MENEDZSMENT ÉS INFORMATIKA Kisvállalati információs rendszerek alkalmazása Az információs technika alkalmazásáról kevés ismeretünk van a kisvállalatok esetében. E hiányt enyhítik az alábbiak, amelyek szerzői két kisvállalati információs rendszer kialakítására vonatkozó modellt ismertetnek. Az egyik Storey 1994-ben, a másik Levy 2001-ben ajánlott modellje. Tárgyszavak: információs rendszerek; kisvállalatok; rendszeralkalmazások; modellek. A LEVY-FÉLE STRATÉGIAI MODELL • A nagyvállalatok inkább alkalmaznak információs rendszereket (a továbbiakban IR) és információs technológiákat (a továbbiakban IT) tervezett stratégiai változásaik előmozdítására, mint a kisvállalatok. Ez utóbbiak inkább költségtakarékossági célokból döntenek az IRalkalmazása mellett. A kisvállalatoknak ajánlott információs rendszerek kialakítása vonatkozóan figyelemre méltó modell született 2001-ben, az ún. Levy-modell. E modell alapja az, hogy a kisvállalatok stratégiai célja vagy a versenyképesség növelése, vagy a vevőközéppontúság növelése. Az 1. ábra négyféle lehetséges kisvállalati stratégiai fejlődési modellt mutat be mátrix-formában. A mátrix négy mezőjéhez négy különböző kisvállalati stratégia tartozik.
csekély stratégiai cél a vevőközéppontúság
nagy
koordinálás
innováció
hatékonyság
együttműködés
költségcsökkentéssel
értéknöveléssel
stratégiai cél a versenyképesség növekedése
1. ábra Kisvállalati stratégiai forgatókönyvek
BME OMIKK ♦ Korszerű vezetés, 2003/2.
3
A „hatékonyság” mezője a kisvállalatok induló helyzetét jelenti, amelyben IR-t csak egyszerű számlázásra, szövegszerkesztésre használnak. Az „egyeztetési” (koordinálási) mezőhöz növekedési stratégia tartozik; ehhez már a fogyasztók nyilvántartását szolgáló adatbázisokat is felhasználják. Mind a hatékonysági, mind az egyeztetési mező stratégiai céljait követő kisvállalatok költségcsökkentésre és hatékony ügyintézésre törekednek, amikor IR-alkalmazás mellett döntenek. Az „együttműködési” stratégia lényege, hogy a kisvállalat összhangra törekszik saját tervezése, vezetése és a fontosabb vevői között, ennek a célnak rendeli alá információs rendszerét. Az „innovációs” stratégiához már aktív IR/IT-alkalmazás tartozik. Az e stratégia jegyében működő kisvállalatoknak a környezet versenykörülményei kihívást jelentenek és a versenyben az IT-alkalmazás hasznos segédeszközük. Pl. növekedési stratégia esetén hasznos eszközül szolgálhat az internet, amely újabb vevők megszerzését biztosíthatja. A Levy-modell a kisvállalatok jó teljesítményét az IR-rendszerek és a cég stratégiája megfelelő illeszkedésének tulajdonítja. Ez azt jelenti, hogy ha egy cég stratégiája változik (ha pl. a cég a „hatékonysági” mezőből az „együttműködési” stratégiához tartozó mezőbe tart), akkor e kisvállalatnál elengedhetetlen az IR-rendszer bővítése, fejlesztése. A STOREY-FÉLE NÖVEKEDÉSI-MODELL • E modell alapja az a feltételezés, hogy a kisvállalatok növekedésének öt fázisa van, és a különböző fázisokhoz különböző IR-ek tartoznak. 1. fázis.: Létezés. E fázisban a kisvállalat tulajdonosa kevés alkalmazottal, világos üzleti elképzeléssel önmaga vezeti vállalatát. 2. fázis. Talpon maradás. Az előzőhöz képest megnövekedett kisvállalat még mindig egyszerű szervezettel működik; vagyonát kevés, de megszokott vevőjének konkrét rendelései teljesítésére és az ahhoz szükséges berendezések beszerzésére fordítja. 3. fázis. Siker. E fázisban a kisvállalatnak már megalapozott vevőköre van; megindul a növekedés útján; tervezési rendszere és megvalósítási módszerei a növekedési stratégiát szolgálják. Beruházásokat eszközöl, ezek körében információs rendszerét is fejleszti. 4. fázis. Gyors növekedés. A kedvező növekedés a nyereséget is fokozza; az eszközállomány tovább bővíthető. A kisvállalat információs rendszere már komplex vezetési feladatokat is kiszolgál. 5. fázis. Érett kor. A kisvállalat e korszakában már elválik a tulajdonosi és a menedzseri funkció. Veszélyként jelentkezik, hogy csökken a vállalat innovációs készsége, a vállalat merevvé válhat. Bármely fázisban tart is a kisvállalat, tervezési rendszerének mindig a következő, a jövőben aktuálissá váló fázisra kell vonatkoznia. 4
BME OMIKK ♦ Korszerű vezetés, 2003/2.
A kisvállalatok sikerforrásai finanszírozáshoz, személyi politikához, szervezeti és üzleti megoldásokhoz kapcsolódnak. Meghatározóak a tulajdonos személyiségjegyei. A sikeres tulajdonos személyiségjegyei: üzleti célirányosság, nagy működési gyakorlat, jó vezetőkészség, stratégiai szemlélet. Mindazonáltal nem minden egyes fázisban szükségszerűek a felsorolt személyiségjegyek; pl. ha a vállalat már a növekedési fázisban van, akkor már nincs jelentősége a tulajdonos működési gyakorlatának, hiszen ekkorra már rendszerint elválik egymástól a vezetési és a tulajdonosi funkció. A KISVÁLLALATI NÖVEKEDÉS TÉNYEZŐI • Több kutató is vizsgálta már a kisvállalatok beruházási gyakorlatát, növekedésének jellegzetességeit. Megállapításaik szerint sok kisvállalat nem is kíván növekedni; többségük nem rendelkezik semmiféle IR-rel, amit elégtelen pénzellátottságuk is indokol. Érdekes, hogy a kisvállalati tulajdonosok kevésbé igénylik a növekedést, mint a vezető beosztású fizetett alkalmazottak. A kisvállalati növekedésben meghatározó a versenyhelyzet. A intenzív versenykörülmények visszaszorítják a növekedési szándékot, márcsak a kisvállalat csekély piaci részaránya miatt is. Korlátozza a kisvállalat növekedését az is, ha a vezetőség túl kicsi, túl elfoglalt, vagy nincs kellő tudása, ill. gyakorlata. A fiatal, a közelmúltban indult vállalatok gyorsabban növekednek; az ágazati hovatartozás is, a földrajzi elhelyezkedés is meghatározza a növekedés lehetőségeit. Ösztönző hatással van a növekedésre, ha a kisvállalat új termékkel vagy ígéretes új technológiával jelenik meg a piacon. Bőséges szakirodalom és sokféle elmélet bizonyítja azt, hogy a kisvállalatok növekedését igen sokféle hatás, tényező befolyásolja. KUTATÁSI MÓDSZEREK ÉS EREDMÉNYEK • Egyes kutatók 1995 és 2000 között Nagy-Britannia középnyugati részén, 43 kisvállalat felmérését, vizsgálatát ejtették meg. A vizsgálatok során a Levy-modellt alkalmazták a vállalatok növekedési stratégiájának megállapítására, és azt vizsgálták, hogy a vállalatok adott stratégiai pozíciójukban milyen IR-t alkalmaznak. Az 1. és 2. táblázat a vizsgált kisvállalatok méreteinek és iparági hovatartozásának megoszlását mutatja be. Az elvégzett esettanulmányok egyenkénti időtartama vállalatonként kb. egy hét volt, a vezetőkkel lefolytatott interjúk időtartama 1–2 óra. Az interjúk során információkat szereztek a kisvállalat múltja, üzleti kapcsolatai, kialakult rendszerei, alkalmazottai, céljai, stratégiái felől, továbbá megismerték azt, hogy a vállalatoknál az információs rendszerek alkalmazásának milyen múltja, jelene és tervezett jövője van. A 2. ábra a már ismertetett mátrixban mutatja be, hogy milyen információs rendszereket alkalmaznak a kisvállalatok – különböző stratégiájukhoz tartozóan. A 3. ábra az utolsó öt évben végbement stratégiai változásokat mutatja be, a mezőkben szereplő számok a kisvállalatok számát jelzik. BME OMIKK ♦ Korszerű vezetés, 2003/2.
5
1. táblázat Az esettanulmányokban vizsgált vállalatok méretei A kisvállalat mérete
A vállalatok száma
0– 9 alkalmazott 10– 99 alkalmazott 100–499 alkalmazott
6 29 7
csekély
2. táblázat A tanulmányban vizsgált vállalatok ágazati megoszlása Ágazat Feldolgozóipar Nagy- és kiskereskedelem Üzleti szolgáltatások Jóléti szolgáltatások és közhivatalok
koordinálás
innováció
szövegszerkesztés, számlázás, vevői adatbázisok
szövegszerkesztés, számlázás, vevői adatbázisok, e-mail, e-kereskedelem számítógép-programok pl. MRP EDI CIM
szövegszerkesztés, számlázás
szövegszerkesztés, számlázás, teljesítménymérés, számítógép-programok pl. MRP EDI
hatékonyság
együttműködés
stratégiai cél a vevőközéppontúság
nagy
A vállalatok száma
költségcsökkentéssel
11 10 12 9
értéknöveléssel
stratégiai cél a versenyképesség növelése
2. ábra Kisvállalati információs rendszer alkalmazások
6
BME OMIKK ♦ Korszerű vezetés, 2003/2.
nagy
nagy vevőközéppontúság
csekély
6
0
37
0
költségcsökkentéssel
vevőközéppontúság
értéknöveléssel
csekély
17
1
18
7
költségcsökkentéssel
értéknöveléssel
a versenyképesség növelése
a versenyképesség növelése
öt évvel ezelőtti stratégiai helyzet
mai stratégiai helyzet
3. ábra Kisvállalati versenyhelyzetek változása öt év alatt Többféle növekedési stratégia ismeretes, a kisvállalatok különböző utakon juthatnak el jelen helyzetükből a kívánt jövőbeni helyzetbe. A növekedés módját többek között meghatározza a stratégiai cél, ill. az is, hogy a kisvállalat milyen ágazatban működik. A vizsgálatok feltárták azt is, hogy sok kisvállalat mindössze egyetlen elmozdulást végez, az alaphatékonysági mezőből az együttműködési mezőbe igyekszik. Ezekre az esetekre az jellemző, hogy a kisvállalati tulajdonos meg kívánja tartani saját kezében az üzletmenet teljes ellenőrzését és meglevő piacain elért pozícióját. Ez lényegében túlélési stratégia; ennek megvalósításához a kisvállalatok csak a legszükségesebb IS-alkalmazást tartják megvalósítandónak. A növekedés volt az elsődleges stratégiai cél 43-ból 17 kisvállalatnál. Ezeknél a vállalatoknál törekedtek IR-alkalmazásra. Ebben gyakran szerepet játszott a tulajdonos ez irányú érdeklődése, ill. ambíciója is, valamint más vállalatok példájának a követése is. Három kisvállalat kimondottan innovációra törekedett. Ezeknél a vállalatoknál a tulajdonos az információs technológiát a változás hatékony eszközének tartotta. A tulajdonos ez irányú érdeklődése egyébként is nagymértékben meghatározza a kisvállalati információs rendszerek alkalmazását. A vizsgálatok megerősítették a szakirodalmi modellek alkalmazhatóságát, a kisvállalati IR- és IT-alkalmazások sokféleségét. (Huszti Vera) Levy, M.; Powell, P.; Yetton, P.: The dynamics of SME information systems. = Small Business Economics, 19.k. 4. sz. 2002. dec. p. 341–354. Hemphill, T. A.: Information technology and innovation policy in the Bush era. = Business Horizons, 45. k. 1. sz. 2000. jan.–febr. p. 29–34.
BME OMIKK ♦ Korszerű vezetés, 2003/2.
7
