Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok Intézményi és vállalati szervezetfejlesztés

2015

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Intézményi és vállalati szervezetfejlesztés

Készítette: Humanitas Socialis Kft.

…..………………. Boncsér Zoltán István ügyvezető igazgató

-2-

Tartalom LEXIKON .................................................................................................................................................................. 7 Előszó ......................................................................................................................................................................... 8 I.Fejezet ...................................................................................................................................................................... 9 Bevezető ..................................................................................................................................................................... 9 Piaci környezet – a vállalat mikro- és makrokörnyezete.......................................................................................... 10 1. A vállalat makrokörnyezete ............................................................................................................................. 10 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre ..................................................................................................... 13 1. A szervezet belső adottságai ............................................................................................................................ 13 A szervezetek kialakítása ......................................................................................................................................... 16 1. A szervezetek jellemzői ................................................................................................................................... 16 2. A szervezetek fontos dimenziói ....................................................................................................................... 16 3. Irányzatok a szervezetek kialakításában .......................................................................................................... 17 4. A szervezeti struktúrák fejlődése ..................................................................................................................... 18 5. A szervezet és a környezet viszonya ................................................................................................................ 18 Tipikus szervezeti formák ........................................................................................................................................ 20 1. A lineáris szervezeti forma ............................................................................................................................... 20 2. A törzsegységi szervezeti forma ...................................................................................................................... 20 3. A funkcionális szervezeti forma ....................................................................................................................... 21 4. A divizionális szervezeti forma ........................................................................................................................ 22 4. A mátrix szervezetek ........................................................................................................................................ 22 II.Fejezet ................................................................................................................................................................... 24 Bevezető ................................................................................................................................................................... 24 Rendszerszemlélet és -gondolkodás ......................................................................................................................... 25 1. Rendszerelmélet ............................................................................................................................................... 25 2. Kemény és puha problémák ............................................................................................................................. 25 Szervezetváltoztatás ................................................................................................................................................. 29 1. Az átalakítás megközelítése ............................................................................................................................. 29 2. A szervezet mint komplex rendszer ................................................................................................................. 30 3. Szervezettervezés ............................................................................................................................................. 30 Szervezetfejlesztés ................................................................................................................................................... 32 1. Szervezettervezés és/vagy szervezetfejlesztés? ............................................................................................... 33 Szervezetalakítás mint tanulási folyamat ................................................................................................................. 36 Szervezetalakítást befolyásoló tényezők .................................................................................................................. 40 III.Fejezet ................................................................................................................................................................. 43 Bevezető ................................................................................................................................................................... 43 -3-

A szervezetfejlesztés kialakulása, elméleti háttere .................................................................................................. 44 1. Definíciók ......................................................................................................................................................... 44 2. A szervezetfejlesztés folyamata ....................................................................................................................... 46 3. A rendszer, részrendszer és a folyamatok diagnosztizálása ............................................................................. 46 Szervezetfejlesztési beavatkozások I. ...................................................................................................................... 48 1. Csoport beavatkozások ..................................................................................................................................... 49 Szervezetfejlesztési beavatkozások II. (Interventions) ........................................................................................... 52 A csoportépítés során alkalmazott technikák, gyakorlatok ...................................................................................... 55 1. Csoportok közötti és kívülálló segítségével történő békéltető beavatkozás .................................................... 56 2. Átfogó beavatkozás (Comprehensive Interventions) ....................................................................................... 56 Egyéb szervezetfejlesztési modellek ........................................................................................................................ 59 1. Holland Pedagógiai Intézet modellje ............................................................................................................... 59 2. Grid modell ...................................................................................................................................................... 59 3. Intervenciós technikák...................................................................................................................................... 61 4. Sievers-féle modell ........................................................................................................................................... 62 IV.Fejezet ................................................................................................................................................................. 63 Bevezető ................................................................................................................................................................... 63 A változás ................................................................................................................................................................. 64 1. Hajtóerők .......................................................................................................................................................... 64 2. Fékezőerők ....................................................................................................................................................... 66 A változás kezelése .................................................................................................................................................. 67 1. A változás három fázisa ................................................................................................................................... 67 2. Első fázis – Fellazítás ....................................................................................................................................... 67 A változás kezelése .................................................................................................................................................. 71 1. Az ellenállás leküzdése .................................................................................................................................... 71 A változás megvalósítása ......................................................................................................................................... 74 1. Második fázis – Változtatás ............................................................................................................................. 74 2. Harmadik fázis – Megszilárdítás ...................................................................................................................... 75 A sikeres változtatás ................................................................................................................................................. 77 1. A változtatás sikerének kritériumai .................................................................................................................. 77 2. A sikeres változtatás feltételei .......................................................................................................................... 77 3. A változtatás szereplői ..................................................................................................................................... 78 4. Változtatási stratégiák ...................................................................................................................................... 79 A sikeres változás vezetési feladatai ........................................................................................................................ 81 1. A sikeres változtatásmenedzsment 10 lépése ................................................................................................... 82 2. Konfliktusmenedzsment ................................................................................................................................... 83 Változási modellek ................................................................................................................................................... 86 -4-

V.Fejezet .................................................................................................................................................................. 89 Bevezető ................................................................................................................................................................... 89 Csoportok a szervezetben ......................................................................................................................................... 90 1. A vezetői feladatok funkcionális megközelítése a csoportmunka tükrében .................................................... 90 2. A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz........................................................................................... 91 3. A kohézió alapja, hatásai .................................................................................................................................. 92 A csoportmunka eredményei .................................................................................................................................... 93 1. A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők .................................................................................................. 93 2. Csoporttípusok ................................................................................................................................................. 94 3. Csoportszerepek ............................................................................................................................................... 94 4. A csoportfeladatok megosztása ........................................................................................................................ 95 5. Szerepkonfliktusok ........................................................................................................................................... 95 A csoportok fejlődése ............................................................................................................................................... 97 1. A csoportmunka szervezése ............................................................................................................................. 97 2. A csoportvezető kiválasztása ........................................................................................................................... 98 3. A csoporttagok kiválasztása, a csoport összetétele .......................................................................................... 98 4. Kulcsszerepek a csoportokban (Belbin) ........................................................................................................... 98 5. Sikertelen csoportok ......................................................................................................................................... 99 6. Győztes csoportok ............................................................................................................................................ 99 Csoportos döntéshozatal......................................................................................................................................... 100 1. Brainstorming típusú eljárások (ötletroham).................................................................................................. 100 2. Kauzális típusú eljárások (okokat kereső módszer) ....................................................................................... 100 3. A megoldáskeresés intenzitását fokozó eljárások .......................................................................................... 101 4. Gondolati képekkel segített csoportmunka módszer ...................................................................................... 101 5. Csoportos alkotótechnikák ............................................................................................................................. 101 A tanulószervezet ................................................................................................................................................... 103 1. Komplexitáskezelés – rendszergondolkodás .................................................................................................. 103 2. Aspiráció – Személyes irányítás .................................................................................................................... 103 3. Aspiráció – Közös jövőkép ............................................................................................................................ 103 4. Párbeszéd – Gondolati minták........................................................................................................................ 104 5. Párbeszéd – Csoportos tanulás ....................................................................................................................... 104 6. A rendszergondolkodás szintjei – a proaktivitás és a reaktivitás ................................................................... 104 Tanulóvállalat és tudásmenedzsment ..................................................................................................................... 107 1. Tudásmenedzsment ........................................................................................................................................ 107 2. Tudásteremtő vállalat ..................................................................................................................................... 107 3. Megkülönböztető képességek, kompetenciák ................................................................................................ 108 4. A tanulás típusai ............................................................................................................................................. 109 -5-

5. A tudásmenedzsment korlátai ........................................................................................................................ 110 Ajánlott irodalom ................................................................................................................................................... 111 Kötelező irodalom .................................................................................................................................................. 111 Önellenőrző feladatok ............................................................................................................................................ 112

-6-

INTÉZMÉNYI ÉS VÁLLÁLÁTI SZÉRVÉZÉTFÉJLÉSZTÉS (munkáltátói és munkáádói óldál szémpóntjából) LEXIKON

csoport Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese. hatáskör Döntési, utasítási jogot és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. koordináció Koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében. munkamegosztás Munkamegosztás alatt a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. szervezetalakítás Olyan átfogó tevékenység, amely – a külső és belső tényezők, szervezeti és emberi adottságok ismeretében – a szervezeti struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltoztatására irányul. szervezetfejlesztés Elsősorban pszichológusok és szociálpszichológusok által képviselt, olyan irányzat, amely abból indul ki, hogy a szervezetben az emberek magatartását döntően a feladathoz és a közösséghez való tartozásuk, szerepelvárásaik, társadalmi normáik és szükségleteik határozzák meg. A szervezetfejlesztés ennek megfelelően az egyéni és csoportos beállítódottságok és magatartásminták céltudatos befolyásolására irányul. Egy tervezett, egész szervezetet érintő, a felső vezetés által támogatott erőfeszítés, a szervezeti hatékonyság és egészség növelése érdekében, tervezett beavatkozás a szervezeti folyamatokba a magatartástudomány eredményeinek felhasználásával. szervezeti kultúra Egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. tanulószervezet Olyan közösséget jelent, ahol az egyének törekednek képességeik folyamatos kiterjesztésére, az új gondolkodásmódok táptalajra találnak és támogatásban részesülnek, a kollektív elképzeléseknek tág teret biztosítanak, és az emberek a közös tanulás képességének elsajátításában is motiváltak. tudásmenedzsment Az a vállalati képesség, amelynek segítségével megismerjük, hasznosítsuk és folyamatosan bővítjük azt a tudást, amellyel az emberek rendelkeznek, amelynek során folyamatosan fejlesszük az ehhez szükséges infrastruktúrát azzal a céllal, hogy folyamatosan új termékekkel és szolgáltatásokkal jelenhessünk meg és új piacokat hódíthassunk meg a tartós versenyképesség érdekében. -7-

Előszó A szervezet az emberi magatartás révén válik élővé, a szervezet és környezet viszonyában tehát a humánszféra meghatározó jelentőségű. A szervezetfejlesztés megvalósítása összetett feladat, és komoly eleme az emberi tényező figyelembevétele, bár ez a hazai menedzsment gyakorlatra még nem mindig jellemző. Ulrich szellemes példáját idézve: a „struktúra” és az „emberi tényezőre építő struktúra” különbségének érzékeltetésére: „A vállalati szervezet két játékhoz hasonlítható: a sakkhoz és a labdarúgáshoz. A sakk struktúrája szabályos és áttekinthető. Valamennyi figurának sajátos szerepe van a játszmában, de mozgási lehetősége korlátozott. Minden tilos, ami nincs előírva. A sakk az ésszerűség, a számítás és a tervezés játéka; érdekes, intelligens játék, de csak a két játékos és nem a sakkfigurák számára. Egészen más a helyzet a labdarúgásban, amelyben nem két, hanem huszonkét játékos vesz részt. Amellett, hogy a játékban minden játékosnak meghatározott szerepe van, mindenkinek át kell tekintenie az egész játékot, mivel a játékosok nemcsak önmagukért, hanem a csapat érdekében játszanak. A védőtől ma már elvárják, hogy kapura is tudjon lőni, a jó csatár pedig hátvédként is megállja a helyét. A futballban minden megengedett, ami nem tilos. A játékban a kezdeti struktúra állandóan változik, de a jó csapat a mindenkori helyzetnek megfelelő struktúrával alkalmazkodik. A rendszer, amely változás közben is működik, önmagát szervezi. Egyébként a csapatot vezetik is, de nem parancsolgatással, hanem az edző és a játékosok közötti tökéletes munkamegosztással.”

-8-

I.

Fejezet

Bevezető Az elmúlt években bekövetkezett társadalmi és gazdasági változások hatására a világ megváltozott. A nyugodt, lassú életet felváltotta a rohanó, mindig változó világ. Ma már ahhoz, hogy egy vállalat versenyben tudjon maradni a saját piacán, netán növelje is a piaci részesedését, fel kell vennie a kesztyűt, és szembe kell néznie a kor kihívásaival. Ez nem egyszerű. Azonban megfelelő hozzáállással, szakértelemmel és kitartással a vállalatok szembe tudnak nézni a kihívásokkal. A fent említett változások indították el azokat a folyamatokat, amelyek a szervezetfejlesztés, szervezeti változások, változásmenedzsment kialakulásához vezettek. Ez a menedzsmentnek egy olyan sajátos területe, amely a vállalatoknál lezajló szervezeti változási szükséglet felismerésével, megtervezésével és megvalósításával foglalkozik. Ez a terület egyre nagyobb teret nyer a mai vállalatok életében is, mert a szervezetek vezetői kénytelenek voltak belátni, hogy a változások ilyen tudatos, irányított megvalósítására – és ezzel együtt megfelelő szakemberekre – van szükség. Az elmúlt években egyre nagyobb teret nyer a szervezeti átalakítás valamilyen módszerrel történő menedzselése, valamint annak sajátos területei. Egyre több koncepció születik arról, hogy hogyan is kell végrehajtani egy sikeres változást, milyen hibákra kell odafigyelni, és milyen lépéseket kell megvalósítani. A következő fejezetekben áttekintjük a vállalatok gazdálkodási feltételeit (külső-belső tényezőket), a szervezetek történelmi fejlődési útját, s a leggyakoribb szervezeti strukturális megoldásokat.

-9-

Piaci környezet – a vállalat mikro- és makrokörnyezete A piac szűkebben értelmezve a vállalat tényleges és potenciális vevőinek köre, tágabban értelmezve magában foglalja valamennyi piaci szereplőt, a köztük fennálló kapcsolatokat, viszonyokat. A vállalat számára elsősorban az iparági piac a mérvadó. A piac folyamatosan változó működési közeg, amelyhez a vállalat alkalmazkodik, és amelyet alakít is egyben. A vállalatok vevőként és eladóként egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. Ha a vállalat biztosítani akarja a működéséhez szükséges berendezéseket, anyagokat, munkaerőt, akkor alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz. Az értékesítési piac követelményeihez való igazodás szintén a vállalat versenyképességének alapvető feltétele. A piaci szereplők a vállalat mikrokörnyezetének főszereplői, akik a vállalat piaci szereplésének feltételeit közvetlenül befolyásolják: a szállítók, a piaci közvetítők (viszonteladók, kereskedelmi ügynökök, fuvarozók, raktározók, pénzügyi szolgáltatók, marketingszolgáltatók), a vevők, a versenytársak. A piaci környezet változékonysága a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának mértékéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. Ezek alapján dinamikus és statikus piaci környezetet különböztetünk meg. Egyszerű és statikus környezetben a szervezet működésével szembeni követelmények áttekinthetők, viszonylag stabil tervek készíthetők, a struktúrák jól szabályozhatók, e feltételek mellett az ún. mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható. Az összetett és dinamikus környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus jellegű szervezet kialakítására van szükség. Előtérbe kerül a beosztottak részvételére építő participatív vezetési stílus, a döntéshozatal decentralizálása, a szervezeti egységek tevékenységének koordinációját biztosító mechanizmusok alkalmazása.

1. A vállalat makrokörnyezete A makrokörnyezeti feltételek a vállalat piacára és az általános üzleti feltételekre gyakorolnak hatást.

1.1. Tudományos-technikai-technológiai környezet Ezen környezet szervezetalakító hatása a ’60-as évektől kezdve került a figyelem előterébe, mert a gazdálkodó szervezetek számára nélkülözhetetlenné vált a fejlődés eredményeivel való lépéstartás, a termékek és szolgáltatások, valamint azok előállítási folyamatának megújítása a legújabb tudományos ismeretek felhasználásával. A tudományos-technikai környezet jellemzői: új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága; a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme; a tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága; a technika komplexitása. A gyors tudományos-technikai fejlődés szükségessé teszi, hogy a vállalat felkészüljön a jövőre, tehát a vezetésben a hosszú távú előretekintés érvényesítendő, a fejlődés irányának és ütemének kiszámíthatatlansága ugyanakkor akadályozza a hosszú távú szemlélet érvényesítését. Megnő az innovativitást lehetővé tevő rugalmas szervezeti formákra és a beosztottak részvételére építő vezetés jelentősége. A technológiai környezet fontos jellemzői a következők: a technológiai fejlődés sebessége, - 10 -

a termékek lecserélődése, a technológia bonyolultsága és szerepe a vállalatok közötti versenyben. A technológia a vállalat termelési tényezőinek olyan eleme, amely gyorsan változik, és a fejlődés adta lehetőségek kihasználása a vállalatok közötti versengés egyik alapvető területe. A technológiai fejlődés következtében gyakoribb lesz az új termékek létrehozása és a régiek lecserélése. Egy új technológia alkalmazása, új termékek gyártása a vállalat számára versenykihívás és nagy beruházási költség is egyben.

1.2. Jogi-politikai környezet A vállalat üzletpolitikai döntéseire befolyást gyakorolnak a jogszabályok. A jogi szabályozás rendszerint érdekeket véd: a fogyasztók, a társadalom, a kormány és a vállalatok érdekeit. A különböző gazdasági szereplők és csoportok érdekei azonban igen gyakran ütköznek, sőt egy és ugyanazon gazdasági szereplő különféle érdekei is egymással ellentmondásba kerülhetnek. A vállalatoknak számolniuk kell a politikai változásokkal is. Az érdekek és hatalmi viszonyok változásával együtt a jogi szabályozás is változhat. Demográfiai környezet A demográfiai feltételek meghatározzák a vállalat potenciális piacának méretét és a kereslet szerkezetét. A vásárlók számának alakulását illetően fontos információkat jelent a népesség növekedésének vagy csökkenésének a tendenciája. A háztartások mint gazdálkodó egységek számának és nagyságának alakulásában szerepet játszanak az olyan változók, mint a házasságkötések, válások, gyerekek stb. száma. Gazdasági környezet Egy országban a gazdasági feltételekről fontos információkat nyújtanak a makrogazdasági mutatók: a hozzáadott érték, a rendelkezésre álló jövedelem, a megtakarítások alakulása, az üzleti kamatláb, a fizetési mérleg helyzete, a foglalkoztatás és a munkanélküliség mutatói, az infláció stb. Befolyásolja a feltételeket a kormányzat gazdaságpolitikája: mi az, amit támogat; hol tervez megszorításokat. A kereslet egésze és szerkezete szempontjából meghatározó a gazdasági konjunktúra: az egyes ágazatok a növekedés, a stagnálás vagy a visszaesés szakaszában vannak-e, és milyenek a gazdasági kilátások. Társadalmi-kulturális környezet A piacon termékeket és szolgáltatásokat kínáló vállalatoknak ismerniük kell a célpiaci vevők társadalmikulturális jellemzőit. Ehhez tudniuk kell alkalmazkodni, valamint befolyást gyakorolni rájuk. A társadalmat egyének és csoportok alkotják. Az egyes közösségekben kialakult világnézet és értékrendszer meghatározza az emberek viszonyát önmagukhoz, másokhoz, természeti és társadalmi környezetükhöz, és meghatározza igényeiket. A kultúra egy társadalom egésze vagy egyes csoportjai által elfogadott norma- és értékrendszer, szokások, hagyományok formájában fejeződik ki. Ennek egyes elemei alapvetőek és tartósak, ezért nehezen vagy lassan változtathatók meg. Más elemei másodlagosak, könnyebben, gyorsabban változnak. Vannak általánosan elfogadott értékek és normák, de emellett vannak egyéniek, személyesek is. A vállalat sikeres piaci működéséhez (a megfelelő terméktulajdonságok kialakításához, a hatásos reklámhoz stb.) nem nélkülözheti az alapos ismeretet és a változások folyamatos követését a társadalom vagy célcsoport kulturális jellemzőit illetően.

- 11 -

Nemzetközi környezet A termelést és a fogyasztást napjainkban már minden országban nemzetközi feltételek, a globalizálódás különböző megnyilvánulási formái és hatásai befolyásolják. A nemzetközi üzlet és a nemzetközi kereskedelem más formái azt eredményezik, hogy az erőforrások, a termékek és a szolgáltatások, a technológia és az információ globális méretű áramlása és felhasználása alakul ki. Egy ország piacán számtalan más országban előállított terméket kínálnak. Az új termékek, az új fogyasztási szokások és életstílusok átterjednek egyik országból a másikba, és a nemzeti kultúrák kölcsönösen hatnak egymásra. A nemzetközi hatások azokat a vállalatokat is érintik, akik nem folytatnak külpiaci tevékenységet, hiszen a nemzeti piacokon jelen vannak a külföldi áruk, befektetők, versenytársak.

- 12 -

A technológia és a stratégia hatása a szervezetre A technológia a szervezeti struktúrák fontos tartalmi meghatározója. Technológia alatt (itt szűkebb értelemben) azokat az eszközöket, technikákat értjük, amelyek a nyersanyag késztermékké alakításában vesznek részt. Vizsgálatok azt mutatták, hogy a technológia és a szervezeti struktúra között összefüggés mutatható ki. A vállalatokat, technológiájuk szerint három csoportra osztották: egyedi, tömeg- és nagysorozat-gyártással foglalkozókra. A sikeres cégek a tömeggyártás területén mechanikus struktúrájúak (bürokratikus elveknek megfelelő), egyedi és sorozatgyártás esetén az organikus (decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek előnyösebbek. A stratégia és a struktúra egymásra való hatását vizsgálva azt mondhatjuk, hogy a stratégia határozza meg a struktúrát, és a struktúra hatása igen gyenge a stratégiára. Az elmúlt évtized általános stratégiaváltásai jellemző strukturális konzekvenciákkal járnak. A termékdiverzifikáció decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig restrukturálódást (esetünkben laposabb szervezet kialakítását) váltottak ki.

1. A szervezet belső adottságai A szervezetek kialakításánál a környezeti feltételekkel való összhang biztosításán túl arra is figyelemmel kell lenni, hogy a létrehozandó szervezet megfeleljen a vállalat belső adottságainak, jellemzőinek. A belső adottságok közül a következők emelhetők ki:

1.1 A szervezet mérete, nagysága A méretre vonatkozó ismérvek: a foglalkoztatottak létszáma, a lekötött eszközök értéke, a forgalom értéke stb. A méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékű specializációt alkalmaznak, egy-egy szervezeti egység, illetve dolgozó a vállalat feladatainak egyre kisebb részével foglalkozik. A specializáció lehetővé teszi, hogy magas szintű, speciális szakismeretek és kellő rutin alapján végezzék a vállalatnál az egyes munkafeladatokat. Az elmélyült specializáció viszont azzal a következménnyel jár, hogy a szervezet egy-egy tagja a rendszer összfeladatainak csak a töredéke felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy szervezetekben ezért fokozottan jelentkezik az összehangolás, az integráció követelménye.

1.2 A profil, a tevékenységi kör A profil, a tevékenységi kör fogalmán azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával és/vagy szolgáltatások nyújtásával foglalkozik, továbbá milyen a végzett feladatok belső struktúrája. A tevékenységi kört a következő ismérvekkel jellemezhetjük: termelő és/vagy szolgáltató tevékenység; a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása; a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre); a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése); a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa; a tevékenységi kör változékonysága. A szervezet által végzett tevékenységek köre döntően befolyásolja az ellátandó funkciókat, az azokat realizáló folyamatokat és a szükséges szervezeti egységeket. A profil szerint változik az alaptevékenység tartalma és annak célszerű szervezési módja. Az újonnan jelentkező feladatok vagy a tartós működést ellátó egységekhez csoportosíthatóak, vagy pedig ellátásukra külön, ideiglenes rendeltetésű szervezeti egységet hozhatunk létre. Új típusú feladatokra gyakran alkalmaznak teameket és projektszervezeteket. - 13 -

1.3 A technológia A technológia két fajtáját különböztetik meg a szervezet felépítése szempontjából: az alapfolyamati technológiát és az információtechnológiát. A technológia struktúrára gyakorolt hatása: az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek (mélységi tagoltság) és a legfelső vezető alá tartozó beosztottak száma (szélességi tagoltság). Az egyedi gyártástól a nagysorozat-gyártásig növekszik az írásbeli szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma. A nagysorozat-gyártástól a tömeggyártás felé haladva csökken mind az írásbeli szabályozottság mértéke, mind pedig az egy művezető alá tartozó beosztottak száma. Az információtechnológia bevezetése a szervezeti változások igényét eredményezheti, s minél fejlettebb és szélesebb körű az alkalmazás, annál inkább megfigyelhető ilyen hatás.

1.4 Az eredet A vállalat felépítését befolyásoló tényezőnek tekinthető a vállalat eredete, múltja. Ennek jellemzői: a vállalat létrejöttének körülményei; a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége; a szervezet kora; a történelmi jelentőségű változások, lényegesebb események (pl. tulajdonforma változása, a technológia fejlődése, a termékek és szolgáltatások választékának módosulása).

1.5 Telepítési helyzet A szervezeti struktúra kialakítására vonatkozó döntések meghozatalakor indokolt figyelembe venni a telepítési helyzet sajátosságait: telephelyek száma; a telephelyek földrajzi elhelyezkedése; a nemzeti és régióbeli különbségek; a város és a falu, ill. a főváros és vidék közötti különbségek; a szállítási hálózathoz való hozzáférés, az infrastrukturális ellátottság. A földrajzi széttagoltság a vállalatok vezetésében a decentralizált döntéshozatal alkalmazását sürgeti, hiszen minél szétszórtabban találhatóak egy szervezet működési helyei, annál nehezebb központilag figyelemmel kísérni az események alakulását.

1.6 A szervezeti kultúra Schein szerint a szervezeti kultúra egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül.

1.7 A szervezeti kultúra, a kultúra összetevői A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú jelenség, hiszen tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai pedig szocializáció révén sajátítják el. Létrejöttében és változásaiban számos tényező játszik közre. Ezek vizsgálata segít a szervezeti kultúra megértésében.

- 14 -

1. ábra Az ábra egyes négyzeteinek jelentése: Az alapítók döntése A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvető fontosságú a szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. Az ő munkájuk az alkalmazottak kiválasztásában, a cég tevékenységi területének, piacának kialakításában és nem utolsósorban utódaik kijelölésében messze ható következményekkel jár. Misszió és elvek A szervezet vezetői megfogalmazzák a missziót, a fő célokat, amelyek általában olyan elveket is tartalmaznak, mint a környezethez való viszonyt (pl. vevőcentrikusságot). Ezek nyomán alakul ki a szervezet saját azonosságtudata. Társadalmi struktúra A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók minőségét. A társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében alakul ki. A kultúra magatartási alapjai ebben gyökereznek. Normák és értékek A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet tagjainak magatartására vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig a tevékenységek és az eredmények preferenciáját fogalmazza meg. Történelem, szimbólumok Történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzőek az adott szervezetre. A rituálék, ceremóniák a vállalat jellemző kulturális értékei közé tartoznak. Ezek a tényezők alakítják a normákat és értékeket. Intézményesített működés A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció jellemzik az intézményesített működés legfontosabb elemeit. A működési mód nagy hatással van az alkalmazottak attitűdjére, magatartására.

- 15 -

A szervezetek kialakítása 1. A szervezetek jellemzői Az egyes szervezeti formák jellemzéséhez az alábbiakra kell kitérni:

1.1 Munkamegosztás A munkamegosztás a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás alatt a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. A munkamegosztás alapvetően három elv szerint szerveződik: feladatok, termékek vagy területek szerint. Ha ezek közül egyidejűleg egyet alkalmaznak, a szervezet egydimenziós; ha egyidejűleg többet alkalmaznak, a szervezet többdimenziós.

1.2 Hatáskörmegosztás A hatáskör döntési, utasítási jogot és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. A hatáskörmegosztás egységek és személyek kompetenciájának meghatározását jelenti. Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha az alárendelt szervezeti egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást. A többvonalas szervezetek esetében az alárendelt egységek több felsőbb szervezeti egységtől is kaphatnak utasítást.

1.3 Koordinációs eszközök A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében. A koordináció megoldható: technokratikus, strukturális és személyorientált eszközökkel, ill. eljárásokkal. A technokratikus koordinációs eszközök pl. a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített programok. Strukturális eszközöknek tekinthetőek a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások, mint pl. a szolgálati útnak megfelelő jelentések vagy utasítások, a projekt-teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége. Személyorientált koordinációs eszközök az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.

2. A szervezetek fontos dimenziói A szervezet szerkezetének, egyes elemeinek összekapcsolására több lehetőség van. A lehetőségek közötti választást bizonyos elvekre építik. Ezek megjelenési formája a szervezet fontos dimenziója.

2.1 Centralizáció – decentralizáció A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntések a szervezet melyik szintjén jelennek meg. A decentralizáció – vagyis a hatáskörök leadása – előnyös a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás - 16 -

elkötelezettség szempontjából, ugyanakkor fokozza a „rövidlátás” veszélyét, együttműködési nehézségeket és belső konfliktusokat okozhat.

2.2 A hierarchia nagysága A hierarchia nagysága variálható, lapos vagy soklépcsős szervezeteket hozhatunk létre (lásd 2. ábra). A lapos szervezetek könnyebben decentralizálhatók, hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak

2. ábra Hierarchikus és lapos szervezeti felépítés

Az utasítások egységessége Az utasítások egységessége azt jelenti, hogy mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet. Ez a legtöbb szervezetben érvényesül, mert nagyon hatékony megoldás. A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) haladva minden egységet elérjenek.

3. Irányzatok a szervezetek kialakításában Klasszikus irányzat A klasszikus irányzat a Max Weber-féle „bürokratikus” szervezet elveire építve alakította a struktúrát. Ennek hét lényeges összetevője van: racionális szabályok és folyamatok; szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyok; egyértelmű munkamegosztás a maximális specializációra építve, tárgyilagos, érzelmektől független működési mód; a szakmai hozzáértés a felvétel és előléptetés alapja, valamint az írásbeliség megkövetelése. Magatartástudományi irányzat A technológiai fejlődés, a növekvő innováció és képzettség kreatívabb szervezeteket igényelt. A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében. Likert osztályozási rendszere pl. 6 fejlődési szintet különített el (0, 1, 2, 3, 4, 4T). Az egyes fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzőket rendelt. Szociotechnikai rendszerek irányzata Ez az irányzat a technológia és a társadalmi szerkezet egymásra hatását vizsgálta. A technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások (munkacsoportok szétválasztása, szaktudások, képességek leértékelődése, frusztráció) veszélyeztetik az új technológiából származó előnyök érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a technológia és a szociális rendszerek együttes kezelését lehetővé tevő szociotechnikai szervezetek - 17 -

létrehozását szorgalmazták. (A munkakörök átalakítása kérdéskörében különösen sok hasznos elvet és módszert fogalmazott meg.) Kontingenciaelméleti irányzat A kontingenciaelméleti irányzat olyan szervezeti formák kialakítására törekszik, amelyek a környezet kritikus elemeinek való megfelelést leginkább elősegítik. Azaz azt vizsgálja, hogy milyen körülmények között, milyen struktúrák felelnek meg leginkább. Vizsgálatának fő területei funkcionális, a termék-divizionális, a hibrid (funkcionális és termékközpontú) és a mátrix szervezetek.

4. A szervezeti struktúrák fejlődése A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek. A tevékenységek változásának tendenciái: a bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizáció és a gazdaságossági követelmény strukturális változásokhoz vezet. A tevékenységek bonyolultabbá válásával bonyolult kombinációk jönnek létre. A vállalatokon belüli kombinációk hibrid struktúrák kialakulásához vezetnek. A verseny élesedése a teljesítmény drámai emelését követelheti meg. A reengineering folyamán a szervezeti struktúrákban a korábbi struktúrákhoz képest jelentős változások történnek, nagy a funkcionális tagolás, helyébe vagy mellé tevékenységközpontú tagolás lép, projekt-teamek, rendszergazdák kerülnek kinevezésre. A korábban magas hierarchikus rendszerek laposodnak, egyes vezetési szintek eltűnnek, mások sokkal komplexebbekké válnak. A globalizáció vállalati szövetségek létrejöttéhez vezethet. A vállalati szövetségek lehetnek egészen szorosak, pl. tulajdonosi és igazgatási jogok megszerzése más cégeknél, vagy laza, amely csak bizonyos közös tevékenységekre vonatkozó szerződésen alapul. Így az ezeknek megfelelő struktúrák is igen változatosak. A gazdasági hatékonyság növelése olyan megoldásokhoz is vezet, amelyben a vállalatok az eddig saját körben nem túl gazdaságosan végzett tevékenységet önálló vállalkozóknak adják ki, azt remélve, hogy azok motiváltságuknál fogva azt hatékonyabban oldják meg (outsourcing). Ez a későbbi működés során az ún. „virtuális vállalati” struktúrához vezet.

5. A szervezet és a környezet viszonya A vállalat egy adott környezetben létezik, amely különböző összetevőkkel írható le. Ahogyan az előző fejezetekben már tárgyaltuk, a tágabb környezet elemei (pl. jogi szabályozás, kormányzat, a technológiai fejlődés) és a szűkebb környezet elemei (pl. a vevők és a szállítók) egyaránt hatással vannak a szervezetre. A környezeti jellemzők közül Thompson és Duncan a következőket emelte ki, mint a legfontosabb környezeti dimenziókat, melyeket a későbbiekben a struktúrák működése kapcsán még használunk majd: Egyszerűség - komplexitás Az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz, így viszonylag kevéssé változtatja a szervezetet, a komplex környezet sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá. Statikus - dinamikus A statikus környezetben kevés, a dinamikus környezetben gyakori változások várhatók, ezért az előbbi kiszámíthatóbb, mint az utóbbi. Bizonytalanság A környezeti bizonytalanság abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a környezeti tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos tényezőkről és arról sem, hogy mi lesz a rossz döntés következménye. A vizsgálatok azt mutatták, hogy a komplex és dinamikus környezetek bizonytalansági foka is nagy, az egyszerű-statikus környezet alacsony bizonytalansággal társul. A szervezetek reagálnak a környezet hatásaira. Azok a szervezetek képesek fennmaradni, amelyek kialakítják a környezeti hatásoknak legmegfelelőbb struktúrát, célrendszert, emberi erőforrásokat, termékeket és technológiákat. - 18 -

A szervezetek alakítólag hathatnak a környezetre két stratégia révén: Az egyik lényege az előnyös kapcsolatok ápolása a környezet meghatározó elemeivel. Ilyen például a vállalati szövetségek létrehozása a vertikális integráció céljából, amely az erőforrás- függőségeket szünteti meg. Másik lehetséges út, olyan emberek felvétele, tanácsadóként való alkalmazása, akik a kritikus környezettel való kapcsolatok ápolásában segíthetnek. További lehetséges stratégia saját cselekedeteink révén irányító hatást gyakorolni a környezetre. Ilyen például a termékszerkezet, a vállalati forma átalakítása, így bizonyos környezeti hatások, pl. törvények, versenytársak hatása kiküszöbölhető. Lehetséges megoldás az is, hogy hasonló szervezetekkel szövetkezzünk, hogy együtt erősebben lobbizhassunk a közös érdekekért. Végül megfelelő PR-munkával, a vállalatról alkotott pozitív kép kialakításával is befolyásolhatjuk a környezet szervezettel szembeni magatartását. A vállalatok szervezeti struktúrája a vállalaton belüli formális szervezeti egységeket foglalja magában, amely jellemezhető az egységek elrendezésével, a hierarchián belüli helyzetükkel, kapcsolataikkal, függőségük, illetve relatív önállóságuk és felelősségük tartalmával, valamint mértékével. A szervezeti egységek nagysága, kialakításuk szempontjai, elrendezésük meghatározzák a vállalati szervezeti struktúra szélességi és mélységi tagozódását, valamint az utóbbival összefüggésben a vezetési, döntési szintek számát és részben a különféle szintű vezetők döntési kompetenciáját is. Mindezek alapján a szervezeti struktúra jelentősen befolyásolja a vállalat működését. Ha a szervezet, illetve a menedzsment célja, vagy alkalmazott módszerei bármilyen okból változtak, akkor ez általában kihatással volt a szervezet struktúrájára is. Új célok és módszerek kialakulását nemcsak alapvető társadalmi változások idéztek elő, hanem a tudomány és technika új vívmányai is. A sikeres menedzserek jó eredményeiket gyakran éppen annak köszönhették, hogy a változó környezetbe való illeszkedés érdekében hasznosítani tudtak olyan tudományos- technikai újdonságokat, amelyek a szervezeti struktúra módosítását is igényelték. Más esetekben vállalati kudarcok éppen arra vezethetők vissza, hogy a vállalati menedzsment nem ismerte fel a struktúra változtatásának szükségességét, vagy olyan módosításokat hajtott végre, amely nem biztosította a környezeti körülmények, a saját szervezet, főleg az emberi erőforrások sajátosságainak és a realizálható tudományos-technikai vívmányok alkalmazásának összehangolását.

- 19 -

Tipikus szervezeti formák Az alábbiakban röviden, a teljesség igénye nélkül mutatjuk be a legjellemzőbb szervezeti struktúrákat, hiszen a változatok száma igen nagy

1. A lineáris szervezeti forma Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol egyvonalas irányítás valósul meg, azaz egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk továbbításának csatornája (lásd 3. ábra). Egyszerű, jól áttekinthető forma. Egyszerű és homogén feladatok esetén sikerrel alkalmazható. Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az információ torzulásának veszélye.

3. ábra Lineáris szervezeti forma Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén vagy olyan környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer. A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő feladatok szerint vagy a menedzser határozza meg. A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas szervezet (minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, és ennek tartozik beszámolási kötelezettséggel). A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál. Előnye: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű, jól áttekinthető struktúra, viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható. Hátránya: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységgel reagál, így nem rugalmas; a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalanná és lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye.

2. A törzsegységi szervezeti forma A törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre, nevezetesen a vezetők túlterheltségének elkerülésére. Amint azt a következő oldalon lévő 4. ábra mutatja, a törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző szakterületek képviselőit foglalja magában. Feladata, hogy információkat szerezzen a szervezetről, a vezetőnek tanácsot adjon. Utasítási joga nincs, ez itt is csak a szolgálati út mentén történik. Nagyobb szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így egy párhuzamos törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is.

- 20 -

4. ábra A törzsegységi szervezeti forma

3. A funkcionális szervezeti forma A funkcionális szervezetekben a szakterületek (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv (lásd 5. ábra).

5. ábra Funkcionális szervezeti struktúra Az egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben jelennek meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem szükséges. Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordináció problémáját veti fel. A funkcionális szervezetekben ezt sok esetben bürokratikus szabályozással oldják meg. Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai, technológiai változások. A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik; munkaköri leírások vannak; jellemző a szabályozottság. A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak; a szabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejűleg többen is irányíthatnak). A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton; a horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített; szabályzatok, formalizált előírások vannak, technokratikus; eszközei: tervek, költségvetések segítségével oldja meg a koordinálást. Előnyei: a specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi az egységköltségek csökkenése mellett; a szabályozottság egyértelmű, azonos színvonalú feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását teszi lehetővé. Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt, így a szükséges válaszok csak lassan születnek meg, veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét; növekvő diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok nehezen tekinthetőek át, felesleges tartalékok keletkeznek; a kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben elmarad.

- 21 -

4. A divizionális szervezeti forma A divizionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei nagy önállósággal rendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divíziók kezében van (lásd 6. ábra).

6. ábra Divizionális szervezeti struktúra Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. A divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv. A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében, költségközpontokként, nyereségközpontként és investment (beruházási) központként is működhetnek. A divizionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a központ kezében vannak, az operatív pedig a divíziókéban, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. A divíziók a vállalat elsőszintű vezetője irányítása alá tartoznak, irányításukban a kivételek alapján történő kezelési elv valósul meg. Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki. A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek, vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül; a stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében. A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak. A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző; technokratikus eszközök: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál. Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére egyértelmű célok határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető; erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció; teljesítményre ösztönző motivációs rendszer alakítható ki. Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz; a divíziók önállósága érzéketlenné, önzővé teszi a különálló divíziókat.

4. A mátrix szervezetek A mátrix szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt, azonos vezetési munka jelenik meg. Míg a funkcionális szervezet ebben a funkció, a divizionális szervezetekben pl. a termék, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg. A szervezetben tehát többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket igényel, ezért a konfliktuskezelés hatásos módszerét igényli. A konfliktusok természetes velejárója a mátrix szervezetnek, ezek kifejezetten pozitív szerepet játszhatnak a problémák megoldásában. - 22 -

7. ábra Mátrix szervezet A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek jellemző struktúrájában a funkcionális irányítás, a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a változó projektek miatt dinamikusan változik. Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül. A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem teljes, az egyeztetések, a konfliktuskezelés elvárt. A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű. A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján biztosított; a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak. Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető; kevert struktúrák alakíthatóak ki; a konfliktuskezelés egyben tanulási folyamat. Hátrányai: a konfliktushelyzet állandó jelenléte; a vezetők rivalizálása; a döntések és a felelősségvállalás elhárítása.

- 23 -

II.

Fejezet

Bevezető Az elmúlt évtizedek során a szervezetek életében és értékrendszerében jelentős változások következtek be. A folyamatos változási kényszer számos új vagy újszerű szervezeti megoldást hozott létre a vállalati gyakorlatban. Elég csak az elmúlt években megjelent új fogalmakra gondolnunk: például tanuló szervezet, reengineering, decentralizáció, regionalizáció, profitcenter, holding vagy virtuális szervezet. Mindezeket az új megoldásokat elsősorban a rugalmasság, a gyors válaszreakció iránti törekvés hívta életre. Ezt szolgálja a csoportos munkavégzés is, amelynek különböző formáit egyre gyakrabban alkalmazzák a szervezetek. Az elmúlt években világossá vált, hogy a mostani, gyorsan változó piacokon a siker kulcsa az adaptálható szervezeti struktúrákban rejlik. Ekkor lehetővé válik a „foltozás”, amelynek segítségével a vállalatok képesek arra, hogy az éppen aktuális kihívásokhoz igazítsák szervezetüket: lehet, hogy egyes üzletrészeket újakkal kell kiegészíteni, másokat le kell „fogyasztani”, át kell helyezni, vagy meg kell szüntetni. Hasonló szervezeti struktúrát építettek ki a BP (British Petroleum) vezetői is, ahol a szervezeti bürokráciát 90 üzleti egységre szabdalták fel a gyorsabb és hatékonyabb tevékenység érdekében. Ahhoz, hogy ezek a változások, szervezeti megoldások reálissá és sikeressé váljanak, egyrészt elengedhetetlen a rendszerszemlélet érvényesülése, másrészt ismerni kell azokat a lehetséges szervezeti formákat, melyeket az előző fejezetben bemutattunk. Ezt követi annak meghatározása, hogy a szervezeti beavatkozás milyen szinten valósuljon meg, struktúrát kell módosítani, szervezetet kell átalakítani, vagy szervezetfejlesztési beavatkozásra van szükség. Hogy valójában mi is a különbség ezen fogalmak és gondolkodásmód között, erről esik szó a következő fejezetekben.

- 24 -

Rendszerszemlélet és -gondolkodás 1. Rendszerelmélet A rendszer fogalmát sokan sokféleképpen definiálják a szakirodalomban, melyeket részletesen ismertetni és elemezni nem célja ennek a jegyzetnek. A megfogalmazások tartalmaznak azonos megközelítésmódot és különböző kategóriákat is, de mindenesetre néhány olyan alapkategóriában egyetértenek, mely szerint a rendszernek vannak: elemei, ezek között valamiféle hatás működik, határa és környezete. A témához szorosan kapcsolódó rendszerfogalom értelmezése esetünkben a következőképpen hangzik: Egy rendszer a komponensek (elemek, alkotók) olyan együttese, amelyek szervezett módon kapcsolódnak egymáshoz. A komponensekre hatást gyakorol az, hogy a rendszerben vannak, és a rendszer viselkedése megváltozik, ha elhagyják a rendszert. A komponenseknek ez a szervezett együttese csinál valamit. A komponenseknek ezt az együttesét úgy határozták meg, hogy az különös érdeklődésre tart számot. Az, hogy rendszereket és alrendszereket határozunk meg, azt vonja maga után, hogy egyes dolgok a rendszer részét képezik, mások pedig nem. A rendszer határának meghatározása hasznos annak megvilágítására, hogy milyen komponensek tartoznak a rendszerbe. Az, hogy éppen minek kell a rendszerben lennie, attól függ, hogy melyik rendszert vesszük szemügyre. A rendszerfogalmak áttekintése hozzásegít bennünket ahhoz, hogy értelmezni tudjuk saját és mások környezetét is, rendszerként értékeljük azt a szervezetet (szűkebb és tágabb értelemben is), amelyben élünk, dolgozunk, tevékenykedünk, s amely állandó változásban van a környezetéhez való alkalmazkodása következtében. A változások, legyenek bármilyen kicsi vagy nagy léptékűek, komplex problémák megjelenését hozzák magukkal. Napi szokásos tevékenységeink során gyakran találkozunk belátható időn belül tisztázandó kisebb problémákkal, amelyeket „nehézségeknek” nevezünk. A „probléma” kifejezés használata rávilágít a felmerülő változtatási helyzetek típusára. Jó néhány probléma világos, közismert technikákkal kezelhető a megoldás biztos reményében. Más problématípusok ebben az értelemben nem igazán megoldhatók, és más megközelítést igényelnek.

2. Kemény és puha problémák Nagyon könnyű lenne úgy definiálni a problématípust, hogy a kvantifikálható, avagy „kemény” problémák azok, amelyeknek egy megoldásuk van, s bonyolultabb, avagy „puha” problémák pedig azok, amelyeknek nem csak egy megoldásuk van. A menedzsment irodalom általános fogalomhasználatához képest azonban ez rendkívül félrevezető lenne. A különbség jobban érthető az alábbi ábrák segítségével, ahol a 8. ábra egy „kemény” problémát jelent abból a szempontból, hogy itt az optimális átvezető módszert keressük a jelenlegiből az egyértelműen kijelölt jövőbeli állapotba, míg a 9. ábra egy „puha” problémát jelöl, ahol a kívánatos jövő állapotot még meg kell határozni. A valóságos helyzetekben a kettő közötti különbség nem mindig kristálytiszta, de általában a megfoghatatlanabb változási problémák a skála „puha” végén helyezkednek el.

- 25 -

8. ábra Hogyan tudjuk a szervezet kívánatosabb állapotát elérni?

9. ábra Mi a leginkább kívánatos állapot? A problémák az alábbi szempontok szerint csoportosíthatók: „Kemény” problémák: van egyértelmű megoldása, csak egyetlen megoldás van, egyértelmű, hogy mi a probléma, tudjuk, hogy mi szükséges a megoldáshoz, egyértelmű módszerekkel megoldható, strukturált, tiszta, világos. „Puha” problémák: nincs egyértelmű megoldása, többféle megoldás is létezik, - 26 -

nem egyértelmű, hogy mi a probléma, nem tudjuk, hogy mi szükséges a megoldáshoz, nincs magától értetődő módszer, strukturálatlan, zavaros. Nagyon fontos, hogy ne feledjük, a „nehézség” és a „zavar” nagyon tág fogalmak, és különbségtétel nem adható meg egyértelműen. Sokkal inkább egy skála két végpontját jelentik, s a különböző problémák köztük helyezednek el valahol. A jellegzetes eltérés a mérték és a hozzá kapcsolódó bizonytalanság terén van. Mivel a probléma egyetlen jellemzője alapján nem dönthetjük el, hogy az inkább „zavar” vagy „nehézség”, ez azt mutatja, hogy bizonyos szempontból behatárolhatatlan problémával állunk szemben. A gyakorlatban a két problématípus elhatárolását az nehezíti, hogy kezdetben nem vagyunk képesek vagy nem akarjuk felismerni azokat a módszereket, amelyekkel a kellemetlen aspektusokat önálló ügyként kezelhetjük, és ugyanúgy nem érzékeljük az aktuális problémának távolabbi területekhez elvezető elágazásait.

10. ábra A behatárolható probléma jellemzői

Érdekes kérdés az, vajon a „zavarok” nagyobb valószínűséggel fordulnak-e elő bizonyos típusú szervezetekben, mint más típusúakban, és az is, hogy van-e olyan szervezeti struktúra, amely könnyebbé teszi ezek megoldását.

- 27 -

11. ábra A nem behatárolható, avagy zavaros probléma jellemzői

- 28 -

Szervezetváltoztatás 1. Az átalakítás megközelítése A szervezet, a szervezet átalakítása, a szervezetfejlesztés közhasználatú, igen gyakran alkalmazott kifejezések, jelentésükre számtalan, különböző értelmezés, definíció létezik. Ennek az is a magyarázata, hogy a gyorsan változó, dinamikus világunkban a szervezetek is állandó fejlődésben, változásban vannak, újjáalakulnak, s az ezt segítő tudományterületek sem maradhatnak becsontosodva. A vállalati szervezeti formák, szervezeti struktúrák fejlődése folyamán egyre inkább bebizonyosodik, hogy az ad hoc típusú, spontán módon létrejött szervezeti megoldások hosszú távon általában nem eredményesek. A szervezeti struktúrákat tudatosan kell formálni, „karbantartani”; s ezzel párhuzamosan a szervezetben dolgozó emberek képességeit, magatartását is a kisebb-nagyobb mértékben változó külső és belső feltételekhez kell igazítani. A szervezetalakítás ennek megfelelően olyan átfogó tevékenység, amely – a külső és belső tényezők, szervezeti és emberi adottságok ismeretében – a szervezeti struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltoztatására irányul. E definíció kétségkívül nem hat az újdonság erejével, hiszen jó néhány kutató, gyakorló szakember foglalkozik Magyarországon is hasonló szellemben a szervezetek alakításával; a szervezeti struktúrák és magatartási formák megváltoztatásával. Bizonyos értelemben magyar sajátosságnak tekinthető azonban, hogy az említett tevékenységekre általában a szervezetfejlesztés elnevezés honosodott meg. Ezzel a kategóriával találkozhatunk nagyon gyakran a különböző központi állásfoglalásokban, a gazdaságirányító szervek ajánlásaiban is. A szervezetfejlesztéssel foglalkozó hazai szakemberek munkáit tanulmányozva érdemes azonban felfigyelni bizonyos megközelítésbeli különbségekre. Hazai szervezetfejlesztőink egy része elsősorban a szervezeti struktúra formális jegyeit tekinti a szervezetfejlesztés „tárgyának”; mások inkább az emberi, magatartási és emocionális aspektusokra helyezik a hangsúlyt a szervezetfejlesztés során. E „megkülönböztetést” azonban csak nagyon óvatosan szabad megfogalmazni. Főként azért, mert a szervezetfejlesztés eltérő értelmezése általában nem egyfajta tudatos felfogásbeli különbséget jelez, sokkal inkább szakmai, szakismereti adottságokra vezethető vissza. Ezen elsősorban azt kell érteni, hogy a szervezők, a vállalati és az üzemgazdaságtannal foglalkozó szakemberek, valamint a magatartástudomány, a döntéselmélet és a szociálpszichológia (pszichológia) művelői különbözőképpen, eltérő szemszögből ítélik meg a szervezetalakítási feladatokat. Az angolszász és német nyelvterületeken ez jól megnyilvánul abban, hogy a szervezeti struktúra formális jellemzőinek a szabályozása során elsősorban az ún. szervezettervezés fogalom vált elfogadottá, míg a szervezetfejlesztés kifejezést alapvetően a szervezeti tagok (vezetők és beosztottak) magatartásának, viselkedésének és motivációinak a befolyásolása, megváltoztatása kapcsán használják A szervezetek alakítása ugyanis tipikusan olyan probléma, amelynek megoldása során csak a szervezet formális jellemzőinek az újraszabályozása, illetve csak a szervezeti tagok gondolkodásának a megváltoztatása nem hozhatja meg a várt eredményt. Ebből az is következik, hogy a szervezetalakítás nem más, mint a struktúra formális jellemzőinek megváltoztatására irányuló szervezettervezés és a – magatartástudományi, ill. szociálpszichológiai orientáltságú – szervezeti tagok viselkedését, érzelmeit, gondolkodásmódját befolyásoló szervezetfejlesztés együttese. Másképpen kifejezve: a szervezetalakítás tekinthető olyan átfogó tevékenységnek, amelynek része mind a szervezettervezés, mind a szervezetfejlesztés. Azaz: a szervezetalakítástól csak úgy várhatunk el jó eredményeket, ha a szervezettervezési és - 29 -

a szervezetfejlesztési tevékenységeket mint egymást kiegészítőket kezeljük, s ezek racionális és célszerű kombinációjának megteremtésére törekszünk.

2. A szervezet mint komplex rendszer A szervezetek rendszerközpontú felfogása az, amely komplex elemzések alapján lehetővé teszi helyes megismerésüket. E felfogás szerint a szervezetek gazdagon strukturált komplexumok, amelyek összefüggő és egymásra kölcsönösen ható alrendszerekből állnak. Bármelyik alrendszerben bekövetkező változás hatást gyakorol a többire is, és változásokat indít el azokban. A vizsgált rendszernek a megértéséhez, problémáinak feltárásához és az ezek megoldásához vezető utak kereséséhez célszerű megismerni a komplex rendszer összetevőit.

12. ábra A szervezet mint komplex rendszer Az ábra jelöléseinek magyarázata: A személyi alrendszer – tartalmazza a beállítódásokat, értékítéleteket, szükségleteket, egyéni magatartásmódokat stb. A szociális alrendszer – a kommunikációs és vezetési stílus, csoportviselkedés, üzemi klíma stb. fogalmakat takarja. A technikai alrendszer – alá soroljuk a termelési technológiákat, üzemeszközöket, épületeket stb. A strukturális alrendszer – a feladatelosztás és összekapcsolás, információáramlás, hatáskörmegosztás stb. témaköröket foglalja magában. A teljes rendszerszervezet állandó kétirányú kapcsolatban áll a környezeti rendszerrel. Ennek változásai külső hatásként jelennek meg, és a szervezet alrendszereiben is változásokat indítanak el. A környezeti rendszer – verseny, más szervezet mintakép hatása, környezetvédelem, energiaválság, a munka minősége iránti követelmények, megváltozott igénybevételi szintek, törvényes előírások stb. tényezőkön keresztül fejti ki hatását. A környezeti kihívásokra a szervezet csak akkor képes helyesen reagálni, ha szinte totálisan, minden alrendszerrel együtt képes időben, gyorsan és helyesen válaszolni, azaz magas színvonalú stratégiai gondolkodással, rendszerszemléletű közelítéssel keresi a megoldásokat.

3. Szervezettervezés A szervezettervezés tárgya elsősorban a szervezeti struktúrák megalapozott gondolati előkészítése, megvalósítása és racionális koncipiálása szervezeti tevékenység- és magatartásszabályokkal. A szervezettervezés ebben az értelemben egy instrumentális szervezetfogalomhoz kapcsolódik, amelynek a lényege, hogy a szervezet, illetve a szervezeti struktúra a vállalatvezetés eszköze az általános vállalati célok elérése érdekében. A szervezettervezés fő célja abban áll, hogy a vállalati környezethez és adottságokhoz alkalmazkodó – műszaki, ökonómiai és társadalmi szempontok alapján egyaránt – hatékony szervezeti struktúrát alkosson, amely egyrészt stabilitással, másrészt a szükséges alkalmazkodási képességgel rendelkezik. E kettős követelmény különösen a - 30 -

dinamikusan változó környezeti feltételek mellett jelent igen nagy feladatot a szervezettervezők számara. Dinamikus környezetben ugyanis csak akkor lehet eredményes egy szervezet, ha állandóan megújul, változik (illetve magában hordozza ennek lehetőségét); a vállalati vezetés azonban eredménymegtartásra törekszik, ami miatt belép egy – az eredményes szervezetet – stabilizáló mechanizmus, s ez utóbbi akaratlanul is gátat jelent az állandó változási kényszernek. Ezt a paradoxont – kis túlzással – a szervezettervezés alapdilemmájának is nevezhetnénk: miként lehet két, a legtöbbször ellentétes irányú tendenciát úgy szinkronba hozni, kiegyensúlyozni, hogy „kvázi optimális” megoldáshoz vezessen. A szervezettervező tehát azzal a – látszólag megoldhatatlan – feladattal áll szemben, hogy olyan rendszereket kell létrehoznia, amelyek a stabilitás elvének betartása mellett nagyfokú alkalmazkodási képességgel rendelkeznek – azért, hogy a vállalat sikeres működését hosszabb távra is biztosíthassák. Ennek az ellentmondásnak, s állandóan újratermelődő konfliktusnak a feloldása nyilván csak akkor lehetséges, ha a szervezettervezés bizonyos követelményeknek eleget tesz. Ezek elsősorban a következők: A szervezettervezésnek alapvetően nem ad hoc jellegűnek, hanem hosszú távra szóló, szisztematikusan megtervezett és szervezett tevékenységnek kell lennie. A szervezettervezésnek sajátságos prognosztizálási, illetve szimulációs feladatot kell megoldania. A környezeti, szervezeti és magatartási változások előrevetítésével el kell kerülnie az élesen jelentkező szervezeti problémákat, vezetési válságokat; a szervezettervezési feladatokat úgy kell időzíteni, hogy a szükséges struktúraalakítások lehetőleg időbeli nyomás nélkül legyenek bevezethetőek. Az említett követelmény mellett a szervezettervezésnek ugyanakkor képesnek kell lenni arra, hogy a teljesen váratlanul jelentkező eseményeket is „kivédje”. Lényeges követelmény, hogy a szervezettervezés az állandóságával biztosítsa azt, hogy a vállalati célok elérése érdekében szükséges strukturális és személyi változások ne lépjék át az elviselhetőség határát. Végül: biztosítani kell, hogy a szervezettervezés a vállalati tervezés egészével, ill. részterületeivel is összhangban legyen. Ezek a célok sohasem teljesülnek maradéktalanul a valóságban. Alapvetően azért nem, mert a környezet, valamint a szervezetben meglevő érdekeltségi és hatalmi viszonyok, magatartási jellemzők változásai csak igen korlátozott mértékben számíthatók ki és tervezhetők. Éppen ezért a szervezettervezéssel szemben támasztott követelményeket csak úgy lehet kielégíteni, ha nem merev folyamatnak, hanem alapvetően iteratív jellegű tevékenységnek, vagy másképpen: sajátos tanulási folyamatnak fogjuk fel a szervezettervezést.

- 31 -

Szervezetfejlesztés A szervezetfejlesztés következőkben tárgyalandó felfogása csak az egyik a lehetségesek, illetve a meglevők közül. A szervezetfejlesztés (Organizational Development – OD) olyan – elsősorban pszichológusok és szociálpszichológusok által képviselt – irányzat, amely abból indul ki, hogy a szervezetben az emberek magatartását döntően a feladathoz és a közösséghez való tartozásuk, szerepelvárásaik, társadalmi normáik és szükségleteik határozzák meg. A szervezetfejlesztés ennek megfelelően az egyéni és csoportos beállítódottságok és magatartásminták céltudatos befolyásolására irányul. A szervezetet a szervezetfejlesztők – mint általában a szociológia, a pszichológia és a magatartástudományi elméletek képviselői – olyan „mozgástérnek”, keretnek tekintik, amelyben a szervezeti tagok interakciói lezajlanak. A szervezetfejlesztők alapvetően a következő célkitűzéseket próbálják tevékenységük során elérni: Nagyobb teret adni a személyiség kibontakozásnak, az önmegvalósításnak; jobban kielégíteni az egyéni szellemi és lelki szükségleteket. „A munka világát kell humanizálni!” Biztosítani, ill. fokozni kell a szervezet teljesítőképességét, rugalmasságát, innovációs képességét – mindezt elsősorban az emberek közötti kommunikációs és kooperációs készség javításával, a káros, diszfunkcionális konfliktusok kiküszöbölésével, a problémaérzékenység és a kreativitás kialakításával. E két cél (az egyének személyiségének, magatartásának megváltoztatása, ill. a szervezeti teljesítmény növelése) kétségkívül egyfajta komplexitással bíró igényt tükröz. Meg kell jegyezni, hogy nem mindig mutatható ki közvetlen kapcsolat a „humanizációs” törekvések és a szervezeti teljesítmény között. Azaz: rossz munkaerő – tőke konstellációnál a munka ún. humanizálása, az egyéni alkotóképesség növelése, stb. csak lokális eredményekre vezethet. Ennél természetesen nem az OD jelentősége lesz kisebb, hanem inkább a korlátok kerülnek kiemelésre.

13. ábra A változások típusai A szervezettervezés és szervezetfejlesztés egymást kiegészítő jellegű tevékenység. Kismértékű szervezeti változások esetében többé-kevésbé megismerhető, kezelhető magatartási jellemzőkkel számolhatunk. Minél nagyobb azonban a szervezeti változás, annál nagyobb súlyt kapnak a motivációk és az érzelmi szempontok.

- 32 -

1. Szervezettervezés és/vagy szervezetfejlesztés? Az összehasonlítást három szempont szerint célszerű elvégezni: a szervezettervezés és szervezetfejlesztés a) fogalmi és tartalmi meghatározottsága, b) céljainak azonossága és különbsége, c) hatékonyságának a jelzői alapján. a) Fogalmi és tartalmi meghatározottság A szervezettervezéssel kapcsolatban a következők fogalmazhatók meg: Elsősorban a szervezet strukturális-formális jellemzőinek a megváltoztatására irányul. A szervezeti struktúrák (illetve az egyes részstruktúrák) kialakítása során a tartós feladatköri, hatásköri és összehangolási (koordinációs) szabályok gondolati megtervezésére, koncipiálására és rögzítésére helyezi a hangsúlyt. Ennek megfelelően a szervezettervezés alapvetően vállalat-gazdaságtani, vezetés- és szervezéstudományi kategória, amely úgy tekinti a formális szervezeti struktúrát, mint a vezetés „eszközét” a sikeres gazdálkodás érdekében. A szervezetfejlesztést – ugyanezen logikai menet alapján – az alábbiak jellemzik. Elsősorban a szervezeti tagok (esetleg csoportok) befolyásolására irányuló olyan tevékenység, amely az ismeretek, a beállítódottságok, a motivációk és magatartások megváltoztatására helyezi a hangsúlyt. A szervezetfejlesztés elsősorban magatartástudományi orientáltságú, alapvetően szervezetszociológiai és szervezetpszichológiai irányzat, amely úgy tekinti a szervezetet, illetve a szervezeti struktúrát, mintegy keretet, mint a szervezeti tagok (egyének és csoportok) interakcióinak mozgásterét. b) Azonosságok és különbségek a célokban A szervezettervezés elsődleges céljai: A szervezet stabilitásának és rugalmasságának egyensúlyát megteremteni. Azaz a szervezet – szabályozottságával – biztosítsa az eredményes gazdálkodás állandó feltételeit; ugyanakkor képes legyen a szervezet a megváltozott külső és belső feltételekhez gyorsan alkalmazkodni. Az alkalmazkodás megteremtésének egyik alapfeltétele a szervezeti tartalékok feltárása, vagy ahogyan néhányan megfogalmazzák: a szervezeti redundancia megszüntetése, minimalizálása. A szervezetfejlesztés legfontosabb céljai a következőkben foglalhatók össze: A munka humanizálása. Megteremteni a lehetőségeket a szervezeti tagok mint személyiségek kibontakozásához, végső soron az önmegvalósításhoz. A szervezeti tagok flexibilitásának, innovációs készségének és képességének a fejlesztése. A szervezeti személyiség, a szervezeti és vállalati identitástudat (corporate identity) megteremtése és ápolása. c) Az SZT és az SZF hatékonyságának a jelzői A szervezettervezés és szervezetfejlesztés hatékonyságának izolált vizsgálata szinte reménytelen vállalkozás, s nem is célszerű; magunk által kreált „metafizikus” csapdákba esnénk, ha azt tennénk. Egy-egy átfogó vagy részleges szervezetalakítási akció után súlyos szakmai tévedés lenne „kiporciózni”, hogy az elért eredményekből mennyi a szervezettervezőké, s mennyi a szervezetfejlesztőké. Éppen ezért, amikor a szervezettervezés és a szervezetfejlesztés hatékonyságát vizsgáljuk, közel hasonló problémával állunk szemben, mint – kissé leegyszerűsítve – a rendszerelméletben, illetve a matematikában a „fuzzy set”-ek vizsgálatánál. A határokat, hatásokat illetően bizonytalanok vagyunk, s emiatt a részrendszer (vagy halmaz) magjától nem szívesen távolodunk el. E mag esetünkben azt jelenti, hogy a szervezettervezés hatékonyságát elsősorban a szervezet szintjén, a szervezetfejlesztés hatékonyságát pedig az egyének felől közelítve lehet megfogalmazni. E gondolatok előrebocsátásával a következőképpen lehetne a hatékonysági kritériumokat definiálni.

- 33 -

1.1 Szervezettervezés A szervezeti stabilitást kifejező mutatók: A szervezet egyértelmű célmeghatározó és -megvalósító képessége egyértelmű részcélok részcélok összehangolásának a lehetősége a feladatok, a hatáskörök és a felelősségi rendszer összhangja A döntési folyamatok gyorsasága és minősége idő- és információszükséglet összehangoltsága a prioritások egyértelműsége, a konfliktust feloldó mechanizmusok kiépítettsége Egyértelmű koordinációs mechanizmusok, stabil koordinációs költségek A szervezet flexibilitását, rugalmasságát kifejező mutatók: Képesség a környezet mennyiségi és minőségi változásainak megfelelő válaszadásra: operatív és/vagy stratégiai és/vagy strukturális válaszadás képességei. Az alkalmazkodáshoz szükséges döntések meghozatalakor a centralizáció-decentralizáció megfelelő aránya. A szervezeti redundancia hatékony kezelése, illetve minimalizálása. A szinergiahatások minél erőteljesebb érvényesítése. A szervezeti hatékonyság miatt létrejövő általános vállalati és gazdálkodási teljesítményjavulás.

1.2 Szervezetfejlesztés Tudás és ismeretek szintje – a szakmai ismeretek, illetve képességek növekedésének üteme. A szervezeti tagoknak a problémákhoz, a feladatokhoz, a tevékenységekhez való hozzáállása, illetve a változások iránya. Változások a magatartásban; a szervezeti tagok magatartásváltozásának (mint a növekvő ismeretek és a pozitív beállítódottságok eredőjének) jellege. A vállalatokban, szervezetekben, illetve a munkafolyamatokban gondolkodó, az összcélokkal azonosulni képes munkatársak (és főleg vezetők) arányának növekedése. A biztonságérzés és az általános elégedettségi szint növekedése. A vállalati és gazdálkodási teljesítményben jelentkező javulások a már említett egyéni magatartás-változások eredményeként. Talán már nem lenne szükséges, de érdemes ismételten hangsúlyozni: mind a szervezettervezés, mind a szervezetfejlesztés hatékonysági szempontjai egymással szoros kapcsolatban állnak. Legtöbbször sem felkészültségünk, sem gondolkodásmódunk alapján nem vagy csak nagyon nehezen kezeljük a komplex, bizonytalan körvonalú, „egymásba csúszó” jelenségeket. Sokszor sem kedvünk, sem módszerünk nincs azok kibogozására. „Jobban szeretjük” az izolált, jól definiált problémákat, s abban az illúzióban élünk, hogy lokális hatékonyságjavítások sorozatával megoldhatjuk szervezeti problémáinkat. Nos, ez nem így van. S egyszerűen azért nem, mert csak annak a szervezetalakításnak van értelme, s a hatékonyságát is csak olyan szervezetre irányuló akciók eredményének - 34 -

érdemes vizsgálni, amely a szervezeteket, a szociális rendszereket nem embermentes absztrakt dolognak tekinti, hanem funkciókkal, képességekkel, kölcsönhatásokkal, feszültségekkel átszőtt emberek rendszerének. A szervezetalakítási feladat olyan „komplex rendszerre”, illetve „rosszul strukturált problémára” irányul, hogy szinte eleve reménytelennek tűnik adott ismereteink és szellemi kapacitásunk mellett akárcsak megközelítőleg is jól megoldani azt. Így azzal, hogy el akarjuk kerülni az egyik csapdát, akaratlanul is egy másik csapda felé haladunk, amelyikből azért tudunk nagyon nehezen kijutni, mert nehezen tudjuk a komplex problémákat, nevezetesen a szervezeteket (mint szociotechnikai rendszereket) kezelni.

- 35 -

Szervezetalakítás mint tanulási folyamat Kiindulópontként elfogadhatjuk, hogy a szervezeten belüli érdekeltségi és hatalmi viszonyok, magatartási jellemzők és motivációk változásai igen korlátozott mértékben számíthatók ki, illetőleg láthatók előre. Hasonlókat lehet elmondani a legtöbb struktúrajellemzővel és környezeti tényezővel kapcsolatban is (különösen dinamikus piaci és tudományos-technológiai környezet esetében). Ezekből is következően: a szervezetalakításnak alapvetően iteratív jellegűnek kell lennie, vagy másképpen fogalmazva: a szervezetalakítás (szervezettervezés és szervezetfejlesztés) egy sajátos Trial and Error típusú tanulási folyamat. A tanulási folyamat – legyen az akár individuális, akár kollektív vagy szociológiai, illetve szociálpszichológiai ihletettségű – valójában olyan jellegű „visszacsatolás”, amely eredményeképpen az egyén, de akár az egész szervezet (rendszer) magatartása (viselkedése) megváltozik a tapasztalatok és az információs bázisok átstrukturálódása következményeként. (Lásd a 14. ábrát.)

14. ábra A magatartás-változások mint tanulási folyamat A tanulási folyamat az eddigiek értelmében egy rendszerelméleti-kibernetikai indíttatású alaptétel. A jelentősége azonban úgy tűnik, igen nagy. Ezt bizonyítja az is, hogy különböző formákban – más tudományágakban is – újra felfedezzük, újra definiáljuk, vagy éppen bizonyos elméletek, irányzatok gondolati magvává válik. Így vált a rendszerelméleti-kibernetikai alapokon nyugvó tanulási folyamat a szervezettervezést és -fejlesztést is forradalmasítható akciókutatás és bizonyos mértékig az evalvációkutatás egyik gondolati alapjává. Mind az akciókutatás, mind az evalvációkutatás éppen az egyirányú, determinisztikus megközelítések „ellenfilozófiáját” tűzi zászlajára. Sokkal inkább jellemző rájuk az iteráció, a „ködszurkálás”, a Trial and Error. A szervezetalakítás (szervezettervezés, szervezetfejlesztés) során a tanulási folyamatot az egyének szempontjából alapvetően kétféleképpen értelmezhetjük: 1. A szervezettervezés és szervezetfejlesztés kialakítóinak, megvalósítóinak a tanulási folyamata. 2. A szervezettervezés és szervezetfejlesztés során érintett szervezeti tagok tanulási folyamata. Kétségkívül sokszor nehéz e két tanulási folyamat között különbséget tenni, hiszen az érintett rendszertagok is részt vehetnek a szervezetalakítás kidolgozásában és bevezetésében. Ennek ellenére célszerű bizonyos különbségekre felhívni a figyelmet. A szervezetalakítási feladatot „kivitelező” külső és belső szakembereknél (tehát az első esetben) abból célszerű kiindulni, hogy a – kollektív vagy egyéni – tanulási folyamat egy komplex, többtényezős nyitott problémamegoldási - 36 -

folyamatba ágyazódik bele. Ez azt is jelenti, hogy érvényesülnek az ilyen típusú döntési folyamatok, problémamegoldások „játékszabályai”, törvényszerűségei és specifikumai. Anélkül, hogy ebbe részletesen belemennénk, vegyük röviden sorra, hogy mik ezek: Az egyének igényszintjét, aspirációit a célok, illetve a célok elérésének lehetősége nagymértékben meghatározza. Az egyes célok elérhetetlensége vagy azoktól való elfordulást, vagy az igényszintek csökkenését idézi elő. A célok folyamatos megvalósítása esetén viszont az igényszínvonal és aspirációs szint emelkedése következik be. A szervezetalakítási problémák összetettsége miatt – mint általában a döntési folyamatoknál – az egyének nem képesek valamennyi külső feltételt számításba venni, ezért a környezeti információk közül csak az általuk relevánsnak tartott információkat veszik figyelembe. Ez pedig egy sajátos megismerési folyamat, hiszen a releváns információk értékelése újabb információigényt válthat ki. Végül: egy iteratív, Trial and Error jellegű tevékenység során a szervezetalakítás megvalósítói az együttműködés és konfliktuskezelés megfelelő formáinak a keresése, valamint a különböző „keresési szabályok” és a kreativitást elősegítő technikák kipróbálása tekintetében is egyaránt részesei egy tanulási folyamatnak. A tanulási folyamat említett jellemzőinek konkrét alakulását elsősorban a személyiségjegyek, a motivációk és az egyének ismeretszintje határozza meg. Ezek azonban nagymértékben függnek a szervezeti felépítéstől, a szervezeten belüli érdekeltségi és hatalmi viszonyoktól, az egyének közötti kommunikációs jellemzőktől, stb. Az eddig ismertetettekhez képest alapvetően különböznek azok a tanulási folyamatok, amikor az egyén nem vesz részt közvetlenül a szervezettervezés és szervezetfejlesztés kidolgozásában és megvalósításában, hanem úgymond: „tárgya”, érintettje a szervezetalakításnak. Ebben az esetben az egyén tanulási folyamata – a szervezetalakítás komplex, nyílt problémamegoldási folyamatában tapasztaltakhoz képest – sokkal inkább individuális jellegű. Az egyén ugyanis éppen a kialakított funkció-, tevékenység- és magatartási szabályokhoz próbál igazodni. E szabályok egy sajátos mozgás- és küzdőteret jelentenek az egyénnek, mint a szervezet tagjának, amiket próbál megismerni, internalizálni, s összehangolni saját értékeivel, érdekeivel, céljaival. Kétségkívül ez egy olyan iteratív Trial and Error típusú tanulási folyamat, amely során lépésről lépésre változik a magatartás, mégpedig mindaddig, míg a szervezeti elvárások és az egyéni célok közötti kiegyenlítődés valamilyen – optimálishoz közeli – szinten be nem következik. Az eddigiek értelmében tehát: a változó külső és belső feltételek miatt szükséges folyamatos szervezetalakítás a szervezeti tagok szempontjából is állandó tanulási folyamatot jelent. Ezért rendkívül felelősségteljes tevékenység ez, hiszen egy elhibázott szervezetalakítási akció (vagy azok sorozata) téves orientációkat, hamis értékrendet teremthet az egyénekben; „kiegyenlítődése” helyett azok eltávolodása, végleges elszakadása is megtörténhet. E fokozott felelősség, illetve a szervezetalakításnak mint tanulási folyamatnak a nehéz formalizálhatósága miatt természetesen rendkívül problematikus általánosan érvényes eljárásoknak, valamint standard szervezetalakítási szabályoknak és technikáknak a megfogalmazása. Az emberek, a szervezetek és környezeti elemek sokfélesége nehezen is tűrné az általánosítást. Emiatt inkább a szervezetalakítási folyamatnak a logikai rendjét érdemes bemutatni. A szervezetalakítás folyamata: 1. Problémafelismerés. 2. A szervezetalakítás szükségességének a megfogalmazása. 3. A problématerületek meghatározása, rögzítése és elemzése. 4. A problémák diagnosztizálása és a szervezetalakítási célok megfogalmazása. 5. Szervezetalakítási lehetőségek kidolgozása. 6. A szervezetalakítási változatok értékelése. 7. A kiválasztott szervezetalakítási megoldás bevezetése, megvalósítása. 8. Az új szervezeti megoldás állandó ellenőrzése és továbbfejlesztése. Az előbbiekhez a következő kiegészítéseket kell tenni: - 37 -

A felvázolt szervezetalakítási folyamat egyik előnye, hogy közel áll az emberek természetes gondolkodásához. Ebből a szempontból ezt egy általános problémamegoldási modellnek tekinthetjük. További előnye a folyamatnak, hogy nyitott jellegű. A folyamat átfogó jellegét az is mutatja, hogy szinte mindegyik lépésben adódnak szervezettervezési és szervezetfejlesztési feladatok; a szervezet formális jellemzőivel és az emberi tényezőkkel a szervezetalakítás valamennyi fázisában egyaránt kell foglalkozni. Léteznek természetesen különbségek e tevékenységek súlyát illetően az egyes pontok esetében. „A kiválasztott szervezetalakítási megoldás bevezetése, megvalósítása” például nyilván intenzív szervezetfejlesztési akciókat kíván meg a munkatársaknak az új szervezeti megoldásra történő ráhangolása, illetve a szervezeti és személyi ellenállások csökkentése miatt. Ugyanakkor a „Szervezetalakítási változatok kidolgozása” során az egyes szervezeti lehetőségek formális jellemzőinek kimunkálása elsősorban a szervezettervezési feladatok súlyát növeli. A szervezettervezési és a szervezetfejlesztési tevékenység intenzitása és súlya egymáshoz képest azonban mindig az adott szervezetalakítási céloktól és feladatoktól, valamint a környezeti feltételektől és a szervezeti, emberi adottságoktól függ. A szervezetalakítás folyamatának nyolc pontban összefoglalt logikai rendje mellett azonban egy másik típusú logikai rendet is meg lehet különböztetni: az egyes lépések összetartozása, valamint az egyre részletezettebbé és konkrétabbá válás figyelembevételével. E jellemzők alapján a szervezetalakítási tevékenység öt – aggregáltabb jellegű – fázisát különböztethetjük meg: a) A szervezetalakítás kezdeményezése a megváltozott külső és belső feltételek érzékelése alapján, illetve a szervezet előtt álló feladatok ismeretében. b) A szervezetalakítás céljainak és lehetőségeinek a megfogalmazása. c) A szervezetalakítási koncepció kialakítása. d) A szervezetalakítási koncepció részletes kidolgozása. e) Az új szervezeti megoldás (struktúra) bevezetése. A szervezetalakítási tevékenység (vagy munkamenet) ezen – időrendben egymás után következő – fázisait azért nagyon fontos megkülönböztetni, mert szoros kapcsolatban állnak (létezik egy bizonyos megfelelés) a szervezetalakítás folyamatának korábbiakban bemutatott nyolc pontjával. A következő módon:

15. ábra A szervezetalakítás (SZA) mint visszacsatolásos jellegű folyamat A bemutatott séma érzékelteti, hogy a szervezetalakítás folyamatának bizonyos pontjai (így a 3., 4., 5. és 6.) a konkrét tevékenység során többször újrafogalmazásra, átdolgozásra kerülnek – egyre részletesebben, egyre inkább az adott szituációnak megfelelő pontossággal. S ez azért nagyon lényeges, mert ezzel megteremthetjük az alapját a szervezetalakítás mint tevékenység tanulási folyamat jellegének: az iteratív, Trial and Error típusú problémamegoldásnak. Ezt jól szemlélteti a 15. ábra. Az ábrához annyi megjegyzés kívánkozik, hogy az új - 38 -

szervezeti struktúra bevezetésével az „új szervezeti megoldás állandó ellenőrzése és továbbfejlesztése” (8.) természetesen újabb „problémafelismerést” (1.) indukálhat, ami újabb visszacsatolásos jellegű tanulási folyamat kezdetét jelentheti.

- 39 -

Szervezetalakítást befolyásoló tényezők Ha áttanulmányozzuk a szervezetalakítás nemzetközi és hazai szakirodalmát, vagy közelebbről is megvizsgáljuk a külföldi és hazai szervezőcégek egy részének az ajánlásait, azt figyelhetjük meg, hogy bizonyos veszélyek kísértenek bennünket. Olyan veszélyek, amelyek a szervezetalakítási tevékenységet hamis irányba terelik. Elsősorban a következő veszélyforrások említhetők meg: 1. Sztereotípiákban, típusmegoldásokban gondolkodás. 2. A szélsőségek iránti hajlam. 3. A szervezetalakítást befolyásoló tényezők izolált kezelése. Nézzük ezeket részletesebben! A típusmegoldásokban gondolkodás, egy-egy újabb irányzat mindenhatóságának az elfogadása végigkíséri a vezetés és szervezés fejlődésének útját. Gondoljunk a Harzburgi modell vagy éppen a participatív vezetési stílus ’60-as és ’70-es évekbeli rendkívüli elterjedtségére egész Nyugat-Európában. Olyan szervezeteknél is bevezették, ahol a feladatstruktúra, a technikai és emberi adottságok stb. egészen mást kívántak volna meg. Sajnos, a magyar gazdaságban is állandó kísérőnk volt az elmúlt évtizedekben a sztereotip gondolkodás. Szerencsétlen módon találkozott ez – a szocialista gazdaságokban általában jellemző – egységesítő, univerzalista típusú szándékokkal. Így a kormányzati és egyéb gazdaságirányító szervek – a jobb irányíthatóság és könnyebb ellenőrzés reményében is – nagy igyekezettel keresték azokat a vezetési és szervezési megoldásokat, szervezeti formákat, amelyeket azután vállalataink számára egységesen előírtak vagy „ajánlottak”. Napjainkban szerencsére ez mérsékeltebben nyilvánul meg, de teljesen nem szabadultunk meg ettől az örökségtől. Jól megfigyelhető ez például azokban a divizionálási törekvésekben, ami a ’80-as évek második felére érte el hazánkat. Olyan vállalatoknál is próbálkoznak e szervezeti forma bevezetésével, ahol sem a belső, sem a külső feltételek nem teszik ezt lehetővé. Az eddigiekhez számos vonatkozásban kapcsolódik a második veszélyforrás: a szélsőségek iránti hajlam. A szervezés- és vezetéselméletnek, illetve gyakorlatnak például napjainkig is szinte örökzöld témája: a hatásköri centralizáció és decentralizáció aránya. Nagyon sokszor azonban nem a helyes arány keresésével, hanem a centralizáció és a decentralizáció szembeállításával találkozhatunk az elméletben és a vállalati gyakorlatban egyaránt. A centralizáció és decentralizáció, a különböző mértékű szélességi tagoltságok, vagy például a funkcionális és a termékelvű munkamegosztás szembeállítása kétségkívül leegyszerűsíti a szervezetalakítási feladatot. Ezzel azonban kiiktatjuk azokat a két szélső eset közötti megoldási lehetőségeket, amelyek éppen a környezet különböző feltételeihez való alkalmazkodást biztosítanák. E probléma természetesen másként vetődik fel tőkés piacgazdaságban, mint központilag vezérelt szocialista gazdaságban. Empirikus vizsgálatok bizonyították, hogy a szocialista gazdaságban a vállalati szélsőséges szervezetalakítási alternatívákat (pl. a túlzott centralizációt) sokszor éppen a domináns környezeti faktorhoz (függés a gazdaságirányítástól) való igazodás okozza. Az eddigiekhez képest nem kevésbé problematikus a harmadik veszélyforrás: a szervezetalakítást befolyásoló tényezők izolált kezelése. Jó néhány szervezési, szervezetelméleti irányzatnál megfigyelhető, hogy csak egy vagy nagyon kevés szervezetalakítást befolyásoló tényezőt tartanak fontosnak. Az ún. klasszikus irányzatoknál (Taylor, Fayol, Weber) a szervező (szervezetalakító) feladata szinte kizárólagosan a folyamatok és a struktúrák jellemzőinek a szabályozására, rögzítésére terjedt ki. Eközben sokszor eltekintett a környezeti feltételek figyelembevételétől, s szervezetalakítási megoldásai általában csak a vállalati profil és a technológia befolyásolta. Azt sem vette figyelembe a tayloriánus szervező (de még napjaink „neotayloriánusa” sem igazán), hogy a formális struktúra működésére, valamint a specializációval és a szabályozottsággal biztosítani kívánt szervezeti teljesítményre óriási hatással van a szervezeti tagok magatartása is, a szervezeten belüli hatalmi, motivációs és érdekstruktúra. E hiányosságra reagálva a Human Relations képviselői azonban – ellenkező előjellel – hasonló hibát követnek el: a formális struktúra, a technikai feltételek nem kellő figyelembevétele miatt.

- 40 -

Nagyon érdekes ebből a szempontból a kontingenciaelmélet fejlődését megfigyelni. Ez az elmélet az utóbbi egykét évtizedben kétségkívül óriási mértékben befolyásolta a vezetési-szervezési gondolkodásmódot. Így a hazai vezetés- és szervezéstudományra is nagy hatást gyakorolt; konkrét empirikus vizsgálatoknak teremtette meg az alapját. A kontingenciaelmélet a „one best way” feladását tűzi zászlajára, s a környezet–stratégia–struktúra– magatartás–teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatát állítja középpontba. E kapcsolatrendszer azonban a kontingenciaelmélet korai fázisaiban közel sem volt ilyen teljes. Sőt, nem volt mentes a szervezetalakítást és a szervezeti hatékonyságot befolyásoló tényezők izolált kezelésétől. Jól mutatják ezt például a technológia és a nagyság szervezeti struktúrák alakulására gyakorolt hatásának izolált vizsgálatai is. Az eddigiek alapján – mintegy szintetizálásként – a következőket fogalmazhatjuk meg: 1. A szervezetalakítás nem egyenlő a jól körülhatárolt, pontosan definiált struktúratípusok közötti választással, hanem sokkal inkább egy olyan tevékenységet jelent, amelynek során – a célok, a környezeti és vállalati adottságok figyelembevételével – az egyes strukturális és magatartási jellemzők változtatási lehetőségeit rögzítjük, s keressük azok szervezeti megfelelőit. 2. Az előzőből is következően: a tudomány nem tud mindenhol jól használható, univerzális struktúratípusokat kínálni a gyakorlatnak. A szervezetkutatások, szervezetelméletek és irányzatok elsődleges feladata: a gyakorlati jelenségek és okaik elemzése, s a tendenciák és megoldási lehetőségek vizsgálata. Az egyes szervezetalakításoknak azonban mindig az adott befolyásoló tényezők gondos elemzéséből kell kiindulniuk. Teljes mértékben elfogadhatjuk, hogy a szervezeti struktúrák alakulását a szervezet hosszabb távon is viszonylag változatlan adottságai, illetve a környezeti feltételek határozzák meg, de ez korántsem jelenthet valamiféle determinizmust; a szervezetnek lehetősége van az adott feltételek között is némileg eltérő válaszokat adni a környezeti kihívásokra, illetve hosszabb távon – tudatos stratégiával – a szervezet működését befolyásoló tényezők egy része is megváltoztatható (például új piacok keresése, a technológia átalakítása). Az előzőekből következően: a lehetséges szervezeti formák kialakítását egyfajta kettősség jellemzi. Egyrészt törekednünk kell arra, hogy adottságainknak és környezeti feltételeinknek leginkább megfelelő struktúrákat, formákat hozzunk létre; másrészt – tudatos stratégiával és akciókkal – a szervezeti teljesítményeket és hatékonyságot rontó szituációs feltételeket (befolyásoló tényezőket) kell megváltoztatnunk. Mindez azt is jelenti, hogy a különböző szervezeti formák (a teljes vagy részstruktúrák kialakítása), az egyes formák kiválasztási kritériumainak a meghatározása az egyik legfontosabb vezetői feladat. Egy-egy rossz vagy jó döntésnek rendkívül komoly és hosszú távú következményei lehetnek. A 16. ábrán látható, hogy „A szervezet adottságai, jellemzői” blokkba elsősorban a szervezetalakítás tárgyitechnikai feltételei kerültek, s az emberi erőforráshoz kapcsolódó jellemzők külön lettek feltüntetve. Ezt így természetesen csak modell szinten tehetjük meg, a valóságban sokkal nehezebb ezeket a tényezőket szétválasztani, kezelésük során erőteljes interdependenciákkal kell számolni. Hozzá kell még tenni, hogy a bemutatott modell csak statikus metszete a szervezetalakítás feltételrendszerének. Egy-egy új szervezeti struktúra létrejöttével ugyanis nagymértékben módosulhatnak – a szervezetalakítási tevékenység mértékétől függően – a szervezet elé állítható feladatok, de olyan adottságok is, mint például a termelési szervezet, a kooperáció, a folyamat- és információs technológia. Tisztában kell lennünk azzal is, hogy a 16. ábrában feltüntetett jellemzőkkel nem lehet mindent megmagyarázni. A vállalatok, szervezetek sajátos politikai, hatalmi egységek is, amelyek így vagy úgy, de általában követik a társadalmi mozgásokat. Ebből adódóan a szervezetalakításnál számolni kell olyan nehezen kezelhető tényezőkkel (például bizonyos típusú szervezeti-intézményi ellenállás, külső hatalmi szervek indirekt vagy láthatatlan hatása), amelyek meggátolhatják, de esetleg ki is mozdíthatják a holtpontról a szervezettervezési és szervezetfejlesztési munkálatokat. Az említett tényezőket azért nehéz kezelni, mert nagyon gyakran nem tartoznak a szervezetalakítóknak (és sokszor a szervezet vezetőinek sem) a kompetenciájába.

- 41 -

16. ábra A szervezetalakítást befolyásoló tényezők A változások korát éljük, világunk felgyorsult, és ez a tendencia törvényszerűen folytatódik. Az össztársadalmi változásokra minden gazdaságban működő szervezetnek, így a könyvtárnak is reagálnia kell, hiszen a fennmaradás a változások felismerésén és az új környezethez való gyors alkalmazkodáson múlik. Ez tette szükségessé, hogy a szervezetek tanulmányozni kezdjék az alkalmazkodás formáit és a hatékonyság növelésének lehetőségeit. Annak ellenére, hogy a kérdést a szakértők különböző irányokból közelítették meg, minden változtatási elmélet két alapvető megközelítési módra vezethető vissza. Az ún. hagyományos szervezetváltoztatási modellekből kiinduló elméletek a változtatást elsősorban a „kemény” strukturális tényezőkkel szándékoztak megvalósítani, ezzel szemben a hatvanas évek elején életre hívott magatartástudományi szervezetfejlesztés irányzatának alapgondolata, hogy a szervezeti megújulás hordozói a szervezetben tevékenykedő emberek. A két irányzat a kezdeti szembenállás után a stratégiai vezetés rendszerében integrálódott. A szervezetfejlesztés nem vesztette el magatartástudományi alapjait, de a stratégiai vezetés rendszerén belül új értelmezést nyert, strukturális szempontokkal is kibővült.

- 42 -

III. Fejezet Bevezető Az utóbbi két évtized folyamán óriási mértékben megszaporodtak a szervezetekben a jelentős mértékű, gyakran súlyos megrázkódtatással járó változások. Akadnak ugyan egyesek, akik azt jósolják, hogy többségükben hamarosan kifáradnak a folyamatok újraallokálását célzó, a stratégiaátalakítási, a vállalategyesítési, a szervezetet karcsúsító és a minőséget javító erőfeszítések, továbbá eltűnnek a kulturális megújulást célzó projektek is. Mind több szervezet kényszerül arra, hogy csökkentse költségeit, javítsa termékei és szolgáltatásai minőségét, a növekedés érdekében új lehetőségeket kutasson fel, és növelje termelékenységét. A változások felgyorsult tendenciája törvényszerűen tette szükségessé, hogy a szervezetek tanulmányozni kezdjék az alkalmazkodás formáit és a hatékonyság növelésének lehetőségeit. Annak ellenére, hogy a kérdést a szakértők különböző irányokból közelítették meg, minden változtatási elmélet két alapvető megközelítési módra vezethető vissza. Az ún. hagyományos szervezetváltoztatási modellekből kiinduló elméletek a változtatást elsősorban a kemény strukturális tényezőkkel szándékoztak megvalósítani, ezzel szemben a hatvanas évek elején életre hívott magatartástudományi szervezetfejlesztés irányzatának alapgondolata, hogy a szervezeti megújulás hordozói a szervezetben tevékenykedő emberek. A két irányzat a kezdeti szembenállás után a stratégiai vezetés rendszerében integrálódott. A szervezetfejlesztés nem vesztette el magatartástudományi alapjait, de a stratégiai vezetés rendszerén belül új értelmezést nyert, strukturális szempontokkal is kibővült. A szervezetnek óriási felelőssége van abban, hogy a munkatársak által képviselt értékeket feltárja, és saját alapvető értékeivel összhangba hozza, vagy eltávolítsa. Minden szervezet alapvető értékei a túlélés és a növekedés. A szervezetfejlesztés fő célja, hogy ezeket az alapvető értékeket elfogadtassa az emberekkel, miközben a folyamatosan változó stratégiához is adaptálnia kell a szervezeti értékrendszert. Mivel a stratégia az általános társadalmi-gazdasági környezet változásait közvetíti, a szervezeti értékrendszernek is ehhez kell igazodnia. A szervezetfejlesztés végső célja tehát az, hogy beazonosítsa a környezet változásait, és az új értékeket „átvezesse” az emberek fejébe. Ebben a fejezetben áttekintjük a szervezetfejlesztés kialakulásának történeti hátterét, a szervezetfejlesztési beavatkozások rendszerét, valamint a különböző feltételek létezése mellett alkalmazható legjobb és leginkább sikeres szervezetfejlesztési stratégiákat, modelleket.

- 43 -

A szervezetfejlesztés kialakulása, elméleti háttere A szervezetfejlesztés, a szervezeti változások menedzselésének egyik módszere a 60-as évek táján alakult ki. Az elnevezés eredete nem egyértelmű. Blake, Mouton, Shepard, Beckhard és McGregor nevét is meg kell említeni a névadók között. A beavatkozás újszerűségét akarták hangsúlyozni azáltal, hogy az általános menedzsmentfejlesztéstől, T-csoport tréningtől, vagy emberi erőforrás tréningtől eltérő megfogalmazást alkalmaztak. A „fejlesztés” szó a folyamat dinamizmusát hivatott kifejezni a javítás helyett, a „szervezet” kifejezés használatával pedig az egész rendszerre kiterjedő voltát emelték ki. A definíciót illetően a mai napig nincs teljes konszenzus a témával foglalkozó kutatók körében.

1. Definíciók A szervezetfejlesztést sokan sokféleképpen definiálták. Nincs egyetlen, mindenki által elfogadott meghatározása, de általános egyetértés uralkodik legfontosabb jellemzőire vonatkozóan. Legjobban úgy érthetjük meg a szervezetfejlesztés tartalmát, ha értelmezzük leghíresebb kutatói által megfogalmazott definíciókat. Klasszikus definíciók A szervezetfejlesztés egy tervezett, egész szervezetet érintő, a felső vezetés által támogatott erőfeszítés, a szervezeti hatékonyság és egészség növelése érdekében, tervezett beavatkozás a szervezeti folyamatokba a magatartástudomány eredményeinek felhasználásával. A szervezetfejlesztés válasz a változásra, egy komplex oktatási stratégia, melynek célja a hiedelmek, attitűdök, értékek és a szervezeti struktúra megváltoztatása, hogy jobban tudjon a szervezet alkalmazkodni az új technológiákhoz, piacokhoz, kihívásokhoz, magához a szédítő sebességű változásokhoz. Újabb definíciók A szervezetfejlesztés célja a szervezeti struktúra, folyamatok, stratégia, az emberek és a kultúra megfelelésének, összeillésének növelése, új és kreatív szervezeti megoldások kifejlesztése és a szervezet önmegújító képességének fejlesztése. Folyamat a folyamatok javítására. A magatartástudományi ismeretek egész rendszerre kiterjedő alkalmazása a szervezeti stratégiák, struktúrák és folyamatok tervszerű fejlesztésére és megerősítésére a szervezeti hatékonyság növelése érdekében. A szervezetfejlesztés a felső vezetés által támogatott és vezetett hosszú távú erőfeszítés a szervezet víziójának, empowermentjének, tanulásának, problémamegoldó folyamatainak javítására a szervezeti kultúra folyamatos, együttműködő menedzselésén keresztül – külön figyelemmel a munkacsoportok és más csoport konfigurációk kultúrájára –, felhasználva a tanácsadó-támogató szerepét, az alkalmazott magatartástudomány elméletét és módszereit, beleértve az akciókutatást is. Értelmezzük ez utóbbi fontosabb megállapításait: Hosszú távú erőfeszítés A szervezeti változáshoz, fejlesztéshez idő kell, sokszor több év. Nincs olyan, hogy ”quick fix”. Helyesebb a tökéletesítés kifejezés használata, egy soha véget nem érő változási folyamat. A felső vezetés által vezetett és támogatott Nehéz és komoly feladatról van szó. Nagyon fontos a vezetés elkötelezettsége ahhoz, hogy sikeres legyen. Vízió Kép alkotása az elképzelt jövőről, mely magába foglalja a szervezet emberi oldalának kiemelkedő fontosságát. - 44 -

Empowerment Vezetés és emberi erőforrás gyakorlat, mely lehetővé teszi a szervezeti tagoknak, hogy tudásukat, képességeiket – amennyire csak lehet – felhasználják egyéni növekedésük és a szervezet sikere érdekében. Az empowermentnek bele kell épülni a szervezet stratégiájába, struktúrájába, a folyamatokba és a kultúrába. Tanulási folyamat Olyan folyamatok, melyek támogatják az egyéni, csoportos és szervezeti tanulást. Problémamegoldó folyamatok A szervezet minden tagjának aktív és kreatív részvételével, melyet az empoverment is biztosít. A szervezeti kultúra folyamatos menedzselése az érintettek együttműködésével A kultúra az egyik legfontosabb eleme a szervezetfejlesztésnek, s annak változtatását a szervezeti tagok részvételével kell megvalósítani. A kultúra, stratégia, struktúra és a folyamatok kölcsönösen hatnak egymásra, mindegyik nagyon fontos és befolyásolja a másikat. A kultúra alapvető hiedelmekből, értékekből és normákból áll, mely megmutatja, hogy mi a helyes gondolkodás, érzés, észlelés. A szervezeti fejlődéshez szükség van e tényezők, azaz a kultúra változására is. Munkacsoportok A csoportok kiemelésével azok fontosságára hívja fel a figyelmet a definíció a szervezetfejlesztésben. Több típusa is van a csoportoknak (intakt csoportok, ad hoc csoportok, cross-functional csoportok) és a konkrét feladattól függően mindegyik nagy jelentőségű lehet. A csoportban a vezető-beosztott viszony alapvető változásokon ment át, a soros feladatvégzési módszerrel szemben az együttes munkavégzés vált jellemzővé. A tanácsadó-támogató szerep felhasználása A vezetők számára előnyös a tanácsadó-támogató segítségének igénybevétele, különösen a fejlesztési folyamat kezdeti szakaszában. A kívülálló szerep nagyon erős. Az objektivitást, semlegességet és szakértelmet jelenti az adott szituációban. Alkalmazott magatartástudomány elmélet és módszer Számos tudományterület eredményeit felhasználja. Akciókutatás A vezető, a szervezeti tag és a tanácsadó együtt dolgoznak, hogy meghatározzák és megoldják a problémákat. A szervezetfejlesztés más változásmenedzselési módszerektől megkülönböztető jellemzői tehát a következők: kultúrára és folyamatokra helyezett hangsúly; együttműködés a vezetők és tagok között; csoportok kiemelt fontosságúak; emberi és szociális oldalára összpontosít a szervezetnek, és ezzel beavatkozik a technológiába és struktúrába is; minden szint részvétele és bevonása a döntéshozatalba; a teljes rendszer változása, a szervezetet komplex társadalmi rendszernek tekinti; a szervezetfejlesztők támogatók, együttműködők, együtt tanulók a kliensrendszerrel; legfontosabb cél a kliensszervezet rávezetése, hogy képesek legyenek saját problémáikat megoldani folyamatos tanulás, önelemzés, képességfejlesztés révén; akciókutatáson alapszik, a kliensszervezet tagjainak kiterjedt részvételével; mind az egyén, mind a szervezet fejlődését igyekszik biztosítani a nyer-nyer megoldások alkalmazásával.

- 45 -

2. A szervezetfejlesztés folyamata A szervezetfejlesztés folyamata három fő komponensből tevődik össze: Diagnózis – folyamatos adatgyűjtés; Akció – tevékenységek, melyek javítják a szervezet működését; Programmenedzselés – mindent magába foglal, ami a program sikerét hivatott biztosítani (pl. OD stratégia kidolgozását, megfigyelés folyamatát). Első lépésben a rendszer állapotának diagnosztizálása történik meg a kliens érdeklődésének szempontjából. Mik az erősségei? Mik a problémás területek? Mik a nem megvalósított lehetőségek? Van-e különbség a kívánatosnak ítélt jövőkép és a jelenlegi helyzet között? A diagnosztizálás eredménye az erős pontok, a lehetőségek és a problémás területek meghatározása. Második lépés az akcióterv kidolgozása a problémák orvoslására, a lehetőségek megragadására és az erősségek fenntartására. Ezek az akciótervek szervezetfejlesztési beavatkozások, melyek testre szabottan egyéni csoport, csoportközi vagy szervezeti szintre irányulnak, illetve tudatosan kiválasztott folyamatokat (pl. kommunikáció, döntéshozatal) céloznak meg. Az akciók végrehajtásához szorosan kapcsolódik a folyamat következő lépése, a valóságkeresés (fact-finding), visszajelzés az akciókról, illetve szükség esetén további akciók tervezése. Az akciók eredményességének vizsgálata. Az akció elérte a várt hatást? Megoldódott a probléma, vagy kihasználtuk a lehetőségeket? Ha a válasz igen, a szervezet új problémák és lehetőségek után néz. Ha nem, akkor a szervezet tagjai új akciótervet indítanak el. Ilyen esetben további lépések szükségesek a probléma újrafogalmazásához és koncepció készítéséhez. Az egész beavatkozás alatt a szervezetfejlesztés folyamatának menedzselésére is figyelmet kell fordítani. Erőfeszítés és energia szükséges ahhoz, hogy biztosítsuk, hogy a szervezeti tagok támogassák a programot, hogy az megfeleljen a szervezet elsődleges érdekeinek, és hogy a program látható előrelépést hozzon. Az OD program menedzselése állandó törődést és folyamatos tevékenységet igényel.

3. A rendszer, részrendszer és a folyamatok diagnosztizálása A dolgok jelenlegi állása szerint két szélesebb területet vizsgál: a részrendszerek diagnosztizálását, melyekből fölépül az egész szervezet (csoportok, osztályok, felső vezetés.) A másik terület a szervezeti folyamatok diagnosztizálása (döntéshozatal, kommunikáció, csoportok közötti kapcsolatok, konfliktuskezelés...). A szervezetfejlesztés foglalkozhat valamennyi részterülettel, de gyakran kiemelten összpontosít bizonyos szervezeti célokra. Kezdődhet a program egy kiemelt részrendszernél, aztán kibővül az egész szervezetre. Másik alternatíva egyes folyamatok kiemelt kezelése. Gyakran mindkét csoportból kiemelnek célcsoportokat. A folyamatos diagnózis szükséges eleme bármely változási folyamatnak. A diagnózis a “mi van” (status quo) vizsgálatával kezdődik, és folyamatos megfigyelés szükséges, ahogy a status quo változik. A „mi van” és „minek kellene lenni” összehasonlításával felfedezhetjük a szakadékot az aktuális és kívánatos helyzet között. Az akciótervek a szakadék áthidalására készülnek.

- 46 -

Fordyce és Weil rendszerezte a különböző diagnosztizáló módszereket, melyekkel információt gyűjthetünk a szervezetekben. Használatuk jellemzőit, előnyeit, korlátjait a következő táblázat foglalja össze. MÓDSZER

HASZNÁLATA

ELŐNYEI

KORLÁTJAI

Kérdőívek

Általános módszer a diagnózishoz, gyors adatgyűjtéshez

Gazdaságos, nagy adattömeg összegyűjthető, statisztikailag elemezhető, egyszerű, anonim

Nem direkt kommunikáció, kitöltők imitálhatják az elkötelezettséget

Interjúk

Jó módszer egyéni vélemények és érzések összegyűjtésére

Problémák, lehetőségek feltárhatók, bizalomépítésre is jó

Sok időt vesz igénybe, veszélyes információk is felszínre kerülhetnek, hozzáértés fontos

Érzékelés (Sensing)

Információgyűjtésre, elégedetlen csoportoktól véleménykérésre, akciók tesztelésére alkalmas

Egyéni interjútól gazdaságosabb, sok információt, ötletet ad, magnófelvétel miatt pontos

Szavazás (Polling)

Ki nem mondott problémák felszínre hozatalára jó

Gyors, érdekes, egyszerű, bárki megfogalmazhatja kérdését, részvétel miatt az elkötelezettséget javítja

Kollázsok

A csoport kulturális és emocionális térképét mutatja, résztvevők kifejezhetik magukat

Jégtörésben hatékony és szórakoztató feladat

Formálisan viselkedő csoportok ellenállhatnak a feladatnak, expresszív módszer

Résztvevők rajzolnak és magyarázzák a rajzokat, sok minden kiolvasható belőle

A jelentés gazdag tömörítése, kényes kérdések megbeszélését is megkönnyíti

Expresszív eszköz, de nehéz belekezdeni, egyértelmű, egyszerű magyarázatot igényel

A csoportot zavaró problémás kapcsolatok felszínre hozatala (klikkek, kirekesztés, verseny…)

Jó, gyors, és drámai diagnosztikai eszköz személyek közötti kapcsolatok feltárására

Sok csoport úgy érzi, hogy túl messzire megy a feladat, ilyenkor veszélyes

Rajzok

A szervezet fizikai megjelenítése

Csak bizalmas légkörben működik, statisztikai feldolgozásra nem jó, kudarcba fulladhat Kérdések nincsenek precízen megfogalmazva, 5-30 fős csoportok esetén alkalmazható

17. ábra Diagnosztizáló módszerek összehasonlítása A Six-box Model, egy másik diagnosztizáló modell, Marvin Weisbord nevéhez fűződik. Megmondja a tanácsadóknak, hogy hol és mit figyeljenek. Hat kritikus területet sorol fel: cél, struktúra, jutalmak, segítő mechanizmusok, kapcsolatok és vezetés. Ez a hat tényező mint egy kognitív térkép használható. Szisztematikusan átvizsgálva a folyamatokat és tevékenységeket a hat „dobozban” megkereshetjük a problémák jeleit, forrásait. Weisbord szerint a tanácsadónak a dobozok formális és informális aspektusait is meg kell vizsgálnia. A harmadik hullámos tanácsadás Alvin Toffler jövőkutató állítása: a világ a harmadik forradalmon megy át, vagy annak szélén táncol. Az első a mezőgazdasági (first wave), a második az ipari (second wave), harmadik az információs és technológiai forradalom (third wave), melyben a fémjelzés a féktelen változás. Weisbord szerint ez új paradigmákat követel a menedzseléshez és tanácsadáshoz: a problémaközpontú („sickness” betegségközpontú) diagnosztizálási modell helyett a „wellness” kerül a központba – segíteni az embereket, hogy elérjék a saját maguk által választott kívánatos jövőt. Elmozdulás a tanácsadó mint szakértő nézőpontból a tanácsadó mint az események menedzsere szerepbe. A menedzser segíti az embereket, hogy azt tegyék, amit akarnak és próbálnak tenni: felbecsülni az akciók lehetőségét; bevonni a rendszert „get the whole system in the room”; jövőre orientálódni; strukturálni a feladatokat, melyeket az emberek meg tudnak tenni magukért.

- 47 -

Szervezetfejlesztési beavatkozások I. A tanácsadók összegyűjtöttek egy sor beavatkozást, mellyel segítik a szervezet tagjait, hogy problémáikat hatékonyan és eredményesen oldják meg. De nem csak egy akciógyűjteményről van szó. A szervezetfejlesztés egy változási stratégia, melyet elméletek, gyakorlati módszerek és értékek vesznek körül. A beavatkozások csak egy komponensét jelentik a szervezetfejlesztésnek. A szervezetfejlesztési beavatkozás azokat a tervezett tevékenységeket jelenti, melyekben a kliens és tanácsadó a szervezetfejlesztési program során részt vesz. A beavatkozások eszközök a változásokhoz. A szervezetfejlesztési beavatkozások strukturált tevékenységek, melyek során a kiválasztott szervezeti egységek feladatokat végeznek, s ezeknek a feladatoknak a célja közvetlenül vagy közvetve kapcsolódik a szervezet tökéletesítéséhez. A tanácsadó négy tényezőt hoz a szervezet környezetébe: értékeket; előfeltevéseket az emberekről, szervezetekről és személyek közötti kapcsolatokról; célokat saját maga, a szervezet és a szervezet tagjai számára; strukturált tevékenységeket, melyek eszközt jelentenek az értékek, előfeltevések és célok eléréséhez. Ezeket a tevékenységeket beavatkozásoknak nevezzük. A szervezetfejlesztés többet jelent annál, minthogy kiválasztunk egy-két beavatkozást. A vezetők és gyakorló szakemberek több tényezőt figyelembe vesznek, amikor a beavatkozásokat eltervezik. Minden program mögött van egy átfogó játékterv vagy intervenciós stratégia. Ez a terv integrálja a megoldandó problémát vagy lehetőséget, a célokat és elérendő eredményeket, sorba rendezi és időzíti a különböző beavatkozásokat, melyeket a célok elérése érdekében alkalmaznak. A beavatkozási stratégia a kliensrendszer diagnózisának és céljainak kombinációján alapszik. A következő kulcskérdéseket kell megválaszolni: Mit próbálunk elérni? Milyen tevékenységek, beavatkozások segítenek, hogy elérjük, amit akarunk? Mi a beavatkozások megfelelő sorrendje és időzítése? Mit tanultunk a változásokra való készségről, a korlátokról, akadályokról, az érintettekről, az erőforrásokról és a vezetésről a diagnózis során? Tanácsot kaphatunk a beavatkozások strukturálására is. Ezek a gyakorlati módszertanból és tapasztalatokból származnak. Vannak jobb és rosszabb módszerek. A következő pontok segítenek a strukturálásban: 1. Úgy alakítsuk ki a tevékenységeket, hogy a fontos, odavaló emberek, akiket a probléma vagy lehetőség érint, ott legyenek. 2. Úgy alakítsuk a tevékenységeket, hogy azok problémaorientáltak és a kliensek által megfogalmazott problémákra irányulóak legyenek. 3. Legyen világos a cél és az oda vezető út is. 4. Legyen nagy esély a sikeres célelérésre. Előfeltevés, hogy a tanácsadó és kliens realisztikusan látja a helyzetet. A menedzselhető, elérhető célok siker és hozzáértés érzését jelentik a résztvevők számára. 5. Úgy alakítsák ki a beavatkozásokat, hogy tapasztalati tanulásra és kognitív, elméleti alapú tanulásra is legyen lehetőség. 6. Olyan légkört alakítsunk ki, hogy a résztvevők felszabadultak legyenek, hogy akarjanak együtt tanulni. - 48 -

7. Tanulják meg, hogy hogyan kell megoldani az adott problémát, ugyanakkor tanuljanak meg tanulni. 8. Úgy strukturálják a tevékenységeket, hogy az egyének a feladatokból és folyamatokból is tanuljanak. 9. Az egyének mint teljes egész kapcsolódjanak be a tevékenységekbe. A beavatkozás kiválasztására és sorba állítására Michael Beer a következőket javasolja („A megvalósítás menedzselésének szabályai”): Maximalizáljuk a diagnosztikus adatokat. Azok az intervenciók az elsők, melyek adatokat szolgáltatnak. Maximalizáljuk a hatékonyságot. A kezdeti beavatkozások növeljék a következő hatékonyságát. Például előbb alkalmazzunk olyan beavatkozásokat, amelyek késztetést, motivációt, tudást vagy képességeket közvetítenek, melyek más beavatkozásokhoz is szükségesek. Maximalizáljuk az eredményességet. A beavatkozásoknak takarékosan kell bánni olyan szervezeti erőforrásokkal, mint az idő, energia és pénz. Maximalizáljuk a sebességet. Maximalizáljuk a fontosságot. Azok legyenek az első beavatkozások, melyeket a menedzsment a legfontosabbnak tart. Minimalizáljuk a pszichológiai és szervezeti erőkifejtést. Olyan beavatkozásokat válasszunk, melyek a legkevésbé okoznak diszfunkcionális hatásokat, mint az idegesség, bizonytalanság, bizalmatlanság, zavaros elvárások, pszichológiai sérülés, nemkívánatos szervezeti teljesítmény. Különböző beavatkozások különböző mértékben dinamikusak. Lényeges, hogy biztosítsuk a beavatkozás és elvárt eredmény összhangját. A beavatkozások többféle módon csoportosíthatók. Blake és Mouton csoportosítása a következő: diagnosztizáló tevékenységek csoportépítő tevékenységek csoportközi tevékenységek kérdőív-visszajelző tevékenységek oktatási, tréningtevékenységek technostrukturális vagy strukturális tevékenységek folyamat-tanácsadó tevékenységek rács szervezeteket fejlesztő tevékenységek third Party Peace Making előkészítő (edző) és tanácsadó tevékenységek élet- és karriertervező tevékenységek tervező és célmeghatározó tevékenységek stratégiai menedzsment tevékenységek szervezetátalakító tevékenységek A szervezetfejlesztési beavatkozásokat a következőkben egy másik csoportosítás, az érintettek köre szerint tárgyaljuk kicsit részletesebben.

1. Csoport beavatkozások A beavatkozások (intervenciók) olyan technikák és módszerek, melyeket a szervezeti kultúra megváltoztatására terveztek. Lehetővé teszik a szervezet számára az elmozdulást onnan, ahol jelenleg van, oda, ahová jutni szeretne. Képessé teszi a szervezet tagjait, hogy könnyebben elérjék egyéni, csoport és szervezeti céljaikat. - 49 -

A beavatkozások első csoportja a csoportok teljesítményének javítását célozza meg. A csoportok jelentőségére már korábbi kutatások is rámutattak. A szervezetekben folyó munkák nagy része szűkebben csoportokban valósul meg, így az ott végzett munka jelentősen befolyásolja az egész szervezet hatékonyságát. Munkacsoportok és teamek között különbség tehető. A teamek a csoportok egyik formája, de néhány jellemvonásuk sokkal erőteljesebb, mint a csoportoké. Erősebb elkötelezettség a közös célok iránt, magasabb fokú egymásrautaltság és gyakoribb interakció jellemzi őket. Több kutató foglalkozott a hatékony csoportok jellemzőivel. Glenn Parker a következő jellemzőit emelte ki: világos cél informális magatartás részvétel figyelem civilizált egyet nem értés konszenzusos döntéshozatal nyitott kommunikáció világos szerepek és feladatok megosztott leadership külső kapcsolatok stílus sokféleség önértékelés Valószínűleg a legfontosabb csoportja a szervezetfejlesztési beavatkozásoknak a csoportépítő tevékenységek köre. A beavatkozások irányulhatnak a formális csoportokra, de speciális csoportok igényét is kielégíthetik. Alapvetően négy lényeges területet érintenek: diagnózis, feladatmegvalósítás, csoportkapcsolatok és csoport- és szervezeti folyamatok. A következőkben egy sor team intervenciót mutatunk be, ahogyan azokat formális csoportok esetén alkalmazzák. Informális csoportoknál némileg eltérő lehet a lebonyolítása ezeknek a beavatkozásoknak. Fő szereplői a beavatkozásoknak (formális csoportok esetén) a tanácsadó, aki nem tagja a csoportnak (kívülálló személy), a csoport vezetője és a csoporttagok. A formális csoportelemző megbeszélés Célja: általános kritika megfogalmazása a csoport teljesítményéről. A problémás területek meghatározása, melyek megoldásán munkálkodni lehet. Általában a tanácsadó és a vezető megbeszélésével kezdődik a beavatkozás, és ha megfogalmazódik a diagnosztizáló megbeszélés szükségessége, akkor a csoport elé terjesztik a feladatot. Több módja van, ahogy lebonyolíthatják: teljes csoport megbeszélése; a csoportok részekre bontva, majd a kis csoportok beszámolnak az egésznek; párokba rendeződve interjú vagy beszélgetés formájában gyűjtik össze a problémákat, majd beszámolnak az egész csoportnak. - 50 -

A következő lépés a kapott eredmények megbeszélése, témánkénti csoportosítása, illetve a következő lépés előzetes megfogalmazása. A siker titka annak tudatosítása, hogy a cél a problémák megfogalmazása, nem pedig megoldása. A formális csoport team-building találkozója Cél: a csoport hatékonyságának növelése. A csoport értékelése saját teljesítményéről, magatartásáról, kultúrájáról annak érdekében, hogy elhagyják a diszfunkcionális magatartásokat, és növeljék a funkcionálisakat. A találkozót általában a menedzser kezdeményezi a harmadik féllel konzultálva. Előzőleg a tanácsadó interjúkat készít a csoporttagokkal, és felvázolja azokat a témaköröket, amelyeket érdemesnek tart megtárgyalni. A csoport rangsorolja a témaköröket fontosság szempontjából, elkezdi kidolgozni a megoldásokat, és a változás érdekében szükséges akciókat fogalmaz meg. A csoportépítés során szükséges lehet, hogy a tanácsadó mini előadások formájában érintse az elméletet. Nagyon fontos, hogy egyetértés legyen az elsődleges célokat illetően, ugyanis nem a tanácsadó, hanem a csoport problémáinak megoldása a cél. Folyamat-tanácsadó beavatkozás (Process consultation intervention) Ez a modell hasonló a csoportépítő beavatkozáshoz, de nagyobb hangsúlyt fektetnek a folyamatok diagnosztizálására és megértésére, valamint arra, hogy a csoport maga oldja meg a problémáit. A képzett tanácsadó együtt dolgozik az egyénekkel és csoportokkal, és igyekszik átadni képességeit és értékeit. A legfontosabb szervezeti folyamatok a kommunikáció, a problémamegoldás, a döntéshozatal, a csoportnormák és növekedés. A csoportépítés Gestalt megközelítése Ez a csoportépítés egyik formája, mely jobban összpontosít az egyénre, mint a csoportra. A megközelítés pszichoterápián alapul. E szerint az emberek akkor kerülnek bajba, amikor nem fogadják el saját magukat, amikor mások igényeinek élnek, nem pedig magukénak. Ennek a módszernek a használata kevésbe elterjedt a szervezetfejlesztésben. Igen mélyreható beavatkozás, sokan nem szívesen vetik alá magukat. Csak olyan tanácsadók használhatják a módszert, akiket kiképeztek rá.

- 51 -

Szervezetfejlesztési beavatkozások II. (Interventions) A szervezetfejlesztés egy folyamat, mellyel a szervezet teljesítményét fokozzuk azáltal, hogy változásokat okozunk a szervezeti kultúrában és folyamatokban. A folyamatok és a kultúra jobbá tétele szervezetfejlesztési beavatkozások segítségével történik. A szervezetfejlesztési beavatkozások strukturált tevékenységek halmaza, melyben a kiválasztott szervezeti egységek (célcsoportok vagy egyének) bizonyos feladatot vagy feladatok sorát látják el, s e feladatok céljai kapcsolódnak a szervezet fejlesztéséhez. A beavatkozások akciók, melyek az elvárt változásokat eredményezik. Négy oka lehet a beavatkozásoknak: 1. Probléma adódik. Valami elromlik. Korrigáló tevékenységet – beavatkozást – alkalmaznak a probléma megoldására. 2. Kihasználatlan lehetőségre derül fény. Beavatkozás történik a lehetőség kihasználására. 3. Bizonyos szervezeti jellemzők kilógnak a sorból. A szervezet bizonyos részei két malomban őrölnek. A beavatkozás ezek összehangolását szolgálja. 4. Az a vízió, ami a szervezetet irányította, megváltozik. A tegnap víziói már nem jók. A tevékenységek, melyek révén az új víziót támogató struktúra, folyamatok, kultúra épül ki – beavatkozás –, melyet arra a célra fejlesztettek ki, hogy realitássá alakítsa az új víziót. A beavatkozások tervezett tevékenységek, melyek megváltoztatják azokat a szituációkat, amelyeket a szervezeti tagok meg akarnak változtatni. Végtelen sokféle beavatkozásra van mód. Szerteágazó típusai vannak a beavatkozásoknak. Beavatkozásokat fejlesztettek ki, melyek a szervezet emberi oldalával kapcsolatos legtöbb probléma megoldására alkalmasak. Vannak beavatkozások, melyek célcsoportokra irányulnak, mások folyamatokra. Így, amikor a problémát felfedezik a szervezet rendszerében, részrendszerében vagy folyamatában, a beavatkozást elindíthatják, hogy orvosolja a problémát. Beavatkozás történhet: a normális tevékenység mellett (folyamat kritika); a megszokott tevékenységek helyett (szervezet visszatükrözés). Általános OD stratégia kialakítása előfeltétel az akciótervhez. Előre megtervezett, vagy folyamatosan az események diktálják alakulását. A következő kérdésekre kell választ adnia: Mi a program általános változtatási, fejlesztési célja? A szervezet mely részei készek és fogékonyak az OD programra? Mik a kulcsfontosságú befolyásos (hatalmi) pontok? Mik a legsürgősebb problémák a kliensszervezetnél? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a program megvalósításához? A kérdésekre adott válaszok segítségével egy akciótervet tudnak a gyakorló szakemberek kidolgozni arról, hogy hol kell beavatkozni, mit kell tenni, milyen legyen a beavatkozások sorrendje. Az akcióterv, az akciók megvalósítása és a következmények értékelése lényeges része a szervezetfejlesztésnek. OD esetén a tanulás és a cselekvés együttesen kap szerepet eltérően más hagyományos oktatási és tréningtevékenységtől. - 52 -

Sok beavatkozásnál két cél: tanulás, célelérés. OD problémamegoldás – valós problémákra irányul. OD beavatkozás több tanulási modellt egymás mellett alkalmaz. Vezető testület 3 napos workshopja: Feltárják a hosszú távú stratégiai terv szükségességét, megtanulják, hogy kell ilyet kialakítani, elkészítik a 3 éves stratégiai tervet. Mivel valódi problémák megoldásáról van szó, minimális mértékben kerül elő a tanultak más, valós szituációban történő alkalmazásának problémája. A problémák elszenvedői azok, akiken a problémamegoldó dolgozik: kisebbségi csoport konfliktusa – „szerepjáték” itt valós szituáció; nagy esély van a tanulásra mindkét fél részéről. Több tanulási modellt alkalmaz: először megtanulja, hogy kell csinálni, majd csinálja; először csinálja, utána az eredménytelenség okozta kritikából tanul. Az akciótervek szoros kapcsolatban állnak a világos célokkal. Fokozott figyelmet fordítanak a célok mérhető világos és értékelhető akciókká vagy magatartássá alakításának problémájára. Diagnózis előfeltétele az akcióprogram kialakításának. Az eltérések elemzése: hol vagyunk mi történik

hol akarunk lenni, minek kéne történni.

OD technikát szolgáltat az eltérések tanulmányozására és áthidalására. Probléma (egy észlelt jelen idejű állapot és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti különbség), amennyiben a megoldás nem kézenfekvő – a teljesítmény standardtól való eltérése. A problémaeltérés, a problémamegoldás az eltérés okainak feltárása, a döntéshozatal megoldáskeresés – akciók sora – az eltérés megszüntetésére. Cél: hasonló jellegű jelenség. Ahova el kívánunk jutni – ugyancsak eltérés van a jelenlegi állapot és kívánatos között. Az eltéréselemzés jó megoldás a problémák és célok megfogalmazására. 1. Programmenedzselés Az OD program hatékony menedzselése jelenti a siker és kudarc közti különbséget. Az OD program az események logikus folyamata: a siker titka minden szakasz jó végrehajtása. Warner Burke a következő szakaszokat különíti el: Belépés: kapcsolat a tanácsadó és kliens közt Szerződés: közös elvárás, költség, idő, erőforrás, ráfordítás, szervezés Diagnózis: a helyzetről képalkotás: interjú, megfigyelés, kérdőívek, dokumentumelemzés Visszajelzés: a kliensrendszer tájékoztatása A változás tervezése: akciók lépései, alternatívák Beavatkozás: akciók sora, mely kijavítja a problémákat Értékelés: mi volt sikeres, milyen változás történt, elégedettek vagyunk?

- 53 -

Paralell Learning Struktúrák Nagyméretű rendszerekben változási programok vezetésekor szinte mindig kialakítanak Paralell Learning Struktúrákat. Bushe és (Rami) Shani nevéhez fűződik az elnevezés. Egy mechanizmus, mely támogatja az innovációt nagy bürokratikus szervezetekben, ahol a tehetetlenség ereje, a hierarchikus kommunikációs minták és a problémafelvetés standardizált módja megakadályozza a tanulást, az innovációt és a változást. Eszközt jelent arra, hogy megtanulják a rendszer változtatását és a változási folyamatok vezetését. Olyan beavatkozásokat értenek rajta, mint: a) struktúrát hoznak létre, b) amely a formális hierarchia és struktúra mellett párhuzamosan működik; c) célja a szervezet tanulásának növelése. Alapvető formájában egy kormányzó testületből áll és jó néhány munkacsoportból, melyek tanulmányozzák, hogy milyen változások szükségesek, javaslatokat tesznek fejlesztésekre, ellenőrzik a változási erőfeszítéseket. A paralell learning struktúrának a nagy szervezet mikrováltozatának kell lenni, benne képviselőkkel a szervezet különböző részeiből. Egy vagy több felső vezető tagja kell, hogy legyen a kormányzó testületnek, hogy hatalmat, jogot és formát adjon a paralell learning struktúrának (párhuzamos tanuló struktúrának). A programmenedzselés komplex, dinamikus, nehéz, de élvezetes tevékenység. Sok a kihívás és az eredmények, sikerek vonzóak. Waven Burke A legszívósabb munka a változási folyamat menedzselése. Írni róla lehet logikusan, racionálisan. A valóságban azonban a változás menedzselése rázós dolog – az emberek sohasem azt teszik, amit terveztünk. Murphy törvénye érvényes – ha valami el tud romolni, az elromlik. Továbbmenően a szervezeti politika is mindig jelen van, és a változás végül is érzelmileg befolyásol mindannyiunkat.

- 54 -

A csoportépítés során alkalmazott technikák, gyakorlatok Szerepelemző technika E beavatkozás célja, hogy tisztázza a csoport tagjaival szembeni szerepelvárást és kötelezettséget, annak érdekében, hogy javuljon a csoport teljesítménye. Jól megtérülő, veszélytelen beavatkozásnak tartják, sokszor ugyanis komoly félreértésekre derít fényt. Egymásrautaltság vizsgálat Hasznos beavatkozás, ha a csoporttagok javítani kívánják együttműködésüket egymással vagy másik egységgel. A résztvevők számától függően különböző verziók alkalmazhatók. Általában nem vesz hosszú időt igénybe, és hatékonynak tartják. Csak akkor alkalmazható ez a módszer, ha a résztvevők között nincs komoly konfliktus. Szereptárgyalás technika Amikor a csoport rossz hatásfokú működésének oka, hogy az érintettek nem akarnak változtatni magatartásukon, mert az hatalmuk vagy befolyásuk csökkenéséhez vezet, előnyösen alkalmazható a Roger Harrison által szereptárgyalásnak nevezett módszer. Ennek lényege: Én megkérlek, hogy változtass valamit a magatartásodon, hogy eredményesebben végezhessem a dolgom. Cserébe te is megkérhetsz engem ugyanerre. Ez a technika általában egy napot igényel, és jó, ha körülbelül egy hónap múlva van egy napos folytatása, „follow up”. Ez a beavatkozás hatékony eljárás pozitív eredmények elérésére olyan szituációkban, ahol hatalom és befolyás munkálkodik azon, hogy a nem kielégítő status quot fenntartsa. Méltánylás és aggodalom (Appreciation and Concerns Exercise) Megfelelő lehet ez a beavatkozás, amikor az interjúadatok azt sugallják, hogy a tagok közötti kapcsolatokból hiányzik a méltánylás kifejezése, illetve elkerülik az összeütközést akkor is, ha aggályuk van, vagy valami zavarja őket. Amikor egy csoportban a méltánylás hiánya nagyon erős, összpontosíthatnak csak erre a részére a beavatkozásnak. Az aggályok kifejtésekor jó, ha a tanácsadó mini előadás formájában kiemeli a konstruktív visszajelzés szükségességét. Ha erősebb konfliktus van a csoporton belül, akkor strukturáltabb feladatok végzése javasolt. Méltányosság vizsgálat Ez a beavatkozás szélesebb, mint az előző. Interjúkat és kis csoportos megbeszéléseket foglal magába. Nagyobb figyelmet kap a szervezet és tagjainak erőssége. Felelősség térkép A fő kérdés: Ki, mit csináljon, mások mekkora mértékű bevonásával? A beavatkozás választ ad arra, hogy ki miért felelős a különböző tevékenységekben. Használatával javítható a csoportos feladatok teljesítése. Vízió Olyan beavatkozás, melyben a csoporttagok kialakítják és/vagy magyarázzák elképzelésüket, víziójukat arról, hogy milyennek képzelik a szervezetet a jövőben. Az időhorizont hat hónaptól akár öt évig is terjedhet. A módszer Ronald Lippitt nevéhez fűződik. Ő már 1949-ben elkezdte magnóra venni a tervezői megbeszéléseket. Azt találták, hogy az emberek hangja halkabbá, nyomottabbá, depresszióssá vált, amikor problémákat soroltak fel, ezért már az 1950-es évektől a potenciális elképzelésekre utaltak a problémák helyett, a változások kiindulópontjaként. A 70-es években a kívánatos jövő víziójának kialakítására workshopokat szerveztek.

- 55 -

Erőtérelemzés (Force-Fields Analysis) A legidősebb beavatkozás a szervezetfejlesztő eszköztárában. Egy fortély a problémás szituációk megértésére és a korrekciós lépések megtervezésére. Azon az előfeltevésen alapul, hogy a jelenlegi helyzet egy kvázi statikus egyensúlyi állapot, melyet ellentétes erők alakítanak. A kívánatos jövő akkor érhető el, ha megbontjuk a jelenlegi egyensúlyt, elmozdulunk a kívánatos állapotba, majd ezen a pontos stabilizáljuk az egyensúlyt. Ezt a technikát először Kurt Lewin javasolta 1947-ben.

1. Csoportok közötti és kívülálló segítségével történő békéltető beavatkozás Amikor feszültség, konfliktus vagy verseny van a csoportok között, általában valami várható dolog történik, mindegyik csoport ellenségnek látja a másikat. Negatívan jellemzik egymást, csökken közöttük a kommunikáció és interakció, megszakad a visszajelzés. A szakirodalom több csoportközi konfliktuskezelési stratégiát ismer. Egy közös ellenséget vonnak be, ami közelebb hozza a két csoportot egymáshoz. Nő az interakciók száma, élénkül közöttük a kommunikáció, s ez pozitív érzéseket vált ki egymás iránt. A konfliktusok dinamikája, megoldása két személy és csoportok között is hasonló. Ezek a beavatkozások rendkívül fontosak, mert a konfliktusoknak komoly hatása van a csoportokra és szervezetekre.

Csoportközi team-building beavatkozás Ez a beavatkozás javítja a csoportok közötti kapcsolatokat. Növekszik a kommunikáció és interakció a munkakapcsolatban lévő csoportok között, csökken a diszfunkcionális verseny mértéke. Az alkalmazott módszerekkel lehetővé teszik, hogy növekedjen a csoportok közötti együttműködés és kommunikáció.

Kívülálló személy békéltető beavatkozása Ennek a beavatkozásnál lehetőség van az események kontrollálására, illetve a konfliktus megoldására. Az alapvető jellemzője a konfrontáció. A tanácsadónak tudnia kell, hogy hogyan, mikor és hol alkalmazza ezt a taktikát. Közvetlenül vagy közvetve közbenjár a párbeszéd kezdeményezésében a felek között.

Szervezeti tükör Olyan tevékenységek összessége, melyben egy szervezeti csoport – a házigazda –visszajelzést kap sok más csoport képviselőjétől arról, hogyan észlelik a csoportot. Azt a célt szolgálja a beavatkozás, hogy javítsa a kapcsolatot a csoportok között, és növelje a csoportok közötti munka hatékonyságát. Legalább három csoport részt vesz benne a szervezetből, ha nem is teljes létszámban.

Partnerség A partnerség a csoportépítés, a csoportok közötti team-building és a stratégiai tervezés variációja, melynek célja egy hatékony problémafeltáró, problémamegoldó menedzsment csoport kialakítása, melynek résztvevői az érintett csoportokból tevődnek össze. Egységes kultúrát alakítanak ki a project céljainak elérésére.

2. Átfogó beavatkozás (Comprehensive Interventions) Ezekben a beavatkozásokban az egész szervezet érintett, s a szervezeti kultúra változtatását célozzák meg.

Getting the Whole System in the Room E módszer előnye, hogy összehozza a komplex szervezet kulcsszereplőit egy csoportépítő vagy jövőtervező programba. - 56 -

A rendszerelmélettel összhangban áll az elgondolás, hogy összehívjanak a komplex rendszerből minden kulcsszereplőt. Ha minden ember jelen van, akinek döntő kapcsolata van a másikkal, és együtt dolgoznak, jó dolgok történhetnek.

Jövőkutató konferencia Weisbord jövőkutató konferencia modelljének egyik típusa a következő lépésekből áll: A tanácsadó és négy-hat potenciális résztvevő megbeszélik a program különböző aspektusait (kik vegyenek részt a konferencián, mi legyen a fő téma, időpont, helyszín, csoportfeladatok). 50-60 főt hívnak meg, akik hat-nyolcas csoportokban ülnek asztalhoz. Először megbeszélik a múlt tapasztalatait, aztán a jelenről alkotott véleményüket, majd a jövőre vonatkozó elképzeléseiket. Végül megbeszélik a következő tennivalókat.

Beckhard konfrontációs tanácskozása A konfrontációs megbeszélést Beckhard fejlesztette ki. Ez egy egynapos megbeszélés, melyen az egész menedzsment részt vesz. Információt gyűjtenek a problémákról, analizálják az okokat, akcióterveket dolgoznak ki, hogy kijavítsák a problémákat, és ütemtervet készítenek a tennivalókról. A konfrontációs megbeszélés lépései: Hangulatteremtés, információgyűjtés, információ megosztása, prioritás meghatározása és a csoport akciótervének kidolgozása, a csúcsvezetés azonnali follow-up megbeszélése, az elért eredmények áttekintése. Ez a beavatkozás kiváló lehetőség gyors eredmények elérésére, mely a szervezet tökéletesedéséhez vezet.

Stratégiai menedzsment tevékenységek Több szervezetfejlesztési beavatkozás a szervezet belső működéséhez kapcsolódik. Növekvő igény fogalmazódik meg, hogy ezt a belső irányultságot kiegészítsük a szervezet külső irányultságával. Ezek közé tartozik a stratégiai menedzsment tevékenység. Több OD kutató alakított ki modellt e beavatkozás megvalósítására.

Kérdőív-visszacsatolás Fontos és széleskörűen alkalmazott beavatkozás a kérdőív-visszacsatolás, melynek lényege a szisztematikus adatgyűjtés a rendszerről, és annak visszajelzése az egyéneknek és csoportoknak, hogy értelmezhessék jelentését, és korrigáló akciókat tervezzenek. E tevékenységeknek két fő komponense van: a hangulat- és attitűdvizsgálat, illetve a visszajelző workshopok.

Systems 1-4T A kérdőív-visszacsatolás egy sémán és összefüggő mérési csomagon alapul, melyet Rensis Likert és kollégái System 1-4-nek és később 1-4T-nek neveztek el. A módszer főleg a vezetésre, szervezeti hangulatra és munkahelyi megelégedettségre vonatkozó méréseken alapul. Modelljükben System1-4, illetve 4T típusú szervezeteket különböztetnek meg.

Rácsszervezet fejlesztés Ez a szervezetfejlesztő program Blake és Mouton nevéhez fűződik. A hat fázisból álló, három-öt évig tartó program során a szervezetek eljuthatnak egy általuk ideális stratégiai modellnek tartott állapotba.

Schein kulturális elemzése Különösen mély és nehéz beavatkozás Schein kulturális analízise. Egy komplex beavatkozás, így nem minden tanácsadó tudja alkalmazni, és nem minden szervezetben. Ha a tanácsadó és a kliens is egyetért abban, hogy ez a beavatkozás megfelelő, akkor a résztvevők kis csoportokban elemzik a szervezeti kultúra látható jegyeit, majd megvitatják az e mögött meghúzódó feltevéseket. Megbeszélik, hogy mely kulturális jegyek kialakítása szolgálná legjobban a szervezet céljainak elérését, és melyek azok, amik gátolják azt. A tanácsadó szerepe az elméleti háttér megvilágítása, illetve a folyamat menedzselése. - 57 -

Transorganisational Development Thomas Cummings az egyik legjobb magyarázatát adja ennek a beavatkozásnak. Akkor kerül sor erre a módszerre, ha a rendszerbe több szervezetet is beletartozónak tekintenek (pl. fogyasztók, szállítók, szakszervezeti vezetők, illetve szervezeti tagok). A szervezetközi rendszerek üzleti szövetségek, konzorciumok vagy network szövetségek, melyek azért jöttek létre, hogy koordinálják a közszolgáltatásokat, közös kutatást folytassanak. Ez a beavatkozás tehát a szervezetek közötti tevékenység fejlesztését jelenti.

- 58 -

Egyéb szervezetfejlesztési modellek 1. Holland Pedagógiai Intézet modellje A Holland Pedagógiai Intézet modellje kinyilvánított szándéka ellenére – nevezetesen, hogy több tényezőt (vállalati politika, munkatársak, üzemeszközök, illetve munkaeszközök) kíván figyelembe venni – a szervezetfejlesztés személyi vonatkozású támpontjaihoz tartozik, amelyek a munkatársak magatartásváltozásán keresztül kívánnak innovatív koncepciókat a szervezéstechnikai változásokhoz bevezetni. A Holland Pedagógiai Intézet modellje öt szakaszból épül fel, amelyeket moderátorok, résztvevők és érintettek közösen hajtanak végre:

1. Orientáció - kapcsolatfelvétel és a problémák szemügyre vétele - a moderátor szerepének tisztázása - egyetértés keresése a tervezett módosítás irányába

2. A tervelképzelések és a tényhelyzet elemzése - a jövőre vonatkozó elképzelések kidolgozása - szituációelemzés - vezérkép kialakítása

3. Operatív célok és adatelőkészítés - az operatív célok rögzítése - információk gyűjtése és előkészítése

4. Kiválasztás és tervezés - a változtatási tervek konkretizálása - a szükséges intézkedések koordinálása (koordinációs csoportok alakítása)

5. Megvalósítás és ellenőrzés - a módosítási intézkedések bevezetése - eredményellenőrzés Ennél a szervezetfejlesztési folyamatnál a moderátor tevékenységének súlypontja az emberek közötti problémák tisztázása a döntések kialakításánál, az adatgyűjtésnél, a beállítódás- és a magatartásmódosulásnál, továbbá az egyéni konfliktusmegoldásnál.

2. Grid modell A „Grid” elnevezésű szervezetfejlesztési modell Blake és Mouton vezetéselméletéből (1960) fejlődött ki. Erőteljesen szisztematizált vezetői tréning útján olyan vezetési stílus kialakítására törekednek, amely a szervezeti egységet néhány éves folyamat keretében alkalmassá teszi arra, hogy hatékonyságát önállóan növelje. Miután az összes vezetői szint végrehajtotta a „magatartás- rács” („managerial grid”) tréninget, a vállalaton belüli Gridspecialisták rögzített módszerek segítségével próbálják meg a szervezetfejlesztési folyamat folytatását. A teljesítőkész teamek magasabb termelékenységet és jobb munkaklímát érnek el. - 59 -

A „Grid” szervezetfejlesztés hat szakaszból épül fel: 1. Bevezető tréning - a Grid módszer megismerése - a „magatartásrács” mint optimális vezetési stílus megközelítése 2. Teamek fejlesztése - a meglévő munkacsoportokon belüli együttműködés elemzése és javítása 3. Az egyes csoportok közötti kapcsolatok fejlesztése - a kommunikatív gyenge pontok feltárása úgynevezett konfrontációs üléseken - ideális magatartásmodell kialakítása 4. Stratégiai ideális modell kialakítása a szervezeti egységekre - terv-tény összehasonlítás végrehajtása - hosszú távú változtatási stratégiajavaslatának kidolgozása 5. A stratégiai ideális modell magvalósítása - konkrét alkalmazkodási tervek kidolgozása a tervező teamek által, koordinátorok támogatása mellett - a tervek megvalósítása 6. Eredmény-ellenőrzés - a siker, illetve a sikertelenség értékelése - az elért állapot stabilizálására vagy - a zavartényezők elhárítására irányuló intézkedések megtervezése A Grid-szervezetfejlesztő moderátorok tevékenysége a megfelelő vezetői stílus kialakítására, a teammunka begyakorlására, továbbá az ideális magatartásmodell kidolgozásánál nyújtott segítségre korlátozódik. A kiértékelő lapok segítségével a belső „változtatási stratégiák” kihajtják a kívánt állapot elérését. A specifikus eljárásokat – úgynevezett intervenciós technikákat, amelyeket a „változtatási stratégiák” minősítése és az adott szituáció szerint alkalmazni lehet – a 18. ábrával mutatjuk be. Amennyiben a szervezet egészét átfogó változtatási és tanulási folyamatot kívánunk bevezetni, akkor nem szabad arra szorítkozni, hogy az adott specifikus szervezetfejlesztési eljárások közül egyeseket önmagukban, elszigetelt módon alkalmazzuk. Ezek az eljárások csak integrált szervezetfejlesztési folyamatmodellekben nyújtják individuális problémamegoldó alkalmazások útján az igazi szervezetfejlesztési értéküket. A helyzettől függő adottságokkal összefüggésben tehát a szervezetfejlesztési intézkedések sikerét tekintve meghatározóak lesznek azok az integrált eljárásmodellek, amelyek az emberi-szociális szempontokat és a műszaki szervezéstechnikai szempontokat egyaránt figyelembe veszik. Egy ilyen integrált szakaszos modell a Sievers-féle, amelyet ne tekintsünk szabványos programnak, hanem olyan modellnek, amely megengedi a különböző eltéréseket, és egyben lehetségessé teszi, hogy az adatnyomozási és visszacsatolási módszerek mellett az egyes specifikus eljárások közül választani lehessen, amelyet azután a 6. szakaszban (a tennivalók megtervezése során) alkalmazhatunk. Az 1-es és 2-es szakaszban általában a szervezet vezetése és a moderátorok dolgoznak együtt: a további 3–8. szakaszban viszont a problémák által érintettek aktív bevonására kerül sor.

- 60 -

3. Intervenciós technikák Intervenciós technikák

Az elérni kívánt cél

A remélt hatások

Laboratóriumi tréning

Az emberek közötti kapcsolatok javítása

Alacsonyabb szintű „súrlódási veszteségek”

A kommunikációs- és vezetői magatartás javítása

Több nyitottság, eredetiség, konfliktuskészség, a kommunikációs partner közelítése célszerű módon A tárgyi problémák jobb megoldása az egyéni igények és a csoporton belüli kapcsolatok figyelembevétele mellett

Kommunikációs és magatartás tréning Témához igazított interakció Metaplan módszerek Csoporton belüli tréning Konfrontációs ülések Adatnyomozó és visszacsatoló módszerek

A csoport (vezetői) magatartás javítása A csoport-moderáció, kommunikáció és szemléltetés javítása Az emberek egymás közötti kompetenciájának javítása Az osztályok egoizmusának leépítése A véleménykülönbségek, értékítéletek és magatartás- formák diagnosztizálása A szervezéstechnikai gyenge pontok diagnosztizálása megkérdezés útján

A munkaszervezés új formái

Az egyéni fejlődési lehetőség kibővítése

Management by Objectíves (célokra irányuló vezetés)

A célok, mint a siker mértékének elfogadása

18. ábra Intervenciós technikák

- 61 -

Probléma-orientált együttműködés A tárgyi problémák jobb megoldása Kooperatív magatartás az átfogó célokra figyelve Hatékonyabb interakciók, konfliktusoktól mentes együttműködés A közösen megtervezett cselekvés biztosabb alapjai (változtatási koncepció) Nagyobb mértékű azonosulás a munkával és magasabb szintű munka- megelégedettség Fokozatos átmenet a feladat és eredményorientációról, az utasítások csökkentése és az önellenőrzés kialakulása

4. Sievers-féle modell 1. Felderítés - a szándékok és az értékítéletek tisztázása - előzetes problémaleírás 2. Belépés - a kölcsönös elvárások tisztázása - egyetértés kinyilvánítása 3. Adatnyomozás - problémaleírás - a módszerek és tartalmak kiválasztása 4. Adat-visszacsatolás - a kiemelt adatokra vonatkozó információk - az adatok megtárgyalása 5. Diagnózis - magyarázat keresése - (esetleg visszatérés a 3. szakaszhoz) 6. Cselekvés tervezése - döntéshozatal az intézkedésekről - a tervezett akciókkal kapcsolatos felelősség megállapítása 7. A cselekvés végrehajtása - a tervezett akciók megvalósítása 8. Kiértékelés - a célok elérésének felülvizsgálata - (esetleg visszatérés a 3. vagy 5. szakaszhoz)

- 62 -

IV. Fejezet Bevezető Manapság már sok szervezet és vállalkozás alkalmazza a gyakorlatban a változásmenedzsment intézkedéseket összetett változtatási folyamatok, projektek támogatására. Változásmenedzsment címszó alatt egy sor olyan intézkedést hajtanak végre, aminek alapját hiányos, kevésbé megfontolt meggondolások képezik. Ennek következtében olyan, részben költséges tevékenységeket folytatnak, amelyek nem a fontos pontokon „támadnak”, és ezért nem is járulnak hozzá a változtatási projekt sikeréhez. Ezekre az eljárásokra az is jellemző, hogy sok vállalatban és szervezetben a változás kommunikációja kimerül egy egyszerű sajtóanyagban. A belső kommunikációt így nem lehet célzottan, csoportokra bontva megoldani. A következő leckékben a változtatásmenedzsment szisztematikus, hatékony eljárása kerül bemutatásra. Ez a WHU alapkutatására (Változásmenedzsment alapmodellje) épül. Ezenfelül számos empirikus esettanulmányból származó hasznos gondolatok és szempontok is említésre kerülnek, melyek a változásmenedzsment gyakorlati megvalósítása során sikerrel alkalmazhatók. Ebben a fejezetben tehát egy olyan modell alapvonásait ismertetjük, ami specifikus eszközökkel lehetővé teszi a változásmenedzsment egyszerre rugalmas és célirányos formálását.

- 63 -

A változás A változás fogalmát legegyszerűbben és leghasználhatóbban először Kurt Lewin pszichológus határozta meg, aki elsőként kezdett el foglalkozni a csoportviselkedés tanulmányozásával. Megállapította, hogy a működő szervezetek egyes állapotai kétféle erő egyensúlyából adódnak. Vannak erők, amelyek elősegítik, keresik a változást, és vannak olyanok, melyek fékezik.

Ezt az ábrát ő erőtér-analízisnek nevezi. Első látásra talán egy kicsit túlzásnak tűnik ezt a módszert analízisnek nevezni (még inkább erőtér-analízisnek). A használat során azonban bizonyára ön is hasznosnak fogja majd találni, és felméri a benne rejlő lehetőségeket. Vizsgáljunk egy tetszőleges szituációt, ami problémát okozhat. Ez lehet egy személyes probléma is (elköltözzünke vagy sem). Vagy lehet egy munkahelyi probléma (pl. a költségeket 10%-kal csökkenteni kell). Lehet szervezeti probléma is (pl. a piaci részesedés növelése). Lewin azt állítja, ha semmi sem történik, az azért van, mert a hajtó és a fékezőerők egyensúlyban vannak. Most adjunk jelentést a nyilaknak mindkét irányban (pl. „nincs hitel”, „férj/feleség rokonai” vagy „nincsenek új termékek” a fékezőerők nyilain; „több hely kell”, „jó karrierlehetőség”, „fiatal, fejleszthető munkaerő”, „jó közvetítők" a hajtóerők nyilain). Részletesebb ábrát is rajzolhatunk, és húzhatunk vastagabb, hosszabb nyilakat a lényeges erők jelzésére. Egy kis gondolkozással a rendszer mindkét oldalára pillanatok alatt felírhatunk egy tucat erőt is. Ezzel nem csupán ábrázoltuk a helyzetet, hanem van egy módszerünk, amellyel a problémát elemezhetjük. Kezdjük a hajtóerőkkel. Teljes a lista? Felsorolt minden a szervezetre vagy Önre vonatkozó változásra kényszerítő körülményt? Figyelembe vette a szervezet vagy a saját erősségét? Tényleg olyan mértékben szükséges a változás, mint azt Ön eredetileg gondolta? Esetleg túl költséges lenne a fékezőerők felszámolása. Vagy épp ellenkezőleg, Ön talán nem vett észre néhány dolgot, amelyek miatt szükséges a változtatás. Ha a változás az elemzés után még mindig kívánatos, úgy az egyensúly megbontásának egy módja a hajtóerők hatásának növelése vagy újabbak keresése. Hogyan? Talán úgy, hogy mások figyelmét felhívjuk rájuk, részletesebben megmagyarázzuk őket, több embert vonunk be a vizsgálatba, és így ők is megérthetik a problémát. Nézzük most részletesebben a hajtóerőket.

1. Hajtóerők Kezdjük a szervezetre ható erőkkel, mert ezek gyakran olyan nyilvánvalónak tűnnek, hogy soha nem analizálják őket, éppúgy, mint azok a családok, amelyek annyira hozzászoktak az állandó vitákhoz, hogy már nem is próbálják megérteni, miért is vitatkoznak. Sok olyan erő hat egy szervezetre, amelyek jelezhetik, hogy a változás szükséges és elengedhetetlen a túléléshez és a növekedéshez. Ezek lehetnek technikai, gazdasági, jogi, szociális vagy politikai jellegűek. Például a

- 64 -

mikroprocesszorok megjelenése nagy hatással volt az üzleti élet és a kereskedelem sok területére. Akár a szállításban, szórakoztatóiparban, mérleggyártásban, oktatásban, kiskereskedelemben, akár bankszakmában működik az adott cég, a szilíciumchip adta lehetőségeket csak a saját felelősségére és kárára hanyagolhatja el. Még ha Ön személy szerint el is halasztja, vagy túl lassan fedezi fel a lehetőségeket, biztos lehet benne, hogy hazai és külföldi versenytársai oda fognak figyelni, Ön pedig lemarad, és kénytelen lesz drága és korszerűtlen technológiával küzdeni a túlélésért. Vizsgáljunk meg néhány külső tényezőt: A kormány által hozott új munkaerő-törvények (a részvételi jogról, az információszolgáltatásról, a képzésről, szakszervezeti megegyezésekről stb.); A kormány gazdaságpolitikája (pénzügyek, munkanélküliség, infláció, befektetési garanciák, államosítás); Az iparág nemzetközi trendjei (növekvő kereskedelem a harmadik világ országaival, kereskedelmi korlátok, Japán); Az „informatikai forradalom”, amely következtében eddig elképzelhetetlen mennyiségű információ tárolható és továbbítható nagy sebességgel; Az emberek változó igényei (munkával és munkanélküliséggel, szabadidővel, utazásokkal, továbbképzéssel stb. kapcsolatban). Ez csak néhány példa a külső erőkre, és biztosan fel tudna még néhányat sorolni. Ha végignézzük a komolyabb napi- és hetilapokat, biztosan találna ön is olyan tényezőket, amelyek jelentősen befolyásolhatják egy szervezet működését. Mire lehet használni az ilyen típusú elemzést, és milyen szerepe lehet a változások kezelésében? Ha ön nincs tudatában a külső ható erőknek, és nem gondolja végig, milyen hatásaik lehetnek a szervezetre nézve, nem lesz képes reagálni rájuk. Ha a szervezet életében változás következik be – akár nagymértékű, pl. új vezetés kerül a cég élére, akár kisebb mértékű, pl. egy új ügynök felvétele –, minél előbb tervezzük meg és hajtjuk végre a szükséges változtatásokat, annál sikeresebb lesz a vállalat működése, annál eredményesebben tudja felvenni a versenyt a versenytársakkal. Az eddig vizsgált tényezők alapvetően fontosak, ha figyelmen kívül hagyjuk őket, a versenyben való végleges lemaradást kockáztatjuk. A hajtóerők fontosságát azonban nem szabad túlértékelni. A változást nem érdemes minden áron végrehajtani. Csak akkor szabad változtatni, ha a változásból származó haszon nagyobb, mint a szervezet megzavarásából, az elvesztegetett időből és energiából ellenálló magatartás legyőzéséből származó költség. A hajtóerők szisztematikus felsorolása, súlyozása (vékonyabb/vastagabb vonalak), valamint a vizsgálat eredményeinek megbeszélése segíthet abban, hogy reálisabban ítélje meg mind a saját, mind a szervezet helyzetét. A szervezetek gyakran hajtanak végre változtatást ilyen vizsgálat nélkül. Néhány változás tisztán politikai jellegű: az új vezető bizonyítani akarja, milyen „jól seper az új seprű” – igyekszik eltávolítani a régi gárdát. Vagy egy új vezető jön egy kis szervezethez egy nagy vállalattól, és megpróbálja azokat a módszereket alkalmazni, amelyek egy hatalmas szervezetnél vagy teljesen más környezetben tökéletesen működtek. Előfordul, hogy a vezetők nem tudják, hol kell megállni, nem várják meg az egyik változás eredményét, mielőtt eldöntenék, hogy mikor vagy hogyan vezessék be a következőt. A toldozgatás-foldozgatás, a problémák eseti kezelése a „diszfunkcionális” változás egy másik forrása lehet. Cribbin Professzor a Vezetés c. könyvében a Ford Mustang példáját említi, egy olyan sikeres autóét, amelyből több mint egy és egynegyed millió darabot gyártottak két éven belül. De ahogy a Time egyik cikkéből kiderül: „Detroit nem veszi le a kezét a nyerőről”. Bár ez volt az egyetlen autó, amely az igényes Tiffany and Co. formatervezési díját elnyerte, Fordék évről évre változtattak rajta, mindig egy újabb negyed tonnát hozzáadva a súlyához. Az - 65 -

eladások lelassultak, és annak ellenére, hogy a végrehajtott változások a cég számára szükségszerűnek és jogosnak tűntek, a Ford egyik képviselője elismerte: „Eltávolodtunk a piactól”. Az eddig tárgyalt hajtóerőket úgy jellemezhetnénk, hogy ezek a „változás kényszerei”. A kényszerek nagyon fontosak, hiszen nélkülük nem lenne szükség az egyensúly megváltoztatására vagy a status quo módosítására. Ezért gyakran könnyebb őket figyelmen kívül hagyni. Nem csak a kényszerek lehetnek hajtóerők. Vannak tényezők, amelyeket összefoglalóan a változás erőforrásainak nevezhetünk. Lehet, hogy csak nehezen megfoghatóak, vagy először láthatatlanok, de léteznek. Több dolog szól a változás mellett általában, mint az ember gondolná, és addig nem is válnak nyilvánvalóvá, míg valaki nem készít egy listát róluk. A változás erőforrásainak feltárásához az erőtér-analízis hasznos eszköz lehet, különösen, ha egy brainstorming értekezletet is felhasználunk a tényezők összegyűjtéséhez. A változás erőforrásainak listája tartalmazhat olyan tényezőket is, amelyeket szeretnénk látni, de még nem léteznek. Az erőtér ábráján ezek szaggatott vonalként szerepelnek, így meg lehet őket különböztetni a létezőktől. Az ábra célja a jelenlegi helyzet elemzése, és a változás irányának megállapítása. A hajtóerők listája azokat a tényezőket összegzi, amelyekre szükség van a változtatás végrehajtásához.

2. Fékezőerők Az erőtérdiagram is mutatja, hogy az egyensúly meghatározásához gyakran könnyebb a fékezőerőket csökkenteni, mint újabb hajtóerőket keresni. Nagy hiba lenne feltételezni, hogy elég csak a hajtóerőket megismerni a sikeres változáshoz. A különböző csoportoknak eltérő véleménye lehet a hajtóerőkről és erősségükről. A megnövelt termelékenység pl. nagyon kellemes a vezetés és a részvényesek számára, azonban a munkások számára valószínűleg többletmunkával jár. A menedzser számára tehát minden változás végrehajtása előtt létfontosságú a fékezőerők alapos és őszinte elemzése. Az eredmény az akadályok végeláthatatlan listájának tűnhet, azonban amikor az összes probléma a felszínre kerül, közülük több alaptalan gyanakvásnak bizonyulhat, másokat megfelelő kommunikációval hajtóerőkké lehet változtatni, megint mások hatását így vagy úgy csökkenteni lehet. Hangsúlyozzuk a fékezőerők korai felismerésének fontosságát, figyelembe véve, hogy mindenkinek eltérő lehet a véleménye az előterjesztett változásról. A változások nagy része alacsony, a vállalat politikáját nem érintő szinten zajlik. A legtöbb változás abból fakad, hogy valaki eldönti, valamit máshogy kellene csinálni, azután ez tovagyűrűzik, és egyre több és több embert kell bevonni. Ezek lehetnek olyan triviális változások, mint a bútorzat kicserélése, illetve egy tevékenység elvégzési módjának megváltoztatása. Már ezen a szinten is hasznos lehet az erőtérdiagram használata, bár sokan csak akkor gondolnak rá, amikor a dolgok már túl előrehaladott állapotban vannak. A menedzsernek a változás előtt kell gondolkoznia.

- 66 -

A változás kezelése Az előző fejezetben megvizsgáltuk hogyan lehet elemezni a változást, a változás szükségességét, és a változás irányába és az ellene ható erőket. Ebben a fejezetben azt fogjuk tanulmányozni, hogy egy vezetőnek hogyan kell a változás során óhatatlanul előforduló emberi problémákat leküzdenie. Nem feltétlenül egy csoport vagy egy projekt menedzsere a legmegfelelőbb személy a változás bevezetésére. A vállalatok egy része külső konzulenseket kér fel a változások problémáinak áthidalására.

1. A változás három fázisa Kurt Lewin, az erőtérdiagram alkotója három kritikus fázist különböztetett meg változások vagy egy innováció bevezetése során: fellazítás változtatás megszilárdítás A „fellazítás” során a régi elgondolásokat, eljárásokat lazítják fel, és az emberek felkészülnek a változásra. A „változtatás” ideje alatt az emberek félreteszik a régi dolgokat, és megpróbálják az újakat alkalmazni. A végső, „megszilárdító” fázis során pedig az új módszerek elfogadott rendszerré kristályosodnak. Mindegyik fázisnak megvannak a sajátos problémái. Az első fázis során a kezdeti ellenállás felismerése és leküzdése a probléma. Az emberek gondolkodását a megfelelő irányba kell terelni, hogy elfogadják és végrehajtsák a változást. A második fázis fő problémája a változás hatékonnyá tétele, ez gondos tervezést igényel. Az utolsó fázisban pedig arra kell nagyon odafigyelni, hogy a változás állandósuljon, „intézményesedjen”. Azaz oly mértékben kell elfogadniuk az embereknek, hogy a szervezeti kultúra részévé váljon. Ez a harmadik fázis a folyamat legkritikusabb része. Ha nehézségek lépnek fel, ha az emberek lelkesedése csökken, és visszatérnek a kényelmes régi módszerekhez, a megszilárdítás a innováció beépülése nélkül megy végbe. Ez sajnos nagyon gyakran előfordul. A szituáció hasonló ahhoz, amikor az élő szervezet kiveti magából az idegen szövetet. Nagyon sok oka lehet az emberek ellenállásának a második és a harmadik fázis során: Akiket érint a változás nem biztos, hogy meg tudnak vele birkózni. Az innováció bizonyos részei nem felelnek meg az elvárásoknak. Hiányozhat a megfelelő szervezeti támogatás. Meg kell jegyeznünk, hogy a legnagyobb probléma a változás kezelése során az ellenállás leküzdése. Azok az ellenállásfajták, amelyekkel a fellazítás során találkozunk, alapvetően más típusúak, mint a következő fázisok gátló tényezői.

2. Első fázis – Fellazítás Az első fázis, amikor megpróbáljuk az emberek gondolkodását befolyásolni, annak érdekében, hogy fogadják el és hajtsák végre a változást, a folyamat legnehezebb része. Ez az a pont, amikor a legnagyobb ellenállással találkozunk, amely sokszor váratlan és kiszámíthatatlan. Ezt a fázist megértéssel és odafigyeléssel kezelhetjük a leghatékonyabban. Először a kezdeti ellenállás lehetséges okaival foglalkozunk, utána pedig megvizsgáljuk a hatékony kezelés módszereit.

- 67 -

A kezdeti ellenállás okai „A tepsiből a tűzbe”, „hagyjuk az alvó kutyát feküdni”, „öreg kutyát nem lehet új trükkökre megtanítani”. Ezek mind jól ismert mondások, amelyek a változástól való félelem jegyében születtek. Amikor egy szervezetben az embereket változással fenyegetik, hasonló dolgokat mondanak emberekről, egységekről, hogy elkerüljék a status quo megváltoztatását. A változástól való félelem érthető, azonban a környezet gyorsuló módon változik, tehát a szervezetek sem tudnak létezni változások nélkül. A menedzserek egyik legfontosabb feladata tehát a változások bevezetése, és ebben benne van az ellenállás leküzdése is. A következőkben azt a négy alapvető tényezőt vizsgáljuk, amelyek a változástól való idegenkedést okozzák. Különböző módszereket mutatunk be az ellenállás leküzdésére, és megvizsgáljuk, hogy az ellenállás különböző fajtái milyen megközelítést igényelnek. Leszögezhetjük, hogy semmit sem nehezebb véghezvinni, kezelni; semminek sem kétségesebb a sikere, mint egy új rendszer bevezetésének. 1983-ban felkértek 13 kiemelkedő személyiséget, hogy jelezzék előre, milyen lényeges vezetési kérdések és problémák merülhetnek fel az elkövetkezendő 20 évben. A jelentéseikben az egyik legerősebben hangsúlyozott kérdés az volt, hogy a szervezeteknek képesnek kell lenniük a környezeti változásokra reagálni. Ahogy egyikük írta: A változás egyre gyorsul, és ennek eredményeképp egyre nagyobb szükség lesz az újraszerveződésre. Ettől rendszerint félnek az emberek, mert ez a status quo megzavarását jelenti, fenyegeti az emberek munkáját, megzavarja a dolgok eddigi rendjét. Ezen okok miatt az újraszerveződést elhalasztják, ami a hatékonyság romlását, költségek növekedését eredményezi. Kevés változási próbálkozást kísér teljes bukás, azonban kevés végződik teljes sikerrel. A legtöbb erőfeszítés problémákba ütközik: a folyamat gyakran tovább tart, mint várható volt; lezüllesztheti a szervezet morálját, gyakran pedig túl költségesek lehetnek a befektetett időt, a felszított indulatokat tekintve. Sok szervezet egyszerűen nem is kezdeményezett változásokat, mert a menedzserek nem tartották magukat képesnek a sikeres végrehajtásra.

Az ellenállás felismerése A szervezeti változást célzó erőfeszítések gyakran emberi ellenállásba ütköznek. Bár a gyakorlott menedzserek tudatában vannak ennek, közülük kevés veszi a fáradtságot, hogy a változás bevezetése előtt szisztematikusan elemezze, ki ellenezheti a változást és milyen indokkal. Ehelyett inkább a múlt tapasztalatára építenek pl.: „a mérnökök ellenezni fogják, mert önállóak akarnak maradni, és gyanakodnak a felső vezetésre”. Ez a szűk látókörű megközelítés komoly problémákat okozhat. Mivel az emberek és a csoportok nagyon eltérően reagálnak a változásra, a helyes értékelés gyakran nem nyilvánvaló, hanem komoly átgondolást igényel. Természetesen mindenki, akit a változás érint, érzelmileg egy kicsit összezavarodik. Még a „pozitívnak” és racionálisnak tekintett változások is magukban hordoznak bizonytalanságot és potenciális hátrányokat egyes emberek számára. Ezzel együtt azonban az egyének vagy csoportok különböző okok miatt nagyon eltérően reagálhatnak a változásra – a passzív ellenállástól egészen a változás erőszakos aláásásáig vagy őszinte elfogadásáig. Ahhoz, hogy a menedzser előre lássa, milyen ellenállásra számíthat, ismernie kell az ellenállás négy fő okát. Ezek a következők: az emberek nem akarnak valami számukra értékeset elveszteni; félreértik a változást és a következményeit; nem látják a változás hasznosságát a szervezet számára; nem toleránsak a változással szemben.

Szűk látókörű önérdek Az egyik fő ok, amiért az emberek ellenzik a változást, az, hogy azt hiszik, ezzel valami számukra értékeset vesztenek el. Ezekben az esetekben, mivel az emberek saját érdekeiket veszik csak figyelembe, és a szervezetét elhanyagolják, a változásokkal szembeni ellenállás gyakran „a hatalomért folyó harccá alakul”. A hatalomért folyó küzdelem akkor is előtérbe kerülhet szervezeti változások előtt/során, amikor olyan változtatásról van szó, amely az egyik egyén vagy csoport érdekében áll, de nem szolgálja a teljes szervezet vagy más egyének, csoportok érdekeit. Míg a hatalomért folyó harc gyakran két vagy több csoport nyílt harcában nyilvánul meg, a lényeges folyamatok néha teljesen a felszín alatt mennek végbe. Bár rosszindulatú és kegyetlen emberek gyakran - 68 -

kezdeményeznek hatalmi harcokat, általában éppen ők azok, akik a változásból adódó veszteségeik okát a szervezettel hallgatólagosan kötött szerződésük a szervezet oldaláról történő megszegésében látják.

Félreértés és bizalomhiány Az emberek akkor is ellenzik a változást, ha nem értik meg a következményeket, és meg vannak győződve róla, hogy többet veszítenek, mint amennyit nyernek. Ilyen helyzet gyakran előfordul, amikor nincs meg a megfelelő bizalom a változást kezdeményező és az alkalmazottak között. Nagyon kevés szervezetet lehet úgy jellemezni, hogy tökéletes bizalom van a menedzserek és az alkalmazottak között. Így nagyon könnyen alakulhatnak ki félreértések egy változás bevezetése kapcsán. Ha a menedzsereknek nem sikerül a félreértéseket gyorsan felfedni és tisztázni, ez ellenálláshoz vezethet. Az ellenállás könnyen meglepetésként érheti a kezdeményezőket, különösen, ha meg vannak győződve arról, hogy az emberek csak akkor ellenzik a változást, ha az nem szolgálja az érdekeiket.

Különböző értékelés Egy másik gyakori ok, amiért az emberek ellenzik a változást, hogy másként értékelik a helyzetet, mint a menedzserek vagy a kezdeményezők, és úgy látják, a változás több költséget jelent a vállalat és az ő számukra egyaránt, mint amennyit nyerhetnek vele. Például: Az egyik közepes nagyságú bank elnöke nagyon meglepődött azon az eredményen, amelyet a bank ingatlanberuházásra adott hiteleinek elemzése szolgáltatott. A vizsgálatot a bank szakértőgárdája végezte el. Ebből többek között kitűnt, hogy a bank 10 millió forintot is veszíthet az üzleten, és ez az összeg havonta akár 20%-kal is nőhet. Az elnök egy hét alatt készített egy tervet a hitelekkel foglalkozó részleg átszervezésére, de a bank részvényeinek árfolyamára való tekintettel ezt a jelentést senkinek nem mutatta meg, csak az érintett részleg menedzserének. Az átszervezés azonban rögtön az érintettek erős ellenállásába ütközött. Ahogy az egyik alkalmazott ki is mondta: „Megőrült ez? Mi a fenének szedi darabokra ezt a részleget? Már három jó emberünkbe került ez a változás (akik kiléptek), és használhatatlanná vált a tervünk (amelyről az elnök nem tudott), amit a potenciális veszteségek csökkentésére dolgoztunk ki.” A változást kezdeményező menedzserek gyakran hibásan azt feltételezik, hogy megvan az összes lényeges információjuk a helyzet elemzéséhez, és a változás által érintettek is tudnak mindenről. A valóság azonban az, hogy a különböző információkból a különböző csoportok különböző eredményre jutnak, ami ellenálláshoz vezethet. Sőt az is elképzelhető, hogy nem a változást kezdeményező által készített elemzés a pontosabb, és ekkor az ellenállás nyilvánvalóan csak „jó” a szervezet számára. Ez azonban nem minden menedzser számára nyilvánvaló. Ők azt feltételezik, hogy az ellenállás minden esetben „rossz”, és küzdeni kell ellene.

Alacsony szintű tolerancia a változással szemben Az emberek azért is lehetnek ellenállóak a változással szemben, mert félnek, hogy nem lesznek képesek megszerezni a szükséges és elvárt új ismereteket és kifejleszteni egy új viselkedésformát. Minden ember másképp reagál a változásra, van, aki könnyebben elviseli, mások nehezebben. Egy szervezeti változás gyakran teljesen meggondolatlanul túl sok, túl gyors változást követel meg az emberektől. Peter F. Drucker szerint a legnagyobb akadálya a szervezeti növekedésnek az, hogy a menedzserek képtelenek olyan gyorsan változtatni magatartásukat és hozzáállásukat, amilyen gyorsan azt a szervezet igényli. Még akkor is, ha a menedzserek megértik a változás szükségességét, érzelmileg néha nem képesek az átállásra. Az emberek korlátozott toleranciájának az eredménye az is, hogy néha még akkor is ellenzik a változást, amikor tudják, hogy az pozitív. Például az a személy, aki egy szervezeti változás következtében magasabb pozícióba kerül, valószínűleg boldog lesz. De az is lehet, hogy kellemetlenül fogja magát érezni, és nem akarja feladni jelenlegi szokásait. Egy új és más jellegű munka más viselkedést, kapcsolatokat igényel, ugyanakkor pedig a jelenlegi előnyök és kapcsolatok egy része elveszik. Ha a változás lényeges és nagymértékű, és az egyén változással szembeni toleranciája alacsony, aktívan ellenezni fogja a változást, miközben valószínűleg nincs tisztában ellenállása okaival. Az emberek néha presztízs okokból is ellenzik a változást. Azt hiszik, hogy a változás nyílt elismerése annak, hogy előző döntéseik, hitük hibásak voltak. Elképzelhető, hogy valaki egyszerűen csak azért - 69 -

ellenzi a változást, mert kollégái is ellenzik. Valószínűleg számtalan egyéb indok létezik, amiért az emberek szembehelyezkedhetnek a változtató szándékkal. Annak meghatározása, hogy melyik ember miért ellenzi a változást, sokat segíthet a menedzsernek, hogy eldöntse, miként küzdje le az ellenállást. Az ellenállás lehetőségeinek pontos elemzése nélkül a menedzser a változtatási folyamat közben találkozhat komoly problémákkal.

- 70 -

A változás kezelése 1. Az ellenállás leküzdése Nincs kizárólagos és tökéletes módszer az ellenállás leküzdésére. Sok gondolkodást, törődést, időt és emberi kapcsolatok iránti érzékenységet igényel. Az ellenállás leküzdését többféleképpen lehet megközelíteni. Az alábbiakban összefoglaljuk ezeket a megközelítési módokat és irányelveket, mikor, melyik lehet célravezető. Sok menedzser nem csak a változások okozta emberi reakciók sokféleségét becsüli alá, hanem azt a pozitív befolyást is, amelyet az emberek gyakorolhatnak egymásra a változás során. A múlt tapasztalataira alapozva a menedzserek olyan módszereket használnak, amelyek előnyeivel és hátrányaival nincsenek teljesen tisztában.

Képzés és kommunikáció Az ellenállás leküzdésének egyik leghétköznapibb módszere az emberek előzetes tájékoztatása. Ha az embereket tájékoztatjuk a változásról, ez segít nekik megérteni a változás szükségességét és logikáját. Ez lehet négyszemközti vagy csoportos beszélgetés, jelentések stb. Például: Egy menedzser meg akarta változtatni részlegének felépítését, teljesítménymérési és jutalmazási rendszerét, ezért egy videóval támogatott előadást tartott annak érdekében, hogy bemutassa a változást és az okait. Négy hónap alatt nem kevesebb mint egy tucatnyi alkalommal tartott ilyen előadást 20–30 vezetőből álló csoportoknak. Egy képzési/tájékoztatási program csak akkor hasznos, ha az ellenállás oka a nem megfelelő tájékoztatás és problémaelemzés. Különösen fontos végrehajtani ezt, ha a kezdeményezőnek az ellenállók aktív segítségére is szüksége lenne a változás bevezetéséhez. Sokan azonban nem veszik figyelembe a tényt, hogy egy ilyen programhoz jó együttműködés szükséges a változást kezdeményezők és az azzal szembe helyezkedők részéről, különben az utóbbiak nem hiszik el, amit hallanak. A módszer alkalmazása sok időt és erőfeszítést igényel, különösen, ha a változás sok embert érint.

Részvétel és bevonás Ha a kezdeményezők bevonják a lehetséges ellenállókat a változás megtervezésébe és bevezetésébe, valószínűleg fel tudnak majd készülni az ellenállásra. Ennél a megközelítésnél a kezdeményezők meghallgatják az érintett emberek tanácsait, és felhasználják őket. Például: Egy kis pénzügyi szolgáltató vállalat főnöke kialakított egy munkacsoportot, amelynek feladata az volt, hogy bekapcsolódjon egy, a cég új jutalmazási rendszerét tartalmazó terv elkészítésébe és a változás bevezetésébe. A team nyolc középszintű, a vállalat különböző osztályain dolgozó menedzserből állt. A feladat az volt, hogy tegyenek javaslatokat a változásra. Hat hónapot kaptak a feladatra, az elnök havonta jelentést kért az előrehaladásról. Miután megtették a javaslataikat – amelyeket az elnök lényegében el is fogadott –, felkérték őket, hogy segítsenek a cég személyzeti osztályának a változások bevezetésében.

Sok menedzsernek erős érzelmei vannak a részvétellel kapcsolatban, amelyek lehetnek pozitívak vagy negatívak. Ez azt jelenti, hogy néhányuk szerint a változások során mindig szükség van a részvételre, míg mások szerint ez teljesen hibás elképzelés. Mindegyik magatartás okozhat problémákat, hiszen egyik sem teljesen reális. Amikor a kezdeményezők úgy érzik, nincs meg az összes szükséges információ a változás megtervezéséhez és bevezetéséhez, vagy amikor mások teljes egyetértésére és támogatására van szükségük, hasznos dolog másokat bevonni. A kutatások azt mutatják, hogy az esetek nagy részében a részvétel elkötelezettséget jelent, és nem csak engedelmeskedést. Sokszor pedig a változás sikerének előfeltétele az elkötelezettség. Azonban a részvételnek is lehetnek hátrányai. Ha a folyamatot nem hozzáértően irányítják, az könnyen rossz megoldáshoz vezethet, időrabló is lehet. Ha a változást gyorsan kell bevezetni, általában nincs idő mások bevonására.

- 71 -

Segítségnyújtás, támogatás A lehetséges ellenállás leküzdésének másik módszere a támogató magatartás. Ez lehet segítségadás az új ismeretek megszerzéséhez (átképzési lehetőség biztosítása), rendkívüli szabadságolás a fárasztó szakaszok után, vagy egyszerűen hallgatás és érzelmi támogatás. Például: Egy gyorsan növekvő elektronikai cég vezetése kitalálta, hogyan segítse az alkalmazottakat hozzászokni a gyakori szervezeti változásokhoz. Először is felvettek négy tanácsadót a személyzeti osztályra, akik idejük legnagyobb részében csak beszélgettek azokkal az emberekkel, akik „kiégettnek” érezték magukat, vagy nehézségeik támadtak az új állások adaptálásában. Másodszor az alkalmazottak egy részét négyhetes – továbbképzéssel egybekötött – szabadságra küldték. Végül, de nem utolsósorban sok pénzt fektettek az oktatásba és a munkahelyi továbbképzésbe.

A támogatás akkor a leghatékonyabb és legfontosabb, amikor az ellenállás alapja a félelem és az idegesség. A kemény irányvonalat képviselő menedzserek gyakran nem veszik figyelembe az ellenállás ezen fajtáját, és azt a támogató jellegű magatartást sem, amellyel le lehetne küzdeni. A módszer veszélye, hogy a gyakran időrabló és drága beavatkozások ellenére sem jár sikerrel. Ha nem áll rendelkezésre a megfelelő mennyiségű idő, pénz, türelem, akkor nem is érdemes a támogató megközelítéssel foglalkozni.

Tárgyalás és megegyezés Egy további lehetséges megoldás különböző ösztönzők felajánlása az aktív vagy potenciális ellenállóknak. Például a vezetés felajánlhat magasabb fizetést egy munkakör változtatásért, vagy magasabb nyugdíjat, cserébe a korábbi visszavonulásért. A következő eset ezt a megoldást példázza: Egy nagy gyárban a különböző részlegek kölcsönös függőségi helyzetben működtek. Az egyik részleg menedzsere az egységnél jelentős változások bevezetését tervezte. Rájött azonban, hogy az egymásrautaltság miatt a változás más részlegek munkáját is befolyásolni fogja, és lehet, hogy kellemetlenségeket fog okozni számukra. El akarta kerülni, hogy a többi egység vezetői aláássák erőfeszítéseit. A siker érdekében megkereste őket, és mindegyikükkel megegyezésre is jutott, az eredményeket pedig írásban rögzítették. A megegyezés meghatározta, hogy melyik egység számára milyen következményekkel jár a változás, és összeállították azokat az együttműködési eljárásokat, amelyekkel a többiek támogatják az egységet a változás során. Később, amikor a kapcsolatban álló egységek menedzserei panaszkodtak a változás okozta problémákra, egyszerűen csak rámutatott az írásos megegyezésre.

A tárgyalás különösen akkor lehet hatásos, amikor világos, hogy lesznek olyanok, akiknek hátrányos lesz a vá1tozás, ugyanakkor pedig a hatalmuk elég nagy ahhoz, hogy aláássák a kezdeményezést. A tárgyalásos megegyezésekkel könnyű a nagyobb mértékű ellenállást elkerülni, azonban ez – más eljárásokhoz hasonlóan – néha költséges lehet. Ha egy menedzser nyíltan bevallja, hogy az ellenállás elkerülése érdekében akar tárgyalni, könnyen zsarolásnak teheti ki magát.

Manipuláció és kooptáció Néha a menedzserek mások befolyásolására is kísérletet tesznek. Ebben az értelemben a manipuláció az információ szelektív terjesztését és az események sorrendjének gondos megtervezését jelenti. A manipuláció egyik gyakori formája a kooptáció. Ennek során a kooptált egyén nagy szerepet kap a változás megtervezésében vagy bevezetésében. Egy csoport kooptálása esetén a vezető vagy a csoport által kijelölt személy kap nagy szerepet a változásban. Ez a módszer nem tévesztendő össze a részvétellel, hiszen a kezdeményezőnek nincs szüksége a kooptált személy tanácsaira, csak beleegyezésére. Például: Egy többféle üzlettel foglalkozó konszern egyik egységének vezetője meghívta a személyzeti igazgatóhelyettest – az elnök jó barátját –, hogy segítsen felderíteni néhány problémát az egységnél. Sok elfoglaltsága miatt az igazgatóhelyettes nem tudta maga összegyűjteni és elemezni a szükséges információkat, úgyhogy inkább csak a diagnosztizálásban segített. Azonban mivel jelen volt a fontosabb megbeszéléseken, el tudta kötelezni magát a diagnózis és a csoport által megtalált megoldás mellett. Ez az elkötelezettség később igen - 72 -

fontossá vált, mert az elnök kezdetben ellenezte a beterjesztett változás néhány részletét. Mégis miután megbeszélte a dolgot a személyzeti igazgatóhelyettessel, nem avatkozott bele az ügybe.

Bizonyos körülmények között a kooptáció olcsó és egyszerű módja lehet, hogy elnyerjük egy egyén vagy csoport támogatását (olcsóbb, mint pl. a tárgyalás; és gyorsabb, mint a részvétel). A módszernek azonban vannak hátrányai is. Ha az emberek érzik, hogy csak be akarják őket ugratni, hogy ne ellenkezzenek, vagy nem kezelik őket egyenlőként, vagy hazudnak nekik, nagyon negatívan reagálhatnak. Több példa bizonyítja, hogy a beosztottak kooptálás útján történő bevonása néha erősebb ellenállást eredményezett, mint amelyik megszüntetésére a módszert alkalmazni kívánták. Ráadásul a kooptáció más típusú problémákat is szülhet, abban az esetben, ha a kooptált személyek befolyásukat nem a szervezet legjobb érdekeinek megfelelően használják. A manipuláció egyéb formáinak néha még nagyobb hátrányai vannak. A legtöbb ember negatívan reagál a titkolt befolyásolásra és/vagy hazugságra. Sőt, ha egy menedzserről egyszer elterjed, hogy manipulálja az embereket, még az egyéb módszerek (képzés/kommunikáció, részvétel/bevonás) használatával is nehézségei lesznek. Szélsőséges esetben a karrierjét is tönkreteheti. Ennek ellenére az emberek mégis sikeresen manipulálnak másokat – különösen, ha minden más módszer csődöt mond vagy alkalmazhatatlan. Ha nincs más alternatíva, nincs elég idő a képzésre, bevonásra, támogatásra, nincsen hatalom vagy alap a tárgyalásra, nem lehet az embereket kényszeríteni vagy kooptálni, a menedzserek kénytelenek manipulálni az információs csatornákat, hogy az embereket megfélemlítsék és elgondolkoztassák az eljövendő válságról, amelyeket csak változással lehet elkerülni.

Nyílt és burkolt erőszak Az utolsó módszer, amellyel a menedzserek gyakran élnek, az erőszak, amikor nyíltan vagy burkoltan megfenyegetik az embereket (pl. elbocsátással), vagy ténylegesen elbocsátják, áthelyezik őket. A kényszer ugyanúgy, mint a manipuláció nagyon kockázatos eljárás, mert az emberek nem szeretik az erőszakos változásokat. Amikor azonban lényeges a gyorsaság, és a változás előreláthatóan a bevezetés módszerétől függetlenül is népszerűtlen lesz, az erőszak marad a menedzser egyetlen lehetősége. A sikeres szervezeti változások közös jellemzője, hogy ezeket a módszereket hozzáértően alkalmazzák, gyakran különböző kombinációban. Azonban a sikeres erőfeszítéseknek van két közös jellemzője: a menedzserek a módszereket előnyeikre és hátrányaikra is odafigyelve alkalmazzák, és a helyzetet reálisan értékelik. Módszer

Mikor használják leginkább

Előnyök

Képzés és kommunikáció

Hátrányok

Információhiány, pontatlan információk Ha egyszer sikerül meggyőzni az vagy elemzés. embereket, segítenek a változás bevezetésében. Részvétel és Amikor a kezdeményezőknek nincs A résztvevő emberek elkötelezettek a bevonás elegendő információjuk a változás meg- változás ügyének. Minden információt, tervezéséhez és mások elegendő hataamely rendelkezésükre áll, lommal rendelkeznek az ellenálláshoz. felhasználnak a folyamat megtervezéséhez. Segítségnyújtás Amikor az emberek nehezen Ez a módszer a leghatékonyabb az , támogatás alkalmazkodnak az új szituációhoz. alkalmazkodási problémák megoldására.

Sok időbe kerül, ha nagy a változásban érintettek száma.

Tárgyalás és megegyezés

Néha a legkönnyebb módszer a nagymértékű ellenállás elkerülésére.

Sok esetben drága lehet, ha egy idő után mindenki mindenről tárgyalni akar.

Viszonylag olcsó és gyors módszer a változással szembeni ellenállás leküzdésére.

Ha az emberek érzik, hogy manipulálják őket, később problémákat okozhat.

Amikor egy olyan egyént vagy egy csoportot érint hátrányosan a változás, amely jelentékeny erőt képvisel a változással szemben. Manipuláció és Amikor más módszerek nem kooptáció használhatók, vagy túl drágák

Sok időbe kerül, ha a résztvevők nem megfelelően tervezik meg a változást. Lehet időrabló, drága és ugyanakkor sikertelen.

19. ábra A változással szembeni ellenállás leküzdésének módszerei - 73 -

A változás megvalósítása 1. Második fázis – Változtatás A menedzserek gyakran kapkodva, megtervezetlenül vezetik be a változást. Figyelembe véve a változás kezelésének veszélyeit, és a sok erőfeszítést, amelyet azért kell befektetni, hogy az emberek gondolkozását a megfelelő irányba tereljük, nyilvánvalónak tűnik, hogy sok gondolkodást és tervezést kell a bevezetésbe is fektetni. Milyen lehetőségek vannak?

A stratégia megválasztása Egy szervezeti változás bevezetésekor a menedzserek akár akarják, akár nem, kénytelenek stratégiai döntéseket hozni a folyamat sebességét, az előtervezés mennyiségét, mások bevonását és az alkalmazandó módszereket illetően. Azok a változtatási erőfeszítések tűnnek sikeresnek, amelyek ellentmondásmentesek, és illeszkednek az általános helyzet kulcsváltozóihoz. A menedzserek rendelkezésére álló lehetőségek folyamatos átmenetet képeznek egymásba, ezért egyenesen ábrázolhatók. Az egyenes egyik végén a rendkívül gyors bevezetés, világos cselekvési terv, mások kismértékű bevonásának stratégiája áll. Ez a stratégia átgázol minden ellenálláson, és szélső esetben egy irreverzibilis folyamatot eredményez. Az egyenes másik végén lévő stratégia sokkal lassabb változást jelent, kevésbé kidolgozott tervet igényel, és kezdeményezőkön kívül sok más ember bevonását feltételezi. Ez a stratégia az ellenállás minimalizálására törekszik. Az ellentmondásos stratégiákon alapuló változtatási erőfeszítések előrelátható problémákba ütköznek. Például a nem teljesen megtervezett és mégis gyorsan bevezetett változások gyakran váratlan akadályokba ütköznek. Sok embert érintő és gyors változások pedig vagy elakadnak félúton, vagy az emberek elvesztik benne a hitüket. Az, hogy egy adott helyzetben milyen stratégiát válasszunk, és az hol helyezkedik el egy egyenesen, négy tényezőtől függ: 1. Az előre látható ellenállás mértéke és típusa. Ha minden más tényező egyenlő, minél nagyobb a várt ellenállás, annál nehezebb leküzdeni, és a menedzsernek annál inkább az egyenes jobb oldala felé kell mozdulnia, hogy legalább a problémák egy részét le tudja küzdeni. 2. A kezdeményező és az ellenálló hatalmi helyzetének viszonya. Minél kevesebb hatalma van a kezdeményezőnek a többiekhez képest, a kezdeményező menedzsernek annál inkább az egyenes bal oldala felé kell elmozdulnia. Ellenkező esetben pedig minél erősebb a kezdeményező pozíciója, annál inkább mozdulhat el az egyenes jobb oldala felé. 3. A változás megtervezéséhez szükséges fontos információkkal és a bevezetéshez szükséges hatalommal rendelkező személy. Minél inkább érzik a kezdeményezők, hogy szükségük van a változás megtervezéséhez és bevezetéséhez a kívülállók által birtokolt információkra és ezen személyek elkötelezettségére, annál inkább a jobb oldal felé kell elmozdulnunk. A szükséges információ és elkötelezettség megszerzése időt és mások bevonását igényli. 4. A kockázat mértéke. Ha a jelenlegi helyzetből adódó problémák rövid távon veszélyeztetik a szervezet teljesítményét vagy létét, annál inkább a bal oldal felé kell elmozdulni. Azok a szervezetváltozási erőfeszítések, melyek a felsorolt tényezőket nem veszik figyelembe, kétségtelenül problémákba ütköznek. A változtatási kísérletek egy gyakori hibája például, hogy túl gyorsan mennek végbe, és túl kevés embert vonnak be, annak ellenére, hogy nem rendelkeznek a változás megtervezéséhez szükséges összes információval. A fenti tényezők figyelembevétele még mindig jelentős mozgásteret hagy a menedzsernek az alkalmazandó stratégia kiválasztásában. Gazdasági és szociális szempontokat figyelembe véve az előbbi 4 szempont értékelése után adódó intervallum jobbszélső pontja általában a legjobb stratégia. A változás ráerőltetése az emberekre mind - 74 -

rövid, mind hosszú távon gyakran felszínre hozza a negatív hatásokat. Az egyenes jobb oldalához tartozó stratégiák gyakran hasznosan befolyásolják a szervezet és az emberek fejlődését. Néhány esetben azonban a menedzsernek nem elég ismernie a négy helyzeti tényezőt. Képzeljen el egy olyan helyzetet, amikor a menedzsernek kevés hatalma van azok felett, akiknek szükségük van a változásra; viszont nagyon komoly következményekkel kell szembenéznie, ha nem vezeti be azonnal a változást. Ez nehéz helyzet. Ha nem képes a hatalmát valami módon megnövelni, valamilyen kompromisszumos stratégiát lesz kénytelen választani, és nehéz időknek fog elébe nézni. Változtatási stratégiák Gyors

Lassabb

Világosan tervezett. Kevéssé von be másokat. Megkísérli leküzdeni az ellenállást

Kezdetben nem világosan tervezett Mások bevonására épít. Megpróbálja minimalizálni az ellenállást

A helyzet kulcsváltozói A várható ellenállás mértéke és típusa A kezdeményezők és az ellenállók viszonya (hatalmi stb.) A tervezéshez szükséges adatok és a bevezetéshez szükséges energia

Következtetések Egy szervezeti változás során a menedzser a következőképpen növelheti a siker esélyeit: 1. Végrehajt egy szervezeti elemzést, amely feltárja a jelenlegi helyzetet, a problémákat és az erőket, amelyek a problémák lehetséges okai. Az elemzésnek meg kell határoznia a tényezők fontossági sorrendjét, a problémák kezelésének helyes ütemét, annak érdekében, hogy elkerülje az újabb nehézségek kialakulását. Ez az elemzés határozza meg a problémafeltárás alapján a szükséges változásokat. 2. Végrehajt egy elemzést, amellyel feltárja a változásokhoz szükséges lényeges tényezőket. Ennek az elemzésnek kell arra koncentrálnia, hogy ki lehet a változás ellen, miért, milyen mértékű lehet az ellenállás, ki rendelkezik a változás megtervezéséhez szükséges információkkal; kinek az együttműködésére van feltétlenül szükség a bevezetéshez; milyen a kezdeményezők és az érintettek viszonya a hatalmat, bizalmat, együttműködési készséget stb. tekintve. 3. Az előző elemzés alapján kiválaszt egy ellentmondásmentes változtatási stratégiát, amely meghatározza a változás ütemét, az előtervezés menetét, mások bevonásának mértékét; rámutat különböző egyénekkel és csoportokkal szemben használható stratégiákra. 4. Folyamatosan figyeli a bevezetés menetét. Függetlenül attól, hogy valaki milyen gondosan választja ki a stratégiát és a taktikát, valami váratlan mindig felbukkanhat. Csak folyamatos figyeléssel van lehetőség a váratlan dolgok felfedezésére és intelligens reakciókra. Természetesen ezen elemzés használatának kulcsa az emberismeret. De még a legjobb emberismeret sem kompenzálja a rossz stratégiát és taktika kiválasztását. A mai üzleti világban, amely fejlődése egyre dinamikusabb lesz, a rossz változásmenedzselés következményei egyre súlyosabbak lehetnek.

2. Harmadik fázis – Megszilárdítás „Függetlenül attól, hogy valaki milyen gondosan választja ki a stratégiát és a taktikát, valami váratlan mindig felbukkanhat.” A dolgok rosszra fordulhatnak. Új gátló erők bukkanhatnak fel. Éppen ezért elengedhetetlen a változási folyamat állandó figyelemmel kísérése, annak érdekében, hogy a menedzser beavatkozhasson, amikor szükséges. Gondos figyelés és a szükséges korrekciók végrehajtása nélkül a harmadik fázist képtelenség megvalósítani. A helyzet a változás megvalósulása nélkül fog újra megszilárdulni. Ennek sokféle oka lehet. - 75 -

Először is maga az újítás változhat meg azoknak az embereknek a kezében, akiket érint. Az új elgondolást másképp valósítják meg, mint ahogy azt a kezdeményezők elképzelték. Például a felelősségek újraelosztása annyira a „fejükbe szállhat”, hogy nemkívánatos szerepeket is felvehetnek. Vagy egy új jelentési rendszert formailag ugyan bevezetnek, azonban továbbra sem ennek szellemében tevékenykednek. Így az emberek a változási folyamatban más irányba mehetnek, mint azt eredetileg elképzeltük, vagy csak „végrehajtják a változás lépéseit” anélkül, hogy gondolkodásmódjukat is megváltoztatnák. A legrosszabb eset az, ha a változás közben derülnek ki dolgok, amelyek miatt a változást lehetetlen végrehajtani. A változások kellemetlenné, terhessé válhatnak az érintettek számára, és kialakulhat az ellenállás, még akkor is, ha az emberek eredetileg támogatták/elfogadták a változást.

- 76 -

A sikeres változtatás 1. A változtatás sikerének kritériumai 1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba. 2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak. 3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. 4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. Az első két kritérium a változtatás eredményességére, a második kettő pedig a hatékonyságára vonatkozik. A „ráfordítás” a lehető legáltalánosabban értendő (gazdasági, többletmunka, konfliktusok stb.). A 3. és 4. kritérium közötti különbség: hiába érte meg a változtatás a szervezet egészének szintjén vizsgálva, ha egyes személyeknek vagy csoportoknak túl nagy árat kellett fizetniük érte, akkor ők könnyen ellendrukkerekké, sőt szabotőrökké válhatnak, ennek minden következményével együtt.

2. A sikeres változtatás feltételei A sikeres változtatás feltételeit David Gleicher formulája egy szimbolikus egyenlőtlenség formájában fejezi ki:

ahol : a változtatás „energiája”, : a fennálló helyzettel való elégedetlenség, : világos jövőkép a kívánatos helyzetről, : világos elképzelés a megteendő gyakorlati lépésekről, : az érintetteknek „mibe kerül” a változtatás. Andrew Pettigrew szerint: ahol : szignifikáns nyomások és érvek a változás mellett, a szervezet belső és külső kontextusában, : jövőképpel rendelkező vezetés megléte, : a változtatási kezdeményezés érzékelt legitimitása, : a szervezet tehetetlensége (inerciája), amelyet a jelenleg domináns ideológiák tartanak fenn. Beckhard formula: ahol : változás, : elégedetlenség a status quo-val, : jövőkép, : világos akciós lépések, : költség. A fenti képletekben szereplő „mibe kerül”, illetve „költség” a lehető legtágabban értendő.

- 77 -

3. A változtatás szereplői Védnök A védnöki szerep lényege: A védnökök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására, büntetésére). Ők döntik el: milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. A védnökök felelősek: a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, a határidő és a költségvetés betartatásáért. Mire vigyázzunk a védnök szerepében? Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni, mint amennyit megfelelően el tudunk látni. Ez ugyanis kétszeres veszteséggel jár: nemcsak a változásoktól várt eredmények maradnak el, hanem az emberek megtanulják azt is, hogy vezetésünket nem kell komolyan venni. Ügynök Az ügynöki szerep lényege: Az ügynökök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. Mire vigyázzunk az ügynök szerepében? Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani. Az ilyen változtatási kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az, hogy mikor. A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják. Ne próbáljuk leplezni, hogy a védnök elhanyagolja kötelességét. A védnöki támogatás gyengülése mindig annak a jele, hogy a változtatás már nem olyan fontos. Tudassuk ezt az érzésünket a védnökökkel azzal a céllal, hogy ennek hatására vagy módosítsák prioritásaikat, vagy pedig hivatalos formában halasszák el, illetve állítsák le a változtatást. Célpont A célponti szerep lényege: A célpontok azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Mire vigyázzunk a célpont szerepében? Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit várnak tőlünk, vagy milyen konzekvenciái vannak ránk nézve, vagy hogy a védnökök mennyire elkötelezettjei a változásnak. Szószóló A szószólói szerep lényege: A szószólók olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és támogatását. Mire vigyázzunk a szószóló szerepében? - 78 -

Ne keverjük össze a változás iránti vágyunk erősségét a siker valószínűségével! Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni bármilyen nagyobb változtatást. A szószólóknak tehát találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet. Ha a változtatási kezdeményezés kellően magas szintről indul, akkor védnökként elindíthatja a változtatást. Ha viszont alulról, kellő hatalommal nem rendelkező személyektől indul a kezdeményezés, akkor ők csak szószólók lehetnek mindaddig, míg nem találnak védnököt a változtatási javaslatukhoz. Számos változtatás esetén egyszerre többfajta „mezt” kell viselnünk. Teljesen természetes dolog, ha főnökünk ügynökei és beosztottaink védnökei vagyunk. A kérdés tehát többnyire nem az, hogy melyik szerepet játsszuk, hanem az, hogy melyik helyzetben, milyen körülmények között játsszuk egyiket vagy másikat. Farkas a szekrényben A „farkas a szekrényben” jelensége az ügynök és a célpont kapcsolatában fordul elő. Fontos, hogy az ügynökök próbáljanak mindig a célpontok fejével gondolkodni. Fekete lyuk A „fekete lyuk” jelensége a védnök–ügynök kapcsolatokban fordul elő. A fekete lyukként viselkedő személy nyomtalanul elnyel minden felülről jövő változtatási erőfeszítést, amely így nem jut el a szervezetben alatta lévőkhöz. Fekete lyuk olyankor keletkezik, amikor valahol megszakad a védnök–ügynök kapcsolatok láncolata, mert valamelyik menedzser nem támogatja a meghirdetett változtatást. Ennek több oka is lehet: akaratlan összezavarodás, burkolt szabotázs, a változáshoz kapcsolódó jutalmak és nyomások hiánya stb.

4. Változtatási stratégiák A változtatás implementálási stratégiák leggyakrabban idézett osztályozása Zaltmann–Duncan, (külső tanácsadó szemszögéből) egy klasszikus modell továbbfejlesztéseként jött létre. A továbbfejlesztett osztályozás szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk. Facilitatív stratégia (rásegítő) A facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását (célprémiumok, kedvezőbb munkaidő, vonzóbb munkakörülmények stb.). Átnevelő stratégia (felvilágosító-oktató) Az átnevelő stratégia az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését – vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin „visszatanulása” („unlearning”), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat. Meggyőző stratégia (manipulatív) A meggyőző stratégia érvekkel, indoklással, a tények korrekt vagy szándékosan eltorzított bemutatásával igyekszik elfogadtatni a változtatás helyességét, hasznosságát. A racionális (vagy annak ható hamis) információk és logikus (vagy annak ható manipulált) értékelések segítségével próbálják megváltoztatni az emberek véleményét a kívánt irányba. Itt tehát nem az értékrendet, a gondolkodásmódot, hanem „csupán” egy konkrét ügyről alkotott véleményt, értékelést veszik célba, miközben az alapértékek, az elvárt viselkedésformák változatlanok maradnak.

- 79 -

Hatalmi stratégia (hatalmi) A hatalmi stratégia a változtatás kezdeményezői magasabb beosztását, a befolyásolandó személyek függő helyzetét használja ki. Utasításba adják a változtatást, és az esetleges ellenállókkal szemben szükség esetén kényszert alkalmaznak. Nutt-féle rendszerezés: (változás vezetője szempontjából) beavatkozási részvételi meggyőzésen alapuló kényszerítő

- 80 -

A sikeres változás vezetési feladatai Tartósan csak az a cég lehet sikeres, amelyik nem csak reagál a környezeti változásokra, hanem stratégiájára támaszkodva igyekszik a változásokat kifürkészni, előttük járni, sőt ha lehet, befolyásolni azokat. Ezt azonban nem elég óhajtani, hanem tenni is kell érte, és ez már vezetési feladat. A vezetők változtatással kapcsolatos feladatait a változtatásmenedzsment vizsgálja. A legfontosabb teendők: A stratégia, a szervezet és a munkatársak képességeinek összhangba hozása Ez jelenti egyrészt a szervezeti rendszer hozzáigazítását az új stratégiához, másrészt az új stratégia megvalósításához szükséges tudás és képességek biztosítását. A szervezeti rugalmasság folytonos fenntartása A szervezeti rugalmasság folytonos fenntartásának segítségével a változtatás szükségessége elfogadtatható, a nyitottság és az új iránti fogékonyság az egyénekben, csoportokban és a szervezetben tartósan fenntartható A munkatársak tudásának és képességeinek folyamatos megújítása A munkatársak tudásának és képességeinek folyamatos megújítása az emberekbe történő beruházást jelenti (ha nincs tudás, akkor nincs szakembergazda, amely szükséges a változtatásokhoz). A tartósan sikeres változtatáshoz állandó fejlődésre, tanulásra van szükség. A változásokkal együtt járó instabilitás minimalizálása A változtatások elkerülhetetlenül instabilitást visznek a szervezetbe, pl. a legjobb szakemberek elhagyják a céget, vagy romlik a cég hírneve. Ennek megakadályozására a legjobb módszer a világos és pozitív jövőkép kidolgozása. Fontos továbbá a változtatással szembeni ellenállás, a keletkező bizonytalanság feltérképezése és kezelése is. Ennek jó módszere a változtatás megtervezése és a hatékony kommunikáció. Az átalakulás lépéseinek pontos megtervezése Az a vezetői feladat, amely biztosítja a koordináltságot, az idővel való takarékoskodást, s ezek együttes hatásaként a lehető leghatékonyabb és legköltségkímélőbb megvalósítást. Tudatos, gyakori, világos és sokirányú kommunikáció A kommunikáció hozzájárul a változások elfogadásához, a pozitív légkör kialakításához. A változások okozta zavarok hatékony kezelése, ill. kialakulásuk megakadályozása A változtatások okozta zavarok kialakulhatnak a működésben a piaci, ill. emberi kapcsolatokban. A zavarok megelőzhetőek előregondolkodással, tervezéssel és a változások következményeinek állandó elemzésével. A sikeres változtatás egyik fő feltétele a világos jövőkép, célok és a stratégia kijelölése. A sikeres változtatáshoz szükség van a stratégia, a szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra összhangjára, továbbá az átfogó, részleges megvalósítási tervre, csapatmunkára. Világos jövőkép megfogalmazása: a jövőkép tartalmazza a változtatás legfontosabb céljait és azt a jövőbeli állapotot, ahová a változással el szeretnénk jutni. A jövőkép segít eloszlatni az emberek félelmét és bizonytalanságát. Szervezeti és kulturális megfelelés: fontos, hogy a szervezeti rendszer és kultúra támogassa a változtatási célok elérését, s az ehhez szükséges feladatok gyors végrehajtását. A támogató szervezet megtervezésénél különös gondot kell fordítani arra, hogy a változtatás során a morál és a bizalom magas szinten legyen tartható, és biztosítható legyen a kreatív, nyitott és őszinte légkör. Csapatmunka: hatékony változtatáshoz szükség van a munkatársak aktív, alkotó részvételére, valamint arra, hogy a célokat és a feladatokat magukénak tekintsék. Átfogó megvalósítási terv: olyan tervet kell készíteni a változtatás lebonyolítására, amelyben előre végiggondoljuk a várható akadályokat is. A változtatási terv egyik legfontosabb része a várható ellenállás előzetes feltérképezése, s az ellenállást leküzdő módszerek végiggondolása. A tervnek választ kell adnia a következő kérdésekre: 1. Milyen eredményeket várunk a változástól? - 81 -

2. Milyen reakciókat válthat ki a változtatás az egyes emberekből? 3. Kik azok, akiknek aktív, támogató részvétele nélkül a változtatás nem lehet sikeres? 4. Hogyan mérjük majd az emberek elkötelezettségének, értékrendjének változását? 5. Milyen segítséget fogunk adni az embereknek ahhoz, hogy a változást pozitív élményként éljék meg, és aktívan részt vegyenek a változtatásban?

1. A sikeres változtatásmenedzsment 10 lépése 1. A jövőkép megfogalmazása Hová akar a cég eljutni? A megfelelő jövőkép egyben irányt is mutat, és összehasonlítási alapul szolgál. Öt elemből kell állnia: 1. A változtatás szükségességének megvilágítása és indoklása – a cél annak bemutatása, hogy miért is kell változtatni, pl. a piaci helyzet változása, új technológiák, új tudás megjelenése. A lényeg az, hogy a változtatás szükségességével kapcsolatban egyetértésre lehessen jutni. 2. A változtatás hatásainak bemutatása – fontos, hogy a vezetés még a változtatás előtt felmérje a hatásokat és a várható veszélyhelyzetek kezelésére módszereket dolgozzon ki. 3. Alternatív jövőképek keresése – az előző két lépés után még nem biztos, hogy fel lehet rajzolni a legjobb jövőképet, ezért a minél sikeresebb változtatás elérése érdekében minél több alternatívát kell kidolgozni. 4. Megfelelő jövőkép kiválasztása – az előző részek felmérései alapján (idő, költségigény, kockázatok felmérése) kell kiválasztani a legmegfelelőbb jövőképet. 5. A jövőkép megfelelő formába öntése – a jövőkép kiválasztása csak a változtatási folyamat kezdete, mivel a jövőkép feladata az emberek összefogása és mozgósítása, éppen ezért érthetőnek, világosnak és megnyerőnek kell lennie.

2. Az emberek mozgósítása Ez a lépés a tényleges változtatás kezdete. Meg kell vitatni az emberekkel az elérhető jövőképet, és azt össze kell hasonlítani a jelenlegi állapottal. Az összehasonlításból nyilvánvalóvá kell válnia a változtatás szükségességének. Be kell indítani a kreatív gondolkodást.

3. Katalizálás Lényege az emberek folyamatos ösztönzése, a szükséges erőforrások biztosítása és ezek segítségével a csüggedés, az ellenállás elleni fellépés. A megfelelő katalizáláshoz a megoldás három csoport kialakítása: 1. pénzügyi csapat – feladata a folyamat pénzügyeinek nyomon követése, a problémák korai észlelése és jelzése; 2. kommunikációs csapat – feladata tájékoztatni a munkatársakat a változtatási folyamat állásáról, eredményeiről és problémáiról, kikérve egyben véleményeiket, javaslataikat; 3. képzési csapat – ez a csapat biztosítja azt a tanulási lehetőséget, amely szükséges magához a változtatáshoz, ill. melynek segítségével a munkatársak a változtatás után szükséges új tudáshoz hozzájuthatnak.

4. Irányítás A szakasz lényege a cég végigvezetése a változtatási folyamaton. Feladata a folyamat szakaszokra bontása, részben azért, hogy a végrehajtás ütemezése könnyebb legyen, részben pedig azért, hogy a korai sikerek lelkesítő eredményei elérhetők legyenek.

5. Végrehajtás Ez az a feladat, melynek segítségével a céget ténylegesen eljuttatjuk a jelenlegi állapotból a jövőképben megfogalmazott helyzetbe.

- 82 -

6. A részvétel biztosítása A sikeres változtatás feltétele, hogy minél többen vegyenek részt benne. Az emberekre ráerőltetett változtatások kevésbé sikeresek és rövid távúak, mert hatásukra az emberekben csak ún. elsőrendű, felszínes változások zajlanak le. A tartós sikerhez azonban szükség van másodrend ű, azaz érdemi, mély változásokra.

7. Az ellenállás leküzdése A várható ellenállást előre fel kell térképezni. Az ellenállás leküzdéséhez a következő három feltétel (8-10.) ad támogatást.

8. A hatalom szerkezetének kialakítása A változtatások gyakran módosítják a cég hatalmi szerkezetét. Sokszor éppen az a cél, hogy új vezetőket nevezzenek ki.

9. Képzés támogatása A képzés formája is sikert befolyásoló tényező. Nem elég az embereket tantermekbe ültetni, hanem lehetőséget kell adni a tapasztalatok gyűjtésére, kritikus gondolkodásra, problémaelemző és -megoldó képességek elsajátítására. Ehhez azonban újfajta vezetői filozófiára és magatartásra van szükség. Az irodalomban ezt a magatartást edzői, példamutatói, lehetőségteremtő vezetői viselkedésnek nevezik, s az ilyen vezetőket edzőnek és mentornak hívják. Ez az a vezetői magatartás, amely segíti az emberek másodlagos változtatását, és felszínre hozza a mélyben rejlő, nem látható, ún. tacit tudást.

10. Folyamatos, aktív kommunikáció Nagyon fontos a kommunikáció. A vezetők ne csak üzenjenek, hanem hallgassák meg az emberek véleményét és javaslatait.

2. Konfliktusmenedzsment A változások megvalósítása során leggyakrabban előforduló konfliktushelyzetek és kezelésük lehetőségei: Instrumentális konfliktus Instrumentális konfliktus „a szervezet mint gépezet (instrumentum)” működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból. Számos megjelenési formájuk lehet: tisztázatlan vagy vitatott prioritások; egymás számára érthetetlen megfogalmazások („más nyelven beszélnek” ugyanarról); a nem megfelelő kommunikáció miatt rosszul ragadják meg a problémát; nem kielégítő a gondolatok cseréje; gyenge a koordináció; pontatlan vagy nem egyértelmű a munkamegosztás; stb. Kezelésének módja: problémamegoldó megbeszélések a konfliktusban álló felek közös részvételével, a problémaelemzési és döntési technikák, valamint az értekezlettechnika alkalmazásával. Elérhető eredmény: a probléma megoldása. Szocio-emocionális konfliktus A szocio-emocionális konfliktus „a szervezet mint család” problémája, amely olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek - 83 -

önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Gyakran a csoportokhoz való tartozás és a velük való azonosulás, az értékrend, a szokások és a jelképek okoznak problémát. Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok kezelési módjában, az egymáshoz való közeledésben, az egymás viselkedésére való reagálásban mutatkoznak meg, és erős negatív érzelmekkel, bizalmatlansággal, sztereotipizálással járhatnak. Kezelésének módja: kölcsönös empátia és nyílt kommunikáció a konfliktusban álló felek között (súlyosabb esetekben szakképzett szervezetfejlesztési tanácsadó segítségével). Elérhető eredmény: egymás gondolkodásának, vélekedésének, érzéseinek kölcsönös megismerése, okainak megértése. Tárgyalási konfliktus Tárgyalási konfliktus „a szervezet mint piac” színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás stb. Az elosztás könnyen okozhat veszekedést: mindenki „méltányos” darabot próbál szelni a „tortából” a saját csoportja részére. Kezelésének módja: tárgyalás a konfliktusban álló felek között, a tárgyalástechnika alkalmazásával. Elérhető eredmény: kompromisszum. Hatalmi konfliktus Hatalmi konfliktus „a szervezet mint az erőviszonyokon alapuló rangsor” színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a „felelősségért” folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint a szerepkonfliktus, a változással szembeni ellenállás vagy a nagyobb autonómiára való törekvés ütközése az irányítás igényével. Kezelésének módja: kölcsönös függőség kiépítése (olyan viszonyok kialakítása, amelyek között egyik fél sem tud semmit büntetlenül rákényszeríteni a másikra). Elérhető eredmény: termékeny feszültség (kénytelenek tekintettel lenni a másik félre, ha nem akarnak rosszul járni). Amelyik módszer hatásos az egyik konfliktustípusnál, az hatástalan vagy kifejezetten káros lehet a másiknál! Változtatási stratégia facilitatív

Várható konfliktustípus tárgyalási

átnevelő

szocio-emocionális

meggyőző

instrumentális

hatalmi

hatalmi

20. ábra A változtatási stratégiák és a konfliktustípusok kapcsolata A változtatás stratégiájának megtervezésekor feltétlenül szem előtt kell tartani ezeket a kapcsolatokat, és jó előre fel kell készülni a választott stratégia alkalmazása esetén várható konfliktustípusra. A felkészülés azt jelenti, hogy megfelelő tréningekkel felkészítjük az érintetteket a várható típusú konfliktus hathatós kezelésére, esetleg külső tanácsadót hívunk, stb. - 84 -

Ha instrumentális konfliktus várható, akkor problémaelemzési, döntéselemzési és értekezlettechnikai tréningre lehet szükség, ha a szervezet tagjai még nem járatosak ezekben a módszerekben. Ha szocio-emocionális konfliktus várható, akkor kommunikációs tréningre lehet szükség, súlyos esetben pedig hívjunk szervezetfejlesztési (OD: organization development) tanácsadót, nehogy még nagyobb bajt okozzunk szakszerűtlen próbálkozásainkkal. Ha tárgyalási konfliktus várható, akkor tárgyalástechnikai tréningre lehet szükség, súlyos esetben pedig az érdekegyeztetésre specializálódott tanácsadókra érdemes támaszkodni. Ha pedig hatalmi konfliktus várható, akkor meg kell próbálnunk olyan megoldást kidolgozni, amely létrehozza a termékeny feszültséget eredményező kölcsönös függőséget.

- 85 -

Változási modellek A szervezetfejlesztés tervezett változás szervezeti környezetben, így a tervezett változásról készült modellek hozzájárultak a szervezetfejlesztés kialakulásához. Bár ezek az elméletek általában nagyon egyszerűek, ugyanakkor jól magyarázzák a változási folyamatban részt vevő változókat (French és Bell, 1995).

1. Kurt Lewin 1940-től jelentős hatást gyakorolt a szervezetfejlesztés kialakulására. Egyik fontos megállapítása, hogy a jelenlegi állapot, illetve a status quo ellentétes irányú erők eredője. Ez az egyensúlyi helyzet akkor áll fenn, amikor az ellentétes irányba ható erők kiegyenlítettek. A változás egy három lépésből álló folyamat: a régi magatartás (vagy helyzet) kiolvasztása (erőmező-elemzés, akciótervezés az egyensúly elmozdítására), változás, elmozdulás a magatartás újabb szintjére, a magatartás befagyasztása az új szinten. A változás az egyik egyensúlyi pontból a másikba történő elmozdulást jelenti.

2. Edgar Schein Lewin modelljét továbbfejlesztette a pszichológiai mechanizmus részletezésével. A változási mechanizmus három lépcsős modellje Első lépcső Kiolvasztás: motiváció és hajlandóság (készenlét) teremtése  a megerősítés hiányával;  bűnösségérzés vagy aggodalom keltésével;  pszichológiai biztonságról való gondoskodással. Amíg nem érzi az érintett személy biztonságosnak a régi magatartás változtatását, addig nem történik változás. Pszichológiai biztonságot kell éreznie. Második lépcső Változás tudatos átstrukturálással: Segíteni a klienst, hogy az új szempontnak megfelelően másképp lássa, ítélje meg és érezze a dolgokat, másképp reagáljon rájuk  azonosulva új szerep modellekkel, mentorral;  kutatva a környezetet új, tárgyhoz tartozó információkért. Információra, bizonyítékra van szükség, amely megmutatja, hogy a változás szükséges és lehetséges. Harmadik lépcső Befagyasztás: Segíteni a klienst, hogy integrálja az új magatartást a  személyiségébe és énképébe,  a lényeges kapcsolatokba. Ez utóbbi arra utal, hogy az egyén számára fontos emberek elfogadják-e a változást.

3. Ronald Lippitt, Jeanne Watson, Bruce Westley – hétlépcsős modell Lewin modelljének másik módosítása a háromlépcsős modellt hétlépcsősre bővíti. Belefoglalja a modellbe a tanácsadó tevékenységét is. 1. szakasz: A változás iránti szükséglet kifejlesztése (Lewin kiolvasztás szakasza). 2. szakasz: A változtatásban résztvevők kapcsolatteremtése. A kliensrendszer, akinek szüksége van segítségre, és a rendszeren kívül álló ügynök (change agent) kapcsolatot teremtenek egymással. 3. szakasz: A kliensszervezet problémájának tisztázása, illetve diagnosztizálása. - 86 -

4. szakasz: Alternatív utak és célok keresése, célok és cselekvési tervek kidolgozása. 5. szakasz: A cselekvési tervek valódi változási erőfeszítésekké alakítása. A 3-as, 4-es és 5-ös szakasz Lewin változás szakaszának felel meg. 6. szakasz: A változás általánosítása és stabilizálása. Ez Lewin befagyasztás szakaszának felel meg. 7. szakasz: A befejezés szakasza, amikor megszüntetik a kliens-tanácsadó viszonyt. Ehhez hasonló modelleket fejlesztett ki Kolb és Frohman, valamint Burke.

4. Ralph Kilmann Ralph Kilmann – Managing Beyond the Quick Fix könyvében – öt egymást követő állapotot sorol fel: 1. a program elindítása 2. a probléma diagnosztizálása 3. a csapás (track) kijelölése, ütemezése 4. megvalósítás 5. az eredmények értékelése A változási programok véghezvitele egytől öt évig is eltartanak. Kilmann öt „csapása”, az öt kritikus beavatkozási pont: a kultúra, a menedzsment képességek, a csoportépítés, a stratégiastruktúra és a jutalmazási rendszer. A beavatkozások magukba foglalják a tréningprogramokat, problémamegoldó gyűléseket, a jelenlegi gyakorlat és eljárás hibáinak feltárását. Kilmann a beavatkozások sorrendjét is fontosnak tartja (a felsorolás szerint). A program alkalmazásához biztosítani kell a vezetők részéről az elkötelezettséget és támogatást.

5. Jerry Porras: Stream analysis Egy rendszer, mely grafikusan kivetíti a szervezet problémáit, vizsgálja a problémák közötti kapcsolatokat, kiemeli az alapproblémákat (azok melyek sok ponton kapcsolódnak más problémákhoz) és grafikusan nyomon követi a probléma megoldása érdekében szükséges tevékenységeket. Porras négy osztályba sorolja a változókat: szervezeti berendezkedés társadalmi tényezők technológia fizikai környezet A folyamat a szervezeti problémák elemzésével kezdődik ötletrohamok, kérdőívek, interjúk és más módszerek segítségével. Csoportot hoznak létre, aki áttekinti és csoportokba rendezi a problémákat a négy osztálynak megfelelően. Ezt követően a köztük lévő kapcsolatokat tárják fel, olyan alapproblémákat, amelyek sok másikhoz kapcsolódnak. Ezek kijavítására akcióprogramokat dolgoznak ki.

6. Warren Burke–George Litwin Ez a modell meghatározza a változókat melyek first-order vagy second-order változásokat okoznak. First-order change: tranzakctiós változás, evolúciós jellegű Tranzakciós vezető irányít, motivál, tisztázza a szerepeket és feladatokat. Second-order change: transzformációs változás revolúciós jellegű Transzformációs vezető olyan hatást gyakorol a követőkre, hogy azok nagyságrenddel magasabb szintre kerülnek, értékeik átalakítására is képessé válnak. A modell megértéséhez különbséget kell tenni a szervezeti klíma és kultúra között. A kultúra mélyebb, tartósabb, gyakran tudatalatti értékek, normák és feltételezések. Litwin azt bizonyítja, hogy a különböző klíma, melyet mesterségesen idéznek elő, befolyásolja a célokat és gyakorlatot. Teljesen más magatartást váltanak ki a szervezet tagjaiból. - 87 -

A kultúra is kollektív értékelése a szervezeteknek, de mélyebb, gyakran tudatalatti értékek, normák hiedelmek alkotják. Ez a koncepció a vezetéselméletből származik. A bonyolult modellt különválasztva könnyebb értelmezni. A vezetésbe, missióba, stratégiába és szervezeti kultúrába történő beavatkozások transzformációs változást okoznak, alapvető változást a kultúrában. Ugyanakkor a vezetési gyakorlatba, struktúrába és rendszerbe történő beavatkozások tranzakciós változások, a szervezeti klímát változtatják meg. Burke és Litwin modellje egy jelentős előrelépés a tervezett változásokkal kapcsolatos elméletek területén.

- 88 -

V.

Fejezet

Bevezető A szervezeti változások megvalósítása során, de a mindennapi munkában is egyre inkább előtérbe kerül a munkacsoportok kialakítása, azok tevékenysége, egy-egy problémakezelés, döntés-előkészítés megvalósítására, illetve a folyamatos napi munkavégzés szintjén is. A csapatmunka egyre nagyobb szerepét az magyarázza, hogy egyre többen szembesülnek azzal a ténnyel, hogy a magányosan tevékenykedő egyének nem tudnak elérni jelentős eredményeket. Ha a kiemelkedő eredmények felszíne alá nézünk, észre fogjuk venni, hogy valamennyi látszólag magányos tett valójában csapatmunka. Egy amerikai vállalat elnöke találóan fogalmazott: „Nem létezik olyan probléma, amit közösen ne tudnánk megoldani, ám csak igen kevés olyan létezik, amelyet egymagunkban is megoldhatunk.” Munkacsoport létrehozása akkor válik kulcsfontosságúvá, amikor a szervezet új feladatok előtt áll, és nem áll rendelkezésére megfelelő személyi állomány, vagy a szervezet terjeszkedéséből, növekedéséből adódóan megsokszorozódnak az olyan feladatok, amelyek megfelelő színvonalú ellátását a rendelkezésre álló személyi állomány már nem képes elvégezni. Erre szervezettervezés kereteiben kerülhet sor. Vagyis átalakíthatjuk szervezetünk alapvető működését a csoportok irányította rendszerre, vagy kialakíthatunk munkacsoportokat, vezetői, döntés-előkészítési teameket, projekt-teameket, hosszabb-rövidebb élettartammal. A következő leckék arról szólnak, hogyan lehet jól működő csoportokat létrehozni, milyen alapvető szabályokra kell tekintettel lenni, milyen eredményekre számíthatunk, s a csoportok működése hogyan alapozza meg a tanulószervezetek kialakulását, a tudásmenedzselés rendszer kiépítési feltételeit a szervezetekben.

- 89 -

Csoportok a szervezetben 1. A vezetői feladatok funkcionális megközelítése a csoportmunka tükrében A vezető feladata az egyének, a csoport, a feladat egy termelékeny egésszé való egyesítése, az ún. három kör modell formában. A vezető feladata, hogy működtesse és megfelelő irányba terelje az egyénből, a csoportból és a feladatból származó erőket, melyet a három kör modell reprezentál.

21. ábra Három kör modell A funkcionális megközelítés legfontosabb elemei: 1. A feladat meghatározása Nem elegendő, hogy csak elhatározás vagy célkitűzés legyen. Az általánost egyedivé kell alakítani, azaz végrehajtó feladatokká kell lebontani. Pl. növelni az értékesítést, ez csak cél. Feladatok: több üzletkötés, jobb csomagolás stb. 2. Tervezés A problémát alkotó módon kell megvizsgálni (előrelátóan gondolkodni, felhasználni mások ötleteit). A lehetőségek értékelése, egy üzleti terv kialakítása (vezetői feladat, hogy a negatív helyzetből pozitív legyen a kreatív tervezés által). 3. Feladatkiadás Ha kész a terv, azt ki is kell adni. Előterjesztést kell készíteni, majd világos utasításokat adni. A feladat kiadásához 5 dolgot kell tudni: előkészítés tisztázás egyszerűsítés lelkesítés képesek legyünk önmagunk maradni Mindehhez legalább két kommunikációs formát kell használni (pl. szóbeli és írásbeli). A kommunikáció 4 típusa: tájékoztatás utasítás motiválás (rábeszélés, bátorítás) - 90 -

információszerzés 4. Ellenőrzés A kulcstényezőket folyamatosan kell figyelni a terv végrehajtása közben. Ehhez követelményeket kell meghatározni, amelyekkel a teljesítés összevethető. (Hiábavaló mások ellenőrzésével próbálkozni, ha saját magát sem képes ellenőrizni.) 5. Értékelés Szükséges velejárója az ellenőrzésnek. Rendszeres beszámolóra, tájékoztatásra szükség van. Nem várhatjuk el, hogy az emberek keményen dolgozzanak, ha nem tudják, hogy mit értünk el az ő közreműködésükkel. Az emberek teljesítményét és a feladat teljesítését is rendszeresen értékelni kell. (Értékelési technikák ismerete fontos!) 6. Ösztönzés Gyakran az egyszerű módszerek alkalmazhatók a legjobban. Ha valaki erőfeszítéseit bármilyen módon jutalmazzuk, az erős motiváló hatással van az egyénre. A siker motiválja legjobban a legtöbb embert, ezért a magas, de elérhető normák, gyakori beszámolók, dicséretek, anyagi és egyéb jutalmak segítenek a csoport energiáinak újratermelésében, és megfelelő irányba terelésében. (Az ellenőrzés iránti buzgóság sose kerekedjen felül a motiváció iránti lelkesedésen!) 7. Szervezés A munka elvégzéséhez szükséges feltételek rendelkezésre álljanak. Nem kell mindent egyedül csinálnia a vezetőnek vagy menedzsernek, de meg kell bizonyosodnia arról, hogy végrehajtják az utasításait. A szervezésbe beletartozik önmagunk munkájának a megszervezése is. 8. Példamutatás A vezető viselkedése, értékrendje és önmagával szembeni követelményei a siker elérésében kulcstényezők. Az emberek nagyobb figyelmet szentelnek annak, hogy valaki hogyan cselekszik, mint annak, hogy mit mond. Oscar Wilde mondta: „Oly hangosnak tűnsz füleimnek, hogy nem hallom mit mondasz!” A vezetőnek meggyőződése szerint kell cselekednie, és hinnie abban, amit magától és másoktól is elvár.

2. A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz A csoportmunka, a csoportok természete az elmúlt évtizedben egyre inkább az érdeklődés előterébe került. A szervezetek versenyképességének növelésében a változó és bizonytalan környezet keretei között a csoportok hatékonyságában, az egyes egyedek teljesítményét meghaladó képességeiben rejlő potenciális lehetőségek még nincsenek kellően kihasználva. Az eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel. Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese. A csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakció feltételezi a közöttük zajló kommunikációt, egymás észlelését, a születő és működő személyközi kapcsolatokat, közös beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket. A csoportok nem esetlegesek. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek. A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen kapcsolatba kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a feladatot másokkal együtt kell ellátnia, vagy munkadarabot kap valakitől, azt tovább kell adja egy másik személynek, stb. A munka koordinációja minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt, feltétlenül szükséges szinten. Kibővül, a munkával kapcsolatos vagy egyéb információszerzés eszközévé válik. - 91 -

Az egyén számára a csoporthoz tartozás a következő előnyöket hordozza: biztonság, védelem támogatottság interakciók lehetősége fejlődési lehetőség pozitív pszichés állapot – növekvő önbecsülés, pozitív önértékelés növekvő egyéni hatékonyság

3. A kohézió alapja, hatásai A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának, önmagában azonban nem elegendő. A csoport tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás, vélemény, értékrend, mely vonzódást idéz elő a csoport tagjai között. E kohéziós erő tovább növekszik a közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok megfogalmazásával. A csoport legfontosabb jellemzője, hogy kialakul a gondolkodásmódnak egy olyan belső rendszere, mely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot akkor fogad be, ha az a közös értékrendet elfogadja. Ez az értékrend lehet általános, nem kell feltétlenül pontosan megfogalmazottnak lennie. Pl. az elvárt becsületesség, kölcsönös segítségnyújtás, közös gazdasági biztonságra, szabadságra törekvés, stb. A legtöbb csoport kifejleszt specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott konkrét szabályokat csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi az elvárás velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák az egész csoportra vonatkoznak, így minden tag számára egyfajta biztonságérzetet nyújtanak, segítenek kielégíteni a kiszámíthatóságra, előrejelezhetőségre vonatkozó igényeket. E normák sokszor maguktól értetődőek, észrevétlenül, önkéntelenül tartjuk be őket. Hozzászoktunk, fel sem tűnik a normának megfelelő cselekvés. Új munkavállalásnál, új csoportba kerülésnél azonban meg kell ismernünk az adott csoport elvárásait. A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, a saját, eddig kialakult értékeinek kifejezését, érvényre juttatását. Ha túl szoros korlátot állít a norma, az veszélyeztetheti az egyén szabadságát, ellenállást vált ki. Azok, akik nem osztják az adott csoport véleményét, érdekeit, alcsoportokat, “klikk”-eket alakíthatnak ki egy nagyobb csoporton belül. A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó esetleges következményekről. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet elbocsátáshoz, de nagy hatása lehet az egyén jövőbeni fejlődési lehetőségére. Megjelenik a „csoportkényszer”, a „csoportszankció”. A csoport elvárásaival való szembekerülés, a csoportból való „kizáráshoz”, „kirekesztéshez” vezet, mely nagymértékben rontja az egyéni siker lehetőségeit.

- 92 -

A csoportmunka eredményei 1. A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoporthoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az új munkatárs észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél inkább felismeri az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik a csoport befolyására. A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük. Eredmények: a termelékenység, a megelégedettség, a biztonság, a vonzerő és megtartóképesség növekedése, valamint a tanulás és növekedés. A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja az egész munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. Sajnos, mindig lehetnek olyan kényszerítő okok, amelyek miatt az emberek tudatosan csökkentik a teljesítményt. Ezek az okok sok esetben nem a valóságot tükrözik vissza, de nem is mindig a valóság az, amely a logikát és a viselkedést irányítja. A teljesítményt korlátozó lehetséges okok a következők: Idegenkedés a munkától. A hivatalos vezetőtől, az egész szervezettől, illetve az éppen elérendő céltól való idegenkedés. Attól való félelem, hogy elvész a munkalehetőség, ha a termelés nagyon magas, esetleg később korlátozzák a munka volumenét. Attól való félelem, hogy a vezetőség felemeli a normákat, és ezáltal csökkenti a pihenőidőt és a munka során a társas tevékenységekre való alkalmat. A lassabban dolgozó csoporttagok védelmére irányuló óhaj. Az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védeniük magukat a kizsákmányolásukra irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől. Ha a csoport érzelmei az előbbiekben felsoroltakhoz hasonlítanak, akkor csak alacsony termelési csoportnormákat várhatunk. Nem szükséges azonban, hogy ezek az érzések uralkodóak legyenek, és igen gyakran nem is azok. Határozzuk meg a pozitív pólust, a magas teljesítménynormákhoz vezető érzéseket. Ide tartoznak: A valóban elégedettséget nyújtó munka. A vezetők iránt táplált bizalom és tisztelet. A meggyőződés, hogy a szervezet céljai értékesek. Az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével. A meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban veszélyezteti az alacsony termelés, mint a magas. A vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jólétének biztosítása.

- 93 -

Ilyen feltételek mellett a csoport nagymértékben hozzájárulhat a magas egyéni teljesítményhez azáltal, hogy a lassabban dolgozó tagokat oktatja, szükség esetén segítséget nyújt, részt vesz a termelési folyamatok nem hivatalos fejlesztésében. Ilyen körülmények között, aki nem dolgozik, nem kap védelmet a csoporttól a vezetés akcióival szemben, sőt a csoport bátoríthatja is az ilyen akciót, vagy olyan kellemetlenné teheti az illető számára a munkahelyet, hogy az illető önként távozik. A hatékony csoport pozitív hatással van tagjai érzelmi állapotára. Ha biztonságban érzik magukat és elégedettek az interakciós lehetőségekkel, napi tevékenységük hatékonyságával, eredményességével, attitűdjük pozitívvá válik. A csoport működésének „értékét” mérhetjük vonzerejével, azaz azzal, hogy mennyire erős a tagok kívánsága, hogy a csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erős a csoportkohézió. Ha ez gyenge, csökken az együttműködési készség, a közreműködési hajlandóság, romlik a hatékonyság, a teljesítmény. A csoporthoz tartozás előny a tagok számára, mert többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz. A csoportban felhalmozott tudás, tapasztalat az interakciók során az egyének képességeinek folyamatos növelését teszi lehetővé.

2. Csoporttípusok A csoportoknak két alapvető típusát különböztethetjük meg:  a formális és  az informális csoportokat. A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás felsőbb vezetése hozza létre. A belső munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, műhelyeket, csoportokat. Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egy- egy projekt végrehajtására időszakos „feladatcsoportok”-at, „team”-eket szerveznek, bizottságokat, minőségi köröket létesítenek, ezekben az esetekben is formális vezetőt jelölnek ki a csoport élére. E szervezeti egységek valamilyen rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, működésük felülről szabályozott. Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki – a formális csoportokon belül. Jellemzői: tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak, spontán módon alakulnak, a csoport tagjainak száma korlátozott, a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik, a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik, a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül. Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek szükségük van társas kapcsolatokra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális csoportok létét, fontosságát, és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne kerüljenek szembe a formális szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá.

3. Csoportszerepek A csoportok működésük során bizonyos belső munkamegosztást alakítanak ki. A feladatok megoldása érdekében egyes funkciók ellátását megosztják maguk között. Bizonyos szerepek alakulnak ki, melyekkel kapcsolatban megfogalmazódnak a csoport elvárásai. A csoport tagjai egy-egy szerepet vállalnak, igyekeznek azt képességeiknek megfelelően betölteni. Problémák akkor jelentkeznek, ha a csoport tagjai egy-egy feladatot duplán, feleslegesen párhuzamosan végeznek, egy-egy feladat ellátásáról pedig megfeledkeznek. - 94 -

Tosi és társai a helyes feladatmegosztás kialakításának bemutatására egy 2x2-es mátrixot dolgoztak ki. Szembesítették a feladat elvégzéséhez szükséges képességeket és a feladat elvégzéséhez kapcsolódó hajlandóságot: ha a csoport tagjának a feladat elvégzéséhez szükséges képessége is és az elvégzéséhez kapcsolódó hajlandósága is alacsony, nem szabad a szóban forgó személyre bízni a feladatot, kudarcra volna ítélve; ha a feladat elvégzéséhez szükséges képessége alacsony, de a hajlandósága nagy, akarni fogja a tőle elvártak teljesítését, de nem biztos, hogy tudja, a kockázat nagy, könnyen belebukhat; ha csoport tagjának képessége az adott feladat elvégzéséhez magas, hajlandósága azonban alacsony, az eredmény az, hogy tudná, de nem nagyon akarja, csökkenti a csoport teljesítményét; végül a szerepek megosztásával, a feladatok elhatárolásánál a sikert az biztosíthatja, ha a tagok elé olyan feladatok megoldását tudjuk állítani, melyhez szükséges képességekkel rendelkeznek, és azok elvégzéséhez hajlandóságuk is nagy. Ebben az esetben nincs probléma, a jó teljesítmény nagyon valószínű.

22. ábra Tosi mátrix

4. A csoportfeladatok megosztása Az ideális csoportban a feladatok, funkciók az egyes tagok számára képességeiknek és érzelmeiknek, munkakedvüknek megfelelően kerülnek megosztásra, mindenki számára megfelelő szerepet vállalhat.

5. Szerepkonfliktusok Szerep-kétértelműségről akkor beszélünk, ha egy-egy csoporttag számára nem világos a vele szemben támasztott elvárás. Bizonytalanokká válnak, hogy a csoport milyen viselkedésmódot fog értékelni, és milyet visszautasítani. E probléma feloldását a megfelelő kommunikáció biztosíthatja. Szerepkonfliktus akkor keletkezik, ha az egyszerre több szerepet is ellátó személy esetében az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, követelmények egymással konfliktusban állnak. Ugyanaz a személy lehet a vállalkozás résztulajdonosa, akinek érdeke a vállalkozás vagyonának növelése, de ugyanakkor a béréből élő alkalmazott is, ebben a szerepkörében viszont a maximális jövedelem kifizetése a célja. Szerepvesztésről akkor beszélünk, amikor az egyes csoporttag szerepét más csoporttag veszi át. Ez következhet abból, hogy a csoportszerepek dinamikusan változnak. Zavart szerepről akkor beszélünk, ha valaki a csoporttag feladatainak ellátásába beavatkozik, bizonytalanná téve ezzel a szerep tartalmát. A teammunkában jellemző feladatokról, a sikeres teamek összetételről Meredeith Belbin folytatott vizsgálatokat, melyben a következő szerepeket különítette el: Elsődleges szerepek: elnök, vállalatépítő, serkentő, ötletgazda Másodlagos szerepek: helyzetértékelő, erőforrás-feltáró, megvalósító, csapatjátékos A csoporton belül a kialakított szerepmegosztásról elmondhatjuk, hogy mindenkinek vannak elsődleges és másodlagos szerepei, a szerepmegosztás az ütközés fázisban alakul ki. Az egyes emberek szerepe a teamben nem feltétlenül állandó, rugalmasan, dinamikusan változik a csoport fejlődése, az idő múlása vagy a feladatok változása miatt. - 95 -

- 96 -

A csoportok fejlődése A csoportépítés folyamatát négy szakaszra oszthatjuk: 1. Alakulás (Forming) egymás és a csoport előtt álló feladatok megismer 2. Ütközés (Storming) versengés a státuszokért és szerepekért; Normázás (Norming) csoportnormák, attitűdök, szerepek kialakulása; Teljesítés (Performing) személyes kapcsolatok és a munkavégzés szilár Az „alakulás” időszakában az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül. Ismerkednek a feladatokkal és egymással. Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket, igyekeznek megfogalmazni prioritásaikat. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetőnek – nem könnyű – feladata, hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha nincs formális vezető, akkor a csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként. Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre. Vita lehet a célokkal, a prioritásokkal kapcsolatban. Ütköznek az érdekek. A státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért megindul a versengés. Az egyet nem értés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel. Megjelenik az „engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is (konformitás: egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy végbe). A „normák kialakulásának” periódusában, ha a csoport túljutott a kezdeti konfliktusos időszakon, kezd megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák, betöltődnek a szerepek. Ez ad alapot a „teljesítés”-t jelentő működésmód kialakulásához. Ekkor már a személyes kapcsolatok megszilárdulnak. A csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok kifejlődéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoport értékrendjével való egyre fokozódó azonosuláshoz vezet, megvalósul az internalizáció.

1. A csoportmunka szervezése Előkészítés, munka közbeni irányítás A kérdés, feladat megfogalmazása ne legyen félrevezető legyen hívó ereje mélység és terjedelem nyelvezet A csoport nagysága Kis csoport: 5–9 fő kreativitás ötletek minőségi szintje ötletek változatossága észrevétlen háttérben maradás nincs Nagy csoport: tagok közötti véleménykülönbség nagy véleményegyeztetés időigényes munka ritmusa lassul érdeklődés visszaesik egyén háttérben marad - 97 -

2. A csoportvezető kiválasztása 1. Rendelkezzék a megfelelő szakmai és módszeralkalmazásbeli ismeretekkel. biztosítsa a csoportmunka célirányosságát lehetséges eszközökkel fokozza a munka hatékonyságát javaslatokat ösztönző légkört teremtsen 2. Személyes tulajdonságai és/vagy hivatali tekintélye alapján a csoport elfogadja az irányítását. A tekintély forrásai: szakmai elismertség hivatali rang bizonyos esetekben az életkor és a nem 3. Megfelelő önbizalommal és motiváltsággal rendelkezzék.

3. A csoporttagok kiválasztása, a csoport összetétele függelmi kapcsolat ne legyen összetétel állandó – változó egyének: szakmai ismeret, képességek, motivációs beállítottság szakmailag homogén – heterogén csoport

4. Kulcsszerepek a csoportokban (Belbin) 1. A vállalat embere: Kötelességtudó, kiszámítható és konzervatív. Erőssége: Jó szervező, a józan eszére hallgat, keményen dolgozik, és nagy az önfegyelme. Gyengesége: Nem hajlékony, a még be nem bizonyított ötletek iránt nincs érzéke. 2. Az elnök: Nyugodt, nagy önbizalma van, féken tartja az indulatait. Erőssége: Érdemük szerint, előítélet nélkül fogadja a javaslatokat, objektív. Gyengesége: Átlagosan értelmes és kreatív. 3. A formáló: Túlfeszített, társaságkedvelő, dinamikus. Erőssége: Mindig készen áll arra, hogy közbelépjen, ha tehetetlenséget, rossz hatékonyságot, önáltatást, önteltséget tapasztal. Gyengesége: Türelmetlen, hajlamos a provokálásra és sokakat irritál a viselkedése. 4. A mag: Egyéni, komolyan gondolkodó, liberális szellemű. Erőssége: Tehetséges, intellektuális, nagy képzelőerővel és sok tudással rendelkezik. Gyengesége: Gyakran a fellegekben jár, hajlamos arra, hogy a részleteket és a protokollszabályokat figyelmen kívül hagyja. 5. A kapcsolatépítő: Extrovertált, lelkes, kíváncsi, jól kommunikál. Erőssége: Képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel és felkutatni az új lehetőségeket, megtalálja a válaszokat a kihívásokra. Gyengesége: Hamar elveszti az érdeklődését, gyorsan elszáll a kezdeti lelkesedése. 6. A felügyelő – ellenőrző: Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt. - 98 -

Erőssége: Jó az ítélőképessége, óvatos, körültekintő, gyakorlatias. Gyengesége: Nem tudja lelkesíteni, motiválni az embereket. 7. A teammunkás: Társasági, barátságos, érzékeny. Erőssége: Képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet. 8. A befejező: Pontos, rendes, lelkiismeretes. Erőssége: Képes a feladatokat végigvinni, igyekszik mindent tökéletesen csinálni. Gyengesége: Apróságok miatt is aggódik, nem képes hagyni, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.

5. Sikertelen csoportok 1. Értelmi képesség: Apolló-csoportok kudarca Általános tehetségtelenség 2. Személyiség: Extovertált – introvertált, szorongó – stabil. Különösen a szorongó-introvertált személyekből álló csoport sikertelen. Többnyire olyan specialisták gyülekezete, akik szakmai kiválóságuk miatt lettek vezetők, de hiányzik belőlük a széles látókör és a több szempontú közelítésmód. Szerencsétlen csoportösszetétel is vezethet kudarchoz. Például egy jó elnök két domináns formáló mellett nem tudja betölteni szerepét, vagy ha nincs mag, de a felügyelő-ellenőrző tagot szilárd elképzelésekkel rendelkező teammunkások és vállalati emberek veszik körül. Kolonc a csoport nyakán, ha a csoporttagoknak nincs csoportszerepük, nem találják helyüket a csoportban.

6. Győztes csoportok 1. A jó elnök a legfontosabb. Türelmes, határozott, bizalomgerjesztő személy, a tagokkal együtt dolgozik. 2. Egy erős mag (de csak egy), kreatív és okos (a nem elég okos ötletember nem tudja betölteni a szerepét). 3. Az értelmi képességek megfelelő elosztása. Az intelligens mag mellett legyen még egy okos tagja a csoportnak, az elnök is az átlagnál jobb intellektusú, a többi inkább alacsonyabb szellemi képességű legyen. 4. Eltérő személyiségű csoporttagok. Nagyobb a valószínűsége, hogy a tagok megtalálják a nekik megfelelő csoportszerepet. 5. A személyiség és a vállalt felelősség megfelelése. Az emberek nem mindig nyerik el azt a szerepet, amelyik jár nekik, inkább a korábbi tapasztalatok, pozíciók döntik el, hogy ki mit tud csinálni a legjobban. A győztes csapatokra nem ez igaz. Itt a csoporttagok megtalálják a nekik leginkább megfelelő szerepet, így maximálisan hozzá tudnak járulni a sikerhez. 6. A hiányosságok ellensúlyozása. Ha nincs megfelelő szerepű ember, akkor azt segítsük, aki legközelebb áll ahhoz a tulajdonsághoz. Összefoglalva: A győztes csoportban lehetőleg minden csoportszerepnek egyértelműen és magas szinten kell megnyilvánulnia, ha valaki vagy valami hiányzik, időben felismerve, rugalmasan kell alkalmazkodni.

- 99 -

Csoportos döntéshozatal Napjainkban a vállalat és az emberek vezetésében az egyéni és a csoportos döntések meghozatalára egyaránt szükség van. Alsó szintű vezetés: az egyéni döntések dominálnak, de a beosztottak is bevonásra kerülnek a döntéshozatalban. Minél feljebb megyünk a vállalati hierarchiában, egyre nő a csoportos döntéshozatal szükségessége. A döntéshozatalban érdekelt felek részt vesznek a csoportos döntéshozatalban (eljárási formula, mód), mert csak részvételük nyomán előálló kompromisszum alapján lehet megalkotni a vállalat reális stratégiáját. A csoportos teljesítmény gyakran jobb, mint az átlagos csoporttagé. A csoporttagokat fel lehet használni a problémák innovatív és kreatív megoldásainak kifejlesztésére. Ezekre különböző technikák szolgálnak.

1. Brainstorming típusú eljárások (ötletroham) A résztvevőktől meghatározott és táblára írt kérdésekre kötetlen formában válaszokat kérnek. A megbeszélés 15– 60 perces időtartama alatt bárki bármilyen gondolatot tömören elmondhat. Az eljárás 6–20 fő között optimális. A módszer előnye: igen rövid idő alatt az adott témában viszonylag nagy számú információt lehet nyerni. Az ötletek és megoldások értékelése igen egyszerű. A módszer hátránya: a résztvevők nem adnak minden esetben véleményt, ennek oka a személytelenség követelménye. Ezen belül vannak típusai: a) 635-ös módszer: 6 fős csoport 3 gondolatot 5x továbbfejleszt. Itt fontos a gondolatok nagy száma, de a gondolatok egymást gerjesztik, az egyes gondolatokat megbeszélés alapján jellemezni kell. Előnye: nem kell a csoportmunkát vezetni, mert a csoport a gondolatokat szisztematikusan továbbfejleszti. b) Philips 66 módszer: több 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat az adott probléma megfogalmazására. Előnye: a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást, növeli az asszociációt. c) Delphi módszer: a munka résztvevői kérdőívet kapnak, amelyeket megválaszolnak és visszaküldenek. A válaszok alapján újabb kérdőív készül, amit ismét visszaküldenek, a kapott válaszok újabb kérdőívet eredményeznek. A módszer gyakorlati alkalmazásának feltételei: a témakör jól körülhatárolt legyen; a szakember kiválasztás megfelelő legyen; a kérdőív gondosan előkészített legyen. d) Nominális csoport módszer (NCM) A csoport tagjai összeülnek az adott döntési probléma megoldása érdekében. Lépései: A csoport valamennyi tagja leírja véleményét, ötleteit, egymástól függetlenül, egymás jelenlétében. A csoport minden tagja elmondja tömören a lényegét, ötleteit. A csoport vezetője felírja a táblára. A feljegyzett ötletek, vélemények megbeszélése tisztázása és értékelése. A csoport tagjai rangsorolják vagy összegzik az adott egyéni minősítéseket a csoportvélemény, illetve döntés kialakítása szempontjából.

2. Kauzális típusú eljárások (okokat kereső módszer) a) Funkcióelemzés módszere: a funkció értelmezése (működés, feladat, rendeltetés, tevékenység). Az adott cél elérését szolgáló főfunkciókat megfelelő alapossággal fogalmazzák meg. Ezt követően feltárják a mellékfunkciókat és alapfunkciókat. Ezt az elemzési módszert használja az értékelemzés.

- 100 -

b) Morfológiai módszer: ez az eljárás a célelérés összes lehetséges útját keresi. Lényege: a problémát paraméterekre bontja, a paraméterek logikai összekapcsolódásából adódnak a megoldások. A paraméterek megfelelő kombinációjából ún. morfológiai sémák, táblázatok, mátrixok rajzolhatók. c) Döntési táblázatok módszere: a cselekvési, döntési lehetőségek megkeresése az adott problémát leíró feladatkombinációk segítségével. A táblázatban megfelelő algoritmus szerint egyszerűsítéssel minimális elemszámhoz jutunk. A döntési táblázatok segítik az akció–reakció elvén felépülő logikus gondolkodást.

3. A megoldáskeresés intenzitását fokozó eljárások 4. Gondolati képekkel segített csoportmunka módszer Mindegyik eljárásnak vannak közös tevékenységei. Ilyenek: gondolatok megbeszélése, jellemzése; a gondolatok rangsorolása.

5. Csoportos alkotótechnikák A Pro és Contra Interakció (PCI) A módszer lényege a két ellentétes (elfogadó, illetve elutasító) nézet, érvelés ütköztetésében van. Alkalmazása éppen ezért olyan esetekben célszerű, amikor valaminek (problémának, még inkább problémamegoldásnak) a bírálata, felülvizsgálata, minősítése a feladat. Menete: 1. A csoport összehívása. 2. A minősítendő probléma vagy megoldás változatainak definiálása, ábrázolása és rangsorolása. 3. A pro (elfogadók) és contra (elutasítók) személyének kiválasztása kedvező rangsorolású, azaz minősítésre kijelölt problémaváltozatonként 2-2 fő. 4. Az elfogadók és az elutasítók felváltva, tömören fejtik ki álláspontjukat, érveiket, s ezeket az érveket asszisztensek egy (mindenki által jól látható) táblán gyűjtik. 5. Az elfogadó, illetve elutasító nézeteket képviselő csoporttagok felcserélik szerepeiket, és a fordított szereposztásban ismét eljátsszák szerepüket, felváltva elmondják érveiket. 6. Az összegyűlt elfogadó és elutasító érveket a csoport együttesen megvitatja és kiegészíti, majd elfogadja valamelyik (probléma-, illetve problémamegoldási) változatot. 7. A csoport kisebb csoportokra bomlik, s e kisebb csoportok az elfogadott változatot önállóan, részletesen kidolgozzák. A részletes kidolgozásban alkalmazott módszert, technikát a kiscsoport maga választja meg. A Névleges Csoport Módszer (NCM) A módszert Delbecq-Van de Ven és Gustavson amerikai kutatók dolgozták ki a ‘70-es években. Lényege az egymástól független véleménygyűjtés és közös értékelés, majd ismét független rangsorolás. Alkalmazása: elsősorban bonyolult problémák elemeinek, okainak feltárásánál, problémamegoldási irányok, célok, prioritások egyértelműsítésénél, a különböző szakterületek, illetve vezetési szintek képviselőinek döntéselőkészítésbe való bevonása esetén indokolt. Menete: 1. A megfelelően elrendezett, előkészített teremben összehívott csoport előtt szóban ismertetik a megfogalmazott kérdést. Ugyanezt a kérdést a munkalapokra rágépelve írásban is átadják valamennyi csoporttagnak. A kérdésfelolvasással egy időben meg kell kérni a csoporttagokat a válaszuk rövid, tömör megfogalmazására. 2. A csoporttagok egymástól függetlenül, szótlanul dolgoznak kb. 10–15 percig. Mindenki annyi választ ír (kulcsszavakban megfogalmazva) a munkalapra, amennyi csak eszébe jut.

- 101 -

3. A résztvevők „körbejárásos” módon felolvassák a munkalapra felírt válaszaikat (egy résztvevő egyidejűleg csak egyet), és azt az NCM vezető (mindenki által jól látott módon) a falra rögzített papírra vastag tollal felírja. A résztvevők maguk döntik el, hogy 1-1 ötlet szerepel-e már a fali íven, azaz ismétlődő, avagy nem. Ha valakinek eközben újabb ötlete támadna, amit a válaszadás időszakában tehát nem írt fel a papírra, ezt az ötletet is elmondhatja. Aki kifogyott az ötletből, az „passzolhat”, de ezzel nem zárta ki magát a válaszadók közül, ha eszébe jut egy ötlet, akkor újra beléphet. Ebben a szakaszban tilos a válaszokra rákérdezni, bírálni, arra reagálni, de a válaszadó sem „magyarázhatja”, értelmezheti válaszát. 4. A fali ívre felírt válaszokat sorban megbeszélik, egységesen értelmezik, a szükséges összevonásokat elvégzik. A válaszokat e szakaszban nem a fontosság vagy realitás szempontjából kell vizsgálni, hanem a tartalmat, jelentést kell tisztázni. Ennek során nemcsak az elgondolást, választ előterjesztő résztvevő foglalhat állást, az egységes értelmezés közös munka eredménye. 5. Az értelmezett válaszokat tartalmazó fali ívről minden résztvevő kiválasztja a véleménye szerint legfontosabbakat, és azokat rangsorolja. Azt, hogy hány választ válasszanak ki a résztvevők, esetenként lehet eldönteni (pl. a válaszok számától függően). Általában az 5 válasz kiválasztását alkalmazzák, majd a legfontosabbnak a legmagasabb pontszámot (5-öt) adva rangsorolják. A résztvevők a kiválasztott elgondolást és a hozzátartozó rangszámot együtt felírják 1-1 kis szavazólapra. 6. A szavazólapokat névtelenül összegyűjtik, összesítik a pontszámokat, s ezek alapján megállapítják a szavazás eredményét. A legnagyobb (összesítet) pontszámértékből induló sorrend adja a csoport átlagos véleményét tükröző fontossági sorrendet. 7. A szavazás eredményének megbeszélése két okból indokolt:  egyrészt még egy utolsó lehetőséget nyújt álláspontjuk kifejtésére, az eredmény ismeretében való esetleges módosításra, kiegészítésre, valamint  a szavazás eredményeként kapott esetleges nagy véleményszórások miatt szükség lehet további tisztázásokra, megvitatásra. 8. Bizonyos esetekben az előző lépésekben sorra kerülő szavazást előszavazásnak tekintik, és az utóbbi 3 lépést megismételve, úgynevezett végső szavazást is beiktatnak. Ez különösen az egyéni vélemények nagy szórása vagy megbízhatatlanságra utaló eloszlása esetén indokolt. A résztvevőket ebben a szakaszban már (érthetően) befolyásolja az előszavazás eredménye, és az eredményismertetés utáni megbeszélés is. Amennyiben ez csak az alapos újragondolással, megfontolással alátámasztott és indokolt mértékben idézi elő a résztvevők korábbi szavazatainak megváltoztatását, úgy a végső szavazás beiktatása valóban elősegíti a hibák csökkentését, a csoport értékelésének pontos kimutatását.

- 102 -

A tanulószervezet Peter Senge a világhírűvé vált Az ötödik alapelv című művében mutatatta be a tanulószervezeteket, és ezzel a művel alakította ki e fogalom mai jelentését. Senge alapján a tanulószervezet olyan közösséget jelent, ahol az egyének törekednek képességeik folyamatos kiterjesztésére, az új gondolkodásmódok táptalajra találnak és támogatásban részesülnek, a kollektív elképzeléseknek tág teret biztosítanak, és az emberek a közös tanulás képességének elsajátításában is motiváltak. A tanulószervezet lényegileg tehát olyan szervezetet jelent, amely jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanulószervezet kialakításakor „utazóvá kell válnunk": utazó az, aki megleli az apró örömöket magában az útban és az utazásban is, és aki képes mindig érdekesebbé és jobbá tenni a haladást. A tanulószervezetek öt alapelv szerint működnek, és mindegyik alapelv szükséges ahhoz, hogy meg lehessen valósítani a szervezeti célok fokozatos elérését, és az emberi önmegvalósítás növekvő szintjét.

1. Komplexitáskezelés – rendszergondolkodás A rendszergondolkodás olyan szemléleti, illetve fogalmi keret és eszközrendszer, amelynek célja, hogy gondolkodásunkat a nagyobb összefüggések átlátására irányítsa, és segítsen abban, hogy döntéseinknél a hosszabb távú, tovagyűrűző hatásokra koncentráljunk, cselekedeteinket pedig a mélyben húzódó lényeges tendenciák, minták és összefüggések ismeretében határozzuk meg. A vállalati életet ugyanis nem a pusztán lineáris ok-okozati kapcsolatok jellemzik, hanem hálózatszerűen összefüggő kapcsolatok és folyamatok. A rendszergondolkodás elsajátításához mindenekelőtt gondolkodásmód-váltásra van szükségünk, ami lehetővé teszi új problémamegoldási módok, újszerű elképzelések létrejöttét. Szükséges továbbá a hatóerő elvét is megértenünk: egy probléma hatóereje az a területe, amelyen ha változtatunk, minimális erőfeszítéssel is tartós, jelentős javulást érhetünk el.

2. Aspiráció – Személyes irányítás A személyes irányítás a személyes hatékonyság állandó fejlesztését és a magasabb rendű egyéni célok elérését jelenti. A cél a szervezeti tagok tanuló- és fejlődőképességének kibontakoztatása, hiszen a tanulószervezet egyéni alapját a személyes jövőképük elérése érdekében tevékenykedő alkalmazottak jelentik. A tanulószervezetben érett, önmegvalósító személyiségekre van szükség, akik folyamatosan törekszenek személyes hatékonyságuk fejlesztésére mind feladataik elvégzésében, mind társas kapcsolataikban, legyen szó munkáról vagy magánéletről. A tanulószervezetben a személyes irányítás, az önmegvalósítás nemcsak a felső vezetés privilégiuma, hanem az alkalmazottak lehető legszélesebb körének sajátja. A személyes irányítás alapelve az emberrel foglalkozik, azzal, hogy ki-ki egyénileg miként érheti el magasabb rendű céljait, saját, önmegvalósításon alapuló személyes boldogságát.

3. Aspiráció – Közös jövőkép Az önmegvalósító alkalmazottak személyes jövőképük elérésére tett erőfeszítései csak akkor eredményeznek tanulószervezetet, ha létezik olyan közös jövőkép is, amely az egyéni jövőképekből emelkedik ki. Csak olyan szervezeti jövőképnek van mozgósító ereje, amely valóban közös, amely tehát a személyes jövőképre épül. A tanulószervezetek jövőképének éppen ezért magába kell foglalnia az alkalmazottak személyes céljait, és elég kihívónak kell lennie ahhoz, hogy a munkavállalók csak közös erőfeszítéssel legyenek képesek megvalósítani azt. A közös jövőkép megalkotása azonban nem egyszeri tevékenység, hanem állandó feladat. - 103 -

4. Párbeszéd – Gondolati minták A szervezetekben gyakran tapasztalható, hogy az új felismerésekből és ötletekből azért nem lesz semmi, mert azok nem illeszkednek a korábbi gondolkodásmódhoz és az uralkodó szemlélethez. A gondolati minták a szervezeti kultúra mélyebb, kézzel meg nem ragadható rétegéhez tartoznak. Ennek az alapelvnek a lényege éppen az, hogy egyénileg és közösen ismerjük fel saját gondolati mintáinkat, mert ez szemléletváltást eredményezhet, ami a turbulens környezetben szükséges ahhoz, hogy megfelelő válaszokat adjunk e környezet kihívásaira.

5. Párbeszéd – Csoportos tanulás A szervezetek munkavégzési és tanulási alapegységei ma már nem az egyes munkavállalók, hanem a különféle munkacsoportok, teamek. A tanulószervezetekben olyan tanuló teamekre van szükség, amelyek képesek felgyorsítani tagjaik egyéni fejlődését, és a közös jövőkép elérését is biztosítják. A jó tanulócsoportok egyik legfontosabb jellemzője a dialógus képessége, amely egy olyan közös gondolkodást, közös építkezést jelent, ahol az egyéni gondolatok és vélemények szinergikusan összeadódnak. A csoportos dialógus során a gondolatok áramlásából úgy alakul ki egy közös helyzetértelmezés és akcióprogram, hogy közben nem érzi magát senki sem feleslegesnek, hiszen gondolatai biztosan beépültek a csoport véleményébe. A dialógusban az egyének inkább gazdagodnak, hiszen rengeteg olyan inspiráló vélemény és megnyilvánulás éri őket, amely saját személyes fejlődésüket is elősegíti. Az új eredmények alapján tehát azok a vállalatok képesek sikeresen tanulószervezetként működni, vagy tanulószervezetté válni, amelyek e három alapvető képességgel rendelkeznek, vagy kialakításukra képesek. Ha a tanulószervezeteket azok alapelvei alapján akarjuk összegezni, azt mondhatjuk, hogy a rendszergondolkodás által értjük meg a jelenlegi állapotot és a hatóerőket, a gondolati mintáink adják keretfeltételeinket, s a személyes irányítás által, a csoportos tanuláson keresztül jutunk el a közös jövőkép által meghatározott célállapotba. A tanulószervezet tehát egy olyan kvázi szervezeti forma, amely úgy illeszti magát folyamatosan a környezetéhez, hogy „szeme” előtt a közös jövőkép által formált cél lebeg. Ezt az illeszkedést a folyamatos innovációteremtő képessége által éri el, ahol minden innováció egy lépcsőfokot jelent a jövőkép elérésének „piramisán”, s az egész folyamat egy folyamatos tanulási folyamat is, hiszen az új tudás létrehozása rendre magatartásváltozáshoz vezet. Véleményem szerint a tökéletes tanulószervezet azonban nemcsak illeszkedik a környezetéhez, hanem változtatja is azt, hiszen az igazán motiváló közös jövőkép csak olyan lehet, amely minőségileg jobb állapotot ábrázol, mint a jelenlegi, eléréséhez pedig a rendszernek is változnia kell.

6. A rendszergondolkodás szintjei – a proaktivitás és a reaktivitás A környezet észlelése és a környezeti kihívásokra való reagálás két alapelven keresztül jelentkezik a tanulószervezetekben. Ezek a rendszergondolkodás és a jövőkép, amelyek azonban erős kölcsönhatásban vannak egymással. A vállalatok alkalmazottai, valamint általuk maguk a vállalatok a rendszergondolkodás által érthetik és értik meg a környezetet, amelyben tevékenykednek. Amikor a vállalatok elkezdik elsajátítani a rendszergondolkodás eszköztárát, megfigyelhető, hogy csak a szűk környezetükre koncentrálnak. Nem is elvetendő ez, hiszen a vállalatok teljesítményét vagy legalábbis teljesítményének nagy részét rövid távon a szűk környezet determinálja. Amikor egy vállalat valamely csoportja megérti a rendszert, amelyben tevékenykedik, annak tagjai általában meglepődést tanúsítanak, majd elkezdik olyan válaszokra sarkallni a vállalatot, amelyek e rendszerhez jobban alkalmazkodnak. Ezek a vállalatok reaktívan alkalmazkodnak. Szűk környezetüket szemlélik, és annak változásaira, kihívásaira válaszolnak, mintegy folyamatosan illesztve a vállalatot a környezet változásaihoz. A megértés egy magasabb szintjén megpróbálják irányítani, befolyásolni ezeket a rendszereket (a szűk környezetet, amelyben működnek), majd ráébrednek, hogy a szűk környezeti alrendszerükre más erők is hatnak. A korai proaktivitás tehát ahhoz vezet, hogy szélesebb értelemben érzékeljék a környezetüket. A tágabb környezet érzékelése, rendszerként szemlélése ismét idő- és tanulóképesség-felemésztő folyamat. Ez idő alatt a vállalat ugyan - 104 -

folyamatosan reagál a környezetére, sőt az is elképzelhető, hogy előretekintően befolyásolni is próbálja azt, a tág környezetben (hosszú távon) reaktív marad. Azt sem szabad elfelejtenünk, hogy a vállalat ezen a tanulási folyamaton olyan sebességgel halad, mint a „leglassabb teve a karavánban”. Itt azonban, mivel a csoportos tanulás már kialakult, és az egyének személyes jövőképéből valamilyen formában közös jövőkép alakult ki, a „teve” a csoportot jelenti. Amikor a vállalat a rendszergondolkodás megértésének következő szintjére érkezik, már mind tágabb és tágabb környezetet képes rendszerként szemlélni, míg végül bolygónk azon szelete kerül e rendszerszemlélet szkópjába, amelyre hatással van. Nem nehéz felismerni azt, hogy ekkor komoly problémákat, illetve kihívásokat talál. Témánk szempontjából ezen kihívások közül a legfontosabb az, amelyet fentebb az ökológiai lábnyomok esetében említettem. A vállalatok tehát bolygónk eltartóképességének többszörösét használják fel, kezdeti inputszintjük jelenleg oly magas, hogy ez egy egyszerű lineáris trend alapján is katasztrófához vezet, nem is beszélve arról, hogy ebben az esetben az exponenciális trend minden bizonnyal jobb közelítéssel szolgál. Remélhetőleg azonban e rémkép felvillantása elegendőnek bizonyul a változás lezajlására. Úttörők már vannak, s a kutatókkal karöltve azon fáradoznak, hogy a fenntarthatóság ne csak az elméletben létezzen. A tanulószervezetnek pontosan az az innovációs kapacitás a hozzáadott értéke, amely képes lehet ezen kihívásokra választ adni. Nincs más olyan szervezeti forma, vagy kváziforma, amely mennyiségileg és minőségileg hasonló innovációs kapacitással rendelkezne. A gyakorlati közösség innovációs kapacitása ugyan mennyiségileg akár túl is szárnyalhatja a tanulószervezetét, minőségileg azonban csak akkor érheti el, ha tagjai környezettudatos elkötelezettséggel rendelkeznek, ami manapság erősen az optimum alatt marad. Ezen konklúziók levonása után kétféle magatartás lehetséges: a vállalat vagy bezárkózik és visszalép a reaktív rövid távú szemlélet felé, vagy újra proaktivitásba kezd. Természetes, hogy a vállalatoknak nem célja a világ megváltása. Még a legnagyobb multinacionális vagy transznacionális vállalatok is maximum nagyobb halak lehetnek „világunk tengerében”. A proaktivitás abban nyilvánul meg, hogy saját vállalati szintjükön elkezdenek ezekre a problémákra választ adni. A felismerés után jövőképüket egy olyan jövőképpé módosítják, amelyben ezekre a problémákra már megoldást találtak, s végül a változás megindul. A közös jövőkép ráadásul nemcsak a veszélyekre hívja fel a figyelmet, hanem azon lehetőségek egy részére, amelyet a vállalat hasznára fordíthat. A rendszerszemléletnek tehát négy plusz egy szintje van: A nulladik szint, amikor a vállalat nem ismeri a rendszert, amelyben működik, sőt még a rendszerben gondolkodás ötlete sem merült fel benne. Ma a vállalatok nagy része ezen a szinten helyezkedik el. Az első szint a rövid távú reaktív rendszerszemlélet, amikor szűk környezetét már mint rendszert szemléli a vállalat, s annak kihívásaira a rendszernek megfelelően reagál. A vállalatok egy kisebb csoportja minden bizonnyal ebben a stádiumban van. A második szint rövid távú proaktív rendszerszemlélet, amelyben megpróbálja a vállalat szűk környezetét mint rendszert alakítani. Ez egy átmeneti fázis, mivel azonnal életre kelti a tágabb értelmezések iránti szükségletet, s ezáltal a hosszú távú szemléletet (a hosszú táv orientáció azáltal alakul ki, hogy a vállalat rájön arra, hogy a tágabb rendszernek csak nagyon kis tagja, és hogy a tágabb rendszerben csak hosszú távon képes a változás megtörténni). Az is előfordulhat azonban, hogy a hosszú távra való átmenet nem sikerül, s így a vállalat stabilizálódik a rövid távú reaktív szinten, sőt, ha a változás eme szakaszában a vállalat nem tudja a rendszerszemlélet eredményeit felmutatni, elképzelhető a teljes bizalomvesztés, és így a tanulószervezet visszarendeződik eredeti formájára. Ez a kudarc azonban véleményem szerint csak akkor következhet be, ha a tanulószervezet alapelveit nem sajátította el megfelelőképpen a vállalat. A harmadik szint a hosszú távú reaktív rendszerszemlélet, amelyben már tudja a vállalat „helyét a világban, mint rendszerben”, de csak a változásokra tud reagálni. Úgy gondolom, innen ismét a belülről fakadó proaktivitási vágy vezérli tovább a vállalatot a következő szakaszba. S végül a negyedik szint, amikor a vállalat hosszú távú rendszerszemlélete proaktívvá alakul, s így nemcsak hogy ismeri a teljes komplex rendszert, amelyben működik, de saját szintjén befolyásolni is tudja azt. Igazából - 105 -

az az igazi tanulószervezet, amely ezt a szemléletet vallja magáénak. Nem kérdés, hogy az első szinttől feljebb már komoly érdemei vannak a vállalatnak, azonban csak ezen a szinten lehet képes társadalmi felelősségének eleget tenni. Ebben a fázisban már egy új jövőkép vezérli a vállalatot, s e jövőkép egy olyan világ felé vezet, amelyben a jelenlegi állapot valamely problémája már megoldott. Ma a világ egyik legégetőbb problémája a környezettel való harmóniánk teljes hiánya. E hiány pótlására a megoldást a fenntartható fejlődés eszmerendszere nyújtja, amelyet már fentebb ismertettem. Az Európai Unió célkitűzése nyilvánvalóvá tette, hogy ez a cél kívánatos. A tanulószervezet pedig képes lehet arra, hogy a fenntarthatóság útját megmutassa, és arra is képes, hogy a vállalatokat végigvezesse rajta, mivel az „útra” szükséges innovációkkal el tudja látni „az utazót”.

- 106 -

Tanulóvállalat és tudásmenedzsment A tanulóvállalat az inkrementális, lépésenkénti, folyamatos és állandó változás példája. Japán megfelelője a KAISEN-koncepció, vagyis az állandó javítás, amelyben a vezetők és dolgozók egyaránt részt vesznek. Alapfilozófiája, hogy egy nap sem múlhat el anélkül, hogy a cégnél valahol ne csinálnánk jobban valamit, mint ahogy tegnap csináltuk. A KAISEN és a tanulóvállalat egyaránt a szívós, kitartó, a mindennapok apró eredményeiből kinövő, nagy eredményekben hívő vezetői filozófia és gyakorlat. A cégeknek arra kell törekedniük, hogy tanulószervezetekké váljanak. Ez azonban nem zárja ki, hogy adott körülmények között reengineering-szerű, radikális változtatásba fogjanak bele. Terjedőben van az a vélemény, hogy a 21. században legfontosabb vállalati képesség éppen az lesz, hogy hogyan tudja egy cég önmagát állandóan megfiatalítani, és hogyan tud ily módon újra és újra élni a gyorsan változó környezet által váratlanul kínált lehetőségekkel. Csak olyan cégek számíthatnak tartós sikerre, amelyek képesek az állandó változásra, fejlődésre, s amelyet a cégen belüli kreativitás bátorításával és állandó innovációval érnek el. Az ilyen cégeket nevezhetjük tanulóvállalatnak. A tanulás része kell, hogy legyen a cég mindennapjainak. A tanulóvállalat olyan emberek csoportja, amelyek tudatosan és folyamatosan növelik azon képességeiket, amelyek segítségével azt képesek alkotni, amit akarnak. A tanulóvállalatnak el kell érnie, hogy a cégen belüli tanulás sebessége nagyobb legyen, mint a környezeti változások sebessége. A tanulás ne adaptív, ne másoló jellegű, hanem kreatív, újat alkotó legyen. Ezt a különbséget Argyris egyhurkú vagy kéthurkú tanulásnak nevezte. A tanulóvállalatra jellemző az, hogy benne egyéni és kollektív tanulás, állandó tudásnövelés és tudáshiánykeresés zajlik. Mindennek elősegítője a benchmarking. Jellemző a tanulóvállalatra az is, hogy a tudást menedzselve folyamatos javulásra, fejlődésre, változásra törekszik.

1. Tudásmenedzsment A tudásmenedzsment jelenti a tudás előállítását, megszerzését, tárolását, állandó frissítését és elterjesztését a cégeken belül. A tudásmenedzsment az a vállalati képesség, amelynek segítségével megismerjük, hasznosítjuk és folyamatosan bővítjük azt a tudást, amellyel az emberek rendelkeznek, amelynek során folyamatosan fejlesztjük az ehhez szükséges infrastruktúrát azzal a céllal, hogy folyamatosan új termékekkel és szolgáltatásokkal jelenhessünk meg, és új piacokat hódíthassunk meg a tartós versenyképesség érdekében. Tudás típusai: 1. mérhető és megfogható – tények, eljárási technikák 2. rejtett tudás – ítéletek, vélemények, megítélések, megérzések, képesség, jártasság, ügyessé g Tudáskategóriák: tudás, amelyről van tudomásunk tudás, amelyről nincs tudomásunk tudáshiány, amelyről van tudomásunk tudáshiány, amelyről nincs tudomásunk

2. Tudásteremtő vállalat A vezetőknek sokkal jobban oda kell figyelniük az ún. tacit, rejtett tudásra, annak a cégen belüli feltérképezésére és hasznosítására. A cél a rejtett tudás felszínre hozása. - 107 -

23. ábra A rejtett és látható tudás Szocializáció – rejtett tudás továbbadását jelenti informális, közösségi, együttléti formák segítségével beszéd, magyarázat nélkül. A szocializáció a japán vállalati kultúra része, a történelmi, hagyományos, ösztönös, formális képzés nélküli átörökítést jelenti. Externalizáció – a rejtett tudás felszínre hozása, láthatóvá, dokumentálhatóvá, formálisan taníthatóvá tétele. Kombináció – a nyugati vezetési módszerek kedvelt tudásteremtő módszere; a tudás formális: oktatás, tankönyvek segítségével zajlik. Internalizáció – a felszínen levő nyilvánvaló tudás visszavitele a tudatalattiba, mély, rejtett tudássá változtatása, ezt dupla hurkú tanulásnak is nevezzük. A kutatók javaslata az, hogy minden cégnél állandóan működtetni kell a tudásspirált ahhoz, hogy tanulóvállalattá válhasson. Ez a megközelítés magán viseli KAISEN, a folyamatos tanulás szellemét. Érzékelteti azt, hogy a tudás növelésében milyen nagy szükség van az emberek együttműködésére, és az egyhurkos tanulás mellett nagy hangsúlyt helyez a kéthurkos tanulásra. A nyugati szemléletre azonban jellemző a tudás – hatalom gondolata. Ez a vállalatoknál azt jelenti, hogy amit én tudok, azt jobb, ha más nem tudja, hiszen az ilyen tudást előnyömre fordíthatom a belső vállalti politizálásban. A tudásmenedzsment sikeres megvalósításához meg kell találni azokat az ösztönzőket, amelyek rábírják az embereket arra, hogy tudásukat közkinccsé tegyék. A nyugati kultúrákban a mástól való tanulást is akadályozhatja a túlzott individualizmus, ami beképzeltséghez, túlzott önbizalomhoz is vezethet. Nálunk gyakran a legegyszerűbb külföldi megoldás átvételére is jobban hajlanak egyes vezetők, mint az esetleg sokkal színvonalasabb hazaiak elismerésére és hasznosítására. Ez természetesen rontja a hazai tudáshasznosítás és tudás-újraépítés esélyeit. A rejtett tudás hasznosításának egyik leghatékonyabb előremozdítója a támogató szervezeti kultúra. Az ellenkezője is igaz, minél barátságtalanabb, ellenségesebb és taszítóbb a szervezeti kultúra, annál több tudás, főleg rejtett tudás marad kihasználatlan.

3. Megkülönböztető képességek, kompetenciák A cégek versenyképességét sokféle mércével mérték és mérik. Egyre többen gondolják úgy, hogy a tartós versenyképesség első számú meghatározója az ember és a tudás, ill. az emberek által tudás segítségével létrehozott sajátos megkülönböztető képességek, kompetenciák lépnek elő. A kompetenciákat felosztjuk: 1. kulcskompetenciák – azok a jelenlegi versenyelőnyök, amelyekre alapozva a cég próbál sikeres lenni a sikeres versenyben; 2. megkülönböztető kompetenciák – azok a különleges képességek, erős pontok, amelyekkel a versenytársak ma még nem rendelkeznek. Ide tartoznak: tanulási képességek, tanulási gyorsaság, hatékony tudásmenedzsment, szervezeti hatékonyság, cég reputációja, rugalmassága, vevőkkel, beszállítókkal kiépített stratégiai szövetségek. - 108 -

Szerencsés esetben a cég kulcs- és megkülönböztető kompetenciái egybeesnek. A tanulóvállalat egyik fő törekvése, hogy a megkülönböztető kompetenciákat állandóan megerősítse, ill. újakat fejlesszen ki. A tanulóvállalat ezért nem a termékek, hanem a képességek portfóliójának tekinthető, amelyekre alapozva a cég állandó megújulásra képes. A megkülönböztető kompetenciák állandó építésével a tanulóvállalat nehezen behozható előnyre tehet szert. Építésükhöz különösen jól hasznosítható a cégben lévő rejtett tudás. Az állandó kompetenciaépítés megkímélheti a céget a válsághelyzetbe kerüléstől és a kényszerű reengineeringtől. A tanulóvállalat tehát aktív, kezdeményező, erős belső motiváltságú szervezet, amelyben az embereket lelkesítő jövőkép és közös értékek kötik össze. A tanulóvállalatban a vezetők edzőként és mentorként viselkednek.

4. A tanulás típusai egyéni tanulás csapat tanulás – ez jelenti a feladat megoldásra létrejövő munkacsoportok együttes tanulását, fejlődését szervezeti tanulás – jelenti a cég bármely pontján létrehozott tudás gyors közkinccsé tételét (egyetemekkel, kutató intézetekkel való együttműködés) vevő tanulás – jelenti a vevőkkel, potenciális vevőkkel való állandó kapcsolattartást

24. ábra Egy tipikus vállalat életgörbéje

25. ábra Kitörés a hanyatlásból

- 109 -

26. ábra Egy tanulóvállalat életgörbéje

5. A tudásmenedzsment korlátai A tudásmenedzsment olyan új felfedezésre és alkalmazásra váró vezetési filozófia és módszertan, amelyben nagy hangsúly esik a vezetés ún. puha tudáshoz, értékhez, érzelmekhez kapcsolódó területeire. Korlátai megnyilvánulhatnak: 1. vezetésben – gátja lehet a vezetés felkészületlensége, rövid távú szemlélet, X stílusú vezetési filozófia, a vezető mint ember minősége 2. munkavállaló – erős individualizmus, a vezetéssel szembeni bizalom hiánya, megfélemlítés, érdektelenség 3. szervezeti kultúra – elidegenítheti a munkatársakat, különösen barátságtalan viszonyokat tudnak teremteni az ún. hatalmi és szerepkultúrák 4. cég szervezeti felépítése – a tudásmenedzsment komoly gátja a merev bürokratikus szervezet A sikeres tudásmenedzsment vezetési feltételei: el kell szakadni attól a szemlélettől, hogy amíg a dolgok jól mennek felesleges változtatni nem szabad erőltetni a korai döntéshozatalt, bátorítani kell a konstruktív konfliktushelyzeteket a problémamegoldási folyamatban való aktív szerepvállalásra kell ösztönözni az embereket bátorítani kell a tudáshálózat kialakulását, kialakítását lehetővé kell tenni, hogy a munkatársak minden szükséges információhoz hozzájussanak

- 110 -

Ajánlott irodalom Bencsik Andrea: Változások menedzselése, szervezetfejlesztés Veszprémi Egyetemi kiadó, 1999. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK. Budapest 2000.

Kötelező irodalom Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK. Budapest 1996. Belbin, Meredith: A team, avagy az együttműködő csoport SHL. Budapest 2000. Dobák Miklós: Szervezetalakítás és szervezeti formák KJK. Budapest 1991. Mastenbroek, Willem F. G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. KJK Budapest, 1991. Senge, Peter M.: Az 5. alapelv HVG Budapest 1994. Davenport, Thomas H. – Prusak, Laurence: Tudásmenedzsment Kossuth Kiadó Budapest, 2000.

- 111 -

Önellenőrző feladatok 1. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - növekedésének vagy csökkenésének - változásának - összetételének Egészítse ki az alábbi mondatot! A vásárlók számának alakulását illetően fontos információkat jelent a népesség (1)................................ a tendenciája. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Az értékesítési piac követelményeihez való igazodás a vállalat versenyképességének alapvető feltétele. (1)................. A gyors tudományos-technikai fejlődés nem feltétlenül teszi szükségessé, hogy a vállalat felkészüljön a jövőre. (2)................. 3. feladat - többszörös választás A felsoroltakból melyek a makrogazdasági mutatók? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a hozzáadott érték [ ] a megtakarítások alakulása [ ] a rendelkezésre álló jövedelem [ ] hatékonysági ráta [ ] az üzleti kamatláb [ ] nyereség [ ] megtérülési mutatók [ ] bruttó nemzeti termék 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - a tudományos-technikai környezet jellemzői - a technológiai környezet fontos jellemzői Párosítsa a jellemzőket! új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága (1)................. a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme (2)................. a technológiai fejlődés sebessége (3)................. a termékek lecserélődése (4)................. - 112 -

a tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága (5)................. a technika komplexitása (6)................. a technológia bonyolultsága és szerepe a vállalatok közötti versenyben (7)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - gazdasági környezet - demográfiai környezet - társadalmi-kulturális környezet Az alábbi meghatározáshoz válassza ki a megfelelő környezetet! A társadalmat egyének és csoportok alkotják. Az egyes közösségekben kialakult világnézet és értékrendszer meghatározza az emberek viszonyát önmagukhoz, másokhoz, természeti és társadalmi környezetükhöz, és meghatározza igényeiket. (1)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - növekedésének vagy csökkenésének 2. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 3. feladat: bruttó nemzeti termék a hozzáadott érték a rendelkezésre álló jövedelem a megtakarítások alakulása az üzleti kamatláb 4. feladat: (1) - a tudományos-technikai környezet jellemzői (2) a tudományos-technikai környezet jellemzői (3) - a technológiai környezet fontos jellemzői (4) - a technológiai környezet fontos jellemzői (5) - a tudományos-technikai környezet jellemzői (6) a tudományos-technikai környezet jellemzői (7) - a technológiai környezet fontos jellemzői 5. feladat: (1) - társadalmi-kulturális környezet

2. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Az alapítók víziója és értékrendje alapvető fontosságú a szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. (1)................. A szervezet tagjai a kultúrát szocializáció révén sajátítják el. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - centralizált - 113 -

- decentralizált Egészítse ki az alábbi mondatot! A földrajzi széttagoltság a vállalatok vezetésében a (1)................. döntéshozatal alkalmazását sürgeti. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - tevékenységi kör - telepítési helyzet Állítsa párba a telepítési helyzet és tevékenységi kör jellemzőit! termelő és/vagy szolgáltató tevékenység (1)................. a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása (2)................. telephelyek száma (3)................. a telephelyek földrajzi elhelyezkedése (4)................. a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre) (5)................. a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése) (6)................. a nemzeti és régióbeli különbségek (7)................. a város és a falu, ill. a főváros és vidék közötti különbségek (8)................. a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa (9)................. a szállítási hálózathoz való hozzáférés, az infrastrukturális ellátottság (10)................. a tevékenységi kör változékonysága (11)................. 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a vállalat eredetét jellemző tényezőket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a technológia [ ] a vállalat létrejöttének körülményei [ ] a szervezet kora [ ] a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége [ ] a vállalat vezetése 5. feladat - többszörös választás A felsoroltakból válassza ki, amelyik a kultúrát jellemzi! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] elvárás [ ] szimbólumok [ ] norma [ ] megszokás [ ] hiedelem [ ] ragaszkodás [ ] attitűd [ ] misszió Megoldókulcs - 114 -

1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: (1) - decentralizált 3. feladat: (1) - tevékenységi kör (2) - tevékenységi kör (3) telepítési helyzet (4) telepítési helyzet (5) tevékenységi kör (6) tevékenységi kör (7) telepítési helyzet (8) telepítési helyzet (9) tevékenységi kör (10) telepítési helyzet (11) tevékenységi kör 4. feladat: a vállalat létrejöttének körülményei a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége a szervezet kora 5. feladat: attitűd norma hiedelem szimbólumok misszió 3. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A környezeti bizonytalanság abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a környezeti tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos tényezőkről. (1)................. A verseny élesedése a teljesítmény drámai csökkentését követelheti meg. (2)................. 2. feladat - többszörös választás Válassza ki, hogy a környezeti jellemzők közül Thompson és Duncan melyeket emelte ki? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] változékonyság [ ] rugalmasság [ ] bizonytalanság [ ] kiszámíthatóság [ ] statikus - dinamikus [ ] egyszerűség - komplexitás 3. feladat - párosítás Állítsa párba az alábbi fogalmakat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: lapos decentralizáció statikus dinamikus centralizáció hierarchikus - 115 -

4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - lineáris struktúra - projekt - vállalati szövetségek Válassza ki a megfelelőt!

- 116 -

A globalizáció (1)................. létrejöttéhez vezethet. 5. feladat - párosítás Állítsa párba az eszközöket és jellemzőiket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.

a szolgálati útnak megfelelő jelentések vagy utasítások, a projektteamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége. a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített programok.

a technokratikus koordinációs eszközök személyorientált koordinációs eszközök strukturális eszközök

Megoldókulcs 1. (1) - igaz feladat: (2) - hamis 2. egyszerűség - komplexitás feladat: statikus - dinamikus bizonytalanság 3. decentralizáció - centralizáció feladat: hierarchikus - lapos dinamikus - statikus (1) - vállalati szövetségek 4. feladat: a technokratikus koordinációs eszközök - a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a 5. feladat rögzített programok. személyorientált koordinációs eszközök - az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások. strukturális eszközök - a szolgálati útnak megfelelő jelentések vagy utasítások, a projektteamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége.

- 117 -

4. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. (1)................. A törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Divízionális - Mátrix Válassza ki a megfelelőt! Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül. (1)................. Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki. (2)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - hatáskör - földrajzi régió - szakterületek (azaz funkciók) Válassza ki a mondatba illő kifejezést! A funkcionális szervezetekben a (1)................. szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv. 4. feladat - egyszeres választás Válassza ki, hogy mely struktúrára igaz a leírás! A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál. Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) mátrix ( ) lineáris ( ) funkcionális 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - 1. - 2. - 3. - 4. - 118 -

- 5. Állítsa fejlődési sorba az alábbi struktúrákat! divízionális

(1).................

funkcionális

(2).................

lineáris (3)................. mátrix (4).................

törzskari

(5)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: (1) – Mátrix (2) - Divízionális 3. feladat: (1) - szakterületek (azaz funkciók) 4. feladat: lineáris 5. feladat: (1) - 4. (2) - 3. (3) - 1. (4) - 5. (5) - 2. 5. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A komponensekre hatást gyakorol az, hogy a rendszerben vannak, és a rendszer viselkedése megváltozik, ha elhagyják a rendszert. (1)................. Egy rendszer a komponensek (elemek, alkotók) olyan együttese, amelyek szervezett módon kapcsolódnak egymáshoz. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - kemény problémák - puha problémák Csoportosítsa a fogalmak köré a jellemzőket! van egyértelmű megoldása (1)................. strukturálatlan (2)................. zavaros (3)................. csak egyetlen megoldás van (4)................. nem tudjuk, hogy mi szükséges a megoldáshoz (5)................. nincs magától értetődő módszer (6)................. egyértelmű, hogy mi a probléma (7)................. tudjuk, hogy mi szükséges a megoldáshoz (8)................. - 119 -

3. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsorolásból a behatárolható problémák jellemzőit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] bizonytalan következmények [ ] ismert eszközök [ ] kezelhető önálló ügyként [ ] korlátozott időtartam [ ] nem világos prioritások 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsorolásból a nem behatárolható problémák jellemzőit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] ismert eszközök [ ] nem szakítható ki a környezetéből [ ] bizonytalan következmények [ ] nincs megoldás [ ] korlátozott időtartam [ ] nem világos prioritások [ ] kezelhető önálló ügyként 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - "kemény" - "puha" Válassza ki a mondatba illő kifejezést! Kvantifikálható, avagy (1)................. problémák azok, amelyeknek egy megoldásuk van. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: (1) - kemény problémák (2) - puha problémák (3) - puha problémák (4) - kemény problémák (5) - puha problémák (6) - puha problémák (7) - kemény problémák (8) - kemény problémák 3. feladat: korlátozott időtartam ismert eszközök kezelhető önálló ügyként 4. feladat: nem világos prioritások bizonytalan következmények nincs megoldás nem szakítható ki a környezetéből 5. feladat: (1) - "kemény"

6. lecke. Önellenőrző feladatok - 120 -

1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Dinamikus környezetben csak akkor lehet eredményes egy szervezet, ha állandóan megújul, változik. (1)................ A személyi alrendszer nem tartalmazza a beállítódásokat, értékítéleteket, szükségleteket, egyéni magatartásmódokat. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - szervezettervezés - szervezetfejlesztés Csoportosítsa a fogalmak köré jellemzőiket! hosszú távra szóló (1)................. szervezeti struktúrák megváltoztatására irányul (2)................. magatartástudományi ismeretekre épít (3)................. szisztematikusan megtervezett (4)................. szervezett tevékenység (5)................. átfogó tevékenység (6)................. alapvetően nem ad hoc jellegű (7)................. 3. feladat - párosítás Párosítsa a fogalmakat és definícióikat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: tartalmazza a beállítódásokat, értékítéleteket, szükségleteket, egyéni magatartásmódokat stb. a feladatelosztás és összekapcsolás, információáramlás, hatáskörmegosztás stb. témaköröket foglalja magában

személyi alrendszer technikai alrendszer

alá soroljuk a termelési technológiákat, üzemeszközöket, épületeket stb. strukturális alrendszer a kommunikációs és vezetési stílus, csoportviselkedés, üzemi klíma, stb. szociális fogalmakat takarja alrendszer

- 121 -

4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - szervezettervezés - szervezetfejlesztés Válassza ki a mondatba illő kifejezést! A (1)................. kifejezést alapvetően a szervezeti tagok (vezetők és beosztottak) magatartásának, viselkedésének és motivációinak a befolyásolása, megváltoztatása kapcsán használják. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsoroltakból a helyes jellemzőket! A szervezetalakítás: Több helyes válasz is lehetséges: [ ] átfogó tevékenység [ ] a szervezeti struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltoztatása [ ] nem lényeges változás [ ] a külső és belső tényezők, szervezeti és emberi adottságok ismeretében történik [ ] mindenkit érint Megoldókulcs 1. (1) - igaz feladat: (2) - hamis 2. (1) - szervezettervezés feladat: (2) - szervezetfejlesztés (3) - szervezetfejlesztés (4) szervezettervezés (5) szervezettervezés (6) szervezetfejlesztés (7) szervezettervezés 3. személyi alrendszer - tartalmazza a beállítódásokat, értékítéleteket, szükségleteket, feladat: egyéni magatartásmódokat stb. szociális alrendszer - a kommunikációs és vezetési stílus, csoportviselkedés, üzemi klíma, stb. fogalmakat takarja technikai alrendszer - alá soroljuk a termelési technológiákat, üzemeszközöket, épületeket stb. strukturális alrendszer - a feladatelosztás és összekapcsolás, információáramlás, hatáskörmegosztás stb. témaköröket foglalja magában 4. feladat: 5. (1) - szervezetfejlesztés átfogó tevékenységfeladat: a külső és belső tényezők, szervezeti és emberi adottságok ismeretében történik a szervezeti struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltoztatása

7. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - 122 -

- hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A szervezetalakítási feladat olyan „komplex rendszerre”, illetve „rosszul strukturált problémára” irányul, hogy szinte eleve reménytelennek tűnik adott ismereteink és szellemi kapacitásunk mellett akárcsak megközelítőleg is jól megoldani azt. (1)................. A szervezetfejlesztés nem csak az egyéni és csoportos beállítódottságok és magatartásminták céltudatos befolyásolására irányul. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - szervezettervezés céljai - szervezetfejlesztés céljai Csoportosítsa a fogalmak köré jellemzőiket! A munka humanizálása. (1)................. Megteremteni a lehetőségeket a szervezeti tagok mint személyiségek kibontakozásához, végső soron az önmegvalósításhoz. (2)................. A szervezet stabilitásának és rugalmasságának egyensúlyát megteremteni. Azaz a szervezet – szabályozottságával – biztosítsa az eredményes gazdálkodás állandó feltételeit; ugyanakkor képes legyen a szervezet a megváltozott külső és belső feltételekhez gyorsan alkalmazkodni. (3)................. A szervezeti tagok flexibilitásának, innovációs készségének és képességének a fejlesztése. (4)................. Az alkalmazkodás megteremtésének egyik alapfeltétele a szervezeti tartalékok feltárása, vagy ahogyan néhányan megfogalmazzák: a szervezeti redundancia megszüntetése, minimalizálása. (5)................. A szervezeti személyiség, a szervezeti és vállalati identitástudat (corporate identity) megteremtése és ápolása. (6)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - szervezeti stabilitás mutatói - szervezeti flexibilitás mutatói Válassza ki a megfelelőket! Egyértelmű koordinációs mechanizmusok, stabil koordinációs költségek. (1)................. Képesség a környezet mennyiségi és minőségi változásainak megfelelő válaszadásra: operatív és/vagy stratégiai és/vagy strukturális válaszadás képességei. (2)................. A szervezet egyértelmű célmeghatározó és -megvalósító képessége. (3)................. A döntési folyamatok gyorsasága és minősége. (4)................. Az alkalmazkodáshoz szükséges döntések meghozatalakor a centralizáció-decentralizáció megfelelő aránya. (5)................. 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsoroltakból a szervezetfejlesztés jellemzőit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] A biztonságérzés és az általános elégedettségi szint növekedése. [ ] A változások időigénye. - 123 -

[ ] A vállalatokban, szervezetekben, illetve a munkafolyamatokban gondolkodó, az összcélokkal azonosulni képes munkatársak (és főleg vezetők) arányának növekedése. [ ] A szervezeti tagoknak a problémákhoz, a feladatokhoz, a tevékenységekhez való hozzáállása, illetve a változások iránya. [ ] Változások a magatartásban; a szervezeti tagok magatartásváltozásának (mint a növekvő ismeretek és a pozitív beállítódottságok eredőjének) jellege. [ ] Pontosan rögzített költségkeretek. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - szervezetfejlesztés - szervezettervezés Válassza ki a megfelelőt! A (1)................. a szervezet strukturális-formális jellemzőinek a megváltoztatására irányul. Megoldókulcs 1. (1) - igaz feladat: (2) - hamis 2. (1) - szervezetfejlesztés céljai feladat: (2) - szervezetfejlesztés céljai (3) szervezettervezés céljai (4) szervezetfejlesztés céljai (5) szervezettervezés céljai (6) szervezetfejlesztés céljai 3. (1) - szervezeti stabilitás mutatói feladat: (2) - szervezeti flexibilitás mutatói (3) - szervezeti stabilitás mutatói (4) szervezeti stabilitás mutatói (5) szervezeti flexibilitás mutatói 4. A szervezeti tagoknak a problémákhoz, a feladatokhoz, a tevékenységekhez való feladat: hozzáállása, illetve a változások iránya. Változások a magatartásban; a szervezeti tagok magatartásváltozásának (mint a növekvő ismeretek és a pozitív beállítódottságok eredőjének) jellege. A vállalatokban, szervezetekben, illetve a munkafolyamatokban gondolkodó, az összcélokkal azonosulni képes munkatársak (és főleg vezetők) arányának növekedése. A biztonságérzés és az általános elégedettségi szint növekedése. (1) – szervezettervezés 5. feladat:

- 124 -

8. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Az egyén tanulási folyamata – a szervezetalakítás komplex, nyílt problémamegoldási folyamatában tapasztaltakhoz képest – sokkal inkább individuális jellegű. (1)................. A szervezetalakítás (szervezettervezés, szervezetfejlesztés) során a tanulási folyamatot az egyének szempontjából sokféleképpen értelmezhetjük. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 Sorolja fel a szervezetalakítás folyamatának lépéseit! Problémafelismerés. (1)................. Szervezetalakítási lehetőségek kidolgozása. (2)................. A szervezetalakítási változatok értékelése. (3)................. A problémák diagnosztizálása és a szervezetalakítási célok megfogalmazása. (4)................. A szervezetalakítás szükségességének a megfogalmazása. (5)................. A problématerületek meghatározása, rögzítése és elemzése. (6)................. A kiválasztott szervezetalakítási megoldás bevezetése, megvalósítása. (7)................. Az új szervezeti megoldás állandó ellenőrzése és továbbfejlesztése. (8)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - tanulási - fejlődési - képzési Válassza ki a megfelelőt! A változó külső és belső feltételek miatt szükséges folyamatos szervezetalakítás a szervezeti tagok szempontjából is állandó (1)................. folyamatot jelent. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - 125 -

- szervezetalakítás - szervezetfejlesztés - szervezettervezés Válassza ki, hogy a felsoroltak mely szervezeti beavatkozás lépései? - A szervezetalakítás kezdeményezése a megváltozott külső és belső feltételek érzékelése alapján, illetve a szervezet előtt álló feladatok ismeretében. - A szervezetalakítás céljainak és lehetőségeinek a megfogalmazása. - A szervezetalakítási koncepció kialakítása. - A szervezetalakítási koncepció részletes kidolgozása. - Az új szervezeti megoldás (struktúra) bevezetése. Helyes megoldás: (1)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - 1 (2) - 5 (3) - 6 (4) - 4 (5) - 2 (6) - 3 (7) - 7 (8) - 8 3. feladat: (1) - tanulási 4. feladat: (1) - szervezetalakítás

9. lecke. Összefoglaló kérdések 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A szervezés- és vezetéselméletnek, illetve gyakorlatnak például sose volt témája a hatásköri centralizáció és decentralizáció aránya. (1)................. Egy-egy új szervezeti struktúra létrejöttével nagymértékben módosulhatnak – a szervezetalakítási tevékenység mértékétől függően – a szervezet elé állítható feladatok. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - komplex szemlélet - típusmegoldásokban gondolkodás - egyszerűsítés Válassza ki a megfelelőt! - 126 -

A (1)................., egy-egy újabb irányzat mindenhatóságának az elfogadása végigkíséri a vezetés és szervezés fejlődésének útját. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - a szervezet előtt álló feladatok - a szervezet adottságai, jellemzői Csoportosítsa a fogalmakat és jellemzőiket! rendelkezésre álló erőforrások (1)................. folyamat- és információs technológia (2)................. komplexitása (3)................. jogi forma (4)................. nagyság (5)................. tartóssága (6)................. újdonsága (7)................. sürgőssége (8)................. telepítettség (9)................. eredet (10)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - környezet - a szervezet tagjai Válassza ki a fogalmakat! politikai-intézményi-jogi

rendszer

(1).................

szakmai felkészültség (2)................. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsorolásból az oda tartozókat! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] gazdaságirányítási rendszer [ ] szerepflexibilitás [ ] történelmi-társadalmi feltételek [ ] autoritás [ ] tudományos-technikai, technológiai dinamizmus [ ] ökológiai feltételek Megoldókulcs 1. feladat: (1) - hamis (2) - igaz 2. feladat: (1) - típusmegoldásokban gondolkodás 3. feladat: (1) - a szervezet adottságai, jellemzői (2) a szervezet adottságai, jellemzői (3) - a - 127 -

szervezet előtt álló feladatok (4) szervezet adottságai, jellemzői (5) szervezet adottságai, jellemzői (6) szervezet előtt álló feladatok (7) szervezet előtt álló feladatok (8) szervezet előtt álló feladatok (9) szervezet adottságai, jellemzői (10) - a szervezet adottságai, jellemzői 4. feladat: (1) - környezet (2) - a szervezet tagjai 5. feladat: történelmi-társadalmi feltételek gazdaságirányítási rendszer tudományos-technikai, technológiai ökológiai feltételek

a a a a a a

dinamizmus

10. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A menedzser segíti az embereket, hogy azt tegyék, amit akarnak és próbálnak tenni. (1)................. A folyamatos diagnózis nem szükséges eleme a változási folyamatnak. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - Mouton - Shepard - Marvin Weisbord - Alvin Toffler - Blake Válassza ki a megfelelőt! A Six-box Model, egy másik diagnosztizáló modell, (1)................. nevéhez fűződik. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Alkalmazott magatartástudomány elmélet és módszer - Akciókutatás Válassza ki a meghatározásukhoz a megfelelő fogalmakat! A vezető, a szervezeti tag és a tanácsadó együtt dolgoznak, hogy meghatározzák és megoldják a problémákat. (1)................. Számos tudományterület eredményeit felhasználja. (2)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 - 128 -

-2 -3 Állítsa sorba az OD lépéseit! Diagnózis – folyamatos adatgyűjtés (1)................. Programmenedzselés – mindent magába foglal, ami a program sikerét hivatott biztosítani (2)................. Akció – tevékenységek, melyek javítják a szervezet működését (3)................. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki a rendszerállapot diagnosztizálásának kérdéseit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Van-e különbség a kívánatosnak ítélt jövőkép és a jelenlegi helyzet között? [ ] Mik a megvalósított lehetőségek? [ ] Mik a gyengeségei? [ ] Mik a nem megvalósított lehetőségek? [ ] Mik a problémás területek? [ ] Mik az erősségei? Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - Marvin Weisbord 3. feladat: (1) - Akciókutatás (2) - Alkalmazott magatartástudomány elmélet és módszer 4. feladat: (1) - 1 (2) - 3 (3) - 2 5. feladat: Mik az erősségei? Mik a problémás területek? Mik a nem megvalósított lehetőségek? Van-e különbség a kívánatosnak ítélt jövőkép és a jelenlegi helyzet között?

11. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A csoportépítés során szükséges lehet, hogy a tanácsadó mini előadások formájában érintse az elméletet. (1)................. Munkacsoportok és teamek között nincs különbség. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - kérdőív-visszajelző tevékenységek - 129 -

- oktatási, tréningtevékenységek - csoportépítő tevékenységek - technostrukturális vagy strukturális tevékenységek - folyamat-tanácsadó tevékenységek Válassza ki a megfelelőt! A legfontosabb csoportja a szervezetfejlesztési beavatkozásoknak a (1)................. köre. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 Állítsa sorba a beavatkozási stratégia strukturálási lépéseit! Legyen nagy esély a sikeres célelérésre. Előfeltevés, hogy a tanácsadó és kliens realisztikusan látja a helyzetet. A menedzselhető, elérhető célok siker és hozzáértés érzését jelentik a résztvevők számára. (1)................. Úgy alakítsuk a tevékenységeket, hogy azok problémaorientáltak és a kliensek által megfogalmazott problémákra irányulóak legyenek. (2)................. Úgy alakítsuk ki a tevékenységeket, hogy a fontos, odavaló emberek, akiket a probléma vagy lehetőség érint, ott legyenek. (3)................. Legyen világos a cél és az oda vezető út is. (4)................. 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a hatékony csoport jellemzőit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] tartózkodás [ ] figyelem [ ] konszenzusos döntéshozatal [ ] világos szerepek és feladatok [ ] hierarchia [ ] részvétel [ ] közös kirándulás [ ] informális magatartás [ ] nyitott kommunikáció [ ] civilizált egyet nem értés 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - a formális csoport team-building találkozója - a csoportépítés Gestalt megközelítése Állítsa párba a fogalmat és meghatározását! Cél: a csoport hatékonyságának növelése. A csoport értékelése saját teljesítményéről, magatartásáról, kultúrájáról annak érdekében, hogy elhagyják a diszfunkcionális magatartásokat, és növeljék a funkcionálisakat. (1).................

- 130 -

Ez a csoportépítés egyik formája, mely jobban összpontosít az egyénre, mint a csoportra. A megközelítés pszichoterápián alapul. E szerint az emberek akkor kerülnek bajba, amikor nem fogadják el saját magukat, amikor mások igényeinek élnek, nem pedig magukénak. (2)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - csoportépítő tevékenységek 3. feladat: (1) - 4 (2) - 2 (3) - 1 (4) - 3 4. feladat: informális magatartás részvétel figyelem civilizált egyet nem értés konszenzusos döntéshozatal nyitott kommunikáció világos szerepek és feladatok 5. feladat: (1) - a formális csoport team-building találkozója (2) - a csoportépítés Gestalt megközelítése

12. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A programmenedzselés komplex, dinamikus, nehéz, de élvezetes tevékenység. (1)................. Az eltéréselemzés nem jó megoldás a problémák és célok megfogalmazására. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - árnyékszervezetet - Paralell Learning Struktúrákat - segédtevékenységeket Fejezze be az alábbi mondatot! Nagyméretű rendszerekben változási programok vezetésekor szinte mindig kialakítanak (1).................. 3. feladat - többszörös választás Válassza ki a Az OD stratégia kialakítása előtt milyen kérdéseket kell feltenni? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Vezetők elkötelezettsége? [ ] Mennyibe kerül a beavatkozás? [ ] A program általános változtatási, fejlesztési célja? [ ] A szervezet mely részei készek és fogékonyak az OD programra? [ ] Mik a legsürgősebb problémák a kliensszervezetnél? - 131 -

[ ] Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a program megvalósításához? [ ] Mik a kulcsfontosságú befolyásos (hatalmi) pontok? 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 Állítsa sorba az OD beavatkozás lépéseit! Belépés: kapcsolat a tanácsadó és kliens közt (1)................. Értékelés: mi volt sikeres, milyen változás történt, elégedettek vagyunk? (2)................. Szerződés: közös elvárás, költség, idő, erőforrás, ráfordítás, szervezés (3)................. Visszajelzés: a kliensrendszer tájékoztatása (4)................. A változás tervezése: akciók lépései, alternatívák (5)................. Diagnózis: a helyzetről képalkotás: interjú, megfigyelés, kérdőívek, dokumentumelemzés (6)................. Beavatkozás: akciók sora, mely kijavítja a problémákat (7)................. 5. feladat - párosítás Állítsa párba a beavatkozási okokat és jelentésüket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: Valami elromlik. Korrigáló tevékenységet – beavatkozást – alkalmaznak a probléma megoldására.

A szervezet bizonyos részei két malomban őrölnek. A beavatkozás ezek összehangolását szolgálja. A tevékenységek, melyek révén az új víziót támogató struktúra, folyamatok és kultúra épül ki – beavatkozás –, melyet arra a célra fejlesztettek ki, hogy realitássá alakítsa az új víziót.

- 132 -

Az a vízió, ami a szervezetet irányította, megváltozik. A tegnap víziói már nem jók. Kihasználatlan lehetőségre derül fény. Bizonyos szervezeti jellemzők kilógnak a sorból.

Beavatkozás történik a lehetőség kihasználására. Probléma adódik. Megoldókulcs 1. (1) - igaz feladat: (2) - hamis 2. feladat: 3. feladat(1) - Paralell Learning Struktúrákat A program általános változtatási, fejlesztési célja? A szervezet mely részei készek és fogékonyak az OD programra? problémák a kliensszervezetnél? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a program megvalósításához?4. (1) - 1 feladat: (2) - 7 (3) - 2 (4) - 4 (5) - 5 (6) - 3 (7) - 6 5. Probléma adódik. - Valami elromlik. Korrigáló tevékenységet – beavatkozást – feladat: alkalmaznak a probléma megoldására. Kihasználatlan lehetőségre derül fény. - Beavatkozás történik a lehetőség kihasználására. Bizonyos szervezeti jellemzők kilógnak a sorból. - A szervezet bizonyos részei két malomban őrölnek. A beavatkozás ezek összehangolását szolgálja. Az a vízió, ami a szervezetet irányította, megváltozik. A tegnap víziói már nem jók. - A tevékenységek, melyek révén az új víziót támogató struktúra, folyamatok és kultúra épül ki – beavatkozás –, melyet arra a célra fejlesztettek ki, hogy realitássá alakítsa az új víziót.

13. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Fontos és széleskörűen alkalmazott beavatkozás a kérdőív-visszacsatolás. (1)................. A partnerség a csoportépítés, a csoportok közötti team-building és a stratégiai tervezés variációja. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - békésebb - fontosabb - könnyebb - strukturáltabb Válassza ki a megfelelőt! Ha erősebb konfliktus van a csoporton belül, akkor (1)................. feladatok végzése javasolt. 3. feladat - feleletválasztás - 133 -

Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 -6 Állítsa sorba a jövőkutató konferencia modell lépéseit! először megbeszélik a múlt tapasztalatait (1)................. aztán a jelenről alkotott véleményüket (2)................. a tanácsadó és négy-hat potenciális résztvevő megbeszélik a program különböző aspektusait (3)................. 50-60 főt hívnak meg, akik hat-nyolcas csoportokban ülnek asztalhoz (4)................. majd a jövőre vonatkozó elképzeléseiket (5)................. végül megbeszélik a következő tennivalókat (6)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Beckhard konfrontációs tanácskozása - Stratégiai menedzsment tevékenységek Állítsa párba a tevékenységeket és meghatározásukat! (1)................. Ez egy egynapos megbeszélés, melyen az egész menedzsment részt vesz. Információt gyűjtenek a problémákról, analizálják az okokat, akcióterveket dolgoznak ki, hogy kijavítsák a problémákat, és ütemtervet készítenek a tennivalókról. (2)................. Több szervezetfejlesztési beavatkozás a szervezet belső működéséhez kapcsolódik. Növekvő igény fogalmazódik meg, hogy ezt a belső irányultságot kiegészítsük a szervezet külső irányultságával. Több OD kutató alakított ki modellt e beavatkozás megvalósítására. 5. feladat - egyszeres választás Válassza ki a nevek közül, aki a rácsszervezet fejlesztés modelljét kialakította! Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) Blake - Mouton ( ) Likert ( ) Rensis ( ) White ( ) Lipitt Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: (1) - strukturáltabb 3. feladat: (1) - 3 (2) - 4 (3) - 1 (4) - 2 (5) - 5 (6) - 6 - 134 -

4. feladat: (1) - Beckhard konfrontációs tanácskozása (2) - Stratégiai menedzsment tevékenységek 5. feladat: Blake - Mouton

14. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A Grid-szervezetfejlesztő moderátorok tevékenysége a megfelelő vezetői stílus kialakítására, a teammunka begyakorlására, továbbá az ideális magatartásmodell kidolgozásánál nyújtott segítségre korlátozódik. (1)................. A Holland Pedagógiai Intézet modellje két szakaszból épül fel. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - 1. és 2. - 3. és 4. - 5. és 6. Válassza ki a megfelelőt! A Sievers-féle modellben az (1)................. szakaszban általában a szervezet vezetése és a moderátorok dolgoznak együtt. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 -6 Állítsa sorba a Grid modell lépéseit! Bevezető tréning (1)................. Az egyes csoportok közötti kapcsolatok fejlesztése (2)................. Stratégiai ideális modell kialakítása a szervezeti egységekre (3)................. Teamek fejlesztése (4)................. Eredmény-ellenőrzés (5)................. A stratégiai ideális modell magvalósítása (6)................. 4. feladat - feleletválasztás - 135 -

Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Holland Pedagógiai Intézet modellje - Sievers-féle modell Válassza ki a megfelelő a modelleket a megnevezésükhöz! Adatnyomozás (1)................. Adat-visszacsatolás (2)................. A cselekvés végrehajtása (3)................. A tervelképzelések és a tényhelyzet elemzése (4)................. Belépés (5)................. Cselekvés

tervezése

(6).................

Diagnózis (7)................. Felderítés

(8).................

Kiértékelés (9)................. Kiválasztás

és

tervezés

(10).................

Megvalósítás és ellenőrzés (11)................. Operatív célok és adat-előkészítés (12)................. Orientáció (13)................. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki az Intervenciós technikákat a felsorolásból! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Quest módszer [ ] Brain storming [ ] Metaplan módszerek [ ] Laboratóriumi tréning [ ] Kommunikációs és magatartás tréning [ ] Témához igazított interakció [ ] NCM módszer Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - 1. és 2. 3. feladat: (1) - 1 (2) - 3 (3) - 4 (4) - 2 (5) - 6 (6) - 5 4. feladat: (1) - Sievers-féle modell (2) - Sievers-féle modell (3) Sievers-féle modell - 136 -

(4) - Holland Pedagógiai Intézet modellje (5) - Sievers-féle modell (6) - Sievers-féle modell (7) - Sievers-féle modell (8) - Sievers-féle modell (9) - Sievers-féle modell (10) - Holland Pedagógiai Intézet modellje (11) - Holland Pedagógiai Intézet modellje (12) - Holland Pedagógiai Intézet modellje (13) - Holland Pedagógiai Intézet modellje 5. feladat: Laboratóriumi tréning Kommunikációs és magatartás tréning Témához igazított interakció Metaplan módszerek

15. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Sok olyan erő hat egy szervezetre, amelyek jelezhetik, hogy a változás szükséges és elengedhetetlen a túléléshez és a növekedéshez. (1)................. Csak a kényszerek lehetnek hajtóerők. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - status quo - stratégia - struktúra Válassza ki a megfelelőt! A kényszerek nagyon fontosak, hiszen nélkülük nem lenne szükség az egyensúly megváltoztatására vagy a (1)................. módosítására. 3. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsoroltakból a külső hajtóerőket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] az emberek változó igényei (munkával és munkanélküliséggel, szabadidővel, stb.) [ ] konfliktushelyzet [ ] a kormány gazdaságpolitikája (pénzügyek, munkanélküliség, infláció, befektetési garanciák, államosítás) [ ] a kormány által hozott új munkaerő-törvények (a részvételi jogról, az információszolgáltatásról, a képzésről, szakszervezeti megegyezésekről stb.) [ ] új vezető kinevezése 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - 137 -

- fékezőerő - hajtóerő Csoportosítsa a fékező és hajtóerők lehetséges eseteit! attitűd (1)................. értékrend (2)................. félelem az újtól (3).................

gazdasági

(4)................. jogi

(5).................

önbizalomhiány

(6).................

politikai (7)................. szociális (8).................

technikai

(9)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Ford - Ford Mustang Párosítsa a neveket! Cribbin professzor (1)................. Tiffany and Co. (2)................. Megoldókulcs 1. (1) - igaz feladat: (2) - hamis (1) - status quo 2. feladat: 3. a kormány által hozott új munkaerő-törvények (a részvételi jogról, az információszolgáltatásról,

- 138 -

feladat: a képzésről, szakszervezeti megegyezésekről, stb.) a kormány gazdaságpolitikája (pénzügyek, munkanélküliség, infláció, befektetési garanciák, államosítás) az emberek változó igényei (munkával és munkanélküliséggel, szabadidővel, stb.) 4. (1) - fékezőerő feladat: (2) - fékezőerő (3) - fékezőerő (4) hajtóerő (5) hajtóerő (6) fékezőerő (7) hajtóerő (8) hajtóerő (9) hajtóerő 5. (1) - Ford Mustang feladat: (2) - Ford

16. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Minden ember másképp reagál a változásra, van, aki könnyebben elviseli, mások nehezebben. (1)................. Ahhoz, hogy a menedzser előre lássa, milyen ellenállásra számíthat, ismernie kell az ellenállás négy fő okát. (2).................

2. feladat - egyszeres választás Egészítse ki a mondatot a lehetőségek közül a megfelelővel! Jelölje be a helyes tagmondatot! A legnagyobb probléma a változás kezelése során a(z) .... . Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) különböző szemlélet ( ) vezetői hozzáállás ( ) ellenállás leküzdése 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 Állítsa sorba a változás fázisait!

- 139 -

megszilárdítás

(1).................

változtatás

(2).................

fellazítás (3)................. 4. feladat - többszörös választás Válassza ki az ellenállás lehetséges okait! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Buta emberek. [ ] Hiányozhat a megfelelő szervezeti támogatás. [ ] Konok magatartás. [ ] Alacsony szintű tolerancia. [ ] Akiket érint a változás, nem biztos, hogy meg tudnak vele birkózni. [ ] Az innováció bizonyos részei nem felelnek meg az elvárásoknak. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - félreértés és bizalomhiány - alacsony szintű tolerancia a változással szemben Csoportosítsa a fogalmakat és jellemzőiket! Az emberek akkor is ellenzik a változást, ha nem értik meg a következményeket, és meg vannak győződve róla, hogy többet veszítenek, mint amennyit nyernek. Ilyen helyzet gyakran előfordul, amikor nincs meg a megfelelő bizalom a változást kezdeményező és az alkalmazottak között. (1)................. Az emberek azért is lehetnek ellenállóak a változással szemben, mert félnek, hogy nem lesznek képesek megszerezni a szükséges és elvárt új ismereteket és kifejleszteni egy új viselkedésformát. (2)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: ellenállás leküzdése 3. feladat: (1) - 3 (2) - 2 (3) - 1 4. feladat: Akiket érint a változás, nem biztos, hogy meg tudnak vele birkózni. Az innováció bizonyos részei nem felelnek meg az elvárásoknak. Hiányozhat a megfelelő szervezeti támogatás. 5. feladat: (1) - félreértés és bizalomhiány (2) - alacsony szintű tolerancia a változással szemben

17. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások?

- 140 -

A legtöbb ember pozitívan reagál a titkolt befolyásolásra és/vagy hazugságra. (1)................. Néha a menedzserek mások befolyásolására is kísérletet tesznek. (2)................. 2. feladat - egyszeres választás Válassza ki a megfelelőt! A manipuláció egyik gyakori formája a .... . Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) hazugság ( ) kooptáció ( ) pénz ( ) jutalom 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - képzés és kommunikáció - segítségnyújtás, támogatás Párosítsa az ellenállás leküzdésének módszereit és azok előnyeit! Ha egyszer sikerül meggyőzni az embereket, segítenek a változás bevezetésében. (1)................. Ez a módszer a leghatékonyabb az alkalmazkodási problémák megoldására. (2)................. 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsoroltakból az ellenállás leküzdési módszereket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] meggyőzés [ ] képzés és kommunikáció [ ] erőszak [ ] részvétel [ ] tárgyalás 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 -6 Állítsa erősségük sorrendjébe a leküzdési technikákat! képzés és kommunikáció (1).................tárgyalás és megegyezés (2)................. részvétel és bevonás (3)................. nyílt és burkolt erőszak (4)................. manipuláció és kooptáció (5)................. segítségnyújtás, támogatás (6)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - hamis (2) - igaz - 141 -

2. feladat: kooptáció 3. feladat: (1) - képzés és kommunikáció (2) - segítségnyújtás, támogatás 4. feladat: képzés és kommunikáció erőszak tárgyalás részvétel meggyőzés 5. feladat: (1) - 1 (2) - 4 (3) - 2 (4) - 6 (5) - 5 (6) - 3

18. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A mai üzleti világban, amely fejlődése egyre dinamikusabb lesz, a rossz változásmenedzselés következményei egyre súlyosabbak lehetnek. (1)................. A változás ráerőltetése az emberekre mind rövid, mind hosszú távon gyakran felszínre hozza a pozitív hatásokat. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - egyenesen - hierarchiában - növekvő sorba Válassza ki a megfelelőt! A menedzserek rendelkezésére álló lehetőségek folyamatos átmenetet képeznek egymásba, ezért (1)................. ábrázolhatók.3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 Állítsa sorba a változtatási stratégia szempontjait! A kezdeményező és az ellenálló hatalmi helyzetének viszonya. (1)................. A változás megtervezéséhez szükséges fontos információkkal és a bevezetéshez szükséges hatalommal rendelkező személy. (2)................. - 142 -

A kockázat mértéke. (3)................. Az előre látható ellenállás mértéke és típusa. (4)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - gyors - lassabb Válassza ki a gyors és lassú változás jellemzőit! Világosan tervezett. (1)................. Kezdetben nem világosan tervezett. (2)................. Kevéssé von be másokat. (3)................. Mások bevonására épít. (4)................. Megkísérli

leküzdeni

az

ellenállást.

(5).................

Megpróbálja minimalizálni az ellenállást. (6)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 Állítsa sorba a siker növelés esélyeit! Az előző elemzés alapján kiválaszt egy ellentmondásmentes változtatási stratégiát. (1)................. Folyamatosan figyeli a bevezetés menetét. (2)................. Végrehajt egy elemzést, amellyel feltárja a változásokhoz szükséges lényeges tényezőket. (3)................. Végrehajt egy szervezeti elemzést, amely feltárja a jelenlegi helyzetet, a problémákat és az erőket, amelyek a problémák lehetséges okai. (4)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - egyenesen 3. feladat: (1) - 2 (2) - 3 (3) - 4 (4) - 1 4. feladat: (1) - gyors (2) lassabb (3) gyors (4) lassabb (5) - 143 -

gyors (6) lassabb 5. feladat: (1) - 3 (2) - 4 (3) - 2 (4) - 1

-

19. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A „farkas a szekrényben” jelensége az ügynök és a célpont kapcsolatában fordul elő. (1)................. Számos változtatás esetén egyszerre egyfajta „mezt” kell viselnünk. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - ügynök–célpont - védnök-ügynök - védnök–célpont Válassza ki a megfelelőt! A „fekete lyuk” jelensége a (1)................. kapcsolatokban fordul elő. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Szószóló - Célpont Állítsa párba a szerepeket és jellemzőiket! (1)................. Olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. (2)................. Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a Zaltmann–Duncan stratégia megnevezéseit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Meggyőző stratégia (manipulatív) [ ] Átnevelő stratégia (felvilágosító-oktató) [ ] Kényszerítő [ ] Hatalmi stratégia (hatalmi) - 144 -

[ ] Részvételi [ ] Facilitatív stratégia (rásegítő) [ ] Beavatkozási 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 Állítsa sorba a sikeres változás kritériumait! Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. (1)................. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. (2)................. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba. (3)................. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak. (4)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - védnök-ügynök 3. feladat: (1) - Szószóló (2) - Célpont 4. feladat: Facilitatív stratégia (rásegítő) Átnevelő stratégia (felvilágosító-oktató) Meggyőző stratégia (manipulatív) Hatalmi stratégia (hatalmi) 5. feladat: (1) - 3 (2) - 4 (3) - 1 (4) - 2

20. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A vezetők változtatással kapcsolatos feladatait a változtatásmenedzsment vizsgálja. (1)................. A munkatársak tudásának és képességeinek folyamatos megújítása az emberekbe történő beruházást jelent. (2)................. - 145 -

2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - flexibilitást - instabilitást - rugalmasságot - stabilitást Válassza ki a megfelelőt! A változtatások elkerülhetetlenül (1)................. visznek a szervezetbe. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 Állítsa sorba a jövőkép elemeit! megfelelő jövőkép kiválasztása (1)................. a jövőkép megfelelő formába öntése (2)................. a változtatás szükségességének megvilágítása és indoklása (3)................. alternatív jövőképek keresése (4)................. a változtatás hatásainak bemutatása (5)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Instrumentális konfliktus - Szocio-emocionális konfliktus Válassza ki a konfliktust és kezelési módját! (1)................. problémamegoldó megbeszélések a konfliktusban álló felek közös részvételével, a problémaelemzési és döntési technikák, valamint az értekezlettechnika alkalmazásával (2)................. kölcsönös empátia és nyílt kommunikáció a konfliktusban álló felek között (súlyosabb esetekben szakképzett szervezetfejlesztési tanácsadó segítségével) 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - változtatási stratégia - várható konfliktustípus - mindkettő Válassza ki a változtatási stratégiákat és a lehetséges konfliktusokat! - 146 -

átnevelő

(1).................

facilitatív (2)................. hatalmi (3).................

instrumentális

(4).................

meggyőző

(5)................. szocio-emocionális

(6).................

tárgyalási (7)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: (1) - instabilitást 3. feladat: (1) - 4 (2) - 5 (3) - 1 (4) - 3 (5) - 2 4. feladat: (1) - Instrumentális konfliktus (2) - Szocio-emocionális konfliktus 5. feladat: (1) - változtatási stratégia (2) változtatási stratégia (3) mindkettő (4) - várható konfliktustípus (5) - változtatási stratégia (6) várható konfliktustípus (7) várható konfliktustípus

21. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Transzformációs vezető olyan hatást gyakorol a követőkre, hogy azok nagyságrenddel magasabb szintre kerülnek, értékeik átalakítására is képessé válnak. (1)................. Egy rendszer, mely grafikusan kivetíti a szervezet problémáit, nem vizsgálja a problémák közötti kapcsolatokat. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: -1 -2 -3 - 147 -

-4 Válassza ki a megfelelőt! A változás egy (1)................. lépésből álló folyamat. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Edgar Schein - Ronald Lippitt, Jeanne Watson, Bruce Westley Válassza ki a megfelelőt! Lewin modelljét továbbfejlesztette a pszichológiai mechanizmus részletezésével. (1)................. Lewin modelljének másik módosítása a háromlépcsős modellt hétlépcsősre bővíti. (2)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 Állítsa sorba Ralf Kilmann modelljének lépéseit! megvalósítás (1)................. az eredmények értékelése (2)................. a program elindítása (3)................. a csapás (track) kijelölése, ütemezése (4)................. a probléma diagnosztizálása (5)................. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki Kilmann kritikus beavatkozási pontjait! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] stratégiastruktúra [ ] minőség [ ] jutalmazási rendszer [ ] konfliktuskezelés [ ] kultúra [ ] menedzsment képességek [ ] csoportépítés [ ] vezetési stílus Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - 3 3. feladat: (1) - Edgar Schein (2) - Ronald Lippitt, Jeanne Watson, Bruce Westley - 148 -

4. feladat: (1) - 4 (2) - 5 (3) - 1 (4) - 3 (5) - 2 5. feladat: kultúra menedzsmentképességek csoportépítés stratégiastruktúra jutalmazási rendszer

22. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek. (1)................. Az eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel. (2)................. 2. feladat - többszörös választás Válassza ki a feladat kiadásához szükséges dolgokat! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] kombináció [ ] egyszerűsítés [ ] rendszerezés [ ] képesek legyünk önmagunk maradni [ ] előkészítés [ ] lelkesítés [ ] tisztázás 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - ellenőrzés - értékelés Állítsa párba a feladatokat és tartalmukat! (1)................. A kulcstényezőket folyamatosan kell figyelni a terv végrehajtása közben. Ehhez követelményeket kell meghatározni, amelyekkel a teljesítés összevethető. (2)................. Rendszeres beszámolóra, tájékoztatásra szükség van. Nem várhatjuk el, hogy az emberek keményen dolgozzanak, ha nem tudják, hogy mit értünk el az ő közreműködésükkel. 4. feladat - feleletválasztás - 149 -

Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - csoportkohéziónak - csoportnormáknak - törvénynek Válassza ki a megfelelőt! A csoporton belül elfogadott konkrét szabályokat (1)................. nevezzük. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki a kommunikáció típusait! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] jelentés [ ] parancs [ ] motiválás (rábeszélés, bátorítás) [ ] információszerzés [ ] utasítás [ ] tájékoztatás Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: előkészítés tisztázás egyszerűsítés lelkesítés képesek legyünk önmagunk maradni 3. feladat: (1) - ellenőrzés (2) - értékelés 4. feladat: (1) - csoportnormáknak 5. feladat: tájékoztatás utasítás motiválás (rábeszélés, bátorítás) információszerzés 23. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Szerepvesztésről akkor beszélünk, amikor az egyes csoporttag szerepét más csoporttag veszi át. (1)................. Zavart szerepről akkor beszélünk, ha valaki a csoporttag feladatainak ellátásába beavatkozik, bizonytalanná téve ezzel a szerep tartalmát. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - azonosulás - beavatás - internalizáció Válassza ki a megfelelőt! - 150 -

A csoportszabályozás legfontosabb eleme az (1)................., az egyének arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoporthoz igazítsa. 3. feladat - többszörös választás Válassza ki a csoportmunka eredményeit jellemző tényezőket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] gazdaságosság [ ] csoportszellem [ ] hatékonyság [ ] a tanulás és növekedés [ ] a biztonság [ ] a termelékenység [ ] a vonzerő és megtartóképesség növekedése [ ] a megelégedettség 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - formális csoportok - informális csoportok Csoportosítsa a jellemzőket a csoporttípusokkal! (1)................. Az intézmény, a vállalkozás felsőbb vezetése hozza létre. A belső munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, műhelyeket, csoportokat. Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egy- egy projekt végrehajtására időszakos “feladatcsoportok”-at, “team”-eket szerveznek, bizottságokat, minőségi köröket létesítenek, ezekben az esetekben is formális vezetőt jelölnek ki a csoport élére. E szervezeti egységek valamilyen rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, működésük felülről szabályozott. (2)................. Tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak, spontán módon alakulnak, a csoport tagjainak száma korlátozott, a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik, a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik, a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - A magas teljesítménynormákhoz vezet - A teljesítményt korlátozó lehetséges ok Állítsa párba a teljesítményt korlátozó és fokozó lehetőségeket! Az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védeniük magukat a kizsákmányolásukra irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől. (1)................. Az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével. (2)................. A hivatalos vezetőtől, az egész szervezettől, illetve az éppen elérendő céltól való idegenkedés. (3)................. Idegenkedés a munkától. (4).................

- 151 -

A lassabban dolgozó csoporttagok védelmére irányuló óhaj. (5)................. A valóban elégedettséget nyújtó munka. (6)................. A vezetők iránt táplált bizalom és tisztelet. (7)................. A vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jólétének biztosítása. (8)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: (1) - internalizáció 3. feladat: a termelékenység a megelégedettség a biztonság a vonzerő és megtartóképesség növekedése a tanulás és növekedés 4. feladat: (1) - formális csoportok (2) - informális csoportok 5. feladat: (1) - A teljesítményt korlátozó lehetséges ok (2) - A magas teljesítménynormákhoz vezet (3) A teljesítményt korlátozó lehetséges ok (4) - A teljesítményt korlátozó lehetséges ok (5) - A teljesítményt korlátozó lehetséges ok (6) - A magas teljesítménynormákhoz vezet (7) - A magas teljesítménynormákhoz vezet (8) - A magas teljesítménynormákhoz vezet 24. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A győztes csoportban lehetőleg minden csoportszerepnek egyértelműen és magas szinten kell megnyilvánulnia. (1)................. Szerencsétlen csoportösszetétel nem vezethet kudarchoz. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - alakulás - normaképzés Válassza ki a megfelelőt! Az (1)................. időszakában az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 - 152 -

-2 -3 -4 Állítsa sorba a csoportfejlődés fázisait! Normázás

(Norming)

(1).................

Alakulás

(Forming)

(2).................

Teljesítés

(Performing)

(3).................

Ütközés (Storming) (4)................. 4. feladat - párosítás Állítsa párba a csoportszerepeket és jellemzőiket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: A teammunkás: Pontos, rendes, lelkiismeretes. A befejező: Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt. A felügyelő - ellenőrző: Társasági, barátságos, érzékeny. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki a tekintély forrásait! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Kapcsolatok [ ] Hivatali rang [ ] Gazdagság [ ] Szakmai elismertség [ ] Bizonyos esetekben az életkor és a nem Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - alakulás 3. feladat: (1) - 3 (2) - 1 (3) - 4 (4) - 2 4. feladat: Pontos, rendes, lelkiismeretes. - A befejező: Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt. - A felügyelő - ellenőrző: Társasági, barátságos, érzékeny. - A teammunkás: 5. feladat: Szakmai elismertség Hivatali rang Bizonyos esetekben az életkor és a nem

25. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis - 153 -

Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Morfológiai módszer: a célelérés összes lehetséges útját keresi. (1)................. A csoportos teljesítmény nem jobb, mint az átlagos csoporttagé. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - 635-ös módszer - Brainstorming - Delphi módszer Válassza ki a megfelelőt! (1)................. a munka résztvevői kérdőívet kapnak, amelyeket megválaszolnak és visszaküldenek. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 Állítsa sorba az NCM lépéseit! a csoport minden tagja elmondja tömören a lényegét, ötleteit (1)................. a csoport valamennyi tagja leírja véleményét, ötleteit, egymástól függetlenül, egymás jelenlétében (2)................. a csoport vezetője felírja a táblára (3)................. a csoport tagjai rangsorolják vagy összegzik az adott egyéni minősítéseket a csoportvélemény, illetve döntés kialakítása szempontjából (4)................. a feljegyzett ötletek, vélemények megbeszélése tisztázása és értékelése (5)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - A Pro és Contra Interakció (PCI) - Delphi módszer Állítsa párba a módszert és jellemzőit! (1).................: A módszer lényege a két ellentétes (elfogadó, illetve elutasító) nézet, érvelés ütköztetésében van. Alkalmazása éppen ezért olyan esetekben célszerű, amikor valaminek (problémának, még inkább problémamegoldásnak) a bírálata, felülvizsgálata, minősítése a feladat. (2).................: A munka résztvevői kérdőívet kapnak, amelyeket megválaszolnak és visszaküldenek. A válaszok alapján újabb kérdőív készül, amit ismét visszaküldenek, a kapott válaszok újabb kérdőívet eredményeznek. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki a kauzális típusú eljárásokat! Több helyes válasz is lehetséges: - 154 -

[ ] Döntési táblázatok módszere [ ] Delphi módszer [ ] Funkcióelemzés [ ] Morfológiai séma [ ] 66-os vita módszer Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - Delphi módszer 3. feladat: (1) - 2 (2) - 1 (3) - 3 (4) - 5 (5) - 4 4. feladat: (1) - A Pro és Contra Interakció (PCI) (2) Delphi módszer 5. feladat: Funkcióelemzés Morfológiai séma Döntési táblázatok módszere

26. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A tanulószervezet tehát egy olyan kvázi szervezeti forma, amely úgy illeszti magát folyamatosan a környezetéhez, hogy „szeme” előtt a közös jövőkép által formált cél lebeg. (1)................. A tanulószervezetek két alapelv szerint működnek. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - ok-okozati - prioritású - rákövetkezési Válassza ki a megfelelőt! A vállalati életet nem a pusztán lineáris (1)................. kapcsolatok jellemzik, hanem hálózatszerűen összefüggő kapcsolatok és folyamatok. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Aspiráció – Személyes irányítás - Komplexitás-kezelés – Rendszergondolkodás Állítsa párba a fogalmakat és jellemzőiket! - 155 -

(1)................. Olyan szemléleti, illetve fogalmi keret és eszközrendszer, amelynek célja, hogy gondolkodásunkat a nagyobb összefüggések átlátására irányítsa, és segítsen abban, hogy döntéseinknél a hosszabb távú, tovagyűrűző hatásokra koncentráljunk, cselekedeteinket pedig a mélyben húzódó lényeges tendenciák, minták és összefüggések ismeretében határozzuk meg. (2)................. A személyes hatékonyság állandó fejlesztését és a magasabb rendű egyéni célok elérését jelenti. A cél a szervezeti tagok tanuló- és fejlődőképességének kibontakoztatása, hiszen a tanulószervezet egyéni alapját a személyes jövőképük elérése érdekében tevékenykedő alkalmazottak jelentik. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 Állítsa sorba a rendszerszemlélet szintjeit! Hosszú távú reaktív rendszerszemlélet, amelyben tudja a vállalat „helyét a világban, mint rendszerben”, de csak a változásokra tud reagálni. (1)................. A vállalat hosszú távú rendszerszemlélete proaktívvá alakul, s így nemcsak hogy ismeri a teljes komplex rendszert, amelyben működik, de saját szintjén befolyásolni is tudja azt. (2)................. Rövid távú proaktív rendszerszemlélet, amelyben megpróbálja a vállalat szűk környezetét mint rendszert alakítani. (3)................. Rövid távú reaktív rendszerszemlélet, amikor szűk környezetét már mint rendszert szemléli a vállalat, s annak kihívásaira a rendszernek megfelelően reagál. (4)................. A vállalat nem ismeri a rendszert, amelyben működik, sőt még a rendszerben gondolkodás ötlete sem merült fel benne. (5)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Proaktív - Reaktív Állítsa párba a fogalmakat és jelentésüket! (1)................. - rövid távú szemlélet (2)................. - jövőképpel rendelkezik Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis2. feladat: (1) - ok-okozati 3. feladat: (1) - Komplexitás-kezelés – Rendszergondolkodás (2) - Aspiráció – Személyes irányítás - 156 -

4. feladat: (1) - 4 (2) - 5 (3) - 3 (4) - 2 (5) - 1 5. feladat: (1) - Reaktív (2) - Proaktív

27. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A tanulóvállalat aktív, kezdeményező, erős belső motiváltságú szervezet. (1)................. A tanulás adaptív, másoló jellegű, kreatív, újat alkotó legyen. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - FIFO - KAISEN - TQM Válassza ki a megfelelőt! A (1)................. és a tanulóvállalat egyaránt a szívós, kitartó a mindennapok apró eredményeiből kinövő, nagy eredményekben hívő vezetői filozófia és gyakorlat. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - mérhető és megfogható - rejtett tudás Állítsa párba a tudás típusait és jellemzőiket! (1)................. - ítéletek, vélemények, megítélések, megérzések, képesség, jártasság, ügyesség (2)................. - tények, eljárási technikák 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a tudásmenedzsment korlátainak megjelenését! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] döntési rendszer [ ] munkavállaló [ ] vezetésben [ ] cég szervezeti felépítése [ ] szervezeti kultúra [ ] informatika [ ] struktúrában 5. feladat - feleletválasztás - 157 -

Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - kulcskompetenciák - megkülönböztető kompetenciák Állítsa párba a fogalmakat és jelentésüket! (1)................. - azok a jelenlegi versenyelőnyök, amelyekre alapozva a cég próbál sikeres lenni a sikeres versenyben (2)................. - azok a különleges képességek, erős pontok, amelyekkel a versenytársak ma még nem rendelkeznek Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: (1) - KAISEN 3. feladat: (1) - rejtett tudás (2) - mérhető és megfogható 4. feladat: vezetésben munkavállaló szervezeti kultúra cég szervezeti felépítése 5. feladat: (1) - kulcskompetenciák (2) - megkülönböztető kompetenciák

- 158 -

KURZUSZÁRÓ FELADATSOR 1. feladat - párosítás Állítsa párba az alábbi fogalmakat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: lapos hierarchikus centralizáció dinamikus statikus decentralizáció 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - a tudományos-technikai környezet jellemzői - a technológiai környezet fontos jellemzői Párosítsa a jellemzőket! új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága (1)................. a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme (2)................. a technológiai fejlődés sebessége (3)................. a termékek lecserélődése (4)................. a tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága (5)................. a technika komplexitása (6)................. a technológia bonyolultsága és szerepe a vállalatok közötti versenyben (7)................. 3. feladat - többszörös választás Válassza ki a vállalat eredetét jellemző tényezőket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a szervezet kora [ ] a vállalat létrejöttének körülményei [ ] a technológia [ ] a vállalat vezetése [ ] a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége 4. feladat - párosítás Párosítsa a fogalmakat és definícióikat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: tartalmazza a beállítódásokat, értékítéleteket, szükségleteket, egyéni magatartásmódokat stb. a feladatelosztás és összekapcsolás, információáramlás, hatáskörmegosztás stb. témaköröket foglalja magában

személyi alrendszer technikai alrendszer

alá soroljuk a termelési technológiákat, üzemeszközöket, épületeket, stb. szociális alrendszer a kommunikációs és vezetési stílus, csoportviselkedés, üzemi klíma, stb. strukturális fogalmakat takarja alrendszer

- 159 -

5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - szervezettervezés céljai - szervezetfejlesztés céljai Csoportosítsa a fogalmak köré jellemzőiket! A munka humanizálása. (1)................. Megteremteni a lehetőségeket a szervezeti tagok mint személyiségek kibontakozásához, végső soron az önmegvalósításhoz. (2)................. A szervezet stabilitásának és rugalmasságának egyensúlyát megteremteni. Azaz a szervezet – szabályozottságával – biztosítsa az eredményes gazdálkodás állandó feltételeit; ugyanakkor képes legyen a szervezet a megváltozott külső és belső feltételekhez gyorsan alkalmazkodni. (3)................. A szervezeti tagok flexibilitásának, innovációs készségének és képességének a fejlesztése. (4)................. Az alkalmazkodás megteremtésének egyik alapfeltétele a szervezeti tartalékok feltárása, vagy ahogyan néhányan megfogalmazzák: a szervezeti redundancia megszüntetése, minimalizálása. (5)................. A szervezeti személyiség, a szervezeti és vállalati identitástudat (corporate identity) megteremtése és ápolása. (6)................. 6. feladat - egyszeres választás Válassza ki, hogy mely struktúrára igaz a leírás! A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál. Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) mátrix ( ) lineáris ( ) funkcionális 7. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 Sorolja fel a szervezetalakítás folyamatának lépéseit! Problémafelismerés. (1).................

- 160 -

Szervezetalakítási lehetőségek kidolgozása. (2)................. A szervezetalakítási változatok értékelése. (3)................. A problémák diagnosztizálása és a szervezetalakítási célok megfogalmazása. (4)................. A szervezetalakítás szükségességének a megfogalmazása. (5)................. A problématerületek meghatározása, rögzítése és elemzése. (6)................. A kiválasztott szervezetalakítási megoldás bevezetése, megvalósítása. (7)................. Az új szervezeti megoldás állandó ellenőrzése és továbbfejlesztése. (8)................. 8. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsorolásból a behatárolható problémák jellemzőit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] ismert eszközök [ ] nem világos prioritások [ ] korlátozott időtartam [ ] bizonytalan következmények [ ] kezelhető önálló ügyként 9. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - komplex szemlélet - típusmegoldásokban gondolkodás - egyszerűsítés Válassza ki a megfelelőt! A (1)................., egy-egy újabb irányzat mindenhatóságának az elfogadása végigkíséri a vezetés és szervezés fejlődésének útját. 10. feladat - párosítás Állítsa párba a beavatkozási okokat és jelentésüket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: Valami elromlik. Korrigáló tevékenységet – beavatkozást – alkalmaznak a probléma megoldására.

Az a vízió, ami a szervezetet irányította, megváltozik. A tegnap víziói már nem jók. Probléma adódik.

A szervezet bizonyos részei két malomban őrölnek. A beavatkozás ezek összehangolását szolgálja. Kihasználatlan lehetőségre derül fény.

A tevékenységek, melyek révén az új víziót támogató struktúra, folyamatok és kultúra épül ki – beavatkozás –, melyet arra a célra fejlesztettek ki, hogy realitássá alakítsa az új víziót.

- 161 -

Beavatkozás történik a lehetőség kihasználására. Bizonyos szervezeti jellemzők kilógnak a sorból.

11. feladat - többszörös választás Válassza ki a rendszerállapot diagnosztizálásának kérdéseit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Mik az erősségei? [ ] Mik a gyengeségei? [ ] Mik a megvalósított lehetőségek? [ ] Mik a nem megvalósított lehetőségek? [ ] Van-e különbség a kívánatosnak ítélt jövőkép és a jelenlegi helyzet között? [ ] Mik a problémás területek? 12. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - 1. és 2. - 3. és 4. - 5. és 6. Válassza ki a megfelelőt! A Sievers-féle modellben az (1)................. szakaszban általában a szervezet vezetése és a moderátorok dolgoznak együtt. 13. feladat - többszörös választás Válassza ki a Az OD stratégia kialakítása előtt milyen kérdéseket kell feltenni? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Mennyibe kerül a beavatkozás? [ ] A szervezet mely részei készek és fogékonyak az OD programra? [ ] Vezetők elkötelezettsége? [ ] Mik a legsürgősebb problémák a kliensszervezetnél? [ ] Mik a kulcsfontosságú befolyásos (hatalmi) pontok? [ ] A program általános változtatási, fejlesztési célja? [ ] Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a program megvalósításához? 14. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - a formális csoport team-building találkozója - a csoportépítés Gestalt megközelítése Állítsa párba a fogalmat és meghatározását! Cél: a csoport hatékonyságának növelése. A csoport értékelése saját teljesítményéről, magatartásáról, kultúrájáról annak érdekében, hogy elhagyják a diszfunkcionális magatartásokat, és növeljék a funkcionálisakat. (1)................. Ez a csoportépítés egyik formája, mely jobban összpontosít az egyénre, mint a csoportra. A megközelítés pszichoterápián alapul. E szerint az emberek akkor kerülnek bajba, amikor nem fogadják el saját magukat, amikor mások igényeinek élnek, nem pedig magukénak. (2)................. 15. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsoroltakból a külső hajtóerőket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] új vezető kinevezése [ ] a kormány által hozott új munkaerő-törvények (a részvételi jogról, az információszolgáltatásról, a képzésről, szakszervezeti megegyezésekről stb.) - 162 -

[ ] a kormány gazdaságpolitikája (pénzügyek, munkanélküliség, infláció, befektetési garanciák, államosítás) [ ] az emberek változó igényei (munkával és munkanélküliséggel, szabadidővel, stb.) [ ] konfliktushelyzet 16. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Instrumentális konfliktus - Szocio-emocionális konfliktus Válassza ki a konfliktust és kezelési módját! (1)................. problémamegoldó megbeszélések a konfliktusban álló felek közös részvételével, a problémaelemzési és döntési technikák, valamint az értekezlettechnika alkalmazásával (2)................. kölcsönös empátia és nyílt kommunikáció a konfliktusban álló felek között (súlyosabb esetekben szakképzett szervezetfejlesztési tanácsadó segítségével) 17. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsoroltakból az ellenállás leküzdési módszereket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] részvétel [ ] erőszak [ ] tárgyalás [ ] képzés és kommunikáció [ ] meggyőzés 18. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - gyors - lassabb Válassza ki a gyors és lassú változás jellemzőit! Világosan tervezett. (1)................. Kezdetben nem világosan tervezett. (2)................. Kevéssé von be másokat. (3)................. Mások bevonására épít. (4)................. Megkísérli

leküzdeni

az

ellenállást.

(5).................

Megpróbálja minimalizálni az ellenállást. (6)................. 19. feladat - többszörös választás Válassza ki a Zaltmann–Duncan stratégia megnevezéseit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Beavatkozási [ ] Hatalmi stratégia (hatalmi) [ ] Átnevelő stratégia (felvilágosító-oktató) [ ] Részvételi [ ] Kényszerítő [ ] Meggyőző stratégia (manipulatív) - 163 -

[ ] Facilitatív stratégia (rásegítő) 20. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: -1 -2 -3 Állítsa sorba a változás fázisait! megszilárdítás

(1).................

változtatás

(2).................

fellazítás (3)................. 21. feladat - többszörös választás Válassza ki Kilmann kritikus beavatkozási pontjait! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] menedzsment képességek [ ] jutalmazási rendszer [ ] konfliktuskezelés [ ] kultúra [ ] minőség [ ] stratégiastruktúra [ ] vezetési stílus [ ] csoportépítés 22. feladat - párosítás Állítsa párba a csoportszerepeket és jellemzőiket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: A teammunkás: Pontos, rendes, lelkiismeretes. A befejező: Társasági, barátságos, érzékeny. A felügyelő - ellenőrző: Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt. 23. feladat - többszörös választás Válassza ki a tudásmenedzsment korlátainak megjelenését! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] munkavállaló [ ] struktúrában [ ] szervezeti kultúra [ ] cég szervezeti felépítése [ ] vezetésben [ ] informatika [ ] döntési rendszer 24. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek. (1)................. - 164 -

Az eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel. (2)................. 25. feladat - többszörös választás Válassza ki a kauzális típusú eljárásokat! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] 66-os vita módszer [ ] Döntési táblázatok módszere [ ] Delphi módszer [ ] Funkcióelemzés [ ] Morfológiai séma Megoldókulcs 1. decentralizáció - centralizáció feladat: hierarchikus - lapos dinamikus - statikus 2. (1) - a tudományos-technikai környezet jellemzői feladat: (2) - a tudományos-technikai környezet jellemzői (3) - a technológiai környezet fontos jellemzői (4) - a technológiai környezet fontos jellemzői (5) - a tudományos-technikai környezet jellemzői (6) a tudományos-technikai környezet jellemzői (7) - a technológiai környezet fontos jellemzői 3. a vállalat létrejöttének körülményei feladat: a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége a szervezet kora 4. személyi alrendszer - tartalmazza a beállítódásokat, értékítéleteket, szükségleteket, feladat: egyéni magatartásmódokat stb. szociális alrendszer - a kommunikációs és vezetési stílus, csoportviselkedés, üzemi klíma, stb. fogalmakat takarja technikai alrendszer - alá soroljuk a termelési technológiákat, üzemeszközöket, épületeket stb. strukturális alrendszer - a feladatelosztás és összekapcsolás, információáramlás, hatáskörmegosztás stb. témaköröket foglalja magában 5. (1) - szervezetfejlesztés céljai feladat: (2) - szervezetfejlesztés céljai (3) - szervezettervezés céljai (4) - szervezetfejlesztés céljai (5) - szervezettervezés céljai (6) - szervezetfejlesztés céljai lineáris 6. feladat: 7. (1) - 1 feladat: (2) - 5 (3) - 6 (4) - 4 (5) - 2 (6) - 3 (7) - 7 (8) - 8 8. korlátozott időtartam - 165 -

feladat: ismert eszközök kezelhető önálló ügyként (1) - típusmegoldásokban gondolkodás 9. feladat: 10. Probléma adódik. - Valami elromlik. Korrigáló tevékenységet – beavatkozást – feladat: alkalmaznak a probléma megoldására. Kihasználatlan lehetőségre derül fény. - Beavatkozás történik a lehetőség kihasználására. Bizonyos szervezeti jellemzők kilógnak a sorból. - A szervezet bizonyos részei két malomban őrölnek. A beavatkozás ezek összehangolását szolgálja. Az a vízió, ami a szervezetet irányította, megváltozik. A tegnap víziói már nem jók. - A tevékenységek, melyek révén az új víziót támogató struktúra, folyamatok és kultúra épül ki – beavatkozás –, melyet arra a célra fejlesztettek ki, hogy realitássá alakítsa az új víziót. 11. Mik az erősségei? feladat: Mik a problémás területek? Mik a nem megvalósított lehetőségek? Van-e különbség a kívánatosnak ítélt jövőkép és a jelenlegi helyzet között? (1) - 1. és 2. 12. feladat: 13. A program általános változtatási, fejlesztési célja? feladat: A szervezet mely részei készek és fogékonyak az OD programra? Mik a kulcsfontosságú befolyásos (hatalmi) pontok? Mik a legsürgősebb problémák a kliensszervezetnél? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a program megvalósításához? 14. (1) - a formális csoport team-building találkozója feladat: (2) - a csoportépítés Gestalt megközelítése 15. a kormány által hozott új munkaerő-törvények (a részvételi jogról, az információszolgáltatásról, feladat: a képzésről, szakszervezeti megegyezésekről stb.) a kormány gazdaságpolitikája (pénzügyek, munkanélküliség, infláció, befektetési garanciák, államosítás) az emberek változó igényei (munkával és munkanélküliséggel, szabadidővel, stb.) 16. (1) - Instrumentális konfliktus feladat: (2) - Szocio-emocionális konfliktus 17. képzés és kommunikáció feladat: erőszak tárgyalás részvétel meggyőzés 18. (1) - gyors feladat: (2) - lassabb (3) - gyors - 166 -

19.

(4) - lassabb (5) - gyors (6) - lassabb Facilitatív stratégia (rásegítő)

feladat: Átnevelő stratégia (felvilágosító-oktató) Meggyőző stratégia (manipulatív) Hatalmi stratégia (hatalmi) 20. (1) - 3 feladat: (2) - 2 (3) - 1 21.

kultúra

feladat: menedzsment képességek csoportépítés stratégiastruktúra jutalmazási rendszer 22. Pontos, rendes, lelkiismeretes. - A befejező: feladat: Józan, nehezen befolyásolható, megfontolt. - A felügyelő - ellenőrző: Társasági, barátságos, érzékeny. - A teammunkás: 23. vezetésben feladat: munkavállaló szervezeti kultúra cég szervezeti felépítése 24. (1) - igaz feladat: (2) - igaz Funkcióelemzés 25.

- 167 -

feladat: Morfológiai séma Döntési táblázatok módszere

PRÓBA ON-LINE TESZT 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Az értékesítési piac követelményeihez való igazodás a vállalat versenyképességének alapvető feltétele. (1)................. A gyors tudományos-technikai fejlődés nem feltétlenül teszi szükségessé, hogy a vállalat felkészüljön a jövőre. (2)................. 2. feladat - párosítás Állítsa párba az alábbi fogalmakat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: statikus hierarchikus lapos dinamikus centralizáció decentralizáció 3. feladat - többszörös választás Válassza ki a vállalat eredetét jellemző tényezőket! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége [ ] a vállalat létrejöttének körülményei [ ] a szervezet kora [ ] a vállalat vezetése [ ] a technológia 4. feladat - igaz/hamis Igaz vagy hamis az alábbi állítás? Morfológiai módszer: a célelérés összes lehetséges útját keresi. Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) Igaz ( ) Hamis 5. feladat - egyszeres választás Válassza ki, hogy mely struktúrára igaz a leírás! A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál. Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) funkcionális ( ) mátrix ( ) lineáris 6. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - 168 -

- növekedésének vagy csökkenésének - változásának - összetételének Egészítse ki az alábbi mondatot! A vásárlók számának alakulását illetően fontos információkat jelent a népesség (1)................. a tendenciája. 7. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - kemény problémák - puha problémák Csoportosítsa a fogalmak köré a jellemzőket! van egyértelmű megoldása (1)................. strukturálatlan (2)................. zavaros (3)................. csak egyetlen megoldás van (4)................. nem tudjuk, hogy mi szükséges a megoldáshoz (5)................. nincs magától értetődő módszer (6)................. egyértelmű, hogy mi a probléma (7)................. tudjuk, hogy mi szükséges a megoldáshoz (8)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: decentralizáció - centralizáció hierarchikus - lapos dinamikus - statikus 3. feladat: a vállalat létrejöttének körülményei a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége a szervezet kora 4. feladat: Igaz 5. feladat: lineáris 6. feladat: (1) - növekedésének vagy csökkenésének 7. feladat: (1) - kemény problémák (2) - puha problémák (3) - puha problémák (4) - kemény problémák (5) - puha problémák (6) - puha problémák (7) - kemény problémák (8) - kemény problémák

- 169 -

Online teszt 1. feladat 1 2. feladat 1 3. feladat 1 4. feladat 1 5. feladat 1 6. feladat 1 7. feladat 1 8. feladat 1 9. feladat 1 10. feladat 1 Megoldókulcs 1. feladat: 2. feladat: 3. feladat: 4. feladat: 5. feladat: 6. feladat: 7. feladat: 8. feladat: 9. feladat: 10. feladat:

- 170 -

Ábrajegyzék

1. ábra [vissza a tananyaghoz]

- 171 -

2. ábra [vissza a tananyaghoz]

3. ábra [vissza a tananyaghoz]

4. ábra [vissza a tananyaghoz]

5. ábra [vissza a tananyaghoz]

6. ábra [vissza a tananyaghoz]

- 172 -

7. ábra [vissza a tananyaghoz]

8. ábra [vissza a tananyaghoz]

9. ábra [vissza a tananyaghoz]

- 173 -

10. ábra [vissza a tananyaghoz]

- 174 -

11. ábra [vissza a tananyaghoz]

12. ábra [vissza a tananyaghoz]

13. ábra [vissza a tananyaghoz] - 175 -

14. ábra [vissza a tananyaghoz]

15. ábra [vissza a tananyaghoz]

- 176 -

16. ábra [vissza a tananyaghoz]

17. ábra [vissza a tananyaghoz]

- 177 -

18. ábra [vissza a tananyaghoz]

19. ábra [vissza a tananyaghoz]

20. ábra [vissza a tananyaghoz] - 178 -