T A N U L M Á N Y K Ö T E T

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015)

TANULMÁNYKÖTET

„SZERVEZETFEJLESZTÉS AZ ÖSSZEHANGOLT IRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEVEZETÉSÉN KERESZTÜL” ELNEVEZÉSŰ ALPROJEKT KERETÉBEN MEGVALÓSULT PÁLYÁZATI TEVÉKENYSÉG ÖSSZEGZÉSE A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015)

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon


TARTALOM 1.

A projekt bemutatása

2.

A szervezetfejlesztési alprojekt bemutatása

3.

Tanulmányok 3.1. dr. Lukács Ágnes: Vagyongazdálkodás és hasznosítás 3.2. Nyitrai László: Informatikai rendszerek a szervezetfejlesztés szolgálatában 3.3. Dr. Lakatos Vilmos: Kontrolling és a szervezetfejlesztés 3.4. Dr. Máté Zoltán: Stratégia és a szervezetfejlesztés 3.5. Kontrolling koncepció (IFUA) 3.6. HR gazdálkodás értékelése (IFUA)

4.

Zárszó

5.

Mellékletek 5.1. A 2015. április 22-ei workshop Meghívó és program 5.2. A 2015. április 22-ei workshop prezentációi 5.3. Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzat tervezete



1.

A PROJEKT BEMUTATÁSA

A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében 2013. április 14 –én minőségorientált szakmai fejlesztések kezdődtek a Szolnoki Főiskolán. A Szegedi Tudományegyetem vezetésével, partnerségben a Kecskeméti Főiskolával, valamint a Gál Ferenc Főiskolával 8 kiemelt területen hajtott végre minőségi korszerűsítéseket az intézmény és így a 1 499 515 388 Ft elnyert támogatásból 2015. június 30-ig oktatási színvonalának és térségi szerepének fejlesztésére 194 064 400 forintot használhatott fel. A projekt célja harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása olyan közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában, melynek köszönhetően gyakorlatorientált, a munkaerőpiaci igényeknek megfelelő oktatás és képzésfejlesztés továbbá gazdasági és társadalmi igényeknek megfelelő harmadik missziós tevékenységen keresztül konkrét felsőoktatási szolgáltató intézménycsoport létrejötte valósul meg. A projektben résztvevő felsőoktatási intézmények szakmai munkacsoportokat hoztak létre a fejlesztendő tevékenységek összehangolására.  A Szervezetfejlesztés munkacsoport feladata a már létező, stratégiai fontosságú Vezetői Információs Rendszer és az intézmény munkáját segítő informatikai rendszerek továbbfejlesztése és egy korszerű vagyongazdálkodási és hasznosítási menedzsment kialakítása volt.  A Képzésfejlesztés munkacsoport feladata a partnerek képzéseinek összehangolása, ezáltal a versenyképesség fokozása volt. Az együttműködés célja a munkaerő piaci elvárásokhoz igazodó új felsőoktatási szakképzési szakok kidolgozása, a meglévők korszerűsítése, a szakirányú továbbképzési kínálat bővítése, az alapszakokhoz kapcsolódóan új szakirányok bevezetése volt.  A Munkaerő-piaci munkacsoport a Munkaerő piaci kutatásokon keresztül a munkaadói oldal elvárásait tárta fel, keresletkutatásra, versenyanalízisre építve a képzésfejlesztést segítette tanácsokkal. Ezen túlmenően feladata volt a szakmai gyakorlatok rendszerének további korszerűsítése a vállalati és intézményközi kapcsolatok erősítése.  Hallgatói szolgáltatások fejlesztésére létrejött munkacsoport a hallgatók beilleszkedését és a munkaerő-piaci elhelyezkedését segítő hallgatói tanácsadási rendszer, a végzett hallgatók életútjának, munkaerő-piaci sikerességének nyomon követését célzó Diplomás Pályakövetési Rendszer, valamint a hátrányos helyzetű hallgatók tehetségének kibontakoztatását segítő mentorprogram tekintetében közös fejlesztési irányokat határozott meg.  A Minőségfejlesztés területén a Főiskola auditált Integrált Minőség- és Környezetirányítási rendszert tart fenn, melyet kiterjesztett a szerződéses partnereire is. A továbbfejlesztés legfontosabb területe szoros intézményköz együttműködés kidolgozása volt.  Kiemelten kezelt terület, így önálló munkacsoportot hoztak létre a konzorcium tagjai a társadalmi és gazdasági elvárásoknak megfelelő piacképes szolgáltatások fejlesztésére, vagy ahogyan manapság nevezzük a harmadik misszió céljából. Célul tűztük ki a felsőoktatási „Jógyakorlatként” számon tartott, a Főiskolánk által 2 éve megvalósított Képzési és Munkaerőpiaci Paktum partnereinek bővítését, ezáltal a térségi szolgáltató szerep erősítését.  Az előbb említett stratégiai feladatokat a nemzetközi kapcsolatok, valamint a marketing és kommunikáció összehangolása, színTÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) vonalának emelése egészíti ki, mely szintén a konzorciumi partnerek képzési, szolgáltató tevékenységének versenyképesebbé tételét szolgálta.

2.

A „SZERVEZETFEJLESZTÉS” ALPROJEKT BEMUTATÁSA Az alprojekt elnevezése a projektben: „Szervezetfejlesztés az Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetésén keresztül”

Az alprojekt átfogó célja, hogy a konzorciumi intézmények irányítási és menedzsment szinten megteremtsék egy hatékonyan működő, nemzetközileg versenyképes felsőoktatási rendszer kialakításának alapfeltételeit és kereteit, hogy javuljon az intézmények menedzsment és irányítási rendszereinek hatékonysága és rugalmassága, valamint az intézmények oktatási, kutatási és irányítási tevékenységeihez összehangolt informatikai háttér álljon rendelkezésre. Ennek érdekében minden területi – térségi - regionális együttműködés esetében meg kellett vizsgálni az érintett felsőoktatási intézmények lehetséges integrációját, valamint azonosítani kellett az együttműködési és integrációs lehetőségeket. Az alprojekt kiemelten kezelt fejlesztési és kutatási területei:  Intézményi vagyongazdálkodás kialakítása  Szerződés kezelés és nyilvántartás fejlesztése  Vezetői információs rendszer fejlesztése  Irattárazási rendszer fejlesztése  Tanulmányi rendszerek fejlesztése  Összehangolt Irányítási Rendszer kialakítása A téma fontosságára tekintettel intézményünk munkacsoportját Dr. Túróczi Imre vezette, és irányította a megvalósításban résztvevő munkatársakat. A Szolnoki Főiskola a konzorciumi partnereitől eltérően ezeken a területeken már meglévő háttérbázissal rendelkezett, így többnyire azok továbbfejlesztése lehetett érdemben a cél. Mindezek figyelembe vételével az alábbi tevékenységekbe kapcsolódott be intézményünk:  Vezetői Információs Rendszer továbbfejlesztése  POSSZEIDON irattárazási és iratkezelési rendszer továbbfejlesztése,  NEPTUN tanulmányi rendszer továbbfejlesztése.  Vagyongazdálkodási és hasznosítási (sales) menedzsment kialakítása. Az alprojekt keretében intézményünk 2015. április 22-én szakmai záró workshopot szervezett az alábbi témakörökben:  Vagyongazdálkodás és szervezetfejlesztés  Informatikai rendszer és szervezetfejlesztés  Kontrolling és szervezetfejlesztés  Stratégia és szervezetfejlesztés Jelen tanulmánykötet a pályázat keretében a „Szervezetfejlesztés” témakörben elért és a szakmai workshop keretében bemutatott legjelentősebb eredményeket összegezi.



3.

TANULMÁNYOK

3.1. DR. LUKÁCS ÁGNES: VAGYONGAZDÁLKODÁS ÉS HASZNOSÍTÁS I. BEVEZETÉS Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP – 4.1.1.C – 12/1/KONV-2012-0004 azonosító számú, Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat Szervezetfejlesztés az összehangolt Irányítási Rendszer (Szervezetfejlesztés AP) alprojektjének keretében az intézmény vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenységének vizsgálatára, annak értékelésére irányul. Célja, hogy a vonatkozó jogszabályi rendelkezéseknek megfelelően, a hatályos belső szabályzatokat figyelembe véve felmérje a meglévő és hatályos szabályozási elemeket, valamint javaslatot tegyen a szükséges hiányosságok pótlására, a módosítások megtételére. II. VAGYONGAZDÁLKODÁS ÁLATLÁNOS FELADATAI Vagyongazdálkodás feladata A vagyongazdálkodás feladata az állami vagyon rendeltetésének megfelelő - az állami feladatok ellátásához, a társadalmi szükségletek kielégítéséhez, valamint a Kormány gazdaságpolitikája megvalósításának elősegítéséhez szükséges, egységes elveken alapuló, önálló ágazatként megjelenő - hatékony, költségtakarékos, értékmegőrző, értéknövelő felhasználásának biztosítása (közvetlen felhasználás), illetve közvetett hasznosítása (beleértve a vagyoni kör változását eredményező értékesítést), valamint az állami vagyon gyarapítása (ideértve a vagyoni kör bővítését is). A Szolnoki Főiskola kötelezettsége a rendelkezésére álló források rendeltetésszerű, gazdaságos felhasználása, a szellemi és egyéb vagyon védelme. Gazdasági tevékenysége körében minden olyan döntést meghozhat, intézkedést megtehet, amely hozzájárul az alapító okiratában meghatározott feladatainak végrehajtásához, feltéve, hogy ezzel nem veszélyezteti az alapfeladatainak végrehajtását, a közpénzek és a közvagyon hatékony felhasználását, így különösen: szerződést köthet, társulhat, gazdálkodó szervezetet alapíthat, a rendelkezésére bocsátott vagyont használhatja és a vagyonkezelési szerződésében foglaltaknak megfelelően hasznosíthatja. Állami vagyon kezelése A Főiskola a vagyonkezelője lehet a feladatai ellátásához a fenntartó által rendelkezésére bocsátott vagyonnak. Ha a Főiskola bármilyen jogcímen vagyont szerez, annak tulajdonjoga - az intézményi társaságot ide nem értve - az államot illeti meg, azonban arra a felsőoktatási intézménnyel határozatlan időre szóló vagyonkezelői szerződést kell kötni. A Főiskola vagyonát, valamint a rendelkezésére bocsátott ingó - ideértve szellemi terméket és más vagyoni értékű jogot is - és ingatlan vagyont az alapító okiratban meghatározott feladatainak ellátásához használhatja, azzal az Nftv. 86. § (3) bekezdésben, valamint az Áht. -ban, és az e törvényben meghatározottak szerint rendelkezhet. A Főiskola, mint vagyonkezelő köteles a vagyontárgy állagának megóvásáról, jó karbantartásáról, működtetéséről TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) gondoskodni, jogszabályban és szerződésben előírt más kötelezettségét teljesíteni, valamint a vagyontárgyat jogszabályban vagy szerződésben meghatározott célnak megfelelően használni. Az állami vagyon hasznosítására kötött szerződések elsődleges célja az állami vagyon hatékony működtetése, állagának védelme, értékének megőrzése, illetve gyarapítása, az állami és közfeladatok ellátásának elősegítése. A Főiskola a vagyon hasznosítására csak olyan szerződést köthet, amely - az állami vagyon megőrzését, gyarapítását, pénzügyileg és gazdaságilag minél előnyösebb hasznosítását szem előtt tartva - az állam számára a várható bevétel, megtakarítás, vagy más előny alapján a lehető legkedvezőbb. Felsőoktatási intézmény által alapított gazdasági társaság jogállása A Főiskola által alapított gazdasági társaság alapítására, részesedésszerzésre, működésére, illetve a vezető tisztségviselőjének felelősségére az állami részesedéssel működő gazdasági társaságra vonatkozó szabályokat kell alkalmazni. Szellemi alkotás jogállása Ha a Főiskola szellemi alkotás jogosultja, azt nem pénzbeli hozzájárulásként intézményi társaság tulajdonába adhatja, a szellemi alkotás üzleti célú hasznosítása céljából hasznosító vállalkozást hozhat létre. A szellemi alkotás hasznosítására létrehozott, illetve működtetett intézményi társaságra egyebekben a tudományos kutatásról, fejlesztésről és innovációról szóló törvényt kell alkalmazni. Az oktató, illetve kutató foglalkoztatási jogviszonya keretében létrehozott szellemi alkotásra a munkaviszonyban vagy más hasonló jogviszonyban létrehozott szellemi alkotás munkáltató részére történő átadására vonatkozó rendelkezéseket kell alkalmazni. Joggyakorlás átengedése, mint vagyonelem A vagyonkezelési szerződés valamely, az államot megillető jog gyakorlásának átengedésére is irányulhat, ilyen esetben a dolgok vagyonkezelésének szabályait kell megfelelően alkalmazni. Vagyonnyilvántartás A Főiskola rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyont az állami vagyonról vezetett vagyonnyilvántartásban nyilván kell tartani, ennek érdekében a Főiskolát külön jogszabályban meghatározott adatszolgáltatási kötelezettség terheli. III. VAGYONHASZNOSÍTÁS ÁLTALÁNOS SZABÁLYAI Átruházás szabályai A Főiskola a vagyonkezelésében lévő állami vagyon tulajdonjogát saját hatáskörben, a magyar állam nevében eljárva átruházhatja, ami a. az állami vagyon értékesítésére vonatkozó általános rendelkezések betartásával, b. a vagyon valós piaci értékének megfelelő ellenértéke fejében, c. az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter előzetes hozzájárulásával, d. a miniszter előzetes értesítése mellett, e. ingatlan esetén az ingatlan fekvése szerinti települési - fővárosban az ingatlan fekvése szerinti kerületi, illetve a fővárosi önkormányzat által közvetlenül igazgatott terület tekintetében a fővárosi önkormányzat elővásárlási jogának biztosításával történhet. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon


Az átruházásról szóló kérelmet a Főiskola részletesen indokolja. Az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter hozzájárulásáról az átruházási szándék írásbeli bejelentésétől számított hatvan napon belül dönt. A hozzájárulás száznyolcvan napig érvényes. Az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter döntéséhez - amennyiben az értékesíteni kívánt vagyon ingatlan - kikéri a MNV Zrt. tájékoztatását abban a tekintetben, hogy az ingatlan szükséges-e valamely állami szerv, költségvetési szerv elhelyezésére vonatkozó, az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter hozzájárulása iránti kérelem beérkezésekor a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő Zrt.-hez már bejelentett igényének kielégítéséhez. A Főiskola az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter döntése szerint, a döntéstől számított hatvan napon belül az elhelyezési igény kielégítése érdekében az ingatlanra vonatkozó vagyonkezelési szerződését megszünteti, és az ingatlant átadja az MNV Zrt.-nek. Az átruházási eljárás befejezését követő harminc napon belül az intézmény a nyilvántartásba vétel és elszámolás végett megküldi a szerződést, illetve az eljárás során keletkezett iratokat az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter és tájékoztatásul a miniszter részére. A (2) és (3) bekezdésében foglalt rendelkezések megsértésével kötött szerződés semmis. A Főiskola kezelésében lévő állami vagyonba tartozó ingatlanok átruházásából származó bevételnek az átruházás költségeinek kiegyenlítését követően fennmaradó részét az Nftv. 89. § (3) bekezdés szerinti jóváhagyással a Főiskola a vagyonkezelésében lévő állami tulajdonú ingatlanok állagmegóvási, felújítási, beruházási - beleértve a korábban kötött szerződés szerinti PPP (az állami és a magánszektor közötti fejlesztési, illetve szolgáltatási együttműködés, Public Private Partnership program) keretében megvalósuló fejlesztéseket is - célra használhatja fel. Állami vagyon hasznosítására, értékesítésére irányuló eljárásokban a Főiskola, mint kiíró valamennyi résztvevő számára egyenlő esélyt köteles biztosítani az ajánlat megtételéhez szükséges információhoz jutás és az alkalmazott versenyfeltételek tekintetében. Az állami vagyon értékesítése során az engedélyezésre, lebonyolításra, az értékesítési eljárás formáira (pályázat, árverés, versenyeztetés nélküli értékesítés) a Vhr. 24.§-49.§ rendelkezései az irányadó szabályok. Az ingyenes átruházásra a Vhr. állami vagyon ingyenes átruházásának szabályairól szóló 50.§ - 51.§ alkalmazandó. IV. INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV SZEREPE A Főiskola Intézményfejlesztési Tervének keretei között a. látja el fejlesztési feladatait, b. a rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyonnal az MNV Zrt. előzetes hozzájárulásával beruházást indíthat és részt vehet beruházás közös megvalósításában. Ha az intézményfejlesztési tervben megjelölt cél az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter jóváhagyásában megjelölt időpontig nem valósul meg, akkor a fenntartó szerv az értékesítés ellenértékét a Főiskolától elvonja, vagy ha ez akadályba ütközik, megteszi a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a bevétel harminc napon belül az állam részére megfizetésre kerüljön. A Szolnoki Főiskola Intézményfejlesztési Terve 2012-2016 évre vonatkozóan a II.4.4. pontja alatt értékeli az infrastruktúra - menedzsment TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) és vagyongazdálkodási tevékenységét az alábbiak szerint: Infrastrukturális kapacitások értékelése a hallgatói és munkavállalói létszámok tükrében A Szolnoki Főiskola hosszú távon 3000 fő hallgatói létszámmal számol. A dolgozói létszámot a hallgatói létszámhoz kell igazítani a mindenkori költségvetési helyzettől függően. A munkavállaló létszám 2007-től folyamatosan csökkent, az eltelt idő alatt ez elérte a 37”%-ot. Változott a rész és teljes munkaidős foglalkoztatás aránya. Míg 2007. évben a teljes munkaidős foglalkoztatottakhoz viszonyítva csak 4,6 % volt ez az arány, 2011-re 11,8% lett. A korszerű oktatás alapkövetelményéhez tartozik az oktatás helyszínének, az oktatás infrastruktúrájának, így az épületeknek a mai kor követelményeinek való megfelelése. Mindez vonatkozik nemcsak az előadó- és tantermekre, hanem a dolgozók és oktatók irodáira és az egyéb kiszolgáló helyiségekre is. A gazdasági szakok képzésének infrastrukturális feltételei jónak mondhatók, míg az agrár és műszaki szakok szakmai gyakorlatának biztosítására részben külső helyszínt kell igénybe vennünk. A fő oktatási épület (Tiszaligeti sétány 14.) 2008 – ban épült, PPP konstrukcióban. Az épület műszaki állapota 99%-os. Az épületben az üzemeltetési – karbantartási- feladatok ellátásának ellenőrzésére és a műszaki állapot figyelésére monitoring rendszer működik, ezen felül havi rendszerességgel ellenőrizzük a szolgáltatás színvonalát. Üzemeltetési díj csökkentésére eddig nem került sor. A 8.814 m2 hasznos alapterületen - mely 3 szintből áll kapott helyet a rektori hivatal, a tanulmányi hivatal, valamint egyes tanszéki irodák és az oktató, előadótermek többsége. Az oktatást szolgáló helyiségek: 3 előadóterem- összes kapacitásuk 798 fő-, a 30 db tanterem- összesen 1762 fő befogadására alkalmas. A tantermek órarend szerinti kihasználtsága magas, azonban a létszám szerinti kihasználtság kb.60%-os. A Turizmus- Vendéglátás Tanszék gyakorlati képzésének biztosítására 2 tankonyha és egy felszolgáló kabinet lett kialakítva. Az ún. B oktatási épület - szintén a Tiszaligetben - 1976-ban épült, 3 szintes hasznos alapterülete 3 740 m2 , műszaki állapota 50-60%-os. Az elmúlt időben az üzembiztonságot szolgáló állagmegőrző munkák kivételével az épületen jelentős felújításokra nem került sor. Az épületben az agrár és műszaki tanszékek, a gazdasági és műszaki igazgatóság irodái, valamint az Idegen Nyelvi Tanszék irodái vannak. Az épületben a 2. emeleti irodák üresek. Pályázat keretében terveztük az épület épületgépészeti felújítását és az agrár-műszaki szakos hallgatók gyakorlati oktatásához szükséges 14 db szaklabor kialakítását. Az ezeken a szakokon bekövetkezett hallgatói létszám csökkenés miatt nem tudjuk a pályázatban megfogalmazott indikátor mutatókat teljesíteni, ezért az intézménynek le kellett mondania a fejlesztésről. Az épületben lévő tantermek összesen 670 hallgató egyidejű befogadására alkalmasak, kihasználtságuk váltózó. A meglévő szaktantermek kihasználtsága maximális. Az 1 db 150 fős előadóterem kihasználtsága órarend szerint 60%os, de csak 80-90 fős létszámmal. 1 akkreditált nyelvi szaktanterem lett kialakítva, melyet az idegennyelvoktatásra maximálisan kihasználnak. Az épületben az első és második emeleten kialakított meglévő szaktantermekszaklaborok kihasználtsága maximális. A Turizmus TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) –Vendéglátás Tanszék részére mikrobiológiai labor lett kialakítva élelmiszer vizsgálat céljára, melyet az agrár szakos hallgatók is használnak. A speciális szaktanteremnek, mivel kevés az órarend szerint előírt óraszám, csak 40%-os a kihasználtsága. A területen különálló épület az úgynevezett vendégház. Az épület 2 szintes, az emeleten vendégszobák vannak kialakítva, 2010-ig kollégiumként működött, a földszinten 2 szemináriumi terem van, melyet idegennyelv-oktatásra és tréningtartására használnak. Az oktatási épületek és a kollégiumok a Tisza két, egymással párhuzamos oldalára esnek. A Tiszavirág híd megépítésével még közelebb került egymáshoz a két épületcsoport. A szolnoki Student kollégium 1988-ban épült, kb. 60-70 %-os műszaki állapotú, háromemeletes, U alakú objektum. 15 db 2 ágyas és 90 db 3 ágyas kollégiumi szobával rendelkezik, így összesen 300 férőhelyes. A kollégiumi férőhelyek kapacitás kihasználtsága nem 100%-os, ezért ez évben gazdasági okokból az egyik oldalt, 29 szobát a hallgatók összeköltöztetésével kiürítettünk. A szolnoki Mártírok úti diákszálló paneltechnológiával épült, ugyancsak 1976-ban. 2007-ben a tízemeletes, 4922m2 –es 252 férőhelyes kollégiumi épületszárny teljes rekonstrukciója PPP program keretében megtörtént. A létesítmény földszintes, belső terében felújított lepényszárnyában működik központi könyvtárunk mintegy 1031 m2 alapterületen. A Liget Hotel és tanszálloda komplex rekonstrukciója 2006-ban befejeződött. A tanszálloda hasznos alapterülete közel 1500 m2 és 33 szobaegységgel rendelkezik. A gyakorlati oktatás részeként turizmus-vendéglátás szakos hallgatókat foglalkoztat. Az épületet a Szolnoki Főiskola tulajdonában lévő Tiszaliget Kft üzemelteti. A Tangazdaság – Mezőtúr, Pusztaperes 100. (hrsz: 0615)- A „kivett” művelési ágú tangazdasági központ területe és épületegyüttesei a Holt-Körös melletti területen helyezkednek el, amelyek mellett található a gyakorlati oktatást és haszon- valamint takarmánynövények termelését szolgáló, vagyonkezelésünkben lévő földterület egy része. Az ingatlan és földterület a 2011-ben lezajlott, mezőgazdasági szakjaink akkreditációja során kisebb felújításon esett át. A Szolnoki Főiskola oktatáshoz rendelkezésre álló infrastruktúrájának jelentős részét oktatástechnikai és informatikai eszközök teszik ki. Az oktatástechnikai eszközök tekintetében elmondható, hogy a szükségleteket összességében kielégítik. Az oktatás színvonalának fejlesztése érdekében ezen eszközpark folyamatos fejlesztés alatt áll. Ezen fejlesztések finanszírozása túlnyomó részben szakképzési hozzájárulásokból és elnyert futó európai uniós támogatású pályázatokból történik. A szakképzési hozzájárulásokat 2011-ben még fel tudjuk használni, de a szakképzési hozzájárulásnak ez a formája a jövőben megszűnik. Az informatikai eszközök csoportjába tartozik az összes intézményi számítógépes konfiguráció (oktatókhoz és nem oktatókhoz dedikált, hallgatói nyilvános gépek, valamint tantermi labor konfigurációk) és szoftvereik, kiszolgáló szerverek és szoftvereik, adattovábbítási aktív és passzív eszközök és kellékeik, telekommunikációs berendezések, egyéb perifériák (nyomtató rendszerek, berendezések). Ezen eszközök tekintetében TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) megállapítható, hogy az intézmény oktatói és nem oktatói létszámához viszonyítva messzemenőkig kielégíti azok eszközigényét. Az átlagos hallgatói létszámhoz kialakított és üzemeltetett számítógépes konfigurációk száma a géptermekben elegendő, azok fejlettségének és szoftveres felszereltségének a szintje megfelelő. A hallgatók számára biztosított publikusan hozzáférhető gépek száma a hallgatók ilyen irányú igényeit figyelembe véve szintén megfelelő. Jellemzően a mai hallgatók többsége saját eszközzel rendelkezik, és csak szabadon használható vezeték nélküli internet hozzáférést igényelnek a közösségi helyiségekben és a kollégiumi terekben. Ezen hozzáférés intézményünk közel 100%-ában rendelkezésre áll. Az Informatikai Központ az integrált intézmény központi szervezeteként működik, így teljes egészében ellátja annak oktatástechnikai, informatikai és telekommunikációs üzemeltetési feladatait. Ide tartozik továbbá a beszerzéssel, karbantartással, fejlesztéssel kapcsolatos feladatok mellett a különböző pályázatok informatikai kiszolgálása is. Az intézményi rendszerek (Neptun, Poszeidon, TUSZ, E-TUSZ, Nexon BÉR, Nexon Berenc, SafeQ, Evasys, AVIR, FELIR, RLB, SPSS, HostWare, SAP, Exchange, Webmail, ILIAS, Aleph, Firebox, CISCO systems, Timer) magas rendelkezésre állású üzemeltetése kiemelt szerepet játszik, valamint ide tartozik a kollégiumi internetes hálózat és tűzfalrendszer üzemeltetése is. Az intézményi hálózati ellátottsága 100%-os, ez áll vezetékes és vezeték nélküli hálózati kapcsolódási pontokból is. Az internet minden hálózati végponton hozzáférhető az intézményi informatikai szabályozásnak megfelelően. Az internetes csatlakozási pont az NIIF gerinchálózatához történik a HBONE szolgáltatásának igénybevételével. Jelenleg nem szükséges az internetes sávszélesség bővítése, de a technikai háttere biztosított (1GB/s-ig). Az oktatási és kiszolgálói területek informatikai ellátottsága 100%-os, fejlettségi szintje elfogadható, az elavult gépek aránya nem haladja meg a 10%-ot. A hordozható gépek tekintetében az ellátottság megfelelő. Jövőbeni fejlesztési elképzelések a viszonylag alacsony számú elavult géppark modernizálását célozta meg. Az oktatás technikai berendezések a Campus főépületében megfelelőek, a B - épületben korszerűsítésre szorulnak, fejlesztésük részben pályázati forrásból folyamatban van. A szoftveres ellátottság kizárólag Microsoft termékekre épül, ezek ellátását hivatott fedezni a Tisztaszoftver állami finanszírozású programja. A kiszolgáló szerverek tekintetében az intézmény jól felszerelt. Az ezeken 90%-ot meghaladó számban üzemelő Microsoft szoftver termékek egy része szintén a Tisztaszoftver program által biztosítottak, másod részben pályázati forrásból finanszírozottak (AVIR, EVASys, KAR, D-Risc). A nyomtatási procedúrák és kellékanyag felhasználás optimalizálására központi nyomtató rendszert üzemeltetünk. Adott kapacitása megfelelő, fejlesztést nem igényel, a rendszer üzemeltetési házirendjének további szigorításával további költségcsökkentő hatás érhető el. Az informatikai infrastruktúra hasznosításából csak csekély bevétel származik. Ezek túlnyomó része a Campus főépületének rendezvények számára bérbe adott berendezéseire vonatkoztatottak. A jelenlegi adatok és hallgatói létszám alapján kapacitás felesleg és jelentős kapacitás igény nem jelentkezik.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A kiszolgáló folyamatokat ellátok jelenlegi létszámcsökkenése lehetőséget adott az itt használt elavult gépek használatból történő kivonására (átcsoportosítások és átterhelések alkalmazása mellett). A jelenleg rendelkezésre álló kapacitások fenntartása szoros összefüggésben van az aktuális hallgatói létszámmal, annak jelentős eltérése esetén lehet hosszabb távon szükséges ezen kapacitások menedzselése. Az esetlegesen feleslegessé váló kapacitások külső, intézményen kívüli hasznosítására jelenleg jelentős igény nem mutatkozik. Jelenleg felújításra, fejlesztésre szoruló informatikai vonatkozású terület a szerverszoba. Annak jelenlegi állapota, felszereltsége nem felel meg a korszerű elvárásoknak. Továbbá a fentiekben említett oktatástechnikai eszközök fejlesztése, korszerűsítése szükséges (különös tekintettel a B-épület előadótermeire). Ezen berendezések tekintetében nem kapacitáshiány pótlásról van szó, csupán az elavult, kiöregedett oktatástechnikai berendezések cseréjéről. Infrastrukturális kapacitások fenntarthatóságának értékelése Beruházás, felújítás: 2012-ben a források jelentős mértékű beszűkülése miatt az előzetes szakmai felmérés alapján jogosan felmerült igények ellenére saját erős beruházást és felújítást mindössze egyetlen témában tervezhetünk: Ez a TÁMOP-4.1.1.A-10/1 azonosítási kódszámú,” Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban” elnevezésű nyertes pályázatunk megvalósíthatóságát lehetővé tevő élelmiszervizsgáló laboratórium kialakítása a „B” épületben. Ezen kívül kizárólag 100 %-os támogatottságú, nyertes pályázatok keretében valósulhat meg fejlesztés. 2011-ben benyújtott két KEOP- pályázatunk értékelése megtörtént, és a döntésről szóló értesítésre várunk. Amennyiben a Mezőtúri tangazdaság és a Student kollégium hosszú távon a kezelésünkben marad, úgy az évek óta bekövetkezett- a használhatóságot és üzemeltethetőséget rendkívül károsan érintő - műszaki állapotromlás csak a főiskolánk teherbíró képességét jelentősen meghaladó nagyságrendű, legkésőbb 1-2 éven belül elvégzendő felújítással állítható helyre. Karbantartás és kisjavítás: Általánosan követendő elvünk a költségek minimalizálása érdekében, hogy a munka- és tűzvédelmi, vagyonvédelmi szempontok, valamint a hatósági előírások betartásához szükséges karbantartási-javítási, rendkívüli hibaelhárítási feladatokat mindenképpen el kell végezni. A többi feltárt és szükséges karbantartási és javítási feladatokat csak az év során esetleg rendelkezésre álló többletforrás biztosítása esetén tudjuk elvégezni. Infrastruktúra - hasznosításból származó bevételek értékelése A folyamatosan csökkenő hallgatói létszám miatt racionalizálnunk kellett az ingatlanok használatát is. A kezelésünkben lévő ingatlanjaink egy része ezért használaton kívül van. A gazdasági helyzetünk indokolja, hogy folyamatosan keressük hasznosításukra a megoldást, azonban az ingatlanpiacon bekövetkezett változások miatt a kínálati oldal lényegesen magasabb, mint a kereslet, ezért a használaton kívüli ingatlanok kezelői jogáról történő lemondást kezdeményeztük az illetékes szerveknél, melyet már több ingatlanunk esetében el is fogadtak.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Kapacitás felesleg azonosítása, értékelése . A Szolnoki Főiskola vagyonkezelésében lévő, értékesítésre vagy egyéb módon hasznosításra váró, számunkra felesleges ingatlanok összefoglaló elemzése: Szolnok, Ady Endre út 9. (hrsz. 1428/7) (Volt központi oktatási épület) Főiskolánk volt központi oktatási épülete az új oktatási épületbe 2008 decemberében megkezdődött átköltözést követően 2009. év közepére funkcióját veszítette, feleslegessé vált. Vagyonértékelését elvégeztettük, melynek alapján engedélyt kaptunk az értékesítésre. Az értékesítés várható bevétele az Oktatási Minisztériummal történt megállapodás alapján a PPP projekt keretében megvalósult campus bérleti díjának csökkentésére került volna felhasználásra. Az ingatlan eladása két alkalommal került meghirdetésre, először 800.000.000 Ft, majd 600.000.000 Ft eladási összegért, de mindkét alkalommal sikertelenül. Emiatt szenátusi döntés alapján a vagyonkezelői jogunkról történő lemondásunkat terjesztettük elő a fenntartó minisztériumnak és az MNV Zrt-nek. A visszaadást megelőző ingatlanfelmérést az MNV Zrt. Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Irodájának munkatársai 2012. január 26-án megtartották. Szolnok, Tiszaliget (hrsz: 9745/1) -„Erdő” A Szolnoki Főiskola Gazdasági Tanácsa 23/a/2011. (IX. 14.) számú határozatában javasolta, szenátusa pedig elfogadta 77/a/2011. (IX. 15.) számú határozatával a nevezett erdőrészlet vagyonkezelői jogáról történő lemondásról szóló előterjesztést. Az erdőrészlet vagyonkezelői jogának lemondásával kapcsolatban 2011. október 04-én kelt leveleinkben előzetes jóváhagyási kérelmet terjesztettünk elő a Nemzeti Erőforrás Minisztériumnál, a Nemzeti Fejlesztési Minisztériumnál, a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő Zrt-nél, illetve a Nemzeti Földalapkezelő Szervezetnél. Csónakház – Mezőtúr, Külterület, Berettyó part (hrsz: 0682/1) A főiskola számára felesleges, használaton kívüli ingatlan értékesítését a GT. 2011. október 14-én javasolta, a Szenátus 2011. október 15-én az előterjesztést elfogadta. Vagyonértékelése még nem történt meg, mert az ingatlan forgalomképességének tisztázása folyamatban van. Az ingatlan a Berettyó folyó Mezőtúr Város belterületi részén a gát mentetlen oldali részén található, amely a Körös-Maros Nemzeti Park Igazgatóság fennhatósága alá tartozik. A fenntartó minisztérium illetve az MNV Zrt. részére az értékesítésre vonatkozó előterjesztésre a vagyonkezelői jog rendezése és a forgalomképesség tisztázása után elkészítendő vagyonértékelés alapján kerülhet sor. Mezőtúron, illetve Berekfürdőn és Balatonszárszón található, feladatellátásunkhoz feleslegessé vált, használaton kívüli alább felsorolt kilenc ingatlan vonatkozásában főiskolánk 2010-ben vagyonértékelés elkészítését követően értékesítési engedélykérelmet terjesztett elő a fenntartó minisztérium és az MNV Zrt. felé. A tervezett értékesítés bevételét a PPP szerződésbeli fizetési kötelezettségünk részbeni törlesztésére kívántuk felhasználni. Első körben kérelmünket elutasították, majd a hiánypótlást követően 2011 márciusában elvi hozzájárulást kaptunk azzal a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) kitétellel, hogy ismételten be kell nyújtanunk valamennyi értékesítésre tervezett ingatlan 30 napnál nem régebbi tulajdoni lapját. A hiánypótlásnak eleget tettünk, de az értékesítésre vonatkozóan érdemi, végleges jóváhagyást vagy elutasítást nem kaptunk. 5400 Mezőtúr, Ifjúsági lakótelep 6. szám (hrsz: 3891/1) 5400 Mezőtúr, Fűzfa út 1. szám (hrsz: 3371/1) 5400 Mezőtúr, Radnóti út 1. szám (hrsz: 1944) 5400 Mezőtúr, Radnóti út 2. szám (hrsz: 1943) 5400 Mezőtúr, Szabadság tér 14. szám (hrsz: 102/1) 5400 Mezőtúr, Földvári út 61. szám (hrsz: 2232/13) 5400 Mezőtúr, Földvári út 61/A. szám (hrsz: 2232/24/A/1) 5309 Berekfürdő, Camping utca 3. szám (hrsz: 1097) 8624 Balatonszárszó, Petőfi Sándor utca 1. szám (hrsz: 1069) Istálló és földterület – Mezőtúr, Vízközi kert (hrsz: 0975/18) A volt Állami Gazdaság tulajdonát képező tehénistálló és a hozzá tartozó „udvar” művelési ágú földterület a Mezőtúri Főiskola akkori vezetői kezdeményezésére a privatizáció során megvásárlásra került az értékbecslésben szereplő díj 10 %-ának megfizetése ellenében. Ezen bizonylatok részben fellelhetők, ám valószínűleg adminisztrációs hiba folytán a földhivatalnál a tulajdonjog nem került bejegyzésre a bizonyítható megvásárlás ténye ellenére sem. Emiatt a fenti ingatlan 2010-ben megkötött vagyonkezelői szerződésünk mellékletét képező ingatlanlistában nem szerepel. Kapacitás igények azonosítása, értékeléseAz új oktatási épület 2008 decemberében átadásra került. A cél a Tiszaligetben az integrált campus funkciók kialakítása volt, azaz az oktatáshoz szükséges előadó- és szemináriumi termek megépítése, a tanszékek elhelyezése, a hallgatói szolgáltatások tereinek kialakítása, továbbá az integrált működéshez szükséges közösségi terek kialakítása, mely a Tiszán megépített gyalogos- és kerékpáros híd átadásával valósult meg igazán.A rendelkezésre álló oktatási épületekben megfelelően tudja intézményünk a rá háruló feladatokat ellátni. Az agrár és műszaki szakképzés szűkös kapacitásai a gyakorlati helyek széttagoltsága miatt az oktatási feladatok racionális megoldásának gátja. Ezért az oktatási célú alapterület koncentrálása és bővítése nélkül a folyó képzések fejlesztése – FSZ és egyéb képzésekkel való bővítése – és a képzési kínálat szélesítése nem valósítható meg. Infrastruktúra menedzsment tevékenysége Az elvégzendő feladatokat az intézmény területén elvégzett szakmai felmérés, a főiskola valamennyi vezetőjéhez eljuttatott széleskörű adatszolgáltatási kérelemre adott érdemi válaszok és a kollégiumokra, az oktatási épületekre kiterjedő hallgatói és dolgozói elégedettség mérési eredmények alapján állítja össze a gazdasági főigazgató irányítása alatt álló Műszaki és ellátási Osztály, mely felügyeli és koordinálja a PPP keretében üzemeltetett épületek TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) műszaki irányítását. A saját üzemeltetésben működtetett épületben is csak a karbantartási feladatokat látja el az intézmény saját alkalmazottakkal, a takarítási, portaszolgálati és parkgondozási tevékenységet közbeszerzési eljárásban kiválasztott külső vállalkozás végzi. V. IRÁNYADÓ JOGSZABÁLYOK ÉS A BELSŐ SZABÁLYOZÁS ÖSSZHANGJA Jogszabályok A Főiskola vagyongazdálkodására a nemzeti vagyonnal való gazdálkodás elveit és feltételrendszerét meghatározó jogszabályok az irányadók:  a nemzeti felsőoktatásról szóló 2011. évi CCIV. törvény (Nftv.)  az állami vagyonról szóló 2007. évi CVI. törvény (Vtv.)  a nemzeti vagyonról szóló 2011. évi CXCVI. törvény (Nvtv.)  államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (Áht.),  a Nemzeti Földalapról szóló 2010. évi LXXXVII. törvény  a Polgári Törvénykönyvről szóló 2013. évi V. törvény (Ptk.),  a kutatás-fejlesztésről és a technológiai innovációról szóló 2004. évi CXXXIV. törvény  a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló 2009. évi CXXII. törvény  az állami vagyonnal való gazdálkodásról szóló 254/2007. (X. 4.) Kormányrendelet (Vhr.)  az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról szóló 368/2011. (XII.31.) Kormányrendelet (Ávr.) Szolnoki Főiskola hatályos belső szabályzatai és utasításai Állami vagyon kezelésére, vagyongazdálkodásra és hasznosításra vonatkozó hatályos főiskolai szabályzatok:  Biztonsági és vagyonvédelmi szabályzat (javasolt hatályon kívül helyezni)  Eszközök és források értékelési szabályzata  Gazdálkodási szabályzat  Gépjármű üzemeltetési szabályzat  Informatikai szabályzat  Intézményfejlesztési Terv  KTK Folyóirat kezelési szabályzat  KTK gyűjtőköri szabályzat  KTK Információs szolgáltatások rendje  KTK Könyvtárhasználati szabályzat  KTK Könyvtárközi kölcsönzés szabályzata  KTK Nem-hagyományos dokumentumok kezelési szabályzata  KTK Számítógép-használati szabályzat  Leltározási és Leltárkészítési szabályzat  Merkating NKft. javadalmazási szabályzata  Szellemi tulajdon-kezelési szabályzat  Tiszaliget Kft. javadalmazási szabályzata  Tűzvédelmi szabályzat


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015)   

Utasítás a PPP program keretében épült kollégiumi és oktatási épületek üzemeltetésének szabályairól Utasítás terem-, szállás-és egyéb díjakról Vagyonselejtezési és hasznosítási szabályzat (vagyonhasznosítást nem szabályozza, kizárólag az ingó/ vagyontárgyak selejtezésére vonatkozó rendelkezéseket rögzíti, javasolt a vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzatba elhelyezni)

Hatályos szabályozás és jogszabályok közötti összhang megteremtése A Szolnoki Főiskola több önálló szabályzat és utasítás keretében törekszik rendezni a kezelt és saját vagyon szabályozását. Figyelembe véve a vonatkozó jogszabályi környezetet és jogalkotói elvárást ez nem öleli fel a vagyongazdálkodás, elsősorban vagyonhasznosítás minden lehetséges elemét és a szabályzatok közötti összhang sem biztosított minden esetben. Bár létezik egy vagyonhasznosítási és selejtezési szabályzat, ez kizárólag a vagyontárgyak, azon belül is a vagyoni értékkel már nem bíró ingó selejtezésére koncentrál. Javasolt az elnevezésének ilyen irányú módosítása: „Vagyonselejtezési szabályzat”. A legjelentősebb hiányt tehát egy általános és tényleges vagyongazdálkodásra és hasznosításra vonatkozó belső szabályzat jelenti, mely mintegy bázisszabályként, anyajogként jelenik meg a többi, már meglévő részterületeket szabályozó belső szabályzat és utasítás mögött szerves egységben a Szervezeti Működési Szabályzattal, mintegy annak egy mellékleteként. Az intézmény vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzatának ki kell terjednie az alábbiakra  vonatkozó és irányadó jogszabályok és belső részterületeket szabályzatainak összhangjának megteremtése;  ennek érdekében értelmező rendelkezések kialakítása, melyek definiálják az állami vagyon és a kezelés, hasznosítás legfontosabb kifejezésit, biztosítva a közös és mindenki számára pontos kifejezések értelmét, értelmezése;  általános vagyongazdálkodási szabályok ismertetetése;  állami vagyonnal gazdálkodás intézményen belüli hatásköreit, feladatai;  vagyonkezelés különös szabályait (vagyonkezelői jog keletkezése, megszűnése, tartalma)  állami vagyon nyilvántartásának szabályai;  ingatlanvagyon bérbe használatba adása;  vagyonkezelői jog átruházása;  vagyongazdálkodási terv;  felújításra, beruházásra, átruházásra vonatkozó szabályok;  értékesítés formái, értékesítés eljárásrendje,  intézményi társaságokra vonatkozó eltérő szabályoz általános elemei. Javasolt módosítások a belső szabályozásban Az intézmény Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzatának hatályba lépése esetén az alábbi módosítások eszközölhetőek a jelenleg hatályos vagyongazdálkodási szabályozási rendszerben:  annak nevesítése a Szervezeti és Működési Rendben, Gazdálkodási Szabályzatban;


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015)  

a Vagyonhasznosítási és selejtezési szabályzat szükséges módosítása, pontosítása; Biztonsági és vagyonvédelmi szabályzat hatályon kívül helyezése, mely már jelen állapotában sem tartalmaz hatályos rendelkezéseket, funkcióját átvette a Házirend, a biztonsági koordinátor munkaköre évek óta megszűnt, a rendszer javasolt szabályozási módosítása felöleli a benne foglalt vagyonvédelemre vonatkozó rendelkezéseket;

Intézményfejlesztési Terv – mint a stratégia intézményi dokumentuma A vonatkozó jogi szabályozás értelmében az Intézményfejlesztési Terv kiemelt szerepet kap az intézmény vagyongazdálkodása és hasznosítása tekintetében, hiszen annak keretei között látja el fejlesztési feladatait, indíthat beruházást a rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyonnal, vehet részt közös beruházás megvalósításában. Ha az intézményfejlesztési tervben megjelölt cél az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter jóváhagyásában megjelölt időpontig nem valósul meg, akkor a fenntartó szerv az értékesítés ellenértékét a Főiskolától elvonja, vagy ha ez akadályba ütközik, megteszi a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a bevétel harminc napon belül az állam részére megfizetésre kerüljön. Mindezekre tekintettel Szükségese az IFT ez irányú tovább fejlesztése, mely jelen helyzetben kizárólag az ingatlan állományra koncentrál, azon belül is a meglévő és kezelt ingatlan állomány állagmegóvására, karbantartására, javítási munkálatokra, vagy kezelői jogának megszüntetési lehetőségére. Javasolt a dokumentum továbbgondolása az alábbiak tekintetében  az ingatlan állomány tényleges hasznosítása, fejlesztése, beruházások tervezése;  az ingó állomány lehetséges hasznosításának irányai (a selejtezésen megszervezésén kívül),  a szellemi tulajdon felmérése, annak fejlesztése, megőrzése, hasznosítása, de mindenekelőtt a védelmére vonatkozó szabályozás hatályosítása;  a saját vagyon tekintetében a gazdasági társaságok tulajdonrészének felmérése, azok valós értékének analizálása és az elvárások pontos rögzítése a társaságokkal szemben.  lehetséges egyéb vagyon, vagyoni értékkel bíró jogok, jogosultságok szerzésének lehetősége, annak elemzése. Vagyongazdálkodási és hasznosítási menedzsment Összegezve a vagyongazdálkodás intézményi helyzetét, annak súlyát, szerepét az alapfeladatok tekintetében, a javasolt módosítások fényében a működés szabályszerűségének, hatékonyságának folyamatos biztosítása érdekében indokolt és feltétlenül szükséges egy intézményen belüli vagyongazdálkodási és hasznosítási menedzsment tevékenységet ellátó szakmai csoport, iroda működtetése, szerepének pontosítása, feladatkörének a fentiek tekintetében történő definiálása és kibővítése.



3.2. NYITRAI LÁSZLÓ: INFORMATIKAI RENDSZEREK A SZERVEZETFEJLESZTÉS SZOLGÁLATÁBAN I.

BEVEZETÉS

Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP – 4.1.1.C – 12/1/KONV-2012-0004 azonosító számú, Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat „Szervezetfejlesztés és Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetése” alprojektjének keretében végzett informatikai rendszerfejlesztési feladatokat összegzi. II.

Szoftveres rendszerfejlesztési specifikációk meghatározása

A fejlesztés az alábbi részfeladatok teljesítésére terjedt ki: Részfeladatok

1.

2.

3.

Megnevezés

Mennyiségi egység

Mennyiség

db

1

ConSense Kft.

db

1

SDA Informatika Zrt.

db

1

SDA DMS Zrt.

Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer továbbfejlesztése Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése

Beszállító

II.1. részfeladat: Adattár Alapú Vezetői Információs Rendszer (a továbbiakban: AVIR) továbbfejlesztése A) SZOLF AVIR állapotfelmérése A felmérés célja volt, hogy azonosítsa azon intézményi adatproblémákat, melyek gátolják a megfelelő felsővezetői döntéshozás, és tervet dolgozzon ki a problémák megoldására, valamint az AVIR kapcsolódó továbbfejlesztésére. A több fázisú felmérés biztosítja, hogy a szükséges információk minden esetben TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) rendelkezésre álljanak a továbblépéshez, ezen fázisok: 1. vezetői döntéshozást akadályozó adathiányok feltárása, elemzése, azonosítása. 2. intézményi informatikai rendszerek vizsgálata az adathiányosság szempontjából. 3. informatikai rendszerek és az AVIR kapcsolata 4. AVIR továbbfejlesztési koncepció kialakítása, elvárt módosítások meghatározása. A felmérés fő terméke az AVIR továbbfejlesztési koncepció kialakítása volt. Ennek elkészítése során az alábbi résztermékek, eredmények elkészítése vált szükségessé: 1. vezetői igényfelmérési interjúk, 2. intézményi forrásrendszer felmérés az adathiányok szempontjából, 3. intézményi adminisztrációs folyamat felmérés az adathiányok szempontjából. B) AVIR rendszerfejlesztés végrehajtása A felmérés eredményeit figyelembe véve végrehajtott fejlesztési feladatok: 1. forrásrendszerek interfészeinek javítása (EOS adatimport generálás, Prism Neptun interfész továbbfejlesztése), adat áttöltés automatizálása minden interfészre; 2. adatkapcsolat a kincstári HR adatfolyammal; 3. vagyongazdálkodási nyilvántartási beviteli és lekérdező modul generálása; 4. optimalizált felsővezetői riport portál fejlesztése. II.2. részfeladat: NEPTUN Egységes Tanulmányi rendszer (a továbbiakban: NEPTUN) fizetési eszköz fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése A fejlesztés célja volt:  hallgatói fiókokhoz kötött fizikai azonosító kártya bevezetése,  hallgatói kártya hallgatókhoz rendelése és NEPTUN díjtétel fizetési integrációjának kialakítása a fejlesztés célja. A fejlesztés célja továbbá az online díjfizetési funkciók a NEPTUN rendszerbe történő beillesztése, mely során lehetőség nyílik a NEPTUN rendszerében felmerülő díjtételek kártyás, vagy online, (alacsony értékhatárig történő) kiegyenlítésére. A fejlesztés a hallgatói kártya fizetési eszközként történő implementálását jelenti a NEPTUN rendszerbe, mely lehetőséget teremt a kártya használata során arra, hogy a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ egy terminálján a felügyelt, azonosított díjfizetés megvalósítására, mely folyamatnak a NEPTUN oldalán azonnali virtuális díjrendezettséget kell eredményeznie. A kártyával szemben támasztott követelmények:  megszemélyesíthetőnek kell lennie és biztosítania kell a hitelesített személyazonosságot  kártyának és az azt üzemeletető elszámoló háznak rendelkeznie kell utólagos bővíthetőségi lehetőséggel a további szolgáltatások bevezetésének megvalósítására (könyvtári TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015)  

olvasókártya, beléptető kártya, nyomtató kártya, menzai fizetőeszköz) kártyának meg kell felelnie a jelenleg forgalomban lévő és elfogadott szabványoknak és használati feltételeknek, valamint lehetőség szerint integrációs lehetőséggel egyéb szolgáltatások hozzárendelésére.

II.3. részfeladat: POSZEIDON Ügyviteli és Iktatási Rendszer (a továbbikaban: Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése A fejlesztés célja volt: az intézményi iktatási rendszer digitalizálási folyamatának fejlesztése, szöveg felismerési és azonosítási rendszerének bővítésével. A fejlesztés lehetőséget biztosított az intézményi nyomtatási rendszer használata révén a szkennelési szolgáltatás kiterjesztésére a dokumentumok digitalizálási folyamatának bővítésére. A digitalizálási és szöveg felismerési folyamat végeredményeként munkafolyamatonként egy automatikusan vonalkód alapján felismert többrétegű, tömörített pdf állomány kell legyen a kimenet, melyet a Poszeidon közvetlenül képes feldolgozni és indexelt módon adatbázisban tárolni. Feltétel a tartalmilag felismert állományok utólagos kulcsszavakkal történő kereshetősége az eredeti digitalizált kép megtartása mellett. A fejlesztésnek tartalmaznia kell az OCR szoftveres megoldását. Fejlesztési igényspecifikációk: 1. Kötegelten scannelt dokumentumok tartalom alapú keresése Az intézményi ügyintézők a bejövő, kimenő és belső keletkezésű dokumentumokat egyaránt iktatják a Központi Iktató Rendszer segítségével. Ezt követően a dokumentumokra egyedi vonalkódokat ragasztanak és egy kötegelt scannelési folyamat során beolvasásra kerülnek helytakarékos, kompakt PDF (MRC compression) formátumban. A terjedelmes PDF állományt a Poszeidon (Központi Iktató Rendszer) különálló iratokra vágja és azokat automatikusan csatolja a vonalkód alapján beazonosított rekordhoz (iktatószámhoz). Ügyintéző kezdeményezésére egy képjellegű PDF dokumentumon automatikus vagy kézileg vezérelt karakterfelismerés (OCR) megy végbe, amely végeredménye egy kétrétegű (kép és szöveg) PDF állomány. A kétrétegű PDF egyrészt szövegesen kereshetővé válik, másrészt grafikailag egyenértékű lesz az eredeti dokumentummal. A karakterfelismerés után lehetőség nyílik a dokumentum automatikus szöveges indexelésére, ami lehetővé teszi a dokumentum tartalom alapú keresését egy későbbi időpontban. A tartalom alapú keresésnek egyaránt működnie kell a teljes dokumentumbankban (a hozzáférői jogosultságokat figyelembe véve) valamint egy feltételes előszűrés találati listáján belül is. 2. Bejövő e-mail tartalom alapú keresés A Poszeidon Outlook Beépülő lehetőséget biztosít arra, hogy az Intézménybe érkező hivatalos e-maileket az Outlook alkalmazás belső menüjéből rögtön iktatni lehessen. A így iktatott e-mailek valamint az estlegesen kapcsolódó szöveges csatolmányok (Word, PDF, RTF stb.) automatikusan kerüljenek szöveges indexelésre. A művelet TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) eredményeképpen a Központi Iktató Rendszerben legyenek tartalom alapján kereshetőek a hivatalos e-mailek. 3. Eseménytörténet A Központi Iktató Rendszerben az iratok, ügyiratok, küldemények esetén létezik egy ún. módosítások története jelentés, amely tartalmazza az adott rekordra vonatkozó összes adatváltozást. A módosítások története alapvetően adatszemléletű jelentés, ezért nehéz beazonosítani, hogy milyen munkafázis (érkeztetés, iktatás, szignálás, szerelés, lezárás, irattárazás, levéltárazás stb.) során változott meg az ügyirat egyik-másik metaadata. Az módosítások története mellet szükség volna egy eseményszemléletű riportra, jelentésre is, amely rögzíti minden egyes eseményhez, hogy • ki (felhasználó, helyettesítő), • milyen minőségben (szerepkör), • mikor (időpont), • meddig (határidő), • mivel (iktatószám, hivatkozási szám, érkeztetési azonosító, példány sorszám) • mit (pl. szignálás, lezárás, skontrózás stb.), • milyen eredménnyel (adatváltozások) csinált. Összegezve: A megvalósított fejlesztésekkel az intézményi kiemelt fontosságú rendszereink olyan szolgáltatásokkal gyarapodtak, melyek nagymértékben támogatják a felhasználói munkavégzés hatékonyságát, illetve eddig hiányzó funkciók pótlását valósították meg.

3.3. DR. LAKATOS VILMOS: KONTROLLING ÉS A SZERVEZETFEJLESZTÉS I. BEVEZETÉS Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP – 4.1.1.C – 12/1/KONV-2012-0004 azonosító számú, Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat Szervezetfejlesztés az összehangolt Irányítási Rendszer (Szervezetfejlesztés AP) alprojektjének keretében az intézmény kontrolling tevékenységének vizsgálatára, annak értékelésére irányul. Célja, hogy az alkalmazott és a benchmarking összevetésben működő jó gyakorlatoknak megfelelően javaslatokat tegyen a főiskolai működési folyamatinak hatékonyabbá tételére, amelyek jól szolgálják a több irányban történő adatszolgáltatást, a belső működési folyamatok értékelését, a minőségirányítási rendszer működtetését- a kapcsolódó folyamatok dokumentálását, valamint a menedzsment számára a döntés-előkészítési folyamatokban információk biztosítása révén segítséget nyújthat. II.

A kontrolling alapelvei, általános feladatai A kontrolling tevékenység fő célja a vezetés segítése a döntéshozatali folyamatokban. Ez a segítség egy sokrétű, összetett folyamat eredményeként valósulhat meg, amelyben a szervezet irányítói közül mindenkinek testreszabott, jól lehatárolt feladatai vannak.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A kontrolling profitorientált vállalatoknál fejlődött ki, ezért hagyományosan alapelvei is ennek megfelelően alakultak: a menedzsment olyan támogatást igényel(t), mely lehetővé teszi az eredményes irányítást, a folyamatos működést és a hatékony koordinációt a rendelkezésre álló belső feltételek - erőforrások és az egyre gyorsabban változó környezeti adottságok mellett, vagyis a rövid és hosszú távú célok sikeres elérését. A kontrolling alapelveinek figyelembe vételével kialakított kontrolling-rendszer biztos alapot jelent a fenti elvárások teljesítéséhez. A szakirodalomban a következő klasszikus alapelveket emelik ki a leggyakrabban: számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás: "Amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." (A Balanced Scorecard egyik alapgondolata.); megszemélyesített felelősség; felelősség és hatáskör egysége: "Csak az kérhető számon, amire befolyással van..."; terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok megfogalmazása; reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok", hanem a fejlődés motorjai, mivel figyelmeztetnek a szükséges döntések meghozatalára; a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége; illetve a részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás. A fenti alapelvek évtizedek óta változatlanul megállják a helyüket a szervezetek kontrollinggyakorlatában. A jelenlegi gazdasági környezet azonban további kihívásokat támaszt a szervezetekkel (intézményekkel – vállalatokkal) szemben: gyors piaci változások, megnövekedett információigény, erőteljesebb vevőorientáció, globális világkép, stb. Mindezek a kontrolling-rendszerekre is jelentős hatással vannak, s az alapelvek további elemekkel egészíthetőek ki: vevőorientáció, piacorientáció: "A kontrolling a vevőknél kezdődik – és nem ér véget a gyárkapuban!"; a kontrollerek feladata a kontrolling-koncepció tudatosítása, valamint a kontrolling-szellem, az ön-kontrolling terjesztése a munkatársak szintjén; folyamatszemlélet: elsődleges cél a szervezeti folyamatok átgondolása, optimalizációja; stratégiai gondolkodásmód: a kontrolling a hosszú távú vállalati stratégia szolgálatában áll, részt vesz annak kialakításában, lefordításában és követésében; a kitűzött célok, az elérésük érdekében elvárt teljesítmények és az eredményesség szintje az egész szervezetben ismertek, átláthatóak és kellően egyszerűek; pénzügyi és nem-pénzügyi szempontok szerinti teljesítménytervezés és - értékelés; a kontrolling felhasználja az információtechnológia adta támogatási lehetőségeket; és ezáltal is igyekszik a tervezési ciklusokat lerövidíteni, rugalmasabbá tenni. Mindezen alapelvek alkalmazásával konzisztens, rugalmas, valamint a költségek és hasznok tekintetében is értékes kontrolling-rendszer alakítható ki.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) III. Kontrolling folyamatok a Szolnoki Főiskolán Az előző fejezetben felsorolt általános kontrolling feladatok illesztése a főiskola tervezési, működési folyamataihoz nélkülözhetetlen. Definiálni szükséges: • a főiskola stratégiáját és az abból származtatott célrendszert; • a főiskola szolgáltatásainak vevőit és piacát; • azokat a folyamatokat, amely során a kontrolling szemlélet tudatosan alkalmazott tevékenységek sorozatában érvényesíthetővé válik; • az optimális feladatvégrehajtáshoz szükséges feltételeket; • teljesítmény célokat, amelyek benchmarking szinten teljesülnek a versenytársaink esetében; • azokat az információkat, amelyek felhasználásával a célok elérése biztosított; • nem utolsósorban azt a szervezetet, amely mindezeket működteti. A fenti felsorolás nem jelenti azt, hogy az említett folyamatok nem működnek a főiskolai szervezetben, hanem azt, hogy ezek rendszerszemléletű vizsgálatára rendszeresen, értékelő módon kerüljön sor és amennyiben a hatékony működés érdekében beavatkozás szükséges, azt a kitűzött célok teljesítése érdekében meg kell tenni. A Szolnoki Főiskola tevékenységei a következő csoportokba sorolhatók: • Képzési folyamatok • Kutatási folyamatok • Pályázattokkal kapcsolatos folyamatok • Beruházási - beszerzési folyamatok • Szolgáltatási folyamatok • Adminisztrációs folyamatok A fenti tevékenységcsoportok működtetése egyformán fontos és egymást feltételező, prioritás csak azért állítható fel, mert egy felsőoktatási intézmény – megnevezésből is eredeztethetően – oktatási és azt alátámasztó kutatási folyamatokat kell, hogy végezzen a hallgatók elvárt kompetenciákkal való felruházása érdekében. A hazai felsőoktatás finanszírozási rendszeréből következően nélkülözhetetlen a minél nagyobb mértékű – az alapfeladatok működtetését biztosító – külső finanszírozási források megszerzése. A pályázatírási – projektmenedzsmenti folyamatok speciális tevékenységet és szakértelmet igényelnek, ezért a megfelelő szakértelemmel bíró humánerőforrást e területre – lehetőség szerint – folyamatosan biztosítani szükséges. A főiskolai főtevékenységeket kiszolgáló – támogató folyamatok optimális szervezése legalább olyan fontos, mint a képzés minősége és a kutatások eredményessége. Több területen (oktatásés gyakorlatszervezés, karrier- és alumni szolgáltatások, gazdálkodási adminisztrációs folyamatok) a vevők kifejezetten e folyamatokkal találkoznak, így ezek alapján értékelik a főiskolát. Mint nem közvetlen TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) értékteremtő, de valóban nélkülözhetetlen tevékenységek kiemelt szervezettséggel kall rendelkezniük a hatékonysági szempontok teljesítése érdekében. A főiskola működési folyamatainak jellemzői: • A főiskola működését évek óta a források csökkenése és a zsugorodó infrastruktúra jellemzik, amely veszélyezteti a Főiskola likviditását. • Az oktatásban az állam átstrukturálta és szűkítette az államilag finanszírozottan felvehető hallgatók körét. Ez hátrányosan érinti az főiskolát, évekig tartósan csökkent a hallgatói létszám, s ezzel együtt az oktatás bevétele. • A gazdálkodási területen a vezetői irányelvek és célkitűzések tartalmaznak olyan változtatásokat, átalakításokat, amelyek a jelenlegi működés újragondolását igénylik. • A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellően a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése nélkülözhetetlen a közeljövőben, amihez szükséges a jövőbeli igények és követelmények meghatározása. IV. KONTROLLING ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS Jól működő kontrolling = Jól működő szervezet!(?) A kontrolling folyamat elemeinek természetesnek kell lenniük a működés minden területén. Az intézményi folyamatok jellegzetessége a Nemzeti Felsőoktatási törvénynek való megfelelés, s az ebből következő szabályozottság (Szervezeti Működési rend (SZMR) és az integrált minőségirányítási rendszer (MIR)), amely már önmagában keretet ad és korlátokat szab a tevékenységek végrehajtásának. Az SZMR és az MIR eljárások betartása egyértelmű (!?), viszont a folyamatosan változó környezet arra kényszerítheti a menedzsmentet, hogy ezen eljárásrendeket a potenciálisan kedvező eredmények megragadása érdekében nagyvonalúbban kezelje. Ennek érdekében a menedzsmenti hatáskörök és felelősségek pontosabb definiálása szükséges a szabályzatok által biztosított területeken, igyekezve nem sérteni a szervezet alapvetően demokratikus jellegét. Ennek megfelelően az SZMR és az ISO szabta normák miatt a kontrollingot elsődlegesen nem az operatív folyamatokban kell csak érvényre jutatni, hanem a szabályzatok és minőségirányítási folyamatok alkotásánál! Összességében a kontrolling szemlélet érvényesítése a Szolnoki Főiskola szervezetében kifejezetten igényli, hogy rendszeresen felülvizsgálatra kerüljenek a szabályzataink és a MIR eljárások az új (2014)- és a várhatóan még újabb (2015) intézményi stratégiához, jövőképhez, küldetéshez való illeszkedés tekintetében!



3.4. DR. MÁTÉ ZOLTÁN: STRATÉGIA ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS I. BEVEZETÉS „Az életet csak hátratekintve lehet megérteni, de élni előre nézve kell.” Sören Kierkegaard Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP – 4.1.1.C – 12/1/KONV-2012-0004 azonosító számú, Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat Szervezetfejlesztés az összehangolt Irányítási Rendszer (Szervezetfejlesztés AP) alprojektjének keretében az intézményi „Szervezetfejlesztés és a stratégia kialakítás összekapcsolódásának bemutatására” irányul. Célja, hogy a rendelkezésre álló adatok birtokában meghatározza azokat a feladatokat, melyek az intézményi stratégia újragondolásához szükségesek. Megállapítsa, hogy az eddig rendelkezésre álló adatok, tanulmányok mennyiben felelnek meg a jelenlegi elvárásoknak és hogyan illeszthetők egy újrafogalmazott intézményi stratégiába. II. A sikeres intézményi működés tényezői Az intézményi stratégia kialakítása nem egy szerű feladat, de kellő elszántsággal, az eddig rendelkezésre álló anyagok felhasználásával és megfelelő motivációval, vezetői példamutatással mindenképpen megvalósítható. A lenti ábra azon szervezeti részegységek bemutatására és összehangolt munkájára utal, melyek nélkül nem valósítható meg új kihívásokkal teli környezetben a sikeres intézményi tevékenység. Ezen területek és tényezők közös gondolkodás mentén való újragondolása és összehangolt tevékenysége elengedhetetlen a további munka során. A stratégia kialakítása, és az e mentén való döntéshozatalok, tehát fontos és elengedhetetlen kellékei a sikeres működésnek.



III. A stratégiai tervezés megvalósítási és ellenőrzési folyamata A sikeres intézményi stratégiaalkotás további fontos eleme, hogy megvalósuljon a tervezés, megvalósítás és ellenőrzés hármas egysége. Jelen anyagban elsősorban a tervezés különböző szintjeinek kialakítása és az ehhez kapcsolódó tervezési munka meghatározására kerül sor, de mindenképpen fontos hangsúlyozni, hogy a tervezést követően szükséges a tervek feladatokra, akciókra való lebontása, felelősök, valamint határidők meghatározása. Szükséges továbbá az ellenőrzés menetének meghatározása, olyan mérési módszerek, metodikák létrehozása, melyek segítségével a megvalósult tervek eredményének mérése, értékelése megtörténhet. Ezt követően a szükséges kiigazító lépések megtételére kerülhet sor.



IV. A stratégia kialakítás menete Az alábbiakban a teljes intézményi stratégia kialakításának vázlata található. Ennek szisztematikus végrehajtásával alakítható ki az intézményi startégia. 1. A stratégiaalkotás eszközei, rendelkezésre álló erőforrások felmérése 2. Helyzetelemzés 2.1.1. Makrokörnyezet elemzése 2.1.1.1. PEST elemzés, STEEP elemzés 2.1.1.2. Szabályozási környezet elemzése 2.1.1.3. Trendelemzés 2.1.2. A felsőoktatási versenykörnyezet elemzése 2.1.2.1. Piac azonosítása és elemzése (Kik a vevőink?) 2.1.2.2. STP, (Szegmentálás, célcsoport képzés, pozícionálás) 2.1.2.3. Vevői igények felmérése 2.1.2.4. Porter öt tényezős modellje



2.1.3 Intézményi belső elemzések 2.1.3.1. Érintettek (stakeholder) elemzése 2.1.3.2. Elégedettség felmérés 2.1.3.3. Belső erőforrások, kompetenciák elemzése (VRIO) 2.1.3.4. Önértékelés 2.1.3.5. Pénzügyi-gazdálkodási elemzések 2.1.3.6. Üzleti modell értékelése 2.1.3.7. Problémafa 2.1.3.8. SWOT elemzés 2.1.4. Üzletági, portfólió elemzések 2.1.4.1. Termék életciklus elemzés (Kínált képzési formák, módok, tartalmak) 2.1.4.2. GE piac-termék mátrix 2.1.4.3. Fedezetelemzés 2.2. Jövőkép, célrendszer 2.2.1. Jövőkép kialakítása Küldetés újrafogalmazása TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) 2.2.2. Stratégiai irányok kijelölése opciókkal 2.2.3. Stratégiai célok meghatározása (Sorrendiség, mérhetőség, konzisztencia) 2.2.4. Stratégiai céltérkép 2.3. Stratégia lebontása 2.3.1. Az intézményi szintű stratégia lebontása 2.3.1.1. Stratégia akciók definiálása 2.3.1.2. Stratégiai mutatószámok definiálása 2.3.2. Részstratégiák kialakítása 2.3.2.1. A szakok stratégiájának kialakítása 2.3.2.2. Funkcionális stratégiák kialakítása (pl. Marketing stratégia) 2.3.3. Egyéni szintű teljesítményértékelés V. Stratégiai csoport létrehozása A stratégia létrehozása, újraalkotásai folyamata elkezdődött, számos munka készült a témában. Ezek összehangolására, a környezeti tényezők változásának stratégiába való beillesztésére szükség van. Ennek biztosítása érdekében a Szenátus megtárgyalta és jóváhagyta a stratégia alkotó csoport létrehozását, melynek tagjai: Dr. Kállai Mária Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Kormánymegbízott Gúth Ferenc Szolnok Megyei Jogú Város delegáltja Dr. Túróczi Imre Rektor, főiskolai tanár Varga Csaba Kancellár Dr. Kóródi Márta Rektorhelyettes, Tanszékvezető, főiskolai tanár Dr. Czifra György Tanszékvezető, főiskolai docens Dr. Szabó Attila központvezető, főiskolai docens Dr. Pólya Éva marketingvezető, főiskolai docens Dr. Máté Zoltán Tanszékvezető, főiskolai tanár

3.5 Kontrolling koncepció (IFUA) I. Koncepció célja, tartalma A Szolnoki Főiskola 2014-ben felülvizsgált stratégiája tartalmazza a Főiskola irányítási és döntéshozatalai folyamatainak megújítását, mint stratégiai célt, amelyhez akcióprogramot is kidolgozott a Főiskola vezetése. A ”kontrolling folyamatok és eszközrendszer fejlesztése” elnevezésű akcióprogram tartalmazza a tervezési és beszámolási koncepció kialakítását és fejlesztését, a kontrolling folyamatok újragondolását, munkatársak képzését és kapcsolódó informatikai fejlesztések végrehajtását. A kontrolling koncepció kialakítása magával vonja a gazdálkodási rendszer újragondolását, ezen belül érdemes felülvizsgálni a gazdálkodás belső struktúráit, folyamatokat, illetve a kapcsolódó műszaki és informatikai feltételeket.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A gazdálkodási koncepció megújítását több körülmény is indokolttá teszi: Az Főiskola működését évek óta a források (kiemelten az állami támogatás) csökkenése és a zsugorodó infrastruktúra jellemzik, amely veszélybe sodorta a Főiskola likviditását, fizetőképességét. Az oktatásban az állam átstrukturálta és szűkítette az állami térítésben felvehető hallgatók körét. Ez hátrányosan érinti az Főiskolát, évekig tartósan csökkent a hallgatói létszám, s ezzel együtt az oktatás bevétele. A gazdálkodási területen a vezetői irányelvek és célkitűzések tartalmaznak olyan változtatásokat, átalakításokat (tudatos gazdálkodás erősítése, gazdálkodási felelősség megerősítése, stb.), amelyek a jelenlegi működés újragondolását igénylik. A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellően a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése nélkülözhetetlen a közeljövőben, amihez szükséges a jövőbeli igények és követelmények meghatározása. A gazdálkodási rendszer három alapvető pillérből épül fel: gazdálkodás, működés és kontrolling. Az egyes részterületek tartalmát és összefüggéseit az alábbi ábra mutatja. Gazdálkodásirányítási koncepció Gazdálkodás 

Szervezeti egységek gazdálkodási jogköre



Centralizáció – decentralizáció



Szervezeti egységek gazdálkodási besorolása

Működés 

Beszerzési igénylés



Kötelezettségvállalás



Szállítói számlakezelés



Vevői számlakezelés



Utalványozás, ellenjegyzés



Létszám-és bérgazdálkodás



Létesítmény és ingóvagyon

Gazdálkodási rendszer

Jelen koncepció két részterületre, a gazdálkodásra és a kontrollingra koncentrál, amely közül a kontrolling terület a hangsúlyosabb a szervezetfejlesztési projekt céljaival összhangban. A működési folyamatok felülvizsgálata és a működési részterületre vonatkozó javaslatok megfogalmazása nem része a koncepciónak, azonban a Főiskola számára célszerű a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

Kontrolling 

Vezetői számvitel  Belső elszámolások  Fedezet- és eredményszámítás  Önköltségkalkuláció



Teljesítménytervezés



Költségvetés-tervezés alapelvek, struktúra, folyamat



Költségvetés-monitoring, likviditásmenedzsment



Vezetői beszámolás

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) harmadik pillér vizsgálata is a közeljövőben. A gazdálkodási részterületre vonatkozó alapelveket mindenképp érdemes áttekinteni a kontrolling koncepció kialakítása előtt, amely hozzájárul az egységes fogalomrendszer használatához és a kontrolling rendszer fejlesztéséhez szükséges keretrendszer meghatározásához. A gazdálkodási és kontrolling részterület egyértelmű elhatárolása érdekében definiáltuk a két terület tartalmát: Gazdálkodási részterület: a gazdálkodási koncepció foglalja össze a költségvetési gazdálkodás javasolt alapelveit és jövőképét, a gazdálkodáson belül a felelősségeket-hatásköröket. A gazdálkodási koncepcióban megfogalmazott alapelvek egyben az alapját is képezik a gazdálkodási folyamatoknak és a kontrollingnak. Kontrolling részterület: a kontrolling koncepció tartalmazza a tervezési alapelveket, a vezetői döntés előkészítést támogató belső információs rendszerek és elemzési területek leírását. A koncepcióban megkülönböztetve jelennek meg a gazdálkodáshoz, illetve a gazdasági adminisztrációhoz kapcsolódó tartalmak. A két fogalom közti különbség az alábbiakban foglalható össze. A gazdálkodás magába foglalja a) a feladatok ellátásához rendelkezésre álló költségvetési támogatások, támogatásértékű bevételek, és a saját bevételek ésszerű, takarékos felhasználásának megtervezését, a rendelkezésre álló erőforrások (anyagi és szellemi) hatékony elosztását, fenntartását, felhasználást és fejlesztését, b) a ráfordítások szükségességének és az erőforrások hatékony felhasználásának ellenőrzését, annak kockázatának felmérését, minősítését, a bevétel – költség, ráfordítás – eredmény vizsgálatát és mindezek alapján a hatékonyság javítását célzó intézkedések meghozatalát. A gazdasági adminisztráció a gazdálkodási tevékenységhez kapcsolódó intézkedéseket leképező ügyviteli lépések, folyamatok összessége. Példákon keresztül: 1. A gazdálkodási egység vezetője a feladatának ellátásához (oktatás) szükséges erőforrásokat megtervezi és szétosztja az egységen belül működő alegységek (tanszékek, csoportok) között. A működést befolyásoló körülmények változása esetén gondoskodik az erőforrások újraelosztásáról. Ez gazdálkodási tevékenység. A keretek átcsoportosításának kezdeményezése az gazdasági adminisztráció. 2. A gazdálkodó egység vezetője döntést hoz arról, hogy a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrásai terhére felújítja vagy bővíti a rendelkezésére álló infrastruktúrát. Ennek szakmai, pénzügyi tervezése, a források és a jövőbeli kihasználtság biztosítása, a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) tervezettől való eltérés esetén döntéshozatal a beavatkozásról gazdálkodási tevékenység. A munka végrehajtásához szükséges külső erőforrás kiválasztásának lebonyolítása (ajánlatkérés) a kötelezettségvállalás írásba foglalása (szerződéskötés), majd a kapcsolódó számlák kezelése gazdasági adminisztráció. 3. A gazdálkodó egység vezetője döntést hoz arról, hogy többletmunkában foglalkoztatja meglévő alkalmazottait, vagy állományt bővít vagy feladatot épít le. Ez gazdálkodási tevékenység. A többletfeladat elrendelések, a megbízási szerződések írásba foglalása, illetve az állománybővítés kezdeményezése gazdasági adminisztráció. A döntés hatásának ellenőrzése, szükség esetén korrekciója gazdálkodási tevékenység. 4. A gazdálkodó egység vezetője döntést hoz a feladatának ellátásához (oktatás) szükséges anyagok szakmai jellemzőiről a rendelkezésére álló anyagi erőforrásaitól függően. Ez gazdálkodási tevékenység. A beszerzési forrás (szállító) kiválasztása (ajánlatkérés) a kötelezettségvállalás írásba foglalása (szerződéskötés), majd a kapcsolódó számlák kezelése gazdasági adminisztráció. A gazdálkodási jogosítványok a Főiskola vezetőjétől (rektor) eredeztethetőek, míg a gazdasági adminisztrációs tevékenységek elvégzésének feladata és felelőssége a gazdálkodásért felelős vezető (gazdasági főigazgató) hatáskörébe tartozik. A kontrolling koncepció a Főiskola hatályos belső szabályzataival összhangban készült el, felhasználva az azokban leírt irányadó szabályokat. A kontrolling koncepció számos esetben kiegészíti Főiskola szabályzataiban már megtalálható, kontrollingot érintő leírásokat (pl. az Önköltségszámítási szabályzat esetében). A felsőoktatási törvényben 2014-ben tervezett változtatások várhatóan érdemben befolyásolják majd a gazdálkodással kapcsolatos jogosítványokat, illetve a felelősségi- és hatásköröket, azonban a gazdálkodásra és a kontrollingra megfogalmazott általános javaslatok és alapelvek továbbra is érvényesek maradnak, így a szerepek egymásnak való megfeleltetése (helyettesítése) esetén továbbra is irányadóak a kontrolling koncepcióban megfogalmazott állítások. II.

Gazdálkodás és gazdasági adminisztráció

II.1. A gazdálkodással illetve a gazdasági adminisztrációval szemben támasztott elvárások A Szolnoki Főiskola a 2014-2020-ra vonatkozó stratégiájában számos a gazdálkodásra vonatkozó stratégia célt jelölt meg magának. Ezen célok a következők: Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény: Az SZF célja, hogy méretgazdaságosan fenntartható felsőoktatási intézményként lássa el az oktatási feladatait. A hallgatói létszám szinten tartása, illetve kismértékű növelése mellett, a képzések méretéhez igazított humánerőforrás kapacitással TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) és infrastruktúrával működő intézménnyé válik. A gazdálkodás területén az alapfeladatokhoz kapcsolódóan az SZF célja a szakokon belüli, a szakok közötti, és a képzési típusok közötti tartalmi párhuzamosságok feltárása és azok felszámolása érdekében a képzési struktúra átalakítása. Az utóbbi években jelentős előrelépés történt a területen, azonban ennek fenntartásához és további javításához érdemes kialakítani az oktatási-kontrolling rendszert. Szakok indításának és fenntartásának (fedezeti) kritériumokhoz kötése és azok konzekvens alkalmazása a cél. Pénzügyi stabilitás: Az SZF célja a pénzügyi stabilitás és az egyensúly feltételeinek megteremtése, ami lehetővé teszi a fenntartható működést és gazdálkodást. A bevételek növelése, a tudatos és hatékony gazdálkodás, a likviditás megőrzése kiemelten hozzásegít a pénzügyi stabilitáshoz. A Szolnoki Főiskola elmúlt években csökkenő kapacitása és bevétele miatt elsődleges szempont a fenntartható működési pálya feltételeinek megteremtése. A Szolnoki Főiskola működése rendkívüli mértékben függ a fenntartó szándékától. A forrásszerzés kiemelt jelentőségű feladata következő éveknek. A fenntartható működés gazdasági szempontja leginkább a pénzügyi stabilitás megvalósításán keresztül érhető el, ami megközelíthető mind a kiadások, mind a bevételek oldaláról. Tudatos költséggazdálkodás: Cél a tudatos gazdálkodás kialakítása az intézmény összes szervezeti egységére és tevékenységére vonatkozóan, amely nélkülözhetetlen feltétele méretgazdaságosan fenntartható működésnek. A Főiskola összehangolja a gazdálkodását a képzési tevékenység volumenével, amely magába foglalja a vagyongazdálkodást, a humánerőforrás gazdálkodást, az üzemeltetést és az energiagazdálkodást is. Fejlesztési források folyamatos biztosítása: Cél a működés stabilitásához és a minőség fejlesztéséhez szükséges források folyamatos biztosítása, amely magába foglalja a külső pályázati források becsatornázását és az egyéb bevételekből történő finanszírozás lehetővé tételét. A fejlesztési források biztosítása hozzájárul a Főiskola tevékenységeinek dinamikus, mennyiségi és minőségi fejlesztéséhez. Saját bevételek növelése: A tudatos gazdálkodás kialakítása mellett azon bevételek növelése is cél, amelyek nem az államilag finanszírozott képzési tevékenységhez tartoznak, ugyanis a képzésből származó költségvetési támogatás nem befolyásolható és várhatóan nem növelhető jelentős mértékben. A képzésekből származó saját bevétel és a szolgáltatásokból szerzett bevétel növelése kiemelt cél. A K+F tevékenység elsősorban pályázati és vállalati forrásokból finanszírozható. II.2 Lehetséges problémaforrások, azok következménye és hatása Jelen koncepciónak nem célja a Szolnoki Főiskola gazdálkodási és a gazdasági adminisztrációs területek átvilágítása / helyzetértékelése, azonban fontos azonosítani a főbb keretfeltételeket, illetve TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) azonosítani a lehetséges kockázatokat, problémákat. A problémák jelen értelmezésben a kiváltó okot jelentik, melynek megelőzése, illetve felmerülés esetén megszüntetése és tudatos kezelése elvezet a működés eredményességének és hatékonyságának növekedéséhez. Javasolt felmérni az egyes problémák meglétét, illetve mértékét a Szolnoki Főiskola esetében. Amennyiben valamelyik probléma fennáll vagy bekövetkezése valós kockázat, akkor intézkedési tervet javasolt kidolgozni a probléma (kockázat) kezelésére. A problémák és hatások közötti kapcsolatrendszert az alábbi ábra szemlélteti:

A leggyakoribb problémák az alábbiakban foglalhatók össze: A szabályzatok magas szintűek, nem folyamatszemléletűek: működési területek túlszabályozottak, ugyanakkor az alkalmazandó szabályrendszer számos esetben nem tartalmaz egyértelmű iránymutatást a követendő gyakorlatra vonatkozóan. A szabályozás jellemzően funkcionális szemléletű, vagyis egy-egy tevékenységre vonatkozóan tartalmaz részletszabályokat, nem pedig egy folyamat mentén értelmezhető tevékenységek láncolatában vizsgálódik. A munkatársak nem ismerik a szabályzatokat: nem egyértelműen munkatársi felelősségről van szó, hiszen a szabályozás megismerése a szabályzatok szerkezetén, illetve azok alkalmazhatóságán is múlik. Széttagolt, több vezető alá tartozó gazdasági szervezet: gazdasági szervezet alatt jelen esetben azokat a kollégákat értjük, akik gazdasági adminisztrációs – nem pedig gazdálkodási – tevékenységet folytatnak. Az adminisztrációs tevékenységgel szemben kompromisszumoktól mentes elvárás TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) a szabályszerű működés, melynek egy széttagolt, több – egymással függelmi viszonyban nem lévő – vezető alá tartozó szervezet nem képes megfelelni. Szolgáltatásorientáció hiánya: az intézmény számos tevékenység ellátására központi szervezeti egységeket tart fenn, melyek feladataikat a szervezeti egységei érdekében látják el. Ugyanakkor nem érvényesül a szolgáltatási szemlélet, vagyis a felek között a valóságban nem jön létre az a szolgáltató – megrendelő kapcsolatrendszer, mely a gyakorlatban egy költségekkel arányos, kiszámítható minőségű szolgáltatásnyújtást eredményezne. Informatikai támogatás alacsony szintje: az intézmény informatikai rendszerei igen kiterjedtek, számos tevékenység ellátását támogatják, ugyanakkor a valóságban ezen informatikai rendszerek haszna nem nyilvánul meg a kellő mértékben. Egyrészt nem támogatják megfelelően az adott feladat ellátását, másrészt pedig a bennük található információ sok esetben nem konzisztens, nehezen értelmezhető vagy nem kinyerhető. Nem megfelelő információk a gazdálkodásról: A gazdálkodásról kapott információk nem megfelelő időpontban és megfelelően strukturáltan állnak rendelkezésre. A reálfolyamatok egy részéről nincs információ, egyes folyamatok pedig csak különböző, izolált rendszerekben követhetők nyomon. A belső szolgáltatások időarányos igénybevétele nem ismert. A problémák következményei az alábbiakban összegezhetők: A szabályok eltérő értelmezése: a szabályozással összefüggő problémákból következik, hogy az intézmény szervezeti egységei tekintetében nem beszélhetünk egységes szabályértelmezésről. Szabályok be nem tartása: részben a szabályozással, részben pedig a széttagolt gazdasági szervezet működési sajátosságaival magyarázható következmény, mely mögött számos esetben a felkészültség hiánya áll. Érdekkonfliktus: az intézmény széttagolt szervezeti felépítését, illetve a gazdálkodási tevékenységgel összefüggésben megemlítendő forráshiányt adottnak véve ez természetes következmény, ugyanakkor a gazdasági adminisztrációt tekintve egy szervezeti működést, szabályszerű működést romboló tényező. Mérhetőség hiánya, változó minőség: a szolgáltatásorientációból egyértelműen következik a szolgáltatásokkal való elégedetlenség az egyik oldalon, illetve a megrendelő szervezeti egység meg nem értése a másikon. A szolgáltatások esetében nincs kontroll, melyet a szolgáltatás mennyiségi és minőségi paraméterei alapján történő elszámolás nyújtana. Integrálatlan, papír alapú folyamatok redundáns törzsállományok: a papíralapúság önmagában nem tekinthető káros következménynek, annak ismeretében szükséges kiemelni, hogy elvileg a tevékenységek zöme informatikailag támogatott, melyek a valóságban sok esetben párhuzamos adatrögzítést, és papíralapú bizonylatolást jelentenek. A nem megfelelő kialakítás következmények a törzsállományok inkonzisztenciája, TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) mely – mint az informatikai rendszerek központi eleme - meghatározza a rendszerekből kinyerhető adatminőséget és az integrációs lehetőségeket (korlátokat). Nem ismert az erőforrás felhasználás valós szerkezete, nem láthatóak az egyes tevékenység finanszírozási mértéke: A költségek tevékenységre osztása nem a valós igénybevétel alapján történik. A tevékenységek eredményességét nem lehet megfelelően vizsgálni. A belső szolgáltatások elszámolására nincs korrekt lehetőség. A hatások az alábbiak szerint részletezhetők: Heterogén alkalmazási gyakorlat: a szabályok eltérő értelmezéséből adódik, hogy az alkalmazásuk is különböző lesz, mely folyamatos anomáliákhoz, esetenként a jogszabályok megszegéséhez vezet. Szabályszegés: a felkészültség (hiánya) és az érdekkonfliktus együttesen okozza, az előző ponttal szemben itt szükséges kiemelni, hogy tudatos cselekvésről beszélünk. Pazarlás, párhuzamosságok: ezt a hatást számos aspektusban fel lehet vetni, egyrészt az elvégzett feladatok, másrészt a nyújtott szolgáltatások, harmadrészt pedig a redundáns és túlbonyolított felelősségi rendszer mentén is értelmezhető. Információhiány, alacsony folyamati hatékonyság: az informatikai támogatás és a szervezet működésének együttes hatása, melynek jelentése, hogy a szervezet teljesítménye az eredményesség és hatékonyság tekintetében is messze elmarad az elvárásoktól. Nem megfelelő a beavatkozási képesség a gazdálkodás folyamatába: Az információk hiánya illetve nem megfelelő megléte miatt a gazdálkodási folyamatba való beavatkozási képesség gyenge. Az eredményesség nem tud érvényesülni. II.3.

A gazdálkodás centralizációjának-decentralizációjának mértéke

A Főskola üzemgazdasági mérete megkívánja, hogy jellemzően centralizáltan valósuljanak meg a gazdálkodáshoz kapcsolódó alapvető feladatok, ugyanakkor az is fontos, hogy a Főiskola gazdálkodására alapvetően hatást gyakorló területeken egyértelműen definiált legyen centralizációdecentralizáció mértéke. A főbb szempontok alapján mérlegelve az SZF gazdálkodását alapvetően befolyásoló területeken a centralizáció-decentralizáció mértékével kapcsolatban az alábbi megállapítások fogalmazhatóak meg: 1) Gazdálkodási jogosultság: Jogi szempontból a Főiskola egésze rendelkezik önálló jogi személyiséggel, az SZF szervezeti egységei nem rendelkeznek jogi személyiséggel, illetve költségvetési szervi besorolással. A Főiskola rektora által delegálható képviseleti, jegyzési, kötelezettségvállalási, és a gazdálkodásért felelős vezető által átruházható ellenjegyzési jogosítványok alapján a Főiskola szervezeti egységei is rendelkezhetnének gazdálkodási jogkörrel, azonban a Főiskola TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) (elsősorban az üzemgazdasági méret miatt) teljes mértékben centralizált gazdálkodást folytat. 2) Gazdasági szervezet: A gazdasági adminisztrációt a Főiskola központilag látja el a gazdálkodásért felelős vezető szakmai felügyelete és iránymutatása mellett. 3) Folyószámla: Az intézmény központi előirányzat gazdálkodási keretszámlával rendelkezik, ezáltal a likviditás kezelése központi feladat. 4) Forrásallokáció: A szervezeti egységekhez közvetlenül nem köthető finanszírozási elemek (intézményfinanszírozás) központilag, főiskolai stratégiai célokat követve kerülnek felosztásra. A főiskolára beérkező normatív költségvetési támogatás előre meghatározott allokációs elvek szerint kerül továbbosztásra a szervezeti egységek részére. A szervezeti egységek saját bevételeit is központilag kezelik, azonban a szervezeti egységek finanszírozási arányát befolyásolja a saját bevétel forrásának helye (azaz mely szervezeti egységnél keletkezik a saját bevétel). 5) Keretek: Minden olyan feladat kerete központi kezelésű, melyet – az SZF szintű szinergiák miatt – központilag hatékonyabban lehet ellátni, vagy helyi szinten az adott feladat tekintetében nincs gazdasági mozgástér. Ennek megfelelően a központi szervezetek működési kereteit, a központi szolgáltatási kereteket, a központi alapokat, a központi tartalékkereteket, valamint az üzemfenntartási kereteket centralizáltan kell kezelni. 6) Kötelezettségvállalás és ellenjegyzés: Törvényi szabályozás révén a kötelezettségvállalás jogköre a rektorhoz, míg az ellenjegyzés a gazdálkodásért felelős vezetőhöz tartozik, ami delegálás útján átruházható. A jogkörök átruházása csak az értékhatárra és tárgyra való tekintettel bizonyos kötöttségek mellett javasolt. Így a nagyobb értékű (pl. közbeszerzési értékhatárt meghaladó) és meghatározott tárgyú (például előzetes felhatalmazást igénylő) kötelezettségvállalások továbbra is centralizált hatáskörbe tartozhatnak. 7) Gazdasági társaságok kezelése: azon gazdasági társaságok működésének felügyelete, melyek esetében a Főiskola tulajdonosi jogokat gyakorol, centralizált feladat. II.4.

Szervezeti egységek gazdálkodási besorolása

A Főiskola szervezeti egységei irányítási szempontból csoportosíthatóak. Meghatározható, hogy az egységek számára milyen célok kerüljenek kitűzésre, és hogy azok teljesülése milyen módon legyen mérhető. A felelősségi és elszámolási egységek koncepciójának bevezetésével megteremthető az alapja egy hatékonyabb, a költség- és teljesítményszámításra épülő tervezési és a beszámolási rendszer felépítésének. A felelősségi és elszámolási egységek olyan objektumok (jellemzően szervezeti egységek), amelyeknek meghatározható és elszámolható kibocsátása van, rendelkezik a kibocsátás végrehajtásához szükséges erőforrásokkal, és ezekhez valamiféle felelősség köthető. Attól függően, hogy milyen mértékű ez a felelősség, mit képes befolyásolni az egység vezetője, mi alapján mérjük a teljesítményét, TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) vagyis mi az elszámolás tárgya, az egységeket költségközpontként, szolgáltatásközpontként vagy fedezetközpontként értelmezhetjük. Költségközpontok (törzskari egységek): A funkcionális szervezeti egységek (központi igazgatási és a gazdasági adminisztrációs egységek) sorolhatók ide. Az egységek meghatározott költségkerettel rendelkeznek, és vezetőik felelősek azért, hogy az előre megállapított – és elfogadott – költségkeret betartása mellett az egységek a számukra megfogalmazott teljesítményt előállítsák. Az SZMR-nek megfelelően a funkcionális szervezeti egységek tartoznak ide (Rektori Hivatal, Tanulmányi és oktatásszervezési Központ, Gazdasági és Műszaki Igazgatóság). Szolgáltatásközpontok (központi szolgáltató egységek): Azok a szervezeti egységek sorolhatók ebbe a kategóriába, amelyek alapvetően nem oktató vagy kutató tevékenységet folytatnak, de jellemzően a belső szervezeti egységeknek átadott szolgáltatásiakkal hozzájárulnak a Főiskola alapfeladatainak eredményes ellátásához. A teljesítmények elszámolása egy belső elszámoló áron történhet, és az egység a bevételeiből (külső és belső) fedezi a működésének költségeit. Az egység vezetője felelős azért, hogy a belső igényeket a megfelelő színvonalon kiszolgálja, s közben gondoskodjon saját szervezeti egysége kapacitásainak megfelelő kihasználásáról. Az SZMR-nek megfelelően a szolgáltató szervezeti egységek tartoznak ide (pl. Könyvtár, Informatika, Kollégium, Tudásközpont, stb.). Fedezetközpont (bevételtermelő egységek): A Főiskola oktató, kutató gazdálkodó egységei sorolhatók ide. Az egység rendelkezik felelős vezetővel, jól meghatározható teljesítményekkel, teljesítmény-arányos bevételekkel és a teljesítményekkel részben együttmozgó költségekkel. A vezető felelőssége a belső és külső megrendelésekben szereplő teljesítmények előállítása, valamint a bevételek és költségek tervezett egyensúlyának megteremtése, vagyis a kitűzött fedezeti cél (lehet pozitív, nulla, és kivételes esetben negatív is) elérése. A fentieken túl gazdálkodási szempontból elkülönítetten kezeljük a központi alapokat, amelyek a közös célokat szolgáló, illetve a szervezeti egységekhez közvetlenül nem köthető kiadások fedezetére kerülnek kialakításra, és amelyek finanszírozásához a szervezeti egységek forrásaik arányában járulnak hozzá. III.

Kontrolling koncepció célja és tartalma

III.1.

A kontrolling koncepció célja

A kontrolling koncepció elsődleges célja az, hogy segítsen egy, a közszolgálati szektorban még meglehetősen új gazdálkodási („üzemgazdasági”) szemlélet elterjesztésében. A kontrolling koncepció a jelenlegi helyzetben reálisan megvalósítható kontrolling rendszer továbbfejlesztését tartalmazza. Ez természetesen azt is jelenti, hogy a koncepciót folyamatosan tovább kell fejleszteni, s megkísérelni egyre több olyan elemet belevinni, amely lehetővé teszi, hogy TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) a Főiskola a költségvetési forrásokkal korszerűen és felelősen gazdálkodó, feladatait hatékonyan ellátó intézmény legyen, biztosítva az egyéni felelősség és teljesítmény beépülését a gazdálkodásba. A következő években várhatóan az a felsőoktatási intézmény lesz igazán sikeres, amelyik „előre menekül”. Azok az intézmények, amelyek képesek változtatni az elmúlt évtizedek alatt kialakult hagyományos működésükön, előnyösebb helyzetbe kerülnek a változtatásra képtelen, vagy azokat nehezen adaptáló intézményekhez képest. A megfogalmazott gazdálkodási koncepció célja, hogy aktívan támogassa a Főiskola irányítási eszközrendszerének a megújítását, ezen belül is egyik hangsúlyos területként a kontrolling fejlesztését. Az irányítási eszközök fejlesztése hosszú, több részből álló folyamat. Jelen dokumentumban az intézményi gazdálkodási kontrolling fejlesztésére vonatkozó koncepciót mutatjuk be. Összefoglaljuk, hogy hogyan értékelhetők a jelenlegi kontrolling eszközök a Főiskolán, és bemutatjuk, hogy milyen irányba javasolt ezeket az eszközöket tovább fejleszteni. A Főiskola jelen kontrolling koncepciójával a következő fő célokat kívánjuk elérni: a főiskolai gazdálkodás átláthatóbbá és hatékonyabbá tétele; megalapozottabb, pontosabb, a főiskolai célokhoz és a finanszírozáshoz igazodó gazdálkodástervezés megvalósítása; a megfelelő gyorsaságú, megalapozott döntéshozatal támogatása használható vezetői információk szolgáltatása révén. Fontosnak tartjuk, hogy a kontrolling koncepció megvalósítását a Főiskola vezetése támogassa, mert meggyőződésünk, hogy az nagymértékben hozzá tud járulni a kiegyensúlyozott gazdálkodásához. III.2.

A kontrolling koncepció tartalma

A kontrolling rendszer továbbfejlesztése magába foglalja a kontrolling főbb területeinek az áttekintését. Ezek a területek a következők: Kontrolling alapelvek Eszközök és folyamatok: o

Tervezés

o

Költség- és teljesítményszámítás

o

Beszámolás

Kontrolling szervezet A kontrolling továbbfejlesztésének első lépése az alapelvek felülvizsgálata, amelyek mentén az egész kontrolling rendszert fel kell építeni, illetve fejleszteni. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Ezt követi a felelősségi és elszámolási egységek meghatározása, amely azt jelenti, hogy kijelöljük azokat az objektumokat (pl. szervezeti egységek, tevékenységek), amelyek részt vesznek a különböző gazdálkodási eseményekben, elszámolásokban, szerepelnek a tervekben és beszámolókban. A kontrolling koncepciónak következő eleme a kontrolling eszközök és folyamatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik, hogy a Főiskola egységes struktúrában, egységes logika mentén figyelje meg a gazdálkodási tevékenységét, azt egységes szerkezetben tervezze meg, és készítsen róla a vezetők számára hasznos információkat tartalmazó beszámolókat. A kialakított kontrolling eszközrendszer csak akkor működtethető, ha a kontrolling folyamatok is jól ki vannak dolgozva, és le vannak szabályozva, illetve ha megfelelő kontrolling szervezet felelős a tevékenység megvalósításáért. Végezetül a kontrolling koncepciónak fontos eleme, hogy a kontrollingnak milyen informatikai támogatásra van szüksége a hatékony működéshez. A kontrolling koncepció elemeit az alábbi ábra mutatja be:

KONTROLLING KONCEPCIÓ ESZKÖZÖK ÉS FOLYAMATOK

ALAPELVEK 

Tervezhetőség és mérhetőség



Felelősség és befolyásolhatóság



Teljesítményalapú elszámolás



Átláthatóság

Vezetői számvitel      

Költségnemszámítás Költséghelyszámítás Költségviselőszámítás Önköltségszámítás, kalkulációk Fedezetszámítás Vezetői eredményszámítás

Beszámolás

Tervezés     

Programozás Éves tervezés Kerettervezés Projekttervezés Analitikus költségtervezés

SZERVEZET





Hierarchikus felépítésű terv/tény beszámolók Átfogó vezetői információs rendszer



Intézményi kontrolling



Feladatok és hatáskörök



Funkcionális területek:

• projekt kontrolling • pénzügyi kontrolling • K+F kontrolling • személyügyi kontrolling

INFORMATIKAI TÁMOGATÁS  

Tanulmányi Rendszer (Neptun) Központi iktatási rendszer (Poszeidon)

 

Bérgazdálkodási rendszer Pályázati Információs Rendszer

 

Vezetői Információs Rendszer (VIR) Gazdasági Rendszer (ERP)

A kontrolling koncepció az egész Főiskolára érvényes kereteket tartalmaz. Amennyiben a kontrolling rendszert a szervezeti egységek önállóan továbbfejlesztik, részletezik, az csak a főiskolai kontrolling koncepció kereteibe való beillesztéssel valósítható meg.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) IV.

A kontrolling intézményen belüli működésének bemutatása

A Szolnoki Főiskola 2014-ben az új intézményi stratégiájához kötődően elkötelezte magát a kontrolling rendszer fejlesztése mellett, amelyre akcióprogramot dolgozott ki. Egy Európai Unió által finanszírozott fejlesztési projektnek köszönhetően támogatási források álltak rendelkezésre egy szervezetfejlesztési projekthez, melynek keretében az irányítási és gazdasági rendszerek átvilágítása és fejlesztése is megvalósítható. A Főiskola vezetése által elindított projekt célja többek között az intézményi kontrolling folyamatok és működés elősegítése, illetve az intézményi kontrolling funkció erősítése. Az intézményi kontrolling tevékenységről elsősorban a Szervezeti és Működési Rend, a Gazdálkodási szabályzat és az Önköltségszámítási szabályzat rendelkezik. Az intézményi kontrolling tevékenység a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság feladatkörébe tartozik, ellátásáért a Gazdasági Főigazgató felelős. A Főiskola szervezeti felépítésében nincsen önálló, kizárólag kontrolling tevékenységet végző szervezeti egység. A Főiskola jelenlegi kontrolling tevékenysége alulszabályozott, az egyes részterületei nincsenek összehangolva, nem érvényesül a folyamatszemlélet, nincsen egységes szempont- és követelményrendszer. A tervezési és beszámolási rendszer ütemezéséről a Szenátus éves munkaterve rendelkezik. A Főiskola számos külső és belső tervdokumentummal és beszámolóval rendelkezik. A tervezési és beszámolási tevékenységre vonatkozóan kismértékű a központi (vezetői) elvárás és iránymutatás. Az egyes szervezeti egységek és szakterületek terv és beszámoló dokumentumai heterogének, sem formailag, sem tartalmilag nem egységesek. Az egyes tervek és beszámolók nehezen összehasonlíthatóak egymással (pl. tanszéki beszámolók). A tervezési és beszámolási tevékenységgel kapcsolatos visszacsatolás és következmények érvényesítése nem szabályozott, ezáltal nem alakult ki a megfelelő érdekeltségi rendszer, amellyel a teljesítményorientált és hatékonyabb működés lenne elérhető. A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellő mértékben a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése szükségessé vált. A belső adatszolgáltatás jellemzően eseti igények alapján valósul meg, az adatok előállítása jellemzően időigényes feladat. Összességében megállapítható, hogy az intézményi kontrolling rendszer fejlesztésre szorul, amelyhez jelen koncepció számos fejlesztési javaslatot fogalmaz meg, illetve keretrendszert állít fel a további fejlesztések érdekében.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) V.

A kontrollinggal szemben támasztott alapelvek és elvárások

V.1.

A kontrolling továbbfejlesztésének alapelvei

A kontrolling rendszernek – és tulajdonképpen a Főiskola egész gazdálkodásának – néhány olyan alapelvre kell épülnie, amelyek megkérdőjelezhetetlenek, és amelyeket minden vezető elfogad a Főiskolán. Az alapelvek egyszerűek, de következetes betartásuk és szem előtt tartásuk minden fejlesztés során nagyon eredményes eszköz lehet a hatékony gazdálkodás megvalósításához. A kontrolling rendszer alapelvei Tervezhetőség és mérhetőség

Átláthatóság

A Főiskola egészének és egységeinek szolgáltatásai és tevékenységei a Főiskola által kitűzött közös célok és a Főiskola előtt álló lehetőségek alapján tervezhetők és mérhetők.

A Főiskola egységei által akár kifelé, akár egymás számára nyújtott szolgáltatások mennyisége és értéke, valamint az ezek érdekében felhasznált erőforrások egyértelműen megragadhatók és nyomon követhetők.

Kontrolling alapelvek Felelősség és befolyásolhatóság Az egyes egységek, illetve azok vezetői megfelelő gazdálkodási hatáskörrel rendelkeznek feladataik ellátásához, és közvetlen befolyással bírnak a teljesítményük megítélésének alapjául szolgáló eredménytényezőkre (bevétel, költség, eredmény, minőség).

Teljesítményalapú elszámolás A Főiskola egységei mind a külső felek, mind az egymás felé a nyújtott szolgáltatások tekintetében a nyújtott és a szolgáltatás igénybevevője által elismert teljesítmények alapján számolnak el.

A felsorolt négy alapelvnek a főiskola gazdálkodási rendszereinek fejlesztése és a kontrolling kialakítása során mindig prioritást kell élvezni. Ezekből számos olyan további, a gazdálkodást érintő következmény vezethető le, amelyekre a kontrolling rendszer kialakítása során tekintettel kell lenni. V.2.

A kontrollinggal szemben támasztott elvárások

A kontrolling rendszer kialakítását akkor lehet eredményesen elvégezni, ha megismerjük, hogy melyek azok az elvárások és információs igények, amelyek a vezetői döntéshozatalban megjelennek, s hatással vannak a gazdálkodásra. A következőkben bemutatjuk az SZF vezetése által érzékelt információs igényeket, amelyek kiszolgálására alkalmasnak kell lennie a kontrollingnak.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) V.2.1

Oktatással és kutatással szemben támasztott információs igények

Az oktatási területen a következő vezetői információs igények azonosíthatóak: Oktatási önköltség kimutatása

-

a Főiskola által indított és indítandó képzések, illetve a kreditek költsége

-

az oktatáshoz felhasznált infrastruktúra fajlagos költségeinek bemutatása

a kimutatott önköltség tartalmának bemutatása, a költségek változásának, más intézményekkel való összehasonlításának a biztosítása -

a gazdálkodó, illetve az alattuk működő szervezeti egységek pénzügyi eredményének kimutatása -

Szervezeti szintű eredmény kimutatása

a szervezeti eredmény megbontása fedezeti szintekre, a fedezeti szintek elemzése -

-

Teljesítmények elszámolása

az oktatói teljesítményekhez kapcsolódó költségek és bevételek kimutatása

a nem oktatói teljesítményekhez kapcsolódó költségek és bevételek kimutatása -

a teljesítmények elszámolása valós igénybevétel szerint, ami alapján kimutatható a források újraosztása, teljesítményhez rendelése -

Az felsőoktatási intézmények közötti verseny erősödésével, illetve az oktatásban is jelentkező források csökkenésével szükségessé válik a képzések, s azon belül is az egyes kurzusok költségeinek és a fedezetnek a kimutatása, elemzése. A költségkimutatások megléte nélkül nem lehet erősíteni a képzések megtérülését alátámasztó árazás és hallgatói létszám kalkulációt. Így a Főiskola vezetésének, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóságnak, illetve az oktatási szervezeti egység vezetőknek is képesnek kell lenniük arra, hogy a szakmai érvek mellett a jövőben várhatóan nagyobb hangsúllyal bíró gazdasági érveket is alá tudja támasztani adatokkal, számításokkal. Lényegében lépéseket kell tenni az oklevél önköltség kimutatása irányába. Fontos, hogy a szervezeti teljesítmények belső elszámolása és pénzben számszerűsített kimutatása megvalósuljon, mert ezen keresztül is lehet javítani a gazdálkodás tudatosságát. A teljesítmények előtérbe helyezése lehetőséget biztosíthat a jövőben az egyéni teljesítmények mérésére és elismerésére. A jogi szabályozási környezetben is láthatóak olyan irányú törekvések, hogy nagyobb teret biztosítsanak a teljesítmény pénzbeli elismerésére.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A kutatási területen a következő vezetői információs igények azonosíthatóak: -

Önköltség kimutatása

a különböző forrásokból elindított kutatások, projektek költsége

a kutatási eredményre, illetve a hasznosításból eredő szabadalomra, termékre jutó önköltség -

a kutatásba bevont erőforrásokra jutó költség (épületre, laborra jutó fajlagos költség -

a kimutatott költség részletezése felmerülés alapján, a költségek változásának más intézményekkel történő összehasonlítása -

Költségelemzés

-

a kutatásokhoz rendelkezésre álló források és a felhasználás kimutatása

A kutatási projektek esetében már korábban felmerült az igény arra, hogy a kutatási eredményekhez felhasznált költségek gyűjtése és kimutatása megvalósuljon. A pályázati forrásokból finanszírozott kutatások esetében ez hellyel-közzel meg is valósult. A kontrolling rendszer továbbfejlesztése során cél az, hogy ezek az adatok ne ad-hoc módon kerüljenek kimutatásra egyedi kimutatásokon keresztül, hanem rendszer szinten is épüljön be a költségelszámolásokba. A kutatásokhoz kapcsolódó másik elvárás, hogy rendelkezésre álljon a felmerülő költségek részletezése. Látható legyen költségtípusok mentén a ráfordítás, illetve legyen transzparens a forrásfelhasználás valós mértéke. Ennek egyik sarkalatos pontja a munkaráfordítás valós hozzárendelése az oktatáshoz, illetve a kutatáshoz. Alapvető cél a kutatási költségek esetében, hogy az összes kutatással kapcsolatos költségösszegyűjtésre kerüljön, valamint költségtípus meghatározásra kerüljön. A forrásösszetétel is külön vizsgálat tárgyát kell, hogy képezze (pl. saját felhasznált erőforrások mértékének pontos meghatározása). A költségek és erőforrások teljes összege és típusonkénti bontása fontos a Főiskola, a Tanszékek és adott projektek szintjén a kutatási projektek belső értékelése valamint annak érdekében, hogy az SZF tudományos listákon elért helyezései tekintetében előrelépést tudjon elérni (legalább a főiskolákkal történő összevetés során). A költségek gyűjtése során figyelembe kell venni e listák készítésének módszertanát is.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) V.2.2. Pályázatokkal és beruházásokkal kapcsolatos információs igények Az pályázatokkal és a beruházásokkal kapcsolatosan a következő vezetői információs igények azonosíthatóak:

Cash-flow

Pályázatok figyelése

Gazdaságossági számítások

VI.

-

a kifizetések figyelése, követése

-

a cash-flow igény tervezése

-

a forrásfelhasználás nyomon követése

-

az önrész tervezés, a beadott önrészigény és a bevonandó önrész figyelése

-

a tervek és pályázatok összerendelése, keretek szintjén összevezetése

-

a fenntarthatóság biztosítása

-

költség-haszon elemzések elvégzése

-

az éven túli kötelezettségvállalások ellenőrzése

Költség és teljesítményszámítás továbbfejlesztése

A kontrolling koncepció jelen fejezete az alábbi célokat szolgálja: A kontrolling területei mellett a költség- és teljesítményszámítás elhelyezése, rövid bemutatása, illetve a részterületeinek az ismertetése. Költségszámítási költségszámítás. VI.1.

módszertan

eldöntése,

mint

részköltség-számítás,

vagy

teljes

Költségviselő struktúra

A költségviselők azokat a feladatokat, tevékenységeket – termékeket/szolgáltatásokat – képezik le, amelyeket az Főiskola nyújt vevői részére. A költségviselők azt mutatják meg, hogy minek érdekében merült fel az erőforrás felhasználás, azaz milyen termékhez, szolgáltatáshoz kapcsolható az előállítása. A pontos költségviselő-számítás kiváló eszköz lehet arra, hogy minden belső és külső érintett számára világossá váljanak a tevékenységek tényleges költségei. A költségviselőket célszerű úgy megállapítani, hogy azokon a költségek mellett a bevételeket is ki lehessen mutatni, így értékelni lehessen, hogy egy adott tevékenység gazdálkodási szempontból eredményes vagy veszteséges. Megkülönböztetünk alaptevékenységhez kötődő és egyéb költségviselőket.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Alaptevékenységhez köthető költségviselők Az alaptevékenységhez köthető költségviselők, azokat a szolgáltatásokat fedik le, amelyek az alapító okiratban szerepelnek, mint alaptevékenység. Ezen belül is számos csoportosítási lehetőség van. Ennek egyik eleme a szakfeladatrend által előírt bontás. Azonban ez olyan magas szintű, hogy emiatt célszerű ezt részletesebben alábontani.

Oktatás

Kutatás

Szolgáltatás

-

képzés, kurzus

-

képzés differenciálása (nappali/levelező, teljes idős/részidős, alapképzés/felsőoktatási szakképzés/szakirányú továbbképzés stb.)

-

kurzus – csoportméret szerint differenciálva

-

kutatási eredmény

-

kutatási projekt, K+F projekt

-

alap- és alkalmazott kutatás

-

termék/szolgáltatás

-

termék- és szolgáltatástípusok differenciálása (pl. alaptevékenységhez kötődő termék/szolgáltatás, infrastruktúra bérbeadása)

Az oktatás esetében a költségviselő a kurzus, mivel a kurzusokból épül fel a képzés, s ez alapján lehet egy oklevél önköltségét is meghatározni. A képzéseket is lehet differenciálni típusa alapján, míg a kurzust a csoportméret szerint. Ez utóbbi esetében lényeges, hogy sok esetben a kurzus költsége minimálisan különbözik kisebb és nagyobb csoportméret szerint, azonban a hallgatóra eső költségre ez már nem igaz. A kutatások esetében nem értelmezzük a költséghely kategóriát, hanem csak a költségviselőt. A kutatásokat témánként, illetve azon belül eredményenként is meg lehet különböztetni. Lényeges, hogy a kutatások esetében nem folyamatos, hanem egyszeri tevékenységről beszélünk, aminek van indítási és befejezési időpontja és bevétele. A Szolnoki Főiskola alaptevékenységéhez köthető (magas szintű) költségviselők az Önköltségszámítási szabályzata alapján: Képzés Tanfolyami képzés, egyéb képzés Kutatási és egyéb szerződéses tevékenységek Növénytermesztési szolgáltatás Állattenyésztési szolgáltatás Ingatlan és egyéb eszközök bérbeadása, használatba adása, TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) szálláshelynyújtással kapcsolatos kalkulációk. Egyéb költségviselők Egyéb költségviselők a projektek, beruházások. Az újszerű, egyedi feladatokat magában foglaló, meghatározott határidőkkel és erőforrásokkal rendelkező tevékenységek esetében projekteket definiálunk (pl. a stratégiához tartozó akcióprogramok). A projektekkel kapcsolatos költségeket külön gyűjtjük, s azokat a projektek lezárása után elszámoljuk a megfelelő tevékenységekre. Ilyen értelemben a projekt is egy költségviselő, amelynek azonban – a projekt lezárultával – elszámoljuk a költségeit az „állandó jellegű” tevékenységekre, szakfeladatra. VI.2.

Költségnem struktúra

A költségnem a költségek fajta, típus szerinti gyűjtésére szolgál. Használata azt a célt szolgálja, hogy beazonosítsuk, hogy milyen erőforrásokat használt fel a szervezet, azaz milyen költség keletkezett. A költségnemek összessége a költségnemi struktúra. Ide tartoznak a személyi jellegű költségek (oktató, támogató feladatot ellátó munkatárs bére), a közvetlen anyagfelhasználás (mint pl. irodaszer) költsége, az igénybe vett szolgáltatások (telekommunikáció, épület rezsi, vagy szakértői díjak). A költségnemek között megkülönböztetünk elsődleges és másodlagos költségnemeket. Míg előbbiek jellemzője, hogy azok általában külső forrásból származnak, azaz van róluk külső bizonylat vagy számla, addig a másodlagos költségek olyan költségeket jelölnek, amelyet más belső szervezeti egységtől kerül elszámolásra másik egység, vagy termék felé, s nem keletkezik új költség, azaz csak átrendezzük a költségeket a szervezeten belül. Más szóval: a másodlagos költségnemek a szervezeten belüli teljesítmények felhasználását mutatják meg, vagyis a költségszámítási objektumok egymás közti költségmozgását – például a költséghelyek közti költségáramlást vagy belső átterhelést – képezik le. Segítségükkel átvezethetők a belső teljesítmények a teljesítményt adó költséghelyről a fogadó objektumra. A másodlagos költségnemek a szervezeti szintű összköltséget nem növelik. Ilyen költség például az oktatások belső elszámolása. Az elsődleges költségnemi struktúrát a számlatükör tartalmazza, azon belül is jelentős részt az 5-ös számlaosztály. Akkor célszerű az elsődleges struktúrát megváltoztatni, ha az egyben a számlatükör felülvizsgálatával is jár. A költségnemi struktúra átalakítása akkor célszerű, ha a költségek tipizálása, azonosítása nem megfelelő mélységű, vagy túl részletes, s emiatt vagy információhiány keletkezik, vagy növeli feleslegesen a könyvelés komplexitását, s ezzel együtt rontja a pontosságát. A költségnemek összekapcsoltak a keretgazdálkodással, s azon belül is értelmezett a pénzügyi tétel, ami a költségnemek egy csoportját fedi le. A pénzügyi tételek köre rögzített költséghelyenként, azaz meghatározott, hogy mely költséghelyen milyen típusú költések, erőforrás lekötések lehetségesek. Amikor a költségnemekről beszélünk, akkor egyben a pénzügyi tétel struktúrát is áttekintjük, s szükség esetén módosítjuk. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Az elsődleges költségnemi struktúrát úgy kell kialakítani, hogy harmonizálható legyen a beszerzési folyamat kapcsán releváns cikkszám-struktúra, a keretgazdálkodásnál alkalmazott pénzügyi tétel struktúra, az előirányzatok kiemelt jogcímstruktúrája és az eredmény-kimutatásban használt költségnem struktúra. A költségnemi struktúra kialakításakor nem cél az analitikus rendszerek, mint humán rendszer, tanulmányi rendszer, stb. nyilvántartásait kiváltani, hanem a kialakított részletezettségen keresztül a gazdálkodási felelősséget megerősíteni. A költségnemi struktúrát befolyásolhatja egyes elemeiben az ágazati irányítás információigénye, az adatszolgáltatások változása, éppen ezért időről időre ezeket is be kell építeni a struktúrába. A másodlagos költségnemek körét a kontrolling elszámolások fokozatos fejlesztésével bővíteni érdemes. Azzal, hogy a költséghelyek és költségviselők közötti elszámolásokon belül a teljesítmények szerepe erősödik, újabb elszámolási tételek keletkeznek, aminek a leképezése szükséges. A másodlagos költségnemek módosítása lehet folyamatos is, ami nem kötött a számlatükörhöz. Egyetlen olyan szempont van, amit szem előtt kell tartani, hogy a másodlagos költségek változtatása, illetve az elszámolási szabályok megváltoztatása megnehezíti a bázis és tény időszak összevetését, ami rontja a gazdálkodók értékelését, az adatok elfogadtatását. A másodlagos költségnemi struktúrát az elszámolási szabályok határozzák meg, így ezekről a következő fejezetekben szólunk. VI.3.

Költséghelyi struktúra

A költséghelyi struktúra lehetőséget teremt arra, hogy kimutassuk, hol, melyik költséghelyen keletkeztek a költségek. A költséghelyi struktúra szerepe az, hogy a közvetlenül a költségviselőkhöz nem rendelhető – vagy másképpen közvetett – költségek gyűjtéséhez megfelelő, jól áttekinthető, és a későbbi elszámolásokat segítő struktúrát biztosítson. A költséghelyek funkciókat ellátó, feladatot teljesítő szervezeti egységek, illetve költségek gyűjtését szolgáló költséggyűjtő objektumok (pl. ingatlan, gépjármű, stb.). A gazdálkodási koncepcióban bemutatott valamennyi felelősségi és elszámolási egység egyúttal egy-egy szervezeti költséghely is. A definiált felelősségi és elszámolási egységek esetenként további költséghelyekre bonthatók. A költséghelyek kialakításánál a következő alapelveket javasolt figyelembe venni: A költséghelyen felmerülő tényköltségek és a költséghely teljesítménye között egyértelmű, arányos kapcsolatot kell kialakítani. A költségellenőrzés érdekében minden elhatárolt felelősségi terület egyben költséghely is kell, hogy legyen.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A költséghely feladata pontosan meghatározott legyen. A költséghely képezzen mind logikailag, mind térben jól elhatárolható egységet. Minden költséghelyen meg kell találni a költségokozat mérőszámát, ami alapján kialakítható a költséghelyi költségek elszámolásának vetítési alapja. A költséghely alkalmazása és kialakítása egyszerű, gazdaságos és áttekinthető legyen. VI.3.1. Szervezeti költséghelyek A szervezeti költséghelyek alapvetően a felelősségi –és elszámolási egységekkel egyeznek meg, s leképezik a szervezeti felépítést, annak szervezeti struktúráját. A szervezeti költséghelyek kapcsán érdemes elkülöníteni különböző költséghely kategóriákat. Ennek az elszámolások kialakítása szempontjából van jelentősége: az azonos kategóriába tartozó költséghelyekről azonos elvek szerint kell a költségeket elszámolni (átvinni más költséghelyre vagy költségviselőre). Általánosságban érvényes elv, hogy a hierarchiában elhelyezkedő legalsó szintű költséghelyeket érdemes az alábbi csoportokba besorolni: Igazgatási költséghelyek: a felső szintű irányításhoz, az adminisztratív feladatok ellátásához kapcsolódnak. Irányítási költséghelyek: a szervezeti egységek, költséghelyek közvetlen irányításához kapcsolódnak. Alaptevékenységet végző költséghelyek: oktatási és kutatási feladatokhoz közvetlenül kapcsolódnak. Szolgáltató költséghelyek: más egységek számára szolgáltatásokat nyújtó költséghelyek. A gazdálkodási rendszerben a kontrolling kialakításakor a részletes koncepció kidolgozásának része a költséghelyek tételes meghatározása. A jelenlegi munka részeként áttekintjük az egyes területeken értelmezett költséghelyeket. A Főiskola jelenlegi szervezeti rendszere három alapvető szervezeti egység típust különít el a Szervezeti és Működési Rendjében (SzMR): 1. oktatási, tudományos kutatási feladatokat ellátó szervezeti egységek, 2. funkcionális feladatokat ellátó szervezeti egységek, 3. szolgáltatási feladatokat ellátó szervezeti egységek. Bevételtermelő egységek költséghelyei Oktatás - Tanszék Az oktatáson belül elsődlegesen a tanszéki struktúrát tekintettük át, hogy milyen költséghelyi struktúrát érdemes kialakítani, ami a fentiekben megfogalmazott elveket alátámasztja és elősegíti a gazdálkodás javítását és a tudatosság erősítését. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A szervezeti felépítés alapján megállapítható, hogy a költséghelyi hierarchia alsó szintjén a tanszékek állnak, azoknak már továbbbontása nincsen. Amennyiben lenne intézet (ahogy a korábbi, 2013-ban érvényes szervezeti felépítésben volt), akkor az intézet köztes csomópontként megjelenne, amely tartalmazza a tanszékek összeadott bevételeit és felhasználásait. Emellett az intézetnek is lehet saját költsége (intézetvezető, adminisztratív háttér, stb.), így az intézeten belül önálló költséghely is létrehozható. A Szolnoki Főiskola organogramját mutatja be a következő ábra: Főiskola Szenátus

Tanácsok

Bizottságok

HÖK

Rektorátus (funkcionális egységek)

Szolgáltatási egységek

Oktatási, tudományos kutatási szervezeti egységek

Rektori Hivatal

Informatikai Központ

Műszaki, Agrár és Gazdaságelemzési Tanszék

Gazdasági és Műszaki Igazgatóság

Könyvtár és Távoktatás Központ

Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék

Tanulmányi és Oktatásszerv. Központ

Tehetséggond, Alumni és Karriertan. Központ

Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazd. Tsz.

Belső ellenőrzés

Térségfejlesztő és Szolgáltató Tudásközpont

Turizmus-, Térség- és Társadalomfejlesztési Tanszék

Kollégium

Idegen Nyelvi Tanszák

Sport Iroda

Tangazdaság

Tanétterem / Tanszálloda

Oktatás - egyéb költséghelyek A Főiskolán a tanszékeken kívül egyéb szervezeti egységek is végeznek oktatási vagy oktatáshoz kötődő tevékenységet, amiből bevételük származik, így a felelősségielszámolási egység besorolása szempontjából bevételtermelő egységnek tekintendők. Ezen szervezeti egységek az alábbiak: Tangazdaság, Tanszálloda, Tanétterem. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Kutatás A kutatás esetében nincsenek költséghelyek, hanem rendelések vannak, azaz költségviselők. A kutatások költségeit költségviselőre gyűjtjük, illetve a költséghelyen megjelenő, kutatást terhelő költséget átterheljük másodlagos költségnem formájában. A költséget átadó költséghelyek jellemzően szervezeti költséghelyek lesznek, amelyek vagy a tanszékekhez vagy a központi szervezetekhez tartoznak. Központi költséghelyek A Főiskolán belül a központi szervezeti egységek és elszámolási helyek három nagy csoportba sorolhatóak. Ezeket mutatja a lenti ábra.

Központi feladatok Központilag ellátott feladatok, amelyeknek nincs igénybevétel szerint bevételnyilvántartása

Szolgáltatások Központilag ellátott szolgáltatások, amelyeknek van igénybevétel szerint bevételnyilvántartása, értelmezett a fedezet

Funkcionális feladatok Központilag ellátott adminisztratív feladatok

VI.3.2. Költséggyűjtő-helyek A technikai költséghelyek a költség- és teljesítményszámítás során használt elszámolások lehetővé tételére illetve megkönnyítésére szolgálnak. A technikai költséghelyek bizonyos szempontok szerint összetartozó költségek gyűjtését, illetve az elszámolások átláthatóbbá, logikusabbá tételét biztosítják. Ilyenek lehetnek például a következők. Ingatlan-költséghelyek Az ingatlan-költséghelyek, melyeken az ingatlanok fenntartásával, üzemeltetésével kapcsolatos költségeket gyűjtik (pl. tisztítószerek, takarítási, karbantartási és vagyonvédelmi szolgáltatás, bérleti díj, energiaköltségek), illetve a költséghelyen megjelenhet esetenként bevétel is (ha külön rendelést nem hozunk létre), ami a hasznosításból eredő befizetéseket, követeléseket tartalmazza. Az elszámolás alapja az a területnagyság (vagy légköbméter), amelyet az egyes szervezeti egységek az épületen belül használnak. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Gépjárművek A gépjármű költséghelyek, melyeken a személyi és nem személyi használatban lévő gépjárművek költségeit gyűjtik. Az elszámolás alapja a nem személyi használatban lévő gépjárműveknél a megtett kilométer. A gépjárműveket gépjármű csoportok szerint gyűjtjük. Nagy értékű eszközök A nagy értékű műszerek költségeinek a gyűjtése. Olyan esetben célszerű ezt létrehozni, ahol a műszerek fenntartási költsége jelentős teher (ez lehet finanszírozási költség is), s tételesen ki akarjuk mutatni azt, esetlegesen a későbbiekben megtérülési, vagy költség-haszon számításokat is akarunk végezni. Technikai költséggyűjtők A technikai költséggyűjtő helyek kialakítására akkor van szükség, ha a belső elszámolásokhoz szükséges egy technikai hely, hogy azokon hatékonyabban lehessen a költségeket szétterhelni. Ilyenre példa szokott lenni a telefon elszámolás, aminek a részletezését a szolgáltató külön küldi meg, vagy a hó végén a belső telefonközpont adatai alapján osztjuk szét a költségeket. VI.4.

Teljesítmény-elszámolás

Az elszámolások kialakítása teszi lehetővé azt, hogy a különböző helyeken gyűjtött költségeket rendszeres időközönként elszámoljuk, azaz „eljuttassuk” a költségviselőkre, kimutatva azok valódi költségeit. A költségnemek, költséghelyek, költségviselők és bevételek definiálása után meg kell tehát határozni azt, hogy a költségek és bevételek hogyan áramlanak az egyes objektumok között, milyen gyakorisággal és milyen módon „juttatjuk el” őket a költségviselőkre. Javaslatunk szerint a kialakítandó kontrolling rendszerben a jövőben a költségek és bevételek elszámolására havonta kerül sor. A havi perióduszárás során végrehajtandó feladatok leírásához azt kell meghatározni, hogy: melyik költséghely, melyik másik költségobjektumnak, milyen sorrendben, milyen módszerrel, milyen vetítési alap szerint adja át a költségeit, illetve hogyan kerülnek elszámolásra a bevételek.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Fő kérdések Tudunk/érdemes okozathű vetítési alapot találni?

Lehetőségek

Igen

Nem

Mi alapján végezzük az elszámolást?

Minden tranzakció

Időszak végén

Mennyire legyen normázott a teljesítmény?

Normázott

Nem normázott

A költséghelyeken felmerülő költségeket elszámolhatjuk egy vagy több másik költséghelyre, vagy közvetlenül a költségviselőkre. A különböző költséghelyek és a költségviselők közötti költségmozgások leképezésére – a következők megoldások alkalmazását javasoljuk. 1. Átterhelés: a költséghelyen felmerült tényköltségek elszámolása valamely naturális mutató, százalékos arány vagy fix összeg alapján másodlagos költségnem segítségével egy vagy több igénybevevő költséghelyre. A vetítési alap lehet m2, létszám, százalékos arány, egyéb arányszám. Átterhelési ciklusokkal csak a költséghelyek költségeit lehet felosztani. Az átterhelési ciklussal felosztott költségek esetében a költséghelyre ténylegesen könyvelt összegek kerülnek felosztásra. Főszabály az, hogy egy költséghely teljes költsége felosztásra kerül egy lépésben. 2. Pótlékoló kalkuláció: költséghelyen felmerült költségek elszámolása valamely naturális mutató, százalékos arány vagy fix összeg alapján másodlagos költségnem segítségével egy vagy több igénybevevő költséghelyre. A pótlékoló kalkuláció során valamely meghatározó költséghez kötve, fix arányt meghatározva osztjuk fel a költségeket. A pótlékkulcsot bázis adatok alapján lehet meghatározni. A költséghely egyenlege az elszámolásokat követően jellemzően negatív vagy pozitív, amit az eredményben mutatunk ki. 3. Belső teljesítmény-elszámolás: A költséghelyen felmerült költségek elszámolása költséghelyre vagy tevékenységre a leadott teljesítmény arányában, egy adott elszámolóár segítségével. A belső teljesítményszámítás a tervköltségszámítás legfontosabb eszköze, a költséghelyi és szervezeti egységek teljesítmény-előállításának TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) irányítási és ellenőrzési eszköze. Alapja a naturáliákban mért teljesítmények elszámolása a különböző szervezeti egységek, és az általuk végzett tevékenységek között. Minden teljesítményátadás során meghatározásra kerül az igénylő és az átadó, valamint a teljesítmények elszámolásának alapját képező vetítési alap. A költséghely egyenlege az elszámolásokat követően jellemzően negatív vagy pozitív, amit az eredményben jelenítünk meg. A módszer alapvetően két dologban különbözik az átterhelésektől. Esetében nem kell az elszámolási periódus elején meghatározni, hogy mely költségobjektumok fogják fogadni a költségeket, ugyanakkor a periódus elején meg kell határozni azt az elszámolóárat, amelyen a leadott teljesítményeket el akarjuk számolni. A költség- és teljesítményszámítás javasolt menetének logikáját a következőkben mutatjuk be. Oktatási teljesítmények elszámolása Az oktatás esetében az elszámolásban meg kell különböztetni a központi egységek és az oktatást nyújtó oktatási egységek közötti elszámolást. Az oktatási szervezeti egységek esetében a költségek felosztásra kerülnek az oktatást nyújtó tanszékekre. Itt eltérő vetítési alapokat használunk fel, ami különbözhet aszerint, hogy milyen típusú tevékenységről van szó, és mihez köthető az igénybevétele. Az oktatási teljesítmény elszámolása során a fő elv, hogy az vesz igénybe szolgáltatást, aki kapja a finanszírozást. Így az áthallgatás esetében a finanszírozás is megy a hallgatóval. Mivel a teljesítmények értéke és tartalma is jelentős különbségeket tud mutatni, ezért az oktatás esetében szükséges figyelembe venni az oktató kategóriáját (egyetemi-főiskolai tanár, docens, adjunktus, tanársegéd) és az oktatás formáját (előadás, szeminárium, stb.). Ez egyben magában hordozza azt is, hogy egy megrendelő szolgáltató viszony is kialakul, s a képzés gazdája el tudja dönteni, hogy milyen oktatóra van szüksége. Így az elszámolás hosszabb távon kihatással lehet az oktatói összetételre, arra, hogy milyen oktatói háttere legyen egy-egy tanszéknek. Az oktatás mellett a nyelvi, informatikai és sport idősávok esetében fix elszámolóárak kialakítása szükséges. A gyakorlati képzés esetében egyedi elszámolóárak kialakítása indokolt, mert minden esetben eltérő az erőforrások összetétele, a gyakorlati képzés tartalma.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Oktatás Áthallgatás Átoktatás

Hallgató vigye a kreditet és a kapcsolódó finanszírozást Oktatási teljesítmény elszámolása Elszámolás alapja: megállapodott óra és oktatói kategória

Időszak: szemeszter

Gyakorlati képzés

Gyakorlati területtől függő egyedi elszámolás

Nyelvi képzés Kialakított elszámoló árak Informatika

Kialakított elszámoló árak

Sport

Kialakított elszámoló árak

Kutatási teljesítmények elszámolása A kutatásokat rendelésen (költségviselőn) gyűjtjük, így azokat nem számoljuk el más költségviselőre. Azonban ha a kutatás esetében elválik a pályázati elszámolás és költséggyűjtés (amikor a támogatás nem enged elszámolni költségeket), akkor ezen esetekben nem valós ráfordításokat kapunk. Ezért célszerű létrehozni szervezeti egységekként egy általános kutatási rendelést, amelyen keresztül minden költség felosztható, ami a kutatásokhoz rendelhető. A perióduszárás menetének fő lépései 1. A technikai költséghelyek költségeinek elszámolása az egyes igénybevevő költséghelyekre, illetve költségviselőkre. 2. A szolgáltató költséghelyek költségeinek elszámolása igénybevevő költséghelyekre. 3. Az alaptevékenységhez köthető szakmai szolgáltatások elszámolása az igénybevevő költséghelyekre, illetve költségviselőre. 4. A költségviselőt (terméket) előállító költséghelyek költségeinek elszámolása költségviselőkre (az adott költségviselőhöz rendelhető egységek esetében egy összegben, a több költségviselőhöz tartozó költséghelyek esetében egyedi elszámolással vagy meghatározott vetítési alapok segítségével). VI.5.

Eredmény- és fedezetszámítás

A felsőoktatásban eredményről nem lehet beszélni, azonban gazdálkodási eredményesség már értelmezhető fogalom. A gazdálkodási eredményesség leginkább felelősségi egységek szintjén ragadható meg, mivel a finanszírozásban, működési feltételekben eltérések vannak az egyes TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) gazdálkodó egységek között, ezért a „veszteséges” és „nyereséges” egységek szintjén kell biztosítani a gazdálkodási egyensúlyt, s a folyamatos fejlesztés, fejlődés lehetőségét. Az eredményesség másik dimenziója ugyanakkor a szervezeti egységekkel párhuzamosan az egyes költségviselőkön (termékeken) kimutatott eredmény (képzések) esetében is. A felelősségi egységek szintjén működő fedezetszámítás lényege vezetői információ biztosítása az egységek irányítói számára, mely lehetővé teszi a tervekhez, a bázis adatokhoz képest működés értékelését, valamint a szükséges beavatkozások megtervezését. Az eredményszámítás javasolt felépítése (felelősségi és elszámolási egységekre) Oktatás bevételei Kutatás bevételei  Egyéb bevételek 

+



=

Bevétel

–

Közvetlen (költséghelyi) költségek  Személyi jellegű költségek  Anyagköltség  Anyagjellegű szolgáltatások  Nem anyagjellegű szolgáltatások

=

Fedezet 1

–

Elszámolt költségek (elszámolt másodlagos költségek szolgáltató vagy egyéb költséghelyekről)

=

Fedezet 2

–

Igazgatási, irányítási költségek (az egységre visszaosztott ilyen jelellegű költségek)

=

Fedezet 3 = Működési eredmény

A felelősségi egységek szintjén – ahol ez értelmezett - kimutatjuk az egység bevételeit, az elsődleges (a költséghelyre közvetlenül elszámolható) költségeket és ezek különbözetét, a Fedezet 1-et. A másodlagos költségeket szintén költségnemenként mutatjuk be. Ezek összegét levonva a Fedezet 1ből kapjuk a Fedezet 2-t. Az igazgatási és irányítási költségek levonását már a teljes költség esetében javasoljuk, azaz Fedezet 3 szinten, mivel a központi feladatok miatt az elvonásokat is szükséges megjeleníteni. A tényleges, a felelősségi egységek által befolyásolható költségszint a Fedezet 2 lesz. Természetesen a fenti séma nem lesz minden szervezeti egység esetén teljes: a költség központoknak például nem lesznek bevételei, illetve az oktatás esetében is a fedezeti szintek tartalma mutathat eltérést a feladatellátás jellege miatt is. Más megközelítés a költségviselők eredményszámítása. Itt a cél az, hogy a költségek (és bevételek) gyűjtése is TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) lehetséges legyen. Ezzel kimutatható az egyes képzések és ellátások fedezete. Ehhez olyan adatbázisrendszert kell kiépíteni, amelyben gyűjthetőek az egyes termékekhez kapcsolható erőforrás ráfordítások, beleértve azt is, hogy a munkatársak munkaidejüket mely feladatra fordítják. Ezt az Önköltségszámítás fejezetben részletesebben is bemutatjuk. Működési költség

A termék előállításához kapcsolódó költséghelyek költségeinek összessége + közvetlen irányítás, igazgatás + intézményi általános és igazgatási költségek.

Üzemi költség

A termék előállításához kapcsolódó költséghelyek költségeinek összessége + a terméket előállító költséghelyek igazgatási és irányítási költségei.

Előállítási költség

A termék előállításához közvetlenül kapcsolódó költségek és költséghelyek költségeinek összessége.

Előállítási költség:  közvetlen költségek  végrehajtásban résztvevő szervezeti költséghelyek  szakmai szolgáltatások

Üzemi költség:  kommunikációs költségek  kommunikációt támogató szervezeti költséghelyek költségei

Bevétel

Bevétel

Bevétel

Intézményi általános költségek:  támogató szolgáltatások szervezeti költséghelyei

Irányítási és igazgatási költségek:  igazgatás, irányítás szervezeti költséghelyei

Fedezeti szintek bemutatása: Előállítási költség: az előállítási költség tartalmazza a közvetlen anyag-és szolgáltatásfelhasználásokat, illetve a termék előállításához közvetlenül hozzárendelhető szervezeti költséghelyek elsődleges és másodlagos költségeit, amelyek a termék előállítása során merültek fel. Üzemi költség: az előállítási költség mellett felmerülő igazgatáshoz és irányításhoz kapcsolódó költségek. Ezek a költségek lefedik az oktatásban a tanszéki működés költségeit. Működési költség: az előállítási és közvetlen irányítási és igazgatási költségek mellett felmerülő, az intézmény működését támogató, de szolgáltatás formájában a szervezeti költséghelyekre nem kiterhelt általános költségek. Ezen felül a működési költség részét képezheti az irányítás és igazgatás költsége is, amennyiben az elvonásra kerül a szervezeti egységtől. VI.6.

Önköltségkalkuláció

Az önköltségkalkuláció a finanszírozás szűkülése és a gazdálkodási feltételek romlása mellett mind inkább előtérbe kerül, amire a kontrollingnak választ kell tudni adni. A költségvetési számvitel ezt a fogalmat értelmezte és kezelte már korábban is, hiszen a szakfeladatokra vonatkozóan ki kellett mutatni a kiadásokat. Azonban ez olyan aggregált, s sok esetben nem kellőképpen TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) megalapozott kimutatásokat jelentett, hogy ezek alapján nem lehetett vezetői döntéseket meghozni. A Főiskola elkészítette az önköltség-számítási szabályzatát, amely tartalmazza az önköltség-számítási sablont, azonban ezek elsősorban ad-hoc igények kiszolgálására szolgálnak, utólagos adatgyűjtések mellett. A jövőben ezért cél, hogy a kalkulációk beépüljenek a mindennapi működésbe, s elfogadott módszertan szerint a vezetők számára valid információkat biztosítsanak. VI.7.

Képzési önköltség

A képzések esetében olyan rendszer kialakítása szükséges, ahol a jelenlegi nyilvántartások adattartalmára építve el lehet végezni a számításokat, azaz nem szükséges az oktatókra, adminisztratív oktatási egységekre jelentős többlet terhet róni. Ez nagyobb részt biztosítható is, amennyiben az adminisztrációs fegyelem megfelelő és bevitt adatok minősége alkalmas a feldolgozásra.

A képzéseknek tanszékekhez köthető tantárgyai vannak, amelyekhez a kiadásokat hozzárendelve meghatározható a képzések „önköltsége” (A továbbiakban a kiadást az egyszerűség kedvéért költségként kezeljük.)

Forrásrendszerek

Oklevél

Oktató Tanulmányi rendszer

Tanszék Hallgató Tantárgy

Oktatói személyi juttatások

Gazdasági rendszer

Humán rendszer

Kézi adatgyűjtés

Terem (épület) fenntartási kiadások Egyéb, az oktatást terhelő közvetett kiadások

Az önköltségkalkuláció alapja a kurzus (tantárgy), mert a kurzuson kimutathatóak a kapcsolódó erőforrás ráfordítások, s a hallgatók is a tárgyakhoz rendelhetőek, azzal, hogy számos területen van lehetőségük a tantárgyak összeállítására és szabad felvételére. Így minden kurzusnak lesz egy hallgatóra vetített költsége, ami alapján minden hallgató adott szemeszterének a költsége meghatározható.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Oklevél 1

Oklevél 2

Időszak

Oklevél ...

Időszak

Modul

Oklevél ...

Időszak

Modul

Időszak

Modul

Modul

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

: :

: :

: :

: :

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

Tantárgy

A számítás alapja a tantárgy! Minden képzéshez hozzárendelhetőek időszak szerint a modulok, ezen keresztül a tantárgyak, a kötelező és nem kötelezően választható tárgyak. Így ha tudjuk, hogy egy tárgy önköltsége mennyi, akkor tudjuk, hogy a képzés előállítása mennyibe került, mert bármilyen tantárgyak kombinációja kalkulálható.

Tantárgy időszakra jutó összköltsége

Beiratkozott hallgatók száma

Egy hallgatóra jutó tantárgyi költség

Természetesen a kurzus önköltsége változhat a modellben, ha változik a hallgatói létszám, de itt jöhet elő az a vezetői döntési pont, hogy érdemes-e bizonyos létszám alatt egy kurzust elindítani, illetve ezzel együtt egy képzést meghirdetni. A képzések költségeit a következő alapelvek szerint határozzuk meg: A költségvetés kiadási és bevételi oldala megegyezik, azaz hiány nem keletkezik, így azzal nem kell számolni. Ellenben az állományok összege változhat. A jogcímeket elválasztjuk egymástól a feladat jellege szerint, s így csak az oktatási jogcímeket vesszük figyelembe (személyi kiadásoknál is). A bevételek alapján az oktatás és a többi feladat között (kutatás, bevétellel rendelkező gyakorlati képzés) arányt képezzünk, s ezt használjuk a felmerülő, oktatáshoz köthető költségek arányosításához. Ez intézményi szinten konstans. Teljes költségszámítást alkalmazunk. Naptári költségvetési évet veszünk alapul a számításnál, s nem tanévet! Lezárt költségvetési év a számítás alapja. A költségek oktatáshoz rendelésekor megfogalmazunk egyszerűsítéseket és olyan szabályokat, amelyek némiképpen torzítják a kalkuláció pontosságát, de ez jelentősen csökkenti a szükséges munkaráfordítást, s az eredményekre minimális hatással van. Három fő költségcsoportot azonosítottunk, ami a kurzusokhoz köthető: TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Kurzus

Oktatói személyi juttatások

 Oktatáshoz köthető személyi juttatások  Rendszeres személyi juttatások  Nem rendszeres személyi juttatások  Részmunkaidőben foglalkoztatottak juttatásai  Külső személyi juttatások  Munkaadókat terhelő járulékok  Épülethez köthető készletbeszerzések  Épülethez köthető szolgáltatási kiadások (víz, gáz, villany,

Terem (épület) fenntartási kiadások

távhő, stb.)

 Épülethez kapcsolódó ÁFA Egyéb, az oktatást terhelő közvetett kiadások

 Intézményi és kari felsővezetés (személyi juttatás)  Támogató és adminisztrációs területek (személyi juttatás) Nem épülethez köthető dologi kiadások (készletbeszerzések, szolgáltatási kiadások, reprezentáció, stb.)



Az egyes kategóriákhoz tartozó költségek tartalmáról leírást, illetve az elszámolások menetéről egy javasolt folyamatot is készítettünk minden fő területre vonatkozóan, amit lentebb bemutatunk: VI.7.1. Oktatói személyi juttatások Ebbe a kategóriába tartoznak az oktatási teljesítményhez tartozó személyi kifizetések. Ide soroljuk a megbízási és vállalkozási típusú kifizetéseket, amelyek egyértelműen az oktatás végrehajtásához, az ahhoz kapcsolódó vizsgáztatáshoz kapcsolhatóak. A személyi juttatás tartalmazza a járulékokat is. Tanszéki személyi juttatások meghatározása

Tanszéki óraszám meghatározása

Oktatói teljesítmény korrekciója, kiszámítása

Tantárgy személyi költségeinek kimutatása

Hallgatóra jutó fajlagos költség kiszámítása

 A tanszék képezi az alapját a tantárgyak kiadásainak a kiszámításához, mint költséghely!  A tanszéki személyi kiadásokba beleszámítjuk az óraadói díjakat is!  A tanszéki személyi kiadásokat korrigáljuk a tényleges bevételi aránnyal! Minden személyi juttatás, így az adminisztráció is, része a költségeknek. Gyakorlati műhelyek kézi korrekciót kívánnak meg! Szükséges a gyakorlat és oktatás arányainak megadása. Kutatást ebbe nem vesszük figyelembe.

 Beépíthető az oktatói szintek megkülönböztetése a tárgyak költségébe! Ez egységes, intézményi szinten értelmezett arányokat jelent. Ezeket az arányokat az intézmény állapítja meg, ami alapulhat a tényleges juttatásokon, vagy mesterséges arányszámokon. Ilyen arány lehet például:  Professzor, egyetemi tanár: 2;  Docens, adjunktus: 1,5;  Tanársegéd, óraadó: 1

 A tantárgyakra jutó összköltséget visszaosztjuk a tantárgyat felvevő hallgatók számával (ez lehet egy időszak, egy átlag, vagy tervezett létszám), így megkapjuk a fajlagos személyi költséget tárgyanként.

VI.7.2. Terem fenntartási kiadások Ebbe a kategóriába tartozik az oktatáshoz tartozó tereminfrastruktúra biztosítása. Ennek előfeltétele, hogy a kontrolling rendszerben jelenjen meg az épület költséggyűjtő helyként, annak legyen meg a területi beosztása és az elméleti és gyakorlati foglalási ideje. Ezeknek az információknak a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) tükrében lehet órára vetített elszámolóárat képezni. A számításnak még egy feltétele van, hogy a nyilvántartásokban szerepeljen, hogy milyen tárgy milyen teremben kerül megtartásra. Épülethez kapcsolódó költségek meghatározása

Terem óraszámok meghatározása – tantárgyi bontásban

Terem érték korrekciója, fajlagos kiszámítása

Terem költségeinek a kimutatása


 A teljes ingatlanportfolió képezi a számítás alapját, ebbe beletartoznak a funkcionális és nem használt épületek is! A speciális laborokat, s egyéb jelentősen eltérő helyiségeket csak nagy eszközérték alapján vizsgáljuk külön. Ez egyedileg egyeztetendő. Kézi adatgyűjtést igényel.

 Az infrastruktúra kiadásoknak nem része a felújítás, PPP beruházást finanszírozás díjtétele!  Az épület kiadásokat korrigáljuk az oktatásra meghatározott bevételi aránnyal! Gyakorlati műhelyek kézi korrekciót kívánnak meg!

 Beépíthető a termek kapacitás szerinti megkülönböztetése a költségekbe! Ezeket az arányokat az intézmény állapítja meg. Ilyen arány lehet például:  Nagyelőadó: 2;  Kiselőadó: 1,5;  Szemináriumterem: 1

 A tantárgyakra jutó összköltséget visszaosztjuk a tantárgyat felvevő hallgatók számával (ez lehet egy időszak, egy átlag, vagy tervezett létszám), így megkapjuk a fajlagos személyi költséget tárgyanként.

VI.7.3. Egyéb, az oktatást terhelő kiadások Az egyéb kategóriába azok a közvetett költségek kerülnek, amelyek hozzáköthetőek az oktatáshoz, de ezeket a költségeket elszámolásokon keresztül tudjuk ráterhelni a tevékenységre. Ennek legjobb módja, ha ezt a teljes költségfelosztáson keresztül a szervezeti költséghelyekre kiterhelt költségek ráosztásával tesszük meg. A felosztás alapja lehet az oktatási teljesítmény, vagy a szervezeti költséghely által elszámolt személyi költség. Egyéb, közvetett költségek meghatározása

Vetítési alap meghatározása – tantárgyi bontásban

Tantárgy egyéb, közvetett költségeinek a kimutatása


 A teljes költségvetés képezi a számítás alapját. A közvetett költségek körét a gazdasági vezetéssel egyeztetve határozzuk meg.

 A közvetett költségek körébe tartoznak:  Intézményi és tanszéki felsővezetés (személyi juttatások)  Támogató és adminisztrációs területek (személyi juttatások)  Nem épülethez köthető dologi kiadások  Esetlegesen értékcsökkenés  A közvetett költségek felosztását az összes képzésre vonatkozóan egységes vetítési alap felhasználásával végezzük el. Ez lehet a szétterhelt személyi költségek aránya, vagy a személyi és terem költségek szétterhelt összege, hallgatói óraszám, stb.

 A tantárgyakra jutó összköltséget visszaosztjuk a tantárgyat felvevő hallgatók számával (ez lehet egy időszak, egy átlag, vagy tervezett létszám), így megkapjuk a fajlagos egyéb közvetett költségeket tárgyanként.

A számítások végrehajtásával előáll a költségstruktúra: kurzusokra, szemeszterekre, és képzésekre. Ez alapján egy olyan adatbázist kap a vezetés, ami alapján nem csak azt tudja megmondani, hogy egy oklevél előállítása mennyibe került, hanem azt is, hogy milyen hallgatói létszám mellett indítható el egy kurzus, vagy képzés, s TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) milyen áron reális a képzéseket kínálni a hallgatóknak. Elemzési lehetőségeket mutatja az alábbi ábra:

VII.

Oklevél önköltség elemzése

Oklevél

Személyi juttatások összege, aránya Teremköltségek összege, aránya

Oklevél

Tantárgyi önköltség elemzése

Tantárgy

Személyi juttatások összege, aránya Teremköltségek összege, aránya

Tantárgy

Fedezetelemzés

Oklevél önköltség

Oklevél önköltség, illetve a hozzárendelhető bevételek aránya

Finanszírozás

Szimuláció

Oklevél önköltség

Oklevél önköltség változása a hallgatói létszám változásával

Hallgatói szám

Tervezés

A kontrolling koncepció tervezéssel kapcsolatos fejezete a Főiskola jelenlegi tervezési dokumentumaiból és feladataiból kiindulva a jövőben alkalmazandó elméletet és gyakorlatot mutatja be. A Szolnoki Főiskola jelenleg centralizált gazdálkodást folytat, nincsenek decentralizáltan gazdálkodó szervezeti egységei. Bár önállóan gazdálkodó egysége a közeljövőben várhatóan nem lesz, a terveket és beszámolókat célszerű lebontani az egyes szervezeti egységek szintjére, illetve erősebben bevonni őket a tervezési és beszámolási folyamatba. VII.1.

Tervezési dokumentumok és azok kapcsolata

Kincstári költségvetés, elemi költségvetés A Főiskola a Fenntartó által jóváhagyott, naptári évre szóló, éves kincstári költségvetéssel rendelkezik. A kincstári költségvetés intézményi szinten pénzforgalmi szemléletben készül, melynek részletes alábontását tartalmazza az elemi költségvetés. A Főiskola költségvetésének előirányzati keretszámait a Fenntartó a Magyar Köztársaság éves költségvetésében elfogadott előirányzatok és az Nemzeti Felsőoktatási Törvény normatív költségvetési támogatási rendszere szerint, illetve azok keretei között állapítja meg, és megadja a szempontokat az elemi költségvetés elkészítéséhez. A Főiskola TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) minden bevétele és kiadása a költségvetése részét képezi. Belső költségvetés A Fenntartó által jóváhagyott éves kincstári és elemi költségvetés figyelembe vételével készül el a belső költségvetés. A Főiskola belső költségvetése tartalmazza az intézmény összesített éves kereteit, várható bevételét, valamint a keretek közötti átcsoportosításokat. A gazdálkodási keret olyan előirányzat, amit meghatározott célra és meghatározott forrásból lehet felhasználni, és a költségvetésben elkülönítetten kell kezelni. A belső költségvetéshez kapcsolódóan az intézménynek közbeszerzési, kötelezettségvállalási és vagyongazdálkodási tervet kell készítenie. Egyéb terv dokumentumok A Főiskola jelenlegi szabályozása ezeken felül további terv dokumentumok elkészítését írja elő: Foglalkoztatási terv; Üzleti terv a tulajdonában lévő gazdasági társaságokra Intézményfejlesztési Terv; Középtávú és éves kutatási terv, tudományos rendezvényi terv; Esélyegyenlőségi terv; Szenátus éves munkaterve. VII.2.

A tervezés folyamata

A belső költségvetés összeállítása a várható források terhére leosztható keretek meghatározásának folyamata. A tervezési folyamat során a források lebontásra kerülnek szervezeti egységek részére, illetve meghatározásra kerül a központi alapok finanszírozási igénye. Központi adatszolgáltatásra építve a szervezeti egységekkel közösen kerülnek megtervezésre azok a determinált költségek, amelyek változatlan feltételek mellett biztosan felmerülnek (pl. személyi kiadások), és amelyekre emiatt forrást kell biztosítani. A szervezeti egységek végzik a részletes tervezést, aminek keretében meghatározzák a feladat ellátásához szükséges erőforrásokat és fejlesztési igényeket. Ezeket jogcímenként a tervtáblák szerinti struktúrában bontják le. A szervezeti egységek működéséhez szükséges végleges keretek iterációs egyeztetések eredményeként alakulnak ki. Az iteráció két sarokpontja a top-down módszerrel meghatározott keretek, valamint a szükségletalapon tervezett költségek (beszerzési, létszám-, és bérterv) összege. Az összes szervezeti egység várható forrásait és felhasználásait tartalmazó végső költségvetés a Szenátuson egy tervdokumentumként kerül tárgyalásra. Az elemi költségvetés a kincstári költségvetés lebontására épül, amit a Szenátusnak jóvá kell hagynia. Az éves belső költségvetés az TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) intézmény kiadási keretének, létszámkeretének és egyes bevételeinek (költségvetési keret) tervezése. A tervezés folyamatának a következő főbb lépésekből kell állnia: 1. források tervezése 2. előzetes gazdasági terv összeállítása 3. elemi költségvetés 4. decentralizált tervezés: a. keret-felhasználási terv jogcímenként b. létszám- és bérterv c. beszerzési terv d. beruházási terv 5. intézményi likviditás tervezése. Források tervezése A források tervezése két lépésben valósul meg. Első lépésben a következő költségvetési évre vonatkozó feltételezések alapján az állami források (költségvetési támogatás, támogatásértékű bevétel stb.) központilag kerülnek tervezésre, adott esetben lebontásra a szervezeti egységek részére. Ezzel egy időben saját bevétel tervezése is megtörténik, mely alapvetően a szervezeti egységek feladata. A tervet a korábbi évek adatai és a külső körülmények várható változásainak figyelembe vételével kell elkészíteni. A források végleges meghatározása a fenntartó által közölt információk alapján kerül korrekcióra. Előzetes gazdasági terv elkészítése A gazdasági terv a kiadások centralizáltsága szerint csoportosítva az alábbi blokkok szerint kerül megtervezésre: Törzskari kiadások tervezése A törzskari kiadások alatt a központi, funkcionális szervezeti egységek adminisztrációs kiadásait értjük. Ide tartoznak Rektorátus és az intézményi vezetés, igazgatás adminisztrációjának költségei. A törzskari kiadásokat a feladatok és a bevételtermelő egységek gazdasági teherbíró képességét figyelembe véve kell megtervezni. Alapok tervezése Az alapok képzése az egységek szintjén a kockázatközösség elvére épül, tehát a felhasználási terv nem a finanszírozó egységek hozzájárulásának arányában kerül meghatározásra. Az alapok tervezésének és működtetésének fő célja, hogy a kiemelt TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) főiskolai-stratágiai elképzelések (pl. fejlesztések) finanszírozása szervezetten, irányított döntési folyamaton keresztül legyen megvalósítható. Központi szolgáltatások tervezése Központi szolgáltatásként kerülnek definiálásra azon tevékenységek, melyeket a szervezeti egységek a központi szolgáltató szervezeti egységektől vesznek igénybe oktatási, kutatási tevékenységeikhez. A szolgáltatást nyújtó egységek az elszámolás alapját képező vetítési alapokról nyilvántartást vezetnek, ami aktualizálás végett a tervezési időszak alatt egyeztetésre kerül az igénybe vevő szervezeti egységekkel. A teljesítmény elszámolással történő költségátterhelés esetén a szolgáltató egység a bázis időszak alapján meghatározza az elszámolás alapján képező naturáliát és elszámoló árat. A szolgáltatás tervezett igénybevétele a tervezési időszakban szintén egyeztetésre kerül az igénybevevő gazdálkodó szervezeti egységekkel. Pályázati önrész tervezés A pályázat besorolása alapján a kiemelt pályázatok önrészét az erre a célra létrehozott központi alap keretében kell megtervezni. A futó pályázatok tervben rögzítendő várható önerő igényéről a központ nyújt előzetes információt a pályázó szervezeti egységek részére. Üzemi általános költségek tervezése Az üzemi általános kiadások az előző évi bázis adatok alapján, központilag kerülnek megtervezésre. A terv készítése során tekintettel kell lenni az üresen álló ingatlanok vonatkozásában várhatóan felmerülő kiadásokra, amire az Alapokban kell a forrást megtervezni. A szervezeti egységek a központilag meghatározott keretek vonatkozásában a tervezés során korrekciós javaslattal élhetnek, de ezt minden esetben indoklással alátámasztva, a tervezési időszakban, a terv lezárása előtt kell megtenniük. A korrekciós javaslat terven történő átvezetéséről a tervtárgyalás keretében (iterációs folyamat) születik döntés. Szervezeti egységek sarokszámainak tervezése Az előzetes forrás-terv alapján meghatározhatóak a tervezett sarokszámok, melyek a szervezeti egységek számára előzetes információként szolgálnak a keretek tervezéséhez és az elemi költségvetés összeállításához. A tényleges források, illetve a tervegyeztetés eredményeként alakul ki a szervezeti egység kereteinek végleges sarokszáma. A Szolnoki Főiskola jelenleg teljes mértékben centralizált gazdálkodást folytat, azonban kimutatás szintjén a tudatos gazdálkodás erősítése érdekében célszerű a szervezeti egységekre lebontott tervet (és beszámolót) készíteni. Elemi költségvetés A kincstári költségvetés a Főiskola fenntartójával egyeztetett kiadási és bevételi előirányzatokat összevontan tartalmazza.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Az államháztartás működési rendjéről szóló hatályos kormányrendelet, továbbá a kincstári számlavezetés és finanszírozás, a feladatfinanszírozási körbe tartozó előirányzatok felhasználása alapján kell az elemi költségvetéseket elkészíteni. Az elemi költségvetés a kincstári költségvetésben jóváhagyott előirányzatok részletezését tartalmazza egységes szemléletben. Decentralizált tervezés A keretek fedezetét az átcsoportosításokat követően rendelkezésre álló (nettó) költségvetési forrás és saját bevétel biztosítja. A forrás lebontás keret jogcímekre a gazdálkodó egység feladata. A decentralizált körben kezelt kiadásokat a szervezeti egységek tervezik meg az előre megadott keretés forrásstruktúra alapján. Decentralizált körben tervezett valamennyi olyan kiadás, mely a szervezeti egység szükségleteinek kielégítése során merül fel még akkor is, ha az azzal kapcsolatos kötelezettséget valamely központi szolgáltató vállalta (pl.: centralizált közbeszerzések során) a Főiskola nevében. A decentralizált tervezés kiadási oldalát az alábbi tervek összesített értéke határozza meg: Létszám- és bérterv A szervezeti egységeknek meg kell tervezni a státuszokat és az azok lapján biztosítandó determinált bérelemeket, mind a betöltött, mind az üres státuszok vonatkozásában. A státusztervnek és a bértervnek összhangban kell lennie. Emellett meg kell tervezni a nem determinált egyéb teljesítményhez vagy gazdasági tevékenységhez köthető személyi juttatásokat is. Beszerzési terv A szervezeti egységeknek meg kell határozni a tervezési időszakra vonatkozó folyamatos működésüket biztosító dologi szükségleteiket, mely alapján beszerzési tervet kell készíteniük, áru- és szolgáltatáscsoportonkénti bontásban. A beszerzések fedezetét a dologi keretek, valamint az elnyert pályázatok képezik, ezért a terviterációs lépések során e két terv közötti eltérésnek meg kell egyeznie a tervezett pályázati támogatások összegével. A beszerzési terv sorai között bármely átcsoportosítás az év során megengedett, azonban a végleges terv alapján kötelezettségek csak a tervezett keretek erejéig vállalhatók. Ettől eltérni csak akkor lehet, amennyiben a szervezeti egység a tervezett feletti saját bevételt realizált vagy előre nem látható pályázati támogatást nyert el. A szervezeti egységek által összeállított beszerzési tervek (igények) összesítése képezi alapját az intézmény közbeszerzési eljárással és közbeszerzési eljárás nélkül lebonyolított beszerzései tervének. Beruházási terv A tervezési folyamat során valamennyi szervezeti egységnek el kell készítenie a felhalmozási kiadási tervét alátámasztó beruházási és felújítási tervet, a Főiskola szabályzatainak megfelelően. A tervnek tartalmaznia kell azokat a forrásokat (típusonkénti megbontásban), amelyeket a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) szervezeti egység tevékenységéhez, működéséhez szükséges tárgyi eszközök és immateriális javak tervszerű pótlására, valamint a stratégiával összhangban megvalósuló fejlesztésekre felhasználhat, valamint azokat a tervezett beruházásokat és azok várható összegét, amiket a gazdasági évben megvalósítani tervez. A beruházási terv részét képezi a beszerzési tervnek, azzal teljes mértékben illeszkednie kell. Intézményi likviditási terv A Főiskola a belső költségvetése alapján likviditási tervet készít. A várható bevételi és kiadási forgalom alakulását az oktatási keretszámlára, illetve a célelszámolási számlákra külön kell elkészíteni. A likviditási terv részeként meg kell tervezni a szállítói és vevői állomány várható alakulását is. A likviditási terv alapja a bérterv és a beszerzési terv ütemezése. Tervmódosítás A szervezeti egységek sarokszámai (keretei) alapvetően a Szenátus által elfogadott belső költségvetés alapján kerülnek rögzítésre. Ugyanakkor előirányzat módosítás esetén (akár költségvetési támogatás, akár saját bevétel elmaradás vagy többlet miatt) a gazdálkodó egységek kereteit módosítani és folyamatosan aktualizálni kell. Így a tervezett források terhére történő tervezett felhasználások, a források változásával együtt változnak. VIII.

Vezetői beszámolás

A beszámolási rendszer célja, hogy biztosítsa a Főiskola különböző vezetői szintjeinek és felelősségi területeinek a feladataik ellátásához és a döntéseik meghozatalához szükséges, pontos és testre szabott információkat. Mivel a testre szabottság a beszámolás céljainak való megfelelést jelenti elsősorban, ezért a kontrolling jelentéseinek célja is elsősorban attól függ, hogy a rendszert milyen típusú döntésekre, illetve célokra szeretné használni. Ennek megfelelően a beszámolással, különösen a Vezetői Információs Rendszerrel (VIR) szemben támasztott alapvető követelmények: a VIR mutassa be az összes fontosabb gazdálkodási és egyéb teljesítményre vonatkozó adatot; a tényadatok bemutatása mellett mutassa be azok tervtől való eltérését és adjon előrejelzést a várható értékek alakulására; a táblázatok értelmezését grafikonok, ábrák támogassák; a táblázatok és grafikonok mellett szöveges elemezés emelje ki a lényegi megállapításokat. A Szolnoki Főiskola külső és belső beszámolóit a Szenátus fogadja el, ennek megfelelően a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Szenátus éves munkaterve tartalmazza a beszámolók ütemtervét. A Szolnoki Főiskola főbb külső beszámolói: Éves beszámoló (számviteli rendelkezések alapján); Éves beszámoló a szakmai teljesítményről; Költségvetési jelentés, Időközi mérlegjelentés, Tartozásállomány; Költségvetési maradvány; Oktatási és gazdálkodási beszámoló szöveges értékelése; Beszámoló az oktatási és kutatási tevékenységről; Beszámoló a létszámról és rendszeres személyi juttatásokról. A Szolnoki Főiskola főbb belső beszámolói: Éves vezetőségi felülvizsgálat; Tanszéki beszámolók; Tanácsok és Bizottságok éves beszámolója; Beszámoló a pályázati és forrásszerző tevékenység helyzetéről; Beszámoló a Szolnoki Főiskola tulajdonában lévő gazdasági társaságok működéséről; Beszámoló a belső ellenőrzési tevékenységről; Beszámoló a marketing tevékenységről. VIII.1. A beszámoló rendszer elemei A beszámolási rendszernek nem lehet célja, hogy egyszerre kiszolgálja a statisztikai és vezetői igényeket. Ezért a továbbfejlesztendő beszámolási rendszer a vezetői igényeket szolgálja ki, s ne az adatszolgáltatás eszköze legyen. A beszámolórendszernek magába kell foglalnia a pénzügyi, gazdálkodási, humán és teljesítmény adatokat. Lényeges, hogy ezen adatok mentén lehet majd később olyan mutatókat képezni, amelyek nem csak gazdálkodás, de a teljesítmény különböző szempont szerinti értékelésére is alkalmasak. A beszámoló rendszernek részei a következő elemek: Intézményi szintű beszámolók o

Pénzforgalmi beszámoló (kötelezettségvállalások is)

o

Felelősségi egységek keretgazdálkodási beszámolói

o

Humángazdálkodási moló

o

Szállítói tartozásállomány

o

Kintlévőségek

beszá-


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Felelősségi egység szintű beszámolók o

Keretgazdálkodási beszámoló (amennyiben megvalósul keretgazdálkodás)

o

Üzemgazdasági beszámoló

o

Humángazdálkodási beszámoló

o

Teljesítmény beszámoló

Projekt szintű beszámolók Szakterületi beszámolók o

Oktatás

o

Kutatás

VIII.2. Beszámolók adattípusai Az egyes beszámolók –ha csak tényidőszakra vonatkozó adatokat tartalmaznak – nem mondanak túl sokat. Ezért a beszámolókat ki kell egészíteni összehasonlítási alapul szolgáló tervértékekkel és a tényadatokat már figyelembe vevő éves előrejelzésekkel. A beszámolók lehetséges adattípusai: Időszaki tényérték Időszaki tervérték Időszaki bázisérték Időszaki terv-tény eltérés összegben Időszaki terv-tény eltérés százalékban Időszaki bázis-tény eltérés összegben Időszaki bázis-tény eltérés százalékban Kumulált tényérték Kumulált tervérték Kumulált bázisérték Kumulált terv-tény eltérés összegben Kumulált terv-tény eltérés százalékban Kumulált összegben

bázis-tény

eltérés

Kumulált százalékban

bázis-tény

eltérés

Éves tervérték Éves várható Éves bázisérték TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Éves várható és terv eltérése összegben Éves várható és terv eltérése százalékban A tervadatok esetében az aktualizált (tervmódosítást követő és a szezonalitást figyelembe vevő) tervet értjük. Az éves várható a kumulált tényérték és a hátralévő időszakra vonatkozó legfrissebb tervértéknek az összege. Természetesen nem kell – és nem is szabad – az egyes adatokhoz minden adattípust szerepeltetni. Azt, hogy az egyes adatok esetén milyen adattípus szerepeljen a beszámolóban, a részletes kontrolling koncepció megalkotása során kell meghatározni. VIII.3. Beszámolók vizualizációja A beszámolók esetében lényeges, hogy áttekinthető és könnyen értelmezhető kimutatásokat kapjanak a vezetők, ami alapján könnyen döntéseket lehet hozni. Sok esetben a beszámolás eszköze jelenleg is a táblázat, ami nem (vagy csak nehezen) váltható ki, de grafikus megoldásokkal kiegészíthető, a fontosabb trendek bemutatására alkalmas lehet. Szintén jellemző a tisztán szöveges beszámoló is, amely nem segíti a lényegi információk kigyűjtését, az adatok bemutatása és értelmezése sokkal nehezebb feladat, mint a vizualizációval alátámasztott beszámolók esetében. Amennyiben van vizuális megjelenítés is, akkor célszerű az egyszerűbb grafikonok irányából egy vezetői dashboard irányába fejleszteni a beszámolókat, ami magában foglalja azokat a legfontosabb információkat, amelyek leginkább befolyásolják a döntést / gazdálkodást. A beszámolási rendszer táblái, így a dashboard is segít abban, hogy a vezetők között olyan párbeszéd alakuljon ki, ami előrébb viszi a gazdálkodást, s segít abban, hogy feltárják a beavatkozási pontokat, s azokat akár a vállalt intézkedések között rögzítsék. A vizualizáció, a táblák összeállítása során kiemelt szerepe van a kontrolling területnek, hogy milyen formában, milyen tartalommal mutatja be az adatokat. A terület továbbfejlesztésének az is része kell, hogy legyen, hogy a beszámolókban szereplő adatok megjelenítése, a vezetők által az információk feldolgozása is javuljon, hatásosabb legyen az információk bemutatása. IX.

Érdekeltségi rendszer

A kontrolling rendszer továbbfejlesztésének egyik kapcsolódási pontja az érdekeltségi elemek megteremtése a gazdálkodásban. A kontrolling rendszernek kell az alapot szolgáltatnia az érdekeltség modellezéséhez (tervezéséhez) és működtetéséhez. Az érdekeltségi rendszer akkor működik megfelelően, ha az a szervezeten belül olyan helyzetet eredményez, amelyben mind a Főiskola, mind az egyén, csoport megtalálja a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) saját számításait, s a létrejövő többletteljesítmény hozadékából mindannyian részesülnek. Azaz „winwin helyzet” alakul ki a felek között. Az érdekeltségi rendszert olyan területeken kívánjuk fokozatosan bevezetni, ahol van továbbfejlődési lehetőség. Ilyen területek: Gazdálkodási egyensúly javítása; Oktatási bevételek növelése. Ezeken a területeken eltérő érdekeltségi elemeket lehet kialakítani, ezekről az alább írunk néhány gondolatot, aminek a kifejtését a következő időszakban kell elvégezni a koncepció elfogadásával: Gazdálkodási egyensúly javítása A bevételek növelésére kevés esély látszik, sőt inkább annak a csökkenése merül fel az államilag finanszírozott hallgatói számok csökkentésével, ezért a kiadások fenntartható csökkentése kulcsfontosságúvá vált. Az intézményekre általánosan jellemző, hogy vannak olyan szervezeti egységek, akik a „potyautas” magatartást követik, azaz arra várnak, hogy a másik egység lépjen először, s talán így maga elkerülheti a negatív intézkedéseket. Ezért célszerű a kiadáscsökkentés arányában érdekeltségi keretet megállapítani, ami fordítható személyi, és/vagy dologi kiadásokra. Ha a gazdálkodó egység fel tud mutatni egy megcélzott megtakarítást, akkor az összeg felszabadítható lenne a részére, azzal együtt, hogy a későbbiekben a keretei is ezen szinten maradnak, ha a bevételei stagnálnak. Oktatási bevételek növelése A gazdasági egyensúly egyik legkevesebb konfliktust eredményező javítása, ha növelni lehet a bevételeket. Az oktatásban az állami finanszírozás inkább csökkenő trendet mutat, ezért a piaci bevételek bővítése adhat lehetőséget arra, hogy ellensúlyozva legyen a kieső állami bevétel. A többletbevétel eléréséhez plusz ösztönzési keretet kellene kialakítani a beérkező többlet terhére. Az érdekeltségi rendszer megfelelő működéséhez azonban egy fontos elvet el kell fogadni a feleknek, mégpedig a többlet teljesítményért jár többlet javadalmazás, s az Főiskola nem járhat rosszabbul ebben a helyzetben, mert a gazdálkodási egyensúly megőrzése közös érdek. X.

Stratégiai kontrolling

A kontrollingon belül egyre inkább elkülönül a stratégiai és operatív kontrolling területe. A szervezetek felismerték, hogy a rövid távú, jellemzően pénzügyi célok teljesítése mellett egyre kiemeltebb szerepe van a stratégiai célok megvalósításának, valamint az ehhez fűződő kontrollnak, ami akár dinamikusan változó környezetben is a tudatos fejlődést és tervezést képes támogatni. A felsőoktatásban TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) talán ma még a stratégiai szemlélet nem kap kiemelt hangsúlyt, és a környezet, a költségvetési politika sem segíti elő, de lehet létjogosultsága a kitűzött célok teljesítésében, a kapcsolódó vezetői feladatok és teljesítmények értékelésében. A stratégiai kontrolling elősegíti, hogy az intézmény hosszú távon célorientáltan működjön és alkalmazkodjon a környezetéhez. Nem tekinti a környezetet adottnak, hanem módszeresen megkérdőjelezi. Megpróbálja a külső és a belső változást kimutatni, és a vezetőséget az ezzel összefüggő cselekvésre motiválni. A stratégiai kontrolling olyan vezetői tevékenységek összessége, amely a stratégiák tervezését, vizsgálatát, azok megvalósítását és annak nyomon követését szolgálják. A stratégiai kontrolling időhorizontja nem korlátozott, a stratégia által előre meghatározott időszakra vonatkozik.

Stratégia aktualizálása Stratégiai kontrolling

BSC, üzleti terv, akciók

Szimuláció

Stratégiaalkotás

Értékelés

Visszacsatolás

Scenáriók, modellek

Stratégiai kontroll ciklus Elvárások, előrejelzések

Operatív kontrolling

Teljesítményriportok

Menedzsment kontroll ciklus

Keretek, intézkedések

Kiigazítás, beavatkozás

A stratégiai kontrolling eszközrendszere a következő feladatokat foglalja magába: a stratégiai célrendszer kialakítása és a célok felülvizsgálata; a stratégiai célok méréséhez kapcsolódó mutatószámok és célértékek meghatározása, azok mérése; a stratégia eléréséhez szükséges akciótervezés támogatása és koordinációja; a stratégiai célok teljesülésének mérése; a stratégiai célok teljesüléséről beszámoló és értékelés készítése. A stratégiai kontrollingot nem lehet az operatív kontrollingtól elkülönülten kezelni, kapcsolatot kell kialakítani. Ennek egyik legfontosabb területe a fejlesztési források allokációja, az operatív tervezés során folyamatos figyelem a stratégiai célok teljesülése és az éves tervbe bekerülő fejlesztések összhangban legyenek. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A 2014-2020 évekre vonatkozó Balanced Scorecard (BSC) alapú stratégia elkészítésével (az Intézményfejlesztési Terv felülvizsgálataként) a Főiskola kidolgozta azt a stratégiai célrendszert, amely mentén az elkövetkezendő években fejleszteni, módosítani kívánja a működését. Ahhoz, hogy a megfogalmazott célok folyamatosan szem előtt legyenek, hogy az akciók és erőforrások allokációja konzisztens legyen az irányokkal, szükséges ezeknek az intézményesített kontrollja, figyelése, azaz a stratégiai kontrolling beillesztése a működésbe. Az főiskolai szintű stratégiai célok a későbbiekben lebonthatóak szervezeti egység szintű célokra, illetve a gazdasági és műszaki terület feladatrendszerére. Ahhoz, hogy ezek a célok konzisztensek legyenek az intézményi célokkal, s a megvalósulás kölcsönösen hozzájáruljon az egységek és a Főiskola fejlesztéséhez, szükséges a központi támogatás és módszertani felügyelet biztosítása. Az intézményi stratégiában szereplő célrendszer (2014-2020)

Az intézményfejlesztési tervben kidolgozott főiskolai célrendszer akkor válik működő stratégiává, ha ezeknek a céloknak a teljesülését és a célok felülvizsgálatát rendszeresen elvégzi az intézmény. Az éves munkatervben ennek a feladatait szükséges megjeleníteni, s ott, ahol a célokhoz rendelt TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) mutatók mérése ma nem biztosított, ott a mérés feltételeit meg kell teremteni. Annak érdekében, hogy a Szolnoki Főiskola vezetése folyamatosan nyomon tudja követni a megfogalmazott stratégiai célok megvalósulását, a Főiskola kidolgozta azt a stratégiai mutatószámrendszert, amelyek biztosítják a visszamérés lehetőségét. A stratégiai mutatók visszamérését jellemzően félévente érdemes elvégezni, amely során nem csak stratégiai, hanem operatív döntések is hozhatóak. A stratégia sikeressége – a tervezés mellett – nagymértékben múlik azon is, hogy a szervezet mit tesz a stratégia megvalósítása érdekében. A Szolnoki Főiskola vezetése a megfogalmazott jövőkép és stratégiai célok elérése érdekében stratégiai akciókat határozott meg, melyek elsődleges célja, hogy a szervezet plusz energiákat mozgósítson. Az akciók jellemzően rövidebb távú intézkedések, melyek érdemi tevékenységet maximum 2-3 év távlatában jelentenek. A stratégiai akciók menedzsment folyamata A. folyamat A. Új akció definiálása

Új akció(k) meghatározása a felmerülő igények alapján. Felmerül stratégiai felülvizsgálat vagy felsővezetői igény szerint. A projekt során leírjuk a folyamat lépéseit.

B. folyamat B. Új akció részletes lebontása

Az új akció részletes megtervezési ütemezés, operatív feladatok, pénzügyi hatás tekintetében. Jelen futó projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt sor kerül a már futó akciók részletes lebontására is.

Stratégiai akciók köre

C. folyamat

C. Akció visszamérése negyedéves státusz időszakokban

Az akciók fizikai előrehaladásának, az operatív feladatok megvalósulásának, kockázatoknak, valamint a pénzügyi hatásoknak összegyűjtése minden akcióra, az akció sablon segítségével.

Jelen futó projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt sor kerül visszamérésre is.

D. Összefoglaló akció státusz jelentés elkészítése Félévente ismétlődik

D. folyamat Az akciók aggregált előrehaladási, pénzügyi megvalósulási státuszának riportálása, kiemelve a részterületeken történt előrehaladást. Jelen futó projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt elkészül a második státusz időszak jelentése.

E. folyamat

E. Akció törlése, kivezetése

A befejezett vagy valamilyen okból megszüntetett akciók kivezetése az akciók köréből. A projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt a részletes lebontás során sor kerülhet akciók kivezetésére.

Beszámolási koncepció kialakítása A Főiskola feladata, hogy kialakítsa a stratégiai beszámolás részletes koncepcióját. A beszámolási koncepció a riportálás folyamatát, valamint a beszámolásban résztvevők feladatait tartalmazza. Konkrét feladatok, módszerek:


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A beszámolási koncepció kialakításával egyértelműen meg kell határoznia a rendszeres mérési és beszámolási folyamat lépéseit és elvárt határidőit. A koncepció tartalmazza azoknak a munkatársaknak a listáját, akik az egyes adatok előállításáért és szakmai tartalmának értelmezéséért felelősek, ezáltal a célértéktől történő jelentős eltérés esetén magyarázattal tudnak szolgálni. A beszámolási folyamat kialakításában az oktatási rektorhelyettes, a Rektori Hivatal, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság, valamint az egyes területek szakemberei vesznek részt. A Főiskola vezetésének jóváhagyását követően kerül elfogadásra a beszámolási koncepció. XI.

Projektkontrolling

A projektkontrolling kifejezetten hangsúlyos terület a felsőoktatásban, ahol párhuzamosan fut több nagy értékű projekt, kezdve építési beruházásoktól szakmai fejlesztési munkákig. A projektkontrollingot szinte mindenki gyakorolja valahol a projektjeiben, azonban ezt nem egységes keretek, standardok szerint, s legfőképpen nem teljes körűen. A projektkontrolling alatt a következőket értjük: A projekt egy konkrét, egyedi feladatra létrehozott, meghatározott költségkerettel, kezdő és befejező időponttal rendelkező feladatok összessége, amely külön stratégiai és operatív kontrollt igényel. A projektkontrolling egy projekt céljainak, költségeinek és határidőinek tervezését, irányítását és kontrollját foglalja magában. A kontroller legfőbb feladata a határidők betartásának felügyelete, de emellett nyomon követi a projekttel kapcsolatos kiadások alakulását, összeveti azokat a rendelkezésre álló keretekkel. A projektkontrolling része továbbá a gazdaságossági és fenntarthatósági számítások elvégzése, illetve a megjelölt célok teljesülésének vizsgálata. A jövőben szükséges olyan standardok lefektetése a projektek esetében, ahol a projekttervezés, projekt monitoring során tájékoztatni lehet a vezetést a projektek előkészítéséről és alakulásáról, bemutatva a döntési pontokat. A standardok között szerepelniük kell a következőknek: Projekt előkészítés o

projekt célok illeszkedése a főiskolai célokhoz;

o

projekt végrehajtás – ütemezés és résztvevők köre (szervezet);

o

projekt költségvetés (források és kiadások, illetve finanszírozás);

o

gazdaságossági és fenntarthatósági számítások;

o

kapcsolódó projektek, intézkedések;

o

projekt kockázatok és kapcsolódó intézkedési javaslatok.

Projekt monitoring


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) o

projekt státuszriport (teljesülés – ütemezés és költségvetés);

o

előrejelzés (kiadások, finanszírozás);

o

kockázatértékelés;

o

döntési pontok.

Projekt utólagos értékelés o

eltérés a tervektől (pénzügyi, feladat-végrehajtás, ütemezés);

o

nem kezelt kockázatok;

o

projektszervezet működése;

o

fenntarthatóság, megtérülés.

Az egyedi projektek mellett külön foglalkozni kell a projekt portfolió menedzsmenttel is. Az egyedi projektek mellett a projekt portfolió sajátossága, hogy a projektek összességét figyeli, azaz kiemelten foglalkozik a kapcsolódási pontokkal, a projektek közötti konfliktusokkal, a kritikus erőforrásokkal. A projekt portfolió esetében már külön szervezeti háttér is szükséges a különböző projektek nyomon követésére és összehangolására. Mivel a Főiskolában számos projekt fut egyszerre, így a projektkontrolling egyben projektportfolió kontrolling is. Kérdések

Mihez?

Miről?

Ki? Kinek?

Egyedi projektek

Projektportfólió



Megbízó tájékoztatása



Felsővezetés tájékoztatása



Szakmai döntések meghozatala





Kommunikáció a projektben

Projektek közötti konfliktusok feloldása



Határidők figyelése



Kritikus projektek



Keretek figyelése



Kritikus erőforrások



Erőforrás felhasználás figyelése



Üzleti tervbe épített elvárások



Projektvezető



Projektvezető a Projektirodának



Megbízónak, szponzornak



Projektiroda a Felsővezetésnek



Projektterv szerint a mérföldkövek függvényében





Problémák esetében

Előre meghatározott időpontokban (pl. negyedévente)

Mikor?

A Főiskolán futó projektek jellemzően uniós forrásból finanszírozottak, így a pályázatokban és a támogatási szerződésekben szereplő előírások és feltételek is átfednek a belső információs elvárásokkal. Nem célunk, hogy az adminisztrációs terheket megnöveljük, duplikáljuk, hanem egy ténylegesen TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) használható eszközt adjunk a vezetők kezébe a projektek alakulásáról, a beavatkozások szükségességéről. Azaz a projektirányítást kell megerősíteni, hogy ennek aktív szereplője legyen a Főiskola felsővezetése. A projektcontrolling alapja a feladatcsomagok státuszáról gyűjtött adatok

Amennyiben az elemzés kimutat bármit, ami a projektcél elérését veszélyezteti, vagy akadályozza, úgy meg kell hozni a megfelelő intézkedéseket, ezek kiküszöbölésére.

Adatgyűjtés Milyen adatokat mérjünk? határidő teljesülés, ráfordítás, költség Milyen formában gyűjtsük? Múltra vonatkozók; Mi történt? Jövőre vonatkozók; Mit kell még elvégezni?

Akció

Adatgyűjtés

Elemzés Az összegyűjtött adatokat szembesíteni kell a tervben szereplő számokkal. Itt kell a projektlefolyásra gyakorolt hatásokat is nevesíteni.

Akció Változtatási intézkedések: határidő eltolás, kapacitás növelés, projektcél változtatás, hatékonyság növelés, párhuzamos tevékenységvégzés

Elemzés Terv-tény összevetés adott időpontokban

A projektkontrolling struktúrájának és elemeinek részletes kidolgozása a megvalósítás része, amikor az elfogadott koncepció mentén elindulhat a projektkontrolling szabályozás és dokumentációs háttér kialakítása. XII.

Kontrolling szervezet

A Főiskolán a kontrolling feladat a gazdálkodásért felelős vezető feladatkörébe tartozik. A Gazdasági és Műszaki Igazgatóságon belül kontrolling feladattal a Gazdasági Osztály foglalkozik. Ezen felül elsősorban a Rektori Hivatalhoz tartozó HR Iroda és Minőségmenedzsment Iroda lát el kontrolling jellegű feladatokat. A kontrollinggal foglalkozó szervezeti egységek jelenlegi állapotukban csak részben töltik be a feladatokat, amelyeket a koncepció megfogalmaz. Ennek az informatikai feltételei is korlátozottan állnak rendelkezésre. Ahhoz, hogy a kontrolling szerepe erősödjön, a szervezeti hátteret is meg kell szilárdítani. Önálló kontrolling osztály létrehozatala lenne szükséges, amely a Főiskola teljes kontrolling igényét ki tudja szolgálni. Az önálló kontrolling szervezet feladata lenne a tervezés, a mérés és a visszacsatolás feladatainak a kidolgozása és koordinációja, részbeni működtetése. Második ág lehet a projektkontrolling, amely összefogja az főiskolai projektek koordinációját, s az irányításban támogatja a menedzsmentet. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Az önálló kontrolling terület kiemelt feladata: A Főiskola belső költségvetésének folyamatos monitoringja, a meghatározó gazdálkodási adatok főiskolai és szervezeti egység szintű kimutatása, elemzése, és rendszeres időközönként a költségvetés teljesítéséről való beszámolás (Vezetői Információs Rendszer); A beszámoló-, és a tervezési rendszer fokozatos fejlesztése; Az üzemgazdasági kontrolling kialakítása; Az önköltségkalkulációk kialakítása és működtetése; Stratégiai kontrolling működtetése; Projektkontrolling rendszer kialakítása; Lehetőségek és igények szerint a vezetői számvitel kialakítása és hatékony felhasználása a döntés-előkészítő támogató tevékenység során.é A fenti kiemelt feladatokon felül a kontrolling terület a következő feladatokkal rendelkezik még: Költségvetéstervezés koordinációja; Állami támogatás felosztása (forrásallokáció); Vezetői Információs Rendszer működtetése; Szervezeti egységek és az intézmény bevételeinek, kiadásainak, eredményének kimutatása; Keretfelhasználás nyilvántartása, keretek megállapítása, kezelése, módosítása; Belső elszámolórendszer adatainak kezelése; Külső adatszolgáltatás; Statisztikai számítások készítése; Általánosságban: adatgyűjtés a kimutatások elkészíthetősége érdekében; Többéves üzleti terv összeállítása; Belső elszámoló rendszer karbantartása; Kontrolling folyamatok kidolgozása és karbantartása; Tevékenységek, szervezeti egységek és az intézmény hatékonyságának, eredményének és mutatóinak kimutatása; Beruházások vagy átszervezések indokoltságának, támogathatóságának megállapításában történő részvétel adatszolgáltatás és üzleti (megtérülési avagy hozam) számítások elvégzésével; Minőségi mutatók előállítása; Előrejelzés, trendszámítás. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A kontrolling terület létszámát annak tükrében kell fejleszteni, hogy a feladatok milyen mértékben kerülnek kialakításra, s kell azokat működtetni. Tanszéki szinten nem szükséges önálló kontrolling munkaköröket kialakítani, helyette elegendő képzést tartani időközönként a gazdasági adminisztrációban érintett munkatársaknak, s bizonyos elemzési és értékelési feladatokat kiadni nekik megfelelő koordináció mellett. A kontrolling működtetése a későbbiekben is központi feladat marad. XIII.

A kontrolling által támasztott informatikai követelmények

A kontrolling rendszer működtetése nem megoldható megfelelő informatikai támogatás hiányában. A jelenlegi vezetői információs rendszer nem teszi lehetővé a különböző forrásrendszerek összekötését és nem nyújt támogatást a vezetői döntéshozatalhoz. A jelenlegi informatikai rendszerek üzemeltetési és felhasználási szempontból sincsenek kellően összehangolva. A kontrollingot jelenleg támogató informatikai megoldások: Neptun: Intézményi tanulmányi rendszer; Poszeidon: Intézményi központi iktatási rendszer; ILIAS: Távoktatási rendszer; Aleph: Könyvtári katalógus rendszer; Timer: tanulmányi hivatal ügyfélhívó rendszere; ProAnt pályázati nyilvántartó rendszer. Amennyiben összeszedjük, hogy milyen követelményeket kell egy kontrolling rendszernek biztosítania, akkor azok a következők: A rendszer képes legyen többféle költséggyűjtési objektumot (költségviselő, költséghely, munkaszám stb.) kezelni. Legyen mód a tényadatok gyűjtése mellett tervadatok bevitelére a költséggyűjtési objektumoknál. A költséggyűjtési objektumok kialakítására párhuzamosan többféle szempont alapján is legyen mód (pl. szervezeti egységek költségeinek gyűjtése, elszámolástechnikai költséghelyek stb.). A költséggyűjtési objektumok tetszőleges mélységű hierarchiába legyenek rendezhetőek. A költséggyűjtési objektumokból tetszőleges számú alternatív legyűjtést lehessen tenni, és azokat egy alternatív hierarchiába elrendezni. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A költséggyűjtési objektumok kódja mind külső mind belső számkiadású lehessen. A rendszer tudja kezelni az elsődleges és másodlagos (azaz az intézményen belüli költség- és teljesítményáramlást: közvetlen és általános költségek kezelése) költségnemeket. Tetszőleges mélységű és felépítésű költségnemi hierarchiát lehessen a rendszerben kialakítani. A rendszer tudjon tetszőleges szempontok mentén költségviselőket és eredményszámítási objektumokat kezelni. Legyen lehetőség a költséghelyek, a költséggyűjtési objektumok (tetszőleges szempontok mentén) mennyiségi adatainak (fő, használt m2 stb.) a nyilvántartására. Legyen lehetőség többfajta költségelszámolási, költségfelosztási módra a költséghelyek, költséggyűjtési objektumok egymás közötti elszámolásánál. Legyen lehetőség a belső teljesítmény-elszámolásra. Minden költséggyűjtési objektum esetében egyedileg lehessen beállítani a költségelszámolás módját. Periódus záráskor legyen lehetőség az azonos módon elszámolódó költséggyűjtési objektumok csoportos és automatikus elszámolására. A rendszer támogassa a teljes tényköltségen alapuló önköltség kalkulációt. Legyen lehetőség az elő és utókalkuláció elvégzése valamennyi tevékenységnél. A rendszer támogassa az árbevétel és költségek több szempont (dimenzió) mentén való nyilvántartását. A rendszer nyújtson támogatást tetszőleges mélységű fedezetkimutatás kialakítására. Legyen lehetőség költséghelyi hierarchia bármely szintjére, bármely elemére bármilyen részletezettségű költségnemi lekérdezést tenni. A rendszer legyen képes standard interfészeken keresztül adatokat fogadni. A kontrolling rendszer mellett szükséges a kapcsolódó rendszereket is olyan formában fejleszteni, hogy azok képesek legyenek a kontrolling által támasztott adatigényeket teljesíteni, akár automatizáltan átadni interfészeken keresztül.

3.6. HR gazdálkodás értékelése (IFUA) I.

Bevezetés

A Szolnoki Főiskola 2014-ben felülvizsgált stratégiájának egyik legfontosabb alapcélja a „Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény kialakítása”, amelyet további stratégiai célok támogatnak: gazdálkodási oldalról a „Tudatos költséggazdálkodás kialakítása”, erőforrás oldalról pedig a „Fenntartható működést elősegítő emberi TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) erőforrás biztosítása és a szakmai kompetenciák fejlesztése”. Egy Európai Unió által finanszírozott fejlesztési projektnek köszönhetően támogatási források álltak rendelkezésre a Szolnoki Főiskola képzési és funkcionális területeinek humánkapacitás felülvizsgálatához. A humánerőforrás-gazdálkodás áttekintésének célja a szervezeti létszám és kapacitáselemzés, az erőforrás-ráfordítások elemzése, hatékonyságjavítási lehetőségek feltérképezése, esetleges racionalizálási és/vagy megtakarítási potenciálok felkutatása. A helyzetfelmérés struktúráját és módszertani lépéseit a következő ábra mutatja be. Szervezeti audit

Kapacitás

Kiadások

Feladatok

Melyik szervezeti egységben…

Milyen létszámokkal…

Milyen pénzügyi ráfordítással…

Milyen feladatokat láttak el?

Forrás

Vizsgálat tartalma

Téma

Struktúra

   

 

Szervezeti felépítés Felelősségi és hatásköri viszonyok Irányítási mechanizmusok

SZMSZ, egyéb szabályzatok







Létszámadatok szervezeti egységenként Kapacitásadatok (FTE) szervezeti egységenként Létszámadatok munkakörönként

Humán adatszolgáltatás







 

Bértömeg-adatok szervezeti egységenként Személyi juttatások összetétele szervezeti egységenként Dologi kiadások szervezeti egységenként Humán adatszolgáltatás ERP adatszolgáltatás









Feladatkataszter szervezeti egységenként Szervezeti egységre jutó FTE kapacitás felosztása feladatokra Dologi kiadások felosztása feladatokra

Önálló felmérés

Az elemzés alapvető célja annak vizsgálata, hogy a Szolnoki Főiskolán mely szervezeti egység, milyen létszámokkal, milyen pénzügyi ráfordításokkal, mely feladatokat látja el. A fenti gondolatmenet lépései az alábbi elemzéseket tartalmazzák: 1. Szervezeti struktúra vizsgálata: Az elemzés első lépéseként azonosítani kell a szervezeti struktúrának azt a mélységi szintjét, amelyre a kimutatásokat érdemes elvégezni. 2. Kapacitások vizsgálata: A vizsgált szervezeti struktúrához meg kell határozni a szervezeti egységek munkajogi és teljes idős foglalkoztatottra átszámított (FTE) létszámát. Ez utóbbi mérőszám jelenti azt a kapacitást, amellyel a szervezeti egység ellátja feladatait. 3. Kiadások vizsgálata: A szervezeti egységekhez rendelhető kiadásokat is felmértük, amely a személyi és dologi kiadásokat jelentette. Az erőteljesen centralizált gazdálkodás és a Főiskola mérete miatt a személyi és dologi kiadásokon kívüli tételek csak utólagos kalkulációk mentén TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) lennének feloszthatóak az egyes szervezeti egységek között, ezért azok nem részei az elemzésnek. 4. Feladatok vizsgálata: Az elemzéshez elkészítettünk egy feladatkatasztert, amely a Főiskolára jellemző, képzést támogató feladatokat tartalmazza. A feladatkataszter alapján határozták meg a szervezeti egységek, hogy mely feladatokat és mekkora kapacitással látják el. Az elemzés a Főiskola publikusan elérhető szervezetszabályozó dokumentumain, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság munkatársai által rendelkezésre bocsátott, valamint a szervezeti egységek vezetői által kitöltött egységes adatbekérésből kinyerhető adatokon alapul. Az adatbekérés során az alábbi tartalmakat bocsátotta rendelkezésünkre a Főiskola: 2013. évi munkajogi és számított létszámadatok szervezeti egységenként és munkakörönként; 2013. évi teljesítés alapú rendszeres, nem rendszeres és külső személyi juttatások szervezeti egységenként; Rendszeres illetmények és azok bérelemei 2014. áprilisi adatlekérés szerint; 2013. évi dologi kiadások szervezeti egységenként; Oktatók életkor szerinti megoszlása 2006-2013 között; Támogató feladatokra fordított humán kapacitás szervezeti egységenként 2013-ban. Az elemzés a 2013. év historikus adatainak vizsgálatára fókuszál, ugyanakkor technikai okokból támaszkodik a 2014. év első féléves személyi adataira is (a rendszeres bérek tekintetében), azonban ennek csekély a torzító hatása, ezért nem befolyásolja az elemzés eredményességét. A historikus nézőpont következményeként a Főiskola szervezeti egységeinek értékelése a 2013-ban érvényes felépítést tükrözik. A személyi kiadások esetében a rendszeres, nem rendszeres és külsős (megbízási szerződéssel foglalkoztatott) juttatások megbontását alkalmaztuk. A munkakörönkénti elemzést csak a rendszeres bérek esetében tudtuk elvégezni. A rendszeres bér elemzése során a számviteli-jogi szabályozás szerint differenciált bérelemek vezetői számviteli alapú, egyszerűsítő csoportosítását alkalmaztuk. A munkakörök besorolásakor megkülönböztettük az oktatói, tanári és támogatói munkaköri csoportokat, illetve irányítási szempontból a vezetői és alkalmazotti munkakört. A szervezeti egységek csoportosításakor az Oktatási szervezeti egységek a tanszékeket és a Testnevelési csoportot foglalják magukba, míg a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységek támogató szervezeti egységként lettek nevesítve. A támogatói feladatellátásban résztvevők becsült kapacitására vonatkozó adatbekérés során több szervezeti egységtől nem, vagy csak hiányos formában érkeztek be a humán kapacitás (FTE) megoszlását bemutató számadatok, ezért a hiányzó értékek a szervezeti egység típusához tartozó TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) átlagértékek és az egység kapacitásának figyelembe vételével lettek megbecsülve. A tanszékek által ellátandó, oktatást támogató feladatok (ahogy a beérkezett adatok is mutatják) nagyrészt sztenderdek, ezért az átlagos feladatmegoszlás jól tükrözi a tanszékek tevékenységét. Az elemzés egyes szakaszaiban jellemzően először az oktatási szervezeti egységeket vizsgáljuk, majd ezután foglalkozunk a tisztán támogató tevékenységet végző szervezeti egységekkel. II.

A Szolnoki Főiskola szervezeti struktúrája

A Szolnoki Főiskola 2014-ben nagyobb szerkezeti átalakítást hajtott végre a szervezeti felépítésében, amely elsősorban az oktatási, tudományos kutatási szervezeti egységeket érintette, ugyanis megszűnt az intézeti struktúra és csökkent a tanszékek száma, ezzel hozzáigazítva a felépítést a Főiskola méretgazdaságosan fenntartható működéséhez és megújuló képzési portfóliójához. A Szolnoki Főiskola új szervezeti struktúráját szabályozó SZMSZ-t 2014. június 3-án fogadta el a Szenátus és 2014. szeptember 1-én lép hatályba. Szenátus

Tanácsok

Főiskola

Bizottságok

HÖK Belső ellenőrzés

Funkcionális szervezeti egységek

Szolgáltatási szervezeti egységek

Oktatási, tudományos kutatási szervezeti egységek

Rektori Hivatal

Informatikai Központ

Gazdaságelemzési és Módszertani Tanszék

Gazdasági és Műszaki Igazgatóság

Térségfejlesztő és Szolgáltató Tudásközpont

Tanulmányi és Oktatásszerv. Központ

Regionális Fejlesztési, Szaktanácsadási és Kutató Központ

Testnevelési Csoport

Tangazdaság, Tanszálloda, Tanétterem

Kereskedelem és Marketing Tanszék

Kollégium és diákszálló

Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék

Sport- és Szabadidő Központ

Társadalom-tudományok és Kommunikáció Tanszék Idegen Nyelvi Tanszák

Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék Turizmus-Vendéglátás Tanszék

Könyvtár és Távoktatás Központ Hallgatói Szolgáltatások Központja

Az elemzés készítésekor már ismert volt az új szervezeti felépítés, azonban a historikus adatok csak a korábbi szervezeti struktúrára vonatkozóan álltak rendelkezésre, ezért az elemzés során a régi struktúrát vettük figyelembe. A 2013. évben érvényes szervezeti struktúrát, amelyet az elemzés TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

Agrár- és Vidékfejlesztési Tanszék Műszaki és Gépészeti Tanszék

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) során figyelembe vettünk, a fenti ábra mutatja. A vizsgálat során az organogramon látható bontásban elemeztük a szervezeti egységeket. Az ábrán elkülönülnek a funkcionális, szolgáltatási és oktatást végző szervezeti egységek. Az elemzés során a tisztán támogató tevékenységeket végző szervezeti egységeknek a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységeket tekintettük. Az oktatást végző szervezeti egységeket külön csoportként kezeltük. Az oktatási szervezeti egységek esetében a Tanszékeket tekintettük az elemzés alapegységeinek, ezért (és a jövőbeni megszűnés miatt) az intézeti struktúrát nem jelenítettük meg.

Oktatási terület

Támogató terület

A kimutatásokban szereplő szervezeti egységek nevét és az ábrákon használt rövidítéseket az alábbi táblázat foglalja össze: Szervezeti egység Funkcionális szervezeti egységek Rektori Hivatal Gazdasági és Műszaki Igazgatóság Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ Szolgáltató szervezeti egységek Hallgatói Szolgáltatások Központja Informatikai Központ Könyvtár és Távoktatási Központ Kollégium Tangazdaság Oktatási szervezeti egységek Agrár- és Vidékfejlesztési Tanszék Gazdaságelemzési és Módszertani Tanszék Idegen Nyelvi Tanszék Kereskedelmi és Marketing Tanszék Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék Műszaki és Gépészeti Tanszék Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék Társadalomtudományok és Kommunikáció Tanszék Testnevelési Csoport Turizmus-Vendéglátás Tanszék

Rövidítés RH GMI TOK HSZK IOK KTK KOLL TG AV Tsz GM Tsz INy Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz

A 2014. szeptember 1-től érvényes szervezeti felépítés szerint az Intézetek megszűnnek, a Tanszékek száma pedig csökken. Az átalakítás kedvezően hat a szervezeti hatékonyságra, hiszen arányaiban javul a munkatársakra jutó vezetők száma, illetve vélhetően csökken az oktatást támogató adminisztrációs feladatok tömege, így az ellátásához szükséges humán kapacitás is. 2014-től az eddigi kilenc Tanszék plusz a Testnevelési Csoport helyett öt Tanszék látja el a képzési és oktatási feladatokat, továbbá besorolását tekintve a Tangazdaság, Tanszálloda és Tanétterem bekerültek az oktatási szervezeti egységek közé. Az alábbi TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) oktatási és kutatási egységek szerepelnek az új SZMSZ-ben: Műszaki, Agrár és Gazdaságelemzési Tanszék; Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék; Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék; Turizmus-, Térség- és Társadalomfejlesztési Tanszék; Idegen Nyelvi Tanszék; Tangazdaság, Tanszálloda és Tanétterem. Az új szervezeti egységekre is célszerű lesz a jövőben elvégezni a kimutatásokat és rendszeresen ellenőrizni a mutatószámok alakulását. A Főiskola új kontrolling koncepciójának megfelelően az oktatási szervezeti egységekre is javasolt kimutatni a náluk felmerült költségeket és a hozzájuk tartozó forrásokat, így részletesebb képet kaphat a Főiskola vezetése a szervezeti egységek működésének hatékonyságáról. Mind az intézmény stratégiájához kialakított mutatószámrendszer, mind a jelen dokumentumban definiált mutatószámok rendszeres mérése és ellenőrzése javasolt a Főiskola vezetése számára. III.

Kapacitások vizsgálata

A szervezeti egységek kapacitásának vizsgálatakor kér mutatót vettünk figyelembe: az egységek munkajogi létszámát (fő) és a teljes munkaidős munkavállalóra átszámított létszámot (FTE = Full-time equivalent). A létszámadatok a 2013. év végi állapotot tükrözik. A létszámokat a vizsgálatban résztvevő szervezeti egységekre és azokon belül munkakörökre (illetve munkaköri csoportokra) bontva elemeztük. Megkülönböztettük az oktatási és a támogató szervezeti egységeket. III.1.

Oktatási szervezeti egységek létszáma és kapacitása

Az oktatási szervezeti egységekre vonatkozó elemzésnél három munkaköri csoportot azonosítottunk az egyes munkakörök alapján: oktatói, tanári és támogatói munkaköri csoportok. Bizonyos esetekben az oktatói és tanári munkaköröket együttesen hívjuk oktatói munkakörnek, ebben az esetben ez külön jelezzük. Oktatók közé az alábbi munkaköröket soroltuk: - egyetemi tanár; - főiskolai tanár; - főiskolai docens; - főiskolai adjunktus; - főiskolai tanársegéd. Tanárok közé az alábbi munkaköröket soroltuk: - gazdasági szakoktató; - gazdasági tanár; - mestertanár; - nyelvtanár; - szakoktató; - testnevelő. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Támogató munkaköri csoportként került feltüntetésre a Főiskola oktatási-kutatási tevékenységét elősegítő fennmaradó 45 szellemi és fizikai munkakör. A Tanszékek létszámát vizsgálva az egyik legfőbb megállapítás, hogy a munkajogi és a számított létszám csak kis mértékben tér el, amelynek elsődleges oka, hogy kevés részmunkaidőben foglalkoztatott munkatársat alkalmaznak a Főiskolán, amely kedvezően hat a költség oldali hatékonyságra. A vizsgált tíz egységből négyben a két létszám megegyezik, de a többi esetben sincs jelentős eltérés, ahogy az alábbi ábra is mutatja. A tanszékek átlagos létszáma 9 fő (kerekítve a munkajogi és számított létszámot is), azonban a létszám szórása jelentős, a Tanszékek fele 7 vagy annál kevesebb munkatársat foglalkoztat. Azokban a szervezeti egységekben, ahol alig éri el az 5 főt az egység teljes létszáma, nem lehet valódi kapacitásgazdálkodást megvalósítani, illetve valós vezetői feladatokról beszélni. A Főiskolának arra kellene törekednie, hogy a szervezeti egységek létszáma 8-10 fő feletti legyen, mivel ebben a méretben lehet valódi feladatszervezésről, kapacitásgazdálkodásról beszélni. A mikro szervezeti egységekben elhelyezett munkatársak együttműködése nem optimális. Oktatási szervezeti egységek 2013. évi záró létszáma

15

17

Munkajogi átlag: 9,2 fő Számított átlag: 8,7 FTE

16,6

14,5 12 10,2 9

7

10

9,0

8,5

7,0

7

Átlag

7,0

6 5,3

AV Tsz

5

GM Tsz

INy Tsz

Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás

KM Tsz

KPM Tsz

MG Tsz

Munkajogi létszám (fő)

Amennyiben az oktatói, tanári és támogatói megállapíthatjuk, hogy az oktatók aránya az egységeken belül jellemzően 70-80 % között mozog, a támogató munkakört betöltök aránya 15-20 % között van, míg a tanárok aránya változó, tanszékfüggő. Ettől az átlagtól jelentősen eltér az Idegen Nyelvi Tanszék és a Testnevelési Csoport, ugyanis ezek az egységek speciális oktatási feladatokat látnak el, jellemzően tanári személyi állománnyal. Ez TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

4,5

NG Tsz

4

TK Tsz

3,8

T Cs

TV Tsz

Számított létszám (FTE)

munkakör

csoportokat

vizsgáljuk,

akkor

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) utóbbi két egység jelentősen torzítja a tanszéki átlagot. Az oktatói és tanári munkaköröket együtt tekintve a tanszéki létszám 90 %-át teszik ki, amely egy oktatási szervezeti egység esetében indokolt és helyénvaló, nem kiugróan magas és nem is alacsony. A Szolnoki Főiskola egészét vizsgálva a munkatársak harmada (32 %) tölt be oktatói munkakört, 12 % tanári munkakört, míg a többség (55 %) támogatói munkakört. Az egyes munkaköri csoportok megoszlását a Tanszékeken és az intézményi átlagot a következő ábra mutatja (az oszlopok felett a szervezeti egység teljes létszáma, míg az oszlopon belül az adott munkaköri csoporthoz tartozó arány, zárójelben pedig a létszám látható). Oktatói, tanári és támogató munkakört betöltő munkatársak száma és aránya (2013) 4 25% (1)

9 22% (2)

5 20% (1)

6 17% (1) 17% (1)

7 14% (1)

29% (2)

7

17

10

14% (1)

12% (2)

14% (1)

18% (3)

10% (1) 10% (1)

12 8% (1)

8% (1)

15 7% (1)

10

180

12% (1) 26% (3)

55% (99)

67% (10)

75% (3)

78% (7)

80% (4)

67% (4)

57% (4)

71% (5)

71% (12)

80% (8)

83% (10) 62% (6)

33% (59)

27% (4)

T Cs

KM Tsz

NG Tsz

AV Tsz


GM Tsz Támogató

MG Tsz

TV Tsz

Tanár

TK Tsz

KPM Tsz

INy Tsz

12% (22)

Tanszéki átlag

SZF átlag

Oktató

Amennyiben megnézzük az oktatói és támogatói munkakörök arányát a benchmark főiskolák körében (következő ábra), akkor azt láthatjuk, hogy a főiskolák többségében nagyobb arányt képviselnek az oktatók a teljes létszámon belül, egyedül a Dunaújvárosi Főiskolában volt alacsonyabb az arány a Szolnoki Főiskolánál. A Zsigmond Királyi Főiskolán, Nyíregyházi Főiskolán és az Eötvös József Főiskolán többségben vannak az oktatók a teljes létszámon belül, és jelentősen magasabb az arányuk a Szolnoki Főiskolához képest. Ez a mutató azt jelzi a Főiskola számára, hogy vélhetően vannak szervezeti hatékonysági tartalékai a támogatói munkaköröket illetően.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Oktatók száma és aránya a teljes létszámhoz viszonyítva a benchmark intézményekben (fő, 2013) 180

99 (55%)

83

443

233

35 (42%)

201 (45%)

110 (47%)

229

467

228

122 (53%)

250 (54%)

129 (57%)

45%

81 (45%)

Szolnoki Főiskola

48 (58%)

242 (55%)

123 (53%)

Zsigmond Király Főiskola

Nyíregyházi Főiskola

Eötvös József Főiskola

Forrás: Főiskolák szöveges beszámolói

Támogatói munkakör

107 (47%)

217 (46%)

99 (43%)

Kodolányi János Főiskola

Kecskeméti Főiskola

Dunaújvárosi Főiskola

Oktatói munkakör

Az egyes oktatói és tanári munkaköröket tekintve elmondható, hogy mindegyik tanszéken legalább három vezető oktató található (egyetemi tanár / főiskolai tanár / főiskolai docens), amely több tanszék esetében is az oktatói állomány több mint 50 %-át jelenti a kis szervezeti létszám miatt (a Kommunikáció és Marketing és a Társadalomtudományok és Kommunikáció Tanszékeken 7-ből 5 fő, míg Nemzetközi Gazdálkodási Tanszéken 4-ből 3 fő vezető oktató). Főiskolai docens minden tanszéken van, illetve főiskolai adjunktus és tanársegéd közül is legalább 1 fő van a tanszékeken. Tízből hét tanszéken alkalmaznak tanári munkakört betöltő munkatársat. Összességében elmondható, hogy arányait tekintve a fiatalabb, tudományos előmenetelben utánpótlást jelentő oktatók aránya alacsony. Az egyes tanszékek munkatársainak munkaköri megoszlását az alábbi táblázat tartalmazza.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Oktatói és tanári munkakörökben dolgozó munkatársak létszáma (fő, 2013) 14 3

11

7

7

6 1

főiskolai adjunktus

3

10

4

1

4

2

1 AV Tsz

1

GM Tsz

Iny Tsz

KM Tsz

2

mestertanár gazdasági szakoktató

5 1

3

1

1

1

1

1

1

1

KPM Tsz

MG Tsz

NG Tsz

gazdasági tanár

2

3

1 3

1

főiskolai tanársegéd

5

2

6

2

2

főiskolai tanár

főiskolai docens

2

1

egyetemi tanár

1

1

1

5

12

nyelvtanár testnevelő

1 1

2

2

2

1

T Cs

TK Tsz

TV Tsz


Az intézményi szinten összesített oktatói és tanári munkakörök megoszlását mutatja a következő ábra. Az oktatók esetében a főiskolai docensek száma kimagasló, a teljes oktatói állomány 42 %-át teszik ki (59-ből 25 fő), míg az egyetemi/főiskolai tanár, főiskolai adjunktus és főiskolai tanársegéd aránya szinte azonos (10-13 fő munkakörönként). A tanárok közül a nyelvtanárok vannak a legtöbben (10 fő), őket követik a mestertanárok (6 fő), a többi tanári munkakörben 2-2 fő szerepel intézményi szinten. Oktatói munkakörökben dolgozó munkatársak száma összesen (fő, 2013)

Tanári munkakörökben dolgozó összes munkatárs száma (fő, 2013)

25

10

13 10

Egyetemi / főiskolai tanár

Főiskolai docens

Főiskolai adjunktus

6 11

Főiskolai tanársegéd

2

2

Gazdasági szakoktató

Gazdasági tanár


A jelenlegi oktatói (és tanári) struktúrát nagyban meghatározta az elmúlt években bekövetkezett létszámváltozás, amely a munkaköri összetételre, a minősített és vezető oktatók arányára és a korösszetételre is jelentős hatással volt. 2009 és 2013 között jelentősen csökkent az oktatók száma a Főiskolán (az oktatók számába a tanárokat is TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

2

Mestertanár

Nyelvtanár

Testnevelő

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) beleértjük). Az éves statisztikai átlaglétszámot tekintve 2009 óta folyamatosan csökkent az oktatók száma, így négy év alatt 36 %-kal csökkent a munkajogi létszám. A Szolnoki Főiskola azon kevés hazai felsőoktatási intézmények közé tartozik, ahol az oktatói létszám változása lekövette a hallgatók számában bekövetkezett (negatív) változást. A külső körülmények változására ilyen módon történő reagálás nagy erénye az intézménynek. Szolnoki Főiskola oktatói létszámának alakulása 2009-2013 között (fő)

132 117

111

-36%

91

2009

2010


2011

2012

85

2013*

*Megjegyzés: tárgyév átlaglétszáma alapján

Az oktatói korfát megvizsgálva jól látszik, hogy a létszámcsökkenés elsődleges oka a nyugdíjazás volt, amelynek köszönhetően jelentősen fiatalodott az oktatói kar. Bár az oktatói korfa képe jelentősen javult az elmúlt években, azonban továbbra is számos kockázatot hordoz magában. A stratégiai időtávon belül (2020-ig) ismét várható egy nagyobb nyugdíjazási hullám, amely a jelenleg 55-59 éves korosztályt érinti. A létszámcsökkenés során mind a fiatalabb, mind az idősebb korosztály „karcsúsodott”, míg a 40-50 év közötti munkatársak száma változatlan maradt. A következő években nem tűnik biztosítottnak az utánpótlás, ugyanis a fiatalabb korosztály nem tudja pótolni az idősödő, jelenleg 40-50 év körüli korosztályt, azaz a várható átlagéletkor emelkedni fog, a vezető és idősebb oktatók száma túlsúlyba kerülhet. Ez mind szakmailag, mind gazdálkodásilag problémához vezethet, ugyanis a szakmai portfóliója kevésbé tud bővülni a Főiskolának, emellett pedig költséghatékonysági szempontból hátrányosan érinti az iskolát, hogy képzési feladatait csak idősebb és magasabb munkaköri besorolásban lévő oktatókkal látja el. A következő ábra az oktatók korfáját mutatja 2009-ben és 2013-ban. Az ábrán jól látszódnak a fent említett tendenciák a korosztályos skála mentén.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Oktatók életkori megoszlása 2009-ben és 2013-ban (életkor, fő)

2009 1

2013 25 év alatt

25-29 év

9

4

16

30-34 év

9

16

35-39 év

9

40-44 év

15

15

45-49 év

17

16

50-54 év

18

9

55-59 év

28

60-64 év

10 2


14

65 év fölött

7 2

Megjegyzés: 2009.10.15. és 2013.10.15. adatai alapján (statisztikai létszám)

A humánerőforrás kapacitás hatékonyságának vizsgálatához definiáltunk néhány mutatószámot, amelyeket érdemes beemelni az operatív (és stratégiai) kontrolling rendszerbe, illetve a szervezeti hatékonyság felülvizsgálatakor rendszeresen felmérni és ellenőrizni. A mutatószámok az alábbiak: Egy tanszéki ügyintézőre jutó oktatók száma (fő): egy adott oktatási szervezeti egységen (tanszéken) belül megmutatja, hogy az adott tanszék milyen hatékonyan látja el és szervezi belső működését. A mutatószám alapján összehasonlíthatóvá válnak az egyes tanszékek, továbbá lehetővé válik a terv-tény és a bázis év–aktuális év eltérések elemzése is. (Az oktatók számába beleérthetjük a tanárok számát is, vezetői döntésen múlik, hogy egyik vagy másik, vagy akár mindkét csoportra történik kalkuláció.) A mutatószámot önmagában nem lehet értékelni, elsősorban más adatokkal való összevetés ad értelmet a mutató értékének. A mutató magas értéke jelentheti azt, hogy tanszéki oktatók látják el az adminisztratív feladatokat az ügyintéző helyett, illetve azt is, hogy az adminisztratív feladatokat központilag látja el az intézmény. Mind a két kiváltó ok magas hatékonyságra utal, azonban míg egyik a központi szervezet (centralizált feladatellátás) hatékonyságát jelenti, a másik a decentralizált feladatok hatékony szervezését tükrözi. Egy vezetőre jutó munkatársak száma (fő): egy adott szervezeti egységen belül (nem csak tanszék lehet) megmutatja, hogy a vezetői irányítás mennyire túlzott, mennyire „fej-nehéz” a szervezeti egység. Az intézmény célja, hogy a mutató értéke minél nagyobb legyen, azaz minél több munkatárs jusson egy vezetőre (értelemszerűen ez csak egy adott pontig igaz). Csak a homogén TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) szervezeti egységek hasonlíthatóak össze egymással, ugyanis a mutatót akár a szervezeti hierarchia több szintjén is értelmezhetjük. Homogenitás szempontjából a tanszékek megfelelnek az összehasonlíthatóság feltételének. Az alábbi ábra az egy tanszéki ügyintézőre jutó oktatók számát mutatja. Az összes tanszék esetében foglalkoztatnak tanszéki ügyintézőt. Az ügyintézők száma alacsony, minden tanszéken pontosan 1 fő tanszéki ügyintézőt foglalkoztatnak, ennek megfelelően a mutató értéke teljes mértékben korrelál a tanszéki létszámmal. Az egyes tanszékekre vonatkozó értékek azonban jelentősen eltérnek egymástól, hiszen a kis tanszék esetében is ugyanannyi ügyintézőt foglakoztatnak, mint a nagyobb tanszékek esetében. A 2014-ben tervezett szervezeti átalakítás következtében csökken a tanszékek létszáma (9-ről 5-re), amely arra enged következtetni a korábbi működési modellből kiindulva, hogy ezzel az átalakítással a megszűnő tanszékek adminisztratív humán kapacitása (~4 FTE) felszabadul, ezzel megtakarítás érhető el, amely egyenlő a 4 fő tanszéki ügyintéző éves bértömegével, összesen kb. 8,7 millió Ft-tal járulékokkal együtt. Egy tanszéki ügyintézőre jutó oktatók, valamint oktatók és tanárok száma (fő) 14

14

11

11

10

7

7

7

6

7

6

5

5

4

4

4

AV Tsz

GM Tsz

Iny Tsz

4

KM Tsz

KPM Tsz

MG Tsz

4

NG Tsz

TK Tsz

TV Tsz

1 ügyintézőre jutó oktatók száma (fő) 1 ügyintézőre jutó oktatók és tanárok száma (fő)

Az egy vezetőre jutó munkatársak számát megvizsgálva azt látjuk, hogy a mutató értéke ebben az esetben is erős korrelációt mutat a tanszéki létszámmal és így a tanszéki ügyintézőre jutó oktatói létszámmal is, így a mutató értéke tanszékenként jelentősen eltér egymástól. Egyes tanszékeken 3-5, máshol kb. 15 munkatárs jut egy vezetőre. Az egy tanszék egy vezető elve valósul meg. Itt is igaz a szervezeti átalakításhoz köthető megállapítás, TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) azaz megtakarítható a megszűnő szervezeti egységek vezetői bére a tanszékvezetői megbízások megszüntetésével (4 fő tanszékvezetői pótléka, amely éves szinten 2 millió Ft). Egy vezetőre jutó munkatársak száma az oktatási szervezeti egységekben (fő, 2013. évi záró létszám) 16 14

11 9 8

Átlag

6

6

5 4 3

AV Tsz

GM Tsz

Iny Tsz.

KM Tsz

KPM Tsz

MG Tsz

NGTsz

TK Tsz

T Cs

TV Tsz


III.2.

Támogató szervezeti egységek létszáma és kapacitása

A támogató egységek munkajogi és számított létszámát megvizsgálva megállapíthatjuk, hogy a két mutató értéke minden esetben megegyezik, azaz az adatszolgáltatásból kiindulva arra következtetünk, hogy kizárólag főállású és teljes munkaidejű alkalmazottakat foglalkoztat a Főiskola vezetése a központi szervezeti egységekben. Funkcionális és szolgáltató szervezeti egységek 2013. évi záró létszáma 32

17

32

17

11 9

8 5

RH

GMI


Átlag:13

11

9

TOK

5

6

HSZK Munkajogi létszám (fő)

Az egyes szervezeti egységek létszáma jelentősen eltér egymástól, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság a legnagyobb központi egység 32 fős létszámmal. A vizsgált hét szervezeti egységből négy létszáma 10 fő alatt van, az összes vizsgált központi szervezeti egység átlaglétszáma 13 fő. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

8

6

IOK

KTK Statisztikai létszám (FTE)

TG

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A támogató szervezeti egységekben dolgozó munkatársak munkaköreit az alábbi táblázat tartalmazza. Nagyon sok munkakör tartozik a támogató egységekhez, ezért egyes munkakörök esetében csoportosítást végeztünk (pl. szakmai ügyintéző: pénzügyi / gazdasági / műszaki / akkreditációs / stb. ügyintéző). Szakmai ügyintéző szinte mindegyik szervezeti egységben van. Támogató munkakörökben dolgozó munkatársak létszáma (fő, 2013) 34

1

1

egyéb vezetői munkakör

1

főkönyvi könyvelő

2 1

ügyvivő-szakértő 4

szakmai főelőadó szakmai főmunkatárs

5

informatikus szakmai koordinátor

16 2 1

egyéb szellemi támogató munkakör 10

könyvtáros 10

4

3

9

1

1 5

2 1

6

5

GMI

TOK

1

HSZK

1

1

4

4

1

RH

szakmai ügyintéző 8

7

3

szakmai előadó egyéb műszaki-fizikai támogató munkakör

6 1

IOK

KTK

TG

A Könyvtár és Távoktatási Központban kizárólag könyvtáros munkakört betöltő munkatársak szerepelnek. Informatikus az Informatikai központon kívül egyedül a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központban van. Szolnoki Főiskola oktatói és támogatói létszámának alakulása 2009-2013 között (fő) 150 136

132

-34% 111

-36%

99

85

2009

2011

2013

Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás, Oktatási Hivatal

2009 Oktatói munkakör

Az oktatói létszámhoz hasonlóan a támogató munkatársak számában is jelentős csökkenés figyelhető meg 2009 és 2013 között. Az éves statisztikai átlaglétszámot tekintve 2009 óta folyamatosan csökkent támogató munkatársak száma, így négy év alatt 34 %-kal csökkent a munkajogi létszám. A Főiskolán nem csak az oktatói létszám, hanem a támogató feladatokat ellátó munkatársak létszáma is TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

2011 Támogatói munkakör

2013

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) lekövette a hallgatók számában bekövetkezett (negatív) változást. Az oktatói és támogatói munkakörök létszámának változását a fenti ábra mutatja. Az egy vezetőre jutó munkatársak számát megvizsgálva láthatjuk, hogy az átlag kb. 8,5 fő / vezető, azonban az átlagtól jelentősen eltér a Rektori Hivatal (16 fő / vezető). Az egy vezetőre jutó munkatársak száma jelentős korrelációt mutat a szervezeti egység létszámával. Egyedül a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság esetében beszélhetünk több vezetőről. Bár a tanszékek és a központi szervezeti egységek nehezen összevethetőek a mutatószám esetében, mégis érdekes adat, hogy a tanszékeknél az egy vezetőre jutó munkatársak átlagos száma 8,2 fő / vezető. Egy vezetőre jutó munkatársak száma a támogató szervezeti egységekben (fő, 2013. évi záró létszám) 16

Egy vezetőre jutó munkatársak száma 12 10

Átlag 7

7 5 3

RH*

GMI

TOK**

HSZK**

IOK

KTK

TG

*Megjegyzés: a Rektori Hivatal magába foglalja a Főtitkári Hivatal, a Nemzetközi Iroda, valamint a Kommunikációs és marketing Iroda munkatársait is. **Megjegyzés: Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ és a Hallgatói Szolgáltatások Központja esetében az adatszolgáltatás során nem jelöltek meg külön vezető beosztású munkatársat, ezért esetükben az szervezeti egységet irányító vezetőt 1 főnek vettük.

Az intézményi szinten vezetői juttatásban részesülők (azaz a vezetők) számát megvizsgálva azt látjuk, hogy 21 fő lát el vezetői feladatokat, amely a teljes intézményi létszám 12 %-a. Ez az adat összességében azt mutatja, hogy általánosságban nincsen sok vezető a Szolnoki Főiskolán, sőt, inkább a hatékonyabb intézmények közé sorolható a Főiskola. Egy vezetőre átlagosan 7,4 fő beosztott jut. (Az intézményi szinten egy vezetőre jutó munkatársak száma azért különbözik a korábban bemutatott oktatói és támogatói csoportokhoz tartozó átlagtól (8,2 és 8,5 fő), mert a kérdőíves felmérésben nem minden szervezeti egység vett részt. A felmérésből kimaradó munkatársak azonban az intézményi átlagban már szerepelnek, emiatt alacsonyabb valamelyest ez az érték.)


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Vezetői juttatásban részesülők aránya az intézmény egészében (fő, 2013)

21 (11,9%)

Egy vezetői juttatásban részesülő munkatársra intézményi szinten átlagosan 7,4 munkatárs jut.

Vezetői juttatásban részesülők száma (fő) Alkalmazotti juttatásban részesülők száma (fő) 156 (88,1%)


IV.

Kiadások vizsgálata

IV.1.

Személyi kiadások alakulása

A személyi kiadások esetében vizsgáltuk a rendszeres, nem rendszeres és külső személyi juttatások mértékét és arányát szervezeti egységenként. Ezen belül a rendszeres béreket bérelem típus szerint is megbontottuk. A munkakör alapú elemzésnél csak a rendszeres személyi juttatásokat tudtuk vizsgálni, ugyanis csak ez a bértípus szerepel a Főiskola adatszolgáltatásában munkaköri bontásban. A személyi kiadások elemzésénél előbb az oktatási szervezeti egységeket elemezzük, ezután következnek a támogató (funkcionális és szolgáltató) szervezeti egységek. A rendszeres bér elemzése során a számviteli-jogi szabályozás szerint differenciált bérelemek vezetői számviteli alapú, egyszerűsítő csoportosítása az alábbi logikát foglalja magába: Alapbér elemei:  Tárgyhavi alapilletmény  Oktatói pótlék  Felsőfokú idegennyelv-tudási pótlék  Garantált bérminimumra való kiegészítés  Határozott időre szóló kereset-kiegészítés (távolléti díj alap)  Kerekítésből adódó illetmény  Kiegészítő illetmény  Közalkalmazott illetmény-kiegészítése (távolléti díj alap)  Középfokú idegennyelv-tudási pótlék  Minimálbérre történő kiegészítés  Egyéb pótlék Munkáltatói döntésen alapuló bérelem Vezetői bérelemek:  Magasabb vezetői pótlék  Tanszékvezetői pótlék  Vezetői pótlék


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) 

Vezetői pótlék kollektív szerződés alapján

IV.1.1. Oktatási szervezeti egységek személyi kiadásai A tanszékek esetében elemeztük az éves bértömeget a jövedelem típus szerint (rendszeres / nem rendszeres / külsős). A tanszékeken a rendszeres bér átlagos aránya 77,4 %, a nem rendszeres bér aránya 20,4 %, míg csupán 2,1% a külsős (megbízás alapú) személyi juttatás. A bértípusok megoszlását az egyes tanszékeken, illetve a tanszéki és intézményi átlagot a következő ábra mutatja. A megbízási szerződéssel foglalkoztatottak külső személyi juttatásának aránya az összes béren belül csak két tanszéken magasabb az átlagnál, a Nemzetközi Gazdálkodási Tanszéken 12 %, a Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszéken 6,7 %. Általánosságban elmondható, hogy rendkívül alacsony a külső személyi juttatások aránya mind a tanszékeken, mind az intézmény egészében, amely tudatos és költségtakarékos bér-gazdálkodásra utal. A két átlag feletti tanszéken bár szintén nem kiugró ez az érték, azonban érdemes megvizsgálni, hogy mely feladatok ellátására kötöttek megbízási szerződést, és valóban szükségesen-e ezek. A nem rendszeres bér aránya négy tanszék esetében haladja meg a 20 %-ot, azaz a tanszéki átlagot. A nem rendszeres bér magasabb értékének számos oka lehet, amely nem minden esetben van összefüggésben a működési hatékonysággal, azonban érdemes megvizsgálni ennek okait (pl. jutalmak nyugdíjazás vagy egyéb teljesítmény alapján). Oktatási szervezeti egységek éves bértömege jövedelem típus szerint (ezer Ft, 2013) 20 545 0,1% 9,7%

24 495 0,3% 8,3%

49 535 0,7% 21,1%

41 771 1,6%

46 417 6,7%

30 829 0,2%

24 268

25,3%

26,2%

GM Tsz

68 886 0,6%

359 746 2,1%

646 584

27,2%

20,4%

18,7%

77,4%

76,3%

Tanszékek összesen

SZF összesen

17,1%

5,0%

96,9%

91,4% 78,1%

AV Tsz

11 893

8,1%

26,2%

90,1%

41 106

3,1% 12,0%

Iny Tsz.

72,2%

KM Tsz


67,1%

KPM Tsz

74,5%

MG Tsz

79,9%

82,9%

NG Tsz

TK Tsz

Külső személyi juttatás

Mint minden döntést támogató mutatószámnál, így a bér esetében is javasolt viszonyítási alaphoz mérten összehasonlítani a kiadásokat. Mind a személyi, mind a dologi kiadások esetében a szervezeti egység munkajogi létszámát, mint leginkább jellemző naturáliát használtuk vetítési alapnak.


72,1%

Nem rendszeres bér

T Cs

TV Tsz

Rendszeres bér

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Az egy főre jutó összes személyi kiadást a következő ábra mutatja. Az értékeket megvizsgálva jelentősebb eltérések láthatóak a tanszékek között. Öt tanszék esetében is magasabb az érték évi 4 millió forintnál, míg egyedül a Testnevelési Csoport esetében kevesebb 3 millió forintnál. Fontos megjegyeznünk, hogy ez a mutatószám nem (feltétlenül) az átlagbért tükrözi szervezeti egységenként. Az alacsonyabb értéknek lehet oka a részmunkaidőben történő foglalkoztatás, a külső személyi juttatások mértéke, illetve a szervezeti egységben alkalmazott munkakörök összetétele is. Ez utóbbi indokolja a Testnevelési Csoport esetében a mutatószám alacsonyabb értékét. A magasabb értékek elsődleges oka a vezető oktatók (egyetemi/főiskolai tanár, főiskolai docens) nagy (50 %-nál nagyobb) aránya a tanszékeken belül. Egy főre jutó éves összes személyi kiadás járulékok nélkül az oktatási szervezeti egységekben (ezer Ft , 2013) 6

7

15

9

12

7

5

10

4

17

4.854

4.641 4.404

4.111

4.052

3.868 3.424

3.499

Átlag: 3.913

3.302

2.973

AV Tsz

GM Tsz

Iny Tsz


KM Tsz

KPM Tsz

MG Tsz

NG Tsz

TK Tsz

T Cs

TV Tsz

Szervezeti egység munkajogi létszáma (fő)

A rendszeres bérek összetételét szervezeti egységenként megvizsgálva azt láthatjuk, hogy minden tanszéken 80% feletti az alapbér aránya, két tanszék (GM Tsz és INy Tsz) esetében a 90%-ot is meghaladja. A rendszeres bér megoszlását a következő ábra mutatja. A rendszeres bért megbontottuk az egyes bérelem csoportok szerint (alapbér, vezetői pótlékok, munkáltatói többlet). A vezetői bérelemek aránya 1-5 % között mozog, amely alacsonynak tekinthető. Ez utóbbi mutatót jelentősen befolyásolja a szervezeti egység létszáma (pl. INy esetében ezért csupán 1 %, ugyanis ez a legnagyobb tanszék a létszámot tekintve). A munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem minden tanszék esetében 15 % alatt van, azonban jelentős különbségek vannak a tanszékek között, hiszen ez az érték 1 % és 14 % között mozog. Ez az a bérelem, amelyben mozgástere van a Főiskolának, ugyanis a vezetés döntésétől függ ennek a bérelemnek a mértéke. A munkáltatói többlet TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) öt tanszék esetében éri el a 10 %-ot a rendszeres béren belül. Ezekben az esetekben érdemes felülvizsgálni a munkáltatói többlet indokoltságát. A magasabb arány oka nem feltétlenül a tanszéki feladatellátásban keresendő, ugyanis egyes munkatársak központi (többlet) feladatokat látnak el, és ez indokolhatja a többlet jövedelmet. Az intézményi kimutatásokban ennek célszerű utánajárni, ugyanis ez az érték befolyásolja a tanszék hatékony működéséről kialakított képet. Amennyiben a tanszék közvetlen (bér)költségét kívánjuk meghatározni, akkor a központi (pl. vezetési) feladatokért járó többlet jövedelmet nem a Tanszék, hanem a központi irányítás költségei közé kell elszámolni és ott kimutatni. Ezen központi bérköltségek vetítési alapok mentén osztódnak fel a szervezeti egységek között egy magasabb fedezeti szinten.

Éves rendszeres személyi bértömeg szervezeti egységenként bérelem típus szerint (ezer Ft, 2013) 291

267

224

279

254

274

359

284

253

249

18 520

22 394 2% 8%

38 706 1% 1%

30 163 3% 8%

31 126 2% 10%

22 976 2%

19 400 2%

11 521

49 669 3%

13%

14%

34 096 4% 8%

88%

88%

85%

83%

KM Tsz

KPM Tsz

MG Tsz

NG Tsz

5% 8%

87%

90%

AV Tsz

GM Tsz

4% 14%

10%

98%

INy Tsz

Vezetői bérelem Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás

Munkáltatói döntésen alapuló bérelem

88%

TK Tsz

82%

86%

T Cs

TV Tsz

Alapbér

Szervezeti egységre vonatkozó átlagos havi rendszeres bér (ezer Ft)

A fenti ábrán feltüntettük a szervezeti egységekhez tartozó átlagos havi rendszeres bért is. Az oktatási szervezeti egységekre vonatkozó átlagos rendszeres bér 273 ezer forint havonta. A tanszéki átlagok többsége csak kis mértékben tér el ettől. A Nemzetközi Gazdálkodási Tanszéken viszonylag jobban kiugrik ez az érték, ezen a tanszéken a legmagasabb az átlagbér (359 ezer forint), itt a legmagasabb a munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem, illetve itt volt legmagasabb a külső személyi juttatás is. A magasabb rendszeres bér elsődleges oka, hogy a négy tanszéki oktatóból hárman vezető oktatók, illetve csak 1 fő tanszéki ügyintézőjük van, aki csupán TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) részmunkaidőben (0,5 FTE) dolgozik. Az Idegen Nyelvi Tanszéken szinte kizárólag alapbérből tevődik összes a rendszeres bér. Ennek és a kizárólag tanári munkakört betöltő munkatársaknak köszönhetően alacsony az átlagos rendszeres bér. A fentiekből látható, hogy a szervezeti egységek bértömegét, azok bértípus és bérelem szerinti megoszlását, illetve a hozzájuk tartozó átlagos rendszeres bért jelentősen befolyásolja az oktatók munkaköri besorolása. Ennek szemléltetéséhez készítettük el a következő ábrát, amely az oktatói és tanári munkakörökhöz tartozó átlagos havi rendszeres béreket tartalmazza, illetve feltüntettük az adott munkaköri besoroláshoz tartozó létszámot is intézményi szinten.

Oktatási tevékenységet végzők havi átlagbére munkakörök szerint (ezer Ft, 2013) 10

27

9

11

6

10

5

542 24 81

293 22

9

436 (81%)

33

261 (89%)

főiskolai/egyetemi tanár

főiskolai docens

287 13

260

194

185 7

217 (84%)

főiskolai adjunktus


29

9

Vezetői bér

178 (96%)

főiskolai tanársegéd

146 3

244 (85%)

194 (100%)

mestertanár

Munkáltatói többlet

Alapbér

nyelvtanár

144 (98%)

egyéb tanár/oktató

Munkajogi létszám (fő)

Az ábrán jól látszik, hogy az egyetemi/főiskolai tanárok átlagos rendszeres bére messze a legmagasabb, tisztán az alapbért tekintve 436 ezer Ft, többlettel és pótlékokkal együtt 542 ezer Ft. Az egyetemi/főiskolai tanári alapbér nagyjából kétszerese az adjunktusi béreknek. A tanárok esetében a mestertanárok alapbére megközelíti a főiskolai docensek alapbérét. Az ábrán az is jól látszik, hogy jellemzően a magasabb munkaköri besorolású munkatársak kapnak vezetői megbízást (és ennek megfelelően vezetői pótlékot), illetve munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelmet. Érdekes megfigyelni, hogy az adjunktusok magasabb munkáltatói többletet és legalább annyi vezető pótlékot kapnak, mint a docensek. Ez tudatos bérgazdálkodásra és a fiatal munkatársak vezetésbe és különböző egyéb feladatellátásba történő bevonására utal, TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) amely motiváló hatású a fiatalabb korosztálynak, így fontos eleme a munkatársak megtartásának és ösztönzésének. IV.1.2. Támogató szervezeti egységek személyi kiadásai A központi szervezeti egységek esetében is elemeztük az éves bértömeget a jövedelem típusa szerint (rendszeres / nem rendszeres / külsős). Az egységekben a rendszeres bér átlagos aránya 82 % (tanszékeknél 74 % volt), a nem rendszeres bér aránya 18 % (a tanszékeknél 20 % volt), míg csupán 1 % alatti a külsős (megbízás alapú) személyi juttatás (a tanszékeknél 2 % volt). A bértípusok megoszlását a szervezeti egységekben, illetve a támogató egységekre vonatkozó és az intézményi átlagot a következő ábra mutatja.

Támogató szervezeti egységek éves bértömege jövedelem típus szerint (ezer Ft, 2013)

69 853

100 440

9 888 (14%)

18 377 (18%)

59 638 (85%)

82 063 (82%)

RH

GMI

18 373 2% 4 627 (25%)

11 107 2 527 (23%)

13 435 (73%)

8 580 (77%)

TOK

HSZK



16 819

2 599 (15%)

14 220 (85%)

IOK

31 090 7 108 (23%)

23 982 (77%)

KTK

Nem rendszeres bér

15 359

263 042

2 413 (16%)

47 540 (18%)

12 946 (84%)

214 864 (82%)

TG

Támogató összesen

646 584 5% 121 044 (19%)

493 435 (76%)

SZF összesen

Rendszeres bér

A rendszeres bér aránya 73 és 85 % között van, az egységek között kicsi az eltérés. A külsős személyi juttatás szinte egyáltalán nem jellemző. A teljes bértömeg nagyságát elsősorban a szervezeti egység létszáma, másodsorban az alkalmazott munkakörök határozzák meg.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Egy főre jutó éves összes személyi kiadás járulékok nélkül a támogató szervezeti egységekben (ezer Ft , 2013) 17

32

19

5

6

11

2 803

2 826

8

4 109

3 139

Átlag 2 723 2 041

RH

GMI


TOK

2 221 1 920

HSZK

IOK

KTK

TG


A nem rendszeres bér arányában viszonylag nagyobb a különbség, a teljes bértömeg 14 és 25 %-a között mozog. A legmagasabb arányú a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ esetében, míg a legkisebb a Rektori Hivatal esetében. A támogató egységekre vonatkozó átlag 18 %, majdnem megegyezik az intézményi átlaggal. Az átlagtól jobban eltérő szervezeti egységek esetében érdemes lenne megvizsgálni az eltérés okát (pl. év végi magasabb jutalmak), azonban erre nem álltak rendelkezésre adatok. A külsős személyi juttatás egyedül a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központban jelent meg, azonban csupán 2 %-ot tesz ki a teljes bértömegből. A központi szervezeti egységekre is kiszámoltuk az egy munkatársra jutó összes személyi (és dologi) kiadást, amelynek eredményét a következő ábra mutatja. A központi szervezeti egységek átlagos egy főre jutó éves személyi kiadása (2,7 millió Ft) jelentősen elmarad a tanszékekre vonatkozó értéktől (3,9 millió Ft). Egyedül a Rektori Hivatal képvisel felfelé kiugró értéket (4,1 millió Ft), míg a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ és a Tangazdaság esetében ez az érték kb. 2 millió Ft. Az alacsony átlag nagy szórással párosul, ugyanis jelentős eltérések vannak az egyes szervezeti egységek között. A rendszeres bér megoszlását mutatja a következő ábra. A rendszeres bérek összetételét szervezeti egységenként megvizsgálva azt láthatjuk, hogy 60 és 90 % között mozog az alapbér aránya, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság esetében éppen csak eléri a 60 %-ot, míg a Hallgatói Szolgáltatások Központjában meghaladja a 90%-ot. Ez TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) kimondottan nagy különbséget jelent a bérstruktúrában. Éves rendszeres személyi bértömeg szervezeti egységenként bérelem típus szerint (ezer Ft, 2013) 292

214

59 638

82 063 1 200 (2%)

16 547 (28%)

41 891 (70%)

RH

1 680 (2%)

160

198

198

13 435

4 740 443 (9%)

14 220

2 429 (18%)

199 23 982 480 (3%)

4 429 (31%)

31 030 (38%)

11 006 (82%)

4 297 (91%) 9 311 (65%)

49 354 (60%)

GMI

TOK Vezetői bérelem


HSZK

IOK

Munkáltatói döntésen alapuló bérelem

135

3 780 (16%)

12 946 480 (2%)

2 894 (22%)

19 722 (82%)

10 051 (78%)

KTK

TG

Alapbér

Szervezeti egységre vonatkozó átlagos havi rendszeres bér (ezer Ft)

A vezetői bérek aránya alacsony, maximum 3 % volt a vizsgált egységekben. A Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ, a Hallgatói Szolgáltatások Központ és a Tangazdaság esetében nem szerepel vezetői pótlék a bértáblában. A munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem aránya viszonylag magas, azonban arányaiban nagy a különbség az egységek között, a munkáltatói többlet 9 és 38 % között mozog. A legnagyobb arányú (38%) a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság esetében, éves szinten ez több mint 31 millió Ft-ot jelent. Az Informatikai Központ (31 %) és Rektori Hivatal (28 %) esetében szintén nagyarányú a munkáltatói többlet, bár a bértömeget tekintve ezek kisebb tételt jelentenek (rendre 4,4 millió és 16,5 millió Ft). A Hallgatói Szolgáltatások Központjának esetében kimondottan alacsony a munkáltatói többlet aránya, csupán 9 % (443 ezer Ft). A tanszékekre vonatkozó átlagos munkáltatói többlet aránya 10 % körül mozgott, a központi szervezeti egységek esetében ez az arány akár többszöröse is lehet (csak a HSZK maradt éppen az átlag alatt). Ez az a bérelem, amelyben mozgástere lehet a Főiskolának, ugyanis vezetés döntésétől függ a mértéke. A munkáltatói többlet nagy arányának okait érdemes megvizsgálni, és a mértékének indokoltságát újragondolni. Az munkáltatói többlet indokoltságát elsősorban az alacsony alapbér indokolja, ugyanis a többlet nem pazarlásként, hanem valós kiegészítésként jelenik meg az alkalmazottaknál, ami a TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Főiskola munkaerő-megtartásának egyik legfőbb eszköze. Az előző ábrán feltüntettük a szervezeti egységekre vonatkozó átlagos havi rendszeres bér értékét is. A központi egységekre átlagosan 199 ezer Ft a havi átlagbér (tanszékek esetében ez 273 ezer Ft volt). Az egyes szervezeti egységek között jelentős az eltérés, a legmagasabb a Rektori Hivatalban (292 ezer Ft), egyedül itt magasabb az átlagbér a tanszéki átlagnál. A Tangazdaságban a legalacsonyabb az átlagbér (135 ezer Ft), de a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ (160 ezer Ft) esetében is kimondottan alacsony. A többi szervezeti egység átlagbére alig tér el az átlagos értéktől. A szervezeti egységek átlagbérét elsősorban a munkaköri összetétel határozza meg. Összességében azonban elmondható, hogy a Főiskola átlagos havi rendszeres bére alacsony annak ellenére, hogy jelentős arányú munkáltatói többletjövedelmet tartalmaz a rendszeres bér. Támogató tevékenységet végzők havi átlagbére munkakörök szerint (ezer Ft) 10

9

9

5

5

5

4

4

4

12

13

19

411 18

169

200 4

32

198 160 35

164 (82%)

könyvtáros

145 17

125 (78%)

128 (88%)

gazdasági előadó

tanszéki ügyintéző

153 28 125 (81%)

154 28 126 (82%)

66

190 148

132 (67%)

Vezetői bér

133

46

101 (69%)

111 (87%)

124 (66%)

ügyintéző

ügyviteli főmunkatárs

koordinátor tanulmányi informatikus karbantartó előadó


154

66

128 17

Munkáltatói többlet

33

Alapbér

224 (54%)

115 (74%)

100 (75%) egyéb fizikaiműszaki munkakör

40

magasabb pozíciót betöltő munkakör

egyéb támogató munkakör

Munkakörben dolgozók létszáma (fő)

A munkaköri besorolásokhoz is kiszámoltuk az átlagbéreket, ezeket az értékeket tartalmazza a következő ábra. A rendszeres béren belül megkülönböztettük az egyes bérelemeket (alapbér, vezetői bér, munkáltatói többlet). A magasabb pozíciót betöltő munkakörök (pl. ellátásvezető, belső ellenőr, kommunikációs és rendezvény menedzser, stb.) átlagbére a legmagasabb a támogató munkaköröket tekintve, míg az ügyintézők és a fizikai-műszaki munkakörben dolgozók rendelkeznek átlagosan a legalacsonyabb bérrel. Az alapbér tekintetében kicsi az eltérés a munkakörök között, emiatt az átlagbérek közötti különbséget elsősorban a munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem okozza. Az alapbért tekintve az informatikusok és az ügyviteli főmunkatársak sem térnek el jelentősen az átlagtól, azonban a munkáltatói TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) többletnek köszönhetően magasabb az átlagbérük. A könyvtáros munkakörben kissé torzító hatású, hogy a könyvtári vezető bére megjelenik a könyvtári munkakörhöz tartozó átlagbérben. Amennyiben a munkakör csoportosítás szerinti létszám megoszlást a rendszeres bér megoszlásához hasonlítjuk (következő ábra), akkor azt figyelhetjük meg, hogy míg a létszám több mint fele (56 %) a támogató munkakörökhöz tartozik, addig a bérek tekintetében ugyanezen munkakörök már jóval kisebb arányt képviselnek (46 %). Az eltérés oka, hogy az oktatók átlagbére jóval magasabb a támogató munkakörök átlagbérénél, ezért a bértömegek megoszlása a két munkaköri csoport tekintetében kiegyenlítődik. A tanári munkakörök átlagbére a teljes intézményi átlagbérhez van közel (azaz az oktatói alatt, de a támogatói felett), ezért mind létszám, mind bértömeg tekintetében nagyjából azonos arányt képviselnek a Főiskolán belül. Oktatók, tanárok és támogató munkakört betöltők létszámának és éves rendszeres bértömegének aránya (fő, millió Ft, 2013) 177

493

57 (32%)

212 (43%)

21 (12%)

53 (11%)

Oktató Tanár Támogató munkakör

99 (56%)

Létszám (fő)

228 (46%)

Éves bértömeg (millió Ft)


A támogató munkaköröket tekintve számos esetben felmerülhet a kiszervezés kérdése, mint működési hatékonyságot befolyásoló tényező. A karbantartási, informatikai és gondnoki munkakörök kifejezetten kiszervezhető tevékenységek, ezért érdemes megvizsgálni, hogy milyen esetben érné meg a Szolnoki Főiskola számára a tevékenység kihelyezése. Az előzőek mellett a Könyvtár működtetésében is rejlenek megtakarítási lehetőségek. A Könyvtár tekintetében meg kell vizsgálni a városi könyvtárral történő összevonás lehetőségét és a közös üzemeltetésben rejlő megtakarítási potenciálokat. A két egység akár összevonásra is kerülhet. Amennyiben a Főiskola látná el a városi könyvtár feladatait is, akkor egyszerre lenne hatékonyabban TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) kihasználva a jelenlegi emberi erőforrás és az infrastruktúra, illetve forrásbevonásra is lehetőséget teremtene a városi könyvtári funkciók ellátása. Mivel a Főiskola nem követ decentralizált gazdálkodást, ezért a megfelelő költségfelosztás sem áll rendelkezésére egy-egy folyamat vagy tevékenység önköltségének kiszámításához. A tevékenységekhez közvetlenül csak a személyi jellegű ráfordítást tudjuk hozzárendelni a munkakörök alapján. Ebből kifolyólag a kiszervezhető tevékenység közvetlen költségét a személyi kiadásokkal jellemeztük, ami a rendszeres bérből és a munkáltatót terhelő járulékokból ál. A kiszervezhető tevékenységek közvetlen költségét (személyi jellegű kiadások összesen) a következő ábra tartalmazza. A vizsgált három terület közül a legjelentősebb kiadási tétel az informatika. 15,6 millió Ft költsége éves szinten annak a szolgáltatásnak, amelyet az informatikusok (5 FTE) nyújtanak a Főiskola számára. Ekkora lenne az az összeg, amelyet egy külső szolgáltatónak maximálisan fizethet a Főiskola ugyanezen feladatok, azonos színvonalon történő ellátásért cserébe. Amennyiben a piaci ár ez alatt van, vagy magasabb színvonalú szolgáltatás érhető el ugyanekkora összegért, akkor a tevékenységet érdemes kiszervezni. Ez az összeg nem tartalmazza a kapcsolódó dologi kiadásokat, csak az emberi erőforráshoz kapcsolódó közvetlen költségeket. Kiszervezhető tevékenységet végző munkatársak száma és éves bértömege (2014, ezer Ft)

5

4

3

15 604

Munkakörben dolgozók létszáma (fő) Munkaadót terhelő járulék (ezer Ft)

3 220

Személyi juttatások (ezer Ft)

8 921 1 841

6 577 1 357

12 384 7 080

Informatika

Karbantartás

5 220

Gondnokság


A karbantartás esetében az előző logikát követve 8,9 millió Ft lenne az az összeg, amelyért még éppen megérné kiszervezni a szolgáltatást ezen a szolgáltatási színvonalon. Amennyiben akár az árat, akár a színvonalat tekintve kedvezőbb megoldás érhető el a piacon, akkor érdemes kiszervezni a tevékenységet. TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A gondnoki tevékenység az előzőekhez hasonlóan kiszervezhető, amennyiben 6,6 millió Ft-nál alacsonyabb áron legalább ilyen szolgáltatási szinten beszerezhető a piacról a szolgáltatás. A vezetői bérek vizsgálatához kötődik a következő két ábra. A rendelkezésre álló adatok alapján megvizsgáltuk, hogy az intézményi vezetői munkakörökben dolgozó munkatársak összesen mekkora bértömeg arányt képviselnek az intézményen belül, nem csak a vezetői pótlékukat tekintve, hanem a vezetőkhöz köthető összes bérelemmel együttvéve. Korábbi ábrákon már láthattuk, hogy a vezetői pótlék, mint bérelem mekkora részt képvisel a rendszeres béreken belül. A korábbi kalkulációval ellentétben most azt akarjuk bemutatni, hogy mennyire hangsúlyos a vezetőkhöz tartozó összes bértömeg az intézményen belül. A gondolat mögött nagyrészt az áll, hogy a vezetői tevékenység nem csupán a vezetői bérelemmel arányos, sőt, a vezetők többségének a tevékenységük jelentős része (akár megközelítve a 100 %-ot is) kifejezetten vezetői tevékenység, ezért a bérüket is a vezetői feladatokhoz köthetjük. Értelemszerűen a kimutatásnak van torzító hatása, azonban irányadó lehet további elemzések elvégzéséhez. Vezetők bérének aránya a szervezeti egységek típusa szerint (%) 29,7% 26,2%

26,0%

15,7%

Funkcionális szervezeti egységek

Oktatási szervezeti egységek

Szolgáltató szervezeti egységek

SZF átlagosan


A vezetőkhöz köthető bérek jelentős részt képviselnek az intézmény teljes bértömegéből. Az alábbi ábrán láthatjuk, hogy a teljes bértömeg több mint negyedét (26 %-ot) teszik ki ezek a juttatások. Az egyes szervezeti egység típusok között jelentős az eltérés. Az oktatási szervezeti egységekben (tanszékek) ez az arány megegyezik az intézményi átlaggal, a funkcionális egységekben ez az érték átlag feletti (29,7 %), míg a szolgáltató szervezeti egységekben csupán 15,7 %. A vezetői bér szintén egy olyan eleme a szervezeti működésnek, amely jól tükrözi a működési hatékonyságot. Megfelelő szervezetfejlesztéssel olyan struktúra TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) alakítható ki, amellyel javulnak az irányítási folyamatok és mindeközben megtakarítás érhető el a vezetői bérek tekintetében. Ilyenre példa a 2014-ben tervezett szervezeti átalakítás az oktatási szervezeti egységeknél, ugyanis egyszerűsödnek az irányítási folyamatok, ezzel párhuzamosan pedig kevesebb lesz az intézményi vezető, így a vezetőknek juttatott bértömeg is. Ehhez hasonló lépéseket érdemes végiggondolni a központi szervezeti egységeknél is. Az adatok alapján a funkcionális szervezeti egységeknél a legmagasabb a vezetői bérek aránya, ezért elsősorban itt érdemes végiggondolni, hogy létezik-e megtakarítási potenciál a szervezeten belül. Amennyiben a szervezeti egységekre vonatkozóan is megvizsgáljuk a vezetők bérének arányát, akkor azt látjuk, hogy jelentős különbségek vannak az egyes egységek között. A központi szervezeti egységek esetében a Rektori Hivatal bértömegében jelentős ez az arány (46,5 %), a többi központi egység nagyjából az intézményi átlagot éri el. A tanszékek között azonban nagyobb a szórás, jelentős különbség van a szervezeti egységek között. Vezetői bérek aránya a szervezeti egységeken belül (%) 2

3

1

2

2

2

1

2

2

28,5%

27,6%

1

1

24,1%

23,8%

1

1

1

53,8% 46,4% 42,2% 33,7% 26,7%

26,2%

23,5%

16,7% 13,6%

RH

GMI

IOK

KTK

AV Tsz


IV.2.

TK Tsz

T Cs

TV Tsz

KM Tsz

NG Tsz

GM Tsz

11,0%

MG Tsz KPM Tsz Iny Tsz

Vezetők létszáma a szervezeti egységen belül (fő)

Dologi kiadások vizsgálata

A Szolnoki Főiskola centralizált gazdálkodást folytat, ezért az egyes szervezeti egységek nem rendelkeznek külön költségvetéssel, és sem a bevételek, sem a kiadások tekintetében nem készül részletes kimutatás azok mértékéről. A dologi kiadások tekintetében elérhető egy felosztás, amely a szervezeti egységekhez rendeli a dolgi kiadások jelentős részét. Egyes dologi kiadások olyan központi költséghelyhez vannak rendelve (pl. pályázatok), amelyek nem köthetőek szervezeti egységekhez, ezért a dologi kiadások ezen része nem szerepel a kimutatásokban. A dologi kiadásokat TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) tartalmilag nem tudta megbontani a Szolnoki Főiskola az adatszolgáltatás során, így a pontos tételekre vonatkozóan nem tudtunk állításokat megfogalmazni. A dologi kiadásokat nem elemeztük abszolút értékben, azonban képeztünk egy mutatószámot a személyi kiadásokhoz hasonlóan, ez az 1 főre jutó éves dologi kiadás szervezeti egységenként. Az mutatószám értékeit külön ábrázoltuk a tanszékekre és külön a támogató szervezeti egységekre (a korábbi sorrendnek megfelelően előbb az oktatási szervezeti egységeket elemezzük). Az egy főre jutó dologi kiadás tanszékenként nagyon eltérő. Négy tanszék esetében kimondottan alacsony, négy tanszék esetében átlagos, míg két tanszék esetében rendkívül magas az egy főre jutó dologi kiadás. A Testnevelési Csoport (554 ezer Ft) és a Turizmus-Vendéglátás Tanszék (486 ezer Ft) esetében kiugróan magas ez az érték. Egy főre jutó éves dologi kiadás az oktatási szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) 6

7

15

9

12

7

5

10

4

17

554 486

321 239

236

119 29

40

AV Tsz

GM Tsz

13

Iny Tsz

KM Tsz


KPM Tsz

MG Tsz

5

NG Tsz

TK Tsz

T Cs

TV Tsz


A központi szervezeti egységek esetében az egy főre jutó dologi kiadás nagyságrendekkel nagyobb a tanszéki értékekhez képest. Elsősorban a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság (29,6 millió Ft), illetve a Rektori Hivatal (23,7 millió Ft) egy főre jutó dologi kiadásai magasak, amelynek elsődleges oka, hogy a költségeket egy bizonyos körét (pl. épület üzemeltetés) nem osztják fel szervezeti egységekre. Az intézményi összes dologi kiadást tekintve 8,7 millió Ft jut egy munkatársra.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Egy főre jutó éves dologi kiadás a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) 17

32

19

5

6

11

8

180

29 643

23 710

9 498

8 768 4 259

1 686

RH

GMI

TOK


1 173

558

HSZK

IOK

KTK

TG

SZF összesen


Ha összevetjük a dologi és személyi kiadások megoszlását szervezeti egység típus szerint (következő ábra), akkor azt láthatjuk, hogy a tanszékekhez közvetlenül hozzárendelhető kiadások 95 %-a személyi kiadás, a dologi kiadások csak 5%-ot tesznek ki. Éves személyi és dologi kiadások az oktatási és támogató szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) 1 742 185

1 475 146

Dologi kiadás Személyi kiadás

379 910 20 164 359 746

Oktatási szervezeti egységek Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás

267 039 Támogató szervezeti egységek Megjegyzés: a dologi kiadások nem tartalmazzák a központi, illetve szervezeti egységhez nem rendelt költségeket

A dologi kiadások szinte teljes mértékben a központi (támogató) szervezeti egységekhez vannak rendelve. Az ábra jól mutatja annak szükségességét, hogy a tudatos és hatékony gazdálkodáshoz fejleszteni kell költséggazdálkodást (ezen belül költség és teljesítményszámítást), hogy valós képet kapjon a Főiskola vezetése a szervezeti egységek működési hatékonyságáról.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) V.

Feladat alapú elemzés

Az elemzés egyik célja, hogy a folyamatszemlélet erősítése érdekében feladatközpontú kimutatás is készüljön a Főiskola által használt erőforrásokról. Az elemzéshez elkészítettünk egy feladatkatasztert, amely a Főiskolára jellemző, képzést támogató tevékenységeket tartalmazza. A feladatkataszter alapján meghatározták az egyes szervezeti egységek, hogy mely feladatokat, milyen gyakorisággal és mekkora kapacitással látnak el. A feladatkataszterben számos olyan tevékenység volt található, amelyet több szervezeti egység is végez, azaz a Főiskola szervezetén átívelő folyamat egyes lépéseinek elvégzését jelentik (ilyen például az oktatási adminisztráció). A feladatkatasztert táblázatos formában megtalálható a tanulmány végén mellékletként. A feladatkataszterhez tartozó adatbekérőket nem minden szervezeti egység tudta kitölteni és visszaküldeni, ezért egyes szervezeti egységek esetében becslésre kényszerültünk a feladatokra fordított kapacitásokat illetően, továbbá a beérkezett, kitöltött adatbekérők részletezettsége heterogén volt. Ezen okok miatt, az elemzést nem tudtuk részfeladatokra vonatkozóan elkészíteni, csak a feladatcsoportok szintjén készültek el az összehasonlító és értékelő elemzések. Az elemzés az oktatást támogató feladatok felmérésére terjed ki mind az oktatási, mind a támogatói (funkcionális és szolgáltató) szervezeti egységek tekintetében. A támogató feladatokra felosztott szervezeti kapacitás alapján becsülhető, hogy mekkora az a kapacitás, amely az alaptevékenységre (elsősorban oktatásra) jut. A támogató tevékenységekre összesen 137 FTE kapacitást osztott fel a Főiskola. A teljes kapacitásból (174 FTE) levonva a támogatói kapacitást, megkapjuk a 37 FTE alaptevékenységre fordított kapacitást. Az alábbi ábra azt mutatja, hogy mekkora az alaptevékenységre jutó kapacitás a feladatfelosztás alapján (1. oszlop), mekkora az alaptevékenységre jutó kapacitás munkaköri besorolás alapján (2. oszlop), illetve mekkora az alaptevékenységet végző szervezeti egységek (tanszékek) kapacitása a támogatói tevékenységet végző szervezeti egységekhez képest (3. oszlop). Az ábrán az látszik, hogy a teljes intézményi kapacitás kb. 80%-a kötődik támogató tevékenységhez a feladatfelosztás alapján, azaz csak 20%-ban végez a Főiskola alaptevékenységet jelentő feladatot. Munkakör alapján a munkatársak 43%-a végez alaptevékenységet, míg a szervezeti egységek alapján a kapacitás 50%-a végez alaptevékenységet. A kimutatás arra világít rá, hogy az alaptevékenység ellátásához valójában mekkora háttér munkát lát el a Főiskola.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A támogató és oktató tevékenységekre fordított erőforrások mennyisége és aránya

174 FTE

137 (79%)

174 FTE

174 FTE

88 (50%)

99 (57%)

Támogató tevékenységekre jutó erőforrás Alaptevékenységre jutó erőforrás

37 (21%) Feladatfelosztás alapján

86 (50% )

75 (43%)

Munkakör alapján

Szervezeti besorolás szerint


A támogató tevékenységekre fordított kapacitás intézményi szintű kimutatását tartalmazza a következő ábra. A legtöbb emberi erőforrást az oktatási adminisztrációs feladatok igénylik, intézményi szinten több mint 35 fő teljes időben foglalkoztatott munkatársnak megfelelő munkamennyiséget jelent ezen feladatok ellátása. Az oktatásigazgatási és tanulmányi adminisztrációs feladatok ellátása kulcsfontosságú a felsőoktatási intézményekben, hiszen az oktatáson felül ez az elsődleges támogató tevékenység, amely meghatározza az intézmény színvonalát és vonzerejét a hallgatók (és egyben az oktatók) számára. A titkársági és ügyviteli feladatok jelentik a második legnagyobb humánerőforrás felhasználást, összesen 24 FTE értékben. A műszaki és üzemeltetési, valamint a gazdasági adminisztrációs feladatok egyaránt kb. 17 FTE kapacitást jelentenek. A vezetői feladatok 10 FTE kapacitást igényeltek, amely összevetve a bérek arányával érdekes képet mutat. A rendszeres bértömegen belül a vezetői pótlék aránya 2-3 % intézményi szinten, míg a vezetők összes bére 25 % körül van az összes bérhez képest, a teljes létszámból pedig 12% (21 fő) kap vezetői pótlékot. A Marketing és PR feladatok 0,8 FTE, míg a HR-gazdálkodással kapcsolatos feladatok 2,6 FTE kapacitást igényeltek. A tipikusan adminisztratív feladatok ellátását igénylő feladatok igénylik a legnagyobb kapacitást, ezért jellemzően ezek azok az intézményi folyamatok, amelyekben a legnagyobb megtakarítási potenciál rejlik. A folyamatszemlélet erősítésével és folyamatmenedzsment eszközök bevezetésével újratervezhetőek ezek a folyamatok, amellyel a Szolnoki Főiskola javíthat működési hatékonyságán és megtakarítást érhet el.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Támogató tevékenységekre fordított kapacitás nagysága intézményi szinten (FTE, 2013) 35,3

24,0

17,4

17,2

10,4

9,1 7,0

5,6

4,3

3,6

2,6 0,8

Oktatási admin.

Titkársági, Műszak és Gazdasági ügyviteli üzemeltetés admin. feladatok


Vezetői Szolgáltatások Egyéb Pályázat, Egyéb feladatok nyújtása támogató projektadmin. tevékenységmenedzsment feladatok

Egyéb HR Marketing központi gazdálkodás, és PR feladatok admin.

Megjegyzés: GM Tsz, NG Tsz és T Cs esetében becsült adatok

Az egyes feladatcsoportokhoz tartozó közvetlen költséget (személyi kiadások) is érdemes megbecsülni. A feladatellátásban résztvevő munkakörök és átlagbérek alapján megbecsültük a feladatcsoportokhoz tartozó személyi bért és a munkaadót terhelő járulékokat, ezzel érzékeltethető a feladatellátás költségvonzata. A támogató feladatok kapacitás szükséglete alapján számított személyi kiadásokat a következő ábra mutatja. A támogató feladatokra kalkulált személyi kiadás (járulékokkal együtt) meghaladja az 582 millió Ft-ot, amely az összes intézményi személyi kiadás 72%-a. A feladatcsoportok sorrendje a személyi kiadás alapján majdnem megegyezik a kapacitás szerinti sorrenddel, csak az eltérő átlagbérek miatt volt két feladatcsoport között helycsere. Az oktatási adminisztrációs feladatok éves személyi kiadása önmagában több mint 188 millió Ft. Amennyiben csak ezen feladatok szervezése során 5 %-os hatékonyságnövelést érne el a Főiskola, akkor 9,5 millió Ft-ot takarítana meg évente. Ha a titkársági, műszaki üzemeltetési és gazdasági adminisztrációs feladatokat is hozzáveszem (összesen 401 millió Ft), akkor az 5 %-os hatékonyságnövelés 20 millió Ft-os éves megtakarítást eredményezne.


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Támogató tevékenységekre fordított kapacitás éves becsült személyi kiadása (ezer Ft) 188 704 Munkaadót terhelő járulékok

38 939

Személyi juttatások összesen Összesen: 582 millió Ft, azaz az összes intézményi személyi kiadás 72%-a

87 263 18 007

63 146

62 436

13 030

12 884

149 765

55 803 11 515

33 097 6 829

69 257 50 116

49 552

25 442 5 250

44 288 26 267

Oktatási admin.



20 192

20 484 4 227 16 257

15 639 3 227 12 412

14 086 2 907 11 179

12 905 2 663 10 242

Vezetői Szolgáltatások Egyéb Pályázat, Egyéb HR Egyéb feladatok nyújtása támogató projektadmin. gazdálkodás, központi tevékenységmenedzsment feladatok admin. feladatok

2 832 584 2 248

Marketing és PR

Megjegyzés: Támogatói és oktatói munkakört betöltők átlagos évi bérével kalkulálva

A következő ábra a tanszékek által ellátott feladatokra fordított kapacitásokat mutatja, amelyben az oszlopok felett feltüntettük a tanszéki feladatellátás arányát a teljes intézményi feladatellátáson belül. A tanszékeken az oktatási adminisztratív feladatokra fordítják a legtöbb kapacitást (közel 30 FTE), ami az intézményi feladatellátás 83%-a (a többi 17%-ot a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ látja el). Az oktatási szervezeti egységekben támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága feladatcsoportok szerint (FTE) 83%

39%

39%

63%

46%

2,7

2,6

43%

6%

1,1

0,9

9%

2%

17%

1%

0,3

0,3

0,1

0,1

Egyéb központi feladatok

Műszak és üzemeltetés

29,3 9,4

4,0

Oktatási admin.

Titkársági, ügyviteli feladatok

Vezetői feladatok

Egyéb Pályázat, HR Gazdasági adminisztratív projekt- gazdálkodás, admin. feladatok menedzsment admin.


Marketing Szolgáltatások és PR nyújtása

Tanszéki feladatellátás aránya az intézményi feladatellátáson belül (%)

A titkársági és ügyviteli feladatok szintén jelentősek 9 FTE kapacitással (tanszékenként ~ 1 FTE), ez 40%-a az intézményinek. A vezetői feladatok 4 FTE kapacitást igényelnek, ez 40%-a a teljes vezetői kapacitásnak a Főiskolán. Ezeken felül még a pályázati és az egyéb adminisztratív feladatok jelentősebbek. Bár a gazdálkodás centralizált, összesen 1 FTE értékben látnak el gazdasági adminisztrációs TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) feladatokat, illetve 1 FTE értékben HR-gazdálkodási feladatokat. A többi tevékenység nagyon elaprózódott, csak töredék kapacitást jelentenek a tanszéki feladatellátásban. A támogató szervezeti egységekben éppen azon feladatok hangsúlyosak, amelyeket a tanszékek csak kis mértékben látnak el. A központi egységek esetében a műszaki és üzemeltetés feladatoknak a legnagyobb a kapacitásigénye (17,1 FTE), ami az intézményi feladatellátás 98%-a. Hasonló arányt képvisel a gazdasági adminisztrációs feladatok kapacitásigénye (16,2 FTE, 95%). A szolgáltatások nyújtását szinte kizárólagosan központilag végzik 9 FTE kapacitással. Vezetői feladatokat 6,4 FTE-vel, míg oktatási adminisztrációs feladatokat 5,9 FTE-vel látnak el. Ez utóbbi a teljes intézményi feladatellátás csupán 17%-a, amely azt jelenti, hogy ezek a feladatok kevésbé központosítva zajlanak a Főiskolán. Központi szervezeti egységekben támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága feladatcsoportok szerint (FTE) 98%

95%

61%

99%

100%

62%

17%

92%

54%

3,2

3,1

37%

57%

1,6

1,5

83%

17,1 16,2 14,7

9,0 7,0

6,4

5,9

0,7

Műszak és Gazdasági Titkársági, Szolgáltatások Egyéb Vezetői üzemeltetés admin. ügyviteli nyújtása támogató feladatok feladatok tevékenység Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás

Oktatási admin.

Egyéb Pályázat, Egyéb HR Marketing központi projektadmin. gazdálkodás, és PR feladatok menedzsment feladatok admin.

Központi feladatellátás aránya az intézményi feladatellátáson belül (%)

A következő két ábra az egyes szervezeti egységek támogatói tevékenységre vonatkozó visszajelentett kapacitásait tartalmazza. Az első ábra a tanszékekre vonatkozik, a második a központi szervezeti egységekre. A kapacitást elsősorban a szervezeti egység mérete határozza meg, de befolyásolja a feladatellátás specialitása is (pl. az Idegen Nyelvi Tanszéknél).


ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) A támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága az oktatási szervezeti egységekben (FTE, 2013) 9,5 9,0 8,0

6,0

5,6

Átlag 4,6

KPM Tsz

TK Tsz

KM Tsz


NG Tsz

TV Tsz

T Cs

4,4

AV Tsz

2,8

2,7

MG Tsz

Iny Tsz

Intézményi kapacitás feladatalapú felosztása (FTE)

A támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységekben (FTE) 31,5

18,3

9,0

8,0

Átlag 7,5

6,0 4,3 0,9

GMI

RH

KTK

TOK


TG

IOK

HSZK

KOLL

Intézményi kapacitás feladatalapú felosztása (FTE)

A következő ábra összegzi a feladatfelosztás alapján, hogy az oktatási és támogatói szervezeti egységekben milyen a feladatcsoportok megoszlása az összes támogatói tevékenységen belül. Az ábrán jól látszik, hogy a tanszéki kapacitás több mint felét (57%) az oktatási adminisztráció teszi ki, emellett a titkársági/ügyviteli, vezetői és TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) pályázati tevékenység jelentősebb. Érdemes megfigyelni, hogy a pályázatokra fordított tanszéki nagyobb, mint a központi egységeknél. A támogató egységekben egyenletesebb a megoszlás a feladatcsoportok között, azonban a gazdasági, műszaki-üzemeltetési és titkársági/ügyviteli feladatok kiemelkednek. Intézményi szinten az oktatási adminisztráció teszi ki az összes támogató feladat negyedét, ezután a titkársági/ügyviteli feladatok következnek (17,6 %), majd a gazdasági és műszakiüzemeltetési feladatok (~12%). Intézményi szinten ez az a négy feladatcsoport, ahol elsősorban érdemes megvizsgálni a hatékonyság növelési lehetőségeket és a megtakarítási potenciált. A támogató tevékenységekre fordított erőforrások aránya feladatcsoportok szerint (FTE)

0,6% 5,1%

2,2% 1,8% 18,8%

12,5% 12,7%

19,9% 57,7%

0,6%

0,2% 0,2% 7,9% 18,5% 5,3%

Oktatási egységek

1,7% 3,6% 6,5%

4,2%

1,9%

HR gazdálkodás, adminisztráció Pályázati tevékenység, projektmenedzsment Szolgáltatások nyújtása Marketing és PR

6,6% 2,6% 0,6% 7,6%

17,0%

17,6%

Támogató szervezeti egységek

Műszaki és üzemeltetési feladatok

Oktatási adminisztráció 25,5%

10,5% 0,8% 3,7% 7,4%

1,9% 8,1%

Gazdasági adminisztráció

3,1%

5,1% Intézményi összesen




Vezetői feladatok Titkársági, ügyviteli feladatok Egyéb adminisztratív feladatok Egyéb támogató tevékenység

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Melléklet – Feladatkataszter Feladatcsoport

Feladat

Kontrolling és teljesítménymenedzsment

Számlakezelés

Gazdasági adminisztráció

Banki és pénztári könyvelés Főkönyvi könyvelés Előirányzatok kezelése, könyvelése Eszköznyilvántartás, leltár adminisztráció Hallgatói pénzügyek elszámolása Adózással összefüggő feladatok

Beszerzési adminisztráció

Szerződések adminisztrációja Készletgazdálkodás, raktározás, logisztika Ingatlanfejlesztés Műszaki és üzemeltetési feladatok

Létesítményhasznosítás Létesítményüzemeltetés


Tevékenység Stratégia megvalósulásának nyomon követése Költségvetés tervezése Éves beszámoló készítése Évközbeni folyamatos elemzések készítése Ad-hoc jelentések készítése Vevői számlakezelés Szállítói számlakezelés Banki és pénztári könyvelés Főkönyvi könyvelés Előirányzatok kezelése, könyvelése Eszköznyilvántartás Hallgatói pénzügyek elszámolása Adózással összefüggő feladatok Beszerzések igényel megfogalmazása Beszerzések tervezése Beszerzés lebonyolítása közbeszerzés nélkül Közbeszerzések lebonyolítása Szerződések adminisztrációja, teljesítésigazolás Készletgazdálkodás, raktározás, logisztika Beruházások tervezése Ingatlanfejlesztések bonyolítása, építésmenedzsment Helyiségmenedzsment Helyiségek bérbeadás, reklámfelület értékesítése Műszaki üzemeltetés, karbantartás Ingatlan- és helyiség-nyilvántartás kezelése

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Feladatcsoport

Feladat

Tevékenység Eszköznyilvántartás kezelése Szolgáltatások nyújtása (hulladékgazdálkodás, posta, költöztetés, stb.) Rendezvények lebonyolítása IT irányítás Informatika IT üzemeltetés IT szolgáltatásmenedzsment Munkaerő és munkakör tervezés Munkaerő és munkakör tervezés Munkaerő felvétel HR nyilvántartás, adatszolgáltatás, igazolások Munkaerő alkalmazás Juttatások kezelése, számfejtés Munkavállalói kapcsolattartás, tájékoztatás HR gazdálkodás, Kiléptetés, nyugdíjazás adminisztráció Kompetencia- és karriermenedzsment Munkaerő fejlesztés Továbbképzések szervezése Teljesítménymérés, értékelés Teljesítménymérés, értékelés Szervezeti kultúra fejlesztés Szervezeti kultúra fejlesztés Munkaerő mobilitás Munkaerő mobilitás adminisztrációja adminisztrációja Pályázatok figyelése Pályázatok kidolgozása Pályázati adminisztráció, koordináció Pályázatok benyújtása Belső pályázatok kiírása, koordinációja Pályázati tevékenység, Projekt adminisztráció, dokumentálás Projekt adminisztráció, projektmenedzsment Projektmenedzsment koordináció Projekt utókövetés Kutatások nyilvántartása Kutatások nyilvántartása Kutatások hasznosítása Kutatások hasznosítása Felvételi adminisztráció Felvételi adminisztráció Gyakorlatokért felelős oktatók munkájának támogatása Oktatási Gyakorlati képzés adminisztráció Gyakorlati látogatások koordinációja adminisztrációja Gyakorlatok adminisztrációja, dokumentálása



Feladat Hallgatói adminisztráció

Képzési adminisztráció

Külső óraadók koordinációja Oktatástechnikai támogatás

Oktatói adminisztráció

Szolgáltatások nyújtása

Sportszolgáltatások nyújtása Könyvtári feladatok ellátása Kollégiumi szolgáltatás nyújtása Tanácsadás (karrier, mentálhigiéné, stb.) Étkeztetés Szolgáltatási elégedettség mérése


Tevékenység Hallgatói igények, kérések kezelése Hallgatói kérelmek fogadása Hallgatói küldemények átvétele, iktatása Külföldi hallgató ügyeinek intézése Képzési kínálat módosítása Kurzusigények összegyűjtése Órarendi igények begyűjtése, egyeztetése Órarend összeállítása Kurzusok meghirdetése Neptun alkalmazások használata Oktatói fogadóórák koordinálása Szakdolgozat védés támogatása Záróvizsga támogatása Külső óraadók koordinációja Eszközök biztosítása, beüzemelése Fénymásolás, szkennelés Írásbeli vizsgákon felügyelet Jegyek beírása Külső óraadók támogatása Neptun alkalmazások használata Oktatási segédanyagok elkészítése Olvasmánylisták összeállítása Tematika kiadása Terem foglalása Vizsgaidőpont meghirdetése Demonstrátorok koordinálása Képzés véleményeztetése (OHV) Sportszolgáltatások nyújtása Könyvtári feladatok ellátása Kollégiumi szolgáltatás nyújtása Tanácsadás (karrier, mentálhigiéné, stb.) Étkeztetés Szolgáltatási elégedettség mérése

ZÁRÓTANULMÁNY SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEI A SZOLNOKI FŐISKOLÁN (2013-2015) Feladatcsoport Marketing és PR


Vezetői feladatok

Feladat Marketing és kommunikációs tervezés Kommunikációs eszközök működtetése Belső ellenőrzés Kockázatkezelés Minőségirányítás Szervezeti egység irányítása, koordinálása Vendégek, partnerek személyes fogadás Kapcsolattartás Egyéb vezetői feladatok Iktatás Beérkező telefonhívások fogadása Belső kapcsolattartás Értekezletek adminisztrációja Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése Honlap karbantartás

Titkársági, ügyviteli feladatok

Infrastruktúra és eszközfelügyelet Levelezés Postai ügyvitel Fénymásolás, szkennelés, nyomtatás Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése


Tevékenység Marketing és kommunikációs tervezés Kommunikációs eszközök működtetése Belső ellenőrzés Kockázatkezelés Minőségbiztosítása rendszer kezelése Hallgatói véleményezés kialakítása és koordinációja Szervezeti egység irányítása Vendégek fogadás Kapcsolattartás Egyéb vezetői feladatok Beérkező és kimenő iratok iktatása Beérkező telefonhívások fogadása Belső kapcsolattartás Ülések előkészítése, jegyzőkönyvek készítése Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése Honlap szerkesztése, frissítése Irodai eszközök beszerzése Működtetés és karbantartás koordinációja, felügyelete Helyiségek nyilvántartása Hivatalos levelezés Belső levelezés Belső posta Levelek fogadása, küldése Fénymásolás, szkennelés, nyomtatás Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése


Feladat Adatszolgáltatás

Egyéb adminisztratív Kapcsolattartás feladatok Egyéb adminisztratív tevékenység


Tevékenység Belső adatszolgáltatás Külső adatszolgáltatás Kapcsolattartás szervezeti egységgel Kapcsolattartás külső partnerrel Egyéb adminisztratív tevékenység


4. Z Á R S Z Ó

Kedves Olvasó! Örömmel tölt el, hogy tanulmánykötetünk, amely a Szolnoki Főiskolán a Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében 2013-2015. években végzett munkánkat mutatja be, felkeltette érdeklődését. Intézményünk számára kiemelten fontos és tartalmas munka végére érkeztünk. Kiadványunkban részletesen bemutattuk az elvégzett feladatainkat, amelyek biztosítják az intézmény továbblépését, permanens fejlődését. Mi is volt a cél, mit is tettünk valójában? A válasz kézenfekvő és rendkívül egyszerű. Megvalósítottuk az erőforrásokkal történő gazdálkodás hatékonyságának emelését, erősítettük a térségi szerepünket, környezetünkbe történő beágyazódásunkat. Sikeresen növeltük a hazai és nemzetközi partnereink számát, fokoztuk ismertségünket. Közös erőfeszítésünk eredményeként - részben a pályázati munka hatására – eredményesen vettünk részt az intézményt minősítő akkreditációs eljáráson megalapozva hosszú távú működésünket. Az elmúlt két évben több új szakképzést engedélyeztettünk és állítottunk az oktatás, a munkaerőpiac szolgálatába. A konzorciumi munkában és a megvalósítás során kialakított partnerkapcsolatainkban törekedtünk a jó gyakorlatok átadására és átvételére, egymástól is tudtunk tanulni. Hiszünk abban, hogy a pályázati feladatok eredményes megvalósulása segíti törekvéseinket, az erőforrásokkal történő hatékony gazdálkodást és a gazdasági, társadalmi környezet magasabb szintű kiszolgálását. Végezetül ezúton is köszönöm minden, a pályázat megvalósításában és fenntartásában részt vállaló munkatársam munkáját.

Tisztelettel: Dr. Túróczi Imre rektor



5.

MELLÉKLETEK 5.1. 5.2.

5.3.

A 2015. április 22-ei workshop Meghívó és program A 2015. április 22-ei workshop prezentációi - Nyitrai László: Informatikai rendszerek és szervezetfejlesztés; - Dr. Lakatos Vilmos-Dr. Túróczi Imre: Kontrolling és szervezetfejlesztés; - Dr. Máté Zoltán: Stratégia és szervezetfejlesztés; - Ürögi Tamás: Szervezetfejlesztés a szervezeti hatékonyság érdekében; - Dr. Túróczi Imre: Vagyongazdálkodás és szervezetfejlesztés. Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzat tervezete



MEGHÍVÓ SZAKMAI WORKSHOPRA Tisztelettel meghívjuk Önt a TÁMOP 4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 „Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában DélkeletMagyarországon” elnevezésű projekt „Szervezetfejlesztés az Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetésén keresztül” című alprojektje keretében szervezett rendezvényünkre. A rendezvény időpontja:

2015. április 22. szerda 10:00 óra /regisztráció 9.30 órától/

A rendezvény helyszíne:

Szolnoki Főiskola – Campus Főépület 5000 Szolnok, Tiszaligeti sétány 14. 110-es szenátusi terem

PROGRAM: 9:30 - 10:00 10:00 - 10:10 10:10 - 10:30 10.30 - 10.50 10.50 - 11.10 11.10 – 11.30 11.30 - 11.50 11.50 – 12.10

12.10 – 12.30 12.30 – 12.45 12.45

REGISZTRÁCIÓ KÖSZÖNTŐ Dr. Túróczi Imre rektor SZF Informatikai rendszerek és szervezetfejlesztés Nyitrai László Informatikai Központ központvezető SZF Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Lakatos Vilmos tanszékvezető főiskolai tanár SZF Stratégia és szervezetfejlesztés Dr. Máté Zoltán tanszékvezető főiskolai docens SZF Szervezetfejlesztés a szervezeti hatékonyság érdekében Ürögi Tamás tanácsadó IFUA Horváth & Partners Kft. KÁVÉSZÜNET Vagyongazdálkodási menedzsment feladata és szerepe a felsőoktatási intézményben Beke Ferenc Vagyongazdálkodási Iroda irodavezető SZTE Vagyongazdálkodás és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre rektor SZF KÉRDÉSEK ÉS VÁLASZOK EBÉD

Dr. Túróczi Imre rektor


TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004

Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon

c. pályázatának „Szervezetfejlesztés és Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetése” alprojekt.

Részfeladatok 1. Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer továbbfejlesztése ConSense Kft. 2. Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése SDA Informatika Zrt. 3. Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése SDA DMS Zrt. 4. Pályázati pénzügyi szoftver beszerzése (ProAnt)

Info-LL Kft.

ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER TOVÁBBFEJLESZTÉSE SZOLF AVIR állapotfelmérés: A felmérés célja, hogy azonosítsa azon intézményi adatproblémákat, melyek gátolják a megfelelő felsővezetői döntéshozás, és tervet dolgozzon ki a problémák megoldására, valamint az AVIR kapcsolódó továbbfejlesztésére. A több fázisú felmérés biztosítja, hogy a szükséges információk minden esetben rendelkezésre álljanak a továbblépéshez, ezen fázisok: 1.

Vezetői döntéshozást akadályozó adathiányok feltárása, elemzése, azonosítása.

2.

Intézményi informatikai rendszerek vizsgálata az adathiányosság szempontjából.

3.

Informatikai rendszerek és az AVIR kapcsolata.

4.

AVIR továbbfejlesztési koncepció kialakítása, elvárt módosítások meghatározása.

AVIR rendszerfejlesztés: A felmérés eredményeit figyelembe véve végrehajtandó fejlesztési feladatok: 1.

forrásrendszerek adatimport követése, adatállomány megfeleltetés; forrásrendszerek interfészeinek javítása (EOS adatimport generálás, Prism Neptun interfész továbbfejlesztése), adat áttöltés automatizálása minden interfészre;

2.

adatkapcsolat a kincstári HR adatfolyammal;

3.

vagyongazdálkodási nyilvántartási beviteli és lekérdező modul generálása;

4. optimalizált felsővezetői riport portál fejlesztése.

Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fizetési eszköz fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése • Hallgatói fiókokhoz kötött fizikai azonosító kártya bevezetése. A hallgatói kártya hallgatókhoz rendelése és Neptun díjtétel fizetési integrációjának kialakítása a fejlesztés célja. • Cél az online díjfizetési funkciók a Neptun rendszerbe történő beillesztése, mely során lehetőség nyílik a Neptun rendszerében felmerülő díjtételek kártyás, vagy online, (alacsony értékhatárig történő) kiegyenlítésére. • A fejlesztés a hallgatói kártya fizetési eszközként történő implementálását jelenti a Neptun rendszerbe.

Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fizetési eszköz fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése Lehetőséget kell teremteni a kártya használata során a Tanulmányi osztály egy terminálján a felügyelt, azonosított díjfizetés megvalósítására, mely folyamatnak a Neptun oldalán azonnali virtuális díjrendezettséget kell eredményeznie.

A bevezetésre kerülő kártyának megszemélyesíthetőnek kell lennie és biztosítania kell a hitelesített személyazonosságot. A kártyának és az azt üzemeletető elszámoló háznak rendelkeznie kell utólagos bővíthetőségi lehetőséggel a további szolgáltatások bevezetésének megvalósítására (könyvtári olvasókártya, beléptető kártya, nyomtató kártya, menzai fizetőeszköz). A kártyának meg kell felelnie a jelenleg forgalomban lévő és elfogadott szabványoknak és használati feltételeknek, lehetőség szerinte integrációs lehetőséggel egyéb szolgáltatások hozzárendelésére.

Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése

Intézményi iktatási rendszer digitalizálási folyamatának fejlesztése, szöveg felismerési és azonosítási rendszerének bővítésével.

A fejlesztés lehetőséget biztosít az intézményi nyomtatási rendszer használata révén a szkennelési szolgáltatás kiterjesztésére a dokumentumok digitalizálási folyamatának bővítésére.

Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése

A digitalizálási és szöveg felismerési folyamat végeredményeként munkafolyamatonként: egy automatikusan vonalkód alapján felismert többrétegű, tömörített pdf állomány kell legyen a kimenet, melyet a Poszeidon közvetlenül képes feldolgozni és indexelt módon adatbázisban tárolni. Feltétel a tartalmilag felismert állományok utólagos kulcsszavakkal történő kereshetősége az eredeti digitalizált kép megtartása mellett. A fejlesztésnek tartalmaznia kell az OCR szoftveres megoldását.

Pályázati pénzügyi szoftver A ProAnt (Project Assistant) egységesíti és nagyrészt automatizálja a pályázatkezelés folyamatait, azon belül is különösen a TÁMOP, TIOP, és a leendő EFOP és VEKOP pályázatokra lett optimalizálva. Használt modulok: TÁMOP 4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 TÁMOP 4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0016 TÁMOP-4.1.2.D-12/1/KONV-2012-0013 Szolgáltatásai: költségek alakulásának naprakész áttekintése a projekt teljes egészére, illetve a benne részt vevő szervezeti egységek szintjére vetítve; különböző jelentések készítése; kifizetési kérelmek és összesítők összeállítása.

Köszönöm a figyelmüket!

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Kontrolling és szervezetfejlesztés

A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését!

A kontrolling általános feladatai: •Tervezés •Elemzés •Információk áramoltatása


A felsőoktatási intézmények folyamatai: •Képzési folyamatok •Kutatási folyamatok •Pályázattokkal kapcsolatos folyamatok •Beruházási - beszerzési folyamatok •Szolgáltatási folyamatok •Adminisztrációs folyamatok Mindegyik működtetése fontos!


A főiskola működési folyamatainak jellemzői: •Az Főiskola működését évek óta a források csökkenése és a zsugorodó infrastruktúra jellemzik, amely veszélyezteti a Főiskola likviditását. •Az oktatásban az állam átstrukturálta és szűkítette az államilag finanszírozottan felvehető hallgatók körét. Ez hátrányosan érinti az Főiskolát, évekig tartósan csökkent a hallgatói létszám, s ezzel együtt az oktatás bevétele. •A gazdálkodási területen a vezetői irányelvek és célkitűzések tartalmaznak olyan változtatásokat, átalakításokat, amelyek a jelenlegi működés újragondolását igénylik (2014. évi SZF akcióprogram) •A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellően a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése nélkülözhetetlen a közeljövőben, amihez szükséges a jövőbeli igények és követelmények meghatározása.


Jól működő kontrolling = Jól működő szervezet !(?) A kontrolling folyamat elemeinek természetesnek kell lenniük a működés minden területén. Az intézményi folyamatok jellegzetessége a szabályozottság (SZMR, ISO), amely már önmagában keretet ad és korlátokat szab a tevékenységek végrehajtásának. Betartásuk evidens! (?)


Az SZMR és az ISO szabta normák miatt a kontrollingot elsődlegesen nem az operatív folyamatokban kell érvényre jutatni, hanem a szabályzatok és minőségirányítási folyamatok alkotásánál! Tehát: illeszkednek-e a szabályzataink, a MIR eljárások az új(2014)-legújabb (2015) intézményi stratégiához, jövőképhez, küldetéshez? Ha ez megvalósul, akkor érvényre kerül a kontrollingszemlélet!



A kontrolling rendszer alapelvei

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Kontrolling és szervezetfejlesztés A kontrollinggal szemben támasztott elvárások 1. Belső érdekek

Oktatással és kutatással szemben támasztott információs igények: • • • • •

Oktatási önköltség kimutatása Az oktatás szervezeti szintű eredményének kimutatása (!) Oktatási teljesítmények elszámolása Kutatások önköltségének kimutatása Kutatási költségek elemzése

Pályázatokkal és beruházásokkal kapcsolatos információs igények: • Cash flow • Pályázatok figyelése • Gazdaságossági számítások


A kontrollinggal szemben támasztott elvárások 2. Külső megfelelés

• Intézményi és párhuzamos programakkreditációk sikere (MAB) • Elismertség – intézményi rangsorok

• Hallgatói elégedettség (belső is lehet!) • Munkaerőpiac szolgálata • STB…


A Főiskola stratégiája (2014-2020) •Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény •Pénzügyi stabilitás •Tudatos költséggazdálkodás •Fejlesztési források folyamatos biztosítása •Saját bevételek növelése Mi legyen a célrendszerben?


Az intézményi stratégiában szereplő célrendszer (2014-2020)


Az operatív kontrolling, mint lehetséges eszköze a szervezeti célok elérésének: Fő feladata a pontos-reális - objektív önköltség megállapítása a működés legfontosabb területein (oktatás, kutatás, adminisztráció).


Önköltség kalkulációs séma a képzési folyamatra

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Kontrolling és szervezetfejlesztés Beszámolók - riportok azaz információk biztosítása

Kiemelt fontosságú a rendszeres és azonos szerkezetű beszámolók készítése az összehasonlíthatóság, elemezhetőség és az esetleges újra –áttervezési folyamatok miatt.

Vizualitás fontos!


Szervezeti feladatok a kontrolling szemlélet érvényesítéséért

A jelenlegi szervezetben a kontrolling feladatok beágyazottak-e? Teher-e vagy természetes e faladatok elvégzése? Munkaköri leírás része legyen pontokba foglalva vagy a munkavállaló érezze, hogy fontos, amit csinál. Lényeg: legyen értelme e munkának: VISSZACSATOLÁS

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004

Stratégia és szervezetfejlesztés „Az életet csak hátratekintve lehet megérteni, de élni előre nézve kell.” Sören Kierkegaard

Dr. Máté Zoltán Tanszékvezető főiskolai tanár

Az előadás célja „Szervezetfejlesztés az Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetésén keresztül” alprojekt keretén belül a Szervezetfejlesztés és a stratégia kialakítás összekapcsolódásának bemutatása

A sikeres intézményi működés tényezői

A stratégiai tervezés megvalósítási és ellenőrzési folyamata Tervezés Intézményi tervezés

Megvalósítás

Ellenőrzés

Szervezés

Eredmények mérése

Szak tervezés

Gazdasági tervezés

Megvalósítás

Eredmények értékelése

Marketingtervezés Kiigazító lépések megtétele 2015.04.28.

4

A stratégia kialakítás menete 1. 2.

A stratégiaalkotás eszközei, rendelkezésre álló erőforrások felmérése Helyzetelemzés 2.1.1. Makrokörnyezet elemzése 2.1.1.1. PEST elemzés, STEEP elemzés 2.1.1.2. Szabályozási környezet elemzése 2.1.1.3. Trendelemzés 2.1.2. A felsőoktatási versenykörnyezet elemzése 2.1.2.1. Piac azonosítása és elemzése (Kik a vevőink?) 2.1.2.2. STP, (Szegmentálás, célcsoport képzés, pozícionálás) 2.1.2.3. Vevői igények felmérése 2.1.2.4. Porter öt tényezős modellje

Porter öt tényezős modellje

2.1.3. Intézményi belső elemzések 2.1.3.1. Érintettek (stakeholder) elemzése 2.1.3.2. Elégedettség felmérés 2.1.3.3. Belső erőforrások, kompetenciák elemzése (VRIO) 2.1.3.4. Önértékelés 2.1.3.5. Pénzügyi-gazdálkodási elemzések 2.1.3.6. Üzleti modell értékelése 2.1.3.7. Problémafa 2.1.3.8. SWOT elemzés

2.1.4. Üzletági, portfólió elemzések 2.1.4.1. Termék életciklus elemzés (Kínált képzési formák, módok, tartalmak) 2.1.4.2. GE piac-termék mátrix 2.1.4.3. Fedezetelemzés

Új üzletági tervek készítése

Ansoff-mátrix

2015.04.28.

Meglévő termékek

Új termékek

Jelenlegi piacok

Piacbehatolási stratégia

Termékfejlesztési stratégia

Új piacok

Piacfejlesztési stratégia

Diverzifikációs stratégia

9

2.2. Stratégiai irányok és célok kijelölése 2.2.1. Jövőkép kialakítása - Küldetés újrafogalmazása 2.2.2. Stratégiai irányok kijelölése opciókkal 2.2.3. Stratégiai célok meghatározása (Sorrendiség, mérhetőség, konzisztencia) 2.2.4. Stratégiai céltérkép

2.3. Stratégia lebontása 2.3.1. Az intézményi szintű stratégia lebontása 2.3.1.1. Stratégia akciók definiálása 2.3.1.2. Stratégiai mutatószámok definiálása 2.3.2. Részstratégiák kialakítása 2.3.2.1. A szakok stratégiájának kialakítása 2.3.2.2. Funkcionális stratégiák kialakítása (pl. Marketing stratégia) 2.3.3. Egyéni szintű teljesítményértékelés

A stratégiai tervezés megvalósítási és ellenőrzési folyamata Tervezés Intézményi tervezés

Megvalósítás

Ellenőrzés

Szervezés

Eredmények mérése

Szak tervezés

Gazdasági tervezés

Megvalósítás

Eredmények értékelése

Marketingtervezés Kiigazító lépések megtétele 2015.04.28.

12

Minden stratégia annyit ér, amennyit megvalósítanak belőle!

A feladatok végrehajtása Minden eddig hallott, és ezután következő szakterület vizsgálati eredményei alapozzák meg, a stratégiai terv készítését.

Stratégiai csoport létrehozása A Szenátus megtárgyalta és jóváhagyta a stratégia alkotó csoport létrehozását, melynek tagjai: Dr. Kállai Mária Guth Ferenc Dr. Túróczi Imre Varga Csaba Dr. Kóródi Márta Dr. Czifra György Dr. Szabó Attila Dr. Pólya Éva Dr. Máté Zoltán

Előzmények

Forrás: Felsőoktatási stratégiai módszertani kézikönyv Oktatáskutató és fejlesztő Intézet 2011. 13.old

IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft. Korábbi stratégiák készítésében való részvétel. A Szolnoki Főiskola 2014-2020 évekre vonatkozó, BSC alapú stratégiai cél- és mutatószámrendszerének dokumentációja

Köszönöm a figyelmüket!

2015.04.28.

18

A Szolnoki Főiskola irányításának fejlesztése a TÁMOP 4.1.1 C projekt keretében Szervezetfejlesztési projekt eredményeinek bemutatása Dr. Drótos György Kádár-Csoboth Péter Timár András Ürögi Tamás Szolnok, 2015. április 20.

1

Tartalom

 A szervezetfejlesztési projekt célja és munkamódszere

 Stratégia felülvizsgálata  HR-gazdálkodási terület átvilágítása

2

A projekt keretében három, egymással részben összefüggő tevékenység valósult meg  Stratégiai

felülvizsgálat: Munkaerőpiacorientált stratégia kialakítása

 Szervezeti

hatékonyság növelése: Képzési és funkcionális terület humánkapacitásának felülvizsgálata, kontrolling koncepció kialakítása

 Gazdálkodási

hatékonyságot támogató képzés: Kontrolling és hatásos beszámolás képzés megvalósítása

3

A projekt három főbb szakaszból állt 2014. június 30-ig

2014. július 15-ig

Stratégiai felülvizsgálat

Eredmények

Feladatok



4

Stratégiai célok teljesülésének vizsgálata

2014. szeptember 30-ig

Gazdálkodási hatékonyságot támogató képzés

Szervezeti hatékonyság növelése 

HR adatigények meghatározása



Képzési tartalom testre szabása

Akciók megvalósulásának  Adatszolgáltatás  Képzés megvalósítása vizsgálata  Feladatkataszter  Számonkérés  Stratégiai célok (céltérkép) kialakítása  Képzés dokumentálása újratervezése  Feladatok és erőforrások  Akciók újratervezése összerendelése, elemzése 



Stratégiai dokumentáció összeállítása



Kontrolling koncepció kialakítása



Új stratégiai céltérkép (.ppt)



HR audit (létszám és kapacitáselemzés)



Új stratégiai akciók definiálása (.ppt)



Megtakarítási lehetőségek  Képzési dokumentáció



Kontrolling koncepció



Megvalósított képzési program

A projekt ütemezése Tevékenység

május június július 05. 12. 19. 26. 02. 09. 16. 23. 30. 07. 14.

Stratégiai felülvizsgálat Stratégiai célok teljesülésének vizsgálata Stratégiai akciók megvalósításának vizsgálata Célok újratervezése Akciók újratervezése Stratégiai dokumentáció összeállítása

június 30.

Szervezeti hatékonyság növelése HR adatigények meghatározása Adatszolgáltatás Feladatkataszter kialakítása Feladatok és erőforrások összerendelése Erőforrás-ráfordítások elemzése Kontrolling koncepció kialakítása Gazdálkodási hatékonyságot támogató képzés (Legkésőbb 2014. szeptember 30-ig)

5

július 15.

Tartalom

 A szervezetfejlesztés során alkalmazott módszertan bemutatása

 Stratégia felülvizsgálata  HR-gazdálkodási terület átvilágítása

6

A stratégiai felülvizsgálat módszertana és lépései 1

Dokumentumok bekérése

2

Vezetői interjúk

3

Adatgyűjtés

4



Előző időszakra vonatkozó, végleges stratégiai célok, célértékek és akciók bekérése, illetve kapcsolódó dokumentumok begyűjtése.

 

Vezetői interjúk készítése a célok teljesüléséről a célokért felelősökkel. Akciófelelősökkel interjúk készítése a megvalósulásról.



Célértékek és akciók megvalósulásának értékeléséhez adatok bekérése.



A dokumentumok, interjúk és beérkezett adatok alapján a célok és akciók megvalósulásának kiértékelése. A kiértékelés megfelel a stratégia alkotáshoz szükséges helyzetelemzésnek.

Értékelés 

7

5

Stratégia tervezési workshop

6

Akciótervezési workshop

7

Dokumentálás



A stratégiai workshop keretén belül a korábbi célok felülvizsgálata megtörténik és kialakításra kerülnek az új célok és az ahhoz tartozó mutatószámok.



Az új stratégiai célok mentén akciókat definiálnak a workshop résztvevők a célok elérése érdekében.



A workshop eredményeinek véglegesítése, értékelése és dokumentálása. A szakasz eredményeként előáll az új stratégiai céltérkép és a hozzá tartozó akciók.



A stratégiai felülvizsgálat során különböző alapelvek mentén szűrtük meg a korábbi stratégiai célrendszert Teljesíthetőség







8

A célnak kihívást jelentőnek, de elérhetőnek kell lennie. A nem teljesíthető cél nem része a stratégiának. A már teljesült célokat ki kell venni az új céltérképből.

Befolyásolhatóság

Csak befolyásolható  Csak a jövőképre célokat szabad kitűzni. koncentráló célok kerüljenek a  A stratégiai cél céltérképre. változtatást, 

cselekvést jelentsen.

Mérhetőség

Relevancia



A jövőképpel nem lehet ellentétes a cél.



A stratégiai célok nagy jelentőségűek.



A célnak definíció szerint is mérhetőnek kell lennie.



Csak olyan cél maradhat a stratégiai térképen, amelyet a jövőben mérni és felülvizsgálni fognak.

A Szolnoki Főiskola jövőképe „A Szolnoki Főiskola széles kapcsolatrendszert működtető, a tudásgazdaság és a munkaerőpiac igényeihez illeszkedő képzési, tudományos és szolgáltató tevékenységet végző, az alföldi térségekben elismert és meghatározó, valamint a tudáshoz való egyenlő hozzáférés esélyét és a környezettudatos működést kiemelt hangsúllyal kezelő felsőoktatási intézmény lesz 2020-ra.”

9

Tanulás, fejlődés

Folyamatok

Érintettek

Gazdálkodás

Alapcélok

Jövőkép: „A Szolnoki Főiskola széles kapcsolatrendszert működtető, a tudásgazdaság és a munkaerőpiac igényeihez illeszkedő képzési, tudományos és szolgáltató tevékenységet végző, az alföldi térségekben elismert és meghatározó, valamint a tudáshoz való egyenlő hozzáférés esélyét és a környezettudatos működést kiemelt hangsúllyal kezelő felsőoktatási intézmény lesz 2020-ra.” A1. Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény kialakítása

A3. A Főiskola társadalmi és gazdasági hatásának növelése

A2.Tudományos tevékenység megerősítése

G1. Pénzügyi stabilitás biztosítása

G2. Tudatos költséggazdálkodás kialakítása

G3. Fejlesztési források folyamatos biztosítása

É2. Munkaerőpiaci igényeknek megfelelő képzési kínálat biztosítása

É1. Hallgatói elégedettség növelése

F2. Képzések folyamatos tartalmi, módszertani és infrastrukturális fejlesztése

T1. Létesítmény és IT infrastruktúra hatékony kihasználása

É3. Társadalmi-gazdasági kapcsolatrendszer bővítése

F3. Tudatos K+F életciklus-menedzsment kialakítása

F5. A főiskola irányítási, döntéshozatali folyamatainak fejlesztése

G4. Saját bevételek növelése

É4. Szakpolitikákhoz illeszkedő tevékenységi portfólió kialakítása

F1. Hallgatói szolgáltatások minőségének és hatékonyságának fejlesztése

F4. Proaktív marketing és CRM tevékenység fejlesztése

T2. Fenntartható működést elősegítő emberi erőforrás biztosítása és a szakmai kompetenciák fejlesztése

T3. Szervezeti kultúra fejlesztése

Módosult

Új cél © IFUA Horváth & Partners

A stratégiai célokat részletesen is kifejtettük és rendeltünk hozzá releváns mutatószámokat

Érintettek

Érintettek

Stratégiai cél

11

Munkaerő-piaci igényeknek megfelelő képzési kínálat biztosítása

Társadalmi-gazdasági kapcsolatrendszer bővítése

Stratégiai cél leírása és a kapcsolódó mutatószámok Célunk, hogy az alföldi térségek munkaerő-piaci igényeihez szorosan illeszkedő, a szakmai ismeretekkel és kompetenciákkal kapcsolatos munkaadói elvárásokat kielégítő képzési kínálatot alakítsunk ki a Főiskolán. Képzéseink folyamatos tartalmi és módszertani fejlesztésekor a munkaadók, illetve szervezeteik érdemi bevonására törekszünk.

Mutatószámok  Végzett hallgatók átlagos elhelyezkedési ideje  Végzettségüknek megfelelő munkakörben elhelyezkedő végzettek aránya  Alföldi térségben lévő, gyakorlati képzésben közreműködő partnerek száma

A Főiskola társadalmi-gazdasági partnereinek működését, helyzetét érdemben és aktívan segítő szolgáltatásokat alakítunk ki, amellyel növekszik a Főiskola kapcsolatrendszere. Proaktívan keressük azokat az együttműködési lehetőségeket, amelyekben a Főiskola szellemi, humán vagy infrastrukturális kapacitásai katalizátorai lehetnek egy-egy helyi vagy térségi kezdeményezésnek, vállalkozásnak. Legfontosabb partnereink az önkormányzatok, valamint a kis- és középvállalatok. Mutatószámok  Együttműködési megállapodások száma  Együttműködésben megvalósuló közös aktivitások száma  Szolgáltatásokkal kapcsolatos átlagos partneri elégedettség

A célok teljesülését mérő mutatószámrendszert dolgoztunk ki #

A.1.1

Mutató neve Aktív jogviszonnyal rendelkező hallgatók száma

A.1.2 Egy oktatóra jutó aktív hallgatói létszám Tantárgyak átlagos hallgatói létszáma (tantárgy típusonként) 10 fő alatti létszámmal induló szakok A.1.4 száma (képzés típusonként) 5 fő alatti létszámmal induló tantárgyak A.1.5 száma (tantárgy típusonként) A.1.3

A.1.6 Oktatói statisztikai létszám A.1.7 Oktatók átlagos óraszáma A.1.8 Egy oktatóra jutó kreditek száma A.1.9 Egy hallgatóra jutó alapterület

Mutató definíciója Az adott félévben aktív hallgatói jogviszonnyal rendelkező hallgatók száma Aktív jogviszonnyal rendelkező hallgatói létszám / Oktatói statisztikai létszám Tantárgyak hallgatói létszáma átlagosan. Opcionálisan megkülönböztethető az előadás, gyakorlat. Azon képzések száma, amelyen 10-nél kevesebb hallgató kezdte meg tanulmányait. Azon tantárgyak száma, amelyek 5-nél kevesebb hallgatói létszámmal indultak el. Oktatók statisztikai létszáma a statisztikai adatszolgáltatásnak megfelelően. Egy oktatóra jutó átlagos óraszám a tanulmányi félévben. Egy oktatóra jutó átlagos kreditszám a tanulmányi félévben. A Főiskola épületeinek alapterülete 1 aktív hallgatóra vetítve.

Mértékegység

Mérés gyakorisága

Fő

Féléves

Fő

Féléves

Fő

Féléves

Db

Féléves

Db

Féléves

Fő

Féléves

Óra

Féléves

Db

Féléves

m2

Féléves

A.2.1 Egy oktatóra jutó publikációk száma

Könyv és cikk formában megjelenő publikációk száma, konferencián való előadások száma / Oktatók száma

Db

Féléves

A.2.2 Konferenciarészvételek száma

Hazai és külföldi konferenciarészvételek száma. (Amennyiben 2 fő vesz részt 1 db konferencián, akkor az 2 db konferenciarészvételnek számít.)

Db

Féléves

A Főiskola által szervezett tudományos rendezvények száma

Db

Féléves

A.2.3

12

Saját rendezésű tudományos rendezvények száma

Mérésért felelős szervezeti egység

Mutató adatforrása

Tényérték 2013

Célérték 2016*

A Főiskola nyolc akciót fogalmazott meg a célok elérése érdekében, amelyeket részletesebben is kidolgozott Stratégiai akciók: 1. Publikálás ösztönzése, lehetőségek nyújtása, külső lehetőségek kihasználása

2. Pályázati intenzitás fenntartása 3. Gyakorlat- és munkaerőpiac orientált képzés feltételrendszerének fejlesztése 4. A környezettudatos működés hatásának kiterjesztése a környezetünkre 5. Képzési tartalom és módszertan fejlesztése 6. Teljesítményértékelési rendszer fejlesztése

7. Kontrolling folyamatok és eszközrendszer fejlesztése 8. Gazdasági egyensúly biztosítását fejlesztő lépések

13

Kód: 1.

Akció neve: Publikálás ösztönzése, lehetőségek nyújtása, külső lehetőségek kihasználása Akció leírása, célja

Kapcsolódó stratégiai célok

A.2 Tudományos tevékenység megerősítése A.3 A Főiskola társadalmi és gazdasági hatásának növelése É.3 Társadalmi-gazdasági kapcsolatrendszer bővítése É.4 Szakpolitikákhoz illeszkedő tevékenységi portfólió kialakítása F.2 Képzések folyamatos tartalmi, módszertani és infrastrukturális fejlesztése Prioritás F.3 Tudatos K+F életciklus-menedzsment kialakítása T.2 Fenntartható működést elősegítő emberi erőforrás biztosítása és a szakmai kompetenciák fejlesztése (2) Közepesen T.3 Szervezeti kultúra fejlesztése fontos

Évente két saját konferencia szervezése, saját tudományos folyóirat fenntartása, a kutatástámogatási keret felhasználásával külső konferenciákon való részvétel, illetve a publikációs teljesítmény-elvárások beépítése a teljesítményértékelési rendszerbe, amelyhez a szükséges feltételeket biztosítani kell. Kezdési idő

Befejezési határidő

Felelős

2014.09.01.

2015.12.30.

Rektorhelyettes

Erőforrásigény összesen

Feladatok

Végrehajtó

Kezdési idő

Befejezési határidő

1. A meglévő szakmai, kutatás- és publikációs módszertani tudás, illetve motiváció és kapacitások felmérése. Szervezeti tudástérkép frissítése.

Rektorhelyettes

2014.09.01.

2014.12.31.

Szervezeti kutatási portfólió, tudástérkép kialakítása és értékelése

2. Konferencianaptár létrehozása (konferenciák és szakmai előadások tartalmának és időzítésének megtervezése, koncepcionális elvek rögzítése).

Tudományos Tanács elnöke

2014.09.01.

folyamatos

Konferenciák összehangolása a marketingtervvel

3. Módszertani támogatás és szakmai mentorálás rendszerének kialakítása.

Tudományos Tanács elnöke

2014.09.01.

2015.08.31.

Belső módszertani anyagok és képzések, felkészítést vállaló mentorok.

Rektor

2014.09.01.

2015.12.31.

Munkatársanként egyéni célkijelölés és teljesítményértékelés

TSz. Tudásközpont

2014.09.01.

2015.12.31.

Együttműködő partnerek számának növekedése

Rektorhelyettes

2014.09.01.

2015.12.31.

Szakmai megjelenések

TSz. Tudásközpont

2014.09.01.

folyamatos

Külső visszacsatolás

4. Publikációs teljesítmény-elvárások beépítése a teljesítményértékelési rendszerbe és a karriertervbe 5. Szakmai partnerek, publikációs felületek finanszírozási források feltárása. 6. Konferenciák szervezése, részvétel külső konferenciákon. 7. Konferencia-résztvevők szakmai és szolgáltatásbeli elégedettségének visszamérése.

Erőforrás igény

Eredmény

2. Pályázati intenzitás fenntartása

A környezettudatos működés 4. hatásának kiterjesztése a környezetünkre

5. Képzési tartalom és módszertan fejlesztése

6. Teljesítményértékelési rendszer fejlesztése

7. Kontrolling folyamatok és eszközrendszer fejlesztése

8. Gazdasági egyensúly biztosítását fejlesztő lépések

15 Fejlesztési források folyamatos biztosítása Saját bevételek növelése

Hallgatói elégedettség növelése

A.3 G.1 G.2 G.3 G.4 É.1

X X

X

X

x X

Gyakorlat- és munkaerőpiac 3. orientált képzés feltételrendszerének fejlesztése

X X

X X

X

X

X

X X

X X

X

X

Az akció közvetlenül támogatja a célt. X

X

X

X X

X

x X

X

X X X

X X X X

X X X

X X

X

X

X

F.3 F.4 F.5

X X

X X

X

X

X

Az akció közvetetten támogatja a célt. X

Szervezeti kultúra fejlesztése

F.2

Fenntartható működést elősegítő emberi erőforrás biztosítása és a szakmai kompetenciák fejlesztése

F.1

Létesítmény és IT infrastruktúra hatékony kihasználása

A főiskola irányítási, döntéshozatali folyamatainak fejlesztése

X

CRM és proaktív marketing tevékenység fejlesztése

É.4

Tudatos K+F életciklusmenedzsment kialakítása

É.3

Képzések folyamatos tartalmi, módszertani és infrastrukturális fejlesztése

É.2

Hallgatói szolgáltatások minőségének és hatékonyságának fejlesztése

Szakpolitikákhoz illeszkedő tevékenységi portfólió kialakítása

Tudatos költséggazdálkodás kialakítása

A.2

Társadalmi-gazdasági kapcsolatrendszer bővítése

Pénzügyi stabilitás biztosítása

A.1

Munkaerő-piaci igényeknek megfelelő képzési kínálat biztosítása

A Főiskola társadalmi és gazdasági hatásának növelése

Publikálás ösztönzése, 1. lehetőségek nyújtása, külső lehetőségek kihasználása

Tudományos tevékenység megerősítése

Célok Akciók Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény kialakítása

Célok és akciók összefüggései

T.1 T.2 T.3

X X

X X X X

X X X

X X

X

X

X

X

X X

X

X X

X

X

X

X

X

X

Tartalom

 A szervezetfejlesztés során alkalmazott módszertan bemutatása  Stratégia felülvizsgálata  HR-gazdálkodási terület átvilágítása

16

Helyzetértékelés területei és információforrásai Szervezeti audit

Kapacitás

Kiadások

Feladatok

Melyik szervezeti egységben…

Milyen létszámokkal…

Milyen pénzügyi ráfordítással…

Milyen feladatokat láttak el?

Forrás

Vizsgálat tartalma

Téma

Struktúra

17

   

 

Szervezeti felépítés Felelősségi és hatásköri viszonyok Irányítási mechanizmusok

SZMSZ, egyéb szabályzatok







Létszámadatok szervezeti egységenként Kapacitásadatok (FTE) szervezeti egységenként Létszámadatok munkakörönként

Humán adatszolgáltatás







 

Bértömeg-adatok szervezeti egységenként Személyi juttatások összetétele szervezeti egységenként Dologi kiadások szervezeti egységenként Humán adatszolgáltatás ERP adatszolgáltatás









Feladatkataszter szervezeti egységenként Szervezeti egységre jutó FTE kapacitás felosztása feladatokra Dologi kiadások felosztása feladatokra

Önálló felmérés

A munkatársak száma jelentősen csökkent az elmúlt években mind az oktatói és támogató munkakörökben, amely szinte egyedülálló a hazai felsőoktatásban Szolnoki Főiskola oktatói és támogatói létszámának alakulása 2009-2013 között (fő) 150 136

132

-34%

111

-36%

99

85

2009

2011

2013

Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás, Oktatási Hivatal

2009 Oktatói munkakör

2011

2013


Szolnoki Főiskolára felvett hallgatók száma finanszírozási forma szerint (2009-2013, fő, %) 1.136 1.008 508 (45%)

628 (55%)

18

2009/2010 Forrás: Felvi.hu

923 345 (37%)

578 (63%)

2010/2011

394 (39%)

614 (61%)

2011/2012

Áll: -72% Önk: -71% 483 162 (34%) 321 (66%)

2012/2013

323 142 (44%)

181 (56%) 2013/2014 © IFUA Horváth & Partners

A támogató munkakörökben dolgozók aránya továbbra is magasabb a versenytársakénál Oktatók száma és aránya a teljes létszámhoz viszonyítva a benchmark intézményekben (fő, 2013) 180

99 (55%)

83

443

233

35 (42%)

201 (45%)

110 (47%)

229

467

228

122 (53%)

250 (54%)

129 (57%)

45%

81 (45%)

Szolnoki Főiskola

48 (58%)

242 (55%)

123 (53%)

Zsigmond Király Főiskola

Nyíregyházi Főiskola

Eötvös József Főiskola

Forrás: Főiskolák szöveges beszámolói

19


107 (47%)

217 (46%)

99 (43%)

Kodolányi János Főiskola

Kecskeméti Főiskola

Dunaújvárosi Főiskola

Oktatói munkakör

© IFUA Horváth & Partners

Az egyes oktatási egységek között akár jelentős eltérés is lehet a bérelemeket tekintve Oktatási szervezeti egységek éves bértömege jövedelem típus szerint (ezer Ft, 2013) 20 545 0,1% 9,7%

24 495 0,3% 8,3%

49 535 0,7% 21,1%

41 771 1,6%

46 417 6,7%

30 829 0,2%

26,2%

90,1%

GM Tsz

68 886 0,6%

359 746 2,1%

646 584

8,1%

27,2%

20,4%

18,7%

77,4%

76,3%

Tanszékek összesen

SZF összesen

5,0%

96,9%

Iny Tsz.

72,2%

KM Tsz


20

11 893

17,1%

91,4% 78,1%

AV Tsz

41 106

3,1%

12,0% 25,3%

26,2%

24 268

67,1%

KPM Tsz

74,5%

MG Tsz

79,9%

82,9%

NG Tsz

TK Tsz


72,1%

T Cs

Nem rendszeres bér

TV Tsz Rendszeres bér


Az egy vezetőre jutó munkatársak száma rendkívül változó tanszékenként Egy vezetőre jutó munkatársak száma az oktatási szervezeti egységekben (fő, 2013. évi záró létszám) 16 14

11 9 8

Átlag

6

6

5 4 3

AV Tsz

GM Tsz

Iny Tsz.

KM Tsz

KPM Tsz

MG Tsz

NGTsz

TK Tsz

T Cs

TV Tsz


21


Az egy vezetőre jutó munkatársak száma rendkívül változó központi egységek esetében is Egy vezetőre jutó munkatársak száma a támogató szervezeti egységekben (fő, 2013. évi záró létszám) 16

Egy vezetőre jutó munkatársak száma 12 10

Átlag 7

7 5 3

RH*

GMI

TOK**

HSZK**

IOK

KTK

TG

*Megjegyzés: a Rektori Hivatal magába foglalja a Főtitkári Hivatal, a Nemzetközi Iroda, valamint a Kommunikációs és marketing Iroda munkatársait is. **Megjegyzés: Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ és a Hallgatói Szolgáltatások Központja esetében az adatszolgáltatás során nem jelöltek meg külön vezető beosztású munkatársat, ezért esetükben az szervezeti egységet irányító vezetőt 1 főnek vettük. Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás

22


A feladatellátás becslése alapján egyes támogató tevékenységekre rendkívül sokat költ a Főiskola Támogató tevékenységekre fordított kapacitás éves becsült bértömege (ezer Ft) 188 704 Munkaadót terhelő járulékok Személyi juttatások összesen

38 939

Összesen: 582 millió Ft, azaz az összes intézményi személyi kiadás 72%-a

87 263 18 007

63 146

62 436

13 030

12 884

55 803 11 515

149 765

33 097 6 829

69 257 50 116

49 552

44 288 26 267

Oktatási admin.


Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás 23

25 442 5 250 20 192

20 484 4 227 16 257

15 639 3 227 12 412

Vezetői Szolgáltatások Egyéb Pályázat, Egyéb feladatok nyújtása támogató projektadmin. tevékenység menedzsment feladatok

14 086 2 907 11 179

12 905 2 663 10 242

HR gazdálkodás, admin.


2 832 584 2 248 Marketing és PR

Megjegyzés: Támogatói és oktatói munkakört betöltők átlagos évi bérével kalkulálva © IFUA Horváth & Partners

A tényleges (becsült) feladatellátás alapján az összes HR kapacitás kevesebb mint negyede fordítódik alaptevékenységre A támogató és oktató tevékenységekre fordított erőforrások mennyisége és aránya

174 FTE

137 (79%)

174 FTE

99 (57%)

174 FTE

88 (50%)

Támogató tevékenységekre jutó erőforrás Alaptevékenységre jutó erőforrás

37 (21%) Feladatfelosztás alapján Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás

24

75 (43%)

Munkakör alapján

86 (50% )

Szervezeti besorolás szerint

Köszönjük a figyelmet!

25

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004

Vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenység a Szolnoki Főiskolán

Vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenység

a feladat meghatározása:  az intézmény vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenységének vizsgálata, annak értékelése a vizsgálat célja:  a vonatkozó jogszabályi rendelkezéseknek megfelelően és a hatályos belső szabályzatokat figyelembe véve  felmérje a hatályos szabályozási elemeket,  valamint javaslatot tegyen a szükséges hiányosságok pótlására, a módosítások megtételére.


A VAGYONGAZDÁLKODÁS FELADATA  az állami vagyon rendeltetésének megfelelő  az állami feladatok ellátásához, a társadalmi szükségletek kielégítéséhez, valamint a Kormány gazdaságpolitikája megvalósításának elősegítéséhez szükséges,  egységes elveken alapuló, önálló ágazatként megjelenő  hatékony, költségtakarékos, értékmegőrző, értéknövelő felhasználásának biztosítása (közvetlen felhasználás),  illetve közvetett hasznosítása (beleértve a vagyoni kör változását eredményező értékesítést),  valamint az állami vagyon gyarapítása (ideértve a vagyoni kör bővítését is)


 





a Szolnoki Főiskola kötelezettsége a rendelkezésére álló források rendeltetésszerű, gazdaságos felhasználása, a szellemi és egyéb vagyon védelme, gazdasági tevékenysége körében minden olyan döntést meghozhat, intézkedést megtehet, amely hozzájárul az alapító okiratában meghatározott feladatainak végrehajtásához, feltéve, hogy ezzel nem veszélyezteti az alapfeladatainak végrehajtását, a közpénzek és a közvagyon hatékony felhasználását, így különösen: szerződést köthet, társulhat, gazdálkodó szervezetet alapíthat, a rendelkezésére bocsátott vagyont használhatja és a vagyonkezelési szerződésében foglaltaknak megfelelően hasznosíthatja.


ÁLLAMI VAGYON KEZELÉSE  a Főiskola a vagyonkezelője lehet a feladatai ellátásához a fenntartó által rendelkezésére bocsátott vagyonnak.  ha a Főiskola bármilyen jogcímen vagyont szerez, annak tulajdonjoga - az intézményi társaságot ide nem értve - az államot illeti meg, azonban arra a felsőoktatási intézménnyel határozatlan időre szóló vagyonkezelői szerződést kell kötni.  a Főiskola vagyonát, valamint a rendelkezésére bocsátott ingó ideértve szellemi terméket és más vagyoni értékű jogot is - és ingatlan vagyont az alapító okiratban meghatározott feladatainak ellátásához  használhatja,  azzal rendelkezhet.


A Főiskola, mint vagyonkezelő köteles    



a vagyontárgy állagának megóvásáról, jó karbantartásáról, működtetéséről gondoskodni, jogszabályban és szerződésben előírt más kötelezettségét teljesíteni, valamint a vagyontárgyat jogszabályban vagy szerződésben meghatározott célnak megfelelően használni.


Az állami vagyon hasznosítására kötött szerződések elsődleges célja     

az állami vagyon hatékony működtetése, állagának védelme, értékének megőrzése, illetve gyarapítása, az állami és közfeladatok ellátásának elősegítése.


A Főiskola a vagyon hasznosítására csak olyan szerződést köthet, amely  az állami vagyon megőrzését, gyarapítását, pénzügyileg és gazdaságilag minél előnyösebb hasznosítását szem előtt tartva  az állam számára a várható bevétel, megtakarítás, vagy más előny alapján a lehető legkedvezőbb.


FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNY ÁLTAL ALAPÍTOTT GAZDASÁGI TÁRSASÁG JOGÁLLÁSA A Főiskola által alapított gazdasági társaság alapítására, részesedésszerzésre, működésére, illetve a vezető tisztségviselőjének felelősségére az állami részesedéssel működő gazdasági társaságra vonatkozó szabályokat kell alkalmazni.


SZELLEMI ALKOTÁS JOGÁLLÁSA  Ha a Főiskola szellemi alkotás jogosultja, azt nem pénzbeli





hozzájárulásként intézményi társaság tulajdonába adhatja, a szellemi alkotás üzleti célú hasznosítása céljából hasznosító vállalkozást hozhat létre. A szellemi alkotás hasznosítására létrehozott, illetve működtetett intézményi társaságra egyebekben a tudományos kutatásról, fejlesztésről és innovációról szóló törvényt kell alkalmazni. Az oktató, illetve kutató foglalkoztatási jogviszonya keretében létrehozott szellemi alkotásra a munkaviszonyban vagy más hasonló jogviszonyban létrehozott szellemi alkotás munkáltató részére történő átadására vonatkozó rendelkezéseket kell alkalmazni.


JOGGYAKORLÁS ÁTENGEDÉSE, MINT VAGYONELEM A vagyonkezelési szerződés valamely, az államot megillető jog gyakorlásának átengedésére is irányulhat, ilyen esetben a dolgok vagyonkezelésének szabályait kell megfelelően alkalmazni.


VAGYONNYILVÁNTARTÁS A Főiskola rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyont az állami vagyonról vezetett vagyonnyilvántartásban nyilván kell tartani, ennek érdekében a Főiskolát külön jogszabályban meghatározott adatszolgáltatási kötelezettség terheli.


VONATKOZÓ JOGSZABÁLYOK • • • • • • • • • •

a nemzeti felsőoktatásról szóló 2011. évi CCIV. törvény (Nftv.) az állami vagyonról szóló 2007. évi CVI. törvény (Vtv.) a nemzeti vagyonról szóló 2011. évi CXCVI. törvény (Nvtv.) államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (Áht.), a Nemzeti Földalapról szóló 2010. évi LXXXVII. törvény a Polgári Törvénykönyvről szóló 2013. évi V. törvény (Ptk.), a kutatás-fejlesztésről és a technológiai innovációról szóló 2004. évi CXXXIV. törvény a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló 2009. évi CXXII. törvény az állami vagyonnal való gazdálkodásról szóló 254/2007. (X. 4.) Kormányrendelet (Vhr.) az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról szóló 368/2011. (XII.31.) Kormányrendelet (Ávr.)


A SZOLNOKI FŐISKOLA HATÁLYOS BELSŐ SZABÁLYZATAI ÉS UTASÍTÁSAI • Biztonsági és vagyonvédelmi szabályzat (javasolt hatályon kívül helyezni) • Eszközök és források értékelési szabályzata • Gazdálkodási szabályzat • Gépjármű üzemeltetési szabályzat • Informatikai szabályzat • Intézményfejlesztési Terv • KTK Folyóirat kezelési szabályzat • KTK gyűjtőköri szabályzat • KTK Információs szolgáltatások rendje • KTK Könyvtárhasználati szabályzat • KTK Könyvtárközi kölcsönzés szabályzata • KTK Nem-hagyományos dokumentumok kezelési szabályzata • KTK Számítógép-használati szabályzat


• • • • • • • •

Leltározási és Leltárkészítési szabályzat Merkating NKft. javadalmazási szabályzata Szellemi tulajdon-kezelési szabályzat Tiszaliget Kft. javadalmazási szabályzata Tűzvédelmi szabályzat Utasítás a PPP program keretében épült kollégiumi és oktatási épületek üzemeltetésének szabályairól Utasítás terem-, szállás-és egyéb díjakról Vagyonselejtezési és hasznosítási szabályzat


   

több önálló szabályzat és utasítás adja a vagyonkezelés szabályozásának alapját, a szabályzatok nem ölelik fel a vagyongazdálkodás, elsősorban vagyonhasznosítás minden lehetséges elemét a szabályzatok közötti összhang nem biztosított a vagyonhasznosítási és selejtezési szabályzat kizárólag a vagyontárgyak, azon belül is a vagyoni értékkel már nem bíró ingó selejtezésére koncentrál

= generális Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzat hiánya


• •

• • •

Szükséges módosítások a jelenleg hatályos szabályozási rendszerben: Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzat hatályba léptetése, annak nevesítése a Szervezeti és Működési Rendben, Gazdálkodási Szabályzatban; a Vagyonhasznosítási és selejtezési szabályzat szükséges módosítása, pontosítása: Selejtezési Szabályzatra; Biztonsági és vagyonvédelmi szabályzat hatályon kívül helyezése, Szellemi tulajdon kezelés intézményi rendjének felülvizsgálata


A VAGYONGAZDÁLKODÁSI ÉS HASZNOSÍTÁSI SZABÁLYZATÁNAK KI KELL TERJEDNIE AZ ALÁBBIAKRA: • vonatkozó és irányadó jogszabályok és belső részterületeket szabályzatainak összhangjának megteremtése; • ennek érdekében értelmező rendelkezések kialakítása, melyek definiálják az állami vagyon és a kezelés, hasznosítás legfontosabb kifejezésit, biztosítva a közös és mindenki számára pontos kifejezések értelmét, értelmezése; • általános vagyongazdálkodási szabályok ismertetetése; • állami vagyonnal gazdálkodás intézményen belüli hatásköreit, feladatai;


• vagyonkezelés különös szabályai (vagyonkezelői jog keletkezése, megszűnése, tartalma) • állami vagyon nyilvántartásának szabályai; • ingatlanvagyon bérbe használatba adása; • vagyonkezelői jog átruházása; • vagyongazdálkodási terv; • felújításra, beruházásra, átruházásra vonatkozó szabályok; • értékesítés formái, értékesítés eljárásrendje, • intézményi társaságokra vonatkozó eltérő szabályoz általános elemei.


INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV SZEREPE a Főiskola Intézményfejlesztési Tervének keretei között  látja el fejlesztési feladatait,  a rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyonnal az MNV Zrt. előzetes hozzájárulásával beruházást indíthat és részt vehet beruházás közös megvalósításában. ha az intézményfejlesztési tervben megjelölt cél az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter jóváhagyásában megjelölt időpontig nem valósul meg, akkor a fenntartó szerv az értékesítés ellenértékét a Főiskolától elvonja, vagy ha ez akadályba ütközik, megteszi a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a bevétel harminc napon belül az állam részére megfizetésre kerüljön.


INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV TOVÁBBFEJLESZTÉSE •

IFT kizárólag az ingatlan állományra koncentrál, azon belül is a meglévő és kezelt ingatlan állomány állagmegóvására, karbantartására, javítási munkálatokra, vagy kezelői jogának megszüntetési lehetőségére,

Javasolt a dokumentum továbbgondolása az alábbiak tekintetében: • az ingatlan állomány hasznosítása, fejlesztése, beruházások tervezése; • az ingó állomány lehetséges hasznosításának irányai, • a szellemi tulajdon felmérése, annak fejlesztése, megőrzése, hasznosítása, • a gazdasági társaságok tulajdonrészének felmérése, azok valós értékének analizálása és az elvárások pontos rögzítése a társaságokkal szemben. • lehetséges egyéb vagyon, vagyoni értékkel bíró jogok, jogosultságok szerzésének lehetősége, annak elemzése.


VAGYONGAZDÁLKODÁSI ÉS HASZNOSÍTÁSI MENEDZSMENT tekintettel a vagyongazdálkodás súlyára, szerepére az alapfeladatok tekintetében, a javasolt módosítások fényében a működés szabályszerűségének, hatékonyságának folyamatos biztosítása érdekében indokolt és szükséges egy vagyongazdálkodási és hasznosítási menedzsment tevékenységet ellátó szakmai csoport, iroda működtetése,szerepének pontosítása, feladatkörének a fentiek tekintetében történő definiálása és kibővítése.

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata

VAGYONGAZDÁLKODÁSI ÉS HASZNOSÍTÁSI SZABÁLYZAT

2015.

1

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata Preambulum A Szolnoki Főiskola (a továbbiakban: Főiskola) Szenátusa a Főiskola vagyonkezelésében lévő állami vagyonnal, valamint a saját bevételekből szerzett saját vagyonával való gazdálkodásához az államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (továbbiakban: Áht.), a nemzeti felsőoktatásról szóló 2011. évi CCIV. törvény (továbbiakban: Nftv.), az állami vagyonról szóló 2007. évi CVI. törvény (továbbiakban: Vtv.), a nemzeti vagyonról szóló 2011. évi CXCVI. törvény (továbbiakban: Nvtv.), a Polgári Törvénykönyvről szóló 2013. évi V. törvény (Ptk.), a Nemzeti Földalapról szóló 2010. évi LXXXVII. törvény, a kutatás-fejlesztésről és a technológiai innovációról szóló 2004. évi CXXXIV. törvény, a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló 2009. évi CXXII. törvény, az állami vagyonnal való gazdálkodásról szóló 254/2007. (X. 4.) Kormányrendelet (Vhr.), az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról szóló 368/2011. (XII.31.) Kormányrendelet (Ávr.), valamint a hatályos főiskolai szabályozások alapján a következő szabályzatot alkotja:

I. FEJEZET ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEK 1.§ A szabályzat hatálya (1) Jelen szabályzat tárgyi hatálya a Főiskola Alapító Okiratában szereplő feladatainak ellátásához használatába adott állami vagyonra (továbbiakban Főiskolai vagyon) valamint a Főiskola tulajdonában álló gazdasági társaságokra, üzletrészre terjed ki. (2) A szabályzat személyi hatálya a Főiskolával közalkalmazotti vagy munkavégzésre irányuló egyéb jogviszonyban, valamint hallgatói jogviszonyban álló természetes személyekre terjed ki. (3) A Főiskola kezelésében lévő, feleslegessé vált vagyontárgyak folyamatos feltárásával, hasznosításával és selejtezésével kapcsolatos eljárásokra a Vagyonselejtezési és hasznosítási szabályzat vonatkozó rendelkezéseit kell alkalmazni, jelen szabályzat ezeket az eljárásokat nem szabályozza. (4) Jelen szabályzatot a vonatkozó jogszabályokra és a Főiskola Intézményfejlesztési Tervére figyelemmel, a Főiskola hatályos intézményi szabályzataival összhangban kell értelmezni és alkalmazni, különös tekintettel az alábbi szabályzatokra és utasításokra (betűrendben): a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.

Eszközök és források értékelési szabályzata Gazdálkodási szabályzat Gépjármű üzemeltetési szabályzat Informatikai szabályzat Intézményfejlesztési Terv KTK Folyóirat kezelési szabályzat KTK gyűjtőköri szabályzat KTK Információs szolgáltatások rendje KTK Könyvtárhasználati szabályzat KTK Könyvtárközi kölcsönzés szabályzata KTK Nem-hagyományos dokumentumok kezelési szabályzata KTK Számítógép-használati szabályzat 2

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata m. n. o. p. q. r.

Leltározási és Leltárkészítési szabályzat Merkating NKft. javadalmazási szabályzata Szellemi tulajdon-kezelési szabályzat Tiszaliget Kft. javadalmazási szabályzata Tűzvédelmi szabályzat Utasítás a PPP program keretében épült kollégiumi és oktatási épületek üzemeltetésének szabályairól s. Utasítás terem-, szállás-és egyéb díjakról t. Vagyonselejtezési és hasznosítási szabályzat 2.§ Értelmező rendelkezések (1) Jelen szabályzat alkalmazásában: 1. Állami vagyon: a. az állam tulajdonában lévő dolog, valamint a dolog módjára hasznosítható természeti erő, b. az a) pont hatálya alá nem tartozó mindazon vagyon, amely vonatkozásában törvény az állam kizárólagos tulajdonjogát nevesíti, c. az állam tulajdonában lévő tagsági jogviszonyt megtestesítő értékpapír, illetve az államot megillető egyéb társasági részesedés, d. az államot megillető olyan immateriális, vagyoni értékkel rendelkező jogosultság, amelyet jogszabály vagyoni értékű jogként nevesít, e. az állam tulajdonában lévő pénzügyi eszközök; 2. Állami vagyon használója: az a természetes vagy jogi személy, jogi személyiséggel nem rendelkező szervezet, aki, vagy amely törvény vagy szerződés alapján, bármely jogcímen (bérlet, haszonbérlet, használat stb.) állami vagyont birtokol, használ, szedi annak hasznait, hasznosít, ide nem értve a haszonélvezőt, a vagyonkezelőt és a tulajdonosi jogok gyakorlóját; 3. Beruházás: minden, egy éven túl elhasználódó eszköz – kivéve a kis értékű tárgyi eszköz beszerzése, létesítése, saját vállalkozásban történő előállítása, a beszerzett tárgyi eszköz üzembe helyezése, rendeltetésszerű használatbavétele érdekében az üzembe helyezésig, a rendeltetésszerű használatbavételig végzett tevékenység, az a tevékenység, amely a tárgyi eszköz beszerzéséhez hozzá kapcsolható (tervezés, az előkészítés, a lebonyolítás, a biztosítás is), a beruházás, továbbá a meglévő tárgyi eszköz bővítését, rendeltetésének megváltoztatását, átalakítását, élettartamának, teljesítőképességének közvetlen növelését eredményező tevékenység, a hozzákapcsolható egyéb tevékenységekkel együtt; 4. Ellenérték: az állami vagyon értékesítésére, hasznosítására, haszonélvezeti jog létesítésére, vagyonkezelésére irányuló szerződésben megállapított, az állami vagyon tulajdonjoga, birtoklása, használata, hasznainak szedése, hasznosítása, haszonélvezete, vagyonkezelése fejében fizetendő pénzösszeg vagy pénzben kifejezett értékű tevékenység, vagy más ellenszolgáltatás; 5. Értékesítés: a vagyontárgy tulajdonjogának bármely jogcímen történő visszterhes átruházása; 6. Felújítás: az elhasználódott tárgyi eszköz eredeti állaga (kapacitása, pontossága) helyreállítását szolgáló, időszakonként visszatérő olyan tevékenység, amelynek eredményeként az adott eszköz élettartama megnövekszik, eredeti műszaki állapota, teljesítőképessége megközelítően vagy teljesen visszaáll, az előállított termékek minősége vagy az adott eszköz használata jelentősen javul és így a felújítás pótlólagos ráfordításából a jövőben gazdasági előnyök származnak. Felújítás a korszerűsítés is, ha az a korszerű technika 3


7.

8.

9. 10. 11.

12.

alkalmazásával a tárgyi eszköz egyes részeinek az eredetitől eltérő megoldásával vagy kicserélésével a tárgyi eszköz üzembiztonságát, teljesítőképességét, használhatóságát vagy gazdaságosságát növeli; Hasznosítás: a tulajdonosi joggyakorló vagy a nemzeti vagyon használója által a nemzeti vagyon birtoklásának, használatának, hasznok szedése jogának bármely - a tulajdonjog átruházását nem eredményező - jogcímen történő átengedése, ide nem értve a vagyonkezelésbe adást, valamint a haszonélvezeti jog alapítását; Karbantartás: a használatban lévő tárgyi eszköz folyamatos, zavartalan, biztonságos üzemeltetését szolgáló javítási, karbantartási tevékenység, ideértve a tervszerű megelőző karbantartást, a hosszabb időszakonként, de rendszeresen visszatérő nagyjavítást, és mindazon javítási, karbantartási tevékenységet, amelyet a rendeltetésszerű használat érdekében el kell végezni, amely a folyamatos elhasználódás rendszeres helyreállítását eredményezi; Saját vagyon: A Főiskola Nftv. hatályba lépése előtt saját tulajdonként szerzett vagyon, intézményi társaság; Tulajdonosi joggyakorló: A Magyar Állam, mint tulajdonos képviseletében eljáró szervezet. Vagyonkezelési szerződés: a Magyar Állam képviseletében eljáró tulajdonosi joggyakorló és az Főiskola között fennálló kétoldalú szerződés az állam tulajdonában a Főiskola vagyonkezelésében lévő ingó és ingatlan vagyonról. A szerződés tartalmazza a Főiskola által használt vagyonelemek listáját, és a kezelésükre vonatkozó jogokat, kötelezettségeket; Vagyonkezelő: az Nvtv.-ben vagyonkezelőként meghatározott azon személy, amellyel az állami vagyon vagyonkezelésére a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő Zrt. (a továbbiakban: MNV Zrt.), valamint annak jogelődje, vagy az állami vagyon tulajdonosi joggyakorlója vagyonkezelési szerződést kötött, továbbá akit törvény vagyonkezelőnek kijelöl. 3.§ Általános vagyongazdálkodási szabályok

(1) A vagyongazdálkodás feladata az állami vagyon rendeltetésének megfelelő - az állami feladatok ellátásához, a társadalmi szükségletek kielégítéséhez, valamint a Kormány gazdaságpolitikája megvalósításának elősegítéséhez szükséges, egységes elveken alapuló, önálló ágazatként megjelenő - hatékony, költségtakarékos, értékmegőrző, értéknövelő felhasználásának biztosítása (közvetlen felhasználás), illetve közvetett hasznosítása (beleértve a vagyoni kör változását eredményező értékesítést), valamint az állami vagyon gyarapítása (ideértve a vagyoni kör bővítését is). (2) A Főiskola gazdasági tevékenysége körében minden olyan döntést meghozhat, intézkedést megtehet, amely hozzájárul az alapító okiratában meghatározott feladatainak végrehajtásához, feltéve, hogy ezzel nem veszélyezteti az alapfeladatainak végrehajtását, a közpénzek és a közvagyon hatékony felhasználását, így különösen: szerződést köthet, társulhat, gazdálkodó szervezetet alapíthat, a rendelkezésére bocsátott vagyont használhatja és a vagyonkezelési szerződésében foglaltaknak megfelelően hasznosíthatja.1 (3) A rábízott állami vagyon felett az államot megillető tulajdonosi jogok és kötelezettségek összességét tulajdonosi joggyakorlóként - ha törvény vagy miniszteri rendelet eltérően nem rendelkezik az MNV Zrt. gyakorolja.

1

A Szolnoki Főiskola vagyonkezelésben lévő ingatlanokat az 1. számú melléklet tartalmazza

4

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata (4) A Főiskola kötelezettsége a rendelkezésére álló források rendeltetésszerű, gazdaságos felhasználása, a szellemi és egyéb vagyon védelme. (5) A Főiskola vagyongazdálkodására a nemzeti vagyonnal való gazdálkodás elveit és feltételrendszerét meghatározó jogszabályok az irányadók. (6) Ha a Főiskola bármilyen jogcímen vagyont szerez, annak tulajdonjoga - az intézményi társaságot ide nem értve - az államot illeti meg, azonban arra a felsőoktatási intézménnyel határozatlan időre szóló vagyonkezelői szerződést kell kötni. (7) A Főiskola a vagyonkezelője lehet a feladatai ellátásához a fenntartó által rendelkezésére bocsátott vagyonnak. (8) A Főiskola vagyonát, valamint a rendelkezésére bocsátott ingó - ideértve szellemi terméket és más vagyoni értékű jogot is - és ingatlan vagyont az alapító okiratban meghatározott feladatainak ellátásához használhatja. (9) A Főiskola a rendelkezésére bocsátott vagyonnal az Nftv. 86. § (3) bekezdésben, valamint az Áht. -ban, és az e törvényben meghatározottak szerint rendelkezhet. (10)A Főiskola által alapított gazdasági társaság alapítására, részesedésszerzésre, működésére, illetve a vezető tisztségviselőjének felelősségére az állami részesedéssel működő gazdasági társaságra vonatkozó szabályokat kell alkalmazni. (11)Ha a Főiskola szellemi alkotás jogosultja, azt nem pénzbeli hozzájárulásként intézményi társaság tulajdonába adhatja, a szellemi alkotás üzleti célú hasznosítása céljából hasznosító vállalkozást hozhat létre. A szellemi alkotás hasznosítására létrehozott, illetve működtetett intézményi társaságra egyebekben a tudományos kutatásról, fejlesztésről és innovációról szóló törvényt kell alkalmazni. (12)Az oktató, illetve kutató foglalkoztatási jogviszonya keretében létrehozott szellemi alkotásra a munkaviszonyban vagy más hasonló jogviszonyban létrehozott szellemi alkotás munkáltató részére történő átadására vonatkozó rendelkezéseket kell alkalmazni. (13)A vagyonkezelési szerződés valamely, az államot megillető jog gyakorlásának átengedésére is irányulhat, ilyen esetben a dolgok vagyonkezelésének szabályait kell megfelelően alkalmazni. (14)Az állami vagyon hasznosítására kötött szerződések elsődleges célja az állami vagyon hatékony működtetése, állagának védelme, értékének megőrzése, illetve gyarapítása, az állami és közfeladatok ellátásának elősegítése. (15)A Főiskola a vagyon hasznosítására csak olyan szerződést köthet, amely - az állami vagyon megőrzését, gyarapítását, pénzügyileg és gazdaságilag minél előnyösebb hasznosítását szem előtt tartva - az állam számára a várható bevétel, megtakarítás, vagy más előny alapján a lehető legkedvezőbb. (16)A Főiskola, mint vagyonkezelő köteles a vagyontárgy állagának megóvásáról, jó karbantartásáról, működtetéséről gondoskodni, jogszabályban és szerződésben előírt más kötelezettségét teljesíteni, valamint a vagyontárgyat jogszabályban vagy szerződésben meghatározott célnak megfelelően használni. 5

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata (17)A Főiskola rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyont az állami vagyonról vezetett vagyonnyilvántartásban – az 5.§ -ban részletezetten - nyilván kell tartani, ennek érdekében a Főiskolát külön jogszabályban meghatározott adatszolgáltatási kötelezettség terheli. (18)A Főiskola a vagyonkezelt eszközökkel kapcsolatban köteles a tulajdonosi joggyakorlóval egyeztetett számviteli politikájában meghatározott módon értékcsökkenést elszámolni. (19)Az állami vagyonnal gazdálkodó vagy azzal rendelkező szerv vagy személy a közérdekű adatok nyilvánosságáról szóló törvény szerinti közfeladatot ellátó szervnek vagy személynek minősül. (20)A vonatkozó jogszabályok és jelen szabályzat rendelkezéseinek megsértésével kötött szerződés semmis.

II. FEJEZET VAGYONGOZDÁLKODÁSI INTÉZMÉNYI HATÁSKÖREI ÉS FELADATAI 4. § Állami vagyonnal való gazdálkodás intézményen belüli hatáskörei (1) A Szenátus vagyongazdálkodás körébe eső önálló hatásköre: a. jóváhagyja a Főiskola Intézményfejlesztési Tervét, b. jóváhagyja a jelen és a vonatkozó szabályzatokat és azok módosításait. (2) A szenátus a fenntartó egyetértésével dönt a. fejlesztés indításáról, b. a Főiskola vagyongazdálkodási tervéről, c. gazdálkodó szervezet alapításáról, gazdálkodó szervezetben részesedés szerzéséről; (3) A kancellár a vagyongazdálkodás körében a. felel a Főiskola vagyongazdálkodásáért, ideértve a műszaki, létesítményhasznosítási, üzemeltetési, logisztikai, szolgáltatási, beszerzési és közbeszerzési ügyeket is, irányítja e területen a működést, b. előkészíti a rektorral együttműködve az Intézményfejlesztési Tervet, c. biztosítja a Főiskola rendelkezésére bocsátott és tulajdonában álló vagyontárgyak védelmét. (4) A rektor a vagyongazdálkodás körében: a. együttműködik a Főiskola működtetését végző kancellárral a hatékony szervezeti és működési rend kialakításában és az intézmény gazdaságos működtetésében, b. együttműködik a kancellárral az Intézményfejlesztési Terv, egyéb szabályzatok, dokumentumok előkészítésében. (5) A vagyongazdálkodással és hasznosítással kapcsolatos intézményi feladatokat – igazgatás, szervezés, koordinálás, végrehajtás, felügyelet - a kancellárnak alárendelten a a gazdasági és üzemeltetési igazgató irányítása alatt a Gazdasági és Üzemeltetési Igazgatóság látja el a Főiskola Szervezeti és Működési Rendjében és szervezeti egység működési rendjében foglaltaknak megfelelően.

6

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata 5.§ Állami vagyon nyilvántartása (1) A Főiskola a rendelkezésére bocsátott vagyont és a saját vagyonát elkülönítetten, szintetikus és analitikus rendszerben tartja nyilván. A rendelkezésre bocsátott vagyon nyilvántartásának részletes szabályait az Ávr. tartalmazza. (2) A Főiskola a vagyonkezelői jog megszerzését követően 30 napon belül köteles ingatlant, társasági részesedést és a védelem alá eső ingóságot a vagyonkataszterbe bejelenteni. (3) A vagyonkataszter nyilvántartási rendszer kétszintű: a. egyrészt tartalmazza a vagyonkörbe tartozó összes vagyonelem főbb azonosító adatait, a kapcsolódó jogokat és jogi szempontból jelentős tényeket, valamint számviteli adatokat, b. másrészt a nyilvántartott vagyonelemek teljes körű és részletes adatait a főkönyvi könyvelés és analitikus nyilvántartás tartalmazza. (4) A vagyonkataszter hiteles vezetése érdekében az Főiskola adatszolgáltatási kötelezettség terheli. Az adatok nyilvántartása és a rendszeres adatszolgáltatás a kancellár feladata. (5) A Főiskola a vagyonnak a tárgyév december 31-ei állományáról évente egyszer, a tárgyévet követő év május 31. napjáig köteles adatot szolgáltatni az MNV Zrt. részére. (6) A Főiskola minden, egyedileg nyilvántartandó vagyonelem vagyonkezelői jogában történő változást (beszerzés, átvétel, értékesítés, átadás, esetleges fellelés, káresemény miatti megszűnés stb.) 30 naptári napon belül tételesen; az értékhatár alatti és az értékhatártól függetlenül összevontan nyilvántartandó vagyonelemekben történő változásokat az előző pontban leírt határidőig összesítve köteles az MNV Zrt. tudomására hozni. (7) A Főiskola az eszközökről és forrásokról, valamint azok állományában bekövetkezett változásokról integrált ügyviteli rendszerben, folyamatosan, részletező nyilvántartást vezet mennyiségben és értékben a Főiskola Számviteli Politikájába és mellékleteibe foglalt előírások alapján. 6.§ Vagyongazdálkodási terv (1) A Főiskolának vagyongazdálkodási tervet kell készítenie, amelyben köteles megtervezni: a. az adott költségvetési évben ellátandó feladatokhoz szükséges tárgyi eszközökkel kapcsolatos karbantartási, felújítási tennivalókat és ezek várható kiadásait; b. az adott időszakban várható, nélkülözhető vagyontárgyak szerződéses formában történő átadását, kezelésre, üzemeltetésre, egyéb hasznosításra történő átadását; c. az előző évben szerződés alapján átadott befektetett állami vagyon hasznosításának fenntartását, meghosszabbítását, szükség esetén módosítását; d. az adott év során értékesítésre szánt vagyontárgyak meghatározását, engedélyeztetésének előkészítését és az értékesítés alapján várható bevételek meghatározását, ezek felhasználásának előkészítését; e. az adott év beruházási teendőit, a beruházások várható kiadásait.

7

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata (2) Az éves tervezési folyamat során Főiskola vagyongazdálkodási tervének összeállításáért valamennyi gazdálkodó egység terveinek figyelembe vételével – a kancellár felel.

III. FEJEZET A VAGYONKEZELÉS KÜLÖNÖS SZABÁLYAI 7. § Vagyonkezelői jog keletkezése és megszűnése (1) Vagyonkezelési szerződés alapján a vagyonkezelői jog - ha a szerződés másként nem rendelkezik - a szerződés megkötésével keletkezik. Ingatlanra vonatkozó, szerződésen alapuló vagyonkezelői jog az ingatlan-nyilvántartásba történő bejegyzéssel jön létre, a vagyonkezelőt azonban a szerződés megkötésének időpontjától kezdve megilletik a vagyonkezelő jogai és terhelik kötelezettségei. (2) A vagyonkezelői jog ingatlan-nyilvántartásba történő bejegyeztetéséről - szükség esetén az ingatlan-nyilvántartásban szereplő, de időközben megszűnt kezelő (vagyonkezelő) törlésének kezdeményezésével együtt - a vagyonkezelő köteles gondoskodni a szerződés megkötésétől számított harminc napon belül. A jogerős bejegyző határozatot a vagyonkezelő a kézhezvételt követően köteles haladéktalanul megküldeni a tulajdonosi joggyakorlónak. (3) A vagyonkezelői jog ugyanazon vagyontárgyra - meghatározott eszmei hányadok szerint - több személyt is megillethet. Ilyen esetben a vagyontárgy birtoklásának, használatának és a hasznok szedésének szabályait, az egyes vagyonkezelőket megillető jogokat és kötelezettségeket a vagyonkezelési szerződésnek tartalmaznia kell. (4) Amennyiben a felek ugyanabban a szerződésben több állami tulajdonba tartozó vagyonelem vagyonkezeléséről rendelkeztek, a szerződés hatálya alá tartozó vagyontárgyak körének változása esetén kötelesek a szerződést hatvan napon belül a módosításokkal egységes szerkezetbe foglalni. (5) A vagyonkezelési szerződés megszűnik: a. a szerződésben megállapított idő elteltével, b. a szerződésben meghatározott körülmény bekövetkeztével, c. a vagyonkezelésbe adott vagyontárgy megsemmisülésével vagy az állam tulajdonából való kikerülésével az adott vagyontárgyra vonatkozóan, vagy d. a Főiskola jogutód nélküli megszűnésével, e. ha a törvényi kijelölés útján létrejött vagyonkezelői jog a vonatkozó törvényi rendelkezés hatályon kívül helyezésével megszűnik. (6) A vagyonkezelési szerződés közös megegyezéssel, írásban, bármely esetben és időpontban megszüntethető. (7) A felek a határozatlan időre kötött vagyonkezelési szerződést írásban felmondással is megszüntethetik (rendes felmondás). Amennyiben a felek ettől eltérően nem állapodtak meg, a felmondási idő kilencven nap. A felmondási idő alatt a feleknek el kell számolniuk egymással. (8) A felmondás írásban, azonnali hatállyal történhet, ha a. a Főiskola a kezelt állami vagyonban kárt okoz, vagy magatartása közvetlenül károkozással fenyeget, 8

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata b. a kezelt vagyon értékében a vagyonkezelési szerződésben megállapított értékhez képest a Főiskolának felróható okból lényeges csökkenés következik be,

c. a felek valamelyike jogszabályból vagy a szerződésből eredő lényeges kötelezettségét felróható módon megszegte, d. a Vtv. 25. §-ának (2) bekezdése szerinti esetben. (9) A határozott időre kötött vagyonkezelési szerződés rendes felmondással a szerződésben meghatározott esetekben szüntethető meg. (10)A vagyonkezelési szerződés megszűnése az érintett vagyonra vonatkozó vagyonkezelői jogot megszünteti. (11)A tulajdonosi joggyakorló köteles a vagyonkezelési szerződés megszűnésétől számított nyolc napon belül kezdeményezni a hatáskörrel és illetékességgel rendelkező hatóságnál az érintett ingatlanra vonatkozóan a vagyonkezelői jog ingatlan-nyilvántartásból való törlését és a művelési ág szükség szerinti megállapítását. (12)A vagyonkezelési szerződés megszűnésével a Főiskola által a vagyon használatára, valamint hasznosítására harmadik személlyel kötött szerződésben a vagyonkezelő helyébe a tulajdonosi joggyakorló lép. (13)Állami feladat ellátását szolgáló vagyon esetében a tulajdonosi joggyakorló a felmondási jogát oly módon gyakorolhatja, hogy az adott állami feladat folyamatos ellátása biztosított legyen. (14)Amennyiben a felek ugyanabban a szerződésben több állami tulajdonba tartozó vagyonelem vagyonkezeléséről rendelkeztek, a vagyonkezelési szerződés felmondása, vagy más okból történő megszűnése csak egyes vagyontárgyakra nézve, részlegesen is történhet. (15)A Főiskola a vagyonkezelésről szóló szerződéses jogviszony megszűnésekor, valamint jogszabályban vagy a szerződésben meghatározott esetben köteles az állami vagyon értékének az átvételkor fennálló állapothoz viszonyított különbözetével (csökkenésével vagy növekedésével) a szerződés szerint elszámolni. 8. § A felek jogai és kötelezettségei (1) A Főiskola, mint vagyonkezelő a kezelt vagyont rendeltetésének, a vagyonkezelési szerződésnek, továbbá a rendes gazdálkodás szabályainak megfelelően, az ilyen személytől elvárható gondossággal birtokolhatja, használhatja és szedheti hasznait. (2) Amennyiben a Főiskola a kezelt vagyon hasznosítását másnak átengedi, a használó magatartásáért, mint a sajátjáért felel. (3) A Főiskola köteles a. teljesíteni a jogszabályban, illetve a vagyonkezelési szerződésben előírt, az állami vagyonra vonatkozó nyilvántartási, adatszolgáltatási és elszámolási kötelezettséget, köteles továbbá tűrni az vagyonkezelés ellenőrzését, illetve annak lefolytatásában közreműködni;

9

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata b. a vagyont fenyegető veszélyről és a beállott kárról haladéktalanul értesíteni a tulajdonost ideértve azt az esetet is, ha őt harmadik személy a jogainak gyakorlásában akadályozza; c. továbbá tűrni, hogy a tulajdonos a veszély elhárítására, illetőleg a kár következményeinek megszüntetésére a szükséges intézkedéseket megtegye.

(4) A Főiskola felelős minden olyan kárért, amely a rendeltetésellenes vagy szerződésellenes használat következménye kivéve, ha bizonyítja, hogy úgy járt el, ahogy adott helyzetben az állami vagyon kezelőjétől elvárható. (5) A tulajdonosi joggyakorló ellenőrizheti a használatot, követelheti a rendeltetésellenes vagy szerződésellenes használat megszüntetését, továbbá az ilyen használatból eredő kár megtérítését. Abban az esetben, ha az ilyen használat tovább folyik, vagy ha a kezelt vagyont fenyegető veszély súlyossága miatt a kifogásolt használat megszüntetésének követelése sem vezetne eredményre, a tulajdonosi joggyakorló a szerződést azonnali hatállyal felmondhatja és kártérítést követelhet. (6) Főiskola köteles a vagyonkezelésében lévő állami vagyonnal összefüggő terheket viselni, valamint - az Nvtv. 11. § (15) bekezdésére figyelemmel - a szükséges felújítási munkákat elvégezni, elvégeztetni. (7) A beruházás, felújítás értékét a Főiskolának bizonylatokkal - így különösen előzetes tételes költségvetéssel, számlákkal - kell igazolnia, és arról a vagyonkezelési szerződésben meghatározott módon és gyakorisággal a tulajdonosi joggyakorlónak be kell számolnia. A tulajdonosi joggyakorló jogosult a beruházás helyszínén az elvégzett munkákat bármikor tételesen ellenőrizni. (8) A Főiskola a vagyonkezelési szerződésben meghatározottak szerint - a Vtv. 27. § (2) bekezdésére figyelemmel - megfelelő ellenérték fejében vagy - az Nvtv. 11. § (13) bekezdésére figyelemmel - ingyenesen jogosult az állami vagyon birtoklására, használatára és hasznosítására. (9) Az ellenérték megállapítása és a teljesítés módjának meghatározása során figyelembe kell venni különösen a. az adott vagyon rendeltetését, b. a közfeladat ellátásához, c. a társadalmi szükségletek kielégítéséhez, d. valamint a Kormány gazdaságpolitikája megvalósításának elősegítéséhez való szükségességét, az ezzel kapcsolatos kötelezettségeket, e. a működtetés költségeit, f. továbbá a vagyon értékét, műszaki állapotát, g. a vagyonhoz kapcsolódó esetleges környezetvédelmi, természetvédelmi és műemlékvédelmi, örökségvédelmi, valamint az abból következő kötelezettségeket, h. illetve jogszabály vagy megállapodás által előírt, az államot vagy a központi költségvetést terhelő más kötelezettséget. 9. § A felújításra, beruházásra és átruházásra vonatkozó különös szabályok (1) A Főiskola intézményfejlesztési tervének keretei között 10

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata a. látja el fejlesztési feladatait, b. a rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyonnal az MNV Zrt. előzetes hozzájárulásával beruházást indíthat és részt vehet beruházás közös megvalósításában. (2) A Főiskola a vagyonkezelésében lévő állami vagyon tulajdonjogát saját hatáskörben, a magyar állam nevében eljárva átruházhatja, ami a. az állami vagyon értékesítésére vonatkozó általános rendelkezések betartásával, b. a vagyon valós piaci értékének megfelelő ellenértéke fejében, c. az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter előzetes hozzájárulásával, d. a miniszter előzetes értesítése mellett, e. ingatlan esetén az ingatlan fekvése szerinti települési - fővárosban az ingatlan fekvése szerinti kerületi, illetve a fővárosi önkormányzat által közvetlenül igazgatott terület tekintetében a fővárosi - önkormányzat elővásárlási jogának biztosításával történhet. (3) Az átruházásról szóló kérelmet a Főiskola részletesen indokolja. Az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter hozzájárulásáról az átruházási szándék írásbeli bejelentésétől számított hatvan napon belül dönt. A hozzájárulás száznyolcvan napig érvényes. (4) Az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter döntéséhez - amennyiben az értékesíteni kívánt vagyon ingatlan - kikéri a MNV Zrt. tájékoztatását abban a tekintetben, hogy az ingatlan szükséges-e valamely állami szerv, költségvetési szerv elhelyezésére vonatkozó, az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter hozzájárulása iránti kérelem beérkezésekor az MNV Zrt.hez már bejelentett igényének kielégítéséhez. A Főiskola az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter döntése szerint, a döntéstől számított hatvan napon belül az elhelyezési igény kielégítése érdekében az ingatlanra vonatkozó vagyonkezelési szerződését megszünteti, és az ingatlant átadja az MNV Zrt. -nek. (5) Az átruházási eljárás befejezését követő harminc napon belül az intézmény a nyilvántartásba vétel és elszámolás végett megküldi a szerződést, illetve az eljárás során keletkezett iratokat az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter és tájékoztatásul a miniszter részére. A (2) és (3) bekezdésében foglalt rendelkezések megsértésével kötött szerződés semmis. (6) A Főiskola kezelésében lévő állami vagyonba tartozó ingatlanok átruházásából származó bevételnek az átruházás költségeinek kiegyenlítését követően fennmaradó részét az Nftv. 89. § (3) bekezdés szerinti jóváhagyással a Főiskola a vagyonkezelésében lévő állami tulajdonú ingatlanok állagmegóvási, felújítási, beruházási - beleértve a korábban kötött szerződés szerinti PPP (az állami és a magánszektor közötti fejlesztési, illetve szolgáltatási együttműködés, Public Private Partnership program) keretében megvalósuló fejlesztéseket is - célra használhatja fel. (7) Ha az intézményfejlesztési tervben megjelölt cél az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter jóváhagyásában megjelölt időpontig nem valósul meg, akkor a fenntartó szerv az értékesítés ellenértékét a Főiskolától elvonja, vagy ha ez akadályba ütközik, megteszi a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a bevétel harminc napon belül az állam részére megfizetésre kerüljön. (8) Állami vagyon hasznosítására, értékesítésére irányuló eljárásokban a Főiskola, mint kiíró valamennyi résztvevő számára egyenlő esélyt köteles biztosítani az ajánlat megtételéhez szükséges információhoz jutás és az alkalmazott versenyfeltételek tekintetében.

11

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata (9) Az állami vagyon értékesítése során az engedélyezésre, lebonyolításra, az értékesítési eljárás formáira (pályázat, árverés, versenyeztetés nélküli értékesítés) a Vhr. 24.§-49.§ rendelkezései az irányadó szabályok. (10)Ingyenes átruházásra a Vhr. állami vagyon ingyenes átruházásának szabályairól szóló 50.§ - 51.§ alkalmazandó.

10. § Értékesítés formái és eljárás rendje (1) Az értékesítést a vagyontárgy jellegétől függően közvetlenül vagy közvetetten lehet végezni. (2) A vagyon közvetlenül az alábbi módon értékesíthető: a. nyilvános vagy zártkörű pályázat útján, b. nyilvános árverésen (a továbbiakban az a) és b) együtt: versenyeztetés), c. kivételesen versenyeztetés nélkül. (3) A vagyon közvetetten – figyelemmel a versenyeztetés mellőzésének lehetőségére is – az alábbi módon értékesíthető: a. nyilvános vagy zártkörű forgalomba hozatallal, b. nyilvános vagy zártkörű értékesítésre történő felajánlással, vagy c. szabályozott piacon történő értékesítésre adott megbízással. (4) A vagyon értékesítését megelőzően a kancellár részletes, gazdaságossági számításokkal alátámasztott előterjesztést készít, amely tartalmazza az értékesítési szándék ismertetését, az ingatlanra vonatkozó értékbecslést, az értékesítés bevétele felhasználásának jogcímeit. Az előterjesztést kancellár a Szenátus elé terjeszti, mely dönt az értékesítéssel kapcsolatos előterjesztésről. (5) A kancellár intézkedik az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter részére történő átruházási szándék bejelentéséről és annak hozzájárulása esetén gondoskodik a pályázati felhívás megjelenéséről, valamint a pályázat lefolytatásáról, egyúttal megküldi a pályázati felhívást az MNV Zrt részére. (6) A pályáztatás további részletes szabályait, így különösen a pályázat kiírásának, a pályázati ajánlatok felbontásának és értékelésének, a pályázatok elbírálásának rendjét az Vhr. VII. fejezete határozza meg. (7) A pályázatokat a Közbeszerzési Bizottság véleményezi, majd az elbírálásra vonatkozó javaslatát továbbítja a kancellárnak, aki indokolással együtt megküldi azt az MNV Zrt. részére. (8) Az ingatlan átruházásáról szóló szerződés aláírására – a Szerződéskötések rendjében meghatározottak szerint - a kancellár jogosult. 11. § Az ingatlanvagyon bérbe-, használatba adása

12

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata (1) Állami vagyon használatát biztosító – így különösen bérleti, haszonbérleti, haszonélvezeti, vagyonkezelési jogot alapító – szerződés nyilvános, kivételesen indokolt esetben zártkörű versenyeztetés útján köthető. A versenyeztetési kötelezettség a határozott időre kötött szerződések meghosszabbítása esetén is fennáll. (2) A bérbeadásra vonatkozó szerződés megkötésére a Szerződéskötés rendjéről szóló utasítás rendelkezései vonatkoznak.

(3) Mellőzhető a versenyeztetés, ha: a. a szerződő partner államháztartási körbe tartozó szervezet, legalább többségi állami részesedéssel működő gazdálkodó szervezet, vagy jogszabályban előírt állami, önkormányzati feladatot ellátó más gazdálkodó szervezet, b. nemzetközi szerződésben vállalt kötelezettség a külföldön lévő ingatlan esetében a versenyeztetés alkalmazását kizárja, c. jogszabály rendelkezései vagy a használat átengedésének egyéb körülményei a lehetséges hasznosító személyének megválasztását olyan jelentős módon vagy mértékben korlátozzák, hogy a versenyeztetésből származó előnyök nem biztosíthatók, d. a határozott időre kötendő szerződés tartama a kilencven napot nem haladja meg. 8 e. társadalom-, fejlesztéspolitikai vagy egyéb szempontok szerinti közérdekű cél érdekében az adott ügylet megvalósítása kiemelten indokolt, és a Kormány erre figyelemmel nyilvános határozatban döntött a versenyeztetés mellőzéséről. (4) Zártkörű pályázat kiírására különösen akkor kerülhet sor, ha a vagyontárgy nyilvános pályáztatásának reális, tervezett költségei jelentősen csökkentenék a hasznosításból éves szinten elérhető bevételt, vagy ha a korábbi nyilvános pályázat eredménytelenül zárult és ezen eljárással is biztosítható az állami vagyon gazdaságos hasznosítása. (5) Zártkörű pályázat esetén egyidejűleg, közvetlenül és azonos módon – a pályázati felhívás megküldésével – legalább három egymástól független érdekeltet írásban kell felhívni ajánlattételre. (6) Állami vagyon hasznosítására, használatára irányuló szerződés nem köthető azzal, aki a. csőd- vagy felszámolási eljárás, végelszámolás, önkormányzati adósságrendezési eljárás alatt áll; b. tevékenységét felfüggesztette vagy akinek tevékenységét felfüggesztették, c. az adózás rendjéről szóló 2003. évi XCII. törvény 178. §-ának 20. pontja szerinti, hatvan napnál régebben lejárt esedékességű köztartozással rendelkezik, d. a Büntető Törvénykönyvről szóló 1978. évi IV. törvény XV. fejezet VI. címében meghatározott közélet tisztasága elleni vagy XVII. fejezetében meghatározott gazdasági bűncselekmény elkövetése miatt büntetett előéletű, aki gazdálkodó szervezetben vagy gazdasági társaságban vezető tisztség betöltését kizáró foglalkozástól eltiltás hatálya alatt áll, illetve akinek tevékenységét a jogi személlyel szemben alkalmazható büntetőjogi intézkedésekről szóló 2001. évi CIV. törvény 5. § (2) bekezdése alapján a bíróság jogerős ítéletében korlátozta; e. állami vagyon hasznosítására irányuló korábbi – három évnél nem régebben lezárult – eljárásban hamis adatot szolgáltatott és ezért az eljárásból kizárták.

13

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata (7) Amennyiben a szerződés megkötését követően merül fel a (6) bekezdés szerinti kizáró körülmény, a Főiskola jogosult a szerződést azonnali hatállyal felmondani. 14. § Az intézményi társaságokra2 vonatkozó különös szabályok (1) A Főiskola - mint állami fenntartású felsőoktatási intézmény – a kincstárnál vezetett külön fizetési számlájának egyenlege, valamint az Nftv. 115. § (9) bekezdés b) pontjában meghatározott maradvány, illetve a törvényben meghatározott gazdasági társaságtól kapott osztalék terhére tulajdonosi joggyakorló szervezet engedélyéhez, jóváhagyásához nem kötött döntésével korlátolt felelősségű társaságot (a továbbiakban: intézményi társaság) alapíthat, illetve ebben szerezhet részesedést. (2) A Főiskola csak olyan intézményi társaságot hozhat létre, vagy olyan intézményi társaságban szerezhet részesedést, amely nem sérti a felsőoktatási intézmény érdekeit. Nem hozható létre intézményi társaság a Főiskola alapfeladatainak ellátására, kivéve a szervezéssel összefüggő tevékenységet. (3) A Főiskola által alapított gazdasági társaság alapítására, részesedésszerzésre, működésére, illetve a vezető tisztségviselőjének felelősségére az állami részesedéssel működő gazdasági társaságra vonatkozó szabályokat kell alkalmazni. (4) Ha a Főiskola szellemi alkotás jogosultja, azt nem pénzbeli hozzájárulásként intézményi társaság tulajdonába adhatja, a szellemi alkotás üzleti célú hasznosítása céljából hasznosító vállalkozást hozhat létre.

(5) A szellemi alkotás hasznosítására létrehozott, illetve működtetett intézményi társaságra egyebekben a kutatás-fejlesztésről és a technológiai innovációról szóló 2004. évi CXXXIV. törvényt kell alkalmazni. (6) A Főiskola által alapított, illetve részvételével működő intézményi társasággal kapcsolatos tulajdonosi jogokat a kancellár gyakorolja. A tulajdonosi jogok gyakorlását a kancellár az Nftv. 13. § (3) bekezdés szerint átruházhatja. Az átruházott tulajdonosi jog tovább nem ruházható át. (7) Az intézményi társaságnál működő felügyelőbizottság megítélése szerint az ügyvezetés tevékenysége jogszabályba, a társasági szerződésbe, illetve az intézményi társaság legfőbb szervének határozataiba ütközik, vagy egyébként sérti az intézményi társaság, illetve a tagok (részvényesek) érdekeit, és összehívja az intézményi társaság legfőbb szervének rendkívüli ülését, erről a kancellár köteles haladéktalanul tájékoztatni a szenátust. (8) Az intézményi társaság felügyelőbizottságába egy tagot az MNV Zrt. jogosult delegálni. (9) A Főiskola magasabb vezetői és vezetői megbízással rendelkezők és e személyek közeli hozzátartozói nem tölthetnek be olyan intézményi társaságban vezető tisztségviselői feladatokat, nem lehetnek tagjai a felügyelőbizottságnak, nem láthatnak el könyvvizsgálói feladatot, amelyet a Főiskola hozott létre, vagy amelyben részesedéssel rendelkezik.

2

A Szolnoki Főiskola intézményi társaságait és főbb adatait az 1.sz. melléklet tartalmazza

14

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata (10)A kancellár minden évben jelentést készít a szenátusnak az intézményi társaságok működéséről, az intézményi társaságok részére érdekeltségi rendszerükbe beépített mutatószám rendszer alapján.3 A Szenátus ezt figyelembe véve értékeli az intézményi társaság hatékonyságát, gazdasági eredményességét, valamint a vezető tisztségviselő tevékenységét és dönt az intézményi társaságok következő évi stratégiai céljairól.4 (11)A Magyar Állam – a törvényes képviseletét ellátó szerv útján – csak olyan gazdálkodó szervezetben vehet részt, illetve olyan gazdálkodó szervezetet alapíthat, amelyben felelőssége nem haladja meg vagyoni hozzájárulásának mértékét. (12)Gazdálkodó szervezet alapítására, illetve abban tulajdonosi (tagsági, részvényesi) jogok gyakorlására – ha törvény, illetőleg az Nftv. szerint illetékes miniszter a Vtv. 3. § (2) bekezdése szerint eltérően nem rendelkezik – a Magyar Állam nevében az MNV Zrt. jogosult. (13)Gazdálkodó szervezet alapítása során történő eljárásra az MNV Zrt. más személynek, szervezetnek meghatalmazást adhat. Ebben az esetben az alapításra, a részesedés szerzésre, a tulajdonosi jogok gyakorlására (Vtv.) az állami tulajdonú gazdasági társaságokra meghatározott rendelkezéseket kell alkalmazni.

IV. FEJEZET ZÁRÓ RENDELKEZÉSEK 15.§ (1) A Főiskola Intézményfejlesztési Tervben kell meghatározni a fejlesztéssel, a fenntartó által a felsőoktatási intézmény rendelkezésére bocsátott vagyon hasznosításával, megóvásával, elidegenítésével kapcsolatos elképzeléseket, a várható bevételeket és kiadásokat. (2) A jogutód nélküli megszűnés esetén a vagyon a Főiskola fenntartóját illeti meg. (3) A szabályzatban nem rendezett kérdésekben a vonatkozó jogszabályok előírásai az irányadók. (4) A jelen szabályzatot a Főiskola Szenátusa …………………………… számú határozatával fogadta el, a szabályzat az elfogadás napján lép hatályba. (5) Jelen szabályzat hatályba lépésével a Szenátus a Szolnoki Főiskola Biztonsági és vagyonvédelmi szabályzatát hatályon kívül helyezi. (6) Jelen szabályzat hatályba lépésével a Szenátus a Szolnoki Főiskola Vagyonselejtezési és hasznosítási szabályzatának elnevezését Vagyonselejtezési Szabályzatra módosítja. Szolnok, 2015. …………………………….

Dr. Túróczi Imre rektor 3 4

Varga Csaba kancellár

Az intézményi társaságok működésének értékelési mutatószámrendszerét a 2. számú melléklet tartalmazza Szolnoki Főiskola intézményi társaságainak stratégiai célrendszere (minta) a 3. számú melléklet

15


1. számú melléklet A SZOLNOKI FŐISKOLA VAGYONKEZELÉSÉBEN LÉVŐ ÁLLAMI INGATLANOK SZOLNOKI INGATLANOK „B” épület - 5000 Szolnok, Tiszaligeti sétány (hrsz: 9709/4) Vendégház - 5000 Szolnok, Tiszaligeti sétány (hrsz: 9709/3) Liget Hotel - 5000 Szolnok, Tiszaligeti sétány 1. (hrsz: 9687/2) PPP konstrukcióban: – Campus – Tiszaligeti sétány 14. – Diákszálló – Mártírok út BEREKFÜRDŐI ÉS BALATONSZÁRSZÓI INGATLANOK Berekfürdői ingatlan Balatonszárszói ingatlan MEZŐTÚRI INGATLANOK 5400 Mezőtúr, Ifjúsági lakótelep 6. szám (hrsz: 3891/1) 5400 Mezőtúr, Fűzfa út 2-3. szám (hrsz: 3371/1) 5400 Mezőtúr, Radnóti út 1. szám (hrsz: 1944) 5400 Mezőtúr, Radnóti út 2. szám (hrsz: 1943) 5400 Mezőtúr, Szabadság utca 14. szám (hrsz: 102/1) 5400 Mezőtúr, Földvári út 61. szám (hrsz: 2232/13) 5400 Mezőtúr, Földvári út 61/A. szám (hrsz: 2232/24/A/1) Csónakház - Mezőtúr, Külterület, Berettyó part (hrsz: 0682/1)

16

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata 2. számú melléklet: A SZOLNOKI FŐISKOLA INTÉZMÉNYI TÁRSASÁGAI ÉS FŐBB ADATAI 1. TISZALIGET Turisztikai és Vendéglátó Korlátolt Felelősségű Társaság (TISZALIGET Kft.) Cégjegyzékszám: 16-09-009095 Tulajdoni hányad: 100 % 2. MERKATING Innovációs és Tanácsadó Közhasznú Nonprofit Korlátolt Felelősségű Társaság (MERKATING Nonprofit Kft.) Cégjegyzékszám: 16-09-010034 Tulajdoni hányad: 100 % 3. Szilícium Mező Korlátolt Felelősségű Társaság (Szilícium Mező Kft.) Cégjegyzékszám: 09-09-017605 Tulajdoni hányad: 10 %

17

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata 3. számú melléklet: AZ INTÉZMÉNYI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉSÉNEK ÉRTÉKELÉSI MUTATÓSZÁMRENDSZERE

A) Általános mutatószámok Tőke ellátottsági mutatók: a. Saját tőke aránya = saját tőke x 100 / idegen tőke b. Eladósodottság = kötelezettség x 100 / saját tőke c. Tőkeerősség = saját tőke x 100 / mérleg főösszeg d. Idegen tőke – saját tőke aránya = összes idegen forrás / saját tőke Pénzügyi helyzet mutatói: a. Likviditási mutató (%) = forgóeszköz / rövid lejáratú kötelezettségek b. Likviditási gyorsráta (%) = (forgóeszköz - készlet / rövid lej. kötelezettség c. Adósságszolgálati fedezet = Mérleg sz. eredmény + Écs / hosszú lej. köt. esedékes törlesztő részlete Jövedelmezőségi mutatók: a. Tőkearányos jövedelmezőség (%) = adózás előtti eredmény / saját tőke b. Árbevétel arányos jövedelmezőség (%) = adózás e. eredmény / nettó árbev. c. Eszközarányos jövedelmezőség (%) = adózás előtti eredmény / összes eszköz d. Tőkearányos osztalék (%) = fizetendő osztalék / jegyzett tőke Egyéb javasolt mutatószámok: e. Munkaerő költség hányad = munkaerő költség / árbevétel f. Bérigényesség mutató = munkaerő költség / összes költség g. Egy főre vetített szállásdíj bevétel = szállásdíj bevétel / szállásoltatásban érintett létszám h. Bér hatékonysági mutató = üzemi eredmény / bérköltség 100 Ft-ban i. Egy főre jutó fedezeti összeg = fedezeti összeg (bruttó eredmény) / összlétszám j. Vendégéjszakák számának alakulása

B) Mutatószámok az érdekeltségi rendszerhez: Szolnoki Főiskola for profit intézményi társaságának vezető tisztségviselőinek érdekeltségi rendszerébe javasolt beépíteni a következő mutatószámokat: a. Vendégéjszakák számának alakulása b. Munkaerő költség hányad = munkaerő költség / árbevétel c. Eladósodottság (%) = kötelezettség / saját tőke d. Likviditási mutató (%) = forgóeszköz / rövid lejáratú kötelezettségek Nonprofit gazdasági társaság ügyvezetőinek érdekeltségi rendszerébe javasolt beépíteni a következő mutatószámokat: a. Eladósodottság (%) = kötelezettség / saját tőke b. Likviditási mutató (%) = forgóeszköz / rövid lejáratú kötelezettségek

18

SZOLNOKI FŐISKOLA Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzata 4. számú melléklet: SZOLNOKI FŐISKOLA INTÉZMÉNYI TÁRSASÁGAINAK STRATÉGIAI CÉLRENDSZERE (MINTA 2014. ÉVRE VONATKOZÓAN)

100% tulajdonban lévő intézményi társaságok: TÁRSASÁG

Nézőpont

Vevői

Stratégiai célok

Hatékonyság

Hatékonyság

Mutató Szállodai kihasználtság Vendégház hasznosítása kihasználtság

75% min. 30%

Munkaerő költséghányad

<= 0,6

Eladósodottság

min. 100% (2013. évhez képest ne romoljon)

Likviditási mutató

min. 80%

Eladósodottság



min. 80%

Tiszaliget Kft. Pénzügyi

Célértékek 2014. évre

Gazdasági eredményesség

Merkating Nkft.

Pénzügyi


19

Tevékenységek PR tevékenység erősítése, hirdetések. Árbevétel növekedés elérése a személyi költség szerényebb növekedési üteme mellett. A szállítói állomány kezelhető szinten tartása, a vevő állomány behajtásának kezelése. Rövid lejáratú hitelek kedvező megválasztása, a forgóeszköz állomány megfelelő szinten tartásával. A szállítói állomány kezelhető szinten tartása, a vevő állomány behajtásának kezelése. Rövid lejáratú hitelek kedvező megválasztása, a forgóeszköz állomány megfelelő szinten tartásával.


50% alatti tulajdonban lévő gazdasági társaságok: TÁRSASÁG

Szilícium Mező Kft.

Nézőpont

Pénzügyi

Stratégiai célok

Mutató

Célértékek 2014. évre

Eladósodottság



min. 80%


20

Tevékenységek A szállítói állomány kezelhető szinten tartása, a vevő állomány behajtásának kezelése. Rövid lejáratú hitelek kedvező megválasztása, a forgóeszköz állomány megfelelő szinten tartásával.

T A N U L M Á N Y K Ö T E T

Recommend Documents