Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző engedélye nélkül közölni. A szerző által jelen formában közzétett szellemi termékben szereplő tartalom, tördelési forma, grafikai jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amely ebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerző jogtulajdona, annak a szerző engedélye nélkül bármilyen átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli. Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvény rendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll. Bármely jog megsértése esetén a szerző anyagi követeléssel és egyéb jogi igénnyel léphet fel. Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!

Felejtsd el, amit a marketingről tudsz

Marketingstratégiák a

FŐSODORBAN

XV. RÉSZ 1. A vezetői munka gyakorlata 2. Stratégiai irányok 3. A vállalati értéklánc modell 4. A stratégiai tervezés alapjai 5. A versenykörnyezet elemzése 6. Üzletági portfoliótervezés technikái 7. Versenystratégiai alternatívák 8. Stratégiai tervezés a sportban 9.

Stratégiai ínyencség - BSC

„A stratégiai tervezés során kialakított célok

és értékek konzisztens és koherens rendszere jelenti az operatív cselekvési és kommunikációs tervek intellektuális támaszát. VisionConsulting

„A taktikusnak az a feladata, hogy tudja, mit kell tennie egy adott szituációban; a stratégának azonban akkor is kell tudnia, mi a teendő, amikor nincs olyan szituáció, amely megkívánná az azonnali cselekvést.” (Savielly Tartakover – Nemzetközi Sakknagymester)

A marketing tartalma; a marketingstratégia

A kielégítendő fogyasztói szükséglet - szegmentálás; - célpiac választás; - pozícionálás

A versenystratégia



megválasztása a marketing hadviselés

A marketingmix - termékpolitika; - árpolitika; - értékesítési politika; - kommunikációs politika;



A vezetői munka gyakorlata tervezés szervezés igazgatás döntés koordinálás ellenőrzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

Japán szemlélet: Tanuld meg, hogyan csinálja a legjobb! Tedd rendszerét a sajátoddá! Fejlesztd tovább!

A sikeres vállalkozás titka Struktúra Stratégia

Rendszerek

Közös értékek Szaktudás

Stílus

Alkalmazottak

McKinsey sikerdiagramja: „7S” Peters – Waterman (1986): In search of excellence

Egészséges verseny

Mi kell ahhoz, hogy vezető maradhass a 21. században?

Destruktív rivalizálás

Mi kell ahhoz, hogy vezető maradhass a 21. században?

Egészséges verseny

Destruktív rivalizálás

Legyél versengő! Ismerd fel az új lehetőségeket! Legyél fair! Tartsd frissen a csapatod! Használd a kreatív erődet! Gondolkozz stratégiában!

New Leadership Competences™ Teszt A világ számos pontján használt NLC™ teszt a vezetői kompetenciákat vizsgálja. Alapjait évtizedek óta használják a világ vezető tanácsadó cégei. A teszt 6 vezetői képességet mér: 1) Mennyire hiszel a versenyben? 2) Hogyan implementálsz innovatív eszközöket a saját területeden? 3) Fair vagy-e a csapatoddal és a környezeteddel szemben? 4) Hogyan motiválod a körülötted dolgozókat? 5) Hagyod-e szárnyalni a kreativitásod? 6) Mennyire gondolkodsz stratégiában?



Verseny van!

FORMÁLIS -célok; - a tevékenység keretei; - programok; - fókuszpontok; - jövőorientáltság; - részstratégiák

ADAPTÍV

ADAPTÍV stratégia

Japán szemlélet: Tanuld meg, hogyan csinálja a legjobb! Tedd rendszerét a sajátoddá! Fejlesztd tovább!



Támogató tevékenységek

Vállalati infrastruktúra Pl. pénzügyek, tervezés Emberi erőforrás-menedzsment Technológia-menedzsment Beszerzés Bemenő

Kimenő

Termelés logisztika

logisztika

Marketing

Értékesítés

és

utáni

értékesítés

szolg.

Elsődleges tevékenységek

Porter, M. – A vállalati értéklánc

F O

Marketing

Logisztika

Y Innováció

Információ

Tervezés/

Pénzügy

Emberi erőforrás

szolgáltatás

G

A S Z T Ó

Porter, M. – A vállalati értéklánc módosított modellje



A stratégiai menedzsment logikai lépései

Stratégiai elemzés

Stratégiai alternatívák STRATÉGIAALKOTÁS, STRATÉGIAI TERVEZÉS

Jelenlegi stratégia diagnosztizálása

Stratégiai döntés MŰKÖDÉS, MEGVALÓSÍTÁS

Ellenőrzés, visszacsatolás

A stratégia megvalósítása Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata

A vállalat küldetése

Környezeti kihívások

STRATÉGIA VÁLASZTÁS

Stratégiai elemzés

A jelenlegi stratégia diagnosztizálása

Stratégia ellenőrzése és visszacsatolás

Stratégiai alternatívák és értékelésük

•Stratégiai célok •Stratégiai irányok •Megvalósítás módja

STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

TELJESÍTMÉNYEK Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata Lehetőségek és fenyegetések

Erősségek és gyengeségek Szervezet ismeretek., értékek

Stratégia Szervezeti képességek

Környezeti hatások

TELJESÍTMÉNY Johnson-Scholes: A szervezet és a valóság befolyása a stratégiára, és a teljesítményre, 2002.

Küldetés Versenyelőny Szinergia

Helyzetelemzés

Marketing célok

Marketingstratégiák

Cselekvési programok

Ellenőrzés, visszacsatolás

A marketing tervezés folyamata

A stratégiai marketing tervezés Külső tényezők

Belső tényezők

Lehetőségek, veszélyek

Erősségek, gyengeségek

Célok meghatározása Termékpiacok és piacszegmentumok meghatározása Költségvetés meghatározása Marketingprogram kidolgozása Marketingprogram pozícionálása Termék

Ár

Elosztási csatorna Értékelés, ellenőrzés

Promóció

Alapvető cél (purpose) Küldetés (mission) Távlati, tartós célok (objectives) Közvetlen, irányítási célok (goals) Operatív, működési célok (targets)

A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS

Marketing alapstratégiák

Vállalati célkitűzések

Vállalati stratégiai szint

Üzletági célkitűzések

Üzletági stratégiai szint Marketing részstratégiák

Funkcionális célok

Funkcionális stratégiai szint

Tevékenységi célok

Programok és költségvetés

Terveink tévútra futnak, ha nincs céljuk (Seneca)

A „marketing”stratégiai tervezés alapelemei  A sportvállalat küldetésének meghatározása;  A sportvállalati célok meghatározása;  A sportvállalat stratégiája;  A sportvállalat portfolió terve;  A Milyen vállalkozással rendelkezünk;  Kik a fogyasztóink;  Mit értékelnek a fogyasztók (vevőérték);  Hol tart a szervezet;  Hova szeretnénk eljutni;  Hogyan jutunk el;  Mit kell tennünk, hogy biztosan a kívánt helyre jussunk;  Honnan fogjuk tudni, hogy a kívánt helyre érkeztünk;

A stratégiai tervezés KÜLDETÉS Történet Speciális kompetencia

Pillanatnyi preferencia

versenyszféra

Erőforrások

Piaci környezet

 Ki a fogyasztó?  Mi az érték a fogyasztó számára?

Helytelen küldetés („mission statement”): • „sportcipőket gyártunk”; • „sportrendezvényeket szervezünk”; • „megkettőzzük a klubtagok számát a következő évben”; • „gyermek- és felnőtt tornával foglalkozunk”;

MÁRKÁZÁS BRANDING

Marketingorientált küldetés: • „A lehető legmagasabb szintű kosárlabda szórakozást nyújtani a családoknak, kiváló stadionkörülmények között, megfizethető áron, és hozzájárulni a régió ifjúsági kosárlabdasport fejlődéséhez” (Colorado Rockies); • „Létezésünk oka, hogy szolgáljuk a gyermekek egészséges fejlődését, hozzászoktatva őket a rendszeres testmozgáshoz”; • „Az üzleti élet információ-feldolgozási és problémamegoldási igényeinek kielégítése”; (IBM)

Küldetés: Whirpool „A mi stratégiánk arra a feltételezésre épül, hogy az alacsony költség és a jó minőség csak küszöbfeltétel, belépődíj a küzdőtérre. A győzelem érdekében az alacsony ár mellett a vevőnek még adnunk kell valamit, hogy a Whirpool mellett döntsön. Ehhez jobban meg kell értenünk az igényeit, s aztán ezt a tudást elsőrangú terméktulajdonságokká, szolgáltatásokká kell konvertálnunk. Ha sikerül, akkor a vevő azért választja termékünket, mert több értéket kap.”

Küldetés: Adidas Az Adidas csoport fő törekvése, hogy vezető szerepet töltsön be a globális sportszer piacon olyan márkákkal, melyek alapjául a sport iránti szenvedély és a sportos életstílus szolgál. Vevőközpontú a gondolkodásunk. Ez az jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink minőségét, megjelenését, kényelmét és imázsát, valamint szervezeti struktúránkat, hogy az megfeleljen és kielégítse a fogyasztói elvárásokat minden egyes termék kapcsán, melyet a piacra dobunk. Vezetők vagyunk az innováció és design területén, akik megpróbálnak segíteni a sportolóknak abban, hogy termékeink használata közben csúcsteljesítményt hozzanak ki magukból. Globális szervezet vagyunk mely társadalmilag és környezetvédelmileg felelős magatartást tanúsít kreatív és pénzügyileg megtérülő beruházást nyújt érintettjeinek és tulajdonosainak. Elkötelezettek vagyunk a folyamatos márkafejlesztés és termékfejlesztés terén, hogy fejleszteni tudjuk versenyképességünket és pénzügyi teljesítményünket. Középtávon ki fogjuk terjeszteni vezető pozíciónkat Európában és Ázsiában, növelni fogjuk a részesedésünket a lábbelik pacán az USA-ban és a leggyorsabban növekvő nagy sportszer szállítóvá válunk Latin-Amerikában. A kiemelkedő növekedés szigorú költség ellenőrzéssel és munkaerőtőke fejlesztéssel párosulva az eredmény átlagon felüli növekedést fogja eredményezni.

Az MKOSZ küldetése: Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás után Magyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, a sportágat működtető szakszövetség pedig sikeres sportmarketing szervezet legyen. A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövő nemzedékére alapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlő értéket megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja a kosárlabdában rejlő üzleti lehetőségeket, mind a kereskedelmi bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve. A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, a közösség iráni elkötelezettséget képviselő programok, és a szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mint sporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.

Helyzetelemzés SWOT

Belső tényezők Erősségek (Strenghts)

Gyengeségek (Weaknesses)

Külső tényezők Lehetőségek (Opportunities)

Veszélyek (Threats)



V E R S E NY T Á R S

Fogyasztó-orientáció

A versenykörnyezet elemzése Lehetséges belépők Versenytársak Szállítók (alkupozíció)

Kiegészítők komplementerek

Verseny a már működő vállalatok között

Vevők (alkupozíció)

Helyettesítő termékek Porter, M.-féle Erőtér-modell

A versenytársak identifikálása A verseny ágazati megközelítése

A verseny piaci megközelítése

azonos termékeket gyártók megoldások a vevő problémájára • márkaverseny

• termékformaverseny

• iparági verseny

• általános verseny

A piacszerkezet A szereplők száma és nagysága A szereplők egymáshoz viszonyított versenyhelyzete

A termékek homogenitása, vagy differenciáltsága A piacra lépés körülményei Piactípusok

Oligopólium Tiszta Tökéletes Monopolisztikus duopólium monopólium verseny verseny

Piacszerkezet Jellemzők

Tökéletes verseny

Monopolisztikus verseny

Oligopólium

Tiszta monopólium

Vállalatok Száma

sok

sok

kevés

egy

Termék /szolgáltatás jellege

homogén

differenciált

homogén vagy differenciált

a terméknek vagy szolgáltatásnak nincs helyettese

Árbefolyásolás lehetősége

nincs

korlátozott

jelentős

ármeghatározó

Piacra lépés körülményei

könnyű

könnyű, de függ a technológiától

nehéz

szinte lehetetlen

Erőteljes marketing munka

nem jellemző

Nagymértékben jellemző

Kismértékben jellemző

Nem jellemző

kicsi

közepes

nagy

nagy

A cégek mérete

Forrás: Hoffmann, I. (2007): Sport, marketing, szponzorálás.

Tőkeigény Gazdaságosság Szabadalmak Licence-követelmények Infrastruktúra Nyersanyag Értékesítési csatornák Elismertség hiánya

Jogi, erkölcsi elvárás Törvényi előírások Állóeszközök felszámolásából nyerhető csekély összeg Alternatív lehetőség hiánya Erős vertikális integráció Érzelmi korlátok ZSUGORODÁSI KORLÁT

Versenyelemzés

Vevőközpontúság - Konkurenciaközpontúság

 kik a versenytársak;  milyen céljaik vannak;  melyek az erős és gyenge pontjaik;  mi jellemzi piaci stratégiájukat; • azonos szegmentumban megjelenők; • helyettesítő cikkeket kínálók; • azonos termékcsoportokat kínálók; • azonos szükségleteket kielégítők; • mindenki, aki ugyanarra a problémára kíván megoldást;

STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK Vertikális Horizontális Vegyes

Moss Kanter - integráció tényezői: stratégiai, taktikai tevékenységi, személyközi kulturális

A versenytársak reakciói  Kényelmes  Szelektív

 Tigris

 Kiszámíthatatlan



Portfólió elemzés Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése Portfólió analízis módszerei

BCG-mátrix GE-(McKinsey) mátrix

Üzletágak nyereségtermelő képessége

BCG BCG--mátrix

20%

Sztárok

Kérdőjelek

Piaci 10% növekedés

0% Fejős tehenek Sereghajtók 10

1 0,1 Relatív piaci részesedés

Lehetséges (alap)stratégiák

piaci részesedés növelése, hosszú távú megtérülés piaci pozíció megőrzése, maximális bevétel elérése

rövid távú pénzáram maximális szintre emelése adott területen folytatott működés felszámolása

Stratégiák Alacsony relatív részesedés Kérdőjelek Gyorsan bővülő piac Magas relatív részesedés Sztárok Gyorsan bővülő piac

építkezés kivonulás

• építkezés • szinten tartás

Magas relatív részesedés Fejőstehenek

Mérsékelten bővülő, vagy stagnáló piac

aratás szinten tartás

Alacsony relatív részesedés Sereghajtók

Mérsékelten bővülő, vagy stagnáló piac

• kivonulás • szinten tartás

Sikeres termékút

Sztárok

Fejős tehenek

Kérdőjelek

Sereghajtók

Sikertelen termékutak

Sztárok

Fejős tehenek

Kérdőjelek

Sereghajtók

A mátrix megalkotásának lépései

1. Iparági vonzerő és a üzletági pozíció elemeinek kijelölése 2. A kiválasztott jellemzők fontossági súlyának meghatározása 3. A kiválasztott tényezők egyedi értékelése 4. Súlyozott pontossággal meghatározott iparági vonzerő és üzletági pozíció kiszámítása

GEGE-(McKinsey)mátrix Többtényezős mátrix Üzletági pozíció Piaci (iparági) vonzerő

Stratégiai tervezés: identifikálni az egyes dimenziók tartalmát

Üzletági erősség erős

közepes

gyenge

5,00 erős

Fejlesztés 3,67

Piaci közepes vonzerő

Szelektív beruházás 2,33 Betakarítás Leépítés

gyenge 1,00 5,00

3,67

2,33

1,00

Üzletági erősség erős

Erős pozíció védelme

közepes

Sérülékeny pontok erősítése

erős Piaci vonzerő

közepes

gyenge

gyenge Specializálódás az erős területeken

Versenytársak visszaverése

Koncentrálás a kockázatmentesebb szegmensekre

Korlátozott bővítés vagy felélés

Összpontosítás a vonzó szegmentumokra

Beruházások minimalizálása

Leépítés



Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák)

Versenyelőnyök Hatékonyság Egyediség A teljes iparág szintjén Egy szegmentumban

Differenciáló stratégia

Költségdiktáló stratégia

Koncentráló stratégia

Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Költségdiktáló • Termelési

és értékesítési költségek minimalizálása

• Méretgazdaságosság

• Tapasztalati hatás

Differenciáló • Erősségek

Koncentráló

alapján néhány területen versenyelőny

• Egy

• Extra

•

termékjellemzők

szegmens vagy piaci rések Egyediség vagy költségtakarékosság

• Megkülönböztető

minőség • Márkaépítés • Szolgáltatások

Hatékonysági előny az iparág szintjén

Egyediség előnye az iparág szintjén

Előny a szegmensben

Stratégiaválasztás és piaci pozíció

Piacvezető Kihívók

Harcászati stratégiák

Követők Specializálódók

Offenzív Defenzív

Lehetséges (növekedési)stratégiák PIACKIAKNÁZÁS

Termék/piac stratégiák

Termék Régi

Új

Régi

Piackiaknázás

Termékfejlesztés

Új

Piacfejlesztés

Diverzifikáció

Piac

Ansoff-mátrix


Termék Régi

Új

Régi

Piackiaknázás

Termékfejlesztés

Új

Piacfejlesztés

Diverzifikáció

Piac

Ansoff-mátrix

Meglevő termékek forgalmának növelése Piackiaknázás a meglévő piacokon (piaci behatolás)  termékhasználat növelése  reklám, árkedvezmények, értékesítés ösztönző eszközök  új eladási módok

ÁRKOMMUNIKÁCIÓ ÁR KOMMUNIKÁCIÓ

mindenütt…

Forrás: Papp-Váry Árpád

Forrás: Wolf, G.: www.marketingcommando.hu


Termék Régi

Új

Régi

Piackiaknázás

Termékfejlesztés

Új

Piacfejlesztés

Diverzifikáció

Piac

Ansoff-mátrix

Piacfejlesztés

Meglevő termékek új piacon  

földrajzi terjeszkedés piac újraszegmentálása, új vevőcsoportok megnyerése  új, eddigitől ismeretlen használati módok

BÉBIÉTEL

IDŐSEKNEK


Termék Régi

Új

Régi

Piackiaknázás

Termékfejlesztés

Új

Piacfejlesztés

Diverzifikáció

Piac

Ansoff-mátrix

Meglévő vevőknek új termékek, vagy Termékfejlesztés továbbfejlesztett-, módosított termékváltozatok.

Az alkoholmentes italok piacán a három legdinamikusabban fejlődő szegmens az:

ásványvíz, az energiaital és a jeges tea.


Termék Régi

Új

Régi

Piackiaknázás

Termékfejlesztés

Új

Piacfejlesztés

Diverzifikáció

Piac

Ansoff-mátrix

Diverzifikáció

A vállalat új termékkel lép be új piacra

Horizontális: az új termékvonal kapcsolódik a régihez Laterális: “profilidegen” termékvonal kiépítése

Estée Lauder – idősebb fogyasztók

M.A.C. – újdonságokért rajongó fiatalok

Clinique – középkorú nők

Aveda – aromaterápiát kedvelőké

Origins – környezettudatos fogyasztók





















A MARKETING APOSTOLA

Diverzifikáció

A vállalat új termékkel lép be új piacra

Horizontális: az új termékvonal kapcsolódik a régihez Laterális: “profilidegen” termékvonal kiépítése

Integráló növekedés Előre irányuló integrációs stratégia Hátra irányuló integrációs stratégia

Nyerő stratégiák…  Győzni jobb minőséggel – a minőség nagyon relatív, minden piaci szereplő a jobb minőség nyújtásra törekszik;

 Győzni a jobb szolgáltatással – ez is szubjektív kategória;  Győzni az alacsonyabb árakkal – jó eszköz új piacokra való belépéshez, behatolásos ártaktika;

 Győzni a magasabb piacrészesedéssel – az emberekben működik a nagy = „győztes effektus”. PIMS-vizsgálat.

 Győzni adaptációval és a fogyasztói igényekhez való jobb alkalmazkodással – individualizált kínálat;  Győzni a folyamatos innovációval – emlékezzünk Peter Drucker aforizmájára;



Stratégiatípusok a labdarúgásban

Közvetlen nyereségelérés célja

A célrendszer jellege

Létezik

Nem létezik

Duális

„sikerkör” stratégia

Szinergia stratégia

Dominált

Kereskedelmi stratégia

I’art pour l’art stratégia

Forrás: Szabados (2003) alapján



BSCD BALANCED SCOREC CARD D

Telefontársaság esete !!!

Mi a Balanced Scorecard és miért van szükség rá? -

Szemléletes példa: repülőgép irányítását nem lehet egy műszerre bízni a különböző irányítási rendszerek szempontjai, mutatói egyaránt fontosak

-

A menedzserek olyanok, mint a pilóták: információkra van szükségük!

-

Az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Új képességek szükségesek a szervezet sikeréhez. Már nem elég a hagyományos pénzügyi-számviteli modell.

-

Megoldás: Balanced Scorecard (BSC)  Megteremti az információs korszak vállalati menedzsmentjének alapjait.  A múlt teljesítményét tükröző hagyományos pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövőbeli teljesítményt leginkább meghatározó tényezőkkel (teljesítményokozókkal). pénzügyi és nem pénzügyi mutatók használata!

-

Léteznek más mutatótáblák is: pl. Tableau de Bord (eredményjelző tábla a siker kritikus tényezőit felhasználva)

a BSC több ennél! Forrás: Kaplan, Norton (1996).



Négy nézőpont    



A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása. A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása. Tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel. A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése.

A Balanced Scorecardot fontosnak tartó vállalatoknak két feladata van:  



Eredménymutatókat (múltra vonatkoznak) + teljesítményokozókat (jövőre vonatkoznak) egyaránt tartalmaz. Objektív: könnyen számszerűsíthető eredménymutatók. Szubjektív: jövőre vonatkozó teljesítménymutatók. Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között.

A BSC egy új stratégiai vezetési rendszer. Segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, a következőkben:    



kiegyensúlyozott mutatószámrendszer:

A BSC kialakítása egy vagy több szervezeti egységre nézve A BSC, mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása

I. A BSC kialakítása (egy vagy több szervezeti egységre nézve):

I. A BSC kialakítása A pénzügyi nézőpont  Első lépés: stratégiának megfelelő pénzügyi célok és mutatók meghatározása.  stratégiának megfelelő pénzügyi teljesítmény meghatározása  elvárások kijelölése a többi szempont számára  A pénzügyi célok a vállalat hosszú távú céljait fejezik ki: kiemelkedő hozam elérése minimális kockázat mellett!  A célok különböznek az üzleti egység egyes szakaszaiban (növekedés, fenntartás, lefölözés).  Három alapvető kérdés mentén lehet pénzügyi célt választani: az árbevétel növekedése és összetétele, költségcsökkenés/a termelékenység növekedése, Fontos: Kockázatkezelés! eszközkihasználtság/beruházási stratégia.  A pénzügyi célok teremtik meg a négy nézőponton átívelő kapcsolatot. PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY •Célok •Mutatók •Elvárások •Intézkedések

VEVŐK •Célok •Mutatók •Elvárások •Intézkedések

KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA

TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS •Célok •Mutatók •Elvárások •Intézkedések

MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK •Célok •Mutatók •Elvárások •Intézkedések

A vevői nézőpont -

A vevői nézőpont segít összehangolni a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat a megcélzott vevői és piaci szegmensek igényeivel.

-

A nézőpont alapvető mutatócsoportja: piaci részesedés; megtartott/visszatérő vevők; új vevők; vevői megelégedettség; vevői jövedelmezőség. ( ok-okozati láncba rendezhetők)

-

Az eredménymutatók hiányossága: utólagosak, nem adnak eligazítást az alkalmazottaknak.

-

Azonosítani és mérni lehet a megcélzott piaci szegmensnek nyújtott ún. értékajánlatot. a vevőknek nyújtott érték fontossága három kategóriában lehet célokat, mutatókat választani: termék-/szolgáltatásjellemzők, kapcsolat a vevőkkel, image és hírnév.

A működési folyamatok nézőpont -

A vezetők itt azokat a folyamatokat határozzák meg, amelyek terén kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania a vállalatnak.

-

Általában: PÉNZÜGYI NÉZŐPONT CÉLJAI

VEVŐI NÉZŐPONT CÉLJAI

MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK CÉLJAI

-

A működési folyamatok céljai és mutatói rámutatnak a különbségre a hagyományos teljesítménymérési és –értékelési rendszerek és a BSC között.

-

A vezetőknek érdemes a működési folyamatok teljes értékláncát meghatározni.

Vevői igény azonosítása

-

Innovációs

Előállítási

Értékesítés

folyamat

folyamat

utáni szolgáltatások

Vevői igény kielégítése

Innovációs folyamat beépítése a működési folyamatok nézőpontjába (kutatási, fejlesztési folyamatok szerepe megnő). Előállítási folyamatok szakasza rövid ugyan, de fontos (idő-, minőség-, költségmutatók). Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata utólagos (miután a vevő már megvette a terméket/szolgáltatást.)

Tanulási és fejlődési nézőpont -

Első három nézőpont: milyen területen kell kitűnni a szervezetnek? Negyedik nézőpont: megteremti az ehhez szükséges hátteret.

-

Hogyan őrizheti meg a vállalat a változási és fejlődési (tanulási) képességét?

-

A nézőpontban három fő kategória szerepel:  az alkalmazottak képességei (alkalmazottak elégedettsége, megtartása, termelékenysége),  az információs rendszerek,  a motiváció, meghatalmazás, egyéni és szervezeti összhang.

-

Hiányoznak a konkrétabb, vállalatspecifikus mutatószámok (fejlődés várható ezen a téren). Általános mutatókat érdemes használni, míg ezek nem alakulnak ki. Egy lehetséges megoldás a hiányzó mutatókra: szöveges értékelés alkalmazása (Michael Beer).

Milyen a „jó” Balanced Scorecard? -

Négy nézőpont

pénzügyi és nem pénzügyi mutatók kialakítása ez nem elég a sikerhez!

-

A BSC és a stratégia összekapcsolása három elv segítségével: 

ok-okozati kapcsolatok felállítása



teljesítményokozók beépítése



pénzügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése.

-

A sikeres BSC ismérvei:

•

képes kommunikálni, tükrözni a vállalati stratégiát (a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókkal)

•

megfelelő arányban tartalmaz eredménymutatókat és teljesítményokozókat.

-

A Balanced Scorecard koncepciója nem csak egy szervezeti egységre vonatkozhat. kiterjeszthető az alábbiakra:  több üzleti egységből álló vállalatok (FMC és Johnson & Johnson példája)  joint venture-ök, szövetségek (Oiltech példája)  funkcionális egységek (a Telco Info Support (IS) egységének példája)  kormányzati intézmények és nonprofit szervezetek (létezésük lényegét tartalmazza a Scorecard; a pénzügyi nézőpont itt nem cél, hanem korlát)

-

Szervezeti egységek Balanced Scorecardjai

Összvállalati Balanced Scorecard (hozzáadott érték)

összhangot kell teremteni közöttük összvállalati szintű előny (Goold és szerzőtársai „szülői előnynek” nevezik)

II. A BSC mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása -

Alkalmazottak magatartását össze kell hangolni a stratégiai célokkal

javul a végrehajtás

-

BSC lehetővé tesz a fentről lefelé való összehangolási folyamatot.

-

Gond: nagy szervezetnél az összehangolás

-

Három mechanizmus: kommunikációs és oktatási programok; célkijelölési programok; kapcsolat az érdekeltségi rendszerrel

-

A BSC-nek egy integrált stratégiaalkotási és operatív kerettervezési folyamat alapját kell képezni! Ehhez négy lépés kell:1. Kihívó célok, elvárások megfogalmazása

összefüggő mechanizmusok használata

2. Stratégiai intézkedések azonosítása 3. Kritikus, több egységet érintő intézkedések 4. Éves erőforrás-elosztás és kerettervezés közötti kapcsolat

Hogyan kell a stratégiai célokat, programokat, a (pénzügyi) erőforrásokat a stratégiához kapcsolni? -

Fontos a folyamatos visszacsatolás

stratégiai tanulási folyamat! (BSC leginnovatívabb területe)

-

A hatékony stratégiai tanulási folyamatnak három eleme van (közös stratégiai keret; visszacsatolási folyamat; csoportos problémamegoldási folyamat)

-

Folyamatos kétkörös -stratégiai- tanulás!

-

BSC: nem csak teljesítménymérési rendszer

irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszer

segítségével a stratégia konkrét célokká alakítható -

Irányítási és tervezési naptár része lesz a BSC (Kenyon Stores példája).

-

Sikeres BSC: mindenki tudja, hogy erőfeszítései nem hiábavalók

-

A felsővezetés részvétele szükséges a „jó” BSC megalkotásához.

-

Létezik egy szisztematikus fejlesztési terv a BSC kialakításához (tapasztalatok alapján), amely négy lépcsőből áll: 1. A teljesítményértékelés struktúrájának meghatározása.

motiváció!

2. Konszenzus teremtés a stratégiai célkitűzések kapcsán. 3. A mutatók kiválasztása és összeállítása. 4. A bevezetés megtervezése. -

Egy BSC előkészítő projekt átlagosan 16 hétig tart.

BSC, mint stratégiai vezetési rendszer!

Recenzió a könyvről - Sok érdekes kérdést tárgyal a könyv, ami miatt egy percre sem válik unalmassá az olvasása. - A fejezetek logikusan, egymásra épülően vannak felépítve. - A kiemelten fontos részek többször vannak említve, összefoglalva, ami megkönnyíti az ismeretek elsajátítását. A megértést segítik továbbá a gyakorlati példák. - A téma iránt érdeklődőknek alapkönyvként szolgálhat.

BSCD BALANCED SCOREC CARD D Mit kíván a tulajdonos? Mit kíván a fogyasztó? Működési folyamat? Tanulás/Innováció? Forrás: Kaplan, Norton (1996).

BSCD BALANCED SCOREC CARD D Mit kíván a tulajdonos? Mit kíván a fogyasztó? Működési folyamat? Tanulás/Innováció? Forrás: Kaplan, Norton (1996).

Szervezeti és egyéni teljesítmény

Forrás: Kaplan, Norton (1996).

A Balanced Score Card kialakításának lépései

Forrás: Kaplan, Norton (1996).

A statégiai menedzsment lendületben tartása a BSC segítségével

A stratégiai érték hajtóerőinek beazonosítása

 Meglévő eszköz/képesség, amely jelentős hatást gyakorol a vállalat hosszú távú értékére  Mérhető és kommunikálható  Alkalmas arra, hogy a vállalatvezetés tevékenységei módosítsák

Marketing jelzőrendszer készítése

A versenytársakhoz mért teljesítmény jelzése (pl. részesedés a fogyasztó kiadásaiból) A fogyasztó vállalattal kapcsolatos magatartása (pl. fogyasztói hűség) Megőrzött ügyfelektől származó üzlet növekedése (Pl. ügyfelek átlagos éves költése)

Hangsúlyeltolódások a posztmodernizmus világában Tárgy Egységes Igazság (objektív) Univerzális Gazdaság Termelés Férfiközpontúság Kolonializmus

Imázs, szimbólum Töredezett Igazság (konstruált) Lokális, partikuláris Kultúra Fogyasztás Feminizmus / nemek Kulturális nyitottság

Szerzői jogi védelem

Recommend Documents