Szerző jogivédelem védelem Szerző iijogi szerző számáraminden mindenjog jogfenntartva! fenntartva! AAszerző számára Jelenszellemi szellemiterméket, terméket,illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, reprodukálni, Jelen adatrendszerbentárolni, tárolni,bármilyen bármilyenformában formábanrészben részbenvagy vagyegészben egészbenaa adatrendszerben szerző engedélyenélkül nélkülközölni. közölni.AAszerző szerző általjelen jelenformában formábanközzétett közzétett szerző engedélye által szellemitermékben termékbenszereplő szereplő tartalom,tördelési tördelésiforma, forma,grafikai grafikai szellemi tartalom, jelzésrendszer,színezés, színezés,elrendezés elrendezésés ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző jellemző amely jelzésrendszer, , ,amely ebbenaz azajánlatban ajánlatbanjelent jelentmeg megelő elő szörMagyarországon, Magyarországon,aaszerző szerző ebben ször jogtulajdona,annak annakaaszerző szerző engedélyenélkül nélkülbármilyen bármilyenátvétele, átvétele, jogtulajdona, engedélye másolása,felhasználása felhasználásajogellenes, jogellenes,és ésaafelhasználót felhasználótfelelő felelő sségterheli. terheli. másolása, sség Ezaaszellemi szellemitermék termékaaszerző szerző jogrólszóló szóló1999. 1999.évi éviLXXXVI. LXXXVI.törvény törvény Ez iijogról rendelkezéseialapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. rendelkezései Bármelyjog jogmegsértése megsértéseesetén eseténaaszerző szerző anyagiköveteléssel követelésselés ésegyéb egyébjogi jogi Bármely anyagi igénnyelléphet léphetfel. fel. igénnyel Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!
Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz
Vezető i stílus a
FŐSODORBAN
Mi a vezetési stílus?
A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében.
A vezetési stílus két szélső séges változata
A vezetőegyoldalúan rákényszeríti elképzeléseit a beosztottakra
Alkalmazkodik az általa vezetett csoport elvárásaihoz, normáihoz, mert csak ezáltal válhat vezető vé.
Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (mű szaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság.
Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttmű ködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehető vé tevőkörnyezet megteremtésének képessége.
Konceptuális készség: a szervezetrő l alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttmű ködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényező je közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.
Klasszikus vezetéselméleti stílusok
KONTINGENCIA vagy SZITUÁCIÓELMÉLETI
MAGATARTÁSELMÉLETI TULAJDONSÁGELMÉLETI
A vezetés összetevő i
Környezet vagy keret
VEZETŐ
A vezetőés a vezetettek közötti viszony
VEZETETTEK
VEZETŐIIMAGATARTÁS MAGATARTÁS VEZETŐ
A vezetési stílus befolyásoló tényező i
A vezetőmaga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai, A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik, A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő, A környezet és a vezetési helyzet: a vezetőhatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága.
Kontingencia-elméleti közelítés
Lawrence és Lorsch Burns és Stalker Fiedler féle kontingencia modell Hersey - Blanchard szituációs modell Evans-House út-cél modell Vroom - Yetton vezetési stílus modell
Lawrence és Lorsch differenciáció integráció Burns és Stalker Stabil környezet – mechanikus szervezet Dinamikus környezet – organikus szervezet
A vezető k hatékonyságát befolyásoló külső tényező k A A beosztottak beosztottak fejletts ége fejlettsége A A beosztottak beosztottak szem élyisége személyisége
A A feladat feladat jellege jellege
A ók A dolgoz dolgozók sz ü kségletei szükségletei
HAT HATÉ ÉKONY HATÉKONY VEZET ÉS VEZETÉS
A vezet ő A vezető vezető ának hatalm hatalmának á sa forr forrása
A vezet őéés s aa A vezető vezető beosztottak beosztottak viszonya viszonya
Csoportos Csoportos ddöntések öntések szabá szab ályai szabályai
Fiedler - kontingenciaelmélet VEZETŐI - DÖNTÉSEK
Teljesítmény
Környezet Stratégia
Magatartás Struktúra
„HA AKKOR” - típusú vezetés ONE BEST WAY = 0 GUIOT BÍRÁLATA!
Fiedler - kontingenciaelmélet Széleskörűnemzetközi kutatási eredmények alapján úgy véli, hogy a csoport teljesítménye és a vezetési stílus közötti kapcsolatot számos fontos tényezőbefolyásolja: - a meglévővezető-csoporttag viszony; - a csoport feladatának strukturáltsági foka; - a vezetőáltal birtokolt hivatalos hatalom; Eredményei: A feladatorientált vezetőeredményesebb ott, ahol a vezető-csoporttag kapcsolatok jók és a feladat struktúrája bonyolult. Az emberi kapcsolatokra hangolt vezetés ott megfelelőbb, ahol a vezető-csoporttag kapcsolatok jók, de mind a feladat strukturáltsága, mind a vezetők pozicionális hatalma kicsi.
Fiedler - kontingenciaelmélet
magas Feladat orientált TELJESÍTMÉNY
Kapcsolat orientált
alacson y Vezető– beosztott kapcsolat
Jó
Jó
Jó
Jó
Rossz
Rossz
Rossz
Rossz
Feladat strukturáltsága
Strukt.
Strukt.
Nem Strukt.
Nem Strukt.
Strukt.
Strukt.
Nem Strukt.
Nem Strukt.
A vezetőhatalmi helyzete
Erő s
Gyenge
Erő s
Gyenge
Erő s
Gyenge
Erő s
Gyenge
Hersey és Blanchard modellje - helyzetfüggővezetés
magas
Kapcsolattartó viselkedés
2
3 EGY ÜTTMŰKÖDŐ
MEGGYŐZŐ
4 DELEGÁLÓ
1 RENDELKEZŐ
alacsony
TÁMOGATÁST BIZTOSÍT
a vezető t jellemzőkétféle viselkedés; beosztottak érettsége;
alacsony
Feladatkiadó viselkedés UTASÍTÁSOKAT AD
magas
Hersey és Blanchard modellje - helyzetfüggővezetés
magas
a vezető t jellemzőkétféle viselkedés; beosztottak érettsége; Nem ké képes, de hajlandó hajlandó
R4
R2
HAJLANDÓSÁG
Képes és hajlandó
Nem képes, de hajlandó
R3
alacsony
R1
Ké pes, de nem hajlandó
alacsony
KÉPESSÉG
magas
A VROOM -YETTON MODELL A
B
C
D
E
F
G
Az egyik döntés jobb-e mint a másik?
Meg van-e a kell ő információ egy megfelel ő döntéshez?
Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzájutni?
Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése ?
Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják?
A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát?
Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illet ően?
Nem
1: AI, AII, CI, CII, G
2: AI, AII, CI, CII, G
Igen Nem
Nem Nem Igen
Igen Igen
Igen Igen
Nem
Nem
3: G
Igen
Nem
Igen Nem
4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Nem
= = = = =
Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül Autrokratikus döntés a beosztott ak meghallgatásával Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal egyedileg megbeszélve Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal csoportban megbeszélve Csoportos döntés
6: G Igen Igen
7: CII
Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen Nem 14: CII, G
AI AII CI CII G
5: AI, AII, CI, CII, G
9: AII, CI, CII
Nem 8: CI, CII
11: CII Igen Nem
12: G
13: CII
Vroom és Yetton participatív döntési modellje DÖNTÉSI STÍLUS
JEL
AUTOKRATIKUS
AI
A döntést a vezetőegyedül hozza meg.
A II
A döntés előtt a vezető a csoport tagjaitól informálódik, de a döntést egyedül hozza meg. Esetenként informálja a csoport tagjait a helyzetrő l.
CI
A vezetőismerteti a helyzetet a csoport minden tagjával és kikéri a véleményüket róla. A csoporttagok együttesen tárgyalják a helyzetet, a vezetőpedig egyedül hozza meg a döntést.
C II
A vezetőés a csoport teamként tárgyalja meg a helyzetet, de a döntést a vezetőegyedül hozza meg.
G
A vezetőés a csoport teamként tárgyalja meg a helyzetet és együtt hozzák meg a döntést.
KONZULTATÍV
CSOPORTOS
DEFINÍCIÓ
Evans - House - „út-cél” modellje
beosztottak AAbeosztottak tulajdonságai tulajdonságai
VEZETŐI STÍLUSOK teljesítményorientált
VEZETŐI beosztottak AAbeosztottak motivációja motivációja
HATÉKONYSÁG jó teljesí tmény
irá ir ányí nyító (direktí (direktí v)
eléégedetts el gedettséég a munká munkával
résztvev sztvevő ő(participat (participatíív)
alacsony fluktuá fluktuáció ció
támogató mogató (szupportí szupportív)
kevéés panasz kev
feladatok AAfeladatok sajátosságai sajátosságai
MODELLEK
FIEDLER „KONTINGENCIA ” MODELLJE
A szituáció milyen Jellegzetességeit veszi figyelembe
A feladat struktúrája A vezetőés a vezetettek kapcsolata A vezetőpozíciója
A beosztottak érettsége
A feladat jellege A beosztottak tulajdonságai
Nyolc diagnosztikus kérdés az idő re, a minő ségre és az elfogadásra
Vezetői stílus
Feladatorientált Kapcsolatokra orientált
Irányító Támogató Tanító Delegáló
Teljesítményorientált Irányító Résztvevő támogató
Autokratikus I. és II. Konzultatív I. és II. Csoportos
Egyszerű , rutin feladatok esetén a támogató vagy a résztvevő vezető i stílus felel meg a beosztottaknak, mert így kielégíthetik szociális szükségleteiket. Komplex, nem-rutin jellegű feladatok esetén az irányító vagy a teljesítményorientált vezető i stílus kedvez azoknak a beosztottaknak, akik a munkájukban szeretnék megvalósítani magukat.
A hatékony vezető k elemzik a helyzetet, és így válaszolni tudnak a szituációra vonatkozó kérdésekre, amely elvezeti ő ket az 5 vezető i stílus közül ahhoz, amely az adott helyzetben a leghatékonyabb döntést biztosítja.
A
Következtetések
vezetői stílust a szituációhoz kell igazítani vagy fordítva: a szituációt úgy kell megváltoztatni, hogy illeszkedjen a vezető stílusához. Azok a helyzetek, amelyekben a vezető ellenő rző /irányító szerepe magas vagy alacsony, a feladatorientált vezető knek kedveznek. A közepesen erő s ellenő rző /irányító szituációk viszont a kapcsolatra orientált vezető k számára elő nyösek.
HERSEY ÉS BLANCHARD „SZITUÁCIÓS VEZETÉSI” MODELLJE
A hatékony vezető k olyan vezető i stílust választhatnak, amely megfelel a beosztottak érettségének.
HOUSE „ÚT-CÉL” MODELLJE
VROOM ÉS YETTON „PARTICIPATÍV DÖNTÉSI” MODELLJE
Ouchi Z-elmélete
A Z-elmélet kiveszi a reflektorfényből az egyént, és annak a csoportkultúrának a keretei közé helyezi, amelyikben él. Az embereknek értéktudatot, jelentőséget ad, amely a szervezet egészének teljesítményéhez járul hozzá. JAPÁN vs. USA
Kulturális különbségek különbségek Kulturális
Magatartás tudományi közelítés
Lewin-féle demokratikus - autokratikus skála Tannenbaum-Schmidt modell (skála) OHIO STATE UNIVERSITY modell (feladat orientáltság - emberi kapcsolat orientáltság) Blake-Mouton-féle menedzseri mátrix beosztottak fontossága - termelés fontossága
Vezetési stílusok Egy klasszikus kísérlet: A tekintélyelvűvezetési stílus A demokratikus vezetési stílus
Kurt Lewin – szabadidőklubok
A „laissez faire” vezetési stílus
„DEMOKRATIKUS VEZETÉS” VEZETÉS” elsöprő elsöprőerejű erejű AA „DEMOKRATIKUS pozitív konnotációkat konnotációkatszabadít szabadít fel! fel! pozitív
Lewin - Lipett - White: autokratikus - demokratikus skála Autokratikus vezetési stílus A vezetőmaga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus A vezető- különbözőmértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Laissez-faire stílus (nem vezetés) A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik.
Tannenbaum-Smidt modellje
Beosztott szabad cselekvése Menedzseri akarat érvényesülése A vezető döntést hoz, és azt kihirdeti
A vezető A vezető A vezető bemutatja a megengedi a ötleteket problémát, beosztottaknak ad, javaslatokat az elő írásokon A vezető kérdéseket kér, majd dönt belüli önálló definiálja aműködést provokál A vezető határokat és A vezető bejelenti a kéri a magyarázattal döntését, de elfogadtatja csoportot a azon még döntését döntés lehet meghozatalára változtatni
OHIO STATE UNIVERSITY modell MICHIGANI EGYETEM modell A pozitív emberi kapcsolatok fontossága (gondoskodó, dolgozóközpontúság)
Alacsony Magas Törekvés a feladatok strukturálására Közepes (termelésközpontúság)
Alacsony
B
A
Közepes
Magas
C
D
Blake és Mouton - Vezetői rács (1,9)
(9,9)
Team vezeté vezetés
Klubszerű Klubszerű vezetéés vezet
Az emberekre figyelés
9 8
(5,5)
7
Szervezeti vezeté vezetés
6 5 4 (9,1)
(1,1)
3
Teljesítmé Teljesí tménynyelvű elvűvezeté vezetés
Nemtörő Nemtö döm vezetéés 2 vezet A termelésre figyelés
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tulajdonságelméleti közelítés Stogdill, 1948, Fiedler, Yukl, 1981
A vezető k kívánatos tulajdonságai Fayol szerint Testi egészség és életerő ; Intelligencia és szellemi frissesség; Erkölcsi vonások - (akaraterő, elszántság, aktivitás, energikusság, kötelességtudás, közérdek iránti elkötelezettség); Magas fokú általános műveltség - (kulturáltság); Vezetési készség – (előrelátás, tervezés, szervezés, parancsolás, koordinálás, ellenő rzés); Általános ismeretek valamennyi lényeges funkcióra; Szakmai kompetencia a vállalat tevékenységi körére nézve;
• Empirikus kutatások: sok száz vezetői tulajdonság, mindössze 5% volt közös a vizsgálatokban; • Főfaktorok: – – – –
Intelligencia; Kezdeményezőkészség; Önbizalom; Madártávlat; KOGNITÍVERŐ ERŐ FORRÁS-ELMÉLET KOGNITÍV FORRÁS-ELMÉLET hanincs nincsstressz, stressz,akkor akkoraateljesítmény teljesítménynegatívan negatívan ••ha korrelálaavezető vezető tapasztalatával; korrelál tapasztalatával; erő stresszhelyzetbenviszont viszontaateljesítmény teljesítményaz az ••erő ssstresszhelyzetben intelligenciávalkorrelál korrelálnegatívan; negatívan; intelligenciával
A sikeres vezetéshez kapcsolódó attributomok (Yukl, 1981) Tulajdonságok
Fizikai jellemzők
Képességek
alkalmazkodóképes helyzetekhez
különböző Magas aktivitási szint
teljesítményorientált
magasság
koncepció alkotás készsége erős
együttműködő
súly
kreatív
eredményességre törekvő
megjelenés
diplomatikus, tapintatos
domináns (törekszik befolyásolására)
mások
intelligens
rendelkezik ismeretekkel csoport feladatokról
kitartó
jó szervező
döntésképes
meggyőző
magabiztos
jártas a kapcsolatok ápolásában
stressztűrő
jól kommunikál
érzékeny a környezet változásira
szívesen vállal felelősséget
Tulajdonságelméleti közelítés 1. Intellektuális készségek – logikus gondolkodás – integrálás – elvonatkoztatás 2. Vállalkozói készségek – teljesítmény motiváció – cselekvő készség – kezdeményezőkészség
3. Szocio-emocionális készségek –önkontroll –önállóság –objektivitás,stabilitás –alkalmazkodás 4. Interperszonális készségek –önbizalom, bizalom –hatóképesség –szocializációs k. –kommunikációs k.
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
59ország ország61 61kultúrájában kultúrájábanazonos azonoskérdő kérdő kitöltésérekértek kértekközépvezető középvezető ket,2001 59 ívívkitöltésére ket,2001
Vezető i kompetenciák újító
tárgyaló termelési vezető célkijelölő koordináló ellenörző facilitátor mentor (Quinn és társai)
Az elismertség egyik kulcsfontosságú mozgatórugója maga az elnök-vezérigazgató, akinek kedvezőhírneve pozitívan hat a szervezet hírnevére. Különbözőszakmai konferenciákon hallható, hogy a CEO legalább 50 % -ban felel a szervezet hírnevéért.
A CEO hírnevét befolyásoló legfontosabb tényezőa stratégiai gondolkodásmód. Ezután jönnek a kihíváskezelő - és empátiás készségek, a hitelesség, a magas etikai normák betartása, a viselkedés, a világos jövő kép kommunikálása a vállalaton kívül és belül egyaránt, a munkatársak motiválása és inspirálása, valamint a hatékony krízismenedzselés. Ezeket kiegészítik a személyes adottságok, a kommunikációs készségek, a személyiségi jegyek, az örökölt tulajdonságok, a "fittség-térkép" (testi edzettség, a pszichés állapot és szociális megelégedettség),
Amit mindenképpen a főnök csinál A megvalósítás A vezetőtartja mozgásban az eseményeket. Akciókat szervez, embereket mozgósít, meggyőz, manipulál, hatalmi harcot folytat. Így tudja elérni, hogy az alkalmazottai olyan feladatokat hajtsanak végre, amelyeket nem maguktól akarnak. Tehát ez a fázis leginkább társas cselekvés, melyben elsősorban emocionálisan tud hatni egy vezető , hiszen a korunkban elterjedt felfogás szerint az emberek emocionális okok miatt hajlandóak alkalmazkodni, változtatni magatartásukon. A problémamegoldás Ebben a fázisban a vezetőanalitikus képességeit, logikáját használja fel a komplex szituációk megoldására. Gondolkodónak kell lennie, hogy a rosszul strukturált problémákat, melyek a vállalat működése során igen gyakran felmerülhetnek, rendszerezett cselekvéssé alakítsa át. Ez a szakasz tehát leginkább racionalitást és intelligenciát igényel egy jó vezető től. Az iránykijelölés Ez a gyakran elfelejtett szakasz szerves része a jó vezetési folyamatnak. Éppen egy vezetőnek kell foglalkoznia olyan kérdésekkel, melyek kitekintenek az operatív működésből. Ebben a fázisban a kretativitás, vállalkozókészség, innováció és fantázia lehetnek a vezetősegítségére. Ez a leginkább szubjektív része a vezetésnek, hiszen itt nem a külsőkörülmények dominálnak. Egy belső orientációjú vezetőtud leginkább irányt és küldetést megfogalmazni.
A vezetői cselekvések mozgatói Érdekek
Szükségletek MOTIVÁCIÓ
Kényszer Logosz
Idő
Környezet
Pathosz
Ethosz
Tapasztalat
Tanulni tudás
KIHÍVÁS
VÁLASZ
Helyzet
Képesség Forrás: Angyal, Á. (1999): A vezet és mesterfogásai.
A vezetők és más üzleti szereplők viszonya
Befolyásolók - stakeholderek; Beosztott; Vezetőtárs, kolléga, felettes, csúcsvezetők, tulajdonosok, hatalmi jogosítványokkal rendelkező csoportok, döntési vagy befolyásolási lehetőséggel rendelkezők, üzleti partnerek, hatóságok; Külsőérdekérvényesítők;
A vezetők kívánatos tulajdonságai Fayol szerint
Testi egészség és életerő ; Intelligencia és szellemi frissesség; Erkölcsi vonások - (akaraterő, elszántság, aktivitás, energikusság, kötelességtudás, közérdek iránti elkötelezettség); Magas fokú általános műveltség - (kulturáltság); Vezetési készség – (előrelátás, tervezés, szervezés, parancsolás, koordinálás, ellenő rzés); Általános ismeretek valamennyi lényeges funkcióra; Szakmai kompetencia a vállalat tevékenységi körére nézve;
Vezetési stílusok HayGroup tanácsadó vállalat és a Harvard Business School közös kutatása alapján: Kényszerítő -korlátozó; Határozott-irányadó; Barátkozó-elfogadó; Demokratikus; Hajcsár; Coach-fejlesztőtípusok; “Azértez ezaahat hatstílus, stílus,mert mertennek ennekaahat hatstílusnak stílusnakaamegfelelő megfelelő “Azért válogatásávalgyakorlatilag gyakorlatilagminden mindenszituáció szituációhatékonyan hatékonyan válogatásával kezelhető kezelhető ""
IQ, EQ, AQ-bírja a gyűrő dést? TÁBOROZÓK TÁBOROZÓK
MÁSZÓK MÁSZÓK
23
13
KILÉPŐK K KILÉPŐ
Paul Stoltz - Saligman: „tanult tehetetlenségi elmélet” Peak Learning, Fortune 500, 500 ezer ember
Mennyire nő ies vagy férfias az ÖN agya?
Simon Baron -Cohen:
E típusú, nő i agy A beleérzés, a szociális jártasság képessége erő sebb, mint a rendszerező képesség - az ilyen agyat nevezzük nő i agynak. S típusú, férfi agy A rendszerezés képessége erő sebb az empatikus képességeknél - az ilyen agyat nevezzük férfi agynak. B típusú, kiegyensúlyozott agy Mind a beleérző képesség, mind a rendszerezés tekintetében erő sek az ilyen típusú aggyal rendelkező k - az ilyen agyat kiegyensúlyozott agynak nevezzük. Extrém értékek A bal felsősarokba az extrém mértékben nő i aggyal rendelkező k tartoznak, Baron-Cohen szerint az ő agymű ködésük pontosabb megismeréséhez további kísérletekre van szükség a jövő ben. A jobb alsó sarokba az extrém férfias aggyal rendelkező k kerültek, közülül a 20 pont körüli EQ-val rendelkező k nagy valószínű séggel autisták.
HAJNALKÁK HAJNALKÁK
DÉLTÁJI DÉLTÁJI MESTEREK MESTEREK
KÉSŐ KÉSŐ DÉLUTÁNI DÉLUTÁNI SÜPPEDŐK K SÜPPEDŐ
EBÉDIDŐSS EBÉDIDŐ HENYÉLŐK K HENYÉLŐ
Forrás: Az ICM Research által 18 európai országban közel 5500 irodai dolgozó körében végzett tanulmánya
E G É V A T IT !!!
