Szerző jogivédelem védelem Szerző iijogi szerző számáraminden mindenjog jogfenntartva! fenntartva! AAszerző számára Jelenszellemi szellemiterméket, terméket,illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, reprodukálni, Jelen adatrendszerbentárolni, tárolni,bármilyen bármilyenformában formábanrészben részbenvagy vagyegészben egészbenaa adatrendszerben szerző engedélyenélkül nélkülközölni. közölni.AAszerző szerző általjelen jelenformában formábanközzétett közzétett szerző engedélye által szellemitermékben termékbenszereplő szereplő tartalom,tördelési tördelésiforma, forma,grafikai grafikai szellemi tartalom, jelzésrendszer,színezés, színezés,elrendezés elrendezésés ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző jellemző amely jelzésrendszer, , ,amely ebbenaz azajánlatban ajánlatbanjelent jelentmeg megelő elő szörMagyarországon, Magyarországon,aaszerző szerző ebben ször jogtulajdona,annak annakaaszerző szerző engedélyenélkül nélkülbármilyen bármilyenátvétele, átvétele, jogtulajdona, engedélye másolása,felhasználása felhasználásajogellenes, jogellenes,és ésaafelhasználót felhasználótfelelő felelő sségterheli. terheli. másolása, sség Ezaaszellemi szellemitermék termékaaszerző szerző jogrólszóló szóló1999. 1999.évi éviLXXXVI. LXXXVI.törvény törvény Ez iijogról rendelkezéseialapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. rendelkezései Bármelyjog jogmegsértése megsértéseesetén eseténaaszerző szerző anyagiköveteléssel követelésselés ésegyéb egyébjogi jogi Bármely anyagi igénnyelléphet léphetfel. fel. igénnyel Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!
Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz
Menedzsment teóriák a
FŐSODORBAN
HENRYFAYOL FAYOL HENRY PETERDRUCKER DRUCKER PETER CHRISARGYRIS ARGYRIS CHRIS
PETERSENGE SENGE PETER
D.CARNEGIE CARNEGIE D.
F.,W.,TAYLOR TAYLOR F.,W., TOMPETERS PETERS TOM KOTTER J.J.KOTTER M.BELBIN BELBIN M.
CHARLESHANDY HANDY CHARLES MAXWEBER WEBER MAX
ANGYALÁDÁM ÁDÁM ANGYAL
minő ségű JóJóminő ségű ,, egyedülálló egyedülálló termék termék
Eredményes Eredményes menedzsment menedzsment
Megfelelő Megfelelő idő zítés idő zítés
Azüzleti üzletisiker siker Az feltétele 55feltétele
Emberi Emberi erő források erő források
Megfelelő Megfelelő mennyiségű mennyiségű tő tő keke
Forrás: W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek
ÍGY KEZDŐDÖTT...
„Ha társalogni akarsz velem, határozd meg a szavaidat!” Voltaire
Tegyük mi miisisezt, ezt,tekintettel tekintettelaatémánk témánkkörüli körüligyakori gyakori Tegyük fogalmifélreértésekre. félreértésekre. fogalmi
Menedzsment Menedzsment
Vezetés Vezet és
Irányítás Irá Ir ányí nyítás
Menedzser Menedzser
Vezető Vezető Vezet ő
Szociológia Szervezet szociológia
Közgazdaságtan Vállalatgazdaságtan
Pszichológia, csoportlélektan
Állam és Jogtudománya
(SPORT)MENEDZSMENT
ÁGAZATI MENEDZSMENTEK A TÁRSADALMI MUNKAMEGOSZTÁS SZERINT
A menedzsment elhelyezése a tudományos diszciplínák között Sporttudomány - Sportpszichológia
Vezetés és szervezéselmélet
- Sportszociológia; - Sportgazdaságtan; - Sportpedagógia; - Sportfinanszírozás (Fund Raising); - Sportmarketing;
(SPORT)MENEDZSMENT (SPORT)MENEDZSMENT
A VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET SAJÁTOS FEJLŐDÉSE
MANAGEMENT vs. VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET vs. SZERVEZETÉS;
A VEZETÉS- ÉS SZERVEZÉSELMÉLET SAJÁTOS FEJLŐDÉSE
KELET-EURÓPA
kezdeti fejlődés;
a tervutasításos rendszer kora;
csatlakozás a nyugati menedzsmentelméletek fejlődési
irányaihoz;
A VEZETÉS
A VEZETÉS MŰVÉSZET A sikeres vezetőszületett tehetség
TUDOMÁNY A sikeres vezetőmegtanulta a vezetési ismereteket és elsajátította a vezető i készségeket, kompetenciákat
VEZETÉS AAVEZETÉS A VEZETÉS SZAKMA Irányítás
Politika
A sikeres vezetőképes a dolgozók
A sikeres vezetőképes a szervezet íratlan
irányítására
törvényeinek a felhasználására
ALAPFOGALMAK ALAPFOGALMAK Menedzsment: Menedzsment Az a folyamat, amely meghatározza a szervezet céljait és az ebből fakadó feladatokat, és segíti a szervezetet abban, hogy kitűzött céljait elérje, ellenőrzi és szükség szerint módosítja azokat.
Főbb pontok: - célkitűzés és stratégiaalkotás; - erőforrás-biztosítás és allokáció (elosztás); - folyamatos ellenőrzés és visszacsatolás;
ALAPFOGALMAK ALAPFOGALMAK Menedzsment:
a
szervezet (tárgyi) emberi, pénzügyi és információs erő forrásai tervezésének, az azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony magvalósítása érdekében végez (Griffin, 1987);
Tervezés:
az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövő beli mű ködésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erő forrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie;
Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendőfeladatok és az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.
MENEDZSMENT -----> ----->SPORTMENEDZSMENT SPORTMENEDZSMENT MENEDZSMENT
ALAPFOGALMAK ALAPFOGALMAK Irányítás:
az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenő rzését, a szervezet céljai felé vezetőúton tartását és a szükség esetén történőkorrekciók végrehajtását jelenti;
Vezetés:
az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjait viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetés közvetlenül a szervezetben lévőemberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül;
Menedzsment – Management; Tervezés – Planning; Szervezés – Organizing; Irányítás – Control; Vezetés – Leadership;
Manager Manager
Leader Leader
MENEDZSMENT -----> ----->SPORTMENEDZSMENT SPORTMENEDZSMENT MENEDZSMENT
A menedzsment funkciói
VEZETÉS VEZETÉS
Tervezés Tervez és
Szervezés Szervez és
Irányítás Irányítás
Vezetés Vezetés A vezetés lényege Dogbert szerint – legjobban az alaszkai szánhúzó kutyák példája alapján érthetőmeg. Rengeteg kutyára van szükség, hogy egy embert elhúzzanak. De ha a kutyák megfenyegetnék az embert, hogy megharapják, őegyedül el tudna húzni egy rakat kényelmesen üldögélőkutyát ugyanazzal a szánnal. A vezetés valami ilyesmi, csak a szán meg a kutya meg a fagyott tundra nélkül. Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vállalati kézikönyve
Egy menedzsmentfilozófia: A menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzött célt. Forrás: W. Steven Brown – 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek
Vezetés Vezetés „A vállalat a természet és a társadalom, illetve gazdaság törvényeit követő szuperorganizmus, amelynek keretét az a filozófia, fia illetve elv jelenti, amelynek mentén szerveződik.”
Főnök - Vezető– Menedzser A fő nök a csapat mögött áll és hajtja az embereket, míg a vezetőelöl megy, és azt mondja: kövessetek. A menedzser az, aki szervez, irányít, és az ügyekkel foglalkozik, a vezetőaz, aki törő dik azokkal akik a vezetése alatt állnak, és akit követnek az emberek
Milyen a jó vezető: A jó vezetőt kiemeli a stratégiai és vízión alapuló gondolkodás képessége, ge amelynek keretében célok és eszkö zök optimális egymáshoz rendelésére képes, egyszerre elfogadtatva vezetői döntéseit, illetve figyelembe véve a környezete véleményét és elvárásait konszenzust teremtve ebben a meglehetősen komplex játékban, megfelelően informált és inform ál, döntéseiben egyszerre empatikus és hat ározott rozott. Jaksity György
AZ IPAR KAPITÁNYAI Adam Smith – A Nemzetek Gazdagsága - The Wealth of Nations William C. Durant – General Motors Henry Ford – Ford Comp. John D. Rockefeller – Standard Oil Comp.
VállalkozóVállalkozómenedzsertípus típus menedzser KARIZMATIKUS KARIZMATIKUS VEZETŐ VEZETŐ KK
MA: Bill Gates, Steve Jobbs, Anita Roddick, Howard Schultz, Malcolm Glazer, Rupert Murdoch, David Gill, Warren Buffett; Phil Knight, Straub Elek, Széles Gábor, Csányi Sándor…
A vezetés értelmezése a vezetés olyan tevékenység, amelynek során meghatározzák a célokat és azok eléréséhez vezetőutakat és módszereket; lényege az emberek befolyásolása; változtatási tevékenység; a hatalom gyakorlása, a vezetőés a beosztott viszonya meghatározó; a SIKERGYÁRTÁS tudománya – általános, teljesítményorientált felfogás;
VEZETÉSTUDOMÁNY VEZETÉSTUDOMÁNY
ÖNÁLLÓ ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG! TUDOMÁNYÁG!
A vezetés értelmezése Vezetés alatt a szervezetek vezetését értik (szervezetés)
Management – ügyvezetés; Leadership -a vezetés emberek, embercsoportok vezetését takarja, személyes vezetés. A leader, a vezetőszemély, aki a többiek élére áll, mutatja az irányt; Governance – kormányzás. A döntéshozók vezetése, a testületek vezetése, illetve társaságirányítás. Az üzleti életben a hatalomgyakorlás – ami a vezetés sajátja – megvalósulhat úgy is, hogy egy csoport gyakorolja;
A háromféle értelmezés összevetése SZEMPONTOK
SZERVEZETEK VEZETÉSE
EMBEREK VEZETÉSE
VÁLLALAT KORMÁNYZÁSA
szervezet
emberek
befolyásoló csoportok
szervezeti eredmény
elégedett ügyfelek és alkalmazottak
befolyásolók igényeinek kielégítése
Legfő bb értékek teljesítmény, eredmény
vállalkozás, kreativitás
együttmű ködés
Jellemző koordináció
strukturális
személyközi
technokratikus, hatalmi
Jellemző viszonyok
formalizáltak
informálisak
koopoeratívak, egyensúlyozók
Vezetés tárgy Vezetés célja
Vezetési módszer
szabályozás, karizma, hatalomérvényesí befolyásolás tés
paternalista, koopoeratív Forrás: Pound (1995)
speciális szakismereteket igénylőtevékenység; problémakezelőés –megoldó folyamat; szerepjátszás, szerepelvárásokra adott válasz; a politikai-hatalmi rendszer eleme, sőt egyik működtetője; különbözőhelyzetek, dimenziók közötti választható megoldások halmaza; az ítéletalkotás/döntés gyakorlata; a szervezet működtetése, koordinációja szervezet szabályozása, irányítása, mint kiemelkedő vezetőszerep;
Szervezetés Szervezetés A magyar nyelv megkülönbözteti a szervezés és a vezetés fogalmát. Az angol management egyetlen szóval foglalja össze, amit a magyar kettő vel: szervezetek vezetése.
A menedzserek tevékenységi köre meghatározzák a célokat és ennek megfelelő en alakítják a szervezetet, továbbá irányítják és vezetik a szervezet erő forrásait annak érdekében, hogy a szervezet a céljait elérje:
Legjelentősebb erőforrások:
- TÁRGYI ERŐFORRÁSOK; - PÉNZÜGYI ERŐFORRÁSOK; - EMBERI ERŐFORRÁSOK; - + INFORMÁCIÓS ERŐFORRÁSOK
KOTTER: A VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT Menedzser
Vezető
Célkitűzés
Tervezés, költségvetés, erő forrás allokálás
Jövő kép kialakítás, Változási stratégiák
Feltételbiztosítás
Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erő források menedzselése
Maga mellé állít, kommunikál, meggyő z, elfogadtat
Végrehajtás
Problémamegoldás, irányítás
Motiválás, inspirálás, megerő sítés
A sikeresség Hatékonyság, komplex kritériuma rendszerek, szervezett folyamatok
Eredményesség, a környezet kihívásainak felismerése és sikeres változás
Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (mű szaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság.
Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttmű ködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehető vé tevőkörnyezet megteremtésének képessége.
Konceptuális készség: a szervezetrő l alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttmű ködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényező je közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.
A menedzseri szerepek A vezetőmint: - TERVEZŐ;
CarlRogers: Rogers: Carl
Vezető allű - -Vezet űrrök! ői iall ö k! Kongruens szerepfelfogás - Kongruens szerepfelfogá szerepfelfogás
- TANÁR; (hagyományos, modern) - GONDNOK; (gondoskodik a vezetettekrő l, a vállalkozás betöltse a küldetését, elérje célját)
A menedzseri szerepek (Mintzberg)
Interperszonális szerepek
A döntési szerepek
A szervezet feje
Kezdeményező
Kapcsolattartó
Zavarelhárító, problémakezelő
Vezető Információs szerepek Információgyűjtő Információelosztó Szóvivő
Erőforrás-elosztó Tárgyaló
„MENEDZSEREK FORRADALMA” FORRADALMA” „MENEDZSEREK
menedzserekszámára számáranem nemaavállalat vállalat nyereségének nyereségének AAmenedzserek maximalizálásaaalegfontosabb legfontosabbcél, cél, hanem hanemaavállalat vállalat aamaximalizálása növelése,hatalmának, hatalmának,gazdasági gazdaságibefolyásának befolyásánakerő erő sítése! növelése, sítése!
A vezetéstudomány vonulatai Évezredek óta foglalkozunk vezetési problémákkal (egyház, államélet, katonaság). Pl.: a divizionálás a hadseregben, a regionális hálózatok az egyházak esetében, a kormányzás az államéletben; A nagy titok a szervezés, a szervezettség – sorozatgyártás, just in time rendszer. A szervezettség biztosítja a vállalkozás önjáróságát. Napjaink divatos irányzata a reorganizáció és a reengineering, amely az elavult vállalatot újrateremti; A megoldás kulcsa a vezetőés a vezetés – vezetési stílusok tipizálása, vezetési modellek alkotása,, milyen helyzethez milyen vezetés illeszkedik; A siker titka az alkalmazkodás – ez az alapja a modern marketingszemléletnek, a fogyasztói igényekhez való mind teljesebb alkalmazkodásnak;
A vezetéstudomány vonulatai Stratégiai gondolkodás fontosságáról vallott nézetrendszer – egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókban gondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is (vízió, jövőkép, küldetéstudat, vállalatfilozófia ,stb.); vállalati kultúra; vállalati intelligencia, kreatív képesség a siker forrás. Jellegzetes megjelenési forrása a szervezeti tanulás. (Creativity economy – BusinessWeek; Demosz – kreatív helyek; Weber Shandwick és a KRC Research kutatása );
KREAT ÍV KAPITALIZMUS (Bill Gates)
Az Ön cége hogyan alkalmazkodik a kreativitáson és innováción alapuló gazdasághoz? A megkérdezett vállalati felsővezetők többsége egyetértett abban, hogy a kreativitás alapú gazdaság nem ideiglenes, múló jelenség.
” G Á S A D Z A G V Í T A E R K „
Közel kétharmaduk (64 %) szerint a kreativitáson és innováción alapuló gazdaság állandósult, és csupán kevesebb mint egynegyedük (24 %) gondolta átmenetinek. Tízbő l minden hetedik vállalati vezető(68 %) arról számolt be, hogy az ötletek és az innováció fontosabbá válásával kiterjesztették vállalatuk kommunikációs stratégiáját.
Forrás: Weber Shandwick, KRC - felmérés a kreativitás alapú gazdaságról, 2007.
Az MKOSZ küldetése: Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás után Magyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, a sportágat mű ködtetőszakszövetség pedig sikeres sportmarketing szervezet legyen. A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövőnemzedékére alapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlőértéket megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja a kosárlabdában rejlőüzleti lehető ségeket, mind a kereskedelmi bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve. A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, a közösség iráni elkötelezettséget képviselőprogramok, és a szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mint sporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.
Vezetéstudomány vs. Szervezetelmélet A szervezetelméletek által kezelt legjelentősebb iskolák:
bürokratikus modell; menedzsmenttan, vagy taylorizmus; emberi erőforrások kezelésének mozgalma; szervezetlélektan; magatartástudományi döntéselmélet; kontingencia-elmélet; intézményi közgazdaságtan; evolúciós elmélet; politikai ökonómia; tulajdonságelméleti megközelítés;
Richard Scott tipológiája Racionáliscselekvés cselekvés Racionális Zártrendszer rendszer Zárt
1900-1930 Taylor, Fayol, Weber
Emberközpontúcselekvés cselekvés Emberközpontú
1930-1960 Mayo, McGregor, Barnard, Maslow, Herzberg
Nyíltrendszer rendszer Nyílt
1960-1970
1970
Chandler, Lawrence,
Simon, March, Fiedler,
Burns-Stalker, Blake-Mouton
Hersey és Blanchard
SZERVEZETFOGALMA FOGALMA AASZERVEZET A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni (Chester Barnard). elsődlegesen emberek együttese; mindig valamilyen cél elérése érdekében jön létre; munkamegosztás jellemzi; Típusok: formális informális szervezetek;
„S Z E R V E Z E T” VS. „I N T É Z M É N Y”
A KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGÁS
A szervezetek hierarchikus felfogása két szilárd alapon nyugszik:
politikai törvényesség – a szervezetek fennállásához bizonyos „magasabb” jogforrás jóváhagyására van szükség ; gépkoncepció – az emberekre nem individuumként, hanem gépként tekint;
A szervezet három főkritériuma
CÉLTUDATOSAK ELEMEIK KÖZÖTT FUNKCIONÁLIS MUNKAMEGOSZTÁS VAN LEGALÁBB EGY RÉSZHALMAZ FUNKCIÓJA A „VEZETÉS”
A szinergia - a jövővállaltának legnagyobb erőssége 1+1=2 1+1<2 1+1>2
A KLASSZIKUS SZERVEZETFELFOGÁS
Környezeti hatások
Belső adottságok STRATÉGIA A szervezet működése, vezetése
Teljesítmény
Üzleti vállalkozás vállalat
Alapvetőcél Küldetés
Belsőés külső érintettek
Célrendszer
Vállalati formák
BELSŐ
ÉRINTETTEK
tulajdonosok; menedzserek; munkavállalók;
KÜLSŐ fogyasztók; szállítók; versenytársak; stratégiai partnerek; állami intézmények; civil szervezetek; természeti környezet;
KIÉ KI É vállalat AAvállalat minden minden érintetté érintetté
A A VÁLLALAT V ÁLLALAT
Részvényesek Részvényesek érdekeit érdekeit szolgálja szolgálja első sorban első sorban
???? ???? Monolisztikus
Dualista
Pluralista
USA, Egyesült Királyság
Németország, Franciao.
Japán
KÜLSŐKÖRNYEZETI HATÁSOK
piaci környezet; tudományos-technikai környezet; társadalmi-gazdasági környezet; kulturális környezet;
JAPÁN vs. vs. USA USA JAPÁN
BELSŐK ÖRNYEZETI HATÁSOK
a szervezet mérete – horizontális, vertikális, a kettőkombinációja; profilja; eredete;
LAPOS SZERVEZET
telepítési helye; belsőszervezeti kultúra; MAGAS SZERVEZET
LAPÍTSDLE LEAA LAPÍTSD PIRAMIST! PIRAMIST!
Az egyén egyén általában általában megpróbál megpróbál Az alkalmazkodni aa formális formális szervezet szervezet alkalmazkodni követelményeihez. követelményeihez. Argyris szerint szerint aa következő következőalkalmazkodási alkalmazkodási Argyris formákléteznek: léteznek: formák felkapaszkodik a szervezeti létrán; védekezőmechanizmusokat alkalmaz; apatikussá és érdektelenné válik; elhagyja a szervezetet;
STÁTUSZ STÁTUSZ A dolgozók státusza (munkatársak értékskáláján való elhelyezkedése) és beosztása nem mindig esik egybe A státuszkülönbséget számos tényezőelőidézheti nem; kor; szolgálati idő ;
Csökkentheti a dolgozók státuszát az előnytelen megjelenés, gyakori mulasztás, kellemetlen modor;
A szervezetek típusai Társadalom irányítási szintek és politikai alapján történőcsoportosítás
állami; társadalmi; magántulajdonon alapuló;
A szervezetek típusai Társadalom irányítási szintek és politikai alapján történő csoportosítás Állami szervezetek: állami-politikai szervezetek – pl.: jogalkotó, rendfenntartó intézmények; állami-nem politikai szervezetek – pl.: sportot irányító szervezet; Társadalmi szervezetek: társadalmi-politikai szervezetek – politikai pártok; társadalmi-nem politikai szervezetek – egyesület, szövetség; Magántulajdonon alapuló szervezet: bevételcentrikusság, tulajdonosi haszonmaximalizálás;
A szervezetek típusai Eredmények alapján történőcsoportosítás produktív – kézzelfogható fizikai javak;
improduktív – szellemi termék, szolgáltatás;
Tevékenység célja szerint profitorientált – pl.: magánsport centrumok, fitness termek; non-profit szervezetek – egyesület, sportegyesület, alapítvány;
A szervezet strukturális jellemzői
Munkamegosztás Hatáskörmegosztás – centralizáció-decentralizáció Koordinációs eszközök Konfiguráció – szervezeti séma
Munkamegosztás Munkamegosztás Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez való telepítése a szervezeten belül. Más néven a szervezet tagolásának alapja. Elsődleges munkamegosztás: a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok – valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása Elvek: funkcionális, tárgyi, regionális Egydimenziós szervezetek: azok a szervezetek, amelyekben az elsődleges munkamegosztás a három elv egyike szerint történik. Két- és többdimenziós szervezetek: a munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák.
Hatáskörmegosztás Hatáskörmegosztás Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg nem különül el). Többvonalas szervezet: ha az alárendelt egységeket két vagy több felsőszervezeti egység is utasíthatja (ez a függelmi és a szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését jelenti).
Egyvonalas és többvonalas szervezetek Előnyök Egyvonalas szervezet
• Az alá- és fölérendeltség, a kompetenciák és a felelősség világos és egyértelmű • A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek • A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól
Többvonalas szervezet
• A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző • Az utasítási és információs utak közvetlenek • Újszerűmegoldásokat felszínre hozó, produktív konfliktusok jönnek létre
Hátrányok • A felettes egységeket jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása • Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki • Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között • Az össz-vállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus • A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani • A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnak
Centralizáció-decentralizáció Centralizáció-decentralizáció Háromféle értelemben: – földrajzi; – funkcionális; – döntéselméleti;
Andrew AndrewS. S.Grove Grove–– Alfred AlfredSloant Sloant *centralizáció*centralizációdecentralizáció decentralizáció optimális optimálisfoka foka
Dale: – – – –
minél alsóbb szinten születnek a döntések; minél nagyobb jelentőségűdöntések; minél többféle döntés; minél alacsonyabb szinteken ellenőrzik;
Koordinációs eszközök eszközök Koordinációs Fogalma: egymás mellé rendelés, összehangolás, „megfelelő viszonyba hozás”. A szervezeti egységek differenciálódása a munkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódó természetes következmény, ezért nem ezen különbségek megszüntetésére, hanem a részeknek a szervezeti célok érdekében történőösszefogására kell törekedni. Strukturális koordinációs eszközök Technokratikus koordinációs eszközök Személyorientált koordinációs eszközök
A koordinációs eszközök típusai ( Khandwalla) Koordinációs eszköz típusa
Koordinációs eszköz
Strukturális
• Hierarchia (vertikális koordináció) • Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt • Termékmenedzserek • Mátrix típusú megoldások
Technokratikus
• Szabályok, szabályzatok, eljárások • Tervek, programok, menetrendek • Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak
Személyorientált
• Konfliktusfeloldás • Vezető kiválasztás • Szervezeti kultúra, belsőértékrend
Konfiguráció Konfiguráció Másodlagos, vagy származtatott strukturális jellemző A többi három jellemzőalakítja ki
Kategóriái: a szervezet mélységi tagoltsága (hierarchikus szintek száma) a szervezet szélességi tagoltsága (egy vezetőalá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein) az egyes szervezeti egységek mérete (az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma)
Hierarchikus szervezet Sok szintű hierarchia
Igazgató 1.Gyáregység vezető Előkészítő o.v.
Anyaggazdálkodás
Beszerzés
Raktározás
2.Gyáregység vezetője
Termelésirányítási o.v.
Technológia
Szállítási o.v.
Lapos szervezet Max 4 szintű Igazgató
Tervezés
Munkatárs
Értékesítés
Munkatárs
Munkatárs
Termelésir.
Munkatárs
Széles irányítási sáv
Számvitel
Munkatárs
Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: • Lineáris • Törzsegységi • Funkcionális
Dinamikus, rugalmas formák: • • • • • •
Divízionális Mátrixos Holding- és konszernkapcsolatok Bonzai-modell Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, sző lő fürt különbözőmetaforák,
Fayol-elméletei Fayol-elméletei Vezetni annyi, mint: tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni; Szélességibő bő vülés Szélességi vülés
Lineáris szervezeti rendszer
Törzskar Mélységibő bő vülés Mélységi vülés
Fayol a szervezeti hierarchia csúcsa felő l tanulmányozza a vezetést!
Lineáris szervezet szervezet Lineáris 1. szint
Vezér
Horizontális bővítés
2. szint
Szolgálati utak 3. szint
Lineáris szervezet szervezet Lineáris A lineáris szervezeti forma az egyvonalas szervezet klasszikus példája. Ez annyit jelent, hogy minden beosztottnak csak egyetlen közvetlen felettese lehet, a lefelé irányuló feladatkijelölés és a felfelé irányuló beszámolás ugyanazon a szolgálati úton történik. ELŐNY: szabályozott (belsőkapcsolatai világosak), stabil, alacsony költséggel működik, alá- és fölérendeltségi viszonyai egyértelműen rendezettek; HÁTRÁNY: nem elég rugalmas, lassan reagál a környezeti változásokra. A kommunikáció „szolgálati útja” nem teszi lehetővé a horizontális kommunikációt, s csak stabil környezetben hatékony;
Törzsegységi szervezet szervezet Törzsegységi
1. szint
2. szint
3. szint
Törzs
Törzsegységi szervezet szervezet Törzsegységi
E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezetőtúlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértő ivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek
A szervezetben jelentkezősokrétűproblémák jogi, adózási, kereskedelmi stb.
szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki
A szervezetekben folyó tev ékenysé geket hat csoportba osztja:
műszaki (termelés); kereskedelmi (eladás, csere); pénzügyi (tőke felkutatása); biztonsági (vagyon, személyek védelme); számviteli; VEZETÉS; Fayol alapján
14 vezetési elve: a munka megosztása, hatáskör és felelő sség, fegyelem, egyszemélyi vezetés elve, a vezetés egységes iránya, közösségi érdek az egyéni érdek fölé helyező dik, megfelelőanyagi elismerés, centralizáció, ranglétra, rend, egyenlő ség, a szolgálat stabilitása, kezdeményezés, testületi -(csoport) szellem vezetési fontossága szoroskorell korellációban vanaaszervezeti szervezeti AAvezet ési kképességek épességek fontoss ága szoros ációban van hierarchiával! hierarchiá hierarchi ával!
A vezetők kívánatos tulajdonságai Fayol szerint: testi egészség életerő (szakmai)intelligencia - szellemi frissesség; erkölcsi vonások (akaraterő , elszántság, aktivitás, energikusság, kötelességtudás, közérdek iránti elkötelezettség); magas fokú általános műveltség (kulturáltság); vezetési készség - elő relátás, tervezés, szervezés, parancsolás, koordinálás, ellenő rzés; általános ismeretek valamennyi lényeges funkcióra; lehetőlegnagyobb fokú szakmai kompetencia;
Taylor-elméletei Taylor-elméletei A tudományos vezetés atyja – The Principles of Scientific Management
tudomány a hüvelykujj-szabályok helyett harmónia a széthúzás helyett együttmű ködés az individualizmus helyett
Minden ember azt a feladatot végezze, amelyre a legalkalmasabb
Eltörli a csoportmunkát Fontosnak tartja a szabványosítást - tudományosan legjobb módszer Funkcionális szervezeti rendszer
Funkcionális szervezet szervezet Funkcionális
1. szint
2. szint
Vezér
Műszaki
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Végrehajtás
Humán
Funkcionális szervezet szervezet Funkcionális A valóságban funkcionális szervezeti forma nem létezik, mert a vezetés felsőszintjén megmarad a lineáris szervezetek egyvonalas hatásköre, ezért általában funkcionális (-lineáris) szervezeti formának nevezzük. ELŐNY: stabil, jól szabályozott, ami csökkenti a koordinációs költséget, a specializáció növeli a munkatermelékenységet; HÁTRÁNY: a centralizált hatáskörök miatt az információáramlás és a döntés lassú, tehát nehezen alkalmazkodik a környezetéhez
Divízionális szervezet szervezet Divízionális
Vezetõ
1. szint Tervezés
Pénzügy
K+F
....
2. szint DIVIZIÓ1
D2
D3
3. szint TERV
PÜ
E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak tekintjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva, a stratégiáját és szervezeti struktúráját is alakítja. Felelő sségi központok – Stratégiai Üzleti Egység (SBU) – valamely meghatározott üzleti cél elérése érdekében. ELŐNY: több lábon áll, vagyis egy divízió tönkremenetele nem érinti a többi divíziót, s nem jelenti automatikusan az egész szervezet bukását. Sikeresen megoldja a stratégia és az operatív tervezés szétválasztását, piacorientált, tehát képes követni a piaci változásokat, alacsony horizontális koordinációs költséggel működik; HÁTRÁNY: az egyes divíziók – a vezetők egoizmusa miatt – versenyeznek egymással;
Mátrix szervezet szervezet Mátrix
Vezér
Mű szaki
Termék 1.
Termék 2.
Termék 3.
Gazdasági
Termelési
Kereskedelmi
Humán
Mátrix szervezet szervezet Mátrix
Alapvetőmunkamegosztásból tagoltság két fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék) Többvonalas irányítás Konfliktusok magas szintje Egyik része stabil, másik része dinamikus
Mátrix szervezet szervezet Mátrix ELŐNYÖK Két különbözőnéző pontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minő ségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő , elő remutató a cég számára, állandó tanulási folyamat.
HÁTRÁNYOK A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő , A döntések elhárítása, a felelő sség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Idő ben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben
HOLDING- és KONSZERNKAPCSOLATOK
Ha önálló szervezeteket a közös tulajdonlás köt össze, akkor vagyonkezelőés befektető– holding – szervezeteket hoznak létre, ha pedig szakmai kapcsolatok igényelnek közös üzletpolitikát, stratégiát, akkor konszernek alakulnak ki;
HÁLÓZAT MODELL H ÁLÓZAT MODELL Ha a szervezet tagjait meghatározó módon nem munka- és hatáskörmegosztás, hanem gazdasági elszámolás köti össze, akkor hálózatokat alkotnak, amelyeknek tagjai önállóak, de a hálózat egészével meghatározott viszonyban állnak (pl.: ügynökök, dealerek, franchise-rendszerek);
BONZAIMODELL MODELL BONZAI ÜGYFELEK
A szolgáltatóvállalatok (sportvállalatok is) olyan szervezeteket alkotnak, ahol az ügyfélkezelés munkatársai a szervezeti rajzolat tetején helyezkednek el , és minden más tevékenység alárendelt, kiszolgáló jellegű, beleértve a csúcsvezetést is. Ezt bonzaimodellnek nevezik; A japán törpefácskákról kapta a nevét, amelynek kicsi, vastag törzse felett széles lombkorona feszül. Ez szimbolizálja azt a vezetési felfogást, mely szerint a vállalat „törzse” a vezetés, amely alul helyezkedik el és az erre épülőlombkorona, vagyis az alkalmazottak. A legfelső szint a levélzet, vagyis azok az emberek, akik érintkeznek az ügyfelekkel, a piaccal, ami a modell szerint a kék ég, a levegő , azaz a bonzai fácska éltetője; Ez a szimbolikus modell fejtető re állította a szokásos hierarchiaábrázolást, új vezetési koncepciót is kifejez;
Weber elméletei – (Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme) A bü bürokr rokráácia ideá ideáltí ltí pus pusá ának jellemző jellemző i - a vilá világ vará varázstalan zstalaníí tása: racionálisan kialakított szabályrendszer; világos és áttekinthetőhierarchia; dologi ügyintézés; szakértőhivatalnokok; (A dologi ügyintézés óv a szubjektivizmustól, a szaktudás pedig az irracionalizmustól)
Legitim (törv ényes) uralmi formák: (Transzcendentális) Racionális uralom; Tradicionális uralom; Személyi (karizmatikus) uralom.
A bü bürokratikus szervezet diszfunkcioná diszfunkcionális hatá hatásai (a bürokr ácia vasketrece): hatékonysági problémák - one best way; „bizalmas” információkezelés; geontokrácia, szabályok abszolutizálása - kreativitás gyilkosa, kontraszelekció;
terjeszkedési vágy - univerzalitásra törekvés; konzervativizmus - az innováció rendszeridegen jelenség; szervezeti ember - „karrieristák”; homo hierarchikus – függelmi hierarchia a mérvadó; kastély-jelenség;
PETER-ELV; PETER-ELV; PARKINSON-TÖRVÉNY; PARKINSON-TÖRVÉNY;
A vezetéselmélet emberközpontú irá nyzatai:
Mayo és a Human Relations Western Electric Company - Hawthorne-kísérletek
Douglas McGregor X és Y elmélete X: az átlag ember lusta! Y: az átlag ember érdeklő dő , a feladatok inspiratívak számára;
VEZETŐVEZETÉSISTÍLUSÁT STÍLUSÁTAZ AZEMBERRŐ EMBERRŐLL AAVEZETŐVEZETÉSI ALKOTOTTKÉP KÉPBEFOLYÁSOLJA! BEFOLYÁSOLJA! ALKOTOTT
Simon - magatartástudományi döntéselmélet
KORLÁTOZOTT RACIONALITÁS; Homo oeconomicus; Homo sociologicus; Homo socialpszichologicus; Homo politicus;
EFFEKTUS” „„OÁZIS OÁZIS EFFEKTUS ”
Intézményi - institucionalista elmélet A szervezet és az állam kö zötti viszonyrendszer
Rendszerelmélet Bertalanffy
- a rendszer az egymással kölcsönhatásban (szinergiában) lévőelemek bonyolult összessége. A vezetési folyamat nem más, mint egymással összefüggésben lévő tevékenységek rendszere
AMIT A GURUK MONDANAK LAPPOSABB SZERVEZET KISEBB EGYSÉGEK NAGYOBB FLEXIBILITÁS EGYRE KÖZELEBB KERÜLNI AZ ÜGYFÉLHEZ MINDENKI ISMERJE A SZERVEZETI CÉLOKAT A KATONAI MODELLT VÁLTSA FEL AZ ELKÖTELEZETTSÉG MODELLJE MINDENKI ÉREZZE AZ ÜZLETI SZEMLÉLET
FONTOSSÁGÁT
Egyéb szervezeti formák, metaforák Likert - „átfedőcsoportok” modellje; Andrew S. Grove - hibrid modell; A szervezet, mint informáló feldolgozó agy; A szervezet, mint kultúra; A szervezet, mint politikai rendszer; A szervezet, mint lelki börtön; A szervezet, mint örök változás; A szervezet, mint az elnyomás eszköze;
A struktúrák alapvetően a tevékenység keletkeznek. A tevékenységek változásának bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, és a gazdaságossági követelmény strukturális vezet.
leképzéséből tendenciái; a a globalizáció változásokhoz
hibrid szervezetek növekvőmértékben tevékenységközpontú tagolás laposabb szervezetek, szélesedőirányítási sáv, decentralizáció új posztok, rugalmasan változó csoportok növekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek, outsourcing) A tevékenységek bonyolultabbá válásával bonyolult kombinációk jönnek létre. A vállalatokon belüli kombinációk hibrid struktúrák kialakulásához vezetnek.
E G É V A T IT !!!
