Szerző jogivédelem védelem Szerző iijogi szerző számáraminden mindenjog jogfenntartva! fenntartva! AAszerző számára Jelenszellemi szellemiterméket, terméket,illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, reprodukálni, Jelen adatrendszerbentárolni, tárolni,bármilyen bármilyenformában formábanrészben részbenvagy vagyegészben egészbenaa adatrendszerben szerző engedélyenélkül nélkülközölni. közölni.AAszerző szerző általjelen jelenformában formábanközzétett közzétett szerző engedélye által szellemitermékben termékbenszereplő szereplő tartalom,tördelési tördelésiforma, forma,grafikai grafikai szellemi tartalom, jelzésrendszer,színezés, színezés,elrendezés elrendezésés ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző jellemző amely jelzésrendszer, , ,amely ebbenaz azajánlatban ajánlatbanjelent jelentmeg megelő elő szörMagyarországon, Magyarországon,aaszerző szerző ebben ször jogtulajdona,annak annakaaszerző szerző engedélyenélkül nélkülbármilyen bármilyenátvétele, átvétele, jogtulajdona, engedélye másolása,felhasználása felhasználásajogellenes, jogellenes,és ésaafelhasználót felhasználótfelelő felelő sségterheli. terheli. másolása, sség Ezaaszellemi szellemitermék termékaaszerző szerző jogrólszóló szóló1999. 1999.évi éviLXXXVI. LXXXVI.törvény törvény Ez iijogról rendelkezéseialapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. rendelkezései Bármelyjog jogmegsértése megsértéseesetén eseténaaszerző szerző anyagiköveteléssel követelésselés ésegyéb egyébjogi jogi Bármely anyagi igénnyelléphet léphetfel. fel. igénnyel Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!
Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz
Szervezeti kultúra a
FŐSODORBAN
HARRISON HARRISON
CHARLESHANDY HANDY CHARLES
WATERMAN WATERMAN
HOFSTEDE HOFSTEDE TOMPETERS PETERS TOM
REILLY REILLY QUINN QUINN
SCHEIN SCHEIN
„A kultúra nagy törvénye: mindenkinek lehető séget kell kapnia, hogy azzá váljék, amire termett.”
Thomas Carlyle
A sikeres vállalkozás titka Struktúra Struktúra Stratégia Stratégia
Rendszerek Rendszerek
Közösértékek értékek Közös Szaktudás Szaktudás
Stílus Stílus
Alkalmazottak Alkalmazottak
McKinsey sikerdiagramja: „7S” Peters – Waterman (1986): In search of excellence
A vezetéstudomány vonulatai Évezredek óta foglalkozunk vezetési problémákkal (egyház, államélet, katonaság). Pl.: a divízionálás a hadseregben, a regionális hálózatok az egyházak esetében, a kormányzás az államéletben; A nagy titok a szervezés, a szervezettség – sorozatgyártás, „just in time” rendszer. A szervezettség biztosítja a vállalkozás önjáróságát. Napjaink divatos irányzata a „reorganizáció” és a „reengineering”, amely az elavult vállalatot újrateremti; A megoldás kulcsa a vezetőés a vezetés – vezetési stílusok tipizálása, vezetési modellek alkotása,, milyen helyzethez milyen vezetés illeszkedik; A siker titka az alkalmazkodás – ez az alapja a modern marketingszemléletnek, a fogyasztói igényekhez való mind teljesebb alkalmazkodásnak;
A vezetéstudomány vonulatai stratégiai gondolkodás fontosságáról vallott nézetrendszer – egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókban gondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is (vízió, jövőkép, küldetéstudat, vállalatfilozófia, stb.); vállalati kultúra; vállalati intelligencia, kreatív képesség a siker forrás. Jellegzetes megjelenési forrása a szervezeti tanulás. (Creativity economy – BusinessWeek; Demosz – kreatív helyek; Weber Shandwick és a KRC Research kutatása );
KREATÍV KAPITALIZMUS KREAT ÍV KAPITALIZMUS (BillGates) Gates) (Bill
Az Ön cége hogyan alkalmazkodik a kreativitáson és innováción alapuló gazdasághoz? A megkérdezett vállalati felsővezetők többsége egyetértett abban, hogy a kreativitás alapú gazdaság nem ideiglenes, múló jelenség.
G Á S A D Z A G V Í T A E R K
Közel kétharmaduk (64 %) szerint a kreativitáson és innováción alapuló gazdaság állandósult, és csupán kevesebb mint egynegyedük (24 %) gondolta átmenetinek. Tízbő l minden hetedik vállalati vezető(68 %) arról számolt be, hogy az ötletek és az innováció fontosabbá válásával kiterjesztették vállalatuk kommunikációs stratégiáját.
Forrás: Weber Shandwick, KRC - felmérés a kreativitás alapú gazdaságról, 2007.
Üzleti vállalkozás vállalat
Alapvetőcél Küldetés
Belsőés külső érintettek
Célrendszer
Vállalati formák Forrás: Chikán, A. (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba
A klasszikus szervezetfelfogás Környezeti hatások
Belső adottságok STRATÉGIA A szervezet működése, vezetése
Teljesítmény
Külsőkörnyezeti hatások
piaci környezet; tudományos-technikai környezet; társadalmi-gazdasági környezet; kulturális környezet;
JAPÁN vs. vs. USA USA JAPÁN
Belsőkörnyezeti hatások
a szervezet mérete – horizontális, vertikális, a kettőkombinációja; profilja; eredete;
LAPOS SZERVEZET
telepítési helye; belsőszervezeti kultúra; MAGAS SZERVEZET
LAPÍTSDLE LEAA LAPÍTSD PIRAMIST! PIRAMIST!
Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: • Lineáris • Törzsegységi • Funkcionális
Dinamikus, rugalmas formák: • • • • • •
Divízionális Mátrixos Holding- és konszernkapcsolatok Bonzai-modell Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, sző lő fürt különbözőmetaforák,
Egyéb szervezeti formák, metaforák Likert - „átfedőcsoportok” modellje; Andrew S. Grove - hibrid modell; A szervezet, mint informáló feldolgozó agy; A szervezet, mint kultúra; A szervezet, mint politikai rendszer; A szervezet, mint lelki börtön; A szervezet, mint örök változás; A szervezet, mint az elnyomás eszköze;
„The business of the business is the business.”
Milton Friedman
FELELŐ FELEL ŐSS VÁLLALAT V ÁLLALAT n a t ság
Al ter na
Az etikus tí v kö zga öz k zd ú asá magatartás és az m a gta ár ő n F üzleti valóság da z ga
Shareholder Shareholder view view tulajdonosiértéktulajdonosiértékszemlélet szemlélet
Vállalati etikalitás
Stakeholder Stakeholder view view érintettszemlélet érintettszemlélet
BELSŐ tulajdonosok; menedzserek; munkavállalók;
KÜLSŐ fogyasztók; szállítók; versenytársak; stratégiai partnerek; állami intézmények; civil szervezetek; természeti környezet;
KIÉ KI É Részvényesek Részvényesek érdekeit érdekeit szolgálja szolgálja első sorban első sorban
A A
vállalat AAvállalat minden minden érintetté érintetté
VÁLLALAT V ÁLLALAT ???? ????
Monolisztikus
Dualista
Pluralista
USA, Egyesült Királyság
Németország, Franciao.
Japán
Forrás: Braun & Partners előadása alapján
A kutatások eredményei nem igazolják a vállalati döntéshozók véleményét, mely szerint a magyar vásárlók kevésbé (köz)tudatosak, mind a fejlettebb piacok fogyasztói.
A kutatások azt erősítik meg, hogy: az emberek azonosan gondolkodnak a társadalmi felelő sségvállalással kapcsolatban és határozott cselekvést várnak el a vállalatoktól Magyarországon és az Egyesült Államokban egyaránt; hasonlóképpen, a fogyasztók Magyarországon is érdeklő dnek a felelő s vállatokkal kapcsolatos döntések iránt és döntéseiket jelentő sen befolyásolja a termékekrő l; illetve a mögöttük álló vállalatokról a sajtóban illetve közvetlenül a terméken megjelenő , hiteles információ;
A Landor Associates Egyesült Államokbeli piackutató vállalat 2006. júliusi felmérése szerint a lakosság: 58 százaléka vallotta be, hogy nem foglalkozik a zöld ügyekkel; csupán 17 százalék mondta azt, hogy kifejezetten „zöldmotivált”.
Shell Shell „ökomaraton” „ökomaraton” Don’tthrow throwanaything anaythingaway, away, Don’t thereisisno noaway away there
Google Google „biciklizz” „biciklizz”
Danone Danone „biojoghurt” „biojoghurt”
BodyShop Shop Body „környezetkonformtech.” tech.” „környezetkonform
EasyJet Jet––Virgin VirginTrains Trains Easy „energia” „energia”
FC BARCELONA BARCELONA FC Levi’s Levi’s „ökogyapjú” „ökogyapjú”
HSBC HSBC „lelkiismereticsekkszámla” csekkszámla” „lelkiismereti
UNICEF UNICEF Sky Sky „Weare aretogether togetherininthis” this” „We
Tesco Tesco „szatyrozz” „szatyrozz”
ÖKO-Pannon ÖKO-Pannon „szelektívhulladékgyű hulladékgyű jtés” „szelektív jtés”
TOYOTA TOYOTA
GENERALMOTORS MOTORS GENERAL
TÁRSADALMI CO2 – 8% +30 % részvényárfolyam
CO2 + 8%
FELELŐSSÉGVÁLLALÁS
-30 % részvényárfolyam
Dow Jones JonesSustainability Sustainability Index Index Dow (vizsgálja: az etikai kódexet, más önkéntes szabályozásokat -
(vizsgálja: az etikai kódexet, más önkéntes szabályozásokat vállalatirányítástéséskockázatkezelést, kockázatkezelést, aavállalatirányítást környezetiteljesítményt, teljesítményt,a amunkakörülményeket, munkakörülményeket, aakörnyezeti tehetségmenedzsmentet,aahumán humánfejlesztést fejlesztéstésésaaközösségi közösségiszerepvállalást. szerepvállalást.) ) aatehetségmenedzsmentet, Forrás: CSR Hungary 2006.
Az Accountability Rating Hungary (ARH) felméri, hogy a vállalatok mennyire tartják fontosnak: társadalmi, gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony kezelését, hogyan építik be ezeket a szempontokat üzleti stratégiájukba, vállalatirányításukba, milyen mértékben vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba.
Nemzetközi kontextusba helyezi a Magyarországon működő vállalatok felelősségi elszámoltathatóságát! Hat terület: stratégia (20%), vállalatirányítás (15%), teljesítménymenedzsment (15%), érintettek bevonása (20%), nyilvános közzététel (15%), tanúsítás/hitelesítés (15%).
Forrás: AccountAbility-csrnetwork, 2007.
G N I T E K R A M D L Ö Z
Zöldmarketing a vállalatok egyre gyakrabban kommunikálják a környezettudatosságot; a zöld kommunikáció veszteséges lehet; a környezetvédő k árgus szemmel figyelnek; a fogyasztóknak csak kis részét érdekli a zöld vonatkozás;
A vállalati felelő sségvállalás (corporate social responsibility, csr) a legtöbb esetben pr-feladattá válik, mert szerinte a termékhez kapcsolódóan lehet a leghatékonyabban és a leghatásosabban mű velni a környezettudatosságot!
R „T C ó” i c á ni k u m m o k
R C T „ i ó” c á nik u m m o k
R „T C ó” i c á ni k u m m o k
Mi az, hogy (SZERVEZETI) KULTÚRA
Kultúra Kultú Kult úra Emberek által létrehozott értékek összessége. (Schein, 1981; Hawkins, 1992) A kultúra szó a latin colere igéből származik, melynek jelentése: művelni. A legismertebb változata az agricultura volt, amelynek mintájára Cicero a „Tusculumi eszmecsere” című munkájában írt a lélek kiműveléséről, nemesítéséről, vagyis kultúrájáról. Korán metaforikussá vált, bármiféle dolog kiművelésének jelölésére alkalmazták (például: cultura litterarum – irodalom művelése). A colere ige másik származéka a cultus, melyet egyfajta vallásos töltet mellett ma köznapi értelemben is használunk (például a sztárkultusz). Kroeber és Kluckhohn (1952) szerzőpáros a kultúra meghatározásainak kritikai áttekintésére vállalkozó monográfiájában 164 kultúradefiníciót ismertetett.
Babbie (1998) szavaival élve a kultúrát, amely részben a világ működéséről szóló – konszenzuális alapon elfogadott – tudások gyűjteménye, mindannyian örökül kapjuk. A kulturális termékek felhalmozódnak, akkumulálódnak, s táptalajul szolgálnak a további kulturális javak előállításához. Plasztikusan azt is mondhatnánk, hogy óriások vállán állunk, vagyis az előzőnemzedékek ránk hagyományozott kultúráján.
„Azon képességek, (anyagi, viselkedésbeli, szellemi) teljesítmények, társadalmi intézmények összessége, amelyek megkülönböztetik az embert az állatvilágtól, és amelynek révén a történelem folyamatában természeti állapotából kiemelkedett. Tárgyiasult formában társadalmilag továbbadott képességek és tapasztalatok együttese.” (Magyar Nagylexikon, Akadémiai Kiadó, 11. kötet. 619–620.)
Kultúra Kult úra „Jelenti mindazon szellemi, anyagi elemek összességét, melyeket az ember mint társadalmi produktumokat létrehozott, és fennmaradásának folyamatában megerősített mintaként.” (Bíróné, 1994)
A szociológia kultúrafogalma az általános értelemben vett kultúrafelfogástól szélesebb dimenzióban helyezkedik el. Szociológiai aspektusból a kultúra: „Egy adott társadalomra jellemző normák és értékek, tudományos ismeret, irodalmi, művészeti, zenei alkotások és ember alkotta tárgyi környezet”. A szociológiai kultúrakoncepció anyagi (tárgyak), kognitív (tudás) elemekből és értékekből (normákból, azaz viselkedési szabályokból) tevődik össze. (Andorka, 1997).
Az előző kulturális miniszter – Bozóki András – „A szabadság kultúrája” című kulturális kiáltványát alapul véve megállapíthatjuk, hogy a kultúrával kapcsolatos közpolitikai diskurzus kezd túllépni a kizárólagosan szellemi értékekre koncentráló arisztokratikus, nagypolgári kultúrakoncepción. A frazeológia már progresszívnak mondható: „Új kulturális idő számításban élünk! A kultúra fogalmát szélesen értelmezem. Az alternatíva magában foglalja a testi és egészségi kultúrát, a környezetkultúrát, és magában foglalja a viselkedés kultúráját is.” (Bozóki, 2005)
Mi az, hogy Cultural lag
Mi az, hogy Kulturális pluralizmus
KROEBER-KLUCKHOHN (1952) – kritikai monográfiája, történelmi gyökerek;
Szervezeti/vállalati kultúra (Organizational Culture, Corporate Culture) a befogadó (nemzeti) kultúra és a szervezeti kultúra viszonya; a kultúra, mint vállalati sikertényező ; a szervezeti kultúra típusai; a szervezeti kultúra szerkezete, felépítése; módszerek a szervezeti kultúra megismerésére;
szervezetikultúra kultúrafogalmát fogalmát aavezetéstudomány vezetéstudomány jelentő jelentő AAszervezeti ss gondolkodó,sokféleképpen sokféleképpenhatározták határoztákmeg: meg: gondolkodó, A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége (Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004) Értékek, célok, nézetek, ismeretek (Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula. Budapest, 1992.) Szervezet, stratégia, munkaerő, vezetési stílus, rendszerek, eljárások, koncepciók, értékrendszer (Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990) Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munka-környezet, technika, technológia, alkalmazkodó képesség (Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi művelődési Háza Budapest, 1987) Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak (Bakacsi-Balaton-DobákMáriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991) Hitek, értékek, magatartás (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993) Viselkedés váratlan döntési helyzetben (Csath M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)
szervezetikultúra kultúrafogalmát fogalmát aavezetéstudomány vezetéstudomány jelentő jelentő AAszervezeti ss gondolkodó,sokféleképpen sokféleképpenhatározták határoztákmeg: meg: gondolkodó, A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elő feltevések, értékek, meggyő ző dése, hiedelmek rendszere. Mindezek megjelennek a szervezet munkatársainak viselkedésében, a belsőés külsőkommunikációban, az együttműködésben. A szervezeti kultúra különbözteti meg a hasonló tevékenységűés felépítésű szervezeteket, adja meg azok jellemző it, szervezeti személyiségét. (Bakacsi, 1996: Szervezeti magatartás és vezetés. 226. o.) A szervezeti kultúra közös értékek és normák rendszere, melyek befolyásolják a szervezeti tagok viselkedését, ahol az értékek absztrakt eszmények, a normák konkrét elvek, szabályok, melyek követését a csoport minden tagjától elvárják. (O’Reilly és Chatman 1991). A szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak, mítoszoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, amelyet a szervezet tagjai magukénak vallanak. (Roger Harrison)
Szervezeti kultúra A külső környezet kihívásaira és a belső integráció problémáira minden szervezet kialakít egy csak rá jellemzőviselkedést. Ez olyan magatartások, normák, értékek rendszere, mely a múltban eredményesnek bizonyult, segítségével a szervezet sikeresen oldotta meg a problémákat, ezért megőrzik és a jövőbeli cselekvések egyik fő vezérlő eszközének tekintik. a szervezet puha tényezője; a szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül; befolyásolja a szervezeti teljesítményt;
A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő , látható és láthatatlan elemekkel! Az ezekbő l az elemekbő l felépített erő s szervezeti kultúra alakítja ki a vállalat dolgozóinak identitástudatát, segíti az célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerű séget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövő nkrő l alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük
A szervezeti kultúra keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezet tagjainak különbözőkulturális háttere milyen befolyással van a szervezet egészére, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúra kialakítására (mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák és napi istentisztelethez hasonló vállalati nagygyülések, ső t egy IBM himnusz[1][2] énekelésével is próbálták elérni), vagy elképzelhetőaz, hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új vallásként kezelt „diversity”(angol: sokféleség) irányzat képvisel). E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően, a nagy multinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek. Mindenesetre azt megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásához közel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet a szervezeti kultúra fejlesztésén keresztül – az informális információ- és kapcsolatrendszerek figyelembevételével – igyekszik irányítani.
Kultúráról általában
s p l e h P . A d n u m d E Élharcosa annak a gondolatnak, hogy a gazdaság fejlettségét nem első sorban az intézményrendszer, a demográfiai trendek, a tő keképző dés, a technológiai fejlő dés, makrogazdasági környezet, hanem az adott ország kulturális sajátosságai, értékei határozzák meg leginkább.
Forrás: Ságvári, B. – Dessewffy, T. (2006): A kreatív gazdaságról – Európa és Magyarország a kreatív korban
ROKEACH: 18 cél (terminális) 18 eszköz (instrumentális)
INGLEHART:
Materiális Materiális
4 - tételes 12 - tételes Posztmateriális Posztmateriális
Elméleti keretek
A szervezeti kultúra elemzési kerete Kvantitatív vs. kvalitatív
Integráció, differenciáció, fragmentáció
Menedzseri vs. kritikai Forrás: Martin – Frost – O’Neil, 2004
BELSŐKÖRNYEZETI HATÁSOK
JAPÁNvs. vs.AMERIKA AMERIKA JAPÁN Kono öt maghatározó típust határol el. - Pezsgő, élénk vállalati kultúra; - Pezsgőkultúra a vezetők követésével; - Bürokratikus vállalati kultúra; - Stagnáló kultúra, a tradíciók tisztelete; - Stagnáló kultúra a vezetők követésével;
Társadalmi értékek • inkább vertikális, mint horizontális kapcsolatok hangsúlyozása; • a konszenzus hangsúlyozása; • a jogok és kötelezettségek hangsúlyozása mindenféle társadalmi kapcsolatban; • a szorgalom, állhatatosság és a felelő sségtudat hangsúlyozása; • a „belül lévő k” és a „kívülállók” közötti különbségtétel hangsúlyozása; Japán értékek vállalati megnyilvánulása
Vállalati megnyilvánulásai • lojalitás a vállalat iránt; • lojalitás a fő nök iránt; • kevesebb lojalitás a szakmai/foglalkozási csoport iránt; • a konszenzushoz vezetődöntéshozatali folyamatok alacsony szintűformalizáltsága, „lazasága”; • kölcsönösség, viszonosság a vállalat funkcionális csoportjai és szintjei között; • büszkeség a teljesítményre, a minő ségre és a szolgáltatásra; • a vállalathoz/munkahelyi csoporthoz tartozás fontossága és az ehhez fű ző dő lojalitás első dlegessége; a vállalat azonban gondoskodik a családról is, így a kettő között nem keletkezik konfliktus;
A kultúra láthatatlan és megragadható jellemző i A kultúrának (jéghegy) vannak láthatatlan (értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök), felszín alatti jegyei, de vannak látható (felszín feletti) megjelenési formái: Deal-Kennedy (1982) – „erős kultúra” koncepció: Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok, hősök Nyelvezet, szakzsargon, értékek Szimbólumok, öltözködés, külsőmegjelenés
A szervezeti kultúra szintjei
LLátható/manifeszt átható/manifeszt Tudatosanmeg megérthető Tudatosan érthet ő Tudattalanulllétező Tudattalanul étező
SCHEIN SCHEIN
Schein féle (szakma)kultúrák A konkrétabb értelemben vett tárgyi világ, fizikai környezet; A viselkedésminták és viselkedés-szabályok; A nyelvhasználat, jelrendszerek;
a
kommunikáció
és
a
A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata Külsőhatások: természeti környezet, történelmi események, melyek a társadalmat és az abban mű ködőszervezet feltételeit alakítják Szervezetspecifikus tényező k: Az egyik ilyen tényezőa szervezetre jellemző domináns technológia, mely hatással van a kialakítandó struktúrára, valamint a tagok kiválasztására. A másik fontos tényezőa szervezetek történelme, amely alapvető en formálja a szervezetben meggyökeresedőgondolkodást és értelmezést. Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd mű ködési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerű ségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.
A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák (Robbins) Szélső érték
Kategória
Szélső érték
Munkakör
Azonosulás
Szervezet
Egyén
Egyén-/ csoportközpontúság
Csoport
Feladat
Humán orientáció
Kapcsolat
Függés
Függés-függetlenség
Független
Gyenge
Kontroll
Erő s
Gyenge Más
Kockázatvállalás Jutalmazási kritérium
Erő s Teljesítmény
Gyenge
Konfliktustű rés
Erő s
Folyamat
Cél-eszköz orientáció
Végeredmény
Belsőmű ködés
Nyílt-zárt rendszer
Külsőkörnyezet
Rövid táv
Idő orientáció
Hosszú táv
A szervezeti kultúra összetevő i / központi dimenziói
Alapítók
Misszió
döntései Társadalmi struktúra
Normák és és Értékek
Történetek, szimbólumok Működési mód
Szervezeti kultúra alaptípusai
Kemény fickó, macsó karakter: magas kockázat, azonnali visszacsatolás. Az ilyen légkörben rendszerint nincs együttmüködés, mindenki rivális és a nagy rohanásban nincs idő a hibákból tanulni. Erre példák lehetnek a reklámkampányok, beruházások (rossz példa!!) és a nagy költségvetésű filmforgatás is. Dolgozz keményen – játssz keményen: némi kockázat, gyors visszacsatolás. Az ilyen légkört a „kitartás a siker kulcsa” mottó jellemzi, általában barátságos, társaságkedvelő k kultúra uralkodik. Példák: kereskedelmi vállalatok, személyes árusítás és tömegcikk forgalmazás. Fogadj a cégedre: mentalitás a nagy horderejűdöntések környezetében jellemző , ahol hosszú-távú ellenő rizhető séggel és állandó nyomás alatt élnek a döntéshozók. Példák: olajcégek, befektetési bankok és építészeti vállalatok. Folyamat: kultúra a „nyugdíjas” cégekre jellemző , ahol a kockázat alacsony, a visszacsatolás kevés és a vezető k a „hogyanra” koncentrálnak, az alkalmazottakat óvatosság, rend, pontosság és aprólékosság jellemzi. Példák: bankok és kormányzati testületek.
Hofstede féle kulturális jellemzők IBM-40 ország-120.000 személy Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói: hatalmi távolság individualitás – kollektivizmus férfias, nőies értékek dominanciája bizonytalanság kerülése időorientáció (+1)
Felhasználása globális piacok hatásainak megértése felkészülés a nemzetközi működésre teljesítmény és stratégia alakító hatása
Hofstede értékvizsgálatai
Hatalmi távolság
Individualizmus
Férfiasság
Bizonytalanság
Hosszú távú orientáció
USA
Alacsony
Magas
Magas
Alacsony
Alacsony
Németország
Alacsony
Magas
Magas
Közepes
Közepes
Magas
Közepes
Magas
Magas
Magas
Alacsony
Magas
Közepes
Magas
Alacsony
Hollandia
Magas
Magas
Alacsony
Közepes
Közepes
Hong-Kong
Magas
Alacsony
Magas
Alacsony
Magas
Indonézia
Magas
Alacsony
Közepes
Alacsony
Alacsony
Nyugat-Afrika
Magas
Alacsony
Közepes
Közepes
Alacsony
Japán Franciaország
Magyarország helye Bizonytalanság kerülés: 3,11 - 60 (második legnagyobb bizonytalanságtű rés, a 60. bizonytalanságkerülés) Hatalmi távolság: 5,56 - 12 (a 12. legnagyobb hatalmi távolság) Individualizmus/Kollektivizmus: 3,53 - 60 (A 2. legindividualistább kultúra) Férfias/Nő ies értékek: 4,08 - 3 (A 3. legnő iesebb kultúra)
Hofstede a hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés dimenziók kombinálásával egy szervezet-tipológiát alakított ki: – „Piac” (alacsony hatalmi távolság – alacsony bizonytalanságkerülés) – „Jól olajozott gépezet” (alacsony hatalmi távolság – magas bizonytalanságkerülés) – „Család” (magas hatalmi távolság – alacsony bizonytalanságkerülés) – „Piramis” (magas hatalmi távolság – magas bizonytalanságkerülés)
Versenyző
Bürokratikuscentralizá centralizált kultú kultúrkö rkör
kultú kultúrk rkö ör
Érzékeny kultú kult úrk rkö ör
Janus arcú kultú kultúrk rkö ör
Handy féle kultúra csoportosítás/tipologizálás A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérőértékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető : más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségű ek az emberek, eltér a belsőatmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelmű en árulkodnak.
4 jellegzetes kultúratípus Hatalomkultúra – militarista szervezetek Szerepkultúra – állami, önkormányzati szervezetek Feladatkultúra –pályázatokból, felajánlásokból élőszerv. Személykultúra – ügyvédi kamara/auditáló cég
FÁNKELMÉLET FÁNKELMÉLET
Ran kin g
Name
26
Thomas FRIEDMAN (0)
27
Kenichi OHMAE (16)
1
CK PRAHALAD (3)
28
Rosabeth MOSS KANTER (19)
2
Bill GATES (2)
29
Steve JOBS (0)
3
Alan GREENSPAN (35)
30
John KOTTER (0)
4
Michael PORTER (1)
31
Jeff IMMELT (0)
5
Gary HAMEL (14)
32
Rob GOFFEE & Gareth JONES (45)
6
Chan KIM & Renée MAUBORGNE (15)
33
Adrian SLYWOTSKY (0)
7
Tom PETERS (4)
34
Marshall GOLDSMITH (0)
8
Jack WELCH (5)
35
Bill GEORGE ()
9
Richard BRANSON (11)
36
Larry BOSSIDY ()
10
Jim COLLINS (6)
37
Daniel GOLEMAN ()
11
Philip KOTLER (7)
38
Marcus BUCKINGHAM ()
12
Robert KAPLAN & David NORTON (22)
39
Howard GARDNER ()
13
Kjell NORDSTRÖM & Jonas RIDDERSTRÅLE (9)
40
Edward DE BONO ()
14
Charles HANDY (10)
41
Al GORE ()
15
Stephen COVEY (18)
42
David ULRICH ()
16
Henry MINTZBERG (8)
43
Seth GODIN ()
17
Thomas A. STEWART (13)
44
Costas MARKIDES (49)
18
Malcolm GLADWELL (31)
45
Rakesh KHURANA (33)
19
Lynda GRATTON (34)
46
Richard D'AVENI ()
20
Donald Trump (0)
47
Peter SENGE (23)
21
Scott ADAMS (12)
48
Chris ARGYRIS (28)
22
Ram CHARAN (24)
49
Jeffrey PFEFFER ()
23
Vijay GOVINDARAJAN (30)
50
Chris ZOOK (0)
24
Warren BENNIS (27)
25
Clayton CHRISTENSEN (21)
1. Hatalomkultúra – „pókháló”
Központi személy („alapító atya”), akiből hatalom és befolyás sugárzik; A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik; Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredőszokások, elvárások helyettesítik; A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől; Főleg a kisméretűszervezetekre jellemző; Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki;
2. Szerepkultúra – „görög oszlopcsarnok”
A logika és az ésszerűség alapján működik; Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk; szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körűfelsővezetés; A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy; A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik; Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen; Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet;
Weber elméletei – (Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme) A bü bürokr rokráácia ideá ideáltí ltí pus pusá ának jellemző jellemző i - a vilá világ vará varázstalan zstalaníí tása: racionálisan kialakított szabályrendszer; világos és áttekinthetőhierarchia; dologi ügyintézés; szakértőhivatalnokok; (A dologi ügyintézés óv a szubjektivizmustól, a szaktudás pedig az irracionalizmustól)
Legitim (törv ényes) uralmi formák: (Transzcendentális) Racionális uralom; Tradicionális uralom; Személyi (karizmatikus) uralom.
A bü bürokratikus szervezet diszfunkcioná diszfunkcionális hatá hatásai (a bürokr ácia vasketrece): hatékonysági problémák - one best way; „bizalmas” információkezelés; geontokrácia, szabályok abszolutizálása - kreativitás gyilkosa, kontraszelekció;
Terjeszkedési vágy - univerzalitásra törekvés; Konzervativizmus - az innováció rendszeridegen jelenség; szervezeti ember - „karrieristák”; homo hierarchikus – függelmi hierarchia a mérvadó; Kastély-jelenség;
PETER-ELV; PETER-ELV; PARKINSON-TÖRVÉNY; PARKINSON-TÖRVÉNY;
3. Feladatkultúra – „háló/mátrix”
Munkakör és projekt-irányultságú kultúra (mátrix szervezet); Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség; A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége; Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus; A kultúra sebezhetőpontja a kontrollja;
4. Személykultúra – „halmaz/galaxis”
Speciális szervezetek esetén figyelhetőmeg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek); Központi alakjai a kiemelkedőszaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet; Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (lényegében a kiszolgálásukra jönnek létre); A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát;
Quinn-féle kultúrák
Orientáció ellenő rzés
Szabály orientált
Célorientált
Mozgástér Támogató
Innováció orientált
rugalmasság
befelé
kifelé
Quinn féle kultúrák Támogató kultúra Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belsőhumán erő források fejlesztésére, ezek jó mű ködési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. Szabályorientált kultúra Befelé összpontosít, és erő teljes ellenő rzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megő rzése. Célorientált kultúra Kifelé összpontosít, és szoros ellenő rzést gyakorol, alapvetőértéke az egyértelmű , célszerűmű ködési mód fenntartása, a vezetés a célok kitű zését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. Innováció orientált kultúra Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvetőértéke a külsőkörnyezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása
Schein féle szakma kultúrák
Operators – a végrehajtók, az alaptevékenységet végzők kultúrája; Engineers – a technokraták – szabályok kialakítónak kultúrája;
rendszerek,
Executives – a vezérek – az érintettek érdekeit képviselők- kultúrája;
SHL – Vállalati kultúra kérdőív 1. TELJESÍTMÉNY 1.
Mennyiségre törekvés
1.4. A kreativitás ösztönzése
1.
Minő ségre törekvés
1.5. Ügyfélközpontúság
1.
2. EMBERI ERŐFORRÁSOK 1.
Törődés a dolgozókkal
2.4. Teljesítménytő l függő jutalmazás
1.
Belemerülés a munkába
2.5. Egyenlőesélyek
1.
Életpá lya kialakítás
Új eszközök haszná lata
3. DÖNTÉSHOZATAL
3.1. A formalizáltság foka
1.
A dolgozók részvétele a döntéshozatalban
3.3. A döntések hatékonysága
3.4. Hosszútávra tervezés
3.5. A változás sebessége
3.6. Törő dés a környezettel
4. KAPCSOLATOK 4.1. Csoportok közötti függőleges kapcsolatok
4.4. A kommunikáció hatékonysága
4.2. Csoportok közötti vízszintes kapcsolatok
4.5. A szervezeti célok ismerete
E G É V A T IT !!!
