Szervezet- és vezetéselmélet (2008)

Dobák Miklós:

Szervezet- és vezetéselmélet (2008)

Készítette:

Láda Judit

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 1 / 51. oldal

1. A vez.szerv és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai 1.1.

Az ipari fejlődés korai szakaszai



Vezetés, szervezés gyökerei: o egyiptomiak piramisépítései, tatárok információs rendszere stb. o állam, egyház, hadsereg o szervezet mélységi és szélességi tagoltsága, lineáris szervezet gyökerei.



Ipari forradalom  nagyvállalatoknál (pl.: fegyvergyártásban, textiliparban, tömegcikkeket előállító üzemekben)  vállalati vezetési-szervezési kérdések előtérbe kerülése o erős formalizáltság, ellenőrzés, teljesítménybérezés, önálló elszámolási egységek (divizionális szervezet gyökerei) pl.: US Army’s at Springsfield, katonák vezették, Lee ezredes



Ekkor még nem írtak a témában elméleti műveket és kevés a gyakorlati jellegű publikáció is. Pl.: o William Brown: fonodatulajdonos, szervezési kérdések mellett vezetési problémákkal is foglalkozott (~ vezető szakértelme, vezetési technikák, személyes tulajdonságok). o Chapman: 1820-as években publikált



Sok hasonlóság és különbség a két modell fejlődése között o észak-amerikai modell o német (európai) modell  hasonlóság: szervezés fő területe a termelés (termelési szabályzatok, centralizált termelés-irányítási és -tervezési funkciók)  különbség: vasút megjelenése:  USA: közlekedési infrastruktúra teljesen fejletlen volt és nagyok voltak a távolságok, ezért hamar fejlődött a vasút  új menedzsmentmódszerek és -elvek születtek, mert nem volt tradíció  központ elvált a részegységektől, így foglalkozni kellett a horizontális koordináció és a hatáskör-delegálás kérdéseivel is.  gyorsan elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri funkció a vasúti cégek társulási jellegéből és a földrajzi távolságokból következően. 

Európában nagyobb hatással volt  az állami bürokráciában használatos szervezési rend  csak a hierarchikus, vertikális típusú koordinációs kérdésekkel foglalkoztak (ideál: centralizált nagyvállalat)  a tulajdonosi és menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét (a vezetésben jórészt családtagok voltak lojalitás és szakértelem hiányában). állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 2 / 51. oldal



XIX. sz. 2. felétől megjelennek publikációk is. o McCallum: vasúttársaság tulajdonosa o Poor: vasutas újságot és vasút-irányítási kézikönyvet szerkesztett, kommunikációs és információs problémákkal is foglalkozott. o Emminghaus: iparvállalatok szervezési problémái, egységes centralizált vezetés a középpontban o Haushofer: német üzemgazdasági szervezéstan alapja, fogalmi apparátus 1.2.

Taylor, Fayol, Weber kora (1880-1920)



Századfordulótól tanok rendszerezése, tudományos publikációk, klasszikus iskola: o Taylor: hozzájárult sok folyamat előrehaladásához, pl.:  vállalati tevékenységek racionalizálása  termeléstervezés és -irányítás szervezeti hátterének megteremtése  funkcionális mesterek elvének kifejlesztése (= funkcionális szervezet)  munka- és időtanulmányok elveinek kialakítása  bérezési és ösztönzési rendszer kidolgozása o Taylor életművének folytatói pl.: Gillespie, Thompson, Gilberth házaspár, Gantt o Fayol: tanításának sarkalatos pontjai:  a vezetés általános (management) módszer  a vezetés a szervezet működésének kormányzására vállalkozik  a vezetés rendszerkoncepción nyugszik



Németországban is megjelenik a taylorizmus hatása, de főleg azt és a futószalagos megoldásokat kritizáló publikációk jelennek meg, pszichológiai eredményekkel érvelnek. Általános vezetési és szervezési kérdésekkel is foglalkoztak. Szintén klasszikus iskola képviselői: o Weber: szervezetszociológia, bürokráciával kapcsolatos kérdések, alapfogalmak 1.3.



A két világháború közötti időszak

Vezetéstudomány fejlődése az időszakban: o emberkép („models of man”) módosulása, emberi tényezők kutatása o szervezeti struktúrákban való gondolkodás, szervezeti részterületeket összehangoló koordinációs mechanizmusok elemzése



Human Relations mozgalom, mely a szervezetpszichológiai és szervezetszociológiai kísérletek alapját jelentette.  Hawthorne-i kísérletek  Mayo, Roethlisberger, Dickinson: individuum és szervezet, csoport és csoportkapcsolatok, informális szervezeteket kutatták.  Társadalmi rendszerek iskolája, magatartástudományi döntéselmélet kialakulása. o háttérbe szorította a taylori iskolát állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 3 / 51. oldal



Másik amerikai újdonság: szervezeti koordinációt biztosító új strukturális megoldások. Akkori cégvezetők feladatai: o vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítése o összvállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása o a stratégiai és operatív feladatok szétválasztása o Pl.: GM: divíziók kialakítása illetve a profitcenter koncepció megjelenése Du Pont: szervezeti felépítés átalakítása  Sloan, Brown: divizionális szervezet, profitcenter atyjai.  Ezek a megoldások az USA-ban csak a háború után terjedtek el. A vezszerv elmélet viszont gyorsan fejlődött. Pl.: Monney, Reiley, Gulick, Urwick 

Német fejlődés generálói: o termelés és értékesítés növekvő diverzifikáltsága o vállalati formák (kartell, konszern) gyors változása o növekvő vállalati nagyságok o USA-ból importált módszerek o A német út kontinentális tudomány számára is minta volt, képviselők: Nicklisch, Gutenberg, Mellerowitz



Magyarország is a német modell befolyása alá került, képviselők: Méhely, Susánszky, Ladó o 1932: Racionalizálási Bizottság: magyar szabványok, termelés egységesítése, önköltségszámítás.



Szovjet szerzők: o Lenin (lefordítatta Taylor munkáit) o Novozsilov (tudományos munkaszervezés) o Bogdanov (általános szervezéstan) 1.4.



A második világháborútól az 1970-es évekig

XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (Dale, Drucker, Koontz, O’Donnell). Ekkor született elvek: o management by objectives (eredménycélok alapján történő vezetés) o management by exception (kivételek alapján történő vezetés) o management by systems (rendszer alapján történő vezetés)  Kieser, Kubicek: „annak, ami a management by után következett, csak a

fantázia szabott határt ezen időszakban”

o Maynard művei neotaylorianus hatást tükröztek. 

Receptszerű megoldások után váltás: magatartástudományi iskola (Simon, March, Herzberg, Cyert, Mintzberg) o ember-orientáltság o rendszerszemléletű elemzés o matematikai módszerek, modellek (operációkutatás, számítógép) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 4 / 51. oldal



A receptszerű megoldásokban csalódás: számos európai próbálkozás (francia, skandináv, német kísérletek) pl.: Kontingenciaelmélet (= környezet – stratégia – szervezet – magatartás – teljesítmény)



Szocialista a gazdaságirányításban a szovjet modell volt az egyeduralkodó, fő pillérei: o a termelés- és munkaszervezés primátusa o pontos termeléstervezés o állandó növekedésre való törekvés o belső elszámolási rendszerek kialakítása o költségcsökkentési érdekeltség  1950 végétől lassú változások, reformok (Magyarország: Erdei Ferenc és a Szervezéstudományi Bizottság által nyert tudományos rangot a vezetésszervezés) 1.5.

Fejlődési tendenciák 1970-től napjainkig



Új utak keresése a jellemző, ennek okai: o változások pl.:  japán modell iránti érdeklődés: Kanban-rendszer, Z-elmélet  szocialista országok helyzete romlott, belső gyengeségek felszínre kerülése, ezért vállalati stratégiák reformja  mikroelektronika fejlődése, ennek várható előnyei:  működési költségek csökkenése  rugalmasság növekedése  minőségjavulás  hatékony integráció o tudományágak egymásra hatása pl.:  szociológia, politikai gazdaságtan, biológia, antropológia



Új elméletek, irányzatok: o Előtérbe került a szervezetek magyarázó elmélete: a szervezetek tudatos alakításához ismerni kell tagjaik viselkedésére ható tényezőket, a szervezetek fejlődésére jellemző hatásmechanizmusokat. o Vezető szerepet játszott a kontingenciaelmélet is – irányzatok:  a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek kapcsolata, és egymáshoz való alkalmazkodásuk  az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását vizsgáló nézetek  a szervezeti méret és struktúra közti összefüggéseit vizsgáló nézetek  Kontingencialemélet kritikája: az elmélet nem veszi figyelembe a vállalatvezetők döntési lehetőségeit, a szervezeteket statikusan kezeli (nem végez folyamatelemzést), nem számol a belső érdekkonfliktusokkal, hatalmi viszonyokkal (Ackoff: operációkutatás halála). o Társadalmi-történeti megközelítés: a szervezetet egy történelmileg változó rendszerként fogja fel egy nagyobb társadalmi rendszerbe beágyazva, puha módszerek alkalmazása is. állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 5 / 51. oldal

o Kulturális tényezők szerepe: kultúra kétféle értelmezése:  nyilvánosan és kollektívan elfogadott jelentések, melyek egy meghatározott csoportra vonatkoznak egy meghatározott időben (szimbólumok, nyelv).  közösségek életmódja, amely által alkalmazkodnak környezetükhöz és fennmaradnak (technológiák, társadalmi-politikai szervezetek).  további két elemzési szint:  egy konkrét szervezet kultúrájának elemzése  egy adott ország kultúrájának hatásának vizsgálata egy vállalat szervezetre o Politikai-intézményi szempontok szerepe: kapitalizmus és a szocializmus vállalatainak struktúráját és működését vizsgálták - szocialista országokban az adminisztratív és szubjektív jellegű függés sokkal erősebb, mint a tőkés országokban, s ez centralizált hatásköri rendszert eredményez. o Populációs-ökológiai irányzat: a környezethez való alkalmazkodás és a szervezet viszonyát vizsgálja, eszerint új szervezeti formák tűnnek fel, majd szelektálódnak és az életképesek fennmaradnak. o Sok irányzat, de mindegyikben a szervezet és a környezet viszonya a meghatározó. o A szocialista blokkban tanulmányozták a nyugati országokban kidolgozott elméleteket: bevált módszereket átvették.  A fejlődés országonként eltért (Magyarországon a vezetésszervezés tudományos rangra emelkedett).

2. A szervezetek – mint nyílt rendszerek –kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló tényezők 

Szervezetek hatékonyságát meghatározza: o struktúra o működési folyamatok illeszkedése o vezetési és szervezési elvek o szervezeti kultúra támogató jellege  Ezeket befolyásolják:  környezeti feltételek  stabil vállalati adottságok




Kontingenciaelmélet – "one best way" feladása: környezet – stratégia – struktúra – magatartás - teljesítmény o a szervezetek átalakítása nem csupán struktúraváltás, hanem ezen tényezők együttes vizsgálatával kialakított változtatás o a tényezők súlyának meghatározása is specifikus o adott feltételek mellett is születhetnek eltérő megoldások a stratégiától függően 2.1.

A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezők

2.1.1. Környezet - nehezen változtatható rövid és hosszútávon is 

Piaci környezet: o Vállalatok vevőként és eladóként is kapcsolatban vannak a piaccal, alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz (piaci adaptáció), ez a versenyképesség alapvető eleme. o Kieser, Khandwalla: a szervezet kialakítására ható tényezők:  változékonyság: partnerek változékonyságának gyakorisága, változások mértéke, szabálytalansága.  dinamikus: magas változékonyság  statikus: alacsony változékonyság  komplexitás: a döntésekhez szükséges külső tényezők száma, tényezők különbözősége és megoszlása szegmensek között.  egyszerű környezet  összetett környezet  korlátozó hatás: adódhat a kereslet-kínálat egyensúlytalanságából, partnerek monopol helyzetéből, állami korlátozó intézkedések o Guiot: Statikus és egyszerű (biztos) környezet – mechanikus szervezet  Feladatok fokozott specifikációja és pontos leírása  Szabályok, eljárások szigorú formalizáltsága  Merev hierarchia, kevés interakció  Centralizált döntéshozatal  Vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottjaik tevékenységét  K+F meghatározó szerepe állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 7 / 51. oldal

o Dinamikus és összetett (bizonytalan) környezet – organikus szervezet  Participatív vezetési stílus (beosztottak részvétele)  Döntéshozatal decentralizálása  Szervezeti egységek tevékenységét koordináló mechanizmusok  Termelés-értékesítés a meghatározó o A piaci környezet korlátozó hatásának jellege:  Annál erősebb minél kevesebb vevő-szállító van  Részletes tervezést igényel  Minél erősebb, annál nagyobb fokú a vezetés centralizációja 

Tudományos-technikai környezet: o Fontos a lépéstartás miatt (termelés, termékek, szolgáltatások megújítása) o Jellemzői:  Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága  Tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme  Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága  Technika komplexitása o Bizonytalan a környezet, ha gyakoriak a felfedezések, gyorsak az alkalmazások és kiszámíthatatlan az irány  Hosszú távú tervezés igénye  magas változékonyság  Innovatív szervezet, rugalmas struktúra, participáció  K+Fben változatos alkalmazkodás: fejlesztés önerőből, fejlesztési megbízás más vállalatnak, licensz / know-how vásárlása o Khandwalla  Magas fokú technikai komplexitás: fejlődés igen gyors (pl. elektronika) vagy technológia tőkeigénye magas (pl. olajfinomítás)  Vezetés jellemzői:  Vezetők magas szintű műszaki ismeretei  Hosszú távú tervek, erőforrások kedvező kihaszn., korszerű technika  Formalizált információs és vezetési rendszer, termelés automatizált  Alacsony technikai komplexitás  Vezetés jellemzői:  Intuitív vagy tapasztalati vezetői tudás  Kevésbé formalizált információs rendszer  Kevésbé automatizált termelés  Ha a tudományos és a piaci környezet eltérő komplexitású, akkor a funkcionális területek eltérő struktúrát kell alkalmazni, és fontos a hatékony koordinációs mechanizmus.



Szervezeti kapcsolatok: o Szervezetközi kapcsolatrendszer fontos: input megszerzése, output piacra juttatása (egyesülések, lobby, stb.) o Szektor: hasonló termékeket, szolgáltatásokat értékesítő vállalatok halmaza. o Child: a szektor fontos jellemzői a vállalati struktúra szempontjából:  A szektorokat anyagi és technikai különbségeik különböztetik meg  A szektorokba beletartoznak a jelenlegi v. potenciális együttműködők is  A szektor az események megismerésének a területe, külső példák hordozója állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 8 / 51. oldal

o Hálójelenség: a szektor vállalatainak együttműködése, többnyire K+F költségeinek és kockázatának közös vállalására, közös versenytárs legyőzésére (pl. Airbus Industries), szektoron belül egymás szakembereinek átcsábítására, stb. o Kollektív ismeretanyag: specifikus információk, szervezet-összehasonlítási alap. o „Szervezet a szektorban” megközelítés: a szektor vállalatainak vezetői gyakran fix játékszabályok között működnek, melyek csak jelentős elmozdulás esetén változnak 

Kulturális környezet: o Az együttélés során kialakultak magatartásformák, viselkedési szabályok, melyek sokszor az üzlettől függetlenül is hatnak. Ezek hatással vannak a szervezeti struktúrára is. o Kontingecia-elmélet  nemzetközi összehasonlító elemzések  makroszintű kulturális tényezők szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálata.  Lammers-Hickson: eredmény: eltérő kultúra  eltérő szervezeti struktúra. Pl.: japán módszerek európai bevezetésének kudarcai  Hofstede: multinacionális cégeken belül országonként eltérő struktúra  Child-Kieser: hatalmi távolság különböző az egyes régiókban. DE: döntéshozatal centralizált; GB, USA: decentralizált.

2.1.2. A vállalat adottságai 

A szervezet mérete: általában a foglalkoztatottak számát jelenti, de fontos a munkaigényesség figyelembevétele is. Minél nagyobb a szervezet, annál nagyobb fokú specializációt igényel és emiatt koordinációt. o Weber szerint a nagy szervezetekben a személyes eligazítás nem hatékony, ezért bürokratikus irányítás kell. A méret azonban a centralizáció korlátja is egyben, így a növekedéssel sokszor a decentralizáció felé mozdul el a szervezet.



Technológia: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására: o Alapfolyamati technológia: alaptevékenység folyamatai, eljárásai, ismeretei  Rendszerszintű értelmezésben a folyamatosság és az eszközök fejlettsége a meghatározó. A tömegszerűség befolyásolja a hierarchia mélységét és a műszaki apparátus nagyságát is.  Egyén-szintű értelmezésben a rutinizált feladatok, azok bonyolultsága és az informális kapcsolatok mértéke a meghatározó. o Információtechnológia: adatkezelés módja  Vita volt, hogy az elektronika fejlődése a decentralizáltság vagy a centralizáltság irányába fog-e hatni. Másik vita az automatizáltság megítélése. A tapasztalat szerint nincs determinisztikus hatás, más tényezők hatása erősebb. o Ezek egyre inkább összekapcsolódnak.




Szervezet eredete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők: o létrejövetel körülményei o létrejövetel személyhez kötődésének mértéke o szervezet kora o fejlődés eseményei



Telepítési helyzete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők: o telephelyek száma o telephelyek földrajzi elhelyezkedése o telephelyek földrajzi távolsága (ha nagy, akkor vertikális termelési szervezet) o nemzeti és régióbeli különbségek o város és vidék közötti különbségek o infrastrukturális ellátottság

  

Rendelkezésre álló erőforrások Belső kooperáció foka ezek rövid távon adottak, hosszú távon azonban változtathatóak 2.1.3. A szervezet alapfeladatainak jellege



Tevékenységi kör: a szervezet alapfeladatai (profil). Ez nem teljesen tartozik az adottságok közé. Jellemzők: o Diverzifikáltság: a tevékenységi kör kiterjedtsége (piacok és termelés szerint) o Vertikalitás: a folyamat tagozódásában az egymásra épülés mértéke. Vertikalitás esetén fontos a fázisok összehangolása. A nemzetközi vállalatközi kapcsolatokban is megfigyelhető a vertikalitás. o Komplexitás: szakmai tartalom (hosszabb élettartamú termékek esetén fontos a garancia és a pótalkatrész.) o Tartósság o Újdonságtartalom: minél újabb a feladat, annál fontosabb az írásbeli útmutatás 2.1.4. A szervezet tagjainak jellemzői

        

Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek Autoritás Általános vezetési és szervezési elvek Konfliktustűrő és –feloldó képesség Kommunikációs hajlam és képesség Együttműködési hajlam és képesség Szerep-flexibilitás Meglévő motivációs és érdekstruktúra


3. A szervezeti struktúrák és formák 3.1.  

Strukturális jellemzők

Szervezeti forma  Szervezeti struktúra Strukturális jellemzők: o munkamegosztás o hatáskörmegosztás o koordinációs eszközök o konfiguráció

3.1.1. A munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja 









Munkamegosztás: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásának alapja. A részfeladatok is tovább bonthatóak: elsődleges, másodlagos stb. o elsődleges munkamegosztás: az alaptevékenység legátfogóbb felosztása Felosztási elvek: o funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése o tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése o regionális: földrajzi elkülönítés Egydimenziós szervezet: csak az egyik felosztási elve alapján strukturálódik o funkcionális szervezet: funkcionális munkamegosztás alapján o divizionális szervezet: tárgyi vagy régió mentén Kétdimenziós szervezet: valamelyik két elvet párhuzamosan alkalmazza o mátrixszervezet: primer elv, szekunder elv és ezután a két csoportból párhuzamosan, tehát azonos szinten alkotnak mátrixot. A két dimenzió szervezeti rangja azonos. Tenzorszervezet: két elvnél többel dolgoznak az elsődleges munkamegosztási szinten (főleg multinacionális cégeknél). A másodlagos szinten további elvek alkalmazása.

3.1.2. Hatáskörmegosztás (egy- és többvonalas szervezetek) 

A munkamegosztás alapján kialakított feladatok elvégzéséhez szükséges a hatáskörök megállapítása. Ennek legfontosabb eleme az irányítási kompetenciák megosztása a szintek vezetői között.  Fayol – egyvonalas szervezetek: minden alárendelt csak egy felsőbb egységtől kaphat utasítást, ezért az általános munkáltatói és a szakmai irányítás nem különül el. Azonos a feladatkijelölés és a jelentés útja (pl.: kiscsaládi szervezet, tiszta linearitást őrző szervezet, divizionális szervezet). o bizonyos fokú linearitás minden szervezetre jellemző, a működőképesség megőrzése miatt.  Weber – többvonalas szervezetek: az alárendelteket többen is utasíthatják, ezért a függelmi és szakmai irányítás elválik. A munka- és hatáskörmegosztás kialakításában fontos a konzisztencia, mert a felelősség és a teljesítmény-elszámolás ezeken alapul (főleg a decentralizált szervezeteknél). Pl.: funkcionális szervezet, mátrixszervezet állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 11 / 51. oldal

Egyvonalas szervezet

Többvonalas szervezet Előnyök

alá és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek

a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző az utasítási és információs utak közvetlenek

a hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól

újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki

Hátrányok a felettes egységeket (illetve vezetőiket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki. személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között

az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus a hibáért való felelősséget nehéz megállapítani a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak

3.1.3. A koordinációs eszközök, mint kitüntetett strukturális jellemzők  

Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás A differenciálódás elősegítheti a hatékonyság növelését, ezért jó. A tendenciák ma a diverzifikáció, multinacionalitás, melyek a koordináció fontosságát erősítik.  A koordinációs eszközök céljai: o vezetők túlterheltségének csökkentése o absztrakt orientációs eszközök a weberi hagyományok nyomán (szabályok, tervek, pénzügyi típusú szabályozók, stb.) o vertikális és horizontális (keresztfutó teamek, közvetlen kapcsolatok, alapvető logika) eszközök  Khandwalla osztályozása: o strukturális eszközök – vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítják a növekvő koordinációs igények kielégítésére.  Kommunikáció iránya szerinti tagolás:  vertikális koordináció (hierarchia)  horizontális koordináció:  különböző ideiglenes vagy állandó összekötő pontok mentén kialakuló teamek, egységek, közvetlen kapcsolatok  a hagyományos szervezeti tagolás mellett más másik szempontú logikát is érvényesítő megoldások, pl.: termékmenedzserek, piacmenedzserek, mátrixszervezetek ellesett megoldásai


o technokratikus eszközök – absztrakt orientációs eszközök: általában formalizált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének. Például:  szabályok, szabályzatok, procedúrák  tervek, programok, menetrendek, ügyrendek  pénzügyi típusú szabályozók (főleg a divizionális szervezetekben), mint a költségkeretek, belső elszámoló-rendszerek, elszámolóárak o személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel való azonosulását, szervezetbe beépülését segítik (szervezeti értékrend kiterjesztése, belső képzési formák, stb.) 

Fontos az eszközök megfelelő arányának kialakítása.

Koordinációs eszköz típusa

Strukturális

Technokratikus

Személyorientált



Koordinációs eszköz hierarchia ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kapcsolat termékmenedzserek mátrix típusú megoldások szabályok, szabályzatok, eljárások tervek, programok, ügyrendek költségkeretek, pénzügyi tervek elszámolóárak konfliktusfeloldás vezető-kiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend továbbképzés

Konkrét strukturális eszközök: olyan megoldások, amelyek az elsődleges munkamegosztást maximum csak átmenetileg módosítják. Pl.: o projektek o teamek o ad hoc és állandó bizottságok o törzskarok o termékmenedzseri rendszer


Projekt

Mikor alkalmazzuk?

Team

Újszerű, rosszul Különleges, újszestrukturált feladatok rű feladatok végvégrehajtása (esetleg rehajtása rutinfeladatok felügyelete)

Törzskar Speciális szakmai feladatok

Bizottság Kevésbé speciális, inkább átfogó stratégiai feladatok Időkorlátos, vagy állandó jellegű is lehet (ad hoc vagy állandó bizottság)

Időkorlátos feladatok végrehajtása

Időkorlátos, vagy állandójellegű feladatok végrehajtása

Általában nem időkorlátos feladatok végrehajtása

Eszköz tartalma

Technikaimódszertani

Technikaimódszertani, koordinációs

Döntéselőkészítő

Koordinációs

Kik a résztvevői?

Homogén szakembergárda, de projektteam esetén heterogén szakembergárda

Heterogén szakembergárda

Homogén szakembergárda

Heterogén szakembergárda

Tevékenység jellege

Folyamatos

Folyamatos

Folyamatos

Alkalmankénti

Hierarchikusan tagolható belső szervezet

Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet

Szervezeti jelleg

Hierarchikus belső Hierarchikusan nem szervezet (kivéve: tagolt belső szervezet projektteam)



Projektek o Egyszeri jellegű, viszonylag új feladatra, nagy kockázat mellett, határidős o Résztvevőknél előnyös, ha különböző a motivációjuk, más-más szakterületről származnak, eltérő ismeretekkel, képességekkel és beosztással rendelkeznek o Akkor érdemes alkalmazni, ha:  adott a költségkeret, az időtáv, a probléma  a megvalósításhoz rendelkezésre áll az ésszerűen kihasználható anyagi és emberi erőforrás o Előnye a vegyes szakmai összetétel, ami támogatja a részérdekek összehangolását, ezáltal növekszik a vállalat problémaérzékenysége és rugalmassága o A projekttagok kiemelve eredeti szervezeti egységükből, a projektvezetők egyértelmű irányítása alá esnek



Team o Feladatorientált és autonóm egység o Résztvevői a szervezet különböző pontjairól összeszedett emberek o A feladat nem szükségszerűen új, mint a projektben (lehet egy projektet teamben is működtetni, de egy team létrehozása nem feltétlenül jelenti külön projekt indítását) o Főleg döntés-előkészítési fázisban, többtényezős szakaszban o Hasonló jogosítványokkal rendelkező csoport, esetleg formális vezetővel állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 14 / 51. oldal



Bizottságok o Vezetési szintek, és funkcionális egységek közötti kommunikációra jön létre o Dolgozói részvétel, szakmai megalapozottság, stratégiai megfontolások képviselete o A felsővezetés mellett dolgozik o Lehet ideiglenes (ad hoc), vagy állandó o Vezetőséget tehermentesítik a döntések koordinációjában o Célja:  információs,  tanácsadói  döntéshozó  végrehajtó o Heterogén összeállítással biztosítható a részegységek közötti funkcionális akadályok leépítése, és kommunikáció (K+F és marketing közötti összhang például). Emellett a tagok nem kerülnek ki eredeti függelmi viszonyaikból



Törzskar o Stratégiai döntés-előkészítés (innováció, marketing, szervezetalakítás, fejlesztés…) o vállalatvezetőnek alárendelten, utasítási jog nélkül, koordináló szereppel o Szerepük:  alsóbb szintek munkájára rálátás  állandó kapcsolat a felső vezetéssel, stratégia kommunikációja lefelé, lehetőségek, ötletek felfelé  több szempontú, jól rálátó stratégiai javaslatokkal állnak elő o Fayol: minden termelést segítő tevékenység törzskar jellegű o Line & Staff: vonalbeli szervezeti egységek, melyek a fő tevékenységhez tartoznak (termelés, értékesítés, készletezés), és ezek mellett törzskari szervezetek (fejlesztés, jogi szakértés, controlling, pénzügy…) o Német és magyar területen szűkebb értelmezés: csak a szűken vett vezetést segítő egység (igazgatótanács), itt nincs utasítási jogkör, csak közvetett akarat az előkészítői, tanácskozási fázisban (a könyvben ezután mindig ilyen értelemben használja a törzskart az író)



A bizottság és a törzskar nem változtatja meg a hatásköri és felelősségi rendszert, a team és a projekt viszont ideiglenesen igen



Konkrét technokratikus eszközök: rögzített, formális elájárások és elvárások, pl.: o kontrolling o pénzügyi terv o beszámolók o tevékenységi szabályok



Konkrét személyorientált koordinációs eszközök: segítik az egyén azonosulását, beilleszkedését a szervezetbe, az igazodást a szervezet céljaihoz. Pl.: o ösztönzés, kényszerítés, ráhangolás o pszichológia, ideológia (vállalati krédó, értékek) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 15 / 51. oldal

3.1.4. A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző 

Elsődleges strukturális jellemzők: o munkamegosztás o hatáskör o koordináció



Másodlagos (származtatott) strukturális jellemző: o konfiguráció (struktúra váza)  elsődlegesek eredménye o Jellemzők:  mélységi tagoltság: hierarchikus szintek száma  szélességi tagoltság: egy vezető alá tartozó alárendeltek száma  egyes szervezeti egységek mérete (ott foglalkoztatottak száma) 3.2.

Szervezeti alapformák

3.2.1. Funkcionális szervezet  

Egydimenziós és többvonalas tipikus szervezeti forma Munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (pl.: termelés, értékesítés, stb.). Erőteljes szabályozottság.  Hatáskörmegosztás: döntési jogok centralizációja, stratégiai és operatív jogkörök is inkább a felsővezetés kezében. Erőteljes szabályozottság.  Koordináció: vertikális koordináció, alá-fölérendelt egységek. Technokratikus eszközök. Horizontális koordináció csak felsővezetői tevékenységgel, vagy pótlólagos eszközökkel (projekt, team, stb.) oldható meg.



-----: vonal-törzskari (pl.: tanácsadó) kapcsolatok  ____: szakmai tartalmú, utasítási, jelentési kapcsolatok  ........: egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatóak. 

Gyakorlatban sokféle funkcionális szervezeti forma létezik, változási tendenciák: o Méret és diverzifikáció növekedésével a funkcionális viszonyok mellett szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötődő kapcsolatokat is kiépítenek. Az össztevékenységért való felelősségvállalás elválik a szakmai irányítástól  + függelmi kapcsolat (lineáris kapcsolat)  + szakmai kapcsolat (függelmi befolyásolja)  konfliktusok lehetősége, felső vezetőt leterheli az ezekkel való foglalkozás. állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 16 / 51. oldal



----: vonal-törzskari kapcsolatok  ___: lineáris (utasításjelentési) kapcsolatok = függelmi kapcsolatok  ___: funkcionális alapú szakmai irányítási kapcsolatok



Grochla: a funkcionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei: o stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o áttekinthető termelési tevékenység o nem széles termékskála

Feltételek

Egyszerű termelési folyamat

Stabil környezet

Előnyök – feltételek teljesülése mellett Termelékenység növekedése Egységköltség csökkenése

Hátrányok – ha a feltételek nem teljesülnek Koordinációs költségeket növeli a bonyolultsági szint túllépése Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok kialakulása Bonyolultsággal csökkent az összhang Koordinációs költségek lehetősége, mert a felsővezetők elcsökkenése foglaltak Alkalmazkodóképesség érvényesülése Vállalati stratégia kialakorlátozott kítása egyszerű Merev, adaptációs készség csekély Alrendszerek szegmentáltak, ezért egoista, nem kommunikáló funnkciók kialakulása Speciális tudású munkatársak, nehéz generál vezetőt választani Felsővezetők kényszerülnek operatív kérdésekkel foglalkozni, stratégiai szemlélet háttérbe szorul.


3.2.2. Divizionális szervezet 3.2.3. Alapvető jellemzők  



  



Divízió: autonóm felelősségi és elszámolási egység Kialakulás feltételei: o szervezeti méretek növekedése o termelési diverzifikáció o internacionalizálódás Ellátandó új feladatok: o központi szervezeti egység kiépítése + felelősségi, elszámolási rendszer o pénzügyi, tervezési, ellenőrzési rendszer összvállalati szinten o stratégiai és operatív feladatok szétválasztása Munkamegosztás: tárgyi (termék, vevő) vagy regionális elvű Hatáskörmegosztás: divíziók alkalmazásával decentralizálódik a döntés. A pozitív szinergia kihasználása érdekében azonban bizonyos kérdésekben centralizált döntés. Koordináció: o Központ és divíziók között vertikális koordináció. Utasítások helyett főleg pénzügyi eszközök. Érdekeltségi rendszer kialakítása. o Divíziók között horizontális koordináció is:  feladat- és hatáskörök egyértelművé tétele  felelősségi rendszer  pótlólagos egységek létrehozása  teljesítménymérés, pénzügyi iránymutatások  divízióvezetők kiválasztása  összvállalati célok elsajátítása

Központ feladatai: o összvállalati szintű célok érvényesítése (divízió egoizmus kiküszöbölése) o divíziók önállóságának biztosítása (1 évnél rövidebb tervek kidolgozása a divízió hatáskörébe tartozik)  személyzeti feladatokat ellátó központi egység o források elosztása o vállalati tevékenységek pontos elhatárolása o hatékonysági kritériumok kidolgozása a divíziók számára, ellenőrzés  főként pénzügyi és kontrolling egységek kialakítása, ezek vannak a legszorosabb kapcsolatban a felsővezetéssel. állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 18 / 51. oldal

o alapkutatás jellegű munkák, melyek több termékcsoportot is érintenek  kutatási-fejlesztési egységek o több divízió által használt anyagok elosztása  központi beszerzési apparátus o vezetői döntéseket támogató egységek  vállalatpolitikai, stratégiai egységek  igazgatási, jogi egységek  szervezetalakítási, szervezetfejlesztési egységek o központi szolgáltató egységek, melyek szolgáltatásait a divíziók megvásárolhatják  számítástechnikai és szervezési központ  oktatási és továbbképzési központ  piackutatás  szállítás, anyagmozgatás 

Pozitív szinergiahatás: olyan centralizált működésből eredő előnyök, melyek az erőforrások egyesítése eredményeként jobb összvállalati eredményhez vezetnek, mint ugyanazon erőforrások decentralizált felhasználásából származó egyéni eredmények összessége.



Divíziók feladatai: o operatív, adminisztratív döntések és a hozzájuk tartozó termékek kérdésében stratégiai döntések  saját irányító és végrehajtó apparátus o specializáció elősegítése  saját fejlesztési, értékesítési apparátus o pozitív szinergiahatás kihasználása  divíziócsoportok (vállalati, üzleti területek)



Grochla: a divizionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei: o dinamikus piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o erősen differenciált termelési tevékenység o széles termékskála, heterogén termékek o termékcsaládok kialakításának lehetősége


Feltételek

Széles termékskála, heterogén termékek, de termékcsaládok kialakításának lehetősége

Dinamikus környezet

Előnyök – feltételek teljesülése mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem teljesülnek

Stratégiai és operatív feladatok szétválasztásának lehetősége Van lehetőség decentralizáció és centralizáció mértékének meghatározására Vállalati és divizionális célok összeegyeztethetőek Alacsony horizontális koordinációs költségek Információáramlás- és feldolgozás sebessége gyors Teljesítményre ösztönző felelősségi rendszer Erőteljes piaci orientáció Változás nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti

3.2.4. A divíziók típusai 

Eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező felelősségi és elszámolási egységek kialakítása a gyakorlatban: o Cost-center: önálló költségközpont o Profit-center: önálló nyereségközpont o Investent-center: önálló tőkeallokációs központ



Ezek elkülönült elszámolási egységek (accounting entity). A vezetőket viszont eltérő felelősség terheli, a felelősség tárgya eltérő.

Divízió tipusa Cost-center Profit-center Investmentcenter

A felelősség és az elszámolás tárgya A divízió működési költsége A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése




Cost center: o Az egység vezetőjének felelőssége egy előzetesen meghatározott költségterv betartására terjed ki, érdekeltsége a működési költségek csökkentése. o Értékelés a tervezett és tényleges közti különbség szerint. Persze csak a szerint, amit befolyásolni tud. De kötelező minőség általában meghatározott. o A CC vezetőjének a funkcionális szervezetek végrehajtó egységeinek irányítóihoz viszonyítva megnő az önállósága, bővülnek a hatáskörei, s ezzel a felelőssége is. A CC rendszer a funkcionális szervezet átalakításának első fázisát jelentheti. Előnyök – feltételek teljesülése mellett


Termékek zöme néhány piacra koncentrálódik

Zavaró tényezők jobban lokalizálhatók

Vállalkozó, innovatív szemlélet hiánya „elszegényítheti” a vállalatot.

Eredménynél csak az általa befolyásolható eredménykomponensek figyelembevétele Olyan a vállalat környezete, amelyben gyakran kell kényszerpályákkal számolni. (értékesítés nem bevonható)

A vállalat vezetése több időt fordíthat a stratégiai feladatokra

Feltételek Dinamikus környezet

Vállalti méretek nagyok

A vállalati célok alapján a szervezeti egységek céljai könnyebben meghatározhatók és azok jobban kapcsolhatók egymáshoz Viszonylag alacsony vállalati koordinációs költségek A felső vezetés és a CCek között egyértelműbbek a kommunikációs utak, gyorsabb az információáramlás.

Bevételek nem köthetők pontosan a divíziókhoz

A költséggazda szemlélet és a nagyobb fokú önállóság nagyobb teljesítménykényszerrel járhat

Egoizmus


Költségcsökkentési érdekeltség szemben az eredménynövelési érdekeltséggel, amikor egymás között adnak, vagy nem adnak Termelési és termékdiverzifikáció közepes. A beszerzési, de különösképpen az értékesítési piacok közötti választás korlátozott a divíziók számára 

Profit center: o Legelterjedtebb o Termékek, vevőcsoportok szerint, vagy regionális elven kerül kialakításra o Vezetője az egység működési eredményének alakulásáért teljes felelősséggel tartozik

Feltételek Termelési, technikai és adminisztratív szempontok szerinti elkülöníthetőség Beszerzési és értékesítési piacok közötti választás, kapcsolattartás a PC vezetőjének hatásköre Eredménynél csak az általa befolyásolható eredménykomponensek figyelembevétele

Előnyök – feltételek teljesülése mellett Növekszik az egység operatív és stratégiai rugalmassága Belső vállalati verseny (Nem köteles átadni az árut, ha drágábban eladhatja másnak) Motivációs szempontból is lényeges előnyökkel járhat


Szervezeti egységek túlzott egoizmusa

o Komoly koordinációra van szükség a központ és a PC-ek között o Feladat és hatáskör elhatárolás fontos. 

Investment center: o Az IC típusú divízió vezetését a profitérdekeltség mellett a rábízott tőke minél jövedelmezőbb működtetésében is érdekeltté teszik. Csak hosszabb távon jut érvényre.


3.2.5. Mátrixszervezet  

    

Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet szimultán alkalmaznak. Megjelenési formák pl.: o funkció – tárgy: vevő- vagy termékorientált o funkció – régió o funkció – funkció: funkciók szétválasztása a szerint, hogy reál vagy irányítási szférába tartoznak-e. o tárgy – régió o divizionális alapú (f-t és f-r esetén): elvek alapján létrejött divíziók vezetői közötti hatásköri kapcsolat mátrix-struktúrájú o projekt-funkcionális: ideiglenesek A mátrix metszéspontjaiban lévő feladatoknak mindig két felelőse van, akik közösen döntenek. Makromátrix: a vállalat egésze mátrix-formában működik Mikromátrix: a mátrix-struktúra csak egyes szervezeti egységek szintjén valósul meg pl.: product manager, brand manager pl.: ABB, P&G



A termékcsoport és a fejlesztés-irányítás stb. helyén a szimultán munkamegosztás alapján képzett két csoport áll.

 

Koordináció: vertikális és horizontális egyszerre. Hatáskörmegosztás: egy többvonalas irányítási elv mellett centralizált. Feladatok és hatáskörök formalizáltsága, szabályozottsága alacsonyabb szintű  Konfliktusok elkerülhetetlenek: intézményesített konfliktusok. De így a valódi konfliktusok biztosan felszínre kerülnek, és ha a vertikális és a horizontális vezetők között egyensúly van, akkor lehetőség nyílik a kezelésükre. Konfliktuskezelési stratégiák: o Konfliktuskereső stratégia: a konfliktusos szituációk megteremtése, hogy letisztuljanak a problémák. o Objektivitást kereső stratégia: diszfunkcionális hatások kiszűrése erőteljes szabályozottsággal. o Konfliktuskerülő stratégia: a felsővezetés megbontja az egyensúlyt a dimenziók között valamelyik kompetenciájának megemelésével. állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 23 / 51. oldal

Feltételek Releváns környezeti szegmensek átlagon felüli dinamizmusa

Előnyök – feltételek teljesülése mellett Adaptív Innovatív

Problematikus kompetenciaelhatárolás (labilis szervezet) Döntések elhárítása Felelősségvállalástól való tartózkodás

Komplex vállalati feladatok, újdonságtartalom. Tárgyi elven való munkamegosztás alapfeltételei + ráfordítások el nem különíthetősége Tagok kommunikációs és kooperatív készsége

Hátrányok – feltételek teljesülése mellett

Szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi Együttes tanulási folyamat

Túlhajtott csoportmunka Nagy igények az emberi képességek tekintetében Konfliktuskezelés pótlólagos eljárásokat követel

3.2.6. Összehasonlítás Szervezeti jellemzők és kezelésük Interdependenciák Célok között Konfliktus Erőforrásokért Strukturális Koordinációs Technokrtikus eszközök Személyorientált

Szervezeti válaszképesség a környezeti hatásokra Állandósult állapot fenntartása Operatív válaszképesség Stratégiai válaszképesség Strukturális válaszképesség

Funkcionális +++ +++ + + ++

Divizionális + + +++ ++ +++

Mátrix +++ +++ +++ +++ +

+

++

+++

Funkcionális

Divizionális

Mátrix

+++

+

-

++ + -

++ +++ ++

+ ++ +++


3.2.7. Tenzorszervezet 

Legalább háromdimenziós struktúra. 

Nagyméretű, multinacionális vállalatoknál alkalmazzák.  Így az adott egységek maximális rugalmassággal képesek követni a változásokat.  Képesek adoptálni a nemzeti piacok eltérő jellegét 

Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén három vagy több munkamegosztási elvet egy időben alkalmaznak.  Hatáskörmegosztás: hármas kompetencia-megosztás  Koordináció: problémás, döntési fázisok konzekvens elhatárolásával lehet hatékonynyá tenni – elkészítés lassú, végrehajtás gyors 

+ háromdimenziós szervezet kiegészítése projektek rendszerével.

3.2.8. Duális szervezetek 

Egy munkamegosztáson alapuló primer struktúrára ráépül egy szekunder struktúra. Két megjelenési formája: o stratégiai üzleti egységekkel működő o team-szervezetekkel működő

3.2.9. Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezetek 

A divizionális szervezetek esetében megváltozott a környezet, amire a divíziókat építették ki. Egyszerre kivitelezett belső stabilitás és külső alkalmazkodás problémája.  Divizió egoizmus erősödött  SÜE létrehozása. (’70-’80)  Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a vállalat egy termékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tartoznak bele, melyeket a vevők egy jól körülhatárolható része vásárol. Elsősorban piaci, marketing-kategória.  Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az adott stratégiai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória, SBA-k működési területének megteremtése a fő feladata. o ideiglenes jellegűek a piac dinamizmusa miatt. o másodlagos koordinációs eszközök, ezért elég csak ezeken változtatni, nem kell az egész szervezeten


_____: elsődleges struktúra

-----: másodlagos struktúra

 

1. SÜE típus: egy adott vállalati terület alapegységei közül csak néhány képez SÜE-ket 2. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy másik vállalati terület divíziója képez SÜE-t.  3. SÜE típus: egy adott vállalati terület egyben SÜE is  4. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy központi funkcionális irányítóegység képez SÜE-t. SBU szervezet Kialakítás és működés feltételei Munkamegosztás

Hatáskörmegosztás

Koordináció

Előnyök Hátrányok

Legfőbb jellemzők • heterogén vállalati környezet • diverzifikált termék és termelési struktúra • a termék-piac kombinációhoz rendelhető eltérő struktúrák • a duális szervezet magán viseli a primer struktúra jegyeit • az SBA-k szerint alakulnak az SBU-k • duális hatáskörmegosztás, a hierarchiák részleges átfedése miatt (kettős hierarchia) • stratégia decentralizálására jobb az esély • az SBU vezetője részlegesen autonóm az erőforrások tekintetében • a divizionális és mátrix szervezetek mechanizmusai felismerhetőek: technokratikus eszközök a piac-termék elemzésnél, személyorientált eszközök a konfliktuskezelésben • az egyes SBU-k elemzései döntik el az allokációt • nem kell az elsődleges struktúrát átrendezni • gyors alkalmazkodás a piachoz • hatékonyságnövekedés a szinergia miatt • a láthatatlan szervezet elbizonytalanítja a dolgozókat • pozícióharcok • konfliktusok intézményesülnek


3.2.10.

Team-szervezetek



Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül teamek egész rendszere hálózatként ráépül a szervezetre (’20-’30-tól létezik). o Pozitív szinergiahatás keresése: Miként lehetséges az egyéni képességek és motivációk tiszteletben tartása mellett az integrált működtetés?  Team: az elsődleges szervezet területein tevékenykedő, eltérő pozíciókkal rendelkező személyekből álló, autonóm egység, amit valamilyen probléma megoldására, ideiglenes vagy állandó feladatra hoztak létre. o Nem feltétlenül új a feladat, és nem feltétlenül véges határidejű (projekt is működhet team formában) o Főleg a döntés-előkészítésben és döntésben fontos, nem alkalmas az operatív szerepre, de felügyelhet operatív szervezetet  Team-szervezet kialakítását tehát meghatározzák a vállalati adottságok és a környezeti tényezők – különös tekintettel a dinamikus és stabil, valamint az organikus és mechanikus működési elvekre, illetve a primer struktúrára. Előnyök Javul a problémakezelés, a team-tagok tulajdonságai elősegítik a döntés minőségének javulását Javuló szociális jellemzők, elégedettség, kapcsolatok, vállalati célokkal való könnyebb azonosulás Gyorsuló információáramlás, főleg horizontálisan

Hátrányok Nő a döntés-előkészítésre fordított idő Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzéstől Háttérbe szorul az egyéni felelősségvállalás

3.2.11. Konszernek és holdingok (szervezeti struktúrák és jogi formák egysége) 3.2.12.

A konszern- és holding-szervezetek kialakulása és típusai



Konszern: az a vállalati csoportosulás, amelynek – jogilag is önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, fejlesztési források hatékony felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban vagy iparágakban. o Újdonság:  strukturális és jogi szempontok egységes kezelése  tőkekoncentráció megjelenési formája, nem kooperáción alapuló szervezet (minta az egyesülés, kartell, stb.)  Kapcsolódási típusok pl.: o horizontális kapcsolatrendszer – szerződések. o vertikáls kapcsolatrendszer (ez a gyakoribb)
















Holding – elméleti definíció: egy irányító vállalat, amely kizárólag a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított társaságokat. o Jogilag releváns fórumokon keresztül avatkozik be az egyes társaságok működésébe: közgyűlés, taggyűlés, FB, tőzsde, részvényvásárlás, felvásárlás Holding – gyakorlati definíció: egy irányító vállalat, amely a vagyonkezelés eszközeivel és egyéb eszközökkel befolyásolja az irányított társaságokat. o a konszern irányító társasága o holdingnak nevezhetnek teljes vállalatcsoportokat is Holding – egyéb fajta: egy irányító vállalat, mely birtokolja az irányított társaságok tulajdonosi jogait, de az irányított társaságok között nem áll fenn kölcsönös összefüggés (általában pénzügyi, befektetői területekhez kapcsolódó holdingok). o irányító társaság konszern nélkül (mi ezzel nem foglalkozunk). A konszern- és holdingszervezetek elterjedtek a fejlett ipari országokban. o Jogi előfeltételek o Tulajdonosi struktúra o Szervezeti struktúrák:  divizionális szervezetek kedvezőek, mert itt is operatív területek elkülönítése (divíziók) a stratégiai, pénzügyi, fejlesztési kérdésektől és a koordinációtól.  idővel a divíziók jogilag is önállóvá váltak, a központ egy irányító társasággá alakult.  a konszern kialakulásához szükséges egy divizionális szervezeti struktúra  nem minden divizionális szervezetből lesz szükségszerűen konszern Konszern-struktúrák létrejöttét indokolhatják pl.: o szervezeti előnyök (nagyobb rugalmasság) o pénzügyi előnyök o marketing- és értékesítési célok o kockázat mérséklése o szinergiahatások kiaknázása o politikai vagy jogi megfontolások o know-how biztosítása Konszernek kialakulásának módjai: o egy vállalat szétválása két vagy több jogilag önálló részre o leányvállalat alapítása o többségi részesedés szerzése meglévő vállalatban o jogilag önálló vállalatok összefogása Konszernek tipizálása: o Az alkotó társaságok közti kapcsolat jellege szerint:  Alárendelő konszernek: egy uralkodó és egy vagy több függő társaság  Egyenrangú konszernek: az irányító társaság aláveti magát valamilyen koordinációs szervezetnek valamilyen közös érdek megvalósulása érdekében o Az alárendelő konszern a függőségének okát tekintve lehet:  Valódi konszern: a függőség a többségi tulajdon miatt jön létre  Szerződéses konszern: a konszern az alkotó társaságok közti szerződésekből jön létre állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 28 / 51. oldal

o Az alkotó társaságok tevékenységének jellege és belső kapcsolataik jellege szerint:  Vertikális konszern: átfogják a nyersanyag-beszerzéstől a vevőig terjedő vertikumot.  Erős a tagok egymásra utaltsága, ezért belső elszámoló árakat kell meghatározni és kezelni kell a szűk keresztmetszeteket  Horizontális konszern: nem egymásra épülő vállalatok alkotják o Vállalatpolitikai szempontból:  Differenciált konszern: konglomerátum, a különböző iparágakba tarozó leányvállalatai révén pénzügyi szinergiák kihasználására törekszik (pl.: kockázatok kiszűrése, pénzügyi integráció);  az irányított társaságok autonómiája nagy  az irányító a nyereségelvonásban és az egész vállalatot érintő beruházási kérdésekben dönt  stratégiáját pénzügyi portfoliómenedzsment révén valósítja meg.  Koncentrált konszern: az egységesség erejére épít, a technikai és piaci szinergiákat akarják kiaknázni.  Folyamatorientált: horizontálisan integrált, a műszaki és emberi erőforrások összehangolására törekszik.  Programorientált: egy iparág termék-piac kombinációinak vertikális integrációja. Az irányító társaság központosítja a marketing, fejlesztési stb. döntéseket. 3.2.13. 





A konszernirányítás jellemzői

Konszernirányítás primer feladatai: o a konszern egészére vonatkozó, egységesen szabályozandó kérdések kezelése o az irányított társaságoknak való útmutatás o a konszernportfolió optimalizálása o a vállalatcsoport egésze értékének növelése. Konszernirányítás szekunder feladatai: o szolgáltatási és tanácsadási funkciók (olyan területeken érdemes, ahol a tagtársaságok csak alkalmanként, esetlegesen veszik igénybe a szolgáltatást, így nem érdemes azokat decentralizáltan működtetni). Konszernirányítási típusok – klasszikus tipizálás: a konszernközpont eszközei és vállalati filozófiája alapján o Operatív konszernirányítás: központ erős, gyakori a közvetlen beavatkozás az irányított társaságok életébe.  A vezetés funkciói:  operatív tervkoordináció  operatív kontrolling és költségvetés  központi K+F és gazdálkodási funkciók  értékesítés központi koordinációja  oktatás állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 29 / 51. oldal

E funkcionális apparátusokat kiegészítik még egyéb törzskari csoportok ellenőrzési stb. funkciók ellátásával.  akkor jó, ha a konszern újonnan alakult vagy egy új társaságot akarnak integrálni a többihez. Stratégiai konszernirányítás: az eszközök nem operatívak, hanem az emberi erőforrás-fejlesztési, K+F, vállalat- és üzletpolitikai normák meghatározására vonatkoznak. A konszernvállalatok autonómiája nem sérül.  A vezetés funkciói:  konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása  a teljes konszernre kiterjedő likviditás-, tőke és eredménytervezés  K+F és beruházási döntések  törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési funkcióval  emberi erőforrás-menedzsment  E funkciók ellátásáról gondoskodik a konszern-kontrolling, stratégiatervezés, programtervezés és a központ egyéb munkaszervezete. Pénzügyi konszernirányítás: a stratégiai eszközök egy szűkebb körét alkalmazza a központ, főként pénzügyi ellenőrzés, pénzügyi erőforrások újraelosztása.  A vezetés funkciói:  forrásallokáció  pénzügyi vezetés, treasury, kontrolling  tagvállalati portfolió-elemzések  Törzskari szervezetek itt is kiegészítik a funkcionális apparátusokat. Vagyonkezelői konszernirányítás: a központ tőkeallokáció révén irányít csak monetáris és vagyonkezelő eszközökkel. Főként portfolió-döntések, vagy a konszernhez tartozásról és az elválásról hoz döntést a központ.  A vezetés funkciói:  pénzpiaci részvétel  vagyonkezelés, tőkebefektetés  vállalati csoportszintű beruházások  banki mechanizmusok  Horizontális (diverzifikált), heterogén üzleti területtel rendelkező konszernnél érdemes alkalmazni. ∑: egyre kisebb az operativitás, egyre nagyobb súlyú a monetáris és pénzügyi eszközökkel történő irányítás. A tiszta (klasszikus) holdingirányítás a pénzügyi és vagyonkezelői funkciókat jelenti  Operatív és stratégiai irányítású konszernek nem tiszta holdingszervezetek.  Itt a konszernirányítási típusokhoz tartozó funkciók és a hagyományos vállalati központi funkciók eltérnek egymástól: a konszernközpont nem áll közvetlen kapcsolatban az irányított társaságokkal, hanem csatornákon keresztül látja el teendőit:  tulajdonosi jogok gyakorlása (pl.: taggyűléseken)  a társaságok között fennálló szindikátusi szerződések rendszere  strukturális, technokratikus, személyorientált koordinációs mechanizmusok 

o

o

o

o o




A konszernek effajta minősítése alapvetően a koordinációs mechanizmus alapján történik: o központi apparátus nagysága, száma, o elszámolási rendszer részletezettsége, o vezetői beszámolórendszerek.



A személyorientált koordinációs eszközök szerepe mind a 4 típusnál fontos. Pl.: o Operatívnál a karizmatikus vezető kiválasztására, a szociális klíma megteremtésére irányul. o Stratégiainál a központ és az irányított vállalatok felső szintű vezetői közötti párbeszédben jelenik meg. o Pénzügyi és vagyonkezelői esetében a tulajdonosi érdekek leghatékonyabb fórumokon való képviseletét kell jelentse az irányítási társaság által megbízott egyének az egyes társaságok közgyűlésein.,



Következtetések: o Ezek a formák a gyakorlati tapasztalatok alapján egy időbeli szervezetátalakítási sorrendiséget jelölnek (ebből nem következik, hogy operatív konszernből nem lehet egy lépésben vagyonkezelői, de ritka). o Azt, hogy melyik típus a legmegfelelőbb, az adott konszern nemzetgazdaságban elfoglalt helye, a tulajdonosi struktúra, technológiai adottságai határozzák meg. (pl.: nagyfokú vertikalitással rendelkező cég nem valószínű, hogy eljut a vagyonkezelői irányítási formához)



Gyakoriak a vegyes megoldások: különböző típusú koncepciók élnek egymás mellett. o Pl.: a konszern magjához tartozó tevékenységeket operatív formában, míg a távolabb esőket vagyonkezelői formában működtetik.



Gyakori az egymásra épülés jelensége: elsősorban a multikra jellemző, ilyenkor két vagy több szervezeti szinthez rendelik az fenti irányítási formákat.



Konszernirányítási típusok – német tipizálás: o Üzemi (törzsházi) holding: operatív konszern o Ügyvezető (decentralizált) holding: részben stratégiai, részben pénzügyi konszern o Pénzügyi holding: pénzügyi konszern és vagyonkezelői konszern


4. A szervezetek dekomponálása és differenciálódása 

A szervezetek működésében és hatékonyságában hasonló környezeti feltételek és szervezeti formák között is megfigyelhetőek különbségek. o Mélyebb elemzés kell, ennek egy hatékony formája, ha a szervezeteket alrendszerekre bontva elemezzük.  Alrendszerek szintjén meghatározhatóak a célok és értékelhetőek az eredmények is, ez a transzparencia hatékonyabbá teheti az irányítást is.  Problémák is lokalizálhatóak alrendszerek szintjén, így nem kell megzavarni a többi rész működését a megoldásnál.  Szervezet dekomponálása: a szervezeti alrendszerek elhatárolásának elméleti folyamata. o Simon:  A szervezetek bizonyos méret felett komplex rendszernek tekinthetőek, mert sok egymással csupán egyszerű kölcsönhatásban álló alkotóelemből állnak.  A hosszú távon életképes komplex rendszerek pedig kvázidekomponálhatóak: az alkotóelemekből olyan csoportok képezhetőek, amelyeken belül szorosabbak a kapcsolatok, mint a különböző csoportba sorolt alkotóelemek között.1  A gyakorlati megvalósításhoz meg kell határozni, hogy o mit tekintünk alkotóelemnek, o milyen aggregáltsági szinten akarunk dekomponálni, o milyen elvek alapján akarunk dekomponálni. 4.1.

A tevékenység, mint az alrendszerképzés alapja



A dekomponálás logikus alapja a tevékenységi szint. o A tevékenységek a tagok és az eszközök kombinációit jelentik, így bármikor hozzájuk rendelhetőek a szervezeti alapegységek (emberek és tárgyak). o Tevékenység: bemenete (input) van, amely egy elemi transzformáció révén kimenetté (outputtá) alakul.  Az elemi transzformációt jelentő tevékenység meghatározása az adott vezetési feladat függvénye: minél összetettebb a vezetési feladat, annál magasabb a választott tevékenység aggregáltsági foka (személyi képességektől is függ, hogy milyen összetettséget bírnak még kezelni).

1

Simon példája: Két órásmester egyaránt jó órákat készített és ugyanannyi megrendelésük volt. Az egyik azonban tönkrement, míg a másik üzlete virágzott. Okok: Az egyik órásmester olyan munkafolyamatot alkalmazott, melyet ha félbehagyott, újból kellett kezdenie (szétesett az óra darabjaira, ha fel kellett vennie a telefont). A másik órásmester 10 alkatrészből álló részegységeket készített, majd ezekből nagyobb egységeket állított össze, tehát többszintű munkafolyamatot alkalmazott.  Komplex rendszerek is hierarchikusak, és több szinten keresztül bonthatóak le az elemi egységekig. állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 32 / 51. oldal

4.2. 





A szervezetek dekomponálásának elvei

Szervezetek dekomponálásának igényei: o nyújtson segítséget a stratégia alkotásában és megvalósításában o támogassa az áttekinthető struktúra kialakítását o optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását o biztosítson alapot a teljesítményértékeléshez o javítsa a költséghatékonyságot o segítse egy központi információs rendszer kialakulását Dekomponálási elvek, csoportképzési logikák: o Funkcionális: szakmai tevékenységek alapján o Tárgyi és regionális: termékcsoportok, vevőkörök, régiók alapján o Folyamat: tevékenységi láncok alapján o Stratégiai: alapképességekhez kötődő tevékenységek megkülönböztetése alapján o Materiális/információs: anyagi és információfeldolgozási tevékenységek megkülönböztetése alapján Elemzés: o Ezek alapján milyen különböző alrendszerek alakíthatóak ki o A képzett alrendszerek mennyiben felelnek meg a fenti igényeknek

4.2.1. Funkcionális elvű felbontás  

Ez a tradicionális tagolási elv, ma a legelterjedtebb forma Azonos szakmai tevékenységek összerendezése, pl.: o marketing o K+F o anyag- és energia-beszerzés és –gazdálkodás o szállítás o termelés és szolgáltatás o értékesítés o minőségbiztosítás o környezetvédelem o emberi erőforrás gazdálkodás o pénzügy o számvitel



Az egyes alrendszerek jelentősége függ: o vállalat profilja (pl.: kereskedelmi vállalatnál a beszerzési és az értékesítési részleg a kiemelt) o követett stratégia (költségdiktáló stratégia esetén a termelés, differenciáló stratégia esetén a marketing és a K+F a kiemelt)


Előnyei Részfeladatok felelősei egyértelműen meghatározhatók Az elmélyíthető specializáció költségcsökkentési hatással jár Szakmai fejlődést és előrejelzést hatékonyan biztosítja

Hátrányai Tevékenységek láncolatainak kezelése nehézkes Kritikus folyamatoknak nincs gazdája Erős diverzifikáltság esetén az egyes termékek nem kapják meg a kellő figyelmet

4.2.2. Tárgyi és regionális elvű felbontás  

Egyben szervezetképző elv is, a divizionális elhatárolás alapja is lehet. Azonos termékcsoportokra, vevőkörökre, termelési egységekre vonatkozó tevékenységek egymáshoz rendelése. Előnyei Áttekinthetőbb működés Kisebb koordinációs igény Szükséges erőforrások egyértelműen elhatárolhatók Jól dekomponálhatóak, válsággócok lokalizálása hatékony

Hátrányai Nem mindenhol valósítható meg a felbontás (pl. termékek vertikális egymásra épülése esetén) A divíziók további belső tagolása sokszor csak funkcionális módon valósulhat meg Méretgazdaságosság miatt sokszor jobb bizonyos funkcionális területek centralizálása A több termelési csoportot is érintő folyamatoknak bizonytalan a kezelése Komplex stratégiaalkotást nehezen képesek szolgálni

4.2.3. Folyamatelvű felbontás  

A tevékenységek nem izoláltak, hanem szoros kapcsolatban állnak egymással. o tevékenységi láncolatok = folyamatok Folyamatok meghatározása és elkülönítése alapján: o Kulcsfolyamatok: külső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: hitelkérelem) o Támogató folyamatok: belső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: versenyképesség-elemzés) o Operatív folyamatok: a szervezet alaptevékenységének napi végzésével kapcsolatosak o Vezetési folyamatok: operatív folyamatok végzéséhez szükséges erőforrások megtervezése, szétosztása, hatékony felhasználása. állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 34 / 51. oldal



A szervezetek sikerességét alapvetően a folyamatok határozzák meg:  Hatékony folyamat: alacsony átfutási idő, hibamentes kivitelezés, költségtakarékosság  Eredményes folyamat: külső és belső vevők elégedettsége, folyamatban részt vevők egyéb céljainak érvényesülése (személyes fejlődés stb.)  Folyamatelemzés kritikus jelentőségű, ennek ellenére még ma sem elterjedt. Okok:  Sok folyamat csak alkalmanként jelentkezik (pl.: kapacitásbővítő beruházás)  sok folyamat kreatív, nem előrejelzhető lépéseket tartalmaz (pl.: reklámtervezés) A folyamat előfordulása Rendszeres Alkalomszerű Kapacitásbővítő beJó Anyagrendelés A folyamat ruházás strukturáltsága Meghatározó technoRossz Reklámtervezés lógiai innováció 

Tendencia: BPR – business process reengineering (ÉFM-ben)

4.2.4. Stratégiai elvű felbontás 

Többféle stratégiai elvű felbontás (itt kettőt ír): o Stratégiai üzleti terület alapján történő dekomponálás = Stratégiai üzleti egységek kialakítása  Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a vállalat egy termékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tartoznak bele, melyeket a vevők egy jól körülhatárolható része vásárol. Elsősorban piaci, marketing-kategória.  Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az adott stratégiai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória, SBA-k működési területének megteremtése a fő feladata. o Alapképességekhez / alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységek elhatárolása alapján  Core competences – alapképességek: ezek alapján szerez a vállalat versenyelőnyt (általában egyedülálló technológiai feltételrendszer és szervezeti tapasztalat alapján alakul ki).  Core products – alaptermékek: a vállalat alaptermékek termékekbe épülése során alakulnak ki, jelenthetnek egy meghatározó komponenst vagy részegységet is.


A funkcionális felbontással A divíziókkal és az SBUk-kal A folyamatelvű felbontással

Miért nem egyezik meg az alapterméken alapuló felbontással? Általában nem jelentenek funkcionálisan jól elkülöníthető kompetenciákat (több területhez kapcsolódhat egyszerre, pl.: K+F és termelés) Általában az alaptermékeket részegységek, alkatrészek alkotják, ezért nem rendelhetőek divíziókhoz vagy SBUk-hoz Alapképességek sokszor csak tevékenységi szinten elemezhetőek (pl.: Nike mindent kiszerzvez, csak a légtalpot vagy a reklámot nem)

Hosszú távú cél nem a végtermék-pozíciók javítása, hanem az alapképességek megőrzése, új alapképességek kialakítása.  Szervezet-átalakítási igények:  alaptermékhez kapcsolódó tevékenységek centralizálása  más tevékenységek esetében outsourcing  Másodlagos strukturálási logika – core bussiness: tulajdonosi, jövedelmezőségi, megtérülési szempontokból kritikus divíziók kiválasztása és megkülönböztetett kezelése 

4.2.5. Materiális / információs elvű felbontás 

A tevékenységek materiális és információs jellegének megkülönböztetése alapján történő felbontás. o Materiális tevékenység: fizikailag megragadható dolgok, tárgyak létrehozása, alakítása, mozgatása o Információs tevékenység: információ-előállítás, -feldolgozás, -továbbítás.  Általában a folyamatokban a két jelleg kombinálódik o Támogató rendszerek megtervezése a fő cél. 4.3.

A szervezeti alrendszerek differenciálódása



Az alrendszerek differenciálása segíti a kritikus területek irányítását, pl.:  stratégiaalkotás  szervezeti egységek kialakítása  folyamat-optimalizáció  teljesítménymérés  Az alrendszerek együttes kezelése, koordinálása is fontos, mert összefüggenek egymással.




Ezt nehezíti az alrendszerek differenciálódása: elkülönített alrendszerek eltérő tulajdonságokat mutatnak, felépítés és működésbeli különbségek alakulnak ki. Ennek fő oka az eltérő környezeti hatásokban rejlik, dimenziói:  eltérő célok  eltérő érdekek  eltérő időorientáció  eltérő szervezeti megoldások  eltérő vezetési stílus és kultúra

5. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók 

Fogalmi viták: vezetés – irányítás – menedzsment – leadership o Vezetés: olyan átfogó tevékenység, mely a dolgok eredményes megvalósítását jelenti a többi emberrel és által. o Robbins – Vezetés: „Management refers to the process of getting activities

completed efficiently with and through other people.”

 



 

Szervezet: az a tér, ahol a vezető kifejti tevékenységét, valamint magának a vezetésnek a tárgya (~ változástervezés). Vezetők és helyük a szervezeti hierarchiában, vezetési szintek: o Felső vezetők:  Igazgató  Igazgatóhelyettesek o Középvezetők:  Központi egységvezetők  Divízióvezetők o Közvetlen irányítók:  Funkcionális részterületek vezetői o Végrehajtók Szintek között eltérő: o feladatkörök o hatáskörök o koordinációs képesség o koordináció tárgya o vezetéshez szükséges ismeretek:  technikai ismeretek (lefelé haladva növekvő arányú)  koncepcióalkotási ismeretek (lefelé haladva csökkenő arányú)  emberek irányításához szükséges ismeretek (ugyanolyan arányú) XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (Dale, Drucker, Koontz, O’Donnell) Ekkor született elvek: o management by objectives (megegyezéses eredménycélok alapján vezetés) o management by exception (kivételek alapján történő vezetés) o management by systems (rendszerszemléletű vezetés) o management by motivation (motivációk középpontba állítása) o management by results (eredmények középpontba állítása) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 37 / 51. oldal

Kieser, Kubicek: „annak, ami a management by után következett, csak a fantázia szabott határt ezen időszakban” (ma kb 25-30-féle létezik).  Vezetési rendszerek vizsgálatának dimenziói pl.: o vezetési stílus o vezető által betöltendő szerepek = vezetési funkciók o döntéselmélet, mint problémamegoldó folyamat  Vezetés, mint vezetési stílus: jellemzi a felettes és a beosztott közötti interakciókat, ezáltal jellemzi a mozgástereket és a vezetők személyiségjegyeit is. Pl.: o parancsoló vezetési stílus o patriarchális vezetési stílus o tanácsadó jellegű vezetési stílus o participatív vezetési stílus o demokratikus vezetési stílus  Vezetés, mint problémamegoldó folyamat elemei: o problémafeltárás o célmeghatározás o problémaelemzés, probléma okainak megállapítása o döntés-előkészítés és döntés o végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás 



Vezetői szerepek (funkciók) – Mintzberg; vezetői időfelmérések alapján bizonyított o Személyközi szerepek:  Figurehead: nyilvános megjelenés  Leader: főnök  Liaison: kapcsolattartó o Információs szerepek:  Monitor: információgyűjtő  Disseminator: információszétosztó  Spokesperson: szóvivő o Döntési szerepek:  Enterpreneur: vállalkozó  Disturbance handler: zavarelhárító  Resource-allocator: erőforrás-elosztó  Negotiator: tárgyaló-megegyező



Vezetési funkciók – Fayol: o tervezés o szervezés o direkt irányítás o koordinálás o ellenőrzés




Vezetési funkciók – Gulick-Urwick: o planning: tervezés o organizing: szervezés o staffing: személyes ügyek o directing: utasítás o coordinating: koordináció o reporting: információgyűjtés o budgeting: pénzügyi tervek, keretek o  Postcorb



Vezetési funkciók – Koontz – O’Donnel: o tervezés o szervezés o személyzeti tevékenység o beosztottak vezetése o kontroll



Vezetési funkciók átrendeződése a XX. században: o Tervezési funkció szétválasztható időtáv szerint:  Stratégiai tervezés hosszú távon  Operatív tervezés rövid távon o Személyzeti tevékenység hol a szervezési funkció, hol a közvetlen irányítás tárgya. o Kontroll egyre önállóbb szerepe:  operatív tervezés  költség és teljesítmény elszámolás  beszámolás, beszámoltatás o A koordináció megszűnik, mint önálló funkció, a tevékenység magjává lesz.  Koordináció területei:  Célkialakítás és stratégiaalkotás koordinációja: egyéni és közös célok összehangolása!  Koordináció a szervezési funkció gyakorlása kapcsán  Közvetlen irányítás koordinációja  Kontroll koordinálása



A szervezet struktúrájának vezetési funkció alapú elemzése egy statikus képet ad. A szervezet struktúrája egy adott pillanatban keretet ad a vezetési funkcióknak. Hosszú távon viszont azok gyakorlásának módosításával megváltozhat a szervezeti struktúra. o szervezeti struktúra és vezetési funkciók összefüggenek.


6. Célkitűzés és stratégiaalkotás 6.1.  



Célok és stratégiák kialakítása

Irányvonalat ad és segít a mozgósításban. Misszió: a vállalat küldetése. o Kialakításának kérdései:  mi a vállalat küldetése?  mi a vállalat politikai, társadalmi szerepe?  mik a vállalat értékei?  milyen viselkedési normát kövessen a vállalat? Vízió: a vállalat jövőképe. o Kialakításának kérdései:  milyen a jövőbeli állapotcél?  mik az alapvető képességek?  mikkel akar foglalkozni a vállalat? o Kérdések megválaszolásával stratégiai célok kialakítása. Ehhez szükség van egy hosszú távú célokban való egyetértéshez a meghatározó szereplők között. o Figyelembe kell venni a külső és belső tényezőket is.  Premisszák: különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó rögzített feltételezések.

 

Alapstratégia: jövedelmezőségi és fejlődési célokhoz kapcsolódik. Versenystratégia: a vállalat különböző termékeihez, iparági versenypozíciójához kapcsolódik.  Funkcionális stratégia: a szükséges háttér megteremtését célozza.  A stratégiák akciókkal és programokkal valósulnak meg. o Ezekhez ütemterv, erőforrásigény és intézkedéscsomag kapcsolódik. o Ezeket az üzleti tervezés során véglegesítik 

Üzleti terv: több évre szóló, stratégiai programok és akció alapján kialakított cselekvési terv. Részei: o kiemelt termék/piacszegmensenként volumen és árbevétel/költség o stratégiai akciók o erőforrástervek (létszám, befektetés, készlet stb) o eredménykimutatás o finanszírozási terv o mérlegterv o egyéb mutatók



Éves operatív terv: Egy évre szóló, számszerűsített, üzleti tervből következő célkitűzések és kritériumok összessége a felelősök megnevezésével.


6.2.  



Aktivizálási folyamat

A szervezet szereplőinek aktivizálását jelenti. A szervezet szereplői: o tulajdonosok o vezetők o munkavállalók Egyéni és szervezeti célok összehangolása.

7. Szervezés 

Szervezés: mint vezetési funkció olyan tevékenység, mely előre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása (optimális kombinációja) által. o folyamatszervezés: folyamatok összehangolása o szervezettervezés: szervezeti struktúrák kialakítása, megváltoztatása o munkaszervezés: munkavégzés rendjének megteremtése, munkakörök kialakítása



A könyv főként egy új szervezet strukturális jellemzőinek megteremtésére vagy átalakítására fókuszál.  Struktúra-kialakító és változtató funkciók: o Új szervezeti struktúra alapjainak megteremtése (munkamegosztás, hatásköri rendszer, szélességi és mélységi tagolás meghatározása). Lépések:  Munkamegosztás kialakítása: elsődleges munkamegosztás, szervezeti egységek közötti munkamegosztás, munkahelyszintű munkamegosztás.  Szervezeti egységek képzése: egyes munkafeladatok szétosztása  Hatásköri rendszer kialakítása: autoritás megteremtése a szervezeten belül  Szervezet szélességi tagoltságának rögzítése: milyen lapos vagy mély legyen a szervezeti struktúra = szervezeti konfiguráció kialakítása. Ezt befolyásolja: professzionalizmus, feladat bizonytalansága, képzettség, folyamatok standardizáltsága. o Meglévő szervezet megváltoztatására irányuló, szervezettervezéshez kapcsolódó feladatok.

8. Közvetlen irányítás 

A vezetői pozíciókat befolyásolja: o Vezető személye: képesnek kell lennie összefogni a tevékenységeket o Irányítottak személye: vezetőnek követőkre kell találnia bennük, akiket befolyásolhat




Közvetlen irányítás (leading): A szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt (ma már közvetett és közvetlen) befolyás. A vezetési funkció egyik alapeleme. Részei: o emberi erőforrás management o motiváció o kommunikáció o csoportok létrehozása és vezetése  Emberi erőforrás management (EEM): biztosítja, hogy a szervezet képes legyen vonzani, megtartani és fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat, valamint a munkafeladatok optimális elosztásának integrált és stratégiai szemléletű elvégzését. Részei: o emberi erőforrás tervezés o toborzás o kiválasztás (formanyomtatványok, önéletrajz, referenciák, interjú, orvosi vizsgálat, pszichológiai és képesség tesztek) o munkakörök megtervezése, kialakítása o kompenzáció (szűkebb értelemben: alapbér, mozgóbér, juttatások) o teljesítményértékelés (szükséges: adminisztratív döntések hatásfokának javítása, oktatás folytonosabbá, hatékonyabbá tétele, kommunikációs lehetőségek fokozottabb kihasználása) o oktatási és továbbképzési tevékenység (on the job, off the job, orientációs programok: újonnan felvetteknek) o fegyelmik, problémák kezelése o munkaügyi kapcsolatok kezelése o információs rendszer kialakítása és kezelése  Motiváció: ciklikus folyamat, amely befolyásolja azokat a belső szükségleteket, amelyek kiváltják és fenntartják a teljesítményre irányuló erőfeszítéseket. Tényezők: o környezet o képességek o motiváltságuk  Szükségletelméletek: o Maslow: szükségletpiramis:  fiziológiai  biztonsági  közösséghez tartozás  elismertség  önmegvalósítás o Alderfer: ERG modell  existence: egzisztenciális szükséglet  relatedness: másokhoz tartozás szükséglete  growth: fejlődési szükséglet  egy viselkedést egy időben több szükséglet is motiválhat  frusztráció-visszalépés elve: ha nem képes magasabb rendűt kielégíteni, visszatér az alacsonyabbra és csak az vezérli




Skinner: megerősítés elmélet o Az ember csak akkor ismétel meg egy cselekvést, ha annak pozitív következményei vannak. Visszacsatolás 4 típusa:  pozitív megerősítés  negatív megerősítés  büntetés  megszüntetés o jutalom segíti a helyes viselkedést, a büntetés csak ellenségeskedéshez vezet  Herzberg: munkahelyi motiváció modellje o Tényezők:  Higiéniás  Motivációs: participáció, motiváció munkakör jellemzői által, munkakör gazdagítás (felelősség, kezdeményezés szintje növekedik), rotáció, pénz o A higiéniás tényezők kielégítése nem elég a motiváció kialakulásához  Kommunikáció: az a folyamat, amely során két vagy több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal. (küldő, fogadó, csatorna, üzenet, kódolás, dekódolás, visszacsatolás) o Szervezeti kommunikáció funkciói:  információk szétosztása és gyűjtése  motivációk erősítése  megértés elősegítése  döntéshozatal támogatása o Információáramlás formái:  Informális (grapevine): döntések előtt hatás tesztelésére is használható  Formális:  Felfelé irányuló kommunikáció:  célok megvalósítása  utasítások és magyarázatok  eljárások és szabályzatok közlése  visszajelzés a teljesítményről  nevelő üzenetek  Lefelé irányuló kommunikáció:  problémák közlése  javaslatok a fejlesztésre  beszámolók készítése  sérelmek és viták közlése  Horizontális kommunikáció (bizottságok, feladatcsoportok)  problémamegoldás  koordináció  tanácsadás, felügyelet




Csoport: Két vagy több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással, közös cél elérése érdekében (max 20 ember). (közhelygyűjtemény: az ember társas lény) o Formális és informális csoportok egyaránt jelen vannak, ezt figyelembe kell venni a vezetői funkciók gyakorlásakor is. o Működésük okai:  együttműködés szinergiahatása  szociális szükségletek kielégítése o Csoporttípusok:  Funkcionális csoport: vezetők és beosztottak az alá-fölérendeltségi láncban  Feladatcsoport: konkrét feladat és időtartam, speciális típusa a bizottság  Informális csoport: alkalmazottak saját elhatározásból, spontán  Érdekcsoport, koalíció (tágabban: közös érdeklődésen alapuló csoport)  Személyes barátságon alapuló csoport

9. Kontroll  

A célok és az eredmények közötti különbséget csökkenti. Anthony – Kontroll: a szervezeti célok elérését elősegítő, visszacsatoláson alapuló folyamat, amelynek során előzetesen standardokat állapítanak meg, aktuális értékeit mérik és összehasonlítják, eltérés esetén beavatkoznak (visszacsatolás). o egy szabályozó jellegű irányítási funkció o szabályozás  Standardok: általános szervezeti céloknak a kontrollált egység szintjére lebontott, mérhető és érzékelhető jellemzőire vonatkoznak. o Számszerű standardok (abszolút, relatív) o Szabályozó standardok, előírások  Standard csökkenti a kreativitást és a rugalmasságot, ezért csak a kritikus feladatokra érdemes kialakítani.  Összehasonlítás és okok keresése, beavatkozás, ha az eltérés meghaladja a kritikus szintet


• Ouchi – Kontroll típusok: Piaci kontroll Mire irányul?

Elszámoláson van a hangsúly

Előfeltétele

Árak kialakíthatósága

Min alapszik?

Mérhető output és teljesítmények, ármechanizmus

Eszközei Döntéshozatal jellege Hierarchia szintje Tagok önállósága 



Bürokratikus kontroll Alsóbb szintű tevékenységek figyelésén van a hangsúly Tevékenységek és azok eredményeinek ismerete

Klán kontroll Résztvevők személyén, motiváción van a hangsúly Közös szocializáció

Ismeretek a tevékenység részei

Informális normák, közös értékrend

Pénzben kifejezett standardok

Szabályok, előírások

Belső önszabályozás, ezért nem lehet kialakítani, csak teret lehet neki hagyni

Decentralizálható működés

Rutinszerű döntéshozatal

Egyértelmű felelősségi viszonyok

Erős hierarchia

Autonómia

Konformitás

A gyakorlatban vegyes rendszerek. o Piaci és bürokratikus kontroll előfeltétele:  mérhetőség  a tevékenységrendszer ismerete Ouchi: Technológiai kapcsolatok ismerete Teljes Nem teljes Output- vagy tevéOutputJó kenységkontroll kontroll Mérhetőség Rossz Tevékenységkontroll Klán-kontroll



A kontroll kiemelt szerepének okai: o Gazdasági: hatékonyság megőrzése o Pszichológiai: stabil, előre látható környezet o Politikai: vezetők hatalmának biztosítása




A hierarchia szintjein felfelé haladva változik a kontroll tárgya és nő az időtáv: MenedzsmentStratégiai kontroll kontroll Operatív kontroll (Controlling) Nehezen meghatáVisszatérő feladatok, rozható, strukturálatElőírt szabályok, kevés alternatíva, lan, sok alternatíva, matematikai modelProbléma jellege részben programozzavaros oksági kaplek hatóság csolatok Következő időszakon Hosszú táv, iparág Időtáv a hangsúly, kis kiteKözvetlen jövő jellegétől függően kintés a jövőbe Kevés formális eszKontrollfolyamat köz, egyéni ítéletek, Formális elemzések, Szigorú előírások jellege alapos munka, szahatáridők követése, ismétlődő bályozatlanság Világos szempontSzubjektív és bonyo- Nem bonyolult, legaÉrtékelés jellege ok, azonnali értékelult, hosszú távú lább évenként lés A vizsgálandó részteProgramok és felerület (hosszú távú Egyedi tranzakciók Középpontja lősségi központok terv nem hierarchi(nem hierarchikus) (hierarchikus) kus) Gyorsaság elsődleGyorsaság másodlaHatáridők ges, pontosság máAzonnali gos sodlagos







Robbins – hatékony kontroll jellemzői: o Viszonylagos pontosság o Jelenidejűség o Gazdaságosság o Rugalmasság o Érthetőség o Elérhető célok megfogalmazása o Lényegi dimenziókra való hangsúlyozás o Eltéréseken van a hangsúly o Többszempontúság o Javaslatot jelent a beavatkozásra A kontrollt befolyásoló tényezők: o Szervezetre általában ható tényezők o Méret és összetettség o Hierarchia szintje o Adott egység/tevékenység fontossága A kontroll tartalmi elemei: o Rövid távú célkijelölés o Célok megvalósulásának nyomon követése o Eltérések okainak elemzése állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 46 / 51. oldal



A kontrolling jellemzői: o Rövid időtáv o Pénzügyi eszközök használata o Szervezeten belüli egységekre vonatkozik. Kulcstényező az egységek kialakítása, melyet az irányítási filozófia is befolyásol:  Cost-center: önálló költségközpont  Profit-center: önálló nyereségközpont  Investment-center: önálló tőkeallokációs központ o Költséghely: olyan egységek, melyek nem értelmezhetők divízióként, általában nem foglalnak magukba többféle felelősséget ellátó további egységeket; költség vs neutrális költség Előfeltételek / Felelősségi típusok Tevékenységek elhatárolhatósága Szervezeti elhatárolhatóság Költségek elhatárolhatósága Költségek befolyásolhatósága Árbevételek elhatárolhatósága Teljesítmények befolyásolhatósága Erőforrások elhatárolhatósága Erőforrásokkal való gazdálkodás önállósága Megtermelt jövedelmekkel való gazdálkodás önállósága

KH CC PC               

IC        



Költség és teljesítményszámítás kialakítása: a szervezet működésének leképezése olyan kategóriák segítségével, amelyek az eredménnyel való összefüggést mutatják (okozati elv érvényesítése).  Éves tervezés és keretek kialakítása: A keretek azok a koordinációs eszközök, amelyek megadják a következő időszakra az egységek működésének határait.  Beszámolók tartalmi elemei: o költség, fedezet és eredménykimutatások o tervektől való eltérések elemzése o többszempontú megítélést segítő mutatószámok o cselekvési alternatívák, intézkedési javaslatok

10. Változásvezetés 

A szervezetek dinamikus, nyílt rendszerek, állandóan változnak. o Miért változnak? o Hogyan változnak? o Hogyan irányíthatóak a változások?  A szervezet tevékenységének meghatározója és végső bírája is a környezet: erőforrások és eladás  Northcraft és Neale – Szervezeti inercia: a szervezetek azon törekvése, hogy külső kényszer nélkül ne változtassanak magukon.




Child – Stratégiai választás elmélete: adott külső környezeti viszonyok mellett is van lehetőség a szervezeti struktúrák közötti választásra, valamint a külső környezetet is lehet bizonyos mértékig befolyásolni.  Szervezet adaptációs képessége: a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes a külső környezethez illeszkedni. Megvalósítása: o Reaktív (passzív) alkalmazkodás: utólag, kényszerítő erő hatására o Preaktív alkalmazkodás: előre, várható környezeti hatásokra o Proaktív (interaktív) alkalmazkodás: környezeti feltételek módosításával  Ezek vegyesen fordulnak elő egy szervezetben, adott környezeti hatásokra adott válaszok 10.1. Szervezeti változás vs irányított szervezeti változás  

Szervezeti változás tartalma: Mi változik meg és milyen mértékben? Szervezeti változás folyamata: Milyen módon változik és milyen gyorsan? Irányított-e a változás és a terv szerint halad-e?  Szervezeti változás: olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemzőiben következik be: o jellemző működési folyamatokban (pl.: új termelési vagy irányítási folyamat) o jellemző technológiában o outputok tekintetében o struktúrában (pl.: szervezeti válsághelyzet felszámolása) o szervezeti kultúrában (pl.: új vezetői gárda) o magatartásban o hatalmi viszonyokban  Az, hogy épp melyik a lényeges az függ a környezeti és a belső szituációtól és a megfigyelés szubjektív értékítéletétől (itt: vezetés szempontjából)  Ezért egy változás különböző hatással lehet az egyes egységekre  A változás maga is komplex, vannak domináns szegmensei, ezek a meghatározóak, de mindig vannak mellékhatások is  Spontán szervezeti változások = változások  Irányított szervezeti változások = változtatások: amelyek a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása, azaz a változásvezetés nyomán mennek végbe. Jellemzői: o a szervezet lényeges jellemzői közül legalább egy változik o meghalad egy bizonyos nagyságrendet o a vezetés tudatosan irányítja az irányt és a menetet 10.2. A változásvezetés átfogó modellje 

A változásvezetés fő célja a szervezeti teljesítmény fenntartása (változás) vagy javítása (változtatás).

   

Környezet Vezetés Szervezeti teljesítmény Környezet: a szervezetre közvetlenül ható külső tényezők összessége. Vezetés: szervezetalakító hatása van, stratégia meghatározó tényezője Szervezeti teljesítmény: abszolút értékelési eszközök (vezetés), de relatív értékelés (környezethez képest) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 48 / 51. oldal

o Charnall – szervezet eredményessége: a szervezet céljai folyamatosan megfelelnek-e a külső környezet által támasztott elvárásoknak. o Charnall – szervezet hatékonysága: a szervezet képes-e elérni céljait, az erőforrásokat gazdaságosan felhasználni.  A szervezeti változtatás hatása más rövid és hosszú távon, és függ a folyamatától is. Pl.: o rövid távon visszaesik a teljesítmény, hosszú távon emelkedik o rövid távon emelkedik a teljesítmény, hosszú távon visszaesik o folyamatosan emelkedik a teljesítmény o folyamatosan csökken a teljesítmény  o rövid távon csökken a teljesítmény, majd visszaáll az eredeti szintre   A változás lehet alapvető képesség (core competence), ez versenyelőnyt jelent, mivel minden szervezeti területet áthat.  Lényeges szervezeti változók: o működési folyamatok o jellemző technológia o szervezeti outputok o szervezeti struktúra o szervezeti kultúra (a tagok által osztott és közösen elfogadott alapvető előfeltevések, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat) o szervezeti magatartás o szervezeti hatalmi viszony 10.3. A szervezeti változások mértéke Inkrementális változás Egy vagy néhány szervezeti jellemző változik Kismértékű Szervezeti egységek Néhány hierarchikus szint Step by step Lassú Alkalmazkodóképesség növelése, belső illeszkedés fejlesztése Alsóbb szintű vezetők vagy felső vezetés

Szempontok A változás terjedelme A változás mértéke A változás hatóköre A változás szintje A változás módja A változás sebessége A változás célja A változás irányítója

Radikális változás Számos szervezeti jellemző változik Nagymértékű Szervezet egésze Minden hierarchikus szint Nagyobb, látványos ugrások Gyors Alkalmazkodóképesség növelése, új konfigurációk létrehozása Felső vezetés

10.4. A szervezeti változtatás egy általános folyamatmodellje 

A változásoknak létezik sorrendisége is, ennek egy lehetséges módját jeleníti meg a folyamatmodell.  Problémák, lehetőségek + Fogyasztók, verseny  Változás szükségessége = push indíttatás  Belső kreativitási ötlet, felfedezések + Szállítók, vevők, trend  Változtatási ötlet = pull indíttatás állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 49 / 51. oldal



Változás szükségessége + Ötlet  Elfogadás, döntés  Megvalósítás  Értékelés  Lezárás o visszacsatolások, sorrendek felcserélődése 10.5. Szervezetváltoztatási megközelítések



Korábban a szervezet-átalakítás motivációja eredményességének kritériuma az volt, hogy a meglévő szervezethez képest egy abszolút sikeres szervezetet hoznak létre, és egy abszolút, kizárólagos változásvezetési modellt alkalmaztak. o sztereotípiák, típusmegoldások o szélsőségek iránti hajlam o szervezeti jellemzők izolált kezelése  A kontingenciaelmélettel elterjedt az a felfogás, hogy a szervezeti változtatások csak a környezeti feltételrendszer alapján értékelhetőek. Ma már a fő kérdés, hogy miként lehet a változási képességet alapvető képességgé (core competence) tenni.  Megközelítések: o Szervezettervezés o Magatartástudományi szervezetfejlesztés  Hogyan értelmezik a szervezeti teljesítményt?  Milyen szervezeti jellemzőket tartanak elsődlegesnek a szervezeti teljesítmény szempontjából?  Melyik lényeges jellemzőket akarják befolyásolni?  Szervezettervezés: o Formális-strukturális jellemzők változtatására irányul o A szervezeti struktúrát a vezetés eszközének tekinti, melyet a vállalati célok eléréséhez használ o Stabilitás és rugalmasság együttes kezelése, de a célok stabilitása korlátozza a rugalmasságot o Szervezettervezés sikeressége függ:  stabilitás és flexibilitás egyensúlyának megteremtése  hosszú táv érvényesülése  szimulációs feladat megoldása  váratlanul jelentkező események kivédésének képessége  állandóság, hogy a célok elérése érdekében szükséges változások ne lépjék át az elviselhetőség határát  összhang a tervezéssel o A tervezés és a megvalósítás időben átfedik egymást o Trial and error módszer






Magatartástudományi szervezetfejlesztés: o A szervezetek emberi oldala felől közelít a problémához, a formális szervezeti struktúra másodlagos o A fejlesztés célja, hogy a szervezet az emberi igényekhez alkalmazkodjon a hatékonyság mellett o Human relations, organizational behaviour paradigmák alapján o Azon képesség kialakítása, hogy a szervezet maga legyen képes a problémák megoldására (változási képesség alapképesség legyen). o Előfeltevések az emberekre, csoportokra és a szervezetekre vonatkozóan (ha akarsz röhögni, olvasd el – 202. o. – a karrierista társadalom) o Szervfejlesztés folyamatmodellje – egy tipikus magatartásfejlesztési program:  probléma tudatosítása  tanácsadó belépése  diagnózis  akcióterv megvalósítása  szervezetfejlesztési program befejezése A változtatási program eredményessége: o Felhalmozódott és felhasználható tudás és kreativitás szintje, ezek növekedési üteme o Szervezeti légkör alakulása o Szervezeti tagok hozzáállása, változása o Változások a magatartásban o Szervezeti összcélokkal azonosulni képes munkatársak arányának változása o Szervezeten belüli kapcsolatok alakulása o A szervezet rugalmasságának, adaptációs és innovációs képességének növekedése


Szervezet- és vezetéselmélet (2008)

Recommend Documents