Fodor Valéria:
Szervezet értékelemzése Mi a szervezet? a. Egymással kölcsönösen függ egységek hálózata. b. A fegyelem, a szervezeti egységek, a hierarchia szintjei és a funkcionális csoportok összetett és állandóan fejl d változata. c. Egy gazdasági vagy társadalmi cél érdekében bizonyos szabályok szerint együttm köd funkcionális csoportok. Az irányított szervezeti változtatás A vállalatoknál, szervezeteknél igen sokféle változás megy végbe. A szervezetelméletek körében szervezeti változásnak neveznek minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemz iben következik be. Ennek végs célja mindig a szervezet teljesítményének alakítása. A szervezeti változások irányítása és befolyásolása a vezetés központi funkciója. A szervezet legfontosabb jellemz i: · a m ködési folyamatok, · a szervezet struktúrája, · a szervezeti kultúra, · a szervezeti magatartás, · a hatalmi-politikai viszonyok. M ködési folyamatok: Azok a folyamatok, amik a szervezeti funkciók közvetlen megvalósítását szolgálják (pl. anyagbeszerzés, kontírozás, min ségellen rzés, stb.). Szervezeti struktúra: A munka-, és hatáskörmegosztást, a koordinációt és a szervezeti sémát jelenti. Szervezeti kultúra: A szervezeti lét mindennapjaiban a szervezeti tagok értékrendszerében megjelen , a tagok viselkedését orientáló elem. A szervezet tagjai által elfogadott értékek rendszere, amellyel meghatározzák önmagukat és környezetüket. A szervezeti kultúra kitölti mindazokat a hézagokat, amelyeket a szervezeti struktúrát leíró változók szabadon hagynak. (pl. szervezeti klíma, attit d, tárgyalási stílus, együttm ködés vagy rivalizálás, stb.) Szervezeti magatartás: A szervezetben az egyénekre és csoportokra jellemz magatartási, viselkedési sajátosságok, munkakapcsolatok. (pl. vezetési stílus, kapcsolatok kezelése a döntéshozatalnál, stb.) Hatalmi-politikai viszonyok: A szervezeten belüli és a szervezeten kívüli hatalmi viszonyok az emberek cselekedeteinek legmélyebben rejl mozgatórugói. Egyének és csoportok kompetencia és pozíció viszonyai. (Hatalom: esély arra, hogy valaki az akaratát az ellenszegülés ellenére is képes keresztülvinni.) AZ ÉRTÉKELEMZÉSSEL VÉGZETT SZERVEZETFEJLESZTÉS Az értékelemzéses szervezetfejlesztés célja:
Els sorban a szervezeti struktúra, a m ködési folyamatok, a tevékenység és magatartásszabályok és a humánkapacitások kimunkálására irányul, de figyelembe veszi a szervezet tagjainak tapasztalatait, elvárásait, fejleszti a szervezet tagjainak önmagukra irányuló reflexióját, a bels folyamatokra vonatkozó tanulási és változtatási képességet is. Mikor ajánlható, mikor van szükség értékelemzéssel végrehajtott szervezetfejlesztésre? Ha: • • • • • • •
a szervezet m ködésében komoly zavarok találhatók. a feladatok ellátása érzékelhet en nagy apparátussal és bürokráciával valósul meg; a szinte rendszeresen zajló kisebb szervezeti átalakítások helyett, átfogó felülvizsgálat és koncepción alapuló javaslat válik szükségessé, a szervezet jelent s átalakítását teszi szükségessé egyes tevékenységek kiválása, leépítése, ill. a társaság gyors b vülése, növekedése, stb. továbbá az új szervezet kialakítása érdemi kommunikációt, együttm ködést, esetleg konfrontációt kíván meg az egyes szakterületek között; a megszokottság, a megmerevedett struktúrák fellazítására konformitást csökkent beavatkozásra van szükség; a változtatás elfogadását segítheti, a jelent s személyek részvétele és azonosulása a javaslatokkal.
A konkrét szerz désekben a szervezet kialakítása, a f bb funkciók, m ködési folyamatok optimalizálása mellett kiegészít célkit zések is megfogalmazást nyernek, ezért általában szervezet és tevékenység-fejlesztésr l van szó. Kiegészít célkit zések pl.: • • • • • • •
A szükséges létszám meghatározása. Rezsi költségek csökkentése 10%-kal. Igazgatási létszám csökkentése. Üzletágak (üzemek, stb.) együttm ködésének fejlesztése. Irányítási rendszer fejlesztése. Új üzletágak létrehozása. Meglév ágazatok leépítése, stb.
Szervezetfejleszt team: • • • • •
Különösen fontos, hogy a team tagjai a szervezetben jelent séggel bíró személyek legyenek. A f bb szervezeti egységek képviselete megvalósuljon (termelési egységek, kisegít kiszolgáló egységek, kereskedelem, közgazdasági egységek). A vállalati szervez , vagy az SZMSZ elkészítéséért felel s is team-tag legyen. Vezet is lehet team-tag, de nem szükségszer . + ua. mint általában: team-munkára való alkalmasság.
Szervezetfejlesztéshez szükséges információk: • • • • • • • • •
A cég szervezeti és m ködési szabályzata. A szabályzathoz képesti módosítások összefoglalása. Részletes szervezeti struktúra, munkakör és létszám adatokkal. Vállalati stratégia és hosszú távú tervek. A szervezettel foglalkozó bármilyen 0-2 éves elemzés, értékelés, ellen ri jelentés, stb. A cég éves terve. Tevékenység jellege szerinti árbevétel és költség megoszlás, költségnemenként. Központi és üzemi (üzletági, irodai, stb.) általános költségek, benne a bér. Humánpolitika írásos anyagai.
•
Interjúk: a szervezeti egységek vezet inek értékelése feladataikról, más egységekkel való együttm ködésr l, személyi és tárgyi, technikai feltételekr l, hatáskörökr l, vezetési stílusról, az általa lényegesnek tartott problémákról, a változtatandó területekr l, és irányokról általában a team által összeállított kérd ív segítségével. Az interjú lebonyolítására több lehet ség is adódik, a helyi szokások alapján a team dönt a felvétel módjáról (kikérdezés, a kérd ív szétosztása, majd határid re való bekérése, a teamvezet , vagy vezet írja alá, stb.)
•
Vezet i interjú a fels vezet kkel a szervezeti, irányítási elképzeléseikr l, elvárásaikról.
Az információk összegy jtése a team közös feladata. Az interjúk értékelését és a vezet i interjút viszont mindig az értékelemz k végzik: igen fontos információk szerezhet k az interjúk mindegyikének elolvasásából. Egy-két alaposabb elemzés felbukkanhat, felmérhet a megkérdezettek hozzáállása, érdekl dése a téma iránt, következtetni lehet a szervezet felkészültségére az adott területtel kapcsolatban, és meg lehet találni azt a néhány embert, akik bár nem team-tagok, de szövetségesek lehetnek, ill. bevonhatók bizonyos fázisokban, és fel lehet készülni bizonyos ellenállásra is. A vezet kkel való találkozásnak is számos szerepe van. Egyrészt létfontosságú megismerni a vezet személyiségét, problémáit, vezetési stílusát, terveit, elképzeléseit, mert ezekhez a munka folyamán igazodni szükséges. Másrészt a bizalom er sítéséhez is szükség van a kommunikációra. Az információk tehát egyrészt a szervezet formális jegyeire irányulnak, másrészt a szervezeti egységek teljesítményének felmérésére, harmadrészt a szervezeti légkörre, szervezeti magatartásra, viselkedésre, kultúrára. Igények: a. Az igényeket általában a szervezet f folyamataira határozzuk meg. A folyamatokat a vállalati f tevékenység résztevékenységekre bontásával alakíthatjuk ki. •
•
•
Egy iparvállalatnál tipikusan el forduló f folyamatok: o értékesítés, o fejlesztés és m szaki el készítés, o termelés, o üzemfenntartás, o munkaer - és bérgazdálkodás, o készletgazdálkodás, o pénz, hitel és jövedelemgazdálkodás. Egy kereskedelmi vállalat folyamat modellje: o vev i rendelések és tel jesítések, o marketing, o promt kiszolgálás, o készletnyilvántartás, o szállítói rendelések és teljesítések, o árinformációk kezelése, o áruforgalom elszámolása, o számvitel, o éves és középtávú áruforgalom tervezés és elemzés, o készletelemzés és készlettervezés, o gazdasági elemzés. Egy szoftverfejlesztéssel foglalkozó divízió folyamat modellje: o fejlesztés el készítése: o szerz déskötés, o fejleszt team összeállítása, o terv-analízis, o rendszer-tervezés, o fejleszt eszköz-beszerzés,
o o o o o o o o
fejlesztés végrehajtása: tesztelés és vizsgálatok, Projektspecifikus Konfigurációs management feladatok végrehajtása, egyeztetés a megrendel i igényekkel, prototípus készítése, fejlesztési dokumentáció véglegesítése, átadás, rendszerfelügyelet. gazdasági elemzés.
stb. b. Az igények megfogalmazhatók az egyes szervezeti egységekkel szemben is. Ez azonban a jelenlegi szervezeti séma szerint strukturál, és nem hozza olyan jól szem elé a tevékenységek ellátásának célszer módosításait. A folyamatok áttekintése azért is fontos, mert a szervezeti és a folyamat struktúra ugyanazokra a tevékenységeket tartalmazza, csak a folyamatok vizsgálatánál a hangsúly az egyes tevékenységek végrehajtási módján és azok kapcsolatain van, míg a szervezeti struktúránál a figyelem a munkakörökre, a szervezeti egységekre, a hatáskörökre irányul. Ahhoz, hogy hatékony szervezeti struktúrát tudjunk kialakítani, el tte szükséges a folyamatokat, azok fejlesztési szükségleteit áttekinteni. Funkció-családfa: Az igények kielégítéséhez szükséges ellátandó feladatok a szervezet funkciói. A funkció-családfa az általános értékelemzési ismeretek alapján megszerkeszthet . Ami szakmailag megfigyelhet eltéréséket eredményez, az a célkit zés tartalma és a team által problémásnak érzett területek dominánssá válása. Ez utóbbiak részletesebben kibontásra kerülnek a családfában. Pl. egy találmányhasznosítási, pénzügyi tanácsadó rt. fejlesztésének célkit zése: rezsi költségek csökkentése 10%-kal, központi apparátus létszámcsökkentése, üzletágak együttm ködésének fejlesztése, ügyviteli folyamat egyszer sítése, az irányítási rendszer fejlesztése, az üzletágak megosztottságának, gazdálkodásának, m ködési formájának vizsgálata. Itt egész részletesen kidolgozásra kerültek a vezetés és a központi adminisztráció feladatai. (lásd 1. számú melléklet) Ahol munkakörre lebontott létszám-szükségletet kell kidolgozni, az egész funkciócsaládfát nagyon részletesen kidolgozzuk, hogy a kapacitás mellérendelése alaposabb lehessen. A funkciócsaládfában benne van a mi intuíciónk is, mert az addigi információ alapján érezni kell, hogy milyen részletes, mire hangsúlyos családfát kell készíteni. Nekünk kell irányítani, esetenként korrigálni a családfát, ha az a céltól eltér hangsúlyokat és fontosságokat kíván megjeleníteni. Funkcióteljesítés-bírálat:
Általában értékelési szempontokat fogalmazunk meg, ami alapján véleményt alakítunk ki arról, hogy az adott funkció csoport milyen szinten kerül ellátásra. Az ún. értékelési szempontok azok a jellemz k, amit figyelembe veszünk az adott funkció-ellátás min sítésénél. (lásd 2. számú melléklet) Mindazokat az információkat fel kell használni, amiket a team addig összegy jtött, elemzett, értékelt. Igen pontosan kell fogalmazni, mert általában óriási érzékenység tapasztalható a funkció-teljesítés bírálata kapcsán. Az értékelemz t és a teamet is gyakran eluralja a kritikus énje, ezért hangsúlyozni kell, hogy els sorban a változtatandó elemekre koncentrálunk, s az értékelés egyoldalúsága ennek köszönhet . Funkcióköltség-bírálat: Szervezet esetében a feladatellátás legjellemz bb ráfordítása a munkaer létszáma ill. bére. A létszám ill. a bér szétosztása csak a helyi szakemberek segítségével történhet. Ha el re tudott, hogy ilyen jelleg funkcióköltség-elemzést kell csinálni, akkor az információs szakaszban célszer rákérdezni a szervezeti egységek vezet it l arra, hogy az egyes feladatcsoportok ellátása milyen mértékben köti le munkaidejüket. (lásd 3. számú melléklet) A feldolgozott információk, valamint a feltárt gyengepontok alapján szükséges a célkit zések felülvizsgálata és pontosítása és annak vezet i egyeztetése. Ebben a fázisban egyébként is érdemes egy vezet i tájékoztatót beiktatni, ahol a helyzetértékelést és a célkit zések áttekintését célszer elvégezni. Alkotó-szakasz: Feladata a feltárt hiányosságok megszüntetésére, a kijelölt célok elérésére alkalmas ötletek összegy jtése, elképzelések felvázolása. Ebben a szakaszban célszer a teamet a megszokott környezetb l kiemelni, ami abból a szempontból is fontos, hogy minél jobban el tudjanak szakadni a mindennapi feladataiktól, a jelenlegi megoldásoktól, egyes érintett személyek ráhatásától, s minél kevesebbet foglalkozzanak - ha van ilyen - fejlesztést gátló hatalmi viszonyokkal, és az esetleges érdeksértésekkel. A szervezetfejlesztésnél is meg lehet hívni szakért ket, helyieket és küls ket egyaránt. A helyiek közül azokat, akik segítették az addigi munkát, és észrevehet en szimpatizálnak a fejlesztéssel és jelent s személyeknek számítanak. Küls knél esetleg szóba kerülhet egy-egy terület avatott szakért jének meghívása az adott téma tárgyalásának idejére, pl. kontroller rendszer m ködtetése. Az alkotó szakasz végére általában rendelkezésre áll az új szervezeti séma vázlatos struktúrája, ami a szervezeti feladatok telepítésének els fázisát jelentik. Általában egy szervezeti váz koncepciót jelent, ahol a f bb területek, funkciócsoportok kerülnek kialakításra, a vezetési szintek száma, a szervezeti hierarchia és az alapvet irányítási viszonyok kerülnek megtervezésre. Ekkor mindenképpen szükséges egy vezet i konzultáció, jóváhagyás. Javaslatok kidolgozása: A javaslattételi szakasz munkája a részletes szervezeti felállás kidolgozása, az egyes szervezeti egységek feladatlistájának összeállítása, funkció-ellátási stratégiák kimunkálása, egyes tevékenységek fejlesztésére, a kapcsolatrendszerre, az együttm ködésre vonatkozó javaslatok részletezése. A javaslat része a hatáskörök telepítése is.
(lásd 4. számú melléklet) A javaslatokkal szembeni ellenállás: A vállalatban minden változás megzavarja a kialakult egyensúlyt, és zavarokat idéz el az emberi kapcsolatok szintjén. A következmények: bizonytalanság, felfogásbeli torzulás, régi normák, eszmék és kiváltságok meg rzéséért folytatott harc. Az érintettek kell indokokat sorakoztatnak fel a fejlesztési folyamat fékezéséhez. Az ellenállásokat nem lehet megkerülni, és el kell fogadni azokat természetes jelenségként. Az ellenállást ugyanis az a körülmény, hogy nem vesznek róla tudomást, csak tovább növeli. Az ellenállás okai: 1. Az emberekben törekvés van a már elért status-quo meg rzésére. A váltás bizonytalansággal, és a már megszerzett, bebiztosított értékek elvesztésének kockázatával jár. Az emberek tudatosan és tudattalanul is sokat tesznek, hogy ezt a kockázatot elkerüljék. 1. M ködik az outsider-effektus, vagyis az az alapállás, hogy "ezt ti találtátok ki, csináljátok meg, semmi közöm hozzá". 1. A változással való azonosulás alapvet en függ attól, hogy az emberek számára mennyire nyilvánvaló a probléma. A változások kezdeményez i a vezet k, mivel k felel sek a szervezet teljesítményéért, és számukra nagyon fontos lehet a teljesítményt veszélyeztet helyzet felszámolása. Ez azonban nem feltétlenül mondható el más vezet kr l, ill. a beosztottak többségér l. Fontos tehát a helyzet érthet feltárása, a változás szükségességének indoklása. 1. Mindezek mellett egyéb, a változást nehezít magatartási, viszonyulási forma is megjelenik (konformitás, dogmatizmus, bizalmatlanság), ami a siker ellen hat. Mindezen állítások legfontosabb mondanivalója, hogy a változást kezdeményez vezet k és a változás által érintett többi szervezeti tag eltér módon viszonyul a változásokhoz. Egyes változások tárgyi-technikai eszközökkel végigvihet k (egy új termelési folyamat beindítása, egy vezet kinevezése, új szervezeti és m ködési szabályzat elkészítése, stb.), míg mások a szervezeti tagok tevékenységének, magatartásának változását igénylik. A változások végrehajtása érdekében mindig vezet i intézkedések szükségesek. Összefoglalva, az értékelemzéssel végrehajtott szervezetfejlesztés legfontosabb ismérvei: • •
Felvállalja a szervezeti struktúra meghatározását, a szervezeti egységek tevékenység és kapcsolatrendszerének kimunkálását, a f bb m ködési folyamatok racionalizálását. A team m ködtetésével és egyéb módszerekkel bekapcsolja az emberi tényez t, hasznosítja a szervezet múltra vonatkozó tapasztalatait, a teambe került jelent s személyek révén érvényesülnek a szervezetre jellemz meg rzend szokások, hagyományok. A közös munka során fejl dnek - a szervezeti hatékonyság szempontjából fontos - a viselkedési és együttm ködési módok, attit dök . Az értékelemzés során a résztvev k megértik, elfogadják, és/vagy megtanulják maguk felismerni sikertelenségük, problémáik okait, azokat értékelik, a megoldásokat kidolgozzák és a továbbiakban alkalmazzák. Összességében javul a saját m ködésre, bels folyamatokra vonatkozó tanulási és változási képesség.
•
A küls és bels szakért k együttm ködése ötvözi azokat az el nyöket, ami abból származik, hogy a küls k új, más szemszögb l, valószín leg tárgyilagosabban látják a szervezeti jelenségeket, valamint függetlenek a szervezet jutalmazási, hatalmi rendszerét l, míg a
bels k els kézb l származó információkkal rendelkeznek a szervezet formális és informális m ködésér l, a szervezet hatalmi viszonyairól, stb. 1. melléklet Funkciócsaládfa F1 Céget irányít F11 Célt kit z F111 Stratégiát kialakít F1111 Szervezetet fejleszt F1112 Termékszerkezetet fejleszt F1113 Gazdálkodást fejleszt F112 Üzletpolitikát kidolgoz F12 Köt dést er sít F121 Célt elfogadtat F1211 Tájékoztat F1212 Irányításba bevon F1213 Tulajdonossá tesz F122 Teljesítményt elismer F1221 El menetelt lehet vé tesz F1222 Megfizet F1223 Erkölcsileg elismer F123 Fejl dést lehet vé tesz F124 Munkahelyi légkört gondoz F13 M ködést összehangol F131 Feltételeket biztosít F1311 Személyi feltételeket biztosít F1312 Munkafeltételeket biztosít F1313 Információval ellát F132 Munkát eloszt
F1321 Feladatot, felel söket meghatároz F1322 Hatáskört meghatároz F1323 Dönt F133 Er forrásokkal gazdálkodik F1331 Er forrást centralizál F1332 Er forrást eloszt F1333 Elvárást meghatároz F1334 Controlling feladatot ellát F13341 Adatot gy jt F13342 Értékel F13343 Beavatkozik F1335 Pénzzel gazdálkodik F13351 Likviditást biztosít F13352 Pénzt hasznosít F13353 Kockázati alapot létrehoz F13354 Beruház F134 Szolgáltatást nyújt F1341 Jogi, szabadalomjogi F1342 Oktatás, képzés F1343 Marketing, piackutatás F1344 Információ feldolgozás, ügyvitel F1345 Információ nyilvántartás, rendezés F14 Arculatot kialakít F141 Képviseletet biztosít F142 Nevet ismertté tesz F143 Küls kapcsolatot tart F2 Alapfeladatot ellát F21 Információt szerez
F211 Információt gy jt F2111 Konkurenciát figyel F2112 Sajtót figyel F212 Információt feldolgoz F22 Megbízást szerez F221 Terméket, tevékenységet ismertté tesz F222 Partnert felkutat F23 Megrendel i igényt tisztáz F231 Üzleti tárgyalást folytat F232 Megállapodást rögzít F24 Tervezetet készít F241 Kalkulációt készít F2411 Feladatot megismer F2412 Jogi feltételeket tisztáz F2413 Finanszírozási feltételeket tisztáz F2414 Szállítási, adásvételi feltételeket tisztáz F2415 Határid t megállapít F242 Szerz déses konstrukciót kialakít F243 Tartalmi, alaki feltételeket betart F244 Szerz déstervezetet el terjeszt F25 Szerz dést köt F26 Szerz dést realizál F261 Szerz dést továbbít F262 Teljesítést biztosít F2621 Lízingel, vásárol F2622 Alvállalkozói szerz dést köt F2623 Importot-exportot bonyolít F2624 Árut elad
F263 Követelést beszed F2631 Teljesítést igazoltat F2632 Számlát készít F2633 Fizetést ellen riz F264 Szerz dést karbantart 1. melléklet Funkció-bírálat (példák) Funkció
Értékelési szempont
Min sítés
SZERVEZETET FEJLESZT
JÖV RE IRÁNYULTSÁG, ALKALMAZKODÓ KÉSZSÉG, SZEMÉLYRE ÉPÜLTSÉG
HIÁNYZÓ
TERMÉKSZERKEZETET FEJLESZT
PIACI IGÉNYEKNEK MEGFELELÉS, NYERESÉG TERMEL KÉPESSÉG, TÖBBLÁBON ÁLLÁS
ALULTELJESÍTETT
KONKURENCIÁT FIGYEL
RENDSZERESSÉG, MEGFIGYELT KÖR, FORRÁS
ALULTELJESÍTETT
INFORMÁCIÓT FELDOLGOZ
GYORSASÁG, HOZZÁÉRTÉS
ALULTELJESÍTETT
ÜZLETI TÁRGYALÁST FOLYTAT
CÉLTUDATOSSÁG, KORLÁTOK TISZTÁZÁSA, STÍLUS
ALULTELJESÍTETT
SZERZ DÉST SZIGNALIZÁL
TISZTÁZOTTSÁG, ELÉRHET SÉG
ALVÁLLALKOZÓI SZERZ DÉST KÖT
EGYIDEJ SÉG, ÖSSZEHANGOLTSÁG, HARMONIZÁCIÓ
ALULTELJESÍTETT
SZÁMLÁT KÉSZÍT
GYORSASÁG, SZAKSZER SÉG
ALULTELJESÍTETT
SZERZ DÉST NYILVÁNTART
RENDSZEREZETTSÉG, BIZTONSÁG, HOZZÁFÉRHET SÉG, GÉPESÍTETTSÉG
ALULTELJESÍTETT
2. melléklet Funkció - munkaköri mátrix Magyarázat a táblázathoz: 01 - Munkakörök, funkciók 02 - Fels vezetés 03 - Irodavezetés 04 - Üzletkötök 05 - Pénzügyi számvitel 06 - Adminisztráció
MEGFELEL EN TELJESÍTETT
07 - Jog 08 - Oktatás 09 - Közgazdaság 10 - Gondnokság 11 - FUNKCIÓHORDOZÓK 12 - RANGSOR
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
F11 Célt kit z
0,5
0,7
1
10
F12 Köt dést er sít
0,7
0,8
2
9
F13 M ködést összehangol
2,6
1,4
33
1
F14 Arculatot alakít
0,6
0,9
1,9
3
8
F21 Információt szerez
0,6
1,4
4,5
0,7 0,1
0,2
8
4
F 22 Üzletet hoz
1,8
6,1
0,1
0,1
8
3
F23 Megr. igényt tisztáz
1,1
5,4
0,1
0,1
7
5
F24 Tervezetet készít
0,7
3,8
0,4 0,1
0,1
5
7
F25 Szerz dést köt
0,7
4,5
0,2
0,1
6
6
F26 Szerz dést realizál
0,5
5,8
5,7
3,7
0,4
0,1
16
2
10
32
15
18
1
1
88
-
Összesen (f ):
5
9,3
13,8
0,9
2
0,3
4,8
5
3. melléklet Javaslati lista ismertetése A. - TALÁLMÁNY-HASZNOSÍTÁSI, PÉNZÜGYI TANÁCSADÓ Rt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
SZERVEZETI FORMA, DÖNTÉSI RENDSZER GAZDÁLKODÁS CENTRIKUS NYILVÁNTARTÁSI ÉS ELSZÁMOLÁSI RENDSZER VEZET I INFORMÁCIÓS RENDSZER STRATÉGIAI ÉS ÁLTALÁNOS TERVEZÉSI GYAKORLAT SZEMÉLYI FELTÉTELEK, VEZET KÉPZÉS ÖSZTÖNZÉS, OSZTALÉKPOLITIKA MÓDOSÍTÁSA VESZTESÉGES IRODÁK FELSZÁMOLÁSA, ILL. ÚJJÁSZERVEZÉSE, ÚTIELSZÁMOLÁSOK RENDJÉNEK MEGVÁLTOZTATÁSA PÉNZÜGYI FOLYAMATOK EGYSZER SÍTÉSE, GÉPESÍTÉSE ÚJ, KOMPLEX VÁLLALKOZÁSOK ARCULAT KIALAKÍTÁSA
B. - NAGYKERESKEDELMI ÜZLETÁG KIALAKÍTÁSA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
VEV KÖR, CÉLPIAC MEGHATÁROZÁSA ÁRUVÁLASZTÉK, SZOLGÁLTATÁSOK M SZAKI, TECHNIKAI EL FELTÉTELEK A KERESKEDELMI ÜZLETÁG SZERVEZETI MÓDOSÍTÁSA SZÁMÍTÁSTECHNIKAI FEJLESZTÉS A NAGYKERESKEDELEM ÁT- ILL. ELADÁSI ÁRAI, JÖVEDELMEZ SÉGI TERV A NAGYKERESKEDELEM ÉRDEKELTSÉGE REKLÁM, PROPAGANDA SZÁLLÍTÓI KÖR ALAKÍTÁSA, BESZERZÉSI MARKETING GAZDASÁGI HATÁSOK
C. - SZOFTVERFEJLESZT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
DIVÍZIÓ
SZERVEZETTERV, DIVÍZIÓ-M KÖDÉSI KONCEPCIÓ DIVIZIÓ IGAZGATÓHELYETTES TEVÉKENYSÉGE TITKÁRSÁGI TEVÉKENYSÉGEK LOGISZTIKA, TECHNIKAI SZOLGÁLTATÁS QUALITY MANAGEMENT TEVÉKENYSÉGE KONTROLLING TEVÉKENYSÉG MARKETING TEVÉKENYSÉG PROJEKTEK TEVÉKENYSÉGE RENDSZERES, VEZETÉST SEGÍT TEAMEK TEVÉKENYSÉG
