SZENT-LUKÁCS GÖRÖGKATOLIKUS SZERETETSZOLGÁLAT: SZERVEZETDIAGNOSZTIKAI MÉRÉS ÖSSZEGZÉSE SZOCIÁLIS ALAP- ÉS SZAKELLÁTÁS FEJLESZTÉSE A SZENT LUKÁCS GÖRÖGKATOLIKUS SZERETETSZOLGÁLAT INTÉZMÉNYRENDSZERÉBEN Projekt azonosító:TÁMOP 5.4.12-14/1-2015-0009
Tartalom Vezetői összefoglaló ......................................................................................................... 9
1 1.1
Az információgyűjtési folyamat háttere ....................................................................... 9
1.2
Az információgyűjtési folyamat főbb eredményei ..................................................... 10
1.3
Jelenlegi problémák, hatékonyabb működést gátló tényezők .................................... 12
1.4
Következtetések és főbb javaslatok ........................................................................... 13 Bevezetés ........................................................................................................................ 16
2 2.1
A dokumentum felépítése .......................................................................................... 16
2.2
Az információgyűjtési folyamat háttere ..................................................................... 17
2.2.1
A szervezetdiagnosztika indokoltsága ................................................................ 17
2.2.2
Az információgyűjtési folyamat céljai ................................................................ 21
2.3
A szervezetdiagnosztikai felmérés módszere............................................................. 22
2.3.1
Az információgyűjtés fő lépései ......................................................................... 22
2.3.2
A kérdőíves felmérés keretei............................................................................... 22
2.3.3
A kérdőív tartalma, a kérdések jellege ................................................................ 23
2.3.4
A fókuszcsoport .................................................................................................. 25
A felmérés eredményeinek részletes, kérdésenkénti bemutatása ................................... 27
3 3.1
A válaszadói kör megoszlása ..................................................................................... 27
3.2
A válaszok feldolgozásából származó eredmények áttekintése ................................. 31
3.2.1
Személyi feltételrendszer .................................................................................... 31
3.2.2
Tárgyi, technikai feltételrendszer ........................................................................ 33
3.2.3
Az intézmény piaci helyzete ............................................................................... 34
3.2.4
Intézmények megkülönböztető jellemzői ........................................................... 37
3.2.5
A hatékony munkavégzés akadályai ................................................................... 39
3.2.6
Szolgáltatás minőségének javítását célzó lehetséges intézkedések .................... 41
3.2.7
Vezetői tevékenység színvonalának megítélése ................................................. 44
3.2.8
Vezetők hatásának, teljesítményének és kompetenciáinak mérése .................... 46 2
3.2.9
Az intézmények 3 legfontosabb jellemzője ........................................................ 47
3.2.10 Kapcsolat intézményi partnerekkel ..................................................................... 49 3.2.11 A többi intézmény működésének ismerete ......................................................... 52 3.2.12 Motivációs eszközök ........................................................................................... 55 3.2.13 A feladatellátás hatékonyságát befolyásoló tényezők ......................................... 57 3.2.14 Örömforrások a napi munkavégzés során ........................................................... 58 3.2.15 Legfontosabb nehézségek a napi munkavégzés során ........................................ 60 3.2.16 Egyéni elégedettség az intézményi feltételekkel ................................................ 62 3.2.17 Napi konfliktushelyzetek forrásai ....................................................................... 64 3.2.18 Pszichoszociális kockázatok ............................................................................... 66 3.2.19 Stresszt kiváltó tényezők ..................................................................................... 66 3.2.20 Működés sikerességét befolyásoló tényezők jelenléte és színvonala ................. 69 3.2.21 Információáramlás az intézményrendszerben ..................................................... 71 3.2.22 Tudásmegosztás mértéke, hatékonysága............................................................. 73 3.2.23 Legfontosabb tevékenységek az intézményi célok elérése érdekében ................ 75 3.2.24 Vezetői ismeret- és készségfejlesztési szükségletek ........................................... 78 3.2.25 Ismeret- és készségfejlesztési szükségletek a munkatársak esetében ................. 79 3.2.26 Vezetői támogatás ............................................................................................... 80 A fókuszcsoport keretében összegyűjtött információk bemutatása ................................ 83
4 4.1
Tartalékok a működésben, a munkaerő kihasználtságában ....................................... 83
4.2
Vezetői támogatás ...................................................................................................... 84
4.3
Információáramlás ..................................................................................................... 84
4.4
Készségek és ismeretek .............................................................................................. 85
4.5
Szolgáltatások bővítése, színvonalának javítása ........................................................ 86
4.6
Teljesítmény, ösztönzési rendszer.............................................................................. 87
4.7
Együttműködés, tudás- és jó gyakorlat megosztás..................................................... 88
4.8
Támogatás a Szeretetszolgálat központjától .............................................................. 88 3
4.9
Kulcsemberek és hatásuk az intézményrendszer tevékenységeinek különböző területein..................................................................................................................... 89
4.10 Stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők jelenléte az intézményrendszerben ........ 91 Átfogó megállapítások, következtetések és javaslatok ................................................... 93
5 5.1
A hatékony működést gátló tényezők összegző áttekintése ....................................... 93
5.2
Megállapítások és javaslatok a szervezeti működés kulcsterületeihez kapcsolódóan 95
5.2.1
A szociális tevékenység feltételrendszere ........................................................... 95 Információáramlás az intézményben és az intézmények között ......................... 96
5.2.2
96
5.2.3
Elvárt és meglévő együttműködések .................................................................. 99
5.2.4
Intézményen belüli kapcsolatok és társas viszonyok ........................................ 102
5.2.5
Vezetői tevékenység színvonala ....................................................................... 104
5.2.6
Változáshoz való viszony, megkülönböztethetőségi törekvések ...................... 107
Előzetes javaslatok a legfontosabb konkrét szervezet- és intézményfejlesztési lépésekre
6
vonatkozóan a felmérések alapján ................................................................................ 110 Mellékletek ................................................................................................................... 114
7 7.1
A fókuszcsoport jelenléti íve.................................................................................... 114
7.2
A szervezeti működéssel összefüggően kialakított 10 kérdés ................................. 116
4
Táblázatjegyzék 1. táblázat: A válaszadók neme és megoszlása intézményenként ............................................ 27 2. táblázat: A válaszadók életkor szerinti megoszlása intézményenként ................................. 28 3. táblázat: A válaszadók legmagasabb iskolai végzettség szerinti megoszlása intézményenként ........................................................................................................................................ 29 4. táblázat: A válaszadók munkakör jellege szerinti megoszlása intézményenként ................ 30 5. táblázat: 1. kérdés – Kérjük, az alábbi válaszok alapján jelölje be, milyennek ítéli meg intézménye személyi feltételrendszerét! ......................................................................... 32 6. táblázat: 2. kérdés – Kérjük, az alábbi válaszok alapján jelölje be, milyennek ítéli meg intézménye tárgyi, technikai feltételrendszerét! ............................................................. 34 7. táblázat: 3. kérdés – Milyennek látja intézménye piaci helyzetét a jelenlegi környezetben? ........................................................................................................................................ 36 8. táblázat: 4. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely jellemző igaz leginkább az Ön intézményére? ................................................................................................................. 38 9. táblázat: 5. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely tényezőt látja leginkább a hatékonyabb munkavégzés akadályának? ............................................................................................ 40 10. táblázat: 6. kérdés – Kérjük, értékelje, hogy az alább felsorolt intézkedések – megvalósításuk esetén – milyen mértékben járulnának hozzá a szolgáltatás minőségének javulásához! .................................................................................................................... 42 11. táblázat: 7. kérdés – Milyennek ítéli meg intézményében a vezetői tevékenység színvonalát? ........................................................................................................................................ 45 12. táblázat: 8. kérdés – Jelenleg mérik-e az intézményben a vezetői feladatokat ellátó szakemberek hatását, teljesítményét, illetve a vezetők személyes kompetenciáit, vezetői képességeit? .................................................................................................................... 47 13. táblázat: 9. kérdés – Kérjük, a felsorolt jelzők közül jelölje meg azt a 3 jellemzőt, amit Ön leginkább igaznak tart az intézményére vonatkozóan! ................................................... 48 14. táblázat: 10. kérdés – Milyennek tartja a felsorolt partnerekkel fenntartott munkakapcsolat erősségét, gyakoriságát? ................................................................................................. 50 15. táblázat: 11. kérdés – Kérjük, jellemezze kapcsolatát a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat többi szociális intézményében dolgozókkal! ...................................... 52 16. táblázat: 12. kérdés – Mennyire ismeri a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat és az általa fenntartott többi szociális intézmény működését? ............................................ 54 17. táblázat: 13. kérdés – Önt mivel lehet leginkább motiválni? ............................................. 56 5
18. táblázat: 14. kérdés – A felsorolt tényezők milyen mértékben befolyásolják a feladatellátás hatékonyságát? ................................................................................................................ 57 19. táblázat: 15. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb örömet a napi munkavégzés során? ....................................................................................................... 59 20. táblázat: 16. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb problémát a napi munkavégzés során? ....................................................................................................... 61 21. táblázat: 17. kérdés – Mennyire elégedett saját intézményében az alábbiakban felsorolt feltételekkel? ................................................................................................................... 63 22. táblázat: 18. kérdés – Az alább felsoroltak milyen mértékben járulnak hozzá a napi konfliktushelyzetek kialakulásához? .............................................................................. 65 23. táblázat: 19. kérdés – Milyen mértékben befolyásolják munkavégzésének hatékonyságát a munkahelyén előforduló stresszt kiváltó (pszichoszociális) kockázati tényezők? ......... 66 24. táblázat: 20. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők negatív, stresszt kiváltó hatásának erősségét? ....................................................................................................... 68 25. táblázat: 21. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők jelenlétét, színvonalát intézményében? .............................................................................................................. 70 26. táblázat: 22. kérdés – Eljutnak-e Önhöz az intézmény működésével összefüggő fontos információk? ................................................................................................................... 72 27. táblázat: 23. kérdés – Amennyiben „igen” a válasza, az információk eljuttatása jellemzően milyen formában történik? .............................................................................................. 73 28. táblázat: 24. kérdés – Megítélése szerint megfelelő mértékű és elvárható hatékonyságú-e az intézményen belül és kívül megszerzett tudás megosztása? ........................................... 75 29. táblázat: 25. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely tevékenységeket tartja legfontosabbnak az intézmény céljainak elérése érdekében? ......................................... 77 30. táblázat: 26. kérdés – Az alább felsoroltak közül leginkább milyen ismeretek és készségek fejlesztésére lenne szükség a szociális intézményekben a hatékonyabb munkavégzés érdekében a VEZETŐK esetében? ................................................................................. 78 31. táblázat: 27. kérdés – Az alább felsoroltak közül leginkább milyen ismeretek és készségek fejlesztésére lenne szükség a szociális intézményekben a hatékonyabb munkavégzés érdekében a MUNKATÁRSAK esetében? ..................................................................... 79 32. táblázat: 28. kérdés – Megfelelőnek tartja az Ön szakmai tevékenységének támogatását a vezetői által? ................................................................................................................... 81 33. táblázat: 29. kérdés – Amennyiben válasza „nem”, az alább felsoroltak közül mi az, amit leginkább hiányol? .......................................................................................................... 82 6
34. táblázat: Működési hatékonyság javítása ........................................................................... 90 35. táblázat: Milyen mértékben vannak jelen a stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők az intézményrendszerben? ................................................................................................... 92
Ábrajegyzék 1. ábra A válaszadók neme és megoszlása intézményenként ................................................... 27 2. ábra: A válaszadók életkor szerinti megoszlása ................................................................... 27 3. ábra: A válaszadók legmagasabb iskolai végzettség szerinti megoszlása ............................ 28 4. ábra: A válaszadók munkakör jellege szerinti megoszlása .................................................. 30 5. ábra: 1. kérdés – Milyennek ítéli meg intézménye személyi feltételrendszerét? ................. 32 6. ábra: 2. kérdés – Milyennek ítéli meg intézménye tárgyi, technikai feltételrendszerét? ..... 33 7. ábra: 3. kérdés – Milyennek látja intézménye piaci helyzetét a jelenlegi környezetben? .... 35 8. ábra: 4. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely jellemző igaz leginkább az Ön intézményére? ................................................................................................................. 37 9. ábra: 5. kérdés – Mely tényezőt látja leginkább a hatékonyabb munkavégzés akadályának? ........................................................................................................................................ 39 10. ábra: 8. kérdés – Jelenleg mérik-e az intézményben a vezetői feladatokat ellátó szakemberek hatását, teljesítményét, illetve a vezetők személyes kompetenciáit, vezetői képességeit? ........................................................................................................................................ 46 11. ábra: 11. kérdés – Kérjük, jellemezze kapcsolatát a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat többi szociális intézményében dolgozókkal! ...................................... 51 12. ábra: 12. kérdés – Mennyire ismeri a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat és az általa fenntartott többi szociális intézmény működését? ................................................ 53 13. ábra: 13. kérdés – Önt mivel lehet leginkább motiválni? ................................................... 55 14. ábra: 15. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb örömet a napi munkavégzés során? ....................................................................................................... 58 15. ábra: 16. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb problémát a napi munkavégzés során? ....................................................................................................... 60 16. ábra: 17. kérdés – Mennyire elégedett saját intézményében az alábbiakban felsorolt feltételekkel? ................................................................................................................... 62 17. ábra: 20. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők negatív, stresszt kiváltó hatásának erősségét? ........................................................................................................................ 67 7
18. ábra: 21. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők jelenlétét, színvonalát intézményében? .............................................................................................................. 69 19. ábra: 22. kérdés – Eljutnak-e Önhöz az intézmény működésével összefüggő fontos információk? ................................................................................................................... 71 20. ábra: 24. kérdés – Megítélése szerint megfelelő mértékű és elvárható hatékonyságú-e az intézményen belül és kívül megszerzett tudás megosztása? ........................................... 74 21. ábra: 25. kérdés – Mely tevékenységeket tartja legfontosabbnak az intézmény céljainak elérése érdekében? .......................................................................................................... 75 22. ábra: 28. kérdés – Megfelelőnek tartja az Ön szakmai tevékenységének támogatását a vezetői által? ................................................................................................................... 80 23. ábra: 29. kérdés – Amennyiben válasza „nem”, mi az, amit leginkább hiányol? .............. 81 24. ábra: Működési hatékonyság javítása ................................................................................. 90 25. ábra: Milyen mértékben vannak jelen a stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők az intézményrendszerben? ................................................................................................... 91
8
1
Vezetői összefoglaló
1.1 Az információgyűjtési folyamat háttere A Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat a szociális ágazat szükségleteire reagálva jelent meg a szakmai környezetben, és 2010 decemberétől látja el – a szociális ágazatban vállalt – feladatait. Jelenleg a Szeretetszolgálat fenntartásában 7 intézmény működik. A megnövekedett
egyházi
szerepvállalással
egyidejűleg
jelentősen
megnőtt
a
Szeretetszolgálat feladata is. A feladatok növekedésével egyidejűleg az intézmények azonos színvonalú és minőségű szolgáltatásainak biztosításához fejlesztési források csak kis mértékben álltak rendelkezésre. A vállalt szociális szolgáltatások színvonalasabb ellátása érdekében az Intézményfenntartó Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat pályázatot nyújtott be a Társadalmi Megújulás Operatív Program (kódszám: TÁMOP_5.4.12-14/1) „Az egyházi fenntartásban lévő szociális szolgáltatók és intézmények alap-és szakellátás feladatainak fejlesztése” című Pályázati Felhívására, „Szociális alap-és szakellátás fejlesztése a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat intézményeiben” címmel. A minőségi és hatékony munkavégzés megalapozását célzó komplex szervezetfejlesztési folyamat, ezen belül a szervezetdiagnosztikai mérés szükségességét indokolja, hogy az intézményekben nem alakulhatott ki egységesen elfogadott értékrendszer. Az intézmények hatékony működését megalapozó dokumentumok, az intézményi működést segítő adminisztrációs rendszerek esetében nem történt meg az egységesítés. Az intézményi identitást, kultúrát, valamint a hatékony működést magalapozó, és segítő folyamatok kidolgozására és bevezetésére nem került sor, elmaradtak a szükséges fejlesztések. A helyzetkép feltárását, az elemző anyag elkészítését átgondolt információgyűjtési folyamat előzte meg. Az információk összegyűjtése többféle eszköz igénybevételével történt (működés dokumentumok elemzése, stratégiai workshopon elhangzott vélemények, javaslatok tanulmányozása, kérdőíves felmérés, fókuszcsoportban végzett munka, személyes interjú, stb.). A kérdőíveket az intézményfenntartó valamennyi alkalmazottnak megküldte, így minden munkatársnak lehetősége volt az intézményi, illetve intézményrendszer szintű működéssel összefüggésben véleményt nyilvánítani, javaslatot tenni. 286 db kérdőívet töltöttek ki, ebből a hiányos kitöltöttség miatt 39 db nem volt értékelhető. Így tanulmányunk az „egyéb” formában összegyűjtött információk mellett 247 db írásos kérdőív információit tartalmazza.
9
1.2 Az információgyűjtési folyamat főbb eredményei Az információgyűjtési folyamat szakaszában a megkérdezettek a mindennapok gyakorlatában szerzett tapasztalataik alapján, adták meg válaszaikat, őszintén feltárva és kifejezésre juttatva a hatékonyabb munkavégzést, az intézményi működést segítő és akadályozó tényezőket. A kérdőívet kitöltők különösen nagy hangsúlyt helyeztek saját intézményükkel kapcsolatos véleményük és javaslataik megosztására. A gyakorlati tapasztalatok figyelembevétele, illetve a dolgozói javaslatok beépítése,
hozzájárul a Szeretetszolgálat
által működtetett
intézményrendszer tevékenységének fejlesztéséhez, a szociális szolgáltatások rendszerének – valós szükségletekhez igazodó – kialakításához, ezáltal a környezeti változások generálta újszerű igények kielégítéséhez, a megújulási törekvések megvalósulásához. A kitöltött kérdőívek válaszai arra utalnak, hogy a munkatársak felelősséget éreznek saját intézményük, és az intézményrendszer működésével összefüggő történésekért, igénylik a döntés-előkészítési folyamatokba való részvételt, a véleménynyilvánítási lehetőséget. Az információgyűjtés tapasztalatai számos, az intézményrendszer működési hatékonyságát gátló problémára is ráirányították a figyelmet, illetve a problémák jelzése mellett – az információgyűjtési folyamatban résztvevők – több esetben konkrét javaslatot is adtak a helyzet megváltoztatására vonatkozóan. A munkatársak információit figyelembe véve, a közeljövő egyik legfontosabb feladata az egységes működés alapjainak megteremtése, a munkavégzés hatékonyságát segítő szinergikus működési folyamatok kialakítása (egységes követelményrendszer, a katolikus szociális gondoskodás módszereinek egységes kidolgozása, egységes adminisztráció, összehangolt folyamatok, IT támogatás, stb.). A hatékonyabb működést jelentősen gátló tényezőként említették az információáramlás hiányosságait. Az információk rendszerezett gyűjtését, az információáramlás és információk hasznosulásának fontosságát valamennyi intézményegység vezető és beosztott munkatársai egyaránt hangsúlyozták. Úgy ítélték meg, hogy a szakmai és a működéssel összefüggő információk továbbítása sem zökkenőmentes, de nagyobb problémát jelent a szolgáltatás kapcsán munkatársaknál jelentkező információk összegyűjtése, továbbítása és hasznosítása. Az ellátottakkal közvetlen kapcsolatba kerülő gondozók az ellátottaktól vagy hozzátartozóiktól származó információkat strukturált formában csak ritkán továbbítják (nagyfokú leterheltségük miatt). A mindennapi működés során összegyűjtött információk csak ritkán hasznosulnak. 10
A szervezeten belüli információk áramlása a megkérdezettek szerint az emberi kapcsolatok minőségétől is nagymértékben függ. Ahol a munkatársak azonosulnak az intézményrendszer céljaival, és jó együttműködésre törekszenek, ott zökkenőmentes a kommunikáció, nincs különösebb probléma az információáramlással, az információk célba juttatásával, kevesebb a hatékonyabb működést fékező konfliktushelyzet. Ugyanakkor gyakran a saját munkakörben történő gondolkodás, a bizalom és az együttműködés hiánya bénítja az információk megfelelő helyre történő eljuttatását. Ez a tény befolyásolja a gyors reagálást, és közvetve az ellátottak elégedettségének akadályává válik. Az intézményi, a munkatársi, partneri együttműködésekben rejlő lehetőségek kihasználását, egymás hatásának felerősítését, általában fontosnak tartják a megkérdezettek. A belső és külső kapcsolatrendszerben rejlő lehetőségek kihasználása viszont nem minden intézményben megfelelő szintű. A munkatársak általánosságban kevés információval rendelkeznek a társintézmények, illetve a saját intézmény és az intézményrendszer, valamint a saját intézmény és a társadalmi környezet közötti kapcsolatokról. A jó kapcsolatrendszer kialakításán és ápolásán túlmenően, további problémát jelent a célcsoport számára nem megfelelő kommunikációs eszköztár alkalmazása, a szolgáltató típusú partneri együttműködés hiánya. A munkatársak munkájukhoz általában megkapják a munkavégzésükhöz szükséges vezetői támogatást, de nem tartják megfelelőnek a hatékonyabb, szervezettebb munkavégzés érdekében tett erőfeszítéseket. A megkérdezettek leginkább elégedetlenek az ösztönzési rendszerrel, ezen belül béren kívüli juttatásokkal, munkájuk anyagi elismerésével és munkájuk erkölcsi elismerésével. A megkérdezettek zöme úgy látja, hogy jelenleg még jó az intézmények piaci pozíciója, de a hagyományosan alkalmazott eszközök, módszerek nem biztosítanak hosszú távon versenyelőnyt az intézményrendszer számára. Ezért fontosnak tartják a szolgáltatások fejlesztését/bővítését, a nyújtott szolgáltatások célcsoport változó igényeihez történő igazítását, az intézményrendszer megkülönböztethetőségének erősítését, a munkatársak folyamatos továbbképzését, az intézményegységek folyamatos megújulásához szükséges gyors és rugalmas alkalmazkodóképesség javítását. Változtatási elképzeléseik, megújulási törekvéseik megvalósítását a megkérdezettek leginkább a jelenleg nyújtott szolgáltatások bővítésében, a nyújtott szolgáltatások színvonalának emelésben, valamint a minőségi munkavégzéshez szükséges tárgyi, technikai feltételek biztosításában látják.
11
1.3 Jelenlegi problémák, hatékonyabb működést gátló tényezők A napi munkavégzést különböző mértékben, de gyakran megzavarják olyan negatív tényezők, melyek közvetlenül vagy közvetve hatással vannak a munkavégzés minőségére és hatékonyságára. Az információgyűjtési folyamat során felszínre kerültek azok a problémák, akadályozó tényezők, amelyek az intézmények napi működése során megzavarják a munkafolyamatokat, gyakran konfliktushelyzeteket idéznek elő. A kérdőíveken felsorolt – a hatékony munkavégzést gátló – tényezők mindegyike megjelölésre került, itt csak azokat a tényezőket emeljük ki, amelyeket a kérdőívet kitöltők jelentős arányban jeleztek. Ezek az alábbiak:
együttműködés (team-munka) hiánya,
megfelelő ösztönzési rendszer hiánya,
információáramlás szabályozatlansága,
új módszerek elutasítása, megszokottság, változatlanság,
piaci történések figyelmen kívül hagyása,
a munkavégzéshez szükséges információk késése, vagy torzulása,
munkaköri feladatok pontos szabályozásának hiánya,
a munkatársak együttműködésének hiánya,
a váratlan helyzetek, határidők módosítása,
Az intézmények napi működésében további problémát jelent, a napi pszichés igénybevétel, az egyenetlen terhelés, a gondozottak túlzó igényeinek kielégítése, a munkatársak közötti belső feszültség, az információhiány és a munka szervezetlensége. A megkérdezettek véleménye szerint a szociális szolgáltatás minőségét nagymértékben javítaná, ha a működési folyamatok egyértelműbbé válnának. A munkatársak munkáját megkönnyítené a feladatok ellátását egyértelművé tevő munkaköri feladatok pontos meghatározása, a hatáskörök és felelősségek pontos szabályozása, az egységes ösztönzésiés motivációs rendszer bevezetése, szükségletekre reagáló továbbképzések rendszeres szervezése. Többször hangsúlyozták a jobb, hatékonyabb tájékoztatás nyújtásának szükségességét (az ellátandó feladatokról, a szervezet működéséről, céljairól). Az információgyűjtési folyamat szakaszában, a hatékony működést gátló tényezők, elképzelt pozitív jövőkép és a változások okozta várakozások mellett, a Szeretetszolgálat munkatársai reálisan végiggondolták azt is, hogy milyen akadályai, gátjai lehetnek a változtatási
12
elképzelések
megvalósításának,
az
intézményrendszer
hatékonyabb
működésnek.
Véleményük szerint a fejlesztési folyamat sikeres megvalósítását, az intézményrendszer hatékonyabb működését az alábbi tényezők gátolhatják leginkább:
a rossz szokások, a beidegződés szerinti működés, a munkatársak motiváltságának, lelkesedésének hiánya megakadályozhatja a változási folyamatok megvalósulását,
akadály lehet a munkatársak rugalmas alkalmazkodási képességének hiánya (tudnak-e alkalmazkodni az új elvárásokhoz, kellőképpen motiváltak lesznek-e hatékonyabb és jobb minőségű szolgáltatás nyújtásában),
negatívan
befolyásolhatja
a
Szeretetszolgálat
jövőjét
a
külső
partnerek
együttműködésének hiánya,
a nagyfokú leterheltségből adódó kiégés veszélye mellett, lesz-e megfelelő fogadókészség új módszerek elsajátítására, kipróbálására, továbbadására, a berögzült működés megváltoztatására,
a napi problémák, akadályok mellett lesz-e elegendő energia a minőségi munkavégzésre, egyedi szolgáltatások bevezetésére,
ha nem lesz karrier/fejlődési lehetőség, a fiatal munkatársak távozhatnak a szervezetből, elöregedhet a munkatársi gárda,
az ellátottak indokolatlan kritikája sem segíti a gondozók lelkesedését.
A felsorolt akadályozó tényezők mellett a megkérdezett munkatársak több esetben jelezték félelmüket/bizonytalanságukat:
Tartósan biztosított lesz-e az intézmények részére az állami támogatás?
A kitagolási program hogyan változtatja meg a jelenlegi helyzetet?
A Szeretetszolgálat meg tud-e felelni a folyamatosan növekvő környezeti elvárásoknak?
A közfoglalkoztatottak mellett nem kerül-e veszélybe a gondozónők munkája?
A Szeretetszolgálat intézményei meghozzák-e időben a változtatáshoz szükséges döntéseket?
1.4 Következtetések és főbb javaslatok Figyelembe véve az információgyűjtési folyamat különböző eszközeivel összegyűjtött információkat, a jelzett problémákat és a problémák kezelésére vonatkozó javaslatainkat az alábbiakban mutatjuk be összefoglaló jelleggel. 13
Sorszám 1.
2.
3.
4.
5.
Hatékonyabb működést gátló tényezők
Megoldásra vonatkozó javaslat
A Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat által fenntartott intézményeket az átalakulást követően nem támogatta, a minőségi szolgáltatások nyújtásához szükséges, egységes szakmai módszertan. Ebből következően nem alakultak ki a szolgáltatási, ellátási protokollok, a környezet generálta változó feltételekhez az intézmények csak nehézkesen tudtak alkalmazkodni. Az információáramlás nem akadálymentes, és az ebből következő működési zavarok gátat szabnak a szakmai tevékenységhez szükséges gyors információáramlásnak. Ebből következően az információk gyakran késve, illetve torzulva jutnak el az érintettekhez. Az információáramlás rendszere nincs szabályozva, az információ egyéni módon kialakított formában – intézményenként változó módon – áramlik.
A közeljövő egyik legfontosabb feladata az egységes működés alapjainak megteremtése, a munkavégzés hatékonyságát segítő, egymásra épülő szinergikus működési folyamatok kialakítása (egységes követelményrendszer, a katolikus szociális gondoskodás módszereinek egységes kidolgozása, egységes adminisztráció, összehangolt folyamatok, IT támogatás, stb.).
Az intézményfenntartó és ezen belül az intézmények is rendelkeznek szakmai képzési, továbbképzési tervvel, ennek ellenére a képzések szervezése nem eléggé tudatos, nem minden esetben a hiányzó vagy alacsony szintű kompetenciák fejlesztését szolgálják. Képzések szervezésénél gyakran fontos szempont, hogy olcsó legyen és sok kreditpontot lehessen szerezni vele. A képzések szervezése nem eléggé szervezett és nem minden estben igazodik az aktuális intézményi és személyes szükségletekhez. A szakmai képzés mellett az elmúlt időszakban nem kapott megfelelő hangsúlyt a magas szintű szolgáltatások nyújtásához szükséges személyes készségek fejlesztése, a pályakezdő fiatalok beillesztése nem kapott kellő figyelmet. Nagy tartalék van a szervezetben az egyénre szabott motivációs eszköztár alkalmazásában. Az Intézményrendszerben nincs kidolgozott, egyéni igényekhez és szükségletekhez igazodó ösztönzési és motivációs rendszer, a vezetők motivációs eszköztára többnyire egysíkú. Az intézményegységekben kihasználatlan hatékonysági tartalékok vannak a belső és külső kapcsolatokban és munkatársi együttműködésekben egyaránt. A társintézmények csak keveset tudnak egymás tevékenységéről. Az intézmények együttműködésében rejlő lehetőségek kihasználása esetleges, többnyire szabadidős
A zökkenőmentes külső-és belső kommunikáció, a gyors információáramlás érdekében javasoljuk az információáramlást akadályozó tényezők feltárását, ennek ismeretében a hatékony információáramlást biztosító kommunikációs csatornák kialakítását és működtetését. Javasoljuk továbbá a célcsoport szükségleteihez igazodó további szakmai rendezvények összehangolt megszervezését (közösen szervezett felkészítések, intézkedés-specifikus konzultációk, tapasztalatcserék), jól működő megoldások, „jó gyakorlatok” közkinccsé tételét. munkatársi és a célcsoportból érkező visszajelzések, tapasztalatok összegyűjtését, hasznosítását. A jövőben nagyobb hangsúlyt kell helyezni a képzési szükséglet feltárására, a képzési programokat és a képzési terveket a folyamatosan változó környezeti elvárásokhoz, az intézményi és egyéni szükségletekhez kell igazítani. Kiemelt figyelmet kell fordítani a gondozottakkal közvetlen kapcsolatba kerülők esetében, kiégésük megelőzésére, szupervíziós (mentális- és szakmai) lehetőségek biztosításával kell támogatni munkájukat. A fiatal szakemberek megtartása érdekében nagyobb figyelmet szükséges fordítani a velük való tervszerű foglalkozásra, szakmai és mentális felkészítésükre. A szociális ágazat és a kapcsolódó szakmák vonzó bemutatásával, a pályakezdők és a gyakorlaton lévők beilleszkedésének segítésével is hozzá kell járulni a szociális szakmák vonzóbbá tételéhez, az intézményrendszer pozitív megítéléséhez. A fejlesztési folyamat részeként elkészült tanulmányok információit figyelembe véve, javasoljuk – személyes kompetenciák fejlesztésére fókuszáló – teljesítményértékelési –és ösztönzési rendszer kidolgozását és bevezetését. Belső kapcsolatok mellett fontos a külső kapcsolatrendszer bővítése, erősítése, az együttműködések tartalmának átgondolása, a kialakított kapcsolatok tartalmának felülvizsgálata, változásokhoz történő igazítása (tudatos image-építés, fontos kapcsolatok erősítése, tartalommal való megtöltése, stb.).
14
Sorszám
Hatékonyabb működést gátló tényezők
Megoldásra vonatkozó javaslat
események és képzések közös szervezésére korlátozódik.
Szükségesnek látjuk a belső és külső kapcsolatok jelenleg is működő formáinak áttekintését, a kapcsolatok elmélyítését szolgáló, közös tervezésen alapuló, újszerű formák bevezetését, megvalósítását. Javasoljuk, hogy intézmények között kölcsönös előnyökön nyugvó együttműködések jöjjenek létre. Szervezettebbé kell tenni az önkéntesekkel, civilekkel –és a közösségi munkára érkező fiatalokkal való kapcsolatrendszert, a szociális intézményben végzett munkájukat figyelemmel kell kísérni, és meg kell adni munkájukhoz a szükséges támogatást.
15
2
Bevezetés
2.1 A dokumentum felépítése Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat pályázatot nyújtott be a Társadalmi Megújulás Operatív Program (kódszám: TÁMOP_5.4.12-14/1) „Az egyházi fenntartásban lévő szociális szolgáltatók és intézmények alap-és szakellátás feladatainak fejlesztése” című Pályázati Felhívására, „Szociális alap-és szakellátás fejlesztése a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat intézményeiben” címmel. Jelen dokumentum a pályázat keretében megvalósítandó szervezetdiagnosztikai felmérés eredményeit bemutató összegző tanulmány. A tanulmány eredményeit, legfontosabb megállapításait mutatja be a Vezetői összefoglaló. Jelen fejezet – a Bevezetés – a dokumentum logikájának, felépítésének áttekintésén túlmenően két kérdésre keresi a választ:
MIÉRT van szükség szükség a szervezetdiagnosztikai felmérésre? Mi indokolja annak elvégzését?
HOGYAN végeztük a szervezetdiagnosztikai felmérést? Milyen módszereket alkalmaztunk a munka során?
A tanulmány 3. fejezetében részletesen, kérdésenkénti bontásban mutatjuk be a kérdőíves szervezetdiagnosztikai felmérés eredményeit. Minden kérdés esetében:
Rövid összefoglaló leírást adunk a válaszok alapján kialakuló képről;
Ahol indokolt, bordó betűszínnel kiemelve, bekeretezve mutatjuk be a válaszok alapján kialakított legfontosabb következtetéseket;
Táblázatosan
(és
ahol
indokolt,
grafikonon
is)
bemutatjuk
a
válaszokat
intézményenkénti bontásban;
Ahol az elkészült táblázatokban és grafikonokon a rendelkezésre álló hely nem tette lehetővé az intézmények teljes nevének kiírását, ott a telephely település nevével jelöltük azokat.
A 4. fejezet a szervezetdiagnosztikai feladat részeként lebonyolított fókuszcsoportos munka eredményeit tekinti át részletesen.
16
Az 5. fejezet – immár nem kérdésenkénti bontásban, hanem integráltan mutatja be a legfontosabb következtetéseket, megállapításokat, konkrétan:
A hatékony működést gátló legfontosabb tényezők – ahogy a válaszadók látják;
Megállapítások a szervezeti működés kulcsterületei szerinti bontásban o Szociális tevékenység feltételrendszere o Információáramlás o Intézményeken belüli és intézmények közötti együttműködés o Vezetői tevékenység színvonala o Kapcsolatok és társas viszonyok o Változáshoz való viszony, megkülönböztetési törekvések
Előzetes javaslatok a legfontosabb konkrét szervezet- és intézményfejlesztési lépésekre vonatkozóan a felmérések alapján
2.2 Az információgyűjtési folyamat háttere 2.2.1 A szervezetdiagnosztika indokoltsága Minden változásnak és fejlődési folyamat sikerességének alapfeltétele a széleskörű információn alapuló helyzetelemzés. Pontosan tudni kell hol tart a szervezet, honnan indul, milyen erősségekkel és gyengeségekkel rendelkezik, milyen helyet foglal el a piacon. A fenti információk közös végiggondolása, következtetések levonása után lehet megfogalmazni a fejlesztési célokat és megtervezni azt az utat, amely segítségével esély van a megjelölt célok elérésére. Ugyanakkor a helyzetelemzés egyszeri elvégzése még nem ad garanciát a hosszú ideig tartó sikeres és eredményes működésre. Folyamatosan vizsgálni kell a környezeti változásokat, fel kell készülni az új helyzetek kezelésére, alkalmazkodni kell az egyre növekvő környezeti elvárásokhoz. Amennyiben hosszú távú szerepvállalásra készül egy szervezet, időről-időre vizsgálni kell helyzetét, tükröt kell tartani a szervezet számára, melyből megtudható hol tart most a szervezet, s milyen utat kell választani a megjelölt hosszabb távú cél elérése érdekében. A folyamatos tükörtartásnak nagy előnye lehet, hogy általa a felvállalt tevékenység tudatosabbá, ezáltal tervezettebbé és kiszámíthatóbbá válik. A minőségi és hatékony munkavégzés megalapozását célzó humánerőforrás gazdálkodási rendszer, ezen belül a szervezetdiagnosztikai mérés szükségességét a pályázó szervezet az alábbiakkal indokolta: 17
„A Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat az egyházi területi működési hagyományaihoz igazodóan, a terület szükségleteire reagálva jelent meg a szakmai környezetben, és látja el 2010. december 6-ától napjainkban 7 intézmény működtetésével vállalt feladatait. A megnövekedett egyházi szerepvállalással megnőtt feladatteher mellett intézményeink azonos színvonalú és minőségű szolgáltatásainak létrehozásához fejlesztési források ez idáig csak csekély mértékben álltak rendelkezésünkre. A Szeretetszolgálat, mint fenntartó, hagyományokkal rendelkező szociális intézmények fenntartói feladatait látja el. Az intézmények Szabolcs-Szatmár-Bereg megye fehérgyarmati, mátészalkai, vásárosnaményi és csengeri, nagykállói kistérségeiben, jellemzően a megye keleti térségében látják el feladataikat. Tény azonban az, hogy részben az intézmények fenntartóváltásai miatt nem alakulhatott ki egységesen elfogadott értékrendszer az intézményekben, melyen a szervezeti kultúra biztos alapokat nyer. Mindezért megalapozott szükséglet mutatkozik egy intézmények szervezetdiagnosztikai felmérését követő szervezetfejlesztésre, illetve az intézményi identitást, kultúrát, hatékony működést magalapozó és segítő képzésekre. A Szeretetszolgálat intézményei által biztosított szociális alapszolgáltatások és szakosított ellátások vonatkozásában célja, hogy az azokban nyújtott szolgáltatáselemek minőségét és hatékonyságát fejlessze, szakmai színvonalukat emelje, továbbá a helyi szükségeltre alapozva új szolgáltatási elemeket vezessen be.”1A Szeretetszolgálat tevékenységét irányítók véleménye szerint, a szociális intézményekben dolgozó vezetők és munkatársak feladataik iránt elkötelezettek, szakmailag felkészültek, munkához, a célcsoportokhoz való hozzáállásuk nagyon pozitív. Nyitottak az együttműködésre, az új módszerekre és a változtatásokra egyaránt, munkájuk hatékonyságának javítása érdekében, feltétlenül szükségesnek tartják az egységes
működés
alapjainak
megteremtését
(egységes
követelményrendszer
megteremtését, a katolikus szociális gondoskodás módszereinek egységes kidolgozását, a szakmai tevékenység hatékonyságát segítő infrastrukturális környezet kialakítását egyaránt). A Szeretetszolgálat és fenntartott intézményei SWOT analízise2 az alábbi képet mutatja: ERŐSSÉGEK - STRENGTHS
GYENGESÉGEK - WEAKNESSES
1
Forrás: Projekt Adatlap (Szociális alap- és szakellátás fejlesztése a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat intézményrendszerében) 2 Forrás: Megvalósíthatósági tanulmány (Szociális alap- és szakellátás fejlesztése a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat intézményrendszerében)
18
kedvező természeti adottságok, a Hajdúdorogi Görögkatolikus Egyházmegye fokozott szerepvállalása a szociális szolgáltatások, ellátások területén, egyházközség tulajdonú ingatlanok, gazdaságfejlesztésre alkalmas településszerkezetek, jelentős potenciális munkaerőbázis áll rendelkezésre, kedvező a fenntartott intézmények közötti településtávolság, jó elérési lehetőség, a meglévő intézmények jó alapot biztosítanak a fejlesztéshez, az alapszolgáltatások, szakellátások önként vállalása, kialakult és javuló szakmai együttműködés helyi, kistérségi, megyei szinten, a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, mint akkreditált képző és mint terepgyakorlati hely tapasztalata, Debrecenben, Nyíregyházán működő egyetemi elméleti és gyakorlati hátteret, humánerőforrás bázist jelent, jó szomszédsági viszonyok
az országos átlagnál magasabb munkanélküliség, kedvezőtlen strukturális összetétel (elsősorban a képzettséget tekintve) mellett, a mérsékelt népességnövekedés kedvezőtlen strukturális átalakulással (képzettségi, foglalkoztatottsági viszonyok) jár együtt, kedvezőtlen demográfiai viszonyok (természetes szaporodás stagnálása, a külterületekre való beköltözés emelkedő aránya), növekvő halálozás, népesség elöregedése, emelkedő átlagéletkor, jelentős a jövedelmi és életszínvonalbeli szakadék az egyes társadalmi rétegek között, jelentkezik a területi szegregáció, súlyos infrastrukturális és szociális különbségek a megye településein belüli szegregátumok, a települések külterületi lakott helyei között, szolgáltatások központi alulfinanszírozottsága, alacsony presztízs a szociális dolgozók körében
19
LEHETŐSÉGEK - OPPORTUNITIES
szakmai belső továbbképzések, pályázatok, a meglévő épületek jelenleg kihasználatlan részeinek beépítése, férőhelybővítés, az ellátottak foglalkoztatási lehetőségének bővítése, belső együttműködések szabályozása, külső együttműködések erősítése, minőségbiztosítás kialakítása, változásmenedzsment, csapatépítő tréningek, nyilvánosság és média felhasználása az intézmények ismertté tétele érdekében
VESZÉLYEK - THREATS
a hátrányos helyzetű társadalmi csoportok arányának növekedése, szociális válsághelyzet és szegregáció fokozódása egyes társadalmi csoportok és településrészek viszonylatában (szegénységi csapda), fiatalok elvándorlása, ellenérdekeltség, szakmapolitikai érdekellentétek fennállása, szolgáltatási alulfinanszírozottság fennmaradása, az innováció biztosításának ellehetetlenülése, a szociális ellátásban dolgozók érdekérvényesítő képessége alacsony, a szolgáltatásra, ellátásra szorulók számának növekedése, ellátottak ápolási igényének megnövekedése, társadalmi szolidaritás csökken, szociális szakemberek alacsony megbecsültsége, önkéntes munka hiánya
A Szent Lukács Szeretetszolgálat által fenntartott intézményeket nem egy időben alapították. Ebből következően az elmúlt időszak nem adott lehetőséget a Szeretetszolgálat szakmai alapokon nyugvó egységes szolgáltatási rendszerének kialakítására. Az intézményi működést megalapozó dokumentumok, az intézményi működést segítő adminisztrációs rendszerek az elmúlt években nem kerültek egységesítésre. A helyzetfelmérés során az alábbi problémákat azonosították3 a Szeretetszolgálat működésében: „A fenntartott intézmények száma gyorsan növekedett, miközben nem állt rendelkezésre a minőségi szolgáltatások nyújtásához szükséges egységes szakmai módszertan. Ebből következően nem alakultak ki a szolgáltatási, ellátási protokollok, a környezet gyorsan változó feltételekhez az intézmények csak nehézkesen tudtak alkalmazkodni. Fentiekből következően az alábbi problémák nehezítették az intézményi munkavégzést:
nem alakult ki az egységes működési arculat,
Forrás: Projekt Adatlap (Szociális alap- és szakellátás fejlesztése a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat intézményrendszerében) 3
20
az egyre növekvő elvárások, az intézményi szolgáltatások változó feltételei felkészült munkaerőháttér meglétét feltételezik, ugyanakkor a képzési szükséglet feltárása nem történt meg, a belső képzések esetlegesek voltak, nem illeszkedtek kellő módon a folyamatosan változó intézményi –és környezeti elvárásokhoz,
nehezítette az intézményi munkát, hogy a minőségirányítási rendszer, egységes szempontú minőségfejlesztésre irányuló stratégia nem állt rendelkezésre,
a fenntartást segítő központi igazgatási, adminisztrációs, gazdálkodási, stratégiai tervezési rendszerek kialakulatlanok, nem egységesek,
a Szeretetszolgálat nem rendelkezik a környezeti változásokra és célcsoport szükségletekre reagáló intézményfejlesztési koncepcióval,
az intézmények nem rendelkeznek motivációs tervvel, a munkatársak ösztönzése esetleges.
A Szeretetszolgálat intézményei által biztosított szociális alapszolgáltatások és szakosított ellátás legfontosabb célja, hogy a szolgáltatáselemek minőségét és hatékonyságát fejlesszék, szakmai színvonalukat emeljék, a helyi szükségeltre alapozva új szolgáltatási elemeket vezessenek be.” A szervezetdiagnosztikai mérés közvetlen célcsoportja: Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat – mint intézményfenntartó – vezetői és munkatársai, valamint a Szeretetszolgálat intézményeinek vezetői és munkatársai. 2.2.2 Az információgyűjtési folyamat céljai A szervezetdiagnosztika elvégzésének céljai az alábbiakban összegezhetők:
Információk gyűjtése, rendszerezése, elemzése az intézményrendszer jelenlegi működéséről, állapotáról;
A munkatársak szervezet működésére vonatkozó percepcióinak, véleményeinek feltárása;
Az összegyűjtött rendszerezett információk segítségével az intézményrendszer erősségeinek beazonosítása;
A hatékonyabb működést gátló problémák megismerése;
Következtetések és javaslatok megfogalmazása az egységes, hatékony humánerőforrás gazdálkodás rendszerének kidolgozásához, a fejlesztési folyamat megvalósításának megalapozásához.
21
Fontos hangsúlyozni, hogy a szervezetdiagnosztikai felmérés a kérdőíves felmérés és a fókuszcsoportos interjú alapján „tart tükröt” a szervezetnek. Megállapításai pillanatnyi állapotot tükröznek, és inputot jelenthetnek a szervezetfejlesztési lépések kialakításához.
2.3 A szervezetdiagnosztikai felmérés módszere 2.3.1 Az információgyűjtés fő lépései A helyzetkép feltárását, az elemző anyag elkészítését átgondolt információgyűjtési folyamat előzte meg. Az információk összegyűjtése primer és szekunder forrásokra támaszkodva történt, az alábbiak lépések mentén.
A pályázati dokumentáció tartalmának áttekintése, elvárások meghatározása, pontosítása.
Az intézmények működésével összefüggő dokumentumok (működést szabályozó jogszabályi háttér, Szervezeti és Működési Szabályzat, munkaköri leírások, képzési-, továbbképzési tervek, teljesítményértékelés, ösztönzési rendszer dokumentumai, arculati
kézikönyv,
szervezetfejlesztéssel
összefüggésben
eddig
elkészült
dokumentumok, stb.) részletes vizsgálata.
Egyeztetések a fejlesztési folyamat más elemeiben részt vevő szakemberekkel, információk megosztása és elemzése.
Kérdőíves szervezetdiagnosztikai felmérés elvégzése – kérdőív összeállítása, felmérés lebonyolítása.
Fókuszcsoport lebonyolítása 20 fő részvételével, a kitöltött kérdőívekből származó információkra építve.
2.3.2 A kérdőíves felmérés keretei A feladatmeghatározás a szervezetdiagnosztikai kérdőíves felméréssel szemben az alábbi elvárásokat fogalmazta meg:
1 db strukturált kérdőív sablon (minimum 5 témakör, minimum 20 kérdés, a kérdések kizárólag zárt kérdések (igen-nem kérdés, azonosító kérdés, választásos kérdés), kitöltési útmutatóval;
30 fő által kitöltött kérdőív (kérdőívenként minimum 4 A4-es oldal terjedelemben).
Áttekintve és a Megbízóval egyeztetve a felmérés céljait arra a következtetésre jutottunk, hogy egy ekkora intézményrendszer esetében egy mindössze 30 főre kiterjedő kérdőíves felmérés – 22
amely a dolgozók kevesebb, mint 10 százalékát érinti – nem adhat kellően megalapozott képet a szervezet helyzetéről, valós hozzáadott értéke korlátozott. Ennek megfelelően arra a döntésre jutottunk, hogy valamennyi dolgozó számára lehetővé tesszük a kitöltést, így biztosítva a magasabb elemszámot és ezzel összefüggésben a kiegyensúlyozottabb képet. A rugalmas kitöltés lehetőségének biztosítása érdekében egy online és papíralapon egyaránt kitölthető kérdőív készült, mely érinti valamennyi – a feladatmeghatározásban megjelölt – témát. A kérdőíveket (a linket az online verzióhoz, illetve a papíralapú verziót) az intézményfenntartó megküldte az intézményrendszer valamennyi munkatársának. A beérkezett kérdőívek főbb adatai:
Összesen 286 kérdőív érkezett be – ez a szakmai állományra vetítve 81,4 százalékos kitöltési arányt jelent;
A beérkezett kérdőívek közül 46 online, 240 pedig papíralapon került benyújtásra;
A beérkezett kérdőívek közül 39 nem volt értékelhető, mivel nem volt teljeskörű a kitöltés;
Ennek megfelelően tehát 247 kérdőív került részletes feldolgozásra – ezek adják a részletes elemzés alapját.
2.3.3 A kérdőív tartalma, a kérdések jellege Mint azt már a fentiekben említettük a szervezetdiagnosztikai mérési folyamat legfontosabb célja az összegyűjtött információk rendszerezett formában történő biztosítása, az intézményrendszer fejlesztési folyamatának alátámasztásához, a konkrét fejlesztések megalapozásához. A kérdőív kérdései az alábbi – feladatmeghatározásban is megjelölt – főbb területekhez kapcsolódtak:
A szociális tevékenység feltételrendszere
Információáramlás, tudásmegosztás az intézményekben és az intézmények között
Elvárt és meglévő együttműködések
Intézményen belüli kapcsolatok és társas viszonyok
Vezetői tevékenység színvonala
Változáshoz való viszony, megújulási törekvések 23
Az összegyűjtött információk segítségével a következő fő kérdésekre kerestük a választ:
Az intézmények működésével kapcsolatban mit gondolnak a munkavállalók?
Optimálisan működik-e az intézményrendszer, ezen belül az egyes intézmények?
Milyen problémás pontok akadályozzák az eredményesebb munkavégzést?
Mi okozza a hatékonyabb működést gátló zavarokat?
Miért alakulnak ki a napi működés során a problémák/konfliktushelyzetek?
Mit
gondolnak
a
megkérdezett
munkatársak,
hogyan
látják
az
intézményt/intézményrendszert a célcsoport tagjai és a közvélemény?
Milyen változtatásokra van szükség annak érdekében, hogy a rendelkezésre álló erőforrások hatékonyabban hasznosuljanak, hogy a célcsoport igényei magasabb színvonalon kerüljenek kielégítésre?
A feladat meghatározásban megfogalmazott elvárásokkal összhangban, valamint a kérdőívek könnyebb kitöltése és értékelése érdekében, a kérdéseket zárt kérdések (választásos, skála kérdés, igen-nem) formájában tettük fel. Amennyiben a felsorolt válaszlehetőségek nem tükrözték a kitöltők véleményét, „Egyéb, éspedig:” soron lehetőséget biztosítottunk a saját vélemény rövid megfogalmazására. A kérdőív kitöltését, a kérdőív ráhangoló részében megadott kitöltési útmutató mellett, kérdésenként külön információk nyújtásával is segítettük. A kérdőív első oldalán a beérkezett adatok különböző szempontok szerinti rendszerezését segítő „demográfiai” adatokat kértünk (intézmény megjelölése, kitöltő neme, életkora, legmagasabb iskolai végzettsége és munkaköre). Mivel a kitöltés név nélküli volt, ezek az adatok a kitöltő személyének beazonosítását nem teszik lehetővé. A további oldalakon az intézmény működésére, a munkavégzés körülményeire vonatkozó kérdéseket tettük fel. A kérdőívben négyféle kérdéssel találkozhattak a kérdőívet kitöltők:
egyszerű feleletválasztós kérdések, ahol a felsorolt válaszokból egy meghatározás kiválasztása volt lehetséges;
egyes kérdéseknél több válasz is megjelölhető volt, erre minden esetben külön felhívtuk a figyelmet;
24
több kérdés esetében értékelni kellett egyes tényezőket, jellemzőket 1 – 6-ig terjedő skálán (minden érintett kérdésnél pontosan megfogalmaztuk, hogy mit jelent az 1-es és mit jelent a 6-os kategória, ezek alapján kellett a megfelelő pontszámot kiválasztani);
egyes témákhoz kapcsolódva lehetőség volt javaslatok szöveges megfogalmazására is, amennyiben az előre megadott válaszlehetőségek közül egyik sem esett egybe a kérdőívet kitöltő véleményével, az „Egyéb” kategória lehetőséget adott az eltérő vélemény rövid kifejtésére.
2.3.4
A fókuszcsoport
A szervezetdiagnosztikai felmérés másik fontos eszköze a fókuszcsoport volt. A fókuszcsoport elsődleges célja az volt, hogy a kérdőíves felmérés keretében azonosított legfontosabb problématerületekhez kapcsolódóan (különösen fókuszálva azokra a területekre, ahol – a téma jellege miatt – a kérdőíves felmérés nem tudott megfelelő információt biztosítani) további információkat gyűjtsön a szervezet vezetőinek, kulcsembereinek aktív bevonásával. A fókuszcsoportos műhelymunka lebonyolítására 2015. szeptember 29-én került sor, Máriapócson, a Központ néhány munkatársának, intézményvezetőknek és intézményeken belüli szakmai vezetőknek (összesen 17 fő) részvételével (a jelenléti ívet a 7.1 számú mellékletben csatoltuk). Összhangban a Feladatmeghatározásban leírt elvárásokkal, előzetesen 10 kérdés került kialakításra, a szervezeti működés kulcsterületeihez kapcsolódóan. Az alábbiakban bemutatjuk a kérdések által érintett témákat, a pontos kérdéseket a 7.2 számú melléklet tartalmazza.
Tartalékok az intézményrendszer működésében
Vezető támogatás
Intézményrendszeren belüli információáramlás
Fejlesztendő készségek a munkatársak körében
Lehetséges új szolgáltatások a versenyképesség erősítése érdekében
Teljesítmény, ösztönzés
Team munka, jó gyakorlatok megosztása
Elvárások az intézmények részéről a Központ irányába
Stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők
Kulcsemberek az intézményrendszeren belül és hatásaik 25
A fókuszcsoport keretében először a munka hátterét és eddigi eredményeit tekintettük át röviden. Ezt követően kérdésenként haladtunk a feldolgozásban. Minden kérdés esetében a kérdés tartalmának közös értelmezése volt az első lépés. Két kérdés esetében ezt egy előre kialakított táblázat egyéni kitöltése követte, amelynek keretében a résztvevők egyénileg skálásan értékeltek az adott kérdésekhez tartozó szempontokat. A többi kérdés esetében a kérdés tartalmának közös értelmezése után egyéni reflexióra adtunk lehetőséget minden résztvevőnek, amit írásban tettek meg. Az egyéni reflexiók után a résztvevők kiscsoportokban dolgoztak: minden egyes kiscsoport megbeszélte az egyéni reflexiók eredményeit, majd közös válaszokat alakítottak ki. Ezeket a közös válaszokat flipcharton rögzítették. Minden kérdés kiscsoportos megbeszélését követően bemutattuk a résztvevőknek, hogy az adott témához kapcsolódóan milyen megállapítások fogalmazódtak meg a szervezetdiagnosztikai kérdőív értékelése alapján. Valamennyi kérdés kiscsoportos feldolgozását követően kérdésenként haladva minden kiscsoport bemutatta a kialakított válaszokat.
26
3
A felmérés eredményeinek részletes, kérdésenkénti bemutatása
3.1 A válaszadói kör megoszlása Megállapítható, hogy az intézményekben jellemzően nők dolgoznak (222 fő – 90%), minimális a férfi munkatársak száma (25 fő – mindössze 10%). 1. ábra A válaszadók neme és megoszlása intézményenként
A válaszadók neme és megoszlása intézményenként 120 100
7
80 60 40 20
5
Férfi
90 58
0
1
5
27
26
15
Nő 3 9
3 7
1. táblázat: A válaszadók neme és megoszlása intézményenként Intézmény Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Nő
Férfi
Összesen
Megoszlás
90
7
97
39%
58
5
63
26%
27 5
1 1
28 6
11% 2%
26
5
31
13%
7
3
10
4%
9
3
12
5%
222
25
247
100%
A kor szerinti megoszlás intézményenként viszonylag kiegyensúlyozott, legmagasabb a foglalkoztatottak aránya a 30-40 év (79 fő) és a 40-50 év (79 fő) közöttiek esetében. Az 50-60 év közöttiek és 60 év felettiek együttes száma meglehetősen magas (közel 60 fő) – a 18-30 év közöttiek viszonylag alacsony számával (49 fő) összevetve ez az aránytalanság hosszú távon is intézményen belüli utánpótlásgondokhoz vezethet. 2. ábra: A válaszadók életkor szerinti megoszlása
27
A válaszadók életkor szerinti megoszlása 4%
12%
20%
18-30 30-40 40-50 32%
50-60 60<
32%
2. táblázat: A válaszadók életkor szerinti megoszlása intézményenként Intézmény Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
18-30
30-40
40-50
50-60
60<
13
32
30
18
4
9
32
14
7
1
0 1
4 2
14 1
8 2
2 0
5
4
11
10
1
1
0
5
3
1
2
5
4
1
0
31
79
79
49
9
A kérdőívet kitöltők iskolai végzettség szerinti megoszlása: 12 fő 8 általános iskolai végzettség, 118 fő (48%) szakmunkás, szakiskolai vagy egyéb szakmai (pl. OKJ-s) végzettség, 88 fő (36%) érettségi, 21 fő (9%) főiskolai és 8 fő (3%) egyetemi végzettség. Ez összhangban van a munkakörök megoszlásával – bár a felsőfokú végzettségűek aránya lehetne kicsit magasabb.
3. ábra: A válaszadók legmagasabb iskolai végzettség szerinti megoszlása
28
A válaszadók legmagasabb iskolai végzettség szerinti megoszlása 3% 8%
8 általános 5% szakmunkás, szakiskolai vagy egyéb szakmai (pl. OKJ-s) végzettség érettségi
36%
48% főiskola
egyetem
3. táblázat: A válaszadók legmagasabb iskolai végzettség szerinti megoszlása intézményenként
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
8 általános
szakmunkás, szakiskolai vagy egyéb szakmai (pl. OKJ-s) végzettség
érettségi
főiskola
egyetem
4
56
36
0
1
4
39
14
4
2
2
8
12
5
1
0
1
4
1
0
2
8
15
6
0
0
5
5
0
0
0
1
2
5
4
12
118
88
21
8
Az iskolai végzettség összefüggésben van az intézmények tevékenységének jellegével, a munkatársak döntően szakmai szociális feladatot látnak el, kivéve a Szeretetszolgálat Központját, ahol legmagasabb az arányuk az adminisztrációs tevékenységet és a vezetői feladatot ellátóknak. Az intézményrendszerben 8 fő vezetőként dolgozik, 203 fő szakmai,
29
szociális feladatot, 10 fő adminisztratív jellegű feladatot lát el. 20 fő kisegítő technikai munkakörben, 5 fő pedig „egyéb” munkakörben végzi feladatait 4. ábra: A válaszadók munkakör jellege szerinti megoszlása
A válaszadók munkakör jellege szerinti megoszlása 2% 4%
3% Vezető
8% Szakmai, szociális feladat ellátása Adminiszt-rációs jellegű munkakör Kisegítő technikai munkakör 83%
Egyéb
4. táblázat: A válaszadók munkakör jellege szerinti megoszlása intézményenként
Intézmény Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Vezető*
Szakmai, szociális feladat ellátása
Adminisztrációs jellegű munkakör
Kisegítő technikai munkakör
Egyéb
0
92
0
4
0
1
53
2
5
2
1
19
2
5
1
0
5
0
1
0
2
23
2
4
0
0
8
0
0
2
4
3
4
1
0
8
203
10
20
5
* Egy-egy vezetőhöz több intézmény is tartozik
Összefoglaló megállapítások a megoszlási adatok alapján: 30
Annak érdekében, hogy házon belül biztosítható legyen a folyamatos utánpótlás, célszerű növelni a fiatalabb munkatársak arányát új munkaerő felvételénél, illetve nyugdíjba vonuló munkatársak pótlásánál.
A felsőfokú végzettséggel rendelkező szakmai munkatársak arányának növelésére szintén törekedni kell.
3.2 A válaszok feldolgozásából származó eredmények áttekintése 3.2.1 Személyi feltételrendszer A személyi feltételrendszert alapvetően jónak minősítették a kérdőívet kitöltők, mindössze 1% gondolja úgy, hogy egyáltalán nem felel meg az elvárásoknak, és 10% minősítette alacsony szintűnek. 44% kimagasló szintűnek minősítette a szakmai állományt, és szerintük a munkaerő állomány megfelelő szinten hasznosul. Ezzel szemben 45 % gondolja úgy, hogy megfelelő minőségű a személyi feltételrendszer, de a munkaerő állomány nem hasznosul megfelelő mértékben. Külön is meg kell említeni Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthonát (Szakoly), ahol ez az arány 68%, a Szeretetszolgálat központjában viszont ez az arány csak 25%. A válaszokból az tűnik ki, hogy noha az intézmények alapvetően jó szakemberállománnyal rendelkeznek, ez nem hasznosul megfelelően, tartalékokat rejt magában. Éppen ezért célszerű részletesen is megvizsgálni, hogy mi gátolja a hatékonyabb hasznosítást, illetve hogy mire lenne szükség a személyi állomány jobb hasznosulása érdekében.
31
5. ábra: 1. kérdés – Milyennek ítéli meg intézménye személyi feltételrendszerét?
Milyennek ítéli meg intézménye személyi feltételrendszerét? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1% 27%
17%
29%
36% 50%
50%
43%
64% 58%
48% 54%
68% 50%
34%
24%
1%
7%
10%
Kimagasló szintű Jó szintű
46% 50%
3%
Egyéb
25%
Alacsony szintű Egyáltalán nem felel meg az elvárásoknak
5. táblázat: 1. kérdés – Kérjük, az alábbi válaszok alapján jelölje be, milyennek ítéli meg intézménye személyi feltételrendszerét!
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Egyáltalán nem felel meg az elvárásoknak
Alacsony szintű
Jó szintű, de a munkaerő állomány nem hasznosul megfelelő mértékben
Kimagasló szintű, és a munkaerő állomány megfelelő szinten hasznosul
Egyéb
0%
1%
34%
64%
1%
2%
24%
48%
27%
0%
4%
7%
54%
36%
0%
0%
0%
50%
50%
0%
0%
3%
68%
29%
0%
0%
50%
50%
0%
0%
1%
10%
46%
43%
0%
0%
0%
25%
58%
17%
1%
10%
45%
44%
1%
32
3.2.2 Tárgyi, technikai feltételrendszer A tárgyi feltételrendszert a válaszadók hasonlóan ítélik meg, kivéve a nyírkarászi intézményt (ahol a válaszadók 80 százaléka alacsony szintűnek ítéli meg az intézmény tárgyi, technikai feltételrendszerét). Többnyire azt jelzik, hogy a tárgyi, technikai feltételrendszer megfelel az elvárásoknak, de a rendelkezésre álló feltételek – hasonlóan a személyi feltételekhez – nem hasznosulnak megfelelő mértékben (45%). A Szeretetszolgálat Központjában és a Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központban (Fehérgyarmat) az átlagtól eltérően, kimagasló szintűnek és megfelelő szinten hasznosulónak minősítették a tárgyi-technikai feltételrendszert és a feltételek is megfelelő szinten hasznosulnak (Fehérgyarmat 62%, Szeretetszolgálat Központja 50%). Egy intézmény kivételével tehát a tárgyi feltételeket jónak vagy kimagaslónak ítélik a válaszadók, ugyanakkor az a véleményük, hogy – hasonlóan a személyi feltételekhez – a tárgyi feltételeket is lehetne jobban hasznosítani. Célszerű tehát intézményenként megvizsgálni, hogy a tárgyi-technikai feltételek jobb hasznosításához mire lenne szükség.
6. ábra: 2. kérdés – Milyennek ítéli meg intézménye tárgyi, technikai feltételrendszerét?
Milyennek ítéli meg intézménye tárgyi, technikai feltételrendszerét? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
16%
4%
16%
50%
58%
10%
50%
62% 60%
7%
Egyéb Kimagasló szintű
80%
Jó szintű 33%
24%
8%
50%
39%
34% 4%
17%
42%
23% 3%
10%
Alacsony szintű Egyáltalán nem felel meg az elvárásoknak
33
6. táblázat: 2. kérdés – Kérjük, az alábbi válaszok alapján jelölje be, milyennek ítéli meg intézménye tárgyi, technikai feltételrendszerét!
Intézmény
Egyáltalán nem felel meg az elvárásoknak
Alacsony szintű
Jó szintű, de a feltételek nem hasznosulnak megfelelő mértékben
0%
4%
34%
62%
0%
0%
24%
60%
16%
0%
7%
39%
50%
0%
4%
0%
33%
50%
17%
0%
3%
23%
58%
16%
0%
10%
80%
10%
0%
0%
2%
20%
46%
32%
0%
0%
0%
42%
50%
8%
2%
19%
45%
33%
1%
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Kimagasló szintű, és a feltételek megfelelően hasznosulnak
Egyéb
3.2.3 Az intézmény piaci helyzete Az intézmények piaci helyzetének megítélése közel hasonló az egyes intézmények válaszadóinak körében. „Most jó a piaci helyzetünk, de ennek megtartása érdekében szolgáltatásainkat
célszerű
bővíteni
és
fejleszteni”
választ
jelölték
be
legtöbben
(Intézményrendszer összesen: 55%, Szeretetszolgálat Központja: 58%). Viszonylag jelentős megítélésbeli különbség tapasztalható a „Nagyon jónak, úgy gondolom, hogy hatékony munkával, összehangolt tevékenységgel, ügyfélközpontú szolgáltatással a piaci helyzetünk fenntartható, illetve javítható” válaszlehetőség megjelölése között (Intézményrendszer összesen: 24%, Szeretetszolgálat központja: 42%). Az átlagtól eltér a nyírkarászi intézmény véleménye, ahol 90%-nak az a véleménye, hogy közepes az intézmény piaci megítélése, lassan reagálnak a külső változásokra.
34
A válaszok azt tükrözik, hogy (egy intézmény kivételével) a válaszadók az intézményeik jelenlegi piaci helyzetét jónak tartják, ám ennek megőrzése érdekében a szolgáltatások bővítését,
fejlesztését
látják
célszerűnek.
Intézményenként
meg
kell
vizsgálni
a
szolgáltatásfejlesztés és bővítés konkrét lehetőségeit, különös tekintettel a belső tartalékok jobb hasznosításával végrehajtható fejlesztési lépésekre. Kiemelten kell foglalkozni a nyírkarászi intézménnyel, mely a válaszok alapján már jelenleg is komoly versenyképességi problémákkal küzd. 7. ábra: 3. kérdés – Milyennek látja intézménye piaci helyzetét a jelenlegi környezetben?
Milyennek látja intézménye piaci helyzetét a jelenlegi környezetben? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
10%
4% 21%
17%
29%
Gyenge 29%
Közepes 58%
33% 73%
48%
90%
36%
16%
32%
Nagyon jó
52% 50%
32%
Jó
42% 19%
10%
35
7. táblázat: 3. kérdés – Milyennek látja intézménye piaci helyzetét a jelenlegi környezetben?
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Nagyon jó, hatékony munkával, összehangolt tevékenységgel, ügyfélközpontú szolgáltatással a piaci helyzetünk fenntartható, javítható
Most jó a piaci helyzetünk, de ennek megtartása érdekében szolgáltatásainkat célszerű bővíteni és fejleszteni
Közepes, lassan reagálunk a külső változásokra
Gyenge, nem vagyunk elég rugalmasak és elég gyorsak
16%
73%
10%
0%
32%
48%
21%
0%
32%
36%
29%
4%
50%
33%
17%
0%
19%
52%
29%
0%
0%
10%
90%
0%
23%
55%
21%
0%
42%
58%
0%
0%
24%
55%
20%
0%
36
3.2.4 Intézmények megkülönböztető jellemzői Az intézményi jellemzőkre vonatkozó válaszok megoszlanak, a válaszok közül kiemelkedik a „jó színvonalú szolgáltatás” (47%) és ezt követi – jelentős különbséggel – a „munkatársak közötti hatékony együttműködés” (17%), személyre szabott foglalkozás a célcsoport tagjaival” (12%), „magasan képzett, elkötelezett szakemberek foglalkoztatása” (12%) mint megkülönböztető jellemző. 8. ábra: 4. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely jellemző igaz leginkább az Ön intézményére?
Az alább felsoroltak közül mely jellemző igaz leginkább az Ön intézményére? Magas szintű tárgyi, technikai feltételek
4% 17%
Jó színvonalú szolgáltatás 7%
48%
12%
Személyre szabott foglalkozás a célcsoport tagjaival Magasan képzett, elkötelezett szakemberek foglalkoztatása
12%
Az intézmény gyors alkalmazkodása a piaci változásokhoz
37
8. táblázat: 4. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely jellemző igaz leginkább az Ön intézményére?4 Magas szintű tárgyi, technikai feltételek Jó színvonalú szolgáltatás Személyre szabott foglalkozás a célcsoport tagjaival Magasan képzett, elkötelezett szakemberek foglalkoztatása Az intézmény gyors alkalmazkodása a piaci változásokhoz Munkatársak közötti hatékony együttműködés
4
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
5%
0%
0%
0%
4%
0%
3%
20%
4%
50%
48%
53%
25%
51%
40%
49%
30%
47%
11%
10%
12%
8%
22%
10%
12%
7%
12%
14%
6%
9%
17%
10%
10%
11%
23%
12%
8%
7%
9%
0%
2%
10%
7%
10%
7%
11%
29%
18%
50%
10%
30%
18%
10%
17%
A hasonló jellegű kérdéseknél sötét színnek kiemeljük azokat a válaszokat, amelyek a leginkább jellemzőek az egyes intézményekre, illetve a teljes intézményrendszerre.
38
3.2.5 A hatékony munkavégzés akadályai A hatékony munkavégzést gátló tényezők mindegyike megjelölésre került. Figyelmet érdemelnek azok, amelyeket az átlagosnál jóval többen jelöltek meg. Ezek az alábbiak: „együttműködés (team-munka) hiánya” (122 fő), „megfelelő ösztönzési rendszer hiánya” (119 fő), „információáramlás szabályozatlansága” (94 fő), „új módszerek elutasítása, megszokottság, változatlanság” (90 fő). A válaszadók által kiemelt legfontosabb gátló tényezők körvonalazzák a jövőbeli szervezetfejlesztés és humán erőforrás fejlesztés kiemelt irányait: az intézményeken belüli (és intézmények közötti) együttműködés erősítése, a lehetőségek adta kereteken belül az ösztönzés szerepének
növelése,
az
információáramlás
hatékonyabb
szabályozása
és
a
változásmenedzsment eszköztár bővítése. Bizonyos felvetésekre már jelen projekt is reagál, hiszen készül az intézményrendszer ösztönzési koncepciója, amely – bevezetése esetén – jelentősen hozzájárulhat az egyik kiemelt gátló tényező mérsékléséhez.
9. ábra: 5. kérdés – Mely tényezőt látja leginkább a hatékonyabb munkavégzés akadályának?
Mely tényezőt látja leginkább a hatékonyabb munkavégzés akadályának? Egyéb
2
Kezeletlen sérelmek, konfliktusok
70
Információáramlás szabályozatlansága
94
Piaci történések figyelmen kívül hagyása
52
Célcsoport erőteljesebb bevonásában rejlő lehetőségek figyelmen kívül hagyása
43
Nehézkes alkalmazkodás
55
Új módszerek elutasítása, megszokottság, változatlanság
90
Megfelelő ösztönzési rendszer hiánya
119
Egyértelmű célmeghatározás hiánya
49
Munkavállalók nem megfelelő felkészültsége
32
Vezetők nem megfelelő felkészültsége
13
Együttműködés (team-munka) hiánya
122 0
20
40
60
80
100 120 140
39
9. táblázat: 5. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely tényezőt látja leginkább a hatékonyabb munkavégzés akadályának?
Együttműködés (team-munka) hiánya Vezetők nem megfelelő felkészültsége Munkavállalók nem megfelelő felkészültsége Egyértelmű célmeghatározás hiánya Megfelelő ösztönzési rendszer hiánya Új módszerek elutasítása, megszokottság, változatlanság Nehézkes alkalmazkodás Célcsoport erőteljesebb bevonásában rejlő lehetőségek figyelmen kívül hagyása Piaci történések figyelmen kívül hagyása Információáramlás szabályozatlansága Kezeletlen sérelmek, konfliktusok Egyéb
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
44
27
18
4
23
3
119
3
122
4
5
2
0
2
0
13
0
13
16
8
2
3
1
1
31
1
32
10
19
4
0
8
2
43
6
49
31
40
18
6
12
7
114
5
119
41
27
6
2
5
4
85
5
90
21
14
2
1
14
2
54
1
55
35
5
0
0
2
0
42
1
43
35
13
2
1
1
0
52
0
52
31
15
14
0
15
7
82
12
94
23 0
16 0
15 1
1 0
9 1
4 0
68 2
2 0
70 2
40
3.2.6 Szolgáltatás minőségének javítását célzó lehetséges intézkedések A kérdésben felsorolt válaszlehetőségek mindegyike viszonylag magas pontszámot kapott (36 között), egyedül „az adminisztrációs és egyéb feladatokat ellátók számának növelése”-nek átlaga van 3-és 4 között, minden más válaszlehetőség átlaga 4-és 5,1 közé esik. A kérdőívet kitöltők véleménye szerint szolgáltatás minőségének javításához – megvalósításuk esetén – különösen az alábbi 5 tényező járulna hozzá leginkább:
a munkaköri feladatok pontos meghatározása, átlag: 5,1
a hatáskörök és felelősségek pontos szabályozása, átlag: 5,0
egységes ösztönzési, motivációs rendszer bevezetése, átlag: 5,0
továbbképzések rendszeres szervezése, átlag: 4,9
jobb, hatékonyabb tájékoztatás nyújtása a munkatársaknak az ellátandó feladatokról, a szervezet működéséről, céljairól, átlag: 4,9
41
10. táblázat: 6. kérdés – Kérjük, értékelje, hogy az alább felsorolt intézkedések – megvalósításuk esetén – milyen mértékben járulnának hozzá a szolgáltatás minőségének javulásához!5
A szakmai feladatokat ellátók számának növelése Az adminisztrációs és egyéb feladatokat ellátók számának növelése A technikai feltételek javítása A munkatársak felkészültségének javítása A munkaköri feladatok pontos meghatározása A hatáskörök és felelősségek pontos szabályozása Nagy tapasztalattal rendelkező munkatársak foglalkoztatása, számuk növelése Továbbképzések rendszeres szervezése Jobb, hatékonyabb tájékoztatás nyújtása a munkatársaknak az ellátandó feladatokról, a szervezet működéséről, céljairól Jobb, hatékonyabb tájékoztatás nyújtása a célcsoportnak, az ügyfeleknek az elérhető szolgáltatásokról Belső információs csatornák szabályozása és működtetése A munkatársak munkájának vezetők általi nyomon követése, rendszeres visszajelzések
5
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
4,2
4,0
4,4
5,5
4,2
4,0
4,2
3,9
4,1
4,1
3,9
3,5
3,7
3,6
2,9
3,9
3,7
3,8
4,7
4,4
4,8
5,2
4,7
3,9
4,6
3,7
4,6
4,8
4,2
4,6
4,2
4,4
3,5
4,5
3,9
4,5
5,6
4,7
5,0
5,0
4,9
4,6
5,1
4,7
5,1
5,3
4,6
4,6
4,8
5,0
4,8
4,9
5,3
5,0
4,1
4,1
4,4
3,8
4,4
4,5
4,2
4,0
4,2
5,4
4,5
4,8
4,5
3,9
4,5
4,8
5,0
4,9
5,5
4,4
4,5
4,2
4,7
4,5
4,9
5,3
4,9
5,3
4,6
4,4
3,7
4,5
4,4
4,8
4,3
4,8
4,8
4,5
4,5
3,8
4,8
4,3
4,7
5,6
4,7
4,9
4,6
4,4
4,8
5,1
4,6
4,7
4,0
4,7
A hasonló jellegű kérdéseknél sötéttel jelöljük azokat a válaszokat, amely intézményrendszeri szinten a legmagasabb értéket kapta.
42
Munkatársak és az ügyfelek elégedettségének folyamatos mérése Vezetői képességek fejlesztése Egységes ösztönzési, motivációs rendszer bevezetése
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
4,9
4,7
4,3
4,7
4,3
4,5
4,7
3,8
4,6
5,0
4,7
4,4
3,8
4,3
4,7
4,7
4,2
4,7
5,4
4,7
4,8
5,0
4,7
4,3
5,0
4,7
5,0
43
3.2.7 Vezetői tevékenység színvonalának megítélése A vezetői munka színvonalát a kérdőívet kitöltőknek, megjelölt tevékenységenként kellett értékelni. A különböző tevékenységek megítélésében vannak eltérések, de az intézmények megítélésének átlaga nem mutat jelentős különbséget. Egyedül Máriapócs, Nyírkarász és a Szeretetszolgálat Központja esetében jeleztek tevékenységenként némileg alacsonyabb értékeket (3-4 között). Nyírkarász esetében például „a munkatársak bevonása a tervezési folyamatba” 2,9-re minősítették. Az intézmények tevékenységenkénti álaga 4 és 5 között, az intézményrendszer összátlaga pedig tevékenységenként szintén 4 és 5 között van. (A 3 és 4 közötti átlagokat erősebb szürke, míg a 3 alatti átlagokat pedig piros háttérrel jeleztük a táblázatban. Összességében tehát elmondható, hogy a vezetői munka színvonalát a válaszadók kifejezetten jónak ítélik az egyes intézményekben. A két legalacsonyabb érték (2,9) sem jelez kirívó problémát. Ugyanakkor ez a visszajelzés hasznos inputokat adhat mind a valamennyi vezetőt érintő, mind pedig a személyre szabott vezetőfejlesztés legfontosabb területeinek kijelölésében.
44
11. táblázat: 7. kérdés – Milyennek ítéli meg intézményében a vezetői tevékenység színvonalát?
Rövid- és hosszútávra vonatkozó rendszeres tervező munka, iránymutatás A munkatársak bevonása a tervezési folyamatba Információk gyűjtése, rendszerzése, átadása, hasznosítása Megalapozott döntéshozatal, munkatársak bevonása a döntési folyamatokba Döntések megvalósulásának nyomon követése, ellenőrzése, tapasztalatok összegyűjtése, hasznosítása Munkatársak ösztönzése, motiválása Munkatársak személyre szabott rendszeres értékelése, visszajelzések adása Munkaköri leírások változó munkaköri feladatokhoz történő igazítása Csapatmunkában végezhető feladatok támogatása Munkatársak folyamatos felkészítése a változó környezeti kihívásokra Intézményi működés hatékonyságának folyamatos vizsgálata, szükséges intézkedések meghozatala
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
4,3
4,6
3,5
4,8
4,9
3,5
4,4
3,8
4,3
4,8
4,1
3,4
4,3
5,1
2,9
4,4
3,3
4,3
4,9
4,4
3,6
5
4,8
3,1
4,5
3,3
4,5
5
4,1
3,4
4,7
4,7
3,2
4,4
3,4
4,4
5
4,2
3,3
4,3
5,1
3,6
4,5
3,8
4,5
4,8
4,2
3,1
4,5
4,4
3,6
4,3
3,7
4,3
4,8
4,2
2,9
4,3
4,4
3,7
4,3
3,3
4,2
4,9
4,3
3,6
4,5
4,9
3,4
4,5
3,6
4,4
4,9
4,2
3,5
5
5
3,7
4,5
4,1
4,5
5
3,9
3,6
4,8
5
4,1
4,5
3,6
4,4
5
4
3,6
4,5
5
4,1
4,5
4,2
4,5
45
3.2.8 Vezetők hatásának, teljesítményének és kompetenciáinak mérése A vezetők teljesítményének méréséről a megkérdezettek közül csak kevesen rendelkeznek ismeretekkel. 12% úgy tudja, hogy megadott szempontrendszer alapján mérik a vezetők teljesítményét. 10% jelezte, hogy a munkatársakat is megkérdezik a vezetők teljesítményéről. 73 % pedig azt jelezte, hogy nincs róla információja, nem tud róla, 5% szerint pedig nem mérik a vezetők teljesítményét. A válaszok arra utalnak, hogy a vezetői teljesítménymérés, értékelés nem integráns része a szervezeti kultúrának: a munkatársak többsége nem tudja, hogy egyáltalán létezik-e, illetve a vezetői értékelés folyamatában a munkatársakat nem nagyon kérdezik meg. Ennek alapján körvonalazódnak konkrét feladatok: egyrészt javasolt a dolgozókat tájékoztatni a vezetői teljesítményértékelés és kompetenciamérés (amely elsőként jelen projekt keretei közt valósul meg) létéről, szerepéről, másrészt pedig célszerű megteremteni annak a feltételeit, hogy a vezetők értékelésében a beosztottak is véleményt fogalmazhassanak meg.
10. ábra: 8. kérdés – Jelenleg mérik-e az intézményben a vezetői feladatokat ellátó szakemberek hatását, teljesítményét, illetve a vezetők személyes kompetenciáit, vezetői képességeit?
Jelenleg mérik-e az intézményben a vezetői feladatokat ellátó szakemberek hatását, teljesítményét, illetve a vezetők személyes kompetenciáit, vezetői képességeit?
5%
Igen, megadott szempont-rendszer alapján mérik
12% 10%
Igen, a munkatársakat is megkérdezik a vezetők teljesítményével kapcsolatban Nincs információm róla
73%
Szerintem nem mérik
46
12. táblázat: 8. kérdés – Jelenleg mérik-e az intézményben a vezetői feladatokat ellátó szakemberek hatását, teljesítményét, illetve a vezetők személyes kompetenciáit, vezetői képességeit?
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Igen, megadott szempontrendszer alapján mérik
Igen, a munkatársakat is megkérdezik a vezetők teljesítményével kapcsolatban
Nincs információm róla
Szerintem nem mérik
14%
4%
79%
2%
19%
17%
59%
5%
4%
18%
68%
11%
0%
0%
100%
0%
10%
16%
71%
3%
0%
0%
90%
10%
13%
11%
72%
4%
0%
0%
83%
17%
12%
10%
73%
5%
3.2.9 Az intézmények 3 legfontosabb jellemzője Egy korábbi (4.) kérdés keretében már vizsgáltuk az intézmények megkülönböztető jellemzőit. Ebben a kérdésben kitöltőknek a felsorolt jelzők közül kellett kiválasztani azt a három jelzőt, amit saját intézményükre leginkább igaznak tartanak. Intézményenként nagy eltérés tapasztalható. Saját intézményükre vonatkozóan, leginkább igaznak tartott jellemzők az alábbiak: megoldást kereső (118 fő), együttműködő (96 fő), megbízható (87 fő). A legkevesebb jelölést az „igényes” jelző kapta (Hodász 2 fő, Máriapócs 3 fő). Ugyanakkor, mivel itt alapvetően a 3 legfontosabb jellemzőt kiválasztani egy viszonylag hosszabb listáról, így a legmagasabb értékeket kapott jelzőkre érdemes koncentrálni, annak, hogy egy-egy jellemzőt nagyon kevesen választottak, ebben az esetben nincs jelentős üzenetértéke.
47
13. táblázat: 9. kérdés – Kérjük, a felsorolt jelzők közül jelölje meg azt a 3 jellemzőt, amit Ön leginkább igaznak tart az intézményére vonatkozóan!
Környezeti elvárásokhoz gyorsan és könnyen alkalmazkodó Csapatszellemű Változtatásokat kezdeményező Megoldást kereső Megújulásra képes Problémákra érzékeny Minőségközpontú Kiszámítható, megbízható Sikeres Elkötelezett Felkészült Együttműködő Tisztességes Az ügyfelek elvárásait szem előtt tartó Megbízható Eredményes Igényes
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
26
13
3
0
2
2
46
0
46
28 3 56 15 24 1 11 5 12 8 40 7
18 7 26 15 18 0 4 23 3 7 31 6
4 4 12 7 5 2 2 1 7 4 4 8
0 0 0 1 0 0 2 1 2 1 5 2
6 3 12 17 3 7 5 1 9 1 9 2
0 0 4 4 2 1 5 0 0 2 5 0
56 17 110 59 52 11 29 31 33 23 94 25
2 1 8 4 1 2 0 1 4 0 2 6
58 18 118 63 53 13 29 32 37 23 96 31
6
4
12
2
9
2
35
2
37
49 7 0
12 4 2
8 0 3
3 1 0
7 4 0
7 0 0
86 16 5
1 2 0
87 18 5
48
3.2.10 Kapcsolat intézményi partnerekkel A felsorolt partnerekkel fenntartott kapcsolat – a kérdőívek információi alapján – jó szintűnek mondható. A munkakapcsolat legjobbnak mondható a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálathoz tartozó intézményekkel (5,3), ezt követik csökkenő sorrendben a szakhatóságok (5,0), egészségügyi intézmények, szervezetek (5,0), a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálaton kívüli szociális intézmények (4,8) és a helyi önkormányzatok (4,7). A médiával való kapcsolat minden intézményben közepes vagy alacsony szintű (különösen kismértékű kapcsolata van a nyírkarászi (1,3) és a nyírvasvári (3,0) intézmények). A kapcsolatokra vonatkozó összátlag tekintetében is legalacsonyabb szintű a médiával való kapcsolat, értéke 3,6. A válaszok alapján tehát az intézmények külső kapcsolatrendszere kifejezetten jónak mondható, feladat ennek fenntartása, de lényeges beavatkozásra ezen a területen nincsen szükség.
49
14. táblázat: 10. kérdés – Milyennek tartja a felsorolt partnerekkel fenntartott munkakapcsolat erősségét, gyakoriságát?
Megyei önkormányzat Helyi önkormányzat Szakhatóságok A Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálathoz TARTOZÓ intézmények A Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálaton KÍVÜLI szociális intézmények Egészségügyi intézmények, szervezetek Más egyházak Civil szervezetek Önkéntesek Magánszemélyek Média
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
5,1 5,3 5,3
3,8 4,7 5,1
2,6 3,7 4,4
n.v. 5,2 4,8
4 4,8 5,1
2,8 4,3 3,2
4,3 4,8 5
4 4,3 5,1
4,3 4,7 5
5,8
5,3
4,9
5
4,7
4,2
5,3
5,7
5,3
5,3
5,1
3,7
4,7
4,3
3
4,9
3,3
4,8
5,2
5
4,2
5,3
5,1
4,2
5
3,8
5
4,7 4,5 4,6 4,2 3,9
4,7 4,8 4,3 4,4 3,5
4 3,6 2,8 3,3 3,3
5,2 5 5 5 3
4,8 4,4 4,1 4 4,1
3,7 3,2 1,8 3,4 1,3
4,6 4,4 4,2 4,1 3,6
3,2 3,8 3,3 4,1 4
4,5 4,4 4,1 4,1 3,6
50
Kapcsolat társintézmények dolgozóival
Valamennyi intézménynek van valamilyen szintű kapcsolata a társintézményekkel, de ezek a kapcsolatok többnyire nem tervezettek. Rendszeresen együttműködést a válaszadók 13%-a, esetenkénti együttműködést 24%-a, rendszeres találkozót 22%-a, eseti, spontán találkozót 25%a, a társintézményekkel való kapcsolat hiányát pedig 16%-uk jelezte. A Szeretetszolgálat egyik fontos erőssége, hogy több hasonló tevékenységű intézményt tömörít, ami számos lehetőséget hordoz magában. Az egyik ilyen lehetőség a munkatársak rendszeres, szervezett kommunikációja, tapasztalat-, tudás- és jó gyakorlat megosztása. A kérdésre adott válaszok azt jelzik, hogy ezen a területen még vannak tartalékok, célszerű lenne erre a szervezetfejlesztési folyamat részeként hangsúlyt fektetni, ennek feltételeit, kereteit kialakítani.
11. ábra: 11. kérdés – Kérjük, jellemezze kapcsolatát a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat többi szociális intézményében dolgozókkal!
Kérjük, jellemezze kapcsolatát a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat többi szociális intézményében dolgozókkal!
16%
Rendszeresen együtt dolgozunk
13%
Előfordul, hogy együtt dolgozunk 24% 25%
Rendszeresen találkozunk Előfordul, hogy találkozunk
22%
Semmilyen kapcsolatom nincs
51
15. táblázat: 11. kérdés – Kérjük, jellemezze kapcsolatát a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat többi szociális intézményében dolgozókkal!
Intézmény Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Rendszeresen együtt dolgozunk
Előfordul, hogy együtt dolgozunk
Rendszeresen találkozunk
Előfordul, hogy találkozunk
Semmilyen kapcsolatom nincs
10%
25%
25%
12%
29%
26%
23%
29%
15%
8%
3%
22%
22%
49%
5%
0%
14%
0%
86%
0%
0%
22%
12%
51%
15%
0%
50%
6%
44%
0%
12%
24%
23%
25%
16%
38%
19%
13%
31%
0%
13%
24%
22%
25%
16%
3.2.11 A többi intézmény működésének ismerete
A megkérdezettek jelentős aránya nem ismeri, vagy csak keveset tud az intézményrendszer tevékenységéről. „Egyáltalán nem ismeri (20%), illetve a „Nem sokat tudok a fenntartó és a többi intézmény működéséről, csak a munkatársak körében terjedő hírekből tájékozódom” válaszlehetőséget 46% jelezte. Mindössze 33% jelölte be azokat a válaszlehetőségeket, melyek az intézményrendszer ismeretére vonatkoztak („Összességében tisztában vagyok a többi intézmény működésével” – 19%, „Vezetőnk rendszeres tájékoztatást tart a többi intézmény működéséről, a fenntartói szinten meghozott döntésekről, így pontos ismeretekkel rendelkezem” – 14%).
52
Összefüggésben az előző kérdéssel, itt is az együttműködésben rejlő lehetőségek jobb kihasználásának a fontossága az egyik fő üzenet. Célszerű kialakítani annak egyszerű, valóban működő rendszerét (tájékoztatás megbeszéléseken, egyszerű hírlevél, stb.), hogy az intézmények dolgozói rendszeresen értesüljenek a többi intézményt érintő legfontosabb fejleményekről, fenntartói döntésekről, esetleges fontos változásokról. 12. ábra: 12. kérdés – Mennyire ismeri a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat és az általa fenntartott többi szociális intézmény működését?
Mennyire ismeri a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat és az általa fenntartott többi szociális intézmény működését? 1% Egyáltalán nem ismerem
14%
20% Nem sokat tudok a fenntartó és a többi intézmény működéséről, csak a munkatársak körében terjedő hírekből tájékozódom Összességében tisztában vagyok a többi intézmény működésével
19%
Vezetőnk rendszeres tájékoztatást tart a többi intézmény működéséről, a fenntartói szinten meghozott döntésekről, így pontos ismeretekkel rendelkezem
46%
Egyéb
53
16. táblázat: 12. kérdés – Mennyire ismeri a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat és az általa fenntartott többi szociális intézmény működését?
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Összességében tisztában vagyok a többi intézmény működésével
Vezetőnk rendszeres tájékoztatást tart a többi intézmény működéséről, a fenntartói szinten meghozott döntésekről, így pontos ismeretekkel rendelkezem
Egyéb
53%
8%
17%
1%
19%
32%
25%
24%
0%
29%
46%
21%
4%
0%
17%
33%
50%
0%
0%
16%
55%
23%
3%
3%
20%
80%
0%
0%
0%
21%
47%
17%
14%
1%
0%
25%
50%
17%
8%
20%
46%
19%
14%
1%
Egyáltalán nem ismerem
Nem sokat tudok a fenntartó és a többi intézmény működéséről, csak a munkatársak körében terjedő hírekből tájékozódom
21%
54
3.2.12 Motivációs eszközök A motivációval összefüggő válaszok intézményenként és motivációs eszközönként is eltérő képet mutatnak. Leginkább az alábbi motivációs eszközökkel lehet motiválni a munkatársakat: munkájuk figyelemmel kísérésével, őszinte visszajelzésekkel (189 fő), anyagi eszközökkel (104 fő), fejlődési lehetőség biztosításával (94 fő), döntésekbe történő bevonással (74 fő), továbbképzéssel (74 fő), szakmai rendezvényeken való részvétel lehetőségével (73 fő). A munkatársak megfelelő motiválása a szervezet hosszú távú sikerének egyik kulcsfeltétele – ezt a felismerést tükrözi, hogy jelen projekt keretében készül az ösztönzési koncepció is. A válaszokból egyértelműen kirajzolódik, hogy a megfelelő motiváció terén van fejlődési lehetőség, még akkor is, ha a második legfontosabbnak jelölt anyagi ösztönzők terén a mozgástér nagyon korlátozott. Az a tény pedig, hogy a visszajelzés, mint motivációs eszköz kapta a legtöbb szavazatot azt jelzi, hogy jövőbeli vezetőképzések részeként segíteni kell az eredményes visszajelzés, mint vezetői eszköz elsajátítását.
13. ábra: 13. kérdés – Önt mivel lehet leginkább motiválni?
Önt mivel lehet leginkább motiválni? egyéb
1
Továbbképzéssel
74
Döntésekbe történő bevonással
74
Magasabb beosztásba helyezéssel
26
Fejlődési lehetőség biztosításával
94
Nagyobb önállóság biztosításával
32
Nagyobb fokú szabadság biztosításával
24
Szakmai rendezvényeken való részvétel lehetőségével
73
Anyagi eszközökkel
105
Munkám figyelemmel kísérésével, őszinte visszajelzésekkel
189
Nyilvános dicsérettel
31
Folyamatos dicsérettel
18 0
20
40
60
80
100 120 140 160 180 200
55
17. táblázat: 13. kérdés – Önt mivel lehet leginkább motiválni?
Folyamatos dicsérettel Nyilvános dicsérettel Munkám figyelemmel kísérésével, őszinte visszajelzésekkel Anyagi eszközökkel Szakmai rendezvényeken való részvétel lehetőségével Nagyobb fokú szabadság biztosításával Nagyobb önállóság biztosításával Fejlődési lehetőség biztosításával Magasabb beosztásba helyezéssel Döntésekbe történő bevonással Továbbképzéssel egyéb
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
3 13
11 15
3 1
0 1
0 1
0 0
17 31
1 0
18 31
64
57
22
5
29
6
183
6
189
32
15
17
5
25
2
96
9
105
36
23
4
0
3
4
70
3
73
16
4
1
1
0
1
23
1
24
8 34 18 27 40
9 23 1 14 16 1
5 12 3 9 7
1 2 0 1 2
4 13 3 12 3
2 7 1 5 2
29 91 26 68 70 1
3 3 0 6 4
32 94 26 74 74 1
56
3.2.13 A feladatellátás hatékonyságát befolyásoló tényezők A felsorolt tényezők mindegyike jelentős hatással van az intézmények feladatellátásának hatékonyságára. A hatfokozatú skálán jelzett értékük 3 és 5 között mozog. Leginkább a Konfliktusok kezelésének hiánya zavarja meg a munkavégzést (4,4), jelentős mértékben befolyásolja még a munkavégzés hatékonyságát a munkaköri feladatok pontos szabályozásának hiánya, a váratlan helyzetek, határidők módosítása és a munkavégzéshez szükséges információk késése vagy torzulása (valamennyi esetben 4,1). 18. táblázat: 14. kérdés – A felsorolt tényezők milyen mértékben befolyásolják a feladatellátás hatékonyságát?
Vezető munkatársak túlzott elvárásainak teljesítése Munkaköri feladatok pontos szabályozásának hiánya Munkaköri feladataim – egyeztetés nélküli – kibővítése A munkatársak együttműködésének hiánya Váratlan helyzetek, határidők módosítása A munkavégzéshez szükséges információk késése vagy torzulása Ügyfelek egyedi igényeinek kielégítése Konfliktusok kezelésének hiánya
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
4,7
3,3
3,5
4
3,6
3,3
3,9
4,1
3,9
4,7
3,3
4
4,2
3,8
3,1
4,1
4,7
4,1
4,4
3,6
3,8
3,7
3,9
3,8
4
4,1
4
4
3,6
4,4
3,3
4,5
4,4
4
4,5
4
4,3
3,7
4,2
2,8
4,3
4
4,1
4,3
4,1
4,3
3,5
4,
3,5
4,4
4,4
4,1
5,4
4,1
4,2
3,4
4,2
3,2
3,9
3,4
3,9
3,9
3,9
4,7
4,1
4,1
3,7
4,4
4,3
4,4
3,7
4,4
57
3.2.14 Örömforrások a napi munkavégzés során Mint az a táblázatból is kiolvasható, minden embernek más dolog jelent örömforrást, minden munkatárs más-más eszközökkel motiválható. Az összesített táblázat örömforrást nyújtó tényezőként és intézményenként is eltérő képet mutat. Az összesített eredmények szerint a munkatársak jelentős arányának (165 fő) legnagyobb örömforrást az jelenti, ha a gondozottak elégedettek munkájukkal. Jelentős örömforrást jelent továbbá a konkrét munkaköri feladat sikeres elvégzése (128 fő), a jó munkahelyi légkör (127 fő), a gondozottak nyitottsága, aktivitása (67 fő) és a vezető munkatársak munkával kapcsolatos rendszeres visszajelzései (60 fő). Az egyik fő üzenet, hogy a gondozottak elégedettsége jelenti a legnagyobb örömforrást – ez megerősíti a rendszeres – gondozottak körében végzett – elégedettségmérés fontosságát, valamint azt, hogy erről a dolgozók kapjanak visszacsatolást. A másik üzenet pedig az, hogy a motivációs rendszer kialakításánál az egységes keretek alkalmazása mellett nagyon fontos az egyénileg eltérő elvárások, prioritások figyelembevétele is. 14. ábra: 15. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb örömet a napi munkavégzés során?
Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb örömet a napi munkavégzés során? Egyéb
1
A gondozottak nyitottsága, aktivitása
67
A gondozottak elégedettsége
165
Új kihívások, újszerű megoldásokat igénylő önálló munka lehetősége Személyes életem és munkahelyi kötelezettségeim sikeres összehangolása A csapatmunkában rejlő lehetőségek kihasználása
52 55 15
Vezető munkatársaim munkámmal kapcsolatos rendszeres visszajelzései Munkatársaim elégedettsége
60 47
Célcsoporttal, partnerekkel való hatékony együttműködés
24
A jó munkahelyi légkör
127
A konkrét munkaköri feladat sikeres elvégzése
128 0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
58
19. táblázat: 15. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb örömet a napi munkavégzés során?
A konkrét munkaköri feladat sikeres elvégzése A jó munkahelyi légkör Célcsoporttal, partnerekkel való hatékony együttműködés Munkatársaim elégedettsége Vezető munkatársaim munkámmal kapcsolatos rendszeres visszajelzései A csapatmunkában rejlő lehetőségek kihasználása Személyes életem és munkahelyi kötelezettségeim sikeres összehangolása Új kihívások, újszerű megoldásokat igénylő önálló munka lehetősége A gondozottak elégedettsége A gondozottak nyitottsága, aktivitása Egyéb
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
60
30
10
1
16
1
118
10
128
31
42
17
5
15
7
117
10
127
7
6
4
0
6
0
23
1
24
11
15
8
0
6
3
43
4
47
25
13
6
2
5
4
55
5
60
4
1
2
1
6
1
15
0
15
14
20
8
0
7
4
53
2
55
30
5
7
2
3
2
49
3
52
75
35
21
5
21
7
164
1
165
34
22
1
1
8
1
67
0
67
0
0
0
1
0
1
0
1
59
3.2.15 Legfontosabb nehézségek a napi munkavégzés során A napi munkavégzést különböző mértékben, de gyakran megzavarják olyan negatív tényezők, melyek közvetve hatással vannak a munkavégzés minőségére és hatékonyságára. Legjelentősebb problémát a napi pszichés terhelés (168 fő), az egyenetlen terhelés (140 fő), a gondozottak túlzó igényeinek kielégítése (133 fő) jelenti. További problémát jelent még a munkatársak közötti belső feszültség (76 fő), az információhiány (75 fő) és a munka szervezetlensége (64 fő). A válaszok egyértelműen arra mutatnak rá, hogy vannak olyan lépések, amelyekkel csökkenthetők a dolgozókat érő negatív hatások, illetve amelyeken keresztül segíteni lehet őket abban, hogy ezekkel megbirkózzanak. Ilyen a felkészítés a pszichés terhelésre, lehetőség biztosítása ennek rendszeres levezetésére (például kiégés elleni tréningekkel), az egyenletesebb terhelés biztosítása jobb munkaszervezéssel, valamint a gondozottak jogainak precíz meghatározása, illetve a munkatársak felkészítése az asszertív viselkedésre.
15. ábra: 16. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb problémát a napi munkavégzés során?
Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb problémát a napi munkavégzés során? Egyéb
2
Információhiány
75
Vezetővel való konfliktus, nézeteltérés
28
Nem egyértelmű feladatkiosztás
55
Munkatársak közötti belső feszültség
76
A napi pszichés igénybevétel
168
Egyenetlen leterheltség
140
A munka szervezetlensége
64
A gondozottak túlzott igényeinek kielégítése
133 0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
60
20. táblázat: 16. kérdés – Tapasztalatai szerint mi okozza Önnek a legnagyobb problémát a napi munkavégzés során?
A gondozottak túlzott igényeinek kielégítése A munka szervezetlensége Egyenetlen leterheltség A napi pszichés igénybevétel Munkatársak közötti belső feszültség Nem egyértelmű feladatkiosztás Vezetővel való konfliktus, nézeteltérés Információhiány Egyéb
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
71
45
6
4
3
3
132
1
133
20 75 76
12 27 51
4 16 15
2 2 6
18 11 12
2 4 7
58 135 167
6 5 1
64 140 168
19
24
17
0
9
5
74
2
76
11
6
12
1
14
3
47
8
55
9
14
2
1
1
0
27
1
28
10 0
10 0
12 0
1 1
24 1
6 0
63 2
12 0
75 2
61
3.2.16 Egyéni elégedettség az intézményi feltételekkel A megkérdezettek leginkább elégedetlenek a béren kívüli juttatásokkal (2,4), munkájuk anyagi elismerésével (3,6) és munkájuk erkölcsi elismerésével (3,9). Viszonylag elégedettek az intézményük működési hatékonyságával (4,6), a munkavégzés személyi feltételrendszerével és a munkahelyi vezetés színvonalával (4,4). A válaszok egyértelműen jelzik azt, hogy az intézményrendszerben a jövőben kiemelt figyelmet kell fordítani a motiváció és ösztönzés erősítésére. Ehhez alapot biztosít a projekt keretében kidolgozott fenntartói ösztönzés-menedzsment koncepció – fontos, hogy az ebben megfogalmazódó javaslatokat a vezetés fokozatosan beépítse a menedzsment rendszerbe.
16. ábra: 17. kérdés – Mennyire elégedett saját intézményében az alábbiakban felsorolt feltételekkel?
Mennyire elégedett saját intézményében az alábbiakban felsorolt feltételekkel? Az intézmény működési hatékonyságával
4,6
A munkahelyi légkörrel
4,2
A munkahelyi vezetés színvonalával
4,4
Béren kívüli juttatásokkal
2,4
Munkája erkölcsi elismerésével
3,9
Munkája anyagi elismerésével
3,6
A munkavégzés személyi feltételrendszerével
4,4
A munkavégzés tárgyi, technikai feltételeivel
4 0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
62
21. táblázat: 17. kérdés – Mennyire elégedett saját intézményében az alábbiakban felsorolt feltételekkel?
A munkavégzés tárgyi, technikai feltételeivel A munkavégzés személyi feltételrendszerével Munkája anyagi elismerésével Munkája erkölcsi elismerésével Béren kívüli juttatásokkal A munkahelyi vezetés színvonalával A munkahelyi légkörrel Az intézmény működési hatékonyságával
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
4,6
3,5
3,1
3,7
4
3,2
3,9
5,5
4
4,7
4,1
3,7
4,5
4,4
3,4
4,3
5,1
4,4
3,7 3,9 2,2 4,4 4,3
3,8 4,1 3 4,3 4,2
2,5 3,1 1,8 3,8 3,3
3,2 4,5 1,8 5,5 5,3
3,6 4,2 2,7 5 4,2
3,2 2,9 2,1 3,8 3,7
3,5 3,9 2,4 4,4 4,1
4,3 5,2 2,8 5,1 5,3
3,6 3,9 2,4 4,4 4,2
5,1
4,4
3,8
5,2
4,5
3,9
4,6
4,9
4,6
63
3.2.17 Napi konfliktushelyzetek forrásai A konfliktushelyzet kialakulásához minden felsorolt tényező közel azonos módon járul hozzá, átlagértékük 3,5 és 4 között van. A legmagasabb átlagértéket az alábbi tényezők kapták:
felelősségvállalás hiánya, felelősség-áttolás a másik munkatársra/szervezeti egységre,
a mechanikus munkavégzés és a megszokott módszerek alkalmazása
és a személyre szabott teljesítményértékelés hiánya.
Az átlagérték mindhárom tényező esetében 3,8 – ez azonban nem jelent drasztikus eltérést a tényezők összességére vetített átlagtól – éppen ezért a válaszokból messzemenő következtetéseket nem lehet levonni.
64
22. táblázat: 18. kérdés – Az alább felsoroltak milyen mértékben járulnak hozzá a napi konfliktushelyzetek kialakulásához?
Nem egyértelmű munkaköri feladatokat tartalmazó munkaköri leírások Pontatlan feladatkiadás Információáramlási problémák (az információ későn érkezik, információtorzulás, információvisszatartás stb.) A munkatársak együttműködésének hiánya Felelősségvállalás hiánya, felelősség-áttolás a másik munkatársra/szervezeti egységre Munkatársak ösztönzésének, motiválásának hiánya Mechanikus munkavégzés, megszokott módszerek alkalmazása Személyre szabott teljesítményértékelés hiánya
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
3,7
2,9
4,1
3
3,7
3,8
3,5
2,8
3,5
3,9
3,1
3,9
3
4,3
3,5
3,7
4,1
3,7
3,2
3,2
4
3,3
4,3
3,9
3,5
5
3,5
3,7
3,2
4,1
2,7
4,4
3,4
3,7
3,5
3,6
3,6
3,6
4,1
2,8
4,4
4,2
3,8
3,2
3,8
4,1
3,1
4,1
3,3
4,1
3,4
3,8
3,2
3,7
4,4
3,3
4
3
3,7
3,3
3,9
3,2
3,8
4,2
3,2
4,2
3
3,9
3,5
3,9
2,8
3,8
65
3.2.18 Pszichoszociális kockázatok A stresszkiváltó tényezők valamennyi intézmény életében jelen vannak (átlagértéke 3,2), de mértékük, erősségük eltérő. Legerőteljesebb mértékben van jelen a stressz a nyírkarászi (4,5), a máriapócsi (4,4) és a nyírvasvári (4,2) intézmények életében, és kisebb mértékben vannak jelen a hatékonyabb működést gátló pszichoszociális tényezők a fehérgyarmati (2,4) és a hodászi (3,0) intézményekben. Az intézmények közötti különbségek arra utalnak, hogy a pszichoszociális kockázatok szempontjából nem lehet egységes megoldásokat alkalmazni valamennyi intézményben; célszerű azokra az intézményekre koncentrálni, ahol ezeknek a kockázatoknak a mértéke lényegesen magasabb az intézmények átlagánál. Ezekben az intézményekben (Nyírkarász, Máriapócs, Nyírvasvári) fel kell tárni a kockázatok okait – ehhez a következő kérdésre adott válaszok használható inputokat adnak – és lépéseket kell tenni kiküszöbölésük érdekében.
23. táblázat: 19. kérdés – Milyen mértékben befolyásolják munkavégzésének hatékonyságát a munkahelyén előforduló stresszt kiváltó (pszichoszociális) kockázati tényezők? Intézmény Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Érték 2,4 3 4,4 4,2 3,9 4,5 3,1 3,4 3,2
3.2.19 Stresszt kiváltó tényezők Az intézmények mindennapi működése során adódó stresszhelyzetek eltérő módon, de befolyásolják valamennyi megkérdezett munkatárs, a munkatársakon keresztül pedig valamennyi intézmény működését. A felsorolt tényezők közül 5 tényező átlag feletti erősséggel hat az intézmények működésére, negatívan befolyásolva a hatékonyabb működést. Ezek a tényezők az alábbiak: kiégés, testi-szellemi kimerültség (4,2), érzelmi megterhelés 4,0, a 66
feladatokhoz képest kevés munkavállaló és az ebből fakadó túlterheltség (4,0), munkaköri feladatokból adódó leterheltség (3,9), foglalkoztatási jogviszony bizonytalansága (3,9). Az intézményrendszer egészére jellemző kiemelt tényezők mellett kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy mely tényezők vannak leginkább jelen a 3 legmagasabb pszichoszociális kockázatot mutató intézményben (egy-két kivételtől eltekintve ezek azonosak az intézményrendszer
egészére
megállapítható
legfontosabb
kockázati
tényezővel).
A
beavatkozásokat elsőként ezekre az intézményekre célszerű koncentrálni a feltárt tényezők alapos vizsgálatát követően. 17. ábra: 20. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők negatív, stresszt kiváltó hatásának erősségét?
Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők negatív, stresszt kiváltó hatásának erősségét? Kiégés, testi-szellemi kimerültség A feladatokhoz képest kevés munkavállaló és az ebből fakadó túlterheltség
4,2 4
Foglalkoztatási jogviszony bizonytalansága
3,9
Bizalmatlanság
3,8
A végzett munka jellege
3,7
A vezetés támogatása, a vezetés minősége
3,7
Munkahelyi elvárások és családi kötelezettségek összeegyeztetése
3,7
Érzelmi megterhelés
4
Nem megfelelő munkaszervezés, előreláthatóság hiánya
3,7
Munkaköri feladatokból adódó leterheltség
3,9 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9
4
4,1 4,2 4,3
67
24. táblázat: 20. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők negatív, stresszt kiváltó hatásának erősségét?
Munkaköri feladatokból adódó leterheltség Nem megfelelő munkaszervezés, előreláthatóság hiánya Érzelmi megterhelés Munkahelyi elvárások és családi kötelezettségek összeegyeztetése A vezetés támogatása, a vezetés minősége A végzett munka jellege Bizalmatlanság Foglalkoztatási jogviszony bizonytalansága A feladatokhoz képest kevés munkavállaló és az ebből fakadó túlterheltség Kiégés, testi-szellemi kimerültség
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
4,5
3,3
4,1
3,8
3,5
2,7
3,9
3,8
3,9
3,9
3,2
3,9
3,7
3,7
3,1
3,6
4,5
3,7
4,5
3,6
3,8
3,8
4,1
3
4
3,3
4
4,4
3,4
3,1
3,2
3,7
3,3
3,8
2,6
3,7
4,2
3,3
3,6
2,8
3,3
3,5
3,7
3,6
3,7
4,3 4,1
3,3 3,4
3,9 3,6
3,5 3,2
3,2 4
2,9 3,9
3,7 3,8
3,1 4,1
3,7 3,8
4,7
3,4
3,9
3,3
3,3
3,2
4
3,1
3,9
4,2
3,5
4,5
3,5
3,9
3,6
4,
3,7
4
4,9
3,7
4
3,8
3,8
3,1
4,2
3,5
4,2
68
3.2.20 Működés sikerességét befolyásoló tényezők jelenléte és színvonala A kérdés segítségével azt vizsgáltuk, hogy a hatékony intézményi működéshez nélkülözhetetlen tényezők jelenléte milyen mértékű az intézményrendszerben. Az intézményenkénti és az átlagot jelző mutatók egyaránt a felsorolt tényezők jó eredményről, jelenlétük viszonylagos erősségéről számolnak be. A legerőteljesebben jelen lévő tényezők az alábbiak: munkatársak intézményi feladatok iránti elkötelezettsége (4,5), vezetők új elvárások iránti nyitottsága, változtatási, megújulási készsége (4,5), munkatársak együttműködése (4,4), munkatársak nyitottsága, változtatási készsége 4,3). A működés sikerességét meghatározó tényezők többsége a válaszadók szerint jelen van az intézményekben, ami mindenképpen pozitív. Ugyanakkor némi ellentmondást mutat az a tény, hogy míg itt kifejezetten jónak ítélték a válaszadók a vezetők új elvárások iránti nyitottságát, változtatási, megújulási készségét, valamint a munkatársak nyitottságát, változtatási készségét, addig az 5. kérdésnél (amely a hatékony munkavégzés akadályait vizsgálta), meglepően sokan jelölték meg akadályként az új módszerek elutasítását, megszokottságot, változatlanságot. Ez mindenképpen egy olyan téma, amivel foglalkozni szükséges, és tovább kell vizsgálni ezt a kérdéskört. 18. ábra: 21. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők jelenlétét, színvonalát intézményében?
Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők jelenlétét, színvonalát intézményében? A szervezeti kultúra szintje „MI tudat” a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat szociális intézményeiben Információáramlás, információhasznosulás (célcsoport, munkatársak, közvélemény stb.) Belső és külső kommunikáció tervezettsége, szakszerűsége
4,4 4,2 4 4,1
Munkatársak nyitottsága, változtatási készsége
4,3
Vezetők új elvárások iránti nyitottsága, változtatási, megújulási készsége
4,5
Munkatársak intézményi feladatok iránti elkötelezettsége
4,5
Munkatársak együttműködése
4,4 3,7 3,8 3,9
4
4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6
69
25. táblázat: 21. kérdés – Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők jelenlétét, színvonalát intézményében?
Munkatársak együttműködése Munkatársak intézményi feladatok iránti elkötelezettsége Vezetők új elvárások iránti nyitottsága, változtatási, megújulási készsége Munkatársak nyitottsága, változtatási készsége Belső és külső kommunikáció tervezettsége, szakszerűsége Információáramlás, információhasznosulás (célcsoport, munkatársak, közvélemény stb.) „MI tudat” a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat szociális intézményeiben A szervezeti kultúra szintje
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
4,9
4,2
3,7
5,2
4,2
3,5
4,4
4,7
4,4
4,9
4,2
3,8
5,2
4,1
3,4
4,4
5,1
4,5
4,7
4,1
3,6
5,3
4,9
3,7
4,4
5,4
4,5
4,6
4
3,5
5,2
4,3
3,7
4,2
4,4
4,3
4,4
4,1
3,5
5
4,1
3,4
4,1
3,5
4,1
4,4
4
3,2
4,7
4,1
3,4
4,1
3,4
4
4,7
4,1
3,5
4,7
4,2
3,2
4,3
4
4,2
4,8
4,2
3,7
5
4,2
3,6
4,4
4,1
4,4
70
3.2.21 Információáramlás az intézményrendszerben Az
intézmények
működésével
összefüggő
információk
jellemzően
eljutnak
a
munkavállalókhoz. 64%-ban időben jutnak el a munkavégzéshez szükséges információk, 21%-ban késve jutnak el, és 14% szerint nem jutnak el a kérdőívet kitöltőkhöz a munkavégzéshez szükséges információk. Nyírvasváriban dolgozó munkatársak szerint hozzájuk 100%-ban és időben eljutnak a szükséges információk. A válaszok alapján az információáramlás elfogadható szintű az intézmények összességére vetítve. Vannak intézmények ahol kiemelkedő (Hodász, Nyírvasvári), és van egy olyan intézmény, ahol gyenge (Máriapócs esetében a válaszadók több mint 50%-a mondta, hogy az információk nem, vagy csak későn jutnak el. Ezzel együtt az intézményrendszer egésze szintjén is érdemes foglalkozni a kérdéssel, hiszen a válaszadók több mint 1/3-a nyilatkozta, hogy az információk későn jutnak el, vagy egyáltalán nem – ez az arány mindenképpen csökkentendő. Ezen kívül kiemelt figyelmet kell fordítani az információáramlás javítására Máriapócson.
19. ábra: 22. kérdés – Eljutnak-e Önhöz az intézmény működésével összefüggő fontos információk?
Eljutnak-e Önhöz az intézmény működésével összefüggő fontos információk? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1% 18%
8% 8%
10% 36%
19%
18%
54%
42%
21%
Egyéb
100% 71%
46%
1% 14%
40%
28% 84%
8%
60%
64% 50%
Nem jutnak el Igen, de sajnos későn Igen, időben eljutnak
71
26. táblázat: 22. kérdés – Eljutnak-e Önhöz az intézmény működésével összefüggő fontos információk? Intézmény Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat Ápoló-Gondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Igen, időben eljutnak
Igen, de sajnos későn
Nem jutnak el
Egyéb
54%
28%
18%
1%
84%
8%
8%
0%
46%
18%
36%
0%
100%
0%
0%
0%
71%
19%
10%
0%
60% 65%
40% 20%
0% 15%
0% 0%
50%
42%
0%
8%
64%
21%
14%
1%
Az információkat jellemzően az intézményvezető juttatja el a munkatársakhoz (átlag: 67%), de a nyírvasvári intézmény esetében ez az információ eljuttatásának ez az egyetlen eszköze (100%). A fehérgyarmati intézményben dolgozók 39%-a jelezte, hogy a vezető által eljuttatott (54%) információk mellett, „Az intézményi szabályoknak megfelelően” jut el a munkavégzéshez szükséges információ. Az intézményrendszer egészében a munkatársak az intézményi szabályoknak megfelelően kapják meg az információkat (22 %).
72
27. táblázat: 23. kérdés – Amennyiben „igen” a válasza, az információk eljuttatása jellemzően milyen formában történik?
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Vezető munkatársam tájékoztat bennünket
Az intézményi szabályoknak megfelelően kapjuk meg az információkat
Tömegkommunikációs eszközökből értesülök a történésekről
Szájrólszájra terjednek a hírek
Egyéb
54%
39%
3%
5%
0%
81%
10%
5%
3%
0%
61%
11%
6%
22%
0%
100%
0%
0%
0%
0%
79%
11%
4%
7%
0%
50%
30%
0%
20%
0%
67%
23%
4%
7%
0%
58%
8%
0%
25%
8%
67%
22%
3%
8%
0%
3.2.22 Tudásmegosztás mértéke, hatékonysága A megkérdezettek nagyobb hányada úgy ítéli meg, hogy a megszerzett a tudás az intézményekben megfelelően hasznosul. 53% a válaszlehetőségek közül az „igen, a megszerzett tudás – az intézményen belüli tudásmegosztás hálózatán keresztül – megfelelően hasznosul”, 34% szerint „az intézményben rendelkezésre álló tudás csak kismértékben hasznosul”, és 13% szerint pedig „nem működik megfelelően a tudásmegosztás hálózata”, a megszerzett tudás nem hasznosul megfelelően. Arra már korábban is hivatkoztunk, hogy a tudásmegosztás fontos potenciális versenyelőnye a Szeretetszolgálatnak. Célszerű tehát mindenképpen erősíteni – és a válaszok tanúsága alapján van is ezen a téren mozgástér, hiszen a válaszadók közel 50%-a szerint az intézményen belüli 73
tudás csak kismértékben hasznosul, illetve nem működik megfelelően a tudásmegosztás hálózata. A tudásmegosztás fejlesztése során érdemes megvizsgálni (és adaptálni) azon intézmények gyakorlatát, amelyekben a válaszadók az átlagosnál jobbnak ítélték a tudásmegosztás mértékét, hatékonyságát.
20. ábra: 24. kérdés – Megítélése szerint megfelelő mértékű és elvárható hatékonyságú-e az intézményen belül és kívül megszerzett tudás megosztása?
Megítélése szerint megfelelő mértékű és elvárható hatékonyságú-e az intézményen belül és kívül megszerzett tudás megosztása? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
16%
6%
10% 17%
10%
25%
8% 8%
34%
32%
Szerintem nem működik megfelelően a tudásmegosztás hálózata
50% 100%
73% 41%
Egyéb
20% 45%
42%
13%
70% 43%
53%
48% 33%
Az intézményben rendelkezésre álló tudás csak kismértékben hasznosul
Igen, a megszerzett tudás – az intézményen belüli tudásmegosztás hálózatán keresztül – megfelelően hasznosul
74
28. táblázat: 24. kérdés – Megítélése szerint megfelelő mértékű és elvárható hatékonyságú-e az intézményen belül és kívül megszerzett tudás megosztása?
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Igen, a megszerzett tudás – az intézményen belüli tudásmegosztás hálózatán keresztül – megfelelően hasznosul
Az intézményben rendelkezésre álló tudás csak kismértékben hasznosul
Szerintem nem működik megfelelően a tudásmegosztás hálózata
Egyéb
41%
42%
16%
0%
73%
17%
10%
0%
43%
32%
25%
0%
100%
0%
0%
0%
48%
45%
6%
0%
70%
20%
10%
0%
54%
33%
14%
0%
33%
50%
8%
8%
53%
34%
13%
0%
3.2.23 Legfontosabb tevékenységek az intézményi célok elérése érdekében A kérdés segítségével azt vizsgáltuk, hogy a felsorolt tevékenységek közül, mely tevékenységeket tartják legfontosabbnak az intézményi célok elérése érdekében. A legfontosabbnak tartott tevékenységek csökkenő sorrendben a következők: jelenleg nyújtott szolgáltatások bővítése, a szolgáltatások színvonalának emelése (138 fő), a minőségi munkavégzéshez szükséges tárgyi, technikai feltételek biztosítása (101 fő), eredményesebb és hatékonyabb működés feltételeinek megteremtése (76 fő), elébe menni a változásoknak (67 fő). A válaszok hasznos inputot adnak mind az intézményrendszer egészének, mind pedig az egyes intézmények fejlesztési súlypontjainak meghatározásában.
21. ábra: 25. kérdés – Mely tevékenységeket tartja legfontosabbnak az intézmény céljainak elérése érdekében?
75
Mely tevékenységeket tartja legfontosabbnak az intézmény céljainak elérése érdekében? Egyéb
0
Teljesítményalapú bérezés bevezetése
43
Konszenzuson alapuló ösztönzési rendszer kidolgozása
66
Az intézményi működés hatékonyságának, szervezettségének fokozása Belső és külső ügyfelek elégedettségének mérése, elégedettségük mértékének javítása A minőségi munkavégzéshez szükséges tárgyi, technikai feltételek biztosítása Jelenleg nyújtott szolgáltatások bővítése, a szolgáltatások színvonalának emelése
76 59 101 138
A célcsoport igényeinek alaposabb megismerése
29
Elébe menni a változásoknak
67
Az intézmény személyi feltételrendszerének javítása
54
Eredményesebb és hatékonyabb működés feltételeinek megteremtése
76
Piaci szerepvállalás erősítése, piaci versenyképesség javítása
32 0
20
40
60
80
100
120
140
160
76
29. táblázat: 25. kérdés – Az alább felsoroltak közül mely tevékenységeket tartja legfontosabbnak az intézmény céljainak elérése érdekében?
Piaci szerepvállalás erősítése, piaci versenyképesség javítása Eredményesebb és hatékonyabb működés feltételeinek megteremtése Az intézmény személyi feltételrendszerének javítása Elébe menni a változásoknak A célcsoport igényeinek alaposabb megismerése Jelenleg nyújtott szolgáltatások bővítése, a szolgáltatások színvonalának emelése A minőségi munkavégzéshez szükséges tárgyi, technikai feltételek biztosítása Belső és külső ügyfelek elégedettségének mérése, elégedettségük mértékének javítása Az intézményi működés hatékonyságának, szervezettségének fokozása Konszenzuson alapuló ösztönzési rendszer kidolgozása Teljesítményalapú bérezés bevezetése Egyéb
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
14
6
5
0
5
0
30
2
32
21
30
6
3
8
5
73
3
76
5
22
16
2
4
4
53
1
54
28
16
5
0
14
1
64
3
67
11
7
1
0
5
1
25
4
29
72
26
8
5
19
3
133
5
138
20
28
23
5
15
8
99
2
101
43
10
3
0
3
0
59
0
59
26
20
7
2
5
5
65
11
76
43
8
2
0
6
2
61
5
66
8
16
8
1
9
1
43
0
43
0
0
0
0
0
0
0
0
0
77
3.2.24 Vezetői ismeret- és készségfejlesztési szükségletek A felsorolt készségfejlesztő képzések mindegyikét megjelölték a megkérdezettek. Vezetők esetében legtöbben az alábbi képzésekben való részvételt tartanák szükségesnek: empátia, együttérzés (15%), együttműködés (13%), kommunikációs ismeret (12%), problémamegoldó képesség (12%), kiégés elleni technikák (12%). A válaszok inputot jelenthetnek az intézményrendszeri vezetőfejlesztés súlyponti területeinek meghatározásához, egyértelműen mutatva azt, hogy egységes megoldások helyett inkább egyéni vezetői fejlesztési stratégiák kialakítására van szükség. A stratégiák kialakításához az itt megfogalmazott válaszok mellett további inputot jelentenek a kompetenciamérés eredményei – a két információ együttesen már jó kiindulási alapot jelent az egyéni fejlesztési stratégiák megfogalmazásához.30. táblázat: 26. kérdés – Az alább felsoroltak közül leginkább milyen ismeretek és készségek fejlesztésére lenne szükség a szociális intézményekben a hatékonyabb munkavégzés érdekében a VEZETŐK esetében?
Szakmai ismeret Kommunikációs ismeret, készség Együttműködés Empátia, együttérzés Konfliktuskezelési technikák Problémamegoldó képesség Stressz-kezelési technikák Vezetési ismeret, menedzsmenttechnikák Személyes hatékonyság fejlesztése Kiégés elleni technikák
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
5% 16% 10% 25% 3% 8% 14%
8% 9% 18% 12% 10% 15% 9%
13% 10% 15% 7% 12% 18% 6%
0% 0% 0% 0% 0% 9% 45%
8% 8% 14% 2% 18% 11% 9%
0% 5% 19% 10% 5% 19% 5%
7% 12% 14% 16% 8% 12% 11%
6% 10% 0% 3% 16% 19% 10%
7% 12% 13% 15% 8% 12% 11%
3%
7%
5%
18%
6%
5%
5%
16%
5%
1% 15%
3% 8%
5% 9%
0% 27%
15% 9%
14% 19%
4% 12%
6% 13%
4% 12%
78
3.2.25 Ismeret- és készségfejlesztési szükségletek a munkatársak esetében A felsorolt készségfejlesztő képzések mindegyikét megjelölték a megkérdezettek. Munkatársak részére legtöbben az alábbi képzésekben való részvételt tartanák szükségesnek: együttműködés (21%), empátia, együttérzés (14%), kiégés elleni technikák (13%), stressz-kezelési technikák (11%), problémamegoldó képesség (11%). A felmérés egyértelműen mutatja, hogy a válaszadók véleménye szerint a legfontosabb feladat (a munkatársak esetében) az együttműködési készségek erősítése az intézményrendszer egészében (és egyébként az intézmények többségében is) – ezen a területen már rövid távon is érdemes lépéseket tenni. Célszerű ezen túlmenően intézményenként is megvizsgálni – és a képzések tervezésekor figyelembe venni – a legfontosabb képzési igényeket. 31. táblázat: 27. kérdés – Az alább felsoroltak közül leginkább milyen ismeretek és készségek fejlesztésére lenne szükség a szociális intézményekben a hatékonyabb munkavégzés érdekében a MUNKATÁRSAK esetében?
Szakmai ismeret Kommunikációs ismeret, készség Együttműködés Empátia, együttérzés Konfliktuskezelési technikák Problémamegoldó képesség Stressz-kezelési technikák Személyes hatékonyság fejlesztése Kiégés elleni technikák
Fehérgyarmat
Hodász
Máriapócs
Nyírvasvári
Szakoly
Nyírkarász
Intézmények összesen
Központ
Összesen
3% 12% 15% 19% 8% 10% 15% 3% 14%
12% 4% 26% 15% 10% 12% 8% 1% 11%
12% 7% 23% 10% 9% 9% 6% 13% 10%
0% 0% 0% 0% 13% 25% 25% 0% 38%
9% 0% 29% 4% 18% 16% 3% 16% 5%
9% 0% 35% 9% 4% 0% 17% 4% 22%
8% 7% 21% 14% 10% 11% 11% 5% 13%
15% 6% 15% 3% 9% 9% 12% 21% 12%
8% 7% 21% 14% 10% 11% 11% 6% 13%
79
3.2.26 Vezetői támogatás A vezetői támogatást valamennyi intézményben megfelelőnek tartják a munkatársak, „igen”nel válaszolt a megkérdezettek 84%-a, és az összesített eredmény szerint csak 16% nem tartja megfelelőnek. Az átlagosnál is magasabb vezetői támogatást jeleztek a nyírvasvári és a szakolyi intézmények munkatársai. 16% nem tartja megfelelőnek a vezetői támogatást, ők az alábbiakat hiányolják: 32% esetmegbeszéléseket, munkatársi konzultációkat, közös gondolkodást, 29% szakmai továbbképzéseken való részvétel lehetőségét, 21% más intézményekben eredményesen működő módszerek megismerését, tapasztalatok hasznosítását, 18% pedig a gondozottak egyedi elvárásaihoz jobban igazodó módszerek támogatását szeretnék.
22. ábra: 28. kérdés – Megfelelőnek tartja az Ön szakmai tevékenységének támogatását a vezetői által?
Megfelelőnek tartja az Ön szakmai tevékenységének támogatását a vezetői által? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
3% 15%
14%
100% 85%
16%
83%
84%
97%
86% 68%
17% 30%
32%
70%
Nem
Igen
80
32. táblázat: 28. kérdés – Megfelelőnek tartja az Ön szakmai tevékenységének támogatását a vezetői által? Intézmény Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Igen
Nem
85%
15%
86%
14%
68% 100%
32% 0%
97%
3%
70% 84%
30% 16%
83%
17%
84%
16%
23. ábra: 29. kérdés – Amennyiben válasza „nem”, mi az, amit leginkább hiányol?
Amennyiben válasza „nem”, mi az, amit leginkább hiányol?
21%
A gondozottak egyedi elvárásaihoz jobban igazodó módszerek támogatása
18%
Szakmai tovább-képzéseken való részvétel lehetősége
Esetmeg-beszélések, munkatársi konzultációk, közös gondolkodás
29% 32%
Más intézményekben eredményesen működő módszerek megismerése, tapasztalatok hasznosítása
81
33. táblázat: 29. kérdés – Amennyiben válasza „nem”, az alább felsoroltak közül mi az, amit leginkább hiányol?
Intézmény
Szent Lukács Görögkatolikus Szociális Szolgáltató Központ, Fehérgyarmat Sója Miklós Szociális Intézmény és Családok Átmeneti Otthona, Hodász Boldog II. János Pál Pápa Idősek Otthona, Máriapócs Szent Simeon és Anna Szeretetotthon, Nyírvasvári Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthona, Szakoly Szent Pantaleimon Szeretetotthon, Nyírkarász Intézmények összesen Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat központja, Nyíregyháza Összesen
Szakmai továbbképzéseken való részvétel lehetősége
Esetmegbeszélések, munkatársi konzultációk, közös gondolkodás
Más intézményekben eredményesen működő módszerek megismerése, tapasztalatok hasznosítása
9%
33%
27%
30%
24%
24%
35%
18%
38%
23%
31%
8%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
0%
17%
33%
33%
17%
19%
29%
31%
21%
0%
50%
50%
0%
18%
29%
32%
21%
A gondozottak egyedi elvárásaihoz jobban igazodó módszerek támogatása
82
4
A fókuszcsoport keretében összegyűjtött információk bemutatása
4.1 Tartalékok a működésben, a munkaerő kihasználtságában A szervezetdiagnosztikai kérdőív 1. kérdése a személyi feltételekkel, míg a 2. kérdés a működés tárgyi feltételeivel foglalkozott. Mind a személyi, mind pedig a tárgyi feltételeket alapvetően jónak ítélték meg a válaszadók, ám meglepően magas volt azoknak a válaszoknak az aránya, amelyek arra utalnak, hogy a feltételek hatékony hasznosításában rejlenek még tartalékok. Ennek megfelelően a fókuszcsoport keretében a következő kérdésre kerestük a választ: „A szervezetdiagnosztikai felmérés eredményei szerint a működés személyi feltételei jók, bár a munkaerő kihasználtságában vannak tartalékok. Önök szerint hol vannak a legnyilvánvalóbb tartalékok? Hogyan lehetne a tartalékokat feltárni, hasznosítani? Noha voltak olyan intézményvezetők, akik saját intézményük esetében nem látnak tartalékokat, a legtöbben azért érzékelnek tartalékokat, amelyek kapcsán az alábbi főbb megállapítások kerültek felszínre:
A munkakörök nem kellő pontossággal definiáltak;
Nincsenek feladatellátási normák, követelmények, még a standard feladatokra sem;
A dolgozók átcsoportosítása, a rugalmas feladatkiadás, átjárhatóság nem megoldott;
Azonos munkakörben de különböző intézményekben dolgozók koordinációja nem megfelelő;
Az adminisztratív feladatok szervezés nem kellően hatékony;
Voltak olyan résztvevők, akik inkább a szakmai területeken – ápolás, gondozás – érzékelnek tartalékokat – mások viszont inkább a támogató – technikai, adminisztratív – területeken.
A megfogalmazott javaslatok pedig elsődlegesen az alábbi területekre koncentráltak:
Munkakörök pontosítása, világos határok kialakítása;
Intézmények közötti jobb kommunikáció, előre megtervezett szabadság, helyettesítés akár intézmények között is;
Dolgozók közötti rugalmasabb átcsoportosítás;
Bizonyos munkafolyamatok – pl. Adminisztráció terén – egységesítése, elektronikussá tétele;
Önkéntesek bevonása; 83
A munkatársak feladatkörének rugalmasabb kialakítása;
Ahol addicionális kapacitás áll rendelkezése, a kliensszám növelése.
4.2 Vezetői támogatás A sikeres
szervezeti
működés kulcsfeltétele a megfelelő vezetői
támogatás. A
szervezetdiagnosztikai kérdőív 28. kérdésére adott válaszok egyértelműen azt támasztják alá, hogy a munkatársak többsége elégedett a kapott vezetői támogatással. A fókuszcsoport keretében arra kérdeztünk rá, hogy „vezetőként milyen módon támogatja a munkatársait a munkavégzés során?” A vezetők elsődlegesen az alábbi fő területeket emelték ki:
Empátia / odafigyelés / meghallgatás,
Visszajelzés, pozitív megerősítés, dicséret,
Konfliktusok kezelésének segítése, problémamegoldás,
Segítségnyújtás szakmai kérdésekben,
Információáramlás segítése, ösztönzése,
Lelki feltöltődés, csapatépítés.
Az egyértelműen pozitív, hogy a vezetők által kiemelt „empátia / odafigyelés / meghallgatás” éppen az a vezetői támogatás forma, ami a munkatársakat a kérdőív 13. kérdésére („Önt mivel lehet leginkább motiválni?”) válaszok alapján legjobban motiválja („Munkám figyelemmel kísérésével, őszinte visszajelzésekkel”)
4.3 Információáramlás Intézményrendszeri szinten a hatékony munkavégzésnek, a szinergiák jobb kihasználásának elengedhetetlen feltétele az intézményeken belüli és intézmények közötti jó információáramlás. A kérdőív 22. kérdése („Eljutnak-e Önhöz az intézmény működésével összefüggő fontos információk?”) ezt vizsgálja. Noha a válaszadók többsége szerint az információk időben eljutnak, több mint egyharmaduk szerint nem működik megfelelően az információáramlás. A téma fontossága miatt a fókuszcsoport keretében arra kerestük a választ, hogy: „Hogyan, milyen eszközökkel lehetne javítani az intézményeken belüli és intézmények közötti információáramlást annak érdekében, hogy a munkavégzést támogató információk pontosan és időben eljussanak a megfelelő helyre?”
84
A kiscsoportok számos konkrét gondolatot, javaslatot fogalmaztak meg, melyek alapvetően három fő csoportba sorolhatók:
Belső szabályozás, folyamatok: o Egyértelmű feladat- és hatáskörök kialakítása; o Szabályozott információáramlás intézményeken belül és intézmények között;
Megbeszélések, egyeztetések: o Következetesen megfelelő rendszerességgel tartott vezetői megbeszélések (havonta, intézményvezetők részvételével); o Rendszeres megbeszélések nem csak a vezetők, hanem a szakmacsoportok (pl. ápoló-gondozó, gazdasági munkatárs, stb.) képviselői számára is;
Informatikai támogató megoldások o Komplex belső informatikai rendszer fejlesztés; o Működő, rendszeresen frissített honlap; o Videókonferencia rendszerének kialakítása; o Mobileszközök (okostelefon) internet hozzáféréssel minden vezető számára, betanítással, kötelező alkalmazással; o Online felület – a „lelki atya válaszol” mintájára – vezetők válaszolnak, belső fórum problémás kérdések megvitatására;
Végül felmerült javaslatként egy olyan kommunikációért felelős munkatárs alkalmazása (fenntartói szinten), aki a külső és belső kommunikációt és a jó gyakorlatok megosztását egyaránt tudná támogatni.
4.4 Készségek és ismeretek A sikeres szervezeti működés nem képzelhető felkészült munkatársak nélkül. A kérdőív keretében a következő kérdés került megfogalmazásra (27. kérdés): „(Az alább felsoroltak közül) leginkább milyen ismeretek és készségek fejlesztésére lenne szükség
a
szociális
intézményekben
a
hatékonyabb
munkavégzés
érdekében
a
MUNKATÁRSAK esetében?” Gyakorlatilag ugyanezt a kérdést („Ön szerint milyen készségek és ismeretek fejlesztésére lenne leginkább szükség a munkatársak körében?”) megfogalmaztuk a fókuszcsoport keretében is. A válaszok között voltak azonosak, de voltak olyanok is, amelyek eltértek. Az alábbi táblázatban egymás mellett mutatjuk be a legfontosabbakat. 85
Kérdőív Együttműködés Empátia, együttérzés Kiégés elleni technikák Problémamegoldó képesség Stressz-kezelési technikák
Fókuszcsoport Empátia Önismeret, kiégés elleni tréning Kommunikáció Problémamegoldó képesség Gyakorlati szakmai képzések különböző területeken Informatikai képzések
Érdekes eredmény, hogy míg az együttműködés kapta a legtöbb szavazatot a kérdőív keretében, azt a fókuszcsoport résztvevői gyakorlatilag nem említették, illetve hogy a fókuszcsoport során hangsúlyosan került elő a kommunikációs készségek fejlesztésének szükségessége, addig a kérdőívben az egyike volt a legkevesebb szavazatot kapott készségeknek.
4.5 Szolgáltatások bővítése, színvonalának javítása A kérdőív 3. Kérdése az intézmények piaci helyzetére kérdez rá („Milyennek látja intézménye piaci helyzetét a jelenlegi környezetben?”). A válaszadók többsége nagyon jónak vagy jónak tartja az intézmények piaci helyzetét, ugyanakkor 55 százalékuk véli úgy, hogy a piaci helyzet jelenleg jó, ám megtartása érdekében a szolgáltatásokat célszerű bővíteni és fejleszteni. A fókuszcsoport keretében ebből kiindulva arra kerestük a választ, hogy milyen irányba kellene bővíteni a szolgáltatásokat. A kiscsoportos munka során körvonalazódó szolgáltatások két kategóriába sorolhatók:
Szakmai szolgáltatások (ezek egy része klasszikus szolgáltatás, de vannak köztük innovatív szolgáltatási ötletek is): o Szociális étkeztetés bővítése; o Demens részleg kialakítása (bizonyos intézményekben), illetve bővítése; o Anyaotthoni kapacitások bővítése o Nappali ellátás o Jelzőrendszeres szolgáltatás o Tangazdaság, mezőgazdasági tevékenység az önellátás érdekében; o Támogatott lakhatás biztosítása; o Egészségügyi szolgáltatások nyújtása lakosság felé; o Nyugdíjas lelkipásztorok idősek otthona;
Háttér / támogató szolgáltatások (intézményrendszeri szinten): 86
o Intézményrendszeri információs központ; o Kommunikációs / kulturális és médiacsoport o Karbantartás, varroda, mosoda o Könyvelés o Belső képzési rendszer o Tehetséggondozási program
4.6 Teljesítmény, ösztönzési rendszer A projekt keretében ösztönzési koncepció is kidolgozásra kerül (külön dokumentum). Ennek megfelelően a fókuszcsoport keretében a teljesítményhez, a leendő ösztönzési rendszerhez kapcsolódó kérdések is megvitatásra kerültek. A csoportok számára az alábbi kérdést fogalmaztuk meg: „Mit tekintenek teljesítménynek? Milyen elveken működő ösztönzési rendszert fogadnának szívesen? Az ösztönzési rendszer kidolgozásához milyen konkrét javaslataik vannak? A teljesítményre vonatkozóan a csoportok a következő definíciót fogalmazták meg: „Az egyén képességeihez és szaktudásához mért maximális, hivatásszerű, önálló és innovatív munkavégzés, a szakmai és etikai elvek, valamint a munkaköri leírásban rögzítettek betartása mellett.” Az alapelvek tekintetében a résztvevők egyetértettek abban, hogy az intézményrendszernek az anyagi ösztönzés terén a mozgástere meglehetősen korlátozott, de mindenképpen szükséges, hogy az ösztönzési rendszernek anyagi és nem anyagi elemei egyaránt legyenek. Fontosnak tartották, hogy az ösztönzési rendszer teljesítményértékelésen alapuljon (ám a vezetők és munkatársak esetében eltérő szempontokat vegyen figyelembe), transzparens legyen, ne csak „felülről lefelé”, hanem „alulról felfelé” is megvalósuljon, és lehetőség szerint vegye figyelembe az ellátottak visszajelzéseit is. A konkrét ösztönzési eszközök tekintetében az alábbi javaslatok merültek fel:
Családbarát munkahely feltételeinek kialakítása;
Díjak, elismerések;
Szabadidős programok, lehetőségek (kedvezményes kirándulások, céges üdülő biztosítása kedvezményesen, kulturális, sport és egyéb szabadidős bérlet, jegy biztosítása);
Csapatépítő és kiégés elleni tréningek. 87
4.7 Együttműködés, tudás- és jó gyakorlat megosztás Az együttműködés, team munka, tudás- és jó gyakorlat megosztás az intézményeken belül és az intézmények között fontos potenciális versenytényezők, amelyek még rejtenek tartalékokat magukban. Éppen ezért a fókuszcsoport keretében ezeket is vizsgáltuk, amikor a következő kérdésekre kerestük közösen a választ: „Melyek a legfontosabb gátló tényezői az intézményen belüli hatékony együttműködésnek, team munkának? Hogyan, milyen eszközökkel lehetne javítani az intézményrendszeren belüli tudás és jó gyakorlatok megosztását?” A gátló tényezők közül kiemelten fogalmazódtak meg az alábbiak:
Az intézmények területi széttagoltsága;
Nem megfelelő információcsere, hiányos, pontatlan kommunikáció;
Egymás munkájának és munkakörülményeinek nem ismerete (nem megfelelő empátia);
Az informatikai rendszer hiányosságai;
Szakmacsoporton belüli és szakmacsoportok közötti információáramlás hiánya.
Ugyanakkor a résztvevők konkrét javaslatokat is megfogalmaztak, amelyek segíthetnék a jobb információáramlást és hatékonyabb tudásmegosztást.
Jó gyakorlatok rendszerezett gyűjtése intézményrendszeren belül, rendszeres műhelyek, szakmai fórumok, szakmai napok, tapasztalatcserék hasonló munkakörben dolgozók részére;
Kölcsönös intézménylátogatások szervezése jó gyakorlatok bemutatásával;
Belső képzési rendszer működtetése, folyamatos fejlesztése;
Egységes, a hatékony információcserét támogató informatikai rendszer működtetése;
4.8 Támogatás a Szeretetszolgálat központjától Az intézményfenntartó számára fontos információt jelent, hogy milyen területeken, milyen intézkedésekkel tudja leghatékonyabban segíteni az egyes intézmények munkáját, milyen támogatást várnak el tőle. Ehhez a szervezetdiagnosztikai kérdőív ad inputokat, ám a fókuszcsoport keretében explicit módon is feltettük ezt a kérdést. „A Szeretetszolgálat központjától milyen területen várnak támogatást? Konkrétan milyen segítséget várnak?”
88
Noha a kérdés nem elsősorban arra irányult, hogy felszínre kerüljenek az eszközrendszerbeli és infrastrukturális
hiányosságok,
érthető
módon
ezekhez
kapcsolódó
elvárások
is
megfogalmazódtak, de számos „szoft” – néhány esetben különösebb fejlesztés nélkül is teljesíthető elvárás is megjelent. Az infrastrukturális feltételek javítására – a fókuszcsoport tanúsága szerint – két területen van égető szükség:
Járműpark fejlesztése (személy- és haszongépjármű) a biztonságos közlekedés feltételeinek biztosítása és a karbantartási / javítási költségek csökkentése érdekében;
Intézmények informatikai rendszerének fejlesztése, modernizálása.
A „szoft”, inkább szervezést és döntést, illetve folyamatbeli változásokat igénylő legfontosabb elvárások pedig az alábbiak:
Információ az intézményrendszer stratégiai elképzeléseiről, céljairól, rövid- és hosszútávú terveiről;
Tudás megosztása, a tudásmegosztás folyamatának kialakítása, koordinálása, továbbképzések szervezése;
Konkrét elvárások, feladatmutatók meghatározása az intézményvezetők felé;
Az elvárt feladatokról időben kapjanak az intézmények támogatást és a feladatok végrehajtására lehetőség szerint elegendő idő álljon rendelkezésre;
Rendszeres őszinte visszajelzések („Jó szó”);
Gyorsabb, rugalmasabb eszközbeszerzés;
Új rendszerek, folyamatok, programok bevezetése előtt tesztelési lehetőség biztosítása, intézményekben dolgozó szakemberek véleményének figyelembevétele;
A nem önálló gazdálkodású intézmények esetében intézményi szintű összefoglaló gazdálkodási adatok rendszeres átadása;
Koordináció, szervezés az adminisztratív jellegű követelményeknek (munkavédelem, tűzvédelem, egészségügyi alkalmasság, érintésvédelem, stb.) való intézményi megfelelés biztosítása kapcsán.
4.9 Kulcsemberek és hatásuk az intézményrendszer tevékenységeinek különböző területein A fókuszcsoport részeként választ kerestünk arra is, hogy kik a kulcsemberek – azok, akik meghatározó szerepet játszanak az intézmények működésében – az intézményrendszeren belül. 89
A személyek beazonosítását követően azt a kérdést tettük fel, hogy az 5 legfontosabb kulcsember milyen hatást gyakorol az intézményi működés fontos területein. A hatást a résztvevők egy 1-től 6-ig terjedő skálán értékelték (1 – jelentéktelen hatás, 6 – nagyon erős hatás). (A táblázatban a sorrend az átlag értékek alapján került kialakításra)
24. ábra: Működési hatékonyság javítása
Működési hatékonyság javítása Átlag
4,7 4,7 4,7 5,2 5,5
Célcsoporttal és hozzátartozókkal való kapcsolat erősítése
5,1 4,4 3,8 5,1 4,6
Csapatmunka erősítése
5 4,6 4,7 5 5,7
Egységes arculat megteremtése, megkülönböztethetőségre törekvés
5,3 4,8 4,3 5,4 5,6
Változások kezdeményezése
4,6 4,6 5,2 5,6 5,6
Szolgáltatások minőségének javítása, intézményi fejlesztések
4 4,8 5,3 4,9 5,8
Stratégiai szemléletű munkavégzés
4,5 4,9 5 5,3 5,7
0
Ősz Tibor Bődiné Dr. Tóth Rita Sitku Mihály Kocsis Fülöp Ungvári Sándor
1
2
3
4
5
6
7
34. táblázat: Működési hatékonyság javítása Ungvári Sándor Stratégiai szemléletű munkavégzés Szolgáltatások minőségének javítása, intézményi fejlesztések Változások kezdeményezése Egységes arculat megteremtése, megkülönböztethetőségre törekvés Csapatmunka erősítése Célcsoporttal és hozzátartozókkal való kapcsolat erősítése Átlag
Kocsis Fülöp
Bődiné Dr. Tóth Rita
Sitku Mihály
Ősz Tibor
5,7
5,3
5
4,9
4,5
5,8
4,9
5,3
4,8
4
5,6
5,6
5,2
4,6
4,6
5,6
5,4
4,3
4,8
5,3
5,7
5
4,7
4,6
5
4,6
5,1
3,8
4,4
5,1
5,5
5,2
4,7
4,7
4,7
90
4.10 Stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők jelenléte az intézményrendszerben A fókuszcsoport keretében utolsóként arra kerestük a választ, hogy – a jelenlévők véleménye szerint a stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők milyen mértékben vannak jelen a Szt. Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat szociális intézményeinek napi működésében. A jelenlévőket arra kértük, hogy minden egyes szempont szerint egy 1-től 6-ig terjedő skálán értékeljék az egyes szempontokat (1- egyáltalán nincs jelen, 6- nagyon erőteljesen jelen van). Az alábbi táblázat összefoglalóan mutatja be az eredményeket válaszadónkénti (név nélkül) bontásban, valamint az összes válaszadó átlagát minden egyes tényező esetében.
25. ábra: Milyen mértékben vannak jelen a stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők az intézményrendszerben?
Milyen mértékben vannak jelen a stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők az intézményrendszerben? 0 1. feladatok tervezettségének, szervezettségének… 2. egyértelműen megfogalmazott és kommunikált… 3. a stratégai cél nincs lebontva megvalósítható… 4. munkatársak együttműködésének hiánya 5. munkatársak közötti felkészültségek,… 6. célcsoport sajátosságainak, elvárásainak… 7. bizalmatlanság, intrikák 8. információáramlás, tudásmegosztás hiánya,… 9. megkülönböztethetőség hiánya 10. közömbösség egymás munkája iránt 11. értékrendben meglévő különbözőségek 12. újtól való félelem, megszokott módszerek… 13. munkatársak egyenetlen terhelése 14. magas probléma-érzékenység és gyors… 15. sablonos munkaköri leírások, ebből adódó… 16. csapatmunka hiánya 17. „MI tudat” hiánya 18. megalapozatlan döntések 19. a hatékony munkavégzéshez szükséges… 20. feladatok megosztása, a hatékony… 21. a vezetők motiválatlansága
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
3,9 4,2 3,8 3,9 3,7 3,7 3,3 4,5 3,3 3,4 3,2 3,7 3,9 4,1 3,9 3,7 4,1 3,3 4,1 3,6 3,4
91
35. táblázat: Milyen mértékben vannak jelen a stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők az intézményrendszerben? Stratégiai célmegvalósítást gátló tényezők 1. feladatok tervezettségének, szervezettségének hiánya 2. egyértelműen megfogalmazott és kommunikált stratégiai célkitűzés hiánya 3. a stratégai cél nincs lebontva megvalósítható részcélokra 4. munkatársak együttműködésének hiánya 5. munkatársak közötti felkészültségek, konfliktusok kezelésének hiánya 6. célcsoport sajátosságainak, elvárásainak figyelmen kívül hagyása 7. bizalmatlanság, intrikák 8. információáramlás, tudásmegosztás hiánya, információtorzulás, információ-visszatartás 9. megkülönböztethetőség hiánya 10. közömbösség egymás munkája iránt 11. értékrendben meglévő különbözőségek 12. újtól való félelem, megszokott módszerek alkalmazása 13. munkatársak egyenetlen terhelése 14. magas probléma-érzékenység és gyors probléma-megoldás hiánya 15. sablonos munkaköri leírások, ebből adódó felelősségvállalás hiánya 16. csapatmunka hiánya 17. „MI tudat” hiánya 18. megalapozatlan döntések 19. a hatékony munkavégzéshez szükséges infrastruktúra hiánya 20. feladatok megosztása, a hatékony irányításhoz szükséges vezetői készségek hiánya 21. a vezetők motiválatlansága
1 2
2 6
3 3
4 3
5 4
6 6
7 4
8 6
9 5
10 3
11 6
12 6
13 3
14 5
15 2
16 2
17 2
18 2
Átlag 3,9
Szórás 1,6
3
5
4
4
5
6
4
6
3
3
6
6
3
6
3
3
3
2
4,2
1,4
3 2 3 3 2
5 5 5 4 4
4 6 5 5 5
3 3 3 4 3
5 4 3 4 2
5 5 5 5 3
4 5 4 4 4
4 6 4 4 6
3 3 2 3 3
4 2 2 3 2
5 6 5 4 4
5 5 4 6 5
3 2 3 1 1
5 6 6 5 5
3 2 1 3 4
3 3 2 2 1
3 1 4 5 4
1 5 5 2 2
3,8 3,9 3,7 3,7 3,3
1,1 1,7 1,4 1,3 1,5
3
5
6
4
5
5
5
6
4
3
6
6
3
5
4
2
6
3
4,5
1,3
3 2 3 5 4 5 5 3 3 3 2
3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5
3 3 3 2 3 5 5 5 5 4 5
4 3 3 3 3 4 3 5 4 4 5
3 2 2 4 5 4 4 3 3 2 2
4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 6
3 5 4 4 3 4 4 4 3 3 5
3 4 2 5 6 5 4 6 6 6 5
1 2 2 2 3 3 3 2 5 2 3
3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 2
4 4 4 4 4 6 4 6 5 5 6
4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4
3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 2
5 5 5 4 4 5 5 5 6 5 5
2 6 5 5 6 6 5 3 5 2 6
2 4 4 5 4 2 4 3 4 1 3
4 2 3 3 5 3 6 1 1 3 4
5 5 4 3 4 5 2 4 6 2 3
3,3 3,4 3,2 3,7 3,9 4,1 3,9 3,7 4,1 3,3 4,1
1,0 1,3 1,1 1,0 1,1 1,2 1,2 1,4 1,4 1,4 1,5
2
5
6
4
5
1
4
6
2
2
6
6
2
5
3
2
1
2
3,6
1,9
2
5
5
3
2
6
3
6
2
2
6
6
1
6
3
2
1
1
3,4
2,0
92
5
Átfogó megállapítások, következtetések és javaslatok
5.1 A hatékony működést gátló tényezők összegző áttekintése A napi munkavégzést különböző mértékben, de gyakran megzavarják olyan negatív tényezők, melyek közvetlenül vagy közvetve hatással vannak a munkavégzés minőségére és hatékonyságára. Az információgyűjtési folyamat során felszínre kerültek azok a problémák, akadályozó tényezők, amelyek az intézmények napi működése során megzavarják a munkafolyamatokat, gyakran konfliktushelyzeteket idéznek elő. Fontosságuk miatt ezeket kiemelten és összegzően is bemutatjuk. A kérdőíveken felsorolt – a hatékony munkavégzést gátló – tényezők mindegyike megjelölésre került, itt csak azokat a tényezőket emeljük ki, amelyeket a kérdőívet kitöltők jelentős arányban jeleztek. Ezek az alábbiak:
együttműködés (team-munka) hiánya,
megfelelő ösztönzési rendszer hiánya,
információáramlás szabályozatlansága,
új módszerek elutasítása, megszokottság, változatlanság,
piaci történések figyelmen kívül hagyása,
a munkavégzéshez szükséges információk késése, vagy torzulása,
munkaköri feladatok pontos szabályozásának hiánya,
a munkatársak együttműködésének hiánya,
a váratlan helyzetek, határidők módosítása.
Az intézmények napi működésében további problémát jelent, a napi pszichés igénybevétel, az egyenetlen terhelés, a gondozottak túlzó igényeinek kielégítése, a munkatársak közötti belső feszültség, az információhiány és a munka szervezetlensége. A megkérdezettek véleménye szerint a szociális szolgáltatás minőségét nagymértékben javítaná, ha a működési folyamatok egyértelműen szabályozottá válnának. A munkatársak munkáját megkönnyítené a feladatok ellátását egyértelművé tevő munkaköri feladatok pontos meghatározása, a hatáskörök és felelősségek pontos szabályozása, az egységes ösztönzési- motivációs rendszer bevezetése, szükségletekre reagáló továbbképzések 93
rendszeres szervezése. Többször hangsúlyozták a jobb, hatékonyabb tájékoztatás nyújtásának szükségességét (az ellátandó feladatokról, a szervezet működéséről, céljairól). Az információgyűjtési folyamat szakaszában, a hatékony működést gátló tényezők, elképzelt pozitív jövőkép és a változások okozta várakozások mellett, a Szeretetszolgálat munkatársai reálisan végiggondolták azt is, hogy milyen akadályai, gátjai lehetnek a változtatási elképzelések
megvalósításának,
az
intézményrendszer
hatékonyabb
működésnek.
Véleményük szerint a fejlesztési folyamat sikeres megvalósítását, az intézményrendszer hatékonyabb működését az alábbi tényezők gátolhatják leginkább:
a rossz szokások, a beidegződés szerinti működés, a munkatársak motiváltságának, lelkesedésének hiánya megakadályozhatja a változási folyamatok megvalósulását,
akadály lehet a munkatársak rugalmas alkalmazkodási képességének hiánya (tudnak-e alkalmazkodni az új elvárásokhoz, kellőképpen motiváltak lesznek-e hatékonyabb és jobb minőségű szolgáltatás nyújtásában),
negatívan
befolyásolhatja
a
Szeretetszolgálat
jövőjét
a
külső
partnerek
együttműködésének hiánya,
a nagyfokú leterheltségből adódó kiégés veszélye mellett, lesz-e megfelelő fogadókészség új módszerek elsajátítására, kipróbálására, továbbadására, a berögzült működés megváltoztatására,
a napi problémák, akadályok mellett lesz-e elegendő energia a minőségi munkavégzésre, egyedi szolgáltatások bevezetésére,
ha nem lesz karrier/fejlődési lehetőség, a fiatal munkatársak távozhatnak a szervezetből, elöregedhet a munkatársi gárda,
az ellátottak indokolatlan kritikája sem segíti a gondozók lelkesedését,
94
A felsorolt akadályozó tényezők mellett a megkérdezett munkatársak több esetben jelezték félelmüket/bizonytalanságukat:
Tartósan biztosított lesz-e az intézmények részére az állami támogatás?
a kitagolási program hogyan változtatja meg a jelenlegi helyzetet?
A Szeretetszolgálat meg tud-e felelni a folyamatosan növekvő környezeti elvárásoknak?
a közfoglalkoztatottak mellett nem kerül-e veszélybe a gondozónők munkája?
a Szeretetszolgálat intézményei meghozzák-e időben a változtatáshoz szükséges döntéseket?
5.2 Megállapítások és javaslatok a szervezeti működés kulcsterületeihez kapcsolódóan 5.2.1 A szociális tevékenység feltételrendszere A személyes hatékonyság, a munkaerő és a vele kapcsolatba kerülő célcsoport szempontjából egyaránt nagyon lényeges kérdés. A munkatársak teljesítményét befolyásolja a munkahelyi környezet, az intézmények számára lényeges szempont, hogy a rendelkezésre álló humán-, tárgyi és technikai feltételrendszer megfelelően hasznosul-e, megfelelően járul-e hozzá az intézmények hatékony működéséhez. A kérdőív válaszai és az információgyűjtés valamennyi formája segítségével történt információgyűjtés „üzenetei” arra utalnak, hogy a tárgyi, technikai környezet is nagymértéken hat a munkavállalók személyes hatékonyságára, de ettől nagyobb jelentőséggel bír az a humánerőforrás háttér, akikkel együttműködve, egymás hatását felerősítve, lehet és kell a szolgáltatást nyújtani a gondozottak részére. A tárgyi, technikai feltételek minősége jelentős mértékben meghatározza a munkahelyi légkört, a munkaköri feladatok ellátásának színvonalát, a munkatársak hangulatát, befolyásolják munkájuk hatékonyságát. Lényeges kérdés, hogy az egyén milyen értékrenddel bíró munkatársak közé kerül, hisz a csapat pozitívan, de negatívan is befolyásolhatja az egyén teljesítményét, egyéni sorsának alakulását. A megkérdezettek többsége olyan csapatban érzi jól magát, ahol sok a feladat, a munka kihívást jelent, értelmes munkát lehet végezni, a munkatársak együttműködőek, segítőkészek, felkészültek. A válaszokból azt a következtetést lehet levonni, hogy a magas szintű szakmai felkészültség és elkötelezettség mellett erős teljesítménynövelő hatása van a személyközi kapcsolatban az érzelmi intelligenciának 95
(kommunikáció, empátia, együttműködés, konfliktusok kezelése, stb.), a minőségi emberi kapcsolatoknak. A személyi feltételrendszert a kérdőívet kitöltők alapvetően jónak minősítették, mindössze 1% gondolja úgy, hogy egyáltalán nem felel meg az elvárásoknak, és 10% minősítette alacsony szintűnek. 44% kimagasló szintűnek minősíti a szakmai állományt, és szerintük a munkaerő állomány megfelelő szinten hasznosul. Ezzel szemben 45 % gondolja úgy, hogy megfelelő minőségű a személyi feltételrendszer, de a munkaerő állomány nem hasznosul megfelelő mértékben. Külön is meg kell említeni Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat ÁpolóGondozó Otthonát (Szakoly), ahol ez az arány 68%, illetve a Szeretetszolgálat központjában viszont 25%. A tárgyi, technikai feltételrendszert az intézmények – kivéve a nyírkarászi intézményt (ahol alacsony szintűnek ítélik meg az intézmény tárgyi, technikai feltételrendszerét (80%) – hasonlóan ítélik meg. Többnyire azt jelzik, hogy a tárgyi-technikai feltételrendszer megfelel az elvárásoknak, de a rendelkezésre álló feltételek nem hasznosulnak megfelelő mértékben (45%). Az információgyűjtés folyamatában azt tapasztaltuk, hogy a munkatársak szeretnek a Szeretetszolgálat intézményeiben dolgozni, de a tárgyi, technikai környezet, valamint a munkaerő felkészültségének kihasználatlansága negatívan hat az egyéni munkavégzésre, közvetve a szociális ellátás minőségére. A kérőívek válaszai arra utalnak, hogy a feltételrendszer minősége alapvetően megfelelő (ugyanakkor intézményenként eltérő), de tartalékok vannak a humán feltételrendszerben és a tárgyi, technikai feltételrendszer kihasználtságában egyaránt, amit szükségesnek tartunk megvizsgálni. Az intézmények piaci helyzettel kapcsolatos megítélése közel hasonló az intézmények körében. Többségében úgy gondolják, hogy jelenleg még jó a Szeretetszolgálat intézményeinek piaci helyzete, de ennek megtartása érdekében szolgáltatásokat bővíteni és fejleszteni kell. Gyorsabban kell reagálni a környezet
„kihívásaira”,
törekedni
kell
az
átlagostól
való
eltérésre,
a
megkülönböztethetőségre, valamint a megújulásra vonatkozókezdeményezéseket, törekvéseket támogatni kell. 5.2.2 Információáramlás az intézményben és az intézmények között A személyes szférában és a munka világában egyaránt nagyon gyakran és gyorsan kell döntéseket hozni. A megalapozott, jó döntés meghozatalához információra van szükség, ezeket az információkat különböző információforrásokból szerezhetjük meg. A szervezetekben 96
legtöbb információval azok az emberek rendelkeznek, akik „frontemberként” dolgoznak, akik közvetlen kapcsolatba kerülnek a szolgáltatást igénybevevőivel. Ezért nagyon fontos, hogy az ő véleményüket is megismerjük és mérlegeljük a döntés-előkészítés során. A munkatársak csak akkor fognak azonosulni a menedzsment által meghozott döntésekkel, és akkor fognak felelősséget vállalni munkájukért, ha a döntések meghozatalánál kikérték az ő véleményüket is. A tudás napjaink egyik legfontosabb erőforrása, mely szorosan összefügg az információs társadalom fogalmával. Ahhoz, hogy egy szervezet versenyelőnyhöz jusson versenytársaihoz képest, fontos követelmény, hogy a munkavállalók ismereteiket, tudásukat folyamatosan fejleszteni tudják. Ugyanakkor a tudás felértékelődésével egyidejűleg nő a tudás elévülési ideje is. Ebből következően a menedzsment egyik fontos feladata, hogy a versenyelőny megszerzéséhez az aktuális értékteremtő tudás pótlásáról folyamatosan gondoskodjon. Minél nagyobb a megszerzendő tudás értéke, annál inkább nagy szerepe van a versenyelőny elérésében, fenntartásában, a szervezet hosszabbtávú sikeres működésében. A tudás menedzselése egyik nagyon fontos vezetői feladat, napjainkban a szervezeti versenyképesség fokozásának eszközévé, a tartós verseny előny megszerzésének feltételévé vált. Az információk rendszerezett gyűjtését, az információáramlást és az információk hasznosulásának fontosságát valamennyi kérdőívet kitöltő munkatárs hangsúlyozta. Úgy ítélték meg, hogy a szakmai és a működéssel összefüggő információk továbbítása sem zökkenőmentes, de nagyobb problémát jelent a szolgáltatás kapcsán munkatársaknál jelentkező információk összegyűjtése, továbbítása és hasznosítása. Az ellátottakkal közvetlen kapcsolatba kerülő gondozók által összegyűjtött információkat a szociális gondozást végzők – nagyfokú leterheltségük miatt – csak ritkán továbbítják, az információk csak kevésbé hasznosulnak. Az intézményrendszeren belüli információk áramlása – a megkérdezettek szerint – az emberi kapcsolatok minőségétől nagymértékben függ. Ahol a munkatársak azonosulnak az intézményrendszer céljaival, és jó együttműködésre törekszenek, ott nincs különösebb probléma az információáramlással, az információk célba juttatásával. Ugyanakkor gyakran a saját munkakörben való gondolkodás, a bizalom és az együttműködés hiánya bénítja az információk megfelelő helyre történő eljuttatását. Ez a tény befolyásolja a gyors reagálást, közvetve az ellátottak elégedettségének akadályává válhat. Az intézmények egy részében – az információk rendszeres továbbítása – érdekében formális találkozókra is sor kerül (pl. havonta egy alkalommal. vezető gondozók, lelki gondozó, 97
szociális segítők személyesen találkoznak, ahol értékelik az előző hónap munkáját, és felkészülnek a következő időszak feladataira). Az intézményben munkát végző munkatársakkal a vezetők hetente egy alkalommal találkoznak, ahol felkészülnek a következő hét feladataira. Más intézményekben – munkájuk jellege miatt – napi személyes találkozások során, szóban adják át egymásnak a munkavégzéshez szükséges aktuális információkat. Az intézményvezetők úgy gondolják, hogy nem szükséges (és költséges is lenne) a többszöri találkozás. Az információáramlás az intézményrendszeren belül nincs szabályozva, annak módját jelenleg az intézményvezetők döntik el. Ezzel összefüggésben az intézményeknél nincs egységesen kidolgozott rendszer, az információgyűjtés, az információtovábbítás és -hasznosítás az intézményrendszeren belül változatos képet mutat. Ebből következően gyakran előfordul, hogy fontos információk nem, vagy csak késve jutnak el az érintettekhez. A felmérés tapasztalatai szerint Szeretetszolgálat intézményeiben, az intézmények működésével összefüggő információk jellemzően eljutnak a munkavállalókhoz. 64%-ban időben jutnak el a munkavégzéshez szükséges információk, 21%-ban késve jutnak el, és 14% szerint pedig nem jutnak el az alkalmazottakhoz a munkavégzéshez szükséges információk. Nyírvasváriban dolgozó munkatársak szerint hozzájuk 100%-ban és időben eljutnak a szükséges információk. Az információkat jellemzően az intézményvezető juttatja el a munkatársakhoz (átlag: 67%), de a nyírvasvári intézmény esetében ez az információ eljuttatásának ez az egyetlen eszköze (100%). A fehérgyarmati intézményben dolgozók 39%-a jelezte, hogy a vezető által eljuttatott információk mellett (54%), „az intézményi szabályoknak megfelelően” jut el a munkavégzéshez szükséges információ. Az intézményrendszer egészében a munkatársak az intézményi szabályoknak megfelelően kapják meg az információkat (22 %). Az információgyűjtési folyamatban információkat szolgáltatók szerint, a megszerzett tudás az intézményekben megfelelően hasznosul. 53% a válaszlehetőségek közül az „igen, a megszerzett tudás – az intézményen belüli tudásmegosztás hálózatán keresztül – megfelelően hasznosul”, 34% szerint „az intézményben rendelkezésre álló tudás csak kismértékben hasznosul”, és 13% szerint pedig „nem működik megfelelően a tudásmegosztás hálózata”, a megszerzett tudás nem hasznosul megfelelően. A felsorolt készségfejlesztő képzések mindegyikét megjelölték a megkérdezettek. Vezetők esetében legtöbben az alábbi képzésekben való részvételt tartanák szükségesnek: Empátia, együttérzés (15%), Együttműködés (13%), Kommunikációs ismeret (12%), Problémamegoldó képesség (12%), Kiégés elleni technikák (12%). A munkatársak képzésére vonatkozóan – eltérő 98
arányban – de a felsorolt készségfejlesztő képzések mindegyikét megjelölték a megkérdezettek. Munkatársak részére legtöbben az alábbi képzésekben való részvételt tartanák szükségesnek: Együttműködés (21%), Empátia, együttérzés (14%), Kiégés elleni technikák (13%), Stressz-kezelési technikák (11%), Problémamegoldó képesség (11%). A kérdőív jelzéseiből arra következtetünk, hogy a munkavégzéshez szükséges információk, viszonylag jó arányban rendelkezésre állnak, jellemzően eljutnak a munkatársakhoz. Ennek ellentmond az a jelzés, mely szerint „a munkavégzéshez szükséges információ késése vagy torzulása”(14-es kérdés), illetve az „információáramlás szabályozatlansága” (5-ös kérdés) az egyik kiemelt munkavégzés hatékonyságát gátló tényező. Megállapítható, hogy az információáramlás nincs szabályozva, az intézményrendszerben az információáramlás nem akadálymentes. Ebből következő működési zavarok gátat szabnak a szakmai tevékenységhez szükséges gyors információáramlásnak, az információk gyakran késve, illetve torzulva jutnak el az érintettekhez. Mivel az információáramlás rendszere nincs szabályozva, az intézményvezetők az információk továbbítására egyéni módszert alakítottak ki. (Egységes szabályozása azért is nehézkes, mert az intézményi tevékenységek eltérnek egymástól). A hatékonyabb munkavégzés és az adminisztrációs tevékenység korszerűsítése érdekében az információáramlás szabályozása a következő időszak egyik kiemelt feladata.
5.2.3 Elvárt és meglévő együttműködések A hosszú és rövidtávú célok sikeres megvalósításának alapvető feltétele a korrekt, partneri együttműködés. Ez vonatkozik a munkatársi, az intézményrendszeri kapcsolatokra, a célcsoporttal, a társintézményekkel és a tágabb társadalmi környezettel kialakított kapcsolatokra, együttműködésekre is. Ennek ellenére a mindennapokban gyakran megfigyelhető ellenségeskedés, rosszindulatú megjegyzés, irigység, hátsó szándék. Szervezetek esetében hosszú távú –és eredményes – sérülés nélküli együttműködés csak kölcsönös előnyös egyenrangú együttműködéssel lehetséges. Meg kell említeni a hatékony és eredményes együttműködés eszközét az egyeztetést, mely az együttműködés szerves eleme. A munkaszervezetekben értékrendbeli különbségek, érdeksérelmek gyakran váltanak ki konfliktust. A konfliktusok adódhatnak érdekek sérelméből, kapcsolati problémákból, strukturális problémákból, értékek különbözőségéből, valamint az információáramlás zavaraiból egyaránt. Amennyiben ezeket a konfliktusokat nem kezeljük időben, jelentős gátját jelenthetik a fejlődésnek, a hatékony működésnek. 99
Az információgyűjtési folyamat minden szakaszában és formájában (stratégiai workshop, kérdőíves megkérdezés, személyes interjúk, fókuszcsoport, stb.) nagyfokú igényként jelezték a megkérdezettek a belső és külső kapcsolatrendszer bővítésére, fejlesztésére (a szolgáltatások emberi oldalának az erősítésére, a minőségi szolgáltatások feltételeinek megteremtésére, az intézmények, ezen belül, a munkatársak közötti együttműködésekre, kapcsolatok javítására) vonatkozó igényüket Közös
rendezvények
(kulturális,
sport
rendezvények,
egyházi
kötődést
erősítő
hagyományápolás, közös képzések, továbbképzések, stb.) jelenleg is vannak, de szervezésük nem mindig tudatos, az események nem mindig épülnek egymásra, hatásuk nem szinergikus, nem járulnak hozzá kellő mértékben az intézményrendszerhez való kötődéshez, a belső kohézió erősítéséhez. Ezért bővíteni szükséges a belső és külső kapcsolatok jelenleg is működő formáit, és ösztönözni kell a kapcsolatok elmélyítését szolgáló, közös tervezésen alapuló, újszerű formák bevezetését. Az
intézmények
tudatosabb
kapcsolatépítésével,
az
együttműködések
tartalmának
végiggondolásával (hatékonyabb kommunikációhoz szükséges készségek elsajátításával, szükségletekhez igazodó, egymásra épülő képzések szervezésével, a várható változásokra való tudatos felkészüléssel) el kell érni, hogy nagyobb figyelmet kapjon a Szeretetszolgálat által működtetett szociális intézményhálózat. Belső kapcsolatok mellett fontos a külső kapcsolatrendszer bővítése, erősítése, az együttműködés
tartalmának
átgondolása,
a
kialakított
kapcsolatok
tartalmának
felülvizsgálata, változásokhoz történő igazítása (tudatos image-építés, médiumokkal való kapcsolat erősítése, folyamatossá tétele, a közvetlen környezet véleménye). Arra kell törekedni,
hogy kölcsönös előnyökön nyugvó együttműködések jöjjenek létre,
hogy a közvélemény az őket ért hatások eredményeként pozitívabban ítélje meg a szociális intézmények tevékenységét.
A kérdőívben felsorolt partnerekkel fenntartott kapcsolat – a kérdőívek információi alapján – jó szintűnek mondható. A munkakapcsolat legintenzívebb a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálathoz tartozó intézményekkel (5,3), ezt követik csökkenő sorrendben a szakhatóságok (5,0), egészségügyi intézmények, szervezetek (5,0), a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálaton kívüli szociális intézmények (4,8) és a helyi önkormányzatok (4,7). A médiával való kapcsolat minden intézményben közepes vagy 100
alacsony szintű (különösen kismértékű kapcsolata van a nyírkarászi (1,3) és a nyírvasvári (3,0) intézményeknek. A kapcsolatokra vonatkozó összátlag között legalacsonyabb a médiával való kapcsolat értéke (3, 6). Az intézmények kapcsolatrendszere széleskörűnek mondható, de sok lehetőség rejlik még a civil szférával, az önkéntesekkel, a magánszemélyekkel és a médiával kialakított és fenntartott kapcsolatokban. Szervezetté szükséges tenni a közösségi munkára érkező fiatalokkal való kapcsolatrendszert is, hisz a szociális munka iránt érdeklődő fiatalok utánpótlást jelenthetnek, ezért a szociális intézményben végzett munkájukat figyelemmel kell kísérni, és meg kell adni munkájukhoz a szükséges támogatást. A fiatal szakemberek megtartása érdekében nagyobb figyelmet szükséges fordítani a velük való tervszerű foglalkozásra, szakmai és mentális felkészítésükre. A szociális ágazat –és a kapcsolódó szakmák vonzó bemutatásával, a pályakezdők és a gyakorlaton lévők beilleszkedésének segítésével is hozzá kell járulni a szociális szakmák vonzóbbá tételéhez, az intézményrendszer pozitív megítéléséhez. Valamennyi
intézménynek
van
valamilyen
szintű
kapcsolata
a
társintézmények
munkatársaival, de ezek a kapcsolatok többnyire nem tervezettek. Rendszeresen együttműködést (13%), esetenkénti együttműködést (24%), rendszeres találkozót (22%), eseti, spontán találkozót (25%) és a társintézményekkel való kapcsolat hiányát jelezte (16%). A megkérdezettek jelentős aránya nem ismeri, vagy csak keveset tud az intézményrendszer tevékenységéről. „egyáltalán nem ismeri (20%), illetve a „nem sokat tudok a fenntartó és a többi intézmény működéséről, csak a munkatársak körében terjedő hírekből tájékozódom” válaszlehetőséget 46% jelezte. Mindössze 33% jelölte be azokat a válaszlehetőségeket, melyek az intézményrendszer ismeretére vonatkoztak („összességében tisztában vagyok a többi intézmény működésével” – 19%, „vezetőnk rendszeres tájékoztatást tart a többi intézmény működéséről, a fenntartói szinten meghozott döntésekről, így pontos ismeretekkel rendelkezem” – 14%). A kérdőívekben megfogalmazott válaszok arányai arra utalnak, hogy a megkérdezettek jelentős része nem ismeri elég jól, vagy csak keveset tud – az intézményrendszer tevékenységében jelentős arányban jelen lévő – külső kapcsolatrendszer működéséről. A társintézmények is csak keveset tudnak egymás tevékenységéről. Az intézmények együttműködésében rejlő lehetőségek kihasználása esetleges, többnyire szabadidős események és képzések közös szervezésére korlátozódik. 101
A jelzésekből arra következtethetünk, hogy az intézményegységekben kihasználatlan hatékonysági tartalékok vannak a belső és külső kapcsolatokban és munkatársi együttműködésekben egyaránt. 5.2.4 Intézményen belüli kapcsolatok és társas viszonyok A Szeretetszolgálat mint intézményfenntartó és a szociális intézmények között az együttműködés kialakult belső rend szerint működik. Valamennyi intézmény együttműködik a fenntartóval, az együttműködés sokoldalú, kiemelten az alábbi területeket érinti:
a szakmai szolgáltatás minőségének biztosítása érdekében, a szakmai program szerinti működés figyelemmel kísérése, szakmai tevékenység segítése, nyomon követése, ellenőrzése,
működési feltételek biztosítása, gazdasági-, pénzügyi tevékenység ellenőrzése, a működés támogatása,
Az együttműködés több szinten történik, az együttműködések formái intézményenként eltérőek. A fenntartó az intézményvezetők részére havonta tart értekezletet. Az értekezleteknek írásban rögzített napirendje nincs. Az aktuális napirendek között minden esetben bemutatják az előző hónap történéseit, és megbeszélik a következő hónap tennivalóit. Az intézményvezetők között jó a kapcsolat, a rendszeres találkozások mellett, az aktuális információkat azonnal eljuttatják egymás részére. Rendezvényeiken kölcsönösen részt vesznek, szívesen bekapcsolódnak rendezvények szervezésébe. A szociális intézményhálózat szakmai kapcsolati hálója jellemzően egy-egy konkrét szolgáltatás köré épül, de vannak pozitív példák az egész intézményhálózatot átszövő együttműködésekre
is.
Az
alapszolgáltatások
biztosítása
érdekében
nagyon
sok
településsel/szervezettel van rendszeres kapcsolatuk az intézményeknek. Az együttműködés tartalmát együttműködési megállapodásban rögzítik. A konfliktushelyzet kialakulásához minden olyan tényező hozzájárul, mely megzavarja a mindenkori szolgáltatást, a munkatársakat kizökkenti a munkájukból. A kérdőívben felsorolt valamennyi tényező közel azonos módon járul hozzá a konfliktushelyzet kialakulásához, értékük a 6-fokozatú skálán 3,5 és 4 között van. A konfliktust kiváltó tényezők közül is ki kell emelni
felelősségvállalás hiánya, felelősség-áttolás a másik munkatársra/szervezeti egységre 102
a mechanikus munkavégzést és a megszokott módszerek alkalmazását
és a személyre szabott teljesítményértékelés hiányát.
Átlagértékük mindhárom tényező esetében 3,8. A stresszkiváltó tényezők valamennyi intézmény életében jelen vannak (átlagértéke 3,2), de mértékük, erősségük eltérő. Legerőteljesebb mértékben van jelen a stressz a nyírkarászi (4,5), a máriapócsi (4,4) és a nyírvasvári (4,2) intézmények életében, és kisebb mértékben vannak jelen a hatékonyabb működést gátló pszichoszociális tényezők a fehérgyarmati (2,4) és a hodászi (3,0) intézményekben. Az intézmények mindennapi működése során adódó stresszhelyzetek eltérő módon, de befolyásolják valamennyi megkérdezett munkatárs, a munkatársakon keresztül pedig a szolgáltatások minőségét. A felsorolt tényezők közül 5 tényező átlag feletti erősséggel hat az intézmények működésére, negatívan befolyásolva a hatékonyabb működést. Ezek a tényezők az alábbiak: kiégés, testi-szellemi kimerültség (4,2), érzelmi megterhelés 4,0, a feladatokhoz képest kevés munkavállaló és az ebből fakadó túlterheltség (4,0), munkaköri feladatokból adódó leterheltség (3,9), foglalkoztatási jogviszony bizonytalansága (3,9). A 21. kérdés segítségével –„Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők jelenlétét, színvonalát intézményében?” – azt vizsgáltuk, hogy a hatékony intézményi működéshez nélkülözhetetlen tényezők jelenléte milyen mértékben van jelen az intézményrendszerben. Az intézményenkénti és az átlagot jelző mutatók egyaránt a felsorolt tényezők jó eredményről, jelenlétük viszonylagos erősségéről számolnak be. A legerőteljesebben jelen lévő tényezők az alábbiak: munkatársak intézményi feladatok iránti elkötelezettsége (4,5), vezetők új elvárások iránti nyitottsága, változtatási, megújulási készsége (4,5), munkatársak együttműködése (4,4), munkatársak nyitottsága, változtatási készsége 4,3). A kérdőív válaszai alapján arra következtethetünk, hogy valamennyi intézménynek van kapcsolata a társintézmények munkatársaival. Ugyanakkor ezek a kapcsolatok többnyire nem tervezettek, így az együttműködésben lévő lehetőségek csak részben hasznosulnak. A kérdőív válaszai alapján azt feltételezzük, hogy napi működés során gyakran előfordul konfliktushelyzet. A konfliktushelyzet kialakulásához minden olyan tényező hozzájárul, mely kizökkenti a munkatársakat, megzavarja a mindenkori szolgáltatást. Ez jelentős stresszhelyzetet idéz elő, mely hatással van a szakmai munkára, az intézményi belső és az intézményen kívüli külső kommunikációra, együttműködésekre egyaránt. Ezért a napi működést úgy kell szervezni,
103
hogy a feladatok-és felelősségek egyértelműek legyenek, hogy minél kevesebb helyzet adjon lehetőséget a felelősség „áttolására”, az ebből adódó stresszhelyzet kialakulására. 5.2.5 Vezetői tevékenység színvonala Ahogyan a technológiai fejlődés megváltoztatta az élet szabályait, a XXI. században úgy változott meg a különböző szintű vezetői munkakörben dolgozók munkája, szerepe is. A vezetői, irányítói feladatokat ellátó szakemberek felelőssége, hatása egyre nagyobb jelentőségű, szerepük meghatározó az erőforrások menedzselésében. Különösen nagy szerepük van a rendelkezésre álló humán erőforrással való hatékony gazdálkodásban, a rendelkezésre álló humán erőforrás menedzselésében. A vezetőtől függ, hogy a munkatársak mennyire önállóak, képesek-e az egyedi szolgáltatási igényekre gyorsan és személyre szabottan reagálni, a naponta változó igényekre és kihívásokra megfelelő választ adni. A vezetőknek egyre inkább nagyobb a szerepük a tartós versenyelőnyt biztosító emberi erőforrások folyamatos felkészítésében, a munkavégzéshez szükséges kompetenciák fejlesztésében, és az emberi erőforrással – mint a szervezet legfontosabb erőforrásával – való gazdálkodásban. A Szeretetszolgálathoz tartozó intézmények vezetői – a hagyományos vezetői funkciók részeként – irányítói, koordinátori feladatot látnak el. Az irányításban -és a megvalósításban dolgozók
szakmai
felkészültségétől,
szociális
érzékenységétől,
nyitottságuktól,
rugalmasságuktól függ, hogy a Szeretetszolgálat intézményeiben vállalt feladatok milyen szinten valósulnak meg, mennyire járulnak hozzá az ellátottak elégedettségéhez. A hosszabb távú sikeres és eredményes működés érdekében az intézmények vezető munkatársainak rendelkezniük kell a folyamatos megújulás képességével és mindazon vezetői, irányítói, koordinátori munkához szükséges készségekkel, kompetenciákkal, mely által megvalósulhat – a bizalmon alapuló – személyközi kommunikáció, a korrekt együttműködés. A
felkészült
vezető
együttműködjenek
képes
vele.
A
elérni, jó
hogy
vezetők
csoportjának
segítik
a
tagjai
elkötelezetten
munkatársak
képességeinek
kibontakoztatását, képesek lelkesíteni, motiválni, ösztönözni a rájuk bízott embereket. Egyre bonyolultabbá váló világunkban csak olyan vezetők képesek kitűnni, akik szellemileg, szenvedélyben, empátiában egyaránt kitűnnek társaik közül. Ezért a kulcsemberek kiválasztásánál a szakmai felkészültség mellett sok olyan szempontot is megvizsgálnak, amelyekből a jelzett kompetenciák meglétére keresik a választ. 104
Ha el akarjuk érni, hogy a munkatársak szándékaink szerint cselekedjenek, rá kell találni arra az egyéni szükségletre, amivel a munkatársakat „személyre szabottan” motiválni lehet. Ezt csak akkor éri el a tevékenységet irányító vezető munkatárs, ha találkozásaik munkatársaival rendszeresek, ha a vezetők lehetőséget adnak a munkatársak képességeinek kibontakoztatására és a folyamatos információcserére. Legújabb kutatások szerint a büszkeség, mint az egyén elkötelezettségének érzelmi kifejezése, fontos motiváló tényező. Míg a felsőbb szinteken dolgozók esetében nagyobb szerepe van a racionális tényezőknek, mint motivációs tényezőnek, addig az alacsonyabb szinteken dolgozóknál nagyobb szerepe van az érzelmi vonatkozásoknak, így a büszkeségnek is. Amennyiben a kutatások eredményei igazak, felvetődik a kérdés: Mit lehet tenni annak érdekében, hogy a Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetotthon által fenntartott intézmények munkatársaiban kialakuljon a büszkeség érzése? A legfontosabb, hogy meg kell ismertetni a munkatársakat az intézményrendszer, ezen belül saját intézményük hosszabb távú és rövid távú célkitűzéseivel, bemutatva egyidejűleg a megjelölt vonzó jövőképet, megmutatva szerepük és hozzájárulásuk fontosságát. A vezetőknek hinni kell abban, hogy amit csinálnak az nagyon fontos, és mindezt közvetíteni kell tudni a célcsoport és a közvélemény felé is. A motivációval összefüggő válaszok intézményenként és motivációs eszközönként is eltérő képet mutatnak. Leginkább az alábbi eszközökkel lehet motiválni a munkatársakat: munkájuk figyelemmel kisérésével, őszinte visszajelzésekkel (189 fő), anyagi eszközökkel (104 fő), fejlődési lehetőség biztosításával (94 fő), döntésekbe történő bevonással (74 fő), továbbképzéssel (74 fő), szakmai rendezvényeken való részvétel lehetőségével (73 fő). A vezetői munka színvonalát a kérdőívet kitöltőknek, megjelölt tevékenységenként kellett értékelni. A különböző tevékenységek megítélésében vannak elérések, de az intézmények megítélésének átlaga nem mutat jelentős különbséget. Egyedül Máriapócs, Nyírkarász és a Szeretetszolgálat Központja esetében jeleztek tevékenységenként alacsonyabb értékeket (3-4 között). Nyírkarász esetében például „a munkatársak bevonása a tervezési folyamatba 2,9-re minősítették. Az intézmények tevékenységenkénti álaga 4 és 5 között, az intézményrendszer összátlaga pedig tevékenységenként szintén 4 és 5 között van. A vezetők teljesítményének méréséről a megkérdezettek közül csak kevesen rendelkeznek ismeretekkel. 12% úgy tudja, hogy megadott szempontrendszer alapján mérik a vezetők teljesítményét. 10% jelezte, hogy a munkatársakat is megkérdezik a vezetők teljesítményéről. 105
73 % pedig azt jelezte, hogy nincs róla információja, nem tud róla, 5% szerint pedig nem mérik a vezetők teljesítményét Az információgyűjtési folyamat is igazolja, hogy minden embernek más dolog jelent örömforrást, minden munkaerő más-más eszközökkel motiválható. Az örömforrást nyújtó tényezők intézményenként is eltérő képet mutatnak. Az összesített eredmények szerint a munkatársak jelentős arányának (165 fő) legnagyobb örömforrást az jelenti, ha a gondozottak elégedettek munkájukkal. Jelentős örömforrást jelent továbbá a konkrét munkaköri feladat sikeres elvégzése (128 fő), a jó munkahelyi légkör (127 fő), a gondozottak nyitottsága, aktivitása (67 fő), és a vezető munkatársak munkával kapcsolatos rendszeres visszajelzései (60 fő). Megállapítható, hogy a munkatársak igényt tartanak a vezetőkkel való konzultációkra, a vezetők őszinte visszajelzései örömforrást jelentenek, és a munkatársak a legfontosabb motiváló tényezőként értékelik. A megkérdezettek leginkább elégedetlenek a béren kívüli juttatásokkal (2,4), munkájuk anyagi elismerésével (3,6) és munkájuk erkölcsi elismerésével (3,9). Viszonylag elégedettek az intézményük működési hatékonyságával (4,6), a munkavégzés személyi feltételrendszerével és a munkahelyi vezetés színvonalával (4,4). A vezetői támogatást valamennyi intézményben megfelelőnek tartják a munkatársak, „igen”nel válaszolt a megkérdezettek 84 %-a, és az összesített eredmény szerint csak 16 % nem tartja megfelelőnek. Az átlagosnál is magasabb vezetői támogatást jeleztek a nyírvasvári és a szakolyi intézmények munkatársai. 16% nem tartja megfelelőnek a vezetői támogatást, ők az alábbiakat hiányolják: 32% esetmegbeszéléseket, munkatársi konzultációkat, közös gondolkodást, 29% szakmai továbbképzéseken való részvétel lehetőségét, 21% más intézményekben eredményesen működő módszerek megismerését, tapasztalatok hasznosítását, 18% pedig a gondozottak egyedi elvárásaihoz jobban igazodó módszerek támogatását szeretnék. A vezetői munka színvonalát a munkatársak megfelelő színvonalúnak tartották. Jelzéseikből arra következtetünk, hogy a napi munka végzéséhez szükséges segítséget többnyire megkapják vezető munkatársaiktól. A megkérdezettek leginkább elégedetlenek az ösztönzési rendszerrel, ezen belül béren kívüli juttatásokkal, munkájuk anyagi elismerésével és munkájuk erkölcsi elismerésével. Elvárásaik (egyben fontos motiváló tényező is) vezető társaikkal szemben a folyamatos kommunikáció, az őszinte és folyamatos visszajelzés adása munkájukkal kapcsolatban. Ha el akarjuk érni, hogy a munkatársak szándékaink szerint cselekedjenek, rá 106
kell találni arra az egyéni szükségletre, amivel a munkatársakat „személyre szabottan” motiválni lehet. Ezt csak akkor éri el a tevékenységet irányító vezető, ha találkozásaik munkatársaival rendszeresek, ha a vezetők lehetőséget adnak a munkatársak képességeinek kibontakoztatására, munkavégzéshez és társas kapcsolataikhoz szükséges kompetenciáik folyamatos fejlesztésére. Az Intézményrendszerben nincs kidolgozott, egyéni igényekhez és szükségletekhez igazodó ösztönzési rendszer, a vezetők motivációs eszköztára többnyire egysíkú. Az információgyűjtési folyamat során gyűjtött tapasztalatok alapján úgy ítéljük meg, hogy nagy tartalék van a szervezetben az egyénekre szabott motivációs eszköztár alkalmazásában. 5.2.6 Változáshoz való viszony, megkülönböztethetőségi törekvések A szervezetek versenyképességét sok tényezővel mérték és mérik. A versenyképesség alapjának hosszú időn át a korszerű technológiát, a hatékony szervezést és az alacsony költségeket tekintették. A versenyképesség összetevői azonban változóban vannak, és egyre több szakember gondolja úgy, hogy a tartós versenyképesség első számú meghatározójává az emberi tényező és a tudás, illetve az emberek által létrehozott sajátos, megkülönböztethető képességek, kompetenciák lépnek. A környezeti változások tovább gyorsulnak, egyre nehezebben jelezhetők előre. A jövőt a kiszámíthatatlanság
és
bizonytalanság
jellemzi.
Fentiekből
következik,
hogy a
szervezetekben egyre fontosabbá válik a stratégiai szemlélet, a szervezet gyors reagálását biztosító emberi oldal minősége, mely alkalmas a lehetséges változások elemzésére, a változási trendek előrejelzésére. Gyorsan változó dinamikus környezetben akkor lehet eredményes egy szervezet, ha állandóan változik, megújul. Ugyanakkor minden szervezetre jellemző valamilyen fokon a stabilitásra való törekvés, a kiszámíthatóság, a megszokott magatartásokhoz való ragaszkodás. Csak azok a szervezetek képesek tartósan versenyelőnyre szert tenni, akik a folyamatos megújuláshoz
nélkülözhetetlen
megkülönböztethető
jellegzetességekkel,
megkülönböztethető képességekkel, kompetenciákkal rendelkeznek. Megkülönböztethető kompetenciák azok a képességek, erős pontok, amelyekkel a versenytársak ma még nem rendelkeznek. Ezek a kompetenciák különleges értékek, amelyek a munkavállalókhoz, a munkavállalók tudásához, képességeihez kötődnek. Amennyiben ezek a kulcsemberek meglévő különleges kompetenciáikat nem tudják érvényre juttatni, „eltávozhatnak” a cégtől. 107
Amikor marketing szemléletről beszélünk, általában a szolgáltatás értékesítéséhez kapcsolódó eszközökre gondolunk. A tartós versenyelőnyre törekvő szervezetek a hagyományos értelemben vett marketing mellett jelentős figyelmet fordítanak a „belső marketingre”, hisz pontosan tudják, hogy csak elégedett alkalmazott képes olyan szolgáltatást nyújtani, amely elégedett ügyfelet/ellátottat eredményez. A szolgáltatás „előállításának” mozzanatait belső szolgáltatásoknak foghatjuk fel, és a folyamat minden elemének összhangban kell lenni ahhoz, hogy az ellátottak felé történő szolgáltatás időben és megfelelő minőségben megtörténhessen. Ebből következően, a munkatársak egymás irányába nyújtott szolgáltatásminősége befolyással van az ellátottakkal való kapcsolatra, a szolgáltatás minőségére. A szolgáltatások minőségfejlesztése fokozza az alkalmazottak elégedettségét, ezáltal erősödik a szolgáltatást végzők intézmény iránti hűsége. Mivel a lojális alkalmazottak jobb minőségű szolgáltatást nyújtanak az igénybe vevőknek, ezáltal erősödik az ügyfelek/ellátottak elégedettsége. A belső marketing legfontosabb célja: motivált és ügyfélorientált személyzet megteremtése. A 9-es kérdésnél a felsorolt jelzők közül azt a 3 jellemzőt kellett kiválasztani, amit a kérdőívet kitöltő leginkább igaznak tartott a saját intézményükre vonatkozóan. Intézményenként nagy eltérés tapasztalható. saját intézményre vonatkozóan, leginkább igaznak tartott jellemzők az alábbiak: megoldást kereső (118 fő), együttműködő (96 fő), megbízható (87 fő), megújulásra kész (63 fő), csapatszellemű (58 fő). A legkevesebb jelölést az „igényes” jelző kapta (Hodász 2 fő, Máriapócs 3 fő). A 21. kérdés segítségével –„Milyennek ítéli meg az alábbi tényezők jelenlétét, színvonalát intézményében?” – azt vizsgáltuk, hogy a hatékony intézményi működéshez nélkülözhetetlen tényezők jelenléte milyen mértékben van jelen az intézményrendszerben. Az intézményenkénti és az átlagot jelző mutatók egyaránt a felsorolt tényezők jó eredményről, jelenlétük viszonylagos erősségéről számolnak be. A legerőteljesebben jelen lévő tényezők az alábbiak: munkatársak intézményi feladatok iránti elkötelezettsége (4,5), vezetők új elvárások iránti nyitottsága, változtatási, megújulási készsége (4,5), munkatársak együttműködése (4,4), munkatársak nyitottsága, változtatási készsége 4,3). A 25. kérdés segítségével azt vizsgáltuk, hogy a felsorolt tevékenységek közül, mely tevékenységeket tartják legfontosabbnak az intézményi célok elérése érdekében. A legfontosabbnak tartott tevékenységek csökkenő sorrendben a következők: jelenleg nyújtott szolgáltatások bővítése, a szolgáltatások színvonalának emelése (138 fő), a minőségi munkavégzéshez szükséges tárgyi, technikai feltételek biztosítása (101 fő), eredményesebb 108
és hatékonyabb működés feltételeinek megteremtése (76 fő), elébe menni a változásoknak (67 fő) Az információgyűjtés tapasztalatai szerint változtatási elképzeléseik, megújulási törekvéseik megvalósulását a megkérdezettek leginkább a jelenleg nyújtott szolgáltatások bővítésében, a nyújtott szolgáltatások színvonalának emelésben, valamint a minőségi munkavégzéshez szükséges tárgyi, technikai feltételek biztosításában látják. A fejlesztések megvalósításához a munkatársakat alkalmasnak minősítették, az intézményekben lévő munkatársakat megoldást keresőnek, együttműködőnek, megbízhatónak, megújulásra késznek és csapatszelleműnek tartják. Ugyanakkor más összefüggésben feltett kérdések esetében az „együttműködés hiányát” akadályozó tényezőként tűntették fel (5-ös, 14-es kérdések). Arra is felhívták a figyelmet, hogy az együttműködés hiánya mellett negatívan befolyásolhatják a fejlesztési folyamat megvalósítását
a rossz szokások, a beidegződés szerinti működés,
a munkatársak rugalmas alkalmazkodási képességének hiánya,
a külső partnerek együttműködésének hiánya
egyaránt.
109
6
Előzetes
javaslatok
a
legfontosabb
konkrét
szervezet-
és
intézményfejlesztési lépésekre vonatkozóan a felmérések alapján Az információgyűjtési folyamat szakaszában a megkérdezettek a mindennapok gyakorlatában szerzett tapasztalataik alapján, differenciáltan adták meg válaszaikat, őszintén feltárva és kifejezésre juttatva a hatékonyabb munkavégzést, az intézményi működést segítő és akadályozó tényezőket. A kérdőívet kitöltők különösen nagy hangsúlyt helyeztek saját intézményükkel kapcsolatos véleményük és javaslataik megosztására. A gyakorlati tapasztalatok figyelembevétele, illetve a dolgozói javaslatok beépítése, hozzájárul a Szeretetszolgálat által működtetett intézményrendszer tevékenységének fejlesztéséhez, a szociális szolgáltatások rendszerének – valós szükségletekhez igazodó – kialakításához, ezáltal a környezeti változások
generálta
újszerű
igények
kielégítéséhez, a
megújulási
törekvések
megvalósulásához. A kitöltött kérdőívek válaszai arra utalnak, hogy a munkatársak felelősséget éreznek saját intézményük és az intézményrendszer működésével összefüggő történésekért, igénylik a döntés-előkészítési folyamatokba való részvételt, a véleménynyilvánítási lehetőséget. Az információgyűjtés tapasztalatai számos, az intézményrendszer működési hatékonyságát gátló problémára is ráirányították a figyelmet, illetve a problémák jelzése mellett – az információgyűjtési folyamatban résztvevők – több esetben konkrét javaslatot is tettek a helyzet megváltoztatására vonatkozóan. A munkatársak információit figyelembe véve, a közeljövő egyik legfontosabb feladata az egységes működés alapjainak megteremtése, a munkavégzés hatékonyságát segítő szinergikus működési folyamatok kialakítása (egységes követelményrendszer, a katolikus szociális gondoskodás módszereinek egységes kidolgozása, egységes adminisztráció, összehangolt folyamatok, IT támogatás, stb.). A hatékonyabb működést jelentősen gátló tényezőként említették az információáramlás hiányosságait. Az információk rendszerezett gyűjtését, az információáramlás és az információk hasznosulásának fontosságát valamennyien hangsúlyozták. Úgy ítélték meg, hogy a szakmai és a működéssel összefüggő információk továbbítása sem zökkenőmentes, de nagyobb problémát jelent a szolgáltatás kapcsán munkatársaknál jelentkező információk összegyűjtésének, továbbításának és hasznosításának hiánya. Az ellátottakkal közvetlen kapcsolatba kerülő gondozók az ellátottaktól vagy hozzátartozóiktól származó információkat
110
strukturált formában csak ritkán továbbítják (nagyfokú leterheltségük miatt). A mindennapi működés során összegyűjtött információk csak ritkán hasznosulnak. A szervezeten belüli információk áramlása az emberi kapcsolatok minőségétől is nagymértékben függ. Ahol a munkatársak azonosulnak az intézményrendszer céljaival, és jó együttműködésre törekszenek, ott zökkenőmentes a kommunikáció, nincs különösebb probléma az információáramlással, az információk célba juttatásával, kevesebb a hatékonyabb működést fékező konfliktushelyzet. Ugyanakkor gyakran a saját munkakörben történő gondolkodás, a bizalom és az együttműködés hiánya bénítja az információk megfelelő helyre történő eljuttatását. Ez a tény befolyásolja a gyors reagálást, és közvetve az ellátottak elégedettségének akadályává válhat. Az intézményi, a munkatársi és partneri együttműködésekben rejlő lehetőségek kihasználását,
egymás
hatásának
felerősítését,
általában
fontosnak
tartják
a
megkérdezettek. A belső és külső kapcsolatrendszerben rejlő lehetőségek kihasználása viszont nem minden intézményben megfelelő szintű. A munkatársak általánosságban kevés információval rendelkeznek a társintézmények, illetve a saját intézmény és az intézményrendszer, valamint a saját intézmény és a társadalmi környezet közötti kapcsolatokról. A jó kapcsolatrendszer kialakításán és ápolásán túlmenően további problémát jelent a célcsoport számára nem megfelelő kommunikációs eszköztár alkalmazása, a szolgáltató típusú partneri együttműködés hiánya. Általában megkapják a munkavégzésükhöz szükséges vezetői támogatást, de nem tartják megfelelőnek a hatékonyabb, szervezettebb munkavégzés érdekében tett erőfeszítéseket. A megkérdezettek zöme úgy látja, hogy jelenleg még jó az intézmények piaci pozíciója, de a hagyományosan alkalmazott eszközök, módszerek nem biztosítanak hosszú távon versenyelőnyt az intézményrendszer számára. Ezért fontosnak tartják a szolgáltatások fejlesztését/bővítését, a nyújtott szolgáltatások célcsoport változó igényeihez történő igazítását. Fontosnak tartják továbbá az intézményrendszer megkülönböztethetőségi törekvések felerősítését, a munkatársak folyamatos továbbképzését, az intézményegységek folyamatos megújulásához szükséges gyors és rugalmas alkalmazkodóképesség javítását. Figyelembe véve az információgyűjtési folyamat különböző eszközeivel összegyűjtött információkat, a jelzett problémákat és a problémák kezelésére vonatkozó javaslatainkat az alábbiakban mutatjuk be:
111
Sorszám 1.
2.
3.
4.
5.
Hatékonyabb működést gátló tényezők A Szent Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat által fenntartott intézményeket az átalakulást követően nem támogatta, a minőségi szolgáltatások nyújtásához szükséges, egységes szakmai módszertan. Ebből következően nem alakultak ki a szolgáltatási, ellátási protokollok, a környezet generálta változó feltételekhez az intézmények csak nehézkesen tudtak alkalmazkodni. Az információáramlás nem akadálymentes, és az ebből következő működési zavarok gátat szabnak a szakmai tevékenységhez szükséges gyors információáramlásnak. Ebből következően az információk gyakran késve, illetve torzulva jutnak el az érintettekhez. Az információáramlás rendszere nincs szabályozva, az információ egyéni módon kialakított formában – intézményenként változó módon – áramlik.
Az intézményfenntartó és ezen belül az intézmények is rendelkeznek szakmai képzési, továbbképzési tervvel, ennek ellenére a képzések szervezése nem eléggé tudatos, nem minden esetben a hiányzó vagy alacsony szintű kompetenciák fejlesztését szolgálják. Képzések szervezésénél gyakran fontos szempont, hogy olcsó legyen és sok kreditpontot lehessen szerezni vele. A képzések szervezése nem eléggé szervezett és nem minden estben igazodik az aktuális intézményi és személyes szükségletekhez. A szakmai képzés mellett az elmúlt időszakban nem kapott megfelelő hangsúlyt a magas szintű szolgáltatások nyújtásához szükséges személyes készségek fejlesztése, a pályakezdő fiatalok beillesztése nem kapott kellő figyelmet. Nagy tartalék van a szervezetben az egyénre szabott motivációs eszköztár alkalmazásában. Az Intézményrendszerben nincs kidolgozott, egyéni igényekhez és szükségletekhez igazodó ösztönzési -és motivációs rendszer, a vezetők motivációs eszköztára többnyire hiányos. Az intézményegységekben kihasználatlan hatékonysági tartalékok vannak a belső és külső kapcsolatokban és munkatársi együttműködésekben egyaránt. A társintézmények csak keveset tudnak egymás tevékenységéről. Az intézmények együttműködésében rejlő lehetőségek kihasználása esetleges, többnyire szabadidős
Megoldásra vonatkozó javaslat A közeljövő egyik legfontosabb feladata az egységes működés alapjainak megteremtése, a munkavégzés hatékonyságát segítő, egymásra épülő szinergikus működési folyamatok kialakítása (egységes követelményrendszer, a katolikus szociális gondoskodás módszereinek egységes kidolgozása, egységes adminisztráció, összehangolt folyamatok, IT támogatás stb.). A zökkenőmentes külső-és belső kommunikáció, a gyors információáramlás érdekében javasoljuk az információáramlást akadályozó tényezők feltárását, ennek ismeretében a hatékony információáramlást biztosító kommunikációs csatornák kialakítását és működtetését. Javasoljuk továbbá a célcsoport szükségleteihez igazodó további szakmai rendezvények összehangolt megszervezését (közösen szervezett felkészítések, intézkedés-specifikus konzultációk, tapasztalatcserék), jól működő megoldások, „jó gyakorlatok” közkinccsé tételét. munkatársi és a célcsoportból érkező visszajelzések, tapasztalatok összegyűjtését, hasznosítását. A jövőben nagyobb hangsúlyt kell helyezni a képzési szükséglet feltárására, a képzési programokat és a képzési terveket a folyamatosan változó környezeti elvárásokhoz, az intézményi és egyéni szükségletekhez kell igazítani. Kiemelt figyelmet kell fordítani a gondozottakkal közvetlen kapcsolatba kerülők esetében, kiégésük megelőzésére, szupervíziós (mentális és szakmai) lehetőségek biztosításával kell támogatni munkájukat. A fiatal szakemberek megtartása érdekében nagyobb figyelmet szükséges fordítani a velük való tervszerű foglalkozásra, szakmai és mentális felkészítésükre. A szociális ágazat és a kapcsolódó szakmák vonzó bemutatásával, a pályakezdők és a gyakorlaton lévők beilleszkedésének segítésével is hozzá kell járulni a szociális szakmák vonzóbbá tételéhez, az intézményrendszer pozitív megítéléséhez. A fejlesztési folyamat részeként elkészült tanulmányok információit figyelembe véve, javasoljuk – személyes kompetenciák fejlesztésére fókuszáló – teljesítményértékelési- és ösztönzési rendszer kidolgozását és bevezetését.
Belső kapcsolatok mellett fontos a külső kapcsolatrendszer bővítése, erősítése, az együttműködések tartalmának átgondolása, a kialakított kapcsolatok tartalmának felülvizsgálata, változásokhoz történő igazítása (tudatos image-építés, fontos kapcsolatok erősítése, tartalommal való megtöltése stb.). Szükségesnek látjuk a belső és külső kapcsolatok jelenleg is működő formáinak áttekintését, a
112
Sorszám
Hatékonyabb működést gátló tényezők események és képzések közös szervezésére korlátozódik.
Megoldásra vonatkozó javaslat kapcsolatok elmélyítését szolgáló, közös tervezésen alapuló, újszerű formák bevezetését, megvalósítását. Javasoljuk, hogy intézmények között kölcsönös előnyökön nyugvó együttműködések jöjjenek létre. Szervezettebbé kell tenni az önkéntesekkel, civilekkel és a közösségi munkára érkező fiatalokkal való kapcsolatrendszert, a szociális intézményben végzett munkájukat figyelemmel kell kísérni, és meg kell adni munkájukhoz a szükséges támogatást.
113
7
Mellékletek
7.1 A fókuszcsoport jelenléti íve
114
115
7.2 A szervezeti működéssel összefüggően kialakított 10 kérdés 1. A szervezetdiagnosztikai felérés eredményei szerint a működés személyi feltételei jók, bár a munkaerő kihasználtságában vannak tartalékok. Önök szerint hol vannak a legnyilvánvalóbb tartalékok? Hogyan lehetne a tartalékokat feltárni, hasznosítani? 2. Vezetőiként milyen módon támogatja a munkatársait a munkavégzésük során? 3. Hogyan, milyen eszközökkel lehetne javítani az intézményeken belüli és az intézmények közötti információáramlást annak érdekében, hogy a munkavégzést támogató információk pontosan és időben eljussanak a megfelelő helyre? 4. Ön szerint milyen készségek és ismeretek fejlesztésére lenne leginkább szükség a munkatársak körében? 5. Az intézményrendszerben megjelenik a törekvés a szolgáltatások bővítésére, és a nyújtott szolgáltatások színvonalának javítására. Véleményük szerint milyen típusú új szolgáltatásokra van/lenne igény? Melyeket lehetne akár már rövid távon is bevezetni a tartalékok hasznosításával? 6. Mit tekintenek teljesítménynek? Milyen elveken működő ösztönzési rendszert fogadnának szívesen (pl. átlátható, vezetőknek más mint nem vezetőknek stb.)? Az ösztönzési rendszer kidolgozásához milyen konkrét javaslataik vannak? 7. Melyek
a
legfontosabb
gátló
tényezői
az
intézményen
belüli
hatékony
együttműködésnek, team-munkának? Hogyan, milyen eszközökkel lehetne javítani az intézményrendszeren belüli tudás és jó gyakorlatok megosztását? 8. A Szeretetszolgálat Központjától milyen területen várnak támogatást? Konkrétan milyen segítséget várnak? 9. Az alábbiakban felsorolt - stratégiai célmegvalósítást gátló - tényezők milyen mértékben vannak jelen a Szt. Lukács Görögkatolikus Szeretetszolgálat szociális intézményeinek nap működésében? 10. Kik a kulcsemberek az intézményrendszerben, és milyen mértékű a ráhatásuk a működési hatékonyság javítására?
116
