SZAKDOLGOZAT. Értéklánc hálózatok a harmadik generációs mobiltávközlés szervezeti piacán

BUDAPESTI KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI ÉS ÁLLAMIGAZGATÁSI EGYETEM GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNYI KAR MARKETING TANSZÉK

SZAKDOLGOZAT

Értéklánc hálózatok a harmadik generációs mobiltávközlés szervezeti piacán

Mottó: „Szárnyaikra veszik a gondolatot, s viszik szerte a világba, mindenki épülésére és okulására.” (Novák László: Grafikai sokszorosító művészetek, 1925.)

Készítette: Novák Csaba e-mail: [email protected] Posztgraduális mérnök-közgazdász képzés Vállalatgazdasági szak - esti tagozat

Szakszeminárium-vezető: Prof. Dr. Hoffmann Istvánné

Budapest, 2004. május

Tartalomjegyzék

1.

BEVEZETÉS

3

2.

A SZERVEZETI PIAC JELLEMZŐI

5

2.1.

A szervezeti és fogyasztói piacok különbségei

5

2.2. A szervezeti vásárlás 2.2.1. Beszerzési szituációk 2.2.2. A beszerzési folyamat résztvevői 2.2.3. A beszerzési döntést befolyásoló tényezők 2.2.4. A beszerzés folyamata

7 8 8 9 9

2.3. A szervezeti piac kutatása 2.3.1. Az iparági versenykörnyezet elemzése 2.3.2. A vásárlók elemzése 2.3.3. A versenytársak elemzése

10 10 11 12

2.4.

12

A szervezeti piac szegmentációja

2.5. A B2B marketing mix sajátosságai 2.5.1. Termékfejlesztés 2.5.2. Árpolitika 2.5.3. Értékesítési csatornák 2.5.4. Promóciós tevékenység

13 13 15 15 16

3.

ÉRTÉKLÁNC MODELLEK

17

3.1.

A Porter-féle értéklánc

17

3.2. A szervezeti piacok értékláncai 3.2.1. Beszállítói lánc és értéklánc-menedzsment 3.2.2. A beszállítók értékalkotó képessége 3.2.3. Értékalkotás a szervezeti piacokon

20 22 22 25

3.3. Értékalkotó hálózatok 3.3.1. Értékhálózati kapcsolatok 3.3.2. Értékhálózatok a konvergáló infokommunikációs iparágakban 3.3.3. Tudásmenedzsment az értékhálózatokban

27 29 33 37

4.

A 3G MOBILTECHNOLÓGIA

40

4.1.

A harmadik generációs mobilrendszerek fogalma

40

4.2.

3G mobilszabványok

41

4.3.

3G szolgáltatások, alkalmazások és terminálok

43

4.4.

Konkurens technológiák, a 3G technológia SWOT elemzése

45

1

5.

AZ EURÓPAI 3G MOBILPIAC KILÁTÁSAI

47

5.1.

A 2G és 2.5G piac hatása

47

5.2.

Az UMTS aukciók

50

5.3. A 3G lehetőségek pénzügyi elemzése 5.3.1. 3G költségek és bevételek 5.3.2. Néhány elemzés tanulsága

51 52 53

5.4. A japán mobilpiac tanulságai 5.4.1. Az „i-mode”

55 56

5.5.

Európa 3G mobilpiacának SWOT elemzése

58

6.

A 3G MOBILPIAC ÉRTÉKLÁNCAI

61

6.1.

A mobil értéklánc fejlődése

61

6.2.

A 3G mobil értékhálózat elemei

62

6.3.

Az értéklánc hálózat dinamikája

65

6.4. Szolgáltatók a 3G mobil értékhálózatban 6.4.1. Mobilszolgáltatók B2B piaci értéklánca 6.4.2. Pénzáramlások a 3G mobil értékláncban 6.4.3. Üzleti modellek a 3G mobilpiacon

68 69 71 72

7.

75

ÖSSZEFOGLALÁS

IRODALOMJEGYZÉK

77

2

Novák Csaba Szakdolgozat

1. Bevezetés

1. Bevezetés A mobil telekommunikáció elmúlt évtizedben felmutatott fejlődése után fontos fordulóponthoz érkezett napjainkban. A fejlett világ mobilpiaca mára telítődött, a hagyományos beszédátvitelből szerezhető nyereség csökken. A fejlődés útja a mobil adatátvitel felé vezet. Az elsődlegesen beszédátvitelre kifejlesztett második generációs hálózatok – pl. a világszerte legnépszerűbb GSM – azonban nem alkalmasak nagysebességű adatátvitelre. Az ún. harmadik generációs (3G) mobil rendszerek létrehozásának célja nagy adatátviteli sebesség biztosítása, mellyel lehetővé válik a vezetékes adatkommunikációhoz hasonló és azokon túlmutató szolgáltatások igénybe vétele. A 3G rendszerek azonban nemcsak egy minőségi javulást eredményeznek a mobil szolgáltatások piacán, hanem több, eddig többnyire külön utakon járó iparág konvergenciájával átstrukturálja a mobilpiacot. Mindazonáltal a 3G jövője igencsak kétséges, hatalmas bizonytalansággal kell a befektetőknek szembenézniük, mint ahogy ez a jelentősebb innovációkra általában jellemző. Ehhez adódik még az infokommunikációs ágazat általános recessziója. A csúcstechnológiai iparágak működését az ún. értéklánc modellel írhatjuk le. A végső termék vagy szolgáltatás előállításhoz több lépcsőn keresztül juthatunk el: az iparági vertikum különböző szintjein működő vállalatok egymásra épülő tevékenységük során az egyes lépésekben mind-mind bizonyos érték hozzáadásával járulnak hozzá a végső termék/szolgáltatás értékéhez. Az értéklánc egyes elemei, azaz a különböző szervezetek közötti interakciók a szervezeti (businessto-business – B2B) piacon zajlanak. A mobil szolgáltatások nyújtása ugyancsak több piaci szereplő együttműködését igényli, melyre szintén alkalmazható a szervezeti piacok értéklánc modellje. A harmadik generációs rendszerek szolgáltatásai azonban túlnyúlnak a mobil távközlési ipar korlátain, a vertikum differenciálódása mellett olyan szövetségek jönnek létre az Internet, multimédia, banki és egyéb ágazatok résztvevőivel, melyek már nem kezelhetők egyetlen dimenzió mentén, a szervezetek kapcsolódási pontjai ennél szerteágazóbbak. Ezért az újabb kutatások az értéklánc modell továbbfejlesztéseként az ún. értéklánc hálózatok (vagy értékhálózatok) összefüggésében vizsgálják a szervezeti piacot. Diplomamunkámban a harmadik generációs távközlés szervezeti piacán alkalmazandó B2B marketingstratégiákat vizsgálom az értéklánc hálózat modell segítségével. Fontos hangsúlyt fektetek a modellből következő végső érték létrehozásának lényegi megragadására: A 3G technológiát csak a megértéshez feltétlenül szükséges mértékig tárgyalom, dolgozatom szempontjából legfontosabb elemek a 3G által nyújtott lehetséges szolgáltatások és alkalmazások, valamint az azok létrehozásához elengedhetetlen kapcsolati marketing az értéklánc hálózat szervezeti egységei között.

3


1. Bevezetés

Dolgozatom három lényegi egységre bontható: A szervezeti piacokat és az ezekre jellemző törvényszerűségeket, mechanizmusokat bemutató 2. fejezetben definiálom a vállalatok közötti üzleti tevékenység terét. Az ebben a térben működő értékláncok modelljének ismertetésével (3. fejezet) és értéklánc hálózattá továbbfejlesztésével vizsgálatom tárgyát a konvergáló csúcstechnológiai iparágakra szűkítem, ezzel elméleti alapot nyújtok a 3G mobilpiac vizsgálatához. Ezután bemutatom a vizsgált 3G technológiát, és annak helyét a jelenlegi mobilpiacon (4-5. fejezet). Végül az európai 3G piacra adaptálom az értéklánc hálózat modellt, bemutatva a hálózat felépítését, dinamikáját, résztvevői közül kiemelten tárgyalva a mobilszolgáltatót (6. fejezet).

4


2. A szervezeti piac jellemzői

2. A szervezeti piac jellemzői Dolgozatom a mobil távközlési iparág fejlődési irányát tárgyalja a résztvevők kapcsolatai, stratégiái alapján. Ezek a kulcsfontosságú stratégiai kapcsolatok a szervezeti piacok terében írhatók le, ezért jelen fejezetben áttekintést adok a szervezeti piacok fogalmáról és főbb jellemzőiről a téma kifejtéséhez szükséges mértékben. A szervezeti piacon lebonyolított tranzakciók célja nem közvetlenül a végső fogyasztói igény kielégítése, hanem az ehhez szükséges inputok (termékek, szolgáltatások, jogok) kereskedelme különböző szervezetek között. Ezen vásárlások célja valamilyen szervezeti cél elérésének elősegítése [1]. A szervezeti piac marketingje tehát üzleti szervezetektől üzleti szervezetek felé irányul. Ennek megfelelően a nemzetközi szakirodalomban business-to-business (rövidítve: B2B) marketingnek említik, míg a fogyasztói piac marketingjét B2C-vel jelöljük. Egyéb elnevezések lehetnek az üzleti-, ipari-, vállalatközi marketing vagy termelési eszközök marketingje. A piacok Kotler [2] szerinti csoportosítása jobban elkülöníti a szervezeti és fogyasztói vásárlásokat a következő öt alapvető piacot megkülönböztetve: erőforrások, közvetítők, termelők, a kormány és végül a fogyasztók piacai. A szervezeti piac tehát ezek közül az első négyet foglalja magában. Jelen dolgozat a termelők piacaira korlátozódik. A távközlési ipar tudásintenzív jellege miatt azonban a tranzakciók tárgyát tágan kell értelmezni, hiszen az információ és szolgáltatások jelentősége itt kiemelkedő. Ugyan minden üzleti vállalkozás végső célja a fogyasztói igények kielégítése, az iparágak vertikális differenciálódása és a kereskedelmi csatornák szerteágazósága miatt a piaci tranzakciók zömét a szervezeti vásárlások teszik ki. A csúcstechnológiai iparágakban a nagyfokú differenciáltság miatt különös jelentősége van a résztvevők egymás közötti tranzakcióinak, partnerkapcsolatainak, így a B2B marketing stratégiai fontosságú.

2.1. A szervezeti és fogyasztói piacok különbségei A B2B marketing lényegét a szervezeti és fogyasztói piac jellemzőinek összevetésével ragadhatjuk meg leginkább. Ezek a különbségek a következők: •

Származtatott kereslet: Minden szervezeti vásárlás visszavezethető egy végső fogyasztói igényre,

bármilyen távoli és áttételes legyen ez a kapcsolat. Az üzleti termékek iránti kereslet ugyanis a fogyasztói cikkek keresletéből származtatható. Ezért minden vállalat számára fontos, hogy nyomon kövesse iparágának fogyasztói szokásait, továbbá a főbb demográfiai trendeket. •

Rugalmatlan árak és kereslet: A származtatott kereslet egyik legfontosabb hatása az árpolitikára,

hogy az árak csökkentése révén nehéz a végső kereslet növelése [3]. Mivel egy adott üzleti termék 5



(pl. nyersanyag) csak töredékében járul hozzá a végtermék árához, az egyes komponensek ára nem befolyásolja érdemben a végső fogyasztói árat. Hasonlóan a végső keresletet sem befolyásolja nagymértékben az üzleti termékek árváltozása. •

Ingadozó kereslet: Szintén a származtatott keresletnek és a kereslet többszörös áttételeinek

tulajdonítható, hogy a fogyasztói cikkek kereslete tovagyűrűzve az egyes üzleti termékek szintjéig felnagyítódik. A fogyasztói kereslet egységnyi megváltozása a szervezeti megrendelések jóval nagyobb változását vonja maga után. Ezt ún. gyorsulási hatásnak nevezik. Az értékesítési utak nem tökéletes szinkronizációjából adódik az ún. ostorszíjhatás [3], mely a keresletváltozás hatásának egyre későbbre tolódását jelenti a fogyasztói szinttől egyre távolabb termelő vállalatok esetén. •

Szűkebb vásárlói kör: A fogyasztói javak vásárlói az egyes személyek ill. háztartások, így

természetes, hogy a szervezeti piac résztvevői ennél sokkal kevesebben vannak. Minél szűkebb az ügyfélkör, annál nagyobb befolyása van az ügyfélnek a beszállítóra, ill. annál szorosabb az eladóvevő kapcsolat (pl. állandó beszállító partnerek). •

Szoros eladó-vevő viszony: A fent említett üzleti vásárlók nem csak kevesen vannak, de elég

nagyok és pozíciójuk is erős. Ezt érvényesítve a szállítóiktól azt várják, hogy kínálatukat az egyes üzleti fogyasztók igényei szerint alakítsák. A kedvező alkupozícióban lévő szállítók is erős befolyást gyakorolhatnak a vásárlók felett, pl. egy erősen specializált termelési eszköz piacán. •

Racionálisabb vásárlói döntés: Az üzleti javak egészen más igényt elégítenek ki, mint a fogyasztói

javak. Az üzleti javaknak gazdasági követelményeket kell kielégíteniük, nem pedig fogyasztói igényeket. Hozzájárulnak a vállalat értékalkotó tevékenységéhez, gazdasági és kompetitív pozíciójához. Ezért az üzleti vásárló döntését a lehető legpontosabb ismeretek birtokában hozza meg. •

Több vásárlást befolyásoló tényező: Míg egy fogyasztói vásárlási döntést többnyire egy-két személy

hoz meg, a szervezeti vásárlások a szervezet számos területéről (termelés, kutatás-fejlesztés, értékesítés) származó befolyásoló személy döntésén nyugszik, akik különböző döntési szempontokat képviselnek. •

A technológia nagyobb fontossága: Az üzleti piacokon eladott termékek szoros kapcsolatban állnak

a beszerző vállalat gyártástechnológiájával. Ezért az eladónak tudnia kell, hogy terméke hogyan fog működni a vevő gyártási rendszerében. Szintén nagy hangsúlyt kell, hogy fektessenek az eladott termék technológiai támogatására. A csúcstechnológiai iparágakban – pl. a mobil távközlésben – a beszállító vállalatok az innováció legfontosabb hajtóerői. •

A finanszírozás forrása: A fogyasztási cikkeket többnyire folyó jövedelemből, szervezeti

vásárlások zömét azonban forgóeszköz- vagy beruházási hitelekből finanszírozzák [3]. 6


•


Nemzetközi piacok: Az üzleti beszállítók nagyobb részben exportálnak, mint a fogyasztói

termékeket előállító társaik. Ennek oka egyrészt a földrajzi és kulturális különbségek kisebb jelentősége a B2B piacon, másrészt a szűkebb piac miatt nagyobb a kényszer a külpiacokon való megjelenésre. •

Nagyobb egymásra utaltság a szervezeti egységek között: Egy ipari termék sikere azon múlik, hogy

teljesítményével képes-e előnyöket nyújtani más termékekhez képest. A termék teljesítménye a vállalat műszaki, gyártási, technológiai fejlesztéseinek köszönhető. Ezek a szervezeti egységek a marketing részlegen kívül működnek, ezért a szervezeti marketing sikere ezen egységek kapcsolatán múlik. •

A piacok és értékesítési csatornák sokfélesége: Egy több termékvonallal is rendelkező ipari beszállító

vállalat nemcsak termékvonalanként, hanem ügyfelenként is más-más piaccal találja magát szemben, melyeket más-más csatornákon érhet el. Ezért a beszállító marketingterveinek és értékesítési csatornáinak alkalmazkodnia kell minden egyes beszerzéshez és termékének alkalmazási módjához. •

Kevesebb végső felhasználási információ: Egy üzleti termék sokszoros áttételen mehet keresztül,

mire végső fogyasztói termékben realizálódik, ezért az ipari termékek gyártói számára szinte lehetetlen outputjuk nyomon követése, a gyártók nem tudják, hogy hol, mire, mekkora mennyiségben kerül termékük végső felhasználásra. •

Termékmenedzsment: A szervezeti piacok a termékmenedzserei műszaki háttérrel rendelkezők,

többnyire mérnökök. Ezért fennáll a veszélye a technokrata szemlélet kialakulásának, a marketingorientáció elvesztésének. •

A B2B marketing a hosszú távú vállalati stratégia fő meghatározója: Az üzleti javak fejlesztésére és

beszerzésére vonatkozó döntések hosszú távra hatnak ki, közvetlenül érintik az egész vállalat stratégiáját.

2.2. A szervezeti vásárlás A szervezeti piac tranzakciói mind a vásárló, mind az eladó részéről marketingtevékenységet jelentenek. A vevő azért kíván beszerezni valamilyen terméket vagy szolgáltatást, hogy ezzel hozzájáruljon saját termékének/szolgáltatásának értékéhez és kielégíthesse saját ügyfeleinek igényeit. Ezért szervezetének külön erőforrásait mozgósítja, hogy a beszerzés minél előnyösebben történjen. Az előnyös beszerzés nem egyetlen alkalomra szól, eredményes és tartós beszállítói kapcsolatok kiépítése a vállalat versenyképességének kulcsa. Az eladó sikeres szervezeti marketingtevékenységéhez pedig elengedhetetlen a szervezeti vásárlók magatartásának ismerete. Az alábbiakban áttekintést adok a szervezeti vásárlást meghatározó tényezőkről: miért, kik, kik 7



által befolyásolva, hogyan, mit és milyen paraméterek mellett vásárolnak a szervezetek egy adott beszerzési szituáció esetén. 2.2.1. Beszerzési szituációk Noha az üzleti vásárló maximálisan racionális, viselkedésében, attitűdjében a vásárlási helyzettől függően más-más szempontok szerint mérlegel. Robinson, Faris és Wind három beszerzési szituációt különböztetnek meg [2]: 1. Közvetlen újravásárlás: rutinszerű újrarendelés kiépített partnerkapcsolatokon keresztül 2. Módosított újravásárlás: feltételek módosítása, beszállítók újraértékelése 3. Új vásárlás: kitüntetett szituáció, beszerzési szakértők, „misszionárius” eladók mozgósítása A vásárlási döntés kockázata a fenti három kategóriában egyre nagyobb, ezért a vásárló ennek megfelelő energiát fordít a döntéshozatalra, alternatív beszerzési források keresésére, továbbá az elbírálás szempontjai is egyre szigorodnak. Rendszervásárlás A komplex megoldások beszerzése esetén elterjedt megoldás az egyetlen beszállítótól történő teljes rendszer megvásárlása. A megrendelő a potenciális beszállítók megoldási csomagjaiból választ. Általában versenytárgyalással döntenek a nyertes konstrukcióról. A mobiltelefon hálózatok kiépítéséhez szükséges berendezések is ebbe a kategóriába tartoznak. A beszállítók nemcsak berendezéseikkel, hanem komplett megoldásaikkal versenyeznek, esetenként a hálózatüzemeltető bízza meg őket a hálózat megtervezésével és kiépítésével. 2.2.2. A beszerzési folyamat résztvevői A körültekintő üzleti beszerzéshez a döntéshozókat a fogyasztói vásárlásokhoz képest tudatosan válogatják össze az ún. beszerzési központba. A beszerzési központ nem egy állandó szervezeti egység, beszerzési szituációktól függően más-más felépítésű lehet, minden olyan személyt jelent, aki részt vesz a vásárlási döntéshozatal folyamatában, akiknek közös céljaik vannak, valamint a döntésekből származó kockázatot közösen viselik [2]. A beszerzési folyamatban résztvevők a betöltött szerepük szerint a következők lehetnek: •

Kezdeményezők: bennük merül fel a szervezet számára előnyös beszerzés igénye.

•

Felhasználók: akik a vásárolni kívánt terméket vagy szolgáltatást használni fogják. Lehetnek azonosak a kezdeményezőkkel is.

•

Befolyásolók: Szakértelmük vagy hatalmuk folytán a beszerzési döntést befolyásolhatják. Segítenek a termékjellemzők és vásárlási feltételek meghatározásában.

•

Döntéshozók: a termék/szolgáltatás követelményeikről, a szállítók kiválasztásáról döntenek.

•

Jóváhagyók: Felhatalmazásuk van a döntéshozók vagy vásárlók javaslatainak jóváhagyására. 8



•

Beszerzők: A szervezet erre szakosodott csoportja, formális joguk van a szállító kiválasztására és a vásárlási feltételek kialakítására, tárgyalnak a szállítókkal

•

Ajtónállók [2] (vagy: információközvetítők, szelektálók [1]): Ellenőrzést gyakorolhatnak az információáramlás felett, megakadályozhatják, hogy a bizonyos információk eljussanak a beszerzési központ valamely tagjához.

2.2.3. A beszerzési döntést befolyásoló tényezők A döntéshozók személyenként különböző hatások alatt állnak, különböző tényezőket tartanak fontosnak. Webster és Wind a szervezeti beszerzési magatartást általánosan leíró modellje az alábbi négy változócsoportot különbözteti meg [1]: 1. Környezeti változók: földrajzi, gazdasági, technológiai, jogi, politikai és kulturális tényezők. 2. Szervezeti változók: technológia, szervezeti struktúra, célok és üzletpolitika, az alkalmazott módszerek, szervezet beszerzésének centralizáltsága a különféle típusú beszerzések esetén. 3. Személyek közötti változók: hatalmi, szakképzettség szerinti, személyiségbeli viszonyok. 4. Egyéni változók: a tárgyalások során szükséges viselkedési normák, etikett szabályok 2.2.4. A beszerzés folyamata A szervezeti vásárlás mögötti ok mindig gazdasági természetű. A vásárolt termék vagy szolgáltatás, amely ellát valamely funkciót másodlagos, mindennek alapja az elérhető gazdasági haszon. Mind az eladót, mind a vevőt a profitszerzés motiválja. Minden beszerzést tehát vissza kell vezetni valamilyen gazdasági előnyre, ennek a szükségletnek kell lennie a beszerzési folyamat első lépésének. A folyamat tipikus nyolc szakasza a következő: 1. A probléma (szükséglet) felismerése: kiválthatják belső vagy külső hatások 2. Az igény leírása: a szükséges termék főbb tulajdonságainak és mennyiségének megállapítása 3. Termékjellemzők meghatározása: a beszerezni kívánt áru milyen értékkel járul hozzá a szervezeti célokhoz a költségek figyelembe vételével. Ennek az értéknek a maximalizálására használt eljárás az értékelemzés [6]. A jellemzőket a lehetséges beszállítók is befolyásolhatják. 4. Szállítók keresése: az ún. „csináld vagy vedd” döntés meghozása, utóbbi esetben a potenciális beszállítók tágabb körétől ajánlatot kérnek. 5. Ajánlatkérés: versenytárgyalás kiírása, a feltételek még rugalmasan befolyásolhatók 6. A szállítók kiválasztása: az előírásokat minden kérdésben teljesítő ajánlatok közül, további szelekciós paraméterek alapján (ár, kapcsolódó szolgáltatások, szállítási feltételek, stb.) 7. A megrendelések lebonyolítása: szerződéskötés, a szállítás minden paraméterének rögzítése 8. A teljesítés értékelése: döntés a beszállítói kapcsolat további sorsáról. A fentiekben ismertetett beszerzési folyamat új beszerzési szituációra vonatkozik, az egyszerűbbnek tekinthető közvetlen vagy módosított újravásárlások esetében bizonyos lépések kimaradhatnak vagy összevontan zajlanak. A beszerzési folyamat ezzel egyik fél részéről sem ér azonban véget, hiszen a tartós jól működő vevő-szállító kapcsolat a vállalat tőkéjének részét képezi, melynek ápolása az ún. kapcsolati marketing feladata. 9



2.3. A szervezeti piac kutatása A szervezeti piac megismerése stratégiai jelentőségű, meghatározza a vállalat hosszú távú tevékenységét. A kevesebb számú és nem homogenizálható résztvevő miatt a B2C piackutatáshoz képest egyedi szakértői feladatok megoldására van szükség, melyeknél nagyobb a műszaki, speciális ismeretek jelentősége. A kutatás célja egyrészt az iparági tendenciák, a versenykörnyezet, a kereslet alakulásának elemzése, másrészt a potenciális vásárlók és versenytársak konkrét feltérképezése. 2.3.1. Az iparági versenykörnyezet elemzése Az iparági versenyt Porter [7] alapján a következő öt tényező szabja meg: a versenytársak közötti vetélkedés, az új belépők fenyegetése, helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése, a vásárlók alkupozíciója és a szállítók alkupozíciója. Az alábbi 2.1. ábra az öt versenytényezőt mutatja be, melyek együttesen szabják meg az iparágban a verseny élességét és az iparág struktúráját és jövedelmezőségét. Ahhoz, hogy a vállalat meg tudja magát védeni ezektől a fenyegetésektől, folyamatosan elemeznie kell a versenytényezőket.

Lehetséges belépők Új belépők fenyegetése

Iparági versenytársak Szállítók

A szállítók alkupozíciója

A vevők alkupozíciója

Vevők Verseny a már működő vállalatok között Helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése

Helyettesítő termékek

2.1. ábra: Az iparági versenyt meghatározó erők (Porter [7])

1.

Az új belépők fenyegetése: Egy iparágba való belépés fenyegetése a belépési korlátoktól és a már

jelenlevő vállalatok várható reakciójától függ. Porter [7] hat fő tényezőből származtatja a belépési korlátokat, ezek: a gazdaságos sorozatnagyság, a termék-megkülönböztetés, tőkeszükséglet, áttérési költség, a forgalmazási csatornákhoz való hozzájutás és a mérettől független költséghátrányok. A mobilpiacot a fenti tényezők szerint kettébontva, a mobil szolgáltatók és a hálózati berendezés gyártók szempontjából érdemes vizsgálni: A szolgáltatók esetében új belépők nem váratlanul jelennek meg, ehhez frekvenciaengedély elnyerése szükséges. Sorozatnagyságon a lefedettség és hálózati kapacitás értendő. A termék-megkülönböztetés a szolgáltatók fogyasztói attitűdje szempontjából fontos. A hálózati berendezések oligopolisztikus piacán az új belépő fenyegetése csekély. Jelentős korlát a nagy áttérési költség, melyet a szolgáltatónak kellene 10



megfizetnie, ha működő hálózatába új szállító eszközét kívánná beilleszteni. A nagy tőkeszükséglet természetesen a teljes mobilpiacra jellemző. 2.

A már jelen lévő vállalatok versenye Egy piacon már működő versenytársak közötti vetélkedés

formái az árverseny, reklámcsata, új termékek bevezetése, kapcsolódó szolgáltatások bővítése [7]. A mobilpiacon az oligopolisztikus verseny szabályai jellemzőek, a megkülönböztető versenyelőnyökért folyik a vetélkedés. A versenytársak viszonylag jól ismerik egymás erejét, a vezető cégek fegyelmet tarthatnak, összehangoló szerepet játszanak. A telítődő mobilpiacon a lassuló növekedés miatt a verseny a piaci részesedésért folyik, egymás előfizetőinek elcsábításával. Ebből jelenthet kilábalási lehetőséget a harmadik generációs mobil rendszerek megjelenése, mely újabb növekedési pályára állíthatja az iparágat. 3.

A helyettesítők fenyegetése A gyorsan fejlődő csúcstechnológiai iparágakban a legnagyobb

fenyegetést a helyettesítő termékek vagy szolgáltatások megjelenése jelenti. Egy merőben új helyettesítő megjelenése alapjában változtathatja meg az iparágat. A 3G mobil szolgáltatásoknak is ilyen szerepet szánnak: ahogy a mobil hangátvitel csapást jelentett a vezetékes telefon számára, a vezetékes Internetnek is versenytársa lehet a nagysebességű mobil adatátvitel. Andrew S. Grove [5] szintén egyik legjelentősebb fenyegetésnek, ugyanakkor lehetőségnek tartja a helyettesítőket. Ezen kívül egy a helyettesítőkhöz hasonló hatodik versenytényezőt is megkülönböztet: a vállalat működésének lehetséges helyettesítőjét, azaz „mi annak a lehetősége, hogy más módon csinálható, amit ma csinálsz?”. 4.

A vevők alkupozíciója: A koncentrált iparágakban a vevők erős alkupozíciókkal

rendelkezhetnek, ha keresletük az adott beszállító jelentős piacát uralja. A B2B mobilpiac ugyan erősen koncentrált, a hálózati berendezéseket vásárló szolgáltatók alkupozícióját csökkenti a nagy áttérési költség. 5.

A szállítók alkupozíciója Az iparági koncentráció a szállítók alkupozícióját is erősíti,

amennyiben az iparág termelési tényezői koncentráltabbak, mint az output piaca. A mobil hálózati berendezés beszállítók alkupozícióját gyengíti a szűk ügyfélkör, ugyanakkor erősíti a magas helyettesítési és áttérési költség korlátok miatt. 2.3.2. A vásárlók elemzése A szervezeti piacon a vásárlók egyenkénti, részletes megismerése szükséges. A vállalat célja vásárlói igényeinek kielégítése, amely a B2B piacon a származtatott kereslet miatt nem minden esetben világos. Az a beszállító, amely kizárólag termékeire koncentrál és nem követi figyelemmel ügyfelei igényeit, hamar elveszítheti megrendelőit, amennyiben azok igényei változnak. A vásárló termékeinek vagy szolgáltatásainak előállítási folyamatát is minél mélyebben meg kell érteni, ezeket az ismereteket a termékfejlesztésbe integrálni. 11



Az ügyfél költségei szintén kényes, ám jelentős információk a versengő beszállítók kezében. Egy beszállítónak azt kell megvizsgálnia, hogy termékével miképpen járulhat hozzá ügyfele költségeinek csökkentéséhez, így versenyelőnyt kínálva számára. 2.3.3. A versenytársak elemzése Miután a vállalat megismerte, hogy terméke vagy szolgáltatása az ügyfelek milyen igényét és pontosan milyen módon elégíti ki, meg kell vizsgálnia, hogy versenytársai hogyan igyekeznek ugyanezt megtenni. Ehhez minden olyan lehetséges megoldást figyelembe kell venni, amely ugyanazt az igény elégíti ki, kitekintve más termékek piacára is. Azokat az input lehetőségeket is figyelembe kell venni, melyekhez nem tartozik piaci tranzakció: ilyenek a vállalatok belső forrásai, melyeket a „csináld vagy vedd” döntések alapján vontak saját hatáskörbe, azaz az előre- ill. hátrafelé integráló vállalatokat is versenytársként kell azonosítani. Az azonosított potenciális versenytársak ún. kompetitív analízisekor a következő tényezőket kell figyelembe venni: a versenytársak költségei, termelői tényezőik állapota, életkora, hatékonysága, munkaerejük termelékenysége, az előre- és hátrafele integráltság foka, a vállalat mérete és piaci részesedése, és mindenek előtt a versenytársak képességei. Az analízis végső célja, hogy a vállalat választ kapjon arra a kérdésre, hogy „Milyen tényezőknek köszönhetően választja egy ügyfél az adott beszállítót egy másikkal szemben?” [7].

2.4. A szervezeti piac szegmentációja A szegmentáció célja a vállalt számára olyan piacrészt találni, melyre fókuszálva kiaknázhatja versenyelőnyeit. Ezért a vállalati stratégia egyik fő alapja: azonosítja a piaci igényeket a kiválasztott szegmensekben, és erőforrásait ezekre fókuszálva igyekszik az igényeket mindenki másnál jobban kielégíteni. Azzal, hogy a vállalat a megfelelő szegmentáció alapján kialakítja célpiacát, nem csak az ügyfeleit határozza meg, hanem az adott szegmensekre jellemző üzlet típusát, normáit, a tudományos közösséget és nem utolsó sorban versenytársait is. Magát a vállalatot is befolyásolja, hiszen a vállalat a választott piachoz illeszkedően formálja saját képességeit. A szegmentáció kihat a vállalat hosszú távú jövőjére. Az adott szegmensben kiépített kapcsolatai és elkötelezettségei felelősséget jelentenek, hogy versenyben maradjon és kiszolgálja a növekvő piaci keresletet. Kijelöli továbbá az üzleti tevékenység határait is, melyek nem mindig világosak. A szegmentáció módszerei merőben különböznek a szervezeti és fogyasztói piacok esetében. Míg a fogyasztói piacok szegmentációjánál fontos ismérvek a demográfiai, szociológiai, pszichológiai

tényezők,

gyakran

a

marketingkommunikáció

megváltoztatásával

szegmentumokat képezhetünk, a szervezeti piacon ezek a módszerek nem működnek.

12

is

új



A szervezeti piac szegmentációjára jellemző az ún. kétlépcsős szegmentáció: Az első lépés a makroszegmentáció, amely ügyfélcsoportok kialakítását jelenti. Ezek után a mikroszegmentáció az egyes szervezetek specifikus tulajdonságait vizsgálja, úgymint a szervezet felépítése, a beszerzési központ döntéshozatali mechanizmusa. Mikroszegmentunok így az alapján is képezhetők, hogy a vásárló szervezet milyen beszerzési stratégiát követ: Megelégedésre törekszik, azaz az első olyan szállítóval szerződést köt, amely megfelel beszerzési követelményeinek; vagy pedig optimalizáló, és az összes lehetséges alternatívát körbejárja a döntés előtt [1]. A többlépcsős- és mikroszegmentáció fontos eszköz, hogy a szervezet elég kis szegmenseket jelöljön ki. A kisebb vállalatok általában „finomabban” képesek szegmentálni, számukra az olyan kis szegmentumok is létkérdést jelentenek, melyek nagyobb versenytársaik számára már közömbösek. Ha azonban a nagy vállalatok nem szegmentálnak elég szűken, a kisebbek megteszik helyettük, így összességében jelentős piaci részesedést vehetnek el a nagyoktól. A

újraszegmentálást

a

piac

dinamizmusa

miatt

szükséges

időnként

elvégezni.

Csúcstechnológiai iparágakban, technológiaváltás idején, éles versenyhelyzetben drasztikusan megváltozhat a piac struktúrája, a korábbi szegmensek átrendeződhetnek, korábbi szegmensek eltűnhetnek, vagy újak keletkezhetnek.

2.5. A B2B marketing mix sajátosságai A szervezeti piac kevés résztvevője, a tranzakciók egyedisége és a marketingstratégiai hosszú távú kihatása miatt az ügyfeleket minél alaposabban megismerve és igényeikre jobban fókuszálva kell kialakítani a marketing mix elemeit. Nem alkalmazhatunk olyan sztenderdeket, mint a fogyasztói piacon. 2.5.1. Termékfejlesztés A termékpolitika az üzleti piacon főként a termékek vagy szolgáltatok fejlesztési stratégiáját jelenti. A felgyorsult technológiai fejlődés különösen a csúcstechnológiai ágazatokban a K+F tevékenységet helyezte a termékpolitika előterébe. A folyamatos innováció biztosítja a vállalat termékének/szolgáltatásának kiemelkedő teljesítményét és költségelőnyét, ezért legfőbb eszköze annak, hogy a vállalat megőrizze erős piaci pozícióját és elhódíthassa a versenytársak ügyfeleit. A termékek életciklusa az innovációs kényszer miatt egyre rövidebb, mely a K+F és a csúcstechnológia stratégiai jelentőségét hozta magával. Az egyre modernebb technológiák nemcsak hatékony eszközt biztosítanak, de állandó meglepetések forrását rejtik magukban. Bármely termék vagy szolgáltatás egy csapásra elavulttá válhat, életciklusának növekedési szakaszából az érettségbe vagy hanyatlásba csaphat át, ha egy olyan technológia jelenik meg,

13



amely jelentős előnyöket vagy alacsonyabb költségeket biztosít. A különböző vállalatok termékfejlesztési prioritásai bár különbözhetnek, az alábbi alapelvek mindnyájukra vonatkoznak: •

A termék célpiacának meghatározása:

•

Ár–teljesítmény viszony: (árérzékeny tömegpiac / csúcsminőségű célpiac)

•

A termékválaszték szélességének és mélységének kialakítása: a kínált termékcsoportok számának, és

az egyes termékcsoportokon belüli választék-elemeknek a meghatározása [3]. •

Termékfejlesztés–stratégia kapcsolata: a K+F összekapcsolása a vállalati stratégiával

•

A fejlesztések kockázatának minimalizálása: a vakvágányra vezető K+F projektek felismerése

•

Új termékek fejlesztése vs. jelenlegi profit: Az új termékek kifejlesztésére és a jelenlegi, nyereséget

hozó termékek gyártására fordított összegeket egyensúlyban kell tartani, ill. annak meghatározása, hogy mikor és milyen technológiába fektessünk be. A kései feleszmélés és a túl korai belépés egy még éretlen piacra egyformán kockázatosak. (A 3G mobil rendszerek esetében jelenleg ez a dilemma áll fenn.) Három alapvető K+F stratégiát különböztethetünk meg: Az úttörők intenzív K+F tevékenységüknek köszönhetően korán, egy adott szegmensben elsőként megjelenve dominanciára törekednek. A követők gyors alkalmazkodási képességgel rögtön lecsapnak egy megjelenő technológiára, és azt lemásolva, az alacsony K+F előnyét kihasználva termékdifferenciáló stratégiával igyekeznek piaci részesedést szerezni. A költségdiktálók nem költenek K+F-re, legfőbb erősségük a költséghatékony termelés, az árérzékeny ügyfeleket célozzák meg. •

A termékcserélődés: a termékek életgörbéjének figyelemmel követése, a választék megtisztítása

•

A termékadaptáció jelentősége a szervezeti piacokon nagyobb, mint a fogyasztási cikkek

esetében [3]. A kisszámú, erős alkupozícióban lévő szervezeti vásárlók egyedi igényeihez a szállító kénytelen alkalmazkodni. •

Új technológiák keresése külső forrásokból: (pl. egyetemi kutatócsoportok, kutatási projektek,

licencek vásárlása, vegyesvállalkozási formák) •

A technológia – keresleti igény kapcsolata: A klasszikus innováció kiváltó oka egy már létező

keresleti igény jobb kielégítése, ezt nevezzük ún. keresleti-húzásos (demand-pull) innovációnak. A technológia-nyomásos (technology-push) innováció esetében egy új termék a technológia többékevésbé autonóm fejlődésének eredménye [3]. A mobilkommunikáció és általában a csúcstechnológiai ágazatok esetében gyakori a technológia-nyomásos fejlesztésekre a példa. Ezek kockázata igen magas, hiszen a vállalat úgy áldoz jelentős időt és költséget egy technológia kifejlesztésére, hogy csak reméli, hogy számításai beválnak, és lesz fizetőképes igény az új technológiára. A 3G mobil technológia is jelenleg ezzel a dilemmával küszködik: a piac eddig még 14



nem igazolta a technológia létjogosultságát, viszont a mobilpiaci résztvevők sem merik megkockáztatni, hogy nem vesznek tudomást róla, és esetleg később lemaradnak. 2.5.2. Árpolitika A szervezeti piacon a vásárlási döntések sokkal racionálisabbak, a vásárlókat kevéssé befolyásolják a hirdetések és egyéb marketingkommunikációs eszközök. Az árpolitikát nagyrészt az határozza meg, hogy milyen összefüggés van a profit és az árváltozás között. Az árképzésben figyelemmel kell lenni a célszegmens piacának sajátosságaira (versenykörnyezet, iparági kereslet, infláció), valamint a saját vállalati stratégiának és az árpolitikának az összhangjára. Utóbbi jelentősége rendkívüli, hiszen pl. a szervezet imázsát, más ügyfelekhez fűződő kapcsolatát alááshatja egy pillanatnyilag előnyösnek tűnő alacsony árú ügylet megkötése. Jellemzően az alábbi stratégiák játszhatnak közre az árképzés szempontjainak kialakításában: - alacsony árak: a volumen és a piaci részesedés növelését célozza - magas árak: az árrés fenntartása és növelése - az árak a termék az ügyfelek által érzékelt értékéhez kötése - a versenytársak áraihoz alkalmazkodás, ill. azok alá ígérés - árkövető vagy árvezető magatartás 2.5.3. Értékesítési csatornák Az üzleti termék sikeréhez az eladás módja rendkívüli mértékben járul hozzá a szervezeti piacon. A megfelelő értékesítési csatorna kiválasztásakor a legalapvetőbb kérdés a direkt vagy indirekt értékesítési módok közötti döntés. A direkt eladás esetén a vállalat saját szervezeti egységén belül kialakított értékesítési irodáján keresztül, saját személyzettel végzi a marketing és eladási munka egészét, és tartja a kapcsolatot a vevőkkel. Indirekt értékesítés esetén értékesítési közvetítők segítségét veszi igénybe. A vállalat értékesítési egysége, melyet az angolban egyszerűen „Sales”-nek neveznek, az eladással közvetlenül foglalkozó tevékenységek gyűjtőfogalmaként. Az értékesítési ügynökök konkrét munkájukon túl fontos hírszerzői is a vállalatnak. Az eladó ügynökök különböző ügyfeleikkel tartott kapcsolataik során szerzett ismeretek birtokában jelentős segítséget nyújthatnak a termékfejlesztésnek. Az ügyfélnél tett látogatások során felmerült problémák megoldására új termékfunkciókat, vagy teljesen új megoldásokat javasolhatnak. A marketing mix következő, árpolitikai elemét is segítik, amennyiben az előző alfejezetben is említett módon az ügyféllel folytatott tárgyalások során leveszik a nyomást az árról azáltal, hogy a termék/szolgáltatás egyéb előnyeit hangsúlyozzák.

15



A szervezeti piacon egyre növekszik a független közvetítő cégek értékesítésének aránya. A közvetítők alkalmazása a termelő vállalatok számára számos előnnyel járhat. A személyes kapcsolatok kiépítése igen költséges lehet minden egyes ügyféllel. Ha számos piacon, ill. piaci szegmensen is jelen van a vállalat, vagy földrajzilag szétszórt ügyfelekkel kell kapcsolatot tartania, az értékesítést és kapcsolódó szolgáltatásokat helyi disztribútorokkal lehet hatékonyan megoldani. A csúcstechnológiai iparágakban a helyi közvetítők feladata lehet még az ún. „engineering in the field” szolgáltatás, mely az ügyfél helyszíni műszaki támogatását jelenti. A jól működő termelőközvetítő kapcsolatban mindkét fél növelheti nyereségét. 2.5.4. Promóciós tevékenység A szervezeti piacon az alapvető értékesítés-elősegítő tevékenység a személyes eladás [3]. A sikeres promóciós/reklámtevékenység előkészítheti a terepet az eladásnak, bizonyos mértékig eredményeket érhet el a termék és a vállalat megkülönböztetésének, valamint az eladási mennyiség növelésének eszközeként. Ugyancsak segítheti új termékek/szolgáltatások bevezetését már meglévő vagy új piacokon. A termékfunkciók, technikai jellemzők hangsúlyozása mellett a B2B marketingkommunikáció fontos célja még a költségelőnyök hangsúlyozása, így ezek az információk szélesebb potenciális ügyfélkörhöz eljuttathatók, mint ha csupán a személyes eladásra szorítkozunk. A B2B promóciós tevékenység jelentőségét azonban nem szabad túlbecsülni. Egyes felmérések szerint ezen a piacon a márkaszlogenek, vállalati imázst megjelenítő elemek, sőt legtöbb esetben a szakmai bemutatók sem érnek el lényegi hatást a vásárlók döntésének befolyásolásában. Az ehhez hasonló promóciós eszközök gyakran csak felesleges pénzkiadást, ill. egyfajta kényszert jelentenek, hogy a vállalat demonstrálja elkötelezettségét (pl. egy adott technológia mellett), lényeges tények közlése helyett inkább presztízs szempontok játszanak szerepet. A 3G mobil távközlés szereplői pl. azután, hogy különböző szakmai vásárokon évekig meggyőzően hirdették a 3G technológiába vetett hitüket, az utóbbi időben egytől egyik távol maradtak a jelentősebb szakmai vásárokról is (pl. ITU 2003 telekommunikációs szakkiállítás [8]). A B2B promóciós mix legfontosabb eleme tehát a személyes eladás marad.

16


3. Értéklánc modellek

3. Értéklánc modellek Ahhoz, hogy az átalakulóban lévő mobilpiaci stratégiákat elemezzük, az iparág szervezeti piacának terében kell nyomon követni az egyes résztvevők tevékenységét, kapcsolatait, valamint megtalálni azt az összefüggést, amely mindebből a végső felhasználó számára értéket hoz létre. Jelen fejezetben az értékteremtő folyamat stratégiai elemzésére alkalmas ún. értéklánc modellt mutatom be. Kiindulásnak Porter [9] értékláncát tekintem, majd ennek továbbfejlesztett modelljeit mutatom be, amelyek alkalmasak napjaink csúcstechnológiai iparágainak elemzésére.

3.1. A Porter-féle értéklánc Az értéklánc fogalmát Michael Porter vezette be először Versenyelőny c. művében [9]. A kompetitív előny forrásaként azt az értéket azonosítja, melyet a vállalat nyújt vásárlóinak. A végső felhasználó számára nyújtott érték azonban egy összetett folyamat része, összege mindazon értékkomponenseknek, melyek a vállalat egyes tevékenységei hoznak létre. Porter részeire bontja a beszállítók, a vállalat és a vevők hagyományos láncát. Kilenc stratégiailag releváns, különálló, de kölcsönösen összefüggő tevékenységet különböztet meg, melyektől a létrehozott érték származtatható. Ezek kapcsolatban állnak egymással, valamint a beszállítók és vásárlók tevékenységeivel. Elsődleges és támogató tevékenységek csoportjait megkülönböztetve az értékláncot az alábbi 3.1. ábrán ábrázolhatjuk: Támogató tevékenységek

Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás menedzsment Műszaki fejlesztés Beszerzés

Belső logisztika

Műveletek

Külső logisztika

Marketing és értékesítés

Szerviz

Elsődleges tevékenységek

3.1. ábra: A Porter-féle általános értéklánc [9] (fordítás: [2] alapján)

Az elsődleges tevékenységek hozzák létre közvetlenül a vállalat termékét vagy szolgáltatását, felelősek annak piacra szállításáért, a marketing és eladási tevékenységért, ill. az eladás utáni szervizszolgáltatásért. A támogató tevékenységek az inputokat és szükséges infrastruktúrát nyújtják az elsődleges tevékenységek működéséhez. Így az értéklánc a vállalat működésének horizontális nézetét adja. A 3.1. ábrán megfigyelhető az elsődleges és támogató tevékenységek viszonya. Az elsődleges tevékenységek, melyek közvetlenül felelősek az értékalkotásért, egymásra épülő láncot alkotnak. A támogató tevékenységek lehetnek külön vállalati osztályokhoz rendelve 17



(pl. emberi erőforrás), melyeket több más osztály is igénybe vehet. A cég infrastruktúrája az általános vezetés, a tervezés, pénzügyek, számvitel, jogi ügyek, kormányhivatali kapcsolatok költségeit jelentik, amelyeket valamennyi elsődleges és támogató tevékenységnek viselniük kell [2]. A tevékenységekre bontáshoz a főbb vállalati funkciók (pl. gyártás vagy marketing) túl általánosak, azokat konkrét tevékenységekre kell tovább bontani. Minden vállalati cselekvésnek valamely csoportba sorolható tevékenységet kell megfeleltetni, és azonosítani ezek értékteremtő folyamatát, valamint kapcsolódásukat más folyamatokhoz. Az értékláncban azonosított tevékenységek értékalkotó képességének és kapcsolatainak hatékonysága adja a vállalat kompetitív előnyét. A versenyző vállalatnak saját értékláncán kívül figyelnie kell még versenytársainak, beszállítóinak, vásárlóinak értékláncait is. Utóbbiakkal vertikális kapcsolódások tárhatók fel, melyek fontos irányadók a vállalat integrációs stratégiájához. Fontos kompetitív előnyt jelent, ha egy vállalat számos kapcsolódási pontot képes kiépíteni saját és vásárlói értéklánca között. Ilyenkor a vásárlónak közvetített érték (pl. alacsonyabb költség vagy jobb teljesítmény formájában) a vállalatnak a vásárló értékláncára gyakorolt hatásán keresztül keletkezik. Az értéklánc elemzés segíti a vállalat versenystratégiájának kialakítását. Pl. a szegmensek széles körét megcélzó stratégia esetén kihasználhatja a különböző piacokat kiszolgáló értékláncainak kapcsolódási pontjait. Fókuszáló stratégia esetén pedig testre szabhatja értékláncát a különleges célpiaci igények kiszolgálására. Az értéklánc megközelítéssel hatékonyabban meghatározhatók a vállalat határai. A vállalat működésének tevékenységekre bontása feltárja, hogy mely

tevékenységek

hordoznak

kompetitív

előnyöket,

melyek

tartoznak

a

vállalat

kulcskompetenciái közé, és melyek teljesítenek gyengébben az értékalkotó folyamatban. A diverzifikációs stratégia meghatározásában ugyancsak fontos szerepe van az értéklánc megközelítésnek. A diverzifikált vállalat különböző üzleti egységekből épül fel, melyek akár teljesen eltérő területeken, más-más iparági és versenykörnyezetben működhetnek. Ez azt jelenti, hogy a stratégiának egyrészt vállalati, másrészt üzletági szintje létezik. A tényleges verseny az egyes üzletági egységek szintjén zajlik, az üzletági stratégia célja ezekben külön-külön a kompetitív előny megteremtése. A vállalati szintű stratégia határozza meg, hogy mely üzletágakban vegyen részt a vállalat, ill. hogyan menedzselje a különböző üzleti egységek kapcsolatát. A hatékony diverzifikációs stratégia eredményeként a diverzifikált vállalat nagyobb értéket teremt, mint az egyes egységek külön-külön összegezve. Ehhez az egységek közötti ún. szinergiahatásnak kell érvényesülnie. Az értéklánc elméletből kiindulva Porter a szinergia forrásaként két tényezőt azonosít [10]. 1. Képességek átvitelének lehetősége hasonló értékláncú üzletágak között. Egy értéklánc különböző tevékenységeiben megszerzett tudás átvihető a másik értéklánc hasonló 18



tevékenységeire. A hasonlóság fakadhat az üzletág típusának, a vásárlók, értékesítési csatornák hasonlóságából,

az

értékláncok

hasonló

konfigurációjából

vagy

hasonló

értékalkotó

tevékenységeiből. Az értékláncokban felfedezett hasonlóságok csak akkor vezetnek szinergiához és valódi kompetitív előnyhöz, ha a következő feltételek teljesülnek. Egyrészt, a tevékenységek eléggé hasonlóak ahhoz, hogy az azokban megszerzett tudás átvitele jelentős hasznot hajtson. Másodszor, ezek a tevékenységek jelentős mértékben járulnak hozzá a vállalat kompetitív előnyéhez. Végül, az átvitt képességek jelentős kompetitív előnyt jelentenek a fogadó egység számára. 2. A tevékenységek megosztásával a különböző üzleti egységek között a költségek csökkenthetők, a differenciáltság fokozható, így versenyelőnyt szerezhet a vállalat. A diverzifikált vállalat megosztva egyes tevékenységeit, növelheti a megosztott erőforrások kihasználtságát, hatékonyságát. Ezen túl a megosztott tevékenység a különböző területeken többféle problémával találkozik, tanulási folyamata gyorsabb, így dinamikusabban tud reagálni az újfajta igényekre, ezzel javítva a vállalat adaptációs és differenciáló képességét. Csakúgy, mint a képességek átvitelénél, a tevékenységek megosztásánál is csak akkor juthat a vállalat versenyelőnyt jelentő szinergiához, ha a megosztott tevékenység jelentősen hozzájárul a vállalat kompetitív előnyéhez. A másodlagos támogató tevékenységek, megosztása, melyek nem tartoznak szorosan a vállalat profiljába, csak az általános üzemi költségeket csökkenti, valódi versenyelőnyt nem jelent. A tevékenységek megosztása költségeket jelent, ezért költség-haszon elemzéssel mérlegelni kell, hogy az elérhető előnyök fedezik-e a felmerülő költségeket. Egyes esetekben a tevékenység újratervezéssel gazdaságosan megoszthatóvá válik. A képességek átvitele és a tevékenységek megosztása elősegíti a diverzifikáló stratégiát mind külső felvásárlással, mind belső erőforrásból alakított új üzleti egységek esetén. Külső felvásárlás esetén a hasonló tevékenységekkel rendelkező vállalat a megosztási vagy képesség-átviteli szinergiák révén csökkentheti belépési költségeit az új üzletágba, versenyelőnyre tehet szert. Új üzletág belső kifejlesztése pedig gazdaságosan kivitelezhető, amennyiben a vállalat értékláncai magukban hordozzák a fenti szinergiák lehetőségét. Összegzésül látható, hogy a Porteri értéklánc olyan elemzési módszer, mely feltárva a vállalat értékalkotó folyamatait és azok kapcsolatait segíti a versenyelőny növelését. Más korábbi módszerekhez képest – melyek kvantitatív elemzésekkel ragadták meg a versenyelőnyt – az értéklánc a tevékenységek értékalkotó képességét absztrakt módon kifejezve kvalitatív elemzést tesz lehetővé. Az értéklánc kapcsolódási pontjainak fejlesztésével a vállalat dinamikusan alkalmazkodhat a versenykörnyezethez, adott esetben saját maga alakíthatja az üzletágat. A diverzifikáló vállalat fontos eszközt kap kézhez: Eldöntheti, hogy egy adott üzletágat, tevékenységet saját tevékenységi körébe vonja (azaz vertikálisan integrációról beszélünk), avagy 19



megfelelő versenyelőny hiányában kivonul az üzletágból, vagy kiszervezi a tevékenységet (ez az outsourcing esete). A Porteri értéklánc a vertikálisan integrált gyártó típusú vállalatok számára nyújt elemzési lehetőséget, kizárólag a vizsgált vállalat szempontjából, a versenytársakra és partnerekre kívülről tekintve.

3.2. A szervezeti piacok értékláncai Porter az értékláncot egyetlen vállalat szempontjából vizsgálja, a szervezeti piaci interakciók azonban ennél tágabb kitekintést kívánnak. A szervezeti piacon alkalmazott értéklánc modellek az egyes cégek közötti értékmozgásokat követik nyomon. Ezek többnyire a szállító-vevő kapcsolatokat vizsgálják, beszállítói lánc (supply chain) ill. értékközvetítő lánc (value delivery chain) elnevezésekkel találkozhatunk. A 3.2 ábrán látható Evans és Berman [11] B2B értéklánc modellje teljes összefüggésében mutatja a szervezeti célok, a szervezet értéklánca, előállított és leszállított, majd észlelt outputjainak összefüggését, a vevő-eladó kapcsolatot és visszacsatolásokat. CÉLOK

ÉRTÉKLÁNC

Beszállító /gyártó

TELJES LESZÁLLÍTOTT

ÉSZLELT

TERMÉK

OUTPUT

alaptermék

Értéklánc

Leszállított termék

Nagykereskedő

Értékközvetítői lánc Szervezeti vásárló

Résztvevők

Tevékenységek

elvárt termék

bővített termék

Érték hiányok

Észlelt érték

potenciális Közvetítőlánc termék hiányosságai

Beszállító /gyártó

Nagykereskedő

Szervezeti vásárló

Kapcsolatok

3.2. ábra: A szervezeti piac értéklánc modellje [11]

A szervezeti piac résztvevői: beszállítók vagy gyártók, közvetítők és vásárlók mind kapcsolatban állnak egymással, és más-más céljaik vannak az értéklánccal és értékközvetítő lánccal kapcsolatban. Ilyen célok lehetnek pl. a profit maximalizálása, költségek csökkentése, versenyelőny megszerzése, információhoz jutás, érték hozzáadása és megragadása, szállítási idő csökkentése, kapcsolatok, bizalom erősítése, stb. [11]. A különböző célokban közös momentum az érték fogalma. A B2B piacon az értéket különbözőféleképpen határozhatjuk meg: Az érték a vásárló által észlelt pénzben kifejezhető haszon, mely valamely műszaki, gazdasági jószág, szolgáltatás, vagy társadalmi előny adott áron történő megvásárlásából ered [11]. Más megközelítésben az érték egy vállalat piaci kínálatának és az árnak a vásárló által súlyozott viszonya a versenytársak kínálatával és áraival szemben [12]. 20



A B2B értéklánc két összetevőjéből egyik a tényleges, Porteri értelemben vett értéklánc; másik az értékközvetítői lánc. Az értéklánc a 3.1 fejezetben leírt módon értékalkotó tevékenységek összessége. A tevékenységek és létrehozott értékek köre B2B esetben bővebb lehet, ezek közül kiemelendő az ügyfélkapcsolati menedzsment szerepe. Az értékközvetítői lánc foglalja magában az értékalkotásban résztvevőket, azok kapcsolataival és tevékenységükkel egyetemben. A résztvevők különböző szintjein helyezkedhetnek el az értékközvetítői láncnak aszerint, hogy milyen távol állnak a végső fogyasztótól. Minél több szintű ez a lánc, annál differenciáltabb az üzletág, a fogyasztói igények is annál differenciáltabb kielégítésére van mód. A nagyszámú résztvevő azonban növeli a kockázatot, a leggyengébb láncszem határozza meg a lánc teljesítményét. A résztvevők hatékony kapcsolatai csökkenthetik a kockázatot. Ezek a kapcsolatok az iparág jellegétől, az értékalkotó folyamat bonyolultságától függnek, valamint az értéklánc különböző szintjein is eltérőek. Az értékközvetítői lánc résztvevői között lehetnek versengő, közepesen versengő, ill. partneri kapcsolatok. Stratégiailag kevésbé fontos értékteremtő szinteken, ahol az ár a legfontosabb értékparaméter, az üzleti vásárló nagyszámú versengő beszállítóval áll többnyire rövid távú kapcsolatban. Ha az értéket hordozó paraméterek egyre komplexebbek, nagyobb hangsúlyt kapnak – pl. olyan értékek, mint a minőség, megbízhatóság, elkötelezettség, rugalmasság –, hosszú távú partneri kapcsolatok alakulnak ki, a kapcsolat önmagában is jelentős értékteremtő tényezővé válik. A jelen dolgozatban tárgyalt mobilpiaci értékláncok esetében a partneri kapcsolatokon lesz a hangsúly. A teljes B2B értékalkotó rendszer harmadik fő összetevője a teljes leszállított termék, mely a tényleges értéklánc és az ehhez kapcsolódó értékközvetítői lánc kimenete. A termék szintjeinek szokásos kategorizálása (alap-, elvárt-, bővített- és potenciális termék[2]) a B2B piacon ugyancsak használható, a racionalitás nagyobb hangsúlyával. Az észlelt outputok a 3.2 ábra utolsó szakasza. Az értéklánc egy bizonyos értéket közvetít a teljes leszállított terméken keresztül, melyet a vásárló is valamilyen értékként észlel. Az észlelt érték az értéklánc egyes résztvevőinek céljaitól függ. Ha ez az érték az elvárások alatt marad, értékhiányosságok lépnek fel, mely visszacsatolásként a célokra van hatással. Ez érintheti a beszállító céljait is (pl. jogos minőségbeli kifogások esetén), de a vásárló is rádöbbenhet, hogy elvárásai irreálisak. A hiányosságok adódhatnak az értékközvetítő lánc nem megfelelő működéséből is, ennek megoldása a lánc résztvevőinek kapcsolatán múlik. A fent ismertetett B2B értéklánc hatékony eszköz az értékközpontú vállalati stratégia kialakításához. Ehhez az értékláncon visszafele haladva, az ügyfelek igényeiből, valamint azok ún. értéktérképéből [11] kell kiindulni. Ezek alapján kell az értéklánc + értékközvetítői láncot, végül a kiterjesztett terméket létrehozó kiterjesztett értékláncot a vállalati stratégiában lefektetni, a versenytársak értékláncainak, és az ügyfelek értéktérképének tükrében. 21



3.2.1. Beszállítói lánc és értéklánc-menedzsment Az 1960-70-es évek ipari nagyvállalataira a nagyfokú vertikális integráltság volt jellemző. A Porter-féle értékszemlélet még nem jelent meg, a termelőfolyamat menedzselése a vertikum tevékenységeinek funkcionális optimalizálását jelentette. A szállítói kapcsolatokra a bizalom és elkötelezettség helyett a versengés és instabilitás volt jellemző. Az 1990-es években a differenciáló stratégiák és csúcstechnológiák elterjedésével egyre nagyobb hangsúly került a minőségre (pl. TQM [6]), stratégiai szövetségek kiépítésére. Tömegtermelés helyett az egyedi igények kielégítése lett a cél, mely a piaci résztvevők rugalmasságát, gyors reakcióját és koordinációját igényli. A beszállítói lánc menedzsmentje összefonódott a Porteri értéklánc-menedzsmenttel. A beszállítói láncnak az értékteremtő folyamat minden szintjén a végső felhasználói értékre kell fókuszálnia, ill. részévé kell váljon a teljes értéklánc-menedzsmentnek. Az értéklánc-menedzsmentnek a 3.1 fejezetben kifejtett elveket kell szem előtt tartania, ezek: a kulcskompetenciák és kompetitív előny, szinergiák, ügyfélérték szemlélet. Ehhez mindenek előtt az ügyfél igényeit kell feltárni, majd az értéklánc folyamatait és belső kapcsolatait ehhez optimalizálni. Az értéklánc-menedzsment működése az alábbi 3.3 ábrán látható [13] alapján. Csakúgy, mint a B2B értéklánc esetében (3.2 ábra), a rendszer dinamizmusát és az ügyfélszemléletet visszacsatolások biztosítják. Szervezeti rendszer Képzés Szervezeti küldetés és stratégia

Munkakörtervezés Szervezeti kapcsolatok

Folyamatmenedzsment

Értékelési rendszer

Szervezeti kultúra

Vásárlói elégedettség

Folyamatos fejlődés

Információs rendszer

3.3. ábra: Szervezeti értéklánc-menedzsment modellje [13]

A 3.3 ábrán nyomon követve: a vállalat vezetése a szervezeti küldetés és stratégia alapján építi a szervezetet, mely az értékalkotó folyamatok menedzselése révén létrehozza és fejleszti a szervezeti kultúrát és a szervezet képességét a folyton változó vásárlói igények kielégítésére. A visszacsatolási mechanizmusok (szaggatott nyíl) a szervezetet átszőve a folyamat finomhangolását eredményezik. A hatékony értéklánc-menedzsment eredményeként olyan szervezet fejlődik ki, mely képes folyamatosan fejleszteni kompetitív előnyét. Az ilyen szervezetekre jellemző a flexibilitás, lapos hierarchikus felépítés, mely gyors, ügyfél közeli értékalkotást eredményez. 3.2.2. A beszállítók értékalkotó képessége Az éleződő versenykörnyezetben a vállalatok kulcskompetenciáikra támaszkodnak, a nagyfokú vertikális integráltság felbomlik, a kompetitív előnyt nem jelentő tevékenységeket kiszervezik. Ezek a tevékenységek – pl. gyártás, logisztika – azonban stratégiai fontosságúak, a 22



megfelelő képességű partnerekkel szoros, hatékony együttműködésre van ezért szükség. A vállalat értékalkotó képessége a beszállítók ugyanezen képességétől függ. Az értékalkotó tevékenység a termék szintjeihez hasonlóan kategorizálható alap-, hozzáadott-, és jövőbeli értékekre [14]. Az innovatív iparágakban a vállalatot azonban főleg az érdekli, hogy beszállítója mennyire lesz képes a jövőben alkalmazkodni a változó igényekhez. Ezek közül csak az alapérték alapján lehet egy beszállítót reálisan értékelni. A jövőbeli érték szempontjából a vállalat csak a beszállítói kapcsolat minőségére hagyatkozhat, azaz a kapcsolati értékre. A kapcsolati érték funkciói lehetnek direktek és indirektek [14]: Direkt értékfunkciók: profit funkció (közvetlen bevételek), mennyiségi funkció (a létrehozott áru volumene), biztonsági funkció (garanciák). Indirekt értékfunkciók: innovációs funkció, piaci funkció (piacbővítés lehetősége), felderítő funkció (piaci vagy egyéb információk szerzése), hozzáférési funkció (más résztvevőkhöz). Ezek a funkciók azonban eltérő mértékben jelentkezhetnek különböző kapcsolatokban. Ford és McDowell [15] a szállítói kapcsolatok négy szintjét különbözteti meg: Az első szint jelenti azokat az egyszerű tranzakciós kapcsolatokat, melyekben a felek egymásra hatása minimális. A beszállító termékének/szolgáltatásának testre szabása nélkül képes kielégíteni ügyfelét, a kapcsolat funkciója egyszerű, átlátható, pénzben kifejezhető, profit funkció. A második szintű kapcsolatok már fejlesztik a kapcsolatot, a résztvevők adaptációjára, egymás megismerésére, tanulásra van szükség. Harmadik szinten a kapcsolat már nem csak a két félre, hanem azok többi kapcsolataira is hatást gyakorol. Egy harmadik szintű vásárló-beszállító kapcsolat révén a felek hozzáférést nyerhetnek egymás partnereihez, de akár ki is zárhatják magukat korábbi kapcsolataikból, ha azok versenytársaival szövetkeznek. A távközlésben pl. gyakoriak a hasonló szövetségek, bejáratott beszállítói kapcsolatok, ahol az „árulást” megtorolják. A negyedik szintű kapcsolatok annyiban lépnek tovább, hogy a résztvevők kiterjedt hálózata értékáramlásokat hoz létre, így egy kétoldalú kapcsolat egy értékteremtő hálózathoz nyújt hozzáférést. Az ilyen hálózat már az iparágat átalakítani képes hatást fejthet ki. Hasonló negyedik szintű kapcsolatokat jelentenek az iparági stratégiai szövetségek, szabványosítási szervezetek. Ez esetben a harmadik szinten versenytárs vállalatok együttműködnek valamely magasabb iparági szintű cél érdekében (pl. a 3G mobilszabványok megalkotása esetében). A beszállítói kapcsolatok funkcióit és szintjeit az értékteremtő képesség három dimenziójában foglalja össze Möller és Törrönen [14], melyek: a hatékonysági, alkotói és hálózati dimenziók. Ezek összefüggését mutatja az alábbi 3.4. ábra.

23



Beszállító hatékonysági dimenzió 1. Profit funkció – árszint 2. Mennyiségi funkció – hatékony termelés 3. Biztonsági funkció – diverzifikált vásárlói kör

Beszállító alkotói dimenzió Beszállító értékalkotó képessége

1. Innovációs funkció

Beszállító hálózati dimenzió 1. Erőforrás-hozzáférési funkció 2. Felderítő funkció 3. Piaci jelzőfunkció

3.4. ábra: Beszállítók értékalkotó képességének dimenziói [14]

A hatékonysági dimenzió foglalja magában azokat a tulajdonságokat, melyek révén a vállalat a rendelkezésre álló erőforrásokból hatékonyan hoz létre értékeket. Ez a direkt profit, mennyiségi és biztonsági funkciókat jelenti, az első és második kapcsolati szinten. Az alkotói dimenzió már az új erőforrások, megoldások létrehozásának és az innováció képességét jelenti, mellyel a kapcsolat résztvevői kompetitív előnyre tehetnek szert. Itt az együttműködés 2., 3. és 4. szintjére van már szükség. Végül a hálózati dimenzió jelenti azokat az indirekt funkciókat, melyek a kétoldalú kapcsolat kiterjedtebb hálózathoz való hozzáféréshez és az ezzel járó előnyökhöz vezet. A beszállítói kapcsolat funkcióinak, szintjének és dimenziójának feltárása után elhelyezhető a kapcsolat idő-, és komplexitásbeli kiterjedése alapján, melyet a 3.5 ábrán szemléltet modelljében Möller és Halinen [16]. Alapértékek alkotása Tranzakció-központú kapcsolatok

Hozzáadott értékek alkotása Értékkapcsolatok

Jövőbeli értékek alkotása Partneri kapcsolatok

Egyszerű kapcsolat Jelenidejű orientáció

Komplex kapcsolat Jövőorientáció

3.5. ábra: Az értékalkotó kapcsolatok terjedelme [16]

A skála baloldalán találhatók azok az egyszerű, alapértékeket létrehozó, elsőszintű és hatékonysági dimenziójú kapcsolatok, ahol a felek részéről sem adaptációra, sem új megoldások kidolgozására nincs szükség. A tranzakciók a jelenre korlátozódnak. Középen az új megoldásokat és kompetitív előnyt létrehozni képes, hatékonyságnövelő, rugalmasan működő beszállítói partnerkapcsolatok helyezkednek el. Végül a jobbszélen találhatók az áttörő innovációkat a jövőben létrehozni képes kiterjedt hálózattal rendelkező kapcsolatok. Ebben az esetben a legnagyobb az értékalkotás kockázata. A 3G mobilrendszerek kiépítése pl. ebbe a kategóriába sorolható. Összefoglalásként tekintsük a beszállítók képességeit a kapcsolati értékalkotás különböző szintjeihez rendelő 3.6. ábrát. Minél komplexebb és a jövőre vonatkozó az értékalkotás (3.5. ábra jobbszéle), annál több képességet igényel. Az alsóbb szintű értékalkotáshoz szükséges képességek 24



a felsőbb szinteken is szükségesek, pl. megfelelő kapcsolatok híján a vállalat képtelen az áttörő jellegű innovációra vagy vásárlói igények széleskörű kiszolgálására.

Alapértékek alkotása

Hozzáadott értékek alkotása

Termékek, szolgáltatások Alap-innovációk és hatékony szállítása, hatékony és hatékonyságnövelés rugalmas folyamatszervezés

Termelési képesség

Szállítási kapacitás

Folyamatfejlesztési képesség

Alapinnovációs képesség

Jövőorientált értékalkotás

Innovációk, új megoldások, ügyfélközpontúság

Kapcsolati adottságok

Hálózati adottságok

Áttörő innovációk, új piacok megnyitása

Áttörő innovációs képesség

Ügyfél-piacok uralása

A BESZÁLLÍTÓ KÉPESSÉGEI

3.6. ábra: A beszállítók képességei és az értékalkotás [14]

Végül meg kell említeni a beszállító-fejlesztési törekvéseket: Egyes vásárló szervezetek beszállítóik képességeinek és teljesítményének javítására külső segítséget nyújtanak, pl. magasabb teljesítménycélok kitűzésével, képzés, technológia, berendezések, tőke nyújtásával, alkalmazottak csereprogramjával, teljesítményértékelési rendszerrel, ill. a szállítói teljesítmények jutalmazásával [17]. Ezzel javítják és kiszámíthatóbbá teszik a beszállítók teljesítményét, erősítik a beszállítóvásárló közti bizalmat és kommunikációt. A szervezeti piac beszállítói kapcsolataiban továbbá megfigyelhető, hogy az új kommunikációs technológiák közvetítő szerepe jelentős hatással van a vásárlói megelégedettségre [18]. 3.2.3. Értékalkotás a szervezeti piacokon A technológiai fejlődés felgyorsulásával a szervezeti piacok értékteremtő folyamata is átalakul. Az Internet térnyerése, a globalizálódó verseny, a piaci igények differenciálódása más értékek létrehozását követeli meg a vállalatoktól. A vertikálisan integrált ipari termelés korszakára az információk aszimmetrikus eloszlása volt jellemző az értéklánc kapcsolataiban. Mára az eladóvevő informáltsága kiegyenlítődött. Az információs forradalom révén a közvetített értékek elbírálása is szigorodott, az üzleti vásárlók hatalma megnőtt. A tömegtermelés és sztenderdizált marketing ideje lejárt, a termékekről a piacokra terelődött a hangsúly: Az értékteremtés a piaci szegmensek egyedi igényei köré szerveződik. Az értékek piac irányába való eltolódását foglalta össze Kotler [2] a marketingkoncepcióban, ez a folyamat folytatódik, ill. gyorsult fel. Azt a tényezőt (pl. Internet), melynek hatása a piacra olyan erős, hogy megváltoztatja az értékek létrehozásának módját, Grove [5] „10X” erőnek, a piac és iparág változását pedig stratégiai inflexiós pontnak nevezi. Az inflexiós pont előtt és után az üzletvitel lényege változik meg, az értékalkotás áthelyeződik. Slywotzky [19] a radikális iparági változások során a nyereség és érték

25



képződését nyomon követve vezette be az értékmigráció fogalmát. Minden iparágban előbb-utóbb bekövetkezik egy inflexiós pont, az érték átáramlik más piacokra (pl. az IBM piacvesztése a PC-k elterjedése idején). Az értékmigráció esélyt ad az innovatív, új belépőknek, hogy megragadják az értéket, ezért a jelenlévők az érték megtartásának állandó nyomása alatt vannak. Sharma et al. [20] az értékmigráció leküzdését állítják a vállalat értékalkotó stratégiájának középpontjába. A B2B vállalatok értékalkotásának modelljét az alábbi 3.7. ábra mutatja. Értékalkotó folyamat Technológiai értékalkotó folyamat • Kutatás-fejlesztés • Technológia integráció • Hatékonyság, tanulás

Menedzsment döntési folyamata Ügyfélszelekció • Sokféleség • Információ Differenciált kínálat

Termékértékalkotó folyamat • Piaci megjelenés • Gyártási folyamat

Értékalapú stratégiák • Árpolitika • Kommunikáció

Ügyfél-érték alkotó folyamat • Beszállítói lánc • Elosztási csatornák • Információközvetítés

3.7. ábra: Az értékalkotás B2B vállalati modellje [20]

Az értékalkotást a Porteri értéklánc elmélet [9] szellemében kell menedzselni: a hagyományos funkcionális folyamatszervezés helyett a vállalat tevékenységeit úgy kell szervezi, hogy az ügyfél számára értéket nyújtson. A menedzsment döntései alakítják ki a piaci stratégiát. Az értékmigráció leküzdésére a B2B vállalatnak erősen szelektálnia kell ügyfelei között. A versenyképes, ügyfélközpontú értékalkotáshoz a vállalat kulcskompetenciáit a legfontosabb ügyfelekre kell, hogy irányítsa. Az ügyfélszelekció legfőbb oka a csúcstechnológiai B2B piacokon, hogy a potenciális ügyfelek egyre különbözőbbek, és a vállalatok is jobban informálódhatnak ügyfeleikről. Ha a vállalat megosztja figyelmét és kevésbé jelentős ügyfelekre pazarolja erőforrásait, egyrészt romlik a jövedelmezősége, másrészt sebezhetőbbé válik egyes fontos ügyfelek piacára fókuszáló versenytársakkal szemben. A technológiai értékalkotó folyamat során technológiatranszfer történik a kutatás-fejlesztéstől a termékfejlesztés felé, így új érték jön létre. A hatékony értékalkotó technológiai folyamat a vállalat tudásalapú erőforrásait a kitűzött piaci igények szolgálatába állítva képes továbbfejlődni. Tanulási folyamat játszódik le a fejlesztések során, szinergiák képződnek, a hatékonyság és reakciósebesség növekszik, a vállalat a megcélzott ügyfél-igényekhez gyorsan adaptálódik.

26



A termék-értékalkotó folyamat felelős a vállalat termékének/szolgáltatásának kifejlesztéséért, gyártási folyamatáért, és hogy a megfelelő időben, minőségben, költségekkel a megfelelő piacokon megjelenjen. A gyártási folyamat célja a minél hamarabb megjelenés a piacon (just-in-time termelés), ill. az igények minél pontosabb testre szabása minél hatékonyabban, azaz az ún. tömeges testre szabás. Az ügyfél-érték alkotó folyamat foglalja magában a vállalat szállítói láncának menedzselését, eladását, szervizelést. A hagyományos vertikális beszállítói lánc menedzsment helyett az értéklánc menedzsment elveinek kell érvényesülnie (lásd 3.2.1. fejezet). Az értékláncok felbomlásával a B2B vállalatközi kapcsolatok szerteágazóvá váltak, az ügyfelek körébe a beszállítókat és a vásárlókat egyaránt bele kell számítani. Az elektronikus kereskedelem a B2B piacokon a B2C piacokhoz képest mégdinamikusabban fejlődik, digitális virtuális piacterek jönnek létre [21]. A digitális piacok egyébként nem találkozó feleket hoznak össze, és elősegítik az információáramlást. Összegyűjthetnek

egy

adott

iparági

vertikumot,

vagy

teret

nyújthatnak

horizontális

kapcsolatoknak. A digitális piacokon kialakuló árak (pl. különböző aukciós megoldásokkal) jobban kifejezik az áru értékét, az árak információtartalma megnő, a piaci mechanizmusok tökéletesebben működhetnek. Ordanini és Pol [21] esettanulmányai különböző európai ipari digitális piacok vizsgálatával kimutatták a résztvevők kompetitív előnyének növekedését, és a bizalom erősödését a vállalatközi kapcsolatokban. Az értékalapú stratégiák foglalják végül össze a vállalat teljes értékteremtő tevékenységeinek outputját, hogy azokat a kiválasztott ügyfelekre fókuszálhassák. Mindez az árban manifesztálódik. Az árképzésnek értékalapúnak kell lennie, mely a B2B piacon nem csak a minőséget, hanem az elérhető előnyök összességét fejezi ki (pl. csökkent ciklusidő, költségcsökkentés, szerviz). Az értékalkotás stratégiái közül az érték kommunikálása kiemelt jelentőségű a racionális, szakértő B2B vásárlók számára.

3.3. Értékalkotó hálózatok A fentiekben láthattuk, hogy a versenyképes vállalatnak kiterjedt beszállítói lánc és értéklánc menedzsment tevékenységet kell folytatnia. Az iparágak egyre komplexebbé válásával már nem elegendő az egyes versenytársak, ill. vállalatok vizsgálata, hanem mindazon vállalatok hálózatát kell versenytársként azonosítani, melyek az adott versenytárssal kapcsolatban állnak. A különböző vállalati kapcsolatokat, az iparági értékalkotó folyamatot már nem elegendő szekvenciálisan, láncként tekinteni. Az egyes vállalatok egy bizonyos vertikumot integráló (Porteri értelemben vett) értékláncai között horizontális kapcsolódási pontok alakulnak ki. A beszállítói láncok szerteágazóbbá váltak, így hálózatokról beszélhetünk. A korábban külön utakon járó iparágak közelednek (pl. számítástechnika, távközlés, média), a technológiák konvergálnak. A 27



technológiai fejlődés és az értékalkotás bonyolultabbá válása miatt a vállalatok nem képesek egyéni szinten versenyezni. Stratégiai szövetségeket, egyes esetekben több iparágra is kiterjedő hálózatokat hoznak létre. A verseny az egyéni vállalati szintről áttevődött hálózati szintre. Nem csupán vállalatok versenyeznek, hanem hálózatok, melyek egymással kölcsönös függőségben álló résztvevőinek célja a fogyasztói igényeket minél jobban kielégítő értékek alkotása. Értéklánc helyett ezért az irodalomban értékalkotó hálózatokat [12], értéklánc hálózatokat [22], értékközvetítő hálózatokat [2], vagy egyszerűen értékhálózatokat említenek [23]. A gazdasági értékalkotás módja gyökeresen megváltozott az értékalkotó hálózatok korában. A hálózatok kialakulásában a következő folyamatok játszanak közre. A tudás fontossága megnőtt, a technológiák egyre komplexebbek, a verseny globalizálódott, szövetségek alakulnak, felvásárlások történnek, a digitális információtechnológia és média minden iparágat átsző. Az értékalkotó hálózat egységbe foglalja a fentiekben már külön-külön, vállalati szinten tárgyalt három legfontosabb stratégiai területet: a felhasználói értéket, a kulcskompetenciákat (értékalkotó képességeket), ill. a kapcsolati tőkét. A három összetevő kapcsolatát mutatja a 3.8. ábra. KAPCSOLATOK

KIEMELKEDŐ FELHASZNÁLÓI ÉRTÉK

KULCSKOMPETENCIÁK

3.8. ábra: Értékalkotó hálózatok modellje [12]

Kothandaraman és Wilson [12] modellje a három fő koncepció közötti reciprok kapcsolatokat fejezi ki. A hálózat célja az értékalkotás, melynek mértékét a tagvállalatok kulcskompetenciái befolyásolják. Azaz a tagok kulcskompetenciáik révén, együtt kiemelkedő felhasználói értéket alkotnak. Azt, hogy a tagok milyen hatékonyan ötvözik kompetenciáikat, a közöttük lévő kapcsolatok befolyásolják, tehát a kapcsolatok elősegítik az értékalkotást. A kapcsolatok továbbá összetartják a hálózatot, ezáltal segítik a vállalatokat kompetenciáik fenntartásában és fejlesztésében. A vállalatok azonban a hálózat számára csak akkora mértékben fontosak, amennyire a hálózat értékelése szerint különböző képességekkel járulnak hozzá a hálózat értékalkotásához. A résztvevők olyan vállalatokkal szeretnének kapcsolatokat kiépíteni, melyeknek egyedi kompetenciáik vannak. Ezért a kulcskompetenciák korlátozzák a tagok kapcsolatainak mélységét. A felhasználói érték, melyet a hálózat ügyfelei elvárnak, meghatározza azokat a kompetenciákat, melyek szükségesek az értékalkotáshoz (a hálózati tagok értékítélete szerint). Végül, ha a hálózat

28



által létrehozott értéket a fogyasztók nagyra értékelik, ez növeli a hálózati morált, a tagok összetartását, tehát megerősíti a kapcsolatokat. 3.3.1. Értékhálózati kapcsolatok Az értékhálózatokban a partneri kapcsolatok sokfélék lehetnek. Az értékalkotás szempontjából a magas felhasználói értéket eredményező kapcsolatok a legfontosabbak, a vállalat ilyen partnerekkel igyekszik erős kapcsolatokat kialakítani. Másrészről, a kapcsolatokban kockázat is rejlik. A kapcsolat kockázatát és a partner számára nyújtott értéket az alábbi 3.9. ábrán két dimenzióban, 2×2 kategóriára osztva ábrázolhatjuk (hasonlóan a portfolióelemzés módszerében alkalmazott ábrázolással).

alacsony

támogató

integráló

vesztes

fejlesztő

Működési kockázat

magas alacsony

magas

Partner számára nyújtott érték

3.9. ábra: Partneri kapcsolatok értékelése [12]

Hosszú távon a vállalatok a felső negyedekben elhelyezkedő partnerekkel működnek együtt. A kiemelkedő felhasználói érték nyújtását elősegítő integráló típusú kapcsolatok közreműködnek a vállalat jelenlegi és jövőbeli termékeinek fejlesztésében és gyártásának tervezésében, szorosan kapcsolódnak a vállalat kulcskompetenciáihoz. A támogató partnerek ugyancsak fontosak, de a vállalati profilhoz szorosan nem kapcsolódó technológiákat, szolgáltatásokat képviselnek, ilyenek az ún. outsourcing tevékenységek. Az ilyen, bal felső sarokban ábrázolt partnerekkel zökkenőmentes és megbízható, minél alacsonyabb költséggel működtethető kapcsolatok a mérvadóak. Az innovatív, csúcstechnológiai ágazatok esetében a versenyelőny megszerzéséért kockázatot kell vállalnia a vállalatnak, és a bal alsó negyedbe sorolható partnerekkel is együttműködnie, melyek kockázatosak ugyan, de kiemelkedő értéket nyújthatnak. Azonban ezeknél is cél, hogy idővel a felső negyedbe kerüljenek, pl. a partnervállalat támogatása segítségével. Az értékalkotó hálózatokra a jobb felső negyed által képviselt integráló típusú kapcsolatok jellemzőek, melyben a partner integrált része a hálózatnak, a versengés helyett kooperatív eladó-vevő viszony alakul ki, az egyes cégek közötti verseny színtere áttevődik hálózati szintre.

29



Hálózati konfiguráció A hálózati kapcsolatok kvantitatív kategorizálása történhet a hálózat tagjainak száma, földrajzi eloszlása alapján, a kapcsolódási és ellenőrzési pontok száma, konfigurációja, valamint a hálózati hierarchia alapján. A hálózati konfigurációról árnyaltabb képet ad Rudberg és Olhager [24] csoportosítása: A hálózatra egyrészt jellemző az egymással kapcsolatban álló szervezetek száma, másrészt egy szervezeten belüli különböző egységek (divízió, üzem, leányvállalat, stb.) is fontos alkotóelemei egy értékláncnak vagy értéklánc hálózatnak. Különböző típusú hálózatokat azonosíthatunk e két dimenzió mentén, melyet az alábbi 3.10. ábrán szemléltethetünk.

több

Szervezetek száma a hálózatban

Beszállítói lánc

Vállalatok közötti hálózat

(szinkronizáció)

(harmonizáció)

Üzem

Belső vállalati hálózat

(kihasználás)

(optimalizálás)

egyetlen egyetlen

több

Egységek száma / szervezet

3.10. ábra: Különböző hálózati konfigurációk, és azok koordinációja

Az egyetlen üzem a legegyszerűbb értékalkotó egység, stratégiája a kompetenciák és a vertikális integráció tervezésére szorítkozik. Igazi koordinációról nem beszélhetünk, csupán az erőforrások megfelelő kihasználása folyik. A belső vállalati hálózat már kompetenciák halmazával rendelkezik, stratégiáját a gyártási hálózatok elmélete tárgyalja [24], az egységek között jelentős horizontális kapcsolatok lehetnek. A hatékony működéshez a különböző tevékenységek működését optimalizálni kell. Kevés (vagy egyetlen) egységgel rendelkező vállalatok kapcsolata esetében a beszállítói lánc ill. a Porteri értelemben vett értéklánc menedzsment és vertikális integrációs stratégia kapnak fontos szerepet (lásd 3.2.1. fejezet), a vállalati egységek működését szinkronizálni kell. Jelen dolgozat tárgya, a mobiltávközlési értéklánc hálózatok esetében a vállalatok közötti hálózatok konfigurációjára kell összpontosítanunk, ezek az igazi kiterjedt értékhálózatok. Ez esetben mind a vállalatok száma, mind a vállalaton belüli egységek száma meghatározó a teljes hálózatban. Vertikális és horizontális kapcsolatok egyaránt jellemzőek. A vertikális integrációs stratégia egyrészt az egyes vállalatok által irányított egységekre szigorúan fókuszáló koordinációt követel, másrészt laza együttműködés is jelen van a vállalatok tágabb körében. A fenti kettősség miatt sem vertikális, sem horizontális fókuszt nem lehet egyértelműen meghatározni, ezért az értékhálózatokat fókusz nélküli hálózatnak tekintik [24]. A koordináció mértéke ez esetben alacsonyabb, hiszen a belső vállalati hálózatok esetében alkalmazott szigorú központi ellenőrzés és optimalizálás nem jöhet szóba. 30



Vállalati szövetségek Az értékhálózati kapcsolatokat fent kvantitatívan leíró konfigurációkból kiindulva kvalitatív jellemzést kaphatunk, ha megvizsgáljuk napjaink új gazdaságában („new economy”) létrejövő vállalati szövetségeket. A vállalatok együttműködési formái igen különbözőek lehetnek a szövetség mélységét, méretét, következményeit, várható időtartamát és a felek egymás iránti elkötelezettségét illetően. A szövetség lazább formái jelenthetnek rövid ideig tartó ideiglenes szerződési viszonyt, néhány évre kötött licenc-szerződést. A beszállítói lánc szövetségek már intenzívebb, elmélyültebb, hosszabb távú kapcsolatokat feltételeznek, közös tevékenységek (pl. K+F) is jellemzőek. Két fél által létrehozott harmadik vállalatban megtestesülő szövetségek, tipikusan közös vállalatok (pl. Sony-Ericsson mobiltelefon társaság) már igen szoros, nagy beruházási igényű, örökre tervezett kapcsolatot képviselnek. A szövetségek épülhetnek horizontális, ill. vertikális kapcsolatokra. Előbbire példa lehet K+F együttműködés, közös marketing kampányok (pl. Microsoft-Compaq); utóbbira pedig a logisztikai beszállítói láncok. A szövetségek egyéb összetett változatai létezhetnek, az információra épülő gazdaságban pedig megjelentek az ún. virtuális cégek. A virtuális vállalatok az értéklánc csak egy kis részét foglalják el, hálózatirányítóként működve szövetségeken keresztül bonyolítják a beszerzés, gyártás, marketing, stb. funkciókat (pl. a Cisco Systems informatikai cég). Az értékhálózatok létrejöttének elsődleges jele a szövetségek alakulása olyan vállalatok között, melyek korábban különböző utakon jártak (pl. a Microsoft szövetségei). Ennek oka az információ és tudás felértékelődése. A korábban anyagi javakra épülő gazdaságban a tömegtermelésre törekedtek, a termelőfolyamat minél nagyobb vertikumának kontrollálásával. A tudásalapú gazdaságra ezzel szemben az egyedi igények kielégítése, a rugalmas és gyors reakcióképesség, ennek következményeként pedig a vertikálisan integrált értékláncok szétbomlása, az „outsourcing” vált jellemzővé. A tudás, jellegénél fogva azonban a szövetségnek nemcsak hajtóereje, hanem egyszerre gátló tényezője is: Minél tudásintenzívebb egy üzletág, annál nagyobb a bizalmatlanság, és kisebb a hajlandóság szövetségek létrehozására, hiszen nagy a veszélye az átadott tudás hűtlen kezelésének, ill. annak, hogy a szövetségesből később versenytárs válik. A tranzakciós költségek elméletének megközelítése szerint pedig a mélyen beágyazott szervezeti tudás átadása időigényes és költséges folyamat. A tudásalapú gazdaságban ezért a következő változók fontos szerepet játszanak [25]: (1) regulációs tényezők (kormányzati, nemzetközi szabályozások); (2) ezektől független változások az üzleti és gazdasági környezetben; (3) változások az ipari gyakorlatban. A központilag szabályozott piacokon oligopóliumok alakulnak ki, nagyfokú vertikális integráltsággal. Napjaink deregulációs folyamatai ezért elősegítik a versenyt, a differenciálódást, így a szövetségek kialakulását. Az üzleti környezet tényezői közül a különböző ipari szabványok harmonizációja, a szellemi termékek nemzetközi védelme segítik elő 31



elsősorban a szövetségek létrejöttét. A harmadik tényező pedig nem más, mint a technológiai fejlődés, mely a hálózatok dinamikáját tartja fenn. A termék-életciklusok lerövidülésével a szövetségek

száma

növekszik,

az

iparágakat

időről-időre

átrendezik

a

technológiai

diszkontinuitások (Grove szerint inflexiós pontok [5]), új cégek tűnnek fel a semmiből, kiszorítva a jelenlévők helyét, melyet alkotó rombolásnak (creative destruction [25]) neveznek. A jelenlévők azonban kellő időben szövetségre lépve az úttörő vállalatokkal túlélhetik a változásokat. A technológiai fejlődés hatására alakulnak továbbá a K+F szövetségek, melyek a résztvevő felek között megosztják az amúgy is szétaprózott tudástőkét, a kutatások hatalmas költségeit, a kockázatot, ill. szinergiákat teremtenek. A sikeres technológiai szövetségek, amennyiben sikerül megnyerniük a „tanulási versenyt”, elsőként léphetnek a piacra, ill. saját szabványuk elfogadtatásával megszilárdíthatják pozíciójukat, oligopolisztikus előnyre tehetnek szert. (Pl. a Microsoft egyeduralkodó szoftverei – A Microsoft stratégiájára egyébként jellemző, hogy több száz induló kisvállalatban résztulajdonos, erre 1999-ben 7 milliárd dollárt költött [25].) A fenti tényezőkből látható, hogy az értékhálózati kapcsolatok és szövetségek hatalmas jelentőségűek. Az iparági technológia hatása a vállalatközi kapcsolatokra Az értékhálózati kapcsolatok kvalitatív jellemzésekor nem hagyhatjuk figyelmen kívül az iparági sajátosságokat, az alkalmazott technológia jellegét. A vállalatközi kapcsolatok szempontjából Andersen és Fjeldstad [26] három technológia típust különböztet meg: (1) hosszan kapcsolódó (long-linked), (2) intenzív és (3) közvetítő (mediation) technológiákat. A technológia egy rejtett tényezője a szervezeti felépítésnek és stratégiának. Egy adott technológiához kapcsolódó üzletág felépítését a Porter-féle értéklánc alapján az értékalkotó tevékenységekből vezethetjük le. Ehhez fel kell térképezni az input- és output-tevékenységek kapcsolatait; valamint a különböző erőforrásoktól való függési viszonyokat, melyek az iparágra jellemző munkamegosztásból következnek. Hosszan kapcsolódó technológiák esetében az érték különböző egymás utáni lépések során, kumulatív módon jön létre, a termék értéke növekszik, ahogy tevékenységről tevékenységre továbbítódik a vállalati értékláncban, ill. a cégek között átadásra kerül az iparági értékláncban. A gyártásközpontú iparágak felépítésére tehát a porteri értéklánc jellemző. A bevezetett termékek gyártása az értéklánc szekvenciális folyamata, a vállalatközi kapcsolatokra az egy irányba mutató tranzakciók jellemzőek. Innovatív iparágakban, új termékek megalkotása során megnő a jelentősége a visszacsatolásnak az értéklánc különböző szintjei között (lásd még: 3.2.1. fejezet). Intenzív technológiák esetében a tudás és információ jelentősége meghatározó az értékalkotás folyamatában. Pl. K+F projektek, távközlési szabványok megalkotása során a résztvevők kapcsolataira már nem szekvenciális, hanem reciprok tranzakciók jellemzőek, nagyfokú kölcsönös függőség alakul ki. Olyan szervezetek kerülnek így egy értékalkotó közösségbe, melyek egyébként az iparági vertikum különböző részén működnek (pl. a 32



3GPP mobiltávközlési szabványosítási szervezetben egyaránt vesznek részt gyártók és szolgáltatók). Az ilyen értékalkotási formát értékműhelynek (value shop [26]) nevezik. Végül a harmadik típusba sorolható közvetítő technológiák a távközlésben, pénzügyi és logisztikai területeken figyelhetők meg. Ezekben közös, hogy valamilyen közvetítő technológiát használnak, melynek célja értékek, erőforrások (anyagi, emberi, információs) áramlásának biztosítása. A közvetítők – azaz a vállalatok, melyek ezt a technológiát biztosítják – ügyfeleket kapcsolnak össze, akik egymással kölcsönös függőségi kapcsolatba kívánnak lépni. A közvetítők tevékenységét értékhálózati

konfigurációval

modellezhetjük,

melyben

a

tevékenységek

horizontálisan

összekapcsolódva és vertikálisan rétegezve alkotják az értékalkotó rendszert. A fentiekben a szövetségalkotási hajlandóságra ható változók között említett iparági reguláció/dereguláció jelentősége a közvetítő típusú iparágaknál fokozottan érvényes. A korábban erősen szabályozott piacokon működő, részben vagy egészben állami tulajdonú, egyszerű szervezetű, általában regionális piacokon közvetítő vállalatok a liberalizáció (dereguláció) hatására átalakultak. Szervezeti felépítésük komplexebb lett – általában mátrix-szervezet, mely eleve hálózat típusú felépítés –, sokféle résztvevő verseng és egyszerre együttműködik („coopetition”). A közvetítő típusú értékhálózatok mobilpiaci elemzésére a 6. fejezetben bővebben kitérek. 3.3.2. Értékhálózatok a konvergáló infokommunikációs iparágakban Már a szövetségalkotási tendenciáknál említésre került a korábban külön utakon járó vállalatok minden eddiginél szorosabb együttműködése, egyesülése. Jó példa erre a Time Warner és az AT&T terjeszkedése az internetes szektorban. Az 1990-es évektől a digitális forradalom és az Internet elterjedésével egyrészt úttörő vállalatok nőttek naggyá (pl. AOL, Yahoo!, e-Bay); másrészt nagy múltú, a kommunikáció vagy média egyes területeire specializálódott vállalatok (pl. Vivendi, Universal) új szektorok felé mozdultak. A technológiai fejlődés a telekommunikáció, Internet és média konvergenciáját okozza, az iparágak értékláncai felbomlanak, hálózatokká alakulnak. Korábban ismeretlen szervezeti típusok, ún. virtuális vállalatok jönnek létre, a fizikai értékláncok virtuális értékláncokká alakulnak [27]. Az értékalkotó folyamat átkonfigurálásával egyes lépcsők kihagyhatók, a vállalat közelebb kerülhet a végső felhasználóhoz, így közvetlenül elérheti azt. A kommunikációs, média és információs iparágak konvergenciájának előidézőit az alábbi 3.11. ábrán foglalhatjuk össze. A technológiai okok között elsődleges a mindenhol megfigyelhető digitalizáció: az információ minden formáját digitálisan tároljuk, továbbítjuk és dolgozzuk fel. A korábban professzionális alkalmazásokban rejlő lehetőségek mindenki számára elérhetővé váltak. A digitalizáció kikényszeríti az egyre nagyobb kapacitást és átviteli sebességet. A fejlődő hálózati megoldások révén az interakciók új formái jelennek meg.

33


3. Értéklánc modellek Technológiai innovációk

Konvergencia tere Telekommunikáció

Média

Média és komm. piac

Információtechnológia és szórakoztató elektronika

közvetlen hatás

visszacsatolás

3.11. ábra: Iparágak konvergenciájának előidézői [27]

A különböző médiatípusok is konvergálnak, korábban különböző igényeket kielégítő megoldások egyesülnek (pl. számítógép-TV-telefon), így a tartalomválaszték is bővül. Továbbá a technológiai innovációk egyirányú hatása több szektort átfogó szabványok alkotásához vezet. A piacok deregulációjáról már a fentiekben is megállapítottuk, hogy nagyban elősegíti az iparágak újrastrukturálódását, hatására a szektorok közötti verseny bontakozik ki. A fogyasztói preferenciák változása a keresleti oldalról gyakorol egységesítő hatást az iparágakra. A változás egyik összetevője a fogyasztói igények egyre pontosabb testre szabásának lehetősége az új technológiák segítségével: Az eladó-ügyfél kapcsolatok személyesebbé váltak (pl. internetes vagy mobilbank megoldások, testre szabott fizetési konstrukciók). Az egyénre szabott megoldások iránti igény kikényszeríti az információs-kommunikációs szolgáltatások és a termékek integrációját, ezáltal szektorok közötti keresletet generál. A szektorokat közelítő erők hatására a piacok között verseny jelenik meg a piacon belüli verseny mellett, a korábban különálló értékláncok egyre több ponton csatlakoznak. A leírt folyamatot visszacsatolások erősítik: az újonnan megjelenő innovatív vállalatok fokozzák a technológiai hatást, az új innovatív termékek és szolgáltatások pedig újabb igények születéséhez vezetnek. Az iparágak résztvevői pedig nyomást gyakorolnak a piacot szabályozó szervek felé, ösztönözve a deregulációt, hogy a média és kommunikáció piacainak minél szélesebb körét aknázhassák ki. Tehát a 3.11. ábra tényezői nemcsak okai, hanem fenntartói is a konvergencia folyamatának, interaktív kapcsolatban állva a résztvevő vállalatokkal. A technológiai konvergencia fokozza a versenyt. Az úttörők fenyegetése nyomás alatt tartja a jelenlévőket, arra kényszerítve őket, hogy stratégiájukat és értékláncukat folyamatosan átalakítsák, megújítsák, újabb kapcsolódási pontokkal bővítsék. A bővítés lehet vertikális (a vertikális integrációt növelő) és laterális (horizontális irányban terjeszkedve). Ebbe a folyamatba illeszkedik az említett szövetségalkotási, egyesülési és felvásárlási hullám, melynek alapvetően 34



három trendjét figyelhetjük meg: Egyrészt a nagy távközlési szolgáltatók más vállalatokat vásárolnak föl az Internet és média területén, másrészt a médiabirodalmak is terjeszkednek az Internet, mint új közeg felé. Harmadrészt pedig az Internet szektor újdonsült sztárjai is kapcsolatokat, profiljukat bővítő új lehetőségeket keresnek. Az így keletkező hatalmas konglomerátumok próbálnak választ adni a konvergáló technológiák és piacok kihívásaira. A korábban iparág-specifikus értékláncok felbomlanak, az egyes láncok fő funkciói kiválva a régi láncokból újraegyesülnek az új konvergáló piac értékláncában (ill. hálózatában). Ezt figyelhetjük meg az alábbi 3.12. ábrán. Csak a kulcskompetenciákat képviselő, értéket hozzáadó funkciók vesznek részt a szétbontásban és újraegyesítésben (a 3.12. ábrán szürkével jelölve). Az új, homogenizált piac értékláncának egyes elemei azokra a piacokra jellemzőek, melyekből a szétbomlás után létrejöttek. Távközlés Hálózat üzemeltetés

Átvitel

Szolgáltatások (alap & értéknövelt)

Ügyfélmen., Eladás

Információtechnológia Beszerzés (hard/ szoftver)

Gyártás (hard/ szoftver)

Eladás, Szerviz

Média Tartalom előállítás

Funkció szétbontása

Tartalom összegzés

Tartalom elosztás

Elektronikus kereskedelem Weblap tervezés, üzemeltetés Tartalom és szolgáltatás előállítás

Tartalom és szolgáltatás összegzés

Értéknövelt szolgáltatások

Hozzáférés / összekapcsolás

Ügyfél- Logisztika, menedzs. eladás

Navigálás / interfész

Értéklánc újrakonfigurálása - funkciók újraegyesítése

3.12. ábra: Az értéklánc újrakonfigurálása a konvergáló iparágakban

A konvergáló piacok alakulása kiszámíthatatlan. A vállalatok jelenlegi pozícióik erősítése mellett igyekeznek új stratégiai pozíciókat szerezni az új piacokon. A stratégia egyik formája, hogy az eredeti piacokon működő kulcskompetenciáit a vállalat átvezeti a multimédia más szektoraiba, ahol szolgáltatásaira igény mutatkozik, ezáltal új piacot szerez. Az értéklánc újrakonfigurálása azonban akkor működik a leghatékonyabban, ha a meglévő kompetenciákra alapozott termékeket és szolgáltatásokat nemcsak átviszik más piacokra, hanem olyan komplementer elemekkel ötvözik, melyekkel az új termék/szolgáltatás többletértékeket nyújt. Ezek integrált médiakommunikációs megoldásokat jelentenek, melyet a 3.12. ábra alsó lánca jelenít meg. Az integrációban számos előny, ugyanakkor kockázat rejlik. Az iparágak fejlődésére visszatekintve elmondható, hogy mindig a kezdeti, fejlődő korszakokra volt jellemző a nagy integráltságú 35



konglomerátumok uralma, melyet az egyre specializáltabb részfunkciókra, kompetitív előnyre fókuszáló stratégiák váltották fel. Előre nem látható, hogy az új gazdaságra mennyire lesz alkalmazható ez az analógia, mennyire lesznek képesek az új vállalati formációk ennyire széles tevékenységre versenyképesen összpontosítani. A bizonytalanság időszakában a több lábon állás tűnik a követendő útnak. Az integráció kézenfekvő előnyei a fogyasztók elkötelezése áru-, szolgáltatás- és árkapcsolás által; terjeszkedési lehetőségek; valamint a kockázatmegosztás. A fogyasztók elkötelezésének első lépcsője a fogyasztó egyetlen vállalathoz való kötése egy adott iparágban, integrált megoldások ajánlásával. Az ügyfélkapcsolati és marketingtevékenység így átalakul: Míg korábban cégenként, iparáganként és a szolgáltatások iránti igényenként különálló fogyasztói szegmensekkel foglalkoztak a vállalatok, az újrakonfigurált, integrált értékláncban már csakis a felhasználói igényekkel kell foglalkozni és eszerint szegmentálni. A fogyasztók megnyerése már nem cégenként, szolgáltatásonként, hanem párhuzamosan, csatolva történik (multiple customer bonding [27]). A fogyasztókapcsolás fokozatai a következők lehetnek: (1) Egy vállalat irányába számos, de egymástól független ügyfélkapcsolat létezik párhuzamosan, egyetlen ügyfél ugyancsak több szálon kötődhet a vállalat más-más szolgáltatásai felé, azonban a különböző kapcsolatokat egymástól függetlenül megszüntetheti. A vállalat szempontjából ez a megoldás annyiból előnyös, hogy egy kapcsolat megszakadásával még megmarad az ügyfél kötődése a többi szálon. (2) Az integrált szolgáltatásokat kiaknázó megoldásban a vállalat különböző ügyfélkapcsolatait nem bontja le szolgáltatásonként különálló szálakra. Az ügyfél így egyetlen kapcsolaton keresztül kényelmes hozzáféréshez jut a különféle szolgáltatásokhoz és termékekhez. A vállalat számára pedig szorosabb kötőerőt jelent, hiszen az ügyfelek kilépési korlátja a hálózatból magasabb. A különböző

„e-megoldásokkal”

a

személyre

szabott

ügyfélkapcsolatok

és

integrált

szolgáltatáscsomagok hatékonyan megoldhatók. A vállalatok végső célja az ügyfél minél nagyobb fokú integrálása egyetlen kommunikációs világba. Az árukapcsolás megteremti a lehetőségét az árazás kapcsolásának is. A fogyasztói heterogenitás csökkenthető, kihasználva a fizetési hajlandóságot a fogyasztói többlet is eladható. Ennek érdekében a szolgáltatók a nagy és kis fizetési hajlandóságot vonzó termékeiket egyazon csomagba csoportosítják (pl. a kábeltévés csomagok esetében), az igényeket homogenizálják. Az integrált médiakommunikációs vállalatok ezt már különféle típusú áruval és szolgáltatással megtehetik. Az integrációban azonban kockázat rejlik. Különböző vállalati kultúrák és üzleti módszerek integrálása problematikus. A különböző típusú, sokszor inkompatibilis értékteremtő folyamatok egyesítése is kudarccal fenyegethet. A média és infokommunikáció résztvevői mégis felvállalják az eddig járatlan utak kockázatát, hiszen az újraalakuló értéklánc valamely régi szegmensén megmaradva kevés esélyük maradna a versenyképesség megtartására.

36



3.3.3. Tudásmenedzsment az értékhálózatokban Ahogy láthattuk, az értékhálózatok kapcsolatait és a résztvevők stratégiáit folyamatos dinamizmusban tartja a technológiai fejlődés a tudásintenzív iparágakban. Hogy ezt a dinamikát megérthessük, a tudás átadásának és a tanulásnak a folyamatát kell megvizsgálni. A konvergáló iparágakban a legfontosabb kompetitív előny a tudás és a gyors tanulás képessége, ennek birtokában képesek a vállalatok megújítani erőforrásaikat és kompetenciáikat. Ehhez a vállalatnak külső és belső erőforrások állnak rendelkezésre. A tanulás történhet egyrészt saját tapasztalatból, a tevékenység közben. Másrészt, más szereplők ismereteit felhasználva, melyeket azok termékeiből, szolgáltatásaiból, vagy tanácsaiból szerezhet meg. A tanulás harmadik formája már közös együttműködésen alapul, a felek interakciók során megismerik egymás forrásait és kompetenciáit, eredményként pedig újabb tudás-erőforrások keletkezhetnek. Az új gazdaság értékhálózataira a többszereplős kollektív tanulás jellemző. A tanulás minőségére utal, hogy egy- vagy kéthurkú tanulásról van-e szó [28]. Egyhurkú adaptív tanulást jelent az ismeretek keresése és kiaknázása, amely a rendelkezésre álló erőforrások inkrementális növekedését okozza, ám nem vezet kompetitív előnyhöz [29]. Az új ismeretek utáni kutató és felfedező tanulás már kéthurkú folyamat. A tudás kezdetben mindig egyéni szintre vezethető vissza, mely az adott munkaközösségben történő alkalmazáskor még kimondatlan, az egyének fejében, személyes tapasztalataikban rejtőző ún. tacit tudás, másokkal csak zártkörű szocializáció útján osztható meg. Az explicit tudás ezzel szemben az a fajta tudás, amit birtokosának sikerült megfogalmaznia, így már (elvileg) közzétehető [30]. Ez a folyamat az externalizáció. Sokféle ilyen tudás kombinálásával komplex szervezeti tudás áll össze. A szervezeti tudások befogadása és gyakorlatba ültetése az internalizáció folyamata, melynek során újból tacit tudás képződik. A leírt folyamatot SECImodellnek nevezik (socialization-externalization-combination-internalization) [29]. Az értékalkotó hálózatokat jellemezhetjük tudásmenedzselési és tanulási folyamatuk dinamikája, az alkalmazott tudás jellege és az értékalkotás célja alapján. Az alábbi 3.13. ábra Möller és Svahn [29], [31] értékalkotási kontinuum modelljét mutatja az értékhálózatok három ideális típusán keresztül. − Jól ismert és definiált értékalkotó folyamatok − Jól ismert szereplők − Jól ismert technológiák − Jól ismert üzleti folyamatok − Stabil értékalkotó rendszer

Stabil, jól definiált értékalkotó rendszer

− Jól ismert értékalkotó rendszerek − Változások: helyi és inkrementális módosítások a létező értékhálózat keretein belül

Bevezetett értékhálózat, inkrementális fejlesztések

− Újonnan megjelenő értékhálózatok − Régi és új szereplők − Radikális változások a régi értékalkotó folyamatokban − Új értékalkotó folyamatok születése − Bizonytalanság (folyamatok és szereplők részéről) − Az értékalkotó rendszer egészét érintő radikális változások

Úttörő értékhálózat, radikális változások

3.13. ábra: Az értékalkotó rendszer kontinuum [29], [31]

37



A kontinuum bal szélén található stabil értékalkotó rendszerek jól specifikált termékeket állítanak elő egy bejáratott beszállítói hálózatban, ahol legfőbb cél a gyártási és elosztási hatékonyság növelése, a piacra jutási idő csökkentése, gyors növekedés, terjeszkedés és minél szélsesebb fogyasztói bázis elérése. A tudásmenedzsment itt a résztvevők kompetenciáinak hatékony kiaknázását, a tudásmegosztást és átvitelt jelenti. Ilyenek a korábban hosszan kapcsolódó típusúként említett, nagy integráltságú iparágak. Előnyös, ha a termék, ill. az értékalkotó folyamat jól meghatározható, kisebb alegységekre bontható, melyekhez specializált erőforrások és folyamatok rendelhetők. A stabil működés feltétele, hogy az értékalkotó rendszer elérjen egy olyan fejlettséget, melyben a tudás mindenki számára jól definiált, transzparens módon áramolhat. A hálózat irányítását egyetlen központi vállalat végzi, mely az iparágban szilárd pozícióval, erős márkaimázzsal rendelkezik. Egyre bonyolultabb technológiák és értékhálózat esetén azonban a központi vállalat számára költséges és lehetetlen feladat lenne a hálózat minden egyes folyamatának és felépítésének alapos ismerete. A megoldás a hálózat lépcsőzetes felépítésében rejlik, melyben néhány résztvevő az értékalkotó folyamat egyes szegmenseit integrálja és koordinálja. A fenti konfigurációra példa a Dell értékláncában az Intel és a Cisco. A központi vállalat számára ideális helyzetben az értékalkotó rendszer annyira definiált és gördülékeny, hogy minimális tanulás árán képes újabb termékekkel a piacra lépni. Az erős specifikáltság és ellenőrzés merev hierarchiák kialakulásával fenyeget, mely gátolja az innovációt. A 3.13. ábra modelljének közepén elhelyezkedő értékhálózatok viszonylag jól determináltak, de folyamatosan, helyi szinten lezajló kisebb, inkrementális változások alakítják őket. A tudásmenedzsment feladata az egyensúly megtalálása a meglévő tudás kiaknázása és új ismeretek feltárása között. A hálózat egészének építenie kell a helyi szinten beágyazott, speciális tacit tudásokra, melyek a változások mozgatórugói. Ezek között kell a kapcsolatot megteremteni, a tudást externalizálni. Egyes hálózati résztvevők feladata ennek a hídnak a megteremtése. A különböző tevékenységek határmezsgyéin dolgozó alkalmazottak szerepe kitüntetett, a szervezetek közötti átjárásukkal elősegítik a szervezetek közötti tanulást. A túlzott fluktuáció elkerülésére a szervezetek közötti bizalomnak rendkívüli a jelentősége. A szervezeti határok ebben az egyensúlyi helyzetben nem rögzítettek, gyakran eltolódnak. A kontinuum modell jobb szélén található értékalkotó rendszerek új technológiák kifejlesztésére

hivatottak.

Jövőorientált

stratégiájukban

a

létező

rendszerek

radikális

megváltoztatására van szükség. Így jönnek létre az új internetes megoldások, mobil szolgáltatások, melyek fejlesztését valamely távközlési szolgáltató, szoftver-hardvercég, tartalomszolgáltatók irányítják, egyéb innovatív résztvevőket bevonva (pl. Bluetooth szövetség). Ezekben a hálózatokban az új, komplex érték alkotását eredményező közös tanulás lehetőségét kell megteremteni. Ehhez szétszórt tacit tudásokat kell összegyűjteni, externalizálni és kombinálni. A 38



rész-tudások közül sok a bizonytalan, megvalósíthatatlan ötlet, melyek szerteágazó iparágaktól származnak (pl. mobil banki internet-szolgáltatások fejlesztése esetén). Minden egyes résztvevő a saját részterületére összpontosítva keres új megoldásokat, melyek kombinálása csak bizonyos koordináció mellett lehetséges, a koordináció viszont gátolja a helyi innovációkat. A hálózat csomópontjaiban lévő meghatározó résztvevőknek kell felismerniük, befogadniuk és szelektálniuk az erősen specializált résztvevőktől származó tudás-összetevőket. A koordináló vállalatoknak ezért befogadókészeknek és kockázatvállalóknak kell lenniük, folyamatos tanulást lehetővé tevő szervezeti kultúrával. A fenti három hálózat típus idealizált, statikus modell. A valóságos hálózatok a kontinuum legalább két típusára kiterjednek. Egy adott hálózat számos más típusú hálózat résztvevőjével állhat még kapcsolatban, a különböző iparágakat uraló nagyvállalatok a teljes kontinuum mentén vállalnak szerepet. A modell dinamikája a tanulás folyamatában rejlik: Az új, helyileg felmerülő ismeretek innovatív ötletek által bejárt út a megfoghatatlan tudástól a jól definiált, széles körben alkalmazható tudásig terjed. Egy innovatív termék/szolgáltatás termék-életgörbe útja, így az azt létrehozó hálózat fejlődése is ezt a pályát járja be. Az új tudás és érték létrehozása után a folyamatos fejlesztés, végül a kiaknázás következik. Az értékalkotó hálózatok tehát életpályájuk során a modellben jobbról balra haladnak.

39


4. A 3G mobiltechnológia

4. A 3G mobiltechnológia Az alábbi fejezetben olyan mértékű betekintést kívánok nyújtani a harmadik generációs mobiltávközlés technológiai kérdéseibe, amely az iparág stratégiájának és értékalkotó rendszerének megértéséhez feltétlenül szükséges. Ezért szigorúan mérnöki értelemben vett leírás helyett az alapvető fogalmak tisztázására, és a technológia közvetlen gazdasági, stratégiai vonatkozásaira szorítkozok. Ehhez a témába vágó villamosmérnöki diplomamunkám [32] bevezető fejezetét is felhasználom.

4.1. A harmadik generációs mobilrendszerek fogalma A mobiltávközlés első generációs korszakát az először megjelent analóg rendszerek jelentették (pl. a Magyarországon az első mobiltelefon szolgáltatás, a Westel 450 ún. NMT rendszere, mely már megszűnt). Ezek az 1980-as évek elején jelentek meg és egyetlen feladatukat, az elfogadható minőségű beszédátvitelt sikeresen teljesítették a mobiltávközlés kezdeti szakaszában. A második generációs rendszerek, melyek már digitális technológiára épülnek, a beszédátvitel megbízhatóságának növelésén túl egyes kiegészítő szolgáltatásokat, alacsony sebességű adatátviteli lehetőséget is nyújtanak. A második generációs rendszerek nyújtották a mobil előfizetők számának folyamatosan tartó rohamos növekedését. A legnagyobb sikerű 2G rendszer a GSM (Global System for Mobile Communications). A 2G rendszerek adatátviteli sebessége alacsony (tipikusan a 10 kbit/s-os nagyságrendbe esik), mivel tervezésükkor még nem merültek fel internetes és egyéb nagy sávszélesség-igényű alkalmazások. Az Internet, a mindent átszövő digitalizáció, az adatátvitel iránti növekvő igény miatt nyilvánvalóvá vált, hogy hasonló igényeket kielégítő mobilszolgáltatások nyújtása a létező rendszerek keretein belül nem lehetséges, elérkezett egy újabb mobil generáció kora. Ekkor fogalmazódott meg a harmadik generációs mobiltelefónia: a 3G (ill. visszamenőlegesen a kategorizálás generációk szerint). A 3G mobil kommunikációs rendszerek ismérve az általánosan elfogadott 384 kbit/s-os adatátviteli sebességi határ elérése. Ez a sebesség már elegendő ahhoz, hogy a vezetékes szélessávú adatátviteli rendszerekhez hasonló szolgáltatásokat vegyünk igénybe mobil módon. A generációk kérdését (mely valójában csupán absztrakt kategorizálás) némileg bonyolítja az ún. 2.5G elnevezés. A 2G rendszerek ugyanis bizonyos mértékben továbbfejleszthetők, átviteli sebességük növelhető, az eredmény azonban a 2G-t már meghaladó, de a 3G-t még nem elérő átmeneti rendszer (ilyen pl. a GSM-ben a csomagkapcsolt adatátvitelt lehetővé tevő GPRS megoldás).

40



Új követelmények a 3G-ben A harmadik generációs rendszereket a multimédiás kommunikáció követelményeinek figyelembevételével tervezték. A két személy közötti kommunikáció kibővülhet még jó minőségű álló- és mozgóképekkel, különféle nagysebességű információs szolgáltatások elérésével, stb. Ezen követelmények a 2G-hez képest az alábbi fő jellemzőkben nyilvánulnak meg [33]: •

Nagyobb teljesítmény: Ennek egyik összetevője a már említett átviteli sebesség növekedés, mely

multimédiás szolgáltatásokat is lehetővé tesz. A 3G rendszerek a 2G-belieknél kedvezőtlenebb rádióátviteli körülmények között is képesek üzemelni, így nagyobb lefedettséget biztosíthatnak. A teljesítménynövekedés kulcsa olyan új rádióátviteli technikák alkalmazása, melyek a rendelkezésre álló fizikai erőforrásokat (azaz a rádióspektrumot) a korábbiaknál jóval hatékonyabban hasznosítják. •

Rugalmasabb szolgáltatások: Különböző típusú szolgáltatások nyújtása egyazon kapcsolat alatt,

pl. beszéd, videó és adat átvitele. A 3G-ben egyidejűleg sok kapcsolat létesíthető ugyanarról a mobilterminálról, vagyis anélkül kérhetünk információt egy adatbázisból, hogy meg kellene szakítani a képtelefonálást, vagy ki kellene lépni egy sokszereplős videokonferenciáról. •

Rugalmasság a mobilszolgáltatók szempontjából: A 2G és 3G rendszerek egymás melletti működése,

átjárhatósága, és átviteli hálózatának kapcsolódása biztosított.

4.2. 3G mobilszabványok A 3G elnevezés csak egy népszerű kategorizálás, nem takar konkrét rendszert, mint ahogy a GSM-en kívül is számos más 2G szabvány létezik. (A GSM francia-német-brit kezdeményezésű, tisztán európai szabványból lett világméretű rendszer. Egyéb régiókban teljesen más rendszerű hálózatok is léteznek.) A 3G esetében azonban – okulva a sokféle inkompatibilis 2G rendszerek példáján – minden eddiginél nagyobb volt az elszántság egy minél univerzálisabb szabvány megalkotására. Ez többé-kevésbé sikerült is. A harmadik generációs mobil rendszerek fejlesztése már az 1990-es évek elején kezdődött. 1992-ben az ITU (International Telecommunications Union) által rendezett WARC-92 konferencián döntés született a 2 GHz körüli frekvenciák felhasználásáról a jövőbeli harmadik generációs földi ill. műholdas mobiltávközlési rendszerek számára. Az ITU ezeket a harmadik generációs rendszereket IMT-2000 néven említi (International Mobile Telephony 2000). Az eredeti cél egyetlen közös IMT-2000 rádiós interfész szabványosítása volt. Ez nem teljesen sikerült, ám a különböző 3G rendszerek közelebb jutottak ehhez a globalizációs célkitűzéshez, mint második generációs társaik. A régiónként eltérő javaslatok oka a már létező 2G rendszerek különbözősége. ÉszakAmerikában a WARC-92 által kijelölt harmadik generációs sávok már foglaltak, így a 3G 41



rendszereket a rendelkezésre álló sávokon kell megvalósítani lecserélve a spektrumtartomány egy részét. Az is a 3G felé vezető utak különbözőségét magyarázza, hogy az egyes szolgáltatók a már létező 2G rendszereket felhasználva, azok továbbfejlesztése révén kívánnak eljutni az IMT-2000 kompatibilitásig. Európában előzték meg a leghosszabb és legszerteágazóbb kutatások a 3G technológia kiválasztását. Az Európai Közösség különböző projektjei (a legfontosabbak: RACE, CODIT, ACTS, FRAMES), melyekben a különböző piaci szereplők, mobilszolgáltatók, berendezésbeszállítók is képviseltették magukat, javaslatokat nyújtottak be az ETSI felé (European Communication Standards Institute), mely az ITU IMT-2000 felé képviselte az európai megoldásokat. Az európai terminológiában a globális 3G rendszert UMTS-nek nevezték el (Universal Mobile Telecommunication System), ilyen hálózatok működnek már számos EU országban. Az ETSI 1998ban az UMTS földi rádiós interfészének – az UTRA-nak (UMTS Terrestrial Radio Access) – szabványát nyújtotta be az ITU-nak. Ennek a rádióátviteli megoldásnak az alapja a W-CDMA (szélessávú kódosztásos többszörös hozzáférés). A CDMA hozzáférési technológiáról jelen keretek között annyit érdemes megemlíteni, hogy a rádiós erőforrást osztja meg a felhasználók között. Míg a korábban jellemző mobilrendszerekben ezt frekvencia-, ill. időosztással (FDMA, TDMA) valósították meg, a CDMA fejlett jelfeldolgozási módszerek segítségével, előnyös keresztkorrelációjú kódok hozzárendelésével ugyanazt a frekvenciasávot egyazon időben osztja meg a felhasználók között. A CDMA-t kezdetben katonai célokra alkalmazták jó titkosítási képességei és zavartűrése miatt. A technika fő előnyei a jó zavarelnyomási képesség, hatékony spektrumkihasználás és flexibilitás, ezért a polgári mobiltávközlés is alkalmazni kezdte. Az amerikai IS-95 (mely egy 2G rendszer) keskenysávú CDMA (ún. „cdmaOne”) megoldást használ, a technikában rejlő lehetőségeket azonban nem igazán aknázza ki, nem nyújt jobb megoldást az FDMA/TDMA alapú GSM-nél. A WCDMA-t már széles sávra, a 3G igények szerint tervezték. Az Európában végzett szabványosítási munkákkal párhuzamosan Japánban, Koreában és az USA-ban is kidolgoztak WCDMA tervezeteket. Mára egyetlen WCDMA szabvány kristályosodott ki, mivel a különböző szervezetek megalakították a 3GPP (3rd Generation Partnership Project) együttműködési szervezetet. Ehhez csatlakoztak: ETSI (Európa), T1P1 (USA), ARIB/TTC (Japán) és TTA (Korea), majd CWTS (Kína). A 3GPP társulás legfőbb célja az UMTS szabványosítása, azonban a 2G-3G átmenet és egymás mellett működés érdekében már a GSM továbbfejlesztésének szabványosítását is a 3GPP csoportba vonták. A 3GPP csoport a világ főbb regionális szabványügyi szervezetein kívül piaci érdekképviseleti szervezeteket is tömörít. A 3GPP2 a fentihez hasonló szervezet, melynek munkáját az USA-ban folyó 3G szabványosítás világméretű szabvánnyá történő fejlesztése alkotja (Japán, Korea és Kína további részvételével). A társulás célja a cdma2000 szabványosítása, mely a keskenysávú IS-95 cdmaOne továbbfejlesztése. Végül a harmadik megemlítendő 3G rendszer az EDGE, amely a GSM továbbfejlesztése. Az EDGE épphogy csak teljesíti az IMT-2000 követelményeket (384 kbps sebességet nem képes 42



túllépni). Jelentősége azonban abban áll, hogy mivel GSM-en alapul, a létező hálózatok jóval olcsóbb fejlesztésével 3G szolgáltatások nyújthatók, míg a WCDMA-alapú rendszerek költséges új hálózatok kiépítését igénylik. Összefoglalva a három 3G rendszert: UMTS/WCDMA (főleg Európában és Japánban jellemző), cdma2000 (USA, Japán), EDGE (GSM továbbfejlesztése).

4.3. 3G szolgáltatások, alkalmazások és terminálok A második generációs mobilkommunikáció sikerét az alapszolgáltatásoknak: a beszéd- és a rövid szöveges üzenetszolgáltatásnak (SMS) köszönhette. A bevételekben az idők során a beszédszolgáltatás

egyre

csökkenő

arányt

képviselt,

a

növekedés

hajtóerejét

már

adatszolgáltatások jelentik. 2003-as adatok szerint naponta több mint 1 milliárd SMS-t küldenek a világon. A növekedés üteme ugyan csökken, de a multimédiás üzenetekben (MMS), és egyéb SMS/MMS-alapú szolgáltatásokban még hatalmas potenciál rejlik. A 3G szolgáltatások azonban a várakozások szerint új pályára állítja a mobilkommunikáció fejlődését. Ezek a 3.3.2. fejezetben említett három konvergáló területen fejlődnek: (1) Távközlés: személyes kommunikáció igénye; (2) Internet: vezeték nélküli elérés a megszokott internetes szolgáltatásokhoz, plusz mobilInternet alkalmazások; (3) Média: a mobil alkalmazások a médiacégek számára újabb csatornát jelentenek. A UMTS Fórum a 3G szolgáltatásokat a 4.1. ábrán látható módon kategorizálja. Hang Kép

Információ és tartalom

VEZETÉK NÉLKÜLI HOZZÁFÉRÉS

Internet hozzáférés

Vállalati Intranet /Extranet hozzáférés

Mobil Internetszolgáltató

MOBILITÁS

Személyre szabott infoszórakozás

Mobil portál

Multimédiás üzenetek (MMS)

VALÓS IDEJŰ

Helymeghatározásalapú szolg. (LBS)

Bővített hang, egyszerű hang

Speciális mobilszolgáltatások

4.1. ábra: 3G szolgáltatás kategóriák (UMTS Fórum [34])

A szolgáltatások célcsoportjait mindenek előtt az üzleti és lakossági felhasználók szerint kell megkülönböztetnünk. A lakossági piac mobil Internet-elérésén kívül fontos igény, hogy a vállalati alkalmazottak bárhol elérhessék a vállalati hálózatot. Az üzleti felhasználások körében ezen kívül számos professzionális alkalmazás képzelhető el (pl. távdiagnosztika). A laptopok, egyéb kisméretű, hordozható számítástechnikai eszközök fejlődése a 3G mobilképesség irányába mutat. A konvergenciát példázzák a multimédiás eszközökkel informáló és szórakoztató (infotainment) 43



szolgáltatások. A helymeghatározási technikákra épülő szolgáltatások ma még nem látható népszerűségre tehetnek szert, pl. járműkövetés, helyfüggő reklámok, virtuális navigálás, mobil térképek. A hagyományos beszédátvitel élőképpel gazdagodhat, a felhasználó jelenléte megjeleníthetővé válhat (láthatjuk, hogy a másik elérhető-e, készen áll-e hívások és különböző üzenetek fogadására), a CB rádiókhoz (vagy walkie-talkie) hasonló csoportos beszélgetések is elképzelhetőek. Az alábbi táblázatban néhány alkalmazást láthatunk a 4.1. ábra kategóriái szerint. 4.1. Táblázat 3G alkalmazások a különböző szolgáltatási kategóriák szerint Internet hozzáférés

Intranet /extranet hozzáférés

mobil iroda

e-pénz

e-mail

csevegés

adatbázisok

telematika

jegyvásárlás

e-bank

Személyre szabott szórakozás

MMS

Helymeghatározás

tőzsde zene, video

hirdetés térképinformációk

személyre szabott információk szerencsejáték

Egyszerű és bővített hang

pornográfia

telemetria

egészségügy videokonferencia logisztika

A szolgáltatások fejlődésének következő lépcsőjét az ún. intelligens hálózati szolgáltatások nyújtják. Az ilyen hálózatok lehetővé teszik egyedi alkalmazások használatát. Ez azt jelenti, hogy akár egy harmadik fél által fejlesztett alkalmazás a felhasználó készülékére tölthető és egyéni igényeire szabható. Lehetővé válik, hogy a felhasználó más hálózatokon is használhassa a saját hálózatának szolgáltatásait, így külföldre utazáskor is a megszokott otthoni környezettel találkozik. Ez a megoldás piacot teremt az önálló alkalmazásfejlesztőknek. A mobiltávközlésből az átlagos felhasználó csak a mobiltelefont (terminált) látja, azon keresztül veszi igénybe a szolgáltatásokat. A mögötte álló hálózat és technológia nem igazán érdekli. A mobiltelefonok fejlődésük során divatcikké, egyes célcsoportokban érzelmi töltetű, személyes tárggyá váltak. A kis méret, könnyű kezelhetőség, személyesség továbbra is fontos tényező kell, hogy maradjon, ezt a szolgáltatásoknak is figyelembe kell venniük. A 3G terminálok színes képernyősek, beépített kamerával, helymeghatározással, és egyéb extra szolgáltatásokkal rendelkeznek. Sőt, a készülékek tudása frissíthető, szoftverek (pl. játékok) tölthetők le. Míg azonban jelenleg kb. 600-féle GSM terminál kapható a piacon, az UMTS terminálok száma alig tucatnyi. A 2G terminálok széles palettáján az olcsó, alapszolgáltatásokat nyújtó készülékektől a multimédiás, üzleti modellekig válogathatunk. Azonban a 3G szolgáltatások beindulásának elején, és amíg a felhasználók száma nem indul növekedésnek, a kis volumenben gyártott többnormás, 2G-2.5G-3G kompatibilis terminálok drágák maradnak. A fenti optimista technológiai jövőkép ellenére azonban meg kell jegyezni, hogy a 3G fejlődésének egyik fő gátlója az áttörő népszerűségre és fizetőképes felhasználói igényre számítható alkalmazás (ún. killer application) hiánya. A „technology-push” jellegű innovatív iparágakban azonban mindig számolni kell azzal a kockázattal, hogy a felhasználói igények csak késéssel követik a technológia nyújtotta lehetőségeket. 44



4.4. Konkurens technológiák, a 3G technológia SWOT elemzése Arról, hogy a felsorolt technológiai előnyök ellenére a 3G miért nem terjedt még el, nem a jelen technológiai fejezetben kívánok szólni, mivel ennek okai túlnyomórészt a technológián kívül keresendők. A 3G összevetése más konkurens technológiákkal mindazonáltal megkívánja a 3G technológia SWOT elemzését. A következő 5. fejezetben azonban szükség lesz magának az európai 3G mobilpiacnak a SWOT elemzésére, melyben a technológia csupán egyike a számos tényezőnek. Ezért az alábbi elemzésben csak a technológiai vonatkozásokra szorítkozom. 4.2. Táblázat A 3G technológia SWOT elemzése (S) Erősségek: − Nagy sávszélesség nyújtása, − Multimédiás szolgáltatások lehetségesek − A GSM/GPRS világszerte legelterjedtebb hálózatok számára a kézenfekvő evolúciós út (3GPP szabvány) − Globális roaming lehetősége (O) Lehetőségek: − A telítődő GSM hálózatok kapacitásbővítése − Mobil internetben vezető szerepe lehet − A technológiai konvergencia kiszolgálója (internet, média távközlés, banki szolgáltatások, helymeghatározás) − További fejlődése lehetséges (14.2 Mbit/s-os mód)

(W) Gyengék: − Sorozatos fennakadások a technológia megvalósításakor − Lehet, hogy mégsem elég nagy a kapacitás az újabb igények szerint − Az áttörő alkalmazás (killer application) hiánya − Licencdíjas frekvenciasávban üzemelnek (drága licencek) (T) Fenyegetések: − Alternatív technológiák − A korábbi 2/2.5G (GPRS) technológiák, GSM továbbfejlesztések (EDGE) elégségesnek bizonyulhatnak − 3G-nél későbbi, újabb technológiák (4G) megelőzhetik

A helyettesítő szolgáltatást jelentő alternatív és konkurens technológiák az alábbiak: •

2G és 2.5G mobilrendszerek: A GSM továbbfejlesztésével a 3G szolgáltatásai majdnem

megközelíthetők, a legtöbb mai hálózat már a GPRS technológia segítségével csomagkapcsolt átvitelt, mindig bekapcsolt üzemmódot (always-on), időalapú helyett adatmennyiség-alapú számlázást, multimédiás üzeneteket (MMS) tesz lehetővé – igaz, kisebb sebességen. A 3G-t alulról elérő EDGE adatsebessége már szélessávú alkalmazásokat is lehetővé tesz. Ezek a megoldások a WCDMA-nál jóval kisebb költséget jelentenek. A szolgáltatók minden bizonnyal igyekeznek majd a GSM-ben rejlő minden lehetőségből bevételt teremteni, a valódi szélessávú mobil internetes szolgáltatásokhoz azonban várhatóan a WCDMA kapacitása lesz már szükséges. •

Vezetékes szélessávú internet: Az egyre népszerűbb, állandó Internet elérést nyújtó DSL és

kábeles megoldások egyrészt keresletet vonnak el a mobil Internettől, hiszen az előfizetőknek kb. annyiba kerül egy DSL előfizetés, mint egy intenzív használatot jelentő mobil-előfizetés. Másrészt a vezetékes Internet egyre olcsóbb lesz, és a felhasználók kedvét meghozza a mobil Internethez, amely a mobilitáson kívül teljesen más szolgáltatásokkal nyújt többet. Így inkább katalizátora és komplementere lesz a mobil Internet alkalmazásoknak. •

Vezeték nélküli szélessávú Internet: A 3G legnagyobb riválisának a WLAN (vezeték nélküli helyi

hálózat) megoldásokat, különösen a 802.11b szabványú ún. WiFi rendszert tartják. A 3G adatsebességét jóval meghaladja (11 Mbit/s), mobilitásban viszont alulmarad, legfeljebb sétálás közben használható, a lefedettség csak frekventált városi környezetekben (hot-spot) várható. A WiFi ingyenes frekvenciasávban üzemel, bárki kiépíthet magának ilyen hálózatot (akár otthon). A 45



3G szolgáltatás bonyolult és drága hálózati infrastruktúrájával és az iparág vertikális integráltságával szemben a WiFi végfelhasználó központú megoldás [35]. Ebben rejlik hátránya is: semmi több, mint egy vezeték nélküli elérés, a szolgáltatások már az Interneten keresztül zajlanak. Várhatóan a WiFi inkább kiegészítője, mint versenytársa lesz a 3G-nek. A mobilszolgáltatók már Magyarországon is nyújtanak WiFi lefedettséget egyes frekventált területeken (pl. Ferihegy-2). Elterjedtek továbbá a területükön WiFi szolgáltatást nyújtó vásárközpontok, bevásárlóközpontok, internetkávézók, stb. A 802.11 kártyával ellátott laptoppal itt bizonyos díjért (sokszor ingyen) szélessávú vezeték nélküli internetkapcsolathoz juthatnak az – általában üzleti – felhasználók. További szélessávú vezeték nélküli hozzáférést nyújtó rendszerek közül megemlítendő az LMDS, különböző műholdas rendszerek, melyek a WiFi-nél is korlátozottabb mobilitást nyújtanak jóval nagyobb sávszélességgel. A Bluetooth szintén szélessávú vezeték nélküli technológia, azonban vezetékek kis távolságban történő kiváltására tervezték, a mobiltelefonoknak már része, a 3G konkurens technikák között nem kell számon tartanunk. •

Pager készülékek: A korábbi személyhívóknál fejlettebb, e-mailezésre is alkalmas üzenetküldő

kisméretű ún. pager készülékek az USÁ-ban már igen (Európában még nem) elterjedtek, főleg a fiatal korosztályban. A WiFi-hez hasonlóan, ingyenes frekvenciatartományban üzemelnek, a pager-hálózat kiépítése lényegesen olcsóbb, az előfizetési díjak is csekélyek. Ezért a komoly konkurenciát jelenthetnek a mobil üzenetküldő szolgáltatásoknak (pl. SMS, mobil e-mail küldés). •

PDA, palmtop eszközök: A személyi asszisztensek (PDA) és tenyérben tartható méretűre

zsugorodott, ám fejlett szolgáltatásokat nyújtó számítástechnikai eszközök ha még vezeték nélküli átvitelre is alkalmasakká válnak (pl. GPRS és/vagy WiFi ), kísértetiesen hasonlítani fognak egy 3G telefonhoz. Amennyiben a 3G nem lesz képes kirukkolni az áttörő alkalmazásokkal (killer application), a fenti kisméretű, szélessávú internetelérést nyújtó eszközök elegendőek lehetnek egy üzleti felhasználó kommunikációs és korlátozott mobilitási igényeinek kiszolgálására.

46


5. Az európai 3G mobilpiac kilátásai

5. Az európai 3G mobilpiac kilátásai Az 1990-es években Európa példaértékű fejlődést mutatott a mobiltávközlésben. A siker kulcsa a GSM rendszer, melynek első kereskedelmi szolgáltatása 1992-ben indult el, 1993 végére pedig már 1 millió előfizetővel rendelkezett Európában. 2004-ben 195 ország 500 GSM hálózata közel 1 milliárd előfizetőt számlál, a világ digitális mobilfelhasználóinak 70%-a GSM előfizető. Európában a mobilpenetráció közelít a 80%-hoz. A beszédátvitelből származó nyereség ugyan csökken, a szövegalapú szolgáltatások növekedése azonban továbbra is növekvő bevételt nyújt a szolgáltatóknak. Az SMS népszerűségének növekedése töretlen, kb. 1 milliárd SMS-t küldenek naponta [34]. Az MMS, csengőhang és logó-letöltések is egyre növekvő bevételt jelentenek. A mobil Internet felé tett kezdeményezések (WAP/GPRS) azonban nem részesültek kedvező fogadtatásban. A harmadik generációs UMTS sem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, a tervezett hálózatindítások jelentősen késtek, az előfizetői tábor csekély, még mindig nem rukkoltak ki jelentős felhasználói igényt vonzó áttörő alkalmazásokkal. Jelen fejezetben az európai 3G eddigi sikertelenségének okait, ill. a mobil Internet elterjedését gátló tényezőket tárom fel. Kitekintek a sikeres japán példára, melyből hasznos következtetések vonhatók le. A fejezet végén SWOT elemzést adok Európa 3G mobilpiaci kilátásairól.

5.1. A 2G és 2.5G piac hatása A 3G kora nem egy csapásra fog eljönni, a fokozatos átmenet három szempontból is látható. (1) Technológiai szempont: A 2G technológiában rejlő potenciál olcsóbban, egyszerűbben kiaknázható. A legtöbb európai GSM hálózat már akkor 2.5G (GPRS) funkcióval bírt, amikor még csak 3G teszthálózatok léteztek. Az EDGE bevezetése is várható, hiszen a meglévő GSM hálózatok bővítésével jóval olcsóbban megoldhatók a 3G szintű szolgáltatások. (2) Üzleti szempont: A szolgáltatók a GSM-ből minden lehetséges bevételt ki fognak aknázni, amíg a 2/2.5G kapacitások elégségesek maradnak, és az új 3G szolgáltatások iránti fizetőképes kereslet nem jelentkezik. Az UMTS hálózat kiépítési költségét pedig a 2/2.5G/EDGE bevételek fogják fedezni. (3) Felhasználói magatartás szempont: A GSM felhasználókat lépésről lépésre kell rávezetni a mobil internetezés előnyeire (eddig azonban nem sok sikerrel). A 3G tehát szerves része a mobil evolúciónak, ezért a 2/2.5G piac hatásai a 3G-re meghatározóak. Az alábbi pontokban ezeket a hatásokat, jellegzetességeket gyűjtöm össze. •

Szabványok: A GSM, GPRS elsöprő népszerűségét már hangsúlyoztam. A 3G-re gyakorolt

kedvező hatás abban áll, hogy az Európa által favorizált UMTS szabványt a GSM/GPRS

47



evolúció figyelembe vételével tervezték, az átviteli hálózat kompatibilitása és a rendszerek egymás melletti működése, átjárhatósága megoldott. A GSM előfizetői tábor növekedése ugyan nem várható, az adatszolgáltatások iránti kereslet növekedésével azonban a kapacitások kimerülhetnek. Ezért az UMTS kiépítése akár a kapacitásnövelés eszköze is lehet, a benne rejlő többletlehetőségek kezdeti kiaknázása nélkül, később várva az igények megjelenését – amely eléggé kockázatos stratégia. •

Roaming: Az UMTS (nevében is jelezve) egy univerzális, világszerte használható rendszer

víziója, melyben elengedhetetlen a különböző hálózatok és országok közötti barangolás (roaming). A GSM-ben tapasztalható jelenlegi botrányos roaming díjazási gyakorlat azonban nem kedvez a 3G-nek. Míg az egyes országokon belüli verseny fokozódik, a percdíjak európai szinten is közelítenek, a roaming-hívások piacára közel sem jellemző a verseny. Egyes felmérések szerint [36] 2-10-szeres árkülönbözetek lehetnek ugyanazon roaming-hívás díjában különböző hálózatokon keresztül. Sőt, ugyanazon két EU helyszín közötti hívás ára közötti különbség 500%os is lehet roaming és nem roaming hívás esetében [36]. Egyes esetekben a hívás fogadása többe kerül a külföldön tartózkodónak, mintha ő hívná fel a másik felet. A megoldás kulcsa a roamingpiaci verseny megteremtése nemzetközi és szolgáltatók közötti roaming-szerződésekkel. A számhordozhatóság bevezetése és egyéb piaci szabályozások csökkenteni látszanak az ellentmondásokat. A virtuális mobilszolgáltatók (lásd alább) pedig a versenyt serkentik. •

Virtuális mobilszolgáltatók (MVNO – mobile virtual network operator): Ezek a szolgáltatók nem

rendelkeznek frekvenciaengedéllyel, sem saját kiépített mobilhálózattal, hanem hozzáférést vásárolnak hagyományos szolgáltató(k) hálózatához. Több fajtájuk is létezik, aszerint, hogy mekkora részt bonyolítanak saját maguk a hívások, szolgáltatások és a különböző hálózati funkciók kezelése közül. A vállalat rendelkezhet távközlési vagy internetes kompetenciával, vagy jöhet teljesen más területről és csupán erős, bevezetett márkáját kamatoztatja a mobiltávközlésben. Nyugat-Európában és főleg a skandináv országokban igen elterjedtek az ún. „fapados” vagy diszkontszolgáltatók. Szerződéseik révén hálózati erőforrásokat vásárolnak, minimális szolgáltatást nyújtanak (csak beszéd és SMS), minimális infrastruktúrával üzemelnek, csak internetes árusítással vagy létező elosztóhelyeiken (Angliában pl. létezik Tesco mobilcég), ügyfélszolgálat és bemutató-helyiség nélkül, ezáltal alacsony áraikkal és márkaerejükkel jelentős ügyfélkört hódítanak el. A hagyományos szolgáltató ezáltal a hálózati externáliáit eladhatja [37], cserébe viszont piaci részesedés csökkenést kell elszenvednie (Dániában pl. a virtuálisok 2 év alatt 20%-os részesedést szereztek, az árakat kb. felére nyomták le). Hatásuk a 3G-re ellentmondásos. A minimális szolgáltatásokra csábító diszkontszolgáltatók késleltetik a 3G iránti felhasználói igények kialakulását. Ugyanakkor segíthetik a 2G-ből még kinyerhető bevételek hatékony kiaknázását, a reguláris szolgáltatóknak biztos bevételt nyújtva, és lehetővé téve, hogy figyelmüket 48



és erőforrásaikat az UMTS hálózat fejlesztésére összpontosítsák. Az olyan MVNO-k, melyek az értéknövelt, pl. internetes szolgáltatásokra, speciális kompetenciájukra helyezik a hangsúlyt, fejlesztik a felhasználói igényeket. Az üzleti modellek szempontjából pedig az MVNO-k a jövőt képviselik. Az összetett, horizontális kapcsolatokkal átszőtt és alacsony vertikális integráltságú értékhálózatokban fontos szerepük van a virtuális cégeknek. A skandináv országokban és Angliában már léteznek 3G virtuális szolgáltatók is. •

Mobilkészülékek: Európában igen sokféle 2/2.5G mobilterminál van piacon, melynek előnyei

és hátrányai is vannak a mobilpiac fejlődésére. A terminál termék-életciklusa lerövidült, gyors az árcsökkenés a cikluson belül, az újravásárlások hozzák a bevételt. Számos szegmens igényeit kielégítő típusok léteznek, az alapkészülékektől a drágább, üzleti vagy multimédiás felhasználóknak szánt magas árkategóriás telefonokig. A terminálfejlesztések azonban koordinálatlanok, a gyártó cégek nem igen működnek együtt az amúgy is nagyszámú szolgáltatóval. A WAP-ba vetett remények többek között ezért sem váltak be. A WCDMA telefonoknak mindenképpen GSM/GPRS(/EDGE) kompatibilisnek kell lenniük, mely megdrágítja azokat. •

Szolgáltatások: A 2.5G már magában hordozta a 3G problémáit. Az európai WAP/GPRS

szolgáltatás kevésbé vált népszerűvé, mint Japánban az „i-mode” (lásd később), pedig technológiailag semmiben sem marad el attól. A WAP technológia mégsem váltott ki hatalmas lelkesedést, a használata nehézkesebb az i-mode-énál, nincs igazán népszerű tartalom. A fejlesztések

koordinálatlanul,

technológiaközpontúan

zajlottak,

melyek

egyáltalán

nem

gyakorlatias rendszer-összetevőket eredményeztek. A kudarc a technológiai irányultságú, nem pedig marketing-központú koncepcióra vezethető vissza. A szolgáltatók nem voltak képesek olyan üzleti modellek kialakítására, melyben a tartalomszolgáltatók és más külső piaci résztvevők segítségével a piac magától teremtette volna meg az igényt a szolgáltatások iránt. A szolgáltatók nem hajlandóak tudomást venni a tartalomszolgáltatók fontos szerepéről, és nem kínálnak nekik jövedelmező konstrukciókat különféle mobil alkalmazások és tartalmak hatékony piacra viteléhez. Ha a GPRS nem hozott áttörő sikert, miért hozna a 3G, amely „csak” a nagyobb sávszélességgel nyújt többet? A 2.5G szolgáltatások között az MMS látszik kecsegtetőnek, ill. a szolgáltató által koordinált olyan átfogó, versenyképes tartalomra és szolgáltatásokra épülő mobil Internetes kezdeményezések, mint pl. a „Vodafone Live” 2.5 G szolgáltatásai. •

2.5G kannibalizáció: Fennáll a veszélye, hogy a GSM továbbfejlesztésével nyert 2.5G és

majdnem 3G rendszerek keresletet és jövőbeli bevételeket vonnak el a 3G-től. Ha sikerül jelentős igényt vonzó GPRS-alapú szolgáltatásokat kifejleszteni, a szolgáltatók sem fogják siettetni a 3G teljes üzemű költséges bevezetését. Ez hosszú távon nem előnyös, a nehézségekkel küzdő szolgáltatók számára a túlélést jelentő stratégia. 49



5.2. Az UMTS aukciók A 3G körüli ellentmondások közül a legszembetűnőbbek a 2000-ben elsők között lezajlott, irracionális kimenetelű frekvencia árverések. A felfokozott technológiai várakozásoktól hajtott szolgáltatók hatalmas összegeket fizettek ki a korai UMTS licencaukciókon. Ugyan a sort Finnország indította az UMTS licencek kiadásában, ám a piac gyors fejlődése érdekében a kormányzat úgy találta jónak, hogy ingyen ad licencet az általa „szépségversenyen” favorizált szolgáltatóknak. 2000 nyarán Angliában aztán mindenkit meglepő hatalmas 60,6 Mrd € összeget fizettek ki 5 db UMTS licencért. Az alábbi 5.1. táblázat 2000. és 2001. európai UMTS tendereit mutatja a licencdíjat egy lakosra lebontva. Látható, hogy a 650 € hatalmas összeg egy lakosra vetítve. 5.1. Táblázat Európai UMTS frekvenciatenderek (forrás: [38] és www.cellular.co.za/3G) 2000. év tenderei

Licencdíj (€ / lakos)

2001. év tenderei

Licencdíj (€ / lakos)

Egyesült Királyság Hollandia Németország Olaszország Ausztria Lengyelország Portugália Svájc

650 170 615 212 105 51(„beauty contest”) 40 („beauty contest”) 20

Franciaország Belgium Dánia Görögország Szlovénia Csehország

150 45 95 45 36 17

Hollandiában szintén megvolt a felfokozott lelkesedés, az aukció körüli botrányok [38] azonban közrejátszottak a jóval alacsonyabb licencdíj kialakulásához. Németországban ezután a többkörös licitálások során 50,5 Mrd € rekordbevétel született. A 2000. év épp a „dotcom” korszak végére esett, a piaci résztvevők fényesen látták az infokommunikációs jövőt. Ezután az internetes buborék kidurranásával és a nyugtalanító 3G technológiai hírekkel eljött az idő, hogy a cégek átértékeljék elvárásaikat. Nyilvánvalóvá vált, hogy a kiadások megtérülése a 3G-ből bizonytalan, vagy lehetetlen. Míg egyes vélemények kitartottak a szolgáltatók megsarcolása mellett, és a hibás aukciószervezésnek tulajdonították a svájci 20 €/lakos eredményt (pl. a több ország aukcióját megtervező Klemperer [38]); addig mások rájöttek, hogy a túlzott licencdíjak piactorzító hatásúak [40], tönkreteszik a vállalatokat, és évekkel késleltetik a 3G bevezetését. Finnország, Norvégia, Svédország kormányai már az angol és német aukciók előtt úgy döntöttek, hogy nem avatkoznak be túlzottan a piaci mechanizmusokba és aukció helyett ún. szépségversenyen (beauty contest) osztják ki az UMTS frekvenciákat az általuk érdemesnek vélt szolgáltatóknak. 2001-től (a francia 150 €/lakos eredményt leszámítva) már nem születtek a korábbiakat meghaladó bevételek, ill. a további licenceket már szépségversenyeken ítélték oda. Látható tehát, hogy a licencek észlelt értéke az idővel csökkent (1/10-ére). A csökkenő várakozásokon kívül azonban egyéb magyarázatok is vannak az igen eltérő licencdíjakra. Láthatjuk, hogy a nagyobb országok értékesebbek. Egyrészt méretgazdaságossági okokból hamarabb megtérülnek a 3G beruházások, ezek az országok gazdagabbak is, nagyobb 50



vásárlóerővel. Másrészt a multinacionális szolgáltatók (pl. Vodafone, T-Mobile) számára létfontosságúak a nagy piacok, belépőt jelentenek egy pán-európai UMTS hálózat kiépítéséhez [39]. Ezeket a cégeket azonban az ún. „győztes átka” sújtja, viselniük kell a terheket, és a későbbi aukciókon is muszáj volt nyerniük. A vesztesek viszont felhajtják az árakat, hogy gyengítsék versenytársukat egy másik ország piacán. A 2G hálózattal rendelkező szolgáltatóknak is létszükséglet az UMTS licenc, különben az újak kiszorítják őket, ráadásul nekik olcsóbb a 3G kiépítése létező hálózatuk igénybe vételével. Az új belépőknek 30%-al nagyobb költséget jelent a hálózatépítés [39]. Az aukciók tehát országonként egyedi részjátékok, melyek azonban összefüggnek és egy nagy játék részei. Az UMTS aukciók tanulsága, hogy piactorzító hatású úgy tendert kiírni, hogy a technológia még nem áll készen, fogyasztói igény sem létezik, a piaci résztvevők várakozásai túlfűtöttek és megalapozatlanok, a kormányok legfőbb célja pedig a bevételszerzés.

5.3. A 3G lehetőségek pénzügyi elemzése Az UMTS aukciók kudarcából a pénzügyi világ is levonta a következtetéseket, a nagy licencvásárlók hitelminősítései romlottak, a Bank of England figyelmeztette a bankokat, nehogy hitelt adjanak UMTS licencvásárlásra [22]. A spanyol Telefonica szolgáltató pl. arra jutott, hogy inkább veszteségként leírja a hazai, osztrák, svájci és olasz licencekre kiadott összegeket, és nem indít 3G szolgáltatást. A holland KPN is a 3G adósságai miatt szállt ki számos piacáról (pl. a Pannon GSM-ből). Európában 2001-ig 100 Mrd $ ment el 3G licencekre, a távközlési szektor tőzsdei értéke 60%-al csökkent ezalatt, és figyelembe véve a leírásokat, csődöket, bezárásokat és szolgáltatás elhalasztásokat, egyes számítások szerint [40] 1000 Mrd $ enyészett el a semmibe, a 3G indulásához pedig további 100 Mrd $ szükséges. A licencdíjak okozta pénzügyi nehézségek egyetlen előnye az lehet, hogy a 3G versenyből kiszálló szolgáltatók nagyobb előfizetői bázist hagynak a túlélőknek, így azok jobb méretgazdaságossági alappal indulhatnak. Az oligopolisztikus verseny kialakulásának viszont a felhasználók látják kárát. A kiköltekezett szolgáltatók továbbá nem lesznek hajlandóak elegendő bevételt juttatni a tartalomszolgáltatóknak, ezzel gátolva a felhasználói igényt vonzó szolgáltatások kialakulását, késleltetve a 3G megjelenését. A telekommunikációs részvények 2001. óta folyamatosan esnek, még a jövedelmező nagy multinacionális szolgáltatók (T-Mobile, Vodafone, Orange, KPN, Hutchinson) sem vonhatják ki magukat a recesszió hatása alól. A berendezés-beszállítókra is rossz idők járnak, a 3G technológia fejlesztésébe ölt pénzeiket nem láthatják egyhamar viszont. A legnagyobb hálózati infrastruktúrabeszállító Ericsson, melyet még mobiltelefon üzletágbeli kudarca is sújt, folyamatosan veszteséges. A Vodafone 2002-ben a brit vállalattörténetben az eddigi legnagyobb 13,5 Mrd £ veszteséget jelentett [41]. 51



5.3.1. 3G költségek és bevételek A 3G pénzügyi lehetőségeinek elemzéséhez a költség oldalon először is a beruházási költségeket kell figyelembe venni: a kifizetett licencdíjat, a hálózatépítés költségét, az amortizációt, és a tőkeköltséget (amennyiben hitelből finanszírozzák a beruházást). A működtetési költségek a hálózat üzemeltetési és karbantartási költségeiből, valamint a marketingkiadásokból és a tartalom előállításának költségeiből tevődnek össze. A beruházás költségigényét csökkenti, ha már jelenlévő szolgáltatóról van szó, mely már rendelkezik kiépített GSM hálózattal. Egyes számítások szerint [42] egy GSM bázisállomás telephely UMTS-re való fejlesztésének/újraépítésének költsége 30%-át teszi ki egy teljesen új állomás kiépítésének. Az indulási költségeket nagymértékben csökkentheti a szolgáltatók összefogásával közösen épített és megosztott hálózat (network sharing). Az újonnan piacra lépők valószínűleg ilyen konstrukcióban gondolkodnak. Marketing költségeik viszont jóval magasabbak lesznek, mint a jelenlévőknek. A tartalom kulcsfontosságú a felhasználók megnyerésében, költségei is jelentősebbek, mint a 2G tartalmaké. A nemzetközi hálózatuk révén szinergiákkal rendelkező nagy szolgáltatóknak viszont olcsóbb lesz a tartalom. A bevételek között legfőképp az előfizetőktől befolyó várható bevételeket kell megvizsgálni, ennek mutatója az egy előfizetőre jutó havi bevétel, az ARPU (average revenue per user). NyugatEurópában ugyan a percdíjak csökkennek, a beszédforgalom és az adatalapú szolgáltatások (GPRS, MMS) népszerűségének növekedése növekvő ARPU-t eredményez. Az előfizetések jellege is meghatározó: a hagyományos, utólag rendezett számlájú, ún. post-paid előfizetések nagyobb ARPU bevételt hoznak, mint az előre fizetett ún. pre-paid kártyás előfizetők. A fejlett nyugat-európai piaci trendek szerint a post-paid előfizetések száma és aránya növekszik (míg Magyarországon kb. 60%-os a pre-paid arány). Egy adott ország piacán valamely szolgáltató 3G előfizetőitől származó bevételeit az alábbi módon számíthatjuk [43]: bevételek az előfizetőktől = ARPU × mobilpenetráció × UMTS penetráció × piaci részesedés× lakosság Az ARPU a 2G-ben nagyrészt a beszéd és SMS forgalomból származik. UMTS-ben a bevételek az adatszolgáltatásokkal növekedni fognak. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a 3G bevételek növekedése az olyan szolgáltatásoktól várható, melyeket a létező 2G még nem nyújt. Ezért a 2G bevételeken belüli alacsony adatszolgáltatás hányad aggasztó. A legnépszerűbb szolgáltatásokra vonatkozó UMTS Fórum előrejelzésekben [44] arra jutottak, hogy a 3G bevételekben is mindvégig a beszéd képviseli majd a legnagyobb bevételeket, idővel azonban a személyre szabott információ és szórakoztatás (customised infotainment) és a mobil Internet elérés is hasonló arányban fog bevételt generálni. Az ARPU mértéke függ az egyes szolgáltatók piaci stratégiájától is. A nagyrészt pre-paid előfizetőkkel rendelkező költségdiktáló stratégia eredménye kisebb ARPU, viszont nagyobb piaci részesedés a nagyszámú költségérzékeny előfizető elcsábítása által. A differenciáló stratégiájú szolgáltatók fontos célcsoportja az üzleti felhasználók, többségük post52



paid előfizető, melyek nagy ARPU-t generálnak. Napjainkban az európai mobilszolgáltatók ARPU értéke 18-100 €/hó között váltakozik, a fejlett nyugat-európai piacokon 30-50 körüli érték jellemző, a skandináv országokban e fölötti eredményt is elérnek, az európai átlag 35 €/hó. A következő tényező a mobilpenetráció, mely közel telítettségen, 80% körüli szinten áll. Nyugat-Európában aki akar, már rendelkezik mobillal. További növekedés a 15 év alatti, ill. a 65 év feletti korosztálytól várható. Ezektől a korosztályoktól azonban nem várható az UMTS penetráció növekedése, az általuk okozott 2G növekedés azonban fedezetet nyújthat a 3G megtérüléshez. Manapság még a jelenlegi UMTS penetráció meghatározása is bizonytalan a szolgáltatók adatai alapján, az előrejelzések pedig minden évben későbbre teszik a növekedés beindulását, kb. 2015-re teszik a 70-80% körüli UMTS penetráció elérését [41]-[43]. A szolgáltatók piaci részesedései kiegyenlítettek a fejlett, konszolidált 2G mobilpiacokon. A 3G piacon az első induló, ill. a jól szegmentáló, differenciált szolgáltatásokat nyújtani képes résztvevő tehet szert előnyre. A bevételek között kell még számon tartani a roaming díjak bevételeit, a roaming díjazás a szabályozatlanság miatt sok esetben a rablógazdaság tüneteit mutatja [36], kb. 5%-ot képvisel a bevételek között. Figyelembe kell még venni a nem az előfizetőktől származó gép-gép közötti kommunikációra épülő szolgáltatásokat (M2M: machine-to-machine), valamint a virtuális szolgáltatóktól (MVNO) befolyó hálózat-hozzáférési díjakat. Az MVNO-k a bevételek mellett azonban csökkentik a piaci részesedést, összességében 10-20%-ot szakíthatnak ki a piacból. 5.3.2. Néhány elemzés tanulsága A svéd UMTS licenctulajdonosok kilátásai Legátfogóbb pénzügyi elemzések Svédországban születtek, ahol már 2000-ben, szépségversenyen, jelképes díjért kiosztották az UMTS licenceket négy szolgáltatónak. Ebből kettő már jelen lévő (ún. inkumbens): Europolitan Vodafone és Tele2 (utóbbi megosztja licencét a szintén jelenlévő Telia-val); a kettő új belépő pedig: Orange és Hi3G. A 2015-ig tartó időszakra Björkdahl [43] által végzett analízis eredménye az alábbi 5.2. táblázatban látható: 5.2. Táblázat Pénzügyi elemzés a svéd UMTS licenctuladjonosokra (forrás: J. Björkdahl [43]) Svéd 3G Optimista alapfeltételek szolgáltatók NPV (M€) nullszaldó megtérülés Vodafone -1 2007 2011 Hi3G -1267 2007 15 éven túl Orange -429 2007 2013 Tele2 669 2006 2009 Telia 113 2007 2012

Alacsonyabb ARPU NPV (M€) nullszaldó megtérülés -525 2008 2014 -1792 2009 15 éven túl -1094 2008 15 éven túl -15 2009 2012 -686 2009 15 éven túl

Alacsonyabb UMTS penetráció NPV (M€) nullszaldó megtérülés -912 2009 15 éven túl -1922 – – -1405 2012 15 éven túl -214 2008 2014 -639 2009 15 éven túl

Az eredmények baljós képet festenek a svéd 3G szolgáltatók jövőjéről. A svéd viszonyokra vonatkozó költség, bevétel, piaci részesedés, penetráció, stb. szerinti alapfeltevések szerint a három inkumbens közül kettő pozitív, egy pedig (Vodafone) majdnem pozitív nettó jelenértéket 53



(NPV) ér el. A résztvevők számának 3-ról 5-re növekedése miatt azonban az inkumbenseket piaci részesedésvesztés fogja sújtani. Az újonnan érkezők nem számíthatnak pozitív NPV-re, sőt még az inkumbensek által uralt GSM beszédpiaccal is versenyezniük kell. A Hi3G-nek a pozitív NPVhez 75 €/hó ARPU szintet kellene elérnie, mely valószínűleg lehetetlen. A svéd elemzés másik tanulsága, hogy az UMTS bevezetési költségek nem olyan magasak, mint ahogy korábban vélték. Svédországban nem volt licencdíj, a résztvevők kooperációja és a hálózatmegosztás révén az indulási költségek jelentősen csökkenthetők. A marketing- és üzemeltetési költségek azonban dominánsak, különösen a marketing és a tartalom költségei növekednek a bevezetés időszakában, míg a hálózatüzemeltetés költsége majdnem a GSM-ével azonos. A tanulmány következtetése, hogy a 9 milliós svéd piac nem elégséges öt 3G szolgáltató eltartására, a piac átstrukturálódása várható (összevonások, felvásárlások, ill. csődök által). A legfőbb probléma, hogy a mostani ARPU szint nem fog jelentősen növekedni, míg a szolgáltatók költségei igen. A Vodafone csoport kilátásai Az Európai Bizottság 3G piaci elemzéseiben [41] a nagy multinacionális szolgáltatókat vizsgálta. A Vodafone Európa legnagyobb ügyfélszámmal rendelkező mobilszolgáltatója, 28 országban van jelen, ezek mindegyikében rendelkezik 3G licenccel, ahol már volt tender. Habár a legnagyobb összegeket költötte UMTS licencekre (13,4 Mrd £), adósságállománya jelentősen növekedett, részvényeinek ára pedig csökken, hosszútávon sikerült megtartania kedvező hitelminősítését („A2”: Moody’s, „A”: Standard & Poor’s). A 3G megtérülést a tanulmány a megtérüléshez szükséges ARPU értékben fejezi ki. A Vodafone angol piaci viszonyaihoz, UMTS beruházásához és az UMTS penetráció előrejelzéshez illeszkedően kiszámítható, hogy pozitív NPV eléréséhez mekkora ARPU szükséges a 3G-ből – kihagyva ebből a 2G beszéd és adatbevételeit. Ilyen feltételek mellett (mely nem a valóság) a cég nem követ el kannibalizmust a jelenlegi szolgáltatásai kárára, 3G beruházásai viszont megtérülnek. Az így kapott teljes előfizetői bázisra számított 3G ARPU kifejezhető idővel növekvő értékekkel (mely közel áll a valósághoz, de nem ad összehasonlítási alapot), valamint konstans értékkel. Utóbbi eredménye: 24,5 £/hó konstans 3G ARPU szükséges a vizsgált 2004-2015. időszakban, hogy a Vodafone pozitív NPV-t érjen el a beruházásból. Az időszak alatt tehát minden angol Vodafone előfizetőnek ennyit kellene költenie csak 3G szolgáltatásokra (leszámítva a 2G beszéd és adatszolgáltatásokat). Németországban ennél alacsonyabb, 15 £/hó konstans 3G ARPU bevétel szükséges, mivel a Vodafone ottani piaci részesedése nagyobb (2002-ben 63% [41]), a német előfizetői bázisa pedig jövedelmezőbb.

54



Következtetésként levonható, hogy a Vodafone két fenti nagy piacán a 3G beruházásait a 2/2.5G-től más piacokról elvont bevételeiből kell fedeznie. E két piacon való részvétele azonban elengedhetetlen a világszintű adatszolgáltatások működtetéséhez. Az Orange Az Orange a France Telecom mobilszolgáltatója, a Vodafone mögött a második legtöbb országban jelen lévő szolgáltató. 3G licencei között hat piacon már jelen volt, kettőn pedig új résztvevő (Luxemburg és Svédország), azonban rendelkezik még számos kisebbségi tulajdonú licenccel (Olaszország, Ausztria és Portugália). Bár adósságai vannak, az angol és francia piacon szerzett bevételei növekedésével ezt csökkenteni volt képes, így az iparág legkevésbé eladósodottabb vállalata, az eladósodott France Telecom-beli érdekeltsége révén viszont rossz hitelminősítéssel bír, anyacégének terheit pedig a mobilpiaci versenyben is viselnie kell. További hátránya, hogy nem jelentkezik annyi erős hídfőállással, mint angol riválisa. Az Európai Bizottság tanulmánya szerint [41] az Orange képtelen lesz új piaci résztvevőként kis piacokon versenyben maradni, pl. Hollandiában, Dániában és Svédországban. Európa mobilpiacának pénzügyi elemzéseiből látható, hogy nagy nehézségek árán lehet csak a 3G beruházásokat finanszírozni egy olyan telített piacon, melyen a verseny résztvevőinek száma is növekszik, a költségek pedig nagyobbak, mint a bizonytalan, vártható bevételek. A nagy nemzetközi hálózattal és már erős 2G pozíciókkal rendelkező inkumbens vállalatok túlélése várható, melyek veszteséges, de fontos 3G piacaikat a 2G-ből és más piacokból finanszírozzák.

5.4. A japán mobilpiac tanulságai Japán viszonylagos lemaradásban volt a mobilkommunikációban Európához képest. A piaci reguláció is csak késéssel követte a fejlett piacokat, a mobilkészülékek birtoklása csak 1994-től, a mobiltarifák pedig csak 1996-tól lettek liberalizálva. Az Internet és PC használat sem volt eléggé fejlett (habár mára Japán a vezetők között van a szélessávú Internet terén). Ellentmondásos módon épp egy sikertelen minisztériumi eljárás vezetett ahhoz, hogy a japán NTT távközlési céget nem sikerült feloszlatni, hanem a két részre osztott cégből 1993-ban létrejöhetett az önálló NTT DoCoMo. A cég vezetősége fokozott szabadságot élvezett, így lehetővé vált, hogy kockázatos kísérletezések és innovációk során kifejlesszék az „i-mode” mobil adatszolgáltatást, mely a gyengélkedő európai WAP-nál sokkal nagyobb népszerűségre tett szert. Anyacégével megőrzött kapcsolata révén pedig domináns piaci pozícióban maradhatott, és így befolyást gyakorolhatott az ipari szabványok és egyéb résztvevők (pl. mobilkészülék gyártók) felett. Az NTT DoCoMo piaci erejét erősítette a versenytársak gyengesége, a KDDI és a J-Phone (utóbbi a Vodafone csoport tagja) mobilszolgáltatók későn eszméltek a japán mobilpiacban rejlő lehetőségek kiaknázásában. 55



5.4.1. Az „i-mode” Az i-mode egy vezeték nélküli internetes hozzáférést nyújt, melynek segítségével internetes oldalakat böngészhetünk, e-maileket küldhetünk, és egyéb mobil adatszolgáltatásokat vehetünk igénybe a mobiltelefonon. Az i-mode technológiát, a szolgáltatásokat és a telefonokat mind a DoCoMo irányításával tervezték, a telefon „i”-gombjának megnyomásával a DoCoMo menüjébe lép a felhasználó, ahonnan a DoCoMo hivatalos partnereinek oldalai érhetők el. Az i-mode egy második generációs (PDC szabványú) hálózaton működik, mely „always on” képességet (az adatkapcsolat folyamatosan fennáll), csomagalapú adatátvitelt, és csomagalapú ún. mikrokifizetésekkel történő számlázást tesz lehetővé (azaz nem az eltöltött idő, hanem az átvitt adatcsomagok számítanak). Az átviteli sebesség csupán 9.6 kbit/s (melynél a GSM-alapú GPRS jóval többet tud). Az európai kezdeményezésű WAP semmiben sem marad el (sőt gyorsabb) az i-modetól. A fő különbség az üzleti stratégiájában rejlik: A DoCoMo ugyanis úgy döntött, hogy kompetencia hiányában nem saját maga szolgáltatja a tartalmat az i-mode-hoz, hanem szerződött tartalomszolgáltatókra bízza, hogy kifejlesszék a piaci igényeknek megfelelő szolgáltatásokat. Ezért cserébe a partner tartalomszolgáltatók részesülnek a DoCoMo rendszerén keresztül számlázott adatcsomagok mikro-kifizetéseiből, a DoCoMo pedig csak 9%-ot tart meg magának. Ezen túl a DoCoMo számlázási rendszerén keresztül a szerződött tartalomszolgáltatók saját ügyfél-tranzakcióik bevételeihez is hozzájutnak, így a beszedés költségét és kockázatát is a DoCoMo állja. A DoCoMo ezután kifejlesztette saját rendszerét, melynek segítségével bármely potenciális tartalomszolgáltató előállíthatta saját i-mode oldalát. Így a DoCoMo-nak nem saját magának kellett kifürkésznie a felhasználói igényeket, a keményen versengő tartalomszolgáltatók kísérletezései előbb-utóbb kitermelték a piacot legjobban érdeklő szolgáltatásokat. Az i-mode tartalomszolgáltatói oldalak háromfélék lehetnek [41]: (1)

Hivatalos i-mode oldalak, melyek a DoCoMo telefon menüjén keresztül közvetlenül, könnyen

elérhetőek. A tartalom készítését és minőségét a DoCoMo szigorúan ellenőrzi, ezért bonyolult és hosszadalmas folyamat a hivatalos DoCoMo tartalomszolgáltatói körbe bekerülni. A hivatalos partnerek használhatják a mikro-fizetési rendszert. A bevételek viszont korlátozottak, a DoCoMo árpolitikája szerint ugyanis az i-mode menü tartalmak összes díja egy hónapban nem haladhatja meg az előfizetési díjat (3 €/hó), így a partnerek megállapodhattak a DoCoMo-val, hogy 1, 2 vagy 3 € tartalomdíjat számláznak havonta. Az adatforgalom díja további 0,3 €-cent 128 byte-onként. (2)

Nem hivatalos oldalak: Független szolgáltatók oldalai, melyek az i-mode-ot csak közegként

használják (hasonlóan az Internethez), a telefon böngészőjébe írt címükkel érhetők el. A DoCoMo-tól nem részesülnek az adatforgalom díjából, és a mikro-számlázási rendszert sem

56



használhatják. A nem hivatalos tartalmaknál azonban nem szükséges a DoCoMo hosszadalmas (kb. 1 év) jóváhagyási eljárása, nyújthatnak pornográf és ismerkedő szolgáltatásokat, melyek az imode menü oldalain tilosak, továbbá reklámok is elhelyezhetők. Kezdetben a nem hivatalos oldalakat csak néhány felhasználó használta, számuk ugyan 10-szerese volt a hivatalos oldalakénak. Népszerűségük azonban növekszik, és forgalmuk elérte a hivatalos oldalakét. (3)

Végül a harmadik típusú tartalom a vállalati intranet oldalak, melyeken az alkalmazottak

elérhetik cégük hálózatát az i-mode-on keresztül. Ehhez a vállalat köt szerződést a DoCoMo-val. Az i-mode indulásakor az üzleti felhasználókat célozta meg, az oldalak zöme banki pénzügyi és egyéb szolgáltatásokat kínált. Meglepetésre azonban a fiatal korosztály által kedvelt képernyővédők, csengőhangok és horoszkópok lettek a legnépszerűbbek, hasonló szórakoztató oldalak vonzották a legtöbb látogatót. Ezenkívül az e-mail küldés és egyéb szöveges személyes kommunikációs szolgáltatások hozzák az i-mode bevételek nagy részét. A japán felhasználói magatartásra jellemző, hogy zsúfolt környezetben, kevés személyes térrel rendelkeznek az emberek, ezen kívül sokat utaznak és sok időt töltenek várakozással. Ezért szeretnek mobilkészülékeikkel üzengetni, játszani, és egyszerű híreket olvasgatni. A japán társadalom továbbá viszonylag homogén, az emberek nagy jövedelemmel rendelkeznek, fogékonyak a műszaki újdonságok iránt. A felhasználók zöme fiatal, az i-mode legnagyobb fenyegetettsége, hogy nem volt képes elérni a nagyobb bevételeket hajtó üzleti szegmenst. A DoCoMo a tartalomszolgáltatókon kívül a terminálgyártást is ellenőrzése alá vonta, biztosítva, hogy a mobiltelefon iparág az i-mode-ot támogató készülékeket dob piacra. A japán készülékek eléggé egyformák (gyakorlatilag csak egy szegmens létezik) életciklusuk rövidebb, mint Európában. Mindhárom japán mobilszolgáltató stratégiája, hogy új szolgáltatás bemutatásával egy időben új készülékeket dobatnak piacra a készülékgyártókkal, melyekkel szoros kapcsolatban állnak, és befolyásolják a telefon külsejét és funkcióit. Az i-mode Európa számára nyújtott legfontosabb tanulságai: Az mobil adatszolgáltatási megoldásokat – a technológiát, szolgáltatásokat, üzleti modellt, szegmentációt és terminálokat – egymással teljesen funkcionális egységben, koordináltan kell kifejleszteni. A szolgáltatóknak nem saját maguknak kellene kikísérletezni, hogy melyek lesznek az áttörő népszerűségű szolgáltatások (killer application), és azokat ún. „walled garden” modellben, azaz házon belül fejleszteni. Az sem helyes, ha semmilyen ráhatást nem gyakorol a szolgáltatás piacra és pusztán adatátviteli közeget szolgáltat. Japánban a két megoldás közötti ún. „semi-walled garden” partneri modell bizonyult sikeresnek. Az i-mode sikerére alapozva Japánban már elindult az NTT DoCoMo „FOMA” 3G szolgáltatása, mely az első WCDMA alapú hálózat a világon.

57



5.5. Európa 3G mobilpiacának SWOT elemzése Európa eddigi mobilpiaci sikertörténetének, a közelmúlt 3G eseményeinek és a japán példának a tükrében az alábbi SWOT elemzésben összefoglalom az európai 3G piac kilátásait. Erősségek •

Fejlett mobilkultúra: Európa élen jár a mobilpenetrációban, a lakosság nem idegenkedik a

mobiltechnológiától. A beszédátvitelen túl a növekvő SMS és MMS forgalom tartja fenn a szolgáltatók bevételeinek növekedését. A szélessávú internethasználat gyors növekedése komplementer technológiaként erősíti a mobil adatszolgáltatások iránti igényt. Nyugat-Európában (különösen a skandináv államokban) a magas jövedelemszint is kedvez a mobilinternet iránti fizetőképes igény kialakulásának. Mobilkultúrája alapján tehát Európa elvileg érett a 3G-re. •

Homogén technológiai háttér: Más régiókhoz képest az EU szerencsés helyzetben van az egységes

GSM hálózat birtokában, melyen belül a roaming biztosított (habár díjazási problémák még vannak – lásd 5.1. fejezet). A legtöbb hálózat már 2.5 generációs GPRS-t is üzemeltet, mely a japán i-modénál is jobb minőségű szolgáltatások nyújtására is képes („always on”, adatalapú számlázás, nagyobb sebesség). •

Egységes 3G szabvány és evolúciós út: A fenti technológiai háttérből és a 3G nagyrészt Európában

végzett szabványosítási munkáiból következik, hogy Európában eléggé egyértelmű, hogy az UMTS/WCDMA lesz mindenhol a 3G szabvány, nem kell olyan inkompatibilitási problémákkal megküzdeni, mint Amerikában és Ázsiában. Lehetőségek •

A kimerülő GSM erőforrások utánpótlása: A beszédforgalom növekedése töretlen, a szolgáltatók a

2G kapacitások kimerülésére számítanak, ezért a 3G-t ha másra nem, a beszédforgalom biztosítására fogják bevezetni. A GSM kapacitásának kimerülése így indirekt módon fejlesztheti a 3G mobil Internet és egyéb multimédiás/adatszolgáltatásokat is. •

2.5G tanulás: A GPRS-alapú 2.5G-n a felhasználók megismerhetik a 3G lehetőségeit

•

Új piacokra lépés lehetősége: Számos szolgáltató a 3G-ben az új piacokra lépés lehetőségét látja, ez

3G stratégiájuknak fontos eleme (pl. Hutchison). •

Kedvező 2G ARPU: A nyugat-európai szolgáltatók bevételei a piac telítettsége ellenére

továbbra is növekednek, melynek hajtóereje a beszéd helyett már az SMS/MMS forgalom növekedése. A post-paid előfizetések többsége a pre-paiddel szemben kedvező (bár pl. Magyarországon fordított a helyzet), előbbiektől ugyanis nagyobb ARPU és fizetőképes 3G iránti igény várható. 58


•


Tanulási lehetőségek a japánoktól: A sikeres japán mobil internet például szolgálhat az Európában

bevezetendő 3G üzleti modellekhez, főleg a szolgáltatásfejlesztés terén. A holland KPN már szerződést kötött a japán NTT DoCoMo-val a közös hálózatüzemeltetésre, Franciaországban az UMTS hálózatot pedig kísérlet jelleggel összekapcsolták a DoCoMo FOMA nevű 3G szolgáltatásokat nyújtó hálózatával. A Vodafone is igyekszik kihasználni jelenlétét a japán J-Phone szolgáltatónál (pl. az ottani J-Sky szolgáltatást a Vodafone Live teszteléséhez használta). •

A 3G piacra lépésnek még akkor is előnye van, ha nem jövedelmező, a kimaradásnak ugyanis a

2G piacok elvesztései is következménye lehet. Egy adott ország inkumbens szolgáltatóinak nemcsak könnyebb, de muszáj is a 3G belépés. A nagy nemzetközi hálózattal rendelkező szolgáltatók számára fontos a nagy piacok birtoklása, ezért ottani veszteségeiket a 2G-ből és más piacokról kompenzálják. Cserébe viszont egy világméretű (vagy pán-európai) hálózat szinergiáit és piaci erejét élvezhetik. •

Egyéb iparágak konvergenciái: A szélessávú adatátvitelre alapozott szórakoztatóipar felfutása a

3G mobilpiacra is ösztönzőleg hat. A szélessávú vezetékes Internet növekedése töretlen, az internetes banki szolgáltatások után a mobil-banki szolgáltatások is megjelentek. Gyengék •

Szolgáltatások és tartalom hiánya: A fentiekben már többször érintett probléma gyökere a

marketingkoncepció hiányában, a technokrata gondolkodásban keresendő. A technology-push innovációk kockázatosak, sikerességük határa addig tart, amíg nem állítja irreális követelmények elé a potenciális felhasználókat. A 3G esetében úgy tűnik, a technológia korai erőltetett nyomása elszakadt a valós fizetőképes igényektől. Killer application hiányában nem sikerülhet meggyőzni a fogyasztót, hogy jelentős költségek és tanulás ráfordításával mobil internetes szolgáltatásokat használjon. Ha a 3G szolgáltatások zömének nyújtására képes 2.5-vel erről nem sikerült meggyőzni a fogyasztót, miért sikerülne a 3G-vel, mely „csak” gyorsabb. Bohlin és Tang [41] szellemes megállapításával: „Az európai szolgáltatóknak nem a tévékészülékek minőségével kellene foglalkozniuk, amíg még adás sincs.” •

Igény hiánya: Az előző problémához szorosan kapcsolódik, hogy tartalom és megfelelő üzleti

stratégia nélkül igény sincs a 3G-re. Felhasználói szegmensek szempontjából Európában (de máshol is) a tinédzser korosztály érdeklődése jellemző, ám a fizetőképes kereslet a 41 (sőt, a 61) év feletti korosztályban keresendő. Az idősebb „lemaradó” szegmens ugyan képes lenne áldozni a drága 3G készülékekre és szolgáltatásokra, de az egyre bonyolultabb készülékek és a technokrata marketingkommunikáció rájuk riasztóan hat. •

Drága 3G mobiltelefonok: A kis volumen és az előnyös dotációs konstrukciók hiányában a 3G

terminálok igen drágák, nem sokan lennének hajlandók jelentős összegeket ezekre kiadni. 59


•


Egyre bonyolultabb készülékek: A nagyszámú felhasználói szegmenssel rendelkező európai

piacon sokféle és egyre bonyolultabb mobilkészülék kapható, mely főleg a fent említett idős korosztályban csökkenti a mobiltechnológia iránti érdeklődést. •

Sok szegmens és kulturális sokféleség: Európában a nyelvek, civilizációk és szegmensek sokfélesége

miatt a tartalom előállításának jóval nagyobb a költsége, mint az egynyelvű USA-ban vagy Japánban (utóbbiban ráadásul csak egyetlen szegmenssel számolnak). •

Pénzügyi nehézségek: Az irreálisan magas UMTS licencdíjak hatalmas terhet róttak az európai

3G szolgáltatókra (5.2. fejezet), melyet a beruházási költségek és a várható pénzáramlások kedvezőtlen alakulása (5.3. fejezet) tovább ront. A mobilcégek részvényárfolyamai és hitelminősítései romlottak. A szolgáltatók nem hajlandók jutányos bevételeket juttatni a kisebb tartalomszolgáltatóknak (mint ahogy a japánok tették), a terminálok dotációjára is áldozni kellene. Fenyegetések •

Alternatív technológiák: A 4.4. fejezetben felsorolt technológiák részéről jelentkező fenyegetés

még bizonytalan. Lehet hogy helyettesítők, lehet hogy komplementerek lesznek a 3G számára. Ennek befolyásolására a szolgáltatóknak is lehetőségük van. •

Szabványok szerzői jogi kérdései: A WCDMA szabványhoz kb. 3000 különféle szabadalom

tartozik, melyet kb. 100 vállalat birtokol [41]. A szabadalmak jogi kérdései tisztázatlanok, a szolgáltatóknak jelentős nehézségeket okoznak a megegyezések. •

Elhalasztott UMTS szolgáltatás indítások, technikai hiányosságok: Az UMTS technológia

megvalósítása nem tűnt egyszerű vállalkozásnak, a legtöbb szolgáltató elhalasztotta tervezett UMTS hálózat indítását. A 3G-hez fűzött átviteli sebesség elvárások sem látszanak teljesülni, az új 3GPP szabványokban már újabb, bonyolultabb rádióátviteli megoldásokat alkalmaznak (14,2 Mbit/s-os HS-PDSCH üzemmód). •

Bizonytalan terminál-ellátottság: A japán piacot kivéve a 3G terminálok még nem igazán vonzóak,

nagyok, drágák, alacsony a készenléti idejük. A szolgáltatások elhalasztásának többek között a bizonytalan terminál-ellátottság is oka. Európai piacvezető mobiltelefon-gyártói (pl. Nokia) még várakozó állásponton vannak, csak egy-két 3G modellt ajánlanak.

Összegzésül elmondható, hogy az európai 3G szolgáltatók kilátásai eléggé bizonytalanok. Ennek ellenére 10 EU országban már kereskedelmi, további 8-ban tesztelés alatt álló UMTS hálózat üzemel. 2004-ben világszerte 130,6 millió 3G előfizetőt számolhatunk – igaz, ezek zömét Ázsia adja (www.cellular.co.za).

60


6. A 3G mobilpiac értékláncai

6. A 3G mobilpiac értékláncai A mobilpiac jelenlegi helyzetének és kilátásainak bemutatása után a fejlődés irányába mutató üzleti modell és iparági stratégia felvázolása a jelen fejezet célja. A 3. fejezetben bemutatott értékláncok, ill. ezek hálózatokká továbbfejlesztett modelljei alkalmasak a fejlődő 3G mobilpiacon működő szervezetek stratégiai elemzésére. A szervezeteket és hálózataikat pedig a 2. fejezetben bemutatott szervezeti (B2B) piac terébe kell helyezni.

6.1. A mobil értéklánc fejlődése A 2G piachoz képest a 3G szolgáltatások jóval összetettebbek, sokoldalúbbak, előállításukhoz

több

iparágat

is

átfogó

értékalkotó

folyamat

szükséges.

A

GSM

alapszolgáltatásainak nyújtása egy klasszikus, szekvenciális folyamatokkal leírható szolgáltató vállalat értékláncával írható le, melyet az alábbi 6.1. ábrán láthatunk. Hálózati infrastruktúra és terminál berendezések gyártása

Hálózat Szolgáltatások üzemeltetés

Kiskereskedelem (terminál & szolgáltatás eladás), ügyfélmenedzsment

Ügyfél

6.1. ábra: A hagyományos 2G mobil értéklánc

Értékláncon itt már nem a porteri értelemben vett egyetlen vállalat értékalkotó tevékenységét értjük, hanem az iparági értékalkotó folyamat tevékenységeinek egymásra épülését. A szürkével jelzett tevékenységek viszont általában a mobilszolgáltató kezében vannak, különösen a GSM korai szakaszában. Később, főleg a fejlett nyugat-európai piacokon a 2G értéklánc megnyílása figyelhető meg [45]: A piac telítődése és a piaci szabályozás engedélye hívta életre a virtuális szolgáltatókat (lásd 5.1. fejezet), a hálózat üzemeltetése különválhat a szolgáltatástól, a virtuális szolgáltatók is igénybe vehetik a hálózati erőforrásokat. Az értéklánc megnyílásnak ezt a szeletét mutatja a 6.2. ábra, melyen a szürke elemeket a hálózattal is rendelkező szolgáltató birtokolja. Virtuális szolgáltató Hálózat üzemeltetés

Szolgáltató

Ügyfél

Virtuális szolgáltató

6.2. ábra: A megnyílt 2G mobil értéklánc

Kifejezett 3G-re alkalmazott üzleti modellek még nem léteznek (mivel a 3G sem indult még be teljes potenciáljával), a 3G értéklánc modellezésére az Internet és a távközlés szektorok értékláncainak ötvözését alkalmazhatjuk. Először tekintsünk egy hagyományos (pl. lakossági) internetszolgáltatás értékláncát: Internet gerinchálózat hozzáférés

PortálForgalom és fejlesztés és hozzáférésszolgáltatás menedzsment

Helyi hozzáférés

6.3. ábra: Internet-elérés értéklánca

61

Kisker. Internet hozzáférés eladás és szerviz



Mobil internetes szolgáltatások értékláncának leírásához kézenfekvő a 6.1. és 6.3. ábrák ötvözése, a 3G mobil specifikus szolgáltatásokhoz azonban további tevékenységekkel, az átjárhatóságot lehetővé tevő cégekkel bővül a lánc, így Maitland et al. [45] szerinti 3G értékláncot kapjuk: lehetővé tevők Hálózati és Middleware, Tartalominterfész terminál fejlesztés és berendezések fejlesztés szolgátatás

Alkalmazásfejlesztés és szolgátatás

PortálSzolgáltatás InternetHálózatfejlesztés és Hálózatés eszköz hozzáférés szolgáltatás üzemeltetés hozzáférés eladás, szerviz

6.4. ábra: A 3G értéklánc [45]

A 6.4. ábra értéklánca vertikális iparági képet fest, csak a 3G szolgáltatások szűk körének leírására használható, az értéklánc komplexebbé válását és újabb tevékenységekkel bővülését viszont jól mutatja. A szekvenciális lánc további kapcsolatait és a hálózattá bővített 3G értékalkotó rendszert mutatja [47] alapján a 6.5. ábra szövevényes hálózata. Tartalom: hírek, játékok, stb.

Szolgáltatás

Szoftvergyártók

Szoftver Hálózati berendezésgyártók

Tartalomcsomagoló

Viszonteladó

Hardver

Értéknövelt szolgáltatások. Szolgáltató

Kiegészítők, alkatrészek

Terminálgyártók

Infrastruktúraüzemeltető Hálózatüzemeltető

Kiskereskedő

Végső felhasználó

6.5. ábra: A 3G mobil értékhálózat [47]

Új, más iparágakból jött résztvevők igyekeznek a mobil szolgáltatások bevételeiből részesedést szerezni közvetett és/vagy közvetlen úton. A korábbi 2G résztvevők szerepei is megváltozhatnak, egyes szerepek háttérbe szorulnak (hardver), mások kulcspozíciókba kerülhetnek (szolgáltatások). A felhasználói igények minél tökéletesebb testre szabása miatt a szolgáltatáshoz kapcsolódó résztvevők között együttműködésre, horizontális és vertikális kapcsolatokra van szükség. Az iparágak konvergenciája, az információ, tudás és tanulás felértékelődése szintén bonyolítja a hálózatok felépítését a 3.3. fejezetben bemutatott módon.

6.2. A 3G mobil értékhálózat elemei A hálózat elemeit, azaz csomópontjait az értékalkotó tevékenységek, és az azt végző vállalatok alkotják. A hálózat fejlődése és dinamikája miatt azonban a hálózat határai nem élesek, a résztvevők saját stratégiáik nyomán alakítják annak felépítését. Az alábbiakban áttekintem a 3G mobiltávközlés értékalkotó rendszerében azonosítható legfőbb elemeket, résztvevőket, azok kompetenciáit ill. motivációit. Fontos megjegyezni, hogy egyetlen piaci résztvevő több hálózati elemet, azaz tevékenységet integrálhat.

62


•


Hálózatüzemeltető mobilszolgáltatók (MNO): Hagyományos értelemben mobilszolgáltató (mobile

network operator: MNO) alatt a spektrumhasználati licenccel, saját hálózattal rendelkező és azt üzemeltető vállalatot értjük. Legfontosabb fizikai erőforrásuk tehát a rádióspektrum és hálózati infrastruktúra. A hálózat karbantartását és üzemeltetését végezheti másik vállalat is (mint pl. a 6.5. ábrán). Felhasználói bázisukhoz szorosan fűződő kulcsfontosságú erőforrásaik: a számlázási rendszerük, előfizetői információik (pl. tartózkodási hely információ), elosztási csatornáik, és végül a cég márkaértéke. A felhasználóhoz közelebbi funkciók közül egyeseket szintén átengedhet másoknak, pl. a virtuális szolgáltatók esetében. •

Mobil virtuális szolgáltatók (MVNO): Az 5.1. fejezetben már ismertetett, saját hálózattal nem

rendelkező szolgáltatók. Legfőbb különbség az MNO-khoz képest a hardver-szintű elemek hiányában rejlik, a felhasználó közeli erőforrások közül majdnem mindegyikkel rendelkezhet, attól függően, hogy milyen mélységű saját hálózatot épített ki: egyik végletben csak a márkanevét és marketingjét adja, másik végletben csak a rádiós erőforrásokat veszi igénybe az MNO-któl. •

Hálózati infrastruktúra gyártók és beszállítók: A mobil értékhálózatban mint a fizikai berendezések

beszállítói vesznek részt, legfőbb befolyásuk a hálózati folyamatokra technológiai és K+F kompetenciájukban rejlik. A 3G technológia megalkotásában, ezen keresztül pedig az iparág struktúrájára is befolyással voltak (többek között a technológia-push erőltetésével). A működő értékhálózat folyamataiba azonban már kisebb a beleszólásuk, a hálózatban nincs közvetítő szerepük, ezért annak csak külső befolyásolói [26]. Befolyásukat a szolgáltatókkal kiépített szoros kapcsolataikkal igyekeznek növelni. Világszerte megfigyelhetőek a beszállító-szolgáltató párosok, a számítástechnikai „Wintel” elnevezésre analóg „Ventel” (vendor-telecom operator) szövetségek [48]. Mivel a 3G mobilpiac bevételei a korábbiaknál kisebb mértékben származnak majd a felhasználótól távolabb álló, a rádióátvitelt biztosító tevékenységekből, a „Ventel” szövetségek szerepe visszaszorul. Így a berendezés-beszállítók is a szolgáltatások, tartalom és alkalmazások területén terjeszkednek (pl. az Ericsson és Nokia az operációs rendszerek, média és szórakoztatóipar területén alkotnak különböző szövetségeket). •

Mobiltelefon gyártók: Általában azonosak a fenti gyártókkal, márkaértéküket és befolyásukat arra

használhatják, hogy a nekik kedvező szabványokat és alkalmazásokat tegyék általánossá a piacon. •

Mobilportálok, mobil internet szolgáltatók (MISP), alkalmazás/tartalomszolgáltatók (ASP): A 3G

piacon a tartalom és szolgáltatás hozza a legtöbb bevételt, az adatátvitel csak töredékét. A mobilportálok stratégiai pozícióba kerülnek, hiszen ezeken keresztül érhetőek el a különböző tartalmak, gatekeeper szerephez juthatnak [49]. Minden résztvevő, különösen a mobilszolgáltatók igyekeznek elfoglalni ezt a stratégiai pozíciót, máskülönben szerepük és bevételük az adatátvitel lebonyolítására csökken. A portál megnyitása/bezárása szempontjából különböző stratégiákat 63



alkalmazhatók: Az ún. „open in” megoldás mindenki számára nyitottá teszi a portálhoz való külső hozzáférést. Az „open out” ezzel szemben megakadályozza az idegen előfizetők portálhoz férését, a belső előfizetők viszont hozzáférhetnek az Internet más oldalaihoz. A „walled garden” megoldás mind kifelé, mind befelé korlátot állít a teljes körű internet-hozzáférésnek (így biztonságot nyújtva pl. banki alkalmazásokhoz). A mobilszolgáltatók az utóbbi kettőt, a független portálok pedig az open in stratégiát preferálják, így konkurenciát teremthetnek a szolgáltatóknak. A 3G iparágat az olyan mobilportálok fenyegethetik, melyek más, alternatív technológiát (pl. WiFi) használva a 3Gt megközelítő és olcsóbb tartalmat és szolgáltatásokat nyújtanak. •

Számlázási szolgáltatások: Habár a számlázás az MNO-k és MVNO-k fontos kompetenciája és

erőforrása, külső résztvevő is birtokolhat mobil számlázási/fizetési rendszereket. A szolgáltatók számlázási rendszere a mobil előfizetésen vagy pre-paid kártyán keresztül végzi a tranzakciókat, a különböző pénzintézetek és e-pénzes fizetési rendszerek más médiumokon keresztül is számlázhatnak (pl. bankkártya). •

Mobil kereskedelmi szolgáltatások: Az internetes kereskedelemhez hasonló, azonban a mobil

lehetőségekre szabott termékek/szolgáltatások válnak elérhetővé különböző kereskedelmi célú szolgáltatókon keresztül (pl. csengőhangok, hírek). Ezek a mobilszolgáltató számlázási rendszerén keresztül juthatnak bevételeikhez. A fenti hálózatelemek a 6.5. ábra szerint kapcsolódnak, egy adott hálózati résztvevő (általában az MNO) a különböző egymásra épülő rétegeket különböző mélységig integrálhatja. Ezeket a rétegeket és kapcsolódásukat mutatja a 6.6. ábra. A rétegződésen kívül látható, hogy az azonos szintű rétegek között horizontális kapcsolódások lehetnek (pl. hálózatmegosztás révén), így valós értelmet nyer az értékláncok hálózata elnevezés. Tartalomszolgáltató

Tartalomszolgáltató Kereskedő

Kereskedő

Számlázási szolgáltató Felhasználó

Számlázási szolgáltató

Mobil portál

Mobil portál



Hálózatüzemeltető

Hálózatüzemeltető

Hálózati infrastruktúra / mobiltelefon beszállító

Felhasználó

Hálózati infrastruktúra / mobiltelefon beszállító

6.6. ábra: A mobil értéklánc hálózat rétegződése és kapcsolódásai [26]

A 3G értéklánc hálózatában minden bizonnyal a mobilszolgáltató marad a központi jelentőségű résztvevő. Az iparág változásait követve azonban folyamatosan újrafogalmazza stratégiáját, a szervezeti piacon pedig újraszegmentálást hajt végre. 64



6.3. Az értéklánc hálózat dinamikája A 3.3.1. fejezetben említett módon a távközlés, mint közvetítő típusú technológiát alkalmazó iparág, jellegénél fogva vertikálisan rétegzett és horizontális kapcsolatokkal átszőtt hálózati felépítést mutat. A hálózat résztvevői kölcsönös kapcsolatba, ugyanakkor függőségbe kerülnek egymással (hiszen a hálózatnak ez a fő célja). A különböző tevékenységek és piaci résztvevők közötti kölcsönös függőség biztosítja a közös tanulást, szinergiákat, a hálózat adaptációs képességét és dinamikáját. Egy távközlési hálózat szolgáltatásának legfőbb értékét a hálózati externáliák adják: minél több a résztvevők száma, annál több kapcsolat alakítható ki, így a hálózat is annál értékesebb. A mobilhálózati externáliáknak három forrásuk van [26]: (1) Közvetlen fizikai előnyök, melyek a szolgáltatásokban és kommunikációban rejlenek (2) Indirekt hatások, melyeknél a kiegészítő szolgáltatások és előnyök a felhasználók számától függnek (Pl. egy szolgáltatás, szoftver, annál fejlettebb, minél többen használják.) (3) Az ellátás és szerviz szintén a hálózat méretétől függ. Ezek a pozitív externáliák azonban csak akkor vannak jelen, ha a hálózat elemei együtt szinergiahatást érnek el, mely a mobiltávközlésben a szabványok, készülékek, interfészek, protokollok kompatibilitását, a piac megfelelő deregulációját és kedvező roamingfeltételeket jelenti. A piaci résztvevőknek tehát érdekük, hogy ezek a feltételek minél jobban teljesüljenek, így a hálózat és annak a saját piacukhoz tartozó része is minél értékesebb legyen az ügyfelek számára. Ezért a vállalatok a piaci versenyen kívül együtt is működnek (coopetition). A versenyegyüttműködés kettőssége újabb forrása a hálózati dinamikának. A nagyobb vállalatok kevésbé, a kisebbek pedig nagyobb mértékben hajlamosak az együttműködésre. A komplementer szolgáltatásokat kínáló résztvevők szintén együttműködnek, hogy saját terméküket vonzóbbá tegyék, ugyanakkor versengenek is, hogy a vevők inkább az ő szolgáltatáscsomagjukat válasszák. A vertikális integráció mértéke szintén a hálózati dinamika forrása: Egy résztvevő minél szélesebb körét ellenőrzi az értékalkotó folyamatnak, annál nagyobb mértékben részesül a hálózati externáliákból. Lee et al. [50] játékelméleti számításokkal kimutatták, hogy az egyszerű hálózatüzemeltető – szolgáltató – fogyasztó értéklánc esetében a fogyasztóhoz közeli (downstream) szolgáltatási és a hálózat fizikai szintjén álló (upstream) hálózatüzemeltetési funkciók integrálása a vállalat és a fogyasztó számára egyaránt előnyös. A hálózati dinamika újabb forrása tehát a résztvevők vertikális integrációs törekvése. Meg kell azonban jegyezni, hogy a vertikális integráció rövidtávon ugyan előnyös lehet, hosszútávon azonban gátolja a komplementer iparágak beruházásait, hátráltatja a piaci versenyt, az erősen integrált vállalat pedig elveszíti rugalmasságát, hosszú távon nem képes szerteágazó kompetenciákra hatékonyan összpontosítani.

65



A vertikális integrációs törekvéseket példázzák az iparági konvergenciák hatását saját előnyükre kihasználni szándékozó nagyvállalatok terjeszkedései. A 6.5. ábra szerteágazó hálózatának

résztvevői

egymással

együttműködve,

ugyanakkor

egymás

territóriumaira

előrenyomulva igyekeznek saját pozícióikat megerősíteni a fejlődő értékláncú 3G mobilpiacon. Sabat [51] alapján az alábbi ábrán a 3G értékláncot a fogyasztótól a fizikai hálózatig upstream – downstream bontásban láthatjuk, a hálózat dinamikáját pedig néhány jellegzetes vállalat integrációs terjeszkedő stratégiájával érzékeltethetjük. Tartalom közeli funkciók Tartalom forrás (tartalomszolgáltató)

Mobil tartalomszolgáltatás, csomagolás, továbbítás, interfészek, stb.

Hálózat közeli funkciók Hálózati infrastruktúra, hálózat tervezés, üzemeltetés

Felhasználói interfész, készülékek, terminálok

lehetNortel ővé tevők Nokia Ericsson → Sony-Ericsson Microsoft

Intel

Philips

6.7. ábra: A 3G értékláncok dinamikája

A piaci résztvevők folyamatosan újrapozícionálják magukat, újabb piaci szegmensekbe törnek be. A régebben jelenlévők egymással szövetségbe tömörülhetnek, hogy megvédjék pozícióikat a más iparágakból betörni szándékozó fenyegetőkkel, pl. a Microsofttal szemben. A vertikális integráció, terjeszkedés és szövetségalkotás mind addig tart, míg az iparág nem konszolidálódik, és nem következik el a fogyasztói igények tömegszinten testre szabott („scale and scope”) kielégítése. Ehhez a vállalatok igyekeznek kompetenciáikat úgy kialakítani, hogy minél szélesebb szintű, integrált szolgáltatásokkal és áru/szolgáltatás-kapcsolásokkal köthessék magukhoz a fogyasztót. A résztvevők viselkedésére és kapcsolataira a dinamikus értéklánc hálózatban a B2B marketing sajátosságai vonatkoznak. A szervezeti vevő-eladó kapcsolatban komplementer és konfrontatív elemek egyaránt jelen vannak, pl. a „Ventel” beszállító-szolgáltató szövetségekben. A közvetítő típusú szolgáltató vállalatok kapcsolatai két szinten működnek: egyrészt a közvetlen vállalati kapcsolatok ápolása révén (pl. beszállító-szolgáltató), másrészt pedig a saját ügyfelek kapcsolatainak elősegítése céljából (szolgáltató-szolgáltató). A B2B piac terében tovább vizsgálva a távközlési vállalatok kapcsolatait, Hakansson és Johanson [52] az üzleti kapcsolatok funkcióinak három szintjét különbözteti meg: (1) Két egymástól független üzleti egység összekapcsolásához szükséges funkciók, melyek képesek megteremteni a tevékenységek, erőforrások kapcsolatát, a felek közti kölcsönösséget. (2) Az első szintű kapcsolatokra épülve olyan második szintű funkciók, melyek képesek két, egyébként független hálózat összekapcsolására egy nagyobb értékalkotó rendszerré (pl. mobilhálózatok megosztása). (3) A harmadik szintű funkciók az előző 66



kettőre épülve a hálózat dinamikájáért, koordinálásáért felelősek, képesek a hálózat fejlődését egy adott irányba mozdítani. A fenti háromféle szintű funkció játszik közre a szerteágazó 3G értéklánc hálózat kialakításában és a hálózat dinamikájában: Az első szintű funkciók révén jöhetnek létre horizontális kapcsolatok a versenytársak között (lásd 6.6. ábra), vertikális kapcsolatok (melyek pl. a virtuális szolgáltatók létrejöttéhez szükségesek), hálózati externáliák, az alsóbb és felsőbb szintek kölcsönös függései, melyek a hálózatot összetartják. A második szintű kapcsolatok a különböző üzleti szegmensek között teremtenek hidat (pl. a 2G – 3G közötti roaming), kialakítják az iparág struktúráját, a vertikális terjeszkedési viszonyokat és stratégiai vállalatcsoportokat (6.7. ábra). A harmadik szint kapcsolatai a legkiszámíthatatlanabbak, a jelentős externáliákkal rendelkező 3G piac esetében játékelméleti megfontolások szükségesek a hálózati dinamika becsléséhez. A 3G mobilpiaci verseny alakulásában az alábbi tényezők játszanak kulcsszerepet: A szolgáltatók konszolidációja: A pénzügyi nehézségekkel sújtott szolgáltatók, míg helyzetük nem konszolidálódik, rövid távú túlélési stratégiát folyatnak, hálózataikat zárva tartják az upstream profilú, szolgáltatás és tartalom központú résztvevők előtt, nem lesznek hajlandóak a tartalomszolgáltatóknak jutányos bevételeket juttatni. A piacra lépési korlátok ekkor magasak maradnak, a verseny nem lesz tökéletes. A piac tökéletességét az árak jelzik leginkább. Ebből a szempontból a 2G roaming díjazási problémák [36] mielőbbi rendezésére van szükség. Hálózatmegosztási hajlandóság: A 3G piac fejlődésének, a beruházási költségek csökkentésének elengedhetetlen feltétele a hálózatmegosztás (network sharing). A hálózatmegosztás egyrészt segíti a piac fejlődését, másrészt hátráltatja a versenyt, hiszen a közös hálózattal rendelkező felek közös, erősebb versenypozícióhoz jutnak, mozgási szabadságuk viszont csökken: a lefedettségük és szolgáltatásindítási időpontjuk azonos lesz. A hálózatmegosztás egyszerűbb formája, ha kizárólag a fizikai erőforrásokra korlátozódik (bázisállomás-hálózat), ez a megoldás nagyobb mozgásszabadságot, egyéni megoldásokat, szolgáltatásokat, így jobb megkülönböztetési képességet nyújt a feleknek. Szorosabb megosztási szerződések esetén, melyben felsőbb szintű hálózati funkciók is közösek (deep sharing) ezek a lehetőségek korlátozottak. A megosztás kockázatai: a hálózat nem kielégítő működése, kapacitáshiány és az előfizetői érdeklődés hiánya pedig minden társult felet fenyegetnek. A megosztás révén nyert költségelőny egyrészt lehetőséget nyújt arra, hogy több szolgáltató lépjen be egy adott ország 3G piacára, a nagyobb számú résztvevő viszont csökkenti a jövedelmezőséget, az európai példák alapján pedig a zsúfolt 3G piacokon kivonulások és csődök várhatók. A hálózathoz való hozzáférés szintén jelentősen befolyásolja a 3G versenyt. Ebből a szempontból érintett résztvevők a fentiekben már említett virtuális szolgáltatók és mobil portálok. A szolgáltató hálózata által nyújtott információkhoz való hozzáférés szintén kritikus tényező a fejlett 3G szolgáltatások nyújtásához (pl. helymeghatározási adatok). 67



6.4. Szolgáltatók a 3G mobil értékhálózatban A 3G értékhálózat kulcspozíciójú résztvevője a mobilszolgáltató (MNO). A teljes iparági értéklánc hálózathoz való kapcsolódását, és a porteri értelemben [9] vett vállalati értékalkotó rendszerét az alábbi 6.8. ábrán láthatjuk. A hagyományos gyártásközpontú, szekvenciális folyamatokra épülő értékláncok tevékenységei a mobilszolgáltató (és egyéb közvetítő típusú vállalat) esetében párhuzamos tevékenységekre tagozódnak, melyeket a porteri értékláncból megismert támogató tevékenységek szolgálnak ki. A párhuzamos rétegek tevékenységei: marketingmenedzsment, szolgáltatások és az infrastruktúra üzemeltetése. Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás menedzsment • Hálózati infrastruktúra újrakonfigurálása • Új technológia fejlesztése • Szabványok megvalósítása

Termék- és üzleti folyamatfejlesztés • Szolgáltatások fejlesztése és kiépítése

Beszerzés Marketing (B2C és B2B) Reklám Termináleladás Előfizetések (létrehozás, felügyelés, változtatás, megszüntetés)

Szolgáltatás-ellátás Számlázás Ügyfélszolgálat Készülékszerviz

Infrastruktúra-üzemeltetés Karbantartás és működtetés: kapcsolóeszközök bázisállomások és átvitel terminálok

6.8. ábra: A mobilszolgáltató vállalati értékhálózata

A hálózat feladata dologi tárgyak, információ, vagy pénzbeli eszközök közvetítése az ügyfelek között. Ennek a tevékenységnek a munkamegosztása kétdimenziós. Az első dimenzió mentén a közvetítő vállalat (a szolgáltató) az egyes ügyfeleket különbözteti meg, melyeket különböző összeköttetések létesítésével szolgál ki. Ennek eredményeként az ügyfél igénybe vehet az elsődlegesen igénybe vett hálózaton kívüli hálózatokat is (pl. felhív egy másik mobilhálózatot, vagy külső, független tartalomszolgáltatást vesz igénybe). A második dimenzió mentén a szolgáltató az általa szolgáltatott kapcsolattípusok szerint differenciál. Ezek a szolgáltatások rétegezettek, amennyiben egyik tranzakciós szolgáltatás a másik tranzakciós szolgáltatást médiumként használja (pl. a szerződött tartalomszolgáltató a mobilszolgáltató hálózatán és számlázási rendszerén keresztül csak közvetett kapcsolatban áll az ügyféllel). Az első esetben a szolgáltató együttműködik versenytársával (hálózatuk összekapcsolása vagy roaming). Második esetben a szolgáltatás több szintjét is egyszerre nyújthatja termék-kapcsolás révén, vagy hozzáférést biztosít a hálózatához versenytársai számára. A távközlési, és egyéb közvetítő technológián alapuló iparágak így alkotnak tehát értéklánc hálózatokat, a 3G mobilszolgáltató így tagozódik a konvergáló iparágak értékalkotó rendszerébe.

68



6.4.1. Mobilszolgáltatók B2B piaci értéklánca A szolgáltatás különböző rétegeken keresztül történő eljuttatása az ügyfélhez számos kapcsolatot igényel a 3G mobilpiaci értékhálózatban. Különböző szolgáltatás-típusokhoz a különböző szolgáltatók értékláncainak más-más összekapcsolódási konfigurációja szükséges. Az előbbiekben leírt módon a többrétegű szolgáltatások nyújtása két dimenzió mentén történik: Az ügyfél kiszolgálása mentén a funkcionális értéklánc kapcsolatain keresztül, ill. szolgáltatástípusonként a különböző szolgáltatásokat nyújtó szervezetek értéklánca mentén. Egy ilyen konfigurációt láthatunk a mobilkereskedelemi szolgáltatások példáján a 6.9. ábrán. induló vállalkozások. elektronika, szoftver gyárt. nagyker.cégek, bankok, e-kereskedelem tartalommédiavállalatok szolgáltató alkalmazás internetes portál internetes portál induló szolgáltató szolgáltató fejlesztő vállalkozások. szolgáltatást szolgáltatást szolgáltatást elektronika, szolgáltatást nyújtók nyújtók nyújtók szoftver gyárt. nyújtók infrastrukt. mobilhálózat mobilhálózat mobilhálózat mobilhálózat beszállító üzemeltetők üzemeltetők üzemeltetők üzemeltetők

Szervezeti értéklánc

Hálózati infrastrukt.

Ügyfélmarketing

Átvitel

M-kereskedelem, Tartalom, Portál

Ügyfélmenedzsment, Számlázás

Funckionális értéklánc

6.9. ábra: Mobilkereskedelmi értéklánc [49]

Látható, hogy mobilszolgáltató ebben a konfigurációban is kulcspozíciót foglal el, a világossal jelzett részek a korábban is bemutatott hagyományos mobilszolgáltatói értékláncnak feleltethetők meg. Fontos megemlíteni a korábbiakban is tárgyalt mobilhálózat üzemeltető (mobile network operator) és a szolgáltatást nyújtó (service provider) egység szétbontását, mely túlnyomórészt egyetlen szolgáltatót takar, a hálózatok átjárhatósága (roaming, összekapcsolás) és a virtuális szolgáltató lehetősége azonban így jobban értékeltethető. A sötétebb rétegek a mobilkereskedelmi szolgáltatás nyújtásához szükséges vállalati partnereket jelzik, melyek különböző mélységű rétegeken keresztül építik fel az ügyfélnek juttatott értéket. A 6.9. ábrán megfigyelhető, hogy a portál és tartalom funkció mögött sorakozik fel a legtöbb réteg és vállalati résztvevő. A fizikai szintekhez közeli vállalati piac kevésbé dinamikus, a 3G mobipiac bevételeiből is kevesebb jut el eddig a szintig. Az ügyfél közeli portál funkció a legvonzóbb, hiszen aki a portálon keresztül saját márkanevével megnyeri a fogyasztót, az részesül a legtöbb bevételből és egyéb előnyből, versenyelőnyre tehet szert a többiekkel szemben. A portál és a számlázási funkció vonzó tulajdonságai miatt sok induló vállalkozás is verseng kisebbnagyobb pozíciók megszerzéséért. A versengés mellett – ahogy a hálózat dinamikájából már láthattuk – mindig jelen kell lennie az együttműködésnek is, hiszen a rétegek egymásra épülnek. A vertikális integrációs megoldás ebben az esetben az jelentené, hogy a rétegekből minél többet 69



igyekszik felügyelete alá vonni a mobilszolgáltató. Ilyen széles tevékenységi kört (pl. banki engedélyt) azonban nehezen alakíthatna ki, és kompetenciája sem lenne hozzá. A sokrétű szolgáltatások nyújtásához a mobilszolgáltatónak számos partnerrel kell együttműködnie. A 3G mobilpiac szervezeti (B2B) marketingjének legfőbb feladata ezért a kapcsolati tőke menedzselése oly módon, hogy a mobilszolgáltató minél sokfélébb, minél vonzóbb szolgáltatáskombinációkat tudjon nyújtani a végfelhasználónak. Ez a fajta B2B kapcsolati marketing nem eladási és beszerzési tranzakciókra szorítkozik, az értékáramlás kétirányú, a tranzakció tárgya pedig maga a kapcsolat. A B2B piacot a mobilszolgáltató az értékhálózati funkciók alapján szegmentálja elsődlegesen (makroszegmentáció). A mobilszolgáltató B2B piaci tevékenysége a szervezeti piacok kiszolgálása 3G mobilszolgáltatásokkal. A 2G piacon ez kimerült a kizárólagossági szerződések kötésében és a kedvezmények

nyújtásában,

a

3G-ben

viszont

testre

szabott

adat-,

multimédiás,

helymeghatározás-alapú, stb. szolgáltatások nyújthatók. A különböző pénzügyi nehézségek és a kezdetben lassú lakossági 3G penetráció miatt ezért valószínű, hogy a szolgáltatók a szervezeti piacot az eddigieknél differenciáltabban fogják megcélozni. Elsődleges szervezeti piacok természetesen a fentiekben említett konvergáló iparágak partnerszervezetei. Esetükben a mobilszolgáltatónak arra kell ügyelnie, hogy ne kövessen el kannibalizációt saját kárára, hiszen ha egy internetes cégnek nyújtott 3G szolgáltatással a cég képessé válik helyettesítő szolgáltatások nyújtására, a mobilszolgáltatótól von el keresletet. A piaci lehetőségek kiaknázásához azonban a 3G hálózatot kellően nyitva kell tartani a szervezeti piacról érkező harmadik fél számára. Különböző szervezetek számára hálózatának más-más részeit nyitja meg, egyeseket közelebb enged a fizikai szinthez, másoknak speciális szolgáltatásokat nyújt hálózatának más szintjeinek megnyitásával. Ebbe a modellbe illő konfigurációt javasol Olla és Patel [22], a brit TETRA digitális rádióhálózatának modellje alapján, melyet az alábbi 6.10. ábrán láthatunk. A rendszert felügyelő funkció a mobilszolgáltatóé, mely különböző iparági szegmenseknek nyújt adatszolgáltatást portálján keresztül, ugyanakkor a korábban tárgyalt értéklánc-résztvevők (pl. MVNO, internetszolgáltató) számára is hozzáférést biztosít. Felhasználók Internetszolg, Mobil virtuális szerződött szolg. szolgáltató Kiskereskedők, szerviz. Nagykereskedők, viszonteladók

Mobilszolgáltató Iparági szektorok: pénzügy logisztika … gyártás

Mobilportálok

Hálózatintegrátorok

Hálózati infrastruktúra Alapszolgáltatások

Opcionális szolgáltatások

6.10. ábra: A mobilszolgáltató B2B piaci kapcsolatrendszere [22]

70



6.4.2. Pénzáramlások a 3G mobil értékláncban A 3G értékláncok hálózatát a résztvevők közötti kölcsönös függések tartják fenn, az ezért kapott előnyök direkt formái a résztvevők egymás felé történő kifizetései. A pénzáramlások legfőbb forrása természetesen a felhasználó, legfőbb felügyelője (és sikeres stratégia esetén nyelője) a mobilszolgáltató. Az alábbi 6.11. ábrán egy leegyszerűsített értékláncon láthatjuk a tipikus pénzáramlási szituációkat. A hálózatüzemeltető, számlázási szolgáltató és szolgáltató funkciók ebben az esetben is különválasztva szerepelnek, melyeket egyes esetekben a mobilszolgáltató egy kézben felügyel. EszközHálózat- Számlázási Szolgáltató, beszállító üzemeltető szolgáltató mobilportál

Felhasználó

1.) Beruházások: A mobilszolgáltató hálózati infrastruktúrát, a felhasználó mobilterminált vásárol. (nem rendszeres, direkt pénzáramlás) 2.) Adatforgalmi bevételek: A felhasználó forgalmi díjat fizet a mobilszolgáltatónak (rendszeres, direkt). A mobilszolgáltató bevételt juttat (revenue sharing) a tartalomszolgáltatónak, portálnak (direkt / indirekt, rendszeres). 3.) Tranzakciós díjak: A szolgáltatók, és portálüzemeltetők közvetítési díjat fizetnek a számlázási szolgáltatónak. A felhasználó térítési díjat fizetnek a számlázási szolgáltatónak (direkt/indirek). 4.) Szolgáltatási díjak: A felhasználó különböző díjakat fizet az igénybe vett szolgáltatásokért (direkt, rendszeres) 6.11. ábra: Tipikus pénzáramlások a mobil értékláncban (Schöder [53] előadása alapján)

A pénzáramlásokat több szempontból csoportosíthatjuk: A fizetés gyakorisága szempontjából (folyamatos térítés/időszakos beruházás), a fizetések közötti időszakok rendszeressége szempontjából (rendszeres/nem rendszeres), a kifizetés összege (fix/változó), a számlázás alapja (idő,

gyakoriság,

kapcsolódhatnak

adatmennyiség, a

tranzakciónként).

mobilszolgáltatásokhoz:

a

A

bevételek

szolgáltatás

egyrészt

igénybevételéhez,

közvetlenül az

átvitt

adatmennyiséghez, elvégzett tranzakciókhoz. Másrészt – a szervezeti résztvevők részéről – az értéklánc különböző elemeinek használati díjait (pl. infrastruktúra beruházás, portál igénybevétel, stb.) is elkülöníthetjük, melyek az értéklánci dinamika pénzügyi jelzői. A direkt bevételek közül legjellemzőbbek a 6.11. ábra 4. pontjának felhasználói kifizetései, amikor a felhasználó közvetlenül a szolgáltatást (vagy tartalmat) az azt előállítónak fizeti ki. Ez egyrészt szabadságot ad a felhasználónak a szolgáltatások összeválogatásában, másrészt többféle számlát kell kiegyenlítenie, az adatforgalomért pedig lehet, hogy még külön is fizet. A tartalomszolgáltató

szempontjából

a

direkt

számlázás

közvetlen

ügyfélkapcsolatot,

a

szolgáltatások és díjaik szabadabb kialakítását teszi lehetővé. A nagyszámú tranzakciós kapcsolat 71



adminisztrációs költségeit és a nemfizetés kockázatát viszont viselnie kell. A hálózatüzemeltető mobilszolgáltató szempontjából a direkt számlázás kevesebb koordinációt követel, nem kell külső felekkel számlázási rendszert kiépítenie. Így viszont számos lehetőségtől esik el, a szolgáltatásoknak csak adatátviteli közeget nyújt, elveszti a szolgáltatásokból való részesedést, kapcsolatát az ügyféllel, a szolgáltatások befolyásolásának és a termék-kapcsolásnak a lehetőségét. Direkt fizetésre épülő konstrukció pl. az NTT DoCoMo nem hivatalos tartalomszolgáltatóinak forgalma, melyek nem veszik igénybe a DoCoMo számlázási rendszerét. A felhasználó indirekt fizetése esetén (pl. 6.11. ábra 2. pontja) a hálózatüzemeltető mobilszolgáltató saját számlázási rendszerén keresztül szedi be a vele kapcsoltban álló tartalomszolgáltatók által lebonyolított tranzakciók ellenértékét, majd a bevételből visszajuttat azoknak. A felhasználó szempontjából ez előnyös, hiszen egyetlen féllel áll számlázási kapcsolatban, melyben megbízhat. Hátránya viszont, hogy így függ a hálózatüzemeltetőtől, amely korlátozhatja az elérhető szolgáltatások körét (pl. pornográfia), és magához láncolhatja, kapcsolt szolgáltatások megfizetésére kényszerítheti. A tartalomszolgáltatónak is könnyebbséget jelent, ha csak egyetlen számlázási viszont kell bonyolítania a hálózattulajdonossal, kockázatát pedig szintén a másik fél viseli. Cserébe viszont le kell mondania a bevétel egy részéről, a közvetlen ügyfélkapcsolatokról és saját ügyfél-adatbázisról. A hálózattulajdonos mobilszolgáltató a direkt szolgáltatásnál felsorolt hátrányok ellenkezőit nyeri ebben az esetben, a számtalan partner kezelésének és a számlázási rendszer menedzselésének kiadásait azonban viselnie kell. Az indirekt pénzáramlásokra példa az NTT DoCoMo hivatalos oldalain elérhető szerződéses partnerszolgáltatók viszonya. 6.4.3. Üzleti modellek a 3G mobilpiacon Az üzleti modell középpontjában az ügyfélérték áll, amely az a folyamat, mellyel a szolgáltató vonzó előnyöket biztosít a végső felhasználónak. A szolgáltatások tervezésekor a vállalat a felhasználói érték maximalizálására törekszik, ill. arra, hogy a szándékolt, leszállított, elvárt és észlelt értékek között minél kisebb különbség legyen. A 3G szolgáltatásoknál ez kritikus, hiszen a sokszor technokrata szemléletű szándékolt érték leszállítása sem sikerül mindig tökéletesen (pl. inkompatibilitások, WAP felhasználó-idegensége), az elvárt érték ismeretének hiányában pedig nem az igényeinek megfelelő szolgáltatásokat észleli a felhasználó. A 3G felhasználói értékek legfontosabb elemei: információs szolgáltatások széles körének nyújtása bárhol, bármikor, testre szabottan, interaktívan és számos alkalmazásra adaptálhatóan. Az érték létrehozására a vállalat kialakítja szervezeti felépítését, értékalkotó rendszerét, mely jelen esetben a fentiekben tárgyalt szövevényes értéklánc hálózatot jelenti. A szervezeti struktúra magában

foglalja

a

partneri

szövetségeket,

72

beleértve

versenytársait

is

(coopetition),



együttműködési és versenystratégiáját, valamint a vállalati és értékhálózati tudásmenedzsmentet és tanulást. Az üzleti modell harmadik eleme a technológia, mely az érték létrehozásának eszköze, a vállalat fizikai infrastruktúráját, technológiai tudását, kompetenciáját egyaránt magában foglalja. Jelen esetben a technológia főleg 3G evolúciós út kiválasztását jelenti: a 2/2.5G rendszerekkel való egymás mellett élést és a kannibalizáció elkerülését. Végül a negyedik elem a pénzügyi rendszer, mely az előbbiek forrásairól gondoskodik, meghatározza az értékalkotásból származó bevételek áramlását (számlázási politika kialakítása), ellenőrzi az előbbi funkciók költségeit és kockázatát. A négy összetevő kölcsönösen kapcsolatban áll egymással, és befolyásolják egymást. Az üzleti modell fontos elemei azok a metrikák, melyek jelzik a különböző folyamatok teljesítményét. A hosszú múltra visszatekintő, konszolidált iparágak üzleti modelljeiben ezek a metrikák már jól definiálhatóak. A kialakulóban lévő, konvergáló iparágak középpontjában elhelyezkedő 3G mobilpiac sokféle folyamatára azonban megfelelő teljesítménymérőket sem könnyű találni. A 3G üzleti modelleknek egy komplex értékalkotó hálózatban kell működniük, melyben a vállalatok határai nem egyértelműek. A hálózattal kapcsolatos legfontosabb stratégiai kérdések: a résztvevők pozíciói, határai, kapcsolatai, vertikális integráltságuk mind dinamikus változók, leírásukra a játékelmélet vállalkozhat. A fenti okok miatt – és mivel a 3G mobilpiac áttörő szolgáltatások hiányában igazából még nem is létezik – üzleti 3G modellek sem léteznek, az Internet és a 2G mobiltávközlés piacok modelljeinek kombinációját alkalmazzák. A 3G adatszolgáltatók általános üzleti modelljének felvázolására vállalkozott Bouwman [54], melyben az üzleti modellek négy alapelemének kimeneti metrikáit követhetjük nyomon. A modell blokkvázlata az alábbi 6.12. ábrán látható. A modellben a négy stratégiai összetevő egyetlen központi stratégiai elemként szerepel, mely egy adott mobilszolgáltatás megvalósításáért felelős. Az értékalkotás komplexitása Erőforrások, kompetenciák egymást kiegészítő képessége

Ellenőrzés/koordináció mértéke

Központi stratégia (üzleti modell)

Költségek, kockázat megosztása

Metrikák

Megvalósítható szolgáltatások

hozzáférési politika Hálózati tevékenység - koordináció - vertikális integráció - outsourcing

Hálózati szinten: - méret - kapcsolatok - centralizáltság

Szervezeti szinten: - szerepek, feladatok - szervezeti konfiguráció - munkamegosztás, stb.

Hálózati szint:

Vállalati szint:

Pénzügyi értékelés

beruházások: - erőforrások - költségek - kockázatfelmérés részvényesek: - befektetők - alkalmazottak - belső folyamatok - hálózati tanulás

beruházások: - erőforrások - költségek - kockázatfelmérés részvényesek: - befektetők - alkalmazottak - belső folyamatok - szervezeti tanulás

(hálózati/vállalati szinten) - pénzügyi modell - piacméret, piaci pozíció, piaci részesedés - növekedés - jövedelmezőség - márkaérték - ügyfélérték

6.12. ábra: Mobilpiaci üzleti modell blokkvázlata (Bouwman [54])

73



A központi vállalati (azaz mobilszolgáltatói) stratégiára az értéklánc hálózat különféle jellemzői vannak hatással. Ezen elemek kölcsönhatásaként adaptálódik a központi stratégia, és jön létre visszacsatolások után egy adott szolgáltatás. Az összetevőket leíró metrikákat az alsó sorban láthatjuk a 6.12. ábrán, melyek között szerepelnek hálózati szinten és vállalati szinten értelmezett paraméterek. Az értékalkotás komplexitásának foka az értékhálózati konfigurációra utal (résztvevők száma, feladatai). A koordináció mértéke a hálózat résztvevőinek viszonyát jellemzi, melyek egy adott szolgáltatás létrahozásában részt vesznek. Itt jutnak szerephez a tevékenységeket koordináló stratégiák (pl. az open in, open out, walled garden portálstratégiák), a vállalti terjeszkedések (vertikális integráció és outsourcing). Az adott szolgáltatás megalkotásához szükséges kompetenciákat határozzák meg az erőforrások komplementer tulajdonságai, azaz hogy különböző értékláncok különböző tevékenységeinek milyen rétegezése szükséges (pl. 6.9. ábra). Az üzleti stratégia pénzügyi rendszerére külső hatással a költségek és kockázatok vannak, míg a pénzügyek kimenete a bevételi oldal, azaz a számlázási rendszer és politika kialakítása. A pénzügyi politika a partnerekre is hatással van, hiszen a potenciális tartalomszolgáltatók és vonzó mobilportálok elpártolnak a mobilszolgáltatótól, amennyiben az nem juttat nekik megfelelő részesedést a befolyt bevételekből.

74


7. Összefoglalás

7. Összefoglalás Szakdolgozatomban a harmadik generációs mobiltávközlés iparágának értékalkotó folyamatát vizsgáltam a szervezeti piac dimenziójában. Ehhez először a szervezeti piacot és főbb jellemzőit mutattam be. A mobiltávközlési versenykörnyezetre a telítettség, kiélezettség jellemző, ezért a versengő vállalatok a felhasználói igények minél tökéletesebb kielégítése törekednek. A termékek, szolgáltatások testre szabásának feltétele, hogy a vállalatok kulcskompetenciáikat azonosítani és megfelelően összpontosítani tudják a maximális érték létrehozása érdekében. A kompetenciák és érték megragadására nyújt kvalitatív módszert Porter értéklánc elmélete. Ezért a mobiltávközlési stratégiák vizsgálatához az értéklánc modellekbe nyújtottam betekintést a 3. fejezetben. A csúcstechnológiai iparágak komplex értékalkotó tevékenységének leírásához az értéklánc elméletén túlhaladó értékhálózatok, ill. értéklánc hálózatok bevezetésére van szükség. A komplex technológiájú iparágakban a vállaltok erősen differenciáltak, a porteri értéklánc felbomlik, vállalati értéklánc helyett iparági értékláncok hálózatai alakulnak ki. A folyamatot erősíti a kommunikáció, informatika és média iparágak konvergenciája, melynek szerves része a 3G. A 4. fejezetben a 3G mobiltechnológiák kialakulásának motívumait, főbb ismérveit, és a technológia SWOT elemzését mutattam be. Az 5. fejezet a 3G mobilpiac fejlődését és kilátásait tárgyalta Európa szemszögéből. A 3G piac jövőjét számos tényező árnyékolja be: korai aukciók nehezítették a mobilszolgáltatók pénzügyi helyzetét, technológiai és szabványosítási nehézségek támadtak. A legnagyobb hiányossága a 3G-nek azonban az elhibázott marketingstratégia: a technology-push jellegű innováció ugyanis a valós fogyasztói igények figyelmen kívül hagyásával erőltette a technológiát, melyre sem komoly érdeklődésre számot tartó szolgáltatások, sem hatékony üzleti modellek nem léteznek. Az európai nehézségek feloldására Japánból vett példával mutattam be lehetséges stratégiákat, majd mindezek tükrében az európai 3G mobilpiacának SWOT elemzésével zártam a fejezetet. Végül a 6. fejezet a 3G mobilpiacra adaptálva mutatja be az értéklánc modelleket. A mobil értéklánc komplexebbé válását, a szövevényes értéklánc-hálózat kialakulását, rétegeződését és dinamizmusát mutattam be. A 3G értéklánc-hálózatának résztvevőit összefüggésükben, kapcsolataikon, tranzakcióikon keresztül kell szemlélni. A 2. fejezetben bemutatott szervezeti (B2B) piacon játszódnak le ezek a tranzakciók, melyekben túllépve a hagyományos tranzakcióalapú szemléleten az információ áramlása, a tudás és a tanulás jellemző. A 3G mobilpiac szövevényes értéklánc-hálózata dinamikus, folyamatos mozgásban van, résztvevők stratégiáit az együttműködés és versengés egyaránt jellemzi, a hálózat határai folyamatosan változnak. A fontosabb stratégiákat (hozzáférési politika, bevétel megosztás, vertikális integráció, számlázás, üzleti modell) az értéklánc hálózat különböző metszeteivel mutattam be a B2B piac terében. 75


7. Összefoglalás

A 3G mobilpiac vizsgálatának eredményeként megállapítható, hogy a kockázatos technológiai innováció önmagában nem elégséges. Az üzleti modellek innovációjára is szükség van, melynek a dinamikus értéklánc hálózatok kiváló lehetőséget biztosítanak. Az iparág azonban átmeneti állapotban van, a résztvevők a rövid távú túlélésre törekednek, más iparágakban terjeszkednek, szervezetüket vertikálisan integrálják. Az eddigi példák alapján azonban várható, hogy a vertikális integráció korszakát a differenciálás és a horizontális piaci szerkezet követi (pl. autógyártás, PC piac). A 3G mobilpiac konszolidálásához a piaci mechanizmusok szabadjára engedése szükséges: A mobilszolgáltatóknak nyitott hálózat-hozzáférési stratégiával, jutányos bevétel-megosztással a piacra kell hagyniuk, hogy kitermeljék a fizetőképes felhasználói igényt vonzó szolgáltatásokat.

76


Irodalomjegyzék

Irodalomjegyzék [1]

Bauer András, Berács József: Marketing, Aula, 2001.

[2]

Kotler, Philip: Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó Budapest, 1998

[3]

Tóth Tamás: Szolgáltatások és termékek nemzetközi marketingje, BKÁE, Budapest 2003.

[4]

B. Charles Ames, James D. Hlavacek: Managerial marketing for industrial firms, Random House Business Division, New York, 1984

[5]

A.S. Grove: Csak a paranoidok maradnak fenn, Bagolyvár Könyvkiadó, 1997

[6]

Iványi Attila Szilárd, Hoffer Ilona: A vállalkozások innovációs módszertana, Aula, 2001

[7]

Porter, M.E.: Versenystratégia: Iparágak és versenytársak elemzési módszerei, Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

[8]

Figyelő 2003. október 30 - november 5.: Trendek a mobiltávközlésben, pp. 42-44

[9]

Porter, M.E.: Competitive Advantage – The value chain and competitive advantage, Chapter 2, Free Press, New York, pp. 33-61

[10] Porter, M.E.: “From competitive advantage to corporate strategy”, Harvard Business Review May-June 1987, pp. 43-59 [11] J.R. Evans, B. Berman: “Conceptualizing and operationalizing the business-to-business value chain”, Industrial Marketing Management 30, 135–148 (2001) [12] P. Kothandaraman, D.T. Wilson: “The future of competition – Value-creating networks”, Industrial Marketing Management 30, 379–389 (2001) [13] A.S. Al-Mudimigh, M. Zairi, A. M.M. Ahmed: “Extending the concept of supply chain: The effective management of value chains”, Int. J. Production Economics 87 (2004) 309–320 [14] K.E. K. Möller, P. Törrönen: “Business suppliers’ value creation potential – A capabilitybased analysis”, Industrial Marketing Management 32 (2003) 109– 118 [15] D. Ford, R. McDowell: “Managing business relationships by analyzing the effects and value of different actions” Industrial Marketing Management 28, 429–442 (1999) [16] K.K. Möller, A. Halinen: “Business relationships and networks: managerial challenge of network era”, Industrial Marketing Management 28, 413–427 (1999) [17] P.K. Humphreys, W.L. Li, L.Y. Chan: “The impact of supplier development on buyer– supplier performance”, Omega – The International Journal of Management Science 32 (2004) 131– 143 [18] J.B. McDonald, K. Smith: “The effects of technology-mediated communication on industrial buyer behaviour”, Industrial Marketing Management 33 (2004) 107–116 [19] Slywotzky, A.J.: Value Migration – How to think several moves ahead of the competition. Harvard Business Press, Boston, 1996

77


Irodalomjegyzék

[20] A. Sharma, R. Krishnan, D. Grewal: ”Value creation in markets: A critical area of focus for business-to-business markets”, Industrial Marketing Management 30, 391–402 (2001) [21] A. Ordanini, A. Pol: “Infomediation and competitive advantage in b2b digital marketplaces”, European Management Journal Vol. 19, No. 3, pp. 276–285, 2001 [22] P. Olla, N.V. Patel: “A value chain model for mobile data service providers”, Telecommunications Policy 26 (2002) 551–571 [23] C. Parolini: The value net – A tool for competitive strategy, John Wiley & Sons, Great Britain, 1999 [24] M. Rudberg, J. Olhager: “Manufacturing networks and supply chains: an operations strategy perspective”, Omega 31 (2003) 29 – 39 [25] F.J. Contractor, P. Lorange: “The growth of alliances in the knowledge-based economy”, International Business Review 11 (2002) 485–502 [26] E. Andersen, Ø.D. Fjeldstad: ”Understanding interfirm relations in mediation industries with special reference to the Nordic mobile communication industry”, Industrial Marketing Management 32 (2003) 397– 408 [27] B.W. Wirtz: “Reconfiguration of value chains in converging media and communications markets”, Long Range Planning 34 (2001) 489-506 [28] Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, (KJK 2000) [29] K. Möller, S. Svahn: “Role of knowledge in the value creation in business nets”, Proc. of IMP2002, Dijon – Competitive paper [30] Sándori Zsuzsanna: “Mi a tudásmenedzsment?”, tanulmány, Vállalati Könyvtárak, szakirodalmi szemle/tudásmenedzsment, 2001 [31] K. Möller, S. Svahn, A. Rajala: “Network management as a set of dynamic capabilities“, EURAM Conference, May 9-11, 2002, Stockholm [32] Novák Csaba: “Vételi eljárások harmadik generációs mobil kommunikációs (UMTSWCDMA) rendszerekben”, Diplomaterv, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Mikrohullámú Híradástechnika Tanszék, Budapest 2001. [33] E. Dahlman, B. Gudmundson, M. Nilsson, J. Sköd, “UMTS/IMT-2000 Based on Wideband CDMA”, IEEE Comm. Magazine, Sept. 1998. [34] The UMTS Forum: “Mobile evolution – shaping the future”, a white paper, Aug. 2003 (www.umts-forum.org) [35] W. Lehr, L.W. McKnight: “Wireless Internet access: 3G vs. WiFi?”, Telecommunications Policy 27 (2003) 351–370 [36] E. Sutherland: “International roaming charges: over-charging and competition law”, Telecommunications Policy 25 (2001) 5-20 [37] S. Ulset: “Mobile virtual network operators: a strategic transaction cost analysis of preliminary experiences”, Telecommunications Policy 26 (2002) 537–549

78


Irodalomjegyzék

[38] P. Klemperer: “How (not) to run auctions: The European 3G telecom auctions”, European Economic Review 46 (2002) 829 – 845 [39] E. van Damme: “The European UMTS-auctions”, European Economic Review 46 (2002) 846 – 858 [40] J. Ure: “Deconstructing 3G and reconstructing telecoms”, Telecommunications Policy 27 (2003) 187–206 [41] E. Bohlin, et al.: “Prospects for Third Generation Mobile Systems”, a European Science and Technology Observatory (ESTO) project report, Institute for Prospective Technological Studies (IPTS) technical report prepared for the European Commission, Joint Research Centre (JRC), Seville, Spain, June 2003, ISBN: 92-894-5934-4, http://www.jrc.es [42] J. Björkdahl, A. Byström: “Analysis of the Swedish UMTS market – Market development and the future prospect of the licensees”, Master Thesis, Chalmers University of Technology, Department of Innovation Engineering and Management, Gothenburg, March 2001 [43] J. Björkdahl, E. Bohlin: “Financial analysis of the Swedish 3G licensees – Where are the profits?”, info, Vol. 4, no. 4, 2002. pp. 10-16. [44] The UMTS Forum: “Ranking of top 3G services”, position paper No.2, Aug. 2001 (www.umts-forum.org) [45] M. Blom, M. Ernstsson: “The mobile telecom industry – an industry in change”, a Master’s Thesis at Stockholm School of Economics, Apr. 6, 2001 [46] C.F. Maitland, J.M. Bauer, R. Westerveld: “The European market for mobile data: evolving value chains and industry structures”, Telecommunications Policy 26 (2002) 485–504 [47] Questus Ltd./M. Farrimond, R. Harrison, R. Whitworth: “Critical success factors for a new entrant UMTS network in Sweden”, report prepared for Post & Telestyrelsen, Nov. 1999. [48] D. Steinbock: “Globalization of wireless value system: from geographic to strategic advantages”, Telecommunications Policy 27 (2003) 207-235 [49] F. Buellingen, M. Woerter: “Development perspectives, firm strategies and applications in mobile commerce”, Journal of Business Research (2004), article in press [50] D. Lee, H. Katayana, H. Oh: “Vertical integration in the telecommunication market”, Computers in Engineering, Vol. 33. Nos. 3-4, pp. 842-844, 1997 [51] H.K. Sabat: “The evolving mobile wireless value chain and market structure”, Telecommunications Policy 26 (2002) 505–535 [52] H. Hakansson, J. Johanson: “Industrial functions of business relationships”, Advances in International Marketing 1993, v5, pp. 13-29 [53] D. Schöder: “Technology meets the value chain: building blocks for mobile business – an introductory framework” Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung, Koblenz, Lehrstuhl für Electronic Business, Emerging Electronic Business – course guide, 2003 [54] H. Bouwman: “Designing metrics for business models describing mobile services delivered by networked organisations”, 16th Bled Electronic Commerce Conference, Workshop on concepts, metrics & visualization, Bled, Slovenia, June 9-11, 2003 79

SZAKDOLGOZAT. Értéklánc hálózatok a harmadik generációs mobiltávközlés szervezeti piacán

Recommend Documents