SWOT-analyse & Innovatieagenda Maritieme Piek Drechtsteden

SWOT-analyse & Innovatieagenda Maritieme Piek Drechtsteden

Bart Kuipers Larissa van der Lugt Michiel Nijdam Erasmus Universiteit Rotterdam (RHV b.v.)

i

ii

SWOT-analyse & Innovatieagenda Maritieme Piek Drechtsteden

Auteurs: Dr. B. Kuipers Drs. L.M. van der Lugt Drs. M.H.Nijdam RHV bv, Erasmus School of Economics, Erasmus Universiteit Rotterdam

In opdracht van: Bureau Drechtsteden & Kennisalliantie Zuid-Holland

Rotterdam, maart 2010

i

ii

VOORWOORD Hierbij treft u het verslag aan van een Innovatieagenda en een analyse naar sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen (SWOT) van de ‘Maritieme Piek’ in de Drechtsteden. Deze piek is een onderdeel van het programma ‘Pieken in de Drechtsteden’, gericht op het verder versterken van nu reeds sterke en karakteristieke elementen van de Drechtsteden regio. Naast de pieken ‘Binnenstad’ en ‘Landschap’ is de piek ‘Water’—in dit rapport benoemd als ‘Maritieme Piek’—zo’n sterk element. Onder de Piek Maritiem verstaan wij de in de Drechtsteden aanwezige bedrijvigheid gericht op deltatechnologie/waterbouw, binnenvaart, scheepsbouw, zeehaven en de aan deze activiteiten gerelateerde toeleveranciers en dienstverleners. Wij concluderen dat de in de Maritieme Piek samengebalde bedrijvigheid beoordeeld kan worden als een zeer sterk regionaal-economisch cluster, een concentratie van onderling verbonden bedrijvigheid met als sleutelelement de aanwezigheid van enkele ‘leader firms’; grote bedrijven, zoals IHC en Boskalis, die een ‘trekkende’ en initiërende rol spelen in het cluster. In deze rapportage benoemen wij echter niet alleen de sterkten, maar ook zwakten, kansen en bedreigingen die op de Maritieme Piek afkomen, denk bijvoorbeeld aan een zwakte als het ontbreken van de juiste onderwijsvoorzieningen in de regio gericht op de Maritieme Piek. Er is op dit moment sprake van een sterke dynamiek, zowel in de Maritieme Piek als in de externe omgeving. Natuurlijk is de huidige wereldwijde crisis van groot belang, maar daarnaast zijn vernieuwingen gaande op bestuurlijk gebied—bijvoorbeeld de beoogde samenwerking tussen de zeehaven van Rotterdam en de zeehaven van Dordrecht en de komst van het containertransferium naar Alblasserdam. Nadat doel en aanpak van dit onderzoek zijn besproken, staan wij in hoofdstuk 2 van deze rapportage stil bij het huidige beleid in de Drechtsteden gerelateerd aan de Maritieme Piek. Hoofdstuk 3 gaat in detail in op samenstelling, werking en ruimtelijke structuur van de Maritieme Piek. Hoofdstuk 4 geeft de SWOTanalyse weer en hoofdstuk 5 de innovatieagenda. Hoofdstuk 6 gaat in op de vraag of het huidige beleid al of niet goed loopt, waar versterking noodzakelijk is en waar sprake is van ‘witte vlekken’ in het beleid. Ondanks het feit dat op dit moment sprake is van een ambitieuze beleidsinspanning onder meer gericht op bedrijventerreinen, herstructurering en de uitvoering van beleid is nog een gerichte versterking mogelijk. Om het onderzoek in kort bestek te lezen raden wij u vooral dit hoofdstuk aan. Voor dit onderzoek zijn gespreken gevoerd met een groot aantal bedrijven die wij van harte danken voor hun medewerking. Ook danken wij de begeleidingsgroep die voor dit onderzoek is samengesteld voor de plezierige samenwerking .

Rotterdam, maart 2010 Bart Kuipers, Larissa van der Lugt, Michiel Nijdam.

iii

iv

INHOUDSOPGAVE

1

INLEIDING: MARITIEME PIEK DRECHTSTEDEN

4.4

Deltatechnologie: bedreigingen Maritieme Piek

67

1

4.5

Natte logistiek: sterkten Maritieme Piek

70

1.1

Vraagstelling: SWOT-analyse Maritieme Piek

3

4.6

Natte logistiek: zwakten Maritieme Piek

71

1.2

Aanpak: vijf stappen

5

4.7

Natte logistiek: kansen Maritieme Piek

74

4.8

Natte logistiek: bedreigingen Maritieme Piek

76

INNOVATIEAGENDA MARITIEME PIEK DRECHTSTEDEN

77

2

BELEID MARITIEME PIEK DRECHTSTEDEN

9 5

3

CLUSTERANALYSE MARITIEME PIEK

15

3.1

De Maritieme Piek als regionaal-economisch cluster

15

5.1

Inleiding

77

3.2

Fysieke locatie Maritieme Piek

23

5.2

Bevindingen: innovatie in de Maritieme Piek

77

3.3

Ruimtelijk-economische situatie Maritieme Piek

25

5.3

Knelpunten innovatie bedrijfsleven Maritieme Piek

82

3.4

Structuur cluster en regionale spin-off in de Drechtsteden

33

5.4

Conclusies: innovatieagendapunten

83

3.5

Specifieke clustervariabelen Maritieme Piek

43

3.6

Groei & ambitie segmenten

53

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

87

4

SWOT-ANALYSE MARITIEME PIEK

6 6.1

Inleiding

87

63

6.2

Conclusies

87

4.1

Deltatechnologie: sterkten Maritieme Piek

63

6.3

Rollen, taken en ambities

90

4.2

Deltatechnologie: zwakten Maritieme Piek

64

6.4

Strategische trajecten Maritieme Piek Drechtsteden

91

4.3

Deltatechnologie: kansen Maritieme Piek

65 7

BIJLAGEN

99

v

Figuur 1: Netwerken van leader firms in Rotterdam & Drechtsteden zijn onderling verbonden

Bron: M. Nijdam (2009).

v

Klassiek regionaal-economisch complex rond Deltatechnologie en ‘natte logistiek’

1

INLEIDING: MARITIEME PIEK DRECHTSTEDEN Pieken in de Drechtsteden In samenwerking met het ministerie van Binnenlandse Zaken startten de Drechtsteden van 2002 tot 2004 een experiment om de regionale en stedelijke uitdagingen samenhangend aan te pakken. Het bureau Berenschot en de commissie Dijkstal verrichtten daartoe onderzoek naar de (bestuurlijke) samenwerking in de Drechtsteden. Een advies van de commissie Dijkstal heeft in 2004 onder meer geleid tot het investeringsfonds ‘Manden maken’. Het doel was om meer uitvoeringskracht in de regio te krijgen. Dertig projecten zijn hierdoor versneld uitgevoerd. De Drechtraad heeft ‘Manden maken’ in 2008 geëvalueerd en concludeerde dat het een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de versterking van de bestuurskracht. Naar aanleiding van deze evaluatie heeft de Drechtraad opdracht gegeven voor een vervolg op ‘Manden maken’. Dit vervolg heet ‘Pieken in de Drechtsteden’. De pieken hebben tot doel om ‘sterker te maken wat sterk en karakteristiek voor onze regio is’. Er zijn drie pieken benoemd: ten eerste de ‘Piek Water’, bestaande uit maritieme technologie, innovatie en binnenvaart. Ten tweede de ‘Piek Landschap’ gericht op unieke landschappen in de Drechtsteden en ten derde de ‘Piek Binnenstad’: de binnenstad als centrumfunctie van de Drechtsteden. In deze rapportage richten wij ons op de ‘Piek Water’ die in het vervolg van deze rapportage wordt aangeduid met de ‘Maritieme Piek’, dit aansluitend op het belangrijke maritieme cluster dat de essentie van de ‘Piek Water’ uitmaakt.

De benaming ‘piek’ bij maritieme technologie/water, innovatie en binnenvaart is terecht, gegeven de vooraanstaande rol van de Drechtsteden in de ‘deltatechnologie’. De sector kent enkele op wereldschaal opererende ‘leader firms’ die aan de regio zijn gebonden door krachtige toeleveranciernetwerken. Er is sprake van een klassiek regionaaleconomisch complex rond Deltatechnologie (zie hoofdstuk 3). Daarnaast is sprake van een sterke positie in de ‘natte logistiek’: binnenvaart—met gerelateerde toeleveranciers—en de zeehaven van Dordrecht. Positionering in Haven-industrieel complex Rotterdam Recentelijk positioneren de Drechtsteden zich als deelcluster in het grotere cluster ‘Havenindustrieel complex Rotterdam’. Dat de relatie tussen de Drechtsteden en mainport Rotterdam voor de hand ligt blijkt uit figuur 1, waar het netwerk van leader firms in Drechtsteden en mainport Rotterdam is weergegeven: dit netwerk kent een aantal onderlinge relaties in ‘maakindustrie’ en logistiek. Kenmerk van de relatie tussen de Drechtsteden en mainport Rotterdam is dat gezocht wordt naar een complementaire rol. De Drechtsteden zijn niet alleen een convergentiepunt in het achterlandnetwerk van Mainport Rotterdam maar ook een overloopgebied. De Drechtsteden bezitten unieke eigenschappen om de complementaire rol met mainport Rotterdam inhoud te geven. In onderliggende beleidsstukken worden enkele voorbeelden van deze complementaire rol gegeven: “De complementaire rol van de Drechtsteden voor wat de binnenvaart betreft kan hier grosso modo worden aangegeven als: Rotterdam concentreert zich op de zeevaart, de Drechtsteden concentreren zich op de binnenvaart.” En: “De Drechtsteden zouden zich (mede op basis van hun traditie terzake) kunnen richten op hun rol als concentratiepunt voor know how met

1

2

1.1 VRAAGSTELLING: SWOT-ANALYSE MARITIEME PIEK betrekking tot bouw, onderhoud en reparatie van binnenvaartschepen, inclusief kennisontwikkeling ten behoeve van innovatie, alsmede op de stimulering van De Drechtsteden bevinden zich op dit moment in een fase waarin men de onderwijsvormen gericht op het afleveren van voldoende kwantitatieve en Maritieme Piek nader wil definiëren en afbakenen en een gemeenschappekwalitatieve capaciteit op diverse niveau’s. Als rolverdeling met Rotterdam geldt hier: lijke, gedragen regionaal-economische agenda wil ontwikkelen. Een Rotterdam doet de logistiek, de Drechtsteden doen de techniek.” onderdeel daarvan is het vaststellen van kansen voor de regio, gerelateerd Bezien vanuit een hoger perspectief kent Rotterdam als belangrijke clusters aan de Maritieme Piek. Als duidelijk is wat de kansen zijn, worden deze het havenlogistieke- en het petrochemische cluster; nauw aan elkaar ingevuld uitgaande van de vier O’s: Overheid, Ondernemers, Onderzoek en gerelateerd en beide van wereldschaal. De Drechtsteden versterken deze Onderwijs en wordt een basis gecreëerd voor het maken van keuzes voor twee clusters door de ‘Deltatechnologie’—eveneens een cluster op de verdere ontwikkeling van de Maritieme Piek in de Drechtsteden. wereldschaal. Eind 2005 is door TNO een SWOT-analyse uitgevoerd waarin regionale kansen voor de Drechtsteden in maritieme sectoren zijn vastgesteld. Deze SWOT-analyse was gebaseerd op een literatuurstudie1 en is nader ingevuld Kennisgerelateerde initiatieven Maritieme Piek op basis van twee workshops. Naast zicht op sterkten, zwakten, kansen en In dit Deltatechnologische cluster is sprake van een aantal actuele bedreigingen voor de Drechtsteden zijn aangrijpingspunten geformuleerd kennisgerelateerde ontwikkelingen zoals (a) ‘Ecoshape’, het in 2008 in voor noodzakelijk geachte kennisontwikkeling in een op te stellen Dordrecht gevestigde Topinstituut Waterbouw en Ecologie, (b) de wens om kennisagenda voor het Kenniscentrum Shipping Valley. Deze SWOTspecifieke opleidingen voor de waterbouwsector te ontwikkelen en op te analyse uit 2005 is inmiddels door een veelheid van ontwikkelingen starten, zoals een TiasNimbas opleiding gericht op ‘International gedateerd. Er bestaat daarom behoefte aan een ‘upgrade’ van deze SWOTContracting’ en (c) het voornemen om de Drechtsteden zich te ontwikkelen analyse. Bij deze upgrade gaat het om vier onderzoeksvragen. tot een proeftuin voor Urban Flood Management. (d) Voorts is sprake van plannen om te komen tot een kenniscentrum voor de binnenvaart. 1. Maritieme Piek kent vier zwaartepunten De Maritieme Piek in de Drechtsteden kent vier economische zwaartepunten. Naast (1) deltatechnologie gaat het om activiteiten rond (2) ‘havens en logistieke dienstverlening’, (3) binnenvaart en (4) scheepsbouw. Deze vier zwaartepunten zijn omgeven door een sterk netwerk van toeleveranciers en (logistieke) dienstverleners.

Wat zijn sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen relevant voor de Maritieme Piek in de Drechtsteden?

Uit de inventarisatie van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen moet duidelijk worden wat de rollen en taken van de overheid zijn om de beoogde kansrijke economische ontwikkelingen te stimuleren, dan wel om te reageren op voorziene bedreigingen. De uitkomsten van de SWOTanalyse zijn een basis voor de Drechtsteden om duidelijke keuzes te maken en om tot een gemeenschappelijk gedragen agenda te komen.

1

Met name gebaseerd op: Berenschot (2005).

3

Figuur 2: Issue analyse: de belangrijkste issues in de ‘Maritieme Piek’ Drechtsteden

Communicatie bedrijfsleven / overheid

Andere Pieken

Regiogrenzen Maritieme Piek

Deltatechnologie / waterbouw

Offshore Zeespiegelstijging

Globalisering / Azie/ OEuropa

De crisis

Duurzaamheid

Innovatie

Maasvlakte II

Maritieme Piek Drechtsteden

ROM-D

Geluid problematiek

Zeehaven

Leader firms

Ecoshape

Nederland maritiem Land

Kennisalliantie ZuidHolland

Scheepsbouw baggerschepen/ binnenvaart Kennisinstellin gen Marin, Deltares, TU Delft

Nieuwe service concepten

Waternetwerken

Dijkcultuur Drechtsteden

Waterwegen

Binnenvaart

Strategisch samenwerken

Toeleveranciers Drechtsteden

Leerpark Dordrecht

Opleidingen/ scholing

Toeleveranciers buiten Drechtsteden

Kantoor- en Regiefunctie

Container transferium

Overflow functie voor mainport R’dam

Spoor

Congestie

Moerdijk Droge bedrijventerreinen

Mainport visie EZ

WDO

Wegtransport

Natte bedrijventerreinen

‘t Plaatje Sliedrecht

IOD

Branche organisaties

Deltapoort

Poort Randstad / Mainport

Complementaire relatie Rotterdam

Recreatievaart

EICB / kenniscentrum

Binnenhavens

Schone motoren/ brandstoffen

Samenwerken haven Rotterdam

Opslagbedrijven

Binnenvaartcultuur Drechtsteden

Onderhoud

Jachtbouw

Voldoende en op maat geschoold personeel

Overslagbedrijven

Maritieme dienstverleners

Hoofdkantoren / ontwerp afdelingen Urban Flood Management / MARE

Vergunningenproblematiek

Faciliteiten op maat (hellingen)

Logistieke dienstverleners

Distributiecentra

Shipping Valley

Structurele groei binnenvaart

4

2.

Welke rollen/taken/ambities zijn noodzakelijk vanuit de overheid om op een juiste wijze in te spelen op de geïnventariseerde sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de Maritieme Piek in de Drechtsteden?

De Drechtsteden willen duidelijkheid krijgen welke initiatieven en faciliteiten belangrijke stakeholders in de Maritieme Piek in de Drechtsteden van de lokale en regionale overheden verwachten om ambities waar te maken en kansen te realiseren. Maar de lokale en regionale overheden willen ook weten wat de verwachte bijdrage van de drie andere O’s—ondernemingen, onderzoek en onderwijs—en van de hogere overheden is, om kansen en ambities te benutten. Er zijn in de afgelopen jaren reeds een aantal belangrijke keuzen gemaakt in de Drechtsteden. Duidelijk moet worden: -

of de reeds gemaakt strategische keuzen voor de regionale ontwikkeling van de Drechtsteden ook inderdaad de juiste zijn;

-

deze duidelijkheid moet zowel blijken uit een wetenschappelijke benadering als uit een toets van het bedrijfsleven actief in de Maritieme Piek;

-

vervolgens is het de vraag of de overheid met de juiste aanpak deze strategische keuzen tracht te realiseren, dan wel dat aanvullende acties zijn te benoemen.

waar alle relevante partijen optimaal bij betrokken zijn en waarbij duidelijk is wie wat moet gaan doen. 4.

Welke innovatiethema’s zijn van belang en welke daaraan gerelateerde actiepunten zijn te benoemen?

In aanvulling op de bovenstaande drie vragen van de Drechtsteden is een vierde vraag geformuleerd door de Kennisalliantie Zuid-Holland. De Kennisalliantie Zuid-Holland heeft het voornemen om een vergelijkbare analyse uit te voeren als in het hier voorliggende voorstel besproken en ziet meerwaarde in het aanhaken bij de studie voor de Drechtsteden. Daarbij heeft de Kennisalliantie de behoefte om in de SWOT-analyse primair uit te gaan van de input van ondernemers, zowel van ondernemers gerelateerd aan de Deltatechnologie (‘Natte waterbouw’, baggeractiviteiten, etc.) als aan de logistieke dienstverlening (zeehaven Dordrecht, binnenvaart, etc.). Deze vier vragen zijn beantwoord door een aanpak in vijf stappen. Hieronder beschrijven wij deze aanpak.

1.2

AANPAK: VIJF STAPPEN

Stap 1. Issue-analyse en mental map Maritieme Piek 3.

Wat zijn de bijdragen en ambities van ondernemingen, onderzoekspartijen, onderwijspartijen en hogere overheden aan de ontwikkeling van de Maritieme Piek in de Drechtsteden?

Als duidelijk is wat verwacht kan worden van de verschillende stakeholders, willen de Drechtsteden op regionaal niveau komen tot de instelling van uitvoeringsinstanties (ROM-D). Het uiteindelijke resultaat is een concreet programma van samenhangende initiatieven en activiteiten,

In stap 1 is een issue-analyse uitgevoerd over de Maritieme Piek in de Drechtsteden. Door twee oriënterende bijeenkomsten met de opdrachtgever en door de uitvoering van een aantal gesprekken met door de opdrachtgever aangedragen stakeholders uit het bedrijfsleven is een actueel en breed beeld ontstaan van de belangrijkste issues die spelen in de Maritieme Piek (figuur 2). Het resultaat is een gedeelde visie door stakeholders in de Drechtsteden en onderzoekers over de belangrijkste issues in de Drechtsteden, inclusief uitgangspunten, kansen en ambities, alsmede ‘hete hangijzers’, discussiepunten, taboes en ‘zwakke signalen’ in de Drechtsteden.

5

Figuur 3: Aanpak SWOT-analyse Maritieme Piek Drechtsteden

Aanpak SWOT-analyse Maritieme Piek Drechtsteden Cluster analyse

Twee oriënterende bijeenkomsten met opdrachtgever

Analyse relevante literatuur

Interviews met door opdrachtgever aangedragen stakeholders

Analyse, prioritering en confrontatie SWOTelementen door Erasmus onderzoeksteam

Formulering Aanbevelingen

6

Stap 2. Clusteranalyse Maritieme Piek Drechtsteden

Stap 4. Zicht op kansen, ambities en acties voor de regio

Nadat een beeld is verkregen over de belangrijkste issues die op dit moment rond de Maritieme Piek in de Drechtsteden spelen is de analyse ‘geobjectiveerd’ door de uitvoering van een clusteranalyse van de Maritieme Piek. Bij deze clusteranalyse is het door De Langen (2004) ontwikkelde instrumentarium om de performance van een cluster te meten gebruikt. Een belangrijk uitgangspunt van de clusteranalyse—en een kenmerk van het hier uit gevoerde onderzoek als geheel—is dat wij ons gebaseerd hebben op bestaand materiaal: bestaande studies, bestaande visies en bestaande beleidsdocumenten. Het resultaat van de clusteranalyse is een gedegen en goed onderbouwd beeld van de sterkten en zwakten van het maritieme cluster in de Drechtsteden.

In stap 4 staan wij stil bij het huidige beleid. In hoeverre formuleert:

Stap 3. SWOT-analyse; confrontatiematrix en strategische vragen In stap 3 is de daadwerkelijke SWOT-analyse uitgevoerd, nadat een gedegen inzicht is ontstaan in sterkten en zwakten (stap 2) en kansen en bedreigingen (stap 1). De SWOT-analyse is daarmee gebaseerd op gesprekken met de opdrachtgever, met het Aanjaagteam Maritiem en met verschillende stakeholders in de Drechtsteden, de analyse van literatuur (zie voor een overzicht de literatuurlijst in de bijlage) en statistische bronnen en de eigen visie van het onderzoeksteam op basis van eerdere ervaring met onderzoek in de Drechtsteden.

(a) het huidige beleid de juiste acties en prioriteiten? (b) Waar zou extra op moeten worden ingezet door het beleid? (c) Wat zijn witte vlekken die op basis van de analyse nadere aandacht behoeven? Stap 5. Vraagstelling Kennisalliantie Zuid-Holland: actiepunten om innovatie-kansen te grijpen De Kennisalliantie Zuid-Holland heeft behoefte aan een nadere verdieping van de SWOT-analyse om een helder zicht te krijgen op relevante innovatiethema’s van ondernemingen gerelateerd aan de Deltatechnologie (‘Natte waterbouw’, baggeractiviteiten, etc.) en aan de ‘natte’ logistieke dienstverlening (zeehaven Dordrecht, binnenvaart, etc.). Het doel van de nadere verdieping is een innovatie actieplan voor de Maritieme Piek. Samen met de Kennisalliantie Zuid-Holland zijn interviews bij ondernemers in de Drechtsteden gehouden; interviews bij ondernemers actief in de Deltatechnologie en interviews bij ondernemers actief in de natte logistiek (zie bijlage voor de ondervraagde ondernemers). Daarnaast is een workshop gehouden—met name ondernemers gerelateerd aan het thema natte logistiek zijn bij deze workshop aanwezig geweest (zie bijlage)—, waarin de rapportage van de innovatieagenda is besproken. Voordat aan de clusteranalyse wordt begonnen gaan wij in het volgende hoofdstuk in op het relevante beleid van de Drechtsteden betreffende de Maritieme Piek.

7

Figuur 4: Bedrijventerreinenstrategie Drechtsteden: vertrekpunt beleidsmatig denken ‘Maritieme Piek’

Bron: Drechtsteden, 2009

8

2

BELEID MARITIEME PIEK DRECHTSTEDEN

b.

drie kernen van bedrijvigheid rond hoge milieucategorieën; deze kernen bestaan voor een belangrijk deel uit activiteiten relevant voor de Maritieme Piek, maar kennen ook andere karakteristieken als de grootschalige procesindustrie (Dupont, Nedstaal).

c.

Uitgangspunt in de aanpak is het begrip ‘clusterzonering’, hierbij wordt de zware bedrijvigheid ‘beschermd’ door haar in te pakken in schillen van steeds minder zware bedrijvigheid.

d.

Er is sprake van een forse herstructureringsopgave (minimaal 250 hectare) en daarnaast wordt maximaal 45 hectare bedrijventerreinen onttrokken door transformatie naar andere toepassingen (woningbouw of andere stedelijke functies).

e.

Aan de randen van de regio liggen drie hotspots; ontwikkelingskansen voor uitbreiding en nieuwe sectoren. Investeren in deze gebieden moet de economie van de Drechtsteden vergroten en diversifiëren.

Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven wij kort wat het beleid in de Drechtsteden is, gerelateerd aan de Maritieme Piek. Deze beschrijving achten wij van belang omdat het project samenhangt met de vraag in hoeverre de Drechtsteden op dit moment de juiste prioriteiten stellen in het beleid, dan wel dat extra inspanningen noodzakelijk zijn. Dit hoofdstuk is gebaseerd op twee uitvoerige bijeenkomsten met de opdrachtgever en op aangedragen beleidstukken. Wij halen een aantal belangrijke ingrediënten naar voren die naar onze mening essentieel zijn voor een goed begrip van de dynamiek in de Maritieme Piek.

Uitvoeringsstrategie Bedrijventerreinen Bedrijventerreinenstrategie voor de Drechtsteden Er is in de afgelopen jaren een aantal publicaties verschenen waarin het strategische, ruimtelijk-economische gedachtegoed rond de Drechtsteden is neergelgd. Het vertrekpunt is de ‘Bedrijventerreinenstrategie voor de Drechtsteden’2. Belangrijke elementen (figuur 4) uit deze strategie hebben betrekking op: a.

de ligging van de Drechtsteden als scharnierfunctie tussen de Randstad en het Europese achterland;

Drechtsteden & Zandberg & Van den Berg (2007) De Drechtse Poort. Bedrijventerreinenstrategie voor de Drechtsteden, Dordrecht, Bureau Drechtsteden.

2

De uitvoering van de bedrijventerreinenstrategie is vastgelegd in een ‘Uitvoeringsstrategie Bedrijventerreinen’3. Deze uitvoeringsstrategie gaat uit van de zes verschillende terreinclusters die in de ‘Bedrijventerreinenstrategie’ zijn onderscheiden. Per terreincluster worden in de strategie de regionale doelstellingen, de kwalitatieve en kwantitatieve opgaven en de voor de uitvoering verantwoordelijke partijen beschreven. Belangrijk kenmerk is de integrale insteek: kijken naar het hele gebied, uitgaande van de verschillende belanghebbenden en functies.

Drechtsteden & Zandberg & Van den Berg (2009) USB. Uitvoeringsstrategie Bedrijventerreinen voor de Drechtsteden, Dordrecht, Bureau Drechtsteden.

3

9

Figuur 5: Maritieme gebruikers op natte bedrijventerreinen in de Drechtsteden

Bron: Drechtsteden, 2009a

10

Natte Bedrijventerreinenstrategie Drechtsteden Als vervolg op de Bedrijventerreinenstrategie en Uitvoeringsstrategie Bedrijventerreinen is een nadere uitwerking gemaakt voor de zogenaamde ‘natte bedrijventerreinen’4, bedrijventerreinen met bedrijven die gebruik maken van de overslag met de binnen- of zeevaart. De Natte Bedrijventerreinenstrategie geeft heel concreet de opgaven en daarmee de agenda per cluster aan. Uit deze informatieve inventarisatie (figuur 5) valt op dat veel natte bedrijventerreinen in gebruik zijn voor niet natte toepassingen—ofschoon hier enige discussie mogelijk is over het begrip ‘nat’. Zo hanteert de Zeehavenmonitor een indeling waarin de grootschalige procesindustrie, zoals bijvoorbeeld Dupont, zeker als ‘nat’ kan worden gekenmerkt. Daarnaast valt op dat nogal wat terreinen niet in gebruik zijn. Per terreincluster is in de Natte Bedrijventerreinenstrategie een kwantitatieve en kwalitatieve opgave weergegeven, alsmede een handreiking betreffende mogelijk te gebruiken instrumenten. Tenslotte maken wij nog melding van een Kantorenstrategie Drechtsteden5 met ‘Maasterras’ als bovenregionale toplocatie in ontwikkeling. Bestuurlijke overeenkomst Westelijke Dordtse Oever (WDO) Een belangrijke concretisering van de bedrijventerreinenstrategie is de ‘Bestuurlijke overeenkomst Westelijke Dordtse Oever’6, een overeenkomst tussen het Rijk, de Provincie Zuid-Holland, het Havenbedrijf Rotterdam en

de gemeente Dordrecht met als doel het versneld realiseren van het bedrijventerrein op de locatie de Westelijke Dordtse Oever, zodat op korte termijn kan worden voorzien in de behoefte aan havengerelateerde bedrijventerreinen ten behoeve van de Rotterdamse regio. Om WDO als een aantrekkelijk alternatief voor de Hoekse Waard te positioneren is een maatregelenpakket geformuleerd gericht op het versterken van de multimodale bereikbaarheid, om ruimte beschikbaar te stellen ten behoeve van (a) het Masterplan Zeehaven, (b) het zoneren en herstructureren van de natte terreinen Dordtse Kil I en II en (c) het aanleggen en duurzaam inrichten van Dordtse Kil IV—een terrein bestemd voor de bovenregionale vraag, waarbij kavels groter dan 5 hectare mogelijk gemaakt kunnen worden. Sleutelbegrip is hier wederom ‘integraal’ en ‘vraag laat zich niet sturen’7; Dordtse Kil IV richt zich niet voorshands op een beperkte doelgroep van bedrijven. Drechtsteden als onderdeel van de nationale problematiek De rol van de Drechtsteden als onderdeel van de nationale problematiek kent drie belangrijke aangrijpingspunten, vooral gericht op het opvangen van de groei van Mainport Rotterdam8. Ten eerste Dordrecht als alternatief voor de Hoekse Waard, hiervoor reeds genoemd. Ten tweede gaat het om de door de gemeente Dordrecht en het Havenbedrijf Rotterdam uitgesproken intentie om intensief te gaan samenwerken. Ten derde gaat het om het in Alblasserdam te vestigen containertransferium.

Drechtsteden & Zandberg & Van den Berg (2009a) Natte Bedrijventerreinen Strategie Drechtsteden, Dordrecht, Bureau Drechtsteden

4

Drechtsteden & Zandberg & Van den Berg (2007a) Kantorenstrategie Drechtsteden, Dordrecht, Bureau Drechtsteden

5

6

WDO: Bestuurlijke overeenkomst Westelijke Dordtse Oever. (2009) Gemeente Dordrecht.

7

Structuurvisie Dordrecht 2020 (2009) Gemeente Dordrecht, p.42.

8 Economische visie op de langetermijnontwikkeling van Mainport Rotterdam. Op weg naar een Mainport Netwerk Nederland (2009) Den Haag, Ministerie van EZ.

11

Figuur 6: Ruimtelijk-economische visie Drechtsteden

Bron: Drechtsteden, 2008

12

Economische Visie Drechtsteden De verschillende strategieën van de Drechtsteden—Bedrijventerreinenstrategie, Kantorenstrategie etc.—komen samen in een Economische Visie Drechtsteden9. Deze economische visie op het regionale schaalniveau is weer verbonden met bovenregionale visies, zoals de ‘Visie Zuidvleugel’, Economische Visie Provincie Zuid-Holland, afspraken met het Rijk, Deltapoort etc. Deze Economische Visie vormt een kop op het sectorale beleid en stemt ontwikkelingsrichtingen die daaruit voortvloeien af. De uitwerking richt zich op vier schaalniveaus: -

Internationaal positioneert de regio zich als specialist in de deltatechnologie: slimme waterbouw met aandacht voor ecologie: “Werken met water”;

-

Nationaal biedt de gunstige ligging van de regio kansen voor verbreding van de regionale economie: “Poort van de Randstad”;

-

Regionaal streeft de regio naar een concurrerende positie als “Complete stedelijke regio” en:

-

Lokaal wordt aan de “Aantrekkelijke waterfronten” en rivieroevers gewerkt en aan leefbare en onderscheidende milieus.

van een kenniscluster in de natte ecologie en door het versterken van de huidige koppositie in de waterbouw. Speerpunten zijn ecologie, water- en scheepsbouw, binnenvaart en toerisme. Thema’s zijn innovatie, kennis delen, duurzaamheid en techniek. Ecoshape en Urban Flood Management—op termijn—zijn de uithangborden van het beoogde kenniscluster. “Poort van de Randstad” Nationaal biedt de ligging van de regio als ‘scharnier’ tussen Randstad en achterland potentie voor verbreding van de regionale economie. De goede bereikbaarheid van de regio is de voornaamste vestigingsplaatsfactor voor de acquisitie, naast het aansprekende culturele erfgoed. Speerpunten zijn: dienstverlening, bovenregionale vestigingen, logistiek en creatieve industrie. Thema’s zijn: bereikbaarheid, intermodaliteit en herstructurering. In het volgende hoofdstuk beschrijven wij in een clusteranalyse de kenmerken van de Maritieme Piek, het complex van bedrijvigheid rond de thema’s ‘Werken met water’ en ‘Poort van de Randstad’.

Voor de Maritieme Piek zijn in de Economische Visie vooral het internationale en nationale schaalniveau van belang. Werken met water De kern van de economische visie is dat de regio zich internationaal profileert als wereldspeler in de deltatechnologie en duurzame natte ecologie. Dit moet onder meer gerealiseerd worden door de ontwikkeling

9 Drechtsteden & Zandberg & Van den Berg (2008) Economische Visie Drechtsteden, Dordrecht, Bureau Drechtsteden

13

Figuur 7: Centrale elementen van clusters volgens Porter

Bron: Jacobs et al (2005)

Figuur 8: Drechtsteden: ligging in rivierendelta

Bron: De Langen (2004)

14

3.1

DE MARITIEME PIEK ALS REGIONAAL-ECONOMISCH CLUSTER

Wat is een regionaal-economisch cluster?

3

CLUSTERANALYSE MARITIEME PIEK Inleiding In dit hoofdstuk presenteren wij een clusteranalyse van de Maritieme Piek in de Drechtsteden. Wij doen dit door in te gaan op een aantal thema’s relevant voor de Maritieme Piek: -

De kenmerken van de Maritieme Piek als ruimtelijk-regionaal cluster; wat is een cluster en is de Maritieme Piek als cluster te beoordelen?

-

Wat is de structuur van het cluster Maritieme Piek?

-

Wat zijn kenmerken van de fysieke locatie en van de ruimtelijkeconomische situatie van de Maritieme Piek?

-

Kenmerken van de regionale spin-off;

-

Een inventarisatie van de groei en ambitie van de belangrijkste segmenten in de Maritieme Piek;

-

De score van de Maritieme Piek in de Drechtsteden, uitgaande van enkele specifieke clustervariabelen.

Wij sluiten de clusteranalyse af met conclusies. Voor de clusteranalyse is gebruik gemaakt van databases, statistieken, en desk-research.

Als één auteur vereenzelvigd wordt met clusterdenken is dat Michael Porter. Porter (1998) definieert een cluster als een geografisch geconcentreerde groep onderling verbonden bedrijven, gekenmerkt door een belangrijke overeenkomst—bijvoorbeeld een economische specialisatie; de IT-sector in Silicon Valley, of een dominant landbouwproduct; wijnbouw in Bordeaux bijvoorbeeld—en door belangrijke complementaire relaties. Hieronder lichten wij dit begrip op hoofdlijnen toe. Clusters zijn er in vele soorten en maten, maar doorgaans zijn de belangrijkste elementen van het cluster de aanwezigheid van (a) enkele grote, smaakmakende bedrijven—‘leader firms’—, (b) een groep gespecialiseerde toeleveranciers van hoogwaardige inputs zoals componenten, machines en gespecialiseerde diensten, (c) een aantal gespecialiseerde financiële instellingen en bedrijvigheid in gerelateerde sectoren. Daarnaast is doorgaans sprake van (d) de aanwezigheid van belangrijke afnemende bedrijvigheid, (e) de aanwezigheid van complementaire producenten, toeleveranciers van gespecialiseerde infrastructuur en (f) van een gespecialiseerde onderwijs- en onderzoeksinfrastructuur. Tenslotte is (g) sprake van brancheorganisaties en allerhande gespecialiseerde instellingen, bijvoorbeeld op het gebied van certificering, informatievoorziening, innovatiebevordering en technologische support. De mate van concurrentievoordeel van een cluster is volgens Porter afhankelijk van zes factoren (figuur 7). De structuur en de concurrentiekracht van de verschillende ondernemingen—door Jacobs et al (2005) de ‘Economische orde’ genoemd. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een sterk kostengeoriënteerd cluster of aan kartelvorming. Voorts is het belangrijk dat sprake is van een thuismarkt met een kritische en

15

Figuur 9: De structuur van het cluster ‘Maritieme Piek Drechtsteden’ komt sterk overeen met de waardeketen in de scheepsbouw

Figuur 10: Schematisch overzicht van de Shipping valley sectoren volgens Syntens.

Bron: De Langen & Nijdam (2003)

Bron: Syntens (2003)

16

hoogwaardige vraag. Een derde factor bestaat uit de aanwezigheid van sterke en geavanceerde productiefactoren: een hoogwaardig opgeleide beroepsbevolking bijvoorbeeld. Het vierde element heeft te maken met gerelateerde en toeleverende bedrijvigheid. Tenslotte is sprake van de factor toeval—denk in Nederland aan de vondst van aardgas—of aan het overheidsbeleid—denk dan bijvoorbeeld aan de wijze waarop in Nederland de Deltawerken als antwoord op de Watersnoodramp door de overheid zijn vormgegeven. De Langen (2004) heeft de verschillende hiervoor genoemde kenmerken geordend (figuur 8). Hij onderscheidt twee belangrijke factoren die de economische prestatie van een cluster bepalen: de structuur van het cluster en de ‘governance’ van het cluster—ofwel de wijze waarop de verschillende activiteiten in een cluster worden gecoördineerd. Bij de structuur van het cluster gaat het om (a) de aanwezigheid van agglomeratievoordelen—voordelen voortvloeiend uit de concentratie van activiteiten (bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsmarkten, de aanwezigheid van klanten of kennisoverdracht)—, (b) de aanwezigheid van voldoende interne concurrentie in het cluster, (c) de aanwezigheid van barrières; barrières om toe te treden tot het cluster, of het cluster juist te verlaten en het gaat (d) om de mate van heterogeniteit van het cluster. Een cluster met een wat grotere diversiteit vergroot de mate van samenwerking, is beter in staat om externe schokken op te vangen en vergroot de mogelijkheden voor innovatie. Bij cluster governance zijn belangrijke variabelen: (a) de aanwezigheid van intermediairs—partijen die erop zijn gericht samenwerking, innovatie of vraag en aanbod in het cluster bij elkaar te brengen, (b) de aanwezigheid van ‘leader firms’, bedrijven die door hun omvang, marktpositie, kennis, ervaring en reputatie de mogelijkheid en positie hebben om door investeringen ook de andere bedrijven in het cluster ‘mee te trekken’, (c) de aanwezigheid van voldoende vertrouwen, waardoor de kosten van

transacties en ‘zaken doen’ worden verlaagd, en tenslotte (d) het vermogen van het cluster om door collectieve actie problemen op te lossen of kansen te genereren. Het grote concurrentievoordeel voor bedrijven om in de context van een cluster te opereren ligt in de realisatie van (a) een hogere productiviteit, (b) in het vergroten van de innovatiecapaciteit—wederom leidend tot toenemende productiviteit—en (c) in een bovengemiddelde formatie van nieuwe, en vaak innovatieve bedrijvigheid. Daarnaast worden (d) veel andere kostenvoordelen in het cluster gerealiseerd—bijvoorbeeld lage transportkosten. Er zijn nog veel andere relevante aandachtspunten te ontlenen aan de literatuur over clusters. Belangrijk is dat in de meeste succesvolle clusterprojecten het bedrijfsleven als motor fungeert: clusterprojecten zijn ‘business-driven’. Een clusterproject moet de economische situatie en vooruitzichten van alle clusterdeelnemers verbeteren. Uitgangspunt is het vergroten van het concurrentievoordeel op een wijze die door de bedrijven afzonderlijk niet bereikt zou kunnen worden. De overheid moet proberen om niet te zeer op de voorgrond te treden of als ‘eigenaar’ van clusterinitiatieven op te treden. De overheid moet veeleer als een katalysator optreden: actoren samenbrengen en de noodzakelijke ondersteuning en voorwaarden verzorgen waardoor clustering—en de daarmee gepaard gaande innovatie—bevorderd wordt (Roeland & Den Hartogh, 1999). Vervolgens meet Porter (1990) het succes van een cluster door het aandeel van het cluster in de totale exporten van een land of door het aandeel van het cluster op de wereldmarkt, uitgaande van de sector waarin het cluster past.

17

18

De hiervoor genoemde kenmerken van een cluster geven het grote belang aan van de aanwezigheid van clusters voor de nationale en regionale economie. Maar er zijn ook nadelen aan een cluster verbonden. Naast agglomeratievoordelen treden er naar verloop van tijd ook agglomeratienadelen in een cluster op, zoals congestie, vervuiling of een overspannen arbeidsmarkt. Een ander nadeel is dat in de levensfase van clusters uiteindelijk een proces van verzadiging optreedt, waarin sprake is van een situatie waarin de deelnemers in het cluster een tunnelvisie ontwikkelen en waarbij een tekort aan frisse, vernieuwende ideeën ontstaat en een conservatieve sfeer gaat overheersen, gebaseerd op het te lang vasthouden aan bestaande specialisaties (Chapman, 2005). Ceglie et al (1999) concluderen dan ook dat er geen sprake is van een simpel en eenduidig groeipad voor clusters dat moeiteloos gekopieerd kan worden in verschillende landen, regio’s of industriële sectoren. Clusterinitiatieven dienen flexibel te zijn en zich aan te passen aan de karakteristieken van het cluster en aan de specifieke bedrijfsomgeving.

internationaal niveau is sprake van een zeer sterk cluster in de Rijn/Schelde delta.” In paragraaf 3.2 beschrijven wij het geografische aspect van de Maritieme Piek in detail. Naast de waterbouw blijkt ook in de andere elementen van de Maritieme Piek sprake van geografische concentratie. 

Onderling verbonden bedrijven; in de Maritieme Piek is sprake van een hechte structuur van onderlinge toeleveringen. In paragraaf 3.3 gaan wij dieper in op deze structuur, op de samenhang en werking van het cluster en op vitale elementen in het cluster, figuur 9 en 10 geven reeds een indicatie.



Economische specialisatie; de Maritieme Piek kent drie duidelijke specialisaties: de waterbouw /deltatechnologie, scheepsbouw en binnenvaart en heeft een gespecialiseerde toeleveringsinfrastructuur voor deze drie specialisaties. Ook dit blijkt uit de in paragraaf 3.3 gepresenteerde structuur van het cluster.



Aanwezigheid ‘leader firms’; uit het onderzoek van De Langen & Nijdam (2003) komen vijf leader firms naar voren gerelateerd aan de Maritieme Piek en gevestigd in de DrechtstedenPlus Regio; Boskalis, IHC, Damen, Bakker Sliedrecht en Mercurius Scheepvaart. Wordt de regiogrens uitgebreid dan neemt het aantal leader firms sterk toe— onder anderen met Van Oord. In paragraaf 3.5 gaan wij verder in op dit clusterelement.



Gerelateerde instellingen en brancheorganisaties en een gespecialiseerde onderwijs- en onderzoeksinfrastructuur. Ook dit is een belangrijk en—deels—sterk punt voor de Maritieme Piek. Deels, omdat de onderwijs- en onderzoeksinfrastructuur niet in balans zijn— wij bespreken dit in detail in paragraaf 3.5.

In hoeverre is sprake van een cluster in de Maritieme Piek? Uitgaande van de korte theoretische uiteenzetting hiervoor beantwoorden wij de vraag in hoeverre sprake is van de Maritieme Piek als een eenduidig cluster met een duidelijk “ja”. In deze paragraaf geven wij een eerste, korte beschrijving van de Maritieme Piek als cluster. Wij detailleren het cluster nader in de volgende paragrafen. De kenmerken van de Maritieme Piek worden aan de hand van de belangrijkste elementen uit de hierboven gepresenteerde theorie beschreven: 

Geografische concentratie; De Langen & Nijdam (2003:27): “De waterbouwsector is een van de meest geografisch geconcentreerde maritieme industrieën. Niet alleen op Nederlandse schaal, maar ook op

19

Figuur 11a: Clusters in de Nederlandse economie

Bron: Roeland et al (1999)

Figuur 11b: Het Nederlandse Maritieme cluster volgens PRC

Bron: PRC, overgenomen in De Langen & Nijdam, 2003.

20



Economische orde/concurrentiecultuur/patroon van concurrentie en samenwerking; hier is duidelijk sprake van een onderscheidende cultuur, gekenmerkt door de inzet op kwaliteit en kennis. De Langen en Nijdam (2003:101) constateren dat in het maritieme cluster als geheel duidelijk sprake is van (interne) concurrentie.



Kritische thuismarkt; enerzijds betekenen de kenmerken van de Nederlandse delta een ‘historisch’ gegroeide kritische thuismarkt, anderzijds blijkt dit uit de kritische vraag van bedrijven als Boskalis en Van Oord—zie De Langen & Nijdam (2003) voor hun beschrijving van de bouw van de sleephopperzuiger ‘Volvox Terranova’.



Aandeel in exportmarkten; zowel de binnenvaart als de natte waterbouw kennen een sterke exportgerichtheid. Uit onderzoek van TNO (2003) blijkt dat de binnenvaart 52 procent van zijn omzet exporteert en tegelijkertijd goed is voor een marktaandeel van ongeveer 50 procent in Noord-West Europa. Uit onderzoek van Jacobs et al (2005) blijk dat de export van Nederlandse ‘baggermachines’ 31,8 procent van de wereldmarkt uitmaakt (2003).

Uit bovenstaande opsomming blijkt dat de Maritieme Piek duidelijke cluster- karakteristieken kent, waardoor het predikaat ‘cluster’ op zijn plaats is. In het vervolg komen ook andere eigenschappen van het cluster aan de orde, zoals de door De Langen (2004) beschreven ‘governance’ (paragraaf 3.5). Is de Maritieme Piek een sterk cluster? Het denken in termen van een ‘Maritiem Cluster’ komt in Nederland eigenlijk alleen voor in de verschillende studies van Nederland Maritiem Land, zoals het hier reeds een aantal malen aangehaalde werk van De Langen & Nijdam (2003). Buiten de maritieme wereld wordt geen maritiem cluster onderscheiden—laat staan iets als een Maritieme Piek.

In de afgelopen jaren hebben Roeland et al (1999) en Jacobs et al (2005) de meest belangwekkende clusteranalyses voor de Nederlandse economie verricht. Roeland et al (1999) onderscheiden in hun analyse geen scheepsbouw, waterbouw of binnenvaart; slechts de bredere sector ‘transport en communicatie’ wordt benoemd. Ook Jacobs et al (2005) hebben een analyse gemaakt van de sterkte van Nederlandse clusters. Zij achten het voedingscluster duidelijk het sterkste cluster in de Nederlandse economie, gevolgd door het petrochemiecluster. Het transportcluster is het meest evenwichtig samengesteld. Ook bij het onderzoek van Jacobs et al is geen afzonderlijk maritiem cluster onderscheiden. Zij hebben ook naar Nederlands meest concurrerende dienstensectoren gekeken. ‘Zakelijke dienstverlening’ is verreweg het belangrijkste gevolgd door ‘Dienstverlening in de bouw’. Jacobs et al (2005:11) benadrukken het belang van de ‘baggerindustrie’. Zij zien de infrastructuurbouw als een concurrerende sector voor de Nederlandse economie: “In deze laatste (sub)categorie speelt wat Nederland betreft de baggerindustrie een belangrijke rol. Het is niet onwaarschijnlijk dat de goede concurrentiepositie van Nederland in de sector dienstverlening in de bouw voor een belangrijk deel wordt bepaald door de sterke positie van Nederland in de baggerindustrie.” Ook in onderzoek van BCI (2005) waarin de belangrijkste clusters voor de lange termijnontwikkeling van de Randstad zijn geïdentificeerd, komt de maritieme industrie niet voor. Wel wordt ‘logistieke dienstverlening’ genoemd en wordt ‘water’ als een relatief sterke niche genoemd. Geconcludeerd kan worden dat het maritieme cluster—dat wij hier aanduiden als Maritieme Piek—niet als zodanig in Nederlandse clusterstudies naar voren komt. Het cluster maakt onderdeel uit van een aantal verschillende clusters, zoals reeds door PRC geconcludeerd (zie figuur 11b). De dragende elementen—baggerindustrie, water, waterbouw, binnenvaart—van de Maritieme Piek worden in de meeste empirische studies echter als sterk beoordeeld.

21

Figuur 12: Goederenstromen binnen Europa (weg, water, spoor, pijpleiding)

Figuur 13: Drechtsteden: ligging in rivierendelta

Bron: Bureau Voorlichting Binnenvaart: Waardevol Transport.

Bron: Ministerie van EZ (2009)

22

3.2

FYSIEKE LOCATIE MARITIEME PIEK Nadat wij hebben geconcludeerd dat de Maritieme Piek als een cluster kan worden beoordeeld analyseren wij de karakteristieke in detail. Het eerste thema in de clusteranalyse betreft de fysieke locatie van de Drechtsteden. Een belangrijk kenmerk van de fysieke locatie is de ligging van de Drechtsteden in de Delta van Rijn en Maas (figuur 12)—de meest omvangrijke goederenstromen van Europa worden vervoerd op transportassen langs de Drechtsteden. Daarbij is de binnenvaart verantwoordelijk voor het merendeel van de transportstromen. De Drechtsteden zijn uitstekend gepositioneerd op de vaarwegen van mainport Rotterdam en Antwerpen naar het Duitse achterland (figuur 13). De ligging in de delta van rivieren is een belangrijk kenmerk van de Drechtsteden en een belangrijke vestigingsplaatsfactor voor sectoren als de binnenvaart, deltatechnologie, maritieme dienstverlening, maar ook wonen aan het water wordt in toenemende mate als aantrekkelijk beoordeeld. Motto’s als ‘Leven met water’, ‘Werken met water’, ‘Samen stad aan het water’ of ‘Het werkt met water’ zijn uitdrukkingen van de relatie van de Drechtsteden met zijn waterwegen. ‘Poort van de Randstad’? In de Economische Visie van de Drechtsteden wordt aan het aspect ligging potentie voor verbreding van de economie toegedicht. De Drechtsteden zetten in op de factor ‘ligging’ als ‘scharnier’ tussen Randstad en achterland. “De Drechtsteden kunnen uitgroeien tot een ‘strategische uitvalsbasis’, dicht bij het vuur maar toch ver genoeg af van de congestie van de belangrijkste economische mainports.” staat in de economische visie te lezen (Drechtsteden et al, 2008:9).

de Randstad als geheel. De Drechtsteden liggen relatief perifeer ten opzichte van de Randstad (figuur 14). Een aantal andere regionaaleconomische assen is wat betreft locatie kansrijker, zoals de as BredaEindhoven voor de zuid-oost corridor, de as Knooppunt Arhem-NijmegenVenlo voor de oost-corridor. De functie van ‘strategische uitvalsbasis’ geldt vooral ten opzichte van Rotterdam en wordt vanuit de ‘Economische visie op de langetermijnontwikkeling van Mainport Rotterdam’ (Ministerie van EZ, 2009) verder ingevuld. In de afgelopen jaren is deze strategische uitvalsbasis reeds op autonome wijze ingevuld door onder meer een aantal ondernemingen vanuit de binnenvaart dat vanuit Rotterdam naar de Drechtsteden is gemigreerd. De verbreding van de economie van de Drechtsteden is bijvoorbeeld zichtbaar in een kantoor- en regiefunctie voor de binnenvaart die gesignaleerd kan worden—met name in Zwijndrecht in het kantorencomplex aan de ‘Scheepsmakerij’. De bereikbaarheid van de Drechtsteden is vooral via het water als excellent te beoordelen, voor de weg is dit veel minder het geval, afgaande op de ‘Kwartaalmonitor bereikbaarheidsontwikkeling hoofdwegennet’, een publicatie van Rijkwaterstaat. Met name de bijdrage van de weginfrastructuur rond de Drechtsteden in het ‘Aandeel van de groei van voertuigverliesuren’ is als zorgwekkend te beoordelen. Ook de bereikbaarheid via het spoor is niet als excellent te beoordelen wegens de beperkte capaciteit. Concluderend kan gesteld worden dat de Drechtsteden wel een duidelijke meerwaarde aan de factor ‘ligging’ ontlenen, maar dat deze factor vooral geldt ten opzichte van mainport Rotterdam en niet ten opzicht van de Randstad als geheel. De functie van ‘Poort van de Mainport’ zou meer voor de hand liggen—een functie die op dit moment ook daadwerkelijk wordt geconcretiseerd door de ontwikkeling van het containertransferium.

Het aspect ligging is daadwerkelijk een ‘asset’ van de Drechtsteden, echter vooral ten opzicht van mainport Rotterdam en veel minder ten opzichte van

23

Figuur 14: Drechtsteden kennen een perifere ligging en zijn eerder een ‘Poort van de Mainport’ dan van de Randstad

Tabel 1: De Maritieme Piek in de Drechtsteden: werknemers, aantal bedrijven en balanstotaal (* miljoen Euro) (2008) Data

Kantoor stad Alblasserdam Dordrecht Hendrik-Ido-Ambacht Papendrecht Sliedrecht Zwijndrecht Totaal

Postcode 2951-2954 3311-3329 3341-3344 3351-3356 3361-3364 3331-3336

Aantal werkernemers (Enquête KvK) 215 1.898 363 2.633 1.016 1.421 7.546

Aantal bedrijven 37 271 87 81 70 273 819

Balanstotaal (miljoen Euro) 63 1.538 48 3.095 785 352 5.882

Tabel 2: Aandeel Maritieme Piek in totaal aantal werknemers, bedrijven en balanstotaal in de Drechtsteden (2008) Maritieme Piek in

Drechtsteden totaal

Aandeel Maritiem in totaal

7.546

103.352

7,3 %

819

15.936

5,1 %

5.882

35.184

16,7%

Drechtsteden Bron: www.minvrom.nl

Aantal werknemers Aantal bedrijven Balanstotaal (miljoenen euro)

24

3.3

RUIMTELIJK-ECONOMISCHE SITUATIE MARITIEME PIEK In deze paragraaf presenteren wij de omvang van het maritieme cluster in de Drechtsteden en gaan in op de vraag in hoeverre de Nederlandse maritieme bedrijvigheid is geconcentreerd in de Drechtsteden. De analyse is verricht door gebruik te maken van de REACH-database10. In de Drechtsteden zijn in 2008 15.936 bedrijven ingeschreven met in totaal 103.352 werknemers. Het balanstotaal van de bedrijven is ruim 35 miljard euro—dit is de waardering van bedrijfsmiddelen waar bedrijven in de Drechtsteden controle over hebben. De bedrijfsmiddelen kunnen zich overal bevinden, bijvoorbeeld een schip van Boskalis in Dubai. Het aantal werknemers geeft een beeld van de omvang van de lokale activiteit, het balanstotaal geeft een goed beeld over de bredere invloed van de bedrijven. De omvang van de maritieme bedrijvigheid11 (tabel 1) is met ruim 7

Een database ontwikkeld en bijgehouden door Bureau van Dijk. Deze database bevat de gegevens van alle in Nederland ingeschreven organisaties, de gegevens zijn afkomstig van de Kamers van Koophandel, jaarverslagen van bedrijven en aangevuld met data van Elsevier Business Intelligence. Voor de Gis-toepassingen is gebruik gemaakt van Mapwindow GIS, ontwikkeld door MapWindow Open Source Team.

10

De maritieme bedrijvigheid is geselecteerd op basis van de typerende activiteiten. De Kamer van Koophandel maakt onderscheid tussen hoofd- en nevenactiviteiten. De geselecteerde bedrijven in de Maritieme Piek maken door hoofd- of nevenactiviteit onderdeel uit van de maritieme sector. Bedrijven die door een nevenactiviteit tot de Maritieme Piek behoren kunnen een hoofdactiviteit hebben die niet direct, of niet altijd tot de maritieme sector behoort. Bijvoorbeeld een elektrotechnisch installatiebedrijf dat voornamelijk voor de scheepsbouw werkt. Het deel van de bedrijven dat actief is in de maritieme sector, binnenvaart en gerelateerde logistiek bestaat uit bedrijven met activiteiten in de volgende sectoren (met bijbehorende BIK-code): scheepsbouw en – reparatie (351), natte waterbouw (4524), vervoer over water (61), laad-, los- en overslagactiviteiten (6311), laad-, los-, en overslagactiviteiten voor de binnenvaart

duizend werknemers slechts 7 procent van het totaal in de Drechtsteden (tabel 2). Dit lijkt niet omvangrijk, maar vergeleken met de gemiddelde maritieme werkgelegenheid in Nederland—1,6 procent—is dit aanzienlijk: 8 procent van de werknemers in de Nederlandse maritieme sector bevindt zich in de Drechtsteden (tabel 9)—en zelfs 70 procent van de werknemers in de waterbouw. De maritieme sector is daarnaast een ‘traded industry’; een sector met een beperkte relatie met de omvang van de bevolking—dit in tegenstelling tot sectoren als gezondheidszorg (17 procent van de werknemers in de Drechtsteden of detailhandel; 7 procent)—, daarnaast gaat het om ‘stuwende’ werkgelegenheid. Voorts moet worden beseft dat een groot deel van de toeleveranciers in de niet als maritiem beoordeelde sectoren hier niet bij is gevoegd. Op basis van eerder onderzoek door PRC (2003) ligt de omvang van de totale werkgelegenheid—inclusief indirecte werkgelegenheid—op zo’n 12 duizend werknemers. Winterwerp (2004) komt tot 14 duizend werknemers inclusief indirecte werkgelegenheid. Uit het hoge aandeel van het balanstotaal van de maritieme bedrijvigheid in de Drechtsteden ten opzichte van het aantal werknemers en bedrijven, blijkt het kapitaalsintensieve karakter van de sector. Hierbij komt uiteraard ook de hoofdkantoorfunctie van de twee leader firms Boskalis en IHC.

11

(631121), overige dienstverlening voor vervoer over water (6322), expediteurs, cargadoors, bevrachters, weging en meting (634) en verhuur van schepen (7122). Daarnaast is de lijst aangevuld met gespecialiseerde toeleveranciers aan de maritieme industrie—zoals elektrotechnische installatiebureaus en machinefabrieken die specifiek voor de maritieme industrie werken—door de ledenlijst van Holland Marine Equipment te combineren met de bedrijvendatabase van de Drechtsteden. Hierdoor zijn 16 bedrijven toegevoegd.

25

Figuur 15a: Aantal bedrijven Maritieme Piek DrechtstedenPlus Regio (2008)

Figuur 15b: Aantal werknemers Maritieme Piek DrechtstedenPlus Regio (2008)

Figuur 15c: Balanstotaal maritieme sector DrechtstedenPlus Regio (Euro’s)(2008)

Figuur 15d: Werknemers handel en maritieme toeleveranciers, DrechtstedenPlus Regio (2008)

26

De Maritieme Piek in de DrechtstedenPlus Regio De Drechtsteden regio als Maritieme Piek of als clusterregio is functioneel groter dan de groep van zes gemeenten die ‘officieel’ de Drechtsteden vormen. Ook naastgelegen gemeenten Gorinchem, HardinxveldGiessendam, Nieuw Lekkerland en Werkendam hebben een ruime verzameling maritieme bedrijven binnen hun grenzen die verbonden zijn met de bedrijvigheid in de Drechtsteden. In figuur 15 is deze functionele regio—hier de ‘DrechtstedenPlus Regio’ genoemd—weergegeven. Een aandachtspunt bij de beoordeling van de kaartbeelden is de positie van Werkendam. Doordat hier sprake is van een naar oppervlakte zeer omvangrijk postcodegebied—“Brabantse Biesbosch”—is sprake van enige visuele overschatting van Werkendam. Om een efficiënt en effectief clusterbeleid te voeren heeft het voordelen om uit te gaan van de gehele clusterregio, inclusief randgemeenten waar nu significante maritieme activiteiten plaats vinden. Dit is geen bestuurskundig onderzoek, maar vanuit de Maritieme Piek bezien heeft het grote voordelen om in kaart te brengen wat voor- en nadelen zijn van een opschaling van de Drechtsteden naar de in figuur 15 getoonde ‘DrechtstedenPlus regio’.

van Koophandel gerapporteerd waardoor dit ook niet tot uiting komt in het gecontroleerde balanstotaal voor Zwijndrecht en Werkendam (figuur 15c). Aantal werknemers en balanstotaal: concentratie grote bedrijven Het aantal werknemers—en zeker het gecontroleerde balanstotaal—kent een sterke concentratie in Papendrecht rond enkele grote bedrijven met omvangrijke kantoren en ontwerpafdelingen zoals Boskalis en IHC. Ook Damen in Gorinchem is wat balanstotaal betreft relevant. Voorts bevinden zich in Dordrecht enkele holdingmaatschappijen en in het Dordtse havengebied enkele logistieke bedrijven met omvangrijke bedrijfsmiddelen. Werknemers in handel en maritieme toeleveringen: schil rond leader firms Opvallend is voorts dat de werknemers in de handel en maritieme toelevering (figuur 15d) als een schil rondom de grote bedrijven als Boskalis en IHC zijn gevestigd, met zwaartepunten in Papendrecht, Sliedrecht en Hardinxveld-Giessendam.

Aantal bedrijven: concentraties Zwijndrecht & Werkendam Er is een duidelijk andere spreiding over de Drechtsteden als het gaat om de verschillende variabelen die hier worden beschouwd, zoals aantal bedrijven, werknemers of balanstotaal. Het aantal bedrijven is relatief gespreid maar kent een concentratie in Zwijndrecht en Werkendam (figuur 15a). Dit heeft te maken met het omvangrijke aantal binnenvaartondernemers dat in deze plaatsen staat ingeschreven; veel schepen zijn in eigendom van een afzonderlijke onderneming. De waarde van de schepen wordt echter niet bij de kamer

27

Figuur 16c: Werknemers dienstverlening aan vervoer (w.o. overslag), DrechtstedenPlus Regio (2008)

Figuur 16a: Werknemers Vervoer over water Drechtsteden-Plus Regio (2008)

Vervoer over water, # werknemers

Dienstverlening, # werknemers

Rotterdam

Rotterdam

Amsterdam

Haarlemmermeer

Zwijndrecht 20%

Amsterdam

Dordrecht

26%

Delfzijl

6% 52%

4%

2%

2% 2%

Venlo

Breda

2%

Werkendam

4% 2%

2%

2%

Terneuzen

3%

4%

11%

2%

Maasbracht

3%

Albrandswaard Moerdijk

44%

Spijkenisse

2%

Overig

3%

Venray Breda Vlissingen

2%

Figuur 16b: Werknemers Scheepsbouw DrechtstedenPlus regio (2008)

Tilburg

Overig

Figuur 16d: Werknemers waterbouw, DrechtstedenPlus regio (2008)

Natte waterbouw, # werknemers Papendrecht

Scheepsbouw, #werknemers

Rotterdam Slochteren

23%

Gorinchem

Groningen

Vlissingen 6% 6% 6%

Schiedam

5% 4%

48%

Sliedrecht Bergen op Zoom

Sliedrecht Steenwijkerland

13%

Rotterdam 4%

58%

3% 3% 2%

3%

Hardinxveld-Giessendam

3% 1%

2%

Hoogezand-Sappemeer Delfzijl Nieuw-Lekkerland Overig

2% 2% 2% 2%

2%

Hoorn Zuidhorn Oss 's-Gravenhage Overig

28

In figuur 16 voegen wij aan de werkgelegenheid van de verschillende onderdelen van de Maritieme Piek nog een dimensie toe, namelijk het aandeel van de gemeente in de desbetreffende activiteit in het totaal van Nederland.

Drechtsteden hebben, in de nationale top 10 van werknemers gerelateerd aan dienstverlening aan het vervoer komt Dordrecht niet voor. Deze categorie wordt gedomineerd door de vele dienstverleners gerelateerd aan de beide mainports.

Vervoer over water: Zwijndrecht & Werkendam

Waterbouw: Papendrecht nationaal zwaartepunt

Wat betreft het aantal werknemers actief in het vervoer over water—zowel zee- als binnenvaart—is duidelijk (figuur 16a) dat sprake is van twee concentraties: Zwijndrecht en Werkendam. Voor de goede orde: het betreft hier werknemers in de sector en het gaat hier niet om het uitoefenen van activiteiten, zoals de overslag ten behoeve van de binnenvaart. Na de havens van Rotterdam en Amsterdam—die uiteraard een sterke nadruk op de zeevaart kennen—valt de positie van drie gemeenten op: Zwijndrecht, Dordrecht en Werkendam—samen goed voor een aandeel van 12 procent in het nationale totaal.

Papendrecht is met bijna een kwart van de werknemers het duidelijke zwaartepunt in Nederland gerelateerd aan de natte waterbouw/deltatechnologie. Rotterdam—hoofdkantoor Van Oord—is hier de nationale nummer twee. Ook Sliedrecht bevindt zich in de top 10.

Scheepsbouw: nationaal zwaartepunt (Gorinchem) Bij de scheepsbouw is de positie van de DrechtstedenPlus Regio gemeten naar aantal werknemers dominant: zo’n 16 procent van de werkgelegenheid in de scheepsbouw in ons land is geconcentreerd in de genoemde regio— met als uitschieter Gorinchem met als belangrijk bedrijf Damen (figuur 16b). Daarnaast staan Sliedrecht, Hardinxveld-Giessendam en NieuwLekkerland in de top tien. Net daarbuiten bevindt zich Werkendam waar zich enkele binnenvaartwerven bevinden.

Duidelijk wordt dat sprake is van verschillende zwaartepunten rond de vijf onderdelen van de Maritieme Piek in de diverse gemeenten in de DrechtstedenPlus Regio. De Maritieme toeleveranciers (figuur 16d) kennen een relatief gespreid patroon rond de kernen van scheepsbouw, waterbouw en binnenvaart. Dit komt overeen met de observatie—die hieronder nader zal worden toegelicht—dat de toeleveranciers een belangrijke functie hebben in de activiteiten van zowel scheepsbouw als natte waterbouw.

Dienstverlening aan het vervoer: ondergeschikt belang Bij de dienstverlening aan het vervoer gaat het vooral om de havengerelateerde dienstverlening in de zeehaven van Dordrecht. Dordrecht mag dan verreweg de meeste werknemers in deze activiteit in de

29

Figuur 17a: Aantal maritieme bedrijven in Nederland (2008)

Figuur 17b: Aantal Maritieme werknemers In Nederland (2008)

Figuur 17c: Balanstotaal maritieme bedrijven in Nederland (2008)

Tabel 3: Maritieme bedrijvigheid in Nederlandse regio’s (2008) Regio Rotterdam Amsterdam Dordrecht/Zwijndrecht Gorinchem Breda Venlo Nijmegen Leeuwarden Utrecht Eindhoven

Aantal werknemers 31.990 13.148 7.766 3.359 2.996 2.613 2.543 2.541 2.467 2.397

Aantal bedrijven 2.528 1.328 864 415 321 138 257 426 325 153

Balans (mln Euro) 27.979 12.524 6.147 2.165 1.558 474 201 205 629 364

30

Maritieme Piek vanuit nationaal perspectief: plaats drie na Rotterdam en Amsterdam Hier bekijken we de verdeling van maritieme bedrijven over Nederland en analyseren hoeveel maritieme activiteiten in de Drechtsteden worden uitgevoerd12. De tien belangrijkste maritieme knooppunten zijn in tabel 3 weergegeven; het aantal bedrijven in de maritieme en expeditie sector is duidelijk gerelateerd aan de zeehavens en aan mainport Schiphol13. De Drechtsteden zijn na Rotterdam en Amsterdam/Haarlemmermeer duidelijk de derde regio—zowel uitgedrukt in het aantal bedrijven, aantal werknemers en balanstotaal (figuur 17a-c). Op basis van de eerdere uitsplitsingen (figuur 16a-c) en tabel 9 (zie bladzijde 52) ontstaat een beeld van de sectoren waarin de Drechtsteden een duidelijke oververtegenwoordiging geven. Op basis van een aandeel van 8 procent in de werkgelegenheid in het nationale totaal, is de waterbouwsector zeer sterk oververtegenwoordigd in de Drechtsteden met een aandeel van 70 procent. Ook de maritieme toelevering, binnenvaart en scheepsbouw zijn duidelijk oververtegenwoordigd met aandelen van respectievelijk 15, 14 en 14 procent. De overige sectoren die een onderdeel van de maritieme sector uitmaken laten een duidelijke ondervertegenwoordiging zien uitgaande van het nationale totaal.

Afgezien van de genoemde concentraties valt op dat veel regio’s in ons land maritieme bedrijvigheid kennen—denk in Friesland bijvoorbeeld aan de luxe jachtbouw en denk in Groningen aan de activiteiten langs het Winschoterdiep in Hoogezand-Sappemeer. Het aantal maritieme werknemers kent een relatief sterkere concentratie dan het aantal maritieme bedrijven en concentreren zich in Rotterdam, Amsterdam, de Drechtsteden en Gorinchem. De controle over de bedrijfsmiddelen is nog sterker geconcentreerd. De grotere maritieme bedrijven bevinden zich in Amsterdam en Rotterdam. Uit de vergelijking van de maritieme activiteiten in de Drechtsteden ten opzichte van Nederland als geheel blijkt wel degelijk een duidelijk onderscheidende positie. Het aandeel van de Maritieme Piek in de Drechtsteden—waarvan eerder werd geconstateerd dat het wellicht in absolute omvang gering is (tabel 1 en 2)—blijkt vanuit het nationale perspectief wel degelijk onderscheidend.

Voor de geografische verdeling gebruiken we informatie per gemeente, voor de ranglijst van de 10 belangrijkste gemeentes per activiteit. Voor de cartografische weergave gebruiken we de Nodale schaal van het CBS, waarbij 80 min of meer gelijke regio’s zijn afgebakend. Een van die regio’s is Dordrecht/Zwijndrecht, deze omvat de Drechtsteden plus Nieuw-Lekkerland en Graafstroom.

12

De Haarlemmermeer (onderdeel van node-Amsterdam) springt eruit door het aantal expeditiebedrijven op Schiphol

13

31

Figuur 18: Structuur Maritieme Piek schematisch weergegeven.

Figuur 19: Casus: oplevering Felicia (2009)  Casus oplevering nieuw schip: Felicia

Boskalis

IHC

Van Oord

Damen

Binnenvaartondernemers: Mercurius bijv.

Heerema Fabr. Group

Diverse werven: Boer, Slob, Oceanco bijv.

Initiators/ontwerpers Enkele dominante opdrachtgevers en veel kleinere bedrijven.

Maakbedrijven Twee dominante werven, een belangrijk offshore bedrijf en een aantal kleinere werven.

 Aantal toeleveranciers:

32

 Aandeel Drechtsteden:

30%

 Aandeel directe omgeving*:

40%

 Aandeel rest NL en Internationale toeleveranciers:

30%

* Directe omgeving: Werkendam, Ridderkerk, Capelle a/d IJssel Bakker Sliedrecht

Pon Power

Diverse kleine gespecialiseerde toeleveranciers: VandeGrijp bijv.

Enkele middelgrote en diverse kleinere.

etc.

ABB

Toeleveranciers in de Drechtsteden

Caterpillar etc.

Diverse kleinere gespecialiseerde toeleveranciers in binnen- en buitenland

Toeleveranciers buiten de Drechtsteden Enkele wereldspelers en een grote variëteit aan gespecialiseerde kleinere bedrijven.

Foto: Arie Lentjes

32

3.4

STRUCTUUR CLUSTER EN REGIONALE SPIN-OFF IN DE DRECHTSTEDEN Als derde onderdeel—nadat we zijn ingegaan op de kenmerken van de fysieke locatie en de ruimtelijk-economische situatie van het cluster— kijken wij naar de structuur van het cluster en naar het optreden van regionale spin-off in de Drechtsteden. Thema’s waar deze paragraaf op ingaat zijn:

bedrijfsdemografie in de Maritieme Piek, zo blijkt uit de voor de onderzoek gehouden interviews. Enerzijds is een proces van uitbesteden van nietkernactiviteiten—relatief laat—op gang gekomen. Hierdoor ontstaan nieuwe bedrijven. Anderzijds is sprake van een concentratie van bedrijvigheid, gericht op beter kunnen concurreren en op het ontwikkelen van schaalvoordelen in de markt. Hierdoor daalt het aantal bedrijven weliswaar maar ontstaan grotere, krachtigere bedrijven. Wegens het gebrek aan gegevens richten wij ons in het vervolg vooral op de relaties tussen bedrijven en op de structuur van het cluster.

-

Wat is de structuur van het cluster?

-

Wat is de samenhang van het cluster?

-

Hoe werkt het cluster en hoe is het verder te ontwikkelen?

Structuur cluster Maritieme Piek: top down

-

Wat zijn strategische onderdelen/cruciale elementen van het cluster die ‘onmisbaar’ zijn?

Er zijn in de Maritieme Piek vier niveaus te onderscheiden (figuur 18):

-

Wat zijn spin-off/cross-over effecten?

1.

opdrachtgevers; waarvan bedrijven als Boskalis en Van Oord in de deltatechnologie/waterbouw de belangrijkste zijn en waarbij het vervolgens gaat om logistieke ondernemingen/ binnenvaartschippers. Deze opdrachtgevers verrichten diensten voor derden, in meerderheid buiten de regio gevestigde nationale en internationale afnemers. Er is sprake van enkele grote opdrachtgevers in de deltatechnologie (Boskalis, Van Oord, De Nul) en een hoeveelheid kleinere opdrachtgevers in de scheepvaart/binnenvaart. Daarnaast gaat het om bedrijven als Heerema, actief in de offshore.

2.

werven voor baggerschepen, binnenvaartschepen en jachtbouw; hierbij zijn IHC en Damen de belangrijkste partijen en is daarnaast sprake van een hoeveelheid kleinere werven, met name actief in de bouw en onderhoud voor de binnenvaart.

3.

gespecialiseerde toeleveranciers en dienstverleners in de Drechtstedenregio in groot verband; hierbij is sprake van enkele grotere, gespecialiseerde toeleveranciers—Pon Power, Bakker Sliedrecht,

Onder regionale spin-off verstaan wij: de ontwikkeling van nieuwe bedrijven en het optreden van relaties tussen bestaande bedrijven als gevolg van de invloed van een aantal belangrijke bestaande bedrijven (vaak leader firms). Deze invloed heeft betrekking op de transfer van resources (bijvoorbeeld toeleveranties) of op leerervaringen en kennistransfer. Wij hebben in de beschikbare databases geen duidelijke gegevens over de bedrijfsdemografie van de Drechtsteden kunnen vinden. In de literatuur (bijvoorbeeld Huisman & Van Wissen, 2005) lijkt sprake te zijn van een relatief groot aantal nieuwe vestigingen en een vrij constante hoeveelheid opheffingen in de Drechtsteden. Deze gegevens zijn echter gedateerd. Op basis van gegevens van het Onderzoekscentrum Drechtsteden is duidelijk dat het aantal bedrijven in sectoren als de ‘industrie/nutsbedrijven’ en ‘vervoer en opslag’ in Dordrecht afneemt, evenals in sectoren als ‘handel/horeca/reparatie’. Het aantal bedrijven in ‘Overige Dienstverlening’ neemt toe. Er werken twee processen ten aanzien van de

33

Figuur 20a: Bedrijvennetwerk Deltatechnologie/waterbouw Nationale afnemers

Figuur 20b: Bedrijvennetwerk binnenvaart

Internationale afnemers

Binnenvaart (Mercurius, Rhinecontainer etc)

Boskalis, Van Oord Internationale afnemers

Damen shipyard

Slob

VEK A

Drechtsafe, Rabo, ING, …

….

IHC

….

Slob

Bakker Sliedrecht

Pon Power

Pon Power

De Ruyter Electric Heatmaster Diesel Marine techniek Support

….

Internationale en nationale toeleveranciers

Figuur 20c: Bedrijvennetwerk Maritieme Piek Drechtsteden:

Internationale (markt)Internationale markt

Hechte onderlinge relaties tussen Deltatechnologie, binnenvaart en

?

Europese markt Binnenvaart (Mercurius, Rhinecontainer etc)

Afnemers Jachtbouw

Waterbouw

UFM

Internationale markt

Scheepsbouw. IHC

Oceanco

Damen shipyard

VEKA

….

Drechtsafe, Rabo, ING, …

? ….

Bakker Sliedrecht

Slob

Pon Power

De Ruyter Electric Heatmaster Diesel Marine techniek Support Internationale en nationale toeleveranciers

….

34

Brush HMA, Imtech, Croon—en een grote hoeveelheid kleinere gericht op het toeleveren aan de waterbouw, zoals VandeGijp (grote buizen), Hoogland-Mennens (technische groothandel componenten) of Bolier (motoren). Bij deze kleinere toeleveranciers is overigens sprake van een consolidatieslag. 4.

toeleveranciers in overig Nederland en het buitenland; hierbij gaat het om een aantal grote spelers op wereldschaal (Siemens, ABB, etc.) en een aantal gespecialiseerde nationale partijen. Deze bedrijven zijn buiten het cluster gevestigd.

De structuur van het in de Drechtsteden gevestigde Maritieme Cluster wordt gekenmerkt door drie criteria. Ten eerste is sprake van een dominante positie van enkele wereldspelers/leader firms; Boskalis, Van Oord, IHC en Damen die een belangrijke trekkende rol hebben—‘top down’—in het cluster. Daarbij heeft met name IHC een sleutelpositie. Ten tweede is sprake van een oriëntatie in enerzijds het subcluster binnenvaart en anderzijds het subcluster waterbouw. In het subcluster binnenvaart is sprake van een trekkende rol van de binnenvaartsector; van de varende ondernemers en logistieke dienstverleners. Ten derde zijn deze subclusters met elkaar verbonden door een deels gedeelde toeleverstructuur. Een kenmerk van deze toeleverstructuur is de verbreding die zich op dit moment ontwikkelt, waarbij toeleveranciers zich niet alleen tot beide subclusters willen richten, maar daarbuiten ook willen diversificeren richting overige industrie. Alhoewel PRC (2003) een toeleverancierpiramide waarneemt, nemen wij in deze toeleverstructuur enkele dominante smaakmakers waar—zoals het veelgenoemde bedrijf Bakker Sliedecht—en een relatief groot aantal kleinere, gespecialiseerde bedrijven—en dus een meer platte structuur. In de figuren 20a-c beschrijven wij de spin-off gerelateerd aan de top-down structuur en in de volgende paragrafen gaan wij dieper op de clustersegmenten in.

Deltatechnologie/waterbouw In de deltatechnologie/internationale waterbouw (figuur 20a) is sprake van substantiële lokale spin-off, met name door verbinding met toeleveranciers van substantiële omvang: (IHC, Bakker Sliedrecht, Pon Power). Deze toeleveranciers maken grotendeels gebruik van internationale toeleveranciers (Siemens, ABB, etc.) en slechts voor een beperkt deel van lokale toeleveranciers. Een spin-off heeft betrekking op Ecoshape, het in Dordrecht gevestigde topinstituut voor waterbouw en ecologie. Er is in de huidige situatie nog geen directe regionale spin-off van Urban Flood Management (UFM); specifieke kennisontwikkeling met betrekking tot “ruimtelijke ontwikkeling in de Delta: inrichten, ontwerpen en bouwen in overstromingslokaties”. Wel is een proeftuin ontwikkeld: Stadswerven wordt uitgevoerd op basis van het UFM-principe. Dit maakt verdere profilering en uitbouw mogelijk. Bij UFM is sprake van actieve betrokkenheid van het bedrijfsleven. Er wordt kennis ontwikkeld in samenwerking met Deltares en Dura Vermeer. Binnenvaart/natte logistiek Ook bij de binnenvaart is sprake van significante spin-off, waarbij een bedrijf als Mercurius een sfeerbepalende leader firms is. De binnenvaart levert veel vraag in de regio naar industriële toelevering met betrekking tot de afbouw van binnenvaartschepen—zie figuur 19 waarin ter illustratie de casus van de oplevering van het binnenvaartschip Felicia is weergegeven. Daarnaast is sprake van een sterke relatie van de binnenvaart met zakelijke en niet-zakelijke dienstverlening in de Drechtsteden. De binnenvaartsector is daarmee duidelijk aanwezig in de Drechtsteden en kent eveneens agglomeratievoordelen. Een kenmerk van agglomeratievoordelen van grote aanbieders als de binnenvaart is dat deze effecten eerder optreden bij de eigen sector dan in de relatie met de afnemers (Jacobs, 2008).

35

Figuur 21: De innovatiepartners en kennis spill-overs bij de bouw van de Volvox Terranova

Figuur 22: Bouw van de Vox Maxima bij IHC voor Van Oord

Bron: De Langen & Nijdam (2003)

36

Scheepsbouw De scheepsbouwbedrijven in de regio (inclusief Gorinchem en Werkendam) genereren substantiële spin-off als het gaat om maritieme toeleveranciers: er is sprake van de vestiging van groot aantal kleinere bedrijven. De scheepsbouw met zijn toeleveranciers vormt een sterke en onderling verbindende schakel binnen de Maritieme Piek in de Drechtsteden: partijen binnen de scheepsbouw leveren zowel aan de deltatechnologie/waterbouw als aan de binnenvaart en jachtbouw (zie figuur 20c). Offshore Bij de offshore gaat het om de Heerema Fabrication Group. Dit is een belangrijke leader firm in de maritieme piek onder meer actief in de bouw van complexe boorplatforms, maar staat relatief naast de binnenvaart en de deltatechnologie. Wel is het bij uitstek een voorbeeld van een internationaal werkend bedrijf in de maritieme sector en in die zin verwant aan Boskalis en IHC. Op- en overslag & logistiek De regionale spin-off van de overslagsector en de havengebonden activiteiten in de opslag zijn beperkt. Dit komt allereerst door de beperkte omvang van dit segment. De in de Drechtsteden aanwezige bedrijven kopen wel lokaal in maar hebben relatief gezien een beperkte relatie met regionale bedrijven en vrijwel geen spin-off naar logistieke activiteiten. Hetzelfde kan worden gesteld van de logistieke bedrijven in de regio: ook deze staan sterk op zichzelf en zijn geen belangrijk structurerend onderdeel van het bedrijvennetwerk rond deltatechnologie/binnenvaart en scheepsbouw (figuur 20c.). Alhoewel dergelijke bedrijven belangrijk zijn vanwege hun ‘natte functie’ en vanwege de complementaire rol met

mainport Rotterdam, dragen zij in strategische zin nauwelijks bij tot versterking van het maritieme cluster in de Drechtsteden. Concluderend: IHC & binnenvaartwerven kern van cluster Maritieme Piek De structuur van het cluster ‘Maritieme Piek’ bestaat uit twee onderdelen met een duidelijk eigen samenhang: een deltatechnologie/waterbouw- en een binnenvaartdeel. Beide onderdelen maken voor een deel gebruik van eenzelfde sterke toeleverinfrastructuur. Offshore en jachtbouw maken tevens voor een deel gebruik van de toeleveranciers. Havens & dienstverlening staat relatief los van deze hoofdstructuur. De werking van het cluster is ‘top-down’, waarbij enerzijds leader firms in de deltatechnologie een sterke initiërende rol spelen en anderzijds de vraag vanuit ondernemers in de binnenvaart initiërend is. De aanwezigheid van de vragende partijen in de Drechtsteden is geen absolute noodzaak, maar is wel een versterkende factor. Bedrijven als Boskalis en Van Oord zijn eerder een onderdeel van de mainport-delta in groter verband dan van de Drechtsteden. Het feit dat Boskalis zijn hoofdkantoor in Papendrecht heeft is een duidelijke ‘asset’. ‘Nabijheid’ is in het algemeen een sterk punt in ruimtelijke clusters. De aanwezigheid van IHC—en in mindere mate Damen—is echter wel een belangrijke kern binnen het cluster; met name door de bij deze bedrijven opgebouwde gespecialiseerde vaardigheden en ervaring. Daarnaast is de aanwezigheid van de gespecialiseerde binnenvaartwerven en toeleverinfrastructuur een andere belangrijke kern. Ook de Nederlandse binnenvaart gaat uit van een kwaliteitstrategie en wil als duurzame vervoerwijze een dominante rol spelen in het goederenvervoer in de toekomst. Ook hier is innovatie een sleutelbegrip: innovatie gericht op schoner en efficiënter varen en innovatie gericht op het inspelen op steeds

37

Figuur 23a: intra-bedrijfsrelaties Maritieme bedrijvigheid per stadsregio: Drechtsteden gericht op zichzelf en Rotterdam

Figuur 23b: Relaties Advanced producer services/Maritieme zakelijke dienstverlening: Drechtsteden in de schaduw van Rotterdam maar groeiend.

Bron figuur 14: Jacobs (2009)

38

wisselende logistieke eisen van opdrachtgevers. Zonder leader firms in de maakindustrie—denk bij de binnenvaart vooral aan Mercurius Scheepvaart—is het zwaartepunt en hart van het cluster verdwenen. Zoals reeds een aantal maal gesteld: een belangrijk issue betreft kennisspillovers in het cluster, gerelateerd aan de bouw van hoogwaardige en gespecialiseerde sleephopperzuigers, door De Langen & Nijdam (2003) in beeld gebracht (figuur 21). Hierbij wordt gebruik gemaakt van de hoogwaardige kennis gerelateerd aan de waterbouw in ons land—zie de positie van Marin in figuur 21. Kortom: het is IHC als sleutelbedrijf in de maakindustrie dat onmisbaar is in het cluster Maritieme Piek. Dit bedrijf vervult ten opzichte van de Drechtsteden de ‘klassieke’, ooit aan GM toegeschreven rol: “Als GM niest is Amerika verkouden.” Dit toont overigens ook de kwetsbaarheid van het bedrijf voor de regio aan. Als IHC vertrekt heeft dit ernstige gevolgen voor het deltatechnologische deel van de Maritieme Piek. Er is niet zo snel een bedrijf dat deze positie inneemt— al laat het faillissement van Fokker zien dat een belangrijk deel van de bedrijfsactiviteiten blijft functioneren onder de vleugels van andere bedrijven. Maar door de hoge score op ‘leader firm kenmerken’—zie verder paragraaf 3.5 en figuur 26—vervult IHC een sleutelrol in de Maritieme Piek die niet eenvoudig kan worden overgenomen. Ook toeleveranciers als Pon Power en Bakker Sliedrecht hebben een strategische positie in het cluster, maar kennen in de bredere mainport een aantal concurrenten, zoals Imtech. Wel is de sterke en gespecialiseerde functie van deze bedrijven in het cluster van belang—maar het wegvallen van een sleuteltoeleverancier zal het cluster niet in gevaar brengen, temeer daar deze bedrijven hun motoren en installaties van grote buitenlandse bedrijven betrekken. Ook het wegvallen van enkele werven en toeleveranciers voor de binnenvaart zal het cluster niet in direct gevaar brengen, maar er is wel sprake van een ondergrens wat betreft de kritische massa van de toeleverinfrastructuur.

Uitgaande van IHC en de belangrijke toeleveranciers/werven aan de binnenvaart als kern van het in de DrechtstedenPlus regio gevestigde cluster, en van Boskalis als ‘de kers op de regionale taart van de Drechtsteden’ moeten deze drie elementen ook bij voorkeur worden versterkt. Wij gaan daar in hoofdstuk 5 uitgebreid op in. Op hoofdlijnen kan reeds aan de volgende acties worden gedacht: -

voor IHC is vooral het juiste aanbod van geschoold personeel van belang: een belangrijk aandachtspunt voor het regionale beleid;

-

voor de binnenvaart bestaan twee speerpunten: ontwikkel een locatie waar dit deelcluster fysiek kan neerslaan, waar ruimte is om een nieuwe generatie grootschalige binnenvaartschepen (af) te bouwen, waar op de juiste wijze kennisontwikkeling voor de sector wordt gefaciliteerd. Heb vervolgens oog voor de regiefunctie van de binnenvaart die steeds meer naar de Drechtsteden trekt;

-

Boskalis moet worden gekoesterd; een bedrijf met een omvangrijke kantoor- en ontwerpfunctie in Papendrecht en relatief ‘foot loose’. De aanwezigheid van een hoogwaardige vraag naar materieel en dienstverlening is van groot strategisch belang voor het cluster. Daarnaast is het een bedrijf dat een belangrijke rol heeft gespeeld bij het tot stand komen van het kenniscentrum ‘Ecoshape’—en dus oog heeft voor de vernieuwing en uitbouw van het cluster en daarmee bijdraagt aan het voorkomen van een eventuele negatieve spiraal wat betreft de verdere ontwikkeling van het cluster.

‘Links’ binnen de maritieme sector: de Drechtsteden is een op zichzelf en Rotterdam gericht netwerk Er is reeds gekeken naar de concentratie van maritieme bedrijvigheid in ons land en de positie die de Drechtsteden inneemt (figuur 16 & 17). Netwerkvorming, logistieke regie en toeleveringen in de zakelijke

39

Figuur 24a: Bedrijven in het ‘Westgate complex’ in Zwijndrecht: een opmerkelijke concentratie van maritieme kantoorfuncties.

Figuur 24b: Eén van de drie ‘Westgate’ kantoren.

niet alleen sprake van een concentratie van bedrijvigheid, ook in de intrabedrijfsrelaties met andere maritieme centra lopen de meeste en

40

belangrijkste lijnen vanuit Rotterdam. Dat betekent dat Rotterdamse dienstverleners ook vaak vestigingen in andere knooppunten hebben, zoals in Amsterdam en Zeeland. De Drechtsteden komen—na de StadsregioAmsterdam—wederom duidelijk als derde concentratie van maritieme bedrijvigheid in ons land naar voren en zijn relatief intensief verbonden met Rotterdam. Opvallend is dat vanuit de Drechtsteden verder weinig netwerkrelaties met de rest van ons land aanwezig zijn: er zijn dus dienstverlening worden een steeds belangrijker aspect in de maritieme wereld. In hoeverre is sprake van het tot stand komen van een logistiek centrum in de Drechtsteden dat met zijn relaties het netwerk aanstuurt? Het blijkt dat Rotterdam (figuur 23a) op basis van onderzoek van Jacobs (2009) nog steeds hèt centrum in het nationale maritieme netwerk is; er is maar heel weinig bedrijven uit de Drechtsteden met vestigingen elders in ons land. Dit betekent dat de Maritieme Piek een cluster is dat relatief op zichzelf staat. Dit is deels te verklaren door het gespecialiseerde karakter van het cluster in de deltatechnologie. Dit beeld wordt nog eens versterkt als we de hoogwaardige maritieme dienstverleners bekijken (figuur 23b, wederom gebaseerd op Jacobs, 2009). Daarbij gaat het om onder meer om bedrijven die juridische diensten, verzekeringen (Protection & Indemnity) (scheepsassurantie bedrijven) of verschillende financiële makelaardijfuncties aanbieden, het gaat om classificatiebureaus, gespecialiseerde consultants en om internationale brancheorganisaties. Ook hier is Rotterdam dominant, daarnaast is Amsterdam belangrijk en verbonden met Rotterdam. De positie van de Drechtsteden is zeer beperkt: slechts een geringe hoeveelheid hoogwaardige maritieme toeleveranciers bevindt zich in de Drechtsteden en er is geen duidelijke link met Rotterdam als het hoogwaardige maritieme centrum in ons land.

uit Sliedrecht, een bedrijf gericht op verzekeringen en schade expertise in de maritieme sector, zijn voorbeelden van bedrijvigheid in deze sector. De korte afstand van de Drechtsteden ten opzichte van Rotterdam is een verklaring voor het geringe aantal bedrijven. Wel is sprake van een zekere groei in de aanwezigheid van hoogwaardige gespecialiseerde maritieme dienstverleners verband houdend met de komst van bevrachters en rederijkantoren vanuit Rotterdam. De groei van de zakelijke dienstverlening aan de maritieme sector is echter een belangrijke invulling van de in paragraaf 3.1 geconstateerde functie van ‘Poort van de Mainport’ van de Drechtsteden en de verschuiving vanuit mainport Rotterdam naar de Drechtsteden. Hier is daadwerkelijk hoogwaardige vernieuwing van het cluster mogelijk. Het resultaat is goed zichtbaar in de concentratie van bedrijven in Zwijndrecht aan de ‘Scheepmakerij’ (zie figuur 24). In dit representatieve complex is een aantal bedrijven neergestreken met kantoorfuncties oorspronkelijk afkomstig uit Rotterdam. De aanwezigheid van spraakmakende bedrijven uit de binnenvaart (figuur 24a) is een goed argument om ook andere bedrijven aan te trekken. Het is juist deze kantoorfunctie die een aansprekende verbreding inhoudt van het binnenscheepvaartsegment in de Maritieme Piek.

Van Leusden Notarissen in Zwijndrecht—met twee partners gespecialiseerd in scheepvaart—en ‘Van Woerkom, Nobels & Ten Veen’

41

Tabel 4: Interne concurrentie Maritieme Piek Drechtsteden

Tabel 5: Leader firms Maritieme Piek Drechtsteden

Beperkte concurrentie: beperkt aantal spelers: dominantie Boskalis en Van Oord

Waterbouw

Binnenvaart

Per subsegment meerdere partijen aanwezig

Binnenvaart

Mercurius

Scheepsbouw

Enkele partijen binnen Drechtsteden: dominantie van Damen (en IHC)

Scheepsbouw

Damen, IHC, (Oceanco), Heerema

Waterbouw

Boskalis Van Oord (Rotterdam, Gorinchem)

Toeleveranciers IHC Toeleveranciers Veel partijen binnen de Drechtsteden, maar slechts een enkele wereldwijd onderscheidend (Bakker Sliedrecht, Imtech)

Bakker Sliedrecht Imtech

Offshore

Heerema: slechts een speler

Offshore

Heerema

Overslag

Per subsegment enkele partij

Overslag

(Vopak)

Logistiek

Beperkt aantal bedrijven

Logistiek

?

42

3.5

SPECIFIEKE CLUSTERVARIABELEN MARITIEME PIEK In deze paragraaf beschrijven wij aanvullend enige variabelen die kenmerkend zijn voor de kwaliteit van een regionaal-economisch cluster, zoals de Maritieme Piek in de Drechtsteden. Deze variabelen zijn ontleend aan het proefschift van De Langen (2004). Daarbij gaat het om variabelen als: (a) de mate van variëteit en compleetheid van het cluster, (b) de mate van interne concurrentie in het cluster, (c) de aanwezigheid van leader firms, (d) de kwaliteit van samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot kennis, innovatie en ontwikkeling en (e) samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot opleiding. In tegenstelling tot de elementen van de clusteranalyse zoals in de vorige paragrafen van dit hoofdstuk, gaat het hier in belangrijke mate om meer ‘softe’ factoren. Deze paragraaf is daarmee te beschouwen als een verdere verdieping van de clusteranalyse. Wij gaan in deze paragraaf uit van het cluster als geheel en beschrijven zwaartepunten. Variëteit en compleetheid Maritieme Piek De eerste variabele heeft betrekking op de mate van variëteit en compleetheid van de Maritieme Piek in de Drechtsteden. Een heterogeen cluster heeft als voordeel (De Langen, 2004:49) dat: (a) diversiteit en variëteit de mogelijkheden tot samenwerking vergroot—dit in tegenstelling tot wanneer alle bedrijven zich op eenzelfde activiteit zouden richten, (b) een diverse populatie bedrijven beter in staat is externe schokken op te vangen en (c) dat diversiteit en variëteit de mogelijkheden tot innovatie in het cluster vergroten doordat ‘Neue Combinationen’ mogelijk worden. Diversiteit en variëteit hebben met name betrekking op de volgende drie dimensies; ten eerste op de mate waarin verschillende activiteiten in het cluster worden verricht, ten tweede op de aanwezigheid van zowel kleine als grote bedrijven en ten derde of het cluster zowel een nationale als internationale scope bezit.

Wij beoordelen de factor variëteit en compleetheid van de Maritieme Piek als hoog. Er zijn verschillende deelsegmenten van substantiële omvang, zoals de deltatechnologie/waterbouw, binnenvaart, overslag, scheepsbouw inclusief jachtbouw en de maritieme toelevering. Er zijn voorts geen opvallende missing links in het cluster—wellicht met uitzondering van lokaal aanwezige maritieme opleidingen. Ook is sprake van een mix van grote en kleine bedrijven en kent het cluster zowel een sterk nationale insteek (met name in de binnenvaart), als een internationale (met name in de deltatechnologie). Juist de aanwezigheid van de omvangrijke binnenvaartsector, naast de deltatechnologie, maakt het cluster sterk. Er is al geconstateerd dat zowel de binnenvaartwerven en -toeleveranciers als IHC belangrijke sleutelelementen zijn in het cluster. Veel van de toeleverende partijen hebben op dit moment diversificatie als strategisch aandachtsgebied. Daarbij richten zij zich vooral op de toelevering aan industriële partijen buiten het traditionele maritieme cluster—zoals aan de chemische industrie—waardoor de variëteit van het cluster verder toeneemt. Interne concurrentie Een tweede belangrijke variabele heeft betrekking op de mate van interne concurrentie. De aanwezigheid van interne concurrentie is belangrijk omdat het: (a) de ‘switching costs’ verlaagt—bedrijven kunnen eenvoudig overstappen van de ene toeleverancier of dienstverlener op de andere—, (b) specialisatie in het cluster aanmoedigt en (c) de verschillende ondernemingen in het cluster van een ‘vibrerende’ omgeving voorziet (De Langen, 2004:42). Aanvullend is de aanwezigheid van clusterbarrières van belang: kan een nieuw bedrijf zich eenvoudig in het cluster vestigen of het cluster verlaten? Bij dergelijke barrières kan bijvoorbeeld gedacht worden aan complexe administratieve processen/vergunningen of aan het weigeren van toegang tot kennis- en bedrijfsnetwerken aan nieuwkomers.

43

Tabel 6a: Bestaande samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot kennis, innovatie en ontwikkeling in de Maritieme Piek Drechtsteden: kennisgeneratie. Waterbouw

Ecoshape, (UFM), Boskalis, Van Oord met toeleveranciers

Binnenvaart

Mercurius en toeleveranciers

Scheepsbouw

IHC met toeleveranciers

Toeleveranciers

-

Offshore

-

Overslag

-

Logistiek

-

Tabel 6b: Bestaande samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot innovatie en ontwikkeling in de Maritieme Piek Drechtsteden: kennisverdeling. Waterbouw

-

Binnenvaart

(Integraal Ondernemen Drechtsteden (IOD)), Kenniscentrum ’t Plaatje (i.o), Syntens

Scheepsbouw

IHC met toeleveranciers

Toeleveranciers

Syntens

Offshore

-

Overslag

-

Logistiek

-

44

De mate van interne concurrentie varieert voor de verschillende onderdelen van het cluster. Bij de waterbouw/deltatechnologie is sprake van slechts een gering aantal spelers, zoals Boskalis en Van Oord. Hetzelfde geldt voor de scheepsbouw/maakindustrie: IHC, Damen en Heerema zijn dominant, wel is aanvullend sprake van enkele kleinere werven. Ook bij de sterke strategische toeleveranciers—Bakker Sliedrecht, Pon Power, Imtech—is het aantal bedrijven op één hand te tellen, echter hier zijn ook alternatieven buiten de Drechtsteden voorhanden. In de binnenvaart zijn per subsegment meerdere partijen aanwezig. Hiervoor is er reeds op gewezen dat binnen de bedrijvigheid in de Maritieme Piek sprake is van een consolidatieslag waarbij partijen elkaar overnemen of deelnemingen in elkaars bedrijven nemen. Voor een gezonde interne concurrentie is het belangrijk dat een zekere minimale omvang van het aantal toeleveranciers en werven blijft bestaan. Concluderend moet gesteld worden dat de interne concurrentie in bepaalde segmenten zeker aanwezig is, maar dat dit niet een sterkte is voor de Maritieme Piek. De zorg dat geen barrières ontstaan in het cluster, waardoor het voor nieuwe bedrijven moeilijk is om toe te treden, is een belangrijk aandachtspunt. Leader firms De aanwezigheid van leader firms in de Maritieme Piek is een belangrijke clustervariabele omdat een leader firm wordt opgevat als een bedrijf dat door zijn grootte, marktpositie, kennis en ondernemerschap het vermogen en de incentive heeft om investeringen te doen met positieve effecten voor andere bedrijven in een cluster. De leader firms hebben tevens een belangrijke rol in de innovatie van het cluster die wij hieronder nader toelichten. In de Drechtsteden is een aantal belangrijke leader firms gevestigd (tabel 5) dat daadwerkelijk de actieve rol speelt, kenmerkend

voor dit type bedrijven. Dit blijkt uit de lokale spin off, de innovatiegerichtheid en de wijze waarop met het toeleveringsnetwerk wordt omgesprongen. Wij scoren deze variabele daarmee als zeer positief, waarbij met name IHC een opvallend hoge score heeft (figuur 26). De leader firms zijn al regelmatig in deze rapportage genoemd; het gaat om Boskalis, Van Oord, Heerema, Mercurius, Damen, IHC, Oceanco, Bakker Sliedrecht en Imtech. Vopak staat tussen haakjes omdat dit bedrijf zijn activiteiten in de Drechtsteden heeft afgestoten—de opslag is naar Standic gegaan (samen met De Haan Minerale Oliën een dochter van het bedrijf Hametha), de tankvaart naar Interstream Barging. De Langen en Nijdam (2004) geven een diepgaande beschrijving van de leader firms in de Nederlandse Maritieme Cluster, waarin veel van de hierboven genoemde bedrijven staan beschreven. Samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot kennis, innovatie en ontwikkeling De mate waarin op regionale schaal de krachten worden gebundeld om gezamenlijk kennis, innovatie en ontwikkeling op te pakken is een belangrijke variabele voor de kwaliteit van een regionaal-economisch cluster. Een kenmerk van clusters is dat binnen het cluster kennis en informatie goedkoper en makkelijker verkrijgbaar is dan daarbuiten, wat een positief effect heeft op kennisdiffusie in het cluster. Het belangrijkste mechanisme in de Drechtsteden ten aanzien van het vergroten van de innovatie in het cluster ligt bij de leader firms en de zelfspecificerende scheepswerven (Van Bemmel et al, 2003). Bij het stimuleren van innovatie kunnen leader firms diverse rollen spelen, zoals het functioneren als ‘lead user’, het regisseren en managen van het innovatienetwerk, de financiering van innovatieve trajecten of het inbrengen van kennis en innovatie (De Langen & Nijdam, 2003).

45

Figuur 25: Kennisinstituten in de Randstad: de Drechtsteden zijn een witte vlek maar onderhouden via leader firms sterke relaties met Delft en Wageningen.

Figuur 26: IHC scoort zeer hoog op leader firms kenmerken in vergelijking met andere leader firms in de mainportregio Rotterdam

10

APM terminal IHC

9

Leader firm score

7 6Samskip 5

EECV

Smit

8

Odfjell

4

Mammoet Keppel Emo Argos EECV

Broekman

Huisman

ECT

Imtech

Emo Broekman

ECT

IHC Imtech Keppel

Maersk

Maersk 3

APM terminal

Mammoet

2

Odfjell

1

Argos Samskip

0 0

500

1000

1500

2000

2500

Employees

Bron: Nijdam (2009)

Bron: BCI (2005)

46

Smit Huisman

De leader firms in de Maritieme Piek zijn er zeer bij gebaat dat ook hun toeleveranciers innovatief zijn. De Langen & Nijdam (2003) signaleren dat leader firms drie methoden gebruiken om de innovativiteit van de toeleveranciers in het maritieme cluster te laten toenemen. Ten eerste door het specificeren van een nauw omschreven eisenpakket waardoor toeleveranciers worden gedwongen om producten te leveren die aan de innovatiestandaard van de leader firm voldoen. Ten tweede door het vroegtijdig betrekken van toeleveranciers bij innovatietrajecten, zodat de toeleveranciers in een relatief vroeg stadium de eigen productie kunnen aanpassen aan de te verwachten eisen van de leader firm. Ten derde door het stellen van specifieke en hoge productiviteitseisen aan de toeleveranciers, waardoor proces- en organisatorische innovaties worden uitgelokt. Leader firms spelen een sleutelrol bij de innovatie in het bedrijvennetwerk in de Maritieme Piek—dit geldt in het bijzonder IHC (figuur 26). Een probleem met de Maritieme Piek in de Drechtsteden is dat een segment als de deltatechnologie/waterbouw van internationale allure is en daarmee veel regionale samenwerkingsverbanden overstijgt. Op nationale schaal wordt nauw samengewerkt in bijvoorbeeld het ‘Netwerk Deltatechnologie’ en het daarmee samenhangende ‘Netherlands Water Partnership’ en ‘Dutch Delta Design’. Ook noemen wij ‘Nederland MaritiemLand’. Daarnaast is sprake van nauwe banden met de belangrijkste leader firms in de deltatechnologie en de belangrijke nationale kennisinstituten zoals TU Delft, Marin en Deltares. Juist door het regio-overstijgende karakter van de leader firms is het geen probleem dat geen belangrijke kenniscentra in de Drechtsteden zijn gevestigd (figuur 25)—met uitzondering van Ecoshape. Kennisgenererende versus kennisverdelende initiatieven De samenwerkingsinitiatieven op regionale schaal in de Maritieme Piek Drechtsteden onderscheiden wij in ‘kennisgenererende initiatieven’ en ‘kennisverdelende initiatieven’. Het is natuurlijk van groot belang om

nieuwe innovaties te realiseren in het cluster. Daarnaast is het even belangrijk om er voor te zorgen dat kennis ook verdeeld wordt in een cluster en dat nieuwe werkmethoden en leerervaringen voor alle bedrijven in een cluster beschikbaar komen. In een goed werkend cluster stroomt de kennis vrijwel automatisch tussen de verschillende deelnemers. Bekende voorbeelden zijn de chinese restaurants in Silicon Valley en de verjaardagsvisites in het tuinbouwcluster in het Westland, waar op informele wijze, onderling over innovaties wordt gesproken. Binnen de Drechtsteden is ‘Ecoshape’ een voorbeeld van een kennisgenererend initiatief betreffende het thema ecologie. Ook de samenwerking rond Urban Flood Management is een voorbeeld van een kennisgenererend initiatief, maar ook dit initiatief overstijgt de regio en is internationaal gericht. Wij onderstrepen de initiërende rol van Dordrecht in dit initiatief. Belangrijk voor kennisgeneratie zijn tenslotte de netwerken rond de leader firms (tabel 6a). Wat betreft kennisverdelende initiatieven (tabel 6b) noemen wij het project ‘Integraal Ondernemen in de Drechtsteden’ (IOD)—overigens meer een project met een ‘makel-en-schakel functie’ dan een samenwerkingsinitiatief. Daarnaast is men reeds geruime tijd bezig met een initiatief om te komen tot een kenniscentrum voor de binnenvaart op het bedrijventerrein ‘’t Plaatje’ in Sliedrecht—vooralsnog zonder succes. Oorzaken zijn volgens betrokkenen enerzijds een besluiteloze houding van de overheid, anderzijds barrières aanwezig bij het bedrijfsleven die het verplaatsen en clusteren van locaties in de weg staat. Wel is inmiddels een EFRO-aanvraag ingediend onder de noemer ‘Proeftuin Maritieme Innovatie’. In paragraaf 5.2 komen wij op ’t Plaatje en de noodzakelijke beleidsacties terug. Daarnaast is in de binnenvaart sprake van een Expertsie en InnovatieCentrum Binnenvaart (EICB), ook dit is echter een nationaal initiatief. Tenslotte vervult Syntens bij enkele segmenten in het cluster een actieve rol.

47

Tabel 7: Ontwikkeling R&D-intensiteiten naar bedrijfsgroep in Nederland

Bron: CBS (2009)

48

Samenwerkingsinitiatieven ten aanzien van de generatie van kennis, innovatie en ontwikkeling worden vooral gedragen door de leader firms (tabel 6a). De generatie van nieuwe kennis vindt voor een belangrijk deel buiten het cluster plaats—zowel bij de kennisinstellingen als bij de strategisch toeleveranciers van het cluster; grote bedrijven als Siemens, ABB en Caterpillar—, maar ook binnen het cluster; bij de in de Drechtstedenregio aanwezige bedrijvigheid is sprake van innovatie, zowel bij de leader firms als bij de belangrijke toeleveranciers. De verdeling van kennis en de meer praktische trajecten gericht op het vergroten van het ‘lerend vermogen’ van het cluster vinden vooral binnen de Drechtstedenregio plaats. Bij dit laatste kan onderscheid worden gemaakt tussen de verdeling van kennis in toeleveringsnetwerken gedreven door leader firms en de verdeling van kennis door intermediairs als Syntens. Bij de verdeling van kennis in toeleveringsnetwerken speelt IHC een belangrijke rol door—naast de hierboven genoemde methoden om de innovativiteit van het toeleveringsnetwerk toe te laten nemen—de implementatie van een steeds meer ‘open’ innovatiestrategie. Toeleveranciers hebben daarbij toegang tot ontwerpdata. Ook is een sterk punt van de relatie tussen IHC en zijn toeleveranciers dat uitgebreide evaluatietrajecten worden georganiseerd na de bouw van een project, gericht op verbetering en leereffecten. Deze rol is onder meer verantwoordelijk voor de hoge score van IHC op leader firm karakteristieken (figuur 26). Een dergelijke actieve rol is binnen de andere belangrijke segmenten van de Maritieme Piek, zoals bijvoorbeeld bij de binnenvaartwerven, niet gesignaleerd. Tenslotte noemen wij een project waarin een aantal bedrijven—waaronder bedrijven als Bakker Sliedrecht, IHC en Damen—samenwerkt op het gebied van ‘Ketenintegratie in de Maritieme Sector’ om de concurrentiepositie van de sector te versterken door ontwikkeling van verbeterde samenwerkingsmodellen en -instrumenten. De drie speerpunten van het

programma zijn: innovatief ondernemen, technologische innovatie en sociale innovatie. De sector zelf voert de leiding over het programma voor zowel het vaststellen van de inhoud, de uitvoering alsmede het (be)sturen ervan. Daarin werkt ze nauw samen met de maritieme onderzoeksgroepen. De sectoren die samen de Maritieme Piek uitmaken kennen als sector een relatief lage R&D intensiteit14. De transportmiddelenindustrie kent een R&D-intensiteit van 4,6 procent (5,8 procent is het gemiddelde van de industrie—tabel 7), de metaalproductenindustrie van 0,9 procent en de bouw en de transportsector kennen een intensiteit van 0,1 en 0,3 procent respectievelijk. Overall verwachten wij dat de R&D-intiteit van het cluster als geheel in de ordegrootte van 2,5-3 procent zal liggen bij een gemiddelde intensiteit voor de Nederlandse economie van 1,7 procent (CBS, 2009). Deze lagere R&D-intensiteit van de Nederlandse economie wordt vooral veroorzaakt door het grote belang van diensten, die met 1,0 procent traditioneel een veel lagere R&D-intensiteit kennen dan de industrie. Van groot belang in de totale R&D-intensiteit in de Maritieme Piek is— wederom—de rol van leader firms. IHC gaf in 2008 3 procent van de omzet uit aan R&D, overeenkomend met zo’n 30 miljoen euro. Ter vergelijking; Philips, één van de kroonjuwelen wat betreft innovatie van de Nederlandse economie, gaf in 2008 6,1 procent van zijn omzet uit aan R&D en Unilever ‘slechts’ 2,3 procent. Dit geeft aan dat de leader firms in de Maritieme Piek een relatief hoge R&D-intensiteit kennen. De overige bedrijven in het cluster kennen een lagere R&D-intensiteit. Dit geeft nogmaals de strategische rol van de leader firms aan. Samenvattend beoordelen wij de samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot innovatie en ontwikkeling in de Maritieme Piek als positief (tabel 8).

R&D-intensiteit is berekend als het quotiënt van de uitgaven aan R&D met eigen personeel en de bruto toegevoegde waarde (marktprijzen).

14

49

Tabel 8: Samenvattend beeld van de kwaliteit van onderscheiden clustervariabelen Maritieme Piek Drechtsteden

Clustervariabele Variëteit & compleetheid Interne Concurrentie

Score ++ 0

Leader Firms

++

Samenwerkingsinitiatieven m.b.t. kennis, innovatie & ontwikkeling

+

Samenwerkingsinitiatieven m.b.t. opleiding

-

50

Samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot opleiding Tenslotte zijn samenwerkingsinitiatieven ten aanzien van onderwijs/ opleiding een belangrijke variabele. Dit is de enige variabele in de Maritieme Piek in de Drechtsteden die wij een negatieve score geven. Het maritieme opleidingsaanbod in de regio is beperkt. Op het middelbare niveau is niets aanwezig, evenmin is op het HBO-niveau een specifiek maritiem aanbod aanwezig in de Drechtsteden—dit in tegenstelling tot Werkendam waar onlangs een MBO-opleiding maritieme techniek is geïnitieerd. Ofschoon het ‘Leerpark Dordrecht’ een omvangrijk onderwijs complex is, mist een specifieke gerichtheid op de Maritieme Piek. Ook wat betreft onderwijsleerbedrijven is sprake van een beperkte capaciteit. Er zijn overigens in de afgelopen jaren wel degelijk initiatieven geweest om te komen tot meer (hoger) onderwijs in de Drechtsteden; initiatieven waarbij men zich overigens heeft gericht op een techniek-brede insteek en niet alleen op het maritieme cluster. Het bedrijfsleven heeft echter gekozen voor een minder brede aanpak, resulterend in een TiasNimbas-opleiding gericht op ‘International Contracting’. Kortom; er zijn weliswaar initiatieven gericht op het versterken en stimuleren van onderwijs, maar deze initiatieven hebben nog niet tot het gewenste resultaat geleid.

Samenvattend: softe factoren scoren positief met uitzondering van samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot onderwijs en opleiding In deze paragraaf is een aantal softe variabelen besproken, relevant voor de ‘performance’ van clusters. Deze softe factoren zijn belangrijk omdat ze moeilijk te kopiëren zijn en vaak het resultaat van groei- en ontwikkeling van clusters gedurende vele jaren—en daarmee een belangrijke verklarende variable voor de mate van concurrentievoordeel. Wij hebben hier overigens niet gestreefd naar een uitputtend overzicht van softe factoren, maar hebben de naar onze mening meest relevante besproken. Overall is sprake van een duidelijk positieve ontwikkeling gerelateerd aan de performance van softe factoren. Sterke punten van het cluster zijn de mate van variëteit en compleetheid en de rol van de leader firms. Ook samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot innovatie en ontwikkeling scoren positief, waarbij wij wederom wijzen op het belang van de leader firms. Interne concurrentie is niet het sterkste kenmerk van het cluster; er is sprake van een gering aantal spelers en slechts in de binnenvaart en bij de toeleveranciers is in enkele segmenten sprake van een stevige interne concurrentie. Van de softe factoren is sprake van één zwak punt: samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot opleidingen. Hier tracht men wel te komen tot versterking en maatwerk voor de maritieme cluster, maar dit heeft tot dusverre niet tot het—met name door het bedrijfsleven— gewenste resultaat geleid. Hier ligt dan ook een belangrijk aangrijpingspunt voor de verschillende ‘O’s’ in de Drechtsteden—onderwijs, overheid, ondernemingen; waarover in hoofdstuk 5 meer. In dit hoofdstuk is tot dusverre uitgebreid stilgestaan bij structuur, kenmerken en kwaliteit van het cluster. In de laatste paragraaf bespreken wij de verwachtingen ten aanzien van de groei en ambitie van de verschillende segmenten van de Maritieme Piek.

51

Tabel 9: Werkgelegenheid in DrechtstedenPlus Regioa en werkgelegenheidsontwikkeling in het Nederlandse maritieme cluster: 20022007 (in absolute aantallen en procenten) 2002

Bedrijfsklasse

2007 Aandeel Drechtsteden Plus

Groei 2002-07

Drechtsteden Plus

Nederland

300

19.850

4,4

24.218

22,0%

1.450

10.270

14,0

11.310

10,1%

300

19.080

1,6

19.720

3,4%

Binnenvaart

1.650

11.600

14,0

11.280

-2,8%

Waterbouw

3.600

5.170

70,0

5.490

6,2%

Zeehavens

150

26.750

0,5

28.560

6,8%

Maritieme dienstverlening

350

9.560

3,7

9.730

1,8%

Maritieme toelevering

350

13.190

15,0

15.850

20,2%

-

15.310

-

17.100

11,7%

9.850c

130.780

8,0c

Zeevaart Scheepsbouw Off shore

Watersportindustrie en –dienstverlening Totaalb Nederland industrie Nederland totaal

Tabel 10: Ontwikkeling werkgelegenheid geselecteerde maritieme sectoren Drechtsteden, 2000-2005 (werknemers)

Nederland

143.258

9,5%

981.000

897.000

-8,6%

7.684.000

7.888.000

2,7%

2000

2005

2000-2005

Transportmiddelenindustrie

3.500

3.100

-11,4%

Grond-, weg- en waterbouw

4.100

4.800

17,0%

Vervoer over water en door de lucht

900

1.300

44,4%

Dienstverlening t.b.v. het vervoer

600

1.000

66,7%

9.100

10.200

12,1%

Totaal

Bron: CBS (2002, 2008) Regionaal-economische jaarcijfers, www.cbs.nl.

Bron: Winterwerp (2004), Ecorys, CBS [a] = Drechtsteden, Nw-Lekkerland, Hardinxveld-Giessendam & Gorkum. [b] = exclusief marine en visserij [c] =exclusief watersportindustrie en –dienstverlening

52

3.6

GROEI & AMBITIE SEGMENTEN

Om inzicht te krijgen in de groeidynamiek in de verschillende hiervoor onderscheiden segmenten in de Maritieme Piek is een korte scan verricht die wij in deze paragraaf presenteren. Uit de werkgelegenheidsontwikkeling van de maritieme sector in de periode 2002-2007 in Nederland als geheel blijkt een groei van 9,5 procent. De omvang van deze groei is echter sterk verschillende voor de verschillende ‘maritieme’ segmenten (tabel 9). Zeevaart en maritieme toelevering kenden in Nederland een zeer sterke groei in werkgelegenheid met respectievelijk 22,0 en 20,2 procent. Beduidend minder—maar nog steeds gezonde en bovengemiddelde—groei vond plaats in de scheepsbouw, waterbouw, zeehavengerelateerde activiteiten en in de watersport. Off shore en maritieme dienstverlening groeiden beperkt, de binnenvaart liet een negatieve groei zien—niet heel verrassend als drie belangrijke en structurele ontwikkelingen van de binnenvaart worden bezien: (1) schaalvergroting, (2) afnemend modal split-aandeel en (3) vergrijzing van het werknemersbestand in de sector. Sterke groei Maritiem Cluster & Maritieme Piek Drechtsteden De gepresenteerde cijfers laten een meer dan bovengemiddelde groei zien van het maritieme cluster als geheel in ons land. De Drechtsteden kennen een concentratie op drie belangrijke segmenten: waterbouw, binnenvaart, scheepsbouw en daaromheen maritieme toelevering. Segmenten die in Nederland groeipercentages van respectievelijk 6,2, -2,8, 10,1 en 20,2 procent wisten te realiseren in de periode 2002-2007 (tabel 9). In hoeverre loopt de ontwikkeling in de Drechtsteden parallel met de geconstateerde gunstige ontwikkeling van het maritieme cluster op

nationale schaal? De enige bron ons bekend die een dergelijke ontwikkeling in de tijd mogelijk maakt zijn de regionaal-economische jaarcijfers van het CBS (2002,2008). In deze statistiek wordt een begrip als de ‘Maritieme Piek’ echter niet onderscheiden. Het leidt echter geen twijfel dat de sectoren ‘transportmiddelenindustrie’, ‘grond-, weg- en waterbouw’, ‘vervoer over water en door de lucht’ en ‘dienstverlening t.b.v. het vervoer’ overeenkomen met de sectoren die in de voor de Drechtsteden relevante COROP-regio de Maritieme Piek uitmaken. Indien we deze aanname volgen dan blijkt in de Drechtsteden ook sprake te zijn van aanzienlijke groei—maar komt voor wat betreft de verschillende deelsegmenten een ander beeld naar voren dan nationaal (tabel 10). Ten eerste neemt de werkgelegenheid in de transportmiddelenindustrie (scheepsbouw) in de Drechtsteden af, terwijl scheepsbouw en maritieme toelevering in Nederland als geheel juist sterk toeneemt. Een belangrijke verklaring is dat zich de afgelopen jaren binnen de scheepsbouw in de Drechtsteden een efficiëntieslag heeft voorgedaan waarbij belangrijke spelers als IHC veel werk dat zij traditioneel zelf deden, hebben uitbesteed aan toeleveranciers—deels actief in sectoren buiten de scheepsbouw. Dit is niet per se negatief: de flexibiliteit van het cluster als geheel is toegenomen door deze uitbestedingrelaties. Hier is de afgelopen jaren sprake van een inhaalslag ten opzichte van de rest van Nederland. Verschillende van de ondervraagde stakeholders geven aan dat vanouds in de Drechtsteden de nadruk ligt op de kwaliteit van de gevraagde producten en dat relatief weinig aandacht bestond voor terreinen als ‘strategisch inkopen’ en voor aan het primaire proces ondersteunende processen. Gesignaleerd wordt dat deze achterstand op dit moment wordt ingelopen. Ten tweede groeit de ‘grond-, weg- en waterbouw’ sterker dan de waterbouw op nationale schaal. Dit kan verklaard worden doordat in de Drechtsteden een deel van de zeer sterk groeiende maritieme toelevering wordt meegenomen—waarschijnlijk een statistische vertekening.

53

.

Figuur 27: Boskalis: lange termijnfactoren verantwoordelijk voor de groei van Boskalis in de waterbouw .

Tabel 11: Groei/ambitie van de waterbouw sector • Planning productuitgaven Rijk, 2005-2010 2005 2006 2007 2008 2009 (mln. €)

2010

Vaarwegen

370

379

461

511

512

561

Waterkeringen en Waterbeheer

469

393

389

440

445

452

• Planning uitgaven megaprojecten 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Mainportontwikkeling Rotterdam

370

379

461

511

512

561

Ruimte voor de Rivier

469

393

389

440

445

452

Maaswerken

43

63

30

34

37

16

Bron: Boskalis Jaarverslag, 2008

54

Het derde opvallende punt is de sterke groei van de bedrijfstak ‘vervoer over water en door de lucht’ in de Drechtsteden bij een afname op nationale schaal. Ook ‘dienstverlening in het vervoer’ neemt sterk toe, in tegenstelling tot een stabiele ontwikkeling in Nederland. Dit heeft waarschijnlijk voor een deel te maken met een verschuiving van ondernemers in de binnenvaart en in kantoorfuncties in de binnenvaart (bevrachters, hoofdkantoren, regiecentra) vanuit Rotterdam naar de Drechtsteden, zoals in paragraaf 3.4 reeds besproken. Deze verschuiving wordt vrij breed genoemd door verschillende stakeholders, nadere empirische bronnen ontbreken echter. Samenvattend: net als in de maritieme industrie in Nederland als geheel is in de Drechtsteden sprake van groei in de werkgelegenheid. Het voortduren van deze groei is de komende jaren echter geen gegeven. In de eerste plaats spelen de gevolgen van de crisis een rol, zowel voor de deltatechnologie als de binnenvaart. Grote projecten in locaties als Dubai zijn stilgelegd en een project als de aanleg van de Tweede Maasvlakte kan dit vooralsnog niet compenseren. In de binnenvaart is sprake van het inzakken van de vraag die in sommige deelmarkten is opgelopen tot zo’n dertig procent. Dit heeft reeds geleid tot het instellen van een crisisoverleg. In de tweede plaats blijft het risico van structurele verschuivingen van activiteiten naar de belangrijke markten en lage lonen landen in Azië. De groei van de afgelopen jaren wordt ook wel verklaard door een gebrek aan productiecapaciteit in de wereld. Uiteraard is de geconstateerde groei ook gerelateerd aan juistheid van de kwaliteits- en kennisgedreven strategie van de belangrijke leader firms in het cluster en aan het feit dat de leader firms beter gewapend zijn in organisatorische zin tegen een neergaande conjunctuur door een aantal na de terugval in het begin van dit decennium genomen maatregelen—met name gericht op het laten toenemen van de flexibiliteit van de ondernemingen en het toeleveringsnetwerk. Hierna gaan wij nader in op de verschillende segmenten en stellen vast of geconstateerde groei zich doorzet.

Deltatechnologie/waterbouw: perspectief in kennisontwikkeling Internationaal perspectief: groei voor de lange termijn! Nederlandse bedrijven in de deltatechnologie/waterbouw bedienen zo’n 35 procent van de wereldmarkt en exporteren voor 2,9 miljard euro (2008). Uit tabel 4 blijkt dat 70 procent van de Nederlandse waterbouwsector zich in de DrechtstedenPlus regio bevindt. Waterbouw vormt een onderdeel van de bredere ‘watersector’. Deze sector kende de afgelopen jaren een groei van de export van 7 procent gemiddeld per jaar en 6,8 procent in 2008 (EIM, 2009). De lange termijn vooruitzichten voor de waterbouw zijn positief (figuur 27). Belangrijke structurele ontwikkelingen op de lange termijn, zoals het groeiend energieverbruik, de groeiende wereldhandel, de bevolkingsgroei en de klimaatverandering zullen een sterke inzet voor de deltatechnologie/waterbouw betekenen. Ambities binnen de sector hebben betrekking op (a) de integratie van waterbouw en waterbeheer en (b) op het streven om de integratie van technologieontwikkeling en productvernieuwing meer kennisintensief te laten plaatsvinden. Urban Flood Management: kansrijke ambitie! Zowel bedrijven binnen als buiten (Deltares, Dura Vermeer) de Drechtsteden en de gemeente Dordrecht zijn onderdeel van een netwerk waarin men kennis ontwikkelt met betrekking tot omgaan met de dreiging van water: Urban Flood Management (UFM)15. De kern van UFM is inrichten, ontwerpen en bouwen op zodanige wijze dat gevolgschade van watercalamiteiten beperkt wordt. Deze kennis is recentelijk ontwikkeld, is uniek in Nederland en biedt potentie voor verdere ontwikkeling en export.

The Netherlands Water Partnership, waarbij het vooral gaat om de initiatieven ‘Klimaatbestendig bouwen van Delta Steden’ en ‘Building with Nature’. (www.nwp.nl)

15

55

Figuur 28: Omzet in de scheepsbouw in Nederland, 1997-2007, in miljoenen Euro

Figuur 29: Omzet pleziervaartuigen in Nederland, 2007-2007, in miljoenen Euro 900

3500

800

3000

700

2500

600

2000

500

1500

400 300

1000 200

500

100 0

0 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

1997

2007

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Bron: CBS (Statline)

Bron: CBS (Statline)

Figuur 30: Ontwikkeling orderpositie in de scheepsbouw en oordeel orderpositie

Figuur 31: Omzetontwikkeling Nederlandse binnenvaartbedrijven, 20032008, index: 2003 = 100. 140 120 100 80 60 40 20 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

56

In de huidige situatie is deze kennisontwikkeling kleinschalig ingestoken en een bijna volledig publiek domein, primair binnen de gemeente Dordrecht. De potentie is om bij deze kennisontwikkeling private inbreng te realiseren en een internationaal opererend kenniscentrum te ontwikkelen.

worden in toenemende mate complete schepen geleverd. De effecten van de opkomst van landen als Roemenië zijn positief vanuit de export van kennis naar dit land. Negatief is de verplaatsing van werkgelegenheid vanuit ons land.

De gemeente Dordrecht heeft het internationale projectvoorstel MARE gelanceerd: “Managing Adaptive responses to changing flood risk in the North Sea region”. Dordrecht onderzoekt de komende drie jaar hoe ze als stad om moet gaan met hoog water in stedelijk gebied. Hiervoor gaat Dordrecht samenwerken met Sheffield, Hannover, Bergen en Seattle. Dordrecht is initiatiefnemer en de lead partner van het MARE-project16. Bij het MARE-consortium zijn tevens verschillende private partijen betrokken.

De jachtbouw is een sterk groeiende sector (figuur 29). Het zwaartepunt van de sector bevindt zich echter in Friesland en niet in Drechtsteden. In de Drechtsteden is met Oceanco wel een substantieel bedrijf aanwezig. Naar verwachting zal de crisis op termijn een negatieve impact hebben op het luxegoederensegment en dus ook op de jachtbouw. Evenmin als over de toekomst van de crisis is met zekerheid iets te zeggen over de termijn waarop deze voelbaar zal zijn. De technische dienstverlener Imtech heeft in mei van dit jaar bijvoorbeeld nog aanzienlijke orders gekregen—in totaal 34 miljoen euro—voor werkzaamheden aan boord van grote luxe jachten (20-90 meter)17.

Scheeps- en jachtbouw: opkomst Oost-Europa & Azië In de afgelopen jaren kenden de scheepsverkopen in ons land een licht stijgend verloop (figuur 28). Sinds de crisis is echter sprake van een afname van de orders en de marktverwachtingen in de sector voor de komende jaren zijn sterk negatief (figuur 30). Meer structureel bezien leveren met name ontwikkelingen in Azië en OostEuropa—met name Roemenië—mogelijke concurrentie voor toelevering aan de scheepsbouw (Damen Shipyards, Alewijnse RETEC elektrotechniek). Roemenië levert inmiddels 3 procent van de Europese vraag naar scheepsbouw en 80 procent van de Roemeense scheepsbouw is bestemd voor de export. Daarbij is een ontwikkeling waar te nemen waarbij de productie meer hoogwaardig wordt: voorheen leverde Roemenie vrijwel uitsluitend casco’s die lokaal in ons land worden afgebouwd, momenteel

Zie: http://www.maakruimtevoorklimaat.nl/projecten/overzicht-maatschappelijkeontwrichting-voorkomen/project/nieuws/overzicht-maatschappelijke-ontwrichtingvoorkomen/urban-flood-management-dordrecht.html.

Binnenvaart: toename regie- & kantoorfunctie in Drechtsteden De binnenvaart is naar omzet gemeten een licht groeiende sector; de Nederlandse binnenvaartbedrijven kenden een omzetgroei tussen tussen 2003 en 2008 van 33 procent. De binnenvaart heeft een aandeel in het totale vervoer in Europa (alle inland vervoerwijzen) van 6-7 procent en de Nederlandse binnenvaart heeft een marktaandeel in Europa van 41 procent (2008) gemeten naar laadvermogen. In de periode 1995-2005 was sprake van een sterke volumegroei van gemiddeld 9 procent per jaar in het vervoerde tonnage. Deze groei heeft zich vanaf 2005 gestabiliseerd. Kenmerkend voor de Drechtsteden is dat het management van de binnenvaartsector voor groot deel in de Drechtsteden is gevestigd—uit

16

17

Zie: www.belegger.nl/nieuws/67090/Imtech_krijgt_opdrachten

57

Figuur 32: Omzet- en overslagontwikkeling Nederlandse op- en overslagbedrijven/zeehavens en zeehaven Dordrecht,1998-‘08, index: 1998=100. 160

Figuur 33: Groei industriële verkopen Drechtsteden, 1997-2007, index: 1997 = 100 180

140

160

120 100 80 60 40

Omzetontwikkeling Nederlandse overslagbedrijven Overslagontwikkeling Nederlandse havens

140

Overslagontwikkeling zeehaven Dordrecht

80

120 100

60 40

20

20

0 1998

2000

2002

2004

2006

2008

0 1997 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Bron: CBS, Nationale Havenraad. Bron: CBS.

58

tabel 10 bleek dit uit de significante omzetgroei in de laatste jaren, waarbij de Drechtsteden veel sterker groeien dan Nederland als geheel ; in paragraaf 3.4 hebben wij hier reeds aandacht aan besteed. Ambities van de binnenvaart hebben betrekking tot (a) het laten toenemen van het aandeel in de modal split en (b) het vergroten van het innnovatievermogen van de sector—zowel in logistiek als techniek (duurzaamheid). De sector kent een duidelijke impact door de huidige crisis blijkend uit een sterke omzetdaling voor binnenvaartrederijen en –operators. Eén van de redenen voor het instellen van een crisisberaad in de sector is dat men negatieve, structurele gevolgen voor de sector vreest waarbij mogelijk sprake is van een faillissementsgolf—zowel in de sector als bij de toeleveranciers. Overslag: achterblijvende ontwikkeling Drechtsteden De zee- en binnenhavengerelateerde overslag in de Drechtsteden—en daarbij staat de zeehaven van Dordrecht centraal—laat geen groei zien over de afgelopen 10 jaar—dit in tegenstelling tot het nationale beeld waar sprake was van een gemiddelde jaarlijkse groei van 4 procent (figuur 32). De gemeenteraad van Dordrecht heeft tot een revitaliseringsprogramma voor de zeehaven besloten waarin niet alleen het geluidprobleem in de zeehaven moet worden opgelost maar waarbij meer zeehavengebonden bedrijvigheid in de haven plaats moet vinden en een groei van het aantal arbeidsplaatsen met 1250 wordt gerealiseerd. De exploitatieopbrengsten moeten verdubbelen en leegstaande terreinen moesten weer in gebruik worden genomen. In een Masterplan18 worden mogelijkheden en beperkingen in kaart gebracht om deze ambitie te realiseren.

18

Masterplan Revitalisering Zeehaven Dordrecht (2007) Dordrecht: Gemeente Dordrecht.

De kansen voor de zeehaven worden in het Masterplan als heel goed beoordeeld. Een marktanalyse heeft aangetoond dat de combinatie van groei van de kustvaartstromen, de groei van de binnenvaart en de logistieke knooppuntfunctie van de zeehaven Dordrecht volop mogelijkheden biedt. Daarnaast speelt de overloopfunctie voor mainport Rotterdam. De komst van het containertransferium geeft de overslagfunctie in de Drechtsteden een impuls, maar bedacht moet worden dat dit transferium een zogenaamde ‘extended gate’ van de deepsea containerterminals in de Rotterdamse haven is. In principe kan het transferium ook gebruikt worden voor overslag gerelateerd aan activiteiten in de Drechtsteden. Als één sector getroffen is door de huidige crisis is het de overslag van goederen in zeehavens. De daling in het eerste half jaar heeft ernstige overcapaciteit in de Rotterdamse containersector tot gevolg19. Voor de komende jaren wordt weliswaar herstel verwacht maar er is waarschijnlijk geen sprake van de omvangrijke groei zoals in de afgelopen decennia in de containeroverslag heeft plaatsgevonden. Maritieme toeleveranciers: na sterke groei wordt afname verwacht Voor wat betreft de maritieme toeleveranciers is sprake van een omzetgroei in de Drechtsteden van 20% tussen 2002 en 2007 (figuur 33). Hierin volgen de Drechtsteden de nationale sector—al is dit moeilijk uit de regionaal-economische jaarcijfers te isoleren (tabel 10). Hier hebben wij als benadering de verkopen van industriële producten in de Drechtsteden gebruikt. Ook wijzen wij op de zeer sterke werkgelegenheidsgroei in de Drechtsteden—67 procent—van de gerelateerde sector ‘Dienstverlening

19

‘Leegstand in haven door Tweede Maasvlakte’ De Volkskrant, 28 juli 2009.

59

Figuur 34: Aantal bovenregionale locatiebeslissingen in Nederland, 20002008, per Corop-gebied

Bron: Stec Groep (2009)

60

ten behoeve van het vervoer’ in de periode 2000-05 (tabel 10). De groei/ambitie in de sector kan worden samengevat met het voorop blijven lopen in Europa en de wereld door sterk in te zetten op innovatie en kennisgedreven technologische ontwikkeling. Op dit moment is dit zichtbaar in de sector doordat men mee gaat met de hoogwaarde vraag van opdrachtgevers, zoals hiervoor is beschreven rond de casus Volvox Terranova (figuur 21). Daarnaast initiëren de spraakmakende maritieme toeleveranciers—Bakker Sliedrecht, Pon Power—in aanvulling op de levering van motoren en elektrische systemen steeds meer een ontwikkeling waarbij men wereldwijd hoogwaardige service verleend. Er is daarmee sprake van een heroriëntatie waarbij men zich naast industriële toeleveringen op dienstverlening gaat richten. De impact crisis van de crisis zal waarschijnlijk resulteren in een flinke omzetafname in 2009, waarbij vooral de export verantwoordelijk is voor de afname. Er wordt voor de komende jaren een lichte groei van de binnenlandse markt verwacht. Logistieke dienstverlening: ambitie Drechtsteden ligt elders In tegenstelling tot sterke sectoren als scheepsbouw, deltatechnologie/ waterbouw en binnenvaart, is de logistieke dienstverlening beduidend minder ontwikkeld in de Drechtsteden. De logistieke sector is één van de belangrijke bronnen van directe buitenlandse investeringen/bovenregionale locatiebeslissingen. In 2008 was sprake van 42 vestigingen van Europese distributiecentra (EDC’s) in ons land (32 in 2007 en 20 in 2006). Uit figuur 34 blijkt dat de Drechtsteden slechts een zeer gering deel van deze bovenregionale vestigingen weten aan te trekken. Daarbij moet overigens direct worden vermeld dat het aantrekken van EDC’s geen ambitie is van de Drechtsteden. Deze ambitie heeft veel meer betrekking op het opvangen van de groei van Mainport Rotterdam en op het fungeren als alternatief

voor de Hoekse Waard, zoals in hoofdstuk 2 reeds uiteen is gezet. Het gebied de Westelijke Dordtse Oever wordt daarbij geschikt gemaakt voor het faciliteren van Regionale Distributiecentra (RDC’s). Groei & ambitie: conclusies In dit hoofdstuk hebben wij gekeken naar de groei en ambitie van enkele belangrijke segmenten in de Maritieme Piek. Per segment is reeds geconstateerd dat de op dit moment optredende crisis het beeld sterk vertroebelt voor wat betreft de groeiverwachtingen voor de middenlange termijn. Voor de lange termijn wordt echter groei verwacht voor de deltatechnologie/waterbouw en binnenvaart. Megatrends op de lange termijn (zie figuur 27) bieden grote kansen, mede waardoor ook de toeleveranciers en dienstverleners perspectief op de lange termijn hebben. Voor de scheepsbouw is het beeld wat meer diffuus gegeven de sterke opkomende concurrentie in Oost-Europa en Azië. De sterke onderlinge verwevenheid van het cluster (figuur 20) is daarbij een belangrijke sterkte waardoor de Maritieme Piek als geheel een positieve lange termijnverwachting heeft. In het hoofdstuk 4 gaan wij hier dieper op in door het beschrijven van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de Maritieme Piek.

61

Sterkten Maritieme Piek Drechtsteden: Deltatechnologie

Zwakten Maritieme Piek Drechtsteden: Deltatechnologie

1.

Maritieme Piek is klassiek ruimtelijk-economisch complex (“cluster”) met bijbehorende agglomeratievoordelen (toeleveranciers, kennis, arbeidsmarkt, transactiekosten)

1.

Overheid en bedrijfsleven hebben geen eenduidig beeld over de strategische visie, ondersteund door investeringen (opleidingen bijv.)

2.

Deltatechnologisch cluster kwetsbaar: enkele sleutelbedrijven

2.

Aanwezigheid ‘high-tech’ leader firms/“trekkende” bedrijven in regio: IHC, Boskalis, Van Oord, Damen

3.

3.

Kennisontwikkeling hoog niveau: hoofdkantoren Boskalis & IHC + ontwerpafdelingen: productie steeds meer conceptueel, vanuit lokale ‘knowledge base’ (moeilijk kopieerbaar concurrentievoordeel)

Geavanceerde technologische innovatie beperkt tot ‘toppers’: grote meerderheid kleinere bedrijven beperkt innovatief & conservatief (kleinere bedrijven weten kennisinfrastructuur niet optimaal te benutten)

4.

Groeimogelijkheden maritieme piek beperkt: geluidsgrenzen, weinig hellingen beschikbaar

4.

Ontwikkeling ‘knowledge base’ door eigen incrementele kennisontwikkeling bij bedrijven (“lerende organisaties”)

5.

Gebrek aan kwalitatief het juiste personeel (zelfs in de huidige tijd veel openstaande vacatures)

5.

Kwaliteit kennistransfer vanuit nationale kenniscentra op orde (TUD/Marin/ Deltares etc)

6.

Technische scholing in regio Drechtsteden niet op orde (MBO), ook aansluiting bedrijven op scholingsinfrastructuur Groot-Rijnmond niet goed.

6.

Flexibele organisatie regievoerende bedrijven (Boskalis, IHC, Van Oord) & toeleveringsnetwerk: “shockproof”

Kansen Maritieme Piek Drechtsteden: Deltatechnologie

Bedreigingen Maritieme Piek Drechtsteden: Deltatechnologie

1.

Belangrijke megatrends bieden kansen voor Deltatechnologie, coastal development & urban flood management

1.

2.

Internationalisering: “ Af van het ijzer”

2.

Opkomst Aziatische baggeraars en gespecialiseerde werven

3.

Structurele gevolgen van de crisis (vooral lager in de toeleveringsketen)

4.

Personeelsgebrek: vooral in de toekomst

5.

Onderwijsinfrastructuur speelt niet in op specifieke vraag Deltatechnologisch bedrijfsleven; andere regio’s ‘trekken de arbeidsmarkt verder leeg’

•

Ontwikkeling naar Deltatechnologische brainport: design, engineering & sales in Drechtsteden, bouw in lage lonenlanden

•

Ontwikkeling innovatieve service-, onderhoud- en reparatieconcepten (remote maintenance, onsite reparatie etc)

Geleidelijke verschuiving naar Azië & Oost-Europa van activiteiten. Inkoop dominante partijen verschuift naar deze regio’s (sterk kostengedreven)

3.

Voorheen gesloten markten (India, VS, China etc.) worden geliberaliseerd

4.

Versterking ketenmanagement en samenwerking in de regio: meer integratie, communicatie en vertrouwen tussen partijen levert verdere kostenbesparingen op.

6.

Unieke kennispositie “gewoon gaan vinden” en niet alles op alles zetten om technologisch voorop te blijven lopen

5.

Ontwikkeling “Maritieme Piek ROC’s” investering in ook een kansrijke toekomst voor de Maritieke Piek

7.

Lokaal steeds minder ‘maakcapaciteit’ voorhanden: dit beperkt flexibiliteit van productienetwerk

6.

Ecoshape en Kenniscentrum/programma/proeftuin/ pilot Urban Flood Management/ “Leven met water”

8.

Ecoshape: stand alone in Drechtsteden: wat gebeurt er na 5 jaar?

62

4

SWOT-ANALYSE MARITIEME PIEK De in dit hoofdstuk gerapporteerde SWOT-analyse is gebaseerd op (a) oriënterende gesprekken met de opdrachtgever, (b) met stakeholders in de Drechtsteden, (c) de analyse van literatuur en statistische bronnen en voorts (d) op de eigen visie van het onderzoeksteam—onder meer op basis van eerdere ervaring met onderzoek in de Drechtsteden. Indien in de SWOT wordt gerefereerd aan de mening van geïnterviewde stakeholders zullen wij dit duidelijk aangeven in de tekst. De SWOT-analyse is verricht volgens de regels van het spel (inventariseren, prioriteren, confronteren, formuleren van strategische vragen en van oplossingen, ambities en bijdragen voor verschillende partijen.) Wij presenteren de SWOT-analyse in twee delen; allereerst voor de deltatechnologie/waterbouw, vervolgens voor de ‘natte logistiek’. De twee sectoren maken weliswaar beiden onderdeel uit van het cluster ‘Maritieme Piek’, toch zijn de kenmerken dermate verschillend dat wij gekozen hebben om de analyse in twee delen uit te voeren.

4.1

DELTATECHNOLOGIE: STERKTEN MARITIEME PIEK

1. Maritieme Piek is klassiek ruimtelijk-economisch complex (“cluster”) met bijbehorende agglomeratievoordelen (toeleveranciers, kennis, arbeidsmarkt, transactiekosten) Er is daadwerkelijk sprake van een ‘klassiek’ geografisch geconcentreerd complex, met de bijgehorende agglomeratievoordelen, zoals

gespecialiseerde arbeid, en kennisinfrastructuur (Delft, Wageningen), zoals reeds bleek in paragraaf 3.1. Bij IHC—een sleutelbedrijf in de deltatechnologie—wordt 60-70% van de omzet ingekocht, waarvan 50% binnen een straal van 100 kilometer. Aandachtspunt is wel dat van deze 50% weer een groot deel elders wordt ingekocht. Veel sleuteltoeleveranciers in de Maritieme Piek—Bakker Sliedrecht, Pon Power—zijn vooral te karakteriseren als handelsbedrijven die de ingekochte goederen aanpassen op de specifieke wensen van de klant. 2. Aanwezigheid ‘high-tech’ leader firms/“trekkende” bedrijven in regio: IHC, Boskalis, Van Oord, Damen In de Drechtsteden is een aantal belangrijke leader firms gevestigd dat daadwerkelijk de actieve rol speelt, kenmerkend voor dit type bedrijf. Dit blijkt uit de lokale spin off, de R&D-intenstiteit en innovatiegerichtheid en de wijze waarop met het toeleveringsnetwerk wordt omgesprongen (zie paragraaf 3.5). 3. Kennisontwikkeling hoog niveau: hoofdkantoren Boskalis & IHC + ontwerpafdelingen: productie steeds meer conceptueel, vanuit lokale ‘knowledge base’ (moeilijk kopieerbaar concurrentievoordeel) De productie in de Deltatechnologie is steeds meer als ‘conceptueel’ te karakteriseren; systeem- en ontwerpkennis bij de bouw van complexe schepen, gecombineerd met inkoopkennis. De ‘knowledge base’ blijft geconcentreerd in de Drechtsteden. De ‘traditionele’ productie wordt elders ingekocht. Er vinden steeds minder ‘maakactiviteiten’ plaats in de Drechtsteden; het is meer assemblage. Het deltatechnologische cluster wordt daarmee steeds hoogwaardiger. De wereldwijde kenniscoördinatie in de deltatechnologie vindt voor een groot deel vanuit Nederland plaats.

63

4. Ontwikkeling ‘knowledge base’ door incrementele 4.2 kennisontwikkeling bij bedrijven (“lerende organisaties”) Een aantal van de sterke bedrijven in de deltatechnologie heeft een eigen scholinginfrastructuur ontwikkeld, waarbij gedurende een lange termijn wordt geïnvesteerd in medewerkers, eventueel samen met belangrijke klanten en/of afnemers. De knowledge base bevindt zich daarmee voor een belangrijk deel in de kennis, kunde en ervaring van de medewerkers—de kracht van de Maritieme Piek is bij veel bedrijven persoonsgebonden. 5. Kwaliteit kennistransfer vanuit nationale kenniscentra is op orde (TUD/Marin/Deltares etc) De nationale kennisinfrastructuur noodzakelijk voor de R&D en innovatie functioneert goed. Universiteiten en hogescholen werken goed samen, de bestaande innovatieregelingen worden als goed functionerend beoordeeld en de strategie van ‘Backing the winners’ is de juiste. Zeker in vergelijking met het buitenland wordt de R&Dinfrastructuur als een sterkte beoordeeld. Ook de R&D-infrastructuur gericht op MKB wordt als krachtig beoordeeld. 6. Flexibele organisatie regievoerende bedrijven (Boskalis, IHC, Van Oord) & toeleveringsnetwerk: “shockproof” Het deltatechnologische complex is in toenemende mate een flexibel productienetwerk geworden. Gebaseerd op ervaringen uit het verleden hebben de meeste bedrijven in de regio een ontwikkeling ingezet waarin sprake is van diversificatie van opdrachtgevers—vooral een toename van industriële opdrachtgevers. Daarnaast is de bedrijfsstructuur van een leader firm als IHC op een flexibele wijze vormgegevens; de eigen capaciteit kan eenvoudig gehalveerd worden door het werken met flexibele arbeidscontracten.

DELTATECHNOLOGIE: ZWAKTEN MARITIEME PIEK 1. Overheid en bedrijfsleven hebben geen eenduidig beeld over de strategische visie, ondersteund door investeringen De ondervraagde ondernemers geven in meerderheid aan dat het ontbreken van duidelijk en gemeenschappelijk strategiegedreven beleid (visie) in de Drechtsteden, waarbij de keuze voor een heldere strategie ook wordt ondersteund met publieke investeringen, een zwakte is. Voorbeelden van strategische vragen hebben de maken met de vraag of wij over twintig jaar nog steeds schepen willen bouwen in ons land, wat daarvoor nodig is en hoe dat gerealiseerd zou moeten worden. Dergelijke vragen overstijgen overigens het Drechtstedenniveau. Er wordt geconstateerd dat de visie aanwezig is, maar deze is niet verankerd bij of wordt gedragen door het bedrijfsleven. Het is daarmee overigens in belangrijke mate een communicatieprobleem. 2. Deltatechnologisch cluster kwetsbaar: slechts enkele sleutelbedrijven Er is sprake van een smalle—en daardoor kwetsbare—economische structuur, afhankelijk van slechts enkele bedrijven, zoals IHC en Boskalis, en slechts enkele strategische toeleveranciers, zoals Bakker Sliedrecht of Pon Power. 3. Technologische innovatie blijft beperkt tot ‘toppers’: meerderheid kleinere bedrijven beperkt innovatief & conservatief De sector is buiten de grote bedrijven beperkt innovatief, zoals in paragraaf 3.5 reeds geconstateerd. De kennisontwikkeling stroomt onvoldoende door vanuit de leader firms en sleuteltoeleveranciers naar de kleinere bedrijven en er is een te sterke concentratie op bestaande werkprocessen en producten. Innovatie van onderop is daardoor

64

beperkt. Kleinere bedrijven weten ook te weinig te profiteren van de op zich kwalitatief goede MKB-kennisinfrastructuur. De toeleverinfrastructuur in de regio is beperkt ontwikkeld. Veel bedrijven hebben nog geen strategische keuze gemaakt tussen zelf doen of uitbesteden. Onder het niveau van strategische toeleveranciers als Bakker Sliedrecht of Pon Power is geen sprake van pro-actief meedenken en van ontwikkelingen als co-makership. In plaats daarvan heerst een wat reactieve sfeer. 4. Groeimogelijkheden maritieme piek beperkt: geluidsgrenzen, weinig hellingen beschikbaar De fysieke mogelijkheden voor groei in de regio zijn beperkt. Dit heeft twee oorzaken; allereerst het probleem van de geluidscapaciteit in een aantal natte locaties, daarnaast een gebrek aan scheepshellingen. 5.

Gebrek aan kwalitatief het juiste personeel

4.3

Er is sprake van personeelsgebrek; vooral in kwalitatieve zin in enkele segmenten—bijvoorbeeld elektrotechnische specialisten. Zelfs in de huidige tijd is sprake van een aantal openstaande vacatures. 6. Technische scholing in regio Drechtsteden is niet op orde (MBO), ook aansluiting bedrijven op scholingsinfrastructuur Groot-Rijnmond is niet goed. Technische scholing in de regio is nog steeds niet op orde: men laat kansen liggen. Dit is een zeer breed gedragen mening onder de geïnterviewde bedrijven. Het initiatief van een bedrijf als Bakker Sliedrecht om samen te gaan werken met ROC Da Vinci en scholengemeenschap De Grienden is nog een uitzondering in de regio.

Het concept ‘leerwerkbedrijf’ wordt onvoldoende benut. Het is belangrijk om de toetreding tot scholen in de regio zo laagdrempelig mogelijk te maken. Doordat geen gespecialiseerde scholing aanwezig is in de Drechtsteden gericht op de Maritieme Piek gaat men in Rotterdam op school en verricht de stage in de Rotterdamse haven in plaats van in de Drechtsteden. 7. Urban Flood Management kwetsbaar UFM is een ontwikkeling met veel potentie—wij noemen het hierna onder de ‘kansen’ in paragraaf 4.3. Een zwakte van de ontwikkeling is de kwetsbaarheid gerelateerd aan een teveel persoonsgebonden netwerk in de watertechnologie en daarmee een onvoldoende ‘geborgd’ netwerk. Tevens wordt er te weinig actieve acquisitie op dit thema vanuit de Drechtsteden gevoerd.

DELTATECHNOLOGIE: KANSEN MARITIEME PIEK

1. Belangrijke megatrends bieden kansen voor Deltatechnologie, coastal development & UFM Veel megatrends in de wereld—zeespiegelstijging, toenemende groei bevolking en concentratie in kustregio’s, groei energiegebruik, groei wereldhandel, toenemende aandacht voor duurzaamheid en ecologie— hebben een positief effect op de groei van de deltatechnologische markten op de lange termijn (zie figuur 27). 2. Internationalisering: “Af van het ijzer” Het verlenen van service en onderhoud wordt belangrijker voor sleutelbedrijven in de deltatechnologie: men wil in toenemende mate

65

“Af van het ijzer” en meer naar het ‘ontzorgen’ van de klant door het bieden van innovatieve dienstverlening. Deze serviceverlening en onderhoudsconcepten vinden op het wereldwijde schaalniveau plaats—met in toenemende mate technologische ondersteuning via internet—vanuit een krachtige, lokaal opgebouwde ‘knowledge base’. Door middel van eigen controlekamers worden de systemen van de klant op afstand in de gaten gehouden. Dit leidt tot de ontwikkeling naar een Deltatechnologische brainport: service, maintenance, design, engineering & sales in Drechtsteden, bouw in lage lonenlanden. 3. Voorheen gesloten markten worden geliberaliseerd Ondanks de huidige sfeer van protectionisme gerelateerd aan de crisis is de toenemende liberalisering nog steeds een trend waarbij grenzen opengaan en waarbij steeds meer landen toetreden tot internationale gremia als de WTO. Dit betekent dat voorheen relatief gesloten markten in landen als India, de VS en China beschikbaar komen.

4. Versterking ketenmanagement en samenwerking in de regio: meer integratie, communicatie en vertrouwen tussen partijen levert verdere kostenbesparingen op. Betere regionale samenwerking: meer integratie en vertrouwen tussen toeleverende partijen kan grote besparingen opleveren en het kostennadeel ten opzichte van het Verre Oosten compenseren. In paragraaf 3.5 noemen wij de praktijk bij IHC gericht op ‘open ontwerp’ en gezamenlijke evaluatie met netwerkpartijen; de verdere toepassing van gezamenlijk, ketenbreed werken is daarmee kansrijk.

5. Ontwikkeling “Maritieme Piek ROC’s” betekent investering in een kansrijke toekomst voor de Maritieke Piek Als de scholingsinfrastructuur in de Drechtsteden zich meer richt op het aanbieden van maatwerk voor de specifieke bedrijvigheid in de Maritieme Piek ontstaan verdere kansen om het voordeel van gespecialiseerde arbeid in de regio uit te bouwen. Dit is nodig om in te spelen op het verwachte tekort aan werknemers in de waterbouw voor de komende jaren, uitgaande van een opleiding toegesneden tot de specifieke bagage om bepaalde functies in te vullen—en dan met name gericht op de functies die over tien jaar gevraagd worden. 6. Ecoshape en Kenniscentrum/programma/proeftuin/ pilot Urban Flood Management/ “Leven met water” Ecologisch verantwoord baggeren, ‘leven met water’ en ‘ontwerpen met de natuur’ zijn belangrijke maatschappelijke eisen voor de toekomst. Daarbij komen instellingen als MARIN en een instituut voor Urban Flood Management naar voren. De kennisbasis voor een dergelijk instituut moet zich rond watergebonden industrie en maritieme bedrijvigheid bevinden. Daarnaast is Dordrecht door de locatie en fysieke gesteldheid een belangrijke proeftuin ten aanzien van het thema ‘leven met water’. Op dit moment levert Dordrecht kantoorfaciliteiten voor het initiatief ‘Building with nature’ en is actief betrokken bij ‘Klimaatbestendig bouwen van deltasteden’—twee initiatieven van de Innovatieagenda Watertechnologie. Dit biedt grote kansen voor verdergaande praktijk- en competentieontwikkeling en geeft de Maritieme Piek een nieuwe, kansrijke basis voor de verdere ontwikkeling. Dergelijke kenniscentra zijn daarnaast belangrijke kansen omdat zij bijdragen aan het voorkomen van het gevaar van een ‘langzaam leeglopend cluster’—juist de ontwikkeling van nieuwe kennis en vaardigheden zijn daarom van groot belang.

66

4.4

DELTATECHNOLOGIE: BEDREIGINGEN MARITIEME PIEK

1.

Ook in Silicon Valley in de VS—het voorbeeld van een kennisintensief en hoogwaardig cluster—heeft deze verschuiving zich voorgedaan (Pisano & Shih, 2009)

20

21

4.

‘Scheepswerf IHC Merwede dupe van Chinese namaak’ FD, 3 november 2008.

Personeelsgebrek: vooral in de toekomst Op dit moment is zo’n 30 procent van de werknemers in GrootRijnmond actief in technisch georiënteerde beroepen (inclusief monteurs in bejaardentehuizen etc.) In de afgelopen jaren heeft ongeveer 7-8% van de scholieren voor een vervolgopleiding in de techniek gekozen. Het verwachte tekort aan technisch geschoold personeel in de regio gaat volgens de geïnterviewde bedrijven ‘het’ grote probleem van de toekomst vormen. De instroom van werknemers uit het buitenland—vooral het voormalige Oostblok—is niet voldoende. Ook daarmee worden kansen gemist en verzwakt het cluster.

Opkomst Aziatische baggeraars & werven IHC Merwede is de afgelopen jaren de dupe geworden van namaakpraktijken van Chinese werven. Voormalige Chinese partners of onderaannemers maakten de afgelopen jaren op grote schaal baggerschepen van IHC of onderdelen daarvan na, zonder daarvoor te betalen. Tientallen baggerschepen van IHC zijn volledig gekopieerd en veel van de productie is volledig nagemaakt. Het moge duidelijk zijn dat dit tot aanzienlijke schade lijdt—in de orde van tientallen miljoenen euro’s21. Ook dit heeft als bedreiging het weglekken van ontwerpkennis en daarmee werkgelegenheid naar China vanuit de Drechtsteden.

Structurele gevolgen van de crisis Grote bedrijven als IHC of Damen krijgen te maken met een significante terugval. De bedrijven zelf zijn daar wel goed op toegerust, maar door de flexibele productie piramide heeft dit regionale gevolgen, met name lager in de toeleveringsketen. Dit kan resulteren in faillissementen en daarmee in negatieve gevolgen voor de concurrentiekracht van het cluster.

Geleidelijke verschuiving naar Azië & Oost-Europa Belangrijke partijen gaan steeds grotere onderdelen in OostEuropa of China bouwen. Azië wordt steeds meer de productielocatie en de bedrijven zullen—of men dat nu wil of niet—mee moeten. De meeste producenten zijn dan ook al actief in deze regio. Dit trekt werkgelegenheid weg uit de Drechtsteden. Vervolgens kan op termijn ook de ontwerpfunctie verschuiven, waarmee ook hoogwaardige werkgelegenheid uit de Maritieme Piek verschuift en wegtrekt uit de Drechtsteden20.

2,

3.

5.

Onderwijsinfrastructuur speelt niet in op de specifieke vraag van het Deltatechnologische bedrijfsleven; andere regio’s ‘trekken de arbeidsmarkt verder leeg’ Er wordt door een aantal van de geïnterviewde ondernemers gesignaleerd dat de regio Rotterdam de regio Drechtsteden leeg zuigt, doordat leerlingen veel gemakkelijker stage lopen in de Rotterdamse haven in plaats van bij de bedrijven in de Maritieme Piek. De afstand tussen de in Rotterdam gevestigde scholen en de haven is veel kleiner dan de afstand tussen deze scholen en de Drechtsteden. Het is belangrijk dat er scholing in de nabijheid van de woonplaats van de beoogde toekomstige werknemers is. Ten

67

tweede kan een regionale scholingsinfrastructuur ook nauwere contacten onderhouden met het regionale bedrijfsleven betreffende stageplaatsen en dergelijke. Ten derde is er nauwe wisselwerking met het deltatechnologische bedrijfsleven nodig, zodat de ‘mensen voor de klas’ ook weten waar ze het over hebben en ook daadwerkelijk de gevraagde stof/vaardigheden leveren. 6.

Lokaal is steeds minder ‘maakcapaciteit’ voorhanden Een aantal van de leader firms acht het feit dat lokaal steeds minder ‘maakcapaciteit’ voorhanden is een bedreiging. Dit beperkt de flexibiliteit van het cluster omdat men snel tegen capaciteitsgrenzen aanloopt. De evenwichtigheid van de toeleveringsketen komt daarmee onder druk te staan. Dit betekent dat de in de Drechtsteden gevestigde bedrijvigheid minder flexibel is en daarmee marktkansen—en dus omzet—mist.

Ecoshape blijft een stand alone initiatief. Een initiatief als Ecoshape moet een relatief duurzaam karakter hebben om daadwerkelijk in de juiste effecten te sorteren, om ervaring op te bouwen en om ecologische principes te laten doordringen in de Maritieme Piek. Als een dergelijk initiatief na 5 jaar weer wordt afgebouwd, of als er geen pogingen worden ondernomen om Ecoshape te verbreden door een initiatief gericht op—bijvoorbeeld—Urban Flood Management, worden kansen gemist op de verdere uitbouw van het cluster.

Unieke kennispositie “gewoon gaan vinden” en niet alles op alles zetten om technologisch voorop te blijven lopen. Gesignaleerd wordt dat grotere opdrachtgevers in de watertechnologie risicomijdend gedrag vertonen—als monopolisten—en dat zowel de grote bedrijven als het MKB zich concentreren op de levenscyclus van bestaande producten en diensten (Interdepartementale programmadirectie Kennis en Innovatie, 2008) en te weinig op nieuwe producten en—vooral— nieuwe processen en werkmethoden. De huidige positie is geen garantie voor een sterke positie in de toekomst—zie bijvoorbeeld de genoemde bedreiging onder punt 2—en vraagt een voortdurende pro-actieve houding.

7.

8.

9.

Netwerk watertechnologie onvoldoende geborgd en teveel persoonsgebonden Geconstateerd is dat het netwerk rond watertechnologie kwetsbaar is door de grote mate van persoonsgebondenheid. Het netwerk wordt gedragen door enkele personen, waardoor sprake is van een bedreigende situatie indien deze personen zich op andere zaken gaan richten.

10

Geen actieve acquisitie Acquisitie is een kwetsbaar punt—zeker in vergelijking met omliggende gemeenten en sectoren. Werkendam is door enkele van de ondervraagde stakeholders genoemd als een gemeente die wat dit betreft de zaken beter op orde heeft. Met name het feit dat deze acquisitie tot op heden op gemeentelijk niveau in plaats van op het niveau van de Drechtsteden is uitgevoerd—waarbij de samenwerking tussen de verschillende gemeenten nog niet natuurlijk is/lijkt—betekent dat kansen gemist worden. Dit is in de toekomst een taak van de ROM-D, waarvoor ultimo 2009 het beleid nog moet worden vastgesteld.

68

Sterkten Maritieme Piek Drechtsteden: Natte logistiek 1.

Kantoor- en regiefunctie binnenvaart: veel bevrachters, makelaars en hoofdkantoren aanwezigBinnenvaart: concentratie van ondernemers en groeiende sector: aanzienlijke bestedingen en vraag naar financiële diensten

2.

Complete toeleverinfrastructuur (scheepsbouw en –onderhoud)(ordegrootte 200 miljoen euro)

3.

Informele binnenvaartcultuur: “Drechtsteden: huis van de binnenvaart”

4.

Aanwezigheid (groot)handelsbedrijven (bulkniches bijv.) gerelateerd aan Maritieme Piek

5.

Zeehaven met diep vaarwater

6.

Drechtsteden hebben complementaire relatie met Rotterdam

Kansen Maritieme Piek Drechtsteden: Natte logistiek

Zwakten Maritieme Piek Drechtsteden: Natte logistiek 1. Overheid en bedrijfsleven hebben geen eenduidig beeld over de strategische visie, ondersteund door investeringen (opleidingen bijv.) 2. Relatie Overheid-Maritieme bedrijfsleven moeizaam 3. Infrastructuur scheepshellingen en –werven blijft achter bij de schaalvergroting in de binnenvaart 4. Ontbreken specifieke onderwijsvoorzieningen in de regio 5. Maritieme initiatieven om sector op hoger niveau te brengen (Shipping Valley/’t Plaatje) niet gerealiseerd door bottlenecks bij zowel publieke als private partijen 6. Maritieme bedrijfsleven sterk lokaal gedreven en culturele bottlenecks; bedrijven denken doorgaans niet breed 7. Logistieke functie groothandel wordt niet herkend: komt niet voor in nota;s beleidsmakers 8. Haventerreinen verrommeld & aanwezigheid niet-watergebonden bedrijven op haventerreinen 9. Infrastructuur minder excellent dan verondersteld (spoor/A15/A16)

Bedreigingen Maritieme Piek Drechtsteden: Natte logistiek 1.

Containertransferium: weinig regionale toegevoegde waarde en belasting infrastructuur en grond- en geluidsruimtebeslag. Kent afbreukrisico.

2.

Clusterontwikkeling binnenvaart wordt niet volop gefaciliteerd met negatieve gevolgen voor know how en werkgelegenheid (en eveneens kansen op dominoeffect)

Wettelijke eisen uitstoot en veiligheid: noodzaak tot investeren in milieutechnologie en ombouw schepen, impuls innovatie

3.

Samenwerking Rotterdam geen garantie voor succes: onduidelijkheid over kansrijke segmenten

4.

Binnenvaart blijft groeien (Maasvlakte 2)

4.

Potentieel tekort aan werknemers binnenvaart op termijn (bemanning schepen)

5.

Containertransferium: Drechtsteden functioneel onderdeel Rotterdam; potentie distributiegerelateerde activiteiten

5.

Huidige crisis kan aantal toeleveranciers doen omvallen (domino-effect; gevolgen voor regionale bestedingen)

6.

Deltapoort: unieke kans om integratie Rotterdam-Drechtsteden te versterken (onderwijs hub?)

6.

Verwachte innovaties binnenvaart komen niet van de grond

7.

Potentie voor binnenvaartgerelateerde bedrijvigheid en kenniscentrum

8.

Kleine schepen hebben een toekomst met aangepaste (logistieke) concepten

1.

Toenemende schaalvergroting en professionalisering binnenvaart

2.

Samenwerking Rotterdam: nieuwe cultuur van samenwerking & functionele en complementaire relatie uitbouwen (opslag in Drechtsteden, overslag R’dam, niches); commerciële kracht Rotterdam benutten voor revitalisering haven.

3.

69

4.5

NATTE LOGISTIEK: STERKTEN MARITIEME PIEK

1.

Kantoor- en regiefunctie binnenvaart

belang van een dergelijke informele cultuur voor de kennistransfer in clusters benadrukt. 5.

Veel bevrachters en kantoren van binnenvaartondernemingen zijn vanuit Rotterdam naar de Drechtsteden vertrokken, zoals in paragraaf 3.4 beschreven. Met name door toegenomen kosten in Rotterdam ontstond een noodzaak voor verplaatsing. De Drechtsteden bleken dan het meest voor de hand liggende alternatief, met name vanwege de reeds sterke concentratie van de binnenvaartsector. 2.

3.

6.

Informele binnenvaartcultuur: “Drechtsteden: huis van de binnenvaart” Informele cultuur rond binnenvaart is aanwezig—bijvoorbeeld sociëteit ‘De Wandelgangen’ in Zwijndrecht. In paragraaf 3.5 is het

Zeehaven met diep vaarwater De zeehaven van Dordrecht is een relatief diep inland gelegen zeehaven met de aanwezigheid van diep vaarwater. Dit maakt Dordrecht relatief uniek en biedt kansen voor de uitbouw van de relatie met Rotterdam.

Complete toeleverinfrastructuur: scheepsbouw en onderhoud Grote concentratie van aanwezigheid binnenvaartondernemers zorgt voor significante toeleveringen door gespecialiseerde bedrijven (motoren, scheepsbetimmeringen, gespecialiseerde elektro, etc.), maar ook van de dagelijkse boodschappen. De omvang van de totale beleveringen in de Drechtsteden bedraagt zo’n 200 miljoen euro.

4.

In de Drechtsteden bevindt zich een aantal grote tot middelgrote bedrijven, gelegen aan vaarwater met (groot)handelsactiviteiten. Denk daarbij aan bedrijven als Van Leeuwen Buizen, Agro Delta of Unimills. Dit zijn bedrijven die hun vestigingslocatie ontlenen aan de nabijheid van water en over efficiënte overslagactiviteiten beschikken. Het zijn bedrijven die niet direct tot de Maritieme Piek behoren, maar een stevige indirecte relatie hebben.

Binnenvaart: concentratie van ondernemers & groeiende sector: bestedingen en vraag naar financiële diensten Grote aanwezigheid van ingeschreven binnenvaartondernemingen zorgt voor vraag naar administratieve dienstverlening in regio (accountants en dergelijke).

Aanwezigheid (groot)handelsbedrijven (bulkniches bijv) gerelateerd aan Maritieme Piek

7.

Drechtsteden hebben complementaire relatie met Rotterdam Sterk aan de relatie tussen de Drechtsteden en Rotterdam is dat sprake is van een relatief complementaire verhouding. In de Drechtsteden is bijvoorbeeld sprake van enkele sterke opslaglocaties (zie punt 6. hiervoor) terwijl Rotterdam zich meer concentreert op de overslag. Tenslotte noemen we ook hier het containertransferium als uitdrukking van de complementaire relatie en de onder punt 1. genoemde binnenvaart regieactiviteiten.

70

4.6

NATTE LOGISTIEK: ZWAKTEN MARITIEME PIEK

1.

Overheid en bedrijfsleven hebben geen eenduidig beeld over de strategische visie, ondersteund door investeringen (opleidingen bijv.) De ondervraagde ondernemers geven in meerderheid aan dat het ontbreken van duidelijk en gemeenschappelijk gedreven beleid (visie) in de Drechtsteden, waarbij de keuze voor een heldere strategie ook wordt ondersteund met publieke investeringen, een zwakte is. De overheid doet zaken vaak solistisch, zonder heldere afstemming met het bedrijfsleven; de zaken rondom het containertransferium en de strategische samenwerking met Rotterdam zijn voorbeelden. Anderzijds is de binnenvaartsector vaak tezeer op de korte termijn gericht en mist het een strategisch bewustzijn. Ook hier speelt een belangrijk communicatieprobleem (net als bij de deltatechnologie).

2.

ROM-D komt zeer moeizaam van de grond en moet nieuw elan krijgen—dit wordt momenteel opgepakt in de ROM-D ‘Nieuwe stijl’. (f) Coördinatie mist; in veel gevallen gaan de gemeenten nog te veel voor zichzelf en zijn in concurrentie met andere gemeenten in de Drechtsteden. Voorts (g) is de vergunningverlening een belangrijke bron van ergernis: hier komen de eerder genoemde bezwaren samen. Anderzijds heeft het bedrijfsleven—zo blijkt uit gesprekken met medewerkers van de overheid—vaak een behoudende en conservatieve houding en wordt een weinig opbouwende en professionele houding geconstateerd in de omgang met ambtenaren: men laat zich nogal eens leiden door emotie. 3.

De infrastructuur van scheepswerven en -hellingen blijft achter bij ontwikkelingen in de binnenscheepvaart. De toegenomen omvang van binnenvaartschepen vraagt om grotere faciliteiten en een toename van de kadelengte. Binnenscheepvaartreparatiebedrijven zijn niet toegesneden op grotere schepen. Men is de eigen locatie ontgroeid (figuur 35).

Relatie Overheid-Maritieme bedrijfsleven is moeizaam Er wordt door de ondervraagde ondernemers een te grote afstand tussen overheid en bedrijfsleven geconstateerd; bedrijven vinden het moeilijk om (a) met steeds weer nieuwe ambtenaren om te gaan, die (b) vaak tekort schieten in inhoudelijke kennis in de specifieke branches en (c) van buiten de regio komen en daardoor weinig finesse hebben in de omgang met het bedrijfsleven. (d) Ook wordt een te weinig pro-actieve houding door de overheid gesignaleerd; men is star—met name de geluidsproblematiek wordt genoemd als issue waar de overheid te weinig zijn nek uitsteekt en het teveel doorspeelt naar de milieudienst. (e) Ook constateert het bedrijfsleven het ontbreken van bestuurlijke daadkracht. Er worden veel rapporten geschreven maar niets gedaan. Dit maakt bedrijven kopschuw. Ook

Infrastructuur scheepshellingen en –werven blijft achter bij schaalvergroting in de binnenvaart.

4.

Ontbreken specifieke onderwijsvoorzieningen in regio Het ontbreken van specifieke onderwijsvoorzieningen in de regio is een duidelijke zwakte; onderwijsvoorzieningen zijn juist in de regio noodzakelijk om de doorstroom in het onderwijs te garanderen. Het ontbreken van opleidingen in de Drechtsteden heeft onder anderen gevolgen voor stageplaatsen. De meeste opleidingen bevinden zich in Rotterdam en doorgaans wordt daar een stageplaats gezocht. Dat is jammer want er zijn ook veel mogelijkheden in de Drechtsteden en juist in de Drechtsteden kan de lokale cultuur worden vastgehouden.

71

Figuur 35: Binnenhaven van Sliedrecht. Duidelijk aan het binnenvaartschip midden onder is de toegenomen schaal van de schepen die niet meer aansluit op de maatvorming in fysieke infrastructuur van scheepswerven. Ook een aantal droge toepassingen op dit ‘natte’ terrein springt in het oog.

Figuur 36: De site van IHC in Kinderdijk/Nieuw Lekkerland. De wijze waarop de werf is ingebouwd in de bebouwing van het dorp—en pal naast een Natura 2000-gebied—is kenmerkend voor de ‘dijkcultuur’22 in de Drechtsteden.

Bron: Google Onder ‘dijkcultuur’ wordt in de Drechtsteden—niet te verwarren met Volendam— een levensgevoel verstaan dat kan worden gekenmerkt door een protestants-christelijk werkethos, door enerzijds een lokale gerichtheid op het eigen dorp en de eigen cultuur, en anderzijds door het ondernemerschap waarmee men de wereld heeft veroverd met aansprekende baggerprojecten. In de gesprekken werd het begrip ‘dijkcultuur’ zowel in positieve zin—ondernemerschap!!—als in negatieve zin—conservatief en beperkt wereldbeeld; beperkt tot de ‘buurman op de dijk’—toegepast.

22

72

5.

Maritieme initiatieven om de sector op hoger niveau te brengen (Shipping valley/’t Plaatje) zijn niet gerealiseerd door bottlenecks bij zowel publieke als private partijen Er zijn in de Drechtsteden twee verschillende initiatieven die reeds enkele jaren spelen en te kampen hebben met een negatief imago door een relatief lang voortslepend proces. Enerzijds betreft het ‘Shipping Valley’, een initiatief van de Kamer van Koophandel Rotterdam, de Drechtsteden en de Provincie Zuid Holland gericht op het optimaal benutten en promoten van de positie van de Drechtsteden als belangrijk kruispunt van weg, spoor- en waterwegen. Anderzijds gaat het om de ontwikkeling van de locatie ’t Plaatje in Sliedrecht, een bedrijventerrein met een herstructureringsopgave, waar men een binnenvaartcluster wil realiseren. Ondanks het feit dat in beide initiatieven het een en ander is gerealiseerd, beoordeelt een aantal van de ondervraagde bedrijven de twee projecten als illustratief voor een zwakte van de Drechtsteden; besluiteloosheid van de overheid en ‘niet willen doorpakken’. Anderzijds wordt in de interviews de sterk lokaal gedreven en conservatieve cultuur in de binnenvaart genoemd—hierboven omschreven met ‘dijkcultuur’ (zie figuur 36)—die het verplaatsen van bedrijven naar meer geschikte locaties in de weg staat.

6.

Maritieme bedrijfsleven sterk lokaal gedreven en culturele bottlenecks; bedrijven denken doorgaans niet breed Veel ondernemers denken te traditioneel en smal en missen een bredere blik. (“Hoe ziet de wereld er over 10-15 jaar uit.”) De uitspraak “Koop elders niet wat uw eigen dorp u biedt” is enerzijds een teken van de lokale aanwezigheid van de juiste toeleveranciers, anderzijds is het een teken van een beperkte oriëntatie op de externe omgeving (Dijkcultuur). Er is weinig geduld voor lange, complexe

trajecten zoals Shipping Valley of zoals gericht op het clusteren van bedrijven (voorbeeld ’t Plaatje). Het verplaatsen van bedrijven naar meer geschikte locaties is moeilijk omdat veel van de medewerkers tussen de middag thuis eten. Het blijkt vooralsnog heel moeilijk om over dergelijke gevoeligheden heen te stappen. 7.

Belang groothandel voor de regio wordt niet herkend De (groot)handel is significante factor in regionale economie die nauw gerelateerd is aan de maritieme sector, maar deze rol is nog niet als zodanig (h)erkend door het beleid. Daarnaast is de handel vooralsnog relatief ongrijpbaar, versnipperd en slecht georganiseerd en daarom ook moeilijk aanspreekbaar voor de overheid.

8.

Haventerreinen verrommeld & aanwezigheid niet watergebonden bedrijven op haventerreinen Haventerreinen hebben op dit moment een verrommelde uitstraling en er is sprake van een grote leegstand, alsmede van het gebruik van ‘natte’ terreinen voor niet natte toepassingen (zie: figuur 5 en 35).

9.

Infrastructuur minder excellent dan verondersteld De Drechtsteden liggen relatief perifeer ten opzichte van de Randstad (figuur 14). Een aantal andere regionaal-economische assen is wat betreft de locatie kansrijker, zoals de as BredaEindhoven en de as Knooppunt Arhem-Nijmegen-Venlo (paragraaf 3.1). De bereikbaarheid is slechts via water als excellent te beoordelen, voor de weg is dit niet het geval. Ook de bereikbaarheid via het spoor is niet excellent wegens de beperkte capaciteit. Momenteel zijn de Drechtsteden in verschillende bovenregionale trajecten betrokken om de infrastructuur te verbeteren.

73

4.7

NATTE LOGISTIEK: KANSEN MARITIEME PIEK

1. Toenemende schaalvergroting en professionalisering in de binnenvaart De binnenvaartsector kent een aantal krachtige, professionele bedrijven (bijv. Wincanton of Contargo). De schaalvergroting heeft daarmee niet alleen betrekking op de ontwikkelde schepen, maar ook op de schaal van organisaties en samenwerkingsverbanden in de sector.

2. Samenwerking Rotterdam Er is sprake van een nieuwe cultuur van samenwerking waarbij functionele en complementaire relaties tussen de havens van Rotterdam en Dordrecht worden uitgebouwd (opslag in Drechtsteden, overslag R’dam, niches) en waarbij de commerciële kracht van Rotterdam wordt benut voor de revitalisering van de zeehaven van Dordrecht. Rotterdam is wereldmarktspeler, heeft grote ervaring in exploitatie en heeft een duidelijke visie over zijn havenstrategie en de rol van de Drechtsteden en heeft uitstekende ingangen in het maritieme en logistieke bedrijfsleven. Rotterdam heeft een netwerkstrategie waarbij zowel Dordrecht als Moerdijk en Vlissingen een rol spelen. Kansen worden op verschillende deel- en nichemarkten voorzien. 3. Wettelijke eisen uitstoot en veiligheid: noodzaak tot investeren in milieutechnologie en ombouw schepen, impuls innovatie Aangescherpte wettelijke eisen betreffende de uitstoot van motoren leiden tot de noodzaak van de ombouw van bestaande schepen en

daarmee tot veel vraag naar de in de Drechtsteden gevestigde toeleveranciers. 4. Binnenvaart blijft groeien (Maasvlakte 2) Door een aantal redenen—met name het toegenomen belang van duurzaamheid—wordt verwacht dat de binnenvaart in de komende decennia een structureel sterkere groei zal doormaken dan in het verleden. Een belangrijke oorzaak is de combinatie van toenemende containerstromen met vastgelegde modal split-verhoudingen in de Rotterdamse haven. Hierdoor zal de vraag naar dienstverlening van de vele werven en toeleveranciers in de Drechtsteden naar verwachting toenemen in de toekomst. 5. Containertransferium: Drechtsteden functioneel onderdeel Rotterdam; potentie distributiegerelateerde activiteiten Alhoewel veel partijen in de Drechtsteden de komst van het containertransferium in Alblasserdam karakteriseren met ‘door de strot geduwd door de Rijksoverheid’ biedt het ook kansen doordat de kwaliteit van het vestigingsplaatsmilieu toeneemt door de uitbreiding van de infrastructuur met het transferium. Uit diverse studies, zie bijvoorbeeld TNO (2006), blijkt het belang van containerinfrastructuur als factor bij de vestigingsplaatskeuze. Daarmee bezitten de Drechtsteden nu een vorm van intermodale infrastructuur die tot op heden ontbrak en neemt de aantrekkelijkheid van het vestigingsmilieu toe voor vestigingen van logistieke dienstverleners. Tenslotte betekent het een versterking van de functionele relatie met Rotterdam (zie punt 2.). De mate van kansrijkheid hangt overigens af van de wijze waarop dit transferium zal worden vormgegeven—in het bijzonder de omvang en de ruimte in de directe omgeving zijn relevant issues.

74

6. Ontwikkeling ‘Deltapoort’ Tussen de Drechtsteden en Rotterdam ligt het gebied ‘Deltapoort’. Er liggen belangrijke infrastructuurcorridors naar het Brabantse achterland en de Rijn-Scheldedelta. De stedelijke, economische en landschappelijke netwerken in en om de Zuidvleugel groeien. De betekenis van Deltapoort voor die netwerken neemt toe. Om een bijdrage te leveren aan de kwaliteit en de concurrentiepositie van de Zuidvleugel en de Randstad als geheel is het belangrijk de leefkwaliteit te verhogen in de Deltapoort. Door het vergroten van de leefbaarheid zal aan de regio een economische impuls worden gegeven. Onlangs is een aantal ideeën en visies uitgewerkt onder de noemer ‘Park Deltapoort’. Mogelijkheden voor de inrichting zijn: een natuur-, water, milieu-, infrastructuur- of cultuurpark.23 7. Potentie voor clustering en kenniscentrum binnenvaart In paragraaf 3.5 is een onderscheid gemaakt in kennisgenererende en kennisverdelende initiatieven. De kennisgenererende initiatieven bevinden zich voor een belangrijk deel buiten de Drechtsteden, bijvoorbeeld bij de TU Delft of bij sleuteltoeleveranciers—denk aan de ontwikkeling van nieuwe motoren en materialen, maar natuurlijk ook binnen de Drechtsteden: denk aan nieuwe ontwerpen voor binnenvaartschepen. Hier willen wij de aandacht vestigen op de kansrijkheid van het versterken van het delen van kennis in de binnenvaart door ruimtelijke clustering en een kenniscentrum. De toegevoegde waarde ligt in een versterking van de kennistransfer, en daardoor in een effectiever innovatieproces.

Er is in de Drechtsteden een sterk binnenvaartcluster aanwezig dat ook naar de toekomst moet worden vastgehouden en uitgebouwd en dat fysiek kan worden gevestigd op locaties als ‘t Plaatje in Sliedrecht. Daarnaast zou dit cluster gecombineerd kunnen worden met een kennis- en servicecentrum voor de binnenvaart—dit kenniscentrum functioneert in combinatie met bestaande initiatieven en vooral ook in combinatie met de gewenste scholing. Belangrijk is voorts de aanwezigheid van een binnenvaartconcentratie in Werkendam, inclusief maritieme opleiding. Beide ingrediënten maken Werkendam een interessante locatie voor de Drechtsteden om mee samen te werken. Het is veel kansrijker om samen te werken dan om Werkendam te kopiëren of om bij elkaar ‘de kaas van het brood te eten’. Een interessante gedacht is voorts om te onderzoeken hoe kansrijk het is om bestaande kennisinstellingen gerelateerd aan de binnenvaart—denk bijvoorbeeld aan het EICB; het Expertise- en InnovatieCentrum Binnenvaart—te verschuiven naar de Drechtsteden en om te kijken in hoeverre de concentratie van binnenvaartorganisaties gevestigd aan het Vasteland in Rotterdam wellicht kan verschuiven naar de Drechtsteden. 8. De toekomst van kleine schepen Naast de schaalvergroting in de sector is het kleine schip een belangrijke sterkte van de sector. Ondanks verschillende problemen gerelateerd aan kleine schepen blijven deze kansrijk vanwege de aanwezigheid van een fijnmazig vaarwegennet in ons land. Het is nu eenmaal meer economisch dan met op maat gemaakte scheepstypen in te spelen op de vraag naar binnenvaartdiensten dan om vaarwegen de vergroten. Om de kansen die het kleine schip biedt te kunnen benutten zijn innovatieve organisatorisch-logistieke concepten noodzakelijk.

J. Edens et al (redactie) 2009 Park Deltapoort: het waarom, de ideeën en het vervolg, Den Haag: Stuurgroep Deltapoort.

23

75

4.8

NATTE LOGISTIEK: BEDREIGINGEN MARITIEME PIEK 1.

Containertransferium De baten voor de regio van het transferium zijn niet duidelijk. Er is sprake van een belasting van de regionale infrastructuur en er is aanvullend sprake van ruimte- en milieubeslag in de regio. Tenslotte heeft het transferium een afbreukrisico door het aanbodgerichte karakter van het initiatief. Marktpartijen maken al de vergelijking met het ‘Stadsdistributiecentrum’ uit de jaren ’90.

2.

ge, noodzakelijk instroom van werknemers. Deze bedreiging heeft overigens een nautische component (bemanning schepen) en een technische component, gerelateerd aan personeel voor werven en toeleveranciers. De sector is relatief vergrijsd en heeft nieuw bloed nodig om de ambitieuze groeidoelstellingen te kunnen realiseren. 5.

De huidige crisis raakt de ‘natte logistiek’ sterk. Dit heeft repercussies voor werven en toeleveranciers. Een belangrijk gegeven is dat veel partijen met de erfenis van de goede tijden zitten, waar zwaar is geïnvesteerd. Op dit moment komen er zo’n 200 binnenvaartschepen bij waarvan het casco gebouwd is in China of OostEuropa en waarvan het de vraag is of ze afgebouwd gaan worden. Dit kan een domino-effect op bestaande toeleveranciers hebben. Bij afnemende binnenvaartactiviteit heeft dit negatieve gevolgen voor bestedingen in de regio; de economische spin off neemt af.

Clusterontwikkeling binnenvaart niet gefaciliteerd Clusterontwikkeling in de binnenvaart wordt niet gefaciliteerd op ’t Plaatje of elders. Dit heeft negatieve gevolgen voor know how en werkgelegenheid in de sector en voor contacten met de binnenvaart. Daarnaast wordt het veel moeilijker om het beoogde kennis- en servicecentrum voor de binnenvaart te realiseren.

3.

Samenwerking HBR geen succesgarantie De samenwerking met het Havenbedrijf Rotterdam is geen garantie voor succes, zoals men inmiddels in de Zeeuwse havens heeft ervaren. Er bestaat onduidelijkheid over de segmenten waarop de samenwerking betrekking heeft; deze zijn vooralsnog weinig onderscheidend (nichemarkten, windmolens, zware lading). Ook is het bedrijfsleven niet meegenomen in het proces. Er is sprake van afbreukrisico wat een bedreiging voor de toekomst van de zeehaven van Dordrecht inhoudt.

4.

Tekort aan werknemers binnenvaart op termijn Het imago van werken in de binnenvaart is niet goed. Als het imago van de sector niet meer aansprekend is mist een toekomsti-

Huidige crisis kan aantal toeleveranciers doen omvallen

6.

Verwachte innovaties komen niet van de grond De groei van de binnenvaart is sterk afhankelijk van innovaties in schepen, motoren en logistieke concepten. Veel van deze innovaties moeten zich nog bewijzen. Daarnaast is het wegtransport ook sterk aan het innoveren, waardoor het ‘schone’ imago van de sector geen gegeven meer is. Indien de verwachte innovaties in de binnenvaart niet van de grond komen is de binnenvaart niet in staat de grote rol in de logistiek in ons land te spelen en de strategische functie voor de bereikbaarheid van mainport Rotterdam op te pakken. Hierdoor zal ook de vraag naar nieuwe schepen en vernieuwende en duurzame binnenvaartconcepten minder van de grond komen—wat minder activiteit betekent voor de Maritieme Piek.

76

5

INNOVATIEAGENDA MARITIEME PIEK DRECHTSTEDEN

5.1

INLEIDING ‘Innovatie’ is een belangrijk thema om in te spelen op de in hoofdstuk 4 gesignaleerde kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten. In dit hoofdstuk richten wij ons specifiek op het thema innovatie gerelateerd aan de Maritieme Piek in de Drechtsteden. ‘Innovatie’ is één van de generieke strategieën waarmee de maritieme bedrijvigheid de continuïteit veilig wil stellen. Produceren tegen zo laag mogelijke kosten is voor de Nederlandse hoogwaardige maritieme sector geen issue wegens de structureel hoge kosten in vergelijking met de concurrentie in Oost-Europa en het Verre Oosten. Innovatieve, gespecialiseerde en kennisintensieve productie op basis van specifieke klanteneisen is daarom de strategie die het maritieme bedrijfsleven kiest. Innovatie is daarmee een sleutelvariabele en absolute noodzaak voor de bedrijven die samen de Maritieme Piek uitmaken. Deze innovatiestrategie vindt top-down in de Maritieme Piek plaats: de strategische bedrijven in de Drechtsteden—de ‘leader firms’— onderhouden nauwe relaties met de kennisinfrastructuur in ons land. Door de hoogwaardige vraag van deze leader firms moeten toeleveranciers actief innoveren om aan de vraag te kunnen voldoen. Maar innovatie wordt niet alleen vanuit marktomstandigheden gevraagd, ook de steeds strikter wordende eisen van de overheid op gebieden als milieuhinder (geluid, emissies) of werkomstandigheden (arbo-eisen) vragen om innovatie. In dit hoofdstuk geven wij allereerst een overzicht van de stand van zaken van innovatie in de Maritieme Piek. De nadruk ligt op innovatie in het MKB, omdat uit het onderzoek blijkt dat de leader firms hun

innovatiestrategie redelijk op orde hebben—alhoewel wij ook bij deze bedrijven weinig evenwicht in enerzijds productgerichte, technologische innovatie en anderzijds een meer bredere, niet noodzakelijkerwijs technologisch georiënteerde innovatie constateren..Vervolgens geven wij meer in detail aan welke knelpunten spelen bij innovatie in de praktijk. Wij vergelijken de resultaten met de bevindingen uit twee eerdere onderzoeken waarin innovatie in de maritieme bedrijvigheid in de Drechtsteden (deels) centraal stond (Van Bemmel et al, 2003 en Berenschot, 2005). Tenslotte presenteren wij een innovatieagenda. Dit hoofdstuk is gebaseerd op een aantal gesprekken met ondernemers in de deltatechnologie en natte logistiek (zie bijlage), gesprekken die in de meeste gevallen samen met medewerkers van de Kennisalliantie ZuidHolland zijn uitgevoerd—een belangrijk nevendoel van de Kennisalliantie Zuid-Holland is om haar ondernemersnetwerk richting Drechtsteden te verdiepen. De resultaten zijn voorts besproken in een workshop met een deelverzameling van de eerder geïnterviewde bedrijven (zie bijlage) Wij beginnen dit hoofdstuk met een recapitulatie van enkele algemene bevindingen uit dit rapport wat betreft de wijze waarop met innovatie wordt omgegaan door een aantal prominente bedrijven uit de Maritieme Piek.

5.2

BEVINDINGEN: INNOVATIE IN DE MARITIEME PIEK

Voor wat betreft innovatie is in de hoofdstukken hiervoor reeds gewezen op enkele karakteristieken van de Maritieme Piek, geïllustreerd in figuur 21 (bladzijde 36). Het betreft de volgende karakteristieken: -

De belangrijke en positieve rol van ‘leader firms’ als aanjager van innovatie en de daaraan gerelateerde kennis-spillover en ‘open innovatie’ concepten (zie bladzijde 47).

-

De nauwe relaties tussen leader firms en de nationale kennisinfrastructuur gerelateerd aan innovatie (TU Delft, Marin,

77

Figuur 37: Schematische weergave innovatiesysteem Maritieme Piek

Input kenniscentra

Ontwikkelingen op belangrijke markten/bij concurrenten

Opgebouwde Innoverend kennis & vernuft ervaring ondernemedewerkers mingen

Input toeleveranciers Regelgeving overheid (milieu, geluid, arbo, ruimte, brand etc.)

78

Deltares, Nederland MaritiemLand, Netwerk Deltatechnologie etc.) -

-

-

De belangrijke rol van hoog-technologische toeleveranciers, zoals Siemens, Caterpillar of ABB. Veel hoogwaardige innovatie van belangrijke componenten vindt daardoor buiten de Maritieme Piek plaats in het buitenland.

-



Meegaan met krachtige innovatie bij strategische toeleveranciers, zoals Caterpillar bijvoorbeeld.



Innovatie zit in de genen van de sector.

Naast de hiervoor genoemde concrete innovatiethema’s speelt ook een aantal meer strategische thema’s, dat een meer bedrijfsoverstijgend karakter heeft en gericht is op de bredere vernieuwing van het cluster:

Er is sprake van een duidelijk verschil in innovatiegeneigdheid tussen de verschillende geïnterviewde bedrijven. Er is een aanzienlijk deel van de bedrijvigheid in de Maritieme Piek dat een vrij passieve, reactieve en conservatieve houding heeft. Daarnaast zijn er voorbeelden van actieve ‘innovators’—ook buiten het veelgenoemde lijstje leader firms—die hun toeleveranciers actief meenemen en wat betreft innovatie ‘orchestreren’ en de kennisinfrastructuur weten te benutten door gebruik te maken van op innovatie gerichte regelingen als WBSO.

-

Drijvende krachten achter uiteenlopende vormen van door de bedrijven genoemde innovaties—zoals nieuwe overslagprincipes en -equipment, nieuwe roeren, schroeven, motoren, chassisontwerp, ontgassingstechnieken, geluidarme toepassingen, drijvende dokken, dual fueltoepassingen—zijn:

De verandering van top down innovatie naar een veel meer discontinue innovatie door toepassing van concepten als ‘open innovatie’. De top down stromen worden daardoor vervangen door veel meer kris-kras verlopende patronen die niet het lineaire karakter kennen—zowel in de tijd als in organisatiepatroon—van traditionele innovatie.

-

De noodzakelijke innovatie gerelateerd aan het toekomstige functioneren van de binnenvaart, waarbij het zowel gaat om goed voorbereid te zijn op nieuwe milieueisen, op de voorziene groei van de vraag naar binnenvaart op de lange termijn—onder meer samenhangend met de ontwikkeling van de Tweede Maasvlakte—en op de ontwikkeling van vernieuwende logistieke concepten om zowel in te kunnen spelen op de groei als op aangepaste eisen van opdrachtgevers/verladers. Hier speelt het Expertise en Innovatiecentrum Binnenvaart (EICB) een belangrijke aanjagende rol.

-

Er wordt een risico geconstateerd gerelateerd aan het feit dat de binnenvaart enerzijds vol inzet op innovatie maar dat anderzijds een



De marktvraag; de vraag van opdrachtgevers, zoals de wijze waarop leader firms vanuit een actieve innovatiestrategie met hun toeleveranciers omgaan.



Regelgeving van de overheid op gebieden als modal shift, milieu, ARBO, veiligheid, geluid, recycling, ruimtebeslag etc.



Druk vanuit de maatschappelijke omgeving: geluid, hinder, duurzaam ondernemen,



Productiviteitsverbeteringen realiseren.



Sterke toename van de concurrentie.



Urban Flood Management,



ecologie (Ecoshape),



een sterke nadruk op service- en onderhoudsconcepten en:



de gewenste diversificatie van het cluster, waarbij de toeleveranciers zich ook richten op sectoren als de petrochemie of de (niet natte) infrabouw.

79

aantal spraakmakende innovaties in de binnenvaart—met ‘Distrivaart’ als meest in het oog springende voorbeeld—niet van de grond komt. Er is sprake van een bedreiging waarbij er niet voorshands van uitgegaan mag worden dat de noodzakelijke innovaties van de sector ook daadwerkelijk ‘automatisch’ van de grond komen. -

Het noodzakelijke geachte initiatief om te komen tot een kenniscentrum voor de binnenvaart/ ‘Proeftuin Maritieme Innovatie’.

-

Het feit dat de kennisinfrastructuur in ons land op orde wordt gevonden—GTI’s, Syntens, diverse innovatieregelingen—maar dat vooral het kleinere, toeleverende bedrijfsleven de kennisinfrastructuur niet weten te benutten.

-

Het feit dat innovatie in meerderheid beperkt blijft tot technologische, productgedreven ontwikkeling en andere terreinen van innovatie— bedrijfsprocessen, sociale innovatie etc.—buiten beeld blijven.

-

Het feit dat sprake is van een relatief conservatieve en reactieve houding van de sector als geheel ten aanzien van innovatie.

termijn een gebrek aan de instroom van vakbekwaam personeel wordt voorzien. 3.

Het innoverend vernuft bij de verschillende ondernemingen; dit hangt nauw samen met de vorige twee inputs en is als ‘goed’ te beoordelen— niet ‘uitstekend’ vanwege de eerder aangegeven onevenwichtigheid in de innovatie. Daarnaast is geconstateerd dat met name het MKB de kennisinfrastructuur beter zou kunnen gebruiken.

4.

De input van toeleveranciers is eveneens ‘top’; wereldwijd leidende bedrijven worden door bedrijven als Pon Power en Bakker Sliedrecht gekoppeld aan de te produceren schepen. Daarnaast ontstaan vormen van open innovatie, gedreven door IHC, waarbij toeleveranciers samen met opdrachtgevers innoveren. Bij belangrijke toeleveranciers als bovengenoemde bedrijven Bakker Sliedrecht en Pon Power is sprake van vrijgestelde werknemers voor innovatie-projecten.

5.

De ontwikkelingen op belangrijke markten en bij concurrenten vraagt ‘alertheid’—wij denken dan met name aan bedreigingen als is aangegeven in voetnoot 21 op bladzijde 67: de bedreiging van Chinese namaak, en de verschuivingen naar Azië en Oost-Europa. Illustratief voor de noodzaak voor een dergelijke alertheid is het verdwijnen van een bedrijf als Wärtsilä24 dat onder druk van Chinese opdrachtgevers de productie naar China verplaatst.

6.

Tenslotte is de regelgeving van de overheid een belangrijk ‘aandachtspunt’ voor wat betreft innovatie, omdat dit enerzijds een belangrijke motor voor vernieuwing is, maar anderzijds ook een kostenopdrijvend effect heeft.

Het Innovatiesysteem Maritieme Piek Drechtsteden kent samenvattend zes belangrijke inputs (figuur 37); 1.

2.

de input vanuit de verschillende nationale kenniscentra (hiervoor genoemd); deze input is als ‘top’ te beoordelen en is een duurzame sterkte van het cluster Maritieme Piek. de opgebouwde kennis en ervaring van de medewerkers; dit is het vakmanschap en ‘lerend vermogen’ zoals gedurende vele jaren ‘geaccumuleerd’, zowel bij de leader firms als bij de toeleveranciers. Dit is een input die ‘bedreigd’ wordt door de afwezigheid van een gespecialiseerde opleidingsinfrastructuur in de regio en door een afgenomen belangstelling voor technische beroepen waardoor op

24

‘Wärtsilä schrapt 570 banen in Nederland’ NRC Handelsblad, 19 januari 2010.

80

Van Bemmel et al hebben in 2003 namens Syntens eveneens een analyse uitgevoerd—in samenwerking met Bureau Drechtsteden—om inzicht te krijgen in de houding van ondernemers in de regionale economie in de Drechtsteden—met name toegespitst op ‘de ontwikkelvisie ‘Shipping Valley’’ en daarmee op watergebonden bedrijven en daaraan toeleverende en afnemende bedrijven. Het onderzoek kent een vergelijkbare aanpak als het hier gepresenteerde onderzoek—inzicht in onderlinge relaties binnen de regio, trends en een SWOT-analyse. Daarnaast zijn innovatiekansen bij de (50) ondervraagde bedrijven in kaart gebracht. Ook in 2003 is bij de bedrijvigheid in de deltatechnologie reeds sprake van het verbreden van het productenpakket en het clusteren van activiteiten met samenwerkingspartners als belangrijke generieke vernieuwingsstrategieën. Gesignaleerd wordt echter dat het zoeken naar activiteiten buiten de scheepsbouw vooralsnog niet echt van de grond komt (Van Bemmel et al, 2003:23). Daarnaast is het vergroten van de flexibiliteit en de leversnelheid een belangrijk aandachtspunt voor de vernieuwing en innovatie. Dit is een thema dat momenteel niet erg in de belangstelling staat bij de onderzochte bedrijven. Ook in 2003 is onderwijs een aandachtspunt en wordt de behoefte uitgesproken om hoger opgeleiden te interesseren in een baan in de scheepsbouw en vestiging in de Drechtsteden. De analyse van Van Bemmel et al over de logistieke sector is vergelijkbaar met de deltatechnologie: specialisatie of verbreding van het productenpakket zijn de belangrijkste strategieën voor vernieuwing, naast de noodzaak om in te spelen op flexibiliteit en kortere levertijden door toepassing van logistieke ketenintegratie. Geconcludeerd kan worden dat er in de afgelopen zes jaar niet heel veel is veranderd sinds de studie van Van Bemmel et al. Nog steeds is diversificatie en verbreding van groot belang, de nadruk is verschoven van logistieke vernieuwing naar denken in serviceconcepten.

Ook Berenschot (2005) heeft visie ontwikkeld op impulsen voor groei en innovatie in het Maritieme Cluster in ons land dat, zoals bleek in paragraaf 3.3, breder is dan de Maritieme Piek in de DrechtstedenPlus regio. Volgens Berenschot moeten innovaties vooral komen door o.a.: 

Het versterken van niches door technologische innovatie— bijvoorbeeld werkschepen.



Samenwerking in kleine clusters met marktpartijen en maritieme toeleveranciers.



Innovatie & export: internationale commerciële samenwerking; gebruikmaken van elkaars netwerken en versterking van het imago van de maritieme bedrijvigheid over de sectoren heen.



Ontwikkel ‘winnende ketens’ voor Europees multimodaal transport vanuit Nederlandse havens met shortsea en binnenvaart, o.a. door verbetering van de efficiency en van het milieubeslag.



Innovatie in functies: innovatieve systemen, materialen, human factors, voortstuwing/energie moeten leiden tot een voorsprong.



Procesinnovatie in jachtenbouw: standaardisatie en seriebouw.



Delta work/life/pleasure: innovatieve impuls multifunctioneel ruimtegebruik en waterwerken, impuls toerisme en recreatie en leven op/aan het water.

Ook andere publicaties (bijvoorbeeld Nederland MaritiemLand/Maritiem Kennis Centrum, 2006) komen tot vergelijkbare conclusies. Innovatie moet worden gerealiseerd door een brede combinatie van product-, functionele en procesinnovatie en door nieuwe manieren van samenwerking en export, door vooral ook gebruikers als uitgangspunt te nemen in clusterbenaderingen. Bij dergelijke studies is duidelijk wat moet gebeuren wat betreft innovatie, maar de vraag ‘hoe’ dit te realiseren in de vaak weinig proactieve maritieme sector wordt niet duidelijk beantwoord.

81

5.3

KNELPUNTEN INNOVATIE BEDRIJFSLEVEN MARITIEME PIEK

Regelgeving overheid niet heel betrouwbaar

Onder een knelpunt in innovatie verstaan we een barrière waardoor een bedrijf niet kan innoveren op de wijze zoals het dat wil. Als het bedrijf zelf niet wil innoveren, of als het eenzijdig product- en technologiegericht innoveert, is dat niet een knelpunt voor het bedrijf, maar een breder knelpunt voor de regio. Dergelijke knelpunten zijn hiervoor besproken. In deze paragraaf bespreken wij drie knelpunten die relatief breed onder de verschillende bedrijven leven.

Regelgeving van de overheid op terreinen als milieu, modal split, arbowetgeving of ruimtegebruik is—als gezegd—een belangrijke drijvende kracht achter innovatie. Een knelpunt daarbij is dat deze regelgeving nogal eens tegenstrijdig is en regelmatig wordt aangepast. Voorts stellen verschillende overheidslichamen—ook de verschillende Drechtsteden onderling—met elkaar conflicterende eisen of geven een ‘eigen uitleg’ aan (Europese) regelgeving, waar men later weer op terug moet komen. Daarbij kennen innovaties die gepaard gaan met noodzakelijke vergunningsverlening een complex en langdurig traject. Daarnaast heeft de overheid volgens de meerderheid van de ondervraagde bedrijven in veel gevallen te weinig kennis van de specifieke eisen en kenmerken van de bedrijven in kwestie.

Innovatiebevordering: onbekend & onbemind Ten eerste is het feit dat de kennisinfrastructuur en de verschillende regelingen gericht op innovatiebevordering, alsmede organisaties als Syntens en de Kennisalliantie Zuid-Holland, bij de meeste kleinere bedrijven niet bekend zijn; en het type organisaties evenmin bemind is. Denk bij regelingen bijvoorbeeld aan de WBSO-regeling. Ofschoon enkele bedrijven dergelijke regelingen wel kennen en actief—en naar volle tevredenheid—toepassen, al of niet met gebruikmaking van ‘subsidiologen’, achten de meeste bedrijven de regelingen te ingewikkeld en te complex en zien weinig potentie in het leggen van contacten met genoemde organisaties. Daarnaast is de toekenning van eventuele subsidies niet helder en transparant. Dit onbekend/onbemind zijn resulteert in een barrière die niet zomaar kan worden geslecht. Daarbij voelen veel kleinere bedrijven zich vaak niet serieus genomen door de verschillende instanties wat betreft innoveren en moeten deze innovaties uitgevoerd worden naast een volledige baan, waardoor het voeren van overleg met beoordelende instanties complex en kostbaar wordt—zeker als het bijvoorbeeld een schipper betreft die met zijn schip ergens in MiddenDuitsland vaart.

Tenslotte stellen bedrijven dat de overheid wat betreft innovatieinitiatieven te veel aan luchtfietsen doet, te grote ambities formuleert waardoor zaken niet van de grond komen, een besluiteloosheid etaleert en plannen doordrukt waar het bedrijfsleven grote scepsis bij heeft. Hier is duidelijk sprake van ‘oud zeer’, nauw aansluitend bij een aantal punten met name beschreven in paragraaf 4.6. De crisis doorkruist vele plannen Door de gevolgen van de crisis komen veel bedrijven niet aan de in een eerder stadium voorziene innovaties toe en stellen andere prioriteiten (“overleven”). Ook zijn de spelregels inmiddels door de crisis veranderd, vooral banken stellen andere voorwaarden die meestal minder aantrekkelijk zijn dan voorheen. Omdat innoveren ook vaak investeren betreft, worden trajecten uit- of afgesteld.

82

5.4

CONCLUSIES: INNOVATIEAGENDAPUNTEN De hiervoor genoemde kenmerken en knelpunten leiden tot een innovatieagenda met zes kenmerkende punten.

proeftuin draagt ook bij aan het versterken van de regionale onderwijsinfrastructuur en het terugdringen van schooluitval. Aan de specifieke innovatieprojecten wordt gewerkt binnen de poorten van de deelnemende onderwijsinstellingen. Daar zijn ook de benodigde (laboratorium)faciliteiten aanwezig.

1. Proeftuin Maritieme Innovatie Bovenaan de innovatieagenda staat het recent geïnitieerde project ‘Proeftuin Maritieme Innovatie’25. De gemeente Sliedrecht, de Drechtsteden, Werkgevers Drechtsteden (WD) en de Kennisalliantie ZuidHolland hebben in 2009 de businesscase ‘Proeftuin Maritieme Innovatie’ laten uitwerken door Holland Marine Equipment (HME). Op basis van de businesscase heeft het Drechtstedenbestuur besloten voor dit initiatief 300.000 euro voor drie jaar beschikbaar te stellen. Naast het Drechtstedenbestuur dragen ook private partijen financieel bij—de brancheverenigingen Scheepsbouw Nederland en de Stichting Projecten Binnenvaart—, de provincie Zuid-Holland en er is een financiële bijdrage van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) aangevraagd. De totale projectkosten bedragen zo’n 1,5 miljoen euro voor de komende drie jaar. Doel van de Proeftuin Maritieme Innovatie is de economische positie van bedrijven die actief zijn in het maritieme cluster, in de regio Drechtsteden (Plus Regio), te versterken. In de proeftuin worden collectieve innovatieprojecten zoveel mogelijk met studenten van de MBO, HBO en universiteit of kennisinstellingen geïnitieerd en uitgevoerd. De projecten zijn laagdrempelig van opzet en staan open voor ondernemers, onderwijs, overheid en brancheorganisaties. HME heeft potentiële projecten vanuit de markt geïnventariseerd en daar partners in het onderwijs bij gezocht. De

25

Zie persbericht Drechtsteden, 27 januari 2010.

Naast deze proeftuin benoemden wij nog een aantal relevante agendapunten. 2. Leader firms: startpunt regionale innovatieagenda Door de dominante rol die leader firms in het innovatiesysteem van de Maritieme Piek spelen, zijn zij een partij die zeker bij de agendasetting en de uitvoering van de agenda betrokken moet worden. Het ontwikkelen van draagvlak voor de innovatieagenda bij de leader firms is daarmee een prioriteit voor de Kennisalliantie Zuid-Holland—ook al om te voorkomen dat de agenda conflicterend werkt gerelateerd aan de eigen initiatieven van de genoemde leader firms. Leader firms moeten bijvoorbeeld actief betrokken worden bij kenniskringen. 3. Versterk imago innovatiebevordering Er is een tegenstelling geconstateerd tussen de kenmerken van de kennisinfrastructuur en de waardering daarvan bij de verschillende ondernemingen. Wij constateren hier een imagoprobleem. Enerzijds wordt de kwaliteit van de verschillende regelingen en de toepassingsgerichtheid positief beoordeeld, anderzijds zijn deze instellingen en regelingen onbekend en bestaat weerzin tegen de omvangrijke bureaucratie die de regelingen omgeeft, volgens de ondervraagde bedrijven. De Kennisalliantie Zuid-Holland zou—samen met partijen als Syntens—het imago van innovatiebevordering moeten versterken door de uitvoering van een

83

84

campagne, waarin een aantal best practises worden gepresenteerd: een aantal voorbeelden van succesvolle interventie door innovatiebevordering —idealiter door de Kennisallinatie Zuid-Holland. Wij zien de Proeftuin Maritieme Innovatie overigens als een belangrijk middel in de versterking van de innovatiebevordering.

met de voorgaande initiatieven gebeurd?” was een kenmerkende reactie. Bedrijven zien door de veelheid van initiatieven door de bomen het bos niet meer. Dit is uiteraard ook een risico dat aan de Proeftuin Maritieme Innovatie kleeft. 6. Ontwikkel een brede blik op innoveren

4. Versterk rol regionale overheden bij innovatiebevordering Het bedrijfsleven vindt dat men soms ‘innoveert met beide handen op de rug gebonden’ wegens de rol van de overheid. De overheid moet zich meer als bondgenoot van de innoverende bedrijven opstellen, in plaats van een lastig te nemen horde in de vergunningverlening. Er zijn drie belangrijke aangrijpingspunten: (1) scherpe regelgeving is geen probleem, als deze regelgeving maar helder en eenduidig is geformuleerd, (2) de overheid moet meer aan ‘one-stop-shopping’ doen; voorkomen dat men verschillende loketten nodig heeft bij innovaties, met een potentiële kans op tegengesteld advies en

Geconstateerd is dat innovatie zich te eenzijdig richt op technologische innovatie. Er moet worden gewerkt aan een verbreding van het innovatiebegrip, waarbij ook wordt gekeken naar andere aandachtsgebieden rond innovatie, zoals sociale innovatie, transactieinnovatie, en waarbij ook vernieuwing in de bedrijfsprocessen wordt nagestreefd. Technologische innovatie is—mede door de nauwe relaties met de kennisinfrastructuur—dikwijls excellent, dit voordeel gaat echter weer voor een deel verloren doordat niet geprofiteerd wordt van vernieuwing op andere terreinen.

(3) de overheid moet streven naar langetermijnrelaties met het bedrijfsleven, zodat kennis wordt opgebouwd van de specifieke bedrijvigheid en zodat sprake is van een sterkere verwevenheid, waarbij ook vanuit de overheid innovatiekansen kunnen worden benoemd. Hierbij is een heldere communicatie tussen overheid en bedrijfsleven een noodzakelijke voorwaarde (zie de algemene geconstateerde zwakten van de Maritieme Piek). 5. Overwin innovatievermoeidheid door de veelheid aan innovatie-initiatieven in de Drechtsteden In de rondgang tussen de verschillende bedrijven is een zekere innovatievermoeidheid geconstateerd. “Weer een nieuw initiatief: wat is er

85

86

een onderscheidende bedrijfscultuur, gekenmerkt door de inzet op kwaliteit en kennis, (g) een kritische thuismarkt en (h) een hoog aandeel in exportmarkten. De afwezigheid van een sterke publieke onderwijsinfrastructuur is een duidelijke zwakte van het cluster ‘Maritieme Piek’.

6

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

6.1

INLEIDING In dit laatste hoofdstuk presenteren wij drie zaken. Ten eerste geven wij de belangrijkste conclusies weer van de door ons uitgevoerde clusteranalyse. Ten tweede presenteren wij in de paragraaf ‘Rollen, taken en ambities’ wat naar onze mening (a) trajecten zijn die op dit moment goed lopen, wat (b) trajecten zijn die wel worden opgepakt maar waar wij versterking noodzakelijk achten en tenslotte (c) wat witte vlekken en primaire aandachtspunten zijn: trajecten die niet naar behoren worden opgepakt en waar een serieuze extra inspanning noodzakelijk is. Ten derde ronden wij deze rapportage af door samenvattend een actielijst te presenteren van de naar onze mening vijf belangrijkste en meest kansrijke acties voor: overheid, ondernemingen, onderzoeks- en onderwijspartijen.

6.2

Ook scoort de Maritieme Piek sterk op softe clustervariabelen relevant voor de ‘performance’ van clusters. Deze softe factoren zijn belangrijk omdat ze moeilijk te kopiëren zijn en vaak het resultaat zijn van jarenlange groei- en ontwikkeling. Sterke punten van het cluster zijn de mate van variëteit en compleetheid en de rol van de leader firms. Ook positief scoren samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot innovatie en ontwikkeling, waarbij wij wederom wijzen op het belang van de leader firms, en dan IHC in het bijzonder. Interne concurrentie is niet het sterkste kenmerk van het cluster; er is sprake van een gering aantal spelers—slechts in de binnenvaart en bij de toeleveranciers is in enkele segmenten sprake van een stevige interne concurrentie. Van de softe factoren is sprake van één zwak punt: samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot opleidingen. Hier tracht men wel te komen tot versterking en maatwerk voor de maritieme cluster, maar dit heeft tot dusverre niet tot het—met name door het bedrijfsleven—gewenste resultaat geleid.

CONCLUSIES Structuur en werking cluster De ‘Maritieme Piek’ is een sterk regionaal-economisch cluster Alhoewel de ‘Maritieme Piek’ niet expliciet in de meest belangrijke clusterstudies in ons land voorkomt, achten wij het een sterk cluster doordat sprake is van (a) een duidelijke geografische concentratie, (b) een sterke onderlinge verwevenheid van bedrijfsrelaties, (c) een duidelijke specialisatie in de waterbouw/deltatechnologie, scheepsbouw en binnenvaart, (d) de aanwezigheid van een aantal belangrijke ‘leader firms’, (e) een hoeveelheid gerelateerde en gespecialiseerde instellingen en brancheorganisatie en een gespecialiseerde onderzoeksinfrastructuur, (f)

De structuur van het in de Drechtsteden gevestigde Maritieme Cluster wordt gekenmerkt door drie criteria. Ten eerste is sprake van een dominante positie van enkele wereldspelers/leader firms; Boskalis, Van Oord, IHC en Damen, die een belangrijke trekkende rol hebben—‘top down’—in het cluster. Daarbij heeft met name IHC een sleutelpositie. Ten tweede is sprake van een oriëntatie in enerzijds het subcluster binnenvaart en anderzijds het subcluster waterbouw. In het subcluster binnenvaart is sprake van een trekkende rol van de binnenvaartsector; van de varende ondernemers en logistieke dienstverleners. Ten derde zijn deze subclusters

87

met elkaar verbonden door een deels gedeelde toeleverstructuur. Een kenmerk van deze toeleverstructuur is de verbreding die zich op dit moment voordoet, waarbij toeleveranciers zich niet alleen tot beide subclusters willen richten, maar daarbuiten ook diversificeren richting ‘overige industrie’. De aanwezigheid van IHC—en in mindere mate Damen—is een belangrijke kern en strategisch onderdeel van het cluster; met name door de bij deze bedrijven opgebouwde gespecialiseerde vaardigheden en ervaring. Daarnaast is de aanwezigheid van de gespecialiseerde binnenvaartwerven en toeleverinfrastructuur een andere belangrijke kern. Ook de Nederlandse binnenvaart gaat uit van een kwaliteitstrategie en wil als duurzame vervoerwijze een dominante rol spelen in het goederenvervoer in de toekomst. Zonder leader firms in de maakindustrie—denk bij de binnenvaart vooral aan Mercurius Scheepvaart—is het zwaartepunt en hart van het cluster verdwenen. Zoals reeds een aantal maal gesteld: een belangrijk issue betreft kennisspillovers in het cluster, gerelateerd aan de bouw van hoogwaardige en gespecialiseerde sleephopperzuigers. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de hoogwaardige kennis gerelateerd aan de waterbouw in ons land. Het is IHC als sleutelbedrijf in de maakindustrie dat onmisbaar is in het cluster Maritieme Piek. Dit toont overigens ook de kwetsbaarheid van het bedrijf voor de regio aan. Als IHC vertrekt heeft dit ernstige gevolgen voor het deltatechnologisch deel van de Maritieme Piek. Er is niet zo snel een bedrijf dat deze positie in neemt—al laat het faillissement van Fokker zien dat een belangrijk deel van de bedrijfsactiviteiten blijft functioneren onder de vleugels van andere bedrijven. Maar door de hoge score op ‘leader firm kenmerken’ vervult IHC een sleutelrol in de Maritieme Piek die niet eenvoudig kan worden overgenomen.

Groei & ambities Maritieme Piek Drechtsteden In de Drechtsteden is de afgelopen jaren sprake van aanzienlijke groei in de Maritieme Piek als geheel. Daarbij is echter wel sprake van een verschillend groeitempo per segment. Ten eerste neemt de werkgelegenheid in de transportmiddelenindustrie (scheepsbouw) in de Drechtsteden af, terwijl scheepsbouw en maritieme toelevering in Nederland als geheel juist sterk toeneemt. Een belangrijke verklaring is dat zich de afgelopen jaren binnen de scheepsbouw in de Drechtsteden een efficiëntieslag heeft voorgedaan waarbij belangrijke spelers als IHC veel werk dat zij traditioneel zelf deden, hebben uitbesteed aan toeleveranciers—deels actief in sectoren buiten de scheepsbouw. Dit is niet per se negatief: de flexibiliteit van het cluster als geheel is toegenomen door deze uitbestedingrelaties. Hier is de afgelopen jaren sprake van een inhaalslag ten opzichte van de rest van Nederland. Verschillende van de ondervraagde stakeholders geven aan dat vanouds in de Drechtsteden de nadruk ligt op de kwaliteit van de gevraagde producten en dat relatief weinig aandacht bestond voor terreinen als ‘strategisch inkopen’ en voor aan het primaire proces ondersteunende processen. Gesignaleerd wordt dat deze achterstand op dit moment wordt ingelopen. Ten tweede groeit de ‘grond-, weg- en waterbouw’ sterker dan waterbouw op nationale schaal. Dit kan verklaard worden doordat in de Drechtsteden een deel van de zeer sterk groeiende maritieme toelevering wordt meegenomen—het betreft hier waarschijnlijk een statistische vertekening. Het derde opvallende punt is de sterke groei van het ‘vervoer over water en door de lucht’ in de Drechtsteden bij een afname op nationale schaal. Ook de ‘dienstverlening in het vervoer’ neemt zeer sterk toe, in tegenstelling tot een stabiele ontwikkeling in Nederland. Dit heeft waarschijnlijk voor een deel te maken met een verschuiving van ondernemers in de binnenvaart en in kantoorfuncties in de binnenvaart (bevrachters, hoofdkantoren, regiecentra) vanuit Rotterdam naar de Drechtsteden.

88

Samenvattend: net als in de maritieme industrie in Nederland als geheel is in de Drechtsteden sprake van groei in de werkgelegenheid. Het voortduren van deze groei is de komende jaren echter geen gegeven. In de eerste plaats spelen de gevolgen van de crisis een grote rol, zowel voor de deltatechnologie als de binnenvaart. Grote projecten in locaties als Dubai zijn stilgelegd en een project als de aanleg van de Tweede Maasvlakte kan dit vooralsnog niet compenseren. In de binnenvaart is sprake van het inzakken van de vraag die in sommige deelmarkten is opgelopen tot zo’n dertig procent. Dit heeft reeds geleid tot het instellen van een crisisoverleg. In de tweede plaats blijft het risico van structurele verschuivingen van activiteiten naar de belangrijke markten en lage lonen landen in Azië. De groei van de afgelopen jaren wordt ook wel verklaard door een gebrek aan productiecapaciteit in de wereld. Uiteraard is de geconstateerde groei ook gerelateerd aan juistheid van de kwaliteits- en kennisgedreven strategie van de belangrijke leader firms in het cluster en aan het feit dat de leader firms beter gewapend zijn in organisatorische zin tegen een neergaande conjunctuur door na de terugval in het begin van dit decennium genomen maatregelen—met name gericht op het laten toenemen van de flexibiliteit van de ondernemingen en het toeleveringsnetwerk.

-

De overslag kent een achterblijvende ontwikkeling in de Drechtsteden maar kan profiteren van de komst van het containertransferium;

-

Bij de maritieme toeleveringen zal na de boom van de afgelopen jaren sprake zijn van een afname in de groei;

-

Logistieke dienstverlening is tenslotte niet de primaire ambitie van de Drechtsteden.

De analyse van de groei is—naast de clusteranalyse en een hoeveelheid interviews met stakeholders—een belangrijke input voor een overzicht van de noodzakelijke beleidsmaatregelen in de Drechtsteden. Die presenteren wij in de volgende paragraaf.

De verschillende segmenten kennen over het algemeen voor de lange termijn een positieve groeiverwachting en ambitie: -

deltatechnologie/waterbouw: lange termijngroei gerelateerd aan ontwikkelingen als klimaatverandering, bevolkingsgroei, groeiende wereldhandel en groeiend energieverbruik;

-

Urban Flood Management is een kansrijke ambitie;

-

Scheeps- en jachtbouw kennen als strategisch issue de opkomst van Oost-Europa en Azië;

-

De binnenvaart heeft als uitdaging een toename van de regie- en kantoorfunctie in de Drechtsteden;

89

6.3

ROLLEN, TAKEN EN AMBITIES Naast een overzicht van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen relevant voor de Maritieme Piek in de Drechtsteden heeft een tweede belangrijke vraag in dit onderzoek betrekking op welke rollen/taken/ambities noodzakelijk zijn vanuit de overheid om op de juiste wijze in te spelen op de geïnventariseerde sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Er is in de afgelopen jaren reeds een aantal belangrijke keuzen gemaakt in de Drechtsteden. In deze paragraaf geven wij een overzicht waarin wij ingaan op twee vragen. Ten eerste; zijn de reeds gemaakt strategische keuzen voor de regionale ontwikkeling van de Drechtsteden ook inderdaad de juiste?26 Ten tweede; pakt de overheid deze strategische keuzen op de juiste wijze aan of zijn aanvullende acties nodig? Uiteraard betrekken wij bij de beantwoording van deze vraag de resultaten van de cluster- en SWOT-analyse.

De basis voor dit hoofdstuk ligt in de nadere uitwerking van de cluster- en SWOT-analyse door het onderzoeksteam. Dit doen wij aan de hand van drie aangrijpingspunten: 1.

strategische issues die goed verlopen en waar geen nadere actie op hoeft te worden ondernomen; deze zaken lopen en hebben de aandacht van beleid en overige stakeholders.

2.

zaken die op zichzelf bezien goed lopen, maar waar nadere aandacht op zijn plaats is.

3.

witte vlekken en belangrijke aandachtspunten die met spoed opgepakt moeten worden.

Steeds betrekken wij bij de uitwerking de ‘O’ die hier een primaire verantwoordelijkheid heeft.

Vervolgens is het de vraag welke acties door andere stakeholders dan de overheid moeten worden ondernomen. Wat zijn de noodzakelijke bijdragen van de drie andere O’s—ondernemingen, onderzoek en onderwijs—en van de hogere overheden om kansen en ambities te benutten. Ook hier gaan wij in de volgende paragraaf op in. Tenslotte is een belangrijke vraagstelling gerelateerd aan welke innovatiethema’s van belang zijn en welke daaraan gerelateerde actiepunten zijn te benoemen. Deze vraag wordt nog niet in deze rapportage beantwoord, maar volgt in een versie 2.0 nadat enkele workshops met partijen uit deltatechnologie en logistiek uit de Maritieme Piek zijn uitgevoerd.

Daarbij maken wij gebruik van de presentatie ‘Piek Maritiem: kansen & acties’, Drechtsteden, SO Beleid, maart 2009.

26

90

6.4

Goed lopende trajecten

strategie. Ten tweede is kennis een belangrijk bron voor de vernieuwing van het cluster en de uitbouw van het cluster. De vestiging van het kenniscentrum Ecoshape is wat dit betreft belangrijk, belangrijker nog de actieve rol die met name de gemeente Dordrecht speelt in de netwerken rond Urban Flood Management. Hier is sprake van de juiste, proactieve rol die samen met het bedrijfsleven wordt gespeeld, waarbij de gemeente zich bewust is van de kansrijkheid van het traject.

De volgende belangrijke zaken gerelateerd aan de Deltatechnologie lopen goed:

c.

STRATEGISCHE TRAJECTEN MARITIEME PIEK DRECHTSTEDEN

Deltatechnologie

a.

het strategische belang van deltatechnologie voor de regio wordt breed ingezien en ondersteund in ‘Werken met water’.

De regio positioneert zich in haar economische visie als een specialist in de deltatechnologie: slimme waterbouw met aandacht voor ecologie. Uit de hier gepresenteerde analyse van het cluster blijk dat dit terecht is: met de deltatechnologie is binnen de Drechtsteden inderdaad een regionaaleconomisch cluster van internationaal formaat aanwezig. Dit vraagt een brede, beleidsmatige aanpak, waarbij de facilitering van de bedrijven in dit cluster op kwalitatief hoogwaardige bedrijventerreinen van groot belang is—de gedegen ‘Uitvoeringsstrategie Bedrijventerreinen in de Drechtsteden’ is daarmee een juiste aanpak. b.

Het bedrijfsleven en de regionale overheden participeren op goede wijze in het versterken van de kennisbasis van de Maritieme Piek— onder meer door Ecoshape, de TiasNimbas opleiding gericht op Internationaal Contractmanagement en door participatie in netwerken gerelateerd aan Urban Flood Management, Building with Nature en Klimaatbestendig bouwen in Delta steden. Daarnaast in nauwe relaties met de kennisinfrastructuur in Delft, Wageningen et cetera.

Het bedrijfsleven heeft een strategische heroriëntatie goed tussen de oren, waarbij men zijn klanten verbreedt richting industrie, zich ‘van het ijzer afkeert’—want meer gericht is op service & onderhoud—en waarbij actief in Azië en Oost-Europa wordt geïnvesteerd.

In een sterk cluster is sprake van de aanwezigheid van een aantal sterke bedrijven—IHC, Boskalis, Mercurius, Bakker Sliedrecht, Pon Power zijn reeds veelvuldig in dit rapport genoemd. Wij achten het een sterk punt van het cluster dat een aantal strategische vernieuwingstrajecten is geformuleerd door het bedrijfsleven, dat het bedrijfsleven daarnaast actief participeert in projecten als Urban Flood Management/MARE. Een dergelijke strategische heroriëntatie kan door de overheid worden ondersteund met majeure investeringen in de kennisinfrastructuur, bijvoorbeeld de programma’s vanuit het Fonds Economische Structuurversterking. Dergelijke programma’s weet het deltatechnologische bedrijfsleven goed te benutten. Ook van andere innovatieregelingen— WBSO bijvoorbeeld—weten verschillende spelers goed te profiteren.

In de clusteranalyse is geconstateerd dat de factor kennis op twee manieren een sleutelrol speelt in de deltatechnologie. Ten eerste is het als het ware de ‘grondstof’ voor de bedrijvigheid in een kennisgedreven ‘top-down’

91

Lopend, maar versterking noodzakelijk Een aantal zaken loopt, maar nadere versterking is noodzakelijk.

c.

a.

Overheid (Drechtsteden): ontwikkel samen met onderzoek en ondernemingen een actieplan gericht op de verdere uitbouw en promotie van Ecoshape, zodat het meer zichtbaar is als belangrijke kennisgerichte spin off van de deltatechnologie in de Drechtsteden.

Hoewel het bedrijfsleven de betrokkenheid van de overheid duidelijk ervaart, wordt een heldere visie gemist.

Overheid (Drechtsteden): de overheid bezit een duidelijke visie, maar deze moet meer actief worden gedeeld met bedrijfsleven. Ontwikkel daarom een agenda gericht op het delen en ‘verinnerlijken’ van de strategische visie door het bedrijfsleven. Ondernemingen: de ondernemingen in de deltatechnologie onderhouden over het algemeen goede banden met zowel de Drechtsteden als met individuele gemeenten. Ook zij moeten pro-actief samenwerken om hun issues onder de aandacht van de overheid te brengen en zorgen voor een gemeenschappelijk gedragen agenda. b.

Urban Flood Management is een kennisgebied met een grote potentie. Deze potentie wordt wel herkend binnen de gemeente Dordrecht—men participeert ook in netwerken met bedrijfsleven en onderzoek—, maar kan duidelijker op de agenda worden gezet. Ook nemen andere steden—Rotterdam bijvoorbeeld—initiatieven op dit gebied waardoor de Drechtsteden het risico lopen kansen te missen.

Overheid (Drechtsteden): ontwikkel een actieplan om Urban Flood Management te ontwikkelen, te marketen en sterker te plaatsen binnen de Drechtsteden. Pas Urban Flood Management toe in een aantal pilots, proefen demonstratietrajecten. Ondernemingen: voor de ondernemingen in de deltatechnologie in de Drechtsteden is Urban Flood Management nog geen strategisch issue. Ook zij participeren in belangrijke netwerken, maar moeten expliciet actie ondernemen om Urban Flood Management te binden aan de Drechtsteden en zo kansen te benutten.

Ecoshape is een mooi initiatief, maar moet verder worden uitgebouwd en gepromoot.

Ondernemingen: zie hierboven; participatie met overheid en onderzoek. Onderzoek: zie hierboven: participatie met overheid en ondernemingen. d.

Het deltatechnologische cluster is smal en daardoor kwetsbaar. Nadere acquisitie zou de basis voor de Drechtsteden kunnen verbeteren. Investeer voorts in vestigingsklimaat

Overheid (Drechtsteden): ontwikkel een acquisitiestrategie om belangrijke spelers te verleiden om naar de Drechtsteden te komen. Ontwikkel daartoe een aantrekkelijke optie in termen van beschikbare kantoor- en bedrijfsruimte. Ook is een aantal belangrijke toeleveranciers wellicht interessant als doelgroep. Ondernemingen: brancheorganisaties zouden gericht samen moeten werken met de overheid om de acquisitiestrategie zo kansrijk mogelijk te maken. e.

Softe variabelen zijn beperkt ontwikkeld in het deltatechnologische cluster.

Ondernemingen: versterk samenwerkingsinitiatieven met betrekking tot innovatie en ontwikkeling in de Maritieme Piek. Laat brancheorganisaties hier een belangrijke rol spelen. Ontwikkel ook op dit moment nog onderontwikkelde aspecten als ‘strategisch uitbesteden’ (toeleveranciers een grotere, strtegische rol geven in het productieproces).

92

Overheid (Drechtsteden): faciliteer de ontwikkeling van samenwerking zo veel mogelijk in afstemming met het bedrijfsleven. Onderwijs/opleidingen: ontwikkel een pro-actieve aanpak als opleidingsinfrastructuur om tot sterkere samenwerking met het bedrijfsleven te komen. Ook het onderwijs kan aandacht besteden aan meer softe factoren, zoals strategisch uitbesteden en ketenmanagement.

Witte vlekken en primaire aandachtspunten Er is ook een aantal zaken in het deltatechnologische cluster dat niet goed loopt en niet duidelijk door het bestaande beleid wordt gedekt. Dit zijn zaken die met prioriteit moeten worden opgepakt. Daarbij staan twee zaken centraal: (a) het versterken van onderwijs en (b) het versterken van de positie in de netwerken rond deltatechnologie. a.

f.

Ondernemingen buiten de kern van leader firms en hun strategische toeleveranciers benutten de bestaande kennisinfrastructuur niet goed (Syntens of de Kennisalliantie Zuid-Holland bijvoorbeeld).

Ondernemingen: participeer actief in initiatieven gericht op het beter benutten van de kennisinfrastructuur. Dit moet in samenwerking met brancheorganisaties worden verricht en door actief in te zetten op Kenniskringen in de Drechtsteden. Ook hebben de Leader firms hier een verantwoordelijkheid om te stimuleren en om het goede voorbeeld uit te dragen. Overheid (Provincie, Drechtsteden): versterk pogingen om MKB-bedrijven in de natte waterbouw te betrekken bij initiatieven van de kennisinfrastructuur, gericht op het versterken van de innovatie in de sector. g.

Versterk de uitvoering van beleid (ROM-D 2.0).

Overheid (Drechtsteden): een uitvoeringsorganisatie naar het model van de NOM of BOM (Noordelijke, respectievelijk Brabantse Ontwikkelingmaatschappij) zou de uitvoeringskracht kunnen versterken. Er bestaat in de Drechtsteden reeds een ROM-D, maar betrokkenen in de regio ervaren een achterblijvende uitvoeringskracht. Afgelopen zomer is de ROM-D nieuwe stijl vastgesteld met een sterkere aandacht voor de uitvoering. Daarnaast moet worden nagedacht over bestuurlijke aanpassingen gerelateerd aan de positie van Werkendam, Gorinchem, HardinxveldGiessendam en Nieuw Lekkerland gegeven de belangrijke rol die deze gemeenten spelen in de DrechtstedenPlus regio.

De onderwijsinfrastructuur in de Drechtsteden speelt in op de specifieke vraag van de bedrijven in de deltatechnologie.

Onderwijs: bestaande onderwijsinstellingen in de Drechtsteden moeten zich oriënteren bij het bedrijfsleven en een Delta(technologisch)plan opstellen waarin wordt aangegeven hoe de kennisbasis kan worden versterkt richting Maritieme Piek. Een belangrijk aangrijpingspunt is om het imago van het onderwijs te verbeteren. Een belangrijk tweede aangrijpingspunt is om nieuwe initiatieven te ontplooien richting HBOonderwijs in de Drechtsteden. Ondernemingen: werk actief samen met de onderwijsinstellingen om te zorgen dat er daadwerkelijk een plan komt waarmee de onderwijsinfrastructuur beter in de behoefte van het bedrijfsleven kan voorzien. Hier hebben de Leader firms in de deltatechnologie een duidelijke verantwoordelijkheid. Overheid (Drechtsteden): voer de regie om de onderwijsinfrastructuur te versterken en aan te passen aan de eisen van bedrijfsleven. Ontwikkel vernieuwende concepten—waarbij de TiasNimbas opleiding gerelateerd aan de opleiding voor internationaal contractmanagement als voorbeeld kan dienen—om HBO-opleidingen aan de Drechtsteden te binden. b. Versterken van de Drechtsteden in netwerken van de Deltatechnologie Onderwijs/Overheid (Drechtsteden): participeer meer actief in netwerken als ‘Dutch Delta Design 2012’ (DDD2012) en het ‘Netherlands Water Partnership’ (NWP); er moet een eigen positie in de deelsectoren van de deltatechnologie worden geclaimd.

93

Natte logistiek Goed lopende trajecten De volgende belangrijke zaken gerelateerd aan het thema Natte logistiek lopen goed: a.

de herstructurering van de zeehaven van Dordrecht, de Bestuurlijke overeenkomst Westelijke Dordtse Oever en de bredere (natte) bedrijventerreinenstrategie in de Drechtsteden.

WDO is een succesvol traject dat hard nodig is om een inhaalslag te maken wat betreft de verouderde bedrijventerreinen in de zeehaven van Dordrecht en om te kunnen profiteren van de sterkten van Dordtse Kil IV, wat betreft ligging en uitstraling. Ook de flexibele aanpak die is gekozen ten aanzien van het type bedrijvigheid dat op de vernieuwde bedrijventerreinen is voorzien is kansrijk. Daarnaast is het feit dat de verzameling oudere, en vaak verrommelde bedrijventerreinen rond Sliedrecht en Papendrecht worden aangepakt van groot belang—ook om in te kunnen spelen op de nieuwe eisen ten aanzien van de op de binnenvaart gerichte werven. b.

De strategische samenwerking met de haven van Rotterdam en de wijze waarop de Drechtsteden zich als deel van de mainport ontwikkelt.

in bepaalde segmenten sprake is dan duidelijke complementariteit. In een tijd waarin strategisch samenwerken en netwerkvorming belangrijke uitgangspunten zijn bij zowel bedrijfsleven als overheid, is het een goede zaak dat strategisch wordt samengewerkt met Rotterdam. Wij denken dat hier sprake is van een duidelijke meerwaarde voor beide partijen: Rotterdam heeft een alternatief voor het nog steeds geconstateerde gebrek aan ruimte, Dordrecht/de Drechtsteden kunnen invulling geven aan de herstructurering van de zeehaven en bedrijventerreinen en daarbij gebruik maken van de expertise en commerciële kracht van Mainport Rotterdam. c.

De verdere ontwikkeling van de Drechtsteden als ‘huis voor de binnenvaart’ waarbij steeds meer bevrachters en kantoorfuncties hun weg naar de Drechtsteden weten te vinden.

Dit is een relatief autonoom lopend proces, waarbij sprake is van pushfactoren vanuit Rotterdam en pull-factoren vanuit de Drechtsteden. De wijze waarop in Zwijndrecht een aantal bedrijven in aansprekende kantoorgebouwen, op een eveneens aansprekende locatie is gevestigd is een goed lopend traject. In deze rapportage hebben wij veel aandacht gegeven aan belangrijke onderliggende kenmerken van clusters, zoals nabijheid en kennistransfer. Dit is zeer goed gelukt in het Westgatecomplex (figuur 24) en verdient navolging, omdat wij geen verzwakking van de genoemde push- en pull-factoren constateren.

Op dit moment wordt onderzocht hoe de haven van Rotterdam en de zeehaven van Dordrecht kunnen samenwerken en in de Mainport Visie van het ministerie van EZ staat vermeld dat naar Dordrecht wordt gekeken voor het scheppen van ruimte voor alternatieven voor de Hoekse Waard. Wij signaleren in deze rapportage dat vanuit het bedrijfsleven reeds sprake is van verschuivingen naar de Drechtsteden wat betreft bedrijfslocaties en dat

94

Lopend, maar versterking noodzakelijk Een aantal zaken loopt, maar nadere versterking is noodzakelijk.

b.

a.

Overheid (Drechtsteden): de overheid moet een meer uitgesproken beleid voeren op het vastleggen van een locatie voor de binnenvaart waar een clustering mogelijk is en waar voldoende schaal aanwezig is om in te spelen op bouw en onderhoud van meer grootschalige schepen in de binnenvaart.

Het bedrijfsleven mist een heldere strategische visie en er is enige moeite met samenwerken tussen overheid/bedrijfsleven.

Overheid (Drechtsteden): de overheid bezit een duidelijke visie, maar deze moet meer actief worden gedeeld met bedrijfsleven. Ontwikkel daarom een agenda gericht op het delen en ‘verinnerlijken’ van de strategische visie door het bedrijfsleven. Vanuit de overheid wordt geconstateerd dat men alleen maar met de vertegenwoordigers van de werkgevers praat (KvK, Werkgevers Drechtsteden, ondernemersoverleg) en niet met de bedrijven zelf. Dit staat een heldere relatie en communicatie in de weg. Er bestaat een noodzaak om het contact met de bedrijven zelf te versterken. Een belangrijk uitgangspunt—genoemd door de bedrijven die geconsulteerd zijn in het onderzoek—is de interesse voor het individuele bedrijf: bedrijfsbezoeken en vooral ook het onderhouden van netwerken van bedrijven na deze bezoeken zijn daarvoor een must. Essentieel voor de versterking van de relatie is de verdieping door de overheid in de specifieke problematiek van het individuele bedrijf: dat betekent dat de overheid actief op stap moet richting de bedrijven. Daarnaast is het van groot belang dat sprake is van een continuering van relaties: dat betekent dat niet elk jaar nieuwe gezichten van vertegenwoordigers van de overheid opduiken. Ondernemingen: de ondernemingen in de Drechtsteden hebben in veel gevallen een problematische relatie met zowel de Drechtsteden als met de individuele gemeenten. Ook zij moeten echter strategisch en pro-actief samenwerken om hun strategische issues onder de aandacht van de overheid te brengen en zorgen voor een gemeenschappelijk gedragen agenda. De brancheorganisatie—bijvoorbeeld Werkgevers Drechtsteden— kunnen hier een grote bijdrage leveren. Ook moeten bedrijven openstaan voor contact met de overheid.

Herstructurering locaties binnenvaartscheepsbouw gericht op schaalvergroting en clustering

Ondernemers: geef duidelijk aan welke locatie de voorkeur heeft om een dergelijke clustering te realiseren. Samen met branche- en werkgeversorganisaties moet een duidelijke visie bij de overheid worden neergelegd waarin de voor de hand liggende locatie wordt aangewezen. Op dit moment is de locatie ’t Plaatje in Sliedrecht de meest besproken locatie. c.

Ontwikkel een kenniscentrum voor de binnenvaart

Overheid (Drechtsteden): ontwikkel een concreet actieplan waarin wordt gestreefd om een kenniscentrum voor de binnenvaart op te richten in de Drechtsteden. In eerste instantie gaat het hier vooral om de functie om kennis te verdelen en om nieuwe serviceconcepten te initiëren. Door deze verdeelfunctie moet de elders ontwikkelde kennis—TU Delft bijvoorbeeld—eenvoudig beschikbaar komen voor de werven en binnenvaartsector. Ook moet dit centrum ervaringen kunnen delen bij nieuwe toepassingen. Belangrijk is dat het concrete programma vraaggestuurd is en dat voorts wordt afgestemd met belangrijke spelers als EICB, HME en IOD. Werk tevens actief samen met de branche- en werkgeversorganisaties in de binnenvaart. De locatie van dit kenniscentrum zou heel goed op het te ontwikkelen cluster—zie hiervoor bij punt b.— kunnen liggen. Rondom dit kenniscentrum kunnen ook kenniskringen worden ontwikkeld. Ondernemers: ook het bedrijfsleven moet een heldere visie ontwikkelen betreffende het programma en de thema’s waarop dit kenniscentrum zich

95

zal gaan richten. Daarbij moet actief worden samengewerkt tussen de belangrijke bedrijven in de Drechtsteden, de brancheorganisaties in de Drechtsteden en de nationale brancheorganisaties in de binnenvaart. Onderzoek: belangrijke partijen in het onderzoek voor de binnenvaart zouden ook een inhoudelijke uitwerking moeten maken voor dit kenniscentrum—denk aan partijen als het EICB of de TU Delft. Deze inhoud moet overigens niet louter technisch worden ingevuld, maar omvat ook logistieke en bedrijfskundige aspecten. d.

f. Deltapoort. Overheid (Drechtsteden i.s.m. Provincie Zuid-Holland): Op dit moment wordt nagedacht over de invulling van het gebied Deltapoort. Men dankt bijvoorbeeld aan een natuurpark, of een water-, milieu-, infrastructuur- of cultuurpark. Belangrijk is ook om de meerwaarde van deze locatie voor de Maritieme Piek te betrekken in de ontwikkelingsmogelijkheden—denk dan bijvoorbeeld aan een maritiem kennispark.

Maak van de Drechtsteden de vanzelfsprekende vestigingslocatie voor de binnenvaart en investeer in het vestigingsklimaat.

Overheid (Drechtsteden): er is geconstateerd—en het bleek ook uit de statistieken—dat de binnenvaart alleen maar sterker wordt in de Drechtsteden. Deze sterke positie moet worden uitgebouwd met het opstellen van een acquisitiestrategie waarin getracht wordt om nog meer ondernemingen met hun kantoren naar de Drechtsteden te trekken. Denk daarbij ook aan de brancheorganisaties die nog steeds in Rotterdam zitten. De kern van de gewenste pro-actieve acquisitie van logistieke bedrijven moet zich op dit segment richten. e.

Ontwikkel een eigen strategie rond de komst van het containertransferium.

Overheid (Drechtsteden): de komst van het containertransferium wordt in de Drechtsteden door menig bestuurder als een gegeven beleefd—een ontwikkeling die de Drechtsteden overkomt en waar weinig meer aan kan worden gedaan. In feite is de komst van het containertransferium een majeure toevoeging aan de logistieke infrastructuur in de Drechtsteden. Er bestaat de noodzaak om meer concreet dan nu gebeurt inzicht te krijgen in de concrete kansen die het transferium de Drechtsteden biedt.

96

Witte vlekken en primaire aandachtspunten Er is ook een aantal zaken in de natte logistiek dat niet goed loopt en niet duidelijk door het bestaande beleid wordt gedekt. Dit zijn zaken die met prioriteit moeten worden opgepakt. In feite staat er slechts één zaak centraal: onderwijs—de hier besproken problematiek komt overigens sterk overeen met de deltatechnologie. a.

De onderwijsinfrastructuur in de Drechtsteden speelt in op de specifieke vraag van de bedrijven in de natte logistiek.

Onderwijs: bestaande onderwijsinstellingen in de Drechtsteden moeten zich oriënteren bij het bedrijfsleven en een (Delta)plan opstellen waarin wordt aangegeven hoe de kennisbasis kan worden versterkt richting Maritieme Piek. Een belangrijk aangrijpingspunt is om het imago van het onderwijs te verbeteren. Een belangrijk tweede aangrijpingspunt is om nieuwe initiatieven te ontplooien richting HBO-onderwijs in de Drechtsteden. Bij de Hogeschool Rotterdam zijn op dit moment reeds pogingen gaande om een HBO-minor binnenvaart op te zetten. Onderzocht moet worden of zoiets ook in de Drechtsteden kan worden gerealiseerd. Voorts is op dit moment reeds een initiatief in Werkendam waar een opleiding maritieme technologie wordt gegeven—hiermee moet worden samengewerkt bij de ontwikkeling van initiatieven. Ondernemingen: werk actief samen met de onderwijsinstellingen om te zorgen dat er daadwerkelijk een plan komt waarmee de onderwijsinfrastructuur beter in de behoefte van het bedrijfsleven kan voorzien. Hier hebben de brancheorganisaties een duidelijke verantwoordelijkheid. Overheid (Drechtsteden): voer de regie om de onderwijsinfrastructuur te versterken en aan te passen aan de eisen van bedrijfsleven. Ontwikkel vernieuwende concepten—waarbij de TiasNimbas opleiding gerelateerd aan de opleiding voor internationaal contractmanagement als voorbeeld kan dienen—om HBO-opleidingen aan de Drechtsteden te binden.

Prioriteiten Welke acties moeten met prioriteit uitgevoerd worden? Wij beschrijven hier vijf acties gerelateerd aan de grootste kansen. Dit zijn vijf acties die onderdeel zijn van bovenstaande lijst, maar die naar onze mening bijzondere aandacht behoeven—zeker als onderdeel in de communicatie tussen de vier ‘O’s’. 1.

Inhaalslag onderwijsinfrastructuur: task force De Drechtsteden moeten komen met een plan om een belangrijke inhaalslag te maken in de onderwijsinfrastructuur. De overheid moet hierin een proactieve rol spelen en een task force opzetten met spraakmakende vertegenwoordigers van ondernemingen en onderwijsinfrastructuur in de regio. In deze task force moet een voorstel worden gedaan voor de versterking van het onderwijs: welke opleidingen zijn nodig (niveau), wat is het noodzakelijke curriculum en hoe moet dit alles organisatorisch worden vormgegeven.

2.

Indicator ‘gezondheid’ cluster Er is in dit rapport geconstateerd dat de Drechtsteden een ‘world class’ cluster binnen de grenzen heeft. Er is ook geconstateerd dat dit cluster relatief kwetsbaar is—onder meer door de smalle basis en doordat in de toeleverinfrastructuur sprake is van een zekere ondergrens wat betreft de aanwezigheid van ‘standaard’ bedrijvigheid in de metaalbewerking. De crisis kan vervolgens de gezondheid van het cluster ondermijnen—afhankelijk van duur en diepte. Wij bevelen aan om een eenvoudig instrument te ontwikkelen waarmee jaarlijks de gezondheid van het cluster kan worden ‘gemonitord’ en waarmee de Drechtsteden niet voor voldongen feiten komen te staan bij failliet gaande of wegtrekkende bedrijvigheid. De overheid moet het initiatief

97

nemen tot een dergelijke indicator, in samenwerking met de brancheorganisaties en leader firms.

3.

Kenniscentrum Urban Flood Management UFM is een belangrijke potentie/ambitie. Hier zouden de Drechtsteden een majeure poging moeten ondernemen om een kenniscentrum te ontwikkelen—gerelateerd aan Ecoshape. Op dit moment verricht Rotterdam initiatieven om te komen tot een dergelijk cenrum—wij achten een dergelijk centrum echter beter gepositioneerd in de Drechtsteden wegens het aanwezige cluster. De combinatie van beide centra biedt een grotere ‘kritische massa’ dan slechts Ecoshape en kan op een aansprekende locatie met een aansprekend gebouw worden gerealiseerd (Maasterras). De overheid in de Drechtsteden moet in samenwerking met de belangrijke ondernemingen en partijen uit de onderzoekswereld de haalbaarheid van een dergelijk kenniscentrum uitzoeken.

4.

5.

Clusteren van binnenvaart bedrijvigheid op een nat bedrijventerrein In de bedrijventerreinenstrategie moet bijzondere aandacht worden gegeven aan de ontwikkeling van een ‘dedicated’ bedrijventerrein waar werven en belangrijkste toeleveranciers in de binnenvaart gehuisvest kunnen worden, om zo in te kunnen spelen op ontwikkelingen als steeds groter wordende binnenvaartschepen en de geconstateerde krapte aan hellingcapaciteit. Daarbij moet onderzocht worden of er meerwaarde is om een dergelijk bedrijventerrein uit te rusten met een kennis- of servicecentrum. Overheid en belangrijkste ondernemers en brancheorganisaties zouden eveneens een task force moeten oprichten om hier met een gedragen voorstel te komen.

.

De Drechtsteden als regiecentrum voor de binnenvaart De overloopfunctie gerelateerd aan mainport Rotterdam is de afgelopen jaren reeds in praktijk gebracht doordat een aantal grotere ondernemingen vanuit Rotterdam naar de Drechtsteden is verhuisd. Deze reeds gaande zijnde ontwikkeling moet worden versterkt—wij signaleren potentie voor meer verschuivingen. De wijze waarop een aantal spraakmakende bedrijven in Zwijndrecht aan het water is gevestigd is een goed voorbeeld dat kan worden uitgebouwd. De overheid moet met enkele ondernemingen uit de binnenvaartwereld en het vastgoed een acquisitiestrategie uitstippelen om de rol van regiecentrum nader vorm te geven.

98

7

BIJLAGEN Geïnterviewde stakeholders

Aanwezigen workshop 24 november 2009 te Dordrecht

De heer L. van Andel (Scheepswerf L.J. Boer)

De heer J. van Belle (Agro Delta)

De heer J. van Belle (Agro Delta)

De heer M. van Dijk (KSV Schuttevaer)

De Heer J.C. Bornet (.V. Zeehavenbedrijf Dordrecht)

De heer C. van Gulik (B.V. Zeehavenbedrijf Dordrecht)

De heer M. van Dijk (KSV Schuttevaer)

De heer G.J. Huisink (HME)

De heer C. van Gulik (B.V. Zeehavenbedrijf Dordrecht)

De heer B. Kuipers (Erasmus Universiteit Rotterdam)

De heer G.-J. de Haas (Hoogland Mennens)

De heer T. Luijkx (B.V. Zeehavenbedrijf Dordrecht)

De heer J. Hylkema (IHC Merwede)

De heer M. Prinsze (Standic)

De heer R. Kasteel (Interstream Barging)

De heer R.A.M. van der Sande (Drechtsteden)

Mevrouw B. Keuzenkamp (Werkgevers Drechtsteden)

De heer P. de Waard (Werkgevers Drechtsteden)

De heer J. Kraaijeveld van Hemert (VandeGijp)

De heer S. van der Wal (Kennisalliantie Zuid-Holland)

De heer T. Mulders (Pon Power) De heer T. Muller (Werkgevers Drechtsteden) De heer M. van Roermund (Rhinecontainer) Mevrouw D. Schrijver (Gemeente Dordrecht) De heer R. Smidtman (Heerema) De heer F. Verhoeven (Boskalis) De heer S. Verhoeven (Bakker Sliedrecht) De heer P. Voogt (Standic) De heer P. de Waard (Werkgevers Drechtsteden)

99

Verklarende woordenlijst Agglomeratievoordelen: externe schaalvoordelen—bijvoorbeeld op het terrein van arbeidsmarkten of kennis—die ontstaan door concentratie van economische activiteit. Door die concentratie kunnen ook weer nadelige verschijnselen ontstaan zoals vervuiling en congestie: de agglomeratienadelen. Cluster: een verzameling van bedrijven die door onderlinge leveringen en gemeenschappelijke kennis aan elkaar gerelateerd zijn. Clustering levert voordelen op zoals de aanwezigheid van klanten, gespecialiseerde leveranciers, arbeidsmarkt en kennis. Clusterzonering: een aanpak uit de bedrijventerreinenstrategie voor de Drechtsteden waarin de zware bedrijvigheid wordt ‘beschermd’ door haar in te pakken in schillen van steeds minder zware bedrijvigheid. Cross-over effect: effect waarbij verbindingen tussen verschillende (deel)sectoren worden gelegd—bijvoorbeeld door de toepassing van kennis in de deltatechnologie afkomstig uit andere sectoren; de ecologie bijvoorbeeld. Leader firm: een bedrijf dat door zijn grootte, marktpositie, kennis en ondernemerschap het vermogen en de incentive heeft om investeringen te doen met positieve effecten voor andere bedrijven in een cluster. Regionale spin-off: de ontwikkeling van nieuwe bedrijven en het optreden van relaties tussen bestaande bedrijven als gevolg van de invloed van een aantal belangrijke bestaande bedrijven (vaak leader firms). Deze invloed heeft betrekking op de transfer van resources (bijvoorbeeld toeleveranties) of door leer- en kennistransfer.

Gebruikte literatuur Amsterdam Consultants (2008) Resultaten inventarisatie containers Drechtsteden, Den Haag: Provincie Zuid-Holland. Bemmel, B. van, A. van Bregt & L. van der Wolf (2003) Rapportage Shipping Valley, Rotterdam: Syntens. Berenschot (2005) Toekomstvisie Maritieme Cluster. Rapportage Nederland Maritiem Land. Delft: NML BCI (2005) Referentiekader Randstad Holland, Nijmegen: BCI. CBS (2002, 2008) Regionaal-economische jaarcijfers, Den Haag: CBS. CBS (2009) Kennis en economie, 2008, Den Haag: CBS. Ceglie, C., M. Clara & M. Dini (1999) ‘Cluster and netwok development projects in developing countries: lessons learned through the UNIDO experience’ In: Boosting innovation: the cluster approach, Parijs: OECD, pp.269-289. Huisman, C. & L. van Wissen (2005) ‘‘Facts and figures’ van de demografie van bedrijven in Nederland’, In: P. Pellenbarg, P. van Steen & L. van Wissen (red.) Ruimtelijke aspecten van de bedrijvendynamiek in Nederland, Assen: Koninklijke Van Gorcum, pp. 11-38. Interdepartementale programmadirectie Kennis en Innovatie (2008) Nederland Ondernemend Innovatieland. Maatschappelijke Innovatie Agenda Water, Den Haag. Jacobs, W. (2009) World Port City Networks. Exploring the geography of Advanced Producer Services in the global shipping industry. Research Report for OBR/Havenbedrijf Rotterdam, Rotterdam: Erasmus School of Economics.

100

Jacobs, D. & M. Lankhuizen (2005) De sterke Nederlandse clusters volgens de Porter-methodiek anno 2003, Groningen: Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen.

Roeland, Th.J.A. & P. Den Hartogh (1999) ‘Cluster analysis and clusterbased policy making: the state of the art’ In: Boosting innovation: the cluster approach, Parijs: OECD, pp.413-427.

Kuipers, B., W.M. Savenije & W. Jonkhoff (2006) Shortseacontainerterminal Dordrecht. Kengetallen kosten-batenanalyse shortseacontainerinitiatieven zeehaven Dordrecht, Delft: TNO.

Roeland, Th., P. Den Hartogh, J. van Sinderen & N. van den Hove (1999) ‘Cluster analysis and cluster policy in the Netherlands’ In: Boosting innovation: the cluster approach, Parijs: OECD.

Langen, P.W. de (2004) The performance of seaport clusters; a framework to analyze cluster performance and an application to the seaport clusters in Durban, Rotterdam and the lower Mississippi, Rotterdam, Erasmus Research Institute of Management. Langen, P.W. de & M.H. Nijdam (2003) Leader firms in de Nederlandse Maritieme Cluster, Nederland Maritiem Land serie #22, Delft: Delft University Press.

TNO (2005) Regionale kansen voor de Drechtsteden in maritieme sectoren. Werkpakket 2 ‘Innovatie Initiatief Drechtsteden: Naar een kenniscentrum Shipping Valley’, Delft: TNO Mobiliteit & Logistiek. TNO (2006) ‘Verkennend onderzoek geluid versus economie in de zeehaven van Dordrecht’, Delft: TNO Mobiliteit & Logistiek. Winterwerp, F.W. (2004) Regionalisering van kerngegevens van de Nederlandse Maritieme Cluster naar de regio Drechtsteden. Dordrecht: Sociaal Geografisch Bureau gemeente Dordrecht.

Nederland Maritiem land/Maritiem Kennis Centrum (2006) Maritiem Innovatie Programma. Visiedocument 2020. Innovatiekansen en Knelpunten in de Maritieme Vlsuter, Delft: Nederland Maritiem land/Maritiem Kennis Centrum Nijdam, M. (2009) Leader firms in the port of Rotterdam: the source of cluster benefits? Rotterdam: Erasmus School of Economics. Pisano, G.P. & W.H. Shih (2009) ‘Restoring American competitiveness’ In: Harvard Business Review, juli-augustus 29009: 114-125. Policy Research Corporation (2003) Economische betekenis en structuur van de sectoren waterbouw, scheepsbouw en maritieme toeleveranciers in de Drechtsteden, Rotterdam: PRC. Porter, M.E. (1998) ‘Clusters and the new Economics of competition’ In: Harvard Business Review, November-december 1998.

101