Sustainability: the Vital Connection between Company, Strategy and Society Inleiding Paul Polman (CEO Unilever) Bilderbergconferentie 3 februari 2012 Introductie Zojuist bladerde ik in de auto kort het mooie jubileumboek door dat is gemaakt ter gelegenheid van 50 jaar Bilderbergconferenties. Mijn oog viel op de passage waar gesproken werd over de eerste christelijke bezinningsconferentie in 1949. Ook toen al was laissez faire-kapitalisme en de neiging van mensen om zich meer te richten op het individu dan op maatschappij een actueel thema. Ik wil het vandaag graag hebben over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Mooi in dit verband om het woord in Oosterbeek tot u te mogen richten, want Oosterbeek is naar verluidt enige tijd geleden verkozen tot groenste gemeente van Nederland. Ik kom net terug van het World Economic Forum (WEF) in Davos dat dit jaar ‘The great transformation, shaping new models´ als thema had. Peter Voser van Shell en ik mochten dit jaar fungeren als co-voorzitter van het WEF. Diverse onderwerpen passeerden daar de revue, waaronder bevordering van economische groei en werkgelegenheid, duurzame consumptie en duurzame sourcing. Maar het ging vooral ook over leiderschap. De crisis in de eurozone domineerde het debat in Davos, net zoals dat eerder het geval was tijdens de G-20 in Cannes in december. Het op korte termijn oplossen van de eurocrisis is van het grootste belang, maar we moeten daarnaast, in het belang van de generaties na ons, vooral niet vergeten te focussen op de lange termijn behoeftes van de maatschappij. Economische uitdagingen 1
De markten zijn in mineur voor wat betreft de werldwijde economische vooruitzichten, Europa voorop. De economie in de VS laat weliswaar enkele positieve signalen zien, maar de groei in een emerging market als Brazilië zwakt af, met nulgroei in het laatste kwartaal. De eerste uitdaging is daarom de uitdaging van soberheid. Die uitdaging raakt allereerst regeringen: hoe uitgaven te beperken op een wijze die de minste schade doet; hoe onze sociale systemen te handhaven, en op welke wijze de pensioenen en de gezondheidszorg betaalbaar te houden? Die vraagstukken zullen nu met spoed aangepakt moeten worden. De volgende uitdaging is om weer te gaan groeien. De eurocrisis zullen we ongetwijfeld oplossen, maar een systeem van 27 landen met elk een vetorecht kan op termijn niet succesvol zijn. Dat moet anders. Bij alle noodzakelijke aanpassingen moet herstel van concurrentievermogen centraal staan. Dat onderwerp moet terug bovenaan de agenda. Het is niet leuk om te horen, maar we zijn in Europa gedurende de afgelopen decennia te zelfgenoegzaam geworden. Hoe krijgen we de economische motor weer aan de gang? Jammer genoeg hebben regeringen het instrument om de uitgaven te vergroten door schulden aan te gaan, op dit moment verloren. Naar mijn mening moeten we daarom weer toewerken naar een revival van de Lissabon-agenda zoals die meer dan tien jaar geleden werd opgesteld. Zo zullen we meer moeten investeren in R&D en opleidingen. Daarbij moeten we leren van de eerder opgedane ervaring dat Europa afspraken maakt maar die niet nakomt. Maatschappelijke uitdagingen Groei is een grote uitdaging, maar zeker niet de enige opgave; de maatschappelijke uitdagingen zijn legio, zoals het vraagstuk van de voedselzekerheid en de klimaatproblematiek.
2
De oplossing van die kwesties vragen naar mijn stellige mening niet om een breuk met het kapitalisme - zoals sommigen menen -, maar om een andere vorm van kapitalisme. Kapitalisme blijft immers nog steeds de meest efficiënte manier van productie, maar het zal een meer inclusieve en meer duurzame vorm van kapitalisme moeten zijn. De grootste uitdaging voor Europa in de komende jaren is het bewaren van de sociale cohesie. In Spanje hebben we gedurende de laatste 20 jaar veel economische groei kunnen constateren. Die groei blijkt achteraf grotendeels te zijn gebaseerd op een bubbel in de huizenmarkt. Op dit moment heeft Spanje een jeugdwerkloosheid van meer dan 40%; te veel mensen worden zo buitengesloten, en er ontstaat een enorme frustratie in de samenleving. Dat zie je bijvoorbeeld terug in de ‘Occupy’- beweging. Die frustratie moet serieus worden genomen, ook door ondernemers. We zien deze problematiek niet alleen in Europa. In de komende decennia groeit de wereldbevolking met twee miljard mensen. Er zullen honderden miljoenen banen nodig zijn, terwijl nu al op veel plaatsen werkloosheid heerst. Groei moet meer ‘inclusief’ worden, met name in de richting van jongeren. Vergeet niet: 50% van de bevolking van landen als Turkije, Indonesië is jonger dan 30 jaar. De uitdaging gaat verder dan alleen werkgelegenheid. Zelfs vandaag gaan elke dag één miljard mensen met honger naar bed. Elke zes seconden sterft een kind. Meer dan één miljard mensen hebben geen beschikking over schoon drinkwater. In India zijn meer mobieltjes dan toiletten. Hier is iets fundamenteel verkeerd! Het systeem moet werken voor iedereen. Dat hoeft geen absolute gelijkheid te betekenen - ik geloof in verschillen en de noodzaak van incentives -, maar de groei moet meer inclusief worden. 3
De resources-uitdaging We moeten in harmonie leven met de aarde. We gebruiken volgens het WWF al 1,3 meer resources dan de aarde kan leveren, terwijl er in de komende decennia zoals gezegd nog twee miljard meer mensen bij zullen komen. 150 miljoen Amerikanen gebruiken een kwart van de resources in de wereld. Als ieder leefde als Europeanen zouden we al drie planeten nodig hebben. Als ieder leefde als Amerikanen zouden we vijf planeten nodig hebben. Grote groepen Chinezen en Indiërs willen op een soortgelijke manier leven. Hoe gaan we dat oplossen? De resource-uitdaging is enorm, en komt bovenop de andere uitdagingen. Leiderschap We hebben leiderschap nodig om de uitdagingen het hoofd te bieden. Zonder twijfel zal de wereld anders zijn dan de afgelopen decennia. In de jaren 80, 90 van de vorige eeuw, en het begin van deze eeuw, was het relatief gemakkelijk om CEO te zijn. De ontwikkelingen gingen in dezelfde richting. Een beetje globalisering en stabiele groei. Die tijd is voorbij. Dat zagen we in het afgelopen jaar bijvoorbeeld met de prijsstijging van grondstoffen, die voor veel mensen direct armoede en honger met zich meebracht. Daarbij komen de grote geopolitieke issues en bijvoorbeeld het klimaatvraagstuk: iedere maand was er wel een orkaan, een overstroming, een droogte of een aardbeving. Onze wereld is volatiel, onzeker, complex en ambigue geworden. De behoefte aan nieuwe leiderschap is dus groter dan ooit. De frustratie van mensen groeit snel. 4
In Nederland voelen we dat niet zo, omdat we nog steeds leven in een soort van comfort zone. We voelen nog niet de enorme druk van de mensen aan de onderkant die zich buitengesloten voelen. Niet toevallig breidde de ‘Occupy’-beweging - ‘we are the 99%’ - zich binnen enkele weken uit tot 85 landen. De macht van social media De ‘Arabische lente’ kun je een revolutie van internet noemen. In Egypte was er altijd al corruptie, honger en jeugdwerkloosheid, maar nu hebben mensen de social media ontdekt om deze kwesties aan de kaak te stellen. Mensen organiseren zich op Facebook, communiceren op Twitter, en tonen de wereld op YouTube wat ze doen. Dat is de nieuwe wereld waarin we leven. Bedenk dat de Egyptische regering op deze wijze in 17 dagen omvergeworpen werd! Op dezelfde wijze kan ook een maatschappelijk onverantwoorde onderneming in een nanoseconde te gronde gaan. Spoedig zullen mensen hun macht als consument ontdekken. Neem de claim van MacDonalds van vorige week dat zij organisch voedsel produceren; het bedrijf moest na protesten via social media binnen de kortste keren inbinden. Veel ´revolutions´ beginnen echter zonder ´solutions´ te bieden. Je kunt helpen dit te kanaliseren met wijsheid en met de ervaring die hoort bij het ouder worden. De rol van de onderneming Tijdens het WEF in Davos werd een enquête gepresenteerd waarin de ranking van CEO’s uit het bedrijfsleven lager bleek dan die van priesters in de Rooms-Katholieke kerk. 5
Aan ons in het bedrijfsleven de taak om aan te tonen dat het bedrijfsleven uitdagingen kan oppakken daar waar instituties niet functioneren. Er is leiderschap voor nodig om de juiste omgeving te helpen creëren om het juiste te doen voor de lange termijn. De crisis van 2008 was een crisis van korte termijndenken, en tegelijkertijd een ethische crisis. We moeten terug naar een maatschappij waarin de lange termijn voorop staat. Mijn vader werkte in een fabriek, en had een gezin van zes kinderen. Al zijn energie was erop gericht dat wij naar de universiteit konden gaan. Mijn ouders waren verder actief in de kerk, en als er geld over was, ging het naar een charitatief doel. ‘Make society work’, dat was het uitgangspunt. Voedsel werd niet verspild. Nu verspillen we 30-40% van het voedsel in de supply chains. Het ging er om de wereld te verbeteren door het algemeen belang vóór je eigenbelang te stellen. Dat laatste zie ik ook bij Unilever terug. De beste werknemers stellen het belang van de onderneming boven hun eigenbelang, en zijn niet alleen bezig met salarisverhogingen en promoties. Ze weten dat als de onderneming het goed doet, dit ook hun eigen carrière op de lange termijn ten goede komt. Je moet dus het juiste klimaat creëren. Daarom stopten we bij Unilever om guidance te geven aan de financiële markten. We zijn gestopt met kwartaalverslagen, voerden lange termijn beloningsprogramma’s in, zodat het gedrag van onze werknemers spoort met ons businessmodel. Partnerschappen Het is duidelijk dat de uitdagingen groot zijn, en dat ze alleen gezamenlijk kunnen worden opgelost. 6
De nexus van voedsel, energie en water is zo complex en verweven, dat het gemakkelijker is om er van weg te lopen dan om het aan te pakken. Dat moet natuurlijk wel gebeuren, en daarom is een nieuwe model van partnerschappen vereist Einstein definiëerde krankzinnigheid als ‘dezelfde dingen steeds op dezelfde manier doen, en toch andere uitkomsten verwachten’. Op die manier waren we vaak bezig, maar de problemen moeten natuurlijk op een ander niveau worden opgelost dan waar ze ontstonden. Ik ben daarom blij met de oprichting van het Global Consumergoods Forum, waarin de belangrijkste grootwinkelbedrijven en producenten elkaar treffen om zaken gemeenschappelijk aan te pakken. We hebben afgesproken om tegen 2020 geen producten meer te verkopen die tot stand zijn gekomen ten gevolge van illegale ontbossing. Dat is belangrijk, want 16% van de global warming is het gevolg van illegale ontbossing. Met die afspraak geven we een sterk signaal af. Zo verander je dingen. Dat gaat overigens niet altijd gemakkelijk, want je moet samenwerken met diverse partners, zoals in dit geval de regeringen in Indonesië en Maleisië, en met de Wereldbank. Zeer verheugd ben ik met de Dutch Sustainable Growth Coalition, waarin zeven grote Nederlandse multinationals samenwerken onder leiding van Jan Peter Balkenende op het gebied van sustainable businessmodels. We hebben allen de moed om onze ervaringen te delen. “Responsible businesses realise that they cannot be succesful in societies that fail.” Dat is een belangrijk uitgangspunt, en daarom moeten we zorgen dat we bijdragen aan de maatschappij waarin we functioneren. Dat vraagt om vitale partnerschappen. Het UN Global Compact is een krachtig initiatief dat Kofi Annan startte en dat ook door zijn opvolger Ban Ki-moon volledig wordt gesteund. 7
Ban Ki-moon, secretaris-generaal van de Verenigde Naties, vroeg mij enige tijd geleden om te bezien hoe wij als bedrijfsleven meer effectief kunnen samenwerken met de Verenigde Naties. Tijdens het WEF in Davos presenteerden wij een rapport over ´Transformational partnerships with the UN´. Daarnaast starten we nieuwe methodes in de landbouw volgens een meer holistische aanpak, en projecten gericht op voedselzekerheid. De voedselproductie in de wereld moet met 70% groeien vanwege de veranderende voedselgewoontes en de groeiende bevolking. Daarin moeten we samenwerken. Mijn vrees is overigens dat de mededingingswetgeving binnen de EU wel eens een bottleneck zou kunnen gaan vormen. Het progressieve bedrijfsleven loopt op dit moment namelijk voor op de bestaande frameworks. Unilever Sustainable Living Plan Leiderschap vraagt zoals gezegd om een ander businessmodel. In tegenstelling tot bedrijven die zich afvragen hoe zij de maatschappij en het milieu kunnen gebruiken voor hun eigen succes, hebben wij de vraag 180 graden gedraaid door ons de vraag te stellen wat wíj de maatschappij en de omgeving kunnen bieden. We willen onze omzet verdubbelen, en streven naar een omzet van 80 miljard euro, want de wereld heeft groei nodig. Er is niets mis met groei. Maar waarom zou dat niet kunnen op een betere manier? We hebben ons gecommitteerd aan het doel om al onze landbouwgrondstoffen duurzaam te sourcen in 2020. Ook willen we 500.000 banen creëren voor kleine boeren in onze supply chain. Daarbij willen wij onze groei ontkoppelen van onze milieu-impact. Voorts wil Unilever één miljard mensen bereiken om hen te helpen met betere voeding en hygiëne. Wij hebben daarbij het geluk dat elke dag twee miljard mensen onze producten gebruiken. 8
Miljoenen kinderen lijden aan infecties en ziektes. Als zij hun handen drie keer per dag zouden wassen, kan dat getal halveren. Dat was wat Lord Lever - één van de grondleggers van Unilever - in de Victoriaanse tijd wilde: de samenleving beter maken. Één op de twee babies werd toen niet ouder dan één jaar. Dat zijn we vergeten. Het belangrijkste is altijd ‘to live what you preach’. Je moet bijvoorbeeld werken aan CO2 reductie en reductie van afval in je fabrieken. Dat doen we ook. Maar onze eigen rol in de product life cycle is relatief beperkt. In onze totale product life cycle - van primaire grondstof tot aan de consument thuis -, bedraagt de CO2 uitstoot 400 miljoen ton; in onze eigen fabrieken is dat slechts drie miljoen. Als wij dat laatste weten te beperken, betekent dat dus relatief weinig op het totaal. Dus moet je werken aan verbeteringen in de toevoer uit de landbouw, maar ook bij de consument thuis - de manier waarop onze consumenten douchen, koken en wassen etc. Daarom hebben we bijvoorbeeld nu wasmiddelen ontwikkeld die wassen op lagere temperaturen mogelijk maakt. Het kernpunt is hoe je consumenten kunt bewegen om hun gedrag te veranderen, en duurzaam te gaan leven. We zullen de consument voor ons moeten winnen, en daarbij jonge mensen en hun sociale netwerken moeten activeren. Ik ben daar enthousiast over. Nadat we het Unilever het Sustainable Living Plan lanceerden - zo’n 1 ½ á 2 jaar geleden - is onze reputatie enorm gestegen, evenals de betrokkenheid van onze werknemers (employee engagement). Mensen willen graag werken voor bedrijven die een verschil maken.
9
We gaan zorgvuldig om met de grondstoffen die we gebruiken en besparen jaarlijks 200 miljoen euro. Zo slaan wij twee vliegen in één klap; ‘we do the right thing’, en het levert nog geld op ook! Wat wil je nog meer? Dat is in een nutshell waar ik op dit moment bij Unilever mee bezig ben. Ik dank u voor uw aandacht en sta graag open voor vragen van uw kant. -------------------------Jeroen Smit en Femke Halsema in gesprek met Paul Polman Smit: Ben je optimist, want het was een zwaar verhaal? Polman: Ik heb ontdekt dat negatieve denkwijzes nergens toe leiden. Je moet optimistisch blijven. Smit: Je was boos. Je goede resultaten - groei, resultaten - waren beter dan die van concurrenten, maar de krant kopte: “Unilever doesn’t meet expectations”. En de koers daalde met 4 1/2%. Niemand ziet wat er echt gebeurt. Polman: Ik herinner me de discussie. General Electric onder Welch heeft 46 kwartalen lang zijn prognoses gehaald, slecht in drie kwartalen niet. Statistisch is dat onmogelijk. Het hele bedrijf was gericht op ‘het managen van expectations’. Na zijn vertrekt halveerde de koers en is daar nog steeds niet van hersteld. Een paar jaren geleden zei Jack Welch dat het heel stom was geweest om je zo te richten op het managen van shareholders’ expectations. Wij proberen de resultaten te managen. Bij Unilever hadden sommige shareholders hogere verwachtingen. Onze werkelijke resultaten waren prima. De titels van de krantenartikelen “Unilever misses expectations” gaan niet over de werkelijkheid, maar eerder over verwachtingen. Uiteindelijk, op de lange termijn, wordt je beleid toch wel beloond. Je moet zorgen dat je de aandeelhouders hebt die bij je strategie passen, en die je strategie niet aanpassen op basis van kortetermijn waarde. Smit: Je bent een moedig man en stelde een jaar geleden dat je het bedrijf niet in de eerste plaats leidt voor aandeelhouders, maar wel hoopt op lange termijn aandeelhouders, die ook blijven in tijden van mindere resultaten. In een Angelsaksische context klinkt dat vreemd. Polman: Je moet realistsich zijn. Wij zijn een consumentenbedrijf met fast 10
moving consumergoods. Als wij goed voorzien in de behoeftes van consumenten, worden aandeelhouders vanzelf beloond. Dat is het doel van ons bedrijf. Als je het daarmee eens bent, investeer je met ons op de lange termijn. Ik besteed heel veel tijd om de juiste aandeelhouders te vinden, en om aandeelhouders te ontmoedigen die een andere strategie wensen, want die geven alleen maar moeilijkheden. Ik ontdekte dat het wegsturen van aandeelhouders gemakkelijker is dan nieuwe aan te trekken. In de afgelopen periode was er een forse stijging van aandeelhouderswaarde. We voorzien in de behoeftes van de consument, natuurlijk op een verantwoorde manier. Dan komen de resultaten vanzelf. Een dag als gisteren met zijn negatieve berichten maakt mij niets uit. Smit: Deze zaal deelt je visie wel. We willen de wereld beter achterlaten. Maar eerlijk is eerlijk, we leven ook in een ‘wereld van markt en strijd’. Dat is de reden dat veel van je collega´s zeggen: ik ben het met je eens, maar in een wereld van markt en strijd moet ik overeind blijven en moet ik dingen doen die ik niet wil doen. Polman: Ik heb drie kinderen, allemaal in de 20. Als ik eens ophoud met werken, moet ik ze kunnen aankijken en zeggen: dit heb ik gegeven. Dat is voor mij een hoger doel. Ik wil kunnen zeggen dat ik het heb geprobeerd. Als je dit in je strategie inbouwt, ben je meer succesvol doordat je dichterbij de maatschappij staat. Een voorbeeld: 50% van de wereldbevolking en 50% van de mensen aan de bottom of the pyramide zijn nog steeds in landbouw. We hebben ons gecommitteerd om 500.000 meer kleine boeren te contracteren van wie je de producten koopt; daarmee creëer je een microeconomie, kunnen hun kinderen hopelijk naar school en krijgen wij een betrouwbare toelevering van grondstoffen. De mensen worden dankbaar en loyaal aan ons bedrijf, wat ten goede komt aan onze aandeelhouders en de maatschappij. Als groot bedrijf heb je grotere verantwoordelijkheden. Smit: Het afschaffen van kwartaalcijfers is moedig. Ben je daarin alleen of zijn er meer die je daarin volgen? Want als er 20-30 bedrijven volgen, verandert er echt iets. Polman: Ik ben daarin positief. De guidance naar de markt heb ik afgeschaft op de dag dat ik CEO werd drie jaar geleden. Er zijn meer bedrijven die geen guidance geven. We bespraken in Davos wat we als bedrijven kunnen doen in het kader van Rio+20. Mijn eerste voorstel was: afschaffen van guidance. Steeds meer bedrijven denken daaraan. Daarom hebben we Jan Peter Balkenende ook gevraagd voor de Dutch Sustainable Growth Coalition om als grote bedrijven op te trekken. 11
Smit: De politiek schiet tekort als het om internationale problemen gaat. Unilever heeft 2 miljard klantencontacten per dag. Je zegt ‘Wij kunnen een verschil maken’. Wat verwacht je dan nog van de politiek? Polman: Je hebt bepaalde politieke frameworks nodig bijvoorbeeld voor klimaatverandering, de Doha ronde. Daar kun je ook niet op wachten. Veel bedrijven hebben zich gecommitteerd aan klimaatdoelstellingen. Je kunt niet stilzitten. De VS was altijd het morele kompas, maar heeft nu zijn eigen moeilijkheden. De verhoudingen in de wereld veranderen, maar India en China nemen die leiderschapsrol nog niet op zich. Dat zal de komende 10 jaar niet veranderen. Zij beschouwen zich nog als ontwikkelingslanden. De wereld heeft een leiderschapscrisis op politiek gebied. Daar komen de gewone binnenlandse vraagstukken nog bij. Politici hebben het niet gemakkelijk nu. Het gaat ook niet meer om een keuze tussen links of rechts, maar tussen right en wrong. Als je als politicus het juiste doet, word je niet meer herkozen. Politici hebben meer dan ooit moed nodig om te zeggen wat juist is. Smit: Uiteindelijk gaat het om de consument die het juiste moet gaan dragen, die moet Unilever belonen, misschien duurdere producten gaan kopen. Die verandering duurt wel lang, zeker nu de portemonnaie van mensen kleiner wordt. Hoe hard gaat het? Polman: Nederlanders zijn erg prijsbewust. Je aanname dat duurzaamheid duurder is, klopt niet. Neem palmolie bijvoorbeeld, een belangrijke ingrediënt in zeep en margarine. De output per hectare kun je met een drieof viervoud verhogen door te verduurzamen Onze theeplantages zijn geheel duurzaam. Daardoor hebben we een hogere output dan normaal. Het hele idee van beter gebruik van resources is goedkoper. De hele wereld denkt in de trade-off. ‘Als je iets goed doet, moet het wat kosten’. Een dergelijke trade-off is een belediging van de menselijkheid. Het goede van het menselijke brein is dat we dergelijk trade-offs niet hoeven te accepteren. Wij besparen op dit moment gemakkelijk 200 miljoen per jaar door beter en efficiënter gebruik van materialen Smit: Je bent populair in binnen- en buitenland. Hoe organiseer je dat je niet in je eigen waarheid gaat geloven, dat je gaat opstijgen en denkt van ‘Iedereen is dom’. Polman: Dat is een gevaar voor elke CEO dat je in een andere wereld gaat leven. Allereerst is het niet mijn bedrijf. Er zijn mensen die het bedrijf hebben opgebouwd. Het succes wordt bepaald door de 200.000 mensen die 12
er gemotiveerd werken. Ik kom uit een eenvoudig gezin in Enschede. Mijn vader zei altijd nuchter ‘vergeet je huisnummer niet’. Dat betekent dat ik in Londen de metro neemt, op mijn fiets stap en dat ik elke dag dankbaar ben voor al mijn mogelijkheden. En nooit denk dat je meer bent dan een ander. Het belangrijkste is het respect voor mensen. Mijn vader gaf me bij mijn afstuderen een klein porceleinen tegeltje: ‘Een econoom is iemand die het ook niet weet.’ Ik zou pas later begrijpen wat er op stond.
13
