SumUp. Romania: Bigger and Better Románia: Erôteljes terjeszkedés. Open Doors Policy in Zagreb Nyitott ajtók politikája Zágrábban

SumUp Summer / Nyár

2005

MOL Group’s Business Magazine A M O L- c s o p o r t ü z l e t i m a g a z i n j a

Romania: Bigger and Better R o m á n i a : E r ô t e l j e s t e r j e s z ke d é s

Open Doors Policy in Zagreb Nyitott ajtók politikája Zágrábban

Modernisation at Duna Refinery Fe j l e s z t é s e k S z á z h a l o m b a t t á n

SumUp

Summer / Nyár / 2005

01

Romania: Bigger and Better ____________02

Szabolcs I. Ferencz fuels up the MOL Group K2 Himalaya Expedition before departure

Románia: Erôteljes terjeszkedés

Slovnaft: Domination or Lead? _________06

A MOL K2 Himalája Expedíció tagjai Ferencz I. Szabolccsal indulás elôtt

Dominancia vagy nyerô pozíció?

Open Doors Policy in Zagreb ___________10 Nyitott ajtók politikája Zágrábban

Duna Refinery – Spick and Span ________14 Dunai finomító – Tiszta udvar, rendes ház

TVK on Regional Offensive _____________18 Régiós offenzivában a TVK

Introduction

Bevezetô

Eyes on Bosnia as Market Revs Up _____22 Cél a nagy növekedést ígérô bosnyák piac

Just as this magazine is going to press, an expedition of Hungarian, Slovak and Romanian climbers is setting off to conquer the second highest – and perhaps the most difficult – peak in the Himalayas: K2.

Üzleti magazinunk készítésével egy idôben indult útjára a magyar, szlovák és román hegy-

Record Profit For MOL in 2004 _________25

mászókból álló expedíció a Himalája második

Rekordnyereség 2004-ben a MOL-nál

legmagasabb, de talán legnehezebb csúcsa, a K2 meghódítására.

On the Cards_____________________________28 Kártyás erények

What prompted the MOL Group to back this expedition was the surprising similarity between mountaineering and the challenges of the oil industry. There are peaks to conquer in the world of work and business as well as among the mountains. The conditions mountaineers have to face as they head for the top are as extreme as the competition in which the MOL Group has to produce its top performance. Then there are the issues of Central European solidarity and human persistence, equally important for the Himalayan expedition as they are for the MOL Group’s day-to-day work.

A MOL-csoport azért állt az expedíció mellé, mert meglepôen sok a hasonlóság a hegymá-

Szabolcs I. Ferencz Communications Director

Technológiai és üzleti biztonság a MOL-nál

szás és az olajipar kihívásai között. Kiemelkedô csúcsokat nemcsak a természetben lehet meg-

Oil Market Review_______________________34

hódítani, hanem a munka és az üzlet világában

Olajpiaci áttekintés

is. A hegymászók ugyanolyan extrém körülmények között jutnak fel a csúcsra, mint amilyen

Balance is Top Priority _________________38

erôs versenyben a MOL-csoport nyújtja kima-

Az egyensúly a legfontosabb

gasló teljesítményét. A közép-európai összefogás és a kitartás legalább olyan fontos értékek a Himalája magaslatának meghódításában, mint a MOL-csoport napi munkája során.

Exploration and Production — Winning Line-up _______________________42 Kutatás-termelés – Biztos háttér

Doing Good, Doing Business_____________46 Magazinunk hasábjain keresztül szeretnénk megismertetni üzleti partnereinkkel azt a mun-

What we have set out to do through the columns of this magazine is to convey to our business partners how the MOL Group is attaining performance above the industry average. We show how we have strengthened our position in regional expansion over the last six months, and give an account of our successes in exploration and production. We present the outstanding financial results for 2004, and give a glimpse into our future plans.

Safety and Security at MOL ____________30

Társadalmi felelôsségvállalás a MOL-csoportban

kát, amelynek révén a MOL-csoport az iparági átlagon felül teljesít. Bemutatjuk, hogy az el-

Sports Sponsorship Champions _________49

múlt fél évben milyen módon erôsítettük pozí-

A sportszponzoráció bajnokai

cióinkat a regionális terjeszkedés területén, számot adunk a kutatás-termelésben elért sikereinkrôl. Ismertetjük a 2004-es esztendô kiemelkedô pénzügyi eredményeit, és bepillantást engedünk jövôbeni terveinkbe is. Ferencz I. Szabolcs kommunikációs igazgató

Sponsored Events at First Hand________52 Rendezvények elsô kézbôl

News______________________________________54 Hírek

02

ROMANIA: BIGGER AND BETTER Moving to top position in fuel retail “Fair, honest and tough,” is how Romanian Country Manager Károly Robák described the 18-month-long negotiations between the MOL Group and Shell International. The negotiations, carried on in complete secrecy, ended in MOL buying the Anglo-Dutch oil company’s Romanian interests (except the PB gas subsidiary) and thus achieving national coverage on the high-quality retail market. MOL now has 133 filling stations in Romania, and an overall estimated market share of 12 percent. But the best is still to come.

BACKGROUND

Károly Robák, Country Manager — Romania, MOL Group Robák Károly, a MOL-csoport romániai ország-menedzsere

Two years ago, probably nobody imagined that MOL’s Romanian expansion might be proceeding at the rate it is now. However, having watched MOL’s Romanian operations for several years before the company bought Shell’s 23 Romanian filling stations, market observers must have known MOL was exploring every option to pursue its regional strategic objectives. The question was only how the Hungarian company would approach its goal. Following its acquisition of shares in Slovnaft of Slovakia and INA of Croatia, the privatisation of the market-leading Romanian oil company Petrom seemed a likely

route for MOL to take the regional lead in the oil industry. MOL submitted a partnership offer for privatisation of Petrom in April 2004, but instead of long-term collaboration, the Romanian government preferred a cash offer made by OMV of Austria. Meantime, talks already in progress with the Anglo-Dutch oil company, Shell International took a new turn, and in November 2004 the parties announced that 100 per cent of Shell Romania SRL was being transferred to the MOL Group. The deal covered 59 filling stations spread across the country, plus the lubricant, aviation fuel and wholesale divisions. “MOL has acquired a company with a major retail market share, which sets us up to gain a leading position on the quality retail services market,” claimed Károly Robák, Managing Director of MOL Romania. “The Shell purchase has also strengthened our leading position in the region as an integrated oil and gas company,” he said. The deal was concluded in April this year: MOL took possession after obtaining the competition office permits, and the filling stations are currently being “dressed up” and updated, a process slated to finish in September. The former Shell subsidiary has joined the MOL Group under the name MOL Ro Comert SRL.

SumUp


03

text by: Zoltán Ember p h o t o s : L a k o s G á b o r, M O L G r o u p , S A FA

All Shell filling stations will be integrated in MOL Romania’s network until September

HOW INTEGRATION WILL PROCEED The 59 Shell filling stations were classed into two groups by a technical and safety survey: those requiring refurbishment, and those only needing the MOL trappings. Other important tasks are to fit the stations out with advanced IT systems, retrain employees and organise logistical supply. Prior to the acquisition, MOL’s 74 filling stations were widely scattered. Now the company has both achieved national coverage and raised its filling station density in the major cities. In Bucharest, the company has added 22 stations to its existing 10, giving MOL the biggest network in the capital city. A key element of reorganisation will involve bringing together the quality services provided by the two companies. “Up till now, MOL and Shell have been competing in the same market segment – in the quality brand, product and services category. Now we have to come up with a system that combines the advantages of both companies and opens the way to even higher levels of service and customer satisfaction,” said Károly Robák. Since the two companies’ customer bases complement each other well as regards fuel cards, the card division will be reorganised first. Fuel cards are very popular in Romania. After a six-month transition period, euroShell cards will be replaced by MOL Gold and Silver Fuel Cards,

Szeptembertôl valamennyi Shell töltôállomás beolvad a MOL Románia hálózatába

also accepted in the old MOL filling stations. “Foreign hauliers who have up till now filled up at Shell stations when in Romania will be able to use the full MOL network from Constanta to Bratislava in the future; MOL accepts Shell cards as well. This means we can offer customers an even wider range, and look forward to higher visit rates and higher customer satisfaction,” said the country manager. In parallel with this, MOL will start up its own loyalty programme under the name MultiBonus, which will first be launched in Romania. “We did not want to maintain the Shell Smart system, which would have run into trade mark problems in any case. We have thus devised the MOL MultiBonus card, which has similar parameters. Making use of past experience, we intend to launch our new loyalty system in every country where MOL is presence,” said Károly Robák.

IMMEDIATE AND ANTICIPATED ADVANTAGES The MOL Group has two medium-term objectives in mind by exploiting the advantages of organisational merger. Firstly, it is intended to boost customer satisfaction ratings and secondly, by raising turnover per station and reducing costs the company intends to be the most profitable on the quality retail market in Romania. “The great advantage of MOL’s Romanian network is that it is considerably more efficient than the

others there,” said Károly Robák. “Another major competitive advantage is that we do not have to raise operating standards so much as keep up good results and exploit further synergies.” These aims will be pursued by further raising market efficiency. Areas of organisational duplication, such as the different sets of accounting rules used by the two companies, will have to be eliminated, a costly and time-consuming aspect of the merger. Nevertheless, the company is in line to achieve the profitability indicators specified by the MOL Group – outstanding figures in this market segment – within seven or eight months. The other great advantage of integration will the attainment of even higher standards of quality in services. The filling stations will continue to sell fuels of excellent quality, conforming to EU standards. “There are a great many ‘white’ filling stations on the Romanian market, which survive even with poor product quality. People have learned that they get quality fuel from us, so that their engines start even in winter.” “By setting up this integrated organisation, we are looking to achieve a 15 per cent market share in the medium term,” said Károly Robák in his presentation of the plans, “and beyond this, we will build more filling stations or perhaps make further acquisitions to consolidate our leading position in the quality fuel retail market in Romania.”

04

s z ö v e g : E m b e r Z o l t á n / f o t ó : M O L - c s o p o r t , S A FA

ROMÁNIA: ERÔTELJES TERJESZKEDÉS Úton a vezetô szerep felé az üzemanyag-kiskereskedelemben Fair, tiszta és kemény – így jellemezte a MOL-csoport és a Shell International közötti másfél évig tartó tárgyalássorozatot Robák Károly, a MOL-csoport romániai ország-menedzsere.

ELÔZMÉNYEK

„Az akvizícióval jelentôs kiskereskedelmi piaci ré-

Két évvel ezelôtt talán még senki sem gondolta

szesedéssel rendelkezô társaságot vásároltunk

volna, hogy a MOL romániai expanziója ennyire di-

meg, és eredményeképpen azt várjuk, hogy a MOL

namikussá válik napjainkra. Amikor a Romániában

vezetô szerepre tesz szert a minôségi kiskereske-

több éve jelen lévô MOL 2003 júliusában váratla-

delmi szolgáltatások piacán” – jelentette ki Robák

nul megvásárolta a Shell 23 romániai töltôál-

Károly, a MOL Románia ügyvezetô igazgatója.

lomását, a piaci szereplôk alighanem megsejthet-

„A Shell megvásárlásával ugyanakkor tovább

ték: a társaság minden kedvezônek látszó

erôsítettük vezetô pozíciónkat a régióban, mint

lehetôséget kihasznál a román piacon, hogy regio-

integrált olaj- és gázipari vállalat” – hangsúlyozta

nális stratégiai céljait megvalósítsa. A kérdés már

Robák Károly.

csak az volt, hogy ezt a célt milyen módon kívánja

A tranzakció idén áprilisban fejezôdött be: a MOL

elérni a magyar vállalat? A szlovákiai Slovnaft és a

a szükséges versenyhivatali engedélyek megszer-

horvátországi INA tulajdonrészének megszerzése

zése után birtokon belülre került, és jelenleg a ku-

után felmerült, hogy a MOL a piacvezetô román

tak „átöltöztetésére” és korszerûsítésére készül,

olajtársaság, a Petrom akkortájt küszöbön álló pri-

ami a tervek szerint szeptemberben fejezôdik be. A

vatizációjával kívánja megszerezni a vezetô regio-

volt Shell-érdekeltség MOL Ro Comert Kft. néven

nális olajtársaság pozícióját. A MOL 2004 áprilisá-

vált a MOL-csoport tagjává.

ban benyújtotta partnerségi ajánlatát a Petrom magánosítására, a román kormány azonban a hosszú

AZ INTEGRÁLÁS MENETE

távú együtmûködés helyett az osztrák OMV kész-

Az 59 Shell töltôállomást egy mûszaki-bizton-

pénzes javaslatát részesítette elônyben.

ságtechnikai felmérés alapján két csoportba sorol-

A sikeresen titokban tartott tárgyalások lezárá-

Eközben a Shell International-lel korábban meg-

ták: felújítandók, illetve csak új molos külsôt

sa után a MOL – a PB gáz üzletág kivételével –

kezdett tárgyalások felgyorsultak, és 2004 novem-

igénylôk. Továbbá fontos feladat a töltôállomások

kivásárolta a brit–holland olajtársaság romániai

berében a felek bejelentették: a Shell Románia Kft.

korszerû informatikai rendszereinek kiépítése, az

érdekeltségét, ezzel országos lefedettséget érve el

100 százaléka a MOL-csoport tulajdonába kerül. A

alkalmazottak átképzése, illetve a logisztikai ellá-

a minôségi kiskereskedelmi piacon. Jelenleg a

tranzakció magában foglalta egy 59 töltôállomás-

tottság megszervezése.

MOL romániai töltôállomás-hálózata 133 kutat

ból álló országos kiterjedésû hálózat, továbbá a

Az akvizíció elôtt a MOL 74 kútja területileg elszór-

számlál, és összesített piaci részesedése 12 száza-

kenôanyag, a repülô-üzemanyag, és a nagykeres-

tan helyezkedett el. A vásárlással nemcsak orszá-

lékra tehetô. Ám a java még csak most kezdôdik.

kedelmi üzletágak megvásárlását.

gos lefedettséget ért el a vállalat, de a kút-

SumUp


05

„A Shell megvásárlásával ugyanakkor tovább erôsítettük vezetô pozíciónkat a régióban, mint integrált olaj- és gázipari vállalat” sûrûséget is növelni tudta a nagyobb városokban.

Ezzel párhuzamosan a MOL – MultiBónusz néven

Ezeket a célokat a piaci hatékonyság további növe-

Bukarestben – a meglévô 10 állomás mellé – még

– elindítja saját törzsvásárlói programját, amelyet

lésével kívánják elérni, aminek érdekében meg kell

22 kúttal gazdagodott a társaság, aminek következ-

elsôként Romániában vezetnek be. „A Shell Smart

szüntetni a szervezeti átfedéseket. Ilyen például a

tében a MOL a legnagyobb kúthálózattal rendelke-

rendszert márkavédelmi szempontok miatt nem

két cég eltérô számviteli szabályok szerinti

zik a fôvárosban.

tudtuk és nem is akartuk fenntartani, ezért kialakí-

mûködése, az egységesítés e téren nagyon költsé-

A szervezeti átalakítás egyik kulcseleme a két cég

tottuk a MOL hasonló paraméterekkel rendelkezô

ges és idôigényes folyamat. Ugyanakkor a tervek

által nyújtott minôségi szolgáltatások egységesíté-

MultiBónusz kártyáját. Az eddigi tapasztalatokat

szerint a cég hét-nyolc éven belül el fogja érni a

se lesz. „Eddig a MOL és a Shell ugyanabban a pi-

felhasználva, az új törzsvásárlói rendszerünket va-

MOL-csoportnál elvárt jövedelmezési mutatókat,

aci szegmensben – a minôségi márkanév, termék

lamennyi országban be kívánjuk vezetni a jövôben,

ami ebben a piaci szegmensben kiemelkedô érték-

és szolgáltatások kategóriájában – versenyzett

ahol a MOL jelen van” – tájékoztatott az ügyvezetô

nek számít.

egymással. Most olyan rendszer kialakítása a fel-

igazgató.

Az integráció másik nagy elônye a minôségi szolgál-

adatunk, amely egyesíti mindkét cég elônyeit, még

tatások színvonalának további emelése. A töltôállomásokon továbbra is kiváló minôségû, az EU

szintet téve lehetôvé” – mutatott rá Robák Károly.

AZONNALI ÉS REMÉLT ELÔNYÖK

Mivel az üzemanyagkártyák tekintetében a két cég

A szervezeti egyesülésbôl származó elônyök ki-

árusítani. „Romániában rengeteg »fehér« töltôál-

vevôköre jól kiegészíti egymást, elsôként a Románi-

használásával a MOL-csoportnak két középtávú

lomás van a piacon, amelyek rossz termék-

ában nagyon népszerû kártyaüzletágat alakítják át.

célja van a romániai piacon. Egyrészt még maga-

minôséggel is képesek megélni. Ezzel szemben az

Az euroShell kártyákat – hat hónapos átmeneti idô

sabb szintre kívánják feltornázni a „vásárlói elége-

emberek megtanulták, hogy nálunk minôségi üzem-

után – MOL Arany és Ezüst Üzemanyag kártyákra

dettség mutatókat”, másrészt az egy kútra esô for-

anyagot kapnak, amivel télen is elindul az autó.”

cserélik, amelyeket a jövôben a tradicionális MOL-

galom növelésével, a költségek csökkentésével

„Az egységes szervezet létrehozásával középtávon

hálózatban is elfogadnak. „Azok a külföldi fuvaro-

a legeredményesebb vállalat kívánnak lenni a

15 százalékos részesedést szeretnénk elérni a pia-

zók, akik eddig Romániában járva a Shell kutaknál

minôségi

piacán.

con – ismertette a terveket az ország-menedzser –,

tankoltak, a jövôben a teljes MOL-hálózatnál megte-

„A MOL romániai hálózatának nagy elônye, hogy

ezen túlmenôen pedig további töltôállomások épí-

hetik ezt Konstantától Pozsonyig, a Shell kártyát a

lényegesen hatékonyabb, mint a többi ottani háló-

tésével, vagy esetleg újabb akvizíciókkal szilárdít-

MOL a teljes hálózatban elfogadja. Ezáltal szélesebb

zat” – mutatott rá Robák Károly. „Jelentôs verseny-

juk meg vezetô szerepünket a minôségi üzem-

kínálatot tudunk biztosítani az ügyfeleknek, ami min-

elônyünk az is, hogy a feladatunk nem a mûködési

anyag-kiskereskedelmi piacon Romániában.”

den bizonnyal nagyobb látogatottságot, fokozot-

feltételek feljavítása, hanem elsôsorban a jó ered-

tabb megelégedettséget eredményez majd a vevôk

mények megôrzése és a további szinergiák kihasz-

körében” – hangsúlyozta az ország-menedzser.

nálása.”

magasabb kiszolgálási és ügyfél-elégedettségi

kiskereskedelem

romániai

szabványainak megfelelô üzemanyagokat fognak

06

text by: Ágnes Peredi / photos: MOL-group

DOMINATION OR LEAD? SLOVNAFT FACES MONOPOLY CHARGES Bigger and bigger companies are becoming increasingly prevalent on the oil market throughout the world. Fusions and takeovers have been rife in the last few years. It is not uncommon, however, for the winners in this to become objects of attack.

It has long been obvious that Central-Eastern European oil companies, much smaller than the multinationals, would eventually be the subjects of similar moves. But when the shakeup started, noone knew which companies would initiate and see through the consolidation. The main outlines began to emerge in the second half of the nineteen nineties, and competition deepened between the two main contenders, MOL and OMV of Austria. MOL became the first Central European oil company to take control of another country’s oil company: on 31 March 2000, it signed a contract with the owners of Slovnaft giving MOL first 30 per cent, and from January 2004 98.4 per cent, of the Slovakian oil company. This brought a new class of operation to the region. The two oil companies combined have been able to exploit latent synergies and, most importantly, to operate much more profitably. “The activities and management of the two companies have been fully integrated since January 2004. This, together with other efficiency-raising measures, has meant an improvement in Slovnaft’s profits of 80 million dollars last year

alone,” said Kristína Félová, spokesperson for Slovnaft. Slovnaft’s Bratislava refinery processes 5.0-5.5 million tonnes of crude oil a year, producing mostly high-quality petrol and diesel fuel. Over the last ten years, the refinery has been modernized via an investment worth nearly 46 billion Slovak crowns – without any tax breaks – and has become one of Europe’s most

modern oil plants. These investments have been the main catalysts of the company’s profitability. Russian crude oil is now processed much more efficiently than it was in the past. From the same amount of raw material, the new technology outputs nearly a million tonnes more fuel. The same advanced technology has also made fuel coming out of the Bratislava

SumUp

refinery much more environmentally safe. Without these investments, Slovnaft’s profits would, according to estimates, be just a third of what the company has actually achieved. A key development was the commissioning of the new desulphurization plant in 2004, making the petrol and diesel fuel 100% conformant to the European Union’s environmental requirements coming into effect in 2005, and even the requirements slated for 2009. So the fuels produced by Slovnaft are of higher quality than EU regulations prescribe. The Slovak company also has a major petrochemicals division, which together with the Hungarian chemicals operation Tiszai Vegyi Kombinát (TVK), gives the MOL Group a raw polymer output of 1.24 million tonnes a year. Slovnaft’s share of this is 440,000 tonnes, and TVK’s 800,000. The Slovnaft plant was expanded this year with new polypropylene production capacity, tripling its former output. Despite profitable operation, the presence of the MOL Group on the Slovak market is not completely free of conflict. The high world oil and fuel prices have taken their toll on the Slovak economy. This is behind the Slovak finance ministry’s decision to launch an investigation into Slovnaft, resulting in the threat of a 1.35 billion crown (43 million dollar) fine. The official judgement states that inadmissible expenses were built into fuel prices in 2002 and 2003. These included higher-than-inflation wage rises, research and development expenses, and filling station operational expenses. The authority imposed 800 million crowns of the fine because it found the company’s 2004 profit too high (it grew faster last year than in previous years). Slovnaft’s position is that the investigation did not take due account of the international environment, export growth and the effect of efficiency-raising measures. The company has therefore appealed against the fine. In the appeal


07

procedure, the Slovak Minister of Finance accepted some of Slovnaft’s arguments, suspended the threatened fine, and ordered a review of the affair. After that, the company will – if necessary – take the matter to court. Slovnaft has also been accused of abusing its dominant market position. Company representatives see this as particularly unjustified. They argue that Slovakia is part of the liberalized EU market, where there is strong international competition. As in every liberalized market, customers in Slovakia can buy from whatever supplier they wish. Within a 500 kilometre zone around Slovakia, there are another eight oil refineries constituting alternative suppliers to the country’s market. Nonetheless, Slovnaft’s competitiveness has enabled it to hold on to its position on the Slovak market and to profitably raise its exports to the surrounding countries – Czech Republic, Poland, Austria and Germany. Slovnaft exports about three quarters of its products, and nearly 80 per cent of the company’s trading profit stems from exports. Last year, its increased sulphur-free petrol and diesel production enabled Slovnaft to raise its exports to Germany and Austria by fifty per cent. As well as refinery capacity, alternative storage capacity also opens the Slovak market to competition. Slovnaft uses three terminals – in Bratislava, Klacany and Velke Kapusany – that together make up only just over half of the market’s total storage capacity. There are 11 nonSlovnaft distribution depots available to the competition, making it possible to cover the entire territory of the country. Their capacity could completely satisfy Slovakian fuel consumption. And it would also be possible to use depots lying across the country’s borders. The other major aspect of competition, apart from the refineries within a 500 kilometre reach and the alternative depots, is the presence of competing filling stations. Slovnaft operates 271 sta-

At Slovnaft’s general meeting of 25 April 2005, the shareholders elected Marián Jusk, former chairman of the Slovak National Bank, as the chairman of the company. The new chairman, who joined Slovnaft in March, sees it as his primary aim to establish and maintain stable relationships with all partners of the company who support the company’s strategy. This will enable Slovnaft to remain among the best in the industry – and Slovakia – in the long term. There were several changes of personnel at the April general meeting, resulting in a new line-up on the Board of Directors and the Supervisory Board. As well as Marián Jusk, the shareˆ holders elected Slavomir Jankovic and Oszkár Világi as board members. The other members ˆˆ of the 9-strong board are Vratko Kassovic (Slovnaft CEO), Béla Kelemen, József Simola, Ferenc Horváth, József Molnár and Ferenc Dénes. The shareholders elected MOL CEO György Mosonyi, Krisztina Dorogházi and András Huszár as new members of the Supervisory Board, alongside the present members Ilona Bánhegyi and the trade union representatives. The newly-elected office-bearers are appointed for a four-year term.

tions in Slovakia, estimated as constituting about 30 per cent of fuel outlets open to the public in Slovakia. “Slovnaft’s pricing is based on international posted prices, and the company applies competitive pricing. The predominant components of the fuel price are thus outside Slovnaft’s control,” said Kristina Felova.

08

szöveg: Peredi Ágnes / fotó: MOL-csoport

DOMINANCIA VAGY NYERÔ POZÍCIÓ? MONOPOLVÁDAK A SLOVNAFT ELLEN Az olajiparban a világon mindenütt egyre nagyobb vállalatok uralják a piacot. Az elmúlt évtizedben fúziók, vállalatfelvásárlások zajlottak le az iparágban. A folyamat nyertesei rendre támadások kereszttüzébe kerülhetnek.

Nyilvánvaló volt, hogy a közép-európai olajipari

A Slovnaft pozsonyi finomítója évente 5,0–5,5 mil-

is, amely a Tiszai Vegyi Kombináttal (TVK) együtt a

cégek körében, amelyek méretei jóval szerényeb-

lió tonna kôolajat dolgoz fel, fôleg magas minô-

MOL-csoport számára összesen évente 1,24 millió

bek, mint a nagy világcégeké, elôbb-utóbb hason-

ségû benzint és gázolajat állít elô. A finomítót az el-

tonna mûanyagipari alapanyagot állít elô. Ebbôl a

ló lépésekre kerül sor. De az átrendezôdés kezde-

múlt tíz évben – minden adókedvezmény nélkül –

Slovnaft kapacitása mintegy 440 ezer tonna, a

tén még nem lehetett tudni, mely vállalatok és mi-

közel 46 milliárd koronás befektetéssel korszerû-

TVK-é pedig 800 ezer tonna. A Slovnaft üzeme az

lyen módon indítják és bonyolítják le a konszolidá-

sítették, és így Európa egyik legmodernebb kôola-

idén bôvült új polipropilén-gyártó kapacitással,

ciót. A kilencvenes évek második felében már ki-

j-feldolgozójává vált. Ezek a befektetések egyben

amely megháromszorozza a korábbi termelést.

rajzolódóban voltak a fô irányzatok, és a két leg-

a vállalat nyereségességének legfontosabb katali-

Az eredményes mûködés ellenére sem konfliktus-

erôsebbnek tûnô vállalkozás, a MOL és az osztrák

zátorai.

mentes a MOL-csoport jelenléte a szlovák piacon.

OMV között alakult ki a verseny. A MOL lett az elsô

A korábbi idôszakokhoz képest sokkal hatékonyab-

A magas világpiaci kôolaj- és üzemanyagárak a

közép-európai olajipari vállalat, amely egy másik

ban tudják feldolgozni az orosz kôolajat. Az új tech-

szlovák gazdaságot is megterhelték. Ennek tulaj-

ország olajipari cégében szerzett tulajdont: 2000.

nológiával azonos mennyiségû nyersolajból mint-

donítható, hogy a szlovák pénzügyminisztérium

március 31-én aláírták azt a szerzôdést a szlovák

egy egymillió tonnával több üzemanyagot állítanak

ellenôrzést indított a Slovnaftnál, amelynek nyo-

Slovnaft tulajdonosaival, amelynek révén a MOL

elô. A modernebb rendszer lehetôvé teszi, hogy

mán 1,35 milliárd korona, vagyis mintegy 43 millió

elôször 30 százalékban, majd 2004 januárjára 98,4

nemcsak több, hanem sokkal környezetkímélôbb

dollár büntetést helyeztek kilátásba. A hivatalos in-

százalékban lett a szlovák olajtársaság tulajdonosa.

üzemanyagot termelnek a pozsonyi finomítóban.

doklás szerint 2002-ben és 2003-ban nem elismer-

Ez új minôséget is hozott a térségben, mert a két

Ha erre a beruházásra nem került volna sor, becs-

hetô költségeket építettek be az üzemanyagárak-

olajtársaság együttesen – azzal, hogy kiaknázza a

lések szerint a Slovnaft a jelenlegi nyereségének

ba. Ilyennek minôsítették az inflációt meghaladó

szinergiák adta lehetôségeket – lényegesen ered-

csak egyharmadát lenne képes elérni.

bérfejlesztést, a kutatás-fejlesztési költségeket, és

ményesebben mûködik. A két szervezet tevékeny-

Kulcsfontosságú fejlesztés volt az új kénmentesítô

a kutak mûködési költségeit. A büntetésbôl 800

sége és irányítása 2004 januárja óta teljesen integ-

üzemegység létrehozása is, amelynek révén 2004-

millió koronát amiatt szabtak ki, mert a hatóság

rálódott. Ez a Slovnaft számára, az egyéb haté-

tôl a Slovnaftban elôállított benzin és gázolaj száz

szerint 2004-ben túl magas volt a cég profitja (e

konyságnövelô lépések hatásával együtt csak a

százaléka megfelel már az Európai Unió 2005-tôl

mutató tavaly dinamikusabban nôtt, mint az elôzô

múlt évben mintegy 80 millió dollár eredményja-

érvénybe lépô környezetvédelmi elôírásainak, sôt,

években).

vulást hozott – mondta Fél Krisztina, a Slovnaft

a 2009-tôl hatályosaknak is. Így a Slovnaft által

A Slovnaft álláspontja szerint a vizsgálat során

szóvivôje.

elôállított üzemanyagok minôsége magasabb,

nem vették figyelembe a nemzetközi környezeti

mint amit jelenleg az uniós szabályok elôírnak.

hatásokat, az export növekedését és hatékonyság-

A szlovák cégnek jelentôs a petrolkémiai üzletága

javító intézkedések hatását. Ezért a cég fellebbezett

SumUp


09

Nemcsak a finomítói kapacitás teszi lehetôvé a ver-

A Slovnaft részvényesei a vállalat 2005. április 25-i

senyt a szlovák piacon, hanem az is, hogy van ele-

közgyûlésén megválasztották a társaság igazgató-

gendô alternatív tárolókapacitás. A Slovnaft mind-

ságának új elnökét, Marián Juskot. A szlovák jegy-

össze három terminált használ – Pozsonyban,

bank korábbi elnöke márciusban csatlakozott a

Kelecsényen és Nagykaposon –, ezek együtt a pia-

Slovnafthoz. Az új elnök elsôdleges céljának tekin-

ci tárolókapacitás alig több mint felét teszik ki. A

ti a kiegyensúlyozott kapcsolatok kialakítását és

konkurencia 11 disztribúciós raktárt használhat,

fenntartását a vállalat valamennyi partnerével, akik

amelyek nem a Slovnaft tulajdonában vannak.

támogatják a Slovnaft stratégiáját, ami lehetôvé te-

Ezekkel le lehet fedni az ország teljes területét, és

szi, hogy a társaság hosszú távon is ágazata és

kapacitásuk bôven elegendô a teljes szlovákiai

Szlovákia legjobbjai közé tartozzon.

üzemanyag-fogyasztás kiszolgálására. De lehet

a büntetés ellen. Másodfokon a szlovák pénzügyminiszter elfogadta a Slovnaft érveinek egy részét, a kilátásba helyezett büntetést felfüggesztette, és elrendelte az ügy felülvizsgálatát. Ha ezután a vállalat még szükségesnek látja, bírósághoz fordulhat jogorvoslatért. Az a vád is érte a Slovnaftot, hogy visszaél domináns piaci helyzetével. Ezt különösen indokolatlannak tartják a vállalat képviselôi. Azzal érvelnek, hogy Szlovákia a liberalizált EU-piac része, ahol erôs a nemzetközi verseny. Hiszen, mint minden liberalizált piacon, a szlovákon is mindenki attól a beszállítótól vásárolhat, amelyiktôl akar. Szlovákia körül 500 kilométeres körben nyolc további olajfinomító található, amelyek mindegyike potenciális alternatív beszállító az ország piacára. Ennek ellenére, versenyképességének köszönhetôen, a Slovnaft nemcsak hogy a szlovák piacon képes megtartani pozícióját, de eredményesen növeli exportját a környezô országokba, Csehországba, Lengyelországba, Ausztriába és Németországba is. A Slovnaft termékeinek körülbelül háromnegyedét exportálja, és a vállalat müködési profitjának csaknem 80 százaléka az exportból származik. Tavaly a kénmentesbenzin- és a dízelgyártás növelésének köszönhetôen több mint 50 százalékkal emelkedett a német és az osztrák export.

még használni azokat a tárolókat is, amelyek köz-

Az áprilisi közgyûlésen több személyi változásra is

vetlenül a határok túloldalán találhatók.

sor került, melynek eredményeképpen megújult a

Az 500 kilométeres körön belüli finomítókon, illet-

Slovnaft igazgatótanácsa és felügyelôbizottsága.

ve az alternatív tárolókon kívül a versenyben fontos szerepet kap az üzemanyagtöltô-állomások há-

Marián ˆJuskon kívül a részvényesek Slavomir Jankovicot és Világi Oszkárt az igazgatóság tagjá-

lózata is. A Slovnaft Szlovákia területén 271 kutat

nak választották. ˆˆ A 9 tagú igazgatóság további tag-

üzemeltet, ami számítások szerint az összes, a nyil-

jai Vratko Kassovic (a Slovnaft vezérigazgatója),

vánosság számára elérhetô szlovákiai üzemanyag-

Kelemen Béla, Simola József, Horváth Ferenc,

árusító hely mintegy 30 százaléka.

Molnár József és Dénes Ferenc.

„A Slovnaft árképzése a nemzetközi jegyzésárakon

A részvényesek Mosonyi Györgyöt, a MOL vezér-

alapul, és versenyárképzést alkalmazunk. Ezért az

igazgatóját, valamint Dorogházi Krisztinát és Huszár

üzemanyagár nagy része olyan elemekbôl épül fel,

Andrást a felügyelôbizottság új tagjaivá választották

amelyeket a Slovnaft nem tud befolyásolni” – mu-

– az eddigi tagok, Bánhegyi Ilona és a szakszerveze-

tatott rá Fél Krisztina.

tek képviselôi mellé. Az újonnan megválasztott tisztségviselôk megbízatása négy évre szól.

10

text by: József Faragó / photos: MOL Group

OPEN DOORS POLICY IN ZAGREB Two years ago, the report that MOL had acquired a 25 per cent plus one share holding in INA was received with widespread suspicion by the Croatian public. Since then, MOL has been accepted in Croatia, aided by INA’s record 2004 profit and by a sponsorship policy that understands the “Croatian way”. We spoke to the Vice Chairman of the INA Board of Directors and CFO, László Geszti, on the initial difficulties.

– How do you look back on the press reaction during the period that MOL acquired a 25 per cent plus 1 vote holding in the flagship of the Croatian oil industry? – Croatians found it hard to take, especially in the early days. Croatia is a smaller country than Hungary, but INA is a company, similar in size to MOL and so has relatively greater weight in the Croatian economy. At the start, the media were literally talking about the frittering away of national assets. Public opinion has only really turned round with the 2004 results. This was the first year in which MOL and INA were working together, and the Croatian company achieved a record profit of $ 203 million after tax. – The high oil price obviously played a part in this. – In the past, INA was unable to achieve profitability even at the best possible oil price levels. In addition, we are confident that even this does not reflect the company’s full potential. In the second half of the year, when the changes started to show their effects, MOL’s press reception improved markedly and there was also a perceptible and positive change in mood within the company.

MOL–INA sailboat at Fiumanka Regatta A MOL és az INA közös hajója a Fiumanka Regattán

– We have not mentioned the politicians. INA is still a majority state-owned company. When Ivo Sanader’s government took power, there was a lot of talk about privatisation slowing down or even threats of renationalisation. – These fears have not been borne out. The profitability of the company seems to have convinced the politicians, too. Our observations have definitely been good, and the government has acknowledged our work. We have good relationships with those government

members and government delegates who are directly involved in the company as members of the supervisory board, for example. – There was something of an outcry in Hungary when MOL announced it was gong to support football in Croatia. But it turned out to be a smart move. – It was an important step, but we should add that for a company of MOL’s size and regional commitment it is to be regarded as normal sponsorship. Nonetheless, our understanding of Croatian

SumUp

life has been proved by corporate sponsorships and campaigns that have elicited much less of a reaction here at home. Such is our support for mineclearing in Croatia, or the scheme to provide fuel cards to war veterans. But there has also been good press reaction to our support for the dolphin project and the Pag Island holiday centre for the Croatian minority in Hungary. – The joint MOL-INA bid in the Bosnian privatisation was an absolute success story in the Croatian press. – The joint and successful bid for Energopetrol is a sign that MOL has been accepted in Croatia. All the more so because a Croatian role in the Bosnian economy is a key programme for Zagreb. – Perhaps few people in Hungary know about a fierce lobbying wrangle that has been raging for years in Sarajevo between “Islamic” capital, based mainly in Malaysia, and Croatian investors, and which first emerged in connection with the construction of the Bosnian section of the Osijek-Ploce motorway – the continuation of Hungary’s M6. – We have also felt the effects, because interestingly it was not OMV that was our biggest opponent on the Energopetrol tender, but the bidder supported by the Islamic lobby that you mentioned. – To return to INA, what were the measures that delivered the improved profit? – It is perhaps not immodest to say that we adopted a radically new corporate culture. First of all, we had to dissolve the old state-enterprise authority culture. We introduced an “open doors” policy.

Now it is possible to approach anybody in INA, even the top managers. This was inconceivable under the old hierarchy. Great things have also been achieved by strengthening central purchasing and tightening cost management. This has involved standardising the rules for making contracts, in which a vital part was played by the chief purchasing officer Béla Cseh and his successor Zalán Bács. The changes have made INA more transparent and open, but with more stringent financial management than before. – You mentioned that despite the record profit, INA has still not reached the limits of its profitability. – That is true. We have made the changes in crude oil imports, operating costs and pricing, but we have to bear in mind that we only have 2 places on the company’s 7-member board of directors. In addition, refining and trade are still state-owned. I think these are the areas with the most reserves. – But it is the refining area which is the target of the recently-announced modernisation programme. – INA’s refineries reflect the state of the industry 20-25 years ago. To put it very simply, the situation is that the product structure contains a very high level of heavy fuel oil, difficult to sell and carrying a very low price, and a very low proportion of highly saleable petrol and diesel fuel. We have launched a six-year, 900 million dollar project to lift INA’s refining division up to the level of Slovnaft and Duna Refinery. This should deliver a profits improvement of $ 100 million at today’s oil prices.


11

– I do not suppose the internal reorganisation can be finished yet either. – We are introducing the SAP system, which represents the entire company as a process. Every step will be recorded, and every past step will subsequently be traceable. These reorganisations, also at today’s oil price, promise profit improvements of another $ 100 million a year. So if the oil price stays the same, INA is capable of doubling its after-tax profit. – The joint Bosnian project and the refinery developments suggest a common post-Yugoslavian market structure for the MOL and INA. – The story goes back even further, because the Czech, Slovak, Croatian and Bosnian markets were common even under the Habsburg Monarchy. It is telling that the railway has stood for over a hundred years on what has been called MOL’s “acquisition route”. A good example of this is Slovenia, which is a major destination market, although it lacks suitable refinery capacity. So Slovenia could be the next joint target of MOL and INA, followed by Serbia. All the more so because OMV – facing up to the realities of the Central European oil processing industry – seems to be shifting towards extraction, to judge from its acquisitions in Romania, Bulgaria and South America.

12

szöveg: Faragó József / fotó: MOL-csoport

NYITOTT AJTÓK POLITIKÁJA ZÁGRÁBBAN Két éve még gyanakodva fogadta a horvát közvélemény a bejelentést, hogy a MOL megszerezte az INA 25 százalék plusz egy szavazatnyi részvénycsomagját. Horvátország azóta befogadta a MOL-t, ebben az INA 2004-es rekordnyereségének épp úgy szerepe lehetett, mint a „horvát életet” megértô szponzorációs politikának. A kezdeti nehézségekrôl Geszti Lászlóval, az INA igazgatóságának alelnökével és pénzügyi igazgatójával (CFO) beszélgettünk.

zelíteni ezt a nyereségszintet. Ráadásul, véleményünk szerint, ez még messze elmarad a vállalat lehetôségeitôl. A múlt év második felében, amikor már érezhetôek voltak a változások, szépen javult a MOL horvátországi sajtója, és a vállalaton belül is érzékelhetô volt a pozitív hangulatváltozás. – Nem beszéltünk még a politikusokról. Az INA mégiscsak állami többségû cég. Az Ivo Sanader vezette kormány hivatalba lépésekor sokan a privatizáció lelassulásáról, sôt, az újraállamosítás veszélyérôl beszéltek. – Nem igazolódtak ezek a félelmek. Úgy látszik, a vállalat eredményessége a politikusokat is meggyôzte. Kifejezetten kedvezô tapasztalataink vannak, a kormányzat elismeri a munkánkat. Jó a viszony azokkal a kormánytagokkal, illetve kormánydelegáltakkal, akik például a felügyelôbizottság tagjaként közvetlenül is szerepet vállalnak a cég életében. INA, the Rijeka Oil Refinery / INA rijekai finomító

– Magyarországon okozott némi felzúdulást, amikor a MOL bejelentette, hogy támogatja a horvát labdarúgást. Tény, hogy ez egy „ügyes húzás”

– Hogyan emlékszik a sajtóvisszhangokra abból az

nemzeti vagyon elherdálásáról írtak a lapok. A köz-

volt.

idôszakból, amikor a MOL 25 százalék plusz 1 sza-

vélekedésben igazi fordulatot csak a 2004-es ered-

– Fontos lépés volt, de azt is tegyük hozzá, hogy ez

vazatnyi tulajdont szerzett a horvát kôolajipar zász-

mények hoztak. Ez volt az elsô olyan esztendô,

egy ilyen méretû és regionálisan ennyire elkötele-

lóshajójában?

amelyben a MOL és az INA már együtt dolgozott,

zett cég esetében, mint a MOL, szokványos szpon-

– Nehezen élték meg a horvátok, különösen az elsô

és a horvát vállalat 203 millió dolláros adózás utá-

zorációnak tekinthetô. Ugyanakkor a horvát élet

idôkben. Magyarországnál kisebb országról van

ni rekorderedményt ért el.

megértését az itthon jóval kisebb visszhangot ki-

szó, ugyanakkor az INA egy MOL-hoz hasonló

– Ebben nyilván szerepe volt a magas olajárnak.

váltó vállalati szponzorációk és akciók bizonyítot-

nagyvállalat, tehát relatíve nagyobb a súlya a hor-

– Korábban az INA a számára lehetô legked-

ták. Jó példa erre Horvátország aknamentesítésé-

vát gazdaságban. Kezdetben szó szerint a horvát

vezôbben alakuló olajár mellett sem tudta megkö-

nek támogatása, vagy például az az akció, amely-

SumUp


13

nek keretében a háborús veteránok üzemanyag-

korábban a merev hierarchia miatt elképzelhetet-

Számításaink szerint ez a mai olajárral számolva

kártyákat kaptak. De nagyon jó sajtóvisszhangja

len volt. Emellett az is sokat használt, hogy

éves szinten 100 millió dolláros eredményjavulást

volt a delfinprogram támogatásának és a magyar-

megerôsítettük a központi beszerzést, és megszi-

hozhat.

országi horvát kisebbség számára a Pag-szigeten

gorítottuk a költséggazdálkodást, miként a szerzô-

– Gondolom a belsô szervezeti átalakításokat sem

kialakított üdülônek is.

déskötések rendjét is standardizáltuk. Ebben a

fejezték még be.

– A horvát sajtóban bosznia-hercegovinai privati-

munkában döntô részt vállalt korábban Cseh Béla,

– Bevezetjük az úgynevezett SAP-rendszert, ennek

zációban való közös MOL–INA fellépés is abszolút

késôbb Bács Zalán kollégám, a beszerzésekért

folyományaként teljesen áttekinthetô lesz a vállalat,

értelemben sikersztori.

felelôs vállalati vezetô. A változások nyomán ma az

hiszen minden lépést rögzíteni kell majd, és utólag

– Az Energopetrolra tett közös és sikeres ajánlat is

INA átláthatóbb és nyitottabb, miközben a korábbi-

minden korábbi lépés visszafejthetô lesz. Ezek a

annak a jele, hogy Horvátországban elfogadták a

nál szigorúbb a gazdálkodás rendje.

szervezeti átalakulások – szintén mai olajárral szá-

MOL-t. Annál is inkább, mert a bosnyák gazdaság-

– Említette, hogy az INA a rekordnyereség ellenére

molva – évi 100 millió dolláros eredményjavulást

ban való horvát szerepvállalás Zágráb számára ki-

sem érte még el saját eredményessége „korlátait”.

ígérnek. A mai olajár mellett az INA képes arra,

emelt fontosságú program.

– Így van, a kôolajimport, a mûködési költségek és

hogy megduplázza az adózás utáni nyereségét.

– Magyarországon talán kevéssé ismert, de már az

az árképzés területén már váltottunk, de tekintettel

– A boszniai közös fellépés, illetôleg a finomítói fej-

Eszék–Ploce autópálya – ez a magyar M6-os foly-

kell lennünk arra, hogy a vállalat 7 tagú igazgatósá-

lesztések arra utalnak, mintha a MOL–INA páros az

tatása – boszniai szakaszának építése kapcsán

gában csak 2 helyünk van. Egyebek mellett a fino-

egységes poszt-jugoszláv piac felépítését célozná.

kiderült, hogy Szarajevóban évek óta elképesztô

mítás és a kereskedelem is horvát kézben van,

– A történet ennél is régebbi, hiszen a cseh, szlovák,

lobbi harc folyik a fôként malajziai illetôségû

vagy ha úgy jobban tetszik, és ez talán pontosabb

horvát, bosnyák piac már a monarchia idején is

„muzulmán” tôke és a horvát befektetôk között.

is, hogy állami kézben. Nos, megítélésem szerint

közös volt. Jellemzô, hogy a vasút egy évszázad-

– Ezt mi is érzékeltük, hiszen az Energopetrol ten-

ezen a területen van a legtöbb eredménytartalék.

nál hosszabb ideje ki van építve a MOL említett

deren furcsamód nem az OMV volt a legnagyobb

– A korábban beharangozott korszerûsítések is

„akvizíciós útvonalán.” Tény az is, hogy a jugoszláv

ellenfél, hanem az Ön által muzulmán lobbinak ne-

éppen a finomítói területet érintik.

utódállamokban hiányoznak a korszerû finomítók.

vezett csoportosulás támogatottja.

– Az INA finomítói az iparág 20–25 évvel ezelôtti ál-

Jó példa erre a szlovén piac, amely komoly

– Térjünk vissza az INA-ra. Milyen intézkedésekkel

lapotát tükrözik. Nagyon leegyszerûsítve a helyze-

árufelvevô, ám hiányzik a megfelelô finomítói

érték el a nyereségjavulást?

tet, azt mondhatjuk, hogy a termékszerkezeten

kapacitás. Ezért a MOL és az INA következô közös

– Talán nem szerénytelenség, ha azt mondom,

belül magas a piacon nehezen és csak olcsón elad-

célpontja Szlovénia lehet, késôbb pedig Szerbia.

hogy gyökeresen új cégkultúrát honosítottunk

ható fûtôolaj aránya, miközben feltûnôen alacsony

Annál is inkább, mert az osztrák OMV – a közép-

meg. Elsôsorban is a régi állami vállalati tekintély-

a jól értékesíthetô benzin és gázolaj aránya. Bein-

európai kôolajfeldolgozó-ipari realitásokkal szá-

uralmat kellett feloldanunk. Bevezettük a „nyitott

dítottunk egy hatéves, 900 millió dolláros beruhá-

molva – inkább a kitermelés irányába mozdult el,

ajtók” politikáját. Ma az INA-ban bárkihez, a legma-

zást, amelynek nyomán az INA finomítói ágazatát a

legalábbis erre utalnak romániai, bulgáriai és

gasabb „rangú” vezetôhöz is be lehet menni, ez

Slovnaft, illetve a Dunai Finomító szintjére fejlesztjük.

dél-amerikai akvizíciói.

14

text by: Péter Juhász photos: MOL Group, Portfolio.hu

DUNA REFINERY Spick and span Duna Refinery will change over to the production and sale of sulphur-free fuels this year. Operation of a highly advanced wastewater treatment system has also started at Százhalombatta,with benefits for operational efficiency as well as the environment.

MOL’s enormous plant at Százhalombatta is four kilometres long and three kilometres wide. Moving around on the Duna Refinery site – which is big enough to accommodate two smaller Budapest districts – is only practical by car. Although the refinery’s first production plant started operation 40 years ago, almost every year since 1965 has seen the commissioning of a new facility, built to the highest specifications of the time. For the new millennium, the integrated refinery complex has carved out a place for itself among Europe’s best. Together with the raising of process efficiency, MOL has always included up-to-theminute environmental criteria among its top priorities – for both its processes and its products. The course of development in this decade has been defined by the need to comply with the increasingly stringent EU environmental requirements. MOL has long recognized the importance of this, and has been steadily engaged in major projects – affecting the whole of the enormous plant – to improve environmental cleanliness and product quality. Work has proceeded on several fronts. The last two years have seen what may be described as epochal environmental developments in two major areas at the

Duna Refinery. Firstly, a range of finished products have been prepared to comply with the stringent EU directive on fuels. The main change is the reduction of sulphur in fuels to practically zero. The other focus of endeavours has been the refinery’s obsolete sewage collection and treatment system, which has been rebuilt from scratch.

CLEANER FUELS Experts regard oil refinery plant to be more complex than nuclear power stations in many respects. As an illustration, in the new diesel fuel desulphurization plant, MOL engineers have to harmonize the operation of 80 enormous pumps and 3300 (!) assorted measurement and control instruments, no simple task even for the most advanced process control computer. Not to mention the fault-free operation demanded of the 50 kilometre long pipe system (in which the pressure can be up to seventy times atmospheric) and the 170 kilometres of cables. The advanced and extremely complex technology at MOL’s Százhalombatta site has been prompted by the ever more stringent European Union regulations, which require all EU

refineries to change over to sulphur-free fuels. Starting this year, all petrol and diesel fuel sold at filling stations must be “reduced sulphur content”, i.e. containing less than 50 grams of sulphur per tonne, or 50 ppm. And in the next phase, from 2009, no petrol or diesel sold anywhere in the European Union may contain more than 10 ppm of sulphur. (In the early nineties, diesel fuel was allowed to contain anything up to 5000 ppm of sulphur, and petrol 2000 ppm. The figure was tightened to 500 ppm in 1996-97, and the rules in force since 2000 have restricted the levels to 150 ppm for petrol and 350 ppm for diesel.) In response to the EU directive for the 2005 and 2009 deadlines, the “EU 2005” project was drawn up in the Duna refinery three years ago. László Tóth, the project manager, is proud of MOL’s pioneering role in Central and Eastern Europe as regards desulphurization, explaining that by the end of 2005, the products coming out of the Százhalombatta refinery and the Slovnaft refinery in Bratislava – also a member of the MOL Group – will contain no more than 7 ppm of sulphur. László Tóth also points out that although the regulations allow sulphur reduction in two steps, the MOL Group is changing over to

SumUp


15

Hungarian prime minister Ferenc Gyurcsány and Zsolt Hernádi MOL Group’s Executive Chairman & CEO Gyurcsány Ferenc magyar miniszterelnök és Hernádi Zsolt a MOL-csoport elnök-vezérigazgatója

In the last few years, along with the modernization of processes, economic use of water and treatment of industrial effluent have been the subjects of increasing attention by MOL. No better example of this is the integrated sewage treatment system put into full-scale operation in April 2005.

value was placed on water, the construction nevertheless included separate sewage and rainwater drainage systems. In the oil crisis years of the nineteen seventies, however, when the refinery was considerably expanded, the designers paid less attention to separating effluent with varying levels of contamination. Occasional downpours thus caused serious problems in the sewage treatment plant. Five years ago, work started on the design and construction of a fully integrated sewage collection and treatment system to meet today’s requirements, incorporating existing systems where possible by conversion and upgrade. György Isaák, the manager in charge of environmental developments in MOL’s production and trading division, told us that the enormous scale of the project is commensurate with the area covered by the Duna Refinery. And they had to contend with the added complication that the ground level is slightly raised above its surroundings, so that some water discharged by the refinery has to be pumped up to the sewage treatment plant.

The new development fills a longstanding need. When the refinery was first built – on the Soviet pattern – in the nineteen sixties, at a time when no great

“But the biggest sticking points were ingrained attitudes. Not everybody at the plant changed over to waterefficient thinking easily. Reducing water

production of effectively sulphur-free fuels (under 10 ppm) in one big jump. Of course, as the EU 2005 project manager admits, there are economic reasons for this, since it is not worth changing technology twice within a few years. The developments at Százhalombatta have involved four giant new systems: the diesel desulphurizer, the petrol desulphurizer, a plant to provide hydrogen for the process, and mixing and storage capacity for the first three. When the 14 billion forint diesel desulphurization development at Slovnaft is included, the cost of the changeover to sulphur-free fuel at the two refineries is nearly HUF 75 billion (EUR 300 million).

LESS AND CLEANER WATER

use has been a painstaking task,” relates László Simor, water management expert. A decade ago, practices like washing industrial areas with water from the cooling circuit were still widespread, and contaminated water was often allowed to seep into the soil. “This is much less likely with the new system,” said György Isaák. The project manager sees the most important changes as the separation of drainage systems in line with today’s requirements, conversion of the sewage treatment works to the much more efficient dissolved air flotation and biological purification processes (giving a much cleaner “end product”) and local treatment of effluent (see table of developments). All of this effort has succeeded in reducing the daily 2500 cubic metres of sewage discharge in the early 1990s by half, to 1200-1300. When work on the project started three years ago, sewage discharge was still over 1800 cubic metres. These developments have put the Duna Refinery well out in front in the region, and the technical features now in operation there could stand as examples for oil companies of countries joining the EU at a later date.

16

Négy kilométer hosszan és három kilométer szélességben nyúlik el a MOL hatalmas százhalombattai üzeme. A Dunai Finomítóban akár két kisebb fôvárosi kerület is elférne, így nem meglepô, hogy a legtöbben autóval közlekednek a területén. Az idén nyáron az elsô termelô üzemének 40. születésnapját ünneplô finomítóban, 1965 óta szinte minden évben új, a kor legmagasabb technológiai színvonalát képviselô létesítményt állítanak termelésbe. Az új évezredre a finomító komplex kiépítettsége Európa legjobbjai között jelöli ki a helyét.

Sulphur-free fuel production developments PROJECT

COMPLETION

Diesel fuel desulphurization and related projects (GOK 3)

December 2004

Petrol desulphurizer

A MOL a feldolgozás hatékonyságának növelése

CAPACITY (thousand tonnes/year)

mellett mindig prioritásként kezelte a legmodernebb környezetvédelmi megoldások alkalmazását és a környezetbarát termékek forgalmazását. Eb-

2200

ben az évtizedben az Európai Unió egyre jobban

June 2005

870

szigorodó környezetvédelmi követelményeinek

Hydrogen plant

November 2004

40*

Diesel and petrol mixing and storage capacity

December 2004

—

való megfelelés határozza meg a fejlesztés irányát. A MOL-nál már évekkel ezelôtt felismerték ennek szükségességét, és azóta komoly lépéseket is tesznek a hatalmas üzem környezeti tisztaságának, il-

Slovnaft diesel fuel desulphurizer

letve az üzembôl kikerülô termékek fokozatos javí-

autumn 2004

1700

* Hydrogen plant capacity is 40 000 Nm3/hour Note: approximate capital costs were HUF 45 billion for the diesel line, HUF 16 billion for the petrol line and HUF 17 billion for the Slovnaft development

tása érdekében. Az erôfeszítések több fronton folynak. Az elmúlt években két jelentôs területen történt akár korszakosnak is nevezhetô környezetvédelmi fejlesztés a Dunai Finomítóban. Egyfelôl az üzemanyagokra

Water management and sewage treatment developments

vonatkozó szigorú uniós direktívának megfelelô

* Biological sewage treatment plant, supplemented with dissolved air flotation plant (active sludge, the most advanced modular purification plant). * Separation of the drainage system (the definitely-contaminated industrial effluent passes through separate drainage system to the treatment works, and rainwater goes through its own system, via safety purification, to the Danube. Some purified sewage, after further treatment, is usable as supplementary water). * Local sewage treatment and reprocessing of extracted hydrocarbons * Refurbishment and upgrading of hazardous waste incinerator * Modernized fire water system * Return of clean steam condensate into the system, replacement of direct cooling by Danube water. * Use of extracted groundwater as supplementary water to economise on water use.

végtermék-palettát alakítottak ki. A fô változás, hogy az üzemanyagok kéntartalmát gyakorlatilag nullára csökkentették. A másik irányú erôfeszítés a finomító elavult szennyvízelvezetô és szennyvízkezelô rendszerét érintette, ezt újították meg alapjaiban.

TISZTÁBB ÜZEMANYAGOK A szakértôk szerint sok tekintetben az atomerômûveknél is bonyolultabbak az olajfinomító berendezések. Ebben lehet is igazság, hiszen például az új gázolaj-kénmentesítô üzemben a MOL szakembereinek 80 hatalmas szivattyú, 3300 (!) különféle

A kénmentes üzemanyaggyártáshoz kapcsolódó fejlesztések

mérô- és szabályzómûszer mûködését kell össze-

BERUHÁZÁS

hangolniuk, ami még a legfejlettebb folyamatirá-

ÁTADÁS IDEJE

Gázolaj-kénmentesítô és a kapcsolódó beruházások (GOK 3)

2004. december

Benzin-kénmentesíô

KAPACITÁS (ezer tonna/év)

nyító számítógép segítségével sem egyszerû feladat. Nem is beszélve arról, hogy 50 kilométernyi

2200

csôrendszernek és 170 kilométernyi kábelvezeték-

2005. június

870

nek kell hibamentesen teljesítenie feladatát, úgy,

Hidrogéngyár

2004. november

40*

hogy a csövekben nemritkán a légköri nyomás

Gázolaj- és benzin-keverô és tároló kapacitás

2004. december

–

A korszerû, rendkívül összetett technikát az Euró-

1700

pai Unió tovább szigorodó elôírásai hívták életre a

hetvenszerese uralkodik.

Slovnaft gázolaj kénmentesítôje

2004. ôsz 3

*A hidrogéngyár kapacitása 40 000 Nm /óra Megjegyzés: A dízel vonal kiépítésének hozzávetôleges költsége 45 milliárd forint, a benzin vonal kiépítése 16 milliárd forint, a Slovnaft fejlesztés pedig 17 milliárd forint volt.

MOL százhalombattai telephelyén, hiszen ezek okán kénmentes üzemanyagokra kell átállniuk az uniós finomítóknak. Ettôl az évtôl úgynevezett

SumUp

DUNAI FINOMÍTÓ


17

szöveg: Juhász Péter fotó: MOL-csoport, Portfolio.hu

Tiszta udvar, rendes ház Kénmentes üzemanyagok gyártására és forgalmazására áll át még ebben az évben a MOL-hoz tartozó Dunai Finomító. Százhalombattán egyúttal igen korszerû szennyvízkezelési rendszer is munkába állt, amely nem csak a környezetet kíméli, hanem takarékos gazdálkodást is lehetôvé tesz.

ségbôl a talajba szivárgott. Ez azonban a mai rendszer mellett jóval kisebb valószínûséggel fordulhat elô – húzza alá Isaák György. A terület vezetôje a legfontosabb változások közt említi a csatornarendszereknek mai követelményekhez igazodó szétválasztását, a szennyvíztisztító átalakítását a sokkal hatékonyabb és tisztább „végterméket” eredményezô oldott levegôs flotálásra és biológiai tisztításra, valamint a keletkezô szennyvizek helyi kezelését (a fejlesztéseket lásd

csökkentett kéntartalmú, tonnánként legfeljebb 50

KEVESEBB ÉS TISZTÁBB VÍZ

külön). Az erôfeszítések következtében a rendszer-

gramm ként tartalmazó (azaz szaknyelven 50 ppm-

A korszerûbb folyamatok mellett a vízzel való taka-

váltás idején jellemzô óránkénti 2500 köbméteres

es) benzin- és gázolaj-üzemanyagot lehet csak for-

rékoskodás és a szennyezett, ipari vizek tisztítása is

szennyvízkibocsátást sikerült a felére, 1200–1300

galmazni. Ráadásul egy következô lépcsôben,

mind nagyobb hangsúlyt kapott a MOL-nál az utób-

köbméterre csökkenteni. A projekt kivitelezésének

2009-tôl csupán 10-es ppm értékû benzin és gáz-

bi néhány évben. Ennek egyértelmû bizonyítéka a

kezdetén, három évvel ezelôtt is még 1800 köbmé-

olaj értékesíthetô az unió területén a töltôállomá-

2005 áprilisában teljesen üzembe állított, komplex

ter feletti volt a kibocsátott szennyvízmennyiség.

sokon. (A kilencvenes évek elején még akár 5000

szennyvízkezelési rendszer.

A régióban ezekkel a fejlesztésekkel nem kis lépés-

ppm-es gázolaj és 2000 ppm-es benzin is forga-

A rendszerre igen nagy szükség volt, hiszen a hat-

elônyre tett szert a Dunai Finomító, amelynek

lomba kerülhetett! A ppm értéket 1996–1997 táján

vanas években, a finomító építése idején nem volt

mûszaki megoldásai akár mintául is szolgálhatnak

szorították 500 alá. A 2000 óta érvényben lévô

érték a víz. A szovjet mintára épült finomítóban

az unióhoz késôbb csatlakozó országok olajcégei

elôírás a benzinnél 150, a dízelolajnál pedig 350

mégis viszonylag korszerû, a szennyvizeket és a

számára.

ppm-es határértéket engedett napjainkig.)

csapadékvizet külön kezelô vízrendszer épült ki. Az

A 2005-ös és 2009-es határidôket megállapító uni-

olajválságtól is sújtott hetvenes években – amikor

ós direktíva jegyében fogant három évvel ezelôtt a

jelentôsen bôvítették a finomítót – már kevéssé

Dunai Finomítóban az EU 2005-nek elkeresztelt

ügyeltek a tervezôk a különbözô koncentrációjú

projekt. Tóth László, a projekt vezetôje büszke arra,

szennyvizek szétválasztására. Így fordulhatott elô,

hogy e téren a régió úttörôje lett a MOL, és a száz-

hogy a szennyvízkezelô telepen komoly problémá-

halombattai finomítóból, valamint a szintén a

kat okozott egy-egy nagyobb esôzés. Öt évvel

MOL-csoporthoz tartozó pozsonyi Slovnaftból

ezelôtt fogtak bele egy átfogó, immár a korszerû

2005 végére már átlagosan mindössze 7 ppm-nyi(!)

követelmények alapján mûködô teljes szennyvíz-

oldottlevegôs flotálóval kiegészítve

kéntartalmú termékek kerülnek ki. Tóth László ki-

gyûjtô és kezelô rendszer megtervezésébe és ki-

(eleveniszapos, a legkorszerûbb moduláris

emeli azt is, hogy a MOL-csoport nem két lépcsô-

építésébe, illetve a meglévô rendszerek átalakítá-

ben teljesítette az elôírást, hanem egyetlen „ugrás-

sába és fejlesztésébe. Mint Isaák György, a MOL

sal” a gyakorlatilag kénmentes (10 ppm alatti) kén-

termék-elôállítás és kereskedelem üzletágának kör-

szennyezett ipari víz elkülönített

tartalmú üzemanyagok gyártására állnak át. Ennek

nyezetvédelmi fejlesztésekért felelôs vezetôje

csatornarendszeren át jut a tisztítóba, az esôvíz

természetesen gazdasági okai is vannak, hiszen

mondja, a munka nagyságrendje óriási volt, hiszen

külön rendszeren keresztül, biztonsági tisztítás

nem érdemes, nem gazdaságos pár éven belül

a Dunai Finomító hatalmas területen fekszik, 7 kilo-

után a Dunába kerül, a tisztított szennyvíz

kétszer technológiát váltani – avat be a részletekbe

méter hosszú és 3-4 kilométer széles. Az üzem rá-

egy része további tisztítás után pótvízként

az EU 2005 projekt vezetôje.

adásul egy kisebb domb tetejére épült, így szivaty-

A fejlesztések keretében Százhalombattán négy

tyúkra is szükség van, hogy a szennyvíztelepre ke-

óriásberuházás valósult meg: a gázolaj-kén-

rülhessen a finomító elhasznált vizének egy része.

mentesítô üzem, a benzin-kénmentesítô, az eljá-

„A legszûkebb keresztmetszet azonban a rossz bei-

ráshoz szükséges hidrogént biztosító önálló hidro-

degzôdés volt, a víztakarékos gondolkodásmódra

géngyár, továbbá az elôbbiekhez kapcsolódó keve-

nem minden kolléga állt át egykönnyen, sziszifuszi

* Korszerûsített tûzoltási vízrendszer

rô-tároló kapacitások épültek ki. A Slovnaftnál

munka volt a vízfelhasználás csökkentése” – mesé-

* A tiszta gôzkondenzátum visszajuttatása

megvalósult 14 milliárd forintos gázolaj-kén-

li Simor László vízgazdálkodási szakértô. Egy évti-

mentesítô fejlesztéssel együtt közel 75 milliárd fo-

zede még az is elôfordult, hogy a hûtôkörbôl

rintba (azaz 300 millió euróba) került a kénmentes

„megcsapolt” meleg vízzel mosták az ipari terüle-

üzemanyagra történô átállás a két finomítóban.

teket, vagy az, hogy a szennyezett víz figyelmetlen-

A vízgazdálkodáshoz és a szennyvízkezeléshez kapcsolódó fejlesztések * Biológiai szennyvíztisztító üzembe helyezése,

tisztítómû). * A csatornarendszer szétválasztása (a biztosan

felhasználhatóvá válik). * Helyi szennyvízkezelés és a kinyert szénhidrogének újrafeldolgozása * A veszélyeshulladék-égetô felújítása és korszerûsítése

a rendszerbe, a közvetlen Duna-vizes hûtés kiváltása * A kitermelt talajvíz felhasználása pótvízként a víztakarékosság jegyében.

18

TVK ON REGIONAL OFFENSIVE

text by: Péter Juhász photos: MOL Group

Expanding Plastic In the near future, TVK will be opening sales offices in the Ukraine and Romania. With a nearly 50 percent production expansion behind it, the company is taking its polyethylene and polypropylene products to distant corners of the world.

If the annual production from the Tiszaújváros plant of TVK, a member of the MOL Group, was to be transported on a single day, it would fill lorries in a line stretching from the factory gate all the way to Linz, a distance of 600 kilometres. The 800,000 tonnes of polymer (polyethylene and polypropylene) that comes out of Tiszaújváros is enough to fill over thirty-three thousand heavy lorries. (And if the Bratislava petrochemical plants of Slovnaft, another MOL Group member, were to be included, the convoy would stretch beyond Munich…) This enormous capacity is the end result of spectacular projects in Tiszaújváros worth 430 million euro (i.e. HUF 108 billion), raising finished product output by 250,000 tonnes and ethylene production by another 250,000 tonnes. Producing this awesome quantity of raw material is no ordinary feat. But just as big a challenge, if not bigger, is to sell such a volume of goods in the countries in the region and the world market – not to mention the logistics already touched on.

To meet the new tasks, there have been big changes in TVK’s sales organisation over the last year. In June 2004, László Piry, former manager at Unilever and Dow Chemicals, was appointed Deputy Managing Director for Polymer Marketing and Sales at the company, heading a 110-strong marketing and sales team. “To sell several thousand tonnes of raw polymers, of 60 different types, is a much more exciting task than it first sounds,” he says. They are what so many of the products we use every day are made out of, like food packaging (for ice-cream, margarine, drinks, etc.), agricultural sheeting and twine, or lowdensity polyethylene carrier bags. László Piry sees it as vital for the company’s sales effort to tailor the product range to the needs of what is an enormous market, while maintaining the sensitive balance of raw material supply. Unlike the case of fuels, where distribution is restricted to the surrounding region, polymers have to be sold on the world market. Interestingly,

raw materials can be sold even on the very rapidly-developing Chinese market. To transport a container to China’s main port costs no more than the freight charge from Hungary to Hamburg. This is because the China’s enormous export dumping makes it worthwhile for carriers – even at minimal profit – to fill containers which would otherwise be going back empty. TVK also supplies polyethylene and polypropylene to such far-flung destinations as South Africa, Algeria, Egypt and Pakistan. These countries are “escape valves” for certain products and capacities, as the Deputy Managing Director puts it. The major partners are much closer to hand, and as well as the strategically-important Hungarian and Slovak markets, TVK maintains its own sales offices in its principal trading partner countries – Germany, Poland, Italy, France and the United Kingdom – and joint offices with MOL in another two – Austria and Russia. The next milestone for TVK’s expanding sales

SumUp

”

operation will be the opening of a sales office in the Ukraine. The company is also about to strengthen its presence on the Romanian market through a joint office with MOL. Completing the system are local distributors across the world, but these are extra links in the sales chain, and resorted to as rarely as possible, given the intense price competition in the market for these products. Consequently, product development and satisfaction of individual customer demands are key issues for sales. So despite a presence in exotic countries, TVK continues to concentrate on regional and EU markets, and its extra capacities have enabled it to strengthen its position on the Polish and German markets. In its own segment, the company has pushed its market share up to 8-10 per cent in Poland and around 5 per cent in Germany. Of course it is not enough to win over new markets. The sales team has to balance its


To sell raw polymers of 60 different types, is a much more exciting task than it first sounds...”

channels to keep production capacity in continuous operation 24 hours a day, seven days a week. Product sales thus have to be kept in precise proportions to balance supply and demand, but at an overall level of output that has risen by 50 per cent over the last year. This change has required a fundamental shake-up of the product range. Before MOL acquired TVK, production followed the traditional structure. When a customer appeared with a new requirement, the chemical engineers got down to work, fine-tuning processes and experimenting with new compositions. There thus evolved, over the years, a sprawling range of over 100 finished products, including coloured products. Three or four years ago, a major change-round took place in this area. Customer requirements still get maximum attention, but economy of scale issues are now a key priority at TVK. New product requests are subjected to thorough economic calculations before any plant developments are embarked on.

TVK sales offices: Hungary Germany Italy United Kingdom France Poland Ukraine (planned)

Joint TVK-MOL sales offices: Austria Russia Romania (planned)

Global Presence:

www.tvk.hu

19

20

szöveg: Juhász Péter f o t ó : MOL Group

RÉGIÓS OFFENZÍVÁBAN A TVK Mert ez mûanyag A közeli jövôben Ukrajnában és Romániában is kereskedelmi képviseletet nyit a TVK. A hatalmas beruházással kialakított közel 50 százalékos kapacitásbôvítés nyomán a cég polietilén és polipropilén termékei a világ távoli zugaiba is eljutnak.

Tiszaújvárostól az ausztriai Linzig, csaknem 600 (!)

ban az Unilever és a Dow Chemicals cégeknél is

kilométer hosszú sorban állnának a kamionok,

dolgozó menedzser kapta meg a mintegy 110 fôs

amennyiben a MOL-csoportba tartozó TVK Tisza-

marketing és értékesítési csapat vezetésének fel-

újvárosi üzemének egy évi termelését egyetlen na-

adatát. „A több százezer tonna, mintegy 60 féle

pon, kizárólag közúton kellene elszállítani. Har-

mûanyagipari alapanyag értékesítése sokkal izgal-

mincháromezernél is több kamiont töltene ugyan-

masabb feladat, mint amilyennek elsôre hangzik” –

is meg az a 800 ezer tonna mûanyag (polietilén és

mondja Piry László, a TVK polimer marketing és

polipropilén) alapanyag, amely a TVK tiszaújvárosi

értékesítési vezérigazgató-helyettese. Az értékesí-

lis nyereség mellett is megéri megtölteni a Kínába

üzemébôl kikerül. (A szintén a MOL-csoporthoz

tett alapanyagokból hétköznapi életünk megannyi

visszafelé tartó, zömmel üres konténereket.

tartozó pozsonyi Slovnaft 480 ezer tonnás kapaci-

termékét állítják elô, kezdve az élelmiszerek cso-

Kína mellett azonban Dél-Afrikába, Algériába,

tású petrolkémiai gyárait is ideszámítva, a sor

magolóanyagaitól (jégkrémek, margarinok, palac-

Egyiptomba és Pakisztánba is szállítanak polietilént

Münchenen is túlérne…) A hatalmas kapacitás az

kok stb.) a mezôgazdasági fóliákon és kötözôkön át

és polipropilént a TVK-tól. Ezek az országok ugyan-

utóbbi évek igen látványos, Tiszaújvárosban 430

egészen a kis sûrûségû polietilén filmbôl elôállított

akkor bizonyos termékek és kapacitások „szele-

millió eurót (azaz 108 milliárd forintot) felemésztô

hordtáskákig – köznapi nevükön a nejlon zacskókig.

pei”, amelyeken át a „gôz kiengedhetô” a rend-

óriás beruházásának eredményeként jött létre. En-

„Mintegy 60 féle mûanyagipari alapanyag értékesítése sokkal izgalmasabb feladat, mint amilyennek elsôre hangzik...”

szerbôl – derül ki a vezérigazgató-helyettes szavai-

nek nyomán pedig 250 ezer tonnával nôtt a kész-

A legfontosabb, hogy a hatalmas felvevôpiac igé-

ból. A legfontosabb partnereket jóval közelebb ta-

termék-kibocsátás és további 250 ezer tonnával

nyeihez mind jobban illeszkedô termékkínálattal,

láljuk, a stratégiai jelentôségû magyar és szlovák

emelkedett az etiléngyártási kapacitás.

az

egyensúlyának

piacok mellett a TVK a legfontosabb piacain öt sa-

Ezt az elképesztô mennyiségû alapanyagot legyárta-

megôrzésére ügyelve kell kilépni a piacokra – húz-

ját képviseletet tart fenn – Németországban, Len-

ni nem mindennapi teljesítmény. Ugyanakkor leg-

za alá Piry László. Az üzemanyag-forgalmazással

gyelországban, Olaszországban, Franciaországban

alább ekkora, ha nem nagyobb kihívás a megnöve-

szemben itt nem csupán a régiós, hanem a világ-

és az Egyesült Királyságban –, további kettôt pedig

kedett árutömeg értékesítése a régiós országokban

piacon való megjelenésrôl van szó. Érdekes mó-

a MOL-lal közösen, Ausztriában és Oroszország-

és a világpiacon – hogy a bevezetôben érzékeltetett

don még a rendkívüli ütemben fejlôdô Kínába is

ban. A kereskedelmi terület terjeszkedésének leg-

logisztikai problémáról már ne is beszéljünk.

érdemes ilyen alapanyagokat szállítani. Kína fô

fontosabb állomásaként a közeljövôben nyílik a

kikötôjébe egy konténer elszállításáért mindössze

TVK-nak kereskedelmi képviselete Ukrajnában, és

Az új feladatnak megfelelôen a TVK értékesítési

annyit kérnek, mint egy Magyarország–Hamburg

egy MOL-lal közös iroda révén a TVK a román pia-

szervezetében is nagy változások zajlottak le az el-

fuvarért. Ennek az a magyarázata, hogy a hatalmas

con is megerôsíti jelenlétét.

múlt évben. Tavaly júniusban Piry László, koráb-

kínai exportdömping okán a fuvarozóknak minimá-

alapanyag-ellátás

kényes

SumUp


21

A TVK kereskedelmi képviseletei: Magyarország Németország Olaszország Egyesült Királyság Franciaország Lengyelország Ukrajna (tervezett)

A TVK és a MOL közös kereskedelmi képviseletei: Ausztria Oroszország Románia (tervezett)

TVK jelenlét a világban:

www.tvk.hu

A rendszert helyi disztribútorok egészítik ki világ-

A piacok megszerzése mellett fontos azonban az is,

egy különleges vevôi igény, úgy a lelkes vegyész-

szerte, ám a kereskedôi lánc a plusz elemét a

hogy az értékesítési csatornák egyensúlyban tartá-

mérnökök a folyamatok finomhangolásával igye-

lehetô legkevesebb pontján iktatják az eladási

sával a kapacitások kihasználtságát folyamatosan, a

keztek újabb összetételeket kikísérletezni. Ennek

láncba, tekintve, hogy e termékek közt hatalmas az

hét minden napján, napi 24 órában biztosítani tud-

következtében az évek során több mint 100-féle

árverseny. Ezért a termékfejlesztés és az egyéni vá-

ja az eladásokért felelôs csapat. Ennek érdekében

végtermékbôl, köztük színezett termékekbôl álló,

sárlói igények kiszolgálása ismét csak szerepet

azonban az említett kényes kínálati-keresleti egyen-

szórt termékpaletta alakult ki. Három-négy évvel

kap. Az egzotikus országokban való jelenlét ellené-

súlyra kell törekedni az értékesítés során. Mindezt

ezelôtt alapos átalakulás kezdôdött ebben a tekin-

re tehát döntôen a régiós és az uniós piacokra kon-

pedig az elmúlt évben bekövetkezett mintegy 50

tetben is. A vevôi igényeket ma is messzemenôen

centrál a TVK, s pluszkapacitásai révén sikerrel

százalékos kapacitásbôvítés mellett kell kezelni.

figyelembe veszik, de immár a méretgazdaságos-

erôsítette meg pozícióját például a lengyel vagy a

ság kérdéseit is kiemelt prioritásként kezelik a TVK-

német piacon. Saját szegmensén belül a vegyipari

A változás kapcsán a termékkínálat alapos átalakí-

nál. Az új igények megjelenéséhez kapcsolódó fej-

cégnek Lengyelországban 8–10 százalékosra, Né-

tására is szükség volt. A MOL TVK-beli tulajdon-

lesztés során alapos gazdaságossági számítások

metországban pedig 5 százalék körülire sikerült fel-

szerzését megelôzôen a hagyományos struktúrá-

elôzik meg egy-egy új termék gyártásba vételét.

tornásznia a piaci részesedését.

ban folyt a termelés. Amennyiben megjelent egy-

22

text by: Péter Juhász / photos: Zoltán Sárosi

EYES ON BOSNIA AS MARKET REVS UP MOL-INA duo set to take Energopetrol of Bosnia A consortium of MOL and INA put in the best tender for privatisation of Energopetrol, the leading Bosnian fuel distribution company. After some political wrangling, further talks started with the Sarajevo government at the end of May, and an agreement on the transaction could be in place before the end of the summer.

The Bosnian government promised a public and transparent operation when it announced privatisation of the country’s state-owned fuel retail network. MOL bid as part of a 50-50 consortium with INA, up against OMV of Austria and the local company Euroinzenjering. In the prequalifying round, the MOL-INA consortium came out the clear winner. The duo offered 10.2 million Bosnian marks (EUR 5.1 million) for the 67 per cent state share packet on offer, but it would also assume the full 60.2 million mark (EUR 30.1 million) debt and spend 150 million marks (EUR 75 million) on development. This pledge on investment in Energopetrol left the other bidders far behind (see box). However, it is not so easy to do business in the Balkans, as has been implicitly recognised by EU bodies urging transparent tendering. Ilona Fodor, the MOL project manager responsible for the Energopetrol bid, said that the privatisation committee assessed the bids on 26 April and made the key bid details

public. This revealed – as the committee confirmed – that MOL and INA had come up with the best bid. However, Federal Prime Minister Ahmet Hadzipasic, speaking to the press a few days later, declared that it would be unfortunate if a consortium linked to INA was to buy Energopetrol on its own. He then – via the media – called on the winning MOLINA duo to collaborate with OMV. Strategists at the Hungarian-Croatian consortium have not officially reacted to this media-borne challenge, and stand by their original position. They could have hardly had done anything different, since OMV puts up major competition to both MOL and INA in the region. “It seems unrealistic for these three companies to permanently collaborate in the management of a single company,” said Ilona Fodor. In any case, OMV’s bid was not for the whole company – it only wanted to pick out a few “plums” from Energopetrol’s filling station network, and did not make a bid for the company itself. Political tempers

are still simmering, but things are currently proceeding according to the original plan. As we go to press in June, it is clear that talks are being held with the MOL-INA consortium on the details of the sale, but the deal will not be finally clinched until the contract is signed. This partly Moslem country certainly requires a negotiation strategy of a different kind. The MOL delegation frequently comes across opinions that partly contradict with previous points of agreement. So nobody is predicting the final outcome. Nevertheless, talks could be wound up – and the MOL-INA consortium could take possession – before summer is over. (It would be of no benefit for Bosnia and the highly indebted Energopetrol if political concerns deriving from ethnic antagonism forced the whole negotiating procedure to start again from scratch. This, as experience has shown, could take another six months, and could presumably lead to bankruptcy for Energopetrol.) Energopetrol controls some 15 per cent of the local fuel retail market, with 65 filling stations across the country. Just like the other Bosnian filling station networks, Energopetrol is a natural target market for fuels from INA’s Croatian refineries. MOL also delivers a sizeable quantity of fuel to Bosnia – some 200,000 tonnes a year. Set against this, it is not surprising that some 9 million Bosnian marks (EUR 4.5 million) of Energopetrol’s debt is owed to INA. In fact, INA is Energopetrol’s main supplier.

SumUp


23

Ilona Fodor, MOL expert M&A Fodor Ilona, MOL üzletfejlesztési szakértô

Energopetrol Facts and Figures • It has 64 operating filling stations across the country, 32 of them in the capital city, Sarajevo. Its market share in terms of both number of filling stations and sales is estimated at 15 per cent. • Preliminary figures put the company’s 2004 turnover at EUR 84 million (HUF 21 billion) on sales of 96,000 tonnes of fuel. The trading loss (EBIT) was EUR 2 million. (In 2003, it sold 123,900 tonnes of fuel, and its income was EUR 87.2 million.) • The company’s equity shrank from EUR 11.6 to 4 million in 2004. • The company’s debt grew from EUR 23 to 30.1 million in 2004.

Privatisation tender prequalifying winner MOL–INA (Hungarian–Croatian) • EUR 5.1 million for shares • Full assumption of debt • EUR 75 million on development in next three years • Work for all of company’s 1059 employees

Prequalifying losers OMV (Austrian) • Only wanted part of network, the 25 best filling stations. Offer price not made public • Would have assumed only EUR 13.2 million of debt • Promised EUR 14.3 million for development EuroInzenjering (Bosnian) • Offered EUR 12.75 million for shares • Would have assumed full debt • Promised EUR 14 million for development • Would have taken on only 760 employees.

Az Energopetrol fôbb jellemzôi • Országszerte 64 üzemelô kútból álló hálózata van, ebbôl 32 a fôvárosban, Szarajevóban. Ez a kutak számát és az értékesítést tekintve is mintegy 15 százalékosra becsülhetô piaci részesedést jelent. • Az elôzetes adatok szerint a cég 2004-es árbevétele 84 millió euró (21 milliárd forint)

MOL and INA are preparing for a spectacular surge in the retail market, and by strengthening the local company they could establish a major bridgehead in Bosnia. Through a nearly 75 million (over HUF 19 billion) investment pledged over the next three years, MOL and INA would modernise Energopetrol’s present network and add to the 64 units already in operation. The goal is higher market share (together with INA’s network). The potential target area could spread beyond the Bosnia-Hercegovina Federation into the other part of Bosnia and Hercegovina, the Serb Republic.

volt és 96 ezer tonna üzemanyagot értékesített. Üzemi szintû vesztesége (EBIT) 2 millió euró. (2003-ban még 123,9 ezer tonna volt az eladott üzemanyag-mennyiség, a bevétel pedig 87,2 millió eurót tett ki.) • A cég saját tôkéje 11,6 millió euróról 4 millió euróra csökkent 2004-re • A cég adósságállománya 23 millió euróról 30,1 millió euróra nôtt 2004-re

A privatizációs pályázat elôminôsítésének gyôztese MOL–INA (magyar–horvát)

The ambitious expansion plan would lead to better utilisation of existing refinery capacity in Croatia, and MOL’s direct exports would also grow considerably. Another key factor is that vehicle use in Bosnia-Hercegovina, now that the country is putting its war legacy behind it, is about to take off. There are at present about 130 cars per thousand inhabitants of Bosnia, only half of the Hungarian figure and a mere quarter (!) of the Austrian. The obstacles faced in this negotiation typify the country’s halting progress in establishing democratic institutions and curbing the black economy, but these risks will diminish in time, and anticipated spectacular economic growth is bound to set off scorching market expansion. Expert estimates are very optimistic, reckoning with annual growth in the fuel market (CAGR) of 6-7 per cent, so that fuel trade volume in Bosnia could double by 2014.

• A részvényekért 5,1 millió eurót ajánl • Az adósságállományt teljes egészében átvállalja • Fejlesztésre 75 millió eurót fordít a következô három évben • A vállalat összes munkavállalójának (1059 fô) munkalehetôséget ajánl

Az elôminôsítés vesztesei OMV (osztrák) • Csak a hálózat egy részét, a 25 legjobb töltôállomást vette volna át, a kínált árat nem hozták nyilvánosságra • Az adósságállományból 13,2 millió eurót vállalt volna át • Fejlesztésre 14,3 millió eurót szánt EuroInzenjering (bosnyák) • A részvényekért 12,75 millió eurót ajánlott • Az adósságot teljes egészében átvállalta volna • Fejlesztésre 14 millió eurót ígért • A vállalat dolgozóiból csak 760 fôt vett volna át

24

szöveg: Juhász Péter / fotó: Sárosi Zoltán

CÉL A NAGY NÖVEKEDÉST ÍGÉRÔ BOSNYÁK PIAC A MOL–INA-párosé lehet a bosnyák Energopetrol A MOL és az INA konzorciumának ajánlata volt a legkedvezôbb a vezetô bosnyák üzemanyag-forgalmazó cég, az Energopetrol privatizációs pályázatán. Némi politikai kitérôt követôen, május végén további tárgyalások kezdôdtek a szarajevói kormánnyal, és nyár végére megállapodás születhet az üzletrôl.

üzemanyagnak, ugyanakkor a MOL is nagy mennyiségû – évente mintegy 200 ezer tonna – üzemanyagot szállít az ottani piacra. Nem meglepô ennek tükrében, hogy mintegy 9 millió bosnyák márkával (4,5 millió euróval) az INA-nak is tartozik az Energopetrol.

Nyilvános és átlátható privatizációs akciót hir-

Nem is tehettek volna másképpen, hiszen az OMV

Sôt! AZ INA az Energopetrol fô ellátója.

detett a bosnyák kormány, amikor az ottani állami

mind a MOL, mind az INA számára az egyik legna-

A kiskereskedelmi piacon látványos erôsítésre ké-

üzemanyag-kereskedelmi hálózat értékesítésébe

gyobb régiós konkurens. „Nem látom realitását an-

szül a MOL és az INA, és a helyi céget megerôsítve

fogott. A MOL az INA-val 50-50 százalékos részvé-

nak, hogy ez a három cég egyetlen vállalat vezeté-

nagyon fontos hídfôállásra tehet szert a balkáni or-

teli arányú konzorciumba tömörülve pályázott, de

sében tartósan együttmûködhetne” – mondja

szágban. A következô három évre elôirányzott kö-

a tenderen indult az osztrák OMV és a helyi

Fodor Ilona. Ráadásul az OMV ajánlata nem is az

zel 75 millió eurós (azaz több mint 19 milliárd forin-

Euroinzenjering nevû cég is. Az elôminôsítés

egész cégre szólt, csupán a legértékesebb töltôál-

tos) befektetés révén a MOL és az INA modernizál-

egyértelmû gyôztese a MOL és az INA konzorciu-

lomásokat „mazsolázta volna ki” az Energopetrol

ná az Energopetrol jelenlegi hálózatát, illetve a

ma lett. A felkínált 67 százalékos állami részvény-

hálózatából, a cégre magára nem is tett ajánlatot.

mostani 64 üzemelô egységbôl álló hálózatot to-

csomagért e páros 10,2 millió bosnyák márkát (5,1

A politikai kedélyek nem csitultak ugyan teljesen,

vább bôvítené annak érdekében, hogy az INA háló-

millió eurót) ajánlott, de egyúttal a 60,2 millió már-

de jelenleg még az eredeti terv szerint haladnak a

zatával együtt növelje piaci részesedését. Potenciá-

kás (30,1 millió eurós) adósságállományt is teljes

dolgok. Júniusi lapzártánkkor már egyértelmûvé

lis célterületként nem csak a Bosnyák–Horvát Fede-

egészében átvállalná, fejlesztésre pedig 150 millió

vált, az értékesítés részleteirôl a MOL és az INA

ráció, hanem Bosznia és Hercegovina másik entitá-

márkát (75 millió eurót) fordítana. Ezzel messze a

konzorciumával tárgyalnak, a tranzakció lezárásá-

sa, a Boszniai Szerb Köztársaság is említhetô.

MOL és az INA kettôse vállalta a legnagyobb ará-

ban azonban biztosak csak a szerzôdés aláírásakor

Az ambiciózus terjeszkedési terv révén még jobban

nyú fejlesztést az Energopetrolban.

lehetünk.

ki lehetne használni a Horvátországban meglévô fi-

A Balkánon azonban nem annyira könnyû üzletet

A részben muzulmán ország mindenesetre a szoká-

nomítói kapacitásokat, és a MOL közvetlen exportja

kötni, mint ahogyan ezt az uniós szervek által is

sostól merôben eltérô tárgyalási stratégiát kíván. A

is számottevôen növekedhetne. Nem elhanyagol-

szorgalmazott transzparens pályáztatás sugallja.

korábbi megegyezéseknek részben ellentmondó

ható szempont mindemellett az sem, hogy a sokáig

Mint Fodor Ilona, az Energopetrol pályázatért felelôs

véleményekkel is sûrûn találkozik a MOL tárgyaló-

háború sújtotta országban hatalmas fejlôdés elôtt

MOL-projektmenedzser meséli, április 26-án a pri-

küldöttsége. Éppen ezért korai a végsô szót kimon-

áll a motorizáció. Jelenleg körülbelül 130 autó jut

vatizációért felelôs bizottság értékelte az ajánlatokat,

dani. Mégis nagy valószínûséggel a nyár végére

ezer boszniai lakosra, ami csupán fele a megfelelô

és nyilvánosságra hozták az ajánlatok legfontosabb

már le is zárulhatnak a tárgyalások, és a MOL–INA

magyarországi adatnak és mindössze negyede (!)

részleteit. Ennek fényében egyértelmû volt, és be is

konzorcium birtokon belülre kerülhet. (Boszniának

az osztrák jármûsûrûségnek. A tárgyalás nehézsé-

jelentették: a legkedvezôbb ajánlattal a MOL és az

és az igen eladósodott Energopetrolnak sem válna

gei természetesen azt mutatják, hogy a demokrati-

INA rukkolt elô. Ahmet Hadzsipasics, az ország fö-

hasznára, ha a nemzetiségi ellentétekre visszavezet-

kus intézményrendszer kiépülése és a feketegazda-

derációs miniszterelnöke azonban pár nappal

hetô politikai aggályok miatt újra kellene kezdeni az

ság súlyának csökkentése csak döcögôsen halad,

késôbb a sajtónak úgy nyilatkozott: nem lenne sze-

egész tárgyalási procedúrát. Ez ugyanis – a tapasz-

ám idôvel ezek a kockázatok is csökkennek majd, s

rencsés, ha egyedül egy, az INA-hoz köthetô kon-

talatok szerint – akár újabb fél évig is eltartana, ami

a várható látványos gazdasági növekedéssel felte-

zorcium vásárolhatná meg az Energopetrolt. Ezért a

feltehetôen az Energopetrol csôdjéhez vezetne.)

hetôen a piac is rakétasebességgel gyarapszik majd

sajtón keresztül az OMV-vel való együttmûködésre

Az Energopetrol a helyi üzemanyag-kereskedelmi pi-

az elkövetkezô években. A szakértôi becslések min-

biztatta az elôminôsítésen gyôztes MOL–INA duót.

ac mintegy 15 százalékát birtokolja, országszerte 65

denesetre igen optimisták, éves átlagban 6–7 száza-

A magyar–horvát konzorcium stratégái azonban hi-

töltôállomással rendelkezik. Ahogyan a többi bos-

lékos piaci növekedéssel (CAGR) számolnak, azaz

vatalosan nem reagáltak a sajtón keresztüli felvetés-

nyák töltôállomás-hálózat, az Energopetrol is termé-

2014-re akár meg is duplázódhat az üzemanyag-kis-

re, illetve kitartottak az eredeti álláspontjuk mellett.

szetes felvevôpiaca az INA horvát finomítóiból érkezô

kereskedelem volumene Boszniában.

SumUp


25

t e x t b y : G á b o r Va l ó / p h o t o s : M O L G r o u p

RECORD PROFIT FOR MOL IN 2004 Still Soaring 2004 was a year of achievement well beyond expectations for MOL Plc. In a healthy market environment, the company put in a 30 percent rise in net sales revenue and a 100 per cent rise in net profit over the year before. On net sales revenue of HUF 1955.8 billion, the company’s net income was HUF 209.3 billion in 2004, according to the International Financial Reporting Standards-based consolidated annual report. The healthy market environment was a contribution to this success, but in the words of the CEO, György Mosonyi, the group achieved its profitability primarily through good strategic decisions, investments, efficiency improvements and exploitation of synergies within the group. The dollar weakened, but the 38 dollar price of Brent crude and the positive economic changes in Hungary and Slovakia – improving economic performance, falling inflation – created good conditions. So the company can be satisfied with its success in nearly every area of operation.

EXPLORATION AND PRODUCTION This segment closed a positive year despite several restraining factors. The operating profit on the year was HUF 54.2 billion, HUF 10.7 billion or 24.6 per cent more up on the year before. The uncertain financial position of MOL’s partner Yukos and the HUF 23.5 billion higher mining duty on natural gas mitigated the result. Nonetheless, the

high prices of crude oil and natural gas, and extra production tipped the balance in the positive direction. The company replaced diminishing Hungarian oil production with Russian production, as a result: crude oil production increased steeply. Net dry gas production grew by 4 per cent, reversing the downward trend that started in 2000. Foreign exploration projects continued as before in Kazakhstan, Yemen and Pakistan. Trial production in the latter field started in January 2005.

results as well. The price difference between low-sulphur Brent and highersulphur Ural qualities works to the benefit of refineries capable of processing lower quality crude into products that meet the stricter European Union standards. MOL’s refineries can do this. “Our globally competitive downstream asset base and our expanded petrochemical production capacity will enable the Group to take maximum advantage of a continued favourable operating environment.” said the CEO. Crude oil processing has grown from 10.5 to 12 million tonnes, mainly owing to the consolidation of Slovnaft.

RETAIL TRADE REFINING AND MARKETING This segment also boasted record results. The HUF 159.1 billion operating profit was 135 per cent above the 2003 level. This excellent performance was principally due to the high sales prices and crack spreads, i.e. the difference between oil product prices and the quoted price of Brent crude, although more effective exploitation of the synergies between MOL and Slovnaft also contributed to the results. The wider price difference between Brent and Ural oil contributed to the

MOL’s retail market share was 40.2 per cent for gasoline and 46.8 per cent for gasoline. The Group had 812 filling stations at the end of the year, 757 on the main markets: 357 in Hungary, 281 in Slovakia, 42 in the Czech Republic and 77 in Romania. Throughput per filling station increased in Hungary and Slovakia. Finally, in October 2004, the Austrian company Roth Gmbh became a fully consolidated subsidiary of the MOL Group, adding another 20 filling stations to the Group’s network. Shop sales also increased last year, and fuel card sales spread further.

26

PETROCHEMICALS The MOL Group is one of the top players on the Central-Eastern European polyethylene and polypropylene markets. By integrating the petrochemical businesses of TVK and Slovnaft, taking steps to raise efficiency and better exploiting capacity, the Group has produced substantial extra revenue in a favourable market environment. From HUF 1.3 billion in 2003, the segment’s operating profit soared to HUF 18.9 billion in 2004

SUCCESSES CONTINUE IN 2005 The first-quarter preliminary results reveals a very good start to the year for the MOL Group. Net sales revenues, according to the report, was HUF 571.2 billion. The HUF 71 billion net income surpasses the figures for the first three months of last year by 37 per cent. The exploration and production segment, on the back of higher international production, achieved operating profit of HUF 16.9 billion, a rise of HUF 4.9 billion. The refining and marketing segment expanded by 59 per cent, with an operating profit of HUF 37.5 billion. Higher fuel sales, the Brent/Ural price difference, the higher diesel crack spreads and efficient group-level operation all contributed to the results. The natural gas segment’s operating profit went up by HUF 9.5 billion to HUF 30.4 billion, mainly due to higher gas sales. The petrochemical segment also performed well, with a HUF 9.6 billion operating profit, up from HUF 3.8 billion in the same period last year, the effect largely of the healthy operating environment and increased sales volume. Overall, then, all of MOL Plc.’s business segments performed well, and made further progress towards the unconcealed goal of – as György Mosonyi puts it – becoming Central Europe’s most respected multinational oil company, with a 10 billion dollar market capitalization and operations stretching from the Baltic to the Mediterranean and the Black Sea.

SumUp


27

s z ö v e g : Va l ó G á b o r / f o t ó : M O L- c s o p o r t

REKORDNYERESÉG 2004-BEN A MOLNÁL töltôállomásainak számát 20-szal növelte. Tavaly

Továbbra is szárnyal Várakozásokon felül eredményes volt a MOL Rt. életében a 2004. esztendô. Kedvezô piaci környezetben a részvénytársaság árbevételét 30 százalékkal növelte az elôzô évhez képest, ûnettó eredményét pedig több mint 100 százalékkal.

növekedtek a shop eladások is, és a kártyás üzemanyag-értékesítés is tovább terjedt.

PETROLKÉMIA A MOL-csoport Közép- és Kelet-Európa polietilénés polipropilén-piacának egyik legjelentôsebb szereplôje. A TVK, illetve Slovnaft petrolkémiai üzletágának integrációjával, a hatékonyságjavító intézkedésekkel és a rendelkezésre álló kapacitások jobb kihasználásával a csoport jelentôs többletbevételt produkált a kedvezô piaci környezet-

mellett 209,3 milliárdos mérleg szerinti rekord-

FELDOLGOZÁS ÉS KERESKEDELEM

eredményt könyvelhetett el 2004-ben a nemzetkö-

Ez a szegmens szintén rekorderedményekkel büsz-

nôtt 2004-ben, és a korábbi 1,3 milliárd forintos

zi pénzügyi jelentési szabványokat (IFRS) követve

kélkedhet, hiszen a 159,1 milliárdos üzleti ered-

eredményével szemben

készített konszolidált jelentés szerint. A sikerhez

mény 135 százalékos növekedést jelez a 2003-as-

forintos profitot produkált.

hozzájárult a kedvezô piaci környezet, de Mosonyi

hoz képest. A siker okait elsôsorban a magasabb

György vezérigazgató emlékeztetett, hogy a csoport

értékesítési árakban és a crack spreadekben, vagy-

az eredményességét elsôsorban a jó stratégiai

is az adott kôolajtermék és a Brent kôolaj jegyzés-

FOLYTATÓDÓ SIKEREK 2005-BEN IS

döntéseknek, a beruházásoknak, a hatékonyságja-

ára közötti különbségben találhatjuk meg, de a

Amint az az elsô negyedévi gyorsjelentésbôl

vításnak, továbbá a csoporton belüli szinergiák ki-

MOL és a Slovnaft közti szinergiák hatékonyabb ki-

kitûnik, a MOL-csoport igen jól indította a 2005-ös

használásának köszönheti. A dollár gyengélkedett

használása is hozzájárult a jó eredményekhez.

évet. A nettó árbevétel az elsô negyedévi gyorsje-

ugyan, de a Brent kôolaj 38 dolláros ára, valamint

Tovább javította a mérleget a Brent és az Ural olaj

lentés szerint 571,2 milliárd forint volt. A 71 milli-

a Magyarországon és Szlovákiában tapasztalható

közti megnövekedett árkülönbség, hiszen az ala-

árd forintos mérleg szerinti eredmény 37 százalék-

pozitív gazdasági változások – javuló gazdasági tel-

csonyabb kéntartalmú Brent és a magasabb kén-

kal haladja meg a tavalyi elsô három hónap adatát.

jesítmény, csökkenô infláció – megfelelô körülmé-

tartalmú Ural minôség közti marzs azoknak a fino-

A kutatás-termelés szegmens üzleti eredménye a

nyeket teremtettek. Így a társaság szinte vala-

mítóknak a malmára hajtotta a vizet, amelyek ké-

nagyobb nemzetközi termelés hatására 16,9 milli-

mennyi üzletágában sikereket mondhat magáénak.

pesek voltak a gyengébb minôségô olajból is a szi-

árd forint volt, itt 4,9 milliárd forint az emelkedés.

gorúbb európai uniós szabványnak megfelelô ter-

A feldolgozás-kereskedelem szegmens 59 száza-

KUTATÁS-TERMELÉS

méket elôállítani. Ilyen finomítókkal büszkélkedhet

lékkal bôvült, üzleti eredménye 37,5 milliárd forint.

A szegmens a sok visszahúzó tényezô ellenére po-

a MOL is. „A világviszonylatban is versenyképes fi-

Ez a több értékesített üzemanyagnak, a Brent/Ural

zitív évet zárt. Az év üzleti eredménye 54,2 milliárd

nomítói eszközeink, és a megnövekedett petrolké-

árkülönbözetnek, a magasabb gázolaj crack spread-

forint volt, 10,7 milliárd forinttal, azaz 24,6 száza-

miai kapacitásunk hozzájárulnak ahhoz, hogy ki

eknek, és a hatékony csoportszintû mûködésnek

lékkal több, mint a megelôzô évben. Gátló

tudjuk használni a továbbra is kedvezô iparági kör-

köszönhetô.

tényezôként hatott a MOL partnere, a Jukosz körül

nyezetet” – mutat rá a vezérigazgató. A feldolgo-

A földgáz szegmens eredménye 9,5 milliárd forint-

kialakult bizonytalan pénzügyi helyzet, valamint a

zott kôolaj 10,5 millió tonnáról 12 millió tonnára

tal 30,4 milliárd forintra nôtt, fôleg a több értékesí-

23,5 milliárd forinttal magasabb többlet földgáz-

emelkedett, ami fôleg a Slovnaft konszolidációjá-

tett gáz hatására.

bányajáradék. A magasabb kôolaj- és földgázár,

nak köszönhetô.

A petrolkémia szegmens is szépen teljesített, az

A társaság 1955,8 milliárd forintos nettó árbevétel

valamint a többlettermelés mindamellett pozitív

ben. A szegmens üzleti eredménye ugrásszerûen 2004-ben 18,9 milliárd

elôzô év hasonló idôszakában elért 3,8 milliárd fo-

irányba billentették a mérleget.

KISKERESKEDELEM

rint után üzleti eredménye 9,6 milliárd forint volt,

A csökkenô magyar olajkészletek kiváltását a társa-

A MOL kiskereskedelmi piaci részesedése a mo-

javarészt a kedvezô üzleti környezet és az értékesí-

ság oroszországi készletekkel hajtotta végre, en-

torbenzineknél 40,2 százalék, a gázolajoknál 46,8

tett mennyiség növekedésének hatására.

nek hatása érezhetô is volt: összességében a kô-

százalék volt. Az év végén 812 töltôállomással bírt

Összességében tehát elmondható, hogy a MOL Rt.

olajtermelés dinamikusan emelkedett.

a csoport, ebbôl a fô piacokon 757 üzemelt: Ma-

valamennyi üzleti szegmensben jól teljesített, így

A nettó száraz gáztermelés 4 százalékkal növeke-

gyarországon 357, Szlovákiában 281, Csehország-

továbblépett nem titkolt üzleti célja felé, hogy – mi-

dett, megtörve a 2000 óta tartó csökkenô trendet.

ban 42, Romániában 77. Magyarországon és

ként Mosonyi György fogalmazott – Közép-Európa

Emellett változatlanul futnak a külföldi kutatási pro-

Szlovákiában nôtt az egy töltôállomásra jutó forga-

legjelentôsebb multinacionális olajipari társaságá-

jektek Kazahsztánban, Jemenben és Pakisztánban.

lom. Végül 2004 októberében a MOL-csoport

vá váljon 10 milliárd dolláros piaci kapitalizációval

Ez utóbbi helyszínen 2005 januárjában megkezdô-

teljes körûen konszolidált leányvállalata lett az

és a Balti-tengertôl a Földközi- és a Fekete-tengerig

dött a próbatermelés.

ausztriai Roth GmbH, s a tranzakció a csoport

terjedô mûködéssel.

28

text by: József Faragó / photos: MOL Group

ON THE CARDS

MOL cards are accepted at INA filling stations in Croatia Horvátországban az INA töltôállomásokon fogadják el a MOL kártyát

The MOL Group’s fuel card system is steadily expanding. Mutual acceptance has been established in more countries this year, and fuel card developments are directed at a multilateral acceptance system.

It was an emotional moment in spring this year when the Croatian war veterans received fuel cards from MOL, which owns 25 percent plus one vote in the Croatian oil company INA. It was a symbolic gesture which had an extra meaning, because mutual acceptance in the two countries extends the advantages of deferred payment right up to the Croatian coast for Hungarians, and throughout Hungary for Croatians. Cardholders receive an aggregate invoice which they pay in their home currency. But MOL Gold and Silver cards are crossing borders beyond Croatia. In June, the acceptance network extended to Slovenia, crossed by several major transit routes. Hauliers with MOL cards can now use their cards in Slovenia as they do at home – purchasing at local pump prices, but paying later, and in Hungarian forints.

The Slovak-Romanian acceptance opens a new chapter in the history of MOL fuel cards. Whereas up till now mutual acceptance has always involved MOL and another partner within the Group, this agreement has involved two other group members, a major step towards a multilateral acceptance system. Plans for expanding the acceptance system also promise a bright future. Cards will be accepted at all Slovnaft filling stations in the Czech Republic, and at the Austrian filling stations of Roth, another Group member. An even bigger breakthrough is the MOL Group fuel card, which will be launched this year – first in Slovakia, then in Hungary – and extended to Romania next year. The essence of the system is to provide a completely uniform fuel card image across the MOL

Group. The legal issuer will still be the local company, whose logo will appear on the card, and the local language will be used for card operation and the information printed on it. The cards will work on-line, with deferred payment and aggregate invoices, and will enable flexible settings of product codes and limits. Gold cards will be usable abroad, while Silver in the country of issue.

Virtual Card Centre Having been set up in 2004, MOL’s Virtual Card Centre went regional in spring this year. It is now accessible – in English and local languages – to users of Romanian MOL fuel cards and Slovnaft MOL Group Gold and Silver cards. The on-line service has facilities for ordering, activating and barring cards, tracking transactions, viewing accounts, and loading transactions into customers’ own fleet systems. Cards Centre: http://kartya.mol.hu

SumUp


29

s z ö v e g : Fa r a g ó J ó z s e f / f o t ó : M O L- c s o p o r t

KÁRTYÁS ERÉNYEK Folyamatos expanzió jellemzi a MOL-csoport üzemanyagkártya-rendszerét. Az idei évben újabb országokban valósult meg a kölcsönös kártyaelfogadás, és a fejlôdés a multilaterális elfogadói rendszer irányába mutat.

Új korszak kezdetét jelölte, amikor az idén tavasszal a horvátországi háborús veteránok megkapták az INA olajtársaságban 25 százalék plusz egy szavazatnyi részesedéssel bíró MOL üzemanyagkártyáit. A jelképes gesztus túlmutatott önmagán, hiszen a két ország közti kölcsönös elfogadás révén a magyarok egészen a horvát tengerpartig, a horvátok pedig Magyarország területén élvezhetik a halasztott fizetés elônyeit. A tankolásokról összesített elszámolás készül, melynek a végösszegét otthon, a nemzeti valutában kell kiegyenlíteni. A MOL Arany és Ezüst kártyák terjeszkedése azonban nem korlátozódott Horvátország területére. Annál is kevésbé, mert júniusban az elfogadói hálózat elérte Szlovéniát, ahol igen fontos tranzit útvonalak haladnak, és a MOL fuvarozó partnerei így a többi országhoz hasonlóan használhatják kártyájukat, vagyis helyi, kúti áron vásárolhatnak, szintén halasztott fizetéssel, forintban történô kiegyenlítés mellett. Új fejezetet nyit a MOL üzemanyagkártyák történetében a szlovák–román elfogadás is. Korábban a csoporton belül mindig a MOL és egy másik partner közötti kölcsönös elfogadás jött létre, ezúttal

Virtuális Kártyaközpont

két csoporttag állapodik meg, ami komoly lépés a multilaterális elfogadói rendszer irányába. Szintén

nyege, hogy az üzemanyagkártyák teljesen egysé-

Az idén tavasszal regionálissá vált a MOL 2004-ben

a jövôbe mutat az elfogadói hálózat tervezett

ges arculatúak lesznek az egész MOL-csoportban.

létrehozott Virtuális Kártyaközpontja, amely immár

bôvítése. A két célország közül Csehországban a

Természetesen jogi szempontból a kibocsátó a he-

angol és helyi nyelven a romániai MOL üzem-

teljes Slovnaft hálózatra, Ausztriában pedig a

lyi cég, az ô logója kerül a kártyára, sôt a helyi nyel-

anyagkártyák és a Slovnaft MOL Group Arany és

MOL-csoport tag Roth hálózatára terjesztik ki

ven kerül a kártya forgalomba, és a tájékoztató szö-

Ezüst kártyák ügyfelei számára is elérhetô.

a kártyaelfogadást.

veg is ezen a nyelven lesz olvasható. Természete-

Az on-line szolgáltatás módot ad kártyarendelésre,

sen a kártyák on-line mûködnek majd, halasztott

kártya-aktiválásra, letiltásra, a tranzakciók nyomon

Ennél is nagyobb áttörést jelent azonban a MOL

fizetés és gyûjtôszámla kapcsolódik hozzájuk,

követésére, számlaállományok megtekintésére,

Group üzemanyagkártya, amely az idén elôször

továbbá rugalmasan beállítható termékkódok és li-

saját flottakezelô rendszerbe való tranzakció-

Szlovákiában, majd Magyarországon, jövôre pedig

mitek. Az Arany kártyákat külföldön is, míg az Ezüst

betöltésre.

Romániában kerül bevezetésre. Az új rendszer lé-

kártyákat a kibocsátó országban lehet használni. Kártyaközpont: http://kartya.mol.hu

30

text by: Zoltán Ember / photos: British Petrol

SAFETY AND SECURITY AT MOL All-round protection Safety and security are prominent concerns in the MOL Group. The company’s new HSE Policy passed at the end of 2004 states, “we focus on providing safe and healthy working conditions and a clean environment … and apply the principles of caution and responsible care. We continuously identify and analyse the risks involved in our activities …” The hazardous nature of activities in the MOL Group requires particular attention to safe plant operation, continuous development of fire and other safety systems and constant application of ways to avoid and deal with emergencies. In recent years, the company has steadily and substantially reduced the number of lost time in juries and fire cases. Fire damage in 2004 was 35% lower than that the year before in financial terms. From another aspect security extends to the technical and physical protection of industrial installations, plant and people, and to data protection for the company’s strategic information and business secrets. Here, too, the key word is prevention.

When the “near miss” also counts “Although it is also important to update technology, the key to better safety is ongoing development of safetyconscious organisational culture,” said Béla Cseh, MOL Group HSE Director. For one thing, the statistics show that 90 per cent of accidents are down to

Health, safety and environmental protection (HSE), and security and defence (SD) are now inseparable, closely coordinated activities at MOL.

After oil refinery explosion in Texas / Olajfinomító-robbanás után Texasban

human error, but there is another very good reason for the strenuous accident prevention efforts made at all levels of the company: an American study has shown that the number of fatal accidents in companies is directly proportional to the number of “near miss cases”. A near miss is an event where there is no – or only very slight – injury and no loss of working time, but has been caused by negligent breach of the rules. Researchers have shown that one fatal accident is preceded by almost 3000 near miss cases. “So by continuously analysing the causes of near misses in a company, it is possible

to reduce the probability of occurrence of a single lethal accident to a minimal level,” Cseh said. This is the target of a current high-priority project involving experts from DuPont, the company with the best safety indicators in the industry.

High technology against attacks The MOL Group places great importance on using the right technology, and has spent major sums in recent years on technical projects to raise security levels. “One example is the integrated security system at the Duna Refinery. We have installed infra-red boundary

SumUp

protection and video-controlled access at six points, with separate entrances for vehicles and pedestrians.” said Frigyes Bozsik, MOL Group Security Director. To address the proliferation of armed robberies against MOL filling stations, cash desk emptying was introduced two years ago: now there can never be more than two hundred thousand forints in the till, and digital cameras are fitted at the entrance connected to MOL’s intranet system. Sometimes, a bit of human ingenuity also comes to the aid of technology. “At the entrance door of filling stations, we have put up a coloured tape at the same height to help prepare a precise personal ID description of offenders,” said Bozsik. The project which has attracted the most public attention is undoubtedly the GPRS technology-based pipeline protection system, unique in Europe. Attacks on oil pipelines have been reduced from the annual rate of 50-55 before the system was introduced four years ago to about two or three now. The system was developed in-house by MOL, in conjunction with Cason Plc. It involves vibration sensors placed every two kilometres along the route. The liquid in the pipe sets up characteristic acoustic waves when flowing unobstructed. “Any irregularity in the pipe, whether a technical fault or damage caused by theft, causes these waves to change, and the control centre, alerted via the GPRS system, puts the fast-response force into action.” The system can identify the damage location to within 20 metres and measure the amount of product lost to within 5 litres. “This figure is so good that, when used to meter normal flow, the customs authorities accept the system’s readings for determination of excise duty,” said Bozsik. To deal with large-scale petrol thefts involving insider assistance, the company has developed a flow meter which compares the amount of fuel loaded into the delivery tanker with the amount the driver enters into the computer, within permitted error limits, thus inhibiting unlawful drawing-off.


31

Business security inside and outside Deliberate external and internal attacks intended to injure the company’s strategic information and business secrets are dealt with by an organisational and job risk analysis group, whose task is to uncover the risk factors attached to the jobs of particular staff. “You don’t have to be James Bond to realise that MOL is a major company in the region, and its significance for the economy makes it a potential target for industrial espionage,” said Bozsik. “And it is not a secret that MOL has signed a crime prevention agreement with the National Security Office. The agreement itself is of course highly confidential,” said the Security Director. Internal control is a safety and security task at MOL, under the direct authority of the Chairman. Risk analysis, although strongly focused on staff job areas, also extends to internal business processes, handled by a team of economists. “For example, if a department makes a loss of eight hundred million forints in a few months, we examine the possibility that bad business decisions alone could have been responsible, and if not, we look for the crime,” said Bozsik. There is a standard procedure followed when external or internal information on a suspected crime is received. The organisational and job risk analysis group evaluates the situation and makes a report to the Executive Chairman and CEO, who then orders a police or other investigation. If there is a clear violation, then the report is accompanied by a programme of investigation. “The Executive Chairman and CEO is unbending in the application of security regulations. Neither past honours nor position count. If there are grounds for suspicion against a staff member, we seek a prosecution,” said Bozsik. To the question of how many such internal investigations have been launched against MOL staff, the Security Director said that since they follow up every complaint, internal investigations in the company are launched on a weekly basis.

Lessons from the Texas oil refinery explosion In March 2005, there was an enormous explosion and fire at the Texas refinery of British Petroleum in which 15 people died and more than a hundred and seventy were injured. The catastrophe sent petrol prices to a historic high and there were initial concerns that a terrorist attack had been involved. Later investigations revealed that the explosion was the result of a series of human errors. The casualties included a large number of women who were – illicitly – accompanying maintenance workers on the site. BP acknowledged its responsibility for the explosion and compensated the victims. However, it also dismissed five workers – two of them survivors – for their role in the incident.

The handling of the accident in crisis communication: • From the first minute, the press was given detailed, hourly updates. • A special press communication team was set up for the job. • BP Chairman John Browne immediately hurried to the scene and made a statement. • A special Internet portal was opened with hourly-updated information on events and extracts of the first investigation reports. • Anybody could put a question on the portal forum, and company staff had to provide an answer within an hour. • Workers received e-mail information on the catastrophe and the action the company was taking.

32

s z ö v e g : E m b e r Z o l t á n / f o t ó : B r i t i s h Pe t r o l

TECHNOLÓGIAI ÉS ÜZLETI BIZTONSÁG A MOLNÁL Tetôtôl talpig védelem Egészségvédelem, Biztonságtechnika, Környezetvédelem (EBK), Biztonság és Védelem (BV) - mára ezek a tevékenységek egymással összehangolt, elválaszthatatlan egységet képeznek a MOL-nál.

A MOL-csoport életében fontos szerepet játszik

kai biztonságtechnikai tanulmány szerint – a válla-

kocsik, külön a személyek részére” – mondja Bozsik

a biztonság. A társaság 2004 végén elfogadott új

latoknál bekövetkezett halálos balesetek száma

Frigyes, a MOL-csoport biztonsági igazgatója.

EBK Politikája szerint „kiemelt figyelmet fordítunk a

egyenes arányban áll az úgynevezett majdnem-

A MOL töltôállomások elleni megszaporodott

biztonságos és egészséges munkahelyi körülmé-

balesetek bekövetkezésének számával. A majd-

fegyveres támadások miatt két évvel ezelôtt beve-

nyek biztosítására…., követjük az elôvigyázatosság

nem-balesetek olyan események, amelyek nem,

zették a kassza-lefölözést: egy idôpontban nem le-

és a felelôs gondoskodás elvét,… folyamatosan

vagy kis – kiesô munkaidô nélküli – sérüléssel jár-

het kétszázezer forintnál több készpénz a pénztár-

azonosítjuk és elemezzük tevékenységeink kocká-

nak, de végül is az elôírások gondatlan megszegé-

ban, illetve digitális kamerákat szereltettek fel a be-

zatait.”

sébôl fakadnak. A kutatók kimutatták, hogy egyet-

járati térben, amelyeket a MOL belsô intranetes

A MOL-csoport – tevékenységeinek veszélyes jel-

len halálos balesetet mintegy 3000 majdnem-bal-

hálózatával kötöttek össze. Ugyanakkor a technikát

legébôl adódóan – különös figyelmet fordít az al-

eset elôz meg. „Ha tehát egy cégnél folyamatosan

néha az emberi leleményesség is segítheti. „A

kalmazott technológiák biztonságos üzemeltetésé-

elemzik a bekövetkezett majdnem-balesetek okait,

benzinkutak bejárati ajtajánál azonos magasság-

re, a tûz- és egyéb védelmi rendszerek folyamatos

akkor minimálisra lehet szorítani az egyetlen halá-

ban egy színes szalagot ragasztottunk fel, amely

fejlesztésére, valamint a vészhelyzetek elkerülésé-

los baleset bekövetkezésének valószínûségét is”

segíthet az elkövetô pontos személyleírásának el-

hez és leküzdéséhez szükséges ismeretek folyama-

– mondja Cseh Béla. A most folyó, kiemelt társasá-

készítésében” – mondja Bozsik Frigyes.

tos gyakorlására. Az elmúlt években a társaságnak

gi projektek között az egyik éppen ezt célozza az

A „leghíresebb” projekt azonban az Európában is

folyamatosan és nagymértékben sikerült mérsé-

iparág legjobb biztonsági teljesítményét felmutató

egyedülállónak számító GPRS technológián alapu-

kelnie a kiesô munkaidôvel járó munkabalesetek

DuPont cég szakembereinek bevonásával.

ló oltalmi rendszer bevezetése volt négy évvel

és a tûzesetek számát, 2004-ben a tûzkárérték

A csoport tavasszal indított programot, melynek

ezelôtt, amely az olajvezetékek elleni támadásokat

35%-kal alacsonyabb volt az elôzô évinél.

keretében egy, a társaság fiatal tehetségeibôl ösz-

évi két-háromra csökkentette a korábbi évek 50–55

A biztonság fogalma ugyanakkor az üzemi egysé-

szeállított team az üzleti folytonosság biztosításá-

támadásával szemben. A saját fejlesztésû techno-

gek, eszközök és emberek technikai-fizikai védel-

nak jelenlegi gyakorlatát tekinti át és tesz javaslatot

lógia lényege – amelyet a MOL a Cason Rt.-vel kö-

mét, illetve a vállalat stratégiai információinak és

annak MOL-csoport szintû, strukturáltabb, hatéko-

zösen valósított meg –, hogy a csôvezetékben

üzleti titkainak adatvédelmét jelenti. A kulcsszó itt

nyabb folyamatára.

közlekedô folyékony anyag rezgéshullámokat kelt

is a megelôzés.

akadálytalan haladás esetén, melyet a két kilométerenként elhelyezett érzékelôk mérnek. „Ha a ve-

Amikor a „mi lett volna ha” is számít

Csúcstechnika a támadások ellen

zetéken bármilyen rendellenesség történik (lehet

„A biztonsági teljesítmény javítását – a technológi-

A technológia fontosságát mutatja, hogy az elmúlt

megváltozik ez a hullám, és a központ GPRS tech-

ák korszerûsítése mellett – elsôdlegesen a bizton-

években a MOL-csoport jelentôs összegeket fordí-

nika alkalmazásával riadóztatja az úgynevezett

ságtudatos szervezeti kultúra folyamatos fejleszté-

tott a mûszaki biztonság növelését eredményezô

gyorsreagálású erôket” – mondta a biztonsági ve-

sével kívánjuk elérni” - mondja Cseh Béla, a MOL-

projektekre. „Ilyen volt például a Százhalombattai

zetô. A technológiával ma már 20 méteres pontos-

csoport EBK igazgatója. A statisztika szerint ugyan-

Finomító komplex védelmi rendszerének kiépítése.

sággal behatárolható a sérülés helyszíne, és 5 lite-

is a balesetek 90 százalékát emberi okokra lehet

Ennek részeként infravédelemmel ellátott kerítés-

res pontossággal a kiáramló termék mennyisége

visszavezetni. A szervezeti szintû balesetmeg-

védelmet telepítettünk, összesen hat ponton

is. „Utóbbi olyannyira jó eredmény, hogy a

elôzés annál is inkább indokolt, mert – egy ameri-

történô kamerás ki- és beléptetéssel, külön a gép-

normális áramlást mérve a vámosok elfogadják

ez mûszaki hiba, de akár lopás okozta sérülés is)

SumUp


33

A texasi olajfinomítórobbanás tanulságai 2005 márciusában a British Petrol texasi olajfinomítójában óriási robbanás és tûz ütött ki, amelyben 15 ember meghalt és több mint százhetvenen megsérültek. A katasztrófa történelmi csúcsra repítette a benzinárakat, egy idôre felvetôdött a terroristatámadás lehetôsége is. Mint a késôbbi vizsgálat megállapította, a robbanást sorozatos emberi mulasztás okozta. Az áldozatok és sérültek között jelentôs számban voltak nôk, akik az ott dolgozó karbantartó munkások – illegálisan a helyszínen tartózkodó – hozzátartozói voltak. A BP elismerte a felelôsségét a robbanás miatt és kárpótolta az áldozatokat. Ugyanakkor öt munkást – kettô közülük túlélô volt – elbocsátottak az esetben betöltött szerepe miatt.

mérôeszköznek a jövedéki elszámolás alapjaként”

nyolcszázmilliós hiányt termelt néhány hónap

– mondta Bozsik Frigyes.

alatt, akkor megvizsgáljuk, hogy ez még belefér-e

A belsô segítség nélkül kivitelezhetetlen nagyobb

a rossz üzleti döntés fogalmába, vagy már bûncse-

értékû benzinlopások ellen a társaság kifejlesztett

lekményrôl van szó” – mondta a biztonsági vezetô.

egy áramlásmérôt, ami – a megengedett hibahatá-

Az eljárás úgy mûködik, hogy ha külsô vagy belsô

ron belül – a tartálykocsikba töltött és a sofôr által

információt kapnak a jogsértés gyanújára, akkor a

a számítógépbe rögzített üzemanyag mennyiséget

szervezeti és munkaköri kockázatelemzô csoport

veti össze, így meggátolja az illetéktelen lecsapo-

kiértékeli a helyzetet, és jelentést tesz az elnök-

lást.

vezérigazgatónak, aki ennek alapján elrendeli a rendôrségi vagy egyéb vizsgálatot. Ha nyilvánvaló

A texasi baleset kríziskommunikációjának folyamata: • A legelsô perctôl kezdve részletesen és óránként tájékoztatták a sajtó képviselôit. • Az operatív teendôket külön sajtókommunikációs csapat látta el. • John Browne, a BP elnöke azonnal a helyszínre sietett, ahol nyilatkozatott adott.

Üzleti biztonság kint és bent

a jogsértés, akkor egy vizsgálati program is társul

A MOL – a technológiai biztonság mellett – kiemel-

a jelentéshez. „Az elnök-vezérigazgató nagyon

ahol a legfrissebb események óránként

ten fontos feladatának tartja az üzleti biztonság

következetesen betartja a biztonsági elôírásokat:

frissítésre kerültek, illetve az elsô vizsgálati

megteremtését is. Ez elsôsorban a társaság straté-

se múltbeli érdemek, se pozíció nem számít. Ha a

giai információinak és üzleti titkainak védelmét je-

kolléga ellen megalapozott a gyanú, akkor feljelen-

lenti. Az ebbe a körbe tartozó szándékos, a vállalat-

tés teszünk” – mondta Bozsik Frigyes. Arra a kér-

nak kárt okozó, külsô és belsô támadások elleni vé-

désre, hogy hány ilyen vizsgálat indult a MOL-nál

delem elhárítására szervezeti és munkaköri koc-

belsô munkatársak ellen, a biztonsági vezetô el-

kázatelemzô csoport mûködik a MOL-nál, ami a

mondta: mivel minden bejelentést megvizsgálnak,

munkakörök kockázati tényezôit próbálja felderíte-

hetente indulnak belsô eljárások a cégnél.

ni. „Nem kell James Bondnak lenni ahhoz, hogy belássuk: a MOL regionális nagyvállalat, és nemzetgazdasági jelentôségénél fogva potenciálisan ki van téve az ipari kémkedés lehetôségének” – mondta Bozsik Frigyes. „A tény nem titok, de a tartalma igen: a MOL és a Nemzetbiztonsági Hivatal együttmûködési megállapodást kötött az államellenes bûncselekmények megelôzése érdekében” – mondta a biztonsági vezetô. A MOL-nál a belsô ellenôrzés üzleti biztonságtechnikai feladat, ami szervezetileg a társaság elnöke alá van rendelve. A hangsúlyozottan a munkakörhöz kötôdô kockázatelemzés adott esetben kiterjed a belsô üzleti folyamatokra is, közgazdász szakértôk bevonásával. „Például, ha az egyik egység

• Külön internetes portált hoztak létre,

jelentések kivonatai is megtalálhatóak voltak. • A portálon mûködtetetett fórumon bárki kérdezhetett, amelyre egy órán belül válaszolniuk kellett a cég munkatársainak. • A dolgozókat e-mailben tájékoztatták a katasztrófáról és a cég kapcsolódó akcióiról.

34

text by: Ágnes Peredi / photos: Zoltán Sárosi, SAFA

OIL MARKET REVIEW Straightening the Records The world will have to get used to high oil prices even in the long term, but the experts see no immediate shocks in store. The world oil price this year is reaching levels not seen for a long time. Even short-term prices of 50 dollars a barrel are everyday news, as is disgruntlement among motorists and hauliers. But the large numbers are deceptive. Oil prices are quoted in a dollar which is much weaker than before, and it may be a surprise to many that at the present dollar exchange rate the levels being seen now are not out of proportion to the oil price highs of the past. During the oil price explosion in 1973-74, the price level following the four-fold increase was largely similar to what it is now given the value of the dollar at the time. And in 2000, when the price shot up to 35-37 dollars a barrel, the dollar was trading at about 300 forints compared to 200 forints today. This explains why 95-octane petrol on the Hungarian market cost 234 forints on average in 2000, and is now around 255 forints. The difference is hardly more than 20 forints over five years. If the dollar today was still worth the 282 forints as it was then, then a litre of petrol would cost 374 forints. The price of diesel fuel would be at a similar level if the forint was not strong and the dollar weak. This is little comfort to motorists, of course, and the outlook is not encouraging. Especially because the previous two oil price explosions were related to political and military conflicts and lasted for relatively short periods, while today’s price stems from sustained economic causes.

László Varró, chief economist at MOL, having formerly held a similar position in the Hungarian Energy Office, sees the price rise of the last few months as the product of rapid growth in the world economy. In 2004, the world economy grew by over 4.5%. Experience has shown that every one per cent of economic growth brings a 0.5-0.6% increase in oil use, so that last year the demand for oil and oil derivatives increased by 2-2.5%. This trend spans more than just one year. There has been increasingly fast economic growth over the last three years in the two key oil-use countries: China and the United States. A typical example of American consumption is that while the average lorry journey in Europe is 150 kilometres, American trucks travel over 700 kilometres with each consignment.

The United States holds 4-5 per cent of the world’s population, but is the destination for over 30 per cent of the world’s fuel trade. The USA uses 21 million barrels of oil a day, out of a world total of 80 million. Its daily use grew in a single year – 2004 – by 500,000 barrels. This would be enough in itself to have a major impact on the world oil trade, but pressure is increased by the runaway growth in the Chinese economy. Daily consumption there may only be 6.5 million barrels a day, but ten years ago it was only 3 million. The pace of growth is spectacular, and will only speed up in future. In 2000, only half a million cars were sold in China. Last year the number was two million. The Chinese middle classes

SumUp

” have finally reached the stage where they can buy a car. Just as with the Americans in the twenties and the Hungarians in the seventies, they are becoming a motoring nation. Based on such an enormous population, the expansion of the car market presages an explosion of fuel sales. The IMF forecasts that 300 million cars will be sold in China in the next 25 years. And this is all without even mentioning India, where car ownership is also spreading in a country of a billion people.

35

The world is attempting to respond to the new situation with new schemes, but they will take years to take effect.”

France, Germany and Japan, for example, are putting more freight on to the railways. The car fleet is also changing, with more and more low-consumption models, and alternative fuels are also beginning to gain ground. But these are gradual processes. For the moment, the record 45-50 dollar a barrel price of oil has been reached at a time when there is more oil being produced than ever before: 82.5 million barrels a day in 2004.

The explosive rise in demand is stretching the supply side beyond its capabilities. In the biggest oil producing countries, such as Saudi Arabia, Iran, Venezuela and Mexico, the oil companies are state owned, and strictly exclude foreign oil companies. In Mexico, oil extraction by foreigners is actually outlawed by the constitution. This means that the largest and most highly-capitalised oil companies are banned from the world’s largest oilfields. During the first oil crisis, the oil companies conquered new territories in the North Sea oilfields, where they had to face serious technical difficulties, but the legal and political situation was stable. Now they have to take on a political risk when expanding into new areas like Nigeria and the Caspian Sea region. So supply is not so easily enlarged. Refining capacity is also highly restricted: no major new refinery has been built in the United States since the nineteen seventies.


The high oil prices have taken their impact on economic growth, holding it back somewhat. However, the growth slowdown in the United States is deeper than can be explained by oil prices alone. There is also a slight deceleration in China, but growth there is still proceeding apace. Oil demand has also dampened slightly, but this is largely down to the steady construction of up-to-date power plants providing electricity that used to come from burning oil. Another brake on oil demand is the widespread improvement of energy efficiency, especially in the industrially advanced regions.

The conclusion that László Varró draws from all this is that neither major price hikes nor substantial falls are on the cards for this year. The oil price is not likely to return to the under – 30 dollar level any time soon. The most likely outlook is stagnation – barring some major political or military upset. This largely sets the limits on fuel price movements, too. On the international markets, petrol and diesel fuel prices have risen 50-60 per cent above even last year’s high levels. This breakneck growth is held back by the relatively weak dollar, and the exchange rate advantage of the strong forint. In Hungary, HUF 80 of the approximately HUF 250 petrol price is the cost of imported oil. Processing adds another HUF 20 or so, and HUF 150 goes in tax. This is what makes it worthwhile for some motorists to cross to neighbouring countries to fill up, because Hungary has the highest levels of VAT and excise duty. It is an advantage that can be exploited only by people who live close to a border, otherwise the journey eats up the price difference. Nobody knows how much this “petrol tourism” is worth. Estimates are very cautious, but it is probably a negligible proportion of total sales. That is why no government to date has been persuaded to yield to the argument that cutting excise duty could increase domestic turnover and so benefit the state budget.

36

szöveg: Peredi Ágnes fotó: Sárosi Zoltán, SAFA

OLAJPIACI ÁTTEKINTÉS Feneketlen tankok Hosszú távon is magas olajárra kell berendezkednie a világnak, de további szélsôséges áremelkedést már nem tartanak valószínûnek a szakértôk.

Ebben az évben rég nem látott mértékben

teherautó-fuvar 150 kilométeres körzetet érint, Észak-

emelkedett a kôolaj világpiaci ára. Mindennaposak

Amerikában több mint 700 kilométert tesznek meg a

azok a hírek, amelyek akár rövid távon is 50 dollá-

kamionfuvarozók egy-egy rakománnyal. Az Egyesült

ros hordónkénti kôolajárat prognosztizálnak, és en-

Államokban él a világ népességének 4-5 százaléka,

nek egyenes következményeként az üzemanyagár-

de a világ üzemanyag-forgalmának több mint 30 szá-

ral elégedetlen autósokat és fuvarozókat. Az árak

zaléka erre a térségre jut. Az USA naponta 21 millió

megítélése azonban nagyon csalóka. Mert a mos-

hordó kôolajat használ, a nagyvilág 80 milliót. Az

tani magas olajárak sokkal gyengébb dollárhoz

Egyesült Államok napi felhasználása egyetlen év

kötôdnek, mint korábban. Ezért bármilyen megle-

alatt, 2004-ben 500 ezer hordóval növekedett.

pônek tûnik, a dollár árfolyamcsökkenése miatt a

Már ez is erôs hatással lenne a világ olajkereskedel-

mostani magas árak nagyjából szinkronban van-

mére, de növeli a nyomást a kínai gazdaság roha-

nak a korábbi évek kiugróan magas áraival.

mos fejlôdése. Igaz, itt még naponta csak 6,5 millió

Az elsô olajárrobbanás idején, 1973–1974-ben,

hordó olaj fogy, de tíz éve csak 3 millió volt a napi

amikor az azt megelôzô árakhoz képest négyszeres

felhasználás. A növekedés üteme látványos, és a

lett a drágulás, a dollár akkori értékét figyelembe

jövôben csak fokozódni fog.

véve, nagyjából hasonló volt az árszint, mint a mai.

2000-ben még csak félmillió személyautót adtak el

A 2000-ben bekövetkezett drágulás idején 35–37

Kínában, tavaly már kétmilliót. Most jutott el a kínai

dollár volt a hordónkénti olajár, de 300 forint körül

középosztály arra az anyagi szintre, hogy autót vá-

járt a dollár árfolyama, ma viszont kevesebb, mint

sárolhat. Valahogy úgy, ahogy az amerikaiak a hu-

200 forint.

szas években, a magyarok meg a hetvenes években

Ez a magyarázata, hogy 2000-ben a magyar piacon a 95-ös benzin ára átlagosan 234 forint volt, most pedig 255 forint körül jár. A különbség öt év után alig

kezdtek autós nemzetté válni. De Kína óriási lakosLászló Varró, Chief Economist at MOL Varró László, a MOL vezetô közgazdásza

több mint 20 forint. Csakhogy 2000-ben 282 forint

ságát figyelembe véve az autópiac bôvülése kiugróan magas üzemanyag-forgalmat vetít elôre. Az IMF elôrejelzése szerint az elkövetkezô 25 évben 300

volt egy dollár értéke, és ha ma is ennyit érne az ame-

áremelkedése a világgazdaság dinamikus növeke-

millió autót adnak el Kínában. És akkor még nem is

rikai valuta, akkor 374 forintba kellene kerülnie egy li-

désével magyarázható. 2004-ben a világ gazdasá-

esett szó Indiáról, ahol ugyancsak egymilliárd em-

ter benzinnek. Hasonlóan magas lenne a gázolaj ára

ga több mint 4,5 százalékkal bôvült. A tapasztala-

ber körében válik egyre elterjedtebbé az autózás.

is, ha nem lenne erôs a forint, és gyenge a dollár.

tok szerint minden egyszázalékos gazdasági növe-

A robbanásszerû keresletnövekedést nem tudja

Mindez persze nem vigasztalja az autósokat, és a

kedéshez 0,5–0,6 százalékos kôolaj felhasználás

kellô rugalmassággal követni a kínálat növekedése.

prognózisok sem tûnnek biztatónak. Különösen

társul, vagyis tavaly 2–2,5 százalékkal nôtt az olaj

A legnagyobb kôolajtermelô országokban, Szaúd-

azért, mert míg a korábbi két olajárrobbanás politikai

és olajtermékek iránti kereslet.

Arábiában, Iránban, Venezuelában vagy Mexikóban

és háborús konfliktusokhoz kapcsolódott, s viszony-

Ez a tendencia nemcsak egy évet jellemzett, hiszen az

állami tulajdonban vannak az olajcégek, és szigorú-

lag rövid idô alatt lezárult, addig a mostani drágulás

elmúlt három évben egyre dinamikusabban fejlôdött

an távol tartják a nemzetközi olajvállalatokat. Mexi-

hosszan tartó gazdasági okokra vezethetô vissza.

a gazdaság a kôolaj-felhasználás szempontjából

kóban még az alkotmány is tiltja a külföldiek számá-

Varró László, a MOL vezetô közgazdásza – aki ko-

meghatározó jelentôségû két országban: Kínában és

ra az olajkitermelést. Ez a helyzet azt jelenti, hogy a

rábban a Magyar Energia Hivatalban töltött be ha-

az Egyesült Államokban. Jellemzô az amerikai fo-

világ legnagyobb olajmezôitôl el vannak tiltva a leg-

sonló posztot –, úgy látja, hogy az elmúlt hónapok

gyasztásra például, hogy míg Európában az átlagos

nagyobb és legtôkeerôsebb olajtársaságok.

SumUp


37

Az elsô olajválság idején még tudtak terjeszkedni az

a növekedés lassulása nagyobb mértékû, mint

Ezt a rohamos növekedést fékezi a viszonylag

olajcégek az északi-tengeri mezôk meghódításával,

amennyit az olajárakkal indokolni lehet. Kínában is

gyenge dollár, illetve az erôs forint adta árfolyam-

ahol bár komoly technikai nehézségekkel kellett

van enyhe lassulás, de még így is rohamos a

elôny.

megbirkózniuk, de jogilag, politikailag stabil volt a

fejlôdés. Valamelyest mérséklôdött az olaj iránti ke-

Magyarországon a 250 forint körüli benzinárból

helyzet. Ma a terjeszkedéshez nagy politikai kockáza-

reslet, de ez annak is tulajdonítható, hogy egyre-

80 forint körüli rész az importált olaj ára, nagyjából

tot kell vállalni, például Nigériában vagy a Kaszpi-

másra épülnek a korszerû erômûvek, és ezek adják

20 forint a feldolgozás költsége és 150 forintot tesz-

tenger vidékén. Vagyis nem bôvíthetô egykönnyen a

azt az áramot, amit korábban olajtüzeléssel állítot-

nek ki az adók. Ez utóbbi az, ami miatt az autósok

kínálat. Emellett a finomítói kapacitás is megle-

tak elô. Az olaj iránti kereslet mérséklôdését segíti,

egy részének érdemes a szomszédos országokban

hetôsen korlátozott: az Egyesült Államokban a het-

hogy sokfelé – fôleg az iparilag fejlettebb térségek-

tankolni. Hiszen nálunk a legmagasabb a jövedéki

venes évek óta nemigen épült új finomító. Francia-

ben – javult az energiafelhasználás hatékonysága.

adó is, meg az áfa is. De ezt az elônyt csak azok

országban, Németországban, Japánban például nö-

Mindebbôl Varró László azt a következtetést vonja

használhatják ki, akik elég közel laknak valamelyik

velik a vasút szerepét az áruszállításban. Az autópark

le, hogy az idén nem várható sem további nagy ár-

határhoz, különben az utazás elviszi a nyereséget.

is átalakul, egyre inkább terjednek a kis fogyasztású

emelkedés, sem lényeges áresés. Nem valószínû,

Hogy valójában mekkora a benzinturizmus, senki

kocsik, és idôvel az alternatív üzemanyagok is na-

hogy 30 dollár alatti szintre menne egyhamar az

sem tudja. Még a becslések is óvatosak, valószínû-

gyobb teret hódítanak. De ezek hosszú folyamatok.

olajár. Inkább stagnálásra lehet számítani, hacsak

leg a teljes forgalomnak csak csekély részét teszi ki.

Egyelôre tény, hogy úgy ért el 45–50 dolláros re-

valamilyen jelentôs politikai vagy háborús esemény

Ezért se hajlott eddig egyik kormányzat sem túlsá-

kord szintet a kôolaj hordónkénti ára, hogy soha

nem változtatja meg a helyzetet.

gosan arra az érvre a jövedéki adócsökkentési

annyi olajat még nem termeltek ki, mint 2004-ben:

Ez nagyjából megszabja az üzemanyagok ármoz-

vitákban, hogy az adó mérséklésével növelni lehet-

82,5 millió hordót naponta.

gását is. A nemzetközi piacokon az idén a már ma-

ne a hazai forgalmat, és ezzel végül is jól járna

A magas olajárak visszahatottak a gazdasági növeke-

gas tavalyi árakhoz képest is 50–60 százalékkal

a költségvetés.

désre: némileg fékezték. Bár az Egyesült Államokban

emelkedtek a benzin- és a gázolajárak.

„A kialakult helyzetre a világ igyekszik új megoldásokkal reagálni, de évekbe telik, míg érezhetôvé válnak a hatások.”

38

text by: Anna Benke photos: Gábor Lakos, MOL Group

BALANCE IS TOP PRIORITY ˆ Introducing Slavomir Jankovic, new head of the Retailˆ Services Division Slavomir Jankovic, the new managing director of the Retail Services Division (RSD), has been working in the oil sector for 14 years. With many major responsibilities behind him, he is now taking on a major challenge: by September he has to draw up a business strategy to raise the performance of all of MOL’s Central-Eastern Europe trading operations.

– What did you do in the past, and how did you come to the company? – I worked in Shell’s Slovakian subsidiary for 12 years, first as network developer manager and then as country chairman. I came to MOL in January 2004, as South Region Sales and Business Development Manager. In March, my responsibilities for the southern region were widened to cover our commercial activities in the full East and Central European region. – What working objective have you identified that you want to achieve? – The part of the MOL Group that people come up against every day is the commercial division, i.e. the filling stations. My objective is to draw up a business strategy and MOL retail business model to organisationally and structurally boost the business performance of the

Retail Services Division. First we have to put the basics right, reform the operations, in which there is a lot of latent reserves. This will involve strong, but sensible structural cost reduction, raising the standard of services, vigorously address underperforming assets, define customer value proposition etc. When this is in place and working, then we can start on developments requiring capital expenditure. The best comparison for this is building a house. There is no point in buying expensive furniture and then putting the walls up around it. – Although we are all in the same region, different countries’ market environments are subject to many local characteristics, and so surely each nation will require a separate strategy.

– That is true. By September, I have to produce a plan fit not only for Hungary but for all of the countries I am responsible for. The most marked differences between markets are in their level of advancement. This is best measured in terms of fuel consumption and number of vehicles. The markets of Hungary and the Czech Republic are in front in this respect, and Bosnia-Hercegovina is furthest behind. The fundamental structure and operation are the same, but there will be variations in detail, because what works in one country’s commercial structure and culture may only work with some alterations – if at all – in another country. However, the consumers in every country share a desire for quality products and quality services, without compromises. That is what we are working on at the moment.

SumUp

Of course there are difficulties. Oil companies in several countries of the region are state-owned, and prices are fixed. In Slovenia, where MOL is still not very strong, this is a problem. Our position is very solid in Croatia, however, via INA, and so fixed prices are less of a drawback for development. On the retail side, another notable competition factor is the appearance of hypermarket filling stations. This process is still in its infancy in Hungary, but hypermarkets in the Czech Republic and Slovakia are putting up tough competition in fuel sales. – The attraction of hypermarket filling stations, apart from their competitive fuel prices, is that they allow people to do their shopping at the same time. How does this affect MOL’s services? – Service station is not a place where a driver or non driver would go for the “main” shopping with shopping list as we can see people following as they do their shopping in the hyper or super markets. Oil companies will hardly meet the quantities of products of those purchased by hypermarkets therefore their wholesale prices is significantly higher. Service stations are convenience places and therefore meet the instant or impulsive needs of customers. – What sets apart the MOL brand from other market players at the filling station level? – As regards the structure and layout of filling stations, it is difficult to give marked differences, since most parameters are determined by strict regulations

which allow no deviation. The only possibility is to raise the standard of services, and to keep consumers aware that the quality of our products is continuously and reliably excellent. Loyalty programmes are also important. Our

Shop24 Shop24 is the name borne by filling stations MOL is most proud of. Making up about a third of the total, Shop24 filling stations generate about 60 per cent of turnover, and promote MOL brand values at high-impact locations. Greenfield filling stations projects are all built to Shop24 specifications. The name means more than clean, top-quality filling nozzles. Manual and automatic carwashes, a shop and a café are standard at all stations. The InfoCorner, giving free on-line travel information, and the TopCorner display, with its frequently-changing range premium products, combine with upto-the-minute looks in setting Shop24 apart from the average.

Always at Hand A filling station shop is never going to compete on price with the big discount stores, but price levels in MOL shops stand up well against the competition and are very modest considering the special distribution conditions. With an outstanding product range but relatively low stocks, the logistical cost of replenishing every shop at 48 hour intervals is very high.


39

strategic partner in the Multipont program is OTP Bank, and we are planning a new, more comprehensive loyalty programme, with more benefits. But at the end of the day it our MOL people who makes difference on the spot. – That must carry a lot of work and responsibility. – I have never been afraid of hard work, but I also think you have to find the right balance between work and private life. Rest and relaxation are very important, especially for people with big responsibilities and a heavy workload. If you do not rest, your performance begins to fall off, and that is something that none of us can afford. – With your new post, you have got a new team too. How complex a task is it to get to know them and find the right tone? – I am already familiar with most of the team, in fact we have been working together for some time now, so that I know what to expect from whom. I am fortunate that this is not a burden on my work, and neither are linguistic or cultural barriers. Hungary is not new to me – most of the main events of my life have links to here. First of all, my mother was born in Hungary and in Hungary I met my wife tough she is English. This is probably why I like Hungary so much and – I am not saying this out of politeness – the language itself and I am working hard to learn it. But coming back to my team I will do my best to have the most capable, qualified and competent staff around me.

40

AZ EGYENSÚLY A LEGFONTOSABBˆ

– What do you do in your spare time? – I would rather approach the question as what I do not do. I hardly watch television at all, and this is a conscious choice. I read a lot, and at the weekend I try to spend as much time as I can with my family and do a lot of outdoor sport. My favourite sports are golf and mountain biking. – These seem very different sports… – Perhaps it is the contrasts between them that make these sports my favourites. I am a dynamic, explosive person, and mountain biking is closest to my nature. But golf is completely absorbing. It requires self-discipline and concentration, and it keeps my mind in training as the bicycle keeps me physically fit. As in everything else, the secret is to find the balance.

Operation systems

Bemutatkozik Slavomir Jankovic, a Lakossági Szolgáltatások Divízójának (LSZD) új vezetôje ˆ Az LSZD új ügyvezetô igazgatója, Slavomir Jankovic 14 éve dolgozik az olajszektorban. Eddigi feladataiban mindig helytállt, és most sem akármilyen kihívás elôtt áll: szeptemberre ki kell alakítania a kelet-közép-európai régió MOL-érdekeltségû kereskedelmi egységeinek teljesítménynövelô üzleti stratégiáját.

– Mivel foglalkozott korábban?

– Ez így van. Szeptemberig olyan tervet kell készí-

– A Shell szlovákiai leányvállalatánál dolgoztam 12

tenem, ami nemcsak a magyar piacon állja meg a

évig, kezdetben kereskedelmi igazgatóként, aztán

helyét, hanem valamennyi országban, ahol a MOL-

mint országos üzletági elnök. A MOL-hoz 2004 ja-

csoport jelen van. A legmarkánsabb különbség

nuárjában kerültem, az LSZD dél-európai régió

egyértelmûen a piacok fejlettségi foka között van.

igazgatójaként. Március óta nemcsak a déli, ha-

Ez az üzemanyag-fogyasztás mértékében, és a

nem a teljes kelet-közép-európai régióban végzett

gépkocsik számában mérhetô leginkább. A legfej-

kereskedelmi tevékenységünk tartozik az irányítá-

lettebbnek a magyar és a cseh piac mondható,

som alá.

míg Bosznia-Hercegovina van talán leginkább elmaradva. Az alapstruktúra és a mûködés lényege

Operation of MOL filling stations network involves four different proprietary operating models. COCO – company owned, company operated. The 11 Slovenian and 50 of the Romanian stations work on this model. COCA – company owned, commissioned agent. Here, an independent business operates under contract for a turnover commission. Applies to most stations in Hungary and the majority of Romanian of those taken over from Shell. DODO – dealer owned, dealer operated. Best compared to the standard franchise, this model involves use of the brand on strictly-controlled terms. 47 stations in Hungary, and all stations in Poland, operate this way. CODO – company owned, dealer operated. Operation is conducted under a lease. Applies to MOL stations in Romania, the Czech Republic and Slovakia.

– Milyen szakmai célokat tûzött ki magának?

azonban ugyanaz, csak a részleteken kell változtat-

– A MOL-csoportnak az a része, amellyel az embe-

ni, mert ami az egyik ország kereskedelmi struktú-

rek nap mint nap szembesülnek, az a kereskedelmi

rájában és kultúrájában mûködik, az a másikéban

üzletág, azaz a benzinkutak. A célom olyan üzleti

nem feltétlenül, vagy csak bizonyos eltérésekkel. A

stratégia kialakítása, amely alapvetô strukturális

vásárlók azonban minden országban egyaránt

módosítások segítségével lendíti fel a Lakossági

minôségi termékekre, és minôségi kiszolgálásra

Szolgáltatások Divízió üzleti eredményeit. Elôször

vágynak, kompromisszumok nélkül. Jelenleg en-

fel kell használni a mûködés hatékonyságában

nek a megvalósításán dolgozunk. Vannak persze

rejlô tartalékokat. Ez erôteljes és ésszerû költségra-

nehézségeink. A régió több országában az olajtár-

cionalizálást jelent, valamint a szolgáltatások szín-

saságok állami kézben vannak, az árak pedig rög-

vonalának emelését, a gyengébben teljesítô terü-

zítettek. Szlovénia esetében, ahol a MOL még nem

letek beazonosításával és fejlesztésével. Ha ez már

annyira erôs, ez problémát okoz. Horvátországban

megvalósult és mûködik, akkor következhetnek a

azonban nagyon szilárdak a pozícióink, az INA ré-

tôkebefektetést igénylô fejlesztések. A legjobban

vén, így a fejlôdés szempontjából nem jelentenek

egy építkezéshez tudnám mindezt hasonlítani. Ott

akkora gondot a szabott árak. A kiskereskedelmi

sem lenne értelme elôször megvenni a drága bú-

üzletág szempontjából másik említésre méltó

torokat, és aztán felhúzni a falat köréjük.

versenytényezô a hipermarket benzinkutak megjelenése is. Magyarországon ez a folyamat még az

– Egy régió vagyunk ugyan, de számos lokális jel-

elején tart, de Csehországban és Szlovákiában a

legzetesség határozza meg az országok piaci kör-

hipermarketek kíméletlenül ott vannak a töltôál-

nyezetét, így bizonyára nemzetenként eltérô stra-

lomások közötti versenyben.

tégiákat kell kialakítania.

SumUp


41

s z ö v e g : B e n k e A n n a / f o t ó : L a k o s G á b o r, M O L- c s o p o r t

Shop 24 Shop24 a fantázianevük azoknak a MOL kutaknak, amelyekre a társaság a legbüszkébb. Az összes töltôállomás mintegy harmadát kitevô hálózat a teljes forgalomból körülbelül 60 százalékot képvisel, és a legfrekventáltabb helyeken képviseli a MOL brand értékeit. Az új zöldmezôs beruházásban épülô kutak már mind a Shop24 standardot követik. A tiszta és a legmagasabb minôségi színvonalú töltôfejek mellett minden állomáson található kézi és gépi autómosó, üzlet és kávézó. A boltok nemcsak küllemüket tekintve korszerûek, de az ingyenes online utazási információkat kínáló InfoCorner, és a gyakran változó kínálatú, prémium termékeket kínáló TopCorner kirakat is az átlagos benzinkútboltok fölé emeli a Shop24-et. – A nemrégiben nyílt hipermarket kutaknál a

– Az új beosztással kapott egy új csapatot is, akiket

Mindig elérhetô

tankolás mellett egyúttal be is lehet vásárolni.

meg kell ismernie, meg kell találnia velük a meg-

Noha egy töltôállomás boltja sosem veheti fel a

Hogy érinti ez a MOL piacait?

felelô hangot. Hogy jellemezné a beilleszkedés

versenyt a nagy diszkontáruházak árszínvonalával,

– A töltôállomásainkra nem a nagybevásárlás cél-

folyamatát?

a MOL bolthálózatának árszínvonala kedvezônek

jával érkeznek az autósok és utasaik. Az olajtársa-

– A team legnagyobb részét nemcsak hogy isme-

mondható, a versenytársak árait, és a speciális ér-

ságoknak nem célja, hogy bármilyen formában fel-

rem, de már jó ideje együtt dolgozom velük, tu-

tékesítési körülményeket tekintve. Komoly logiszti-

vegyék a versenyt a nagy áruforgalmat lebonyolító

dom kitôl, mit várhatok el. Szerencsére ez nem ne-

kai költséggel jár ugyanis minden töltôállomáson

hipermarketláncokkal. A benzinkutak boltjai kényel-

hezíti a feladatomat, ahogy a nyelvi és kulturális

48 óránként frissíteni az árukészletet, viszonylag

mi szolgáltatást nyújtanak azáltal, hogy a hirtelen

akadályok sem. Magyarország nem új a számom-

kis tételben, de egyúttal kiemelkedô választékban.

felmerülô vásárlói igényeket tudják kielégíteni.

ra, az életem legtöbb eseménye valahogy kötôdik Budapesthez. Elôször is, az édesanyám magyar.

– A MOL brandet mi különbözteti meg a többi pia-

Talán ezért is van, hogy a magyar nyelv – és ezt

ci szereplôtôl a kúthálózat szintjén?

nem udvariasságból mondom – nagyon tetszik ne-

– A töltôállomások struktúrája, felépítése terén

kem, és szorgalmasan tanulom is. Visszatérve

markáns különbségeket felsorakoztatni komoly

kérdéséhez, azon leszek, hogy ütôképes és jól

kihívás, ugyanis a legtöbb követelményt szigorú

képzett csapatot tudhassak magam mellett.

Üzemeltetési modellek Négy különbözô üzemeltetési modellt követ a MOL

szabályok határozzák meg, amelyektôl nem lehet

kúthálózata a tulajdoni viszonyok szempontjából:

eltérni. Az egyedüli lehetôség tehát a szolgáltatá-

– Mit csinál a szabadidejében?

sok színvonalának emelésében van, miközben tu-

– Inkább úgy fogalmaznám meg a kérdést, hogy

COCO – company owned, company operated. Itt

datosítani kell a vásárlókban, hogy termékeink minô-

mit nem csinálok. Szinte egyáltalán nem nézek té-

a MOL-é a tulajdonjog és az üzemeltetés is. Így

sége folyamatosan, megbízhatóan kiváló. Fontos

vét és ez tudatos választás a számomra. Rengete-

mûködök a 11 szlovéniai kút, és 50 romániai is.

szerep jut a hûségprogramoknak is. A Multipont

get olvasok, hétvégenként pedig igyekszem minél

COCA – company owned, commissioned agent.

programhoz az OTP a stratégiai partnerünk, és ter-

több idôt tölteni a családommal, és sokat sportol-

Ez esetben az üzemeltetést szerzôdéses partner

vezzük egy, a jelenleginél még többet kínáló,

ni a szabad levegôn. A golf és a hegyibiciklizés a

végzi forgalmi jutalék ellenében. A magyarországi

komplex hûségprogram kialakítását.

kedvenceim.

kutak többségén, és a Shelltôl átvett romániai ku-

– Ez bizonyára nagy felelôsséggel, sok munkával jár.

– A kettô számomra nagyon különbözônek tûnik…

DODO – dealar owned, dealer operated. A hagyo-

– A sok munkától soha nem ijedtem meg, ugyan-

– Talán éppen az ellentétük miatt lettek a kedven-

mányos franchise-hoz legjobban hasonlító modell,

akkor azt tartom, hogy az életben meg kell találni a

ceim. Valójában dinamikus, robbanékony ember

a brand használat feltételeinek kikötésével és szigo-

megfelelô egyensúlyt a munka és a privát élet kö-

vagyok, a hegyibiciklizés jobban illik a természe-

rú ellenôrzésével. Magyarországon 47 kút üzemel

zött. A pihenés, a kikapcsolódás nagyon fontos,

temhez. Ugyanakkor a golf során elmélyedek, ott

így, de ez a modell jellemzi a lengyel hálózatot is.

különösen annak, akinek nagy felelôsség és sok

szükséges az önfegyelem és a koncentrálás,

CODO – company owned, dealer operated. Bérle-

munka nehezedik a vállára. Aki nem pihen, az

ugyanúgy edzésben tartom vele a lelkemet, mint a

ti szerzôdés keretében folyik az üzemeltetés, egye-

elôbb utóbb rosszul kezd teljesíteni, ezt pedig nem

biciklivel a fizikumomat. Mint minden másban, itt

bek mellett romániai, a csehországi és legnagyobb

engedhetjük meg magunknak.

is az egyensúly megtalálásában van a titok.

számban a szlovákiai érdekeltségeknél.

tak túlnyomó részén ezt a modellt követik.

42

text by: Anna Benke / photos: Gábor Lakos, MOL Group

EXPLORATION AND PRODUCTION Winning line-up In the MOL Group’s endeavours to broaden the sources of its raw materials, the Upstream Division has the vital task of seeking new opportunities in various parts of the world. The Division’s chief officer, Board member Zoltán Áldott, ˆ ˆ Holoda, Ray Leonard and his deputies Sándor Fasimon, Attila , from America and Zeljko Belosic from Croatia, gave us a rundown of their current projects. The Upstream Division basically works on two fronts. One is extraction and exploration of hydrocarbon stocks in the Pannonian Basin. This part of the work requires careful forecasting and planning, the focus in Hungary being on maintaining reserves and identifying new exploration and production potential. One example is the ongoing exploration and development operations in the Hosszúpály, Algyô, Mórahalom and Jazygia gas and oilfields. The Division has recently reorganised to match its operations to this goal. It is the other side of the Division’s work which provides growth. Its foreign development and production projects deliver sustainable cash-flow and put the highlydeveloped skills of MOL’s staff to good use. ˆ ˆ , Zeljko Belosic, Head of the Technological and Operations Centre and Ray Leonard, Head of International Exploration and Production ˆ Operációs A Technológiai és ˆ Központ vezetôje , Zeljko Belosic és Ray Leonard, a Nemzetközi Kutatás-Termelés vezetôje

The MOL Group’s major foreign exploration projects divide between those in Central Europe and the CIS countries and those in North Africa and the Middle East.

Russia is the prime source of new reserves. Recent field developments have raised Russian production above planned levels. Current data put MOL’s proven oil reserves of the Western Siberian ZMB field at 6.46 million tonnes. The field development phase will finish at the end of the year. Explored oil reserves are anticipated to increase further, and could bear out earlier estimates of MOL’s part in the joint venture as up to 10 million tonnes for. By the end of 2004, daily production was already at 55,000 barrels of oil per day (bopd), half of it MOL’s. One of the biggest successes abroad is the Pakistan project. Exploratory drilling in the Manzala gas field, as part of a joint operation with local partner companies, has successfully been prepared for early production. The pipeline and gas processing plant are already in place, and actual sales started in the first days of 2005. The other Pakistani explorations have also proven successful. The second exploration well, Makori-1, sunk at the end of last year, discovered major oil and gas reservoirs. Following strata tests, it was converted to a production well with a capacity of 4000 bopd oil and 10-15 million cu. ft. per day gas. MOL plans to put it on stream in late 2006.

SumUp


43

ˆ

Segments and heads The Upstream Division consists of four segments. Portfolio Development negotiates current and new projects and makes the contracts. Central European Exploration and Production and International Exploration and Production manage the projects themselves. The Technology and Operations Centre is responsible for geological/reservoir modelling and the technical management of particular jobs. Like MOL’s other divisions, Exploration and Production is run by a top-flight international management team.

The MOL Group entered another promising exploration project last year. In 2005, it managed to raise its share in the Fedorovskoye exploration block in Kazakhstan and at the same time secured the role of exploration section operator. Plans for this year involve completion of a deep well beneath the salt stratum, sinking of another well beneath the salt stratum and further 3D seismic acquisitions. Oil production by the MOL Group is expanding fast. The present level is 54,200 bopd (up from average 44,400 bopd in 2003), the decline in domestic production being more than offset by the 85 per cent rise in Russia. The total hydrocarbon production average in 2004 was 110,000 barrels of oil equivalent (boe) per day, 11 per cent above the 2003 level (strong growth even by international standards). The MOL Group’s reserves – the resultant of diminishing Hungarian and expanding foreign reserves – increased by 0.8 million tonnes of oil equivalent in 2004. The total unit cost of hydrocarbon production was also competitive by international standards: $ 5.2 per boe.

Sándor Fasimon, Head of Upstream Portfolio Development, runs also MOL’s remaining natural gas interests. He joined the exploration and development team when the new organisation was set up, having for several years been the chief of MOL’s gas division and of Mineralimpex Ltd., where he was responsible for outsourcing and selling the gas distribution companies. Upstream Portfolio Development started to build systematic international portfolio, which requires a very thorough strategy, precise implementation, persistence and patience. Attila Holoda, Head of Central European Exploration and Production, has 16 years in the hydrocarbon industry behind him, spent in the area of domestic oil and gas production, although he was also in Kazakhstan for 2 years. As production volume in the increasinglymature Hungarian hydrocarbon fields declines, he sees his greatest challenge as maintaining the company’s worldclass production cost levels. His key tasks include a project-based reform of domestic and regional exploration and reserves management, the search for exploration and production opportunities in neighbouring countries, and the expansion of regional activity.

ˆ , Zeljko Belosic, Head of the Technological and Operations Centre, came to Budapest from the INA management in Zagreb. He has been working in the upstream area for 34 years. Much of his work has been connected with onshore hydrocarbon production. Five years ago, he was appointed INA Upstream Strategic Director and member of the Board of Directors. Ray Leonard, Head of International Exploration and Production, is at present the only American on MOL’s staff. Before joining the MOL Group in January 2005, he was an upstream portfolio manager for Yukos. Although his parents were born in the Ukraine, Ray Leonard was born in New York and graduated from an American university. He has taken a great liking to Hungary during his stay in Budapest, and finds the Hungarians kind and polite. He is also enthusiastically learning Hungarian language. He finds exploration work a profession that demands patience and persistence. Every success is preceded by many failures, and a geologist with an exploration success rate of 30 per cent qualifies as a genius. He puts this in perspective through an analogy with architecture. An architect who could only make 30 per cent of his buildings stand up would soon be out of business.

There is some left in Hungary It now seems that previous forecasts were too sombre: production in Hungary does not have to be cut back so far. The country’s annual domestic production is around 1.0-1.1 million tonnes. There are other promising areas, most of all the Gödöllô Hills and the Hajdú area. Since the partnership with INA started, greater attention has focused on exploring hydrocarbon reserves beside the river Dráva.

44

s z ö v e g : B e n k e A n n a / f o t ó : L a k o s G á b o r, M O L- c s o p o r t

KUTATÁS-TERMELÉS Biztos háttér A Kutatás-Termelés Divízió fô feladata, hogy nyersanyag oldalról biztosítsa a MOL-csoport további növekedésének lehetôségét a nemzetközi piacokon történô terjeszkedésen keresztül. A divízióban folyó munkát az ügyvezetés tagjai, a divízió vezetôje ˆ Áldott Zoltán, valamint helyettesei, Fasimon Sándor, ˆ Holoda Attila, , illetve az amerikai Ray Leonard és a horvát Zeljko Belosic mutatták be.

A növekedést a divízió munkájának másik része

tett Makori-1 kutatófúrás jelentôs nagyságú kôolaj-

biztosítja. A külföldön indított fejlesztési és terme-

és földgáztárolókat tárt fel. A sikeres rétegvizsgála-

lési projektek növelik a fenntartható cashflow

tokat követôen termelôkút lett belôle, kapacitása

szintjét, és egyúttal felhasználják a MOL-csoport

4 ezer hordó/nap olajból, gázból pedig 10–15 millió

jól képzett szakembergárdájának tapasztalatát.

köbláb/nap. A termelésbe állítást a MOL 2006 vé-

A MOL-csoport legjelentôsebb külföldi kutatási be-

gére tervezi.

ruházásai egyfelôl a közép-európai régióban és a

Tavaly egy másik, ígéretes kutatási projektbe is be-

FÁK országokban, másfelôl Észak-Afrikában és a

lépett a MOL-csoport. 2005-ben sikerült tovább

Közel-Keleten zajlanak.

növelnie részesedését a kazahsztáni Fedorovszkoje

A készletek növelésének elsôdleges forrása Orosz-

kutatási blokkban, egyúttal a kutatási szakasz ope-

ország. A jelentôs mezôfejlesztéseknek köszön-

rátori szerepe is a magyar olajtársaságé lett. Az

hetôen az oroszországi termelés a tervezettet

idei évre szóló tervek a sóréteg alatti mélykút befe-

meghaladó szintet ért el az elmúlt idôszakban. A

jezését, egy másik sóréteg alatti kút mélyítését, és

jelenleg rendelkezésre álló adatok szerint a nyugat-

további – háromdimenziós szeizmikus – méréseket

szibériai ZMB mezônél a MOL 6,46 millió tonna bi-

irányoz elô.

zonyított olajkészletet tudhat a magáénak. Ez év

A MOL-csoport kôolajtermelése dinamikusan

végén a mezôfejlesztési fázis befejezôdik. További

emelkedik. Jelenleg napi 54 200 hordó a termelés

növekedés várható a feltárt olajkészletekben, ami

(2003-ban 44 400 hordó volt az átlag), és a ma-

akár azzal is járhat, hogy beigazolódnak azok a ko-

gyarországi termelés csökkenését az oroszországi

A Kutatás-Termelés (Upstream) Divízió munkája

rábbi értékelések, miszerint a vegyes vállalkozás-

kôolajtermelés 85 százalékos növekedése ellensú-

alapvetôen két részre bontható. Az egyik a Pan-

ból a MOL-t megilletô rész a 10 millió tonnát is el-

lyozza. A teljes szénhidrogén-termelés átlaga

non-medencén belüli szénhidrogénkészletek kiter-

érheti. A napi kitermelés 2004 végén már 55 ezer

2004-ben elérte a napi 110 ezer hordó kôolaj

melése, illetve újabb lelôhelyek feltárása. A mun-

hordót ért el, ennek fele a MOL-t illeti.

egyenértéket, 11 százalékkal meghaladva a 2003-

kának ez a része fokozott elôrelátást és odafigye-

Nemzetközi szinten az egyik legnagyobb siker a

as szintet (ez nemzetközileg is erôs növekedésnek

lést igénylô terület, mivel Magyarországon a kész-

Pakisztánban folyó projekt. Az ottani partnercégek-

számít). A MOL-csoport készletei – a csökkenô ma-

letszint csökkenésének lassítása, illetve új kutatási

kel sikerült elôkészíteni a korai termelést a Manza-

gyar és a bôvülô külföldi tartalékok eredôjeként –

és mûvelési ötletek, koncepciók azonosítása a cél.

lai földgázkutató-fúrásnál. Elkészült a szükséges

0,8 millió tonna olajegyenértékkel növekedtek

Erre példa Hosszúpály, Algyô, Mórahalom és a

távvezeték és a gázfeldolgozó üzem is, és 2005

2004-ben. A szénhidrogén-termelés teljes fajlagos

jászsági térségek gáz- és olajmezôinek további ku-

elsô napjaiban megkezdôdött a tényleges értékesí-

költsége nemzetközi szinten is versenyképes,

tatása, fejlesztése. A divízió ehhez alakította át

tés is. Sikeresnek bizonyultak a további pakisztáni

5,2 dollár/hordóegyenérték.

szervezetét és akcióit.

kutatások is: a második, a múlt év végén lemélyí-

SumUp


45

Szegmensek és vezetôk A Kutatás-Termelés (Upstream) Divízió négy szegmensbôl áll. A Portfólió Fejlesztés tárgyal a folyó és az új projektekrôl, valamint ôk kötik a szerzôdéseket. A projektek vagy a Közép-európai Kutatás-Termelés vagy a Nemzetközi Kutatás-Termelés irányítása alatt zajlanak. A geológiai/rezervoár modellezésért és az egyes munkák mûszaki kivitelezéséért a negyedik, a Technológiai és Operációs Központ felel. Akárcsak a MOL-csoport többi divíziójánál, a Kutatás-Termelésnél is a legjobb szakemberekbôl álló, nemzetközi gárda irányít. Fasimon Sándor az Upstream Portfólió Fejlesztés vezetôje és egyben irányítója a MOL-nál maradó földgáz-érdekeltségeknek. Az új szervezet megalakulásakor csatlakozott az MOL kutatás-termelési csapatához, korábban több éven át a MOL gázüzletágát és a Mineralimpex Kft.-t vezette, nevéhez fûzôdik a gáztársaságok kiszervezése és értékesítése. Az Upstream Portfólió Fejlesztés mint új szervezeti egység a divízióban megkezdte a szisztematikus nemzetközi portfólió építését, ami átgondolt stratégiát, pontos megvalósítást, kitartást és türelmet igényel. Holoda Attila a Közép-Európai Kutatás-Termelés vezetôje 16 éve dolgozik a hazai szénhidrogéniparban a kôolaj-, és földgáztermelés területén, és 2 évet töltött Kazahsztánban is. Legnagyobb kihívásnak az eddig elért és nemzetközi szinten is kiváló termelési költségszint megtartását tartja az egyre érettebb stádiumba kerülô hazai szénhidrogén mezôk csökkenô termelési volumene ellenére. Kiemelt feladata a hazai és regionális kutatási, készletpótlási tevékenység új, projekt alapokon történô teljes megújítása mellett a környezô országokban

igazgatója volt. Ray Leonard szülei ukrán szárma-

elérhetô kutatás-termelési lehetôségek felkutatása,

zásúak, ô azonban már New Yorkban született és

aˆ régiós aktivitás kiterjesztése. ˆ , Zeljko Belosic a Technológiai és Operációs Köz-

amerikai egyetemeken szerezte diplomáit. Budapesti tartózkodása során megszerette Magyaror-

Jelenleg úgy tûnik, a korábbi jóslatok túlzottan

pont vezetôje. A horvát szakember Zágrábból, az

szágot, a magyarokat pedig kedves, udvarias em-

komorak voltak, és a magyarországi kitermelést

INA vezetôségétôl került Budapestre. Idestova 34

bereknek találja, és lelkesen tanul magyarul. Ray

mégsem kell annyira drasztikusan csökkenteni.

éve dolgozik az upstream üzletágban. Munkájának

Leonard érzékletes hasonlattal magyarázza, hogy

Napjainkban Magyarország éves olajtermelése

jelentôs része a szárazföldi szénhidrogén-terme-

miért nehéz, türelmet és állhatatosságot igénylô

1,0–1,1 millió tonna között van. További ígéretes

léshez kapcsolható. Öt évvel ezelôtt választották az

munka a kutatás: egy-egy sikeres projektet szám-

területek is vannak, melyek közül a legnagyobb

INA upstream stratégiai igazgatójává és az igazga-

talan kudarc elôz meg. Ha egy geológus kutatásai-

eredménnyel a Gödöllôi-dombság és a Hajdúság

tótanács tagjává.

nak 30 százaléka eredményes, az már zseninek

kecsegtetnek. Az INA-val való partnerség kezdete

A Nemzetközi Kutatás-Termelést Ray Leonard ve-

számít. Képzeljük el ugyanezt, mondjuk egy épí-

óta nagyobb hangsúly helyezôdött a Dráva menti

zeti, aki jelenleg az egyedüli amerikai munkatárs a

tésznél. Nem valószínû, hogy sokáig pályán ma-

szénhidrogén-készletek feltárására is.

MOL-nál. Mielôtt 2005 januárjában a MOL-csoport-

radhatna egy olyan építész, akinek munkáiból

hoz került, a Yukos egyik upstream portfólió

mindössze csak 30 százalék marad épen.

Magyarországi tartalékok

46

text by: Zita Kempf / photos: MOL Group

DOING GOOD, DOING BUSINESS

“WE HAVE A NATURAL SENSE OF RESPONSIBILITY” The real help is to give and help together Recently the region we live in, the Carpathian Basin, has been afflicted by natural catastrophes of a severity that has overwhelmed victims’ own resources. Disasters in the Tatra Mountains, the Matra Hills and the Banat area have clearly prompted the public, and increasingly also large companies, to offer help in alleviating the damage. The special characteristics of the help offered by MOL Group are solidarity on the regional level and ensuring maximum civil control over the assistance provided.

On all of these occasions, MOL wanted to give much more than its sympathy towards the victims. The 125.6 million forints offered for rehabilitation of wildlife in the Tatra Mountains made MOL Group the most generous company in Slovakia. And donations by motorists who joined the campaign brought the total up to HUF 147 million. The donations collected at petrol stations prompted a level of generosity from customers that surpassed the organizers’ wildest hopes. Encouraged by this experience, MOL called on motorists’ solidarity once again when cloudbursts in Hungary and Romania left many families homeless and destroyed roads, buildings and workplaces.

Cross-Border Solidarity

Claudia Zorbas one of the winners on ”Can I help? MOL Talent Promotion Programme” Zorbas Claudia a „Segíthetek? MOL Tehetségtámogató Program” egyik nyertese

”Can I help?” is the question put by several of MOL’s charitable projects, and represents the thinking behind assistance campaigns starting this year. What more important question could there be for somebody in trouble? And people living in the Tatra Mountains, in Mátrakeresztes, or the villages in the Banat have experienced very severe difficulties recently. Everybody in Hungary still has memories of the devastating gales that swept away more than 12,000 hectares of forest in Slovakia. And images also persist of the desperate villagers in the Mátra and Banat areas having to stand by as their houses are washed away after the downpours.

The company takes a unique approach to the concept of social commitment. “Concern for each others’ fate is something that needs no explanation. Tragedies touch on our natural sense of responsibility,” said Szabolcs I. Ferencz, Communications Director. “Now that we are a regional company, ‘the public’ as a concept goes beyond the people of Hungary: it embraces the community of the entire Carpathian Basin. The Tatra campaign showed more than anything that there exists such a thing as Central European solidarity, and that whatever their differences, people are capable of recognizing true emergencies and are happy to give assistance to families in other nations. This explains why MOL often links its direct assistance with involvement of motorists.“

SumUp


47

their own environment – school, local authority or family. MOL has set aside nearly HUF 35 million for this project, but it is still sometimes difficult to select among the many deserving requests.

”We have discovered that motorists react positively if MOL makes the first step in giving help to those in need” said Szabolcs I. Ferencz. “The company immediately offered 15 million forint to help the victims of the cloudbursts, and that money will go to the residents of Mátrakeresztes, Torontálkeresztes and Fény. There is a Danish saying, which holds that a good example is like a bell ringing, bringing more and more people to church. This saying has been borne out by our campaigns.” The sticker campaign has also proved very practical, since it is much easier to buy a sticker at a petrol station than remember a bank account number and go to the bank. The first thing in creating trust is to make people sure that their money is going to the right place. As the Communications Director says, the company is very careful in selecting the non-governmental organisations it works with. “We only work with partners who have proven track records. Like it was the Hungarian Interchurch Aid (HIA) – an ecumenic aid organisation – in the Mátrakeresztes operation. They make proposals for how the money should be used. We often visit the scene ourselves, for instance we went round the villages by boat. Personal presence is very useful for assessing the urgency and substance of proposals presented to us at a later date,” said Szabolcs I. Ferencz.

Health and Talent: two key values Two large-scale projects are starting off at MOL’s own initiative this year, both concentrating on children and young people. The “Can I Help? MOL Child Health Programme” is an innovatory form of assistance, supporting for instance art therapy courses to help the rehabilitation of chronically ill or recovering child patients. The scheme also includes aid to make travel easier. Szabolcs I. Ferencz said they wanted their assistance to be different from what has been offered before. “If there is a need for an important medical instrument for physical improvement, people somehow scrape together the finance for it. But no money is available for supplementary aspects that are equally important. That is why we decided to support psychological healing and the goal of ensuring that nobody misses out on treatment because they live far from the hospital – we do that by providing fuel.” Just as interesting is the “Can I Help? MOL Talent Promotion Programme”, which gives talented 8-18 year olds opportunity to develop their skills. Children capable of outstanding academic, artistic or sporting achievements often cannot get adequate support for further progress from

“It is not easy,” admits the Communications Director, “to decide which child faces the most difficult circumstances. So we have put together a panel of eminent persons from the social and natural sciences, the arts, and sport. They make their proposal of a list, and we provide the support. We can think of no better way of sizing up applications than putting them through a similar competitive process to that of business tenders.”

When Perfectionists Come Together The first announcement of the talentseeking scheme brought in over a thousand applications, and the evaluation needed more time, decision had to be extended by two weeks. Some talented youngsters need a few tens of thousands of forints, others (schools, choirs) are hoping to be awarded a few million. Over half of the applications were coming from the field of sports (including swimming, skiing and mini motorcycling). In the arts, music training was strongly represented. For some others, the next important step for a magic improvement is a notebook or a piece of laboratory equipment. Szabolcs I. Ferencz said, “It was a condition of application that the participants should be able to show something they have already done in their own area of activity, and must be looking forward to further achievements. These young people have all run into some kind of financial obstacle in their development. We want to help them overcome these obstacles so that the new generation reach greater heights. That is what our help is about, no more and no less. We feel that those children and young people pursue the some perfectionism in their particular talent as we do in our own work.

48

s z ö v e g : K e m p f Z i t a / f o t ó : M O L- c s o p o r t

TÁRSADALMI FELELÔSSÉGVÁLLALÁS A MOL-CSOPORTBAN Szabolcs szerint azt szerették volna, hogy felaján-

„TERMÉSZETES, HOGY SEGÍTÜNK”

lásuk különbözzön a már meglévôktôl. „Ha a fizikai javuláshoz szükség van egy fontos orvosi készülékre, annak ellenértékét az emberek valahogyan elôteremtik. A kiegészítô, de ugyanúgy fontos ele-

A valódi segítség: adni és összefogni A közelmúltban több olyan természeti katasztrófa is történt a Kárpát-medencében, amelyet az érintett területen élôk a saját erejükbôl már nem tudtak megoldani. A Tátrát, a Mátrát és a Bánságot ért károk enyhítésében komoly szerepet vállalt a MOL-csoport. A segítségnyújtásnak ez a formája kiemelkedô példája a regionálisan értelmezett szolidaritásnak, és a támogatások felhasználásához felkért maximális civil kontrollnak.

mekre gyakran már nem jut pénz. Ezért döntöttünk úgy, hogy mi a lelki gyógyulást is támogatni kívánjuk, amellett, hogy segítjük, hogy senki ne maradjon ellátatlanul csak azért, mert messze van a kórház. Ilyenkor például üzemanyagot kínálunk fel.” Hasonlóan érdekes a „Segíthetek? MOL Tehetségtámogató Program” is, amely 8–18 éves tehetséges fiatalok szakmai fejlôdésére ad lehetôséget. Gyakran elôfordul, hogy tanulmányi, mûvészeti, vagy sportversenyeken kiemelkedô eredményeket elért gyerekek számára saját környezetük – az iskola, az önkormányzat vagy a család – nem tudja biztosítani a to-

„Segíthetek?” – teszik fel a kérdést a MOL kari-

azonnal jelentôs összeget, 15 millió forintot aján-

vábblépéshez szükséges eszközöket. Erre a projekt-

tatív programjai. Mi lehet fontosabb ennél a kér-

lott fel a felhôszakadások károsultjainak megsegí-

re a MOL közel 35 millió forintot különített el, olykor

désnél annak, aki bajban van? A Tátra, Mátra-

tésére. A pénzt Mátrakeresztes, Torontálkeresztes

mégis nehéz rangsorolni a sok rászoruló kérelmét.

keresztes vagy a bánsági falvak lakói igen nagy

és Fény községek lakói kapják meg. Egy dán köz-

„Nem könnyû eldönteni – ismeri el a kommunikáci-

bajban voltak nem is olyan rég. Mindannyian em-

mondás szerint a jó példa olyan, mint a harangszó,

ós igazgató –, hogy az egyes tehetségek közül kit tá-

lékszünk még arra a pusztító szélviharra, amely no-

amelynek a hangjára egyre többen jönnek el a

mogassunk. Ezért döntésünkben olyan neves zsûri

vemberben több mint 12 hektár erdôt tarolt le

templomba. Nos, ez a mondás a mi akcióink ese-

segítségét kértük, amelyben egyenlô arányban kép-

Szlovákiában. És elôttünk vannak azok a szomorú

tében igaznak bizonyult.”

viseltetik magukat a társadalom- és természettudo-

képek is, amelyeken a mátrai és bánsági falvak la-

A matricás kampány ezen túl praktikus is, hiszen

mányok, a mûvészet, valamint a sportélet példamu-

kói a nagy esôzésekben elmosott házaikat siratják.

egyszerûbb 200 forintért venni egy matricát a ben-

tató egyéniségei. A zsûri javaslata alapján pontozás-

A MOL mindezeket látva szinte elsônek érkezett se-

zinkútnál, mint számlaszámot megjegyezni, bankba

sal készül el az a lista, amely alapján átadjuk a támo-

gítséget nyújtani a rászorulóknak. A tátrai élôvilág re-

menni. Az emberek bizalmát azonban elsôsorban az

gatást. Úgy gondoljuk, az a legjobb, ha ezek a pályá-

habilitációjára felajánlott, 125,6 millió forintnyi ado-

teremti meg, ha tudják, hogy a pénz a megfelelô

zatok ugyanolyan versenyhelyzetben mérettetnek

mányával a MOL-csoport bizonyult a legbôkezûbb

helyre megy. Mint azt Ferencz I. Szabolcs elmondta,

meg, mint az üzleti partnerek egy-egy tenderen.”

vállalatnak Szlovákiában. A kampányba bevont autó-

nagyon megválogatják azokat a civil szervezeteket,

sok adományainak segítségével ez az összeg 147

amelyekkel együttmûködnek. „Csak komoly múltra

Maximalisták egymás közt

millió forintra nôtt. A benzinkutaknál indított gyûjtés

visszatekintô partnerekkel dolgozunk. A mátrak-

Elsô körben a tehetségkutató pályázati felhívásra

a legmerészebb reményeket is felülmúlta, az adako-

eresztesi akciónkban például az Ökumenikus Se-

ezernél is több pályázat érkezett, ezért a döntéshoza-

zók nagy segítôkészségrôl tettek tanúbizonyságot. A

gélyszervezet szakemberei tesznek ajánlásokat a fel-

talt két héttel meg kellett hosszabbítani. Vannak tehet-

magyarországi és romániai felhôszakadás után a

használásra. Sokszor a MOL munkatársai is kimen-

séges fiatalok, akik néhány tízezer forintos támoga-

MOL ismét összefogásra hívta az autósokat, hiszen

nek a helyszínre. Volt, hogy csónakkal jártuk

tást remélnek. Mások (iskolák, kórusok) több millió

az özönvíz következtében számos család maradt haj-

a falvakat. A személyes jelenlét sokat segít abban,

forintot kérnek. A pályázatok több mint fele a sport

lék nélkül, és utak, házak, mûhelyek mentek tönkre.

hogy a késôbb elénk kerülô javaslatok súlyát,

területérôl érkezett. A mûvészetek közül fôleg a zenei

megalapozottságát érezzük” – teszi hozzá a kommu-

képzéshez kértek támogatást. Sokan jelentkeztek,

Széles körû összefogás a bajba jutottakért

nikációs igazgató.

akiknek egy laptop vagy a laboratóriumi felszerelés

„Az egymás sorsáért való aggódást nem kell magya-

vezetô úton. Ferencz I. Szabolcs hangsúlyozza: a ki-

rázni, természetes, hogy felelôsséget érzünk egy-egy

Egészség és tehetség: két elsôdleges érték

ilyen tragédia láttán” – mondja Ferencz I. Szabolcs

Két nagy volumenû, saját kezdeményezésû prog-

fel tudjanak mutatni saját tevékenységi területükön

kommunikációs igazgató. „A közösség szó alatt azon-

ram is indult az idén, mindkettô a gyermekekre és

belül, és remény legyen további eredményekre is.

ban ma már nemcsak Magyarország lakóit értjük, ha-

a fiatalokra koncentrál.

„Ezek a fiatalok valami ígéreteset letettek már az asz-

nem a kárpát-medencei térség egészét, hiszen regio-

A „Segíthetek? MOL Gyermekgyógyító Program”

talra, de a felkészülésük során valamilyen anyagi jel-

nális vállalat vagyunk. A Tátra-akció mutatta meg leg-

újdonságnak számít az eddigi támogatási formák-

legû akadályba ütköztek. A MOL az akadályok elhárí-

inkább, hogy létezik közép-európai szolidaritás.

hoz képest. A program mûvészetterápiás kurzuso-

tásában segít. Úgy gondoljuk, munkánkat ugyanazzal

„Azt vettük észre, hogy az autósok pozitívan rea-

kat is támogat, ami elôsegíti a tartósan beteg vagy

a maximalizmussal végezzük, mint amivel ezek a

gálnak arra, ha látják, hogy a MOL elsôként lépett

lábadozó gyerekek rehabilitációját. Ezen túl az uta-

gyerekek küzdenek azon a területen, amelyben a leg-

– számol be Ferencz I. Szabolcs. Társaságunk

zás megkönnyítésére is lehet pályázni. Ferencz I.

tehetségesebbek.”

megszerzése jelentene fontos lépést a sikerhez írásban fontos feltétel volt, hogy a résztvevôk valamit

SumUp


49

text by: Zita Kempf / photos: MOL Group

SPORTS SPONSORSHIP CHAMPIONS A gold medal is a win for the company too “The defining market environment is in constant change. ”This statement is true par excellence in the field of sports sponsorship. This means that MOL’s backing for sporting endeavours is subject to constant re-evaluation. The corporate sponsorship policy is changing at a rate similar to the appearance of new competitors and promising youngsters.

“Don‘t change winning team,” goes an old saying that is taken seriously, but interpreted flexibly, by the MOL Group. MOL supports professionals topping the bill at world contests, but also puts its faith in new hopefuls. One of the most successful relationships in this area is the one that has emerged over more than a decade with the Hungarian Kayak-Canoe Association. MOL’s support for events and competitors in this sport has engendered a mutuality that is rare in

Hungarian sponsorship. Two major milestones in the partnership, which will dominate the joint work this year, are the largest domestic kayak-canoeing event this year, the Youth World Championship, and the 2006 adult World Championship, to be held in Szeged. This year, there is support for the individual preparation of two youngsters (Tímea Paksy, European and World Championship gold medal kayakist, and Attila Vajda , Olympic bronze medal canoeist), who are already proven. And the most

successful, Katalin Kovács and Ákos Vereckei, will still be relying on MOL’s assistance. Just as it devotes major attention to those who excel in their fields or have a sustained presence in the affairs of the most successful sports, the company also keeps its eye on less spectacular sporting developments. A true milestone was the signature last year of the OTP-MOL Bozsik Football Academy sponsorship contract. Training of new talent is a subject dear to many, but not much taken up by the business world. And yet it is clear that the basis of future top-flight football has to be reformed. This is only part of what the scheme promises; performance-oriented training of youngsters delivers a whole range of other – and guaranteed – benefits, such as promotion of healthy lifestyles and the concepts of performance, victory and persistence, which could well be the watchwords of sponsorship strategy and clearly coincide with the basic values of the MOL Group. The annual overall funding of HUF 550 million provided in conjunction with OTP Bank Rt. is a sum that stands out from the field of Hungarian sponsorship systems.

Not asking the impossible “We are making a pledge to the alpha and the omega. As well as sponsoring proven top sportsmen and women, we attach great importance to the opposite

50

pole, the nurturing of young talent,” said MOL’s Marketing Director Zsolt Szalay. Sponsorship contracts often have a logical resonance at their base.” Of particular interest, for example, is sponsorship for rally drivers and rallies, a sport associated with our basic competences, or our name sponsorship of the EVO Acceleration Contests, which has similar virtues. Event sponsorship is a very rewarding task, providing an immediate experience for spectators and allowing us to take our messages to them at that uninhibited moment when they are open to experiences. And the contest for the MOL Cups at the Michelin Budapest Rally, for instance, gives us the opportunity to stress our regionality, because the line-up includes competitors sponsored by MOL Group subsidiaries. I would also mention our sponsorship for European champion stunt flier Zoltán Veres, through which – by virtue of his personality – many images and product messages can be conveyed to our target group” said Szalay. Szalay stresses the importance of formulating specific expectations and setting realistic goals, but admits there are no completely general rules. “From some, we are clearly expecting medals, but for others, going the distance is itself a success.” In the Paris-Dakar Rally, for example, it would be difficult to demand a place on the podium from a Hungarian competitor, but the individuality of the event guarantees sufficient media cover.

Talent on the field, professionals in management Experience shows that sponsorship culture on the other side of the table has yet to reach European standards in Hungary. This applies to both quality of applications and service of sponsors; many sporting figures still regard such a partnership as a one-way affair. They are clear about what they want, but pay less attention to what they should provide. Zsolt Szalay claims that this is largely down to particular sporting associations, organisations and persons. “We attracted a lot of attention when we lent our support to the Croatian Football Association. But all we were doing is what we have always said we would: seeking out the most successful team in the region.” The popularity of Croatian footballers is in no doubt, but the same is true of the Slovak national ice hockey team (which now has Slovnaft as its top partner) or the Hungarian kayak-canoeists. It is no coincidence that these are the competitors who are well-prepared and backed up by an organisation which enables them to concentrate exclusively on their perormance. The Hungarian kayakists attained unmatched results, but this is in no small part down to association work of European class, work that puts real meaning into the concept of classical sponsorship management. So sportsmen and women get ahead and win, as does the association behind them and, no less, the company that sponsors them.

Only winners here Nurturing the next generation is not a venture with immediate returns. It involves a big investment at the beginning, but will bear fruit in the long term. “And that means emotionally as well as financially,” pointed out Zsolt Szalay. “If you look at the mere fact that fourty thousand children are members of the OTP-MOL Bozsik Football Academy, you can imagine the number of people in the background – teachers, parents, trainers, friends – we are reaching. And in the process, we are conveying important values, free of the drawbacks of adult sport. It is uplifting to see the enthusiasm of these children and how the joy of the game carries them along. It hardly matters what side you are on, the love of sport and the aims are common. At the end of the day, everybody gets the sense of playing in the same team.”

SumUp


51

s z ö v e g : K e m p f Z i t a / f o t ó : M O L- c s o p o r t

A SPORTSZPONZORÁCIÓ BAJNOKAI Az aranyéremmel a társaság is nyer Ha valamire, akkor a sportszponzoráció területére különösen igaz, hogy meghatározó piaci környezete állandó változásban van. Ennek megfelelôen a sportcélok támogatása is átalakulóban van a MOL-nál. Ahogyan újabb sikeres versenyzôk, fiatal tehetségek tûnnek fel, olyan dinamizmussal változik a cég szponzorációs politikája.

Élvonal a pályán, profik a menedzsmentben A tapasztalatok szerint azonban a hazai szponzorációs kultúra a másik fél részérôl még nem éri el az európai szintet, sem az ajánlatkérés minôségében, sem a szponzor kiszolgálásában. A sportélet számos szereplôje még mindig egyoldalú kapcsolatként tekint a partnerségre. Vagyis tisztában van azzal, mit várhat el, de kevéssé törôdik azzal, mi az, amit neki kellene nyújtania. Szalay Zsolt szerint ez nagymértékben függ az adott szövetségtôl,

„Gyôztes csapaton ne változtass” – hangzik a

stratégiának, különösen azért, mert egyeznek a

szervezettôl, személytôl. „Annak idején a figyelem

mondás, amit a MOL-csoport komolyan vesz

MOL-csoport alapértékeivel. Az OTP Bank Rt.-vel

középpontjába kerültünk azért, mert a horvát fut-

ugyan, de rugalmasan értelmez. Támogatja egy-

közösen nyújtott évi 550 millió forint keretösszegû

ballszövetség mellé álltunk. Pedig nem tettünk

részt a világversenyeken fôszerepet játszó profikat,

dotáció a magyar támogatási rendszerek viszonyla-

mást, mint amit mindig is hirdettünk: megkerestük

másrészt hisz a fiatal reménységekben. Az egyik

tában kiemelkedô mértékû.

a régió legsikeresebb csapatát.” A horvát focisták

legsikeresebb kapcsolat ezen a téren a Magyar

népszerûségéhez nem fér kétség, de ugyanez igaz

Kajak-Kenu Szövetséggel alakult ki. A hazai gyakor-

Nem kérnek lehetetlent

a szlovák jégkorong válogatott (amelynek a

latban ritka az a kölcsönösség, amelynek köszön-

„Az alfa és az omega mellett tesszük le a voksunkat,

Slovnaft immár top partnere) vagy a magyar kajak-

hetôen a MOL több mint egy évtizede kiemelt tá-

a már befutott élsportolók támogatása mellett na-

kenu sport esetében. Bizonyára nem véletlen, hogy

mogatója a sportág megmozdulásainak, verseny-

gyon fontosnak tartjuk a másik véglet, a fiatal tehet-

ezek ugyanazok a versenyzôk, akikrôl elmondható,

zôinek. A partnerség két fontos, a közös munkát

ségek felkarolását is” – mondja Szalay Zsolt marke-

hogy felkészült, jó stáb áll mögöttük, ami lehetôvé

már most meghatározó állomása lesz a sportág idei

tingigazgató. Sokszor logikai összecsengés ad ala-

teszi, hogy a sportoló kizárólag a teljesítményre

legnagyobb hazai rendezésû versenye, az ifjúsági

pot a szerzôdésre. Különösen érdekes például a rali-

tudjon összpontosítani. A magyar kajakosok ered-

világbajnokság, valamint a 2006-ban Szegeden sor-

versenyzôk, versenyek – mint alapkompetenciába

ményei például egyedülállók, de a háttérben is eu-

ra kerülô felnôtt világbajnokság. Az idén elôször két

tartozó sportok – támogatása, vagy szintén ilyen ka-

rópai szintû szövetségi munka folyik, ami képes

olyan fiatal (Paksy Tímea EB- és VB-aranyérmes ka-

tegória az EVO Gyorsulási Versenyek névadószpon-

tartalommal megtölteni a klasszikus szponzorációs

jakozó, illetve Vajda Attila olimpiai bronzérmes ke-

zorsága is. „Az eseményszponzoráció nagyon hálás

menedzsment fogalmát. Ettôl jut elôre és lehet

nus) egyéni felkészülését is támogatják, akik már

feladat, hiszen a rendezvény által azonnali élményt

nyertes a sportoló, a mögötte álló szövetség – és a

bizonyítottak. A legsikeresebbek, Kovács Katalin és

tudunk adni a nézôknek, akiket egy felszabadult, az

támogató cég is.

Vereckei Ákos pedig továbbra is számíthatnak a

élményekre nyitott pillanatban tudunk elérni üzene-

MOL-ra.

teinkkel. A Michelin Budapest Rallye a MOL kupá-

Itt csak gyôztesek vannak

A társaság – amellett, hogy erôsen koncentrál azok-

kért versenyen keresztül például lehetôségünk van

Az utánpótlás segítése nem rögtön megtérülô vál-

ra, akik saját területükön kiemelkedôt alkotnak, illet-

a számunkra fontos regionalitás hangsúlyozására,

lalkozás. Kezdetekkor nagy invesztícióval jár, igaz,

ve tradicionálisan jelen van a legsikeresebb sport-

azáltal, hogy a MOL-csoport leányvállalatainak

hosszú távon meghozza a hozzá fôzött reménye-

ágak életében – figyel a sport kevésbé látványos

versenyzôi is rajthoz állnak. Szintén kiemelném

ket. „Méghozzá nem csupán anyagilag, hanem

szeleteire is. Igazi mérföldkônek számított, amikor a

Veres Zoltán mûrepülô Európa-bajnok támogatását

emocionálisan is” – mutat rá Szalay Zsolt. „Ha csak

partnerek tavaly aláírták az OTP–MOL Bozsik Lab-

is, akinek személyén keresztül szintén sok imázs- és

azt nézzük, hogy negyvenezer gyerek tagja az

darúgó Akadémia támogatási szerzôdését. Az után-

terméküzenetet tudunk eljuttatni a célcsoportunk-

OTP–MOL

pótlás-nevelés rengeteg érintettnek szívügye, az

hoz” – magyarázza Szalay Zsolt.

elképzelhetô, hogy ennek holdudvarában milyen

üzleti szféra azonban kevésbé karolja fel. Pedig

Az igazgató hangsúlyozza: mindig konkrét elváráso-

nagyszámú embert – tanárokat, szülôket, edzôket,

egyértelmû: a jövô színvonalas labdarúgásához az

kat fogalmaznak meg, reális célokat tûzünk ki, de nin-

barátokat – érünk el. Eközben csupa fontos értéket

alapokat kell megújítani. A fiatalok teljesítményori-

csenek általános szabályok. „Van, akinél egyértelmû-

közvetítünk, mentesen a felnôttsport hátulütôitôl.

entált képzésének ezen túl számtalan, már most ga-

en érmet várunk, másoknál már a táv teljesítése is si-

Óriási élmény látni a gyerekek lelkesedését, azt,

rantálható hozadéka lehet. Az egészséges életmód-

kernek számít. A Párizs–Dakar-ralin például nehéz

ahogyan a játék öröme sodorja ôket. Szinte mind-

ra nevelés jelentôsége mellett vitathatatlan, hogy a

lenne dobogóra jutást elvárni egy magyar verseny-

egy, ki melyik térfélen áll, a sport szeretete mellett

teljesítmény, a gyôzelem és a kitartás olyan fogal-

zôtôl, ugyanakkor ez az esemény egyedisége miatt

a célok is közösek, és a végére mindenki azt érzi:

mak, amelyek jelszavai lehetnek a szponzorációs

is hozhat nagyszámú médiamegjelenést.

egy csapatban játszunk.”

Bozsik

Labdarúgó

Akadémiának,

52

edited by: Zita Kempf / photos: MOL Group

SPONSORED EVENTS AT FIRST HAND Summer Event Spree – MOL Tops the Bill

NEW CATEGORY IN ACCELERATION Brakes off MOL has been the name sponsor of the EVO Acceleration Contests for several years now. This year, a new diesel category has been announced, linked to MOL’s new product, EVO Diesel. And the 2005 event at the Hungaroring features another first: the races run on two tracks. As well as the usual start under the grandstand, contestants on the street racing track evokes the streetracing and the secrets of back-ofbeyond asphalt roads leading into the distance.

SPONSORED BOAT TEAM TIPPED Water wings Long term collaboration pays back in time – a truism borne out by an old partnership. At the Flying Dutchman World Championship at Balatonföldvár between 9 and 14 September 2005, where the field will be very strong, the pundits give a high rating to the chances of the Majthényi–Domokos world champion duo, sponsored by MOL for many years.

EUROPEAN AND WORLD CHAMPIONSHIP MEDAL HOPES

HARLEY BIKES THROB AT ALSÓÖRS

In the same boat

Toughest party of the summer

The adult kayak-canoeists are currently concentrating all their efforts on the World Championship to be held on home ground next year in Szeged. MOL is main sponsor of that event. In the meantime, there are high medal hopes for the company’s individually-sponsored contestants in the European Championship in Poznan on 28-31 July, and the World Championship in Zagreb on 25-28 August.

Throbbing horse power came to Alsóörs again this year, with MOL as main sponsor. Harley-Davidson motorcycle enthusiasts held their sixth annual meeting on the shore of Lake Balaton between 16 and 19 June 2005. As usual, the organisers had a whole string of events lined up for the four days – besides the array of motorcycles. The venue was once again Camping Europa. The theme of the 6th Harley-Davidson Festival was Ladies on Bikes, and so ladies on their own motorbikes did not have to pay for admission. Seniority was also respected: the event was also free to riders of veterans – HarleyDavidsons over twenty-five years old. As well as the spectacle of the bikes themselves, the festival featured singers from Megasztár, the band Republic, a motorcycle parade, a stunt and trial show, an air display, games of motorcycling and skill, a fashion show and a fireworks display. Models appeared every night at the Harley–Davidson Fashion Show added to the fun. If you were not intending to be jumping on the saddle you could try the beer drinking contest, and if your muscles were in trim you could join in the arm-wrestling and tug-of-war contests.

BUDAPEST RALLY – ON THE INTERNET TOO No stopping Drivers in the Michelin Budapest Rally (12-14 August) this year will once again be competing for the MOL Cup. As well as sponsoring the event and the contestants, MOL is the name sponsor for several speed sections. There is high anticipation of another strong showing by MOLsponsored György Aschenbrenner, A-category champion, who has often seen off WRCs. For rally enthusiasts who cannot be there in person, MOL – as it has done with enormous success for several years now – will be providing a view of the Budapest Rally prologue events by live Internet transmission (rallye.mol.hu).

SumUp


53

szerkesztette: Kempf Zita / fotó: MOL- csoport

RENDEZVÉNYEK ELSÔ KÉZBÔL Nyári programparádé – MOL-részvétellel ALSÓÖRSÖN FELDÜBÖRÖGNEK A HARLEY MOTOROK A nyár legkeményebb bulija Feldübörögtek az idén is a lóerôk Alsóörsön – ismét a MOL, mint fôtámogató segítségével. A Harley–Davidson motorok rajongói júniusban tartották hatodik éves találkozójukat a Balaton partján. A négynapos felvonuláson – szokás szerint – nemcsak a motorok kerültek reflektorfénybe, hiszen a szervezôk számos programmal várnak minden érdeklôdôt. A 2005. június 16–19. között tartott találkozónak ezúttal is az alsóörsi Európa Kemping adott otthont. A 6. Nemzetközi Harley–Davidson Fesztivált a Moto-

ÚJ KATEGÓRIA A GYORSULÁSBAN

ESÉLYES HAJÓS TÁMOGATOTTAK

ros Hölgyek Éve jegyében rendezték meg, ezért a

Féktelen száguldás

Vízre szállunk

kellett fizetniük a belépôjegyért. A szervezôk nem-

A MOL évek óta névadó szponzorként támogatja

A hosszú távú együttmûködés idôvel megtérül –

így szintén ingyen vehettek részt a rendezvényen a

az EVO Gyorsulási Versenyeket. Az idén új kategó-

ezt bizonyítja egy régi partnerség. Idén szeptem-

veterán, vagyis a huszonöt évnél idôsebb Harley–-

riában is futamot hirdetnek: a MOL új termékéhez,

ber 9–14. között Balatonföldváron rendezik a

Davidsonnal száguldók. A lenyûgözô motorok látvá-

az EVO Dieselhez igazodva életre hívták a dízel

Repülô Hollandi Világbajnokságot. A mezôny erôs,

nya mellett – többek között – a Megasztár énekesei,

csoportot. A Hungaroringen megrendezésre kerü-

a szakértôk ettôl függetlenül nagy esélyt jósolnak a

a Repuplic együttes, motoros parádé, kaszkadôr- és

lô 2005-ös versenysorozat további újdonsága,

MOL által évek óta szponzorált Majthényi–-

triál-show, légi bemutató, motoros és ügyességi já-

hogy két pályán folynak a küzdelmek. Az eddig

Domokos világbajnok párosnak.

tékok, divatbemutató és tûzijáték várta az érdek-

saját motorkerékpárjukon érkezô hölgyeknek nem csak a gyengébbik nemet, hanem a kort is tisztelték,

megszokott, lelátók elôtti start mellett ugyanis egy

lôdôket. A hangulatot fokozták a Harley–Davidson

streetracing pályán is el lehet indulni, így a

Fashion Show-n estérôl estére felvonuló modellek is. Akik nem akartak nyeregbe pattanni, kipróbál-

hangulatát, az eldugott, egyenes aszfalt utak távol-

BUDAPEST RALLYE – AZ INTERNETEN IS

ba mutató vonalának rejtelmeit.

Nincs megállás

erôsebbje benevezhetett a szkander és a kötélhúzó

versenyzôk felidézhetik a „lámpás gyorsulások”

hatták magukat a sörivó versenyeken, míg az versenyre.

A Michelin Budapest Rallye (augusztus 12–14.)

EURÓPAI ÉS VILÁGBAJNOKI ÉREMREMÉNYEK

résztvevôi az idén – a múlt évhez hasonlóan – a

Egy hajóban evezünk

zor az esemény és a versenyzôk támogatásán kívül

MOL által felajánlott kupákért is küzdenek. A szpontöbb gyorsasági szakasz névadója is. Várhatóan az

A

felnôtt

kajak-kenusok

már

most

nagy

idei versenyen is sikeresen szerepel majd a MOL ál-

erôbedobással készülnek a világbajnokságra, ame-

tal támogatott Aschenbrenner György, aki az A ka-

lyet jövôre ismét hazai pályán, Szegeden rendez-

tegória bajnokaként sokszor a WRC-ket is maga

nek. A MOL kiemelt fôtámogatóként szerepel a

mögé utasítja. Akik nem jutnak el a helyszínre, a

versenyen, de a remények szerint a nagy megmé-

MOL segítségével évek óta élô internetes közvetíté-

rettetésig a társaság egyéni támogatottjai is ér-

sen keresztül kísérhetik figyelemmel a Budapest

mekkel térnek haza a július 28–31. közötti poznani

Rallye prológjának eseményeit a rallye.mol.hu

Európa-bajnokságról, és az augusztus 25–28. kö-

oldalon.

zött Zágrábban megtartandó világbajnokságról.

54

NEWS

Oil Supply Contract with Lukoil On 19 January, MOL signed a 5-year contract with Lukoil International Trading and Supply for the supply of 5 million tonnes of oil a year to Hungary and Slovakia. Lukoil produces some 90 million tonnes of oil annually, and has started to establish a network of filling stations in Hungary. (It now has 26 filling stations in the country, having bought Avanti’s in March.) The agreement was necessitated by the Russian legal proceedings against Yukos and its executives, since Yukos’ trading arm Petroval has stopped supplies for an indefinite period. Yukos signed a 10 year supply contract with MOL on 3 July 2003, and the 7.2 million tonnes of oil a year supplied under that contract covered 60 per cent of the MOL Group’s crude oil requirement.

edited by: Péter Juhász photos: SAFA

Record Loan

Pakistan Tender

At the end of May, MOL Plc. signed an agreement for rolling credit of EUR 700 million (HUF 175 billion). This is the biggest corporate loan ever taken out in Hungary, and also the biggest unsecured loan ever taken out in the Central-Eastern European oil and gas sector. The credit agreement with an international consortium led by BNP Paribas, Citigroup and HSBC Bank, allows the loan to be drawn in several currencies and used for general corporate finance. The size and terms of the syndicated loan clearly underline the success of the strategy the company has announced for the region. The terms are extremely favourable to MOL: the contract term is 5+1+1 years, and the loan is repayable in a lump sum on maturity. The interest rate is EURIBOR plus only 22.5-37.5 basis points. The interest surcharge will vary in bands according to the current net debt/EBITDA ratio.

MOL Plc. is bidding for a majority share in Pakistan Petroleum Ltd. in the privatisation tender announced by the Pakistan government. The 51 per cent share packet is estimated to be worth a billion dollars. MOL has been working with the company in Pakistan via a consortium since 1999, and large reserves of oil and natural gas were discovered there in January. A successful bid would fundamentally strengthen MOL’s presence in international exploration. In addition, gas consumption in Pakistan and India is expected to rise, so there will be an assured market for gas brought to the surface.

MOL Pays HUF 167 Dividend At the annual general meeting on 27 April, MOL Plc. shareholders resolved to pay dividend of HUF 16,998, equivalent to HUF 167,42 per share before tax. The amount per share is not calculated by simple division, since under the Companies Act, the dividend on the 7,088,065 shares owned by MOL is divided proportionately among shareholders entitled to dividend.

MOL Among 20 Biggest Listed Companies at WSE Floated on the Warsaw Stock Exchange on 22 December last year, MOL shares were entered into the prime Polish stock exchange index – incorporating the top 20 shares – on 18 June. As a result, MOL shares are set for even livelier trading. Several large investors, such as the Polish pension funds – which manage enormous assets – are more inclined to buy stocks listed in the share index. There could also be further demand from index-linked investment funds.

SumUp


55

szerkesztette: Juhász Péter / fotó: SAFA

HÍREK

A 20 legnagyobb cég közt a MOL a varsói tôzsdén A tavaly december 22-e óta a varsói értéktôzsdén is forgó MOL-részvény június 18-ával bekerült a legfontosabb lengyel tôzsdeindexbe. A lengyel értéktôzsdén megtalálható 20 legnagyobb részvényt tartalmazó mutató részeként a MOL-részvények adásvétele minden bizonnyal még élénkebbé válik. Számos nagybefektetô – például a hatalmas vagyont kezelô lengyel nyugdíjalapok – szívesebben vásárolnak a tôzsdeindexben szereplô papírokat. További kereslet jelenhet meg az úgynevezett

Pályázat Pakisztánban ban levô 7 088 065 darab saját részvényre jutó osz-

indexkövetô befektetési alapok részérôl is.

Rekordösszegû hitelfelvétel

A MOL Rt. is pályázik a Pakistan Petroleum Ltd.

talékot az osztalékra jogosult részvényesek részvé-

többségi tulajdonrészére, amelyet a pakisztáni ál-

nyeik arányában megkapják.

lam privatizációra hirdetett. Az 51 százalékos részvénycsomag értékét egymilliárd dollárra becsülik.

Olajszállítási szerzôdés a Lukoillal

Május végén a MOL Rt. 700 millió euró (azaz 175

A céggel egyébként a MOL közös konzorciumban

milliárd

hitel

1999 óta dolgozik az ázsiai országban, és januárban

felvételérôl írt alá megállapodást. Ez az eddigi leg-

újabb nagy mennyiségû kôolajat és földgázt talál-

nagyobb vállalati bankhitel-felvétel Magyarorszá-

tak ott. Amennyiben a cégvásárlásban a MOL si-

A MOL január 19-én 5 éves szállítási szerzôdést írt

gon, egyúttal a közép- és kelet-európai olaj- és

kerrel jár, ezzel a lépéssel a nemzetközi kutatásban

alá a Lukoil International Trading and Supply társa-

gázszektorban is a legnagyobb összegû, biztosíték

is alaposan megerôsíti jelenlétét. Ráadásul várha-

sággal évi 5 millió tonna kôolaj magyarországi és

nyújtása nélkül felvett hitel. A BNP Paribas, Citi-

tóan Pakisztán és India gázfogyasztása emelkedik,

szlovákiai szállításáról. A Lukoil éves szinten mint-

group, HSBC Bank vezette nemzetközi konzorcium

így a kitermelt készletek piaca is biztosított lesz.

egy 90 millió tonna kôolajat termel ki, és immár

forint)

keretösszegû

rulírozó

kúthálózatát is kezdi kiépíteni Magyarországon.

hitelszerzôdése több devizában lehívható, és álta-

(A Lukoil márciusban az Avanti hálózatot vásárolta

lános vállalatfinanszírozásra használható fel. A szindikált hitel mérete és az elért feltételek egyértelmûen alátámasztják a társaság által a régi-

167 forint osztalékot fizet a MOL

meg, így már 26 töltôállomással rendelkezik Magyarországon.) A megállapodást a Jukosz és vezetôi ellen folyó oroszországi eljárás tette szük-

óban meghirdetett stratégiájának sikerességét. A feltételek ugyanis rendkívül kedvezôek a MOL szá-

Az április 27-én megtartott éves rendes köz-

ségessé, mivel a Jukosz kereskedelmi egysége,

mára: a hitelszerzôdés 5+1+1 éves futamidejû, a

gyûlésén a MOL Rt. tulajdonosai 16,998 milliárd

a Petroval bizonytalan idôre leállította az olajszállí-

lejárat végén egy összegben törlesztendô. A hitel

forint osztalék kifizetésérôl határoztak, ez részvé-

tást. Mint ismert, a Jukosszal 2003. július 3-án kö-

kamata EURIBOR plusz mindössze 22,5–37,5 bá-

nyenként bruttó 167,42 forintnak felel meg. Az

tött 10 éves beszállítói szerzôdést a MOL. A Jukosz

zispont. A kamatfelár az aktuális nettó adós-

utóbbi összeg magasabb az egyszerû leosztásból

évente 7,2 millió tonna olajat szállított a megálla-

ság/EBITDA mutató szerinti sávos rendszer alapján

adódó értéknél, ugyanis a gazdasági társaságokról

podás keretében a MOL-csoportnak, ezzel a teljes

változik.

szóló törvénynek megfelelôen a MOL tulajdoná-

nyersolajigény 60 százalékát fedezte.

56

SumUp B2B Magazine of the MOL Group / A MOL-csoport üzleti magazinja Summer 2005, vol. II. issue 1. / 2005 nyár II. évfolyam 1. szám Founder of the Magazine / Lapalapító: MOL Rt. Executive Publisher / Felelôs kiadó: Ferencz I. Szabolcs Address / Postacím: MOL Rt., 1517 Budapest, Pf. 15. Publisher / Kiadja: Sanoma Budapest Kiadói Rt., 1037 Budapest, Bokor u. 15-19., Tel.: 437-1100 Magazine manager / Lapigazgató: Kónya Judit Senior Editor / Szenior szerkesztô: Juhász Péter Art Director / Mûvészeti vezetô: Varga Buda • Readers’ Editor / Olvasószerkesztô: Litván Károly Translator / Fordító: Alan Campbell • Staff / Munkatársak: Benke Anna, Ember Zoltán, Faragó József, Halaska Gábor, Kempf Zita, Peredi Ágnes, Való Gábor Editing, artwork and repro / szerkesztés, mûvészeti vezetés és nyomdai elôkészítés: Sanoma Budapest Kiadói Rt.

SumUp. Romania: Bigger and Better Románia: Erôteljes terjeszkedés. Open Doors Policy in Zagreb Nyitott ajtók politikája Zágrábban

Recommend Documents