pag.: 1 van 7 code: STR-INKST-art-011-bl
Succesrecepten voor inkoop AT Kearney presenteert benchmark study
Bron: Auteur(s):
Business Logistics, september 2005 T. Claeys
Strategie, service excellence en outsourcing, dat zijn volgens AT Kearney de toverwoorden om vandaag optimale resultaten binnen inkoop te boeken. Die stelling wordt kracht bijgezet door de best practice benchmark study, die het consultancy bureau geregeld organiseert. De laatste editie met de welluidende titel ‘Assessment of Excellence in Procurement’ werd tijdens de achtste Dag van lnkoop en Logistiek - georganiseerd door PICS/VIB - uitgebreid voorgesteld door Nikolaus Soellner, vice-president Global Operations Practices AT Kearney Duitsland. Wij zetten de belangrijkste conclusies uit de studie voor u op een rijtje. Er wordt druk getimmerd aan de weg naar de ideale inkooporganisatie. Toch is er voor de meeste bedrijven nog heel wat werk aan de winkel. Ondernemingen staan het verst op het vlak van service excellence, zo blijkt. Veel hebben we te danken aan de vooruitgang van de IT-tools, die een waardevolle hulp zijn in het stroomlijnen van de interne processen. Wel moeten we opmerken dat een aantal bedrijven weliswaar heel geavanceerd is op bepaalde vlakken, maar bijna geen enkele onderneming blinkt over de hele lijn in service excellence uit. Het aantal bedrijven dat inkoop als een belangrijk strategisch wapen beschouwt is de laatste vijf jaar verdubbeld. Toch heeft slechts de helft daarvan effectief projecten lopen om strategisch voordeel uit inkoop te halen. De top vier van de strategische doelstellingen zijn - in volgorde van belangrijkheid - de creatie van nieuwe waardebronnen, een verhoging van de producten service-innovatie, een snellere time te market voor nieuwe producten en toegang tot nieuwe kanalen en geografische markten. Ten slotte wint ook procurement outsourcing van non-core activiteiten aan belang. Toch is er nog lang geen sprake van een wijdverspreide toepassing van uitbesteding van inkoopactiviteiten. Hoe en in welke mate de best in class bedrijven een stapje voor hebben op de volgers, lichten we in het vervolg van dit artikel toe, en dat zowel op het vlak van strategie, service excellence als procurement outsourcing. De markt gescand Het continu zoeken naar marktopportuniteiten zou een belangrijk punt moeten vormen binnen de inkoopstrategie. Opvallend is dat de meeste bedrijven weliswaar de leveranciersmarkt onderzoeken op bepaalde kansen of bedreigingen (zie figuur 1) maar slechts zes procent bekijkt die binnen hun strategie systematisch allemaal.
pag.: 2 van 7 code: STR-INKST-art-011-bl
Figuur 1: Percentage van bedrijven die de markt systematisch scannen Economic or demographic trends affecting industry capacity
28%
Industry Consolidation and Restructuring
32%
Significant shifts in supplydemand balance
30%
Government intervention in the marketplace Emergence of new technologies and non-traditional suppliers
29%
25%
Long-term cost trends within key suppliers industries
37%
Significant inflationary price pressures on categories
37%
Nikolaus Soellner: ‘wijzigingen kunnen ingrijpende gevolgen hebben op je business. Voorbeelden van acties om pro-actief op bepaalde veranderingen in te spelen zijn het aankopen van capaciteit vooraleer de markt te beperkt wordt, innovatieve marktverkenning, het tijdstip van sourcing, laten variëren van prijsvoorspellingen en het opvangen van financiële risico’s.’ Methodologie AT Kearney voelt zijn best practice benchmark study al sinds 1992 uit. Terwijl er toen nog maar 25 ondernemingen meededen, zijn dat er nu 238. Daarvan komt het grootste part uit Europa (103), gevolgd door Noord-Amerika (64) Azië-Pacific (42) en Latijns-Amerika (29). Er zijn diverse sectoren vertegenwoordigd, gaande van grondstoffen¬bedrijven over voedselfabrikanten tot banken en verzekeringen.
Een hot topic binnen deze context is wel sourcing in het oosten. Vooral China en India lijken de komende jaren te zullen worden bestormd. Soellner waarschuwt evenwel voor te overhaaste stappen. ‘Een goede voorbereiding is hier het halve werk. Veel bedrijven die bijvoorbeeld in China willen aankopen hebben wel de visie dat het binnenkort daar te doen zal zijn, maar ze zijn op geen enkele manier voorbereid. Ze hebben geen aankoopkantoor ter plaatse, spreken de taal niet, enzovoort. En ik kan je verzekeren, als je de taal niet spreekt, zal je succes vrij beperkt blijven.’ Sourcen met meerwaarde Een ander succesrecept van sommige marktleiders binnen hun strategie is value based sourcing, waarbij de competenties van de leverancier optimaal worden benut. Value based sourcing bestaat in wezen uit vier stappen (zie figuur 2). Organisaties die in staat zijn value based sourcing door te drukken, kunnen daarmee vrij spectaculaire resultaten bereiken. Volgens AT Kearney kunnen zij rekenen op time-to-market reducties van dertig procent, margestijgingen van zeven procent, kostenreducties in bepaalde inkoopcategorieën van tien tot vijftien procent en ten slotte exclusieve toegang tot nieuwe technologieën met het oog op productdifferentiatie.
pag.: 3 van 7 code: STR-INKST-art-011-bl
Figuur 2: Stappen binnen value based sourcing Define the value divers • Review company strategy • Define industry and company specific value drivers by segment • Define calculation for all value dimensions
Select capabilities to be leveraged • Map capabilities and core competencies • Determine where suppliers and other value chain partners can add value • Analyze current supplier portfolio • Screen value enhancement opportunities in each capability & category area • Prioritize and agree with other functions
Structure the relationship
• Screen potential and existing partners • Determine strategic fit • Match capabilities and determine value proposition • Engage in partnering grid to determine alignment • Structure the relationship
Generate value • Design implementation program • Conduct workshops • Engage suppliers in concept development • Evaluate concepts in cross-functional teams • Decide & escalate and drive to decision • Provide feedback • Track measures until implemented
De leiders in de studie betrekken vroeger en vaker leveranciers in de life cycle ontwikkeling van producten en diensten. Achtentwintig procent van de leiders vraagt al vanaf het initiële concept naar de mening van de leverancier, bij de andere bedrijven is dat slechts zes procent. Tijdens de lancering van een product of dienst zit nog maar bij 34 procent van de minder presterende bedrijven de leverancier mee in het verhaal, voor de leiders is dat 78 procent. Tijdens het ontwerp van een product of dienst zit zelfs 83 procent van de leiders samen met zijn leveranciers. N. Soellner: ‘BMW, bijvoorbeeld, is al heel vroeg tijdens de ontwikkeling van zijn nieuwste 5-serie met koplampenfabrikant Hella rond de tekentafel gaan zitten. Bij Hella creëerden ze samen met en exclusief voor BMW ronde koplampen met een lichte ring er rond op basis van optische vezeltechnologie. Als zo’n auto ‘s avonds achter je rijdt, krijg je de indruk dat twee grote kattenogen je aankijken. Zo’n feature trekt veel mensen aan. Als je net als BMW exclusiviteit voor zulke unieke items kunt krijgen en dat voor een serie van pakweg 750.000 stuks, dan heb je zeker een deal met meerwaarde, en dat wellicht tegen een zeer goede prijs.’ Value chain integration is een ander toverwoord in de wereld van de inkoop. Blijkt dat 89 procent van de leiders overeenkomsten hebben met de leverancier op het vlak van projectdoelstellingen, tegenover 40 procent van de minder presterende bedrijven. Tweeënzeventig procent van die eersten werkt bovendien met crossfunctionele teams, tegenover 33 procent van de overige bedrijven. Verder hebben de meest performante bedrijven geregeld een scorecard in huis om een en ander te meten en houden ze sessies met de leveranciers over de stand van zaken. N. Soellner: ‘Vaak zien we dat de gewenste resultaten niet worden bereikt omdat aankoper en leverancier niet op dezelfde golflengte zitten. Vooral in de FMCG-sector (Fast Moving Consumer Goods) komt dat fenomeen vaak voor. Performante bedrijven hebben meestal vrij rigide afspraken met de leverancier, organiseren gemeenschappelijke trainingen, enzovoort. Zo wordt het wederzijdse begrip versterkt, ik ken zelfs bedrijven die voor een bepaalde tijd mensen uitwisselen, zodat ze elkaars business optimaal begrijpen.’
pag.: 4 van 7 code: STR-INKST-art-011-bl
Ten slotte kan een goed risicomanagement het verschil maken binnen de inkoopstrategie. De meeste bedrijven erkennen risicomanagement wel als een strategische issue, maar leiders zijn een stuk beter als het op de ontwikkeling van mitigatiestrategieën aankomt. Dat wil zeggen dat er scenario’s bestaan die aangeven wat er moet gebeuren als niet alles volgens plan verloopt. ‘En daarmee bedoelen we niet enkel hoe we bijvoorbeeld een voorraadtekort opvangen’, illustreert Soellner. Ook zaken als het werken met leveranciers die er kinderarbeid of andere onethische praktijken op nahouden, kan nefaste gevolgen voor je business hebben. Ben je daar voldoende tegen ingedekt? Of kijk je dan toch maar liever naar een andere leverancier uit?’ We stellen bovendien vast dat de traditionele risico’s, zoals overheidsreguleringen, financiële risico’s en politieke of sociale onrusten, tegenover 2003 met zeven tot zestien procent zijn verminderd. Daartegenover staat dat er vandaag vier tot elf procent meer kans bestaat dat je organisatie slachtoffer van een ‘nieuw’ risico wordt. We denken daarbij bijvoorbeeld aan bedrijfspolitieke kwesties, diefstal van intellectuele eigendom, terreuraanslagen en veiligheidskwesties. Uitblinken in service Om de tweede richtlijn binnen inkoop, service excellence, te kunnen bereiken is in de eerste plaats een goed begrip van de totale uitgaven cruciaal. N. Soellner: ‘Tijdens de benchmark studie zijn we dan ook nagegaan of onze respondenten wisten wat ze kochten, aan wie en waarom en tegen welke prijs. In grote bedrijven met pakweg vijftig sites is dat een allesbehalve makkelijk te beantwoorden vraag. Toch is het noodzakelijk het antwoord daarop te kennen. Alleen dan kun je uitzoeken welke punten in welke mate voor verbetering vatbaar zijn. Bovendien volstaat het niet die vragen te kunnen beantwoorden bij het begin van een project, enkel een permanente transparantie zal werkelijk een meerwaarde creëren.’ Het spreekt voor zich dat we enkel een antwoord op al die vragen kunnen geven als het hele inkoopproces met behulp van de nodige technologie wordt beheerd. Leiders investeren dan ook opvallend meer in technologie met het oog op de ondersteuning van de inkoopactiviteiten. Spend management wordt het vaakst ondersteund: bij 69 procent van de leiders tegenover 45 procent van de niet-leiders. Achtenveertig procent van de leiders investeert in tools voor marktanalyse. Slechts zeventien procent van de niet-leiders doet dat. Requisition to pay software wordt gebruikt door 37 procent van de leiders in huis tegenover een kwart van de andere bedrijven. Systemen die een beter zicht geven op Product Lifecycle Management, ten slotte, vinden we terug in ruim een kwart van de leidende organisaties in tegenstelling tot twaalf procent van de niet-leiders. N. Soellner: ‘Om dan ook nog een optimaal overzicht te kriigen op corporate niveau hebben wij zelf een benadering ontwikkeld om alle informatie die we uit al die systemen halen op ‘meta niveau’ te consolideren en te matchen. Sommige performante bedrijven gebruiken dat systeem ook al.’
pag.: 5 van 7 code: STR-INKST-art-011-bl
Figuur 3: Closed loop spend management Levers of Value Creation
Levers of Value Leakage Avoidance Full leverage of Supplier Capabilities
Supply Chain Inefficiencies
Sourcing Levers Applied
Maverick Buying/ Compliance
Demand Rightsizing & Optimal Specs
Suboptimal Payables Management
Full Spend Transparency Dynamic Performance Monitoring and Management
Value to the Bottom Line
De sourcing factory Om een goed inzicht te krijgen in hun spend gebruiken leiders in inkoop systematisch een portfolio van geavanceerde cost management technieken, zoals collaborative cost reduction, tiered sourcing, rationalisering van specificaties en design to cost. Maar ook traditionele supply chain management technieken, zoals global sourcing, best price evaluation en volumeconsolidatie worden vaker en consequenter door leiders dan door volgers toegepast. N. Soellner: ‘Echte leiders hebben dan ook teams op een zeer hoog niveau in huis die niets anders doen dan die onderlinge relaties onderzoeken. Die taak overlaten aan een enkele category expert volstaat meestal niet.’ Performante bedrijven zullen veel vaker opvolgen of de resultaten die ze voor ogen hadden ook daadwerkelijk werden gerealiseerd. Tools voor performantiemeting en kostenbatenanalyses komen er dan ook veel vaker voor. Sommige leiders zullen bijvoorbeeld closed loop spend management toepassen (zie figuur 3) om een optimaal beeld te krijgen van de performantie van hun inkooptools. Hella creëerde samen met en exclusief voor BMW ronde koplampen met een lichte ring er rond op basis van vezeltechnologie. Als je exclusiviteit voor zulke unieke items kunt krijgen en dat voor een serie van pakweg 750.000 stuks, dan heb je zeker een deal met meerwaarde.
Verder brengen leiders hun medewerkers veel vaker dan volgers niet-traditionele vaardigheden bij. We spreken hier bijvoorbeeld over project management, operationele verbeteringstechnieken en financiële en accounting competenties. N. Soellner: ‘De inkoper op hoog niveau spreekt vloeiend drie talen, liefst door ervaring. Ook heeft hij een goede financiële achtergrond en begrijpt hij heel goed het hart van de business. Immers, enkel als hij de BOM (Bill of Material) van de producten door en door kent, kan hij leveranciers optimaal engageren bij de productie en innovatie. Verder is een degelijke sales en marketing kennis nodig, aangezien enkel die tegengewicht kan vormen voor de gewiekste verkoper aan de andere kant van de tafel.’
pag.: 6 van 7 code: STR-INKST-art-011-bl
En tot slot streven vele leiders naar een zo hoog mogelijke mate van automatisering van het end-to-end inkoopproces, waarbij alle systemen in huis met elkaar gelinkt worden, van spend analyse tot contract management. We spreken binnen deze bedrijven ook wel van de sourcing factory. Figuur 4: Percentrage bedrijven met outsourcing providers voor aankoop
Importance of Procurement Outsourcing (Average Response Fromm 2004 CEO Survey) 2,38
1,67 1,24
Past
Present
Future
Van sourcing tot outsourcing De pioniers op het vlak van outsourcing zijn de financiële instellingen en de industrie. ‘In eerste instantie stootten ze bepaalde activiteiten af omdat ze dachten dat die toch niet zo belangrijk waren’, aldus Soellner. ‘Tijdens de discussies over die activiteiten beseffen ze evenwel dat ze er eigenlijk geen idee van hadden hoeveel geld er in op ging. Immers, vaak gaat het over heel versnipperde aankoopactiviteiten. Soms werd er na enig nadenken toch overwogen niet te gaan outsourcen, maar die bedrijven hadden ten minste grondig over die aankopen nagedacht. En dat is uiteindelijk waar het om draait.’ Hoewel nog gering in aantal, nemen steeds meer CEO’s outsourcing van inkoopactiviteiten in overweging. Verwacht wordt dat dat aantal in de toekomst nog drastisch zal stijgen. Meerdere redenen kunnen aan de grondslag liggen van de beslissing om bepaalde activiteiten uit te besteden. De meest voor de hand liggende is dat een bedrijf zijn aankooppersoneel op kernactiviteiten wil laten focussen. Een verlaging van de operationele kosten is een andere motivatie. Nog een voordeel van outsourcing is dat processen op een schaalbare en modulaire manier kunnen worden behandeld. Daarenboven heeft het bedrijf al de processen en kanalen beschikbaar om efficiënt met bestaande leveranciers te werken. Last but not least heeft de dienstverlener vaak meer aankoopkracht doordat hij de aankopen van diverse bedrijven bundelt. ‘Ik geloof niet dat het de klant enkel en alleen om te doen is de kosten naar beneden te krijgen. Bovenal wil hij de wendbaarheid weer in zijn bedrijf krijgen’, meent Soellner. Outsourcing zal steeds vaker onlosmakelijk verbonden worden met de inkoopstrategie. Hoever we daarin zullen gaan, is nog even koffiedik kijken. Figuur 4 geeft toch al mee welke stijging we mogen verwachten van outsourcing binnen bepaalde inkoopcategorieën. Nu zijn het vooral services die aan een dienstverlener worden uitbesteed. Directe materialen worden nog het minst uit handen gegeven. We mogen verwachten dat over een tweetal jaar elke categorie met zo’n tien procent in meerdere of mindere mate zal worden uitbesteed. Wat betreft de indirecte materialen wordt zelfs een stijging van twintig procent verwacht.
pag.: 7 van 7 code: STR-INKST-art-011-bl
N. Soellner: ‘De grootste drempel waar bedrijven vandaag nog mee kampen, is het feit dat ze niet precies weten welke elementen binnen hun bedrijf geschikt zijn en in aanmerking kunnen komen voor outsourcing. Bovendien is ook het aanbod nog onduidelijk, want de markt van aanbieders moet nog flink aangroeien.’
