STUDI TENTANG HUBUNGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA STRATEGI INTEGRATIVE, PENYELARASAN STRATEGI MANUFAKTUR, PEMBELAJARAN ORGANISASIONAL DAN HASIL AKHIR STRATEGI (Penelitian Empiris pada Manajer Perusahaan Industri Manufaktur di Banten) Lili Sugeng Wiyantoro Ayu Noorida Soerono Munawar Muchlis Tubagus Ismail (Universitas Sultan Ageng Tirtayasa)
ABSTRACT
This research aims to test empirically the relationship integrative strategic performance measurement systems (SPMS), strategic alignment of manufacturing, organizational learning, and strategic outcomes. Data were collected from 560 managers of manufacturing companies in Banten with random sampling. The hypothesis was analyzed using Structural Equation Model (SEM) with the Program SmartPLS (Partial Least Square). The result indicate that there is a positive relationship between integrative SPMS and competitive outcomes associated with both product differentiation and low cost-prices strategies, there is a negative relationship between the strategic alignment of manufacturing and competitive outcomes associated with both product differentiation and low costprice strategies, there is a positive relationship between integrative SPMS and strategic alignment of manufacturing, there is a positive relationship between organizational learning and competitive outcomes associated with product differentiation but organizational learning have a negative relationship with low cost-prices strategies have a negative relationship, and there is a positive relationship between integrative SPMS and organizational learning. Key words: Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Organizational Learning, Strategic Outcomes, Balance Scorecard PENDAHULUAN Saat ini, inovasi sistem akuntansi manajemen telah menuntut perusahaan untuk mengembangkan informasi yang berorientasi pada orientasi strategis yang berhubungan dengan fungsi operasional perusahaan (Ittner dan Larcker, 2002; Kaplan, 1994; Shank & Govindrajan, 1993; Simmons, 2000). Beberapa peneliti sebelumnya telah mengkaji pengukuran kinerja yang bersifat strategis dengan menggunakan pendekatan integritas yang berhubungan dengan fungsi operasional visi perusahaan serta visi konsumen (Dixon, Nanni & Vollman, 1990, Lynch &
1
Cross, 1995; McNair, Lynch & Cross, 1990), pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton, 1992; Kaplan & Norton, 1996, Kaplan & Norton, 2001) dan pengukuran kinerja dengan Intangible Asset Scorecard (Sveiby, 1997). Yang membedakan sistem pengukuran kinerja strategis (Strategic Performance Measuremet System atau SPMS) dengan sistem pengukuran kinerja yang lain adalah bahwa bentuk pengukuran kinerja SPMS didesain atau dibentuk untuk memberikan kepada pihak manajerial sebuah pengukuran finansial dan non finansial
yang
meliputi
berbagai
perspektif
yang
berbeda
yang
bila
dikombinasikan akan memberikan strategi dalam sebuah bentuk pengukuran kinerja yang lebih komprehensif (Hoque & James, 2000; Ittner & Larcker, 1998b; Ittner & Larcker, 2003; Ittner & Larcker & Randell, 2003). Perspektif yang relevan bagi perusahaan yang berorientasi pada laba, perusahaan seringkali melakukan pembaharuan atau inovasi di bidang finansial, konsumen, proses internal dan inovasi jangka panjang. Sistem ini berhubungan dengan pengukuran yang memiliki potensi untuk mengidentifikasi hubungan sebab akibat yang menjelaskan cara operasional perusahaan yang berhubungan dengan strategi organisasional. Tujuannya adalah untuk memberikan kerangka kerja rasional untuk membentuk dan menerapkan sebuah strategi. Bukti tentang penerapan dari system pengukuran kinerja strategis (SPMS) khususnya penggunaan BSC (Balanced Scorecard) (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Hoque & James, 2000, Ittner & Larcker, 1998b, Silk, 1998), (Hoque & James, 2000; Ittner & Larcker, 1998b; Ittner & Larcker, 2003; Ittner & Larcker & Randell, 2003). Penelitian ini bertujuan untuk memberikan kontribusi dalam bidang akuntansi manajemen yang menelaah tentang bagaimana dimensi informasi yang mendasari SPMS yang sesuai dengan keinginan hasil organisasional perusahaan dengan memberikan informasi tentang hubungan yang terjadi antara berbagai hasil strategis dan hasil operasional dan antar berbagai efek yang berbeda dari sebuah rantai nilai secara keseluruhan (Guilding, 1999). SPMS dijelaskan dengan
2
istilah sebagai kunci karakteristik informasi yaitu integrasi. Karakteritsik dari integrasi dalam SPMS memiliki dua komponen. Komponen pertama adalah aspek generik atau aspek umum yang melibatkan informasi yang memberikan pengertian tentang hubungan sebab akibat antara operasional dan strategi perusahaan serta tujuannya, dan hubungan antara
pemasok dengan pihak
konsumen (Banker; Janakiraman, Konstans & Pizzani, 2001). Komponen kedua, komponen pengukuran yang memberikan pengukuran dalam bidang finansial, konsumen, proses bisnis dan inovasi jangka panjang (El-Shishni, 2001; Frigo & Krumwiede, 2000; Kaplan & Norton, 1996; Malmi, 2001: Sharma, 2000). Dimensi
integrative
memberikan
SPMS
sebuah
potensi
untuk
meningkatkan persaingan strategis yang dimiliki oleh perusahaan yang berhubungan dengan fungsi manufaktur perusahaan (Hayes & Wheelwright, 1984; Hayes, Wheelwright & Clark, 1988; Skinner, 1969, 1978, 19850 untuk menunjukkan bagaimana SPMS integartive dapat menyelaraskan fungsi manufaktur dengan strategi perusahaan yang pada akhirnya dapat meningkatkan persaingan perusahaan terhadap hasil akhir strategi. Teori yang berasal dari proses pembelajaran organisasional (Duncan & Weiss, 1979, Hedberg, 1981; Huber, 1993) mengindikasikan bahwa SPMS integrative dapat memberikan sebuah platform atau dasar pembelajaran yang mengarah menuju keberhasilan hasil akhir strategis.
DASAR TEORI Teori Kontinjensi Teori kontinjensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1995) dan untuk menghadapi persaingan (Mia dan Clarke, 1999). Menurut Otley sistem pengendalian dipengaruhi oleh konteks dimana mereka perlu beroperasi dan perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan organisasi. Premis dari teori kontijensi adalah tidak terdapat sistem pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa
3
diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sistem pengendalian akan berbeda-beda ditiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada faktor
organisasioris
dan
faktor
situasional.
Penelitian
ini
bertujuan
mendeskripsikan hubungan antara teori kontijensi dengan sistem pengukuran kinerja yang merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yaitu sistem pengukuran kinerja strategi integrative, penyelarasan strategi manufaktur, pembelajaran organisasional dan strategi outcomes. Terdapat banyak literatur yang mengemukakan dan menjelaskan tentang pentingnya inovasi dalam hal pengukuran kinerja (Atkinson dkk, 1996; Hroone, 1993; Kaplan & Norton, 1996, Lynch & Cross, 1995). Bahwa SPMS akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk bersikap kompetitif dalam menerapkan prioritas strategis yang spesifik. SPMS membantu mengembangkan keunggulan strategis dengan memformulasikan dan menerapkan strategi yang dapat meyakinkan rantai nilai sebagai suatu yang sesuai dengan strategi perusahaan. Hal yang perlu diperhatikan, adalah bahwa SPMS memiliki peranan yang dapat meyakinkan perusahaan untuk memelihara keunggulan bersaing di masa yang akan datang. Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative SPMS dikemukakan sebagai bentuk system manajemen untuk membantu perkembangan dan mempertahankan keunggulan bersaing. Kaplan & Norton (1996, 2000) mengemukakan bahwa SPMS sebagai suatu bentuk Balanced Scorecard (BSC) dengan menjelaskan bentuk strategi dari sistem pengukuran kinerja. Dan SPMS bertujuan untuk untuk mengembangkan keunggulan bersaing: menjelaskan
dan
mengkomunikasikan
menerjemahkan dan
visi
serta
strategi
menghubungkan
tujuan
strategis
perusahaan; dan
bentuk
pengukurannya, merencanakan, menetapkan target, dan menyatukan inisiatif strategi (Kaplan & Noroton, 1996). Terdapat sejumlah penelitian (Dixon dkk, 1990; Kaplan & Noroton, 1996, Kaplan & Norotn, 2001; Lynch & Cross, 1995; Mooraj, Oyon, Hostetle, 1999) yang menjelaskan tentang keberhasilan dan
4
pengukuran kinerja non finansial, namun hanya sedikit bukti survei tentang efektivitas dari SPMS. Berkaitan dengan hal ini, maka BSC berusaha membantu menjelaskan strategi yang ada (Ittner & Larcker, 1998) menemukan bahwa Balanced Scorecard hanya membantu sedikit dari manajerial perusahaan dalam hal membantu memahami tujuan dan strategi yang menghubungkan pekerjaan mereka dengan tujuan bisnis perusahaan. Ittner dan Larcker (2003) menemukan bahwa manajer melakukan sedikit upaya untuk menghubungkan pengukuran kinerja non fiannsial untuk meningkatkan pilihan strategis mereka. Terlebih lagi, hanya 23% dari manajer ini yang mampu memperlihatkan bahwa mereka mampu membentuk atau membangun model hubungan sebab akibat atau model kausal dan sebagian besar dari studi ii tidak memvalidasi atau mengesahkan hubungan kausal yang ada (Chenhall, 2005). Penyelarasan Strategi Manufaktur Signifikansi
dari
penyelarasan
strategi
manufaktur
adalah
untuk
mengembangkan hasil yang kompetitif yang telah ditekankan oleh perusahaan dan menjadi perhatian utama bagi fungsi manufaktur (Hayes & Wheelwright, 1984; Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978, 1985). Pada intinya persaingan yang tinggi berasal dari cara perusahaan manufaktur dalam menyediakan kemampuan strategis untuk memberikan formulasi atau pembentukan prioritas strategis dan implementasinya yang efektif (Chenhall, 2005). Oleh karena itu, prioritas strategis tentang pengiriman produk yang tepat waktu memerlukan kepastian dari fungsi manufaktur bahwa pihak supplier atau pemasok memberikan produk dengan kualitas yang tinggi dan pengiriman produk yang tepat waktu. Penyelarasan strategi manufaktur dapat meningkatkan fungsi manufaktur menjadi peranan yang sangat penting dalam memperkuat posisi pasar dengan memberikan kemampuan untuk mengembangkan prioritas strategi yang dipilih (Hayes dkk, 1988). Satu aspek dari kemampuan penyelarasan strategi adalah adanya penyatuan komunikasi yang terjadi antara individu yang memformulasikan atau membuat suatu strategi produk dengan pihak yang lain yang berada pada tingkat
5
operasional. Hal ini akan mendorong manajer operasional untuk memastikan bahwa perusahaan manufaktur memungkinkan untuk memprioritaskan strategis yang ditetapkan dan dirasakan pengaruhnya. Selain itu juga penyelarasan strategi manufaktur memfokus atau memusatkan perhatian terhadap prioritas strategi yang memberikan inovasi yang semakin berkembang dengan menggunakan pendekatan pembelajaran inovatif untuk meningkatkan kemampaun fungsi manufaktur dalam perusahaan (Bhoovaraghavanm, Vasudeva & Candran, 1996; Brown, 1998, Hayes dkk, 1988). Pembelajaran Organisasional Lingkungan operasional dalam suatu bisnis perusahaan menjadi suatu hal yang bersifat kompetitif. Lingkungan semacam ini melibatkan tuntutan akan ilmu pengetahuan dan informasi yang tinggi. Tekanan ini mendorong perusahaan untuk mengidentifikasi perkembangan dari ilmu pengetahuan dalam organisasi, pembelajaran organisasional dan modal intelektual sebagai bidang untuk mencapai keunggulan bersaing (Garvin, 1993, Edvinson & Malone, 1997; Senge, 1990). Pembelajaran organisasional dengan intensitas ilmu pengtehuan dari suatu organisasi atau perusahaan merupakan prasyarat untuk memberikan respon terhadap keunggulan strategis (Starbuck, 1992). Huber (1991) pembelajaran organisasional diidentifikasikan sebagai hal yang melibatkan akuisisi, interpretasi, distribusi dan memori informasi. Akuisisi informasi melibatkan pencapaian informasi ilmu pengetahuan yang mengacu pada proses dimana distribusi informasi yang ada memberikan bentuk pemahaman umum, distribusi informasi ini berkaitan dengan pembagian infromasi dan memori organisasional yang akan disimpan untuk proses strategi di masa depan. Masing-masing aspek pembelajaran ini memberikan kapasitas untuk mengembangkan strategi diferensiasi produk dan harga rendah yang kompetitif. Bertahannya suatu organisasi atau perusahaan akan terus menghadapi lingkungan operasional yang terus bersaing dan akan tergantung pada aktivitas dimana prosedur yang ada berusaha untuk mengidentifikasi perubahan dan mengembangkan strategi yang efektif (Daft, Sormunen & Parks, 1988). Informasi
6
yang diperoleh dapat membantu dalam menciptakan peluang eksternal dan peluang internal serta dapat membantu mengetahui ancaman yang timbul yang berhubungan dengan pembentukan strategi inovasi untuk mencapai keunggulan bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk atau penurunan harga (Dutton & Freedman, 1985; Hambrick, 1982; Jelinck, 1979; Shrivastava, 1983).
Hasil Akhir Strategi Pasar globalisasi berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan bisnis dalam suatu organisasi atau perusahaan agar dapat beroperasi dalam persaingan yang semakin tinggi dalam lingkungan global (Barlett & Ghoshal, 2000; Harvey, Novicevic & Kiessling, 2001; Levit, 1983; Ohmae, 1988; Porter, 1990). Porter (1980, 1985, 1990) menyatakan bahwa bisnis akan saling terikat untuk melengkapi strategi diferensiasi produk berdasarkan pada karakteristik produk dan sistem terhadap biaya yang rendah. Selain itu, perusahaan juga bersaing dalam hal memastikan pengiriman barang yang tepat waktu, memberikan jasa atau servis serta jaminan yang baik, dan juga teknologi yang terus berkembang dan terus menerus yang dapat menurunkan biaya. Lingkungan produk yang kontemporer yang meliputi fungsionalitas, kualitas tinggi, pengiriman produk yang tepat waktu, servis atau jasa purna jual yang efektif, respon yang fleksibel terhadap produk yang diinginkan konsumen, volume produk yang makin tinggi dan perubahan bauran produk serta penetapan harga yang rendah (Dertouzos, Lester & Slow, 1989; Levitt, 1983; Miller, Meyer & Nakane, 1992). Pada saat terjadi keungulan bersaing dari prioritas inovatif atau keunggulan harga produk sepanjang waktu maka perusahaan perlu menghasilkan sebuah ide atau gagasan baru yang terus menerus (Porter, 1990; Roberts, 1999). Persaingan ini akan semakin dihadapi oleh perusahaan yang menghasilkan produk dengan daur hidup yang pendek dan sedang menghadapi perkembangan yang terus menerus dalam hal strukturisasi harga. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kebutuhan intensif akan arus produk yang inovatif dan perkembangan teknologi
7
untuk mempertahankan keunggulan bersaing jangka panjang (Berliner & Brimson, 1988).
HUBUNGAN ANTAR VARIABEL DAN HIPOTESIS Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative (SPMS) dengan Hasil Akhir Strategi SPMS dibuat berdasarkan pada kombinasi pengukuran finansial dan non finansial,
upaya
untuk
menyatukan
beragam
ukuran
yang
ada
dan
menghubungkkannya dengan strategi perusahaan (Epstein & Birchard, 2000; 82). Sistem manajemen strategis memfokuskan pada aspek proses, dan pertumbuhan serta inovasi yang dapat membentuk sistem pengukuran kinerja yang koheren, yang memungkinkan strategi dan operasi untuk disatukan dan diharmonisasikan (Epstein & Birchard, 2000; Ittner & Larcker, 2003; norreklit, 2000; Olve, Roy & Wetter, 1999). Bukti empiris tentang efektivitas dari SPMS yang bersifat lebih koheren terbatas, Banker dkk (2001) dan Sandt, Schaeffer & Webber (2001) menemukan bahwa provisi atau keistimewaan pengukuran ini akan meningkatkan kepuasan atas sistem yang ada. SPMS integrative memberikan umpan balik tentang bagaimana aktivitas bisnis dapat menghubungkan strategi dengan berbagai macam aspek. Persaingan yang makin tinggi dalam strategi diferensiasi produk dan strategi biaya atau harga rendah yang membawa unit bisnis untuk lebih memahami bagaimana strategi yang spesifik dapat mempengaruhi unit lainnya dalam sebuah organisasi. Strategi harga rendah dapat dicapai dengan menggunakan informasi integratif yang membantu perusahaan dalam menjalin hubungan dengan konsumen dan pemasok dalam hal mengembangkan produk dengan biaya tertentu dan dalam penetapan harga yang disepakati. Hubungan semacam ini dinilai karena tuntutan perusahaan sangat dirasakan untuk menerapkan SPMS integrative. Argumentasi SPMS memberikan dasar terhadap hipotesa pertama (H1):
8
H1: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dan hasil akhir kompetitif yang berhubungan dengan diferensiasi produk dan strategi penetapan harga rendah. Hubungan Penyelarasan Strategi Manufaktur dengan Hasil Akhir Strategi Penyelarasan strategi manufaktur sangat penting untuk mengelola kompleksitas
yang
berhubungan
dengan
strategi
dififerensiasi
produk.
Kompleksitas ini terjadi pada saat proses produksi harus dikoordinasikan dan difokuskan pada pengiriman berbagai karakteristik produk yang berlipat ganda, seperti kualitas, desain yang fleksibel, pengiriman produk yang cepat, dan harga yang terjangkau (Billington & Davis, 1992; Shank & Govindrajan, 1993). Kompleksitas juga akan muncul dalam strategi harga rendah pada fungsi manufaktur yang memberikan keunggulan strategis, mengembangkan proses produksi yang sempurna dan hubungan antar konsumen dengan pihak pemasok yang terkoordinasi dengan baik. Upaya ini sangat penting untuk menjaga dan memelihara peningkatan biaya yang berkesinambungan dan sensitivitas terhahadap kualitas, dan pengiriman produk yang tepat waktu (Dekker, 2003). Hal ini sudah diakui bahwa perkembangan hasil akhir yang bersifat kompetitif baik untuk strategi diferensiasi produk maupun strategi penetapan harga yang rendah memerlukan penyelarasan fungsi manufaktur dengan strategi perusahaan (Shank & Govindrajan, 1993). Hal ini juga melibatkan pemilihan teknologi yang tepat, penyeleksian dan pengelolaan pemasok, perencanaan produksi dan sistem kendali, tenaga kerja dan praktek kualitas dan hubungannya dengan konsumen (Bates, Amundson, Schroeder & Morris, 1995; Cooper, 2000). Hipotesa kedua menyajikan hubungan yang terjadi antara penyelarasan startegi manufaktur dengan prioritas strategi yang bersifat kompetitif yaitu hasil akhir strategi. H2: Terdapat hubungan poistif antara penyelarasan strategi manufaktur dan hasil akhir yang kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi produk dan strategi penetapan harga rendah.
9
Hubungan
Sistem
Pengukuran
Kinerja
Strategi
Integrative
dengan
Penyelarasan Stategi Manufaktur Teori mengenai informasi dan komunikasi memberikan dasar atau basis untuk
memprediksi
bahwa
SPMS
integrative
dapat
membantu
untuk
mengembangkan sebuah penyelarasan strategi manufaktur (Guetzkow, 1965; Krone, Jablin & Putnam, 1987). Teori informasi mempertimbangkan pentingnya pemetaan yang efektif dari informasi sinergitas yang berpotensi terjadi dalam perusahaan. Pemetaan ini melibatkan komunikasi horizontal dan vertikal dan membantu dalam hal koordinasi informasi yang terjadi pada pihak manajerial yang tidak mengetahui informasi, atau keberadaan informasi yang berguna. Secara spesifik, keberhasilan penyelarasan strategi manufaktur memerlukan informasi untuk memastikan bahwa terjadi koordinasi yang efektif antara strategi dengan fungsi manufaktur dan antara fungsi manufaktur dengan fungsi lainnya (Chenhall, 2005). Peranan fungsi manufaktur adalah sebagai alat yang berguna untuk memformulasikan dan mencapai prioritas strategi yang memerlukan sistem informasi yang lengkap dan meluas dalam ruang lingkup organisasional sehingga memastikan bahwa sistem manufaktur yang ada dapat memperoleh informasi yang tepat (Hayes dkk, 1988). Hubungan ini disajikan dalam hipotesis yang ketiga. H3: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dengan penyelarasan strategi manufaktur. Hubungan Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir Strategi Huber (1991) mengatakan bahwa distribusi informasi melibatkan hubungan individu yang membutuhkan infromasi dengan pihak yang memiliki informasi tersebut yang dapat membantu dalam hal mengidentifikasi ilmu pengetahuan yang ada dalam organisasi. Dari sudut pandang strategi, distribusi informasi memastikan bahwa semakin banyak individu dalam organisasi yang menyadari bentuk alamiah dari sebuah strategi yang dapat memberikan konstribusi terhadap pencapaian strategi atau memberikan umpan balik sebagai alternatif yang layak dan bepotensi (Guetzkow, 1965; Huber, 1982). Kejelasan
10
tujuan ini sangat penting bagi semua bentuk strategi yang meliputi strategi diferensiasi produk dan penetapan harga rendah. Argumentasi ini mengarah pada terbentuknya H4: H4: Terdapat hubungan positif antara pembelajaran organisasional dengan hasil akhir kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi produk dan strategi penurunan harga. Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Integrative dengan Pembelajaran Organisasional Karakteristik yang berbeda dari SPMS adalah bertujuan untuk memastikan bahwa organisasi atau perusahaan dapat mengembangkan kapasitasnya untuk melakukan inovasi dengan mendukung proses pembelajaran dalam perusahaan. Terdapat beberapa argumentasi yang mendukung sudut pandang yang menyatakan bahwa SPMS integrative dapat memberikan kontribusi pada masing-masing dari empat elemen pembelajaran: perolehan informasi, interpretasi, distribusi dan memori organisasional. SPMS integrative berpotensi menjadi alat utama untuk proses pemetaan, evaluasi dan pembelajaran tentang arah yang strategis bagi perusahaan. Hal ini mengikuti SPMS integrative yang memfokuskan bagamiana fungsi opeasional, hubungan antara pemasok dan konsumen akan memberikan strategi yang tepat. Beragam pengukuran yang ada baik dalam fungsi finansial, konsumen, inovasi proses dan jangka panjang memberikan mekanisme formal yang penting dalam hal mengumpulkan informasi yang dapat digunakan untuk mengembangkan pembelajaran organisasional. Teori yang berasal dari pemetaan kognitif dan kerangka kerja memberikan dasar untuk menjelaskan pentingnya SPMS integrative dalam hal intepretasi atau penjelasan informasi yang ada (Dutton & Jackson, 1987). Teori ini menjelaskan bahwa fokus strategis dari SPMS integrative akan memberikan dasar yang umum untuk pemetaan kerangka informasi (Burns & Stalker, 1961: Galbraith, 1973, 1993; Lawrence & Lorsch, 1967). Hipotesa kelima menjelaskan argumentasi ini:
11
H5: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dengan pembelajaran organisasional. GAMBAR 1 KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS Integrative SPMS H3
H5
H1 Strategic Aligment of Manufacturing (SAM)
H2
Organizational Learning (OL)
H4 SOC
METODE PENELITIAN Pengumpulan Data dan Penentuan Sampel Pengambilan data menggunkan mail survai dan diantar langsung kepada responden yang wilayahnya dapat dijangkau oleh peneliti, sedangkan instrumen yang digunakan adalah kuesoner atau angket. Populasi dalam penelitian ini adalah kuesioner atau angket. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh manajer pada perusahaan manufaktur yang ada di Banten yang terdaftar pada Biro Statistik Banten. Sampel dalam penelitian ini adalah manejer produksi, manajer pemasaran, dan manajer keuangan perusahaan manufaktur yang ada di Banten, dengan demikian besarnya sampel yang diambil adalah
560 manajer pada
perusahaan manufaktur yang ada di Banten dengan masing-masing manajer produksi, manajer pemasaran,
manajer keuangan sebanyak 187/186 manajer.
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan secara purposive sampling.
Variabel Penelitian dan Instrumen Penelitian
12
Instrumen-instrumen pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini berdasarkan pada instrumen yang sudah dibuat oleh peneliti terdahulu (Chenhall, 2005) masing-masing diukur dengan menggunakan skala likert dengan tujuh kategori yaitu: (1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) kurang setuju, (4) netral, (5) agak setuju, (6) setuju, (7) sangat setuju Variabel Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative Sistem Pengukuran Kinerja Stratregi Integrative (Strategic Performance Measurement System /SPMS Integrative) adalah kumpulan pengukuran dan desain kerangka kerja yang menghubungkan strategi dengan operasi dan aktivitas dalam rantai nilai untuk meraih keunggulan bersaing (Chenhall, 2005). Sistem pengukuran kinerja strategi integrative diukur dengan 9 item pertanyaan (Chenhall, 2005). Variabel Penyelarasan Strategi Manufaktur Penyelarasan strategi manufaktur adalah keberadaan hubungan yang jelas antara fungsi manufaktur dan strategi, konsistensi dari fungsi manufaktur dengan perkembangan dan perkembangan yang dilakukan oleh manajer senior dari kebijakan fungsi manufaktur dan bagaimana hal ini berhubungan dengan fungsi lainnya (Wheelwright & Hayes, 1985). Penyelarasan strategi manufaktur diukur dengan 3 item pertanyaan (Chenhall, 2005). Variabel Pembelajaran Organisasional Pembelajaran organisasional adalah sistem pemikiran dimana organisasi mengembangkan sistem untuk menerima, menjelaskan dan mengolah serta menyimpan informasi dan ilmu pengetahuan dari pengalaman organisasional sebagai pencipta struktur dan strategi yang memberikan fasilitas pembelajaran pada seluruh anggota dari organisasi tersebut (Burgelman, 1990; Garwing, 1993; Senge, 1990). Pembelajaran organisasional diukur dengan 4 item pertanyaan (Chenhall, 2005).
13
Variabel Hasil Akhir Strategi Hasil akhir strategi adalah persaingan dalam prioritas strategi yang bersifat kompetitif yang berhubungan dengan kualitas produk, pengiriman produk yang tepat waktu, biaya produksi yang rendah, diferensiasi produk, harga yang rendah, memberikan servis atau pelayanan jasa purna jual yang efektif, memenuhi keinginan konsumen (Chenhall, 2005). Hasil akhir strategi diukur dengan 11 item pertanyaan (Miller, 1992).
Metode Analisis Data Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square (PLS) dengan menggunakan Solfware Smart PLS. PLS adalah model persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Menurut Ghozali (2006) PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance menjadi berbasis varian. SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan PLS lebih bersifat predictive model. PLS merupakan metode analisis yang powerfull (Wold, 1985 dalam Ghozali, 2006) karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif. Hal ini tidak dapat dilakukan oleh SEM yang berbasis kovarian karena akan menjadi unidentified model.
ANALISA DATA DAN HASIL PENELITIAN Gambaran Umum Responden Pengambilan data menggunakan mail survai dan diantar langsung kepada responden yang wilayahnya dapat dijangkau oleh peneliti, sedangkan instrumen yang digunakan adalah kuesoner. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh
14
manajer pada perusahaan manufaktur yang ada di Banten yang terdaftar pada Badan Pusat Statistik Propinsi Banten. Sampel dalam penelitian ini adalah manajer yang meliputi manajer pemasaran, manajer produksi, dan manager keuangan . Pengiriman 560 kuesioner melalui pos dilakukan pada tanggal 4 Januari 2009 untuk manajer perusahaan manufaktur yang beralokasi di Kabupaten dan Kota di propinsi Banten. Ringkasan jumlah pengiriman dan pengembalian kuesioner dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel 2 sedangkan mengenai profil responden dapat dilihat pada tabel 3. Uji Kualitas Data Dari hasil uji reliabilitas menunjukkan sangat reliabel (untuk empat variabel berkisar antara 0,756 – 0,892. Dan uji validitas dilakukan dengan menggunakan kolerasi Bivariate (pearson correlation) antara masing-masing skor indikator dengan total skor konstruk. Suatu indikator pertanyaan dikatakan valid apabila korelasi antara masing-masing indikator menunjukkan hasil yang signifikan. Hasil dari uji validitas test menunjukkan ke empat variabel valid dengan tingkat signifikansi rata-rata sebesar 0,01. Uji Non Response Bias (T-Test) Ksimpulan yang dapat diambil pada pengujian non response bias untuk pengiriman melalui pos dan diambil langsung menunjukkan tidak ada perbedaan yang dignifikan. Hal ini menunjukkan bahwa baik melalui jasa pos maupun dengan mengambil langsung ke responden, jawaban responden menunjukkan hasil yang tidak bias, oleh karena itu dapat diolah secara bersama-sama. Pengujian Hipotesis Untuk menguji hipotesis yang diajukan, dapat dilihat besarnya nilai tstatistik. Batas untuk menolak dan menerima hipotesis yang diajukan adalah ± 1,96, dimana apabila nilai t berada pada rentang nilai -1,96 dan 1,96 maka hipotesis akan ditolak atau dengan kata lain menerima hipotesis nol (H0). Hasil estimasi t-statistik dapat dilihat pada result for inner weight tabel 1
15
TABEL 1 RESULT FOR INNER WEIGHTS
Variabel ISPMS -> PD ISPMS -> LCP SAM -> PD SAM -> LCP ISPMS -> SAM OL -> PD OL -> LCP ISPMS -> OL
Original Sample Edtimate 0,660 0,661 0,054 0,126 0,837 0,217 0,117 0,678
Standard Deviation
T-Statistik
0,178 0,164 0,142 0,144 0,051 0,109 0,178 0,086
3,689 4,026 0,382 0,877 16,446 1,984 1,051 7,899
Hipotesis H1 H1 H2 H2 H3 H4 H4 H5
Diterima Diterima Ditolak Ditolak Diterima Diterima Ditolak Diterima
Sumber: Output SmartPLS 2009 Hipotesis 1 Hipotesis pertama (H1) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara SPMS integratif ( integrative strategic performance measurement systemsISPMS dengan hasil akhir strategi (strategic outcomes) yang berhubungan dengan diferensiasi produk (product differentiation-PD) dan strategi penetapan harga rendah (low cost-prices-LCP). Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan hasil akhir strategi yaitu diferensiasi produk (PD) dan penetapan harga rendah (LCP). Dari tabel result for inner weight menunjukkan ada hubungan yang positif antara sistem pengukuran kinerja strategi integrative
dengan strategi diferensiasi produk sebesar 0,660
dengan nilai T-Statistik sebesar 3,689 dan signifikan pada 0,05, terdapat hubungan posistif antara sistem pengukuran kinerja strategi integrative
dengan strategi
harga rendah sebesar 0,661dengan nilai T-Statistik sebesar 4,026 dan signifikan pada 0,05. T-statistik dari kedua hubungan tersebut berada jauh di atas ± 1,96 dengan demikian hipotesis pertama diterima. Hipotesis 2 Hipotesis kedua (H2) menyatakan bahwa terdapat hubungan poistif antara penyelarasan strategi manufaktur (strategic alignment of manufacturing-SAM) dan hasil akhir yang kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi produk (PD) dan strategi penetapan harga rendah (LCP). Hasil uji terhadap
16
kofisien parameter antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM) dengan hasil akhir strategi yaitu diferensiasi produk dan penetapan harga rendah pada tabel result for inner weight menunjukkan terdapat hubungan yang negatif antara penyelarasan strategi manufaktur
dengan strategi diferensiasi produk sebesar
0,054 dengan nilai T-Statistik sebesar 16,88 dan tidak signifikan pada 0,05, dan juga terdapat hubungan negatif antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM) dengan strategi harga rendah sebesar 0,126 dengan nilai T-Statistik sebesar 0,877 dan tidak signifikan pada 0,05. T-statistik dari kedua hubungan tersebut berada jauh di bawah ± 1,96 dengan demikian hipotesis kedua ditolak. Hipotesis 3 Hipotesis ketiga (H3) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara sistem pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan penyelarasan strategi manufaktur (SAM). Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan penyelarasan strategi manufaktur (SAM) pada tabel result for inner weight menunjukkan ada hubungan yang positif antara sistem pengukuran kinerja strategi integratif
dengan
penyelarasan strategi manufaktur sebesar 0,837 dengan nilai T-Statistik sebesar 16,446 dan signifikan pada 0,05. Nilai T-Statistik tersebut berada jauh di atas ± 1,96 dengan demikian hipotesis ketiga diterima. Hipotesis 4 Hipotesis keempat (H4) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara pembelajaran organisasional (organizational learning) dengan hasil akhir ir strategi (strategic outcomes) yang berhubungan dengan diferensiasi produk (product differentiation-PD) dan strategi penetapan harga rendah (low costprices-LCP). Hasil uji terhadap kofisien parameter pembelajaran organisasional dengan hasil akhir strategi yaitu diferensiasi produk (PD) dan penetapan harga rendah (LCP) pada tabel result for inner weight menunjukkan terdapat hubungan yang positif antara pembelajaran organisasional dengan strategi diferensiasi produk sebesar 0,217 dengan nilai T-Statistik sebesar 1,984 signifikan pada 0,05 dan berada di atas ± 1,96 yang berarti hipotesis keempat (OL terhadap PD)
17
diterima.
Sedangkan
hubungan
antara
pembelajaran
organisasional
(organizational learning-OL) dengan strategi penetapan harga rendah (low costprices-LCP) berhubungan negatif sebesar 0,117 dengan nilai T-Statistik sebesar 1,051 yang berada dibawah ± 1,96 dengan demikian hipotesis keempat (OL terhadap LCP) ditolak. Hipotesis 5 Hipotesis pertama (H1) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara SPMS integrative ( integrative strategic performance measurement systems-ISPMS dengan pembelajaran organisasional (organizational learning). Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem pengukuran kinerja strategi integratif (ISPMS) dengan pembelajaran organisasional (organizational learning) pada tabel result for inner weight menunjukkan ada hubungan yang positif antara sistem
pengukuran
kinerja
strategi
integrative
dengan
pembelajaran
organisasional sebesar 0,678 dengan nilai T-Statistik sebesar 7,899 dan signifikan pada 0,05. Nilai T-Statistik tersebut berada jauh di atas ± 1,96 dengan demikian hipotesis kelima diterima.
Pembahasan Hasil Pengujian Hipotesis Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan Hasil Akhir Strategi SPMS
integratif
dapat
meningkatkan
persaingan
strategis
untuk
perusahaan yang menekankan strateginya baik pada strategi diferensiasi produk maupun strategi penetapan harga rendah. Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh (Dixon, dkk, 1990; Kaplan & Norton, 2001; Lynch & Cross, 1995) yang menyatakan pengukuran kinerja dapat menjadi alat manajemen strategis, sistem pengukuran kinerja akan meningkatkan persaingan strategis dari sebuah organisasi atau perusahaan dalam pencapaian tujuan yang diharapkan.
18
Hubungan yang terjadi antara SPMS integratif dan pencapaian keunggulan bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk dan strategi penetapan harga rendah. Bagi perusahaan menerapkan strategi penetapan harga rendah dari dimensi SPMS integrative, maka perusahaan ini akan berupaya untuk mempertahankan keunguulan bersaingnya terhadap perusahaan pesaing. Hubungan antara Penyelarasan Strategi Manufaktur dengan Hasil Akhir yang Kompetitif yang Berhubungan dengan Strategi Diferensiasi Produk dan Strategi Penetapan Harga Rendah Selain pengukuran kinerja, inovasi jangka panjang digunakan untuk memastikan perkembangan yang terjadi dalam fungsi manufaktur yang memfokuskan pada perkembangan konsumen (Perera dkk, 1997).
Dalam
penelitian ini penyelarasan fungsi strategi manufaktur tidak memperhatikan terhadap keinginan konsumen baik mengenai produk yang dinginkan oleh konsumen dan harga yang dapat dijangkau oleh konsumen sehingga penyelarasan strategi dari fungsi manufaktur tidak saling berhubungan. Sebenarnya fungsi strategi penetapan harga rendah, fungsi operasional, dan fungsi strategi yang lain memberikan hasil yang dipengaruhi oleh penyelarasan strategi manufaktur. Hubungan yang terjadi antara penyelarasan strategi manufaktur dengan hasil akhir strategi memberikan hasil yang signifikan untuk mencapai keunggulan bersaing (Bhoovaraghavan dkk., 1996; Brown, 1998; hayes & Wheelwright, 1984; Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978, 1985). Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan Penyelarasan Strategi Manufaktur SPMS yang menekankan dimana sebuah sistem dapat memberikan justifikasi yang memfokuskan terhadap penyelarasan fungsi manufaktur dengan keseluruhan prioritas strategi dalam perusahaan (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2001; Lynch & Cross, 1995). SPMS integrative adalah bentuk fungsional yang membantu peyelarasan strategi dari fungsi manufaktur. Hal ini melibatkan kombinasi pengukuran kinerja sehingga keputusan fungsi manufaktur dapat dinilai berdasarkan koherensinya dengan strategi perusahaan yang berkaitan
19
dengan laba finansial, konsumen, proses dan inovasi (Dixon dkk., 1990; Lynch & Cross, 1995). Artinya SPMS Integratve dapat membantu menyelaraskan dengan mengidentifikasi secara eksplisit, mengukur dan mengkomunikasikannya dengan pihak manajerial tentang efek dari hubungan yang terjadi antar fungsi manufaktur, konsumen dan hasil finansial. Hal ini melibatkan identifikasi dan pemetaan hubungan logis untuk memastikan konsistensi dari berbagai tahapan dengan keseluruhan strategi yang ada (De Hass & Kjleingeld, 1999). Pada intinya, SPMS integrative memberikan motivasi bagi manajer untuk menyelaraskan operasionalnya dengan strategi. Hal ini disebabkan karena keberhasilan pihak manajerial dalam memberikan pengaruh pada bentuk penyelarasan yang ada berdasarkan sistem pengukuran kinerja. Hubungan antara Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir Strategi yang Berhubungan dengan Diferensiasi Produk dan Strategi Penetapan Harga Rendah Dalam penelitian ini pembelajaran organisasional tidak berhubungan secara signifikan dengan hasil akhir strategi terhadap strategi penetapan harga rendah tetapi berhubungan dengan deferensiasi produk. Hal ini disebabkan karena adanya tantangan untuk mencapai keunggulan bersaing dengan strategi penetapan harga rendah tidak memerlukan pembelajaran organisasional yang signifikan, karena keunggulan yang diperoleh dari penyelarasan strategi fungsi manufaktur dalam perusahaan. Dengan mempertimbangkan faktor diferensiasi produk dan dari beberapa hasil survei yang berasal dari partisipan penelitian mengindikasikan bahwa pembentukan atau desain sebuah produk yang disesuaikan dengan keinginan konsumen dan penyesuaian terhadap bauran produk (fleksibilitas) dikendalikan oleh kemampuan teknologis dan desain dari sebuah perusahaan (Chenhall, 2005). Untuk strategi penetapan harga rendah dan strategi fleksibilitas (deferensiasi produk) perusahaan atau organisasi tidak tergantung pada proses pembelajaran organisasional yang terus berlanjut. Akan tetapi konsumen selalu menuntut desain produk yang berkualitas dan produk produk yang tersebut
20
dikirimakan tepat pada waktunya dan memberikan servis atau pelayanan yang baik. Untuk memuaskan tuntutan ini, maka diperlukan respon yang lebih akurat dan semua informasi yang diperoleh dari keseluruhan perusahaan dan dari pengalaman masa lalu yang membantu terjadinya keberlangsungan proses ini (Galbraith, 1973). Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan Pembelajaran organisasional SPMS integratif dapat meningkatkan strategi yang kompetitif dengan menghasilkan proses pembelajaran organisasional sebagai pondasi atau dasar dari sistem manajemen strategi (Kaplan & Norton, 1996). Hubungan yang signifikan antara konsumen dengan perusahaan dari sebuah SPMS integrative dan proses pembelajaran organisasional diharapkan dapat memberikan kerangka kerja untuk menetapkan strategi dan visi yang ada, dengan sebuah bahasa yang mampu membantu individu untuk melihat bagaimana bagian dari sebuah organisasi atau perusahaan akan mencapai tujuan yang diinginkan dengan menyimpan informasi yang berupa ilmu pengetahuan dan umpan balik yang diharapkan bisa memberikan input untuk menganalisa dan mengetahui manajemen perusahaan dari hasil kinerja tersebut (Kaplan & Norton, 1996). Hubungan positif yang terjadi antara pembelajaran organisasional dengan persaingan hasil akhir strategis memberikan dukungan kepada perusahaan untuk memiliki ilmu pengetahuan, intelektualitas yang dimiliki sebagai sumber utama perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing (Edvinson & Malone, 1997; Garvin, 1993; Senge, 1990).
KESIMPULAN SPMS Integrative merupakan karakteristik infromasi primer yang dapat membantu perusahaan atau organisasi untuk mencapai persaingan strategis dengan menyelaraskan fungsi manufaktur dengan strategi dan mengembangkan pembelajaran organisasional. Secara keseluruhan hasil penelitian ini mendukung dimensi SPMS integrative yaitu dapat meningkatkan persaingan strategis untuk perusahaan yang menekankan strateginya baik bagi strategi diferensiasi produk
21
maupun strategi penetapan harga rendah.
Penelitian ini memberikan sudut
pandang tentang bagaimana SPMS integrative memungkinkan perusahaan untuk mencapai strategi yang lebih efektif dengan membantu perusahaan dalam penyelarasan fungsi manufaktur dan pembelajaran organisasional dalam perusahaan. Implikasi Hasil Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi tidak hanya bagi perusahaan manufaktur tetapi adalah seluruh perusahaan yang ada di Indonesia untuk menerapakan Balance Scorecard (BSC) sebagai salah satu bentuk sistem pengukuran kinerja integrative yang menyelaraskan dari fungsi manufaktur dan pembelajaran organisasional yang dapat menciptakan strategi dalam menghadapi persaingan terhadap perusahaan yang semakin kompetitif di era globalisasi. Keterbatasan dan Saran Pada penelitian ini masih banyak kuesioner yang belum kembali jadi peneliti tidak dapat mengetahui lebih jauh apakah perusahaan manufaktur yang ada di Banten benar-benar telah memperhatikan aspek dari Balance Scorcard (BSC) dan apakah telah menerapkan Balance Scorcard. Untuk penelitian yang akan datang diharapkan populasi yang diambil lebih luas lagi yaitu seluruh perusahaan manufaktur yang ada di Indonesia sehingga dapat menggeralisasi penelitian. Untuk perusahaan yang sudah menerapkan BSC harus memberikan bauran antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial untuk menilai dalam pengendalian perusahaan. Untuk penelitian yang akan datang dapat meneliti pengukuran kinerja dari berbagai jenis lingkungan yang kompetitif dan aspek teknologi yang meliputi proses integrasi seperti aspek Just In Time (JIT).
DAFTAR PUSTAKA Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Roberts, H., Uliana, E., and Wu.A. (1997) “New Directions in Management Accounting Research”. Journal of Management Accounting Research. 9, 70-108.
22
Banker, R., Janakiraman, S. N., Konstans, C., and Pizzini, M.J. (2001). ”Determinants of Chief Financial Officer”s Satisfaction with Systems for Performance Measurement”. University of Dallas Working Paper. Bartlett, C. A., and Ghoshal, S. (2000). “Going Global Lesson from Late Movers”. Harvard Business Review. March/April. 132-142 Bates, K. A., Amundson, S.D., Schroeder, R. G., and Morris, W. T. (1995). “The Crucial Relationship between Manufacturing and Organizational Culture”. Management Science. 41, 1565-1580. Berliner, C., and Brimson, J. A. (1988). Cost Management for today’s Advanced Manufacturing. Boston, MA: Harvard Bhoovaraghavan, S., Vasudevan, A., and Chandran, R. (1996). ”Resolving the Process vs Product Innovation Dilemma: a Consumer Choice Theoretic Approach. Management Science, February. 232-247 Billington, C. A., and Davis, T. C (1992). ”Manufacturing Strategy Analysis: Models and Practice, OMEGA. International Journal of Management Science. 20 (5/6), 587595. Brown, S. (1998). “Manufacturing Seniority Strategy and Inovation”. Technovation. March. 149-162 Burgelman, R.A. (1990). “Strategy Making and Organizational Ecology; a conceptual Framework”. In J. V. Singh (Ed.), Organizational Evolution. (pp. 40-57). Newbury Park, CA: Sage. Burns., and Stalker, G. M (1961). The Management of Inovation. London: Tavistock. Chelhall, R. H., and Langfield-Smith, K. (1998). “The Relationship between Strategic Priorities, Management Techiques and Management Accounting: an Emperical Investigation Using a Systems Approach. Accounting, Organizations and Society. 23(3). 243-264. , (2005) “ Intergative Strategic Performance Measurement System, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes; an exploratory study. Accounting, Organizations and Society. 395-422. Cooper, R. G. (2000). “Product Innovation and Technology Strategy”. Research Technology Management. January-February. 38-41. Daft, R. L., Sormunen, J., and Parks, D. (1988) ”Chief Executive Scanning, Environmental Characteristics and Company Performance: an Emperical Study”. Strategic Management Journal, 9, 1223-1239. De Hass, M., and Kleingeld, A. (1999). “Multilevel Design of Performance Measurement Systems: Enhancing Strategic Dialogue Throughout the Organization, Management accounting Research, 14, 1-23. Dekker, H. C. (2003). ”Value Chain Analysis in Interfirm Relationships: a Field Study”. Management Accounting Research, 14, 1-23. Dertouzos, M. L., Lester, R. K., and Slow, R. M. (1989). Made in America: Regaining the Productive Edge. New York: Harper Perennial. Dixon, J. R., Nanni, A., and Vollmann, T. E. (1990). The New Performance Challenge; Measuring Operations for World-Class Competition. Homewood. IL: Dow Jones-Irwin.
23
Duncan, R. B., and Weiss. A. (1979). “Organizational Learning: implications for Organizational Design. In B. M. Staw (Ed.). Research in Organizational Behaviour (pp. 75-123). Greenwich CT: JAI Press. Dutton, J. M., and Freedman, R. D (1985). ”External Environment and Internal Strategies; Calculating, experimenting and Imiating in Organizations”. In. R Lamb and P. Shrivastava (Eds.), Advances in Strategic Management. Vol. 3. Greenwich CT: JAI Press. Dutton, J. M., and Jackson, S. E. (1987). “Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action. Academiy of Management Review, 12, 76-90. Edvinsoon, L., and Malone, M. S. (1997). Intellectual Capital: Realizing your Company’s True Vlue by Finding Its Hidden Roots. New York: Harper Collins, El-Shishini, H. (2001). “Integrating Financial and non-Financial Performance Measures: State of the Art and Research Opportunities”. In Management Accounting Research Group Conference. Birmingham: Aston Business School. Epstein, M., and Birchard, B. (2000). Counting what counts: Turning Corporate Accountability to Competitive Advantage. Cambridge, MA: Perseus Books. Frigo, M. L., and Krumwiede, K. R. (2000). “The Balance Scorcard”. Strategic Finance, 81, 50-54. Galbraith, J. (1973). Designing Complex Organizations. Reading MA: Addison-Wesley. , (1993). “The Value Adding Corporation: Macthing Structure with “The Value Adding Corporation: Macthing Structure with Strategy. In J. Galbriath, E E. Lawler, and Associaties (Eds.), Organizing for the Future-the new Logic for Managing Complex Organizations. San Fransisco: Jossey-Bass Garvin, D. A. (1993). “ Building a Learning Organization”. Harvard Business Review, 71 (4), 78-91. Ghozali, I. (2006). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang. Guetzkow, H. (1965). “Communications in Organizations”. In J. G. March (Ed.), Handbook of Organizations. Chicago: Rand Mcnally. Guilding, C. (1999). “Compettor-Focused Accounting: an Exploratory Note”. , Accounting, Organizational and Society, 24 (7), 583-595. Hambrick, D. C. (1982). “Enviromental Scanning and Organizational Strategy”. Strategic Management Journal. 3. 159-174. Hayes, R. H., and Wheelwright, S. C. (1984). Restoring our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New York: Wiley. , Wheelwright, S. C., and Clark, K. B. (1988). Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization. New York: The Free Press. Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). “Hypercompetition and the Future of Global Management in the Twenty-First Century”. Thunderbird International Business Review, September/October, 599-616 Hedberg, B. (1981). “How Orgnizations Learn and Unlearn. In W. Nystrom and W. Stanbuck (Eds), Handbook of Organizational Design (Vol. 1. pp. 3.37). Oxford, UK: Oxford University Press.
24
Hoque, Z., and James, W. (2000). “Lingking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance”. Journal of Management Accounting Research, 12, 1-7. Hronee, S. M. (1993). Vital Sigas. New York, NY, Arthur Anderson and Co. Huber, G. P. (1982). “Organizational Information system Determinants of their Performance and Behavior”. Management Science, 28, 135-155. , (1991). “Organizational Learning: The Contributing Process ad the Literatures, Organizational Sciences, 2(1), 88-115. Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). “Hypercompetition and the Future of Global Management in the Twenty-First Century”. Thunderbird International Business Review, September/October, 599-616. Ittner, C. D., and Larcker., D. F. (1998a). “Are non-Financial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction. Journal of Accounting Research. 26 (Supplement). 1-34. , (1998a). “ Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications”. Journal of Accounting and Economics. 349-410. , (2002). “Assesing Empirical Research in Managerial Accounting: a Value-Based Management Perspective”. Journal of Accounting and Economics. 349-410. , (2003). “Coming up Short on Nonfinancial Performance Measurement”. Harvard Business Review. November, 88-95. , and Randell, T. (2003). “Performance Impications of Strategic Performance Measurement in financial Services Firms”. Accounting, Organizations and Society, 28(7-8), 715-741. Jelinek, M. (1979). Institusionalizing Innovation, a Study of Organizational Learning Systems. New York: Praeger. Kaplan, R. S. (1994) “Management Accounting (1984-1994): Development of new Practices and Trends of Development”. Management Accounting Research, 5, 247-260. , and Norton. D. P. (1996). The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press. , and Norton. D. P. (2001). “Transforming the Balance Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management”. Accounting Horizons part 1, March, 87-104. Part II, June, 147-160. Krone, K. J., Jablin, F. M., and Putnam, L. L. (1987). “Communication Theory and Organizational Communications: Multiple Perspectives. In F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts, and L. W. Porter (Eds.). Handbook of Organizational Communications, Newbury Park, CA; Sage Publications. Levitt, T. (1983). “The Organization of Markets”. Harvard Business Review, May-June, 92-102. Lynch, R. L., and Cross, K. (1995). Measure up Yasdsticks for Continous Improvement. Cambridge, MA: Basil Blackwell. Lawrence, P., and Lorsch, J. (1967). Organization and Its Enviroment. Cambridge, MA: Harvard University Press.
25
Malmi, T. (2001). “Balance Scorecards in Finish Companies: a Research Note”. Management Accounting Research, 12, 207-220. McNair, C. J., Lynch, R. L., and Cross, K. F. (1990). “Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree. Management Accounting, November, 2836.
Mia, L and Brian Clarke. (1999). “Market Competition, Management Accounting Systems and Business Unit Performance. Management Accounting Research, Vol.10, 137-158. Miller, J.G., Meyer, A., and Nakane, J. (1992). De Benchmarking Global ManufacturingUndestanding International Suppliers, Customers and Competitors. Homewood, IL: Irwin.
Mooraj, S., Oyon, D., and Hostettle, D., (1999). “Balance Scorecad: a Necessery goog or an Unnecessary Evil”. European Management Jounal, 17(5), 481491. Norreklit, H. (2000). “The Balance on the Balance Scorecard: a Critical Analysis of Some of Its Assumptions”. Management Accounting Research, 11, 6588. Ohmae, K. (1988). “Getting Back to Strategy”. Harvard Business Review, NovemberDecember, 149-156. Olve, N. G., Roy. J., and Wetter, M. (1999). Performance Drives: a Pratical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester, UK: Wiley. Otley, D. (1995). Management Control, Organization Design and Accounting Information System. UK: Prentice Hall. Perera, s., Harrison, G., and Poole, M. (1997). “Customers-Focused Manufacturing strategy and the Use of Operations-Based Non-Financial Performance Measures: a Research Note”. Accounting, Organizations and Society, 22(6), 557-572. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York; Free Press. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press. Porter, M. E. (1990). Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press. Roberts, P.W. (1999). “Product Innovation, Product-Market Competitions and Persistent Probability in the US Pharmaceutical Industry”. Strategic Management Journal. July, 655-670. Sandt, J., Schaeffer, U., and Weber, J. (2001). Balanced Performance Measurement Systems and Manager Satisfaction-Empirical Evidence from a German Study. Working Paper. WHU-Otto Beisheim Graduate School of Management. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline, the Art and Practice of the Learning Organization. London, UK: Random House. Shank, J. K., and Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management. New York: The Free Press. Sharma, R. (2000). “The Balanced Scorecard: Mapping your Organization”. Charter, 71, 62-63 Shrivastava, P. (1983). “A Typology of Organizational Learning Systems”. Journal of Management Studies, 20 (2), 7-36.
26
Silk, S. (1998).”Automating the Balance Scorecard”. Management Accounting, 78(11), 38-42. Simons, R. (2000). Performance Measurement Controls Systems to Drive Strategic Reneval. Boston: Harvard University Pres.
LAMPIRAN TABEL 2 RINCIAN PENGEMBALIAN KUESIONER Keterangan Pengiriman melalui pos Penyampaian langsung Total kuesioner yang dikirim Kuesioner yang kembali dan tidak sampai Total kuesioner yang sampai Kuesioner yang sampai sebelum tanggal cutoff melalui pos diambil langsung Total kuesioner yang dikembalikan sebelum tanggal cutoff Kuesioner yang kembali sesudah tanggal cutoff melalui pos diambil langsung Total kuesioner yang kembali melalui pos dimbil langsung Total kuesioner yaang kembali Kuesioner yang tidak digunakan (bukan responden yang dimaksud) Total kuesioner yang digunakan Tingkat pengembalian (response rate) ( 103/560x100%) Tingkat pengembalian yang digunakan (usable response rate) ( 82/560x100%)
Jumlah 460 100
Total 560 52 508
47 20 67 30 16 46 77 36 103 21 82 18,39% 14,64%
Sumber: Data primer yang diolah 2009 TABEL 3 PROFIL RESPONDEN Keterangan Jenis Kelamin Wanita Pria Umur 25 – 30 tahun 31 – 35 tahun 36 – 40 tahun 41 tahun ke atas Pendidikan S1 S2 Jabatan Manajer Produksi Manajer Pemasaran Manajer Keuangan Masa Kerja 1 – 5 tahun 6 – 10 tahun 11 tahun ke atas
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
30 52
36,59 63,41
8 27 34 13
9,77 32,93 41,46 15,84
53 29
64,63 35,37
37 19 26
45,12 23,17 31,71
14 32 36
17,07 39,03 43,90
Sumber: Data primer yang diolah 2009
27
TABEL 4 HASIL UJI RELIABILITAS No. 1.
Variabel Sistem Pengukuran Kinerja Integrative ( Integrative Strategic Performance Measurement System-ISPMS) Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic Aligement of Manufacturing-SAM) Pembelajaran Organisasional (Organizational LearningOL) Hasil Akhir Strategi (Strategic Outcomes-SOC) sudah termasuk diferensiasi produk (Product DiferentiationPD) dan penetapan harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)
2. 3. 4.
Nilai Cronbach Alpha
Keterangan
0,885
Reliabel
0,756
Reliabel
0,811
Reliabel
0,892
Reliabel
Sumber: Ouput SPSS, tahun 2009 TABEL 5 UJI VALIDITAS No. 1. 2. 3. 4.
Variabel Sistem Pengukuran Kinerja Integrative ( Integrative Strategic Performance Measurement System-ISPMS) Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic Aligement of Manufacturing-SAM) Pembelajaran Organisasional (Organizational Learning-OL) Hasil Akhir Strategi (Strategic OutcomesSOC) sudah termasuk diferensiasi produk (Product Diferentiation- PD) dan penetapan harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)
Kisaran Korelasi
Signifikansi
Keterangan
0,31**-0,70**
0,01
Valid
0,45**-0,55**
0,01
Valid
0,45**-0,64**
0,01
Valid
0,31**-0,69**
0,01
Valid
Sumber: Output SPSS, tahun 2009 TABEL 6 PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN TANGGAL CUTOFF Sesudah Cutoff (n = 48)
Sebelum Cutoff (n = 34) Variabel ISPMS SAM OL SOC
Rata-rata 52,65 16,47 22,47 60,65
SD 3,781 1,502 2,078 3,884
Rata-rata 52,00 16,25 21,94 59,90
SD 4,477 1,744 2,098 5,079
Levene’s-test for Equality of variances F 0,961 1,214 0,361 3,593
P-value 0,330 0,274 0,550 0,062
Sumber: Output SPSS, tahun 2009 TABEL 7 PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN CARA PENGIRIMAN Ambil Langsung (n = 25)
Mail Survey (Jasa Pos) (n = 57) Variabel ISPMS SAM OL SOC
Rata-rata 52,11 16,30 22,05 59,88
SD 4,519 1,721 2,108 4,785
Rata-rata 52,64 16,44 22,40 60,96
SD 3,377 1,474 2,082 4,178
Levene’s-test for Equality of variances F 4,344 1,442 0,002 0,131
P-value 0,040 0,233 0,966 0,718
Sumber: Output SPSS, tahun 2009
28
GAMBAR 2 FULL MODEL STRUKTURAL EQUATION ANALYSIS
Sumber: Output SmartPLS, tahun 2009
TABEL 8 OUTPUT SMART-PLS results for inner weights [ CSV-Version ] original sample estimate mean of subsamples Standard deviation T-Statistic ISPMS -> SAM
0.837
0.843
0.051
16.446
ISPMS -> OL
0.678
0.687
0.086
7.899
ISPMS -> LCP
0.661
0.673
0.164
4.026
SAM -> LCP
0.126
0.121
0.144
0.877
OL -> LCP
0.117
0.109
0.111
1.051
ISPMS -> PD
0.660
0.654
0.178
3.698
SAM -> PD
0.054
0.078
0.142
0.382
OL -> PD
0.217
0.204
0.109
1.984
Sumber: Output SmartPLS, tahun 2009
29
