(Studi Kasus PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor)

ANALISIS PENILAIAN KINERJA DAN HUBUNGANNYA DENGAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN

(Studi Kasus PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor)

Oleh: EVIE ASTRYDT A14304073

PROGRAM STUDI EKONOMI PERTANIAN DAN SUMBERDAYA FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN

EVIE ASTRYDT. A14304073. Analisis Penilaian Kinerja Dan Hubungannya Dengan Produktivitas Karyawan (Studi Kasus PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor). Di bawah bimbingan Dr. Ir. Eka Intan Kumala Putri, MS.

Sumberdaya manusia (SDM) mempunyai peranan sentral dalam mengembangkan dan mencapai tujuan perusahaan. Kegiatan SDM pada suatu perusahaan tidak akan lepas dari faktor produktivitas, yang merupakan indikator penting bagi suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Salah satu faktor yang mempengaruhi produktivitas karyawan adalah kinerja karyawan itu sendiri. Manajemen kinerja diperlukan agar karyawan mengetahui tugas-tugas yang harus dilakukannya dan bagaimana tugas tersebut diharapkan untuk dikerjakannya. Salah satu aspek penting dari manajemen kinerja adalah penilaian kinerja atau performance appraisal. Penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengukur kinerja karyawannya. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana pegawai telah memahami dan melaksanakan tugasnya dengan baik menurut cara yang diinginkan oleh para atasan atau majikan mereka. PT. Bank NISP merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang jasa dan harus menghadapi persaingan antar bank di tengah persaingan global. Oleh karena itu, perusahaan perlu meningkatkan beberapa aspek. Salah satunya adalah aspek sumber daya manusia karena tanpa adanya sumberdaya manusia yang berkualitas maka tujuan perusahaan tidak akan tercapai. Jenis data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari perusahaan terdiri dari: data mengenai gambaran umum perusahaan, data karyawan, wawancara dan penyebaran kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber-sumber lain, seperti: buku-buku, internet, lembaga-lembaga tertentu, serta literaturliteratur yang berkaitan dengan topik penelitian ini. Populasi data yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan tetap dari PT. Bank NISP Cabang Bogor. Responden yang diambil pada penelitian ini berjumlah sebanyak 30 orang yang diambil secara acak. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif dan analisis statistik korelasi yaitu menggunakan alat analisis korelasi rank Spearman dan koefisien determinasi, metode Importance Performance Analysis (IPA). Data diolah dengan menggunakan software microsoft excell dan SPSS versi 11.05 for windows. Secara umum kondisi penilaian kinerja karyawan PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor sudah baik. Karyawan PT. Bank NISP juga pada umumnya memahami sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan dan mengenai tujuan diadakannya penilaian kinerja. Mayoritas responden menganggap bahwa penilaian kinerja memberikan manfaat bagi perbaikan kerja. Karyawan pun mengetahui tingkat produktivitas yang ditetapkan perusahaan untuk dicapai. Berdasarkan perhitungan dari metode Importance Performance Analysis (IPA) diperoleh hasil bahwa hal-hal yang dapat dijadikan sebagai prioritas utama

dalam mempertahankan penilaian kinerja adalah umpan balik dari perusahaan, prestasi karyawan, dan diskusi hasil penilaian kinerja. Dari analisis korelasional yang dilakukan dengan menggunakan rank Spearman, diketahui bahwa aspek penilaian kinerja yang paling kuat hubungannya dengan produktivitas karyawan adalah sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan saat ini. Koefisien korelasi rank Spearman menunjukkan bahwa penilaian kinerja dan produktivitas karyawan memiliki hubungan yang kuat (0,739). Hubungan antara kedua variabel ini juga nyata dengan probabilitas 0,000 yang berarti tolak H0 dan terima H1. Hasil perhitungan koefisien determinasi (D=61,15) menunjukkan bahwa peubah produktivitas dapat dijelaskan oleh adanya penilaian kinerja sebesar 61,15% dan sisanya 38,85 dipengaruhi oleh faktor lain. Beberapa saran yang dapat diberikan kepada perusahaan adalah: meningkatkan kinerja karyawan agar semakin efektif, pelaksanaan kinerja yang dilaksanakan perusahaan masih perlu diperhatikan lagi karena mayoritas responden merasa bahwa pelaksanaan penilaian kinerja cukup baik, perusahaan lebih meningkatkan lagi standar produktivitas yang ditetapkan untuk dicapai oleh karyawan agar karyawan lebih mengetahui apa diharapkan perusahaan dari pekerjaannya dan standar produktivitas ini adalah sebagai panduan bagi karyawan dalam menjalankan tugasnya, dan perusahaan dapat mempertimbangkan agar penilaian kinerja dilakukan oleh rekan sekerja karyawan yang bersangkutan.

ANALISIS PENILAIAN KINERJA DAN HUBUNGANNYA DENGAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN

(Studi Kasus PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor)

Oleh: EVIE ASTRYDT A14304073

Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI EKONOMI PERTANIAN DAN SUMBERDAYA FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul Skripsi : ANALISIS PENILAIAN KINERJA DAN HUBUNGANNYA DENGAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN (Studi Kasus PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor) Nama

: Evie Astrydt

NRP

: A14304073

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Eka Intan Kumala Putri, MS NIP. 131 918 659

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Kelulusan:

PERNYATAAN

DENGAN

INI

SAYA

MENYATAKAN

BAHWA

SKRIPSI

YANG

BERJUDUL “ANALISIS PENILAIAN KINERJA DAN HUBUNGANNYA DENGAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN (STUDI KASUS PT. BANK NISP CABANG JUANDA, BOGOR)” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHANBAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor,

Juli 2008

Evie Astrydt A14304073

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama lengkap Evie Astrydt, dilahirkan pada 28 Januari 1986 di Bogor sebagai anak ketiga dari lima bersaudara dari pasangan B. Simanjuntak dan M. Silaen. Pada tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Regina Pacis Bogor. Pada tahun 2001 penulis menyelesaikan pendidikan menengah pertama di SLTP Budi Mulia Bogor dan menyelesaikan pendidikan menengah atas di SMUN 2 Bogor pada tahun 2004. Selama menempuh pendidikan menengah pertama dan menengah atas, penulis aktif dipelbagai organisasi, seperti Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS). Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) tahun 2004, penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor (IPB) pada program studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya (EPS), jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Fakultas Pertanian. Selama menempuh pendidikan di IPB, penulis aktif diberbagai organisasi kemahasiswaan seperti Koperasi Mahasiswa (KOPMA) dan aktif dalam beberapa kegiatan kepanitian.

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah Tuhan Semesta alam, pujian yang memenuhi seluruh nikmat-Nya bagi kemuliaan wajah-Nya dan keagungan kekuasaan-Nya. Atas anugrah, berkat dan kasih sayang-Nya penulis dapat menyelesaikan pembuatan skripsi penelitian dengan judul “Analisis Penilaian Kinerja Dan Hubungannya Dengan Produktivitas Karyawan (Studi Kasus PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor)”. Skripsi ini ditulis untuk memenuhi persyaratan penyelesaian Program Sarjana pada Fakultas Pertanian, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan mengkaji penilaian kinerja yang dilakukan saat ini dan menganalisis hubungan penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan di PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor. Dalam penulisan skripsi ini penulis ingin berterimakasih kepada Ibu Dr. Ir. Eka Intan Kumala Putri, MS selaku pembimbing skripsi, dan semua pihak yang telah membantu secara moril maupun materil dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini memiliki banyak kekurangan dan kelemahan, oleh karena itu penulis senantiasa menerima setiap saran dan kritik yang membangun guna menyempurnakan skripsi ini. Akhir kata, semoga skripsi ini berguna dan bermanfaat bagi penulis dan semua pihak yang membutuhkan.

Bogor, Juli 2008

Penulis

UCAPAN TERIMAKASIH Segala Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih dan sayangNya sehingga skripsi ini dapat diselesaikan. Penulis juga menyampaikan terima kasih dan penghargaan yang tulus kepada semua pihak yang telah membantu dalam persiapan, pelaksanaan, dan penyusunan skripsi ini, terutama kepada : 1. Ibu Dr. Ir. Eka Intan Kumala Putri, MS selaku dosen pembimbing skripsi, atas semua masukan, bimbingan, kesabaran dan perhatiannya. 2. Bapak Ir. Nindyantoro, MSP selaku dosen penguji utama atas segala kritik dan saran dalam penyempurnaan skripsi ini. 3. Ibu Ir. Meti Ekayani, M.sc selaku dosen penguji komisi pendidikan atas pelbagai perbaikan dalam penyempurnaan skripsi ini. 4. Papa dan Mama tercinta, B. Simanjuntak dan M. Silaen, atas belaian kasih sayang dan dukungan pada ananda. Abang Henry & Kak Mia, Kak Herda & Abang Anto, Adik Devi dan Anthon tersayang. 5. Ibu Ully, Ibu Diana, Ibu Shinta, Ibu Telma dan Seluruh Karyawan PT. Bank NISP Cabang Juanda Bogor atas partisipasinya dalam pengisian kuesionernya dan wawancara. 6. Keluarga Uda Palenewen, Tulang Uluan, Tulang Ben, Uda Yanti, Ompung, Keluarga Simanjuntak dan Silaen seluruhnya atas bantuan doa dan dukungan selama ini. 7. Mayang, Tita, Owin, Ella, Maya, Risti, Ade, Deasy, Deli, Yudi, Kevin, Nana, Pipih & Fitri, Galih, Mail, Cita, Irna, Uchi, Vina, dan Ida atas dukungan, bantuan, persahabatan, perhatian, dan kepeduliannya serta rekan-rekan EPS 41 seluruhnya, sungguh indah ketika persahabatan ini tiada pernah terpisahkan ruang dan waktu. 8. Teman-teman seperjuangan dibawah bimbingan Bu Eka yaitu Morintara Putri, Cecep, Ghufron dan Erfan. Terima kasih atas kebersamaan, bantuan, masukan dan dukungan semangatnya. 9. David M. Atas segala dukungan, kasih dan kesabaran yang senantiasa diberikan bagi penulis. 10. Staf Departemen EPS (ESL) Mbak Pini, Mbak Santi, Mbak Sofi, Pak Husein, Pak Basir dan Pak Dayat.

11. Guru-guru Sekolah Minggu HKBP Paledang Bogor Au, K’Ade, K’Ully, Anto, Jo, K’Eva, K’Grace, K’Marini, Astrid Sil, K’ Yanti, K’Dewi, Lina, Lely, Glory, dll. Terima kasih untuk kebersamaan dan dukungan kalian semua, baik dalam pelayanan maupun dukungan doa dalam setiap pergumulan yang penulis alami. 12. Anak-anak Seven Habbit Kevin, Owin, David, Hansen, Gita, Galih dan Evan. Terima kasih untuk waktu yang telah lalui bersama sampai saat ini, sukses terus untuk Seven Habbit. 13. Lochee, Irna, Mansyur, Enu, AGB’41 dan KPM’41. Terima kasih untuk masukan dan bantuannya yang diberikan bagi penulis. 14. Mama Niken, Mas Bambang, Garnis, Mang Beno, Mba Putri, Andri, Rizki, Jimmy, Nadif dan Alief. Terima kasih untuk dukungannya, kalian adalah salah satu penyemangat penulis diwaktu pusing. 15. Mas fotocopyan Prima yang selalu siap dan sabar melayani anak-anak EPS’41 yang rusuh. 16. Semua pihak yang luput dari ingatan. Jasa kalian tetap tercatat di sisi Allah. Terima kasih.

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI....................................................................................................................... i DAFTAR TABEL ............................................................................................................ iii DAFTAR GAMBAR......................................................................................................... v DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... vi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah ............................................................................................ 4 1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................................ 6 1.4 Manfaat Penelitian .............................................................................................. 6 1.5 Ruang Lingkup Penelitian................................................................................... 7 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia ..................................................................... 8 2.2 Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja ......................................................... 9 2.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja ............................................................. 13 2.4 Konsep Produktivitas ........................................................................................ 16 2.5 Hasil-hasil Penelitian Terdahulu ....................................................................... 18 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................................. 20 3.1.1 Definisi Penilaian Kinerja ........................................................................ 20 3.1.2 Faktor Penilaian kinerja ........................................................................... 20 3.1.3 Metode Penilaian kinerja.......................................................................... 21 3.1.4 Proses Penilaian kinerja ........................................................................... 24 3.1.5 Hambatan-Hambatan dalam Penilaian Kinerja........................................ 26 3.1.6 Komponen Produktivitas Kerja Karyawan .............................................. 27 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................................... 28 BAB II METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................................ 31 4.2 Jenis dan Metode Pengumpulan Data ............................................................... 31 4.3 Teknik Pengumpulan Data................................................................................ 32 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................................. 33

4.4.1 Analisis Deskriptif ................................................................................... 37 4.4.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ............................................................. 37 4.4.3

Pengukuran Penilaian Kinerja dan Produktivitas Kerja

Karyawan .......................................................................................................................... 42 4.4.4 Koefisien Korelasi Rank Spearman ......................................................... 43 4.4.5 Importance Performance Analysis (IPA)................................................. 46 BAB V GAMBARAN UMUM 5.1 Gambaran Umum Perusahaan............................................................................ 50 5.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank NISP Bogor.................................................... 50 5.1.2 Visi dan Misi PT. Bank NISP .................................................................. 53 5.1.3 Mekanisme Penilaian Kinerja PT. Bank NISP ........................................ 54 3.2 Karakteristik Responden .................................................................................... 54 BABVI PENILAIAN KINERJA PADA PT. BANK NISP 6.1 Tanggapan Responden Terhadap Penilaian Kinerja .......................................... 58 6.1.1 Manfaat dan Pelaksanaan Penilaian Kinerja ............................................ 58 6.1.2 Penilaian Kinerja Mencerminkan Prestasi Karyawan.............................. 65 6.1.3 Penilaian Kinerja Umpan Balik kepada Karyawan.................................. 66 6.2 Tanggapan Responden Tentang Produktivitas................................................... 67 6.2.1 Produktivitas Karyawan ........................................................................... 67 6.2.2

Tingkat Produktivitas dan Standar Produktivitas yang

Ditetapkan ......................................................................................................................... 69 6.2.3 Kepuasan Responden terhadap Gaji Dan Pelatihan ................................. 73 BAB VII PENILAIAN KINERJA DAN KETERKAITANNYA DENGAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN 7.1 Pengukuran Produktivitas Kerja Karyawan ....................................................... 75 7.2 Prioritas Penilaian Kinerja Terhadap Tingkat Kepentingan .............................. 77 7.3 Hubungan antara Penilaian Kinerja dan Produktivitas Karyawan..................... 80 BAB IX KESIMPULAN DAN SARAN 9.1 Kesimpulan ........................................................................................................ 86 9.2 Saran................................................................................................................... 86 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 88 LAMPIRAN..................................................................................................................... 90

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1. Jumlah Karyawan Bank Umum di Indonesia Tahun 2000-2002 ....................... 1 Tabel 2. Daftar Jumlah Nama Bank di Indonesia ............................................................. 3 Tabel 3. Jumlah Karyawan PT. Bank NISP Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin ..................................................................................................... 4 Tabel 4. Metode Pengolahan dan Analisis Data............................................................. 34 Tabel 5. Daftar Atribut yang akan diteliti....................................................................... 36 Tabel 6. Daftar Atribut hasil uji validitas ....................................................................... 40 Tabel 7. Skala Likert dan Bobot Jawaban Responden.................................................... 42 Tabel 8 . Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ..................................................... 55 Tabel 9. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...................................... 55 Tabel 10. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ............................. 56 Tabel 11. Karakteristik Responden Berdasarkan Lamanya di Perusahaan ...................... 56 Tabel 12. Karakteristik Responden Berdasarkan Unit Kerja............................................ 57 Tabel 13. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Perbaikan Kerja ...................................................................................... 58 Tabel 14. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Pengembangan Karyawan...................................................................... 59 Tabel 15. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Keputusan Pelatihan ............................................................................... 59 Tabel 16. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Keputusan Karir .................................................................................... 60 Tabel 17. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan Sistem Penilaian Kinerja Saat Ini...................................................................... 60 Tabel 18. Persentase Tanggapan Responden Penilaian Kinerja Dilakukan Sesuai dengan Sifat Pekerjaan .......................................................................... 61 Tabel 19. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Sistem Penilaian Kinerja Dapat Menilai Seluruh Lapisan Karyawan ....................................................... 62 Tabel 20. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Sistem Penilaian Kinerja Saat Ini Sensitif Terhadap Tingkat Kinerja Karyawan..................................... 62 Tabel 21. Persentase Tanggapan Responden Penilaian Kinerja Dapat Diterima Semua Pihak ..................................................................................................... 63 Tabel 22. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Telah Dilaksanakan dengan Baik ..................................................................... 63 Tabel 23. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Atasan Mendiskusikan Hasil Penilaian Kinerja ..................................................................................... 64 Tabel 24. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Telah Dilaksanakan Secara Obyektif................................................................ 65 Tabel 25. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Mencerminkan Prestasi Kerja Karyawan ............................ 65 Tabel 26. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Mampu Membedakan Karyawan Efektif dan Tidak Efektif ............................ 66

Tabel 27. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Merupakan Sarana Memberikan Umpan Balik Bagi Perusahaan ..................... 67 Tabel 28. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Karyawan terhadap Produktivitas Perusahaan ................................................................... 68 Tabel 29. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Karyawan terhadap Tujuan Perusahaan ............................................................................. 68 Tabel 30. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Tingkat Produktivitas yang Ditetapkan ................................................................................................ 69 Tabel 31. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Memiliki Batas Waktu ...................................................................................................... 70 Tabel 32. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Karyawan Dipengaruhi Oleh Kinerjanya ........................................................................... 70 Tabel 33. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Mudah Diukur ............................................................................................................... 71 Tabel 34. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Yang Ada Dapat Dicapai ................................................................................................... 71 Tabel 35. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Standar Produktivitas Ditetapkan Perusahaan ..................................................................................... 72 Tabel 36. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Standar Produktivitas Selalu Dievaluasi .............................................................................................. 73 Tabel 37. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan Terhadap Pendapatan........................................................................................................ 73 Tabel 38. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan Terhadap Pelatihan ........................................................................................................... 74 Tabel 39. Skor Produktivitas Kerja................................................................................... 76 Tabel 40. Korelasi Antara Aspek-aspek Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan.................................................................................... 80

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1. Siklus Manajemen Kinerja (Cushway, 1996) ................................................. 11 Gambar 2. Elemen-Elemen Pokok sistem penilaian Prestasi Kerja (Handoko, 1993) ................................................................................................................................. 13 Gambar 3. Siklus Penilaian Kinerja ................................................................................. 26 Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional.................................................................... 30 Gambar 5. Diagram Kartesius Penilaian Kinerja Karyawan Bank NISP Bogor .............. 78

DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Atribut Produktivitas ........................... 90 Lampiran 2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Atribut Kinerja..................................... 92 Lampiran 3. Hasil Korelasi rank Spearman Hubungan Antara Aspek-aspek Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan...................................... 94 Lampiran 4. Hasil Korelasi rank Spearman Hubungan Antara Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan .................................................................. 96 Lampiran 5. Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi .................................................... 97

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sumberdaya manusia (SDM) mempunyai peranan sentral dalam mengembangkan dan mencapai tujuan perusahaan. Pengembangan SDM sangat diperlukan untuk meningkatkan dan mengembangkan potensi, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian, serta faktor lainnya yang terdapat dalam diri manusia. Sektor perbankan merupakan salah satu sektor yang menyerap tenaga kerja yang cukup besar. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1. Berdasarkan Tabel 1, dilihat dari jenis bank karyawan yang paling terbanyak terdapat pada Bank Persero sedangkan yang paling terendah terlihat pada Bank Campuran. Jumlah karyawan bank yang paling banyak yaitu pada tahun 2001. Pada tahun 2002 jumlah karyawan bank mengalami penurunan yang sangat tinggi karena pada tahun 2001 Bank Persero banyak yang bergabung dengan Bank Persero lainnya, seperti Bank Bumi Daya (BBD), Bank Exim, dan Bank Dagang Negara (BDN) dan Bank Devisa banyak yang dilikwidasi, seperti Bank Bali, Bank Umum Nasional (BUN), dan Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI). Tabel 1. Jumlah Karyawan Bank Umum di Indonesia Tahun 2000-2002 Tahun Jenis Bank 2000 2001 2002 Bank Persero 9913 16928 9729 Bank Devisa 2128 1774 2299 Bank Non Devisa 227 154 232 Bank Pemerintah Daerah (BPD) 552 512 569 Bank Campuran 82 135 139 Bank Asing 399 301 258 Jumlah 13301 19804 13226 Sumber: diolah dari Badan Pusat Statistik (BPS) , 2001-2003

Kegiatan SDM pada suatu perusahaan tidak akan lepas dari faktor produktivitas, yang merupakan indikator penting bagi suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Kualitas dari seorang pekerja dapat terukur berdasarkan kemampuannya untuk menghasilkan barang dan jasa, dimana ukuran tersebut dinamakan produktivitas. Salah satu faktor yang mempengaruhi produktivitas karyawan adalah kinerja karyawan itu sendiri. Karyawan yang memiliki kinerja yang baik tentunya memiliki tingkat produktivitas yang baik atau bahkan tinggi. Peningkatan produktivitas merupakan salah satu upaya yang harus dilakukan perusahaan agar perusahaan mampu bertahan dan berdaya saing tinggi. Jika karyawan mampu mengoptimalkan

tenaganya

sebaik

mungkin

dalam

upaya

peningkatan

produktivitas, maka akan menghasilkan produk atau jasa yang berdaya saing dan bermutu tinggi. Usaha yang dapat dilakukan untuk mencapai peningkatan kinerja yang akan menghasilkan peningkatan produktivitas, salah satunya adalah dengan menerapkan manajemen kinerja yang baik. Manajemen kinerja diperlukan agar karyawan mengetahui tugas-tugas yang harus dilakukannya dan bagaimana tugas tersebut diharapkan untuk dikerjakannya. Manajemen kinerja ini dilakukan sehingga karyawan dapat melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik dan karyawan bertanggung jawab atas tugas-tugasnya tersebut. Salah satu aspek penting dari manajemen kinerja adalah penilaian kinerja atau performance appraisal. Penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengukur kinerja karyawannya. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana pegawai telah memahami dan melaksanakan

tugasnya dengan baik menurut cara yang diinginkan oleh para atasan atau majikan mereka. Perusahaan atau organisasi dapat menilai kenaikan maupun penurunan produktivitas karyawan dari hasil penilaian kinerja yang dilakukan terhadap kinerja karyawan yang bersangkutan. Penilaian kinerja ini tentunya dilakukan secara berkala, karena itulah dapat diketahui apakah kinerja seorang karyawan meningkat atau menurun, karena hasil penilaian kinerja sekarang dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja yang lalu. Selain itu, dengan penilaian kinerja ini, karyawan mendapatkan umpan balik dari kinerja yang dilakukannya sehingga karyawan dapat mengetahui apa yang sebenarnya perusahaan harapkan dari kinerjanya dan hal ini dapat memberikan motivasi kepada karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Perbankan merupakan salah satu sektor dalam dunia bisnis yang tingkat persaingannya sangat ketat. Ketatnya persaingan di bidang perbankan dapat dilihat dari banyaknya bank yang membuka cabang baru dan gencarnya promosi yang dilakukan oleh bank-bank yang ada untuk menarik nasabah. Bagian-bagian Perbankan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Daftar Jumlah Nama Bank di Indonesia No. Nama 1. Bank Persero 2. Bank Devisa 3. Bank Non Devisa 4. Pemerintah Daerah (BPD) 5. Bank Campuran 6. Bank Asing Jumlah

Jumlah (Bank) 5 33 36 26 7 11 128

Sumber: diolah dari Badan Pusat Statistik (BPS) , 2006

PT. Bank NISP merupakan salah satu bagian dari Bank Devisa yang ada di Indonesia. PT. Bank NISP adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perbankan dan sebuah bank swasta nasional Indonesia. Pada tahun 2006, PT.

Bank NISP menduduki peringkat kedua untuk Kategori Manajemen Kinerja Terbaik Selama ini, PT Bank NISP telah melakukan penilaian kinerja terhadap karyawannya. Penilaian kinerja yang dilaksanakan PT. Bank NISP dilakukan untuk mengukur kinerja karyawan-karyawannya tersebut. Salah satu hal yang harus dilihat dalam aspek kinerjanya para karyawannya tersebut adalah dengan tingkat pendidikan. Pada Tabel 3 ini dapat dilihat penyebaran tingkat pendidikan para karyawan PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor. Tabel 3. Jumlah Karyawan PT. Bank NISP Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Tingkat Pendidikan SLTA D1 D3 S1 S2 Jumlah

Laki-laki 2 0 2 10 0 14

Perempuan 8 1 12 14 1 36

Sumber: diolah dari PT. Bank NISP Bogor, 2007

Berdasarkan

jenis kelamin, karyawan PT. Bank NISP mayoritas

perempuan berjumlah 36 orang. Dilihat dari segi pendidikannya mayoritas karyawan PT. Bank NISP memiliki tingkat pendidikan Sarjana (S1) berjumlah 24 orang dan minoritas tingkat pendidikan D1 dan S2 masing-masing berjumlah 1 orang, Namun, terlihat juga bahwa masih ada karyawan Bank NISP yang memiliki tingkat pendidikan SLTA berjumlah 10 orang. Fokus dari penilaian kinerja yang dilakukan PT. Bank NISP adalah untuk pengambilan keputusan dalam promosi. Dari keputusan mengenai promosi ini, mengikuti keputusan mengenai kompensasi atau balas jasa dan fasilitas yang berhak diterima karyawan yang bersangkutan. Hasil dari penilaian kinerja dapat

juga dipakai untuk keputusan manajemen lainnya yang pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Oleh karena itu, PT Bank NISP perlu memperhatikan sistem penilaian kinerjanya agar produktivitas karyawannya menjadi tinggi. 1.2 Perumusan Masalah Menghadapi persaingan lokal dan global yang semakin ketat dan kondisi ekonomi yang labil dengan adanya peningkatan jumlah tenaga kerja, menyebabkan para karyawan akan berusaha agar mempertahankan pekerjaannya untuk menghasilkan pendapatan. Dalam mempertahankan pekerjaannya itu, para karyawan harus bekerja dengan baik. Karena karyawan yang bekerja kurang baik dikhawatirkan dapat mempengaruhi produktivitas perusahaan sehingga pada akhirnya dapat mengganggu kelancaraan pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan adanya penilaian kinerja karyawan agar dapat mengevaluasi kinerja para karyawannya tersebut. PT. Bank NISP adalah termasuk bank yang rutin dalam setiap tahunnya melaksanakan

penilaian

kinerja

karyawannya

agar

dapat

meningkatkan

produktivitas perusahaan dan yang dinilai oleh diri sendiri dan kepala bagiannya masing-masing. Hal itu supaya karyawan sadar akan kemampuan dalam menilai produktivitas dirinya sendiri. Dari penilaian kinerja tersebut perusahaan dapat memberi nilai tambahan atas kinerja yang telah dilakukan karyawan itu. Selain itu, diperlukan pengkajian mengenai hubungan penilaian kinerja dengan produktivitas kerja perusahaan dan mengetahui kebijakan yang dapat diambil sehubungan dengan penilaian kinerja.

PT. Bank NISP merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang jasa dan harus menghadapi persaingan antar bank di tengah persaingan global. Oleh karena itu, perusahaan perlu meningkatkan beberapa aspek. Salah satunya adalah aspek sumber daya manusia karena tanpa adanya sumberdaya manusia yang berkualitas maka tujuan perusahaan tidak akan tercapai. Berdasarkan uraian diatas, perumusan masalah dari penelitian ini adalah : 1. Bagaimana kondisi Penilaian Kinerja yang diterapkan di PT. Bank NISP saat ini? 2. Bagaimana hubungan penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan di PT Bank NISP Bogor? 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk : 1. Mengkaji penilaian kinerja yang dilakukan PT. Bank NISP Bogor saat ini 2. Menganalisis hubungan penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan di PT. Bank NISP Bogor. 1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi penulis, PT Bank NISP, maupun dunia akademik. Secara rinci manfaat yang dimaksud tersebut adalah sebagai berikut: 1. Bagi penulis, manfaat penelitian ini adalah untuk mengetahui pelaksanaan sistem penilaian kinerja perusahaan dan menambah ilmu terutama pada bidang manajemen sumberdaya manusia (SDM)

2. Bagi PT Bank NISP Cabang Juanda, Bogor, penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai masukan bagi perusahaan dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerjanya 3. Bagi dunia akademik, penelitian ini diharapkan dapat memperkaya literatur dan implementasi keilmuan bidang manajemen SDM.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya membahas tentang faktor-faktor yang berhubungan dengan penelitian kinerja karyawan yaitu manfaat penilaian kinerja, penilaian kinerja sebagai sarana umpan balik perusahaan kepada karyawan, sistem dan pelaksanaan penilaian kinerja saat ini dan hubungannya dengan produktivitas karyawan yang terdiri dari pengalaman bekerja, pendidikan, motivasi bekerja, dan tanggung jawab terhadap tugas pada karyawan PT. Bank NISP. Penelitian ini dilakukan tidak secara nasional tetapi hanya PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia Suatu perusahaan atau organisasi merupakan simbol atau lambang yang tidak mempunyai arti tanpa adanya sumberdaya manusia. Sumberdaya manusia merupakan salah satu sumberdaya perusahaan yang memiliki tempat strategis dan penting sehingga diperlukan suatu pengelolaan yang optimal. Sumberdaya manusia merupakan sumber daya yang strategis dan penting dikarenakan: 1. Sumberdaya manusia mempengaruhi efisiensi dan efektifitas organisasi dalam merancang dan memproduksi barang atau jasa, mengawasi kualitas, memasarkan produk, mengalokasikan sumberdaya finansial, serta menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi atau perusahaan. 2. Sumberdaya manusia merupakan pengeluaran pokok perusahaan dalam menjalankan bisnis. Mangkuprawira (2003) mendefinisikan sumberdaya manusia sebagai unsur produksi yang unik jika dibandingkan unsur produksi lainnya karena memiliki unsur kepribadian yang aktif, memiliki emosi, responsif dan kritis terhadap setiap fenomena yang dihadapinya. Memanfaatkan manusia sebagai unsur produksi tidak dapat didekati dengan pendekatan mekanis, yaitu manusia tidak dapat dipandang sebagai makhluk yang pasrah dan akan menerima segala sesuatu yang dikenakan padanya. Yuli (2005) menyatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia adalah bagian dari manajemen yang membahas orang-orang dalam pekerjaannya dan

hubungan antar mereka dalam suatu perusahaan. Flipo (1995) menyajikan sebuah kerangka dalam memahami pengertian manajemen sumberdaya manusia (personalia). Menurut pandangannya, manajemen personalia dapat dipahami dari dua kategori fungsi, yaitu fungsi manajemen dan fungsi operasional. Fungsi manajemen mengacu pada proses planning, organizing, directing dan controlling. Fungsi operasional meliputi kegiatan pengadaan tenaga kerja (procurement), pengembangan

(development),

kompensasi

(compensation),

integrasi

(integration), pemeliharaan (maintenance), dan pemutusan hubungan kerja (separation). Fungsi manajemen sumberdaya manusia dibagi ke dalam dua kategori, maka dirumuskanlah sebuah definisi manajemen sumberdaya manusia, yaitu: proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan sumberdaya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat.

2.2 Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja Menurut Gomez-Mejia et. al. (1998), manajemen kinerja merupakan tujuan dari suatu sistem penilaian kinerja. Dalam mengelola dan meningkatkan kinerja karyawannya, manajer sebaiknya mengidentifikasi permasalahan dalam kinerja karyawannya lalu memfokuskan diri dan karyawannya untuk memecahkan masalah dalam kinerja tersebut sehingga dapat mengambil suatu tindakan untuk mengatasinya. Cushway (1996) dalam Fauzia (2001) menyatakan bahwa manajemen kinerja merupakan proses untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sehingga tujuan keduanya dapat bertemu.

Sistem manajemen kinerja yang efektif adalah sebuah proses yang membantu perusahaan dalam mencapai tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjangnya dengan membantu para manajer dan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik dari waktu ke waktu. Menurut Ruky (2004), proses manajemen kinerja terdiri dari lima kegiatan utama, yakni merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh karyawan, menyepakati sasaran hasil kerja yang harus dicapai karyawan dalam kurun waktu tertentu, monitoring dan koreksi, performance appraisal, memberi umpan balik kepada karyawan yang dinilai mengenai hasil penilaian yang dilakukan. Ruky (2004) juga menyatakan bahwa terdapat beberapa tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan menerapkan manajemen kinerja, yaitu: 1. Meningkatkan prestasi karyawan baik secara individu maupun kelompok. 2. Peningkatan prestasi karyawan yang akan menuju kepada peningkatan produktivitas. 3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan prestasi dan potensi. 4. Membantu perusahaan dalam penyusunan program pengembangan dan pelatihan karyawan yang tepat guna. 5. Menyediakan sarana untuk membandingkan prestasi kerja karyawan dengan tingkat gajinya. 6. Sebagai wadah bagi karyawan untuk mengungkapkan perasaannya mengenai pekerjaan yang dilakukannya. Menurut Cushway (1996) dalam Fauzia (2001), proses manajemen kinerja terdiri atas empat langkah pokok, yaitu:

1. Merencanakan kinerja 2. Mengelola kinerja 3. Meninjau kinerja 4. Memberi imbalan untuk kinerja Siklus manajemen kinerja yang dimaksud dapat dilihat pada Gambar 1. Tujuan-tujuan strategis

Perencanaan kinerja

Imbalan

Mengatur kinerja

Tinjauan

Pelatihan, pengembangan karir, dan lain-lain Gambar 1. Siklus Manajemen Kinerja (Cushway, 1996)

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui dimana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Penilaian kinerja merupakan suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam

posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya. Furtwengler (2002) menyebutkan bahwa terdapat lima elemen penilaian kinerja, yaitu: 1. Perbaikan kinerja 2. Pengembangan karyawan 3. Kepuasan karyawan 4. Keputusan kompensasi 5. Keterampilan komunikasi Penilaian prestasi kerja pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan obyektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan karyawan yang bersangkutan serta kepentingan organisasi. Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik atas kinerjanya sehingga dapat menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karirnya. Sedangkan bagi organisasi, hasil penilaian kinerja ini penting dalam proses pengambilan keputusan bagi keseluruhan proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif, seperti pengambilan keputusan mengenai promosi, pelatihan, sistem imbalan atau balas jasa. Davis and Wherther dalam Fauzia (2001) menyebutkan bahwa penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi kinerja karyawan. Jika dilakukan dengan benar, maka karyawan, supervisor, departemen SDM, dan terutama organisasi mendapat keuntungan dengan memastikan bahwa kerja karyawan memberikan kontribusi bagi fokus strategi organisasi. Bagaimanapun, penilaian kinerja dipengaruhi oleh aktivitas-aktivitas organisasi yang lain dan pada saatnya mempengaruhi kesuksesan organisasi.

Penilaian prestasi adalah sebuah mekanisme untuk memastikan bahwa orang-orang pada tiap tingkatan mengerjakan tugas-tugas menurut cara-cara yang diinginkan oleh para atasan atau majikan mereka. Para atasan di setiap tingkatan berusaha memperbaiki tingkat prestasi mereka dengan menilai pekerjaan bawahan mereka dan dengan demikian mengendalikan perilaku mereka. Elemen-elemen pokok dari suatu sistem penilaian prestasi kerja dapat dilihat pada Gambar 2. Prestasi Kerja Karyawan

Penilaian Prestasi Kerja

Umpan Balik bagi Karyawan

Ukuran-ukuran Prestasi Kerja

Kriteria yang Ada hubungannya dengan Pelaksanaan Kerja

Keputusankeputusan Personalia

Catatan-catatan tentang Karyawan

Gambar 2. Elemen-Elemen Pokok sistem penilaian Prestasi Kerja (Handoko, 1993)

2.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Suatu sistem penilaian kinerja prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, seperti :

1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Pihak-pihak yang terlibat dapat mengambil langkah-langkah yang diperlukan agar prestasi kerja karyawan dapat lebih meningkat lagi di masa yang akan datang dengan mengetahui hasil prestasi kerja. 2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan. Hasil dari penilaian kinerja ini dapat dijadikan dasar untuk mengetahui karyawan mana yang memiliki tingkat produktivitas yang baik sehingga berhak mendapatkan imbalan yang lebih, bisa berupa bonus atau kenaikan gaji. 3. Untuk kepentingan mutasi karyawan. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depan, baik promosi, alih tugas, dan alih wilayah. 4. Untuk menyusun program pendidikan dan pelatihan, baik untuk mengatasi berbagai kekurangan atau kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang belum tergali sepenuhnya yang terungkap dari hasil penilaian prestasi karyawan. 5. Membantu para pegawai menentukan rencana karirnya dengan menyusun program pengembangan karir yang sesuai dengan kebutuhan pegawai dan kepentingan organisasi. Handoko dalam Fitri (2000) menyatakan beberapa kegunaan dari penilaian kinerja, yaitu: 1. Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatankegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. 4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin membutuhkan pelatihan sedangkan prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing depertemen personalia. 7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. 8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin diskriminasi.

keputusan-keputusan

penempatan

internal

diambil

tanpa

10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

2.4 Konsep Produktivitas Konsep produktivitas terbagi menjadi dua tingkatan yaitu makro dan mikro. Konsep produktivitas ditingkat makro bertujuan dalam pembangunan ekonomi serta kesejahteraan masyarakat. Konsep produktivitas ditingkat mikro mencakup produktivitas tenaga kerja, modal, produksi, organisasi, penjualan, dan produk yang bertujuan menghasilkan result yang berupa perkembangan melalui kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba. Konsep produktivitas harus dipandang sebagai suatu konsep dengan kata lain, harus dipandang sebagai suatu konsep yang universal, oleh karena itu produktivitas harus dikombinasikan antara konsep teknis dan sosial ekonomi. Konsep produktivitas mencakup berbagai ide serta memerlukan analisis struktural, selain itu keberadaan produktivitas perlu pula dilihat secara menyeluruh. Produktivitas berarti semua usaha untuk menggunakan efisiensi bagi keperluan manusia serta mengharmonisasikan peradaban dengan budaya. Lingkup pengukuran produktivitas menurut Reksasudharma dalam Fauzia (2001) dibedakan atas empat tingkat yaitu: 1. Lingkup nasional atau tingkat ekonomi makro, dimana dalam lingkup ini faktor tenaga kerja, modal, sumberdaya alam, manajemen dan input lainnya diperhitungkan dalam menghasilkan output untuk negara secara keseluruhan

2. Lingkup atau tingkat sektoral, yang hanya memperhitungkan faktor-faktor yang berkaitan dengan suatu sektor misalnya sektor pertanian, industri, atau jasa. 3. Lingkup suatu badan usaha atau organisasi atau tingkat mikro. Dalam tingkat ini banyak kemungkinan untuk mempertimbangkan hubungan timbal balik antara faktor yang diukur sehingga dapat diperbandingkan dengan badan usaha atau organisasi lain. 4. Lingkup pekerjaan perorangan atau tingkat parsial. Perhitungan untuk tingkat ini dipengaruhi oleh lingkup pekerjaan atau ketersediaan fasilitas untuk menyelesaikan pekerjaan. Pengukuran harus pula menjangkau faktor motivasi kerja, walaupun sulit dalam pelaksanaannya. Pengukuran produktivitas dianggap penting karena produktivitas berkaitan erat

dengan

laju

pertumbuhan

ekonomi.

Pertumbuhan

ekonomi

dapat

menciptakan dan meratakan kesempatan kerja, yang berarti akan menambah tingkat pendapatan masyarakat yang selanjutnya akan meningkatkan daya beli dan kesejahteraan masyarakat. Pelaksanaan

pengukuran

produktivitas

penting

untuk

membantu

mengidentifikasikan beberapa bidang bagi tindakan perbaikan terhadap perencanaan, pengalokasian sumberdaya dan pengendalian manajemen (Ravianto, 1986). Pengukuran produktivitas dalam lingkup organisasi atau perusahaan bermanfaat untuk : 1. Nilai efisiensi konversi sumberdaya yang digunakan untuk menghasilkan barang dan jasa.

2. Perencanaan sumberdaya baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. 3. Menyusun kembali tujuan ekonomis dan non ekonomis perusahaan dengan skala prioritas menurut hasil usaha pengukuran produktivitas. 4. Perencanaan target tingkat produktifitas untuk masa yang akan datang melalui modifikasi secara realistik berdasarkan tingkat pengukuran saat ini.

2.5 Hasil-hasil Penelitian Terdahulu Fauzia (2001) dari hasil penelitiannya pada PT. Bank Bukopin menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja yang diterapkan pada perusahaan, mayoritas responden menganggap bahwa penilaian kinerja memberikan manfaat bagi karyawan sendiri, perbaikan kinerja karyawan, pengembangan karyawan, keputusan kompensasi, keputusan pelatihan dan kaputusan karir. Pelaksanaan penilaian kinerja juga dianggap telah dilakukan secara baik dan cukup obyektif. Penilaian kinerja yang paling kuat hubungannya dengan produktivitas karyawan adalah pengetahuan responden mengenai sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan. Korelasi antara penilaian kinerja produktivitas karyawan dikatakan sangat kuat dan nyata dengan probabilitas. Dania (2004) dengan penelitian tentang penilaian kinerja yang dilakukan di Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor berdasarkan pada prestasi kerja, kehadiran dalam pekerjaan dan pemanfaatan waktu kerja, sifat pribadi, tugas pokok. Hasil penilaian digunakan untuk perbaikan kinerja, kenaikan pangkat, promosi, mutasi dan rotasi. Karyawan menyadari akan kebutuhan dan

keuntungan dari perencanaan karir setinggi-tingginya sesuai dengan bakat dan potensinya yang diselaraskan dengan sasaran usaha dan kebutuhan dari perusahaan. Analisis penilaian kinerja karyawan terhadap pengembangan karir karyawan yaitu dengan menguji korelasi spearman menunjukkan bahwa secara keseluruhan pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor terdapat hubungan yang nyata dimana penilaian kinerja berpengaruh terhadap pengembangan karir karyawan dengan nilai korelasi rata-rata rendah.

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Definisi Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Selain itu, kinerja sebagai suatu sistem pengukuran dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku dan keluaran, tingkat absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan pada saat ini. Analisis kinerja perlu dilakukan secara terus-menerus melalui proses komunikasi antara karyawan dengan pimpinan. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu: 1. Tugas karyawan 2. Perilaku karyawan 3. Ciri-ciri karyawan Penilaian kinerja merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian dikaitkan dengan sumber daya (input) yang berada di bawah wewenangnya seperti SDM, dana/keuangan, saranaprasarana, metode kerja dan hal lainnya yang berkaitan.

3.1.2 Faktor Penilaian kinerja Williams dalam Wungu dan Brotoharsojo (2002) menunjukkan adanya delapan kriteria faktor penilaian kerja karyawan, yaitu:

1. Reliable, measureable atau harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara objektif. 2. Content valid atau secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja. 3. Defined specific atau meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang dapat diidentifikasi. 4. Independent atau perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus tercakup dalam kriteria yang komprehensif. 5. Non-overlaping atau perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting harus dikeluarkan. 6. Accessible atau kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara komprehensif. 7. Compatible atau kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi. 8. Up to date atau sewaktu-waktu perlu ditinjau ulang menilik kemungkinan adanya perubahan organisasi.

3.1.3 Metode Penilaian kinerja Mengukur prestasi kerja seorang karyawan sangat diperlukan metodemetode pengukuran yang benar-benar valid dan dapat diandalkan. Pengukuran prestasi kerja dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu pengukuran sistematis yang cenderung dilakukan secara berkala, dan pengukuran tidak sistematis yang dilakukan secara kebetulan. Namun pengukuran dapat juga dibedakan menjadi pengukuran yang memakai kaidah-kaidah statistik dan pengukuran yang tidak

memakai kaidah-kaidah statistik. Pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan adalah atasan, karyawan itu sendiri, serta rekan sekerja. Werther and Davis dalam Fauzia (2001) memiliki pandangan yang sama dan memaparkan bahwa terdapat dua metode penilaian prestasi kerja, yaitu metode berorientasi masa lalu dan metode berorientasi masa depan. Metode yang berorientasi masa lalu adalah: 1. Rating scale. Merupakan bentuk penilaian prestasi kerja yang paling tua yang paling banyak digunakan. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Metode ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. 2. Checklist. Metode ini dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Metode ini juga dilakukan oleh atasan langsung. 3. Metode peristiwa kritis. Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. 4. Metode peninjauan lapangan. Wakil ahli departemen personalia turun ke “lapangan” dan membantu para penyedia dalam penilaian mereka. 5. Tes dan observasi Prestasi Kerja. Bila jumlah pekerjaan terbatas penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes harus reliable dan valid. 6. Metode-metode

evaluasi

kelompok.

Metode

ini

digunakan

untuk

mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan. Berbagai metode evaluasi

kelompok

diantaranya,

metode

ranking

yang

digunakan

untuk

membandingkan karyawan satu dengan karyawan lainnya untuk menentukan yang paling baik sampai paling jelek, grading atau forced distribution yaitu memisah-misahkan para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Yang terakhir adalah point allocation method. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Metode kedua adalah penilaian yang berorientasi masa depan. Penilaianpenilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja dimasa yang akan datang melalui potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi di masa datang. Teknik-teknik yang dapat digunakan, yaitu: 1. Penilaian diri (self appraisal). Teknik ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. 2. Penilaian psikologis (psychological appraisal). Biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi terutama digunakan untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada keterampilan psikolog. 3. Pendekatan Management by Objective (MBO). Inti pendekatan ini adalah setiap karyawan dan penyedia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang kemudian penilaian prestasi kerja dilaksanakan bersama dengan menggunakan sasaran yang telah ditetapkan bersama sebelumnya.

4. Teknik pusat penilaian. Merupakan suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan di mana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai.

3.1.4 Proses Penilaian kinerja Penilaian kinerja merupakan suatu proses manajemen, dan bukan sebuah rencana yang dipikirkan oleh departemen SDM untuk para penyelia dalam memberikan persetujuan yang secara langsung menyangkut departemen itu, dan menghasilkan format lengkap yang disimpan di dalam kumpulan dokumen penting karyawan dan kemudian dilupakan. Penilaian kinerja adalah suatu proses untuk penetapan pemahaman bersama tentang apa yang akan dicapai, dan suatu pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan orang dengan cara peningkatan di mana peningkatan tersebut itu akan dapat dicapai di dalam waktu yang singkat ataupun lama. Peningkatan ini tidak terjadi hanya karena sistem yang dikemudikan oleh manajemen untuk mengatur kinerja dari karyawan mereka, tapi juga melalui suatu pendekatan ke arah mengelola dan mengembangkan orang yang memungkinkan mereka untuk mengatur pengembangan dan kinerja mereka sendiri dalam kerangka sasaran yang jelas dan standar yang telah disetujui dengan para penyelia mereka. Dasar bagi penilaian kinerja disajikan dengan apa yang pemegang jabatan harapkan untuk melakukan seperti yang dirumuskan dalam suatu deskripsi tugas dengan acuan untuk menyetujui sasaran. Proses penilaian kinerja dibangun hingga dasar yang dapat diuraikan sebagai siklus seperti pada Gambar 3 yang terdiri dari:

1. Persiapan untuk diskusi penilaian Tahap persiapan dari siklus meliputi pekerjaan pre-meeting dari penilai dan yang dinilai dimana kedua-duanya melakukan tinjauan ulang dan memutuskan pada berbagai hal yang diinginkan untuk dinaikkan pada taraf diskusi pada berbagai hal yang diinginkan untuk dinaikkan pada taraf diskusi penilaian sehingga akan sangat terang sasaran yang disetujui. 2. Diskusi penilaian formal tetap Bagian penilaian formal dari siklus mempunyai kaitan dengan: a. Melaksanakan diskusi penilaian b. Menanggulangi permasalahan apa pun yang muncul sepanjang penilaian c. Kesimpulan akhir penilaian dengan merekam hasil, menyetujui rencana tindakan. Diperlukan pandangan dan penilaian dari manajer lain untuk memastikan bahwa suatu penilaian yang adil dan menyeluruh telah berlangsung. 3. Tinjauan ulang informal Tinjauan ulang informal terdiri dari: a. Diskusi informal yang berlangsung dan ketika diperlukan boleh melibatkan sasaran atau kinerja rencana b. Proses dalam pelatihan dan konseling yang membantu pada penerapan perkembangan dan peningkatan kinerja program.

Discussion

Preparation

Informal Review

Gambar 3. Siklus Penilaian Kinerja

3.1.5 Hambatan-Hambatan dalam Penilaian Kinerja Arep dan Tanjung (2002) mengungkapkan bahwa dalam melakukan penilaian, penilai harus dilatih agar menghasilkan penilaian yang dapat diandalkan agar tidak terjadi “bias”. Terdapat beberapa kesalahan yang perlu dikenal oleh para penilai, yaitu: 1. Kesalahan karena kesan sesaat atau hallo effect. Kesalahan ini dapat timbul karena kesan yang ditimbulkan oleh yang dinilai. Penilai dapat suka atau bahkan tidak suka kepada yang dinilai akibat kesan yang ditimbulkan dan akibatnya, penilaian atas kinerja karyawan dapat terpengaruh. 2. Kecenderungan berada di tengah-tengah atau central tendency. Hal ini dapat terjadi jika terdapat beberapa pilihan penilaian dari buruk sekali, buruk, sedang, baik dan baik sekali. Biasanya penilai akan cenderung menghindari penilaian buruk sekali dan baik sekali dan memilih memberikan penilaian lainnya. 3. Kesalahan karena sifat penilai yang terlalu keras atau terlalu lunak. Handoko (1993) menambahkan bisa lain yang dapat terjadi dalam suatu penilaian, yaitu:

a. Prasangka pribadi. Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka pribadi antara lain mencakup gender, senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial. b. Pengaruh kesan terakhir atau recency effect. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan karyawan yang paling akhir cenderung lebih diingat oleh penilai, baik atau buruk.

3.1.6 Komponen Produktivitas Kerja Karyawan Komponen produktivitas kerja karyawan yang akan dibahas pada penelitian ini meliputi pengalaman, motivasi, tanggung jawab, serta minat karena komponen tersebut merupakan komponen yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan PT. Bank NISP. 3.1.6.1 Pengalaman Banyak perusahaan yang mengutamakan pengalaman kerja daripada pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan. Hal ini dikarenakan latar belakang pendidikan yang tinggi, belum tentu menjamin kemampuan seseorang dalam menjalankan pekerjaannya (Sastrohadiwiryo dalam Indah, 2003). Tenaga kerja yang berpengalaman dapat langsung menyelesaikan tugas yang diberikan dikarenakan sudah terbiasa melakukan hal serupa sebelumnya apabila dibandingkan dengan tenaga kerja yang belum berpengalaman. 3.1.6.2 Motivasi Motivasi merupakan suatu istilah yang lazim digunakan untuk mengetahui maksud seseorang atas suatu hal untuk mencapai tujuan tertentu, seperti uang,

keselamatan, dan sebagainya. Pada umumnya motivasi kerja ditentukan oleh perangsang atau penggerak dari motivasi tersebut antara lain kinerja,, penghargaan, promosi, dan kesempatan. Kekuatan motivasi karyawan untuk bekerja secara langsung tercermin pada seberapa keras mereka bekerja. 3.1.6.3 Tanggung Jawab Tanggung jawab merupakan kesanggupan seseorang dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaannya dengan sebaik mungkin dan tepat waktu serta adanya keberanian menanggung resiko atas keputusan dan tindakan yang telah dilakukannya. Dengan demikian tanggung jawab akan berhubungan dengan sikap kedisplinan seseorang sebagai seorang karyawan. 3.1.6.4 Minat Minat kerja merupakan suatu keinginan seseorang terhadap suatu jenis pekerjaan tertentu.

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Menghadapi persaingan yang semakin ketat, PT. Bank NISP selalu berusaha meningkatkan produktivitas karyawannya agar dapat terus bertahan dengan meningkatkan prestasi kerja atau kinerja karyawan yang baik. Kinerja yang baik dan produktivitas karyawan yang tinggi ini pada akhirnya akan meningkatkan kinerja dan produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan melakukan penilaian kinerja yang dilaksanakan secara berkala untuk mengukur kinerja karyawan. Selain untuk mengukur kinerja karyawan, penilaian kinerja ini juga dilakukan untuk mengetahui perkembangan kinerja

karyawan, apakah kinerja karyawan mengalami kemajuan atau kemunduran dan apakah produktivitas karyawan meningkat atau menurun. Perusahaan dapat mengetahui bagaimana kinerja karyawan yang sebenarnya dari hasil penelitian kinerja karyawan ini. Perusahaan juga dapat mengetahui kelebihan dan kekurangan yang dimiliki karyawan serta potensi yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Perusahaan dapat memberikan umpan balik kepada karyawan dalam bentuk kebijakan manajemen dari hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan. Kebijakan manajemen yang diterapkan adalah dalam pemberian kompensasi, perlu atau tidaknya pelatihan dan pengembangan, promosi, pemberhentian kerja dan kebijakan manajemen lainnya. Pada awalnya melihat kondisi penilaian kinerja yang dilaksanakan oleh perusahaan dan beberapa upaya yang dapat dilakukan agar penilaian kinerja yang akan datang dapat dilaksanakan dengan lebih efektif. Untuk meningkatkan penilaian kinerja karyawan yang lebih efektif yang pada akhirnya mampu meningkatkan produktivitas karyawannya juga digunakan alat analisis berupa Importance Performance Analysis (IPA). Bagian akhir dari penulisan penelitian ini, Mengetahui seberapa besar penilaian kinerja mempengaruhi produktivitas karyawan digunakan koefisien determinasi. Berdasarkan hasil dari penilaian kinerja tersebut dilihat hubungannya dengan tingkat produktivitas kerja karyawan dengan menggunakan alat analisis korelasi Rank Spearman. Sebelum melihat hubungan antara penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan, terlebih dahulu dilihat ada tidaknya hubungan antara aspek-espek penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan

Alur kerangka pemikiran kajian hubungan penilaian kinerja dengan produktivitas kerja karyawan dapat dilihat pada Gambar 4.

PT. Bank NISP

Persaingan Karyawan PT. Bank NISP

Uji validitas dan Uji Reliabilitas

Dianalisis dengan metode IPA

Dianalisis dengan korelasi Rank Spearman

-

Penilaian Kinerja SDM: Manfaat Penilaian Kinerja Sarana Umpan Balik Sistem Penilaian Kinerja Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Produktivitas Kerja Karyawan: Pengalaman, motivasi, tanggung jawab, dan minat

Rekomendasi Perusahaan

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional

Keterangan: Alur kerangka pemikiran Penggunaan alat analisis

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi yang dipilih secara sengaja (purposive) sebagai tempat penelitian adalah PT. Bank NISP Cabang Bogor yang terletak di Jln. Ir. Juanda No. Bogor. Alasan utama pemilihan PT. Bank NISP Cabang Bogor sebagai lokasi penelitian karena perusahan tersebut salah satu perbankan yang terbaik di Indonesia. Kegiatan penelitian dilakukan pada

bulan Maret-April 2008. Waktu

tersebut digunakan untuk memperoleh data-data dari pihak terkait dengan penelitian ini. Sebelum pelaksanaan penelitian, terlebih dahulu dilakukan survei pendahuluan dan penjajakan awal terhadap kondisi dan kultur dari PT. Bank NISP Cabang Bogor pada bulan Februari 2008, sehingga diharapkan penelitian yang dilaksanakan dapat berlangsung lebih objektif dan sistematis. 4.2 Jenis dan Metode Pengumpulan Data Jenis data yang akan dikumpulkan adalah berupa data yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif serta terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari perusahaan terdiri dari: a. Data mengenai gambaran umum perusahaan b. Data karyawan c. Wawancara dan penyebaran kuesioner Wawancara dan penyebaran kuesioner dilakukan kepada responden yang merupakan penilai kinerja karyawan, yaitu atasan karyawan, dan karyawan yang bersangkutan

Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber-sumber lain, seperti: buku-buku, internet, lembaga-lembaga tertentu, serta literatur-literatur yang berkaitan dengan topik penelitian ini. Data tersebut dikumpulkan dengan metode pengumpulan data: a. Wawancara Penulis mengadakan wawancara langsung dengan pihak pimpinan, staf dan karyawan agar didapatkan informasi untuk melengkapi data yang telah ada. b. Kuesioner Penulis menyebarkan kuesioner kepada responden yang terpilih untuk memperoleh data yang diperlukan dalam penelitian ini mengenai penilaian kinerja dan produktivitas kerja karyawan. c. Studi Dokumentasi Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan data-data melalui laporan dan dokumen lain yang mendukung terhadap permasalahan yang diteliti. d. Studi kepustakaan Studi kepustakaan dilakukan dengan cara membaca, mempelajari, menelaah serta mengutip pendapat dari berbagai sumber berupa buku-buku, diktat, skripsi dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang sedang diteliti.

4.3 Teknik Pengumpulan Data Populasi data (sampling frame) yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan tetap dari PT. Bank NISP Cabang Bogor. Responden yang

diambil pada penelitian ini berjumlah sebanyak 30 orang yang diambil secara acak dan telah bekerja di PT. Bank NISP Cabang Bogor minimal satu tahun. Penentuan responden tersebut ditentukan sebelumnya oleh pihak perusahaan dan penulis.

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kuantitatif dilakukan untuk mengetahui gambaran penilaian kinerja karyawan. Hasil pengolahan data kuantitatif tersebut disajikan dalam bentuk tabulasi. Sedangkan data kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif. Pengolahan data untuk analisis diukur dengan menggunakan perhitungan yang sederhana. Untuk menunjukkan sejauh mana alat pengukur tersebut mampu menjawab tujuan yang ingin disampaikan maka dilakukan uji validitas. Sedangkan untuk menunjukkan sejauh mana alat ukur yang valid tersebut dapat dipercaya maka digunakan uji reliabilitas. Hubungan penilaian kinerja terhadap produktivitas karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis korelasi Rank Sprearman. Data yang telah terkumpul diklasifikasikan, kemudian diolah dan dianalisa. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah Importance Performance Analysis (IPA), yaitu suatu metode yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana tingkat penilaian kinerja karyawan terhadap produktivitas perusahaan. Metode pengolahan dan analisis data tersebut dapat dilihat pada tabel 4.

Tabel 4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Tujuan Penelitian Alat Analisis 1. Kondisi penerapan Deskriptif & Kualitatif Penilaian Kinerja dan Importance yang diterapkan di PT Performance Analysis Bank NISP saat ini (IPA) 2. Hubungan penilaian Rank Sprearman kinerja dengan produktivitas karyawan di PT Bank NISP

Sumber Data PT. Bank NISP Cabang Bogor

PT. Bank NISP Cabang Bogor

Penilaian kinerja agar tidak bias dan mencapai sasaran maka perlu diketahui faktor-faktor yang akan dinilai seperti tujuan dan manfaat dari penilaian kinerja sehingga dapat dilihat hubungannya dengan produktivitas karyawan itu sendiri (Fauzi, 2001). Aspek-aspek penilaian kinerja yang akan diteliti : 1. Pemahaman responden terhadap sistem penilaian kinerja dan tujuan diadakannya penilaian kinerja, yaitu pengetahuan responden atas sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini dan pemahaman responden mengenai tujuan diadakannya penilaian kinerja 2. Manfaat penilaian kinerja, yaitu manfaat penilaian kinerja yang dirasakan responden bagi dirinya, manfaat penilaian kinerja dalam perbaikan kinerja, manfaat penilaian kinerja dalam pengembangan karyawan, manfaat penilaian dalam keputusan kompensasi, manfaat penilaian kinerja dalam keputusan pelatihan, dan manfaat penilaian kinerja dalam keputusan karir. 3. Pengetahuan responden mengenai sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan, yaitu pengetahuan responden mengenai prosedur penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan, pengetahuan responden mengenai faktor apa saja yang dinilai, pengetahuan responden mengenai faktor-faktor yang dipakai

sebagai acuan dalam penilaian kinerja, dan pengetahuan responden mengenai standar kinerja yang diterapkan perusahaan dalam penilaian kinerja. 4. Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan saat ini, yaitu kepuasan responden atas sistem penilaian kinerja selama ini, pendapat responden bahwa penilaian kinerja telah dilakukan sesuai dengan sifat pekerjaan atau tidak, sistem penilaian saat ini sudah dapat menilai seluruh lapisan karyawan atau belum, penilaian kinerja saat ini sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan atau tidak, penilaian kinerja dapat diterima semua pihak atau tidak, penilaian kinerja mudah dilakukan apa tidak. 5. Pelaksanaan penilaian kinerja saat ini, yaitu tanggapan responden mengenai pelaksanaan penilaian kinerja saat ini, apakah sudah dilaksanakan dengan baik, dalam pelaksanaan penilaian kinerja atasan memberikan saran agar kinerja meningkat atau tidak, atasan mendiskusikan hasil penilaian kinerja, formulir penilaian kinerja dikomunikasikan dahulu oleh penilai sebelum diserahkan ke departemen personalia, dan penilaian kinerja telah dilaksanakan secara obyektif.

Penilaian kinerja telah mencerminkan prestasi kerja

karyawan atau belum dan sistem penilaian kinerja yang dipakai mampu membedakan karyawan yang efektif atau tidak 6. Penilaian kinerja sebagai sarana umpan balik perusahaan kepada karyawan, yaitu pendapat responden bahwa penilaian kinerja merupakan sarana bagi perusahaan untuk memberikan umpan balik kepada karyawan. 7. Pengetahuan responden mengenai hasil penilaian kinerjanya, yaitu pendapat responden bahwa responden mengetahui hasil dari penilaian kinerja yang dilakukan terhadap kinerjanya.

Daftar atribut yang akan diteliti pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Daftar Atribut yang akan diteliti Penilaian Kinerja Karyawan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Atribut Pemahaman sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan Tujuan Penilaian Kinerja Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat dalam perbaikan kinerja Manfaat dalam pengembangan karyawan Manfaat dalam keputusan kompensasi Manfaat dalam keputusan pelatihan Manfaat dalam keputusan karir Umpan balik dari perusahaan Tata cara penilaian kinerja Yang dinilai dalam penilaian kinerja Faktor-faktor yang digunakan sebagai acuan penilaian kinerja Standar kinerja Pelaksanaan penilaian kinerja Mencerminkan prestasi kerja karyawan Perbaikan agar kinerja meningkat Mendiskusikan hasil penilaian kinerja Dikomunikasikan dahulu sebelum diserahkan Membedakan pegawai yang efektif dan tidak efektif Kepuasan sistem penilaian kinerja Hasil penilaian kinerja Pelaksanaan secara obyektif Sifat pekerjaan Menilai seluruh lapisan karyawan (atas-bawah) Sensitive terhadap tingkat kinerja karyawan Dapat diterima oleh semua pihak Mudah dilakukan

Produktivitas Karyawan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Atribut Produktivitas karyawan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan Produktivitas karyawan dapat memenuhi tujuan perusahaan Tingkat produktivitas yang akan dicapai Produktivitas dipengaruhi oleh kinerja Penetapan standar kinerja Penyesuaian standar kinerja dengan sasaran organisasi

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Penyesuaian standar kinerja dengan tingkatan karyawan Evaluasi standar kinerja Kepuasan pendapatan Kepuasan pelatihan Kepuasan dengan tingkat karir Tingkat produktivitas secara spesifik Pengukuran tingkat produktivitas Pencapaian tingkat produktivitas Batas waktu tingkat produktivitas

4.4.1 Analisis Deskriptif Nazir dalam Fahrul (2004), mengemukakan bahwa analisis deskriptif merupakan suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, maupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan dari analisis itu untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Sugiyono (2003), mengartikan sebagai statistik yang berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran terhadap obyek yang diteliti melalui data sample atau populasi sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum.

4.4.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Menurut Singarimbun dan Effendi dalam Tabing (2005), uji validitas dilakukan untuk menunjukkan sampai sejauh mana alat pengukur itu mampu menjawab tujuan yang ingin disampaikan. Tujuannya adalah agar data dikumpulkan benar-benar valid dan mewakili untuk semua variable yang diukur dalam penelitian. Alat analisis yang digunakan yaitu secara kualitatif artinya

berdasarkan hasil perhitungan. Selanjutnya dilakukan uji reliabilitas, yaitu untuk menunjukkan sejauh mana alat ukur yang valid dan dapat dipercaya. Langkah-langkah

dalam

mengukur

validitas

kuesioner

yaitu

mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur, melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban, menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment. Menurut Umar (2003), langkah-langkah pengujian validitas adalah sebagai berikut: 1. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur. a. Mencari definisi dan rumusan tentang konsep yang akan diukur dari literatur yang ditulis para ahli b. Bila di dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, maka menjadi tugas peneliti untuk membuat definisi dan rumusan konsep tersebut. c. Menanyakan lansung kepada calon responden mengenai aspek-aspek konsep yang akan diukur 2. Melakukan uji coba kuesioner kepada sejumlah responden 3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban dan menghitung korelasi antara masing-masing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi Product Moment, dengan rumus sebagai berikut:

rhitung =

n( ∑ XY ) − ( ∑ X )( ∑ Y ) [ n ∑ X 2 − (∑ X ) 2 ][ n ∑ Y 2 − ( ∑ Y ) 2 ]

Dimana : n

= Jumlah responden

X

= Skor masing-masing pertanyaan tiap responden

Y

= Skor total semua pertanyaan dari tiap responden

R hitung = Nilai koefisien Pearson 4. Membandingkan nilai r-hitung dengan r-tabel dan menarik kesimpulan. Jika rhitung lebih besar dari r-tabel pada tingkat signifikansi α = 0,05 maka pernyataan yang terdapat pada kuesioner adalah signifikan dan memiliki validitas atau terdapat konsistensi internal dalam pernyataan. Hasil pengujian validitas menyatakan bahwa dari 42 atribut yang diuji hanya 26 atribut yang dipertimbangkan oleh responden. Perhitungan validitas dapat dilihat pada Lampiran 1. Atribut-atribut hasil uji validitas dapat dilihat pada Tabel 6. Aspek-aspek penilaian kinerja yang akan diteliti : 1. Manfaat penilaian kinerja, yaitu manfaat penilaian kinerja dalam perbaikan kinerja, manfaat penilaian kinerja dalam pengembangan karyawan, manfaat penilaian kinerja dalam keputusan pelatihan, dan manfaat penilaian kinerja dalam keputusan karir. 2. Penilaian kinerja sebagai sarana umpan balik perusahaan kepada karyawan, yaitu pendapat responden bahwa penilaian kinerja merupakan sarana bagi perusahaan untuk memberikan umpan balik kepada karyawan. 3. Pelaksanaan penilaian kinerja saat ini, yaitu tanggapan responden mengenai pelaksanaan penilaian kinerja saat ini, apakah sudah dilaksanakan dengan baik, atasan mendiskusikan hasil penilaian kinerja, dan penilaian kinerja telah dilaksanakan secara obyektif. Selain itu juga bahwa penilaian kinerja telah

mencerminkan prestasi kerja karyawan atau belum dan sistem penilaian kinerja yang dipakai mampu membedakan karyawan yang efektif atau tidak 4. Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan saat ini, yaitu kepuasan responden atas sistem penilaian kinerja selama ini, pendapat responden bahwa penilaian kinerja telah dilakukan sesuai dengan sifat pekerjaan atau tidak, sistem penilaian saat ini sudah dapat menilai seluruh lapisan karyawan atau belum, penilaian kinerja saat ini sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan atau tidak, penilaian kinerja dapat diterima semua pihak atau tidak. Tabel 6. Daftar Atribut hasil uji validitas Penilaian Kinerja Karyawan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Atribut Manfaat dalam perbaikan kinerja Manfaat dalam pengembangan karyawan Manfaat dalam keputusan pelatihan Manfaat dalam keputusan karir Umpan balik dari perusahaan Pelaksanaan penilaian kinerja Mencerminkan prestasi kerja karyawan Mendiskusikan hasil penilaian kinerja Membedakan pegawai yang efektif dan tidak efektif Kepuasan sistem penilaian kinerja Pelaksanaan secara obyektif Sifat pekerjaan Menilai seluruh lapisan karyawan (atas-bawah) Sensitive terhadap tingkat kinerja karyawan Dapat diterima oleh semua pihak

Produktivitas Karyawan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Atribut Produktivitas karyawan terhadap produktivitas perusahaan Pengaruh produktivitas karyawan terhadap tujuan perusahaan Tingkat produktivitas yang akan dicapai Produktivitas dipengaruhi oleh kinerja Penetapan standar kinerja Evaluasi standar kinerja

7. 8. 9. 10. 11.

Kepuasan pendapatan Kepuasan pelatihan Pengukuran tingkat produktivitas Pencapaian tingkat produktivitas Batas waktu tingkat produktivitas

Setelah uji validitas dilakukan, selanjutnya dilakukan uji reliabilitas jika alat ukur dinyatakan valid. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Metode yang akan digunakan untuk menguji reliabilitas pada penelitian ini adalah teknik dari Cronbach, yaitu teknik mencari reliabilitas yang skornya bukan 0-1 tetapi rentangan antara beberapa nilai misalnya, 0-10 atau 0-100 atau berbentuk skala 13, 1-5, atau 1-7. Rumus teknik Cronbach adalah sebagai berikut: 2 ⎡ k ⎤⎡ ∑σ i ⎤ − α =⎢ 1 ⎢ σ 2 t ⎥⎦ ⎣ k − 1⎥⎦ ⎣

Dimana: α k

= reliabilitas instrument = banyak butir pertanyaan

Σσ2i = jumlah varians butir pertanyaan σ2t = varians skor total

Adapun rumus perhitungan varians, yaitu:

σ t2 =

(∑ X 2 ) −

(∑ X ) 2 n

n

Dari hasil perhitungan dihasilkan reliabilitas kuesioner (α) adalah 0,926. Nilai rtabel adalah 0,632 dengan N=10, selang kepercayaan 95%. Dengan demikian kuesioner dinyatakan reliable karena α > rtabel. Hasil perhitungan dapat dilihat pada Lampiran 2.

4.4.3 Pengukuran Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan dalam penelitian ini diukur dengan cara menskoring jawaban yang diberikan oleh karyawan mengenai penilaian kinerja mereka. Klasifikasi yang akan digunakan adalah berdasarkan skala Likert dengan memberikan bobot nilai tertentu pada setiap jawaban dari pertanyaan-pertanyaan yang telah ditentukan sebelumnya (Umar,2003). Adapun cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan menggunakan skala Likert dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Skala Likert dan Bobot Jawaban Responden Jawaban

Sangat setuju/sangat memahami/sangat mengetahui/sangat

Bobot Nilai

5

bermanfaat/sangat baik/sangat puas Setuju/memahami/mengetahui/bermanfaat/baik/puas

4

Cukup setuju/cukup memahami/ cukup mengetahui/ cukup

3

bermanfaat/ cukup baik/ cukup puas Tidak setuju/tidak memahami/ tidak mengetahui/ tidak bermanfaat/

2

tidak baik/ tidak puas Sangat tidak setuju/ Sangat tidak memahami/ Sangat tidak

1

mengetahui/ Sangat tidak bermanfaat/ Sangat tidak baik/ Sangat tidak puas

Pengukuran Produktivitas Kerja Karyawan

Produktivitas kerja karyawan diukur berdasarkan skala likert yaitu, produktivitas kerja sangat tinggi dengan nilai skor lima, produktivitas kerja tinggi dengan nilai skor empat, produktivitas kerja sedang dengan nilai skor tiga, produktivitas kerja rendah dengan nilai skor dua, dan produktivitas kerja sangat rendah dengan nilai skor satu. Penentuan klasifikasi produktivitas tersebut dilakukan dengan cara mengurangkan jumlah skor tertinggi dan jumlah skor

terendah dari masing-masing klasifikasi produktivitas kerja yang dihasilkan dibagi dengan jumlah klasifikasi yang digunakan. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh bahwa, hasil pengurangan jumlah skor tertinggi (55) dan jumlah skor terendah (11) dan hasilnya dibagi dengan jumlah skala yang digunakan (5) adalah 8,8 dimana nilai 8.8 tersebut menjadi range untuk pengukuran produktivitas karyawan ini. Range tersebut digunakan untuk menurunkan klasifikasi produktivitas kerja, antara lain: 1. Produktivitas kerja sangat tinggi jika mencapai skor > 46,2. 2. Produktivitas kerja tinggi jika mencapai skor 37,4 - 46,2 3. Produktivitas kerja sedang jika mencapai skor 28.6 – 37,4 4. Produktivitas kerja rendah jika mencapai skor 19,8 – 28,6 5. Produktivitas kerja sangat rendah jika mencapai skor < 19,8

4.4.4 Koefisien Korelasi Rank Spearman

Analisis ini digunakan untuk mengetahui kuat tidaknya hubungan antara variabel yang satu dengan variabel lainnya. Selain itu digunakan juga koefisien determinasi untuk melihat seberapa besar penilaian kinerja menyebabkan perubahan terhadap produktivitas karyawan. Koefisien determinasi adalah suatu bilangan yang biasanya dinyatakan dalam persentase yang hasilnya dinyatakan sebagai variasi peubah yang satu disebabkan oleh perubahan peubah lainnya. Metode ini digunakan untuk mengetahui bagaimana kondisi pelaksanaan penilaian kinerja di PT. Bank NISP. Hubungan penilaian kinerja terhadap produktivitas karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis korelasi Rank Spearman.

Adapun tahapan dalam penggunaan korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut (Djarwanto, 2003): 1. Nilai pengamatan dari dua variabel yang akan diukur korelasinya diberi jenjang/rank mulai 1 hingga n. 2. Menentukan harga d (perbedaan jenjang X dan jenjang Y) 3. Perbedaan setiap jenjang yang telah dihitung, dikuadratkan (d2) dan kemudian dijumlahkan (Σd2). 4. Jika Proporsi angka tidak sama dalam pengamatan, rumus yang digunakan adalah: n

rs = 1 −

6∑ di 2 i =1 3

n −n

Jika dalam penelitian terdapat banyak angka sama, maka rumus yang digunakan adalah: rs =

∑ X 2 + ∑Y 2 − ∑ d 2 2 ∑ X 2 ∑Y 2

n3 − n ∑ x = 12 − ∑ Tx 2

∑ y2 =

n3 − n − ∑ Ty 12

5. Faktor koreksi yang berangka sama : Τ=

t3 − t 12

Keterangan: Rs : Koefisien korelasi X : Variabel bebas

y : Variabel tidak bebas n : Jumlah sample d : Selisih antara rank x dan rank y Tx : Faktor korelasi x Ty : Faktor korelasi y T : Banyak pengamatan yang berangka sama pada suatu ranking tertentu Batasan nilai rs adalah antara -1 sampai 1. Interpretasi terhadap koefisien korelasi yang didapatkan dari hasil analisis korelasi yang menggunakan Rank Spearman menggunakan pedoman dari Sugiyono (2004), yaitu : Interval koefisien 0,00 – 0,199 0,20 – 0,399 0,40 – 0,599 0,60 – 0,799 0,80 – 1, 000

Tingkat hubungan sangat rendah rendah sedang kuat sangat kuat

Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan sebelumnya maka diajukan hipotesa pengujian sebagai berikut: H0 = Tidak terdapat hubungan yang nyata antara penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan H1 = Terdapat hubungan yang nyata antara penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan Keputusan pengujian adalah sebagai berikut: a. Terima Ho, jika nilai P value > 0,05. Artinya tidak terdapat hubungan yang nyata antara penilaian kinerja dan produktivitas karyawan. b. Tolak H0, jika nilai P value < 0,05. Artinya terdapat hubungan yang nyata antara penilaian kinerja dan produktivitas karyawan.

Besar penilaian kinerja menyebabkan perubahan produktivitas karyawan digunakan koefisien determinasi. Adapun rumus dari koefisien determinasi yaitu: D = rs2 x 100% 4.4.5 Importance Performance Analysis (IPA)

Data yang telah terkumpul diklasifikasikan, kemudian diolah dan dianalisa. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah Importance Performance Analysis (IPA), yaitu suatu metode yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana tingkat penilaian kinerja karyawan terhadap produktivitas perusahaan. Dalam hal pengukuran tingkat kepentingan digunakan skala likert yang diberi skor secara kuantitatif dari 1 sampai 5. untuk mengetahui tingkat penilaian kinerja karyawan perusahaan, maka nilai jawaban diklasifikasikan dengan skor range sebagai berikut: ƒ

Sangat baik

=1

ƒ

Baik

=2

ƒ

Cukup

=3

ƒ

Tidak baik

=4

ƒ

Sangat tidak baik = 5 Untuk mengetahui tingkat kepentingan atau harapan karyawan terhadap

penilaian kinerja maka nilai jawaban responden diklasifikasikan dengan skor range sebagai berikut: ƒ

Sangat penting

=1

ƒ

Penting

=2

ƒ

Cukup

=3

ƒ

Tidak penting

ƒ

Sangat tidak penting = 5

=4

Untuk penilaian pelaksanaan terhadap variabel-variabel dari faktor penilaian kinerja dilambangkan oleh huruf X, sedangkan untuk penilaian kepentingan terhadap variabel-variabel dari faktor penilaian kinerja dilambangkan oleh huruf Y. Penyederhanaan rumus untuk setiap faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja karyawan digunakan rumus rataan sebagai berikut:

X =

∑ Xi n

Y=

∑ Yi n

X = Skor rata-rata tingkat pelaksanaan penilaian kinerja

Dimana:

Y = Skor rata-rata tingkat kepentingan n = Jumlah responden Langkah selanjutnya adalah membuat diagram kartesius yang merupakan suatu bangun dengan empat bagian yang dibatasi oleh dua buah garis berpotongan tegak lurus pada titik-titik (X,Y), dimana X merupakan rata-rata dari rata-rata skor tingkat pelaksanaan seluruh faktor penilaian kinerja dan Y adalah rata-rata dari rata-rata skor tingkat kepentingan karyawan dari faktor penilaian kinerja karyawan. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut:

X =

∑ Xi K

Y=

∑ Yi K

Dimana: X = rata-rata dari total rata-rata skor tingkat penilaian kinerja

Y = rata-rata dari total rata-rata skor tingkat kepentingan K = banyaknya atribut yang telah ditetapkan

Hasil dari kalkulasi diatas kemudian diposisikan ke dalam diagram kartesius yang terbagi atas empat kuadran yakni prioritas utama, pertahankan prestasi, prioritas rendah dan berlebihan, ini dapat dilihat pada Gambar 5. Y

Prioritas Utama A

Pertahankan Keadaan B

Y Prioritas Rendah C

Berlebihan D

X X

Keterangan: A. Kuadran A (Prioritas Utama) Menunjukkan faktor atau atribut yang dianggap mempengaruhi penilaian kinerja, termasuk unsur-unsur penilaian kinerja yang dianggap sangat penting. Namun, manajemen belum melaksanakannya sesuai dengan harapan kepentingan karyawan. B. Kuadran B (Pertahankan Keadaan) Menunjukkan unsur penilaian kinerja yang telah berhasil dilaksanakan perusahaan, oleh karena itu keadaan tersebut wajib dipertahankan.

C. Kuadran C (Prioritas Rendah) Menunjukkan beberapa faktor yang kurang penting pengaruhnya bagi karyawan dan pelaksanaannya dilakukan secara biasa-biasa saja oleh perusahaan. D. Kuadran D (Berlebihan) Menunjukkan faktor yang kurang penting pengaruhnya terhadap karyawan, akan tetapi pelaksanaannya sangat baik dilakukan oleh perusahaan.

BAB V GAMBARAN UMUM

5.1 Gambaran Umum Perusahaan 5.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank NISP Bogor

Tujuh puluh tahun yang lalu, tepatnya tanggal 4 April 1941, Bank NISP didirikan di Bandung dengan nama NV Nederlandsch Indische Spaar En Deposito Bank. Sebagai bank keempat tertua di Indonesia, pada awal mula pendiriannya Bank NISP beroperasi sebagai bank tabungan dan pada tahun 1967 memperoleh peningkatan status sebagai bank komersial. Pada tahun 1972 Bank NISP menjalin aliansi kerjasama pembiayaan dan bantuan teknis dengan Bank Perdania yang merupakan bank patungan pertama di Indonesia. Pada tanggal 27 Juni 1974, Bank NISP menjadi salah satu pemegang saham di Bank Daiwa Perdania, dimana per 31 Maret 2003 saham Bank NISP sebesar 19.92%. Pada bulan Maret 2003, Daiwa Bank Limited dan Asahi Bank Limited melakukan merger dan diorganisasikan menjadi Resona Bank Limited dan Saitama Resona Bank Limited untuk membentuk Resona Holdings, Inc. Sehubungan dengan merger tersebut, PT Bank Daiwa Perdania berganti nama menjadi PT Bank Resona Perdania. Namun dalam RUPST (Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan) 2005 Bank NISP kembali melepas kepemilikan 567.777 saham tersebut untuk memaksimalkan struktur aktiva produktifnya. Peningkatan status sebagai bank devisa diperoleh Perseroan pada tahun 1990. Seiring dengan itu, kepercayaan dari berbagai lembaga internasional terus bertambah. Exim Bank of Japan dan Netherlands Development Finance Company

(FMO) menyalurkan pinjaman lunak jangka panjang kepada usaha kecil dan menengah melalui Bank NISP. Selain itu, USAID dari Amerika Serikat juga mengikutsertakan Bank NISP dalam program penjaminan portofolio pinjaman. Pada tanggal 20 Oktober 1994, Bank NISP mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan menjadi Bank Publik. Selanjutnya pada tahun 1995 dan 1996 Bank NISP memperoleh sertifikat ISO 9002 untuk Divisi Treasury dan Lembaga Keuangan serta Satuan Kerja Kantor Pusat. Sertifikasi ISO 9002 ini menjadikan Bank NISP sebagai salah satu bank pertama di kawasan Asean yang menerapkan standar mutu internasional. Pada bulan Januari 2000 sertifikat ISO 9002 ditingkatkan menjadi ISO 9001-1994 dan pada tahun 2001 meningkat lagi menjadi ISO 9001-2000. Pada awal tahun 1997, OCBC Overseas Investments Pte. Ltd. ( OOI ), anak perusahaan dari Oversea-Chinese Banking Corporation Limited – Bank ketiga terbesar dari Singapura, bersama Bank NISP membentuk sebuah bank campuran bernama Bank OCBC-NISP. Setelah PT Bank Keppel TatLee Buana merger dengan PT Bank OCBC-NISP pada Februari 2002, PT Bank OCBC-NISP juga berganti namanya menjadi PT Bank OCBC Indonesia. Pada tahun 2002, Bank NISP melakukan divestasi kepemilikan di bank tersebut dari 15% hingga 1,33%. Pada tahun yang sama, Bank NISP menjadi bank pertama di Indonesia yang menerima pinjaman bilateral jangka panjang langsung dari International Finance Corporation (IFC), salah satu anggota dari Bank Dunia. Kemudian pada awal tahun 2001, IFC melakukan penyertaan modal sebesar 9,6% melalui Right Issue II serta menjadikan pinjaman USD 5 juta sebagai pinjaman subordinasi.

Setoran modal kedua IFC sebesar Rp 31,56 milyar serta pelaksanaan kompensasi pinjaman subordinasi USD 5 juta yang dilakukan melalui Right Issue III terjadi pada bulan Juli 2002. Per akhir Juni 2005 sebanyak 8,56% saham Bank NISP resmi dimiliki oleh IFC. Pada Right Isue IV bulan November 2005 Bank NISP.memperoleh dana sebesar Rp 601,5 miliar dimana International Finance Corporation (IFC) mengalami dilusi meniadi 7,17% Krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak pertengahan tahun 1997, yang kemudian diperparah dengan krisis perbankan, mendorong pemerintah untuk menyelenggarakan program rekapitalisasi demi menyelamatkan sector perbankan Indonesia. Pada pelaksanaan program rekapitalisasi tersebut, oleh Bank Indonesia, Bank NISP digolongkan ke dalam kelompok kategori bank “A”. Hal ini mengindikasikan bahwa struktur permodalan Perseroan cukup kuat sehingga tidak perlu mengikuti program rekapitalisasi perbankan, yang pada dasarnya ditujukan untuk memperkuat modal. Saat sebagian besar industri perbankan Indonesia masih berupaya memulihkan kondisi internal mereka di tahun 1999, Bank NISP meluncurkan produk Kredit Kepemilikan Rumah (KPR) Merdeka yang merupakan repackaging dari produk KPR yang sudah ada. Keunikan produk ini adalah proses persetujuan kredit yang hanya lima hari kerja sejak seluruh data diterima. Produk ini mendapat sambutan masyarakat yang menantikan kucuran kredit perbankan untuk membantu pembiayaan rumah di tengah krisis ekonomi. Dengan dukungan lebih dari 5.300 karyawan, 352 kantor dan lebih dari 20.000 mesin ATM termasuk jaringan ATM Bersama dan ATM BCA yang tersebar di seluruh Indonesia serta ATM OCBC Bank di Singapura dan BankCard

di Malaysia; Bank NISP senantiasa tumbuh dan berkembang tanpa melupakan pentingnya kualitas pelayanan kepada para nasabah. Pada tingkat internasional, kepercayaan terhadap Bank NISP semakin nyata. OCBC Bank Singapore, salah satu group perbankan terbesar di Asia Tenggara, sudah menjadi pemegang saham NISP sejak April 2004. Dengan kepemilikan saham NISP sebesar 72,40% di akhir 2007, OCBC Group menjadi pemegang

saham

institusional

terbesar,

yang

secara

aktif

mendukung

pertumbuhan dan perkembangan Bank NISP menjadi bank berstandar dunia.

5.1.2 Visi dan Misi PT. Bank NISP Visi PT. Bank NISP

Visi dari PT Bank NISP adalah menjadi Bank pilihan dengan standar dunia yang diakui kepeduliannya dan terpercaya Misi PT. Bank NISP

Misi dari PT. Bank NISP adalah berusaha dan bekerja sebagai warga korporat terhormat yang mampu bertumbuh-kembang bersama masyarakat secara berkelanjutan dengan cara : •

Menyediakan dan mengembangkan pelayanan keuangan yang inovatif, berkualitas dan melebihi harapan masyarakatyang dinamik dengan hasil terbaik

•

Membina jejaring kerjasama saling menguntungkan yang dilandasi rasa saling percaya

•

Menciptakan lingkungan kerja yang meningkatkan profesionalisme dan mendorong pembaharuan organisasional dengan semangat kekeluargaan

•

Membangun kepercayaan publik melalui perilaku etikal, peduli dan hatihati (prudent)

5.1.3 Mekanisme Penilaian Kinerja PT. Bank NISP

PT. Bank NISP merupakan bank yang rutin melaksanakan penilaian kinerja dalam setiap tahunnya. Dalam penilaian kinerja ini dinilai oleh diri sendiri dan supervisior atau wakil manajer. Awalnya setiap karyawan diberikan form penilaian untuk diisi oleh dirinya sendiri yang terdiri dari penilaian kerja sama, tanggung jawab, inisiatif, kreatif, dan keterampilan. Kemudian dilanjutkan dengan pengisian oleh masing-masing supervisior yang menilai kinerja karyawannya itu. Jika dalam pengisian form itu terdapat perbedaan nilai yang sangat jauh atau mencolok, kepala bagian itu mendiskusikan kembali dengan atasannya atau manajer. Dari hasil pengisian form penilaian kinerja oleh supervisor dan masingmasing karyawannya itu, keduanya mendiskusikan kembali dan menanda tanganinya untuk pengesahan kedua belah pihak sebagai tanda persetujuan. Jika ada karyawan yang mengalami peningkatan penilaian kinerja itu, karyawan berhak mendapatkan peningkatan gaji yang ditentukan oleh direksi atau pemegang saham. Dari hasil penilaian kinerja tersebut, perusahaan dapat memberi nilai tambahan atas kinerja yang telah dilakukan oleh karyawannya tersebut. 5.2 Karakteristik Responden

Identitas diri responden didapatkan berdasarkan hasil kuesioner yang meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan pengalaman kerja.

Usia

Karakteristik responden bila dilihat dari segi usia maka dikategorikan menjadi < 25 tahun, 25-30 tahun, 30-35 tahun, dan > 35 tahun. Karyawan yang berusia 25-30 tahun memiliki persentasi terbanyak sebesar 40 persen. Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8 . Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia (tahun) Jumlah (orang) < 25 tahun 11 25-30 tahun 12 30-35 tahun 2 > 35 tahun 5 Jumlah 30

Persentase (%) 36,67 40,00 6,67 16,66 100

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Jenis Kelamin

Karakteristik responden dilihat dari jenis kelamin, perempuan memiki persentasi terbanyak sebesar 53,33 persen. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Jumlah (orang) Persentase (%) Laki-laki 14 46,67 Perempuan 16 53,33 Jumlah 30 100 Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tingkat Pendidikan

Karakteristik responden dilihat dari tingkat pendidikan dikategorikan menjadi SMA, Diploma, dan Sarjana. Tingkat pendidikan pada kategori Sarjana memiliki persentasi terbanyak sebesar 56,67 persen. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tingkat Pendidikan Jumlah (orang) Persentase (%) SMU 3 10,00 Diploma 10 33,33 Sarjana 17 56,67 Jumlah 30 100 Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Pengalaman Kerja

Karakteristik responden dilihat dari pengalaman bekerja di perusahaan dikategorikan menjadi < 1 tahun, 1-3 tahun, 3-5 tahun, dan > 5 tahun. Karyawan yang telah bekerja di perusahaan selama < 1 tahun dan 1-3 tahun memiliki persentasi terbanyak masing-masing sebesar 26,67 persen.Karakteristik responden berdasarkan pengalaman kerja di perusahaan dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Karakteristik Responden Berdasarkan Lamanya di Perusahaan Usia (tahun) Jumlah (orang) Persentase (%) < 1 tahun 8 26,67 1-3 tahun 8 26,67 3-5 tahun 7 23,33 > 5 tahun 7 23,33 Jumlah 30 100 Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Unit Kerja dan Lama Bekerja

Karakteristik responden dilihat dari unit kerja dikategorikan menjadi Jasa Pelayanan yang melayani nasabah dalam hal rekening, Bagian Umum yang mengurus bagian umum seperti sarana dan prasarana perusahaan, PBO (Procces Back Office) dibagi menjadi dua bagian, yaitu bagian operasional adalah khusus melayani transaksi yang tidak melalui teller seperti pemindahbukuan dan transfer uang, dan bagian pembukuan khusus menyimpan arsip-arsip nasabah administrasi perusahaan. Unit kerja pada kategori bagian operasional memiliki persentasi

terbanyak sebesar 53,33 persen. Karakteristik responden berdasarkan unit kerja dan lama bekerja dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12.Karakteristik Responden Berdasarkan Unit Kerja dan Lama Bekerja Unit Kerja Jumlah (orang) Persentase (%) Bagian Pelayanan < 1 tahun 1-3 tahun 6,67 2 3-5 tahun > 5 tahun Bagian Umum < 1 tahun 3,33 1 1-3 tahun 3-5 tahun > 5 tahun Bagian Operasional 26,67 8 < 1 tahun 10,00 3 1-3 tahun 13,33 4 3-5 tahun 3,33 1 > 5 tahun Bagian Pembukuan 6,67 2 < 1 tahun 16,67 5 1-3 tahun 3,33 1 3-5 tahun 10,00 3 > 5 tahun Jumlah 30 100 Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

BAB V1 PENILAIAN KINERJA PADA PT. BANK NISP

6.1 Tanggapan Responden Terhadap Penilaian Kinerja 6.1.1 Manfaat & Pelaksanaan Penilaian Kinerja Manfaat Penilaian Kinerja

Tanggapan responden mengenai manfaat penilaian kinerja dalam perbaikan kinerja yang dilaksanakan PT. Bank NISP saat ini terlihat bahwa responden yang merasa bermanfaat sebesar 83,33%, namun terlihat juga responden yang merasa cukup bermanfaat dalam perbaikan kinerja sebesar 13,34%, dan yang merasa tidak bermanfaat dengan manfaat penilaian kinerja dalam perbaikan kinerja sebesar 3,33%. Persentase tanggapan responden terhadap manfaat penilaian kinerja dalam perbaikan kerja dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Perbaikan Kerja Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 0 4 13 12 30

Persentase (%) 3,33 0,00 13,34 43,33 40,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai manfaat penilaian kinerja dalam pengembangan karyawan terlihat bahwa responden yang merasa bermanfaat sebesar 80%, responden yang cukup bermanfaat dengan penilaian kinerja dalam pengembangan karyawan sebesar 13,34%, dan yang merasa tidak bermanfaat dengan penilaian kinerja dalam pengembangan karyawan sebesar 6,66%.

Persentase tanggapan responden terhadap manfaat penilaian kinerja dalam pengembangan karyawan dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Pengembangan Karyawan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 1 4 12 12 30

Persentase (%) 3,33 3,33 13,34 40,00 40,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai manfaat penilaian kinerja dalam keputusan pelatihan terlihat bahwa responden yang merasa bermanfaat sebesar 66,67%, responden yang cukup bermanfaat dengan penilaian kinerja dalam keputusan pelatihan sebesar 26,67%, dan yang merasa tidak bermanfaat dengan penilaian kinerja dalam keputusan pelatihan sebesar 6,66%. Persentase tanggapan responden terhadap manfaat penilaian kinerja dalam keputusan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Keputusan Pelatihan Bobot Jumlah (orang) Persentase (%) 1 1 3,33 2 1 3,33 3 8 26,67 4 15 50,00 5 5 16,67 Jumlah 30 100,00 Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai manfaat penilaian kinerja dalam keputusan karir terlihat bahwa responden yang merasa bermanfaat sebesar 80%, responden yang cukup bermanfaat dengan penilaian kinerja dalam keputusan karir

sebesar 10%, dan yang merasa tidak bermanfaat dengan penilaian kinerja dalam keputusan karir sebesar 10%. Persentase tanggapan responden terhadap manfaat penilaian kinerja dalam keputusan karir dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Persentase Tanggapan Responden terhadap Manfaat Penilaian Kinerja dalam Keputusan Karir Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 2 3 14 10 30

Persentase (%) 3,33 6,67 10,00 46,67 33,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Sistem Penilaian Kinerja

Tanggapan

responden

mengenai

sistem

penilaian

kinerja

yang

dilaksanakan PT. Bank NISP saat ini terlihat bahwa responden yang merasa puas dengan sistem penilaian kinerja saat ini sebesar 36,67%, namun terlihat juga bahwa mayoritas responden yang cukup puas dengan sistem penilaian kinerja saat ini sebesar 50%, dan yang merasa tidak puas dengan sistem penilaian kinerja saat ini sebesar 13,33%. Persentase tanggapan responden mengenai kepuasan sistem penilaian kinerja saat ini dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan Sistem Penilaian Kinerja Saat Ini Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 3 15 9 2 30

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Persentase (%) 3,33 10,00 50,00 30,00 6,67 100,00

Mayoritas responden yang merasa setuju bahwa penilaian kinerja yang dilakukan sesuai dengan sifat pekerjaan sebesar 73,33%, responden yang merasa cukup setuju bahwa penilaian kinerja yang dilakukan sesuai dengan sifat pekerjaan sebesar 20%, dan responden yang merasa tidak setuju bahwa penilaian kinerja yang dilakukan sesuai dengan sifat pekerjaan sebesar 6,67%. Persentase tanggapan responden mengenai penilaian kinerja dilakukan sesuai dengan sifat pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Persentase Tanggapan Responden Penilaian Kinerja Dilakukan Sesuai dengan Sifat Pekerjaan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 2 6 16 6 30

Persentase (%) 0,00 6,67 20,00 53,33 20,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden yang setuju bahwa sistem penilaian kinerja saat ini dapat menilai seluruh lapisan karyawan mayoritas sebesar 50%, namun terlihat juga bahwa responden yang cukup setuju bahwa sistem penilaian kinerja saat ini dapat menilai seluruh lapisan karyawan sebesar 36,67%, dan yang merasa tidak setuju sebesar 13,33%. Persentase tanggapan responden mengenai sistem penilaian kinerja saat ini dapat menilai seluruh lapisan karyawan dapat dilihat pada Tabel 19.

Tabel 19. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Sistem Penilaian Kinerja Dapat Menilai Seluruh Lapisan Karyawan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 3 11 8 7 30

Persentase (%) 3,33 10,00 36,67 26,67 23,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden yang setuju bahwa penilaian kinerja saat ini sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan mayoritas sebesar 60%, namun terlihat juga bahwa responden yang cukup setuju bahwa sistem penilaian kinerja saat ini sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan sebesar 30%, dan yang merasa tidak setuju sebesar 10%. Persentase tanggapan responden mengenai sistem penilaian kinerja saat ini sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Sistem Penilaian Kinerja Saat Ini Sensitif Terhadap Tingkat Kinerja Karyawan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 2 9 12 6 30

Persentase (%) 3,33 6,67 30,00 40,00 20,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden yang setuju bahwa penilaian kinerja dapat diterima semua pihak mayoritas sebesar 43,34%, namun terlihat juga bahwa responden yang cukup setuju bahwa sistem penilaian kinerja dapat diterima semua pihak sebesar 3,33%, dan yang merasa tidak setuju sebesar 13,33%. Persentase

tanggapan responden mengenai penilaian kinerja dapat diterima semua pihak dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Persentase Tanggapan Responden Penilaian Kinerja Dapat Diterima Semua Pihak Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 3 10 12 4 30

Persentase (%) 3,33 10,00 3,33 40,00 3,34 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Tanggapan responden mengenai pelaksanaan sistem penilaian kinerja yang telah dilaksanakan PT. Bank NISP dengan baik saat ini terlihat bahwa mayoritas responden yang merasa cukup setuju sebesar 46,67%, sedangkan yang merasa setuju bahwa penilaian kinerja telah dilaksanakan dengan baik sebesar 40%, dan yang merasa tidak setuju bahwa penilaian kinerja dilaksanakan dengan baik hanya sebesar 13,33%. Ini menyatakan bahwa pelaksanaan kinerja perlu diperhatikan lagi karena mayoritas responden merasa bahwa pelaksanaan penilaian kinerja hanya cukup baik. Persentase tanggapan responden mengenai pelaksanaan sistem penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 22. Tabel 22. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Telah Dilaksanakan dengan Baik Bobot Jumlah (orang) Persentase (%) 1 0 0,00 2 4 13,34 3 14 46,67 4 8 26,67 5 4 13,34 Jumlah 30 100,00 Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai atasan yang mendiskusikan hasil penilaian kinerja mayoritas responden setuju dengan persentase sebesar 76,67%, sedangkan yang cukup setuju sebesar 13,33% dan yang kurang setuju sebesar 10%. Persentase tanggapan responden mengenai atasan yang mendiskusikan hasil penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 23. Tabel

23.

Persentase Tanggapan Responden Mendiskusikan Hasil Penilaian Kinerja

Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 2 4 17 6 30

Mengenai

Atasan

Persentase (%) 3,33 6,67 13,33 56,67 20,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai pelaksanaan sistem penilaian kinerja yang telah dilaksanakan PT. Bank NISP secara obyektif saat ini terlihat bahwa mayoritas responden yang merasa cukup setuju sebesar 46,67%, sedangkan yang merasa setuju bahwa penilaian kinerja telah dilaksanakan dengan baik sebesar 36,67%, dan yang merasa tidak setuju bahwa penilaian kinerja dilaksanakan dengan baik hanya sebesar 16,67%. Ini menyatakan bahwa obyektivitas pelaksanaan kinerja perlu diperhatikan lagi. Persentase tanggapan responden mengenai penilaian kinerja telah dilaksanakan secara obyektif dapat dilihat pada Tabel 24.

Tabel 24. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Telah Dilaksanakan Secara Obyektif Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 2 3 14 7 4 30

Persentase (%) 6,67 10,00 46,67 23,33 13,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

6.1.2 Penilaian Kinerja Mencerminkan Prestasi Karyawan

Tanggapan responden mengenai penilaian kinerja mencerminkan prestasi kerja karyawan mayoritas responden setuju dengan persentase sebesar 63,33%, sedangkan yang merasa cukup setuju bahwa penilaian kinerja mencerminkan prestasi karyawan sebesar 23,33%, dan yang tidak setuju dengan penilaian kinerja mencerminkan prestasi karyawan sebesar 13,34%. Persentase tanggapan responden mengenai penilaian kinerja mencerminkan prestasi kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 25. Tabel 25. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Mencerminkan Prestasi Kerja Karyawan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 4 7 13 6 30

Persentase (%) 0,00 13,34 23,33 43,33 20,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai penilaian kinerja yang dipakai mampu membedakan karyawan yang efektif dan tidak efektif mayoritas responden yang merasa cukup setuju sebesar 50%, sedangkan yang merasa setuju bahwa penilaian

kinerja yang dipakai mampu membedakan karyawan yang efektif dan tidak efektif sebesar 43,33%, dan yang tidak setuju dengan penilaian kinerja yang dipakai mampu membedakan karyawan yang efektif dan tidak efektif sebesar 6,67%. Tanggapan responden mengenai penilaian kinerja mencerminkan prestasi karyawan dan mampu membedakan karyawan yang efektif dan tidak efektif dapat dilihat pada Tabel 26. Tabel 26. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Mampu Membedakan Karyawan Efektif dan Tidak Efektif Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 2 15 7 6 30

Persentase (%) 0,00 6,67 50,00 23,33 20,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

6.1.3 Penilaian Kinerja Umpan Balik kepada Karyawan

Tanggapan responden mengenai penilaian kinerja merupakan sarana bagi perusahaan untuk memberikan umpan balik bagi karyawan terlihat bahwa mayoritas responden yang merasa setuju sebesar 73,33%, sedangkan yang merasa cukup setuju dengan penilaian kinerja merupakan sarana bagi perusahaan untuk memberikan umpan balik bagi karyawan sebear 23,33%, dan yang tidak setuju dengan penilaian kinerja merupakan sarana bagi perusahaan untuk memberikan umpan balik bagi karyawan sebesar 3,33%. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan dalam kegiatan penilaian kinerja memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai kinerja mereka dan membimbing mereka kepada kinerja yang lebih baik. Tanggapan responden mengenai penilaian kinerja merupakan sarana

bagi perusahaan untuk memberikan umpan balik bagi karyawan dapat dilihat pada Tabel 27. Tabel 27. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja Merupakan Sarana Memberikan Umpan Balik Bagi Perusahaan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 1 7 13 9 30

Persentase (%) 0,00 3,33 23,33 43,34 30,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

6.2 Tanggapan Responden Tentang Produktivitas 6.2.1 Produktivitas Karyawan

Tanggapan responden mengenai produktivitas karyawan, mayoritas responden setuju bahwa produktivitas yang tinggi akan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan dengan persentase sebesar 93,33%, sedangkan yang merasa cukup setuju bahwa produktivitas yang tinggi akan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan dengan persentase sebesar 3,33%, dan yang merasa kurang setuju bahwa produktivitas yang tinggi akan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan dengan persentase sebesar 3,33%. Tanggapan responden mengenai produktivitas yang tinggi akan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 28.

Tabel 28. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Karyawan terhadap Produktivitas Perusahaan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 1 1 15 13 30

Persentase (%) 0,00 3,33 3,33 50,00 43,34 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai produktivitas yang tinggi dapat memenuhi tujuan perusahaan, mayoritas responden setuju dengan persentase sebesar 93,33%, sedangkan yang merasa cukup setuju bahwa produktivitas yang tinggi dapat memenuhi tujuan perusahaan sebesar 3,33%, dan

yang merasa

kurang setuju bahwa produktivitas yang tinggi dapat memenuhi tujuan perusahaan sebesar 3,33%. Tanggapan responden mengenai produktivitas karyawan yang tinggi dapat memenuhi tujuan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 29. Tabel 29. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Karyawan terhadap Tujuan Perusahaan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 1 1 14 14 30

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Persentase (%) 0,00 3,33 3,33 46,67 46,67 100,00

6.2.2 Tingkat Produktivitas dan Standar Produktivitas yang Ditetapkan Tingkat Produktivitas yang Ditetapkan PT. Bank NISP

Tanggapan responden mengenai pengetahuan tingkat produktivitas yang ditetapkan PT. Bank NISP untuk dicapai, mayoritas responden mengetahui dengan persentase sebesar 73,33%, sedangkan responden yang cukup mengetahui tingkat produktivitas yang ditetapkan PT. Bank NISP untuk dicapai sebesar 23,33%, dan

yang merasa kurang mengetahui tingkat produktivitas yang

ditetapkan PT. Bank NISP untuk dicapai sebesar 3,34%. Tanggapan responden mengenai pengetahuan tingkat produktivitas yang ditetapkan untuk dicapai dapat dilihat pada Tabel 30. Tabel 30. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Tingkat Produktivitas yang Ditetapkan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 1 7 15 7 30

Persentase (%) 0,00 3,34 23,33 50,00 23,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai tingkat produktivitas memiliki batas waktu, mayoritas responden setuju dengan persentase sebesar 56,66%, sedangkan responden yang cukup setuju bahwa tingkat produktivitas yang ada memiliki batas waktu sebesar 36,67%, yang merasa kurang setuju bahwa tingkat produktivitas yang ada memiliki batas waktu sebesar 6,67%. Tanggapan responden mengenai produktivitas memiliki batas waktu dapat dilihat pada Tabel 31.

Tabel 31. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Memiliki Batas Waktu Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 2 11 7 10 30

Persentase (%) 0,00 6,67 36,67 23,33 33,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai produktivitas karyawan dipengaruhi oleh kinerjanya, mayoritas responden setuju dengan persentase sebesar 76,67%, sedangkan responden yang cukup setuju dengan produktivitas karyawan dipengaruhi oleh kinerjanya sebesar 20%, dan yang merasa kurang setuju dengan produktivitas karyawan dipengaruhi oleh kinerjanya sebesar 3,33%. Tanggapan responden mengenai produktivitas dipengaruhi oleh kinerjanya dapat dilihat pada Tabel 32. Tabel 32. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Karyawan Dipengaruhi Oleh Kinerjanya Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 1 1 14 14 30

Persentase (%) 0,00 3,33 3,33 46,67 46,67 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai tingkat produktivitas yang ada terukur (mudah diukur), persentase responden yang menjawab setuju dan cukup setuju sama besarnya yaitu 43,33%, sedangkan responden yang kurang setuju dengan tingkat produktivitas yang ada terukur (mudah diukur) sebesar 13,34%.

Tanggapan responden mengenai produktivitas mudah diukur dapat dilihat pada Tabel 33. Tabel 33. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Mudah Diukur Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 2 2 13 9 4 30

Persentase (%) 6,67 6,67 43,33 30,00 13,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai tingkat produktivitas yang ada dapat dicapai (realistis), mayoritas responden setuju dengan persentase sebesar 50%, sedangkan responden yang cukup setuju dengan tingkat produktivitas yang ada dapat dicapai (realistis) sebesar 40%, dan yang merasa kurang setuju dengan tingkat produktivitas yang ada dapat dicapai (realistis) sebesar 10%. Tanggapan responden mengenai produktivitas yang ada dapat dicapai dapat dilihat pada Tabel 34. Tabel 34. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Produktivitas Yang Ada Dapat Dicapai Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 2 1 12 10 5 30

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Persentase (%) 6,67 3,33 40,00 33,33 16,67 100,00

Standar Produktivitas yang Ditetapkan Perusahaan

Tanggapan responden mengenai perusahaan menetapkan suatu standar produktivitas, mayoritas responden setuju dengan persentase sebesar 86,67%, sedangkan responden yang cukup setuju dengan perusahaan menetapkan suatu standar produktivitas

sebesar 10%, dan

yang merasa kurang setuju dengan

perusahaan menetapkan suatu standar produktivitas sebesar 3,34%. Tanggapan responden mengenai standar produktivitas ditetapkan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 35. Tabel 35. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Standar Produktivitas Ditetapkan Perusahaan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 0 1 3 19 7 30

Persentase (%) 0,00 3,34 10,00 63,33 23,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai standar produktivitas selalu dievaluasi, mayoritas responden setuju dengan persentase 76,66%, sedangkan yang cukup setuju dengan standar produktivitas selalu dievaluasi sebesar 16,67%, dan yang kurang setuju dengan standar produktivitas selalu dievaluasi sebesar 6,67%. Tanggapan responden mengenai pengetahuan standar produktivitas selalu dievaluasi dapat dilihat pada Tabel 36.

Tabel

36.

Persentase Tanggapan Responden Produktivitas Selalu Dievaluasi

Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Mengenai

Jumlah (orang) 0 2 5 17 6 30

Standar

Persentase (%) 0,00 6,67 16,67 56,66 20,00 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

6.2.3 Kepuasan Responden terhadap Gaji dan Pelatihan

Tanggapan responden mengenai kepuasan karyawan terhadap gaji yang diterimanya terlihat bahwa mayoritas responden yang merasa kurang puas sebesar 36,67%, sedangkan yang merasa puas dengan gajinya sebesar 33,33%, dan yang merasa cukup puas dengan gajinya sebesar 30%. Tanggapan responden mengenai kepuasan terhadap gaji dapat dilihat pada Tabel 37. Tabel 37. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan Terhadap Gaji Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 2 9 9 9 1 30

Persentase (%) 6,67 30,00 30,00 30,00 3,33 100,00

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Tanggapan responden mengenai kepuasan karyawan dengan pelatihan yang dilaksanakan selama ini terlihat bahwa mayoritas responden yang merasa puas dengan persentase sebesar 50%, sedangkan yang merasa cukup puas dengan pelatihan yang dilaksanakan selama ini sebesar 30%, dan yang merasa kurang puas dengan pelatihan yang dilaksanakan selama ini sebesar 20%. Hal ini

menunjukkan bahwa perusahaan perlu lebih memperhatikan pelaksanaan pelatihan yang baik karena pada akhirnya dapat meningkatkan keterampilan karyawannya dan akan meningkatkan kinerja karyawannya juga. Tanggapan responden mengenai kepuasan responden terhadap pelatihan yang dilaksanakan selama ini dapat dilihat pada Tabel 38. Tabel 38. Persentase Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan Terhadap Pelatihan Bobot 1 2 3 4 5 Jumlah

Jumlah (orang) 1 5 9 8 7 30

Sumber: diolah dari hasil kuesioner PT. Bank NISP Bogor, 2008

Persentase (%) 3,33 16,67 30,00 26,67 23,33 100,00

BAB VII PENILAIAN KINERJA DAN KETERKAITANNYA DENGAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN

7.1 Pengukuran Produktivitas Kerja Karyawan

Tingkat produktivitas sebuah perusahaan dipengaruhi oleh pengalaman bekerja karyawan tersebut, motivasi dan tanggung jawab karyawan terhadap tugasnya. Pengalaman bekerja karyawan PT. Bank NISP yang cukup lama bekerja pada bank berkisar antara 1-3 tahun sehingga karyawan dapat langsung menyelesaikan tugas yang diberikannya karena sudah terbiasa dengan tugasnya dibandingkan dengan yang belum berpengalaman. Pengalaman bekerja yang lama akan mempengaruhi tingkat produktivitas perusahaannya karena semakin tinggi tingkat pengalamannya akan semakin tinggi juga produktivitas perusahaannya. Motivasi karyawan PT. Bank NISP bekerja adalah mendapatkan pendapatan atau uang yang digunakan untuk mencukupi kebutuhan sehari-harinya dan motivasi kerja karyawan ditentukan oleh kinerja dan penghargaan yang didapatinya selama bekerja pada perusahaan tersebut.. Tanggung jawab karyawan PT. Bank NISP terhadap tugasnya termasuk baik karena karyawan tersebut berusaha menyelesaikan tugas dan pekerjaannya dengan sebaik mungkin. Tanggung jawab juga berhubungan dengan sikap kedisplinan seseorang sebagai seorang karyawan dalam menyelesaikan tugasnya dan waktu dalam bekerja. Tanggung jawab karyawan yang tinggi pada pekerjaannya akan memperngaruhi tingkat produktivitas perusahaannya karena

semakin tinggi tanggung jawabnya akan semakin tinggi juga produktivitas perusahaannya. Dilihat dari segi usia, mayoritas karyawan PT. Bank NISP berunur 25-30 tahun. Hal itu salah satunya dikarenakan pada usia tersebut karyawan PT. Bank NISP sudah berumah tangga sehingga harus mencukupi kebutuhannya sehari-hari atau pendidikan anak bagi yang sudah memiliki tanggungan. Dilihat dari segi jenis kelamin, mayoritas karyawan PT. Bank NISP perempuan. Hal itu dikarenakan perempuan lebih teliti dan dapat dikatakan juga bahwa perempuan pintar berbicara sehingga mudah dalam menarik nasabah. Tingkat pendidikan karyawan PT. Bank NISP sangat berpengaruh juga pada tingkat produktivitas perusahaan. Mayoritas tingkat pendidikan karyawan S1 PT. Bank NISP termasuk baik, hal tersebut dapat berpengaruh pada perusahaannya karena pendidikan yang telah didapati cukup banyak sampai mereka kuliah. Produktivitas merupakan keinginan manusia untuk selalu meningkatkan kualitas kehidupan dan penghidupan disegala bidang. Berikut ini adalah tabulasi mengenai pengukuran produktivitas kerja karyawan berdasarkan persepsi responden. Tabel 39. Skor Produktivitas Kerja Tingkat Produktivitas Skor Sangat Tinggi (> 46,2) 5 Tinggi (37,4 - 46,2) 4 Sedang (28.6 – 37,4) 3 Rendah (19,8 – 28,6) 2 Sangat Rendah (< 19,8) 1 Jumlah

Jumlah Responden 3 6 10 9 2 30

Persentase 10,00 20,00 33,33 30,00 6,67 100,00

Dari tabel diatas diperoleh informasi bahwa 3 orang responden (10 persen) memiliki tingkat produktivitas kerja yang sangat tinggi, 6 orang responden (20 persen) memiliki tingkat produktivitas kerja yang tinggi, 10 orang responden (33,33 persen) memiliki tingkat produktivitas kerja yang sedang, 9 orang responden (10 persen) memiliki tingkat produktivitas kerja rendah, dan 2 orang responden (6,67 persen) memiliki tingkat produktivitas kerja yang sangat rendah. Tingkat produktivitas kerja yang tinggi maupun sangat tinggi menandakan bahwa responden tersebut memiliki keinginan yang tinggi untuk lebih giat dan produktif dalam bekerja, sehingga mereka hanya memikirkan bagaimana memberikan hasil yang maksimal dalam waktu yang seefisien mungkin. Hal ini dikarenakan mereka cenderung tidak mau kehilangan pekerjaan saat ini sehingga mereka akan bekerja dengan baik bahkan lebih baik lagi. Sedangkan responden yang memiliki produktivitas sedang menandakan responden tersebut memiliki keinginan yang tidak terlalu besar dalam bekerja. Hal ini dikarenakan mereka cenderung bekerja untuk menambah pendapatan mereka dalam keluarga atau mereka belum ada tanggungannya. Adapun responden yang memiliki tingkat produktivitas sangat rendah adalah dikarenakan responden tersebut sudah merasa jenuh terhadap pekerjaannya saat ini. Jika mereka keluar atau berhenti dari pekerjaannya, mereka tidak akan mendapatkan pendapatan yang dapat mencukupi kebutuhannya. Mereka hanya bekerja sebatas mengerjakannya tetapi tidak dinikmatinya. 7.2 Prioritas Penilaian Kinerja Terhadap Tingkat Kepentingan

Hasil analisis penilaian kinerja karyawan PT. Bank NISP terhadap tingkat kepentingannya dapat dilihat pada Tabel. Atribut-atribut penilaian kinerja

karyawan PT. Bank NISP ini akan dibagi ke dalam empat kuadran yang mencerminkan kondisi kepentingan dan kinerja dari masing-masing atribut tersebut. Empat kuadran tersebut terdiri dari : Pertama, kuadran A (prioritas utama) dengan tingkat kepentingna tinggi dan kinerja atribut rendah. Kedua, kuadran B (pertahankan prestasi) dengan tingkat kepentingan dan kinerja atribut tinggi. Ketiga, kuadran C (prioritas rendah) dengan tingkat kinerja rendah. Keempat, kuadran D (berlebihan) dengan tingkat kepentingan rendah tetapi

kinerja tinggi. Kuadran-kuadran ini dipisahkan oleh garis pembagi yang merupakan nilai total rata-rata dari tingkat kepentingan (Y) dan nilai total rata-rata dari tingkat kinerja (X) dari atribut penilaian kinerja karyawan PT. Bank NISP. Pada Gambar 5 dapat dilihat posisi penempatan masing-masing atribut di dalam diagram kartesius. Diagram kartesius dibagi ke dalam empat kuadran dengan garis tengah pembagi berdasarkan nilai total rata-rata tingkat kepentingan (Y) yaitu sebesar 4,04 dan nilai total rata-rata tingkat kinerja (X) yaitu sebesar 3,71.

Gambar 5. Diagram Kartesius Penilaian Kinerja Karyawan Bank NISP Bogor

Keterangan: 1. Manfaat dalam perbaikan kinerja 2. Manfaat dalam pengembangan karyawan 3. Manfaat dalam keputusan pelatihan 4. Manfaat dalam keputusan karir 5. Umpan balik dari perusahaan 6. Pelaksanaan penilaian kinerja 7. Mencerminkan prestasi kerja karyawan 8. Mendiskusikan hasil penilaian kinerja 9. Membedakan pegawai yang efektif dan tidak efektif 10. Kepuasan sistem penilaian kinerja 11. Pelaksanaan secara obyektif 12. Sifat pekerjaan 13. Menilai seluruh lapisan karyawan (atas-bawah) 14. Sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan 15. Dapat diterima oleh semua pihak

Pada gambar 5 di atas dapat dilihat bahwa hubungan antara penilaian kinerja PT.Bank NISP, Cabang Juanda Bogor terbagi menjadi empat bagian. Adapun interpretasi dari diagram kartesius tersebut dijelaskan sebagai berikut: 1. Kuadran A (Prioritas Utama) Kuadran A menunjukkan daerah yang merupakan faktor-faktor penting dalam mempengaruhi penilaian kinerja karyawan, akan tetapi dalam pelaksanaan masih belum memuaskan sehingga dalam penangannya perlu diprioritaskan oleh perusahaan. Faktor-faktor yang termasuk ke dalam kuadran ini adalah: Umpan balik dari perusahaan, prestasi karyawan, dan diskusi hasil penilaian kinerja. 2. Kuadran B (Pertahankan Prestasi) Kuadran B menunjukkan daerah yang terdiri dari faktor-faktor penilaian kinerja

yang

perlu

dipertahankan

keadaannya

dikarenakan

dalam

hal

pelaksanaannya sudah baik. Di samping itu dari segi harapan kepentingan, faktor ini juga berperan dalam mempengaruhi penilaian kinerja karyawan. Adapun faktor-faktor penilaian kinerja yang berada dalam kuadran ini adalah: Manfaat

dalam perbaikan kerja, manfaat dalam pengembangan karyawan, pelaksanaan penilaian kinerja, dan dapat diterima oleh semua pihak. 3. Kuadran C (Prioritas Rendah) Kuadran C menunjukkan bahwa faktor-faktor penilaian kinerja yang dalam pelaksanaannya dinilai biasa-biasa saja dan berdasarkan kepentingan dari karyawan juga yang dinilai kurang penting. Adapun faktor-faktor yang termasuk ke dalam kuadran ini adalah: Membedakan pegawai yang efektif dan tidak efektif, kepuasan dalam penilain kinerja, sifat pekerjaan, menilai seluruh lapisan karyawan (atas-bawah) dan sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan. 4. Kuadran D (Berlebihan) Daerah pada kuadran D ini menunjukkan bahwa pelaksanaan faktor-faktor penilain kinerja telah dilakukan dengan baik oleh perusahaan. Akan tetapi, dari segi kepentingan, faktor-faktor ini dinilai kurang penting bagi karyawan. Adapun faktor-faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah: Manfaat dalam keputusan pelatihan, manfaat dalam keputusan karir, dam pelaksanaan secara obyektif.

7.3 Hubungan antara Penilaian Kinerja dan Produktivitas Karyawan

Analisis statistik korelasi dilakukan untuk mengetahui hubungan antara penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan. Perhitungan korelasi dilakukan dengan menggunakan alat analisis rank Spearman yang dalam perhitungannya dibantu dengan software SPSS 13.05 for Windows. Sebelum mengidentifikasi hubungan antara penilaian kinerja dengan produktivitas, sebelumnya dilihat terlebih dahulu hubungan antara aspek-aspek dari penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan. Adapun output hasil perhitungan rank Spearman untuk

mengidentifikasi hubungan antara aspek-aspek penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan dapat dilihat pada Lampiran 3. Koefisien korelasi dan angka probabilitas yang menunjukkan signifikansi hubungan antara aspek-aspek penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan dapat dilihat pada Tabel 40. Tabel

No.

1. 2. 3. 4.

40.

Korelasi antara aspek-aspek Produktivitas Karyawan

Aspek Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan saat ini Pelaksanaan penilaian kinerja saat ini Penilaian kinerja sebagai umpan balik perusahaan kepada karyawan

Penilaian

Kinerja

dengan

Koefisien Korelasi rank Spearman 0,622 0,739

Probabilitas

0,728 0,651

0,000 0,000

0,000 0,000

Manfaat Penilaian Kinerja

Hasil perhitungan korelasi rank Spearman antara manfaat penilaian kinerja bagi responden atas penilaian kinerja yang dilakukan dengan produktivitas karyawan menghasilkan koefisien korelasi sebesar 0,622. Hal ini menunjukkan hubungan yang kuat antara manfaat penilaian kinerja bagi responden dengan produktivitas karyawan. Korelasi positif antara keduanya berarti semakin tinggi manfaat penilaian kinerja bagi karyawan maka produktivitasnya pun akan meningkat. Hal ini berdasarkan asumsi bahwa jika mengetahui manfaat dalam perbaikan kinerjanya, pengembangannya, keputusan pelatihan dan keputusan karier, maka karyawan akan meningkatkan pencapaian produktivitasnya agar hasil penilaian kinerjanya baik sehingga karyawan merasakan manfaat penilaian kinerja. Angka probabilitas sebesar 0,000 menunjukkan bahwa hubungan antara

manfaat penilaian kinerja yang dirasakan karyawan dengan produktivitas karyawan adalah sangat nyata. Sistem Penilaian Kinerja

Hubungan antara sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan Bank NISP saat ini dengan produktivitas karyawan menghasilkan koefisien korelasi sebesar 0,739, yang berarti terdapat hubungan yang kuat antara sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan Bank NISP saat ini dengan produktivitas karyawan. Korelasi yang positif antara keduanya berarti semakin baik pelaksanaan sistem penilaian kinerja PT. Bank NISP saat ini maka semakin tinggi produktivitas yang dicapai karyawan. Hal ini berdasarkan asumsi bahwa jika karyawan merasa puas dengan penilaian kinerja saat ini, penilaian kinerja sudah dilaksanakan sesuai dengan sifat pekerjaan, sistem penilaian kinerja saat ini dapat menilai seluruh lapisan (jabatan) karyawan, penilaian kinerja saat ini sensitif terhadap tingkat kinerja karyawan, dan penilaian kinerja dapat diterima semua pihak, maka karyawan akan meningkatkan produktivitasnya. Hal ini karena karyawan sudah merasa puas dengan sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan. Sesuai dengan pendapat Siagian (1992) dan Handoko (1993) menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja yang baik akan mendorong peningkatan prestasi kerja. Ruky (2004) juga menyatakan bahwa peningkatan prestasi kerja akan menuju kepada peningkatan produktivitas. Nilai probabilitas sebesar 0,000 menunjukkan signifikansi hubungan antara sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan Bank NISP saat ini dengan produktivitas karyawan sangat nyata.

Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Hubungan antara pelaksanaan penilaian kinerja saat ini dengan produktivitas karyawan sebesar 0,728. Hal ini menunjukkan hubungan yang kuat antara pelaksanaan kinerja saat ini dengan produktivitas karyawan. Penilaian kinerja yang obyektif penting bagi karyawan dan organisasi (perusahaan). Dengan pelaksanaan penilaian kinerja yang baik dan obyektif, karyawan merasa bahwa penilaian atas kinerjanya memang dilakukan berdasarkan apa yang telah dilakukannya dan bukan karena siapa dirinya. Dengan begitu maka karyawan akan termotivasi untuk terus meningkatkan produktivitasnya. Nilai probabilitas sebesar 0,000 menunjukkan bahwa hubungan antara pelaksanaan penilaian kinerja saat ini dengan produktivitas karyawan sangat nyata.

Penilaian Kinerja sebagai Umpan Balik Perusahaan kepada Karyawan

Perhitungan korelasi rank Spearman untuk melihat hubungan antara penilaian kinerja sebagai sarana umpan balik perusahaan kepada karyawan dengan produktivitas karyawan menghasilkan koefisien korelasi sebesar 0,651. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara penilaian kinerja sebagai sarana umpan balik perusahaan kepada karyawan dengan produktivitas karyawan. Nilai probabilitas sebesar 0,000 menunjukkan bahwa hubungan antara penilaian kinerja sebagai umpan balik perusahaan kepada karyawan dengan produktivitas karyawan sangat nyata. Dalam Fauzi (2001) menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan aktivitas yang berorientasi masa depan yang memberikan umpan balik yang bermanfaat bagi karyawan yang akan membimbing mereka kepada kinerja

yang lebih baik. Kinerja yang lebih baik akan meningkatkan produktivitas yang dihasilkannya. Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan

Setelah dilihat bahwa aspek penilaian kinerja berhubungan dengan produktivitas karyawan, maka dilakukan perhitungan untuk melihat hubungan antara penilaian kinerja secara keseluruhan dengan melihat semua aspek-aspek dari penilaian kinerja dengan produktivitas. Output rank Spearman dapat dilihat pada Lampiran 4. Dari hasil perhitungan rank Spearman dengan menggunakan SPSS didapatkan koefisien korelasi antara penilaian kinerja dengan produktivitas sebesar 0,782. Hal ini menunjukkan terdapat korelasi yang kuat antara penilaian kinerja dengan produktivitas

karyawan.

Angka

probabilitas

sebesar

0,000

menyatakan

signifikansi hubungan antara penilaian kinerja dengan produktivitas karyawan sangat nyata karena angka tersebut berada dibawah 0,05. Hal ini juga berarti bahwa tolak H0 dan terima H1. Hasil perhitungan tersebut mengindikasikan bahwa semakin tinggi hasil penilaian kinerja, semakin tinggi pula produktivitas kerja karyawan yang dicapai. Hal ini menyatakan bahwa penilaian kinerja kerhubungan dengan peningkatan prestasi karyawan. Salah satu indikasi dari prestasi kerja karyawan dapat dilihat dari produktivitas yang berhasil dicapainya. Jadi, penilaian kinerja dapat digunakan sebagai motivator untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan yang bersangkutan. Untuk melihat seberapa besar penilaian kinerja menyebabkan perubahan terhadap produktivitas karyawan, digunakan koefisien determinasi. Perhitungan koefisien determinasi dapat dilihat pada Lampiran 5. Dari perhitungan yang telah dilakukan,

dihasilkan

koefisien

determinasi

sebesar

61,15%.

Koefisien

determinasi sebesar 61,15% berarti peubah produktivitas dapat dijelaskan oleh adanya penilaian kinerja sebesar 61,15%, artinya bahwa perubahan produktivitas karyawan, kenaikan atau penurunan dalam produktivitas karyawan, dapat terjadi dengan adanya perubahan dari hasil penilaian kinerja karyawan yang bersangkutan, dan sisanya 38,85% berarti perubahan produktivitas karyawan terjadi karena dipengaruhi oleh faktor lain diluar penilaian kinerja, seperti kepuasan kerja, lingkungan kerja dan lainnya.

BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan

1. Secara umum kondisi penilaian kinerja karyawan PT. Bank NISP Cabang Juanda, Bogor sudah baik. Karyawan PT. Bank NISP juga pada umumnya memahami sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan dan mengenai tujuan diadakannya penilaian kinerja. Mayoritas responden menganggap bahwa penilaian kinerja memberikan manfaat bagi perbaikan kerja. Karyawan pun mengetahui tingkat produktivitas yang ditetapkan perusahaan untuk dicapai. 2. Berdasarkan perhitungan dari metode Importance Performance Analysis (IPA) diperoleh hasil bahwa hal-hal yang dapat dijadikan sebagai prioritas utama dalam mempertahankan penilaian kinerja adalah umpan balik dari perusahaan, prestasi karyawan, dan diskusi hasil penilaian kinerja. 3. Berdasarkan hasil uji korelasi rank spearman diperoleh hasil bahwa aspek penilaian kinerja yang paling kuat hubungannya dengan produktivitas karyawan adalah sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan saat ini. Korelasi antara penilaian kinerja dan produktivitas karyawan dikatakan sangat kuat dan nyata dengan probabilitas. Dari hasil perhitungan koefisien determinasi didapatkan nilai koefisien determinasi D = 61,15% yang berarti bahwa peubah produktivitas dijelaskan oleh adanya penilaian kinerja sebesar 61,15% dan 38,85 sisanya dipengaruhi oleh faktor lain.

8.2 Saran

1. Meningkatkan kinerja karyawan agar semakin efektif dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya tersebut. 2. Meningkatkan kepuasan penilaian kinerja dengan menilai seluruh karyawan secara objektif 3. Pelaksanaan kinerja yang dilaksanakan perusahaan masih perlu diperhatikan lagi karena mayoritas responden merasa bahwa pelaksanaan penilaian kinerja cukup baik.

4. Perusahaan lebih meningkatkan lagi standar produktivitas yang ditetapkan untuk dicapai oleh karyawan agar karyawan lebih mengetahui apa perusahaan harapkan dari pekerjaannya dan standar produktivitas ini adalah sebagai panduan bagi karyawan dalam menjalankan tugasnya. 5. Untuk penelitian selanjutnya, perusahaan dapat mempertimbangkan agar penilaian kinerja dilakukan oleh rekan sekerja karyawan yang bersangkutan.

DAFTAR PUSTAKA Afifi, M. F. 2007. Analisis Kepuasan Konsumen Terhadap Atribut Sayuran Organik dan Penerapan Personal Selling Benny’s Organic Garden. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Arep, I. Dan H. Tanjung. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Penerbit Universitas Trisakti. Jakarta Badan Pusat Statistik (BPS). November 2007. Statistik Perbankan Indonesia. Jakarta Badan Pusat Statistik. 2001-2003. Statistik Perbankan. Jakarta Brotoharsojo, H. dan Wungu, J. 2003. Tingkatkan Kerja Perusahaan Anda dengan Merintis Sistem. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta Bocal, R. 1999. Performance Management. McGraw-Hill, inc. New York. Cushway, B. 1996. Manajemen Sumberdaya Manusia. Terjemahan. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta Furtwengler, D. 2002. Penilaian Kinerja. Andi Yogyakarta. Yogyakarta Gomez-Meijia, L. R.et.al. 1998. Managing Human Resources. Second Edition. Prentice Hall. New Jersey. Handoko, T.H. 1993. Manajemen Personalia dan Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi ke-2. BPFE. Yogyakarta Kintarti, S. 2005. Analisis Hubungan Kompensasi, Motivasi dan Produktivitas Kerja Karyawan (Studi Kasus: Kantor KPH Bogor PERUM PERHUTANI Unit III Jawa Barat dan Banten). Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Maarif, F. A. 2001. Analisis Hubungan Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan (Studi Kasus pada Sub Divisi Group Liabilities Concumer Banking PT. Bank Bukopin, Jakarta). Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor Nazir, M. 2003. Metode Penelitian. Penerbit Ghalia Indonesia. Jakarta. Pohan, F. H. 2005. Mempelajari Program Pendidikan & Pelatihan dan Penilaian Kinerja Karyawan (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Gunung Mas, Bogor). Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Rao, T.V. 1996. Penilaian Prestasi Kerja; Teori dan Praktek. PT Ikrar Mandiri Abadi. Jakarta Ravianto, J. 1990. Produktivitas dan Tenaga Kerja Indonesia. Lembaga Sarana Usaha dan Produktivitas. Jakarta . 1986. Produktivitas dan Keluarga. Lembaga Sarana Informasi Usaha. Jakarta

Rivai, Veithzal. 2005. Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing perusahaan. PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta . 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktek. PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta Ruki, A.S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Sugiyono. 2004. Statistik untuk Penelitian. CV Alfabeta. Bandung Supriyanto, Eko. 2006. Budaya Kerja Perbankan, Jalan Lurus Menuju Integritas. Pustaka LP3ES Indonesia. Jakarta Tabing, Aria. 2005. Kajian Hubungan antara Motivasi Kerja dengan Produktivitas Karyawan Unit Produksi PT. Suryaraya Rubberindo Industrries. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Umar, H. 2003. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

Yudha, E. P. 2007. Analisis Penilaian Masyarakat Terhadap Atribut-atribut Kinerja Pelayanan Publik Pemerintah Daerah Kabupaten Lebak-Banten (Studi Kasus Kecamatan Maja dan Kecamatan Bayah). Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Zulyanti, I. 2006. Analisis Hubungan Kepuasan Kerja dengan Produktivitas Kerja Karyawan Human Resources Department pada PT. South Pacific Viscose di Purwakarta. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Lampiran 1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Atribut Produktivitas Case Processing Summary

Cases

N

%

Valid

10

100.0

Excludeda

0

.0

Total

10

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.650

15 Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

A1

3.9000

.73786

10

A2

4.0000

.47140

10

A3

3.9000

.56765

10

A4

3.8000

.63246

10

A5

4.0000

.47140

10

A6

3.9000

.56765

10

A7

3.9000

.56765

10

A8

4.1000

.56765

10

A9

3.2000

1.03280

10

A10

2.8000

.78881

10

A11

2.4000

.69921

10

A12

3.2000

.91894

10

A13

3.0000

1.05409

10

A14

3.3000

.94868

10

A15

3.7000

.67495

10

Item-Total Statistics

Scale Corrected ItemScale Mean if Variance if Total Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Correlation if Item Deleted A1

49.2000

17.067

.518

.596

A2

49.1000

20.544

.000

.660

A3

49.2000

19.067

.278

.634

A4

49.3000

18.011

.439

.613

A5

49.1000

19.878

.159

.647

A6

49.2000

18.844

.325

.629

A7

49.2000

18.844

.325

.629

A8

49.0000

19.333

.223

.640

A9

49.9000

15.878

.464

.595

A10

50.3000

17.789

.354

.620

A11

50.7000

23.789

-.515

.729

A12

49.9000

17.211

.356

.619

A13

50.1000

15.433

.510

.585

A14

49.8000

16.178

.483

.593

A15

49.4000

20.267

.007

.667

Scale Statistics

Mean 53.1000

Variance 20.767

Std. Deviation 4.55705

N of Items 15

Lampiran 2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Atribut Kinerja Case Processing Summary N Cases

Valid Excluded

% 10

100.0

0

.0

a

Total 10 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

100.0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .926

27

Item Statistics Mean A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27

Std. Deviation 3.9000 3.9000 4.4000 3.7000 3.7000 3.9000 3.7000 3.5000 3.6000 3.6000 3.8000 3.8000 3.7000 3.2000 3.4000 3.9000 3.5000 4.0000 3.2000 3.3000 3.9000 3.4000 3.4000 3.2000 3.4000 3.1000 2.7000

.56765 .56765 .69921 1.05935 1.05935 .56765 1.05935 1.17851 1.07497 .84327 .63246 .63246 .82327 1.03280 1.07497 .56765 .97183 .47140 1.03280 .94868 .56765 .96609 .96609 1.03280 .96609 1.10050 .67495

N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha Item Deleted

Correlation

if Item Deleted

A1

92.9000

197.433

-.182

.931

A2

92.9000

196.322

-.113

.930

A3

92.4000

187.600

.353

.926

A4

93.1000

172.322

.769

.919

A5

93.1000

172.322

.769

.919

A6

92.9000

196.322

-.113

.930

A7

93.1000

172.322

.769

.919

A8

93.3000

167.344

.856

.918

A9

93.2000

169.733

.855

.918

A10

93.2000

194.178

-.002

.931

A11

93.0000

196.444

-.113

.930

A12

93.0000

196.444

-.113

.930

A13

93.1000

191.433

.120

.929

A14

93.6000

168.933

.925

.917

A15

93.4000

170.044

.843

.918

A16

92.9000

194.767

-.015

.929

A17

93.3000

172.456

.840

.919

A18

92.8000

197.289

-.201

.930

A19

93.6000

171.822

.811

.919

A20

93.5000

171.389

.908

.917

A21

92.9000

196.322

-.113

.930

A22

93.4000

171.378

.891

.918

A23

93.4000

171.378

.891

.918

A24

93.6000

171.822

.811

.919

A25

93.4000

171.378

.891

.918

A26

93.7000

169.122

.856

.918

A27

94.1000

183.878

.574

.923

Scale Statistics Mean 96.8000

Variance

Std. Deviation

194.844

N of Items

13.95867

27

Lampiran 3. Hasil Korelasi rank Spearman untuk Melihat Hubungan Antara Aspek-aspek Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan

a. Hubungan antara manfaat penilaian kinerja bagi responden dengan produktivitas karyawan Correlations Spearman's rho

Manfaat

Produktivitas

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

Manfaat Produktivitas 1.000 .662** . .000 30 30 .662** 1.000 .000 . 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

b. Hubungan antara sistem penilaian kinerja saat ini dengan produktivitas Karyawan Correlations Spearman's rho

Sistem

Produktivitas

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

Sistem Produktivitas 1.000 .739** . .000 30 30 .739** 1.000 .000 . 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

c. Hubungan antara pelaksanaan penilaian kinerja saat ini dengan produktivitas Karyawan

Correlations Spearman's rho

Pelaksanaan

Produktivitas

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

Pelaksanaan Produktivitas 1.000 .728** . .000 30 30 .728** 1.000 .000 . 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

d. Hubungan antara penilaian kinerja sebagai sarana umpan balik perusahaan kepada karyawan dengan produktivitas Karyawan

Correlations Spearman's rho

Umpan

Produktivitas

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Umpan Produktivitas 1.000 .651** . .000 30 30 .651** 1.000 .000 . 30 30

Lampiran 4. Hasil Korelasi rank Spearman untuk Melihat Hubungan Antara Penilaian Kinerja dengan Produktivitas Karyawan

Correlations Spearman's rho

Penilaian

Produktivitas

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Penilaian Produktivitas 1.000 .782** . .000 30 30 .782** 1.000 .000 . 30 30

Lampiran 5. Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi

Untuk melihat seberapa besar penilaian kinerja menyebabkan perubahan terhadap produktivitas karyawan, digunakan koefisien determinasi. Adapun rumus dari koefisien determinasi, yaitu: D = rs2 x 100% Sehingga, jika hasil korelasi rank Spearman dimasukkan, maka didapatkan: D = (0,782)2 x 100% D = 61,15% Koefisien determinasi yang didapatkan adalah 61,15%. Ini menunjukkan peubah produktivitas disebabkan adanya penilaian kinerja sebesar 61,15%, dan sisanya 38,85 % dipengaruhi oleh faktor lain.