STUDENT TED ALKEMADE MEB AFSTUDEERBEGELEIDER RENÉ BOONSTRA

 

STUDENT TED ALKEMADE 456456 4MEB AFSTUDEERBEGELEIDER RENÉ BOONSTRA DATUM 05-06-2012

VOORWOORD     Dé  rode  draad,  grip  zodra  het  glibberig  wordt  en  handvaten  om  je  aan  vast  te  houden  tijdens  een   transmediale  productie.  Dit  onderzoek  leidt  tot  een  model  waarin  de  productiestappen  en   algemene  principes  over  transmedia  staan.       Transmedia  is  een  evolutie  in  het  vertellen  van  verhalen.  Als  filmgeoriënteerde  mediastudent   was  dit  dé  kans  om  op  nieuwe  ontdekkingen  te  komen.  Over  dit  onderwerp  is  weinig  theorie  te   vinden.  De  nodige  informatie  heb  ik  daarom  in  moeten  winnen  bij  Nederlandse  pioniers  op  dit   gebied.       Toen  ik  dieper  in  de  stof  ging  graven  kwam  ik  erachter  dat  er  een  heel  interessante  vraag  open   stond,  namelijk:  Wat  is  de  productievorm  voor  transmedia?  Deze  vraag  ging  echter  wel  samen   met  de  twijfel  dat  als  professionals  het  al  niet  weten,  wie  ben  ik  dan?  Maar  speculaties  zijn  er  om   gemaakt  te  worden  en  niemand  heeft  nu  een  waarheid.  Vrij  spel  dus!     Het  informatiegebrek  maakt  de  transmediabeweging  zwak.  Daarom  heb  ik  naast  mijn   onderzoek/modelontwerp  een  informatieve  documentaire  gemaakt  om  toekomstige   afstudeerders  op  het  onderwerp  transmedia  informatie  te  bieden.  ‘Dutch  insights  on  transmedia’   is  de  naam  van  de  documentaire.  Hopelijk  zal  het  Nederland  rondom  transmedia  internationaal   op  de  kaart  zetten.  Zie  hier  de  link:    http://www.youtube.com/watch?v=6gyHm56px6Q       Binnen  deze  nieuwe  beweging  in  medialand  zijn  de  huidige  toetreders  er  vooral  om  te  leren  en   elkaar  te  scholen.  Deze  toetreders  zwoegen  zich  allemaal  naar  een  werkende  productievorm  toe.   Voordat  dit  kan,  moeten  ze  eerst  falen.  Soep  en  droog  brood  eten.  Mijn  eerste  stappen  tot  een   waarheid  in  transmedia  heb  ik  hiermee  gezet.  Ik  ben  benieuwd  hoelang  deze  wandeling  in  de   praktijk  zal  duren.     Ik  bedank  de  lezer  voor  zijn  tijd  en  aandacht  en  voel  je  vooral  vrij  om  dit  verhaal  te  delen.      

 

2  

INHOUD                 OVERZICHT  VAN  FIGUREN             1  |  SAMENVATTING             2  |  INLEIDING                   2.1  |  SPEKTOR  STORYTELLING             2.2  |  PROBLEEM                 2.3  |  OMGEVING                 2.4  |  PROBLEEMSTELLING  EN  DEELVRAGEN         2.5  |  DOEL                 2.6  |  SPREKERS               3  |  WAT  IS  TRANSMEDIA?               3.1  |  TRANSMEDIA             3.2  |  STORYTELLING               3.3  |  PLATFORMEN             3.4  |  CONSUMENT             3.5  |  PARTICIPATIE               3.6  |  BELEVING                 3.7  |  WAAROM  NU?               3.8  |  BRANDING,  ENTERTAINMENT  &  SOCIAL  GOODS     3.9  |  CONCLUSIE            

 

 

 

P.  

 

 

 

5  

               

               

               

6   8   8   8   8   9   9   9  

                   

                   

                   

11   11   12   13 13   14   14   16   16   16  

4  |  HOE  REGISSEERT  EEN  TRANSMEDIAPRODUCENT  ZIJN  PROJECT?         4.1  |  TRANSMEDIAPRODUCENT                 4.2  |  PLANNING                     4.3  |  PARTNERSHIPS  &  VERANTWOORDELIJKHEDEN           4.4  |  PROJECTDOEL                   4.5  |  EIGENAARSCHAP                   4.6  |  SUCCES                     4.7  |  CONCLUSIE                   5  |  HOE  HOUDT  EEN  TRANSMEDIAPRODUCENT  ZIJN  GEBRUIKER  IN  DE  HAND?       5.1  |  MARKETING                   5.2  |  MIGRATIE                     5.3  |  CALL-­‐TO-­‐ACTIONS                   5.4  |  PLATFORMEN                   5.5  |  CONCLUSIE                   6  |  WAT  ZIJN  DE  STAPPEN  IN  HET  PRODUCEREN  VAN  TRANSMEDIA?         6.1  |  HELP!                     6.2  |  PRODUCTIESTAPPENPLAN                     6.2.1  |  Productiestappen  volgens  de  theorie               6.2.2  |  Sub-­‐conclusie  productiestappen  volgens  de  theorie           6.2.3  |  Productiestappen  volgens  de  praktijk             6.2.4  |  Sub  conclusie  productiestappen  volgens  de  praktijk         6.3  |  CONCLUSIE                

               

18   18   18   20   21   22   23   25  

           

26   26   27   28   29   31  

               

33   33   33   34   36   37   39   40  

7  |  HOE  KAN  TRANSMEDIA  GEFINANCIERD  WORDEN?       7.1  |  POINT  OF  VIEWS             7.2  |  OMROEP  &  SUBSIDIE           7.3  |  ONTWIKKELINGEN               7.4  |  VERDIENMODELLEN             7.2.1|  Crowdfunding           7.5  |  HYBRIDE  MODELLEN           7.6  |  CONCLUSIE              

               

42   42   43   43   45   48   48   49  

 

               

               

               

3  

8  |  CONCLUSIE                         8.1  |  TRANSMEDIA                     8.2  |  TRANSMEDIAPRODUCENT                   8.3  |  PROJECTPLANNING                     8.4  |  PROJECTDOEL                     8.5  |  SAMENWERKING                     8.6  |  TRANSMEDIA  START-­‐UP                   8.7  |  MARKETING  &  DISTRIBUTIE                   8.8  |  CALL-­‐TO-­‐ACTION                     8.9  |  PLATFORMKEUZE                     8.10  |  PRODUCTIESTAPPEN                     8.10.1  |  Indication  fase  ||  Treatment                 8.10.2  |  Pre-­‐production  fase  ||  Development               8.10.3  |  Pre-­‐production  fase  ||  Design                 8.10.4  |  Production  fase  ||  Operation                 8.10.5  |  Post-­‐production  fase  ||  Exit               8.11  |  FINANCIERING                       8.11.1  |  Crowdfunding                       8.11.2  |  Ontwikkelingen                     8.11.3  |  Financieel  advies                 9  |  ADVIES                         9.1  |  MODEL  1:  TRANSMEDIA  PUBLIC  PROPERTY  PRODUCTION  LIFE  LINE         9.2  |  MODEL  2:  TRANSMEIA  COMMERCIAL  PROPERTY  PRODUCTION  LIFE  LINE       9.3  |  MODEL  3:  PRODUCTION  INTENSITY  INDICATION             9.4  |  MODEL  4:  CROWDFUNDING  STEPS                 9.5  |  MODEL  5:  BUSINESS  MODELS                 9.6  |  MODEL  6:  ORGANIZATIONAL  CHART  FOR  A  TRANSMEDIA  START-­‐UP         9.7  |  ADVIESMODEL:  TRANSMEDIA  PRODUCTION  HANDHOLDS         10  |  LITERATUURLIJST                         10.1  |  BOEKEN                       10.2  |  RAPPORTEN                     10.3  |  INTERVIEWS                     10.4  |  DIGITALE  BRONNEN                   10.5  |  VIDEO’S                          

 

50   50   50   50   51   51   51   51   51   52   52   52   52   52   53   53   53   53   54   54   55   55   59   59   60   61   67   68   70   70   70   70   70   71  

4  

OVERZICHT  VAN  FIGUREN  

 

 

 

 

 

 

 

  Figuur  1  Logo  Spektor  Storytelling                 Figuur  2  Story  vs.  Storyworld  (Robert  Pratten)               Figuur  3  Ladder  van  economische  waarde  (Pine  &  Gilmore)           Figuur  4  Experience  design  (Robert  Pratten)               Figuur  5  Platform  Action  Chart,  project  Colour  Bleed  (gedeeltelijk)         Figuur  6  Transmedia  team  voorbeeld  (Gary  P  Hayes)             Figuur  7  Onderzoeksresultaat  over  sociale  bedrijfsstrategie  2010  (Jeremiah  Owyang)     Figuur  8  Ladder  van    consumptie                 Figuur  9  Brand  awareness  formule  (Ric  Dragon)             Figuur  10  Voorbeeld  uitkomst  brand  awareness  formule  (Ric  Dragon)         Figuur  11  Incentive  vs.  Friction  (Robert  Pratten)             Figuur  12  Click  me                     Figuur  13  Call-­‐to-­‐action:  publiek  vs.  platform  (Robert  Pratten)           Figuur  14  Voorbeeld  platform  segmentatie  (Robert  Pratten)           Figuur  15  Voorbeeld  beoordeling  platform  (Robert  Pratten)           Figuur  16  Voorbeeld  platform  reslease  (Robert  Pratten)             Figuur  17  Transmedia-­‐productiestappen  gebaseerd  op  Gary  P  Hayes  ©Ted  Alkemade       Figuur  18  Transmedia-­‐productiestappen  gebaseerd  op  Robert  Pratten  ©Ted  Alkemade     Figuur  19  Transmedia  design  stappen  gebaseerd  op  Peter  von  Stackelberg  ©Ted  Alkemade     Figuur  20  Het  opbouwen  van  resources  en  publiek  (Robert  Pratten)         Figuur  21  Traditioneel  verkoopproces  (Micha  van  der  meer)           Figuur  22  Toekomstig  verkoopproces  (Micha  van  der  meer)           Figuur  23  Transmedia-­‐productiestappen  model  ©Ted  Alkemade           Figuur  24  Transmedia  commercieel  productiestappen  model  ©Ted  Alkemade       Figuur  25  Transmedia  production  intensity  indication  template  ©  Ted  Alkemade       Figuur  26  Crowdfunding  steps  ©  Ted  Alkemade             Figuur  27  Verdienmodellen  symbolen  gebaseerd  op  Brian  Clark  ©Ted  Alkemade       Figuur  28  Verdienmodellen:  no  budget  en  grassroots  ©Ted  Alkemade         Figuur  29  Verdienmodellen:  research  &  development  en  fan  incubation  ©Ted  Alkemade     Figuur  30  Verdienmodellen:  fan  funding  en  ticketed  events  ©Ted  Alkemade       Figuur  31  Verdienmodellen:  marginable  arbitrage  en  audience  developed  products  ©Ted  Alkemade   Figuur  32  Verdienmodellen:  infrastructure  play  en  venture  capital  ©Ted  Alkemade       Figuur  33  Hybride  verdienmodellen  ©Ted  Alkemade             Figuur  34  Organizational  chart  for  a  transmedia  start-­‐up           Figuur  36  Adviesmodel;  Transmedia  production  handholds  ©  Ted  Alkemade      

 

P.   8   12   15   15   19   21   23   24   24   24   28   28   29   30   30   31   34   35   36   42   44   44   55   59   59   60   61   62   63   64   65   66   67   67   69

5  

1  |  SAMENVATTING     Spektor  Storytelling  is  een  jong  bedrijf  met  passie  voor  het  vertellen  van  verhalen  door   verschillende  media  te  gebruiken.  Spektor  weet  in  de  toekomst  vooruit  te  kijken  en  ziet  een   verschuiving  aankomen  in  het  medialandschap.  Het  beleven  van  een  verhaal,  of  dit  nou  een  boek,   televisieserie  of  film  is,  zullen  consumenten  over  een  aantal  jaar  niet  meer  accepteren  als  dit   slechts  kan  op  één  platform.  Verhalen  zullen  alleen  nog  maar  aangeboden  worden  als   totaalbelevingen.  De  gebruiker  maakt  hierbij  een  reis  over  meerdere  platformen  om  zo  het   verhaal  bij  elkaar  te  krijgen.       Transmedia  is  het  omvattende  woord  hiervoor.  Transmedia  loopt  echter  wel  tegen  een  aantal   problemen  aan  voordat  het  toegepast  zal  kunnen  worden.  Transmedia  vraagt  om  een  totaal   nieuwe  productievorm  waarbij  producenten  tegen  veel  ongewone  ontwerpprocessen  van   onbekende  disciplines  aanlopen.  De  vraag  aan  mij  was  om  hier  een  onderzoek  op  los  te  laten.  Er   moest  een  stappenplan  komen  om  Spektor  een  productioneel  houvast  te  geven  in  dit  soort   producties.  Door  de  schaarsheid  aan  informatie  op  dit  gebied  heb  ik  er  voor  gekozen  om  ook  een   documentaire  over  dit  onderwerp  te  maken.       Wat  zijn  de  kritische  succesfactoren  voor  het  produceren  van  transmedia?  Dit  is  de  vraag  die  mijn   onderzoek  draagt.  Om  hierop  antwoord  te  geven  heb  ik  de  volgende  punten  onderzocht.         -­‐  Wat  transmedia  is.       -­‐  Hoe  een  transmediaproducent  zijn  projecten  zal  moeten  regisseren.       -­‐  Hoe  een  transmediaproducent  de  gebruikers  in  de  hand  houdt.       -­‐  Wat  de  stappen  zijn  in  het  produceren  van  transmedia.     -­‐  Hoe  transmedia  gefinancierd  kan  worden.     Dit  heb  ik  onderzocht  door  de  praktijk  in  te  stappen.  Twaalf  pioniers  op  dit  gebied  hebben  mij   hun  visie  gegeven.  Door  deze  visies  naast  het  theoretisch  kader  te  leggen  heb  ik  er  een  principe   uit  weten  te  halen.  De  uitkomst  van  het  onderzoek  heb  ik  omgesmolten  naar  een  model.  Dit   model  maakt  het  productieproces  overzichtelijk  en  toegankelijker  dan  de  theorie.     De  belangrijkste  conclusies  uit  dit  onderzoek  zijn:    1.  Punten  van  aandacht  om  regie  te  houden  over  een  transmediaproductie:         -­‐  De  iteratieve  planning;         -­‐  Het  geven  van  duidelijke  kaders  in  verantwoordelijkheden  aan  externe  disciplines;       -­‐  Een  strakke  communicatie  over  het  projectdoel  en  de  haalbaarheid;       -­‐  De  wijze  van  documenteren  van  de  succesindicatoren.   2.  Punten  van  aandacht  om  de  gebruiker  (consument)  in  de  hand  te  houden:       -­‐  Marketing  en  distributie  zijn  verweven  in  de  productieperiode;       -­‐  Het  verwijzen  van  een  gebruiker  bestaat  uit  een  zorgvuldige  balans  tussen  het  gebruik       maken  van  call-­‐to-­‐actions  en  de  gebruiker  zijn  eigen  wil;       -­‐  Het  laten  migreren  van  de  gebruiker  tussen  platformen  is  essentieel  om  de     totaalbeleving  rond  te  krijgen.   3.  Productiestappen  in  transmedia:       -­‐  Commerciële  en  ‘traditionele’  transmedia  verschillen  enorm  in  de  volgorde  van     productiestappen;       -­‐  Het  opbouwen  van  transmedia  is  net  zo  moeilijk  als  het  afsluiten  ervan;       -­‐  Tijdens  de  productieperiode  is  de  beleving  ‘live’,  waar  langdurige  interacties  met  de     eindgebruiker  centraal  staan.  Hierbij  heeft  marketing  en  distributie  de  rol  om  content       te  verbinden  en  te  verweven.    

 

6  

4.  Financiering  in  transmedia:       -­‐  Tussen  transmedia  als  branding,  entertainment  of  als  maatschappelijke     bewustwording  zit  een  wezenlijk  verschil  qua  verdienmodel.       -­‐  Verdienmodellen  hierin  zullen  altijd  in  een  hybride  vorm  zijn.       -­‐  Nu  is  niet  de  tijd  om  aan  transmedia  te  kunnen  verdienen,  transmedia  zal  eerst     bewezen  moeten  worden.     Mijn  advies  aan  Spektor  is  het  productiestappenplanmodel.  Dit  is  te  vinden  op  pagina  69.

 

7  

2  |  INLEIDING       Transmedia  is  een  strategie  waarbij  meerdere  mediaplatformen  op  een  geïntegreerde  manier   één  verhaalbeleving  bieden,  waarbij  gebruikersparticipatie  zeer  belangrijk  is.  Zo  worden  fysieke,   digitale  en  sociale  aspecten  gebundeld.   Het  verwezenlijken  van  transmedia  vraagt  om  een  andere  aanpak  in  vergelijking  met  het   produceren  van  een  verhaal  op  één  lineair  platform.  Het  vraagt  onder  andere  inzicht  in  een   complexe  strategie,  een  groter  beheer  over  meerdere  platformen,  een  andere  manier  van   plannen  en  de  lastige  wijze  van  financieren  en  distribueren.       Met  andere  woorden:  Wat  vraagt  deze  beweging  werkelijk  van  de  ‘nieuwe’  producent  en  hoe  ziet   het  transmedia-­‐productieproces  er  uit?  Spektor  vraagt  om  een  werkend  model  voor  dit  probleem.       2.1  |  SPEKTOR  STORYTELLING     Spektor  Storytelling  is  door  acteur  Tim  Murck  en  filmmaker  Joris  Hoebe  in  2011  opgericht.  Hun   doel  is  om  verhalen  te  produceren  en  via  een  interactieve  manier  publiek  erbij  te  betrekken.  Ze   proberen  hun  verhalen  op  een  erg  fantasierijke  manier  te  brengen  door  het   verbeeldingsvermogen  sterk  aan  te  spreken.     Via  een  transmediale  techniek  verspreidt  Spektor  zijn  verhalen.   Platformen  waar  Spektor  zich  op  focust  zijn  film,  televisie,   internet,  social  media,  live-­‐evenementen,  wetenschap,  educatie,   mobiel,  apps,  boeken  en  games.  Spektor  werkt  samen  met   partners  en  experts  binnen  deze  platformen  om  zijn  inhoudelijke   kernwaarden  te  vertalen  naar  tastbare  oplossingen.                                   Figuur  1  Logo  Spektor  Storytelling   2.2  |  PROBLEEM       Spektor  is  één  van  de  eerste  Nederlandse  initiatiefnemers  die  een  bedrijf  hebben  opgezet  dat  zich   specifiek  richt  op  transmedia.  Er  zijn  binnen  Nederland  weinig  transmediale  cases,  daarom   scholen  zij  zichzelf  door  dit  soort  projecten  simpelweg  te  doen.  Van  hun  successen  willen  ze   regelmaat  maken.  Ze  zijn  op  zoek  naar  maatstaven  en  conventies  in  het  produceren  van   transmedia.  Hierin  is  het  van  belang  dat  zij  met  deze  houvast  wél  de  vrijheid  hebben  om  te   variëren  en  unieke  projecten  te  maken.  Daarom  zal  ik  productioneel  houvast  ontwikkelen  en  dit   vormen  naar  een  model.  Met  dit  model  kan  Spektor  meer  grip  vinden  in  het  produceren  van  hun   projecten.       2.3  |  OMGEVING     Het  aanwijzen  van  een  specifieke  branche  voor  transmedia  is  lastig.  Met  transmedia  stap  je  al   snel  in  verschillende  branches  doordat    een  verhaal  verteld  wordt  door  verschillende  platformen   heen.  Er  kan  geconcludeerd  worden  dat  transmedia  zich  bevindt  in  de  media  en   entertainmentbranche.  Deze  branchebenaming  is  omvattend  voor  alle  media  en  de  manieren   waarop  dit  gebracht  kan  worden.        

 

8  

2.4  |  PROBLEEMSTELLING  EN  DEELVRAGEN     De  centrale  vraagstelling:    Wat  zijn  de  kritische  succesfactoren  voor  het  produceren  van   transmedia?   Deelvragen:   1  Wat  is  transmedia?   2  Hoe  regisseert  een  transmediaproducent  zijn  project?   3  Hoe  houdt  een  transmediaproducent  zijn  gebruiker  in  de  hand?   4  Wat  zijn  de  stappen  in  het  produceren  van  transmedia?     5  Hoe  kan  transmedia  gefinancierd  worden?     Natuurlijk  heeft  elke  deelvraag  zijn  eigen  gelaagdheid.  Daarom  zal  ik  kort  toelichten  wat  er  nog   meer  aan  bod  komt:   -­‐  Deelvraag  1  behandeld  ook  zijn  eigenschappen,  ontstaan  en  oorzaken.     -­‐  Deelvraag  2  is  een  veel  omvattende  vraag  waarin  ik  regie  in  platform  beheer,  partnerships  en     verantwoordelijkheden  belicht.   -­‐  Deelvraag  3  bespreekt  de  manier  waarop  een  publiek  controleerbaar  en  stuurbaar  is.   -­‐  Deelvraag  4  legt  focus  op  de  productiestappen  in  het  verwezenlijken  van  transmedia.   -­‐  Deelvraag  5  behandelt  verdienmodellen  op  budgetschaal,  vanuit  verschillende  perspectieven     en  wijzen  van  subsidiering.       In  mijn  ogen  zijn  dit  de  belangrijkste  componenten  voor  een  producent  om  rekening  mee  te   houden.  Het  dieper  ingaan  op  bepaalde  verhaaltechnieken  zal  té  verhaalinhoudelijk  worden.  Ik   ben  op  zoek  naar  een  regelmaat  in  werkwijze  en  niet  naar  de  inzetbaarheid  van  een  verhaal  en   de  methodes  daarvoor.       2.5  |  DOEL     Mijn  doel  is  om  de  transmediabeweging  te  verrijken  met  kennis.  Er  is  ontzettend  weinig   informatie  te  vinden.  Initiatiefnemers  op  dit  vlak  hebben  de  taak  om  elkaar  van  informatie  te   voorzien  zodat  deze  beweging  bestaansrecht  zal  krijgen.     Mijn  hoofddoel  is  om  Spektor  houvast  te  geven  door  middel  van  een  transmedia-­‐ productieworkflow.  Door  het  gebruik  van  deze  workflow  krijgen  projecten  een  steviger   fundament.  Naast  de  productieworkflow  wil  ik  studenten  nieuw  onderzoeksmateriaal  geven  over   transmedia.  Hiervoor  heb  ik  een  documentaire  gemaakt  waarmee  ik  Nederland  internationaal  op   de  kaart  wil  zetten  met  haar  kennis  over  transmedia.       2.6  |  SPREKERS     Het  selecteren  van  makers  en  producenten  van  transmedia  binnen  Nederland  is  lastig.  Er  zijn   ontzettend  weinig  professional  die  op  de  hoogte  zijn  van  deze  ontwikkeling  en  hier  ook  werkelijk   iets  mee  doen.  Ik  heb  geprobeerd  om  zoveel  mogelijk  invalshoeken  te  verzamelen  op  dit   onderwerp.  Daarom  heb  ik  mensen  geïnterviewd  die  zich  bezighouden  met  een  specifieke   discipline  of  een  specifiek  aspect  van  transmedia.  De  meerdere  perspectieven  verhogen  de   betrouwbaarheid  van  het  onderzoek.     Gezien  de  tijd  voor  dit  onderzoek  heb  ik  ervoor  gekozen  om  twaalf  personen  te  interviewen.  Deze   mensen  hebben  het  gebied  van  transmedia  als  één  van  de  eersten  in  Nederland  betreden.  Deze   twaalf  personen  zijn  echte  marktveranderaars.  Ze  wilden  allemaal  graag  participeren  in  dit   onderzoek  omdat  zij  transmedia  bestaansrecht  willen  geven.  Hieronder  som  ik  de   geïnterviewden  en  hun  functies  op:        

 

9  

NAAM   Joris  Hoebe   Bruno  Felix   Jain  van  Nigtevegt   Joeri  Rodenburg   Didi  Koller   Bart  Robben   Sander  Oskamp   Rob  Prass   Marielle  Aarts   Syb  Groeneveld   Erik  van  Heeswijk   Micha  van  der  Meer      

 

BEDRIJF   Spektor  Storytelling   Submarine   Flavour  Games   Woedend!   Woedend!   Elastique   Elastique   Creative  Campfire   The  Janeway   Mediafonds   VPRO   Witan  

FUNCTIE   Oprichter/Producent   Oprichter/Producent   Oprichter  /Producent   Strateeg   Creatief   Producent   Creative  Director   Oprichter/Spreker   Researcher   Hoofd  E-­‐cultuur   Hoofd  digital   Game  Producent  

10  

3  |  WAT  IS  TRANSMEDIA?     Alle  ‘ins  and  outs’  over  transmedia  storytelling  komen  in  dit  hoofdstuk  naar  voren.  Het  betreft  hier   slechts  de  start,  een  warmmaker  om  vervolgens  echt  diep  in  de  stof  te  gaan.  Ik  begin  hier  met  de   definitie  van  Transmedia  en  daarna  van  Storytelling.  Vervolgens  ga  ik  verder  in  op  de  verschillende   aspecten  waaruit  transmedia  bestaat.       3.1  |  TRANSMEDIA     Transmedia  heeft  honderden  definities.  Hieronder  haal  ik  een  definitie  aan  die  in  mijn  ogen  het   meest  toegankelijk  is.  Deze  definitie  komt  duidelijk  tot  een  kern  en  is  vrij  simpel  verwoord.  Elke   beginner  kan  na  het  lezen  van  deze  quote  een  helder  beeld  vormen  over  transmedia.     “Henry  Jenkins  definieerde  in  2006  transmedia  als  het  integreren  van  meerdere   belevenissen  binnen  een  aantal  mediaplatforms.  Het  publiek  wordt  daarbij   ondergedompeld  in  de  verhaallijn  met  losse  aanknopingspunten  via  bijvoorbeeld  de   telefoon,  een  boek  of  een  game  om  uiteindelijk  een  complexe  maar  dynamische  en   gecoördineerde  totale  ervaring  van  het  verhaal  te  kunnen  beleven.     Bij  transmedia  wordt  elk  medium  zo  ingezet  dat  het  doet  waarin  het  medium  het  best  is.   Dus  een  karakter  kan  geïntroduceerd  worden  in  een  YouTube  viral,  maar  wordt  uitgediept   met  een  televisieserie  of  een  eigen  stripverhaal.     Door  per  medium  een  uniek  verhaal  te  vertellen  dat  uitgaat  van  die  ene  architectuur,   wordt  de  gebruiker  een  transmedia-­‐ervaring  ingetrokken.  Dat  kan  voor  iedereen  een   andere  uitwerking  hebben  qua  beleving,  participatie  en  communicatie.     De  gebruiker  kijkt,  luistert,  leest,  schrijft  en  voegt  informatie  toe  en  integreert   bijvoorbeeld  de  Hyves-­‐  en  Twitteraccount  aan  de  gameomgeving  en  aan  zijn  mobiele   telefoonnummer  of  IP-­‐adres.     Als  programmamaker  kun  je  er  in  dit  soort  producties  niet  meer  van  uitgaan  dat  je  publiek     naar  jou  toekomt,  zoals  bij  een  gewone  lineaire  televisieproductie.  Het  betrekken  van  de   doelgroep  moet  vanaf  de  start  van  de  productie  geïntegreerd  worden  in  het  verhaal.”  (Syb   Groeneveld,  website  van  virtueel  platform,  2012)       Tim  Kring  (2010,  zoals  geciteerd  in  Your  life  is  a  transmedia  experience,  Jenka  Gurfinkel,  2010)   weet  dit  simpel  samen  te  vatten:  Het  vertellen  van  een  verhaal  door  verschillende  platformen   heen.  We  doen  dit  echter  al  sinds  ons  bestaan  als  mens,  maar  we  hadden  hier  toen  nog  geen   benaming  voor.  Eén  van  de  oudste  voorbeelden  dat  zich  op  een  mondiale  schaal  afspeelt  is   religie:           “Een  religie  is  ook  een  hele  oude  vorm  van  transmedia.  Dus  daar  heb  je  kerken,  je  hebt         mensen    die  pakken  aan  doen  en  mijters  op  zetten,  mensen  die  andere  mensen     uitmoorden  omdat  ze  geloven  in  een  verhaal”  (Joris  Hoebe,  Spektor  Storytelling,     oprichter/producent,  interview,  2012)          

 

11  

3.2  |  STORYTELLING     Als  transmedia  werkelijk  zo  oud  is,  waarom  is  het  nu  dan  ineens  een  modewoord?  Is  dit  de   beweging  van  de  toekomst  of  vliegt  het  ons  weer  voorbij?  Deze  radeloosheid  speelt  binnen  de   industrie  en  gaat  vooral  samen  met  de  vraag:  hoe  moet  ik  transmedia  maken?  Voordat  ik  tot  een   productioneel  stappenplan  kan  komen  breng  ik  het  verhaal  terug  naar  waar  het  allemaal  is   begonnen.           “We  zijn  begonnen  met  verhalen  te  gaan  vertellen  omdat  we  informatie  begonnen  te     verzamelen  van  onze  omgeving  (…)  Wij  leren  en  begrijpen  het  best  in  de  vorm  van  een     verhaal”  (Rob  Prass,  Creative  Campfire,  oprichter/spreker,  interview,  2012).       In  de  loop  van  de  tijd  zijn  we  ontzettend  goed  geworden  in  het  vertellen  van  verhalen.  Of  het  nou   realiteit  of  fictie  is,  verhalen  bevatten  een  wereld  waarin  karakters  leven.  Een  verhaalwereld   waarin  regels,  wetten,  waar-­‐  en  onwaarheden  bestaan.  De  bijbehorende  ‘storyworld’  van  een   verhaal  laat  de  ontvanger  (lezer,  gebruiker,  consument)  onderdompelen.  De  ontvanger  verliest   zich  in  het  verhaal  en  laat  de  realiteit  even  onder  zich  vandaan  glippen.  Uniek  aan  storytelling,  is   dat  het  mensen  verbind.  Verhalen  worden  in  elke  cultuur  verteld  en  daarom  accepteren  wij  dit.   Verhalen  geven  waarde  en  significantie  aan  het  leven  van  mensen  (Coca  Cola  content  2020,   2011).       Volgens  Robert  Pratten  (Oprichter  van  TransmediaStoryteller.com,  2011)  begint  transmedia  met   het  verhaal  en  de  beleving.  Binnen  het  verhaal  ligt  de  focus  vooral  op  het  genre,  karakters,   locaties,  tijd,  plot,  etc.  Een  plot  is  een  gebeurtenis  binnen  een  bepaalde  leefwereld.  Iets  met  een   begin  en  een  eind,  oorzaak  en  gevolg.  Robert  heeft  hier  een  overzichtelijk  plaatje  voor  gemaakt.  

Figuur  2  Story  vs.  Storyworld  (Robert  Pratten)    

 

  Ik  zal  niet  verder  ingaan  op  verhaaltechnische  aspecten  van  transmedia,  omdat  dit  een  andere   tak  is  die  niet  in  het  straatje  van  de  producent  valt.  Over  transmedia  zegt  Bruno  Felix  vanuit  een   producentenperspectief  namelijk:             “Op  alle  niveaus  is  er  gebrek  aan  ervaring  en  expertise.  (…)  Het  is  moeilijk  om  een  script  te     schrijven.  Het  is  moeilijk  om  een  scriptschrijver  te  vinden.  En  als  je  een  scriptschrijver     hebt  is  het  weer  moeilijk  om  een  tool  te  vinden  waarin  je  het  script  kan  schrijven.  In  film     gebruik  je  misschien  Final  Draft  maar  in  transmedia  bestaat  die  tool  niet.  Als  je  dan  een     script  hebt  is  het  weer  moeilijk  voor  andere  mensen  om  te  beoordelen  of  het  een  goed     script  is.  (…)  Niemand  weet  op  welke  ervaring  je  moet  stuwen,  hoe  je  iets  moet  beoordelen     of  wat  je  precies  aan  het  doen  bent.  Dus  we  zijn  gewoon  met  zijn  allen  aan  het  leren.”     (Bruno  Felix,  Submarine.  oprichter/producent,  interview,  2012)  

 

12  

Mijn  doel  met  dit  onderzoek  ligt  binnen  het  produceren  van  transmedia.  Nieuwe  paden  binnen   verhaalontwerp  sla  ik  daarom  over.       3.3  |  PLATFORMEN     Transmedia-­‐verhalen  worden  verteld  over  meerdere  mediaplatformen.  Alle  platformen  tezamen   vormen  de  totaalbeleving.  Marielle  Aarts  (The  Janeway,  researcher,  2012)  benadrukt  dat  elk   platform  een  eigen  verdieping  geeft  in  de  verhalenwereld.  Zo  kan  er  bijvoorbeeld  een  boek   gepubliceerd  worden  met  daarin  de  gerechten  die  gegeten  worden  in  de  verhalenwereld.  Of   bijvoorbeeld  een  app  waar  de  gebruiker  vanuit  de  ogen  van  een  bepaald  karakter  avonturen   beleeft.  Elk  platform  zou  idealiter  onafhankelijk  te  volgen  kunnen  zijn  volgens  Marielle.  Dit   betekent  dat  het  vertelde  verhaal  ook  compleet  te  volgen  is  vanuit  één  platform.         “Waarbij  vroeger  film  en  televisie  echt  de  volwassen  media  waren  om  een  verhaal  te          vertellen  zie  je  dat  nu  ook  andere  media  in  staat  zijn  rijkere  verhalen  te  vertellen”     (Bruno  Felix,  interview,  2012).     Technologische  innovaties  hebben  ervoor  gezorgd  dat  iedereen  content  kan  maken,  waar  en   wanneer  dan  ook.  Consumenten  zullen  meer  waarde  geven  aan  eigen  gemaakt  materiaal  omdat   ze  er  moeite  voor  hebben  gedaan.  Door  dit  aspect  te  betrekken  wordt  de  associatie  van  een   gebruiker  met  het  verhaal  veel  sterker.         Waarom  we  verhalen  over  meerdere  platformen  willen  vertellen  weet  Robert  Pratten  strak  en   kort  te  beargumenteren.         “We  tell  stories  across  multiple  media  because  no  single  media  satisfies  our  curiosity  or     our  lifestyle.       We  are  surrounded  by  an  unprecedented  ocean  of  content,  products  and  leisure     opportunities.  The  people  to  whom  we  wish  to  tell  our  stories  have  the  technology  to     navigate  the  ocean  and  can  choose  to  sail  on  by  or  stop  and  listen.  Technology  and  free     markets  have  allowed  unprecedented  levels  of  customization,  Personalization  and     responsiveness  such  that  a  policy  of  “one  size  fits  all”  is  no  longer  expected  or  acceptable.         Telling  stories  across  multiple  media  –  transmedia  storytelling  –  allows  content  that’s     right-­‐sized,  right-­‐timed  and  right-­‐placed  to  form  a  larger,  more  profitable,  cohesive  and     rewarding  experience.”  (Robert  Pratten,  2011,  p.3)       3.4  |  CONSUMENT     Het  vergaren  van  informatie  is  ons  erg  makkelijk  gemaakt  door  de  huidige  technologieën.  Henry   Jenkins  wordt  in  Amerika  gezien  als  de  ‘uitvinder’  van  transmedia.  Hij  beweert  (2011)  dat  de   jongere  generatie  zelfs  verwácht  dat  een  verhaal  te  vinden  is  op  verschillende  platformen  en  op   verschillende  momenten.  Door  deze  laagdrempeligheid  aan  informatieverzameling  is  de  huidige   consument  alsmaar  makkelijker  te  bereiken,  maar  juist  lastiger  te  raken  vertelt  Joeri  Rodenborg   (2012).  Joeri  is  strateeg  bij  reclamebureau  Woedend!     Jaïn  van  Nigtevegt  (Flavour  games,  oprichter/producent,  2012)  ziet  bij  de  consument  een   mediamoeheid  ontstaan  waarbij  er  nu  een  grote  vraag  is  naar  authenticiteit.  Hierbij  speelt  

 

13  

persoonlijke  waardering,  klantenkennis  en  één-­‐op-­‐één  communicatie  de  hoofdrol.  Didi  Koller,   creatief  bij  reclamebureau  Woedend!,  beweert  (2012)  dat  transmedia  juist  ruimte  maakt  voor   persoonlijke  erkenning.  Deze  ruimte  ontstaat  onder  andere  door  de  gebruiker  een  podium  te   geven  binnen  het  project.  Je  geeft  de  ‘nieuwe’  consument  macht  door  hem  invloed  te  laten   uitoefenen  op  een  verhaal.     Hoe  de  consument  denkt  over  transmedia  heeft  geen  echte  toegevoegde  waarde.  De  term  is   slechts  een  vakterm  die  ons  helpt  om  de  techniek  in  de  praktijk  toe  te  kunnen  passen.         “We  zijn  natuurlijk  van  storytelling  naar  multimedia  gegaan.  Toen  werd  het  weer  ineens     crossmedia.  Misschien  zeggen  we  volgend  jaar  blended  media,  interlaced  media  of     interlaced  storytelling,  intergrated  storytelling.”  (Rob  Prass,  interview,  2012)       3.5  |  PARTICIPATIE     De  gebruiker  (consument)  een  participerende  rol  geven  binnen  het  vertelde  verhaal  maakt   transmedia  onderscheidend  van  alle  andere  soorten  van  media-­‐uitingen.  Gebruikers  worden  in   transmedia  interactief  ondergedompeld  in  een  verhaal.  Participatie  kan  bijvoorbeeld  betekenen   dat  de  gebruiker  zelf  een  karakter  wordt  en  invloed  kan  hebben  op  het  verloop  van  het  verhaal.       Joeri  Rodenburg  (2012)  hanteert  publieksparticipatie  aan  de  hand  van  de  1-­‐9-­‐90%  principe.  Dit   zijn  de  lagen  van  participatie  waarbinnen  een  gebruiker  zich  kan  bewegen.  Hierin  is  90%  van  je   publiek  passief  en  maakt  geen  content.  Deze  gebruikers  willen  niet  delen  en  alleen  maar  ‘volgen’.   9%  van  je  publiek  is  wél  in  staat  te  delen,  maar  heeft  geen  prioriteit  in  het  deelnemen  aan  het   verhaal.  De  overige  1%  van  je  publiek  zijn  ‘hardcore’  gebruikers.  Deze  actieve  gebruikers  willen   invloed  uitoefenen  op  het  verhaal  en  zelf  content  maken.  Binnen  transmediale  projecten  is  het   daarom  noodzakelijk  om  deze  gelaagdheden  in  het  ontwerp  van  het  concept  mee  te  nemen.           “Het  betrekken  van  mensen,  het  involveren  is  natuurlijk  een  hele  belangrijke.  De  klassieke     uitspraak  van  als  je  me  het  vertelt  zal  ik  het  vergeten,  als  je  mij  het  laat  zien  ga  ik  het     onthouden,  als  je  me  er  bij  betrekt  ga  ik  het  begrijpen.  Nou  dat  laatste  is  waar  transmedia     in  aan  het  zoeken  is  (…)  Het  succes  wordt  bepaald  door  de  gebruikers  en  niet  door  de     makers”  (Rob  Prass,  interview,  2012)     In  participatiestrategieën  zal  ik  geen  verdieping  aanbrengen  in  dit  onderzoek.  Mijn  doel  is  om   een  algemeen  uitgangspunt  te  creëren  voor  de  productie  van  transmedia.  De  manieren  van   stimuleren  van  participatie  ligt  te  ver  buiten  het  onderzoeksveld.       3.6  |  BELEVING     Zoals  eerder  aangegeven  doelt  transmedia  op  het  creëren  van  een  totaalbeleving  over  meerdere   platformen  heen.  Binnen  de  ladder  van  economische  waarde  van  Pine  &  Gilmore  (figuur  3)  is  te   zien  dat  na  het  consumeren  van  goederen  en  diensten,  ervaringen  een  grotere  waarde  hebben  in   het  leven  van  mensen.  Hierboven  staat  transformatie.  Dit  is  volgens  Pine  &  Gilmore  het  hoogst   haalbare  binnen  belevingsmanagement.  Transmedia  zet  deze  stappen  tot  bewustwording  en   gedragsverandering  op  een  expliciete  manier.    

 

14  

Figuur  3  Ladder  van  economische  waarde  (Pine  &  Gilmore)  

 

    Robert  Pratten  (2011)  beweert  dat  er  een  goede  balans  in  de  story-­‐experience  moet  zitten.  De   anatomie  van  een  transmediabeleving  heeft  minstens  het  verhaal,  het  mechanisme  van  een  spel   en  participanten  nodig  om  succesvol  te  zijn.  Daarnaast  refereert  Robert  Pratten  aan  een  model   over  ‘experience  design’  van  Reid  Hull  die  de  essentiële  eigenschappen  van  een  beleving  neerzet:    

     

 

 

 

 

Figuur  4  Experience  design  (Robert  Pratten)  

  Het  figuur  van  Reid  Hull  refereert  al  naar  het  flow-­‐model  van  Csikzentmihalyi.  Flow  is  de  mate   waarin  een  gebruiker  zodanig  betrokken  is  bij  een  activiteit  dat  je  alles  om  je  heen  vergeet  en  het   besef  van  tijd  verliest.  In  het  model  van  Rein  Hull  is  dit  enkel  een  aspect  van  een  experience   design.  Je  kunt  echter  beide  modellen  terug  brengen  naar  een  basis.  De  basis  vertelt  dat  een   beleving  altijd  een  zekere  mate  van  prikkels  bevat  in  uitdaging,  samenwerking  en  creatie.  

 

15  

3.7  |  WAAROM  NU?     Uit  de  woorden  van  Geoffrey  Long  (2007)  is  te  halen  dat  transmedia  de  perfecte  tool  is  om,  naast   het  vertellen  van  grootse  verhalen,  new  business  te  genereren.  In  transmedia  worden  meerdere   mediatakken  met  elkaar  verbonden.  Deze  samensmelting  tilt  collectiviteit  naar  hogere  levels.   Zoals  Albert  Heijn  zelf  ook  brood  bakt  en  de  consument  niet  apart  naar  de  bakker  hoeft,  zo  zie  je   dit  ook  gebeuren  in  mediaorganisaties.  Het  betrekken  van  programmeurs,  game  developers,   merchandise,  etc.  in  één  mediabedrijf  zorgt  voor  een  verticale  integratie.     Christy  Dena  beweert  (2007,  zoals  geciteerd  in  Transmedia  Storytelling:  Business,  Aesthetics  and   production  at  the  Jim  Henson  Company,  Geoffrey  A.  Long,  2007)  dat  het  ontstaan  van  transmedia   niet  alleen  de  oorzaak  is  van  de  komst  van  het  internet.  Binnen  de  industrie  speelt  ook  de  drang   om  nieuwe  narratief  structuren  te  ontwikkelen.  Een  derde  oorzaak  is  misschien  wel  de  grootste   drijfveer  in  de  ogen  van  een  mediaproducent.  Dit  is  het  feit  dat  er  meer  aan  transmedia  te   verdienen  is  omdat  er  verschillende  inkomstenbronnen  samenkomen  door  de  samenwerking   tussen  meerdere  disciplines.     “A  2005  article  on  Forbes.com,  “Star  Wars’  Galactic  Dollars”,  estimates  the  Star  Wars   financial  breakdown  as  follows:  $6.52B  in  global  box  office  sales,  $700M  in  books  and   other     publishing,  $2.8B  in  home  video  sales,  $1.5B  in  video  games,  and  a  whopping  $9B  in   toys.  This  places  the  estimated  value  of  the  Star  Wars  transmedia  brand  at  $20.52B.”   (Geoffrey  A.  Long,  2007,  p.30)         3.8  |  BRANDING,  ENTERTAINMENT  &  SOCIAL  GOODS     Een  project  heeft  altijd  een  bepaald  doeleinde.  Naast  makers  die  met  transmedia  vooral  willen   experimenteren  en  het  een  warm  hart  toedienen,  zoals  Spektor  dit  deed  met  hun  project  H.S.C.   Mercurius,  heeft  transmedia  ook  economische  doeleinden.  Deze  doeleinden  hebben  eigenlijk   geen  groot  verschil  met  andere  niet-­‐transmediale  initiatieven.  Transmedia  kan  ingezet  worden   voor  het  positioneren  van  een  merk  of  product,  wat  meer  als  campagne  verkocht  kan  worden.  De   entertainmentwereld  biedt  transmedia  óók  ruimte.  Neem  als  voorbeeld  de  film:  The  dark  knight1     van  Batman.  Rondom  de  film  werd  een  transmediale  wereld  gebouwd  om  extra  inkomsten  en   bewustzijn  voor  de  film  te  genereren.  Binnen  het  publieke  domein  zal  transmedia  vooral  een   scholend  of  bewust  wordend  doel  hebben.  De  manieren  van  financiering  zal  ik  nader  bespreken   in  hoofdstuk  7.       3.9  |  CONCLUSIE     De  volgende  aspecten  moet  transmedia  minimaal  in  zich  hebben  om  te  kunnen  bestaan:   -­‐  Een  storyworld;   -­‐  Een  zekere  mate  van  een  beleving;   -­‐  Participanten  die  ook  invloed  kunnen  hebben  op  een  verhaal  binnen  de  verhalenwereld;   -­‐  Meerdere  platformen  met  een  eigen  verdiepend  verhaal  binnen  de  verhalenwereld;   -­‐  De  platformen  kunnen  autonoom  te  volgen  zijn  maar  creëren  samen  de  totaalbeleving;   -­‐  Gaming  (het  mechanisme  van  een  spel).      

                                                                                                                1  http://www.youtube.com/watch?v=cD-­‐HRI-­‐N3Lg      

16  

Binnen  mijn  eigen  ervaring  zie  ik  dat,  naast  deze  zes  punten,  het  ook  erg  belangrijk  is  om  een   hoofdmedium  te  hebben.  Op  een  hoofdmedium  kan  je  altijd  terugvallen  tijdens  een  productie.   Ook  is  het  handig  dat  een  hoofdmedium  continuïteit  heeft  en  altijd  een  heldere  verwijzing  vormt   voor  nieuwe  gebruikers.  Daarnaast  is  de  drempel  om  toe  te  treden  in  het  verhaal  op  deze  manier   lager.     Transmedia  heeft  een  lange  weg  afgelegd  voordat  het  gelabeld  werd  met  deze  naam.  Transmedia   is  een  logische  opvolging  van  wat  wij  tegenwoordig  tot  onze  beschikking  hebben.  Puntsgewijs  is   transmedia  ontstaan  door:   -­‐  De  komst  van  internet;   -­‐  De  drang  om  nieuwe  narratief  structuren  in  uitwerking  te  kunnen  brengen;   -­‐  De  ontdekking  dat  er  meer  aan  te  verdienen  is  door  het  te  kunnen  betrekken  van  meerdere   sectoren  en  bronnen.       Het  doel  van  een  transmediaal  project  is  onder  te  verdelen  in  drie  grote  lijnen:   -­‐  Transmedia  als  branding;   -­‐  Transmedia  als  entertainment;   -­‐  Transmedia  voor  maatschappelijke  bewustwording.     De  ‘nieuwe’  consument  is  gewend  geraakt  aan  de  huidige  platformen.  Dat  een  verhaal  door  gaat   op  een  ander  platform  is  eerder  een  verwachting  dan  een  verrassing  voor  ze.  De  consument   accepteert  transmedia  omdat  ze  het  best  dingen  begrijpen  en  accepteren  in  de  vorm  van  een   verhaal.  Door  de  gebruiker  te  betrekken  en  een  rol  te  geven  binnen  het  verhaal  zal  het  de  diepere   boodschap  eerder  begrijpen  en  wordt  er  een  oprecht  begrip  gecreëerd.       Transmedia  bestaat  altijd  uit  de  balans  tussen  het  verhaal  en  de  beleving.  Waarbij  een  beleving  in   zijn  basis  bestaat  uit  de  prikkeling  in:   -­‐  Uitdagingen;   -­‐  Samenwerkingen;   -­‐  Eigen  creatie.     Wees  als  maker  ervan  bewust  dat  naast  het  juist  produceren  van  transmedia,  een  goede   participatiestrategie  net  zo  hoog  ofwel  hoger  van  waarde  is  voor  het  succes  van  een  project.  

 

17  

4  |  HOE  REGISSEERT  EEN  TRANSMEDIAPRODUCENT  ZIJN  PROJECT?     In  dit  stuk  wordt  er  duidelijkheid  geschept  over  het  maken  van  een  fundament  voor  transmediale   projecten.  Als  producent  ben  je  het  middelpunt  van  de  samenwerking  en  daarmee  de  aangewezen   persoon  om  alles  in  goede  banen  te  leiden.  Dit  hoofdstuk  geeft  de  onderdelen  weer  voor  het  vormen   van  een  goede  basis  voor  een  transmediaproject  en  hoe  hier  controle  over  gehouden  kan  worden.       4.1  |  TRANSMEDIAPRODUCENT         “Wij  zien  de  rol  van  producent  bij  een  transmedia  concept  als  een  centraal  kennispunt.  Dus     ik  ben  er  zeker  van  overtuigd  dat  er  een  bepaald  creatief  begrip  moet  zijn.  En  dat  hij  in     ieder  geval  de  juiste  informatie  uit  de  partijen  kan  halen  die  aan  het  concept  meewerken.”     (Jaïn  van  Nigtevegt,  interview,  2012)     De  traditionele  lineaire  producent  is  dus  niet  te  vergelijken  met  de  nieuwe  ‘dynamische’   producent.  Een  transmediaproducent  moet  tijdens  een  productie  enorm  snel  inspelen  op  de   activiteit  van  het  publiek.  Hierbij  zal  je  snel  met  leuke  en  verassende  oplossingen  moeten  komen.   De  scheidingslijn  tussen  creatieve  en  zakelijke  aspecten  vervaagt  daarom  enorm.         “Om  als  producent  grip  te  houden  op  al  die  partijen  met  wie  je  samenwerkt,  zoals     programmeurs,  game  developers,  het  social  media  team,  moet  je  tenminste  snappen  wat     ze  doen.  De  ene  helft  weet  niets  van  gamen  maar  veel  van  filmproductie  en  visa  versa.     Daar  zit  jij  als  producent  tussen.  Dus  jij  moet  in  ieder  geval  beide  werelden  snappen  en     weten  waar  er  misverstanden  kunnen  ontstaan.  En  dat  leer  je  door  te  gaan  doen.  Het  feit     dat  iets  nieuw  is  en  een  experiment,  is  altijd  een  soort  excuus  om  gierend  buiten  het     budget  te  lopen.”  (Rob  Prass  interview,  2012)       4.2  |  PLANNING     Over  projectplanning  en  transmedia  weet  Rob  Prass  (2012)  erg  veel  te  vertellen.  Omdat  hij  veel   productiewerk  heeft  gedaan  in  de  traditionele  tijd  van  film  en  televisie  weet  hij  duidelijke   vergelijkingen  te  maken.  Het  nadenken  over  de  planning  begint  al  bij  het  schrijven  van  een   treatment.  Hierin  zal  je  heel  gedetailleerd  moeten  beschrijven  wat  je  denkt  tegen  te  komen.  Dit   zal  niet  gemakkelijk  zijn,  want  hier  maak  je  een  inschatting  in  hoeverre  het  publiek  in  de  praktijk   werkelijk  actief  zal  zijn.       Door  ramingen  te  maken  op  de  inschattingen  uit  het  treatment  en  door  veel  te  praten  met  de   partijen  waarmee  je  samenwerkt,  kan  je  pas  starten  met  de  planning.  Zodra  je  in  productie  bent   en  het  publiek  de  ruimte  krijgt  om  het  verhaal  om  te  gooien,  zal  je  elke  ochtend  en  avond  de   planning  langs  moeten  gaan  om  te  kijken  of  het  nog  klopt.  Klopt  dit  niet,  dan  zal  dit  aangepast   moeten  worden  en  vervolgens  worden  vertaald  naar  de  verschillende  partijen.           “Projectplanning  is  binnen  een  transmediaal  project  een  ontzettend  moeilijk  onderdeel.     Omdat  je  niet  één  partij  hebt  die  zich  aan  een  deadlinelijst  hoeft  te  houden.  Deadlines     van  verschillende  mensen  moeten  op  elkaar  afgestemd  worden  dus  als  1  partij  uitloopt,     loopt  de  rest  ook  uit.  Maar  als  de  rest  niet  uit  kan  lopen  veroorzaakt  dat  meteen     problemen  of  uitstel.  Dus  dat  vind  ik  persoonlijk  heel  ingewikkeld.”  (Jaïn  van  Nigtevegt,     interview,  2012)    

 

18  

Vooral  het  werken  in  opdracht  van  een  merk  zal  qua  planning  lastig  zijn.  Uitlopen  op  de  planning   is  makkelijk  gedaan  in  transmedia  en  er  kan  geen  accountmanager  aangewezen  worden  voor  het   probleem.  De  consument  is  namelijk  de  boosdoener  en  daar  moeten  alle  partijen  weet  van   hebben.  Daarom  is  het  geven  van  tijdkaders  per  handeling  uiterst  belangrijk.  Zelfs  als  de   handeling  een  factuurverwerking  betreft.         “Als  je  kijkt  naar  projectplanning  bij  transmedia.  Omdat  er  een  aantal  factoren  bij     transmedia  vaak  open  staan,  betekend  het  dat  je  hier  en  daar  in  je  planning  lucht  moet     inbouwen  om  dingen  op  te  vangen.  Maar  ook  in  staat  zijn  als  het  wel  goed  gaat  om  te     kunnen  versnellen.  Je  hebt  een  hele  iteratieve  planning.  Dus  het  is  een  proces  waar  je     continue  bijstelt  over  al  die  platformen  heen.  Het  is  ongeveer  topsport  als  het  gaat  over     productie.”  (Rob  Prass,  interview,  2012) Het  visualiseren  van  de  planning  is  erg  handig  om  te  kunnen  zien  waar  je  als  maker  ruimte  hebt.   Ook  kan  je  zien  hoeveel  ruimte  de  gebruiker  heeft  en  waar  versnelt  kan  worden.  Voor  transmedia   heet  dit  overzicht  een  Platform  Action  Chart  (PAC).  In  de  volgende  afbeelding  is  hier  een  goed   voorbeeld  van  te  zien.  

  Figuur  5  Platform  Action  Chart,  project  Colour  Bleed  (gedeeltelijk)  

  In  deze  Platform  Action  Chart  is  te  zien  dat  platformen  altijd  overlap  hebben  met  elkaar  binnen   de  tijdslijn.  Je  ziet  dat  er  nagedacht  is  over  de  passieve  gebruiker.  De  gebruikers  hoeven  zich  niet   allemaal  op  een  gezette  tijd  te  verplaatsen  naar  een  ander  platform.  Gebruikers  hebben  de  tijd   om  dit  zelf  te  plannen.  De  langzame  gebruikers  vallen  daardoor  niet  direct  buiten  de  boot.  Gezien   de  hoeveelheid  content  hebben  de  makers  altijd  een  platform  om  op  terug  te  vallen.  Als  een  video   niet  opgepakt  wordt  loopt  er  altijd  ook  een  ander  platform  zoals  een  strip  of  een  website.       Niet  alles  wat  makers  van  te  voren  bedenken  zal  aanslaan.  Daarom  is  het  modificeren  van  je   planning  tijdens  de  periode  dat  het  project  ‘live’  is  ontzettend  belangrijk.  Een  project  is  ‘live’   zodra  het  verhaal  blootgesteld  wordt  aan  het  publiek.  Zo  had  het  project  H.S.C.  Mercurius  het  

 

19  

karakter  ‘Sjaak’  op  Twitter  en  Youtube  een  eigen  verhaallijn  gegeven.  Deze  verhaallijn  sloeg  niet   aan  bij  het  publiek,  waardoor  de  makers  de  verhaallijn  afbouweden  om  meer  tijd  te  kunnen   steken  in  componenten  die  wel  aansloegen.       In  de  planning  bestaan  soms  essentiële  punten  waarbij  een  gebruiker  moet  reageren  voordat  het   verhaal  verder  kan  gaan.  Voor  het  activeren  van  je  publiek  op  zo’n  moment  bestaan  er  technische   trucages.  Bijvoorbeeld:       “Eén  van  de  krachtigste  nieuwe  methodes  is  ‘echte  tijd’.  Dus,  stel  er  is  een  story  waarbij     je  een  karakter  een  opdracht  geeft,  maar  deze  kan  pas  zeven  uur  later  zien  wat  hier  de     uitkomst  van  is,  dan  gaat  dat  heel  krachtig  werken.  Dan  gaan  mensen  er  over  praten  en     die  komen  daar  naar  terug,  die  passen  dat  aan  op  hun  planning.”  (Jaïn  van  Nigtevegt,     interview,  2012)         4.3  |  PARTNERSHIPS  &  VERANTWOORDELIJKHEDEN         “Ik  denk  niet  dat  je  als  maker  geschoold  moet  zijn  in  vele  disciplines.  De  sleutel  zit  hem     in  het  openstaan  van  samenwerkingen  met  andere  disciplines.  (…)  Binnen  transmedia     storytelling  producties  moet  je  vooropstellen  dat  je  elkaar  die  kennis  moet  gunnen  en     dat  ook  iedereen  moet  doen  waar  hij  of  zij  goed  in  is.”  (Marielle  Aarts,  The  Janeway,     researcher,  interview,  2012)     Het  samenwerken  met  partners  in  transmedia  is  nodig.  Als  maker  kan  je  niet  alles  zelf  doen,  daar   zijn  dit  soort  projecten  simpelweg  te  veelzijdig  voor.  Hier  komt  dan  niet  alleen  een  aardige  doses   administratie  bij  kijken,  ook  de  communicatie  tussen  deze  platformen  moet  helder  zijn.  Iedereen   in  een  transmediaproject  werkt  inhoudelijk  mee  aan  het  project  en  is  creatief  aangelegd.   Verschillende  meningen  zijn  daarmee  al  snel  gevormd.  Het  is  belangrijk  om  één  doel  te  hebben   waar  iedereen  in  het  project  voor  de  volle  100%  achter  staat.  Individuele  doelen  moeten  ook   allemaal  op  tafel  gelegd  worden.  De  producent  zal  reële  keuzes  moeten  maken  in  het  geven  van   ruimte  voor  de  individuele  doelen.       Een  producent  moet  vier  vraagstukken  zelf  invullen  om  duidelijke  te  kunnen  communiceren  naar   partners.  Deze  punten  zijn  omschreven  door  David  Bausola  (2011,  volgens  het  boek  ‘Getting   started  in  transmedia  storytelling’  van  Robert  Pratten,  2011):       -­‐  Redactioneel:     Hoe  kan  het  verhaal  zich  ontwikkelen  gedurende  de  verloop  van  het             project  en  in  de  samenwerking?       -­‐  Commercieel:     Hoe  komt  het  project  de  behoeftes  van  commerciële  financiers             tegemoet?       -­‐  Technologisch:    Hoe  is  het  project  geïmplementeerd?       -­‐  Operationeel:     Hoe  wordt  de  input  van  partners  en  de  manier  van  respons  vanuit  het       project  beheerd?     Hierna  volgen  vier  punten  die  bepaald  moeten  worden  door  de  partners  om  een  succesvolle   samenwerking  aan  te  gaan  (David  Bausola,  2011):       -­‐  Het  proces:     waarin  staat  hoe  de  partner  kan  participeren  in  het  project       -­‐  Het  verdienmodel:     waarin  de  financieringsstimuleringsmaatregel  staat  en  de  wijze           waarop  dit  wordt  bewerkstelligt       -­‐  Het  wettelijk  kader:     waarin  de  rechtenverdeling  met  de  partner  en  het  project  staan       -­‐  Het  platform:     welk  platform  de  partner  ondersteund    

 

20  

Gary  P  Hayes  (CEO  Personalizemedia,  2011)  heeft  in  figuur  6  een  voorbeeld  gemaakt  van  een   mogelijke  samenstelling  van  een  transmedia-­‐productieteam.  Binnen  Nederland  zullen  er  nu  nog   geen  transmediale  organisaties  van  deze  omvang  zijn.  Door  het  mixen  van  disciplines  zullen  veel   werkzaamheden  nu  nog  overlappen  waarbij  de  producent  bijvoorbeeld  ook  videocontent   monteert.  Deze  situatie  is  binnen  Nederland  eerder  de  realiteit.  Maar  de  wil  om  naar  het   onderstaand  voorbeeld  werken  is  groot.                         Figuur  6  Transmedia  team  voorbeeld  (Gary  P  Hayes)  

Joeri  Rodenburg  (Woedend!,  strateeg,  2012)  heeft  het  liefst  alle  disciplines  binnen  dezelfde   muren.  Door  de  lijntjes  zo  kort  mogelijk  te  houden  kan  je  op  de  momenten  wanneer  je  ‘live’  bent   direct  reageren  op  het  publiek.  Op  deze  manier  houdt  je  het  verhaal  levend,  wat  je  publiek  meer   zal  overtuigen  om  te  participeren.  Het  direct  reageren  op  het  publiek  kan  alleen  als  je  met  het   hele  productieteam  ‘24/7’  betrokken  blijft  bij  het  dialoog.  Het  hebben  van  externe  partijen  is  in   deze  situatie  minimaal.  Dit  maakt  het  schuiven  in  de  planning  makkelijker  en  zal  de  uitbetaling   op  uur  basis  gaan.  De  zekerheid  dat  op  iedereen  het  zelfde  doel  voor  ogen  heeft  is  op  deze  wijze   groter.  Dit  maakt  de  boodschap  ruisloos.       4.4  |  PROJECTDOEL     Zonder  een  doel  is  een  project  nergens.  Niemand  werkt  zonder  een  motor  of  een  bepaald  streven.   Zonder  doel  krijg  je  geen  steun  in  je  project  en  is  de  kans  erg  groot  dat  het  enthousiasme  zodanig   afzwakt  dat  het  nergens  naar  toe  leidt.  Algehele  beweegredenen  om  transmedia  te  maken  zijn  als   volgt:     “A.  What  do  you  want  to  achieve  from  the  perspective  of  the  user  through  the  service?  For   example:                              

 

             

-­‐  Stimulate  community-­‐based  storytelling   -­‐  Get  the  audience  to  be  highly  active  during  a  live  broadcast     -­‐  Create  deeper  engagement  between  scheduled  events     -­‐  Get  the  audience  to  become  active  outside  the  home     -­‐  Stimulate  massive  community  created  content  contribution     -­‐  Make  the  service  highly  personalised     -­‐  Develop  a  powerful  tease  service  to  a  must-­‐view  linear  property  

21  

  B.  What  are  the  goals  from  the  perspective  of  the  creative  team?  For  example:           -­‐  Reach  a  younger  or  older  demographic           -­‐  Experiment  with  never  before  tried  multi-­‐platform  concepts         -­‐  Improve  the  skills  of  the  team           -­‐  Raise  awareness  of  issues,  social  good  or  another  media  property           -­‐  Design  a  service  that  lasts  two  years  and  longer           -­‐  Build  a  strong  female  or  male  viewership           -­‐  Build  a  loyal  local  and/or  international  community  for  your  property         -­‐  Increase  the  overall  audience     C.  What  is  the  economic  goal  or  model?           -­‐  Commercial:  revenue  generation  through  mature  digital  business  models         -­‐  Marketing:  at  cost,  promotional/marketing/advertising  of  another  product  or         property    -­‐  Social  good:  at  cost,  awareness  and  issue  raising  or  cultural,  educational  and/or   artistic  statements   -­‐  Experimental:  a  new  type  of  project  designed  to  push  boundaries,  with  the   freedom  to  fail  and  lose  money  but  learn  from.”  (Gary  P  Hayes,  2011,  p.16)     Over  financiën  en  economische  doeleinden  kom  ik  terug  in  hoofdstuk  7.     Robert  Pratten  (2011)  benadrukt  het  feit  dat  wanneer  transmedia  gemaakt  wordt  voor  een  klant   of  binnen  het  publieke  domein,  er  niet  meer  dan  twee  doelen  mogen  bestaan.  Meer  dan  twee   doelen  zal  de  focus  in  het  project  doen  afzwakken.  Binnen  experimentele  vlakken  kunnen  er  wel   persoonlijke  en  artistieke  doelen  bij  komen.       4.5  |  EIGENAARSCHAP     Volgens  Marielle  Aarts  (2012)  moet  er  altijd  een  toplaag  in  de  samenwerkingsstructuur  zitten   waar  iedereen  zich  naar  moet  verantwoorden.  Laat  vooral  het  idee  van  controle  los  als  producent.   Hou  je  idee  niet  vast  maar  geef  het  vrij  aan  de  andere  disciplines  zodat  ze  hun  expertises  en   verantwoordelijkheid  in  het  project  optimaal  kunnen  laten  aansluiten  op  het  idee  en  het  verhaal.       “Ik  denk  dat  je  die  eigenaarschap  bij  je  zelf  houdt  door  heel  strak  te  briefen.  Waarin  ook     duidelijk  de  verhaalwereld  beschreven  staat  en  de  grens  van  die  wereld  waarin  een     programmeur  bijvoorbeeld  moet  blijven.  In  transmediale  projecten  ben  je  ook  deels     afhankelijk  van  de  creatieve  input  omdat  een  project  vaak  tot  een  hoger  niveau     getild  wordt  door  de  individuele  inspanning  van  de  creatieven  en  de  programmeurs.”     (Joeri  Rodenburg,  interview,  2012)     Het  werken  met  verschillende  disciplines  betekend  dat  er  afspraken  gemaakt  moeten  worden   over  het  verdelen  van  rechten  in  het  gemaakte  werk.  Jaïn  van  Nigtevegt  (2012)  is  van  mening  dat   de  initiatiefnemers  van  het  project  het  verhaalkopij  naar  zich  toe  mogen  trekken.  De  IP   (interlectual  property)  over  de  techniek  en  systemen  zijn  bijvoorbeeld  van  de  partners  zelf   omdat  dat  hun  ‘business’  is.     Brian  Clark  (2011)  legt  helder  het  verschil  in  eigenaarschap  uit  onder  de  drie  economische   doeleindes  (zie  §3.8)  van  transmedia.  

 

22  

      “The  most  noticeable  difference  between  these  three  models  is  how  they  deal  with  the     ownership  of  intellectual  property.  Brand  marketing  campaigns  are  nearly  always  a     work  for  hire,  which  means  you  don't  own  the  intellectual  property  you  created  because     you  were  compensated  to  create  it  (although  there  are  "branded  entertainment"  trends     in  those  industries  that  are  changing  that).  Entertainment   properties  tend  to  be  similar,     but  as  an  industry  they  are  more  used  to  discussions  regarding  back-­‐end  percentages  on     direct  revenue  your  work  might  create  (and  that  trend  towards  "branded     entertainment"  is  similarly  impactful.)  Issues  funders  are  less  likely  to  be  focused  on   the  ownership  of  the  underlying  IP,  although  some  might  put  a  re-­‐compensation  clause   on  funding  that  returns  some  small  percentage  of  revenue  back  to  the  granting     organization.”  (Brian  Clark,  artikel  op  henryjenkins.org,  2011)       4.6  |  SUCCES     Gary  P  Hayes  (2011)  geeft  aan  dat  het  definiëren  van  succes  per  project  beschreven  moet   worden.  Wanneer  heb  je  behaald  wat  je  wilt  behalen?  Key  Performence  Indicators  (KPIs)  en   Return  Of  Investements  (ROI)  zijn  traditionele  manieren  om  je  succes  te  kunnen  meten.         “Wat  niet  te  meten  valt  is  de  waarde  die  je  creëert  door  zo’n  actieve  groep  mensen  te     hebben.  In  de  business  modellen  zijn  dat  de  lastige  dingen.  Een  live  evenement  kost  geld     en  energie,  maar  je  weet  niet  precies  wat  je  er  voor  terug  krijgt.  Dus  het  is  daarom     moeilijk  voor  financiers  om  het  te  financieren.  Hoewel  je  het  niet  meteen  kan  meten,     geloof  ik  er  heilig  in  dat  het  absoluut  doorstraalt  naar  al  die  andere  mensen.”  (Joris     Hoebe,  interview,  2012)     De  ‘social  capital’  is  het  kapitaal  dat  de  maker  terug  krijgt  doormiddel  van  sociale  interacties.  De   vraag  hiernaar  is  erg  groot.  In  december  2010  heeft  strateeg  Jeremiah  Owyang  een  onderzoek   gedaan  naar  wat  bedrijven  in  2011  het  belangrijkst  vonden  op  het  gebied  van  sociale  strategie.   Dit  is  het  resultaat:    

   

 

Figuur  7  Onderzoeksresultaat  over  sociale  bedrijfsstrategie  2010  (Jeremiah  Owyang)  

 

23  

Ric  Dragon  (2012)  heeft  een  manier  hoe  hij  ‘brand  awareness’   uitrekent.  ‘Awareness’  is  echter  de  eerste  stap  binnen  de  ladder   van  consumptie  (figuur  12)  en  geeft  daarmee  wel  de  grootste   cijfers  weer  maar  filtert  niet  de  diep  geraakte  en  actieve   consumenten.       Zijn  manier  om  merkwaarde  uit  te  rekenen  is  met  zijn   ontwikkelde  formule  Brand  Awareness:                            

Figuur  8  Ladder  van  consumptie  

 

Figuur  9  Brand  Awareness  formule  (Ric  Dragon)  

  Awareness  value  is  uit  te  rekenen  op  deze  manier:   Awareness  Value  =(Market  Size)  X  (Awareness  Change)  X  (Purchase  Intent)  X  (Sales  Conversion)   X  (Unit  Profits)     Een  voorbeeldsom  van  merkwaarde  ziet  er  zo  uit:    

  Figuur  10  Voorbeeld  uitkomst  brand  awareness  formule  (Ric  Dragon)  

 

  Om  dicht  in  de  buurt  te  komen  in  het  meten  van  sociale  waarde  voor  een  transmediaal  verhaal,   zal  je  in  mijn  ogen  bij  de  Awareness  formule  moeten  beginnen.  Zelf  ben  ik  ervan  overtuigd  dat   een  transmediale  strategie  de  sociale  waarde  van  een  gebruiker  met  het  verhaal  zeker  vergroot.   Puur  omdat  transmedia  erg  intensief  het  dialoog  aangaat  en  maatwerk  in  zijn  hoogste  vormen   weet  te  leveren.          

 

24  

4.7  |  CONCLUSIE     De  transmediaproducent  is  niet  te  vergelijken  met  een  traditionele.  Omdat  er  gewerkt  wordt  met   verschillende  expertises  die  nooit  eerder  hebben  samengewerkt,  zal  de  producent  ten  eerste   algemene  kennis  moeten  hebben  van  alle  expertises.  Ten  tweede  is  het  belangrijk  dat  je  weet  wat   de  taal  is  om  met  deze  disciplines  te  kunnen  communiceren.  Daarnaast  is  het  een  vereiste  dat  de   producent  naast  alle  zakelijke  aspecten,  ad-­‐hoc  en  creatief  moet  zijn.       Een  transmediale  planning  is  iteratief,  omdat  de  planning  deels  afhankelijk  is  van  de  invloed  die   de  gebruiker  op  het  verhaal  uitoefent.  Begin  daarom  met  de  planning  al  tijdens  de  treatmentfase.   Beschrijf  hierin  erg  gedetailleerd  wat  de  verwachtingen  zijn  over  de  duur  van  het  project.  Bij  het   maken  van  de  planning  zal  je  ruimtes  moeten  creëren  voor  het  opvangen  van  lage  input  van  de   gebruiker.  Weet  ook  manieren  te  ontdekken  in  het  kunnen  versnellen  van  het  project  als  het  wél   goed  gaat.  Zorg  daarom  dat  content  in  de  tijdlijn  overlapt  en  dat  er  altijd  een  hoofdplatform  is  om   op  terug  te  vallen.  Houdt  de  behoefte  van  het  publiek  scherp  in  de  gaten  zodat  je  er  achter  kan   komen  welke  aspecten  in  het  verhaal  aanslaan.  Zwakke  componenten  zal  je  moeten  durven   stoppen  om  de  tijd  en  moeite  in  sterkere  platformen  te  plannen.     Wat  betreft  partnerships  in  transmedia  is  het  van  belang  dat  alle  partijen  het  zelfde  doel  voor   ogen  hebben  (max.  2).  Wees  als  producent  heel  direct  in  hoeverre  andere  persoonlijke  doelen   haalbaar  zijn.  Begin  eerst  zelf  met  het  samenstellen  van  het  doel  ven  een  project  en  beschrijf  deze   vanuit  meerdere  perspectieven.  Het  doel  vanuit  de  gebruiker,  de  maker  en  vanuit  economisch   oogpunt.  Stel  daarna  samen  met  elke  partner  een  document  op  over  het  verloop  van   communicatie  en  beschrijf  de  inbreng  van  elke  partij.  ‘Brief’  vervolgens  op  een  gedetailleerde   manier  de  kaders  en  marges  van:  de  storyworld,  de  technologie,  het  design  en  de  content.  Het  is   erg  belangrijk  dat  de  producent  elk  individu  in  de  samenwerking  wel  vrij  laat.  Elke  individuele   expertise  zal  het  project  namelijk  naar  een  hoger  niveau  brengen.  ‘De-­‐brief’  vervolgens  wekelijks.       Probeer  als  producent  vanaf  de  start-­‐up  de  disciplines  die  op  elk  moment  in  het  project  nodig   zijn,  binnen  de  muren  van  het  kantoor  te  houden.  Dit  is  essentieel  voor  de  periode  waarin  het   project  ‘live’  gaat.  Maak  de  lijntjes  in  communicatie  zo  kort  mogelijk.  Wees  er  ook  van  bewust  dat   een  transmediaproducent  zelf  ook  aan  de  knoppen  zit  en  crossovers  in  zijn  functie  niet  meer   uitzonderlijk  zijn.  Minimaliseer  daarom  het  gevoel  van  hiërarchie  en  leer  van  je  personeel.   Niemand  is  namelijk  nog  ‘goed’  in  het  maken  van  transmedia.    

  Een  belangrijk  punt  binnen  het  productieproces  is  het  definiëren  van  succesfactoren.  Dit  is  niet   alleen  een  lijst  met  geschatte  cijfers,  maar  ook  een  plan  in  hoe  deze  cijfers  technologisch  gezien   worden  gedocumenteerd.  Om  partners,  financiers,  omroepen,  et  cetera,  te  kunnen  overtuigen  dat   transmedia  een  serieuze  en  langdurige  relatie  opbouwt  met  een  gebruiker  of  klant,  is  ontzettend   lastig.  Cijfers  zijn  te  meten  maar  een  gevoel  niet.  Het  zo  genaamde  ‘social  capital’  uitrekenen  kan   via  de  ‘awareness’  formule.  Het  is  nog  geen  waterdicht  systeem,  maar  het  is  wel  de  eerste  stap   richting  een  waardevol  resultaat.

 

25  

5  |  HOE  HOUDT  EEN  TRANSMEDIAPRODUCENT  ZIJN  GEBRUIKER  IN  DE   HAND?     Hoe  oefent  een  producent  controle  uit  over  zijn  gebruikers?  Een  gebruiker  zal  je  verwijzingen   moeten  geven.  Is  dat  dan  marketing?  Hoe  zet  je  de  juiste  platformen  in?  En  hoe  kies  je  ze?  Hoe   navigeer  je  vervolgens  deze  gebruiker  dan?  In  dit  hoofdstuk  zal  ik  handvaten  geven  voor  deze   aandachtspunten,  zonder  er  verhaalinhoudelijk  op  in  te  gaan.     Ik  begin  bij  de  rol  van  marketing  binnen  transmedia.  Vervolgens  geef  ik  mogelijkheden  in  het  sturen   van  een  gebruiker  en  zijn  verplaatsing  tussen  platformen.  Ik  sluit  af  met  het  uitleggen  van  het   keuzeproces  in  het  kiezen  van  mediaplatformen.       5.1  |  MARKETING     Het  begrip  marketing  komt  bij  transmedia  steeds  vaker  te  sprake.  Wat  voor  betekenis  heeft   marketing  in  transmedia  en  kan  het  überhaupt  marketing  genoemd  worden?  Tijdens  mijn   fieldresearch  kwam  ik  erachter  dat  niet  iedereen  hier  de  zelfde  mening  in  deelt.  Hier  volgen  twee   tegenstrijdige  meningen  met  daarop  volgend  de  mening  van  Mariëlle  Aarts  die  een  tussenweg   ziet.           “Eigenlijk  vind  ik  marketing  een  beetje  een  vies  woord.  Ik  geloof  meer  in  een  meer     organische  manier  van  mensen  bereiken.  Marketing  gaat  heel  erg  overtuigen  en     transmedia  moet  meer  gaan  over  mensen  ergens  van  laten  houden.”  (Joris  Hoebe,     interview,  2012)           “Transmedia  ís  marketing.  Als  je  dieper  in  de  definitie  van  marketing  duikt,  dan  is     marketing  het  vertellen  van  een  verhaal.  Het  vertellen  van  een  verhaal  dat  als  doel,  het       verkopen  van  een  product  heeft.  Maar  dat  maakt  niet  dat  transmedia  het  product  is.     Kortom,  transmedia  ís  marketing  en  marketing  ís  transmedia  dat  zijn  voor  mij  geen     verschillende  definities.”  (Bart  Robben,  Elastique,  producent,  interview,  2012)         “Transmedia  storytelling  wordt  vaak  gezien  als  een  soort  kunstvorm  en  marketing  is  dan     heel  erg  de  commerciële  kant  er  van  en  dat  gaat  niet  samen.  Maar  zonder  marketing  is  je     transmedia  storytelling  productie  nergens”  (Marielle  Aarts,  interview,  interview,  2012)     Uiteenlopende  meningen  dus.  Transmedia  hoeft  voor  mij  ook  geen  verkopend  doel  te  hebben.   Toch  zullen  mensen  over  een  project  moeten  horen  voordat  ze  kunnen  participeren.  Om  alle   puzzelstukjes  van  zo’n  verhalenwereld  bij  elkaar  te  krijgen  heb  je  aandacht  nodig.  Transmedia  en   marketing  gaan  daarom  hand  in  hand  in  mijn  ogen.     Het  boek  ‘Grondslagen  van  marketing’  van  Verhage  (2004)  legt  uit  dat  marketing  draait  om  een   eerlijke  ruilhandel  en  het  creëren  van  een  duurzame  relatie  met  de  klant.  Hierbij  moeten  alle   belanghebbenden  hun  doelen  behalen.  Transmedia  ruilt  met  belevingen  en  zonder  deze  tactiek   kan  je  niet  dichter  bij  een  gebruiker  komen.  Ik  zie  daarom  veel  vergelijkingen.     Een  wezenlijk  verschil  tussen  transmedia  en  film,  is  dat  het  leveren  van  het  verhaal  aan  de   consument  totaal  anders  gaat.  Marketing  en  distributie  zitten  al  verweven  in  de  productiefase:         “Bij  een  film  is  het  bioritme  zo  dat  je  eerst  iets  maakt,  dan  monteer  je  het  af.  Je  hebt  dan     een  tape,  wat  je  product  is  en  deze  gooi  je  als  het  ware  over  de  schutting  bij  een  

 

26  

  distributeur  of  bij  een  marketeer.  En  die  gaat  dan  vervolgens  die  film  of  dat  tv     programma  in  de  markt  zetten  of  op  de  zender  zetten  en  daar  vervolgens  publiek  voor     zoeken.  (…)  In  transmedia,  wat  je  typisch  ziet  is  dat,  de  grens  tussen  waar  productie  op     houdt  en  marketing  en  distributie  begint.  Dat  die  vervaagt.  (…)  Daarin  is  het  niet  meer  zo     dat  de  marketeer,  de  kunst  van  de  filmmaker  ‘vermarkt’.  Maar  dat  dat  steeds  meer  één     disciplines  wordt.  Eén  groep  wordt  van  mensen  die  met  het  zelfde  verhaal  bezig  zijn.”     (Bruno  Felix,  interview,  2012)       Naast  dat  een  producent  weet  moet  hebben  van  verschillende  disciplines,  zal  hij  dus  ook  gevoel   moeten  hebben  in  het  in  de  markt  zetten  van  zijn  verhaal.  In  het  volgende  hoofdstuk  ga  ik  dieper   in  op  de  productiestappen  en  krijgt  marketing  hierin  ook  zijn  plek.         5.3  |  MIGRATIE     Om  een  gebruiker  te  helpen  in  het  verzamelen  van  informatie  op  elk  platform,  zullen   aanwijzingen  gegeven  moeten  worden.  Een  gebruikt  woord  hiervoor  is  migratie.  Met  andere   woorden:  jezelf  verplaatsen  van  het  ene  platform  naar  het  andere.       Over  migratie  is  nog  veel  te  ontdekken.  Dit  hangt  enorm  af  van  het  type  gebruiker.  De  grootste   groep  zal  bestaan  uit  passieve  gebruikers  en  de  kleinste  groep  uit  een  paar  ‘hardcore’  actieve   gebruikers.  Het  sturen  van  deze  gebruikers  vraagt  om  een  verschillende  aanpak.  Ook  mijn   geïnterviewden  zijn  in  hun  mening  niet  gelijk  te  trekken  hierover.     Joris  Hoebe  (2012)  beweert  dat  migratie  spelenderwijs  zal  moeten  gebeuren.  We  zijn  namelijk   spelende  mensen  vanuit  onze  aard  en  hebben  behoefte  aan  dopamine.  We  willen  als  gebruiker   graag  zelf  achter  dingen  komen.  Joris  gaf  het  voorbeeld  van  een  film.  Iedereen  weet  al  hoe  het   afloopt,  maar  toch  blijf  je  kijken.  Dit  soort  trucjes  zal  je  ook  moeten  verwerken  in  transmedia  om   de  gebruiker  te  sturen  tussen  platformen.       Jaïn  van  Nigtevegt  (2012)  denkt  hier  totaal  anders  over.  Volgens  Jaïn  wilt  een  gebruiker  het  liefst   op  sleeptouw  genomen  worden  naar  een  ander  platform.  Daar  zijn  de  makers  verantwoordelijk   voor.  Het  verweven  van  marketing  in  een  project  is  daarom  wél  belangrijk.  Losse  marketing   uitingen  kan  je  inzetten  om  gebruikers  de  verhaalwereld  in  te  krijgen.       Er  bestaat  een  duidelijke  tweestrijd  tussen  het  werken  vanuit  de  liefde  voor  verhaaltechnieken   en  het  willen  verkopen  van  je  verhaal.  Een  sterk  punt  van  Rob  Prass  (2012)  is  dat  de  maker  een   migratie  van  een  gebruiker  zichtbaar  moet  maken  voor  andere  gebruikers.  Geef  de  gebruiker  de   aandacht  en  laat  andere  gebruikers  weten  wat  hij/zij  heeft  gedaan.  De  menigte  zal  hierdoor  weet   krijgen  van  deze  migratie  en  het  vervolgens  makkelijker  na  doen.     De  verhouding  tussen  het  ‘pushen’  van  de  gebruiker  naar  een  ander  platform  en  ze  zelf  die  keuze   laten  maken,  moet  in  balans  blijven.  Soms  zal  de  maker  meer  moeten  ‘pushen’  (wordt  geen   spammer)  en  visa  versa.  Robert  Pratten  (2011)  visualiseert  dit  als  volgt:    

 

27  

                 

   

  Figuur  11  Incentive  vs.    Friction  (Robert  Pratten)  

    5.4  |  CALL-­‐TO-­‐ACTIONS     De  verwijzing  dat  het  verhaal  verder  gaat  op  een  ander  platform  kan   via  een  ‘call-­‐to-­‐action’  (CTA).  Volgens  Peter  von  Stackelberg  (New   York  master  student,  2011)  is  dit  veel  meer  dan  alleen  een  knop  met   ‘klik  hier’:                         Figuur  12  Click  me         “A  call-­‐to-­‐action  should  consist  of  these  four  elements:         Attractor:  The  attractor  gains  the  attention  of  users  and  draws  them  into  areas  of       Interest  in  the  transmedia  narrative.  Sensory  affordances  are  particularly  important       in  the  design  of  the  attractor.           Motivator:  The  motivator  helps  stimulate  the  user  develop  a  goal  and  make  a  task       decision.  Cognitive  affordances  are  particularly  important  in  the  design  of  the       motivator.           Connector:  The  connector  provides  the  user  with  the  mental  and  physical  links       needed  to  attain  the  goal  and  accomplish  the  task  decision.  Cognitive  and  physical       affordances  are  particularly  important  in  the  design  of  the  connector.           Retainer:  The  retainer  delivers  the  ‘reward’  to  the  user.  This  should  be  a  memorable     moments.  Functional  affordances  are  particularly  important  in  the  design  of  the  retainer.”     (Peter  von  Stackelberg,  2011,  p.155-­‐157)  

 

28  

Over  de  vormen  en  manieren  van  de  migratie  van  gebruikers  en  de  motieven  ze  daarvoor  hebben,   verwijs  ik  door  naar  de  thesis  van  Peter  von  Stackelberg2.  Een  verdere  verdieping  wijkt  te  ver  af   van  het  productionele  aspect  van  transmedia.  Zijn  thesis  is  vooral  gericht  op  inhoud  en  design   specificaties.       Hieronder  (figuur  13)  geeft  Robert  Pratten  (2011)  erg  overzichtelijk  aan  hoe  opzettelijk  er  een   CTA  ingezet  moet  worden.  Dit  verschilt  per  gebruiker.  In  het  overzicht  wordt  er  een  vergelijking   gemaakt  tussen  de  omvang  van  platformen.  Het  is  belangrijk  om  het  grootste  publiek  vast  te   houden  op  het  meest  omvangrijke  platform  en  waarborg  altijd  de  hardcore  gebruikers.  Vraag   jezelf  hierbij  constant  af  (Robert  Pratten,  2011):       -­‐  Wat  is  mijn  doel  in  het  laten  migreren  van  mijn  publiek?       -­‐  Hoe  kan  ik  ze  motiveren  om  ze  te  laten  migreren?       -­‐  Wat  is  hun  beloning  hiervoor?                                                            

 

Figuur  13  Call-­‐to-­‐action:  publiek  vs.  platform  (Robert  Pratten)  

    5.5  |  PLATFORMEN     Een  platform  is  een  bepaald  medium  en  zijn  technologie.  Een  mediatechnologie  kan  daarmee   YouTube  of  een  app  zijn,  ook  al  kunnen  ze  beiden  video  produceren.  Video  is  hierin  een  discipline.   Een  discipline  kan  dus  meerdere  platformen  (mediatechnologieën)  onder  zich  hebben.     Hoe  maak  je  als  producent  keuzes  in  de  juiste  platformen?  De  volgende  vijf  stappen  beloop  je  in   het  maken  van  deze  keuzes:         “Stage  1:  go  with  your  gut      Stage  2:  consider  the  relative  strengths  and  weaknesses  of  each  platform      Stage  3:  support  the  weaknesses  of  a  platform  with  the  strengths  of  others      Stage  4:  consider  the  timing  of  platforms  relative  to  each  other      Stage  5:  consider  changes  to  the  story  to  bake-­‐in  the  platforms  and  timing.”          (Robert  Pratten,  2011,  p.29)  

                                                                                                                2  http://transmediadigest.com/downloads-­‐2/creating-­‐transmedia-­‐narratives/      

29  

Fase  1   Ga  af  op  je  gevoel.  Stel  een  lijst  van  platformen  samen  waarvan  je  denkt  dat  deze  het  beste  passen   bij  het  verhaal.  Maak  deze  lijst  op  basis  van:  persoonlijke  voorkeur,  ervaring,  publiekelijke   populariteit,  meeste  kans  op  inkomsten  en  sponsordeals,  etc.     Fase  2   Maak  een  beslissing  vanuit  de  context  waarin  het  platform  gebruikt  wordt.  Bijvoorbeeld:    

 

Figuur  14  Voorbeeld  platform  segmentatie  (Robert  Pratten)  

    Stel  vervolgens  een  juiste  platformmix  samen  door  de  platformen  aftewegen  op  hun  zwaktes  en   krachten.      

                    Figuur  15  Voorbeeld  beoordeling  platform  (Robert  Pratten)  

    Fase  3   Sommige  platformen  zullen  geweldig  werken  in  het  verspreiden  van  bekendheid,  maar  zijn  juist   waardeloos  in  het  verdienen  van  geld.  In  deze  fase  zal  je  de  zwakte  van  het  ene  platform  laten   ondersteunen  door  de  kracht  van  een  ander.  Gebruik  hiervoor  de  eerder  genoemde  paragrafen   van  dit  hoofdstuk:  Migratie  en  Call-­‐to-­‐actions.    

 

30  

  Fase  4   Op  dit  punt  zullen  er  strategische  keuzes  gemaakt  moeten  worden  in  hoe  de  platformen  zich  over   de  productieperiode  opvolgen.  Deze  keuze  zal  beïnvloed  worden  door  het  verdienmodel  van  het   project.  Een  voorbeeld  zal  kunnen  zijn  (Robert  Pratten,  2011):  

 

Figuur  16  Voorbeeld  platform  reslease  (Robert  Pratten)  

  Ik  zal  niet  verder  ingaan  op  de  strategie  voor  het  verdelen  van  content  over  de  tijdlijn.  Een   productionele  tip  die  Rob  Prass  (2012)  geeft  is  dat  je  van  je  publiek  moet  leren  en  ondervinden   waar  er  fouten  bestaan.  Kijk  vooruit  in  je  planning  en  schat  in  waar  het  publiek  nog  meer  deze   fouten  kan  maken.  Scherp  deze  content  dan  aan  of  schrap  en  geef  ze  alvast  de  volgende  stap.     Fase  5   Bekijk  het  verhaal  en  zoek  punten  waarin  de  platformen  nóg  beter  geïntegreerd  kunnen  worden.   Onthoudt  dat  een  verhaal  altijd  bestaat  uit:  het  verhaal  en  de  beleving.       Het  platformkeuzeproces  is  een  iteratief  proces.  Nu  is  het  de  kunst  om  het  proces  terug  te  lopen   om  te  kijken  of  er  iets  ‘nieuws’  toegevoegd  kan  worden.  Met  ‘nieuw’  bedoel  ik:  wendingen,   verassingen,  conflicten,  ontdekkingen,  verleidingen,  et  cetera.     5.6  |  CONCLUSIE     Transmedia  is  geen  marketingtruc.  Echter  zal  een  transmediaproducent  wel  op  de  hoogte   moeten  zijn  van  bepaalde  marketingtechnieken.  Het  verhaal  zal  toch  bekend  moeten  worden  bij   het  publiek.  Transmedia  gaat  uit  van  een  meer  eerlijke  en  meer  transparante  ruilhandel  met  de   gebruiker.  Dit  komt  omdat  de  dialoog  wordt  aangegaan  met  het  publiek  om  het  een  brede   beleving  van  de  gecreëerde  wereld  te  laten  ervaren.     Bij  transmedia  zijn  marketing  en  distributie  geen  aparte  partijen  in  het  proces.  Ze  zitten   verworven  in  de  productie  en  horen  bij  het  team  van  verhalenvertellers.  Het  brengen  van  het   verhaal  naar  het  publiek  gaat  gepaard  met  het  doorverwijzen  van  de  mensen  naar  nieuwe   verdiepingen  in  het  verhaal.  Het  smelt  productie,  marketing  en  distributie  samen.     Zodra  de  gebruiker  in  het  verhaal  is,  zul  je  technieken  moeten  gebruiken  om  ze  te  activeren  en  te   laten  migreren.    Het  verhaal  op  zich  is  niet  genoeg  om  gebruikers  vanuit  zichzelf  te  laten   migreren.  Het  verhaal  is  echter  wel  de  grootste  motivatie  en  het  maakt  de  gebruiker  nieuwsgierig.     De  kunst  is  verleiden  en  niet  dwingen.  Marketeers  zijn  goed  in  verleiden.  Dus  gebruik  marketeers   en  koppel  ze  met  storytellers.  Hoewel  deze  werelden  vaak  niet  geïnteresseerd  zijn  in  elkaar,   zullen  ze  in  transmedia  moeten  samenwerken.      

 

31  

Maak  migratie  in  het  begin  vooral  makkelijk.  Zodra  het  publiek  de  navigatie  snapt  kun  je  dit   uitbouwen  en  moeilijker  maken.  Geef  migrerende  gebruikers  zichtbaar  aandacht,  zodat  ze   opvallen  voor  andere  gebruikers.  De  migratie  wordt  dan  sneller  opgevolgd.  Probeer  het  grootste   publiek  op  het  grootste  platform  te  houden  en  hardcore  gebruikers  altijd  te  waarderen.     Een  verwijzing  via  een  call-­‐to-­‐action  zal  altijd  vier  elementen  in  zich  moeten  hebben:       -­‐  Attractor       -­‐  Motivator       -­‐  Connector       -­‐  Retainer     Het  kiezen  van  platformen  gebeurt  in  de  volgende  5  stappen:     Fase  1:  Stel  platformen  samen  op  basis  van:  persoonlijke  voorkeur,  ervaring,  etc.     Fase  2:  Weeg  sterktes  en  zwaktes  van  elke  platform  tegen  elkaar  af.     Fase  3:  Versterk  de  zwakte  van  het  ene  platform  met  de  kracht  van  een  ander.  (migratie).     Fase  4:  Maak  een  planning  in  de  volgorde  van  platformrelease  (nog  geen  content           strategie).     Fase  5:  Overweeg  aanpassingen  in  het  verhaal  om  platformen  beter  te  integreren.          

 

32  

6  |  WAT  ZIJN  DE  STAPPEN  IN  HET  PRODUCEREN  VAN  TRANSMEDIA?     In  dit  hoofdstuk  zal  ik  meningen  en  theorieën  over  productiestappen  in  transmedia  uitdiepen.     Wat  voor  mij  het  onderzoeken  van  de  stappen  zo  interessant  maakt,  is  het  feit  dat  meningen  erover   verschillen.  Daarom  heb  ik  gezocht  naar  eerlijke  middenwegen,  welke  zullen  dienen  als  houvast   binnen  een  transmedia-­‐productieproces.     Om  overzicht  te  houden  over  de  hoeveelheid  informatie,  scheid  ik  in  dit  hoofdstuk  bevindingen  van   mijn  theoretisch  kader  van  het  veldonderzoek.  Elk  stuk  krijgt  een  sub-­‐conclusie.  Met  mijn  eigen   ervaring  uit  het  werkveld  maak  ik  keuzes  voor  het  selecteren  van  informatie.  Ik  selecteer  op   urgentie  en  prioriteit.  Eerst  begin  ik  met  het  aangeven  van  het  branchematig  belang  van  een   productiestappenplan.         6.1  |  HELP!     Overal  duikt  het  woord  transmedia  op.  Bedrijven  die  de  angst  van  social  media  en  crossmedia   nog  maar  net  overwonnen  hebben,  krijgen  ineens  dit  nieuwe  woord  ‘transmedia’  voorgeschoteld.   Vooral  door  speculaties  over  het  feit  dat  er  -­‐  idealiter  -­‐  meer  te  verdienen  is  aan  transmedia,   maakt  het  doen  van  transmediaprojecten  aantrekkelijk.  Iedereen  wil  namelijk  wel  het  succes  van   ‘The  Voice  of  Holland’.  Tijdens  het  dieper  duiken  in  de  theorie  komen  deze  bedrijven  erachter  dat   transmedia  erg  complex  is  en  eigenlijk  om  een  reorganisatie  vraagt.  Dit  vraagt  om  hulp.         “A  developer  of  alternate  reality  games  said  a  “universal  step-­‐by-­‐step  plan  that  allows  you     to  write  down/define  the  project  in  a  uniform  way”  would  make  it  much  easier  for     transmedia  practitioners  to  share  concepts  and  work  with  collaborators  and  customers     around  the  world”  (de  Haas,  2011,  geciteerd  in  ‘Creating  Transmedia  Narratives:  The     Structure  and  Design  of  Stories  Told  Across  Multiple  Media’,  Peter  von  Stackelberg,  2011)         “Ik  denk  dat  als  er  een  boekje  is  met  tien  regels  om  succesvol  te  leven,  dat  mensen  dat  ook     wel  zouden  willen  hebben.  Dat  is  natuurlijk  een  droom.  Kijk,  zo  gevarieerd  als  literatuur  is       en  zo  gevarieerd  als  film  en  televisie  is,  zo  gevarieerd  is  natuurlijk  ook  transmedia.  Je  zou     zelfs  kunnen  zeggen,  nog  veel  gevarieerder.  (…)  We  zouden  wel  een  stappenplan  willen         maar  ik  denk  dat  het  een  utopie  is.”(Bruno  Felix,  interview,  2012) Er  is  dus  vraag  op  internationaal  niveau  over  wat  de  stappen  zijn  in  het  maken  van  transmedia.   Maar  juist  in  dít  stadium  van  transmedia  heeft  iedereen  er  een  mening  over.  Omdat  er  nog  geen   waarheid  bestaat  en  er  nog  te  weinig  echt  bewijs  geleverd  is,  zal  een  stappenplan  niet  snel   geaccepteerd  worden.         6.2  |  PRODUCTIESTAPPENPLAN       In  de  ogen  van  Sander  Oskamp  (2012)  is  het  project  The  Blair  Witch  Project  verreweg  het  beste   voorbeeld  van  transmedia.  Hun  wijze  van  productie  stond  namelijk  helemaal  open.  Er  was  een   begin-­‐  en  een  eindpunt  maar  daar  tussen  lieten  ze  de  gebruiker  vrij.  Sander  denkt  graag  vanuit   het  onverklaarbare.  Transmedia  heeft  geen  vaste  succesformule  volgens  hem.     Voordat  ik  tot  een  model  kan  komen,  zal  ik  een  vergelijking  maken  tussen  mijn  theoretisch  kader   en  veldonderzoek.  Aan  de  hand  daarvan  zal  ik  een  reëel  beeld  schetsen  van  de  stappen  die   genomen  moeten  worden  bij  het  produceren  van  transmedia.    

 

33  

  6.2.1  |  Productiestappen  volgens  de  theorie     Productieboeken  over  transmedia  zijn  schaars.  Sterker  nog,  er  zijn  er  maar  twee  die  werkelijk   zeggen  waar  het  op  staat.  Dit  zijn  de  boeken  ‘How  to  write  a  transmedia  production  bible’  van   Gary  P.  Hayes  en  ‘Getting  started  in  transmedia  storytelling’  van  Robert  Pratten.  Daarnaast   bestaan  er  wel  boeken  met  daarin  ook  stappenplannen  maar  deze  zijn  niet  gericht  op  productie.   De  masterthesis  genaamd  ‘Creating  Transmedia  Narratives:  The  Structure  and  Design  of  Stories   Told  Across  Multiple  Media’  van  Peter  von  Stackelberg,  heeft  een  erg  uitgebreide  beschrijving   van  de  stappen  binnen  de  verhalende,  interactieve  en  gebruikersbetrokkenheidsdomeinen.     Per  boek  heb  ik  de  informatie  teruggebracht  naar  één  model.  Hier  zal  ik  vervolgens  mijn   conclusie  op  los  laten.     Gary  P  Hayes    

Figuur  17  Transmedia-­‐productiestappen  gebaseerd  op  Gary  P  Hayes  ©Ted  Alkemade    

  Dit  is  het  model  wat  ik  gemaakt  heb  op  basis  van  het  boek    Hayes,  G.  P.  (2011)  How  to  write  a   transmedia  production  bible.  Australië:  Screen  Australia.  Voor  een  groter  exemplaar,  zie   adviesmodel  pagina  69.     Wat  meteen  opvalt,  is  dat  business  &  marketing  de  grootste  rol  spelen.  Dit  is  geen  fase  te  noemen,   maar  fungeert  als  een  rode  draad  door  alle  fases  heen.  Het  project  start  met  het  schrijven  van  een   treatment.  ‘Traditionele’  transmediale  projecten  hanteren  graag  vanuit  een  mythe.  Vanuit  dit   vertrekpunt  ben  je  onafhankelijk  aan  platformen,  doelen,  soorten  publiek,  enz.       Beginnen  met  zo’n  onafhankelijke  verhaal  of  ‘natural  story’  is  sterk,  omdat  er  dan  een  kern  is  die   goed  uitgediept  is.  Daarna  kunnen  de  volgende  stappen  het  alleen  nog  maar  sterker  maken.     Het  verhaal  moet  op  zichzelf  sterk  genoeg  zijn.  Als  dit  niet  het  geval  is,  dan  zal  bij  voorbaat  het   project  al  fout  in  opzet  zijn.      

 

34  

Om  problemen  in  de  techniek  van  platformen  eerder  in  het  proces  te  kunnen  tackelen,  zal  het   samengevoegd  moeten  worden  met  fase  twee,  namelijk  de  functionele  specificaties.  Alles  wat   bedacht  wordt  voor  de  platformen  in  het  verhaal  zal  ook  technologisch  uitgevoerd  moeten   kunnen  worden.  Hier  kan  je  alleen  achter  komen  door  deze  fases  samen  te  brengen.     Robert  Pratten    

Figuur  18  Transmedia-­‐productiestappen  gebaseerd  op  Robert  Pratten  ©Ted  Alkemade  

  Dit  is  het  model  wat  ik  gemaakt  heb  op  basis  van  het  boek  Pratten,  P.  (2011)  Getting  started  in   transmedia  storytelling.  Engeland:  transmediastoryteller.com.  Voor  een  groter  exemplaar,  zie   adviesmodel  pagina  69.     Robert  Pratten  begint  met  het  fundament  van  het  project.  Hij  zet  eerst  alle  feitelijkheden  op  een   rij  met  vragen  zoals:  wat  is  het  verhaal?  Voor  wie  is  het?  Hoe  gaan  we  het  vertellen?  En  hoe  gaan   we  eraan  verdienen?  Dit  zijn  de  fundamentele  vragen  en  onmisbaar  in  dit  soort  projecten.  Dit   fundament  hoeft  echter  niet  heel  uitgebreid  te  zijn.  Het  is  beter  om  kort  en  tot  de  kern  te  komen,   dan  bladzijdes  vol  te  schrijven.  Zodra  het  fundament  vast  staat  begint  Robert  met  het  uitgraven   van  de  storyworld  en  de  verhaallijnen/plots.  Vervolgens  wordt  er  nagedacht  over  hoe  een   gebruiker  ruimte  krijgt  in  het  project.     Peter  von  Stackelberg     Het  model  uit  figuur  19  heb  ik  gemaakt  heb  op  basis  van  de  thesis  Stackelberg,  P.  (2011)  Creating   Transmedia  Narratives:  The  Structure  and  Design  of  Stories  Told  Across  Multiple  Media.  Voor  een   groter  exemplaar,  zie  adviesmodel  pagina  69.     Peter  von  Stackelberg  slaat  in  zijn  thesis  juist  de  niet-­‐verhaal-­‐inhoudelijke  aspecten  over,  waar   mijn  onderzoek  zich  juist  wel  op  richt.  Peter  beschrijft  zowat  alles  wat  met  verhaaltechnieken  te   maken  heeft.  Wat  ik  aan  dit  model  over  zijn  thesis  zo  interessant  vind,  is  dat  de  ontwikkeling  van   de  storyworld  vóór  de  ontwikkeling  van  de  plot  geplaatst  is.  Daarna  wordt  er  pas  gekeken  hoe   bepaalde  content  gemaakt  kan  worden  voor  de  platformen.  Je  werkt  dus  vanuit  de   verhalenwereld  en  niet  vanuit  de  liefde  voor  een  bepaald  soort  content,  zoals  film.  

 

35  

 

Figuur  19  Transmedia  design  stappen  gebaseerd  op  Peter  von  Stackelberg  ©Ted  Alkemade  

    6.2.2  |  Sub-­‐conclusie  productiestappen  volgens  de  theorie     Concluderend  zijn  er  een  aantal  hoofdzaken  die  in  mijn  ogen  belangrijk  zijn.  Er  moet  onderscheid   gemaakt  worden  in  publiekelijke  projecten  en  projecten  op  commercieel  niveau.  De  start  in  het   model  van  Robert  Pratten  en  Peter  von  Stackelberg  zal  voor  een  commercieel  project  passend   zijn.  Dit  komt  omdat  zij  beginnen  met  fundamentele  zaken  zoals  een  doelgroep,  bereik,  et  cetera.   Het  beginnen  met  dit  soort  zekerheden  zal  commerciële  partners  overtuigen  tot  samenwerking.   Een  publiekelijk  of  “vrij”  transmediaal  project  moet  starten  met  een  ‘natural  story’,  niet   beïnvloed  door  marketing,  doelgroepen,  platformen,  etc.  Hoe  krachtiger  en  briljanter  het  verhaal   in  het  begin  van  het  proces,  des  te  beter  kunnen  de  andere  fases  het  verhaal  nog  verder   vormgeven.     Er  lopen  gedurende  de  verschillende  fases  altijd  een  aantal  zaken  permanent  door,  zoals   planning  en  budgettering.  Deze  zijn  niet  in  een  fase  te  plaatsen.  De  fase  waarin  functionele   specificaties  van  platformen  wordt  behandeld,  zal  samengevoegd  moeten  worden  met  de   technologische  specificaties  ervan.  Hierdoor  zullen  eventuele  technische  problemen  later  in  het   proces  geen  invloed  hebben  op  het  verloop  van  het  verhaal.  De  participatie-­‐  en   engagementstrategie  gaat  gepaard  met  het  uitdenken  van  de  platformen  en  de  ervaring.  Betrek   dit  daarom  vroeg  mee  in  het  proces.     Gary  P  Hayes   Kijkend  naar  het  model  van  Gary  P  Hayes  heeft  Business  &  Marketing  een  constante  rol  binnen   het  proces.  Zaken  onder  deze  kop,  zoals  goals,  succes  indicators,  target  audience,  business   models  en  production  team  zal  ik  daar  niet  plaatsen.  In  mijn  ogen  zijn  dit  eenmalige  beslissingen  

 

36  

die  niet  gedurende  het  gehele  traject  een  rol  spelen.  In  dit  model  zie  ik  het  liever  terug  komen  in   fase  twee,  nadat  het  verhaal  gevormd  is.     Daarnaast  zie  ik  in  dit  model  graag  fase  2  en  4  samensmelten.  De  sturing  van  de  gebruiker  over   de  platformen  gaan  samen  met  de  technologische  specificatie.  Zodra  er  in  Gary’s  model  fouten  in   fase  4  ontdekt  worden,  is  het  terugkoppelen  erg  moeilijk.  Door  de  algehele  integratie  zal  zo’n  fout   effect  hebben  op  alle  andere  componenten.       Robert  Pratten   Een  belangrijk  punt  in  het  model  van  Robert  Pratten,  is  dat  hij  té  laat  nadenkt  over  de   participatiestrategie.  Het  succes  van  een  project  ligt  in  de  handen  van  het  publiek.  Daarom  zal  ik   dit  veel  eerder  in  het  proces  betrekken.     6.2.3  |  Productiestappen  volgens  de  praktijk     Joris  Hoebe  (2012):         “De  eerste  stap  is  je  inhoud  bepalen.  Wat  wil  je  precies  vertellen,  wat  is  überhaupt  je     verhaal?  En  dan  vervolgens  hoe  ziet  die  wereld  er  dan  uit?  Wat  zijn  de  regels  daarvan?  Dus     wij  beginnen  eigenlijk  met  het  bouwen  van  die  wereld.  Van  daar  uit  kijk  je  wat  voor     platformen  je  wilt  bedienen  en  ook  waar  die  doelgroepen  zijn  die  je  in  het  verhaal  wilt     betrekken.  (…)  En  dan  denk  ik  dat  je  al  vrij  snel  moet  beginnen  met  het  los  laten  van  die     inhoud  op  de  wereld.  Op  die  manier  probeer  je  al  een  publiek  te  bereiken  en  te  laten     groeien,  dat  vervolgens  misschien  wel  jou  product  kunnen  betalen.  Via  crowdfunding  of     merchandise.”  (Joris  Hoebe,  interview,  2012)     Opsommend  zijn  dit  de  stappen  van  Joris:       1.  Het  verhaal     2.  De  storyworld  bible     3.  Platformen  en  doelgroep     4.  Content  loslaten  en  bouwen  aan  een  fanbase     Bart  Robben  (2012):   Volgens  Bart  begint  het  met  een  uitgebreide  treatment.  Daarin  moeten  twee  dingen  uitgeschreven   worden:  de  verhaalwereld  en  de  kleine  verhaaltjes  per  platform  als  verdieping  op  het  totaal.   Platformen  worden  vervolgens  gekozen,  gebaseerd  op  de  technologische  specificatie  en  de   haalbaarheid  daarvan.       Na  dit  komt  het  financieel  traject.  Hier  wordt  er  gekeken  waar  de  sponsors  en  fondsen  zitten.  Als   die  gevonden  zijn,  vorm  je  per  discipline  een  team.  Dit  team  brengt  het  verhaal  daarna  weer   verder  naar  een  ‘scenario’.     Daarna  ga  je  het  productie  design  proces  in.  Hier  regel  je  de  pre-­‐productie  per  platform.  Nu  wordt   het  tijd  om  een  planning  te  gaan  maken  in  de  volgorde  van  de  verschillende  content  releases.     In  deze  fase  begint  de  productie  pas  en  gaat  het  project  ‘live’.  Volgens  Bart  zouden  hier  70%  van   de  resources  moeten  zitten.            

 

37  

Opsommend  zijn  dit  de  stappen  van  Bart:       1.  Treatment         Storyworld         Verdiepende  verhalen  voor  (nog  geen  specifieke)  platformen       2.  Technische  specificatie         Platformkeuze         Haalbaarheid       3.  Financiering         Fondsenaanvraag           Sponsorwerving       4.  Partners         Teams  vormen  per  platform         Disciplines  maken  hun  verhalen  passend  bij  het  platform       5.  Design           Pre-­‐productie  per  platform         Planning         Content  time-­‐line       6.  Productie     Volgens  Bruno  Felix  (2012)  is  de  pre-­‐productie  het  belangrijkst  in  transmedia.  In  transmedia  is   het  ontzettend  belangrijk  dat  je  denkt  vanuit  de  gebruiker.  Maak  daarom  in  deze  fase  een   prototype  van  de  ervaring.  Als  de  pre-­‐productie  goed  gedaan  is  dan  zal  de  post-­‐productie  minder   belangrijk  worden,  omdat  je  alle  risico’s  op  deze  wijze  hebt  ingedekt.  Het  maakt  de  afhandeling   van  een  project  veel  makkelijker.     Commercieel   De  tot  nu  toe  aangehaalde  productieprocessen  zijn  gericht  op  niet-­‐commerciële  projecten.   Productieprocessen  met  een  commercieel  oogpunt  verlopen  anders.  Jaïn  van  Nigtevegt  maakt   transmedia  voor  klanten  en  geeft  zijn  visie  op  het  verloop  van  zo’n  commerciële  productie.   In  de  ogen  van  Jaïn  van  Nigtevegt  (2012)  begint  het  project  bij  de  pre-­‐productie,  waar  het   reclamebureau,  de  klant  en  zijzelf  samen  aan  werken.  Daar  wordt  beslist  wie  er  allemaal  nodig   zijn  binnen  het  concept.  In  deze  fase  wordt  een  stijldocument  gemaakt  en  wordt  het  doel  en  de   visie  vast  gelegd.  Zodra  dan  alle  offertes  binnen  en  goedgekeurd  zijn  gaat  iedereen  aan  de  slag.     De  stappen  die  in  het  geheel  gemaakt  worden  voor  commerciële  projecten  zijn:  het  business   aspect,  het  ontwerp,  het  design,  de  techniek  en  nazorg.  Waarbij  nazorg  een  ontzettend  belangrijk   gedeelte  is,  omdat  je  als  maker  constant  betrokken  moet  blijven  bij  het  publiek.  In  deze  laatste   fase  wordt  vaak  nog  nagefactureerd,  omdat  het  moeilijk  is  om  te  kunnen  voorspellen  hoeveel   mensen  er  nog  bij  betrokken  blijven.     Opsommend  zijn  dit  de  stappen  van  Jaïn:       1.  Business       2.  Ontwerp       3.  Design       4.  Techniek       5.  Nazorg     Exit   Een  transmediaal  project  afsluiten  is  iets  waar  je  als  maker  stil  bij  moet  staan.  Vooral  als  het   project  een  community  heeft  opgebouwd.  In  communities  ontstaan  broederschappen  en  dat  kan   je  als  maker  niet  zomaar  stopzetten.  Joris  Hoebe  (2012)  vertelde  dat  een  community  die  op  

 

38  

zichzelf  kan  blijven  bestaan,  ná  de  verlating  van  ‘het  ouderschap’  van  de  makers,  het  uiterst   haalbare  is.  Toch  moet  er  in  de  afbouw  van  je  project  een  strategie  zitten.  Rek  bijvoorbeeld  de   fysieke  contacturen  met  het  publiek  uit  van  wekelijks  naar  maandelijks,  of  pas  het  content   releaseschema  aan  op  een  ander  ritme.         “Het  eindpunt  kan  ook  shiften.  Ik  denk  dat  je  een  eindpunt  voor  ogen  moet  hebben  maar     zodra  shift  en  de  gebruikers  jou  ineens  op  een  idee  zetten  voor  iets  veel  toffers,  dan  kan     dat  alleen  maar  een  mooiere  ervaring  creëren.”  (Sander  Oskamp,  interview,  2012)     Hier  ben  ik  het  met  Sander  eens.  Zo  flexibel  het  team  in  het  project  tijdens  de  productiefase  staat,   zo  zal  iedereen  ook  in  de  exit-­‐fase  moeten  staan.  Zodra  het  project  succesvol  is  en  de  menigte  het   niet  zal  accepteren  dat  het  stopt,  zal  er  iets  bedacht  moeten  worden.  Uiteraard  hangt  het  blijven   bestaan  van  een  community  af  van  het  beschikbare  budget.  Echter  is  het  overdragen  van  een   facebook-­‐account  aan  een  hardcore  gebruiker  al  een  voorbeeld  van  het  laten  shiften  van  het   eindpunt.  Vanuit  mijn  eigen  ervaring  zal  binnen  deze  fase  ook  het  schrijven  van  een  casereport   moeten  vallen.  Dit  maakt  transmedia  uiteindelijk  bewijsbaar  aan  de  buitenwereld.     6.2.4  |  Sub  conclusie  productiestappen  volgens  de  praktijk:     Een  transmediale  productie  heeft,  net  als  een  film,  ook  een  ontwikkelingsfase,  een  pre-­‐ productiefase,  een  productiefase  en  een  postproductie.  Deze  fases  hebben  echter  wel  een  andere   betekenis  en  invulling.  Zo  zit  de  meeste  tijd  in  de  pre-­‐productie  en  de  zwaarste  werkdruk  in  de   productiefase.  De  postproductie,  oftewel  de  nazorg,  vereist  een  goede  strategie.  Afwegend  op   elkaar  zijn  de  hoofdstappen  in  een  transmediale  productie  volgens  de  praktijk:     1.  Treatment       Storyworld       Het  verhaal       Verhaallijnen   2.  Development       Doelgroep  specificatie       Platformkeuze       Teamvorming         Verhaal-­‐platform  integratie       Technische  specificatie   3.  Design       Uitvoerende  content  productie       Platform  design       Programmering       Planning       Content  time-­‐line   4.  Productie   5.  Exit       Exit  strategie       Case  report         Commerciële  projecten  verschillen  van  ‘vrije’  transmediale  projecten  in  de  volgorde  van   productiestappen.  Hier  staat  het  business-­‐aspect  voorop  en  komt  het  verhaal  later  tot  zijn  recht.      

 

39  

6.3  |  CONCLUSIE     Een  universeel  productiestappenplan  is  erg  gewild  binnen  de  transmediabeweging.  Het  werken   met  algemene  uitgangspunten  is  in  strijd  met  het  feit  dat  transmedia  maatwerk  biedt.  Het   stadium  waar  transmedia  zich  in  bevindt  vergelijk  ik  graag  met  het  begin  van  de  film.  Het  publiek   wist  toen  niet  wat  ze  er  van  moesten  vinden  en  rende  uit  angst  weg  bij  de  eerste  filmvertoning   waar  een  trein  een  station  binnen  rijdt.  Al  snel  werd  film  een  vorm  van  ontspanning  en   entertainment.  Die  overgangsfase  in  film  is  te  vergelijken  met  het  huidige  stadium  waarin   transmedia  zich  bevindt.   Dat  het  publiek  nog  niet  snapt  wat  transmedia  is,  gaat  gepaard  met  de  onwetendheid  van  de   makers  in  hoe  het  succesvol  geproduceerd  moet  worden.     Productiestappenplan   Gebaseerd  op  zowel  de  theorie  als  de  praktijk  volgt  hier  het  productiestappenplan,  hoe  het  na   mijn  mening  het  meest  succesvol  is.  Het  plan  is  onderverdeeld  in  4  productiefases;  Initiatie,  pre-­‐ productie,  productie  en  post-­‐productie.  Daaronder  vallen  de  stappen  die  genomen  moeten   worden.  Business  &  marketing  zitten  vanaf  de  pre-­‐productiefase  verweven  tot  de  post-­‐ productiefase.       Initiatie  fase   Treatment:  ‘vrije’  transmediale  projecten  die  ofwel  bestaan  door  een  subsidie,  of  betaald  worden   vanuit  eigen  zak  en  sponsors,  beginnen  met  een  ‘natural  story’.  Deze  projecten  bevatten  een   verhalenwereld  die  gemaakt  is  zonder  nog  oog  te  hebben  voor  derde  partijen  of  keuzes  in   platformen,  doelgroepen,  etc.  Er  wordt  hier  gestart  met  het  schrijven  van  een  storyworld,  waarna   de  verschillende  plots  en  zijdelingse  verdiepende  verhaallijnen  worden  gemaakt.     Pre-­‐productie  fase   Development:  Deze  tweede  fase  is  vrij  groot,  omdat  er  fundamentele  keuzes  gemaakt  zullen   worden.  Binnen  de  development-­‐stap  start  het  ontwikkelingsproces  waarin  keuzes  over  het   hoofddoel  en  de  doelgroep  prioriteit  hebben.  Daarna  volgen  zaken  zoals:  platformkeuze,   teamvorming,  verhaal-­‐platform  integratie,  technische  specificatie  en  de  participatiestrategie.   Tijdens  de  start  van  deze  fase  zullen  de  afdelingen  ‘marketing  en  financiën’  ook  geactiveerd   worden.  Projectplanning,  succes  indicatoren  en  verdienmodellen  worden  door  deze  afdelingen   opgemaakt.     Design:  in  de  design-­‐stap  wordt  alle  content  visueel  en  technisch  uitgewerkt.  Hier  komt  de   uitvoerende  producent  in  actie  om  alle  bedachte  content  uit  te  voeren.  Storyboards,  animatics  en   interactive  walkthroughs  van  de  ervaring  worden  hier  getest  vanuit  een  gebruikersperspectief.   Alle  laatste  aanpassingen  worden  hierna  voor  de  lancering  afgemaakt.  Marketing  heeft  binnen   deze  fase  zijn  call-­‐to-­‐action  plan  gemaakt.  Ook  heeft  marketing  samen  met  de  producent  en   uitvoerende  producent  een  kick-­‐off  plan  voor  uitvoering  klaargemaakt.  De  afdeling  financiën  is   druk  met  sponsoring,  subsidieaanvraag  en  uitbetalingen.       Productie  fase   Operation:  tijdens  de  productie  staat  elk  team  erg  flexibel  in  het  project.  In  de  productie  is  de   beleving  live  en  vindt  er  een  langdurige  interactie  met  de  gebruikers  plaats,  waarbij  marketing  en   distributie  de  content  verbindt  en  verweeft.  Het  publiek  zit  midden  in  de  productie.   De  planning  wordt  elke  dag  nagestreefd  en  het  creatief  team  zorgt  voor  de  dialoog  met  de   gebruikers.  De  uitvoerende  producent  produceert  constant  audiovisuele  content.  Marketing   scherpt  de  verwijzingen  (call-­‐to-­‐actions)  naar  andere  platformen  aan,  documenteert  het  succes,   probeert  joint-­‐promotions  binnen  te  slepen  en  maakt  reclame.    

 

40  

  Post-­‐  production  fase   Exit:  tijdens  de  exit-­‐stap  worden  de  succesindicatoren  verzameld  en  maakt  het  audiovisueel  team   een  caseverslag.  De  creatieven  bedanken  alle  gebruikers,  of  geven  eventueel  het  verhaal  en   digitale  accounts  over  aan  de  hardcoregebruikers.  De  afdeling  financiën  betaalt  iedereen  uit  en   honoreert  eventueel  de  nafacturering  van  partners.           Commercieel  productiestappenplan   Bij  commerciële  projecten  begint  ‘marketing  en  financiën’  al  vóór  de  treatmentfase.  Hier  worden   alle  zakelijke  en  fundamentele  aspecten  van  het  project  al  vastgelegd  voordat  er  een  verhaal  is.   Daarbij  vallen  er  ook  zaken  weg  zoals  het  indienen  van  subsidieaanvragen  en  het  zoeken  van   sponsoren.  Dit  komt  omdat  er  bij  commerciële  projecten  al  een  budget  is.  Verder  lopen  de  andere   stappen  synchroon  met  het  transmedia-­‐productiestappenplan  voor  publieke  domeinen.        

 

41  

7  |  HOE  KAN  TRANSMEDIA  GEFINANCIERD  WORDEN?       Dit  hoofdstuk  zal  uitleggen  hoe  transmedia  financieel  gezien  ontworpen  kan  worden.  Ik  begin  met   de  verschillende  ‘point  of  views’  waarin  transmedia  gemaakt  wordt.  Vervolgens  belicht  ik  het   huidige  Nederlandse  publieke  verdiensysteem  en  ontwikkelingen  in  de  manieren  van  verdienen.   Daarna  behandel  ik  10  verschillende  verdienmodellen  waar  transmedia  voor  in  aanmerking  komt.   Elk  model  krijgt  zijn  specificatie.         7.1  |  POINT  OF  VIEWS     Er  zijn  drie  vormen  van  transmedia,  waar  het  doel  van  een  project  verschil  maakt.  Transmedia   kan  ingezet  worden  voor  branding,  entertainment  en  om  maatschappelijke  issues  aan  het  licht  te   brengen.       “De  verdienmodellen  die  er  zijn  bij  transmedia  zijn  net  zo  gevarieerd  als  bij  de     traditionele  media.  Je  zal  transmedia  krijgen  dat  een  soort  film-­‐model  zal  volgen  wat  zijn     geld  zal  terug  verdienen  met  de  box  office  of  met  dvd’s.  Maar  je  zal  ook  een  soort  tv-­‐   modellen  krijgen,  waarbij  het  ofwel  door  reclame  wordt  betaald,  ofwel  door     belastinggeld  als  het  bij  de  publieke  omroep  is.  Maar  je  zal  ook  veel  transmedia  krijgen     die  werken  zoals  commercials,  wat  bedoelt  wordt  om  een  product  te  introduceren  of  om     een  brand  te  introduceren  of  te  establishen.”  (Bruno  Felix,  interview,  2012)     Voor  transmedia  als  branding  wordt  het  project,  logischerwijs,  betaald  door  het  merk  en  worden   makers  uitbetaald  voor  hun  werk.  Transmedia  als  entertainment  werkt  anders.  Gemeende   aandacht  geven  aan  je  publiek  is  hierin  de  sleutel.  Het  is  ontzettend  belangrijk  om  bereik  in  het   publiek  op  te  bouwen  voordat  er  ook  maar  iets  van  het  uiteindelijke  product  gemaakt  is.  Robert   Pratten  (2011)  geeft  een  voorbeeld  in  hoe  dit  moet:  

Figuur  20  Het  opbouwen  van  resources  en  publiek  (Robert  Pratten)  

 

  Het  maken  van  media  hoeft  hierin  absoluut  niet  duur  te  zijn.  Tegenwoordig  is  het  maken  van   content  ons  erg  makkelijk  gemaakt.  Het  gaat  er  vooral  om  dat  de  content  overtuigend  is.         Bij  transmedia  als  ‘social  good’  of  als  experiment  heb  je  twee  keuzes.  Óf  je  gaat  samenwerken  met   een  omroep.  Óf  je  vertrekt  vanuit  een  eigen  budget  en  zoekt  ander  vormen  van  samenwerkingen   waar  geld  mee  te  verdienen  is.  Dit  kunnen  samenwerkingen  zijn  met  fondsen,  in  crowdfunding,   merchandise,  et  cetera.  Het  aanvragen  van  subsidie  is  voor  transmedia  erg  lastig.  Er  zal  namelijk   voor  elke  discipline  apart  aanvraag  gedaan  moeten  worden.  Een  ‘transmediafonds’  bestaat  niet   en  zal  volgens  vele,  gezien  de  cultuurbezuiniging,  pas  kunnen  bestaan  over  10  jaar.    

 

42  

7.2  |  OMROEP  &  SUBSIDIE     Als  ervoor  gekozen  wordt  om  een  transmediaproject  te  starten  en  samenwerking  te  zoeken  met   een  omroep  en  fonds,  dan  stap  je  in  een  vrij  moeilijke  situatie.  Nu  kun  je  hiervoor  alleen  nog   maar  terecht  bij  het  e-­‐cultuur  segment  van  het  Mediafonds.  Hier  zitten  echter  wel  een  aantal   haken  en  ogen  aan.  Zodra  er  met  het  Mediafonds  in  zee  gegaan  wordt  ben  je  verplicht  om  samen   te  werken  met  een  omroep.  Wettelijk  heeft  dit  als  gevolg,  dat  een  maker  naast  deze   samenwerking  geen  nevenactiviteiten  mag  verrichten  om  elders  verdiensten  te  kunnen  krijgen.       Daarnaast  is  het  nog  maar  de  vraag  of  er  een  omroep  bestaat  die  met  jouw  idee  in  zee  wil  gaan.   Erik  van  Heeswijk  (VPRO,  hoofd  digital,  2012)  gaf  eerlijk  aan  dat  omroepen  nu  geen  risico’s   durven  te  nemen  omdat  ze  betaald  worden  om  te  scoren  in  kijkcijfers.  Met  experimenten   verwachten  ze  niets  te  kunnen  verdienen.  Syb  Groeneveld  (2012)  bevestigt  dat  het   concessiebeleidsplan  tot  2016  nog  gaande  is  en  het  nieuwe  plan  vooral  zal  gaan  over  de  fusie  van   de  omroepen  in  Nederland.  Het  nieuwe  plan  staat  tot  2021  vast.  Syb  beweert  dat  er  daarom  erg   weinig  ruimte  zal  zijn  voor  transmedia  tot  2021.     Makers  moeten  erg  goed  nadenken  of  ze  dit  traject  in  willen  gaan  met  hun  project.  Het  kost   ontzettend  veel  tijd,  omdat  er  voor  elke  stap  opnieuw  een  aanvraag  gedaan  moet  worden.  Ook   kan  het  voor  de  makers  aanvoelen  dat  zij  beperkt  worden  in  hun  artistieke  vrijheid.  Echter   stimuleert  het  Mediafonds  dit  wel.       Voordat  ik  verder  ga  met  verdienmodellen  voor  deze  multidisciplinaire  manier  van  verhalen   vertellen,  sluit  ik  af  met  een  praktische  tip  van  Rob  Prass  (2012):         “Om  goed  controle  te  houden  als  producent  als  er  onverwachte  dingen  gebeuren,  die  je     niet  had  kunnen  bedenken  tijdens  de  brainstorm,  betekend  het  dat  je  enorm  veel  tijd     moet  stoppen  in  monitoren.  Wat  gebeurt  er  op  plekken  waar  we  niet  gedacht  hebben     dat  er  iets  zou  gebeuren?  Opeens  zijn  er  onverwachte  flashmobs,  doen  we  daar  iets  mee?     Moeten  we  het  vastleggen?  Dat  betekent  natuurlijk  ook  dat  je  in  je  productiebudget  een     wat  grotere  pot  onvoorzien  moet  hebben  om  dit  soort  dingen  op  te  kunnen  vangen.”     (Rob  Prass,  interview,  2012)       7.3  |  ONTWIKKELINGEN   Doordat  transmedia  met  verschillende  media  werkt,  zul  je  altijd  te  maken  hebben  met   verschillende  manieren  om  aan  het  project  te  verdienen.  Eén  altijd  werkend  verdienmodel  is   hierin  onmogelijk.  De  variatie  in  transmedia  is  te  groot  om  er  een  algemeenheid  in  te  hebben.  En   waarom  willen  we  algemeenheid  terwijl  transmedia  juist  op  maatwerk  zit?         “Al  die  oude  modellen  blijven  natuurlijk  werken.  Bijvoorbeeld  advertenties,  een     abonnement,  die  blijven  allemaal  wel  overeind.  Maar  ik  denk  dat  het  belangrijkste  effect     dat  nu  opkomt  de  ‘personalisering’  is.  Dat  je  betaaldt  voor  de  dingen  die  eerder  naar  je     toe  komen,  een  voorsprong  krijgt  op  informatie  als  je  daarvoor  betaaldt.  (…)  Maar  ik     denk  dat  je  over  een  paar  jaar  gewoon  30  verschillende  betaalmodellen  hebt.     Betaalmodellen   worden  op  maat,  de  inhoud  wordt  op  maat.  (Erik  van  Heeswijk,  Head     Digital  VPRO,  interview,  2012)     Verder  gaf  Erik  van  Heeswijk  (2012)  aan  dat  we  moeten  stoppen  om  alles  in  hokjes  te  plaatsen   en  moeten  denken  in  termen  van  trucjes.  Eén  allesomvattend  verdienmodel  zal  na  een  half  jaar  al   weer  van  de  baan  zijn,  omdat  de  ontwikkelingen  in  media  hiervoor  te  hard  gaan.  

 

43  

Micha  van  der  Meer  (2012)  is  een  game  producent.  Bij  het  Event  ‘Games  ‘n’  Motion’  gaf  hij  een   presentatie  over  de  huidige  en  toekomstige  verdienmodellen.  Zijn  theorie  is  dat  alles  eerst  naar   de  basis  teruggebracht  moet  worden.  Per  project  kijk  je  naar  bepaalde  kernwaardes.  Wat  willen   we  nou  écht  en  hoe  kan  een  betalende  partner  een  rol  krijgen?  Alles  moet  te  vertellen  zijn  in   ‘Nijntje’-­‐taal  vindt  Micha.  Als  je  dat  kan,  dan  zul  je  het  probleem  vinden  en  kan  het  ook  getackeld   worden.         “Een  verdienmodel  is  niets  anders  dan  wat  een  consument  wil.  De  emotie  waarvoor  de     consument  voor  wil  betalen.  Als  je  een  emotie  kunt  uitlokken  kun  je  ook  vaak   koopgedrag  uitlokken.”  (Micha  van  der  Meer,  interview,  2012)     Micha  (2012)  heeft  zo  zijn  ideeën  over  de  toekomst  en  waar  de  focus  op  moet  liggen  om  ergens   aan  te  verdienen.  Hierin  zal  voor  tv,  film,  muziek,  computer  games  en  zelfs  speelgoed  de   consument  niet  meer  bereid  zijn  te  betalen.  Voor  ervaringen  willen  we  wél  betalen,  maar  voor   herhalende  en  elders  gratis  verkrijgbare  content  níet.  Het  zal  dus  niet  zo  zijn  dat  de  consument   betaalt  voor  muziek  bijvoorbeeld,  maar  voor  het  concert  of  de  merchandise.  Als  voorbeeld  gaf   Micha  de  Macdonalds  ‘happy  meal’  met  een  speeltje  van  de  gelaarsde  kat.  In  de  werkelijkheid   koop  je  geen  eten,  maar  speelgoed.  En  niet  zomaar  speelgoed,  je  koopt  ‘de  gelaarsde  kat’.  Die   kinderen  willen  vervolgens  weer  naar  de  film  ‘Puss  and  boots’,  waar  voor  de  industrie   partnerships  zitten  met  popcorn  en  frisdrank.     In  de  toekomst  moeten  we  zoeken  naar  een  één-­‐op-­‐één  relatie  met  de  consument  om  langdurige   relaties  op  te  bouwen.  Overbodige  kosten  aan  tussenpartijen  moeten  uit  de  weg  geruimd  worden.   Dit  zie  je  terug  in  de  reclamewereld.  Merken  omzeilen  de  bureaus  om  direct  samen  te  zitten  met   een  productiebureau.  In  de  architectuur  is  het  idem  dito.  Waar  vroeger  vraag  was  naar  bureaus   met  specialisme,  zitten  deze  specialisten  nu  gevestigd  en  verspreid  aan  het  begin  van  het   ontwerpproces.     De  situatie  nu  (Micha  van  der  Meer,  presentatie:  Business  modellen,  2012):  

Figuur  21  Traditioneel  verkoopproces  (Micha  van  der  Meer)  

 

  Toekomstige  situatie:    

 

Figuur  22  Toekomstig  verkoopproces  (Micha  van  der  Meer)  

 

44  

Een  ander  passend  model  voor  de  toekomst  is  ‘digital  rights  management’  (Micha  van  der  Meer   2012).  In  dit  model  beslist  de  gebruiker  wanneer  hij/zij  kiest  om  bijvoorbeeld  een  film  te  kijken.   Hierin  kan  de  maker  wel  controle  uitoefenen  door  de  gebruiker  tijdframes  te  geven.  Digital  rights   management  kan  ook  locatiegebonden  werken.  Je  kan  dan  bijvoorbeeld  alleen  de  mobiele  krant   gratis  lezen  als  je  binnen  het  Wi-­‐Fibereik  van  McDonalds  bent.  Als  consument  heb  je  zelf  de   macht  over  jouw  behoefte  aan  informatie  en  entertainment.         7.4  |  VERDIENMODELLEN       Een  business  model  (verdienmodel)  is  niets  meer  dan  de  manier  waarop  er  aan  een  project   verdiend  wordt.  Binnen  transmedia  zal  een  maker  pas  in  aanraking  komen  met  een   verdienmodel  zodra  het  project  zich  in  het  publieke  domein  bevindt.  Het  initiatief  komt  dan   vanuit  de  maker  en  niet  vanuit  een  derde  partij.  In  deze  paragraaf  bespreek  ik  10   verdienmodellen  die  verschillen  in  budgetgrootte,  projectdoel  en  projectschaal.  Deze  modellen   zijn  gebaseerd  op  5  artikelen  van  Brian  Clark  (GMDstudios,  CEO,  2011).       Een  business  model  is  terug  te  brengen  naar  vijf  vragen  die  een  maker  zichzelf  moet  stellen   (Brian  Clark,  artikel  op  henryjenkins.org,  2011):       FUNDING:  Where  am  I  going  to  get  the  money  to  make  this?       RETURN:  What  do  the  funders  expect  to  get  back  for  that  funding?       SUSTAINABILITY:  How  am  I  going  to  pay  my  personal  bills  as  a  storyteller?       AUDIENCE:  Is  there  an  audience  for  what  I  want  to  make  and  who  are  they?       PROMOTION:  How  will  my  work  get  out  to  this  audience?     De  eerste  vijf  modellen  staan  voor  projecten  waarbij  weinig  geld  beschikbaar  is.  De  motivatie  om   er  aan  te  verdienen  is  hier  niet  groot.  Deze  vijf  zijn  binnen  Nederland  nu  het  meest  reëel.  De   overige  vijf  modellen  hebben  als  doel  er  geld  aan  te  verdienen.       Voor  de  drie  ‘traditionele’  doeleindes  van  transmedia  (branding,  entertainment,  social  good)  zijn   de  vijf  basisvragen  als  volgt  te  beantwoorden  (Brian  Clark,  artikel  op  henryjenkins.org,  2011):       FUNDING:  From  a  brand  /  studio  /  granting  organization.       RETURN:  Measureable  results  against  a  particular  goal.       SUSTAINABILITY:  Tacking  fees  onto  the  funding,  perhaps  with  a  back-­‐end  percentage.       AUDIENCE:  The  funder  will  decide  who  the  audience  is  based  upon  their  goal.       PROMOTION:  Through  a  combination  of  owned,  earned  and  paid  media.     Hieronder  volgen  de  eerste  vijf  verdienmodellen.  Nogmaals,  deze  modellen  werken  niet  vanuit   het  idee  dat  er  aan  het  project  verdiend  moet  worden.  Deze  vijf  modellen  heten:  no  budget,   grassroots,  research  &  development,  fan  incubation  en  fan  funding.      

  NO  BUDGET     FUNDING:  Is  a  distraction  from  making  art.   RETURN:  With  no  funders,  there  is  no   distraction  of  returning  investment.   SUSTAINABILITY:  My  project  is  not  about   having  a  sustainable  career  as  a  creator.   AUDIENCE:  A  community  to  awaken  or   empower.  

 

GRASSROOTS     FUNDING:  Beg,  borrow,  and  elbow  grease.   RETURN:  The  expectation  of  paying  them  back   isn’t  very  high  on  either  side.   SUSTAINABILITY:  I’ll  at  least  live  to  fight   another  day.   AUDIENCE:  People  who  are  looking  for   something  different  than  the  mainstream.  

45  

PROMOTION:  Through  provocation,   controversy  and  guerilla  tactics.     Sommige  makers  lossen  het  geldprobleem  op   door  geld  geen  rol  te  geven.  Ze  zien  geld  als   onnodig  en  soms  als  vijand.  Het  digitale   tijdperk  houdt  dit  model  in  leven  door  de   constante  groei  van  gereedschappen  die  de   kosten  van  producties  omlaag  duwt  tot  aan  het   kosteloze.         RESEARCH  &  DEVELOPMENT     FUNDING:  Angel  capital  (including  my  own).   RETURN:  Something  new  that  will  require  a   new  business  model  solve.   SUSTAINABILITY:  I’m  increasing  my   capabilities  and  chances  for  future  success.   AUDIENCE:  I  won’t  necessarily  need  a  large   one.   PROMOTION:  Through  provocation,   controversy,  partnerships  and  guerilla  tactics.       Het  belangrijkste  doel  hier  is  leren.  Leren  hoe   je  verhalen  vertelt  over  al  deze  nieuwe   platformen  en  kansen.  Je  werkt  hier  vooral  aan   prototypes  en  ‘proofs-­‐of-­‐concepts’.  Het   rendement  van  investeringen  en   levensonderhoudsgeld  zul  je  als  maker  moeten   durven  verschuiven  naar  de  toekomst.      

PROMOTION:  Through  provocation,   controversy  and  guerilla  tactics.     Grassroots  projecten  worden  vaak  ad-­‐hoc   gefinancierd  en  hebben  geen  doelen  in  het   verdienen  van  geld.  Er  is  slechts  een  klein   bedrag  voor  promotie.  De  aansluiting  en   bevestiging  van  een  publiek  is  genoeg  om  het   allemaal  over  te  doen.  

FAN  INCUBATION     FUNDING:  Angel  capital  and  sweat  equity.   RETURN:  A  motivated  audience  for  a   forthcoming  work.   SUSTAINABILITY:  I'm  increasing  my  chances   for  success  (and  return)  on  some  other   product.   AUDIENCE:  My  growing  fanbase.   PROMOTION:  The  efforts  of  the  fans   themselves,  supplemented  by  owned  (maybe   even  paid)  media     Fans  staan  hier  boven  de  consumenten.  Makers   zijn  in  dit  model  op  zoek  naar  een  rijke  en   waardevolle  interactie  met  het  publiek.  De   maker  wordt  zijn  eigen  klant.  Gelukkige  fans   zijn  voor  deze  makers  de  beloning.  

FAN  FUNDING     FUNDING:  From  your  fanbase  as  pre-­‐sales  or  angel  capitalizers.   RETURN:  A  special  copy  of  the  work,  a  credit  in  the  finished  piece,  etc.   SUSTAINABILITY:  My  fans  will  support  me  because  they’d  like  to  see  more  work.   AUDIENCE:  My  growing  fanbase.   PROMOTION:  The  efforts  of  the  fans  themselves,  supplemented  by  owned  (maybe  even   paid)  media.     In  dit  model  verzamel  je  geld  vóórdat  er  werkelijke  beleving  is  gemaakt.  Hier  is  de  omvang   van  het  model  direct  verbonden  met  de  omvang  van  de  fanbase.  Pre-­‐selling  is  in  deze   situatie  uiterst  belangrijk.  Het  laten  groeien  van  een  fanbase  zal  de  maker  als  een   investering  moeten  zien.    

 

46  

De  overige  vijf  modellen  hebben  hun  focus  liggen  op  het  werkelijk  verdienen  aan  een  project.:   TICKETED  EVENTS     FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and   venue  partners.   RETURN:  Financial  returns.   SUSTAINABILITY:  It's  all  about  the  margins.   AUDIENCE:  My  growing  fanbase.   PROMOTION:  Paid,  owned  and  earned   marketing  support.           Het  publiek  betaalt  voor  een  ticket  om  een  live-­‐ beleving  te  betreden.  Hier  komt  vooral   merchandise  bij  kijken  om  eraan  te  verdienen.   Het  hebben  van  een  budget  is  essentieel,  al  is   het  maar  voor  een  volle  tank  voor  de   muzikanten  op  de  weg  terug  naar  huis.  

MARGINABLE  ARBITRAGE     FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and   venue  partners.   RETURN:  Financial  returns  from  margin.   SUSTAINABILITY:  Buying  cheap,  adding  value,   selling  higher.   AUDIENCE:  Those  consuming  it  cheap  and   new  fans  interested  in  what  we’ve  turned  it   into.   PROMOTION:  Paid,  owned  and  earned   marketing  support.     Koop  goedkoop  in,  voeg  er  waarde  aan  toe  en   verkoop  het  voor  meer.  Veel  mensen  doen  dit   al,  dus  zoek  altijd  nieuwe  markten  op.   Nalden.net3  heeft  aan  ‘lifestyle’  eigen  waarde   toegevoegd.  Het  promoot  andermans  business   maar  verdient  er  zelf  meer  aan.  

AUDIENCE  DEVELOPED  PRODUCTS     FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and  the   sweat  equity  of  the  audience.   RETURN:  Financial  returns  from  margin  and   seeing  myself  in  the  final  work.   SUSTAINABILITY:  New  margins  created  by   not  having  to  raise  as  much  funds  for   production.   AUDIENCE:  Those  most  attracted  to  my  story,   and  especially  those  co-­‐creating  it  with  me.   PROMOTION:  Emphasize  the  earned  and   owned  with  fans  to  minimize  the  paid  from   funds.     Fans  laat  je  mee  creëren  aan  het  uiteindelijke   product.  Dit  vraagt  om  een  goede  start  waarin   het  publiek  wordt  aangespoord  tot  actie.  4  

INFRASTRUCTURE  PLAY     FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and   development  partners.   RETURN:  Financial  returns  from  licensing  the   underlying  technology  developed.   SUSTAINABILITY:  Revenue  from  the  creative   work  is  supplemented  by  technology  licensing.   AUDIENCE:  Those  most  attracted  to  my  story,   but  also  the  industry  that  might  license  the   tech.   PROMOTION:  Owned,  earned  and  paid  for  the   primary  creative  work;  business  development   for  the  licensing.       ‘Infrastucture  play’  vraagt  om  een  grotere  pot   reserves,  omdat  het  focust  op  de  langere   termijn.  Het  model  is  gericht  op  ontwikkeling   van  technologische  interactiviteit  om  de   onderdompeling  van  een  publiek  te  vergroten.    

 

 

                                                                                                                3  www.nalden.net     4  www.entertainmentexperience.nl      

47  

VENTURE  CAPITAL     FUNDING:  Professional,  sophisticated  investors  and  investment  companies.   RETURN:  Financial  returns  from  the  project  you  are  proposing.   SUSTAINABILITY:  A  salary  or  stipend  and  a  healthy  share  of  the  profit  (it  is  happens).   AUDIENCE:  Carefully  researched  and  justified  to  funders  who  might  not  be  the  audience.   PROMOTION:  Owned,  earned  and  paid  media.   Om  het  succes  van  een  project  continue  te  houden,  zul  je  meer  risico  moeten  nemen.  Meer  risico   betekent  meer  kosten.  De  producenten  van  deze  projecten  zullen  gemotiveerd  genoeg  zijn  om   nieuwe  markten  te  creëren  en  er  op  deze  manier  veel  geld  mee  te  verdienen.     7.2.1  |  Crowdfunding     Aansluitend  op  het  model  ‘fan  funding’  zijn  er  vier  stappen  in  het  opzetten  van  een  crowdfunding   tactiek  (Robert  Pratten,  2011):     2.  PRODUCTION  (CAMPAIGN  PERIOD)   1.  DEVELOPMENT  (PLANNING)       -­‐  Design  it  like  a  story.         -­‐  Define  it  well           Beginning,  middle  and  an  end.       -­‐  Plan  production  period  &  launch       -­‐  Act  1:  Launch  the  campaign  with  a           Don’t  rush  out  on  your  request       fanfare!           for  money.  Make  sure  you’ll       -­‐  Act  2:  Keep  the  dream  alive         have  all  resources  ready.         Let  your  donators  shine       -­‐  Build  a  reputation  among  the         Give  people  a  reason  to  retweet         Give  away  sweeteners/teasers     desired  community         Combine  it  all         Use  your  own  resources  first         -­‐  Act  3:  The  final  push           before  asking  others  to  give  you           Make  it  newsworthy.         theirs.         -­‐  Set  your  reward  levels   3.  POST-­‐PRODUCTION       -­‐  Make  a  pitch  and  plea  video       -­‐  Reserve  your  community         Make  it  passionate,  affecting         keep  everyone  engaged,  ask           and  informative.  Tell  the  story         questions  or  ask  for  suggestions.         around  your  story.       -­‐  Create  the  project       -­‐  Set  social  media         -­‐  Show  results         Make  it  personal  and  real.         Be  open  and  honest.         4.  EXHIBITION         -­‐  Start  the  finished  product         -­‐  Involve  your  community         -­‐  Say  thanks!         7.3  |  HYBRIDE  MODELLEN     De  tien  verdienmodellen  zullen  bij  uitzondering  op  zichzelf  staan.  Transmedia  maakt  het   combineren  van  verdienmodellen  noodzakelijk  omdat  er  met  verschillende  disciplines  samen   wordt  gewerkt.  Veel  disciplines  komen  niet  overeen  in  de  manier  waarop  ze  verdienen.  Hoe   uiteenlopend  de  gebruikte  platformen  zijn,  des  te  groter  wordt  het  hybride  model.  Er  zullen  altijd   projecten  blijven  bestaan  waarbij  er  weinig  beschikbaar  is.  Uiteindelijk  zullen  er  daarom  twee   stromingen  ontstaan.  Deze  stromingen  zijn  te  vergelijken  met  de  independent  filmindustrie  en   Hollywood  en  zullen  elkaar  wederzijds  beïnvloeden  (Brian  Clark,  2011)        

 

48  

7.4  |  CONCLUSIE     De  drie  economische  doeleinden  van  transmedia  worden  als  volgt  gefinancierd:       Branded:     budget       Entertainment:     budget  /  hybride  verdienmodel       Social  good:   publieke  omroep  /  fondsen  /  hybride  verdienmodel     In  Nederland  zitten  we  in  de  knel.  Er  is  geen  ruimte  voor  innovatie,  want  Hilversum  heeft  te   weinig  budget  en  speelt  nu  op  safe.  Bedrijven  geloven  nog  niet  in  de  werking  van  transmedia  en   het  beginnen  aan  een  subsidieaanvraag  per  platform  is  onbegonnen  werk.  Het  is  daarom   belangrijk  dat  transmedia  uit  zijn  huidige  ‘overtuigende’  of  ‘bewijzende’  rol  moet  kruipen.  Zodra   transmedia  bewezen  en  geaccepteerd  is,  hoeft  een  transmediaproject  niet  meer  aan  te  kloppen   bij  een  omroep.  Makers  zouden  het  idee  van  geld  verdienen  nu  nog  aan  de  kant  moeten  schuiven   en  vooral  cases  maken  om  transmedia  te  bewijzen.  Deze  cases  moeten  zij  financieren  uit  eigen   zak,  met  partnerships  of  middels  een  fonds  (ook  al  legt  een  fonds  beperkingen  op).  De  huidige   tijd  dient  als  een  kickstarter,  een  tijd  van  investeren  in  de  toekomst.  Zodra  men  overtuigd  is  van   transmedia  komen  bedrijven  vanzelf  om  de  hoek  kijken,  omdat  ze  merken  dat  het  koppelen  van   hun  naam  aan  storytelling  enorm  waardevol  is  voor  klantenrelaties.  Uiteindelijk  zullen  bedrijven   betalen  voor  belevingen.     In  transmedia  zijn  veel  mensen  op  zoek  naar  algemeenheden.  Dit  geldt  ook  voor   verdienmodellen.  Logisch,  maar  volledig  tegen  de  essentie  van  transmedia  in.  Transmedia  staat   voor  maatwerk  en  dat  zal  een  universeel  verdienmodel  nooit  kunnen  geven.       Huidige  ontwikkelingen  in  verdienmodellen  zijn:       -­‐  Personaliseren:  de  consument  wilt  erkend  worden  en  persoonlijke  aandacht  krijgen.     Zorg  er  daarom  voor  dat  unieke  gebruikers  voorsprong  krijgen  op  de  rest.  Zowel     digitaal  als  fysiek.         -­‐  Free  consumption:  de  toekomstige  consument  is  niet  meer  bereid  te  betalen  voor     content.  Alleen  voor  belevingen  waarin  makers  eerder  business-­‐to-­‐business     samenwerkingen  op  moet  zoeken.       -­‐  Direct  distribution:  Makers  vermijden  hierin  tussenpartijen  in  het  distributieproces.     Dit  zorgt  voor  minder  kosten  en  direct  contact  met  de  consument.  Op  zoek  naar  de     eerlijkste  ruilhandel.       -­‐  CONSanager:  De  consument  wordt  zijn  eigen  manager  in  het  plannen  en  toelaten  van     entertainment  en  informatie.  Speel  hier  op  in  met  digitale  tijdsloten  of  toegangsportalen       Eén  enkel  verdienmodel  zal  voor  transmedia  niet  werken.  Een  samensmelting  van  verschillende   verdienmodellen  zal  wél  werken.  Dit  komt  omdat  er  ook  met  verschillende  disciplines  gewerkt   wordt.  Allemaal  hebben  ze  hun  eigen  manier  van  verdienen.  Verschillen  in  projectbudgetten   zullen  er  altijd  zijn.  Deze  tegenpolen  hebben  elkaar  nodig  om  te  bestaan  en  zullen  elkaar   inspireren.  Laat  je  daarom  niet  tegenhouden  om  klein  te  beginnen.

 

49  

8  |  CONCLUSIE     Het  punt  waar  het  eigenlijk  allemaal  om  draait.  Alle  deelvragen  komen  hier  samen  om  antwoord  te   geven  op  de  hoofdvraag:  Wat  zijn  de  kritische  succesfactoren  voor  het  produceren  van  transmedia?     Tijdens  mijn  interviews  liepen  velen  al  vast  bij  het  woord  ‘succes’.  Wat  is  succes  eigenlijk?  Is  dat   wanneer  een  gebruiker  een  glimlach  op  zijn  gezicht  heeft  of  wanneer  er  zes  nullen  op  de   bankrekening  staan?  Dit  verschilt  per  maker.  Wil  een  een  transmediaproductie  in  ieder  geval   goed  verlopen  om  persoonlijk  succes  te  behalen,  dan  moet  het  minimaal  aan  de  onderstaande   onderdelen  voldoen.  Het  ontworpen  model,  gebaseerd  op  deze  informatie,  is  te  vinden  in   hoofdstuk  9:  Advies.         8.1  |  TRANSMEDIA     Transmedia  storytelling  is  het  vertellen  van  een  verhaal  over  meerdere  mediaplatformen  heen.   Dit  kan  een  klein  verhaal  zijn  maar  ook  de  omvang  hebben  van  een  eeuwenoude  mythe.  Het  kan   als  doel  hebben  een  publiek  te  entertainen  of  een  bepaald  bewustzijn  te  creëren.  Wij  mensen   leren  en  begrijpen  het  best  in  de  vorm  van  een  verhaal.  Transmedia  is  hiervoor  daarom  uiterst   geschikt.  Er  kan  pas  over  transmedia  gesproken  worden  als  een  project  de  volgende  punten   bevat  (blz  16):       -­‐  Een  storyworld  met  verschillende  plots;       -­‐  Een  zekere  mate  van  een  beleving;       -­‐  Meerdere  platformen  met  een  eigen  verdiepend  verhaal  binnen  de  verhalenwereld;       -­‐  Participanten  die  ook  invloed  kunnen  hebben  op  een  verhaal  binnen  de  verhalenwereld;       -­‐  Eén  continue  hoofdmedium;       -­‐  De  platformen  kunnen  autonoom  te  volgen  zijn  maar  creëren  samen  de  totaalbeleving;     -­‐  Gaming  (het  mechanisme  van  een  spel).       8.2  |  TRANSMEDIAPRODUCENT     De  nieuwe  producent  zal  fungeren  als  centraal  kennispunt  en  zal  dus  op  de  hoogte  moeten  zijn   van  alle  ontwikkelingen  binnen  medialand  en  zijn  verschillende  disciplines.  Daarnaast  zal  de   producent  de  vaktaal  van  al  deze  disciplines  moeten  spreken  om  zo  direct  mogelijk  te  kunnen   communiceren.    Zakelijk,  ad-­‐hoc,  creatief  en  een  juiste  tijdsgeest  zijn  eigenschappen  van  deze   nieuwe  producent.       8.3  |  PROJECTPLANNING     Omdat  een  gebruiker  invloed  kan  uitoefenen  op  het  verhaal,  zal  dit  de  planning  enorm   beïnvloeden.  Soms  kan  het  verhaal  niet  verder  voordat  er  een  reactie  is  ontvangen  van  het   publiek.  Er  moet  daarom  in  de  planning  lucht  aangebracht  worden  om  dit  soort  reactietijd  op  te   vangen.  Weet  ook  plekken  te  vinden  waarin  versneld  kan  worden  als  blijkt  dat  een  component   niet  goed  werkt  in  het  verhaal.  Zorg  daarom  dat  content  elkaar  in  de  tijdlijn  overlapt  en  er  altijd   een  back-­‐up  platform  is  om  op  terug  te  vallen.  Durf  vooral  zijlijntjes  in  het  verhaal  over  te  slaan   zodra  deze  niet  aanslaan  bij  het  publiek.  Oftewel:  Kill  your  darlings!  (Blz  18)        

 

50  

  8.4  |  PROJECTDOEL     Zorg  als  producent  dat  alle  disciplines  hetzelfde  doel  voor  ogen  hebben.  Dit  mogen  er  niet  meer   dan  twee  zijn.  Bespreek  externe  doelen  en  sluit  ze  niet  uit.  Om  tot  een  goede  samenwerking  te   komen  met  externe  partners  dienen  de  volgende  stappen  genomen  te  worden  (blz  21):       1.  Stel  eerst  zelf  het  doel  van  het  project  op  vanuit  het  perspectief  van  de         gebruiker  en  maker  en  vanuit  financieel  oogpunt.         2.  Maak  vervolgens  samen  met  elke  partner  een  document  op  met  daarin  de  wijze  waarop   de  communicatie  verloopt  en  wat  de  inbreng  van  de  partij  is.         3.  Brief  nu  iedereen  erg  gedetailleerd  wat  de  kaders  en  marges  zijn  van:  de  storyworld,       technologie,  design  en  content.  Laat  hier  de  individuen  wel  vrij.       4.  De-­‐brief  vervolgens  wekelijks.       8.5  |  SAMENWERKING     Om  partners,  financiers,  omroepen,  et  cetera  te  kunnen  laten  samenwerken  zul  je  een  plan   moeten  opstellen  met  daarin:       -­‐  De  definitie  van  succesfactoren  in  het  project,  waarin  de  techniek  beschreven  staat  voor         het  verzamelen  van  cijfers.         -­‐  Een  onderzoekstechniek  om  de  sociale  waarde  van  het  publiek  te  kunnen  meten.  Dit  kan     via  de  awareness  formule,  een  steekproef  of  enquêtes.  (Blz  23)       -­‐  Een  diagram  van  de  tijdlijn  van  het  project.  Hierin  vul  je  per  fase  de  verwachte  werkdruk,     content  kosten  en  geld  flow  in.  (Zie  adviesmodel  blz.  69,  work  intesity  indication)       8.6  |  TRANSMEDIA  START-­‐UP     Als  beginnend  transmediabedrijf  zal  je  van  elke  discipline  één  persoon  in  huis  moeten  halen.  Het   is  namelijk  essentieel  om  de  communicatielijnen  tijdens  de  productiefase  zo  kort  mogelijk  te   houden.  Hierbij  moet  de  oprichter  of  producent  bewust  zijn  dat  hij  zelf  ook  aan  de  knoppen  van   de  camera  zal  moeten  zitten.  Zorg  daarom  dat  de  hiërarchie  in  bedrijfsvoering  zo  gelijk  mogelijk   is.  Maak  ook  geen  onderscheid  in  niveau  van  expertises.       8.7  |  MARKETING  &  DISTRIBUTIE     Wat  betreft  marketing  en  distributie  in  transmedia,  is  het  belangrijk  om  te  weten  dat  het  anders   werkt  dan  bij  film.  Een  marketeer  en  distributeur  zijn  onderdeel  van  de  groep  makers  geworden.   Dit  komt  omdat  de  grens  tussen  het  maken  van  een  project  en  het  in  de  markt  zetten  er  niet  meer   is.  Het  is  een  verweven  geheel.  Zo  zijn  er  marketingtechnieken  nodig  om  het  publiek  te  wijzen  op   bepaalde  verdiepingen  en  brengt  het  team  zelf  het  verhaal  in  de  markt.  (Blz  27)       8.8  |  CALL-­‐TO-­‐ACTION     Let  er  op  dat  de  manier  waarop  het  verhaal  gebracht  wordt  naar  het  publiek  niet  overkomt  als   een  marketingtruc.  Bouw  dit  klein  op  en  sluip  bij  de  gebruiker  binnen  door  hem/haar  onder  te   dompelen  in  de  verhaalwereld.  Een  gebruiker  verwijzen  kan  via  een  call-­‐to-­‐action.  Druk  een  call-­‐ to-­‐action  nooit  in  iemands  gezicht  en  zorg  ervoor  dat  het  de  volgende  vier  elementen  bevat  (blz.  

 

51  

28):       -­‐  De  aantrekker;       -­‐  De  motivatie;       -­‐  De  verbinder;       -­‐  De  beloning.       8.9  |  PLATFORMKEUZE     Het  kiezen  van  platformen  voor  een  transmediaal  verhaal  doe  je  niet  op  de  gok.  De  platformen   moeten  aansluiten  op  de  ervaring  en  de  verschillende  karakters  in  het  verhaal.  Hierbij  speelt  ook   het  profiel  van  de  doelgroep  een  dominante  rol.  Het  kiezen  van  platformen  doe  je  in  een  proces   van  5  fases  (blz  29):     Fase  1:  Stel  platformen  samen  op  basis  van:  persoonlijke  voorkeur,  ervaring,  etc.     Fase  2:  Weeg  sterktes  en  zwaktes  van  elke  platform  tegen  elkaar  op.     Fase  3:  Versterk  de  zwakte  van  het  ene  platform  met  de  kracht  van  de  ander.     Fase  4:  Maak  hier  een  tijdplanning  in  de  volgorde  van  platformen.                            Fase  5:  Overweeg  aanpassingen  in  het  verhaal  om  platformen  beter  te  integreren.       8.10  |  PRODUCTIESTAPPEN     8.10.1  |  Indication  fase  ||  Treatment     Een  ideale  transmediaproductie  begint  met  een  ‘natural  story’.  Hier  wordt  nog  niet  gedacht  aan   derde  partijen,  platformen,  verdienmodellen,  et  cetera.  Er  wordt  gestart  met  het  schrijven  van   een  storyworld  en  vervolgens  ook  met  de  verschillende  plots  en  de  zijdelinkse  verdiepende   verhaallijnen.     8.10.2  |  Pre-­‐production  fase  ||  Development       In  deze  stap  wordt  het  fundament  van  het  project  gemaakt.  Het  hoofddoel  van  het  project  wordt   vormgegeven  en  er  wordt  een  uitgebreid  doelgroepprofiel  gemaakt,  waarin  het  gedrag  van  deze   groep  een  belangrijk  punt  is.  Daarna  volgen  de  zaken:  platformkeuze,  teamvorming,  verhaal-­‐ platformintegratie,  technische  specificatie  en  de  participatiestrategie.       Marketing  en  financiën  starten  hun  werk  ook  vanaf  de  pre-­‐productie.  Hun  taak  hierbij  is  het   opmaken  en  definiëren  van:  projectplanning,  succes  indicatoren  en  verdienmodellen.     8.10.3  |  Pre-­‐production  fase  ||  Design     Geeks  en  designers  komen  in  deze  stap  tot  hun  recht.  Alles  wordt  technisch  uitgewerkt  per   platform,  digitale  karakterprofielen  worden  aangemaakt  en  alle  Adobe  programma’s  staan  non-­‐ stop  aan.  De  uitvoerende  producent  maakt  van  alle  bedachte  content  werkelijkheid.  Storyboards,   animatics  en  interactive  walkthroughs  van  de  uiteindelijke  ervaring  worden  hier  gemaakt  en   getest  vanuit  een  gebruikersperspectief.  Hierna  worden  de  puntjes  op  de  ‘i’  gezet,  aanpassingen   gedaan  en  wordt  iedereen  klaargestoomd  voor  lancering.       Marketing  maakt  in  deze  fase  een  call-­‐to-­‐action  plan.  Samen  met  de  uitvoerend  producent  wordt   ook  een  kick-­‐off  plan  gemaakt  (de  uitvoerend  producent  verwezenlijkt  dit).  De  afdeling  financiën   is  druk  met  sponsoring,  subsidieaanvraag  en  uitbetalingen.    

 

52  

8.10.4  |  Production  fase  ||  Operation     Tijdens  de  productie  staat  elk  team  erg  flexibel  in  het  project.  De  planning  wordt  elke  dag   aangepast  en  nagestreefd.  Het  creatief  team  zorgt  voor  de  dialoog  met  de  gebruikers.  De   uitvoerende  producent  produceert  constant  audiovisuele  content.  De  marketing  afdeling  scherpt   de  verwijzingen  (call-­‐to-­‐actions)  naar  andere  platformen  aan,  documenteert  het  succes,  probeert   joint-­‐promotions  binnen  te  slepen  en  maakt  reclame.       8.10.5  |  Post-­‐production  fase  ||  Exit       Tijdens  de  exitstap  ga  je  bekijken  of  de  succesindicatoren  zijn  behaald  en  maakt  het  audiovisueel   team  een  caseverslag.  De  creatieven  bedanken  alle  gebruikers  of  geven  het  verhaal  en  de   accounts  over  aan  de  hardcore  gebruikers.  Afdeling  financiën  betaalt  iedereen  uit  en  honoreert   eventueel  de  nafacturering  van  partners.         De  volgorde  van  productiestappen  verschilt  in  het  commerciële  domein  van  het  publieke  of  ‘vrije’   projecten.  Commerciële  projecten  beginnen  namelijk  niet  met  de  treatment.  Financiers  van  deze   projecten  willen  eerst  zekerheid.  Voor  hen  zullen  de  feitelijkheden  en  het  fundament  van  het   project  op  de  eerste  plaats  komen.  Business  &  marketing  beginnen  daarom  het  project  met  een   document  met  daarin:  doel,  doelgroep,  bereik,  planning  en  succesindicatoren.  (Zie  adviesmodel   blz  69)       8.11  |  FINANCIERING     Het  economisch  doel  van  transmediaprojecten  zijn  in  drie  principes  op  te  delen.  Deze  betreffen   de  wijze  financiering  van  het  project:       Branded:       budget       Entertainment:     budget  /  hybride  verdienmodel       Social  good:     publieke  omroep  /  fondsen  /  hybride  verdienmodel     Verdienmodellen  in  transmedia  zijn  erg  complex.  Dit  komt  omdat  er  met  verschillende   disciplines  gewerkt  wordt  die  allemaal  hun  eigen  verdienmodel  hebben.  Een  generaliteit  is  hierin   vrijwel  onmogelijk.  Elk  model  is  met  behulp  van  vijf  vragen  van  elkaar  te  onderscheiden  (Brian   Clark,  2011):       FUNDING:  Where  am  I  going  to  get  the  money  to  make  this?       RETURN:  What  do  the  funders  expect  to  get  back  for  that  funding?       SUSTAINABILITY:  How  am  I  going  to  pay  my  personal  bills  as  a  storyteller?       AUDIENCE:  Is  there  an  audience  for  what  I  want  to  make  and  who  are  they?       PROMOTION:  How  will  my  work  get  out  to  this  audience?     Tien  verschillende  verdienmodellen  zijn  besproken  en  terug  te  vinden  in  §7.4.  Ook  zijn  deze   verdienmodellen  op  een  gevisualiseerde  manier  terug  te  vinden  in  het  hoofdstuk:  advies   (hoofdstuk  9).  Voor  transmedia  zal  echter  een  verdienmodel  alleen  werken  als  het  in  combinatie   is  met  een  ander.  Dit  komt  omdat  transmedia  met  verschillende  disciplines  werkt  die  allemaal   hun  eigen  manier  van  verdienen  hebben.       8.11.1  |  Crowdfunding     Aansluitend  op  het  model  ‘fan  funding’  zijn  er  4  stappen  in  het  opzetten  van  een  crowdfunding   tactiek  (Robert  Pratten,  2011).  De  stappen  hierbinnen  kan  je  terug  vinden  op  pagina  48.  

 

53  

8.11.2  |  Ontwikkelingen     Huidige  ontwikkelingen  in  verdienmodellen  zijn:       -­‐  Personaliseren:  de  consument  wil  erkend  worden  en  persoonlijke  aandacht  krijgen.     Zorg  er  daarom  voor  dat  unieke  gebruikers  voorsprong  krijgen  op  de  rest.  Zowel     digitaal  als  fysiek.         -­‐  Free  consumption:  de  toekomstige  consument  is  niet  meer  bereid  te  betalen  voor     content.  Zij  willen  alleen  betalen  voor  belevingen  waarin  makers  business-­‐to-­‐business     samenwerkingenmoeten  opzoeken.       -­‐  Direct  distribution:  Makers  vermijden  hierin  tussenpartijen  in  het  distributie  proces.     Dit  zorgt  voor  minder  kosten  en  direct  contact  met  de  consument.  Je  gaat  op  zoek  naar  de     eerlijkste  ruilhandel.       -­‐  CONSanager:  De  consument  wordt  zijn  eigen  manager  in  het  plannen  en  toelaten  van     entertainment  en  informatie.  Speel  hier  op  in  met  digitale  tijdsloten  of  toegangsportalen     gekoppeld  aan  joint-­‐promotions.     8.11.3  |  Financieel  advies     In  Nederland  zitten  we  in  de  knel.  Er  is  geen  ruimte  voor  innovatie  want  Hilversum  heeft  te   weinig  budget  en  speelt  nu  op  safe.  Bedrijven  geloven  nog  niet  in  de  werking  van  transmedia  en   het  beginnen  aan  een  subsidieaanvraag  per  platform  is  onbegonnen  werk.  Daarom  zouden   transmediamakers  het  idee  van  geld  verdienen  nu  nog  aan  de  kant  moeten  schuiven  en  vooral   cases  moeten  maken  als  bewijsmateriaal.  Dit  moeten  zij  financieren  uit  eigen  zak,    met   partnerships  of  een  fonds  (ook  al  leggen  die  beperkingen  op).  Deze  tijd  is  een  kickstarter,  een  tijd   van  investeren  in  de  toekomst.  Zodra  men  overtuigd  is  van  transmedia  komen  bedrijven  vanzelf   om  de  hoek  kijken  en  zullen  zij  gaan  betalen  voor  de  belevingen.  

 

54  

9  |  ADVIES     Alle  conclusies  hebben  mij  geleid  tot  een  werkend  productiemodel.  Dit  model  dient  ervoor  om  de   makers  bij  Spektor  in  één  oogopslag  te  kunnen  verwijzen  naar  de  productionele  aspecten  van   transmedia.       Ik  heb  een  project-­‐tijdlijn  gecreëerd  die  open  staat  voor  een  zelf  in  te  vullen  tijdsperiode.  De   tijdlijn  is  verdeeld  in  vier  fases,  namelijk  initiation,  pre-­‐production,  production  en  post-­‐ production.  Ik  heb  verschillende  productiemodellen  ontwikkeld  die  met  elkaar  in  verbinding   staan  door  middel  van  deze  tijdlijn.  Elk  model  kan  daarom  op  dezelfde  manier  gelezen  worden.       Ik  heb  de  bekende  productiefases  van  film  vastgehouden  om  ook  in  transmedia  over  fases  te   kunnen  praten.  Hoewel  de  fases  dezelfde  namen  hebben,  hebben  ze  wel  een  andere  inhoud.  De   eerste  vier  modellen  zijn  onderverdeeld  in  deze  fases  omdat  ze  te  maken  met  het  proces.  De   overige  twee  modellen  vallen  buiten  deze  tijdlijn  en  zullen  als  aparte  componenten  gezien   moeten  worden.  De  stappen  binnen  de  modellen  zijn  checklists  en  handvaten  die  nodig  zijn   tijdens  elke  transmediale  productie.     Onder  elk  model  zal  ik  uitleggen  hoe  het  gelezen  moet  worden  en  waarop  het  gebaseerd  is.  Alle   modellen  zijn  voor  een  groter  exemplaar  terug  te  vinden  op  pagina  69  in  het  adviesmodel.       9.1  |  MODEL  1:  TRANSMEDIA  PUBLIC  PROPERTY  PRODUCTION  LIFE  LINE  

  Figuur  23  Transmedia-­‐productiestappen  model  ©Ted  Alkemade    

  Gebaseerd  op  de  theorie  en  de  praktijk  is  dit  het  productiestappenplan  wat  volgens  mijn  idee  het   meest  succesvol  is.  Het  is  onderverdeeld  in  4  productiefases;  Initiatie,  pre-­‐productie,  productie  

 

55  

en  post-­‐productie.  Business  &  marketing  zijn  vanaf  de  pre-­‐productiefase  met  elkaar  verweven  tot   en  met  de  post-­‐productie.       Alle  hoofdzaken  zal  ik  kort  toelichten.  In  mijn  onderzoek  heb  ik  het  systeem  in  het  produceren   van  transmedia  onderzocht  en  niet  de  wijze  van  uitvoering  hiervan.     Initiatie  fase   Treatment:    ‘Vrije’  transmediale  projecten  die  ofwel  bestaan  door  een  subsidie  of  betaald  zijn  vanuit  eigen   zak  en  sponsors,  beginnen  met  een  ‘natural  story’.  Deze  start  bevat  een  verhalenwereld  die   gemaakt  is  zonder  nog  oog  te  hebben  voor  derde  partijen  of  keuzes  in  platformen,  doelgroepen,   verdienmodellen,  et  cetera.  Hier  wordt  begonnen  met  het  schrijven  van  een  verhalenwereld  en   daarna  de  verschillende  plots  en  zijdelingse  verdiepende  verhaallijnen.       Hoofdzaken  binnen  deze  stap  zijn  gebaseerd  op  het  model  van  Gary  P  Hayes  (p.  34)  Dit  komt   omdat  hij  in  zijn  manier  van  werken  ook  puur  begint  met  het  beschrijven  van  een  nog  platform-­‐ onafhankelijke  verhalenwereld.  Onder  de  ‘treatment’  vallen  de  volgende  hoofdzaken:   -­‐  Storyworld:  Hier  wordt  de  ‘bijbel’  geschreven  voor  de  verhalenwereld.  Alle  wetten  en  regels     van  deze  wereld  staan  hier  in.   -­‐  Context:  Een  document  over  de  setting  waarin  de  wereld  zich  bevindt.  Dit  kan  al  gepaard  gaan     met  eerste  schetsen.   -­‐  Synopsis:  Dit  is  een  overzichtelijke  en  inhoudelijke  weergave  van  de  boodschap.   -­‐  Tagline:  Dit  is  het  vertelde  verhaal  vastgelegd  in  één  zin.  Alle  kernwaardes  zitten  hierin.   -­‐  Characters:  Alle  karakters  binnen  de  verhalenwereld  krijgen  in  dit  document  een  eigen  profiel.     Hun  uiterlijk,  persoonlijkheid  en  achtergrond  worden  hier  gedetailleerd  beschreven.   -­‐  Plots:  Dit  zijn  de  vertelde  verhalen  binnen  de  verhalenwereld.  Het  is  een  belangrijk  onderdeel  in     transmedia.  Alle  zijlijntjes  en  verdiepingen  op  de  verhalenwereld  krijgen  hier  hun  vorm.     Pre-­‐productie  fase   Development:     Deze  fase  is  vrij  groot  omdat  hier  fundamentele  keuzes  gemaakt  worden.  Hier  start  het   ontwikkelingsproces  waar  keuzes  met  betrekking  tot  het  hoofddoel  en  de  doelgroep  prioriteit   hebben.  Daarna  volgen  zaken  zoals:  platformkeuze,  teamvorming,  verhaal-­‐platformintegratie,   technische  specificatie  en  de  participatiestrategie.  Tijdens  de  start  van  deze  fase  zullen  de   afdelingen  marketing  en  financiën  ook  geactiveerd  worden.  Projectplanning,  succes  indicatoren   en  verdienmodellen  worden  hier  opgemaakt.         De  stap  ‘development’  heb  ik  ontworpen  aan  de  hand  van  het  model  van  Gary    P  Hayes  (p.  34)   waaruit  ik  zijn  fase  2  (functionele  specificatie)  en  fase  4  (technologische  specificatie)  heb  samen   gebracht  naar  één  stap.  Dit  heb  ik  gedaan  omdat  de  technologische  specificatie  eerder  in  het   proces  moet  terugkomen.  Hierdoor  is  er  meer  zekerheid  over  het  feit  dat  alles  wat  bedacht  is  ook   de  mogelijkheid  krijgt  om  technologisch  uitgevoerd  te  worden.  Uit  het  model  van  Pratten  (p.  35)   heb  ik  zijn  stap  3  (participation  &  engagement)  aan  mijn  stap  toegevoegd.  Er  moet  namelijk   nagedacht  worden  over  de  betrokkenheid  van  het  publiek  en  zal  in  de  architectuur  van   platformen  meegenomen  moeten  worden.  Onder  ‘development’  vallen  de  volgende  hoofdzaken:   -­‐  Choice  of  platforms:  Het  kiezen  van  platformen  die  de  verschillende  verhalen  uit  de     verhalenwereld  zullen  vertellen.  Doe  dit  volgens  de  stappen  zoals  aangegeven  in  §5.4.   -­‐  Team  of  disciplines:  Zoek  voor  elk  platform  het  juiste  team.   -­‐  Technology  specification:  Een  erg  gedetailleerde  beschrijving  van  de  werking  en  integratie  van     platformen.  Daarbij  wordt  voor  elk  platform  beschreven  in  welke  systemen,  coderingen  en     formaten  het  gerealiseerd  wordt.    

 

56  

-­‐  Gaming:  Hier  wordt  er  nagedacht  over  hoe  het  mechanisme  van  een  spel  in  het  project     verweven  kan  worden.  Dit  gaat  gepaard  met  de  mogelijkheden  die  platformen  met  zich     mee  dragen.   -­‐  Participation  strategy:  Dit  is  een  groot  document  waarin  het  plan  wordt  uitgeschreven  hoe  het     publiek  betrokken  en  gestuurd  gaat  worden  in  het  verloop  van  het  project.  Het  document     focust  zich  sterk  op  de  rol  van  de  gebruiker  in  het  project.     -­‐  User  management:  Beschrijf  hoe  controle  over  de  gebruiker  gehouden  kan  worden.     Bedenk  hier,  in  hoeverre  een  gebruiker  de  ruimte  krijgt  om  buiten  de  paden  te  treden.         Bedenk  ook  hoe  een  gebruiker  tegengehouden  kan  worden  om  ongecontroleerde  paden  te         betreden.   -­‐  Content  strategy:  Dit  is  een  planning  over  hoe  de  gemaakte  content  verdeeld  gaat  worden  over     de  productieperiode.  Hou  in  gedachte  dat  content  in  deze  planning  elkaar  moet     overlappen  en  dat  er  altijd  een  back-­‐up  platform  is  om  op  terug  te  vallen.     Hoofdzaken  onder  ‘business  &  marketing’  binnen  deze  stap,  leggen  het  fundament  voor  een   project.  Vandaar  dat  deze  zaken  voorop  komen.  Onder  ‘business  &  marketing’  vallen  de  volgende   hoofdzaken:   -­‐  Goal:  Beschrijf  het  doel  van  het  project  (max.  2).  Kies  uit  projectdoelen  in  §4.4   -­‐  Target  group  profile:  Een  uitgebreid  profiel  van  de  doelgroep.  Inclusief  hun  normen  en  waarden,     gedragspatroon  en  intellect.   -­‐  Scope:  Het  verwachte  bereik  van  het  project.  Hoe  en  waarom.   -­‐  Projectplanning:  Een  planning  van  het  maakproces.  Hierin  zitten  alle  afspraken  en  deadlines.     Tijdens  de  productie  wordt  dit  sterk  beïnvloed  door  de  intensieve  gebruiker.     -­‐  Succes  indicators:  Zoek  een  manier  voor  het  meten  van  de  beoogde  succesindicatoren.       Juist  voor  het  werken  met  sociale  interacties,  is  het  stellen  van  een  maatstaaf  voor  succes       essentieel.   -­‐  Business  models:  Beschrijf  het  economisch  doel  van  het  project  en  kies  hierin  verdienmodellen.         Paragraaf  9.5  geeft  tien  verschillende  verdienmodellen.     Design:     In  de  designstap  wordt  alles  visueel  en  technisch  uitgewerkt.  Hier  komt  de  uitvoerende   producent  in  actie  om  alle  bedachte  content  uit  te  voeren.  Storyboards,  animatics  en  interactive   walkthroughs  van  de  ervaring  worden  hier  getest  vanuit  een  gebruikersperspectief.  Alle  laatste   aanpassingen  worden  klaar  gemaakt  voor  lancering.  De  afdeling  marketing  heeft  binnen  deze   fase  een  call-­‐to-­‐action  plan  gemaakt.  Ook  heeft  deze  afdeling  samen  met  de  producent  en   uitvoerende  producent  een  kick-­‐off  plan  voor  uitvoering  klaargemaakt.  Financiën  is  druk  met   sponsoring,  subsidieaanvraag  en  uitbetalingen.       De  hoofdzaken  in  de  designstap  wijken  niet  veel  af  van  de  theorie.  Ik  heb  er  zelf  ‘content  capture’   aan  toegevoegd  omdat  dit  voor  het  audiovisuele  (AV)  team  een  proces  op  zich  is.  Onder  ‘design’   vallen  de  volgende  hoofdzaken:   -­‐  Content  capture:  Het  maken  en  vastleggen  van  (audio/visuele)  content.   -­‐  DTP:  Het  uitwerken  van  desktop  design  werk.     -­‐  Programming:  Aan  de  hand  van  de  technologische  specificatie  worden  de  digitale  platformen     geprogrammeerd.     -­‐  Storyboards,  wireframes  en  walkthroughs:  De  beleving  wordt  vanuit  de  gebruiker     gevisualiseerd  en  getest  op  zijn  werking.       Onder  deze  stap  komt  vooral  marketing  om  de  hoek  kijken  om  het  publiek  zo  goed  mogelijk  op  te   kunnen  vangen  in  de  komende  productiefase.  Onder  ‘business  &  marketing’  voor  de  designstap   vallen  de  volgende  hoofdzaken:  

 

57  

-­‐  Kick-­‐off  plan:  Het  plan  hoe  het  project  gelanceerd  gaat  worden.  De  uitvoerende  producenten     voeren  dit  uit.   -­‐  Call-­‐to-­‐action  plan:  Het  plan  hoe  gebruikers  gestuurd  gaan  worden  tussen  platformen.  Deze     verwijzingen  worden  vervolgens  in  deze  stap  digitaal  gemaakt.   -­‐  Publicity:  Het  plan  om  het  grootste  publiek  onder  de  aandacht  te  krijgen.   -­‐  Joint-­‐promotions:  Eventuele  joint-­‐promotions  worden  in  werking  gesteld.   -­‐  Sponsorships:  Het  zoeken  van  sponsoren  voor  het  project.   -­‐  Grant  applications:  Aanvragen  voor  subsidie.       Productie  fase   Operation:     Tijdens  de  productie  staat  elk  team  erg  flexibel  in  het  project.  De  planning  wordt  elke  dag   nagestreefd  en  het  creatief  team  zorgt  voor  de  dialoog  met  de  gebruikers.  De  uitvoerende   producent  produceert  constant  audiovisuele  content.  De  afdeling  ‘marketing’  scherpt  de   verwijzingen  (call-­‐to-­‐actions)  naar  andere  platformen  aan,  documenteert  het  succes,  probeert   joint-­‐promotions  binnen  te  slepen  en  maakt  reclame.       Weinig  theorie  gaat  over  de  productiefase  zelf.  In  feite  is  deze  fase  het  uitvoeren  van  al  het   bedachte  werk.  De  hoofdzaken  voor  deze  stappen  heb  ik  daarom  vooral  gebaseerd  op  mijn   werkervaring  bij  Spektor.  Onder  ‘operation’  valt  het  volgende:   -­‐  Launch:  Het  project  wordt  publiekelijk  toegankelijk.     -­‐  Parenting:  Hier  voert  het  team  ouderschap  over  het  project  uit.  Dit  is  het  in  de  hand  houden  van     de  gebruiker.     -­‐  New  content:  Het  AV-­‐team  blijft  nieuwe  content  produceren.   -­‐  User  Dialogs:  Het  creatief  team  houdt  het  dialoog  met  de  gebruiker  levend.     -­‐  Audience  building:  Het  bouwen  aan  een  betere  relatie  met  de  gebruiker.  Er  wordt  ook  constant     nieuw  publiek  gezocht.     Onder  ‘business  &  marketing’  vallen  de  volgende  hoofdzaken:   -­‐  Documenting  succes:  Het  gemeten  succes  wordt  bijgehouden  en  gedocumenteerd.     -­‐  Continual  rescheduling:  De  projectplanning  wordt  dagelijks  aangepast  op  de  werking  met  het     publiek.   -­‐  Modify  call-­‐to-­‐actions:  Alle  verwijzingen  en  sturingen  tussen  platformen  worden  op  hun     werking  getest  en  aangepast.     Post-­‐  production  fase   Exit:     Tijdens  de  exitstap  worden  de  succesindicatoren  verzameld  en  maakt  het  audiovisueel  team  een   caseverslag.  De  creatieven  bedanken  alle  gebruikers  of  geven  eventueel  het  verhaal  en  digitale   accounts  over  aan  de  hardcore  gebruikers.  De  afdeling  ‘financiën’  betaalt  iedereen  uit  en   honoreert  eventueel  de  nafacturering  van  partners.       Door  mijn  fieldresearch  kwam  ik  achter  het  belang  van  deze  fase.  Om  transmedia  in  de  toekomst   te  kunnen  bewijzen,  hebben  we  casefilms  nodig  met  daarin  alle  indicatoren  voor  succes.  Het   verlaten  van  een  publiek  dat  fan  is  geworden,  maakt  de  exit  een  stap  apart.  Onder  de  exitstap   vallen  de  volgende  hoofdzaken:   -­‐  Exit  strategy:  De  strategie  in  het  afbouwen  van  de  community  en  het  project.   -­‐  Parental  detachement:  Hierbij  neem  je  afstand  van  het  ouderschap  over  het  project.   -­‐  Casefilm:  Het  AV-­‐team  produceert  een  casefilm  om  het  succes  te  kunnen  bewijzen.     Jaïn  van  Nigtevegt  (2012)  vertelt  dat  in  deze  fase  vaak  wordt  nagefactureerd.  Dit  gebeurd  als  het   succes  van  het  project  boven  de  verwachtingen  is  uitgestegen  en  er  besloten  wordt  om  het   verhaal  over  te  geven  aan  de  opgebouwde  community.    Onder  ‘business  &  marketing’  vallen  de   volgende  hoofdzaken:   -­‐  Payment:  Betalingen  worden  hier  afgerond.   -­‐  After  invoicing:  Nafacturering  door  onverwachte  successen  in  deze  fase  worden  betaald.    

 

58  

9.2  |  MODEL  2:  TRANSMEIA  COMMERCIAL  PROPERTY  PRODUCTION  LIFE  LINE  

Figuur  24  Transmedia  commercieel  productiestappen  model  ©Ted  Alkemade  

  Bij  commerciële  projecten  begint  business  &  marketing  al  vóór  de  treatmentfase.  Hier  worden   alle  zakelijke  en  fundamentele  aspecten  van  het  project  al  vastgelegd  voordat  er  een  verhaal  is.   Ook  vallen  er  zaken,  zoals  het  indienen  van  subsidieaanvragen  en  het  zoeken  van  sponsoren,  weg.   Dit  komt  omdat  er  bij  commerciële  projecten  al  een  budget  is.  Verder  lopen  de  andere  stappen   synchroon  met  het  transmedia-­‐productiestappenplan  voor  publieke  domeinen.       9.3  |  MODEL  3:  PRODUCTION  INTENSITY  INDICATION  

Figuur  25  Transmedia  production  intensity  indication  template  ©  Ted  Alkemade  

 

59  

Model  3  dient  ervoor  om  per  project  ingevuld  te  worden  en  gebeurt  aan  het  begin  van  het  project.   Hierbij  zal  de  maker  onderbouwde  inschattingen  moeten  maken  in  hoe  de  werkdruk  zich   verspreidt  naar  mate  het  project  verstrijkt.  Naast  werkdruk  zal  hier  ook  de  verwachte  geldflow   in  beeld  gebracht  moeten  worden.  Een  speciaal  apart  genomen  kostenpost  zijn  de  kosten  voor   content.  Contentkosten  spelen  een  grote  rol  omdat  direct  invloed  heeft  op  budget  en  werkdruk.     Door  deze  schatting  in  beeld  te  brengen  is  de  maker  in  staat  financiers  een  beter  beeld  te  geven   waarom  en  op  welke  momenten  er  geld  nodig  is.  De  maker  geeft  zichzelf  ook  een  houvast  in  het   verdelen  van  zijn  geld  en  de  inzetbaarheid  van  zijn  teams.       De  ingevulde  indicatie  van  figuur  25  is  gebaseerd  op  een  natuurlijk  verloop  van  een   transmediaproductie.  Een  vrij  standaard  weergave  dus.  Projecten  kunnen  echter  erg  afwijken   van  dit  natuurlijke  verloop.  Het  is  daarom  beslist  waardevol  voor  een  producent  om  dit  model  in   te  vullen.       9.4  |  MODEL  4:  CROWDFUNDING  STEPS    

Figuur  26  Crowdfunding  steps  gebaseerd  op  Rober  Pratten  ©  Ted  Alkemade  

  Omdat  het  in  deze  tijd  lastig  is  om  projecten  te  kunnen  financieren,  heb  ik  de  stappen  voor  het   ontwerpen  van  een  crowdfunding  campagne  in  een  model  vastgelegd.  Dit  zal  vooral  in  de   eerstkomende  jaren  gebruikt  worden.  Omdat  deze  stappen  erg  mooi  passen  binnen  de  fases  van   een  transmediale  productie,  is  het  een  waardevolle  toevoeging  aan  het  adviesmodel.  De  stappen   die  genomen  moeten  worden  binnen  een  crowdfunding  campagne  zijn:   1.  DEVELOPMENT  (PLANNING)       -­‐  Define  it  well         -­‐  Plan  production  period  &  launch         Don’t  rush  out  on  your  request           for  money.  Make  sure  you’ll         have  all  resources  ready.       -­‐  Build  a  reputation  among  the     desired  community         Use  your  own  resources  first           before  asking  others  to  give  you           theirs.       -­‐  Set  your  reward  levels             -­‐  Make  a  pitch  and  plea  video  

 

60  

      Make  it  passionate,  affecting         and  informative.  Tell  the  story         around  your  story.       -­‐  Set  social  media           Make  it  personal  and  real.     2.  PRODUCTION  (CAMPAIGN  PERIOD)       -­‐  Design  it  like  a  story.           Beginning,  middle  and  an  end.       -­‐  Act  1:  Launch  the  campaign  with  a         fanfare!       -­‐  Act  2:  Keep  the  dream  alive         Let  your  donators  shine         Give  people  a  reason  to  retweet         Give  away  sweeteners/teasers         Combine  it  all       -­‐  Act  3:  The  final  push           Make  it  newsworthy.     3.  POST-­‐PRODUCTION       -­‐  Reserve  your  community         keep  everyone  engaged,  ask           questions  or  ask  for  suggestions.       -­‐  Create  the  project       -­‐  Show  results         Be  open  and  honest.      

4.  EXHIBITION     -­‐  Start  the  finished  product     -­‐  Involve  your  community       -­‐  Say  thanks!              

9.5  |  MODEL  5:  BUSINESS  MODELS    

Figuur  27  Verdienmodellen  symbolen  gebaseerd  op  Brian  Clark  ©Ted  Alkemade  

 

61  

Deze  verdienmodellen  zijn  gebaseerd  op  de  tien  modellen  van  Brian  Clark  (2011).  Doordat  ik   deze  modellen  heb  ontworpen  in  deze  vorm,  kan  Spektor  zijn  projecten  overzichtelijk   structureren.  Ze  kunnen  als  het  ware  hun  projecten  ‘labelen.’     De  modellen  zullen  fungeren  als  richtlijnen  in  hoe  en  waar  financiering  gezocht  moet  worden.   Welk  project  bij  welk  verdienmodel  past  zal  ik  hieronder  duidelijk  maken.  Elk  verdienmodel  is   gevormd  door  de  volgende  5  punten:       FUNDING:  Where  am  I  going  to  get  the  money  to  make  this?     RETURN:  What  do  the  funders  expect  to  get  back  for  that  funding?     SUSTAINABILITY:  How  am  I  going  to  pay  my  personal  bills  as  a  storyteller?     AUDIENCE:  Is  there  an  audience  for  what  I  want  to  make  and  who  are  they?     PROMOTION:  How  will  my  work  get  out  to  this  audience?    

Figuur  28  Verdienmodellen:  no  budget  en  grassroots  ©Ted  Alkemade    

FUNDING:  Is  a  distraction  from  making  art.   RETURN:  With  no  funders,  there  is  no   distraction  of  returning  investment.   SUSTAINABILITY:  My  project  is  not  about   having  a  sustainable  career  as  a  creator.   AUDIENCE:  A  community  to  awaken  or   empower.   PROMOTION:  Through  provocation,   controversy  and  guerilla  tactics.     Sommige  makers  lossen  het  geldprobleem  op   door  geld  geen  rol  te  geven.  Ze  zien  geld  als   onnodig  en  soms  als  vijand.  Het  digitale   tijdperk  houdt  dit  model  in  leven  door  de   constante  groei  van  gereedschappen,  die  de   kosten  van  producties  omlaag  duwt  tot  aan  het   kosteloze  toe.    

 

FUNDING:  Beg,  borrow,  and  elbow  grease.   RETURN:  The  expectation  of  paying  them  back   isn’t  very  high  on  either  side.   SUSTAINABILITY:  I’ll  at  least  live  to  fight   another  day.   AUDIENCE:  People  who  are  looking  for   something  different  than  the  mainstream.   PROMOTION:  Through  provocation,   controversy  and  guerilla  tactics.     Grassroots  projecten  worden  vaak  ad-­‐hoc   gefinancierd  en  hebben  geen  doelen  in  het   verdienen  van  geld.  Er  is  slechts  een  klein   bedrag  voor  promotie.  De  aansluiting  en   bevestiging  van  een  publiek  is  genoeg  om  het   allemaal  over  te  doen.  

62  

Figuur  29  Verdienmodellen:  research  &  development  en  fan  incubation  ©Ted  Alkemade    

  FUNDING:  Angel  capital  (including  my  own).   RETURN:  Something  new  that  will  require  a   new  business  model  solve.   SUSTAINABILITY:  I’m  increasing  my   capabilities  and  chances  for  future  success.   AUDIENCE:  I  won’t  necessarily  need  a  large   one.   PROMOTION:  Through  provocation,   controversy,  partnerships  and  guerilla  tactics.       Het  hoofdzakelijke  doel  hier  is  leren.  Leren  hoe   je  verhalen  verteldt  over  al  deze  nieuwe   platformen  en  kansen.  Je  werkt  hier  vooral  aan   prototypes  en  ‘proofs-­‐of-­‐concepts’.  Het   rendement  van  investeringen  en   levensonderhoudsgeld  zal  je  als  maker  moeten   durven  verschuiven  naar  de  toekomst.  

 

FUNDING:  Angel  capital  and  sweat  equity.   RETURN:  A  motivated  audience  for  a   forthcoming  work.   SUSTAINABILITY:  I'm  increasing  my  chances   for  success  (and  return)  on  some  other   product.   AUDIENCE:  My  growing  fanbase.   PROMOTION:  The  efforts  of  the  fans   themselves,  supplemented  by  owned  (maybe   even  paid)  media     Fans  staan  hier  boven  de  consumenten.  Makers   zijn  in  dit  model  op  zoek  naar  een  rijke  en   waardevolle  interactie  met  het  publiek.  De   maker  wordt  zijn  eigen  klant.  Gelukkige  fans   zijn  voor  deze  makers  de  beloning.  

63  

Figuur  30  Verdienmodellen:  fan  funding  en  ticketed  events  ©Ted  Alkemade      

FUNDING:  From  your  fanbase  as  pre-­‐sales  or   angel  capitalizers.   RETURN:  A  special  copy  of  the  work,  a  credit   in  the  finished  piece,  etc.   SUSTAINABILITY:  My  fans  will  support  me   because  they’d  like  to  see  more  work.   AUDIENCE:  My  growing  fanbase.   PROMOTION:  The  efforts  of  the  fans   themselves,  supplemented  by  owned  (maybe   even  paid)  media.     In  dit  model  verzamel  je  geld  vóórdat  e   werkelijke  beleving  is  gemaakt.  Hier  is  de   omvang  van  het  model  direct  verbonden  met   de  omvang  van  de  fanbase.  Pre-­‐selling  is  in   deze  situatie  uiterst  belangrijk.  Het  laten   groeien  van  een  fanbase  zal  de  maker  als  een   investering  moeten  zien.  

 

FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and   venue  partners.   RETURN:  Financial  returns.   SUSTAINABILITY:  It's  all  about  the  margins.   AUDIENCE:  My  growing  fanbase.   PROMOTION:  Paid,  owned  and  earned   marketing  support.           Het  publiek  betaalt  voor  een  ticket  om  een  live   beleving  te  betreden.  Hier  komt  vooral   merchandise  bij  kijken  om  eraan  te  verdienen.   Het  hebben  van  een  budget  is  essentieel,  al  is   het  voor  een  volle  tank  voor  de  muzikanten  op   de  weg  terug  naar  huis.  

64  

Figuur  31  Verdienmodellen:  marginable  arbitrage  en  audience  developed  products  ©Ted  Alkemade      

FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and   venue  partners.   RETURN:  Financial  returns  from  margin.   SUSTAINABILITY:  Buying  cheap,  adding   value,  selling  higher.   AUDIENCE:  Those  consuming  it  cheap  and   new  fans  interested  in  what  we’ve  turned  it   into.   PROMOTION:  Paid,  owned  and  earned   marketing  support.         Koop  goedkoop  in,  voeg  er  waarde  aan  toe  en   verkoop  het  voor  meer.  Veel  mensen  doen  dit   al,  dus  zoek  altijd  nieuwe  markten  op.   Nalden.net  heeft  aan  ‘lifestyle’  eigen  waarde   toegevoegd.  Het  promoot  andermans  business   maar  verdient  er  zelf  meer  aan.            

 

FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and  the   sweat  equity  of  the  audience.   RETURN:  Financial  returns  from  margin  and   seeing  myself  in  the  final  work.   SUSTAINABILITY:  New  margins  created  by   not  having  to  raise  as  much  funds  for   production.   AUDIENCE:  Those  most  attracted  to  my  story,   and  especially  those  co-­‐creating  it  with  me.   PROMOTION:  Emphasize  the  earned  and   owned  with  fans  to  minimize  the  paid  from   funds.     Fans  laat  je  mee  creëren  aan  het  uiteindelijke   product.  Dit  vraagt  om  een  goede  start  waarin   het  publiek  wordt  aangespoord  tot  actie    

65  

Figuur  32  Verdienmodellen:  infrastructure  play  en  venture  capital  ©Ted  Alkemade      

FUNDING:  Angel  capitalizers,  investors  and   development  partners.   RETURN:  Financial  returns  from  licensing  the   underlying  technology  developed.   SUSTAINABILITY:  Revenue  from  the  creative   work  is  supplemented  by  technology  licensing.   AUDIENCE:  Those  most  attracted  to  my  story,   but  also  the  industry  that  might  license  the   tech.   PROMOTION:  Owned,  earned  and  paid  for  the   primary  creative  work;  business  development   for  the  licensing.     ‘Infrastucture  play’  vraagt  om  een  grotere  pot   reserves,  omdat  het  focust  op  de  langere   termijn.  Het  model  is  gericht  op  ontwikkeling   van  technologische  interactiviteit  om  de   onderdompeling  van  een  publiek  te  vergroten.  

 

FUNDING:  Professional,  sophisticated   investors  and  investment  companies.   RETURN:  Financial  returns  from  the  project   you  are  proposing.   SUSTAINABILITY:  A  salary  or  stipend  and  a   healthy  share  of  the  profit  (it  is  happens).   AUDIENCE:  Carefully  researched  and  justified   to  funders  who  might  not  be  the  audience.   PROMOTION:  Owned,  earned  and  paid  media.           Om  het  succes  van  een  project  continue  te   houden,  zal  je  meer  risico  moeten  nemen.  Meer   risico  betekent  meer  kosten.  De  producenten   van  deze  projecten  zullen  gemotiveerd  genoeg   zijn  om  nieuwe  markten  te  creëren  en  er  op   deze  manier  veel  geld  mee  te  verdienen.  

    Hybride  modellen   Transmedia  maakt  het  combineren  van  verdienmodellen  noodzakelijk  omdat  er  met   verschillende  disciplines  wordt  samengewerkt.  In  de  volgende  afbeelding  geef  ik  2  voorbeelden   van  hybride  modellen.  Het  eerste  model  is  gefocust  op  het  ontwikkelen  van  nieuwe  concepten,   technieken  en  markten.  Het  tweede  model  is  gebaseerd  op  het  project  H.S.C.  Mercurius  van   Spektor5.  Deze  makers  vechten  namelijk  voor  het  bestaan  van  transmedia  zonder  enig  budget,   stoppen  veel  tijd  in  het  bouwen  van  relaties  met  gebruikers  en  hebben  door  middel  van  live   events  aan  de  grootste  geldschieters  hun  geld  teruggeven.    

                                                                                                                5  www.facebook.com/hscmercurius      

66  

Figuur  33  Hybride  verdienmodellen  ©Ted  Alkemade  

    9.6  |  MODEL  6:  ORGANIZATIONAL  CHART  FOR  A  TRANSMEDIA  START-­‐UP  

Figuur  34  Organizational  chart  for  a  transmedia  start-­‐up  

 

67  

Model   Model  6  is  gemaakt  om  Spektor  er  op  te  wijzen  hoeveel  mankracht  er  minimaal  nodig  is  om  een   productie  te  starten.  Hiermee  kan  overzichtelijk  gezien  worden  waar  er  gaten  vallen  in  de   bezetting  binnen  het  bedrijf.  Dit  is  de  minimale  basis.  Van  hieruit  zal  Spektor  moeten  groeien.       In  het  model  staat  elk  blauwgedrukte  functie  voor  één  persoon.  Het  bruingedrukte  staat  voor  de   werkzaamheden  die  deze  persoon  heeft.  Ik  geloof  erin  dat  een  start-­‐up  met  zes  man  aardig  uit  de   voeten  kan.  Zeker  omdat  tegenwoordig  iedereen  in  de  creatieve  sector  is  opgeleid  in  meerdere   expertises  en  content  makkelijk  te  maken  is.  Zo  weet  een  audio/visueel  opgeleide  hoe  hij  een   camera  moet  bedienen  en  materiaal  kan  editen  om  er  vervolgens  een  eigen  sounddesign  onder  te   zetten.       Functies   De  producent  heeft  altijd  het  eindwoord  en  is  naast  een  creatief  wezen  ook  zakelijk  en   strategisch.  Alle  componenten  vertalen  hun  prestaties  door  naar  de  social  media  expert.  Deze   expert  verspreidt  de  prestaties  en  legt  het  vast.  Het  betekent  niet  dat  een  socialmedia-­‐expert  niet   creatief  is.  Deze  weet  het  platform  goed  te  verweven  met  de  andere  disciplines.  De  financieel   verantwoordelijke  regelt  de  financiën  intern  en  maakt  externe  sponsordeals.  Ook  aanvraag  voor   subsidiering  valt  in  zijn  straatje  en  hij  heeft  alle  kennis  over  marketing  in  huis.       Het  is  altijd  nodig  om  per  project  op  freelancebasis  een  externe  partner  in  te  huren.  Dit  kan   bijvoorbeeld  een  eventmanager  zijn  als  het  project  een  fysieke  component  bevat.  Een  acteur  zal   bijvoorbeeld  voor  het  ontwikkelen  van  content  niet  altijd  nodig  zijn.  Daarom  is  het  voordeliger   als  dit  soort  dingen  niet  onder  de  vaste  lastenlijst  van  het  bedrijf  valt.       Groeien   Het  uitbouwen  van  de  organisatie  zal  eerst  met  stagiaires  gebeuren  die  onderdelen  zoals  AV-­‐ productie  of  design  op  zich  zullen  nemen.  In  de  loop  van  de  tijd  ontstaan  er  afdelingen.  Er  kan   gegroeid  worden  naar  het  organigram  van  Gary  P  Hayes  in  figuur  6.  Het  voordeel  van  het  klein   houden  van  een  bedrijf  is  dat  het  gevoel  van  hiërarchie  wegvalt.    De  persoon  die  de  financiën   regelt  kan  de  producent  dan  bijvoorbeeld  ergens  op  wijzen.  Iedereen  moet  hierin  nog  leren.     Communicatie   In  grote  transmediale  organisaties  is  het  geen  noodzaak  dat  alle  disciplines  elkaar  ook  op  de   hoogte  houden.  Alleen  de  disciplines  die  elkaar  nodig  hebben  om  hun  mediatechnologie  te   verwezenlijken  doen  dit.  Zo  zal  een  eventmanager  geen  contact  hebben  met  de  programmeur.   Het  maken  van  clustergroepen  maakt  de  communicatie  een  stuk  overzichtelijker.       9.7  |  ADVIESMODEL:  TRANSMEDIA  PRODUCTION  HANDHOLDS     De  zojuist  besproken  modellen  heb  ik  samengevoegd  in  één  prent,  genoemd  ‘het  adviesmodel.’   Deze  heeft  in  werkelijkheid  de  grootte  van  een  abri.  Zoals  aangegeven,  zijn  de  eerste  vier   modellen  onderverdeeld  in  de  productiefases  van  transmedia.  De  laatste  twee  modellen  vallen   echter  buiten  deze  productiefases,  maar  zijn  wel  van  belang  in  het  geheel.  Hier  volgt  per  model   hoe  het  gelezen  moet  worden  als  samengevoegd  adviesmodel:     Model  1:   Dit  model  betreft  de  levenslijn  voor  een  ‘traditioneel’  transmediaproject.  Alle  stappen  dienen  als   rode  draad  voor  een  project.  Voor  dit  model  zullen  er  verschillende  verdienmodellen  uit  model  5   gekozen  moeten  worden.  Zodra  het  verdienmodel  ‘fan  funding’  gekozen  wordt,  zal  model  3   (Crowdfunding  steps)  de  benodigde  stappen  hiervoor  laten  zien.     Model  2:   Dit  is  de  levenslijn  van  een  commercieel  transmediaproject.  Dit  komt  sterk  overeen  met  model  1   maar  het  grootste  verschil  is  dat  hier  niet  gezocht  hoeft  te  worden  naar  geld.  Het  betrekken  van   verdienmodellen  is  daarom  niet  nodig.        

 

68  

Model  3:   Deze  schept  een  overzicht  van  de  productie-­‐intensiviteit  gedurende  een  algemeen   transmediaproject.  De  invulling  zal  erg  verschillen  wanneer  een  project  lange  tijdsperiodes   aanneemt.  Dit  model  is  gebaseerd  op  een  periode  van  vijf  maanden  (de  looptijd  van  het  project   H.S.C.  Mercurius).  Indien  de  looptijd  bijvoorbeeld  twee  jaar  zal  zijn,  zullen  de  verschillen  in   geldflow  niet  zo  drastisch  zijn.  Zodra  de  producent  dit  model  invult  na  het  vormen  van  zijn   transmediaal  verhaal,  verkrijgt  hij  een  indicatie  wat  betreft  de  werkdruk,  inkomsten  en  uitgaven.   Indien  dit  realistisch  en  onderbouwd  is  ingevuld,  zal  het  helpen  om  financiers  en  partners  op  een   visuele  manier  te  kunnen  wijzen  op  knelpunten  of  in  het  vragen  van  hulp.     Model  4:     Dit  zijn  de  algemene  stappen  die  gevolgd  kunnen  worden  om  een  crowdfunding  campagne  op  te   zetten.  Hierbij  wordt  er  budget  opgebouwd  tot  aan  een  productieperiode,  zodat  het  project   vervolgens  direct  gelanceerd  kan  worden.  Dit  zal  daarom  strak  samen  moeten  gaan  met  de   stappen  in  model  1.  Crowdfunding  kan  ook  ingezet  worden  om  het  schrijven  van  een  treatment   te  kunnen  bekostigen.       Model  5:     De  bedoeling  hiervan  is  dat  de  producent  zijn  projecten  kan  labelen  met  deze  ‘figuren’.  Het  is   bedoeld  om  de  producent  kaders  te  geven  waarin  hij  kan  zoeken  naar  mogelijkheden.   Model  6:   Dit  is  een  organigram  van  een  beginnend  transmediaal  bedrijf.  Hierbij  is  elk  hokje  één  persoon.     Volgorde  in  modellen   Waarom  ik  deze  volgorde  in  modellen  heb  gekozen  is  ten  eerste  omdat  mijn  liefde  uitgaat  naar  de   ‘traditionele’  transmedialevenslijn.  Vandaar  dat  model  1  bovenaan  staat.  Model  twee  staat   eronder  omdat  het  dan  goed  te  vergelijken  is  met  model  1.  Het  productie-­‐intensiteit  model  komt   als  derde  omdat  deze  nu  goed  in  de  tijdlijn  van  de  bovenste  twee  modellen  te  plaatsen  is.  Het   crowdfunding  model  staat  boven  de  business  modellen  omdat  het  beide  financiële  aspecten   betreft.  Omdat  het  crowdfunding  model  nog  wel  een  tijdlijn  bevat,  valt  het  onder  model  3.  Zo   blijft  het  overzichtelijk.  Het  organigram  komt  als  laatste  omdat  het  voor  een  start-­‐up  niet  de   zwaarste  taak  is  om  hierin  overzicht  te  houden.     De  link  voor  het  adviesmodel  ‘Transmedia  production  handholds  ©  Ted  Alkemade’:   http://www.tedalkemade.nl/wp-­‐content/uploads/2012/08/Adviesmodel-­‐Transmedia-­‐ production-­‐handholds.png    

 

69  

10  |  LITERATUURLIJST       10.1  |  BOEKEN     Aken,  van,  J.  ,  Andriessen,  J.  (2011).  Handboek  ontwerpgericht  wetenschappelijk  onderzoek.  Den     Haag:  Boom  Lemma.   Boswijk,  A.  (2011).  Economie  van  Experiences.  Pearson  Education  Uitgeverij,  3e  druk.   Baarda,  D.  B.  (2005).  Basisboek  kwalitatief  onderzoek.  Noordhoff  Uitgevers.   Bernardo,  N.  (2011).  The  producer’s  guide  to  Transmedia.  Lisabon,  Portugal:  beActive  book.   Conelis,  A.  (2000)  Logica  van  het  gevoel.  Uitgeverij  Boom   Dijk,  van,  H.  (2007).  Zapklare  Brokken,  Amsterdam:  Van  Vliet  Uitgevers.   Hayes,  G.  P.  (2011).  How  to  write  a  Transmedia  Production  Bible.  Australië:  Screen  Australia.   Rose,  F.  (2011).  The  Art  of  Immersion:  How  the  Digital  Generation  Is  Remaking  Hollywood,   Madison  Avenue,  and  the  Way  We  Tell  Stories.  W.W.  Norton  &  Company,  Inc.   Verhagen,  B.  (2004).  Grondslagen  van  marketing.  Groningen:  Stenfert  Kroese.       10.2  |  RAPPORTEN     Berelowitz,  M.  (2011).  Transmedia  Rising.  New  York:  JWT.   Hoebe,  J.  (2011)  Bedrijfsprofiel  Spektor  Storytelling.  Intern  document.   Long,  G.  A.  (2007).  Transmedia  Storytelling:  Business,  Aesthetics  and  production  at  the  Jim  Henson   Company.  MIT:  Cambridge,  MA.   Pratten,  R.  (2011).  Getting  Started  in  Transmedia  Storytelling:  A  practical  guide  for  beginners.     CreateSpace.   Stackelberg,  von,  P.  (2011).  Creating  Transmedia  Narratives:  The  Structure  and  Design  of  Stories     Told  Across  Multiple  Media.  Master  Thesis,  New  York       10.3  |  INTERVIEWS     Hoebe,  J.  (2012)  CEO,  Spektor  Storytelling.     Felix,  B.  (2012)  CEO,  Submarine.     Nigtevegt,  J.  (2012)  CEO,  Flavour  Games.     Prass,  R.  (2012)  CEO,  Creative  Campfire.     Rodenburg,  J.  (2012)  Strateeg,  Woedend!.     Koller,  D.(2012)  Creative,  Woedend!.     Robben,  B.  (2012)  Partners,  Elastique.     Oskamp,  S.  (2012)  Creative  Director,  Elastique.     Groeneveld,  S.  (2012)  Hoofd  E-­‐cultuur,  Mediafonds.     Aarts,  M.  (2012)  Researcher,  The  Janeway.   Meer,  van,  der,  M.  (2012)  CEO,  Witan  B.V.   Heeswijk,  van,  E.  (2012)  Head  digital,  VPRO.       10.4  |  DIGITALE  BRONNEN       2Reflect.  (2008).  Validiteit  en  betrouwbaarheid.  Opgehaald  op  20  februari  2012  van   http://www.2reflect.nl/validiteit_en_betrouwbaarheid.htm   Boonstra,  B.  (2011).  Transmedia  Strategy.  Opgehaald  op  10  januari  2012  van  

 

70  

  http://www.slideshare.net/creatiekracht     Clark,  B.  (2011)  Brian  Clark  on  Transmedia  Business  Models  (Part  1  to  5).  Opgehaald  op  13  januari     2012  van  http://henryjenkins.org/2011/11/installment_1_transmedia_busin.html   http://henryjenkins.org/2011/11/brian_clarke_on_transmedia_bus.html   http://henryjenkins.org/2011/11/brian_clark_on_transmedia_busi.html   http://henryjenkins.org/2011/11/brian_clarke_on_transmedia_bus_1.html   http://henryjenkins.org/2011/11/brian_clark_on_transmedia_busi_1.html   Dragon,  R.  (2010).  The  ROI  of  Awareness.  Opgehaald  op  14  April  2012  van     http://www.dragonsearchmarketing.com/the-­‐roi-­‐of-­‐awareness/   Gurfinkel,  J.  (2010).  Your  life  is  a  transmedia  experience.  Opgehaald  op  23  december  2011  van     http://www.slideshare.net/socialcreature/your-­‐life-­‐is-­‐a-­‐transmedia-­‐experience-­‐ 6609259   Groeneveld,  S.  (2012).  Mediafonds  E-­‐cultuur.  Opgehaald  op  5  maart  2012  van       http://www.slideshare.net/LisaLizard/120202-­‐rmcmediafondsecultuur     Groeneveld,  S.  (2012).  Experiment  in  de  jungle  van  Hilversum.  Opgehaald  op  14  maart  2012  van     http://virtueelplatform.nl/kennis/experiment-­‐in-­‐de-­‐jungle-­‐van-­‐hilversum-­‐2/   Jenkins,  H.  (2007).  Transmedia  Storytelling  101.  Opgehaald  op  1  februari  2012  van   http://www.henryjenkins.org/2007/03/transmedia_storytelling_101.html9       Jenkins,  H.  (2003)  Transmedia  Storytelling.  Opgehaald  op  25  april  2012  van     http://www.technologyreview.com/Biotech/13052/   Meer,  van,  der,  M.  (2012).  Games  ‘n’  motion  business  models.  Opgehaald  op  5  maart  2012  van     http://www.slideshare.net/LisaLizard/presentatie-­‐business-­‐models   Owyang,  J.  (2010).  Framework:  The  Social  Media  ROI  Pyramid.  Opgehaald  op  14  april  2012  van     http://www.web-­‐strategist.com/blog/2010/12/13/framework-­‐the-­‐social-­‐media-­‐roi-­‐ pyramid/       10.5  |  VIDEO’S     TedxTransmedia  (2011):   Reilhac,  M.  (2011)  Twice  upon  a  time:  http://www.youtube.com/watch?v=2MifgJqOm3Q     Keily,  K.    (2011)  Smashing  the  Silos:  http://www.youtube.com/watch?v=JTtl9JhEERQ     Slack,  A.  (2011)  The  strength  of  a  story:  http://www.youtube.com/watch?v=Rq5NbWmyGWk       Srivastava,  L.  (2011)  Transactivism:  http://www.youtube.com/watch?v=6GO_bXpckDM     Rose,  F.  (2011)  Reshaping  storytelling:  http://www.youtube.com/watch?v=KHNogFTi5HM     Felix,  B.  (2011)  Contemporary  spine  chillers:  http://www.youtube.com/watch?v=_zbER_Eh6Ro     Ginn,  I.  (2011)  DAREtoEDUCATE: http://www.youtube.com/watch?v=z7w60ako-­‐yU       www.theRSA.org  (2010)  What  drives  us:   http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJc#!       CocaCola  Content  2020  (2011):   http://www.youtube.com/watch?v=LerdMmWjU_E&feature=player_embedded     http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=fiwIq-­‐8GWA8   www.ted.com    (2011)  The  technology  of  storytelling:   http://www.ted.com/talks/lang/en/joe_sabia_the_technology_of_storytelling.html              

 

71