Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management
STRUKTUROVANÝ PŘIJÍMACÍ POHOVOR JAKO SOUČÁST PŘIJÍMACÍHO ŘÍZENÍ The Structured Interview as a Part of Selection Process Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Boris JANČA
Autor: Eva TOMÁNKOVÁ
Brno, 2010
Jméno a příjmení autora:
Eva Tománková
Název bakalářské práce:
Strukturovaný přijímací přijímacího řízení
Název práce v angličtině:
The Structured Interview as a Part of Selection Process
Katedra:
Podnikové hospodářství
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Boris Janča
Rok obhajoby:
2010
pohovor
jako
součást
Anotace Cílem bakalářské práce „Strukturovaný přijímací pohovor jako součást přijímacího řízení“ je analýza průběhu výběrového řízení ve vybraném podniku. V teoretické části budou osvětleny jednotlivé fáze výběru nových pracovních sil, jakoţto i metody jejich získávání. Praktická část se soustřeďuje náborový proces konkrétní společnosti a na to, jakým způsobem provádí výběr na sledovanou pracovní pozici. V závěru jsou shrnuty výsledky dosaţených poznatků a navrţeny moţné změny, které by zvýšily efektivnost výběrového procesu a zároveň sníţily náklady podniku.
Annotation The goal of thesis ”The structured interview as part of the selection process“ is an analysis of the recruitment procedure in the company. The theoretical part will be illuminated individual stages of selection new workforce, as well as methods of acquiring. The practical part focuses particular company recruitment process and how way recruiting selection of worker to monitored job. In conclusion, the results are summarized findings and propose possible changes that would be increase the efficiency of the selection process, as well reducing the cost of the company.
Klíčová slova Přijímací řízení, výběr uchazečů, nábor, metody výběru pracovníků, strukturovaný pohovor.
Keywords Selection process, screening of applicants, recruitment, recruitment method, structured interview.
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Strukturovaný přijímací pohovor jako součást přijímacího řízení vypracovala samostatně pod vedením Ing. Borise Janči a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy
Masarykovy
univerzity
a vnitřními
akty
řízení
Masarykovy
a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Podolí dne 24. června 2010 ……………………………………… Eva Tománková
univerzity
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Borisovi Jančovi za jeho cenné rady a trpělivý přístup při vedení mé práce. Dále pak děkuji zaměstnancům podniku za poskytnuté informace. A v neposlední řadě děkuji celé své rodině za jejich podporu.
Obsah ÚVOD .........................................................................................................................................7 1
Cíl, hypotézy, metody ........................................................................................................8
TEORETICKÁ ČÁST ..............................................................................................................9 2
Cíle náboru a výběru personálu .......................................................................................9
3
Fáze náborového procesu................................................................................................12
4
Definování požadavků .....................................................................................................14
5
Přilákání uchazečů ..........................................................................................................15 5.1 Metody oslovení ..............................................................................................................15
6
Metody výběru pracovníků ............................................................................................16 6.1 Ţivotopis .........................................................................................................................16 6.2 Strukturovaný pohovor....................................................................................................17 6.2.1 Účel pohovoru ..........................................................................................................17 6.2.2 Plánování a příprava pohovorů .................................................................................18 6.2.3 Struktura pohovoru ...................................................................................................18 6.3 Testy schopností ..............................................................................................................21 6.4 Ukázka práce ..................................................................................................................22 6.5 Lékařské vyšetření ..........................................................................................................22 6.6 Dotazník ..........................................................................................................................23
7
Rozhodnutí, shrnutí všech získaných informací ...........................................................24 7.1 Kvalitativní vyhodnocení ................................................................................................24 7.2 Kvantitativní vyhodnocení ..............................................................................................24
PRAKTICKÁ ČÁST ..............................................................................................................26 8
Základní informace o společnosti...................................................................................26
9
Přijímací řízení nadnárodní technologické společnosti ...............................................28 9.1 Představení pozice ...........................................................................................................28 9.2 Popis a analýza náboru s důrazem na pohovor ...............................................................28 9.2.1 I. část výběru ............................................................................................................30 9.2.2 II. část výběru ...........................................................................................................33 9.2.3 III. část výběru ..........................................................................................................35
10 Ověřování hypotéz ...........................................................................................................37
10.1 Hypotéza 1 ....................................................................................................................37 10.2 Hypotéza 2 ....................................................................................................................40 11 Návrhy zefektivnění náboru ...........................................................................................47 11.1 Návrh moţných nepeněţních motivátorů......................................................................50 11.2 Návrh k zefektivnění pohovoru .....................................................................................51 ZÁVĚR ....................................................................................................................................53 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................55 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................57 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................57 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................57
ÚVOD S ukončením jakéhokoliv vzdělání se pojí plány na hledání budoucího zaměstnání. Nabídky zaměstnání jsou tak hozenou rukavicí – zvednout ji ovšem znamená absolvovat přijímací řízení, jehoţ součástí je přijímací pohovor. V dnešní době ekonomické krize je kaţdé firmě, která chce uspět na trhu práce, kde existuje konkurence, jasné, ţe jednou z nejdůleţitějších věcí je kvalitní zaměstnanec. Čas jsou peníze – jednotlivé podniky nemohou experimentovat, a proto si své zaměstnance podle určitých kritérií vybírají. Aby firma našla člověka, který by jí plně vyhovoval, můţe učinit několik následujících kroků: podat inzerát, obrátit se na personální agenturu, obeslat nabídky do předem vybraných škol apod. To však neznamená úspěšný a rychlý výsledek. Velké firmy se mohou potýkat s nevídaným počtem zájemců, z nichţ se často většina na danou práci naprosto nehodí. Logickým krokem je proto zaměstnat vlastního personalistu či u opravdu velké korporace celé personální oddělení. Firma, kterou jsem se rozhodla ve své práci zaobírat, se vydala právě touto cestou. V teoretické části své práce se budu zabývat obecně náborem pracovníků do firem a metodami, jeţ se pouţívají k získání dostatečných informací o budoucích zaměstnancích, stejně jako způsobem náborového procesu a jeho fázemi, zejména přijímacím pohovorem. V praktické části bude mým cílem analyzovat proces a uţité metody nadnárodní technologické společnosti na pozici operátor. Dále také zkoumat, zda a jakým způsobem jsou ověřovány stěţejní vlastnosti této pozice v rámci náboru, jaké náklady přináší chybný výběr operátora a zda se nevyplatí, za účelem zvýšení motivace operátorů a sníţení nákladů spojených s opětovným náborem (či fluktuací), raději nastavit pracovníkům vyšší mzdy. Ve svém výzkumu se zaměřím na ověření hypotézy, zda společnost opravdu uplatňuje ty metody, které spolehlivě ověří klíčové vlastnosti poţadované pozice a dále budu zkoumat ověření motivační stránky v rámci pohovoru. Motivace je totiţ, jak se ukáţe, pro zaměstnance jednou z klíčových otázek – jen dobře motivovaný pracovník je relevantně produktivní pracovník. Z tohoto důvodu jsem si zvolila i téma svojí práce – v dnešní době, kdy je tak důleţité získat skutečně kvalifikované lidi pro danou práci, je řešení přijímacího řízení včetně pohovoru klíčovým momentem, neboť ten je zase klíčovým pro výběr pracovníka.
7
1 Cíl, hypotézy, metody Hlavní cíl: -
Analýza procesu a uţitých metod výběrového řízení nadnárodní technologické společnosti, v rámci pozice operátor, se zaměřením na metodu pohovoru.
Vedlejší cíle: -
zkoumat jak jsou prověřovány schopnosti na odbornou pozici operátora
-
zjistit, zda společnost řádně ověřuje zásadní vlastnosti uchazeče
-
který pracovník je vyhovující a naopak
-
jaké náklady přináší chybný výběr operátora
-
zkoumat, zda jsou uchazeči motivováni a zda je motivace ověřována v rámci náboru
-
závěrem navrhnout řešení vedoucí ke zlepšení a vyšší efektivitě přijímacího řízení podniku
Hypotézy výzkumu: Hypotéza 1: Společnost svými metodami a testy ověřuje všechny klíčové vlastnosti pozice operátor. Hypotéza 2: Jednou z příčin selhání metod náboru na operátora je zanedbání motivační stránky v rámci strukturovaného pohovoru. Metody výzkumu: -
v části teoretické: popis na základě studia literatury dané personální problematiky
-
v části praktické: vedené rozhovory, analýza dat a dostupných dokumentů, dedukce
8
TEORETICKÁ ČÁST 2 Cíle náboru a výběru personálu Cílem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o práci v organizaci, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovním týmu a organizaci, je schopen akceptovat hodnoty týmu a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je pravděpodobné, že bude mít dlouhodobější perspektivu zaměstnání v organizaci, ať už vzhledem k tomu, že má schopnosti, které bude organizace dlouhodobě potřebovat, nebo je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v týmu i v organizaci.1 Koubek v této definici zdůrazňuje výraz „pravděpodobně“ a upozorňuje, ţe neexistuje ţádná metoda výběru zaměstnanců, která by uměla vybrat naprosto toho nejlepšího kandidáta a zároveň garantovala, ţe tento pracovník bude pracovat a chovat se tak, jak je ţádoucí a podnik očekává. Aby se zvýšila pravděpodobnost vybrání toho nejlepšího pracovníka, mělo by se v rámci náboru kombinovat více metod výběru a snaţit se ověřovat nejen odbornou stránku uchazeče, ale také jeho osobnost. Výběr uchazeče je většinou představován jako jednostranná záleţitost, při níţ je v aktivní roli podnik a v pasivní roli uchazeč. Ovšem to je omyl. Výběr je oboustrannou záleţitostí, kde si podnik vybírá pracovníka, ale i pracovník si vybírá organizaci.2 Nábor by měl konkrétně odpovědět na otázky: o Může uchazeče vykonávat danou práci – má pro ni schopnosti? o Chce uchazeč vykonávat danou práci – je dobře motivován? o Jak zapadne uchazeč do organizace?3 Zvláště důleţitá a často opomíjená je otázka, zda je uchazeč dobře motivován, poněvadţ motivovaný zaměstnanec se odrazí v dobře odvedené práci.
1
KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254, s.222. KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254, s.222-223. 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.369. 2
9
Podniky v současnosti musí věnovat stále více úsilí tomu, aby obstály na trhu. Proto je významnou oblastí motivovat zaměstnance a zároveň učit nadřízené, jak motivovat své pracovníky. Poněvadţ jedinou zbraní, kterou nemohou disponovat také konkurenční podniky a okopírovat ji, jsou schopní a motivovaní lidé. Pro kaţdou firmu je tedy podstatné motivovat své zaměstnance.4 Otázka motivace začíná nabývat na významu, a odpověď na ni je důleţitější neţ otázka, co vše uchazeči umí a zná. Nakonec jak se říká: „hlavně, aby chtěl, to ostatní se uţ naučí“, „kdo chce, ten můţe“. Předpoklady pracovního výkonu jsou určovány kompetencemi (umím), podmínkami (mohu) a motivací (chci), coţ lze vyjádřit jako trojúhelník pracovního výkonu, kde právě vrchol je vyjádřen slovem „chci“.5 Obrázek 1: Trojúhelník pracovního výkonu
Pramen: HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců : podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha : Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 8072261614, s.212
Dle PhDr. Hroníka je problém zjištění kvality motivace nejvýznamnější a nejkritičtější pro celé výběrové řízení. Říká, že to, že se nezdárný pracovník během měsíce až roku nesžil s prací, kolegy a firmou, bylo jen výjimečně dáno jeho neschopností či absencí nezbytných
4
HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2008. 154 s. ISBN 9788021045378, s.86. 5 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců : podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha : Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 8072261614, s.212.
10
předpokladů, ale bylo takřka výhradně určeno jeho úrovní jeho ochoty něco tomu obětovat, tedy motivací.6 A nakonec i obecným cílem při výběru pracovníků by mělo být získání adekvátních a kvalitních uchazečů s minimálními náklady.7 Tento cíl v době krize narůstá na svém významu a firmy se stále více snaţí o stlačení svých nákladů, vynaloţenému času a zároveň zvolení těch správných pracovníků, aby nedocházelo k opakovanému náboru a sníţila dobrovolná fluktuace.
6
HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984, s.243. 7 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.343.
11
3 Fáze náborového procesu Podnětem náboru je potřeba personálu, která můţe nastat buď jako potřeba náhrady za pracovníka (a to výpovědi, odchodu do důchodu apod..) nebo jako nová potřeba v podobě zvýšeného náporu práce či zjištění potřeby nové pozice. V okamţiku zjištění této potřeby v podniku, začíná celý náborový proces. Tento náborový proces se člení na dvě fáze – získávání personálu a výběr personálu, jenţ jsou od sebe odděleny. Náborový proces poté po vstupu nového pracovníka do podniku přechází do personálního rozvoje.8 Obrázek 2: Fáze náborového procesu
Pramen: KASPER, Helmut; MAYRHOFER, Wolfgang; CEMPÍREK, Bruno. Personální management, řízení, organizace. 2005, s 379
Fází získávání personálu se rozumí hledání a dodání personálních zdrojů pro pokrytí potřeby personálu – buď jako náhrada nebo nová potřeba, coţ s tím zahrnuje všechny aktivity, které slouţí k získání co moţná nejkvalifikovanějších uchazečů; a to taky tak, aby stav personálu
8
KASPER, Helmut; MAYRHOFER, Wolfgang; CEMPÍREK, Bruno. Personální management, řízení, organizace. Praha : Linde, 2005. 592 s. ISBN 8086131572, s. 379.
12
byl sladěn co se týče kvality, kolektivu a aktuálních potřeb personálu. Prostřednictvím náboru se k potencionálním uchazečům dostávají informace o nabídce míst, navázání kontaktu s interními či externími potenciálními uchazeči a svým způsobem i stimulace se o místo ucházet. Druhou následující fází je výběr personálu. Ten označuje všechny aktivity, které slouţí k výběru nejvhodnějšího uchazeče. Sem spadají činnosti týkající se určení kvalifikace uchazečů (vstupní pohovor, testy ad.) a nakonec rozhodnutí o výběru samotném. Dle aktuální situace na trhu práce vstupuje do popředí buď první či druhá fáze. V době, kdy je na trhu nízká nezaměstnanost, pak podnik klade důraz na fázi získávání personálu. A naopak v době s vysokou nezaměstnaností na trhu práce, čili v době převisu nabídek, se dostává do pozornosti opatření výběru personálu.9
9
KASPER, Helmut; MAYRHOFER, Wolfgang; CEMPÍREK, Bruno. Personální management, řízení, organizace. Praha : Linde, 2005. 592 s. ISBN 8086131572, s. 379.
13
4 Definování požadavků Nejdříve je třeba vymezit všechny potřebné informace o obsazovaném pracovním místě, o pracovních podmínkách a práci samotné, poţadavky které pracovní místo klade na pracovníka, aby podnik věděl, koho nabídkou zaměstnání oslovit, jakým pracovníkům místo adresovat, jaké metody získávání pouţít, jaké druhy dokumentů od uchazečů je třeba poţadovat a jaká kritéria stanovit pro předvýběr i pro samotný proces výběru. Vše musí být jasně definováno, jak počet a kategorie uchazečů, jenţ podnik potřebuje, tak specifikace pracovního místa, poţadavky na kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti. V procesu náboru je tedy získání a shromáţdění potřebných informací zásadním krokem. Analýza pracovního místa se většinou provádí podle známých modelů – sedmibodového modelu podle Rodgera a pětistupňového modelu podle Munra.
Sedmibodový model specifikace pracovního místa: 1. Fyzické vlastnosti – zdraví, tělesná vazba, vzhled, držení těla, mluva. 2. Vědomosti – vzdělání, kvalifikace, zkušenosti. 3. Všeobecná inteligence – základní intelektuální schopnosti. 4. Zvláštní schopnosti – mechanické, manuální zručnost, obratnost v používání slov nebo čísel. 5. Zájmy – intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké aktivity. 6. Dispozice (sklony – přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, spoléhání na sebe sama. 7. Okolnosti – soukromí, rodina, povolání a zaměstnání členů rodiny. Pětistupňový model je jednodušší a klade větší důraz na dynamické aspekty uchazečovy kariéry. Oba modely mohou poskytnout vhodný rámec pro přijímací pohovor. Pětistupňový model se zaměřuje na: 1. Vliv na ostatní – vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti. 2. Získanou kvalifikaci – vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti. 3. Vrozené schopnosti – schopnost učit se, rychlost chápání. 4. Motivace – osobní cíle, důslednost a odhodlání za těmito cíli jít, úspěšnost v jejích dosahování. 5. Emocionální ustrojení – citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vycházet s lidmi.10 Oba modely mohou poskytnout vhodný rámec pro přijímací pohovor.
10
GOSIOROVSKÝ, Ivan. Personalistika. Kunovice : Evropský polytechnický institut, 2005. 98 s. ISBN 8073140640, s.33.
14
5 Přilákání uchazečů Jakmile má podnik hotovou specifikaci pracovního místa a s tím i specifikaci a poţadavky na uchazeče, přichází na řadu dát veřejnosti a potenciálním uchazečům o nabídce vědět. Volba metody pak závisí na tom, zda chce podnik získat pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů, na povaze a poţadavcích pracovního místa (ač všechny metody jsou víceméně univerzální, některé jsou vhodné pro získávání manaţerů, jiné zase dělníků) a na situaci na trhu práce, kde hraje roli třeba vzácnost pracovníků s určitou kvalifikací či jak rychle potřebuje podnik pozici obsadit. Podnik se většinou neomezuje pouze na jednu metodu oslovení, ale pouţívá více moţností.11
5.1 Metody oslovení Inzerce Inzerování je nejčastější metodou přilákání kandidátů. Inzerát by měl upoutat pozornost, vytvářet zájem, poskytnout informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách, poţadované kvalifikaci a měl by upoutat oči a přimět čtenáře jej dočíst do konce. Výhodou inzerátu je jeho rychlost, jakou se dostane k uchazeči, o pracovní nabídce se dozví velké mnoţství lidí a inzerát jde za případným kandidátem aţ do soukromí. Nevýhodou je zejména cena. Internet V současné době jiţ existuje nepřeberné mnoţství portálů umoţňující organizacím umístit svou nabídku zaměstnání. Organizace navíc mají samy své internetové stránky, kde také mimo jiné uveřejňují vlastní nabídku volných pozic. Nízká cena a moţnost uvedení detailnějších informací tvoří velkou výhodu metody. Spolupráce s úřady práce Úřady práce slouţí nejen lidem hledajícím zaměstnání, ale také organizacím, které hledají zaměstnance. Pokud podnik vyuţije sluţeb úřadu práce, šetří tak svůj čas i peníze, jelikoţ jde o levnou metodu, navíc úřady jiţ samy provádějí jakýsi předvýběr. Nevýhodou pak zde je omezený počet uchazečů registrovaných na úřadech. 12 Mezi další, méně časté, metody patří sluţby zprostředkovatelských agentur, letáky, podnikové vývěsky, osobní doporučení či získávání zaměstnanců ze vzdělávacích zařízeních. 11 12
GOSIOROVSKÝ, Ivan. Personalistika. Kunovice : Evropský polytechnický institut, 2005. 98 s. ISBN 8073140640, s.33. GOSIOROVSKÝ, Ivan. Personalistika. Kunovice : Evropský polytechnický institut, 2005. 98 s. ISBN 8073140640, s.37.
15
6 Metody výběru pracovníků 6.1 Životopis Ţivotopis je nejpouţívanější a základní metodou výběru. Nejvíce se oceňuje v případech, kdy se na místo hlásí velký počet uchazečů a je nutné provést předvýběr, který se provede na základě údajů v ţivotopise uvedených. Pro uchazeče pak ţivotopis představuje jakousi moţnost se představit, své zkušenosti, získané vzdělání a další kvality pracovní stránky.13 Ţivotopis bývá zpravidla omezen na jednu aţ dvě strany, kde je přehledně shrnuta pracovní oblast uchazeče. Měl by obsahovat: o jméno, datum narození, kontaktní údaje, můţe být rodinný stav o pracovní praxe o vzdělání o kurzy, školení, osvědčení o zájmy a volný čas o příp. reference14 Výhodu ţivotopisu je, ţe poskytuje srovnatelné informace o uchazečích, umoţňuje snadné třídění, jedná se také o velmi levnou, spravedlivou a uchazeči akceptovanou metodu. Stává se vhodným podkladem k přípravě pohovoru a otázek, které budou poloţeny. Mezi nevýhodu patří to, ţe jde o neosobní metodu výběru, poskytuje jen omezený okruh informací, nedokáţe rozpoznat výkonnost uchazeče, taktéţ je z něj obtíţné zjistit motivaci uchazeče a nakonec můţe obsahovat zkreslené či neúplné informace15, neboť mnozí uchazeči se snaţí ve svém ţivotopise skrýt některé skutečnost, v jiných přehánějí, a není výjimkou ani lhaní. Personalista si musí pozorně všímat zejména mezer v kariéře či vzdělání. V případě pochybností si raději informace u předchozího zaměstnavatele ověřit konkrétními dotazy, taktéţ můţe být cenné prověření kvalifikace.16
13
DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 9788025115220, s.50. 14 HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984, s.157. 15 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254, s.231 16 DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 9788025115220, s.50.
16
Ţivotopis se nejčastěji pouţívá jako nástroj předvýběru, kdy ze zaslaných ţivotopisů personalista dle získaných informací protřídí ty, které jsou pro ni svými znalostmi a praxí vhodnými kandidáti na obsazované místo. Tyto si pak zve k přijímacímu řízení.
6.2 Strukturovaný pohovor Pohovor lze vystihnout jako účelovou konverzací, při níţ by měl být uchazeč veden k tomu, aby s personalistou mluvil volně o sobě, své kariéře a zkušenostech. Tato konverzace však musí být plánovaná, řízená a kontrolovaná, aby bylo dosaženo hlavního účelu pohovoru, jímž je vytvoření pokud možno co nejpřesnější předpovědi uchazečova budoucího výkonu na pracovním místě o které se uchází.17 Existuje několik způsobů, jak vést rozhovor. Budu se tedy věnovat tomu v dnešní době nejpouţívanějšímu, a to strukturovanému pohovoru. Pro strukturovaný pohovor je charakteristické, ţe obsah, pořadí otázek i čas, který je moţné jednotlivým otázkám věnovat, jsou předem připraveny a plánovány. Všechny otázky jsou poloţeny všem uchazečům o dané pracovní místo, a to ve stejném pořadí a kaţdé z otázek je věnován u všech pohovorů stejný čas. Vyhodnocení odpovědí uchazečů slouţí předem připravené modelové odpovědi.18
6.2.1 Účel pohovoru Účelem pohovoru je snaha získat informace o uchazeči a předpovědět, jaký bude jeho pracovní výkon a tyto informace porovnat s ostatními kandidáty. Některé informace lze vyčíst jiţ ze ţivotopisu či úvodního dotazníku, ale cílem pohovoru je doplnění a zkonkretizování informací o zkušenostech, schopnostech uchazeče a osobních rysech, které lze získat během osobního rozhovoru. Zároveň během tohoto setkání si můţe personalista utvořit obraz, zda se jedinec snadno začlení do organizace a zapadne tak do týmu, ač toto posouzení je víceméně subjektivní a často zkreslené, mělo by být uděláno.19
17
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.370. 18 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254, s.240. 19 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.369.
17
6.2.2 Plánování a příprava pohovorů Jelikoţ čas je při výběru důleţitou záleţitostí, je potřeba pohovor řádně připravit a naplánovat.20 Je potřeba se seznámit se specifikací pracovního místa a se ţivotopisy uchazečů. Personalista by měl provést předvýběr. Ze zaslaných ţivotopisů vybere ty uchazeče, u kterých existuje předpoklad pro výkon dané pozice. Také je potřeba zjistit, zda se vyskytují nějaké nejasnosti či mezery, které si vyţadují další vysvětlení. V tomto stadiu existují tři základní otázky, na které je třeba odpovědět: o Jaká kritéria je třeba použít při výběru tohoto uchazeče – ta mohou být rozdělena na základní (podstatná, nezbytná) nebo žádoucí a budou se týkat požadovaných zkušeností, vzdělání (přípravy na povolání), schopností a dovedností tak, jak to vyplývá ze specifikace pracovního místa. o Co ještě dalšího musím při pohovoru objevit, abych zjistil, zda uchazeč splňuje základní kritéria výběru? o Jaké další informace musím při pohovoru získat, abych zajistil, že budu mít přesný obraz toho, jak uchazeč splňuje tato kritéria?21
6.2.3 Struktura pohovoru Pohovor se obvykle skládá z pěti částí: 1. přivítání a úvodní slovo; 2. hlavní část zaměřená na získání informací o uchazeči, potřebných k posouzení toho, zda uchazeč vyhovuje požadavkům pracovního místa; 3. informování uchazečů o organizaci a pracovním místě; 4. odpovědi na otázky uchazeče; 5. závěr pohovoru s informováním o následných krocích.22 Zahájení Zahajovací fáze by měla být vřelá, uvolněná, a krátká. Přibliţně by měla zabrat 5 aţ 10% času, jeţ je k dispozici. Pohovor začíná vzájemným představením a podáním rukou, jenţ jak známo, stisk ruky vypovídá o sebevědomí člověka, měl by být přiměřený, ani příliš slabý či 20
LUDLOW, Ron; SPANILÝ, Stanislav; PANTON, Fergus. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada, 1995. 95 s. ISBN 8071692522. 21 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.372. 22 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.373.
18
silný. V tyto první momenty dochází k utváření prvního dojmu kandidáta, který můţe být velmi těţké změnit. Slušností je nabídnout uchazeči ţidli a nabídnout nápoj. Personalista se v úvodu můţe uchazeče zeptat, jakou měl cestu, zda neměl problém nalézt podnik nebo začít jinými lehkými otázkami vyţadující jednoduchý popis, případně můţe zklidnit uchazeče tím, ţe mu představí a osvětlí proces pohovoru. Hlavní část pohovoru Personalista přejde k samotnému pohovoru pokládáním otázek a zajistí tak získání poţadovaných informací. Jádrem pohovoru je přezkoumat ţádost uchazeče a tuto porovnat se stanoveným profilem „ideálního“ zaměstnance. Na základě tohoto předem sestaveného profilu, jsou jasná i poţadovaná kritéria a ty jsou vodítkem pohovoru, ke stanovení si otázek a struktury pohovoru. Tato dotazovací a zjišťovací část pohovoru by měla být důkladně připravena a vedena, neboť pokud zůstanou tazateli v nějakých otázkách mezery, pak si je zaplňuje či nahrazuje různými předpoklady, coţ je pak chyba tazatele, ke které by docházet nemělo. Personalista by se měl vyvarovat vlastních úsudků, které mohou být naprosto mylné.23 V průběhu pohovoru je nezbytné vycházet z analýzy pracovního místa, tedy z popisu a konkrétní specifikace. Z popisu náplně práce, lze pak přesně stanovit znalosti, dovednosti, schopnosti a ostatní poţadavky pracovního místa na pracovníka. Na základě znalostí těchto poţadavků, jeţ pozice obnáší, se pak formulují otázky pro pohovor. Tyto mají být přesné a jednoznačné, a měly by se týkat výlučně práce, hodnotit znalosti a schopnosti, jeţ jsou nutné pro nastoupení na danou pozici. Personalista by se měl vyhnout uzavřeným otázkám, na které lze odpovědět pouze ano či ne. Typově jsou vhodné otázky na znalost práce, simulační otázky nebo ukázky práce a otázky týkající se poţadavků na pracovníka, například zkoumající jeho ochotu pracovat za daných podmínek, na směny, ochota dojíţdět aj. Po formulování otázek, se formulují standardní odpovědi na tyto otázky a zároveň se vymezuje, která odpověď je dobrá, vyhovující, nevyhovující, či další mezistupně. Doporučována stupnice je pětibodová. Otázky s odpověďmi by měli nejlépe formulovat lidé, jeţ velmi dobře znají obsazované místo 23
DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 9788025115220, s.74.
19
a povahu práce na něm. Tito lidé by se měli pokud moţno i zúčastnit pohovoru nebo by se měl minimálně tohoto úkolu zhostit bezprostřední nadřízený tohoto pracovníka, jelikoţ ten je nejdůleţitějším a rozhodujícím členem. Dále by měl být u pohovoru pracovník personálního útvaru, případně i pracovník pracující na stejném pracovním místě. Vhodné by bylo, pokud by členem byl i psycholog. Všichni tito členové by měli být řádně proškoleni a vzájemně si mezi sebou rozdělit úlohy pro pohovor. Koubek doporučuje jako počet členů pohovoru alespoň tři, a aby všichni uchazeči absolvovali pohovor se stejnou skupinou posuzovatelů. Zásadně se mají klást totoţné otázky všem uchazečům, se zachováním stejného postupu. Můţe se stát, ţe uchazeči vyššího pořadí budou informováni o pokládaných otázkách, a tak se na ně připravit, tedy jejich odpovědi jiţ nebudou spontánní a to ztíţí posuzování. Tomu se dá předejít zvaním si uchazečů postupně na určitou dobu a časový plán důsledně dodrţovat nebo také zařídit, aby se po sobě jdoucí uchazeči nesetkávali.24 Personalista by měl mluvit v průběhu méně neţ uchazeč. V podstatě to je i úkolem personalisty, přimět uchazeče k ‚řeči„ a zajistit tak získání poţadovaných informací. I proto je ţádoucí pokládat uchazeči otevřené otázky, tedy takové, které nelze zodpovědět pouze „ano“ či „ne“, ale takové, jeţ přinesou kompletní odpověď.25 Zakončení V závěrečné fázi se vyhrazuje určitý čas na otázky uchazeče. Moderní přístup k pohovoru pohlíţí na pohovor jako na dvousměrnou výměnu informací. Zatímco personalista klade otázky, aby zjistil, zda je uchazeč schopen zastávat práci, tak uchazeči se dotazují, aby zjistili, zda organizace nabízí takové odměny a výhody, které hledají. Stejně jako personalista můţe odmítnout uchazečovu ţádost, tak uchazeč můţe odmítnout nabídku podniku. Otázky, které uchazeči poloţí navíc poodhalují, co je pro ně důleţité a co je zajímá. Tazatel si musí všímat tendencí uchazečových otázek a snaţit se odhadnout motivy, jeţ se skrývají za otázkami, které uchazeči kladou. Mohou poodhalit, jaká témata tazatel důkladně neosvětlil a vodítkem jak příště zlepšit informace či inzerát, a také mohou uchazečovy otázky poodhalovat jeho záměry, např. pokud se vyptává na dovolenou, můţe mít uchazeč nějaké plány pro týdny ihned po nástupu. 24
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 9788072611683, s.181. 25 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.377.
20
Jakmile jsou zodpovězeny všechny otázky uchazeče je potřeba pohovor ukončit. Je důleţité se závěrem zeptat uchazeče, zda má stále zájem o dané místo, coţ můţe oběma stranám ušetřit mnoho času. Je lepší zjistit na konci pohovoru, ţe uchazeč jiţ nemá o místo zájem, neţ dojde k nabídnutí práci někomu, kdo ji nechce. Dále je třeba se zeptat, kdy by mohl nastoupit, coţ také můţe ovlivnit tazatelovo rozhodnutí, pokut je třeba místo obsadit naléhavě. Samozřejmostí je ověření telefonního čísla a kontaktních údajů a sdělit uchazeči, kdy bude informován o výsledku náboru. Rozloučení by mělo být stejně vřelé jako uvítání. Uchazeč se většinou snaţí z řeči těla tazatele vyčíst jak zapůsobil, proto by měl tazatel vytvořit dojem úplné neutrality. Závěrem je zdvořilé podat uchazeči ruku, doprovodit jej ke dveřím a s rozloučením poděkovat za jejich čas a úsilí.26
6.3 Testy schopností Testy se často pouţívají jako součást výběru pracovníků, jeţ vyţadují velké mnoţství uchazečů. Při výběru se pouţívají dva typy testů, a to testy získaných schopností a testy potenciálních schopností. Testy získaných schopností měří schopnosti člověkem získané vzděláním a praxí. Příkladem můţe být např. test psaní na stroji – výkon lze spolehlivě změřit a porovnat s normou. Výhodou je, ţe se jedná o poměrně levnou metodu výběru pracovníků, zpravidla validní a spolehlivou, všeobecně povaţovánou za objektivní a organizace můţe tyto testy vytvořit bez cizí pomoci. Nevýhodou je, ţe jsou náročnější na přípravu a volbu vhodných úkolů či otázek, pro uchazeče mohou být stresující.27 Testy potenciálních schopností se snaţí předvídat potenciál, předpoklady jeţ má uchazeč pro vykonávání práce na pracovním místě. Pod tyto testy spadají také testy vzdělanosti, jeţ se pouţívají k posuzování, zda uchazeč ovládá nové pracovní postupy, znalosti. Testy se dělí do tří skupin, jsou jimi:
26
DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 9788025115220. 27 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254, s.234.
21
1. testy měřící duševní schopnosti – patří sem testy inteligence, logického myšlení, dedukce, plynulosti verbálního projevu, rychlosti vnímání, rychlost a trvalost zapamatování apod.; 2. testy měřící mechanické schopnosti – tedy schopnosti rozpoznat mechanické vztahy a přestavit si vnitřní pohyb v nějakém mechanickém systému – výsledky dosti významně korelují s výsledky testů měřících duševní schopnosti; 3. testy měřící psychomotorické schopnosti – tedy dovednost jedince provádět nejrůznější tělesné pohyby – zpravidla se testuje přesnost a koordinace pohybů, doba reakce, rychlost pohybu paže, manuální zručnost, obratnost prstů. Mezi výhody těchto testů patří, ţe bývají relativně vhodným spolehlivým doplňkovým nástrojem výběru pracovníků a mohou být pouţity při výběru pro různá pracovní místa. Nevýhodou můţe být sloţitost konstrukce a někdy i problematičnost vyhodnocování.28
6.4 Ukázka práce Předvedení práce v reálné podobě umoţňuje uchazečům o zaměstnání porozumět práci a pracovním podmínkám ještě před tím, neţ je vyneseno rozhodnutí o přijetí. Tato metoda spočívá zpravidla v tom, ţe se uchazeči seznámí s charakterem práce, pracovními nástroji a podmínkami či prostředím, kde se práce vykonává. Předvedením práce v reálné podobě se odborníci snaţí předejít určité nespokojenosti tím, ţe nechají uchazeče hlouběji proniknout do podstaty pracovní činnosti. Tím pak nově přijatí zaměstnanci nebudou první den práce tak překvapeni prací i prostředím, a sníţí se tím nespokojenost z moţných nesplněných očekávání. Zároveň se výzkumem prokázalo, ţe tam kde se předvedení práce nevyuţívá, je pak vyšší fluktuace neţ v organizacích, kde je vyuţívána v rámci náboru. Spisovatelé Weither a Devis pak označují metodu ukázky práce i jako částečný „lék“ proti fluktuaci.29
6.5 Lékařské vyšetření Výběrový proces můţe obsahovat hodnocení uchazečova zdravotního stavu. Pouţívá se často dotazník, kde kandidát uvede základní informace o svém zdraví, nemocech, prodělaných
28
KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254, s.234. WERTHER, William B; PROCHÁZKOVÁ, Barbora; DAVIS, Keith. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 808560504X, s.231. 29
22
úrazech. Někdy bývá tento dotazník doplněn o lékařskou prohlídku, kterou zpravidla provádí lékař daného podniku. Hodnocení zdraví bývá zejména poţadováno u pracovníků, jeţ pracují s potravinami a kde hrozí nákaza, dále bývá vyţadováno u uchazečů o zaměstnání, kdy je třeba posoudit, zda je pracovník schopen odvádět práci, ať uţ po fyzické, tak psychické stránce.30 Proč je vhodné provádět zdravotní prohlídky? Protože existují pochybnosti, zda: je uchazeč fit pro danou práci; je uchazeč schopen efektivně vykonávat povinnosti spojené se zaměstnáním; je uchazeč schopen pravidelně docházet do práce.31
6.6 Dotazník Dotazník je oblíbenou metodou ve větších organizacích. Měl by být šitý na míru danému pracovní místu. Pokud se jedná o méně kvalifikovanou práci, pak by měl mít podobu jednoduchého dotazníku, při obsazovaní vyšších pozic a odborných pracovníků by měl mít formu otevřeného dotazníku. V případě obsazování pozic vyţadujících méně kvalifikovanou manuální práci, se pak posuzování takovýchto dotazníků často stává rozhodující metodou pro výběr vhodného kandidáta, přičemţ následuje pohovor, který slouţí k doplnění informací v dotazníku uvedených. Přednosti a nevýhody jsou pak stejné, jako u metody ţivotopisu (viz kapitola 6.1), snad jen nevýhodou navíc je zde to, ţe vytvoření takového správného dotazníku je dosti náročná práce a vyţaduje důkladnou znalost obsazovaného místa.32
30
WERTHER, William B; PROCHÁZKOVÁ, Barbora; DAVIS, Keith. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 808560504X, s.230. 31 DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 9788025115220, s.148. 32 KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254, s.231.
23
7 Rozhodnutí, shrnutí všech získaných informací V závěrečné fázi mají hodnotitelé před sebou rozhodnutí na základě získaných informací. Toto vyhodnocení je buď kvalitativního či kvantitativního charakteru, příp. obojí.
7.1 Kvalitativní vyhodnocení V rámci kvalitativního vyhodnocení je třeba si klást otázky, ale tentokrát jiţ z jiného úhlu pohledu, např. jiţ se neptat jaké je naše firemní prostředí do kterého chceme přijmout nového pracovníka, ale je třeba se ptát, jaký uchazeč nejlépe ladí s podnikovým prostředím. PhDr. Hroník uvádí jako takové návodné otázky tyto: Koho vlastně potřebujeme? Co vše o jednotlivých uchazečích víme? Co o jednotlivých uchazečích nevíme? Kdybychom mohli z těch 2-3 kandidátů udělat jednoho, které charakteristiky bychom si vzali z prvního, druhého a třetího? Kdo jak zapadne do firemního a týmového prostředí či z něj bude trčet? S jakým prostředím kdo nejlépe ladí? Komu nejlépe sedne samotná práce? Komu nevyhovuje? Kdo se zdá nejmenším rizikem, sázkou na jistotu? Kdo představuje největší rizika? Jaká a co je jejich protiváhou?33
7.2 Kvantitativní vyhodnocení Nejdříve je účelné si stanovit jedno či více kritérií, které jsou u uchazečů v rámci náboru ověřována, a tato se pak vyuţívají v kvantitativních metodách vyhodnocení. Metoda ano-ne se pouţívá většinou k porovnání uchazečů, u kterých je poţádováno jedno kritérium. Lze je pouţít například po pohovorech, kde se u jednotlivých kandidátů dotazujeme, u koho máme zdůvodněné NE. Je to vhodný způsobe k prvotní selekci kandidátů, čili na toto třídění pak obvykle navazují další. Metodou a-b-c-d lze utřídit uchazeče do několika skupin: A – naprosto vyhovuje poţadavkům či stanoveným kritériím. B – vyhovuje s určitou výhradou. 33
HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984, s.330.
24
C – nevyhovuje. D – kvalitní uchazeč, jeţ je vhodný, ale na jinou pozici. Takto lze uchazeče zatřídit ihned po skončení pohovoru (příp. jiné metodě výběru), není třeba čekat na všechny zbývající kandidáty. Tento způsob je vhodný k zúţení počtu osob, mezi kterými se bude finálně rozhodovat. Těmito budou uchazeči ve skupinách A či B. Metody pořadí se uţívají často v různých testech schopností a dovedností, kdy se kladou uchazeči na jednu přímku. Metoda bodování se provádí průběţně. V úvodu se stanoví stupnice, obvyklá je 0-4 či 1-7 s vyuţitím středové hodnoty, stanoví se, co která hodnota představuje a takto lze bodovat jak jednotlivé metody dle úspěchu, tak otázky pohovoru.34 Žádná metoda vyhodnocení či porovnávání však není schopna za nás rozhodnout. Při rozhodování bereme úvahu i další okolnosti, které jsme nepředpokládali nebo je nebylo možné zakomponovat do přijímacího pohovoru.35
34
HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984, s.334; FOOT, Margaret; HOOK, Caroline. Personalistika. Vyd. 1. Praha : Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 8072265156, s.125. 35 HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984, s.334.
25
PRAKTICKÁ ČÁST Na úvod této bakalářské práce je nutno uvést, ţe společnost si nepřála zveřejnit jméno, ani jména osob, jenţ mi poskytla rozhovor. V textu je proto společnost označena názvem ‚Kapa„.
8 Základní informace o společnosti Společnost Kapa Česká republika patří nadnárodní technologické společnosti Kapa s hlavním sídlem v USA. Podnik je technologickým a výrobním lídrem poskytujícím sluţby zákazníkům v oblasti letectví, automatizace a řízení, automobilového průmyslu a speciálních materiálů. Celosvětově zaměstnává více neţ 110 tisíc zaměstnanců a její obrat přesahuje 25 miliard amerických dolarů ročně.36 Společnost Kapa působí v těchto oblastech: o Letectví Společnost je významným dodavatelem leteckých motorů, systémů pro přistávání a dalších souvisejících produktů a sluţeb pro dopravní i vojenská letadla a kosmické lodě. o Řešení pro automatizaci a řízení Výrobky a technologie oddělení společnosti Kapa jsou instalovány ve více neţ 100 miliónech domácností a 5 miliónech budov po celém světě. Oddělení nabízí výrobky a řešení pro řízení tepelné pohody domovů, komfortů kanceláří a technologických procesů automatizačních prostředků. Díky rozsáhlým zkušenostem všech pracovníků firmy Kapa, nabízí společnost profesionální řešení ve všech oblastech průmyslu, coţ je podpořeno i technologiemi, jejichţ vývoj probíhá i v České republice. o Speciální materiály Společnost vyrábí speciální materiály jako fluorované uhlovodíky, speciální filmy, pokročilá vlákna, chemické meziprodukty a speciální chemikálie pro výzkumné účely. Pouţití speciálních materiálů je klíčové v oblastech jako polovodičový průmysl, telekomunikace nebo bezpečnost. o Dopravní systémy Jako přední dodavatel automobilového průmyslu společnost díky nejnovějším technologiím a špičkovým výrobkům zvyšuje výkonnost, uţitnou hodnotu a efektivitu řady dopravních prostředků.
36
Internetové stránky nadnárodní technologické společnosti ‚Kapa„
26
o Vývoj a výzkum Společnost věnuje hodně úsilí a prostředků také na vývoj a výzkum v mnoha oblastech. Výsledkem jsou jedinečné produkty, které nabízí zákazníkům.37 Kapa má zastoupení ve čtyřech největších městech v České republice. V práci se budu věnovat brněnské pobočce, která působí ve třech budovách, jeţ tvoří výrobní závod, administrativní a vývojové centrum. V Brně pracuje přes polovinu z tří tisíc lidí, které společnost v Česku zaměstnává. Předmětem podnikání brněnského střediska je výroba, instalace a opravy elektronických zařízení; výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo společenských věd výzkum a vývoj v oblasti vývoje software pro řízení technologických procesů.38
37
Internetové stránky nadnárodní technologické společnosti ‚Kapa„ Justice.cz [online]. 2010 [cit. 2010-05-29]. Obchodní rejstřík a Sbírka listin.
. 38
27
Dostupné
z
WWW:
9 Přijímací řízení nadnárodní technologické společnosti 9.1 Představení pozice Jednou z odborných pozic představuje místo operátora. Operátor je pracovník u stroje či pásu, který koná předepsanou manuální činnost; obnáší kompletaci součástek, obsluhu strojů či linek, seřizování či kontrola zařízení ad. Operátoři se liší druhem konkrétní činnosti, a tak i poţadavky na jednotlivé operátory se více či méně odlišují. Pozice vyţaduje hlavně manuální zručnost pro vykonávání jednotlivých ručních operací; fyzickou zdatnost, neboť pracovník často celý den stojí; a také jsou kladeny nároky na dobrý zrak. Co se týče vzdělání, zde je upřednostňováno vyučení v oboru strojním, elektro či technickém. Nejčastěji jsou potřeba operátoři, ovládající pouze běţnou manuální práci, jakou je zejména práce s ručním nářadím, kompletace součástek apod. Na tyto operátory nejsou jinak kladeny ţádné speciální nároky, ovšem musí zvládat danou manuální činnost. Pak jsou i o něco odbornější pozice operátorů, kde je jiţ vyţadována i určitá schopnost pracovat se zařízením - umět pájet, svářet, znalost obrábění, práce s měřidly aj., opět praxe ve výrobě je pro Kapa velkou výhodou. Podotýkám, ţe ač se můţe zdát, ţe se jedná o práci ryze muţskou, je ve výrobě zaměstnána i spousta ţen operátorek, jenţ mají k manuální a přesné činnosti mnohdy větší cit a předpoklady.
9.2 Popis a analýza náboru s důrazem na pohovor V současnosti je nábor na pozici operátora jiţ zaběhlý, a kdyţ firma dostane zakázku, nejedná se o nábor jednoho zaměstnance, ale většinou je přijímáno zároveň více operátorů, coţ je uchazečům řečeno, ovšem v utajení pro přijímané zůstává plánovaný počet poţadovaných pracovníků. Na úplném počátku celého výběrového řízení v nadnárodní technologické společnosti se vymezí potřeba jisté pozice, v tomto případě bude věnován proces výběrového řízení na pozici operátora. Personalistka se v počátku musí spojit s manaţerem, aby ji informoval o místu operátora, co bude jeho náplní práce, jaké jsou kladeny poţadavky, které z daných poţadavků jsou ‚kritické„ a které jsou ‚výhodou„. Kritické poţadavky jsou ty, které jsou stěţejní, bez kterých uchazeč neobstojí. Poţadavky ‚výhodou„ nejsou nutné, uchazeč se můţe přihlásit a zúčastnit výběrového řízení, ač je nesplňuje, a můţe uspět, a to zejména v případě rozhodování mezi uchazeči, kdy jich hned několik splňuje mnoţství poţadavků, jenţ jsou povaţovány ‚výhodou„, ale ţádný z nich nesplňuje všechny kritické. V tomto 28
případě obstojí právě ten uchazeč, jenţ splňuje ‚kritické„, ač ‚výhodou„ nemůţe nabídnout nic. Mezi ‚kritické„ poţadavky operátora patří ochota pracovat ve směnném provozu, manuální zručnost, poţadované datum nástupu. Ochota pracovat ve směnném provozu se ověřuje v rámci pohovoru; manuální zručnost je ověřována výběrovými praktickými „testy“; a poţadované datum nástupu se ověřuje také v rámci pohovoru, kdy samozřejmě pro společnost Kapa je v době náboru ţádoucí téměř okamţitý nástup. Mezi poţadavky ‚výhodou„ patří hlavně předchozí praxe v podobném technickém typu výroby, ale můţe se jimi stát i jiné, např. pokud má pracovník způsobilost ovládat vysokozdviţný vozík, pak bude pro firmu tento uchazeč nabízet něco nad rámec kladených poţadavků. Firma Kapa si sice v případě potřeby své zaměstnance proškolí na vysokozdviţný vozík, ale to sebou samozřejmě přináší náklady. Tedy pokud přichází uchazeč s jiţ tímto oprávněním, ač není vyloţeně na operátora poţadováno, pro firmu je to uchazeč s širším záběrem kvalifikace, který můţe přinést i úsporu nákladů. Na základě poţadavků se vytvoří inzerát a ţádost jde do náborového oddělení, které vypíše inzerci, a to jak interně, v rámci firmy – nástěnky, intranet, tak i externě – v tisku, na internetu. Společnost Kapa nabízí také bonus za doporučení zaměstnance – pokud stávající zaměstnanec doporučí člověka na pozici, a tento je po výběrovém řízení přijat, získá stávající zaměstnanec finanční odměnu, tzv. bonus za doporučení. Tabulka 1: Inzerát Operátor/ka do elektrovýroby Náplň práce: kompletace součástek v elektro výrobě ruční osazování desek plošných spojů (kombinace aktivit dopajování a osazování) osazování desek plošných spojů pomocí Siemens strojů a strojů Universal pájení, dopajování vizuální inspekce obsluha testovacího zařízení Poţadavky: SOU nebo SŠ technického/elektro směru – výhodou praxe v elektro (ruční pájení) pracovní doba 7,5 hodiny denně, 3 směnný provoz nástup co nejdříve Pramen: Interní dokumenty podniku
Na základě zveřejněného inzerátu se uchazeči hlásí na uvedené kontakty, a zasílají své ţivotopisy. Náborář projde všechny ţivotopisy, a zde probíhá jakási první selekce uchazečů. Vybírají se uchazeči, jenţ mají nejlépe obdobnou praxi či pracovali ve firmě technologického 29
zaměření. Tito vybraní jsou pozváni k přijímacímu řízení. Komplexní výběrové řízení probíhá ve třech částech.
9.2.1 I. část výběru Aby přijímací proces byl levnější a sviţný, je pozváno zároveň 10 lidí na dopoledne a dalších 10 uchazečů na odpoledne, takto v průběhu několika po sobě jdoucích dní, dle počtu přihlášených a pozvaných. První část probíhá s personalistkou, která uchazečům představí společnost, jaké vyrábí produkty, co je náplní pozice, a další obecné informace. Toto představení probíhá v onom kolektivu 10 uchazečů zároveň. Tento obecný úvod je podle mě chytrým řešením. Většinou bývá pravidlem, ţe aţ při pohovoru přestavuje personalista uchazeči firmu a náplň pozice, i dle teoretických přístupů. Společnost Kapa tak z pohovoru vyčlenila část, jeţ je v podstatě stejná pro všechny a to informativní. Personalistka tak před samotným pohovorem pozve skupinku uchazečů do místnosti, kde podnik představí. K tomuto má navíc připravenou prezentaci, takţe se uchazečům vše promítá a seznámí se částečně i vizuálně s vyráběnými produkty. Tímto se ušetří čas personalisty, jenţ by musel takto individuálně obeznamovat v úvodu pohovoru kaţdého uchazeče, a tím se sniţuje i náklad celého náboru. Další výhodou můţe být i to, ţe tento jakýsi obecnější přístup můţe sníţit napětí jednotlivých uchazečů, poněvadţ se nepřistupuje hned k „testování“ uchazeče nebo pohovoru či dalšími metodami. Následuje individuální pohovor s náborovým specialistou. Metoda strukturovaného pohovoru Nyní nastíním průběh pohovoru ve společnosti Kapa. Pohovor se koná pouze za účasti personalistky a uchazeče, v klidné místnosti, kde sedí vzájemně proti sobě, a má probíhat jako setkání dvou rovnocenných partnerů, jenţ si zcela otevřeně vyměňují informace. Nejčastěji začíná personalistka neformální otázkou, jenţ sníţí případné napětí a rozproudí konverzaci. Jelikoţ pohovoru předchází proces seznámení se se společností, náplní práce a sdělení dalších potřebných informací o průběhu řízení, tato část je u pohovoru jiţ vynechána a personalistka přejde k otázkám na uchazeče. Tazatelka prochází kandidátovu praxi v ţivotopise, kde se dívá zejména pozici operátora obdobná zaměstnání či firmy s podobným výrobním zaměřením. Praxe je zde klíčová, dokazuje zda uchazeč se s obdobnou prací ve výrobě setkal a je k práci operátora manuálně 30
zručný a kompetentní. Zaměřuje se na jednotlivé body specifikace pracovního místa, jde především o odbornost, dovednosti, znalosti a další osobní kvality, jaký rozsah činností vykonával, za co byl hodnocen, či zda pracoval v kolektivu nebo samostatně. Zajímá se i o důvody změny či ukončení pracovního poměru čímţ sleduje, zda nejde o problémového kandidáta; zkušený náborář dokáţe posoudit uchazečovy výpovědi a klást otázky i nepřímo tak, aby mohl ověřit věrohodnost výpovědí i ţivotopisu. Pokud je pracovník v současnosti zaměstnán, ptá se personalistka jaké důvody jej vedou ke změně místa. Můţe se stát, ţe uchazeč si na svého zaměstnavatele stěţuje nebo nemluví o něm v dobrém světle, coţ ukazuje na neloajálního pracovníka. A tak stejně pak můţe později pracovník prezentovat firmu Kapa. Mezi časté stimuly patří finančně zajímavé nabídky nebo moţnost lepšího pracovního uplatnění. V této souvislosti personalistku zajímá kdy by mohl pracovník na místo nastoupit, protoţe zaměstnaný uchazeč musí vůči své firmě dodrţet dvouměsíční výpovědní lhůtu, pokud se nedomluví ve své stávající firmě jinak. Otázka moţného nástupu je pro ověření kladena všem uchazečům. V dnešní době ekonomické krize a vysoké nezaměstnanosti se k řízení převáţně hlásí nezaměstnaní uchazeči, kteří tak mohou nastoupit okamţitě, coţ představuje oproti zaměstnaným značnou výhodu. A také další hledisko tvoří jistě i to, ţe na místo operátora se nyní hlásí více uchazečů, společnost si můţe více vybírat, a vybrat tak kvalitnější pracovníky, a to přitom bez tlaku na zvýšení mzdy. Personalistka prochází dále ţivotopis kandidáta a postupně se ptá také na vzdělání a případnou certifikaci, příp. zda je uchazeč ochoten si udělat doplňující certifikaci. Pro pozici je nejpříhodnější vyučení v oboru strojní, technické či elektro. Pokud uchazeč má vzdělání jiné, ale nabízí praxi ve výrobě či na obdobné pozici, stane se velmi vhodným kandidátem. Zásadní je i dotaz na schopnost uchazeče stát u konkrétního stroje po dobu celé směny, a moţnosti pracovat na směny. Provoz je dle umístění operátora dvousměnný, s délkou jedné směny 12h, nebo třísměnný, kde délka směny trvá 7,5h. Výroba běţí kaţdý den, včetně svátků a víkendů, při nepřetrţitém provozu. Jde tedy o důleţitý faktor během pohovoru, kde se personalistka ptá uchazeče, zda je ochoten pracovat přes víkendy a noční směny. V případě ţe ne, nelze takového uchazeče akceptovat a přijmout.
31
Stejně tak je tomu v případě schopnosti stání po celou směnu u stroje. Tazatelka se zde ptá uchazeče, jak je na tom po zdravotní stránce, coţ se můţe jevit jako diskriminační, ovšem domnívám se, ţe o diskriminaci nejde, neboť k výkonu operátora je určitá fyzická zdatnost vyţadována. Otázka je také poloţena a formulována tak, aby diskriminační nebyla - „jestli uchazeči nevadí celou směnu stát“. Následuje otázka rovněţ na moţnost uchazeče dojíždět do zaměstnání, či jaká je lokalita jeho bydliště. V této souvislosti personalistka raději volí uchazeče, jenţ to nemají daleko, poněvadţ není účelné zaměstnávat v Brně pracovníka z Ostravy, takový by zřejmě místo vzal jen na „prozatím“, neţ si najde něco blíţe k jeho bydlišti, a pro společnost Kapa by to neslo další náklady v podobě náboru nového operátora. Poslední probíranou otázkou je platové očekávání. Personalistka se uchazeče ptá, zda je spokojen s výší mzdy sdělenou v rámci informativního úvodu. Vyhovující jsou pro ni pak ti uchazeči, jímţ je mzda dostačující. Záměrem totiţ není nabídnout uchazeči vyšší mzdu v případě nespokojenosti, coţ ovšem kandidát netuší. Závěrem personalistka nechá uchazeči prostor pro vlastní otázky. Uchazeči na operátora se zde nejčastěji ptají na bliţší informace o platu (pokud nebyl obeznámen v informativní úvodní části), jaké jsou bonusy, zaměstnanecké benefity, pracovní doba-směnnost. Lepší dojem na tazatelku dělají pracovníci, jenţ se ptají, coţ svědčí o jejich zájmu a aktivnějším přístupu. Personalistka si v průběhu celého pohovoru dělá poznámky k ţivotopisu o výpovědích uchazeče, poznamenává si osobní charakteristiku, nejen dle výpovědí, ale také si všímá chování či dalších detailů. Shrnu-li to, jsou v rámci pohovoru na operátora personalistkou pokládány otázky na tato témata: o předchozí praxe a zkušeností ve výrobě či na obdobné pozici o vzdělání a certifikace o manuální zručnost o schopnost stát po dobu směny u stroje o ochotu pracovat na směny, i během víkendů 32
o schopnost dojíţdět do zaměstnání (lokalita bydliště) o datum nástupu o příp. platové očekávání Všechny kladené otázky jsou vztaţené výlučně k pozici operátora. Domnívám se, ţe chybí dotazy na osobnostní či motivační stránku uchazeče, coţ bude ověřováno dále. Po pohovoru se všemi uchazeči probíhá první selekce, a to vlastně z obou stran. Ze strany uchazečů - někteří po představení podrobné náplně práce a kladených nárocích na pracovníka, odmítnou, vede je k tomu např. jistá fyzická náročnost jako jiţ zmíněné stání v průběhu celé směny nebo jim nevyhovuje směnnost či výše platu. Tito většinou své odmítavé stanovisko sdělí v průběhu pohovoru. Z pozice personalistky probíhá selekce nejen dle získaných informací od uchazeče z pohovoru, ale také z utvořeného dojmu o osobnosti, např. pokud má personalista pocit, ţe jde o člověka, jenţ často mění zaměstnání, svými odpověďmi působí nejistě či nevěrohodně, pak jej pravděpodobně jiţ v rámci prvotní selekce vyřadí. Pohovor tvoří základ pro personální rozhodování, umoţňuje zjistit především jednotlivé aspekty přístupů, avšak je zaloţen pouze na slovních výpovědích. Navíc pro pozici operátor je stěţejní manuální zručnost, jenţ se v rámci pohovoru nezjistí-neotestuje. Proto se pohovor ve společnosti Kapa doplňuje dalšími výběrovými metodami.
9.2.2 II. část výběru Ihned po pohovoru, v rámci jednoho dne, následuje druhá část výběrového řízení, kdy oddělení testuje uchazeče po odborné stránce. Na modelových situacích jsou testovány jejich vlastnosti, zejména pohotovost a zručnost. Metoda testy schopností Uchazeči jsou po dvojicích zváni do místnosti, kde se jich ujme jiţ náborový specialista. Kandidátům je dána dětská stavebnice Ikea, z níţ jde sloţit 4 různé modely – vrtulník, motorka, letadlo a bagr. Úkolem je, aby si kaţdý nejdříve vybral model, jenţ bude stavět, a pak co nejrychleji na čas daný model dle montáţního návodu, jenţ mají k dispozici, smontoval. Po sestavení si náborový specialista píše časy, za které model sestavili. Tímto testem je sledována zručnost uchazeče, motorické schopnosti a koordinace oko-ruka.
33
V testu se stavebnicí vidím určitý rozkol v tom, ţe kaţdý model můţe vyţadovat jinou náročnost technickou i časovou. Jinými slovy nejsou zde úplně rovné podmínky, aby se mohli uchazeči srovnat dle stejného parametru. Výběr typu modelu je zcela ponechán na uchazeči a svým způsobem pokud dokáţe svou „chytrostí“ odhadnout předem model vyţadující nejmenší náročnost, pak je to pro konečný výběr vhodné a ţádoucí. Ale s touto souvislostí zde pak vstupuje i faktor „náhody“, kdy i kandidát bez posouzení náročnosti sáhne po volbě modelu „jednoduššího“. Obrázek 3: Stavebnice Ikea používaná při náboru
Pramen: Inter IKEA Systems B.V. Ikea [online]. 2009-2010 [cit. 2010-05-29]. Skládačka Bygga. Dostupné z WWW: .
Další úkoly probíhají s personalistkou i specialistou. Tentokrát jsou kandidáti zváni do místnosti po trojicích. Schopnost paměti ověřuje test s barevnými čtverci. Kandidáti mají na chvíli před sebou list, jenţ je rozdělen do několika barevných čtverců, a tento se snaţí co nejvíc vtisknout do paměti. Poté musí sami na čistý papír namalovat, kde která barva byla, respektivě jakou kde si zapamatovali. Jde svým způsobem o jakousi obdobu pexesa, kde si musí uchazeč pamatovat nejen barvu, ale i správnou pozici, a snaţí se takto zapamatovat co nejvíce. Test s čárovými kódy. Uchazeči dostanou papír s dvěma sloupci, v levém je klasický čárový kód s několikamístným číslem, v pravé části pouze vícemístné číslo. Úkolem je tentokrát najít a zakrouţkovat ty kódy, které se shodují s číslem v druhém sloupci. Velmi malý časový limit úkol znesnadňuje a tím i testuje práci ve stresu či chybovost pod stresem, dále pak zkouší paměť.
34
Úkoly vyselektují jednotlivé dané schopnosti uchazečů, které se pohovorem nedají zjistit. Tyto uchazeč nemůţe ovlivnit, jsou dané, nelze zde pouţít jakousi „lest“, kterou se mohou snaţit například ovlivnit pohovor a prezentovat se „naučeně“ v lepším světle k docílení přijetí. Po testové části následuje další selekce, významnější neţ první. Personalistka prochází výsledky testů a vyřadí uchazeče méně zručné, pomalé, nezvládající. Tyto neúspěšné ihned obeznámí a rozloučí se s nimi. V ojedinělých případech se vyčká aţ proběhnou obě dvě části se všemi pozvanými kandidáty a poté uchazeče telefonicky obeznámí o odmítnutí či pozvání k další části přijímacího řízení. Opět určitá selekce probíhá i na straně uchazečů. Dle rozhovoru se zaměstnancem uvádím konkrétní případ, kdy uchazeče zaskočila neobvyklá „testovací“ část výběru, a v době čekání neţ přišel na řadu se rozhodl odejít, aniţ by své odmítavé stanovisko náboráři sdělil. Ač tento způsob není zrovna nejvhodnější, na druhou stranu v této „samovolné selekci“ spatřuji pozitivum, neboť kandidát projeví neţádoucí charakter – zřejmě neochota, strach či nedisciplinované chování, který by se nyní zřejmě těţko jinak odhalil. Usuzuji tedy, ţe je to pro firmu prospěšný „jev“.
9.2.3 III. část výběru Metoda ukázky práce Poslední kolo výběru se koná s mistrem na pracovišti. Uchazeči se zde nabízí moţnost podívat se na pracoviště (do výroby), seznámí se s prostředím a příp. částečně vyzkouší práci pod vedením mistra. V této části výběru dohlíţí na kandidáty mistr a vytváří si vlastní úsudek o jednotlivých uchazečích, poněvadţ v této části je finální výběr plně ponechán na něm. Personalistka mu tedy „předává“ jiţ vyselektovanou skupinu vhodných uchazečů a poslední finální slovo, kteří budou k práci vybráni, má mistr. Ten svůj výběr sdělí personalistce, a ta všechny obeznámí s výsledkem náborového řízení. Poté, ještě neţ uchazeč nastoupí, musí absolvovat lékařské vyšetření, které probíhá s vybranými uchazeči u podnikového lékaře. Předem si kaţdý uchazeč vyzvedne svoji lékařskou dokumentaci ve sloţce u svého praktického lékaře, a ten posoudí uchazečův zdravotní stav a zda je schopen vykonávat práci operátora.
35
Úspěšně přijaté kandidáty informuje o tom, co bude následovat - poskytne instrukce kdy proběhne podpis pracovněprávních dokumentů a informace ohledně školení. Školení pak bývá jedno aţ dvoudenní, kde se noví zaměstnanci nejdříve blíţe seznamují se společností, čím se firma zabývá, informacemi o jejích produktech. Jelikoţ areál firmy tvoří tři budovy, tak v které budově a na kterém místě budou pracovat a proškolí se ohledně bezpečnosti práce.
36
10 Ověřování hypotéz 10.1 Hypotéza 1 H1: Společnost svými metodami a testy ověřuje všechny klíčové vlastnosti pozice operátor. Společnost si stanovila kritické poţadavky, jenţ jsou pro ni stěţejní, v rámci přijímacího řízení k přijetí uchazeče. Tyto kritické poţadavky na pozici operátora jsou: o manuální zručnost o ochota pracovat ve směnném provozu o poţadované datum nástupu Ovšem tyto poţadavky nemusí být nutně klíčovými vlastnostmi operátora. Abych mohla určit, jaké vlastnosti označit za klíčové, musím se vrátit k popisu a náplni pozice, jenţ byla uvedena v úvodu praktické části (kapitola 9.1). Operátor kompletuje součástky a pracuje u stroje či pásu. To vyţaduje činnost rukou, v podobě jisté obratnosti, manuální zručnosti. Zároveň je to i dobrý zrak, neboť v případě špatného zraku, by nedokázal „kontrolovat“ činnost rukou či zvládat jemnější činnosti s nářadím. Samozřejmostí je pak i jistá míra paměti, či schopnost zapamatovat si sled činností, jenţ má vykonat.
Operátor musí vydrţet stát
i celou směnu, tedy musí mít určitou fyzickou zdatnost. Nakonec důleţitá je pro operátora i rychlost. Pokud by byl pracovník příliš pomalý, takový operátor se Kapě nevyplatí, neboť náklad na něj v podobě jeho mzdy by byl větší neţ zisk z jeho práce. Dalším faktorem jsou stanovené limity sestavených částí-vyrobených kusů součástek, které musí splňovat. Shrnu-li tyto vydedukované vlastnosti, pak mohu za klíčové označit: o manuální zručnost – práce rukou vyţadující obratnost o dobrý zrak – koordinace oko-ruka o paměť – k zapamatování sledu činností o fyzická zdatnost – schopnost stát během směny o rychlost, tempo – plnit stanovené limity Kapa ve svém náboru vyuţívá hned několik metod. Nyní budu hledat a zkoumat, zda jsou všechny jmenované vlastnosti v rámci náboru ověřeny.
37
Manuální zručnost je vyzkoušena na stavebnici Ikea. Uchazeči při ní musí sestavit daný model dle návodu (pracují přiloţeným šroubovákem). Ve třetí části výběru bývá částečně zručnost prozkoušena přímo ve výrobní hale s mistrem. Na paměť se soustředí hned několik testů. Prvním z nich je test s barevnými čtverci, který je specifickým paměťovým testem. Dalším je test s čárovými kódy, kde také uchazeč vyuţívá své paměti. Čím lépe si dokáţí vtisknout první řadu čísel do paměti, tím rychleji ji dokáţe porovnat s druhou a rozeznat, zda jde o čísla shodná či nikoliv. Rychlost či určité tempo zvládání práce bývá otestováno defacto všemi testy v druhé části výběru, neboť všechny jsou buď na čas, tedy je moţno seřadit uchazeče v daném úkolu od nejrychlejšího k pomalejšímu, anebo je stanoven časový limit, a pak je zase moţno uchazeče seřadit dle toho, kolik toho v daném limitu stihl splnit a kolik splněného je správně. Asi největší váhu má ale opět skládačka, poněvadţ zkoumá rychlost manuální činnosti a obratnosti měřený na čas. Zrak je ověřen v rámci lékařského vyšetření, které probíhá s vybranými uchazeči u podnikového lékaře. Ve druhé části výběru se stavebnicí Ikea je i otestována uchazečova koordinace oko-ruka, navíc k sestavení drobných částí je potřeba dobrého zraku. A nakonec zrak hraje roli také v testu s čárovými kódy, kde musí kandidát porovnávat rychle dvě dlouhé řady čísel. Celková fyzická zdatnost je ověřena v jiţ zmiňovaném lékařském vyšetření. Jinak částečně je fyzická zdatnost ověřena dotazováním v rámci pohovoru.
38
Tabulka 2: Vlastnosti pozice operátor a metody jejich ověření Vlastnost
K čemu potřeba
Manuální zručnost
Práce
Dobrý zrak
rukou
Ověřena vyţadující Stavebnice Ikea
obratnost
(Ukázka práce)
Koordinace oko-ruka,
Lékařská prohlídka
práce s drobnými součástky
Stavebnice Ikea Test s čárovými kódy
Paměť
Zapamatování sledu činností
Test s barevnými čtverci Test s čárovými kódy
Fyzická zdatnost
Schopnost stát během směny
(Pohovor)
(dobrý zdravotní stav) Rychlost / tempo
Lékařská prohlídka
Plnit stanovené limity
Všechny testy v II. výběrové části,
zejména
stavebnice
Ikea Pramen: autor 2010
Hypotéza 1: Společnost svými metodami a testy ověřuje všechny klíčové vlastnosti pozice operátor. Vyhodnocení hypotézy: Hypotéza byla potvrzena. Společnost v rámci výběrového řízení ověří klíčové vlastnosti na pozici operátor. Postup hodnocení: Na základě popisu a náplně pozice získané rozhovorem jsem vymezila nepostradatelné vlastnosti operátora. Dále jsem analyzovala, zda jsou tyto vlastnosti v průběhu náboru ověřeny a jakým způsobem. Závěrem jsem pro přehled sestavila tabulku, v které jsem shrnula informace o vlastnostech a metodách jejich ověření. Společnost ověřuje v průběhu náboru klíčové vlastnosti, jenţ pozice operátora nutně vyţaduje, coţ ale ovšem neznamená, ţe nábor je „bezchybný“ či nejefektivnější. Jsou aspekty, které nejsou pro pozici klíčové, ovšem mohou mít záporný vliv na úspěch náboru. Těmto se budu věnovat v rámci druhé hypotézy.
39
10.2 Hypotéza 2 H2: Jednou z příčin selhání metod náboru na operátora je zanedbání motivační stránky v rámci strukturovaného pohovoru. Selháním metod náboru mám na mysli operátora, který sice uspěl při náboru, měl všechny klíčové vlastnosti a přesto se za určitou dobu ukázal nevyhovujícím. Jaký operátor je nevyhovující? Po rozhovoru s personalistkou podniku mohu stanovit, ţe to je takový operátor, jenţ neplní podnikem stanovené cíle. Cíle se stanoví operátorovi na počátku, deklarují čeho má dosáhnout, co se od něj očekává. Těmito cíly jsou ‚cíle pracovní„ a ‚očekávané chování„. Pracovním cílem operátora je stanoven počet operací na hodinu, jenţ představuje počet sloţených nebo vyhotovených částí. Společnost Kapa počítá u kaţdého nově přijatého operátora s náběhovou křivkou, tzn. ţe na počátku nějakou dobu trvá naučení se pracovní činnosti, svou roli sehrává i adaptace v novém pracovním prostředí. Tedy po určitou dobu je pomalejší postup v plnění plánu tolerován. Příčiny, které pak způsobují nenaplnění pracovního cíle mohou být tyto: o pracovník je pomalý – nenaplňuje stanovený počet operací; o nepřizpůsobivý změnám, např. pracovat s novým zařízením; o není schopen se naučit poţadované operace; o vykazuje vyšší zmetkovost. Očekávané chování je hodnoceno průběţně, vedoucí operátora usměrňuje, dává mu zpětnou vazbu. Odchylky od očekávaného chování mohou být: o pracovník nechodí do práce, např. odmítá chodit na víkendové směny; o u pracovníka se objeví překáţky ve vykonávání práce, např. operátor má souběţně jiné zaměstnání, kde se kryjí pracovní doby; o jedná v rozporu se stanoveným řádem. Nejdůleţitější body z vnitřního řádu, jenţ by měl pracovník dodrţovat a pamatovat na ně, jsou shrnuty v 10 základních pravidlech pro operátory.
40
Tabulka 3: Deset základních pravidel pro operátory 10 základních pravidel pro operátory 1
Jsem včas na pracovišti a připraven začít práci ve stanoveném čase?
2
Je pracoviště uklizené a v takovém stavu, abych mohl odvést kvalitní práci?
3
Je na pracovišti aktuální pracovní postup a další potřebná výrobní dokumentace?
4
Jsou na pracovišti potřebné plně funkční nástroje, měřidla, přípravky atd. pro odvedení kvalitní práce?
5
Jsem přesvědčený, ţe jsem oprávněný a způsobilý provádět tuto operaci?
6
Znám svůj úkol a cíl na hodinový výstup, kvalitu produkce a vyuţití pracoviště?
7
Znám a dodrţuji pracovní pokyn, ţe při poklesu kvality produkce pod stanovený limit musím zastavit práci a okamţitě oznámit problém svému nadřízenému?
8
Znám a dodrţuji zákaz konzumace potravin, nápojů a pouţívání mobilního telefonu na pracovišti?
9
Upozornil jsem svého vedoucího, ţe potřebuji krátkodobě opustit pracoviště a poţádal o zastoupení?
10 Znám a dodrţuji poţadavky na pouţívání ochranných pomůcek na svém pracovišti? Pramen:Interní stanovy společnosti Kapa
Na základě pohovoru s personalistkou jsem vymezila, jakého operátora lze povaţovat za nevhodného – chybně přijatého. V případě přijmutí operátora, vykazujícího tyto negativní odchylky, jenţ můţu shrnout pod neplnění stanovených cílů, ať uţ v podobě pracovních či očekávaného chování. Z těchto důvodů pak můţe dojít k výpovědi ze strany podniku. Nyní se pokusím vymezit, jak je tomu v případě odchodu ze strany zaměstnance. Na základě rozhovoru s několika exzaměstnanci, jeţ odešli z podniku z vlastního podnětu, vyplývá, ţe je k tomu vedla nízká mzda. Za účelem zjištění, zda pocit nízké mzdy odpovídá realitě, jsem provedla analýzu mezd operátorů v ČR za pomoci portálu Merces.cz. Merces se zabývá průzkumem platů, umoţňuje srovnat výši mzdy s lidmi, kteří pracují ve stejné či obdobné hledané pozici, dále umoţňuje srovnat mzdy dle vykonávání práce ve stejném regionu, s pracovníky s obdobnou praxí, apod. Jako vstupní údaje průzkum platů Merces vyuţívá data od respondentů, kteří vyplnili dotazník, shromaţďuje také údaje od zaměstnavatelů, kteří zveřejňují nabídky práce a uvádějí maximální a minimální výši mzdy, kterou zájemcům o pracovní místa poskytují. 41
Současný průměrný plat operátora ve společnosti činí přibliţně 13.000 Kč. K vyhodnocení jsem zadala údaje operátora ve společnosti Kapa– operátora ve výrobě muţe, zaměstnaného na pozici méně neţ rok, ve věku 30 let, vyučeného, s místem výkonu Brno-město a informace o společnosti – název, velikost společnosti nad 1000 zaměstnanců, typ vlastnictví soukromé zahraniční. Na základě jiţ cca 200 zadaných dat ostatních operátorů vyplývá, ţe mzda operátora je opravdu niţší neţ průměrná. Dle údajů Merces pobírá 27% operátorů ve výrobě 13.560-17.910 Kč, a 36% operátorů mzdu ve výši 17.910-22.270 Kč. Nabídky zaměstnavatelů na pozici operátora se pohybují v rozmezí 14.000 aţ 19.500 Kč, dle 1190 zadaných údajů zaměstnavatelů. Graf 1: Porovnání platů operátorů dle průzkumů platů
pramen: Merces : Professional salary monitor [online]. 2010 [cit. 2010-06-25]. Kompletní výsledky porovnání platů. Dostupné z WWW: .
Plat tvoří zásadní motivační sloţku, ovšem ne jedinou. Operátoři znali v době nástupu výši platu, je tudíţ zřejmé, ţe nízká mzda nemusí být jediným důvodem nespokojenosti. Za účelem zjištění těchto případných dalších důvodů jsem vedla s několika exzaměstnanci rozhovor, abych rozklíčovala, s čím byli nespokojeni, proč si myslí, ţe jinde dostanou více apod. Z rozhovoru zjišťuji, ţe: práce operátora se zaměstnancům jeví jako poměrně náročná; vyţaduje vysoké tempo po celou směnu, pracovník se defacto nezastaví vyjma přestávky; práce označena jako „robotická práce“;
42
následné zaměstnání vzorku exoperátorů je jen o málo lépe placené, v rozmezí o 500-3.000 Kč více neţ měli ve společnosti Kapa, je ale daleko méně náročné, vyţaduje menší pracovní nasazení, příp. více odpočinku/přestávek. Z uvedeného vyplývá, ţe operátoři mají pocit nízké mzdy za mnoţství odvedené poměrně náročné práce. Nejsou dostatečně motivováni v práci setrvat při dané mzdě, čili při daném mnoţství práce ohodnocené danou mzdou. Ač dotazovaných je pouze několik exoperátorů, coţ představuje nízký vzorek a bylo by aţ příliš odváţné je vztáhnout na veškeré operátory, přesto pro všechny operátory společnosti Kapa platí, ţe mají niţší plat neţ má průměrný operátor v ČR, a lze se tak domnívat, ţe tento postoj není ve společnosti Kapa vzácný. Problém tedy spočívá v nedostatečné motivaci při daných podmínkách - dané mzdě při dané náročné práci. Otázkou nyní je, jak je motivace v průběhu náboru ověřována. Vrátím se k průběhu strukturovaného pohovoru. Při rozhovoru s personalistkou jsem se ptala jaké jsou pokládány otázky „obecného“ charakteru a jaké otázky vztahující se k pozici. Všechny pokládané otázky se vztahují k pozici a jejich výčet je uveden v kapitole 8.2.1. Ţádná z otázek není obecného charakteru, jeţ by se nevztahovaly k místu. Při rozhovoru se zaměstnancem si ověřuji, ţe tyto otázky mu byly poloţeny a ţádné jiné či navíc neudává. Jedinou částečně motivační otázkou je otázka spokojenosti s nastavenou výší mzdy. Výše mzdy je většinou sdělena hned v úvodu náboru v rámci informativního představení společnosti a pozice, dříve neţ se přejde k pohovoru. Komu nevyhovuje, má moţnost po této úvodní části odejít a tak se i děje. Během pohovoru se pak jen uchazeče personalistka ptá, zda je spokojen s výší mzdy. Personalistka pak upřednostní ty, jeţ dle odpovědi spokojeni jsou. Záměrem otázky není v případě nespokojenosti nabídnout uchazeči více peněz, ale přijmout ty, kteří s daným finančním ohodnocením spokojeni jsou, a tedy i motivováni pracovat v podniku. Ale pokud uchazeč neodejde hned po informativní části, kde se částku dozví, tak zde je kladná odpověď spíše samozřejmostí, očekávaná. To se i nakonec potvrzuje z rozhovoru se zaměstnanci, ţe odpověděli kladně, ač ve skutečnosti s výší mzdy spokojeni nebyli a uváděli pak jako důvod odchodu. Jaké náklady přináší chybný výběr operátora? V případě kdyţ operátor odchází na základě nedostatečné motivace nebo je propuštěn z důvodu neplnění stanovených cílů, jímţ jsem se také věnovala, dostává se společnost 43
do neefektivní situace, neboť nyní musí uskutečnit nábor pouze na jednoho operátora. To přináší náklady, poněvadţ nyní se celý proces koná pouze za účelem přijmutí jednoho, namísto více uchazečů jako prvotně, kde se náklady náboru rozdělily mezi více operátorů, tedy náklad v přepočtu na jednoho byl niţší. Dalším hlediskem je to, ţe by onen náklad vůbec vznikl. Ţádoucí by bylo, aby operátor odpracoval celou dobu, na kterou byl přijat – tedy alespoň celou zakázku. Tedy neefektivní je to, ţe náklad na dodatečný nábor vůbec vznikne, a hůře v tom, ţe je vyšší neţ v prvotním náboru. Společnost zpravidla nabírá v rámci přijímacího řízení více operátorů. V důsledku získání kontraktu, jeţ uzavře a potřebuje na určitou dobu zaměstnat více operátorů. To je výhodou, neboť čím větší objem operátorů je v rámci náboru přijímán, tím niţší jsou náklady na nábor jednoho operátora. V podniku pracuje několik personalistů, jejichţ personální práce je vzájemně rozdělena. Tedy personalisté jeţ mají na starost nábor, se jiţ nevěnují jiným činnostem neţ činnostem spojených s náborem. Pokud se přijímá skupina 5-6 operátorů, pak náklad na jednoho přijatého operátora činí 3.000 Kč. V případě, ţe se bude najímat pouze jeden dodatečný operátor, pak náklad jeho nábor činí jiţ 9.000 Kč. Tedy čím větší objem pracovníků podnik přijímá, tím klesají náklady náboru. Další poloţkou, která v souvislosti s přijmutím tohoto operátora vzniká, představuje školení. U něj vzniká stejná nevýhoda jako v náboru, tzn. pokud se zaškoluje zároveň 6 operátorů a dohlíţí či školí je 1 školitel, pak se náklady představující mzdu jednoho školitele rozloţí na 6 operátorů. Školení operátorů probíhá ve dvou dnech, v klasické směně 8h. Náklad školení činí 2.500 Kč. Pokud se přijímá dodatečný operátor, musí se také zaškolit. Podnik se většinou dodatečně přijímaného pracovníka snaţí zařadit ke skupince jiných přijímaných zaměstnanců, jejichţ školení nebude příliš rozdílné. Ale neníli zároveň takových zaměstnanců právě přijato, musí se nechat zaškolit samostatně, coţ představuje pak celé náklady školení 2.500 Kč. Po školení probíhá práce pod dohledem trenéra, jeţ má na starost celou skupinku přijatých pracovníků. Ukazuje jim jejich práci a ještě potřebnou dobu dohlíţí na jejich činnost a radí.
44
Tabulka 4: Náklady náboru operátorů 6 operátorů interně
1 dodatečný operátor
externě
interně
externě
Nábor
18 000
60 000
9 000
24 000
Školení
2 500
2 500
2 500
2 500
Trenér
8 000
8 000
4 000
4 000
∑
28 500
70 500
15 500
30 500
Pramen: autor 2010
Tabulka 5: Přepočet nákladů na jednoho přijatého operátora přepočet na 1
6 operátorů interně
1 dodatečný operátor
externě
interně
externě
Nábor
3 000
10 000
9 000
24 000
Školení
417
417
2 500
2 500
Trenér
1 333
1 333
4 000
4 000
∑
4 750
11 750
15 500
30 500
Pramen: autor 2010
Údaje získané rozhovorem v podniku jsem dosadila do tabulky a sestavila náklady náboru. Jedna varianta tvoří nábor skupiny 6 operátorů a druhá v případě náboru 1 dodatečného pracovníka. V druhé tabulce jsem provedla přepočet skupiny 6 operátorů na jednoho, aby bylo snáze porovnatelné náklady na 1 operátora přijatého ve skupině a dodatečně. Zabývala jsem se i cenovou relací v případě náboru skrze personální agenturu, zda by to mohlo představovat úsporu pro společnost. Externí nábor je však v obou variantách nejnákladnější, nepřipadá tedy jako úsporné opatření v úvahu. Hypotéza 2: Jednou z příčin selhání metod náboru na operátora je zanedbání motivační stránky v rámci strukturovaného pohovoru. Vyhodnocení hypotézy: Hypotéza byla potvrzena. Motivace uchazečů na pozici operátor ve společnosti není dostatečně ověřována.
45
Postup hodnocení: Na základě rozhovoru s podnikovou personalistkou jsem popsala operátora, který je vyhovující, za účelem hledání chyb v náboru. Po rozhovoru s bývalými zaměstnanci jsem doplnila nevhodně přijatého také operátora, který je nedostatečně motivován k práci ve společnosti Kapa, ať uţ nedostatečnou mzdou či náročnou prací. Zanalyzovala jsem průběh pohovoru, jakým způsobem je motivace uchazeče ověřována. Z tohoto vyplývá, ţe ověření je nedostatečné. V další části navrhuji jaké jiné neţ finanční motivátory by operátory dle zjištění motivovaly. Dále pak jak lépe motivaci ověřit v rámci pohovoru či jinou metodou, aby nedocházelo k přijetí nevhodných pracovníků.
46
11 Návrhy zefektivnění náboru V předchozí části jsem zjistila, ţe podnik má nastavené poměrně nízké mzdy operátorů. Analýzou všech dostupných údajů jsem rozpoznala, ţe nízké mzdové ohodnocení je záměr podniku. Podniku sice vznikají přibliţně trojnásobně vyšší náklad v případě interního náboru dodatečného operátora, neţli v případě náboru skupiny pracovníků (např. na začátku zakázky), ale přesto stále tyto náklady spojené s dodatečným výběrem a zařazením pracovníka představují pro společnost vhodnější částku oproti zvýšení mezd. V tabulce jsem mimo mzdy operátora v podniku propočítala také případ zavedení průměrné mzdy operátora 20.000 Kč, kterou dle serveru Merces.cz pobírá 36% operátorů; a mzdy 15.500 Kč, kterou dle Merces.cz pobírá 27% operátorů. Řádek „úspora“ pak znamená, kolik společnost získává tím, ţe uvaţovanou mzdu nemá nastavenou v reálu, jinými slovy jaký náklad navíc by přinesla daná vyšší mzda. Co se týká fluktuace, dá se předvídat, ţe by v případě obou vyšších mezd byla niţší neţ stávající, neboť vyšší mzda by zvýšila motivaci a spokojenost operátorů, a tím sníţila dobrovolnou fluktuaci-odchod operátorů. Jelikoţ tyto hodnoty fluktuací v případě vyšších mezd nejsou tedy známy, brala jsem při konečném výpočtu v úvahu nulovou fluktuaci (viz prázdná buňka), coţ je jistě nereálné, ale jelikoţ jde o zjištění rozdílu mezi ‚současné mzdové náklady+náklady spojené s fluktuací„ versus ‚mzdové náklady vyšší mzdy, pak vím, ţe onen rozdíl neboli současná úspora bude jen vyšší (o náklady spojené s fluktuací při vyšší mzdě). Tabulka 6: Analýza mzdových nákladů a nákladů dodatečných náborů (fluktuace)
při součásné mzdě op. pobočky při zavedení průměrné mzdy úspora při součásné mzdě op. pobočky při zavedení vyšší mzdy než nyní úspora
mzda hrubá operátora
mzdový náklad podniku na operátora
roční mzdový náklad podniku všech operátorů
roční náklad fluktuace (dodatečný nábor)
mzdový náklad s fluktuací
13 000
17 240
77 580 000
813 750
78 393 750
20 000
26 800
120 600 000
120 600 000
7 000
9 560
43 020 000
42 206 250
13 000
17 240
77 580 000
15 500
20 770
93 465 000
93 465 000
2 500
3 530
15 885 000
15 071 250
Pramen: autor 2010
47
813 750
78 393 750
Tabulka 7: Vstupní údaje pro analýzu počet operátorů pobočky
roční míra fluktuace 14%
375
53 dobrovolná nedobrovolná 11% 4% 39 13
Pramen: autor 2010
Výsledkem analýzy tedy je, ţe nelze navrhnout společnosti zavedení vyšší mzdy, neboť současné nastavení mzdových nákladů je pro podnik efektivní (i v případě, pokud beru v úvahu náklady spojené s dodatečným náborem). Podnik si toto nastavení můţe dovolit jistě i díky současné situaci na trhu práce, kdy je vysoká 8,7% míra nezaměstnanosti39, poptávka po práci roste, v současné situaci na jedno volné místo připadá v průměru 17 uchazečů o práci40. Podniku se tedy za této situace hlásí na přijímací řízení operátora dostatek zájemců a vyplatí se jí akceptovat i danou míru fluktuace. Také vzhledem k nedostatku míst na trhu práce vzniká stav, ţe operátor nemá kam přecházet za jiným zaměstnáním. Pozice operátora představuje niţší aţ střední pozici, na kterou nejsou kladeny velmi zvláštní či hluboce odborné znalostní nároky, uchazečů o práci v této kategorii s vyučením, příp. maturitou, je nejvíce, a práci lze ve většině případů po náleţitém zaškolení řádně zastávat, tedy u této pozice si podnik „můţe“ dovolit tuto „politiku nízkých mezd“. V případě vyšších pozic má podnik Kapa jiţ nastaven odpovídající mzdový systém. Z pohledu podniku je to logické, neboť odborníků a zaměstnanců se specifickými znalostmi není obecně nadmíra, jsou většinou ţádaní, aby si tyto zaměstnance podnik udrţel musí jim nastavit motivující mzdové ohodnocení.
39
Personalista.com [online]. 2010 [cit. 2010-06-20]. Bez práce je méně lidí, míra nezaměstnanosti se v květnu sníţila na 8,7 %. Dostupné z WWW: . ISSN 1214-7419. 40 Kurzy.cz [online]. 2010 [cit. 2010-06-20]. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2010. Dostupné z WWW: . ISSN 1801-8688.
48
Návrhy: Podnik by měl průběţně vyhodnocovat a zkoumat situaci na trhu, aby v případě poklesu nezaměstnanosti mohl náleţitě zareagovat změnou nastavení mzdy. Měl by vyhodnocovat podrobně fluktuaci svých operátorů a platové nabídky konkurence. Obohatit nábor o novou metodu, případně rozšířit stávající předvedení práce v provozu. Uţší výběr uchazečů by strávil směnu či část směny ve výrobě, aby se blíţe seznámil s prací, jeţ má vykonávat. Zkvalitnilo by to výběr z obou stran – mistr by pak mohl lépe rozhodnout, který pracovník má o práci skutečně zájem a zvládne ji, tak stejně uchazeč by si podrobněji vyzkoušel a udělal představu o tom, jakou činnost by vykonával. Sníţilo by pak i nespokojenost s pracovní náplní. Dále navrhuji, aby byla práce operátora obměňována vzájemnou rotací operátorů v blízkých či příbuzných činnostech. Sníţí to stereotypní robotickou činnost pracovníků, které můţe vést aţ k syndromu vyhoření. Společnost by mohla zavést alespoň nepeněţní motivátory, aby se zvýšila spokojenost a motivace zaměstnanců. Lze tak docílit i stlačení nákladů spojených s dodatečným náborem. Těmito motivátory můţe být např. zkrácený úvazek pro ţeny na mateřské dovolené, které si jakékoli moţné práce/přivýdělku v tomto ţivotním období váţí; zhuštění pracovního týdne čímţ nabídne pracovníkům den volna navíc při stejném mnoţství odvedené práce; více pozitivní vazby, která je stále opomínána, pozitivní lidský přístup je velkým motivátorem a zavedení vnitrofiremních soutěţí, jeţ stmelují pracovníky a můţou dodat pracovní elán. Pohovor obohatit o otázky, jeţ by mohly lépe vyhodnotit motivaci uchazečů.
49
11.1 Návrh možných nepeněžních motivátorů Cestou k zlepšení a zefektivnění bude nalézt moţnosti jak motivovat operátory, coţ zvýší jejich spokojenost. Finanční motivace v podobě zvýšení mzdy by představovala pro podnik značný náklad, navíc navýšení platu je pouze krátkodobým motivačním činitelem. Herzberg tvrdí, ţe nedostatek peněz může vyvolat nespokojenost, ale jejich obstarání nemá za následek trvalou spokojenost.41 Reálnější je uvaţovat nad nepeněţními motivačními nástroji, které bych upřednostnila. Z těchto nepeněţních motivátorů má jiţ podnik pro operátory zavedeno příspěvek na stravné. Hlavní jídla a bagety nakoupené na kartu zaměstnance jsou tak zčásti propláceny a zbytek je pak přímo operátorovi strţen ze mzdy. Dalším motivátorem je také skutečnost, ţe operátor se nemusí starat o své pracovní oblečení, neboť veškeré pracovní ošacení včetně bot, získává operátor od podniku. A nakonec nové budovy podniku Kapa nabízí svým operátorům velmi příjemné pracovní prostředí a dostatek parkovacích míst na přilehlých parkovištích. Mezi nové moţné nepeněţní motivátory navrhuji: o zkrácený úvazek pro ţeny na rodičovské dovolené; o kratší pracovní týden; o více pozitivní zpětné vazby – ocenění vykonané práce – uznání – pochvala; o vnitrofiremní soutěţe, zaměstnanec měsíce a výhody z něj vyplývající. Zkrácený úvazek pro ženy na rodičovské dovolené Pozici operátora ve společnosti zastávají také ţeny. Jistě velkým stimulem by pro ţeny bylo, kdyby podnik nabízel zkrácený úvazek pro ţeny na rodičovské dovolené. Z vlastní zkušenosti vím, ţe ţeny by v rámci mateřské často rády pracovaly, ale není dostatek vhodných pracovních míst. Ovšem pracovat celý týden na plný úvazek je pro ţeny na mateřské nereálné. Řešením by bylo rozdělit jednu osmihodinovou směnu na dvě čtyřhodinové, kterou by si prostřídaly dvě ţeny. Tyto zkrácené úvazky by mohly fungovat například pouze během víkendů. Během víkendů nemá většina matek problém se zajištěním hlídání dětí a zároveň řadoví operátoři by měli raději přes víkendy volno. Tento systém zkrácených úvazků pro ţeny na mateřské by tak odlehčil od víkendových sluţeb ostatním operátorům a tím napomohl hned dvěma stranám zaměstnanců k větší spokojenosti. 41
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073, s.231.
50
Kratší pracovní týden Většina operátorů pracuje pět dní v týdnu osmihodinovou směnu. Zajímavým stimulem můţe být zhuštění pracovních hodin do menšího počtu dní. Navrhuji například čtyřicetihodinový pracovní týden zhustit do čtyř dnů, který získal oblibu v Americe. Takto by měli operátoři tři dny v týdnu volna namísto dvou, při zachování stejného pracovního výkonu. Více pozitivní zpětné vazby – ocenění vykonané práce – uznání – pochvala Úspěch je pro kaţdého člověka největším motivačním činitelem. Pro operátora stejně jako pro kaţdého pracovníka je takovým úspěchem ocenění dobře vykonané práce, pozitivní zpětná vazba od mistra, jeţ povzbudí a dodá novou chuť do práce. Podmínkou samozřejmě je, aby nadřízený, mistr, znal hodnocení operátora, a věděl, kde pochválit a stimulovat. Mistr by měl neustále sledovat jak chování operátorů, tak jednou měsíčně ţádat od svých nadřízených výsledky práce své skupiny, a dle toho osobně oceňovat a chválit. Jistě, toto se snad všeobecně ví, ale přesto je neustále opomínáno, a přitom je to obrovský stimul, který přitom nic nestojí.
11.2 Návrh k zefektivnění pohovoru Jak jsem zjistila, v současném pohovoru se na motivaci operátora neklade důraz. Přitom problém zjištění kvality motivace je povaţován dle teorie za nejvýznamnější a nejkritičtější pro celé výběrové řízení. Dle Františka Hroníka je to, ţe se nezdárný pracovník během měsíce až roku nesžil s prací a firmou, bylo jen výjimečně dáno jeho neschopností či absencí nezbytných předpokladů, ale bylo takřka výhradně určeno jeho úrovní jeho ochoty něco tomu obětovat, tedy motivací.42 Existuje několik metod jak ověřit motivaci různými úkoly či psychodiagnostickými testy či zkoumání referencí. Nejlevnější bude ovšem pokusit se ověřit motivaci v rámci vstupního pohovoru. V jeho rámci by se měla více zkoumat osobní a pracovní historie, tzv. personální anamnéza. Závěry o motivaci uchazečů lze vyvozovat na základě otázek: o Co jste se v předchozím zaměstnání naučil? o Čeho jste dosáhl?, Jaké obtíţe jste překonal? o Proč jste odešel z předchozího pracovního místa? 42
HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984, s.243.
51
Uvedené otázky se spíše orientují na minulost a předpokládám, ţe to co bylo, bude ve stejném trendu pokračovat nadále. Proto je třeba zkoumání motivace doplnit o otázky zaměřené na budoucnost. Např: o Co Vás zejména zajímá na tomto pracovním místě a proč? Tyto otázky pak navrhuji vhodně do pohovoru zařadit. Dále navrhuji si poznamenávat nejen odpovědi uchazeče, ale i jeho neverbální chování, vlastní dojmy, které z otázek byly zodpovězeny hladce a kvalitně a na které se mu naopak odpovídalo obtíţně, či byl vyveden z míry, neodpověděl. To vše personalistce pomůţe k dokonalejšímu vyhodnocení rozhovoru. Tabulka 8: Návrh záznamu rozhovoru (zkráceně) Verbální sdělení Úvodní otázky:
Neverbální chování, dojmy
1. otázka:
2. otázka:
Neplánované otázky:
Pramen: HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984, s.317.
52
ZÁVĚR Přijímací pohovor je, jak jsem jiţ uvedla, klíčovým momentem při výběru zaměstnance, který má být pro firmu přínosem. Z hlediska uchazeče je také jistě obávanou věcí. Na tomto místě bych tedy mohla uvést, ţe přes všechny metody a modely přijímacího řízení, jeţ jsou ostatně uvedeny v teoretické části práce, zde nastupuje lidský faktor, který způsobuje a vnáší do výběru pracovníků jistou míru chybovosti, kterou by se měl zkušený personalista snaţit eliminovat. Společnost pouţívá několik způsobů, jak vybrat pracovníky, kteří by se hodili na pozici operátora – jde v prvé řadě o představení pozice, strukturovaný pohovor, následují různé testy schopností, zejména se jedná o manuální zručnost a předvedení práce ve výrobě. Pro ověření hypotéz stanovených v úvodu jsem provedla analýzu jednotlivých částí a metod kladených v náborovém procesu na pozici operátor v nadnárodní technologické společnosti. Ze získaných údajů rozhovorem s vedoucí personálního útvaru jsem stanovila klíčové vlastnosti a schopnosti pracovníka na pozici operátor, a poté jsem zkoumala, zda všechny tyto rysy jsou ověřovány a to konkrétně jakými metodami. Na základě získaných údajů se potvrdila první hypotéza. V další části jsem hledala příčinu, v čem můţe nábor selhávat. Z popisu pohovorů ve společnosti jsem měla podezření na nedostatečné ověření motivace, jeţ je dle teorie stavebním prvkem toho, aby byl zaměstnanec produktivní. Toto se z rozhovorů s několika exoperátory potvrdilo. Zjistila jsem dále a ve své práci se tím podrobněji zabývám, ţe podnik má poměrně nízko nastavené mzdy operátorů (byl to také jeden z důvodů odchodu pracovníků, jak jsem se při rozhovoru s nimi dozvěděla – náročná práce, nízké mzdy). Za účelem sníţení nákladů spojených s opakovanými nábory a fluktuací, jsem provedla analýzu nákladů v případě výše nastavené mzdy pracovníků. Tyto byly porovnány s náklady představující současné nastavení mzdy včetně nákladů spojených s fluktuací. Z analýzy vyplynulo, ţe nelze podniku doporučit zvýšení mezd, neboť by to přineslo nesrovnale vyšší náklady, přesahující i současné náklady fluktuace (dodatečných náborů) a jeho současné nastavení je efektivní. Předloţila jsem tedy ve své práci řadu návrhů, jak zefektivnit jak přijímací pohovor, tak pracovní podmínky zaměstnanců tak, aby nedocházelo ke zbytečné fluktuaci, a tím 53
i opakovaným náborům (jedná se o nepeněţní motivátory, jistou moţnost úpravy pracovní doby, v neposlední řadě o pochvalu).
54
Seznam použitých zdrojů [1] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073. [2] KASPER, Helmut; MAYRHOFER, Wolfgang; CEMPÍREK, Bruno. Personální management, řízení, organizace. Praha : Linde, 2005. 592 s. ISBN 8086131572. [3] KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 8086131254. [4] HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé : strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně : MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 9788025406984. [5] DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 9788025115220. [6] WERTHER, William B; PROCHÁZKOVÁ, Barbora; DAVIS, Keith. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 808560504X. [7] CLEGG, Brian; HORKÝ, Emil. Vedení pohovoru. Vyd. 1. Brno : CP Books, 2005. 94 s. ISBN 8025106160. [8] GOSIOROVSKÝ, Ivan. Personalistika. Kunovice : Evropský polytechnický institut, 2005. 98 s. ISBN 8073140640. [9] LUDLOW, Ron; SPANILÝ, Stanislav; PANTON, Fergus. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada, 1995. 95 s. ISBN 8071692522. [10] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 9788072611683. [11] HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců : podrobný průvodce výběrovým řízením. Vyd. 1. Praha : Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 8072261614. [12] FOOT, Margaret; HOOK, Caroline. Personalistika. Vyd. 1. Praha : Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 8072265156. [13] HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2008. 154 s. ISBN 9788021045378.
55
[14] Merces : Professional salary monitor [online]. 2010 [cit. 2010-06-25]. Kompletní výsledky porovnání platů. Dostupné z WWW: . [15] Personalista.com [online]. 2010 [cit. 2010-06-20]. Bez práce je méně lidí, míra nezaměstnanosti se v květnu snížila na 8,7 %. Dostupné z WWW: . ISSN 1214-7419. [16] Kurzy.cz [online]. 2010 [cit. 2010-06-20]. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2010. Dostupné z WWW: . ISSN 1801-8688. [17] Justice.cz [online]. 2010 [cit. 2010-05-29]. Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Dostupné z WWW: .
56
Seznam tabulek Tabulka 1: Inzerát .....................................................................................................................29 Tabulka 2: Vlastnosti pozice operátor a metody jejich ověření................................................39 Tabulka 3: Deset základních pravidel pro operátory ................................................................41 Tabulka 4: Náklady náboru operátorů ......................................................................................45 Tabulka 5: Přepočet nákladů na jednoho přijatého operátora...................................................45 Tabulka 6: Analýza mzdových nákladů a nákladů dodatečných náborů (fluktuace) ...............47 Tabulka 7: Vstupní údaje pro analýzu ......................................................................................48 Tabulka 8: Návrh záznamu rozhovoru (zkráceně) ....................................................................52
Seznam grafů Graf 1: Porovnání platů operátorů dle průzkumů platů ............................................................42
Seznam obrázků Obrázek 1: Trojúhelník pracovního výkonu .............................................................................10 Obrázek 2: Fáze náborového procesu .......................................................................................12 Obrázek 3: Stavebnice Ikea pouţíváná při náboru ...................................................................34
57
