STRUKTUR INDUSTRI DAN STRATEGI SERTA INTERAKSINYA TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN KECIL DI MALANG
Andarwati Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya
Abstact : The aim of this study is to examine and analyze the effect differences of industrial structure to small company performance in Malang, examine and analyze strategi effect to small company perfomance in Malang. Besides, it also examines and analyzes interaction between industry structure and strategy effect to small company performance in Malang. Moreover, it identifies barriers in activity small company in Malang as well. The research use sample from small manufacturer companies in Kota and Kabupaten Malang. The result from this interview and questionnaire has been collecting from 60 small manufacture companies. The result of this reseach showing performance of small manufacturer companies in Malang in early stage in evolution industry better than small companies in maturity stage. Using focus strategy has a higher result performance then differentiation and cost leadership. If industrial structure and strategy have interaction then focus strategy has highest performance in early stage and also in maturity stage in industrial evolution. The small companies have barriers and problems in economy conditions, administration, process production technology and punctual delivery. Key words : industrial structure, focus strategy, differentiation strategy, cost leadership strategy, companies performance.
PENDAHULUAN Perekonomian Indonesia pernah mengalami sukses di masa orde baru. Sukses ini diidentifikasi dengan pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi, berkisar 6-7%. Tetapi krisis moneter menimpa perekonomian Indonesia pada pertengahan tahun 1997, akumulasi dari krisis ini telah mengguncang dasar perekonomian nasional. Problem-problem itu disebabkan penurunan aktivitas ekonomi khususnya bank dan perusahaan skala besar yang bergantung pada impor dan menyebabkan gangguan pada aktivitas produksi, distribusi dan konsumsi. Kondisi ini menyebabkan meningkatnya
pengangguran baik di perdesaan maupun perkotaan. Dipihak lain, juga menyebabkan kesulitan keuangan bagi pemerintah dan sektor swasta, dimana banyak sektor swasta menutup bisnisnya. Krisis ekonomi memerlukan strategi stabilisasi yang mengarahkan pada cara bagaimana memulihkan kepercayaan masyarakat sebagai kunci sukses untuk keluar dari kondisi ini. Program stabilisasi yang dilakukan antara lain dengan memecahkan problem ekonomi real dan problem moneter. Sehubungan dengan kebijaksanaan moneter dan pajak, Anggaran dan Pendapatan Belanja Negara digunakan 45
untuk mendukung program jaring pengaman sosial, yaitu program yang diarahkan untuk membantu kelompok masyarakat yang paling rawan terkena krisis. Prioritas dari program jaring pengaman sosial adalah: 1) Ketahanan pangan, 2) Penciptaan pekerjaan, 3) Perusahaan kecil dan menengah, 4) Perlindungan sosial. Demokrasi ekonomi yang dicanangkan pada waktu krisis menimpa Indonesia, melibatkan keluarga atau masyarakat kelas menengah dan bawah dengan macamnya berupa bisnis skala kecil (mikro) dan menengah, koperasi dan bisnis keluarga/individu yang bergantung pada modal sendiri dan memiliki pelanggan dalam negeri maupun luar negeri. Bisnis skala kecil dan menengah semacam ini ternyata lebih survive dalam menghadapi krisis. Bisnis ini dapat menyerap lebih banyak tenaga kerja dibandingkan perusahaan skala besar, sebagai akibatnya dapat mengurangi pengangguran yang diakibatkan oleh krisis ekonomi yang timbul. Perusahaan-perusahaan tersebut dalam operasinya dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat menimbulkan keberhasilan maupun tantangan. Keberhasilan perusahaan tidak lepas dari komitmen para pendirinya terhadap sumber daya perusahaan, mengidentifikasi pasar, menentukan atribut-atribut produk atau jasa dan mengorganisasi perusahaan. Sumber daya perusahaan dicerminkan dalam faktor-faktor antara lain lokasi fisik perusahaan, afiliasi industri yang mendefinisikan teknologi perusahaan, dan strategi perusahaan (Stearns et al., 1992). Faktor-faktor ini sangat penting dalam mempengaruhi keberhasilan perusahaan kecil.
Menurut Porter (1998), struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan persaingan selain juga strategi-strategi yang tersedia bagi perusahaan. Lebih lanjut Porter (1998) mengemukakana ada 5 komponen dalam struktur industri yang merupakan kekuatan persaingan yaitu: para pesaing industri, pendatang baru potensial, produk pengganti, pemasok dan pelanggan (pembeli). Struktur industri dalam kajian ini akan dijelaskan dalam tahap evolusi industri. Analisis struktur industri memberikan kerangka kerja untuk memahami kekuatankekuatan persaingan yang bekerja di dalam lingkungan industri.. Porter (1998) dalam hipotesanya menyatakan bahwa suatu industri berkembang melalui sejumlah tingkatan atau tahapan, yaitu: perkenalan, pertumbuhan, kedewasaan dan penurunan. Menurut Assael (1985) ciri-ciri masing-masing tahap sebagai berikut: Tahap perkenalan: pertumbuhan penjualan lambat, karena produk baru saja diperkenalkan pada konsumen. Biaya sangat tinggi, sehingga produk tidak menghasilkan keuntungan sama sekali. Tahap pertumbuhan: pasar dengan cepat menerima produk baru sehingga penjualan melonjak dan menghasilkan keuntungan yang besar. Tahap kedewasaan: periode dimana pertumbuhan penjualan mulai menurun karena produk sudah bisa diterima oleh sebagian besar pembeli potensial. Jumlah keuntungan mantap, stabil atau menurun yang disebabkan oleh meningkatnya biaya pemasaran untuk melawan persaingan yang ketat. Tahap kejenuhan: dalam periode ini penjualan menurun dengan tajam 46
diikuti dengan menyusutkan keuntungan. Tahap perkenalan, pertumbuhan dapat disebut tahap awal evolusi, sedangkan tahap kedewasaan dan penurunan dapat disebut tahap akhir evolusi. Siklus hidup produk digunakan sebagai alat penduga evolusi industri, karena siklus tersebut menggambarkan sebuah pola evolusi yang akan selalu terjadi. Henry Fayol dalam Stoner et al., (1996) mengemukakan bahwa semua kegiatan industrial dapat dibagi menjadi 6 kelompok, yaitu: - Kegiatan-kegiatan teknikal (membuat produk) - Kegiatan-kegiatan komersial (pembelian, penjualan, pertukaran) - Kegiatan-kegiatan keuangan (memperoleh dan menggunakan modal) - Kegiatan-kegiatan kemanan (perlindungan terhadap kekayaan dan personalia organisasi) - Kegiatan-kegiatan akuntansi (penentuan persediaan, biaya, penyusunan neraca dan laporan labarugi) - Kegiatan-kegiatan manajerial (perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dan pengawasan) Glueck dan Jauch (1988) mendefinisikan, strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan Wheelen dan Hunger (2004) mendefinisikan sebagai serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Dari kedua definisi ini
dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan keputusan dan tindakan yang diambil dari analisa lingkungan dicocokkan dengan kapabilitas perusahaan guna mencapai tujuan atau kinerjanya yang tinggi dalam jangka panjang. Abell (1980; 174-175) mengemukakan bahwa difinisi bisnis adalah titik awal dari perencanaan strategis. Ia beranggapan seharusnya skope dan deferensiasi ditinjau dalam 3 dimensi yaitu:
Group pelanggan yang dilayani Fungsi pelanggan yang dilayani Teknologi yang digunakan
Tiga alternatif strategi untuk mendefinisikan bisnis adalah: a. Strategi terfokus Suatu bisnis mungkin difokuskan pada group pelanggan, fungsi pelanggan atau segmen teknologi tertentu.. Strategi terfokus mengandung beberapa keterbatasan dalam mencapai bagian pasar secara keseluruhan. Strategi ini perlu memilih antara kemampuan laba dengan volume penjualan, b. Strategi diferensiasi, suatu bisnis yang memiliki skope dengan deferensiasi terhadap group pelanggan, fungsi pelanggan dan segmen teknologi, disebut strategi dideferensiasi. Deferensiasi ini jika tercapai, merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri, karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga, yang mana akan menciptakan hambatan masuk. c. Strategi tidak dideferensiasi, suatu bisnis yang mengkombinasikan skope luas dengan pendekatan tidak di diferensiasi terhadap group pelanggan, fungsi pelangan atau segmen teknologi, 47
disebut mengikuti strategi tidak dideferensiasi. Porter (1998) juga mengemukakan pendekatan strategi generik untuk menanggulangi kekuatan persaingan, ada tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri: Keunggulan biaya menyeluruh Keungulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Perhatian manajerial yang besar terhadap pengendalian biaya diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Dengan memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biayanya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkin untuk tetap dapat menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai ke tingkat harga dari pesaing paling efisien berikutnya. Biaya rendah memberikan perlindungan terhadap pemasok yang kuat yang menyediakan fleksibilitas yang lebih besar untuk menanggulangi kenaikan biaya masukan. Faktor-faktor yang membawa kepada posisi biaya rendah
biasanya juga menimbulkan hambatan masuk yang cukup berarti dalam bentuk skala ekonomis atau keunggulan biaya. Akhirnya, posisi biaya rendah biasanya menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk pengganti relatif terhadap posisi para pesaingnya dalam industri. Diferensiasi Suatu bisnis yang memiliki skope luas dengan diferensiasi terhadap group pelanggan, fungsi pelanggan dan segmen teknologi, disebut strategi diferensiasi. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu: citra rancangan atau merek, teknologi, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur atau dimensi-dimensi lain. Diferensiasi ini jika tercapai, merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri, karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan.Diferensiasi menyediakan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga yang mana akan menciptakan hambatan masuk. Perusahaan yang telah melakukan diferensiasi untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan akan berada pada posisi yang lebih baik dari pada pesaingnya. Namun demikian, diferensiasi kadang-kadang menghambat pencapaian bagian pasar (market share) yang tinggi dan umumnya untuk mencapai diferensiasi dibutuhkan biaya yang tinggi, karena adanya kegiatan riset yang ekstensif, desain produk, mutu bahan yang tinggi, atau dukungan pelanggan intensif.
48
Fokus Suatu bisnis mungkin difokuskan pada group pelanggan, fungsi pelanggan atau segmen teknologi tertentu. Strategi terfokus dibangun untuk melayani target industri tertentu secara baik. Strategi fokus selalu mengandung beberapa keterbatasan dalam mencapai bagian pasar secara keseluruhan. Strategi ini perlu memilih antara kemampuan laba dengan volume penjualan. Indikator strategi yang akan digunakan dalam penelitian ini merupakan gabungan dari Porter (1998) dan Vesper (1990), antara lain: competitive substrategy berupa biaya, harga, keunggulan produk, segmen pasar, dan pemasaran. Aspek-aspek penting yang perlu diperhatikan bagi keberhasilan perusahaan kecil adalah: inovasi, pengetahuan, pengambilan risiko, keberanian dan pemikiran yang tidak konvensional. Keberhasilan perusahaan ini diukur berdasarkan kinerjanya. Untuk menilai kinerja dan kondisi keuangan suatu perusahaan Mac Millan et al. (1985) mengemukakan beberapa cara : - Penjualan - Pangsa pasar - Biaya - Laba - Return on Assets (ROA), yang didefinisikan sebagai pengembalian total assets atau rasio yang menghubungkan pendapatan setelah pajak terhadap total assets. Dari kelima unsur tersebut, prosentase pembanding antara laba bersih dan penjualan yang disebut net profit margin (Van Horne, 2008) akan digunakan sebagai ukuran kinerja perusahaan kecil dalam penelitian ini. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah : (1) Struktur industri (siklus hidup produk pada tahap
awal dan akhir) berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, (2) Tidak terdapat perbedaan kinerja pada perusahaan yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh, deferensiasi dan fokus, (3) Interaksi antara struktur industri dan strategi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan kecil di Malang. Sedangkan untuk menjawab kendala-kendala yang mempengaruhi aktivitas perusahaan akan dijelaskan secara deskriptif. METODE PENELITIAN Ruang Lingkup Penelitian ini dilaksanakan pada perusahaan yang tergolong skala kecil dan di kota dan kabupaten Malang. Sumber Data Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer antara lain struktur industri, strategi dan kinerja perusahaan dengan menyebarkan kuesioner kepada enam puluh (60) perusahaan kecil dan mikro di Malang. Metode Pengambilan Sampel Pemilihan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan melihat klasifikasi populasi industri kecil yang diterbitkan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten dan Kota Malang. Kemudian melihat pada sub populasi jenis industri manufaktur. Sampel kemudian dipilih dari sub populasi ini dengan metode acak sederhana, sehingga penarikan sampel ini disebut stratified random sampling (Indriantoro dan Supomo, 1999). Sampel yang digunakan berjumlah 60 perusahaan (n = 60), yang mana telah sesuai dengan tujuan analisis dalam penelitian ini.
49
Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Variabel Bebas: Variabel ini tediri dari 2 macam, antara lain : Struktur industri dan stategi bisnis Struktur industri Lingkungan dimana perusahaan ini berada, dalam penelitian ini didefinisikan sebagai sektor ekonomi dan tahap evolusi industri. Sektor ekonominya adalah perusahaan manufaktur, sedangkan tahap evolusi industri sama dengan siklus hidup produk, yaitu : a) Perkenalan b) Pertumbuhan c) Kedewasaan d) Kejenuhan (penurunan) Indikator yang digunakan adalah a) Penjualan produk b) Biayaproduksi c) Biaya pemasaran d) Laba perusahaan e) Penerimaan pasar 2. Strategi bisnis Indikator-indikator yang digunakan untuk menjelaskan strategi bisnis : - Biaya produksi - Kualitas - Pelayanan pelanggan - Harga produk jadi - Kelompok pembeli Variabel Terikat (Tidak Bebas) Kinerja perusahaan adalah hasil yang dicapai dari operasi perusahaan, diukur dengan menggunakan Net Profit Margin (NPM). Indikator yang digunakan adalah : - Penjualan bersih - Laba bersih
Teknik Analisis Data Dalam penelitian ini menggunakan uji t (t-test) (Djarwanto, 2001) PEMBAHASAN DAN ANALISIS HASIL Perusahaan yang dijadikan obyek sampel diklasifikasikan berdasarkan struktur industri, strategi bisnis, dan posisi struktur industri dan strategi yang diterapkan dalam diskripsi ini dapat dilihat pada lampiran 1. Kinerja Perusahaan Kecil Ditinjau dari Struktur Industri Perusahaan kecil manufaktur yang termasuk dalam tahap evolusi industri awal sebanyak 20 perusahaan dengan nilai tengah 32% dan standard deviasi sebesar 12,724%. Sedangkan perusahaan kecil manufaktur yang termasuk dalam tahap evolusi industri akhir sebanyak 40 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 20,03% dan standar deviasi 7,645%. Dari hasil uji t equal varians not assumed, menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,009 yang lebih kecil dari (0,05). Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,000. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur pada tahap awal dan tahap akhir. Jika dilihat dari mean (rata-rata) dalam uji statistik maka kinerja perusahaan kecil berupa Net Profit Margin pada tahap awal industri lebih besar, yaitu 32%, dibandingkan pada kinerja tahap akhir, yaitu sebesar 20%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil pada tahap awal dalam evolusi industri lebih tinggi dibandingkan
50
dengan kinerja perusahaan kecil pada tahap akhir dalam evolusi industri. Kinerja Perusahaan Kecil Ditinjau dari Strategi Bisnis Dari 60 sampel Perusahaan kecil manufaktur yang diambil, yang menggunakan strategi fokus sebanyak 19 perusahaan dengan nilai tengah 31,89% dan standar deviasi sebesar 11,411%. Sedangkan perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan strategi diferensiasi sebanyak 23 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 23,30% dan standar deviasi 9,532%. Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,011. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan strategi fokus dan strategi diferensiasi. Hasil uji ini menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus lebih besar yaitu 31,89% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi yaitu sebesar 23,30%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus lebih tinggi dari pada strategi perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi. Perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh sebanyak 18 perusahaan dengan nilai tengah 17,28% dan standar deviasi sebesar 7,925%. Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,000. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan
strategi fokus dan strategi keunggulan biaya menyeluruh. Hasil uji ini menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus lebih besar yaitu 31,89% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya yaitu sebesar 17,28%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus lebih tinggi dari pada strategi perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya. Untuk menguji strategi fokus pada penelitian ini digunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,037. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan strategi diferensiasi dan strategi keungulan biaya menyeluruh. Hasil uji ini menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi dideferensiasi lebih besar yaitu 23,30% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya yaitu sebesar 17,28%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi dideferensiasi lebih tinggi dari pada strategi perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh. Menurut Porter (1985) keunggulan dari strategi diferensiasi karena kompetensi yang berbeda dan keunikan di dalam skopenya. Riset yang dilakukan Yip (1982) menghasilkan temuan bahwa suatu kombinasi dari faktor-faktor ini seharusnya menjadi hambatan masuk untuk pesaing dan mengurangi pembalasan oleh pesaing.
51
Penggunaan Strategi Bisnis dalam Menentukan Kinerja Perusahaan Kecil Ditinjau dari Tahap Evolusi Industri Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap awal evolusi industri sebanyak 6 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 32,83% dan standar deviasi 10,30%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap akhir evolusi industri sebanyak 17 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 19,94% dan standar deviasi 6,759%. Untuk menguji strategi bisnis dan kinerja pada penelitian ini digunakan uji t, dengan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,002. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap evolusi awal dan tahap evolusi akhir. Hasil uji ini menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap awal industri lebih besar yaitu 32,83% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap akhir yaitu sebesar 19.94%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi dideferensiasi pada tahap awal evolusi industri lebih tinggi dari pada strategi perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap akhir evolusi industri. Perusahaan yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap awal evolusi industri sebanyak tujuh perusahaan dengan nilai tengah sebesar 21,57% dan standar deviasi 8,791%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada evolusi industri
tahap akhir sebanyak 11 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 14,55% dan standar deviasi 6,267%. Untuk menguji kinerja perusahaan kecil manufaktur pada penelitian ini digunakan uji t equal varians assumed, karena levene’s test untuk menguji kesamaan varians menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,121 yang lebih besar dari (0,05). Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,064. Ini berarti nilai probabilitas lebih besar dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap evolusi awal dan tahap akhir evolusi industri. Hasil uji ini menunjukkan bahwa meminimalkan biaya dalam strategi keunggulan biaya menyeluruh mampu membuat daya saing yang sama antara tahap awal dan tahap akhir dalam evolusi industri. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus pada tahap evolusi industri awal sebanyak 8 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 40,50% dan standar deviasi 11,389%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap evolusi industri akhir sebanyak 11 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 25,64% dan standar deviasi 6,485%. Untuk menguji kinerja dan strategi fokus pada penelitian ini digunakan uji t equal varians not assumed, karena levene’s test untuk menguji kesamaan varians menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,038 yang lebih kecil dari (0,05).. Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,007. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa 52
terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur yang menggunakan strategi fokus pada tahap evolusi awal dan tahap evolusi akhir. Hasil uji ini menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap awal evolusi industri lebih besar yaitu 40,50% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap akhir evolusi industri yaitu sebesar 25,64%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap awal evolusi industri lebih tinggi dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap akhir evolusi industri. Kinerja Perusahaan Kecil pada Tahap Awal Evolusi Industri Ditinjau dari Strategi Bisnis Perusahaan kecil manufaktur pada tahap awal evolusi industri yang menggunakan strategi diferensiasi sebanyak 6 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 33,67% dan standar deviasi 8,641%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi terfokus sebanyak 8 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 39,88% dan standar deviasi 12,688%. Untuk menguji kinerja pada tahap awal evolusi dan pemilihan strategi pada penelitian ini digunakan uji t equal varians assumed, menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,297 yang lebih besar dari (0,05). Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,324. Ini berarti nilai probabilitas lebih besar dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur pada tahap awal evolusi industri yang menggunakan strategi diferensiasi dan strategi fokus.
Perusahaan kecil manufaktur pada tahap awal evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh sebanyak 7 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 21,57% dan standar deviasi 8,791%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi terfokus sebanyak 8 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 39,88% dan standar deviasi 12,688%. Untuk menguji kinerja pada tahap awal dan strategi keungulan biaya pada penelitian ini digunakan uji t dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,007. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur pada tahap awal evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh dan strategi fokus. Hasil uji ini menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap awal evolusi lebih besar yaitu 39,88% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap awal evolusi industri yaitu sebesar 21,57%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap awal evolusi industri lebih tinggi dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap awal evolusi industri. Perusahaan kecil manufaktur pada tahap awal evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh sebanyak 7 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 21,57% dan standar deviasi 8,791%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi sebanyak 6 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 33,67% dan 53
standar deviasi 8,641%. Untuk menguji perbedaan kinerja perusahaan yang mengunakan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi pada penelitian ini digunakan uji t dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,030. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur pada tahap awal evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh dan strategi diferensiasi. Hasil uji statistik menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap awal evolusi industri sebesar 33,67%, jadi lebih besar dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap awal evolusi industri yaitu 21,57%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap awal evolusi industri lebih tinggi dari pada strategi perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap awal evolusi industri. Kinerja Perusahaan Kecil pada Tahap Akhir Evolusi Industri Ditinjau dari Strategi Industri Perusahaan kecil manufaktur pada tahap akhir evolusi industri yang menggunakan strategi diferensiasi sebanyak 17 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 19,94% dan standar deviasi 6,759%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi terfokus sebanyak 11 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 25,64% dan standar deviasi 6,485%. Untuk menguji perbedaan kinerja pada strategi dalam
penelitian ini digunakan uji t equal varians assumed, menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,754 yang lebih besar dari (0,05). Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,036. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur pada tahap akhir evolusi industri yang menggunakan strategi diferensiasi dan strategi fokus. Hasil uji statistik menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap akhir evolusi industri lebih besar yaitu 25,64% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi dideferensiasi pada tahap akhir evolusi industri yaitu sebesar 19,94%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap akhir evolusi industri lebih tinggi dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap akhir evolusi industri. Perusahaan kecil manufaktur pada tahap akhir evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh sebanyak 11 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 14,55% dan standar deviasi 6,267%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi terfokus sebanyak 11 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 25,64% dan standar deviasi 6,485%. Untuk menguji perbedaan kinerja pada strategi pada penelitian ini digunakan uji t equal varians assumed menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,607 yang lebih besar dari (0,05). Dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,001. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari 54
= 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur pada tahap akhir evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh dan strategi fokus. Hasil uji statistik menunjukkan bahwa mean (rata-rata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi fokus pada tahap akhir evolusi industri lebih besar yaitu 25,64% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap akhir evolusi industri yaitu sebesar 14,55%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi terfokus pada tahap akhir evolusi industri lebih tinggi dari pada perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap akhir evolusi industri. Perusahaan kecil manufaktur pada tahap akhir evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh sebanyak 11 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 14,55% dan standar deviasi 6,267%. Sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi sebanyak 17 perusahaan dengan nilai tengah sebesar 19,94% dan standar deviasi 6,759%. Untuk menguji perbedaan kinerja dan strategi dalam penelitian ini digunakan uji t dengan menggunakan level signifikansi sebesar 5% ( = 0,05) hasil uji t menunjukkan nilai probabilitas sebesar 0,044. Ini berarti nilai probabilitas lebih kecil dari = 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja perusahaan kecil manufaktur pada tahap akhir evolusi industri yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh dan strategi diferensiasi. Hasil uji statistik menunjukkan bahwa mean (ratarata) kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada
tahap akhir evolusi industri lebih besar yaitu 19,94% dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap akhir evolusi industri yaitu sebesar 14,55%. Dengan demikian kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi diferensiasi pada tahap akhir evolusi industri lebih tinggi dari pada kinerja perusahaan kecil yang menggunakan strategi keunggulan biaya menyeluruh pada tahap akhir evolusi industri. Kendala-kendala yang Ditemukan Dari hasil penelitian pada Perusahaan Kecil Manufaktur di wilayah Kota dan Kabupaten Malang ditemukan kendala-kendala baik yang bersifat eksternal dan internal. Kendala yang bersifat eksternal adalah kondisi ekonomi berupa meningkatnya harga bahan-bahan terutama yang bergantung pada agrikultur karena cuaca yang ekstrim, sangat menghambat operasional perusahaan. Sedangkan Kendala yang sifatnya internal adalah keterbatasan dalam bidang : pengadministrasian, teknologi yang dimiliki, produksi, dan ketepatan waktu penyerahan produk. Kesimpulan 1. Sepertiga dari jumlah keseluruhan sampel perusahaan kecil manufaktur di wilayah Malang, dilihat dari sudut struktur industri yang produk perusahaannya berada pada tahap awal dalam siklus hidup produk, mempunyai kinerja lebih tinggi dari pada perusahaan yang produknya berada pada tahap akhir dalam siklus hidup produk dari evolusi industri. Ditinjau dari struktur industri, tahap awal produk yang berupa tahap perkenalan dan pertumbuhan 55
2.
3.
4.
5.
mempunyai kemampuan yang sangat tinggi sebagai komponen daya saing disamping atributatribut lain yang dimiliki oleh sumber-sumber perusahaan. Penggunaan strategi bisnis fokus oleh perusahaan kecil manufaktur di wilayah Malang memberikan kinerja tertinggi dibandingkan dengan penggunaan dua strategi bisnis yang lain, yaitu diferensiasi dan keunggulan biaya menyeluruh. Namun perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi masih lebih tinggi kinerjanya dibandingkan keunggulan biaya menyeluruh. Interaksi antara dua tahap struktur industri (tahap awal dan tahap akhir) dan masing-masing dari ketiga strategi bisnis pada perusahaan kecil manufaktur di Malang menghasilkan mean (rata-rata) kinerja yang tertinggi ketika perusahaan produknya berada pada tahap awal dengan menggunakan strategi fokus. Interaksi antara tahap akhir dalam struktur industri dan masing-masing dari ketiga strategi bisnis pada perusahaan kecil, menghasilkan mean (ratarata) kinerja tertinggi ketika perusahaan menggunakan strategi fokus. Kendala-kendala yang masih ada adalah kondisi ekonomi, administrasi, teknologi, produksi dan ketepatan waktu penyerahan.
Saran 1. Perusahaan kecil seharusnya memfokuskan perhatian pada tahap awal evolusi industri yang memiliki kompetisi tidak terlalu ketat yang akan memberikan pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan 2. Perusahaan kecil hendaknya mengembangkan usahanya dengan menggunakan strategi fokus dan diferensiasi dengan melakukan penanganan produk yang spesifik, unik, mutu yang tinggi dan berdaya guna tinggi agar dapat bersaing. 3. Riset yang akan datang seharusnya dilakukan dengan menambah jumlah sampel, selain itu variabel yang dianalisis diperbanyak dan diambil dari industri yang berbeda, demikian juga dengan indikator untuk kinerja bisa lebih bervariasi lagi, sehingga dapat memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai kinerja perusahaan kecil di Malang. 4. Para pemilik perusahaan kecil hendaknya membuat jaringan kerja lebih aktif, sehingga dapat mengurangi kendala-kendala yang sekarang masih dialami oleh usaha mereka.
DAFTAR PUSTAKA Abell, Derek F.,1980, Defining The Business : The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc. Assael,
Henry. 1985. Marketing Management, Strategy And Action. Massachussetts: Kent Publishing Company.
Djarwanto. 2001. Mengenal Beberapa Uji Statistik dalam Penelitian. Yogyakarta: Liberty. 56
Glueck, Williams F., and Lawrence R. Jauch. 1988. Business Policy and Strategic Management. 4th edition. Singapore: Mc. GrawHill Int. Book Co.
Stoner, James A.F., R. Edward Freeman and Daniel R. Gilbert. 1996. Manajemen. Alih Bahasa Alexander Sindoro, Jakarta: PT. Prenhallindo.
MacMillan, I.C., R. Siegel, and Subba Narasimha. 1985. Criteria Used by Venture Capitalist to Evaluate New Venture Proposals. Journal of Business Ventring. p. 119-128, P.N. Winter.
Tate, Curtis E., James F. Humprey, Roger W.Lindell and Williams Austin. 1992. Small Business Management and Enterpreneurship, Boston: PWSKENT Publishing Company.
Nur Indriantoro dan Bambang Supomo. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
Vesper, Karl H.,1990, New Ventures Strategies, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Porter, Michael E. 1998. Competitive Advantage: Creating an Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Sandberg, William R., and Charles W. Hoffer, 1987. Improving New Venture Performance: The Role of Strategy, Industry Structure, and The Enterpreneur, Journal of Business Venturing Vol.2: 5-28. Stearns, Timothy M., Nancy M. Carter, and Paul D. Reynolds. 1992. Heterogenety In Core Technology: Variation In Environment-Success Models Across Industry and Strategy for New Firms. In S. Nirley and I. MacMillan, eds. Entrepreneurship Research: Global Perspective. Amsterdam: Elsevier, 1993: 481 – 512.
Van Horne, James C and John M. Wachowicz,2008, Fundamentals of Financial Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc. Walpole, R.E, 1995. Pengantar Statistika. Edisi 3. Alih Bahasa: Sumantri B. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wheelen, Thomas L. and J. David Hunger. 2004. Strategic Management and Business Policy. 5th ed., Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. Yip, G. S. 1982. Barriers to Entry: A Corporate Strategy Perspective. Lexington : Lexington Books.
Stearns, Timothy M., Nancy M. Carter, Paul D. Reynolds and Mary L. Williams, 1995. New Firm Survival : Industry, Strategy, And Location., Journal of Business Venturing, Vol. 10: 23 –42. 57
