VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta mezinárodních vztahů Hlavní specializace: Mezinárodní obchod
Strategie společnosti Hyundai Motor Company na mezinárodních trzích
Diplomová práce Vypracoval: David Řehoř Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Hana Machková, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Strategie společnosti Hyundai Motor Company na mezinárodních trzích“ vypracoval samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne ………..……..
………………….. Podpis
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval paní prof. Ing. Haně Machkové, CSc. za ochotu, cenné připomínky a věcné rady, které mi poskytla při vedení mé diplomové práce. Dále děkuji svému bratrovi Lukáši Řehořovi za poskytnuté konzultace a materiály, které mi byly při psaní této práce velmi užitečné.
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 4 1
Automobilový průmysl ....................................................................................................... 7 1.1
Centra automobilového průmyslu ................................................................................ 7
1.2
Automobilky .............................................................................................................. 10
1.3
Vliv světové krize na automobilový průmysl ............................................................ 11
1.4
Trendy v automobilovém průmyslu ........................................................................... 12
1.4.1
Hrozící nadprodukce........................................................................................... 13
1.4.2
Konvergence trhů ............................................................................................... 13
1.4.3
Přizpůsobení se rostoucí urbanizaci ................................................................... 13
1.4.4
Snaha o zvyšování efektivity vozů ..................................................................... 14
1.4.5
Rozvoj moderních technologií............................................................................ 15
1.4.6
Individuální přístup k zákazníkovi ..................................................................... 15
1.4.7
Spolupráce automobilových výrobců ................................................................. 16
1.5
2
Automobilový průmysl v České republice ................................................................ 16
1.5.1
Vývoj výroby ...................................................................................................... 16
1.5.2
Hlavní výrobci .................................................................................................... 17
1.5.3
Hospodářská krize .............................................................................................. 18
1.5.4
Současný a budoucí vývoj .................................................................................. 19
1.5.5
Specifika českého automobilového trhu ............................................................. 20
Hyundai Motor Group ...................................................................................................... 23 2.1
Historie značky Hyundai............................................................................................ 23
2.1.1
Základy společnosti ............................................................................................ 23
2.1.2
Nová éra .............................................................................................................. 26
2.2
Celosvětová síť společnosti HMG ............................................................................. 27
2.3
Hyundai Motor Company .......................................................................................... 28 1
3
2.3.1
Výroba ................................................................................................................ 29
2.3.2
Prodej .................................................................................................................. 31
2.3.3
Výzkum a vývoj.................................................................................................. 34
Globální marketingová strategie HMC............................................................................. 37 3.1
Strategický plán HMC ............................................................................................... 38
3.2
Stanovení podnikatelské koncepce a poslání HMG................................................... 39
3.3
Strategický cíl HMC .................................................................................................. 40
3.4
Výběr podnikatelských aktivit – podnikatelské portfolio .......................................... 41
3.5
Základní koncepce mezinárodního marketingu ......................................................... 41
3.6
Strategické přístupy k mezinárodnímu podnikání ..................................................... 42
3.7
Vývoj marketingové strategie HMC .......................................................................... 43
3.8
Mezinárodní značková strategie ................................................................................ 45
3.8.1
New Thinking. New possibilities. ...................................................................... 47
3.8.2
Live Brilliant....................................................................................................... 49
3.9 4
5
Sportovní sponzoring ................................................................................................. 50
Hyundai v České republice ............................................................................................... 54 4.1
Hyundai Motor Manufacturing Czech ....................................................................... 54
4.2
Prodeje HMC v ČR .................................................................................................... 56
4.3
Služby HMC .............................................................................................................. 59
4.4
Postavení HMC v ČR................................................................................................. 61
Závěr ................................................................................................................................. 62
Seznam tabulek a obrázků ........................................................................................................ 66 Seznam příloh ........................................................................................................................... 67 Zdroje: ...................................................................................................................................... 68 Přílohy ...................................................................................................................................... 71
2
Seznam zkratek: ACEA – European Automobile Manufacturers' Association, Evropské sdružení výrobců automobilů BRIC – Společné hospodářské uskupení Brazílie, Ruska, Indie a Číny CKD – Complete Knocked Down, kompletně rozložený vůz CNG – Compressed Natural Gass – stlačený zemní plyn - směs uhlovodíkových plynů používaná jako palivo ČR – Česká republika DPH – Daň z přidané hodnoty EU – Evropská unie FAW – First Auto Work GM – General Motors HMC – Hyundai Motor Company HMG – Hyundai Motor Group HMMC – Hyundai Motor Manufacturing Czech HDP – Hrubý domácí produkt LPG – Liquefied Petroleum Gas, zkapalněný ropný plyn - směs uhlovodíkových plynů používaná jako palivo MPV – Multi-purpose vehicle, víceúčelové vozidlo OICA – Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles, Mezinárodní organizace výrobců automobilů OSN – United Nations Organization, Organizace spojených národů PGA – Professional Golfers' Association of America. PSA – Groupe Automobile Peugeot Citroën SAP – Sdružení automobilového průmyslu SAIC – Shanghai Automotive Industry Corporation SDA – Sdružení dovozců autmobilů SUV – Sport Utility Vehicle, sportovní užitkové vozidlo MPV TPCA – Toyota Peugeot Citron Automobile USA – United States of America, Spojené státy americké USD – The United States dollar, Americký dolar VW – Volkswagen WRC – World Rally Championship
3
Úvod Automobil patří k nejvýznamnějším vynálezům novodobé historie lidstva, který se zásadně podepsal na současné podobě světa. Díky němu se zkrátily vzdálenosti a došlo k urychlení mnoha úkonů, přeprava předmětů a osob se stala snadnější, což přispělo významným vlivem ke sbližování kultur a celosvětové globalizaci. Téměř každá cesta autem končí nějakou ekonomickou transakcí, nebo přispívá ke zlepšování kvality našich životů, a proto automobily představují pro lidstvo osvobozující prostředek umožňující žít, cestovat a jednat takovým způsobem, který byl před několika stoletími nepředstavitelný. Automobil zaznamenal během několika století obrovský rozmach a odvětví spojená s jeho výrobou se tak zařadila k nejdynamičtěji se rozvíjejícím oborům zpracovatelského průmyslu. Průmysl spojený s výrobou aut se stal během dvacátého století nositelem pokroku a inovací a i v současné době jsou v této oblasti ve výzkumu a vývoji investovány značné prostředky, které jsou jedním z motorů rozvoje nových technologií přispívajících k dalšímu rozmachu světového hospodářství. Zeměpisné rozšíření automobilového průmyslu, objem výroby, počet pracovních míst, množství spotřebovaného materiálu a provázanost s dalšími průmyslovými oblastmi přesáhl rámec jednoho oboru, což z tohoto odvětví činí nezastupitelnou součást národních ekonomik jednotlivých států. Automobil ovšem nemá význam pouze ekonomický, ale pojí se s ním i ekologické dopady, energetická náročnost a v neposlední řadě materialistický význam v lidské společnosti. S vývojem automobilového průmyslu se rozšířila a zostřila konkurence mezi výrobci. Nástrojem odlišení od ostatních se stal nejen produkt, ale i celková strategie automobilek zahrnující prezentaci značky, produktu, doprovodné služby, způsob přístupu k zákazníkům a jednotlivým trhům. Cílem mé diplomové práce je analýza strategie společnosti Hyundai Motor Company a rozbor jejího postavení na světovém a českém trhu. Tato společnost bude předmětem analýzy především proto, že v posledním desetiletí zaznamenala obrovský rozmach v celosvětovém měřítku a dostává se mezi nejvýznamnější a nejdynamičtěji se rozvíjející automobilové společnosti. Práce je členěna na několik kapitol. První se věnuje současnému vývoji automobilového průmyslu, budou zmíněna hlavní centra světové výroby a nejvýznačnější subjekty podnikající na současném automobilovém trhu. Dynamický vývoj a jeho další směr nastíní podkapitola zaměřená na trendy v tomto oboru, které podstatným způsobem mění 4
podobu celého automobilového trhu. Podrobněji bude zmíněn vývoj a hlavní charakteristiky automobilového trhu v České republice, která se, ač malá rozlohou a počtem obyvatel, řadí mezi 15 nejvýznamnějších výrobců automobilů. Tato kapitola by měla přinést představu o hlavních rysech světového automobilového průmyslu s bližším zaměřením na ČR, zabývá se jeho vývojem za poslední roky a měla by tak poskytnout dostatečné množství informací o současných i budoucích trendech na automobilovém trhu. Konkurenční prostředí automobilového průmyslu se stále mění. Do popředí se dostávají automobilky, které kladou silný důraz na inovace a uspokojování potřeb širokého spektra stále náročnějších zákazníků. Vývoj posledních let se nese v podobě rozvoje nových výrobců automobilů, které se z producentů lokálního významu začínají vyrovnávat tradičním značkám a tlačí se na jejich pozice. Mezi tyto „nové“ firmy na trhu se řadí i jihokorejská společnost Hyundai Motor Company, jejíž představení bude obsahem další kapitoly. Založení této společnosti, která se řadí mezi historicky nejvýznamnější korejské chaeboly, se datuje do roku 1940. Hyundai se aktivně podílela na obnově Koreje po 2. světové a korejské válce a měla tak velký vliv na rozvoj tamější ekonomiky. Společnost není činná pouze v oblasti autoprůmyslu, ale věnuje se mnoha jiným odvětvím. Výroba automobilů je nicméně její primární aktivitou, a proto bude v této kapitole předmětem podrobnější analýzy. Třetí kapitola si klade za cíl co nejpodrobněji zanalyzovat globální strategii společnosti Huyndai, která stojí za dynamickým rozvojem společnosti posledních let. Celková podnikatelská strategie je jedním z klíčových prvků vedoucích k úspěchu na mezinárodních trzích. Její součástí je určení podnikatelské filozofie podniku, jeho vize a hodnot, podle kterých bude řídit své aktivity. Tato kapitola by měla přinést odpověď na otázku, jaké jsou hlavní cíle společnosti Hyundai a jakým způsobem a pomocí jakých nástrojů směřuje k jejich naplnění. Podrobněji bude zmíněn proces tvorby strategického plánu a jednotlivé strategické přístupy k mezinárodnímu podnikání. Marketingová strategie Hyundai nebyla od začátku přítomnosti na zahraničních trzích vždy stejná a tato kapitola se zaměří na její vývoj od počátku k současnosti. Zmíněny také budou jednotlivé fáze strategického řízení značky, pomocí kterých podnik vytváří žádoucí představu o značce, navazuje kontakt s novými zákazníky a udržuje a buduje vztah se zákazníky stávajícími. Součástí této části práce bude dále analýza nově vytvořeného strategického konceptu značky a aktivit týkajících se oblasti sportovního sponzoringu, který společnost považuje za jednu z klíčových prvků své marketingové strategie.
5
Čtvrtá část práce se věnuje postavení a analýze strategie na konkrétním trhu. Tímto trhem bude Česká republika, neboť se zde HMC v posledních letech silně prosazuje a řadí se mezi nejvýznamnější prodejce automobilů. ČR má pro korejskou automobilku zvláštní význam. V roce 2008 zde byl dokončen výrobní závod sloužící jako základna pro produkci vozů určených zejména evropským zákazníkům. Tato kapitola se bude věnovat důvodům výstavby této továrny v tuzemsku a jejím výrobním aktivitám. Zmíněny budou jednotlivé modely Huyndai nabízené českým zákazníkům a jejich postavení na trhu. Nedílnou součástí celkové strategie společností na automobilovém trhu se staly poskytované služby, které jsou jedním z rozhodujících prvků při koupi nového automobilu. Proto bude porovnán jejich rozsah nabízený tuzemským zákazníkům nejúspěšnějšími automobilkami na trhu. Závěr této kapitoly se věnuje shrnutí postavení společnosti Hyundai v České republice. Podkladem pro tuto diplomovou práci jsou především informace dostupné z veřejně přístupných zdrojů, jako je tisk, internetové stránky automobilek, v případě popisu vývoje světového trhu statistiky Mezinárodní organizace výrobců motorových vozidel OICA, Evropské asociace výrobců automobilů ACEA, analýza českého automobilového trhu pak vychází především z údajů Sdružení automobilového průmyslu SAP a Sdružení dovozců automobilů SDA. Konkrétní údaje a poznatky o samotných automobilkách jsou často těžko přístupné, a proto si cením veškerých informací poskytnutých společností Hyundai Motor Czech.
6
1 Automobilový průmysl Automobilový průmysl má mnohaletou historii a prošel velmi zajímavým vývojem. Úplné počátky jsou ovlivněny parním pohonem, který byl později nahrazen spalovacími motory tvořícími hlavní pohonnou jednotku dodnes. Velký podíl na masovém rozšíření automobilů nese Henry Ford, který zavedl sériovou výrobu za použití pásové výrobní linky. Auta se stala dostupným zbožím a začala tak nová etapa vývoje. Dnes bychom automobilový průmysl mohli charakterizovat jako průmyslové odvětví, které se zabývá vývojem, výrobou, marketingem a prodejem motorových vozidel. Jmenovitě do tohoto odvětví patří všechny automobilky, ale také jejich subdodavatelé.
1.1 Centra automobilového průmyslu Výroba automobilů byla ve 20. století klíčovým výrobním odvětvím a i v současné době patří k hlavním hnacím motorům pokroku. Provázanost s dalšími výrobními obory a službami přinesla rozmach mnoha jiných výrobních odvětví, která se stala na autoprůmyslu více či méně závislými. Mezi tato odvětví můžeme zařadit např. výrobu kovů, skla, plastů, textilní či elektrotechnický průmysl. Zvýšení celkové produkce automobilů po 2. světové válce mělo za následek značné změny v jejím rozmístění. Největší světový producent USA ztratil své dominantní postavení, neboť došlo k rozvoji výroby v západní Evropě a v oblasti Dálného východu a vznikla tak 3 hlavní centra automobilového průmyslu - Evropa, Severní Amerika a východní Asie. Tyto tři regiony si trvale drží vedoucí postavení v celosvětové produkci a v roce 2011 vyrobily téměř 83 % všech vozů. Mezi světadíly je na prvním místě Asie (50 %), druhé místo patří Evropě (26 %) a třetí Americe (22 %). Tři největší producenti mezi státy - Čína, USA a Japonsko vyrobí téměř polovinu produkce. Můžeme tedy říct, že výroba automobilů je rozsáhlá a značně koncentrovaná. Centra výroby automobilů lze v současnosti rozdělit na dva typy. Prvním jsou tradiční centra výroby založená především na dostatku kvalifikovaných pracovníků, tradici a spotřebě v regionech s vysokou životní úrovní, na jejímž růstu se tento průmysl podílel. Tato centra jsou i hlavními středisky výzkumu a vývoje a řadí se sem oblasti jako Detroit v USA, pařížská oblast ve Francii či Dolní Sasko v Německu. Území s rozvinutou montážní výrobou automobilů z dovážených dílů v zahraničních licencích představují další typ center. Jejich hlavními rysy jsou levná pracovní síla a často i rostoucí spotřeba a existence velkých nenasycených trhů. Tyto regiony se vyznačují 7
územním rozptylem a lokalizací mimo tradiční oblast výroby, patří sem např. Čína, Latinská Amerika či Indie. Současný vývoj postupně vede k oslabování postavení již zmíněných tradičních center. Automobilový průmysl je často zásadní pro silné hospodářství a ekonomický rozvoj, neboť prosperita je spojena s mobilitou. To dokazuje fakt, že 6 států světa s největším HDP má silně vyvinutou autovýrobu. Do této skupiny řadíme USA, Čínu, Japonsko, Indii a Německo. Všechny tyto země zároveň patří mezi 10 největších automobilových producentů. Vypovídající o významu tohoto průmyslu je také skutečnost, že ze skupiny G20 sdružující největší ekonomiky světa se výrobě automobilů věnují všichni její členové. Autoprůmysl tedy může být zdrojem hospodářského růstu, nebo je jeho vývoj podpořen hospodářským rozvojem, rostoucí životní úrovní a tím i automobilovým provozem, který zvyšuje poptávku po motorových vozidlech a podněcuje jejich vlastní výrobu. Nejlépe to dokumentuje příklad Číny, která s rostoucí ekonomikou trvale zvyšuje počet vyrobených automobilů a od roku 2009 je největším světovým producentem. V roce 2011 zde bylo vyrobeno 18 418 876 motorových vozidel a její podíl na celosvětové produkci tak činil téměř 23 %. Pro srovnání v roce 2000 její výroba čítala 13 790 994 automobilů s podílem na celosvětové produkci 3,5 %. S těmito čísly obsadila Čína 8. místo na světě. Mezi další státy, které zaznamenaly v nedávných letech významný nárůst produkce, patří např. Indie, Brazílie, Jižní Korea a Mexiko, za zmínku také stojí podstatný rozvoj ve státech, které nepatří mezi největší producenty, což poukazuje na postupnou diverzifikaci výroby. Mezi tyto státy můžeme zařadit země střední a východní Evropy či Turecko. Následující tabulka 1 potvrzuje zmíněné skutečnosti a ukazuje největší producenty roku 2011 a procentuální změnu výroby od roku 2000. Pro lepší představu o podílu jednotlivých zemí na celosvětové produkci uvádím podrobné údaje v příloze. Tabulka 1 Počet vyrobených automobilů za rok 2011
Stát
Osobní automobily
Užitkové vozy
Čína USA Japonsko Německo Jižní Korea Indie Brazílie Mexiko Španělsko
14 485 326 2 966 133 7 158 525 5 871 918 4 221 617 3 053 871 2 534 534 1 657 080 1 819 453
3 933 550 5 687 427 1 240 129 439 400 435 477 882 577 871 616 1 022 957 534 229
Změna výroby od roku 2000 v% 18 418 876 890% 8 653 560 68% 8 398 654 83% 6 311 318 114% 4 657 094 150% 3 936 448 491% 3 406 150 203% 2 680 037 138% 2 353 682 78% Celkem
8
Francie Ostatní Celosvětová produkce
1 931 030 14 229 529
363 859 4 752 603
2 294 889 18 982 132
69% 136%
59 929 016
20 163 824
80 092 840
137%
Zdroj: OICA: Automotive Industry and Economy, [online]. [cit. 2012-30-04]. Dostupné z: http://oica.net/category/economic-contributions/facts-and-figures/
V roce 2011 bylo vyrobeno 80 092 840 motorových vozidel, z nichž 59 929 016 patřilo mezi auta osobní, tj. 75 % celkové produkce. Osobní automobily definuje Mezinárodní organizace výrobců motorových vozidel OICA jako „motorová vozidla s nejméně čtyřmi koly používaná pro přepravu osob čítající maximálně 8 míst kromě sedadla řidiče.“ 1 Zbylých 25 % připadá na lehká užitková vozidla, těžká nákladní vozidla a minibusy a autobusy v tabulce 1 jednotně označená jako užitkové vozy. Celosvětová produkce se za sledované období zvýšila o 137 %, přičemž dynamičtější růst produkce zaznamenaly pouze země, které se dlouhodobě neřadí mezi tradiční výrobce. Důležitým faktorem popisující charakteristiky automobilového průmyslu není pouze produkce, ale také počet nově registrovaných automobilů, který poukazuje na množství prodaných automobilů v dané ekonomice. Tento ukazatel je geograficky velmi nerovnoměrný a objemově nestálý, což přináší problémy producentům. Často nadbytečné výrobní kapacity a dlouhodobě nejistý vývoj poptávky je nutí orientovat se na dynamicky rostoucí trhy jako Čína či Indie. Tento trend vede k rozvoji výroby v odbytově atraktivních místech. Stále nízký počet automobilů v přepočtu na počet obyvatel v těchto zemích v porovnání s rozvinutými oblastmi předpovídá další růst jejich poptávky a tedy i výroby. „Např. čínská populace v současnosti disponuje přibližně 50 automobily na 1000 obyvatel, zatímco na opačném pólu automobilového životního stylu, ve Spojených státech amerických, je to téměř 800 vozidel. Prostor pro růst je tedy obrovský.“2 Mezi kontinenty je na prvním místě v počtu registrovaných automobilů Asie (43,8 % všech nově registrovaných automobilů) podporovaná především čínským trhem, druhé místo patří Americe (26,7 %) následované Evropou (22 %). Příloha 3 a příloha 4 obsahuje podrobnější údaje o tomto ukazateli za rok 2010. 3 „Automobilový průmysl hraje významnou roli v zaměstnanosti a přímo zaměstnává téměř 9 milionů lidí. Na celosvětové zaměstnanosti ve výrobním průmyslu se podílí přibližně 5 %. Odhaduje se, že na 1 pracovní místo v automobilovém průmyslu připadá dalších 1
OICA: Definitions, [online]. [cit. 2012-30-04]. Dostupné z: http://oica.net/wp-content/uploads/statsdefinition1.pdf 2 BusinessInfo.cz: Automobilový průmysl České republiky ve světové konkurenci, [online]. 15. 6. 2011. [cit. 2012-30-04]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/oborove-statistiky/automobilovy-prumysl-crsvet-konkurence/1000452/60894/ 3 Údaje za rok 2011 nejsou k dispozici.
9
5 pracovních míst v přidružených oborech, což znamená, že autoprůmysl poskytuje práci dalším přibližně 50 milionům lidem.“ 4 Nejvíce zaměstnanců v tomto průmyslu čítá s převahou Čína následovaná USA a Německem. V Evropě je přímo ve výrobě automobilů zaměstnáno 2,3 milionu zaměstnanců a dalších 10,4 milionu obyvatel v odvětvích vyrábějících materiály, komponenty a poskytujících služby pro tento průmysl. Tabulka 2 Státy s největším počtem zaměstnanců v automobilovém průmyslu v roce 2011
Země Čína USA Německo Rusko Japonsko Španělsko Francie Brazílie Indie Jižní Korea Velká Británie
Počet zaměstnanců 1 605 000 954 210 773 217 755 000 725 000 330 000 304 000 289 082 270 000 246 900 213 000
Zdroj: OICA: Economic contribution – Auto jobs, [online]. [cit. 2012-30-04]. Dostupné z: http://oica.net/category/economic-contributions/auto-jobs/
1.2 Automobilky Pro automobilový průmysl jsou typické velké nadnárodní korporace, které stále více řídí své aktivity pomocí transnacionálních sítí. Tyto koncerny se často spojují do větších společností, anebo vytvářejí strategické aliance a vzájemně spolupracují, aby mohly lépe čelit konkurenci. V roce 2010 byla největším výrobcem japonská automobilka Toyota s 8,5 milionu vyrobených automobilů následovaná společnostmi General Motors, Volkswagen a Hyundai. V roce 2011 se především kvůli k přírodní katastrofě, která se udála v Japonsku a omezila tak výrobu Toyoty, stala největší automobilkou americká společnost GM. V roce 2012 Toyota opět získala pozici největšího výrobce automobilů na světě. Mezi 10 automobilkami s největším nárůstem produkce za rok 2011 je, dle údajů OICA, 7 asijských společností, z nichž 4 jsou z Číny. Tyto společnosti jsou známy jako tzv. velká čtyřka čínských výrobců - FAW First Auto Work, Dongfeng Auto Corp., SAIC Shanghai Auto Industry Corp., China Chana Automobile Group a Beijing Automotive Industry Group. Každoročně zvyšují svoji výrobu i díky kooperaci s tradičními výrobci z rozvinutých zemí.
4
OICA: Economic contribution, [online]. [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://oica.net/category/economiccontributions/
10
Např. společnost SAIC spolupracuje s Iveco, Volkswagen a Generals Motors. K nejrychleji rostoucím producentům se řadí i největší indická automobilka Tata Motors. O jejím rostoucím významu vypovídá například skutečnost, že v roce 2008 koupila tradiční britské společnosti Jaguar a Land Rover. Další dynamickou asijskou společností je Hyundai Motor Company, o jejímž vývoji bude pojednáno v dalších částech textu. Očekává se, že tyto společnosti budou nadále získávat na důležitosti a pravděpodobně se zařadí mezi globální lídry autoprůmyslu.
1.3 Vliv světové krize na automobilový průmysl Automobilový průmysl byl jedním z nejvíce zasažených odvětví celosvětovou krizí, která se plně začala projevovat během roku 2008. Nejistota na finančních trzích přinesla oslabení poptávky po nových automobilech, což vedlo k poklesu celosvětové produkce, která se za 2 roky v porovnání s rokem 2007 snížila o 15,66 %. Nejvíce zasaženými státy byli tradiční producenti v čele s USA, Japonskem a Francií. V zemích jako Čína nebo Indie, kde dochází k rychlému rozvoji autovýroby, se krize neprojevila propadem produkce, ale zpomalením dynamiky růstu. Mezi těmito státy je výjimkou Rusko anebo Mexiko, jehož produkce se snížila o více než 25 %. Výroba Mexika je totiž z velké části tvořena užitkovými vozy, na které krize dopadla nejtvrději. Následující tabulka ukazuje srovnání výroby automobilů v roce 2007, který předcházel krizi, a roku 2009, kdy ekonomické oslabení již naplno ovlivnilo výrobu. Tabulka 3 Srovnání produkce největších výrobců mezi lety 2007 a 2009
Počet vyrobených vozidel Stát 2007 2009 Čína 8 882 456 13 790 994 USA 10 780 729 5 731 397 Japonsko 11 596 327 7 934 057 Německo 6 213 460 5 209 857 Jižní Korea 4 086 308 3 512 926 Indie 2 253 729 2 641 550 Brazílie 2 977 150 3 182 923 Mexiko 2 095 245 1 561 052 Španělsko 2 889 703 2 170 078 Francie 3 015 854 2 047 693 Ostatní 18 475 100 14 009 341 Celosvětová produkce 73 266 061 61 791 868
Změna v % 55,26% -46,84% -31,58% -16,15% -14,03% 17,21% 6,91% -25,50% -24,90% -32,10% -24,17% -15,66%
Zdroj: OICA: Automotive Industry and Economy, [online]. [cit. 2012-06-05]. Dostupné z: http://oica.net/category/economic-contributions/facts-and-figures/
11
Většina automobilek se musela vypořádat s dvojciferným propadem prodejů, který měl dopad i na jejich dodavatele. Na hraně bankrotu se ocitly největší automobilky jako General Motors či Chrysler, které musely požádat o finanční pomoc americkou vládu. Automobilový průmysl prošel reorganizací v podobě propuštění zaměstnanců, snižování výrobních kapacit a prodejů značek mezi koncerny. V USA, které jsou považovány za nejpřehlcenější automobilový trh, došlo mezi lety 2008 a 2010 ke snížení výrobní kapacity o 1 milion vozů. Některé státy zavedly šrotovné 5, které vedlo ke krátkodobému zvýšení či udržení stávající hranice prodejů. Tyto kroky přispěly k opětovnému oživení poptávky a mírnému růstu výroby. Velcí producenti si v roce 2011 vedli dobře a vykazovali obnovený nárůst produkce. Výjimkou bylo Japonsko, neboť to se muselo potýkat s jednou z nejhorších přírodních katastrof v historii v podobě zemětřesení a následné tsunami. Automobilový průmysl spolu s chemickým a energetickým byl touto katastrofou postižen nejvíce a všechny továrny firem Toyota Motor, Nissan Motor a Honda Motor byly načas uzavřeny. Došlo tak k narušení dodávek japonských automobilů, automobilových součástek do ostatních zemí a ke zpomalení celkové světové produkce. Výroba aut v Japonsku tento rok klesla o 12,8 %. V roce 2012 se již očekává překonání následků zemětřesení a opětovný nárůst japonské výroby. V roce 2012 i v dalších letech by mělo tempo růstu celosvětové produkce motorových vozidel zůstat stále nízké. Automobilové trhy rozvíjejících se zemí by měly vykazovat vyšší tempo růstu prodejů, stejně tak i USA, u kterých se očekává dosažení úrovně z roku 2008. Budoucí vývoj zejména v Evropské unii je nejistý především kvůli dluhové krizi v eurozóně, která přispěla ke stagnaci tamějších ekonomik a k dalšímu poklesu prodejů automobilů. Evropské státy jsou nuceny podniknout další kroky k vyřešení této situace, což omezuje možnosti stimulace automobilového trhu například pomocí šrotovného, které bylo použito v mezi lety 2008 a 2010.
1.4 Trendy v automobilovém průmyslu Na vývoj automobilového průmyslu a jeho budoucí podobu mají vliv zejména nové environmentální výzvy, rostoucí urbanizace, změny v chování spotřebitelů a rychlý vývoj moderních technologií. Podrobnější pohled na problematiku ukazuje, že snaha o spojení maximální efektivity a ekologické šetrnosti s ohledem na snižování emisí skleníkových plynů se stává jedním z nejpodstatnějších úkolů, na které se automobilky zaměřují. Rostoucí
5
Šrotovné je finanční příspěvek státu za nákup nového osobního automobilu při současném odevzdání starého na vrakoviště, kde je ekologicky zlikvidován.
12
urbanizace spojená se zhoršující se dopravní situací a nedostatkem parkovních míst přináší nové možnosti pro inovace městských vozových parků, změny v chování spotřebitelů zase vedou k většímu množství nabízených typů automobilů a k upravování vozů dle specifických přání zákazníků. Všechny tyto faktory ovlivňují hlavní trendy automobilového trhu a mohou směřovat k úplně novému konceptu světové mobility. Následující kapitola se detailněji věnuje těmto hlavním rysům současného vývoje autoprůmyslu. 1.4.1 Hrozící nadprodukce Prvním trendem, který bude zmíněn, je nebezpečí vzniku nadprodukce. Globální výrobní kapacita a produkce automobilů, se díky rostoucí poptávce především na rozvíjejících trzích, zvyšuje. Tradiční trhy jsou již saturované a producenti řeší v současné době nadbytečnou produkci exportem na tato progresivní odbytiště, která ale také směřují k nasycenosti. Dle výzkumu společnosti KPMG Global Automotive Executive Survey 2012 by se na růstu výrobní kapacity a výroby v budoucnu měly podílet především státy BRIC v čele s Čínou, celosvětová produkce přesáhne v roce 2016 100 milionů automobilů a Čína se stane nejpřesycenějším trhem světa. Tento vývoj může vyústit v celosvětovou nadprodukci a k následnému zpětnému snižování výrobních kapacit, ke spojování výrobců nebo silnější podpoře prodejů. Proto musí producenti nastolit rovnováhu mezi výrobní kapacitou, výrobou, a poptávkou, aby udrželi nízké náklady a dosahovali uspokojivé výše zisků. 1.4.2 Konvergence trhů Ze současného vývoje spotřebitelských nároků je patrné, že celosvětový rozvoj postupně vede ke sbližování hlavních charakteristik trhů tradičních a rozvojových zemí a současný koncept dvou odlišných automobilových světů pravděpodobně bude sjednocen. Tento proces směřuje k homogenizaci nároků spotřebitelů na bezpečnost automobilů, kvalitu, spolehlivost a šetrnost k životnímu prostředí. To přináší nové tržní možnosti pro výrobce z rozvinutých států, na které ale bude vyvíjen silný tlak především ze strany zemí BRIC, jejichž motorová vozidla se stávají stále konkurenceschopnějšími, a dá se očekávat jejich expanze do jiných teritorií. 1.4.3 Přizpůsobení se rostoucí urbanizaci V roce 2009 počet obyvatel žijících ve městech převýšil obyvatelstvo na vesnicích a podle odhadu OSN bude míra urbanizace v roce 2050 téměř 70 %. Tento fakt jistě bude mít vliv na městský vozový park. Již dnes se ve městech vytváří nízkoemisní zóny, omezuje se počet parkovacích míst a zvyšuje se počet ulic i čtvrtí zakazujících vjezd automobilů. Plánování a urbanistické trendy budou ovlivňovat podobu a konstrukci automobilů, které budou muset 13
odpovídat potřebám rostoucích měst. Dle zmíněné studie KPMG začínají být automobily zejména mezi některými mladými lidmi vnímány jako spotřební zboží a na hodnotovém žebříčku se spíše propadají, proto může dojít k nárůstu důležitosti nový mobilních služeb či možnosti sdílení automobilů. 1.4.4 Snaha o zvyšování efektivity vozů Zákazníci při nákupu nového vozu kladou důraz na velké množství vlastností automobilu a služeb s ním spojených. Mezi tyto rozhodující prvky patří, zejména kvůli rostoucím cenám pohonných hmot, energetická náročnost automobilu. Tento trend přináší snahu o zvyšování efektivity spalovacích motorů a rozvoj alternativních zdrojů energií. Jedná se o oblast, kam, dle údajů OICA, směřuje velká část z 85 miliard EUR každoročně investovaných v autoprůmyslu do oblasti výzkumu a vývoje. Důvodem pro rozvoj těchto technologií je i snaha o snižování tzv. skleníkových plynů vytvářených automobily, které se na jejich tvorbě podílí přibližně 16 %. Očekává se, že i v dalším desetiletí budou i přes rozvoj nových technologií v autoprůmyslu převládat benzínové a dieselové spalovací motory, což vede ke snaze o zvýšení jejich efektivity, která lze dle studie 50by50 Global Fuel Economy Initiative organizace FIA Foundation „do roku 2020 zvýšit o 30 % a do roku 2050 o celých 50 %.“6 Výrobci automobilů investují značné prostředky do vývoje alternativních pohonů, mezi které se řadí především elektřina, biodiesel, etanol, vodík, stlačený zemní plyn (CNG) a komerční propan a butan (LPG). Největší část investovaných prostředků je zaměřena na vodíkové palivové články a elektromotory pohánějící elektromobily a hybridy. 7 Všechny tyto motory v sobě skrývají velký potenciál stát se hlavním alternativním pohonem, ale ve větším rozvoji jim v současné době brání zejména vysoká cena, nedostatečná kapacita baterií a omezená infrastruktura pro jejich dobíjení. Pokud nebudou vyřešeny tyto klíčové problémy, budou nadále tvořit nepatrný zlomek celkové produkce automobilů. Snaha o nižší spotřebu a redukci emisí je spojena i s trendem snižování hmotnosti automobilů a vývoji nových materiálů, které by měly být lehčí a odolnější než ty současné. Investice směřují především na výzkum uhlíkových, skleněných a jiných typů vláken a nových druhů plastů. Před uplatněním lehkých materiálů v sériové výrobě je ale třeba vyřešit řadu problémů. „Patří k nim náklady na nové technologie a zajištění pozitivní 6
FIA FOUNDATION: 50by50: Global Fuel Economy Initiative, [online]. březen 2009. [cit. 2012-15-05]. Dostupné z: http://www.fiafoundation.org/publications/Documents/50BY50_report.pdf 7 Hybridní automobily používají kombinaci spalovacího motoru a elektromotoru. Akceleraci vozu zajišťují oba motory současně a nadbytečná energie ze spalovacího motoru slouží k nabíjení akumulátoru. Podle okolností jízdy automobil využívá režim, který je nejvýhodnější.
14
energetické bilance. V tom hraje značnou roli recyklace, kdy např. u hliníku je energetická náročnost při jeho druhém zhodnocení jen zlomkem té, která byla vyložena při primární výrobě.“8 1.4.5 Rozvoj moderních technologií Ze současné výbavy a vlastností automobilů je patrný rostoucí význam moderních technologií. Výrobci si stále více uvědomují možnosti využití progresivních technologií ve vozech, a tak jsou automobily založeny na elektronických součástkách, které řídí a kontrolují činnost celého vozu. Satelitní navigace, palubní počítač, parkovací senzory a řada dalších vylepšení zvyšují komfort řidičů a snaží se uspokojovat jejich rostoucí potřeby. Všechny tyto inteligentní systémy napomáhají ke zvyšování bezpečnosti a rozvíjí možnosti reakce automobilů na vlastnosti a podmínky okolního prostředí. Automobiloví producenti se snaží zapojit do tohoto trendu a najít tak způsoby, jak umožnit komunikovat automobilům mezi sebou a jejich okolím. Pokrok v těchto inteligentních systémech by mohl v budoucnu rozvinout informování o současné dopravní situaci, upozorňovat na možné závady vozu dříve než vzniknou a odstranit je dálkově například aktualizováním softwaru. Tyto technologie by mohly producentům poskytnout podrobnější informace o provozu automobilů a umožnit tak upravovat vozy dle skutečných potřeb zákazníků a přistupovat k nim při servisní kontrole osobněji pomocí poskytnutí adekvátních služeb. Rozvoj internetu postupně vede k jeho dostupnosti na všech místech a automobil by v tomto ohledu neměl být výjimkou. Konektivita vozů se smartphony, tablety, MP3 přehrávači a jinými elektronickými zařízeními se v budoucnu stane samozřejmostí. Tento trend povede k větší konvergenci automobilového průmyslu s odvětvím telekomunikačním, informačním a mediálním. Autoprůmysl bude muset přizpůsobit odlišné vývojové cykly u automobilů, kdy zavedení novinky na trh trvá třeba i několik let, a nových softwarů a technologií, jejichž vývoj je podstatně rychlejší. Urychlení implementace těchto prvků do vozů může vést k získání konkurenční výhody. Nevýhodou tohoto trendu je zvyšování závislosti na dodavatelích elektronických součástek a softwarů a větší množství elektroniky ve vozech způsobující častější poruchovost, která může mít vliv na celkovou image značky. 1.4.6 Individuální přístup k zákazníkovi Zákaznický servis patří dalším k podstatným faktorům při výběru automobilu a umožňuje diferenciaci mezi výrobci. Ti se snaží nabídnout komplexní produkt spojený s financováním 8
Automobil Revue: Lehké materiály - Nové požadavky, [online]. 20. 3. 2012. [cit. 2012-20-05]. Dostupné z: http://www.automobilrevue.cz/rubriky/technika/lehke-materialy-nove-pozadavky_40846.html
15
vozu, pojištěním, servisem, zárukou a podporou zákazníka. Spotřebiteli se tak šetří čas a námaha. Vysoká kvalita, integrita řešení a osobní přístup se stávají samozřejmostí. Automobilky rozšiřují své aktivity na internetu a využívají potenciál sociálních sítí, což umožňuje častější a méně nákladnou komunikaci se zákazníky. Prodej přes internet je další možností jednoduššího zákaznického přístupu V současné době je možné koupit ojetý automobil na internetu, což by v budoucnu mohlo být běžné i u nových vozů. První automobilka, která umožnila nákup nového vozu včetně placení touto cestou, je korejské Daewoo, které tuto službu zavedlo pro zákazníky v americkém státě Kalifornie. 1.4.7 Spolupráce automobilových výrobců V době tvrdé konkurence a měnícího se chování zákazníků, kdy je kladen silný důraz na efektivitu, rychlé zavádění novinek, inovativnost a zároveň snahu o co nejnižší náklady, se spolupráce automobilových výrobců stala důležitou součástí strategií pro udržení konkurenceschopnosti a dosažení dalšího růstu. Automobilky spolu fúzují, používají licenční výrobu, joint-venture, strategické aliance či jiné druhy spolupráce, které slouží ke sdílení poznatků, zkušeností, a nových technologií. Tento trend stále sílí a vede k postupné konsolidaci výrobců. Často nejde o konsolidaci majetkovou, ale spíše o propojování klíčových aktivit přinášejících synergické efekty. Příkladem spolupráce automobilových výrobců je strategická aliance Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech, s.r.o. (TPCA) společností Toyota Motor Group a PSA Peugeot Citroën. Tyto podniky v České republice postavily a provozují automobilovou továrnu, kde jsou společně vyráběny modely Toyota Aygo, Peugeot 107 a Citroën C1, které si po opuštění závodu vzájemně konkurují.
1.5 Automobilový průmysl v České republice Následující kapitola se zabývá analýzou českého automobilového trhu a bude tak důležitým podkladem pro další kapitolu týkající se strategie společnosti Hyundai Motor Company v tuzemsku. 1.5.1 Vývoj výroby Automobilový průmysl má v ČR významné postavení a představuje jedno z nejrozvinutějších automobilových odvětví v regionu střední a východní Evropy. Tento sektor se díky dlouhodobé tradici a technické odbornosti zaměstnanců vyvinul ve vyspělou automobilovou základnu. Dle údajů OICA je Česká republika je 14. největším světovým výrobcem automobilů a dokonce 2. největším výrobcem osobních vozů na světě v přepočtu na hlavu 16
(101,8 ks/1000 obyv./rok). Česká organizace Sdružení automobilového průmyslu SAP udává, že produkce českého automobilového průmyslu od roku 2003 stále roste a v roce 2009 byl překonán 1 milion zhotovených motorových vozů. V 2011 bylo, dle jejích údajů, vyrobeno 1 220 786 silničních vozidel, z toho 1 194 981 osobních automobilů. Jedná se o nejvyšší roční produkci vozidel v dosavadní historii České republiky a výroba se tak od roku 2000 navýšila o více než 265 %. Autoprůmysl zaměstnává ve výrobě přes 145 000 zaměstnanců a jeho podíl na celkové průmyslové produkci a exportu ČR činí přes 20 %. Export vozů směřuje z více než 85 % do zemí EU, postupně však dochází k jeho diverzifikaci do zemí i mimo Evropu.9 1.5.2 Hlavní výrobci Automobilová výroba v ČR je založena především na třech hlavních producentech, jmenovitě Škoda Auto patřící od roku 1991 do Volkswagen Group, již zmíněný projekt Toyota Peugeot Citroen Automotive (TPCA) a společnost Hyundai Motor Manufacturing Czech (HMMC), která začala s výrobou v Nošovicích na konci roku 2008. Tito producenti využívají rozvinutou českou dodavatelskou síť skládající se z firem jako TRW Automotive, Bosch, Denso, Continental a podílejí se tak na rostoucím významu automobilové výroby v ČR. Obrázek 1 ukazuje vývoj jejich výroby od roku 2005 do roku 2011. Zatímco Škoda a Hyundai výrobu od roku 2010 zvyšují, TPCA vyrábějící malé vozy ji vinou snížené poptávky po těchto automobilech na klíčových trzích západní Evropy snižuje.
9
Zdroj: Sdružení automobilového průmyslu SAP, [online]. [cit. 2012-01-06]. Dostupné z: http://www.autosap.cz/
17
Obrázek1 Produkce tuzemských výrobců osobních automobilů v ČR
Produkce tuzemských výrobců osobních automobilů v ČR (včetně malých užitkových) 251 146 1 200 000
200 135 12 050
1 000 000
800 000
308 478 103 819
118 000
270 705
324 289
293 650
332 489
295 712
528 585
576 362
2009
2010
600 000
400 000
200 000
494 122
556 196
622 811
603 981
2006
2007
2008
673 127
0
2005
ŠKODA Auto
TPCA Czech
HMMC Nošovice
2011
ostatní
Zdroj: Sdružení automobilového průmyslu SAP: Přehledy výroby a odbytu vozidel domácích výrobců, [online]. [cit. 2012-01-06]. Dostupné z: http://www.autosap.cz/sfiles/a1-1.htm
1.5.3 Hospodářská krize S hospodářskou krizí se český automobilový průmysl vypořádal v porovnání s jinými státy lépe. Nedošlo k poklesu výroby, ale ke zpomalení jejího růstu a automobilky tak musely snížit plánovanou produkci. V roce 2007 byl dle SAP její nárůst téměř 10%, v letech 2008 a 2009 jen 1 % a 3,5 %. Ke snížení výroby nedošlo zejména proto, že se rozběhla výroba závodu Hyundai v Nošovicích, produkce vzrostla i v Kolíně v TPCA. Důvodem tohoto vývoje byla struktura českého autoprůmyslu, která je zaměřena zejména na výrobu malých a středních osobních vozů, jež se v průběhu recese dobře prodávaly. Poptávka po nich vzrostla i díky zavedení šrotovného v řadě evropských zemí. Česká republika přistoupila k jinému opatření. Vláda v roce 2009 umožnila za účelem podpory poptávky odpočet DPH pro podnikatele, kteří jsou plátci DPH, i u osobních vozů používaných pro podnikatelské účely. Dříve byla tato možnost pouze u lehkých užitkových a nákladních aut, na které bylo možno dle zákona přestavět osobní automobily pomocí instalace často nevkusné pevné mřížky. Tato nutnost tedy odpadla. Dále platí, že pokud není vůz používán pouze pro podnikatelské účely, je zde možnost uplatnit odpočet v poměrné výši, která odpovídá poměru využití vozidla pro ekonomickou činnost. Nové automobily bývaly v porovnání s mnoha jinými evropskými státy v tuzemsku znatelně dražší, ale to se změnilo. Výrobci a dovozci z obavy citelného poklesu prodejů
18
přistoupili ke snížení cen a prodejci začali kupujícím nabízet další výhody spojené se zákaznickým servisem. Díky těmto krokům vzrostl nejen celkový počet nově registrovaných osobních aut (o 13 % v roce 2009 ve srovnání s 2008), ale také podíl kategorií, které by měly být hospodářskou recesí nejvíce zasaženy – střední třída, velkoprostorové vozy a zejména SUV (terénní auta), které často bývaly z již zmíněných daňových důvodů přestavovány na lehké užitkové vozy. Tento nárůst byl však jen optický. Při podrobnější analýze se relevantnějším ukazatelem pro srovnání poptávky v letech 2008 a 2009 s ohledem na popsaný vývoj ukazuje být počet prvních registrací všech nových automobilů do hmotnosti 3,5 tuny, tedy součtu osobních a lehkých užitkových vozidel, podle něhož prodej ve srovnávaných letech klesl o 11 %. Dopady krize na českou poptávku po automobilech, jak se z prvního pohledu mohlo zdát, byly tedy citelnější. Se snížením plánované výroby bylo spojeno propouštění zaměstnanců. Ve firmách SAP se jejich počet mezi lety 2008 – 2010 snížil o 12 073 osob, tedy více než o 10 %.10 „Celkové tržby automobilového průmyslu se v roce 2009 snížily o 14 % na 606 miliard Kč, s čímž souvisel i 11% pokles exportu vozů.“11 1.5.4 Současný a budoucí vývoj V roce 2010 vykazovaly téměř všechny segmenty automobilů opětovný nárůst výroby a prodejů. Došlo ke stabilizaci situace a dle údajů SAP k 10% zvýšení produkce, tržby stouply o 16 % na 705 miliard Kč, o 17 % vzrostl vývoz. Počet zaměstnanců se ustálil a opět začal pomalu narůstat. Automobilový průmysl tak v rámci ekonomiky posílil svoji pozici a potvrzuje postavení hlavního motoru domácí proexportně orientované ekonomiky. Objem výroby může dále stoupat, neboť stávající výrobní kapacity nejsou plně využity. Překážkou v tomto vývoji může být nedostatek absolventů technicky zaměřených škol, se kterým se ČR začíná potýkat. Evropská unie je hlavním cílem českých vývozů, proto je tuzemská výroba na jejím vývoji značně závislá. Ten ale v posledních letech není příliš pozitivní. Počet registrací nových osobních aut zde klesá již čtvrtým rokem. V roce 2011, dle statistik Evropského sdružení výrobců automobilů ACEA, tento ukazatel klesl o 1,7 % na 13,1 milionu vozů. 10
Vzhledem k tomu, že firmy zapojené do činnosti SAP představují nejvýznamnější skupinu působící v oboru automobilového průmyslu (85-90 %) je možno tyto informace považovat za souhrnné ukazatele dokumentující celkový stav oboru. 11 Aktuálně.cz: Automobilovému průmyslu klesly tržby o 14 %, [online]. 4. 6. 2010. [cit. 2012-06-06]. Dostupné z: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/doprava/clanek.phtml?id=670011
19
Výjimkou s 8,8% nárůstem bylo Německo, které je největším evropským automobilovým trhem a zároveň největším importérem v tuzemsku vyrobených automobilů. Budoucím problémem může tedy být i nejistá situace v eurozóně, která může přinést propad českého automobilového průmyslu. 1.5.5 Specifika českého automobilového trhu Níže uvedené údaje získané především od SAP jsou zmíněny pro vytvoření představy o velikosti a vývoji podoby českého vozového parku. SAP uvádí, že v ČR bylo ke konci roku 2011 registrováno celkem 7 358 727 vozidel všech kategorií, z toho 4 582 903 osobních automobilů. V roce 2000 to bylo pro srovnání 3 431 673 osobních automobilů, což je nárůst o více než 33 %. Nově bylo v roce 2011 registrováno 304 989 osobních aut (z toho 173 282 nových a 131 707 ojetých z dovozu) a vyřazeno bylo z registru 218 318, tzn. nárůst celkového počtu osobních vozů za daný rok o 1,93 %. Na 1 000 obyvatel v ČR připadá přibližně 430 osobních vozů. 12 Nejrozšířenějším palivem u českých automobilů je benzín využívaný u 71 % vozidel, necelých 29 % jezdí na naftu a zbytek připadá na paliva ostatní. Tento stav se ale především v posledních letech začíná měnit. Zatímco vozy s dieselovým motorem měly v roce 2012 na celkových prodejích podíl 43 %, před pěti lety to bylo pouze 24 %. 13 Ve prospěch benzínu hovoří nižší pořizovací cena vozů a vyšší spolehlivost, diesel motory jsou zase efektivnější a spotřebují méně paliva. Roste i zájem o úpravy vozů na spalování zemního plynu, propan butanu či biopaliva, podíl těchto vozidel na trhu ale nedosahuje ani půl procenta. Ve stáří vozového parku ČR za Evropou znatelně zaostává a patří k nejstarším vůbec. Průměrné statistické stáří osobního automobilu je v Česku téměř o více než 5 let vyšší než v EU. Dle SAP činí průměrný věk osobního vozu registrovaného v tuzemsku 13,83 let, podíl automobilů starších 10 let je 60 % a 15 let 31 %, přičemž stáří vozů se neustále zvyšuje. 14 Všechny tyto údaje svědčí o nedostatečné obnově vozového parku v ČR. V průměru dochází každoročně k jeho obnově o 3,5 %, což je hluboko pod optimální hodnotou, která je pro nové vozy uváděna na úrovni min. 8 % až 10 %. Do ČR je dováženo velké množství použitých automobilů ze zahraničí, z nichž je téměř třetina starších deseti let. Je třeba přihlédnout i k jejich podvodnému omlazování, takže 12
Sdružení automobilového průmyslu SAP: Přehledy výroby a odbytu vozidel domácích výrobců, [online]. [cit. 2012-06-06]. Dostupné z: http://www.autosap.cz/sfiles/a1-1.htm 13 Sdružení automobilového průmyslu SAP: Přehledy výroby a odbytu vozidel domácích výrobců, [online]. [cit. 2012-06-06]. Dostupné z: http://www.autosap.cz/sfiles/a1-1.htm 14 Sdružení automobilového průmyslu SAP: Přehledy výroby a odbytu vozidel domácích výrobců, [online]. [cit. 2012-06-06]. Dostupné z: http://www.autosap.cz/sfiles/a1-1.htm
20
tyto ukazatele budou reálně mnohem horší. „Dovážené ojetiny navíc odčerpávají část domácí poptávky po nových autech, ale také vedou k tomu, že se hůře prodávají tuzemské ojetiny, které prodejci berou na protiúčet.“15 Tyto vozy tedy znatelně přispívají ke stárnutí vozového parku. Pozitivem pro spotřebitele je vytváření tlaku na prodejce nových vozů, což společně s nutností reakce na sníženou poptávku v dobách krize přineslo celkové snížení ceny a větší dostupnost automobilů. „Do roku 2009 převažoval počet dovezených automobilů nad registracemi nových vozů. Také počet vyřazených vozů byl nižší než množství dovezených. Ve zmíněném roce ale vlivem změny zákona o povinném smluvním pojištění došlo k vyřazení 247 000 osobních vozů, a z důvodu recese poklesl počet dovezených vozů o 86 000 na 145 000.“16 Tento trend ovšem nepokračoval a množství vyřazených vozů takové úrovně v dalších letech nedosáhlo. Počet dovezených ojetin se již výrazně nezvýšil, ale zvýšil se poměr dovezených vozů starších než 10 let i přes zavedení tzv. ekologické daně, která se platí u vozů nesplňujících emisní normy při první registraci. Vzhledem k tomu, že tato auta výrazně přispívají ke znečišťování ovzduší nebezpečnými emisemi, mnoho vyspělých zemí podniklo kroky k jejich vyřazení z provozu. Vozy bez katalyzátoru byly zatíženy výrazně vyšší silniční daní, dalším stimulem bylo šrotovné. ČR v tomto ohledu chybí koncepce a motivace spotřebitelů pořizovat si auta nová či mladší. „Vozy bez katalyzátoru sice jezdí méně a na počtu ujetých kilometrů mají asi 4% podíl, ale na emisích škodlivých látek se podílejí téměř z poloviny.“17 Program ministerstva životního prostředí ČR s názvem Státní politika životního prostředí ČR do roku 2020 zmiňuje skutečnost nadměrného zatížení ovzduší emisemi z přestárlého vozového parku, ale zabývá se pouze nutností obnovy vozů státní správy. Nová auta musí v tuzemsku splňovat určitá kritéria ohledně emisí, je ale třeba věnovat minimálně stejnou pozornost vozům starším a vzniklou situaci řešit. Svědčí o tom i fakt uváděný organizací Sdružení dovozců automobilů SDA, že znečištění ovzduší v ČR je dvakrát větší než v zemích, která přistoupila ke zmíněným opatřením.18
15
Týden.cz: Na automobilovém trhu se udály nečekané změny, [online]. 4. 4. 2012. [cit. 2012-06-06]. Dostupné z: http://profit.tyden.cz/clanek/na-automobilovem-trhu-se-udaly-necekane-zmeny/ 16 Sdružení dovozců automobilů SDA: Tisková zpráva SDA Obnova vozového parku osobních, [online]. 30. 1. 2012. [cit. 2012-07-06]. Dostupné z: http://portal.sdacia.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=1756&Itemid=248 17 TÜV SÜD CZECH S.R.O.: TECHNICKÁ ZPRÁVA: Vliv složení vozového parku osobních automobilů v České republice na životní prostředí. březen 2012. [cit. 2012-15-05]. 18 Sdružení dovozců automobilů SDA: Tisková zpráva SDA Obnova vozového parku osobních automobilů, [online]. 30. 1. 2012. [cit. 2012-07-06]. Dostupné z: http://portal.sdacia.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=1756&Itemid=242
21
Český trh je dlouhodobě ovládán značkou Škoda, která měla dle SDA v roce 2012 s 54 000 prodanými osobními vozy podíl na celkových prodejích českého trhu 31 %. Následují s odstupem a více než 15 000 prodanými vozy značky Volkswagen a Hyundai. Obrázek 2 níže ukazuje podíly 10 nejúspěšnějších automobilek na prodejích osobních vozů na českém trhu v roce 2012 a měl by poskytnout představu o pozici hlavních automobilových značek v ČR. Obrázek 2 Podíly značek na prodejích nových automobilů na českém automobilovém trhu v roce 2012
Zdroj: Sdružení dovozců automobilů SDA: Registrace nových OA v ČR dle obchodních tříd, [online]. [cit. 201215-06]. Dostupné z: http://portal.sda-cia.cz/statr/2012-12.podilOAc.CZ.html
Z hlediska tříd, které rozdělují automobily podle charakteristických rozměrů, patří mezi nejprodávanější auta tzv. malé vozy s podílem 24 %, sem se řadí např. Škoda Fabia a Hyundai i20, následované vozy střední třídy s 18 % (Škoda Superb, Volkswagen Passat, Hyundai i40), dále nižší střední třída s 16 % (Škoda Octavia, Hyundai i30), víceúčelová vozidla pod zkratkou MPV s 15 % (Škoda Roomster, Hyundai ix20, Opel Zafira), vozy terénní s 15 % a vyšší střední třída s přibližně 4 % (Audi A6, Hyundai Grandeur). Další skupiny jako mini vozy, sportovní a luxusní automobily tvoří pouze několikaprocentní podíl. Z těchto údajů je patrné, které třídy vozů jsou pro automobilky z hlediska prodejů nejatraktivnějšími segmenty.
22
Obrázek 3 Prodeje automobilů v ČR v roce 2012 podle tříd
Zdroj: Sdružení dovozců automobilů SDA:Registrace nových OA v ČR dle obchodních tříd, [online]. [cit. 201215-06]. Dostupné z: http://portal.sda-cia.cz/statr/2012-12.podilOAc.CZ.html
2 Hyundai Motor Group Tato kapitola diplomové práce se bude věnovat představení společnosti Hyundai Motor Company, její historii a vývoji, zmíněno bude její postavení v celosvětovém měřítku. Tato část by měla zanalyzovat význam společnosti v globálním rámci a poskytnout představu o její korporátní struktuře.
2.1 Historie značky Hyundai 2.1.1 Základy společnosti Kořeny společnosti Hyundai jsou spjaty s Chung Ju-Yungem, který v roce 1940 založil v Koreji opravnu automobilů, nesoucí od roku 1946 název Hyundai, čili moderní. Díky rychlému a kvalitnímu servisu firma brzy přilákala mnoho zákazníků a mohla se dále rozrůstat. O rok později byl tímto mužem založen nový podnik Hyundai Engeneering and Constructing angažující se zejména v oblasti stavebnictví. Tímto byly položeny základy budoucího konglomerátu. V 50. letech se po vypuknutí korejské války podařilo firmě navázat kontakty s Američany a získat od nich stavební zakázky, díky kterým se Hyundai Engeneering and Constructing stala do konce tohoto válečného konfliktu jedním z největších stavebních podniků v Koreji. Chung často vymýšlel nové nápadité postupy, díky kterým firma často nabízela rychlejší a efektivnější služby než konkurence. To se stalo základem jejího úspěchu. 23
V roce 1953 byla založena dceřiná společnost Korea Heavy Industry Corporation (dnes Hyundai Steel), která byla v té době prvním korejským ocelářským závodem a významně snížila závislost na externích dodavatelích. V 60. letech se díky kontaktům zakladatele Chunga s tehdejším jihokorejským prezidentem společnost zařadila mezi subjekty, s jejichž pomocí měla být země modernizována. Rozvoj podniku byl tedy úzce spjat s programem obnovy Koreje po 2. světové válce a po korejské válce. Hundai se zařadila mezi tzv. chaeboli, které jsou obdobou japonských zaibatsu a představují obrovské korporace ovládané rodinnými klany velmi silně podporované vládními institucemi. V roce 1967 uskutečnila společnost jeden z nevýznamnějších kroků ve své historii a v korejském Ulsanu založila vlastní automobilku s názvem Hyundai Motor Company, která nejprve spolupracovala s americkou firmou Ford a vyráběla v zahraniční licenci vozy Ford Cortina z komponentů dovezených z Evropy. Hyundai měla ale větší plány a chtěla se posunout s pomocí vládní podpory z montážní výroby automobilů dále a začala tak vyrábět auta pod svoji značkou. V roce 1974 byl za přispění italských designerů a s motorem Mitsubishi vyroben první ryze korejský vůz s názvem Hundai Pony. Společnost dokázala prodat na vládou chráněném domácím trhu téměř každý vyrobený automobil, ale i tak se pomalu začala orientovat na zahraniční destinace. Vzhledem k tomu, že celá skupina Hyundai byla již v té době silně orientovaná na export výrobků a import důležitých surovin, byla v roce 1976 založena obchodní divize Hyundai Corporation zaměřená na koordinaci jednotné obchodní a marketingové strategie a rozvoj zahraničních aktivit. Tento krok napomohl vynést Hyundai na přední příčky mezi jihokorejské exportéry. Aby mohla HMC rozvíjet své aktivity celosvětově, začala spolupracovat formou společného podnikání s rozvinutějšími zahraničními automobilkami, které napomáhaly vytvořit novou obchodní síť. Rozvoj exportu byl úzce spjat s vyššími nároky na design výrobků a technologie a z tohoto důvodu Hyundai blíže spolupracovala s japonskou automobilkou Mitsubishi, která dodávala složitější komponenty jako brzdy či motory. Již v roce 1976 se uskutečnil první vývoz modelu Pony, a to do jihoamerického Ekvádoru, kde tyto vozy sloužily především jako taxíky. V tomto roce bylo v korejské automobilce vyrobeno celkem 30 000 vozů, o 3 roky později to bylo již 110 000. Hyundai zamířila i do Evropy, kde začala svoji obchodní síť rozvíjet nejprve ve státech Beneluxu. S cílem snížit závislost na externích dodavatelích byla v roce 1977 založena dceřiná společnost Hyundai Precision Industry (nyní Hyundai MOBIS) zaměřená na výrobu automobilových komponentů. Dnes je tato společnost součástí Hyundai Motor Group a je největším korejským výrobcem těchto 24
součástek, které jsou dodávány i mimo mateřskou skupinu zejména evropským či čínským výrobcům. Na
začátku
80. let
společnost
vstoupila
na
kanadský
automobilový trh
s dvoudveřovým modelem Pony, který se stal po méně než dvou letech tamějším nejprodávanějším vozem. Úspěchy také zaznamenal model Stellar, který se začal prodávat v listopadu roku 1983. O jeho oblíbenosti svědčí i fakt, že za prvních 9 měsíců roku 1985 se prodalo přes 57 500 těchto automobilů. Celkem čítala produkce automobilky v tomto roce 450 000 vozů. Navíc byl oznámen plán na stavbu montážní linky v kanadském Bromontu nedaleko Montrealu a vstup na trh USA. Ten se uskutečnil v roce 1986 a přinesl okamžitý úspěch. Cenově dostupný model Excel byl americkými zákazníky velmi dobře přijat a měl velký podíl na tom, že z 302 000 exportovaných vozů Hyundai jich 168 000 bylo prodáno na americkém trhu. V následujícím roce tyto prodeje již představovaly rekordních 263 000 vozů. Koncem 80. let obsadila Hyundai s 890 000 celkem vyrobenými automobily 13. místo mezi výrobci a měla podíl 1,9 % na celkových světových prodejích. 19 Na konci dekády mířilo do USA už pouze 24 %, do Evropy 32 % a do ostatních států 44 % všech exportů. Diverzifikace vývozů a snížení závislosti na americkém trhu byly spojeny s výrazným poklesem zdejší poptávky po vozech Hyundai, které získaly mezi spotřebiteli špatnou pověst spojenou především s nespolehlivostí, nízkou kvalitou vozů a nekvalitním servisem. Automobilce také chyběl dostatek inovace. Řešením těchto potíží mělo být uvedení nového čtyřdveřového sedanu s názvem Sonata, které ovšem v USA nepřineslo očekávaný efekt a prodeje klesly na 108 000 prodaných vozů v letech 1992 a 1993. Mohutně se naopak začal rozvíjet korejský automobilový trh, který na přelomu desetiletí zaznamenal nevídaný poptávkový boom a přinesl v roce 1989 50% zvýšení prodejů na 356 000 vozů. Korea se tak stala významným odbytištěm proexportně orientované značky a pomohla vypořádat se s oslabenou poptávkou v zahraničí. 20 Začátek 90. let se nesl ve znamení ekonomických a politických změn v Koreji, které s sebou přinášely nejistoty v podobě posilující domácí měny, vyšších nároků zaměstnanců na mzdy a saturace domácího automobilového trhu. Skupina společností Hyundai Group byla v té době s tržbami okolo 35 miliard USD za rok druhým největším korejským konglomerátem a automobily prodávala již ve více než 100 státech světa. V této dekádě začala společnost pracovat na vylepšení svého image a investovala značné prostředky 19
STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Hyundai Motor Company, [online]. 2003, str. 6 Dostupné z: https://gsbapps.stanford.edu/cases/documents/SM122.pdf 20 STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Hyundai Motor Company, [online]. 2003, str. 7 Dostupné z: https://gsbapps.stanford.edu/cases/documents/SM122.pdf
25
do kvality, designu a vývoje automobilů. Na tyto kroky navázala i agresivní marketingová kampaň, která byla např. v USA spojena se zárukou na deset let nebo 160 000 ujetých kilometrů. O úspěšnosti změny strategie společnosti svědčí i fakt, že se její „prodeje v USA zvýšily mezi lety 1998 – 2002 o 284 902 vozů (tj. o 301,5 %), zatímco celkové prodeje ostatních automobilek na tomto trhu vzrostly ve stejném období o 101,5 %.“ 21 Konec 90. let přinesl do Koreje opět ekonomický rozruch v podobě asijské krize, která postihla tzv. ekonomické tygry z jihovýchodní části kontinentu. Korejská vláda zareagovala několika restriktivními opatřeními, mezi nimiž bylo i rozhodnutí o reformě zadlužených chaebolů, do kterých se řadila i skupina Hyundai. Devět stěžejních dceřiných společností Hyundai Group, včetně Hyundai Construction and Engeneering a Hyundai Electronics Industrie, bylo blízko bankrotu a celkový dluh skupiny se vyšplhal na 25,59 miliard USD. I přesto se Hyundai Group podílela přibližně na 20 % na HDP země a Hyundai Motor Company jako největší korejská automobilka stále vykazovala zisk. S cílem ještě posílit své postavení na trhu došlo v roce 1998 k fúzi s korejskou automobilkou Kia Motors Corporation, která se v té době potýkala s finančními problémy. 2.1.2 Nová éra Následkem vládního tlaku a také vyhrocených rodinných vztahů uvnitř firmy začala společnost rozprodávat své části, aby zmírnila rostoucí zadlužení. Původně se Hyundai Group skládala z tří desítek dnes již převážně samostatných společností, které byly činné v oblasti strojírenství, maloobchodu, těžkého průmyslu, elektroniky, stavebnictví, logistiky a financí. Po smrti zakladatele, Chu Ju-Yunga v roce 2001, začal definitivní rozpad konglomerátu. V září roku 2000 se osamostatnila nově vzniklá Hyundai Motor Group, pod kterou spadaly mj. podniky Hyundai Motor Company a Kia Motors Corporation, v srpnu 2001 se oddělilo dalších 9 částí, z nichž se Hyundai Steel přidal do skupiny HMG a přispěl tak k nezávislosti na cizích dodavatelích ocele osamostatněné skupiny. Koreji se podařilo vypořádat se s krizí a zařadila se mezi vedoucí globální ekonomiky v technologickém sektoru. Jednotný rodinný chaebol se stal minulostí a jeho rozpad dal vzniknout mnoha samostatným podnikům nesoucím ve svém názvu společné označení Hyundai. Začátkem 21. století se nově vzniklá skupina Hyundai Motor Group začala plně orientovat na posílení svého postavení na zahraničních trzích a rozvíjet své globální aktivity.
21
STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Hyundai Motor Company, [online]. 2003, str. 10 Dostupné z: https://gsbapps.stanford.edu/cases/documents/SM122.pdf
26
V rámci tohoto cíle se společnost mj. stala oficiálním sponzorem světové fotbalové asociace FIFA a od roku 2000 je pravidelně hlavním partnerem mezinárodních fotbalových šampionátů, které patří k nejsledovanějším sportovním událostem světa. O podobných aktivitách bude zmínka v dalších částech práce. V roce 2002 byl dokončen první mimokorejský závod na výrobu automobilů Hyundai, který je situován v Číně, a stavby dalších zahraničních továren byly plánovány. V roce 2004 podnikla společnost krok k větší nezávislosti na dodavatelích a získala do své skupiny ocelářský podnik Hanbo Steel dnes nesoucí název Hyundai Hysco, který patří k největším světovým výrobcům automobilových plechů. Poslední významná akvizice HMG proběhla v roce 2011, kdy došlo k připojení podniku Hyundai Engineering & Construction založeného v roce 1947.
2.2 Celosvětová síť společnosti HMG Hyundai Motor Group v současné době působí v několika oblastech, tvoří komplexní nezávislou globální společnost a je typickou transnacionální korporací. Od svého vzniku v roce 2000 zaznamenala pozoruhodný růst ve všech odvětvích působnosti. Pro srovnání, v tomto roce spadalo pod skupinu, dle jejích oficiálních údajů, 10 dceřiných společností, ve kterých pracovalo 98 000 zaměstnanců, a její aktiva měla hodnotu 36 bilionů wonů. V roce 2012 se korporace skládala již z 50 společností, čítala 184 000 pracovníků a hodnota aktiv se zvýšila o 350 % na 126 bilionů wonů. Mezi oblasti zájmu patří přirozeně výroba a prodej automobilů, které jsou základem pro další podnikatelské aktivity. Automobilová divize HMG, skládající se z Hyundai Motor Company a Kia Motors Corporation, byla v roce 2011, dle údajů OICA, s 6,6 miliony prodanými automobily 5. největším automobilovým producentem na světě. Výrobní základna společnosti je situována především v Jižní Koreji, kde bylo vyrobeno přes 3,4 milionu vozů. Po světě měla společnost v roce 2012 30 výrobních závodů (17 Hyundai a 13 Kia) a jejich stále rostoucí výrobní kapacity a počet mají hlavní podíl na zvyšující se produkci. Nejvíce vozů mimo domovinu skupiny bylo vyrobeno v Číně (1,176 milionu), Indii (619 tisíc) a USA (612 tisíc).22 Kromě automobilů se společnost věnuje strojírenskému odvětví zaměřenému např. na obnovitelné zdroje energie a výrobu vlaků. Jak již bylo zmíněno, HMG vlastní samostatné ocelárny. Tyto podniky ovšem nejsou využívány pouze k vlastní potřebě, ale díky své celosvětové působnosti a zahraničním závodům se řadí k významným světovým společnostem na trhu s ocelí. 22
HYUNDAI MOTOR COMPANY: 2012 Hyundai Quick Facts. 2012, str. 14
27
Logistika patří mezi další pole působnosti HMG, která v roce 2001 založila vlastní dopravní automobilovou společnost. Logistické aktivity zaměřené pouze na vnitrozemskou přepravu byly postupem času rozšířeny o zaoceánský transport zboží a tato dceřiná společnost má nyní 50 logistických základen ve 40 zemích světa a opět se řadí mezi významné globální dopravce na souši i moři. Významným oborem pro HMG je stavitelství. Dceřiné společnosti jsou využívány jak na stavby vlastních firemních závodů a ostatního příslušenství, tak na stavbu komerčních staveb pro jiné podnikatelské subjekty. Přímo na automobilovou produkci jsou navázány dceřiné společnosti zabývající se výrobou a rozvojem elektronických kontrolních systémů pro automobily, výrobou autosoučástek, motorů, brzd či převodovek. HMG tak téměř dosáhla samostatnosti a nezávislosti v autovýrobě na subjektech stojících mimo společnost. Další dceřiné společnosti působí v oblasti marketingu, IT, financí a cestovního ruchu. Aktivity tohoto konglomerátu jsou diverzifikované, ale u mnoha z nich je viditelná provázanost s automobilovou výrobou, která je pro skupinu nejvýznamnějším polem působnosti doplněným především stavebním a ocelářským průmyslem. Díky popsaným podnikatelský odvětvím a vhodné organizační struktuře, která v posledním desetiletí prošla razantní přeměnou, se společnosti daří dosahovat synergického efektu, pomocí kterého trvale roste její celosvětový význam.
2.3 Hyundai Motor Company Hyundai Motor Company založená v roce 1967 měla na začátku roku 2012 17 výrobních základen s produkční kapacitou přesahující 4,2 milionů vozů ročně a zaměstnávala 57 000 zaměstnanců. Tato kapacita byla v roce 2011 téměř zcela využita a společnost prodala přes 4 miliony vozů, díky čemuž navýšila ve srovnání s předchozím rokem zisk o 35 % na 7,2 miliard USD.23 I díky těmto číslům je Hyundai již několik let zařazena do prestižního žebříčku společnosti Interbrand, který je sestavován každoročně, a seřazuje 100 nejhodnotnějších značek světa na základě finanční rozvahy, marketingových aktivit a potenciálu dosahování zisku. V roce 2011 zvýšila korejská značka svoji hodnotu o 19,3 % na 6 miliard USD, obsadila celkově 61. místo a mezi automobilkami 8. příčku a byla vyhlášena značkou s nejrychleji rostoucí hodnotou. Od té doby, co se Hyundai řadí do této významné skupiny
23
Hyundai.World.Wide.com: IR Activities. [online]. [cit. 2012-03-11]. Dostupné z: http://worldwide.hyundai.com/WW/Corporate/InvestorRelations/IRActivities/
28
společností, pravidelně žebříčkem stoupá a trvale roste její význam, viz Tabulka 4. O významu HMC svědčí např. i hodnocení americké společnosti Forbes, podle níž byla HMC v témže roce s tržbami 70,3 miliard USD 95. největším podnikem na světě. Tabulka 4 Umístění a hodnota značky HMC v žebříčku Interbrand Top 100
Rok
Hodnota značky (100 milionů USD)$)
Celkové umístění
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
34,8 40,8 44,5 48,5 46 50,3 60 75
84 75 72 72 69 65 61 53
Zdroj: HYUNDAI MOTOR COMPANY: Hyundai Motor World: Fourth Quarter 2011, str. 4
HMC v roce 2011 nabízela zákazníkům své produkty ve více než 190 státech a řídila prodejní síť, která se skládá z téměř 5 000 prodejců spadajících pod 24 zahraničních dceřiných společností, díky nimž může podnik efektivně řídit své aktivity zaměřené na lokální spotřebitele. Tato celosvětová síť je tvořena několika typy jednotek. Mezi ně patří regionální centrály, lokální výrobní a montážní závody, výrobní a prodejní dceřiné společnosti a centra výzkumu a vývoje. 2.3.1 Výroba HMC změnila ve výrobě především po roce 2000 svoji celkovou strategii původně založenou na celosvětovém exportu produktů vyrobených především v Koreji na strategii s geograficky diverzifikovanou produkcí. Základnou pro výrobu automobilů je korejský závod v Ulsanu, skládající se z 5 samostatných komplexů. Jedná se o největší automobilovou továrnu světa s výrobní kapacitou 1,5 milionu automobilů ročně. Tato kapacita byla v roce 2011 plně využita a celková zdejší produkce činila 1,525 milionu vozů. Pracuje zde na 34 000 zaměstnanců, kteří denně vyrobí 6 000 vozů. Komplex má vlastní přístav s rozlehlými moly a je největším průmyslovým přístavem v zemi. Dalším domácím výrobním komplexem HMC je továrna v Asanu s výrobní kapacitou 300 000 vozů ročně. Tyto vozy jsou určeny především k exportu a v roce 2011 jich zde bylo vyrobeno 303 000.
29
Poslední korejský závod se nachází v Jeonju a je největší světovou továrnou na výrobu užitkových a nákladních vozů. Ostatní výrobní komplexy jsou situovány mimo Koreu a všechny byly založeny až po roce 2000. Najdeme je v Číně, kde jsou od roku 2012 v provozu již 3 továrny, v Indii, v USA ve státu Alabama, dále v České republice, Turecku a Rusku. Pro představu, investice do továrny v ČR s kapacitou 300 tisíc vyrobených vozů za rok činila 1,1 miliardy USD. Vstupní branou do Jižní a Střední Ameriky je nová továrna v Brazílii nedaleko Sao Paula v hodnotě 600 milionů USD a kapacitou 150 tisíc ročně vyrobených vozů. Kromě výrobních linek využívá společnost i linky montážní, kde jsou automobily sestavovány z dovezených dílů. Těchto linek je větší množství a nacházejí se např. na Ukrajině, v Malajsii či Súdánu a jsou označovány zkratkou CKD (Completely Knocked Down). Je patrné, že společnost směřuje produkci především do zemí s levnou pracovní sílou a často i rostoucí spotřebou. Tyto oblasti a jejich specifika již byly podrobněji popsány v první kapitole. Tabulka 5 ukazuje výrobu ve zmíněných továrnách. Rostoucí poptávka po značce je uspokojována spíše navýšeným počtem vozů vyrobených mimo Koreu, neboť počet vozů z domácí produkce si drží relativně stabilní úroveň, výroba se zintenzivňuje zejména v hlavních zájmových oblastech. Tabulka 5 Počet vyrobených vozů v továrnách HMC (v tisících)
Továrna
Rok
Změna v %
2010
2011
Ulsan
1 394
1 525
9,40%
Asan
288
303
5,21%
Jeonju
61
64
4,92%
Celkem Korea
1 743
1 892
8,55%
Indie
600
620
3,33%
Turecko
77
90
16,88%
Čína
704
744
5,68%
USA
301
338
12,29%
Česká republika
200
251
25,50%
Rusko
0
139
100%
Celkem svět
1 882
2 182
15,93%
30
Celkem
3 625
4 070
12,38%
Zdroj: HYUNDAI MOTOR COMPANY: 2012 Hyundai Quick Facts. 2012, str. 18
2.3.2 Prodej Jak již bylo zmíněno, prodala HMC v roce 2011 přes 4 miliony vozů, přičemž hranice 3 milionů prodaných vozů byla překročena teprve o dva roky dříve. V letech 2009 až 2011 zaznamenala společnost zatím nejvyšší nárůst prodejů, který dosáhl hodnoty 12 – 16 %, a je tak nejdynamičtěji se rozvíjející automobilkou na světě. Na rok 2012 byl stanoven cíl 4,29 milionu prodaných vozů, což je nárůst o 5,7 % ve srovnání s rokem 2011, spojený s ještě lepším vnímáním značky a kvality produktů. Vývoj počtu prodaných vozů je zobrazen na obrázku 4. Obrázek 4 Vývoj počtu prodaných vozů HMC
Zdroj: Hyundai.World.Wide.com: IR Activities, [online]. [cit. 2012-22-11]. Dostupné z: http://worldwide.hyundai.com/WW/Corporate/InvestorRelations/IRActivities/SalesPerformance/GlobalPlantSale s/index.html
Zajímavé je, že se počet prodaných vozů v krizových letech nesnížil, ale na rozdíl od většiny světových automobilek naopak rostl. Za tento příznivý vývoj může především celková strategie automobilky zaměřená na vyšší kvalitu, odlišný marketing od konkurentů a vylepšená prodejní síť. Ze 4 milionů vyrobených vozů značky Hyundai v roce 2011 jich bylo 682 tisíc prodáno v Jižní Koreji, kde společnost jasně ovládá trh a vykazuje podíl 46,4 % na celkových tamějších prodejích. Zbylých 3,377 milionu vozů bylo prodáno v zahraničí, což činí 83,2 % všech prodejů značky. Prodeje společnosti v jednotlivých oblastech a podíly na trzích jsou zobrazeny v následující tabulce. 31
Tabulka 6 Prodeje HMC v jednotlivých oblastech v roce 2011
Oblast Jižní Korea USA Evropa Indie Čína Rusko Ostatní
Počet prodaných vozů 682 228 645 691 398 129 373 204 739 800 163 447 1 056 940
Podíl na trhu 46,40% 5,10% 2,90% 19,10% 6,10% 6,20% xxx
Zdroj: HYUNDAI MOTOR COMPANY.: 2012 Hyundai Quick Facts. 2012, str. 22
Pro HMC je z hlediska počtu prodaných vozů stále velmi důležitý domácí trh, kde je prodáváno jejich 2. největší množství. Zdejší poptávka ale vykazuje spíše pomalé tempo růstu nebo stagnuje. Budoucí výhled zatím nenasvědčuje tomu, že by se situace měla nějakým způsobem změnit. I z tohoto důvodu se automobilka stále více zaměřuje na jiné oblasti. Korea je však stále pro automobilku centrem s nejrozvinutější výrobou a důležitými vývojovými centry. Tradiční oblast, kam Hyundai vstoupila v polovině 80. let a oslavila tak 25 let na zdejším trhu, jsou USA. Za tuto dobu zde našlo své majitele přes 6,5 milionů vozů této značky. Od roku 2009 se podařilo navýšit tamější prodeje o více než 200 tisíc vozů na rekordních 645 tisíc za rok 2011, což vedlo k dosažení tržního podílu přesahujícího 5 %. V USA tak HMC zaznamenala nejvyšší nárůst prodejů ze všech zemí. I v budoucnu se dá očekávat další posílení pozice značky. K tomuto předpokladu přispívá i fakt, že poptávka po vozech v USA roste (v roce 2012 meziročně o 12 %), což přináší další obchodní příležitosti. Na evropském trhu se HMC pohybuje již přes třicet let, během kterých zde prodala přes 5 milionů automobilů. Společnost na trh vstoupila v roce 1977 s modelem Pony, ale hlavní nárůst prodejů zaznamenala až s příchodem nového milénia. Hranice 1 milion prodaných vozů byla pokořena v roce 1996, 2 milionů v roce 2001, 3 milionů v roce 2005 a 4 milionů v roce 2008. Prodeje tedy v posledním desetiletí rostly exponenciální řadou a jsou stále navyšovány i přes zdejší nepříznivou ekonomickou situaci. Pro lepší uspokojení potřeb zákazníků bylo otevřeno výzkumné a designové centrum v německém Rüsselsheimu, které se snaží navrhovat vozy odpovídající evropským nárokům na vzhled a jízdní vlastnosti. 70 % vozů prodaných na tomto kontinentu navíc pochází z továren v českých Nošovicích a Turecku
32
a je tedy ryze evropských, což může mít na spotřebitele pozitivní vliv. Překážkou zvýšení prodejů může být oslabená poptávka a zpomalený nebo nulový hospodářský růst. Indie je dalším významným odbytištěm HMC. Automobilce se daří zvyšovat počty prodaných vozů ročně přes 15 %, podíl na trhu ovšem drží konstantní hodnotu. Zdejší továrna společnosti je 2. největším automobilovým závodem v zemi. Vozy v ní vyrobené míří často do zahraničí, a proto je HMC největším indickým automobilovým exportérem. V Číně, která je největším automobilovým trhem světa, je od roku 2010 prodáván největší počet vozů HMC a je hned za USA zemí, kde společnost v posledních letech zaznamenává největší přírůstek prodejů. Automobilka si stanovila cíl překročit hranici 790 tisíc prodaných aut za rok 2012 a zvýšila i díky nově otevřené továrně výrobní kapacitu na 1 milion vozů ročně. Dá se předpokládat intenzifikace aktivit na tomto trhu, neboť zde poptávka, na rozdíl od rozvinutých zemí, roste, i když pomalejším tempem, než tomu bylo v minulosti. Rusko se také řadí mezi významná odbytiště, ačkoliv zdejší aktivity a prodeje společnosti nemají dlouhou historii. V roce 2011 byl poprvé překročen limit 100 tisíc prodaných vozů a společnost tak meziročně zvýšila své prodeje o celých 53 %. K tomuto podstatnému zvýšení došlo především díky začátku provozu továrny HMC u Petrohradu s výrobní kapacitou 150 tisíc vozů/rok vyrábějící mj. model Solaris určený primárně pro místní trh. Tento vůz se stal nedlouho po uvedení druhým nejprodávanějším vozem v Rusku.
Zajímavostí je, že tento závod je jedinou zahraniční automobilovou továrnou
v zemi, která funguje v režimu plného výrobního cyklu od produkce vlastních součástek po montáž vozů. Jižní Amerika byla první zahraniční destinací, kam začala HMC vyvážet své produkty, a po 35 letech se zde podařilo prodat přes 2 miliony vozů. Na trzích jako Chile, Kolumbie nebo Ekvádor má společnost 10 – 15% podíl a stále dochází k jeho zvyšování. Podobná situace je např. i v Brazílii, kde v roce 2005 nebyly vozy Hyundai téměř přítomny a o 5 let později, díky agresivní kampani, již předčily v prodejích třeba vozy Nissan i Toyota. Díky nově postavené továrně v tomto státě by měly být nároky tamější rostoucí poptávky rychleji a lépe uspokojovány, počítá se s výrobou vozu určeného pouze této oblasti. Automobilka si navíc slibuje další posílení pozice díky sponzoringu mistrovství světa ve fotbale v roce 2014, jež se bude konat v Brazílii. HMC rozvíjí podnikatelské aktivity také v Africe, kde je po Toyotě s podílem 14,5 % druhou nejprodávanější značkou. Za prvních 10 měsíců roku 2011 zde bylo prodáno rekordních 127 tisíc vozů. 33
Obrázek 5 shrnuje předchozí text a ukazuje podíly jednotlivých oblastí na celkových prodejích za rok 2011. Ze zmíněných skutečností lze vyvodit, že společnost má velmi dobře vyvážené spektrum prodejů mezi tradiční státy s rozvinutými trhy a státy, kde dochází k razantnímu rozvoji poptávky. Díky tomuto faktu a širokému portfoliu zemí, kde HMC působí, společnost dosahuje již zmíněného dynamického růstu prodejů, který lze označit za dlouhodobě udržitelný. Zajímavé srovnání podílů jednotlivých regionů na tržbách největších automobilek lze nalézt v příloze 6. Obrázek 5 Podíly regionů na celkových prodejích HMC v roce 2011
Zdroj: HYUNDAI MOTOR COMPANY: 2012 Hyundai Quick Facts. 2012, str. 23
2.3.3 Výzkum a vývoj HMC klade stále větší důraz na výzkum a vývoj zaměřený na nejnovější technologie a inovace produktů, které mají přinést společnosti konkurenční výhodu a napomoci ke zlepšení postavení na automobilovém trhu. Do této oblasti investuje HMG značné prostředky. „Za rok 2012 skupina HMG plánovala utratit za vývoj a investice do výzkumných center 12,3 miliard USD, což je o 15,6 % více než v roce předchozím.“24 Od roku 2004 společnost pravidelně investuje do těchto aktivit 4,2 % - 6,7 % z celkového obratu. Tyto investice se snaží pozitivně využívat současných trendů v automobilovém průmyslu popsaných v předcházející kapitole a zvýšit tak výkon, kvalitu a ekologičnost vozů. O zvýšeném důrazu na inovativní vývoj produktů Hyundai svědčí i stále se zlepšující umístění HMC v žebříčku World’s 50 Most Innovative Companies, každoročně sestavovaném 24
HYUNDAI MOTOR COMPANY: Hyundai Motor World: First Quarter 2012, str. 1.
34
poradenskou společností Boston Consulting Group. V roce 2012 se mezi těmito 50 nejinovativnějšími společnostmi objevilo celkem 10 automobilových výrobců, mezi nimiž se Hyndai umístila na 1. místě. Ve srovnání s rokem 2010 vylepšila své celkové postavení o 12 míst. O rostoucím významu inovací v autoprůmyslu vypovídá i fakt, že tolik autoproducentů se v tomto hodnocení ještě nikdy neobjevilo, za což může především rostoucí nabídka průlomových automobilů poháněných alternativními palivy a tzv. low – cost vozů. Z žebříčku je patrné, které automobilky začínají v oblasti výzkumu a vývoje ztrácet. Překvapením je propad společnosti Volkswagen v celkovém hodnocení o 15 příček a absence Hondy či firmy Mercedes – Benz, jež se zde neumístily od roku 2009. Tabulka 7 10 největší inovátorů v automobilovém průmyslu dle Boston Consulting Group v roce 2012
Automobilka 1. Hyundai 2. Toyota 3. Ford 4. Kia 5. BMW 6. Nissan 7. Audi 8. GM 9. Renault 10. VW
Umístění v celkovém hodnocení 10 11 12 13 14 22 25 29 34 45
Zdroj: Automotive News Europe: VW falls, Hyundai rises in innovation rating, [online]. 7. 2. 2013. [cit. 201315-02]. Dostupné z: http://europe.autonews.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20130207/ANE/302079999#ixzz2LFzLxYIW
Vývoj nových vozů Hyundai je koncentrován ve výzkumných a vývojových centrech společnosti, která mapují budoucí podobu automobilového průmyslu a snaží se přijít s novými řešeními. Za tímto účelem je provozováno 7 těchto center, která se nacházejí v Koreji, Japonsku, USA, Evropě a Indii. Neméně důležitá jsou designová centra zaměřená na moderní trendy ve vzhledu automobilů a tzv. proving grounds, kde se na upravených tratích testuje výkon, bezpečnost, spolehlivost a technické normy vozů. V oblasti výzkumu a vývoje se Hyundai samozřejmě zabývá vývojem vlastních motorů a rozšířením možností využití a efektivnosti alternativních pohonů, čímž směřuje k cíli stát se výrobcem nejúspornějších aut na světě nevypouštějících žádné emise do ovzduší. První motor vlastní výroby společnost vyvinula v roce 1991. Od té doby je nezávislá na externích dodavatelích a zaznamenala obrovský pokrok. O rostoucí kvalitě pohonných jednotek HMC vypovídá ocenění od specializované organizace Wardsauto za motor 35
s označením Tau používaný v modelech Genesis a Equus, který byl v roce 2010 vyhlášen nejlepším motorem na americkém trhu. V roce 2009 byl představen první volně prodejný elektromobil nebo hybridní vůz poháněný zážehovým motorem a kombinovaně elektřinou nebo plynnou směsí LPG. Společnost se také zabývá vývojem vodíkových palivových článků měnících vodík na elektrickou energii, které poukazují na její sílící postavení v oblasti inovací v automobilovém průmyslu. HMC se optimisticky považuje za první automobilku zahajující masovou výrobu vozů poháněných právě palivovými články. Do konce roku 2012 byla ovšem naplánována výroba pouze 1 000 těchto vozů, které zatím budou nabídnuty k pronájmu. V souvislosti s rozvojem ekologicky šetrných vozů vytvořila HMC označení Blue Drive, které nesou všechny její automobily využívající při svém provozu hybridní pohon nebo alternativní zdroje energie. Označení Blue vychází z barvy moře a oblohy a symbolizuje tak důraz na přírodu, slovo Drive vyjadřuje schopnost pohybu a sílu. Obrázek 6 Značka Blue Drive
Zdroj: Autoworld: Hyundai shows off new identity in Geneva, [online]. 4. 3. 2011. [cit. 2013-15-02]. Dostupné z: http://blog.autoworld.com.my/index.php/tag/blue-drive/
Neméně důležité postavení má u společnosti design vozů. HMC vytvořila globální designový program s názvem Fluidic Sculpture, jehož cílem je zbavit se nevýrazné podoby vozů a vytvořit inovativní a osobitý vzhled. Automobily by tak měly vyvolávat dojem stálého pohybu a být „tekoucími sochami.“ Společnost bere v potaz sílící trend stále většího uplatnění nejnovějších technologií ve vozech a jejich vzájemné propojitelnosti. V roce 2011 byla veřejnosti představena nová značka Blue Link®. Toto označení je určeno pro systém používaný v modelech Hyundai umožňující nepřetržité propojení kanceláře, domova, mobilního telefonu, počítače a automobilu
pomocí
moderních
technologií.
Systém
napomáhá
ke
zpracovávání
a poskytování dat týkajících se vozidla a umožňujících bezpečnější a pohodlnější cestu. Společnost tak může oslovit řidiče, kteří chtějí být v neustálém kontaktu s okolním světem. Technologie Blue Link® je reprezentována palubním počítačem s navigací nebo např. vyhledávačem nejbližších restaurací, umožňuje nastartování vozu na dálku, oznamování geografické polohy vozu na sociálních sítí, surfování na internetu, zasílání textových zpráv či emailů, sledování aktuální rychlosti a ujeté vzdálenosti vozidla při jeho zapůjčení. Tato 36
technologie byla nabídnuta nejprve zákazníkům na americkém trhu a je postupně zpřístupňována i v ostatních regionech. Obrázek 7 Značka Blue Link
Zdroj: Macedone Miles: Hyundai BlueLink = Ford Sync + GM OnStar + MORE!!!, [online]. 5. 1. 2011. [cit. 2013-16-02]. Dostupné z: http://blog.autoworld.com.my/index.php/tag/blue-
Důležitým prvkem výzkumu a vývoje je bezpečnost vozů. Hyundai se zaměřuje na vývoj odolnějších a lehčích karoserií zaměřených na snížení velikosti škody na vozech a pravděpodobnosti vzniku vážných zranění při autonehodách. O zvyšování kvality vozů svědčí pravidelně získávaná ocenění od organizace Euro NCAP, která se zaměřuje na hodnocení bezpečnosti vozů. V roce 2012 obdrželo nejvyšší možnou známku za bezpečnost celkem 7 z 8 testovaných modelů Hyundai a model Santa Fe se stal nejbezpečnějším vozem v kategorii větších off-road vozů. Ze všech zmíněných skutečností je patrné, že HMC klade na výzkum a vývoj nových technologií silný důraz a považuje jej za jeden ze základních strategických prvků dalšího rozvoje.
3 Globální marketingová strategie HMC Předešlá kapitola byla věnována představení společnosti, její historii, geografickému rozložení a vývoji výroby a prodejů. Kapitola následující bude na tuto část navazovat a měla by analyzovat celkovou strategii společnosti HMC, její hlavní hodnoty a metody, jakými se snaží oslovit nové zákazníky a udržet si ty stávající. Vzhledem k tomu, že společnost je nejdynamičtěji se rozvíjející automobilkou, které se i přes globální ekonomické problémy neustále daří zvyšovat výrobu a prodeje svých produktů a zlepšovat povědomí o značce, je patrné, že se jedná o pečlivě propracovanou strategii, která zvyšuje její konkurenceschopnost. Současné pojetí mezinárodního marketingu klade hlavní důraz na strategické řízení s ohledem na charakteristiky vnějšího prostředí i specifika každé firmy a stále větší měrou se zabývá společenskou odpovědností firem. Hyundai v tomto ohledu není výjimkou a bere zaměření na zákazníky a uspokojení jejich potřeb za součást poslání firmy a jejích cílů, viz dále. To tvoří z mezinárodního marketingu podstatnou součást celkové strategie, jehož cílem je „vytvářet maximální hodnotu pro firemní partnery díky optimalizaci firemních zdrojů 37
a vyhledávání podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích.“ 25 Lze jej tedy chápat jako celkovou filozofii podnikání podniku, který se orientuje na zahraniční spotřebitele a snaží se uspokojovat jejich potřeby lépe než konkurence, nebo jako konkrétní strategii firmy na mezinárodních trzích spočívající v provádění výzkumu trhů, ve vypracování strategického marketingového plánu, volbě formy vstupu na zahraniční trhy, výběru cílového segmentu, zvolení vhodného positioningu produktů a realizaci vhodného marketingového mixu.
3.1 Strategický plán HMC Podstatnou součástí úspěšné účasti na zahraničních trzích je podnikatelská strategie s jasně definovaným plánem, který umožňuje dosáhnout dlouhodobě udržitelného mezinárodního růstu. Strategické plánování je „proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z podnikových cílů a možností a zohledňuje měnící se marketingové příležitosti; podstatou je stanovení jasného poslání firmy, stanovení hlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských aktivit (firemního portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení.“26 V rámci aktivit strategického plánování je tedy třeba zajistit soulad mezi firemními cíli a zdroji, které má podnik k dispozici, a příležitostmi na zahraničních trzích, které musí společnost analyzovat. V silném konkurenčním prostředí je automobilka nucena používat řadu marketingových nástrojů k udržení a posilování svého postavení. Jedná se zejména o zaměření na neustálé inovace produktů pomocí značných investic do výzkumu a vývoje, které již byly analyzovány, snižování nákladů, dosahování úspor z rozsahu, masivní celosvětovou komunikační kampaň apod. Strategické plánování se skládá z několika kroků. Firma si nejprve definuje celkový podnikatelský záměr, smysl existence a celkové poslání, které je posléze rozpracováno do dílčích cílů. Následně je rozhodnuto o firemním portfoliu a způsobu podpory jednotlivých produktů. Každá jednotka společnosti si navíc musí vypracovat podrobné marketingové plány vycházející z celkového firemního plánu. Na úrovni oddělení jsou posléze stanoveny dílčí marketingové plány pro jednotlivé výrobky a trhy.
25 26
MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, str. 16. ARMSTORNG, G. – KOTLER, P.: Marketing, 6. Vydání, Grada Publishing 2004, str. 81
38
Obrázek 8 Fáze strategického plánování
Zdroj: ARMSTORNG, G. – KOTLER, P.: Marketing, 6. Vydání, Grada Publishing 2004, str. 81
3.2 Stanovení podnikatelské koncepce a poslání HMG Každá firma je založena za určitým účelem, směřuje k naplnění nějakého poslání a měla by si jasně stanovit, co je předmětem vlastního podnikání, kdo je jejím zákazníkem a co na firmě zákazníci oceňují. Většina úspěšných společností si tyto otázky soustavně klade a pečlivě a vyčerpávajícím způsobem si na ně odpovídá. Poslání firmy je „prohlášení o účelu její existence, obsahuje vysvětlení smyslu jejího podnikání, shrnuje, čeho si firma přeje dosáhnout v prostředí, které ji obklopuje.“27 Společnost HMG představila veřejnosti na konci roku 2011 novou vizi skupiny představující její poslání. K realizaci tohoto dlouhodobého záměru bylo stanoveno 5 stěžejních hodnot, na kterých si společnost zakládá, a nová korporátní identita skupiny. Vize 2020 zní: „Společně pro lepší budoucnost“, vychází z nové filozofie řízení Hyundai Motor Group definované heslem: „Uskutečnit sen lidstva vytvořením nové budoucnosti důmyslnými nápady a neustálým překonáváním nových hranic“ a bude ji provázet po celé následující desetiletí. Společnost se tak snaží vyjádřit „vůli vytvářet nejvyšší hodnoty a podporovat harmonický růst pro všechny podílníky prostřednictvím řízení ohleduplného k životnímu prostředí a založeného na úctě k lidstvu.“28 Z těchto slov je patrné, že Hyundai klade mimořádný důraz na vývoj nejnovějších technologií s ohledem na životní prostředí a snahu o zlepšení kvality života lidí, čímž se snaží odlišit od konkurence, zřetelná je také silná koncentrace na kvalitu a inovace. Nová vize a strategie byla dále samostatně rozpracována pro oblast stavebnictví, ocelářský průmysl a samozřejmě i automobilový průmysl. Slogan pro automobilový průmysl HMG zní: „Celoživotní partner nejen v automobilové oblasti. Abychom se stali
27
ARMSTORNG, G. – KOTLER, P.: Marketing, 6. Vydání, Grada Publishing 2004, str. 82 Hyundai.cz: Hyundai vyhlásil vizi 2020 a představil novou korporátní identitu skupiny, [online]. 21. 4. 2011. [cit. 2013-23-02]. Dostupné z: http://www.hyundai.cz/o-spolecnosti/tiskove-zpravy/2011/hyundai-vyhlasil-vizi2020-a-predstavil-novou-korporatni-identitu-skupiny-hyundai-motor-group.html 28
39
důvěryhodnými partnery pro naše zákazníky, vytvoříme nové perspektivy pro automobily nabídkou inovativních řešení mobility založených na technologiích a službách, které jsou zaměřeny na člověka a přispívají k ochraně životního prostředí.“ Motto neustálých inovací s ohledem na životní prostředí a snahou o zlepšení kvality života lidstva se tedy objevuje ve všech aktivitách automobilky. Stěžejními hodnotami společnosti jsou:
„Zákazník: Zákazník bude nejvyšší prioritou ve všech korporátních hodnotách.“ Zde je patrná jasná orientace firemní kultury na zákazníka se snahou o co nejlepší uspokojení potřeb s důrazem na poskytnutí vysoce kvalitních služeb odpovídajících veškerým nárokům spotřebitelů.
„Výzva: Hyundai bude vždy zkoumat nové možnosti a nikdy se nespokojí s dosaženými výsledky.“ Pomocí této hodnoty společnost staví do popředí neustálý rozvoj a inovace a snahu o progresivní vývoj nových technologií.
„Spolupráce: Tvorba synergií mezi všemi podílníky a zúčastněnými stranami.“ Toto heslo klade důraz na soudržnost a dlouhodobě pozitivní vztahy udržované pomocí vzájemné komunikace a spolupráce v rámci společnosti a s obchodními partnery.
„Lidé: Vytváření korporátní kultury, která si váží talentu.“ Tato hodnota směřuje k vytvoření takové firemní kultury, která bude mít pozitivní vliv na úspěšnost firmy a efektivitu práce kvalifikovaných zaměstnanců s ohledem na rozvoj jejich talentu.
„Globality“ Kombinace slov „Global + Ability“ (globální + schopnost) naznačuje úsilí společnosti Hyundai stát se globálně uznávaným podnikem s diverzifikovaným zázemím.
3.3 Strategický cíl HMC Poslání společnosti vede k celé hierarchii podnikatelských a marketingových cílů, které jsou vodítkem pro její další aktivity. Poslání HMC bylo analyzováno v předchozí kapitole, a aby mohlo dojít k jeho naplnění, stanovila si automobilka jako dlouhodobý strategický cíl získání pozice globálního lídra na automobilovém trhu, pomocí kterého bude moci významněji ovlivňovat budoucí globální vývoj a „uskutečnit sen lidstva“. Díky tomuto postavení bude mít společnost k dispozici větší množství prostředků a bude tak moci více investovat do dalšího výzkumu a vývoje nových technologií. Firma tedy posláním vyjadřuje svoji celkovou filozofii a směr, 40
kterým se bude ubírat, zatímco strategický cíl představuje měřitelnou metu vedoucí k naplnění účelu společnosti.
3.4 Výběr podnikatelských aktivit – podnikatelské portfolio Na základě poslání firmy a jejích cílů musí být naplánovány konkrétní podnikatelské aktivity, tj. podnikatelské portfolio, které bere v potaz silné a slabé stránky společnosti a prostředí, které ji obklopuje. Nejprve musí být analyzovány současné podnikatelské aktivity a na základě tohoto kroku dojde k rozhodnutí, které aktivity budou pomocí větších či menších investic dále rozvíjeny nebo naopak utlumeny. Vytvořena je také strategie na podporu růstu rozšířením stávajícího sortimentu o nové výrobky či vyvíjením nových aktivit. V dalších částech textu budou zmíněny nosné aktivity a produkty HMC v ČR stejně jako poslední krok strategického plánování, tj. stanovení dílčích marketingových cílů v tuzemsku.
3.5 Základní koncepce mezinárodního marketingu Firmy v současné době využívají tři základní koncepce mezinárodního marketingu, a to vývozní marketing, globální marketing a interkulturní marketing. „Podstatou vývozního marketingu je snaha podniku adaptovat obchodní politiku podle podmínek jednotlivých trhů.“29 Tato koncepce je realizována především malými a středními podniky, které nemají dostatečné prostředky ani zkušenosti s mezinárodním podnikáním a na zahraniční trhy vstupují postupně. Pro každý zahraniční trh volí vlastní obchodní metodu a definují marketingový mix spolu s vypracováním konkrétní nabídky. Jedná se především o firmy nabízející zboží a služby bez větší přidané hodnoty, které mají v zahraniční silnou konkurenci a zaměřují se často na úzké nepříliš obsazené segmenty geograficky blízkých trhů pomocí adaptace. Koncepci globálního marketingu využívají velké transnacionální korporace nabízející po celém světě stejný typ výrobku, který byl historicky určen pouze tuzemskému trhu. Pomocí jednotné marketingové strategie používané na všech trzích oslovují širokou skupinu spotřebitelů představujících velký, homogenní segment a pozitivně tak využívají sílící trend sdílení společných hodnot. Nevýhodou tohoto přístupu je nerespektování sociálně-kulturních odlišností v jednotlivých zemích a nemožnost rychlé reakce na aktivity konkurence. Nejčastěji je v současné době využívána koncepce interkulturního marketingu, který bere v potaz, že spotřební chování je značně ovlivňováno sociálně-kulturními odlišnostmi. 29
MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, str. 15.
41
Firma již ve fázi výzkumu a vývoje výrobku počítá s jeho uplatněním na světovém trhu a vytváří tak mezinárodní produkty. Vše je založeno na standardizovaných postupech, které jsou pomocí relativně nenákladných adaptací v oblasti výrobkové, značkové, cenové, distribuční a komunikační politiky přizpůsobovány místním podmínkám. Přizpůsobování ovšem neprobíhá z důvodů vysoké nákladnosti na úrovni jednotlivých zemí, ale vytipovány jsou sociálně-kulturní zóny s obdobnými charakteristikami, kde je využíván jednotný marketingový přístup. HMC využívá při svých podnikatelských aktivitách převážně koncepci interkulturního marketingu. Na všech trzích používá obdobnou komunikační politiku a jednotnou značku, v ostatních složkách marketingového mixu k adaptaci dochází. Hlavními sociálně-kulturními zónami jsou Severní Amerika, Střední a Jižní Amerika, Evropa, Afrika, Blízký Východ a asijsko-pacifická oblast. Každé toto území má své regionální ředitelství, které rozhoduje o podrobnějších strategických otázkách v oblasti cílových segmentů a výrobkových řad. K adaptaci produktů z hlediska jejich jízdních vlastností, vybavení a designu slouží již zmíněná výzkumná a designová centra, která vyvíjejí vozy na míru spotřebitelům v jednotlivých regionech. Tento přístup se stal jedním z předpokladů globálního úspěchu HMC. Příkladem regionálního zaměření mohou být modely Hyundai i30 či i40 určené výhradně pro evropský trh, které jsou s ohledem na technické specifikace a design vyvíjeny převážně v Německu. Jejich testování zatím probíhá na testovacím okruhu v Kalifornii a výroba je uskutečňována v ČR a Turecku. V roce 2013 začala HMC za účelem zlepšení technických podmínek a vnímání značky v Evropě budovat u slavného závodního okruhu Nürburgring v Německu vlastní závodní trať, kde bude nová testovací základna.
3.6 Strategické přístupy k mezinárodnímu podnikání V oblasti mezinárodního podnikání se pohybují firmy s různou ekonomickou silou a odlišnými cíli, na základě čehož vznikly odlišné strategické přístupy. Strategii vedoucí firmy na trhu (leader strategy) využívají globálně působící firmy, jejichž cílem je zvýšení podílu na globálním trhu pomocí užití řady marketingových nástrojů, mezi které patří především zaměření na neustálé inovace a značné investice do výzkumu a vývoje. Tyto inovativní společnosti sice nesou náklady na vývoj nového produktu, počáteční distribuci a uvedení výrobku na trh, ale to jim přináší možnost získat konkurenční výhodu a následně i vedoucí postavení v cílovém segmentu. Strategie druhé největší firmy na trhu (challenger strategy) je zaměřena na oslabení pozice lídra a získání části jeho tržního podílu. Tyto firmy analyzují slabé stránky vedoucí 42
firmy a snaží se jich využít ve svůj prospěch za účelem získání konkurenční výhody. Zaměřují se na účinnou cenovou politiku, intenzivní komunikační politiku, inovace či zdokonalování výrobků. Malé a střední podniky často využívají strategii napodobování velkých firem (follower strategy) a především se snaží udržet si stávající podíl na trhu. Market followeři se vyznačují tím, že investují jen nízké částky do výzkumu a zaměřují se na napodobování produktů konkurenčních velkých firem. Tyto výrobky mohou buď kopírovat, zčásti imitovat nebo v některých případech dokonce zdokonalit a adaptovat na podmínky místního trhu. Při těchto postupech mohou využít nedokonalé mezinárodní legislativy v oblasti ochrany duševního vlastnictví. Většinou ovšem nedosáhnou takové úrovně návratnosti investic jako vedoucí firma. Vzhledem k tomu, že HMC se silně orientuje na neustálý výzkum a vývoj a v roce 2012 patřila k nejinovativnějším společnostem na automobilovém trhu, celkem oprávněně ji management společnosti považuje za globálního lídra této oblasti. Z hlediska velikosti prodejů tomu tak není, ale je patrné, že k dosažení tohoto cíle značka Hyundai intenzivně směřuje.
3.7 Vývoj marketingové strategie HMC HMC se po celou dobu své existence nezaměřovala na výzkum a vývoj jako na jeden ze základních prvků strategického plánování, jak je tomu dnes. Její vozy se neřadily k prémiovým kvalitním značkám a mezi spotřebiteli byly vnímány odlišně než v současné době. Vozy Hyundai na začátku své přítomnosti na zahraničních trzích v 70. a 80. letech minulého století zaznamenávaly, jak již bylo zmíněno, prudké nárůsty prodejů. Tento vývoj ovšem neměl dlouhého trvání. Vývoj strategie lze velmi dobře objasnit na příkladu trhu v USA, kam společnost vstoupila v roce 1986. Načasování tohoto kroku bylo z hlediska tamější segmentace trhu automobilů ideální, neboť většina autovýrobců se zde orientovala především na vysoce kvalitní vozy pro náročné spotřebitele a v segmentu trhu levných ekonomických automobilů, tzv. entry level, téměř neexistovala konkurence. Hyundai se rozhodla využít této příležitosti a přišla s cenově dostupným průměrně kvalitním automobilem Excel určeným pro vysokoškolské studenty či mladé páry, které mají omezený rozpočet a cena vozu je pro ně jedním ze základních kritérií při jeho koupi. Zajímavostí je, že někteří spotřebitelé zpočátku považovali Hyundai za japonskou automobilku či novou dceřinou společnost automobilky Honda, především kvůli 43
podobné výslovnosti a firemnímu znaku. Tato záměna částečně vedla k tomu, že značka Hyundai byla mylně spojována s tradičně vysokou kvalitou japonských vozů. V té době existovalo pouze malé množství agentur zabývajících se testováním kvality vozů a tyto subjekty zatím ani nebyly schopny veřejnost dostatečně informovat o zjištěných faktech. To vedlo k tomu, že se zákazníci při koupi rozhodovali pouze na základě dostupných informací, mezi které patřila pouze cena či vzhled vozu a skrytá představa o jejich kvalitě. Tyto skutečnosti vedly k rychlému počátečnímu rozvoji prodejů v USA. Chybné povědomí o produktech společnosti nicméně nemohly zajistit dlouhodobě stabilní postavení. Zákazníkům v USA netrvalo dlouho, aby zjistili, že vozy Hyundai mají problémy s kvalitou, které se projevovaly např. rezivěním karoserie či nefunkční klimatizací při vysokých teplotách. Prodeje i z těchto důvodů v roce 1989 klesly v USA na 183 261 vozů (o 30,66 %).30 Navíc agentura J. D. Powers and Associates, považovaná za nejpopulárnější zdroj informací ohledně hodnocení kvality automobilů v USA, nově zahrnula v roce 1990 do svého žebříčku i značku Hyundai, jejíž produkty obdržely nejnižší známku a umístily se na jeho konci. V žebříčku stejné agentury sestavované na základě hodnocení kvality spotřebiteli získávala společnost jednu z nejnižších známek a model Excel od Hyundai se dostal mezi 10 nejhůře hodnocených vozů na trhu. Podrobnější informace o vývoji těchto ukazatelů zmíněné agentury tykajících se kvality vozů Hyundai mezi lety 1990 – 2003 jsou uvedeny v přílohách 7 a 8. Povědomí o značce bylo mezi spotřebiteli v některých regionech nízké nebo byla značka Hyundai často oprávněně spojována s nižší kvalitou a nespolehlivostí. Automobilka se cíleně zaměřovala na segment cenově dostupných, méně hodnotných výrobků, tzv. entry level. Tato strategie umožnila vozům Hyundai oslovit zákazníky orientující se na cenu, ale především nízká spolehlivost vozů měla na dlouhou dobu za následek nepříznivý image značky na zahraničních trzích, což neumožňovalo další dynamický růst prodejů. Za účelem změny jejího vnímání byla tedy společnost nucena přehodnotit celkový strategický přístup. Následkem tohoto rozhodnutí se Hyundai začala zaměřovat na zlepšování kvality produktů, zvyšování investic na výzkum a vývoj pro podporu chybějících inovací, pozitivně se také začal měnit celkový přístup k problematice designu vozů. Automobilová periodika si na konci 90. let postupně začala všímat rostoucího povědomí o společnosti a zvýšené kvality vozů HMC, které se posunovaly v žebříčcích
30
STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Hyundai Motor Company, [online]. 2003, str. 7 Dostupné z: https://gsbapps.stanford.edu/cases/documents/SM122.pdf
44
hodnotících kvalitu či bezpečnost na vyšší příčky, než tomu bylo v minulosti, nebo se v nich začaly nově objevovat. Zvýšená kvalita vozů ovšem stále nekorespondovala s povědomím o značce či jejím vnímáním. Dlouhodobým firemním cílem nové marketingové strategie společnosti tedy bylo zvýšit známost značky mezi spotřebiteli, zlepšit její vnímání a představit vozy Hyundai jako kvalitní prostředky srovnatelné s výrobky tradičních automobilek. Dalším cílem, který je v souladu se zvýšenou kvalitou a lepším vnímáním značky, se stalo posílení pozice na trhu a získání postavení globálního lídra v automobilovém průmyslu. Na základě dat uvedených v předcházející kapitole lze říci, že se společnosti podařilo vylepšit vnímání značky mezi spotřebiteli, které bylo podpořeno vhodně načasovanou marketingovou strategií, a skutečně se tak zařazuje díky svému dynamickému vývoji mezi vedoucí automobilky na trhu.
3.8 Mezinárodní značková strategie Marketingová strategie není zaměřena pouze na vytvoření strategického plánu, vývoj kvalitního produktu či stanovení vhodné ceny, podstatnou součástí je také komunikace se současnými a potencionálními zákazníky umožňující budování či udržování vztahu nebo navázání kontaktu. Jejím cílem je pomocí vhodné komunikační politiky vytvořit žádoucí předem stanovenou představu o společnosti a její značce, která umožní jasnou identifikaci a diverzifikaci podniku a jeho produktů. Značka přestavuje nositele hodnoty, věcné a časové kontinuity, může být spojována s tradicí a nižší či vyšší kvalitou produktů, které ji nesou. Značka dále umožňuje spotřebitelům vyjádřit své životní postoje a osobnost či životní styl. Nejen pro tyto zmíněné skutečnosti je strategické řízení značky jednou z nejvýraznějších součástí mezinárodní marketingové strategie představujícím hlavní předpoklad úspěchu na zahraničních trzích. Strategické řízení značky je dlouhodobým náročným procesem, který vyžaduje značné zkušenosti. Zpravidla se skládá z několika na sebe navazující fází, které spočívají ve stanovení celkové koncepce značky, výběru značky, rozhodnutí o užití vlastní značky na zahraničních trzích nebo značky jiné, jejích nositelích a nakonec ve volbě celkové strategie.
45
Obrázek 9 Strategické rozhodování o mezinárodní značkové politice
Stanovení koncepce
Výběr značky Mezinárodní ochrana značky
Rozhodnutí o nositeli značky
Značka výrobce Značka distributora Licensovaná značka Co-branding
Strategie
Řízení mezinárodního portfolia značek Nová značka Převzetí tradiční tuzemské značky Rozšíření výrobkové řady pod stávající značkou Použití stávající značky pro další výrobky
Zdroj: MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, str. 113
V první fázi dochází ke stanovení koncepce značky vycházejících z marketingových cílů. Je třeba definovat její identitu, hlavní hodnoty, odlišnost od ostatních značek, místo v hierarchii existujících značek, teritoriální rozsah a její vztah k výrobci a spotřebiteli. Značka může být vyjádřena logem či jinými vizuálními symboly, sloganem nebo může mít svého vlastního představitele. V další fázi dochází k výběru nositele značky. Produkt může nést značku výrobce, což může přispívat k posílení důvěryhodnosti produktů, k tvorbě pozitivního vztahu mezi spotřebitelem a firmou nebo podpořit loajalitu zákazníků. Distribuční značky jsou využívány v maloobchodu, např. v oblasti potravin, a slouží k využití dobrého jména distributora ke zlepšení image produktů a garanci jejich kvality. Značka může být také využita v oblasti licensingu, kdy velké úspěšné firmy umožňují za úplatek využití svého označení na cizích výrobcích, což přináší těmto velkým společnostem nový způsob podpory jejich známosti a dodatečné finanční prostředky. Co-branding je využíván při označování výrobků více značkami známých výrobců. Tento postup slouží ke zvýšení konkurenceschopnosti více značek a umožňuje rychlý nárůst jejich hodnoty. Další fáze se týká strategického přístupu k řízení značky. Jednotlivé značky mají ve firemní hierarchii jasně dané místo a odlišné poslání. Na nejvyšší úrovni se nachází firemní značky představující nejčastěji název firmy (Hyundai, VW, GM). Na další úrovni se nachází zastřešující značky používané pro odlišné kategorie výrobků, které mají vlastní značky (Škoda, Seat, Opel). Značky výrobkových řad se nachází nad nejnižší úrovní značek sloužících k označení samotných výrobků (Hyundai i30 kombi, Škoda Octavia RS). Při uvádění nových výrobků na trh či vstupu na nový trh může podnik profitovat z dobrého jména a vnímání značky stávající, nebo může vytvořit značku novou umožňující adaptovat se na místní podmínky a zaujmout odlišný positioning, nebo může převzít tradiční 46
tuzemskou značku a využít tak její známost za účelem stabilizace či zvýšení podílu na zahraničním trhu. Automobilky většinou používají na mezinárodních trzích své firemní značky. Výjimkou je např. Opel, jehož produkty na některých trzích nesou název Vauxhall, v USA Saturn a Austrálii a Novém Zélandu Holden. Je to z toho důvodu, že Opel spadá pod koncern GM, který v minulém století odkoupil tyto značky a využil jejich známosti na tamních trzích pro uvedení svých výrobků na trh. Na úrovni výrobkových řad některé automobilky používají pro stejné výrobky v různých regionech různé názvy, např. VW Passat byl jeden čas v USA znám jako Dasher, model Golf jako Rabbit. Hyundai používá na mezinárodních trzích pouze svoji firemní značku, modely ovšem také nesou různé označení. Model známý v Evropě jako i30, je v USA prodáván jako Elantra GT, SUV i35 zase nese v zámoří název Tucson. 3.8.1 New Thinking. New possibilities. Za účelem dosažení stanovených strategických cílů spustila HMC agresivní marketingovou kampaň zaměřenou na zvýšení povědomí o značce a tržního podílu. V roce 2011 představila společnost novou značkovou strategii a budoucí směr dalšího vývoje automobilky. Nový slogan značky Hyundai zní „New Thinking. New possibilities. – Nové myšlení. Nové možnosti.“ a představuje strategický koncept s názvem Modern Premium, New Premium či Hyundai Premium, který je opět spojen se snahou o neustálé inovace. Automobilka se tak snaží začít éru nového vývoje a definitivně se odstřihnout od image nespolehlivých vozů. Koncept zobrazuje vozy Hyundai jako prémiové výrobky dostupné pro široký okruh zákazníků a boří předsudek, že luxus a pohodlí jsou pouze pro vyvolené. Společnost zdůvodňuje vytvoření nové identity značky tím, že automobily v současné době nejsou vnímány pouze jako dopravní prostředky, ale jako životní a pracovní prostor, který má pro různé zákazníky různý význam odvíjející se od způsobu jejich života. Nezměnil se pouze způsob myšlení o vozech, ale celkové podnikatelské prostředí. Zákazníci kladou důraz nejen na cenu a vlastnosti vozů, ale hledají značku, která jim navíc přinese vysokou hodnotu. HMC se tedy snaží čelit těmto změnám a uspokojit tak jejich měnící se potřeby. Nový slogan odráží změnu celkové filosofie firmy a znovu potvrzuje zaměření automobilky na přinášení nových možností zákazníkům a společnosti pomocí inovativního myšlení. Dalším impulzem pro představení nové strategie bylo zvyšující se množství prodaných vozů Hyundai, díky kterému se společnost stala 5. největší automobilkou na světě.
47
Základním cílem nové marketingové strategie HMC je odtrhnutí se od ne příliš pozitivní image, kterou vozy Hyundai měly několik desetiletí, spojovanou s nespolehlivostí levných, méně kvalitních automobilů z Asie. Proto tento krok společnost představila jako nový začátek, který jí umožní změnit vnímání značky spotřebiteli a stát se globálním lídrem autoprůmyslu. HMC chce zákazníkům nabídnout vyšší přidanou hodnotu pomocí nového myšlení v oblasti automobilů a nabídky, se kterou ostatní automobilky zatím nepřišly. Nechce ale nabízet drahé luxusní vozy, většinou dostupné pouze užší skupině zákazníků s vysokou kupní silou, proto je podstatou této strategie změna vnímání prémiových vozů, které jsou tradičně spojovány s vysokou cenou. Hyundai chce přeměnit myšlení zákazníků a přesvědčit je, že kvalita nemusí být vždy finančně náročným atributem. Společnost chce ukázat zákazníkům, že její vozy se řadí mezi vysoce kvalitní, ale že je mohou získat za neočekávaně příznivou cenu. Nová filozofie se netýká pouze oblasti výroby automobilů, ale i ostatních aktivit společnosti. Podrobná analýza tržních příležitostí a zákaznicky orientovaná strategie se projevila v novém přístupu v oblasti vývoje produktů, jejich prodeje, marketingu a následných servisních služeb. Společnost tak chce vytvářet nové hodnoty na automobilovém trhu pomocí originálních postupů nezahrnujících pouze technologické inovace, ale také zmíněnou změnu v oblasti celkového myšlení zákazníků. Pomocí těchto kroků se HMC snaží, aby její produkty byly vnímány jako žádané a důvěryhodné obdobně jako v současné době produkty iPhone nebo iPad od společnosti Apple či káva od Starbucks, které jsou považovány za snadno dostupné a zároveň přináší svým zákazníkům vyšší užitek než konkurenční výrobky. Posláním nové marketingové strategie je přesvědčit, že se HMC dynamicky mění díky novému způsobu vnímání potřeb zákazníků a díky změněnému postoji k hodnotám, které automobily přináší. Jiný pohled na tyto aspekty byl zohledněn v nabízených produktech a HMC přišla např. s novým konceptem SUV nebo cenově dostupným luxusním vozem Genesis. Cílem inovací společnosti je změnit zaběhnuté zvyklosti, vytvářet dostupné technologie, ovlivňovat budoucí vývoj trhu a přinášet stále nové, zdánlivě nemožné nebo prozatím nepředstavitelné příležitosti dalšího rozvoje. Tento přístup je charakterizován i sloganem „Have you ever tried? – Už jste to někdy zkoušeli?“ a naznačuje, že automobilka se zaměřuje na netradiční řešení, která přinesou zákazníkům velké množství novinek a umožní tak naplnit zmíněný koncept. Slogan „New Thinking. New Possibilities.“ tedy celkově potvrzuje závazek společnosti poskytnout prémiovou kvalitu širokému okruhu spotřebitelů za přijatelnou cenu. 48
O směřování k naplnění zmíněných hodnot a úspěšnosti tohoto směru, kterým se automobilka vydala, svědčí zmíněná rostoucí kvalita vozů HMC, zvýšené prodeje, závazek k vytvoření nejúspornějšího světového vozu šetrného k životnímu prostředí, ale třeba i hlavní rysy korejské kultury, mezi něž patří pracovitost a vytrvalost. Koncept Modern Premium tedy usiluje o poskytnutí prvotřídní rysů prémiových vozů i v automobilech řadících se do nižších tříd a zároveň se snaží přiřadit vozům nový význam a hodnoty, o kterých spotřebitelé ani neočekávají, že by jich mohli někdy dosáhnout, nebo že je potřebují. Na základě této filosofie má majitel vozu značky Hyundai získat za danou cenou daleko vyšší hodnotu, než sám očekává. 3.8.2 Live Brilliant V roce 2012 spustila HMC novou globální integrovanou kampaň nesoucí název Live Brilliant, jejímž účelem je doplnit koncept Modern Premium. Společnost tímto krokem podrobněji identifikovala svůj strategický cíl a vedle zaujetí postavení lídra automobilového průmyslu se chce stát také nejoblíbenější světovou automobilkou. Cílem této kampaně již není zdůraznit kvalitu vozů Hyundai, ale zvýšit emocionální aspekty vázající se ke značce. Nevýhodou integrované globální marketingové kampaně je v současné době sílící fragmentace trhu spočívající ve vzniku menších skupin zákazníku se specifickými potřebami a nutnost segmentace kvůli rychlému vývoji informačních technologií. Tento vývoj vede k celkovému posunu od masového, nediferencovaného přístupu k segmentovanému marketingu využívajícímu bohatšího mixu komunikačních cest. Je tedy nutné vzájemně propojit různé komunikační postupy a podpořit tak jednotné sdělení o firmě. Hyundai si byla tohoto úskalí vědoma a vytvořila proto jasně definovaný komunikační koncept s předem určenými kroky, které přinesou jednotnou předem stanovenou představu o značce. Na rozdíl od předchozích kampaní, které byly vytvářeny a zaměřeny regionálně, zde se jedná o první jednotnou globální komunikační politiku mající za úkol sjednotit identitu značky po celém světě a představit ji jako celistvou globální značku s konzistentní image. Prvním krokem nové strategie bylo zvýšení o povědomí značky a informování o novém směru vývoje pod názvem Modern Premium doprovázeným sloganem „New Thinking. New Possibilities.“ Nová kampaň potvrzuje celkovou vizi a je další součástí strategického řízení značky. Jejím cílem se stala snaha o lepší porozumění konceptu Modern Premium, který se snaží poskytnout zákazníkům nové neočekávané hodnoty pomocí inovativního myšlení.
49
HMC při tvorbě této kampaně vycházela z předpokladu, že zákazníci jsou v dnešní době mnohem méně zaměřeni na to, jakým způsobem je vnímá jejich okolí, ale spíše na vlastní uspokojení a komfort. Automobil by tak měl být součástí jejich osobnosti a vyjadřovat, kým skutečně jsou. Kampaň byla navrhnuta tak, aby zdůrazňovala hlavní hodnoty značky, které mají učinit život vlastníků vozů Hyundai „brilantním“, zdůrazňuje také požitek z jízdy těmito vozy. Koncem roku 2012 byla spuštěna 2. část Live Brilliant. První fáze byla koncipována spíše jako kampaň zaměřená na posílení pozice značky a přiblížení pojmu Modern Premium, druhá část se věnuje sdílení hodnot a každodenních zážitků zákazníků Hyundai. Je tedy založena na zdůraznění emočního prožitku spojeného se značkou a jejím stěžejním bodem jsou tzv. Brilliant Moments, které jsou součástí reklamních sdělení v médiích. HMC tak chce dosáhnout toho, aby zákazníci ještě lépe porozuměli identitě značky. Komunikační koncept Brilliant má za úkol zdůraznit, že značka Hyundai není jen označení pro automobily, ale přináší i něco navíc a umožní jim z obyčejných denních situací vytvořit něco výjimečného. Automobilka tak chce sdílet „brilantní“ momenty se svými zákazníky, které prožili díky jejím produktům. Za tímto účelem bylo vytvořeno několik reklamních spotů zobrazujících dětskou radost a požitek z jízdy, které přináší svět Hyundai. Společnost se tak snaží vytvořit se zákazníky dlouhodobě pevný, pozitivní vztah a zvýšit jejich loajalitu ke značce.
3.9 Sportovní sponzoring Sportovní sponzoring se stal nedílnou součástí marketingové strategie nejen HMC, ale i mnoha dalších společností a je celosvětově atraktivním komunikačním nástrojem. O jeho rostoucím významu svědčí razantní nárůst prostředků investovaných v této oblasti. Dle údajů poradenské společnosti PWC celková suma poskytnutá sponzory v roce 2012 dosáhla hodnoty 39,173 miliard USD a od roku 2006 došlo k jejímu navýšení o více než 46 %. Tato aktivita se stala po vstupném druhým největším zdrojem příjmů ve sportu a předstihla tak výnosy plynoucí z prodeje televizních práv či sportovních suvenýrů. S rozvojem sportovního sponzoringu se tato činnost postupně rozvinula z poskytování finančních příspěvku na vytvoření vzájemně výhodného partnerství přinášející výhody jak investující společnosti, tak příjemci, což vyžaduje oboustranně užší spolupráci. Proto společnosti často upřednostňují označení partner namísto sponzor. Sportovní sponzoring lze charakterizovat jako činnost spojenou s nákupem práv umožňujících využití sportovních aktivit a vybavení k marketingovým účelům s cílem zvýšení
50
povědomí o značce a prodejů. Společnosti investují do této oblasti značné prostředky z několika hlavních důvodů. Spotřebitelé jsou každý den průměrně vystaveni vědomě či nevědomě 3 000 - 5 000 reklamním sdělením. Kvůli takto vysoké četnosti jsou vůči reklamně imunní, nebo se jí snaží aktivně vyhýbat. Nicméně fanoušci navštěvující sportovní události jsou této propagační činnosti vystaveni po mnohem delší dobu, což zvyšuje její účinnost. Obdobně, televizní diváci, kteří často přepínají programy během komerčních přestávek, se nemohou vyhnout reklamním sdělením a logům nacházejícím se na billboardech a dresech sportovců, které sledují během sportovních přenosů. Z těchto důvodů je sportovní reklama velmi efektivním reklamním prostředkem, který není tak pomíjivý a umožňuje lépe proniknout značce do povědomí diváků. Společnosti se proto cíleně stávají hlavními partnery sportovní událostí, které nesou jejich jméno, nebo umisťují svá loga či názvy na dresy sportovců určitého týmu. Značka firmy je přímo a nevyhnutelně vystavena pozornosti sportovních diváků přirozeným způsobem, což může co nejvýše zvýšit efektivitu sponzoringu a působit stejným způsobem jako exkluzivní reklama např. v televizi, ale se zmiňovanou vyšší účinností. Sport může dále být využit jako marketingový prostředek umožňující velmi efektivní oslovení specifických tržních segmentů. Sportovní fanoušci jsou zvláštní skupinou zákazníků, kteří mohou mít s určitým klubem nebo sportovním odvětvím velmi těsný, již dříve vytvořený emoční vztah a aktivně tak sami sledují novinky týkající se dané oblasti. Společnosti se přirozeně snaží této skutečnosti co nejlépe využít a vytváří si vlastní studie nebo využívají služeb externích subjektů, které charakterizují typického fanouška a umožňují tak oslovit jasně definovanou cílovou skupinu. Sport tedy může přirozeně rozčlenit diváky s obdobnými charakteristikami. Sportovní sponzoring lze rozdělit na několik hlavních typů. Tím prvním je podpora individuálních sportovců, kteří jsou vycházejícími hvězdami nebo známými tvářemi svého sportu a za úplatu využívají předměty svého sponzora nebo vystupují v jeho reklamách. Stávají se tzv. opinion leadery značky. Firmy mohou dále být partnery sportovních týmů a poskytovat jim sportovní nebo jiné vybavení potřebné k jejich chodu. Oblíbený je také sponzoring sportovních události a šampionátů. Iniciály partnerů se pak nachází na reklamních bannerech na stadionech, v názvu soutěží apod. Široce rozvinutá je i spolupráce se sportovními organizacemi, která může mít podobu poskytování hmotného zabezpečení či VIP akcí. Společnost Hyundai si je vědoma širokých možností využití sportovních aktivit pro marketingové účely a v této oblasti je velmi aktivní. V souladu s celkovou strategií se snaží 51
přispět k rozvoji celosvětového sportovního dění a kulturního života
zákazníků.
Marketingovým cílem je zvýšení povědomí o značce, vylepšení image a známosti značky mezi sportovními fanoušky na celém světě. Při výběru sponzorovaných aktivit management společnosti vychází z několika zásad. Zvažováno je, zda sponzoring dané aktivity skutečně přispěje k dosažení zmíněných marketingových cílů, jaká je dostupnost médií a jejich schopnost vyvolat zájem diváků, dále možnost vylepšení vztahu zákazníků ke značce a zvýšení jejich loajality, samozřejmostí je zaměření se na celkovou podporu prodejů a ochranu autorských práv při využívání jména společnosti, jejího loga či produktů během partnerství. Společnost dále hodnotí, zda je daná aktivita v souladu s celkovou firemní strategií, a v neposlední řadě jsou porovnávány celkové náklady s očekávanými výnosy sponzoringu. Hyundai v současné době sponzoruje různá sportovní odvětví, události či kluby a zmíněny budou pouze ty nejvýznamnější. Nejviditelnější aktivitou je partnerství s mezinárodní fotbalovou asociací FIFA. Kvůli zvýšení povědomí o značce v Indii a jiných oblastech, kde tento sport není natolik populární, je HMC partnerem světového šampionátu v kriketu. K podpoře vnímání prémiovosti značky v souladu se sloganem New Premium se společnost stala partnerem profesionální golfové asociace celosvětově známé pod označením PGA. První golfový turnaj sezony nese označení Hyundai Tournament of Champions a koná se v lednu na Havaji. Hyundai je dále sponzorem několika automobilových závodů a v roce 2014 se chystá vstoupit do série rallye závodů WRC s vlastním týmem, čímž chce potvrdit své inženýrské dovednosti a tolik zdůrazňovanou kvalitu vozů. Zatím posledním významným počinem v oblasti sportovního sponzoringu je oficiální partnerství Světového poháru ve skocích a letech na lyžích a mistrovství světa v letech na lyžích od roku 2012. Sponzoring v oblasti fotbalu považuje Hyundai za klíčový prvek své marketingové strategie. Jeho prostřednictvím se chce stát nejoblíbenější automobilkou světa a představit se jako globální značka přinášející sportovní zážitky všem fotbalovým fanouškům. Společnost tak chce maximálně využít spojení s tímto sportem ve své komunikaci a budovat zákaznickou loajalitu. Partnerství s mezinárodní fotbalovou federací FIFA trvá od roku 1999 a původně bylo domluveno na 13 turnajů, včetně Mistrovství světa ve fotbale 2002 v Koreji a Japonsku, nicméně po úspěšné spolupráci mezi oběma partnery byla smlouva několikrát prodloužena a nyní je tato dlouhodobá sponzorská podpora uzavřena do roku 2022. HMC se tak zařadila mezi šestici nejvýznamnějších partnerů FIFA a chce i nadále využívat její turnaje řadící se k nejsledovanějším sportovním událostem světa k propagačním účelům. Podpora fotbalu 52
přináší exkluzivní marketingové možnosti, značnou publicitu a příležitosti podílet se na rozvojových aktivitách FIFA, které jsou v souladu s firemní vizí a hodnotami. Díky této spolupráci se společnosti Hyundai značně podařilo navýšit hodnotu značky a její známost. Hyundai poskytuje v rámci partnerství organizátorům dopravní prostředky a přepravu fanoušků i jednotlivých týmů na sportoviště. Tato činnost prezentuje její výrobky a zároveň přispívá ke zvyšování prestiže značky. Jednou z klíčových marketingových aktivit na šampionátech FIFA je od roku 2004 program s názvem Be There With Hyundai. Tento program využívá k propagaci autobusy národních týmů, na kterých je umístěno logo Hyundai a podpůrný slogan, který je vybrán z návrhů zasílaných fanoušky a slouží k jejich aktivnímu zapojení do šampionátů. Během fotbalových mistrovství HMC otevírá ve velkých městech soutěžících států tzv. fan parky, které přináší slibované zážitky širokému okruhu fanoušků pomocí veřejné projekce sportovních zápasů. Součástí těchto akcí je i kulturní program a značka Hyundai a její reklamní předměty jsou tak vystaveny pozornosti širokého okruhu návštěvníků. V roce 2010, kdy se konalo mistrovství světa v Jižní Africe, byly tyto parky vybudovány celkem ve 29 městech v 19 státech světa a společnost odhaduje, že je navštívilo na 3,4 milionu lidí. Podstatou sportovního sponzoringu je zvyšování povědomí o značce, budování jejího image a atributů a snaha o vytvoření vztahu se zákazníky. K tomu je třeba zajistit mediální prostor. Během světového šampionátu v Německu v roce 2006 HMC změřila, že „průměrná doba expozice loga během televizní přenosu byla 12 minut 51 sekund, což v součtu za celkový turnaj odhadem odpovídalo reklamnímu času v hodnotě 7,5 miliard USD.“31 Sportovní sponzoring tak přináší významný prostor pro propagaci a oslovení širokého okruhu spotřebitelů. Obrázek 10 Sportovní sponzoring HMC
31
Hyundai.World.Wide.com: Sponsoship Activity, [online]. [cit. 2012-09-03]. Dostupné z: http://worldwide.hyundai.com/wcm/idc/groups/sggeneralcontent/@hmc/documents/sitecontent/mdaw/mdi3/~edi sp/hw027062.pdf
53
Zdroj: HYUNDAI MOTOR COMPANY. Hyundai Blue Moves: Second Quarter 2011. str. 2. Dostupné z: http://worldwide.hyundai.com/wcm/idc/groups/sggeneralcontent/@hmc/documents/sitecontent/mdaw/mdi3/~edi sp/hw027062.pdf
4 Hyundai v České republice Česká republika má pro společnost Hyundai Motor Company zvláštní význam. Po úspěších na severoamerickém kontinentu, kdy se podařilo stabilizovat prodeje a vylepšit dříve špatnou pověst značky, se zaměřila expanze korejského koncernu na Evropu a bylo rozhodnuto, že kromě vývojového střediska v Německu v Rüsselsheimu dojde i k vybudování velkého evropského výrobního závodu. Dříve byly do Evropy dováženy automobily Hyundai z Jižní Koreje, Indie a Turecka, ale rostoucí poptávka si vyžádala další rozšíření globálně plánované výroby. Volba nakonec padla na severomoravské Nošovice nacházející se nedaleko FrýdkuMístku.
4.1 Hyundai Motor Manufacturing Czech Hyundai se rozhodla pro výstavbu evropské továrny v ČR z několika důvodů. Mezi ně patří zejména ekonomická vyspělost země, strategická poloha, technologická vyspělost, kvalifikovaná a relativně levná pracovní síla a rozvinutý automobilový průmysl s dlouhodobou tradicí. Důležitým faktorem pro volbu konkrétní oblasti byla blízkost výrobní továrny sesterské společnosti Kia, která se nachází ve slovenské Žilině, a samozřejmě i investiční pobídky ze strany českého státu v podobě přímého peněžního grantu, daňových prázdnin a převodu pozemků za sníženou cenu. ČR poskytla firmě Hyundai a jejím dodavatelů částku ve výši přibližně 5,5 miliard Kč (přibližně 194,5 milionů EUR), další 2 miliardy Kč investovala vláda společně s Moravskoslezským krajem do přípravy průmyslové zóny. Celková výše investice společnosti dosáhla výše 1,12 miliard EUR. Jedná se tak o největší investici v ČR a odbornou veřejností je podnik považován za nejmodernější automobilku v Evropě. O výstavbě tohoto výrobního závodu bylo rozhodnuto v roce 2005 a 7. 7. 2006 byla založena společností HMC dceřiná společnost Hyundai Motor Manufacturing Czech 54
spravující tuto investici. Výstavba, jež začala v dubnu roku 2007, byla dokončena v říjnu roku 2008, výrobní provoz byl zahájen v listopadu téhož roku. Úvodní výrobní kapacita činila 200 000 vozů/rok, od roku 2012 byla rozšířena na konečnou hodnotu 300 000 vyrobených automobilů za rok. Vývoj výroby v letech 2008 - 2011 byl již ukázán na obrázku 1. V roce 2012 bylo vyrobeno přes 303 000 vozů, tzn. meziroční nárůst o 21 %. „V tomto roce byly nejvíce vyráběny vozy ix35, kterých z linky sjelo přes 127 000, na druhém místě se umístil úspěšný model Hyundai i30 nové generace (téměř 120.000 kusů), který se vyrábí ve třech verzích: pětidveřový hatchback (od ledna), kombi (od června) a třídveřová verze (od listopadu). Třetí příčku obsadil model Hyundai ix20 (přes 45.000 kusů) a čtvrtou výběhový model i30 cw – kombi první generace (téměř 11.000 kusů), jehož sériová výroba skončila v květnu.“32 Jednotlivé modely a období jejich výroby během zatím krátké historie závodu jsou zobrazeny v tabulce 8. Podnik vyrábí kromě automobilů i převodovky, které jsou dováženy do sesterských závodů Hyundai v Rusku a Kia v Žilině. V roce 2012 byla jejich produkce díky otevření druhé haly převodovkárny navýšena z 300 000 na 530 000. Tabulka 8 Výroba modelů HMMC
Model
Období výroby
Počet vyrobených kusů v roce 2012
Podíl na výrobě v roce 2012
Hyundai i30 hatchback
listopad 2008 – prosinec 2011 (ukončení výroby)
x
X
Hyundai i30 cw
únor 2009 – květen 2012
11 000
3,60%
Kia Venga
září 2009 – květen 2011 (přesun výroby do Kia Slovakia)
x
X
Hyundai ix20 Hyundai ix35 Nový Hyundai i30 hatchback Nový Hyundai i30 kombi Nový Hyundai i30 třídveřová verze
říjen 2010 – dosud červenec 2011 – dosud leden 2012 – dosud červen 2012 – dosud listopad 2012 – dosud
45 000 127 000
15% 42%
120 000
39,40%
Zdroj: Hyundai Motor Manufacturing Czech: Základní informace, [online]. [cit. 2012-17-03]. Dostupné z: http://www.hyundai-motor.cz/index.php?rubrika=basic-info
„Auta z produkce závodu HMMC byla v roce 2012 exportována do téměř 60 zemí Evropy, Blízkého Východu, Afriky, Karibiku a Austrálie. Nejexotičtějšími destinacemi jsou např. ostrovy Martinique, Guadeloupe, Réunion a Nová Kaledonie, novými významnými trhy se v roce 2012 staly Austrálie nebo Jihoafrická republika. Největší množství vozů putuje do 32
Hyundai Motor Manufacturing Czech: Rok 2012 v závodě HMMC v Nošovicích, [online]. 8. 1. 2013. [cit. 2012-23-03]. Dostupné z: http://www.hyundai-motor.cz/?rubrika=media_zprava&id=213
55
Německa, Ruska, Velké Británie, Itálie, Španělska, Francie, Rakouska, České republiky, Turecka a Polska a na export tak jde 97 % výroby.“ 33 Tisková zpráva HMMC za rok 2012 uvádí, že 60 % vozů Hyundai prodaných v Evropě pochází z nošovické továrny. V ČR bylo v tomto roce prodáno 11 663 z produkce HMMC, což tvoří 77% podíl vozů Hyundai prodaných v tuzemsku. Čeští spotřebitelé tedy častěji nakupují modely vyrobené v ČR než ostatní Evropané. HMMC má pozitivní dopad na regionální zaměstnanost a zaměstnává 3 500 osob pracujících ve třísměnném provozu od pondělí do pátku, a ve svých statistikách udává, že dalších přibližně 8 000 lidí pracuje u subdodavatelů, se kterými společnost úzce spolupracuje. „Společně se zmíněnou továrnou Kia od nich dohromady pořídila v roce 2012 zboží za 4,8 miliardy EUR, z nichž 3,4 miliardy EUR (72 %) připadá na dodávky z evropských zemí.“34 Zajímavostí je, že nošovický závod se stal vyhledávanou turistickou atrakcí, kterou v roce 2012 navštívilo více než 10 000 návštěvníků.
4.2 Prodeje HMC v ČR V ČR je od roku 2010 každoročně registrováno přes 170 000 nových vozů. Největší podíl na těchto prodejích má se znatelným odstupem již tradičně společnost Škoda Auto (31 % v roce 2012). Automobilce Hyundai se daří díky nové strategii na mezinárodních trzích stále více prosazovat i v ČR a postupně zde získává silnější postavení. V roce 2012 se dostala s 15 162 prodanými vozy a tržním podílem 8,71 % na 3. místo mezi prodejci a zaznamenala tak zatím svůj nejlepší výsledek. Vývoj prodejů HMC je zobrazen v následující tabulce.
33
Hyundai Motor Manufacturing Czech: Rok 2012 v závodě HMMC v Nošovicích, [online]. 8. 1. 2013. [cit. 2012-23-03]. Dostupné z: http://www.hyundai-motor.cz/?rubrika=media_zprava&id=213 34 Hyundai.cz: Zpráva agentury London Economics dokumentuje významné ekonomické a sociální přínosy přítomnosti značek Hyundai a Kia v Evropě, [online]. 14. 3. 2013. [cit. 2013-23-03]. Dostupné z: http://press.hyundai.cz/tiskove-zpravy/2013/zprava-agentury-london-economics-dokumentuje-vyznamneekonomicke-a-socialni-prinosy-pritomnosti-znacek-hyundai-a-kia-v-evrope.html
56
Tabulka 9 Prodeje nových vozů HMC v ČR
Rok
Celkové umístění
Počet prodaných vozů
Podíl na trhu nových
Meziroční změna prodejů
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
6 4 4 6 5 5 5 5 3
4 931 6 378 6 028 6 528 7 377 8 416 10 088 12 086 15 162
3,71% 5,01% 4,86% 4,93% 5,14% 5,21% 5,96% 6,97% 8,71%
x 29,34% -5,49% 8,29% 13,01% 14,08% 19,87% 19,81% 25,45%
Zdroj: Sdružení automobilového průmyslu SAP: Přehledy výroby a odbytu vozidel domácích výrobců, [online]. [cit. 2013-29-03]. Dostupné z: http://www.autosap.cz/sfiles/a1-1.htm Autosap.cz
Z údajů je patrné, že společnosti se téměř každoročně daří dosahovat dvouciferného nárůstu prodejů a pravidelně posilovat svoji pozici. HMC je v tomto ohledu nejdynamičtější automobilkou v ČR. Plánem na rok 2013 je, navzdory předpovědím, že tuzemský trh s novými vozy bude oslabovat, potvrdit tento stávající vývoj, získat 10% podíl a posunout se v žebříčku opět výš. I proto „Hyundai investuje do reklamy v Česku více než Škoda Auto a to přesto, že prodává čtyřikrát méně aut. Na jeden prodaný vůz tak korejská automobilka v průměru vydá 48 tisíc korun jen za reklamu. Cílem je se co nejvíce v prodejích přiblížit právě Škodě.“35 HMC chce v roce 2013 navýšit i počet svých prodejních míst ze 70 na 80. Z hlediska počtu prodaných vozů podle jednotlivých modelů je nejúspěšnějším vozem Hyundai v ČR model i30, který je i jejím nejprodávanějším produktem v Evropě a je nabízen ve verzi hatchback i kombi. V nižší střední třídě zaznamenal jako jediný z desítky nejúspěšnějších vozů v ČR v roce 2012 nárůst prodejů, a to o 35 %. Tuto třídu vozů ovšem jasně ovládá Škoda Octavia s podílem 46,2 % na celkových prodejích. Dalšími úspěšnými modely, které se umístily na předních příčkách ve své třídě a kterým se daří zvyšovat svoji oblibu mezi zákazníky, jsou modely i20, ix20 zdatně konkurující Škodě Roomster, a ix35. Vpřed se posunuje i model i40 spadající do střední třídy, pro nějž jsou hlavními konkurenty populární Škoda Superb a VW Passat společně mající 50% podíl na prodejích dané skupiny. Tabulka 10 obsahuje podrobnější údaje o prodejích vozů HMC. Pořadí konkurenční modelů je
35
IHNED.cz: Prodej aut je těžší, štikou je Hyundai, [online]. 30. 11. 2012. [cit. 2012-29-03]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/zpravodajstvi-svet/c1-58860230-prodej-aut-je-tezsi-stikou-je-hyundai
57
dáno jejich podílem na prodejích ve své kategorii. Ve všech zmíněných třídách má vedoucí postavení automobilka Škoda a potvrzuje tak své mimořádné postavení na tuzemském trhu. Tabulka 10 Vozy HMC na trhu v ČR v roce 2012
Třída
Konkurence
Počet prodaných kusů
mini vozy
Škoda Citigo, Fiat Panda, Kia Picanto
79
13
1,1%
i20
malé vozy
Škoda Fabia, Ford Fiesta, Renault Thalia
2 944
3
7%
i30
nižší střední třída
Škoda Octavia, VW Golf, Kia Ceed, Ford Focus
4 888
2
9,3%
ix20
malé MPV
Škoda Roomster, Kia Venga, Opel Meriva
441
2
31,7%
i40
střední třída
Škoda Superb, VW Passat, Ford Mondeo
629
5
4,4%
Elantra
nižší střední třída
Škoda Octavia, VW Golf, Kia Ceed, Ford Focus
343
18
0,7%
ix35
SUV
Škoda Yeti, Nissan Quashqai, VW Tiguan, Dacia Duster
2 236
2
10,3%
SUV
Škoda Yeti, Nissan Quashqai, VW Tiguan, Dacia Duster
278
21
1,3%
Model
i10
Santa Fe
Pozice ve Podíl ve třídě třídě
Zdroj: Sdružení dovozců automobilů SDA: Registrace nových OA v ČR dle obchodních tříd, [online]. [cit. 201330-03]. Dostupné z: http://portal.sda-cia.cz/statr/2012-12.podilOAc.CZ.html
Mimo modely uvedené v tabulce nabízí HMC na českém trhu dále sportovní vozy Veloster a Genesis Coupé a užitkové vozy H-1. Produktový mix společnosti je, jak již bylo zmíněno, vytvářen s ohledem na charakteristiky evropských zákazníků a měl by co nejlépe odpovídat jejich požadavkům. Lze říci, že HMC má prodeje rovnoměrně rozděleny mezi několik modelů a tříd automobilů, což ji umožňuje zachovat současný stav a rozvíjet ho i nadále. Vzhledem k tomu, že trh s ojetými vozy tvoří důležitou součást celého automobilového trhu v ČR, zaměřila se společnost od roku 2012 i na tento segment a přišla s programem nesoucím název Hyundai i-Best, který představuje marketingový nástroj sloužící 58
k podpoře prodejů ojetých aut u dealerů Hyundai. Tento program byl dříve zaveden v Německu, Francii či Rakousku a ČR se stala první zemí v rámci střední Evropy, kde došlo k jeho spuštění zatím v 15 dealerstvích.36 Vozy, které splňují následující podmínky: stáří nejvýše 6 let, nejvýše 120 000 prokazatelně ujetých kilometrů, prověřená historie, 100 kontrolních bodů technické kontroly, jsou zařazeny do tohoto programu a nesou označení iBest představující záruku kvality. Obdobný program ojetých vozů s názvem Das WeltAuto má např. i automobilka VW.
4.3 Služby HMC Pomalu rostoucí prodeje nových vozů nutí prodejce konat nové kroky k tomu, aby přilákali zákazníky do svých autosalonů. Spolu s nižší cenou se staly dalším podstatným prvkem rozhodujícím o koupi poprodejní služby a financování, které přispívají k dalšímu rozvoji individuálních služeb poskytovaných v automobilovém průmyslu. Společnost Hyundai si je v tohoto trendu vědoma a v této oblasti nabízí řadu služeb, např. poskytování prodloužené záruční lhůty, asistenční služby či zapůjčení vozu při opravách. HMC nabízí od roku 2011 svým zákazníkům ojedinělý program pětileté komplexní záruky pro všechny vozy, který by měl zaručit bezproblémovou mobilitu. Společnost tím chce prokázat prémiovou kvalitu vozů, spolehlivost a dlouhodobou životnost a poskytnout široký rozsah poprodejní péče. Pětiletá záruka se vztahuje na všechny modely bez omezení počtu najetých kilometrů a obsahuje „5 let asistenčních služeb zdarma na pomoc v případě nepojízdnosti vozidla z důvodu výrobní vady, nebo v případě chyby řidiče, platných na celém území EU, kondiční prohlídky po danou dobu zdarma, kdy autorizovaný servis zkontroluje jedenkrát ročně 12 důležitých bodů na vozidle (motor, podvozek, brzdy, provozní kapaliny apod.)“37 Podmínkou uznání záruky je provedení předepsaných periodických prohlídek, které hradí majitel vozu. Pětiletá záruka tedy není zcela zdarma. HMC dále nabízí v souladu s programem permanentní mobility bezplatné zapůjčení náhradního vozidla při opravě delší než jeden den, a to na rozdíl od jiných automobilek bez dodatečných podmínek. Zajímavé srovnání týkající se poskytovaných záručních lhůt a asistenčních služeb šesti nejúspěšnějšími automobilkami v ČR v roce 2012 je zobrazeno v tabulce 11.
36
Údaj z února 2013. Hyundai.cz: Komplexní služby, [online]. [cit. 2013-31-03]. Dostupné z: http://www.hyundai.cz/prodej-asluzby/zaruky/ 37
59
Tabulka 11 Poskytované služby automobilek v ČR v roce 2012
Značka
Standardní záruka
Hyundai
5 let na celý vůz, 5 let na lak, 12 let na neprorezivění karoserie
Škoda
2 roky na celý vůz, 3 roky na lak, 12 let na neprorezivění karoserie
VW
2 roky na celý vůz, 3 roky na lak, 12 let na neprorezivění karoserie
Ford
2 roky na celý vůz, 2 roky na lak, 12 let na neprorezivění karoserie
Renault
5 let nebo 100 000 km na celý vůz, 3 roky na lak, 12 let na neprorezivění karoserie
Kia
7 let a lak 5 let nebo 150 000 km, karoserie 12 let
Peugeot
2 roky
Asistenční služby
Bezplatné zapůjčení vozu během opravy
5 let ve všech zemích EU
Pokud bude auto v servisu déle než 1 den.
Škoda Assistance po celou dobu životnosti auta, podmínkou jsou Záleží na dealerovi. kontroly v autorizovaném servisu. Po dobu životnosti vozu, podmínkou je dodržování V individuálních automobilkou předepsaných případech. prohlídek. 1 rok
Ne.
Pokud auto v záruce není možné opravit týž den, u Po dobu záruky. vybraných modelů při záruční opravě, která trvá déle než 2 hodiny. Pokud náhradní díl není 3 roky, pak lze vždy na rok skladem více než 2 dny, službu prodloužit, podmínkou je může dealer poskytnout zpoplatněná prohlídka vozidla. náhradní vozidlo na 10 dnů. Po dobu záruky. Záleží na dealerovi.
Zdroj: iDNES.cz: Záruky na auta se prodlužují. Dejte ale pozor na podmínky, kdy platí, [online]. 30. 12. 2012. [cit. 2013-31-03]. Dostupné z: http://auto.idnes.cz/zaruky-na-auta-se-prodluzuji-dejte-ale-pozor-na-podminkykdy-plati-10z-/automoto.aspx?c=A120127_102347_automoto_fdv
Z uvedeného srovnání je patrné, že záruční lhůty Hyundai a Kia patří k nejvýhodnějším na trhu. Ostatní značky se jim v tomto ohledu snaží přiblížit a např. Škoda nebo WV nabízí možnost jejího prodlužení na celkovou dobu 5 let, ovšem za poplatek. Je třeba zmínit, že u prodloužených záruk si automobilky pro jejich uplatnění kladou podmínku povinných servisních prohlídek placených zákazníkem. Tyto záruky tak automobilkám přináší další příjmy. Nově se snaží HMC zaujmout programem Aktivní Assistence Safeline. Tento program je součástí zvýhodněného pojištění vozu a využívá nárazového čidla zabudovaného uvnitř vozu, které přenáší informace na dispečink asistenční služby a podílí se na okamžitém řešení krizových situací.
60
Co se týče koupě vozu na splátky, lze si u společnosti bezplatně sjednat v rámci standardního pojištění Hyundai „garanci na odkoupení vozu za plnou cenu při ztrátě zaměstnání do jednoho roku od koupě vozu.“38 Je patrné, že rozsah služeb HMC poskytovaných zákazníků je velmi široký a zcela jistě pozitivně přispívá k rozhodování o koupi nového vozu od této společnosti.
4.4 Postavení HMC v ČR Ze zmíněných skutečností lze usuzovat, že společnosti Hyundai se v ČR podařilo, stejně jako na globálním trhu, během několika let naprosto změnit povědomí o značce a způsob jejího vnímání. Zákazníci její produkty dříve považovaly za levné, nepříliš kvalitní asijské vozy, ale díky razantní změně v celkové strategii zaměřené na zvýšení kvality a silný důraz na výzkum, vývoj a inovace se podařilo změnit její image. Široký výběr konkurenceschopných výrobků adaptovaných na potřeby lokálních spotřebitelů, spojený s agresivní marketingovou kampaní, přinesl zmiňovanou pozici nejdynamičtěji se rozvíjející automobilky v tuzemsku a třetí místo v prodejích v roce 2012. I v ČR je společnost činná ve sportovním sponzoringu a od roku 2005 je partnerem Fotbalové asociace ČR. Hyundai má v tuzemsku oproti jiným evropským trhům specifické postavení, díky svému výrobnímu závodu v Nošovicích, a může tak alespoň částečně na české zákazníky působit jako domácí značka opírající se o tradiční kvalitu českého strojírenství. Podstatnou součástí celkové strategie se staly i zmíněné zákaznické služby, jejichž rozsah je v mnoha ohledech mimořádný. Všechny tyto aktivity společnosti přináší společnosti pevné základy pro další růst na zdejším trhu. HMC může v příštích letech získat pozici 2. nejprodávanější značky v ČR, ale pozici společnosti Škoda Auto bude, díky jejímu mimořádnému postavení daného dlouhodobou tradicí, jen těžko atakovat. Reálným budoucím cílem společnosti by tedy do budoucna mělo být získání pevné pozice druhé největší automobilky v ČR s postupným přibližováním se mladoboleslavské „Škodovce.“
38
Hyundai.cz: Komplexní služby, [online]. [cit. 2013-31-03]. Dostupné z: http://www.hyundai.cz/prodej-asluzby/zaruky/
61
5 Závěr Automobily se staly během své dlouhé historie jedním z nositelů pokroku a průmysl spojený s jejich výrobou se díky provázanosti na řadu jiných oborů zařadil mezi důležité strategické prvky mnoha národních ekonomik. Automobilový trh má za sebou zajímavou historii a jeho současná podoba prochází dynamickým vývojem jak ve světě, tak v České republice. Zmíněné skutečnosti ve spojení s významem tohoto odvětví v tuzemsku zdůvodňují výběr tématu mé diplomové práce. Automobilový průmysl můžeme považovat za perspektivní odvětví, jehož rozmístění se zvolna mění. Tradiční centra výroby jako USA či Japonsko si stále drží své vedoucí postavení a jsou hlavními centry výzkumu a vývoje, postupně se ale začínají prosazovat noví producenti především díky své rostoucí poptávce a levné pracovní síle. Mezi tyto státy můžeme zařadit Indii nebo Čínu, která je od roku od roku 2009 největším automobilovým producentem a má i nejvyšší růstový potenciál. Posilování pozice těchto rozvíjejících se států můžeme očekávat i v dalších letech, a pokud se více zaměří na vlastní vývojové aktivity, mohou se další z nich zařadit vedle Číny mezi globální lídry autoprůmyslu. Tradiční trhy jsou již saturované a počet nových registrovaných vozů zde roste spíše nízkým tempem nebo stagnuje. To nutí místní výrobce stále více se orientovat na rozvíjející se státy, kde roste životní úroveň a automobilové trhy jsou značně nenasycené. Právě nenasycenost těchto trhů je jedním z hlavních determinantů rostoucí světové výroby. Nebezpečím tohoto vývoje může být hrozící nadprodukce spojená s rostoucími výrobními kapacitami a postupným nasycením těchto odbytišť. Pro automobilový trh je charakteristická přítomnost velkých nadnárodních společností, které se z důvodu rostoucí konkurence a sdílení výdajů na výzkum a vývoj spojují do větších celků nebo vzájemně spolupracují, např. formou strategických aliancí. Stále více se rozvíjí spolupráce tradičních automobilek s výrobci z rozvojových zemí, které patří v oblasti výroby k nejdynamičtějším na trhu. Mezi tyto progresivní automobilky se řadí především asijské automobilky z Číny a Indie, vůbec nejdynamičtěji se rozvíjející společností je Hyundai Motor Group. Tyto automobilky již začínají patřit mezi desítku největších na světovém trhu a můžeme očekávat, že se v budoucnu zařadí k nejvýznamnějším společnostem majícím podstatný vliv na jeho podobu.
62
Automobilové odvětví prochází dynamickým rozvojem ovlivněným snahou o dosažení maximální efektivity vozů s důrazem na šetrnost k životnímu prostředí. To vede k rozvoji nových druhů pohonů, které se ale zatím výrazněji neprosazují. Moderní technologie, jež se stále častěji uplatňují ve vozech, mohou být jedním z rozhodujících aspektů v konkurenčním boji, stejně jako rozsah služeb spojených s koupí nového automobilu. Důraz na inovace s ohledem na co nejlepší uspokojování potřeb zákazníků se tedy stává jedním z nejvýraznějších trendů autoprůmyslu. Česká republika patří v oblasti autoprůmyslu k významným světovým producentům s dlouhodobou tradicí. Jako výrobní základnu si ji vybrala korejská automobilka Hyundai a francouzská strategická aliance TPCA, tradičním českým výrobcem je mladoboleslavská „Škodovka“. Vozy vyrobené v tuzemsku míří zejména na trh EU, na kterém ale v posledních letech klesá počet nových registrovaných vozů. Nejistá situace v eurozóně by mohla přinést snížení dosud rostoucí výroby, proto by bylo vhodné diverzifikovat export i do jiných zemí. Trendy ovlivňující podobu tuzemského trhu se nijak zásadně neliší od těch světových. Negativem je přestárlý vozový park, jehož obnova probíhá podprůměrným tempem. Společnost Hyundai, činná v automobilovém průmyslu od roku 1967, je v současné době nejdynamičtěji rozvíjející se automobilkou světa. Dříve jednotný rodinný chaebol skládající se z 30 společností aktivních v různých podnikatelských oblastech se po roce 2000 rozpadl a vznikla samostatná společnost Hyundai Motor Group. Ta začala postupem času opět spojovat jednotlivé části rozpadlé skupiny. V současné době je hlavní činností HMG výroba vozů, se kterou jsou provázány její další aktivity. Společnost je činná i v jiných oblastech strojírenství, v logistice, stavebnictví, ve výrobě oceli, automobilových plechů a souvisejících komponentů. Dá se říci, že se jedná o téměř samostatnou jednotku bez nutnosti rozsáhlejší spolupráce s externími dodavateli. Tato skutečnost je jedním ze základních faktorů jejího dynamického vývoje a umožňuje jí dosahovat nízkých výrobních nákladů. Dceřiné společnosti navíc často rozvíjejí své aktivity celosvětově a generují tak další kapitál přerozdělovaný v rámci celé skupiny. I díky těmto aktivitám se trvale daří zvyšovat hodnotu firemní značky. Mezi další aspekty, které významně přispěly k rozvoji automobilky, patří změněná výrobní strategie dříve založená na exportu vozů na zahraniční trhy vyráběných převážně v Koreji na strategii s výrobními závody rozmístěnými v hlavních odbytových oblastech. Tento krok napomohl k optimalizaci výrobního a distribučního procesu a přispěl ke zvýšení prodejů, které jsou vyváženě rozložené mezi rozvinuté a rozvíjející se trhy. To umožňuje společnosti udržovat stávající dynamický vývoj a dále budovat prodejní síť.
63
Jedním z hlavních faktorů ovlivňujících úspěch na zahraničních trzích se stal důraz na výzkum a vývoj zaměřený na inovace produktů. HMC si je tohoto faktu vědoma a investicím do této oblasti přinášející konkurenční výhody přikládá mimořádný důraz. Podstatnou součástí strategie se stalo vytvoření vlastního designového konceptu, který vytváří typickou podobu vozů Hyundai. I díky tomu se společnost řadí mezi nejinovativnější automobilky světa a považuje jej za jeden ze strategických prvků dalšího rozvoje. Pokud bude společnost i v budoucnu pokračovat v tomto postoji, je možné, že se stane jedním ze skutečných globálních lídrů automobilového průmyslu určujících jeho další vývoj. Již v současné době výrazně přispívá k rostoucímu významu nových technologií uplatňujících se ve vozech a tímto přístupem nutí i tradiční automobilky západních zemí věnovat se intenzivněji této oblasti. Vizí společnosti je podílet se na lepší budoucnosti lidstva pomocí zmíněného vývoje nejnovějších technologií a inovací s ohledem na životní prostředí. Tímto postojem se HMC snaží odlišit se od konkurence. K tomu, aby společnost mohla naplnit svoji vizi, stanovila si strategický cíl stát se globálním lídrem na automobilovém trhu, což by jí mělo přinést větší množství prostředků umožňujících splnit její závazek. Prostředkem k dosažení zmíněného postavení se stala mezinárodní marketingová strategie společnosti využívající koncepci interkulturního marketingu. Na všech trzích se Hyundai prezentuje obdobným způsobem a pomocí jednotné značky, ostatní složky marketingového mixu jsou adaptovány. Produkty jsou v souladu s touto koncepcí přizpůsobeny potřebám zákazníků jednotlivých sociálně-kulturních zón a měly by co nejlépe odpovídat jejich nárokům a očekáváním. K tomu slouží síť výzkumných a vývojových center, která se stala jedním z předpokladů úspěchu na globálním trhu. Vozy Hyundai nebyly vždy spotřebiteli považovány za kvalitní a spolehlivé produkty a jedním z elementárních cílů nové marketingové strategie se stala změna jejich vnímání na kvalitní produkty srovnatelné s vozy tradičních automobilek. Dynamický nárůst prodejů a ocenění od organizací hodnotících kvalitu a bezpečnost vozů potvrzuje naplnění tohoto cíle, což umožnilo pokračovat v dalších strategických krocích. Společnost se na mezinárodních trzích představuje jako prémiová značka a vychází z předpokladu, že zákazníci již nekladou důraz pouze na kvalitu a cenu, ale značka vozu by jim měla navíc přinést přidanou hodnotu. Hyundai ukazuje své vozy jako cenově dostupné a zároveň prémiové produkty. Tímto se snaží změnit myšlení spotřebitelů a přesvědčit je, že mohou vysoce získat kvalitní produkt za nečekaně příznivou cenu a že kvalita a nadstandard není nedosažitelným prvkem. HMC chce, aby její vozy byly vnímány jako žádané, důvěryhodné, cenově atraktivní a aby zároveň 64
přinášely svým zákazníkům, na rozdíl od konkurence, něco navíc. Dalším cílem její komunikační kampaně je kromě zdůraznění vysoké kvality vozů i snaha o vytvoření pevnějšího vztahu zákazníků ke značce a zdůraznění jejích emocionálních aspektů. Za tímto účelem je využíván sportovní sponzoring, který patří k jejím nejviditelnějším marketingovým aktivitám a značně napomohl ke zvýšení povědomí o značce. Výrobní základnou společnosti Hyundai v Evropě se stal závod v severomoravských Nošovicích. Jeho umístění v ČR bylo zvoleno především z důvodu strategické polohy, celkové ekonomické charakteristice země, strojírenské tradici a také výhodným investičním pobídkám ze strany českého státu. HMC je stejně jako na světovém automobilovém trhu i zde nejdynamičtěji se rozvíjejí automobilkou a stále se jí daří především díky zmíněné strategii oslovovat nové zákazníky, na které může alespoň částečně působit jako domácí výrobce. Podstatnou součástí strategie v tuzemsku jsou nabízené služby, které jsou v mnoha ohledech mimořádně konkurenceschopné. Cílem HMC je, s ohledem na suverénní tržní podíl české Škoda Auto, co nejvíce se přiblížit její pozici, která bude i přes všechny snahy jen velmi obtížně překonatelná. Strategii společnosti Hyundai Motor Company na mezinárodních trzích lze hodnotit velmi pozitivně. HMC si je vědoma hlavních trendů ovlivňujících současný automobilový průmysl a snaží se jich využít ve svůj prospěch. Pokud se bude i nadále prezentovat jako inovativní značka založená na kvalitě, která může nabídnout zákazníkům více než konkurence, může se její postavení i nadále zlepšovat. Další rozvoj nabízených služeb a podrobné analýzy potřeb zákazníků s cílem lepší adaptace produktů by měly být zůstat důležitým strategickým prvkem. Ze zjištěných skutečností lze předpovědět pokračující rozmach této dynamické automobilky podpořený typickými korejskými vlastnostmi, mezi které patří zejména píle a odhodlanost.
65
Seznam tabulek a obrázků Tabulka 1 Počet vyrobených automobilů za rok 2011 ............................................................... 8 Tabulka 2 Státy s největším počtem zaměstnanců v automobilovém průmyslu v roce 2011 .. 10 Tabulka 3 Srovnání produkce největších výrobců mezi lety 2007 a 2009 ............................... 11 Tabulka 4 Umístění a hodnota značky HMC v žebříčku Interbrand Top 100 ......................... 29 Tabulka 5 Počet vyrobených vozů v továrnách HMC (v tisících) ........................................... 30 Tabulka 6 Prodeje HMC v jednotlivých oblastech v roce 2011 ............................................... 32 Tabulka 7 10 největší inovátorů v automobilovém průmyslu dle Boston Consulting Group v roce 2012 .................................................................................................................................. 35 Tabulka 8 Výroba modelů HMMC .......................................................................................... 55 Tabulka 9 Prodeje nových vozů HMC v ČR ............................................................................ 57 Tabulka 10 Vozy HMC na trhu v ČR v roce 2012 ................................................................... 58 Tabulka 11 Poskytované služby automobilek v ČR v roce 2012 ............................................. 60
Obrázek1 Produkce tuzemských výrobců osobních automobilů v ČR .................................... 18 Obrázek 2 Podíly značek na prodejích nových automobilů na českém automobilovém trhu v roce 2012 .................................................................................................................................. 22 Obrázek 3 Prodeje automobilů v ČR v roce 2012 podle tříd.................................................... 23 Obrázek 4 Vývoj počtu prodaných vozů HMC ........................................................................ 31 Obrázek 5 Podíly regionů na celkových prodejích HMC v roce 2011 ..................................... 34 Obrázek 6 Značka Blue Drive .................................................................................................. 36 Obrázek 7 Značka Blue Link .................................................................................................... 37 Obrázek 8 Fáze strategického plánování .................................................................................. 39 Obrázek 9 Strategické rozhodování o mezinárodní značkové politice ..................................... 46 Obrázek 10 Sportovní sponzoring HMC .................................................................................. 53
66
Seznam příloh Příloha 1 Podíl států na celosvětové produkci automobilů v roce 2000................................... 71 Příloha 2 Podíl států na celosvětové produkci automobilů v roce 2011 ................................... 71 Příloha 3 Podíly kontinentů na nově registrovaných automobilech za rok 2010 ..................... 72 Příloha 4 Podíly trhů na nově registrovaných osobních automobilech v roce 2010 ................ 72 Příloha 5 Struktura Hyundai Motor Group ............................................................................... 73 Příloha 6 Podíly jednotlivých trhů na tržbách automobilek v roce 2011 ................................. 73 Příloha 7 Hodnocení kvality vozů Hyundai ............................................................................. 74 Příloha 8 Hodnocení kvality vozů Hyundai ............................................................................. 74
67
Zdroje: Literatura: DICKEN, P., Global Shift : Mapping the Changing Contours of the World Economy. 6th edition. New York : The Guilford Press 2011, ISBN 9781609180065 KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing. 6. vydání. Grada Publishing 2004, ISBN 80247-0513-3 MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 2. vydání. Grada Publishing 2006. ISBN 80-247-1678-X MACHKOVÁ, H., SATO, A., ZAMYKALOVÁ, M. a kol.: Mezinárodní obchod a marketing. 1.vydání. Grada Pubslishing 2002. ISBN 80-247-0364-5 VOŠTA, M.: Změny v rozmístění světového hospodářství. 1. vydání. Oeconomica 2006. ISBN 80-245-1105-3 (brož.) MYEONG-KEE, Ch.: Globalization Strategies of Korean Motor Vehicle Industry: A Case Study of Hyundai. MOON, H, KIM, M.: The Global Expansion Strategy of Hyundai Motor: A Dynamic Diversification-Coordination (DDC) Approach. ACEA: European automobile industry report 2009 ACEA: EU economic report, Full year 2010 ACEA: The automobile industry pocket guide 2011 Czech Invest: Automotive Industry in the Czech Republic 2009 Ernst & Young: 20th annual trends and issues in logistics and trasportation study 2011 Ernst & Young: An overview of the Russian and CIS automotive industry 2012 Ernst & Young: Capital Confidence Barometer – Automotive industry, 4th Issue. Outlook October – April 2012 Ernst & Young: Cash on the road, 2011 Ernst & Young: Mega trends shipping the Indian passenger vehicle 2012 FIA Foundation: 50by50 report Global Fuel Economy Initiative 68
Hyundai Motor Company: 2009 Corporate Brochure Hyundai Motor Company: Annual Report 2011 Hyundai Motor Company: Hyundai Quick Facts. 2012 Korea automotive research institute: 2012 Korean Automotive Industry KPMG: AutomotiveNOW, Spring 2011 KPMG: Global Executive Survey 2012 PWC: Changing the Game, Outlook for the Global Sports Market to 2015 Standard Graduate School of business: Hyundai Motor Company 2003 ScotiaBank: Global Auto Report 2012 Periodika: Hyundai Motor Company: Blue Moves – Hyundai Motor Company Global Newspaper Hyundai Motor Company: Hyundai Motor Lines Hyundai Motor Europe: Think Again – The Magazine from Hyundai Motor Europe Hyundai Motor Manufacturing Czech: HMMC News
Internetové zdroje: ACEA.be Auto.cz Autoalliance.org Autosap.cz Automobilrevue.cz Autoweek.cz BusinessInfo.cz CFOworld.cz CzechInvest.org EY.com Europe.autonews.com Hyundai.cz 69
Hyundai-motor.cz/ iDNES.cz iHNed.cz investujeme.cz KPMG.com TPCA.cz ey.com worldwide.hyundai.com
70
Přílohy Příloha 1 Podíl států na celosvětové produkci automobilů v roce 2000
Zdroj: OICA: Automotive Industry and Economy, [online]. Dostupné z: http://oica.net/category/economiccontributions/facts-and-figures/
Příloha 2 Podíl států na celosvětové produkci automobilů v roce 2011
Zdroj: OICA: Automotive Industry and Economy, [online]. Dostupné z: http://oica.net/category/economiccontributions/facts-and-figures/
71
Příloha 3 Podíly kontinentů na nově registrovaných automobilech za rok 2010
Zdroj: ACEA: The automobile pocket industry pocket guide 2011, [online]. Dostupné z: http://www.acea.be/images/uploads/files/20110921_Pocket_Guide_3rd_edition.pdf Příloha 4 Podíly trhů na nově registrovaných osobních automobilech v roce 2010
Zdroj: ACEA: The automobile pocket industry pocket guide 2011, [online]. Dostupné z: http://www.acea.be/images/uploads/files/20110921_Pocket_Guide_3rd_edition.pdf
72
Příloha 5 Struktura Hyundai Motor Group
Zdroj: Hyundai Motor Company: Investor Presentation Company, June 2012 Příloha 6 Podíly jednotlivých trhů na tržbách automobilek v roce 2011
Zdroj: Hyundai Motor Company, Investor Presentation Company, June 2012
73
Příloha 7 Hodnocení kvality vozů Hyundai
Zdroj: STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Hyundai Motor Company 2003 Příloha 8 Hodnocení kvality vozů Hyundai
Zdroj: STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Hyundai Motor Company 2003
74
