STRATEGICKÝ KONCEPT BANKY 3. GENERACE Jan Kala
Ondřej Landa
Chairman of the Board
President
Expandia Bank Inc, Ovocný trh 8, 117 19 Praha 1 Tel: + 420-2-221 15 144, Fax: + 420-2-221 15 544 E-mail:
[email protected], http://www.ebanka.cz
Inventa Consulting, Ltd. Starostrašnická 25 - Tvrz, 100 00 Praha 10 (P.O. Box 121) tel.: +420 2 / 673 15 035, +420 2 673 15 078
Porozumět strategickým změnám v oboru :
TRIÁDA ASYNCHRONNÍCH STRATEGIÍ 1. GENERACE
2. GENERACE NOVÍ KONKURENTI : SOUTĚŽÍ ŠPIČKOVOU KVALITOU, TOTÁLNÍ SLUŽBOU ZÁKAZNÍKŮM
3. GENERACE
TRADIČNÍ, ZAVEDENÍ VÝROBCI A POSKYTOVATELÉ SLUŽEB
INOVÁTOŘI : MĚNÍ ZÁSADNÍM ZPŮSOBEM STÁVAJÍCÍ PLATFORMU PODNIKÁNÍ 2
TRIÁDA ASYNCHRONNÍCH STRATEGIÍ
ODVĚTVÍ BANKOVNÍCH SLUŽEB BANKY 2. GENERACE Usilují o totální službu zákazníkům, vyvíjejí široké spektrum produktů a služeb, zákazník zůstává zajatcem personálem obsluhovaných technologií
BANKY 1. GENERACE
Kontrolují své zákazníky, vnucují jim své produkty, zákazník se musí přizpůsobit nabízeným službám
SYSTÉM EXPANDIA BANKA banka 3. generace
Umožňuje zákazníkům individuální volbu produktů a služeb “na míru”, umožňuje přímo, v reálném čase a bez obsluhy řídit operace prostřednictvím svého účtu 3
PRINCIPY BANKY 3. GENERACE
On-line, v reálném čase Integruje a provazuje finanční služby všeho druhu. Garantuje vyšší míru jistoty a spolehlivosti v elektronickém obchodování. Vytváří totální zákaznický prostor. 4
ZÁKONY SOUTĚŽE BANK 2. A 3. GENERACE 1.
Klienti řídí - ovládají veškerou komunikaci s bankou 3. generace (v čase, prostoru,...)
2.
Služby banky 3. generace neznají neindividualizovanou podobu.
3.
Banka 3. generace poskytuje okamžitou odezvu na jakýkoliv podnět klienta.
4.
Banky 3. generace se integrují do systémových procesů zákazníka. 5
ZÁKONY SOUTĚŽE BANK 2. A 3. GENERACE 5.
Banky 3. generace sjednocují služby vůči všem zákazníkům - uživatelům systému.
6.
Provozem pro banku 3. generace je rozvoj služeb, systémů a podnikatelského prostředí. Administrativní provoz je minimální.
7.
Náklady přepočtené na transakci klesají s rozvojem trhu. Variabilní náklady na transakci jsou v podstatě nulové.
8.
Banky 3. generace nikdy neztrácí zákazníky ve prospěch bank 2. generace. 6
SYSTÉM EXPANDIA BANKA
NOVÝ PODNIKATELSKÝ KONCEPT 3. GENERACE BANKOVNÍCH SLUŽEB VYBUDOVANÝ V REKORDNĚ KRÁTKÉM ČASE NA ZÁKLADĚ PROMYŠLENÉ STRATEGICKÉ VOLBY OPŘENÉ O SCÉNÁŘE VÝVOJE PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ SCENARIO-BASED, CORE COMPETENCE-ORIENTED INTERACTIVE STRATEGY 7
KONCEPT STRATEGICKÝCH SCÉNÁŘŮ ROZSAH NEJISTOTY
RUŠIVÁ UDÁLOST
VYBRANÉ SCÉNÁŘE
ŘÍDIT PŘÍTOMNOST Z BUDOUCNOSTI DNES
ČAS
MOŽNÉ BUDOUCNOSTI 200X 8
STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE ANALÝZA RUŠIVÝCH UDÁLOSTÍ
MATICE KONZISTENCÍ :
DŮSLEDKY SCÉNÁŘŮ
(TABULKOVÉ A POVÍDKOVÉ SCÉNÁŘE) SVAZKY HYPOTÉZ O BUDOUCNOSTI
(SCÉNÁŘE STRATEGICKÉ OBLASTI)
PROJEKCE ALTERNATIVNÍCH DESKRIPTORŮ
EKONOMETRICKÉ MODELY
ODVOZENÍ DESKRIPTORŮ
VYMEZENÍ STRATEG.OBLASTI KLÍČ. STRATEGICKÉ OTÁZKY
STRATEGICKÉ VOLBY
(základní a alternat. strateg. rozhodnutí)
INTERAKTIVNÍ STRATEGIE KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI
STRATEGICKÝ INFO SYSTÉM
VZTAHY MEZI OBLASTMI VLIVU OVLIVNUJÍCÍ FAKTORY
(POPTÁVKA, KONKURENCE)
ANALÝZA ZÁKAZNÍKŮ A KONKURENCE
ROZVINUTÍ SCÉNÁŘŮ
SCÉNÁŘE VÝVOJE PROSTŘEDÍ
Deskriptory pro obor : bankovní služby INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE, TELEKOMUNIKAČNÍ SÍTĚ
1. Počet lidí, kteří aktivně využívají síťové služby / internet 2. Cena nejlevnějšího standardního zařízení pro přístup do sítě 3. Důvěra uživatelů / věřejnosti v bezpečnost komunikačních technologií
HODNOTY, ŽIVOTNÍ STYL, VZDĚLÁNÍ, PRÁCE
4. Index individualisnu v zákaznickém chování 5. Podíl pracovního času na celkovém času v ČR 6. Podíl osob pracujících doma (home office) v ČR
EVROPSKÁ UNIE, INTEGRACE
7. Počet obyvatel v zemích přizvaných do EU vs. populace v zemích nepřizvaných 8. Součet příjmů státních rozpočtů v zemích EU / HDP zemí Evropské unie 9. HDP v zemích s jednotnou evropskou měnou / HDP Evropy
MEZINÁRODNÍ EKONOMIKA
10. HDP na obyvatele v zemích střední a východní Evropy 11. Podíl HDP Evropy na celkovém HDP světa 12. Celkové mezinárodní toky kapitálu (bondy, akciový kapitál, deriváty)
SCÉNÁŘE VÝVOJE PROSTŘEDÍ
Deskriptory pro obor : bankovní služby MIKROEKONOMIKA
13. (Přidaná hodnota TOP 50 ČR na HDP ČR) : (přidaná hodnota evropských TOP 50 na HDP Evropy) 14. Prodej sektoru informačních služeb / celkové investice v Evropě 15. Přidaná hodnota obchodních firem vs. přidaná hodnota výrobních podniků v Evropě
GLOBÁLNÍ POLITIKA
16. Znehodnocení měn SaVE (vč. Ruska) vůči USD vs. znehodnocení ECU vůči $
SOCIÁLNÍ TRENDY, DEMOGRAFIE
17. Počet expatriotů s pracovním povolením v ČR 18. Růst sociálních rozdílů v ČR (Giniho koeficient)
NERETAILOVÉ FINANCE, KONKURENCE
19. 20. 21. 22.
% referenčního vzorku finančních institucí v alianci s infor. a kom. firem Vážený index korupce v Evropě Podíl příjmů z finančních operací na celk. obratu nefinančních firem (USA) Bilanční suma dceřiných firem spec. na elektronické bankovnictví / bilanční suma mateřských bank
OD DESKRIPTORŮ KE SCÉNÁŘŮM a)
1. ALTERNATIVNÍ PROJEKCE 2. SVAZKY PROJEKCÍ (HYPOTÉZ) PROJEKCE DESKRIPTORÙ 1a 1b 2a 2b 3a 3b
1 a 2
b a -2 2 b 3 0
-2 3 2 0
1 -1 0 1
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
b)
velmi silně ladí silný soulad slabý soulad žádný vztah slabý nesoulad silný nesoulad vzájemně neslučitelné
3. MATICE KONZISTENCÍ 4. PROPOČET A VOLBA SCÉNÁŘŮ (konzistence, rozdílnost, pravděpodobnost) 1 2
ROZVINUTÍ SCÉNÁŘŮ
PESIMISMUS
OPTIMISMUS
ZÁKLADNÍ SCÉNÁŘE
„REALISTA“
RUŠIVÉ UDÁLOSTI TECHNOLOGICKÝ PRŮLOM
ALTERNATIVNÍ SCÉNÁŘ
„OPTIMISTA“ „Kalokaghatia“
POLITICKÝ KOLAPS RUSKO, UKRAJINA
„Rudý Východ“ ALTERNATIVNÍ SCÉNÁŘ
1 3
KONCEPT STRATEGICKÝCH SCÉNÁŘŮ ROZSAH NEJISTOTY
AKCELERACE
K O L A K
IA H T A AG
T OP PESIMISMUS
MEGATRENDY INTERAKČNÍ STRATEGIE
DNES
TA S I IM
OPTIMISMUS
REA LIST A ŘÍDIT PŘÍTOMNOST Z BUDOUCNOSTI
RUD ÝV ZPOMALENÍ
ČAS
200X
ÝCH
OD
SCÉNÁŘE - ZÁKLADNÍ KÁMEN STRATEGIE Nastavení mysli do budoucnosti, otevření podnikatelského uvažování
Modelování budoucích trhů Strukturovaná platforma pro strategickou akci Vyšší jistota správnosti strategických rozhodnutí 1 5
EKONOMETRICKÝ MODEL ODVOZENÝ ZE SCÉNÁŘŮ 1 SEGMENTACE TRHU - podle výrobků - podle oblastí
2 DEFINOVAT LOGIKU VÝVOJE TRHU (formulace základní poptávkové funkce / formule)
3 ZAVEDENÍ DYNAMIKY DO MODELU za použití indexů / koeficientů odvozených z deskriptorů
4 VÝPOČET VELIKOSTI TRHU PRO RŮZNÉ SCÉNÁŘE 5 TESTOVÁNÍ VÝSLEDKŮ A MODELU za použití dostupných dat
1 6
LOGIKA TVORBY MODELU DESKRIPTORY ZE SCÉNÁŘŮ Doplnění modelu
TRH BEZ KONKURENCE KONKURENCE TRH S KONKURENCÍ VLASTNÍ STRATEGIE
VLASTNÍ TRŽNÍ POZICE
Í N Á V TO ELU S TE OD M 1 7
SCÉNÁŘE - MEGATRENDY - STRATEGIE Porozumět vývoji podnikatelského prostředí
SCÉNÁŘE Rozpoznat MEGATRENDY
Založit INTERAKČNÍ STRATEGIE s „garantovaným” minimálním úspěchem
1 8
SCÉNÁŘE A …. …
T A G ME
Y D N RE
MEGATREND nemusí být zřejmý
Existuje?
MEGATREND: ZAVÁDĚNÍ NOVÝCH KOMUNIKAČNÍCH A INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ DO SPOLEČNOSTI. 1 9
TŘI ZDROJE ROBUSTNÍ STRATEGIE RO Z PO Z NA N PŘÍL Á E Ž I (MEG TOS T ATR EN D Y)
ROBUSTNÍ INTERAKČNÍ STRATEGIE
ČAS !!!! SUPERRYCHLÁ AKCE
É V O KLÍČ ILOSTI B O S ZPŮ 2 0
STRATEGIE ZALOŽENÁ A ŘÍZENÁ KLÍČOVÝMI ZPŮSOBILOSTMI CORE COMPETENCE-DRIVEN & CORE COMPETENCE-ORIENTED STRATEGY
STRATEGIE
KOTVA FIRMY
Co je stabilní ? PROSTŘEDÍ
OBLASTI PODNIKÁNÍ
KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI 2 1
KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI FIRMY KOŘEN KONKURENČNÍ VÝHODY TVOŘÍ UCELENÝ KONCEPT
UMOŽŇUJÍ TVOŘIT JEDINEČNÉ HODNOTY
KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI JSOU ÚBĚŽNÍKEM VŠECH ÚVAH A ROZHODNUTÍ
JSOU ZDROJEM DLOUHODOBĚ UDRŽITELNÉ KONKURENČNÍ VÝHODY
JSOU PÁTEŘÍ VELMI RYCHLÝCH INOVACÍ
JAKO CELEK JSOU TĚŽKO NAPODOBITELNÉ
2 2
KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI EXPANDIA BANKY Firma je dostatečně malá a kompaktní na to, aby si všichni dokázali promítnout firemní strategii do své práce a svého snažení. Máme schopnost vybrat automatizovatelné a automatizovat to. Na základě automatizovaného systému rozpoznáváme současné i budoucí individuální potřeby klienta a reagujeme na ně. ... a dalších 6 klíčových způsobilostí. 2 3
STRATEGIE - VÝSLEDEK vs. PROCES STRATEGIE JAKO
A N E C A T N E I OR EK D E L VÝS
Co je důležitější?
O RI E NT A C E NA PROCES T VORBY STRATEGI E
DOKUMENT ZPRACOVANÝ MATERIÁL O STRATEGII BEZ AKCE
STRATEGIE JAKO
STAV MYSLI
TOTÁLNÍ STRATEGICKÝ PROCES KRITICKÁ MASA LIDÍ 2 4
JAKOU MAJÍ BANKY BUDOUCNOST ? BANKY 2. GENERACE BUDOU ZTRÁCET
BANKY 3. GENERACE NOVÁ VÝZVA
SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3. GENERACE 2 5
SYSTÉMOVÁ INTEGRACE TŘETÍ GENERACE I. GENERACE: TECHNICKÉ PROPOJENÍ A INTEGRACE II. GENERACE: PROPOJENÍ SLUŽEB PŘES INTERNET III. GENERACE: DIGITÁLNÍ NERVOVÝ SYSTÉM
INTEGRACE TRHŮ
CROSS SELLING EXPERTNÍ SYSTÉMY
DATA MINING 2 6
EXPANDIA BANKA - FAKTA SLUŽBY PRO VEŘEJNOST: KVĚTEN 1998 DNES TÉMĚŘ 5.000 KLIENTŮ, V PŘÍŠTÍM ROCE 20.000 ROSTE DYNAMIKA NÁRŮSTU KLIENTŮ (40 - 70 DENNĚ) 99 % SPOKOJENOST KLIENTŮ
NOVÉ KONCEPTY VĚTŠINA TRANSAKCÍ INTERNETEM
ZÁJEM ZAHRANIČNÍCH BANK 2 7
UVEDENÍ SLUŽEB BANKY NA TRH: KVĚTEN 1998
e
O H % Í 0 10 OVN K U N A RH B T -
BŘEZEN 1999 : 9,000 klientů,
CÍL PRO ROK 1999: 22.000 RŮST = EFEKT SNĚHOVÉ KOULE : ÚSTNÍ PŘEDÁVÁNÍ REFERENCÍ
99 % ZÁKAZNICKÁ SPOKOJENOST
BOD ZVRATU : PROSINEC 1999
NOVÉ KONCEPTY VĚTŠINA TRANSAKCÍ INTERNETEM
EXP_MCE36.PPT
ZÁJEM ZAHRANIČNÍCH BANK
: 3 0 0 2 K O R O R P CÍL
Ů T N E I L K H C Í N V I T AK EXP_MCE36.PPT
eCITY - VZDĚLÁVÁNÍ KLIENTŮ & BUDOVÁNÍ VZTAHŮ
17.000 OSOB ZA PRVNÍCH
7 DNÍ
EXP_MCE02.PPT
eCITY - VZDĚLÁVÁNÍ KLIENTŮ & BUDOVÁNÍ VZTAHŮ
50.000 OSOB ZA PRVNÍ
MĚSÍC
EXP_MCE02.PPT
eCITY - VZDĚLÁVÁNÍ KLIENTŮ & BUDOVÁNÍ VZTAHŮ
80.000 OSOB PO
3 MĚSÍCÍCH
EXP_MCE02.PPT
DĚKUJEME VÁM ZA POZORNOST
[email protected]
[email protected] 2 8
