STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ PRO ZAČÁTEČNÍKY

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ PRO ZAČÁTEČNÍKY STRUČNÁ METODIKA PRO SPOLKY

Materiál vznikl v rámci projektu OP Praha adaptabilita CZ.2.17/2.1.00/36252 Profesionalizace pražského centra Společnosti pro plánování rodiny a sexuální výchovu a vzdělávání zaměstnanců a dobrovolníků

Společnost pro plánování rodiny a sexuální výchovu 2014

Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

ÚVOD

O strategickém plánování již bylo popsáno mnoho papíru. Tento materiál si klade za cíl jednoduchým způsobem popsat zkušenosti jedné neziskové organizace – spolku Společnost pro plánování rodiny a sexuální výchovu - se strategickým plánováním. Materiál byl zpracován na základě uvedené literatury, zkušeností SPRSV se strategickým plánováním a kurzu, který na míru v rámci projektu Operačního programu Praha adaptabilita, projektu CZ.2.17/2.1.00/36252 Profesionalizace pražského centra Společnosti pro plánování rodiny a sexuální výchovu a vzdělávání zaměstnanců a dobrovolníků, sestavilo České centrum fundraisingu.


ÚČASTNÍCI STRATEGICK ÉHO PLÁNOVÁNÍ Pro strategické plánování je třeba vymezit určitou dobu, jako minimum se jeví víkendový workshop. Naše organizace je spolek (dříve občanské sdružení) a od toho se odvíjí složení účastníků. Nemělo by se jednat jen o vedoucí pracovníky – v našem případě předsednictvo a výkonný ředitel, ale i o tzv. řadové členy, případně zástupce menšin, pokud jsou členy spolku. Také věkové složení skupiny by mělo být různorodé, stejně jako „služební“ stáří členů. Pokud spolek podobný workshop nikdy nedělal, mohou být výsledky opravdu překvapivé. Zamyslet se je také nutné nad tím, zda budeme workshop řídit sami či zda přizveme externího facilitátora – to je vhodné především ve chvíli, kdy účastníci mají velmi rozdílné názory.

PRAVIDLA WORSHOPU Na začátku by měla být spolu s účastníky stanovena pravidla, pokud některá základní účastníci nestanoví, měl by je navrhnout facilitátor.     

„Vypnutý mobil a dodržování základních pravidel slušného chování. Všichni jsme si rovni. Nikdo není chytřejší než kdokoliv jiný. Každý má stejné právo účastnit se debaty a všechny názory mají být alespoň vyslechnuty. Mluvíme jenom pravdu a nic nesmíme skrývat. Všichni máme moc měnit organizaci, nejen její ředitel/předseda. Plánujeme proto, abychom věděli, co chceme (nebo potřebujeme) udělat, nikoliv proto, abychom měli plán.




Výsledek bodování lze změnit konsenzem. Plánujeme my, nikoliv osobní matematické techniky. „

(Kažmierski, 2003)

PROGRAM Na programu se musíme domluvit – uvádíme jednu z mnoha možností, strategické plánování by mělo být otevřenou diskuzí, může se tedy stát, že narazíme na část programu, které budeme muset věnovat mnohem více času, než jsme předpokládali. V takovém případě je nutné cíleně přeložit nezvládnutelné části programu do jiného času. Představení, očekávání od workshopu, pravidla workshopu Lidé v organizaci SWOT analýza Analýza pracovního okolí organizace Shrnutí analýz Strukturováno do oblasti: a) Řízení organizace b) Programová skladba/činnost c) Lidské a materiální kapacity d) PR a vnější vztahy Vize organizace Definování směrů strategického rozvoje organizace Stanovení dlouhodobých a krátkodobých cílů pro strategické směry rozvoje


PŘEDSTAVENÍ, OČEKÁVÁNÍ OD WORKSHOPU, PRAVIDLA WORKSHOPU Kdykoli můžeme použít metodu, která „zvedne účastníky ze židle“, uděláme to. Pro očekávání můžeme například použít „strom očekávání“ Účastníci na jednoduchý náčrt stromu nalepí lísteček, na který napíší svá očekáváno od workshopu. Lístek lepí do výše, jak se momentálně cítí – dobře do koruny, špatně ke kořenům. Pokud chceme využít aktivizujících metod i při představování, můžeme rozdělit účastníky do dvojic tak, jak se neznají, a nechat je představit se vzájemně – v tuto chvíli máme na mysli spíše představení obecné, nikoli ve vztahu k organizaci. Ostatním pak účastníka představuje druhý z páru. S aktivizujícími metodami musíme zacházet s citem, v závislosti na složení účastníků. LIDÉ V ORGANIZACI Nyní je řada na představení vztahu jednotlivých účastníků k organizaci. Mohou mluvit např. v pořadí dle „služebního stáří“, od služebně nejstaršího k nejmladšímu, ale i naopak. Odpovídat mohou např. na tyto otázky:   

„Jak dlouho v organizaci pracuji a jak dlouho ještě budu? V čem jsem pro organizaci nejpřínosnější, a v čem nejméně přínosný? V čem je organizace mimořádná, a v čem pokulhává? Kde chci být za 1 rok já jako pracovník organizace?“

(Kažmierski, 2003)

SWOT ANALÝZA Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

První použití této metody většinu lidí velmi překvapí – v organizaci se mohou objevit úplně jiné problémy, než které jsou očekávány. „Analýza silných stránek (Strenght), slabých stránek (Weakness), příležitostí (Oportunities) a ohrožení (Threats). U každého oddílu je třeba vysvětlit, co znamená. Každý oddíl se píše jinou barvou. Silné stránky – modrá. Slabé stránky – červená. Příležitosti – zelená. Ohrožení – černá. Barva pro oddíl se zachovává i v dalších postupových krocích. Silné a slabé stránky jsou popisem vnitřního stavu organizace. Příležitosti a ohrožení jsou vnějšími faktory, které však také mohou být výsledkem působení organizace ve vnějším světě; mají spíše vazbu na budoucnost, ačkoli musí být reálné už v době plánování. Použitá technika: Brainstorming čistý. Pravidla brainstormingu: a) Každý si říká, co chce, a všechno je dobře. b) Všechno se zapíše a o ničem se nediskutuje. c) Až je papír úplně plný, budeme o tom diskutovat a hodnotit. d) Papír musí být skutečně úplně plný, aby bylo později z čeho vybírat. Nejpoužitelnější tvrzení vznikají obvykle v druhé vlně nápadů. (Průměrný počet pro silné a slabé stránky je 35-50 tvrzení, příležitostí a ohrožení bývá okolo 20). Na kvalitě provedené SWOT životně závisí úspěch celého plánování. Pokud v rámci tvorby SWOT nejsou popsány všechny klíčové faktory, které ovlivňují Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

současný stav organizace, nemohou být v dalších krocích navrženy správné cíle a postupné kroky.“ (Kažmierski, 2003) ANALÝZA PRACOVNÍHO OKOLÍ ORGANIZACE Jedná se o doplnění SWOT analýzy, naše organizace se nevyskytuje ve vzduchoprázdnu a musíme si ujasnit, jaké zainteresované skupiny její činnost ovlivňují. Je třeba sepsat pokud možno všechny skupiny, sepsat jejich zájmy ve vztahu k organizaci a zhodnotit pravděpodobný dopad. Můžeme použít například následující tabulku: „Příklad tabulky zainteresované skupiny:

Skupina

Zájmy

Primární zainteresované skupiny Pomoc v nouzi Klienti Kvalitní vzdělávací program

Sekundární zainteresování skupiny Naplňování vzdělávací koncepce města Město Nekonfliktní spolupráce


Priorita Vliv skupiny skupiny (1(+/-) 5)

(+/-)

1

(+)

2

Použitá technika: Nejdříve brainstorming pro nalezení všech zainteresovaných skupin. Potom následuje samostatná práce celé skupiny před flipchartem, kdy musí vybrat 10 skupin a ty rozpracovat do tabulky.“ (Kažmierski, 2003)


SHRNUTÍ ANALÝZ

Všichni zúčastnění nyní obodují jednotlivá tvrzení SWOT analýzy. Každý má k dispozici o něco více, než jednu třetinu počtu tvrzení v dané kategorii (Příklad: Tvrzení na o silných stránkách je 30, každý účastník může libovolně rozdělit 12 bodů) Body se sečtou a zjistí se, zda některá tvrzení nejsou podobná a v součtu by se nedostala mezi tvrzení s nejvíce body. Z každého oddílu SWOT analýzy je pak vybráno cca 6 nejlépe hodnocených tvrzení k přepisu na další papír. Při přepisu jsou zachovány barvy. Foto: SPRSV Oddíly:    

Programová skladba Řízení organizace Lidé a vybavení PR a vnější vztahy


Foto: SPRSV Tady bývají lidé velmi překvapeni, analýza někdy přináší úplně nový pohled na známá fakta v organizaci.


VIZE ORGANIZACE Na základě analýz a na začátku sdělených očekávání sdělených očekávání účastníků lze shrnout informace. Použitá technika: Metoda „domu“ Facilitátor nakreslí na nástěnný plakát dům. Dům spojuje očekávání a závěry SWOT analýzy v celek. Jeho součástmi jsou: - okolí: virtuální prostor, možnost realizace - střecha: to, co způsobuje, aby do domu neteklo = název, motto - patra: cíle organizace - základy: na čem dům stojí = lidé v organizaci a cílové skupiny Následuje diskuse. Desatero = etický kodex Použitá technika: Diskuze, práce ve skupinkách Účastníci společně přemýšlejí, co patří mezi základní hodnoty organizace. Facilitátor hodnoty zapisuje. Cílem je vytvoření „desatera“, které však nemusí mít deset bodů. Jde především o to, stanovit platné hodnoty pro účastníky, ale i pro celou organizaci. Tyto hodnoty se následně sepíší a členové organizace je budou dodržovat. Pro ověření, zda všichni rozumí hodnotám stejně, pracují účastníci ve skupinách. Každé skupině je přidělena určitá hodnota. Úkolem je vytvořit větu, která popíše danou hodnotu co nejsrozumitelněji. Po „kolečku“ pak skupiny předčítají své nápady a diskutují je s ostatními. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

Název organizace Použitá technika: Brainstorming, diskuse Tento bod programu lze vypustit u organizací, které nemají v úmyslu název měnit. Na základě již dříve uvedených informací o organizaci účastníci „bouří“ na téma „jak by se mohla organizace jmenovat“. Jedná se o důležité téma, zastřešující ostatní fungování organizace. Členové zmiňují jak jednoduchá hesla, tak delší motta, která mohou podpořit ostatní účastníky v dalších nápadech. Následně diskutují a vybírají nejvhodnější z uvedených názvů. Modelování návrhu konkrétní vize a poslání Použitá technika: Práce ve skupinkách, diskuze Cílem je ve skupinkách vytvořit veřejnosti srozumitelnou vizi a poslání. Účastníci ve skupinkách odpovídají na otázky: - Co řešíme za problém? - Co ten problém řeší? - Co děláme my? - Vymezení problému - Naděje - Konkrétní návrhy Následuje prezentace v „kolečku“ a diskuze nad jednotlivými návrhy. Na závěr se společně s facilitátorem vybírají nejlépe formulované věty, které se zapisují na nástěnné plakáty. Vytváří se nová vize a poslání. Základní osnovou je: - Zaměstnání: MY JSME - Širší problém: VIZE - Návaznost: POSLÁNÍ


Strukturování vize „Každý z účastníků si zvlášť na papír napíše, jaká je jeho vlastní vize v následujících oblastech:  Program organizace (co má středisko dělat, co už dělá a má to rozvíjet, jaké má programy).  Velikost organizace (malá a profesionální vs. mnoho dobrovolníků vs. velká konzultační agentura apod.)  Financování (granty od soukromých dárců, stát a veřejné rozpočty, samofinancování/podnikání). Na samostatnou práci vyčleněno max. 20 min. Příklad tabulky vize organizace:

Program/činnost Program 1 Program 2 Program 3

Financování v % Samofinancování Granty nadací (ČR i zahraniční) EU Státní Město a kraj Sponzoři Drobní přispěvatelé Členské příspěvky

Styl a práce řízení Plně profesionální organizace minimálně využívající dobrovolnickou práci. Jasně definované Odpovědnosti pracovníků na jednotlivých pozicích, stanoven kariérní řád a způsob finanční i nefinanční motivace pracovníků.

Velikost a působnost 14 místně a finančně oddělených poboček v každém kraji. Mezinárodní aktivity.


Po ukončení jsou výsledky samostatné práce postupně prezentovány jednotlivými účastníky v pořadí od služebně nejmladších ke služebně nejstarším. Velmi měkkou formou za neustálého zjišťování, zda tohle je opravdu společný konsenzus, je postupně na papír zaznamenána vize ve všech oddílech. „ (Kažmierski, 2003) DEFINOVÁNÍ STRATEGICKÝCH SMĚRŮ ROZVOJE ORGANIZACE Na tomto místě nás může čekat další překvapení. Strategické směry musíme pojmenovat a je možné, že jich většina nebude směřovat k programům organizace, jak jsme očekávali, ale k jejímu vnitřnímu fungování. „Papíry „Shrnutí analýz“ a „Vize“ jsou vylepeny vedle sebe a je položena otázka: „Co všechno musíme udělat, abychom se dostali z bodu A do bodu B?“ Všechny návrhy jsou zaznamenány pod sebe na zvláštní list papíru číslovány. Brainstorming je ukončen, když už návrhy nepadají (bývá jich kolem 30). Potom se hledají návrhy, které spolu souvisejí, a podřazují se pod strategické směry, které jsou označeny A,B,C, atd. Obvyklý počet je 1-6 strategických směrů, může jich být ovšem i méně. Pokud je jich více než 8, musí dojít k další integraci, neboť realizace strategického plánu by nebyla řiditelná. Na závěr se metodou obdobnou váženému bodování priorit stanoví pořadí, podle něhož budou jednotlivé směry dále rozpracovány.“ (Kažmierski, 2003)


ZÁVĚR V metodice jsou mimo vlastních námětů z absolvovaného kurzu v rámci projektu Operačního programu Praha adaptabilita, projektu CZ.2.17/2.1.00/36252 Profesionalizace pražského centra Společnosti pro plánování rodiny a sexuální výchovu a vzdělávání zaměstnanců a dobrovolníků použity citace z knihy Kažmierski, T., P. Pelcl. Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace, Praha: Regionální environmentální centrum Česká republika, 2003, kterou jsme pro strategické plánování opakovaně úspěšně použili a pokládáme ji za jednu z nejlepších svého druhu.

Použitá literatura: Kažmierski, T., P. Pelcl. Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace, Pelcl, Petr, Praha: Regionální environmentální centrum Česká republika, 2003,



STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ PRO ZAČÁTEČNÍKY

Recommend Documents