Strategické cíle projektu a projektové řízení Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat
Společný cíl pro business, PMO a dodavatele je dodat projekty s nejvyšší hodnotu z hlediska korporátních cílů Projektová paradigmata n Chci své projekty hned a rychle n Nezaplatím ani o korunu víc n Moje projekty jsou nejdůležitější
Business
PM
Dodavatelé
n Dejte nám Vaši (přesnou) strategii n Předejte nám Vaše projektové požadavky n A PAK UŽ NIC NEMĚŇTE! n Musím dodat projekt dle zadání n Nesmím překročit rozpočet n Musím dodržet harmonogram 2
Ale základní otázkou je, zda každý projekt korporátní cíle reflektuje Strategické plánování
Tvorba strategie – „čím chceme být?“
A Příprava Dnes Zmapování situace a tvorba strategických scénářů
Tvorba strategie – „jak toho dosáhneme?“
Realizace strategie
B Zacílení a C Optimalizace D Posouzení tvorba iniciativ a úprava Dnešní firma Kombinování Sběr iniciativ v Výběr iniciativ do a jejich strategických strategie strategických hodnocení scénářích variant
Programové a projektové řízení Strategické řízení 3
Pro implementaci strategie firmy je projektové řízení neodmyslitelnou součástí, a to už ve fázi strategického plánování… Předpoklady pro úspěch či neúspěch projektu se často rodí už v této fázi
Strategická vize
Strategický plán/ koncepce
Liniová aktivita 1
Liniová aktivita 2
Liniová aktivita n
Portfolio
Program
Projekt
Projekt 1
Projekt n
Dobrá volba nástrojů pro implementaci strategické vize a kvalitní definice požadovaných cílů a zadání projektu je základní rolí businessu – budoucího zákazníka projektu 4
S tím souvisí i dobré pochopení toho, jak projekt zapadá do celkového kontextu fungování organizace Projekty „nežijí“ v izolaci – kontext projektu v rámci celé organizace je nutno řídit pro udržení jeho životaschopnosti
Strategická vize
Strategický plán/ koncepce
Liniová aktivita 1
Liniová aktivita 2
Liniová aktivita n
Portfolio
Program
Projekt
Projekt 1
Projekt n
Dobrá diskuse mezi businessem, strategií a PMO (PM) je klíčová pro definování kontextu projektu v rámci organizace (cíle, KPIs, zdroje, rozhraní, konflikty) 5
Jak organizace zajišťují propojení mezi strategií a řízením projektů, programů a portfolia projektů Vedení Rozhodnutí – realizovat/ pozastavit/stabilizovat
Strategické cíle
Tým pro řízení portfolia projektů Priority
Projektové řízení Metodika Školení
Konsolidovaná informace o stavu a postupu
Programová/Projektová kancelář (PMO) Status report Eskalace
Program 1
Program 2
Program n
Projekt A
Projekt B
Projekt C 6
Te nt oo
Naplnění cílů projektu nespočívá pouze v řízení rozsahu, času a rozpočtu projektu Rámec řízení 1
2
Strategické směřování
3
Governance
Programový/ Projektový Management
Organizační struktura a
a)
Řízení rozsahu
rozhodovací pravomoci
b)
Řízení času
b)
Role a odpovědnosti
c)
Řízení kontraktu
Strategické rozhodování
c)
Komunikace
d)
Řízení eskalací a změn
Komunikace všech
d)
Alokace zdrojů
e)
Finanční řízení/řízení
rozhodnutí
e)
Řízení Stakeholderů
a)
Strategická vize
b)
Zadání projektu
c)
Plán projektu
d) e)
a)
zdrojů f)
Řízení rizik
4
Centrální komunikace programu/projektu
7
Příklad: Velmi málo jaderných projektů bylo realizováno v plánovaných parametrech, příčin je několik
Základní fakta Projekt
Doba výstavby v letech
Olkiluoto
5
Flamanville
6
Mochovce
4-5
9-10
10
?
Celkové náklady (EUR mld.) 2,5
Instalovaná kapacita 1 x 1 600 MWe
4,7
3,3
6
1 x 1 650 MWe
2,9
?
2 x 440 MWe
Původní plán Aktuální odhad Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News
8
Looking back to see the future… jak se nepoučit při plánování projektu Průměrná doba výstavby (reaktory AREVA) 14 12
V letech
10 8 6 4 2 0
N4
N4
N4
80. léta – první generace Skutečnost/Původní plán
N4
Konvoi
Konvoi
Konvoi
90. léta – druhá generace
EPR - Olk.
EPR - Fl.
2000+ – třetí generace
Aktuální odhad Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News
9
Olkiuloto3 (Finsko): Co všechno se může stát, když se rozhodnete pro novou technologii Strategické směřování § Jaderná energie hraje významnou roli v energetickém mixu Finska (cca 30 %)
Governance § Zákazník – TVO – vlastněn konsorciem utilitních a průmyslových společností § Dodavatelský model
§ Olkiuloto 3 je ve Finsku první jaderný reaktor tzv. třetí generace PWR, který šel do výstavby
§ konsorcium AREVA (66 %) a Siemens (34 %)
§ Původní cíl – spustit výrobu v roce 2009
§ První reference AREVA mimo Francii
§ Fixed price
Co se stalo v projektu § Podcenění projektu v plánovací fázi, které vyústilo ve zpoždění projektu způsobené nedostatkem zkušeností s novou technologií § Nekvalitní dodávky subkontraktorů a nedostatečná kontrola kvality ze strany TVO § V r. 2009 Siemens opouští konsorcium s AREVOU a zůstává pouze subdodavatelem haly pro turbínu
§ Dokončení projektu je odhadováno na rok 2015. V současné době probíhá mezi AREVOU a TVO mezinárodní arbitráž. Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News
10
Flamanville (Francie): když se fatální chyby v řízení kvality smísí se změnou strategických předpokladů Strategické směřování
Governance
§ Francie = jaderná velmoc (7577 % energie z jádra)
§ Zákazník – státem vlastněná EDF
§ Pro EDF byl Flamanville první projekt s reaktorem třetí generace
§ Dodavatelský model – AREVA, paralelně pracující na výstavbě jaderných bloků ve Finsku a Číně
§ Záměr ‚rolovat‘ po úspěsném spuštění ve Francii tuto technologii do UK § Původní cíl – spustit výrobu v roce 2012
Co se stalo v projektu § Podcenění projektu v plánovací fázi, které vyústilo ve zpoždění projektu způsobené nedostatkem zkušeností s novou technologií § Problémy s pracovními podmínkami na staveništi, smrtelné úrazy (investigace Evropského parlamentu) § Složitá situace v období po havárii ve Fukušimě
§ Projekt prošel několikrát revizí z hlediska projektového řízení. Významné zdržení projektu přinesla celoevropská diskuse nad budoucností jaderného programu po Fukušimě. Dokončení projektu je odhadováno na rok 2016. Zdroj: Wikipedia, mega-projects.eu, World Nuclear News
11
Proč to tedy v projektech občas nefunguje? Příčiny rozporů Strategické cíle
§ § §
Nejasně definované cíle Cíle nejsou vzájemně sladěné a sdílené Dílčí cíle jsou často v rozporu
Motivace
§ § §
Rozdílná KPIs v různých částech organizace Nekompatibilní KPIs mezi business navzájem Nesoulad mezi osobními a firemními cíli/KPI
Osobnosti
§ § §
Rozdílné osobnostní charakteristiky Nízká loajalita ke společnému firemnímu cíli Nízká odvaha přijímat úkoly s rizikem
12
… a co s tím lze dělat na úrovni korporace? Opatření pro zajištění souladu – pohled korporace Při strategickém plánování
§ Srozumitelné pojmenování korporátních cílů
§ Integrovaná KPI
Při definici projektu
Při mobilizaci projektu
§ Kvalitní definice § Zajištění adekvátních správných business cílů kapacit projektu § Potvrzení kompatibility § Spolupráce zadavatele business cílů s a realizátora (PM) na navrhovaným přípravě zadání projektovým řešením
Při realizaci projektu § Aplikace best practices PM § Komunikace a stakeholder management § Benefit management (obsah – business cíle, čas, peníze)
13
… a jak si s tím poradí projektový manažer? Opatření pro zajištění souladu – pohled manažera • ‚ ƒ „ … †
Vyžadovat odpovědnost a ocenit odvahu pracovníků ve vztahu k celofiremním cílům Využít komunikaci a další nástroje k překonání osobních pohledů a parciální motivace Věnovat velkou pozornost zahájení projektu (pochopení potřeb a souvislostí, správné plánování, …). Upřednostňovat jednoduché řešení. Vyvažovat „měkké“ i „tvrdé“ řízení projektu. …
Žádná sofistikovaná metodika nenahradí intuici projektového manažera! 14
