Vzdělávací modul č. 2:
Strategické a projektové řízení Kurz č. 1:
Úvod do strategického řízení studijní podklady ke vzdělávacímu programu v rámci projektu „Zvyšování absorpční kapacity území Jihomoravského kraje“, reg. č. CZ.1.11/4.2.00/39.01659
Obsah 1.
Kurz - Úvod do strategického řízení .................................................................................................................3 1.1.
POSTUP TVORBY STRATEGICKÉHO PLÁNU .......................................................................................................3
1.1.1.
Vytvoření pracovní skupiny ..............................................................................................................5
1.1.2.
Analýza vnějšího a vnitřního okolí .................................................................................................6
1.1.3.
SWOT analýza .........................................................................................................................................8
1.1.4.
Průzkumy a šetření ...............................................................................................................................9
1.1.5.
Určení vize a rozvojových pólů ..................................................................................................... 14
1.1.6.
Sběr projektových záměrů a jejich vyhodnocení ................................................................... 17
1.1.7.
Vytvoření akčního plánu.................................................................................................................. 18
1.1.8.
Tvorba rozpočtového výhledu ...................................................................................................... 21
1.2.
KONCEPČNÍ DOKUMENTY JIHOMORAVSKÉHO KRAJE .................................................................................. 24
1.2.1.
Strategie rozvoje JMK 2020 ........................................................................................................... 24
1.2.2.
Program rozvoje JMK na období 2014 - 2017 ........................................................................ 24
1.2.3.
Program rozvoje sítě cyklistických komunikací JMK .......................................................... 25
1.2.4.
Strategie rozvoje lidských zdrojů Jihomoravského kraje .................................................. 26
1.2.5. Analýza socioekonomického rozvoje JMK se specifikací potřeb po roce 2013 z hlediska kohezní politiky ................................................................................................................................... 26 1.2.6. 1.3.
Další dokumenty................................................................................................................................. 26
STRATEGIE MAS ............................................................................................................................................... 27
2
1. Kurz - Úvod do strategického řízení Cílem kurzu je seznámit posluchače se zásadami a postupy strategického plánování a řízení územně správních celků (ÚSC) s akcentem na přípravu, tvorbu a realizaci strategického plánu a jeho jednotlivých částí. Dále budou stručně představeny základní strategické dokumenty Jihomoravského kraje.
1.1. POSTUP TVORBY STRATEGICKÉHO PLÁNU Před zahájením práce na samotném dokumentu je třeba si uvědomit některé skutečnosti a vyjasnit si některé pojmy, které bývají často opomíjeny: Určení časového období dokumentu Jedním z nejdůležitějších faktů při zahájení činnosti tvorby je vymezení časového období, pro které bude dokument platný. Slovo „strategické“ je synonymem slova „dlouhodobé“. Proto dokumenty, které mají charakter strategických podkladů, by měly být sestaveny na období 3 – 5, nejlépe pak 10 -15 let. Praxe V praxi se často používá pojem strategický plán a komplexní program rozvoje. Obecně se tyto pojmy považují za synonymum. Dle právních norem České republiky však pojem strategický plán v oblasti veřejné správy neexistuje. Naopak pojem komplexní program rozvoje je zmíněn v zákoně o obcích č. 128/2000 Sb., který jeho schvalování přiděluje do pravomocí zastupitelstva obcí. V praxi je pojem strategický plán častější. Dle teorie je strategický plán považován za dokument dlouhodobého charakteru, komplexní program rozvoje představuje flexibilnější dokument vytvářený pro střednědobé období (cca 5 let). Vazba na vyšší strategické dokumenty Při přípravách programového období 2014+ se diskutovala podmínka, zdali má mít každý územně samosprávný celek (i ta nejmenší obec), pokud bude chtít žádat o podporu z EU fondů, svoji vlastní rozvojovou koncepci (strategii/program rozvoje). To by sebou neslo určitou finanční zátěž. Bude však postačovat, aby žadatel o podporu opřel svůj záměr o rozvojovou koncepci vyššího územně samosprávného celku (např. krajská strategie rozvoje, viz kap. Koncepční dokumenty Jihomoravského kraje). Pokud se obec rozhodne zpracovat svoji vlastní koncepci, je třeba při tvorbě takového dokumentu brát v úvahu priority, cíle a strategie vyšších územních celků, aby došlo k systematickému naplňování stejného záměru. Jde o dokumenty mikroregionů (dobrovolných svazků obcí), krajů, regionů soudržnosti (NUTS II), ČR i EU. Pro národní strategické dokumenty platí, že musí reflektovat požadavky EU obsažené v tzv. předběžných podmínkách (ex ante kondicionalitách). Pouhá existence strategií nezaručuje úspěšnost při naplňování předběžných podmínek. Strategické dokumenty by se měly vyvarovat přílišné obecnosti (absence zacílených opatření) a měly by se soustředit také na rozpracování 3
své implementace. Finanční alokace zdrojů Plánování a určování strategií nemá smysl bez zvažování všech dostupných finančních zdrojů, které je na dosažení strategií (pokrytí určených cílů) třeba. Územní samospráva disponuje určitým disponibilním množstvím lidského potenciálu a stejně tak i finančním rozpočtem. Při vytváření strategických cílů a určování způsobu jejich dosažení prostřednictvím konkrétních projektových záměrů je třeba reálně naplánovat možnou míru jejich zapojení v jednotlivých letech pro naplnění vybrané strategie.
Základní struktura strategického plánu
Fáze tvorby strategického dokumentu Strategický dokument bez ohledu na jeho zaměření je sestavován podle jasného postupu, který se skládá z:
organizační přípravy tvorby Profilu/Socioekonomické analýzy (analýza vnějšího/vnitřního prostředí) definování vize, cílů, opatření vytvoření Akčního plánu vytvoření Rozpočtového výhledu medializace implementace monitoringu aktualizace (zpětná vazba)
4
Obrázek: Proces tvorby strategického dokumentu
1.1.1. Vytvoření pracovní skupiny Na tvorbě strategického dokumentu se vždy podílí skupina odborníků, která se skládá z představitelů města (obvykle vedoucích odborů, členové rady města, zastupitelé), ale také z reprezentantů odborné veřejnosti. Veřejnost představuje široký okruh zástupců podnikatelské sféry, nestátních neziskových organizací, svazů, komor a občanů. Skupina osob účastnících se tvorby dokumentu bývá často označována jako pracovní skupina. Pokud mezi poradními orgány města existuje např. komise či výbor pro strategické plánování, může roli pracovní skupiny převzít tento orgán. Podle velikosti města může být vytvořeno víceúrovňové řízení spočívající v existenci řídicí skupiny a expertních pracovních skupin. Řídicí skupina je obvykle tvořena především volenými zastupiteli města, kteří koordinují a řídí proces tvorby strategického plánu v celém jeho průběhu tak, aby výsledný dokument byl akceptován zastupitelstvem nebo radou města. Jeho schválení je důležité pro následnou implementaci, tj. delegování úkolů, pravomocí a odpovědnosti na konkrétní odbory a osoby. Řídicí skupina:
dohlíží nad postupem prací na tvorbě strategického plánu, řídí, koordinuje a kontroluje výsledky jednotlivých expertních pracovních skupin, projednává, doplňuje výstupy pracovních skupin, definuje strategii (vize, vymezení klíčových oblastí, globální cíle) na základě výstupů jednotlivých expertních skupin, projednává a schvaluje jednotlivé postupné kroky tvorby plánu, určuje priority projektových záměrů, odpovídá za publicitu a medializaci. 5
Výkonná činnost spočívá na expertních pracovních skupinách, které jsou ustanoveny dle tematických oblastí (např. doprava, technická infrastruktura, sociální a zdravotní oblast apod.). Expertní pracovní skupiny se skládají z odborníků v dané oblasti z řad zaměstnanců územní samosprávy, ale také z řad podnikatelských subjektů, výzkumných ústavů, neziskových organizací apod. Expertní pracovní skupina (skupiny): identifikují problémy a příležitosti, vydávají doporučení, poskytují zpětnou vazbu týmu zpracovatele v rámci jednotlivých fází tvorby strategického plánu, poskytují zpracovateli veřejně nedostupné podklady a informace pro přípravu strategického plánu, oponují jednotlivé částí strategie, spolupracují na formulování strategické mapy (zejména strategické cíle, specifické cíle a póly rozvoje v dané oblasti), iniciují projektové záměry, které se budou zařazovat do akčního plánu, poskytují informace k těmto projektovým záměrům, včetně návaznosti na další záměry a včetně ekonomických dopadů na rozpočet města.
1.1.2.
Analýza vnějšího a vnitřního okolí
Samotná práce na tvorbě strategického dokumentu začíná důslednou analýzou veškerých faktorů, které se přímo i nepřímo dotýkají a ovlivňují chod organizace. Cílem je vytvořit informační základnu pro jasnou specifikaci hlavního potenciálu města a určení nedostatků nebo problémů, kterými je město zatíženo. Analýzy okolí se v případě územního celku zaměřují na dvě oblasti: externí a interní. Na vnější okolí, které ve většině případů samotný ÚSC nemá možnost přímo ovlivnit, ale které působí na jeho chování. Jedná se o oblast platných legislativních norem, hospodářské úrovně země, sociální politiky státu apod. Druhou oblastí je vnitřní prostředí organizace. Organizace je svými zdroji limitována při dosahování vytyčených cílů, a proto je třeba racionálně zvážit rozsah a kvalitu vnitřních zdrojů v podobě personálních kapacit, dostatku finančních prostředků, efektivních vnitřních procesů, funkčního informačního systému apod. Strategické dokumenty municipalit jsou složeny zpravidla ze dvou tradičních analýz: socioekonomické analýzy a SWOT analýzy. Socioekonomická analýza (Profil města) je zaměřena především na vývoj a aktuální stav v jednotlivých odvětvích života ve městě. SWOT analýza je výslednou a shrnující zprávou o zjištěných pozitivních a negativních specifikách města snažící se hledat hrozby, které omezují rozvoj města, ale také možnosti a způsoby podporující potenciál města.
Socioekonomická analýza Základní a klíčovou analýzou pro potřeby tvorby strategického dokumentu města je 6
socioekonomická analýza. Socioekonomická analýza je formou situační analýzy, jejímž posláním je předložit informace o vývoji a aktuální situaci ve sledovaném prostředí. Základním charakterem socioekonomické analýzy je mapování stavu ve všech aspektech života ve městě. Smyslem je vytvořit ucelený, přehledný a podrobný koncept výstižně charakterizující ty oblasti života, které jsou pro následný vývoj života ve městě klíčové. Cílem není podat zcela vyčerpávající přehled všech odvětví, ale především jejich cílený výběr s ohledem na důležitost a zohlednit jejich provázanost, závislost. Při tvorbě socioekonomické analýzy je třeba přistupovat ke sběru informací s rozmyslem. Cílem není zahlcení daty, ale upozornění na hlavní vývojové trendy a vytvořit vhodnou základnu pro následnou formulaci SWOT analýzy, vize města a oblastí rozvoje. K obvyklým tématům socioekonomické analýzy patří oblasti jako: Obyvatelstvo (vývoj počtu obyvatel dle pohlaví, věku, vzdělání, …) Domovní a bytový fond (počet domů a bytů, jejich stáří, členění dle formy vlastnictví, kategorie, počet žádostí o byt, počet nově vystavených bytů, …) Ekonomika a trh práce (počet a struktura firem ve městě dle typu odvětví, počtu zaměstnanců, typu obchodních společností, dle dodavatelů a odběratelů, počet živnostenských oprávnění, vývoj průměrných mezd, počet ekonomicky aktivních osob, vývoj nezaměstnanosti dle stupně vzdělání, věku, délky registrace na úřadu práce, …) Sociální a zdravotní péče (výčet organizací, jejich zaměření, kapacity, technický stav budov …) Vzdělávací instituce (výčet organizací, studijní obory, kapacity, míra využití kapacit, technický stav budov…) Kultura a volnočasové aktivity (seznam organizací, předmět jejich činnosti, seznam kulturních akcí, počet a druhy volnočasových organizací, možností pro provozování sportu, kvalita a technický stav sportovišť…) Cestovní ruch (výčet historických zajímavostí, památek, míra jejich návštěvnosti, struktura turistů a návštěvníků, kvalita a rozsah stravovacích a ubytovacích zařízení, …) Doprava (hlavní silniční, železniční rentabilita, četnost spojů, …)
tahy,
vytíženost
jednotlivých
typů
dopravy,
Technická infrastruktura (rozsah, úroveň kvality, míra naplněnosti kapacity a názvy provozovatelů, správců a vlastníků vodovodních, kanalizačních sítí, elektrických rozvodů, rozvodů plynu, dalších sítí) Životní prostředí (odpadové hospodářství, úroveň a druhy tříděného odpadu, kvalita ovzduší, vody, půdy, chráněné krajinné oblasti a prvky, …)
Obrázek: Soubor analytických kroků k formulaci strategie
7
1.1.3. SWOT analýza Významným nástrojem pro zvažování výběru vhodné strategie dalšího vývoje je tzv. SWOT analýza. Analýza je založená na identifikaci faktorů, které může municipalita považovat za svou silnou nebo slabou stránku a které jsou pro ni hrozbou, nebo naopak příležitostí k dalšímu rozvoji. Písmena SWOT odpovídají anglickým termínům Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
SWOT analýza může být vytvořena buď pro mapování situace obce/regionu jako celku nebo může být zaměřena na jednotlivé oblasti života v místě, které bylo předmětem socioekonomické analýzy. Vzhledem ke značnému odbornému rozsahu analytické činnosti je vhodná realizace tematických analýz v jednotlivých expertních pracovních skupinách. Výsledná podoba analýzy je pak průsečíkem názorů jednotlivých pracovních skupin spolu se stanovisky řídicí skupiny. Pokud se na tvorbě strategického dokumentu podílí externí odborná firma, je vhodné a přínosné ponechat tvorbu SWOT analýzy na zpracovateli a následně jeho výsledky vyplývající z profilu území srovnat s názory ostatních členů pracovních skupiny. Zástupci obce/regionu jako jeho obyvatelé disponují vlastními zkušenostmi a znalostmi místních podmínek a vytváří tak vhodnou kontrolní a poradní jednotku pro doladění objektivních výsledků analýzy. Zásady tvorby SWOT analýzy:
zahrnutí hodnocení retrospektivy (minulého vývoje) i očekávaných změn v budoucnu, výsledky analýzy by měly mít podobu důležitých, objektivních skutečností, fakta musí být strategického charakteru (nelze je vyřešit jednorázovým okamžitým rozhodnutím), fakta a výroky musí být založeny na důkazech, body SWOT analýzy by měly mít podobu hesel.
Ukázka jedné z možných podob SWOT analýzy
8
1.1.4. Průzkumy a šetření V rámci aktivit souvisejících s tvorbou Strategického plánu rozvoje, především v souladu s principem partnerství, se do procesu přípravy zapojuje také veřejnost, tedy místní obyvatelé a 9
podnikatelé a mnoho dalších neziskových organizací. Jedná se o spolehlivou metodu k získání relevantních dat. V případě místních obyvatel se jedná o získání subjektivních názorů místních obyvatel na určitý aspekt lidského života v regionu/obci. Nejčastější metodou zapojení těchto skupin do přípravy plánu je realizace různých průzkumů a šetření (průzkum spokojenosti obyvatel, průzkum podnikatelského prostředí, atd.). Názory veřejnosti a podnikatelských subjektů jsou velice cenným a důležitým informačním zdrojem. K tomu účelu se používá metodu dotazníkového šetření. Někdy municipality pořizují specializované průzkumy, např. v rámci cestovního ruchu (návštěvnost památek, charakter poskytovaných informací v informačních centrech aj.), životního prostředí (názory na vybudování skládky, spalovny, na kvalitu ovzduší, vodních toků, zřízení přírodní rezervace aj.) nebo dopravy (intenzita dopravy, kvalita dopravní obslužnosti aj.). Vyhodnocení všech dotazníkových šetření či průzkumů je součástí vypracovaného dokumentu sociálněekonomické analýzy obce/regionu. Průzkum spokojenosti obyvatel Průzkum spokojenosti obyvatel se provádí mezi vybraným vzorkem cca 1 % obyvatelstva v oblastech týkající se života v obci/regionu. Účast na průzkumu musí být dobrovolná a respondentům musí být zajištěna dodatečná ochrana osobních údajů. Z toho důvodu bývají dotazníky anonymní. Otázky v dotazníku jsou uzavřené i otevřené a jejich správné vyplnění závisí na kvalitní formulaci a interpretaci otázky a příslušných možností odpovědí. Optimální počet otázek je cca 15 – 20, aby příliš respondenty nezatěžoval. Průzkumy se nejčastěji realizují nepřímou formou (emailem, zasláním do schránek, prostřednictví místního tisku, či případným vyzvednutím na určeném místě) či přímou formou (terénní průzkum). Respondentům bývá nejčastěji poskytnuta lhůta 14 – 30 dní na vyplnění dotazníků. Následný sběr se provádí zřízením sběrného místa pro odevzdání nebo zpětným zasláním na příslušnou emailovou adresu koordinátora. Závěry z vyhodnocení dotazníkového šetření mezi obyvatelstvem ÚSC je následně vhodné zveřejnit v médiích formou tiskové zprávy a na webových stránkách obcí/regionu.
Ukázka dotazníku pro občany
10
Průzkum podnikatelského prostředí 11
Velmi důležitými informačními zdroji kromě výše uvedených budou názory veřejnosti a názory podnikatelské obce/regionu. Péče o zdravé podnikatelské prostředí není jen úkolem státu a jeho agentur, jejichž aktivity ovlivňují tzv. makropodmínky pro podnikání v České republice. Na místní úrovni je možné realizovat celou řadu iniciativ, které mohou přispět k růstu konkurenceschopnosti firem, jež v důsledku svého úspěchu na vnějších (nejlépe globálních) trzích mohou přinést do regionu další potřebné zdroje pro jeho rozvoj. Názory firem na užitečnost jednotlivých nástrojů podpory podnikání jsou cenou informací, která pomůže lépe zacílit rozvojové prostředky věnované tomuto účelu na místní a regionální úrovni (například v podobě priorit strategických rozvojových dokumentů a jejich implementačních mechanismů). Cíle průzkumu podnikatelského prostředí jsou v podstatě tři: 1.
Získat jiným způsobem obtížně zjistitelná data o soukromých firmách, které podnikají v obci/regionu (např. vývoj zaměstnanosti, průměrné hrubé mzdy, míru exportní orientace, včetně vnitrostátního exportu tj. mimo kraj, aj.).
2.
Poznat (a pochopit) názory, zjistit problémy a plány rozvoje těch, kteří investují a vytvářejí pracovní příležitosti pro místní obyvatele (včetně informací o tom, zda nehodlají obec nebo region opustit).
3.
V neposlední řadě dát firmám najevo, že si veřejný sektor cení jejich aktivit v obci/regionu, má zájem na tom, aby zde prosperovaly, a hodlá jim k tomu vytvářet v rámci svých možností ty nejlepší podmínky.
Otázky v dotazníku se mohou týkat historie firmy, pracovních sil, informací o nemovitostech a investicích, názorů na služby veřejné správy, inovační kapacity firem a vztahů k místní správě a celkového dojmu z konkrétní obce/regionu jako místa pro podnikání. Aby byl dostatečně zajištěn reprezentativní vzorek místních firem, je nutné oslovit 20 – 100 podnikatelských subjektů dle velikosti podniků i obce/regionu. Zkoumaný vzorek musí být dostatečně reprezentativní, zahrnovat podniky zaměstnávající významnou část ekonomicky aktivních osob v území v řadě nejrůznějších odvětví výroby a služeb. Jako kvalitní nástroj dotazování bývá zvoleno dotazníkové šetření, řízené pohovory, interview s významnými představiteli firem, případně je možná i panelová diskuze. Všechna přímá i nepřímá dotazování jsou anonymní a musí být dostatečně zajištěno nakládání s citlivými daty firem.
Ukázka dotazníku pro podnikatele
12
13
1.1.5. Určení vize a rozvojových pólů Definování vize Po analytické části tvorby strategického dokumentu přichází další fáze – návrhová. Pro daný subjekt je zcela klíčovou záležitostí vymezit priority svého rozvoje, aby mohlo efektivně nakládat se svými zdroji. Základem je vytvoření tzv. vize, neboli odrazu budoucnosti, který je pro management ÚSC, stejně jako pro všechny skupiny široké veřejnosti, pozitivní, přínosný, motivující a působící jako impulz k dalším aktivitám pro jeho dosažení. Zformulovaná vize musí být dostatečně jednoduchá, jasná a srozumitelná nejenom představitelům ÚSC, ale také všem skupinám veřejnosti. Každý aspekt vize je následně třeba blíže specifikovat do globálních/strategických cílů, které mají konkrétnější formu. Praxe Velké množství subjektů svou vizi definuje příliš obecně a komplexně. Vize je pak definována v jednom souvětí na 10 řádcích a jasně z ní nevyplývají hlavní priority. Vize by měla vyzdvihovat a poukazovat na hlavní témata, oblasti nebo mety, kterých by ÚSC měl dosáhnout, nebo představy, jak by město mělo vypadat či fungovat za určité období (např. 15 let). Detailnější rozbor priorit následně představují operační cíle nebo záměry.
Definování rozvojových pólů a cílů Analýza okolí přispěla k detailnímu poznání prostředí: k identifikaci negativních a pozitivních stránek jednotlivých odvětví včetně dalších možností rozvoje a faktorů brzdících a ohrožujících tento vývoj. Po vymezení přání o budoucí podobě území nastává prostor pro hledání možností, jak stanovené vize dosáhnout. Vize rozvoje mívá obecnější podobu z důvodu zahrnutí všech důležitých prioritních oblastí, proto je třeba ji blíže specifikovat prostřednictvím globálních cílů. Globální cíle mohou specifikovat tendence vývoje jednoho odvětví nebo souboru tematicky blízkých odvětví. Názvy jednotlivých oblastí, které mají být řešeny pro naplnění globálních cílů, jsou označovány jako hlavní problematické okruhy (neboli také oblasti rozvoje, kritické oblasti, klíčové oblasti nebo póly rozvoje). Hlavní cíle jsou následně rozčleněny do detailnějších záměrů (opatření) a specifických cílů. Počet pólů rozvoje by neměl přesahovat počet pěti. Jinak by byla situace již spíše nepřehledná a komplikovaná.
Praxe V oblasti strategického plánu panuje značná disparita ohledně terminologie označující jednotlivé 14
hierarchické stupně, ale také posloupností a četností výše zmíněných kroků. Terminologie i rozsah a hierarchie jednotlivých úrovní je určována pracovní skupinou. V praxi je možné se setkat (v rámci daného rozvojového pólu) s těmito termíny označujícími jednotlivé úrovně (např.): 1.
strategické/globální cíle
2.
priority/záměry/specifické cíle/opatření
3.
opatření/specifické cíle/úkoly
Vzhledem k neexistenci normy, která by pojmosloví vyjasnila a sjednotila, závisí použití terminologie vždy na názoru tvůrců dokumentu. Cíle jsou obecně pojímány jako žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo prostřednictvím působení činnosti úřadu. Cíle jsou hlavní podstatou strategií, jsou jejich obsahem. Jako pomocný nástroj pro formulaci konkrétních cílů se používá metoda SMART (Specific/Stimulating, Measurable, Acceptable/Attractive/Achievable, Realistic, Timed): Specifický Cíl musí být konkrétní pro danou oblast, srozumitelný. Stimulující Cíl musí podněcovat k aktivitě, musí být motivující. Měřitelný Cíl musí být měřitelný dle kvalitativních nebo kvantitativních ukazatelů, aby bylo možné monitorovat míru jeho dosažení. Akceptovatelný S cílem se musí ztotožnit každý, kdo se bude podílet na jeho naplňování, tzn., že je třeba také zajistit nezbytnou publicitu o zamýšlení realizovat určitou aktivitu. Atraktivní Cíl musí mít atraktivní, zajímavý náboj, který dokáže dostatečně motivovat. Dosažitelný Cíl je třeba formulovat tak, aby jeho naplnění bylo možné, schůdné vzhledem k omezeným zdrojům i jiným působícím faktorům. Realistický Vytyčený cíl musí být formulován v reálných podmínkách, organizace jej musí být schopna dosáhnout. Cíle nesmí být formulovány ani příliš snadné a jednoduché, ale také ani jako ne dosažitelná přání. Časově omezený Každý cíl musí obsahovat termín, do kterého je třeba jej naplnit.
15
Strategií jsou myšleny základní představy o tom, jakou cestou budou vymezené cíle dosaženy. V
prostředí strategického dokumentu municipality se s konkrétním pojmem strategie příliš nesetkáváme. Charakteristika strategie:
je jasná a srozumitelná, na její tvorbě participovala široká veřejnost, je flexibilní, je založena na reálném finančním plánu, je dynamická, nepřetržitá inovativní, je proaktivní, má podporu volených zástupců i ostatních vedoucích úřadu. Praktická ukázka Pól rozvoje Vzdělávání a školství Globální cíl Podpora lidského potenciálu za účelem vyšší konkurenceschopnosti a adaptability na trhu práce včetně vytváření podmínek pro přípravu osob v profesích poptávaných na regionálním trhu práce. Dlouhodobý 1. Modernizace budov pro základní a středoškolské vzdělávání 2. Modernizace a doplnění vybavení pro základní a středoškolské vzdělávání záměr ….. 5. Vytváření nových programů v rámci celoživotního vzdělávání Opatření 5.1 Podpora zvyšování počítačové gramotnosti 5.2 Iniciace vytvoření Univerzity 3. věku 5.3 Tvorba vzdělávacích kurzů v rámci celoživotního vzdělávání
Grafickou reprezentací strategie je strategická mapa, která komplexně zachycuje vazby vize, 16
pólů rozvoje a opatření, případně podopatření:
1.1.6. Sběr projektových záměrů a jejich vyhodnocení Strategické dokumenty typu strategického plánu, integrovaného programu rozvoje nebo místní Agendy 211 jsou založeny na řešení identifikovaných cílů prostřednictvím konkrétních 1
MA21 – jde o nástroj zavádění udržitelného rozvoje na místní a regionální úrovni. Místní Agenda 21 je proces, který prostřednictvím zkvalitňování správy věcí veřejných, strategického plánování a řízení a zapojování veřejnosti zvyšuje kvalitu života ve všech jeho aspektech.
17
projektů. Projekty představují jasný záměr řešení určitého problému (např. vybavení učeben základních škol počítačovou technikou, oprava domu pečovatelské služby, zřízení informačního centra, nebo uskutečnění „dne zdraví“, akce „zasaďte si vlastní strom“ apod.). Tvůrci projektových záměrů mohou být představitelé územního celku, ale také neziskové organizace, podnikatelské subjekty, občané apod. Míra zapojení různých skupin předkladatelů projektů se odvíjí od rozhodnutí zadavatele strategického dokumentu. Sběr projektových záměrů by měl být vzhledem k vyšší časové náročnosti vyhlášen spolu se zahájením sběru statistických dat pro tvorbu profilu. Dle logiky by se měly projektové záměry vytvářet až po vytvoření SWOT analýzy a definování cílů dalšího rozvoje. Jelikož jsou však ve většině případů tvůrci SWOT analýzy a cílů dokumentu dobře obeznámeni se situací v projednávaných oblastech, mají často již také konkrétní představu řešení nalezených slabin a hrozeb. V praxi je proto zahájení sběru projektových záměrů spuštěno raději s časovým předstihem pro vytvoření dostatečné časové kapacity na formulaci konkrétních představ řešení problémů nebo podpory priorit. Projektové záměry jsou zaznamenány do strukturovaného formuláře, jenž obsahuje důležitá fakta, která pomáhají v třídění myšlenek a důkladném zformulování celého záměru a zároveň představují základní zdroj informací pro tvorbu následného Akčního plánu.
1.1.7. Vytvoření akčního plánu Hlavním výstupem návrhové části procesu tvorby strategického dokumentu je sestavení Akčního plánu. Akční plán představuje taktický dokument, který demonstruje možnosti řešení vymezených cílů prostřednictvím konkrétních kroků v podobě projektových záměrů. Akční plán je dokument strukturovaný do jednotlivých pólů rozvoje, přičemž každý z nich obsahuje vlastní globální cíl, který je rozčleněn do několika podrobnějších dlouhodobých záměrů, jež mají být naplněny prostřednictvím jednotlivých opatření. Akční plán je v podstatě soubor konkrétních projektových záměrů, prostřednictvím kterých chce ÚSC podpořit svůj potenciál, odstranit nebo minimalizovat faktory ohrožující jeho rozvoj. Podle rozsahu projektových záměrů může akční plán obsahovat buď pouze výčet projektových záměrů pro dané opatření, nebo uvedení všech detailních informací dle formuláře projektového záměru. Pro zpracování akčního plánu lze využít podklady posbírané při analytické části strategického plánování – tedy socioekonomické analýzy území. Z hlediska praxe se jako nejjednodušší model přípravy akčních plánu ukázal následující postup dvou kroků: 1. Sběr projektových záměrů 2. Tvorba akčního plánu Sběr projektových námětů Proces sběru probíhá prostřednictvím distribuce připravených tabulek (projektového listu, námětu na projekt apod.), které budou definovat hlavní okruhy pro bližší specifikaci projektového záměru. Ukázka projektového listu NÁZEV AKCE Garant akce 18
Stručný popis projektu (záměru) Místo plnění (bližší lokalizace v území, územní dopady) Role města/regionu Stav připravenosti CELKOVÉ NÁKLADY AKCE (tis. Kč vč. DPH) Předchozí období 2015 Náklady akcí v letech (tis. Kč vč. DPH)
2016 2017 2018 2019 2020
PŘEDPOKLÁDÁNÝ POŽADAVEK NA ROZPOČET MĚSTA/REGIONU (tis. Kč vč. DPH) Zdroj dotace DOTACE
ROZPOČET
Výše dotace (tis. Kč vč. DPH) ORG ORJ
Priorita Poznámka Listy jsou předloženy jak zastupitelstvu obce/regionu a zástupcům úřadu, tak i prostřednictvím komunikačních médií občanům, zástupcům podnikatelské a neziskové sféry působícím na území tvorby plánu. Následně po ukončení sběru jednotlivých projektových záměrů je vytvořen projektový zásobník, který obsahuje všechny projektové záměry. Poté dojde k detailnímu seznámení se s obsahem a přiřazení do skupin dle operačních programů, u kterých podle nastavených pravidel splňují podmínky žadatele o podporu. Projektovým záměrům je přiděleno identifikační číslo, které je složeno z příslušného operačního programu a pořadového čísla. Projektové záměry, které svým zaměřením nevyhovují nastaveným pravidlům, jsou také zařazeny do plánu, nicméně často je jim dána menší priorita a je nastavena delší doba realizace vlastního projektu. Návrhy projektů shromažďuje pověřený útvar úřadu (Odbor strategického rozvoje, Odbor investic, apod.), příp. stanovená osoba a vede je v databázi (zásobníku) projektů. Do zásobníku projektů jsou vloženy také projekty, které z různých důvodů nebyly realizovány v minulých letech. Je účelné, když každoročně, v dostatečném předstihu před přípravou rozpočtu, vyzve pověřený odborný útvar úřadu volený management a odborné útvary profesionálního managementu k podávání návrhů projektů do akčního plánu na další rok. Tvorba Akčního plánu 19
Prvotní formální posouzení návrhů projektů provede pověřený útvar, který je shromažďuje. Ten také pro případná doplnění kontaktuje předkladatele. Provede také předběžné vyhodnocení vyváženosti souboru projektů v jednotlivých problémových oblastech, prioritách a opatřeních. Zásobník projektů včetně hodnocení vyváženosti na daný kalendářní rok je předložen k posouzení Řídící skupině (či komisi pro strategický rozvoj). Získané projektové záměry, které řídící skupina (komise) označí za podstatné, se stanou obsahem Projektového zásobníku. Ten představuje soubor projektových záměrů a jejich zásadní charakteristiku spolu s uvedením zdroje financování ze strukturálních, národních i regionálních zdrojů. Klíčovými kritérii při posuzování, zda bude projekt zařazen do akčního plánu a vybrán k realizaci v následujících letech, jsou: závažnost (významnost) pro realizaci příslušného opatření, dostupnost zdrojů financování, časová priorita (vazba na související projekty), je stanoven garant realizace. Nejvýznamnějším parametrem omezujícím zařazení projektu do akčního plánu je dostupnost zdrojů financování. Po schválení rozpočtu ÚSC na další rok provede pověřený útvar revizi zajištění zdrojů financování jednotlivých projektů a o výsledku informuje Komisi. Pokud některý projekt není zařazen do rozpočtu (nebo nemá nějaký jiný zdroj financování), měl by být z akčního plánu vyškrtnut. Vyškrtnuté projekty jsou zařazeny do zásobníku. Pokud se v průběhu roku naleznou disponibilní zdroje (úspory, dotační titul kraje, státu apod.) je projekt zařazen do realizace, pokud tomu tak není, vstupuje projekt do akčního plánu na další rok. Základní kroky a nástroje strategického plánování použité při tvorbě akčního plánu: vytvoření strategického plánu rozvoje, sběr projektových námětů (ze strany veřejnosti, městského úřadu a dalších organizací v území), jednání pracovních skupin a zasílání podkladů, námětů a připomínek, veřejné projednání, schválení zastupitelstvem. Základní parametry projektového zásobníku: do indikativního seznamu projektových záměrů a dílčích projektů určených pro zařazení do akčního plánu jsou v rámci zachování rovných příležitostí zařazeny všechny projekty organizací na základě principu partnerství, dílčím projektem je konkrétní individuální projekt, který vychází z aktivit navrhovatele a je vyhotoven v předepsané formě a rozsahu dle požadavků příslušného finančního zdroje, projektovým záměrem je potenciální (budoucí) dílčí projekt, jehož zaměření a obsah je v souladu se strategií, ale v době dokončení prací na strategickém plánu nebyl, nebo nemohl být dopracován do podoby dílčího projektu jednotlivé projektové záměry a dílčí projekty musí být vždy posuzovány transparentně a nediskriminačně, o jejich zařazení nebo nezařazení do projektového zásobníku rozhoduje pracovní skupina (komise) a s výsledkem svého rozhodnutí seznámí písemně navrhovatele, při posuzování jednotlivých projektových záměrů a dílčích projektů a při rozhodování o jejich zařazení do plánu k realizaci je nutné respektovat českou a evropskou legislativu. Přínosy akčního plánu: přehledný seznam projektových námětů,
20
seznam projektových námětů, který je vytvořen v souladu se strategií rozvoje území s cílem splnění vize a specifických cílů a nejedná se o nahodilé nápady, kontinuální, plánovaný a cílený rozvoj území, přehled vhodný k plánování realizace jednotlivých projektových námětů, přehled vhodný k plánování finančních prostředků a získávání finančních prostředků, prostředek vhodný ke sledování a vyhodnocování průběhu realizace projektů a případné aktualizaci akčního plánu, veřejnost je seznámena se strategickým plánem rozvoje a zároveň i s vlastním akčním plánem, do jejichž znění může zasahovat prostřednictvím podávání připomínek. Součástí přípravy akčního plánu bývá stanovení indikátorů sledování (monitorovací ukazatele) a to z důvodu sledování naplňování strategie a akčního plánu. Monitorovací ukazatele mohou být kvantitativního i kvalitativního charakteru (např. % podíl, počet).
1.1.8. Tvorba rozpočtového výhledu Vytvořené strategie nemohou být implementovány bez reálně nastaveného finančního rámce, který zahrnuje veškeré preferované aktivity související s naplněním učených priorit. Do jaké míry nebo jak rychle bude požadovaný proces realizován, je především určováno objemem volných finančních prostředků, se kterými územní samospráva disponuje. Účelné a efektivní nakládání s veřejnými finančními prostředky je nezbytným předpokladem pro podporu co největšího počtu projektových záměrů. Jako vhodný nástroj finančního plánování se jeví rozpočtový výhled. Výhled mapuje tok příjmů, výdajů a financování v několikaletém budoucím období tak, aby municipalita na základě každoročně opakujících se příjmů a výdajů mohla stanovit: objem volných finančních prostředků na krytí investic, maximálně možný rozsah cizích zdrojů (úvěry, půjčky), jež nezpůsobí neúměrné zatížení rozpočtu, vývoj likvidity, vývoj zadluženosti, úroveň ekonomického zdraví ÚSC. Rozpočtový výhled by měl vycházet z mapování vývoje jednotlivých položek a paragrafů a rozpočtu v minulém období a z hodnocení naplňování aktuálního platného rozpočtu. Dle vývoje časových řad by mělo dojít k predikci budoucího vývoje při zvážení vývoje cen, makroekonomických ukazatelů, legislativních norem apod. Přínosem sestaveného rozpočtové výhledu v podrobnosti rozpočtu je: snadná a rychlá orientace zastupitelů při rozhodování o investičních záměrech, přehled o zadluženosti územního samosprávného celku a případné regulaci dluhu, snadné vytváření podkladů pro bankovní sektor při žádosti o úvěr a pro instituce, u kterých žádá územní samosprávný celek o dotace. Postup při tvorbě rozpočtového výhledu Následující schéma zobrazuje doporučený postup při tvorbě, projednávání, schvalování a aktualizaci rozpočtového výhledu.
21
Rozpočtový výhled by měl být schvalován zastupitelstvem, stejně jako jeho následné úpravy. Zapojení zastupitelů ovlivňuje reálnost tohoto dokumentu. To znamená, aby byl do určité míry pro hospodaření závazný a aby se z jeho priorit vycházelo při sestavování ročního rozpočtu.
Ukázka podrobného rozpočtového výhledu
22
ř. *1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 *12 13 14 15 16 17 18 *19 20 21 *22 23 24 *25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 *38 39 *40 *41 42 43 44 45 *46 *47 *48 *49 *50 *51 *52 *53 *54 55 56 57 58 59
Údaje (tis. Kč) DAŇOVÉ PŘÍJMY CELKEM DPFO ze závislé činnosti DPFO OSVČ DPFO vybíraná srážkou DP právnických osob DP právnických osob za obce Daň z přidané hodnoty Místní poplatky Správní poplatky Daň z nemovitostí a z majetku Ostatní daňové příjmy NEDAŇOVÉ PŘÍJMY CELKEM Příjmy z poskyt.služeb a výrobků, zboží Příjmy z pronájmu Výnosy z finančního majetku Přijaté sankční platby Příjmy z prodeje nekapitál.maj. a ost.ned.př. Přijaté splátky půjček DAŇOVÉ A NEDAŇOVÉ PŘÍJMY Neinvestiční dotace (transfery) Převody z vlastních fondů (HČ) BĚŽNÉ PŘÍJMY Prodej inv.majetku, akcií a majetkových práv Investiční dotace (transfery) PŘÍJMY CELKEM Platy zaměstnanců vč.odvodů Nákupy DHM, materiálu, ostatní Úroky, lesing a ostatní finanční výdaje Nákup energií Nákup služeb Opravy a udržování Ostatní nákupy, příspěvky, náhrady a věcné dary Neinv.transfery podnikatel.sub. a nezisk.org. Neinvestiční příspěvky PO Neinvestiční příspěvky ostatním rozpočtům Neinv.transfery obyvatelstvu Ostatní neinvestiční výdaje a transfery BĚŽNÉ VÝDAJE Kapitálové výdaje VÝDAJE CELKEM SALDO v rozpočtové skladbě (bez financování) Uhrazené splátky jistin a dluhopisů Přijaté půjčky Změna stavu na bankovních účtech Řízení likvidity FINANCOVÁNÍ PŘÍJMY všechny VÝDAJE všechny SALDO úplné Provozní přebytek Rozdíl provozního přebytku a spl. jistiny Index provozních úspor Dluhová základna Dluhová služba Dluhová služba / dluhová základna (v %) Zůstatky na účtech Pohledávky Závazky Stav úvěrů
2012 27 180 4 752 399 479 4 676 1 630 8 749 1 592 298 3 594 1 012 9 930 997 7 999 48 198 284 404 37 110 5 935 0 43 045 3 758 227 47 030 6 928 681 377 554 4 939 1 171 584 534 17 081 2 553 62 695 36 157 7 595 43 752 3 278 2 787 0 0 -7 -2 794 47 030 46 546 484 6 888 4 100 16,00 47 030 3 164 6,73 6 500 1 021 992 12 366
2013 36 678 6 306 271 659 6 327 2 348 13 389 1 534 600 3 592 1 652 10 880 784 8 035 56 432 1 101 473 47 559 4 416 0 51 975 2 642 2 671 57 288 7 043 1 035 238 668 4 493 2 040 352 734 17 909 2 538 63 570 37 683 11 532 49 215 8 072 2 428 0 0 197 -2 231 57 484 51 643 5 841 14 292 11 865 27,50 57 288 2 665 4,65 12 342 1 132 444 9 938
23
2014 32 807 6 300 500 622 6 078 1 739 11 200 1 440 550 3 000 1 378 9 534 601 8 081 48 251 1 553 42 341 3 616 0 45 958 45 448 46 451 8 276 1 203 182 806 4 223 2 335 416 959 16 550 2 359 174 430 37 912 32 048 69 960 -23 509 2 428 13 600 12 337 0 23 509 72 387 72 387 0 8 046 5 619 17,51 46 451 2 610 5,62
2015 36 908 6 962 515 678 6 598 1 739 13 749 1 454 558 3 300 1 355 9 539 662 8 123 16 250 100 388 46 447 3 143 0 49 590 928 29 475 79 993 7 665 798 161 747 4 090 2 000 347 793 16 550 2 308 175 0 35 634 19 972 55 606 24 387 9 953 1 400 0 0 -8 553 81 393 65 560 15 834 13 956 4 003 28,14 79 993 10 114 12,64
2016 37 774 7 278 515 685 6 857 1 739 13 977 1 469 567 3 333 1 355 9 420 672 8 165 3 252 100 228 47 195 3 159 0 50 354 0 0 50 354 7 767 811 73 762 4 091 2 030 350 801 16 675 2 308 180 0 35 848 0 35 848 14 506 8 856 0 0 0 -8 856 50 354 44 704 5 650 14 506 5 650 28,81 50 354 8 929 17,73
2017 38 959 7 685 515 685 7 117 1 739 14 439 1 484 575 3 366 1 355 9 300 682 8 207 1 255 100 55 48 259 3 175 0 51 435 0 0 51 435 7 871 825 36 779 4 134 2 060 352 809 16 800 2 308 185 0 36 160 0 36 160 15 275 1 356 0 0 0 -1 356 51 435 37 516 13 919 15 275 13 919 29,70 51 435 1 392 2,71
2018 39 651 7 858 518 692 7 259 1 739 14 749 1 498 584 3 400 1 355 9 299 692 8 250 0 258 100 0 48 951 3 192 0 52 142 0 0 52 142 7 977 838 24 796 4 178 2 091 355 817 16 926 2 309 190 0 36 501 0 36 501 15 642 1 356 0 0 0 -1 356 52 142 37 857 14 286 15 642 14 286 30,00 52 142 1 380 2,65
2019 40 395 8 034 523 701 7 422 1 739 15 081 1 514 593 3 434 1 355 9 354 702 8 292 0 260 100 0 49 750 3 208 0 52 958 0 0 52 958 8 084 852 12 814 4 222 2 123 357 825 17 053 2 309 195 0 36 845 0 36 845 16 112 1 016 0 0 0 -1 016 52 958 37 861 15 096 16 112 15 096 30,42 52 958 1 028 1,94
1.2. KONCEPČNÍ DOKUMENTY JIHOMORAVSKÉHO KRAJE Na webu Jihomoravského kraje (www.kr-jihomoravsky.cz) jsou k nalezení plánovací dokumenty kraje. Cesta k těmto dokumentům je následující: Domácí stránka › Krajský úřad › Dokumenty odborů krajského úřadu › ORR Odbor regionálního rozvoje › Oddělení strategického rozvoje › Koncepční dokumenty, analýzy, databáze
1.2.1. Strategie rozvoje JMK 2020 Strategie rozvoje JMK 2020 (dále jen SRJMK) je současným základním dlouhodobým koncepčním dokumentem JMK. Byla vytvořena za účelem koordinace aktivit na podporu ekonomického, sociálního a environmentálního rozvoje kraje. Jejím smyslem je vymezit jasný rámec, který by měl napomoci k efektivnějšímu a cílenějšímu rozhodování vedení kraje. SRJMK 2020 se dělí na části analytickou, strategickou a implementační. V analytické části dokumentu je probírán profil kraje, tj. jeho stručná charakteristika. Následně se dokument věnuje analýze PESTEL na příkladě SRJMK a vnějším rozvojovým faktorům. Strategická vize SRJMK má čtyři pilíře (konkurenceschopnost, sociální soudržnost, infrastruktura a vyvážený rozvoj území kraje). Strategie obsahuje 4 priority: Priorita 1: Konkurenceschopná regionální ekonomika v evropském/globálním měřítku Priorita 2: Kvalitní a odpovídající nabídka veřejných služeb Priorita 3: Rozvoj páteřní infrastruktury a dopravního napojení kraje Priorita 4: Dlouhodobá životaschopnost znevýhodněných částí kraje Každá z priorit obsahuje jednotlivá opatření.
1.2.2. Program rozvoje JMK na období 2014 - 2017 Program rozvoje JMK (dále jen „PRJMK“) vychází ze SRJMK a dá se označit za pravidelně aktualizující implementační plán. Program rozvoje JMK je více konkrétní, obsahuje návrhy
24
aktivit a projektů s konkrétním časovým a finančním plánem a definicí odpovědnosti subjektů. Programu rozvoje JMK je zpracováván na kratší časové období, a to na 4 roky. PRJMK obsahuje tyto priority: Priorita 1: Rozvoj znalostní ekonomiky a podpora pólů růstu Priorita 2: Snižování regionálních disparit Priorita 3: Atraktivní region pro obyvatele, návštěvníky i investory Priorita 4: Rozvoj dostupnosti a dopravní obslužnosti kraje Každá z priorit obsahuje jednotlivá opatření.
1.2.3. Program rozvoje sítě cyklistických komunikací JMK Program rozvoje sítě cyklistických komunikací JMK s minimálním kontaktem s motorovou dopravou v JMK je koncepčním materiálem rozvoje cykloturistiky na území JMK s vazbou na sousední kraje a příhraniční oblasti. Cílem dokumentu je definovat, co je na území JMK realizováno a co je nutné v oblasti cykloturistiky v JMK v budoucnu uskutečnit. Je zde definován systém přípravy realizačních projektů z fondů EU, jejich financování, budování a následná 25
správa. Jsou zde vymezeny opatření, které jsou klíčová pro rozvoj cyklistické dopravy na území Jihomoravského kraje: zasazení se o politickou podporu ze strany JMK stanovení cyklokoordinátra na území kraje vytvoření dotačního titulu pro podporu cyklistiky přímá podpora vybraných úseků cyklistických stezek, zasazení se o rozvoj páteřní sítě mezinárodních cyklokoridorů koordinace rozvoje krajských cyklokoridorů
1.2.4. Strategie rozvoje lidských zdrojů Jihomoravského kraje Ve strategii jsou vymezeny hlavní strategické směry rozvoje lidských zdrojů mezi lety 2006 – 2016 a jednotlivá opatření. Jde o tři priority: Rozvoj lidského kapitálu Adaptabilita a konkurenceschopnost Rozvoj politiky zaměstnanosti Každá z těchto priorit má potom několik opatření, které jsou v dokumentu blíže rozpracovány.
1.2.5.
Analýza socioekonomického rozvoje JMK se specifikací potřeb po roce 2013 z hlediska kohezní politiky
Klíčovou částí je specifikace předpokládaných prioritních oblastí kraje pro období po roce 2013. Výchozím krokem je srovnání Strategie rozvoje JMK a Programu rozvoje kraje se základní strategií EU na nové programové období, tj. se Strategií EU 2020. S ohledem na průniky byla témata zohledněna ve výběru hlavních prioritních oblastí pro čerpání ze strukturálních fondů po roce 2013. S přihlédnutím k realizovaným projektům byly formulovány předpokládané potřeby, které se koncentrovaly v rozvojových tématech. Nejdůležitější témata byla posléze promítnuta do specifikace předpokládaných prioritních oblastí kraje pro období po roce 2013.
1.2.6. Další dokumenty Vedle výše uvedených kraj zpracovává další dokumenty a krátkodobé plány, které lze nalézt na webu kraje v sekci Dokumenty odborů krajského úřadu. Jde o:
Program rozvoje cestovního ruchu JMK
Střednědobý plán rozvoje sociálních služeb v Jihomoravském kraji
Integrovaný plán rozvoje znevýhodněných území
Generel dopravy Jihomoravského kraje
Generel krajských silnic Jihomoravského kraje 26
Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy Jihomoravského kraje
Koncepce environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty JMK
Koncepce ochrany přírody Jihomoravského kraje
Koncepce rozvoje ovocnictví Jihomoravského kraje
Integrovaný program ke zlepšení kvality ovzduší Jihomoravského kraje
Plán rozvoje vodovodů a kanalizací Jihomoravského kraje
Plán odpadového hospodářství JMK
Územně energetická koncepce JMK
Regionální inovační strategie JMK
Strategie rozvoje hospodářství JMK
Koncepce podpory kultury JMK
Koncepce zachování a obnovy kulturních památek Jihomoravského kraje
1.3. STRATEGIE MAS Specifické postavení mají nově místní akční skupiny (MAS), které v novém období tvoří tzv. Strategie komunitně vedeného místního rozvoje (SCLLD). SCLLD je tvořena podle jednotné metodologie, kterou je možno uplatnit na všechny fondy a regiony. Všechny regiony tak budou moci využít podpory EU na budování kapacit, místních partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem a strategií, propojování a výměnu zkušeností. Principielně lze vycházet z výše uvedených informací. Nicméně ministerstvo pro místní rozvoj připravilo „doporučenou“ metodologii zpracování. Obsah dokumentu by měl být následující:
Úvod s popisem základních informací o Základní informace o MAS - Identifikace právnické osoby a její orgány - Popis místního partnerství a jeho orgány o Historie MAS, zkušenosti s rozvojem území o Definování odpovědností za realizaci Popis zapojení veřejnosti a členů místního partnerství apod. (popsat odděleně expertní a participativní část) do přípravy ISÚ. Doklady o průběhu budou součástí povinné přílohy. Přehled členů týmu pro přípravu a zpracování strategie. Popis způsobu vyhodnocování ISÚ – sledování projektů, aktivit, které budou ovlivňovat naplňování indikátorů potřeb regionu; jak často bude monitorování probíhat, kdo to bude dělat, jak se budou prezentovat výsledky apod. Analytická část o Vyhodnocení kvalitativních a kvantitativních charakteristik území ve formě tabulek, grafů nebo map s hodnocením. Tabulková část sdružující data popisu území. Definování MISE = proč je strategie zpracována + přehled principů, které aktéři přijmou a podle kterých se budou při rozvoji území řídit (příklad: zachování kulturního a přírodního bohatství, udržitelný rozvoj, partnerství, spolupráce, transparentnost apod.). Strategická část. Implementační část. Povinné přílohy – především doložení komunitního projednání ISÚ, datový soubor statistických dat dle přílohy 5 tohoto dokumentu. 27
Nepovinné přílohy - při hodnocení ISÚ budou akceptovány všechny nepovinné přílohy doplňující specifika území, pro které je ISÚ zpracovávána.
Pokud chtějí subjekty sdružené do MAS čerpat prostředky z EU fondů, celé zpracování SCLLD by mělo vycházet z požadavků MMR. Více informací na webu Národní sítě Místních akčních skupin ČR (http://nsmascr.cz/).
28
