Strategická analýza vybraného zařízení sociálních služeb

Bankovní institut vysoká škola Praha Ekonomie a management sociálních a zdravotních služeb

Strategická analýza vybraného zařízení sociálních služeb Bakalářská práce

Autor:

Kateřina Hrabánková Ekonomie a management zdravotních a sociálních služeb

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Duben 2014

Prohlášení: Prohlašuji,

že

jsem

bakalářskou

práci

zpracovala

samostatně

a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen/a se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

podpis autora V Praze

28. 4. 2014

Kateřina Hrabánková

Poděkování: Děkuji panu doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc., vedoucímu bakalářské práce, za jeho odborné připomínky, návrhy a vedení při zpracování předkládané bakalářské práce a dále rodině a kolegům,

kteří

měli

po

celé

období

mého

studia

trpělivost

a

pochopení.

Anotace Autorka se v předložené bakalářské práci zaměřuje na problematiku strategické analýzy. V rámci literární rešerše vysvětluje proces strategického řízení a jeho roli při vytváření konkurenční výhody. Dále uvádí vybrané metodické nástroje strategické analýzy. Projektová studie „Centra sociálních služeb Prahy 2“ zahrnuje systematickou analýzu vnějšího a vnitřního prostředí včetně sestavení SWOT matice. Autorka následně formuluje sedm akčních hypotéz představujících strategické alternativy změny zkoumaného zřízení sociálních služeb pro zlepšení jeho konkurenční pozice.

Klíčová slova Zařízení sociálních služeb, strategická analýza, metodologie akčního výzkumu, akční hypotéza.

Annotation The thesis concentrates on the concept of strategic analysis. By means of bibliographic research, it explains the process of strategic management and its role in creating competitive advantage. Furthermore, selected methodological tools of strategic analysis are presented. The project study “Centra sociálních služeb Prahy 2 – Centres of social services Prague 2“ includes systematic analysis of the external and internal environment including the SWOT analysis. Finally, seven action hypotheses are stated representing a strategic alternative change of researched social service facilities for improving its competitive position.

Key words Social service facilities, strategic analysis, action research methodology, action hypothesis.

Obsah Úvod.......................................................................................................................................................11 1. 1.1

1.2

1.3

Literární rešerše ...........................................................................................................................14 Proces strategického řízení ............................................................................................... 14 1.1.1

Příprava a plánování ................................................................................................. 16

1.1.2

Strategické analýzy .................................................................................................. 19

1.1.3

Stanovení strategického zaměření .............................................................................. 19

1.1.4

Formulace strategie .................................................................................................. 20

1.1.5

Implementace strategie ............................................................................................. 22

1.1.6

Monitorování a hodnocení ........................................................................................ 22

1.1.7

Vydání a implementace nápravných opatření ............................................................. 23

Konkurenční výhoda ....................................................................................................... 24 1.2.1

Cibulový model konkurenční výhody a nevýhody ...................................................... 24

1.2.2

Faktory konkurenceschopnosti .................................................................................. 26

1.2.3

Základní typy konkurenční výhody ............................................................................ 26

1.2.4

Strategie modrého oceánu ......................................................................................... 27

1.2.4.1

Koncept strategie modrého oceánu ................................................................... 27

1.2.4.2

Hodnotová inovace ......................................................................................... 28

Strategická analýza .......................................................................................................... 29 1.3.1

1.3.1.1

PESTLE analýza ............................................................................................. 29

1.3.1.2

Porterův model ............................................................................................... 30

1.3.1.3

Metoda VRIO ................................................................................................. 32

1.3.2

2.

Analýza vnějšího prostředí ........................................................................................ 29

Analýza vnitřního prostředí ....................................................................................... 32

1.3.2.1

Bostonská matice BCG ................................................................................... 33

1.3.2.2

Finanční analýza ............................................................................................. 34

Metodika zpracování ....................................................................................................................35

2.1

TEMPLES analýza .......................................................................................................... 36

2.2

Audit 12M ...................................................................................................................... 37

2.3

SWOT analýza ................................................................................................................ 38

3. 3.1

Projektová studie Centra sociálních služeb Praha 2 .................................................................40 Základní charakteristika vybrané společnosti ..................................................................... 40 3.1.1

Základní údaje ......................................................................................................... 40

9

3.1.2

3.1.2.1

Sociální služby pobytové ................................................................................. 41

3.1.2.2

Terénní odlehčovací služba ............................................................................. 45

3.1.2.3

Denní stacionář ............................................................................................... 46

3.1.2.4

Doplňková činnost organizace ......................................................................... 47

3.1.3 3.2

3.3

3.4

Vymezení hlavního účelu a předmětu činnosti ............................................................ 41

Organizační struktura společnosti .............................................................................. 48

Analýza vnějšího prostředí ............................................................................................... 50 3.2.1

Technologie ............................................................................................................. 50

3.2.2

Ekonomika .............................................................................................................. 50

3.2.3

Trhy ........................................................................................................................ 51

3.2.4

Stát.......................................................................................................................... 54

3.2.5

Životní prostředí....................................................................................................... 55

3.2.6

Společnost ............................................................................................................... 56

3.2.7

Legislativa ............................................................................................................... 58

Analýza vnitřního prostředí .............................................................................................. 60 3.3.1

Pověst, reputace na trhu ............................................................................................ 60

3.3.2

Management ............................................................................................................ 61

3.3.3

Monitoring............................................................................................................... 62

3.3.4

Motivace ................................................................................................................. 63

3.3.5

Distribuce ................................................................................................................ 64

3.3.6

Lidské zdroje ........................................................................................................... 64

3.3.7

Technické zařízení ................................................................................................... 66

3.3.8

Materiál ................................................................................................................... 67

3.3.9

Finance .................................................................................................................... 67

Matice SWOT ................................................................................................................. 75

Závěr......................................................................................................................................................79 Seznam použité literatury .......................................................................................................................81 Monografie .............................................................................................................................. 81 Internetové zdroje ..................................................................................................................... 82 Seznam použitých grafů, obrázků, tabulek a zkratek .............................................................................85 Seznam použitých zkratek a zákonů ......................................................................................................86 Seznam příloh.........................................................................................................................................87

10

Úvod Každá organizace působící v oblasti služeb, která chce obstát v dnešním konkurenčním prostředí, se nevyhne té nejdůležitější otázce, která zní: „Jak řídit organizaci co nejefektivněji a zároveň, co nejlépe uspokojit požadavky svých zákazníků a jak reagovat na aktuální situaci lépe a rychleji než konkurence?“

Tato realita se netýká jen soukromého sektoru, ale i sociálních služeb, které jsou svým charakterem závislé na státu. Poskytovateli sociálních služeb jsou v této době převážně neziskové organizace. Význam sociálních služeb patrně poroste, bude se zvyšovat poptávka hlavně v oblasti pobytových služeb sociální péče. Celkový trh sociálních služeb se bude upevňovat a s tím můžeme předpokládat, že se poroste i kvalita služeb. Uživatelé sociálních služeb budou čekat stále vyšší užitek při stávajících nákladech, a naopak poskytovatelé budou sledovat své priority. Přestože cílem neziskové organizace není přímo zisk ani docílení převahy nad konkurencí, neznamená to, že by organizace v oblasti sociálních služeb neměla řešit, jak správně využívat své zdroje. Zařízení poskytující sociální služby, chtějí-li zachovat své postavení na trhu, musí zefektivnit využívání všech svých zdrojů, zkvalitnit řízení a uplatnit poznatky moderního managementu do každodenní praxe. Každý ve vedení organizace musí myslet na to, jak efektivně bude organizace využívat své zdroje, jak organizace bude pracovat a jaká „firemní kultura“ v ní bude převažovat. Autorka dále volně zpracovává poznatky z publikace Jana Molka (2011)1. Problémů v oblasti sociálních služeb se vyskytuje řada, přičemž původ lze hledat v přístupu sociálních služeb před přijetím zákona 108/2006 Sb., o sociálních službách.

Před rokem 1989 byla zabezpečena základní péče v oblasti sociálních služeb, přesto byla úroveň sociálních služeb velmi neurčitá. Pro pobytové služby byly převážně využívány zámky nebo jiné historické objekty, pro které stát nenašel jiné využití, a neřešilo se, zda tyto

1

Molek Jan. Řízení organizací sociálních služeb. VUPSV: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, v.v.i.,

[online]. Praha, 2011, 1. vydání, počet stran 254, ISBN 978-80-7416-083-7. [cit. 2. 4. 2014]. Dostupné z http://www.vupsv.cz

11

budovy odpovídají potřebám sociálních služeb. Po roce 1989 došlo k rozvoji neziskového sektoru také v této oblasti. Následně zrušením okresních úřadů se staly zřizovateli mnohých organizací sociálních služeb obce a kraje, v 90. letech vznikala také zcela nová zařízení pobytových služeb. Zároveň došlo ke vzniku nových služeb (služby pro osoby ohrožené závislostmi, krizové intervence, linky bezpečí apod.). Největšími problémy v oblasti sociálních služeb současnosti lze shrnout do čtyř oblastí:

• Rozpor mezi poptávkou a nabídkou Vybavenost jednotlivých obcí, měst a regionů sociálními službami vesměs neodpovídá jejich potřebám. Charakteristickým znakem sociálních služeb, kde je zřizovatelem obec nebo kraj je, že poptávka po službách převyšuje jejich nabídku. Problém tedy spočívá v zajištění takového situace, kdy občanům budou k dispozici „správné služby“ ve „správném množství a kvalitě“ na „správném místě“ ve „správný čas“ a za „správnou cenu“.

• Nerovné postavení uživatelů sociálních služeb Princip „dotace na hlavu“ dává uživateli možnost, kromě výběru typu a druhu služby, vybrat si i poskytovatele těchto služeb. Realita však zatím vypadá jinak. Informovanost uživatelů o poskytovatelích sociálních služeb a jejich nabídkách je v současné době neuspokojivá, uživatelé necítí svou pozice jako běžní spotřebitelé, trh sociálních služeb buďto neexistuje nebo není dostatečně rozvinutý. To má za následek velmi malou nebo žádnou možnost výběru.

• Nedostatečně rozvinutý trh sociálních služeb Monopolní postavení poskytovatelů sociálních služeb má za následek, že organizace nemá potřebu neustále na sobě pracovat a zlepšit tak kvality služeb. Motivem ke zlepšení je buď nátlak zřizovatele, nebo nezbytnost být lepší. Možnosti monopolního poskytovatele sociálních služeb v oblasti „cen“ jsou omezeny (ceny jsou regulovány vyhláškou 505/2006 Sb.), ale větší či menší odevzdanost na zvyšování kvality, budování vztahu ke klientovi a veřejnosti, marketingové aktivity jsou charakteristickým znakem jakékoliv organizace monopolního postavení.

12

• Nedostatek veřejných zdrojů na financování sociálních služeb Objem veřejných finančních prostředků ovlivňuje řada politických, společenských a ekonomických faktorů. Disproporce mezi potřebou zdrojů a reálnými možnostmi ovlivňuje, do jaké míry se podaří vytvořit účinný „systém sociálních služeb.

Směr rozvoje sociálních služeb v blízké budoucnosti je podstatným způsobem určován zákonem 108/2006 Sb., o sociálních službách, který staví systém sociálních služeb na úroveň vyspělých evropských zemí. V oblasti péče o seniory je snášen důraz na setrvání v jejich přirozeném prostředí, kde je větší možnost zabezpečit péči v domácnostech. Ústavní péče bude ve stále větším měřítku nahrazována péčí domácí, a to ve vyšším standardu a současně za nižší veřejné výdaje. Vzhledem k tomu lze tedy očekávat, že tento trend bude stát podporovat svojí „dotační politikou“, spočívající ve větší podpoře ambulantních a terénních služeb.

Důsledkem posílení postavení uživatele je, že uživatel se stává společníkem pro poskytovatele, tedy klasickým spotřebitelem. Příspěvek na péči mu umožní, aby si vybral „od koho“ a „za kolik“ si službu koupí. Lze tedy přepokládat, že dojde k nárůstu poptávky po ambulantních a terénních službách a i ke zlepšení kvality poskytovaných služeb. Zároveň se i dá předpokládat i vytvoření většího konkurenčního prostředí, díky kterému uživatel získá kvalitnější službu za nižší cenu.

V této práci jsem se zaměřila na sociální zařízení, Centrum sociálních služeb Praha 2, které bylo zřízeno městskou částí Prahy 2. Zaměřila jsem se na rozbor samotného chodu organizace, personální obsazení, zvyky, které v organizaci panují a také na vlivy, které na toto zařízení působí.

Cílem této práce je: Návrh změn vybraného zařízení sociálních služeb. Dosažení výše uvedeného cíle předpokládá zpracovat analýzu vnějšího a vnitřního prostředí s využitím vybraných metodických postupů. Výsledky analýz budou následně shrnuty pomocí matice SWOT, na jejímž základě budou zpracovány návrhy hypotéz na změnu zkoumané organizace, jejichž implementace by měla vést ke zlepšení její konkurenční pozice.

13

1. Literární rešerše 1.1 Proces strategického řízení2 Strategický management je souhrn manažerských rozhodnutí na vrcholové úrovni, která určují dlouhodobou efektivitu organizace. Strategické řízení patří k vrcholným dovednostem managementu. Pojetí strategie bylo použito a více rozšířeno už v dobách antiky v souvislosti s uměním vojevůdce. Pozdější době byl změněn význam tohoto termínu a byl rozuměn zejména ve vztahu k vedení a správě. Strategické řízení by mělo být plánované, organizované, vedené a kontrolované. V rámci všech těchto čtyř činností probíhá analyzování, rozhodování, implementace a koordinace. Základní pojmy, které souvisí se strategickým plánováním, je poslání, vize, strategické cíle či strategie. Je velmi důležité, aby všemi zaměstnanci byly chápány stejně.

Systém managementu je soubor daných procesů a postupů s cílem zajistit, aby organizace plnila požadované úkoly a dosahovala cíle. •

Poslání (mise) - vyjadřuje smysl bytí dané organizace. Charakterizuje tedy, proč organizace působí a jaký má účel.

•

Vize - dosažitelná představa o tom, jaká si organizace přeje být v budoucnu. Souvislosti této představy jsou dány posláním organizace.

•

Hodnota - vlastnost, která je člověkem nebo organizací uznávaná. Lze rozlišit podle povahy finanční, sociální, kulturní a morální hodnotu. Morální hodnoty jsou víceméně univerzální, kulturní hodnoty v organizaci by měly být vztaženy k poslání organizace.

•

Znalosti - informace s návodem na využití. Informace jsou data zasazená do určitého kontextu a perspektivy a data jsou holá fakta.

•

Proces – soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům – při využití zdrojů – a přeměňují je na výstupy, které mají svého zákazníka. Přičemž vstupy představují vždy definovanou vstupní

2

GRASSEOVÁ, M., DUBEC R., ŘEHÁK, D., Analýza v rukou manažera, 33 Nejpoužívanějších metod

strategického řízení- Kapitola 1. - Co je strategické řízení. BIZBOOKS Brno 2012, 2. vydání. 336 s. ISBN 97880-265-0032-2.

14

veličinu a výstup pracovní výsledek činnosti. Proces vyjádřený ve formě schématu je uveden na obrázku 1.

Obrázek 1 - Schéma procesu

Zdroj: GRASSEOVÁ, M., DUBEC R., ŘEHÁK, D., Analýza v rukou manažera, 33 Nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. . BIZBOOKS Brno 2012. 336 s. ISBN 978-80-265-0032-2. s.13/obr. 1.1

1. Hlavní procesy – tvoří hodnotu v podobě výrobku nebo služby pro zákazníka, přímo plní poslání, tj. plní důvod existence organizace. 2. Řídicí procesy – stanovují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu společnosti, vytváří podmínky pro fungování ostatních procesů. Zabezpečují kvalitu naplnění poslání. 3. Podpůrné procesy – zajišťují podmínky pro fungování ostatních procesů tím, že jim dodávají produkty, hmotné i nehmotné. Zabezpečují chod organizace. 4. Klíčové procesy – procesy v rámci procesů řídicích, hlavních i podpůrných, které jsou v daném období v organizaci podstatné na stanovenou vizi a strategii organizace.

V současné době můžeme hovořit o strategickém řízení nejen v soukromém sektoru, ale i v neziskových organizacích a veřejné správě, kam se strategické řízení také rozšířilo. Modely strategického řízení, uplatňované ve veřejné správě, je možné podle Jouyce (1999, s. 6)3 členit na nejméně čtyři modely:

3

JOYCE, P. Strategic management for the public services. 1. vyd. Buckingham: Open University Press, 1999.

204 s. ISBN 0-335-20047-

15

•

Klasický model plánování - hlavní zvrat ve strategickém plánování nastává ve vyspělých zemích díky analýzám ve veřejném sektoru, které se prováděly v 90. letech. Zásadní nápady „strategicky plánovat“ můžeme vidět v problémech fiskálního stresu, z tohoto důvodu je potřeba udělat více za méně a ve společenských změnách. Strategické plánování napomáhá veřejným organizacím k soustavným změnám a inovacím.

•

Podnikatelský model strategického řízení je uplatňován od osmdesátých let minulého století na základě přesvědčení, že veřejné organizace lze řídit stejně jako soukromé podniky. Základním důvodem byl fakt, že veřejný sektor utrácí příliš mnoho peněz s malým efektem. Fungovat jako podnik znamenalo, chovat se lépe k uživatelům veřejných služeb.

•

Vizionářský model strategického plánování je zaměřený hlavně na dlouhodobé plánování. Nejdříve musí organizace se definovat budoucí stav, kterého chce dosáhnout. Na základě této definice určí činnosti, kterými tohoto stavu dosáhne.

•

Model strategického managementu je založený na prognóze budoucnosti. Plánování uskutečňované pomocí tohoto modelu není o identifikování činností, které dovedou organizaci k nové vizi, ale zaměřuje se také na analýzu zdrojů a schopností k vytváření partnerství s ostatními organizacemi, které se na realizaci mohou podílet.

1.1.1

Příprava a plánování4

Plánování je jednou z manažerských činností a zastává klíčové postavení, neboť je východiskem pro všechny manažerské funkce. Jedná se o vědomou činnost zahrnující výběr budoucích cílů a poslání a i volbu činností, které slouží k dosažení těchto cílů.

4


strategického řízení- Kapitola 1. - Co je strategické řízení. BIZBOOKS Brno 2012, 2. vydání. 336 s. ISBN 97880-265-0032-2

16

Z uvedeného vyplývá, že tento proces je nutno chápat jako cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z určení cílů a cest, jak těchto cílů dosáhnout. K tomu, aby tedy proces plánování splnil svoji základní funkci, je třeba se zaměřit na identifikaci výchozího stavu. V souvislosti s jednotlivými procesy strategického řízení se setkáváme nejčastěji s pojmem strategické plánování. Strategické plánování je souhrnnou a náročnou metodou, která vyžaduje mnohem více času na zpracování cílů nežli dlouhodobé plánování. Základní myšlenka strategického plánování spočívá v nalezení konkurenční mezery organizace. Prvním krokem je identifikace hrozeb, příležitostí a jednotlivých významných událostí z okolí firmy. Druhým krokem strategického plánování je konkurenční analýza. Výsledkem této analýzy je identifikace možností ke zlepšení výkonu organizace. Tato analýza ukazuje, které obory se budou slibně vyvíjet a které naopak mají budoucnost nejistou. Na konkurenční analýzu navazuje třetí – portfolio analýza. V rámci této analýzy jsou srovnávány výhledy firmy v jednotlivých oborech, stanovovány priority a rozděleny zdroje pro realizaci strategií v jednotlivých oborech. Při porovnání a sloučení výsledků provedených analýz je organizace schopna dosáhnout vyššího výkonu.

Obrázek 2 - Model strategického řízení PŘÍPRAVA A IDENTIFIKACE VÝCHOZÍHO STAVU

JAK BUDE PLÁNOVÁNÍ PROBÍHAT?

Příprava na plánování

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

KDE SE NACHÁZÍME ? KAM MŮŽEME SMĚŘOVAT?

KDE CHCEME BÝT?

Strategická analýza

Stanovení strategickéh o zaměření

JAK SE TAM DOSTANEME ?

Formulace strategie

Zdroj: GRASSEOVÁ, M., DUBEC R., ŘEHÁK, D., Analýza v rukou manažera, 33 Nejpoužívanějších metod strategického řízení- Kapitola 1. - Co je strategické řízení. BIZBOOKS Brno 2012, 2. vydání. 336 s. ISBN 97880-265-0032-2. s. 19/obr. 1.5

17

Strategické plánování se v 60. a 70. let potýkalo se velikými problémy převážně z toho důvodu, že organizace, které je začaly využívat, očekávaly, že se jim podaří splnit určené cíle, podobně jako tomu bylo v minulosti při dlouhodobém plánování. Složitost tvorby strategických plánů společně s mnoha analýzami však v mnoha případech paralyzovala vývoj organizace nebo v lepším případě zabíjela intuici a kreativitu manažerů. Vznik strategického řízení je spojován s polovinou 80. let. V tomto období se začala pozornost zaměřovat na lidské zdroje, organizaci a technologii. Úspěch nově zvolené strategie již nezávisí pouze na změnách vnějšího prostředí, ale rovněž i na schopnostech firmy. Prognózování a plánování se netýká pouze vnějšího prostředí, ale nově i prostředí uvnitř firmy. Tyto dvě činnosti se musí vzájemně doplňovat a podporovat. Do oblasti zájmů se tak dostávají firemní schopnosti, kultura, styl řízení i provádění vnitrofiremních změn.

Pro strategické plánování je charakteristické, že celý proces je řešen a postupně zpřesňován od obecných cílů přes strategické cíle a plány, od kterých se odvozují plány taktické a operativní. Z časového hlediska se období strategických plánů značně liší podle charakteru odvětví, programu organizace, velikostí a postavením organizace. Průměrná doba je udávána cca 5 let.

V zásadě by měl plán odpovědět na následující otázky: - jaké jsou hlavní funkce organizace (proč existuje) - jaké jsou hlavní cíle organizace - jaké jsou jeho slabé a silné stránky - jaké možnosti mu nabízí okolí - jaký bude základní směr chování organizace, tržní, výrobková, zdrojová politika, atd. - jaká budou základní pravidla a prostředky k dosažení vytyčených cílů - jaká budou základní pravidla pro management na všech úrovních řízení - atd.

18

1.1.2

Strategické analýzy5

Jak již bylo zmíněno v předcházející části, strategická analýza je jedním ze základních prvků strategického řízení a stěžejním předpokladem pro následné strategické plánování. Před samotnou analýzou je však důležité stanovení samotného poslání organizace. Pokud o poslání uvažujeme bez vzájemného vztahu s vizí budoucího rozvoje organizace, může nám definování poslání působit problémy. Smyslem každé organizace je plnit nějakou úlohu v širším společenském prostředí. Tento účel, respektive poslání by mělo specifikovat, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat, vytyčit dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Poslání říká jednoduše „PROČ“ organizace existuje, „CO“ organizace dělá a „PRO KOHO“ to dělá. „Poslání vyjadřuje důvod existence organizace, říká proč je organizace tady a čeho chce dosáhnout.“(Plamínek J., 1996, s. 13)6

1.1.3

Stanovení strategického zaměření7

Klíčová rozhodnutí v rámci procesu strategického plánování (definice poslání a formulace cílů organizace) jsou uskutečňována na úrovni top managementu. Pojem strategie se v rámci řízení používá velmi často, ovšem s různým významem a chápáním. Není tudíž možné najít jednu vyčerpávající definici. Mnohdy je pojem strategie zaměňován s pojmy poslání, vize nebo strategické cíle. Zatímco poslání nám zjednodušeně řečeno odpovídá na otázku, proč organizace existuje, vize nebo strategické cíle nám stanovují, co chce organizace dosáhnout. Vize specifikuje, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat, specifikuje dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Vize se stává jakýmsi „heslem“ pro zaměstnance v organizaci. Aby byla dostatečně účinná, musí být poslání a vize:

5

SÝKOROVÁ, J.. Metodika strategického plánování v procesu transformace pobytových sociálních služeb.

Kap. 1- Význam strategického plánování pro řízení organizací [online]. C2013 [cit. 2014-02-05]. Dostupný z WWW: < http://www.instand.cz/dokumenty/metodika-strategickeho-planovani_201303041512147.pdf > 6

PLAMÍNEK, J. a kolektiv autorů. Řízení neziskových organizací. 1. vydání Praha: Nadace Lotos, 1996.184 s.

7

HÁLEK, Vítězslav. Plánování a organizování. 1. vydání. Hradec Králové: GAUDEAMUS, Univerzita. Hradec

Králové, 2007. 181 s. ISBN 978‐80‐7041‐656‐3

19

•

unikátní a důvěryhodné,

•

dynamické a inspirující,

•

stručné a zapamatovatelné.

Cíle lze definovat jako žádoucí stavy, kterých se organizace snaží dosáhnout, musí být specifikované, měřitelné, ověřitelné a přizpůsobitelné v čase. Měly by obsahovat měřitelnou jednotku, termín splnění a kdo je zodpovědný za jejich plnění. Za optimální cíle mohou být považovány pouze takové cíle, které byly přijaty a odsouhlaseny vedoucími na všech úrovních organizace. Cíle jsou nejprve definovány formulací obecných cílů, následně formulací specifických cílů.

1.1.4

Formulace strategie8

Strategii můžeme nejpřesněji definovat jako na sebe navazující etapy či fáze, závislé na různých vnitřních i vnějších faktorech, kdy vyústěním je strategický plán organizace. Strategií identifikujeme hlavní přístupy pro dosažení cílů. Mintzberg (1991)9 považuje strategii za „model (vzor, šablonu) či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloupnost činností do soudržného celku“, tzv. model 5x P, který ve strategii vidí: •

Plan (strategie jako plán) - pojetí, které chápe strategii jako záměrnou (plánovanou), posloupnost akcí směřující do budoucnosti (cestu, jak se dostat „odsud tam“).

•

Pattern (strategie jako vzor, šablona) - „zásadové“ pojetí, které naznačuje ve strategii shodu chování v čase, ať toto chování je nebo není záměrné.

•

Position (strategie jako pozice) - pojetí, pro něž je ve strategii důležité „umístění“ organizace ve vztahu k prostředí, v němž organizace působí.

•

Perspective (strategie jako perspektiva) - pojetí, které hledá zásadní a integrované cesty jak se mají věci dělat (vize…).

•

Ploy (strategie jako finta, lest) - pojetí, pro které je strategie specifickým manévrem, jak přelstít konkurenta nebo oponenta.

8

Friedel Libor, duben 2003, Juříček Pavel, Tvorba a řízení strategie. HM PARTNERS, s.r.o. | copyright ©2014 .

BRANO Group, květen 2003 [online]. [cit.2014-02-03]. Dostupný z http://bestpractices.cz/seznampraktik/tvorba-a-rizeni-strategie/teoreticka-cast/ 9

Mintzberg, H. a kol. The Strategy Process: concepts, contexts, cases. 4th ed., London: Prentice Hall

International, 2002. ISBN 978-0-13-0479-13-6.

20

Johnson, Scholes (1993, s. 31)10 o strategii uvádí, že „strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).“ Pojem strategie byl až do začátku minulého století výlučně doménou vojenské teorie a praxe. Podle Vojenského terminologického slovníku Ministerstva obrany USA (1987, s. 232): „Vojenská strategie je umění a věda využívání ozbrojených sil státu pro dosažení cílů státní politiky použitím síly anebo hrozbou jejího použití.“ Strategie je určitým „herním plánem“, který má k dispozici management, aby dokázal firmu umístit ve vybraném tržním prostředí, kde by mohla úspěšně konkurovat, uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých podnikatelských výsledků. Z původního „vojenského účelu“ strategie vyplývá, že strategie usiluje o vítězství. Strategie poskytuje odpověď na otázky: Co by měla organizace dělat, jaké jsou výsledné stavy, o které usilujeme a jak bychom jich mohli dosáhnout. Strategie je tedy cesta, jak dosáhnout požadovaných strategických cílů, respektive výsledného budoucího stavu. Tedy strategie z výchozího stavu do stavu plánovaného, viz obrázek 3. Obrázek 3 - Model strategického řízení ABC

Zdroj: GRASSEOVÁ, M., DUBEC R., ŘEHÁK, D., Analýza v rukou manažera, 33 Nejpoužívanějších metod strategického řízení- Kapitola 1. - Co je strategické řízení. BIZBOOKS Brno 2012, 2. vydání. 336 s. ISBN 97880-265-0032-2. s. 24/ obr. 1.6.

10

L. c. JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Exploring Corporate Strategy. 8th ed., New York : Prentice

Hall, 2008. s. 31, ISBN 978-0-273-71191-9.

21

1.1.5

Implementace strategie11

Renomovaný časopis, Fortune Magazine provedl průzkum, podle nějž je efektivně zrealizováno méně než 10% strategií, které jsou zformulovány. Příčinou není to, že by strategie byly špatné, ale že 70% jejich implementace není efektivní. Implementace neboli realizace strategie zahrnuje, jak alokaci zdrojů, tak realizaci projektů, aktivit a opatření k naplnění strategických cílů. Úspěšně implementovat strategii lze jedině prostřednictvím lidí. Způsob organizace lidských zdrojů je tedy pro efektivitu realizace strategie zásadní. Po schválení top managementem je komplexní strategický plán doplněn podrobnými rozpočty a zpracován do krátkodobých taktických a operativních plánů (marketingový plán, plán investic, výzkumu a vývoje, zásobování, finanční plán).

1.1.6

Monitorování a hodnocení

Kdo řídí, musí současně také kontrolovat. Kontrolu a kontrolování lze chápat v několika smyslech. V managementu je chápána ve významu řízení. Kontrola je neustále probíhající proces, který umožňuje zjistit odchylky skutečného stavu od stavu žádoucího a podle toho navrhnut opatření. Metod a forem kontroly je mnoho – kontrolují se různorodé jevy a skutečnosti. Cílem kontroly je zpětně ovlivnit řídící procesy.

Fáze kontroly: 1. zjištění skutečnosti – požadavky na informace – objektivní, včasné, přesné 2. porovnání skutečnosti se žádoucím stavem - zjištění odchylek a příčin 3. navržení určitých opatření

Druhy kontroly

11

•

souhrnná – týká se všech částí řízeného procesu,

•

namátková – na základě nahodilého výběru, kontroluje se část,

•

výběrová – podle určitého pravidla, nekontroluje se celý celek, ale část.

Friedel Libor, duben 2003, Juříček Pavel, Tvorba a řízení strategie. HM PARTNERS, s.r.o. | copyright

©2014 . BRANO Group, květen 2003 [online]. [cit.2014-02-03]. Dostupný z http://bestpractices.cz/seznampraktik/tvorba-a-rizeni-strategie/teoreticka-cast/

22

•

preventivní – před zahájením nějaké činnosti,

•

průběžná – během, provádění nějaké činnosti; operativní kontrola – pohotová, včasná,

•

následná kontrola – zaměřena na minulost.

Funkce kontroly •

ekonomická – kontroluje se finanční stránka,

•

psychologická funkce – upevňuje se pocit za vykonanou práci, motivace k lepším výsledkům,

•

sociální – kontrola celého kolektivu – upevní vztahy, ale musí být objektivní.

Monitorování je trvalým a systematickým procesem, kterým zjišťujeme případné nedostatky, nečekané nebo nežádoucí činnosti při implementaci strategie. Monitorováním získáváme kvantitativní a kvalitativní údaje, které poskytují zpětnou vazbu ve vztahu ke zvolené strategii, a napomáhá při řešení případných odchylek od stanovených cílů. Monitorování je zaměřeno nejen na věcnou, ale i finanční stránku. V rámci toho monitoringu se musíme rozhodnout, zda ho budou provádět interní pracovníci nebo externí. Každá z uvedených možností má své výhody a nevýhody. Interní hodnotitelé znají dobře prostředí organizace a předmět hodnocení, apod., mohou ale mít sklony k ospravedlňování neúspěchů, také jen stěží budou navrhovat změny, které by byly považovány za hrozbu pro danou organizaci. Naopak externí hodnotitelé mohou poskytovat objektivnější a spolehlivější pohled, ale může být pro ně obtížnější dostat se zdrojům informací a možné zkreslování výsledků monitorování k uspokojení očekávaných výsledků klienta. Hodnocení externími hodnotitele bývá také nákladnější. Ideálním řešením je tedy kombinace jak interních, tak externích hodnotitelů.

1.1.7

Vydání a implementace nápravných opatření

Nápravným opatřením rozumíme opatření k odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace (ISO 9000:2001)12. Soubor norem řady ISO 9000 včetně normy ISO

12

Info-ISO.cz. Informace o mezinárodních normách ISO [online]. [cit.2014-04-22]. 2006 - 2014. [c] Hamri

2006. All rights reserved Created by Hamri. Dostupný z: http://www.info-iso.cz/iso_9001_informace/

23

9001:2000 (ČSN EN ISO 9001:2001) se zabývá systémem managementu (řízení) jakosti. Normy řady 9000 poskytují návod k vypracování a uplatnění efektivního systému managementu kvality Dále rozlišujeme mezi nápravným a preventivním opatřením. Nápravné opatření provádíme s cílem zabránit opakovanému výskytu neshody, zatímco preventivní realizujeme s cílem předejít problému. Opatření se může vztahovat k jakémukoliv procesu strategického řízení. Tato změna se zpravidla promítne i ve všech navazujících procesech. Realizaci nápravných opatření rovněž monitorujeme, příp. také hodnotíme, a to především u komplexnějších nápravných opatření, které mohou znamenat také aktualizaci nebo revizi strategického plánu.

1.2 Konkurenční výhoda13 Pojem konkurenční výhoda je schopnost organizace vytvořit vyšší užitnou hodnotu pro zákazníka ve srovnání s konkurencí, eventuálně vytvořit stejnou užitnou hodnotu při nižších nákladech nebo s vyšší rychlostí. Pojem užitná hodnota můžeme zjednodušeně vysvětlit jako poměr kvality výrobku nebo služby oceněné zákazníkem.

1.2.1 Cibulový model konkurenční výhody a nevýhody14 Pro správnou formulaci strategie rozvoje jakékoli organizace je důležité porozumění její konkurenční výhody (Model dobré cibule, obr. 4) a nevýhody (Model černé cibule, obr. 5). Je důležité zjišťovat oba tyto protiklady. Vhodným nástrojem je právě cibulový model konkurenční výhody. Cibulový model znázorňuje základní nenapodobitelné složky konkurenční výhody ve středu cibule, např. patenty a technologie. Ve směru od středu se pak zakreslují ty složky, které lze jednodušeji napodobit.

13 14

BARTES, F. Konkurenční strategie firmy. Praha: Management Press, 1997. 124 s. ISBN 80-85943-41-7 PALÁN, Josef F. Proces organizační změny. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 2003, 2009

[cit.

2014-12-04].

Dostupné

z:

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/zima2013/B104RSO/Proces_organizacni_zmeny_Doc._Palan_update_2013.pdf?st udium=30325

24

Podobně umístíme do středu černé cibule ty zdroje konkurenční nevýhody, které lze velmi těžko eliminovat. Výsledkem analýzy by měly být dva cibulové modely, Model „dobré cibule“ konkurenční výhody a Model „černé cibule“ konkurenční nevýhody. Už podle velikosti těchto modelů a celkový dojem „dobré cibule“ versus „černá cibule“ nám umožní jasně identifikovat základní zdroje konkurenční výhody zkoumané organizace. Obrázek 4 - Model dobré cibule

Zdroj: PALÁN, Josef F. Proces organizační změny. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 2003, 2009

[cit.

2014-12-04].

Dostupné

z:


Obrázek 5 - Model černé cibule

Zdroj: PALÁN, Josef F. Proces organizační změny. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 2003, 2009

[cit.

2014-12-04].

Dostupné

z:


25

1.2.2 Faktory konkurenceschopnosti15 Dle Michaela Portera je schopnost konkurence jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti, např. inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů. Michael Porter identifikoval pět faktorů, které se rozhodují o konkurenceschopnosti:

1) potencionální noví konkurenti (hrozba vstupu nových konkurentů na trh) 2) stávající konkurence (a její soupeření v odvětví) 3) dodavatelé a odběratelé (zde je míněna jejich dohadovací schopnost) 4) nové výrobky (hrozba vstupu nových substitutů na trh) 5) zákazníci (rostoucí vyjednávací schopnosti zákazníků)

Konkurenční výhoda je měřítkem výkonu společnosti v konkurenčním prostředí. Pokud podnik dokáže vytvořit hodnotu pro své zákazníky, která převyšuje jejich náklady na vytvoření, pak tato hodnota je konkurenční výhodou.

1.2.3 Základní typy konkurenční výhody Dle Portera je konkurenční výhoda „Hodnota, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky.“(Porter, s. 77)16 Podle něj existují tři základní typy konkurenční výhody:

a)

Výhoda nízkých nákladů Podnik má výhodu nízkých nákladů, pokud jsou jeho souhrnné náklady nižší než u konkurence. K dosažení těchto cílů je nutné věnovat značnou pozornost kontrole nákladů. Zavedení strategie nízkých nákladů si může vyžádat velké počáteční investice do technologií a počáteční ztráty.

15

PORTER, M. Konkurenční výhoda.. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 626 s. ISBN 80-85605-11-2

16

PORTER, M. Konkurenční výhoda.. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 626 s. ISBN 80-85605-11-2.

26

b)

Diferenciace Tato výhoda spočívá v hodnotě, kdy se organizace snaží odlišit od ostatních konkurenčních firem něčím jedinečným, co je pro zákazníky důležité. Kupujících vnímá tuto přidanou hodnotu jako důležitou a je ochoten za tento výrobek nebo službu zaplatit vyšší cenu.

c)

Fokus Tato strategie spočívá v soustředění se na specifickou část- produkt nebo obor v daném odvětví, který je buď neobvyklý sám o sobě (není na trhu), anebo výjimečný svým propracováním nebo servisem.

1.2.4 Strategie modrého oceánu17 Strаtеgiе modrého oceánů je kоncеpt vytvоřеný dvоjicí prоfеsоrů institutu INSЕАD (Institut Еurоpéеn d’Аdministrаtiоn dеs Аffаirеs) Kimem а Mаubоrgnеm, ktеří jеj pоpsаli vе stеjnоjmеnné knizе v rоcе 2005. Myšlеnkоu strаtеgiе mоdréhо оcеánu jе, аby si firmа dоkázаlа vytvоřit svůj vlаstní nоvý tržní prоstоr, а tím vyřаdilа kоnkurеnty zе hry. V něktеrých přípаdеch to umožňuje právě inovace.

1.2.4.1

Koncept strategie modrého oceánu

Klasická koncepce strategického řízení se zaměřuje na soupeření s konkurencí а na zlepšení pozice v konkurenčním prostředí tzv. rudých оcеánů, kdy podle Chаn Kim а Mаubоrgnе: „V prostoru rudých оcеánů jsou hranice odvětví pevně vymezené а jako takové jsou i přijímané, známá jsou i konkurenční pravidla hry. Zde se firmy snaží podat vyšší výkon než jejich soupeři а snaží se zmocnit se většího podílu na existující poptávce. Vzhledem k tomu, jak se tržní prostor stále více zaplňuje, snižují se vyhlídky na zisk а na růst. Výrobky se stávají změnitelnými а neúprosná, vražedná kоnkurеncе barví rudý оcеán krví.“ (Chann, Mauborge, 2009, s. 20)18 Chаrаktеristikа modrých оcеánů sе vyznačuje nevyužitým tržním prоstоrеm, aktivním vytvářením poptávky а příležitostmi, které zaručují vysoký ziskový růst. 17

CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie Modrého Oceánu. Praha: Mangement Press, 2009. 236 s. ISBN

978-80-7261-128-7 18

CHАN KIM, W.; MАUBОRОGNЕ, R. Strategie modrého oceánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor

а vyřadit tak konkurenty ze hry. 1. vydání. Prаhа: Mаnаgеmеnt Prеss, 2009. s. 20. ISBN 978-80-7261-128-

27

Obrázek 6 - Strategie rudého oceánu versus strategie modrého oceánu

Zdroj: vlastní

1.2.4.2

Hodnotová inovace

Rozdíl mezi firmami, které se zasekly v rudých vodách konkurenčního boje, a těmi, které dokázaly vytvořit modrý oceán, byl především jejich rozdílný přístup ke strategiím a ke svým konkurentům. Vedení společností tvořících modré oceány nebralo svou konkurenci jako subjekty, se kterými by se měli soupeřit, ale řídilo se myšlenkou hodnotové inovace. Ta je podle autorů základním stavebním kamenem klidných modrých oceánů. Při její využití se firma nesoustředí na konkurenční boj, ale na vytvoření přírůstku hodnoty služby nebo výrobku pro zákazníka, čímž otevírá suverénní a pevný tržní prostor. Odlišná strategická myšlenky, tzv. hоdnоtоvá inоvаcе tvoří základ strаtеgiе modrého оcеánu. Chаn Kim а Mаubоrgnе o hоdnоtоvé inovaci říkají: „Nеsоustřеďtе se na souboj s konkurenty, ale snažte se vyřadit konkurenty ze hry tím, že nakupujícím i své firmě pоskytnеtе skokový přírůstek hodnoty, а оtеvřеtе si tak svrchovaný а nedotknutelný tržní prostor.“( Chann, Mauborge, 2009, s. 27-28)19 Hodnotová inovace je tvořena ze dvou částí – snížení nákladu а zvýšení hodnoty pro zákazníka. Strаtеgiе rudého оcеánu, která je založena na konkurenčním boji, předpokládá, že podmínky daného odvětví jsou stanovené а že firmy musí mezi sebou soutěžit v jejich rámci. 19

CHАN KIM, W.; MАUBОRОGNЕ, R. Strаtеgiе mоdréhо оcеánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor

а vyřadit tak konkurenty ze hry. 1. vydání. Prаhа: Mаnаgеmеnt Prеss, 2009, str. 27–28. ISBN 978-80-7261-1287

28

Hodnotová inovace je naopak postavena na myšlence, že hranice trhu а strukturu odvětví lze měnit а rеkоnstruоvаt. To se nazývá rеkоnstrukciоnistické pojetí.

1.3 Strategická analýza Každá tvorba strategického plánu obsahuje analýzu vnějšího prostředí, analýzu vnitřních procesů organizace a definování slabých a silných stránek. Analýza přináší důležité informace, které jsou pro manažery podkladem pro jejich rozhodování o strategické vizi a cílech. Management se následně na základě shromážděných informací zamýšlí nad budoucností a snaží se tuto budoucnost předvídat.

1.3.1

Analýza vnějšího prostředí

Jak již bylo zmíněno v předcházející části, strategická analýza je jedním ze základních prvků strategického řízení a stěžejním předpokladem pro následné strategické plánování. Jedná se o získání vstupů pro proces strategického řízení. Podnikatelské prostředí organizace se skládá ze všech vnějších vlivů, které působí na rozhodování firmy a její výkonnost. Problémem tedy je, jak mohou manažeři monitorovat či samostatně analyzovat podmínky v prostředí. Analýz, metod, modelů a technik strategického řízení existuje mnoho a někdy není jednoduché zvolit tu správnou. V této kapitole se zaměříme na nejčastěji používané analýzy vnějšího prostředí, především z pohledu konkurence, jejichž výsledkem je zjištění postavení naší organizace ve společenském prostředí.

1.3.1.1

PESTLE analýza20

Jedná se o analytickou techniku sloužící ke strategické analýze okolního prostředí organizace. PESTLE (někdy PESTEL) je akronym a jednotlivá písmena znamenají různé typy vnějších faktorů:

20


strategického řízení- Kapitola 1. - Co je strategické řízení. BIZBOOKS Brno 2012, 2. vydání. 336 s. ISBN 97880-265-0032-2.

29

P–

Political (politické) – existující a potenciální působení politických vlivů,

E–

Economical (ekonomické) – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky,

S–

Social (sociální) – průnik sociálních změn dovnitř organizace, součástí jsou i kulturní vlivy (lokální, národní, regionální, světové),

T–

Technological (technologické) – dopady stávajících, nových a vyspělých technologií,

L–

Legal (legislativní) – vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy,

E–

Ecological (ekologické, environmentální) – místní, národní a světová problematika životního prostředí a otázky jejího řešení

PESTLE analýza je analýzou politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. Někdy se používá také podobná zjednodušená varianta nazývaná PEST analýza (v překladu to znamená škůdce).

Tato analýza dokáže být poměrně obsáhlá, neboť pokrývá de facto veškeré významné makroekonomické ukazatele a často jde i do oblasti marketingové analýze trhu. U PESTLE analýzy se tak vyplatí postupovat v několika krocích. V prvním kroku je důležité vytyčit si u jednotlivých písmen relevantní oblasti. V dalším kroku je dobré si stanovit požadovanou hloubku analýzy. Ve třetím kroku se připraví samotná analýza, ve čtvrtém kroku se pak z analýzy udělá výtah, ideálně ve formě bodů. Na závěr pak nezbývá než konstatovat, že u PESTLE analýzy nejde ani tak o to, aby byla detailní jako o to, aby dokonale postihla a dostatečně zvýraznila všechny klíčové rizikové nebo zpeněžitelné faktory.

1.3.1.2

Porterův model

Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil21:

1.

riziko vstupu potenciálních konkurentů - Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu?

21

SEDLÁČKOVÁ

Helena.

Strategická

analýza

[online].

http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

30

Jihlava.

[cit.

2014-21-04].

Dostupné:

2.

rivalita mezi stávajícími konkurenty - Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent?

3.

smluvní síla odběratelů - Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy?

4.

smluvní síla dodavatelů - Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně?

5.

hrozba substitučních výrobků - Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými?

Obrázek 7 - Porterův model pěti konkurenčních sil

Zdroj: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

Porterův model je jeden z velmi silných nástrojů pro stanovování obchodní strategie s ohledem na okolní prostředí firmy. Model je výhodné kombinovat s kvantifikací jednotlivých sil a přesněji určit jejich vliv.

31

1.3.1.1

Metoda VRIO22

Název metody je odvozen od počátečních písmen faktorů, resp. otázek, podle nichž je účinnost jednotlivých zdrojů posuzována:

V-

Value (hodnota, hodnotnost zdroje). Je zdroj schopen pomoci využít příležitostí a neutralizovat hrozby?

R-

Rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?

I-

Iritability (napodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit?

O-

Organization. Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje využít?

Každý zdroj je pak posuzován podle těchto kritérií a otázek, přičemž za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům. Podstatné je, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, jestliže snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí příležitost a neutralizují hrozby. Je nutno zdůraznit skutečnost, že zdroje a jejich hodnotnost nejsou stálé veličiny, ale v průběhu času a vlivem technického rozvoje i rozvoje celé společnosti se mění. Je tedy třeba neustále zdroje v těchto souvislostech posuzovat.

1.3.2

Analýza vnitřního prostředí23

Vnitřní prostředí organizace tvoří zdroje firmy- materiálové, finanční a lidské. Do těchto zdrojů patří management, zaměstnanci, organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem řízeny a ovlivňovány.

22

VŠFS. Vysoká škola finanční a správní. Informační systém VŠFS- Studijní materiály [online]. Dostupné z:

https://is.vsfs.cz/el/6410/leto2008/N_Man_1/um/Metody_analyzy_student.txt 23

BusinessInfo.cz

[online.

2009.

©

1997-2014

CzechTrade.

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj-2802.html#b12

32

Dostupné

z

Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k zjištění zdrojů a schopností podniku, kterou organizace musí mít, aby byl schopna reagovat na příležitosti a hrozby z jejího okolí. Analýza zdrojů je orientována na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak na jejich využití.

1.3.2.1

Bostonská matice BCG24

Model bostonské matice se používá při určení silných a slabých stránek firmy, kdy využívá dvou základních kritérií, růstu trhu a relativního podílu na trhu. Tato matice je rozčleněna do čtyř polí, které představují typy organizací a to otazníky, hvězdy, dojné krávy, hladoví psi.

Obrázek 8- Bostonské matice

Zdroj: http://halek.info/www/prezentace/marketing-prednasky6/obrazky/matice-bcg.png

Otazníky Jejich podíl na trhu roste velmi málo. Potřebují finanční podporu, aby si podíl udržely či případně zvýšily. Vedení organizace rozhoduje, které z těchto jednotek mají perspektivu stát se „hvězdami“ a které ne. Hvězdy Tyto jednotky mají velký podíl na trhu, který stále roste. Očekává se, že tyto jednotky budou hlavním zdrojem zisku organizace. Firma na tyto výrobky vynakládá značné

24

Management Mania [online]. Copyright © 2011-2013 | ManagementMania.com. ISSN 2327-3658 Google+.

Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg

33

peněžní prostředky. Dochází ke zpomalení tempa růstu tržeb, výrobky se stávají dojnými krávami. Dojné krávy Peněžní krávy jsou pro firmu největším zdrojem financí. Firma nemusí již vynakládat tak velké finanční prostředky, jelikož tempo růstu poklesne. Dojné krávy zabírají vedoucí postavení na trhu a dosahuje nejvyšších podílů na celkovém zisku. Firma využívá peněžní krávy k podpoře hvězd, otazníků a psů. Hladoví psi Jedná se o výrobky s malým podílem na trhu, které nemají perspektivu – spotřebují příliš mnoho času a zdrojů, již neposkytují dostatečné výnosy pro organizaci. Společnost by proto měla zvážit, jak dlouho se ještě vyplatí tyto psy živit.

Mnoho výrobku začíná svůj životní cyklus jako otazníky, pokud jsou úspěšní, posunou se do hvězd. Po čase se tempo růstu trhu zpomalí a výrobek stane dojnou krávou. Poté se musí organizace rozhodnout, zda vyřadí výrobek ze svého portfolia, nebo jej přesune do hladových psů.

1.3.2.2

Finanční analýza25

Velmi důležitou dílčí analýzou podniku, která se zabývá zdroji a schopnostmi je Finanční analýza. Úkolem této analýzy je charakterizovat co nejkomplexněji finanční situaci podniku. Finanční analýza je velmi užitečným nástrojem pro pochopení výše, struktury a užití zdrojů podniku z hlediska strategických schopností. Získané závěry mají významný vliv na celou řadu strategický rozhodnutí. Tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek organizace a především identifikaci základů konkurenční výhody. V strategickém managementu lze výstupů finanční analýzy využít při: •

hodnocení minulé a současné finanční situace organizace, finanční analýza by měla dát odpověď, jak organizace hospodařila, kde jsou pozitiva či negativa v její finanční situaci,

25

VŠFS. Vysoká škola finanční a správní. Informační systém VŠFS- Studijní materiály [online]. Dostupné z:

https://is.vsfs.cz/el/6410/leto2008/N_Man_1/um/Metody_analyzy_student.txt

34

•

vyhodnocování předpokládaného ekonomického vývoje, pomocí finanční analýzy lze analyzovat ekonomické důsledky jednotlivých strategických variant a určit ekonomicky nejvýhodnější variantu,

•

ekonomické zdůvodnění připravovaných nebo předpokládaných podnikatelských projektů pro statutární orgány či bankovní kruhy.

Analýzu finanční výkonnosti podniku, jejímž cílem je zhodnotit finanční pozici podniku, lze využít jako analýzu ex post, hodnotící minulý vývoj, ale především jako analýzu ex ante, tj. analýzu budoucího vývoje, což je z pozice strategické analýzy zvláště významné. Informace získané především z finančního účetnictví umožňují pochopit zpětné vazby mezi manažerským rozhodnutím a jeho praktickými důsledky.

2. Metodika zpracování Pro zpracování literární rešerše autorka využila metodu obsahové analýzy dostupných publikací a elektronických zdrojů. Aplikační část práce je zpracována na základě metodologie akčního výzkumu. Akční výzkum26 je zaměřen na návrh změny zkoumané organizace na základě tzv. akčních hypotéz, které autorka formuluje v souladu s výsledky aplikace vybraných výzkumných technik. Model akčního výzkumu pracuje s aktuálními daty a zahrnuje jednak specifický přístup k řešení problémů formou „návodu“ (modelu, paradigma) a současně i vlastní proces řešení problémů. Z hlediska přístupu k řešení problémů chápeme akční výzkum jako metodu hledání faktů a experimentování, která vychází z praktických problémů vyžadujících řešení. Akční výzkum je tedy chápán jako model učení nebo plánované změny. Konečným cílem tohoto přístupu je prohloubení a rozšíření manažerských dovedností, schopností stanovit reálné cíle a objevovat lepší způsoby organizování. Akční výzkum je chápán také jako proces, tedy nepřetržitá série událostí a činností, kde základním stavebním prvkem je systematický sběr dat, zpětná vazba a zpracování dat, plánování akcí a jejich vlastní realizace. Sběr dat je založen na získání informací o fungování 26

PALÁN, Josef F. Metodologie akčního výzkumu: Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online] Praha, 13. 4.

2013.

[cit.

2014-12-04].

Dostupné

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2013/B104RZZ/Metodologie_akcniho_vyzkumu_Palan_2009.pdf

35

z:

systému dle stanovených záměrů a cílů. Jak již bylo zmíněno, důležitou součástí zpětné vazby je zpracování dat a následný plán dalších akcí a kroků v návaznosti na změnu vybraných systémových ukazatelů. Dále, na základě stanovených hypotéz, následuje vlastní proces realizace plánovaných akcí a opět navazující proces sběru dat a jejich vyhodnocení. Výše uvedený sled se opakuje s cílem objevit nové nebo související problémy. Cykličnost se projevuje jak v opakujících se událostech a činnostech v rámci jednoho cyklu, tak i v rámci více cyklů (někdy řeší stejný problém v několika iteracích, jindy jiné problémy v po sobě jdoucích cyklech).

Pro analýzu vnějšího prostředí autorka využila metodiku TEMPLES a pro analýzu vnitřního prostředí audit 12 M. V rámci implementace výše zmíněných metodik byly analyzovány pouze faktory relevantní charakteru zkoumané organizace. Na základě výsledků výše uvedených analýz byl identifikován soubor příležitostí a hrozeb, dále soubor silných a slabých stránek zkoumané organizace. Následně byla sestavena SWOT matice, která autorce umožnila navrhnout akční hypotézy zaměřené na potřebné změny

2.1 TEMPLES analýza Analýza TEMPLES27 zahrnuje analýzu agregovaných faktorů vnějšího prostředí. Cílem je identifikovat podnikatelské příležitosti, ale také hrozby, které mohou zablokovat jejich eventuální využití. TEMPLES je zkratkou jednotlivých oblastí, na které se zaměřuje:

27

•

Technologie

•

Ekonomika

•

Trh

•

Politika

•

Legislativa

•

Životní prostředí

•

Společnost

PALÁN, Josef F. Metodika strategické analýzy. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online] Praha, 13. 4.

2013. [cit. 2011-12-04]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2013/B104RZZ/Metodika_strategicke_analyzy_Palan_2009.pdf

36

2.2 Audit 12M28 Poměrně novou analytickou metodou je analýza 12M. Tato analýza se zaměřuje na provádění tzv. „auditu“, jinými slovy se tato metoda zaměřuje na faktory určující efektivitu organizace, tedy vnitřního prostředí. Cílem auditu je zdůraznit důležité vlastnosti výrobků nebo služeb, vyzdvihnout vlastní výhody organizace oproti konkurentům a identifikovat užitek/výhody pro zákazníky.

Jednotlivými faktory metody 12M jsou: •

Market reputation (pověst, jméno na trhu),

•

Mental agility (duševní aktivita),

•

Management (řízení),

•

Monitoring (sledování, monitorování),

•

Motivation (motivace),

•

Movement (distribuce),

•

Manpower (lidské zdroje),

•

Machines (technologické zařízení / stroje, technologická úroveň),

•

Materials (materiály),

•

Morale (morálka),

•

Money (finance, peněžní prostředky),

•

Mores (zvyky a neformální normy).

V rámci této metody budu analyzovat jaké vnitřní problémy a příležitosti pravděpodobně ovlivní organizaci ve střednědobém z pohledu jednotlivých faktorů. Z pohledu pověsti organizace na trhu se budu zabývat vlastnostmi služby, v čem je lepší nebo horší než konkurenční, co je důležité z pohledu zákazníka a proč, jaký mají zákazníci z vlastností služby prospěch, nebo jakým způsobem pomáhají tyto služby zákazníkům cítit se lépe.

28

PALÁN, Josef F, Metodika strategické analýzy. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 13. 4.


37

2.3 SWOT analýza29 Vhodnou a často používanou metodou pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí je SWOT analýza. SWOT analýza umožňuje kvalifikované utřídění informací o dané organizaci. Cílem je rozdělit závěry do čtyř kategorií, odpovídající iniciálám zkratky SWOT v anglickém jazyce (S= strenghts, tj. silné stránky; W= weeknesses, tj. slabé stránky; O= opportunities, tj. příležitosti; T= threats, tj. hrozby). Uplatnění SWOT analýzy je vedeno základním cílem rozvíjet silné stránky a potlačovat, resp. utlumovat slabé a současně umět využít potenciální příležitosti a eliminovat identifikované hrozby. Cílem SWOT analýzy není v žádném případě zpracování seznamu potenciálních příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek, ale především idea hluboce strukturované analýzy poskytující užitečné poznatky. Výsledkem této analýzy je matice SWOT, která umožňuje přehledné shrnutí výsledků analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku.

• Přehledně zobrazit výsledky analýzy mega prostředí, tj. faktorů vnějšího prostředí, které výrazně ovlivňují chování podniku, ale které může podnik jen minimálně ovlivňovat. Dále faktorů odvětví, které podnik může racionálně ovlivňovat.

• Přehledně zobrazit výsledky vnitřního auditu, tj. rozhodujících faktorů vnitřního prostředí podniku.

Sestavení SWOT matice zahrnuje vytvoření čtyř výše uvedených seznamů: příležitosti, ohrožení, silné stránky, slabé stránky. Jednotlivé seznamy zahrnují celou řadu položek, které je třeba seřadit podle důležitosti. Znamená to, že položkám, které jsou důležité z hlediska dalšího rozvoje podniku, přiřadím vyšší prioritu. Sestavení SWOT matice dále umožňuje zformulovat strategie / hypotézy zaměřené na změnu zkoumané společnosti.

29

PALÁN, Josef F, Metodika strategické analýzy. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 13. 4.


38

1. SO strategie jsou strategie využívající silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí. 2. WO strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí. Častým příkladem je získávání dodatečných zdrojů k využití příležitostí. 3. ST strategie jsou možné tehdy, je-li podnik dost silný na střetnutí s ohrožením. 4. WT strategie jsou obrannými strategiemi zaměřenými na odstranění slabé stránky a vyhnutí se ohrožení zvenčí. Podnik v této pozici obvykle bojuje o přežití. Obrázek 9- SWOT matice

Zdroj: PALÁN, Josef F, Metodika strategické analýzy. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 13. 4.

2013.

[cit.

2011-12-04].

Dostupné

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2013/B104RZZ/Metodika_strategicke_analyzy_Palan_2009.pdf

39

z:

3. Projektová studie Centra sociálních služeb Praha 2 3.1 Základní charakteristika vybrané společnosti Příspěvková organizace Centrum sociálních služeb Praha 2 byla zřízena městskou částí Praha 2 za účelem poskytování sociálních a zdravotních služeb pro fyzické osoby, které mají sníženou soběstačnost z důvodu věku, chronického onemocnění nebo zdravotního postižení, a to formou pobytových, ambulantních a terénních služeb. Organizace poskytuje sociální služby registrované u MHMP v souladu se zákonem o sociálních službách – domovy pro seniory, odlehčovací služby, pečovatelskou službu, denní stacionář.

Služby jsou poskytovány za úhrady, jejichž výše je dána sazebníky úhrad schválenými Radou Městské části Praha 2 a je stanovena v návaznosti na příslušné právní předpisy (Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách a prováděcí vyhlášku MPSV č. 505/2006 Sb.), které vymezují maximální úhrady za poskytované služby. V rámci své hlavní činnosti dále realizuje službu Doprava k lékaři, Půjčovnu kompenzačních pomůcek, Klub aktivního stáří, Poradnu pro seniory a jejich blízké a Jesle. Provozuje nestátní zdravotnické zařízení – Domácí zdravotní péči.

3.1.1

Základní údaje

Datum zápisu:

30. října 2002

Název:

Centrum sociálních služeb Praha 2

Sídlo:

Praha 2, Máchova 14, PSČ 120 00

Identifikační číslo:

70880841

Právní forma:

Příspěvková organizace

Statutární orgán:

ředitel

Způsob jednání:

Ředitel je oprávněn činit samostatně jménem Příspěvkové organizace právní úkony ve všech věcech v rozsahu pravomocí daných zřizovací listinou Příspěvkové organizace.

Spisová značka:

Pr. 122 vedená u Městského soudu v Praze

40

3.1.2

Vymezení hlavního účelu a předmětu činnosti

Hlavním předmětem činnosti organizace je poskytování sociálních služeb v mezích ustanovení § 40, 44, 46, 49 Zákona. č. 108/2006 Sb., o sociálních službách v platném znění, zdravotních služeb a souvisejících služeb - které svojí povahou navazují na veškeré poskytované služby CSSP2.

3.1.2.1

Sociální služby pobytové

V rámci pobytových služeb Centra sociálních služeb Praha 2 zajišťuje svým klientům bydlení; celodenní stravování; celodenní péči odborného personálu vč. fyzioterapie; podporu aktivizačních pracovníků, kteří se starají o vyplnění volného času klientů. Nově došlo k rozšíření nabídky v oblasti stravování, klienti pobytových služeb mají možnost výběru ze snídaní, obědů i večeří a do jídelníčku se zařadila dopolední svačina. Pitný režim je zajištěn po celý den a i zde mají klienti nově možnost výběru z 5 nápojů.

Domovy pro seniory Služba je poskytována seniorům se sníženou nebo úplnou ztrátou soběstačnosti, u kterých zdravotní stav nevyžaduje denní návštěvu lékaře či nepřetržitou lékařskou péči, potřebují každodenní pomoc a podporu, ale z různých důvodů se jim podpora, pomoc nedostává v přirozeném (domácím) prostředí, a to ani se zapojením péče rodiny a terénních sociálních služeb. Zpravidla se jedná o dlouhodobý / trvalý pobyt klienta. Služba domovy pro seniory má kapacitu 54 lůžek. Je provozována ve dvou budovách na adrese Máchova 14 (pro 44 klientů) a Jana Masaryka 34 (pro 10 klientů) a je poskytována nepřetržitě. V roce 2013 bylo přijato 17 klientů, ukončilo pobyt 17 obyvatel. Většina obyvatel domovů pro seniory v minulém roce měla trvalé bydliště v Praze 2

41

Graf 1 - Počet klientů služby Domov pro seniory v roce 2013 dle domovské obce

Zdroj: vlastní zpracování

Z celkové kapacity domovů pro seniory mají početně, oproti roku 2012 (III. stupeň příspěvku na péči), největší zastoupení klienti se II. stupněm příspěvku na péči, následuje III. a I. stupeň závislosti na péči jiné osoby.

Graf 2 - Počet klientů domovů pro seniory dle stupně závislosti - příspěvku na péči


42

Odlehčovací služby pobytové Rozsah služby je obdobný a srovnatelný s domovy pro seniory s tím rozdílem, že řeší situace např. po propuštění klienta z nemocnice a pečující osoba by péči sama nezvládla. V případě pobytové formy se jedná vždy o přechodný pobyt. Pobytová odlehčovací služba je poskytována celoročně v kapacitě 10 lůžek. Individuální plán péče je každému klientovi zpracováván s ohledem na délku jeho pobytu a důvody jeho přijetí. V roce 2013 využilo službu 45 klientů, z toho 37,78 % z Prahy 2.

Graf 3 - Počet klientů odlehčovací služby v roce 2013 dle domovské obce


Cca 17 % klientů z přechodných pobytů se vrátilo zpět do domácího prostředí, dalších 17 % využilo navazující pobytovou službu domov pro seniory v CSSP2. Procentní vyjádření úmrtí zahrnuje službu paliativní péče při odlehčovací službě Pod střechou v ul. Jana Masaryka 34. Domov s hospicovou péčí Pod střechou Od dubna roku 2012 organizace provozuje domov s hospicovou péčí Pod střechou ve spolupráci s Hospicovým občanským sdružením Cesta domů na adrese Praha 2, ul. Jana Masaryka 34 - je určen nemocným lidem, kteří si přejí strávit poslední týdny života důstojně a v přívětivém prostředí, ale nemají blízké, kteří by se o ně mohli celodenně starat v domácím prostředí. Toto zařízení je první svého druhu v ČR.

Pro domov s hospicovou péčí Pod střechou jsou vyčleněny 4 jednolůžkové pokoje s příslušenstvím a s přistýlkou pro možné přespání blízkých osob. Celodenní péči zajišťuje 43

Centrum sociálních služeb Praha 2 v rámci pobytové odlehčovací služby, specializovanou paliativní péči 24 hodin denně poskytuje Domácí hospic Cesta domů.

Graf 4 - Počet klientů hospicové péče v roce 2013 dle domovské obce


Volnočasové činnosti a programová nabídka Centru se v roce 2013 podařilo rozšířit a zlepšit nabídku aktivizačních a volnočasových programů pro obyvatele domovů. Nejde ani tak o množství akcí, ale o to, aby klienti byli spokojeni a každý si mohl vybrat to, co ho zajímá a baví.

V rámci pravidelné nabídky probíhá cvičení s fyzioterapeuty, trénování paměti, pečení a vaření, výtvarné a tvořivé dílny, reminiscenční a diskusní kavárny, předčítání, bohoslužby, kontakt se zvířaty, sportovní aktivity a pohybová relaxace. Kontakt se společenským prostředím umožňujeme v rámci pravidelných vycházek, návštěvami divadelních vystoupení, rozličných trhů na náměstí Míru a Tylově náměstí či kulturních akcích v klubu aktivního stáří v Záhřebské 15.

Individuální program dlouhodobě ležících klientů či těch, kteří mají raději klid ve svém pokoji, zahrnuje: např. reminiscenci – prohlížení fotografií; vlastivědnou práci s mapou a vzpomínání na konkrétní místa v čase; dějepisné souvislosti; prohlížení uměleckých knih a publikací, či dobových materiálů a práce s nimi; trénování jemné motoriky na grafických listech. Tyto činnosti vždy vyplývají z individuálních potřeb a přání klienta. 44

Dobrovolníci v pobytových službách V roce 2013 pomáhalo v CSSP2 cca 20 dobrovolníků. Kromě již tradičních dobrovolníků z občanských sdružení ADRA, Maltézská pomoc a AMIGA, spolupracuje Centrum s dobrovolníky, kteří se přihlásili na základě inzerce v Novinách Prahy 2 nebo inzerce na webových stránkách. Většina dobrovolníků pomáhá v domovech pro seniory, část z nich potom v Klubu aktivního stáří, kam dochází za klienty s různými aktivitami (cvičení, přednášky, výtvarná dílna). Někteří z dobrovolníků, především z občanského sdružení AMIGA, jsou cizinci, kteří si chodí povídat s našimi klienty v cizím jazyce. V roce 2013 se spolupráce rozšířili i o docházení dobrovolníků do domácností klientů terénních služeb.

3.1.2.2

Terénní odlehčovací služba

Odlehčovací služba podporuje rodiny, které pečují o svého blízkého v domácnosti, a to zajištěním dohledu, aktivizací a provázením po dobu, po kterou jsou rodinní příslušníci v zaměstnání apod. Pečovatelská služba terénní Úlohou pečovatelské služby je zajištění a podpora soběstačnosti klientů, chodu domácnosti, nákupů, pochůzek, hygieny. Služba je poskytována seniorům, zdravotně handicapovaným občanům z Prahy 2. Pečovatelská služba zajišťuje všechny úkony dané zákonem o sociálních službách dle standardů kvality. Nejčastěji poskytovaným úkonem je dovoz stravy (oběd), tento úkon se nevykazuje ze zákona v hodinách (spotřebovaným časem). Obyvatelům Prahy 2 bylo v roce 2013 odvezeno 48 536 obědů.

45

Graf 5 - 10 nejčastěji poskytovaných úkonů Pečovatelské služby (v hod) k 31. 12. 2013


Nad rámec základních činností v roce 2013 poskytlo zařízení fakultativní činnosti - dohled, pedikúra. Průměrný měsíční počet klientů, kteří využili tuto službu, je 35. Dle zákona o sociálních službách je pečovatelská služba poskytována zdarma 19 občanům Prahy 2. Pečovatelská služba také zajišťuje praní prádla, organizace k této činnosti využívá vlastní prádelnu.

Praní prádla využívá průměrně 8 klientů měsíčně, oproti roku 2012 došlo

k navýšení o téměř 50%. Pečovatelská služba ambulantní Ambulantní pečovatelská služba je poskytována ve středisku osobní hygieny, v 1. patře v budově Máchova 14. Zde je ambulantně poskytován úkon pomoc při osobní hygieně nebo poskytnutí podmínek pro osobní hygienu.

3.1.2.3

Denní stacionář

Služba denního stacionáře je zařízení pro seniory, kteří potřebují pravidelnou péči druhé osoby a nemohou z různých důvodů zůstávat sami doma (dezorientace, zdravotní postižení). Pečovatelky ve stacionáři zajišťují klientům potřebnou péči a podporu při sebeobsluze. Poskytují jim podnětné aktivity (trénink paměti, cvičení na židlích, výtvarné činnosti, canisterapie apod.) a společenské kontakty (besedy, hudební vystoupení atd.). Podporují u klientů udržení, příp. posílení jejich stávajících schopností a dovedností. Klientům je zajištěno celodenní stravování. V případě potřeby si mohou objednat také dopravu. 46

Graf 6 - Nejčastěji poskytované činnosti v denním stacionáři


3.1.2.4

Doplňková činnost organizace

Centrum sociálních služeb Praha 2 hospodaří mimo jiné i s peněžními prostředky získanými doplňkovou činností. Zřizovatel ve zřizovací listině vymezil okruhy doplňkové činnosti, navazující na hlavní účel organizace.

V roce 2013 organizace zajišťovala v rámci doplňkové činnosti tyto služby: • obchodní a obdobná činnost. V rámci provozu jídelny je dále provozován drobný prodej nealkoholických nápojů, sušenek, bonbonů, sladkostí, dortů a chlebíčků. Organizaci zůstává zisk ve výši 10% z ceny zboží. • nájem movitých věcí, podnájem svěřených nebytových prostor, pokud nejsou dočasně plně využity. V rámci doplňkové činnosti mohou být v souladu se smlouvou o výpůjčce pronajímány svěřené nebytové prostory. O pronájmu rozhoduje ředitelka organizace. S nájemcem je vždy sepsána písemná smlouva o nájmu. Výše nájmu včetně služeb je stanovována ředitelkou organizace s přihlédnutím k aktuálním cenám úhrad spojených s užíváním prostor (teplo, elektrická energie, vodné, stočné, aj.). • hostinská činnost. V organizaci je zajišťována doplňková činnost v oblasti stravování, tzn. prodej obědů cizím strávníkům. Cena oběda (polévka + hlavní chod vč. nápoje) je stanovena na 75,- Kč. 47

Centrum sociálních služeb Praha 2 vytvořilo v doplňkové činnosti v roce 2012 zlepšený hospodářský výsledek ve výši 35 383,37 Kč, který se převedl do rezervního fondu organizace.

3.1.3

Organizační struktura společnosti

Organizace vystupuje v právních vztazích svým jménem a má odpovědnost vyplývající z těchto vztahů. Statutárním orgánem Centra je ředitelka, jmenovaná Radou městské části Praha 2. Ředitelka odpovídá Radě městské části Praha 2/zřizovateli za celkovou činnost a hospodaření organizace, plní povinnosti řídícího pracovníka a další úkoly vyplývající z obecně závazných právních předpisů.

Organizační řád CSSP2 upravuje nebo definuje: • organizační systém jako celek, a to v organizaci a na jednotlivých pracovních úsecích, odděleních • vymezení pravomocí a odpovědnosti mezi vnitřními organizačními jednotkami (úseky, odděleními), tj. upravuje vnitřní organizaci CSSP2 • systém řízení, tj. řídící úrovně • procesy řídících vazeb v organizaci • základní zásady činnosti CSSP2 • úkoly CSSP2 v souladu se zřizovací listinou • činnost jednotlivých pracovních úseků, oddělení a náplň funkčních pracovních zařazení

V čele pracovních úseků nebo oddělení stojí vedoucí zaměstnanci. Vedoucí zaměstnanci úseků jsou přímo podřízeni ředitelce. V čele oddělení stojí vedoucí zaměstnanec oddělení. Tito zaměstnanci jsou přímo podřízeni příslušnému vedoucímu úseku. Vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci pověřeni vedením úseků nebo oddělení i ostatní zaměstnanci CSSP2 jsou oprávněni činit jménem organizace jen ty úkony a pracovní činnosti, vyplývající z jejich funkčního zařazení a které jsou zároveň stanoveny interními předpisy, závaznými pravidly, pracovní náplní nebo oprávněním z písemného pověření.

48

Obrázek 10 - Organizační struktura Centra k 31. 12. 2013


49

3.2 Analýza vnějšího prostředí 3.2.1

Technologie

Žijeme v procesu neustálých změn a technického pokroku. Před 20 lety nikoho napadlo, že díky mobilní, telefonům budeme kdykoliv k zastižení, že místo stání front u přepážek v bankách budeme obsluhovat svůj účet z jakéhokoliv počítače nebo telefonu? Že malé živnostníky nahradí obrovská nákupní centra, že výstavba rodinného domu bude trvat pouze několik dnů? Že lékaři budou schopni provádět operace pomocí laseru, nebo jaký zdroj informací a nových možnosti je nám internet? Proto je třeba se zamyslet se nad tím, co všechno se v oblasti technologií mění. I Centra se tyto změny dotýkají. S možností nákupu nových softwarů na evidenci klientů, služeb atd. vyvstává nutnost zasíťování celých prostor organizace a propojení jednotlivých středisek resp. budov. Další změnou je ukončení technické podpory Microsoftu pro Windows XP, včetně automatických aktualizací, které pomáhají chránit počítač. Čím dál víc výrobců softwaru a hardwaru bude optimalizovat svoji nabídku pro novější verze Windows, a proto můžete očekávat, že větší počet aplikací a zařízení nebudou už ve Windows XP fungovat. Pro Centrum to znamená větší investici do hardwarového vybavení.

3.2.2

Ekonomika

Vícezdrojové financování je charakteristickým rysem financování sociálních služeb. Zdroje financování závisejí na řadě faktorů souvisejících jak se službou samotnou, tak i jejím poskytovatelem. Za zdroje příjmů lze obecně považovat tyto: •

dotace ze státního rozpočtu,

•

dotace z rozpočtů obcí, měst a regionů,

•

prostředky z grantů Evropské Unie,

•

příspěvky zřizovatelů,

•

úhrady od klientů (příjemců služeb),

•

úhrady z veřejného zdravotního pojištění,

•

dary,

•

vedlejší hospodářská a mimořádná činnost (výroba stravy, praní prádla, prodej výrobků, apod.). 50

Financování „pobytových“ sociálních služeb je v současné době všeobecně založeno na třech hlavních pilířích, jimiž jsou: •

platby uživatelů sociálních služeb,

•

státní dotace,

•

platby z veřejného zdravotního pojištění.

Výše jednotlivých zdrojů je variabilní a v zásadě závisí na struktuře uživatelů, kvalitě poskytované péče a typu zřizovatelského subjektu.

Financování „ambulantních“ a „terénních“ sociálních služeb se opírá především o následující dva zdroje: •

platby uživatelů sociálních služeb,

•

státní dotace.

Kromě těchto dvou hlavních zdrojů financování „pobytových“, „ambulantních“ a „terénních“ sociálních služeb mohou být také financovány: •

vedlejší hospodářská činnost (pronájem nebytových prostor a nevyužitých kapacit, výroba stravy, praní prádla, prodej výrobků apod.),

•

příspěvek zřizovatele na činnost,

•

dary,

•

ostatní granty a příspěvky na sekundární a terciární aktivity poskytovatele,

•

ostatní zdroje.

Do budoucna lze předpokládat, že vzhledem k růstu počtu seniorů, dojde ke změně hlavních zdrojů financování sociálních zařízení. Daleko více poroste financování samotnými klienty a také podíl financování prostřednictvím sponzorů.

3.2.3

Trhy

Centrum sociálních služeb, zřízené Městskou částí Praha 2, poskytuje své služby na území této městské části pro občany Prahy. Centrum není jedinou organizací tohoto typu, existují na Praze 2 i jiná zařízení sociálních služeb, která jsou ryze soukromého charakteru a nenabízí

51

takto kompletní péči, jako výše zmíněné centrum. Tato centra se zaměřují spíše na pečovatelskou službu a volno-časové aktivity seniorů.

V ostatních městských částech fungují podobné organizace zřízené danou městskou částí Prahy, případně magistrátem, s obdobnou nabídkou sociálních služeb. Podle registru Ministerstva práce30 a sociálních věcí se nachází v hlavním městě 22 zařízení podobného typu. Na Praze 2 je však tato organizace jediným zařízení s tak rozsáhlou nabídkou služeb. V České republice proběhla řada výzkumů zaměřených na zjištění preferencí dotazovaných osob v případě potřeby péče. Resortní výzkumný ústav přispěl k těmto výzkumům. Okruh dotazovaných byly především osoby starší 60 let a dále též děti těchto osob. Z výzkumů jednoznačně vyplývá preference setrvání ve vlastním bytě i v případě snížené soběstačnosti, druhou v pořadí byla možnost bydlení v domě s pečovatelskou službou (Bílá kniha).31

Výhodou organizací zřízených městskou částí nebo magistrátem oproti soukromým zařízením je určitá jistota fungování, kdy zřizovatel dotuje tyto sociální služby. Na druhou stranu takové organizace musí žádat svého zřizovatele, při potřebě jakékoliv změny v poskytování služeb nebo při změně schválených postupů. Díky tomu každá potřebná změna se neobejde bez byrokratického papírování, žádostí a schvalovacích procesů, které zaberou mnoho času. Organizace tak pomalu reagují na změnu potřeb klientů. Naopak nevládní neziskové organizace jsou velmi flexibilní v zavádění nových typů sociálních služeb. Centrum je jedinečným zařízením tohoto typu, kdy spojuje sociální služby se specializovanou paliativní péčí. Tím se Centrum odlišuje od ostatních zařízení a je propojením pobytové a hospicové péče. Tato skutečnost přispívá ke zlepšení celkové kvality služeb Centra, což se projevuje zvýšeným zájmem o Centrum a jeho služby.

30

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Registr poskytovatelů sociálních služeb [online]. Copyright © 2006-2014

OKsystem s.r.o.. [cit. 2011-12-04]. Dostupný z: http://iregistr.mpsv.cz/socreg/hledani_sluzby.do?SUBSESSION_ID=1397651263405_1&zak=Hlavn%C3%AD+ m%C4%9Bsto+Praha&zaok=Hlavn%C3%AD+m%C4%9Bsto+Praha&sd=domovy+pro+seniory 31

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Bílá kniha v sociálních službách [online]. 2003. [cit. 2014-2-04].

Dostupný z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/736/bila_kniha.pdf

52

„MUDr. Pavel Vepřek, poradce ministra zdravotnictví Hegera se s ředitelem Cesty domů Markem Uhlířem se shodli na tom, že toto - v českém prostředí ojedinělé - spojení je nejen finančně výhodné pro poskytovatele péče, ale též lépe než běžné lůžkové zařízení naplňuje představu o důstojném a kvalitním životě nevyléčitelně nemocných osob.“32 Projekt hospicové péče Pod střechou byl zrealizován díky rozsáhlé rekonstrukci celého patra v budově domova pro seniory. Z původních čtyř dvoulůžkových pokojů, kde byla poskytována odlehčovací služby, byly vybudovány jednolůžkové, dostatečně prostorné pokoje s vlastním sociálním zařízením. Velikost prostor umožnila zařídit pokoje v „domácím duchu“ tak, aby vyhovovaly jak klientům, tak členům rodiny, kteří díky vybudovanému zázemí mají možnost se svým příbuzným trávit čas. Paliativní péči poskytuje sdružení Cesta domů, která má velké zkušenosti s poskytování paliativní péče nevyléčitelně nemocným na území hl. m. Prahy. Až donedávna za pacienty dojížděla pouze jejich domovů. Projekt Pod Střechou je určen klientům, kteří nemají dostatečnou péči ze strany rodiny, a přesto si nepřejí strávit poslední dny svého života v nemocničním zařízení.

Graf 7 - Index závislosti ve správních obvodech

11,2

13,2

13,4

14,3

17,6

17,4

16,1

14,0

15,0

17,7

17,8

20,0

20,2

20,7

20,2

22,1

23,4

23,0

21,0

19,0

20,0

24,6

25,0

28,4

30,0

31,2

35,0

31,1

Praha: Index závislosti ve správních obvodech

10,0

Zdroj: Český statistický úřad. Demografie [online]. 14. 2. 2014 [cit. 2014-2-14] Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/t/9800310E96/$File/e-1417-13_de.pdf

32

Cesta domu. Ministerstvo zdravotnictví se zajímá o koncept domova s hospicovou péčí [online]. 2012. © 2014

VIZUS. Dostupný z: http://www.cestadomu.cz/cz/detail-clanek/ministerstvo-zdravotnictvi.html

53

Podle publikace statistického úřadu Senioři v ČR33 je Praha velmi specifická, protože má správní obvody, kde je nejvyšší index závislosti v republice a současně má správní obvody, kde je index závislosti nejnižší v ČR. Nejvyšší index závislosti má Praha 10 (31,2). Praha 4 (31,1), která se také potýká se stárnoucím obyvatelstvem jako Praha 10. Naopak nejnižší index závislosti má Praha 13 (11,2).

3.2.4

Stát

Stát sehrává v oboru sociálních služeb rozhodující a nezastupitelnou roli, která vyplývá z podstaty sociálního státu. Sociální stát (welfare state) je pojetí sociální politiky, která je typická pro demokratické společnosti s relativně vyspělou tržní ekonomikou, a která do sociálního pojištění a poskytování služeb zakomponovává zodpovědnost státu. Jeho posláním je nejen pomoci udržet společensky vyhovující životní standard všech občanů, zaručit určitou minimální úroveň sociálního zabezpečení při sociálních událostech a zajistit kvalitní úroveň veřejných sociálních služeb, ale i garantovat určitý standard. Je otázkou, zda vzhledem ke zvyšujícímu se schodku státního rozpočtu, bude schopen stát hradit sociální péči seniorů v současném rozsahu, a zda neporoste podíl financování ze strany klientů. To bude mít pravděpodobně za následek větší důraz na kvalitu služeb než je tomu nyní. Jak naznačuje již delší dobu politika státu, bude kladen větší důraz na zajištění prostředků pomocí sponzorů. Podle materiálu MPSV (2002, Bílá kniha)34 Stát: • určuje politiku a priority na základě rady se samosprávou, nevládními neziskovými organizacemi a s uživateli služeb a prosazuje tuto politiku a priority v rámci společnosti, • určuje národní standardy pro poskytování sociálních služeb, • vytváří národní systém inspekce, který umožňuje poskytovatelům a uživatelům kontrolu, zda jsou standardy dosahovány, • podporuje vývoj nových a inovačních forem služeb, 33

Český

statistický

úřad.

Demografie

[online].

14.

2.

2014

[cit.

2014-2-14]

Dostupný

z:

http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/t/9800310E96/$File/e-1417-13_de.pdf 34

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Bílá kniha v sociálních službách [online]. 2003. [cit. 2014-2-04].

Dostupný z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/736/bila_kniha.pdf

54

• poskytuje náležitý právní rámec pro vytváření a doručování sociálních služeb, • shromažďuje výroční zprávy od krajů a obcí, zajišťuje průzkumy a využívá jejich výsledků pro ovlivňování politiky, priorit a standardů, • konzultuje se samosprávou plány, místní a regionální potřeby a využívá výsledků k ovlivňování politiky, priorit a standardů, • rozhoduje o přerozdělení národních zdrojů na rozvoj a poskytování sociálních služeb.

Obce: • posuzují potřeby jednotlivců, kteří žádají, aby jim byly poskytovány sociální služby, • posuzují potřeby obce, • připravují komunitní plán včetně ekonomické rozvahy, aby sociální služby uspokojovaly potřeby jednotlivců i obce, • zařizují poskytování služeb vlastním poskytováním služeb nebo dodavatelsky, tj. nákupem služeb od jiných obcí, krajů, nevládních neziskových organizací nebo od poskytovatelů ze soukromého sektoru, • podporují rozvoj nových typů služeb, • povzbuzují a podporují občanskou společnost v místě, • podporují konzultace, spolupráci a dialog mezi účastníky na úrovni komunity.

Kraje: • posuzují potřeby kraje, • připravují plány sociálního a ekonomického rozvoje kraje, • mohou poskytovat služby, • podporují rozvoj nových typů služeb, • povzbuzují a podporují občanskou společnost v kraji, • podporují konzultace, spolupráci a dialog mezi účastníky na úrovni kraje, • přispívají ke sledování a k vyhodnocování služeb sumarizují výroční, zprávy municipalit a připravují výroční zprávu pro Ministerstvo místního rozvoje.

3.2.5

Životní prostředí

Vliv péče o životní prostředí stále více ovlivňuje podnikání každé subjektu. Mohlo by se na první pohled zdát, že organizace v oblasti sociální péče budou výjimkou. Přesto i tyto produkují odpad, mnohdy i nebezpečný, a proto je odpadové hospodářství, jeho evidence a 55

nakládání s odpady jednou z každodenních činností Centra. Díky tomu, že má Centrum vlastní kuchyni, produkuje odpad vyplývající ze stravování, některý, např. tuk, nebo olej je díky zpětnému odběru také příjmem do rozpočtu Centra. Kromě odpadů je čím dál větší tlak státu na úsporu energií a energetický audit budov. Centrum provozuje svoji činnost v budovách, které má ve výpůjčce od městské části Praha 2, a vesměs se jedná o historické budovy, které z pohledu vytápění a spotřeby energií patří k energeticky náročným. Nebude jednoduché nalézt řešení, které by odpovídalo energetickým normám a zároveň zachovalo požadavky na památkově chráněnou budovu.

3.2.6

Společnost

Podle Statistického úřadu bylo evidováno k 1. 1. 2013 221 tis. obyvatel důchodového věku (obr. 8). Na obrázku 11. a 12. vidíme odhady Statistického úřadu, kdy bude počet seniorů v hlavním městě přibývat a věková hranice se bude zvyšovat.

Graf 8 - Složení obyvatelstva podle pohlaví a věku v hl. m. Praha

Zdroj: Český statistický úřad. Senioři ze Sčítání lidu, domů a bytů 2011 [online]. 28. 6. 2013 [cit. 2014-2-14]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/t/9800310E96/$File/e-1417-13_de.pdf - upraveno

Na základě tohoto odhadu se dá tedy předpokládat, že poptávka po sociálních službách pro seniory bude i nadále stoupat.

56

„Populace stárne, dožívá se vyššího věku a to bude znamenat, že podíl důchodců bude neustále stoupat. Prodlužování délky života a nižší počet narozených dětí budou mít za následek výrazné zvýšení podílu osob starších 65 let v populaci.“(Právo, 25. 9. 2013)35 „Prodlužování délky života a nižší počet narozených dětí budou mít za následek výrazné zvýšení podílu osob starších 65 let v populaci. V roce 2060 by jejich podíl už mohl být 34 % ze všech obyvatel ČR, což v absolutním vyjádření bude znamenat přibližně 3,2 miliónu seniorů“, řekla novinářům v úterý docentka Jitka Langhamrová z katedry demografie Vysoké školy ekonomické v Praze. (Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2013)36 Graf 9 - Složení obyvatel v ČR k 1. 1. 2013

Zdroj: Český statistický úřad. Animované stromy života [online]. 26. 10. 2013. [cit. 2014-2-14] Dostupný z: http://www.czso.cz/animgraf/projekce_1950_2101/index.htm

35

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Za padesát let každý třetí důchodce [online]. 25. 9. 2013. [cit. 2014-03-

06]. Dostupný z: http://www.mpsv.cz/cs/16298 36

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Za padesát let každý třetí důchodce [online]. 25. 9. 2013. [cit. 2014-03-

06]. Dostupný z: http://www.mpsv.cz/cs/16298

57

Graf 10 - Odhad složení obyvatel v ČR k 1. 1. 2043

Zdroj: Český statistický úřad. Animované stromy života [online]. 26. 10. 2013. [cit. 2014-2-14] Dostupný z: http://www.czso.cz/animgraf/projekce_1950_2101/index.htm

3.2.7

Legislativa

ČR ratifikovala Revidovanou Evropskou sociální chartu (z roku 1996), která článkem 14 stanovuje právo využívat služby sociální péče. Smluvní strany Charty se zavázaly podporovat nebo poskytovat služby využívající metody sociální práce, které přispívají k blahu a rozvoji jak jednotlivců, tak skupin v komunitě a k jejich přizpůsobení společenskému prostředí; povzbuzovat účast jednotlivců a dobrovolných a jiných organizací při zakládání nebo udržování takových služeb.

Dále článek 13 Charty vychází z toho, že sociální pomoc není činností charitativní, ale přiznává každé osobě, která se stala sociálně potřebnou, nárok na veřejnou pomoc. Toto právo musí být doplněno právem odvolat se k nezávislému orgánu, rozhodnutí o poskytnutí pomoci tedy nesmí záviset výhradně na libovůli správního orgánu. Evropský parlament a následně Rada rozhodly v roce 2001 o vytvoření programu na podporu

58

spolupráce členských států v oblasti boje se sociálním vyloučením. Tzv. Agenda sociální politiky se důrazně zabývá kvalitou, participací a otevřenou metodou koordinace. Standardy kvality služeb v ČR jsou plně kompatibilní s evropským sociálním modelem, který je založen na sociálním začleňování a na předcházení sociálnímu vyloučení lidí.

Kdo je poskytovatelem sociálních služeb a prostřednictvím koho jsou tyto poskytovány, stanovuje zákon 108/2006 Sb., o sociálních službách. Poskytovateli sociálních služeb ve smyslu uvedeného zákona jsou následující subjekty: • územní samosprávné celky a jimi zřizované právnické osoby, • další právnické osoby, • fyzické osoby, • ministerstvo práce a sociálních věcí a jím zřízené organizační složky státu. Úhrada nákladů za sociální služby je upravena zákonem 108/2006 Sb., o sociálních službách a vyhláškou č.505/2006 Sb., kde je tímto stanovena maximální výše úhrady za jednotlivé úkony. Tento zákon nikterak neupravuje výši fakultativních činností. U činností fakultativních může být dle § 77 ZSS úhrada stanovena v plné výši zkalkulovaných nákladů na tyto služby. V žádném případě nesmí fakultativní činnost generovat zisk. Poskytovatel vždy musí při kontrole stanovení cen v ceníku umět doložit způsob výpočtu jednotlivých činností, resp. úkonů služby a prokázat, že nedochází k tvorbě zisku. 37

37

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Doporučený postup č. 4 /2013- Doporučený postup k zajišťování

fakultativních činností při poskytování sociálních služeb [online]. 16. 7. 2013. [cit. 2014-03-16] Dostupný z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/15749/DP_fakultativni_sluzby_final.pdf

59

3.3 Analýza vnitřního prostředí 3.3.1

Pověst, reputace na trhu

Centrum sociálních služeb je členem Asociace poskytovatelů sociálních služeb České republiky (APSSCR).38 Asociace je největším profesním sdružením sdružujícím poskytovatele sociálních služeb v České republice39. Jedná se o nezávislé sdružení právnických a fyzických osob, registrovaných poskytovatelů sociálních služeb, sledující jako základní cíl rozvoj a zvyšování úrovně sociálních služeb. APSSCR uděluje každým rokem Značky kvalitu v sociálních službách. Jde o systém externí certifikace, který je založen na tzv. udělování hvězd. Pokud by se Centrum zúčastnilo tohoto projektu, v praxi by to znamenalo, že nový nebo potencionální klient by ihned viděl, na jaké úrovni z pohledu samotného uživatele se organizace nachází. Demonstrovala by tak kvalitu zařízení, zvýšila prestiž a odbornou zpětnou vazbu.40

V roce 2011 Centrum sociálních služeb vypovědělo smlouvu na outsourcing stravování a začalo provozovat kuchyň a jídelnu vlastními silami. Podle ohlasů klientů, tato změna je pro Centrum přínosem. Kvalita stravování se značně zlepšila, vaří se pouze ze surovin a ne z chemických náhražek, podle požadavků a přání klientů. Zavedly se „středy“, kdy se vaří jídlo na objednávku, nabídka jídel se rozšířila ze dvou na tři hlavní jídla. Došlo i ke snížení nákladů na surovinovou jednotku, kdy Centrum má možnost nakupovat na základě akčních nabídek dodavatelů a nemusí být smluvně vázáno s outsourcingovou firmou.

39

Asociace poskytovatelů sociálních služeb České republiky [online]. © 2011 IRESOFT [cit. 2014-04-02].

Dostupný z: http://www.apsscr.cz/ 40

Asociace poskytovatelů sociálních služeb České republiky. Značka kvality v sociálních službách [online]. ©

2011 IRESOFT s.r.o. [cit. 2014-04-02]. Dostupný z: http://www.znackakvality.info/

60

3.3.2

Management

Nejvyšším statutárním orgánem organizace je ředitelka organizace, který je jmenovaná MČ částí Prahy 2. Nejedná se o volenou funkci, ale o standardní pracovní poměr na dobu neurčitou. Střední management tvoří jednotlivý vedoucí úseků, kterých je v tuto chvíli devět a jsou přímo podřízení ředitelce, přičemž vedoucí ekonomicko-hospodářského úseku je zároveň zástupce současné ředitelky. Nižší management potom přestavují vedoucí oddělení, kteří jsou podřízení vedoucím jednotlivých úseků.

Vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci pověřeni vedením úseků nebo oddělení i ostatní zaměstnanci CSSP2 jsou oprávněni činit jménem organizace jen ty úkony a pracovní činnosti, vyplývající z jejich funkčního zařazení a které jsou zároveň stanoveny interními předpisy, závaznými pravidly (řády), pracovní náplní nebo oprávněním z písemného pověření.

Centrum z pohledu struktury organizace patří mezi jednoduchý model hierchie, založený na úzkém kolektivu, kde se většina personálu mezi sebou zná.

V Centru je nastaven

demokratický styl, kdy vedoucí zaměstnanec deleguje část své pravomoci a umožňuje tak spoluúčast podřízených na rozhodování.41 Přesto, že se nejedná o příliš strukturovaný management představuje vzájemná komunikace mezi jednotlivými pracovníky jeden z hlavních problémů. Komunikace je jednou ze základních podmínek fungování každé organizace a zároveň prostředkem k vykonávání manažerských funkcí. Problém je především v komunikaci mezi jednotlivými vedoucími oddělení nebo jednotlivými pracovníky těchto oddělení, kdy ne vždy dostatečně funguje předávání informací mezi vedoucími úseků, ti ne vždy dostatečně předávají informace směrem k nižšímu managementu.

Druhým problémem je přímá komunkace mezi managmentem a vedoucími oddělení, případně řadovými zaměstnanci. Mezi managmentem a řadovými zaměstnanci panují neformální zvyky a atmosféra. V rámci efektivity mnohdy ředitelka zadává úkoly přímo vedoucím oddělení nebo jednotlivým pracovníkům, bez zpětné vazby jejich přímým nadřízeným. Potom se občas 41

Management a marketing pro neziskové organizace. Studijní materiál vytvořený v rámci projektu K naplnění

předpokladů pro výkon činnosti v sociálních službách. Registrační číslo projektu: CZ.1.04/3.1.03/22.00130. České Budějovice

61

stává, že vedoucí úseku není o těchto úkolech dostatečně informován a není schopen dostatečně reportovat splnění úkolu vedení organizace. V rámci Centra vzniká také neformální komunikace, která je založena na základě neformálních mezilidských vztahů (osobní kontakty, náhodná setkání, poplašné zprávy, fámy).42 Díky tomu občas dochází tak k „ informačním šumům“ nebo neúplným informacím „na chodbě“.

3.3.3

Monitoring

Organizace má zavedený systém monitorování a kontroly. Kontrolní řád, vydaný směrnicí v návaznosti na zákon č. 320/2001 Sb., provádějící vyhlášku č. 64/2002 Sb., zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů ve znění, zákon č. 563/1991, Sb. o účetnictví.

Cílem je vytvořit pomocí kontroly podmínky pro hospodárný, efektivní a účelný chod Centra. Kontrolní řád stanovuje rozsah pravomocí a odpovědnosti vedoucích a ostatních zaměstnanců při nakládání s veřejnými prostředky.

Nejdůležitější z hlediska zákona o finanční kontrole je předběžná kontrola, prováděna ve třech krocích: příkazce operace, správce rozpočtu a hlavní účetní. Všechny objednávky jsou konány písemnou formou a chronologicky evidovány, pokud je finanční plnění na základě smlouvy, je kontrola nastavena směrnicí o předkládání smluv k podpisu. Průběžná řídící kontrola je zaměřena již na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit, zda operace probíhají v souladu se stanoveným cílem. Následná řídící kontrola je zpětné ověření konečného výsledku, kdy je prováděna namátkově.

V roce 2013 proběhlo v Centru několik externích kontrol hospodaření a ověření účetní závěrky za rok 2012. Kontrolu provedl audit MČ Praha 2. Předmětem kontroly bylo zejména dodržování platných právních předpisů a rozpočtových pravidel, dodržování vnitřních směrnic, prověření úplnosti účetní závěrky, prověření vykázaných údajů v inventarizaci a

42

Molek Jan. Řízení organizací sociálních služeb. VUPSV: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, v.v.i.,

[online]. Praha, 2011, 1. vydání, počet stran 254, ISBN 978-80-7416-083-7. [cit. 2. 4. 2014]. Dostupné z http://www.vupsv.cz

62

účinnost vnitřního kontrolního systému v organizaci.

Kontrolní skupina doporučila

zřizovateli schválit účetní závěrku za rok 2012. Další externí kontrolou v tomto roce byla kontrola nakládání se svěřeným majetkem. Veřejnosprávní kontrolou na místě bylo zjištěno, že v oblasti nakládání s majetkem svěřeným Městskou částí Praha 2 (zřizovatelem), je postupováno v souladu s interními směrnicemi a platnou legislativou. Státní kontrola Úřadu práce České republiky provedla hloubkovou inspekci sociální služby Domov pro seniory Máchova. Kontrolní skupina ve svých závěrech konstatovala, že nebyly zjištěny nedostatky ani porušení zákona. V tomto roce také proběhly v organizaci 4 kontroly Hygienické stanice hlavního města Prahy. Všechny kontroly byly ukončeny s výrokem bez závad.

3.3.4

Motivace

Vzhledem k tomu, že se jedná o příspěvkovou organizaci, je každý zaměstnanec, podobně jako v každé státní organizaci, zařazen do platové třídy podle nejnáročnější vykonávané práce katalogu prací. Po uplynutí zkušební doby se poskytuje pracovníkovi osobní příplatek a při splnění mimořádných nebo významných úkolů se zaměstnancům přiznávají mimořádné odměny. Obě tyto položky jsou ale nenárokovou složkou mzdy. Tento systém je z pohledu motivace jednotlivých zaměstnanců značně limitující, neboť stanovuje maximální možnou mzdu pracovníka dle platové třídy. Bohužel zde není možné zohlednit případné větší zkušenosti zaměstnance, krátkodobé motivační cíle zaměstnance nebo mimořádné pracovní výkony pracovníka.

Ani z pohledu ostatních benefitů není příliš velký prostor k motivaci zaměstnanců. V Centru je založen Fond kulturních a sociálních potřeb. Zaměstnancům je v současné době poskytován příspěvek na stravu v podobě stravenek a dále příspěvek na penzijní připojištění. Za poslední tři roky byl Fond zúžen pouze na výše uvedené „výhody“, přestože dříve byla možnost bezúročné půjčky pro zaměstnance, příspěvku na dovolenou nebo kulturních akcí za zvýhodněné ceny. Pro zaměstnance to byl velký bonus ke mzdě, který vyrovnával případný rozdíl mzdy mezi státní správou a soukromým sektorem.

Stálo by za úvahu, zda by do budoucna neměla být nabídka možných benefitů pro zaměstnance rozšířena, tak jak je to dnes již u většiny firem soukromého sektoru. Především 63

se jedná o možnost nákupu zboží za zvýhodněných podmínek, tzv. zaměstnanecké výhody (např. nákup elektroniky, oblečení, apod.) od obchodních partnerů, které Centrum standardně využívá. Nebo možnost dalšího vzdělání, ať už v oblasti jazykové vybavenosti nebo IT, které by zároveň zvyšovalo odbornost jednotlivých pracovníků Centra a možnost dalšího postupu v kariéře v rámci Centra. V současné době Centrum podporuje vzdělávání a všech svých zaměstnanců. Již podruhé se zapojilo do projektu Evropské Unie, kdy v rámci tohoto projektu se zaměstnanci školí v dovednostech, které mohou uplatnit ve svých oborech. Jediný problém, který nastal díky projektu vzdělávání u zdravotníků, je obtížná koordinace školení s vícesměnným provozem. Případně možnost využít i služeb, které Centrum nabízí svým klientům, ať už se jedná o stravování, masáže, kadeřnické nebo kosmetické služby, příp. využití nějakého nedalekého fitness centra za lepších podmínek.

3.3.5

Distribuce

Pobytové služby jsou klientům poskytovány v sídle organizace nebo v jejich přilehlých budovách, kde jsou klienti trvale nebo přechodně ubytováni. Další z nabídky jsou služby ambulantní, za kterými klienti dochází do Centra. Služby terénní jsou poskytovány v bytech klientů, kam dochází pečovatelská služba nebo sestry ze Zdravotní domácí péče. Nejvyužívanější službou je rozvoz obědů, kdy klientům dle jejich výběru je dovezen oběd v zapůjčených jídlonosičích. Tato služba funguje 7 dní v týdnu bez výjimky.

3.3.6

Lidské zdroje

K 31. 12. 2013 bylo evidováno v Centru 121 pracovních úvazků. Z grafu vyplývá, že převážnou část tvoří pracovníci přímé péče, tedy zdravotní sestra a pečovatelky, zbývající část se skládá s vyššího a nižšího managementu, z administrativních pracovníků, pracovníků kuchyně a údržby. Organizační struktura Centra se postupem času vyvíjela, až dostala podobu té dnešní. Jedná se o štíhlou Funkcionální organizační struktura, která je charakterizována funkčně specializovanými vedoucími a funkčně specializovanou pravomocí a odpovědností, tzn., že vedoucí má pravomoc a odpovědnost za jemu příslušnou specializovanou funkci. Vstup odbornosti a specializace do řízení. Nevýhodou funkcionální struktury je velká četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky. 64

Graf 11 - Procentuální poměr zaměstnanců


V roce 2013 proběhla v Centru revize pracovních náplní. Pracovní náplně byly doplněny o popis pracovního místa a popis pracovních rolí. Byly nové naformulovány požadavky na vzdělání, dovednosti a zkušenosti u jednotlivých pozic. Upravila se odpovědnost za dané úkoly a jasně specifikovala podřízenost a nadřízenost v pracovním týmu. Tabulka 1- Struktura vzdělání zaměstnanců 2013

vzdělání Základní

podíl zaměstnanců 7,50%

střední odborné

15,86%

střední s výučním listem

17,68%

úplné střední

pracovník

pracovní pozice přímé obslužné péče

(pečovatelé),

pomocná síla v kuchyni pracovník

přímé

obslužné

péče

(pečovatelé),

pradlena, uklízečka, řidič pracovník přímé obslužné péče, pradlena, uklízečka, kuchař/-ka, hlavní kuchař, řidič

2,00% Pečovatel pracovník přímé obslužné péče, zdravotní sestra,

střední s maturitou

38,12%

fyzioterapeut, koordinátor PS, aktivizační pracovník, administrativa, účetní, personalista, hlavní kuchař, domovník

vyšší odborné Vysokoškolské

6,50% zdravotní sestra, fyzioterapeut 12,34%

ředitelka, ekonom, soc. pracovník, koordinátor projektu, pracovník přímé obslužné péče


65

V Centru proběhlo během posledních pár let mnoho organizačních změn. Podařilo se sestavit stálý tým vedoucích zaměstnanců a vytvořit v mezi nimi přátelskou až rodinnou atmosféru.

Centrum podporuje vzdělávání u všech svých zaměstnanců. Již podruhé se zapojilo do projektu Evropské Unie, kdy v rámci tohoto projektu se zaměstnanci školí v dovednostech, které mohou uplatnit ve svých oborech. Jediný problém, který nastal díky projektu vzdělávání u zdravotníků, je obtížná koordinace školení s vícesměnným provozem.

Dalším problémem, který vidím v rámci pracovních zařazení, vzdělání a dovedností, je téměř neexistence v zastupování jednotlivých pracovníků v období dovolených nebo nemocí. Zastupitelnost funguje na pozici Top managementu, kdy hlavní ekonom zastupuje ředitelku organizace. Na pozicích účetní, personalistka, vedoucí hospodářské správy a vedoucí kuchyně zastupitelnost zcela chybí. Účetní a vedoucí kuchyně je v těchto případech vykrýván externími spolupracovníky.

3.3.7

Technické zařízení

Obrovským handicapem tohoto zařízení je jeho poloha. Domovy pro seniory se nachází ve staré zástavbě Vinohrad, ve čtyřpatrových domech s malou terasou ve vnitrobloku. Absence zahrady, kde by senioři mohli trávit volný čas, je bezesporu pro Centrum nevýhodou. Veškeré úpravy a rekonstrukce v tomto zařízení, jsou z důvodu jeho polohy problematické a finančně nákladné. Klienti jsou ubytováni na dvoulůžkových pokojích se společným sociálním zařízením pro dva pokoje. V dnešní době je ale standardem i možnost jednolůžkových pokojů s vlastním sociálním zařízením. Velikost pokojů pro dva klienty není nikterak veliká a z tohoto důvodu je značným problém, pokud si klient chce prostor vybavit vlastním zařízením. V organizaci dochází k neustálému vylepšování a zútulňováni společných prostor. Byly

zrekonstruovány

jídelny,

zbudována

kavárna

a

velký

obývací

pokoj

v „prvorepublikovém“ stylu. V minulém roce došlo k novým rozvodům kabeláže, kdy z důvodu přechodu na jiného operátora byla zasíťována hlavní budova, kde sídlí celé ředitelství. Bohužel nedošlo k rozvodu sítí i na pokoje klientů a do společenských místností, kde by připojení na internet rodiny klientů mohly využívat. Zařízení je vybaveno mobilním komunikačním zařízení v podobě náramku, který umožňuje klientovi zavolat pomoc z jakéhokoli místa v budově. Tyto náramky umožňují i v případě 66

hůře orientovaných klientů jejich lokalizaci. Centrům se snaží tímto zařízením klientům zvýšit jejich bezpečnost a minimalizovat možnost odchodu klienta z budovy bez vědomí personálu.

Centrum je vybaveno pouze vnějším kamerovým systémem do ulice. Z důvodu neexistence vnitřního kamerového systému však zařízení není schopno zabezpečit naprosté bezpečí v domově.

3.3.8

Materiál

Od minulého roku využívá organizace systém PROe.biz43, což je program označovaný také jako e-aukce, který je prostředkem pro hodnocení nabídek dle § 96 Zákona 137/2006 Sb. V průběhu aukce mohou jednotliví zúčastnění uchazeči ve vymezeném čase reagovat na změny v konkurenčních nabídkách úpravami vlastní nabídky. Reakce na poptávku zadavatele jsou prezentovány v porovnávací tabulce umístěné na internetu, pro kterou uchazeči užívají název e-aukční síň, resp. virtuální aukční síň. Tímto systémem organizace oslovuje dodavatele výrobků ale i služeb, aby tím docílila co nejnižší ceny. Kvalita zboží se dá zajistit podmínkou předložení zboží v případě výhry v aukci. Organizace tak nakupuje suroviny pro kuchyň, veškerý kancelářský a zdravotní materiál, ochranné osobní pomůcky, drogistické zboží atd. S výhercem se uzavírá Smlouva o podmínkách nákupu a dovozu na jeden rok. Po uplynutí této doby se opět vyhlašuje aukce na daný sortiment.

3.3.9

Finance

V dlouhodobém majetku organizace eviduje na účtu 018 programové vybavení, kde se jedná se o softwary využívané organizací ke každodenní činnosti. Součástí účtu 018 jsou i internetové stránky www.cssp2.cz. Na účtu 022 – Samostatné movité věci a jejich soubor eviduje organizace veškerý dlouhodobý hmotný movitý majetek jako je hardware, vybavení kuchyně, prádelny, kancelářské vybavení, zabezpečovací zařízení, atd. Dále účet obsahuje vozový park ve vlastnictví organizace. 43

PROe.biz. Popis aukčního prostředí PROe.biz. Copyright © 2002 - 2014 NAR marketing s.r.o. [online]. [cit.

2014-04-11]. Dostupný z: https://mcpraha2.proe.biz/dokumenty/openRules.php?gov=true

67

V účetní evidenci je také drobný dlouhodobý hmotný majetek na účtu 028, kde je zařazeno především vybavení prostor lůžkové části. K dlouhodobému hmotnému majetku jsou vytvářeny oprávky, které představují úhrn odpisů daného majetku za dobu jeho užívání. Největší položkou oběžných aktiv jsou zůstatky na běžných účtech organizace. V krátkodobém finančním majetku organizace jsou evidovány na účtu cenin karty CCS. Pokladna organizace vykazovala zůstatek 15.857,- Kč. Zásoby jsou materiálem na skladě, který organizace eviduje v sedmi skladech. 99,8% krátkodobý pohledávek organizace eviduje jako pohledávky do lhůty splatnosti, tedy předepsané úhrady klientů v prosinci 2013 s datem splatnosti v lednu 2014 a vystavené faktury, zejména zdravotním pojišťovnám, v prosinci 2013 se splatností v roce 2014. Co se týče poskytnutých záloh, jedná se o zálohy na provoz zařízení, které organizace hradí na základě výpočtových listů správním firmám na teplo, teplou vodu, studenou vodu, elektřinu, služby, atd. Pohledávky za zaměstnanci tvoří zejména předpis stravného zaměstnanců za prosinec 2013. Na syntetickém účtu 381 - Náklady příštích období jsou evidovány došlé faktury v prosinci 2013, které nákladově patří do roku 2014 a jedná se o paušály pro aktualizace software, platby za předplatné odborných časopisů na rok 2014 a poplatek za užívání bezpečnostní schránky v roce 2014. Účet 388 - dohadných položek aktivních eviduje obdrženou dotaci z MPSV v roce 2013 Poslední položkou krátkodobých pohledávek je účet 377 - ostatní krátkodobé pohledávky, kde organizace eviduje krátkodobé pohledávky za zemřelými klienty, kdy tyto jsou nahlášeny do dědického řízení, které ještě nebylo právoplatně ukončeno.

68

Tabulka 2 - Majetek a zdroje jeho krytí Název položky SÚ Stálá aktiva Dlouhodobý nehmotný majetek Drobný dlouhodobý 18 nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Samostatné movité věci a soubory 22 movitých věcí Drobný dlouhodobý 28 hmotný majetek

2013 - netto 1 043 831,31

2012 1 459 804,51

19 915 048,12

1 043 831,31

1 459 804,51

9 860 177,78

8 816 346,47

1 043 831,31

1 459 804,51

11 098 701,65

11 098 701,65

11 655 698,35

11 655 698,35

10 835 577,49

483 712,72

483 712,72

331 670,41

483 712,72

483 712,72

331 670,41

4 842 013,45

4 842 013,45

4 990 648,46

311

674 133,39

674 133,39

1 192 450,61

314

2 148 852,00

2 148 852,00

2 179 760,00

335

3 293,00

3 293,00

9 091,00

346

146 997,00

146 997,00

381

15 229,19

15 229,19

385

112,27

112,27

Dohadné účty aktivní 388 Ostatní krátkodobé 377 pohledávky Krátkodobý finanční majetek Běžný účet 241

1 350 000,00

1 350 000,00

1 500 000,00

503 396,60

503 396,60

82 996,60

6 329 972,18

6 329 972,18

5 513 258,62

6 294 287,19

6 294 287,19

5 471 739,93

Oběžná aktiva

2013 - brutto 21 143 230,43

2013 - korekce 20 099 399,12

184 351,00

184 351,00

184 351,00

184 351,00

20 958 879,43

Zásoby Materiál na skladě Krátkodobé pohledávky Odběratelé Krátkodobé poskytnuté zálohy Pohledávky za zaměstnanci Pohledávky za vybranými ústředními vládními institucemi Náklady příštích období Příjmy příštích období

112

26 350,25

Běžný účet FKSP

243

18 147,99

18 147,99

15 511,69

Ceniny

263

1 680,00

1 680,00

1 680,00

15 857,00

15 857,00

24 327,00

Pokladna 261 Zdroj: Rozvaha organizace upraveno

69

Tabulka 3 - Vlastní kapitál 2013

2012

Vlastní kapitál

Název položky

3 239 969,12

3 406 916,93

Jmění účetní jednotky a upravující položky

1 043 831,31

1 459 804,51

1 043 831,31

1 459 804,51

2 156 587,20

1 910 562,19

411

762 097,69

762 097,69

412

30 862,35

333,74

Rezervní fond tvořený ze zlepšeného výsledku hospodaření

413

22 028,29

42 837,06

Rezervní fond z ostatních titulů

414

463 642,88

177 302,31

Fond reprodukce majetku, investiční fond

416

877 955,99

927 991,39

39 550,61

36 550,23

39 550,61

36 550,23

Jmění účetní jednotky

SU

401

Fondy účetní jednotky Fond odměn Fond kulturních a sociálních potřeb

Výsledek hospodaření Výsledek hospodaření běžného 493 účetního období Zdroj: Rozvaha organizace upraveno

Organizace disponuje se zůstatky fondů k 31. 12. 2013 v celkové výši 2.156.587,20 Kč, z čehož 30.862,35 Kč tvoří Fond kulturních a sociálních potřeb, který organizace využívá k uspokojení potřeb zaměstnanců. Dále jsou fondy tvořeny zůstatkem Fondu odměn, který organizace v roce 2013 nečerpala. Investiční fond organizace je tvořen odpisy hmotného a nehmotného majetku organizace. Rezervní fond je také tvořen ze zlepšených hospodářských výsledků minulých let. Neméně významným zdrojem tvorby fondu jsou také peněžité dary. Zůstatky fondů organizace plánuje použít na případné krytí výpadku provozních finančních prostředků a pořízení nutného majetku k zajištění chodu organizace.

Na účtu 493 je sledován výsledek hospodaření účetního období, který je navržen k převedení do rezervního fondu v plné výši na další rozvoj organizace.

70

Tabulka 4 - Závazky Název položky

2013

2012

Cizí zdroje

SU

9 459 560,54

8 888 465,07

Krátkodobé závazky

9 459 560,54

8 888 465,07

Dodavatelé

321

464 927,69

503 276,75

Krátkodobé přijaté zálohy

324

1 508 794,20

525 012,00

Zaměstnanci Jiné závazky vůči zaměstnancům

331

2 201 068,00

2 180 572,00

333

36 865,50

86 479,00

336

1 248 534,00

1 213 230,00

Jiné přímé daně Krátkodobé přijaté zálohy na transfery Výdaje příštích období

342

320 117,00

282 659,00

374

1 350 000,00

1 500 000,00

383

120 704,15

124 016,32

Dohadné účty pasivní

389

1 895 500,00

2 260 320,00

Ostatní krátkodobé závazky 378 Zdroj: Rozvaha organizace upraveno

313 050,00

212 900,00

Zúčtování s institucemi sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění

Závazky vůči dodavatelům organizace eviduje v 100% do lhůty splatnosti. Jedná se především o závazky ze smluv, jako jsou ostraha objektu, závazky za používání mobilních telefonů, dodávky vody a služeb, atd. V přijatých zálohách, tedy na účtu 324, organizace evidovala přijaté zálohové platby od Všeobecné zdravotní pojišťovny za výkony v roce 2013, zálohy za klienty pobytových služeb na služby v lednu 2014, přijaté zálohy na obědy v jídelně pro seniory, přijaté zálohy na zapůjčené čipy sloužící k výdeji obědů seniorů v jídelně v celkové výši, přijaté zálohy na Jesle a zálohy od zaměstnanců na stravenky ve výši. Závazkové účty 331 – 342 vykazují stavy závazků z prosincových mezd. Účet 374 přijaté zálohy na transfery vykazuje přijatou dotaci MPSV. Výdaje příštích období na účtu 383 zahrnují výdaje, které nákladově patří do roku 2013, avšak hrazeny jsou až v lednu 2014 a jedná se o platby za telefony za prosinec 2013 a platbu za elektřinu za prosinec 2013. V roce 2013 má organizace vytvořeny dohadné položky (účet 389) na služby spojené s užíváním nebytových prostor.

Poslední položkou rozvahy jsou ostatní krátkodobé

závazky (účet 378), kde se jedná o přeplatky zejména u pobytových služeb, nahlášené do dědického řízení.

71

Tabulka 5 - Náklady a výnosy 2011 - 2013 2011

2012

2013

index* index* 2011/2012 2012/2013 140,90% 125,66% 65,81% 91,51% 31,23% 149,99% 89,47% 89,00% 109,12% 33,58% 62,40% 48,96% 104,52% 98,37%

spotřeba materiálu spotřeba energie opravy a údržba Cestovné náklady na reprezentaci ostatní služby mzdové náklady zákonné sociální pojištění zákonné sociální náklady ostatní sociální náklady přímé daně a poplatky náklady odepsaných pohledávek jiné ostatní náklady odpisy NIM a HIM daň z příjmů NÁKLADY CELKEM

2 810 425,21 5 083 834,54 1 593 195,20 188 077,00 11 068,00 15 253 557,07 31 308 585,00

3 959 936,70 3 345 720,26 497 595,06 168 274,00 12 077,00 9 518 448,38 32 724 983,00

4 976 035,19 3 061 677,08 746 344,30 149 755,67 4 055,00 4 660 498,89 32 192 977,00

10 505 629,00

10 846 683,00

10 638 735,85

103,25%

98,08%

1 020 479,63 111 958,00 1 200,00

1 052 656,49 162 920,00 1 500,00

980 245,10 166 825,99

103,15% 145,52% 125,00%

93,12% 102,40%

356 986,75 813 932,44

10 308,00 89 512,00 730 894,10

14 254,00 478 944,75 522 316,69

25,07% 89,80%

138,28% 535,06% 71,46%

69 058 927,84

63 121 507,99

58 592 665,51

91,40%

92,83%

tržby z prodeje služeb Úroky zúčtování fondů ostatní výnosy provozní dotace VÝNOSY CELKEM

27 628 972,75 58 655,00 3 386 758,70 332 882,44 37 998 145,59 69 405 414,48

24 472 361,75 51 532,73 1 010 620,00 5 085,68 37 616 958,06 63 156 558,22

26 146 604,41 28 930,67 662 845,10 118 501,34 31 675 334,60 58 632 216,12

88,57% 87,86% 29,84% 1,53% 99,00% 91,00%

106,84% 56,14% 65,59% 2330,10% 84,20% 92,84%

VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ 346 486,64 Zdroj: Výkaz zisku a ztrát - upraveno

35 050,23

39 550,61

10,12%

112,84%

Tabulky naznačují vývoj nákladů a výnosů Centra sociálních služeb Praha 2 v časové řadě tří let zpětně v členění na jednotlivé syntetické účty. V roce 2013 došlo k celkovému poklesu nákladů a výnosů organizace o cca 7%, což je způsobeno zejména snížením provozního příspěvku od zřizovatele a ukončením prvního projektu OPPA.

Spotřeba materiálu meziročně vzrostla o 26%, což souvisí se změnou režimu kuchyně a stravování, kdy v květnu roku 2012 organizace přešla z dodavatelského způsobu na způsob vaření vlastními zaměstnanci na vlastní náklady a vlastní účet.

72

Spotřeba energií vykazuje v roce 2013 pokles o cca 9%, což je způsobeno zejména úsporou v souvislosti se změnou dodavatele energií. U položky opravy a údržba došlo k nárůstu čerpání této položky a to především díky zrealizovaným úpravám a opravám budovy a zároveň meziročně došlo k nárůstu oprav na zastaralém vozovém parku organizace.

U položky ostatní služby došlo k poklesu o cca 51%, a to v souvislosti s přechodem na vlastní kuchyň, tedy přesunutím nákladů z této položky do položky spotřeba materiálu, jak je zmiňováno výše.

Centrum sociálních služeb Praha 2 hospodařilo v roce 2013 se schváleným rozpočtem ve výši 56.240 tis. Kč. V průběhu roku došlo ke zvýšení rozpočtu na celkovou částku upraveného rozpočtu hospodaření ve výši 59.011 tis. Kč. Jednalo se především o úpravu v souvislosti s úpravou ceníku služeb Centra sociálních služeb Praha 2 a zapojení dotací na provoz z MPSV a MHMP.

Jak naznačuje níže uvedený graf, největší podíl na příjmech organizace tvoří provozní příspěvek zřizovatele, konkrétně 50,01% celkových příjmů organizace, 43,52% tvoří úhrady za poskytnuté služby od klientů a zdravotních pojišťoven. Graf 12 - Příjmy organizace v roce 2013


73

Jak je patrné z níže uvedeného grafu, největší položku výdajů tvoří mzdové náklady, 54,94% všech výdajů, s čímž souvisí i podíl druhé největší položky a tou je zákonné sociální pojištění, tedy sociální a zdravotní – 18,16%. Další významnou část výdajů tvoří ostatní služby, kde organizace eviduje platby za dodávky služeb, jako jsou úklidové služby, ostraha objektů, likvidace odpadů, vzdělávání zaměstnanců, právní a konzultační služby, atd. Graf 13 - Výdaje organizace v roce 2013


74

3.4 Matice SWOT Tabulka 6 - Shrnutí výsledku analýzy vnějšího a vnitřního prostředí.

Slabé stránky W

Silné stránky S

Vysoké náklady na modernizaci2

Nízká fluktuace zaměstnanců3

Absence značky kvality1

Kvalifikovaný personál1

Chybějící kamerový systém na chodbách 5

Učící se organizace2

Problémy v interní komunikaci3

Kvalitní stravování5

Rezervy v systému benefitů 6

Přívětivé prostředí domova4

Pouze částečné pokrytí sítě LAN 4

Ohrožení T

Příležitosti O

Zdroje financování2

Neuspokojená poptávka v oblasti sociálních služeb2

Ukončení podpory OS XP Windows3

Nové formy nabídky sociálních služeb3

Rychlé zastarávání PC Hardware4

Stárnutí populace1

Legislativní změny1

Zdroj: vlastní

Na základě výše uvedených seznamů silných a slabých stránek a na základě příležitostí a hrozeb autorka zformulovala 7 akčních hypotéz pro změnu zkoumané organizace se strategickým záměrem zlepšení její konkurenční pozice.

75

Akční hypotéza č. 1- Domov pro seniory hotelového typu

Cíl: Výstavba nového objektu hotelového typu se zahradou Akce: Rozhodnutí o investici do nové budovy je na straně zřizovatele. Přesvědčit Městskou část Praha 2 o nutnosti řešit stávající prostory je na vrcholovém managementu Centra. Mohla by se tak rozšířit hospicová péče o další lůžka a vytvořit nadstandartní ubytování pro stávající nebo potencionální klienty Diskuze: Trend dnešní doby je ponechat seniora co nejdéle v jeho přirozeném prostředí. Ideálním řešením je domov s pečovatelskou službou. Klienti by byli ubytováni v bezbariérových garsoniérách s vlastní kuchyňkou a sociálním zařízením. Senior by tak zůstal v domácím prostředí a při tom by měl možnost využívat veškerou nabídku sociálních i fakultativních služeb Centra. Pro organizaci by bylo výhodné soustředit seniory do jedné budovy, kde by náklady na poskytování služby byly nižší než v případě rozptýlenosti klientů po lokalitě Vinohrad - náklady na pohonné hmoty, náklady na mzdy atd.

Akční hypotéza č. 2 – Lokální počítačová síť

Cíl: Propojení internetové sítě LAN v rámci budov Centra Akce: Nasazení terminálového serveru. Nákup nebo cloudový pronájem serveru se službou Remote Desktop Services, jeho konfigurace a instalace potřebných aplikací. Před nasazením je potřeba ověřit počet uživatelů na pobočku v poměru k rychlosti tamního internetového připojení tak, aby nedošlo k jeho zahlcení při souběžném spuštění. Přizpůsobit rychlost internetového připojení na centrále. Diskuze: V organizaci vyvstal v poslední době problém zasíťování v souvislosti s rozšiřováním její činnosti. Centrum se setkává s potřebou instalovat software pro komplexní správu agendy pobytových a ambulantních poskytovatelů sociálních služeb i na stanice, které nejsou instalované na stejné lokální síti jako server s daty. Takové stanice se k serveru připojují přes VPN, často na ADSL internetové lince. Spouštět celého klienta přes takovéto VPN připojení je nemyslitelné, protože připojení probíhá přes vzdálenou plochu počítačů připojených na stejné LAN jako server. Toto řešení je ale značně omezené počtem současných připojení Komplikace vycházející z nutnosti spouštět aplikaci pouze na lokální síti. Ideálním řešením je terminálový přístup, který je bezpečný a nemá vysoké nároky na 76

internetové připojení. Nicméně licence CAL Microsoftu znamenají značnou finanční překážku.

Akční hypotéza č. 3 – Restaurace pro veřejnost

Cíl: Rozšíření nabídky obědů pro veřejnost Akce: Nabídnout možnost stravování občanům a zaměstnancům firem z blízkého okolí. Inzerovat nabídku stravování včetně možnosti využití roznosu obědů prostřednictvím internetu a novin Městské části Praha 2 a dále letáků umístěných přímo do poštovních schránek. Pro Centrum by to znamenalo náklad na další pomocnou sílu a na pořízení nového gastro vybavení. Diskuze: Centrum sociálních služeb poskytuje obědy pro seniory za dotovanou částku 65 Kč. Ostatní strávníci zaplatí za kompletní oběd včetně polévky a salátu 75 Kč. V porovnání s cenami v restauracích na Praze 2 je tato cena o poznání nižší. Centrum nabízí výběr ze tří jídel, která jsou připravována denně z čerstvých surovin. Na Vinohradech je mnoho firem a administrativních budov, kde je potenciál nových „strávníků“.

Akční hypotéza č. 4 - Značka kvalitu v sociálních službách

Cil: Do roku 2015 se přihlásit do projektu Asociace poskytovatelů sociálních služeb „Značka kvality“ Akce: Detailně analyzovat jednotlivá kritéria hodnocení a sestavit tým vedoucích zaměstnanců podle specifikace činností. Zmapovat výchozí stav organizace. Identifikovat možnosti změny zlepšení technického vybavení, provozu a poskytovaných služeb. Diskuze: Značka kvality představuje systém hodnocení kvality v domovech pro seniory, který je založen na modelu měření a hodnocení kvality života. Hodnocení v systému je založeno na ověřování kritérií. V rámci systému je stanoveno celkem 5 oblastí, které se hodnotí ubytování, stravování, kultura a volný čas, partnerství, péče. K udělování hvězdiček dochází jednak na základě výsledného hodnocení, jednak na základě dílčích hodnocení. Hodnocení je vyjádřeno bodově i procentuálně, s čímž koresponduje škála hvězdiček od jedné do pěti.

77

Akční hypotéza č. 5 – Interní komunikace

Cíl: Eliminace existujících komunikačních problémů a trvalé zlepšování interního komunikačního procesu Akce: Ustálit systém pravidelných porad vedení jednou za měsíc a následně provádět porady jednotlivých oddělení s jejich vedoucími. Vést zápisy s termínem splnění úkolů a konkrétní odpovědností za jejich splnění. Zavést pravidelná neformální setkání nejvyššího managementu a řadových zaměstnanců.

Akční hypotéza č. 6 – Zvýšení bezpečnosti

Cíl: Zavedení kamerového systému v prostorách Centra Akce: Oslovit firmy zabývající se nabídkou a instalací vnitřního kamerového systému. Navrhnout řešení pro pokrytí jednotlivých pater tak, aby zůstalo zachováno soukromí klientů. Připravit specifikaci poptávky na realizaci.

Akční hypotéza č. 7- Modernizace počítačového vybavení

Cíl: Investice do modernizace technologie hardwaru, softwaru a Wi-Fi sítě Akce: Zadat externí IT firmě, se kterou má Centrum uzavřenou servisní smlouvu, provedení auditu stávajícího hardwarového a softwarového vybavení. Navrhnout postupnou výměnu zastaralých počítačů. Diskuze: Z důvodu rozšiřování organizace a zakoupení nového software, který je již náročnější na technické parametry hardwarového vybavení, je třeba vyměnit zastaralá zařízení, která nedisponují dostatečnou rychlostí a paměťovou kapacitou. Z důvodu ukončení podpory operačního systému XP Windows je nutné zakoupení nových licencí Windows 2008+. Pro usnadnění práce zaměstnanců a pro větší komfort klientů by byla pro organizaci přínosem možnost zřízení internetového připojení pomocí Wi-Fi přístupového bodu. Otevřela by se tak i možnost zbudování „počítačových koutů“ ve společných prostorách pro klienty nebo jejich rodiny.

78

Závěr Typickým rysem dnešní doby je neustálá změna tržního prostředí, v němž se organizace nacházejí. Nejdůležitějším článkem na trhu je zákazník, který si vybírá dodavatele zboží a služeb podle vlastní individuální potřeby. Není jen otázkou, „co vyrábět“, „komu“ a „jak“ nabízet svou službu. Otázkou je především, jak co nejefektivněji využít svůj potenciál, jednoduše řečeno, jak nejlépe realizovat své podnikatelské záměry. Úspěšnost organizace, a to i příspěvkové, je stále více závislá na tom, zda se ji podaří uspokojit stále se měnící potřeby zákazníků, lépe a rychleji než konkurence. Inovacím se tak nemůže vyhnout ani sektor sociálních služeb. Podle analýz statistického úřadu bude počet seniorů v budoucnu i nadále narůstat a význam sociálních služeb poroste. Zvyšovat se bude i poptávka po těchto službách a toto odvětví se bezesporu stane zajímavou komoditou. Na trh bude čím dál více vstupovat privátní sektor. Trh sociálních služeb se bude rozrůstat a díky zvyšující se konkurenci se bude zvyšovat i jeho kvalita.

Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat mně známé prostředí organizace, která poskytuje sociální služby. Identifikovat její možné silné stránky a její slabiny a navrhnout opatření nebo inovace ke zlepšení jejího postavení na trhu. V teoretické části jsem se zaměřila na samotný proces strategického řízení a jeho využití v organizacích, které jej využívají stále častěji. Dále jsem definovala stěžejní nástroje strategické a ekonomické analýzy, ze kterých jsem také následně vycházela v další části mé bakalářské práce. V rámci projektové studie jsem pak použila pro analýzu vnějšího prostředí metodiku TEMPLES a pro analýzu vnitřního prostředí audit 12 M. Na základě výsledků výše uvedených analýz jsem identifikovala soubor příležitostí a hrozeb, dále výčet silných a slabých stránek této organizace. Z následně sestavené matice SWOT jsem navrhla sedm akčních hypotéz na zlepšení, které by mohly posílit konkurenční postavení Centra sociálních služeb Prahy 2. Díky této bakalářské práci jsem získala nový pohled na řízení organizace sociálních služeb, prohloubila komunikaci s managementem a daleko lépe pochopila postavení Centra v konkurenčním prostředí. Nové příležitosti Centra vidím ve výstavbě nového domova pro 79

seniory hotelového typu se zahradou, v nabídce obědů také pro širokou veřejnost, v získání specifické značky kvality pro sociální služby pod záštitou Asociace poskytovatelů sociálních služeb. Dále také v modernizaci počítačového vybavení a lokálního propojení jednotlivých budov Centra, nebo ve zvýšení bezpečnosti klientů díky kamerovému systému, případně ve zlepšení interní komunikace, a tím snížení existujících komunikačních problémů. Věřím, že závěry, ke kterým jsem dospěla, budou vhodným impulzem pro management Centra

a

některé

mé

myšlenky

80

se

podaří

zrealizovat.

Seznam použité literatury Monografie [1]

BARTES, F. Konkurenční strategie firmy. Praha: Management Press, 1997. 124 s. ISBN 80-85943-41-7

[2]

GRASSEOVÁ, M., DUBEC R., ŘEHÁK, D., Analýza v rukou manažera, 33 Nejpoužívanějších metod strategického řízení. BIZBOOKS Brno 2012, 2. vydání. 336 s. ISBN 978-80-265-0032-2.

[3]

HÁLEK, Vítězslav. Plánování a organizování. 1. vydání. Hradec Králové: GAUDEAMUS, Univerzita. Hradec Králové, 2007. 181 s. ISBN 978‐80‐7041‐656‐3

[4]

CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie Modrého Oceánu. Praha: Mangement Press, 2009. 236 s. ISBN 978-80-7261-128-7

[5]

JOYCE, P. Strategic management for the public services. 1. vyd. Buckingham: Open University Press, 1999. 204 s. ISBN 0-335-20047-8

[6]

L. c. JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Exploring Corporate Strategy. 8th ed., New York : Prentice Hall, 2008. s. 31, ISBN 978-0-273-71191-9.

[7]

Management a marketing pro neziskové organizace. Studijní materiál vytvořený v rámci projektu K naplnění předpokladů pro výkon činnosti v sociálních službách. Registrační číslo projektu: CZ.1.04/3.1.03/22.00130. České Budějovice

[8]

MINTZBERG, H.

A KOL.

The Strategy Process: concepts, contexts, cases. 4th ed.,

London: Prentice Hall International, 2002. ISBN 978-0-13-0479-13-6. [9]

PORTER, M. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria publishing 1994. 626 s. ISBN 8085605-12-0

[10]

PLAMÍNEK, J.

A KOLEKTIV AUTORŮ.

Řízení neziskových organizací. 1. vydání Praha:

Nadace Lotos, 1996. 184 s.

81

Internetové zdroje [11]

Friedel Libor, duben 2003, Juříček Pavel, Tvorba a řízení strategie. HM PARTNERS, s.r.o. | copyright ©2014 . BRANO Group, květen 2003 [online]. [cit.2014-02-03]. Dostupný z http://bestpractices.cz/seznam-praktik/tvorba-a-rizeni-strategie/teoretickacast/

[12]

Molek Jan. Řízení organizací sociálních služeb. VUPSV: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, v.v.i., [online]. Praha, 2011, 1. vydání, počet stran 254, ISBN 978-807416-083-7. [cit. 2. 4. 2014]. Dostupné z http://www.vupsv.cz

[13]

PALÁN, Josef F. Metodologie akčního výzkumu: Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online].

Praha,

13.

4.

2013

[cit.

2014-12-04].

Dostupné

z:

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2013/B104RZZ/Metodologie_akcniho_vyzkumu_Pa lan_2009.pdf [14]

PALÁN, Josef F. Metodika strategické analýzy. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online].

Praha,

13.

4.

2013

[cit.

2011-12-04].

Dostupné

z:

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2013/B104RZZ/Metodika_strategicke_analyzy_Pala n_2009.pdf [15]

PALÁN, Josef F. Proces organizační změny. Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online].

Praha,

23.

11.

2013.

[cit.

2014-12-04].

Dostupné

z:

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/zima2013/B104RSO/Proces_organizacni_zmeny_Doc._ Palan_update_2013.pdf [16]

Sýkorová, Jaroslava. Metodika strategického plánování v procesu transformace pobytových sociálních služeb. [online]. C2013. [cit. 2014-21-04]. Dostupný z http://www.uspza.cz/soubory/transf_metodika1.pdf

[17]

Asociace poskytovatelů sociálních služeb České republiky [online]. © 2011 IRESOFT [cit. 2014-04-02]. Dostupný z: http://www.apsscr.cz/

[18]

Asociace poskytovatelů sociálních služeb České republiky. Značka kvality v sociálních službách [online]. © 2011 IRESOFT s.r.o. [cit. 2014-04-02]. Dostupný z: http://www.znackakvality.info/

[19]

BusinessInfo.cz. Marketingová situační analýza predikce vývoje [online]. 2009. © 1997-2014

CzechTrade.

[cit.

2014-21-04]

Dostupné

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj2802.html#b12 82

z:

[20]

Cesta domu. Ministerstvo zdravotnictví se zajímá o koncept domova s hospicovou péčí [online]. 2012. © 2014 VIZUS. Dostupný z: http://www.cestadomu.cz/cz/detailclanek/ministerstvo-zdravotnictvi.html

[21]

Český statistický úřad. Animované stromy života [online]. 26. 10. 2013. [cit. 2014-214] Dostupný z: http://www.czso.cz/animgraf/projekce_1950_2101/index.htm

[22]

Český statistický úřad. Demografie [online]. 14. 2. 2014 [cit. 2014-2-14] Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/t/9800310E96/$File/e-1417-13_de.pdf

[22]

Český statistický úřad. Senioři ze Sčítání lidu, domů a bytů 2011 [online]. 28. 6. 2013 [cit.

2014-2-14].

Dostupný

z:

http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/t/9800310E96/$File/e-1417-13_de.pdf [23]

Český statistický úřad. Veřejná databáze. [online]. 14. 2. 2014 [cit. 2014-2-14] Dostupný

z:

http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=DEM0050PU_MC&&k apitola_id=5 [24]

Management Mania. Matice BCG (Bostonská matice) [online]. Copyright © 20112013 | ManagementMania.com. ManagementMania's Series of Management ISSN 2327-3658

Google+.

[cit.

2014-21-04].

Dostupné

z:

https://managementmania.com/cs/matice-bcg [25]

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Bílá kniha v sociálních službách [online]. 2003. [cit. 2014-2-04]. Dostupný z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/736/bila_kniha.pdf

[26]

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Doporučený postup č. 4 /2013- Doporučený postup k zajišťování fakultativních činností při poskytování sociálních služeb [online]. 16.

7.

2013.

[cit.

2014-03-16]

Dostupný

z:

http://www.mpsv.cz/files/clanky/15749/DP_fakultativni_sluzby_final.pdf [27]

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Registr poskytovatelů sociálních služeb [online]. Copyright © 2006-2014 OKsystem s.r.o.. [cit. 2011-12-04]. Dostupný z: http://iregistr.mpsv.cz/socreg/hledani_sluzby.do?SUBSESSION_ID=1397651263405 _1&zak=Hlavn%C3%AD+m%C4%9Bsto+Praha&zaok=Hlavn%C3%AD+m%C4%9 Bsto+Praha&sd=domovy+pro+seniory

[28]

Ministerstvo práce a sociálních věcí. Za padesát let každý třetí důchodce [online]. 25. 9. 2013. [cit. 2014-03-06]. Dostupný z: http://www.mpsv.cz/cs/16298

83

[29]

Info-ISO.cz. Informace o mezinárodních normách ISO [online]. [cit. 2014-04-22]. 2006 - 2014. [c] Hamri 2006. All rights reserved Created by Hamri. [cit. 2014-21-04] Dostupný z: http://www.info-iso.cz/iso_9001_informace/

[30]

PROe.biz. Popis aukčního prostředí PROe.biz. Copyright © 2002 - 2014 NAR marketing

s.r.o.

[online].

[cit.

2014-04-11].

Dostupný

z:

https://mcpraha2.proe.biz/dokumenty/openRules.php?gov=true [31]

Strateg. Strategická analýza [online]. Jihlava. [cit. 2014-21-04]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

[32]

VŠFS. Vysoká škola finanční a správní. Informační systém VŠFS- Studijní materiály [online].

[cit.

2014-21-04]

Dostupné

https://is.vsfs.cz/el/6410/leto2008/N_Man_1/um/Metody_analyzy_student.txt

84

z:

Seznam použitých grafů, obrázků, tabulek a zkratek Graf 1 - Počet klientů služby Domov pro seniory v roce 2013 dle domovské obce ................ 42 Graf 2 - Počet klientů domovů pro seniory dle stupně závislosti - příspěvku na péči ............. 42 Graf 3 - Počet klientů odlehčovací služby v roce 2013 dle domovské obce ............................ 43 Graf 4 - Počet klientů hospicové péče v roce 2013 dle domovské obce .................................. 44 Graf 5 - 10 nejčastěji poskytovaných úkonů Pečovatelské služby (v hod) k 31. 12. 2013 ...... 46 Graf 6 - Nejčastěji poskytované činnosti v denním stacionáři ................................................. 47 Graf 7 - Index závislosti ve správních obvodech ..................................................................... 53 Graf 8 - Složení obyvatelstva podle pohlaví a věku v hl. m. Praha.......................................... 56 Graf 9 - Složení obyvatel v ČR k 1. 1. 2013 ............................................................................ 57 Graf 10 - Odhad složení obyvatel v ČR k 1. 1. 2043 ............................................................... 58 Graf 11 - Procentuální poměr zaměstnanců ............................................................................. 65 Graf 12 - Příjmy organizace v roce 2013 ................................................................................. 73 Graf 13 - Výdaje organizace v roce 2013 ................................................................................. 74

Obrázek 1 - Schéma procesu .................................................................................................... 15 Obrázek 2 - Model strategického řízení ................................................................................... 17 Obrázek 3 - Model strategického řízení ABC .......................................................................... 21 Obrázek 5 - Model dobré cibule ............................................................................................... 25 Obrázek 6 - Model černé cibule ............................................................................................... 25 Obrázek 7 - Strategie rudého oceánu versus strategie modrého oceánu .................................. 28 Obrázek 8 - Porterův model pěti konkurenčních sil ................................................................. 31 Obrázek 9- Bostonské matice ................................................................................................... 33 Obrázek 10- SWOT matice ...................................................................................................... 39 Obrázek 11 - Organizační struktura Centra k 31. 12. 2013 ...................................................... 49

Tabulka 1- Struktura vzdělání zaměstnanců 2013.................................................................... 65 Tabulka 2 - Majetek a zdroje jeho krytí ................................................................................... 69 Tabulka 3 - Vlastní kapitál ....................................................................................................... 70 Tabulka 4 - Závazky ................................................................................................................. 71 Tabulka 5 - Náklady a výnosy 2011 - 2013 ............................................................................. 72 Tabulka 6 - Shrnutí výsledku analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. ..................................... 75 85

Seznam použitých zkratek a zákonů CSSP2

Centrum sociálních služeb Praha 2

MHMP

Magistrát hlavního města Praha

MPSV

Ministerstvo Práce a sociálních věcí

MČ Praha 2

Městská část Praha 2

APSSCR

Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR

FKSP

Fond kulturních a společenských potřeb

CCS

Palivové karty od České společnosti pro platební karty

OPPA

Operační program Praha – Adaptabilita

Zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, ze dne 14. března 2006 Předpis č. 505/2006 Sb. Vyhláška, kterou se provádějí některá ustanovení zákona o sociálních službách, ze dne 15. 11. 2006 Zákon 137/2006 Sb. o veřejných zakázkách ze dne 14. března 2006. Zákon 137/2006 Sb. o veřejných zakázkách ze dne 14. března 2006, § 96 Podmínky a rozsah použití elektronické aukce Zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Zákon č. 563/1991 Sb. O účetnictví, ze dne 12. prosince 1991

86

Seznam příloh Příloha č. 1

Výpis z obchodního rejstříku

Příloha č. 2

Veřejný Závazek

Příloha č. 3

Poslání a cíle

87

Příloha č. 1

1

2

Příloha č. 2

VEŘEJNÝ ZÁVAZEK Domov pro seniory Máchova a Jana Masaryka POSLÁNÍ Pobytové zařízení Centra sociálních služeb Praha 2 – Domov pro seniory Máchova 14 poskytuje bezpečné prostředí, kde senioři mohou prožít důstojné stáří. Při naplňování jejich potřeb je uplatňován individuální a partnerský přístup a klientům jsou poskytovány kvalitní, profesionální služby, které jim napomáhají udržet si v maximální možné míře dosavadní způsob života a být nadále v kontaktu se svými blízkými. Domov poskytuje služby ubytování, stravování, podporu při kontaktu se společenským prostředím, pomoc a podpora při úkonech péče o vlastní osobu a základní sociálně právní poradenství.

CÍLE SLUŽBY DOMOVY PRO SENIORY • • • • • •

Zkvalitňovat nabídku poskytovaných volnočasových aktivit Zkvalitňovat nabídku stravovacího provozu a stravování společně s klienty Zkvalitňovat interiéry DpS a průběžně vybavovat pracoviště DpS moderními pomůckami a vybavením Prohlubovat a zefektivnit spolupráci s dobrovolníky Optimalizovat personální zajištění služby Vzdělávat a motivovat pracovníky

ZÁSADY POSKYTOVÁNÍ SLUŽBY DOMOVY PRO SENIORY 1. Služby jsou poskytovány důstojně (základem při poskytování našich služeb je zachování důstojnosti našich klientů) 2. Služby jsou poskytovány individuálně (s každým klientem se domlouváme na tom, jaké služby potřebujeme a jakým způsobem je budeme poskytovat tak, abychom maximálně vyšli vstříc jeho 1

zvyklostem a potřebám, naši domluvu zachytíme v individuálním plánu poskytování služeb)

3. Podporujeme aktivní přístup a samostatnost klientů (jsme klientům k dispozici při řešení jejich nepříznivé sociální situace, při jejím řešení budeme podporovat Vaši samostatnost a nezávislost a respektovat Vaše rozhodnutí) 4. Spolupráce s veřejností a komunitou (naše klienty podporujeme ve využívání veřejných služeb, při kontaktech s rodinami a blízkými osobami a ve veřejném životě, podle jejich individuálních potřeb a představ) 5. Zvyšujeme kvalitu služeb (neustále se snažíme o zvyšování kvality námi poskytovaných služeb) CÍLOVÁ SKUPINA Senioři, kteří z důvodu věku, zdravotního stavu, či ztráty soběstačnosti potřebují pomoc a podporu druhé osoby a nejsou schopni zůstat ve svém přirozeném prostředí ani s podporou a využitím péče rodiny, či terénních sociálních služeb. Věková struktura: • •

mladší senioři – 65- 80 let starší senioři - 80 +

2

Příloha č. 3

Poslání, cíle, cílová skupina a zásady Pečovatelské služby CSS Praha 2

Poslání

Posláním Pečovatelské služby Centra sociálních služeb Praha 2 je poskytovat seniorům a zdravotně postiženým: podporu pomoc motivaci pro jejich svobodný, důstojný a jedinečný život v jejich přirozeném domácím -

prostředí.

Cíle

-

poskytovat kvalitní službu spokojeným klientům co nejvyššímu počtu klientů zajistit setrvání v jejich domácím prostředí zrevidovat standardy kvality, zefektivnit individuální plánování zlepšit pracovní podmínky pracovníků v přímé práci zvyšovat profesionalitu prostřednictvím vzdělávání pracovníků

Cílová skupina

-

osoby se zdravotním postižením senioři

Věková kategorie klientů

-

dospělí (27 – 64 let) 1

-

mladší senioři (65 – 80 let) starší senioři (nad 80 let)

Zásady poskytování služby

-

individuální a citlivý přístup ochrana práv klienta týmová spolupráce a profesionalita spolehlivost a diskrétnost

Zpracovali: Z. Raiser, K. Maurerová, J. Zedník, I. Musilová, T. Janoušek – externí metodik soc. služeb Schválila: M. Rusnáková Maroulová, ředitelka CSSP2, s účinností od 1. 8. 2010 Revize: 10. 1. 2011

2

Strategická analýza vybraného zařízení sociálních služeb

Recommend Documents