STRATEGI PENINGKATAN DAYA SAING PT SAUNG MIRWAN DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP)
Oleh: YUTI ARLAN H24080013
DEPERTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012
STRATEGI PENINGKATAN DAYA SAING PT SAUNG MIRWAN DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh: YUTI ARLAN H24080013
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
Judul Skripsi
: Strategi Peningkatan Daya Saing PT Saung Mirwan dengan Pendekatan Analytic Network Process (ANP)
Nama
: Yuti Arlan
NIM
: H24080013
Menyetujui,
Dosen Pembimbing I
Dosen Pembimbing II
Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc. NIP 19500727 197412 1 001
Alim Setiawan S, S.TP, M.Si. NIP 19820227 200912 1 001
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. NIP 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus:
RINGKASAN
Yuti Arlan. H24080013. Strategi Peningkatan Daya Saing PT Saung Mirwan dengan Pendekatan Analytic Network Process (ANP). Di bawah bimbingan Muhammad Syamsun dan Alim Setiawan S. Sayuran merupakan komoditi yang tersedia dalam jumlah yang cukup banyak di Indonesia yang merupakan negara agraris. Besarnya potensi sayuran disadari oleh banyak pelaku usaha sehingga memicu munculnya para pesaing dalam agribisnis sayuran. Munculnya para pesaing, ditambah dengan harga pesaing yang lebih murah, menuntut pihak PT Saung Mirwan yang sudah sangat lama berkecimpung dalam bisnis ini, untuk dengan cermat merumuskan strategi yang tepat agar dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah untuk (1) mengetahui faktor-faktor yang berpengaruh terhadap peningkatan keunggulan kompetitif agribisnis sayuran, (2) menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi daya saing PT Saung Mirwan, (3) merumuskan strategi berdasarkan faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh PT Saung Mirwan, dan (4) membuat prioritas strategi untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan. Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui indepth interview dan pengisian kuesioner oleh responden. Data sekunder diperoleh dengan mengumpulkan informasi dari tempat penelitian dan literatur. Alat analisis yang digunakan adalah Porter’s Diamond Model, Matriks SWOT, dan Analytic Network Process (ANP). Pengolahan data menggunakan software Microsoft Excel 2007 dan Superdecisions 2.0.8. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sumberdaya alam, teknologi, jumlah pembeli, tingkat pertumbuhan pembelian, dan petani mitra merupakan atribut yang paling besar pengaruhnya terhadap daya saing agribisnis sayuran dan yang paling rendah pengaruhnya adalah strategi pesaing. Penelitian juga menunjukkan bahwa kekuatan utama dari PT Saung Mirwan adalah mutu produk yang sudah mencapai kualitas ekspor, sedangkan kelemahan utama adalah karyawan yang kurang inisiatif dan sudah mulai jenuh. Peluang utama bagi PT Saung Mirwan adalah tren gaya hidup konsumen (pola hidup sehat), sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah serangan hama dan anomali iklim. Analisis dengan menggunakan Matriks SWOT menghasilkan lima alternatif strategi untuk meningkatkan daya saing, yaitu menyediakan produk sesuai demand, mengadakan training dan gathering untuk karyawan, smart promotion, melaksanakan produksi sesuai prosedur, dan strategi efisiensi biaya. Analisis dengan menggunakan Analytic Network Process (ANP) menunjukkan bahwa strategi utama untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan adalah strategi melaksanakan produksi sesuai prosedur.
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Yuti Arlan. Lahir pada tanggal 18 Juli 1991 di Ciamis, merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Bapak Drs. Arya Bhakti dan Ibu Aty Rufaidah, BA. Lulus dari Sekolah Dasar Negeri Pengadilan 5 Bogor pada tahun 2002 kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Bogor, lulus pada tahun 2005. Selanjutnya menyelesaikan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Bogor pada tahun 2008. Pada tahun 2008, diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Pada masa perkuliahan, aktif dalam organisasi mahasiswa. Tergabung sebagai Staff Departemen Advokasi BEM TPB 45 (Badan Eksekutif Mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama) periode 2008-2009. Tergabung sebagai Anggota Gentra Kaheman periode 2008-2009. Kemudian di tingkat II bergabung dalam Sahabat Muda Ksatria BEM FEM 2009 Kabinet Sahabat Ksatria. Selanjutnya tergabung dalam BEM FEM 2010 Kabinet Orasi sebagai Sekretaris Biro Pengembangan Internal. Tahun berikutnya tergabung sebagai Bendahara Kabinet BEM FEM 2011 Kabinet Sinergi. Selama masa perkuliahan juga aktif berpartisipasi dalam kepanitiaan beberapa acara BEM FEM, BEM KM, juga Himpunan Profesi Departemen Manajemen - Center of Management (COM@). Selain pernah menjadi Ketua Pelaksana Orasi Muda BEM FEM 2010, juga menjadi sekretaris dan bendahara di beberapa kepanitiaan di IPB. Pernah menjadi pengisi acara malam kebudayaan dalam acara IFSS 2009 (International Forestry Students' Symposium). Mendapatkan Beasiswa Bank Indonesia periode 2011 dan pernah mengikuti magang atau pelatihan kerja di Production Logistic Department PT MercedesBenz Indonesia.
v
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis dalam menyusun skripsi yang berjudul “Strategi Peningkatan Daya Saing PT Saung Mirwan dengan Pendekatan Analytic Network Process (ANP)”. Shalawat serta salam tercurah kepada Rasulullah SAW beserta para keluarga, sahabat, serta para pengikutnya hingga akhir zaman. Skripsi ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang berpengaruh terhadap peningkatan keunggulan kompetitif agribisnis sayuran, menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi daya saing PT Saung Mirwan, kemudian merumuskan strategi dan memilih strategi yang menjadi prioritas dalam peningkatan daya saing perusahaan. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari masih banyaknya kekurangan dalam penulisan skripsi ini karena keterbatasan kemampuan dan pengetahuan penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan adanya penelitian berikutnya sebagai penyempurna skripsi ini.
Bogor, Maret 2012 Penulis
vi
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak dapat tersusun tanpa bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1.
Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Bapak Alim Setiawan S, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk membimbing serta memberikan saran kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
2.
Bapak Drs. Edward H. Siregar, SE, MM selaku dosen penguji sidang yang telah meluangkan waktunya menjadi penguji sidang serta memberikan saran dalam penulisan skripsi ini.
3.
Bapak Tatang Hadinata, Mbak Ardhita Zulhis Prihandini, Bapak Wasil, beserta seluruh jajaran di PT Saung Mirwan yang telah memperkenankan dan membantu penulis dalam melakukan penelitian.
4.
Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Departemen Manajemen FEM IPB yang telah membantu memfasilitasi segala keperluan kuliah dan birokrasi yang harus diselesaikan penulis.
5.
Mama dan Papa tercinta yang selalu mencurahkan kasih sayang, dukungan moril maupun materiil, kesabaran, pengorbanan, dan do‟a yang tiada terputus bagi ketiga buah hatinya.
6.
Kakakku tersayang Syifa Ratna Pujasari dan adikku tersayang Fikri Nugraha Bhakti, terima kasih selalu memberikan dukungan dan canda tawa yang menghibur selama ini.
7.
Keluarga besar tercinta H. Adang Sutisna dan Alm. Kaharudin Datuk Tunaro atas segala bantuan, dukungan, dan do‟a tak terhingga selama ini.
8.
Sheila, Mega, Mia, Ira, Nika, Icha, Ismi wanita-wanita penyemangatku, terima kasih sudah berbagi canda tawa, suka duka, serta saling mendukung selama tiga tahun ini. Semoga persahabatan kita tak lekang oleh waktu.
9.
Teman-teman seperjuangan, khususnya Arni, Dede, Meli, Yuvi, serta Risya, Jejes, Ocha, terima kasih sudah saling menyemangati, membantu, serta berbagi ilmu.
vii
10. Keluarga besar Manajemen 45, terima kasih atas semua dukungan serta kenangan kita baik suka maupun duka selama tiga tahun ini. Semoga silaturahim kita akan tetap terjaga. 11. Keluarga Orasi dan Sinergi, terima kasih atas dukungan, kebersamaan, dan pelajaran berharga selama ini. Semoga kisah kita menjadi sebuah kisah klasik yang indah untuk masa depan. Dan semoga silaturahim kita tak lekang oleh waktu. 12. Staff Perpustakaan LSI, FEM, dan MB IPB yang telah turut membantu mempermudah penulis dalam mendapatkan literatur bagi skripsi ini. 13. Semua pihak yang tak dapat penulis tuliskan satu persatu yang telah membantu penulis selama menyelesaikan skripsi ini serta semua pihak yang telah mewarnai hari-hari penulis selama perkuliahan. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
viii
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .................................................................................
v
KATA PENGANTAR ............................................................................
vi
UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................
vii
DAFTAR ISI ...........................................................................................
viii
DAFTAR TABEL ...................................................................................
x
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................
xi
DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................
xii
I.
1 1 3 3 4 4
PENDAHULUAN ........................................................................... 1.1. Latar Belakang ......................................................................... 1.2. Perumusan Masalah .................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................
II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................. 2.1. Manajemen Strategi ................................................................. 2.2. Keunggulan Kompetitif ........................................................... 2.3. Analisis Porter’s Diamond Model ........................................... 2.4. Analisis SWOT ........................................................................ 2.5. Analytic Network Process ........................................................ 2.6. Penelitian Terdahulu ................................................................
5 5 5 8 10 11 13
III. METODE PENELITIAN ................................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran ................................................................ 3.2. Tahapan Penelitian .................................................................. 3.3. Metode Penelitian .................................................................... 3.3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................... 3.3.2 Jenis dan Metode Pengumpulan Data .......................... 3.3.3 Pengambilan Sampel ................................................... 3.3.4 Pengolahan dan Analisis Data .....................................
18 18 18 21 21 21 22 22
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ........................................................ 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................................. 4.2. Struktur Organisasi PT Saung Mirwan .................................... 4.3. Kegiatan Usaha PT Saung Mirwan ......................................... 4.4. Identifikasi Faktor Daya Saing Agribisnis Sayuran ................ 4.4.1 Faktor Kondisi ............................................................. 4.4.2 Faktor Permintaan ........................................................ 4.4.3 Faktor Industri Terkait dan Industri Pendukung .......... 4.4.4 Faktor Persaingan Industri ...........................................
40 40 41 43 46 47 51 54 55
ix
4.4.5 Peranan Pemerintah ..................................................... 4.4.6 Peranan Kesempatan .................................................... Analisis Faktor Strategis Internal dan Eksternal PT Saung Mirwan...................................................................................... 4.5.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ......................... 4.5.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman .............................. Rumusan Strategi ..................................................................... 4.6.1 Strategi SO ................................................................... 4.6.2 Strategi WO ................................................................. 4.6.3 Strategi ST ................................................................... 4.6.4 Strategi WT .................................................................. Perumusan Prioritas Strategi ................................................... 4.7.1 Prioritas Klaster Faktor ................................................ 4.7.2 Prioritas Klaster Masalah ............................................. 4.7.3 Prioritas Klaster Alternative ........................................ Implikasi Manajerial ................................................................
55 57
KESIMPULAN DAN SARAN ...............................................................
70
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................
72
LAMPIRAN ............................................................................................
74
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
x
58 58 59 60 61 61 62 62 62 65 66 66 67
DAFTAR TABEL
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Halaman Jenis data dan sumber data yang dikumpulkan ................................. 21 Check list Hubungan Saling Ketergantungan Antar Kriteria ............ 31 Skala Perbandingan Fundamental ..................................................... 33 Daftar manfaat yang didapat dari sistem kemitraan .......................... 44 Faktor yang berpengaruh terhadap daya saing agribisnis sayuran ..... 46 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan PT Saung Mirwan ................ 58 Identifikasi Peluang dan Ancaman PT Saung Mirwan ..................... 59 Matriks SWOT PT Saung Mirwan ................................................... 60 Hasil Analytic Network Process ........................................................ 64
xi
DAFTAR GAMBAR
No Halaman 1. Produksi Sayuran di Indonesia tahun 2006-2010 ............................. 1 2. Nilai Ekspor Sayuran di Indonesia tahun 2006-2010 ....................... 2 3. Sistem Lengkap dari Keunggulan Kompetitif Nasional ...................... 8 4. Perbedaan Hierarki dan Jaringan (Network) ....................................... 12 5. Gambaran kerangka pemikiran penelitian ........................................... 19 6. Tahapan Penelitian .............................................................................. 20 7. Supermatriks dari hierarki ................................................................... 35 8. Supermatriks Hierarki ......................................................................... 37 9. Supermatriks Holarki .......................................................................... 37 10. Supermatriks dari Jaringan ................................................................ 37 38 11. Komponen supermatriks dari jaringan .............................................. 12. Struktur Organisasi PT Saung Mirwan ............................................. 43 13. Pola aliran dalam rantai pasokan di PT Saung Mirwan .................... 45 14. Analisis Daya Saing Agribisnis Sayuran di Indonesia ...................... 57 15. Kerangka Strategi Peningkatan Daya Saing PT Saung Mirwan ........ 63 16. Kerangka Strategi Peningkatan Daya Saing PT Saung Mirwan pada Software Superdecisions ........................................................... 64 65 17. Prioritas Klaster Faktor ..................................................................... 18. Prioritas Klaster Masalah .................................................................. 66 19. Prioritas Klaster Alternative .............................................................. 66
xii
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman 1. Kuesioner Penelitian............................................................................. 74 2. Hasil pengolahan data dengan Superdecisions ..................................... 100
xiii
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan negara agraris dan sebagian besar penduduknya bermata pencaharian di bidang pertanian. Sebenarnya negara ini diuntungkan karena dikaruniai kondisi alam yang mendukung, hamparan lahan yang luas, keragaman hayati yang melimpah, serta beriklim tropis dimana sinar matahari terjadi sepanjang tahun sehingga bisa menanam sepanjang tahun. Realita sumberdaya alam seperti ini sewajarnya mampu membangkitkan Indonesia menjadi negara yang makmur, tercukupi kebutuhan pangan seluruh warganya. Meskipun belum terpenuhi, pertanian menjadi salah satu sektor riil yang memiliki peran sangat nyata dalam membantu penghasilan devisa negara. Di antaranya adalah hasil pertanian sayur, yang merupakan salah satu produk dari sub sektor pertanian, yaitu hortikultura. Sayuran merupakan produk yang sudah banyak diekspor ke luar negeri. Dengan diekspornya sayuran, secara tidak langsung berpengaruh pada penghasilan devisa
negara,
penyumbang
dalam
pertumbuhan
dan
peningkatan
perekonomian negara.
Gambar 1. Produksi sayuran di Indonesia tahun 2006-2010 (www.bps.go.id, 2012)
2
Gambar 2. Nilai ekspor sayuran di Indonesia tahun 2006-2010 (www.kemendag.go.id, 2012) Potensi sayuran yang cukup besar tersebut disadari oleh para pelaku usaha, sehingga saat ini sudah cukup banyak perusahaan yang bergerak dalam bidang agribisnis sayuran. Dengan semakin banyaknya para pelaku usaha dalam bidang ini mengakibatkan persaingan semakin ketat. Paradigma yang berkembang saat ini adalah menentukan sektor usaha yang lebih menitikberatkan pada pemenuhan tuntutan konsumen atau memberikan pelayanan prima kepada konsumen. Paradigma tersebut mengubah cara pandang perusahaan dalam hal pengadaan produk di pasar, yaitu yang awalnya produsen aktif menawarkan produknya ke pasar (push system), selanjutnya berubah menjadi produsen yang harus lebih berfokus dalam memenuhi tuntutan dan kepuasan pasar (pull system). Perubahan paradigma tersebut menimbulkan permasalahan baru dalam bisnis, terutama berkaitan dengan upaya perusahaan dalam meningkatkan keunggulan kompetitif dan efisiensinya yang berfokus pada pelayanan kepada konsumen (Nugroho, 2004). PT Saung Mirwan adalah perusahaan yang bertugas untuk mengolah sayuran dari petani sebelum sayuran dikirim ke pelanggan. Dalam pengolahan sayuran tersebut meliputi kegiatan sortasi, pemotongan, pengemasan dan pengepakan, serta pengiriman. PT Saung Mirwan
3
merupakan perusahaan yang telah lama bergerak dalam usaha sayuran. Namun, kini telah banyak bermunculan pesaing yang menawarkan harga lebih murah. Seperti perusahaan lain pada umumnya yang selalu berusaha untuk mempertahankan keunggulan bersaingnya, PT Saung Mirwan juga perlu dengan cermat merumuskan strategi yang tepat untuk dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi keunggulan kompetitif agribisnis sayuran, serta merumuskan strategi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. 1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan pemaparan di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini, akan dirumuskan sebagai berikut: 1. Faktor apa saja yang mempengaruhi keunggulan kompetitif pada agribisnis sayuran? 2. Apa saja yang menjadi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi daya saing PT Saung Mirwan? 3. Bagaimana rumusan strategi peningkatan daya saing berdasarkan faktorfaktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh PT Saung Mirwan? 4. Apakah prioritas strategi untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengetahui faktor-faktor yang berpengaruh terhadap peningkatan keunggulan kompetitif agribisnis sayuran. 2. Menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi daya saing PT Saung Mirwan. 3. Merumuskan strategi berdasarkan faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh PT Saung Mirwan. 4. Membuat prioritas strategi untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan.
4
1.4. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian diharapkan dapat memberikan sumbangan sebagai berikut: 1. Bagi akademisi, penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan para pembaca dan dapat dijadikan sebagai referensi bagi peneliti lain yang berminat untuk melakukan penelitian di bidang yang sama ataupun penelitian lanjutan. 2. Bagi peneliti, untuk menambah pengetahuan di bidang manajemen strategi,
khususnya
mengenai
perumusan
strategi
serta
melatih
kemampuan menulis untuk mengaplikasikan teori-teori yang sudah didapatkan saat perkuliahan. 3. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi PT Saung Mirwan dalam menerapkan strategi peningkatan daya saing. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini terbatas pada lingkup bahasan yang berfokus pada pengkajian keunggulan kompetitif dalam agribisnis sayuran. Penelitian ini juga berusaha untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal mencakup faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal mencakup peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Penelitian ini dilakukan di PT Saung Mirwan yang terletak di Kampung Pasir Muncang, Desa Sukamanah, Kecamatan Megamendung, Bogor. Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen strategi, khususnya mengenai perumusan strategi.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Strategi Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006). Menurut Siagian (2008), manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Istilah strategi semula bersumber dari kalangan militer dan secara populer sering dinyatakan sebagai „kiat yang digunakan oleh para jenderal untuk memenangkan suatu peperangan‟. Manajemen strategik menurut Wheelen dan Hunger (2004) adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis. Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang organisasi secara keseluruhan. 2.2. Keunggulan Kompetitif Menurut Mulyadi dan Setiawan (2001), dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, daya saing perusahaan dapat dibangun jika perusahaan memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaing. Keunggulan bersaing (competitive advantage) merupakan proses dinamis, karenanya harus dilakukan berkesinambungan. Untuk itu perlu barrier agar sulit ditiru. Competitive advantage menggambarkan bahwa suatu perusahaan dapat bertindak lebih baik dibandingkan perusahaan lain walaupun mereka bergerak di lingkungan industri yang sama (Hasan, 2009). David (2006) mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah
6
perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan
keunggulan
kompetitif.
Memiliki
dan
menjaga
keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Keunggulan kompetitif merupakan posisi yang terus berlaku untuk lebih superior dari para pesaing, yaitu dalam konteks lebih disukai oleh konsumen. Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami hanya dengan melihat perusahaan sebagai suatu bagian, tetapi juga harus dilihat dari segala aktivitas perusahaan, yaitu dalam perancangan, proses produksi, pemasaran, dan kegiatan lain yang berperan sebagai pendukung produknya. Aktivitas tersebutlah yang memberikan peran bagi perusahaan dalam memperoleh efisiensi dan diferensiasi dengan pesaingnya (Porter, 1994). Sumber dari keunggulan kompetitif tersebut berasal dari dua hal. Pertama, kemampuan perusahaan untuk membedakan produknya dengan produk pesaing dan mampu memberikan layanan yang lebih baik dibandingkan pesaing, sehingga nilai tersebut disebut sebagai keunggulan nilai (value advantage). Kedua, cara bekerja perusahaan yang dapat menekan biaya sehingga menjadi seminimal mungkin dengan memperoleh laba yang tinggi, sehingga melahirkan keunggulan dalam produktivitas (productivity advantage). Vollman, et al. (2005) memaparkan beberapa bentuk kebijakan perusahaan yang dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif, yaitu: 1. Outsourcing. Pengambilan sumber daya dari luar perusahaan, yang merupakan bentuk kebijakan dari perusahaan untuk menetapkan aktivitas apa yang perlu dilakukan sendiri oleh perusahaan dan mana yang lebih baik dilakukan oleh pihak lain. Kebijakan ini biasanya dimulai dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang dianggap tidak terlalu kritis dan lebih berkonsentrasi pada bisnis inti perusahaan. Pertanyaan yang paling utama muncul dalam hal outsourcing adalah „partner manakah yang lebih baik?‟. Implementasi outsourcing dalam
7
suatu perusahaan juga memerlukan strategi, kompetensi baru, cara kerja yang baru, serta infrastruktur pendukung yang baru. 2. Regionalisasi/globalisasi, yaitu bila rantai pasok sudah keluar dari wilayah lokal ataupun wilayah global. Regionalisasi memerlukan beberapa perubahan dalam rantai pasokan, mencakup aktivitas, proses, dan sistem yang baru. Selain itu, regionalisasi akan membutuhkan standarisasi baru. Peluang dapat terbuka lebar jika beroperasi secara global. Dalam hal ini, pilihan pemasok menjadi terbatas, untuk pemasok yang dapat mendukung operasi global. Mereka mungkin perlu untuk menempatkan unit-unit perusahaan dalam lokasi yang sama, namun mereka juga perlu untuk sama-sama meningkatkan cara kerja, proses, dan sistem informasi. 3. Konsentrasi pada pelanggan tertentu, yaitu bila produsen mampu bekerja sama dan berkonsentrasi dengan perusahaan pengecer yang telah memiliki citra dan jaringan distribusi yang luas. Kerjasama tersebut akan menghadirkan keuntungan dari volume permintaan yang banyak dan produk dapat dipasarkan ke berbagai pasar atau segmen dan pengguna akhir (end user). Di sisi lain, perusahaan pengecer tersebut memiliki posisi tawar yang kuat dan akan selektif dalam memilih pemasok, sehingga akan memaksa pemasok untuk berkonsentrasi untuk memenuhi kriteria konsumen yang harus dipenuhi. 4. Penguncian, yaitu penguasaan terhadap posisi yang menguntungkan dengan pihak lain. Hal tersebut dilakukan dengan memberikan pelayanan dan nilai tambah yang sulit untuk ditiru oleh pesaing. Penguncian juga dilakukan terhadap pemasok supaya terkonsentrasi dalam memenuhi kriteria yang diinginkan oleh perusahaan tersebut. Penguncian ini dapat terjadi hanya dengan melalui perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement). Terdapat empat faktor utama yang menentukan dayasaing suatu industri yaitu kondisi faktor sumberdaya, kondisi permintaan, kondisi industri pendukung dan industri terkait serta kondisi struktur, persaingan dan strategi perusahaan. Keempat faktor utama tersebut didukung oleh
8
faktor pemerintah dan faktor kesempatan dalam meningkatkan dayasaing industri. Faktor-faktor tersebut menghasilkan suatu lingkungan dimana suatu perusahaan lahir dan belajar bagaimana bersaing. Faktor-faktor tersebut membentuk suatu sistem, yaitu The Diamond of National Advantage. Setiap poin dalam berlian tersebut mempengaruhi keberhasilan suatu negara dalam
mendapatkan keunggulan bersaing di
pasar
internasional (Porter, 1990). 2.3. Analisis Porter’s Diamond Model Porter’s Diamond Model terdiri dari empat determinan (faktor-faktor yang menentukan) daya saing. Empat atribut ini adalah faktor kondisi, kondisi permintaan, industri terkait dan industri pendukung, dan ketatnya persaingan. Peranan pemerintah dan peluang juga berperan penting dalam menentukan daya saing. Secara lengkap, model Porter’s Diamond disajikan dalam Gambar 3. Peran Kesempatan
Persaingan Struktur, Strategi Perusahaan
Kondisi Permintaan Domestik
Kondisi Faktor Sumberdaya
Industri Terkait dan Industri Pendukung
Smart promotion
Keterangan: Garis ( ) menunjukkan keterkaitan antara komponen utama yang saling mendukung Garis ( ) menunjukkan keterkaitan antara komponen penunjang yang mendukung komponen utama
Gambar 3. Sistem Lengkap dari Keunggulan Kompetitif Nasional (Porter, 1990) Lebih lanjut Porter (1990) menjelaskan bahwa faktor kondisi mengacu pada input yang digunakan sebagai faktor produksi, seperti tenaga kerja, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur. Variabel-variabel ini adalah variabel-variabel yang sudah ada dan dimiliki oleh suatu industri.
9
Semakin tinggi kualitas faktor input ini, maka semakin besar peluang industri untuk meningkatkan daya saing dan produktivitas. Kondisi permintaan mengacu pada tersedianya pasar domestik yang siap berperan menjadi elemen penting dalam menghasilkan daya saing. Pasar seperti ini ditandai dengan kemampuan untuk menjual produk yang diproduksi. Hal ini didorong dengan adanya permintaan produk serta adanya kedekatan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Semakin maju suatu masyarakat dan semakin demanding pelanggan dalam negeri, maka industri akan selalu berupaya untuk meningkatkan kualitas produk atau melakukan inovasi guna memenuhi keinginan pelanggan lokal yang tinggi. Namun, dengan adanya globalisasi, kondisi permintaan tidak hanya berasal dari lokal tetapi juga bersumber dari luar negeri. Industri terkait dan industri pendukung mengacu pada tersedianya serangkaian dan adanya keterkaitan kuat antara industri pendukung dan perusahaan. Manfaat industri pendukung dan terkait akan meningkatkan efisiensi dan sinergi dalam suatu industri. Sinergi dan efisiensi dapat tercipta terutama dalam transaction cost, technology sharing, informasi, maupun skills (keahlian dan keterampilan) tertentu yang dapat dimanfaatkan oleh industri atau perusahaan lainnya. Hubungan dan dukungan ini bersifat positif yang akan menyebabkan meningkatnya produktivitas dan berujung pada peningkatan daya saing perusahaan. Pesaing mengacu pada strategi dan struktur yang ada pada sebagian besar perusahaan dan intensitas persaingan pada industri sayuran. Strategi perusahaan dan pesaing akan memotivasi perusahaan atau industri untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan dan selalu mencari inovasi baru. Dengan adanya persaingan yang sehat, perusahaan akan selalu mencari strategi baru yang cocok dan berupaya untuk selalu meningkatkan efisiensinya. Pada akhirnya persaingan di dalam negeri yang kuat akan mendorong perusahaan untuk mencari pasar internasional. Faktor peran pemerintah dan peluang juga ditambahkan dalam Porter’s Diamond. Peran pemerintah sebenarnya tidak berpengaruh secara langsung terhadap upaya peningkatan daya saing global, tetapi berpengaruh
10
pada faktor-faktor penentu daya saing global. Peran pemerintah melalui kewenangan yang dimiliki, memberikan fasilitas, katalis, dan tantangan bagi industri. Pemerintah mengajukan dan mendorong industri agar mencapai level daya saing tertentu. Hal-hal tersebut dapat dilakukan pemerintah melalui kebijakan insentif berupa subsidi, perpajakan, pendidikan, fokus pada penciptaan, dan menegakkan standar industri. Pemerintah juga dapat memfasilitasi lingkungan industri yang mampu memperbaiki kondisi faktor daya saing sehingga dapat berdaya guna secara efisien dan aktif. Peran kesempatan berada di luar kendali perusahaan dan pemerintah. Beberapa kesempatan yang mampu meningkatkan naiknya daya saing global industri nasional adalah penemuan baru murni, biaya perusahaan yang konstan akibat perubahan harga minyak atau depresiasi mata uang. Selain itu, dapat juga terjadi karena peningkatan permintaan produk industri yang lebih besar dari pasokannya atau kondisi politik yang menguntungkan daya saing. 2.4. Analisis SWOT Wheelen dan Hunger (2004) berpendapat, analisis SWOT tidak hanya dapat digunakan untuk mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan, yaitu kapabilitas berupa keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki yang secara strategis membuat sebuah
perusahaan
berbeda,
tetapi
juga
dapat
mengidentifikasi
ketidakmampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang yang ada karena keterbatasan sumber-sumber tertentu. Menurut Rangkuti (2011), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, barulah dapat ditentukan keuntungan dari peluang-peluang yang ada, sekaligus untuk memperkecil atau bahkan mengatasi kelemahan yang dimilikinya untuk menghindari ancaman yang ada. Analisis SWOT ini terbagi atas empat komponen dasar, yaitu:
11
1. Kekuatan atau Strengths (S), merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya. 2. Kelemahan atau Weaknesses (W), merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya, keahlian, dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan perusahaan. Fasilitas, sumberdaya keuangan, kemampuan manajerial, keahlian pemasaran, dan pandangan orang terhadap merek dapat menjadi kelemahan. 3. Peluang atau Opportunities (O), merupakan situasi yang diinginkan perusahaan. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan, perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan, peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi perusahaan. 4. Ancaman atau Threats (T), merupakan situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi yang diharapkan oleh perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya posisi penawaran pembeli dan pemasok, perubahan teknologi, peraturan baru yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman bagi perusahaan. Selain empat komponen dasar ini, analisis SWOT dalam proses analisisnya akan berkembang menjadi beberapa sub komponen yang jumlahnya tergantung pada kondisi organisasi, dimana masing-masing sub komponen adalah penjabaran dari masing-masing komponen. 2.5. Analytic Network Process Metode Analytic Network Process (ANP) merupakan pendekatan kualitatif non parametrik non bayesian untuk proses pengambilan keputusan dengan kerangka kerja umum tanpa membuat asumsi-asumsi (Ascarya, 2006). ANP merupakan suatu metode yang mampu memperbaiki kelemahan dari metode Analytical Hierarchy Process (AHP) berupa kemampuan
12
mengakomodasi keterkaitan antar kriteria atau alternatif (Saaty dalam Suswono dkk, 2010). Dengan kata lain, metode ini adalah pengembangan metode dari AHP itu sendiri. Pada metode ANP memiliki dua jenis keterkaitan, yaitu keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence) dan keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer dependence) sehingga metode ANP ini menjadi lebih kompleks dibanding metode AHP. ANP merupakan pendekatan baru dalam proses pengambilan keputusan yang memberikan kerangka kerja umum dalam memperlakukan keputusan-keputusan tanpa membuat asumsiasumsi tentang independensi elemen-elemen pada level yang lebih tinggi dari elemen-elemen dalam suatu level. Bahkan ANP menggunakan jaringan tanpa harus menetapkan level seperti pada hierarki yang digunakan dalam AHP, yang merupakan titik awal ANP. Konsep utama dalam ANP adalah pengaruh (influence), sementara konsep utama dalam AHP adalah preferensi (preference). AHP dengan asumsi dependensinya tentang klaster dan elemen merupakan kasus khusus dari ANP (Suswono dkk, 2010). Perbedaan antara hierarki dan jaringan (network) dapat dilihat pada Gambar 4. Hierarki memiliki tujuan (goal) atau titik sumber (source node) serta kriteria dan sub kriteria atau titik tumpahan (sink node). Bentuknya berupa struktur linear dari atas ke bawah tanpa adanya timbal balik (feedback) dari level terendah ke level diatasnya. Selain itu, loop hanya terjadi pada level terendah. Jaringan (network) menyebar dalam segala arah dan memungkinkan terjadinya pengaruh (influence) dari suatu cluster terhadap cluster lainnya maupun cluster itu sendiri dan timbal balik (feedback) yang membentuk siklus (Saaty dalam Nugroho, 2008).
13
Gambar 4. Perbedaan Hierarki dan Jaringan (Aziz dalam Ascarya, 2006) Menurut Ascarya dalam Susilo (2008), terdapat dua jenis keterkaitan pada metode ANP, yaitu: (1) keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence), artinya elemen dalam suatu komponen/cluster dapat mempengaruhi elemen lain dalam komponen/cluster yang sama, dan (2) keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer dependence), artinya elemen dalam suatu komponen/cluster dapat mempengaruhi elemen lain dalam komponen/cluster yang berbeda dengan memperhatikan setiap kriteria. Seperti
halnya
Analytical
Hierarchy
Process
(AHP),
ANP
juga
menggunakan skala rasio. Prioritas-prioritas dalam skala rasio merupakan angka fundamental yang memungkinkan untuk dilakukannya perhitungan operasi aritmetika dasar, seperti penambahan dan pengurangan dalam skala yang sama, perkalian dan pembagian dari skala yang berbeda, dan mengkombinasikan keduanya dengan pembobotan yang sesuai dan menambahkan skala yang berbeda untuk memperoleh skala satu dimensi. Perlu diingat bahwa skala rasio juga merupakan skala absolut. Kedua skala tersebut diperoleh dari pairwise comparison „pembandingan sepasangsepasang‟ dengan menggunakan judgements atau rasio dominasi pasangan dengan
menggunakan
pengukuran
aktual.
Dalam
hal
penggunaan
judgements, dalam AHP seseorang bertanya: ”Mana yang lebih disukai atau lebih penting?”, sementara dalam ANP seseorang bertanya: “Mana yang mempunyai pengaruh lebih besar?”. Pertanyaan terakhir jelas memerlukan observasi faktual dan pengetahuan untuk menghasilkan jawaban-jawaban yang valid, yang membuat pertanyaan kedua lebih obyektif daripada pertanyaan pertama.
14
2.6. Penelitian Terdahulu Meidina Trijadi Lamadlauw (2006) meneliti mengenai Strategi Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah Agroindustri di Kabupaten Bogor. Berdasarkan analisis internal eksternal, posisi UKM agroindusti di Kabupaten Bogor berkaitan dengan strategi pengembangan terletak pada koordinat (0,21; 0,13) dan menempati kuadran I cross impact matrix. Posisi tersebut mengindikasikan bahwa dalam pengembangan kebijakan UKM agroindustri dapat menggunakan strategi yang bersifat agresif. Berdasarkan hasil penilaian skor dengan menggunakan konsep AHP, strategi yang tepat untuk pengembangan UKM agroindustri di Kabupaten Bogor adalah memberikan perhatian yang lebih besar pada proses formulasi kebijakan. Strategi ini dimaksudkan agar berbagai kebijakan pemerintah Kabupaten Bogor yang dihasilkan, baik yang ditujukan khusus kepada usaha kecil, baik langsung dan atau tidak langsung berpengaruh terhadap usaha kecil, kiranya dapat lebih memihak kepada kepentingan usaha kecil atau minimal tidak menghambat pengembangan usaha kecil di wilayah ini, serta harus mampu menjawab kebutuhan atau mengakomodir kebutuhan stakeholder lain yang berhubungan dengan pengembangan UKM agroindustri di Kabupaten Bogor. Joko Susilo (2008) meneliti Rumusan Strategi Pengembangan PT BPRS Amanah Ummah dengan Pendekatan Analytic Network Process. Hasil yang diperoleh yaitu faktor internal (kelebihan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah. Didapat bahwa kekuatan utamanya adalah memiliki lokasi strategis yang dekat dengan konsumen (nasabah dan debitur), yaitu di areal pasar Leuwiliang Bogor. Sedangkan kelemahan utama adalah masih terbatasnya kualitas sumberdaya manusia. Peluang utamanya adalah potensi pangsa pasar umat Islam yang besar karena basis masyarakat di sekitar pesantren. Sedangkan yang menjadi ancaman adalah banyaknya jumlah pesaing yang membidik segmen UMK. Rumusan strategi pengembangan berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal didapatkan lima alternatif strategi pengembangan, yaitu strategi peningkatan Kualitas
15
Aktiva Produktif (KAP), strategi penghimpunan dana, strategi penyaluran dana, strategi efisiensi biaya (cost cutting), dan strategi hubungan antarlembaga keuangan. Prioritas strategi bagi pengembangan PT BPRS Amanah Ummah dengan menggunakan Analytic Network Process (ANP) didapat bahwa strategi utamanya adalah strategi peningkatan Kualitas Aktiva Produktif (KAP) dengan bobot normal sebesar 0,31352. Komadin (2008) meneliti mengenai Strategi Peningkatan Investasi Kabupaten Indramayu. Hasil analisis menunjukkan bahwa Kabupaten Indramayu mengalami penurunan investasi. Investor lebih fokus pada industri pengolahan minyak dan gas serta pertanian dan belum pada sektorsektor lainnya. Hasil analisis tentang daya saing investasi menunjukan bahwa prioritas elemen faktor kekuatan yang paling mempengaruhi daya saing yaitu potensi ekonomi (0,351), faktor kelemahan yang paling mempengaruhi yaitu kualitas infrastruktur rendah (0,378), faktor peluang yang paling mempengaruhi yaitu pengembangan transportasi darat Jakarta– Cirebon (0,498), faktor ancaman yang paling mempengaruhi yaitu adanya persaingan dengan daerah lain (0,443). Dari analisis daya saing tersebut, prioritas alternatif strategi dalam peningkatan investasi Kabupaten Indramayu secara berurutan yaitu mengembangkan zona dan kluster industri (0,551),
mengembangkan
agroindustri
hulu
sampai
hilir
(0,237),
mengembangkan kelembagaan pelayanan perizinan dan investasi (0,138), dan meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia (0,074). Suswono, Arief Daryanto, Mohamad Husein Sawit, dan Bustanul Arifin (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi Peningkatan Daya Saing Perum BULOG. Penelitian ini menganalisis bagaimana meningkatkan daya saing Perum BULOG setelah terjadi perubahan status dari LPND menjadi Perum. Hasil dari penelitian ini menyimpulkan bahwa peran dan fungsi yang harus diprioritaskan oleh Perum BULOG setidaknya dalam lima tahun mendatang lebih bertumpu pada fungsi bisnis PSO dengan ditunjang aspek penguatan komitmen pemerintah. Di lain pihak, faktor internal yang harus diprioritaskan untuk meningkatkan kinerja dan daya saing BULOG adalah aspek pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth) dan aspek
16
proses internal (internal process). Adapun strategi alternatif yang harus diprioritaskan adalah strategi value creation. Surip Prayugo (2010) melakukan penelitian mengenai Analisis Rantai Nilai Ayam Ras Pedaging Untuk Meningkatkan Daya Saing (Studi Kasus di PT Charoen Pokphand Indonesia, Tbk). Dari hasil penelitian didapat bahwa atribut yang pengaruhnya paling tinggi terhadap daya saing adalah SDM dan Sumberdaya Modal dengan bobot (4,00). Sedangkan atribut yang pengaruhnya paling rendah terhadap daya saing adalah preferensi konsumen dengan bobot (2,57). Analisis ini dilakukan dengan Porter’s Diamond Model. Faktor kekuatan yang memiliki nilai bobot tertinggi pada analisis IFE yaitu layanan after sales (0,083), sedangkan nilai bobot paling rendah adalah keuntungan pabrik pengolah ayam tinggi (0,064). Faktor kelemahan yang paling rendah adalah sebagian besar peternak masih menggunakan kandang terbuka serta vaksin dan obat yang didistribusikan PT SHS International masih impor (nilainya sama, 0,041). Pada analisis EFE, faktor peluang yang memiliki nilai bobot paling tinggi adalah pertumbuhan industri perunggasan naik (0,152) sedangkan faktor peluang yang memiliki nilai bobot paling rendah adalah konsumsi ayam per kapita masih rendah (0,098). Faktor ancaman yang memiliki bobot paling tinggi adalah serangan wabah penyakit (0,112) dan yang bobotnya paling rendah adalah adanya produk substitusi ayam (0,083). Nilai matriks IFE adalah 2,739 dan nilai matriks EFE adalah 3,194 sehingga posisi rantai nilai berada pada kuadran II, yaitu tumbuh dan kembangkan. Strategi yang disarankan adalah product upgrading, process upgrading, functional upgrading, dan channel upgrading. Venty Fitriany Nurunisa (2011) melakukan penelitian mengenai Analisis Dayasaing dan Strategi Pengembangan Agribisnis Teh Indonesia. Dari hasil penelitian didapat bahwa komponen faktor sumberdaya dan komponen komposisi permintaan domestik, serta komponen faktor sumberdaya dengan komponen industri terkait dan industri telah saling mendukung, sementara komponen lainnya belum saling mendukung. Selain itu, apabila dilihat dari komponen pendukungnya, komponen peranan
17
pemerintah baru memiliki keterkaitan yang mendukung dengan komponen faktor sumberdaya saja, sementara komponen peranan kesempatan telah mampu mendukung semua komponen utama. Strategi peningkatan dayasaing yang dihasilkan melalui analisis Matriks SWOT lebih mengarah kepada strategi peningkatan kinerja petani teh rakyat, yaitu dengan meningkatkan posisi tawar petani melalui penguatan kelompok tani dan dukungan dari adanya asosiasi dan Dewan Teh Indonesia. Sementara untuk perkebunan besar negara dan swasta, strategi lebih mengarah kepada peningkatan produksi dan diversifikasi produk, khususnya untuk produk teh tujuan ekspor. Permasalahan lain yang menjadi fokus strategi adalah permasalahan yang terkait dengan konsumsi teh, strategi yang digunakan lebih diutamakan kepada peningkatan upaya promosi yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan masyarakat mengenai teh dan manfaatnya. Kemudian, strategi yang telah dihasilkan dipetakan ke dalam rancangan arsitektur strategik, sehingga dihasilkan rancangan arsitektur strategik agribisnis teh Indonesia.
18
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Sayuran sebagai salah satu produk dari salah satu sub sektor pertanian, yaitu hortikultura, merupakan produk yang sudah banyak diekspor ke luar negeri. Dengan diekspornya sayuran, secara tidak langsung berpengaruh
pada
penghasilan
devisa
negara,
penyumbang
dalam
pertumbuhan dan peningkatan perekonomian negara. Dengan melihat potensi sumberdaya alam hayati negara kita ini, maka sayuran bisa menjadi salah satu bisnis yang menjanjikan. Tingginya potensi sayuran ini yang membuat PT Saung Mirwan tetap bertahan dalam bisnis ini. Dan hal ini pula yang memicu munculnya para pesaing dalam agribisnis sayuran. Munculnya para pesaing, ditambah dengan harga pesaing yang lebih murah, menuntut pihak PT Saung Mirwan untuk meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Perusahaan perlu mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Setiap perusahaan juga perlu melakukan analisis lingkungan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal sehingga mampu merumuskan strategi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Peranan strategi di perusahaan sangat penting, terutama dalam mengendalikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan sehingga mampu mencapai visi dan misi perusahaan. Kerangka pemikiran penelitian ini seperti terlihat pada Gambar 5. 3.2. Tahapan Penelitian Penelitian ini terdiri dari empat tahap penelitian, yaitu tahapan pra penelitian, pengumpulan data, analisis data, dan interpretasi hasil penelitian. Tahapan pertama dimulai dari pengidentifikasian minat penelitian, kemudian pemilihan topik yang disertai dengan diskusi dengan dosen pembimbing juga dengan melakukan studi pustaka untuk mencari literatur-literatur yang terkait dengan topik-topik yang akan dipilih. Hasilnya adalah berupa topik penelitian. Langkah selanjutnya adalah berupa perumusan masalah yang
19
nantinya menjadi tujuan penelitian. Kemudian dilanjutkan dengan membuat rancangan pengumpulan data. Tahap kedua pada penelitian ini adalah dengan melakukan studi pendahuluan ke tempat penelitian untuk memastikan ketersediaan dari datadata yang dibutuhkan. Selain itu, data dari perusahaan juga didapat dari opini pakar yang diperoleh dengan cara kuesioner dan wawancara. Untuk mendukung data-data tersebut, juga dilakukan studi pustaka. Data-data yang berhasil dikumpulkan kemudian dianalisis pada tahapan analisis data. Analisis data ini sesuai dengan perumusan masalah dan dilakukan dengan alat-alat analisis yang sesuai. Tahapan terakhir yaitu interpretasi hasil dari analisis data. Dari tahapan akhir ini dapat dijadikan dasar dalam membuat kesimpulan dan saran. Tahapan penelitian selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 6. Potensi agribisnis sayuran Ketatnya persaingan Perusahaan harus mampu mempertahankan keunggulan kompetitif Mengidentifikasi faktor yang mempengaruhi keunggulan kompetitif Menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal sahaan Merumuskan strategi yang tepat Keunggulan kompetitif Gambar 5. Gambaran kerangka pemikiran penelitian
20
Identifikasi minat penelitian Studi pustaka dan diskusi
Pemilihan topik penelitian
Penentuan topik penelitian
Pra penelitian
Perumusan Masalah 1. Faktor apa saja yang mempengaruhi keunggulan kompetitif pada agribisnis sayuran? 2. Apa saja yang menjadi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi daya saing PT Saung Mirwan? 3. Bagaimana rumusan strategi peningkatan daya saing berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh PT Saung Mirwan? 4. Apakah prioritas strategi untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan?
Rancangan Pengumpulan Data Identifikasi kebutuhan data, metode pengumpulan data, dan pemilihan analisis data Studi pendahuluan, Studi pustaka, Opini pakar Pengumpulan data Pengumpulan data lapangan Identifikasi faktor keunggulan kompetitif
Porter’s Diamond Model
Analisis lingkungan dan perumusan strategi
IFE-EFE Matrix dan SWOT Analysis
Analisis Prioritas Strategi Analisis data
Pairwise Comparison Nilai Eigen Vektor ANP Hitung CI dan CR Tidak
Konsisten ? Ya
Bobot prioritas tiap elemen Prioritas Strategi Kesimpulan dan Saran
Gambar 6. Tahapan penelitian
Hasil
21
3.3. Metode Penelitian 3.3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT Saung Mirwan yang terletak di Kampung
Pasir
Muncang,
Desa
Sukamanah,
Kecamatan
Megamendung, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), hal ini dikarenakan PT Saung Mirwan merupakan salah satu perusahaan yang paling lama berkiprah dalam bisnis sayuran ini dibandingkan dengan pesaingnya. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Januari hingga Februari 2012. 3.3.2 Jenis dan Metode Pengumpulan Data Jenis data yang dikumpulkan terdiri dari dua jenis, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden untuk mengetahui faktor daya saing, faktor internal dan eksternal perusahaan, serta untuk perumusan strategi. Kuesioner yang digunakan dapat dilihat pada Lampiran 1. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen yang dimiliki oleh pihak perusahaan. Selain itu, juga dilakukan studi literatur. Studi literatur dilakukan dengan cara mempelajari dan menelaah buku-buku, jurnal, dan artikel-artikel yang berhubungan dengan topik bahasan penelitian ini. Secara lebih terperinci, jenis data yang dikumpulkan sumbernya diperlihatkan Tabel 1. Tabel 1. Jenis data dan sumber data yang dikumpulkan Data
Jenis Data Sifat Data
Visi, misi, kondisi umum perusahaan, Strategi bersaing Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap daya saing Kondisi internal dan eksternal
Sekunder
Kualitatif
Primer Primer
Perumusan Strategi
Primer
Kualitatif Kualitatif dan Kuantitatif Kualitatif dan Kuantitatif Kuantitatif
Primer
Metode Pengumpulan Data Studi literatur Indepth Interview Indepth Interview dan Kuesioner Indepth Interview dan Kuesioner Indepth Interview dan Kuesioner
22
3.3.3 Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel dengan menggunakan salah satu metode non probability sampling
(pengambilan sampel non
acak/disengaja), yaitu purposive sampling. Kriteria responden yang akan
diteliti
yaitu
memiliki
pengetahuan
dan/atau
memiliki
pengalaman tentang obyek yang diteliti. Responden yang dipilih mewakili perusahaan yang dianggap memiliki pemahaman mendalam mengenai kondisi persaingan dan kondisi perusahaan secara keseluruhan. Dalam metode ANP, jumlah responden tidak penting, yang paling penting adalah responden yang dipilih merupakan orang yang menguasai dan kompeten di bidangnya. Penelitian ini mengambil tiga responden, yaitu Direktur Utama, Purchasing Manager, dan Kepala Divisi Kemitraan. 3.3.4 Pengolahan dan Analisis data Penelitian ini menggunakan Porter’s Diamond Model untuk mengidentifikasi faktor daya saing sayuran. Untuk mengetahui strategi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan daya saing perusahaan, digunakan metode SWOT Analysis. Data kuantitatif dari Porter’s Diamond Model dan SWOT Analysis diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Kemudian untuk menyusun dan memetakan strategi peningkatan daya saing perusahaan yang telah diperoleh, digunakan Analytic Network Process (ANP) yang diolah dengan menggunakan Software Superdecisions 2.0.8. 1. Porter’s Diamond Model Pada penelitian ini menggunakan metode kualitatif Porter’s Diamond Model (Model Berlian Porter) untuk menganalisis faktorfaktor yang mempengaruhi keunggulan kompetitif sayuran secara deskriptif atau menggunakan tiap komponen dalam Porter’s Diamond Model (Model Berlian Porter). Teori Berlian Porter dapat digunakan untuk mengetahui daya saing suatu komoditas berdasarkan kondisi dari komponen-komponen yang saling mendukung dan menguatkan di suatu negara terkait dengan
23
komoditas tersebut. Terdapat empat komponen utama dan dua komponen penunjang yang membentuk model seperti berlian. Komponen utama tersebut terdiri dari kondisi faktor sumberdaya, kondisi permintaan, industri terkait dan pendukung, serta struktur, persaingan, dan strategi perusahaan. Sedangkan komponen penunjang Berlian Porter merupakan faktor pemerintah dan faktor kesempatan. Berikut ini adalah penjelasan dari setiap komponen yang terdapat pada Teori Berlian Porter: a. Kondisi Faktor Sumberdaya Posisi suatu bangsa berdasarkan sumberdaya yang dimiliki merupakan faktor produksi yang diperlukan untuk bersaing dalam industri tertentu. Faktor produksi tersebut digolongkan ke dalam lima kelompok yaitu: 1) Sumberdaya Fisik atau Alam Sumberdaya fisik atau sumberdaya alam yang mempengaruhi daya saing industri nasional mencakup biaya aksesibilitas, mutu dan ukuran lahan (lokasi), ketersediaan air, mineral dan energi serta sumberdaya pertanian, perkebunan, kehutanan, perikanan (termasuk sumberdaya pertanian laut lainnya), peternakan, serta sumberdaya alam lainnya, baik yang dapat diperbaharui maupun yang tidak dapat diperbaharui. Begitu juga kondisi cuaca dan iklim, luas wilayah geografis, kondisi topografis, dan lain-lain. 2) Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia yang mempengaruhi daya saing industri nasional terdiri dari jumlah tenaga kerja yang tersedia, kemampuan manajerial dan keterampilan yang dimiliki, biaya tenaga kerja yang berlaku (tingkat upah), dan etika kerja (termasuk moral). 3) Sumberdaya Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Sumberdaya
IPTEK
mencakup
ketersediaan
pengetahuan pasar, pengetahuan teknis, dan pengetahuan
24
ilmiah yang menunjang dan diperlukan dalam memproduksi barang dan jasa. Begitu juga ketersediaan sumber-sumber pengetahuan dan teknologi, seperti perguruan tinggi, lembaga penelitian dan pengembangan, lembaga statistik, literatur bisnis dan ilmiah, basis data, laporan penelitian, asosiasi pengusaha, asosiasi perdagangan, dan sumber pengetahuan dan teknologinya. 4) Sumberdaya Modal Sumberdaya modal yang mempengaruhi daya saing nasional terdiri dari jumlah dan biaya (suku bunga) yang tersedia, jenis pembayaran (sumber modal), aksesibilitas terhadap pembiayaan, kondisi lembaga pembiayaan dan perbankan, tingkat tabungan masyarakat, peraturan keuangan, kondisi moneter dan fiskal, serta peraturan moneter dan fiskal. 5) Sumberdaya Infrastruktur Sumberdaya infrastruktur yang mempengaruhi daya saing nasional terdiri dari jenis, mutu, dan ketersediaan infrastruktur yang mempengaruhi persaingan. Hal tersebut termasuk ketersediaan sistem transportasi, komunikasi, pos dan giro, pembayaran transfer dana, air bersih, energi listrik, dan lain-lain. b. Kondisi Permintaan Kondisi permintaan dalam negeri merupakan faktor penentu daya saing industri, terutama mutu permintaan domestik. Mutu permintaan domestik merupakan sasaran pembelajaran perusahaan-perusahaan domestik untuk bersaing di pasar global. Mutu permintaan (persaingan ketat) di dalam negeri memberikan tantangan bagi setiap perusahaan untuk meningkatkan daya saingnya sebagai tanggapan terhadap persaingan di pasar domestik. Ada tiga faktor kondisi permintaan yang mempengaruhi daya saing nasional, yaitu:
25
1) Komposisi Permintaan Domestik Karakteristik
permintaan
domestik
sangat
mempengaruhi daya saing industri nasional. Karakteristik tersebut meliputi: a) Struktur
segmen
permintaan
domestik
sangat
mempengaruhi daya saing nasional. Pada umumnya perusahaan-perusahaan lebih mudah memperoleh daya saing pada struktur segmen permintaan yang lebih luas dibandingkan dengan struktur segmen yang sempit. b) Pengalaman dan selera pembeli yang tinggi akan meningkatkan
tekanan
kepada
produsen
untuk
menghasilkan produk yang bermutu dan memenuhi standar yang tinggi yang mencakup standar mutu produk, product features, dan pelayanan. c) Antisipasi kebutuhan pembeli yang baik dari perusahaan dalam negeri merupakan suatu poin dalam memperoleh keunggulan bersaing. 2) Jumlah Permintaan dan Pola Pertumbuhan Jumlah
atau
besarnya
permintaan
domestik
mempengaruhi tingkat persaingan dalam negeri, terutama disebabkan oleh jumlah pembeli bebas, tingkat pertumbuhan permintaan domestik, timbulnya permintaan baru dan kejenuhan permintaan lebih awal sebagai akibat perusahaan melakukan penetrasi lebih awal. Pasar domestik yang luas dapat diarahkan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam suatu industri. Hal ini dapat dilakukan jika industri dilakukan dalam skala ekonomis melalui adanya penanaman modal
dengan
membangun
fasilitas
skala
besar,
pengembangan teknologi, dan peningkatan produktivitas. 3) Internasionalisasi Permintaan Domestik Pembeli lokal yang merupakan pembeli dari luar negeri akan mendorong daya saing industri nasional karena
26
dapat membawa produk tersebut ke luar negeri. Konsumen yang memiliki mobilitas internasional tinggi dan sering mengunjungi
suatu
negara
juga
dapat
mendorong
meningkatnya daya saing produk negara yang dikunjungi tersebut. c. Industri Terkait dan Industri Pendukung Keberadaan indutri terkait dan industri pendukung yang telah memiliki daya saing global juga akan mempengaruhi daya saing industri utamanya. Industri hulu yang memiliki daya saing global akan memasok input bagi industri utama dengan harga yang relatif murah, mutu lebih baik, pelayanan yang cepat, pengiriman tepat waktu dan jumlah sesuai dengan kebutuhan industri utama, sehingga industri tersebut juga akan memiliki daya saing global yang tinggi. Begitu juga industri hilir yang menggunakan produk industri utama sebagai bahan bakunya. Apabila industri hilir memiliki daya saing global maka industri hilir tersebut dapat menarik industri hulunya untuk memperoleh daya saing global. d. Persaingan, Struktur dan Strategi Perusahaan Struktur industri dan perusahaan juga menentukan daya saing yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan yang tercakup dalam industri tersebut. Struktur industri yang monopolistik kurang memiliki daya dorong untuk melakukan perbaikanperbaikan serta inovasi baru dibandingkan dengan struktur industri bersaing. Struktur persaingan yang berada pada suatu industri sangat berpengaruh terhadap bagaimana perusahaan tersebut dikelola dan dikembangkan dalam suasana tekanan persaingan, baik domestik maupun internasional. Dengan demikian secara tidak langsung akan meningkatkan daya saing global industri yang bersangkutan.
27
1) Struktur Pasar Istilah struktur pasar digunakan untuk menunjukkan tipe pasar. Degree of competition of market share (derajat persaingan struktur pasar) dipakai untuk menentukan sejauh mana
perusahaan-perusahaan
individual
mempunyai
kekuatan untuk mempengaruhi harga atau ketentuanketentuan lain dari produk yang dijual di pasar. Struktur pasar didefinisikan sebagai sifat-sifat organisasi pasar yang mempengaruhi perilaku dan keragaan perusahaan, jumlah penjual dan keragaan produk (nature of the product) adalah dimensi-dimensi yang penting dari struktur pasar. Dimensi
lainnya
adalah
mudah
atau
sulitnya
memasuki industri (hambatan masuk pasar), kemampuan perusahaan mempengaruhi permintaan melalui iklan, dan lain-lain. Beberapa struktur pasar yang ada, antara lain pasar persaingan sempurna, pasar monopoli, pasar oligopoli, pasar monopsoni, dan pasar oligopsoni. Biasanya struktur pasar yang dihadapi industri seperti monopoli dan oligopoli lebih ditentukan oleh kekuatan perusahaan dalam menguasai pangsa pasar yang ada, dibandingkan dengan jumlah perusahaan yang bergerak dalam suatu industri. 2) Persaingan Tingkat persaingan dalam suatu industri merupakan salah satu faktor pendorong bagi perusahaan-perusahaan yang
berkompetisi
untuk
terus
melakukan
inovasi.
Keberadaan pesaing lokal yang handal dan kuat merupakan faktor penentu memberikan
dan
tekanan
sebagai pada
motor penggerak untuk perusahaan
lain
dalam
meningkatkan daya saingnya. Perusahaan-perusahaan yang telah teruji pada persaingan ketat dalam industri nasional akan lebih mudah memenangkan persaingan internasional
28
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang belum memiliki daya saing yang tingkat persaingannya rendah. 3) Strategi Perusahaan Dalam menjalankan suatu usaha, baik perusahaan berskala besar maupun perusahaan berskala kecil, dengan berjalannya waktu, pemilik atau manajer dipastikan memiliki keinginan untuk mengembangkan usahanya dalam lingkup yang lebih besar. Untuk mengembangkan usaha, perlu strategi khusus yang terangkum dalam suatu strategi pengembangan usaha. Penyusunan suatu strategi diperlukan perencanaan yang matang dengan memperhatikan semua faktor yang berpengaruh terhadap organisasi atau perusahaan tersebut. e. Peran Pemerintah Peran
pemerintah
sebenarnya
tidak
berpengaruh
langsung terhadap upaya peningkatan daya saing global, tetapi berpengaruh pada faktor-faktor penentu daya saing global. Daya saing global akan dipengaruhi secara langsung oleh perusahaanperusahaan yang berada dalam industri tersebut. Peran pemerintah merupakan fasilitator bagi upaya untuk mendorong perusahaan-perusahaan
dalam
melakukan
dan
perbaikan
industri peningkatan
agar daya
senantiasa saingnya.
Pemerintah dapat mempengaruhi aksesibilitas pelaku industri terhadap berbagai sumberdaya melalui kebijakan-kebijakannya, seperti sumberdaya alam, tenaga kerja, pembentukan modal, sumberdaya ilmu pengetahuan dan teknologi serta informasi. Pemerintah juga dapat mendorong peningkatan daya saing melalui penetapan standar produk nasional, standar upah tenaga kerja minimum dan berbagai kebijakan terkait lainnya. Pemerintah dapat mempengaruhi kondisi permintaan domestik baik secara langsung melalui kebijakan moneter dan fiskal yang dikeluarkannya, maupun secara langsung melalui perannya
29
sebagi pembeli barang dan jasa. Kebijakan penetapan bea keluar dan bea masuk, tarif pajak, dan lain-lainnya juga menunjukkan terdapat
peran
tidak
langsung
dari
pemerintah
dalam
meningkatkan daya saing global. Pemerintah dapat mempengaruhi tingkat daya saing melalui kebijakan yang melemahkan faktor penentu daya saing industri, tetapi pemerintah tidak dapat secara langsung menciptakan daya saing global. Peran pemerintah adalah memfasilitasi lingkungan industri yang mampu memperbaiki kondisi faktor penentu daya saing, sehingga perusahaanperusahaan
yang
berada
dalam
industri
mampu
mendayagunakan faktor-faktor penentu tersebut secara efektif dan efisien. f. Peran Kesempatan Peran kesempatan merupakan faktor yang berada di luar kendali perusahaan dan pemerintah, tetapi dapat meningkatkan daya saing global industri nasional. Beberapa kesempatan yang mampu meningkatkan naiknya daya saing global industri nasional adalah penemuan baru murni, biaya perusahaan yang tidak berlanjut (misalnya terjadi perubahan harga minyak atau depresiasi mata uang), peningkatan permintaan produk industri yang bersangkutan lebih tinggi dari peningkatan pasokan, politik yang diambil oleh negara lain, serta berbagai faktor kesempatan lainnya. 2. Analisis SWOT Dalam kajian ini, pendekatan yang dilakukan untuk mengidentifikasi dan menganalisis daya saing
adalah dengan
menggunakan analisis SWOT (strength – weakness – opportunity – threat). Penentuan
komponen SWOT dieliminir dari faktor-
faktor daya saing berdasarkan hasil wawancara dan brainstorming dengan responden. Analisis SWOT terdiri atas analisis kondisi internal dilakukan dengan melakukan mengidentifikasi kekuatan-
30
kekuatan (strengths) dan kelemahan-kelemahan (weaknesses) perusahaan.
Sedangkan
analisis
kondisi
eksternal
adalah
mengidentifikasi peluang-peluang (opportunities) dan ancamanancaman (threats) yang terkait daya saing agribisnis sayuran. Dari analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal dihasilkan empat jenis strategi, yakni strategi SO, ST, WO, dan WT. Strategi SO merupakan gabungan antara kekuatan dan peluang, memanfaatkan kekuatan internal dari perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal, dikenal juga sebagai strategi agresif. Strategi ST merupakan gabungan kekuatan dan ancaman, menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal, dinamakan juga dengan strategi diversifikasi. Strategi WO merupakan gabungan antara kelemahan dan peluang, memperbaiki kelemahan perusahaan dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal, dinamakan strategi orientasi putar balik. Strategi WT merupakan gabungan antara kelemahan dan ancaman, mengurangi kelemahan perusahaan serta menghindari ancaman eksternal, disebut sebagai strategi defensif. Berikut ini adalah langkah-langkah dalam menyusun Matriks SWOT: a. Tentukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. b. Tentukan
faktor-faktor
peluang
dan
ancaman
eksternal
perusahaan. c. Tentukan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman strategis perusahaan. d. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan SO Strategy. e. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan ST Strategy. f. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan WO Strategy.
31
g. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan WT Strategy. 3. Analytic Network Process (ANP) Metode ANP digunakan untuk merumuskan strategi demi meningkatkan
daya
saing
dengan
memerhatikan
tingkat
ketergantungan antar kelompok atau cluster. Adapun tahapan yang dilakukan dalam ANP adalah: a. Pembuatan Konstruksi Model Langkah pertama adalah membuat model yang akan dievaluasi dan menentukan satu set lengkap jaringan kelompok (komponen) dan elemen-elemen yang relevan dengan tiap kriteria kontrol. Selanjutnya untuk masing-masing kriteria kontrol, tentukan semua elemen di tiap kelompok dan hubungkan mereka sesuai dengan pengaruh ketergantungan dari luar dan dari dalam kelompok. Hubungan tersebut menunjukkan adanya aliran pengaruh antar elemen. Anak panah yang menghubungkan suatu kelompok dengan kelompok yang lain menunjukkan pengaruh elemen suatu kelompok terhadap elemen kelompok yang lain. Selain itu, kelompok dari elemen memiliki loop di dalam diri mereka sendiri jika elemen-elemennya saling bergantung satu sama lain. Hubungan saling ketergantungan antar kriteria dapat ditentukan dengan membuat check list seperti Tabel 2. di bawah ini dan selanjutnya meminta para pakar/ahli untuk mengisi check list tersebut. Tabel 2. Check List Hubungan Saling Ketergantungan Antar Kriteria A1
A2
...
An
A1
a11
a12
…
a1n
A2
a21
a22
…
a2n
:
:
:
…
:
Am
am1
am2
…
amn
Selanjutnya hasil kuesioner dari beberapa responden digabung untuk menentukan ada tidaknya hubungan saling
32
ketergantungan antar kriteria tersebut dengan menggunakan rumus berikut: Q = N / 2 .............................. (1.1) Jika Vij > Q, maka ada hubungan saling ketergantungan antar kriteria Vij < Q, maka
tidak
ada
hubungan
saling
ketergantungan antar kriteria dimana: N = Jumlah responden atau pengambil keputusan Q = Nilai tengah dari jumlah responden atau pengambil keputusan Vij = Jumlah responden yang memilih adanya hubungan saling ketergantungan antar kriteria pada sel yang menghubungkan baris i dengan kolom j. b. Pembuatan Matriks Kelompok/Elemen
Perbandingan
Berpasangan
antar
Pada tahap kedua ini, dipilih kelompok dan elemenelemen yang akan dibandingkan sesuai dengan kriteria kontrol (apakah mereka mempengaruhi kelompok dan elemen lain yang berkaitan dengan kriteria kontrol atau dipengaruhi oleh kelompok dan elemen lainnya?). Pergunakan jenis pertanyaan yang sama untuk membandingkan elemen dalam kelompok, yang berkaitan dengan elemen spesifik dalam suatu kelompok (kriteria kontrol); pasangan elemen mana yang berpengaruh lebih besar? Pergunakan jenis pertanyaan yang sama untuk membandingkan
kelompok.
Kemudian,
gunakan
skala
perbandingan fundamental pada Tabel 3, lakukan perbandingan berpasangan berikut matriks antara kelompok/elemen untuk menurunkan eigen vector dan untuk membentuk supermatriks.
33
Tabel 3. Skala Perbandingan Fundamental Intensitas Definisi Kepentingan Sama 1 Penting Sedikit 3 Lebih Penting Lebih 5 Penting Sangat 7 Lebih Penting Mutlak 9 Lebih Penting Nilai 2, 4, 6, 8 tengahan Perbandingan
Keterangan Dua kegiatan berkontribusi sama terhadap tujuannya Pengalaman dan penilaian sedikit lebih baik dari yang lain Pengalaman dan penilaian lebih kuat dari yang lain Kegiatan sangat disukai dan dominan dibanding yang lain Yang satu lebih penting dari yang lain dan berada pada posisi tertinggi Dipakai untuk mengkompromikan nilai-nilai di antara nilai di atas
berpasangan
yang dilakukan
adalah
sebagai berikut: 1) Perbandingan Kelompok Melakukan
perbandingan
berpasangan
pada
kelompok yang mempengaruhi masing-masing kelompok yang saling terhubung, yang berkaitan dengan kriteria kontrol yang diberikan. Bobot yang diperoleh dari proses ini akan digunakan untuk memberikan bobot pada elemenelemen yang sesuai dengan kolom blok dari supermatriks. Tetapkan nol bila tidak ada pengaruh. 2) Perbandingan Elemen Melakukan perbandingan berpasangan pada elemenelemen dalam kelompok mereka sendiri berdasarkan pengaruh mereka pada setiap elemen dalam kelompok lain yang saling terhubung (atau elemen-elemen dalam kelompok mereka sendiri).
34
3) Perbandingan untuk Alternatif Membandingkan semua alternatif yang berkaitan dengan masing-masing elemen di
dalam
komponen.
Perbandingan berpasangan dilakukan dengan membuat matriks
perbandingan
berpasangan,
dengan
nilai
aij
merepresentasikan nilai kepentingan relatif dari elemen pada baris (i) terhadap elemen pada kolom (j); misalkan aij = wi / wj. Jika ada n elemen yang dibandingkan, maka matriks perbandingan A didefinisikan sebagai :
Setelah semua perbandingan berpasangan selesai dibuat, maka vektor bobot prioritas (w) dihitung dengan rumus: Aw = λmax w .................................... (1.2) dimana
λmax
adalah eigen value terbesar pada matriks A
dan w adalah eigen vector. Indeks Konsistensi/Consistency Index (CI) dan Consistency
Ratio
(CR)
dari
matriks
perbandingan
berpasangan dapat dihitung dengan rumus : ............................ (1.3) Jika CI < 0,1 maka penilaian dianggap konsisten. c. Pembuatan Supermatriks Angka-angka yang diperoleh dari hasil kuesioner masing-masing responden berupa pendapat mengenai interaksi saling ketergantungan antar elemen pada masing-masing cluster diturunkan menjadi suatu supermatriks. Jika diasumsikan suatu sistem memiliki N cluster dimana elemen-elemen dalam tiap cluster saling berinteraksi atau memiliki pengaruh terhadap
35
beberapa atau seluruh cluster yang ada. Jika cluster dinotasikan dengan Ch, dimana h = 1, 2, …, N, dengan elemen sebanyak nh yang dinotasikan dengan eh1, eh2, …, ehnh. Pengaruh dari satu set elemen dalam suatu cluster pada elemen yang lain dalam suatu sistem dapat direpresentasikan melalui vektor prioritas berskala rasio yang diambil dari perbandingan berpasangan (pairwise comparison) yang membentuk matriks W yang berukuran hxh. Misalkan apabila Ci dibandingkan dengan Cj, maka aij merupakan nilai matriks pendapat berpasangan yang mencerminkan nilai tingkat kepentingan Ci terhadap Cj. Sedangkan nilai untuk wji = 1/wij yaitu nilai kebalikan dari nilai matriks wij. Untuk i = j menunjukkan nilai matriks wij = wji = 1, perbandingan elemen terhadap elemen itu sendiri adalah 1. Secara umum hubungan kepentingan antar elemen di dalam jaringan dengan elemen lain di dalam jaringan dapat digambarkan mengikuti supermatriks pada Gambar 7 sebagai berikut:
Gambar 7. Supermatriks dari hierarki (Saaty dalam Nugroho, 2008)
36
Masing-masing kolom dalam Wij adalah eigen vector yang menunjukkan kepentingan dari elemen pada komponen kei dari jaringan pada sebuah elemen pada komponen ke-j. Beberapa masukan yang menunjukkan hubungan nol pada elemen mengartikan tidak terdapat kepentingan pada elemen tersebut. Jika hal tersebut terjadi maka elemen tersebut tidak digunakan dalam perbandingan berpasangan untuk menurunkan eigen vector. Jadi yang digunakan adalah elemen yang menghasilkan nilai kepentingan bukan nol (Saaty dalam Nugroho, 2008). Ketika level paling bawah/dasar mempengaruhi level paling atas dari suatu hierarki, bentuk jaringan holarki terbentuk. Supermatriksnya akan seperti pada Gambar 9. Perhatikan bahwa komponen pada baris terakhir dan kolom dari supermatriks pada Gambar 8 adalah matriks identitas I yang sesuai dengan adanya loop pada level dasar dari hierarki. Hal ini merupakan aspek „necessary‟ dari suatu hierarki dipandang dari konteks supermatriks. Sementara itu, komponen dari baris pertama kolom terakhir suatu holarki pada Gambar 10 adalah tidak nol, yang menunjukkan bahwa level paling atas tergantung kepada level yang paling bawah. Secara umum, ketika ada pengaruh feedback, supermatriksnya terbentuk dengan menata semua cluster dan semua elemen dalam setiap cluster secara vertikal di kiri dan secara horisontal di atas, seperti pada Gambar 11 (Ascarya dalam Susilo, 2008).
37
Gambar 8. Supermatriks hierarki (Ascarya dalam Susilo, 2008)
Gambar 9. Supermatriks holarki (Ascarya dalam Susilo, 2008)
Gambar 10. Supermatriks dari jaringan (Ascarya dalam Susilo, 2008)
38
Gambar 11. Komponen supermatriks dari jaringan (Ascarya dalam Susilo, 2008) Dimana i dan j menunjukkan cluster yang dipengaruhi dan mempengaruhi, dan n adalah elemen dari cluster yang bersangkutan. Komponen dari sub-matriks dalam Wij adalah merupakan skala rasio yang diturunkan dari pembandingan pasangan yang dilakukan pada elemen di dalam cluster itu sendiri sesuai dengan pengaruhnya pada setiap elemen pada cluster yang lain (outer dependence) atau elemen-elemen dalam cluster yang sama (inner dependence). Hasilnya yang berupa unweighted supermatrix kemudian ditransformasikan menjadi suatu matriks yang penjumlahan dalam kolom menghasilkan angka satu (unity) untuk mendapatkan supermatriks stokastik. Bobot yang diperoleh digunakan untuk membobot elemenelemen pada blok-blok kolom (cluster) yang sesuai dari supermatriks, yang akan menghasilkan weighted supermatrix yang juga stokastik. Sifat stokastik diperlukan dengan alasanalasan yang akan dijelaskan di bawah ini. Karena suatu elemen dapat mempengaruhi elemen kedua secara langsung dan tidak langsung melalui pengaruhnya pada elemen ketiga dan kemudian dengan pengaruh dari elemen ketiga pada elemen kedua, setiap kemungkinan dari elemen ketiga harus diperhitungkan. Hal ini tertangkap dengan mengalikan matriks terbobot pangkat dua. Namun, elemen ketiga juga mempengaruhi elemen keempat, yang selanjutnya mempengaruhi elemen kedua.
39
Pengaruh-pengaruh ini bisa diperoleh dari pangkat tiga weighted
supermatrix.
Selama
proses
berjalan
secara
berkesinambungan, akan didapatkan deret tak terbatas dari matriks pengaruh yang dinyatakan dengan Wk , k = 1, 2,… Menurut Ascarya (2006), dalam ANP terdapat tiga jenis supermatriks: (1) unweighted supermatrix yang asli dari eigen vector-eigen
vector
kolom
diperoleh
dari
matriks
pembandingan pasangan dari elemen-elemen; (2) weighted supermatrix dimana setiap blok dari eigen vector kolom dari suatu cluster dibobot dengan prioritas dari pengaruh dari cluster tersebut, yang membuat weighted supermatrix kolom stokastik; dan (3) limiting supermatrix diperoleh dengan memangkatkan weighted supermatrix dengan pangkat yang besar. Hasil dari pengolahan ANP dalam penelitian ini dapat dilihat pada Lampiran 2.
40
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan PT Saung Mirwan adalah perusahaan agribisnis yang memproduksi berbagai sayuran hidroponik maupun konvensional. Komoditi yang diproduksi diantaranya adalah paprika, tomat recento, timun jepang, berbagai jenis sayuran daun, berbagai jenis lettuce, dan masih banyak komoditi lain yang dapat disediakan. PT Saung Mirwan juga mempunyai unit kerja processing sayuran siap olah. Produk ini diantaranya adalah lettuce, daun bawang, bawang bombay, seledri, dan lain-lain. PT Saung Mirwan didirikan pada tahun 1983 terletak di Desa Sukamanah, Kampung Pasir Muncang, Kecamatan Megamendung, Bogor dengan ketinggian 670m dpl. Pada awalnya, perusahaan memulai usahanya dengan menanam melon di atas lahan terbuka. Pada tahun 1985 mulai dikembangkan usahanya dengan menanam bawang putih seluas 7 ha di daerah Cipanas, Kabupaten Cianjur dan memperkerjakan karyawan sebanyak 100 orang. Karena banyak petani lain yang juga membudidayakan bawang putih, usaha tersebut kurang memberikan keuntungan sehingga kemudian diputuskan untuk mengembalikan usahanya di sekitar Desa Sukamanah dengan mencoba usaha tanaman di dalam green house, menggunakan sistem tetes irigasi. Hasil percobaan awal yang menunjukkan hasil sangat memuaskan membuat perusahaan memperbesar usaha ini dengan jenis tanaman melon, paprika, tomat, kyuuri dan shisito. Banyaknya relasi dan kedekatan direktur perusahaan dengan pakar pertanian di negeri Belanda yang unggul dengan produk-produk pertaniannya, memberikan keuntungan tersendiri bagi perusahaan, untuk memberikan konsultasi atas berbagai hal mulai dari masalah teknologi, informasi pasar, koperasi, dan juga kemitraan. Pada tahun 1992, PT Saung Mirwan melakukan diversifikasi dengan mengadakan percobaan untuk memproduksi stek krisan yang sudah berakar, yang kemudian dilanjutkan dengan percobaan produksi bunga pot dan potong. Karena tuntutan pasar akan kebutuhan sayur, maka PT Saung Mirwan secara tidak langsung harus
41
meningkatkan produksi sayurnya, baik dari segi kualitas, kuantitas, maupun jenisnya. Namun, karena keterbatasan sumber daya manusia dan lahan, perusahaan mulai mencoba menerapkan sistem kemitraan. Mula-mula dimulai dengan petani-petani kecil di sekitar perusahaan, dan kemudian diperluas sampai daerah Bandung dan sekitarnya. Pasar lokal yang menjadi sasaran utama perusahaan adalah mencakup Jakarta, Bogor, Tangerang, dan Bekasi. Tetapi untuk memperluas target pasar lokal, PT Saung Mirwan juga telah mempunyai pelanggan di Bandung, Surabaya, sampai Bali. Sedangkan untuk pasar ekspor, mulai tahun 1998 PT Saung Mirwan memasok kebutuhan sayuran ke Hongkong, Taiwan, Korea, Malaysia, dan Jepang. Komoditi ekspor perusahaan ini misalnya, kol untuk Taiwan, paprika untuk Korea, baby leaves atau yang lebih dikenal dengan rukola untuk Malaysia. Pada tahun 1999, PT Saung Mirwan bekerja sama dengan sebuah perusahaan dari negeri Belanda, Deliflor Chrysanten B.V. melakukan percobaan stek krisan yang sudah berakar dengan membuka lahan produksi tambahan. Selain memperluas pasaran, perusahaan juga mengadakan penelitian yang dimaksudkan untuk perbaikan kualitas. Visi PT Saung Mirwan adalah menjadi salah satu leader di bidang agribisnis dengan menerapkan teknologi tepat guna untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat pertanian. Adapun misi PT Saung Mirwan adalah sebagai berikut: 1. Menghasilkan produk pertanian
yang berkualitas tinggi secara
berkesinambungan sesuai dengan kebutuhan pasar. 2. Senantiasa meningkatkan kualitas produk, kualitas sumber daya manusia, dan kualitas pelayanan untuk memberikan kepuasan pelanggan. 3. Mengembangkan sistem agribisnis melalui jaringan kemitraan. 4. Bekerjasama dengan berbagai lembaga penelitian untuk menerapkan teknologi tepat guna yang bermanfaat untuk pelaku agribisnis. 4.2. Struktur Organisasi PT Saung Mirwan PT Saung Mirwan dipimpin oleh seorang Direktur Utama (Dirut) yang merupakan pendiri dan sekaligus bertindak sebagai pemilik perusahaan
42
yang bertanggung jawab atas segala aktivitas yang terjadi di dalam perusahaan. Dirut dibantu oleh Sekretaris Direktur dalam menjalankan tugasnya mengurus segala keperluan direktur. Dirut memiliki beberapa staf ahli, yaitu bagian Information Technology (IT), Quality Assurance (QA), dan Research and Development (R&D). Bagian IT bertugas memberikan informasi serta masukan yang penting bagi Dirut dalam pengambilan keputusan, bagian QA bertugas memberikan masukan untuk dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standar, serta bagian R&D bertugas untuk mengembangkan dan melakukan penelitian terhadap inovasi dan penelitian untuk produksi. Dirut PT Saung Mirwan membawahi tiga orang direktur, yaitu Direktur Bidang Produksi, Direktur Bidang Komersial, dan Direktur Bidang Umum. Bidang Umum terbagi atas Divisi Keuangan dan Accounting, Human Resources, General Affairs, dan Divisi Teknik. Divisi Keuangan bertugas untuk mencatat semua pengeluaran dan pemasukan serta segala hal lain yang berhubungan dengan keuangan. Divisi General Affairs dan Divisi Human Resource bertugas untuk mencatat absen karyawan dan menentukan insentif untuk karyawan. Selain itu divisi ini juga bertugas untuk menilai kinerja karyawan. Divisi Teknik bertugas untuk mengurus masalah teknik, misalnya jika terjadi kerusakan pada mobil pengangkutan, maka melaporkan ke divisi teknik. Bidang Komersil terdiri dari Divisi Penjualan Sayur, Penjualan Bunga, Pengadaan, dan Pengemasan. Bagian Pengadaan bertugas untuk menyediakan segala macam kebutuhan operasional produksi, baik untuk produksi sayur dan bunga maupun produksi non sayur, misalnya plastik untuk mengemas. Bagian Penjualan bertugas melakukan hubungan kepada para konsumen dan calon konsumen. Bagian Pengemasan bertugas untuk mengemas dan menyimpan sayur. Bidang Produksi terdiri dari Divisi Kebun Gadog dan Kemitraan. Dulunya bidang ini membawahi beberapa wilayah kebun, diantaranya adalah Kebun Garut, Kebun Lembang, dan Kebun Lemah Neundeut.
43
Namun, sekarang hanya ada Kebun Gadog saja. Hal ini dikarenakan faktor yang tidak menguntungkan, yaitu biaya produksi yang tinggi terutama untuk biaya pengangkutan produk dari Garut, Lembang, dan Lemah Neundeut menuju PT Saung Mirwan karena semua produk akan diproses di PT Saung Mirwan. Untuk saat ini, di wilayah Lembang hanya ada gudang penyimpanan saja. Gudang penyimpanan tersebut digunakan untuk menyimpan sayur yang didapatkan dari mitra beli di sana. Bagian Kemitraan bertugas untuk mengawasi produksi sayur, menjalin hubungan yang baik dengan para petani, dan pengawasan di lapangan. Direktur Utama PT Saung Mirwan Staf Ahli IT, QA, R&D
Bidang Produksi
Bidang Komersial
Bidang Umum
Kebun Gadog
Div. Penjualan Sayur
Div. Teknik
Div. Kemitraan
Div. Penjualan Bunga
Div. Keuangan dan Accounting
Div. Pengadaan Div. Pengemasan
Div. Human Resources Div. General Affairs
Gambar 12. Struktur organisasi PT Saung Mirwan (PT Saung Mirwan, 2012) 4.3. Kegiatan Usaha PT Saung Mirwan PT Saung Mirwan adalah perusahaan yang bertugas untuk mengolah sayuran dari petani dan hasil produksi sendiri sebelum sayuran dikirim ke pelanggan. Pemasok PT Saung Mirwan adalah petani yang berada di sekitar areal perkebunan milik perusahaan. Petani yang menjual hasil panennya ke perusahaan atau petani yang terikat kerjasama dengan perusahaan disebut mitra tani dan mitra beli. Selain itu, perusahaan juga melakukan produksi sendiri untuk beberapa komoditi sayuran yang memang butuh perlakuan yang ekstra dan berbeda.
44
Permintaan sayuran pada PT Saung Mirwan semakin meningkat seiring berjalannya waktu. Hal tersebut menyebabkan PT Saung Mirwan tidak bisa memproduksi sayuran dalam jumlah yang besar sendiri. Oleh karena itu, strategi yang dilakukan oleh PT Saung Mirwan untuk mengatasi hal tersebut adalah melakukan kerjasama dengan petani yang lebih dikenal dengan kemitraan dengan petani. Syarat keberhasilan dalam suatu sistem jaringan kemitraan yaitu saling menguntungkan, saling membutuhkan, jujur, dan keterbukaan. Kemitraan adalah salah satu divisi perusahaan yang merupakan bagian dari Bidang Produksi yang bertugas melakukan pengadaan sayuran untuk memenuhi pesanan pelanggan. Kemitraan terdiri dari mitra tani dan mitra beli. Mitra tani merupakan salah satu bentuk kerjasama antara PT. Saung Mirwan dengan petani-petani yang berlokasi di sekitar perusahaan hingga merambah sampai dengan daerah Sukabumi, Cianjur, dan Cipanas dengan mengembangkan produk-produk eksklusif yang ditanam di areal lahan luar. Petani yang melakukan kerjasama dengan PT Saung Mirwan akan mendapat penyuluhan dari perusahaan. Apabila petani tidak mempunyai modal untuk melaksanakan kegiatan produksi, pihak PT Saung Mirwan akan memberikan bantuan pinjaman berupa bibit atau benih sayuran yang akan ditanam dan beberapa bahan yang dibutuhkan. Sedangkan Mitra Beli adalah salah satu bentuk kerjasama antara PT Saung Mirwan dengan para pengepul, kios, atau petani yang mampu memasok sayuran dalam jumlah besar kepada PT Saung Mirwan. Manfaat yang didapat dari sistem kemitraan dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Daftar manfaat yang didapat dari sistem kemitraan No 1.
Manfaat untuk perusahaan Pendelegasian proses produksi
2.
Investasi pada lahan berkurang
3. 4.
Keamanan produk di lahan Risiko usaha terbagi
5.
Terbebas dari konflik isu perburuhan Merubah pesaing menjadi mitra
6.
Manfaat untuk petani Terkonsentrasi hanya pada bidang produksi Menjadi spesialis dalam beberapa produk tertentu Produk akan dibeli oleh perusahaan Tidak terbebani masalah pemasaran dan pengangkutan Pertumbuhan usaha cepat Fluktuasi harga bukan merupakan masalah
45
Konsumen PT Saung Mirwan terdiri dari ritel dan industri yang telah melakukan kerjasama dengan PT Saung Mirwan dan lebih dikenal sebagai
customer
oleh
perusahaan.
Ritel
adalah
customer
yang
menggunakan produk sayuran untuk dijual lagi tanpa harus diolah terlebih dahulu. Ritel terdiri dari supermarket dan swalayan yang mayoritas berada di kawasan Jakarta. Industri adalah customer yang menggunakan produk sayuran untuk dijual lagi tetapi diolah terlebih dahulu menjadi produk makanan. Industri terdiri dari hotel, restoran, dan kafe (horeka). Aliran rantai pasokan sayuran dimulai dari petani sebagai mitra tani dan bagian produksi sayuran. Semua sayuran hasil panen mitra tani dan bagian produksi akan ditampung oleh PT Saung Mirwan. Apabila target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan tidak terpenuhi, maka perusahaan akan membeli sayuran kepada mitra beli. Harga beli berdasarkan kesepakatan antara pihak perusahaan dengan mitra beli. Hasil panen dari petani yang lokasi lahannya jauh dari perusahaan akan diambil oleh PT Saung Mirwan. Sedangkan hasil panen untuk petani yang lokasi lahannya dekat akan diangkut dan diantar sendiri oleh petani. 2 1
2
3
3
5
4
6
2 2 5
3 Keterangan : 1
Penyedia sarana produksi untuk petani
5
Industri (restoran)
2
Mitra tani PT Saung Mirwan
6
Konsumen akhir
3
Penyedia sarana non sayur
7
Aliran barang
4
PT Saung Mirwan
8
Aliran informasi
5
Retailer
9
Aliran finansial
Gambar 13. Pola aliran dalam rantai pasokan di PT Saung Mirwan (PT Saung Mirwan, 2012)
46
4.4. Identifikasi Faktor Daya Saing Agribisnis Sayuran Penelitian ini mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap daya saing agribisnis sayuran, terutama daya saing produk dari PT Saung Mirwan. Faktor-faktor tersebut adalah faktor kondisi, faktor permintaan, industri terkait dan industri pendukung, persaingan industri, serta pemerintah dan kesempatan. Atribut yang memiliki nilai tertinggi adalah sumberdaya alam dan lingkungan, teknologi, jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian, serta petani mitra, yang masing-masing bernilai (4,00). Sementara atribut yang memiliki nilai paling rendah adalah strategi pesaing yang bernilai (3,00). Nilai dari setiap faktor/atribut daya saing dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Faktor yang berpengaruh terhadap daya saing agribisnis sayuran No.
Atribut
Faktor Kondisi 1. Infrastruktur 2. Sumberdaya manusia 3. Sumberdaya modal 4. SDA dan lingkungan 5. Teknologi Kondisi Permintaan 6. Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian 7. Preferensi konsumen Industri Terkait dan Industri Pendukung 8. Pemasok 9. Petani mitra Persaingan Industri 10. Tingkat persaingan di industri sayuran 11. Strategi pesaing Peran Pemerintah 12. Regulasi Peran Kesempatan 13. Iklim bisnis
1
Nilai 2 3
Responden
Ratarata nilai
2 2 2 3 3
3 3 3 3 3
3.33 3.33 3.67 4.00 4.00
3
3
4.00
1
2
3
3.67
2
1 3
3 3
3.33 4.00
1
2
3
3.67
3
3.00
1 1 1
4
3 2
1
3
3.33
2
1
3
3.33
47
4.4.1 Faktor Kondisi Faktor kondisi disini mengacu pada input yang digunakan oleh industri sayuran untuk menghasilkan produk yang berdaya saing. Elemen-elemen penting yang menjadi faktor kondisi dalam industri sayuran antara lain infrastruktur, sumber daya alam, sumber daya modal, sumberdaya ilmu pengetahuan dan teknologi, serta sumber daya manusia. 1. Infrastruktur Secara umum, kondisi infrastruktur berupa jalan raya, jalan tol, jembatan, airport, pasar, tanah perkebunan, pabrik-pabrik pengolahan, dan sebagainya berbeda-beda di setiap lokasi. Hal tersebut juga dipengaruhi oleh dukungan dari pemerintah daerah setempat dalam peningkatan infrastruktur wilayahnya. Saat ini, saluran irigasi yang dibangun oleh pemerintah masih kurang padahal pasokan air tersedia, yaitu sungai. Namun, tidak ada pembangunan irigasi ke sawah dan kebun milik petani dan juga milik perusahaan agribisnis sayuran di dekat daerah aliran sungai (DAS). Inilah yang terjadi di daerah sekitar PT Saung Mirwan, padahal perusahaan beserta kebunnya terletak di daerah yang memiliki aliran sungai dan dekat dengan gunung. Hal ini sangat disayangkan, karena jika saluran irigasi banyak tersedia, maka kebun tidak akan begitu mengalami kesulitan air dan sayuran yang ditanam pun akan dapat tumbuh dengan baik karena mendapatkan pasokan air yang cukup. Selain itu, Indonesia merupakan negara yang sangat memprihatinkan kondisi jalanannya. Kemacetan merupakan hal yang dapat dengan mudah kita temui dan kita rasakan di Indonesia. Tidak hanya di jalan kota, namun di daerah-daerah pun kemacetan ini tidak jarang terjadi. Selain macet, jalan-jalan di Indonesia pun banyak yang rusak. Begitu pula jalanan dari PT Saung Mirwan menuju ke lokasi customer. Jalanan di Bogor tidak hanya cukup rusak, tetapi juga macet. Hal ini disebabkan karena banyaknya
48
angkutan umum dan juga kendaraan pribadi di jalanan. Begitu pula jalanan di Jakarta, lokasi mayoritas customer PT Saung Mirwan, kemacetan dapat ditemukan dimana-mana, bahkan di jalan tol yang semestinya menjadi jalan bebas hambatan. Jalan yang rusak dan juga kemacetan sangat berpengaruh pada agribisnis sayuran, khususnya pada proses distribusi. Sayuran merupakan komoditi yang mudah rusak dan tidak tahan lama. Jalanan yang macet akan membuat proses pendistribusian menjadi lama. Hal ini akan sangat berdampak pada life-time dari sayuran. Jalanan yang rusak akan menyebabkan sayuran terguncang di dalam mobil pengangkut. Meskipun sayuran disimpan dalam wadah tertentu, namun guncangan akan tetap terasa dan kemudian akan berdampak pada kualitas dan bentuk dari sayuran tersebut. Listrik juga merupakan hal yang krusial dalam agribisnis sayuran. Industri ini membutuhkan pasokan listrik yang stabil. Misalnya, untuk mejaga ketahanan dari sayuran diperlukan cold refrigerator (pendingin). Jika pasokan listrik tidak stabil, maka aliran listrik ke alat tersebut akan terputus sehingga suhu udara dan kelembaban di dalam ruangan akan meningkat. Hal ini akan membuat life-time dari sayuran berkurang. Selain itu, pasokan listrik juga diperlukan untuk dialirkan ke green house. Jika listrik tidak stabil, maka suhu dalam green house pun akan berubah dan hal
ini
akan
mempengaruhi kualitas dari
sayuran
yang
dibudidayakan di dalam green house tersebut. 2. Sumberdaya Manusia Mengingat bahwa sebagian besar penduduk Indonesia yang berkecimpung di dunia pertanian, maka pengalaman dan pengetahuan penduduk Indonesia mengenai pertanian, khususnya sayuran, sudah tidak dapat dipandang sebelah mata lagi. Peran penting berada di tangan para petani, perusahaan yang bergerak dalam bidang ini, juga para tenaga ahli yang berada di lembaga penelitian milik pemerintah dan swasta.
49
Karakteristik
petani
berpengaruh
terhadap
aktivitas
produksi, yaitu terkait dengan pengetahuan dan kemampuan dalam proses budidaya, sehingga mampu mencapai produksi yang optimal. Hal tersebut dapat ditingkatkan dengan dilakukan penyuluhan dan evaluasi secara berkala dari perusahaan sebagai mitra kerja. Selain itu, perusahaan juga melakukan transfer ilmu dan pengalaman untuk kemajuan bidang pertanian khususnya mengenai budidaya sayuran, baik budidaya secara hidroponik maupun non hidroponik. Kemampuan melakukan proses budidaya merupakan hal yang sangat penting dalam bisnis ini. Namun, tidak semua aspek dalam bisnis ini membutuhkan kemampuan tersebut. Ada juga beberapa aspek yang lebih membutuhkan kemampuan manajerial. Sumberdaya
manusia
juga
berperan
penting
dalam
mengoperasikan teknologi yang ada, untuk mengakses informasi pasar, dan juga untuk mengakses modal. Melihat begitu pentingnya sumberdaya manusia, maka sumberdaya ini harus dijaga agar tidak jenuh karena kejenuhan akan mengakibatkan kinerja sumberdaya manusia menurun yang pada akhirnya akan berakibat pada menurunnya produktivitas perusahaan. Untuk memenuhi kebutuhan sumberdaya manusia di PT Saung Mirwan, pihak perusahaan merekrut penduduk setempat untuk dialokasikan di bidang yang kurang membutuhkan keahlian khusus, misalnya bagian pengemasan, administrasi, ATK, dan resepsionis. Petani yang dijadikan mitra adalah para petani yang berada di daerah sekitar kebun, tetapi juga tetap diberi penyuluhan. Untuk
„pimpinan‟
bidang
budidaya,
perusahaan
merekrut
karyawan yang sudah memiliki ilmu dasar mengenai pertanian dan pengolahannya, serta paham mengenai manajerial. Untuk bidangbidang lainnya, sumberdaya manusia yang direkrut disesuaikan dengan kebutuhan.
50
3. Sumberdaya Modal Sumberdaya modal merupakan salah satu faktor penting dalam perkembangan agribisnis sayuran. Untuk agribisnis sayuran, belum banyak investor yang menanamkan modal maupun membiayai subsektor ini. Oleh karena itu, para pelaku usaha di bidang agribisnis sayuran ini harus memiliki pasokan modal yang cukup kuat dari sendiri maupun pinjaman dari bank. Namun, pinjaman dari bank ini masih memiliki bunga yang cukup tinggi. Sehingga, pelaku usaha harus meminimalisir pinjaman dari bank tersebut dan benar-benar berusaha untuk memiliki modal sendiri yang cukup maupun dengan mencari sendiri investor yang tertarik untuk berinvestasi pada perusahaan. PT Saung Mirwan mengoptimalkan ketersediaan modal sendiri.
Namun,
mereka
juga
mendapatkan
bantuan
dari
pemerintah Belanda melalui salah satu perusahaan agribisnis mereka, Hessing Company, berupa modal dan teknologi. 4. Sumberdaya Alam dan Lingkungan PT Saung Mirwan terletak di daerah pegunungan. Kondisi tanah mendukung dan ketersediaan air juga cukup, meskipun saluran irigasi masih kurang. Iklim di daerah tersebut juga kondusif untuk penanaman sayuran. Sayuran merupakan tanaman yang sangat responsif terhadap perubahan alam. Kondisi alam yang berubah-ubah akan berpengaruh terhadap kualitas sayuran yang dihasilkan. Karena itu, dibutuhkan perlakuan khusus untuk menjaga stabilitas mutu sayuran. Pada musim hujan, pemupukan semestinya dilakukan sedikit demi sedikit tetapi sering dilakukan. Sedangkan pada musim kemarau, aktivitas pemupukan tidak terlalu sering dilakukan dan jumlah pupuknya agak banyak. 5. Sumberdaya Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Sumberdaya ilmu pengetahuan dan teknologi sangat menentukan kemajuan suatu industri. Ketersediaan sumber-sumber
51
pengetahuan dan teknologi juga ditunjang oleh lembaga lain seperti perguruan tinggi, lembaga riset swasta, literatur bisnis dan ilmiah, basis data, laporan penelitian, asosiasi, balai penelitian, serta sumber pengetahuan dan teknologi lainnya. PT Saung Mirwan sering melakukan kerjasama dengan IPB untuk transfer ilmu mengenai pertanian. Bentuk kerjasama ini bisa dalam bentuk seminar, penyuluhan, maupun diskusi. Selain itu, PT Saung Mirwan juga tergabung dalam Asosiasi Pengusaha Hortikultura Indonesia. Teknologi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi keberlangsungan usaha dalam bidang agribisnis sayuran. Green house merupakan teknologi yang penting dan bernilai tambah bagi bisnis ini. Sayuran yang dibudidayakan di dalam green house akan memiliki kualitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan sayuran yang dibudidayakan di lahan terbuka. Teknologi lain yang juga dibutuhkan dalam bisnis ini adalah adanya cold refrigerator (mesin pendingin) untuk menjaga ketahanan life-time dari sayuran, baik saat proses pendistribusian, saat proses packing, maupun saat penyimpanan di storage. Teknologi lain adalah adanya mesin pemotong otomatis untuk sayuran yang memang dipesan dalam bentuk potongan. Mesin pencuci sayuran dan mesin pemberi label untuk pengemasan juga merupakan teknologi yang dibutuhkan dalam bisnis sayuran ini. PT Saung Mirwan sudah menyadari urgensi dari teknologi-teknologi ini. Oleh karena itu, perusahaan sudah memiliki berbagai teknologi yang dibutuhkan untuk menjaga dan meningkatkan kualitas produknya. 4.4.2 Faktor Permintaan 1. Jumlah Pembeli dan Tingkat Pertumbuhan Pembelian Sayuran merupakan salah satu dari komposisi makanan yang wajib ada dalam menu makanan sejak zaman dahulu. Selain karena menyehatkan dan bergizi, sayuran juga mudah untuk didapat,
baik
itu
dengan
membelinya,
maupun
dengan
52
menanamnya sendiri. Bahkan, ada daerah-daerah di Indonesia yang menjadikan sayuran sebagai ciri khas daerahnya. Misalnya, daerah Sunda yang memiliki ciri khas lalapan di dalam menu makanan mereka, yang berisi sayuran-sayuran mentah yang langsung bisa dimakan hanya ditemani dengan sambal ataupun dimakan sendiri. Namun, bila kita melihat secara keseluruhan, tingkat konsumsi masyarakat Indonesia terhadap sayuran masih rendah
dibandingkan
dengan
negara
lain.
Bahkan
jika
dibandingkan dengan negara yang notabene bukan merupakan produsen sayuran. Tingkat konsumsi sayuran masyarakat Indonesia masih jauh dari standar konsumsi yang direkomendasikan oleh Food and Agriculture Organization (FAO). Konsumsi sayur masyarakat Indonesia saat ini rata-rata 41,9 kg per kapita per tahun. Sedangkan rekomendasi dari FAO adalah sebesar 73 kg per kapita per tahun dan standar kecukupan untuk sehat sebesar 91,25 kg per kapita per tahun. Angka yang sangat jauh sekali, bahkan kalah oleh negara tetangga kita yang notabene tidak memiliki potensi alam yang lebih tinggi dari Indonesia. Tingkat konsumsi sayuran masyarakat Singapura sudah 125 kg per kapita per tahun dan Malaysia sudah 90 kg per kapita per tahun. Rendahnya konsumsi sayur ini sebenarnya bukan karena produksi sayuran yang rendah, tetapi lebih kepada kesadaran masyarakat untuk mengkonsumsi sayuran yang masih rendah. Meskipun kini sudah banyak masyarakat yang peduli dengan kesehatan dan menerapkan pola hidup sehat dengan banyak mengkonsumsi sayuran, tapi tetap saja tidak menaikkan tingkat konsumsi sayuran secara signifikan. Karena berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Kementerian Pertanian, sebanyak 27 persen dari jumlah penduduk Indonesia tidak menyajikan sayur dalam makanan yang dikonsumsi setiap harinya.
53
Rendahnya konsumsi masyarakat Indonesia terhadap sayuran ini yang akhirnya mendasari Gerakan Makan Sayuran (Gemas) yang diprakarsai oleh Departemen Pertanian. Tujuannya adalah
untuk
memasyarakatkan
konsumsi
sayuran
guna
meningkatkan gizi keluarga/masyarakat mulai dari anak-anak hingga dewasa, memperbaiki pandangan terhadap sayuran produk petani Indonesia, dan membangun rasa bangga mengkonsumsi produk
pertanian
Indonesia.
Mendorong
dan
menghela
peningkatan produksi sayuran, meningkatkan hidup sehat bergizi dengan pangan, vitamin, mineral, serat, dan antioksidan yang cukup, serta mendorong pengembangan keanekaragaman produk sayuran. Gerakan ini sudah dilakukan sejak enam tahun yang lalu. Tahun 2006 di Indramayu, tahun 2007 di Majalengka, tahun 2008 di Aceh Besar, tahun 2009 di NTB, tahun 2010 di Pekanbaru, dan tahun 2011 di Banten. Meskipun tingkat konsumsi sayuran di Indonesia masih sedikit jika dibandingkan dengan standar FAO dan tingkat konsumsi di negara tetangga, tapi tetap saja menjadi pemicu tersendiri dalam terjadinya kompetisi antar-perusahaan atau pelaku di industri agribisnis sayuran ini. 2. Preferensi Konsumen Sayuran yang dikonsumsi oleh masyarakat Indonesia tidak hanya berupa ‟sayur‟. Beberapa persen masyarakat memilih untuk mengkonsumsi sayuran yang sudah diolah ke dalam bentuk makanan lain, misalnya dalam burger, dalam bakmie, dalam salad, dan sebagainya. Kondisi preferensi masyarakat terhadap sayuran yang berbeda-beda ini juga menimbulkan persaingan di antara para perusahaan yang berkecimpung dalam dunia bisnis sayuran ini. Terlebih untuk perusahaan yang menjual sayurannya kepada food industry, yang memesan sayuran sudah dalam bentuk potongan dan sudah siap pakai. Untuk memenuhi keinginan konsumen ini,
54
perusahaan harus bersaing dalam hal kualitas dan kesesuaian dengan pesanan konsumen. 4.4.3 Faktor Industri Terkait dan Industri Pendukung Industri terkait merupakan industri terdekat yang secara langsung berhubungan dengan industri inti. Industri-industri yang secara langsung berkaitan dengan usaha agribisnis sayuran adalah pemasok input dan bahan baku, serta retail dan food industry. Sementara industri pendukung terdiri dari lembaga-lembaga yang secara tidak langsung menyokong kelangsungan kegiatan usaha industri inti. Dalam bisnis ini, industri pendukung terdiri dari lembaga-lembaga keuangan, lembaga penelitian, lembaga sosial, asosiasi-asosiasi, lembaga pemerintahan, dan lembaga lainnya. Namun, dalam penelitian ini tidak akan membahas industri pendukung karena kontribusinya yang sangat kecil terhadap bisnis sayuran. Pemasok bibit dan bahan baku sayuran adalah petani yang berada di sekitar areal perkebunan milik perusahaan ataupun petani yang berada cukup jauh dari perusahaan. Petani-petani ini bisa berdiri sendiri maupun menjalin kemitraan dengan perusahaan. Petani yang melakukan kerjasama kemitraan dengan perusahaan akan mendapat penyuluhan dari perusahaan. Pemasok yang berdiri sendiri dapat berupa para pengepul, kios, atau petani yang mampu memasok sayuran dalam jumlah besar kepada perusahaan. Ada juga pemasok bahan baku non sayuran, yaitu bahan baku yang dibutuhkan mulai dari kebutuhan budidaya, pengemasan, sampai kebutuhan kantor. Konsumen perusahaan terdiri dari ritel dan food industry. Ritel adalah customer yang menggunakan produk sayuran untuk dijual lagi tanpa harus diolah terlebih dahulu. Ritel terdiri dari supermarket dan swalayan. Food industry adalah customer yang menggunakan produk sayuran untuk dijual lagi tetapi diolah terlebih dahulu menjadi produk makanan. Industri terdiri dari hotel, restoran, dan kafe (horeka).
55
4.4.4 Faktor Persaingan Industri Persaingan sayuran di Indonesia cukup tinggi. Hal ini dapat dilihat dari cukup banyaknya pelaku dalam agribisnis sayuran saat ini. Hal ini dapat menjadi pemicu tersendiri bagi setiap perusahaan untuk menjadi lebih baik dari pesaingnya. Strategi persaingan dari setiap perusahaan berbeda-beda. Ada yang lebih mengutamakan untuk memberi harga yang lebih murah dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya meskipun mungkin kualitasnya di bawah pesaingnya. Ada juga perusahaan yang lebih mengutamakan kualitas meskipun harga yang akan mereka tawarkan sangat mungkin untuk lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya. Namun ada juga perusahaan yang lebih mementingkan layanan kepada customer dan juga relationship yang baik dengan pihak-pihak terkait. Semuanya ini menjadi
pilihan
tersendiri
bagi
perusahan-perusahaan
yang
berkecimpung dalam agribisnis sayuran. Beberapa kompetitor utama PT Saung Mirwan adalah CV Bimandiri, PT Lumbung Padi, dan Amazing Farm untuk customer retail. Sedangkan untuk food industry yang menjadi kompetitor utama adalah PT Wiguna Makmur. Banyaknya pesaing ini menjadi pemicu bagi perusahaan untuk lebih meningkatkan kekuatan yang dimiliki. 4.4.5 Peranan Pemerintah Pemerintah merupakan aspek yang sangat penting dalam menentukan kualitas daya saing suatu bangsa. Peranan pemerintah tercermin melalui kebijakan, regulasi, maupun dukungan terhadap upaya-upaya pengembangan suatu bisnis. Selama
ini
pengembangan
hortikultura
masih
kurang
maksimal karena pemerintah masih fokus dengan menggenjot produksi
beras.
Namun,
kini
pemerintah
akan
mendorong
pengembangan hortikultura dengan menggunakan varietas unggul. Salah satu bentuk dukungan pemerintah terhadap bisnis dan perkembangan sayuran di Indonesia adalah dengan adanya mandat
56
yang dikeluarkan oleh Menteri Pertanian yang menyebutkan bahwa ada 323 produk hortikultura yang harus dikembangkan. Pemerintah juga sedang mengundang investor agar masuk ke sektor hortikultura karena prospeknya makin cerah. Hal ini terlihat dari meningkatnya impor sayuran yang berarti menunjukkan bahwa daya beli sayuran dalam negeri naik. Sinyal naiknya daya beli masyarakat ini harus ditangkap dengan baik oleh para pelaku bisnis sayuran untuk meningkatkan produktivitas dan nilai dari produknya. Selain itu juga harus ditangkap dengan baik oleh para investor. Saat ini sudah ada sejumlah investor yang tertarik masuk ke bidang hortikultura, diantaranya PTPN IX dan X serta beberapa anggota Asosiasi Importir Buah dan Sayuran Segar Indonesia (Asibsindo). Pemerintah banyak membantu para petani kecil, khususnya Gapoktan (Gabungan Kelompok Tani). Meskipun sarat akan muatan politis, namun dampak positifnya tetap terasa. Bentuk dukungan lain pemerintah
terhadap
industri
sayuran
terlihat
dari
tidak
diberlakukannya PPn untuk industri sayuran sejak dahulu. Namun, ada juga beberapa regulasi yang diterapkan oleh pemerintah yang merugikan perusahaan yang berkecimpung dalam dunia bisnis sayuran. Untuk melakukan eskpor, biaya yang dibayarkan kepada Badan Karantina Pertanian cukup tinggi, sehingga hal ini akan membuat perusahaan akan berpikir-pikir lagi untuk melakukan ekspor. Saat ini, ekspor hortikultura Indonesia kalah bersaing dengan negara lain dari sisi harga karena mahalnya biaya angkut. Tarif kargo Indonesia memang terhitung mahal, lebih mahal dibandingkan perusahaan penerbangan asing (www.tempo.co). Biaya regulated agent (RA) Rp 450 per kg dari sebelumnya hanya Rp 60 per kg bertentangan dengan kebijakan pemerintah untuk mendorong ekspor produk pertanian (www.jurnas.com). Tingginya biaya distribusi juga disebabkan oleh kondisi infrastruktur jalan di Indonesia yang masih sangat perlu untuk
57
dibenahi. Kemacetan dan kerusakan jalan menyebabkan bahan bakar yang dibutuhkan oleh angkutan menjadi lebih banyak. Hal ini berakibat
pada
tingginya
biaya
yang
dikeluarkan
untuk
pendistribusian dan pada akhirnya menyebabkan harga jual yang ditetapkan oleh perusahaan pun menjadi naik. Buruknya kondisi infrastruktur di Indonesia ini menjadi tanggung jawab pemerintah dan sudah semestinya untuk segera dibenahi. 4.4.6 Peranan Kesempatan Salah satu bentuk peluang atau kesempatan yang bisa mengangkat
posisi
daya
saing
sayuran
Indonesia
adalah
meningkatnya kepedulian masyarakat dunia terhadap kesehatan. Hal tersebut sedikit demi sedikit akan mengubah pola hidup masyarakat. Akan semakin banyak masyarakat yang mengkonsumsi sayuran sebagai salah satu bentuk kepedulian terhadap kesehatan. Kondisi tersebut semakin didukung oleh mutu dan standar sayuran yang juga kian membaik. Perbaikan mutu ini tidak hanya mengacu pada pengelolaan kebun dan proses budidaya, tetapi juga dalam pengelolaan pascapanen, pengemasan, hingga sampai ke konsumen.
Perbaikan
mutu
ini
diperkuat
dengan
sertifikasi
internasional, seperti HACCP dan Prima. Model Berlian Porter dari agribisnis sayuran di Indonesia dapat dilihat pada Gambar 14. Peran Kesempatan
Persaingan industri: 1. Tingkat persaingan 2. Strategi pesaing
Faktor Kondisi:
Kondisi Permintaan:
1. 2. 3. 4. 5.
1. Jumlah Pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian 2. Preferensi konsumen
Infrastruktur SDM Modal SDA dan lingkungan Teknologi
Industri terkait dan pendukung: 1. Pemasok 2. Petani mitra
Peran Pemerintah
Gambar 14. Analisis daya saing agribisnis sayuran di Indonesia
58
4.5. Analisis Faktor Strategis Internal dan Eksternal PT Saung Mirwan 4.5.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Analisis terhadap kondisi lingkungan internal PT Saung Mirwan melalui aspek fungsional yang meliputi aspek keuangan, pemasaran, operasional, dan sumberdaya manusia menghasilkan beberapa faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari PT Saung Mirwan. Untuk mengevaluasi faktor-faktor internal, tersebut digunakan metode analisis Evaluasi Faktor Internal (Internal Factors Evaluation-IFE). Dalam metode analisis IFE, masing-masing faktor internal tersebut diberikan bobot dan peringkat. Pembobotan masingmasing faktor tersebut diperoleh dengan teknik pairwise comparison (perbandingan peringkat
dari
berpasangan). masing-masing
Sedangkan faktor
dalam
menentukan
digunakan
skala
1-5
berdasarkan tingkat pengaruh atau peran strategis faktor terhadap daya saing PT Saung Mirwan. Hasil analisis IFE tersebut dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan PT Saung Mirwan No. Faktor Kunci Bobot Kekuatan (Strengths) 1 Teknologi tepat guna 0.062 2 Brand produk Saung Mirwan bagus 0.080 3 Fasilitas & peralatan cukup lengkap 0.075 4 Masa bisnis lebih lama 0.067 Mendapatkan bantuan dari 5 pemerintah Belanda dalam hal 0.091 operasional Mutu produk sudah mencapai 6 0.170 kualitas ekspor Kelemahan (Weaknesses) Karyawan kurang inisiatif dan 1 0.127 sudah jenuh 2 Jenis produk berkurang 0.136 3 Harga jual lebih tinggi dari pesaing 0.192 TOTAL 1.000
Rating Skor 4 3.634 4 3.302
0.246 0.292 0.301 0.220
4
0.365
3.634
0.618
2.520
0.319
1.587 1.260
0.216 0.242 2.820
Dari hasil analisis tersebut dapat diketahui bahwa kekuatan utama dari PT Saung Mirwan adalah mutu produk yang sudah mencapai kualitas ekspor dengan skor (0.618). Sedangkan yang
59
menjadi kelemahan utama adalah karyawan yang kurang inisiatif dan sudah mulai jenuh dengan skor sebesar (0.319). Total skor sebesar (2.820) menunjukkan bahwa PT Saung Mirwan sudah memiliki kondisi internal yang cukup kuat. 4.5.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman Analisis terhadap kondisi lingkungan eksternal PT Saung Mirwan meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis menghasilkan beberapa faktor yang menjadi peluang dan ancaman. Faktor-faktor eksternal dianalisis dengan menggunakan metode analisis Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factors EvaluationEFE). Hasil dari analisis EFE tersebut dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Identifikasi Peluang dan Ancaman PT Saung Mirwan No. Faktor Kunci Peluang (Opportunities) 1 SDA tersedia Pertumbuhan industri sayuran 2 positif Tren gaya hidup konsumen (pola 3 hidup sehat) 4 Semakin banyaknya pesaing Ancaman (Threats) 1 Serangan hama dan anomali iklim 2 Infrastruktur yang masih kurang baik di Indonesia TOTAL
Bobot
Rating Skor
0.060
1.817
0.109
0.080
2.289
0.184
0.180
3.634
0.653
0.176
3.302
0.581
0.243
3
0.728
0.261
2.621
0.685
1.000
2.940
Dari hasil analisis tersebut diketahui bahwa faktor yang menjadi peluang utama bagi PT Saung Mirwan adalah tren gaya hidup konsumen (pola hidup sehat) dengan skor (0.653). Sedangkan yang menjadi ancaman utama bagi PT Saung Mirwan adalah serangan hama dan anomali iklim dengan skor (0.728). Total skor dari faktor-faktor eksternal adalah (2.940) yang berarti PT Saung Mirwan sudah memiliki kemampuan yang baik dalam usahanya untuk merespon faktor-faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang dan menghindari atau menghadapi ancaman/tantangan yang ada.
60
4.6. Rumusan Strategi Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal, yakni faktor kekuatan dan kelemahan serta identifikasi faktor eksternal, yakni peluang dan ancaman, tahap selanjutnya adalah merumuskan strategi berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal tersebut. Matriks SWOT digunakan dalam merumuskan strategi peningkatan daya saing PT Saung Mirwan. Dengan menggunakan Matriks SWOT, strategi yang dihasilkan terdiri dari strategi SO (penggunaan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada), strategi WO (memanfaatkan peluang untuk meminimalkan kelemahan), strategi ST (penggunaan kekuatan untuk mengatasi ancaman yang ada) dan strategi WT (meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal). Tabel 8 menunjukkan rumusan strategi untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan. Tabel 8. Matriks SWOT PT Saung Mirwan KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W) 1. Teknologi tepat guna 1. Karyawan kurang INTERNAL 2. Brand produk Saung inisiatif dan sudah Mirwan bagus jenuh 3. Fasilitas & peralatan 2. Jenis produk cukup lengkap berkurang 4. Masa bisnis lebih lama 3. Harga jual lebih 5. Mendapatkan bantuan tinggi dari pesaing dari pemerintah Belanda dalam hal operasional 6. Mutu produk sudah mencapai kualitas EKSTERNAL ekspor PELUANG (O) Strategi SO Strategi WO 1. SDA tersedia Menyediakan produk sesuai 1. Mengadakan 2. Pertumbuhan industri demand (S1, S2, S3, S4, training dan sayuran positif S5, S6, O1, O2, O3, O4) gathering untuk 3. Tren gaya hidup karyawan (W1, W2, konsumen (pola hidup O1, O2, O3, O4) sehat) 2. Smart promotion 4. Semakin banyaknya (W3, O2, O3, O4) pesaing ANCAMAN (T) Strategi ST Strategi WT 1. Serangan hama dan Melaksanakan produksi Strategi Efisiensi biaya anomali iklim sesuai prosedur (S1, S3, (W3, T2) 2. Infrastruktur yang S5, T1) masih kurang baik di Indonesia
61
4.6.1 Strategi SO Strategi SO merupakan strategi yang dirumuskan dengan mempertimbangkan kekuatan yang dimiliki PT Saung Mirwan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada seoptimal mungkin. Dengan menggunakan faktor kekuatan dan peluang yang telah diperoleh dari analisis faktor strategis sebelumnya, maka rumusan strategi SO yang dapat diterapkan untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan adalah menyediakan produk sesuai demand (permintaan). Menyediakan produk sesuai demand berarti menyediakan sayuran sesuai pesanan customer (pelanggan), baik dari segi kualitas, kuantitas, dan layanan. Kesesuaian dengan pesanan customer, dari kemasan, bentuk sayuran (fresh-cut, whole, dsb.), ketepatan waktu, ketepatan jumlah, dan sebagainya. 4.6.2 Strategi WO Strategi WO merupakan strategi yang dapat dilakukan untuk mengurangi efek yang muncul dari beberapa kelemahan pada PT Saung Mirwan dengan memanfaatkan peluang-peluang yang ada. Strategi WO yang dapat dilakukan untuk meningkatkan daya saing diantaranya adalah mengadakan training dan gathering untuk karyawan serta melakukan smart promotion. Mengadakan
training
dan
gathering
untuk
karyawan
bertujuan untuk me-refresh kondisi karyawan agar kejenuhan hilang. Gathering
diadakan
dengan
pemberian
motivasi
ataupun
penyampaian kisah inspiratif juga kepemimpinan dari sosok yang disegani, baik dari pihak internal perusahaan maupun tokoh luar perusahaan yang berkompeten. Selain itu juga diberikan pelatihan mengenai keterampilan terkait. Smart promotion adalah pemberian edukasi kepada masyarakat mengenai sayuran dan pengolahannya sekaligus promosi produk perusahaan yang dilakukan bekerjasama dengan pihak tertentu.
62
4.6.3. Strategi ST Strategi
ST
adalah
strategi
yang
digunakan
untuk
menghindari ancaman yang datang dari lingkungan eksternal dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki. Strategi yang dapat dilakukan untuk mengatasi ancaman serangan hama dan anomali iklim serta infrastruktur yang masih kurang baik di Indonesia adalah dengan melaksanakan proses produksi sesuai prosedur. Pelaksanaan proses produksi sesuai prosedur
yang berlaku dimaksudkan untuk
mengurangi kesalahan dan kecacatan. Pelaksanaan proses produksi sesuai prosedur juga dimaksudkan untuk menghindari serangan hama dan mengurangi dampak negatif dari ketidakstabilan perubahan iklim. 4.6.4 Strategi WT Strategi WT adalah strategi yang sifatnya defensif, dimana strategi yang dilakukan harus mampu meminimalisasi kerugian akibat
dari
kelemahan
yang
dimiliki
sekaligus
bagaimana
menghindari ancaman-ancaman yang mungkin datang. Strategi WT yang dapat dilakukan untuk meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan adalah dengan melaksanakan efisiensi biaya. Cara untuk melaksanakan efisiensi biaya tersebut adalah dengan meminimalisasi biaya yang dikeluarkan agar laba yang didapat meningkat, namun tetap mengedepankan kualitas. Proses efisiensi biaya ini dapat diterapkan pada proses distribusi, proses pengemasan, dan juga pada proses manajerial. 4.7. Perumusan Prioritas Strategi Setelah mendapatkan 5 (lima) alternatif strategi peningkatan daya saing PT Saung Mirwan berdasarkan analisis SWOT, selanjutnya pemilihan prioritas strategi peningkatan daya saing dilakukan dengan menggunakan teknik ANP. Penentuan prioritas strategi merupakan pendapat gabungan dari 3 responden ahli dari pihak perusahaan, yaitu Direktur Utama, Purchasing Manager, dan Kepala Bagian Kemitraan.
63
Indikator-indikator yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi peningkatan daya saing PT Saung Mirwan dapat diklasifikasikan dalam tiga buah klaster, yaitu faktor, masalah, dan strategi. Klaster “faktor” terdiri dari faktor sumberdaya alam (SDA) dan lingkungan, teknologi, jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian, serta petani mitra. Klaster “masalah” terdiri dari karyawan kurang inisiatif dan sudah jenuh, jenis produk berkurang, harga lebih tinggi dari pesaing, serangan hama dan anomali iklim, serta infrastruktur yang kurang baik. Klaster “alternative” terdiri dari menyediakan produk sesuai demand, mengadakan training dan gathering untuk karyawan, smart promotion, melaksanakan produksi sesuai prosedur, serta efisiensi biaya. Gambar 15 memperlihatkan kerangka umum untuk analisis. Tujuan
Mencari alternatif strategi peningkatan dayasaing PT Saung Mirwan
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
SDA
Faktor dan Teknologi lingkungan
Masalah
Karyawan kurang inisiatif dan sudah jenuh
Strategi
Menyediakan produk sesuai demand
Jenis produk berkurang
Harga lebih tinggi
Mengadakan training dan gathering
Smart promotion
Serangan hama dan anomali iklim
Melaksanakan produksi sesuai prosedur
Petani mitra
Infrastruktur yang kurang baik
Efisiensi Biaya
Gambar 15. Kerangka strategi peningkatan daya saing PT Saung Mirwan
64
Kerangka strategi peningkatan daya saing PT Saung Mirwan selanjutnya diolah dengan menggunakan Software Superdecisions. Adapun perubahan bentuk kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 16.
Gambar 16. Kerangka strategi peningkatan daya saing PT Saung Mirwan pada Software Superdecisions Penentuan prioritas strategi dalam meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan dilakukan melalui pairwise comparison yang melibatkan para pakar dari perusahaan. Data hasil pairwise comparison yang dilakukan oleh para pakar ini diolah dengan Software Superdecisions menghasilkan prioritas-prioritas node (alternatif) untuk setiap klaster. Data hasil yang telah diolah menggunakan Software Superdecisions terlihat pada Tabel 9. Tabel 9. Hasil Analytic Network Process No. Keterangan Faktor 1 SDA dan lingkungan 2 Teknologi 3 Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian 4 Petani mitra Masalah 1 Karyawan kurang inisiatif dan sudah jenuh 2 Jenis produk berkurang 3 Harga jual lebih tinggi dari pesaing 4 Serangan hama dan anomali iklim 5 Infrastruktur yang masih kurang baik di Indonesia Alternatif Strategi 1 Menyediakan produk sesuai demand 2 Mengadakan training dan gathering untuk karyawan 3 Smart promotion 4 Melaksanakan produksi sesuai prosedur 5 Efisiensi biaya
Nilai 0.10713 0.22366 0.30235 0.36687 0.16222 0.22826 0.21641 0.24966 0.14345 0.18357 0.21204 0.17579 0.22169 0.20692
65
4.7.1 Prioritas Klaster Faktor Hasil pada klaster faktor menunjukkan bahwa faktor petani mitra merupakan faktor yang paling penting dalam rangka peningkatan daya saing oleh PT Saung Mirwan. Saat ini, PT Saung Mirwan sudah memiliki banyak petani mitra yang sangat membantu perusahaan dalam pemenuhan pesanan customer. Bahkan sebagian besar sumber pasokan sayuran berasal dari kemitraan, yaitu sebesar 60%. Sisanya sebesar 20% berasal dari „pembelian terputus‟, yaitu pembelian dari pengepul, pasar, maupun petani non-mitra yang bersifat insidental. Sisanya lagi sebesar 20% berasal dari produksi perusahaan sendiri untuk beberapa jenis sayuran, seperti edamame dan beef tomato. Selain itu, faktor jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian, faktor teknologi, serta faktor SDA dan lingkungan juga merupakan faktor yang penting. Hal ini sangat wajar melihat semakin meningkatnya konsumsi sayuran oleh masyarakat Indonesia sehingga akan berakibat pula pada semakin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis sayuran. Oleh sebab itu, pihak PT Saung Mirwan harus cermat dan teliti dalam mengelola SDA dan keadaan lingkungan dengan menggunakan teknologi yang tepat.
Petani mitra
0,36687
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
0,30235
Teknologi
0,22366
SDA dan lingkungan
0,10713 0
0,2
0,4
0,6
Gambar 17. Prioritas klaster faktor
0,8
1
66
4.7.2 Prioritas Klaster Masalah Hasil pada klaster masalah menunjukkan bahwa serangan hama dan anomali iklim merupakan masalah utama yang dianggap paling penting. Serangan hama dan anomali iklim sangat berkaitan dalam hal budidaya yang pada akhirnya berimbas pada hasil produksi. Serangan hama dan anomali iklim yang tidak dapat ditangani dengan baik akan berakibat pada buruknya hasil yang didapat. Akan ada banyak produk yang cacat dan dibuang sehingga akan menurunkan penjualan. Infrastruktur yang masih kurang baik di Indonesia
0,14345
Serangan hama dan anomali iklim
0,24966
Harga jual lebih tinggi dari pesaing
0,21641
Jenis produk berkurang
0,22826
Karyawan kurang inisiatif dan sudah jenuh
0,16222 0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,3
0,4
Gambar 18. Prioritas klaster masalah 4.7.3 Prioritas Klaster Alternative
Efisiensi biaya
0,20692
Melaksanakan produksi sesuai prosedur
0,22169
Smart promotion
0,17579
Mengadakan training dan gathering untuk karyawan
0,21204
Menyediakan produk sesuai demand
0,18357 0
0,1
0,2
Gambar 19. Prioritas klaster alternative
67
Hasil pada klaster alternative menunjukkan bahwa alternatif strategi yang prioritasnya paling tinggi untuk dilakukan adalah strategi melaksanakan produksi sesuai prosedur (Gambar 19). Hal ini menunjukkan bahwa strategi melaksanakan produksi sesuai prosedur dipercaya mampu meningkatkan daya saing PT Saung Mirwan. Meskipun begitu, strategi mengadakan training dan gathering bagi karyawan dapat menjadi secondary strategy yang dapat mendukung secara simultan dengan strategi melaksanakan produksi sesuai prosedur. Strategi efisiensi biaya merupakan strategi dengan prioritas berikutnya disusul dengan strategi menyediakan produk sesuai demand. Strategi selanjutnya adalah melakukan smart promotion. Meskipun prioritasnya paling kecil dibandingkan dengan alternatif strategi yang lain, namun strategi ini tetap merupakan strategi yang penting. 4.8. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil analisis SWOT, didapatkan 5 (lima) alternatif strategi yang dapat diimplementasikan oleh PT Saung Mirwan untuk dapat meningkatkan daya saing perusahaan. Strategi melaksanakan produksi sesuai prosedur merupakan strategi yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan. Dengan terlaksananya produksi sesuai prosedur akan dapat mengurangi atau bahkan menghindari kerusakan dan kecacatan yang disebabkan oleh serangan hama dan juga iklim yang berubah-ubah. Sehingga pada akhirnya akan berdampak positif pada terhindarnya pengeluaran biaya karena kegagalan proses dan/atau karena produk dibuang. Strategi lain yang dapat diimplementasikan adalah dengan mengadakan training dan gathering bagi karyawan. Dengan adanya gathering bagi karyawan, akan me-refresh kembali semangat dan motivasi dari karyawan. Karena semangat dan motivasi yang tinggi akan berbanding lurus dengan produktivitas karyawan. Dan dengan produktivitas karyawan yang tinggi akan berdampak positif pada produktivitas perusahaan.
68
Pemberian training dimaksudkan untuk karyawan yang pekerjaannya membutuhkan skill tertentu. Terlebih jika pekerjaannya menyangkut pengoperasian teknologi yang terus menerus berkembang. Selain itu, yang tidak kalah penting adalah pemberian training bagi karyawan dan para petani yang berada di bidang budidaya atau produksi. Hal ini dimaksudkan untuk memastikan mereka bekerja sesuai prosedur. Efisiensi
biaya
merupakan
diimplementasikan. Strategi
efisiensi
strategi biaya
lain
yang
dapat
harus dimulai dengan
meminimalisir biaya yang dikeluarkan dalam melaksanakan kegiatan produksi dan operasional. Tingginya biaya yang dikeluarkan oleh PT Saung Mirwan disebabkan oleh adanya teknologi, yaitu mesin dan alat, yang membutuhkan biaya pemeliharaan dan overhead yang cukup tinggi. Meskipun teknologi merupakan hal yang penting dalam kelangsungan bisnis ini, namun biaya pemeliharaannya pun harus ditekan seminimal dan seefisien mungkin agar biaya total yang dikeluarkan pun menjadi lebih efisien. Strategi menyediakan produk sesuai demand menjadi alternatif strategi
selanjutnya.
Menyediakan
produk
sesuai
demand
berarti
menyediakan sayuran sesuai pesanan customer, baik dari segi kualitas, kuantitas,
layanan,
tepat
waktu,
dan
sebagainya.
Dengan
selalu
menyediakan produk sesuai demand, maka akan menjaga hubungan yang baik dengan para customer. Hubungan yang baik ini selaras dengan tumbuhnya kepercayaan yang tinggi dari para customer terhadap perusahaan. Dan hal ini dapat menjadi nilai tambah yang nantinya akan membuat posisi PT Saung Mirwan menjadi lebih unggul dibandingkan dengan perusahaan lain, di mata customer tersebut. Strategi
selanjutnya
yang
dapat
diimplementasikan
adalah
melakukan smart promotion. Smart promotion dilakukan dengan cara bekerjasama dengan horeka (hotel, restoran, kafe) untuk mengadakan program edukasi, baik dalam bentuk demo masak maupun dalam bentuk pelatihan atau seminar mengenai sayuran dan pengolahannya. Hal ini selain dimaksudkan untuk memberikan edukasi kepada masyarakat mengenai
69
sayuran, juga untuk menjelaskan kepada masyarakat mengenai keunggulan yang dimiliki oleh PT Saung Mirwan. Harga jual dari produk PT Saung Mirwan memang lebih tinggi jika dibandingkan dengan para pesaingnya, namun harga ini berbanding lurus dengan kualitas dari produk. Teknologi dan proses yang dilakukan oleh PT Saung Mirwan lebih baik dan lebih terjamin mutunya dibandingkan dengan beberapa perusahaan lain. Hal ini dikarenakan PT Saung Mirwan sudah menerapkan sistem HACCP dari proses budidaya, post-harvest handling, processing, hingga sampai ke consumer sehingga mutu produknya terjamin.
70
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan penelitian dalan rangka mencari strategi peningkatan daya saing PT Saung Mirwan, dihasilkan beberapa kesimpulan sebagai berikut: a. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap daya saing agribisnis sayuran adalah faktor kondisi, faktor permintaan, industri terkait dan industri pendukung,
persaingan
industri,
serta
pemerintah.
Yang
paling
berpengaruh adalah sumberdaya alam dan lingkungan, teknologi, jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian, serta petani mitra, yang masing-masing bernilai (4,00). Sementara atribut yang memiliki pengaruh paling rendah adalah strategi pesaing yang bernilai (3,00). b. Kekuatan utama dari PT Saung Mirwan adalah mutu produk yang sudah mencapai kualitas ekspor dengan skor (0,618). Sedangkan kelemahan utama dari PT Saung Mirwan adalah karyawan yang kurang inisiatif dan sudah mulai jenuh dengan skor sebesar (0,319). Total skor sebesar (2,820) menunjukkan bahwa PT Saung Mirwan sudah memiliki kondisi internal yang cukup kuat. Faktor yang menjadi peluang utama bagi PT Saung Mirwan adalah tren gaya hidup konsumen (pola hidup sehat) dengan skor (0,653). Sedangkan yang menjadi ancaman utama bagi PT Saung Mirwan adalah serangan hama dan anomali iklim dengan skor (0,728). Total skor dari faktor-faktor eksternal adalah (2,940) yang berarti PT Saung Mirwan sudah memiliki kemampuan yang baik dalam usahanya untuk merespon faktor-faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang dan menghindari atau menghadapi ancaman/tantangan yang ada. c. Rumusan strategi yang dihasilkan dari Matriks SWOT dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, didapat lima alternatif strategi peningkatan daya saing, yaitu menyediakan produk sesuai demand, mengadakan training dan gathering untuk karyawan, smart promotion, melaksanakan produksi sesuai prosedur, dan efisiensi biaya.
71
d. Alternatif strategi yang prioritasnya paling tinggi untuk dipilih adalah strategi melaksanakan produksi sesuai prosedur untuk peningkatan daya saing PT Saung Mirwan. Strategi ini memiliki bobot normal 0,22169. 2. Saran Adapun saran yang dapat diberikan dari hasil analisis yang telah dikemukakan adalah sebagai berikut: a. Dalam mengambil keputusan strategis, pihak manajemen PT Saung Mirwan sebaiknya memperhatikan semua aspek, baik aspek internal maupun aspek eksternal. Aspek internal yang perlu diperhatikan, misalnya kondisi finansial dan sumberdaya manusia (karyawan). Untuk aspek eksternal yang perlu diperhatikan misalnya adalah tren konsumsi masyarakat dan serangan hama serta anomali iklim. b. Diperlukan suatu revised research (penelitian lanjutan) agar PT Saung Mirwan secara berkelanjutan mampu meningkatkan daya saing dalam situasi dan kondisi apapun. Penelitian lanjutan ini dapat difokuskan pada bidang pemasaran maupun pada bidang manajemen mutu.
72
DAFTAR PUSTAKA
Ascarya. 2006. Analytic Network Process: Pendekatan Baru dalam Penelitian Kualitatif. Bahan Lecture Series Metodologi Penelitian Pusat Pendidikan dan Studi Kebanksentralan. Jakarta: Bank Indonesia. Badan Pusat Statistik. 2011. Produksi Sayuran di Indonesia Tahun 2006-2010. http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=55 ¬ab=20. [25 Januari 2012] Berita Satu. 2011. Pemerintah Ajak Investor Masuk Sektor Hortikultura. http://www.beritasatu.com/makro/30125-pemerintah-ajak-investor-masuksektor-hortikultura.html. [08 Februari 2012] David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi 10 (Terjemahan). Budi, Ichsan Setiyo, penerjemah. Jakarta: Salemba Empat. Dinas Pertanian dan Peternakan Provinsi Banten. 2011. GEMA Sayuran Untuk Tingkatkan Konsumsi Sayuran. http://www.distanak.bantenprov.go.id/ berita-137-gema-sayuran-untuk-tingkatkan-konsumsi-sayuran-.html. [08 Februari 2012] Hasan, Ali. 2009. Marketing. Yogyakarta: Media Pressindo. Jurnal Nasional. 2011. Eksportir Sayuran dan Buah Keluhkan Pemberlakukan Tarif Kargo. http://www.jurnas.com/news/47314/Eksportir_Sayuran_dan_ Buah_Keluhkan_Pemberlakukan_Tarif_Kargo/8/Ekonomi/Ekonomi. [29 Maret 2012] Kementerian Perdagangan Indonesia. 2011. Nilai Ekspor Sayuran di Indonesia Tahun 2006-2010. http://www.kemendag.go.id/statistik_perkembangan_ ekspor_nonmigas_(sektor)/. [25 Januari 2012] Komadin. 2008. Strategi Peningkatan Investasi Kabupaten Indramayu. Tesis pada Program Studi Manajemen Pembangunan Daerah Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Lamadlauw, Meidina Trijadi. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah Agroindustri Di Kabupaten Bogor. Tesis pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mulyadi dan Setiawan, J. 2001. Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat. Nurunisa, Venty F. 2011. Analisis Dayasaing dan Strategi Pengembangan Agribisnis Teh Indonesia. Skripsi pada Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
73
Porter,
Michael E. 1994. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul (Terjemahan). Jakarta: Binarupa Aksara.
Porter, Michael E. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Pass. Prayugo, Surip. 2010. Analisis Rantai Nilai Ayam Ras Pedaging Untuk Meningkatkan Daya Saing (Studi Kasus di PT Charoen Pokphand Indonesia, Tbk). Tesis pada Program Magister Manajemen dan Bisnis Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, Freddy. 2003. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Republika. 2011. Masih Rendah Tingkat Konsumsi Sayuran di Indonesia. http://republika.co.id/berita/nasional/umum/11/09/30/lsc2q1-masihrendah-tingkat-konsumsi-sayuran-di-indonesia. [08 Februari 2012] Siagian, Sondang P. 2008. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara. Supari, Dh. 2001. Manajemen Produksi dan Operasi Agribisnis Hortikultura. Jakarta: Elex Media Komputindo. Susilo, Joko. 2008. Rumusan Strategi Pengembangan PT BPRS Amanah Ummah Dengan Pendekatan Analytic Network Process. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Suswono, dkk. 2010. Strategi Peningkatan Daya Saing Perum BULOG. Jakarta. Tempo. 2011. Pemerintah Minta Diskon Angkutan Sayur dan Buah. http://www.tempo.co/read/news/2011/11/25/090368442/PemerintahMinta-Diskon-Angkutan-Sayur-dan-Buah. [29 Maret 2012] Vollman, Thomas E, et al. 2005. Manufacturing Planning and Control For Supply Chain Management. New York: McGraww-Hill/Irwin. Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 2004. Strategic Management and Business Policy, Ninth Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
KUESIONER PENELITIAN STRATEGI PENINGKATAN DAYA SAING PT SAUNG MIRWAN DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP)
IDENTITAS RESPONDEN Nama : ………………………………….. Jabatan : ………………………………….. Lama Bekerja : ………………………………….. No. Telp : ………………………………….. Email : …………………………………..
Oleh: Yuti Arlan H24080013
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2012
75
Lanjutan Lampiran 1 I.
Pengantar
Narasumber Yth. Nama saya Yuti Arlan, mahasiswa S1 Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang sedang mengadakan penelitian tentang STRATEGI PENINGKATAN DAYA SAING PT SAUNG MIRWAN DENGAN PENDEKATAN ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP) di bawah bimbingan Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Alim Setiawan, S.TP, M.Si. Penelitian ini merupakan bagian dari skripsi yang sedang saya selesaikan. Demi tercapainya hasil penelitian yang diinginkan, mohon kesediaan waktu Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini. Informasi yang diterima dalam kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Atas kerjasamanya, saya ucapkan terima kasih.
II. Petunjuk Umum 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas, untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3. Jawaban merupakan sehingga
pendapat
memungkinkan
pribadi
terjadinya
masing-masing responden,
perbedaan
pendapat
dengan
responden lain.
III. Contact Person Informasi lebih lanjut dapat menghubungi Yuti Arlan NRP H24080013, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, dengan nomor handphone 08561852956.
76
Lanjutan Lampiran 1 A. Faktor-Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Daya Saing Berilah tanda silang pada pilihan yang sesuai: Keterangan : 1 = Tidak menentukan 2 = Sedikit menentukan 3 = Menentukan 4 = Sangat menentukan Jawaban No. Pertanyaan 1 2 3 Faktor Kondisi 1 Infrastruktur 2 Sumberdaya manusia 3 Sumberdaya modal 4 Sumberdaya alam dan lingkungan 5 Teknologi Kondisi Permintaan Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan 6 pembelian 7 Preferensi konsumen Industri Terkait dan Industri Pendukung 8 Pemasok 9 Petani mitra Persaingan Industri 10 Tingkat persaingan di industri sayuran 11 Strategi pesaing Peran Pemerintah 12 Regulasi Peran Kesempatan 13 Iklim Bisnis
4
77
Lanjutan Lampiran 1 B. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal Tujuan Menentukan nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat pengaruhnya terhadap perusahaan. Petunjuk Pengisian Anda diminta untuk mengisikan bobot 1, 2, 3, 4, atau 5 untuk masing-masing faktor strategis perusahaan pada Form 1 dan Form 2 di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut: Nilai 1 = jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 2 = jika faktor horizontal sedikit kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 3 = jika faktor horizontal sama pentingnya dengan faktor vertikal Nilai 4 = jika faktor horizontal sedikit lebih penting daripada faktor vertikal Nilai 5 = jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Form 1 (Faktor Strategis Internal) Faktor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
A B C D E F G H I Keterangan: A. Teknologi tepat guna B. Brand produk Saung Mirwan bagus C. Fasilitas produksi cukup lengkap D. Masa bisnis lebih lama E. Mendapatkan bantuan dari pemerintah Belanda dalam hal operasional F. Mutu produk sudah mencapai kualitas ekspor G. Karyawan kurang inisiatif dan sudah jenuh H. Jenis produk berkurang I. Harga jual lebih tinggi dari pesaing
78
Lanjutan Lampiran 1 Form 2 (Faktor Strategis Eksternal) Faktor
A
B
C
D
E
F
A B C D E F Keterangan: A. SDA tersedia B. Pertumbuhan industri sayuran positif C. Tren gaya hidup konsumen (pola hidup sehat) D. Semakin banyaknya pesaing E. Serangan hama F. Infrastruktur yang masih kurang baik di Indonesia C. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal dan Eksternal Tujuan Menentukan rating pada setiap variabel kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis serta untuk menilai efektivitas strategi perusahaan saat ini dalam merespon peluang atau ancaman yang dihadapi. Petunjuk Pengisian Anda diminta untuk mengisikan rating 1, 2, 3, atau 4 untuk masing-masing faktor strategis perusahaan pada Form 3 dan Form 4 di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut: Rating untuk Form 3: Rating 4 = Faktor merupakan kekuatan utama perusahaan Rating 3 = Faktor merupakan kekuatan minor perusahaan Rating 2 = Faktor merupakan kelemahan utama perusahaan Rating 1 = Faktor merupakan kelemahan minor perusahaan Rating untuk Form 4: Rating 4 = respon perusahaan terhadap faktor sangat baik Rating 3 = respon perusahaan terhadap faktor di atas rata-rata Rating 2 = respon perusahaan terhadap faktor rata-rata Rating 1 = respon perusahaan terhadap faktor kurang baik
79
Lanjutan Lampiran 1 Form 3 No. 1 2 3 4 5 6
7 8 9
Faktor Strategis Internal
1
Rating 2 3
4
1
Rating 2 3
4
Kekuatan Teknologi tepat guna Brand produk Saung Mirwan bagus Fasilitas produksi cukup lengkap Masa bisnis lebih lama Mendapatkan bantuan dari pemerintah Belanda dalam hal operasional Mutu produk sudah mencapai kualitas ekspor Kelemahan Karyawan kurang inisiatif dan sudah jenuh Jenis produk berkurang Harga jual lebih tinggi dari pesaing
Form 4 No. 1 2 3 4 5 6
Faktor Strategis Eksternal Peluang SDA tersedia Pertumbuhan industri sayuran positif Tren gaya hidup konsumen (pola hidup sehat dan vegetarian) Semakin banyaknya pesaing Ancaman Serangan hama Infrastruktur yang masih kurang baik di Indonesia
80
Lanjutan Lampiran 1 D. Kuesioner Analytic Network Process (ANP) Tujuan Petunjuk Anda diminta untuk memberikan penilaian terhadap setiap perbandingan berpasangan berdasarkan pengalaman, pengetahuan, dan intuisi Anda sesuai dengan skala penilaian numerik: Skala numerik Skala Penilaian Verbal 1 Sama besar pengaruhnya 3 Sedikit lebih besar pengaruhnya 5 Lebih besar pengaruhnya 7 Sangat lebih besar pengaruhnya 9 Amat sangat lebih besar pengaruhnya Merupakan ‘nilai antara’ di antara dua skala penilaian 2, 4, 6, 8 yang berdekatan Contoh Pengisian Kuesioner Dalam rangka Mencari Solusi Rendahnya Pembiayaan Bagi Hasil, dari aspekaspek berikut ini Anda dimohon untuk membandingkan aspek-aspek tersebut dengan melakukan pairwise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan penilaian skala numerik. Internal 9 8 7 6 5 4 3 X 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Regulasi Internal
9 8 7 6
5
4
3
Internal Nasaba h Nasaba h Regulas i
9 8 7 6 7 9 8 6
5
4
5
X
9 8 7 6
5
1
2
3
4
5 X
6
7
8
9
Nasabah
3 X
2 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pemerintah
4
3
2
X1
2
3
4
5
6
7
8
9
Regulasi
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pemerintah
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pemerintah
X 9 8 7 6
5
4
Responden berpendapat: 1. Aspek Internal berada di antara sama besar dan sedikit lebih besar pengaruhnya daripada aspek Regulasi, maka responden memilih nilai 2 yang lebih dekat dengan Internal. 2. Aspek Nasabah lebih besar pengaruhnya daripada aspek Internal, maka responden memilih nilai 5 yang lebih dekat dengan Nasabah. 3. Aspek Internal sedikit lebih besar pengaruhnya daripada aspek Pemerintah, maka responden memilih nilai 3 yang lebih dekat dengan Internal. 4. Aspek Nasabah sama besar pengaruhnya daripada aspek Regulasi, maka responden memilih nilai 1.
81
Lanjutan Lampiran 1 5. Aspek Nasabah berada di antara lebih besar dan sangat lebih besar pengaruhnya daripada aspek Regulasi, maka responden memilih nilai 6 yang lebih dekat dengan Internal. 6. Aspek Regulasi berada di antara sedikit lebih besar dan lebih besar pengaruhnya daripada aspek Pemerintah, maka responden memilih nilai 4 yang lebih dekat dengan Internal. Pengisian Kuesioner: Dari elemen-elemen berikut ini Anda dimohon untuk membandingkan elemenelemen tersebut dengan melakukan pairwise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan penilaian skala numerik pada kotak yang telah disediakan. Kriteria Alternatif Strategi: 1. Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan sayuran sesuai pesanan customer, baik dari segi kualitas, kuantitas, dan layanan. fresh-cut, whole, dsb. 2. Mengadakan training dan gathering untuk karyawan Mengadakan kegiatan untuk me-refresh kondisi karyawan agar kejenuhan hilang dan ada pemberian motivasi ataupun penyampaian dari sosok yang disegani, baik dari pihak internal perusahaan maupun tokoh luar perusahaan yang berkompeten. Juga diberikan pelatihan mengenai keterampilan terkait. 3. Smart promotion Bukan lewat media massa, tapi lewat kerjasama dengan pihak tertentu. Ada sisi edukasinya juga. 4. Melaksanakan proses produksi sesuai prosedur Melaksanakan proses produksi sesuai prosedur yang berlaku untuk mengurangi kesalahan dan kecacatan. 5. Strategi efisiensi biaya Meminimalisasi biaya yang dikeluarkan agar laba yang didapat meningkat, namun tetap mengedepankan kualitas.
82
Lanjutan Lampiran 1 KERANGKA ANP Tujuan
Mencari alternatif strategi pengembangan PT Saung Mirwan
Faktor
SDA dan lingkungan
Masalah
Karyawan kurang inisiatif dan sudah jenuh
Strategi
Menyediakan produk sesuai demand
Teknologi
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
Serangan hama dan anomali iklim
Jenis Harga produk lebih berku- tinggi rang
Mengadakan training dan gathering
Smart promotion
Melaksanakan produksi sesuai prosedur
Petani mitra
Infrastruktur yang kurang baik
Efisiensi Biaya
83
Lanjutan Lampiran 1 FAKTOR-MASALAH Di antara masalah berikut, mana yang lebih mendapatkan pengaruh dari faktor SDA dan lingkungan? Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Serangan hama
Di antara masalah berikut, mana yang lebih mendapatkan pengaruh dari faktor teknologi? Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh
Harga jual lebih tinggi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infrastruktur kurang baik
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infrastruktur kurang baik
Di antara masalah berikut, mana yang lebih mendapatkan pengaruh dari faktor jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian? Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi
Di antara masalah berikut, mana yang lebih mendapatkan pengaruh dari faktor petani mitra? Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Serangan hama
84
Lanjutan Lampiran 1 FAKTOR-STRATEGI Dalam rangka menyiasati faktor SDA dan lingkungan, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Smart 9 promotion Smart 9 promotion Produksi sesuai 9 prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
Dalam rangka menyiasati faktor teknologi, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Mengadakan training& gathering Mengadakan training& gathering
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
85
Lanjutan Lampiran 1 Mengadakan training& gathering Smart promotion Smart promotion Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Efisiensi Biaya
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
Dalam rangka menyiasati faktor jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Smart 9 promotion Smart 9 promotion Produksi sesuai 9 prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
Dalam rangka menyiasati faktor petani mitra, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
86
Lanjutan Lampiran 1 Menyediakan produk sesuai demand Mengadakan training& gathering Mengadakan training& gathering Mengadakan training& gathering Smart promotion Smart promotion Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
87
Lanjutan Lampiran 1 MASALAH-STRATEGI Dalam rangka menyelesaikan masalah ‘Karyawan kurang inisiatif & jenuh’, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Smart 9 promotion Smart 9 promotion Produksi sesuai 9 prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
Dalam rangka menyelesaikan masalah ‘Jenis produk berkurang’, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Mengadakan training& gathering Mengadakan training& gathering
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
88
Lanjutan Lampiran 1 Mengadakan training& gathering Smart promotion Smart promotion Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Efisiensi Biaya
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
Dalam rangka menyelesaikan masalah ‘Harga jual lebih tinggi’, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Smart 9 promotion Smart 9 promotion Produksi sesuai 9 prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
Dalam rangka menyelesaikan masalah ‘Serangan hama’, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand Menyediakan produk sesuai demand
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
89
Lanjutan Lampiran 1 Menyediakan produk sesuai demand Mengadakan training& gathering Mengadakan training& gathering Mengadakan training& gathering Smart promotion Smart promotion Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
Dalam rangka menyelesaikan masalah ‘Infrastruktur kurang baik’, dari strategi berikut mana yang lebih berpengaruh? Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Menyediakan produk sesuai 9 demand Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Mengadakan training& 9 gathering Smart 9 promotion Smart 9 promotion Produksi sesuai 9 prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mengadakan training& gathering
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smart promotion
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Produksi sesuai prosedur
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Efisiensi Biaya
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Produksi sesuai prosedur Efisiensi 9 Biaya Efisiensi 9 Biaya
90
Lanjutan Lampiran 1
FEEDBACK
91
Lanjutan Lampiran 1 MASALAH-FAKTOR Dari masalah jenis produk berkurang, dari faktor-faktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? SDA dan lingkungan SDA dan lingkungan Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Dari masalah harga jual lebih tinggi, dari faktor-faktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? Teknologi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
Dari masalah serangan hama, dari faktor-faktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
92
Lanjutan Lampiran 1 STRATEGI-FAKTOR Dalam rangka menerapkan strategi menyediakan produk sesuai demand, dari faktorfaktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Teknologi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian Petani mitra
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Dalam rangka menerapkan strategi mengadakan training& gathering, dari faktorfaktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Teknologi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian Petani mitra
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
93
Lanjutan Lampiran 1 Dalam rangka menerapkan strategi smart promotion, dari faktor-faktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Teknologi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian Petani mitra
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Dalam rangka menerapkan strategi produksi sesuai prosedur, dari faktor-faktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Teknologi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian Petani mitra
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
94
Lanjutan Lampiran 1 Dalam rangka menerapkan strategi efisiensi biaya, dari faktor-faktor berikut ini mana yang lebih berpengaruh? SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
SDA dan lingkungan
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
Teknologi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teknologi Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembelian Petani mitra
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Petani mitra
95
Lanjutan Lampiran 1 STRATEGI-MASALAH Dalam rangka menerapkan strategi Menyediakan produk sesuai demand, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih berpengaruh? Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh
Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Harga jual lebih tinggi Harga jual lebih tinggi Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infrastruktur kurang baik
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi Serangan hama Infrastruktur kurang baik Serangan hama Infrastruktur kurang baik Infrastruktur kurang baik
Dalam rangka menerapkan strategi Mengadakan training& gathering, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih berpengaruh? Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh
Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Harga jual lebih tinggi Harga jual lebih tinggi Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infrastruktur kurang baik
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi Serangan hama Infrastruktur kurang baik Serangan hama Infrastruktur kurang baik Infrastruktur kurang baik
96
Lanjutan Lampiran 1 Dalam rangka menerapkan strategi Smart promotion, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih berpengaruh? Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh
Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Harga jual lebih tinggi Harga jual lebih tinggi Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infrastruktur kurang baik
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi Serangan hama Infrastruktur kurang baik Serangan hama Infrastruktur kurang baik Infrastruktur kurang baik
Dalam rangka menerapkan strategi Produksi sesuai prosedur, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih berpengaruh? Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh
Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Harga jual lebih tinggi Harga jual lebih tinggi Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infrastruktur kurang baik
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi Serangan hama Infrastruktur kurang baik Serangan hama Infrastruktur kurang baik Infrastruktur kurang baik
97
Lanjutan Lampiran 1 Dalam rangka menerapkan strategi Efisiensi biaya, dari beberapa permasalahan berikut ini mana yang lebih berpengaruh? Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh Karyawan kurang inisiatif & jenuh
Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Jenis produk berkurang Harga jual lebih tinggi Harga jual lebih tinggi Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jenis produk berkurang
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Serangan hama
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Infrastruktur kurang baik
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Harga jual lebih tinggi Serangan hama Infrastruktur kurang baik Serangan hama Infrastruktur kurang baik Infrastruktur kurang baik
98
Lanjutan Lampiran 1
MATRIKS ANTAR KLASTER
99
Lanjutan Lampiran 1 FAKTOR SEBAGAI KONTROL Faktor Faktor
Masalah
9 9 9
8 8 8
7 7 7
6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
8 8 8
9 9 9
Masalah Strategi Strategi
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
8 8 8
9 9 9
Masalah Strategi Strategi
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
8 8 8
9 9 9
Masalah Strategi Strategi
MASALAH SEBAGAI KONTROL Faktor Faktor
Masalah
9 9 9
8 8 8
7 7 7
6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
STRATEGI SEBAGAI KONTROL Faktor Faktor
Masalah
9 9 9
8 8 8
7 7 7
6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
~ TERIMA KASIH ~
100
Lampiran 2. Hasil pengolahan data dengan Superdecisions
Unweighted matrix
Weighted matrix
101
Lanjutan Lampiran 2
Limit matrix
Matriks Antar Klaster
102
Lanjutan Lampiran 2
Priorities
Synthesize
