STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA KRISAN PADA LULU GREEN HOUSE, KECAMATAN PACET, KABUPATEN CIANJUR
ZULFI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
ii
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Kecamatan Pacet, Kabupaten Cianjur adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2013
Zulfi NIM H34104123
ii
ABSTRAK ZULFI. Strategi Pengembangan Bunga Krisan Pada Lulu Green House. Kecamatan Pacet, Kabupaten Cianjur. Dibimbing oleh HENY K DARYANTO. . Bunga krisan di Indonesia memiliki peluang untuk dikembangkan baik dari segi volume maupun kualitas karena Indonesia memiliki potensi yang sangat menjanjikan baik dari luas lahan dan kualitas tanah, kondisi iklim dan cuaca. Lulu Green House (LGH) merupakan produsen bunga krisan yang memiliki berbagai permasalahan dalam kegiatan usahanya seperti struktur organisasi perusahaan tidak tersusun dengan baik, produksi dan kualitas yang terus menurun, serangan hama dan penyakit yang tinggi, serta persaingan yang ketat. Tujuan penelitian ini adalah merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik kepada Lulu Green House untuk mengembangkan usahanya. Hasil perhitungan dari matriks IFE yaitu 2.60 dan matriks EFE sebesar 2.88 menempatkan perusahaan pada kuadran V dengan posisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat untuk posisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT menghasilkan empat alternatif strategi yaitu meningkatkan produksi, merumuskan SOP perencanaan produksi, menambah varietas bunga krisan, bergabung kedalam koperasi atau asosiasi. Hasil perhitungan dari QSPM menetapkan bahwa strategi yang paling utama untuk diterapkan pada LGH adalah dalam rangka mengembangkan usahanya adalah merumuskan SOP (standart operation procedure) dengan total nilai daya tarik sebesar 6.94. Kata kunci : Bunga krisan, pengembangan, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, QSP matriks.
ABSTRACT ZULFI. Development Strategy Of Chrysanthemum In Lulu Green House. Pacet Subdistrict, Cianjur Regency. Supevised by HENY K DARYANTO. Chrysanthemum in Indonesia has the opportunity to be developed from the side of volume or quality. It because Indonesia has a very promising potential from the huge land, good quality of soil, climate, and weather conditions that owned by Indonesia. Lulu Green House (LGH) is a producer of chrysanthemum flowers that have many problems in their business activity like organization’s structure that unorganised, reduction of production and quality continuously, pests attack and diseases are high, and intense competition. The purpose of this study is to formulate and prioritize the best strategy to Lulu Green House to expand their business. The results of the IFE matrix is 2.60 and EFE matrix is 2.88. This position placed this company to quadrant V with defense and maintain position. The best strategy for these positions are market penetration strategy and product development. SWOT analysis produced four alternative strategies, they are increasing production, formulating production planning SOP, adding the varieties of chrysanthemum flowers, join with cooperation or associations. The results of QSPM determined that the main strategy to be applied to LGH is formulating
iii
SOP (standard operation procedure) with a total value 6.94 appeal to expand their bussiness. . Keyword: Chrysanthemums, development, IFE Matrix, EFE Matrix, IE Matrix, SWOT matrix, QSP matrix
Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2013 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitiann, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
vii
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA KRISAN PADA LULU GREEN HOUSE, PACET, JAWA BARAT.
ZULFI
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
Ju ul Skripsi ~ama
NIM
Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Pacet, Jawa Barat. Zulfi H34104123
Disetujui oleh
MEc
Diketahui oleh
TanggaJ Lulus :
0 3 SEP 2013
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Pacet, Jawa Barat. Nama : Zulfi NIM : H34104123
Disetujui oleh
Dr Ir Heny K Daryanto MEc Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi MS Ketua Departemen Agribisnis
Tanggal Lulus :
x
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkat rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan karya ilmiah ini. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Desember 2012 sampai Juni 2013 ini ialah strategi, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Kecamatan Pacet, Kabupaten Cianjur. Penulis mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr Ir Heny K Daryanto MEc selaku dosen pembimbing, Ibu Dr Ir Ratna Winandi MS selaku dosen penguji umum, Bapak Rahmat Yanuar SP MSi selaku dosen penguji akademik, Ibu Ir Popong Nurhayati MM selaku dosen evaluator kolokium, Henry JA Amd selaku pembahas dalam seminar yang telah banyak memberikan masukan. Terima kasih juga penulis sampaikan kepada Ibu Nurjanah Helmi SE dan Ibu Lina selaku pemilik dan pengelola dari Lulu Green House dan seluruh karyawan Lulu Green House yang telah membantu penulis selama penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampakan kepada kepada kedua orang tua dan seluruh keluarga atas doa dan kasih sayang serta support yang telah diberikan selama ini. Teman-teman Agribisnis program Alih Jenis angkatan 1 atas kebersamaan selama kuliah dan seluruh anggota Forum Wacana Lembah Intelek (FWLI). Semoga karya ilmiah ini bermanfaat. Amin.
Bogor, September 2013
Zulfi H34104123
xi
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitiaan Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Gambaran Umum Bunga Krisan Syarat Tumbuh Bunga Krisan Tinjauan Penelitian Terdahulu Hubungan dan Kontribusi Tinjauan Pustaka KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategis Perencanaan Strategis Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungn Eksternal Analisis Lingkungan Internal Analisis SWOT Matriks IFE, Matriks EFE dan Matriks IE Matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matrix) Kerangka Operasional METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Metode Penentuan Sampel Jenis Data dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan Data Matriks IFE dan Matriks EFE Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats) Matriks Internal - Eksternal (IE) Matriks QSPM GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Singkat Lulu Green House (LGH) Lokasi LGH Visi, dan Misi Perusahaan Struktur Organisasi Sarana dan Prasarana Sistem Agribisnis Bunga Krisan LGH Pengadaan Input Budidaya
xii xiii xiii 1 1 2 4 5 5 5 5 6 7 12 12 12 12 14 16 17 17 20 21 21 22 22 25 25 25 25 26 26 26 29 30 31 32 32 33 33 33 34 35 35 36
xii
Subsistem Pemasaran HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Lingkungan Internal Manajemen Keuangan Pemasaran Sumber Daya Manusia Produksi dan Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen (SIM) Analisis Lingkungan Ekternal Lingkungan Makro Politik/Pemerintah Faktor Ekonomi Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Teknologi Lingkungan Industri Ancaman Pendatang Baru Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ancaman Produk Pengganti Persaingan Diantara Usaha Sejenis Identifikasi Faktor Internal Kekuatan Lulu Green House (LGH) Kelemahan Lulu Green House (LGH) Identifikasi Faktor Eksternal Peluang LGH Ancaman LGH Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Analisis Matriks EFE (Extrenal Factor Evaluation) Tahap Pencocokan (Matching Stage) Analisis Matriks IE Analisis Matriks SWOT Tahap Keputusan (Decision Stage) Analisis QSPM SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA RIWAYAT HIDUP
39 39 39 40 41 41 43 43 44 44 44 45 45 46 46 47 47 48 48 48 49 49 49 50 51 51 52 53 54 55 56 56 58 60 61 61 61 62 62 67
DAFTAR TABEL 1 2 3
Nilai Ekspor Sub Sektor Hortikultura di Indonesia Periode 2008–2011 Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias Unggulan di Indonesia tahun 2010-2011 Data Produksi Bunga Krisan LGH Tahun 2011-2013 (Ikat)
1 2 3
xiii
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Jenis dan Sumber Data Matriks Internal Faktor Evaluation Matriks External Faktor Evaluation Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Kapasitas Produksi Green House Pada LGH Dosis Penggunaan Pupuk Dasar Sebelum Penanaman Bibit Produksi Dalam 540 M2 Dosis Penggunaan Obat-Obatan Untuk Satu Kali Penyemprotan Dalam 462 M2. Grade Bunga Krisan Pada LGH Harga Jual Bunga Krisan LGH Faktor-Faktor Kekuatan Dan Kelemahan LGH Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang Dan Ancaman Perusahaan Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks SWOT Lulu Green House Keselarasan Strategi Hasil Matriks SWOT dan Matriks IE
25 26 27 27 31 35 36 37 38 42 50 52 54 55 58 60
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Model Manajemen Strategi Model Manajemen Strategi Wheelen dan Hunger Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri. Kerangka Pemikiran Operasioanal Matriks Strength, Weaknesses, Opportunities And Threats (SWOT) Format Matriks I-E Struktur Organisasi Lulu Green House. Saluran Pemasaran LGH Matriks IE LGH
15 16 18 24 30 30 33 39 57
DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5
Produksi Bunga Krisan Di Jawa Barat (Tangkai) Matriks IFE Matriks EFE Hasil Analisis QSPM Dokumentasi Kegiatan Penelitian
64 65 65 66 67
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Sektor pertanian memegang peranan penting dalam kehidupan bangsa Indonesia karena sektor pertanian mampu menyediakan lapangan kerja, menyediakan pangan dan dapat menyumbangkan devisa kepada negara. Salah satu sub sektor pertanian yang dapat memberikan kontribusi nyata terhadap sumber devisa untuk Indonesia adalah sub sektor hortikultura. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai ekspor dari sub sektor hortikultura yang terus mengalami peningkatan setiap tahunnya seperti terlihat padaTabel 1.
Tabel 1 Nilai ekspor sub sektor hortikultura di Indonesia periode 2008–2011 Nilai Ekspor (Ribu US$) No
Komoditas
2008
2009
170.613 183.971 Sayuran 234.767 164.289 Buah 6.725 7.718 Florikultura 9.448 11.784 T. Obat Total 421.555 367.763 Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura, 2012 1 2 3 4
2010
2011
170.293 173.107 9.041 18.867
196.917 241.582 13.160 316.860
371.309
768.520
Rata-rata pertumbu han (%) 16 40 46 26 25
Sub sektor hortikultura dibagi menjadi empat sektor yaitu sayuran, buah, florikultura, dan tanaman obat. Ditjen Hortikultura Kementerian Pertanian tahun 2008-2011 menunjukkan bahwa produk florikultura mengalami pertumbuhan ekspor rata-rata yang paling besar yaitu 46% dengan nilai ekspor sebesar USD 13.160.381. Kondisi tersebut menunjukkan potensi yang baik bagi perkembangan produk florikultura Indonesia dimana permintaan pasar dunia terhadap florikultura Indonesia meningkat dari tahun ke tahun. Bunga potong (florikultura) memiliki beberapa jenis antara lain: gladiol, kerkrily, hebras, aster, krisan, mawar, dan anyelir. Semua jenis bunga potong tersebut mendatangkan nilai ekonomis yang tinggi bagi petani bunga potong, namun bunga krisan yang mempunyai nama latin (Chrysanthenum) merupakan tanaman hias yang cukup popular oleh masyarakat dan mempunyai prospek yang baik untuk dibudidayakan dan mempunyai peluang untuk dikembangkan di Indonesia. Indonesia memiliki potensi yang sangat menjanjikan baik dari luas lahan dan kualitas tanah, kondisi iklim dan cuaca. Setiap tahunnya, produksi bunga krisan di Indonesia terus mengalami peningkatan (Tabel 2)
2
Tabel 2 Luas panen, produksi dan produktivitas tanaman hias unggulan di Indonesia tahun 2010–2011. 2010 Komoditas
Anggrek
Luas Panen (m2) 1.391.206
Produksi (tangkai)
2011 Produktivitas Luas Panen (tangkai/m2) (m2)
Produksi (tangkai)
Produktivitas (tangkai/m2)
14.050.445
7.68
1.209.938
15.420.256
7.96
Mawar
3.844.434
82.351.332
14.13
504.745
74.319.773
22.34
Krisan
10.024.605
185.232.970
17.58
8.379.521
305.867.882
34.71
Sedap Malam
623.463
59.298.954
23.00
709.987
62.535.465
21.11
Sumber: BPS, 2012
Pada Tabel 2 terlihat bahwa produktivitas tertinggi diduduki oleh bunga krisan, peningkatan produktivitas yang meningkat tersebut didorong oleh adanya teknologi yang lebih efisien dan aspek eksternal lain yang mendukung perkembangan industri krisan. Faktor lain yang menyebabkan produksi bunga krisan meningkat adalah terletak pada variasi tipe dan warna yang sangat banyak serta lebih ekonomis, sehingga memudahkan konsumen menggunakan untuk berbagai keperluan seperti acara pernikahan, kelahiran, keagamaan, dekorasi hotel, katering, perkantoran, supermarket, dan konsumen rumah tangga. Data BPS tahun 2012 menjelaskan bahwa pada tahun 2011 Provinsi Jawa Barat merupakan wilayah produksi bunga krisan terbesar di Indonesia dengan hasil produksi sebanyak 142.223.484 tangkai serta mempunyai marketshare sebesar 46%. Salah satu wilayah penghasil bunga krisan terbesar di Jawa Barat pada tahun 2011 adalah wilayah Cianjur (Diperta Jabar, 2012). Wilayah Cianjur telah menghasilkan 75.940.250 tangkai bunga krisan pada tahun 2011 (Lampiran 1). Berdasarkan luas panen dan volume produksi yang terus meningkat, usaha bunga krisan memiliki prospek untuk terus dikembangkan. Jika pengembangan dilakukan dengan manajemen yang baik, adanya SDM yang berkualitas dan menerapkan perumusan strategi yang tepat, diharapkan dapat membantu dalam menghadapi persaingan dengan negara lain, serta mampu meningkatkan kualitas dan daya saing dari bunga krisan di dalam maupun luar negeri, dan perkembangan dari usaha bunga krisan ini memerlukan usaha-usaha terpadu dan perhatian yang lebih besar dari berbagai pihak untuk mengembangkannya.
Perumusan Masalah Lulu Green House (LGH) merupakan produsen bunga krisan yang didirikan secara perseorangan pada tahun 2010 dan terletak di Kampung Selaawi RT 03 RW 11 Desa Cibodas, Kecamatan Pacet, Cianjur. Tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk mengembangkan usaha budidaya bunga krisan yang berorientasi
3
keuntungan dan menyerap tenaga kerja yang berada di sekitar lokasi perusahaan, LGH memproduksi bunga krisan jenis standar dan bunga krisan jenis spray. Saat ini LGH sudah mempunyai lahan untuk produksi bunga krisan seluas 4,8 Ha dan memfokuskan pada lahan produksi seluas 8.000 m² dengan jumlah green house mencapai tujuh buah. Dalam menjalankan usahanya pemilik dibantu oleh tujuh orang tenaga kerja dengan status karyawan tetap dan enam pekerja dengan status tenaga kerja harian dimana jumlah tenaga kerjanya harian berfluktuasi tergantung dari banyaknya kerjaan yang ada di LGH. Selama kegiatan usahanya, LGH mempunyai masalah internal dan eksternal. Masalah internal yang dihadapi adalah kondisi struktur organisasi yang kurang tersusun dengan baik sehingga mengakibatkan kondisi perusahaan menjadi tidak stabil sehingga dalam pengembangan usahanya banyak mengalami hambatan. Kendala internal yang lain adalah tidak mempunyai tenaga yang berpengalaman yang bertugas sebagai mandor dalam bidang budidaya bunga krisan sejak tahun 2012. Akibatnya produksi tahun 2012 terus mengalami penurunan dibandingkan pada saat adanya mandor yang bertugas. Penurunan produksi pada LGH dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 Data produksi bunga krisan LGH tahun 2011-2013 (ikat) Produksi Bulan 2011 2012 2013 Januari 2698 2511 2004 Februari 3284 3178 2214 Maret 2895 2630 2135 April 2595 1446 1954 Mei 2520 1889 1920 Juni 3310 3372 Juli 2898 1178 Agustus 2543 1826 September 2799 1869 Oktober 2689 1074 November 2871 1811 Desember 2548 1989 33650 24773 10227 Total 2064.42 2045.40 Rata-Rata 2804.17 Sumber : LGH, 2012
Adanya gap antara produksi rata-rata bunga krisan pada tahun 2011 dengan produksi rata-rata bunga krisan pada tahun 2012 sebesar 756.18, terjadi karena kurangnya pengawasan yang dilakukan terhadap bunga krisan selama kegiatan budidaya (Tabel 3). Akibat dari tidak adanya mandor tersebut berdampak langsung terhadap kualitas bunga krisan yang diproduksi oleh LGH, dimana banyak bunga krisan yang terserang penyakit dan mengalami penurunan kualitas. Penurunan produksi tersebut berdampak kepada pendapatan yang diterima oleh perusahaan yang juga mengalami penurunan.
4
Masalah-masalah yang berasal dari eksternal perusahaan yang akan mempengaruhi kondisi internal perusahaan apabila tidak diantisipasi adalah ketidakpastian cuaca yang sangat mempengaruhi budidaya pertanian. Tanaman krisan merupakan jenis tanaman yang rentan terhadap penyakit apabila kondisi kelembaban terlalu tinggi. Adanya serangan penyakit akan menurunkan hasil produksi baik dari segi jumlah maupun kualitas bunga krisan, sehingga untuk mengatasi serangan penyakit tersebut memungkinkan penggunaan pestisida yang tinggi. Penggunaan pestisida yang tinggi akan berdampak kepada biaya operasional perusahaan yang tinggi. Masalah eksternal lain adalah banyaknya pesaing-pesaing baru yang muncul disekitar LGH dengan skala ekonomis yang beragam namun secara fisik menghasilkan produk yang hampir serupa dengan harga yang tidak jauh berbeda serta pesaing tersebut mempunyai pasar yang sama yaitu pasar bunga Rawa Belong. Struktur organisasi perusahaan tidak tersusun dengan baik, cuaca yang sulit diprediksi dan tumbuhnya pesaing baru yang mempunyai produk yang hampir serupa dengan harga yang tidak jauh berbeda serta mempunyai pasar yang sama merupakan kendala-kendala yang dihadapi oleh LGH. Permasalahan tersebut diharapkan dapat menemukan solusi yang tepat untuk mengatasinya agar perusahaan mampu untuk bertahan menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Berdasarkan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan, maka LGH memerlukan strategi untuk dapat tetap menjaga eksistensi bisnisnya dan meraih peluang dalam memenuhi kebutuhan pasar akan bunga potong krisan yang cukup tinggi. Langkah-langkah strategis guna mengatasi permasalahan yang ada dengan cara mengidentifikasi beberapa faktor internal dan eksternal perusahaan. Selain itu, merumuskan indikator kekuatan yang dapat dimanfaatkan untuk megatasi kelemahan dan juga merumuskan peluang untuk mengurangi ancaman yang ada di lingkungan perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini, yaitu : 1. Apa saja faktor eksternal dan internal apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi Lulu Green House dalam mengembangkan usahanya? 2. Bagaimana strategi pengembangan usaha bunga krisan yang tepat yang dapat diterapkan dan bagaimana prioritas strategi yang dapat direkomendasikan kepada Lulu Green House?
Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi faktor–faktor lingkungan eksternal dan internal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada Lulu Green House. 2. Merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik yang dapat diterapkan dan direkomendasikan kepada Lulu Green House untuk mengembangkan usahanya.
5
Manfaat Penelitiaan Adapun manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Sebagai referensi dan masukan untuk Lulu Green House (LGH) untuk mengambil keputusan dalam rangka menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasinya. 2. Sebagai bahan kajian dan studi pustaka bagi pihak-pihak yang berminat dalam usaha agribisnis bunga krisan dan sebagai sarana pengembangan ilmu pengetahuan dan wawasan peneliti serta menerapkannya dalam kehidupan masyarakat.
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha ini dibatasi hanya pada tahap proses manajemen strategis di Lulu Green House, yaitu tahap formulasi strategi dengan menggunakan metode analisis tiga tahap pengambilan keputusan yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan, dengan objek penelitian bunga potong krisan.
TINJAUAN PUSTAKA Gambaran Umum Bunga Krisan Krisan berasal dari dataran Cina, dikenal dengan Chrysanthenum indicum(kuning), C. morifolium (ungu dan pink) dan C. daisy (bulat, ponpon). Krisan merupakan tanaman bunga hias berupa perdu dengan sebutan lain Seruni atau bunga emas (Golden Flower). Setelah Jepang berhasil membudiayakan bunga krisan pada abad ke 4 dan digunakan sebagai simbol kekaisaran Jepang dengan sebutan Queen of The East, penyebaran bunga krisan dari China dan Jepang dimulai pada tahun 1795 di kawasan Eropa. Pada tahun 1808 mulai dikembangkan 9 varietas krisan di Inggris oleh Mr. Colvil. Di Indonesia sendiri, bunga krisan sudah ada sejak tahun 1808 dan mulai dikomersialkan pada tahun 1940 (Soekartawi, 1996). Pembudidayaan bunga krisan sudah dilakukan sejak zaman penjajahan Belanda, salah satu tempat pembudidayaannya adalah Cipanas. Bunga krisan yang biasa ditanam di Indonesia terdiri dari bunga krisan lokal, bunga krisan introduksi (krisan modern atau krisan hibrida). Berikut ini adalah taksonomi bunga krisan menurut Danda D (2009) dikelompokkan kedalam : Kingdom :Plantae Divisio :Sprematophyta Subdevisio :Angiospermae Bangsal (Ordo) :Asterales Suku (Famili) :Asteraceae Suku (Genus) :Chrysanthemum Jenis (Species) :Chrysanthemum, sp
6
Berdasarkan jumlah bunga yang dipelihara dalam satu tangkai, bunga krisan dibagi kedalam dua tipe yaitu tipe standar dan tipe spray. Tipe standar memiliki satu bunga pada satu tangkai dengan ukuran yang lebih besar, sedangkan tipe spray memiliki 10-20 kuntum bunga dalam tiap tangkainya dengan ukuran bunga yang kecil-kecil. Bunga krisan standar terdiri dari dari beberapa varietas diantaranya White Fiji, Yellow Fiji, Holiday, Allouis dan Astro. Bunga krisan spray diantaranya terdiri dari varietas Puma, Yellow Fiji, White Regent, Town Walk, Hiedy Yellow, Heidy White, dan Zroland. Adapun pembagian bunga krisan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut (Rukmana, 1997): 1. Tipe Spray Pada tipe ini, dalam satu tangkai krisan memiliki 10-20 kuntum bunga dengan ukuran yang kecil, sehingga terlihat ramai dan indah. Bunga krisan tipe Spray dari varietas Puma, Yellow Puma, White Regent, Town Talk, Heidi yellow, Heidi White, Pompon, Sonya, Caymano dan Casablanca. 2. Tipe Standar Berbeda dengan tipe Spray, pada tipe ini satu tangkai bunga krisan hanya memiliki satu bunga dengan ukuran yang besar karena petani hanya terfokus pada satu bunga saluran makanan hanya tertuju pada satu bunga tersebut. Bunga krisan tipe spray terdiri dari varietas White Fiji, Yellow fiji, Allouis, Astro, Snowdown White, Cassandra dan Pingpong.
Syarat Tumbuh Bunga Krisan Persyaratan kebutuhan hidup tanaman bunga krisan meliputi: suhu, cahaya matahari, air, tempat tumbuh dan perlakuan perawatan yang sesuai. Suhu Di daerah tropis, seperti Indonesia, temperatur yang paling baik untuk pertumbuhan tanaman krisan pada siang hari adalah antara 20–26°C. Toleransi tanaman krisan terhadap faktor temperatur untuk tetap tumbuh baik adalah antara 17–30°C. Temperatur berpengaruh terhadap kualitas pembungaan krisan. Temperatur yang ideal untuk pembungaan yaitu antara 16-18°C. Pada temperatur yang tinggi (lebih dari 18°C) bunga krisan cenderung berwarna kusam, sedangkan temperatur yang rendah (kurang dari 16°C) berpengaruh baik terhadap warna bunga, karena cenderung makin cerah (Rukmana dan Mulyana, 1997). Maka lokasi yang cocok untuk budidaya tanaman ini adalah di daerah dengan ketinggian antara 700–1200 m dari permukaan laut. Cahaya Afnita (2008) menjelaskan agar mendapatkan bunga yang berkualitas baik, tanaman bunga krisan membutuhkan cahaya yang lebih lama dari panjang hari normal. Penambahan panjang hari dapat dilakukan dengan penyinaran buatan, setelah matahari terbenam. Penyinaran dilakukan selama satu bulan untuk memacu pertumbuhan tinggi tanaman dan menunda masa generatif. Sumber cahaya buatan yang umum digunakan adalah lampu esensial dengan ukuran 13-16 watt. Jeffri (2008) bahwa hasil penelitian menunjukkan bahwa lampu esensial lebih mempercepat pertumbuhan generatif tanaman krisan dibandingkan dengan lampu pijar. Penambahan penyinaran yang terbaik adalah pada tengah malam antara pukul 22.00–02.00. Jarak antar lampu adalah 2.35 meter dan lampu
7
dipasang setinggi 2.5 meter dari tanaman. Periode pemasangan lampu dilakukan sampai batas tertentu fase vegetatif (± 4 minggu). Kelembaban Udara Rukmana (1997) menjelaskan Tanaman krisan membutuhkan kondisi kelembaban udara (RH) tinggi. Pada fase pertumbuhan awal, seperti perkecambahan benih atau pembentukan akar bibit stek, diperlukan kelembaban udara antara 90-95%. Tanaman muda sampai dewasa tumbuh dengan baik pada kondisi kelembaban udara antara 70-80%. Kelembaban udara yang tinggi perlu diimbangi dengan sirkulasi udara yang lancar disekitar kebun. Apabila kelembaban udara tinggi, sementara sirkulasi udara jelek dapat menyebabkan organisme penyebab penyakit seperti cendawan mudah berkembang. Hujan deras atau keadaan curah hujan tinggi yang langsung menerpa tanaman krisan juga menyebabkan tanaman mudah roboh, rusak, dan kualitas bunganya rendah. Oleh karena itu pembudidayaan krisan di daerah bercurah hujan tinggi dapat dilakukan di dalam green house atau bangunan rumah plastik dan rumah kaca. Tanah Krisan dapat tumbuh pada setiap jenis tanah tergantung penanganannya. Tanah yang ideal untuk tanaman krisan adalah bertekstur lempung berpasir, mempunyai drainase dan aerasi yang baik dan mengandung bahan organik yang tinggi dengan pH sedikit asam. Tingkat keasaman tanah yang baik untuk pertumbuhan tanaman krisan adalah sekitar 5.5 sampai 6.5.
Tinjauan Penelitian Terdahulu Peneliti terdahulu memiliki beberapa kaitan terutama dalam hal topik pembahasan manajemen strategi. Anggraeni (2010) melakukan penelitian terhadap strategi pengembangan usaha tanaman hias tropis pada CV Bunga Indah Farm (BIF) Kabupaten Sukabumi. Penelitian ini bertujuan untuk menganilisis dan mengidentifikasi faktor–faktor kunci kekuatan–kelemahan dari lingkungan internal dan faktor–faktor kunci peluang–ancaman dari lingkungan eksternal CV BIF, dalam menentukan strategi yang paling sesuai dan penting untuk pengembangan usaha tanaman hias tropis setelah dilakukan pengembangan varietas dan pembukaan lokasi perusahaan baru oleh perusahaan. Analisis data yang digunakan adalah Analisis deskriptif dan kuantitatif dan yang digunakan untuk mengembangkan strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan internalnya. Sedangkan untuk pengolahan datanya menggunakan Microsoft excel serta alat Analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, EF, SWOT, matriks SPACE, serta matriks QSPM. Hasil dari analisis faktor internal yang menjadi kekuatan adalah (1) pemilik yang berjiwa wirausaha tinggi, (2) Inventaris perusahaan milik pribadi, (3) pemasok yang tetap bekerjasama dengan kelompok tani bentukan dan binaan perusahaan sebagai pemasok, serta pengembangan varietas, (4) Inovasi dan variasi produk, (5) loyalitas pelanggan, (6) manajemen dan pencatatan data perusahaan yang baik, dan yang menjadi kelemahan adalah (1) lahan pabrik, sarana dan prasarana yang belum dipergunakan sepenuhnya, (2) ekspor berdasarkan permintaan dan belum mempunyai jadwal ekspor yang tetap, (3) kapasitas
8
produksi belum terjamin dan sepenuhnya belum memenuhi permintaan pasar, (4) kegiatan pemasaran yang belum banyak dilakukan serta tidak di dukung divisi khusus dan program khusus, (5) sistem keuangan yang sederhana serta kurang didukung oleh fasilitas dan tenaga ahli pembukuan. Hasil Analisiseksternal yang menjadi peluang dari CV BIF adalah (1) permintaan produk yang tinggi, (2) koordinasi kebijakan PEMDA dalam pelaksanaannya, (3) pembukaan gerbang ekspor tanaman hias tropis oleh Dirjen Hortikultura, (4) pendanaan dari lembaga keuangan, (5) perbedaan iklim antara Indonesia dengan negara tujuan ekspor serta adanya kepercayaan fengshui terhadap salah satu varietas tanaman hias, (6) daya tawar menawar pemasok rendah, dan yang menjadi ancaman bagi CV BIF adalah (1) ketidaktersediaan bahan baku, (2) fluktuasi kurs dolar, (3) daya tawar menawar pembeli tinggi, (4) persyaratan ekspor tanaman hias, (5) persaingan dalam industri, munculnya pemain baru. Berdasarakan Analisis matriks EFE CV BIF menunjukkan total sekor pembobotan sebesar 3.35. Angka tersebut menunjukkan bahwa CV BIF masih di bawah rata–rata secara keseluruhan dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal atau dapat berarti kemapuan CV BIF dalam menfaatkan peluang–peluang yang ada untuk mengatasi/menghindari ancaman–ancaman dalam industri masih sangat lemah. Angka sebesar 2.60 didapat dari total pembobotan matriks IFE, sehingga menunjukkan bahwa CV BIF sudah diatas rata–rata dalam kekuatan internal atau lebih tepatnya CV BIF memiliki kekuatan diatas rata–rata dalam mangatasi kelemahan–kelemahan yang ada di dalam faktor internal. Hasil pemetaan berdasarkan matriks EFE dan IFE tersebut, didapat CV BIF berada pada sel ke II atau berada dalam tahap tumbuh dan bina. Matriks space merupakan penggabungan matriks IFE dan EFE yang diilustrasikan oleh kerangka empat kuadran yaitu agresif, konservatif, defensif dan kompetitif. Positioning organisasi CV BIF berada pada posisi agresif dimana perusahan dalam posisi kekuatan internal yang baik (positif) dan peluang dan eksternal yang baik pula (positif). Tahap selanjutnya adalah menganalisis matriks SWOT yang kemudian dilanjutkan dengan menyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif (QSPM), berdasarkan hasil Analisis matriks QSPM, maka strategi yang paling prioritas adalah strategi menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial. Dewi A (2008) meneliti tentang strategi pengembangan usaha tanaman hias pada Ciapus Nurseri, desa Tamansari, kabupaten Bogor. Tujuan dari penelitin ini adalah (1) mengidentifikasi faktor–faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari Ciapus Nurseri (2) mengidentifikasi faktor–faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Ciapus Nurseri, dan (3) merumuskan alternatif strategi Ciapus Nurseri untuk menghadapi permasalahan yang ada. Metode pengolahan dan Analisis data terdiri atas Analisis deskriptif dan Analisis tiga tahap formulasi startegi. Alat bantu yang digunakan dalam merumuskan startegi yang diambil adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan matriks QSPM. Hasil Analisis internal pada Ciapus Nurseri yang menjadi kekuatan adalah (1) perusahaan selalu mengutamakan dan menjaga kualitas poduk, (2) inovasi dalam budidaya dan peningkatan kualitas, (3) mempunyai hubungan yang baik dengan para pegawai, (4) custumer service yang baik kepada
9
semua konsumen, dan yang menjadi kelemahan di Ciapus Nurseri adalah (1) SDM relatif masih rendah dalam penguasaan teknologi, perawatan, pemasaran, dan pembukuan, (2) modal masih sendiri, (3) pemasaran masih diwilayah lokal, (4) kegiatan promosi hanya dilakukan dalam bentuk pameran saja. Sedangkan hasil-faktor eksternal pada Ciapus Nurseri yang menjadi peluang adalah (1) tanaman hias mempunyai segmen pasar sendiri, (2) Lokasi perusahaan yang berada pada ketinggian 450 dpl, (3) teknologi komunikasi yang perlu dimanfaatkan seperti website (internet) majalah, radio dalam mempromosikan perusahaan, (4) teknologi budidaya sudah berkembang pesat, seperti teknik kultur jaringan, (5) kekuatan tawar menawar terhadap pembeli kuat, (6) kekuatan tawar menawar terhadap pemasok kuat, dan faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi Ciapus Nurseri adalah (1) Inflasi semakin meningkat, (2) Kenaikan TDL dan harga BBM, (3) tren tanaman yang cepat berubah, (4) cuaca yang berubah-ubah, (5) penghapusan PPN impor dan ekspor, (6) Munculnya pendatang baru dengan lokasi budidaya yang sama. Hasil perhitungan matriks IFE berdasarkan analisis faktor internal dan eksternal didapat total sekor pembobotan sebesar 2.57, dengan demikian Ciapus Nurseri dalam posisi rata–rata dengan posisi kekuatan internal dapat mengatasi kelemahan yang dimiliki. Sedangkan untuk matriks EFE, total sekor yang didapat adalah sebesar 2.91. Hal tersebut menunjukkan Ciapus Nurseri mempunyai respon yang cukup baik terhadap peluang dan ancaman eksternal yang terjadi. Berdasarkan dari matriks EFE dan IFE diatas, maka Ciapus Nurseri berada pada sel ke V pada matriks IE, yang berarti Ciapus Nurseri mempunyai kondisi hold and maintain atau pertahankan dan pelihara. Pada kuadran V strategi yang paling tepat adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sementara untuk matriks SWOT didapat lima alternatif strategi yang kemudian ditentukan prioritasnya menggunakan QSPM. Penelitian Kurniawan (2008) berjudul formulasi strategi pengembangan usaha bunga potong krisan pada loka farm, Cilember-Bogor. Memiliki tujuan (1) menganalisis faktor-faktor lingkungan eskternal dan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha bunga potong krisan di Loka Farm. (2) merumuskan strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh pihak Loka Farm Berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha. (3) mempetakan alternatif strategi berdasarkan prioritasnya masing-masing, berdasarkan keadaan internal dan eksternal yang ada pada perusahaan. Alat Analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan road map strategi. Road map strategi merupakan panduan tujuan, sasaran, strategi, dan kebijakan dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi. Hasil analisis faktor internal yang menjadi keukatan adalah (1) kualitas bunga baik, (2) keuletan manajer dalam mengelola usaha, (3) memiliki hubungan baik dengan pelanggan, (4) letak perkebunan yang strategis, (5) keadaan alam yang sangat cocok, (6) memiliki lahan luas, (7) memiliki tenaga kerja yang terampil, (8) suasana kekeluargaan antar karyawan dalam perusahaan, dan faktor internal yang menjadi kelemahan adalah (1) penggunaan lahan belum optimal, (2) karakteristik investor yang berbeda, (3) belum memiliki jadwal tanam, (4) kontinuitas produksi belum terjamin, (5) spesialisasi pekerjaan belum ada, (6) kurang mengetahui informasi pasar.
10
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, didapat sekor sebesar 2.47 yang artinya respon Loka Farm terhadap lingkungan eksternal sedang, dengan demikian kemampuan perusahaan untuk dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rata-rata. Sementara pada matriks IFE didapat sekor 2.88 yang berarti kemampuan internal Loka Farm dalam kondisi rata-rata. Sehingga didapat matriks IE berada pada kuadran V, pada posisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar (penetration market) dan pengembangan produk (product development). Sementara hasil dari analisis SWOT menghasilkan sebelas alternatif strategi dan kemudian dipetakan dengan arsitektur strategi (road map), dan memperoleh prioritas startegi. Urutan kegiatannya dibagi menjadi tiga yaitu persiapan menuju tahapan pengembangan usaha, melakukan pengembangan usaha dan mempertahankan usaha. Strategi yang dapat dilakukan oleh Loka Farm dimulai dari: perencanaan produksi, optimalisasi produksi di green house yang ada, melakukan kemitraan, alternatif memperoleh modal usaha, melakukan kerjasama dengan pemasok, membangun green house pembibitan, menyetujui kontrak dengan trader, melakukan pengembangan usaha, merekrut tenaga ahli untuk ditempatkan pada masing-masing bidang, memanfaatkan kemajuan teknologi untuk seluruh kegiatan usahanya dan meningkatkan kualitas bunga krisan. Strategi ini dilakukan untuk mencapai tujuan atau sasaran Loka Farm yaitu meningkatkan produksi dan kualitas bunga krisan. Penelitian Dewi K (2009) berjudul strategi pengembangan usaha bunga potong krisan, mawar, dan garbera Kelompok Tani Rahayu di Kecamatan Cidahu, Sukabumi. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi KTR, (2) mengembangkan alternatif strategi yang dapat diterapkan KTR berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha, (3) memilih startegi berdasarkan alternatif yang telah ditetapkan yang dapat digunakan dengan kondisi eksternal dan internal KTR. Alat Analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan matriks QSPM. Hasil analisis faktor internal yang menjadi kekuatan KTR adalah (1) anggota kelompok tani masih keluarga, (2) pupuk kandang disediakan sendiri, (3) bibit disediakan sendiri, (4) budidaya menggunakan greenhouse, (5) memiliki laboratorium, (6) memiliki tenaga ahli dalam bidang penelitian dan pengembangan, (7) aktif mengikuti seminar dan pelatihan bunga potong, (8) produk bervariasi karena KTR memiliki banyak varietas krisan dan garbera, (9) promosi dilakukan baik, semantara faktor internal yang menjadi kelemahan adalah (1) modal terbatas karena menggunakan modal sendiri, (2) pencatatan laporan keuangan masih sederhana, (3) ketergantungan terhadap importir bunga mawar, (4) harga ditentukan oleh pasar. Sedangkan yang menjadi peluang dari analisis faktor eksternal adalah (1) dukungan dari pemerintah berupa pinjaman dan pembinaan, (2) perubahan gaya hidup masyarakat, (3) peningkatan pembangunan gedung perkantoran dan hotel, (4) banyaknya pemasok sarana produksi, (5) hubungan baik pemasok sarana produksi, dan yang menjadi ancaman bagi KTR dari analisis faktor eksternal adalah (1) bunga impor yang semakin banyak, (2) adanya standar bunga potong yang bisa dipasarkan, (3) fluktuasi harga bunga potong, (4) daya beli masyarakat yang menurun, (5) kemajuan perkembangan teknologi, (6) ancaman pendatang baru besar, (7) ancaman produk bunga potong
11
gladiol, casablanca, anggrek dan heliconia, (8) kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat, (9) pesaing dari daerah sendiri. Berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE, didapat total sekor sebesar 2.86 dan matriks IFE sebesar 2.93 maka posisi KTR berada dikuadran V dengan strategi yang dapat dilaksanakan pada sel ini yaitu strategi pertahankan dan pelihara (hold and mantain). Sel V menggambarkan kemampuan perusahaan dalam merespon lingkungan eksternal dan internalnya dalam tingkat rata-rata. Strategi yang dapat digunakan KTR pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product development). Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan yang diolah menggunakan matriks QSPM KTR diperoleh penjumlahan total nilai daya tarik untuk strategi penetrasi pasar (strategi 1) sebesar 7.25 dan strategi pengembangan produk (strategi 2) sebesar 7.41, hal tersebut menunjukkan bahwa strategi pengembangan produk lebih menarik untuk dilakukan dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar. Wijayanti (2009) meneliti tentang strategi pengembangan usaha sayuran organik (studi kasus : Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor). Tujuan penelitiannya adalah (1) mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuataan dan kelemahan serta ancaman dan peluang apa saja yang akan dihadapi oleh kelompok tani Putera Alam, (2) merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik yang dapat diterapkan dan direkomendasikan kepada kelompok tani Putera Alam. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian Retno adalah matriks EFE, IFE, IE, SWOT dan matriks QSPM. Hasil Analisis internal dari Kelompok Tani Putera Alam Desa yang menjadi kekuatan adalah (1) hubungan ketua dengan anggota kelompok tani, (2) dapat menyerap tenaga kerja, (3) produk yang berkualitas, (4) pelayanan ke konsumen yang sudah baik, (5) perencanaan tanaman yang sudah baik, dan yang menjadi kelemahan dari Kelompok Tani Putera Alam Desa adalah (1) kualitas SDM yang masih rendah, (2) kontrak kerjasama tidak tertulis, (3) belum memiliki kemasan dan label, (4) kurangnya upaya promosi (5) belum ada sertifikasi produk, (6) lemahnya akses kelompok tani tentang pasar sayuran organik, (7) pengarsipan data yang belum rapi, (8) keterbatasan modal, (8) teknologi produksi yang digunakan masih sederhana. Sedangkan hasil dari Analisis faktor eksternal dari Kelompok Tani Putera Alam Desa yang menjadi peluang adalah (1) daerah pemasaran sayuran organik yang masih luas, (2) perubahan gaya hidup yang cenderung back to nature, (3) tersediannya tenaga kerja yang potensial di daerah setempat, (4) loyalitas konsumen tinggi, (5) kebijaksanaan pemerintah mengenai program "Go Green", (6) adanya asosiasi pertanian organik, (7) perkembangan teknologi, (8) hambatan untuk masuk industri sayuran organik cukup besar, dan yang menjadi kelemahan dari Kelompok Tani Putera Alam Desa adalah (1) perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman, (2) perubahan cuaca dan perubahan fungsi lahan dari lahan pertanian menjadi lahan pemukiman, (3) kemudahan mendapatkan produk substitusi. Berdasarkan dari Analisis internal dan eskternal tersebut maka diadapatkan posisi matriks IEKelompok Tani Putera Alam berada dalam kuadran II dengan hasil analisis matriks IFE sebesar 2.32 dan matriks EFE sebesar 3.38. Inti strategi yang dapat diterapkan Kelompok Tani Putera Alam adalah strategi
12
growth and build (tumbuh dan kembang), melalui strategi intensif atau strategi integrasi.
Hubungan dan Kontribusi Tinjauan Pustaka Berdasarkan dari pustaka-pustaka penelitian terdahulu dapat mengetahui pengetahuan tentang gambaran umum serta morfologi dari bunga krisan, dan pengetahuan tentang cara-cara menentukan variabel internal dan eksternal. Serta mendapatkan gambaran-gambaran secara umum dari variabel-variabel eksternal dan internal dalam kajian strategi pengembangan usaha. Beberapa penelitian terdahulu mempunyai perbedaan dalam hal lokasi penelitian, dan topik penelitian serta alat analisis yang akan digunakan. Penelitian ini mempunyai kesamaan topik dengan penelitian Kurniawan (2008) yang melakukan penelitian strategi pengembangan usaha bunga krisan. Perbedaan penelitian ini terletak dalam hal lokasi penelitian. Penelitian Jeffri (2008) dilakukan di daerah Bogor, sedangkan penelitian yang akan dilakukan berlokasi di Kabupaten Cianjur. Sedangkan perbedaannya terletak pada tahapan analisisnya, dimana Jeffri (2008) setelah tahapan analisis IE dan SWOT langsung diteruskan ke Road Map. Road Map ini bertujuan untuk memandu perusahaan menjalankan strategi dan program-program aksi secara terarah, sistematis, terintegrasi, termonitor, dan terukur dengan baik. Sedangkan pada penelitian ini menggunakan alat-alat analisis serta tahapan yang sama dengan penelitian lainnya seperti Anggraeni (2010), Dewi A (2008), Dewi K (2009) dan Wijayanti (2009) yaitu menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE, matriks IE, SWOT serta analisis QSPM.
KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategis Ancaman ataupun peluang bisnis sangat ditentukan oleh bagaimana kemampuan organisasi bisnis memahaminya, untuk kemudian menganalisisnya dan merespon dalam bentuk sikap dan tindakan. Sehingga perubahan yang terjadi dalam persaingan dianggap sebagai ancaman oleh perusahaan tertentu, namun perusahaan sejenis menafsirkan sebagai sesuatu peluang besar. Pada kenyataanya untuk menghadapi berbagai perubahan yang sedang dan akan terus berlangsung, maka organisasi bisnis harus semakin mengembangkan dan mengandalkan pada kekuatan dan kemampuan strateginya. Hunger dan Wheelen (2008) menjelaskan bahwa manajemen strategis adalah tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang, dan manajemen strategis ini meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. David (2006) mengatakan manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas
13
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif David (2006). 1. Strategi Integrasi Strategi integrasi adalah strategi yang memungkinkan perusahaan mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini terdiri dari. a. Integrasi ke depan (forward integration) Strategi ini lebih menekankan kepada tindakan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). b. Integrasi ke belakang (backward integration) Merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Integrasi horizontal (horizontal integration) Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang paling efektif adalah merger, akuisisi, dan pengambil alihan antar pesaing 2. Strategi Intensif Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu: a. Penetrasi pasar (market penetration) Penetrasi pasar adalah berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, penawaran promosi penjualan yang ekstensif, atau peningkatan usaha publisitas. b. Pengembangan pasar (market development) Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. c. Pengembangan produk (product development) Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan ini biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. Pearce dan Robinson (1997) menjelaskan pengembangan produk meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan dengan yang dapat disalurkan dengan pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Pearce dan Robinson juga menyajikan beberapa pilihan bagi perusahaan yang akan menerapkan strategi pengembangan produk, pilihan tersebut adalah : 1. Mengembangkan atribut produk baru : a. Adaptasi (gagasan lain, pengembangan) b. Modifikasi (mengubah warna, gerakan, suara, bau, bentuk, rupa)
14
c. Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih tebal, tambahan) d. Memperkecil (lebih kecil, lebih pendek, lebih ringan) e. Subsitusi (bahan lain, proses, sumber tanaga) f. Penataan kembali (pola lain, tata letak lain, urutan lain, komponen) g. Membalik (luar menjadi dalam) h. Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan. Daya pikat, gagasan) 2. Mengembangkan beragam tingkat mutu 3. Mengembangkan model dan ukuran lain (profilerasi produk). Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan daya saing dalam industri. 3. Strategi diversifikasi Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu : a. Diversifikasi konsentrik (consentrik diversification) atau terfokus Apa yang dimaksud dengan strategi diversifikasi konsentrik adalah penambahan produk baru, tetapi yang masih berhubungan dengan produk yang sebelumnya. b. Diversifikasi konglomerat Adalah strategi yang menambahkan produk atau jasa baru tetapi tidak berhubungan dengan produk sebelumnya c. Diversifikasi horizontal Sama pengertiannya dengan strategi diversifikasi konglomerat, tetapi yang membedakannya adalah sasarannya untuk pelanggan saat ini. 4. Strategi defensif Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi a. Penciutan (retrenchment) Strategi ini terjadi ketika organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk melibatkan penjualan dan laba yang menurun atau disebut juga dengan strategi reorganisasi. b. Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut. c. Likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisah–pisah maupun seluruhnya.
Perencanaan Strategis Ada tahap dalam proses manajemen strategi menurut David (2006), ketiga tahap tersebut adalah : 1. Formulasi strategi Formulasi strategi termasuk di dalamnya mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaa, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
15
2. Implementasi strategi Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan yang diperlengkap dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. 3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi, yaitu (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif. Proses manajemen strategi harus didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga dapat melakukan perubahan tepat waktu. Kecepatan dan besaran perubahan yang mempengaruhi organisasi bertambah secara dramatis. Proses manajemen strategi bertujuan memungkinkan organisasi menyesuaikan diri secara efektif untuk berubah dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi harus dilaksanakan secara terus menerus karena bersifat dinamis dan berkelanjutan.
Gambar 1 Model manajemen strategi Sumber: David, 2006
Wheelen dan Hunger (2008) menjelaskan bahwa proses manajemen strategi meliputi empat elemen dasar, yaitu (1) Pengamatan lingkungan, (2) perumusan strategi, (3) implementasi strategi, dan (4) evaluasi dan pengendalian. Pada level
16
korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas-aktivitas dimulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati lingkungan eksternal dan internal dari bisnisnya Hal tersebut dilakukan untuk melihat peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan dari suatu bisnis. Langkah pertama yang dijelaskan oleh Wheelen dan Hunger dalam merumuskan strategi adalah pernyataan misi, yang berperan penting dalam menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Perusahaan mengimplementasikan strategi dan kebijakan tersebut dalam program, anggaran, dan prosedur. Akhirnya, evaluasi kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya pengendalian terhadap aktivitas perusahaan. Model manajemen strategi Wheelen dan Hunger dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 Model manajemen strategi Wheelen dan Hunger Sumber: Wheelen dan Hunger , 2008
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Perusahaan atau unit bisnis mempunyai cita-cita yang hendak dicapai. Citacita tersebut yang akan menjadi sebuah visi dalam perusahaan dan akan diwujudkan sehingga upaya mewujudkan visi tersebut merupakan sebuah misi bagi perusahaan. Ada banyak definisi yang diungkapkan oleh pakar strategi seperti Purwanto (2008). Purwanto menjelaskan bahwa visi adalah citra nilai dan kepercayaan, sehingga dengan kata lain visi merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan dimasa akan datang. Adapun karakteristik visi menurut Purwanto sebagai berikut : a. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus. b. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik dimasa yang akan datang.
17
c. Mempengaruhi orang untuk menuju misi d. Tanpa keterbatasan dimensi waktu. David (2006) menjelaskan bahwa visi haruslah menjawab pernyataan mendasar dari apa yang hendak dicapai, dan dalam menyusun visi ini haruslah singkat dan lebih disukai dalam satu kalimat. Morrisey dalam Amir (2008) mendefinisikan visi sebagai pandangan ke masa depan tentang bagaimana pengusaha menginginkan perusahannya dianggap oleh pelanggan. Visi dirancang untuk memberikan inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang memiliki kepentingan terhadap masa depan perusahaan. Amir (2008) menjelaskan bahwa misi adalah landasan bagi segala prioritas strategi, tugas, dan perencanaan dalam perusahaan. Pengertian misi menurut Purwanto (2006) adalah misi merupakan dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari badan usaha sedangkan misi menurut Widjaja (2009) adalah maksud (purpose) yang fundamental dan unik dari suatu perusahaan yang membedakannya dengan perusahaan lain dan menentukan bidang usaha perusahaan dalam arti produk dan usahanya. Misi menurut Wheelen dan Hunger (2008) mendefinisikan tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain Dari pernyataan visi dan misi diatas, maka diharapkan visi memberi arah dan ide kepada manajemen dalam proses mengambil keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan selalu berdasarkan dari visi yang telah dibuat dan memungkinkan untuk mewujudkan dari apa yang telah dicita-citakan.
Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan dalan kajian strategi sangatlah penting, hal tersebut bertujuan untuk menilai secara keseluruhan lingkungan organisasi. Lingkungan organisasi ini adalah lingkungan yang berada di luar organisasi ataupun yang ada didalam organisasi, dimana kedua lingkungan tersebut berpengaruh terhadap kemajuan suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkannya.
Analisis Lingkungan Eksternal Pada Gambar 1 dijelaskan bahwa dalam melakukan analisis eksternal dilakukan dengan cara melakukan audit eksternal. Tujuan dari audit eksternal tersebut adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang dan ancaman dari perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif (David, 2006). 1. Kekuatan Ekonomi Keadaan ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap strategi perusahaan, setiap segi ekonomi dapat membantu mencapai tujuan perusahaan atau menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan Kondisi sosial, budaya, demografi dan lingkungan yang berbeda-beda dan cenderung mengalami perubahan akan mempengaruhi situasi bisnis di masa
18
sekarang dan yang akan datang. Sehingga dengan situasi tersebut mempunyai pengaruh besar terhadap perusahaan. 3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Hubungan antara perusahaan dan pemerintah dapat berubah-ubah. Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan pemerintah dapat memberikan peluang dan hambatan usaha dan ada kalanya keduanya secara bersamaan. Di samping pemerintah mendorong dan membantu, pemerintah juga menciptakan ancaman, yang dapat mempengaruhi kelangsungan suatu usaha. Tidak hanya itu saja, ketidakstabilan politik dapat menimbulkan ketidakpastian usaha, dan situasi tersebut dirasa sangat tidak disukai oleh pengusaha. Sehingga perlu pemikiran yang ekstra matang dan hati-hati dalam merumuskan strategi. Teknologi 4. Merupakan salah satu kekuatan yang dapat merubah dunia, dengan teknologi dapat menciptakan inovasi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik. 5. Kekuatan kompetitif Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, Persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen, tekanan dari produk substitusi, dan persaingan antar usaha sejenis. Ancaman datangnya pesaing baru
Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
Ancaman produk substitusi
Gambar 3 Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri. Sumber: Porter, 1991
19
Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan bagian pasar, serta sering kali juga sumberdaya utama. Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi laba perusahaan. Ancaman masuknya pendatang baru kedalam industri tergantung pada hambatan masuk yang ada digabung dengan reaksi dari pesaing yang sudah ada. Menurut Porter (1991) ada enam sumber hambatan masuk : - Skala ekonomi, memaksa pendatang baru untuk masuk pasar dengan skala besar atau harus menanggung beban biaya tinggi - Diferensiasi produk, memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetian pelanggan pada produk-produk bermerek yang telah ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian diawal (start-up cost) dan sering kali bertahan dalam waktu yang cukup panjang. - Kebutuhan modal, kebutuhan menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika digunakan untuk biaya yang tidak akan kembali, misalnya riset dan pengembangan serta periklanan - Biaya beralih pemasok, biaya yang harus dikeluarkan apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke pemasok lain, biaya peralihan tersebut meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap baru, dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan. - Hambatan biaya bukan karena skala. Pendatang baru belum memiliki keunggulan biaya yang bersumber dari pengaruh kurva belajar, teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, pembelian aset dengan harga murah, subsidi atau lokasi yang strategis. - Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru harus berupaya keras meraih pembeli disaluran distribusi yang telah lebih dulu dikuasai produk lain atau harus mencari saluran distribusi yang berbeda. . Ancaman produk pengganti Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Kekuatan tawar menawar pembeli Apabila pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawar menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar menawar pemasok. Tawar menawar pemasok Intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama apabila jumlah pemasok banyak, apabila hanya sedikit bahan baku yang baik atau apabila biaya mengganti bahan baku tinggi. Para Pesaing Industri Persaingan terjadi karena satu atau lebih saingan merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dikalangan pesaing yang ada,
20
untuk mendapatkan posisi dilakukan dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen, David (2006). Analisis mengenai faktor-faktor internal sangat diperlukan untuk melihat sejauh mana kekuatan dan kelemahan perusahaan. a. Manajemen. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. 1. Perencanaan Terdiri dari semua aktifitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan untuk menghadapi masa depan. Tingkat spesifik termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, mengembangkan kebijakan dan menetapkan sasaran. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasi organisasi dan individu, perencanaan memungkinkan organisasi mengenali dan memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan dampak ancaman eksternal. 2. Pengorganisasian Termasuk semua aktifitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik termasuk desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan. 3. Permotivasian Permotivasian dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Fungsi permotivasian dari manajemen termasuk paling sedikit, empat komponen utama yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi. 4. Penunjukan staff Aktivitas penunjukan staff berpusat pada manajemen personalia atau sumberdaya manusia. Termasuk administrasi upah dan gaji, tunjangan karyawan, penerimaan, pemecatan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan pembenaran, peluang bekerja yang sama, hubungan serikat kerja, pengembangan karir, riset personalia, kebijakan disiplin, prosedur menyatakan keluhan, dan hubungan masyarakat 5. Pengendalian Fungsi pengendalian manajemen termasuk aktifitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi mempunyai tanggung jawab pengendalian, seperti melakukan evaluasi prestasi dan mengambil tindakan yang perlu untuk meminimalkan inefisiensi.
21
b. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Ada tujuh dasar fungsi pemasaran yang terdiri dari analisis pelanggan, menjual produk/jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, analis peluang. c. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan dan organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan secara efektif. Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi. d. Produksi dan operasi. Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktifitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. e. Penelitian dan pengembangan Bidang utama kelima dari operasi internal yang harus diteliti kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Banyak perusahaan tidak melakukan litbang dan juga banyak perusahaan lain yang tergantung pada kesuksesan aktivitas litbang agar dapat bertahan. f. Sistem informasi manajemen. Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi mewakili sumber utama keunggulan atau kelemahan bersaing.
Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan teknik yang relatif sederhana, David (2006), menjelaskan matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO (kekuatan (Strength)peluang (opportunities)), strategi ST (kekuatan (Strength)-ancaman (threats)), (strategi WO (kelemahan (weaknesses) dan peluang (opportunities)), strategi WT (kelemahan (weaknesses)-ancaman (threats)). Widjaja (2009) juga menjelaskan bahwa SWOT adalah analisis dari kekuaran-kekuatan dan kelemahan-kelemahan suatu organisasi dan kesempatan serta ancaman dari lingkupnya. Analisis SWOT bukanlah sebuah tujuan, hanya sebuah alat yang memudahkan dalam mengalisa dan merumuskan strategi yang memungkinkan suatu perusahaan mengambil keunggulan kesempatan dalam lingkungannya dalam menghindari ancaman.
Matriks IFE,Matriks EFE dan Matriks IE Analisis lingkungan internal atau evaluasi faktor internal mencakup pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang kemudian dapat dianalisis melalui identifikasi faktor-faktor internal apa saja yang terkait dengan perusahaan.
22
Data dan informasi aspek internal dapat diperoleh dari beberapa aspek yang ada pada perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, produksi, pemasaran, sistem informasi, penelitian dan pengembangan. Analisis lingkungan eksternal atau evaluasi faktor eksternal, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang mencakup faktor peluang dan ancaman dari perusahaan. Data eksternal dikumpulkan melalui halhal yang berhubungan dengan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan demografi, teknologi, politik, hukum dan kompetitif perusahaan. Hasil masing-masing faktor internal dan eksternal, kemudian diberikan bobot nilai berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut. Analisis Internal dan Eksternal (Matriks IE) merupakan tahap masukan dari formulasi strategi yang mencakup pemetaan dari analisis faktor internal dan eksternal yang telah didapat, yaitu denga menempatkan total sekor bobot IFE pada sumbu horizontal dan total sekor bobot EFE pada sumbu vertikal. Pada matriks IE digunakan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan pada matriks IFE dan EFE yang selanjutnya dipetakan pada matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih jelas.
Matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matrix) QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dirancang untuk menentukan evaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara objektif berdasarkan analisis EFE dan IFE Purwanto (2006). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diindentifikasi sebelumnya (David, 2006). Dengan demikian QSPM merupakan matriks tahap akhir dari kerangka kerja Analisis formulasi strategi, teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif yang paling baik untuk dipilih.
Kerangka Operasional Jawa Barat merupakan daerah terbesar produksi bunga krisan pada tahun 2011. Salah satu wilayah di Jawa Barat yang menjadi sentra produksi bunga potong krisan terbesar adalah Cianjur. Banyaknya produsen bunga krisan wilayah tersebut menggambarkan bahwa bunga krisan sangat potensial untuk dikembangkan. Lulu Green House (LGH) merupakan salah satu produsen bunga potong krisan di wilayah Cianjur. Produk yang ditawarkan oleh LGH adalah bunga potong krisan tipe spray dan standar. Produksi LGH saat ini mengalami penurunan baik dari segi kualitas maupun kuantitas yang disebabkan tidak adanya tenaga berpengalaman yang bertugas sebagai mandor yang mengawasi dan mengontrol proses budidaya bunga krisan yang ada di LGH, serta kondisi struktur organisasi yang kurang tersusun dengan baik sehingga mengakibatkan kondisi perusahaan menjadi tidak stabil dan belum mampu beroperasi secara efektif dan efisien.
23
Kendala ekternal yang dihadapi oleh LGH adalah kondisi cuaca yang sulit diprediksi menyebabkan kelembaban tanah menjadi tinggi sehingga bunga krisan rentan terserang penyakit. Sehingga memaksa LGH untuk memperbanyak penggunaan pestisida yang berdampak kepada kondisi keuangan LGH. Kendala eksternal yang lain adalah munculnya pesaing baru dengan skala ekonomi yang beragam namun secara fisik menghasilkan produk yang hampir serupa dengan harga yang tidak jauh berbeda serta pesaing tersebut mempunyai pasar yang sama yaitu pasar bunga Rawa Belong, dengan adanya masalah tersebut, maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk LGH. Pada tahap awal yang perlu diidentifikasi adalah tujuan dari perusahaan itu sendiri mengenai visi dan misi yang akan dicapai perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mencocokan dengan serangkaian kegiatan perusahaan yang dijalankan dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Langkah berikutnya adalah analisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal meliputi identifikasi aspek manajemen, keuangan, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan. Sedangkan lingkungan eksternal mengidentifikasi aspek ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, politik, kompetitif. Alternatif- alternatif strategi LGH dapat diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Selanjutnya menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks StrengthWeaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) untuk merumuskan alternatif strategi. Hasil dari matriks IE, kemudian diintegrasikan dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha, dapat dilakukan melalui Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan uraian tersebut dapat digambarkan alur pemikiran operasional dalam Gambar 4.
24
Lulu Green House
Permasalahan yang dihadapi: 1. Struktur Organisasi 2. Cuaca yang tidak menentu 3. Pesaing baru yang bermunculan
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Identifikasi Faktor Ekternal Lingkungan Makro 1. Faktor Politik 2. Faktor Ekonomi 3. Faktor Sosial dan Budaya 4. Faktor Teknologi Lingkungan Mikro (Lima Kekuatan Bersaing Porter) 1. Pendatang Baru 2. Ancaman Produk Pengganti 3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok 4. Kekuatan Tawar Menawar pembeli 5. Persaingan Sejenis
Identifikasi Faktor Internal Manejemen Keuangan Pemasaran SDM Produksi, Operasi dan Teknik Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks IE Matriks SWOT
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Rekomendasi prioritas strategi Gambar 4 Kerangka pemikiran operasioanal
25
METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Lulu Green House (LGH). Penentuan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa LGH merupakan unit bisnis yang sudah cukup lama berada dalam dalam bisnis bunga potong krisan serta mempunyai prospek yang bagus. Namun terdapat beberapa kendala yang menyebabkan bisnis ini belum biasa bekembang pesat, sehingga membutuhkan strategi-strategi yang tepat untuk mencapai tujuan usahanya. Pengambilan data ini dilaksanakan pada bulan April sampai Mei 2013
Metode Penentuan Sampel Metode penentuan responden dilakukan dengan cara purposive sampling yaitu penentuan dengan cara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden adalah pihak-pihak yang terkait dengan penelitian. Responden pada penelitian ini adalah pihak-pihak internal LGH yang berjumlah empat orang terdiri dari pemilik, pengelola LGH, bagian produksi serta bagian administrasi, serta responden dari pihak eksternal adalah staff dari pemiliki, pengelola, bagian produksi, Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan Hortikultura.
Jenis Data dan Sumber Data Data yang akan dikumpulkan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif, serta berasal dari sumber internal dan eksternal unit usaha. Data primer diperoleh langsung dari pihak manajemen melalui wawancara, pengamatan secara langsung (observasi) dan pengisian kuisioner. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui literatur ataupun studi pustaka yang mendukung penelitian. Data tersebut bersumber dari data laporan internal perusahaan, situs-situs internet, Badan Pusat Statistik (BPS), buku teks manajemen strategis, perpustakaan dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya.
Tabel 4 Jenis dan sumber data No Jenis Data 1 Primer (internal, eksternal) 2 Sekunder (internal, eksternal)
Sumber Data Manajemen LGH, Dinas Hortikultura Cianjur. Studi literatur dan laporan produksi dari LGH, internet, serta data-data dari beberapa instansi terkait
26
Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan cara wawancara langsung kepada responden, serta observasi langsung kepada obyek penelitian. Data lainnya diperoleh melalui studi penelusuran literatur seperti tinjauan pustaka yang berhubungan dengan bunga krisan dan manajemen strategi.
Metode Pengolahan Data Metode pengolahan data yang dilakukan adalah secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif melalui pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan Analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, EFE, serta matriks QSPM.
Matriks IFE dan Matriks EFE Matriks IFE digunakan menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut (David, 2006) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan diantara bidangbidang tersebut Tabel 5.
Tabel 5 Matriks internal factor evaluation Faktor Strategis Internal Kekuatan 1…… 2…… ……. Kelemahan 1…. . 2…. . …… Total
Bobot
Peringkat
Sekor Bobot
Sumber : David, 2006
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif serta menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan Tabel 6
27
Tabel 6 Matriks external factor evaluation Faktor Strategis Eksternal Kekuatan 1…… 2…… ……. Kelemahan 1…. . 2…. . …… Total
Bobot
Peringkat
Sekor Bobot
Sumber : David, 2006
Matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut: 1. Identifikasikan Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Langkah pertama, tentukan faktor eksternal perusahaan yang berupa peluang dan ancaman yang ada. Kemudian dilanjutkan dengan mengidentifikasikan faktor internal terpenting termasuk kekuatan maupun kelemahan yang ada pada perusahaan. Usahakan dalam mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal harus sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. 2. Pembobotan Berikan bobot dengan kisaran 0 (tidak penting) sampai 1 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot tertinggi diberikan kepada faktor-faktor yang memiliki pengaruh terbesar pada prestasi organisasi. Penentuan bobot menggunakan metode “Paired Comparison”, metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal serta faktorfaktor dalam struktur industri. Penentuan bobot dari setiap faktor digunakan skala 1,2, dan 3. Bentuk dari nilai pembobotan tersebut dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7 Penilaian bobot faktor-faktor strategis internal dan eksternal Faktor Strtegi Internal/Eskternal A B C D E F G Total Sumber : David, 2006
A
B
C
D
E
F
G
Total Xi
Bobot
28
Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3 dimana arti nilai tersebut adalah sebagai berikut: 1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal 2 = Jika faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proporsi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
Keterangan : I = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah variabel i = 1, 2, 3, …. . 3. Pemberian Peringkat / Rating Pada matriks EFE, peringkat diberikan mulai dari 1 sampai 4 untuk setiap faktor eksternal, hal ini bertujuan untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Arti angka dalam peringkat berbanding terbalik antara peluang dan ancaman. Skala nilai peringkat 1 sampai 4 peluang menunjukan bahwa: Peringkat 2 = Respon rendah Peringkat 1 = Respon sangat rendah Peringkat 3 = Respon tinggi Peringkat 4 = Respon sangat tinggi Pada pemberian peringkat analisis matriks IFE juga dimulai dari 1 sampai 4 tetapi dalam angka peringkat yang sama namun arti yang berlawanan, contoh pemberian peringkat kekuatan: 1 = Sangat kuat dibanding pesaing 2 = Kuat dibanding pesaing 3 = Lemah dibanding pesaing 4 = Sangat lemah dibanding pesaing. 4. Nilai yang Dibobot Nilai pembobotan adalah hasil kali dari setiap bobot faktor dengan peringkat, penjumlahan dilakukan secara vertikal. Hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot pada setiap variabel. 5. Total Nilai Jumlahkan total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total nilai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4. Pada Matriks EFE, total skor 4 menunjukan bahwa perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik. Sedangkan untuk Matriks IFE, total skor 4 berarti kondisi internal perusahaan baik.
29
Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats) Menurut David (2006) matriks kekuatan-kelemahan dan peluang-ancaman (Strength-Weaknesses-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer dalam mengembangkan empat jenis strategi: SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatanancaman), WT (kelemahan- ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalanakan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi dimana perusahaan dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, maka perusahaan tersebut akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, maka perusahaan tersebut akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman lingkungan eksternalnya secara langsung. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Pada kenyataannya, perusahaan harus berusaha untuk bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi. Matriks SWOT disajikan dalam sel yang terdiri dari sembilan buah sel. Empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam pembuatan matriks SWOT: 1. Faktor-faktor internal dan eksternal yang sudah diidentifikasi dari matriks IFE dan EFE, selanjutnya dicocokan antara kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 2. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 3. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 4. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tujuan dari alat pencocokkan analisis SWOT pada tahap dua (Matching Stage) dalam konsep strategi David (2006) adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Bentuk matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 5.
30
Internal
KEKUATAN (STRENGTH – S)
KELEMAHAN (WEAKNESSES –W)
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Eksternal PELUANG (OPPORTUNITY – O) ANCAMAN (THREATS – T)
Gambar 5 Matriks Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) Sumber : David, 2006
Matriks Internal - Eksternal (IE) Gabungan matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks IE yang berisi sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks-matriks IFE dan EFE, tujuan dari matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih tinggi. Dimana total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE berada di sumbu Y Total Rata-rata Tertimbang IFE
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Gambar 6 Format matriks I-E Sumber : David, 2006
Total sekor bobot IFE sebesar 1.0 hingga 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, sekor 2.0 hingga 2.99 adalah rata-rata, dan sekor 3.00 hingga 4.0 adalah kuat. Begitu juga dengan sumbu y, total sekor EFE dari 1.0 hingga 1.99 adalah pertimbangan rendah, 2.00 hingga 2.99 adalah menengah, dan sekor 3.0 hingga 4.0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda yaitu: Growth and build (tumbuh dan kembangkan) meliputi sel I, II, dan IV. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
31
produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang sesuai untuk daerah ini. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) terdiri dari sel III, V, dan VII. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk daerah ini. Harvest or divest (panen atau divestasi). Sel VI, VIII, dan IX termasuk kedalam divisi ini. Strategi yang dapat digunakan diantaranya adalah strategi divestasi dan strategi likuidasi.
Matriks QSPM QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 (tahap input) dan hasil dari pencocokan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara obyektif di antara alternatif strategi. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Faktor Alternatif Strategi Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Sumber : David, 2006
Berikut adalah langkah-langkah dalam membuat QSPM (David, 2006): 1) Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. 2) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal, bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3) Mengevaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkankan. 4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores- AS). Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau faktor
32
eksternal kunci. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi dengan mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik. 5) Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score). Total nilai daya tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masingmasing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternaltif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat). 6) Menghitung Penjumlahan total nilai daya tarik. Menambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Singkat Lulu Green House (LGH) Lulu Green House merupakan usaha kecil perorangan yang dimiliki oleh Ibu Hj. Nurjanah Helmi dan didirikan atas modal pribadi pemilik pada tahun 2010 dengan membudidayakan bunga krisan. Latar belakang didirikannya usaha ini yaitu dikarenakan keinginan pribadi Ibu Hj. Nurjanah Helmi yang senang dan gemar memelihara tanaman hias serta melihat adanya peluang usaha bunga krisan dan lahan yang belum dimanfaatkan di sekitar villa keluarga. Usaha bunga krisan yang dijalankan oleh Ibu Hj. Nurjanah awalnya memiliki dua green house yang sekarang menjadi blok D dan E. Usaha ini hanya dikelola selama dua tahun oleh Ibu Hj. Nurjanah dikarenakan kesibukan Ibu Hj. Nurjanah diluar usaha. Selama dua tahun tersebut Ibu Hj, Nurjanah mempercayai usahanya kepada seorang kepala kebun yang telah memiliki kemampuan dan pengalaman yang lama dalam mengelola usaha budidaya bunga krisan. Selama dua tahun usaha budidaya bunga krisan tersebut mengalami kondisi yang kurang kondusif, keadaan tersebut terjadi karena pemilik menunjuk satu orang untuk bertanggung jawab dari setiap green house yang mengakibatkan adanya kompetisi antara penanggung jawab green house, dan adanya moral hazard dari kepala kebun yang mengakibatkan kerugian pada perusahaan. Ibu Hj. Nurjanah merubah sistem tersebut dan memutuskan hubungan kerja beberapa karyawanya yang terindikasi melakukan kegiatan yang merugikan perusahaan. Pada tahun 2012 usaha bunga krisan dikelola oleh Ibu Lina dan telah mengalami perkembangan yang cukup baik, baik dari segi produksi dimana green house yang dimiliki saat ini bertambah menjadi tujuh green house yang terdiri dari 14 blok maupun dari segi sistem manajemen yang sudah mulai menggunakan
33
komputer untuk pencatatan data-data produksi, walaupun LGH sudah berjalan selama tiga tahun, akan tetapi usaha ini belum memiliki badan hukum. Lokasi LGH Lulu Green House terletak di Kampung Selaawi RT 03 RW 11 Desa Cibodas, Kecematan Pacet, Kabupaten Cianjur. Lokasi pembudidayaan bunga krisan ini berada pada salah satu sentra bunga krisan di Jawa Barat dengan ketinggian sekitar 600-1. 400 mdpl dengan temperatur rata-rata 230C. Kondisi tersebut tentunya sangat menguntungkan bagi perusahaan, suhu optimal untuk tanaman krisan berkisar antara 200-260C dan kelembaban 70-80%.
Visi, dan Misi Perusahaan Visi dan misi perusahaan merupakan arahan perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya serta cara-cara yang akan ditempuh untuk mencapai arahan tersebut. LGH belum memiliki pernyataan secara tertulis mengenai visi dan misi perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara, pemilik menjelaskan bahwa LGH ingin menjadi pemasok bunga krisan ke daerah-daerah di Indonesia, sehingga upaya yang akan dilakukan adalah melakukan pembibitan yang mampu menghasilkan kualitas bunga krisan yang bagus dan melakukan pengelolaan yang baik melalui penerapan GAP.
Struktur Organisasi Organisasi merupakan faktor yang sangat penting bagi setiap perusahaan dalam mencapai tujuannya. Pencapaian tujuan bersama dilakukan melalui fungsi manajemen perusahaan. Agar fungsi manajemen tersebut dapat berjalan dengan lancar maka suatu perusahaan harus dapat menggambarkan secara jelas pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab. Lulu Green House didirikan oleh Ibu H. Nurjanah Helmi dan dikelola oleh adik pemilik perusahaan yaitu Ibu Lina. Berikut ini merupakan struktur organisasi pada LGH. Pemilik Nurjnah Helmi
Pengelola Lina
Produksi Ayi
Administrasi Imas
Gambar 7 Struktur organisasi Lulu Green House. Sumber : LGH, 2013
34
Struktur organisasi dari LGH sangat sederhana, hal ini dicirikan dengan sedikitnya departemen yang ada di LGH. LGH dipimpin oleh seorang pemilik yaitu Ibu Hj. Nurjanah Helmi, dibantu oleh seorang pengelola yang bertanggung jawab terhadap kegiatan budidaya bernama Ibu Lina. Di dalam pelaksanaan kegiatan budidaya bunga krisan, Ibu Lina dibantu oleh Bapak Ayi yang bertanggung jawab di dalam produksi serta Ibu Imas yang bertugas sebagai administrasi perusahaan. Pembagian kerja dilakukan agar kegiatan usaha yang dijalankan dapat berjalan dengan lancar dan sesuai dengan keahlian masingmasing sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Fungsi dari struktur organisasi LGH sebagai berikut. 1) Pemilik perusahaan a) Menyediakan modal usaha serta sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh perusahaan b) Mengawasi segala kegiatan bisnis yang dijalankan oleh perusahaan 2) Pengelola Fungsi dari pengelola yaitu berperan sebagai manajer yang melakukan kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan. 3) Produksi Melaksanakan kegiatan operasional dibidang produksi sesuai dengan perintah dari pengelola, serta melakukan kegiatan monitoring terhadap bahan-bahan yang digunakan dalam produksi seperti pupuk, obat-obatan, dll. 4) Administrasi Mengkoordinasikan serta mengendalikan seluruh kegiatan dalam bidang keuangan, serta menjamin tersedianya dana keuangan dan alat-alat serta bahan-bahan yang digunakan dalam produksi, menyusun laporan kegiatan hasil produksi serta melakukan pencatatan terhadap kegiatan pemasaran. Struktur organisasi yang dimiliki oleh LGH memiliki keuntungan berupa biaya yang dikeluarkan untuk mengaji karyawan disetiap divisi tidak terlalu besar, namun struktur organisasi yang demikian juga memiliki kelemahan yaitu pengelola tidak dapat sepenuhnya melakukan pengawasan dikarenakan banyaknya kegiatan diluar usaha.
Sarana dan Prasarana Berbagai peralatan yang digunakan pada proses produksi bunga krisan di LGH masih sangat sederhana yaitu cangkul, gunting panen, waring, ember dan drum, terkecuali untuk kegiatan penyemprotan pestisida yang sudah menggunakan alat modern berupa kompresor agar semprotan pestisida dapat stabil. LGH memiliki tujuh buah green house yang dibagi menjadi 14 blok. Masing-masing blok memiliki kapasitas produksi yang berbeda-beda antara 10.000-30.000 batang tergantung dari luas green house. Kapasitas dari green house pada LGH dapat dilihat pada Tabel 9.
35
Tabel 9 Kapasitas produksi green house pada LGH Luas Total GH Blok 541 A1 1 1082 A2 dan A3 1084 2 B1 dan B2 1082 3 C1 dan C2 1086 4 D1 dan D2 1086 5 E1 dan E2 453 F1 (Bibit) 6 451 F2 (Bibit) 7 F3 1219
Kapasitas Produksi 9500 20000 29300 22000 22000 29200 40000 40000 24600
Sumber : LGH, 2012]
Tujuh green house yang ada pada LGH terbagi atas 14 blok yang digunakan untuk kegiatan produksi dengan total luas tanah yang digunakan untuk budidaya adalah 8.000 m². Satu green house (blok F1 dan F2) digunakan untuk kegiatan pembibitan, dengan masing-masing luasnya mencapai 450 m² dan enam green house lainya digunakan untuk kegiatan budidaya bunga krisan. Green house yang dibangun oleh LGH menggunakan kerangka dari bambu dan atapnya menggunakan plastik UV serta sisi-sisinya menggunakan jaring untuk mencegah serangga-serangga masuk kedalam GH.
Sistem Agribisnis Bunga Krisan LGH Sistem agribisnis yang dilakukan oleh LGH terdiri dari tiga subsistem, yaitu subsistem hulu (pengadaan input dan sarana produksi), Subsistem onfarm (budidaya), subsistem hilir (pemasaran).
Pengadaan Input Bibit Bibit yang digunakan untuk kegiatan budidaya didapat dari produksi benih sendiri dengan cara mengambil pucuk daun yang masih muda pada tanaman induk. Umur induk maksimal tiga bulan yang dapat dipanen hingga lima sampai dengan enam kali. Saat ini pemenuhan akan bibit tersebut dipenuhi dengan cara membeli bibit ke petani-petani penyedia bibit dikarenakan LGH sedang melakukan perbaikan terhadap green house yang digunakan untuk proses pembibitan sehingga kegiatan untuk pembibitan di LGH tidak dapat dilakukan. Harga bibit yang siap tanam (sudah ada akar) Rp 125/batang dan Rp 65/batang untuk bibit yang akan disemai terlebih dahulu (pucuk). Pupuk Pengadaan pupuk di LGH diperoleh dari toko pertanian yang ada di sekitar LGH. Ada dua jenis pupuk yang digunakan oleh LGH, yaitu pupuk organik dan pupuk anorganik. Pupuk organik berasal dari pupuk kandang yang berasal sari kotoran kambing, penggunaan pupuk organik ini dilakukan pada saat perendaman
36
tanah pada tahap persiapan lahan. Sedangkan untuk pupuk anorganik yang digunakan adalah Mutiara 25 yang digunakan pada bunga baru berusia satu sampai 40 hari, sedangkan pupuk Mutiara 16 untuk bunga yang sudah berumur 50 sampai 2.5 bulan dengan waktu pemupukan dilakukan setiap 10 hari sekali. Obat-obatan dan Pestisida Obat-obatan dan pestisida yang digunakan oleh LGH adalah jenis insektisida dan fungisida yang diperoleh dari toko-toko pertanian yang ada di sekitar LGH.
Budidaya Kegiatan budidaya krisan dilakukan selama kurang lebih tiga bulan dimulai dari sejak penanaman. Jenih bunga krisan yang dibudidayakan LGH adalah bunga krisan tipe spray dan standar. Kegiatan budidaya di LGH meliputi: Persiapan Lahan Pengolahan lahan dilakukan secara manual yaitu dengan pencangkulan, pencabutan sisa tanaman dan pembersihan rumput. Pupuk awal yang digunakan adalah pupuk organik dari kotoran kambing yang dibiarkan selama 10 hari. Dosis penggunaan pupuk dasar sebelum penanaman bibit dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10 Dosis penggunaan pupuk dasar sebelum penanaman bibit produksi dalam 540 m2 Uraian Takaran/3 m Dosis untuk 540 m2 Pupuk Kambing 2 karung 360 karung Kapur Dolmit 1 karung 180 karung Sumber : LGH, 2013
Penanaman Setelah melalui proses persiapan lahan selama 10 hari, tahap selanjutnya adalah tahap penanaman. Sebelum penanaman dilakukan seleksi bibit yang akan ditanam terlebih dahulu karena kualitas bibit akan berpengaruh terhadap kualitas dari bunga dan produktivitas dari LGH. Penanaman dilakukan di dalam green house dan masing-masing memiliki kapasitas produksi yang berbeda-beda. Untuk penanaman dibantu dengan menggunakan jaring dari kain yang berbentuk kotak-kotak, dengan ukuran masing-masing kotak 10 cm x 10 cm. Di dalam satu kotak terdiri dari dua bunga krisan dengan jarak tanam 10 cm x 5 cm, Tujuan jarak tanam tersebut untuk menghindari kepadatan jumlah tanaman yang membuat pertumbuhan tanaman kurang baik. Selain itu jarak tanam tersebut adalah untuk mempermudah dalam pemberian pupuk. Jumlah penanaman dalam satu green house tergantung dari jumlah bibit yang disemai. Pada tahap ini, bibit harus diberikan pencahayaan dengan lampu 20 watt yang dimulai dari pukul 18.00 sampai 06.00 WIB. Tujuan dari pemberian cahaya ini adalah untuk memacu pertumbuhan tinggi tanaman dan untuk menunda masa generatif.
37
Pemeliharaan Kegiatan pemeliharaan meliputi : a. Penyiraman Penyiraman dilakukan setiap hari pada saat pagi, penyiraman dilakukan secara manual dengan menggunakan selang yang disambungkan dengan keran air yang tersedia disetiap green house. b. Pemupukan Pemupukan pertama adalah pada saat tanaman berumur 10 hari setelah penanaman. Jenis pupuk yang diberikan pada saat awal yaitu pupuk Mutiara 25 yang digunakan untuk bunga yang berumur satu hari sampai 40 hari, untuk bunga yang berumur lebih dari 50 hari sampai dengan 2.5 bulan menggunakan pupuk Mutiara 16. Dosis dua kilogram dengan luas 72 m2 dan dilarutkan kedalam 200 liter air sehingga takaran penggunaan pupuk mutiara untuk satu kali pemupukan dengan luas 2.184 m2 yaitu 61 kilogram. c. Pengendalian Organisme Pengganggu Tanaman (OPT) Selain pemberian pupuk, LGH juga melakukan pengendalian organisme penggangu tanaman. Pengendalian hama dilakukan dengan menggunakan agrimec, confider, dhitane M45, decis dan furadan. Agrimec dan Confider adalah pestisida insektisida yang digunakan untuk membasmi serangga. Dhitane M45 digunakan untuk membasmi jamur, furadan untuk membasmi keong dan Decis untuk membasmi ulat. Pengendalian hama dilakukan pertama kali ketika bibit induk berumur tiga minggu kemudian penyemprotan dapat dilakukan pada pagi hari setiap seminggu sekali. Alat yang digunakan untuk penyemprotan yaitu handsprayer. Satu handsprayer berkapasitas 17 liter untuk luas 90 meter. Penyemprotan obat-obatan dilakukan sampai sembilan kali selama satu periode musim tanam bibit induk atau sampai bibit diganti. Satu tahun terdiri dari tiga periode dan lamanya satu periode yaitu empat bulan. Tabel 11 menunjukkan dosis untuk satu kali penyemprotan untuk luas 462 m2.
Tabel 11 Dosis penggunaan obat-obatan untuk satu kali penyemprotan dalam 462 m2. Dosis satu Dosis untuk Uraian Dosis (per liter) handsprayer/luasan 462 m2 90 m (17 Liter) Agrimec 1 ml/liter 17ml/17 liter 412.5 ml Confider 1 ml/liter 17 ,l/17 liter 412.5 ml Dhitane M45 6 gr/liter 102 gr/17liter 2.5 kg Decis 0.5 ml/liter 8.5 ml/17 liter 206 ml Furadan 1.5 karung 36 karung Vitabloom 2 gr/ liter 34 gr/17 liter 825 gr Blossom Booster Vitabloom 2 gr/ liter 34 gr/17 liter 825 gr Leaftonic Sumber : LGH, 2013
38
Pencegahan hama dan penyakit yang pertama dilakukan pada pagi hari ketika tanaman berumur tujuh hari. Pencegahan selanjutnya dilakukan setiap 10 hari sekali. Pengendalian hama dan penyakit dapat dilakukan secara kimiawi maupun secara mekanis. Sehari sebelum penyemprotan dilakukan monitoring untuk mengetahui hama atau penyakit apa yang ada pada tanaman. Pengendalian tanaman secara mekanis yaitu mengambil langsung ulat yang ada di tanaman, memetik serta membuang daun atau bagian tanaman yang terkena hama penyakit. d. Penyinaran Tambahan Tanaman krisan merupakan tanaman hari yang panjang sehingga memerlukan penambahan cahaya yang bertujuan untuk kebutuhan tanaman akan cahaya matahari untuk memacu pertumbuhan organ vegetatif. Tujuan pemberian cahaya untuk mendapatkan bunga krisan yang bagus. Penyinaran tambahan dilakukan oleh LGH dimulai dari pukul 18.00-06.00 WIB, dengan menggunakan lampu esenssial 20 watt dengan jarak lampu mencapai 2,5 meter sedangkan jarak antar lampu adalah 2,3 meter. e. Pewiwilan Setelah tanaman berumur satu bulan lebih, maka kegiatan pemeliharaan berikutnya adalah pewiwilan, pewiwilan adalah pemotongan tunas-tunas baru pada tanaman krisan. Pada dua tipe krisan yang ada, cara pewiwilan pun berbeda, krisan spray dilakukan ujung tunas agar tumbuh tunas-tunas baru sehingga bunga yang dihasilkan makin banyak. Sedangkan untuk krisan standar, dilakukan pada tunas cabang untuk menyisakan satu bunga saja. f. Panen Umur panen untuk bunga krisan tipe standar dan spray dilakukan pada saat umur tiga bulan, ciri-ciri bunga krisan yang siap panen adalah kemekaraan bunga mencapai 90%, sedangkan untuk jenis spray kemekaraan mencapai 90% dengan minimal tiga kuncup bunga yang mekar, dan ketinggian batang untuk setiap batang adalah 80 cm, saat panen bunga terdiri dari tiga jenis grade.Klasifikasi setiap grade seperti yang dijelaskan pada Tabel 12.
Tabel 12 Grade bunga krisan pada LGH Jenis Grade Ciri-ciri Batang besar, mekar 90%, tinggi 80 cm A B Batang besar, mekar 90%, tinggi 70 cm Standar Tinggi kurang dari 70 cm, mekar tidak 90% C dan batang kecil Cekeran Asalan Batang besar, mekar 90%, minimal tiga A kuncup yang mekar, tinggi 80 cm. Batang besar, mekar 90%, tinggi 70 cm, Spray B minimal tiga kuncup yang mekar. Tinggi kurang dari 70 cm, mekar tidak 90% C dan batang kecil Cekeran Asalan Sumber : LGH, 2013
39
Subsistem Pemasaran Segmen pasar LGH hanya dikhususkan pada florist dan dekorator. Pemasaran bunga krisan LGH dilakukan dengan cara konsumen membeli dan mengambil bunga krisan dilokasi budidaya. Bunga krisan LGH banyak dipasarkan di daerah Jakarta yaitu di pasar tanaman hias di Rawa Belong. Saluran pemasaran yang dimiliki LGH hanya satu saluran, yaitu dari LGH yang menjual bunga krisannya kepada florist dan florist menjual kembali kepada konsumen akhir dalam bentuk rangkaian bunga. Saluran pemasaran tersebut dapat dilihat pada Gambar 8.
LGH
Florist
Konsumen Akhir
Gambar 8 Saluran pemasaran LGH Sumber : LGH, 2013
Pengambilan bunga krisan dalam satu minggu dilakukan sebanyak tiga kali, yaitu hari Minggu, Rabu, dan Jumat. Alasan mengapa LGH hanya melakukan satu saluran distribusi dikarenakan bahwa LGH sudah terikat kontrak dengan toko florist Kusumawardani bahwa bunga krisan produksi LGH tidak akan dijual ke konsumen lain akan tetapi dengan syarat bahwa berapapun dan apapun kualitas yang dihasilkan oleh LGH akan tetap diambil oleh toko florist yang menjadi konsumennya.
HASIL DAN PEMBAHASAN Untuk merumuskan strategi yang akan dipakai, perusahaan haruslah mengalisis keadaan lingkungan perusahaan. Analisis lingkungan ini terdiri dari lingkungan internal yang berisi dari variabel kekuatan dan kelemahaan, serta lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel yang menggambarkan peluang dan ancaman.
Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi tersebut, analisis internal perusahaan dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini mencakup bidang manajemen, keuangan, pemasaran, SDM, operasi atau produksi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer.
40
Manajemen Ada beberapa aspek yang harus diperhatikan dalam manajemen perusahaan yaitu perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan. Fungsi-fungsi tersebut sangat penting dalam menjalankan kegiatan agar semua aktivitas dapat berjalan dengan baik, sehingga tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai. a. Perencanaan (Planning) Perencanaan adalah proses cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumberdaya yang cukup. Perencanaan sangatlah penting bagi suatu usaha karena dapat menentukan cara pekerjaan dengan efisien. Perencanaan pada LGH belum tersusun dengan baik karena tidak tertulis sehingga tidak dapat dilakukan secara sistematis. Tanpa adanya perencanaan secara tertulis, LGH akan mengalami kesulitan dalam mengukur dan mengevaluasi kinerja karyawan, sehingga tidak dapat mengetahui tercapai tidaknya target karyawan. b. Pengorganisasian (Organizing) Kualitas sumber daya manusia yang terampil merupakan salah satu kunci keberhasilan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisinisnya. Oleh karena itu, identifikasi faktor SDM perusahaan yang meliputi: keragaan sumber daya manusia, perekrutan karyawan, loyalitas karyawan, dan kompensasi perlu dilakukan sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi. Perekrutan tenaga kerja pada LGH tidak malalui prosedur yang formal dan terstruktur. Hak tersebut dikarenakan bahwa Ibu Lina tidak mempunyai waktu untuk mewawancarai satu-satu persatu setiap tenaga kerja yang akan masuk, sehingga untuk tugas perekrutan tenaga kerja tambahan diserahkan kepada bapak Ayi sebagai orang yang dipercaya untuk membantu Ibu lina dalam bidang produksi. Pada Gambar 7 menunjukkan struktur organisasi LGH, dapat dilihat bahwa posisi manajemen puncak langsung dipegang oleh pemilik, dimana posisi ini bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan yang terkait dengan seluruh aktivitas perusahaan namun secara teknis tidak berhubungan langsung dengan kegiatan perusahaan. Banyaknya aktivitas pemilik diluar usaha menjadikan tugas serta peran dari pemilik digantikan oleh Ibu Lina sebagai pengelola usaha. Untuk bagian produksi, ditangani oleh Bapak Ayi sebagai tangan kanan dari Ibu Lina yang telah mempunyai pengalaman dalam bidang budidaya bunga krisan. Beliau diberi tanggung jawab untuk mangatur segala kegiatan produksi mulai dari penanaman benih sampai panen bunga krisan, sehingga produksi dapat berjalan sesuai dengan yang di instruksikan oleh pengelola. Bidang yang terakhir adalah bidang administrasi,yang bertanggung jawab terhadap bidang ini adalah Ibu Imas, dengan tanggung jawab seperti melakukan pembukuan terkait arus keluar masuk keuangan perusahaan, menjadi kasir saat terjadi transaksi jual beli dan lain-lain, serta mencatat hasil panen dan keluar masuk barang-barang produksi. Hari kerja pada LGH dilaksanakan selama enam hari kerja dan satu hari libur yaitu hari Jumat. Jam kerja yang diterapkan oleh LGH yaitu mulai pukul 08.00 sampai 16.00 WIB. Upah yang diberikan kepada karyawan adalah upah harian sebesar Rp 20.000 yang dibayarkan setiap hari Kamis c. Pelaksanaan (Actuating) Pelaksanaan dari kegiatan budidaya bunga krisan ini dilakukan oleh tujuh tenaga kerja yang terdiri dari tiga tenaga kerja laki-laki dan empat tenaga kerja
41
perempuan, dimana satu orang perempuan bertugas sebagai administrasi dan enam tenaga kerja lainnya bertugas di kebun. Selama ini tidak ada pembagian tugas yang spesifik dari keenam tenaga kerja tersebut, sehingga mereka bekerja berdasarkan kondisi di lapangan. d. Pengawasan (Controlling) Pengawasan dilakukan perusahaan mulai dari pasokan input, proses produksi, perawatan, pemanenan. Pengawasan bertujuan untuk mengidentifikasi dan memastikan berlangsungnya kegiatan perusahaan agar sesuai dengan perencanaan yang telah direncanakan. Sedangkan pencegahan dilakukan pada saat perusahaan menemukan adanya gangguan dalam kegiatan operasionalnya sehingga diperlukan tindakan-tindakan khusus untuk mengatasi masalah tersebut, contoh pencegahan yang dilakukan adalah memberikan pestisida kepada tanaman agar terhindar dari serangan hama dan penyakit. Akan tetapi pengawasan tersebut tidak dapat dilakukan sepenuhnya, dikarenakan pengelola LGH memiliki kesibukan di luar usaha bunga krisan.
Keuangan Keuangan merupakan suatu hal yang penting dan menjadi kebutuhan utama dalam suatu usaha, pengelolaan keuangan yang tidak baik dapat membawa dampak kemunduran bahkan kebangkrutan suatu usaha. Tujuan dari pengaturan keuangan yang baik adalah untuk memaksimalkan laba yang diperoleh. Untuk mendirikan usaha bunga krisan, LGH menggunakan modal pribadi. Namun, modal yang berasal dari milik pribadi menjadi suatu keterbatasan untuk pengembangan usaha karena modal yang dibutuhkan relatif cukup besar untuk meningkatkan kapasitas produksi guna memenuhi permintaan pelanggan serta untuk melakukan kegiatan promosi yang lebih intensif. Sistem laporan keuangannya dilakukan LGH masih sederhana dengan mencatat jumlah seluruh pengeluaran, pemasukan usaha, serta pencatatan untuk investasi.
Pemasaran Analisis pemasaran menggunakan pendekatan strategi bauran pemasaran yang diadopsi dari Kotler (2005), marketing mix atau yang lebih dikenal dengan 4P (Product, Price, Place, dan Promotion). Analisis yang lebih jelas mengenai bauran pemasaran, dapat dilihat pada uraian di bawah ini: a. Produk Produk yang dihasilkan oleh LGH berupa bunga krisan. Krisan yang dibudidayakan terdiri dari dua tipe yaitu standar dan spray dengan berbagai varietas. Tabel 12 menunjukkan kualitas yang ada di LGH yang terdiri dari tiga kualitas A, B, dan C. Jika dilihat dari kualitas dari bunga krisan yang dihasilkan oleh LGH, bunga krisan di LGH memiliki keunggulan dibanding dengan produsen-produsen bunga krisan yang ada disekitar LGH. Hal ini dikarenakan bahwa bunga krisan produksi LGH digunakan hanya untuk hiasan di hotel-hotel berbintang dan acara-cara yang diadakan oleh perusahaan besar. Keunggulan tersebut dicirikan dengan batang yang dihasilkan oleh LGH lebih besar dengan ketinggian bunga mencapai 80 cm, serta mempunyai daya tahan kesegaran yang lama yaitu mampu bertahan kurang lebih selama seminggu dan umumnya
42
konsumen menyebut kualitas dari bunga krisan produksi LGH adalah bunga kualitas PT. b. Harga (Price) Harga yang ditetapkan oleh LGH menggunakan harga pasar yang berlaku. Meskipun harga bunga krisan berdasarkan harga pasar, akan tetapi harga tersebut cenderung stabil. Hal tersebut dikarenakan LGH sudah terikat kontrak dengan konsumennya, sehingga harga jual bunga krisan di LGH tidak dipengaruhi oleh permintaan yang ada dipasar. Harga jual bunga krisan di LGH berbeda-beda berdasarkan dari kualitas yang dihasilkan, hal ini dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13 Harga jual bunga krisan LGH Tipe Krisan Standar Grade A Grade B Grade C Cekeran
Harga/Ikat (Rp) 10. 000 9. 000 6. 000 3. 000
Tipe Krisan Spray Grade A Grade B Grade C Cekeran
Harga/Ikat (Rp) 9. 000 8. 000 6. 000 3. 000
Sumber : LGH, 2013
Pada tabel 13 dapat dilihat bahwa harga bunga krisan tipe standar lebih mahal dibandingkan dengan tipe spray. Akan tetapi untuk semua jenis krisan dengan grade C dan cekeran memiliki tingkat harga jual yang sama yaitu sebesar Rp 6.000 dan Rp 3.000 per ikat. Sistem pembayaran yang digunakan LGH adalah pembayaran kredit. Jangka waktu yang diberikan adalah tiga hari setelah pengambilan barang. c. Tempat Strategi bauran tempat yang diterapkan perusahaan meliputi lokasi dan saluran distribusi. Lokasi merupakan salah satu faktor penting dalam menarik konsumen, karena keputusan konsumen membeli suatu produk dipengaruhi juga oleh kemudahan memperolehnya. Lokasi usaha terletak di Kampung Selaawi RT 03 RW 11 Desa Cibodas, Kecamatan Pacet, Cianjur. Jarak lokasi usaha yang relatif dekat dengan Jakarta menjadi salah satu keunggulan bagi LGH untuk memasarkan bunga krisan ke Pasar Rawa Belong. Waktu yang ditempuh sekitar 120 menit apabila ditempuh pada malam hari. Alasan pengambilan bunga oleh konsumen pada malam hari karena puncak kegiatan transaksi di Pasar Rawa Belong Jakarta terjadi pada pukul 03.00-07.00 WIB. Pengambilan bunga krisan pada malam hari lebih menguntungkan bagi konsumen karena perjalanan ke Jakarta tidak mengalami kemacetan yang dapat mengurangi biaya bensin mobil serat waktu tempuh yang lebih cepat sehingga kualitas bunga krisan tetap terjaga. d. Promosi Promosi merupakan salah satu strategi untuk memperkenalkan produk yang dihasilkan agar lebih dikenal oleh masyarakat. LGH hanya melakukan kegiatan promosi sebanyak satu kali sejak awal berdiri hingga sampai saat ini, Promosi tersebut hanya pada awal berdirinya LGH melakukan promosi yaitu menawarkan bunga ke toko florist yang bernama Kusumawardani dan langsung terikat kontrak
43
sampai saat ini, dengan sistem kontrak tersebut maka LGH hanya mempunyai satu konsumen saja dan tidak melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produk bunga krisan yang dihasilkan oleh LGH ke konsumen lain.
Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia yang terampil sangat dibutuhkan sebagai salah satu faktor pendukung pengembangan industri bunga potong krisan sehingga kualitas SDM sangat menentukan mutu kerja dalam perusahaan. SDM yang ada di LGH sebagian besar merupakan masyarakat sekitar. Hal ini bertujuan untuk menjaga hubungan baik dengan warga sekitar dan juga sebagai bentuk pembangunan daerah dengan cara memberikan keterampilan dalam bidang pertanian khususnya bunga krisan. Karyawan LGH memiliki disiplin dan moral kerja yang tinggi. Moral kerja yang tinggi ditunjukkan oleh loyalitas karyawan terhadap perusahaan karena sebagian besar karyawan bekerja sejak perusahaan berdiri. LGH memiliki tujuh orang tenaga kerja yang terdiri tiga laki-laki dan empat perempuan dengan tingkat pendidikan karyawan sebesar 28.5% karyawannya berpendidikan SMP serta 71.5% berpendidikan SMA. Tidak adanya spsesialisai kerja tidak menghambat kegiatan budidaya yang dilakukan oleh LGH. Hal tersebut dikarenakan tenaga kerja yang dimiliki LGH merupakan tenaga kerja yang memiliki ketrampilan dibidang perkebunan dan bercocok tanam. Untuk terus meningkatkan kemampuan dan keterampilan pekerjanya yang ada LGH hanya memberikan pengarahan dalam proses operasional yang sedang berjalan yang dibantu oleh satu orang pekerja dari bagian produksi. LGH belum melakukan pelatihan-pelatihan khusus baik yang diadakan secara internal maupun bekerjasama dengan instansi lain yang terkait.
Produksi dan Operasi Pada proses kegiataan produksi meliputi persiapan lahan, pengolahan lahan, penyiapan bibit, penanaman, pemeliharaan, panen dan pasca panen. Untuk persiapan dan pengolahan lahan diperlukan waktu selama sepuluh sampai dengan lima belas hari, sedangkan untuk penanaman sampai masa panen memakan waktu sekitar tiga bulan (12 minggu sampai 14 minggu). Belum adanya jadwal penanam yang secara tertulis dapat menjadi kelemahan dibidang produksi, tujuan dari penjadwalan penanaman tersebut adalah untuk mempermudah dalam pengawasan yang akan dilakukan oleh pengelola. Produk yang dihasilkan oleh LGH adalah bunga krisan, luas lahan yang dimiliki oleh LGH adalah sebesar 4,8 ha namun yang digunakan untuk usaha budidaya bunga krisan hanya sebesar 8.000 m2 serta memiliki tujuh green house. Pada tahun 2012, LGH telah memproduksi bunga krisan sebanyak 24.773 ikat dengan produksi rata-rata sebesar 2.064 ikat (Tabel 3). Jumlah tersebut menurun dibandingkan tahun sebelumnya dengan produk rata-raa mencapai 2.804 ikat dengan jumlah produksi selama tahun 2011 sebesar 33.650 ikat. Saat ini LGH sedang tidak memproduksi bibit sendiri dikarenakan green house yang digunakan untuk proses produksi bibit sedang mengalami kerusakan akibat diterjang oleh angin kencang. Akibatnya LGH harus membeli bibit yang tersedia dipasaran
44
dengan kualitas yang berfluktuatif, kondisi tersebut secara tidak langsung akan mempengaruhi hasil dan kegiatan produksi. Kerusakan tidak hanya terjadi pada green house yang digunakan untuk kegiatan pembibitan, ada tiga green house yang mengalami kondisi serupa yaitu blok B, C, dan D, ketiga blok tersebut digunakan untuk kegiatan produksi bunga krisan.
Penelitian dan Pengembangan Salah satu bagian yang memiliki fungsi terkait dengan pengembangan produk baru dan riset pasar adalah kegiatan penelitian dan pengembangan. Biasanya perusahaan memiliki anggaran biaya tersendiri untuk menjalankan kegiatan tersebut. LGH belum membuat divisi penelitian dan pengembangan tersebut dikarenakan kondisi dari kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki masih sangat rendah serta adanya keterbatasan modal yang dimiliki oleh pemilik LGH. Untuk membuat litbang, memerlukan perencanaan yang matang dan modal yang besar untuk membeli peralatan, sehingga saat ini LGH masih fokus kedalam kegiatan produksi, sedangkan untuk keperluan penelitian dan pengembangan LGH hanya mengandalkan informasi-informasi yang berasal dari petani-petani lain ataupun informasi dari dinas-dinas yang terkait seperti Dinas Pertanian dan Balai Penelitian Tanaman Hias yang ada di Kabupaten Cianjur.
Sistem Informasi Manajemen (SIM) Dalam menyampaikan informasi antar penanggung jawab, LGH masih mengandalkan perbincangan yang dilakukan secara informal dan pencatatan yang masih sederhana. Informasi yang dicatat berupa informasi mengenai data hasil panen serta faktur-faktur pengambilan bunga krisan oleh konsumen dan data-data tersebut tersimpan di dalam komputer. Pencatatan data yang lengkap serta terstruktur akan sangat berguna untuk melakukan evaluasi serta tindakan koreksi apa bila terjadi kesalahan-kesalahan pada saat proses produksi.
Analisis Lingkungan Ekternal Analisis lingkungan eksternal perusahaan berkaitan dengan keadaan luar perusahaan yang berpengaruh terhadap kegiatan di perusahaan. Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal sangat dibutuhkan karena merupakan keadaan yang tidak dapat dikendalikan secara langsung. Analisis lingkungan eksternal dilakukan terhadap lingkungan makro dan industri. Pada lingkungan makro terdiri dari politik/pemerintah, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Sedangkan lingkungan industri terdiri dari persaingan diantara perusahaan yang ada, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pembeli dan pemasok, ancaman produk pengganti.
45
Lingkungan Makro Politik/Pemerintah Kebijakan politik Negara mampu mempengaruhi iklim perdagangan yang terjadi di dalam Negara tersebut. Kebijakan pemerintah dibidang hortikultura yaitu adanya penerapan enam pilar pengembangan hortikultura di Indonesia. Kebijakan tersebut merupakan fokus kegiatan prioritas dalam mengembangkan hortikultura yang dilaksanakan secara simultan dan terintegrasi antara pemerintah pusat, provinsi dan kabupaten dalam memfasilitasi dan mempermudah akses swasta atau pengusaha dalam mengembangkan hortikultura (Dinas Pertanian, 2008). Ke enam pilar kegiatan pengembangan hortikultura tersebut adalah: 1. Pengembangan kawasan agribisnis hortikultura. 2. Penataan manajemen rantai pasokan (supply chain management). 3. Penerapan budidaya pertanian yang baik (Good Agricultural Practices/GAP) dan Standart Operating Procedure (SOP). 4. Fasilitas terpadu investasi hortikultura. 5. Pengembangan kelembagaan usaha. 6. Peningkatan konsumsi dan akselerasi ekspor Kebijakan pemerintah terkait dengan pengembangan hortikultura yang sangat membantu tumbuhnya kelompok tani dibidang produksi bunga potong khususnya bunga krisan. kebijakan tersebut diatur dalam Keputusan Bupati Cianjur Nomor 520/KEP. 240-Distan/2012 tentang pewilayahan komoditas unggulan tanaman pangan dan hortikultura. LGH terletak di wilayah salah satu pewilayahan komoditas unggulan tanaman pangan dan hortikultura yang telah direncanakan oleh pemerintah Kabupaten Cianjur. Dinas Hortikultura Kab Cianjur pemerintah telah membentuk 27 kelompok tani bunga krisan yang tersebar dikecamatan Sukaresmi, Pacet dan Cugena dan kelompok tani tersebut secara bergantian mendapatkan bantuan berupa bibit, modal atau alat-alat pertanian. Pada bulan April 2010 pemerintah mengeluarkan kebijakan mengenai kenaikan harga eceran tertinggi (HET) pupuk bersubsidi. Peningkatan HET yang ditetapkan pemerintah yaitu sebesar 33% sampai 45%. Kenaikan HET diperlukan karena HPP (Harga Pokok Produki) pupuk cenderung meningkat, sedangkan anggaran pemerintah yang tersedia untuk subsidi terbatas. Pada tahun 2011, HET pupuk telah direncanakan akan dinaikkan, tetapi kemudian dibatalkan dan tetap menggunakan HET tahun 2010, dan khusus untuk pupuk organik kembali pada posisi harga tahun 2009 yaitu Rp 500/kg. Tidak naiknya HET dilandasi oleh pertimbangan untuk meringankan beban petani seandainya terjadi kegagalan tanam karena kebanjiran sebagai akibat dari kondisi iklim yang ekstrim basah. Tidak naiknya HET selama tahun 2006-2009 dan 2011 mencerminkan bahwa kebijakan subsidi pupuk tetap berpihak kepada petani (BAPPENAS, 2012). Meskipun telah terdapat kebijakan pemerintah dibidang hortikultura mengenai enam pilar pengembangan hortikultura, akan tetapi saat ini fokus pemerintah terhadap kebijakan tersebut yaitu kepada kelompok-kelompok petani kecil. Sehingga keseluruhan program yang digalakan oleh pemerintah ditujukan untuk kelompok tani. Selain itu kebijakan pemerintah terhadap pengembangan hortikultura difokuskan pada komoditas unggulan tiap wilayah. Kecamatan Pacet termasuk kedalam pengembangan kawasan agribisnis hortikultura program pewilayah pemerintah Kabupaten Cianjur dengan komoditas unggulan bunga
46
krisan. Sehingga program yang ada hanya untuk kelompok tani yang membudidayakan bunga krisan. Hal tersebut menunjukkan bahwa belum adanya dukungan pemerintah daerah untuk pelaku usaha bunga krisan yang tidak tergabung dalam kelompok tani. Kurangnya dukungan dari pemerintah dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahan untuk dapat mengembangkan usaha bunga potong krisan.
Faktor Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara merupakan faktor eksternal yang mempunyai pengaruh cukup besar terhadap perkembangan bisnis tanaman hias baik secara langsung maupun tidak langsung. Perubahan kondisi perekonomian berpengaruh terhadap strategi yang dijalankan oleh perusahaan dalam mencapai tujuan dan dapat menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi tersebut. Pertumbuhan PDB/kapita dan Pendapatan Nasional/kapita dimulai dari tahun 2008 sampai dengan tahun 2012 baik atas harga yang berlaku maupun harga konstan menunjukan tren yang terus meningkat setiap tahunnya BPS (2013). Tingkat pertumbuhan ekonomi yang diperlihatkan oleh PDB yang terus meningkat menggambarkan kesejahteraan masyarakat Indonesia. Semakin sejahtera masyarakat semakin tinggi daya beli masyarakat, hal ini didukung dengan data peningkatan pendapatan nasional per kapita Indonesia yang terus meningkat mencapai Rp 9.490.533 pada tahun 2012. Bank Indonesia (2013), menjelaskan perkirakan ekonomi Indonesia untuk keseluruhan tahun 2012 diperkirakan tumbuh 6.3% dan pada tahun 2013 meningkat menjadi kisaran 6.36.7%. Membaiknya kondisi ekonomi dapat menjadi salah satu faktor yang memacu meningkatnya konsumsi akan tanaman hias yang merupakan produk tersier yang biasa dikonsumsi setelah kebutuhan pokok dan kebutuhan sekunder terpenuhi.
Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Perubahan sosial, demografi, budaya dan lingkungan mempunyai dampak besar terhadap produk, jasa, pasar dan pelanggan. Kondisi sosial terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang mempengaruhi strategi perusahaan. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan (David,2006). Zaman dahulu produk florikultur di Indonesia digunakan hanya untuk kegiatan keagamaan dan kegiatan adat. Akan tetapi, seiring dengan adanya kecendrungan global pada masyarakat dunia mengenal gaya hidup kembali ke alam (back to nature) dan taraf hidup yang semakin meningkat, menyebabkan terjadinya perubahaan pola permintaan serta adanya alokasi kebutuhan masyarakat kepada produk bunga saat ini. Pada perayaan pesta pernikahan, krisan menjadi bunga pilihan untuk menjadi pengisi dalam rangkaian hiasan meja, pelaminan dekorasi ruangan, bahkan rangkaian ucapan selamat. Sedangkan pada saat ulang tahun, kelahiran, kematian, dan pembukaan gedung atau perkantoran yang baru umumnya bunga krisan menjadi pilihan untuk mengisi rangkaian ucapan selamat. Selain itu pada
47
saat perayaan hari-hari istimewa seperti tahun baru, valentine, imlek, kemerdekaan, dan natal, bunga krisan juga banyakan digunakan oleh masyarakat, sehingga pada saat terjadi peristiwa-peristiwa tersebut permintaan bunga krisan meningkat. Terjadinya perubahan iklim saat ini serta cuaca yang tidak menentu menjadi kendala bagi perusahaan dalam kegiatan budidaya bunga potong. Cuaca yang ekstrim, terkadang hujan secara tiba-tiba setelah sebelumnya mengalami pagi atau siang yang cerah, dan terkadang menimbulkan angin kencang yang dapat merusak green house. Cuaca ekstrim juga mengakibatkan munculnya hama dan penyakit apabila kelembaban terlalu tinggi, munculnya hama dan penyakit dapat mempengaruhi kualitas dan juga kuantitas bunga potong yang dihasilkan oleh LGH. Keadaan ini merupakan suatu ancaman yang perlu diantisipasi oleh pihak manajeman LGH.
Teknologi Kemajuan teknologi akan mempengaruhi kuantitas maupun kualitas produk, jasa, pasar, pemasok distributor, pelanggan, hingga posisi bersaing. Perkembangan teknologi mengalami perkembangan yang pesat, baik bagi bisnis maupun bagi bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Perkembangan teknologi ini mampu menjadi ancaman dan peluang bagi suatu bisnis. Selain itu dengan semakin berkembangnya teknologi juga dapat mempengaruhi strategi bisnis yang harus diterapkan oleh perusahaan baik dibidang produksi maupun pemasaran. Teknologi yang dapat mempengaruhi perusahaan antara lain dibidang informasi, budidaya tanaman, dan transportasi. Penerapan teknologi dalam budidaya krisan yaitu berupa penggunaan rumah naungan (green house) dan alat-alat pertanian modern seperti sprinkler, timer contractor dan hand sprayer. Sedangkan teknologi dalam teknis budidaya yaitu cyclic of lamp atau night break, dan aplikasi pupuk cair susulan. Teknologi informasi dan komunikasi yang juga semakin berkembang dapat menjadi peluang bagi perusahaan sebagai sarana untuk mempromosikan produk yang dihasilkan. Adanya alat komunikasi yang semakin canggih seperti telepon dan telepon selular dapat mempercepat proses komunikasi antara produsen dengan pemasok dan pembeli, serta media internet sebagai sarana untuk mempromosikan produk dan juga sebagai sarana belajar bagi pemilik dan pengelola LGH. Perkembangan teknologi dalam bidang transportasi juga dapat menjadi peluang perusahaan untuk mempermudah mendapatkan pasokan bahan baku dari pemasok serta mendistribusikan produknya kepada pelanggan Penerapan teknologi dalam budidaya bunga krisan di LGH yaitu berupa penggunaan green house yang dibuat denganbahan yang sederhana yaitu dari bambu. Pemanfaatan teknologi oleh LGH masih sangat sederhana, pengunaan mesin diminimisasi karena perusahaan bersifat padat karya bukan padat modal. Hanya terdapat peralatan khusus seperti penyemprotan pestisida yang mampu mengefisienkan penggunaan pestisida.
Lingkungan Industri
48
Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau kelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis yang dapat saling menguntungkan. Pemahaman karakteristik industri sangat penting dalam upaya merumuskan strategi bersaing. Kekuatan dalam bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor, yaitu ancaman terhadap masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk substitusi, dan kekuatan persaingan di antara para anggota industri. Kelima kekuatan persaingan diatas secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri dan kekuatan atau kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Ancaman Pendatang Baru Jawa Barat merupakan sentra produksi bunga potong di Indonesia, hal ini dapat dilihat dari banyaknya perusahaan sejenis yang ada di daerah Jawa Barat. Seperti Bogor, Sukabumi, Cianjur, dan Cipanas (Lampiran 1). Potensi pasar yang masih terbuka, maka peluang masuknya pendatang baru juga cukup besar sehingga membuat persaingan semakin ketat. Selain itu adanya adanya kebijakan pemerintah yang mendukung pengembangan hortikultura, dimana di dalamnya terdapat program-program pengembangan hortikultura yang sangat membantu tumbuhnya kelompoktani di bidang produksi bunga potong.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap perusahaan dalam industri dengan ancaman menaikkan harga atau menurunkan mutu produk/jasa yang dibeli. Porter (1991) menjelaskan kondisi pemasok yang kuat ditandai para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan yang lebih terkonsentrasi, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain dalam industri, perusahaan atau industri bukan pelanggan penting bagi pemasok, produk pemasok merupakan penting bagi perusahaan atau industri, produk pemasok terdeferensiasi, atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, kelompok pemasok menunjukkan ancaman integrasi maju. Pada usaha budidaya krisan di LGH, bibit didapatkan melalui produksi sendiri, sehingga tidak ada ketergantungan terhadap pemasok bibit. Sedangkan dalam pemasokan bahan operasional seperti pestisida dan pupuk, dibeli di toko yang telah menjadi langganan perusahaan. Beberapa hal tersebut menjadi alasan rendahnya daya tawar pemasok bagi LGH.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli merupakan salah satu unsur penting dalam suatu sistem perniagaan. Pembeli merupakan saluran terakhir dari jalur distribusi permintaan pasar, permintaan pasar tersebut yang digunakan untuk menentukan tingkat kapasitas suatu produk. Tingkat produksi yang tepat akan membawa keuntungan bagi perusahaan dalam bentuk laba optimal (David, 2006).
49
Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap LGH dikatakan kuat, hal ini dikarenakan konsumen yang dihadapi oleh LGH merupakan konsumen terkonsentrasi serta memiliki kemampuan untuk membeli dalam jumlah besar serta satunya-satunya konsumen yang dimiliki oleh LGH. Selain itu produk bunga krisan yang dihasilkan oleh LGH meskipun cukup beragam dalam jenis dan warna serta mempunyai kualitas bagus yang ditandai dengan batang yang dihasikan besar-besar namun produk tersebut merupakan produk yang cukup banyak dapat ditemukan diprodusen lain sehingga konsumen dari LGH juga mengambil bunga krisan dari produsen-produsen tersebut.
Ancaman Produk Pengganti Produk pengganti merupakan produk lain yang muncul dalam bentuk berbeda tetapi keberadaannya mampu memberikan kepuasan atas fungsi yang sama. Pada industri bunga krisan, terdapat beberapa produk bunga yang dapat digolongkan menjadi produk pengganti dari bunga krisan. Produk tersebut seperti mawar, garbera, aster atau daisy, anggrek, camation, gladiol dan lili. Produk substitusi tersebut memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap pembelian akan bunga krisan, namun untuk membuat rangkaian-rangkaian bunga yang digunakan untuk acara-acara yang diadakan masyarakat seperti pernikahan,ulang tahun dll, bunga krisan merupakan bunga yang utama dan harus ada di setiap rangkaian bunga tersebut dan sulit digantikan dengan bunga lain.
Persaingan Antar Usaha Sejenis Persaingan yang cukup tinggi terhadap bunga potong saat ini menjadikan industri bunga potong mengalami perkembangan yang cukup baik. Perkembangan dalam industri mampu menyediakan peluang bagi perusahaan untuk tumbuh, namun persaingan tersebut tidak terlalu dirasakan oleh LGH, dikarenakan LGH sudah melakukan kontrak kerja sama dengan konsumen. Upaya yang harus dilakukan oleh LGH saat ini adalah terus memperbanyak produksi dari bunga krisan yang di produksinya.
Identifikasi Faktor Internal Berdasarkan hasil analisis lingkungan Lulu Green House (LGH), diperoleh faktor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, Tabel 14 menunjukan faktor-faktor yang termasuk dalam kekuatan dan kelemahan perusahaan.
50
Tabel 14 Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan LGH Bidang Kekuatan 1. Manajemen Ketekunan pemilik dalam mengelola usaha 2. Produksi Kualitas bunga krisan yang bagus Keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga krisan Bahan baku berupa bibit didapatkan melalui produksi sendiri 3. Keuangan 4. Pemasaran 5. Sistem Informasi Manajemen
Kelemahan Kualitas SDM yang rendah Belum adanya SOP dalam kegiatan budidaya bunga krisan
Penerapan sistem informasi manajemen (SIM) yang masih sederhana
Kekuatan Lulu Green House (LGH) 1. Kualitas bunga krisan yang bagus Kualitas bunga yang bagus dengan kriteria batang dari bunga krisan yang besar-besar, sehingga diberi julukan bunga PT yang artinya bunga krisan produksi LGH hanya dipakai oleh acara besar di Jakarta yang diadakan di hotel-hotel berbintang serta bunga krisan produksi LGH mempunyai kesegaran yang tahan lama bisa mencapai 10 hari, dibandingkan bunga krisan dari produsen lain yang hanya tahan sampai 3-5 hari saja. 2. Keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga krisan LGH berada diketinggian berkisar antara 600-1.400 mdpl dengan temperatur rata-rata 230C. Kondisi tersebut menjadikan keuntungkan bagi perusahaan, suhu optimal untuk tanaman krisan berkisar antara 200-260C dan kelembaban 70-80%. 3. Bahan baku berupa bibit didapatkan melalui produksi sendiri, Kualitas bibit yang ada dipasaran sangat berfluktuatif dan sangat mempengaruhi dari kualitas bunga krisan yang dihasilkan, sehingga dengan demikian LGH memproduksi bibit sendiri dan dapat mengkontrol dari kualitas bibit yang akan digunakan sehingga dapat menghasilkan tanaman yang berkualitas. 4. Ketekunan pemilik dalam mengelola usaha Ketekunan, kesabaran serta kerajinan yang dimiliki oleh pemilik maupun pengelola menjadikan bisnis bunga krisan tersebut bertahan hingga sekarang. Pada awal usahanya, meskipun pemilik tidak mempunyai kemampuan atau dasar sebagai petani bunga potong krisan, akan tetapi pemilik LGH mau berusaha mempelajari seluruh pengetahuan tentang bunga krisan. Kecintaan pemilik terhadap tenaman hias dan bunga menjadikan pemilik sering mencari berbagai informasi tentang cara budidaya bunga krisan. Berkat ketekunan pemilik, usaha bunga potong krisan LGH masih berkelanjutan hingga saat ini.
51
Kelemahan Lulu Green House (LGH) 1. Kualitas SDM yang rendah Tingkat pendidikan tenaga kerja di LGH sangat beragam, Tingkat pendidikan paling tinggi yang dimiliki oleh karyawan adalah SMA, sehingga tingkat pendidikan tenaga kerja di LGH bisa dibilang masih sangat rendah, disertai tidak adanya tenaga ahli untuk mengawasi proses produksi bunga krisan. Para pekerja tidak diberikan pelatihan khusus oleh pemilik. Tidak adanya spesialisasi (job description) menjadi kelemahan bagi LGH, dikarenakan akan banyak tumpang tindih pekerjaan dalam kegiatan produksinya. Kegiatan usaha tidak dapat bergantung kepada satu orang pengelola/manajer saja, karena akan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Spesialisasi pekerjaan sangat diperlukan agar pekerjaan dapat berjalan dengan lancar. 2. Belum adanya SOP dalam kegiatan budidaya bunga krisan SOP (Standart Operational procedur) menjadi acuan dasar bagi pelaksanaan budidaya krisan dilapangan. Pemerintah dalam hal ini Dinas Pertanian Tanaman Pangan telah mengeluarkan buku tentang SOP budidaya krisan pada tahun 2007, dengan mengacu kepada SOP maka LGH dapat membudidayakan krisan potong dengan baik dan benar untuk menghasilkan produk bermutu tinggi yang efsien dan ramah lingkungan. Penerapan SOP juga memudahkan penelusuran prosedur secara cepat apabila terjadi penyimpangan di dalam proses produksi, sehingga kesalahan proses produksi dapat diperbaiki. Akan tetapi, LGH belum merumuskan SOP tersebut dalam melaksanakan kegiatan budidaya bunga krisan dikarenakan keterbatasan SDM serta informasi untuk membuat SOP tersebut. 3. Penerapan sistem informasi manajemen (SIM) yang masih sederhana Sampai saat ini LGH sudah melakukan sistem informasi manajemen yang terkomputerisasi dalam usahanya hanya saja belum optimal. Komputer hanya digunakan untuk menginput data panen dan faktur saja. Hal ini dikarenakan usahanya yang masih kecil dan ditunjang oleh tingkat pendidikan dari tenaga kerjanya yang masih sangat rendah, sehingga untuk menerapkan sistem informasi masih sangat sulit dilakukan. Meskipun kegiatan ini dipandang sebagai kegiatan yang belum perlu untuk dilakukan oleh pemilik, dikarenakan berbagai keterbatasan yang dimiliki oleh perusahaan, namun dapat menjadi kelemahan bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan pencatatan perusahaan yang masih secara manual dapat mengakibatkan hilangnya data, sehingga menyebabkan perusahaan tidak mengetahui kondisi sebenarnya.
Identifikasi Faktor Eksternal Hasil dari identifikasi faktor eksternal perusahaan diperoleh empat peluang dan tiga ancaman. Peluang dan ancaman ini diperoleh dari hasil identifikasi terhadap faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi, serta analisis terhadap lingkungan industri perusahaan. Lingkungan industri perusahaan dilihat dari lima kekuatan bersaing Porter. Peluang dan ancaman ditunjukkan pada Tabel 15.
52
Tabel 15 Faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan Bidang 1. Faktor Politik
Peluang
2. Faktor Ekonomi
3. Faktor sosial, Budaya, Demografi Dan Lingkungan 4. Faktor Teknologi 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli 6. Ancaman Produk Pengganti 7. Persaingan di Antara Para Pesaing Yang Ada 8. Ancaman Pendatang Baru
Kondisi perekonomian Indonesia yang semakin membaik Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar Kemajuan Teknologi
Tidak adanya subsitusi penuh
Ancaman Kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani perseorangan
Terjadinya perubahan iklim
produk
Banyaknya pesaing-pesaing baru yang bermunculan
Peluang LGH 1. Kemajuan teknologi Perkembangan teknologi informasi, budidaya tanaman, dan transportasi yang mengalami kemajuan yang semakin pesat, sangat mendukung dalam kegiatan bisnis perusahaan. Penerapan teknologi dalam budidaya krisan yaitu berupa penggunaan rumah naungan (green house) dan alat-alat pertanian modern seperti sprinkler, timer contractor dan hand sprayer. Sedangkan teknologi dalam teknis budidaya yaitu cyclic of lamp atau night break, dan aplikasi pupuk cair susulan. Teknologi informasi dan komunikasi yang juga semakin berkembang dapat menjadi peluang bagi perusahaan sebagai sarana untuk mempromosikan produk yang dihasilkan. Adanya alat komunikasi yang semakin canggih saat ini seperti telepon dan telepon selular dapat mempercepat proses komunikasi antara produsen dengan pemasok dan pembeli, serta media internet sebagai sarana untuk mempromosikan produk dan juga sebagai sarana belajar bagi pemilik dan pengelola LGH. Perkembangan teknologi dalam bidang transportasi juga dapat menjadi peluang perusahaan untuk mempermudah mendapatkan pasokan bahan baku dari pemasok serta mendistribusikan produknya kepada pelanggan. Keseluruhan teknologi ini dapat menjadikan perusahaan lebih efisien dan hal ini menjadi suatu peluang bagi perusahaan. 2. Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin baik Pertumbuhan ekonomi yang semakin baik berpengaruh terhadap daya beli masyarakat yang semakin meningkat. Faktor perekonomian sangat sangat besar pengaruhnya terhadap berbagai hal khususnya bagi kelangsungan usaha. Pertumbuhan ekonomi yang membaik tersebut digambarkan oleh PBD atas harga berlaku dan atas harga konstan yang terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Peningkatan tersebut didukung juga dengan meningkatnya PNB serta pendapatan nasional baik berdasarkan harga berlaku maupun harga konstan, sehingga dengan demikian dapat menggambarkan kesejahteraan masyarakat
53
Indonesia yang semakin sejahtera dan meningkatnya daya beli masyarakat. Hal ini secara tidak langsung berpengaruh terhadap peningkatan permintaan bunga potong krisan dan menjadi peluang bagi LGH. 3. Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar Pada perayaan pesta pernikahan, krisan menjadi bunga pilihan untuk menjadi pengisi dalam rangkaian hiasan meja, pelaminan dekorasi ruangan, bahkan rangkaian ucapan selamat. Sedangkan pada saat ulang tahun, kelahiran, kematian, dan pembukaan gedung atau perkantoran yang baru umumnya bunga krisan menjadi pilihan untuk mengisi rangkaian ucapan selamat. Selain itu pada saat perayaan hari-hari istimewa seperti tahun baru, valentine, imlek, kemerdekaan, dan natal, bunga krisan juga banyakan digunakan. Sehingga pada saat terjadi peristiwa-peristiwa tersebut permintaan bunga krisan meningkat dan tentunya kondisi tersebut menjadikan peluang bagi LGH untuk meningkatkan penjualannya. 4. Tidak adanya produk subsitusi penuh Produk pengganti merupakan produk lain yang muncul dalam bentuk berbeda-beda tetapi keberadaannya mampu memberikan kepuasan atas fungsi yang sama. Ancaman dari produk pengganti tidak berpengaruh terhadap usaha bunga krisan, hal ini dikarenakan produk bunga krisan merupakan bunga potong yang unik, memiliki variasi bentuk dan warna yang indah. Selain itu krisan juga termasuk bunga utama dalam rangkaian bunga dan produk bunga yang lain tidak dapat secara sempurna menggantikannya. Kondisi ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk terus dapat mengembangkan usaha bunga krisan
Ancaman LGH 1. Kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani perseorangan Meskipun telah terdapat kebijakan pemerintah dibidang hortikultura mengenai enam pilar pengembangan hortikultura, akan tetapi saat ini fokus pemerintah terhadap kebijakan tersebut yaitu kepada kelompok-kelompok petani kecil. Sehingga keseluruhan program yang digalakan oleh pemerintah ditujukan untuk kelompok tani. Selain itu kebijakan pemerintah terhadap pengembangan hortikultura difokuskan pada komoditas unggulan tiap wilayah. Kecamatan Pacet termasuk kedalam program pengembangan kawasan agribisnis hortikultura pewilayah pemerintah Kabupaten Cianjur dengan komoditas unggulan bunga krisan. Hal tersebut menunjukkan bahwa belum adanya dukungan pemerintah daerah untuk pelaku usaha bunga krisan yang tidak tergabung dalam kelompok tani. Kurangnya dukungan dari pemerintah dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahan untuk dapat mengembangkan usaha bunga potong krisan. 2. Terjadinya perubahan iklim Terjadinya perubahan iklim saat ini serta cuaca yang tidak menentu menjadi kendala bagi perusahaan dalam kegiatan budidaya bunga potong. Cuaca yang ekstrim, terkadang hujan secara tiba-tiba dan terkadang menimbulkan angin kencang yang dapat merusak green house. Keadaan tersebut dapat mengakibatkan munculnya hama dan penyakit apabila kelembaban terlalu tinggi, munculnya hama dan penyakit dapat mempengaruhi kualitas dan juga kuantitas bunga potong yang dihasilkan oleh LGH.
54
3. Banyaknya pesaing-pesaing baru bermunculan Jawa Barat merupakan sentra produksi bunga potong di Indonesia, hal ini dapat dilihat dari banyaknya perusahaan sejenis yang ada di daerah Jawa Barat seperti Bogor, Sukabumi, Cianjur, dan Cipanas (Lampiran 1). Potensi pasar yang sangat besar maka peluang masuknya pendatang baru juga cukup besar sehingga membuat persaingan semakin ketat. Pesaing-pesaing tersebut dapat menghasilkan bunga krisan yang lebih berkualitas dari LGH, walupun LGH sudah mempunyai kontrak kerjasama tidak menutup kemungkinan apabila pesaing tersebut lebih unggul secara kualitas, maka konsumen dari LGH akan beralih ke produsen lain dalam rangka memenuhi kebutuhan akan bunga krisan.
Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Matriks IFE disusun setelah dilakukan identifikasi faktor internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan dari LGH, data dan informasi mengenai aspek internal diperoleh dari hasil identifikasi faktor melalui wawancara, pengamatan lapang, dan diskusi langsung dengan pemilik dan pengelola LGH. Kegiatan diskusi dilakukan untuk mendapatkan persetujuan dari pihak internal yang diwakili oleh pengelola LGH. Persetujuan tersebut untuk lebih memastikan keberadaan faktor tersebut dan memastikan pengaruhnya secara langsung pada LGH. Bobot dari masing-masing faktor ditentukan oleh responden yang terdiri dari empat orang pihak internal. Hasil perhitungan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) No
Faktor Strategis Internal
Kekuatan A Ketekunan pemilik dalam mengelola yang usaha B Kualitas bunga krisan yang bagus Keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga C krisan Bahan baku berupa bibit didapatkan melalui D produksi sendiri Total kekuatan Kelemahan E Kualitas SDM yang rendah F Belum adanya penerapan SOP Penerapan sistem informasi manajemen (SIM) G yang masih sederhana Total kelemahan Total
Bobot
Rating
Skor
0.16 0.12
3.8 4.0
0.62 0.50
0.16
3.0
0.49
0.14
3.0
0.42 2.05
0.12 0.13
1.30 2.00
0.16 0.26
0.14
1.30
0.18 0.62 2.67
55
Berdasarkan Tabel 16, kekuatan terbesar LGH adalah ketekunan pemilik dalam mengelola usahanya. Hal ini terbukti dari usahanya yang masih dapat bertahan hingga sekarang dengan sekor 0.62. Dari awal berdirinya hingga sekarang, LGH belum memiliki perencanaan terkait dengan rencana jangka pendek dan jangka panjang, akan tetapi karena keuletan pemiliki dan ketekun yang dimilikinya, LGH dapat berjalan dengan baik. Latar belakang pendidikan pemilik bukan dari orang pertanian sehinga pemilik terus belajar dan belajar untuk memajukan usaha bunga krisan ini dengan tujuan dapat memberikan mafaat untuk orang lain. Sedang untuk kelemahan yang paling besar dan berpengaruh terhadap kegiatan usaha LGH adalah kualitas SDM yang rendah dengan sekor 0.16. Sampai saat ini LGH belum mempunyai perencanaan tertulis terkait dengan program kerja, sehingga kondisi dilapangan tugas dari karyawan sifatnya situasional.
Analisis Matriks EFE (Extrenal Factor Evaluation) Matriks EFE dihasilkan melalui pembobotan dan pemberian peringkat pada faktor-faktor eksternal kunci. Sama dengan matriks IFE data dan informasi mengenai aspek eksternal diperoleh dari hasil identifikasi faktor melalui wawancara, pengamatan lapang, dan diskusi langsung dengan pemilik dan pengelola LGH. Tabel 17 merupakan hasil perhitungan dari matriks EFE.
Tabel 17 Matriks EFE (External Factor Evaluation) NO
Faktor Strategis Ekternal
Peluang Kondisi perekonomian Indonesia A yang semakin membaik Perubahan perilaku dan gaya hidup B masyarakat di kota-kota besar C Kemajuan Teknologi Tidak adanya produk subsitusi D penuh Total Peluang Ancaman Kurangnya dukungan pemerintah E terhadap usahatani perseorangan F Terjadinya perubahan iklim Banyaknya pesaing-pesaing baru G yang bermunculan Total Ancaman Total
Bobot
Rating
Sekor
0.10
2.25
0.23
0.13
4.00
0.54
0.14
3.60
0.52
0.13
3.00
0.41 1.72
0.15
2.30
0.35
0.15
2.15
0.33
0.16
2.85
0.47 1.16 2.88
56
Berdasarkan pada perhitungan matriks EFE (Tabel 17), peluang yang paling besar adalah perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar dengan sekor 0.54. Konsep “go green” yang sedang ramai di masyarkat berpengaruh langsung terhadap usaha bunga krisan, yaitu banyaknya permintaan dari bunga krisan untuk acara besar keagamaan, pernikahan, ulang tahun,dll. Ancaman yang paling besar dan berpengaruh terhadap LGH adalah banyaknya pesaing-pesaing baru yang bermunculan dengan sekor 0.47. Pesaing-pesaing tersebut tumbuh dengan berbagai skala ekonomis dan dapat menghasilkan bunga krisan yang lebih berkualitas dari LGH, walupun LGH sudah mempunyai kontrak kerjasama tidak menutup kemungkinan apabila pesaing tersebut lebih unggul secara kualitas, maka konsumen dari LGH akan beralih keprodusen lain dalam rangka memenuhi kebutuhan akan bunga krisan tersebut.
Tahap Pencocokan (Matching Stage) Setelah diketahui faktor-faktor kunci dari matriks IFE yang menjelaskan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahan dan dari matriks EFE yang menjelaskan tentang peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan, maka tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan. Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang menperhatikan faktor kunci yang ada di aspek eksternal dan internal. Tahap pencocokan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah menyelaraskan hasil analisis matriks faktor Internal-Eksternal (IE) dengan analisis mariks SWOT. Analisis matriks tersebut dipilih karena merupakan alat analisis yang efiseien dan dirumuskan berdasarkan kondisi dari perusahaan.
Analisis Matriks IE Matriks IE merupakan penggabungan dari matriks IFE dan Matriks EFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis dengan cara melihat posisi pada saat ini serta merumuskan strategi apa yang akan digunakan berdasarkan kondisi dari perusahaan. Pada Gambar 9, total sekor IFE adalah 2.67 yang menggambarkan bahwa LGH berada pada kondisi internal sedang dan sekor total EFE adalah 2.88 yang artinya bahwa kondisi eksternal perusahan dalam kondisi rendah.
57
Skor IFE Kuat (3,0-4,0) 4,0 Tinggi (3,00- 3,99) Skor 3,0 EFE Menengah (2,00-2,99) 2,0 Rendah (1,00-1,99) 1,0
Rata-rata (2,0-2,99)
I
II
Lemah (1,0-1,99) III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Gambar 9 Matriks IE LGH
Berdasarkan hasil matriks IE, posisi LGH berada pada kuadran V yang merupakan posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Pada posisi ini strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product development). 1. Strategi penetrasi pasar (market penetration) David (2006) menjelaskan bahwa strategi penetrasi pasar berusaha untuk mengusahakan peningkatan pangsa pasar produk saat ini dengan upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan belanja iklan, menawarkan promosi iklan dengan cara ekstensif atau meningkatkan upaya publisitas. Untuk meningkatkan pangsa pasar produk bunga krisan di pasar Rawa Belong, LGH dapat melakukan upaya pemasaran yang lebih besar dengan cara meningkatkan produksi dari bunga krisan yang dihasilkan oleh LGH. 2. Strategi pengembangan produk (product development) David (2006) menjelaskan bahwa strategi pengembangan produk merupakan meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan dan memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada saat ini. Cara yang tepat untuk melakukan strategi ini adalah melakukan sebuah riset dan pengembangan serta sebuah laboratorium, namun LGH belum mempunyai laboratorium untuk melakukan riset dan pengembangan tersebut, dikarenakan LGH masih merupakan usaha kecil yang terbatas akan modal. Namun upaya yang dapat dilakukan dalam pengembangan produk adalah dengan cara memperbaiki pola tanam agar menghasilkan produk yang optimal. Matriks IE digunakan untuk menghasilkan gambaran strategi yang secara umum dari kondisi internal dan eksternal perusahaan. Agar diperoleh strategi yang lebih spesifik maka digunakan matriks SWOT yang dibuat dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, dengan kata lain strategi yang akan diperoleh melalui matriks SWOT dirumuskan berdasarkan pada pengembangan dari matriks IE.
58
Analisis Matriks SWOT Analisis matriks SWOT dilakukan setelah menganalisis dari matriks IFE dan EFE kemudian dilanjutkan dengan matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi yang didapat pada matriks IE. Penggunaan matriks SWOT ini akan menghasilkan strategi yang harus digunakan secara lebih detail. Matriks SWOT terdiri dari pengembangan empat alternatif strategi kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threat) pada perusahaan. Hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18 Matriks SWOT Lulu Green House Internal
Eksternal
1.
2.
3. 4.
1.
2. 3.
Peluang (Opportunities) Kondisi perekonomian Indonesia yang semakin meningkat Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar Kemajuan teknologi Tidak adanya produk subsitusi penuh Ancaman (Threats) Kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani perseorangan Terjadinya perubahan iklim Banyaknya pesaingpesaing baru yang bermunculan
Kekuatan (Strength) 1. Ketekunan pemilik dalam mengelola usaha 2. Kualitas bunga krisan yang bagus 3. Keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga krisan 4. Bahan baku berupa bibit didapatkan melalui produksi sendiri Strategi S-O Mempertahankan kualitas (S1, S2, S3, S4, O1, O2, O3, O4)
Kelemahan (Weaknesses) 1. Kualitas SDM yang rendah 2. Belum adanya SOP dalam kegiatan budidaya bunga krisan 3. Penerapan sistem informasi manajamen (SIM) yang masih sederhana
Strategi S-T Menambah varietas bunga krisan (S1, S2, S3, S4, T3)
Strategi W-T Bergabung kedalam koperasi atau asosiasi (W1, W2, W3, T1, T2, T3)
Strategi W-O Merumuskan SOP perencanaan produksi (W1, W2, W3, O1, O2, O3)
59
Berdasarkan analisis SWOT pada Tabel 19, terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh LGH sebagai berikut. 1. Strategi SO (Strength-Opportunities) Strategi S-O merupakan strategi diciptakan dengan mendayagunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi S-O yang dapat diterapkan oleh CV. Wahyu Makmur Sejahtera yaitu : Mempertahankan kualitas Perusahaan harus mempertahankan kualitas tanaman yang baik karena perubahan prilaku dan gaya hidup masyarakat dikota-kota besar yang saat ini lebih senang menerapkan hidup sehat dengan menciptakan lingkungan yang asri. Kondisi perekonomian Indonesia yang semakin meningkat menjadikan kualitas merupakan persyaratan yang sangat penting bagi usaha dibidang florikultur. Penampilan bunga krisan yang segar, tidak rusak, dan daun yang tidak terserang penyakit juga harus diperhatikan dalam memasarkan bunga krisan. Upaya yang harus dilakukan untuk mempertahankan kualitas bunga adalah dengan memanfaatkan ketekunan pemilik dalam mengelola usaha, kemajuan teknologi dalam bidang budidaya bunga krisan serta didukung oleh keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga krisan dan bibit yang dipakai merupakan bibit yang diproduksi sendiri sehingga kualitas dari bunga krisan sudah dapat dikontrol pada saat masih berupa bibit sangat mendukung upaya dari perusahaan untuk menerapkan strategi mempertahankan kualitas. 2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) Strategi W-O adalah strategi yang ditujukan untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat diterapkan oleh LGH adalah : Merumuskan SOP perencanaan produksi SOP adalah dokumen tertulis yang memuat prosedur kerja secara rinci, tahap demi tahap dan sistematis, dengan SOP diharapkan dapat meningkatkan produktifitas, produksi dan mutu hasil krisan potong sesuai target yang telah di tetapkan, meningkatkan efisiensi produksi bunga krisan, mengatasi permasalahan teknis yang menyebabkan target produksi tidak tercapai, melakukan koreksi terhadap kesalahan teknis yang terjadi secara berulang hingga mengakibatkan penurunan produksi dan mutu hasil, mempertahankan kelestarian lingkungan produksi, menjaga kesehatan, keselamatan dan keamanan pekerja secara berkelanjutan. 3. Strategi ST (Strength-Threats) Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal perusahaan. Strategi S-T yang dapat diterapkan oleh LGH adalah : Menambah varietas bunga krisan Saat ini varietas bunga krisan yang ditanam adalah Fiji, Pingpong Euro Remix ,Puma, Reagent. Untuk meningkatkan daya saing dari pendatang baru, pengembangan varietas yang ditanam dapat memberikan suatu kekuataan tersendiri bagi LGH. Salah satu contoh varietas varietas unggulan yang dapat kembangkan adalah varietas puspita nusantara (Puspita nusantara chrysanthenum variety), hasil inovasi Balai Penelitian Tanaman Hias (Balithi) dan Badan Litbang Pertanian. Keunggulan dari varietas tersebut adalah daun bunga berwarna kuning lembut, berbunga cepat, dan kebal terhadap penyakit.
60
4.
Strategi WT (Weaknesse-Threats) Strategi W-T adalah strategi yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan internal yang dimiliki perusahaan dan menghindari ancaman eksternal yang ada. Strategi yang diterapkan LGH adalah : Bergabung kedalam koperasi atau asosiasi Strategi ini membantu LGH dalam mengatasi kelemahan dalam rendahnya kemampuan promosi serta melindungi diri dari ancaman persaingan industri yang ketat. Kecamatan Sukaresmi terdapat sebuah asosiasi produsen tanaman bunga krisan namun asosiasi tersebut bukanlah bentukan dari pemerintah, melainkan dibentuk secara swadaya oleh petani di wilayah Sukaresmi. Sementara asosiasi yang dibentuk oleh pemerintah merupakan sebuah kelompok tani binaan Dinas Pertanian untuk mengembangkan usaha porduksi bunga krisan. Kelebihan dari mengikuti asosiasi ini adalah kemudahan dalam mengakses daftar pemasok, menawarkan produk di bursa pasar florikutur, membantu mempromosikan produk anggota pada berbagai kegiatan yang dihadiri, medapatkan informasi lewat surat kabar dan memperoleh informsai khusus. Bergabungnya LGH dalam asosiasi akan mempermudah LGH dalam melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk. Manfaat lain dengan gabung dengan asosiasi ataupun kelompok tani adalah dapat meningkatkan kualitas SDM dengan cara mengikuti pelatihan yang diselenggarakan ataupun berdiskusi dengan sesama anggota guna mendapatkan informasi-informasi tambahan tentang usaha budidaya bunga krisan sekaligus Berdasarkan hasil analisis SWOT menghasilkan enam strategi yang bisa dilakukan oleh LGH dalam mengembangkan usahanya. Strategi-strategi ini selaras dengan alternatif strategi yang dihasilkan oleh matriks IE yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tabel 19 menunjukkan keselarasan strategi yang dihasilkan oleh matriks SWOT dan matriks IE.
Tabel 19 Keselarasan strategi hasil matriks SWOT dan Matriks IE No Matriks SWOT Matriks IE 1 Mempertahankan kualitas Strategi penetrasi pasar 2 Merumuskan SOP perencanaan Strateti pengembangan produk produksi 3 Menambah varietas bunga krisan Strategi pengembangan produk 4 Bergabung kedalam koperasi atau Strategi pengembangan produk, asosiasi Strategi penetrasi pasar
Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan (decision stage) merupakan tahap ketiga atau terakhir dalam tahap-tahap formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan pemilihan strategi terbaik dari prioritas strategi yang dijalankan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks).
61
Analisis QSPM Penggunaan QSPM bertujuan untuk memperoleh strategi alternatif terbaik yang dapat diimplementasikan perusahaan berdasarkan dengan kondisi riil perusahaan. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor kunci eksternal dan internal dimanfaatkan dan diperbaiki. Responden yang dipilih untuk menentukan daya tarik relatif adalah dari pihak pengelola yaitu Ibu Lina, alasan pemilihan responden ini adalah bahwa responden merupakan pengambil keputusan utama, dan telah mengetahui seluk beluk industri bunga potong saat ini dan disebabkan juga karena Ibu Nurjanah selaku pemilik sudah jarang terlibat kedalam kegiatan budidaya bunga krisan milikinya dikarenakan kesibukan diluar usaha. Hasil analisis QSPM menunjukkan bahwa alternatif strategi merumuskan SOP untuk perencanaan produksi menjadi yang paling diprioritaskan dengan sekor 6.94. Berikut hasil analisis QSPM berturut-turut dari yang paling besar sampai yang paling kecil. 1 Merumuskan SOP perencanaan produksi (6.91) 2 Mempertahankan kualitas (6.61) 3 Menambah varietas bunga krisan (6.58) 4 Bergabung kedalam koperasi atau asosiasi (5.80) Strategi terpilih yaitu merumuskan SOP untuk perencanaan produksi merupakan strategi yang paling tepat dan sesuai dengan kondisi riil dari perusahaan. Manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya SOP adalah perusahan dapat meningkatkan efisiensi deng efektifitas pelakasanaan tugas dan tanggung jawab individu pegawai dan organisasi secara keseluruhan, serta dapat menjadikan perusahaan lebih terstruktur dengan rapi sesuai dengan aturan-aturan yang telah ditetapkan, membantu karyawan untuk lebih mandiri dan tidak tergantung kepada intervensi pengelola, serta menghindari adanya tumpang tindih pelaksanaan tugas.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Dari hasil pembahasan, maka dapat disimpulkan hasil identifikasi terhadap lingkungan internal yang menjadi kekuatan pada Lulu Green House (LGH) adalah (1) ketekunan pemilik dalam mengelola usaha, (2) kualitas bunga krisan yang bagus, (3) keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga krisan, (4) bahan baku berupa bibit didapatkan melalui produksi sendiri, sedangkan yang menjadi kelemahan adalah (1) kualitas SDM yang rendah, (2) belum adanya SOP dalam kegiatan budidaya bunga krisan, (3) penerapan sistem informasi manajemen (SIM) yang masih sederhana. Sedangkan dari identifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang adalah (1) kondisi perekonomian Indonesia yang semakin meningkat, (2) perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar, (3) kemajuan teknologi, (4) tidak adanya produk subsitusi penuh, sementara yang menjadi ancaman adalah (1) kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani perseorangan, (2) terjadinya perubahan iklim, (3) banyaknya pesaing-pesaing baru yang bermunculan.
62
Berdasarkan pada nilai tertimbang yang diperoleh pada matriks IFE sebesar 2.67 dan matriks EFE menghasilkan sekor 2.88, maka didapat posisi perusahaan dalam matriks IE berada pada kuadran V dengan posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintance) dengan dengan strategi yang dapat dilaksanakan adalah strategi pengembangan produk (product development) dan startegi penetrasi pasar (market penetration) Berdasarkan matriks QSPM LGH, diperoleh penjumlahan total nilai daya tarik paling tinggi adalah Merumuskan SOP untuk perencanaan produksi dengan sekor 6.91.
Saran Bedasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, saran-saran yang dapat diberikan adalah LGH dapat menerapkan strategi dan program kegiatan yang direkomendasikan sesuai dengan hasil analisis SWOT dan memprioritaskan perhitungan dari analsis QSPM. LGH sebaiknya segera merumuskan standar operasional prosedur (SOP) dalam kegiatan budidaya bunga krisan dengan mangacu kepada SOP yang telah dikeluarkan oleh Dinas Pertanian Tanaman Pangan Jawa Barat yang disesuaikan dengan kondisi yang ada pada LGH.
DAFTAR PUSTAKA Amir MT. 2008. Strategic Mindset. PT. Buana Ilmu Komputer. Jakarta. Anggraeni, R. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Tropis Pada CV Bunga Indah Farm (BIF) Kabupaten Sukabumi [Skripsi]. Bogor : Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas). 2012. Laporan Kajian Strategi Subsidi Pertanian yang Efektif, Efisien dan Berkeadilan. Jakarta. Kementrian Perencanan Pembangunan Nasional. Bank Indonesia. 2013. BEMP Volume 15 Nomor 3 Januari 2013. Departemen Riset Ekonomi dan Kebijakan Moneter. http://www. bi. go. id [diakses tanggal 28 April 2013]. BPS, 2013. Produk Domestik Bruto Per Kapita, Produk Nasional Bruto Per Kapita dan Pendapatan Nasional Per Kapita, 2008-2012. http://www. bps. go. id. [diakses tanggal 21 April 2013]. Danda D, I Putu. 2009. Analisis Kelayakan Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan Pada Pri's Farm, Sipanaraga, Cijeruk, Kabupaten Bogor [Skripsi] Bogor : Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. David, F. 2006. Strategic Management. Edisi 10. Salemba Empat. Jakarta. Dewi A, R. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Ciapus Nurseri, Des Tamansari Bogor, Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
63
Dewi K, F. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan, Mawar Dan Gerbera Kelompok Tani Rahayu Di Kecamatan Cidahu, Sukabumi [Skripsi]. Bogor : Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Dinas Pertanian. 2008. Enam Pilar Kegiatan Pengembangan Hortikultura tahun 2008. Jakarta Diperta Jabar. 2012. Sentra Produksi Komoditas Unggulan Jawa Barat. http://www. diperta. jabarprov. go. id. [diakses 3 Januari 2013]. Hunger JD, Wheelen TL . 2008. Manajemen Strategis. Edisi ke 5. Andi. Yogyakarta. Http://www. warintek. ristek. go. id. [Diakses Tanggal 14 Oktober 2012]. Jaringan News. 2012. Florikultura Punya Potensi Bangun Ekonomi Bangsa. http://www. jaringnews. com. [diakses tanggal 3 Januari 2013]. Kurniawan, J. 2008. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan Pada Loka Farm Cilember - Bogor [Skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian, Jurusan Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Kompas. com. 2012. PDB Indonesia 2012 Tetap 6,3 Persen. http://www. bisniskeuangan. kompas. com. [diakses tanggal 21 April 2013]. Kotler, P. 2005 Manajemen Pemasaran Edisi Kesebelas Jilid 1. PT. INDEKS Kelompok Gramedia. Jakarta Nazir. M. 2005. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Bogor. Porter, ME. 1991. Strategi Bersaing. Erlangga. Jakarta. Purwanto, I. 2006. Manajemen Strategi. CV Yrama Widya. Bandung. Rukmana, H. Rahmat. 1997. Teknik Perbanyakan Tanaman Hias. Cetakan Pertama. Kanisius. Yogyakarta. Rukmana, R, dan A. E. Mulyana. 1997. Krisan (Seri Bunga Potong). Kanisius. Yogyakarta. Robinson, P. 1997. Manajemen Srtategik. Bumi Aksara. Jakarta. Soekartawi. 1996. Manajemen Agribisnis Bunga Potong. Universitas Indonesia. Depok. Widjaja, TA. 2009. Manajemen Strategik. Harvindo. Jakarta Widya S, Afnita. 2008. Analisis Kelayakan Pengusahaan Bunga Potong Krisan Loka Farm Kecamatan Cisarua Kabupaten Bogor [Skripsi]. Bogor : Program Sarjana Ektensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Wijayanti, R. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik (Studi Kasus : Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor) [Skripsi]. Bogor : Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
64
Lampiran 1 Produksi bunga krisan di Jawa Barat (Tangkai)
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
KABUPATEN/KOTA
2007
BOGOR 1,384,065 SUKABUMI 1,263,850 CIANJUR 12,939,034 BANDUNG 31,326,945 GARUT 1,079 TASIK 0 CIAMIS 4,492 KUNINGAN 993 CIREBON 0 MAJALENGKA 0 SUMEDANG 0 INDRAMAYU 0 SUBANG 0 PURWAKARTA 1,190 KARAWANG 0 BEKASI 0 BANDUNG BARAT KOTA BOGOR 19,600 KOTA SUKABUMI 0 KOTA BANDUNG 113 KOTA CIREBON 400 KOTA BEKASI 0 KOTA DEPOK 0 KOTA CIMAHI 149,100 KOTA TASIK 0 KOTA BANJAR 0 JUMLAH 47,090,861 Sumber : Diperta Jabar, 2012
2008 1,284,060 815,500 21,550,851 630 2,120 0 9,976 246 830 0 118 0 1,243 1,590 0 0 27,697,700 26,125 0 105 0 0 0 60,000 0 0 51,451,094
TAHUN 2009 1,592,804 2,861,100 28,481,490 92,539 405 0 21,300 63 0 0 261 86 0 30 0 0 22,348,218 315,651 0 31 0 0 0 0 0 1,550 55,715,528
2010
2011
658,777 2,528,300 16,684,410 253,432 1,478 32 85,704 466 0 0 414 0 0 255 0 0 35,630,824 86,400 0 0 0 300 0 0 0 100 55,930,892
332,220 19,935,450 75,940,250 167,349 2,986 0 17,577 140 0 0 812 0 0 0 0 0 45,793,100 32,000 0 0 0 2,600 0 0 0 0 142,224,484
65
Lampiran 2 Matriks IFE No
Faktor Strategis Internal
Bobot
Rating
Sekor
Kekuatan A
Ketekunan pemilik dalam mengelola yang usaha
0.166
3.80
0.62
B
Kualitas bunga krisan yang bagus
0.126
4.00
0.50
C
Keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga krisan
0.166
3. 00
0.49
D
Bahan baku berupa bibit didapatkan melalui produksi sendiri
0.142
3.30
0.42 2.05
Total kekuatan Kelemahan E
Kualitas SDM yang rendah
0.114
1.30
0.16
F
Belum adanya SOP dalam kegiatan budidaya bunga krisan
0.119
2.00
0.26
0.128
1.30
0.18
Penerapan sistem informasi manajemen (SIM) yang masih sederhana Total kelemahan G
0.62
Total
2. 67
Lampiran 3 Matriks EFE NO
Faktor Strategis Ekternal
Bobot
Rating
Sekor
Peluang A
Kondisi perekonomian Indonesia yang semakin membaik
0.105
2.250
0.236
B
Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar
0.136
4.000
0.544
C
Kemajuan Teknologi
0.146
3.600
0.526
0.138
3.000
0.414
D
Tidak adanya produk subsitusi penuh Total Peluang Ancaman Kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani E perseorangan F Terjadinya perubahan iklim G
Banyaknya pesaing-pesaing baru yang bermunculan
Total Ancaman Total
1.72
0.152
2.300
0.351
0.157
2.150
0.338
0.165
2.850
0.472 1.160 2.880
4 4 4
0.12 0.16 0.14
Kualitas bunga krisan yang bagus
Keadaan alam yang ideal untuk budidaya bunga krisan
Bahan baku berupa bibit didapatkan melalui produksi sendiri
B
C
D
3 2 4 4 3 2 2 4 4
0.13 0.14 0.10 0.13 0.14 0.13 0.15 0.15 0.16
Belum adanya SOP dalam kegiatan budidaya bunga krisan
F
Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat di kota-kota besar
Kemajuan Teknologi
B
C
Kurangnya dukungan pemerintah terhadap usahatani perseorangan
Terjadinya perubahan iklim
Banyaknya pesaing-pesaing baru yang bermunculan Total
E
F
G
Tidak adanya produk subsitusi penuh Ancaman
D
Kondisi perekonomian Indonesia yang semakin membaik
A
Penerapan sistem informasi manajemen (SIM) yang masih sederhana G Peluang
2
0.12
Kualitas SDM yang
E
Kelemahan
4
6.61
0.66
0.62
0.30
0.27
0.43
0.54
0.42
0.28
0.40
0.25
0.56
0.66
0.50
0.66
TAS
Strategi 1 AS
0.16
Bobot
Ketekunan pemilik dalam mengelola yang usaha
Kekuatan
Faktor Strategis Internal
A
No
Lampiran 4 Hasil Analisis QSPM
66
4
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
4
4
4
6.91
0.66
0.47
0.45
0.41
0.43
0.40
0.31
0.57
0.53
0.38
0.42
0.66
0.50
0.66
TAS
Strategi 2 AS
4
2
3
2
3
4
4
3
4
2
3
4
4
4
6.58
0.66
0.31
0.45
0.27
0.43
0.54
0.42
0.43
0.53
0.25
0.42
0.66
0.50
0.66
TAS
Strategi 3 AS
2
2
4
3
3
3
3
4
3
4
2
3
3
2
5. 80
0.33
0.31
0.61
0.41
0.43
0.40
0.31
0.57
0.40
0.51
0.28
0.49
0.37
0.33
TAS
Strategi 4 AS
67
Lampiran 5 Dokumentasi Kegiatan Penelitian
Pembibitan
Pencabutan bibit
Lahan yang siap untuk ditanam
Penanaman bibit
Bunga krisan umur satu bulan
Bunga krisan umur dua bulan
Bunga krisan siap panen
Proses pemanenan
Bunga krisan yang sudah di kemas
68
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 10 Juli 1987 di Jakarta. Penulis merupakan anak kedua dari pasangan Bapak Syarif Yus Djafar dan Ibunda Siti Akbari. Penulis memulai pendidikan di TK Al Muhajirin, Pondok Kopi, Jakarta Timur, dan lulus pada tahun 1993. Pada tahun 1993, penulis melanjutkan sekolah di SD Negeri 04 Pagi, Pondok Kopi, Jakarta Timur dan lulus pada tahun 1999. Setelah itu, penulis melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 199, Pondok Kopi, Jakarta Timur dan lulus pada tahun 2002. Kemudian pada tahun 2002, penulis melanjutkan ke SMA Negeri 36 Rawa Mangun, Jakarta Timur dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2005, penulis melanjutkan pendidikan di Akademi Perikanan Sidoarjo, Sidoarjo, Jawa Timur. Selama masa pendidikan penulis telah mengikuti berbagai seminar dan berbagai pelatihan seperti Pendidikan Dasar MENWA (Resimen Mahasiswa), Sertifikasi Scuba Diving (A1), Seminar Umum “Biosafety Pada Laboratorium”, Sertifikasi Ahli Pengolah Ikan (SPI) dan HACCP. Penulis lulus dari Akademi Perikanan Sidoarjo pada tahun 2008. Sebelum melanjutkan kuliah diprogram studi Sarjana Alih Jenis Agribisnis pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB pada tahun 2010, penulis sempat bekerja di perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang ekspor pengolahan ikan tuna di Ambon dan serta di pabrik pengolahan daging di Depok.
