STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL DI BIDANG MODIFIKASI OTOMOTIF NANO WICAKSONO

STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL DI BIDANG MODIFIKASI OTOMOTIF

NANO WICAKSONO

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2006

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa laporan akhir yang berjudul : Strategi Pengembangan Industri Kecil di Bidang Modifikasi Otomotif merupakan hasil karya saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Laporan akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain serta belum pernah dipublikasikan.

Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Bogor,

September 2006

Nano Wicaksono F.052020095

ABSTRACT NANO WICAKSONO. The Strategy of the Development of Small Industry in the Automotive Modification Sector. Advised by Bambang Pramudya as Chairman, and Nora H. Pandjaitan as Member.

Anticipating and optimizing the internal and external factors of the TwoWheel-Drive Adventure (TWDA) workshop, it was necessary to formulate a strategy that is expected to produce a solution to compete and expand among the same small industries. The objectives of this study are 1) to recognize and study the internal and external factors influencing the TWDA workshop, 2) to determine the strength, weaknesses, opportunities and threat of the workshop, and 3) to formulate the right strategy to develop its business based on the internal and external factors influencing it. The primary and secondary data were collected from January to February 2006. The primary data concerning the company internal data were collected through interview and questionnaires given to the TWDA owner and employees, and the external data were obtained through questionnaires. The data were analyzed by using a descriptive analysis, IFE (Internal Factor Evaluation) Matrix, EFE (External Factor Evaluation) Matrix, IE (Internal External) Matrix, SWOT (Strength-WeaknessOpportunities-Threats) Matrix, and QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Established in 1998, TWDA is an auto-repair shop that produces automotive accessories and equipment. The first product was a deflecta air controller. Along with its development, more items have been produced such as snorkels, trail blazers, guard lamps, roof racks, towing, bumpers, front light covers, spare tire racks, roll bars and over fenders. The result of the identification of internal-external factors of TWDA workshop included some formulas of SWOT, which may affect its development. The development strategy was based on the emulation position of this workshop, which was in cell II (build and grow cells) with the total IFE value of 2.595, and EFE value of 3.019. The SWOT analysis resulted in some alternative strategies. New branches were developed in other big cities in Indonesia in order 1) to extend market, 2) to increase quality and develop new products by utilizing technological advances, 3) to improve product promotion through effective advertising, such as brochures, 4) to develop a professional operational system based on technology, 5) to strengthen good relations with customers through better service and more competitive product sales, 6) to obtain raw material from suppliers through guaranteed continuity, quality, quantity, and price, 7) to conduct market research to observe competition and give product guarantee to attract customers and maintain their loyalty. The most interesting strategy chosen by the TWDA owner and his employees was developing new branches in big cities in Indonesia to extend market share, which has the highest score (5.847) in the QSP Matrix.

RINGKASAN NANO WICAKSONO. Strategi Pengembangan Industri Kecil di Bidang Modifikasi Otomotif. Dibimbing oleh Bambang Pramudya sebagai Ketua dan Nora H. Pandjaitan sebagai Anggota.

Krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997, memunculkan pelaku-pelaku ekonomi pemula dengan menciptakan industri kecil yang cukup inovatif, salah satunya adalah bengkel “Two Wheel Drive Adventure (TWDA)”. Untuk mengantisipasi dan mengoptimalkan faktor internal dan eksternal bengkel TWDA, diperlukan strategi yang diharapkan dapat memberikan solusi untuk berkompetisi dan berkembang di antara pesaing sejenis. Tujuan dari analisis ini adalah: a) mengenali dan mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan bengkel TWDA; b) menetapkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman terhadap bengkel TWDA; c) merumuskan strategi usaha yang tepat untuk pengembangan usaha berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya. Pengumpulan data dilakukan dari bulan Januari sampai dengan Februari 2006. Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan sekunder. Data primer meliputi data internal perusahaan, diperoleh melalui wawancara dan kuesioner terhadap pemilik dan karyawan TWDA, dan data eksternal, diperoleh melalui kuesioner kepada konsumen pelanggan. Data dianalisis menggunakan metode analisis deskriptif, matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix), matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix), matriks IE (Internal-External Matrix), matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix), dan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix). Berdiri pada tahun 1998, bengkel milik Nuristijanto Sarni merupakan salah satu industri kecil yang memproduksi peralatan atau aksesoris untuk otomotif dalam hal ini khususnya mobil. Produk pertama yang dihasilkan berupa perubah arah angin iii yang disebut “deflecta air controller”. Kemudian bengkel (TWDA) semakin berkembang dan memproduksi beberapa aksesoris lain, seperti snorkel, trail blazer, guard lamp, rak barang atas, towing, bumper, penutup lampu depan, tempat ban serep, roll bar dan over fender. Kekuatan internal bengkel TWDA meliputi lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung, produk berkualitas tinggi, harga jual relatif murah, mutu

pelayanan yang baik terhadap konsumen, lokasi usaha yang strategis serta aktif melakukan pengembangan produk. Kelemahan internal bengkel TWDA meliputi mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah, permodalan, promosi produk hanya melalui pelanggan, manajemen usaha belum ditangani secara profesional, pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan belum optimal serta garansi produk. Peluang eksternal bengkel TWDA meliputi gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif, keeratan hubungan pertemanan, pelanggan yang loyal, kemajuan teknologi yang semakin canggih, industri otomotif yang semakin berkembang serta peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. Faktor ancaman eksternal bengkel TWDA meliputi kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil, kenaikan harga BBM, banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa, penyediaan bahan baku serta daya beli masyarakat yang cenderung menurun. Pengembangan strategi berdasarkan posisi persaingan bengkel TWDA terletak pada sel II, yakni sel tumbuh dan bina dengan total nilai IFE sebesar 2,595 dan nilai EFE sebesar 3,019. Dari analisis SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi. Alternatif strategi tersebut antara lain, membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar; meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi; meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur; mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi; mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing; mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin; melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat; serta memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan. Strategi yang paling diminati oleh pemilik dan karyawan bengkel TWDA dengan total nilai daya tarik paling tinggi di antara alternatif strategi lainnya adalah membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar (5,847).

Strategi Pengembangan Industri Kecil di Bidang Modifikasi Otomotif

NANO WICAKSONO

Laporan Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2006

Judul Laporan Akhir : Strategi Pengembangan Modifikasi Otomotif Nama Mahasiswa : Nano Wicaksono Nomor Pokok : F.052020095 Program Studi : Industri Kecil Menengah

Menyetujui,

Industri

Kecil

di

Bidang

November 2006

Komisi Pembimbing,

Prof.Dr.Ir. H. Bambang Pramudya, M.Eng. Ketua

Dr.Ir. Nora H. Pandjaitan, DEA Anggota

Mengetahui,

Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah

Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA

Tanggal Ujian : 15 Agustus 2006

Dekan Sekolah Pascasarjana

Prof.Dr.Ir. H. Khairil A. Notodiputro, MS

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Magelang pada tanggal 10 Agustus 1969 sebagai anak sulung dari Bapak Drs. Moeljono Soekardjo dan Ibu Soepeni. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, dari tahun 1988 sampai dengan tahun 1995. Pada tahun 2002 penulis diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah Sekolah Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor. Penulis bekerja di PT. Bank Negara Indonesia Persero (Tbk) sejak tahun 1996 dan saat ini menjabat sebagai Pemimpin Bagian Umum di Divisi Jaringan PT. Bank Negara Indonesia Persero (Tbk). Penulis menikah pada tahun 1999 dengan Daretta Mercy Putrinta Sri dan dikaruniai dua orang putra-putri yaitu Aryasatya Wikantyo Adi dan Andari Kenya Argianty.

PRAKATA Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT, karena hanya dengan limpahan rahmat, kasih sayang dan ijinNya, tugas akhir dengan judul Strategi Pengembangan Industri Kecil di Bidang Modifikasi Otomotif ini dapat diselesaikan. Penulisan tugas akhir ini dilakukan dengan maksud untuk memenuhi sebagian dari persyaratan guna mencapai gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyampaikan terima kasih yang setulusnya kepada berbagai pihak atas dukungan dan peranannya sehingga memungkinkan proses penyelesaian tugas akhir ini, yaitu kepada yang terhormat : 1. Prof.Dr.Ir.Bambang Pramudya, M.Eng. selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah meluangkan waktu dari kesibukan beliau untuk menjalankan tugasnya dalam membimbing dan mengarahkan penulis dalam penyusunan tugas akhir ini. 2. Dr.Ir. Nora H. Pandjaitan, DEA selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah meluangkan waktu dari kesibukan beliau untuk menjalankan tugasnya dalam membimbing dan mengarahkan penulis dalam penyusunan tugas akhir ini. 3. Dr.Ir. Ma’mun Sarma, M.Ec selaku Penguji Luar Komisi Tugas Akhir pada tanggal 15 Agustus 2006. 4. Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. 5. Bapak Nuristijanto Sarni selaku pemilik bengkel “Two Wheel Drive Adventure”, yang telah mengijinkan bengkelnya menjadi tempat pelaksanaan penelitian. 6. Teman-teman dekat, teman-teman kuliah, dan semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. 7. Keluarga tercinta dan orang tua yang dengan pengertian, kesabaran dan ketulusan tidak henti-hentinya mendampingi, memberikan semangat dan mendoakan keselamatan serta memohon keridhoan kepada Allah SWT bagi penulis. Penulis berharap semoga tugas akhir ini dapat memberikan kontribusi dan manfaat bagi semua pihak. Bogor, November 2006 Penulis

DAFTAR ISI Halaman ABSTRACT ....................................................................................................

i

RINGKASAN .................................................................................................

ii

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ vii PRAKATA ...................................................................................................... viii DAFTAR ISI ...................................................................................................

ix

DAFTAR TABEL ..........................................................................................

x

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................

xi

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

xi

I.

PENDAHULUAN 1. Sejarah perusahaan .......................................................................... 2. Produk perusahaan ........................................................................... 3. Induk/perusahaan terkait ..................................................................

II.

1 1 3

ANALISIS MASALAH 1. Prinsip analisis ................................................................................. a. Tujuan .................................................................................... b. Implementasi praktis .............................................................. 2. Metode analisis a. Prosedur/metode ..................................................................... b. Kelebihan/kekurangan metode ...............................................

5 5 5 7 15

III. HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Keadaan umum ................................................................................. a. Lokasi dan Perkembangan Usaha ........................................... b. Kegiatan Umum Bengkel “Two Wheel Drive Adventure” .... c. Struktur Organisasi dan Manajemen Bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.................................................................... 2. Hal yang dikaji.................................................................................. a. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman ......... b. Perumusan Strategi ................................................................. c. Penentuan Strategi Prioritas....................................................

17 17 17 19 21 21 27 34

KESIMPULAN DAN SARAN....................................................................... 1. 2.

Kesimpulan.............................................................................................. Saran........................................................................................................

37 37

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................

39

LAMPIRAN ...................................................................................................

41

DAFTAR TABEL No. 1

Teks

Halaman

Daftar harga produk bengkel TWDA dibandingkan dengan pesaing sejenis dan lama pemesanan ......................................................................

3

2

Data penjualan otomotif di Indonesia........................................................

4

3

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) .....................................

10

4

Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) ...................................

10

5

Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan .................................

11

6

Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan ...............................

11

7

Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) ............................

15

8

Data produksi bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Tahun 1998-2005 (unit)........................................................................................................... 17

9

Kesan pelanggan terhadap bengkel “Two Wheel Drive Adventure” ........

22

10 Kesan pelanggan terhadap pelayanan bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.................................................................................................

23

11 Penerimaan dan keuntungan bengkel “Two Wheel Drive Adventure” sampai tahun 2005 (Rp).............................................................................

24

12 Informasi pelanggan tentang bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.....

24

13 Kesetiaan pelanggan bengkel “Two Wheel Drive Adventure” .................

26

14 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.......................................................................................

28

15 Matriks EFE (Internal Factor Evaluation Matrix) bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.......................................................................................

30

16 Matriks SWOT bengkel “Two Wheel Drive Adventure”..........................

32

DAFTAR GAMBAR No.

Teks

Halaman

1

Bagan alir proses analisis SWOT ...............................................................

6

2

Matriks IE ...................................................................................................

13

3

Matriks SWOT............................................................................................

14

4

Struktur organisasi bengkel “Two Wheel Drive Adventure” .....................

20

5

Matriks IE bengkel “Two Wheel Drive Adventure” ..................................

31

DAFTAR LAMPIRAN No. 1

Teks

Halaman

Perhitungan bobot dan rating internal bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.................................................................................................

41

Perhitungan bobot dan rating eksternal bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.................................................................................................

43

Rekapitulasi bobot faktor internal dan eksternal bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.......................................................................................

45

Rekapitulasi rating faktor internal dan eksternal bengkel “Two Wheel Drive Adventure”.......................................................................................

46

5

Matriks IFE dan EFE bengkel “Two Wheel Drive Adventure” ................

47

6

Matriks QSP bengkel “Two Wheel Drive Adventure”..............................

48

7

Karakteristik pelanggan bengkel “Two Wheel Drive Adventure” ............

49

8 Kuesioner penelitian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategis internal dan eksternal untuk pemilik dan karyawan bengkel ”Two Wheel Drive Adventure”.......................................................................................

51

9 Kuesioner penelitian untuk penilaian daya tarik strategis matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk pemilik dan karyawan bengkel ”Two Wheel Drive Adventure” ....................................................

58

10 Kuesioner penelitian untuk pelanggan bengkel ”Two Wheel Drive Adventure”.................................................................................................

62

11 Gambar produk-produk bengkel ”Two Wheel Drive Adventure”.............

67

2 3 4

1

I. PENDAHULUAN 1.

Sejarah Perusahaan Krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 memunculkan

pelaku-pelaku ekonomi pemula sebagai akibat dari kebangkrutan sebagian perusahaan besar yang bergerak di bidang perindustrian, dengan menciptakan industri kecil dengan usaha yang cukup inovatif. Berawal dari hobi yang digeluti sejak kecil maka muncul ide-ide yang berkembang menjadi suatu industri yang banyak diminati. Berdiri pada tahun 1998, bengkel “Two Wheel Drive Adventure” milik Nuristijanto Sarni merupakan salah satu industri kecil yang memproduksi peralatan atau aksesoris untuk otomotif dalam hal ini mobil khususnya, produk pertama yang dihasilkan berupa perubah arah angin yang disebut “deflecta air controller”. Produk deflecta berawal dari perjalanan Jakarta-Bandung Nuristijanto Sarni, selaku pemilik, pada tahun 1992. Cuaca buruk, seperti hujan dan kabut, mengakibatkan kaca belakang kendaraan jenis minibus menjadi kotor dan menghalangi pandangan ke kaca belakang, karena arah balik angin dari buritan mobil. Oleh karena itu, timbul ide untuk menciptakan deflecta yang berfungsi sebagai pembelok arah angin dari angin balik buritan mobil jenis minibus. 2.

Produk Perusahaan Setelah hampir sembilan tahun berdiri, selain deflecta, bengkel “Two Wheel

Drive Adventure” berkembang dengan memproduksi beberapa aksesoris lain, sebagai berikut : 1. Snorkel Snorkel adalah alat pernapasan mesin mobil dalam air pada olahraga off road, dengan bentuk seperti belalai gajah. 2. Trail blazer Trail blazer merupakan lampu rotator berfungsi sebagai penerang pada off road. Susunan lampu diatur sesuai dengan kebutuhan, yaitu penempatan untuk sorot lampu ke depan, ke samping dan ke belakang.

2 3. Guard lamp Guard lamp adalah pelindung lampu mobil, baik lampu depan maupun lampu belakang, fungsinya sebagai penahan dari benturan ranting atau dahan pohon pada saat melakukan off road di pedalaman hutan, juga sebagai pelindung dari benturan kendaraan lain. 4. Rak barang atas Rak atas berfungsi sebagai pembawa barang, dengan bentuk seperti keranjang yang ditempatkan di atas mobil sebagai tempat untuk meletakkan barang-barang bawaan. 5. Towing Towing atau gandengan adalah pengait di belakang atau di depan mobil yang berfungsi untuk menarik atau menggandeng mobil atau barang. Model yang banyak diminati adalah bentuk towing ball, karena memiliki kegunaan lebih banyak. 6. Bumper Bumper berfungsi sebagai penahan benturan dengan kendaraan lain, pohon dan gundukan tanah dalam cross country, off road atau jelajah hutan. 7. Penutup lampu depan Penutup lampu depan berfungsi sebagai aksesories pemanis tampilan untuk mendukung tampilan lampu depan. 8. Tempat ban serep Tempat tempat ban serep diperlukan apabila ada perubahan letak ban serep, model/bentuk beragam tergantung dari jenis mobilnya. 9. Roll bar Roll bar berfungsi sebagai anti roll atau penahan pada atap mobil apabila mobil terguling atau terbalik sehingga atap mobil tidak menjepit penumpang, biasa digunakan pada mobil Rally Speed sebagai perlengkapan standar keamanan dari mobil balap. 10. Over fender Over fender berfungsi untuk menambah spatboard mobil apabila menggunakan ban yang ekstra lebar melebihi batas spatboard. Alat ini

3 berfungsi untuk menahan lumpur dan cipratan air bila melewati genangan air. Dengan produk-produk yang lebih murah (Tabel 1), berkualitas dan modelmodel yang up to date menjadikan bengkel ini memiliki pangsa pasar yang menjanjikan, terutama di kalangan anak-anak muda penggemar otomotif. Tabel 1 Daftar harga produk bengkel TWDA dibandingkan dengan pesaing sejenis dan lama pemesanan No.

Nama Produk

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Deflecta Snorkel Trail blazer Guard lamp Rak barang atas Towing Bumper Cover lampu depan Dudukan ban serep Roll bar Over fender

3.

Harga TWDA (Rp) 400.000 1.200.000 3.700.000 750.000 1.800.000 1.300.000 4.000.000 1.800.000 350.000 1.300.000 2.000.000

Harga Hastex (Rp) Tidak ada 1.200.000 Tidak ada 750.000 1.800.000 1.300.000 4.000.000 Tidak ada Tidak ada 1.000.000 3.000.000

Harga Dam’s (Rp) Tidak ada 1.400.000 Tidak ada 900.000 1.800.000 1.300.000 4.000.000 Tidak ada Tidak ada Tidak ada 3.000.000

Lama Pemesanan (hari) 3–4 7 7 7 7 7 7 3 4 7 7

Induk/Perusahaan Terkait Krisis moneter pada tahun 1998 menyebabkan penurunan secara signifikan

pada penjualan otomotif, dimana terjadi penurunan hampir 85% dari total produksi sebesar 386.691 unit pada tahun 1997. Industri otomotif Indonesia kembali berkembang ditandai dengan meningkatnya penjualan kendaraan niaga maupun sedan setiap tahunnya (Tabel 2). Hal ini membuka peluang yang cukup besar bagi usaha kecil dalam bidang modifikasi kendaraan bermotor. Beberapa usaha sejenis sebagai pesaing bengkel “Two Wheel Drive Adventure”, diantaranya adalah Hasstex Motorsport dan Dam’s Production di bidang modifikasi ALTO (Maulana, 2003).

4 Tabel 2 Data penjualan otomotif di Indonesia No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tahun 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Penjualan (unit) 386.691 58.303 93.843 300.964 299.634 317.780 354.908 434.581

Peningkatan (%) -84,92 60,96 220,71 -0,44 6,06 11,68 22,45

Sumber: GIKBI (2005).

Perlu dilakukan upaya-upaya untuk mengantisipasi dan mengoptimalkan faktor-faktor internal maupun eksternal dari bengkel Two Wheel Drive Adventure ini. Strategi tersebut diharapkan dapat memberikan solusi bagi usaha ini untuk bertahan, bersaing dan berkembang diantara usaha-usaha yang bergerak dalam bidang industri kecil menengah berbasis otomotif.

II. ANALISIS MASALAH 1.

Prinsip Analisis

a.

Tujuan Manajemen strategis merupakan proses manajerial untuk mengembangkan

dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber daya perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah (Kotler, 2000). Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) menyatakan manajemen strategi sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Perumusan tujuan diperlukan untuk mendapatkan strategi yang tepat untuk dilaksanakan bagi pengembangan perusahaan. Beberapa tujuan yang ditetapkan pada analisis ini adalah: a. mengenali dan mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan Usaha Kecil Menengah ”Two Wheel Drive Adventure”, b. menetapkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman terhadap Usaha Kecil Menengah ”Two Wheel Drive Adventure”, c. merumuskan strategi usaha yang tepat untuk pengembangan usaha berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya. b.

Implementasi Praktis Implementasi merupakan tindakan dari perumusan strategi untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Beberapa analisis, antara lain analisis ekonomi (Doll dan Orazem, 1984), analisis deskriptif mengenai gambaran umum obyek penelitian serta analisis IFE, EFE, IE, SWOT dan QSP (David, 2004) terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan dilakukan untuk mendapatkan jawaban dari beberapa tujuan tersebut (Gambar 1).

6

“Two Wheel Drive Adventure”

Tujuan

Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

Faktor Internal: 1. Manajemen SDM 2. Pengembangan produk (inovasi) 3. Keterampilan SDM 4. Promosi 5. Kesan pelanggan terhadap bengkel TWDA 6. Garansi produk 7. Harga jual 8. Modal usaha 9. Rasio keuangan 10. Perbaikan mutu

Faktor Eksternal: 1. Penyediaan bahan baku 2. Laju pertumbuhan permintaan 3. Kemajuan teknologi 4. Hubungan pertemanan 5. Kebijakan ekonomi dan fiskal 6. Pesaing dengan jenis usaha serupa 7. Kebijakan pemerintah dalam pengembangan UKM 8. Perkembangan industri otomotif 9. Gaya hidup masyarakat perkotaan

Tahap Input Matriks IFE dan EFE

Tahap Pemaduan Matriks IE dan Matriks SWOT

Tahap Pengambilan Keputusan Matriks QSP

Strategi Pengembangan Bisnis

Gambar 1 Bagan alir proses analisis SWOT.

7

2.

Metode Analisis

a.

Prosedur/Metode

i)

Lokasi dan Waktu Penelitian dilaksanakan di Industri Kecil “Two Wheel Drive Adventure”,

Jln. Raya Pos Pengumben, Kebayoran Lama, Jakarta Selatan. Pengumpulan data dilakukan dari bulan Januari sampai dengan Februari 2006. ii)

Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan

sekunder. Data primer adalah data-data yang meliputi data internal perusahaan dan data eksternal. Data internal diperoleh dari pengumpulan data yang dilakukan melalui wawancara langsung dan kuesioner terhadap pemilik dan karyawan “Two Wheel Drive Adventure”. Kuesioner yang diberikan meliputi kuesioner untuk penilaian bobot dan rating faktor strategis internal dan eksternal (Lampiran 8), serta kuesioner untuk penilaian daya tarik strategis matriks QSP (Lampiran 9). Data eksternal diperoleh melalui kuesioner kepada konsumen pelanggan yang menggunakan produk industri rumahan ini untuk memodifikasi mobilnya (Lampiran 10). Pemilihan responden dilakukan secara purposive sampling yaitu pelanggan yang berdomisili di Jakarta yang sengaja dipilih untuk dijadikan responden. Jumlah responden ditentukan dengan persamaan Slovin (Umar, 2000). Bila jumlah pelanggan rata-rata per bulan sebanyak 22 orang maka jumlah responden sebanyak 21,6 pelanggan dan dibulatkan menjadi 21 orang responden. Persamaan Slovin : n =

N 1+ Ne2

n =

22 1 + 22 (0,1)2

= 21,60 Keterangan : n = Jumlah sampel N = Ukuran populasi

8

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan sampel yang masih dapat ditolerir (pada penelitian ini 10%)

Data sekunder diperoleh dari referensi-referensi dari perusahaan, majalahmajalah seperti Otomotif dan Motor. Analisis ekonomi perusahaan diperoleh dengan menghitung biaya produksi dan keuntungan perusahaan menurut Doll dan Orazem (1984). Biaya Produksi (TC)

= Biaya Tetap Total + Biaya Variabel Total = TFC + Px (X)

Keuntungan

= Total Penerimaan – Biaya Produksi = TR – TC = Py (Y) – (TFC + Px (X))

iii)

Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode analisis

deskriptif, sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Beberapa metode analisis yang digunakan dapat dijabarkan sebagai berikut: 1.

Analisis Deskriptif Analisis ini digunakan untuk memperoleh gambaran secara mendalam mengenai obyek penelitian, yaitu bengkel “Two Wheel Drive Adventure”. Informasi disajikan dalam bentuk tabulasi angka, gambar, foto dan deskripsi umum perusahaan sesuai dengan hasil yang diperoleh.

2.

Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi Analisis ini dilakukan untuk mengevaluasi keadaan umum perusahaan serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis tersebut akan dikembangkan menjadi beberapa alternatif strategi berdasarkan skala prioritas untuk memilih strategi yang terbaik. Tiga tahap formulasi strategi menurut David (2004) adalah sebagai berikut: a.

Tahap Input

1) Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk memahami kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dari seluruh aspek fungsional manajemen.

9

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan sejumlah daftar peluang dan ancaman bagi perusahaan. Aspek yang dianalisis pada lingkungan internal antara lain manajemen, sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi komputer. Analisis lingkungan eksternal mengidentifikasi aspek ekonomi, politik dan peraturan pemerintah, sosial budaya, teknologi dan kondisi persaingan industri. 2) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) Setelah faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan diketahui, maka langkah selanjutnya adalah menyusun matriks EFE dan dengan melakukan pembobotan dan pemberian peringkat terhadap faktor-faktor internal dan eksternal. Matriks IFE dan EFE yang telah disusun memberikan informasi faktorfaktor yang mempengaruhi atau kurang mempengaruhi perusahaan dalam lingkungan internal maupun eksternal. Menurut David (2004), terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks IFE dan EFE, yaitu: 1.

Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal dan audit internal yang mempengaruhi perusahaan.

2.

Memberi bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. Pemberian bobot didasarkan pada kondisi industri.

3.

Memberi peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor internal dan eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Nilai peringkat 1 = kelemahan utama; 2 = kelemahan kecil; 3 = kekuatan kecil; 4 = kekuatan utama.

4.

Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai skor pada setiap faktor.

5.

Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai total skor faktor internal atau eksternal perusahaan.

Adapun bentuk matriks EFE dan matriks IFE menurut David (2004) terdapat pada Tabel 3 dan 4.

10

Tabel 3 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Faktor Internal

Bobot

Peringkat

Jumlah Nilai yang Dibobot

Kekuatan Kelemahan Total

Tabel 4 Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) Faktor Eksternal

Bobot

Peringkat

Jumlah Nilai yang Dibobot

Peluang Ancaman Total Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 sampai dengan 4,0, dengan nilai rata-rata 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah, dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan, dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya (David, 2004). Sedangkan dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. 3) Teknik Pembobotan Teknik yang digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Pairwise Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan:

11

1 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal, 2 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor strategis eksternal atau internal pada kolom/vertikal, 3 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal. Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Pairwise Comparison terdapat pada Tabel 5 dan 6 (Kinnear dan Taylor, 1991). Tabel 5 Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan Faktor Strategis Internal

A

B

……

Total

Bobot

A B …… Total

Tabel 6 Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan Faktor Strategis Eksternal

A

B

……

Total

Bobot

A B …… Total Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991): Ai =

Xi n

∑ Xi i =1

12

Dimana: Ai = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i i

= 1, 2, 3, …n

n = jumlah faktor strategis

b.

Tahap Pemaduan

Tahap pemaduan yaitu tahapan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pemaduan ini digunakan alat analisis matriks IE dan matriks SWOT. 1) Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram skematis, yang disebut matriks portofolio. Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor dari matriks IFE dipetakan pada sumbu X dan skor antara 1,0-1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya rata-rata, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah posisi tinggi (David, 2004). Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina (grow and build) dan strategi yang cocok untuk diterapkan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan stategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest and

divestiture) melalui strategi divestasi atau likuidasi. Adapun matriks IE seperti pada Gambar 2 (David, 2004).

13

Total Skor IFE Kuat 4,0

Total Skor EFE

Tinggi

Rata-rata Lemah 3,0 2,0 1,0

I

II

III

Rata-rata 2,0

IV

V

VI

Rendah 1,0

VII

VIII

IX

3,0

Gambar 2 Matriks IE. 2) Matriks SWOT (Strengths-Weakness- Opportunities-Threats Matrix) Matriks SWOT merupakan alat pencocokan untuk mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO yaitu strategi menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang, strategi WO yaitu strategi memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang, strategi ST yaitu strategi menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman, dan strategi WT yaitu strategi mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman. Pengembangan strategi pada matriks SWOT dilakukan berdasarkan hasil dari matriks IE. Letak perusahaan pada salah satu sel, grow and build atau hold and maintain atau

harvest and divestiture (Gambar 2) menunjukkan jenis strategi yang cocok untuk diterapkan pada perusahaan. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satupun kecocokan terbaik (David, 2004). Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 3 (David, 2004).

14

IFE Kekuatan (S) Daftar Kekuatan

Kelemahan (W) Daftar Kelemahan

Peluang (O) Daftar Peluang

Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Ancaman (T) Daftar Ancaman

Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

EFE

Gambar 3 Matriks SWOT. c.

Tahap Keputusan

Tahap terakhir dari perumusan strategi adalah tahap keputusan, dimana alat analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah matriks QSP (Quantitative

Strategic Planning Matrix). Matriks ini menggunakan masukan dari tahap input dan tahap pemaduan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik (David, 2004). Matriks QSP merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan eksternal yang telah dikenali sebelumnya. Matriks QSP terdiri atas empat komponen, antara lain (1) Bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE, (2) Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik. Menurut David (2004) ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks QSP adalah sebagai berikut: Langkah 1

: Mendaftarkan peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan dalam kolom kiri dari matriks QSP.

Langkah 2

: Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.

Langkah 3

: Memeriksa tahap kedua (pemaduan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.

15

Langkah 4

: Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik.

Langkah 5

: Menghitung Total Nilai Daya Tarik dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.

Langkah 6 : Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Adapun bentuk matriks QSP menurut David (2004) terdapat pada Tabel 7. Tabel 7 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) Alternatif Strategi Faktor-faktor Kunci

Strategi 1 Bobot

AS

TAS

Strategi 2 AS

TAS

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Keterangan : AS = Nilai Daya Tarik; TAS = Total Nilai Daya Tarik Nilai Daya Tarik; 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik.

b.

Kelebihan/Kekurangan Metode Beberapa metode yang digunakan dalam pelaksanaan memiliki beberapa

kelebihan dan kekurangan, antara lain sebagai berikut: 1.

Kelebihan a) Penggunaan matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dan matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) dapat mengidentifikasi faktor-faktor kunci secara detail.

16

b) Kombinasi matriks internal-eksternal (Internal-External Matrix) dan matriks SWOT memudahkan penentuan alternatif strategi perusahaan yang selanjutnya akan ditentukan urutan strategi melalui matriks QSP. 2.

Kekurangan a) Metode-metode di atas cukup rumit untuk diterapkan pada responden pemilik dan karyawan, sehingga perlu dipandu dalam pengisian kuesioner penentuan bobot dan rating faktor strategis internal dan eksternal (matriks IFE dan EFE) serta penilaian daya tarik strategis matriks QSP.

III. HASIL DAN PEMBAHASAN 1.

Keadaan Umum

a.

Lokasi dan Perkembangan Usaha Bengkel “Two Wheel Drive Adventure” terletak di Jl. Raya Pos

Pengumben, Kebayoran Lama, Jakarta Selatan. Perkembangan produksi deflecta sebagai produk utama mengalami fluktuasi setiap tahunnya, namun hal ini tidak berarti usaha bengkel mengalami kemunduran karena “Two Wheel Drive Adventure” memiliki produk-produk lain. Data produksi bengkel setiap tahunnya ditampilkan pada Tabel 8. Tabel 8 Data produksi bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Tahun 1998-2005 (unit) Produk Deflecta Towing Snorkel Trail blazer Guard lamp Penutup lampu Over fender Produk Lainnya

b.

Tahun 2001 2002 211 254 36 16 0 3

1998 37 0 0

1999 211 0 0

2000 269 14 0

0

0

0

7

0

0

30

0

0

0 0

Total 2003 245 2 36

2004 176 7 58

2005 70 2 4

24

27

8

3

69

22

22

32

50

10

166

32

24

27

16

25

2

126

0

0

0

3

7

23

12

45

0

114

299

172

230

378

138

1331

1473 77 101

Kegiatan Umum Bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Kegiatan umum yang dilakukan oleh bengkel “Two Wheel Drive

Adventure” adalah memproduksi sekaligus menjual barang-barang aksesoris dan modifikasi mobil langsung kepada pelanggan, tanpa melalui perantara distributor, sesuai dengan pesanan. Proses produksi dari produk-produk bengkel sebagai berikut: 1. Deflecta Pembuatan deflecta disesuaikan dengan jenis dan tipe kendaraan berdasarkan pola pada bahan karton yang telah diukur dengan bahan dasar

18

alumunium. Lama proses pembuatan deflecta berkisar antara 2 sampai dengan 3 hari. 2. Snorkel Pembuatan snorkel biasanya dengan bahan dasar pipa atau fiber cetakan disesuaikan dengan kebutuhan dan jenis mobil. 3. Trail blazer Trail blazer menggunakan bahan dasar aluminium sebagai alas bawah dan atap yang disekelilingnya dibuat dari acrylic tembus pandang. Lampulampu halogen lengkap diletakkan di bagian dalam disusun keliling dengan instalasi kabel listrik dan satu panel khusus untuk switch on-off yang ditempatkan di dalam kabin. Susunan lampu disesuaikan dengan kebutuhan yaitu diatur penempatannya untuk sorot lampu ke depan, ke samping dan ke belakang. 4. Guard lamp Pembuatan guard lamp menggunakan bahan besi yang ringan dan tipis, dibentuk sesuai dengan bentuk lampu sehingga pemasangannya tidak menghalangi pandangan untuk masing-masing fungsi lampu. 5. Rak barang atas Pembuatan rak barang atas menggunakan bahan dasar pipa besi dan plat besi tebal. Pelat besi tebal berfungsi sebagai tatakan dan pegangan ke atap mobil, sedangkan pipa besi kecil dibuat melingkar seperti pagar yang berguna untuk menahan barang bawaan agar tidak jatuh pada saat pengereman mendadak. Ukuran panjang dan lebarnya disesuaikan dengan luas atap dari mobil. 6. Towing Pembuatan towing disesuaikan dengan jenis mobil dengan bahan besi padat yang kokoh dan kuat, pemasangannya ditempatkan di belakang dan dibaut kuat ke chasis agar kuat bila digunakan untuk menarik gandengan. 7. Bumper Bahan bumper dibuat dari plat besi dengan ketebalan minimal 2 mm, cukup kuat menahan benturan-benturan. Proses pembuatannya diukur terlebih dahulu panjang pendeknya sesuai dengan kebutuhan mobil.

19

8. Penutup lampu depan Pembuatan cover lampu depan dengan membuat pola pada dudukan lampu yang telah mengalami perubahan, sebagai contoh, lampu depan mobil yang berbentuk kotak dirubah menjadi bentuk bulat, maka cover lampu dibuat untuk menutupi sela antara lampu dengan ruang yang ada karena perubahan ini. Bahan dasar cover adalah aluminium yang dibentuk untuk menutupi rongga di antara lampu depan. 9. Tempat ban serep Bahan dasar dudukan menggunakan pipa besi yang disesuaikan dengan letak dan penempatannya di mobil, sesuai dengan pesanan. Tempat pegangan baut yang kuat untuk menahan ban serep dan memperkuat dudukan, agar tidak goyang dan mudah dilepas. 10. Roll bar Pembuatan roll bar menggunakan bahan dasar seamless atau pipa tanpa sambungan sehingga cukup kokoh menahan beban. Roll biasa dibuat di dalam atau di luar kabin mobil, untuk di dalam kabin mobil diukur sesuai dengan garis tengah melintang mobil dan dibaut ke chasis mobil. Sedangkan pembuatan roll di luar kabin dilakukan pada mobil jenis pick up, karena kabin terlalu sempit untuk dipasangi roll bar, dengan tinggi melebihi atap kabin sehingga tetap bisa menahan mobil saat terbalik. 11. Over fender Over fender dibuat mengikuti kontur bentuk spatboard dari masingmasing mobil. Bahan dasar terbuat dari aluminium atau fiber glass yang biasa disebut sebagai serat kaca. Pada bahan dasar aluminium, pembuatan dapat langsung dipas ke badan mobil dan dibentuk sesuai dengan pesanan dan bentuk dasar dari mobil itu sendiri; sedangkan bahan dasar fiber glass, dicetak sesuai dengan contoh dari over fender tersebut. c.

Struktur Organisasi dan Manajemen Bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Struktur organisasi pada bengkel “Two Wheel Drive Adventure” masih

sangat sederhana. Saat ini bengkel memiliki dua belas orang karyawan, yaitu tiga orang manajer dan sembilan orang karyawan pelaksana. Sebanyak 41,67%

20

karyawan bengkel TWDA memiliki masa kerja 4-6 tahun; 25% dengan masa kerja 6-8 tahun; 25% dengan masa kerja 2-4 tahun dan hanya satu orang (8,33%) dengan masa kerja 0-2 tahun. Tingkat pendidikan karyawan bengkel TWDA bervariasi, mulai dari SMP sampai dengan S2. Karyawan pelaksana memiliki latar belakang pendidikan SMP dan SMA, sedangkan untuk posisi manajer berpendidikan D3 dan S2 serta satu orang manajer khusus yang menangani pembuatan aksesoris berpendidikan SMA. Dalam pelaksanaannya, karyawan dibagi berdasarkan kualifikasi/keahliannya, namun setiap karyawan berkesempatan untuk mempelajari keahlian lainnya, sehingga setiap tenaga kerja dapat memiliki beberapa keterampilan yang lain. Dilihat dari segi interaksi dan keterkaitan dalam perusahaan, struktur organisasi yang terdapat pada bengkel “Two Wheel Drive Adventure” diperlihatkan pada Gambar 4.

Pemilik

Manajer I

Manajer II

Manajer III

Karyawan Pelaksana

Karyawan Pelaksana

Karyawan Pelaksana

Karyawan Pelaksana

Gambar 4 Struktur organisasi bengkel “Two Wheel Drive Adventure”. i)

Pemilik Bertanggung jawab sebagai pemasar, promosi, ide kreatif, pengembangan

produk serta kelancaran pekerjaan produksi bengkel. Pemilik dibantu oleh dua orang karyawan pelaksana yang bertanggung jawab dalam pembuatan aksesoris dan produksi serta pembelian bahan baku seperti besi, alumunium dan bahan dasar pembuat fiber.

21

ii)

Manajer I Bertanggung jawab dalam ide kreatif dan pembuatan bumper, towing, bull

bar dan roll bar, dibantu oleh satu orang karyawan pelaksana sebagai pekerja pembuatnya. iii)

Manajer II Bertanggung jawab dalam penjualan aksesoris barang jadi, instalatur listrik

aksesoris dan guard lamp, dibantu oleh dua orang karyawan pelaksana yang bertanggung jawab dalam instalatur listrik serta pembuatan dan pemasangan guard lamp. iv)

Manajer III Bertanggung jawab dalam pengerjaan las ketok duco dan pengecatan baik

untuk aksesoris produksi maupun body mobil, dibantu oleh tiga orang karyawan pelaksana. 2.

Hal yang Dikaji

a.

Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman Hasil analisis identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman akan

dievaluasi untuk mendapatkan rumusan alternatif strategi. Berikut adalah analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman: i)

Kekuatan

1.

Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung Fasilitas yang memadai dan lingkungan kerja yang kondusif dapat menciptakan produktivitas yang baik dan mendukung jalannya proses produksi. Fasilitas yang diterima oleh karyawan bengkel TWDA, antara lain tunjangan hari raya (THR) satu kali gaji; komisi per bulan yang diterima sesuai dengan harga pesanan per unit; tunjangan kesejahteraan, misalnya diberikan pada saat anak masuk sekolah; serta tunjangan kesehatan bagi keluarga. Selain itu, lingkungan kerja di bengkel TWDA juga cukup baik, selain itu komunikasi yang terjalin baik antar karyawan maupun karyawan dengan atasan memberikan suasana kerja yang nyaman.

22

2.

Produk berkualitas tinggi Bengkel TWDA menjaga produk yang dihasilkannya karena merupakan aset penting di tengah persaingan usaha sejenis yang semakin ketat. Hal ini dibuktikan oleh kepuasan pelanggan atas produk yang diterima, dimana 20% beranggan produk berkualitas dan 100% beranggapan bahwa produk cukup up to date dan sesuai dengan selera. Kesan pelanggan selengkapnya terhadap bengkel TWDA ditampilkan pada Tabel 9.

3.

Harga jual relatif murah Harga produk bengkel TWDA relatif lebih murah dibandingkan dengan produk dengan bahan sejenis atau dengan produk yang sama hasil pabrikan dengan bahan yang berbeda, dimana harga yang ditawarkan tidak banyak mengalami peningkatan yang signifikan setiap tahunnya. Hal ini merupakan salah satu alasan pelanggan memilih produk bengkel TWDA (40%), selain itu pelanggan berpendapat (100%) bahwa harga bengkel TWDA sesuai dengan kualitas yang dihasilkan (Tabel 9). Tabel 9 Kesan pelanggan terhadap bengkel “Two Wheel Drive Adventure”

Kategori Jumlah (orang) Produk cukup up to date dan sesuai dengan selera Ya 21 Tidak 0 Total 21 Harga sesuai dengan kualitas Ya 21 Tidak 0 Total 21 Alasan pemilihan produk*) Kualitas 4 Harga 8 Lokasi 1 Hubungan pertemanan 1 Variatif 3 Hasil memuaskan 21 Pelayanan baik 4 Total 42 Keterangan : responden mengisi jawaban lebih dari satu.

Persentase (%) 100,0 0,0 100,0 100,0 0,0 100,0 20,0 40,0 5,0 5,0 15,0 105,0 20,0 210,0

23

4.

Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen Tabel 10 menunjukkan bahwa bengkel TWDA memiliki pelayanan yang memuaskan terhadap pelanggan. Hal ini dinyatakan oleh lebih dari 95% pelanggan. Pendapat ini juga didukung oleh adanya hasil yang tepat waktu dan suasana yang menyenangkan. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan jumlah pelanggan dan volume penjualan. Tabel 10

Kesan pelanggan terhadap pelayanan bengkel “Two Wheel Drive Adventure”

Keterangan Sangat memuaskan Memuaskan Kurang memuaskan Total 5.

Jumlah (orang) 10 10 1 21

Persentase (%) 47,6 47,6 4,8 100,0

Lokasi usaha yang strategis Bengkel TWDA terletak pada lokasi yang cukup strategis dan mudah dijangkau di daerah Jakarta. Areal yang cukup luas memudahkan arus keluar masuk dan parkir kendaraan.

6.

Aktif melakukan pengembangan produk Pengembangan dan inovasi produk merupakan salah satu strategi penetrasi pasar (David, 2004) untuk meningkatkan volume penjualan dalam kompetisi dengan pesaing lain. Hal ini sudah dilakukan oleh bengkel TWDA dengan adanya penambahan jenis produk dari produk awal deflecta, seperti snorkel, trail blazer, guard lamp, rak barang atas, towing, bumper, penutup lampu depan, tempat ban serep, roll bar dan over fender.

ii)

Kelemahan

1.

Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Tingkat pendidikan karyawan pelaksana yang rendah, memberikan kesenjangan komunikasi dan kesulitan interpretasi instruksi antara pihak atasan (manajemen) dengan karyawan pelaksana.

2.

Permodalan Salah satu kendala pengembangan industri kecil adalah keterbatasan modal dan informasi pasar (Hubeis, 1997) yang akan berpengaruh terhadap kelangsungan usaha. Modal di bengkel TWDA merupakan modal pribadi

24

yang diakumulasikan dari keuntungan penjualan (Tabel 11). Untuk pengembangan usaha dan pasar diperlukan modal usaha yang lebih besar, yang dapat diperoleh melalui pinjaman bank maupun pemerintah. Tabel 11 Tahun 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Jumlah Total

3.

Penerimaan dan keuntungan bengkel “Two Wheel Drive Adventure” sampai tahun 2005 (Rp) Penerimaan Produk lain Deflecta 10.360.000 81.835.000 59.080.000 122.800.000 75.320.000 91.155.000 59.080.000 76.245.000 71.120.000 88.180.000 68.600.000 214.175.000 49.280.000 200.275.000 19.600.000 149.910.000 412.440.000 1.024.575.000 1.437.015.000

Keuntungan Produk lain Deflecta 2.072.000 24.550.500 11.816.000 36.840.000 15.064.000 27.346.500 11.816.000 22.873.500 14.224.000 26.454.000 13.720.000 64.252.500 9.856.000 60.082.500 3.920.000 44.973.000 82.488.000 307.372.500 389.860.500

Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut Promosi produk bengkel TWDA sampai saat ini belum dilakukan secara optimal, hanya mengandalkan pelanggan (dari mulut ke mulut). Sebagian besar pelanggan mengetahui keberadaan bengkel TWDA dari teman, seperti terlihat pada Tabel 12. Tabel 12 Informasi pelanggan tentang bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Kategori Teman Majalah/tabloid Saudara Total

4.

Jumlah (orang) 17 9 1 27

Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional Faktor manajerial merupakan salah satu faktor keterbatasan pengembangan usaha industri kecil (Hubeis, 1997). Manajemen yang diterapkan pada bengkel TWDA masih sederhana. Pemilik bertanggung jawab atas kelancaran proses produksi dengan dibantu oleh tiga orang staf ahli dan masing-masing staf ahli dibantu oleh beberapa karyawan pelaksana (Gambar 4).

25

5.

Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal Proses administrasi perusahaan masih

dilakukan

secara

sederhana

dilaksanakan oleh pemilik sendiri, yaitu dengan pencatatan penjualan produk pada buku. Hal ini memungkinkan terjadinya kekeliruan dan kealpaan dalam pencatatan serta terpecahnya konsentrasi kerja dari pemilik. Hubeis (1997) menjelaskan bahwa industri kecil memerlukan juga fungsi administratif yang berhubungan dengan pembukuan/inventaris, menghitung harga pokok barang-barang hasil produksi, menyusun laporan keuangan, mengatur korespondensi dan menyimpan surat-surat berharga. 6.

Garansi produk Bengkel TWDA menerapkan garansi produk pada kesalahan produksi, tanpa ada batasan waktu. Di satu sisi hal ini menarik dan menguntungkan pelanggan, tetapi kurang menguntungkan bagi produsen. Oleh karena itu, perlu diterapkan sistem garansi yang memuaskan bagi kedua belah pihak.

iii)

Peluang

1.

Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif Jumlah kepemilikan mobil di Indonesia mencapai 6,3 juta unit untuk 212 juta penduduk yang berarti satu unit mobil dimiliki oleh 33 orang penduduk (Rochma, 2005). Kepemilikan mobil ini, khususnya di kota besar, didukung oleh hobi serta tuntutan pergaulan membuka peluang yang menjanjikan bagi kelangsungan usaha modifikasi kendaraan bermotor.

2.

Keeratan hubungan pertemanan. Pertemanan merupakan salah satu faktor awal berdirinya usaha bengkel TWDA. Hubungan emosional yang telah terjalin diharapkandapat mempertahankan jumlah pelanggan san menarik pelanggan baru.

3.

Pelanggan yang loyal. Sebagian besar pelanggan (66,7%) bengkel TWDA merupakan pelanggan lama dengan waktu 3-6 tahun dan frekuensi berkunjung yang cukup sering dalam satu tahun terakhir (Tabel 13). Hal ini merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan untuk melakukan inovasi baru dengan resiko kehilangan pelanggan yang kecil.

26

Tabel 13 Kesetiaan pelanggan bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Keterangan Jumlah (orang) Persentase (%) Lama menjadi pelanggan bengkel TWDA <1 tahun 1 4,8 1-3 tahun 6 28,6 3-6 tahun 14 66,7 Total 21 100,0 Frekuensi melakukan modifikasi mobil di bengkel TWDA <6 kali 16 76,2 6-12 kali 5 23,8 >12 kali 0 0 Total 21 100,0 4.

Kemajuan teknologi yang semakin canggih. Pemanfaatan teknologi dalam proses produksi akan berpengaruh terhadap peningkatan kecepatan produksi, kuantitas dan kualitas serta pengurangan biaya. Selama ini teknologi yang digunakan oleh bengkel TWDA masih tradisional dengan beberapa alat bantu modern, seperti gergaji listrik, bor, gerinda, las argon dan kompresor.

5.

Industri otomotif yang semakin berkembang Rencana pemerintah untuk menjadikan Indonesia sebagai basis produksi otomotif (Sukarelawanto, 2006) dan keberadaan Indonesia sebagai salah satu pasar otomotif yang potensial di Asia dengan tren penjualan yang semakin meningkat serta pertumbuhan penjulan yang mencapai 33% di tahun 2004 (Rochma, 2005), membuka peluang bagi kemajuan usaha modifikasi otomotif, khususnya bagi bengkel TWDA.

6.

Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha Kerjasama usaha, baik dengan pemasok, penjual maupun kemitraan yang sehat dan seimbang (Hubeis, 1997), membuka peluang untuk meningkatkan usaha bengkel TWDA.

iv)

Ancaman

1.

Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil Jalur birokrasi, sistem dan prosedur perizinan, yang terlalu kompleks serta terbatasnya kemampuan pemerintah dalam penyediaan anggaran bagi UKM

27

(Kementerian koperasi, 2005) merupakan ancaman bagi pengembangan dan pembiayaan industri kecil. 2.

Kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM menyebabkan pengusaha mengalami penurunan kegiatan usaha dan kesejahteraan sebagai akibat tingginya biaya produksi dan menurunnya daya beli masyarakat (Wahyuni, 2005). Hal ini merupakan ancaman bagi usaha bengkel TWDA yang harus diantisipasi dengan melakukan inovasi untuk mencari celah yang bisa dimanfaatkan.

3.

Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa Banyaknya usaha bengkel dan modifikasi otomotif seiring meningkatnya industri otomotif harus diwaspadai oleh pihak bengkel TWDA agar tetap berkembang di tengah iklim persaingan yang semakin ketat, dengan mengeluarkan produk-produk yang lebih inovatif dan berkualitas.

4.

Penyediaan bahan baku Sistem penyediaan bahan baku pada bengkel TWDA secara temporer, pembelian dilakukan apabila persediaan telah habis tergantung banyaknya pesanan. Faktor ini ditambah dengan belum adanya pemasok tetap merupakan ancaman bagi kelangsungan proses produksi.

5.

Daya beli masyarakat cenderung menurun Kenaikan

harga

mempengaruhi

barang-barang

daya

beli

sebagai

masyarakat.

akibat Daya

beli

tingginya yang

inflasi menurun

menyebabkan masyarakat lebih selektif dalam mengalokasikan dananya. b.

Perumusan Strategi

i)

Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) Analisis IFE dan IFE dilakukan terhadap lingkungan internal dan eksternal

bengkel “Two Wheel Drive Adventure (TWDA)” sehingga diperoleh faktorfaktor kunci yang termasuk ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Skor yang diperoleh dari matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi

28

ancaman eksternal. Hasil analisis IFE dan EFE perusahaan diperlihatkan pada Tabel 14 dan 15. 1.

Analisis Matriks IFE Faktor yang menjadi kekuatan utama bengkel TWDA adalah lingkungan

kerja yang kondusif dan fasilitas karyawan yang memadai dengan bobot sebesar 0,086 dan rating sebesar 4,000 sehingga diperoleh skor sebesar 0,345. Selain itu, faktor kekuatan lainnya yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah kualitas produk yang tinggi (skor 0,341); pelayanan yang baik terhadap konsumen (0,320); aktif melakukan pengembangan produk dengan memunculkan inovasi-inovasi baru (0,302); harga jual produk yang relatif lebih murah dibandingkan dengan produk lain yang sejenis (0,299) serta lokasi usaha yang cukup strategis (0,237). Tabel 14 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) bengkel “Two Wheel Drive Adventure” FAKTOR INTERNAL Bobot Rating Kekuatan A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang 0,086 4,000 mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. 0,091 3,750 C. Harga jual relatif murah. 0,085 3,500 D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. 0,085 3,750 E. Lokasi usaha yang strategis. 0,073 3,250 F. Aktif melakukan pengembangan produk. 0,081 3,750 Kelemahan G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih 0,084 2,000 rendah. H. Permodalan. 0,075 1,250 I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. 0,086 1,500 J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara 0,082 1,250 profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional 0,085 1,500 perusahaan yang belum optimal. L. Garansi produk. 0,085 1,500 1,000 TOTAL

Skor 0,345 0,341 0,299 0,320 0,237 0,302 0,169 0,094 0,129 0,103 0,128 0,128 2,595

Kelemahan utama usaha ini adalah permodalan yang masih mengandalkan dana probadi yang diakumulasikandari keuntungan sehingga jumlahnya terbatas untuk pengembangan usaha dengan bobot sebesar 0,075 dan rating sebesar 1,250 sehingga diperoleh skor sebesar 0,094 serta manajemen usaha yang masih sederhana dan belum ditangani secara profesional dengan bobot sebesar 0,082 dan

29

rating sebesar 1,250 sehingga diperoleh skor sebesar 0,103. Faktor kelemahan lain yang perlu diatasi adalah kurangnya pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan (skor 0,128); garansi produk (0,128); promosi produk yang belum optimal (0,129) serta mutu SDM karyawan pelaksana yang relatif rendah (0,169). Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan total skor sebesar 2,595, nilai ini berada di atas nilai rata-rata sebesar 2,5, menunjukkan posisi internal perusahaan yang cukup kuat, dimana perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengantisipasi kelemahan internal (David, 2004). 2.

Analisis Matriks EFE Keeratan hubungan pertemanan dengan pelanggan merupakan peluang

utama dengan bobot 0,101 dan rating 3,750 sehingga diperoleh skor sebesar 0,380. Faktor lain yang merupakan peluang bagi perusahaan yang dapat mendukung perkembangan usaha adalah loyalitas pelanggan (skor 0,347); minat masyarakat perkotaan terhadap otomotif (0,311) dan perkembangan industri otomotif (0,241) memberikan peluang bagi usaha modifikasi kendaraan bermotor; kemajuan teknologi yang semakin canggih (0,175) serta peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha (0,152). Faktor yang menjadi ancaman utama bengkel TWDA adalah kenaikan harga BBM dengan bobot 0,095 dan rating 3,750 memberikan skor sebesar 0,354, yang akan memberikan dampak negatif pada perusahaan dari segi pelanggan dan biaya operasional. Daya beli masyarakat yang menurun (skor 0,283); penyediaan bahan baku secara musiman dan belum adanya suplier tetap dikhawatirkan akan mempengaruhi proses produksi (0,270); banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha serupa (0,260) serta kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil (0,246) merupakan faktor ancaman lain yang dapat mempengaruhi jalannya perusahaan. Dari hasil analisis perhitungan faktor eksternal didapatkan total skor sebesar 3,019. Nilai ini berada di atas nilai rata-rata sebesar 2,5, menunjukkan bahwa perusahaan memiliki strategi yang efektif untuk memanfaatkan peluang dan meminimalkan pengaruh negatif/ancaman eksternal (David, 2004).

30

Tabel 15 Matriks EFE (Internal Factor Evaluation Matrix) bengkel “Two Wheel Drive Adventure” FAKTOR EKSTERNAL Peluang A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. Ancaman G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL

ii)

Bobot Rating

Skor

0,096

3,250

0,311

0,101 0,099 0,088 0,088

3,750 3,500 2,000 2,750

0,380 0,347 0,175 0,241

0,087

1,750

0,152

0,082

3,000

0,246

0,095

3,750

0,354

0,095

2,750

0,260

0,090 0,081 1,000

3,000 3,500

0,270 0,283 3,019

Analisis Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) Penentuan posisi strategi pada matriks IFE didasarkan pada hasil total nilai

IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE pada sumbu y (David, 2004). Total nilai IFE bengkel TWDA sebesar 2,595 dan nilai EFE sebesar 3,019. Dengan demikian bengkel TWDA terletak pada sel II yaitu sel tumbuh dan bina (grow and build), dan sesuai dengan pendapat David (2004), strategi yang sesuai diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal). Hasil identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta posisi persaingan perusahaan pada sel II selanjutnya digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Posisi persaingan perusahaan berdasarkan matriks IE diperlihatkan pada Gambar 5.

31

Kuat 4,0

Total Skor EFE

Tinggi

Total Skor IFE Rata-rata Lemah 3,0 2,0 1,0

I

II

III

Rata-rata 2,0

IV

V

VI

Rendah 1,0

VII

VIII

IX

3,0

Gambar 5 Matriks IE bengkel “Two Wheel Drive Adventure”. iii)

Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix) Pengembangan strategi pada matriks ini dilakukan sesuai dengan hasil

matriks IE, dimana posisi perusahaan terletak pada sel II yaitu sel tumbuh dan bina (Gambar 2). Pencocokan faktor-faktor eksternal dan eksternal dilakukan dalam lingkup strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal). Pada strategi penetrasi pasar, perusahaan berusaha mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang lebih gencar; strategi pengembangan pasar, perusahaan memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru sedangkan pengembangan produk, perusahaan mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Pada strategi integrasi ke depan, perusahaan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer, integrasi ke belakang, perusahaan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok sedangkan integrasi horisontal, perusahaan mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas para pesaing. Terdapat empat tipe strategi pada matriks ini, yaitu strategi S-O, W-O, S-T dan W-T (David, 2004). Hasil analisis SWOT diperlihatkan pada Tabel 16.

32

Tabel 16 Matriks SWOT bengkel “Two Wheel Drive Adventure” FAKTOR INTERNAL

FAKTOR EKSTERNAL Peluang (O) 1. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. 2. Keeratan hubungan pertemanan. 3. Pelanggan yang loyal. 4. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. 5. Industri otomotif yang semakin berkembang. 6. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. Ancaman (T) 1. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. 2. Kenaikan harga BBM. 3. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. 4. Penyediaan bahan baku. 5. Daya beli masyarakat cenderung menurun.

Kekuatan (S) 1. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. 2. Produk berkualitas tinggi. 3. Harga jual relatif murah. 4. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. 5. Lokasi usaha yang strategis. 6. Aktif melakukan pengembangan produk.

Kelemahan (W) 1. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. 2. Permodalan. 3. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. 4. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. 5. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. 6. Garansi produk.

Strategi W-O Strategi S-O 1. Meningkatkan promosi 1. Membangun cabang produk melalui kegiatan usaha baru di kota-kota periklanan yang efektif, besar lainnya untuk misalnya brosur (W3, mendapatkan pangsa W6, O1, O2, O3, O4, pasar yang lebih besar O5). (S2, S3, S4, S5, O1, O2, 2. Mengembangkan sistem O3). operasional perusahaan 2. Meningkatkan mutu dan secara profesional mengembangkan produkberbasis teknologi (W4, produk baru dengan W5, O4). memanfaatkan kemajuan teknologi (S2, S6, O4, O5).

Strategi S-T 1. Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing (S2, S3, S4, S5, S6, T2, T3, T5).

Strategi W-T 1. Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin (W2, T3, T4). 2. Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat (W3, T2, T3, T5). 3. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan memeprtahankan loyalitas pelanggan (W6, T3, T5).

33

1.

Strategi S-O (Strategi kekuatan-peluang) Berdasarkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan kemampuan untuk meraih peluang, dapat dirumuskan strategi sebagai berikut: a. Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar (S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3) Adanya kekuatan perusahaan dari segi produk yang berkualitas tinggi, harga jual yang relatif murah, mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen dan lokasi usaha yang strategis dan didukung oleh peluang minat masyarakat perkotaan terhadap otomotif dan loyalitas pelanggan, maka strategi pengembangan cabang usaha baru di wilayah lain merupakan peluang yang menjanjikan bagi kemajuan usaha. b. Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (S2, S6, O4, O5) Pengembangan

produk

aksesoris

mobil

dan

peningkatan

mutu

merupakan langkah yang perlu ditempuh mengingat kualitas produk yang dimiliki oleh perusahaan dengan memperhitungkan kemajuan teknologi dan industri otomotif yang semakin berkembang, sehingga hal ini akan meningkatkan volume penjualan. 2.

Strategi W-O (Strategi kelemahan-peluang) a. Meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur (W3, W6, O1, O2, O3, O4, O5) Beberapa kelemahan bengkel TWDA, dalam hal promosi produk dan garansi, dapat diperbaiki dengan memanfaatkan beberapa peluang dari segi

pelanggan

dan

perkembangan

industri

otomotif.

Usaha

pemasaran/promosi yang lebih gencar diperlukan untuk mencari pangsa pasar yang lebih luas, diantaranya melalui brosur dan stiker yang dapat disebar melalui pelanggan maupun event-event otomotif. b. Mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi (W4, W5, O4) Kelemahan bengkel TWDA dalam sistem operasional dan manajemen yang masih sederhana memerlukan penanganan yang tepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan untuk dilakukan adalah penerapan

34

teknologi pada sistem administrasi usaha untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih tercatat. Hal ini dapat memberikan gambaran mengenai kondisi internal sebagai dasar strategi usaha serta penanganan kelemahan dan ancaman. 3.

Strategi S-T (Strategi kekuatan-ancaman) a. Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing (S2, S3, S4, S5, S6, T2, T3, T5) Penjualan produk-produk yang lebih inovatif dan harga yang bersaing dilakukan dengan didukung beberapa kekuatan yang dimiliki dengan tujuan untuk meningkatkan volume penjualan. Strategi ini diharapkan dapat mempertahankan dan menarik pelanggan di tengah ketatnya persaingan pasar.

4.

Strategi W-T (Strategi kelemahan-ancaman) a. Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin (W2, T3, T4) Masalah permodalan dan penyediaan bahan baku diharapkan dapat terpecahkan dengan menerapkan strategi berikut. Pasokan yang stabil dan harga yang terjamin akan menjaga kesinambungan dan mengurangi biaya produksi sehingga perusahaan dapat tetap bersaing dalam kompetisi yang semakin ketat. b. Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat (W3, T2, T3, T5) Informasi yang cepat, tepat dan akurat memegang peranan yang penting dalam memenangkan kompetisi bisnis (Hubeis, 1997). Riset pasar dilakukan untuk mengatasi dan mengantisipasi kelemahan dan ancaman persaingan dalam menarik pelanggan. c. Memberikan

garansi/jaminan

produk

untuk

menarik

dan

mempertahankan loyalitas pelanggan (W6, T3, T5) Kelemahan bengkel TWDA dari segi garansi produk, ancaman pesaing usaha sejenis serta daya beli masyarakat yang menurun membutuhkan alternatif strategi yang jitu dan mampu menarik minat pelanggan.

35

Pemberian garansi produk dapat dipertimbangkan perusahaan untuk membidik konsumen yang semakin selektif dalam mengalokasikan dananya. c.

Penentuan Strategi Prioritas Penentuan strategi prioritas dilakukan berdasarkan hasil alternatif strategi

dari matriks SWOT dengan menggunakan analisis matriks QSP. Alternatif strategi yang akan diberikan peringkat adalah sebagai berikut: 1.

Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar.

2.

Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi.

3.

Meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur.

4.

Mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi.

5.

Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing.

6.

Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin.

7.

Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat.

8.

Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan. Berdasarkan hasil perhitungan matriks QSP (Lampiran 4), diperoleh strategi

yang paling menarik untuk diterapkan adalah membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar, dengan total nilai daya tarik paling tinggi diantara alternatif strategi lainnya, yakni sebesar 5,847. Urutan prioritas strategi berdasarkan hasil analisis QSP adalah: 1.

Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar (TAS 5,847).

2.

Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (TAS 5,802).

36

3.

Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan (TAS 5,751).

4.

Mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi (TAS 5,492).

5.

Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat (TAS 5,438).

6.

Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing (TAS 5,292).

7.

Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin (TAS 5,066).

8.

Meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur (TAS 4,977).

KESIMPULAN DAN SARAN 1.

Kesimpulan

a.

Kekuatan internal bengkel TWDA meliputi lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung, produk berkualitas tinggi, harga jual relatif murah, mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen, lokasi usaha yang strategis serta aktif melakukan pengembangan produk.

b.

Kelemahan internal bengkel TWDA meliputi mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah, permodalan, promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut, manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional, pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal serta garansi produk.

c.

Peluang eksternal bengkel TWDA meliputi gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif, keeratan hubungan pertemanan, pelanggan yang loyal, kemajuan teknologi yang semakin canggih, industri otomotif yang semakin berkembang serta peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha.

d.

Faktor ancaman eksternal bengkel TWDA meliputi kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil, kenaikan harga BBM, kanyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa, penyediaan bahan baku serta daya beli masyarakat cenderung menurun.

e.

Proses penentuan strategi menunjukkan bahwa strategi yang paling menarik untuk diterapkan bengkel TWDA adalah membangun cabang usaha baru atau melalui kemitraan di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar, dengan total nilai daya tarik bagi pemilik dan karyawan paling tinggi diantara alternatif strategi lainnya, yakni sebesar 5,847.

2.

Saran

a.

Beberapa alternatif strategi yang telah dirumuskan berdasarkan faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dimiliki oleh bengkel TWDA, antara lain membangun cabang usaha

38

baru di kota-kota besar indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar; meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi; meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur; mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi dapat dilakukan dengan penerapan teknologi pada sistem administrasi usaha untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih tercatat. Strategi lainnya adalah mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing; mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin, misalnya dengan melakukan survei dan seleksi pada beberapa pemasok untuk mendapatkan pemasok terpilih; melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat; serta memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan. Strategi-strategi di atas dapat dipertimbangkan oleh bengkel TWDA untuk diimplementasikan dalam kegiatan usaha. b.

Adanya kelemahan dalam hal permodalan memberikan kendala pada pelaksanaan strategi membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar, oleh karena itu solusi jangka pendek yang dapat diambil adalah dengan melakukan kerjasama dalam penjualan produk dengan distributor/pengecer di kota-kota besar di Indonesia.

c.

Salah satu kelemahan bengkel TWDA terletak pada mutu SDM karyawan pelaksana yang relatif masih rendah. Tingkat pendidikan yang relatif rendah dapat diantisipasi, misalnya dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari keahlian modifikasi lainnya sehingga setiap tenaga kerja dapat memiliki beberapa keterampilan yang lain. Hal ini seperti yang sudah diterapkan di bengkel TWDA selama ini.

d.

Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha dapat dimanfaatkan dengan melakukan kerjasaman usaha, baik dengan pemasok, penjual maupun secara kemitraan.

DAFTAR PUSTAKA David, F.R. 2004. Konsep Manajemen Strategis. Penerjemah : Hamdy Hadi. Edisi VII. Prenhallindo, Jakarta. Doll, J.P. and F. Orazem. 1984. Production Economics Theory with Application. Second Edition. John Willey and Sons, New York. Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia. 2005. Bisnis Otomotif 2005 Produsen Optimis Target Terlampaui. (Kamis, 23 Juni 2005). www.republika.co.id /suplemen/indeks_suplemen. [27 September 2005]. Gasperz, V. 2001. Total Quality Management. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hubeis, M. 1997. Menuju industri Kecil Profesional di Era Globalisasi melalui Pemberdayaan Manajemen Industri. Buku Orasi Ilmiah Guru Besar Tetap Ilmu Manajemen Industri Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor Tanggal 1 November 1997. Bogor. Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia. 2005. Akses Permodalan dan Fasilitas Pemerintah. http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_content&task=view&i d=577&Itemid=229. [20 Mei 2006]. Kinnear, T.C. and J.R. Taylor. 1991. Marketing Research, An Applied Approach. Fourth Edition. Mc Graw Hill, New York. Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran. Penerjemah : Jaka Wasana. Edisi Milenium. Jilid II. PT. Prenhallindo, Jakarta. Maulana, P. 2003. The Three Musketeers from Java. Otomotif : Panduan Komplet Modifikasi & Tips. Edisi 1 hal. : 44-45. PT. Gramedia, Jakarta. Pearce, J.A. dan R.B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Penerjemah : Agus Maulana. Binarupa Aksara, Jakarta. Rochma, M. 2005. Industri Mobil, Tak Terpengaruh Harga BBM. Economic Review Journal. No. 201 September 2005. www.bni.co.id/ir/ images/_res/Industri%20Mobil.pdf. [19 Mei 2006]. Stoner, A.F.J. 1995. Management. Prentice Hall, Inc., New Jersey. Sukarelawanto, E. 2006. APEC jadi Basis Produk Otomotif. http://www.bisnis.com/servlet?page?_pageid=483&_dad=portal30&_sch ma=PORTA..... [19 Mei 2006].

40

Supranto, J. 2001. Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan untuk Menaikkan Pangsa Pasar. PT. Asdi Mahasatya, Jakarta. Umar, H. 2000. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wahyuni, A. 2005. CIDES: Kenaikan BBM Picu Inflasi 12 Persen. http://www.tempointeraktif.com/hg/ekbis/2005/10/02/brk,2005100267377,id.html. [20 Mei 2006].

LAMPIRAN

42

Lampiran 1 Perhitungan bobot dan rating internal bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Pakar 1: Pemilik FAKTOR INTERNAL A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. C. Harga jual relatif murah. D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. E. Lokasi usaha yang strategis. F. Aktif melakukan pengembangan produk. G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. H. Permodalan. I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. L. Garansi produk. TOTAL Pakar 2: Manajer I FAKTOR INTERNAL A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. C. Harga jual relatif murah. D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. E. Lokasi usaha yang strategis. F. Aktif melakukan pengembangan produk. G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. H. Permodalan. I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. L. Garansi produk. TOTAL

A 0 2 2 2 3 2 1 2 1 1

B 2 0 1 2 1 2 1 1 2 1

C 2 3 0 3 1 2 1 1 2 1

D 2 2 1 0 1 2 1 1 2 1

E 1 3 3 3 0 3 3 3 3 1

F 2 2 2 2 1 0 2 1 2 2

G 3 3 3 3 1 2 0 1 2 2

H 2 3 3 3 1 3 3 0 3 3

I 3 2 2 2 1 2 2 1 0 2

J 3 3 3 3 3 2 2 1 2 0

K 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2

L 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1

Total 22 27 24 28 16 23 19 15 22 17

Bobot 0,083 0,102 0,091 0,106 0,061 0,087 0,072 0,057 0,083 0,064

3

2

2

1

2

2

2

2

2

2

0

1

21

0,080

3 22

2 17

2 20

2 16

3 28

3 21

3 25

3 29

3 22

3 27

3 23

0 14

30 264

0,114 1,000

A 0 2 1 2 1 2 1 2 3 1

B 2 0 1 2 2 1 2 2 1 3

C 3 3 0 2 1 2 1 2 2 3

D 2 2 2 0 1 1 3 1 3 3

E 1 2 3 3 0 3 3 2 3 3

F 2 3 2 3 1 0 3 1 3 3

G 3 2 3 1 1 1 0 2 1 2

H 2 2 2 3 2 3 2 0 2 1

I 1 3 2 1 1 1 3 2 0 2

J 3 1 1 1 1 1 2 3 2 0

K 2 1 1 1 3 1 2 1 3 2

L 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3

Total 23 24 21 21 16 18 25 20 25 26

Bobot 0,088 0,092 0,080 0,080 0,061 0,069 0,095 0,076 0,095 0,099

2

3

3

3

1

3

2

3

1

2

0

3

26

0,099

2 19

1 20

1 23

2 23

2 26

2 26

1 19

2 24

2 19

1 18

1 18

0 27

17 262

0,065 1,000

43

Lampiran 1 Lanjutan Pakar 3: Manajer II FAKTOR INTERNAL A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. C. Harga jual relatif murah. D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. E. Lokasi usaha yang strategis. F. Aktif melakukan pengembangan produk. G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. H. Permodalan. I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. L. Garansi produk. TOTAL Pakar 4: Manajer III FAKTOR INTERNAL A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. C. Harga jual relatif murah. D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. E. Lokasi usaha yang strategis. F. Aktif melakukan pengembangan produk. G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. H. Permodalan. I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. L. Garansi produk. TOTAL

A 0 2 2 2 2 2 2 3 2 3

B 2 0 2 2 2 2 3 2 2 2

C 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2

D 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2

E 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2

F 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2

G 2 1 2 2 2 2 0 2 2 2

H 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2

I 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2

J 1 2 2 2 2 2 2 2 2 0

K 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

L 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Total 21 21 22 22 22 22 23 23 22 23

Bobot 0,079 0,079 0,083 0,083 0,083 0,083 0,087 0,087 0,083 0,087

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

0

2

22

0,083

2 24

2 23

2 22

2 22

2 22

2 22

2 21

2 22

2 22

2 21

2 22

0 22

22 265

0,083 1,000

A 0 3 2 1 3 2 2 1 2 1

B 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2

C 2 2 0 1 2 2 2 2 2 2

D 3 3 3 0 2 2 2 2 2 2

E 1 2 2 2 0 2 2 2 2 2

F 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2

G 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2

H 3 2 2 2 2 2 2 0 2 2

I 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2

J 3 2 2 2 2 2 2 2 2 0

K 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

L 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Total 25 24 23 19 23 22 22 21 22 21

Bobot 0,095 0,091 0,087 0,072 0,087 0,083 0,083 0,080 0,083 0,080

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

0

2

21

0,080

1 19

2 20

2 21

2 25

2 21

2 22

2 22

2 23

2 22

2 23

2 23

0 23

21 264

0,080 1,000

44

Lampiran 2 Perhitungan bobot dan rating eksternal bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Pakar 1: Pemilik FAKTOR EKSTERNAL A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL Pakar 2: Manajer I FAKTOR EKSTERNAL A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Total

Bobot

0

1

1

2

2

3

3

2

3

2

2

21

0,095

3 3 2 2

0 2 1 1

2 0 1 1

3 3 0 2

3 3 2 0

3 3 2 2

3 2 3 2

3 3 1 1

3 3 3 2

3 2 2 1

3 3 1 1

29 27 18 15

0,132 0,123 0,082 0,068

1

1

1

2

2

0

3

1

3

1

2

17

0,077

1 2 1 2 2 19

1 1 1 1 1 11

2 1 1 2 1 13

1 3 1 2 3 22

2 3 2 3 3 25

1 3 1 3 2 23

0 3 3 3 3 28

1 0 1 2 2 17

1 3 0 3 3 27

1 2 1 0 2 17

1 2 1 2 0 18

12 23 13 23 22 220

0,055 0,105 0,059 0,105 0,100 1,000

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Total

Bobot

0

3

2

1

2

2

3

3

2

3

1

22

0,100

1 2 3 2

0 2 1 2

2 0 1 3

3 3 0 2

2 1 2 0

2 2 2 2

1 1 1 3

1 1 3 2

2 1 1 2

2 2 2 3

2 2 3 1

18 17 19 22

0,082 0,077 0,086 0,100

2

2

2

2

2

0

2

3

1

2

1

19

0,086

1 1 2 1 3 18

3 3 2 2 2 22

3 3 3 2 2 23

3 1 3 2 1 21

1 2 2 1 3 18

2 1 3 2 3 21

0 2 3 1 2 19

2 0 1 2 1 19

1 3 0 2 1 16

3 2 2 0 1 22

2 3 3 3 0 21

21 21 24 18 19 220

0,095 0,095 0,109 0,082 0,086 1,000

45

Lampiran 2 Lanjutan Pakar 3: Manajer II FAKTOR EKSTERNAL A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL Pakar 4: Manajer III FAKTOR EKSTERNAL A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Total

Bobot

0

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

21

0,096

2 2 2 2

0 2 2 2

2 0 2 2

2 2 0 2

2 2 2 0

2 2 2 2

2 2 2 2

3 3 2 2

1 2 1 1

3 3 2 2

3 3 3 3

22 23 20 20

0,101 0,106 0,092 0,092

2

2

2

2

2

0

2

2

2

3

1

20

0,092

2 2 2 2 1 19

2 1 3 1 1 18

2 1 2 1 1 17

2 2 3 2 1 20

2 2 3 2 1 20

2 2 2 1 1 18

0 3 3 2 1 21

1 0 3 2 1 21

1 1 0 2 1 14

2 2 2 0 1 22

3 3 3 3 0 28

19 19 26 18 10 218

0,087 0,087 0,119 0,083 0,046 1,000

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Total

Bobot

0

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

20

0,091

2 2 2 2

0 2 2 2

2 0 2 2

2 2 0 2

2 2 2 0

2 2 2 2

2 2 2 2

2 2 2 2

2 2 2 2

2 2 2 2

2 2 2 2

20 20 20 20

0,091 0,091 0,091 0,091

2

2

2

2

2

0

2

2

2

2

2

20

0,091

2 2 2 2 2 20

2 2 2 2 2 20

2 2 2 2 2 20

2 2 2 2 2 20

2 2 2 2 2 20

2 2 2 2 2 20

0 2 2 2 2 20

2 0 2 2 2 20

2 2 0 2 2 20

2 2 2 0 2 20

2 2 2 2 0 20

20 20 20 20 20 220

0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 1,000

46

Lampiran 3 Rekapitulasi bobot faktor internal dan eksternal bengkel “Two Wheel Drive Adventure” FAKTOR INTERNAL A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. C. Harga jual relatif murah. D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. E. Lokasi usaha yang strategis. F. Aktif melakukan pengembangan produk. G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. H. Permodalan. I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. L. Garansi produk. TOTAL

FAKTOR EKSTERNAL A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL

Pemilik 0,083 0,102 0,091 0,106 0,061 0,087 0,072 0,057 0,083 0,064 0,080 0,114 1,000

Pemilik 0,095 0,132 0,123 0,082 0,068 0,077 0,055 0,105 0,059 0,105 0,100 1,000

Manajer I 0,088 0,092 0,080 0,080 0,061 0,069 0,095 0,076 0,095 0,099 0,099 0,065 1,000

Manajer II 0,079 0,079 0,083 0,083 0,083 0,083 0,087 0,087 0,083 0,087 0,083 0,083 1,000

Manajer III 0,095 0,091 0,087 0,072 0,087 0,083 0,083 0,080 0,083 0,080 0,080 0,080 1,000

Manajer I 0,100 0,082 0,077 0,086 0,100 0,086 0,095 0,095 0,109 0,082 0,086 1,000

Manajer II 0,096 0,101 0,106 0,092 0,092 0,092 0,087 0,087 0,119 0,083 0,046 1,000

Manajer III 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 1,000

Jumlah

Rata-rata

0,345 0,364 0,341 0,341 0,292 0,322 0,338 0,299 0,345 0,330 0,341 0,341 4,000

0,086 0,091 0,085 0,085 0,073 0,081 0,084 0,075 0,086 0,082 0,085 0,085 1,000

Jumlah

Rata-rata

0,383 0,405 0,396 0,351 0,351 0,346 0,328 0,378 0,378 0,360 0,323 4,000

0,096 0,101 0,099 0,088 0,088 0,087 0,082 0,095 0,095 0,090 0,081 1,000

47

Lampiran 4 Rekapitulasi rating faktor internal dan eksternal bengkel “Two Wheel Drive Adventure” FAKTOR INTERNAL A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L.

Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. Produk berkualitas tinggi. Harga jual relatif murah. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. Lokasi usaha yang strategis. Aktif melakukan pengembangan produk. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. Permodalan. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. Garansi produk.

FAKTOR EKSTERNAL A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K.

Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. Keeratan hubungan pertemanan. Pelanggan yang loyal. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. Industri otomotif yang semakin berkembang. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. Kenaikan harga BBM. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. Penyediaan bahan baku. Daya beli masyarakat cenderung menurun.

Pemilik 4,000 4,000 3,000 4,000 3,000 4,000 2,000 2,000 1,000 1,000 2,000 2,000

Pemilik 3,000 4,000 4,000 2,000 2,000 2,000 1,000 3,000 2,000 3,000 4,000

Manajer I 4,000 4,000 4,000 3,000 4,000 3,000 2,000 1,000 2,000 2,000 2,000 1,000

Manajer II 4,000 3,000 4,000 4,000 3,000 4,000 2,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Manajer III 4,000 4,000 3,000 4,000 3,000 4,000 2,000 1,000 2,000 1,000 1,000 2,000

Manajer I 3,000 4,000 4,000 2,000 3,000 2,000 3,000 4,000 3,000 4,000 4,000

Manajer II 3,000 3,000 3,000 2,000 3,000 2,000 4,000 4,000 3,000 2,000 3,000

Manajer III 4,000 4,000 3,000 2,000 3,000 1,000 4,000 4,000 3,000 3,000 3,000

Jumlah

Rata-rata

16,000 15,000 14,000 15,000 13,000 15,000 8,000 5,000 6,000 5,000 6,000 6,000

4,000 3,750 3,500 3,750 3,250 3,750 2,000 1,250 1,500 1,250 1,500 1,500

Jumlah

Rata-rata

13,000 15,000 14,000 8,000 11,000 7,000 12,000 15,000 11,000 12,000 14,000

3,250 3,750 3,500 2,000 2,750 1,750 3,000 3,750 2,750 3,000 3,500

48

Lampiran 5 Matriks IFE dan EFE bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Matriks IFE FAKTOR INTERNAL A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. C. Harga jual relatif murah. D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. E. Lokasi usaha yang strategis. F. Aktif melakukan pengembangan produk. G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah. H. Permodalan. I. Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut. J. Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. L. Garansi produk. TOTAL

Matriks EFE FAKTOR EKSTERNAL A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL

Bobot

Rating

Skor

0,086

4,000

0,345

0,091 0,085 0,085 0,073 0,081 0,084 0,075 0,086

3,750 3,500 3,750 3,250 3,750 2,000 1,250 1,500

0,341 0,299 0,320 0,237 0,302 0,169 0,094 0,129

0,082

1,250

0,103

0,085

1,500

0,128

0,085 1,000

1,500

0,128 2,595

Bobot

Rating

Skor

0,096

3,250

0,311

0,101 0,099 0,088 0,088

3,750 3,500 2,000 2,750

0,380 0,347 0,175 0,241

0,087

1,750

0,152

0,082

3,000

0,246

0,095

3,750

0,354

0,095

2,750

0,260

0,090 0,081 1,000

3,000 3,500

0,270 0,283 3,019

49

Lampiran 6 Matriks QSP bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Faktor penentu Kekuatan Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung Produk berkualitas tinggi Harga jual relatif murah Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen Lokasi usaha yang strategis Aktif melakukan pengembangan produk Kelemahan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Permodalan Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal Garansi produk Peluang Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif Keeratan hubungan pertemanan Pelanggan yang loyal Kemajuan teknologi yang semakin canggih Industri otomotif yang semakin berkembang Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha Ancaman Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil Kenaikan harga BBM Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa Penyediaan bahan baku Daya beli masyarakat Total nilai daya tarik Prioritas strategi

Bobot

Strategi 1 AS TAS

Strategi 2 AS TAS

Strategi 3 AS TAS

Alternatif strategi Strategi 4 Strategi 5 AS TAS AS TAS

Strategi 6 AS TAS

Strategi 7 AS TAS

Strategi 8 AS TAS

0,086

2,5

0,216

3,25

0,28

1,75

0,151

3,25

0,28

3,25

0,28

2,5

0.216

2.5

0.216

2.25

0.194

0,091 0,085 0,085 0,073 0,081

3,5 3,5 3,25 3,25 3,5

0,319 0,299 0,277 0,237 0,282

3,5 3,25 2 2,5 3

0,319 0,277 0,171 0,182 0,242

1,75 2,25 2,25 2,5 2,75

0,159 0,192 0,192 0,182 0,221

3,5 3,5 2,25 2,25 2,5

0,319 0,299 0,192 0,164 0,201

3 2,75 3,5 2,5 3

0,273 0,235 0,299 0,182 0,242

3 3,5 2,75 2,25 3

0.273 0.299 0.235 0.164 0.242

3 3.25 2.75 2.5 3.5

0.273 0.277 0.235 0.182 0.282

3.75 3 4 2.5 3.25

0.341 0.256 0.341 0.182 0.262

0,084

3,25

0,274

3,25

0,274

2,25

0,19

3

0,253

2,25

0,19

2,25

0.19

2.5

0.211

2.25

0.19

0,075

2,75

0,206

3,25

0,243

2,75

0,206

3,5

0,262

2,25

0,168

3

0.225

3.25

0.243

3

0.225

0,086

2,75

0,237

2,25

0,194

2,75

0,237

2,25

0,194

2

0,173

1,75

0.151

2.25

0.194

2.25

0.194

0,082

2,5

0,206

2,5

0,206

3

0,247

2,75

0,227

2,25

0,186

2,25

0.186

2.25

0.186

2.25

0.186

0,085

2,5

0,213

2

0,171

2,5

0,213

3

0,256

2,25

0,192

2,5

0.213

2.5

0.213

2.75

0.235

0,085

2,25

0,192

2,25

0,192

2,75

0,234

2,5

0,213

2,75

0,234

2,75

0.234

2.25

0.192

3.75

0.32

0,096

3

0,287

3

0,287

2,75

0,263

2,25

0,215

2,5

0,239

2,25

0.215

2.75

0.263

3

0.287

0,101 0,099 0,088 0,088

3,25 3,75 2 3,25

0,329 0,372 0,175 0,285

3,25 3,5 3,5 3,25

0,329 0,347 0,307 0,285

2,5 3 2,75 2,75

0,253 0,297 0,241 0,241

2,25 2,75 2,75 3,5

0,228 0,273 0,241 0,307

3,75 3,75 2,5 2,5

0,38 0,372 0,219 0,219

2,5 2,25 3 2,75

0.253 0.223 0.263 0.241

2.75 2.75 2.5 3

0.279 0.273 0.219 0.263

3.75 3.75 2.75 2.5

0.38 0.372 0.241 0.219

0,087

2,5

0,216

3

0,26

2,25

0,195

3

0,26

2,25

0,195

1,75

0.152

2.25

0.195

1.25

0.108

0,082

1,5

0,123

2,25

0,185

2,25

0,185

1,75

0,144

2,25

0,185

1,75

0.144

2.25

0.185

2.25

0.185

0,095

3,5

0,331

3,25

0,307

2,75

0,26

3

0,284

2

0,189

3,25

0.307

3

0.284

3

0.284

0,095

2,75

0,26

2,5

0,236

2,25

0,213

2,5

0,236

2,5

0,236

2,5

0.236

3.25

0.307

2.75

0.26

0,090 0,081

2,75 3,25

0,247 0,263 5,847 1

2,5 3,5

0,225 0,283 5,802 2

2 2,75

0,18 0,222 4,977 8

2,25 3

0,202 0,242 5,492 4

2,25 2,5

0,202 0,202 5,292 6

2,25 2,5

0.202 0.202 5.066 7

2.5 3

0.225 0.242 5.438 5

2.75 3

0.247 0.242 5.751 3

50

Lampiran 7 Karakteristik pelanggan bengkel “Two Wheel Drive Adventure” Keterangan Jumlah (orang) Persentase (%) Pekerjaan Pegawai negeri 1 5,0 Dosen 1 5,0 Mahasiswa 5 25,0 Wiraswasta 5 25,0 BUMN 3 15,0 Swasta 5 25,0 Lainnya 0 0,0 Total 21 100,0 Pendapatan per bulan (Rp) <3 jt 13 61,9 3-8 jt 4 19,0 >8 jt 4 19,0 Total 21 100,0 Jumlah kendaraan yang dimiliki (buah) 1 12 57,1 2 7 33,3 3 1 4,8 4 1 4,8 Total 21 100,0 Jenis kendaraan yang dimiliki*) Sedan 9 45,0 6 30,0 Jeep Minibus 12 60,0 1 5,0 Pick up Pick up double kabin 3 15,0 Total 31 155,0 Frekuensi melakukan modifikasi mobil di bengkel dalam satu tahun terakhir (kali) <6 kali 13 61,9 6-12 kali 7 33,3 >12 kali 1 4,8 Total 21 100,0 Bengkel yang dikunjungi*) Nuris ALTO 20 95,2 Ban 13 61,9 Knalpot 7 33,3 Mesin 12 57,1 AC 8 38,1 Total 60 285,7 Keterangan : responden mengisi jawaban lebih dari satu .

51

Lampiran 7 Lanjutan Keterangan Jumlah produk yang dibeli (buah) 1 2 3 4 5 6 7 Total Macam produk*) deflecta depan/belakang snorkel trail blazer guard lampu rak barang atas kanvas kaca belakang towing bumper cover lampu belakang dudukan ban serep roll bar lampu bulat ducktail bonet velg mercy s600 fool fendev dudukan lampu untuk rally Total

Jumlah

Persentase (%)

2 3 1 5 2 7 1 21

9,5 14,3 4,8 23,8 9,5 33,3 4,8 100,0

20 8 5 13 1 2 18 4 7 4 2 1 1 1 1 1 1 90

95,2 38,1 23,8 61,9 4,8 9,5 85,7 19,0 33,3 19,0 9,5 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 428,6

Keterangan : responden mengisi jawaban lebih dari satu.

52

Lampiran 8 Kuesioner penelitian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategis internal dan eksternal untuk pemilik dan karyawan bengkel ”Two Wheel Drive Adventure”

IDENTITAS RESPONDEN Nama

:

Pekerjaan/Jabatan : Alamat

:

Dimohon agar kuesioner ini dapat diisi secara obyektif dan benar, karena data ini akan digunakan untuk penelitian tesis dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Terima kasih atas kerjasamanya.

Peneliti : Nano Wicaksono

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2005

53

TUJUAN : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dalam industri otomotif, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategis tersebut dapat mempengaruhi atau menentukan

keberhasilan

analisa

untuk

merumuskan

alternatif

strategi

pengembangan usaha. PETUNJUK UMUM : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. PETUNJUK KHUSUS : 1. Pembobotan dilakukan dengan metode Paired comparison yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan.

54

TABEL BOBOT FAKTOR STRATEGIS INTERNAL FAKTOR INTERNAL

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Total

Bobot

A. Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. B. Produk berkualitas tinggi. C. Harga jual relatif murah. D. Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. E. Lokasi usaha yang strategis. F. Aktif melakukan pengembangan produk. G. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah H. Permodalan. I.

Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut.

J.

Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional. K. Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal. TOTAL CONTOH PENGISIAN : ƒ “Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Produk berkualitas tinggi” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 1 ƒ “Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Produk berkualitas tinggi” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 2 ƒ “Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Produk berkualitas tinggi” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 3

55

TABEL BOBOT FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL FAKTOR INTERNAL

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Total

Bobot

A. Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. B. Keeratan hubungan pertemanan. C. Pelanggan yang loyal. D. Kemajuan teknologi yang semakin canggih. E. Industri otomotif yang semakin berkembang. F. Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha. G. Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. H. Kenaikan harga BBM. I. Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa. J. Penyediaan bahan baku. K. Daya beli masyarakat cenderung menurun. TOTAL CONTOH PENGISIAN : ƒ “Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Keeratan hubungan pertemanan” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 1 ƒ “Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Keeratan hubungan pertemanan” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 2 ƒ “ Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “ Keeratan hubungan pertemanan” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 3

56

A. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT/RATING TERHADAP FAKTORFAKTOR STRATEGIS INTERNAL Pemberian nilai peringkat terhadap faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategis sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan utama. Nilai 3, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil. Nilai 2, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil. Nilai 1, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan utama. 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√). KEKUATAN/KELEMAHAN KEKUATAN ƒ Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung. ƒ Produk berkualitas tinggi. ƒ Harga jual relatif murah. ƒ Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen. ƒ Lokasi usaha yang strategis. ƒ Aktif melakukan pengembangan produk. KELEMAHAN ƒ Mutu SDM karyawan pelaksana masih tergolong rendah. ƒ Permodalan. ƒ Promosi produk hanya dari mulut ke mulut. ƒ Manajemen usaha belum ditangani secara profesional. ƒ Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal.

4

3

2

1

57

B. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT/RATING TERHADAP FAKTORFAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL 1. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor peluang Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 3, Jika perusahaan mempunyai kemampuan baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 2, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 1, Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut. 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√).

PELUANG ƒ Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif. ƒ Keeratan hubungan pertemanan. ƒ Pelanggan yang loyal. ƒ Kemajuan teknologi yang semakin canggih. ƒ Industri otomotif yang semakin berkembang. ƒ Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha.

4

3

2

1

58

2. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap ancaman Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman yang dapat mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan. Nilai 3, Jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan. Nilai 2, Jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan. Nilai 1, Jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan. 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√).

ANCAMAN ƒ Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil. ƒ Kenaikan harga BBM. ƒ Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha serupa. ƒ Penyediaan bahan baku. ƒ Daya beli masyarakat yang cenderung menurun.

4

3

2

1

59

Lampiran 9

Kuesioner penelitian untuk penilaian daya tarik strategis matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk pemilik dan karyawan bengkel ”Two Wheel Drive Adventure”

IDENTITAS RESPONDEN Nama

:

Pekerjaan/Jabatan : Alamat

:

Dimohon agar kuesioner ini dapat diisi secara obyektif dan benar, karena data ini akan digunakan untuk penelitian tesis dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Terima kasih atas kerjasamanya.

Peneliti : Nano Wicaksono

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2005

60

TUJUAN : Menentukan daya tarik relatif dari alternatif strategi yang dihasilkan analisa SWOT, guna menetapkan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan oleh Bengkel ”Two Wheel Drive Adventure” di masa yang akan datang. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisa SWOT : 1. Membangun cabang usaha baru di kota-kota besar Indonesia lainnya untuk memperluas pangsa pasar (Strategi S-O). 2. Meningkatkan mutu dan mengembangkan produk-produk baru dengan memanfaatkan kemajuan teknologi (Strategi S-O). 3. Meningkatkan promosi produk melalui kegiatan periklanan yang efektif, misalnya brosur (Strategi W-O). 4. Mengembangkan sistem operasional perusahaan secara profesional berbasis teknologi (Strategi W-O). 5. Mempererat hubungan baik dengan pelanggan melalui pelayanan yang lebih baik dan penjualan produk yang lebih bersaing (Strategi S-T). 6. Mendapatkan suplai bahan baku dari pemasok dengan kontinuitas, kualitas, kuantitas dan harga yang terjamin (Strategi W-T). 7. Melakukan riset pasar untuk memantau persaingan, pemasaran dan kualifikasi produk yang disukai masyarakat (Strategi W-T). 8. Memberikan garansi/jaminan produk untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan (Strategi W-T). PETUNJUK PENGISIAN : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari faktor internal (kekuatan kelemahan) dan eksternal (peluang ancaman) untuk setiap alternatif strategi. 1. Bila faktor yang disorot mempengaruhi alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, maka diberikan nilai daya tarik (AS) dengan kisaran: 1 = faktor tersebut tidak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2 = faktor tersebut agak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 3 = faktor tersebut cukup mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 4 = faktor tersebut sangat mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2. Bila faktor yang bersangkutan sangat tidak berpengaruh/berkaitan dengan alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS (-).

61

PETUNJUK PENGISIAN : Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari faktor internal (kekuatan kelemahan) dan eksternal (peluang ancaman) untuk setiap alternatif strategi. 1. Bila faktor yang disorot mempengaruhi alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, maka diberikan nilai daya tarik (AS) dengan kisaran: 1 = faktor tersebut tidak menarik bila dikaitkan dengan alternatif strategi yang akan dipilih. 2 = faktor tersebut agak menarik bila dikaitkan dengan alternatif strategi yang akan dipilih.. 3 = faktor tersebut cukup menarik bila dikaitkan dengan alternatif strategi yang akan dipilih.. 4 = faktor tersebut sangat menarik bila dikaitkan dengan alternatif strategi yang akan dipilih.. 2. Bila faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh/berkaitan terhadap alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS (-).

62

TABEL DAYA TARIK STRATEGIS Faktor penentu Kekuatan Lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung Produk berkualitas tinggi Harga jual relatif murah Mutu pelayanan yang baik terhadap konsumen Lokasi usaha yang strategis Aktif melakukan pengembangan produk Kelemahan Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah Permodalan Promosi produk masih hanya dari mulut ke mulut Manajemen usaha yang belum ditangani secara profesional Pemanfaatan teknologi dalam operasional perusahaan yang belum optimal Garansi produk Peluang Gaya hidup masyarakat perkotaan yang memiliki minat terhadap otomotif Keeratan hubungan pertemanan Pelanggan yang loyal Kemajuan teknologi yang semakin canggih Industri otomotif yang semakin berkembang Peluang menjalin kerjasama dengan perusahaan lain untuk pengembangan usaha Ancaman Kebijakan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil Kenaikan harga BBM Banyaknya pesaing yang memiliki jenis usaha yang serupa Penyediaan bahan baku Daya beli masyarakat Total nilai daya tarik Prioritas strategi

Alternatif strategi Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS 0,083 0,090 0,087 0,084 0,072 0,081 0,086 0,077 0,088 0,082 0,084 0,086 0,094 0,099 0,096 0,090 0,088 0,087 0,081 0,102 0,090 0,088 0,084

63

Lampiran 10

Kuesioner penelitian untuk pelanggan bengkel ”Two Wheel Drive Adventure”

STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KECIL DI BIDANG MODIFIKASI OTOMOTIF

IDENTITAS RESPONDEN Nama

:

Pekerjaan/Jabatan : Alamat

:

Dimohon agar kuesioner ini dapat diisi secara obyektif dan benar, karena data ini akan digunakan untuk penelitian tesis dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Terima kasih atas kerjasamanya.

Peneliti : Nano Wicaksono

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2005

64

No. Pertanyaan 1.

Nama :

2.

Tempat tinggal :

3.

Pekerjaan :

4.

Pendapatan per bulan : < 3 juta

5.

>8 juta

3-8 juta

a. Berapa jumlah kendaraan yang Anda miliki? ................................................................................................................... b. Jenis kendaraan apa saja yang Anda miliki?

6.

Sedan

Pick Up

Jeep

Pick Up Double Kabin

Minibus

Lainnya

a. Dalam satu tahun terakhir, berapa kali Anda melakukan modifikasi/perbaikan mobil di bengkel? < 6 kali

>12 kali

6-12 kali

b. Bengkel apa saja yang Anda kunjungi?

7.

Nuris ALTO

Mesin

Ban

AC

Knalpot

Lainnya

a. Dalam satu tahun terakhir, berapa kali Anda melakukan modifikasi/perbaikan mobil di bengkel Nuris? < 6 kali

6-12 kali

>12 kali

b. Sudah berapa lama Anda menjadi pelanggan bengkel Nuris? < 1 tahun

1-3 tahun

3-6 tahun

65

c. Dalam satu tahun, berapa produk Nuris yang Anda gunakan? Apa saja? ...................................................................................................................

8.

Deflecta Depan/Belakang

Towing

Snorkel

Bumper

Trail Blazer

Cover Lampu Depan

Guard Lampu

Dudukan Ban Serep

Rak Barang Atas

Roll Bar

Kanvas Kaca Belakang

Lainnya

a. Mengapa Anda memilih memodifikasi/perbaikan di bengkel Nuris? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... b. Darimana Anda mengetahui tentang keberadaan bengkel Nuris? Teman

Majalah/Tabloid

Media Elektronik

Lainnya

c. Bagaimana pelayanan bengkel Nuris? Sangat Memuaskan

Kurang Memuaskan

Memuaskan

Tidak Memuaskan

d. Menurut Anda, apakah produk Nuris cukup up to date dan sesuai dengan selera Anda? Ya .

Tidak

66

e. Apakah harga yang dibayarkan sesuai dengan kualitas produk? Ya 9.

Tidak

Kritik dan saran untuk perkembangan usaha : ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... .....................................................................................................................

67

Lampiran 11 Gambar produk-produk bengkel ”Two Wheel Drive Adventure”

Deflecta Air Controller

Snorkel dan Spion

68

Lampiran 11 Lanjutan

Guard Lamp

Rak Atas, Guard Lamp, Towing dan Over Fender

69

Lampiran 11 Lanjutan

Rak Atas

Towing

70

Lampiran 11 Lanjutan

Towing

Bumper, Snorkel, Penutup Lampu Depan dan Over Fender

71

Lampiran 11 Lanjutan

Bumper Depan dan Deflecta Depan

Bumper Depan dan Guard Lamp

72

Lampiran 11 Lanjutan

Proses Pembuatan Over Fender

Tempat Ban Serep dan Roll Bar