Stichting Groenhuysen Actief op weg naar zelfregulerende teams Binnen Groenhuysen zijn we vanaf mei 2014 met vijf locaties aan de slag met een ontwikkeltraject voor zelfregulerende teams. Deze ontwikkelgerichte aanpak, waarbij leren vanuit opgedane ervaringen centraal staat, was een nieuwe ervaring waarin we onze weg hebben moeten vinden.
Profiel Bij Groenhuysen zetten we ons in voor ouderen in de regio Roosendaal. We bieden hen mogelijkheden om op eigen wijze het allerbeste uit hun dag te kunnen halen. Dat doen we met een brede dienstverlening, variërend van gemak en comfort tot intensieve zorg, zowel in de vorm van thuiszorg als ook in onze uitstekend verzorgde woonvoorzieningen. Onze visie is daarbij: ouder worden, jezelf blijven! Zo’n 2300 medewerkers en nog eens 1300 vrijwilligers zetten zich dagelijks in voor de 4000 cliënten van Groenhuysen.
Veranderopgave Binnen de organisatie waren er diverse externe en interne aanleidingen om te gaan werken met zelfregulerende teams. Met name politieke ontwikkelingen hebben een grote invloed op de toekomst van de langdurige zorg en daarmee de toekomst van de organisatie. Door het wegvallen van de indicaties ZZP 1, 2 en 3 en de crisis op de woningmarkt blijven onze cliënten langer thuis wonen. De komende jaren wordt hierdoor een afbouw van circa 800 plaatsen voor lichte zorg verwacht. Hier staat groei in thuiszorg tegenover, waarmee we als organisatie proberen zoveel mogelijk arbeidsplaatsen te behouden. Dit vraagt echter een forse omslag van denken en handelen van de gehele organisatie. Om nog beter mensgerichte zorg te bieden heeft Groenhuysen in 2014 gekozen het gedachtengoed van Planetree te omarmen. Planetree werkt met een integraal zorgconcept waarin alle facetten van zorg en bedrijfsvoering met elkaar worden verbonden. We laten ons daarbij iedere dag opnieuw inspireren door wat cliënten nodig hebben en wensen. Planetree stelt ons in staat om met mensgerichte zorg bij die wensen en behoeften aan te sluiten. Deze visie op mensgerichte zorg stelt de mens voorop: betere zorg in een helende omgeving met een gezonde organisatie. Groenhuysen heeft daarvoor gekwalificeerde medewerkers nodig. Mensen die met hun hart hard werken voor onze klanten. Dus: mensen die niet afwachten, maar die de regie nemen in hun dagelijkse werk en ook in het bijblijven en het zichzelf blijven ontwikkelen. Om medewerkers in staat te stellen om volgens deze visie te werken en de eigen keuze en de zelfredzaamheid van de cliënt te versterken en de mantelzorger te betrekken in het proces, is het van cruciaal belang dat medewerkers voldoende regie en regelruimte ervaren om dit te kunnen doen. Een zelfregulerend team is organisatorisch de meest logische keuze voor het bieden van onze klantgestuurde, professionele ondersteuning, service en zorg. Deze wijze van samenwerken en organiseren biedt medewerkers de keuzeruimte en regelmogelijkheden, maar ook de kaders en de ondersteuning, waarmee zij in staat zijn hun persoonlijke verantwoordelijkheid voor klant, team en zichzelf waar te maken. In samenwerking met In voor Zorg! heeft Groenhuysen ervoor gekozen om verder te ontwikkelen richting zelfregulering. Deze doorontwikkeling heeft plaatsgevonden op vijf verschillende locaties met in totaal 35 teams tussen 1 januari 2014 en 31 december 2015. Deze vijf locaties zijn een weerspiegeling van de organisatie waarbij met verschillende
doelgroepen gewerkt wordt. Concreet wil dit zeggen dat deze doorontwikkeling heeft plaatsgevonden op twee locaties met zware zorg (ZZP 5 en hoger), twee locaties met lichteen thuiszorg (ZZP 1t/m 4 en extramurale indicaties) en 1 DBC GRZ locatie. Het gewenste resultaat van het werken in zelfregulerende teams binnen Groenhuysen sluit aan bij de componenten die in het Planetree-model bij ‘Gezonde organisatie’ zijn terug te vinden, namelijk: Component 9: Tevreden cliënten Component 10: Tevreden medewerkers Component 11: Gezonde financiële resultaten
Omvang van de verandering Op 1 juli 2015 hebben, naast een locatie die al een jaar eerder als pilot was gestart, vier andere locaties ook de ontwikkeling richting zelfregulerende teams ingezet. Concreet hebben we hierbij over 35 teams en 560 medewerkers (320 FTE) in totaal. Op alle locaties zijn zowel de zorgteams als de facilitaire teams meegenomen in de verandering. Daarnaast is er binnen de ondersteunende diensten een Servicebureau voor de zelfregulerende teams ingericht. Verder wordt de hele organisatie meegenomen in de verandering door berichten op het intranet en een maandelijkse nieuwsbrief. Het streven is om per 1 januari 2016 opnieuw vijf locaties van vergelijkbare omvang (30 teams) te laten starten. Ongeveer de helft van de organisatie is dan gestart met het werken in zelfregulerende teams.
Resultaten In juli 2015 heeft er per managementgebied een evaluatie plaatsgevonden met hierbij een vertegenwoordiging vanuit de teams, de coaches en de managers. In het algemeen kunnen we concluderen dat het traject heeft geleid tot bewustwording over wat het werken in zelfregulerende teams inhoudt en wat ieders rol en verantwoordelijk hierin is. De teams hebben hier de eerste ervaringen mee opgedaan. Belangrijkste resultaat is dat er meer gedeelde verantwoordelijkheid in de teams ontstaat. De basis voor het werken in zelfregulerende teams is hiermee gelegd. Wanneer we kijken naar de resultaatgebieden, zoals geformuleerd in het Planetree model, zien we de volgende resultaten: Tevreden cliënten o In alle managementgebieden beoordeelt men het effect van werken in zelfregulerende teams voor de cliënt als voldoende tot goed. Als voordelen worden onder andere genoemd dat de cliënt vaker dezelfde gezichten ziet, dat men meer op één lijn werkt en dat zaken sneller geregeld kunnen worden of over minder schijven gaan. Tevreden medewerkers o In alle managementgebieden is de rol van de zorg coördinator veranderd. Deze richt zich meer op de oorspronkelijke rol van het regisseren van zorg. Andere regeltaken liggen meer bij andere teamleden, waarbij teamleden dit als taakverrijkend ervaren. o In alle managementgebieden is het plezier in het werk toegenomen en hebben medewerkers de indruk dat zij als zorgverleners doen wat de moeite waard is. o Op de locaties waar de vakbekwaamheid (bevoegd & bekwaam) van medewerkers al goed op orde was is deze op orde gebleven. Op locaties waar dit voorheen nog niet goed geregeld was, is dit in de loop van het jaar verbeterd. Medewerkers attenderen elkaar hierop en stimuleren elkaar om hierin verantwoordelijkheid te nemen. o Op vier van vijf deelnemende locaties is de teamsamenstelling gedurende het traject gewijzigd om een sterkere teamsamenstelling tot stand te brengen. o Ondanks vele investeringen blijft onderlinge professionele communicatie een aandachtspunt, net als het maken en nakomen van afspraken. Communicatie is nooit af en moet onderhouden worden, zeker nu de complexiteit van gesprekken toeneemt. Gezonde financiële resultaten o Op nagenoeg alle deelnemende locaties is het ziekteverzuim bij aanvang van het traject gestegen en na ongeveer een half jaar weer gedaald. Dit patroon is in de hele organisatie te zien en lijkt dus niet alleen te verklaren door het starten met werken in zelfregulerende teams. o Op een aantal deelnemende locaties is er een toename te zien van uitstroom door eerder stoppen met werken. Dit lijkt echter niet alleen met het werken in zelfregulerende teams te maken te hebben, maar ook met andere factoren, zoals leeftijdsopbouw van het team en een toenemende digitalisering van het werk.
Resultaten van de gemeenschappelijke metingen zijn terug te vinden op de laatste pagina. Daarnaast hebben we in de evaluatie gebruik gemaakt van een teamanalyse, gebaseerd op het 4-fasen model van Tuckman in combinatie met een aantal inzichten vanuit de theorie van Van Amelsvoort en toepassingen elders. De teamanalyse is een instrument om te bepalen in welke fase van teamontwikkeling een team zich op dit moment bevindt. Op dit moment wordt deze analyse alleen door de coach ingevuld als voorbereiding op de evaluatie per locatie. Nadat dit instrument in de evaluatie is getest door de teamcoaches gaan we bekijken of dit instrument ook geschikt kan zijn als analyse voor huidige teams en/of als 0-meting voor nieuwe teams.
Werkende principes In de evaluaties worden de volgende zaken genoemd als randvoorwaarden voor het werken in zelfregulerende teams: 1. Binnen het ontwikkeltraject zijn de drie belangrijkste partijen de teams, de coaches en de managers. Samen vormen zij een driehoek die bepalend is voor effectief teamfunctioneren. Het meeste resultaat wordt geboekt als alle partijen weten wat elkaars taken en bevoegdheden zijn en zij op een open en functionele wijze met elkaar samenwerken. De driehoek is dan in balans. Het kan hierbij helpen om vooraf uitgangspunten hiervoor met elkaar af te stemmen en gedurende het traject regelmatig intervisie met elkaar te hebben om te checken of iedereen nog werkt volgens de geformuleerde uitgangspunten. 2. Om de bovengenoemde driehoek goed te laten functioneren is continuïteit in management en coaching belangrijk. Dit betekent dat er bij het aanstellen van coaches en managers op basis van een vooraf vastgesteld profiel moet worden geselecteerd. Daarnaast wordt er zowel van coaches als managers gevraagd om kritisch te zijn op hun eigen functioneren en door middel van 360 graden feedback een persoonlijk ontwikkelplan te schrijven. 3. Het is van belang om de formatie zowel kwalitatief als kwantitatief afgestemd te hebben op de zorgvraag. Aanbeveling is om bij start van het traject hiervoor duidelijke richtlijnen op te stellen vanuit het formatie-model waarin is opgenomen hoeveel FTE’s van welk niveau je per team mag hebben op basis van de verwachte zorgvraag van de cliënten. 4. Om zelfregulering te laten slagen, is het belangrijk om de principes van ontwikkelgericht werken mee te nemen in de organisatie van het traject. Dit betekent dat bij het inrichten van het verandertraject nadrukkelijk de input van medewerkers moet worden meegenomen en dat er steeds wordt geleerd van opgedane ervaringen. Het kan hierbij helpen om bijeenkomsten met medewerkers uit verschillende teams te organiseren waarbij zij met het projectteam in gesprek gaan over de voortgang en ideeën aandragen voor verdere ontwikkelingen. 5. De kwaliteit van zorg moet in basis op orde zijn. Het team moet als het ware de ‘License to care’ al hebben behaald. Het is hierbij belangrijk om hierbij niet alleen uit te gaan van harde cijfers, zoals de LPZ en CQ, maar ook locatiebezoeken af te leggen en hierbij ervaringen van medewerkers en cliënten over de beleving op het gebied van kwaliteit op te halen. Groenhuysen hanteert hierbij onder andere de methode In gesprek over veiligheid (voorheen WalkRounds) van de Radboud Universiteit Nijmegen. Daarnaast worden de volgende interventies, methoden, tools, stappen etc. genoemd als bevorderend: Op elke deelnemende locatie is gewerkt met een regiegroep met daarin een vertegenwoordiging van de teams, de coaches, de managers en een extern projectleider. Deze regiegroep heeft de invulling van het traject per locatie bepaald op basis van een aantal centrale uitgangspunten. Hierdoor kon ingespeeld worden op de reed opgedane ervaringen per locatie. Op alle locaties hebben themabijeenkomsten plaatsgevonden waarbij medewerkers uit andere organisaties hun ervaringen met zelfregulerend werken hebben gedeeld. Dit is als zeer waardevol ervaren. Door trainingen gemixt door alle teams te laten plaatsvinden leren medewerkers elkaar beter kennen en ontstaat er een grotere bereidheid om niet alleen in de teams, maar ook tussen de teams samen te werken. Het is belangrijk om de coach goed te positioneren. Hierbij dient een balans te zijn tussen afstand vs. nabijheid. Door alleen formele leermomenten te creëren met de coach ontstaat er een grotere afstand tussen de coach en het team. Deze formele leermomenten zijn echter wel nodig om elkaar bij de start te leren kennen en gezamenlijke doelen te stellen.
Bij de start zijn zowel interne als externe coaches geselecteerd en in duo’s per locatie aan de slag gegaan. Hierdoor is een goede mix van kennis en kunde ontstaan. Het in beweging brengen van teams door wisselingen of nieuwe samenstellingen geeft een impuls aan het ontwikkeltraject. Door de manager meer op afstand te positioneren, voelen medewerkers een grotere noodzaak om zelf verantwoordelijkheid te nemen.
Als belemmerend voor de ontwikkeling worden de volgende interventies, methoden, tools, stappen etc. genoemd: Binnen het traject zijn op korte tijd veel trainingen en bijeenkomsten aangeboden. Hiervan is gebleken dat deze beperkt effectief zijn, mede doordat de trainingen vooral gericht waren op gedrag en niet op de inhoud van het werk. Bovendien hebben deze trainingen en bijeenkomsten een grote invloed op de bezetting en de werk-privé balans van medewerkers. Nagenoeg alle deelnemende locaties hebben zich strak gehouden aan de trainingen vanuit de centrale uitgangspunten. Hierdoor is een overlap of soms een tegenstelling met trainingen vanuit andere trajecten ontstaan, zoals Planetree als zelfroostering. In het traject was individuele coaching voor managers opgenomen, deze is echter slechts beperkt gebruikt. Wel zijn er door de managers meer uren besteed aan praktische afstemming en casuïstiek besprekingen. Vanuit de evaluaties komen de volgende aanbevelingen naar voren: Bij nieuwe locaties die gaan starten met zelfregulerend werken moet de startsituatie goed in beeld gebracht worden. Hierbij moet expliciet aandacht worden besteed aan de basisvoorwaarden waaraan een team moet voldoen en welke competenties de teamleden al moeten beheersen. Om de implementatie goed te laten verlopen zijn kaders voor teams nodig, vooral op het gebied van taak- en rolverdeling en planning & roostering. Om de aanwezigheid van medewerkers te bevorderen is het handig om bij de start van traject alle bijeenkomsten meteen structureel te plannen en duidelijkheid te geven over welke extra uren er nog ingezet kunnen worden voor coaching on the job.
Beleving cliënten & medewerkers In het algemeen vindt men het moeilijk om het directe effect voor de bewoner concreet te benoemen. Als positieve effecten worden vaak genoemd dat er kortere lijnen binnen het team en tussen teams ontstaan. Hierdoor verloopt de overdracht naar elkaar soepeler en zijn teams in staat om beter te communiceren met bewoners en familie. Daarnaast is er sprake van groeiend eigenaarschap binnen de teams om dingen zelf op te pakken en dit niet aan de zorgcoördinator (zoco) over te laten. Hierbij noemen teamleden ook dat zij meer zelf kunnen regelen en sneller kunnen inspelen op vragen van cliënten. Het effect van zelfregulering voor medewerkers kan wel goed benoemd worden in de evaluaties. In het algemeen voelen medewerkers zich gehoord en ervaren dat iedereen belangrijk is. Er wordt minder geleund op de zoco. Het is zoeken naar de juiste aanspreekcultuur in de teams, maar dit gaat steeds beter en mensen leren hiervan. Daarnaast nemen collega's makkelijker taken van elkaar over. Medewerkers ervaren dat zij minder afhankelijk zijn van de manager en dit ervaren zij als prettig. Het plezier is toegenomen, maar de werkdruk ook. Dit is per team wel afhankelijk hoe de taken verdeeld zijn in het team. Algemene aanbeveling is om het concept van werken in zelfregulerende teams neer te zetten, waarbij aangegeven wordt wat de kaders voor teams zijn en welke invloed zij kunnen hebben.
Borging Binnen stichting Groenhuysen hebben we het afgelopen jaar gewerkt aan borging van zelfregulering binnen de organisatie. Dit hebben we gedaan door middel van een train-detrainer traject voor de interne coaches. De komende periode wordt de functie van teamcoach opgenomen in ons functiegebouw, waarmee het een definitieve functie binnen de organisatie wordt. Verder wordt er gewerkt aan een nieuw managementprofiel. Daarnaast is er een centraal kaderdocument geschreven waarin beschreven staat wat we tot nu toe hebben vastgesteld aan kaders en randvoorwaarden voor teams. Eind dit jaar zal de tweede uitgebreidere versie van dit document binnen de organisatie in gebruik genomen worden. Ook is het afgelopen jaar de ondersteuning van zelfregulerende teams geborgd door de inrichting van het Servicebureau. Dit alles maakt dat we als organisatie
zelfregulering met vertrouwen verder willen ontwikkelen en vanaf 1 januari 2016 op vijf nieuwe locaties van vergelijkbare omvang (met 30 teams) starten. Ongeveer de helft van de organisatie werkt dan actief aan de omslag.
Lessons learned Uit de opgedane ervaringen van het afgelopen jaar komen de volgende aanbevelingen voor de verdere uitrol: Bij nieuwe locaties die gaan starten met zelfregulerend werken moet de startsituatie goed in beeld gebracht worden. Hierbij moet expliciet aandacht worden besteed aan de basisvoorwaarden waaraan een team moet voldoen en welke competenties de teamleden al moeten beheersen. Teams moeten als het ware hun ‘license to care’ al hebben behaald. Daarnaast moet het voor teams duidelijk gemaakt worden waar we als organisatie uiteindelijk uit willen komen. Het is van belang dat we deze ambitie op een begrijpelijk wijze formuleren en daarbij kunnen aangeven welke weg we voor ons zien om uiteindelijk richting deze ‘stip op de horizon’ te komen. Hiermee schetsen we uiteindelijk een ontwikkellijn, waarmee we kunnen uitleggen was de verbinding is tussen allerlei initiatieven en projecten binnen de organisatie. Op basis van deze ontwikkellijn kunnen we het traject richting zelfregulerende teams effectiever inrichten door de jaarplannen en team-ontwikkel-plannen (TOP) inhoudelijk op elkaar te laten aansluiten. Bovendien kunnen de team-ontwikkel-plannen (TOP) gebruikt worden om individueel te reflecteren (POP). Met elkaar kunnen medewerkers dan stilstaan bij de bijdrage die zij leveren aan het behalen van de teamdoelen. Ook in dit traject is gebleken dat borging van het geleerde vanuit klassikale trainingen achterblijft bij onze verwachtingen. Bij vervolg van het traject zal het dus meer moeten gaan om het ‘duurzaam leren en ontwikkelen’ van medewerkers en teams, passend bij de fase waarin medewerkers en/of teams zich bevinden. Bij voorkeur in de werksituatie (informeel leren), want leren in het werk blijkt vele malen effectiever, dan leren in een klasje of van een trainer. Hierbij kan ter ondersteuning gebruik worden gemaakt van E-learning of blended learning trajecten.
Begroting De gemaakte kosten voor de interne organisatie zijn als volgt: Kostenpost Aantal Investering in uren Inzet intern projectleider 1-1-2014 t/m 31-3-2015: 12 uur per week in FWG 60 2.184 uur 1-4-2015 t/m 31-12-2015: 36 uur per week in FWG 60 Inzet interne coaches 1-7-2014 t/m 31-12-2015: 4 coaches van 12 uur per week in FWG 50 3.744 uur Inzet externe coaches 1-7-2014 t/m 31-12-2014: 2 coaches van 12 uur per week 1.248 uur 1-1-2015 t/m 31-12-2015: 1 coach van 12 uur per week Teamcoaching voor medewerkers 4 bijeenkomsten van 2 uur voor 560 medewerkers in FWG 15 t/m 40 4.480 uur Training voor medewerkers 6 bijeenkomsten van 3 uur voor 560 medewerkers in FWG 15 t/m 40 10.080 uur Regiegroepen per locatie 8 bijeenkomsten van 2 uur op 5 locaties met gemiddeld 5 medewerkers 400 uur Bijeenkomsten stuurgroep 8 bijeenkomst van 1,5 uur met gemiddeld 4 medewerkers 48 uur Totaal 22.184 uur Naast de bovengenoemde investering in uren, is er tijdens het traject externe begeleiding ingehuurd. Dit heeft de organisatie ongeveer €140.000,- euro gekost.
Voor de sector Contactpersoon binnen de organisatie is Annemarie de Backer. Zij is te bereiken via 088 - 5574000 of via
[email protected] voor informatie over de proces-aanpak, het profiel voor de coach en manager, het teamplan en de teamanalyse.
Beoogd effect
Indicator
Niveau van meten [vink aan]
Meetinstrument (of vul aan als het anders is)
Nulmeting juni 2014
Streefwaarde einde IVZ traject
Eindmeting augustus 2015
Cliënt ontvangt informele zorg
Aantal uren informele zorg: % cliënten dat zorg en/of ondersteuning ontvangt van familie, mantelzorger, vrijwilliger.
Organisatie
Het aantal geregistreerde vrijwilligers binnen de organisatie
1173 vrijwilligers
Stijging van 2,5% = 1293 vrijwilligers
1290 vrijwilligers
Eigen regie van de cliënt neemt toe
Cliënt beslist (mee) over zorg: frequentie (evaluatie)gesprekken met cliënt over de zorg
Afdeling
Score CQ-index 2014 en 2015 op het gebied van eigen inspraak
Somatiek Gemiddeld: 3.43
Somatiek: 3.5
Somatiek 1 Gemiddeld: 3.25
PG Gemiddeld: 3.18
PG: 3.25
PG Gemiddeld 3.26
Verwanten herkennen hun naaste in het zorgplan: mate waarin verwanten het cliëntbeeld in het zorgplan herkennen en/of afspraken bij de cliënt vinden passen
Afdeling
Vraag CQ-index 2014: Wordt u of de mantelzorger voldoende betrokken bij de hulp- en zorgverlening? (uitgedrukt in percentages)
Gemiddeld: 88.3%
Een score van 90%
Gemiddeld: 93.3%
Daling aandeel centrale overhead: □ % overhead t.o.v. totaal aantal formatieplaatsen (FTE’s)
Organisatie
Formatieplan-gegevens en/of Jaarverslagen
In een eerdere reorganisatie is de streefwaarde van 10% al bereikt.
10%
10%
Zelfredzaamhei d van de cliënt
Overhead
1
(1 locatie is in 2015 niet gemeten en kan dus niet meegenomen worden in de vergelijking)
(1 locatie is in 2015 niet gemeten en kan dus niet meegenomen worden in de vergelijking)
(de gehanteerde vragen zijn onder deze tabel te vinden en worden beantwoorden met een score van 0-4)
Deze afwijking is verklaarbaar, door het geringe aantal deelnemers waarvan er 1 significant slechter heeft gescoord t.o.v. 2014. Deze locatie heeft in de winter van 2014-2015 te maken gehad met een verhuizing, waardoor er minder gesprekken hebben plaatsgevonden.
Productiviteit
Professional in primair proces heeft meer tijd voor zorg: % cliëntgebonden tijd: ratio directe uren/totale uren
Organisatie
Somatiek (vragen aan bewoners):
PG (vragen aan familieleden of andere vertegenwoordigers):
Verhouding tussen indirecte en directe tijd waarmee in het formatiemodel wordt gerekend
12% indirecte tijd – 88 % directe tijd
10% indirecte tijd – 90 % directe tijd
10% indirecte tijd – 90 % directe tijd
