In deze openbare versie van de concentratiemelding zijn delen van de tekst vervangen of weggelaten om redenen van vertrouwelijkheid. Vervangen of weggelaten delen zijn met vierkante haken […] aangegeven.
MELDING CONCENTRATIE ALS BEDOELD IN DE ZIN VAN ARTIKEL 49A WET MARKTORDENING GEZONDHEIDSZORG tussen
Stichting Ziekenhuisvoorzieningen Oost-Achterhoek en
Stichting AntiStollingscentrum Oost-Nederland 29 oktober 2015
1
VERTROUWELIJKHEID Deze melding bestaat uit het meldingsformulier en vertrouwelijke en niet-vertrouwelijke bijlagen. Onderdelen van het meldingsformulier en de vertrouwelijke bijlagen bevatten gegevens waaruit wetenswaardigheden kunnen worden gelezen of afgeleid met betrekking tot de bedrijfsvoering van de betrokken ondernemingen of belanghebbende partijen van beiden. Dit betreft derhalve bedrijfsgegevens in de zin van artikel 10, eerste lid, onder c, van de Wet openbaarheid van bestuur. Zij worden vertrouwelijk aan de NZa verstrekt. De vertrouwelijke gegevens in dit meldingsformulier zijn als zodanig aangemerkt door de toevoeging van de opmerking vertrouwelijk in afwijkende en vette druk. De vertrouwelijke bijlagen zijn eveneens als zodanig aangemerkt op de lijst met bijlagen.
2
1
Inlichtingen over de betrokken organisaties
1.1
Vermeld voor iedere betrokken organisatie: - naam en - indien anders - handelsnaam - rechtsvorm - adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres - handelsregisternummer of het buitenlands register en registratienummer van de betrokken organisaties - contactpersoon. 1
De betrokken organisaties zijn:
2
De stichting Ziekenhuisvoorzieningen Oost-Achterhoek (“SKB”) Beatrixpark 1 7101 BN Winterswijk Telefoon: (0543) 544407 Fax: (0543) 522395 Handelsregister: 41038965 en
3
De stichting AntiStollingsCentrum Oost-Nederland (“ASCON”) Beatrixpark 8D 7101 BN Winterswijk Telefoon: (088) 0554300 Fax: (088) 0554310 Handelsregister: 41039366
4
SKB en ASCON worden hierna gezamenlijk aangeduid als “Partijen” en ieder afzonderlijk als “Partij”.
1.2
Geef een beschrijving van de (bedrijfs-)activiteiten van alle betrokken organisaties en geef aan in welke sectoren zij werkzaam zijn. 5
SKB Het SKB is een organisatie voor algemene ziekenhuiszorg in de Achterhoek en biedt diagnostiek, interventie, behandeling en (na)zorg op het gebied van medisch specialistische zorg voor de inwoners van de Oost Achterhoek. Het aanbod omvat een volwaardig zorgaanbod zo dichtbij mogelijk voor de patiënt. Voor een volledig overzicht hiervan verwijzen we naar de website van het SKB www.skbwinterswijk.nl. Binnen het palet aan diagnostiek verricht het SKB klinisch chemisch laboratoriumonderzoek ten behoeve van de kliniek, de poliklinieken en de eerste lijn (huisartsen, verloskundigen, AWBZ-instellingen). Het SKB heeft daartoe een aantal prikpunten in de regio in eigen beheer. Een integraal onderdeel binnen de diagnostiekmodaliteit van SKB betreft de trombosedienst. Deze maakt ten behoeve van de trombosezorg integraal gebruik van de prikposten SKB, vermeld in de bijlage ( bijlage 2).
6
3
ASCON ASCON is een categoriale trombosedienst en heeft onder andere tot doel het verlenen van diensten ter bevordering van een adequate behandeling van patiënten met anti-coagulentia. Het werkgebied van ASCON is de Achterhoek en Oost-Twente. De doelstelling van ASCON is een optimale behandeling van mensen die de antistollingsmedicijnen fenprocoumon of acenocoumarol gebruiken. Het streven hierbij is het vinden van het juiste evenwicht tussen te veel stolling (trombose) en te weinig stolling (bloeding) door middel van een goede instelling op deze medicatie. Hiervoor is het noodzakelijk dat er regelmatig bloed wordt afgenomen. Dit gebeurt op prikposten in het werkgebied Achterhoek en Oost-Twente of in het geval van een medische indicatie bij de mensen thuis dan wel middels diverse vormen van zelfmanagement.
Een overzicht van de prikposten van ASCON is bijgesloten (bijlage 3). ASCON heeft, als klein bedrijf, de backoffice en ondersteunende activiteiten altijd belegd bij derde partijen. Op dit moment huurt ASCON deze dienstverlening middels zakelijke dienstverleningsovereenkomsten in bij Stichting Huisartsen Organisatie (SHO) en het SKB. De diagnostiek en bijbehorende administratie gebeurde tot voor kort in Enschede. Door afloop van het huurcontract in Enschede heeft ASCON een nieuwe ruimte moeten zoeken en per september 2015 tegenover het SKB een geschikte locatie gevonden.
1.3
Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en functies van de aangewezen contactpersonen. 7
Als contactpersonen voor beide partijen treden op de heer Bert Kleinlugtenbeld van het SKB en de heer Hans Poortier van ASCON. Hr. A.J. Kleinlugtenbeld Bestuurder SKB Beatrixpark 1 7101 BN Winterswijk Tel. 0543- 544407 Mail: […] Hr. J.H.M. Poortier Directeur/bestuurder a.i. ASCON Beatrixpark 8D 7101 BN Winterswijk Tel. 088-0554300 Mail: […]
1.4
Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn. 8
1.5
Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen verlenen. Licht uw antwoord toe. 9
4
Partijen zijn beiden zorgaanbieder in de zin van artikel 1 lid 1 sub c van de Wet marktordening gezondheidszorg.
Het SKB heeft op 31 juli 2015 751 fte in dienst en daarbij 39 fte medisch specialisten niet in loondienst. De trombosedienstverlening vormt een onderdeel van de totale laboratoriumactiviteiten, door het SKB verricht met ruim 5 fte. ASCON kent op 31 juli 2015 33 medewerkers, waarvan 27 medewerkers zorg doen verlenen. Alle medewerkers zijn in loondienst. Hiermee valt ASCON buiten de reikwijdte van de zorgspecifieke fusietoets.
2
Gegevens over de concentratie
2.1
Beschrijf het karakter van de operatie: -Vermeld daarbij of het gaat om een fusie, de verkrijging van uitsluitende of gezamenlijke zeggenschap of de totstandbrenging van een gemeenschappelijke organisatie, in de zin van artikel 27 van de Mededingingswet. -Zet uiteen hoe de structuur van eigendom en zeggenschap er na de concentratie uit zal zien. -Vermeld alle overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee samenhangen. Met de concentratie samenhangende overeenkomsten en transacties dienen ook te worden vermeld indien deze reeds zijn aangegaan of uitgevoerd.
10
De voorgenomen transactie betreft een concentratie in de zin van artikel 27 lid 1 sub b van de mededingingswet (“Mw”). De concentratie behelst het verkrijgen van uitsluitende zeggenschap door het SKB over ASCON. Een melding bij de ACM is op grond van het niet behalen van de omzetdrempel niet aan de orde.
11
In een intentieovereenkomst hebben partijen het voornemen vastgelegd om het SKB als enige bestuurder te benoemen en de activiteiten van ASCON te incorporeren in de bedrijfsvoering van het SKB. Deze verklaring is bijgevoegd (vertrouwelijk), bijlage 1.
12
Op de fusiedatum zullen de statuten van ASCON worden gewijzigd zodanig dat SKB uitsluitende zeggenschap over ASCON verwerft. De concept statutenwijziging is bijgevoegd bij de melding als vertrouwelijke bijlage, bijlage 4. Na de statutenwijziging benoemt, schorst en ontslaat de RvT van SKB de RvB van ASCON. SKB zal enig bestuurder worden van ASCON onder gelijktijdige terugtrekking van de op de fusiedatum zittende ASCON bestuurder. De leden van de Raad van Toezicht van ASCON treden per fusiedatum terug onder verlening van decharge voor het gehouden toezicht.
13
De Raad van Toezicht van SKB houdt op deze manier per fusiedatum, als onderdeel van het toezicht op SKB, tevens toezicht op de wijze waarop SKB na de fusie ASCON bestuurt. Bij SKB berust daarmee ook de uitsluitende zeggenschap in mededingingsrechtelijke zin.
2.2
14
Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd. Beschrijf hierbij: -Welke activiteiten de organisatie na concentratie zal ontplooien; -Over welke periode de daadwerkelijke integratie van (onderdelen van) de organisaties zich uitstrekt; -Hoe het implementatieplan eruit ziet. Hiertoe behoort ook een goede inventarisatie van integratieproblematiek bij de bedrijfsvoering (ICT-systemen, financiële systemen, integratie van ondersteunende en operationele processen e.d.). Partijen beogen de concentratie zo spoedig mogelijk doch uiterlijk per 1 januari 2016 tot stand te brengen. Er is geen specifiek voor de fusie uitgewerkt ondernemingsplan. De planning van de voorgenomen integratie van ASCON binnen SKB is als volgt: FASE 0 3 juli 2015 – 1 oktober 2015 Verkenningsfase, planvorming en aanvraag goedkeuring fusie NZa. FASE 1 1 januari 2016 – 1 juli 2016 Integratie van backoffice diensten van ASCON binnen de backoffice van SKB. FASE 2 1 juli 2016 – 1 januari 2017 Integratie dienstverlening op de prikposten ASCON met die op de prikposten van SKB. Optimalisatie gezamenlijke service en dienstverlening op de prikposten. FASE 3 1 januari 2017 – 1 juli 2017 Integratie van laboratoriumactiviteiten ASCON binnen de laboratoria van SKB
5
15
Het doel van deze concentratie is om door schaalvergroting, efficiëntie in dienstverlening en doelmatig gebruik van apparatuur de continuïteit en hoge kwaliteit van de trombosezorg in de Achterhoek en Oost Twente te borgen en verder te verbeteren, waarbij verdere innovatie van deze dienstverlening wordt bewerkstelligd. ASCON heeft reeds nieuwe technieken omarmd, zoals NPT en ZCM. Voor een relatief kleine partij als ASCON is het moeilijk om zich op termijn op deze veranderende en innovatieve markt te handhaven, temeer daar de tariefstelling onder druk staat.
16
Na de concentratie blijft de huidige trombosezorg gehandhaafd, voor gelijkblijvende klantgroepen en met minimaal dezelfde dienstverlening. De concentratie heeft geen gevolgen voor de dienstverlening aan afnemers en patiënten, eerder is uitbreiding van tromboseprikposten (“dicht bij huis”) aan de orde, daar deze trombosezorg op de prikposten van SKB kan worden ingericht.
De bloedbepalingen en de administratie (backoffice activiteiten) verhuizen van Enschede naar Winterswijk. De vertrouwde naam ASCON blijft bestaan. De processen rond bloedafname, bloedbepaling en doseersystematiek blijven ongewijzigd. Afnemers en patiënten ondervinden geen verandering in dienstverlening. De hoge kwaliteitsstandaarden van ASCON dragen bij aan de borging van de kwaliteit van de trombosezorg van SKB. 17
Doelmatigheid wordt bereikt door samenvoeging van prikpunten van partijen, door integratie van de backoffice activiteiten binnen diezelfde onderdelen, systemen en apparatuur van SKB en door gebruikmaking van SKB huisvesting. Door deze doelmatiger bedrijfsvoering en het schaalvoordeel wordt een efficiëntere inzet van middelen en personeel bereikt.
18
Om het integratieproces zo zorgvuldig mogelijk te laten verlopen is op 23 juli 2015 een stuurgroep ingericht, een projectleider benoemd en zijn verschillende werkgroepen belast met de uitwerking van de diverse onderdelen van deze integratie. De projectleider is de huidige bestuurder/directeur a.i. ASCON, tevens transitiemanager tot en met fase 1. De stuurgroep, bestaand uit de bestuurder SKB, bestuurder a.i. ASCON, klinisch chemicus SKB en controller SKB, komt maandelijks bijeen. De projectgroep, bestaande uit de bestuurder a.i./projectleider ASCON, teamcoördinator ASCON, stafmedewerker ASCON, klinisch chemicus SKB en controller SKB, komt eenmaal per twee weken bijeen. Na afloop van fase 1 draagt de projectleider ASCON de verantwoordelijkheid over aan de manager binnen SKB met (lab) / trombosedienst in portefeuille. Terugkoppeling binnen de lijnorganisatie SKB ten aanzien van (voorbereidingen van) het proces vindt zowel binnen ASCON als SKB vanaf augustus 2015 plaats binnen het MT. Onderstaand wordt per fase 1 t/m 3 beschreven hoe de integratie wordt vormgegeven op inhoud en proces.
19
FASE 1. 1 januari 2016 – 1 juli 2016 Integratie van backoffice diensten van ASCON binnen de backoffice van SKB. In deze fase zal de focus liggen op het integreren van de ondersteunende activiteiten waaronder de personeelsadministratie, salarisadministratie, financiële administratie, productieregistratie en facturering, ICT-werkplekken, het cliënt registratiesysteem TRODIS, de telefonie en facilitaire dienstverlening, zoals schoonmaak en postverwerking.
20
FASE 2. 1 juli 2016 – 1 januari 2017 Integratie dienstverlening op de prikposten ASCON met die op de prikposten van SKB. Optimalisatie gezamenlijke service en dienstverlening op de prikposten. In deze fase zal de focus liggen op het combineren van de dienstverlening aan de cliënten waarbij de analyse en diagnose nog wel strikt gescheiden blijven in de twee laboratoria. De doelstelling van deze combinatie is het realiseren van doelmatigheid bij minimaal gelijkblijvende service en openingstijden van de prikposten voor de cliënten. Deze fase kenmerkt zich als volgt: 1. Het combineren van het bloedtransport van het SKB en ASCON prikposten naar de twee laboratoria in Winterswijk. a. Dit is van toepassing op de prikposten die op dezelfde dag in dezelfde plaats geopend zijn. Het afgenomen bloed van beide prikposten wordt in één transport naar de beide laboratoria in Winterswijk gebracht. De laboratoria zijn naast elkaar gelegen. Hiermee bereiken we doelmatigheid in transport. b. Tevens worden bloedtransportroutes gecombineerd in een gezamenlijke routeplanning, waardoor logistieke doelmatigheid wordt bereikt. c. Tenslotte zal ook een combinatie plaatsvinden van de routes met betrekking tot thuisprik cliënten. 2. Het combineren van het afnemen van bloed bij cliënten op prikposten in dezelfde plaats op dezelfde dag, maar wel voor beide laboratoria gescheiden. a. Ten eerste betekent dit dat bij openstelling van de prikposten op dezelfde dag in dezelfde plaats en op dezelfde locatie de dienstverlening wordt uitgevoerd door één medewerker ten behoeve van SKB en ASCON, in plaats van twee. De diagnostiek op het afgenomen bloed blijft gescheiden
6
plaatsvinden in de beide laboratoria. b. Vervolgens betekent dit bij openstelling van de prikposten op dezelfde dag en in dezelfde plaats, maar op verschillende locaties de dienstverlening gaat plaatsvinden op één van de twee locaties. Hierdoor worden personele kosten en materiële kosten beperkt, terwijl de dienstverlening aan de cliënten gelijk blijft in die plaats. c. Tevens betekent dit dat bij openstelling in dezelfde plaats op verschillende dagen door combinatie aan cliënten de mogelijkheid wordt geboden om op beide locaties bloed te prikken voor zowel ASCON als SKB. Dit geeft een verruiming van de openingsdagen in die plaats bij gelijkblijvende kosten. d. Tenslotte ligt het in de lijn der verwachting dat bij openstelling in die plaatsen waar slechts ASCON dan wel slechts SKB vertegenwoordigd is aan cliënten van beide organisaties de mogelijkheid wordt geboden om beide plaatsen bloed te prikken. Hierdoor blijven personele kosten en materiële kosten gelijk, terwijl de dienstverlening aan de cliënten verruimd wordt. 21
7
FASE 3. 1 januari 2017 – 1 juli 2017 Integratie van laboratoriumactiviteiten ASCON binnen de laboratoria van SKB. In deze fase wordt de structuur, visie, processen, protocollen, apparatuur, reagentia, etc. van de twee laboratoria beoordeeld en zal een keuze worden gemaakt ten aanzien van de nieuwe werkwijze voor de twee laboratoria samen zodat op een eenduidige wijze de analyse en diagnose in het nieuwe samengevoegde laboratorium kunnen worden uitgevoerd. De uiteindelijke beoordeling van de genoemde aspecten vindt plaats in onderlinge samenhang. Uit de visie volgen de processen en uit de processen volgen de structuur en de protocollen. Tevens bestaat een onderlinge samenhang met en tussen de aspecten apparatuur, reagentia, etc. Aan het eind van fase 3 bestaat een effectief en efficiënt laboratorium, dat volledig is aangesloten op de aanpalende processen in het ziekenhuis.
2.3
Beschrijf de doelstellingen van de concentratie.
2.4
Beschrijf de redenen voor concentratie. Beschrijf daarbij welke alternatieven in de voorbereiding in beschouwing zijn genomen en waarom concentratie daarbij uiteindelijk de voorkeur heeft gekregen.
22
De aanleiding voor concentratie is opgebouwd uit delen. Eén van de redenen is gelegen in het feit dat mede als gevolg van de prestatiebekostiging in de eerstelijns diagnostiek de tariefdruk voor laboratoria sterk toeneemt en naar verwachting verder zal toenemen. Daarbij neemt het aantal klanten af door een toenemend aantal thuismetingen en thuisdoseringen; een ontwikkeling overigens waar ASCON vanaf het begin in participeert. ASCON is een ambitieuze speler op de markt met innovatieve technieken op het gebied van zelfmanagement. De investeringen die hiermee gepaard gaan, zijn voor een kleinere partij in de toekomst niet te garanderen; daarbij zal ASCON op termijn het lastig krijgen de juiste balans in kosten en uitgaven te kunnen vinden. Daarmee zal de huidige lijn van kwaliteitsverbetering tot stilstand komen, waardoor de dienstverlening aan de klanten in het geding komt.
23
Partijen delen de verwachting dat deze ontwikkelingen noodzaken tot schaalvergroting om zo de continuïteit van de hoge kwaliteit van trombosezorg in de regio te kunnen blijven borgen. Bundeling van kennis en expertise biedt daarnaast veel kansen tot (verdere) kwaliteitsverbetering in de trombosedienstverlening. Een bestuurlijke overname, waarbij de activiteiten onder de huidige positieve naam ASCON blijven voortbestaan, geeft de mogelijkheid de trombosezorg met een goede prijs/kwaliteit-verhouding aan te blijven bieden in de regio en daarbij verdere innovatie te bewerkstelligen. Het behoud van het dienstenaanbod is hiermee geborgd. Schaalvergroting leidt tot inkoopvoordelen en meer ruimte in investeringsgroei. Efficiëntieverbeteringen ontstaan door het gezamenlijk benutten van SKB apparatuur, door ontdubbelen van investeringen, door doelmatiger bemensing (ontdubbelen) van prikposten. Harmonisatie van diagnostiektechniek en werkprocessen leveren eveneens een bijdrage aan de doelmatigheid.
24
In de verkennende fase is door ASCON het alternatief overwogen van zelfstandig blijven voortbestaan, waardoor de toekomst zal bepalen welk effect alle ontwikkelingen op continuïteit en kwaliteit van de
trombosezorg van ASCON zullen hebben. Anticiperend optreden met de blik op de toekomst past beter, waarna vanuit de strategie “intensief samenwerken binnen de regio” gekozen is voor een fusie tussen Partijen. Met alleen samenwerking zien Partijen niet de schaal- en synergievoordelen ontstaan en is integratie van prikposten met op termijn uitbreiding van dienstverlening moeilijk of niet aan de orde. Een eerste inventarisatie van prikposten in de regio van Partijen is in kaart gebracht. Een doorrekening is nog niet gemaakt, echter visueel zichtbaar is reeds gemaakt waar de integratie van posten tot doelmatiger inzet van personeel leidt. 3.
Gegevens over de gevolgen van de concentratie
3.1
Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieder(s). Overleg hierbij ten minste: -Het businessplan met de verwachte kosten en baten van de concentratie; -De verwachte synergievoordelen in de vijf jaren na de transactie. Licht uw antwoord toe. Geef daarbij aan wie de financier(s) is/zijn en of uw business case wordt ondersteund door financiers.
25
De transactiekosten met betrekking tot de voorgenomen concentratie bedragen circa […] en bestaan uit de volgende componenten -Managementkosten: […] -Juridische kosten: […] -Inregelen ICT op nieuwe locatie: […] -Inrichten financiële administraties: […] -Overige kosten: […].
26
De meerjarenprognose van de gefuseerde organisatie beslaat de periode 2015 t/m 2019. De business case toont aan dat, rekening houdend met druk op de volumes en tarieven, benoemde synergievoordelen gaan ontstaan waardoor de gefuseerde organisatie de komende jaren positieve exploitatieresultaten kan blijven presenteren. […] […] De komende jaren zal bekeken gaan worden op welke wijze binnen deze organisatie nog doelmatiger gewerkt kan gaan worden. Schaalvergroting leidt tevens tot een grotere investeringsruimte, waardoor technologische ontwikkelingen beschikbaar blijven dan wel kunnen worden uitgebreid. Dit draagt bij aan verdere ontwikkelingen rondom onder andere de thuis trombosezorg, waardoor deze zorg nog meer binnen het bereik van de klanten gaat komen. De schaalgrootte leidt tevens tot minder kwetsbaarheid in capaciteit, doelmatiger inzet van (prik)personeel en een slanker organisatiemodel voor het primaire proces. Door integratie van de backoffice diensten binnen de bestaande bedrijfsvoering van SKB kan de inhuur van deze afzonderlijke diensten bij derden worden opgeheven. Door de beperkte omvang van ASCON is integratie binnen de huidige backoffice formatie van SKB mogelijk. Het betreft onder meer de overheadkosten voor personeel betreffende de financiële administratie, de salarisadministratie, de kwaliteitsfunctionaris, de HR dienstverlening en de facturatie. De kosten voor de functie van bestuurder ASCON komen permanent te vervallen, omdat deze verantwoordelijkheid bij de bestuurder SKB ligt. De kosten voor huisvesting zijn beduidend lager binnen de SKB gebouwen dan de huidige huur in Enschede. Tevens leveren de kosten voor systemen als ICT en kwaliteitssystemen besparingen op.
8
27
Inkoopvoordelen ontstaan door schaalvergroting op onder andere vermindering van kosten voor laboratoriummateriaal en het beter benutten van de capaciteit van apparatuur.
28
ICT kent binnen de gehele zorgsector een sterke stijging van kosten. Transmuralisering van zorg gaat gepaard met verregaande digitalisering van zorginformatie en geeft tevens een hoge investeringsnoodzaak voor snelle regionale digitale informatieroutes. Daarbij nemen de technologische ontwikkelingen in hoog tempo toe, waardoor hoge investeringen noodzakelijk blijven voor meer geavanceerde en geautomatiseerde apparatuur. Voor een kleine trombosedienst is het steeds moeilijker
om deze investeringsruimte te vinden en daarmee aan de toenemende kwaliteitsstandaarden te blijven voldoen. Schaalvergroting geeft deze investeringsruimte nadrukkelijk wel. ASCON heeft door de specifieke deskundigheid op trombosezorg een hoge kwaliteitsstandaard ontwikkeld in dit segment. Door integratie van deze kwaliteit binnen SKB wordt door deling van kennis en expertise een extra kwaliteitsimpuls gegeven aan de trombosezorg van SKB maar ook aan ASCON. 29 30
De financiers van zowel SKB als ASCON zijn de Rabobank en de ING bank. Beide banken hebben op 24 september 2015 mondeling laten weten geen bezwaar te hebben tegen deze fusie. Voor de contactpersonen verwijzen we naar alinea 60 (pagina 16). De onderstaande business case geeft een beeld van de te verwachten prijsdruk en besparingen. Het doel is betreffende besparingen in te zetten ten behoeve van de borging van de huidige kwaliteit in diagnostiek en dienstverlening van ASCON binnen het bedrijf SKB en te gebruiken voor de benodigde innovaties binnen de trombosezorg. […]
31
32 Meerjarenraming (vertrouwelijk)
3.2
9
Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: -Veranderingen in het aanbod van zorg; -De herinrichting van de zorgprocessen; -De verplaatsing van zorgaanbod tussen locaties; -De verandering van het aantal locaties waar zorg wordt verleend; -De aanpassing van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties. Ga hierbij uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomende veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd.
33
De genoemde doelmatigheidsinspanningen en efficiencyactiviteiten zullen niet leiden tot een vermindering van het aanbod of de dienstverlening aan klanten en afnemers. De veranderingen vinden grotendeels plaats buiten het zicht van de klant, het vertrouwde merk ‘ASCON’ en het vertrouwde merk ‘SKB’ blijven bestaan. De prikposten blijven in stand in de huidige plaatsen. Uitbreiding van de mogelijkheid voor cliënten van ASCON en SKB om op termijn in meer steden/dorpen bloed te prikken, wordt mogelijk door integratie van dienstverlening van SKB met die van ASCON. Cliënten kunnen dan immers kiezen uit meer prikposten, dan wel meer openingsdagen en/of ruimere openingstijden. De verhuizing van laboratoriumdiagnostiek (bloedbepalingen) van Enschede naar Winterswijk heeft voor de klant geen negatief effect. Voor regionale zorgverleners zal de concentratie leiden tot uniforme ontsluiting van testresultaten, uniforme digitale verwijssystematiek en daarmee tot een hogere standaard van dienstverlening. Resumerend: het aanbod van zorg van beide partijen en de zorgprocessen zullen door de fusie niet veranderen. Er zal geen aanbod worden verplaatst. Het aantal locaties (prikposten) en de schaalgrootte blijft minimaal hetzelfde en zal op termijn juist worden uitgebreid doordat cliënten hun bloed op meer locaties en in meer plaatsen dan wel met een ruimer aanbod van openingsdagen en/of openingstijden kunnen laten prikken. Zo komen voor cliënten van ASCON de prikposten van het SKB beschikbaar, maar ook vice versa.
34
Door de directies van SKB en ASCON is besloten om bij de voorbereiding en uitvoering van de integratie
van werkzaamheden de medewerkers van beide organisaties actief te betrekken, daar zij de kennis en expertise hebben om in gezamenlijkheid de meerwaarde voor de cliënten te verhogen. De medewerkers werken daartoe in werkgroepen van drie medewerkers van het SKB en drie medewerkers van ASCON, waarin gezamenlijk de verkenning plaats vindt van de werkprocessen met als doel verbetervoorstellen uit te werken. Deze voorstellen hebben betrekking op bundeling van expertise en creëren van meerwaarde voor de cliënten. De uiteindelijke besluitvorming van elk voorstel ligt bij de directies van SKB en ASCON gezamenlijk. Op grond van dit uitgangspunt vindt de integratie van het personeel van SKB en ASCON plaats in de volgende stappen: 1. Herkennen en erkennen van verschillen en overeenkomsten in werkwijzen, procedures, klantbenadering, klachtafhandeling, omgangsvormen en dergelijke. Dit gebeurt in werkgroepen van drie medewerkers van ASCON en drie medewerkers van SKB. De verwachting is dat medewerkers hierin snel en adequaat tot een gemeenschappelijk resultaat kunnen komen, omdat een deel van de medewerkers van het SKB en ASCON voorheen elkaars collega’s waren. 2. Meekijken en meelopen met elkaar in wederom gemengde groepen, waarbij zowel de backoffice dienstverlening als de werkwijzen op de prikposten en thuis, als ook die in het laboratorium worden beschouwd en toegelicht om op die manier in de praktijk van elkaar te kunnen leren. 3. Afwegen van voorstellen en besluitvorming door de gezamenlijke directie met als doel het realiseren van een voor de cliënt eenduidige manier van dienstverlening, waarbij het voor de cliënt niet uitmaakt door welke medewerker deze dienstverlening wordt uitgevoerd. De voorbereidende stappen 1 en 2 worden door de medewerkers uitgevoerd in zowel fase 1 (integratie van backoffice diensten), als fase 2 (integratie dienstverlening op de prikposten), als in fase 3 (integratie van laboratoriumactiviteiten). De medewerkers in fase 1, fase 2 en fase 3 kunnen verschillende medewerkers zijn omdat de resultaatgebieden binnen deze drie fases verschillen. De stappen 1 en 2 leiden in elk van de drie fases tot concrete voorstellen waarover alsdan door de gezamenlijke directies in de stap 3 wordt besloten. Uitgangspunt hierbij is dat er voor de cliënten zo min mogelijk verandert, maar dat voordelen voor de cliënt wel worden gerealiseerd. Dit betreft naast de genoemde logistieke voordelen van locaties, openingsdagen en -tijden ook zorginhoudelijke voordelen, zoals bijvoorbeeld het delen van de beste methodieken om bij cliënten zo goed mogelijk maar ook zo pijnloos mogelijk bloed te prikken. 35
3.3
10
In de voorgesprekken is aandacht besteed aan mogelijke cultuurverschillen en is geconstateerd dat voor wat betreft de trombosedienst van het SKB en de medewerkers van ASCON er een grote mate van overeenkomst bestaat in rolopvatting, grondhouding, klantbeleving en representativiteit. De verschillen die zijn geconstateerd, hebben slechts betrekking op de snelheid waarmee besluitvorming kan plaatsvinden in een kleine organisatie als ASCON en een grote organisatie als een ziekenhuis. Geconstateerd is dat beide modellen werkbaar zijn, mits hier vooraf rekening mee wordt gehouden. Er worden gelet hierop geen gevolgen voor de zorgverlening verwacht.
Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Onder vraag 3.2 heeft u de eventuele veranderingen in het zorgaanbod en de locaties waar zorg wordt verleend beschreven. Beschrijf welke risico’s deze veranderingen met zich meebrengen voor de bereikbaarheid van de zorg. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: -De gevolgen van de concentratie voor het aantal locaties dat cliënten kunnen bezoeken; -De gevolgen van de concentratie voor de reisafstand die cliënten moeten afleggen.
36
Het combineren van het bloedtransport en andere logistieke samenvoegingen hebben geen effect op de bereikbaarheid van zorg voor de cliënt. Deze activiteiten vinden plaats buiten het blikveld van de cliënten.
37
Het combineren van het afnemen van bloed kent voor elk van de vier varianten de volgende risico’s met betrekking tot de bereikbaarheid van zorg: a. Bij openstelling van de prikposten op dezelfde dag in dezelfde plaats en op dezelfde locatie en de daarmee gepaard gaande uitvoering door één medewerker ten behoeve van SKB en ASCON is het risico op de bereikbaarheid nihil. Het aantal locaties blijft gelijk en de reisafstand idem.
b. Bij de combinatie van de twee priklocaties op dezelfde dag en in dezelfde plaats bestaat het risico op een veranderende reistijd, zowel een langere als een kortere reistijd is mogelijk. De verandering is beperkt, omdat de twee voormalige prikposten in dezelfde plaats liggen en de nieuwe prikpost een van deze posten betreft. Voor minder mobiele cliënten hebben beide organisaties de mogelijkheid om cliënten thuis te prikken. c. Bij de combinatie van openstelling in dezelfde plaats op verschillende dagen wordt de bereikbaarheid voor de cliënten groter. Cliënten behouden de keuze voor hun oorspronkelijke prikpostlocatie, maar hebben daarnaast de keuze voor een tweede prikpostoptie. Derhalve bestaat geen risico ten aanzien van een grotere reisafstand, maar wel een kans op een kleinere reisafstand. d. Tenslotte wordt bij de combinatie van verschillende plaatsen waar prikposten gesitueerd zijn de bereikbaarheid voor cliënten vergroot. Hierdoor ontstaat een ruimere keuzemogelijkheid voor cliënten ten aanzien van de plaats van bloedprikken in combinatie met de dag van bloedprikken. Derhalve bestaat geen risico ten aanzien van een grotere reisafstand, maar wel een kans op een kleinere reisafstand en de keuze voor een voor de cliënt beter passende dag van bloedprikken.
3.4
38
39 40
41
42
11
Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Beschrijf hierbij ten minste: -Wat het verwachte effect van de concentratie is op de cliënttevredenheid. -Hoe is geborgd dat het bestuur gedurende het concentratieproces voldoende aandacht heeft voor het primaire proces. -Hoe u het risico inschat op kwaliteitsverlies door bijvoorbeeld: o cultuurverschillen tussen de concentrerende organisaties; o stagnerende implementatie van de concentratie; o vertrekkend personeel. -Welke scenario’s voor risicobeheersing u heeft opgesteld.; -De wijze waarop u het optreden van dergelijke risico’s monitort. De integratie van ASCON binnen de bedrijfsvoering van SKB is zorgvuldig voorbereid middels een projectmatige structuur. Door het projectleiderschap bij de huidige bestuurder a.i. ASCON te beleggen, is de zorgvuldigheid van processen en afstemming met partijen vanzelfsprekend vanwege het belang van de ASCON medewerkers en de ASCON klanten. Daarbij kent de bestuurder het eigen bedrijf goed waardoor geen hiaten ontstaan in de procesgang en is het ontstaan van onvoorziene effecten op het proces minimaal. Hiermee wordt tevens stagnatie van het proces voorkomen temeer daar de reguliere projectgroep en stuurgroep op tactisch en strategisch niveau samen met de bestuurder a.i. ASCON besluiten nemen. Het SKB beschikt over een integraal risicomanager, die in dit project de projectleider ondersteunt rondom risicomanagement. De risicomanager neemt op verzoek deel aan de stuurgroep in een toetsende en monitorende rol. Het risico van uitloop van het traject is miniem door de strakke planning en sturing op projectmatige wijze. De contracten met de zorgverzekeraars zijn voor 2015 gegarandeerd, voor 2016 loopt het inkoopproces momenteel. Het risico op cultuurblokkades wordt door Partijen als minimaal ingeschat. De medewerkers van ASCON en SKB kennen elkaar al vanuit de huidige werkomgeving, de dienstverleningsafspraken en de prikposten. In de voorbereidende gesprekken in beide organisaties is aandacht besteed aan de cultuur. Het personeel van ASCON woont en werkt in de regio, daarmee is hier sprake van dezelfde cultuurbasis als die van het personeel SKB. Beide organisaties hebben dezelfde nuchtere cultuur waarin de zorg voor de klant altijd centraal staat, transparante communicatie naar de klant hoog in het vaandel staat en samenwerking als vanzelfsprekend wordt beschouwd. De kernwaarden van beide organisaties kennen de gezamenlijke terminologie “gewoon goed”. Ook binnen de vakgroep van klinisch chemici SKB en de leidinggevenden wordt een cultuurblokkade zeker niet als een risico gezien. Het personele risico is beperkt. Partijen hebben tevoren duidelijke kaders gesteld ten aanzien van overname van het personeel ASCON. De medewerkers gaan allemaal over naar SKB, behouden hun
rechten en plichten, hun opgebouwde dienstjaren en gelijke arbeidsvoorwaarden. ASCON en SKB hanteren daarbij gelijke pensioenregelingen. Verder kan een ASCON medewerker niet gedwongen worden in dienst te treden bij SKB en kan SKB een vaste arbeidsovereenkomst niet opzeggen vanwege de fusie. Partijen hebben daarom een medewerkeranalyse gemaakt om volledig inzicht te krijgen in de personele gevolgen. Deze analyse laat geen negatieve effecten zien voor de medewerkers ASCON, anders dan een mogelijke beëindiging van rechtswege van een aantal tijdelijke contracten. Per tijdelijk contract moet eventuele verlenging of beëindiging worden beoordeeld, hetgeen overigens ook altijd het geval zou zijn geweest bij continuering van de bestaande ASCON situatie (geen fusie). De manager HRM SKB is vanaf begin augustus 2015 betrokken bij de voorbereidingen van overname van het ASCON personeel. 4
Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg
4.1
Indien één of meer van de betrokken zorgaanbieders voorafgaand aan de concentratie één of meer van de genoemde vormen van cruciale zorg aanbiedt, beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van: -Ambulancezorg -Spoedeisende hulp -Acute verloskunde -Crisisopvang geestelijke gezondheidszorg -WLZ, bezien in de sociale context a. Beschrijf in geval van ambulancezorg, spoedeisende hulp of acute verloskunde ten minste de verandering van spreiding en capaciteit (per locatie) van deze zorg. b. Beschrijf in geval van crisisopvang geestelijke gezondheidzorg ten minste de verandering van afspraken over crisisopvang in de regio(‘s) waarin u actief bent. c. Beschrijf in geval van WLZ de verandering in de sociale context van de zorg zoals de geografische ligging van het zorgaanbod, het bij je partner kunnen blijven wonen en de aansluiting bij de godsdienst of levensovertuiging van cliënten en hun leefomgeving.
43
4.2 44 5
5.1
Het SKB biedt de volgende vormen van cruciale zorg: Spoedeisende hulp Acute verloskunde De voorgenomen concentratie heeft geen effecten op de continuïteit van de spoedeisende hulp en de acute verloskunde.
Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Niet van toepassing. Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders
Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de Cliëntenraad.
45
Dit betreft slechts de Cliëntenraad SKB, daar ASCON vanwege de beperkte omvang buiten de reikwijdte van de zorgspecifieke fusietoets valt
46
De gegevens van de voorzitter Cliëntenraad SKB zijn als volgt: […] Voorzitter Cliëntenraad SKB T (0545) 272739 M […] Mail […]
12
5.2
47
48
49
5.3 50
Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder: a. Het verloop van de raadpleging van cliënten: -Op welke wijze zijn cliënten betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? -Op welke wijze hebben cliënten hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? -Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? -Zijn cliënten in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de concentratie kan worden gegeven? De Cliëntenraad (CR) van SKB is op 9 september 2015 in zijn vergadering geïnformeerd door de bestuurder SKB over het voornemen tot fusie. Daarbij is uitleg gegeven over de aard, de aanleiding, de effecten en er is een vooraankondiging gedaan van het adviestraject. Op 17 september 2015 is de adviesaanvraag verstuurd aan de Cliëntenraad (vertrouwelijke bijlage), bijlage 5, waarna de CR op 20 september jl. enkele vragen retour berichtte (vertrouwelijke bijlage), bijlage 6. Op 21 september jl. heeft de CR de beantwoording ontvangen (vertrouwelijke bijlage), bijlage 7. Op 23 september 2015 heeft de CR schriftelijk advies uitgebracht aan de Raad van Bestuur SKB (vertrouwelijke bijlage), bijlage 8. De CR heeft een deskundige kunnen raadplegen, daar is in dit geval geen gebruik van gemaakt.
b. Of cliënten van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: -De verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg -De inhoud van de concentratieplannen -De mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken -De mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen -De manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt De Cliëntenraad is van mening dat de mondelinge informatie wellicht iets eerder had kunnen worden gestart. De CR geeft aan te begrijpen dat hiertoe eerst een volledig onderzoek moest zijn afgerond alvorens een concreet plan kon worden gemaakt. De CR is van mening voldoende en op begrijpelijke wijze te zijn geïnformeerd.
c. Het oordeel van cliënten: -Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van cliënten over het voornemen tot concentratie? -Zijn het oordeel en de aanbevelingen van cliënten overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van cliënten niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet. De CR van SKB heeft d.d. 23 september jl. een positief advies uitgebracht (vertrouwelijke bijlage), bijlage 8, zonder aanbevelingen. De Raad van Bestuur heeft daarop gereageerd d.d. 28 september 2015 (vertrouwelijke bijlage), bijlage 9, en daarin het oordeel op overtuigende wijze, beargumenteerd meegewogen.
Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de Ondernemingsraad. Dit betreft slechts de Ondernemingsraad van SKB, daar ASCON buiten de reikwijdte van deze fusietoets valt en wegens de beperkte omvang geen Ondernemingsraad heeft. De gegevens van de voorzitter Ondernemingsraad SKB zijn als volgt: […] voorzitter T: (0543) 544484 Mail: […]
13
5.4
51
52
Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder: a. Het verloop van de raadpleging van het personeel: -Op welke wijze is het personeel betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? -Op welke wijze heeft het personeel zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? -Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd gegeven heeft om te reageren op het concentratievoornemen? -Is het personeel in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de concentratie kan worden gegeven? De Ondernemingsraad (OR) van SKB is op 25 augustus 2015 in de overlegvergadering mondeling door de bestuurder geïnformeerd over de fusieplannen. In deze vergadering is de schriftelijke berichtgeving aan alle laboratoriummedewerkers ook behandeld, waarna de OR heeft gemeld content te zijn met de te nemen stappen en de wijze van berichtgeving hierover. Tijdens de OR-vergadering van 15 september jl. heeft de bestuurder de OR nader ingelicht over de stand van zaken en de vervolgstappen. De OR heeft gemeld voldoende gelegenheid en tijd te hebben gehad tot het stellen van vragen. Op 17 september 2015 heeft de OR de adviesaanvraag ontvangen (vertrouwelijke bijlage), bijlage 10, waarop enkele vragen retour werden ontvangen op 22 september jl. (vertrouwelijke bijlage), bijlage 11. Deze zijn op dezelfde dag beantwoord (vertrouwelijke bijlage), bijlage 12. Alle laboratoriummedewerkers zijn op 16 juli jl. geïnformeerd omtrent het proces rond het voornemen tot fusie met ASCON. Vragen kon en kan men uiten bij de leidinggevende.
53
54
Bij ASCON zijn alle medewerkers geïnformeerd tijdens de algemene personeelsvergadering van 8 juli 2015 over de intentie tot fusie. In deze bijeenkomst hebben de medewerkers veel vragen gesteld en hun waardering uitgesproken over het proces. In deze bijeenkomst is duidelijk aangegeven dat er altijd gelegenheid is nadere vragen of opmerkingen te uiten bij de manager. Vervolgens is met alle medewerkers afzonderlijk gesproken in de periode van 28 augustus 2015 tot en met 7 september 2015. In zijn algemeenheid is de mening van de medewerkers ASCON dat een fusie al eerder gewenst was. Vanuit geen van beide partijen is een signaal ontvangen tot het raadplegen van een extern deskundige.
55
56
b. Of het personeel van mening is dat het tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd is over: -de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg -de inhoud van de concentratieplannen -de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken -de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen -de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. De OR heeft aangegeven tijdig voldoende inhoudelijke informatie te hebben verkregen. De door de OR gestelde vragen zijn dezelfde dag beantwoord. De laboratoriummedewerkers zijn voldoende geïnformeerd door de leidinggevende en door de klinisch chemicus. ASCON medewerkers geven aan dat de inrichting van de zorg niet wezenlijk zal veranderen. De plannen zijn tussentijds gemeld aan de medewerkers waarbij gemeld is wat op dat moment bekend was, dan wel welke richting de plannen hebben. Er is bewust niet gewacht tot alle informatie uitgekristalliseerd was. De ASCON medewerkers zijn in de gelegenheid gesteld om bezwaar te maken en kunnen nog steeds meepraten over bijvoorbeeld de inrichting. Dit laatste gebeurt ook, men levert voorstellen aan en denkt actief mee.
c. Het oordeel van het personeel:
14
57
58
-Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van het personeel over het voornemen tot concentratie? -Zijn het oordeel en de aanbevelingen van het personeel overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van het personeel niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet De OR heeft 24 september 2015 schriftelijk een positief advies uitgebracht over de totstandkoming van deze fusie (vertrouwelijke bijlage), bijlage 13, en acht dit uit strategisch oogpunt een goede keuze. De OR heeft geen aanbevelingen uitgebracht. De Raad van Bestuur heeft daarop gereageerd op 28 september 2015 (vertrouwelijke bijlage), bijlage 14, en daarin het oordeel op overtuigende wijze, beargumenteerd meegewogen. De ASCON medewerkers hebben in personeelsbijeenkomsten aangegeven positief te staan tegenover deze fusie met een andere complementaire organisatie.
5.5
59
Beschrijf welke andere stakeholders - zoals zorgverzekeraars/zorgkantoren, banken en regionale en lokale overheden - bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken zorgaanbieder(s). Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en naam en functies van contactpersonen van deze stakeholders. Beschrijf voor elke stakeholder: a. Het verloop van de raadpleging van de stakeholder: -Op welke wijze zijn stakeholders betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? -Op welke wijze hebben stakeholders hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? -Zijn de stakeholders van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? b. Of stakeholders van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: -de inhoud van de concentratieplannen -de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken -de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen -de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. c. Het oordeel van stakeholders: -Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders over het voornemen tot concentratie? -Zijn het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van overige stakeholders niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet. De zorgverzekeraars Achmea, CZ, VGZ, Menzis, Multi-Zorg en DSW zijn allen schriftelijk geïnformeerd over het voornemen van deze fusie. Allen hebben schriftelijk positief gereageerd en schriftelijk laten weten dat (vertrouwelijke bijlage), bijlage 19, het budget voor 2015 gehandhaafd blijft. Voor 2016 is de inkoopprocedure nog onder handen.
60
61
De banken ING en Rabobank zijn geïnformeerd over deze fusie en hebben laten weten geen bezwaar te hebben. Contactpersoon ING: […] Contactpersoon Rabobank Noord- en Oost Achterhoek: […] De voorzitter medische staf (verder OOMS) SKB, Dirk Nijmeijer, is door de bestuurder in de wekelijkse MT-vergaderingen vanaf augustus 2015 geïnformeerd over de plannen tot fusie. In de vergadering van 9 september 2015 heeft het bestuur OOMS (Overkoepelend Overleg Medische Staf) hier nadere informatie over ontvangen. Op 17 september 2015 is de adviesaanvraag verstuurd aan het bestuur OOMS (vertrouwelijke bijlage), bijlage 15. Hier is op 22 september 2015 na beraad in het bestuur OOMS mondeling een positief advies op gegeven aan de bestuurder SKB (vertrouwelijke bijlage), bijlage 16. Op 24 september 2015 is een schriftelijk advies ontvangen (vertrouwelijke bijlage), bijlage 17. De
15
Raad van Bestuur heeft daarop gereageerd op 28 september 2015 (vertrouwelijke bijlage), bijlage 18, en daarin het oordeel op overtuigende wijze, beargumenteerd meegewogen. 6
6.1
6.2
6.3
Mee te zenden documenten
Een gedateerd exemplaar van de meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot stand zal komen. De stukken moeten duidelijkheid geven over de (voorgenomen) binding die ten grondslag ligt aan de concentratie. In het bijzonder moet blijken welke de eigendoms- en zeggenschapsverhoudingen na de concentratie zullen zijn vertrouwelijk (bijlagen 20, 21, 22, 23 en 24). Een schriftelijk bewijsstuk, waaruit de vertegenwoordigingsbevoegdheid van de aangewezen contactpersoon of -personen blijkt. Deze vraag heeft zowel betrekking op functionarissen van de betrokken partijen als op externe adviseurs, zoals advocaten. Alle definitieve versies van schriftelijke stukken over de concentratieplannen waarmee u cliënten, personeel en eventuele andere stakeholders over de concentratieplannen hebt geïnformeerd. Vermeld op ieder document de datum waarop het is opgesteld.
Plaats en datum: Winterswijk, 29 oktober 2015 Handtekening(en):
J.H.M. Poortier Directeur/bestuurder a.i. ASCON
16
A.J. Kleinlugtenbeld Bestuurder SKB
Bijlagenoverzicht
17
(Bijlage 1)
Intentieverklaring
vertrouwelijk
(Bijlage 2)
Prikposten SKB
(Bijlage 3)
Prikposten ASCON (en SKB)
(Bijlage 4)
Concept akte statutenwijziging ASCON
vertrouwelijk
(Bijlage 5)
Adviesaanvraag CR
vertrouwelijk
(Bijlage 6)
Vragen CR nav adviesaanvraag
vertrouwelijk
(Bijlage 7)
Beantwoording vragen CR
vertrouwelijk
(Bijlage 8)
Advies verstrekt door CR
vertrouwelijk
(Bijlage 9)
Reactie Raad van Bestuur op advies CR
vertrouwelijk
(Bijlage 10)
Adviesaanvraag OR
vertrouwelijk
(Bijlage 11)
Vragen OR nav adviesaanvraag
vertrouwelijk
(Bijlage 12)
Beantwoording vragen OR
vertrouwelijk
(Bijlage 13)
Advies verstrekt door OR
vertrouwelijk
(Bijlage 14)
Reactie Raad van Bestuur op advies OR
vertrouwelijk
(Bijlage 15)
Adviesaanvraagbestuur OOMS
vertrouwelijk
(Bijlage 16)
Notulen bestuur OOMS
vertrouwelijk
(Bijlage 17)
Advies verstrekt door bestuur OOMS
vertrouwelijk
(Bijlage 18)
Reactie Raad van Bestuur op advies
vertrouwelijk
(Bijlage 19)
Reactie zorgverzekeraars
vertrouwelijk
(Bijlage 20)
Vertegenwoordigheidsbevoegdheid vz CR
vertrouwelijk
(Bijlage 21)
Vertegenwoordigheidsbevoegdheid vz OR
vertrouwelijk
(Bijlage 22)
Vertegenwoordigheidsbevoegdheid vz bestuur OOMS
vertrouwelijk
(Bijlage 23)
Vertegenwoordigheidsbevoegdheid bestuurder a.i. Ascon
vertrouwelijk
(Bijlage 24)
Vertegenwoordigheidsbevoegdheid bestuurder SKB
vertrouwelijk
