2010 MoL group Business magazine A MOL-csoport üzleti magazinja
STAGE FIVE - MOL’S 20TH ANNIVERSARY 2010: THE YEAR OF OPPORTUNITY 11 COUNTRIES, 7 BRAND NAMES Csr IN A NUMBER OF FIELDS Ötödik szakasz – a MOL 20 éve 2010, a lehetőségek esztendeje 11 ország, 7 márkanév CSR a társadalom széles területén
foreword beköszöntő
Dear Reader,
Tisztelt Olvasó!
2010 was another challenging year for the global economy as well as for MOL Group. The though economic climate did not slow us down. The Group has continued to implement its strategy, as approved by its shareholders, achieving significant business results. The though economic climate did not slow us down. The Group has continued to implement its strategy approved by its shareholders, achieving significant business results. In the field of Upstream, MOL Group has achieved several successes in its core countries, such as the Kurdistan region of Iraq, Pakistan and Syria. In October 2010, in the presence of Günther Oettinger, EU Commissioner for Energy, we inaugurated the Arad-Szeged gas interconnector which will permit a much higher level of market integrity, boost competition and increase security of energy supplies across the Region. We also made serious efforts to bring INA, the Croatian MOL Group Member, back on track and now we can clearly see positive results. Our achievements are not only measured by business results, but by important professional recognition, such as the fact that, for the first time and uniquely for this Region, MOL Group has been included in the Dow Jones Corporate Sustainability Index. In addition, in their oil and gas companies’ appraisal, John S Herold Inc and Harrison Lovegrove & Co placed MOL Group in the No. 1 position in Europe and No 7 worldwide, in terms of efficiency. In this issue of SumUp you can read articles that explain how MOL Group evaluates its 2010 business operations as well as giving you a glimpse of the coming year, 2011. Enjoy your reading!
2010 egy újabb kihívásokkal teli évet jelentett a világgazdaság szereplőinek, ahogy a MOL-csoportnak is. A nehéz gazdasági környezet nem lassította a vállalatot: a MOL-csoport folytatta a részvényesei által meghatározott stratégiáját, és emellett számos jelentős üzleti eredményt ért el. A Kutatás-termelés területén a társaság számottevő sikereket szerzett főbb működési területein, így Irak Kurdisztán régiójában, Pakisztánban és Szíriában. 2010 októberében Günther Oettinger, az EU energiaügyi biztosa jelenlétében avattuk fel az Arad–Szeged-földgázvezetéket, amely elősegíti a nagyobb piaci integritást és versenyt, illetve növeli a régió energiaellátásának biztonságát. Emellett komoly erőfeszítéseket tettünk, hogy az INA-t, a MOL-csoport horvát leányvállalatát ismét versenyképessé tegyük, és ennek ma már pozitív jeleit látjuk. Az eredményeink nemcsak üzleti számokban mérhetőek, de jelentős szakmai elismerésben is részesült a vállalat: a MOL-csoport, első és egyetlen vállalatként a régióból bekerült a Dow Jones Fenntarthatósági Indexbe (Dow Jones Sustainability World Index). Emellett a John S. Herold Inc. és a Harrison Lovegrove & Company a világolaj- és gázkitermelési vállalatai hatékonyságának értékelésében a MOL-csoportot Európában az első helyre, a világon pedig a 17. pozícióra helyezte. A SumUp ezen számában számos olyan történetet olvashatnak, amely a MOL-csoport 2010-es üzleti eredményét elemzi, illetve bepillantást engednek a jövőbe, 2011-re. Kellemes olvasást kívánok!
Dóra Somlyai
Vice President Corporate Communications MOL Group
Somlyai Dóra
Társasági kommunikációs igazgató MOL-csoport
impresum impresszum
SumUp – B2B Magazine of MOL Group 2010
SumUp – A MOL-csoport üzleti magazinja 2010
Founder of Magazine: MOL Nyrt. Executive Publisher: Dóra Somlyai Address: MOL Nyrt. Budapest 1986 Publisher: Hamu és Gyémánt Média Kft. 1012 Budapest, Pálya u. 9. Magazine Manager: Andrea Pánczél Managing Editor: Attila Újhelyy Creative Advisor: Virág Simon Editor: Zoltán Tarpai Translators: Orsolya Frank Proof-readers: Adrian Courage, Jeremy Danks, Márta Dudás, Katalin Oborni. Staff: Andrea Koncz, Olga Kormos, András Mihálovits, János Molnár, Teréz Katalin Németh, Ágnes Peredi, Mihály Szalontay, Miklós Szigeti Design: Hamu és Gyémánt Média Kft. – Péter Zemlényi-Kovács Photo: Fotógyár, istockphoto
Lapalapító: MOL Nyrt. Felelős kiadó: Somlyai Dóra Postacím: MOL Nyrt. Budapest 1986 Kiadja: Hamu és Gyémánt Média Kft. 1012 Budapest, Pálya u. 9. Lapigazgató: Pánczél Andrea Lapmenedzser-szerkesztő: Újhelyy Attila Kreatív tanácsadó: Simon Virág Szerkesztő: Tarpai Zoltán Fordítók: Frank Orsolya Olvasószerkesztő: Oborni Katalin, Jeremy Danks Korrektorok: Adrian Courage, Dudás Márta Munkatársak: Koncz Andrea, Kormos Olga, Mihálovits András, Molnár János, Németh Teréz Katalin, Peredi Ágnes, Szalontay Mihály, Szigeti Miklós Design: Hamu és Gyémánt Média Kft. – Zemlényi-Kovács Péter Fotó: Fotógyár, istockphoto
Contents tartalom Acquisition and Strategy 2010 In the fifth stage –interview with Zsolt Hernádi ‘MOL Group’s financial stability is guaranteed’ – interview with József Molnár ‘Looking at long-term development’ – MOL Romania Challenging days – Slovnaft IES we can INA – a busy year Akvizíció és a 2010-es stratégia
Az ötödik szakaszban – interjú Hernádi Zsolttal „A MOL-csoport pénzügyi stabilitása biztosított” – interjú Molnár Józseffel „Hosszú távra fejlesztünk” – MOL Romania Challenging days – Slovnaft IES we can INA: mozgalmas év
4 10 14 16 18 20 4 10 14 16 18 20
Worldwide operations 2010, the year of opportunities A professional community overarching national borders News Nemzetközi tevékenységEK
2010, a lehetőségek éve Országhatárokon átnyúló szakmai közösség Hírek
22 26 28 22 26 28
Present for the future Close to the danger zone MOL wins ‘OSCAR’ for Sustainability News Jelen a jövőért
Közeledik a veszélyes mértékű klímaváltozás Fenntarthatósági Oscar-díjat nyert a MOL Hírek
2
{
29 33 36 29 33 36
“MOL has been recognised as Europe’s most efficient oil corporation for the fifth time and, for the first time and uniquely in the Region, has been listed in the Dow Jones Corporate Sustainability Index.”
}
contents tartalom
Consumer connections 11 countries, 7 brand names News Vevőink elégedettségéért
11 ország, 7 márkanév Hírek
37 41 37 41
Social involvement MOL wins HR ’OSCAR” for 2010 – Conscious development of the employer image Corporate Social Responsibility in a number of fields News Társadalmi jelenlét
Tudatos munkáltatói márkafejlesztés – a MOL-é a 2010-es HR-Oscar-díj Szerepvállalás a társadalom számos területén Hírek
42 44 48 42 44 48
MOL has been recognised as Europe’s most efficient oil corporation for the fifth time and, for the first time and uniquely in the Region, has been listed in the Dow Jones Corporate Sustainability Index. However, what CEO Zsolt Hernádi is most proud of, in the end, is that MOL has become a place where young people like to come and work. Text/szöveg: Ágnes Peredi
M
OL is turning twenty in 2011 and has come a long way over the years. How do you look back at the way in which you have travelled? What do you think is the most important way forward right now? Actually, MOL operations go back far longer than twenty years. In Hungary, the exploration and production of mineral oil began in the 1930s. As a legal entity, however, the MOL joint stock company was founded in 1991. What is perhaps more important in the past twenty years is that MOL senior management never lost sight of two things which dominated its thinking, short term and long term. One was to keep the company together as a cohesive unit instead of breaking it up into small units. The other was the determination to formulate our very own strategy and then find the means and opportunities to carry it out. These two priorities have been consistent throughout our twenty years’ history and split into four distinct phases. The first was when the joint stock company was created from a state-owned trust comprising twenty subsidiaries. The principal task at the time was to consolidate these companies into a single structure, merge the various company cultures into one and create the processes and tools to run a centrallydirected organisation.
In the fifth stage
The second stage was that of privatisation whereby new corporate owners appeared and managed the company according to the rules of a capitalist marketplace. This was what the new company culture had to comprehend. In the third stage, we made regional growth our focus. The fourth phase was when MOL recognised that there were areas where it could arrive at the forefront of competition in Central Europe, not just Hungary. During this stage, the Company became a determining influence in Central Europe, in a position to dictate the speed of development and define trends for the whole Region. I have been at the head of MOL for two of these four cycles. I played a part in launching the Company on the path to expansion across the Region. I then took part in directing this process. I later played a part in the leadership of MOL 4
Az ötödik szakaszban
A MOL ötödször lett Európa leghatékonyabb olajipari vállalata a kutatás-termelési teljesítményét tekintve, s a régióban először és egyedüliként, bekerült Dow Jones Fenntarthatósági Indexbe. Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgató mégis arra a legbüszkébb, hogy a MOL olyan munkahely lett, ahová a fiatalok szeretnek jönni.
H
úszéves lesz 2011-ben a MOL, amely ez alatt az idő alatt hatalmas ívet járt be. Hogyan értékeli az eddigi utat? Mit tart a legfontosabb követendő célnak? Az a tevékenység, amit a MOL végez, nem húszéves, hiszen Magyarországon a kőolajkutatás és -kitermelés a harmincas években kezdődött el, de mint jogi személy, a MOL Részvénytársaság 1991-ben alakult meg. Az elmúlt két évtizedben talán az a legfontosabb, hogy a MOL mindenkori vezetése két dolgot mindig szem
előtt tartott, ami átívelt az egyes korszakokon, a rövid és hosszú távú terveken. Az egyik: a vállalat egyben tartása és nem szétdarabolása. A másik pedig annak a következetes hangsúlyozása, hogy saját magunknak kell kialakítanunk a stratégiánkat, és megkeresnünk a megvalósításához való lehetőségeket és eszközöket. Ez a két szándék végigvonult a húsz éven, amelyet négy ciklus jellemzett. Az első az volt, amikor a korábbi állami trösztből, majdnem húsz tagvállalatból, megalakult a részvénytársaság. Akkor a
fő feladat a társaság konszolidálása volt, a különböző vállalati kultúrák egységes egésszé való formálása és a központi irányítás eszközparkjának kialakítása. A második szakasz a privatizáció, amikor új tulajdonosi szereplők jelentek meg, akik a tőkepiac szabályai szerint irányították a vállalatot. Ehhez kellett hozzárendelni a vállalati kultúrát. A harmadik ciklus az volt, amikor a regionális növekedési pályát jelöltük ki célul. A negyedik pedig, amikor a MOL felismerte, hogy vannak olyan területek, ahol élen tud járni a többi ágazati szereplőhöz képest, nemcsak Magyarországon, hanem Közép-Európában is. Ebben a szakaszban a vállalat Közép-Európa meghatározó szereplőjévé vált, már az ütemet is tudta diktálni, és a trendeket is meg tudta határozni a térségben.
{
}
“We have no desire to take away the cultural identities of the countries in which we operate.”
in its successful efforts to become a determining factor in Central europe and in defining the new horizon for further development. I believe that our most important objective at the moment is to uphold our values. We must believe that the assets we have built up over the years are of true value. The human resources we have gathered together and been continuously training and renewing are a significant part of this value. Another crucial value is that the company has clearly understood that sustainable growth is something that is much more important than short-term gains. This factor must never be influenced by either economics or changes in leadership – it is a lasting value we need to uphold for the sake of the future.
What sort of role do the countries and MOL Group Subsidiaries in the Region play in the life of the Group? today, MOL is a group of companies and it is important for us that, for example, slovnaft in slovakia and InA in Croatia are viewed with pride by their nationals. We want slovnaft to be proud that it is a slovakian company and InA that it is a Croatian one. What we can contribute to this concept is a standard of efficiency and a company management philosophy. but we have no desire to take away the cultural identities of the countries in which we operate. Unquestionably, it is in Croatia that most of the work still needs to be done. InA’s standards of efficiency and management style need to be raised to a level acceptable by contemporary european standards - by this I mean the very peak of the european range: there is no room for compromise here. nevertheless, InA will remain a Croatian company, an organic part of Croatian society and its Corporate Responsibility must also be demonstrated in that country. In a study appraising the world’s major oil corporations, based on their exploration and production operations, John S Herold Inc and Harrison Lovegrove & Co have ranked MOL as No. 1 in Europe and No 7 worldwide, in terms of efficiency, out of 224 oil ACquiSiTion And STrATegy 2010 AkVIzíCIó és A 2010-es stRAtéGIA
A négy ciklusból kettőnél én állok a MOL élén. Már alkalmam volt részt venni a regionális növekedési pályára állításban, annak a folyamatnak az irányításában, később pedig részem volt a MOL-nak, mint Közép-Európa meghatározó szereplőjének, a vezetésében és az új növekedési pályának a kijelölésében is. A legfontosabb követendő cél most, szerintem, az értékek tartása. Higgyük el azt, hogy érték az az eszközpark, amit kialakítottunk az évtizedek során. Higgyük el azt, hogy érték az az emberi erőforrás, amelyet folyamatosan képeztünk, képzünk, és folyamatosan frissítünk. Érték az, hogy a vállalat megértette: a fenntartható fejlődés, az igenis ciklusokon kell, hogy átíveljen. Ezt a fejlődést nem szabad, hogy befolyásolják se a gazdasági, se a vezetői ciklusok, ez tartós
érték marad, amit a jövőért teremtünk meg. Milyen szerep jut a vállalatcsoport életében a térség országainak, s az ottani tagvállalatoknak? A MOL ma már vállalatok csoportja, s számunkra legalább olyan fontos, hogy Szlovákiában is úgy tekintsenek a Slovnaftra, és Horvátországban az INA-ra, mint nemzetük büszkeségére. És szeretnénk, hogy a Slovnaft is legyen büszke arra, hogy szlovák vállalat, és az INA is, hogy horvát. Amit mi tudunk ehhez hozzátenni, az egy hatékonysági sztenderd, egy vállalatirányítási filozófia. De nem akarjuk elvenni a kulturális identitását annak az országnak, amelyben működünk. Kétségtelen, hogy ma a legnagyobb feladatok Horvátországban vannak. Az INA-nak a hatékonysági, vállalatirányítási szemléletét kell
felhozni arra a szintre, amit mi európai mércével elfogadhatónak tekintünk, ami az európai szint teteje, s ebben nem lehet kompromisszumot kötni. De ettől az INA még horvát vállalat marad, a horvát társadalom szerves része, és társadalmi szerepvállalásait Horvátországban kell ellátnia. A világ olajipari vállalatait a kutatás-termelési teljesítményeik alapján értékelő tanulmányban John S. Herold Inc. és a Harrison Lovegrove & Company 224 olaj- és gázipari vállalat közül a MOL, az operációs hatékonyságot tekintve Európában az 1. marad, a világon pedig a 17. helyre került, ami jelentős előrelépés a tavalyi 38. pozícióhoz képest. Milyen tények támasztják alá ezt a minősítést? Meddig lehet még javítani anélkül, hogy a biztonság rovására menjen?
and gas companies, which is a considerable advance on MOL’s 38th place last year. What factors substantiate this appraisal? How far can it be improved without threatening safety? This is the fifth time that we’ve won this qualification. It’s quite a challenge when your company becomes the standard by which all others are judged. Therefore we have to constantly do better and look for areas in which we can still improve what we do - all eyes are on us! It is a well-known fact that holding on to a title is harder than winning one. We have managed to do this successfully for quite a time now even though our natural resources here in the European region are rather limited. Despite an excellent exploration record, production volumes in this country are in constant decline so we need to strive to keep our leading role by continual streamlining of the organisation and the technology and take further measures to improve efficiency. As regards safety, events recently taking place in the world have taught us crucial lessons. Anyone who merely looks at profits and improving efficiency is extremely short-sighted and is in danger of suffering from very harmful consequences in the long-term. This is what we discovered behind the great oil disasters of the recent past. It is vitally important that standards of tool and equipment maintenance, a state of constant alert and adherence to all rules and regulations in force and heightened environmental safety should not be compromised. In MOL Group, approximately one thousand people ensure that accident, safety, health and environmental protection rules and regulations are constantly enforced and updated at every level and that if some sort of emergency does occur, it must be minimised in the most rapid and effective way possible. How does this all relate to the fact that, based on an appraisal by Swiss analysts SAM (Sustainable Asset Management), the world’s foremost company specialising in sustainability analysis, MOL is the only company in the Region to have been included in the Dow Jones Corporate Sustainability Index? We wouldn’t have been able to achieve inclusion in the list and wouldn’t have been the first in Eastern Europe to be invited to join this exclusive club if we had not taken this mission seriously. Efficiency must not jeopardize sustainability. All members of society need to take steps, according to their means, along the road leading to sustainability. The appraisal is clear feedback that MOL is on the right track.
The opening of the AradSzeged gas pipeline: Günther Oettinger (from left), EU Commissioner for Energy, Emil Boc, Romanian Prime Minister, Viktor Orbán, Hungarian Prime Minister and Zsolt Hernádi, MOL Chairman-CEO. Arad–Szeged-gázvezeték megnyitója: Günther Oettinger (balról), az EU energiaügyi biztosa, Emil Boc, Románia, Orbán Viktor, Magyarország miniszterelnöke és Hernádi Zsolt, a MOL elnök-vezérigazgatója.
{
}
It’s quite a challenge when your company becomes the standard by which all others are judged.
6 Már ötödszörre nyerjük el ezt a minősítést. Nagyon nagy felelősség, ha etalonná válik a cég, és hozzá viszonyítják a többi vállalatot. Ezért folyamatosan kell képezni magunkat, folyamatosan kell néznünk, hogyan tudunk még tovább javulni, hiszen mindenki minket figyel. Közismert tény, hogy egy címet megőrizni mindig nehezebb, mint megszerezni. Nekünk ez már huzamosabb ideje sikerült, pedig a természeti lehetőségeink erősen korlátozottak az európai régióban. Az ugyancsak kiváló kutatási sikerességi ráta ellenére, a hazai termelési volumen folyamatosan csökken, ezért arra törekszünk, hogy folyamatos szervezeti és technológiai egyszerűsítéssel, újabb hatékonyságnövelő akciókkal és intézkedésekkel képesek legyünk megtartani vezető szerepünket. Ami a biztonságot illeti:
nagyon nagy tanulságokkal szolgálnak azok az események, amelyek a világban történtek. Ha valaki csak a profitot nézi és csak a hatékonyság javítására törekszik, nagyon rövidlátó, és nagyon káros hatásai lehetnek hosszú távon. A legutóbbi nagy, olajiparhoz fűződő katasztrófák hátterében is tulajdonképpen ez a jelenség állt. Nagyon fontos, hogy a berendezéseink, eszközeink karbantartásának színvonala, a folyamatos rendelkezésre állás, az előírások betartása a fokozott környezeti biztonság érdekében ne csökkenjen! A MOL-csoportban körülbelül ezer ember foglalkozik azzal, hogy a balesetbiztonság, az egészség- és környezetvédelem előírásait folyamatosan frissítse, a szabályzatait minden szinten betartassa, ellenőrizze, javítsa, és ha mégis bekövetkezne valamilyen kár, akkor
az elhárítást a lehető leggyorsabban és leghatékonyabban végezze el. Hogyan függ össze ez a személet azzal, hogy a világ legjelentősebb vállalati fenntarthatósági elemzésre szakosodott cége, a svájci SAM (Sustainable Asset Management) értékelése alapján a MOL – egyedüliként a régióban – bekerült a Dow Jones Fenntarthatósági Indexbe? Nem tudtunk volna bekerülni, és nem kaptunk volna Kelet-Európában elsőként meghívást ebbe a zártkörű klubba, ha nem látnák biztosítottnak azt, hogy ezt a feladatot komolyan vesszük. Nem mehet a hatékonyság a fenntarthatóság rovására. A fenntartható fejlődés felé vezető úton a társadalom minden szereplőjének cselekednie kell, a maga lehetőségeihez mérten. Az említett elismerés annak szól, hogy a MOL jó úton jár.
How will this stance shape MOL’s future? Traditional ‘business-as-usual’ attitudes focus on efficiency and short-term company goals. Although these are important, MOL also understands that companies, like everyone else, need to think in the long term - along a longterm strategy. Contrary to many people, we are convinced that sustainability and efficiency are not mutually-exclusive objectives so long as they are interpreted and achieved in the right fashion. We are not independent of our environment; so our strategy must not be shaped purely based on internal objectives and considerations. MOL is not omnipotent, nor is it the fountainhead of all knowledge and thus we must constantly study the outside world, learning about opinions of different players in society, the developments which are taking
place, the impact of different processes and the ways in which they are interconnected. After all, the world is like a machine with a tremendous number of cogwheels which only operate well if all the wheels gyrate correctly and as a concerted unit. In other words, we are not just parts of a whole but we, the cogwheels, secure the existence and survival of the whole. In this way, sustainability is not purely an ethical issue, it is not about being charitable but is in the basic interests of all of us. Naturally, donations and voluntary initiatives are extremely important. But most of these, sadly, only involve short-term help. For example, MOL immediately took part in trying to alleviate the damage caused by the red sludge disaster but this is not where our real task lies. It is our own operations that need to be improved, both in the short acquisition and strategy 2010 Akvizíció és a 2010-es stratégia
És miként alakítja a MOL jövőjét ez a szemlélet? A tradicionális, business-as-usual szemlélet a hatékonyságról szól, a vállalat rövid távú stratégiájáról. Ugyan ez kiemelten fontos, de a MOL megértette azt, hogy a vállalatoknak, mint egyébként mindenki másnak is, hosszú távon kell gondolkodnia, hosszú távú stratégia mentén. Ellentétben sokak véleményével, a fenntarthatóság és a hatékonyság nem két egymást kizáró cél, csak megfelelő módon kell értelmezni és alkalmazni. Nem vagyunk függetlenek a környezetünktől, ezért stratégiánkat sem szabad kizárólag belső célok vagy megfontolások alapján kialakítani. A MOL se nem mindenható, se nem a tudás forrása, azaz fontos, hogy kifelé is figyeljünk, megismerjük a
társadalom különböző tagjainak véleményét, a fejlesztéseket, vagy a folyamatok hatásait és ezek összefüggéseit. Hiszen a világ olyan, mint egy gépezet sok-sok fogaskerékkel, ami akkor működik jól, ha minden fogaskerék megfelelően és egységben forog. Azaz nem csupán részei vagyunk egy egésznek, hanem mi, fogaskerekek biztosítjuk annak létét, azaz fennmaradását. A fenntarthatóság tehát nem etikai kérdés, nem jó cselekedetekről szól, hanem mindannyiunk elemi érdeke. Adományaink vagy az önkéntesség persze kiemelten fontosak. De ezek legtöbb esetben sajnos csak rövid távon segítenek. Az iszapkatasztrófa kárainak enyhítésében a MOL például azonnal részt vállalt, de valódi feladataink nem erről szólnak. Saját működésünket kell elsősorban fejlesztenünk mind rövid,
mind pedig hosszú távon. A mi felelősségünk ebben áll. Persze a gépezet működéséhez az is kell, hogy a kerekek minden egyes nap működni tudjanak és erről szól a hatékonyság, azaz rövid távú stratégiánk. Ahhoz, hogy legyen holnap, meg is kell élnünk azt a holnapot, tehát a MOLnak hatékonynak és nyereségesnek kell lennie, erről nem mondhatunk le. De mint ahogy említettem, nem is áldozhatjuk fel a jövőnket a pillanatnyi profitmaximalizálás oltárán. Ha megtennénk, annak súlyos következményei lennének mind a MOL, mind pedig a világ számára. Fenntarthatósági stratégiánk ezért a hosszú távú alapokat biztosítja, mely nem csupán egy szemlélet, hanem konkrét célok és tervek összessége a gazdasági, pénzügyi, környezeti és társadalmi értékek és érdekek figyelembevételével.
MOL has become a place where young people actually want to come to work. and long terms. This is our responsibility. No of society are different from our own. We need to learn A MOL olyan munkahely doubt, for the machinery to work well, you need about these different cultures. Central Europe is a good lett, ahova most to make sure that the wheels go round each and place to learn to live with peoples who have differing már szeretnek jönni every day and this is what efficiency, or shorttraditions and customs. Industrial standards are also a fiatalok. term strategy, is all about. But if we still want different in other countries and this must always be borne to be around tomorrow we need to survive till in mind. There is only really one guideline to follow: to tomorrow, so MOL needs to be both efficient improve on anything that has already been achieved. and profit-making - we cannot afford to forget that. But as I’ve mentioned, we likewise can’t afford to sacrifice our What role does MOL play in achieving security of energy supplies in future on the altar of profit maximisation. Therefore our the Region? Should we view the recently opened pipeline between Arad, sustainability strategy will build long-term foundations and Romania and Szeged, Hungary, as a new beginning? What further steps this is not just an attitude but the sum total of concrete can we expect in the development of the pipeline network of this Region? targets and plans which take into account economic, Society expects MOL to play a strong part in securing safety of financial, environmental and social interests alike. energy supplies. It is definitely our job to take responsibility, wherever we operate, for this area. That is why we’ve proposed that pipelines According to recent news, MOL has made great finds in Iraq be interconnected and why we’ve a vested interest in making sure and Pakistan. These are areas riddled with social and economic that more raw materials flow into these countries from a number conflict, made worse by recurring natural disasters. How can a of different directions. This is also why we were delighted when Hungarian company make itself acceptable in such a context and the four Visegrád countries, together with Croatia and Romania, how can it steer clear of conflict? What are the ways to guarantee began to develop a Central European co-operation energy project. secure operations? This provided an excellent platform for shaping a unified Central MOL has become a multi-cultural company and this is European energy policy. Central Europe needs alternative energy also the case in areas where conflict is rife. A great part of sources and energy routes. This has never been up for debate. The real the world’s hydro-carbon reserves lie in places where the rules debate is about which plan should be implemented. However, none 8 Friss hír volt, hogy a MOL sikeres kutatásokat folytatott Irakban és Pakisztánban is. Ezek is olyan helyszínek, amelyeket társadalmi és gazdasági konfliktusok jellemeznek, időnként természeti katasztrófákkal súlyosbítva. Hogyan tudja ilyen közegben elfogadtatni magát egy magyar cég, és miként tud kívül maradni a konfliktusokon – ha ez egyáltalán lehetséges? Hogyan tudja mérlegelni a biztonságos működés lehetőségeit? A MOL multikulturális vállalat lett, és ez a konfliktusos helyekre is vonatkozik. A szénhidrogénkészletek nagy része olyan helyeken van, ahol a miénktől eltérő társadalmi szabályok érvényesülnek. Az eltérő kultúrákat meg kellett tanulnunk. Közép-Európa nagyon jó terep arra, hogy megtanuljunk együtt élni más hagyományú, szokású népekkel. Mások az iparági szten-
derdek is a különböző országokban. Ezektől sem lehet elvonatkoztatni. Egyet kell nekünk mindig figyelembe venni: hogy kicsit mindig javítani kell azon, amit már sikerült elérni. Hogyan alakul a MOL szerepvállalása a térség energiabiztonsága szempontjából? Mennyire tekinthető kezdetnek a közelmúltban átadott Arad–Szeged-földgázvezeték? Milyen további lépések várhatók a régió vezetékrendszereinek fejlesztésében? A MOL energiabiztonságban betöltött szerepe társadalmi elvárás is. Nekünk igenis felelősségünk – s nemcsak azokban az országokban, ahol működünk, hanem Közép-Európában –, milyen az energiaellátás helyzete. Ezért kezdeményeztük a vezeték-összekötéseket, ezért vagyunk érdekeltek abban, hogy több irányból több nyersanyag
tudjon bejönni ezekbe az országokba, és ezért örültünk nagyon, amikor kezdeményezésünkre a visegrádi négyek, kiegészülve Horvátországgal és Romániával, elkezdték a közép-európai energetikai együttműködés kialakítását. Nagyon jó platform keletkezett arra, hogy kialakuljon az egységes közép-európai energiapolitika. Közép-Európának kellenek alternatív energiaforrások és alternatív energia-útvonalak. Ebben a kérdésben soha nem volt vita. A vita azon van, hogy a tervek közül melyik valósuljon meg. De nem szabad elvetni addig egyik projektet sem, amíg valamelyiknek a megvalósulása meg nem kezdődik. Azt is tudomásul kell venni, hogy egyiknek a tényleges megvalósulása még nem zárja ki, hogy egy másik is létrejöjjön. Ugyanakkor mindenkinek vállalnia kell azt az üzleti döntési
{
“Central Europe needs alternative energy sources and energy routes.”
}
of the options open to us should be completely discarded until the implementation of one of them is launched. We must also accept the fact that the actual implementation of one does not preclude the emergence of further plans. At the same time, all parties involved must take business decisions on whether they want to continue one project if another has been launched. The projects compete with one another: South Stream competes with Nabucco and Nabucco with the LNG terminal in Croatia. Each has its own role. For us it is vitally important that both MOL and Hungary keep abreast with these processes because the main thing is to have alternative sources and routes of natural gas supply. This is the only possible safe ground upon which a genuine market for natural gas can be built, just as it was for oil a long time ago. The other crucial requirement for all this is that participating countries become interconnected so that they can transmit their surpluses to, or erase their deficits from, other countries. We should not forget how the crisis of January 2009 showed us the importance of interconnection between different countries. Even if a country had had surplus supplies of gas, it would not have been able to transmit them to other countries for lack of a pipeline. This is how solidarity failed in this situation. So we need to formulate the rules of the game for the future and create the physical infrastructure for interconnection. MOL has repeatedly won prizes for the healthiest and best workplaces. Lots of young people are joining the Company. You also support universities, talented youth and, latterly, some excellent teachers. Does this spirit permeate the entire Group? How far do you rely on the knowhow of the older and younger generations? What I am most proud of, looking back at the ten years I have spent with this Company, is that MOL has become a place where young people actually want to come to work. In September, we met 250 fresh graduates joining MOL Group. This was the first year when foreigners outnumbered Hungarians. It was also the first year when technology
“The main thing is to have alternative sources and routes of natural gas supply” „A legfontosabb, hogy legyen alternatív földgázútvonal és alternatív földgázforrás.”
graduates outnumbered economists and lawyers. It was fantastic to meet young people who have come into our Group with such high expectations. It was also good to hear why MOL had been their choice. However, it is certainly great a great challenge for us to live up to their expectations! They are the future – all that is going to happen will depend on them. We can only provide the framework. We can give them a start, but what happens in MOL Group in five, ten or fifteen years’ time is up to them. Passing on the experience that has been accumulated is the job of the generation that goes before them. A balanced age structure is in everybody’s interests and will benefit us all in the long run.
acquisition and strategy 2010 Akvizíció és a 2010-es stratégia
kockázatot, hogy ha az egyik elkezd megvalósulni, akarja-e folytatni a másikat, vagy nem. Versenyeznek is egymással ezek a projektek, verseng a Déli Áramlat a Nabuccóval, a Nabucco a horvát LNG-terminállal. Mindegyiknek megvan a maga szerepe. Nekünk azért nagyon lényeges, hogy mind a MOL, mind pedig Magyarország kövesse ezeket a folyamatokat, mert a legfontosabb, hogy legyen alternatív földgázútvonal és alternatív földgázforrás. Csak ez lehet az egyetlen tartós alapja annak, hogy a fölgáz területén is kialakuljon a piac, ahogy az a kőolajnál már régen megtörtént. A másik feltétel az országok összekötése, azért, hogy az egyes országok a feleslegüket el tudják juttatni a másikba, vagy a hiányukat a másikból tudják pótolni. Emlékezzünk, hogy az országok közötti összeköttetés fontosságát
mennyire megmutatta a 2009. januári válság. Hiába lett volna földgázfeleslege az egyik országnak, vezeték-összekötés hiányában nem tudta átadni egy másiknak. A szolidaritás nem tudott működni. Ezért a jövőben ki kell alakítani a játékszabályokat, és meg kell teremteni a fizikai összeköttetéseket is. A MOL többször elnyerte a legegészségesebb, legjobb munkahelyeknek járó díjakat. Nagyon sok fiatalember dolgozik a cégnél. Egyetemeket, tehetségeket és újabban jó tanárokat is támogatnak. Mennyire érvényesül ez a szemlélet az egész vállalatcsoportban? Mennyire építenek az újabb és a korábbi generációk tudására? A vállalatnál eltöltött tíz évemből arra vagyok a legbüszkébb, hogy a MOL olyan munkahely lett, ahova most már szeretnek jönni a fiatalok. Szep-
temberben 250 friss diplomással találkoztunk, akik a MOL-csoporthoz jöttek dolgozni. Idén először történt, hogy a külföldiek voltak többségben és nem a magyarok. Idén először történt meg, hogy többségben voltak műszaki végzettségűek és nem a közgazdászok, jogászok. Fantasztikus volt látni azokat a fiatalokat, akik nagyon komoly várakozással jöttek a csoporthoz. Jó volt hallani, hogy miért éppen ide. Nagy felelősség, hogy ezeknek a várakozásoknak megfeleljünk. Ők a jövő, rajtuk múlik, hogy mi fog történni. Mi csak a kereteket tudjuk megadni. El tudjuk őket indítani, de hogy mi történik a MOL-ban öt-tíz-tizenöt év múlva, az már rajtuk múlik. A tapasztalatok átadása az előttük lévő generáció feladata. A kiegyensúlyozott korstruktúra mindenkinek érdeke és mindenkinek jó.
An interview with József Molnár, MOL Group CFO
’MOL Group’s financial stability is guaranteed’ “MOL Group has successfully diversified its financing structure” József Molnár, Group CFO, told SumUp recently. Molnár believes that, over the next few years, the Government’s new extra taxes will cause the Company’s construction resources to shrink by approximately 10%, resources which this year amounted to HUF 350 billion.
W
hat was the impact on our business of the recession in 2010? Exploration & Production, key branches of our business, were less affected by the crisis this year since world oil prices had practically regenerated after their collapse in late 2008 and become stable at around €70-80. This is important because it determines the profitability of this Business Unit. What level of oil price did you reckon on for this year’s business plan assumptions? We calculated on a slightly lower price. However, we were more optimistic in our estimate of refinery product demand and also price margins reflecting such demand. Diesel only began to improve very slowly compared with its relatively weak price level of $60 in early 2010, finally creeping up to $90-100 where it seems to be stabilising at present. For petrol, the price margin turned out better than we’d expected and varied between $100-130. Demand for refinery products showed a two digit shrinkage this year compared with this time last year. This gradually modified in the second half of the year while the Slovakian figure showed a two digit increase.
10 Interjú Molnár József pénzügyi vezérigazgató-helyettessel
„A MOL-csoport pénzügyi stabilitása biztosított”
Sikeresen diverzifikálta a MOL-csoport finanszírozási szerkezetét – közölte a SumUp-pal Molnár József, a társaság pénzügyi vezérigazgató-helyettese, aki úgy véli, a kormányzati különadók miatt mintegy 10-%kal mérséklődhet az idén 350 milliárd forintra rúgó beruházási keret a következő években.
A
válság hatása mennyire érződött 2010ben? Két fő üzletágunk közül a kutatás-termelés divíziót a válság az idén már kevésbé érintette, ugyanis a világpiaci kőolajárak a 2008-as év végi összeomlás után gyakorlatilag regenerálódtak, és ebben az évben 70-80 dollár közötti szintre beálltak, ami azért fontos, mert ez határozza meg ennek a divíziónak a jövedelmezőségét. Az idei üzleti tervet mekkora olajárszintre alapozták?
Egy kicsit alacsonyabb olajárral számoltunk. Ám optimistábban ítéltük meg a finomítói termékek iránti keresletet, illetve az ezt tükröző árréseket. A dízel a 2010 eleji, viszonylag gyenge 60 dollár körüli szintről csak nagyon lassan kezdett el javulni, majd végül 90-100 dollárig ment fel, amelyen úgy tűnik, már stabilizálódik. A benzin árrése viszont jobban alakult a vártnál, 100130 dollár között mozgott. A finomítói kereslet az év elején Magyarországon két számjeggyel volt kisebb az egy évvel korábbinál, ami aztán az
év második felében fokozatosan mérséklődött, ezzel szemben a szlovákiai két számjeggyel nőtt. Ez mivel magyarázható? Ebben feltehetően egyrészt a határkeresztező, úgynevezett benzinturizmus játszott szerepet, másrészt az, hogy mintha a magyar lakosság később reagált volna a válság hatásaira, mint a szlovákok. Emellett valószínűleg a magyarországi jövedéki adómértékek kétszeri emelése is hatott. Abban a tíz kelet-közép-európai országban viszont, ahol a MOL jelen van, a kereslet összességében stagnált. E téren fokozatos, lassú javulásra számítunk. Bár az üzletág eredménye csoportszinten már egyértelműen pozitív, a finomítói környezetet még mindig meghatározza a válság, ezért még messze vagyunk a 2005–2007-es évek rekorderedményeitől.
József Molnár, MOL Group CFO: MOL Group has survived the crisis very well.
Molnár József,
A MOL-csoport pénzügyi vezérigazgató-helyettese: A MOL-csoport a válságot jól vészelte át.
How do you explain this? It’s probably partly due to what we call ‘petrol tourism’ - people crossing national borders to buy fuel - and partly due to the fact that the Hungarian population seems to have reacted more slowly to the consequences of the recession than the slovakians have. Hungarian excise tax was raised twice, which probably had an impact too. However, in the ten Central & east european countries where MOL is present, demand stagnated completely. Here we only expect a slow, gradual improvement. Although the results of this area are now clearly positive at MOL Group level, the refinery field is still very much affected by the crisis so we’re a long way from catching up with the record results of 2005-2007. In fact, we assume that most european refineries are operating roughly at cost, at the moment. How do MOL Group refineries compare with international competitors? Our százhalombatta and Pozsony refineries are clearly leaders in the field. by contrast, those in Croatia - sisak and Rijeka - are still loss-making concerns at the moment. I would place them in the bottom half of the middleranking operators. Their configuration and complexity are rather low and it was only this year that they were able to deliver products meeting euro-5 emission criteria. This had previously prevented them from selling to eU member states. Our Italian refinery is in a slightly better position; close to producing at cost. Most of the Mantova refinery’s range consists of diesel products, similar to those in százhalombatta and Pozsony. since diesel price margins were hit hard by the crisis, our refineries are ACquiSiTion And STrATegy 2010 AkVIzíCIó és A 2010-es stRAtéGIA
Azt feltételezzük, hogy az európai finomítók többsége az önköltség környékén tudja előállítani a termékeit. Hol állnak a MOL-csoport finomítói a nemzetközi összevetésben? A százhalombattai és a pozsonyi finomítóink az élcsoportba tartoznak. Ezzel szemben a még veszteséges horvátországi – a sisaki és a rijekai – finomítók a középmezőny alsó részébe sorolhatóak, lévén, hogy egyrészt a konfigurációjuk, a komplexitásuk elég alacsony, másrészt csak az idén voltak képesek produkálni az EUR5-ös uniós termékminőséget, amelynek hiánya korábban akadályozta az értékesítést az EU-tagállamokba. Az olaszországi finomítónk pozíciója valamivel jobb, az önköltséghez közeli. A mantovai finomító termékpalettája nagyobb részét – a
százhalombattaiéhoz és a pozsonyiéhoz hasonlóan – a dízeltermelés adja, és miután a dízel árrése szenvedte meg leginkább a válságot, ezért a finomítóink most rosszabbul teljesítenek, mint a korábbi években. Várakozásaink szerint a világgazdaság élénkülésével, az ehhez kapcsolódó áruszállítások növekedésével a dízel árrése ismét növekedhet. Bár azt nem hisszük, hogy újra a 200 dollár feletti tartományba kerülhet, de a jelenlegi 90-100 dollárral szemben 120130 dollár közé eshet. Finanszírozási szempontból 2010 nehezebb vagy könnyebb volt az előző évnél? A MOL-csoport pénzügyi stabilitása biztosított. A hosszú távú pénzügyi rugalmasság érdekében egy 750 millió eurós, 2017-ben lejáró, évi 5,875%-os fix kamatozású kötvényt bocsátot-
tunk ki idén áprilisban, ennek összege megegyezik a legutóbbi, öt évvel ezelőtti, tízéves futamidejű kötvénykibocsátásunkéval. Szerencsés volt az időzítés, hiszen a kibocsátás pár nappal megelőzte az izlandi vulkán kitörése miatti légtérzárat és két héttel a görög pénzügyi válságot. Alapvetően az volt a célunk, hogy tovább diverzifikáljuk a finanszírozási portfóliónkat, azaz növeljük benne a kötvények arányát, amely jelenleg eléri a 25%-ot, és javítsuk az átlagos lejárati szerkezetet. A szindikált hitelek körülbelül 50%-ot tesznek ki, míg a többi forrás bilaterális hitelszerződéseken és egyéb finanszírozási eszközön alapul. Az INA az idén az EBRD-től kapott hitelt a rijekai finomító fejlesztésére, ami azért előnyös, mert a hosszú lejáratú kölcsönök felvétele nehezebbé vált a pénzügyi válság óta.
World oil prices had practically regenerated after their collapse in late 2008. not performing as well now as they did in The corporate bond issue, this autumn, was A világpiaci kőolajárak a previous years. According to our forecasts, really a novelty and may well give a boost to the 2008-as év végi összeomlás as the world economy once more becomes Hungarian market, which has rather atrophied után regenerálódtak. invigorated and product deliveries increase, in recent years. What induced MOL to do this? diesel margins will grow again. We don’t MOL has been absent from the believe they will return to above the $200 level, but will turn Hungarian Forint bond market for years and we judged out to be between $120-130 versus the present $90-100. it to be a promising move towards further diversification, From a financing point of view, was 2010 more or less since the pricing we could achieve in this market could difficult than the previous year? be favourable to us. We put together a bond programme MOL Group’s financial stability is ensured. To support within which we shall be selling bonds of varying terms long-term financial flexibility, in April this year we issued over a one-year period. Firstly, in October, we sold bonds a bond worth €750 million which matures in 2017 and to the public with a tenor of 18 months and an annual offers a fixed annual coupon of 5.875%. The volume is coupon of 6%, amounting to more than HUF 5 billion, the same as our last bond, which we issued five years ago which far exceeded our minimum expectation of HUF with a ten-year tenor. The timing of this new issue turned 2 billion. We believe there is still further potential in this out to be lucky since it happened some days before the market and so we’re going to continue issuing bonds. air traffic disruption due to Icelandic volcano eruption Under the bond programme there is a possibility to and two weeks before the Greek financial crisis! Our issue bonds to different groups, such as affluent private basic aim was to further diversify our funding portfolio, individuals, or institutional investors. i.e.increase the proportion of bonds in it which now lies at What impact are you expecting from the extra tax that the 25%, and enhance the maturity profile. Syndicated loans state is levying on MOL? amount to roughly 50%, while the remaining sources are This year we needed to recalculate our short-term based on bilateral credit agreements and other financing financial situation several times over. The European instruments. This year INA received a loan from the Commission judged it to be a form of covert state EBRD to continue development of its Rijeka refinery, subsidy when MOL reached a special agreement with the which is very beneficial since it has become difficult to Government to exempt the Company from the effect of acquire long-term loans since the financial crisis. increased general mining royalty payments. This meant What is the ratio of external resources compared to your that the Company has an obligation to pay a one-off own resources? sum of HUF 35 billion which we consider a temporary Own resources are at approximately the 70% level, condition. We appealed against the ruling but eventually while external resources are at 30%. In a branch of industry had to pay the sum before the end of September. The extra with a strong cyclical dynamic such as ours, where the tax levied by the Government on the energy sector, which situation can change overnight, it would be wrong to use represents 1% of return from sales, will amount to roughly a higher ratio of external financing. Both last year and this HUF 21-23 billion for MOL this year and is likely to year, we were well below the maximum accepted level of amount to between HUF 20-28 billion in coming years. net debt/ EBITDA set out in our loan agreements. We The fact that the ‘Robin Hood tax’ was eventually not achieved this by making sure that our investments have abolished was a shock to us and may cost the company been in proportion to our financial position. This year, for as much as HUF 10-12 billion depending on its results. example, MOL Group has spent approximately HUF These duties don’t mean that we’ll need to cancel ongoing 350 billion on construction projects; about the same as projects, since, fortunately, we’ll have resources for the next last year. Most of this money was used for development, phases which haven’t been spent yet. However, at MOL while the rest went on maintaining the condition of our Group level we’ll probably be investing 10-12% less than existing assets. last year on new construction projects. This tax doesn’t 12 Mekkora az idegen források aránya a saját forrásokéhoz képest? Nagyjából 70% a saját és 30% az idegen forrás. Egy olyan ciklikus iparágban, mint a miénk, ahol az egyik pillanatról a másikra változhat a helyzet, ennél több idegen forrást nem szabad felvenni. A nettó eladósodottság/ EBITDA-ráta tavaly és idén is a maximálisan megengedett – hitelszerződéseinkben rögzített – szint alatt maradt. Ezt úgy érjük el, hogy a beruházásainkat mindig a pénzügyi lehetőségeinkhez szabjuk. Az idén a MOL-csoport 350 milliárd forint körüli összeget fordított beruházásra, közel ugyanannyit, mint tavaly. Ennek zöme fejlesztésekre fordítódik, míg a többi a meglévő eszközállomány állagának megóvására.
Üde színfoltot jelentett az őszi vállalati kötvénykibocsátás, amely az évekkel ezelőtt elsorvadt hazai piacnak is lökést adhat. Mi vitte rá a MOL-t erre? A MOL évek óta nem jelent meg a magyarországi forintkötvénypiacon, s úgy értékeltük, hogy a további diverzifikáció érdekében most van ideális alkalom lépni, mivel e piac árazása számunkra kedvező lehet. Összeállítottunk egy kötvényprogramot, amelynek keretében egy éven belül, több ütemben, összesen 100 milliárd forint értékben, különböző kondíciójú kötvényeket értékesíthetünk. Elsőként októberben a lakosságnak értékesítettünk több mint 5 milliárd forintos – a 2 milliárdos minimumelvárásunkat messze meghaladó – értékben 18 hónapos lejáratú, évi 6%-os kamatozású kötvényeket.
Mivel e piacban még látunk potenciált, valószínűleg folytatjuk majd a kötvénykibocsátásokat. A kötvényprogram keretében lehetőség van arra, hogy további befektetői csoportokat célozzunk meg a kibocsátásokkal, például a tehetősebb magánszemélyeket, illetve előbb-utóbb az intézményi befektetőket. Milyen következményei lesznek a MOL-ra kivetett állami különadóknak? Ebben az évben többször is újra kellett számolnunk a rövid távú pénzügyi lehetőségeinket. Az Európai Bizottság burkolt állami támogatásnak minősítette, hogy a MOL megállapodott a kormánnyal, miszerint rá nem vonatkozik az általános bányajáradék megemelése. Emiatt 35 milliárd forintos egyszeri kifizetési kötelezettségünk keletkezett, amelyet mi
affect the internationally-based pricing of fuels and we don’t intend to shift the burden of these extra taxes onto our customers – we shall do our best to raise the necessary funds by improving efficiency. Are you likely to modify your dividends policy? Our dividends policy is rather flexible. Whereas it defines the level of dividends at 40% of our net results, if there are other goals, such as construction projects, this can be as “We’re going to low as 0%. That’s what has happened in recent continue issuing bonds.” years and our shareholders have accepted the fact. They trust MOL management to „Valószínűleg folytatjuk majd carry on steering the Group successfully. a kötvénykibocsátásokat.” After the integration and consolidation of INA whereby Group size has grown, they can greatly benefit from the continuation of our present economic policy. This is still true if Downstream’s figures aren’t so favourable. However, MOL Group has survived the crisis very well. When we visited shareholders in spring 2009, after publishing the previous year’s flash report, nine out of ten asked whether we would survive the crisis. This year there were hardly any questions about financial liquidity at all. This was because we delivered on what we had promised – that we could manage the crisis and keep operations under control. In 2005-2006, one of our shareholders asked what use Upstream was and why didn’t we sell it off and just concentrate on Downstream. Now, when, due to the crisis, the greater part of our results come from Upstream, the same person has noted that he was rather curious as to why we wanted to get involved in constructing electric energy and power stations - perhaps he should wait a bit - after all, they might come in handy in five years’ time!
{ átmenetinek tekintünk. Fellebbeztünk a döntés ellen, de az összeget szeptember végéig ki kellett fizetnünk. A magyar kormány által az energetikai szektorra kivetett különadó, amely az árbevétel 1%-ára vonatkozik, a MOL esetében az idén durván 21-23 milliárd forintot jelent, a következő években pedig 20-28 milliárd között lehet. A Robin Hood-adó fennmaradása viszont teljesen váratlanul ért bennünket, ami az eredményünk függvényében 10-12 milliárdot vihet el. E terhek miatt nem kell törölni már eldöntött beruházásokat, mert szerencsére még mindig van olyan forrásállomány, amely jövőre még nem elköltött. Ám csoportszinten valószínűleg az utóbbi évekhez képest 10%-kal kisebb összeget tudunk fordítani új beruházásokra. Az üzemanyagok nemzetközi alapú árazását
This year MOL Group has spent approximately HUF 350 billion on construction projects
ez az adó nem érinti, a különadóterheket nem hárítjuk át a fogyasztókra, azokat amennyire csak tudjuk, megpróbáljuk hatékonyságjavítással kigazdálkodni. Módosulhat-e az osztalékpolitika? Az osztalékpolitikánk elég rugalmas. Részben a nettó jövedelem 40%-ában határozza meg az osztalékszintet, de ha vannak más célok, például beruházások, ez akár 0% is lehet. Így volt ez az utóbbi években is, s a részvényesek elfogadták ezt. Bíznak ugyanis abban, hogy a MOL vezetése továbbra is jól fogja irányítani a cégcsoportot, és az INA konszolidálásának bevonásával, a megnövekedett méretben még jobban járhatnak, ha a cég folytatja gazdaságpolitikáját. Ez akkor is igaz, ha a downstreamben még nem annyira jók a számok. De a MOL-csoport a
}
acquisition and strategy 2010 Akvizíció és a 2010-es stratégia
válságot jól vészelte át. Amikor 2009 tavaszán, az előző évi gyorsjelentés közzététele után meglátogattuk a részvényeseket, tízből kilencen azt kérdezték, túléljük-e a válságot. Az idén már csak elvétve érdeklődtek a pénzügyi likviditásról. Teljesítettük ugyanis, amit akkor mondtunk, miszerint tudjuk menedzselni a válságot, kézben tartani a folyamatokat. Míg 2005–2006ban az egyik részvényesünk azt kérdezte, minek nekünk az upstream, miért nem adjuk el, s koncentrálunk a downstreamre, most, amikor az eredményeink zöme – a válság következtében – az upstreamből jön, megjegyezte: bár most arra lenne kíváncsi, miért akarunk villamosenergia- és erőműépítéssel foglalkozni, de jobb, ha ezt mégsem kérdezi meg, mert lehet, hogy öt év múlva majd ez is hasznosnak bizonyul.
‘LooKIng at Long-terM deVeLopMent’ sumUp has interviewed szabolcs I. Ferencz, Country Chairman - MOL Romania, about the past year and the tasks and challenges the company now faces. text/szöVeG: olgA Kormos
szabolcs I. Ferencz,
Country Chairman – MOL ROMANIA: MOL Romania’s previous single-focus activity is to become multidimensional.
Ferencz I. Szabolcs
MOL ROMANIA ügyvezető igazgató: A MOL Románia eddigi egyfókuszú tevékenysége többdimenzióssá válhat.
y
ou have been Head of MOL Romania for nearly a year. How would you assess the company’s 2010 performance? MOL Romania was characterised in 2010, as in previous years, by top quality products and services, a high level of efficiency and a strong customer-centred attitude. This is reflected by the fact that we sold around the same quantity of fuel as we did last year which, in view of the business environment, is a considerable achievement. Our share has grown in a market hit by the global recession. In 2010, we continued to focus on up-dating our filling station network. At the beginning of the year only 20 stations had a new ’look’, but now almost 50 filling stations reflect MOL’s new visual identity standards. What sort of new projects have you embarked on this year? “This year our work has focused on expanding MOL Romania’s operating portfolio. Further prospects comprise Romania’s mid-term strategy which will take us up to 2015 and which is the fruit of a massive concerted effort of several
14
„Hosszú távra fejlesztünk” A MOL Románia ügyvezető igazgatójával, Ferencz I. Szabolccsal beszélgettünk az elmúlt egy évről, s a cég előtt álló feladatokról.
L
assan egy éve vezeti a MOL Romaniát. Milyen lett a cég 2010-es mérlege? A MOL Romániát 2010-ben is a minőségi szolgáltatások és termékek, a magas szintű hatékonyság, a vásárló-központúság jellemezte. Ez tükröződött a tavalyi évhez hasonló mennyiségű üzemanyag forgalmazásában, amely – tekintettel a jelenlegi gazdasági környezetre – komoly eredménynek számít. Piaci részesedésünk pedig egy általános válságtól sújtott csökkenő piacon ugyan, de nőtt. 2010-ben is különleges figyelmet szenteltünk a töltőállomás-hálózat korszerűsítésének.
Év elején még csak 20 kút rendelkezett új arculattal, mostanra majdnem 50 töltőállomás újult meg a MOL új vizuális standardjának megfelelően. Milyen új projektek indultak meg idén, immár az Ön nevével fémjelezve? Idén munkánk középpontjában az állt, hogyan lehetne a MOL Románia tevékenységi portfólióját kiszélesíteni. A vállalat további kilátásait összegzi a MOL Románia 2015-ig terjedő középtávú stratégiája, amelyet megfeszített munkával töltött hónapok után nemrégiben öntöttünk végső formájába. Ez a további teendőkre vonatkozóan szilárd fogódzót, egyfajta zsinórmértéket kínál számunkra. A MOL romániai jelenléte és üzleti súlya ugyanis az öszszes, kiskereskedelmen túli területen is hangsúlyos fejlesztést igényel. Természetesen a kiskereskedelmi tevékenységünket is tovább kívánom erősíteni, pénzügyi eredményeit és hatékonyságát emelni egy
mérsékelt, de stabil növekedés elérése érdekében. De társaságunk életében ma legalább ugyanekkora fontossággal bír a nagykereskedelmi szegmens megerősítése és kiterjesztése, a logisztikai bázis fejlesztése, a kutatás-termelési tevékenység megkezdése, a gázkereskedelem beindítása és a petrolkémiai termékek kereskedelmének fellendítése is. Egyszóval ennek az új, az egész országra kiterjedő stratégiának a megvalósítása révén a MOL Románia eddigi egyfókuszú tevékenysége többdimenzióssá válhat, és így jobban illeszkedhet az anyavállalat sokrétű üzleti tevékenységéhez, egyben jobban kihasználva a romániai üzleti lehetőségeket. A diverzifikálás területén egyébként az utóbbi időben biztató fejleményeknek lehettünk részesei, októberben avattuk ugyanis a Szeged–Arad-gázvezetéket, amely igen fontos lépésnek tekinthető a MOL által régóta tervezett egységes regionális gázpiac kialakítása felé. A nemrégiben
{
“This year our work has focused on expanding MOL Romania’s operating portfolio.”
}
months and only reached its final form recently. The strategy will act as a leitmotiv or general guideline in how to face upcoming challenges. MOL Romania’s presence and business importance is in need of considerable further development in all areas, not just Retail. Of course I wish to strengthen our Retail activity and increase its financial results and efficiency to attain a moderate but stable growth rate. but strengthening and expanding the wholesale segment is at least as important to our company and that includes development of our logistics base, launching exploration and production activities, starting trading in natural gas and boosting sales of petrochemical products. In other words, by implementing this broad strategy, MOL Romania’s This year our work previous single-focus activity will become has focused on multi-dimensional, which would mirror expanding MOL the mother company’s myriad activities Romania’s and definitely take advantage of business operating opportunities in Romania. In the field portfolio. of diversification, we have seen some promising developments recently. In Idén munkánk középpontjában a MOL Romania tevékenységi portfóliójának kiszélesítése állt.
October FGsz formally opened the szeged-Arad gas pipeline which was a very important step in realising what has been one of MOL’s key objectives for a long time - a unified regional gas market. The recently-opened gas transmission pipeline not only enhances supply security but offers the opportunity to start trading in gas between the two countries. This year you made a successful joint tender with Expert Petrol and won exploration licences for three new blocks which apparently contain ‘non-traditional potential’. What does this actually mean? MOL has been the most successful tender applicant in the Pannon basin. This opened the way for us to apply for various production blocks in Romania with a good chance of success. exploration activities, which can now begin, can go on till 2012 and if seismic measurements and test drillings are successful, production can start in 2013. We also know that these fields are close to the békés and Makó blocks in Hungary where chances of non-traditional production have been spoken of before and where MOL has promising chances of gaining concessions. Whether similar options will be open in the Romanian blocks will only be revealed by the test drillings. In any case, in making its decision, the Romanian Agency for national Resources took our previous experience in non-traditional production methods into account, an advantage to MOL and testimony to the fact that the Agency takes the long-term view. MOL Romania offers support in several fields through it’s CSR programs. Thus there is a real need for these actions, isn’t there? What is their significance for the Company? In Romania MOL’s grant systems do, fulfil a deeplyfelt need. This is amply demonstrated by the fact that the number of applicants are growing year-on-year in all of our programs. ‘May I help?’ talent support program, the Pediatrics, Green belt. The Green belt is the project that won MOL The best Communitarian Program prize at the 2010 People Gala, the most important event that awards companies’ social involvement. It won the Partnership Foundation the best envirolmental Project 1st prize at the Civil society GalaThe green belt. CsR programmes are organic part of our ‘company credo’, since this is the most direct and efficient way of ‘giving something back’ to communities in which we operate. We are firmly convinced that a major company’s social responsibility policy is just the same as our previously mentioned business strategy which will take us up to 2015 - we look at long-term development based on sound consideration and focussed on key objectives. ACquiSiTion And STrATegy 2010 AkVIzíCIó és A 2010-es stRAtéGIA
üzembe helyezett gázvezeték egyébként nemcsak a beszerzési biztonságot növeli, hanem üzleti lehetőségeket is hordoz számunkra azzal, hogy a két ország közötti gázkereskedelem megkezdődhetett. Idén sikerrel pályáztak az Expert Petrollal, amely három új blokkra nyert kutatási engedélyeket, amely úgynevezett „nem hagyományos lehetőségeket” is rejt magában. Mit jelent ez? A MOL a Pannon-medencében egyedülállóan sikeres kutatási találati arányt ért el, amely feljogosított bennünket arra, hogy Romániában is eséllyel pályázzunk különböző kitermelési blokkokra. Az a kutatási tevékenység, amely a megnyert licencek nyomán most megkezdődhet, eltart 2012-ig; és ha a szeizmikus mérések és a kutatófúrások sikeresek lesznek, 2013-tól beindulhat a kitermelés is. Tudjuk azt is, hogy ezek a mezők közel vannak a kelet-magyarországi békési és a makói blokkokhoz, ahol
a nem hagyományos kitermelés lehetőségei már korábban felmerültek, s ahol a MOL-nak jelentős koncessziós lehetőségei vannak. Az, hogy vajon a romániai blokkok esetében felmerülhetnek-e hasonló lehetőségek, csak a próbafúrásokat követően mondható meg. Mindenesetre a romániai Nemzeti Erőforrásokért Felelős Ügynökség a pályázatok elbírálása során figyelembe vette a nem hagyományos kitermelési módszerekben való jártasságot, ami egyfelől előnyt jelentett a MOL számára, másfelől az Ügynökség perspektivikus gondolkodására vall. A MOL Románia több területen nyújt hathatós segítséget társadalmi felelősségvállalási programjain keresztül. Létezik tehát valós szükség ezekre a tevékenységekre? Mit jelent a vállalat számára? Romániában a MOL pályázati programjai hiánypótlóak, ezt mi sem támasztja jobban alá, mint az a tény, hogy évről évre folyamatos növekedik a beér-
kező pályázatok száma úgy a Segíthetek? Tehetségtámogató programban, mint a Gyermekgyógyítóban vagy a Zöldövezetben. Ez utóbbival egyébként a MOL Romania az Emberek az Emberekért Gálán elnyerte idén a legjobb közösségi programnak járó díjat, a Polgártárs Alapítvány pedig a Civil Társadalom Gáláján nyert a legjobb Környezetvédelmi Projekt-kategóriában első díjat. A társadalmi felelősségvállalási programok szerves része „vállalati hitvallásunknak”, hiszen ez a legközvetlenebb, és ezáltal a leghatékonyabb módja annak, hogy „viszszaadjunk” annak a közösségnek, amelyben tevékenykedünk. Úgy gondoljuk, hogy egy komoly vállalat társadalmi-felelősségvállalási politikája pont olyan, mint az előbb említett, 2015-ig szóló üzleti stratégiánk: gondos megalapozottsággal hosszú távra fejlesztünk, a legfontosabb területekre összpontosítva figyelmünket.
“The financial crisis had a significant impact on MOL Group Member Slovnaft, causing the company’s 2009 results to go into the red. However, it did provide a serious learning experience for management and employees and so the challenges facing us in 2010 were met with a more creative attitude to successfully bring profits back again, without cuts in headcount or mass dismissals,” Slovnaft CEO Oszkar Vilagi told SumUp Magazine. Text/Szöveg: Andrea Koncz
Challenging Days A pénzügyi válság a szlovákiai Slovnaftot sem kímélte: a cég 2009-ben veszteséges volt. Mindezek ellenére a menedzsment és a dolgozók is sokat tanultak ebben a kihívásokkal teli időszakban, ami hozzájárult ahhoz, hogy a 2010-es évet már nyereséggel zárhatta a társaság. „A kihívásokra sokkal kreatívabban tudtunk reagálni, és így elkerülhettük a tömeges elbocsátást is” – mondta el Világi Oszkár, a Slovnaft vezérigazgatója a SumUp Magazinnak.
W
hat were Slovnaft’s biggest challenges in 2010? The refinery’s biggest challenges were to keep strict cost discipline and maintain market shares in countries to which we export 75% of Slovnaft production. The European market situation, including Central & Eastern Europe, was underlined throughout the year by strong supply and weak demand. In addition, the overall experience has taught us to react more flexibly to market trends and customer needs as well as accustoming ourselves to new conditions - not always easy for a large international company. In the petrochemical industry, we have managed to find new business partners beyond European borders, in fastdeveloping Asian markets, for example. Another big challenge was to reduce procurement costs for products and services due to the extremely low inflation prevailing world-wide and to our suppliers’ excess production and service capacities. What was the biggest success of the year? The biggest success of the year has been Slovnaft reporting profits for the period! The turn-around was made possible by positive external conditions and by the measures taken that I have just outlined. We’ve repeatedly reassessed all our planned projects from the financial viewpoint down to the last euro. On the revenue side, we’ve managed to improve our sales margins by finding gaps in existing and new markets. We’ve reduced energy costs and re-evaluated contracts with suppliers. We’ve been successful in maintaining financial stability much appreciated by the banks which bore that fact in mind when 16
M
ilyen kihívásokkal kellett szembenézniük a 2010-es évben? A finomító a költségek szigorú fékentartására, a működés általános felülvizsgálatára és a termékei háromnegyedét befogadó exportpiacai megtartására koncentrált. Egész Európában, és ezen belül természetesen Közép-Európában is a kínálat jelentősen meghaladta a keresletet, végig az év során. Ez az időszak megtanított minket arra, hogyan tudunk rugalmasan reagálni a piaci és vevői igényekre, alkalmazkodni az új körülményekhez, ami egy nagy nemzetközi vállalatcsoport tagjaként nem mindig egyszerű. A petrolkémiai szegmens idén sikeresen kutatott fel új partnereket Európán kívül is, és talált piacokat a gyorsan fejlődő Ázsiában. Nagy kihívás volt az is, hogy a világszerte jellemző extrém alacsony inflációs
környezetben, amikor mindenhol a túltermelés és fölösleges kapacitás a jellemző, csökkenteni tudtuk termékeink és szolgáltatásaink önköltségét. Milyen sikereik voltak? A legfontosabb, hogy a cég nyereséges lett, ami részben köszönhető a pozitív külső körülményeknek, részben pedig a végrehajtott változtatásaink eredménye. Pénzügyi szempontok alapján felülvizsgáltuk az összes projektünket, többször mérlegelve minden egyes euróbevétel költségét. A bevételi oldalon sikerült növelnünk árrésünket azáltal, hogy a már régebben meglévő és az új piacainkon is találtunk be nem töltött réseket. Emellett csökkentettük energiaköltségeinket, és újratárgyaltuk a szerződéseket a beszállítóinkkal. Meg tudtuk tartani pénzügyi egyensúlyunkat, amit a bankok is értékeltek, amikor egy 100 mil-
lió eurós hitelkeretet biztosítottak számunkra a következő évekre. Büszkék vagyunk arra is, hogy az elmúlt évek egyik legnagyobb revízióját hajtottuk végre. A petrolkémiai szegmensben lezárult az ECO Vision projekt és a pirolíziskemencéink felújítása is. Ennek eredményeképpen a kemencék kapacitása 25%-kal emelkedik majd, miközben a károsanyag-kibocsátás 190 mg/nm3-ről 130 mg/nm3-ra csökken. Hatalmas siker, hogy mindezeket az eredményeket létszámcsökkentés, tömeges elbocsátás nélkül tudtuk végrehajtani. Erőfeszítéseinket az angol Euromoney magazin is értékelte, amikor is Szlovákia legjobban irányított cégének választotta a Slovnaftot. Hogyan érintette a válság a Slovnaftot? A válság alapvetően változtatta meg az emberek, a kormányok és a cégek fogyasztói
providing us with an advantageous credit arrangement worth eUR 100 million over the years to come. Another success story is that we’ve successfully managed one of the most challenging development projects of the past four years. In Petrochemicals we have completed the extensive eCO Vision project – reconstruction of our pyrolysis furnaces. This will enable us to increase furnace capacity by 25 % in future as well as to increase yields of our main products. The project has also had a very positive influence on reduction of emissions, from 190mg/nm3 down to below 130mg/nm3. The good news is that all these measures have been taken without headcount cuts or mass dismissals. I’m glad that our efforts were appreciated by the renowned british magazine euromoney, which awarded us the “best-managed Company in slovakia” prize. How did the financial crisis affect Slovnaft? The crisis significantly affected consumer behaviour as well as that of governments and private companies. Deep-rooted consumption habits changed as well as the situation in the european oil product marketplace. Consumption dropped causing pressure on production efficiency. 10 slovnaft-sized refineries in europe could well close down due excessive product supplies. The crisis meant that after 10 years of profit-making, we had to report losses in 2009. Most of the reasons for that were due to external factors, sinking crack spreads and petrochemical margins. The market literally collapsed! being a Member of MOL Group greatly helped us get through this difficult period and learn lessons A big success from it. Apart from the negative financial impact, the is that Slovnaft crisis actually had a positive ‘educational’ influence on repored profits managers and employees alike. The crisis forced each this year. one of us to think about whether everything we had A legfontosabb, done before was now being done in the most effective hogy a cég way; it forced us to call on reserves of hidden skills nyereséges which we previously had not thought existed; it forced lett. us to abandon routine thinking. I have no doubt that today we are much better-equipped to think in terms of more than one solution to every issue - we’ve become much more creative. This is undoubtedly a very good thing because our new inventive approach as opposed to merely relying on standardised production technologies that can be bought, can differentiate us from competition. What are your plans for 2011? Though the business environment has been changing in a positive new direction, we are still cautious when making forecasts. The pressure to compete will remain strong in
Oszkar Vilagi, Slovnaft CEO: Euromoney Magazine awarded us the “Best managed company in Slovakia” price.
Világi Oszkár,
A Slovnaft vezérigazgatója: Az Euromoney magazin Szlovákia legjobban irányított cégének választotta a Slovnaftot.
europe as well as in our closer region and so desirable upturns in processing and sales margins across the entire Downstream and Petchem areas can’t be expected. As far as slovakia is concerned, forecasted increases in motor fuel sales volumes will be a serious business challenge due to legislative and tax modifications proposed by the austeritydriven government. In the Retail sector we are preparing to reconstruct some of our filling stations in slovakia. We also want to grow sales revenues by introducing new, high quality services to motorists and other customers. We are also developing a new set of card products for our wholesale customers. Modernisation of the refinery’s heating plant continues, which will include construction of a desulphurisation unit due to be commissioned in 2011, thus reducing sO2 emissions by over 70 %. Further modernisation projects include construction of two new boilers with a total steam capacity of 2x160 t per hour, construction of a new 60 MW turbine generator and construction of a new water-cooling circulation unit. Overall modernisation of the heating plant will be completed by 2012. As a result of technological modernisation, the heating plant’s capacity will increase from the current 114 MW to 169 MW of electricity. This will cover all slovnaft’s heat requirements as well as power consumption. Of course, our basic goal remains the same – trouble-free running of units and continuous operations. In the internal costs area, the message to managers and colleagues remains the same too: only invest money in necessary things or things that will produce clear financial benefits and strengthen our market position. ACquiSiTion And STrATegy 2010 AkVIzíCIó és A 2010-es stRAtéGIA
magatartását. A helyzet más lett az európai olajpiacon, a korábban megszokott fogyasztói gyakorlat nem működött többé. A fogyasztás jelentősen lecsökkent, ez pedig erős nyomást gyakorolt a termelés hatékonyságára. A válság volt az oka annak is, hogy tíz év után 2009-ben veszteségesek voltunk. Az okok legnagyobb része rajtunk kívül állt, az árrések zuhantak, a piac összeomlott. A MOL-csoport tagjaként könnyebben vészeltük át ezt az időszakot, és megtanultuk a leckénket is. A negatív pénzügyi hatások mellett a válságból sokat tanulhattak a vezetők és a dolgozók egyaránt. Valamenynyien rákényszerültünk arra, hogy többé semmit se csináljunk rutinból. Biztosan állíthatom, hogy mára már sokkal kreatívabbak lettünk, és jobban felkészültünk, hogy alternatívákat keressünk, ha kell.
Milyennek ígérkezik a 2011-es év? Bár a működési környezet kedvezően változott, az előrejelzéseink még mindig óvatosak. Európában – és a régióban – továbbra is rendkívül erős verseny várható, így éles fordulat a feldolgozói és kereskedelmi árréseinkben, sem a finomítói, sem a petrolkémiai üzletágban nem várható. Ami Szlovákiát illeti, a megszorításpárti kormány által elfogadott, üzemanyagokra vonatkozó szabályozási és adózási változások újabb kihívások elé állítanak minket. A kiskereskedelemben néhány szlovák benzinkút modernizációjára készülünk, a nagykereskedelmi szegmensben pedig egy új kártyatermék bevezetését tervezzük. Folytatódik a fűtőmű modernizációja, ami a kénmentesítő egység beszerelését is magába foglalja, ez több mint
70%-kal csökkenti majd a kén-dioxid-kibocsátásunkat. Két új kazánt is beszerelünk majd, ezek egyenként óránként 160 tonna gőzkapacitással rendelkeznek majd, ezeken kívül lesz még egy új 60 MW teljesítményű turbinagenerátorunk is. A teljes modernizáció 2012-re zárul le. A fűtőmű kapacitása így a folyamat végére a jelenlegi 114 MW-ról 169 MW-ra emelkedik majd. Ez a Slovnaft villamosenergia- és fűtési igényeit teljesen fedezni fogja. Természetesen fő célunk változatlanul a folyamatos működés biztosítása és az egységek problémamentes üzemeltetése. Belső költségeinket tekintve pedig az üzenet minden egyes kollégánk számára továbbra is az marad, hogy csak a legszükségesebbekre költünk, olyan célokra, melyek egyértelmű pénzügyi hasznot hoznak és erősítik piaci pozícióinkat.
MOL is increasingly active in the Italian market. SumUp has interviewed Zsolt Szalay, IES CEO about work carried out thus far and plans for the future.
ies we can
A MOL az olasz piacon is egyre nagyobb aktivitást mutat. Az eddigi munkáról és a jövő terveiről kérdeztük Szalay Zsoltot, az IES ügyvezető igazgatóját.
M
OL entered Italy, a difficult market, a few years ago. What were the reasons for this move? IES’s geographical operating area lies right next to MOL Group’s markets. So this move gave MOL Group the chance to expand its presence both in north-east Italy and in adjacent markets too, such as western and southern Austria and the Mediterranean market. We were also in a position to reap significant advantages in the highly-developed Italian market by profiting from synergies present among the Group’s refineries. Zsolt Hernádi talked about further expansion in the Italian market. It started with a refinery and 165 fuel stations. Where’ve you got to right now? Since the acquisition in 2008, we’ve made significant progress in integrating IES into MOL Group. This year the EUR 200 million refinery modernisation project has been completed. In the Retail area,
while we continuously optimise the network, we’ve now got more than 200 filling stations operating in Italy. You’ve launched the IES modernization programme with new investments and refurbishment. What’s the status of this project? The recently completed modernisation programme gave IES the momentum to increase its market share in every important product sector. We’ve also developed a very successful Chemicals sales operation and in that sense, the IES brand is the flagship of the whole of MOL Group. Some critics have said that MOL bought the Italian refinery at too high a price. Have you achieved a return on your investment yet? There were many reasons behind the acquisition of IES and the price was in line with the industrial average that time. In assetintensive industries like the oil business, return on investment is usually expected in the longer term. No one can avoid cyclical
18
A
MOL néhány éve kezdte meg tevékenységét Olaszországban, amely nehéz piacnak számít. Mi indokolta ezt a lépést? Az IES működési területe a MOL-csoport piacainak közvetlen szomszédságában található. Ez lehetővé teszi, hogy a MOL-csoport fokozza jelenlétét Északkelet-Olaszországban és a környező piacokon, Dél-Ausztriában és a mediterrán piacon. Hernádi Zsolt arról beszélt, hogy további terjeszkedés várható az olasz piacon. A folyamat egy finomítóval és 165 töltőállomással indult. Hol tartanak most? A 2008-as beszerzések óta jelentős előrelépést tettünk afelé, hogy az IES-t integráljuk a MOL-csoportba. Az idén lezártunk egy 200 millió eurós olajfinomító-modernizációs folyamatot.
A viszonteladói ágazatban folyamatosan modernizáljuk a hálózatot, melynek köszönhetően már 200 töltőállomásunk működik Olaszországban. A modernizációs programjukat új befektetésekkel és átépítésekkel indították. Hogy áll ez most? Minden fontos termékterületen növeltük a piacokat. Végigvittünk egy sikeres vegyianyagértékesítési kampányt; ebben az értelemben az IES mint márkanév az egész MOL-csoport zászlóshajója. Egyes kritikus hangok szerint a MOL túl magas áron szerezte meg az olaszországi finomítót. Megtérült azóta a befektetés? Az IES megvásárlása mögött számos indok található, az ár pedig megfelelt az akkori ipar-
ági átlagnak. Az olyan eszközintenzív ágazatokban, mint az olajipar, a befektetések általában hosszabb távon térülnek meg. Meg vagyok róla győződve, hogy az IES és a MOL máris ugrás szerű fejlődésen ment keresztül a tekintetben, hogy a régiót jellemző versengésben jó helyet foglaljon el. Az elmúlt években már tettünk fontos lépéseket a hatékony működés érdekében, és ezeket máig is folytatjuk. Jó úton járunk és felkészülten várjuk az újabb fellendülést, így az IES megvásárlása már középtávon is kiválóan meg fog térülni. Olaszországban több mint 20 000 töltőállomás van. Hogyan veszi az IES ezt a kihívást? Az elmúlt három évben a kiskereskedelmi piacon belül két jelentős cég olvadt össze más európai országból származó
{
“IES intends to establish a foundation in line with other MOL Group initiatives”
}
changes in the marketplace - that’s the nature of the oil business and many other industries. Right now, I’m convinced that Ies and MOL Group have already made significant leaps forward in prevailing over the competition in our operating region. We’re on the right track and ready for the “wave” thus Ies will give a good return in the mid-term. Competition in Italy is fierce with over 20 000 fuel stations, so how is IES dealing with the challenge? In the last 3 years, for instance, the retail market has experienced two significant mergers (total with erg and Api with IP); other players such as OMV chose to exit the market. Lukoil, after taking over the Priolo Refinery in sicily, started to sign DODO (dealer owned, dealer operated) contracts and will launch 50 branded filling stations by the end of 2010. Their target is to achieve 5% share of the Italian market over the next 3 years. Our greatest strategic initiatives centre on filling station service and ongoing dealer training. Our day-to-day goals are service excellence and customer satisfaction. How did you do in 2010 - what were your main challenges? What were your great successes? We were several steps ahead in terms of integration and development of the Company. Although the external The leading CEE oil and environment still doesn’t favour our gas company MOL has refinery business results, with a high ratio made another step into of bitumen production and occasional new markets. critical crude oil purchase situations, our team is working hard to achieve A MOL újabb lépést results as per forecast. In 2010, in terms tett további of organisational development, we’ve piacon történő accelerated the change from a family-run terjeszkedésben.
zsolt szalay, IES CEO: IES will give a good return in the mid-term.
Szalay Zsolt,
az IES vezérigazgatója: Az IES megvásárlása már középtávon is kiválóan meg fog térülni.
business to a completely different, high quality MOL Group member. Of course this change will take time and require a lot of effort and support from the local and HQ teams, but the management team is firmly committed to achieving its goals. We have also focused on developing young people with potential in trying to achieve culture change which we, as responsible managers, regard as one of our high priority tasks in Ies. On the business side we’ve introduced Downstream Development (DsD) logistics departments. In the retail area, Ies’s main challenge in 2010 has been to maintain market share and to consolidate its position in the marketplace. What are your hopes for 2011? The year will be a tough one. We’ll continue our rigorous control of costs and maintain strong focus on decreasing energy consumption and optimisation. We will further accelerate optimisation of our subsidiaries’ portfolio optimisation including the development of our logistics department to exploit available synergies to the maximum. Without doubt, our major task will be the sAP launch in mid-year which will allow us much better control and more clarification of processes. Of course Hse and sustainable Development will remain among our top priorities, too. In our Retail business we don’t expect big changes in 2011. The economic crisis isn’t over yet and the general fall in fuel consumption mirrors this situation. Ies will continue with its DODO (dealer owned, dealer operated) contract policy and increase the number of filling stations. ACquiSiTion And STrATegy 2010 AkVIzíCIó és A 2010-es stRAtéGIA
vállalattal, más szereplők kiléptek erről a piacról. A Lukoil, amely nemrégiben átvette a szicíliai Priolo olajfinomítót, viszonteladó-tulajdonosi szerződéseket kezdett kötni és saját neve alatt 50 töltőállomást készül nyitni. A következő három évben 5%-os részesedést szereznének az olasz piacon. A legkomolyabb stratégiai kezdeményezéseink a töltőállomások szolgáltatásaira és az értékesítők folytonos képzésére irányulnak. A célunk, hogy kiváló szolgáltatást nyújtsunk és kivívjuk a vásárlók elégedettségét. Mik voltak a főbb kihívások, illetve a nagy sikerek 2010-ben? Előbbre jutottunk a cég integrációja és fejlődése terén. A külső környezet még mindig nem kedvez az olajfinomítók üzleti eredménye-
inek, de a magas arányú bitumentermelés és a nyersolaj-beszerzés időnkénti krízisei közepette mindent megteszünk, hogy az előrejelzéseknek megfelelő eredményeket érjünk el. Felgyorsítottuk azt a változási folyamatot, amely egy alapvetően családi vállalkozást a MOL-csoport egészen eltérő magas színvonalú tagjává alakítja át. Fontos az olyan fiatalok képzése és fejlesztése, akikben ígéretet látunk arra, hogy végre tudnak hajtani egy kultúraváltást, amelyet az egyik legfontosabb feladatnak tartunk az IES-en belül. Az üzleti oldalon létrehoztuk a Downstream Development (DSD) logisztikai osztályokat. A viszonteladói területen az IES előtt álló legfőbb kihívás 2010-ben az, hogy megőrizzük piaci részesedésünket és megerősítsük a helyzetünket a piacon.
Milyen reményekkel néznek 2011 elé? Fenntartjuk a költségek szigorú ellenőrzését, erősen figyelünk az energiafogyasztásra és az optimalizálásra. Tovább javítjuk a leányvállalatok portfólióját, beleértve a logisztikai osztály fejlesztését, hogy sikerüljön a lehető legteljesebben kihasználnunk a meglévő szinergiákat. A legnagyobb horderejű projektünk a SAP beindítása lesz. A HSE és a fenntartható fejlődés is elsődleges prioritásaink között marad. A viszonteladói ágazatban nem számítunk nagy változásokra 2011-ben. A gazdasági válság még nem múlt el és ezt a helyzetet az üzemanyag-fogyasztás visszaesése is tükrözi. Az IES továbbviszi a tulajdonos-viszonteladói szerződések politikáját és növeli a töltőállomások számát.
INA: a busy year Development, construction, internal transformation: 2010 has been a busy and eventful year for INA. We interviewed the recently-elected President of the Management Board of INA, Zoltán Áldott, about the past and immediate future of the company.
Text/szöveg: Andrea Koncz
Y
ou’ve recently become President of the Management Board of INA. What have been the most important recent events in the company, in your view? 2010 was an extremely eventful year for INA. While the development of our Rijeka refinery has progressed rapidly and our internal company structure has been considerably transformed, we have also been working on sources of gas in the Adriatic. How far have you progressed with your construction work on the Adriatic and in Syria? Over the past five years, INA has invested over $1.5 billion in the north Adriatic region and Syria. As a result, this year, for the first time in the history of Croatian gas production, the quantity produced from offshore fields exceeded the yield of onshore production. At present, Adriatic fields provide almost 1/3 of total Croatian gas consumption. In addition, by the end of 2010, one of the most important gas plants in Syria will be completed. This clearly shows that key construction projects have been treated as top priority and were not suspended during the financial crisis. The first stage of the Rijeka and Sisak refineries’ modernisation is also nearing completion – the Rijeka expected to be fully productive by the end of 2010. As a result of the modernisation of this refinery, INA has made considerable advances over competition in the region (mostly Russian-owned refineries in Bosnia and Serbia). We are already planning the second phase of modernization to follow the launch of the new Rijeka refinery hydrocracking plant to ensure that the plant can
produce more gasoline and diesel oil instead of fuel oil. Although the final decision is still pending, preparations in Rijeka are underway. INA and MOL colleagues working in the company prefer a technology which resembles the delayed coking process as used in the Duna Refinery since it is the most widely used, reliable and competitive way to transform fuel oil produced during the refining process into a valuable product. What are the next steps in the co-operation between MOL and INA in Bosnia? Could you tell us something about further plans for the region? As part of the strategic partnership between MOL and INA, the two companies signed an agreement with the government of Bosnia Herzegovina in 2006 under which they acquired a 67% ownership share in Energopetrol, market leader in the Bosnia-Herzegovinian retail fuel market. Among other projects we plan to upgrade our filling stations in Croatia and Bosnia-Herzegovina to improve customer perceptions; expand our network in the region and enter other markets. However, to achieve all this will require very firm foundations in terms of human resources, finance and logistics. How did the global financial crisis affect INA? The crisis caused serious losses. MOL extended a loan to the company of over 2 billion Croatian Kuna to enable it to continue all its major projects and remain in a position to pay off previous loans to the Government. These parallel commitments, construction and debt payment, caused us temporary liquidity problems. Our main task in 2010, therefore, was to launch INA,
20
INA: mozgalmas év
Fejlesztések, beruházások, belső átalakítások. Izgalmas és eseménydús volt a 2010-es év az INA számára. A múltról és a közeljövőről beszélgettünk Áldott Zoltánnal, az INA igazgatóságának nemrég megválasztott elnökével.
Ö
n a közelmúltban lett az INA igazgatóságának elnöke. Melyek voltak az elmúlt időszak legfontosabb eseményei a cég számára? A 2010-es év rendkívül eseménydús volt az INA számára. Miközben gőzerővel folynak a fejlesztések a rijekai finomítóban, haladnak a munkálatok az adriai gázlelőhelyeknél, és a cég belső működése is jelentősen átalakult. Hogy állnak az adriai és szíriai beruházások? Az elmúlt öt évben az INA több mint 1,5 milliárd dollárt fektetett be az észak-adriai területeken és Szíriában. Ennek eredmé-
nyeként a horvát gáztermelés történetében az idei évben fordult elő először az, hogy a tengeri területekről nagyobb termelést produkáltunk, mint a szárazföldről. Az adriai mezők a teljes horvátországi gázfogyasztás közel harmadát biztosítják jelenleg. Emellett 2010 végére átadják Szíria egyik legjelentősebb gázüzemét is. Ez is mutatja, hogy prioritásként kezeljük a kulcsfontosságú beruházásokat. Ezeket a gazdasági és pénzügyi válság alatt sem állítottuk le. Ugyancsak végső szakaszban van a két
finomító (Rijeka és Sisak) modernizációjának első szakasza, a rijekai üzem teljes termelésbe állása 2010 végére várható. A finomító modernizációjának az eredményeként az INA a régióbeli versenytársakkal (elsősorban orosz tulajdonban lévő bosnyák és szerb finomítókkal) szemben jelentős versenyelőnybe kerül. A rijekai finomító új hidrokrakk üzemének elindítása után már tervezzük a fejlesztés második ütemét is, hogy az üzem fűtőolaj helyett több benzint és gázolajat gyártson. Bár erről még nem született döntés, de Rijekában már zajlanak az előkészületek. Az INA a MOL-os kollégákkal olyan technológiát részesít előnyben, ami hasonlít a Dunai Finomítóban alkalmazott késleltetett kokszolási technológiához, ami a legelterjedtebb, legmegbízhatóbb és legverseny-
{ This year, for the first time in the history of Croatian gas production, the quantity produced from under the sea exceeded the yield of land-based production. A horvát gáztermelés történetében az idei évben fordult elő először az, hogy a tengeri területekről nagyobb termelést produkáltunk, mint a szárazföldről.
“Key construction projects have been treated as top priority” previously a state-owned concern, into an orbit which would enable the company to reach the necessary standards as set by all this industry’s key indicators. We started a stringent programme to improve costeffectiveness and efficiency and launched a project to change company culture to permit effective execution of the full-scale transformation programme. Our aim here was to generate support for the successful execution of programmes which strive to create value. An initiative to reduce number of employees was also carried out which resulted in reducing the number by 9% or 1,500 people in 2010. As a result of all these measures, by the third quarter of 2010, InA showed positive after-tax results for the first time in 2 years, mostly due to the pragmatic decisions made during this recent period.
} zoltán áldott, President of the Management Board of INA: 2010 was an extremely eventful year for INA.
Áldott Zoltán,
Az INA igazgatóságának elnöke: A 2010-es év rendkívül eseménydús volt az INA számára.
ACquiSiTion And STrATegy 2010 AkVIzíCIó és A 2010-es stRAtéGIA
képesebb megoldása annak, hogyan alakítsuk át a finomítás során keletkező fűtőolajat értékes termékekké. Mi várható a MOL és az INA együttműködésében Boszniában? Mik a további tervek a térségben? A MOL és az INA közötti stratégiai partnerség keretében 2006-ban a MOL és az INA szerződést írt alá Bosznia-Hercegovina kormányával, amely révén az Energopetrol 67%-os tulajdonosává vált, amely piacvezető szerepet tölt be a bosznia-hercegovinai üzemanyag kiskereskedelemben. Sok egyéb mellett kiemelt szerepet szánunk a közeljövőben a töltőállomásaink modernizációjának Horvátországban és Bosznia-Hercegovinában is, amellyel többek között a fogyasztói megítélést szeret-
nénk jelentősen javítani. Emellett fontos cél a külföldi terjeszkedés, nagyobb piacok megszerzése, elsősorban a régióban, ezt azonban meg kell alapozni emberi, pénzügyi, logisztikai oldalról is. Hogyan érintette a pénzügyi válság az INA-t? A válság súlyos veszteségeket okozott az INA-nál, a MOL több mint 2 milliárd horvát kuna hitelt biztosított az INA számára, hogy az minden jelentős beruházási projektjét folytatni tudja, és törleszthesse a korábban felhalmozott adótartozásait is az állam felé. Ez a két, párhuzamosan végrehajtott program – a beruházásoké és az adósságrendezésé – átmenetileg likviditási nehézségeket okozott. Éppen ezért a 2010-es fő feladatunk az volt, hogy a korábban állami keretek között működő
INA-t elindítsuk egy olyan úton, amely az iparági mutatóknak megfelelő szintre hozza a vállalatot minden tekintetben. Szigorú költségtakarékossági és hatékonyságnövelési programokat indítottunk el, valamint a teljes körű átalakítási folyamat hatékony lebonyolítása érdekében egy kultúraváltási programot kezdeményeztünk, amelynek célja az értékteremtési programok sikeres végrehajtásának támogatása. Elindult egy többéves, létszám-racionalizálási program is, melynek keretében 2010-ben 1500 fővel (mintegy 9%-kal) csökkentettük a munkavállalók számát. Az említett intézkedések hatására az INA 2010 harmadik negyedévére több mint két év után először tudott pozitív adózott eredményt felmutatni, ami leginkább az elmúlt időszak tudatos döntéseinek köszönhető.
2010, the year of opportunities
a lehetőségek éve
22 Ha a tavalyi esztendőt mérföldkőnek tekintjük a MOL Kutatás-termelés Divíziójának történetében, akkor 2010 a beteljesült várakozások és az új lehetőségek megnyitásának az éve volt. Az adatok azt mutatják, hogy a válsággal küszködő piaci környezetben is sikerült megőrizni a jövőbeli növekedéshez szükséges lendületet.
példaértékű pakisztáni eredmények Amit terveztek, megvalósult. A MOL pakisztáni bevétele 2010-ben eléri a tavaly célul kitűzött 40 millió dollárt, ami azt jelenti, hogy tizenegy év után többletet mutat az eredmény. Tovább javít a helyzeten, hogy a MOL pakisztáni tevékenysége után idén és jövőre sem kell adót fizetni. Az eredmények alakításában főszerepet játszott a Tal-blokkban épített, 2009 novemberében
beindított Manzalai nagy gázüzem, amelyre öszszesen hat kutat kötöttek rá (ötöt a Manzalai mezőről, a hatodik a 2008-ban lemélyített Mamikel–1 kút). Két-két kúttal működik a 2005ben üzembe állított Gurguri, illetve a 2006 óta működő Makori üzem. Az összesített adatok szerint a felszínre hozott napi kondenzátummennyiség 7500 hordónyi, a napi földgáztermelés 8,7 millió m3. Év végére pedig egy újabb kút bekötésével a tervek szerint sikerül elérni
a napi 10 millió m3 gáz és 10 000 hordó kondenzátumtermelést. A tervek között szerepel a Makori gázüzem fejlesztése, jelenleg a tervezői, mérnöki munkák zajlanak. A dús gázok előkészítését, illetve a felszínre hozott kondenzátum PB-tartalmának kinyerését célzó, az üzem jelenlegi kapacitását meghétszerező beruházás várhatóan 2012-ben fejeződik be. Példa nélküli a cég történetében az egy időben három helyszínen zajló kutatófúrás, ebből kettő gázra, a harmadik pedig kifejezetten olajtalálatra irányul, három–négy ezer méteres mélységben. A munkálatok összköltsége megközelítőleg 45 millió dollár. A MOL-érdekeltségű Tal, valamint a Margala és a Margala-Észak blokkban a tervek szerint haladnak a kutatási és termelési munkák, a Karak blokkban pedig
If last year was a milestone in the history of MOL’s exploration & Production Unit, 2010 has been the year of delivering results and the opening up of new vistas. Data show that even in a business environment fraught with economic crisis, MOL Group has managed to maintain the dynamism needed for future growth.
text/szöVeG: JÁnos molnÁr
exemplary results in Pakistan
What they planned, they delivered! MOL’s 2010 income in Pakistan reached the $40 million mark that had been set as a target the previous year. This means that after eleven years, profit is generated. The situation has further been improved by the fact that MOL need not pay income tax on its activities in Pakistan this year, or even next! A crucial role in this monetary achievement was played by the Manzalai Gas Plant, an enormous venture, commissioned in the tal block in november 2009, which is fed by six wells - five in the Manzalai field itself, the sixth being the Mamikel-1 well, deepened in 2008. The Gurguri plant, established in 2005, and the Makori plant operate two wells each. According to comprehensive data, the Kurdish areas are daily quantity of condensate brought to the poor in water but surface totals 7,500 barrels with the daily rich in oil. production of natural gas amounting to 8.7 million m3. Víz nincs, olaj by the end of the year, another two viszont van a kurd wells will be in operation thus enabling területeken. MOL to reach a projected daily production of 10 million m3 of gas and 10,000 barrels of condensate. Further development of the Makori Gas Plant is ongoing in the planning and engineering stage. new processing unit is aimed for the processing of the raw gas along with LPG recovery and condensate stabilizing units.
This will increase current treating capacity sevenfold and will be completed, according to plans, by 2012. An unparalleled event in the history of the Company is that exploration wells are drilled simultaneously at three locations – two of them for gas and the third especially for oil, at a depth of 3-4,000 m. The total cost of these efforts is around $45 million. At the MOL operated tal block, Margala and Margala north blocks, exploration and production continue according to plan, while the karak block is in the pre-drilling phase. Co-operation between the 15 Hungarian and 380 local employees remains excellent. This may partly be due to the fact that of all the multinational companies operating in the country, MOL was the first to come to the rescue of victims of the floods that devastated Pakistan with a special package of donations amounting to nearly $100,000. The company also participated in reconstruction work following this natural disaster.
Promising investments in Kurdistan
to be familiar with local conditions and requirements is a particularly important precondition to successful business activity in the kurdistan region of Iraq. since the outset of its operations here, MOL has striven to develop working partnerships with local authorities, communities and the kurdistan Regional Goverment. each year, Company representatives listen to the requests and needs of the local leaders, the Mukhtar, (chosen ones) worLdwide oPerATionS neMzetközI teVékenyséGek
az előkutatási fázis zajlik. Továbbra is példaértékű a 15 magyar, és a 380 helyi munkavállaló együttműködése. Ebben az is szerepet játszhatott, hogy az országban működő nemzetközi vállalatok közül elsőként a MOL sietett a pusztító pakisztáni árvíz károsultjainak megsegítésére a csaknem százezer dolláros rendkívüli adománycsomaggal. A cég emellett részt vesz a természeti katasztrófát követő újjáépítésben is.
Ígéretes kurdisztáni befektetések A helyi viszonyok, igények ismerete az észak-iraki kurd területeken is előfeltétele a sikeres üzleti tevékenységnek. A MOL kezdettől fogva törekedett arra, hogy a kormányzati szervek mellett a helyi hatóságokkal, valamint a lakossággal is partneri viszonyt alakítson ki. A cég képviselői
minden évben begyűjtik a helyi vezetők, a muhtárok kéréseit, igényeit, és a lehetőségekhez mérten igyekeznek is teljesíteni azokat. Így például a helyi lakosok rendelkezésére bocsátották az általuk fúrt víztermelő kutakat, amelyek az élet forrását jelentik a vízhiányban szenvedő vidéken. Víz nincs, olaj viszont van a kurd területeken. Bizonyítottan nagy mennyiségben. A MOL két blokkban érdekelt a térségben. 100%-os tulajdonú leányvállalata, a Kalegran Ltd. 80%os részesedés mellett operátorként vesz részt a 889 km2-en elterülő Akri-Bijeel blokkban zajló kutatási tevékenységben (Itt 20%-os részesedés mellett a Gulf Keystone Petroleum International Ltd. a partner.). A 238 km2 területű Shaikan blokkban pedig 20%-os részesedése van a Ka-
legrannak (Itt 75%-os részesedés mellett a GKPI Ltd. az operátor, és 5%-a van a Texas Keystone Ltd.-nek). A szerződés értelmében a Kurdisztáni Regionális Kormány jogosult harmadik felet is bevonni a kitermelésbe, és maga is beszállhat. A termelési szintből a MOL részesedése ezt követően várhatóan 51%, illetve 14% lesz a két blokkban. Az Akri-Bijeel blokkban befejeződött a kutatófúrás tesztelése, az előzetes eredmények alapján több mint kétmilliárd hordónyira becsülik a szakértők a földtani vagyon nagyságát. A Bijeel–1-es kút pozitív tesztüzeme napi 3740 hordónyi olaj és 17 ezer m3-nyi gáz kitermelését eredményezte. A Shaikan blokkban tavaly volt egy sikeres kutatófúrás. Az eredményeket elemzik, a kutatást folytatják. A földtani vagyon mennyisége
An area had been discovered on the Croatian side which promises to produce 370 m3 of natural gas per day. A horvát oldalon napi 370 ezer m3 földgáz kitermelésével kecsegtető lelőhelyre bukkantak.
At the Akri-Bijeel Block testing of exploratory well has been completed. Based on preliminary results, the experts estimate the size of the petroleum initial in place volume at more than two billion barrels. During a cased hole test, the Bijeel-1 well produced 3,740 barrels of oil and 17 thousand m3 of gas per day. The Shaikan Block was the scene of successful exploratory drilling last year. Results are being analysed, exploration continues. At this block, too, the resource amounts to several billion barrels. First revenue from sales is expected this year on the Shaikan Block, while at the AkriBijeel Block, early production is only likely to start at the end of next year, early 2012. and do their best to fulfill them. Thus, for example, they have made water wells drilled by MOL available to local inhabitants, a crucial resource in an area where water is in constant short supply. Kurdish areas are poor in water but rich in oil. Hydrocarbon reserves have proven to be large. MOL has vested interests in two blocks in the region. Kalegran Ltd., MOL’s fully-owned Subsidiary acts as operator (with an 80% working interest share) in AkriBijeel Block which covers 889 km2. (The other 20% is owned by Gulf Keystone Petroleum International Ltd.). At the Shaikan Block, which covers 238 km2, Kalegran owns a 20% share, the operator GKPI Ltd. has a 75% share with Texas Keystone Ltd. owning 5%. Under their contract, the Kurdistan Regional Government has right to involve a third party in production (Third Party Participation) and is itself entitled to participate (Goverment Participation). After all this has taken place, MOL’s share of production will be 51% and 14% respectively, in the two blocks.
Project Pearl
Pearl is the name of the company in the Kurdistan Region of Iraq which is partly owned by the consortium established to partly supply the planned Nabucco gas pipeline, once its construction is complete. Pearl partners are as follows: MOL and OMV, with a 10% stake each, together with two owners from the United Arab Emirates, Crescent Petroleum and Dana Gas. Founded last May, the consortium owns the Khor Mor and Chemchemal blocks, the production of which may potentially reach 3 Bcfpd (85 mln cubic meter per day). The companies contribute to the several billion construction plan in proportion of their ownership shares.
Romania – familiar terrain
Aligning exploration and production experience with local customs has been no problem in Romania. Oil fields and geological structures are not confined by national borders, thus co-operation was the natural way forward.
24 ott is többmilliárd hordónyi. A Shaikan blokkban árbevétellel már az idén is számolni lehet, míg az Akri-Bijeeel blokkban a próbatermelés várhatóan csak a jövő év végére, 2012 elejére indul be.
A Pearl projekt Az „Igazgyöngy” részben a majdan megvalósuló Nabucco gázvezeték feltöltésére létrejött konzorcium vállalkozása a kurd területeken. Négy tagja van: a MOL és az OMV 10-10%-os részesedéssel, illetve két egyesült arab emírségekbeli cég, a Crescent Petruleum és a Dana Gas. A tavaly májusban alakult konzorcium két blokkal rendelkezik (Khor Mor és Chem Chemal), amely termelése potenciálisan elérheti a 85 millió köbméter napi szintet. A több milliárd
dollárosra becsült fejlesztési terv megvalósításához a felek a részesedésük arányában járulnak hozzá.
Románia: ismerős terepen Romániában nem okozott gondot a helyi szokások, a kutatási, termelési tapasztalatok ös�szehangolása. Az olajmezőket és a földtani szerkezeteket nem az országhatárok alakítják, így kézenfekvő volt az együttműködés. Amint megnyílott rá a lehetőség, a Romániában korábban csak üzemanyagkút-hálózatot üzemeltető MOL megtette a szükséges lépéseket. Az első állomás a felszínen részben magyar, részben román oldalon fekvő, és a már régóta termeltetett Sarkadkeresztúr–Nagyszalonta mező jelenleg is zajló közös feltérképezése és mezőrehabilitá-
ciója volt. A MOL ebben a romániai Expert Petroleum cégben talált partnerre. A közös munka olyan jól sikerült, hogy a két vállalat együtt indult a Román Nemzeti Ásványi Nyersanyag Társaság által meghirdetett kutatási pályázaton (A MOL 70, az EP 30%-os részesedéssel). A meghirdetett blokkokból közösen kiválasztották a három legígéretesebbet, ezeket pályázták meg, és az augusztusi eredményhirdetésen el is nyerték a kutatási engedélyt. A megállapodás egyelőre három évre szól, amely többször meghosszabbítható. A három kutatási blokk (Ex–1, Ex–5, Ex–6) Románia nyugati részén, a magyar határ mentén található, összterületük 3453 km2. A terület egy részéről pontos adatok állnak rendelkezésre, amelyeket azonban újra fel kell dolgozni, 600 km hosszban el kell végezni a 2D,
{
}
Pearl is the name of the company in the Kurdistan Region of Iraq which is part of the consortium established to supply the planned Nabucco gas pipeline.
Previously operating only a chain of filling stations in Romania, MOL took the necessary steps as soon as the opportunity arose by firstly conducting joint surveys and field rehabilitation, still underway, of the SarkadkeresztúrNagyszalonta field which had not been in production for a long time. MOL soon found a Romanian partner in Expert Petroleum. Joint efforts were so successful that the two companies have now jointly applied for a exploration opportunity advertised by the Romanian National Mineral Raw Materials Authority (MOL with a 70% share, EP with 30%). The two companies selected the three most promising blocks from all those advertised, applied for access and, in August, when application results were announced, won the rights to explore the three areas. At present, the agreement is for three years but may be extended indefinitely. The three exploration blocks (Ex-1, Ex-5 and Ex-6) lie in the western part of Romania, alongside the Hungarian border, and altogether cover an area of 3,453 km². Accurate data are available about part of the area but need to be reprocessed. 2D measurements need to be carried out over a 600 km stretch and 3D measurements over 1,700 km. A unified geological model needs to be constructed and the 13 test drillings need to be sunk deeper. Construction costs are estimated to be around €70 million but experts are optimistic about the success of the operation since they are familiar with the terrain, both above and beneath the surface.
Exploration and production in Croatia
Like Romania, Croatia is also familiar terrain for MOL. Co-operation with INA is of many years’ standing. The two companies are jointly exploring the hydrocarbon potential of area along the national borders. As a result of these exploration activities, it was announced last summer that an area had been discovered on the Croatian side which promises to produce 370 m3 of
natural gas per day. Joint efforts grew apace after MOL had become the largest stakeholder in INA and could thus enforce management rights. Another change affecting exploration and production has been that MOL recently appointed its own experts to leadership positions in INA’s Zagreb headquarters, as well as in the Syrian and Egyptian branches of INA where the oil company is a successful operator. INA is a stakeholder in two Syrian and four Egyptian blocks. Its greatest successes in the international arena have been at the Hayan Block in Syria where six hydrocarbon fields of commercial value have been discovered to date. This major investment ($100 million for the year) involved MOL experts and, together with development projects, required an extremely high level of technological expertise. INA’s share of production levels (currently 4,200 boe/day of natural gas and 3,700 bbl/day of mineral oil, altogether totalling 7,900 BOE) is expected to triple in the near future. INA exploration activities in Egypt have also been successful. Besides acting as operator, maintaining good relations with partners is a vital task in that country. With regard to exploration and production operations in the Adriatic area, INA participates through joint stock companies established with Italian corporations in which MOL has appointed members to the highest decision-making bodies. In other words, all that can be said about Croatia is that MOL is present everywhere, on land or underwater!
MOL’s 2010 income in Pakistan reached the $40 million mark that had been set as a target the previous year. A MOL pakisztáni bevétele 2010-ben eléri a tavaly célul kitűzött 40 millió dollárt.
worldwide operations nemzetközi tevékenységek
illetve 1700 km2-en a 3D-s méréseket, létre kell hozni az egységes geológiai modellt és le kell mélyíteni a tizenhárom próbafúrást. A beruházási költség hozzávetőlegesen 70 millió euró, de a szakemberek bíznak a sikerben, hiszen a terepet jól ismerik, a föld alatt és a földfelszínen is.
Kutatás és kitermelés Horvátországban Romániához hasonlóan Horvátország sem ismeretlen terep a MOL számára. Az együttműködés az INA-val több évre nyúlik vissza. A két cég közösen végzi az országhatár menti területek szénhidrogén-potenciáljának feltárását. A kutatási tevékenység eredményeként az elmúlt nyáron bejelentették, hogy a horvát oldalon napi 370 ezer m3 földgáz kitermelésével kecsegtető
lelőhelyre bukkantak. A közös munka különösen azután kapott új lendületet, hogy a MOL immár az INA legjelentősebb tulajdonosaként (47,2%) érvényesítette a menedzsmentjogokat a vállalatban. A kutatási, kitermelési tevékenységet érintő változás, hogy a MOL a közelmúltban saját szakembereit delegálta különböző vezetői pozíciókba az INA zágrábi központjába, illetve az INA szíriai és egyiptomi kirendeltségeibe, ahol az olajtársaság sikeres operátori tevékenységet folytat. Szíriában két, Egyiptomban pedig négy blokkban érdekelt az INA. A legkomolyabb nemzetközi sikereket a szíriai Hayan blokkban érte el, ahol idáig hat kereskedelmi értékű szénhidrogénmezőt fedezett fel. A MOL-os szakemberek közreműködésével végzett jelentős beruházás
(éves szinten 100 millió dollár nagyságrendű) és az igen magas technológiai felkészültséget igénylő fejlesztések eredményeként a jelenlegi – 4,200 boe/nap földgáz és 3,700 bbl/nap kőolaj (összesen 7,900 barel olajegyenérték) INA-ra jutó – kitermelési szint közel megháromszorozódására számítanak a közeljövőben. Az INA egyiptomi kutatási tevékenysége szintén szép eredményeket hozott, ahol az operátori tevékenység mellett a partnerek kezelése is komoly feladat. Az Adriai-tengeren zajló kutatási, kitermelési tevékenységben az INA olasz cégekkel létrehozott közös vállalatok révén vesz részt, amelyek legmagasabb döntéshozó szervezeteibe a MOL szintén delegálta saját vezetőjét. Vagyis Horvátországról is elmondhatjuk: a MOL ott van mindenütt, szárazföldön és vízen egyaránt.
“T
he economic crisis shook the very foundations of the oil industry,” recounted Kelemen. Consumption fell dramatically while financial opportunities and the chances of accessing resources worsened drastically. Expenditure on construction had to be cut by half in late 2008 and operations expenditure also suffered a drastic cut. An abrupt change in the environment called for an almost instant change of attitude; capacities that were previously built up to meet market demand dynamically needed to be redirected. “We had to make the kinds of decision that refinery operators have practically never had to make before - stopping factories, delaying the replacement of certain equipment and reducing oil processing. We had to fully rethink all our operations. In other words, the model followed in the past, ‘produce as much as you can’ which was then the best way to maximise profits had to be replaced overnight by the optimising of operations, improving efficiency and producing cash,” stressed Béla Kelemen. “The operation of a refinery cannot be changed that quickly, just as an ocean liner cannot be turned round within a few hundred metres. The sheer size involved is easy to estimate when you realise that the total annual capacity of MOL’s five refineries is 23.5 million tons of mineral oil. Fuels account for two thirds of the resulting end-products. In other words, if the full capacity were exploited, we would produce 20 billion litres a year which is the equivalent of 400 million tanks of fuel”, Kelemen explained. “A change in direction required time,” the VicePresident declared, “but today we can positively state that it is over. The situation has been stabilised and operating conditions have now been adapted to fit present circumstances.” Operating practices have altered but the main strategic directions have not changed. “We still believe that the market will reward complexity: we still strive to make products which represent high added-value. As regards European trends, we believe that consumption will move towards diesel fuel”, Béla Kelemen outlined. “This did not change significantly, even during the crisis. The Central & East European Region is still short of diesel, while in terms of European refinery capacities there is an overall surplus of petrol.”
A professional community overarching national borders
“Not critical, but certainly a difficult period” is how Dr Béla Kelemen, Vice President - Refining, described 2010 from the perspective of the Integrated Refinery Branch. 2011 promises to be similar and the main task remains: improve efficiency while preparing for ever tighter EU regulations’
The alignment of the five refineries’ activites in four countries also produced useful knowledge. Négy országban elhelyezkedő öt finomító tevékenységének összehangolása is számos hasznos tapasztalattal járt.
26
Országhatárokon átnyúló szakmai közösség
Bár nem kritikus, de nehéz időszakként értékelte az Integrált Finomítás Üzletág 2010-es évét dr. Kelemen Béla, Integrált Finomítás Igazgató. A 2011-es esztendő hasonlónak ígérkezik, a fő feladat továbbra is a hatékonyság javítása, ami mellett kiemelt szerepet kap a szigorodó uniós előírásokra való felkészülés.
A
gazdasági válság alapjaiban rengette meg az olajipart: a fogyasztás drámaian visszaesett, a pénzügyi helyzet, a forrásokhoz való hozzájutás lehetőségei pedig drasztikusan romlottak. A beruházási költségek és a működési költségek terén is durva csökkentést kellett végrehajtani – kezdte Kelemen Béla a beszélgetést. A hirtelen megváltozott környezet szinte azonnali szemléletváltozást követelt. „Olyan döntéseket kellett meghoznunk, amit finomítósoknak annak előtte szinte soha: leállítottunk üzemeket, későbbre halasztottuk egyes berende-
zéseink cseréjét, csökkentettük a kőolaj feldolgozást, minden tevékenységünket felülvizsgáltuk.” Magyarán, a megelőző időszak „termelj, ami a csövön kifér” modelljét, amely alapvetően a nyereség maximalizálás akkori legjobb módja volt, egyik napról a másikra a tevékenység optimalizálását, a hatékonyság javítását, a cash termelő képességet mindenek elé helyező modellnek kellett felváltania – hangsúlyozta Kelemen Béla. A finomítási tevékenység azonban ilyen ütemben nem képes változni, ahogy egy tengerjáró hajó sem tud néhány száz méteren
megfordulni. Ez egy nagy beruházás igényű, óriási volumeneket kezelő iparág. A méreteket önmagában jól érzékelteti, hogy a MOL-csoport öt finomítójának együttes éves kőolaj-feldolgozó kapacitása 23,5 millió tonna kőolaj. „Az irányváltáshoz idő kellett, de mára már elmondhatjuk, hogy ezen túl vagyunk. A helyzetet stabilizáltuk, és az adott körülményekhez legjobban igazodó működés feltételeit megteremtettük” – szögezte le az Igazgató. A működési szemlélet változott csak, a fő stratégiai irányok nem. „Továbbra is hiszünk abban, hogy a komplexitást a piac meg fogja fizetni: a magas hozzáadott értéket képviselő termékek előállítására törekszünk. Az európai trendeket illetően pedig, úgy gondoljuk, hogy a fogyasztás a dízelesedés irányába fog elmozdulni” – vázolta Kelemen Béla.
refinery Duna Slovnaft Mantova Rijeka Sisak total
Capacity (Mt/yr) 8.1 6.1 2.6 4.5 2.2 23.5
Capacity (bbl/day) 162 000 122 000 52 000 90 000 44 000 470 000
nCI 10.6 11.5 8.4 5.8 6.1 n.a.
béla kelemen, Vice President – Refining: A change in direction required time.
Kelemen Béla, Integrált Finomítás Igazgató: Az irányváltáshoz idő kellett.
The total annual Capacity of MOL’s five refineries is 23.5 million tons of mineral oil. A MOL-csoport öt finomítójának együttes éves kőolaj-feldolgozó kapacitása 23,5 millió tonna kőolaj.
“2011 is unlikely to bring any substantial change,” kelemen pointed out. “Construction in line with MOL objectives will take place, such as concluding the first phase of the modernisation of InA’s refineries in Rijeka and sisak..” MOL is continuing with its programmes to improve efficiency. besides a tight regime of cost management a further priority is the preparation for changes in eU regulations. “The quality and technical standards laid down by the eU will result in some very profound changes,” the Vice-President emphasised. The amount of organic components blended with fuels is to be raised from 5.75% to 10% by 2020. The CO2 emission quotas will no longer be given to refineries free - almost 25% will have to be purchased. At the same time, the quantity of emissions during the production and use of fuels will have to be reduced by an average 1% a year over the next ten years. This will only be possible if we include an increasing amount of components in fuels which had once ‘consumed CO2’ in previous stages of their existence (eg, those of vegetable origin). In other words, hydrocarbon-based fuels will need to be free of carbon but still remain fuels. “This,” as kelemen put it, “is like producing decaffeinated coffee which still keeps you awake!” These very strict standards will not only necessitate major construction efforts but also require a highly innovative approach. The preparatory phase
is already underway. “What is very important is the kind of direction we decide to head in since today’s decisions will determine whether in three, five or ten years’ time we will be able to respond better to market challenges than our competitors,” explains the Vice-President. “They say ‘every cloud has a silver lining’. even a crisis has its advantages if I may put it this way. After all the rush and the compulsion to grow, we now have time to concentrate on ourselves,” notes béla kelemen. events of the past 18 months to 2 years have shown that there was plenty of room for rationalisation and the alignment of the five refineries’ activites in four countries also produced useful knowledge. At present the refineries are engaging in a process of exchanging experience and borrowing best practices - something from which all units have amply profited. Units which are in a higher stage of development have offered assistance to less modern plants to improve efficiency. but there was plenty to learn in the reverse direction, too: refineries which lack the most modern equipment have developed some extremely creative solutions to make up for such shortcomings in technology. “The goal is for professional communities to arise which overarch national borders and speak the same language, as it were. today we can at least say we are on the right track - we just need to accelerate the process.”
Rijeka Refinery Product yields
MOL Group Product yields
worLdwide oPerATionS neMzetközI teVékenyséGek
Ez utóbbin a válság sem változtatott, a kelet-közép-európai régióban azonban még mindig dízel hiány tapasztalható, miközben az európai finomítói kapacitásokat tekintve jelentős benzinfelesleg jellemző. A 2011-es esztendő érdemi változást várhatóan nem hoz majd – mutatott rá Kelemen Béla. A MOL alapelveihez illeszkedő szükséges beruházások megvalósulnak, Illetve folytatódnak csoportszinten a hatékonyság javítására irányuló programok A feszes költséggazdálkodás mellett kiemelt feladatok között szerepel az uniós változásokra való felkészülés. A közösség által meghatározott minőségi és műszaki elvárások nagyon komoly változásokat indukálnak – hangsúlyozta az Igazgató. Az üzemanyagokba kevert biokomponensek arányát a jelenlegi 5,75 %-ról 10 %-ra kell emelni 2020-ig. Azonban az elkövetkezendő tíz évben át-
lagosan évi 1 %-kal kell csökkenteni a szén-dioxid kibocsátás összeségét az üzemanyagok gyártása és felhasználása során. Ez csak úgy képzelhető el, ha az üzemanyagokban egyre nagyobb arányban használunk olyan komponenst, ami az előélete során „széndioxidot fogyasztott” (például növényi eredetű). Ezek az igen szigorú követelmények nemcsak nagyon komoly beruházásokat fognak jelenteni, hanem rendkívül innovatív megközelítést is igényelnek. „Kiemelten fontos, hogy ma milyen irányokat határozunk meg, hiszen a ma döntései határozzák meg azt, hogy három-öt esetleg tíz év múlva megfelelő és a versenytársakhoz képest sokkal jobb válaszokat tudunk-e adni az akkori piaci kihívásokra” – hangsúlyozta az igazgató. „Minden rosszban van valami jó, tartja a mondás. Egy válságnak is van jó oldala, ha lehet ilyet mondani. A nagy rohanás, a növekedési kényszer
után ma van időnk magunkra figyelni” – jegyezte meg Kelemen Béla. Az elmúlt másfél-két év történései azt mutatják, hogy bőven volt mit racionalizálni, emellett pedig a négy országban elhelyezkedő öt finomító tevékenységének összehangolása is számos hasznos tapasztalattal jár – tette hozzá. Megindult a finomítok közt egyfajta tapasztalatcsere, a jó gyakorlatok átvétele, amelyből valamennyi egység sokat profitált. A technikai értelemben fejlettebb részlegek elsősorban a hatékonyság javításának terén nyújtottak segítséget a kevésbé modern üzemeknek, az utóbiaknál pedig a műszaki adottságok pótlására sok esetben igen kreatív megoldások születtek. „A cél az, hogy olyan határokon átnyúló szakmai közösségek jöjjenek létre, amelyek közös nyelvet beszélnek. Mára elmondható, hogy jó úton haladunk, csak gyorsítani kell” – emelte ki a szakember.
NEWS hírek implement an appraisal programme and also continue the exploration of the block’s potential with appropriate Capex investment.
Europe’s most efficient company
2010 is the 43rd year in which John S. Herold Inc. and Harrison Lovegrove & Co. have issued an appraisal of the world’s major oil companies, based on their performances in exploration and production. MOL has retained its number one position among European companies in terms of efficiency in oil and gas production and was placed 17th worldwide - a considerable advance on last year’s position of 38th. MOL first led the European list in 2003 and this is the fifth year in which it has been the leader. The survey covered 224 companies in the oil and gas industry.
Seismic data in Oman
Successes in the Kurdistan region of Iraq
In the Kurdistan region of Iraq, MOL has also successfully completed testing the Bijeel-1 well in the Akri-Bijeel Block. In the last phase of testing, the well yielded a daily 3,743 barrels of heavy oil and 99 b/doe of natural gas between the 3,729 and 3,967 metre levels. Based on these results, MOL’s fully-owned subsidiary, Kalegran Ltd., which operates the block, has notified the Ministry of Natural Resources of the Kurdistan Regional Government of Iraq confirmation of the presumed existence of the discovery. These test results have proven the validity of our geological model and provide a solid basis for planning the appraisal programme of this formation. The exploration of the block automatically entered the second sub-period of the initial exploration phase in November 2010. During the next two years, as a consequence of the Bijeel 1 well results, MOL will
The exploration project in Oman’s Block 43B will come to an important turning point in November when it nears acquisition of 2D data of a 70 kilometre seismic line, concentrating on the Hawasina Window geographic area, which is necessary for drilling planned for 2011. Preliminary seismic data, together with gravity, magneto telluric and electromagnetic indicators hint at the possible size of the structure in the area. The open tender for execution of the project was won by GES Middle East Ltd.
28
Sikerek Irak kurdisztáni régiójában Sikeresen fejezte be a MOL Irak kurdisztáni régiójában az Akri–Bijeel blokkban lévő Bijell–1 kút tesztelését. A fúrás, tesztelésének utolsó szakaszában, 3729 és 3967 méter között napi 3743 hordó nehézolajat és 99 hordó olaj-egyenértékű gázt adott. Az eredmények alapján a MOL 100 százalékos tulajdonú leányvállalata, a Kalegran Ltd., a blokk operátora tájékoztatta az iraki Kurdisztáni Regionális Kormány Természeti Erőforrások Minisztériumát, hogy feltételezhetően találatot ért el. A vizsgálatok eredménye igazolta a MOL geológiai modelljének érvényességét, amely szilárd alapot biztosít a szerkezet lehatárolási munkáinak tervezéséhez. A cég 2010 novemberében automatikusan belépett
az első kutatási fázis második alperiódusába, ahol a következő két évben – a Bijeel–1 kút felfedezésének köszönhetően – lehatárolási programot hajt végre, emellett folytatja a blokkpotenciál feltárását megfelelő beruházás mellett.
Európa leghatékonyabb vállalata A John S. Herold Inc. és a Harrison Lovegrove & Company 2010-ben immár a 43. alkalommal értékelte kutatás-termelési teljesítményeik alapján a világ olajipari vállalatait. Az európai vállalatok közül a MOL idén is megtartotta első helyét az olaj- és gázkitermelési hatékonysági listán, a világon pedig a 17. helyre került, ami jelentős előrelépés a tavalyi 38. pozícióhoz képest. A MOL először 2003-ban került az európai
lista élére, idén ötödszörre vezeti a rangsort. A tanulmányban 224 olaj- és gázipari vállalatot vizsgáltak.
Szeizmikus adat Ománban Fontos fordulóponthoz érkezik novemberben az ománi 43B blokk kutatási projekt: meglesz a kút 2011-re tervezett fúrásához szükséges, a mintegy 70 kilométer hosszú 2D szeizmikus adat, amely a Hawasina Window földrajzi területre koncentrálódik. Az előzetes szeizmikus adatok, a nehézségi erő, magnetotellurikus és elektromágneses mutatók jelzik a szerkezet lehetséges nagyságát a területen. A projekt kivitelezésére kiírt nyílt pályázatot a GES Middle East Ltd. nyerte.
CLose to the danger Zone “Humanity’s very existence may become jeopardised around 2030 if global CO2 emissions continue to grow at the present rate” warns László Varró, MOL Group Vice President for strategy Development who has told sumUp about the efforts being made by the Company to reduce CO2 emissions, the results achieved so far and plans for further action.
László Varró,
MOL Group Vice President for Strategy Development: Global energy supplies are not on the verge of being exhausted.
Varró László,
MOL stratégia-fejlesztési igazgatója: A világ energiakészletei nincsenek a kimerülés határán.
“I
n a modern society energy is used in three major ways: for heat (eg, for heating homes), locomotion (typically the transport of persons and goods) and electric energy, mostly for industrial purposes, lighting and the operation of a wide range of household appliances” explains László Varró, MOL Group Vice President - strategy Development. Growth in energy consumption in itself does not present a problem – the difficulty is that the technical model upon which we have managed the energy sector over the last two hundred years, coupled with growing GDP, has resulted in greatly accelerated CO2 emissions. Th erefore climate change has become one of the gravest global challenges of our time. Contrary to other global issues such as equal rights for women, illiteracy or infant mortality, the warming process is not alleviated by economic growth but is actually PreSenT for The fuTure
közeledünk a veszélyes mértékű klímaváltozáshoz
Az emberiség léte kerülhet veszélybe 2030 körül, ha továbbra is a jelenlegi ütemben növekszik a világ szén-dioxid-kibocsátása – hívja fel a figyelmet Varró László, a MOL stratégia-fejlesztési igazgatója, aki a SumUp-nak beszámolt a MOL erőfeszítéseiről a szén-dioxid-kibocsátás csökkentésére, ennek eredményeiről, valamint a cégcsoport terveiről.
E
gy modern társadalomban három fő felhasználási területe van az energiának: hő (például lakásfűtésre), mozgás (jellemzően közlekedésre, szállításra) és villamos energia, amelyet elsősorban ipari célokra, világításra és egy sor háztartási berendezés működtetésére használunk – magyarázza Varró László, a MOL stratégia-fejlesztési igazgatója. A probléma önmagában nem a növekvő energiafelhasználással van, hanem azzal, hogy az elmúlt kétszáz évben az energiaszektort egy olyan műszaki paradigma alapján működtet-
tük, amely a növekvő GDP-hez gyorsuló ütemben növekvő szén-dioxid-kibocsátást társított. A klímaváltozás éppen azért korunk egyik legsúlyosabb globális kihívása, mert a többi globális problémával – mint a női egyenjogúsággal, az írástudatlansággal vagy a csecsemőhalandósággal – ellentétben a gazdasági fejlődés nem enyhíti, hanem a jelenlegi paradigmában tovább súlyosbítja a globális felmelegedést, hiszen a gazdasági fejlődés növekvő kibocsátással jár, és ezt az összefüggést nagyon nehéz és költséges lesz megfordítani.
JeLen A JöVőéRt
energia – káros anyagok nélkül A közhiedelemmel ellentétben a világ energiakészletei egyáltalán nincsenek kimerülőben, éppen ellenkezőleg, az elmúlt harminc évben a készletek növekedése csaknem minden évben meghaladta a kitermelés ütemét. Ez azonban nem pozitívum, hiszen ha nincs meg a veszélye a foszszilis energiahordozók kimerülésének, akkor nem vagyunk rákényszerülve arra, hogy alternatív energiaforrásokra álljunk át. Nagyjából további 700 milliárd tonna szén-dioxidot bocsáthatunk ki az évszázad végéig, hogy a légköri szén-dioxid-koncentráció a biztonságos szinten maradjon. Jelenleg mintegy 35 milliárd tonna az éves kibocsátás, ami évről évre növekszik, s ha ez a tendencia folytatódik, akkor 2030 körül elérhetjük a veszélyzónát. Problémát okozhat, hogy a fosszilis energiahordozók
{
MOL Group has done a great deal in the past five years to improve the efficiency of energy utilization
exacerbated by it. In our present situation, economic development by definition entails growing emission rates and reversing this connection will be extremely costly and difficult.
Energy without harmful substances
Contrary to general belief, global energy supplies are not on the verge of being exhausted. Quite the opposite is true. Over the last thirty years, growth in supply has exceeded the rate of production almost every year. This, however, is far from being a positive development since if there were a danger of fossil energy sources running out, we would at least be forced to switch to alternative energy sources. Before the end of the century we could emit another 700 billion tons of CO2 before its concentration in the atmosphere reached danger limits. At present, annual emissions are around 35 billion tons and growing every year so if this trend were to continue we might well reach danger levels around 2030. A potential problem is that if we were to extract and burn the known and proven reserves of fossil energy sources it would result in releasing 3,000 billion tons of CO2 into the atmosphere. Unless humanity takes some decisive steps now, based on the present rate of economic growth, CO2 emissions are likely to grow to 70 billion tons by the middle of the century. In point
}
of fact, however, they would need to drop to 10 billion tons to remain permanently inside the safety zone. The general aim, therefore, is to be able to deliver the energy we need without emitting carbondioxide. The technologies that could be used to achieve this range well beyond just alternative energy. The first step will be to examine the economy’s energy intensity i.e. how much GDP is generated by one unit of energy. This varies in different parts of the world. For instance, roasting a joint of meat requires the same amount of energy in all parts of the world, but since that roasted meat is sold at different prices, it contributes to countries’ GDPs to varying extents. In Hungary, the ratio of high added-value services is relatively low for reasons of competitiveness (eg, high tax wedge, low standards of education). This is a general problem of economic and social policy which goes far beyond the energy sector. What does, however, apply to the energy industry is how efficiently we utilise energy.
A leader in energy efficiency
MOL Group has done a great deal in the past five years to improve the efficiency of energy utilisation as a result of which the Százhalombatta and Pozsony refineries have reduced their energy consumption by 65 kilowatt hours of electricity and almost 2 petajoules of heat.
30 ismert, bizonyított készleteinek kibányászása és elégetése esetén 3000 milliárd tonna szén-dioxid kerülne a légkörbe. Ha az emberiség nem tesz semmit, akkor a jelenlegi gazdasági növekedési szint mellett az évszázad közepére 70 milliárd tonnára növekedne a szén-dioxid-kibocsátás, miközben 10 milliárdra kéne lecsökkennie ahhoz, hogy tartósan a biztonságos szint alatt maradjon. A cél az, hogy biztosítani tudjuk a jólét energiaszükségletét szén-dioxid-kibocsátás nélkül. Ennek megvalósításához a technológiák köre jóval szélesebb, mint tisztán az alternatív energia. Az első a gazdaság energiaintenzitása, vagyis, hogy egységnyi energia mennyi GDP-t generál. Ez a világ egyes részein különböző. Vegyük például azt, hogy egy szelet hús megsütéséhez mindenhol ugyanakkora energiára van szükség, de eltérő árakon értékesítik, ami érte-
lemszerűen eltérő mértékben járul hozzá az egyes országok GDP-jének növekedéséhez. Magyarországon elsősorban versenyképességi problémák miatt (például magas járulékok, alacsony színvonalú képzés) viszonylag kicsi a magas hozzáadott értékű szolgáltatások aránya. Ez nem energetikai, hanem általános gazdasági és társadalompolitikai probléma. Az viszont energetikai kérdés, hogy egy adott tevékenységhez mennyire hatékonyan használjuk fel az energiát.
Élen az energiahatékonyságban A MOL nagyon sokat tett azért az elmúlt öt évben, hogy az energiafelhasználás hatékonyságát javítsa, amelynek eredményeként a százhalombattai és a pozsonyi finomító energiafogyasztását 65 millió kilowattóra villannyal és majdnem
2 petajoule hővel csökkentette. Az előbbi 4050 nagy teljesítményű szélfarm teljesítményével egyenértékű, míg 2 petajoule hőt úgy takaríthatnánk meg, ha 50 ezer sátortetős vidéki kockaház – ami körülbelül tíz alföldi mezővárost tenne ki – energiahatékonyságát legalább 50 százalékkal javítanánk. A MOL e két finomítójával – energiahatékonysági szempontból – az európai olajipar első negyedében van, míg két horvátországi finomítója lényegesen gyengébb. A MOL finomítóinak további energiahatékonyság-javítását tűzte ki céljául az alkalmazottak alulról jövő kezdeményezésére építő Eiffel-projekt. Egy hasonlóan sikeres energiahatékonysági program végrehajtása lesz a feladatunk az INA-finomítókban is a következő évek során. Varró László szerint két területen – a közlekedésben és a villamosenergia-szektorban –
There are two areas, transport and electricity, where progress needs to be made. A közlekedésben és a villamosenergia-szektorban kell haladást elérni.
The former equals the performance of 40-50 high power wind farms, while to save 2 petajoules of heat we would need to improve the energy efficiency of 50 thousand standard Hungarian detached village houses by at least 50%. While these two MOL refineries are among the top 25% of European oil corporations in energy efficiency terms, our two Croatian refineries perform considerably worse in this respect. The Eiffel project, an initiative based on bottom-up employee new ideas, aims to further improve MOL refineries’ energy efficiency. INA’s refineries will need to undergo a similarly successful energy efficiency programme in the next few years. According to László Varró there are two areas, transport and electricity, where progress needs to be made and where CO2 emissions must vanish within a few decades. Approximately 40% of the world’s CO2 emissions come from the production of electricity and 23% from transport. There are three ways of producing electricity without emitting carbon-dioxide. The first is nuclear energy, in which MOL has no experience or technical know-how. There are fewer than ten companies in the world manufacturing nuclear power equipment. The second is to carry on using fossil energy but instead of releasing CO2 into the air, injecting it into the soil and storing it there (CCS).
MOL is involved in R & D in this direction, both in Hungary and abroad. The challenges involved are similar to those related to gas storage. MOL has been injecting gas underground and operating CO2pipelines for decades. Geological injecting of CO2 is one of the technologies used in near-exhausted oil fields to obtain the last residues of oil and gas. For this to develop into a mature industrial technology would require at least another ten years’ research. There are 3-4 projects of this kind running in the world right now, all operating in uninhabited areas. As regards densely-populated territories such as most of Europe, including Hungary, there are extremely stringent safety criteria in force which only the most advanced technology can satisfy. The third method of producing electricity without emissions is by using renewable energy sources including solar and wind energy, biogas and geothermal energy. The last is the easiest to align with MOL’s basic activities. The company is running a serious geothermal programme and has identified a number of locations suitable for building geothermal plants. However, Hungarian legal regulations do not support geothermal construction, even though, as far as its geological potential is concerned, Hungary is one of the world’s most suitable countries for such activities. Biogases are easy to integrate present for the future jelen a jövőért
kell haladást elérni, eltüntetni a szén-dioxidot néhány évtized alatt. A világ szén-dioxid-kibocsátásának körülbelül 40 százaléka a villamosenergia-termelésből és 23 százaléka a közlekedésből ered. Villamosenergiát szén-dioxid-kibocsátás nélkül három módon lehet előállítani. Az első a nukleáris energia, ahol a MOL-nak nincs tapasztalata, ehhez nem rendelkezik műszaki ismeretekkel. A nukleáris berendezések előállítására az egész világon csak kevesebb, mint tíz vállalat képes. A másik mód, hogy ha úgy használunk továbbra is fosszilis energiát, hogy a szén-dioxidot nem engedjük ki a légkörbe, hanem bevezetjük a földbe, s ott tároljuk (CCS). Ebben a MOL hazai és nemzetközi szinten is folytat K+F tevékenységet. E téren hasonló feladatokat kell elvégezni, mint a gáz tárolása esetén.
A MOL évtizedek óta sajtol be szén-dioxidot a föld alá, s üzemeltet szén-dioxid-vezetéket is. A szén-dioxid-besajtolás az egyik olyan technológia, amellyel a kimerülőben lévő olajmezőből ki lehet préselni még egy kis addicionális olajat és gázt. Legalább még tízévnyi kutatásra van szükség ahhoz, hogy a CCS iparilag érett technológia legyen. A világon három-négy ilyen projekt van, amely működik, de mind lakatlan területeken. Sűrűn lakott területeken – ilyennek számít Európa és Magyarország legnagyobb része – rendkívül szigorú biztonsági feltételeknek kell megfelelni, ehhez pedig nagyon jó technológia szükséges. A kibocsátásmentes áramtermelés harmadik módja a megújuló energiaforrások révén történő előállítás, ezek közé tartozik többek között a napenergia, a szélenergia, a biogáz és
a geotermikus energia. Utóbbi illik a legjobban a MOL alaptevékenységéhez. A cég komoly geo termikus programot működtet, már több ilyen erőmű építésére alkalmas helyet beazonosított. A hazai jogszabályi környezet azonban nem támogatja a geotermikus fejlesztéseket, noha Magyarország geológiai adottságai alapján a világ legjobb geotermikus potenciállal rendelkező országai közé tartozik. A biogáz jól beilleszthető a MOL jelenlegi portfóliójába, így ennek kiaknázásáról jelenleg is gondolkodik a vállalat. A MOL–CEZ erőmű olyan rugalmas gáztüzelésű villamosenergia-rendszer lesz, ami ki tudja majd szolgálni a nap-, a szél- és a nukleáris energiát, azaz nagyon gyorsan képes lesz arra, hogy fel vagy leszabályozza a termelést és kiegyensúlyozza a villamosenergia-rendszer napi ingadozásait.
The third method of producing electricity without emissions is by using renewable energy sources including solar and wind energy, biogas and geothermic energy. A kibocsátásmentes áramtermelés harmadik módja a megújuló energiaforrások révén történő előállítás.
into MOL’s present portfolio and thus the company is even now considering exploiting this option. The gas-fired MOL-CEZ power plant will generate electricity capable of serving solar, wind and nuclear energy alike - in other words, it will be well-suited to flexibly adjust load and thereby balance out the daily volatility of the power system.
A drastic breakthrough is within reach
As regards transportation, there are three ways of reducing CO2 emissions. One is to run combustion engines on some sort of organic fuel instead of on an oil derivative. As regards biofuels, MOL R & D is attempting to bring about a drastic breakthrough through a second generation biodiesel technology of its own creation (patent pending), particularly in terms of two crucial indicators: the quantity of energy used for producing a litre of organic fuel and secondly, how many hectares of agricultural land would be required for this. In MOL laboratories, the technology is already working extremely well - experiments are now trying to establish whether it will stand the test of industrial-scale production. MOL already has laboratory equipment with an annual capacity of ten tons. The next stage will be to create an experimental production plant with an annual capacity of 1,000 tons. The goal then will be to implement industrial scale production of 200 thousand tons a year.
Unfortunately, at present, the Hungarian government offers an almost one hundred times higher state subsidy for first generation organic diesel produced with an outdated technology and poor environmental indicators than for R & D into second generation organic fuel. The second method of reducing CO2 emissions in transport is the use of electric cars. The mass deployment of these, however, is unlikely before 2030. MOL is nevertheless making efforts to expand its activities in the field of electric energy since we believe this to be a basic future strategic domain. The third possibility is the introduction of hydrogen fuel cell cars. MOL is the largest hydrogen producer in Central and Eastern Europe, with hydrogen-producing plants in Százhalombatta, Tiszaújváros and Pozsony. However, the production, storage and transport of hydrogen are extremely dangerous and therefore, its commercial use in transport faces serious obstacles at present. Human resources are a further challenge faced by MOL’s experts. Standards of professional training are nowhere near what are required for a green economy in the energy sector or the transformation of energy structure. There are R & D programmes which the company simply cannot launch for want of experts. This is the challenge that MOL’s university sponsorship programme is trying to remedy when it donates HUF 400 million a year toward the training of professionals in the fields of technology and the natural sciences.
32
Drasztikus áttörés előtt A közlekedés szén-dioxid-kibocsátását három módon lehet csökkenteni. Az egyik, hogy a belső égésű motorba nem olajszármazékot, hanem valamilyen bioüzemanyagot tankolnak. A bioüzemanyagoknál a K+F arra irányul, hogy a két kritikus mérőszámban – az egyik, hogy mennyi energiát használnak fel egy liter bioüzemanyag előállításához, a másik, hogy ehhez hány hektár mezőgazdasági földterület kell – a MOL drasztikus áttörést érjen el az általa kifejlesztett (jelenleg nemzetközi szabadalmaztatás alatt álló) második generációs biodízel-technológia révén. E technológia laboratóriumban már működik, most annak kísérletezése folyik, hogy ez ipari körülmények között is megállja-e a helyét. Évi 10 tonnás termelésű laboratóriumi berendezéssel rendelkezik a MOL, a
következő fázis az évi 1000 tonnás kísérleti üzem létrehozása, azt követően pedig évi 200 ezer tonnás ipari nagyüzemi termelés elérése a cél. Sajnos a magyar állam ma hozzávetőleg százszor akkora állami támogatásban részesíti az elavult technológiájú, rossz környezetvédelmi tulajdonságokkal rendelkező első generációs bioüzemanyagokat, mint a második generációs bioüzemanyagok K+F-ét. A közlekedés szén-dioxid-kibocsátás csökkentésének második – egyelőre csak elméleti – lehetősége az elektromos autók megjelenése, amelyek tömeges elterjedésére azonban csak 2030 körül lehet számítani. A MOL a villamos energia irányába is igyekszik terjeszkedni, mivel e szektort is alapvető stratégiai területének tekinti. A harmadik lehetőség a hidrogén-üzemanyagcellás autók bevezetése. A kelet-közép-európai régió
legnagyobb hidrogéngyártója a MOL, Százhalombattán, Tiszaújvárosban és Pozsonyban van hidrogéngyártó üzeme, azonban a hidrogén gyártása, tárolása és szállítása extrém módon veszélyes, így a közlekedésben való elterjedése egyelőre komoly akadályokba ütközik. A MOL szakemberei számára ugyanakkor nagy fejtörést okoz a humántőke, vagyis az, hogy a képzési rendszer köszönőviszonyban sincs azzal, amit az energetikai zöldgazdaság, az energiastruktúra-váltás megkövetelne. Vannak olyan K+F programok, amelyeket a cég a szakemberek hiánya miatt nem tud elindítani. Ezen próbál segíteni a MOL egyetemi szponzorációs programja, amelynek keretében évi 400 millió forinttal támogatja az alapvetően műszaki és természettudományos szakemberek képzését.
MOL wins “Oscar” for Sustainability In September 2010, MOL Group was listed in the Dow Jones Sustainability Index (DJSI World), which qualified it as one of the world’s 12 best oil and gas companies in terms of Sustainability. The corporation was first in the Central & East European Region to win what is seen as the “Oscar” of the industry. Small wonder - MOL has been consciously working on its long-term economic, environmental and social performance for a number of years now. This recent achievement is the fruit of these sustained efforts. It isn’t enough just to be listed in the index. Az indexbe nem elég csak bekerülni.
P
á l Kapusy, Head of MOL Sustainable Development, says that such high standards can only be achieved if the Company performs excellently in all its business and operating areas. Therefore, each of its Business and Functional Units incorporates campaigns and projects in its business plan which supports Sustainability and regularly reports on actual results achieved. This highly prestigious recognition has not only placed MOL at the top of the international field in this respect - its prestige has also risen in the eyes of investors. “Companies that are listed usually experience a sudden increase in interest from socially-responsible financial investors who focus on
Sustainability issues and this could mean a long-term rise in demand for MOL shares,” Pál Kapusy explained. He added “this appraisal also acts as a guideline – it indicates what developmental objectives should be set. It isn’t enough just to be listed in the index - to remain in it means you have to keep up the pace versus competition in the long-term economic, social and environmental dimension.
’Good grades’ in the index
During the appraisal process, companies need to provide a tremendous amount of data on all three pillars of Sustainability and must report in detail on a number of present for the future
Fenntarthatósági Oscar-díjat nyert a MOL
2010. szeptember óta tagja a MOL a Dow Jones Fenntarthatósági Indexének (DJSI World), mellyel a világ 12 fenntarthatósági szempontból legjobb olaj- és gázipari cége közé került be. Ezzel a magyar olajipari vállalat a közép- és kelet-európai régióból elsőként nyerte el az iparági Oscar-díjnak is tekinthető elismerést. Talán nem véletlenül, hiszen a vállalat évek óta tudatosan foglalkozik a hosszú távú gazdasági, környezeti és társadalmi teljesítményével. A kiváló eredmény ennek a kitartó munkának a gyümölcse.
K
apusy Pál, a MOL fenntartható fejlődés vezetője szerint ilyen magas szintű eredményt csak úgy lehet elérni, ha a vállalat minden üzleti és funkcionális területen kiválóan teljesít. Ennek érdekében minden szervezet a fenntarthatósági célokat is támogató akciókat és projekteket épít be az üzleti tervébe, és rendszeresen beszámol az eredményekről. A MOL a rangos elismeréssel nemcsak azt érte el, hogy bekerült a világ
élvonalába ezen a területen, hanem megnőtt az ázsiója is a befektetők szemében. Az indexbe bekerülő cégek iránt ilyenkor megnő a társadalmilag felelős, fenntarthatósági témákra fókuszáló pénzügyi befektetők érdeklődése, s ezáltal akár hosszabb távon is emelkedhet a kereslet a magyar vállalat részvényei iránt – fejtette ki Kapusy Pál. Az értékelés egyben útmutatás is, hiszen jelzi, milyen további fejlődési célokat ér-
jelen a jövőért
demes kitűzni. Az indexbe nem elég bekerülni, a megmaradáshoz a hosszú távú gazdasági, a társadalmi és a környezeti dimenzióban is folyamatosan lépést kell tartani a versenytársakkal.
Jó „jegyek” az indexben Az értékelés részeként a vállalatoknak mindhárom fenntarthatósági dimenzióban rengeteg adatot kell közölniük, és számos területről kell nyilatkozniuk. A gazdasági dimenzióban nem a pénzügyi mutatókat értékelik, hanem azokat a folyamatokat, amelyek a hosszú távú gazdasági eredményesség feltételeit jelentik, ös�szesen nyolc témára lebontva. Ide tartozik pl. az intézményesített etikai kódex működtetése és kiterjesztése a leányvállalatokra, az ügyfélkapcsolatok megfelelő kezelése, a kockázat
areas. In the economic dimension, instead of financial indicators, it looks at processes which represent longterm economic success, broken down into eight topics altogether. These include a corporate code of ethics which must also cover subsidiaries, the satisfactory handling of client relationships, risk management excellence and the power to replace hydro-carbon reserves. In the environmental dimension there are seven criteria which include such areas as the transparency of environmental performance, various management systems, renewable energy sources and what is called ‘operating eco-efficiency’. The latter means that producing a unit of value should use the lowest possible
effective health, safety and environmental culture (hSe)
amount of environmental resource and produce the lowest possible amount of waste. The nine areas of the social dimension partly cover issues concerning a company’s own employees and partly issues to do with society in general. These include selecting and retaining talented employees, industrial safety issues, various training programmes and also donation and sponsorship policies. Compilers of the sustainability index firmly believe that the long-term financial success of companies is determined by how well they cope with environmental and social challenges. several research projects have found that companies which excel in sustainability also do better financially versus companies which lag behind in this respect. According to sAM research findings, for example, the top-ranked 20 companies do better by at least 5% over a six-year average than the lowest 20%. “today, sustainability criteria are beginning to appear in standard analyses of corporations,” adds Pál kapusy.
these fields which is also due to the fact that in 2004 the Company adopted the best practices that existed in the industry at the time and has maintained focus on risks and risk management ever since. none of this, however, could have been achieved without the commitment of senior management and the engagement of employees, since, besides managing Hse risks and proper legal practices, this is probably the most crucial sign of MOL having a self-improving Hse culture and improving its international reputation in step with its growth. “Hse needs to become a personal issue for all employees and co-operating partners,” insists Péter Varga. MOL Group operates in an open and constantly changing environment and thus experiences ever fresher challenges. “Right now, we need to cope with the challenges of bio-diversity and climate change. This is not only important because investors and analysts constantly
kapusy’s colleage, Péter Varga, Head of Hse Ms Development explains: “managing Hse issues is particularly important for sustainability since MOL runs potentially dangerous industrial units. It is therefore vitally important to protect the environment, the employees, subcontractors’ employees and the surrounding population by reducing operating risks and maintaining business continuity.” At MOL Group Level, the greatest challenge is to create, sustain and improve economic, social and environmental balance. Varga is convinced that MOL has traditionally performed well in
34 menedzsment, vagy a szénhidrogénkészletek pótlásának képessége. A környezeti dimenzió hét kritériuma között olyan témák vannak, mint a környezeti teljesítmény átláthatósága, a különböző menedzsmentrendszerek, megújuló energiák, vagy az ún. „működési ökohatékonyság”. Utóbbi annyit jelent, hogy adott egységnyi érték előállításához minél kevesebb környezeti erőforrás felhasználása és szennyezés kibocsátása párosul. A társadalmi dimenzió kilenc témája egyrészt a saját munkavállalókkal, másrészt a külső társadalommal kapcsolatos ügyeket fedi le. Ide tartozik a tehetséges dolgozók kiválasztása és megtartása, a munkabiztonsági kérdések, vagy a képzési programok, de a cégek adományozási és szponzorációs koncepcióját is értékelik. A fenntarthatósági index összeállítói hisznek
abban: minden vállalat hosszú távú pénzügyi sikerességét meghatározza, hogy miképpen néz szembe a környezeti és társadalmi kihívásokkal. Több kutatás is alátámasztja, hogy a fenntarthatóságban élen járók jobban teljesítenek pénzügyileg is, mint azok a cégek, amelyek lemaradnak ebben a versenyben. A SAM Research szerint a top 20 cég legalább 5%-kal jobban teljesít 6 év átlagában, mint az alsó 20%-hoz tartozóak. De ma már a hagyományos elemzésekben is kezdenek megjelenni a fenntarthatósági szempontok – tette hozzá Kapusy Pál.
hatékony egészség-, biztonság- és környezetvédelmi (ebK) kultúra Kollégája, Varga Péter, menedzsmentrendszerfejlesztési vezető, elmondta: fenntarthatóság
szempontjából az EBK-ügyek menedzselése különösen fontos, hiszen a MOL veszélyes üzemeket működtet. Ezért létfontosságú számára, hogy megvédje a környezetet, az ott dolgozó alkalmazottakat, a szerződéses vállalkozók munkavállalóit és a környező lakosságot, csökkentve a működési kockázatokat és fenntartva az üzleti folytonosságot. „Csoportszinten a legnagyobb kihívás az, hogy megteremtsük, fenntartsuk és fejlesszük a gazdasági, szociális és környezeti egyensúlyt” – fejtette ki. Ezekben hagyományosan jól teljesít a MOL, ami annak is köszönhető, hogy 2004-ben átvette az akkor létező legjobb iparági gyakorlatot, s azóta folyamatosan a kockázatokra és ezek menedzselésére fókuszál. Mindezt nem tudná a vezetői elkötelezettség és a munkavállalók bevonása nélkül sikeresen
examine how the Group manages resulting tasks but also because it is one of the indications of our business strategy.” Péter Varga further adds that sustainable Development is also a serious challenge for suppliers. Any company that becomes a MOL supplier must comply with the same safety and environmental standards and these are often even more stringent than those prescribed by international regulations. “This means that suppliers also need to strengthen their own Hse awareness to a level close to that of MOL Group itself, otherwise we cannot co-operate efficiently and harmoniously with them,” summarised Péter Varga. One of the greatest challenges in the field of Hse is whether or not colleagues and partners actually identify the hazards and risks that their work entails. experience shows that hazards is often underestimated. It is possible to avoid damage but only if appropriate action plans and solutions are in place. In an emergency, rapidity of response and the adequacy of that response are extremely important which is why MOL Group employs a staff of around one thousand in this area. Péter Varga also explained that the general aim is to base a culture of Hse awareness on a system of regulations which is strictly applied and that this should determine individual behaviour in any kind of work. In other words, arrive at a level where keeping rules and regulations is an inner-felt duty of every employee since only in this way can safe working environments be guaranteed. “We have learnt a lot from our own mistakes and we analyse all accidents since the human being is one of the key factors in regulated systems,” explains the head of Hse Ms Development and adds, “absolute adherence to working procedures is part of MOL Group culture and although, at first sight, Hse does not appear to have a close connection with the DJsI World Index, safe everyday operations have shown that without them, sustainable Development would not be possible.”
What is the Dow Jones sustainability Index?
The widely-known Dow Jones Index is the ’Industrial Average’ which tracks the stock market rating of the top 30 corporations in the USA, using one single indicator. The Index was introduced back in 1896 and since that time a number of new stock market indicators have been developed, one of which is Dow Jones Sustainability. This indicator, launched in 1999, aims at reflecting the financial performances of companies which lead in terms of Sustainability. For instance, ‘DJSI World’ comprises the top 10% of 2,500 corporations worldwide which demonstrate outstanding achievements judged by long-term economic, social and environmental criteria.
Mi az a Dow Jones Fenntarthatósági Index?
A legismertebb Dow Jones-index az ún. „ipari átlag” index, mely az USA 30 legjelentősebb vállalatának tőzsdei állapotát követi nyomon, egyetlen mutatóba sűrítve. Ezt a mutatót még 1896-ban vezették be, azóta számos új tőzsdeindex került kifejlesztésre, ezek között található a Dow Jones Sustainability, azaz a Fenntarthatósági Index is. Ez az 1999-ben elindított mutató a fenntarthatóság terén élenjáró vállalatok pénzügyi teljesítményét követi, például a „DJSI World” a világ legnagyobb 2500 társaságából azt a felső 10%-ot, melyek kiemelkednek a hosszú távú gazdasági, társadalmi és környezeti kritériumok tekintetében.
PreSenT for The fuTure JeLen A JöVőéRt
megoldani, hiszen az EBK-kockázatok kezelése és a jogi megfelelés mellett talán ez az igazi záloga annak, hogy ez az önfejlesztő EBK-kultúra fenntartható legyen, s a fejlődéssel együtt folyamatosan javuljon a nemzetközileg is elismert teljesítményük. „Az EBK-nak személyes üggyé kell válnia minden alkalmazottunknál és velünk együttműködő partnernél.” A MOL-csoport nyitott, folyamatosan változó környezetben dolgozik, s mindig újabb kihívások érik. „Most például a biodiverzitás és a klímaváltozás kihívásainak kell megfelelnünk, ami nemcsak azért fontos, mert a befektetők, elemzők folyamatosan vizsgálják, hogyan birkózik meg a csoport az ebből adódó feladatokkal, hanem ez az üzleti stratégiánk sikerének egyik záloga is. A fenntartható fejlődés a beszállítókat is komoly feladatok elé
állítja. Mindegy, melyik cég a beszállító, ugyanazokat a biztonsági, környezeti előírásokat kell teljesíteniük, melyek sokszor a nemzeti szabályozásban leírtaknál is szigorúbbak. „A beszállítóknak ugyanúgy kell fejlődniük EBK-tudatosságban, mint a MOL-csoportnak, csak így tudunk velük megfelelő hatékonysággal, harmonikusan együttműködni” – összegezte Varga Péter. Az EBK-területen az egyik legnagyobb kihívás az, hogy tudják-e a munkatársak azonosítani a munkavégzés veszélyeit, illetve reálisan értékelni az abból adódó kockázatokat. A munkatársak és a partnerek sokszor alulértékelik ezeket a kockázatos helyzeteket. A veszélyes szituációk kialakulását el lehet kerülni, de csak akkor, ha megfelelő megelőző intézkedési tervet, megoldást dolgoznak ki. Vészhelyzetben a reagáló kapacitás nagy-
sága és hatékonysága rendkívül fontos, ezért is alkalmaz a MOL mintegy ezer jól képzett munkatársat ezen a területen. A cél az, hogy a szigorúan betartandó eljárásokon alapuló EBK-kultúra az egyéni magatartás szintjéig meghatározó legyen a munka során. Azaz elérni, hogy a munkatársak belső szükséglete legyen a szabályok, eljárások betartása, mert csak így biztosítható a biztonságos munkavégzés, működés. „Sokat tanulunk a saját hibáinkból is, minden balesetet elemzünk, hiszen a szabályozott rendszerekben is az egyén a kulcstényező. A munkafolyamatok korrekt betartása a vállalati kultúra része a MOL-csoportnál, s bár első látásra az EBK-kultúra nincs szoros összefüggésben a DJSI World indexszel, a mindennapi munka megmutatta, e nélkül nincs fenntartható fejlődés.”
NEWS hírek
MOL Group has been included into Dow Jones Sustainability World Index as the first and sole company from the region
MOL Group has been included into Dow Jones Sustainability World Index as the first and sole company from the region based on the evaluation of the leading company specialised for global corporate sustainability analysis, namely the Sustainable Asset Management (SAM from Switzerland). SAM Research AG is a Zurich-based company focusing onto companies that operate in accordance with the principles of sustainability. When companies are analysed, the 2500 largest global companies (selected from Dow Jones Global Stock Market Index) are evaluated, then the top 10% is selected as the best sustainability performers. This year 112 oil companies were involved into the evaluation process, and MOL Group was recognised as one of the best 12. MOL Group’s recognition as one of the best sustainability performers in the oil and gas industry is the result of its long-term commitment towards environmental and social responsibilities. MOL Group has been focusing onto long term economic sustainability as a strategic issue by developing social and environmental issues that are critical to this sector, eg climate change, transparency, or occupational health and safety. 36
A MOL bekerült a Dow Jones Fenntarthatósági Indexbe, első és egyetlen vállalatként a régióból A világ legjelentősebb vállalati fenntarthatósági elemzésre szakosodott cége, a svájci SAM (Sustainable Asset Management) értékelése alapján a MOL – egyedüliként a régióban – bekerült a Dow Jones Fenntarthatósági Indexbe (Dow Jones Sustainability World Index). A SAM Research AG egy zürichi székhelyű vállalat, mely a fenntartható fejlődés elveinek megfelelően működő vállalatokra fókuszál. A felmérés során a Dow Jones-tőzsdeindex szerint a világ 2500 legnagyobb vállalatát vizsgálják, majd közülük választják ki azt a 10%-ot,
amelynek tagjai fenntarthatósági szempontból a legkiválóbbnak tekinthetők. Az idei felülvizsgálat során az olaj- és gázipari szektor 112 értékelt vállalata közül, a MOL bekerült a kiválasztott 12 cég közé. Az elismerés, hogy a fenntarthatósági eredmények alapján a MOL az olaj- és gázipari szektor legjobbjai közé került, hosszú távú elkötelezettségének köszönhető. A MOL stratégiai szinten foglalkozik működése hosszú távú gazdasági fenntarthatóságával, az ágazat számára kritikus környezeti és társadalmi tényezők alakulásával, mint például a klímaváltozás, a transzparencia, vagy a munkahelyi egészség és biztonság kérdése.
countries, 11 ország, 7 brand names márkanév
CZ
SK A SLO I
H RO
HR SRB
BIH MNE
MOL Group’s filling stations serve customers in eleven different countries in Central & southern europe, but they operate under seven different brand names. Ongoing development of these stations is vital not only because it significantly influences the utilisation of refinery capacities but also because their operating standards shape people’s opinions about the company. sumUp has interviewed László Piry, senior Vice President, Retail about the directions such development is taking.
W
hat message should a MOL filling station communicate? We thrive to communicate that customers can find top quality products from one of the region’s most efficient oil companies. Conveying this message isn’t a simple task, since a petrol station is almost like a public institution; in other words it’s an integral part of public life, just like a school or a ConSuMer ConneCTionS VeVőInk eLéGeDettséGééRt
A MOL-csoport benzinkútjaival tizenegy közép- és dél-európai országban találkozhatunk, csak éppen hét márkanév alatt. Folyamatos fejlesztésük nemcsak azért létfontosságú, mert a finomítói kapacitások kihasználtságát jelentősen befolyásolja, hanem azért is, mert működésük alapján formálódik az emberek véleménye a cégről. A fejlesztési irányokról kérdeztük Piry Lászlót, a Kiskereskedelem üzletág igazgatóját.
M
it kell sugallnia egy MOL-kútnak? Azt, hogy aki ide betér, az a térség egyik leghatékonyabb olajvállalatának csúcsminőségű termékeit vásárolhatja meg. A feladat nem egyszerű, hiszen a benzinkút kicsit olyan, mint egy közintézmény, vagyis éppen olyan szerves része az adott ország közéletének, mint egy iskola vagy egy kórház. Maximáli-
san figyelembe kell tehát vennünk a helyi szokásokat, hagyományokat. Mennyiben változott a cég kiskereskedelmi üzletága az utóbbi években? A töltőállomások számát és területi megoszlását tekintve rendkívül dinamikusan fejlődött az utóbbi években ez az üzletág. Míg 2006-ban 728 kúttal rendelkeztünk, addig mára már több
mint a duplájára nőtt a számuk. Boszniától Olaszországig összesen tizenegy országban 1630 töltőállomást üzemeltetünk, hét márkanév alatt. Egy éve vette át ennek az üzletágnak az irányítását. A MOL vezetői milyen elvárásokat fogalmaztak meg Önnel szemben? Azt a feladatot kaptam, hogy az eddigi dinamikus fejlődés után a meglévő portfóliónkat konszolidáljuk és javítsuk hatékonyságát, vagyis folytassuk és erősítsük meg az egyes országok integrációját a MOL-csoportba. A feladatot nehezíti, hogy nemcsak a helyi adottságok eltérőek, hanem a működtetési módszerek is. Míg például Horvátországban
László Piry,
That anyone who enters can find top quality products from one of the region’s most efficient oil companies.
MOL Group Senior Vice President, Retail: We would like to increase our market shares in Romania, Serbia and Bosnia.
Aki ide betér, az a térség egyik leghatékonyabb olajvállalatának csúcsminőségű termékeit vásárolhatja meg.
Piry László,
a MOL kiskereskedelem üzletág igazgatója: Bővíteni szeretnénk piaci részesedésünket Romániában, Szerbiában és Boszniában.
hospital. Therefore, we need to consider local customs, habits and traditions as much as possible. How much has MOL’s Retail organisation changed over recent years? Over the past few years, Retail has been growing extremely dynamically both in term of the number of filling stations and their geographic distribution. While in 2006 we only had 728 stations, this figure has now nearly doubled. From bosnia to Italy, we operate 1,630 filling stations under seven different brand names in eleven countries. You lead this organisation for a year now. What goals were set for you by MOL management when you came to this position? Following a phase of dynamic growth in numbers of stations, I was given a task to consolidate our existing portfolio and increase its effectiveness; in other words to continue and even increase the integration of the different countries into MOL Group. The difficulty of this task lies in the wide difference in the local conditions, and diverse operating models we apply across the countries.
For instance, in Croatia every one of the nearly three thousand people at the fuel stations are employed by InA and their work managed by a staff of almost 400 whereas in Hungary the stations are run by sub-contractors whose work is co-ordinated by only 70 MOL colleagues. What steps have you have already taken along the path to optimal operations? We reviewed the status quo and examined the performance of each and every filling station. In order to meet the changing demand, we have reorganised our human resources. Here, our aim was to ensure that commercial teams and staff operating filling stations could learn from each other and take advantage of the economies of scale. We have improved our sales monitoring system; e.g. using Google earth, it now only takes a single click to see the performance of an individual station. This gives us an excellent overview of the organisation at regional level. We have hired an independent company to examine what key criteria customers look at when selecting a station in Hungary, Croatia, slovakia and Romania. The result was not a surprise: price and fuel quality were the
We operate 1,630 filling stations under seven different brand names in eleven countries. Összesen tizenegy országban 1630 töltőállomást üzemeltetünk, hét márkanév alatt.
38 a töltőállomásoknál dolgozó közel háromezer fő egytől egyig az INA alkalmazásában áll és munkájukat egy négyszáz fős csapat irányítja, addig Magyarországon vállalkozók üzemeltetik a kutakat, akiknek munkáját hetven MOL-os kolléga koordinálja. Milyen lépéseket tettek már meg az optimális működés felé vezető rögös úton? Túl vagyunk egy állapotfelmérésen, amely megvizsgálta az összes töltőállomás teljesítményét. Emellett a megváltozott igényeknek megfelelően átszerveztük emberi erőforrásainkat is. A célunk itt az volt, hogy az egyes országokban működő kereskedelmi és kuta-
kat üzemeltető csapatok tanulhassanak egymástól, és élhessenek a magas kútszámból fakadó előnyökkel. Fejlesztettük az értékesítést nyomon követő rendszerünket, így most már a Google Earth segítségével akár egyetlen kattintással látható az egyes töltőállomások teljesítménye. Ez komoly segítség ahhoz, hogy az üzletágat regionális szinten is átlássuk. Egy külsős cég segítségével felmértük, mi a fontos magyarországi, horvátországi, szlovákiai és romániai vevőinknek. Az eredmény nem volt meglepő: az első két helyen az ár- és az üzemanyag-minőség szerepelt. Magyarországon átalakítottuk szerződéses kapcsolatainkat üzemeltető partnereinkkel,
a költségcsökkentésről a teljesítménynövelésre helyezve át a hangsúlyt. Nézzük a legfontosabbakat. Milyen árakkal és minőséggel várják a vásárlókat? Az árakat a piac határozza meg. A minőséget illetően pedig arra fogunk törekedni, hogy széles, csúcsminőséget is felmutató termékskálával csalogassuk be a vásárlókat. Az üzemanyagon kívül mit fognak még kínálni a jövőben a MOL kútjai? Alapelemként arra törekszünk, hogy a MOL-csoport valamennyi töltőállomásán azonos magas szintű kiszolgálást biztosítsunk a tankolás során. Terveink szerint minden töltőállomáson
segmentation of actual network and the effect of the 5 years’ development program A jelenlegi hálózat szegmentációja és az ötéves fejlesztési program hatása
After implementation of action plan A hálózat, az akcióterv megvalósítását követően CL4 Egységszintű eredmény
Existing network Jelenlegi hálózat CL4 Egységszintű eredmény Future Core Jövőbeni prémium
Careful investment Limitált fejlesztések
28%
Core Network Prémiumszegmens
33%
50% 25%
21% Avg.COM/FS Átl. központi költség/TÁ
2%
CL4 – Capital Charge Eredmény – Tőkeköltség
two prime factors. In Hungary, we have changed the basic contractual concept with our operating partners, shifting the focus from cost to performance increase. Let’s take closer look at these key factors: what sort of pricing and quality do you offer your customers? Prices are determined by the market-place. As regards for quality, we strive to offer a wide range - including top quality - products to attract our customers. What are the MOL stations going to sell in the future apart from fuel? A fundamental principle we intend to meet is to offer the same high quality service at every filling station within the MOL Group. We plan to offer fresh coffee at every station which we will be complimented with either fresh or pre-packaged sandwiches. Where
Avg.COM/FS Átl. központi költség/TÁ
Unsustainable Nem fenntartható
CL4 – Capital Charge Eredmény – Tőkeköltség
Disposal Bezárandó
Avg.COM/FS Átl. központi költség/TÁ
Disposal Bezárandó
16%
Core Network Prémiumszegmens
25%
Avg.COM/FS Átl. központi költség/TÁ
Unsustainable Nem fenntartható
Future Core Jövőbeni prémium
Careful investment Limitált fejlesztések
customer turnover justifies, we shall also offer some quick and convenient warm dishes. In Hungary, these will include the traditional Hungarian sausages “hurka” and “kolbász” while in other countries the offer will match the local taste. It is also our objective to offer wireless internet connections at some filling stations. At the same time, we plan to provide a small information-desk where customers can find out more about our products, special offers, and about local tourist-, cultural- and gastronomic attractions. I also believe that this filling station network which overarches eleven countries bears a cultural mission and can play an important part in adding to the popularity of Hungarian wines and other national products. Customers highly appreciate the Marché restaurant chain at the
•1900 projects have been defined •Solid cash generation at all sites •More than 50% of the network will be in Core Segment •More than 60% of the sites will have new RVI and refurbished toilets •1900 definiált projekt •Erős készpénztermelés minden egységben •A hálózat több mint fele a prémiumszegmensben lesz •A hálózat több mint 60%-a megújult külsővel és felújított mosdókkal fog rendelkezni
ConSuMer ConneCTionS VeVőInk eLéGeDettséGééRt
lesz friss kávé, amit igény szerint kiegészítünk előrecsomagolt vagy friss szendvicsekkel. Olyan helyeken, ahol a forgalom indokolja, a friss kávé mellé gyorsan elfogyasztható meleg ételeket fogunk kínálni. Magyarországon hurkát, kolbászt, más országokban a helyi sajátosságoknak megfelelően módosulhat a kínálat. Célunk, hogy kútjainknál legyen lehetőség vezeték nélküli internetes csatlakozásra. Ugyanakkor egy kis információs pultot is elhelyeznénk, amelynél nemcsak a termékekről és az akciókról tájékozódhatnának a vásárlók, hanem a helyi turisztikai, kulturális és gasztronómiai adottságokról is. Úgy vélem, hogy e tizenegy országot átfogó kúthálózat egy
kulturális missziót is magában hordoz, ezért a magyar borok és egyéb termékek népszerűsítésében is jelentős szerepet játszhat térségünkben. Ami a Marché étteremláncot illeti, annak megjelenése a magyarországi és horvátországi kutaknál kedvező fogadtatásra talált, de ez csak a töltőállomások egy igen kis, bár meghatározó jelentőségű hányadánál jelent megoldást. Az ember néha csak azért száll ki a kocsiból, hogy egy hosszú út közben átmozgassa a testét. Lesznek olyan kutak, ahol erre is lehetőséget biztosítunk. Végül, de nem utolsósorban nem szabad megfeledkeznünk a mellékhelyiségek tisztaságáról sem, annál is inkább, mert a felmérések szerint
vendégeink közel fele ma már a hölgyek közül kerül ki. Ehhez a kutak egy részét át is kell építeni, hiszen a tapasztalatok szerint az üzlethelyiségből nyíló mellékhelyiségek higiéniája magasabb szinten tartható. Ez már első látásra is többmilliárdos programnak tűnik, mely nyilván csak fokozatosan valósítható meg. Minek alapján dől majd el, hogy hol menynyit fektetnek be? A befektetési lehetőségeket az adott kút várható eredménye és az ország fejlődési esélyei szabják meg. Lesznek olyan töltőállomások, ahol bátran tudunk fejleszteni, mert már megfelelő szinten teljesítenek. Lesznek
We shall offer some quick and convenient warm dishes. A friss kávé mellé gorsan efogyasztható meleg ételeket fogunk kínálni.
Hungarian and Croatian filling stations, yet, it only offers its excellent service at a small, but extremely important group of filling stations. Sometimes, you get out of your vehicle simply to stretch your legs and do a bit of exercise during a long drive. There will be fuel stations where facilities will be available specifically for this stretching. Last but not least, we must not forget about the cleanliness of toilets – more importantly, as surveys show that almost half of our customers are now women. This will require some refurbishment at certain stations, as we learned that a high level of hygiene is easier to maintain when toilets are connected to the shop. This sounds like a several billion HUF project which can obviously only take place on a step-by-step basis. What will the criteria for deciding how much to invest at different locations be? Investment is determined by the forecasted results of the specific station and the country’s development opportunities. There will be stations which we can develop significantly as they are already performing adequately. At other locations - bit more cautiously – but we shall still invest, because we expect returns on investment. Sadly, there will also be stations that we have to sell or close down. In terms of the countries, they also vary widely in their economic growth and the expected development of motorisation. We would like to increase our market shares in Romania, Serbia and Bosnia; we will strive to maintain
our positions in Slovakia, Hungary, Slovenia, Italy and Austria; in Croatia we focus on rationalisation. We have identified nearly two thousand projects to be completed within the next five years at those filling stations. We defined the directions in which we move in each country and the resources that are required. In Hungary alone we are planning 640 projects which would result in an entire ‘change of style’ for MOL’s network by 2015. Even best product needs sufficient advertising. It has been a long time since MOL last run a major media campaign for Retail. What plans do you have in this aspect? Yes, indeed, even though our existing marketing tools - such as our presence on the Internet or the regular newsletter - still work very well today. A media campaign highlighting the advantages of our quality offering could certainly be very helpful. However, I have more faith in the success of customer loyalty programmes and building appropriate social-media relationships. We have high expectations in the renewal of our loyalty programmes, the results of which will probably be noticeable in some countries as early as the first quarter of next year. Several thousand Facebook users joined MÓLÓ, MOL’s social network site, as their favourite. Moreover, I think it is very important to pay attention to the people who work at our filling stations. They are the face behind the brand, which is why we provide them with specific training and recognise their performance. Without this, our filling station network could never make a living for some 30 thousand people.
40 olyanok, ahol óvatosan ugyan, de be fogunk fektetni, mert biztosítva látjuk a beruházás megtérülését. De sajnos lesznek olyan kutak is, amelyektől meg kell majd válnunk. Ami az országokat illeti, azok szintén különbözőek a gazdaságnövekedésnek és a motorizáció fejlődésének várható tempóját illetően. Bővíteni szeretnénk piaci részesedésünket Romániában, Szerbiában és Boszniában, a közeljövőben szinten tartásra törekszünk Szlovákiában, Magyarorszá gon, Szlovéniában, Olaszországban és Ausztriában, míg Horvátországban a racionalizálásra összpontosítunk. Közel kétezer projektet határoztunk meg a töltőállomások szintjén, amelyeket a következő öt évben szeretnénk meg-
valósítani. Meghatároztuk, hogy az országok szintjén hol, milyen irányokban haladnánk, s ezekhez milyen erőforrások szükségesek. Csak Magyarországon 640 projektet tervezünk, amelyeknek köszönhetően 2015-re szinte az egész MOL-hálózatot „átöltöztetnénk”. A jó bornak is kell a cégér, a jó benzinkútnak meg a reklám. Jelentős kiskereskedelmi médiakampányra régóta nem került sor. Tervez újításokat erre vonatkozóan? Igen, noha a meglévő marketingeszközeink – például az internetes jelenlétünk vagy a hírlevelünk – ma is nagyon jól működnek. A kúthálózatok minőségi előnyeit kiemelő médiakampány kétségtelenül sokat segíthet.
Ugyanakkor a médiamegjelenésnél jobban hiszek a hűségprogramokban és a vevői közösségek építésében. Sokat várunk a hűségprogramjaink megújításától, ezek eredménye egyes országokban remélhetőleg már a jövő év első negyedévében érzékelhető lesz. A Facebookon eddig már több ezren jelölték be kedvencként a MÓLÓ-t, a MOL közösségi oldalát. Emellett rendkívül fontosnak tartanám, hogy azokról az emberekről, akik a márka arculatát munkájukkal megadják, azaz a töltőállomásokon dolgozókról se feledkezzünk meg, biztosítsuk képzésüket, ismerjük el eredményeiket. Mindezek nélkül ugyanis ez a hálózat aligha tudná közel 30 ezer ember kenyerét hosszú távon biztosítani.
NEWS hírek honouring of operating contract conditions, cleaning and maintenance of roads leading to rented facilities, maintenance and necessary replacement of road signs in the rented areas, adequate lighting, care of vegetation, overall cleanliness and environmental protection. Offering a whole range of extra services to travellers beyond simply selling fuel is an important element of MOL’s retail strategy. The company therefore continuously seeks to improve convenience services at its filling stations. MOL and Marché International have built up joint services at seven MOL stations in Hungary and seven Tifon stations in Croatia.
MOL filling stations along the M6
MOL-Marché: the partner offering the highest standards of service
The Moson roadside rest area, operated by MOL and Marché International, has repeatedly won the award “The Partner Offering the Highest Standards of Service” presented by the Hungarian Transport Development Coordination Centre (Közlekedésfejlesztési Koordinációs Központ, KKK). In the Complex Services category, KKK has once more chosen the Moson Rest Area at km 162 on the M1 motorway, as the “Partner Offering the Highest Standards of Service in 2009”. KKK is the operator of all state owned roads and established this award last year based on international examples. KKK’s aim is to offer high quality services that meet international standards. Part of this mission to make sure that motorists can take rest breaks in Hungary at establishments which satisfy their highest expectations. This year was the second time that it ranked and rewarded service providers in four categories: complex services, filling stations, restaurants and cafés. Criteria for evaluating the standard of service included the following: appearance of buildings, tidiness and cleanliness, maintenance of the surrounding area, protection for non-smokers, quality of equipment,
Two new MOL filling stations opened 1st April 2010 along the new stretch of M6 motorway between Dunaújváros and Pécs, on both sides at km 134, called Fácánkert rest area. Thus, including the twin stations at Ercsi (at the Keresztúr rest area), which have been in operation since 2006, there are now two MOL stations serving motorists travelling between Pécs and the capital in either direction. Open round the clock, each station comprises a shop, a café, a specialist bakery as well as baby-changing facilities and toilets with attention to the disabled. Special parking area and shower facilities have been built to meet the needs of long-distance truck drivers. MOL’s network in Hungary now includes 366 filling stations, 27 of which are to be found along the motorways.
consumer connections vevőink elégedettségéért
MOL-Marché: legszínvonalasabb szolgáltatást nyújtó partner cím Ismét elnyerte a Közlekedésfejlesztési Koordinációs Központ (KKK) Legszínvonalasabb szolgáltatást nyújtó partner címét a MOL és a Marché mosoni pihenőhelye. A KKK a „Komplex szolgáltatás” kategóriában ismét az M1-es, 162-es kilométerénél, a Mosoni Pihenőhelyen a MOL és a Marché által üzemeltetett létesítményt választotta „2009-ben a legszínvonalasabb szolgáltatást nyújtó partneréül”. A KKK az állami törzsvagyonban lévő utak vagyonkezelője, a díjat nemzetközi példákat követve tavaly alapította meg. A KKK célja az úthasználók nemzetközi mércével mérve is magas szintű kiszolgálása, amelynek része, hogy az utazóközönség olyan helyeken pihenhessen meg Magyarországon, ahol a szolgáltatások a legmagasabb igényeket is kielégítik. Idén tehát másodszor, immáron négy ka-
tegóriában – komplex szolgáltatás, üzemanyagtöltő állomás, étterem és büfé – rangsorolta és díjazta a szolgáltatókat. A szolgáltatási színvonal értékelésénél figyelembe vett főbb szempontok többek között a következők voltak: az épületek megjelenése, rendezettsége, tisztasága, a környezet karbantartása, a nemdohányzók védelme, a berendezések színvonala, a használati szerződésben rögzítettek tiszteletben tartása, a bérelt ingatlanhoz tartozó közlekedési utak tisztítása, karbantartása, az ingatlanhoz tartozó közlekedési táblák karbantartása és pótlása, a megfelelő kivilágítás, a növényzet ápoltsága, a tisztaság és a környezetvédelem. A MOL kiskereskedelmi stratégiájának fontos eleme, hogy a töltőállomások nemcsak egyszerűen üzemanyagot adnak el, hanem többféle kiegészítő szolgáltatással állnak az utazók rendelkezésére. Ennek érdekében a társaság folyamatosan fejleszti töltőállomásain a kényelmi szol-
gáltatásokat. A MOL és a Marché International Magyarországon hét MOL-, Horvátországban pedig hét Tifon-töltőállomáson épített ki közös szolgáltatást.
MOL-töltőállomások az M6-oson 2010. április 1-jétől két új MOL-töltőállomás nyitotta meg kapuit az M6-os autópálya új, Dunaújváros és Pécs közötti szakaszán, a Fácánkert pihenő (134-es kilométer) két oldalán. A 2006 óta nyitva tartó Ercsi (Keresztúri pihenő) ikerkutakkal így két-két MOL-töltőállomás várja a Pécs, illetve a főváros felé tartó autósokat az M6-on. Az éjjel-nappal nyitva tartó létesítményekben a shop mellett kávézó és látványpékség üzemel, valamint pelenkázó és mozgássérültek részére épített mosdó is található. A teherautósok részére kamionparkoló és zuhanyzó épült. A MOL-töltőállomás hálózata a most átadott két kúttal 366 tagúra bővült, ezekből 27 autópálya mellett található.
MOL wins HR “Oscar” for 2010 Conscious development of the employer branding For several years, MOL has been advancing in new, innovative directions in the succession management of highly-trained professionals. This year the independent HR “Oscar” jury presented MOL with a special award to recognise the exemplary work carried out by the Company’s HR team and its innovative solutions. The contest was advertised by the Hungarian Society of HR Consultants (Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége, SZTMSZ) for the second time this year, with HR “Oscars” being awarded in three categories: the best HR team, the best HR expert and the best graduation thesis on an HR subject.
T
he aim of the HR “Oscar” was to reward HR experts who had done most during 2010 to focus on the boom expected after the global crisis. The jury rewarded innovative solutions in particular. The strongpoint in MOL’s application was that the Company had consciously built up succession management as a key HR activity. MOL’s integrated approach is innovative because it offers programmes and competitions to young people from secondary school through to university level. The aim of these is to secure the Company’s medium- and long- term HR requirements at a level of very high quality. In awarding the HR “Oscar”, the jury expressed its particular appreciation of the fact that MOL’s projects begin to orient young people toward the natural sciences at an early stage, while they are still in the secondary school system. From the sustainable growth point of view it is inevitable that engineers, skilled workers and technicians be available in the labour market in sufficient numbers and with adequate standards of knowledge. Recognising the needs of the industry, universities are also put growing pressure on secondary schools to
The company created the “Freshhh” contest in 2007. A vállalat 2007-ben hívta életre a Freshhh vetélkedőt.
improve the standards of instruction in the natural sciences and to give particular support to outstanding young talented people. With this in mind MOL has helped organise a number of competitions for secondary school students (eg, the János Irinyi Chemistry Competition, the Lóránt Eötvös Physics Competition and the Dániel Arany Mathematics Competition) which have enabled talented but deprived students to get as far as the finals.
42
Tudatos munkáltatói márkafejlesztés – a MOL-é a 2010-es HR-Oscar-díj
Évek óta újszerű utakat jár a MOL a magas színvonalú szakember-utánpótlás biztosítására. Idén a HR-Oscar független szakmai bírálóbizottsága kiemelten díjazta a MOL csapatának példaértékű munkáját, az innovatív megoldásokat. A pályázat kiírója, a Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (SZTMSZ) második alkalommal osztott ki HR-Oscar-díjat három kategóriában: 2010 legjobb HR-csapat, legjobb HR-szakember, legjobb HR-témájú diplomadolgozat.
A
HR-Oscar-díj célja az volt, hogy elismerje azokat a HR-szakembereket, akik a 2010-es évben már a válság utáni fellendülésre fókuszálva a legtöbbet tették. A zsűri tetszését az innovatív megoldások nyerték el. Erőssége a MOL által beadott pályázatnak, hogy a vállalat koncepciójában az utánpótlást, mint kulcsfontosságú HR-tevékenységet tudatosan
alakította ki és építette fel. A MOL integrált megközelítése azért újító, mert a középiskoláktól az egyetemekig indít programokat, versenyeket. Mindezek célja, hogy a társaság közép- és hosszú távú emberierőforrás-szükségleteit magas szinten biztosítani tudja. A HR-Oscar odaítélésekor kiemelkedőnek értékelte a zsűri, hogy a MOL projektjeiben korán, már
a középiskolai rendszerben elkezdi a diákok orientálását a természettudományok irányába. Hiszen a fenntartható fejlődés szempontjából elengedhetetlen, hogy mind a mérnök, mind a szakmunkás, technikus munkavállalók elegendő számban és tudással legyenek elérhetőek a munkaerőpiacon. Az ipar elvárásait felismerve egyre nagyobb az igény az egyetemek részéről is a középiskolai természettudományos oktatás színvonalának emelésére és a tehetségek kiemelésére. Ennek érdekében a MOL több középiskolai verseny (pl. Irinyi János-kémiaverseny, Eötvös Loránd-fizikaverseny, Arany Dánielmatematikaverseny) megrendezéséhez hozzájárult, s így hátrányos helyzetű, tehetséges diákok kaptak lehetőséget, hogy részt vegyenek a döntőkön. Ugyancsak idén első alkalommal rendezték meg a Junior Freshhh online természettudományos
Laura Komocsin (left), President of the Business Coach Professional Fellowship and László Szőcs, MOL HR-director. Komocsin Laura, (balra) a Business Coach Szakmai Közösség elnöke és Szőcs László, a MOL HR-igazgatója.
{
}
“The strongpoint in MOL’s application was that the Company had consciously built up succession management as a key HR activity.”
This year was also the first time that an online natural science contest, “Junior Freshhh”, was organised, involving over 2,500 young people from 199 secondary schools and 89 towns and villages in Hungary, as well as from countries outside the national borders. The scenario would be incomplete without recognising the work of teachers. This year the company has created the Mester-M Award to acknowledge the efforts of secondary school teachers of Chemistry, Physics and Mathematics and the outstanding role they play in supporting talented youngsters. Teachers received nominations from their own former students, now working or studying in one of these technical areas. Going up one age group, to attract young talented people to come and work for MOL the company created the contest “Freshhh” in 2007. Organised for the 4th time in 2010, this international recruitment programme addresses college and university students worldwide. Progressing through a number of rounds held in English, participants need to find complex technical, economic and business solutions to problems in the oil industry, environmental protection
Photo: Annarózsa Mészáros
and economics. The authors of the best solutions may be offered a job, as well as valuable prizes. The competition soon became popular worldwide - over the last four years more than 4,500 students have participated from nearly 120 universities in 35 countries. The “Growww Fresh Graduate Programme,” also created in 2007, aims to attract ambitious, highly-qualified, gifted and committed young colleagues at the beginning of their careers to strengthen MOL’s team in achieving its strategic targets. The programme focuses mainly on engineers but jobs are also advertised in Finance and other Functional Units. During the past 4 years, Growww has offered jobs to nearly 600 fresh graduates. Participants in this one-year programme are given challenging tasks in line with their qualifications. They also get a glimpse at the international operations of MOL Group as well as a chance to become immersed in the life of one of our Business Units. At the end of one year, they can make a decision, in collaboration with their boss, about possible promotion within MOL Group, which could mean a career path as a manager or professional in line with their capabilities and openings within the Company. The Company is proud that it has continued to invest in this programme even during hard times of the economic crisis - the efficacy of selection and the satisfaction of both MOL and its employees is clearly shown by the fact that over 90% of people who have entered the programme still work for the Company today. MOL consciously works to improve its image as an employer and does all in its power to be present with innovative ideas in the student employment market. In view of all these efforts, it is small wonder that the 2010 AIESEC survey found MOL to be the 2nd most attractive potential employer in the eyes of students. social involement társadalmi jelenlét
vetélkedőt, több mint 2500 fiatal 199 középiskolából és 89 településről jelentkezett hazánkból és a határon túlról is. A kép nem lenne teljes az oktatók elismerése nélkül. Ebben az évben hozta létre a társaság a MesterM díjat, hogy a középiskolai kémia-, fizika- és matematikatanárok szakmai munkáját és tehetséggondozásban kiemelkedő szerepét elismerje. A tanárokat egykori – ma már műszaki területen tanuló vagy dolgozó – diákjaik jelölték a díjra. Egy korosztállyal feljebb, az ifjú tehetségek MOL-csoporthoz csábítására hívta életre a vállalat 2007-ben a Freshhh vetélkedőt. A 2010-ben már 4. alkalommal megrendezett nemzetközi toborzóprogrammal a cég főiskolásokat és egyetemistákat szólít meg világszerte. A többfordulós angol nyelvű vetélkedőn a résztvevőknek komplex műszaki, közgazdasági, üzleti megoldásokat kell találniuk
olajipari, környezetvédelmi, gazdasági problémákra, míg végül a diákok legjobbjai – az értékes ajándékok mellett – munkaajánlatot kaphatnak. A vetélkedő gyorsan népszerűvé vált világszerte, az elmúlt 4 évben 35 ország közel 120 egyeteméről, több mint 4500 versenyző vett részt a megmérettetésen. A szintén 2007-ben létrehozott Growww Friss Diplomás Program célja, hogy a MOL stratégiai céljai megvalósításához ambiciózus, magasan kvalifikált, tehetséges és elkötelezett pályakezdő kollégákkal erősítse tovább csapatát. A program elsősorban a mérnökökre fókuszál, de meghirdetnek állásokat pénzügyi és egyéb funkcionális területekre is. Az elmúlt 4 év alatt közel 600 friss diplomásnak nyújtott munkalehetőséget a Growww. Az egyéves program résztvevői képzettségüknek megfelelő, kihívást jelentő feladatokat kapnak, és betekintést nyernek a MOL-
csoport nemzetközi működésébe, továbbá elmélyülnek egy-egy adott üzleti egység életében. A program végén vezetőjükkel együtt dönthetnek a MOL-csoporton belüli továbblépésről, amely képességeiknek és a cég lehetőségeinek megfelelően akár vezetői, akár szakértői karrierlehetőséget jelenthet. Nem hiába áldozott a társaság a programra még a gazdasági válság legnehezebb időszakában is: a kiválasztás hatékonyságát, valamint a MOL és a munkavállalók elégedettségét mutatja, hogy a programot elkezdők több mint 90%-a ma is a cégnél dolgozik. A MOL tudatosan fejleszti a munkáltatói márkát, igyekszik folyamatosan kreatív ötletekkel jelen lenni a diákok munkaerőpiacán is. Mindezek alapján talán nem véletlen, hogy az AIESEC 2010-es felmérésén, a MOL a 2. legvonzóbb vállalat lett az egyetemisták körében.
Corporate Social Responsibility in a Number of Fields
MOL is Hungary’s largest corporate donor and has backed a number of social initiatives and movements in the fields of sports and culture as well as environmental and social issues. But to guarantee equal opportunity and credibility, MOL has developed a policy and appraisal system aimed at ensuring that financial support finds its way to the appropriate people in the most appropriate and efficient way possible both from the donor and recipient viewpoints. MOL is also willing to help in unexpected situations. In 2010 we have delivered instant and effective help to several disaster areas.
text/Szöveg: Olga Kormos
44
Szerepvállalás a társadalom számos területén
A MOL Magyarország legnagyobb vállalati adományozója, számos társadalmi kezdeményezés mellé áll oda a sport, a kultúra, a környezetvédelmi és szociális ügyek területén. A MOL az esélyegyenlőség és hitelesség biztosítása céljából olyan politikát és bírálati rendszert alakított ki, mely a legmesszebbmenőkig biztosítja, hogy az anyagi támogatások azokhoz és olyan formában jussanak el, hogy az mindkét fél (támogató és támogatott) számára a legmegfelelőbb és leghatékonyabb legyen. De a MOL a váratlan helyzetekben is segít. 2010-ben több katasztrófában is azonnali, hatékony támogatást nyújtott.
A
MOL, mint bármelyik vállalat elszámolási kötelezettséggel bír a tulajdonosai felé. Támogatási gyakorlata sem arról szól, hogy csupán pénzt ad azoknak, akik megkeresik. A pénz nem minden, szól a mondás. Ám az anyagi segítség, nemes célokért harcba szállva, létfontosságú lehet. A MOL gazdasági súlyához méltó társadalmi szerepvállalásra törekszik, ezért különösen fontosnak tartja a kiemelkedő kezdeményezések támogatását és a legfontosabb emberi értékek megőrzését. Ugyanakkor gazdasági szerepének megfelelően a nagy katasztrófák idején is igyekszik segíteni.
Azonnali és hatékony segítség Magyarországon és Pakisztánban a katasztrófa sújtotta területeken 2010-ben több súlyos katasztrófa sújtotta Magyarországot. Az év elején hatalmas árvizek pusztítottak az ország több részén, különösen BorsodAbaúj-Zemplén megyében. A katasztrófa hírére és a híradásokban látott nincstelenné vált lakosokat látva a MOL számára egyértelmű volt, hogy támogatást kell nyújtani. A MOL elsők között adományozott 15 millió forintot a Nemzeti Összefogás Alapítványon keresztül az árvízkárosultaknak,
majd a Magyar Ökumenikus Segélyszervezettel együtt hirdetett adománygyűjtést. Az Országlánc az újjáépítésért akcióban a kijelölt MOL-kutaknál 500 forinttal bárki hozzájárulhatott az árvízkárok enyhítéséhez, és adományát a lánc minden ötödik helyén a MOL is ugyanennyivel egészítette ki. Az így összegyűlt 5 millió forint egyik részéből sikerült az ináncsi óvodát berendezni, a pénz másik részét pedig harminc rászoruló család kapta meg Abaújszántón. Az október 4-én történt vörösiszap-katasztrófa híre az egész országot megrázta. A MOL
Since the beginning of the Talent Support Programme in 2005, MOL has donated approximately HUF 230 million to promising young talented individuals. A Tehetségtámogató Program 2005-ös indulása óta a MOL összesen körülbelül 230 millió forinttal támogatta a fiatal reménységeket.
M
OL, like all companies, is accountable to its shareholders. Consequently its sponsoring activities are not about giving money to people who already earn it. As the saying goes, money is not everything. but financial assistance, when fighting for noble causes, can be vitally important. MOL strives to play a role in society in proportion to its size and prestige. It finds it particularly important, therefore, to support outstanding achievement and preserve core human values. At the same time, consistent with its economic role, the Company does all in its power to help at times of disaster.
instant and effective help to disaster areas in hungary and Pakistan
In 2010, Hungary suffered several disasters. early in the year, vast floods devastated several parts of the country, particularly the county of borsod-Abaúj-zemplén. On hearing about the disaster and realising that the local people had lost everything, MOL was among the first to make a donation - HUF 15 million to the flood victims through the national solidarity Fund. next, it launched a collection campaign in co-operation with the Hungarian ecumenical Charity. In this campaign, “The national Chain for Reconstruction”, customers visiting a chain of certain MOL filling stations were invited to contribute HUF 500 toward alleviating flood damage; at every fifth link in the chain, MOL added the same sum. The amount raised amounted to HUF 5 million, some of which helped re-furnish the nursery school at Inárcs with another part being given to 30 needy families from Abaújszántó. The ‘red sludge’ disaster of October 4th shook the entire nation. MOL instantly donated fuel cards worth HUF 5 million to the emergency units participating in rescue operations as well as providing technology and expertise in the form of a crew of fire-fighters and two special vehicles to help combat the red sludge. A serious disaster also struck Pakistan where this year’s floods were the worst for one hundred years. since MOL Group is heavily involved in Pakistan, we almost immediately donated seven lorry loads of food, clothes, tents and drinking water, altogether amounting to some 23 tons of aid worth approximately $35,000. MOL Pakistan employees volunteered to help on the site and MOL also paid for the travel and board of a team from the Hungarian baptist Charity.
A most generous donor
besides offering quick and effective help in averting the consequences of natural disasters, MOL is also known as one of the most generous supporters of Hungarian culture and sports. The Group has developed its own sponsoring and patronage strategy based on international best practices. In formulating its strategy in this field, MOL thought in terms of the international arena, since the Group operates in over forty countries worldwide. In each country, the goals supported by MOL are aligned with messages that need to be sent to the most important groups of relevant stakeholders. Independent of all other considerations, MOL attaches particular importance, throughout the Group, to supporting programmes which work across national SoCiAL invoLeMenT táRsADALMI JeLenLét
azonnali segítségként 5 millió forint értékű üzemanyagkártyát adományozott a katasztrófavédelemben részt vevő alakulatoknak, illetve technikát és személyzetet is adott: tűzoltókat és két járművet biztosított a vörösiszap elleni harchoz. Katasztrófa pusztított Pakisztánban is, ahol az elmúlt 100 évben nem volt akkora árvíz, mint idén. Mivel a vállalat Pakisztánban is jelentős tevékenységeket végez, hétkamionnyi, összesen 23 tonna adományt: élelmiszert, ruhát, sátrat és ivóvizet tartalmazó segélyt küldött szinte azonnal, mintegy 35 000 dollár értékben. A MOL Pakisztán dolgozói önkéntes munkájukkal segítettek a helyszínen, s a MOL-nak volt köszönhető a Baptista Szeretetszolgálat kiutaztatása és ellátása is.
az egyik legnagyobb támogató Amellett, hogy a MOL gyors és hatékony segítséget nyújtott a katasztrófák elhárításában, a cég a hazai kulturális és sportélet egyik legnagyobb támogatójaként is ismert. Az olajipari vállalat saját szponzorációs és mecenatúrastratégiát alakított ki, az úgynevezett „legjobb nemzetközi gyakorlat”nak megfelelő keretrendszeren belül. A MOL erre a területre vonatkozó politikájának kialakításakor nemzetközi színtéren gondolkodott, mivel a vállalat a világ több mint negyven országában van jelen. Minden országban az ott fontosnak tartott stakeholder („érintett”) csoportjai számára közvetítendő üzenetekhez igazítja a támogatandó célokat. A MOL ezzel együtt csoportszinten kiemelten kezeli a határokon átnyúló, értékteremtő, a fenntartható fejlődés elveit szem előtt tartó
programok felkarolását. A támogatási döntések alappillérét a társadalmi, az „érintetti”, az üzleti és a környezeti érdeknek, illetve az ezekhez kapcsolódó elveknek való megfelelés adja. Magyarországon és a közelebbi régió országaiban a MOL kiemelten kezeli, hogy a legnagyobb vállalatként támogassa mindazt, ami éppen úgy, mint a MOL, Európának ebből a keleti csücskéből indult útnak, de világszínvonalon, a nemzetközi piacon is kiemelkedő eredményt ért el. Fontos elv a támogatásokról való döntések esetében, hogy előnyben részesíti azokat az ötleteket, projekteket, amelyek a régió népeit, országait összekötik. A MOL ezzel is segíteni szeretné, hogy ebben a történelmi konfliktusoktól terhelt régióban egyre több híd épüljön a kultúra, a sport vagy civil kezdeményezések segítségével.
borders, which create value and which follow the principles of sustainable Development. In allocating support, the chief criteria are to meet stakeholder interests as well as business and environmental considerations and follow the principles associated with these. As one of the largest companies in Hungary and the Region, MOL places strong emphasis on supporting anything that originates in this eastern corner of europe but then achieves global recognition and performs outstandingly in the international marketplace. An important guideline when making sponsorship decisions is that MOL prefers ideas and projects which connect and bring together the nations and countries of this Region. This is one of the ways in which MOL seeks to assist in building bridges in a region once fraught with historical conflict, through culture, sports or social initiatives. Last but not least, the principle of needs and means should not be forgotten - a very large company by definition has serious responsibilities. MOL is present in the lives of practically every Hungarian family through its products and services and therefore has an uncommonly large responsibility for the people living in the country. This is why it sets goals aimed at those most in need of help. MOL has created an endowment fund and a grant system which are designed to assist a number of good causes. MOL’s new europe Fund, founded in 2006, has been an important element of the Company’s social responsibility policy ever since the outset. The Fund has particularly focused on programmes that support talented youth and child health. One of its core activities is the co-ordination of programmes called ‘talent support Programme’ and ‘MOL’s Child Health Programme’. since the beginning of the talent support Programme in 2005, MOL has donated approximately HUF 230 million to promising young talented individuals. As a result, approximately 200 gifted young people, or teams of them, have received considerable support every year. The Company is proud to have participated in the success of people such as world champion fencer áron szilágyi, timea babos, Wimbledon junior doubles tennis champion. MOL’s Child Health programme supports the nonprofit organisation which participates in the rehabilitation and development of chronically ill or disabled children through ‘art and experience’ therapies. Under this programme, almost 30 organisations have received support of more than HUF 42 million. Recipients have included the Hungarian Hypotherapy Association, the Hungarian Clowns for the
{
200 gifted young people, or teams of them,have received considerable support every year.
}
MOL strives to play a role in society in proportion to its size and prestige. A MOL gazdasági súlyához méltó társadalmi szerepvállalásra törekszik.
MOL is present as a patron in many other areas of society. A MOL mecénásként a társadalom számtalan területén jelen van.
46 Végül, de nem utolsósorban meg kell említeni a „rászorultság” elvét, melynek alapja a „nagy vállalat, nagy felelősség” gondolat. A MOL gyakorlatilag minden család életében jelen van a termékeivel, a szolgáltatásaival, így a felelőssége is nagyobb az itt élőkért. Ezért áll olyan célok mellé, amelyek a legrászorultabbaknak szólnak. Amellett, hogy a MOL sok jó ügyet támogat, létrehozott egy alapítványt és egy pályázati rendszert. A MOL Új Európa Alapítványa 2006-os megalapítása óta a cég társadalmi befektetések programjának egyik fontos elemévé vált Magyarországon. Az alapítvány különösen nagy hangsúlyt fektet a fiatal tehetségekkel és a gyermekek egészségével kapcsolatos programok támogatására. A szervezet egyik legfontosabb tevékenysége a MOL Tehetségtámogató és a
MOL Gyermekgyógyító Program – koordinálása. A Tehetségtámogató program 2005-ös indulása óta a MOL összesen körülbelül 230 millió forinttal támogatta a fiatal reménységeket. Ennek köszönhetően évente nagyjából 200 tehetség vagy tehetséges csapat jut jelentős támogatáshoz. A cég büszkeségei között van többek között Szilágyi Áron világbajnok kardvívó, Babos Tímea wimbledoni junior páros bajnokteniszező. A MOL Gyermekgyógyító Program azoknak a nonprofit szervezeteknek a támogatását vállalja fel évente, amelyek krónikusan beteg vagy fogyatékkal élő gyermekek rehabilitációjában, fejlesztésében élmény- és művészetterápiákkal működnek közre. A programnak köszönhetően csak idén közel 30 szervezet részesült több mint 42 millió forint támogatásban. Segítséget kapott
többek között a Magyar Lovasterápia Szövetség, a Magyar Bohócok a Betegekért Alapítvány, a Bátor Tábor Alapítvány, vagy a Gézengúz Alapítvány a Születési Károsultakért. De az alapítvány külön jutalmazza azokat a tanárokat, edzőket, akik példamutatóan foglalkoznak az ifjú tehetségekkel. A MOL Tehetséggondozás díj keretében évente 8 tanárt és edzőt jutalmaznak fejenként nettó 500 000 forinttal. Az Új Európa Alapítvány mellett a MOL több saját pályázatot is működtet. Ilyen például az idén indult MesterM díj, amelyet matematika-, fizika- és kémiatanároknak adott át a cég. A MOL-csoport évek óta nagy figyelmet fordít a magasan kvalifikált utánpótlás biztosítására, ezért a színvonalas képzés támogatása érdekében számos programot indított, elsősorban
Sick Foundation, the Bátor Tábor Foundation and the Gézengúz Foundation for Children with Birth Injuries. The Fund also gives special support to teachers and trainers who offer exemplary education to talented youth. MOL’s Talent Training Award presents a sum of HUF 500 000 each to 8 teachers and trainers every year. Besides the New Europe Fund, MOL also operates a number of grant schemes of its own. One of them is the ‘Mester-M’ Award which the company presents to teachers of mathematics, physics and chemistry. For many years, MOL Group has placed great emphasis on the succession management of highly-trained professionals and has therefore launched various programmes to support students of the chemical industry and geology as well as their universities. One of the crucially important conditions of high quality university training is to generate a sufficiently large number of students who display high standards of excellence in their fields. Natural sciences secondary school teachers play a key role in this. That is why MOL has established an award for teachers whose professional performance and personalities have succeeded in awakening student interest in the natural sciences. The first award of HUF 200 000 with a Certificate of Recognition was presented to secondary school teachers based on proposals put forward by their very own undergraduates and PhD students. Experiences of the past few years have shown that environmental protection is
impossible without involving the local communities. We can only preserve our common valeus if we all take active part in seeking the solutions. This is why, driven by the spirit of responsibility for the environment, MOL has created the Green Belt Programme in co-operation with Eco-Partner Fund. The aim of this programme is to develop green areas in conjunction with local NGOs, schools and local governments, to make the local environment more attractive and also to strengthen the local community. To be sure, besides the grants it offers, MOL is present as a patron in many other areas of society, for example the ‘One Drop of Attention Foundation’, the ‘country rover’ blood donor lorry donated to the Red Cross and the support extended to the Hungarian Water Rescue Service. MOL also supports major charities such as the Hungarian Interchurch Aid, the Hungarian Maltese Cross Charity and the International Save the Children Fund. A heart-warming, though somewhat smaller endeavour, is the financial underpinning of the FŐNIX special ambulance service. In the past, this moped-based emergency service struggled with serious financial problems which threatened to jeopardise its very existence. MOL provides the emergency mopeds with necessary fuel and lubricants since their work is particularly important in medical emergency situations which take place in traffic jams, such as resuscitation or childbirth. All things considered, we can safely say that MOL covers an increasingly broad spectrum of activities through MOL is present corporate social responsibility, which in the lives of clearly shows that, as the country’s practically every leading corporation, it not only needs Hungarian family. to make important decisions in professional areas but also with regard to where MOL Group can help society most effectively.
A MOL gyakorlatilag minden család életében jelen van.
social involement társadalmi jelenlét
vegyipari és földtudományi képzést nyújtó egyetemek és hallgatóik részére. A színvonalas egyetemi képzés egyik pillére, hogy a diákok megfelelő számban és tudással érkezzenek, és ebben a középiskolai természettudományos oktatásnak, azaz a pedagógusoknak kiemelkedően fontos szerepük van. Ezért hozta létre a cég az új díjat azoknak a tanároknak, akik szakmai munkájukkal, személyiségükkel felkeltették a tanulók érdeklődését a természettudományok iránt. A 200 ezer forintos díjat és az elismerő oklevelet hallgatók és doktoranduszok, azaz volt diákok jelölései alapján adományozta a MOL. Az elmúlt évek tapasztalatai alapján világosan látszik, hogy nincs környezetvédelem közösségek nélkül. Közös értékeinket csak akkor tudjuk megóvni, ha mindannyian tevékeny
részesei vagyunk a megoldásnak, ezért a MOL a környezet iránti felelősség jegyében az Ökotárs Alapítvány bevonásával létrehozta a Zöldövezet Programot, amely célja a helyi civil szervezetekkel, iskolákkal, önkormányzatokkal együtt zöld felületek létesítése, fejlesztése, környezetük szebbé tétele, és nem utolsósorban a helyi közösségek megerősítése. Természetesen a MOL mecénásként a társadalom számtalan területén jelen van még pályázati kiírásai mellett. A teljesség igénye nélkül említhetjük az Egy Csepp Figyelem Alapítvány, a Vöröskereszt „országjáró” véradókamionja, a Vízimentők Magyarországi Szakszolgálata támogatása mellett az olyan nagy karitatív szervezetek segítését is, mint a Magyar Ökumenikus Segélyszervezet, a Magyar Máltai Szeretetszolgálat vagy a Nemzetközi Gyermekmen-
tő Szolgálat. Szintén szívet melengető, bár kisebb, de életmentő támogatás a FŐNIX Speciális Mentők Alapítvány anyagi működésének biztosítása. A szolgálat olyan komoly pénzügyi problémákkal küzdött, ami már az indulásukat is veszélyeztette. A MOL a robogós mentők működéshez szükséges üzemanyagot és kenőanyagot biztosítja, hiszen munkájuk különösen fontos a forgalmi dugókban nyújtandó olyan gyors betegellátásban, mint az újraélesztés vagy a szülés. Mindent összevetve elmondhatjuk, a társadalmi felelősségvállalás egyre több támogatandó területét fogja össze a MOL, amelyből egyértelműen kitűnik, hogy az ország vezető nagyvállalataként nemcsak szakmai kérdésekben kell fontos döntéseket hoznia, hanem éles szemmel azt is fel kell ismernie, hol tud a leghatékonyabban segítséget nyújtani.
NEWS hírek MÓLÓ: three thousand Facebook fans
Over a six months’ period, more than three thousand people have joined MOL’s interactive ‘port’, ‘MÓLÓ’, on the rapidlydeveloping social network site Facebook. This fan site was created partly with the objective of keeping communication constantly alive between people interested in the activities of an oil corporation. MOL is committed to creating an interactive community in connection with festivals. The ‘Full Car’ function on Facebook has encouraged young people to share cars when travelling to festivals. But this was also how a bus was organised to get to the European water polo championships in Zagreb or how a MÓLÓ beauty contest was organised. The lucky winner was selected by Katalin Kovács, Attila Vajda and Áron Szilágyi, all of them top sports people sponsored by MOL.
Young talents at the Youth Olympics
The first Youth Olympic Games was organised in Singapore from 14th-26th August, this year. From a Hungarian team of 51 sports people, 11 had received help from MOL’s Talent Support Programme during their preparations. The Singapore Olympics comprised the same 26 sports as those in which contestants in the 2012 London Olympic Games will be competing. Members of the Hungarian team who had won MOL support this year were involved in athletics, sailing, tennis, shooting, swimming and pentathlon. The most successful competitor was swimmer Boglárka Kapás, who won two gold medals in the 200m butterfly and 400m crawl and a silver medal in the 200m crawl. Boglárka also
competed in Peking in 2008 as the youngest competitor in the Hungarian adult team. Eszter Dudás entered her name in the sports history books by winning the first Olympic gold medal in triathlon, as a member of team Europe I. As an individual competitor, she came fifth. Zsófia Földházi won a silver medal in individual pentathlon and came fourth as a team member. Three young tennis players (Babos, Fucsovics and Zsiga) also excelled. This time it was Timea Babos who managed to win a medal – she and her Belgian partner receiving bronze. Among other talented sports people receiving MOL sponsorship, Anasztazia Nguyen came fifth in the 100m track event and swimmer Ágnes Bucz came sixth in the 100m crawl. The Hungarian team altogether won 7 gold, 4 silver and 6 bronze medals with 17 competitors scoring points and the nation as a whole came ninth in the medal chart, outscoring, amongst others, the United States of America!
48 MÓLÓ: már háromezer rajongó a Facebookon
közül Kovács Katalin, Vajda Attila és Szilágyi Áron választotta ki.
Fél év alatt több mint háromezren csatlakoztak az egyre gyorsabban fejlődő közösségi oldalon, a Facebookon a MOL interaktív „kikötőjéhez”, a „MÓLÓ” elnevezésű profilhoz. A rajongói oldalt egyebek mellett azzal a céllal hozták létre, hogy az olajipari társaság tevékenysége iránt érdeklődőkkel folyamatos legyen a kommunikáció. A MOL elkötelezte magát amellett, hogy a fesztiválokhoz kapcsolódóan létrehozzon egy interaktív közösséget. A „Telekocsi” a Facebookon arra ösztönözte a fiatalokat, hogy osszák meg autóikat, amikor a fesztiválokra utaznak. De itt szerveztek buszt Zágrábba a vízilabda-Európa-bajnokságra, és itt rendezték meg a MÓLÓ Szépe versenyt is. A szerencsés győztest a MOL által támogatott élsportolók
Augusztus 14–26. között rendezték meg Szingapúrban az I. Ifjúsági Olimpiát. Az 51 fős magyar küldöttség 11 tagjának felkészülését a MOL Tehetségtámogató Program segítette. Szingapúrban ugyanaz a 26 sportág szerepelt, amelyekben 2012-ben a londoni olimpia résztvevői is rajthoz állnak majd. A magyar delegációban a MOL Tehetségtámogató Program idei nyertesei az atlétika, vitorlázás, tenisz, sportlövészet, úszás és öttusa sportágakban szerepeltek. A magyar csapat legeredményesebb versenyzője az úszó Kapás Boglárka volt, aki két aranyérmet (200 m pillangó, 400 m gyors) és egy ezüstérmet nyert (200 m gyors). Boglárka 2008-ban
Fiatal tehetségek az Ifjúsági Olimpián
a felnőtt magyar csapat legfiatalabb tagjaként Pekingben is ott volt. Dudás Eszter sporttörténelmet írt a triatlon sportág első olimpiai érmét megszerezve, amikor az Európa 1 csapat tagjaként a dobogó legfelső fokára állhatott. Egyéniben 5. helyen végzett. Ezüstérmet szerzett Földházi Zsófia az öttusa egyéni versenyében, csapatban 4. helyen végzett. Kiemelt figyelem kísérte a három fiatal teniszező szereplését (Babos, Fucsovics, Zsiga). Közülük ezúttal Babos Timinek sikerült az éremszerzés, belga párjával bronzérmesek lettek. A támogatottak közül Nguyen Anasztázia a 100 m síkfutásban 5., Bucz Ágnes úszó 100 m gyorson a 6. helyen ért célba. A magyar csapat összesen 7 arany-, 4 ezüst-, 6 bronzérmet és 17 pontszerző helyet szerzett, a 9. helyen végzett az éremtáblázaton, megelőzve például az USA-t is.
