Sport a podnikání ve financích mají mnoho společného

4/09

www.jsmePartners.cz

Petr Kroupa „Lék na frustraci je zažívat úspěchy“ „Budovat si dobré vztahy a udržovat je na co nejlepší úrovni je důležitá podnikatelská vlastnost“ „Vyžaduji maximální nasazení v práci a fair play“

1

9 Chtěl bych pozměnit tok investic, které plynou do budování nosné značky Partners, tedy do reklamní kampaně, více ve prospěch menších regionálních projektů.

Do nového roku… „Rok 2008 byl ve znamení prudkého růstu nové společnosti, rok 2009 přinesl stabilizaci a určité „vydechnutí“ a ohlédnutí za uplynulým vývojem. Jaký bude pro společnost Partners rok 2010? Zatím to vypadá, že bude jedním slovem novátorský. Další měsíce přinesou mnoho novinek, strategických projektů, které Partners posunou o velký kus vpřed ve směru kvality, expanze, profesionality i stability. Nelze jednoznačně říci, který z projektů má pro společnost největší význam: někdo ho vidí v zavedení systému centrálního vzdělávání, od nováčků až po ředitelskou akademii; jiný spatřuje hluboký smysl v rozšiřování Klientských center a prohlubování s nimi spojené důvěryhodnosti a stability v očích veřejnosti. Obrovská očekávání přináší projekt Partners Banky, který svou jedinečností vnese nový impuls na český poradenský trh. Pak je zde ale mnoho dalších: spuštění FIPu, call centrum pro poradce, nová podoba firemního webu, outsourcovaná logistika, vlastní investiční platforma… Schopnost inovace je pro společnost, která se chce dlouhodobě rozvíjet a růst, naprosto zásadní. Ochota zabývat se i „zdánlivě bláznivými sci-fi nápady“ odlišuje Partners od ostatních firem kolem nás. Neméně zásadní je i vůle nejlepší z těchto inovací dotáhnout až do zdárné realizace a spuštění. Rok 2010 bude narozeninovým rokem mnoha těchto jedinečných inovací. V tomto duchu vyznívá i vánoční číslo časopisu JsmePartners. Jeho hlavním cílem je stát se inspirací pro všechny poradce i náhodné čtenáře. Petr Kroupa, jeden z dlouhodobě nejúspěšnějších ředitelů v Partners, poskytl rozhovor na téma motivace a práce ve strukturální firmě do slovenské knihy o lídrech. Vybranou část tohoto rozhovoru si máte možnost přečíst na následujících stranách. Nechybí ani představení nových ředitelů Partners, Kristiny Žůrkové a Marka Lišky, stejně jako povýšených manažerů na pozice M2 a M3. Mnoho článků se věnuje právě novoročním novinkám: call centru, změnám v charitativních projektech, zavedení nového systému logistiky namísto vnitřní pošty, plánu centrálního vzdělávání i chystanému certifikátu €FA™ ve spolupráci se sdružením AFIZ. Nechybí rozhovor s novým CEO centrály Martinem Víchou nebo čerstvou posilou vedení centrály Vlastou Divokým. Doufám, že prosincové číslo JsmePartners vám umožní se v době vánočních svátků na chvíli zastavit, začíst se a zasnít nad potenciálem novinek, které Partners čekají…

Lada Kičmerová

tisková mluvčí Partners

13 Pro nás je Klientské centrum velikým přínosem jako nástroj pro rozšiřování našich týmů a zvyšování výkonu. KC jsou základní předpoklad k nahrazení práce bank a ostatních finančních institucí.

16 Nemám ve struktuře nikoho, kdo by přešel z nějaké vysoké pozice v zaměstnání. Vždy se mi lépe dařilo pracovat s lidmi, kteří byli na začátku kariéry a představovali „nepopsaný list.“

26 Na kurz k certifikátu €FA™ se hodně těším, protože i mně samotnému přinese znalosti, které mi chybí, a díky kterým mi spousta věcí dále „docvakne“

Sport a podnikání ve financích mají mnoho společného „V podnikání je třeba dělat nejen věci, které mě baví, ale i ty, které nejsou právě příjemné. Sportovec také nemůže hrát jenom zápasy,“ říká Senior director Petr Kroupa, jehož ředitelství pravidelně vede tabulku ranklistů. Co pro vás znamená vaše práce? Hrozně moc. Je to pro mě životní styl. Věřím, že pokud někdo chce být v nějakém oboru skutečně dobrý, tak svou prací musí žít. Kdyby mě práce nebavila a nenaplňovala, tak bych v ní nikdy nemohl být úspěšný. V podni-

4

kání nelze rozlišovat volný čas a čas strávený v práci, je to totiž ve výsledku jedno a to samé. Mimochodem je to stejné jako např. ve sportu: čas věnovaný sportu není jen ten, který trávím na povinných trénincích. Abych byl úspěšný sportovec, musím

Dlouhodobě pozitivní vztah ke své práci jsem si udržel především díky tomu, že na každé pozici u nás ve firmě se dělá trochu něco jiného. Po mnoha letech, kdy lidé dělají stále to samé, se v každé práci zpravidla dostaví pocit vyhoření. Jediný způsob, jak z toho ven, je dostat nový impulz. Máme to štěstí, že budujeme své vlastní týmy, a to nám zaručuje, že v každé fázi své kariéry děláme něco jiného, věnujeme se jiným aktivitám. Problém je, pokud se někdo na určité pozici „zasekne“ a dostává se do fáze stereotypu, práce ho přestává bavit. Proto je velmi důležité, aby měli naši lidé otevřenou možnost postupovat ve své kariéře a mohli díky tomu zažít nejenom řadu úspěchů, ale hlavně nedostávat se do stereotypů.

Přesto musejí být momenty, kdy se u nováčků ve finančním poradenství dostavují, únava, stres a chuť toho všeho nechat. Co s tím? Naše práce není náročná fyzicky, ale psychicky velice. Nejnáročnější pro každého začínajícího podnikatele je podle mě to, že nemá co dělat. Chce pracovat a ví, že musí pracovat, ale neví zkrátka, jak začít, nebo nemá zakázky. To je velmi stresující. Proto mu nepomůže dovolená, ale naopak zvýšení pracovní aktivity. Dovolená může pomoci až lidem, kteří mají za sebou měsíce intenzivní práce a naopak pracují až moc. Lék na frustraci je tedy jednoduchý, je třeba zažívat úspěchy. A ty lidé budou zažívat pouze tehdy, pokud budou mít dostatek zakázek a pracovních aktivit.

vedle toho také zajít do posilovny, zajímat se o nové trendy, sledovat soupeře a utkání jiných týmů. Zkrátka a dobře musím tím sportem žít. Se svou prací to mám podobně. A když se mi potom v byznyse daří, tak to vnímám jako určité zadostiučinění. Mám pocit, že asi dělám něco opravdu dobře. Naopak když se nedaří, tak to beru jako výzvu.

V poradenství jste ale již deset let. Je to vůbec možné, aby si člověk podobný pozitivní vztah k práci udržel dlouhodobě?

Jeden ze zásadních rozdílů mezi vedením zaměstnanců a mezi prací s týmem spolupracovníků – podnikatelů – je v motivaci. V čem spočívá ten hlavní rozdíl? Při motivaci zaměstnance používáme určité nástroje. Zaměstnanec není ochoten „položit život“ za svoji firmu. Dobří zaměstnanci jsou samozřejmě ke své firmě loajální, ale tím, že není jejich, tak pro ni první poslední zkrátka neudělají. Na druhou stranu v zaměstnanecké firmě má jejich nadřízený k dispozici nástroje, kterými je může chválit nebo naopak kárat. Většinou jsou to nástroje spojené s penězi – to znamená, že nadřízený může říci: „Jestli neuděláš tuto práci,

tak ti snížím odměny o tolik a tolik. Nebo naopak, pokud ji uděláš, budeš mít nárok na prémie.“ Existuje zde přímá vazba na peníze a takzvaná metoda „cukru a biče“ u zaměstnanců bez problému funguje. Kdežto ve strukturální firmě se bavím s podnikateli a mým cílem je v daném kolegovi vzbudit pocit, že chce pracovat a že máme stejné cíle a kráčíme tak jednou cestou. A toho dosáhnu zejména prací s motivy, tedy s odpovědí na otázku: „Proč by ten člověk se mnou měl chtít spolupracovat?“ Musím vědět, s jakými nástroji hrát: jestli je zájmem dotyčného kariéra, ambice, potřeba uznání nebo např. peníze. Velice často se dělá ta chyba, že se do podnikání motivují lidé pouze na peníze. Ale zdaleka ne pro všechny jsou peníze tím hlavním motivem. Daleko silnější může být potřeba uznání, pocitu seberealizace. Motivující může být i možnost vybrat si nezávisle své spolupracovníky, lidi, se kterými budu pracovat. Velmi dobrým motivem může být možnost ovlivňovat svou kariéru. To je mnohdy daleko silnější motiv než získání větších peněz. Zkrátka: na rozdíl od zaměstnanecké firmy ve strukturální firmě nemám žádné páky ve stylu cukru a biče na to, abych lidi nutil k práci, abych je nutil jezdit na víkendové semináře a pracovat po večerech. Jediné, co mohu, je předat jim způsob, jak tu práci dělat, a vizi, se kterou by jí dělat měli. Musejí pochopit, že dostali velkou příležitost, a najít v sobě vnitřní motor, který je požene vpřed. Opět je to stejné jako ve sportu: Michaela Jordana také nikdo nemusel nutit vstávat každé ráno na tréninky, protože on věděl, proč basketbal hraje, čeho chce dosáhnout a proč kvůli tomu musí makat.

Jako jeden z důležitých motivů jste uvedl možnost dělat prestižní práci, získat úctu a uznání okolí. Pro mnoho lidí ale dnes nemá v české společnosti práce finančního poradce prestiž. Stále ho považují za jakéhosi prodejce drahých pojištění. Není to trochu v rozporu? Vím, na co narážíte, ale za posledních deset let, co jsem v tomto oboru, se názor na finanční poradenství razantně vyvinul. Je to vývoj ve vel-

5

mi pozitivním slova smyslu, směrem k prestiži. A aby bylo poradenství ještě prestižnější, je třeba lidem vysvětlit, co to práce finančního poradce doopravdy je. Že to není jen pasivní zprostředkování smluv, že to není prodej nějakých produktů, ale že to je služba pro klienta poskytovaná na základě jeho cílů a potřeb. A že stejně jako ve vyspělém světě má většina populace svého lékaře a svého právníka,

prestižně, tak prostor pro růst v tomto oboru by nebyl zdaleka takový, jako je. Telefonní operátoři dnes již také nepokukují po trzích střední Evropy, které jsou plně saturované, ale dívají se na rozvíjející se asijské trhy nebo např. trhy v Africe. Pro podnikání je tedy zatím „špatné“ chápání finančního poradenství paradoxně velkou výhodou. Pokud totiž tu myšlenku poradenství uchopíte správně,

něn právě odlišnými cíli v podnikání, tím, že každý od toho chtěl něco jiného. Co se týká dohod, tak nemyslím nějaké složité smlouvy, ale normální mezilidské dohody, které si v práci v týmu stanovíme a které budou všichni dodržovat. Takovou dohodou může být třeba to, že na společné schůzky budeme všichni chodit včas, nebo se předem omluvíme.

Ale ve chvíli, kdy máme v poradenské struktuře více než 1600 lidí, můžeme těžko očekávat, že budou mít všichni stejné cíle. Naopak nevidím důvod, proč by tomu tak nebylo. Ve firmě si přece své cíle a vize neustále předáváme, je to, jak už jsem zmínil, opakovatelný systém. Pokud mi Radim Lukeš předá své vize podnikání, tak já a další ředitelé je předáváme zase dále našim týmům. V tom právě spočívá síla společnosti Partners. V předávání vize, že tento byznys není jen o finančním poradenství, ale o budování firmy ve finančním poradenství. A toto neustále předáváme dál a dál svým lidem. Takže pokud jsou spolupracovníci dobře vedeni, školeni a motivováni, tak nevidím důvod, aby ten cíl, který ve firmě máme, nebyl jednotný.

Platí ale, že k jednomu cíli může vést řada cest?

Petr Kroupa s Radimem Lukešem na golfu během zlaté cesty do Dominikánské republiky.

tak má i člověka, který se jim dlouhodobě stará o finance. Chci-li se někomu o peníze starat dlouhodobě, tak ho musím dostatečně znát a musím si s ním vybudovat nějaký vztah. Není to o jednom prodeji, není to o tom, že poradím někomu s úvěrem. Když nějaký klient přijde s tím, že chce úvěr, tak se ptáme, proč ho chce a proč jde za poradcem. Všude okolo je spousta bank, které ho nabízejí. Takže proč on jde zrovna za mnou? Poradenství je úplně jiná činnost, než jak je dnes často chápána. Ale posun ve směru k prestiži je skutečně obrovský a je třeba ho osvětou dále podporovat. Na druhou stranu, kdyby bylo poradenství již dávno chápáno

6

dokážete ji o to lépe prodat a využít k budování klientských vztahů.

Když jste mluvil o vedení spolupracovníků ve strukturální firmě ve srovnání se společností zaměstnaneckou, zmiňoval jste hlavně práci s motivy a potřebu spolupracovníkům předat vizi, aby věděli, proč chtějí práci dělat naplno. Co je při vedení spolupracovníků dále důležité? Vedle zjištění těch správných motivů a předání vize jsou to určitě důležité dohody spolupráce a stanovení společných cílů. Rozpad dobrých přátelských vztahů poté, co se spolu dva pustili do byznysu, bývá zapříči-

K dosažení podnikatelského cíle sice mohou vést různé cesty, podle mě se však všechny nacházejí ve stejném „podnikatelském kvadrantu.“ Nyní vycházím z modelu takzvaného cash-flow kvadrantu, který rozděluje lidi podle toho, odkud generují svůj příjem, a ve kterém máme na straně levé Zaměstnance a Osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) a na straně pravé to jsou Majitelé podniků a Investoři. Většina z nás se chce nacházet na pravé straně kvadrantu. Protože coby Zaměstnanec nebo OSVČ jsem neustále otrokem své vlastní práce. Dostávám zaplaceno za to, co udělám, ale neustále narážím na limity dané zaměstnaneckým poměrem nebo omezení plynoucí z mých časových možností a schopností. To, k jakému kvadrantu se ve finančním poradenství zařazujeme, poznáme již podle formulace odpovědi

na otázku: „Co děláš?“ Mnoho lidí odpovídá ve stylu: „Spravuji lidem finance; Starám se lidem o peníze…“ a říkají to i moc hezky, ale tím se pořád pohybují pouze v levém kvadrantu. Roznášejí tak o sobě určitou informaci, která ve svém důsledku vede k tomu, že okolí jim doporučuje další klienty hledající finančního poradce. Osoba, která myslí jako Majitel podniku na pravé straně kvadrantu, by ale na otázku odpověděla jinak: „Jsem člověk budující pobočku firmy, která se lidem stará o peníze…“ Tak svému okolí předávám myšlenku, že poskytuji zajímavé pracovní příležitosti a ve výsledku od něj mohu získávat reference nejen na klienty, ale i na nové spolupracovníky. A protože firma může expandovat pouze přílivem no-

Dále má podnikání společného se sportem i to, že je v něm zapotřebí mít schopnost překonávat překážky, víru ve fair play a také sebevědomí. Sportovci jsou zpravidla velice sebevědomí, což je ale i v podnikání nesmírně důležité. Přínosem týmového sportu je například i velice užitečná schopnost řešení konfliktů. Pro úspěch v podnikání je zároveň potřebné vědět, proč svou práci dělám a jaká je má vize. Musím znát své „světlo na konci tunelu“, abych vždycky věděl, proč mám pokračovat, i když se mi zrovna nedaří. Finanční poradenství je navíc práce v oboru, který je hodně o komunikaci, takže podmínkou úspěchu je určitě i to mít rád lidi a nebát se s nimi komunikovat.

To, že je někdo talent, ještě neznamená, že dojde až na vrchol. Osmdesát procent lidí se profiluje až praxí. Ostatně bylo určitě spousta hráčů, kteří mohli být potenciálně stejně dobří jako Jágr. vého kvalitního lidského kapitálu, je třeba naučit lidi myslet jako Majitelé podniků.

Jaké vlastnosti jsou důležité pro to, aby se mohl někdo v našem byznysu prosadit a stát se úspěšným podnikatelem ve financích? Jelikož mám zkušenosti se sportem, tak musím říci, že jsou to podobné vlastnosti jako ve sportu: vůle, tah na branku, touha vítězit a schopnost dělat pro to i věci, které bolí. Jsem přesvědčený, že v podnikání je třeba dělat nejen věci, které mě baví, ale i ty, které mi přinášeí nepříjemné pocity. Sportovec také nemůže hrát jenom zápasy. Když jsem hrál vrcholově basketbal, tak jsme se vždy těšili na konec tréninku, kdy jsme posledních pár minut hráli standardní hru pět na pět. Ale devadesát procent času na tréninku bylo ve znamení posilování fyzické kondice, tréninku střelby či nacvičování herních situací. Donekonečna jsme dělali pořád ten samý pohyb, abychom si ho zakódovali a dokázali uplatnit ve hře. Trenér nám vždy říkal, že určité dovednosti umíš pouze tehdy, pokud je použiješ v zápase. Stejně jako v naší profesi umíš dané věci pouze tehdy, pokud je použiješ v praxi.

V práci také vyžaduji od svých spolupracovníků maximální nasazení. Ne vždy se totiž musí dařit, ne vždy se musím dostat na vrchol nebo vyhrát každou soutěž. Ale musím si sám sobě říci, že jsem pro to udělal maximum.

Když potkáte nového spolupracovníka, jste schopný poznat, zda se ve společnosti Partners dokáže prosadit a být úspěšný? Opět platí stejně jako ve sportu, že na první pohled jsem schopen poznat pouze extrémy, tedy ty uchazeče, které v týmu nechci. Nebo naopak talenty, s kterými si spolupráci představit dokážu. To, že je ale někdo talent, ještě neznamená, že dojde až na vrchol. Osmdesát procent lidí se profiluje až praxí. Byla určitě spousta hráčů, kteří mohli být potenciálně stejně dobří jako Jágr. Ale někoho od hokeje odradí to, že deset zápasů za sebou nehraje, jiného moc náročný trénink, dalšího kamarádi, se kterými jde radši na pivo. Úspěch totiž nezávisí jen na trenérovi a systému, ale především na každé osobnosti a to platí v podnikání dvojnásob.

Jak jste se k práci v Partners vlastně dostal vy sám?

Já jsem začal ve finančním poradenství podnikat těsně po dokončení studií na VŠ, když jsem se stále ještě živil jako profesionální sportovec. Zranil jsem se a začal najednou uvažovat trochu jinak. Vlastně to ale byla náhoda, protože jsem potkal Radima Lukeše zrovna v momentě, kdy jsem nějakou zajímavou práci hledal. Proč jsem to ale opravdu začal dělat, to dodnes nevím. Možná jsem pouze vycítil unikátní podnikatelskou příležitost a možná to byl osud.

Myslíte si, že práce zrovna v této oblasti vás výrazně nebo částečně ovlivnila? Osobnostně mě tato práce ovlivnila velmi. Především ve změně myšlení, a to v pozitivním slova smyslu. Setkávám se každodenně s velice zajímavými lidmi, kteří jsou pro mě další inspirací. Podnikání mě ovlivnilo i v komunikaci a sebevědomí. Dříve jsem si nedokázal představit, že bych vystupoval před nějakou skupinou lidí a říkal jim své myšlenky. Tato práce mi zároveň dala uznání, což je pro mě určitě důležité. Dala mi i velký přístup k zajímavým kontaktům, které jsou spolu s kapitálem potřebné pro získání přístupu k novým podnikatelským příležitostem.

Je naopak něco, co vám úspěch v podnikání ve strukturální firmě vzal? Myslím, že největší ztrátou je pocit anonymity. Jejím důsledkem je nutnost neustále si dávat pozor na to, co říkám, co dělám, jak mě mé okolí vnímá. Byl jsem zvyklý z dob, kdy jsem ještě nepodnikal, že mohu jít se svými přáteli do společnosti, pobavit se, nehlídat se a nepřemýšlet, jak přesně v daný moment působím. Dnes mám pocit, že ačkoli bych rád zašel se spolupracovníky někam slavit, tak se to již nehodí. V některých případech si zkrátka musím držet určitý odstup, a to mě mrzí.

Jakými životními hodnotami se při své práci i v osobním životě řídíte? Mám stejné hodnoty v pracovním i rodinném životě. Jsem rodinný typ, což je prý pro lidi narozené ve znamení lva typické. Největší hodnotu mám proto ve své rodině. Už jenom proto, že jsem ve svém životě poznal mnoho

7

velmi úspěšných a bohatých lidí, ale jenom málokdo z nich je opravdu v životě šťastný. Chybí jim totiž kvalitní zázemí, rodina, za kterou se člověk každý den rád vrací. A bez toho úplně šťastní být nemůžete. Co se týče hodnot pracovních, tak si hodně zakládám na etice a schopnosti hrát fair play a přenést na sebe zodpovědnost. Mám rád lidi, kteří dokážou za své dobré i špatné činy nést odpovědnost. Co se mi naopak nelíbí,

mají jak dobré vztahy, tak kvalitní rodinné zázemí.

Jaké vlastnosti by měl člověk mít, aby se mohl stát úspěšným vedoucím týmu, zkrátka lídrem? Měl by umět naslouchat, nést odpovědnost za svá rozhodnutí a nebát se rozhodnout. Důležité je mít trpělivost při prosazování svých myšlenek a obrovskou výhodou je i charizma. Opravdový lídr je totiž osobnost, za kterou

pochopit, že se jejich spolupracovníci mění a vyvíjejí. Důležité je naučit se pracovat s lidmi a uvědomit si, že každý v průběhu svého života dělá řadu chyb. To, že si dnes s někým nerozumím, neznamená, že v budoucnu nebudeme dobrými partnery. Snažím se své lidi naučit, aby si k lidem ve svém okolí „nepálili mosty“. Často jde totiž jen o úhel pohledu, kterým se člověk na daný problém dívá. Stalo se mi mnohokrát v kariéře, že jsem některé kroky svého vedoucího nepochopil – ba dokonce jsem byl naštvaný a měl jsem pocit, že jsou namířené proti mně. O tři roky později v jeho pozici se mi stala podobná situace a najednou jsem zjistil, že jsem se zachoval úplně stejně. Protože tentokrát jsem problém vnímal z jiného pohledu a viděl jsem již „za další kopce“. Ke změnám a vývoji myšlení každého člověka je tudíž potřeba zachovat si určitou pokoru. Kdybychom svým kolegům neodpouštěli některé křivdy, pracovalo by se nám velmi špatně. Budovat si dobré vztahy a udržovat je na co nejlepší úrovni je velmi důležitá podnikatelská vlastnost.

Kdo vás profesně nejvíce ovlivnil?

Petr Kroupa se svou ženou Ivanou.

je alibismus. Jak jsem říkal již dříve, chci-li něco dokázat, musím dělat i věci, které jsou nepříjemné. A přehazováním odpovědnosti na druhé si vytváříme falešné alibi, kterým svůj neúspěch omlouváme. Život určitě není jen o pracovních úspěších, ale o spokojenosti i v životě mimo práci. Navíc platí, že pokud je někdo spokojený ve svém osobním životě, má díky tomu daleko více energie a daleko lépe se mu daří i v práci. Proto také za většinu svého úspěchu vděčím své ženě. Vážím si jí za to, že se mnou zažila tu „cestu“ od začátku, už od doby, kdy jsme se před dvanácti lety poznali. Když se zamyslím nad tím, kdo je dnes v mé skupině nejúspěšnější, tak to jsou právě lidé, kteří mezi sebou

8

lidé chtějí jít, která vzbuzuje přirozený respekt. Měl by se řídit heslem, že každý správný lídr zná a umí dělat práci

Na začátku určitě můj vedoucí Radim Lukeš, který mi předal podnikatelské myšlení, tolik odlišné od myšlení mnoha lidí a jiných poradenských společností. Radim mi vysvětlil svou vizi a já jsem v něm viděl vzor a vůdce. Mít hned v začátcích dobrého kouče je v práci velmi důležité. Určitě mě hodně ovlivnila i má žena, která se mnou absolvovala celý profesní koloběh. Dodnes se s ní o pracovních věcech radím, protože jednak

Když se zamyslím nad tím, kdo je dnes v mé skupině nejvíce úspěšný, tak to jsou právě lidé, kteří mají jak dobré vztahy s týmem a kolegy, tak i kvalitní rodinné zázemí. lidí, které vede. Aby byl přínosem pro svůj tým, musí se neustále dále vzdělávat. Obtížným úkolem lídra je nebát se dělat i nepopulární kroky, ale vždy vysvětlovat, proč jsou nutné.

Podle čeho se ještě pozná dobrý lídr, kvalitní manažer? Někteří lidé v podnikání a na vedoucích pozicích obecně nedokážou

má na věci ženský pohled, a jednak stojí mimo samotný byznys, který ale přesto zná. Hodně mě ovlivnili i lidé v mém týmu, kteří mi neustále dávají zpětnou vazbu na moji práci, ať již pozitivní nebo negativní. A v poslední době mě velmi ovlivňuje můj osobní kouč, který se mi snaží dávat i jiný pohled na podnikání. lada kičmerová

Chci se zabývat i hodně odvážnými projekty Na podzim posílil tým centrály Partners Vlasta Divoký, který se stal novým ředitelem úseku obchodu a marketingu. Přichází k nám po sedmileté zkušenosti s řízením marketingové komunikace v pojišťovně Allianz. Jaké jsou jeho plány pro rozvoj marketingu v Partners? Jak jste znal společnost Partners, než jste se začal zajímat o práci v ní? Partners jsem znal už z dob strávených v Allianz. Neznal jsem vedení osobně, ale jména jako Tomáš Prouza nebo Pavel Kohout jsem potkával často. Asi nejlépe jsem znal aktivity Dušana Šídla, který pojišťovnám docela zatápěl svými prohlášeními a analýzami, které ale vždycky měly hlavu a patu a koneckonců ji pořád mají.

Jak jste před příchodem do společnosti vnímal coby marketingový expert značku Partners? Vnímal jsem především samotný fakt, že značku Partners je jako jedinou z oboru finančního poradenství velmi dobře vidět. Líbila se mi odvaha, kdy se Partners snažili zbořit hranice a jít do široké mediální komunikace, kterou jim mohly závidět i některé velké nadnárodní společnosti. Ze všeho nejvíce se mi líbily PR aktivity, které především v počátcích firmy naprosto nešlo přehlédnout: mediální vyjádření Katky Palkové, Pavla Kohouta, Tomáše Prouzy nebo Honzy Majera byla svého času opravdu všude. Často jsem si říkal, jak je vůbec možné, že někdo dokáže tak výraznou publicitu získávat jen prostřednictvím neplaceného PR. Dodnes si živě vzpomínám, jak byly PR aktivity Partners dávány za příklad v oddělení komunikace a PR Allianz… I s odstupem času nezbývá než složit poklonu Honzovi Majerovi a dalším, kteří se o tuhle oblast starali. To všechno mě utvrdilo v názoru, že tu jsou lidi, kteří to dělají dobře. Samotnou marketingovou komunikaci – tím myslím reklamní kam-

paň – jsem zachytil hned po jejím spuštění, protože jsem deformovaný prací a žádné reklamy v televizi nepřepínám. Je vystavěna na tradičních hodnotách „finanční reklamy“: důvěryhodnost, spolehlivost, jistota, partnerství, důležité životní okamžiky, péče. Určitě není náhodou, že podobné atributy využívají i jiné společnosti poskytující finanční produkty. Tento přístup s sebou nese také určité riziko, že si lidé reklamy finančních institucí pletou. Partners naštěstí dokázali účinně využít dostupné kreativní a produkční možnosti, jak se co nejvíce odlišit od ostatních, takže věřím, že lidé dokážou jasně identifikovat, že jde o naši reklamu.

Takže kdybyste o kampani rozhodoval Vy sám, udělal byste ji stejně? V prvním období existence firmy, kdy je třeba začít budovat silnou a důvěryhodnou značku, určitě ano. Partners budou podle mého názoru v této fázi ještě zhruba jeden až dva roky. Kampaň nyní plní to, co se od ní při tvorbě značky očekává: snaží se nabrat obecnou povědomost o Partners, navodit pozitivní hodnoty s ní spojené. V budoucnu, až bude naši značku spontánně znát cca 25 – 30% české populace, by se mi určitě líbilo, aby kampaně byly ještě odvážnější, inovativnější, zkrátka aby vybočovaly z řady.

Můžete tedy shrnout, s jakou marketingovou strategií počítáte pro Partners? Chci se snažit o to, aby náplní marketingu a podpory distribuce bylo vždy hledat věci, způsoby, pro-

cesy, zkrátka něco, co děláme JINAK a podporovat tak náš firemní slogan. Možná je lepší říci, že bych chtěl, abychom podle tohoto sloganu pracovali. Jsem si jistý, že zde pracuje spousta schopných lidí, kteří dokážou přicházet s hodně inovativními myšlenkami a mým cílem je, abychom alespoň některé z nich přetavili v naši konkurenční výhodu. To je samozřejmě spíše vize než něco, co bychom aktuálně řešili. Spíš tím chci demonstrovat svou vůli zabývat se do budoucna v oddělení obchodu a marketingu i zdánlivě „bláznivými“ projekty, ve kterých může být skryta značná inovace. Takovým projektem je pro mne dnes Partners Banka. Zároveň bych rád prosadil, abychom se pokusili vlastními marketingovými aktivitami vzdělávat věřejnost v oboru finančního poradenství a založit na něm naši komunikaci. Určitě je toho hodně, co lidé o našem oboru nevědí a my bychom si to mohli „přivlastnit“ jako naši vlastní výhodu (např. že poradenství je zdar-

9

ma). Bývá zvykem, že právě obecnou tržní osvětu má na starosti lídr trhu a z mého pohledu nám tato role určitě patří. Ale abych se vrátil k té dlouhodobé marketingové strategii, tak bych také rád v Partners vyzkoušel, nakolik funkční by bylo pozměnit tok části marketingových investic ve prospěch menších regionálních projektů. Základní znalost značky je sice zajímavý „otvírač dveří“, ale ještě důležitější je, aby lidé v daném regionu, řešící otázku svých financí, věděli o nějakých konkrétních aktivitách Partners, které by tam s naší finanční výpomocí dělal příslušný poradce nebo tým poradců.

Odrazí se tyto regionální aktivity i ve znalosti značky? V průzkumech se to spíše neprojeví, protože lidi absolutně nejvíce ovlivňuje v sondách znalosti značky mediální reklama. Efekt takové regionální marketingové strategie je ale v získáních místních kontaktů a potažmo i budoucích obchodů. V některých případech to může být dokonce lepší způsob seznámení s potenciálními klienty a spolupracovníky, než na základě telefonátů na doporučení. Alespoň má zkušenost z Allianz pojišťovny to potvrzuje.

Jaké reálné projekty nyní oddělení marketingu a obchodu řeší? Zaměřím-li se na marketing, tak ve spolupráci s Davidem Pokorným se snažíme nyní co nejlépe nastavit systém měření efektivity marketingové komunikace. Ačkoli část údajů již máme dnes k dispozici, stále je zde několik dalších možných způsobu měření a průzkumů, které nám mohou pomoci zhodnotit efektivitu výdajů na kampaň. Dnes je hlavním měřeným parametrem spontánní a podpořená znalost značky, což jsou určitě kriteria, která budeme měřit a vyhodnocovat vždy. Zatím se v nich ale pohybujeme na statisticky poměrně nízké úrovni 10%, resp. 18% a změny v nich tak mohou být zčásti dány i přirozeným vývojem trhu a společnosti.

Co všechno se tedy v oblasti výzkumů a měření bude podnikat? Budeme měřit nejenom znalost značky, ale také její hodnoty. Nakolik značka působí důvěryhodně, pozi-

10

tivně, nakolik dotazované pocit ze značky „vybízí ke koupi,“ tedy k vyhledání poradce. Hlavních měřených oblastí je do deseti a výstupy mají smysl především v čase, kdy je možné pozorovat trendy, tedy co se s těmito výsledky děje. Pokud vidíme, že některý z dílčích atributů neodpovídá našim očekáváním, tak na to musíme marketingovou a mediální komunikací zareagovat. Cílem je, abychom při důležitých rozhodováních nebyli odkázáni jen na naše zkušenosti, ale mohli je dělat na základě objektivně zhodnotitelných (měřitelných) výsledků. Účinnost reklamní kampaně se dá měřit i tak, že se podíváme, jak se odrazí v počtu emailů a telefonátů na call linku a nakonec i v produkci – tedy měříme dopad kampaně pomocí „tvrdých dat.“ Třetí oblast, které se chceme věnovat, je oblast měření „net promoter score“ – tedy „ochoty doporučovat.“ Je to v současnosti oblíbená metoda – s její pomocí se zjišťuje, jestli člověk, který u nás prošel analýzou a poradenstvím a má třeba nějaké produkty od poradce, je ochoten doporučovat tuto službu ve svém okolí. Nejde o aktivně braná doporučení na konci analýzy, ale o spontánní schopnosti daného člověka službu doporučovat, mluvit o ní se svými známými.

Jaká otázka se tedy dotazovaným přesně klade? Přeloženo z angličtiny otázka zní: „Jak je pravděpodobné, že byste doporučil poradce Partners lidem ve svém okolí? Lidé na otázku potom odpovídají ve škále 0-10 (nepravděpodobné – velmi pravděpodobné). Hodnocení 0-6 se interpretuje tak, že nás klient nikdy sám aktivně nedoporučí. Dokonce se říká, že jde o takzvaného „pomlouvače“, který by o Partners mluvil spíše ve zlém. Potom jsou tu hodnoty 7-8, tedy lidé pasivně spokojení, kteří o tom ale nejspíš nikdy nikomu neřeknou. A jenom lidé, kteří dají v odpovědi známku 9 nebo 10, tak jsou takzvaní promotéři, od kterých se dá čekat, že budou o Partners mluvit sami a navíc hezky. Toto rozvržení stupnice je dáno i proto, že v ČR panuje silná tendence respondentů dávat střední hodnoty. Následuje samozřejmě otázka „Proč?“ Ta je důležitá zejména u skupiny „pomlouvačů“ – z ní vyplynou

věci, které neděláme dobře, a ty následně můžeme zlepšit. Důležité pak je najít vůli na těchto slabinách zapracovat, která často musí vzejít i od lidí, o jejichž klienty se jednalo. Daní poradci nebo pracovníci centrály pak například musí těmto klientům zavolat a zajistit nápravu. Z mé praxe v Allianz vím, že tato fáze bývá nejsložitější částí celého procesu. Pokud se tento průzkum dělá průběžně, celoplošně a na dostatečném vzorku, je možné vyvozovat i závěry o srovnání práce jednotlivých struktur v daných regionech. A to je také velmi zajímavé.

Jaké další projekty marketing v současnosti připravuje? Velkým soustem je přepracování konceptu call centra, zvětšení rozsahu jeho činností – přestane být jen pasivním příjemcem dotazů, ale bude přijímat i dotazy poradců a aktivně obvolávat vybrané klienty. Nejprve půjde o obvolávání klientů společnosti DHL a do budoucna zřejmě i o ostatní klienty. Dalším důležitým projektem je přepracování webu www.partners. cz. Nyní probíhá audit webu a začátkem roku dojde k návrhu jeho nové struktury i v souvislosti s připravovaným webem Partners banky. Náš web pokulhává i z hlediska vyhledávací optimalizace – to znamená, že ve vyhledávačích nenarazíte po zadání příslušných hesel hned na web související s Partners. Další webovou aktivitou je také finmag.cz, který nově také spadá do mé gesce. Z hlediska obsahů se budeme snažit naše jednotlivé firemní weby účinněji propojit a lépe si mezi nimi „dohazovat“ čtenáře. Nový web partners.cz bude zaručeně hotový do poloviny příštího roku. Součástí marketingové strategie by se do budoucna mohl stát také kvalitní, ale jednoduchý věrnostní program pro dobré klienty. Ten by se pochopitelně připravoval v úzké spolupráci se sítí. No a bavíme-li se o obecném chodu marketingového oddělení, počínaje novým rokem bych chtěl jeho aktivity lépe plánovat. Mít zkrátka připravený a schválený přehled aktivit na následující rok a nějaký dlouhodobější výhled na tři roky dopředu. Naši práci nám to v mnohém ulehčí a jednoznačně snazší bude její vyhodnocování. lada kičmerová

Call centrum na rozcestí Call centrum plní ve většině úspěšných společností nenahraditelnou funkci. Je v dobrém slova smyslu nárazníkovým pásmem mezi dotazy a požadavky klientů a schopností firmy na ně pružně a jednoduše reagovat. Ani u nás v Partners tomu naštěstí není jinak. Do call centra se dovoláte Anně Buchtové (foto) nebo Kristýně Klímkové.

Již před několika týdny na semináři „O nás s vámi“ jsme prezentovali záměr zlepšit sales support, tj. usnadnit poradcům Partners některé každodenní aktivity. Logistika je řešena v rámci nově vzniklého oddělení, a proto bych zde rád okomentoval nové nastavení druhé velké skupiny aktivit – dotazy a požadavky poradců směrem k centrále. Pokud se vám někdy stávalo, že jste si nemohli před nebo při jednání u klienta rychle vzpomenout, kde v Prometeu najdete potřebnou informaci, že se vám nedařilo dovolat se se svým dotazem na centrálu nebo že jste ani nevěděli, na koho se s danou problematikou obrátit, mám pro vás dobrou zprávu. Od 1. ledna 2010 se naše call centrum otevírá také pro všechny poradce. Až do odvolání budou poradci volat na stejné číslo jako naši klienti, tedy na zelenou linku 800 63 63 63. Jakmile dokončíme jednání s mobilními operátory (pravděpodobně v průběhu ledna 2010), zřídíme v rámci call centra GSM bránu, která vám umožní volat na call centrum v rámci vnitřní telefonní sítě Partners (VPN – virtuální privátní síť), tj. také zdarma a navíc bez odečítání takto provolaných minut z vašeho paušálu. V průběhu prosince probíhá v rámci několika struktur pilotní provoz linky, jehož cílem je vyzkoušet užívanou techniku, zjistit, kdy je v průběhu dne a týdne nejvíce hovorů, a přizpůsobit tomu personální obsazení call centra, získat přehled o charakteru dotazů a době nutné k jejich vyřizování a prověřit, kolik dotazů jsme schopni vyřešit ihned (first call resolution).

I n fo r m ac e p o d j e d n o u střechou

Po skončení pilotu na konci letošního roku bude call centrum připraveno vám odpovídat téměř na všechno. Nemáme ambici přebírat dotazy směřující na back office (např. řešení intervencí) ani HR (poziční migrace apod.). Určitě se ale na call centrum obracejte např. s dotazy na kontakty (na poradce i centrálu), produktové portfolio, benefity nebo Prometea. Škála oblastí, na které bude call centrum schopno rychle a fundovaně odpovídat, se bude pochopitelně průběžně rozšiřovat, a to v závislosti na tom, jaké oblasti budou vás poradce nejvíce zajímat či tížit. Pracovnice budou postupně proškolovány, aby byly schopny stále více dotazů zodpovídat okamžitě při jejich položení. Z nejzmiňovanějších oblastí bude také vznikat přehled nejčastěji pokládaných otázek (FAQ), který bude vystaven a pravidelně aktualizován v Prometeu. Naším cílem je poskytnout vám na jednom místě dokonalý informační servis, který bude natolik funkční, že pro vás bude zcela přirozené obracet se se svými dotazy na call centrum místo kontaktování pracovníků příslušných oddělení centrály. Tento servis bude podpořen funkčním technickým zázemím, které zabezpečí vysokou kapacitu call centra a nulové náklady na straně poradců. Woody Allen by možná na závěr řekl: „Všechno, co jste chtěli vědět o Partners, ale báli jste se na to zeptat, je vám nyní k dispozici na jednom místě.“ A já jen dodávám: „Tak si nás prostě vyzkoušejte!“

Na call centrum se můžete obracet s těmito typy dotazů: Jakékoli kontakty na obchodního partnera nebo centrálu. Kontakt na jiného kolegu – poradce v jiném městě (např. z důvodu potřeby realizace analýzy nebo školení v daném městě). Aktuální podoba produktového portfolia. Informace o nejbližší kanceláři nebo kanceláři v konkrétním městě ČR. Dostupnost benefitů pro poradce (mobilní operátor, Dell, vouchery apod.). Podmínky otevření nové kanceláře označené logem Partners. Změna adresy kanceláře; podmínky zveřejnění kanceláře na webu. Problémy se zablokovaným přístupem do Prometea. Funkcionalita rezervačního systému Partners. Dotaz kvůli špatně natipované smlouvě. Základní parametry kariérového plánu. Problémy s vygenerováním mandátní smlouvy. Chybějící registrace na pojišťovnictví, investice. Dotazy k termínům supervizí a seminářů. Informace o správném užití loga a obchodního jména Partners. Pomoc s pochopením grafického manuálu společnosti. Zapůjčení mobilních propagačních prvků (vlajka, roll-up). Koncept logistiky (svoz a odvoz materiálů a formulářů). Navigace na centrálu v Praze nebo Brně.

Vlastimil Divok ý

11

Partners podpoří charitativní projekty poradců v regionech V roce 2009 Partners poprvé podpořili několik dobročinných projektů zaměřených na podporu znevýhodněních skupin i kulturu. Od roku 2010 budou do společensky odpovědných aktivit přímo zapojeni i poradci Partners, kteří mohou získat granty na charitativní projekty v regionu, kde působí.

Tomáš Prouza předává šek Středisku vodících psů na rok 2009

Corporate Social Responsibility (CSR) neboli společenská odpovědnost firmy Partners se v příštím roce posune zase o něco blíže konkrétním poradcům a jejich projektům v regionech, kde působí. Představenstvo firmy schválilo pravidla, podle kterých bude polovina prostředků věnována na centrálně vybrané charitativní projekty, a druhá polovina bude rozdělena mezi dobročinné projekty navržené manažery Partners. Prostředky věnované na různé charitativní projekty pochází z pokut vybraných v poradenské síti a pro rok 2010 se tak jedná o zhruba 800 tisíc korun. „Tyto charitativní projekty jsou důležitou, ale ne jedinou součástí aktivit v rámci společenské odpovědnosti Partners. CSR zachycuje širší oblast činností firmy – obecně jde o všechny aktivity společnosti, které nejsou podnikány za účelem zisku, ale podpory veřejného blaha. Za CSR aktivity je proto možno považovat i další činnosti Partners, například vzdělávací a přednáškovou činnost, působení zástupců Partners v různých neziskových organizacích (firemní dobrovolnictví), respektování rovných příležitostí, hospodárné nakládání s energií, recyklace a podobně. I tyto aktivity budeme nyní monitorovat a dle jejich rozsahu a charakteru komunikovat veřejnosti a do médií,“ říká Vlasta Divoký, ředitel marketingu a obchodu Partners. Grant y na 50 tisíc

Poradci od pozice M1, kteří ve svém regionu připraví dobročinnou aktivitu například na pomoc jedné ze znevýhodněných skupin obyvatel, mohou žádat o grant na tento projekt do kon-

12

ce března roku 2010 na adrese [email protected] nebo poštou adresovanou V. Divokému. Z předložených projektů poté představenstvo na návrh pracovní skupiny složené z Petra Borkovce, Tomáše Prouzy a Vlasty Divokého vybere zhruba osm projektů, kterým udělí grant ve výši do 50 tisíc korun. „Upřednostňovat budeme ty projekty, které mají určitou souvislost s naší profesní činností, a do kterých se poradci sami zapojí – ať již formou nějaké bezplatné konzultace, služby nebo třeba účastí na brigádě,“ doplňuje Tomáš Prouza. Již nyní totiž mnohé aktivní týmy poradců Partners v regionech pořádají různé semináře, poskytují pomoc postiženým, přednášejí na středních školách nebo organizují dražby a charitativní večírky. Smyslem nové koncepce společenské odpovědnosti Partners je podpořit finančně a komunikačně tyto projekty, aby se usnadnila jejich organizace a zlepšila jejich komunikace směrem k veřejnosti, médiím i zbytku poradenské sítě. Partners tak udělají další krok k tomu, aby lépe ukázali, že jejich působení na českém trhu je v něčem „jiné.“ Lada Kičmerová

Jaké druhy projektů by měly být v žádostech zasílány? Aktivity přispívající ke zlepšení životní úrovně jednotlivců nebo skupin se zhoršeným sociálním uplatněním (v České republice), jejichž tíživá situace není dostatečně pokryta aktivitami státních či soukromých organizací. Především se jedná o tyto projekty: — dětské domovy, — ústavy sociální péče, — centra tělesně či duševně postižených, — výcviková centra vodicích psů, — pomoc dětem z neúplných rodin, — rozvojové vzdělávací programy pro děti, — p odpora kulturně či sportovně talentovaných dětí z nemajetných rodin, — podpora důstojného života seniorů, atd.

Manažer Partners Tomáš Gross s Tomášem Prouzou a Petrem Kroupou při slavnostním otevření Klientského centra v Novém Městě nad Metují.

Klientská centra jako symbol prestiže a důvěryhodnosti Poslední otevřené klientské centrum v Novém Městě nad Metují značí nový trend: koncept center s podporou centrály Partners je otevřen i menším strukturám ve velkých, středních i menších městech. V novém roce splní navíc klientská centra zásadní význam: budou hlavními nositeli nových bankovních služeb v nabídce Partners a pomohou lépe obsloužit 150 000 stávajících klientů Partners i ty, které teprve získáme. Praha, Brno, Ostrava, Hradec Králové a Nové Město nad Metují. A v blízkém horizontu i České Budějovice, Opava nebo Jablonec nad Nisou. Tam všude reprezentují Partners klientská centra, která směrem ke stávajícím i potenciálním klientům vysílají signály důvěryhodnosti a serióznosti.

Jsou pro veřejnost „hmatatelným důkazem“ toho, že společnost Partners funguje na pevných základech a principech otevřenosti. Nově odpovědnost za schvalování projektů klientských center přebírá šéf distribuce Petr Borkovec. „Chci podpořit i iniciativy v menších měs-

13

tech, které nebudou stát miliony, ale v daném regionu přesto skvěle splní svůj účel. Kritéria produkce stanovená jako podmínka pro poskytnutí finanční dotace centrálou na stavbu klientského centra budou odpovídat individuální situaci zakladatelů a budou postavena tak, aby jejich splnění bylo reálné,“ říká Borkovec. Klientská centra již dnes plní mnoho funkcí: jsou reprezentativními prostorami pro setkávání poradců s klienty i pro návštěvy náhodných kolemjdoucích. V menších městech mohou sloužit i jako kanceláře struktury a místo pro jednání s obchod-

ní, dobře viditelné místo o velikosti od 50 m2. V příštím roce chceme do rozvoje klientských center, pobočkových poradců a banky investovat 12 mil. Kč a v budoucnu tato částka jistě nebude klesat. Dlouhodobou vizí je využít potenciál České republiky naplno a spolu s poradci a manažery vybudovat více než 150 klientských center ve všech regionech,“ dodává. Lépe než banky

Bankovní služby posunou nabídku společnosti Partners o pořádný kus dál. Již nyní jsou ale klientská centra podstatnou podporou pro budování

zentativní klientské centrum velký vliv i na loajalitu poradců a budování sebejistoty nováčků. Kdo by nechtěl klientům říci, že se schůzka bude konat v pěkných prostorách na místě, které všichni znají? A kdo by se chtěl z reprezentativního místa stěhovat do nějakých nevybavených kanceláří někde na okraji?“ ptá se Tomáš Prouza. „To všechno – lepší obsluha klientů, vliv na znalost značky, budování její síly, odlišení se od konkurence, pro klienty možnost kontaktu, kdykoliv jej potřebují – jsou střípky skládačky, kterou vybudování klientského centra přináší,“ dodává. K li e n t s k á c e n t r a ja ko p e r s o n á ln í i n z e rc e

Ředitel Petr Welsch (uprostřed) zastřešil vybudování nového Klientského centra v Hradci Králové.

ními partnery nebo týmová školení. „Zejména v menších městech je klientské centrum navíc reklamou, která dokáže Partners u všech obyvatel zviditelnit lépe než média,“ dodává Tomáš Prouza. V roce 2010 získají klientská centra novou zásadní roli: budou sloužit jako základní body pro nabízení portfolia bankovních služeb novým i stávajícím klientům. „Takzvané branch advisory pro bankovní služby by větší klientská centra měla mít na začátku léta příštího roku,“ uvádí Petr Borkovec. „Ale své klientské centrum i s pobočkovým poradcem si zaslouží každý region, kde je vyšší koncentrace našich poradců a samozřejmě hlavně klientů. Stačí najít vhodné město či městečko v centru takového regionu a reprezentativ-

14

povědomí o značce Partners. Proto je zásadní vhodný výběr jejich umístění v centru města na prestižním místě – ať již na náměstí, v historickém centru nebo pěší třídě. „Podívejte, kde mají pobočky banky a jak lidem vsouvají své produkty z výlohy až téměř do kapsy! Klienti o vchody do poboček téměř zakopávají a jsou na to zvyklí. Lidé jsou pohodlní. Pokud mají někam přijít, musejí vědět, proč by tam měli chodit, a musí to být snadné tam přijít. Proto hraje umístění centra a jeho výlohy takovou roli,“ říká Tomáš Gross, který se svými spolupracovníky vybudoval nejnovější klientské centrum Partners přímo na hlavním náměstí Nového Města nad Metují. „Vedle dopadu na klienty i na povědomí o značce Partners má repre-

Co všechno vlastně založení nového klientského centra obnáší? „Je to poměrně jednoduché. Vyberte prestižní místo, udělejte reprezentativní vzhled, dejte do kupy tým schopných a nadšených lidí, přesvědčte o svém úmyslu vedoucí a centrálu a máte skoro vyhráno! Potom už jen zbývá grafický návrh moderního řešení, výběrová řízení na dodavatele, kdy rozdíly mezi nabídkami mohou být 200 %, a vydržíte-li dalšího půl roku (či méně) života do realizace, tak slavnostně otevíráte!“ říká manažer Tomáš Gross. Pro schválení podpory centrálou je třeba předložit záměr nového Klientského centra s údaji o vybrané lokalitě s fotkami, návrh rozpočtu a vizualizaci navrženého interiéru centra. „Dnes je hlavním smyslem budování klientských center zajištění lepší obsluhy našich klientů. Ale vzhledem ke změnám, které chystáme při rozšiřování obsluhy klientů i produktového portfolia, se velmi rychle klientská centra stanou centrem péče o klienty, která zajistí řešení všech jejich potřeb. Žádný klient tak již nikdy nebude potřebovat nic jiného než svého poradce a klientské centrum Partners,“ říká Tomáš Prouza. Klientská centra mohou posloužit i jako velmi účinná personální inzerce, protože vypovídají o síle a úspěšnosti Partners. „Za první měsíc k nám přišli z ulice minimálně dva regulérní uchazeči o pracovní místo. Upřímně mě toto číslo příjemně překvapilo a myslím, že je to jen začátek,“ dodává Tomáš Gross. lada kičmerová

Anketa:

Tomáš Gross

1. C o vnímáte jako hlavní přínos přítomnosti klientského centra ve vašem městě pro váš byznys a společnost Partners jako takovou?

1. Obávám se, že těch přínosů je tolik, že se mi sem nevejdou! Pro nás je KC velikým přínosem jako nástroj pro rozšiřování našich týmů a zvyšování výkonu. Myslím si, že pro společnost Partners jsou KC základním předpokladem k nahrazení práce bank a všech ostatních finančních institucí na trhu. I lidé z ulice si na nás postupně zvykají a zjišťují, jaké výhody jim můžeme přinést. 2. Ano, šel bych do něho znovu a dokonce již teď plánuji, že otevřeme ještě větší a krásnější klientské centrum v Náchodě na náměstí.

2. Šli byste do projektu KC znovu?

KC Nové Město nad Metují

Zdeněk Procházka KC Ostrava

1. Z pohledu našeho byznysu vnímám hlavní přínos klientského centra v práci s klienty, ale samozřejmě dobře působí jako prestižní zázemí i u potenciálních spolupracovníků. Z pohledu společnosti Partners vidím největší přínos v podpoře většího a lepšího vnímání přítomnosti naší společnosti na trhu a zvýšení prestiže a důvěryhodnosti. 2. Velmi děkuji za tuto otázku a jednoznačná odpověď je ano. Již nyní se v mém vedení chystá otevření dalšího klientského centra v našem regionu a jistě nebude poslední.

Josef Vejvoda KC Praha

1. Klientské centrum na Václavském náměstí si určitou dobu hledalo své uplatnění nejen mezi klienty, ale i mezi poradci. Statistiky prokazují, že návštěvnost a zejména využití klientského centra ze strany poradců od jara letošního roku stále stoupá. Vzhledem ke svému výjimečnému umístění, perfektnímu vybavení a spolehlivé činnosti KC mnohdy slouží i účelům, které nejsou příliš známy. Pravidelně sem například za svými klienty dojíždějí i poradci z některých krajů v Čechách a na Moravě. Manažeři někdy využívají našich služeb při náborových pohovorech a velmi oceňují celkovou atmosféru a vysokou úroveň, která má na budoucí poradce jednoznačně pozitivní vliv. Často se také stává, že se v klientském centru zastaví i stávající klienti, aby se přesvědčili o tom, jak se jako

Partners prezentujeme veřejnosti a ověřili si, že to s „Finančním poradenstvím jinak“ myslíme vážně. K velmi dobrému jménu a seriózní pověsti bezesporu přispívá i skutečnost, že v klientském centru se mohou překvapení klienti potkat s Pavlem Kohoutem, který zde má svoji kancelář.

Lenka Hamerská KC Hradec Králové

1. Otázky typu přínosu pro nás a pro firmu jsem si kladla v době před otevřením i v prvních dnech po otevření velmi často. Konečnou odpověď na tuto otázku můžu objektivně dát až po tomto delším čase, kdy je centrum v provozu. Pro nás, ať už manažery nebo poradce, je centrum velkou psychologickou oporou, poskytující nám zázemí, ať už marketingové s logem Partners, tak i pro pouhá setkání s obchodními partnery. Význam centra pro společnost Partners je jednoznačně zviditelnění se v očích širší veřejnosti a možnost odpovídání na zvídavé otázky kolemjdoucích. 2. Kdybych se měla znovu ponořit do rozmýšlení, zdali otevřít klientské centrum či nikoliv, neváhala bych ani na minutu. Člověk musí jít za svými sny a vizemi, aby mohl důvěřovat takto dalekosáhlým projektům!

Petr Borkovec KC Brno

1. Hlavní přínos vidím v budování značky v daném regionu. To vede k sebevědomí poradců, pocitu jistoty a bezpečí pro klienty, nižším stornům, vyšší úspěšnosti při práci s klientelou i náboru. Dalším motivem při vybudování klientského centra byla snaha vytvořit určité centrum servisu pro většinu klientely. Tedy získání prostoru pro expanzi, budování týmu i klientely a při dodržení slibu servisu a snížení rizika ztrácení klientů. Jde i o časovou efektivitu. Klientské centrum může řešit spoustu pro poradce časově neefektivních, ale nutných úkonů. Výběr z fondů, změny adres klientů, neživotní pojištění atd. 2. V každém případě a taky jsem to mnohokrát udělal a ještě mnohokrát projekt klientského centra podpořím, především finančně. Bez prostředků ředitelů mnoho klientských center manažeři na pozicích M1 či M2 neotevřou.

15

Ředitelka Kristina Žůrková: ve svém týmu mám ráda sportovce a tělocvikáře „Co se týče strategických projektů Partners, za nejdůležitější považuji koncept centrálního vzdělávání, rozjezd dalších klientských center a Partners Banku,“ říká Kristina Žůrková, která tento kvartál oslavila povýšení na pozici Director. Přečtěte si příběh její kariéry ve financích a názor na ředitelské vzdělávání i výběr spolupracovníků.

Kristina Žůrková s manželem Petrem a Verunkou.

16

Se svou kariérou ve financích jsem začala ještě v OVB v březnu 2006. Předtím jsem neměla s financemi nic společného kromě toho, že jsem vlastnila bankovní účet: vystudovala jsem v Brně Fakultu sportu (FSpS – fakultu sportovních studíí) a Pedagogickou fakultu (německý a francouzský jazyk). To byla také práce, kterou jsem v té době dělala – učila jsem dva roky na střední škole. Příchod do OVB byl čistá náhoda, nastoupila jsem tam pod vedením Lucie Vrabcové, dnes Borkovcové, se kterou jsme se znaly z cvičení ve fitku. Všechno se seběhlo skutečně ráz na ráz, jednou po cvičení jsme se v kavárně bavily s kamarádkami a já jsem se jich ptala, co dělají, a ony, že něco s penězi. Lucka říkala, že v sobotu bude zajímavý seminář, tak ať se přijdu podívat. Tak to začalo. Mou první motivací bylo, že bych se sama o penězích něco chtěla dozvědět, protože financím jsem vůbec nerozuměla a štvalo mě, že mě někdo může snadno napálit. Zároveň mě lákala vidina nějakého přivýdělku. Od března do června jsem stále ještě byla ve škole na hlavní pracovní poměr a k tomu jsem se zaškolila a začala s poradenstvím. Naplno jsem se již jen poradenské práci začala věnovat v červenci roku 2006. Ani ne rok nato vznikli Partners. Mé rozhodnutí bylo naprosto jednoznačné, byla jsem nadšená a vnímala to jako revoluci. Zažila jsem si, jaké to je otvírat pod OVB pobočky v jižních

Čechách, kde společnost neměla vůbec dobré jméno kvůli náborovým akcím na vysokých školách. Proto jsme se v týmu skutečně těšili, že budeme mít novou značku a nezkažené jméno. Bylo to zároveň náročné období pro mě jako pro mladou manažerku, protože jižní Čechy byly dost odříznuté od dění v Brně a v Praze, takže jsem tam musela hodně jezdit a předávat novinky, ale „transformace“ se povedla. V té době už jsme měli pobočku v Českém Krumlově a čerstvě otevřené kanceláře v Českých Budějovicích. J i ž n í Č e c h y: p r ác e i ko ř e n y

Jak se vlastně stalo, že jsem se najednou z Brna ocitla v jižních Čechách a velká část mé struktury se nachází právě v tomto regionu? Stává se mi často, že se mě lidé ptají: „Tak co, jak je v Budějovicích?“, přitom já již deset let žiji v Brně. Ale z Českého Krumlova pocházím a mám tam rodiče. Do Brna jsem šla až na vysokou školu a poté tam začala učit. Jedním z mých motivů pro vstup do tohoto oboru byla právě i možnost vlastní organizace času. Manžel byl totiž z Brna a začínala jsem si uvědomovat, že se tam usadím a do jižních Čech bych se tak už moc nepodívala, a to se mi příliš nelíbilo. A najednou mi svitla myšlenka, že kariéra ve financích by mi umožnila působit i v jižních Čechách, spojit profesi a rodinu a sama si zvolit, zda třeba od čtvrtka do neděle budu blízko rodiny a stíhat k tomu i práci. Zkrátka jsem skloubila příjemné s užitečným, rodinu i práci. Otěhotněla jsem v době, kdy jsem byla na pozici M2. Těhotenství pro mě bylo náročné, šest měsíců mi bylo špatně. Ale obrovskou výhodu jsem měla v tom, že týmy v jižních Čechách již v té době byly velice samostatné. Rok a půl předtím jsem tam hodně jezdila a věnovala se rozvoji struktury v regionu, takže v momentě, když už jsem tolik jezdit nemohla, dokázali

si mí spolupracovníci spoustu věcí zastřešit sami. Dnes mi říkají, že jim tato „nuceně“ nabytá nezávislost pomohla postavit se na vlastní nohy. Určitě v tomto směru nesehrálo ale jedinou roli mé těhotenství, šlo zejména o  to, že byli geograficky dost odloučeni a v regionu hodně věcí rozjížděli jako první a museli si sami spoustu věcí vybudovat. Mám zde skvělé manažery Jirku Máčeho, Petru Břicháčkovou a Elišku Valaščíkovou, kteří jsou zároveň mí dobří přátelé. Dnes bych řekla, že v jižních Čechách je zhruba 60–70 % mé struktury. Dříve to bylo i více, ale za poslední rok se nám podařilo „rozjet“ i takzvanou moravskou sekci. V Brně mám nyní dva manažery, mého manžela Petra Žůrka a Pavla Kňákala. Jejich týmy působí kromě Brněnska ve Vysokém Mýtě, na Svitavsku, v Jindřichově Hradci, a Pavel Kňákal k tomu pomáhá zastřešovat pobočku v Táboře. Ačkoli jsem si totiž před rokem řekla, že se budu soustředit na Brno, tak jsem nyní půl roku pravidelně jezdila do Tábora. Zkrátka do jižních Čech mě to stále táhne.

neřešit práci i večer doma u stolu. Každopádně pozitiv takové spolupráce je opravdu hrozně moc a nedovedu si představit, že bychom založení rodiny a skloubení s prací jinak zvládli. Rozdělili jsme si, co kdo ve firmě dělá, já vím, že se o něj mohu opřít v oblasti produktů a tvorby portfolií a sama se zase díky tomu více soustředím na firmu a spolupracovníky. A tím, že jsme oba „na volné noze“, tak se nám čas mnohem lépe daří

Jsme nová firma, věci se pořád vyvíjejí a jde o to najít si ten správný způsob, jak dělat práci i s dítětem. Obecně bych řekla, že není úplně vhodná doba založit si rodinu hned na začátku nebo na pozici Team managera, kdy má člověk tolik práce s týmem. Dnes si říkám, že kdybych otěhotněla o rok později, až na pozici M3, tak by to proběhlo více v klidu. Jenže takové to plánování podle pravítka stejně nefunguje, takže podstatné je spíše

S manželem jsme tým

V Partners nyní podniká již i můj manžel Petr Žůrek. Znali jsme se ještě ze studií z Fakulty sportu v Brně a po škole začal na univerzitě učit. Nejprve vůbec neuvažoval o tom, že by do této branže šel také, byl ze své práce na fakultě nadšený. Ale zhruba po roce a půl u mě viděl, čeho jsem dosáhla, co jsem se naučila, a začal uvažovat, co bude s jeho působením na škole dál. Důležitým momentem bylo také mé těhotenství, kdy jsme

K. Žůrková: lyžování je můj velký koníček, na funcarving jsem psala diplomku.

plánovat, nejsme omezení žádnou pracovní dobou od – do. Na mateřskou jsem vlastně po narození Verunky před rokem a půl ani pořádně nenastoupila. Nedovedla

Rozhodla jsem se věnovat naplno týmům, především manažerům. Nejvíce energie dávám vzdělávání budoucích vedoucích, pro které jsem nyní na podzim uspořádala manažerskou akademii. začali uvažovat o tom, jak naše práce skloubíme, abychom nepřišli o to, co se nám zatím podařilo vybudovat. Nám práce ve stejné firmě a branži funguje, i když pracovní život a soukromý se tím hodně propojil. Ale vlastně jsme rádi, že firemních akcí se nyní účastníme oba a máme i ve firmě spoustu společných přátel. Je to náročné v tom, že se musíme učit

jsem si představit, že bych z práce úplně, třeba na rok, vypadla. Připadalo mi, že návrat by byl potom hrozně těžký. Byla jsem doma dva měsíce a ve třetím jsem začala pomalu zkoušet chodit na porady, školení, individuály apod. Často se mě kolegyně ve firmě ptají, kdy je v našem byznysu vhodná doba na založení rodiny, a já jim říkám, že žádný ideální moment není.

soustředit se na hledání způsobů, jak to zvládnout. V z d ě l ává n í v e d o u c í c h ja ko p r i o r i ta

Když se narodila Verunka, tak jsem si musela udělat jasno v tom, čemu se chci v práci věnovat. Proto jsem přestala dělat klientskou práci a své dosavadní klienty jsem se snažila předat. Hodně z nich nyní servisuje manžel a v jižních Čechách klienty předávám svým manažerům. Rozhodla jsem se věnovat naplno týmům, především manažerům. Nejvíce energie dávám vzdělávání budoucích vedoucích, pro které jsem nyní na podzim uspořádala manažerskou akademii. Vzdělávací workshop jsem zorganizovala i pro své manažery, abych jim předala to množství skvělých nových zkušeností získaných na semi-

17

Kristina Žůrková s manželem a manažery Partners Petrou Břicháčkovou a Jiřím Máčem.

nářích Roberta Stuchlíka. Protože je moje struktura hodně „geograficky“ roztříštěná, tak vzdělávací víkendy slouží i k tomu, že se zde mohou jednotlivé skupinky poznat a  vzájemně se inspirovat. Na podzim také odstartovalo roční ředitelské vzdělávání, kterého se účastním. Jsem hrozně ráda, že k němu došlo. S Petrem Borkovcem jsme se na to téma bavili již asi před půl rokem a říkala jsem mu, že cítím potřebu, abychom i na těchto pozicích dál pracovali na vzdělávání – ne třeba jen ve smyslu praktických věcí a vědomostí, ale abychom si udělali jakýsi teoretický obal, kdy se naučíme věci správně pojmenovávat a díky tomu je budeme moci dále předat. V praxi totiž dokážeme perfektně nováčky naučit, jak telefonovat, jak reagovat na námitky, ale často to probíhá tím stylem, že jim dáme manuál s praktickými příklady, co konkrétně mohou říkat. Pokud však budeme chtít,

18

aby u toho sami za sebe přemýšleli a nacházeli cesty, které jim budou fungovat, tak ten „návod“ potřebujeme nejprve umět nějak uchopit, pojmenovat. Ředitelské vzdělávání

center. Manažer Jirka Máče spolu s ostatními manažery z mé struktury v jižních Čechách aktuálně připravuje klientské centrum na prestižním místě v Českých Budějovicích. Zásadním projektem je určitě i Partners banka. Věřím, že pokud budeme nabídku bankovních produktů u stávajících klientů řešit na servisech, které jsou založené na dobrém vztahu s klientem, a budeme jim moci nabídnout zajímavý a výhodný produkt, tak bude mít Partner Banka úspěch. Spojení důvěryhodného poradce a bankovního produktu, který ještě více zajistí klientovi bezstarostnost v jeho finančních otázkách, může rozhodně fungovat. Spousta lidí se totiž skutečně nechce financemi zabývat a uvítá, když se jim o ně někdo kompletně postará. Výběr těch správných spolupracovníků je velmi důležitý, i proto, že mám strukturu roztroušenou napříč regiony a od manažerů potřebuji samostatnost a odpovědnost. Pro mě je docela specifické, že nemám ve struktuře nikoho, kdo by přešel z nějaké vysoké pozice v zaměstnání. Vždy se mi lépe dařilo pracovat s lidmi, kteří byli na začátku kariéry a představovali tak trochu „nepopsaný list“. Také mám ve svém týmu hodně tělocvikářů a učitelů obecně. Myslím, že zde funguje několik věcí najednou: jednak můj osobní příklad, ale i to, že tělocvikáři jsou dobří organizátoři, sportovci, umějí tvrdě trénovat, zvládat neúspěchy, jsou samostatní a baví je práce s lidmi. Nakonec

Výběr těch správných spolupracovníků je velmi důležitý, i proto, že mám strukturu roztroušenou napříč regiony a od manažerů potřebuji samostatnost a odpovědnost. mě hrozně baví, jsem ráda, že se učím nové věci i to, že jsme ve skupině ředitelů z Brna, se kterými jsme se třeba dříve takto pohromadě nestýkali. Nyní máme vždy ty dva dny na to vyměnit si spoustu zkušeností a je to zároveň i pořádná legrace. Ta j e m s t v í d o b r é h o t ý m u

Co se týče strategických projektů Partners, tak jako nejdůležitější vnímám koncept centrálního vzdělávání nebo rozjezd dalších klientských

v manažerské pozici vlastně zase učí, a proto je skvělé, že nemají problém si stoupnout před lidi a něco přednášet. Hodně z nich si už v minulosti zkusilo učitelskou práci, která je bavila, ale teď do toho přišly další motivy: rodina, zajištění, možnost kariéry, v jižních Čechách i jedinečná možnost podnikat, protože příležitostí zde vedle turismu mnoho není. A tým složený ze sportovců a navíc mých přátel je opravdu skvělý, když vyrazíte na firemní víkend někam do hor.

Centrála se správnými lidmi na správném místě Na podzim se role šéfa centrály Partners ujal Martin Vícha, dosavadní vedoucí Operations. Jaký je jeho názor na fungování centrály, spolupráce se sítí a dlouhodobý rozvoj společnosti? „Lidi a pozitivní vztahy mezi nimi vnímám jako zcela zásadní předpoklad pro udržitelný růst a další rozvoj společnosti.“

Na podzim jste vystřídal Katku Palkovou, která odešla na mateřskou, v čele centrály. V Partners jste ale již od vzniku společnosti. Jak jste se vůbec k práci pro Partners dostal? Už to tak v životě někdy bývá, že řada událostí je spojena s osudovým okamžikem. Po několika letech jsem v Praze potkal Katku Palkovou. Katka uvažovala o změně práce a hledala zajímavé projekty, já jsem byl na tom stejně. Oba dva jsme pracovali v renomovaných finančních institucích v Praze. Ověřili jsme si, že myslíme hodně podobně a máme jedno společné, rádi tvoříme a budujeme na zelené louce. Jednoho dne mě Katka oslovila, že by se mnou ráda spolupracovala na úplně novém projektu a že by si přála, abych ji supportoval.

Slovo dalo slovo a vše nabralo rychlý spád. Detaily spolupráce jsem řešil až následně, důležitá pro rozhodování byla osobnost Katky.

Jak se vám spolupracuje s týmem, který se vytvořil a stále tvoří na centrále? Musím říci, že skvěle. Je hodně dynamický, otevřený, tvůrčí a zapálený pro novou značku. S tímto zapáleným přístupem jsem se zatím nesetkal. Je to asi tím, že firma je ještě mladá a zraje. Centrála Partners ušla od svého vzniku v létě 2007 poměrně velký kus cesty nejen po stránce technologické a věcné, ale zejména po stránce lidské. Vnímám lidi a pozitivní vztahy mezi nimi jako zcela zásadní předpoklad pro udržitelný růst a další rozvoj společnosti. Dnešní tým Partners

19

určitě splňuje tento předpoklad a má v sobě dlouhodobý potenciál, který je potřeba využít. Lidé, kteří se nesžili s požadavkem na základní disciplínu a kulturu Partners, už u nás nepracují. Odešli sami anebo jsme se s nimi korektně rozloučili. Na druhé straně jsme řadu velmi schopných a nadějných talentů do společnosti přijali.

Na novou pozici přecházíte z pozice COO. Jak se s novou pozicí CEO centrály změnila vaše náplň práce? Možná je příliš krátká doba na nějaké konkrétnější vyhodnocení. Svou náplň vnímám nyní jako syntetičtější, zatímco dříve jsem viděl analytičtěji do detailu a tento detail jsem udržel. Už nejsem v některých e-mailových aliasech, změnila se obsahová náplň řešených úkolů. Mám méně návštěvníků v kanceláři a změnila se jejich struktura. Postupně se mění struktura zástupců u obchodních partnerů, neopouštím však své kontakty, se kterými jsem byl v úzké komunikaci v provozních záležitostech. Hodně nyní analyzuji, hledám nové souvislosti a přemýšlím, kde se dají procesy zlepšit.

Slyšela jsem, že na první prezentaci Partners v Brně v roce 2007 jste potenciálním poradcům sdělil, že pokud bude všechno v operations fungovat, tak vás ani neuvidí? Platí toto tvrzení i nadále ve vaší nové pozici? Ne, toto tvrzení už neplatí. Práce výkonného ředitele centrály je přirozeně otevřená. Charakter práce v operations je uzavřenější a musí být hodně nezávislý na jakémkoliv požadavku zvnějšku. Stovky lidí představují stovky názorů, zájmů a chutí a z provozního hlediska je potřeba vytvářet v prvé řadě stabilní systém, v druhé řadě jej více uvolňovat a případně šít na míru novým výzvám. Navíc je to u nové firmy v porovnání s velkými zaběhnutými společnostmi úplně kompetenčně a rizikově jinak. Není prostor pro víceúrovňové schvalování. V této fázi je to o důvěře a zralosti uvažování vzájemně se doplňujících a podporujících kompetentních lidí. Pravidelná viditelnost a otevřená komunikace by naši práci v operations příliš vyčerpávala, proto toto „uzavření“ dávalo smysl.

20

Jaké největší projekty nyní jako výkonný ředitel řešíte? Neřeším jednotlivé projekty, ale řeším koordinaci jednotlivých probíhajících projektů, které čerpají lidi, technologie, pracovní čas strávený na poradách, priority, někdy duplicity, finanční požadavky a vzájemné vztahy mezi nimi. Mým dlouhodobým úkolem od vzniku Partners je utváření a konsolidace organizační struktury, která se logicky mění v čase tak, jak firma roste a klade požadavky na nové útvary, nové profese a nové výzvy. V roce 2010 zavádíme divizní uspořádání společnosti, přičemž posilujeme synergii mezi centrálou a distribuční sítí poradců vytvořením nové divize Distribuce. Poradci a centrála skutečně budou na jedné lodi.

Roky 2007, 2008 byly ve znamení stálého růstu Partners, rok 2009 předběžně také. Jaké jsou vyhlídky pro další rok? Záleží asi na tom, jakým měřítkem růst měříme a co myslíme růstem. Jestli se jedná o ekonomické veličiny, podíl na trhu, strukturu a velikost produktového portfolia nebo kombinaci více podobných faktorů. Z manažerského úhlu pohledu nelze říci nic jiného, než že se předpokládá dlouhodobý a trvalý růst společnosti, nicméně za sebe dodávám, trvale udržitelný růst. To znamená růst, který je generován vyhodnocováním příležitostí na trhu s ekonomickým kal-

trálu. Auto navštívilo distribuční pobočku, něco předalo, něco odebralo a přijelo na centrálu. Jedna cesta, jeden náklad. Toto je pravda jen do doby, kdy obsluhujeme určitý omezený počet poboček. V okamžiku, kdy společnost roste, rozrůstají se pobočky a roste nespravedlnost doručování mezi nimi. Pak existují dvě varianty. Buď se posílí vnitřní pošta novými trasami a novými auty, anebo se zavede spravedlivý systém – všichni na svou odpovědnost a za své. Vše jsme v létě vyhodnocovali a přistoupili jsme k levnější a efektivnější variantě a od počátku roku 2010 rušíme systém vnitřní pošty a logistiku outsoursujeme. Odesilatel, ať už centrála anebo poradce, vše hradí sám a nese odpovědnost za obsah zásilky. Poradci se však mohou těšit na zvýhodněné přepravní ceny významného logistického partnera a technologický komfort vypořádání ceny přepravy přímo ze svých provizí.

Neustále rostoucí poradenská společnost s sebou přináší i stále nové výzvy v oblasti hlídání kvality a dobrého jména značky. Jaké hlavní kroky Partners v tomto směru podnikají? Kvalitu vnímám poměrně široce, a to jak v rovině samotné kvality poradců a zaměstnanců, tak v rovině kvality procesů, produktové nabídky a v oblasti komunikace směrem k poradcům a klientům. Předně je potře-

V roce 2010 zavádíme divizní uspořádání společnosti, přičemž posilujeme synergii mezi centrálou a distribuční sítí poradců vytvořením nové divize Distribuce. Poradci a centrála skutečně budou na jedné lodi. kulem, vnímáním rizika kolem sebe a neustálou analýzou slabých stránek jednotlivých procesů.

Představíte stručně nový koncept logistiky? Proč přistoupila centrála ke změně? Vlastní vnitřní pošta, kterou jsme na počátku spustili, dávala smysl a byla bezkonkurenční výhodou adekvátní době a stadiu vzniku firmy. Spojovala rozvoz prázdných partnerských formulářů a korporátních brandovaných materiálů na pobočky se svozem vyplněných produktových smluv a HR dokumentů zpět na cen-

ba zmínit první krok, a to zavedení supervizí při výběru nových poradců od počátku roku 2009. Nyní nás čeká první roční vyhodnocení a analýza dopadu zavedení supervizí nejen na fluktuaci poradců. Zmíním rovněž etický výbor, který řeší složitější stížností klientů, kterých naštěstí není mnoho. Po více než dvouleté historii společnosti jsme zavedli a dále připravujeme sérii optimalizačních opatření, nejen v oblasti logistiky, přísnější kontroly kompletnosti přejímaných smluv na vstupu, ale zaměříme se více na servis klientů, budování nového call centra a informační podporu pro-

střednictvím webového klientského portálu a nového modelu distribuce.

Zdá se, že velká část aktuálně zásadních projektů leží hodně na práci IT oddělení. Jaké změny zde proběhly? Jak IT zvládá tolik požadavků najednou? V dnešní pokrokové době je velmi důležité, aby jakýkoliv dobře míněný obchodní záměr měl podporu v oblasti SW řešení a měl technologicky oporu v IT infrastruktuře. Partners svou IT infrastrukturu budovalo postupně téměř dva roky, krok za krokem, s jasnou strategií od počátku. IT systémově obměnilo hlavní dodavatele včetně internetového providera a kladlo od počátku důraz na bezpečnost, křížové zálohování dat a technické zajištění. V závěru tohoto roku jsme posílili IT development přijetím dvou kolegů – SW vývojářů, kteří se budou věnovat vývoji SW aplikací, zaměřených zejména na komunikaci s poradci a jejich klienty. Vedoucí oddělení IT se stal mým nástupcem a je na pozici COO. Požadavky na IT vidím ve dvou rovinách. První skupinu tvoří požadavky centrály, které generují potřeby zajištění životně důležitých funkcí v oblasti zpracování dat, dokument managementu, účetní evidence a provizního vypořádání téměř 50 obchodních partnerů generujících na 200 různorodých produktů. Druhou skupinu generují požadavky distribuční sítě, zejména z oblasti evidence klientských smluv, klientů a jejich portfolií, každopádně v on-line provedení.

Jak funguje komunikace mezi centrálou a sítí? Jaký je váš osobní pocit z ní? Osobní dojem je velmi pozitivní. Na počátku jsem byl považován za nejmilitantnějšího člena vedení společnosti. Osobně nevím proč, protože disciplína se dlouhodobě vyplácí a netřeba se jí bát. Nemám rád výjimky z pravidel, pokud nejsou logickým důsledkem chyb v samotném nastavení procesů. Velmi dobrý pocit mám z kvality ředitelů v distribuční síti, jsou to silné osobnosti s různorodými profily. Respektoval jsem, respektuji a vždy budu respektovat jejich názory. Centrála rovněž hodně využívá zástupců distribuční sítě v poradních orgánech, jako je produktový výbor pro tvorbu

CEO Martin Vícha na Zlatém večeru Partners.

a vývoj produktů, senát jako kreativní orgán pro podporu obchodu, etický výbor pro řešení sporů a stížností klientů. Na jedné straně vnímám množství poradců jako položky v systému, na druhé straně empaticky vstřebávám jejich osobní postoje a potřeby.

Na semináři O nás s Vámi jste zmínil myšlenky o důvěryhodnosti společnosti a správných lidech v autobuse Partners. Můžete hlouběji přiblížit, co je meritem této filozofie? Měl jsem na mysli propojení důvěryhodnosti společnosti a správných lidí na správných místech, které práce baví, jsou pro ni nadšeni a jsou orientovaní na výsledky. Důvěryhodnost společnosti chápu jako propojení jejího niterního charakteru (integrita, úmysly) a její široké kompetence (způsobilost, výsledky). Je to jako strom, který má pevné kořeny (integritu), zdravý a pevný kmen (úmysly), který vytváří širokou korunu zdravých větví (způsobilost), schopných přinášet plody (výsledky). Tento strom charakteru a kompetentnosti je zaklíněn v logu společnosti Partners, v jeho stromu života. K tomu, aby tento strom žil, rostl a rozvíjel se, je samozřejmě potřeba správných lidí, kteří jej budou

zalévat a pečovat o jeho korunu. Je to něco podobného, jako když vyrážíme na dlouhou cestu na neznámé místo (např. autobusem), kde je velmi důležité, abychom s sebou na cestu vzali pouze správné lidi, bez ohledu na to, kam jedeme. Změníme-li totiž cíl cesty a její trasu, budeme si jisti, že správní lidé nás neopustí. Tyto spojité nádoby byly jádrem prezentované myšlenky.

Co je tedy lepší, mít nejprve správné lidi, anebo správný cíl, správnou vizi, kterou naplníme správnými lidmi? Tak samozřejmě ideálně obojí současně. Je to těžké, složité a názory se různí. Jedno je jisté. K čemu jsou společnosti lidé, kteří jsou s námi jen proto, že znají vizi? Když v průběhu trasy vizi změníme (protože okolnostmi jsme donuceni a vizi nemusíme jednoznačně jasně dopředu nastavit), lidé z autobusu vystoupí a zůstaneme sami. Zatímco pokud budeme mít správné lidi bez konkrétní náplně, změníme-li trasu a cíl (vizi), můžeme si být jisti, že lidé s námi zůstanou a pomyslnou několikakilometrovou objížďku s námi absolvují, z autobusu nikdy nevystoupí, nehledě na těžkosti a složitosti, které je čekají. Jednoduše, vše je o důvěryhodnosti.

21

Logistika v Partners: od ledna 2010 lépe a radostněji Celou firmou již proběhly zprávy o tom, že od ledna nastanou změny s interní poštou Partners. Šárka Klukanová, vedoucí nového oddělení logistiky, odpovídá na všechny nejdůležitější otázky ohledně přechodu na externího zasilatele pošty. Šárko, můžete nejdříve shrnout, k jakým změnám vlastně v logistice Partners dochází? Partners se neustále rozvíjejí a rostou. S tím výrazně vzrostly i požadavky na naši interní poštu, které však při stávajícím systému nebylo možné všechny uspokojit. Proto jsme hledali jiné možnosti, jak vyjít vstříc všem požadavkům co nejefektivněji. Provedli jsme analýzu jednotlivých možností a na jejím základě jsme vybrali řešení, kdy využijeme služby externího dodavatele. Ve zkratce to znamená, že rušíme interní poštu – rozvoz objednávek, svoz produkce i další věci bude dělat logistický partner, který má letité zkušenosti s touto činností a zároveň nám vyjde vstříc i v nestandardních požadavcích, které máme. Nový sys tém tak bude fungovat na podobném základě, na jakém fungují klasické internetové e-shopy.  

22

mezi předáním objednávky na distribuční pobočce a jejím převzetím objednávajícím docházelo ke ztrátám či „nenávratnému zapůjčení“ materiálů z otevřených zásilek. A v neposlední řadě to byla také jistá nef lexibilnost, protože distribuce probíhala s týdenní periodou, a přestože jsme se snažili vyjít vstříc urgentním požadavkům, ne vždy to bylo možné.

Všechny tyto nevýhody nový sys tém odstraní? Snažíme se, aby to tak skutečně bylo. Systém bude rovnoprávný pro všechny a objednávka bude doručena vždy tam, kam si poradce určí. Objednávky budou separátně zabalené a budou předány přímo tomu, komu budou určeny. Bez o hledu na to, jak bude firma dále růst a kolik dalších poboček vznikne, materiál bude vždy doručen tam, kde bude potřeba. Navíc distribuce bude probíhat na denní bázi, materiály budou expedovány každý den a každá zásilka se k adresátovi dostane ve velmi krátkém čase.  

Kdy a jak přesně dojde k přechodu na nový systém? Stávající model bude zachován do Vánoc. Naposledy tedy naše interní pošta jede 18. 12. 2009. Pak bude následovat inventura skladu a do Nového roku bude sklad včetně objednávkového systému uzavřen, protože bude nutné udělat potřebné interní změny. Nový způsob distribuce bude fungovat od 4. 1. 2010.  

Vím, že spousta kanceláří se nedostala do tras, kam jezdila naše interní pošta. Je toto hlavní důvod změny?

Můžete trochu konkrétněji přiblížit, jak bude nový systém fungovat, jak se změní proces objednávání, kdo bude za co platit?

Ano, toto je jeden z hlavních důvodů. Je tu velká nerovnoprávnost, kdy distribuce probíhá pouze na 25 poboček z celkových přibližně 150. Velká část poradců si tak musí jezdit vyzvedávat své materiály na pobočky, které jsou zařazené do distribučních tras. Kdybychom chtěli jezdit na všechny pobočky, které máme, znamenalo by to obrovské náklady, a to i z hlediska času, ujetých kilometrů atd. Nebylo také neobvyklé, že v období

Změna se samozřejmě týká jak poradců, tak centrály, ve vztahu k poradcům lze celý proces rozdělit na několik částí. 1. Distribuce objednaných materiálů: Vedoucí si objedná materiál přes Prometea standardně, jako to dělal doteď. V objednávce přibude kolonka na adresu, buď si tedy vybere adresu své kanceláře, nebo bude moci vyplnit adresu libovolnou jinou. Pokud objednávku udělá do 10.

Šárka Klukanová (dříve Holubová), vedoucí nového oddělení logistiky.

hodiny, budou mu za standardních podmínek materiály nachystány ještě ten den. Objednání rozvozu pak zajistí oddělení logistiky. Druhý pracovní den od objednání bude zásilka vedoucímu dovezena na jím určenou adresu. Přepravné a balné se bude přefakturovávat příslušnému vedoucímu, a to tak, že bude strháváno z provizí, resp. ze stornofondu, stejně jako to je u objednávaných materiálů. Cena za přepravné bude paušální a bude ve výši 96 Kč (zahrnuje všechny příplatky, jako například mýtné, obalový materiál, DPH atd.). 2. Svoz produkce a dalších materiálů od poradců na centrálu: Jakmile bude mít vedoucí nachystanou produkci, materiály pro HR či jiné dokumenty, které potřebuje zaslat na centrálu, objedná si telefonicky, případně e-mailem nebo přes jednoduché webové rozhraní u dodavatele svoz a vytiskne z webu štítek, který pak nalepí na svou zásilku. Svoz dodavatelem probíhá většinou v odpoledních hodinách a přibližně ve stejnou dobu, protože se trasy příliš nemění. V případě zájmu je možné dovézt zásilku do 20. hodiny přímo i na příslušné depo. Zásilka

bude v obou případech doručena adresátovi následující pracovní den. Přepravné se bude přefakturovávat příslušnému vedoucímu a to tak, že bude strháváno z provizí, resp. ze stornofondu, stejně jako to je u objednávaných materiálů. Cena za přepravné bude paušální a bude ve výši 96 Kč (opět včetně příplatků). Co se týká obalových materiálů, ty budou k dispozici v objednávkách v Prometeovi, stejně jako ostatní materiály. Pokud někomu nový systém nebude z libovolného důvodu vyhovovat, nikdo nebude nucen jej využívat – možnost osobního doručení či doručení například Českou poštou zůstává samozřejmě zachována. 3. Distribuce dokumentů z centrály poradcům: Materiály jako mandátní smlouvy, roční zúčtování daně, vratky smluv, nekompletní HR materiály apod. budou zasílány centrálou přímo na adresu konkrétního poradce. Cena bude záviset na množství zasílaných dokumentů a bude přefakturováno na poradce v případě, že to bude zásilka v „zájmu“ poradce. Tím jsou myšleny například vratky špatně vyplněných smluv, nekompletní HR

materiály apod. V případě rozesílání zásilek v „zájmu“ centrály, jako jsou například mandátní smlouvy, roční zúčtování daně apod. bude hradit poštovné centrála.  

Všimla jsem si, že mluvíš o vedoucích. Znamená to, že nový systém budou moci využít pouze vedoucí? Co se týká objednávání korporátních materiálů a materiálů obchodních partnerů, tak tam to zůstane tak, jak je to dosud, to znamená, že možnost objednávat si je budou mít i nadále pouze vedoucí od pozice M1 výše. Takže i distribuovat se bude automaticky vedoucím. Vzhledem k tomu, že nebude žádné omezení, co se adresy doručení týče, bude možné poslat objednávku i do kanceláří, kde nepůsobí žádný vedoucí. Co se týká samotné distribuce, ať už je to svoz produkce nebo něco jiného, tak v první fázi si ji budou moci objednávat také pouze vedoucí od pozice M1 výše. Nicméně jakmile se proces ustálí, otevřeme možnost objednávat distribuci i poradcům na ostatních pozicích. Jsem přesvědčena, že brzy bude nový systém logistiky fungovat hladce a lépe pro všechny manažery i poradce.

23

Centrální systém vzdělávání evolučně, nikoli revolučně Mottem „Pokud si myslíte, že vzdělání je drahé, zkuste nevědomost“, začíná šéfka Akademie finančního vzdělávání Partners Svatka Petrovičová své povídání o novém systému centrálního vzdělávání.

… k větší efektivitě vzdělávání a k jeho konkrétnímu užitku – tedy k lepším obchodním výsledkům.

Jaké jsou hlavní změny, které centrálního vzdělávání poradcům přinese? Hlavní změna spočívá v tom, že všichni naši spolupracovníci budou přesně vědět, jaké dovednosti, znalosti a způsobilosti se od nich na té které pozici očekávají a jaká školení a tréninky jsou pro ně k získání těchto potřebných kompetencí centrálně zajištěny. Na dalším zdokonalování a praktickém trénovaní získaných vědomostí pak mohou dále pracovat ve svých regionálních ředitelstvích, která svoje školicí aktivity zaměřují velmi prakticky a pochopitelně v kontextu s tématy Akademie finančního poradenství Partners.

Návrh koncepce, který byl představen na semináři O nás s vámi, rozděluje vzdělávání podle pozic v poradenské síti a jednotlivých oblastí vzdělávání: poradenství, obchodní dovednosti, manažerské dovednosti, komunikační dovednosti, psychologie osobnosti. Lze nějak porovnat důležitost těchto jednotlivých složek?

Jednou z významných chystaných změn v roce 2010 je zavedení firemního centrálního systémového vzdělávání. Proč se o podobném konceptu začalo vůbec uvažovat? Aby bylo firemní vzdělávání skutečně efektivní, musí splňovat základní požadavky, čili být cílené, správně načasované, metodicky připravené a také průběžně a správně vyhodnocované. Proto jsme se podívali na interní vzdělávání našich poradců a manažerů z pohledu kompetenčního modelu a společně jsme si definovali CO – KOHO – JAK a KDY budeme školit…

Co je tedy cílem centrálního vzdělávání, k čemu má vést?

24

Všechny oblasti jsou stejně důležité – každá ovšem v jiném čase… Řeknu to velmi jednoduše: nejdřív je potřeba se naučit chodit, teprve až pak létat… Na každé pozici prostě potřebujeme rozvíjet a zlepšovat jiné dovednosti: obchodník obchodovat, manažer řídit, ředitel strategicky myslet, rozvíjet a vést…

Jak je vyváženo vzdělávání v oblasti finanční (produkty, poradenství) a v oblasti osobnostní (manažerské a vedoucí schopnosti, motivace, argumentace…)? Vyváženost je daná právě konkrétní pozicí spolupracovníka – začínající poradce se učí znát hlavně finanční trh, produkty a přístup ke klientovi, pro manažerské pozice máme připraveny jak moduly tvrdých manažerských dovedností, tak tzv. soft skills, no a ředitelé pak mají vlastní ucelený systém ředitelského vzdělávání, který je koncipován vždy na 1,5 roku. Čili opět kompetenční model – vzdělávat správné věci ve správném čase…

Často mají problém s náplní své pozice začínající vedoucí týmu, tedy lidé na pozici M1. Jak na ně nový systém centrálního vzdělávání myslí? Úspěšné zvládnutí přechodu obchodníka (poradce) do pozice tzv. liniového manažera je klíčovým tématem všech strukturovaných společností. Je třeba si uvědomit, že postoupením do manažerské pozice jsou na člověka kladeny daleko vyšší nároky ve znalostech a dovednostech, které jsou navíc takřka protichůdného charakteru – na jedné straně je to stále ještě přímý obchod a udržení moti-

vém systému vzdělávání bude tedy probíhat postupně, evolučně, nikoli revolučně…

Bude splnění jednotlivých složek vzdělávání na dané pozici povinné? Abychom mohli efektivitu interního vzdělávání vyhodnocovat, musíme pochopitelně všechna školení evidovat a průběžně sledovat. Proto máme již nyní v elektronické podobě „vzdělávací index“, kam se každému spolupracovníkovi absolvovaná školení zaznamenávají a po spuštění nového nástroje FIP se nám otevřou další možnosti sledování a vyhodnocování

Žijeme v tak dynamicky proměnné době, že včerejší znalosti a dovednosti budou už zítra opravdu „včerejší…“ A co nejde dopředu, jde vždycky jenom dozadu… vace k vlastnímu výkonu, na straně druhé schopnost rozšiřovat a vést svůj tým, řešit mezilidské vztahy a motivovat a řídit své spolupracovníky… Proto odpovědnost za úspěšné zvládnutí těchto mnoha nových a měnících se rolí nemůže být rozhodně přenesena pouze na liniového manažera (M1), ale je to zájem a promyšlená práce všech manažerských pozic nad ním včetně ředitelů. Takže moje odpověď zní asi takto: ano, systém centrálního vzdělávání na pozice liniových manažerů (M1) myslí, ale pokud tento začínající manažer zůstane bez cílené podpory svých vedoucích ponechán sobě napospas jako „sám voják v poli“, pak samotný systém velmi nepomůže…

Kdo bude zajišťovat jednotlivá školení? Lektorské zajištění máme pokryto ze tří zdrojů: síťoví školitelé = zkušení vedoucí a manažeři obchodních skupin; interní školitelé = stálý lektorský tým Partners (Michal Holík, Pavel Kohout, já a další) a externí školitelé.

Jak bude v praxi probíhat přechod na nový systém vzdělávání? Tento přechod v podstatě již započal – nejprve zahájily první dvě skupiny ředitelské vzdělávání, od ledna 2010 pak startujeme cyklus „Train the Trainer“ s pevně danými tématy a školitelskými týmy. Zapojování spolupracovníků na všech pozicích v no-

efektivity nastavených procesů. Osobně si nedovedu představit poradce ani manažera, který se chce rozvíjet a budovat svou kariéru a vzdělávání odmítne… Žijeme v tak dynamicky proměnné době, že včerejší znalosti a dovednosti budou už zítra opravdu „včerejší“... A co nejde dopředu, jde vždycky jenom dozadu…

Již nyní věnují poradci různým školením, víkendovému vzdělávání apod. hodně času. Jak bude nový model časově náročný? Každý spolupracovník na dané pozici (od pozice Consultant výše) by měl v rámci centrálního vzdělávacího systému absolvovat 5–6 modulů, které jsou zacíleny na definované kompetence, potřebné pro jeho pozici. Další praktické tréninky a semináře jsou pak záležitostí  jednotlivých ředitelství a jejich časová náročnost je v kompetenci ředitelů.

lení kombinovaný příspěvek (část přispívá centrála Partners, část Partneři společnosti – Petr Borkovec a Radim Lukeš) a manažerské pozice M1 + M2 mají v r. 2010 všechny moduly externích školitelů hrazeny centrálou Partners, tedy zdarma. Celkový rozpočet nákladů na systém centrálního vzdělávání Partners je v r. 2010 opravdu nemalý, oproti r. 2009 vzrostl téměř dvojnásobně. A to je v současné době všeobecného šetření přístup, který jednoznačně deklaruje vztah Partners ke svým spolupracovníkům a zájem na jejich rozvoji.

Jak nová koncepce souvisí nebo je svázána s certifikátem EFPA, jehož zavedení na český poradenský trh je v současnosti také ve fázi příprav? Certifikát EFPA (European Financial Planning Association) je třeba nejdříve připravit a spustit samostatně a teprve pak provázat se systémem Akademie finančního poradenství Partners.

Co vnímáte jako hlavní silnou stránku centrálního finančního vzdělávání? Zde se vracíme na samotný začátek našeho rozhovoru – jako hlavní silnou stránku centrálního systému vzdělávání vidím jeho zacílení, metodičnost, sledování efektivity procesů a přímý vliv na pozitivní obchodní výsledky společnosti Partners.

Jak je to s finanční účastí poradců na jednotlivých složkách vzdělávání? Obecně platí, že na všech školeních si spolupracovníci hradí svoji osobní režii (náklady na hotel a stravování), interní lektoři jsou placeni společností Partners, takže jejich školení jsou pro naše spolupracovníky zdarma a u externích lektorů uplatňujeme diferencovaný přístup. Ředitelé si platí školení od externích lektorů v plné výši, pozice M3 dostávají na tato ško-

25

Poradci Partners mohou získat certifikát €FA™ Velkým krokem vstříc profesionalitě oboru finančního plánování je zavedení evropského certifikátu €FA™ do České republiky. Petr Borkovec vysvětluje exkluzivní roli Partners v přípravě certifikátu pro poradce a výhody přípravného vzdělávacího kurzu, který mohou od léta 2010 absolvovat.

předávat znalosti, poradit i „prodat“. Nabyté znalosti navíc zvyšují sebevědomí, což je významný faktor při práci poradce, manažera i školitele. A to jsem studiem získal jen naprostý základ oproti tomu, co bude obsahovat přípravný kurz pro certifikační zkoušky €FA™. Skvělé je, že jsme pro kurz vybrali to podstatné a problematiku dále prohloubili, zatímco na normální VŠ musíte absolvovat spousty povinných předmětů kolem, které pro naši práci už tak důležité nejsou. Samozřejmě motivem je i získání titulu a certifikátu a možnost to „prodat“ klientům i svému týmu v ČR a Evropě.

Jak náročné je zvládnutí certifikátu z hlediska znalostí? Komu je certifikát určen? Komukoliv z řad poradců a manažerů, kdo chce získat finanční vzdělání na univerzitní úrovni a chce získat o tomto také respektovaný doklad. Také pro každého, kdo chce být skutečně dobrým poradcem pro novou generaci klientů, chce financím skutečně rozumět a dnes cítí, že ty mezery má a je motivován si tyto mezery zaplnit.

Proč by měl chtít poradce Partners certifikát získat, když o něm pravděpodobně většina klientů nikdy neslyšela? Motivů je několik. Ten hlavní není certifikát a titul samotný, ale především vzdělávání, které účastníci přípravného kurzu dostanou. Celý cyklus absolventům přinese užitečné a komplexní informace ze světa financí. Tento svět je totiž větší, hlubší a provázanější, než se většině finančních poradců vůbec může zdát. Na kurz se proto hodně těším, protože i mně samotnému přinese znalosti, které mi chybějí a díky kterým mi spousta věcí dále „docvakne“. Přiznám se, že dnes si více než kdykoliv dříve uvědomuji, jak mi pomáhá, že jsem získal alespoň základy finančního vzdělávání na VŠ. Témata jako finanční matematika, měnové zajištění, akciové analýzy, právní úpravy, daně a mnoho dalšího mi dávají možnost na něčem stavět a lépe porozumět naší práci, produktům i finančním institucím. Díky tomu mám schopnost lépe učit,

26

Určitě to nebude procházka růžovým sadem, jak se říká. Přestože tam jsou jen finanční předměty a žádné podrobné statistiky, operační výzkumy, matematiky apod., tak celá látka je hodně obsáhlá a  její velká část je vázána na osobní přípravu a samostudium. Hlavní náročnost tedy nebude spočívat ve vysoké laťce témat, ale v osobní disciplíně a motivaci studium zvládnout. Ten, kdo se bude pečlivě připravovat, průběžně učit a bude mít o vzdělání skutečný zájem, tak kurz v pohodě zvládne a zvládne i následný test.

Jaké je exkluzivní postavení Partners při získání certifikátu? My jsme iniciovali zavedení tohoto certifikátu zde v ČR. Domluvili jsme se s Martou Gellovou ze sdružení AFIZ, že založí akreditované sdružení €FA Česká republika. Akreditace spočívá zejména v pravomoci organizovat zkoušky €FA™ a související přípravné vzdělávací kurzy. V současné době je plánované, že tyto kurzy nebudou naprosto nutné, pokud budete mít dostatečnou a doložitelnou praxi (a samozřejmě také příslušné znalosti). Při absolvování tohoto kurzu však bude vyžadována kratší praxe na HPP v oboru. Témata celého kurzu jsou navržena přesně podle požadavků €FPA Europa tak, aby jeho úspěšné absolvování značně usnadnilo zvládnutí zkoušek pro získání titulu €FA™. Kurz musí tedy splnit přísné požadavky na kvalitu a obsah.

S jakými otázkami se mohou účastníci u zkoušek k získání certifikátu setkat? Otázky budou jak znalostní, tak analytického a aplikačního charakteru, a to např. z oblasti finanční matematiky, bankovnictví, pojišťovnictví, kolektivního investování, teorie portfolia, kapitálových trhů, důchodového plánování, finančního plánování, daňové problematiky atd. Pokud se týká otázek aplikačního charakteru, bude se jednat zejména o krátké případové studie. Nutno ovšem upozornit, že úspěšný absolvent přípravného kurzu bude na všechny tyto druhy otázek dostatečně připraven, jelikož v rámci jednotlivých modulů přípravného kurzu bude skládat příslušné závěrečné znalostní testy a zpracovávat rovněž případové studie.

Je certifikát mezinárodně platný… Určitě. Minimálně na evropské úrovni.

nace přímé víkendové výuky jednou za 14 dní, videokonferencí zejména s praktickými odborníky, a velmi důležitou součástí bude i eLearningové studium.

Jací školitelé budou mít na starosti jednotlivé moduly přípravného kurzu? Moduly kurzu jsou kombinací teoretických a praktických znalostí a tomu odpovídá i struktura lektorů. Ti by měli být jak z akademické sféry pro teoreticky zaměřené moduly či jejich části, tak i z finančních institucí pro prakticky zaměřené moduly na oblast finančního podnikání. Obě tyto skupiny lektorů musejí umět předávat znalosti a zkušenosti zajímavou formou, a to jak v přímé výuce, tak i vhodnou přípravou studijních materiálů. Zatím počítáme s lektory z řad Partners, ale i zkušenými vysokoškolskými pedagogy z oblasti teorie financí nebo s praktickým specialistou v oblasti auditu a zdaňování.

… a navždy platný? Držitelé certifikátu €FA™ budou každoročně pro prodloužení platnosti svého certifikátu (kromě úhrady členského poplatku) povinni se účastnit dalšího vzdělávání, a to v předem stanoveném rozsahu (cca 25 hodin ročně). Další vzdělávání bude realizováno formou aktivní účasti na odborných seminářích, konferencích či v rámci jiných vzdělávacích programů v oblasti finančního plánování. Rovněž bude podmínkou, aby držitel certifikátu pro prodloužení jeho platnosti doložil aktivní působení v oboru finančního poradenství a plánování.

Jak je přípravný kurz časově náročný? Myslím, že o něco méně než například studium MBA. Kromě předem daných sobotních školení je možné si vše flexibilně zorganizovat. Důležitou součástí je samostudium, a to zejména pomocí eLearningu. To z toho důvodu, aby se v rámci přímé výuky a videokonferencí řešily zejména praktické a zajímavé problémy, například formou případových studií. Na jednotlivá soustředění tak budou posluchači kurzu muset být připraveni.

Pro kurz počítáme s lektory z řad Partners, ale i zkušenými vysokoškolskými pedagogy z oblasti teorie financí nebo s praktickým specialistou v oblasti auditu a zdaňování.

Kdy proběhnou první termíny zkoušek pro získání certifikátu? První termíny zkoušek se v současně době odhadují cca na polovinu roku 2011, kdy doběhnou první přípravné kurzy na jejich přípravu, které například u Partners budou trvat zhruba rok a začnou v červenci 2010. Kurz bude probíhat formou kombi-

Přibližně uprostřed celého kurzu budou mít posluchači vyhrazený časový prostor na ukončení jednotlivých předchozích modulů, přičemž jednotlivá ukončení se budou skládat jednak z ověření teoretických znalostí formou písemného testu a jednak z odevzdání případové studie pro ověření analytických a aplikačních dovedností. Obdobně to bude vypa-

dat i v rámci druhé poloviny kurzu. Celý kurz pak bude zakončen závěrečnou zkouškou před komisí. Možná to na první pohled vypadá celkem náročně, ale certifikační zkoušky €FA™ jsou rovněž velmi náročné a znamenají opravdu exkluzivitu danou vysokými nároky na znalosti a dovednosti v oboru, a to stejné bude platit i v ČR. Je jednoznačným záměrem, aby v případě přípravného kurzu Partners platilo známé pořekadlo: „Těžko na cvičišti, lehce na bojišti…“

Kolik stojí absolvování kurzu a zkoušky? Je nutno rozlišit jednak cenu kurzu a jednak poplatky související s certifikátem €FA™. Zatímco cena kurzu bude příjmem jeho organizátora a bude pokrývat náklady na uskutečnění tohoto kurzu, poplatky související s certifikátem €FA™ budou příjmem organizace €FPA Česká republika a budou z nich rovněž hrazeny poplatky €FPA Europe. Poplatky související se zkouškou by se měly pohybovat na úrovni srovnatelné s cenami v zahraničí (např. Itálie či Španělsko): poplatek za vykonání zkoušky – 210 EUR bez DPH, a roční udržovací poplatek – 75 EUR bez DPH. Co se týče ceny přípravného kurzu pro certifikační zkoušku €FA™, který bude organizován společností Partners, tak ta by se měla pohybovat na úrovni 70 000 Kč bez DPH a jedná se opět o částku srovnatelnou s cenami těchto kurzů v zahraničí. Pro poradce a manažery Partners od pozice Consultant (v době startu kurzu) je školné 60 000 Kč bez DPH s možností následujícího platebního kalendáře: 20 000 Kč zaplatí uchazeč při přihlášení do kurzu; 2500 Kč je mu následně měsíčně strháváno z provizního účtu po dobu 12 měsíců kurzu; závěrečný poplatek 10 000 Kč bude stržen v posledním měsíci kurzu. Pokud však účastník kurzu dosáhne osobního výkonu 4200 BJ alespoň na 150 smlouvách během 12 měsíců kurzu, získá bonus na toto vzdělávání ve výši 20 000 Kč. Pokud jeho osobní výkon bude 6000 BJ alespoň na 200 smlouvách, tak získá bonus 30 000 Kč.

27

K finanční svobodě HRAVĚ… Ve společnosti Partners mají začínající poradci možnost projít během jednoho dne celých třicet let života svého klienta a během této doby s ním zažít a prožít nejrůznější životní turbulence, spojené s financemi. Celý tento „výlet do budoucnosti“má jednu zásadní výhodu: pokud poradce něco na svých radách pokazí, jeho virtuální klient přijde jen o peníze z papíru... Největším ziskem v této sofistikované hře, nazvané Finanční svoboda, je tedy právě ona zkušenost, díky níž se začínající poradci pod vedením Michala Holíka velmi prakticky učí přemýšlet o finančním plánování.

svého vedoucího s Michalem Holíkem domluví na vhodném termínu. Standardní počet účastníků v jedné hře je dvanáct hráčů. Důležitou informací je to, že tato specializovaná FINANČNÍ SVOBODA není běžně dostupná desková hra z obchodu, ale jedná se o licencovanou komplexní verzi hry, která velmi přesvědčivě kopíruje reálné podmínky u klienta a věrně simuluje práci finančních poradců v praxi. „Tu a tam od vedoucích týmů zaslechnu, že už oni ve svých týmech FINANČNÍ SVOBODU hrají, a tedy žádné další extra školení nepotřebují… To je ovšem velká zmýlená, protože desková hra s tímto názvem je určená laické veřejnosti a jako taková nemá ani zdaleka takové možnosti jako dvoudenní zážitkový trénink s promyšlenou metodikou a psychologií. V patentované zážitkové simulaci FINANČNÍ SVOBODA se pracuje s širokým portfoliem produktů a reálným vývojem na finančních trzích. Zúčastnění poradci pro své virtuální klienty řeší investiční příležitosti, pojistné události, koupi vlastního bydlení a další běžné i méně běžné finanční události. Je to skutečná škola finančního plánování a „neúspěchy“ v dosahování finanční svobody na konci prvního dne hry svědčí o tom, že vytvořit kvalitní finanční plán a provázet klienta po celou dobu jeho aktivního života není úkol vůbec snadný, “ vysvětluje Michal Holík, který je v roli bankéře odborným průvodcem celého herního procesu. H l av n í j e z í s k at s t r at e g i c k ý p o h le d

Dvoudenní expertní hra FINANČNÍ SVOBODA je určena především čerstvým Consultantům, kteří mají za sebou již několik měsíců praxe a historicky dosáhli 500 BJ. Hry se samozřejmě mohou spolu s nimi zúčastnit i jejich vedoucí a velmi důležitou novinkou je, že toto dvoudenní školení je pro spolupracovníky spol. Partners zdarma. Poradci, kteří již svými odbornými znalostmi a prokázanými obchodními zkušenostmi k této zkušenosti dozráli, se prostřednictvím

28

Jak vlastně dva dny ve znamení FINANČNÍ SVOBODY probíhají? První den začíná vysvětlením pravidel a jednotlivé týmy po dvou či třech účastnících dostanou „svého“ klienta se zadanými parametry: příjmy, výdaji, již existujícími finančními produkty (zpravidla se jedná o dluhy) a jasně danými krátkodobými i dlouhodobými cíli. Bankéř Michal vysvětlí systém zaznamenávání transakcí na arch papíru, házení kostkou, při kterém padají nenadálé události typu investiční příležitosti, náhlého výdaje nebo pojistné události, a samozřejmě cíle, kterých daný klient musí v době od svých třiceti do šedesáti let dosáh-

Poradci se snaží svého fiktivního klienta dovést k finanční nezávislosti.

nout. Dlouhodobým cílem je u každého klienta vlastní bydlení, nejvyšším cílem je vždy „finanční svoboda“, kdy jsou klientovy běžné výdaje plně kryty ze stálých, vygenerovaných pasivních příjmů, nikoli ze zaměstnání. Hra je vždy jednou za čas přerušována lektorskými vstupy Michala Holíka na odborná produktová témata. Řeč je například o sestavování portfolia nebo o řešení pojistné události. „První den po skončení hry dáváme na základě pokusů a omylů a vlastní zkušenosti týmů dohromady základní pravidla finančního plánování. Jsou to zdánlivě jednoduché zásady práce s klientem v jednotlivých obdobích jeho života, které však týmům značně pomohou při hře druhý den. U poradců se totiž setkávám s tím, že umějí skvěle mluvit o našich exkluzivních produktech, které mají dobře nau č ené, ale neumějí s těmito produkty pracovat strategicky a s ohledem na analýzu skutečných klientových potřeb. Finanční produkty ve hře jsou fiktivní a slouží jako simulační nástroj k tomu, aby se účastníci hry naučili na finanční plánování hledět strategicky,“ upřesňuje Holík. Ú s p ě š n os t 2 5 p ro c e n t

Ve hře se skutečně počítá se všemi základními produkty: úvěrovými (spotřebitelský úvěr, hypotéka), inves-

Školitel a bankéř v jednom Michal Holík.

tičními (podílové fondy, nemovitost k nájmu) i pojistnými (životní a úrazové pojištění i pojištění majetku). Týmy musejí při práci s klientovými penězi myslet na likvidní rezervy i zajištění. Některé karty tažené při hodu kostkou totiž přinášejí i takové události, jako je smrt v rodině nebo vytopení bytu. Do toho vstupují i případné investice do podílových listů a kurz, který se každý rok mění a odpovídá reálnému historickému vývoji na trzích. Každé kolo hry se týmy posouvají o dva nebo tři roky dále a čekají je nové události, transakce i vývoj kurzů. Za jediný den tak poradci vidí vývoj finančního portfolia svého klienta od jeho třiceti až do šedesáti let a „na vlastní kůži“ si otestují, jaké mělo jejich finanční plánování budoucnost. „První den je skutečně hodně ve stylu pokus – omyl. K hlavnímu cíli – finanční svobodě – přivede svého klienta zhruba jeden tým ze čtyř. Druhý den už jsou ale všichni moudřejší a  mají představu o hlavních zásadách finančního plánování. Všechny týmy tentokrát pracují se stejným fiktivním klientem, takže mají vysokou možnost srovnání své úspěšnosti. Druhý den se podle mých zkušeností již podaří finanční svobody dosáhnout třem týmům ze čtyř nebo i všem,“ uzavírá Michal Holík. Lada Kičmerová , Svatk a Petrovičová

29

Marek Liška v roli Directora „Jsou pro mě lákavé příležitosti v jiných zemích, na které se chci v budoucnu s některými vedoucími v mé skupině soustředit,“ říká Marek Liška, který byl tento kvartál povýšen na pozici ředitele. Jak se vaše práce vyvinula s postupem z konzultanta a vedoucího až na ředitele?

Jak jste se vlastně ocitl v oboru finančního poradenství? O finance jsem se zajímal jen okrajově na vysoké škole, více mě bavily obchod a technika. Obchodu jsem se věnoval osm let ve smém prvním zaměstnání v oboru organizace veletrhů a výstav. Před téměř šesti lety mě přesvědčila moje současná manželka, tehdy ještě přítelkyně, že bychom si přece jen měli nechat poradit od jejího spolužáka Petra Borkovce s financováním koupě bytu, ten údajně o tom „něco“ ví. Nepatřil jsem zrovna mezi ty klienty, co jdou „na ruku“, ale nakonec se mi řešení Petra natolik zalíbilo, že jsem se začal o osobní finance zajímat mnohem hlouběji. Všímal jsem si, jak se Petrovi daří. Po dalším roce jsem už byl tak nadšený novým oborem a perspektivou, že jsem nejprve nastoupil do zaškolování a po následném ukončení zaměstnání začal budovat novou kariéru, naplno v polovině roku 2006.

Zpočátku jsem chtěl poznat podstatu poradenství, znát všechno do detailu. Chtěl jsem si být jistý, že pro klienty dělám maximum dobrého. Budování týmů na sebe nenechalo dlouho čekat a v tom jsem pak viděl smysl další práce. Nejdůležitější změnu jsem však pociťoval mezi prací v zaměstnání a v současném oboru, přestože pozici vedoucího manažera v zaměstnání jsem považoval za podnikání v zaměstnaneckém poměru. Práce s lidmi je v našem oboru založena na úplně jiných principech motivace a vedení.

Jaké jsou vaše další ambice – ať již osobní nebo pro celou strukturu? Ve srovnání se zeměmi západní Evropy nebo ještě dál na západ za oceánem máme co dohánět ve finanční vzdělanosti. Díky ní mohou být lidé bohatší a žít lépe dnes a především v době, kdy již nebudou chtít pracovat. Pokrýt trh kvalitní službou je pro mě dostatečně velká výzva. V bývalém zaměstnání jsem byl zvyklý být často v zahraničí, souhrnně i tři měsíce za rok, proto jsou pro mě velmi lákavé příležitosti v jiných zemích, na které se chci v budoucnu s některými vedoucími ve své skupině soustředit.

V jakém regionu vaše struktura hlavně působí?

Jaké víkendové akce nebo aktivity pořádáte například se svými spolupracovníky?

Na Moravě od jihu na sever a přes Vysočinu až v jižních Čechách. Tedy hlavně v Brně, pak také v Prostějově, Olomouci, Šumperku a Jeseníku. S dalšími budoucími manažery budujeme tým na Vysočině a také v Českém Krumlově.

Firemní víkendy jsme ponechali na čtvrtletní periodě, abychom měli další prostor pro setkávání s jinými skupinami. S vedoucími ve skupině organizujeme naše skupinové porady v měsíčním intervalu v různých městech po republice, kde se setkáváme

30

první část dne s místními úspěšnými manažery a konzultanty. Až po diskusi a výměně zkušeností pokračujeme vlastní poradou a tu většinou završíme večer ještě atraktivním programem, např. motokárami, indoor golfem, večeří... Výborné výkony si zaslouží odměny, a proto nejaktivnější poradci z letošního léta zaslouženě okusili podzimní teplé počasí v Egyptě.

Jak vnímáte systém vzdělávání v Partners, který je jednou z hlavních předností společnosti? Oceňuji systém vzdělávání, který je pro značnou část poradců motivační. Řekl bych, že minimálně pět let profesního růstu se u nás nikdo nudit nebude a může na sobě do sytosti pracovat. Líbí se mi, že v každém roce, podle vyspělosti poradce nebo manažera, se každému dostane těch dovedností, které aktuálně potřebuje.

Pocítila vaše struktura nějak dopady hospodářské recese na práci a produkci? Pocítili jsme nepatrnou změnu v přemýšlení našich klientů ohledně vytváření rezerv. Lidé jsou opatrnější a jsou ochotni více přemýšlet o tom, co pozitivního i negativního se může stát v delším časovém horizontu. Tuto změnu vnímám velmi pozitivně.

Co váš volný čas a rodina? Čemu se věnujete kromě rozvoje své firmy? Zastávám přístup, že nejdříve je třeba hodně pracovat a později těžit z výsledků práce více, než bych si mohl dovolit třeba v zaměstnání. Na druhou stranu umět si dobře odpočinout je důležité, ačkoli času mám na odpočinek dnes pořád málo. Mám ročního synka, který vyžaduje čím dál více pozornosti. Nechci promeškat jeho nejlepší roky pro hraní a výchovu. Určitě se také chci vrátit k některým oblíbeným sportům, například lyžování, tenisu, squashi a fotbalu.

V čem vidíte prostor pro zlepšení práce poradenské sítě Partners a centrály? Myslím, že čím větší naše společnost bude, tím důležitější bude soudržnost, nalézání společných cílů, spolupráce a uvědomování si společné vize.

Povýšení tento kvartál oslavili… p ov ýš e n i n a M 2

Ondřej Franc Narodil jsem se v Brně už skoro před 38 lety, zde jsem strávil také většinu svého života a po etapě práce v Praze a bydlení s přítelkyní v Hodoníně jsem se sem letos opět vrátil. Vystudoval jsem střední průmyslovou školu elektrotechnickou, ale jediné, co jsem si z této školy odnesl, je láska k elektronickým hračkám a počítačům. Tato láska se pro moji životní dráhu stala osudná – počítačová grafika. Většinu svého pracovního života jsem strávil v marketingových agenturách, kde jsem se na začátku věnoval hlavně kreativní části, postupně jsem se přesouval více do exekutivy a nakonec se vypracoval na pozici obchodního ředitele v jedné pražské komunikační agentuře. Časem jsem zjistil, že chci mít něco „vlastního“, a začal jsem řešit, co to bude. Protože se se svým vedoucím Mirou Pořízkem znám od dětských let, vytáhl jsem ho na kafe a rozebral s ním, co mám v hlavě. Slovo dalo slovo a já nastoupil do zaškolování ještě za modré firmy a potom jsem jen změnil barvu za tu svěžejší. Co se týká mého osobního života, tak jsem čerstvě ženatý a momentálně největší událost, která mě čeká, je narození miminka. Z prvního manželství mám 14 letou dceru Terezu. Ve volném čase se snažím co nejvíce sportovat, pravidelně navštěvuji posilovnu, rád jezdím na in-line bruslích. S Partners podnikám od počátku, v současnosti máme otevřeny kanceláře na Výstavní v Brně a v Bučovicích a chystáme expanzi do Havířova, Boskovic, Blanska, Ivančic a Pohořelic. Plány jsou velké a jsem rád, že jsem obklopen skupinou schopných spolupracovníků, kteří mi s jejich plněním pomáhají.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Své povýšení jsem oslavoval nadvakrát – jednou se svojí rodinou a podruhé se svými kolegy. V obou případech to bylo v krásné hospůdce se spoustou dobrého jídla a pití. Mojí ženě i našemu nenarozenému miminku jsem koupil dárečky jako odměnu za to, že mě v mojí práci i v tomto období podporují. Co se týče dalších plánů, pevně věřím, že budeme tento rozhovor dělat za půl roku znovu po mém povýšení na M3.

Co vás na vaší práci poradce a manažera nejvíce baví? Na práci poradce i manažera mi nejvíce vyhovuje volnost. Ať už je to v plánování vlastních aktivit nebo i s tím spojená finanční stránka. Rád jsem ve společnosti lidí a tato práce je k tomu přímo ideální. Obdivuji i to, že si sám vybírám, s jakými typy lidí se chci potkávat a spolupracovat. Baví mne také to, že se někomu vmísíte do života a ve většině případů jim ho změníte – věřím tomu, že pozitivně.

Aleš Jelínek Pocházím z obce Drásov, která leží 25 km od Brna. Vystudoval jsem provozně-ekonomickou fakultu Mendlovy univerzity v Brně. Finanční předměty mě vyučovali přímo Petr Borkovec a Michal Oppl. Tudy vedla také moje cesta k finančnímu poradenství. Když jsem si hledal garanta své diplomové práce, tak mi osud přihrál Michala Oppla. Ten mi kromě garanta diplomové práce udělal rovnou i garanta ve finančním podnikání. Ve společnosti Partners jsem od samého začátku. V současné době působím hlavně v Brně a také v Olomouci. Rodinu nemám a v nejbližší

době neplánuji. Věnuji se hlavně činnostem, které mě baví. Jsou to pracovní aktivity, rekreačně sporty všeho druhu a společné akce s přáteli.

Co vás na vaší práci poradce a manažera nejvíce baví? Baví mě už jen to, že mám možnost dělat obojí. Tím prakticky neexistuje riziko, že se pro mě stane práce stere otypem. Na práci s klientelou mě baví budování dlouhodobých vztahů, které vznikají naprosto dobrovolně. Manažerská práce mi přijde zajímavá tím, že mohu předávat své zkušenosti nově začínajícím spolupracovníkům. Každý začátek je těžký a ani mě toto pravidlo neminulo. Ale právě díky tomu jsem schopen svým spolupracovníkům lépe pomoci. A pak mě baví sledovat jejich pokroky a úspěchy.

Co by se podle vás dalo dělat pro zlepšení jména finančního poradenství u české veřejnosti? Důležitým prvkem v této problematice je podle mého názoru zvyšování finanční vzdělanosti. Z praxe mám pocit, že česká veřejnost má v této oblasti značné rezervy. Mnozí lidé nemají ani představu o množství produktů na finančním trhu a už vůbec si neuvědomují důležitost finančního plánování. Pak není divu, že chápou finančního poradce a prodejce produktu jako synonyma. Roli hraje i legislativa. Pokud se přesně stanoví, kdo se smí nazývat finančním poradcem, nebude toto slovní spojení tolik zneužíváno. Z pohledu pracovníka společnosti Partners však vnímám aktuální situaci jako příznivou. Zajišťuje nám totiž dostatek práce do budoucna. Právě na nás je, abychom klienty vzdělávali a ukazovali jim, jak vypadá Finanční poradenství JINAK.

Martin Kaška Pocházím z České Třebové, kde jsem vystudoval Vyšší dopravní akademii se zaměřením na železniční dopravu. Po škole jsem nastoupil k Českým drahám jako výpravčí a pracoval zde další čtyři roky. Právě tehdy mě oslovil nejbližší kamarád z dětství

31

a z časů hraní počítačové hry Star Craft David Kučera. Slovo dalo slovo a já šel zkusit podnikání v Partners. V Partners jsem aktivně od vzniku společnosti, tedy od června roku 2007. Momentálně se stěhuji ze svého rodného města do Olomouce. Moje rodina je v nynější době právě moje firma a přítelkyně.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners?

jsem nastoupil do Spolchemie v Ústí nad Labem, kde jsem pracoval téměř deset let v obchodním oddělení na různých pozicích. V Partners jsem něco málo přes dva roky, no a kromě práce mě baví hlavně pohyb: vede kolo, pak plavání, lyže, tenis. Až bude víc času, moc rád bych létal na paraglidu, protože vzduch mě vždycky lákal. Také velmi rád čtu – usínám u toho ale příliš brzy, takže nějaké delší věci stihnu tak o dovolené. Jsem ženatý, mám dva prima syny, Honzu a Kubu, kterým je už 7 a 10 let, takže s nimi bývá docela legrace a aktivity mohou být i divočejší.

Jak vaše původní profese ovlivnila kariérový úspěch v Partners?

Žádná oslava povýšení se zatím nekonala, slavit budu až povýšení na pozici ředitele, což mě čeká prvního dubna roku 2011! Mým cílem je plnit kariérový plán podle aktivit až na pozici Partner. Poté se uvidí, na jakou zemi se zaměřím, třeba budu moci vytlačit JZD z Německa!

Myslím, že docela hodně. V předchozím zaměstnání jsem byl v každodenním styku s lidmi, získal základní obchodní dovednosti a firma pořádala docela velký počet školení, z nichž velká část je použitelná v práci pro Partners. Zároveň jsem měl možnost sledovat práci manažerů, z nichž jeden je mým velkým vzorem.

Co vás při vaší práci nejvíce motivuje?

Jakou část vzdělávání nováčků považujete za nejdůležitější?

Nejvíce mě motivuje fakt, že mám svou vlastní firmu, pozitivním impulzem k další práci je i zápal a nadšení každého nováčka a jeho úspěchy. Ale hlavně mě motivuje moje přítelkyně a zároveň bývalá spolupracovnice Alena Krulišová.

Nemám nějaký radikálně nejdůležitější úsek, ale myslím si, že hlavní roli hraje první polovina zaškolovacího cyklu. Osobně si pamatuji na to, jak jsem svému získateli a bratrovi v jedné osobě před záškolem řekl, že se tedy „pojedu nezávazně podívat na to Info“, no a za týden po nedělním školení potenciálu trhu a kariérového plánu dával výpověď.

strojírenských podnicích, například ve společnosti ETA Hlinsko nebo Mars Svratka. Po roce 1989 jsem se stal generálním ředitelem strojírenského podniku s obratem několika set milionů korun a s asi 400 zaměstnanci. V této funkci jsem pracoval téměř 15 let. V té době jsem fungoval také několik let jako předseda dozorčí rady p.z.o. Merkuria. V letech 2004–2007 jsem jako jednatel vybudoval a personálně zajistil společný česko-francouzský podnik na výrobu lisovacích nástrojů pro převážně francouzský automobilový průmysl. Tehdy jsem definitivně pochopil, že již nechci svůj čas a vědomosti levně věnovat někomu jinému, a rozhodl jsem se pro změnu. Od září 2007 pracuji v Partners. Co se týče koníčků, kromě rodiny to byl pouze a na 100% motocross, konkrétně 22 sezon na republikové úrovni. Jsem poprvé a nadosmrti ženatý a mám tři úspěšné dcery, z nichž jedna se jmenuje Jitka Lucbauerová.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Povýšení jsem oslavil obědem se spolupracovníky, šampaňským na firemních dnech a prací, nejsem příznivcem velkých oslav podle hesla „světská sláva – polní tráva“.

Jaké vlastnosti jsou podle vás u Executive manažera nejdůležitější? Myslím si, že vedle značné psychické odolnosti je to cílevědomost a vnitřní sebedisciplína. O jednotě slov a činů nemluvě.

Dušan Mátl Pocházím z malé vesničky na Kutnohorsku jménem Jindice a nyní žiji osmnáctým rokem v Ústí nad Labem, kde jsem zůstal po studiu vysoké školy. Studoval jsem Pedagogickou fakultu, obor matematika a anglický jazyk, a potom kvůli odkladu nástupu vojenské služby ještě fakultu sociálně ekonomickou, obor peněžnictví. Hned po dokončení Pedagogické fakulty

32

Jiří Netolický Narodil jsem se v první polovině minulého století, 4. 5. 1949 ve Svratce na Českomoravské vysočině, kde s malými přestávkami na studium a vojnu žiji trvale dodnes. Studoval jsem SPŠS v Čáslavi a poté VUT v Brně. Pracoval jsem převážně ve

Roman Vejdělek Narodil jsem se v červenci 1984, což znamená, že jsem Lev vlastnostmi i povahou. Vystudoval jsem univerzitu v Hradci Králové, Fakultu informatiky a managementu, obor Informační

management. U společnosti Partners jsem dva roky.

působím v Hradci Králové, kde se svou přítelkyní také žiji.

Jaký má podle vás pro manažera na pozici M2 smysl osobní výkon?

Jaká část vaší práce coby manažera vás nejvíce motivuje?

To nedokážu v tuto chvíli ještě posoudit. Čas ukáže. Stanovuji si zatím svůj osobní výkon na M2 jako realizované obchody pro lidi, které garantuji plus BJ ze servisů. Za 25 měsíců v Partners je můj průměrný osobní výkon 426 BJ a jsem přesvědčen o tom, že na pozici M1 by osobní výkon neměl jít pod 400 BJ měsíčně.

Na manažerské práci mě nejvíce baví setkávání se s lidmi, od kterých mohu čerpat nové zkušenosti, vědomosti a motivaci do další práce. Největší kapitál vidím v lidech a chci ho objevit.

Jakých aktivit při práci se svým týmem nejvíce využíváte a proč? V jednom týdnu jsem vytvořil takový systém, aby tým měl vše, co ke své práci potřebuje, a šetřil hlavně čas budoucím vedoucím. Konkrétně se jedná o jeden portfolio tým, 2 x call party (ty jsou nejdůležitější, protože bez naplánovaných analýz není nic), den rozvoje firmy (stačí napsat DRF), dva typy t-teamu jak pro mírně pokročilé, tak pro zkušené kolegy (zde mají 1–2 hosty měsíčně) a také supermana (díky, Michale a Svatko). Na většině těchto akcí se snažím nastavovat zrcadlo formou kamery či zvukové nahrávky. Individuály iniciuji u nováčků sám a pokročilí si musejí o můj čas říci. Teď nás čeká fáze delegování pravomocí a kompetencí na Jaroměř a Jihlavu.

Podílel jste se na otevření nového KC Partners v Hradci Králové. Jak tento krok hodnotíte s několikaměsíčním odstupem? Klientské centrum v Hradci byl náš vysněný projekt. Všem lidem, kteří budou stát před podobným rozhodnutím, jako jsem stál já, přeji hodně odvahy pustit se do práce. Od KC jsme si slibovali zvýšení povědomí o společnosti Partners v Hradci Králové, částečné naplnění vizí, o kterých se hezky mluví, a v neposlední řadě jsme chtěli dát našim spolupracovníkům důstojné prostory, které si naše služby zaslouží. Tedy tři v jednom a nejen to nám projekt KC přinesl.

p ov ýš e n i n a M 3

Jan Pantůček

Tomáš Myšák Narodil jsem se 3. 2. 1985. Pocházím z malé vesnice ve východních Čechách, která se jmenuje Záměl (má cca 600 obyvatel). Mám dokončené středoškolské vzdělání na Sportovním gymnáziu v Pardubicích. Ve druhém ročníku vysoké školy jsem se rozhodl upřednostnit společnost Partners před studiem, které jsem proto ukončil. Mým cílem je však si vysokoškolské vzdělání v budoucnu dodělat. V současné době pracovně

Pocházím z Rychnova nad Kněžnou, kde v současnosti i bydlím. Vystudoval jsem Fakultu tělesné výchovy a sportu na Karlově Univerzitě v Praze. S tím souvisejí moje koníčky: sport (hrál jsem ligově basketbal i volejbal), dále přátelé a podnikání. K tomuto byznysu jsem se dostal již při studiu na FTVS UK – což budou v lednu už čtyři roky. Jsem svobodný. Řídím se svým oblíbeným mottem: Pozitivní myšlení – cesta k úspěchu.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Povýšení jsme oslavili prací, jelikož nás ještě čeká obhajoba! Oficiální oslava a hlavně poděkování spolupracovníkům za rok 2009 nás čeká

koncem prosince. Kolegové se mohou těšit na bowling, squash, dárky pod stromečkem a samozřejmě chutný raut – to vše v pohodové atmosféře konce roku. Co se týče mých plánů do budoucna, tak ty souvisejí s úspěchem lidí v mém týmu! Uvědomuji si totiž jednu věc: pokud nebudou úspěšní moji spolupracovníci, tak nebudu ani já. Vím, že dnes mám v týmu několik takových, kteří mají na to jít nahoru a dosáhnout minimálně manažerských pozic. A já udělám vše pro to, abych je v tom podpořil! Osobně beru M3 pouze jako přestupní stanici – přece jen oslovení „řediteli“ zní lépe než „manažere“, ne?

Co byste poradil manažerům, kteří se v Partners právě dostali na pozici M1? Jaké největší „výzvy“ je čekají? V první řadě bych jim pogratuloval k povýšení, protože pozice Team Managera je pro většinu lidí první meta, kterou chtějí v rámci kariéry dosáhnout. A rozhodně nikdy není zadarmo! A co bych jim doporučil? Těch rad je několik a souvisejí s tzv. 3V úspěšného spolupracovníka. Pokud tyto 3V člověk má, tak je jen otázka času, kdy bude povýšen. 1. VIZE – Definujte si, kam směřujete, proč tuto práci děláte a kam chcete svůj tým a jednotlivé spolupracovníky dostat. 2. VŮLE – Uvědomte si, že úspěch spočívá v překonávání překážek. Ty vždy byly, jsou a budou a rozdíl mezi dlouhodobě úspěšným a neúspěšným manažerem je pouze v přístupu k nim! Dobrý manažer nikdy neřekne, že něco nejde, ale vždy hledá řešení. 3. VEDOUCÍ – Vše, co řešíte, konzultujte s vedoucím (koučem) a chtějte od něho přísný kontroling vaší práce – nezapomeňte, že bez vedení půjdete vždy tou delší cestou. A navíc: vždy jděte lidem příkladem – nejen v osobním výkonu, ale v přístupu k práci a hlavně v POZITIVNÍM MYŠLENÍ! A jaké výzvy je čekají? To je jednoduché. Podle mě je pro většinu lidí největší výzvou něco dokázat. Někdo tu je kvůli splnění osobních cílů, někdo kvůli uznání, jiný zase kvůli seberealizaci nebo možnosti pozitivně ovlivňovat životy lidí okolo. Každopádně společným jmenovatelem je vždy kariéra.

33

Organizátor si užívá, až když akce úspěšně končí David Pokorný má za sebou náročný podzim, který byl bohatý na slavnostní firemní události: tou první byl ples Partners, druhou Zlatá cesta nejúspěšnějších manažerů a ředitelů do Dominikánské republiky. Co všechno je schované za těmito „zlatými“ eventy?

životních partnerů. Přesto jsem si ráno udělal řadu poznámek, co je potřeba do druhého ročníku zlepšit. Následně mi v tom pomohli i hosté zlatého večera, kteří vyplnili anketu pro zhodnocení akce. Tímto jim za to moc děkuji. A role organizátora? Ta je šíleně nevděčná. Kdo někdy pořádal akci podobného rozsahu, jako je konference nebo Partners Day (nově v podobě plesu), tak mi dá za pravdu, že není co si užívat. Vždy je hromada věcí, které se nemusí podařit, byť tomu člověk v přípravě věnuje sebevíc práce. Já si užívám až tehdy, když se vše podaří.

Velký úspěch měl na plese DJ – moderátor Adam Nedvídek. Kde jste k němu přišel?

David Pokorný s Radimem Lukešem na Zlaté cestě Partners v Dominkánské republice.

Zlatá cesta a Zlatý večer – zdá se, že u obou velkých podzimních akcí je společné téma. Proč to zlato? Paralela je nasnadě. Zlato je drahý kov, který ovlivňoval osudy lidí a národů od biblických dob. Bylo odpradávna symbolem moci. Zlatou cestu i PPP, tedy První Ples Partners, jak nazval říjnovou společenskou událost ve svém proslovu Radim Lukeš, jsme připravili pro manažery společnosti Partners. Asi to všichni cítíme stejně, stávající i budoucí manažeři jsou právě tím zlatem, které se třpytí ve značce Partners. Letenku na Golden Trip do Dominikánské republiky navíc obdrželo zlato, které se třpytí nejvíce.

Jak jste byl spokojený s průběhem letošního plesu? Zmiňoval jste se, že si tyto akce sám nikdy moc neužijete, protože coby hlavní organizátor pořád čekáte, co se kde semele špatně… S průběhem plesu jsem celkově spokojený. Večer mi nabídl příležitost vidět mnoho úsměvů na tvářích našich vedoucích a hlavně jejich

34

Adam je velmi pestrá osobnost, se kterou je radost spolupracovat. Pracoval v minulosti s Radimem Lukešem a díky tomu jsem jej vlastně poznal. Adam s námi vytvářel videa na ples, nabídnout mu i roli moderátora bylo dobré rozhodnutí. Určitě jsme se s ním neviděli naposledy.

Prozradíte, na jaké akci proběhne další předávání certifikátů povýšeným manažerům a ředitelům? Prozradím, samozřejmě na konferenci. A je se na co těšit. Partners konference proběhne 18. března 2010 v Praze a bude to velká událost. Zatím prozradím jen to, že konferenci bude moderovat Leoš Mareš, který se s námi úzce podílí na přípravě akce.

Kdo marketingu s organizací akcí typu ples a Zlatá cesta pomáhá? Prozradíte něco o spolutvůrcích? Realizace plesu, konference nebo tripů se samozřejmě neobejde bez externích dodavatelů, event a incentivních agentur. Překvapením pro mnohé bude možná i to, že mozkem těchto akcí je od začátku také Radim Lukeš, se kterým v této oblasti tvořím vlastně takový malý „projektový tým“.

Na plese byla velkým trhákem vtipná videa, ve kterých vystupovali

někteří ředitelé se svými týmy. Kdo vymýšlel „děj“ videí? Zdá se, že se v nich hodně odrážejí jednotlivé aspekty práce poradců a vedoucích… Největší zásluhu na úspěchu videí natočených s řediteli a jejich týmy má již zmiňovaný Adam Nedvídek, scenárista a režisér v jedné osobě. Na práci poradců a vedoucích jsme videa postavili, někdy neuškodí si udělat tak trochu legraci sám ze sebe… Nejraději mám scénku komunikačních dovedností s Tomášem Hummelem a pohovory Michala Oppla. Velké poděkování patří také Radimu Lukešovi a všem zúčastněným, kteří vnášeli do natáčení vždy kousek „ze sebe“. Musím přiznat, že nejlépe se natáčelo v Brně, protože ředitelství Michala Oppla potřebovalo vlastně jen kameramana, vše ostatní si účinkující připravili sami, od scének po kostýmy.

Zpět k Zlaté cestě do Dominikánské republiky: organizace na dálku asi není vůbec jednoduchá. Jak jste to zvládl? Organizace na dálku opravdu není zcela jednoduchá. Základem je vybrat kvalitního dodavatele, který místo dobře zná. Destinaci je také potřeba vidět dopředu, aby nedošlo k nepříjemným překvapením. Ta lze eliminovat mimo jiné tím, že se na místo odletí v jednodenním předstihu před skupinou. Například se kontroluje, zda jsou v pořádku pokoje. Zajímavá může být informace, že taková prohlídka cca 25 pokojů se zástupcem vedení hotelu a četou, jež plní „Part-

ners“ požadavky, trvala v Dominikánské republice 3,5 hodiny! Poznatek? Nelze v žádném případě podcenit odlišnosti kultur. Co je pro nás zcela běžné, nemusí zdaleka platit pro jinou část naší planety, podtrženo s vykřičníkem… Příjemnější aktivitou je zcela jistě ochutnávka pokrmů, které se později servírují při slavnostních večeřích... Co kdyby dobroty nebyly dostatečně dobré!

Co vy sám považujete za top zážitek pobytu v Dominikánské republice? Na tuto otázku není úplně jednoduché odpovědět. Přesto nejvíce mi zůstanou v paměti dva zážitky. Plavba katamaránem na ostrov Saona, neskutečná pohoda na lodi, překrásné scenerie, pláž a moře na ostrově… A dále pak beach party v barvách Partners, snad nikdo si nenechal ujít tanec v písku, nezapomenutelnou atmosféru jednoho vlahého karibského večera… Ostatně je to myslím patrné z krátkého videa, které je k vidění na jsmepartners.cz.

Jak dlouho dopředu se vůbec taková Zlatá cesta organizuje? Tušíte již teď, jakým směrem se budou ubírat Zlatá a Stříbrná cesta příští rok? Dominikánskou republiku jsme začali připravovat hned po návratu z loňského tripu v Acapulcu. Takže step-by-step v podstatě rok! A kam příště? Myslím, že to bude velké překvapení. Zatím řeknu jen to, že dva drahé kovy se stanou jedním. Ale podrobnosti zase příště…

Účastníky letošní Zlaté cesty Partners čekalo bílo-tyrkysové uvítání a koktejly v hotelovém bazénu.

35

Fotoga ler ie

Ples Partners

Zlatý večer Partners se konal v říjnu v Národním domě na Vinohradech. Ples moderovala dvojice Adam Nedvídek a Mahulena Bočanová. Na programu byla nejen zábavná videa „ze života Partners“, ale i slavnostní vyhlášení povýšených manažerů a ředitelů nebo rychlokurz salsy.

36

37

Partners v médiích „U úvěrů často lidé řeší jedinou věc – jestli zvládnou měsíční splátku. Bohužel ale nepřemýšlejí o tom, co budou dělat, když přijdou o práci nebo se jim něco stane, nepřečtou si, jaké sankce jim hrozí. To bych v první řadě řešil já. Co v případě mé osobní finanční krize.“ Tomáš Prouza v Marianne, 25. Listopadu 2009

„Kapitálové životní pojištění postrádá flexibilitu, transparentnost i dostupnost vložených prostředků. Klient navíc nemá ani tušení, kde vlastně jeho peníze jsou a co tam dělají. Nemá nejmenší možnost ovlivnit způsob správy svých peněz. I s garantovaným výnosem je kapitálové pojištění v drtivé většině případů zejména po zohlednění inflace silně ztrátové.“ Zbyněk Mátl v Lidových novinách, 24. Listopadu 2009

„Firma Partners za letošní tři čtvrtletí podle Petra Borkovce zvýšila obrat o třicet procent na 586 milionů korun. O čtvrtinu ve třetím kvartále poklesly kvůli krizi jednorázové investice do podílových fondů. Pokles byl ale podle něj nahrazen jednak pravidelnými investicemi do fondů, které narostly více než o polovinu, a také nákupem zajištěných investičních pojistek. Partners se relativně daří i na poli hypoték – během roku výnosy ze zprostředkovaných úvěrů stagnovaly, ve třetím čtvrtletí narostly o 7,5 procenta. Borkovec připomíná, že celý trh hypoték poklesl letos o třicet procent.“ Deník E15, 9. Listopadu 2009

„Kdo investoval do akcií, mohl za posledních 34 let dosáhnout průměrně 8,65% výnosu. To není špatné. Ale mnohem lépe se vyplatila investice do vlastní rodiny, do vzdělání, do schopnosti přežít a přizpůsobit se nevlídným podmínkám. A kdo doplatil nejhůře? Ten, kdo věřil slibům vlády.“

„Obecně řečeno, životní pojistku bych si měl uzavřít, když vím, že někdo, třeba moje rodina, je závislá na mém trvalém příjmu.“ Dušan Šídlo v časopise Týden, 9. Listopadu 2009

Pavel Kohout v týdeníku Reflex, 22. Října 2009

„Proč čínská ekonomika roste devítiprocentním tempem, když Západ se teprve zvolna hrabe z recese? Co dělají Číňané o tolik lépe? Nikoli lépe. Spíše více. Celý svět loni žasl nad sumou, kterou Obamova vláda vydala na podporu americké ekonomiky. Ale čínská vláda vydala za poslední rok ekvivalent 900 miliard dolarů, což odpovídá více než pětině HDP.“

„Finančně-poradenská společnost Partners For Life Planning zvítězila ve výběrovém řízení na zprostředkovatele zaměstnaneckých benefitů pro expresního přepravce, společnost DHL. Kritériem výběru byla především kvalita, flexibilita a výhodnost finančních produktů pro zaměstnance.“

Pavel Kohout v deníku E15, 16. Listopadu 2009

Server www.investujeme.cz, 5. Listopadu 2009

„Například ČSOB nabízí spotřebitelský úvěr na bydlení s úrokovou sazbou osmi procent. I tak je ale výhodnější financovat rekonstrukci, vestavěné skříně či kuchyňskou linku buď prostřednictvím hypotéky, nebo pomocí úvěru ze stavebního spoření, u kterých se úroky pohybují okolo 5 až 6,5 procenta.“

„Při podpisu úvěrové smlouvy se málokdo řídí zprofanovanou, leč pravdivou formulkou „podepsat můžeš, přečíst musíš“. O vysokém RPSN nebo rozhodčí doložce v úvěrových podmínkách tak většina dlužníků nemá ani tušení a dozví se to často až v případě, kdy nastane problém se splácením.“

David Kučera v Lidových novinách, 3. Listopadu 2009

Josef Uchytil v Lidových novinách, 18. Listopadu 2009

„Běžné státní dluhopisy nesou při pětileté splatnosti přibližně 3,4 % p. a., desetileté kolem 5 %. To je tedy horní hranice, ze které musí stát vycházet.“

„Dneska se ‚finančními poradci‘ nazývají všichni dealeři stavebního spoření a podobní vázaní prodejci, stát by ale měl jasně stanovit, kdo si jak může říkat, aby nemátl klienty.“

Aleš Tůma na serveru aktualne.cz, 19. Října 2009

„Má smysl dnes číst knihy, které vysvětlují, co jsme před příchodem finanční krize udělali špatně? Nová kniha ekonoma Pavla Kohouta Finance po krizi – důsledky hospodářské recese a co bude dál -ukazuje, že rozhodně ano.“ Týdeník Euro, 12. Října 2009

Tomáš Prouza pro ČTK, 15. Října 2009

„Státní suverenita je nám dobrá proto, že nám nikdo z Bruselu, Berlína nebo Paříže nemůže poručit, abychom zvýšili daně z příjmu na belgickou, německou nebo francouzskou úroveň – čímž bychom ztratili konkurenceschopnost a brzy bychom dopadli špatně. Od předměstí průměrného čínského města se lišíme v přesně tomtéž bodě. Alespoň zatím.“ Pavel Kohout na svém blogu na serveru aktualne.cz 5. Října 2009

… a dalších 339 článků a citátů v médiích od září do listopadu 2009.