SOCIAL MEDIA AND E-BUSINESS TRANSFORMATIONS

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

SOCIAL MEDIA AND E-BUSINESS TRANSFORMATIONS Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Charlotte De Waele onder leiding van Prof. Dr. Steve Muylle, Willem Standaert

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

SOCIAL MEDIA AND E-BUSINESS TRANSFORMATIONS Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Charlotte De Waele onder leiding van Prof. Dr. Steve Muylle, Willem Standaert

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Charlotte De Waele

WOORD VOORAF

Deze thesis zou niet tot stand zijn gekomen zonder de hulp van Prof. Dr. Steve Muylle en Willem Standaert. Zij hebben er alles aan gedaan om me te sturen indien nodig en leverden steeds nuttige en snelle respons om me interessante inzichten aan te reiken. Een oprecht woord van dank is dan ook op zijn plaats. Verder wil ik graag ook mijn vriend bedanken voor de steun en de vele pogingen om me kleine momenten van ontspanning te geven in stressvolle, drukke tijden. Tot slot wil ik ook mijn familie een woord van dank betuigen voor me al jarenlang te loodsen en te steunen doorheen mijn studies.

I

INHOUDSOPGAVE Inleiding ...................................................................................................................................... 1 Deel 1: literatuurstudie .............................................................................................................. 3 1.

User Generated Content ............................................................................................................ 3

2.

Web 2.0 ...................................................................................................................................... 3

3.

Sociale media ............................................................................................................................. 4 3.1.

Sociale Netwerk Sites .......................................................................................................... 5

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4.

Facebook ........................................................................................................... 6 Twitter .............................................................................................................. 7 YouTube ............................................................................................................ 9 LinkedIn........................................................................................................... 10

4.

E-business ................................................................................................................................. 11

5.

C2C interacties.......................................................................................................................... 11

6.

Virale marketing ....................................................................................................................... 12

7.

Brand community ..................................................................................................................... 16

8.

E-business processen en sociale media.................................................................................... 20 8.1.

De “groundswell” .............................................................................................................. 20

8.2.

Algemene strategie: Customer Value Proposition ............................................................ 23

8.3.

Sociale media strategie ..................................................................................................... 24

8.4.

E-business processen......................................................................................................... 25

8.4.1. Handelsprocessen ........................................................................................... 26 8.4.1.1. Zoeken ...................................................................................................... 26 8.4.1.2. Authenticatie ............................................................................................ 27 8.4.1.3. Valuatie ..................................................................................................... 28 8.4.1.4. Betaling ..................................................................................................... 28 8.4.1.5. Logistiek .................................................................................................... 30 8.4.1.6. Klantendienst ............................................................................................ 31 8.4.2. Beslissingsondersteunende processen ........................................................... 33 8.4.2.1. Configuratie .............................................................................................. 33 8.4.2.2. Collaboratie .............................................................................................. 34 8.4.2.3. Business intelligentie ................................................................................ 34 8.4.3. Integratieprocessen ........................................................................................ 35 8.4.3.1. Data integratie .......................................................................................... 36 8.4.3.2. Applicatie integratie ................................................................................. 36 8.5.

Sociale media e-business activiteiten................................................................................ 37

8.5.1. Monitor ........................................................................................................... 37 8.5.2. Adverteren ...................................................................................................... 37 8.5.3. Delen ............................................................................................................... 37 8.5.4. Engineering ..................................................................................................... 38 8.5.5. Interageren ..................................................................................................... 38 Deel 2: Onderzoeksvragen ....................................................................................................... 39 II

Deel 3: Methodologie ............................................................................................................... 42 1.

Onderzoeksstrategie en methode............................................................................................ 42 1.1.

Sociale media platformen.................................................................................................. 42

1.2.

Onderzoeksstrategie ......................................................................................................... 42

1.3.

Methode ............................................................................................................................ 43

1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 2.

Inleidende vragen: situatieschets cases ......................................................... 43 E-business processen raamwerk .................................................................... 44 Evaluatie resultaten ........................................................................................ 44

Overzicht van de geselecteerde bedrijven. .............................................................................. 45 2.1.

Bouwsector ........................................................................................................................ 45

2.2.

Overzicht geselecteerde bedrijven volgens grootte ......................................................... 47

2.3.

Overzicht geselecteerde bedrijven volgens activiteiten ................................................... 48

Deel 4: Resultaten .................................................................................................................... 51 1.

Onderzoeksvraag 1: strategie................................................................................................... 51 1.1

Customer Value Proposition ................................................................................................ 51

1.2

Sociale media strategie en beleid ........................................................................................ 54

1.3

Koppeling customer value proposition en sociale media strategie ..................................... 61

2

Onderzoeksvraag 2: B2B versus B2C ........................................................................................ 61

3.

Onderzoeksvraag 3: e-business processen .............................................................................. 66 3.1

Deelvraag 1: monitoring ...................................................................................................... 70

3.2

Deelvraag 2: adverteren ...................................................................................................... 73

3.3

Deelvraag 3: delen ............................................................................................................... 74

3.4

Deelvraag 4: engineering ..................................................................................................... 83

3.5

Deelvraag 5: interageren ..................................................................................................... 88

Deel 5: Discussie ....................................................................................................................... 93 Deel 6: Besluit........................................................................................................................... 99 Deel 7: Lijst van de geraadpleegde werken ............................................................................. VII Deel 8: Bijlagen ........................................................................................................................... A Bijlage 1: Vragenlijst interviews .......................................................................................................... A Bijlage 2: Ondernemingsstructuur Artea............................................................................................. D

III

GEBRUIKTE AFKORTINGEN

B2B: business-to-business B2C: business-to-consumer C2C: consumer-to-consumer eWOM: electronic word of mouth OBC: online brand communities OECD: Organization for Economic Co-operation and Development ROI: return on investment SNS: social network sites UGC: user generated content VTE: voltijds equivalenten WOM: word of mouth NE: netwerk externalities WK: wereldkampioenschap FOD: Federale Overheidsdienst BBP: Bruto Binnenlands Product CVP: Customer Value Proposition

IV

LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: De Facebook pagina van United Colors of Benetton .................................................. 6 Figuur 2: Tweet Benetton........................................................................................................... 7 Figuur 3: Twitter account van Benetton .................................................................................... 8 Figuur 4: YouTube kanaal United Colors of Benneton ............................................................... 9 Figuur 5: Voorbeeld van een profielpagina op LinkedIn .......................................................... 10 Figuur 6: Bedrijfspagina Benetton Group met geposte vacatures (kader) .............................. 11 Figuur 7: Tweet KLM tijdens het WK 2014 ............................................................................... 14 Figuur 8: Tweet Gael Garcia Bernal gericht aan KLM ............................................................... 15 Figuur 9: YouTube kanaal Nespresso ....................................................................................... 18 Figuur 10: Interactieve peiling op de Facebook pagina van Nespresso ................................... 18 Figuur 11: Foto album Nespresso evenement op Facebook ................................................... 19 Figuur 12: Gastenboek Omoda.be met een positieve reactie ................................................. 22 Figuur 13: Gastenboek Omoda.be met een negatieve reactie en respons van Omoda .......... 22 Figuur 14: Het e-business proces “Authenticatie” ................................................................... 27 Figuur 15: Het e-business proces “Valuatie”............................................................................ 28 Figuur 16: Het e-business process “Betaling” .......................................................................... 30 Figuur 17: Het e-business proces “Logistiek” ........................................................................... 31 Figuur 18: Het e-business process “Klantendienst” Coolblue (1) ............................................ 32 Figuur 19: Het e-business process “Klantendienst” Coolblue (2) ............................................ 32 Figuur 20: Het e-business proces “Configuratie” ..................................................................... 33 Figuur 21: Het e-business proces “Collaboratie” ..................................................................... 34 Figuur 22: Het e-business proces “Business intelligentie” ....................................................... 35 Figuur 23: Het e-business proces “Applicatie integratie” ........................................................ 36 Figuur 24: Aantal actieve bedrijven in de vijf jaarlijks meest voorkomende sectoren in België .................................................................................................................................................. 46 Figuur 25: Voorbeeld sociale media strategie "inspireren" bij Durabrik ................................. 57 Figuur 26: Sociale media training Durabrik .............................................................................. 60 Figuur 27: Voorbeeld intern sociale media beleid Verelst ....................................................... 61 Figuur 28: Blog Durabrik ........................................................................................................... 63 Figuur 29: Bouwproject Wyckaert (B2C) .................................................................................. 65 Figuur 30: Monitoring en delen - Authenticatie ...................................................................... 72 Figuur 31: Advertising - Authenticatie en zoeken .................................................................... 73 Figuur 32: Delen - Authenticatie Artea .................................................................................... 76 Figuur 33: Delen - Authenticatie Cantillana ............................................................................. 76 Figuur 34: Delen - Authenticatie boegbeeld Durabrik ............................................................. 77 Figuur 35: Delen – Authenticatie (retweet andere partij) Cordeel .......................................... 77 Figuur 36: Delen – Authenticatie (getuigenissen werknemers) Matexi .................................. 78 Figuur 37: Delen – Authenticatie (Rode Duivels) Verelst ......................................................... 78 Figuur 38: Delen - Zoeken en authenticatie Wyckaert ............................................................ 79 Figuur 39: Delen – Logistiek Cantillana .................................................................................... 79 Figuur 40: Delen - Logistiek (kaart) Durabrik ........................................................................... 80 Figuur 41: Delen - Valuatie en authenticatie Matexi ............................................................... 80 Figuur 42: Delen - Valuatie en authenticatie Verelst ............................................................... 81 Figuur 43: Delen - Collaboratie en authenticatie Cantillana (+ Balls&Glory) ........................... 81 Figuur 44: Delen - Zoeken ........................................................................................................ 82 Figuur 45: Delen - Authenticatie en business intelligentie Danilith-Delmulle ......................... 82 V

Figuur 46: Delen - Business intelligentie Matexi ...................................................................... 83 Figuur 47: Engineering – Zoeken en authenticatie Artea ........................................................ 85 Figuur 48: Engineering - Zoeken, authenticatie en business intelligentie Cantillana .............. 85 Figuur 49: Engineering – Zoeken, authenticatie en business intelligentie Danilith-Delmulle 86 Figuur 50: Engineering – Authentication Danilith-Delmulle .................................................... 86 Figuur 51: Engineering – Authentication Durabrik .................................................................. 87 Figuur 52: Engineering – Authenticatie Verelst ....................................................................... 88 Figuur 53: Engineering - Business intelligentie Cantillana ....................................................... 88 Figuur 54: Interageren - Zoeken en authenticatie Cantillana .................................................. 90 Figuur 55: Interageren - Authenticatie (positieve en negatieve eWOM) Durabrik ................. 91 Figuur 56: Interageren - Authenticatie (negatieve eWOM) Matexi......................................... 91 Figuur 57: Interageren - Klantendienst (over valuatie) Matexi ............................................... 92 Figuur 58: Interageren - Klantendienst Wyckaert .................................................................... 92 Figuur 59: Intern sociaal media beleid Durabrik: emotioneel kapitaal ................................... 95 LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Raamwerk Basu & Muylle........................................................................................... 26 Tabel 2: Bedrijfsopbrengsten en aantal personeelsleden geïnterviewde bedrijven ............... 48 Tabel 3: Customer Value Propositions ..................................................................................... 51 Tabel 4: Drijfveer start sociale media activiteiten ................................................................... 54 Tabel 5: Sociale media strategie .............................................................................................. 56 Tabel 6: Aanwezigheid sociale media platformen ................................................................... 62 Tabel 7: Deelvragen onderzoeksvraag 3 .................................................................................. 66 Tabel 8: Ondersteunde e-business processen Artea ............................................................... 67 Tabel 9: Ondersteunde e-business processen Cantillana ........................................................ 67 Tabel 10: Ondersteunde e-business processen Cordeel .......................................................... 68 Tabel 11: Ondersteunde e-business processen Danilith-Delmulle .......................................... 68 Tabel 12: Ondersteunde e-business processen Durabrik ........................................................ 68 Tabel 13: Ondersteunde e-business processen Matexi ........................................................... 69 Tabel 14: Ondersteunde e-business processen Verelst ........................................................... 69 Tabel 15: Ondersteunde e-business processen Wyckaert ....................................................... 70 Tabel 16: Verwachte koppeling customer value propositions en sociale media strategieën . 96

VI

Inleiding De consument ervaart de impact van sociale media op zijn koopgedrag steeds meer. Korting gerelateerd aan een check-in op Foursquare, de laatste innovaties en nieuwtjes geëtaleerd op Instagram, talloze acties op Facebook, motiverende filmpjes op Youtube, enthousiaste bloggers die hun ervaringen met hippe hotspots en producten delen en zo verder. Meer dan ooit staan de noden van de klant centraal en wordt de productfocus van weleer steeds beperkter. Uiteraard verschilt dit van sector tot sector en kan de klant zowel benaderd worden als individu, maar evenzeer als deel van een marktsegment of een bepaalde doelgroep. In het aanbod van sociale media zijn er dan ook zowel algemene platforms die zich richten op een gediversifieerd publiek als sites die zich bewust richten tot een publiek met een bepaalde religieuze, culturele, seksuele of linguïstieke voorkeur. Bedrijven kunnen hierop inspelen naargelang de doelgroep die ze trachten te bereiken of waarvan ze de marktwaarde wensen te onderzoeken. Verder dient er ook op gewezen te worden dat de toegevoegde waarde van sociale media in de bedrijfsvoering niet enkel tot klanten beperkt hoeft te blijven. Elk element in de value chain heeft immers op een andere manier impact op de werking van een bedrijf en dient dan ook anders benaderd te worden. Dit kan echter wel via hetzelfde kanaal, in dit geval online platforms. Op die manier kunnen leveranciers en verdelers bijvoorbeeld ook kennismaken met de interactieve online aanpak als stakeholder van een bedrijf en kan dit het bedrijf ook intern ten goede komen. Belangrijk is eveneens om een onderscheid te maken tussen de B2B en B2C bedrijfsvoering met betrekking tot online platforms daar beiden verschillen inzake inspanning, effect en aanpak. Vanuit het perspectief van de bedrijven bekeken heeft de komst van online sociale platforms een grote impact op de machtsbalans van weleer tussen ondernemingen en de consument. De consument bevindt zich immers niet langer in de onderdanige rol maar ontwikkelt nu eigenwijs zijn visie over merken en de erachter schuilende bedrijven. Reclameboodschappen van de bedrijven uit worden gewantrouwd daar de marketeers van wie deze uitgaan betaald 1

worden om het betreffende bedrijf te promoten. Men vertrouwt liever op de mening van medeconsumenten, zowel aanbevelingen als vernietigende kritieken, en op eigen ervaringen met bepaalde producten of diensten. Expertise en informatie-uitwisseling is immers niet langer voorbehouden aan de producent wegens de transparantie die het internet aanbiedt. De uitdaging van de bedrijven bestaat erin de visie van zijn klanten alsnog trachten te sturen in een door hen afgebakende richting door de sociale media creatief en efficiënt te hanteren zonder de steeds bewuster wordende consument een manipulatieve indruk te geven. De verstoorde balans heeft meerdere gevolgen. Enerzijds opent het een nieuwe wereld vol alternatieve marketingtools die een veel groter publiek bereiken dan de traditionele marketing methoden. Anderzijds schuilen er ook gevaren in deze online platforms. Een onderneming of merk zijn reputatie kan in geen tijd gemaakt of gekraakt worden dankzij de razendsnelle verspreiding van posts op sociale media. Bovendien heeft de komst van smartphones en tablets dit proces enkel nog versneld, wat het aartsmoeilijk maakt voor de bedrijven om hun imago te vormen en te behouden, met andere woorden te controleren. In deze thesis zal de focus liggen op hoe bedrijven sociale media integreren in hun activiteiten, zowel in bestaande als nieuwe bedrijvigheden. Er zal onderzocht worden hoe de besproken verstoorde balans aangepakt en hersteld wordt.

2

Deel 1: literatuurstudie 1. User Generated Content Deze term kan op een enge manier omvat worden als “de som van de diverse wijzen waarop mensen gebruik maken van sociale media”. (Kaplan & Haenlein, 2010, p.61) Om deze omschrijving bij te treden en te verruimen is er de officiële definitie van de Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) die drie voorwaarden vooropstelt waaraan inhoud moet voldoen alvorens als UGC geclassificeerd te worden: -

“Het dient gepubliceerd te zijn op een publiek toegankelijke website of op een Sociale Netwerk Site (SNS) toegankelijk voor een selecte groep mensen.

-

Het moet enige creatieve inspanning vertonen.

-

Het moet gecreëerd zijn buiten professionele routines en praktijken.”

(Kaplan & Haenlein, 2010, p. 61)

Wegens de respectabele reputatie van de OECD zal deze laatste definitie in dit werk gebruikt worden.

2. Web 2.0 Bij web 2.0 zijn voorganger, web 1.0, werd het web louter als een gigantische database en bron van informatie beschouwd en gebruikt. Men consulteerde het web naargelang de inhoud die men wenste te zoeken en consumeren. In 2003 à 2004 kwam de term web 2.0 er om aan te duidelijk dat er een duidelijke kentering aan de gang was. Gebruikers gingen naast de consumptie van informatie en inhoud nu ook over tot het creëren ervan. Dankzij de nieuwe opkomende technologieën werden gebruikers in de mogelijkheid gesteld om hun passieve rol van weleer overboord te gooien en te promoveren tot actieve, interactieve consumenten én producenten op het web. Gebruikers traden ook uit de anonimiteit en konden hun persoon aan de hand van een profiel etaleren en hun eigen inbreng op diverse websites posten. 3

Uiteraard zijn web 1.0 websites er nog steeds en worden deze nog steeds veel geconsulteerd, ook door web 2.0 gebruikers. Sommige websites bieden ook een hybride inhoud aan met een mix van web 1.0 en web 2.0 eigenschappen. Cormode en Krishnamurthy bestudeerden de verschillen tussen web 1.0 en web 2.0 en stelden vast dat vele websites nu eenmaal niet gemakkelijk te categoriseren zijn, vooral wegens hun dynamisch karakter. Er worden constant nieuwe functies toegevoegd of updates uitgevoerd waardoor de grens moeilijker en moeilijker te bepalen valt. (Cormode & Krishnamurthy, 2008, p. 3) Zo hebben diverse websites nu een forum of een recensiefunctie wat user-generated content (UGC) als input mogelijk maakt.

Sociale netwerk sites (SNS) zijn echter duidelijke boegbeelden van de web 2.0 generatie websites. Alsook andere websites die de mogelijkheid aanbieden om UGC op te publiceren en/of te genereren.

3. Sociale media Met Web 2.0 werden een aantal jaar geleden Sociale Netwerk Sites (SNS) geïntroduceerd. Ondertussen zijn sociale media niet meer weg te denken. Dagelijks komen we ermee in contact, uiteraard als gebruiker maar ook als niet-gebruiker. Uitnodigingen voor een evenement worden nu vaak verstuurd op Facebook, want “iedereen heeft dat”. Vele zaken communiceren over hun producten en andere nieuwtjes via hun eigen sociale media kanaal. Soms zelfs in die mate dat een eigen website verwaarloosd of zelfs onbestaand is. Bij een tragisch overlijden wordt naast een klassiek rouwregister vaak ook een Facebook pagina opgericht waarop iedereen zijn steun kan betuigen aan familie en vrienden. De klassieke media (kranten, radiozenders, televisiezenders) communiceren constant via sociale media om hun lezers, luisteraars en kijkers elk moment van de dag op de hoogte te houden van de laatste nieuwtjes en zo de frequentie van informatiestromen exponentieel te doen verhogen. En zo zijn er nog heel wat voorbeelden te geven.

Sinclaire en Vogus definiëren sociale media als volgt: “Sociale media is een brede term dat software functies omvat die toelaten om UGC te creëren en te delen” (Sinclaire & Vogus, 2011, p. 294) Kaplan en Heinlein benadrukken in hun definitie verder de twee fundamenten 4

waarop sociale media gebouwd zijn namelijk Web 2.0 (supra, p. 3) en User Generated Content (supra, p. 3). Hun definitie luidt als volgt: “Sociale media is een groep van internetgebaseerde applicaties die bouwen op de ideologische en technologische funderingen van Web 2.0 en die de creatie en uitwisseling van User Generated Content toelaten.” (Kaplan & Haenlein, 2010, p. 61)

3.1.

Sociale Netwerk Sites

Sociale netwerk sites zijn een bepaald type van die software functies waar Sinclaire en Vogus over spreken maar daarbuiten zijn er ook nog blogs, wiki’s… Aangezien het onderzoek zich verder zal concentreren op SNS trachten we deze eveneens concreet te definiëren:

“SNS is een cyberomgeving dat een individu toelaat een profiel aan te maken, het delen van tekst, beelden en foto’s en om andere leden van de site te linken door applicaties en groepen voorzien door het internet.” (Lin & Li, 2011, p. 1152; Boyd & Ellison, 2008, Pfeil et al., 2009, Powell, 2009 en Tapscott, 2008) Een verdere specificatie stelt dat “SNS gebruikers toelaten zichzelf voor te stellen, connectie te maken met een sociaal netwerk en relaties met anderen te ontwikkelen en onderhouden” (Lin & Li, 2011, p. 1152; Ellison, Steinfield, & Lampe, 2007; Kane et al., 2009).

De eerste definitie stel ik graag bij, in die zin dat niet louter individuen de mogelijkheid hebben om actief te zijn op SNS maar eveneens andere entiteiten zoals bedrijven en merken. Zo kom ik tot de volgende definitie van sociale netwerk sites: SNS zijn online platformen waarop gebruikers de mogelijkheid hebben om via een profiel een sociaal netwerk op te bouwen en te onderhouden dankzij veelvuldige functies aangeboden door de SNS zelf of andere online applicaties en entiteiten.

Om de lezer een concreet beeld te schetsen beschrijf ik kort de belangrijkste SNS die verder in deze thesis voorkomen. Deze zullen vooral aan bod komen bij de casestudies met verduidelijkende interviews die ik bestudeerd en afgenomen heb.

5

3.1.1. Facebook Facebook is een SNS, opgericht in 2004 door Mark Zuckerberg – hetzelfde jaar dat MySpace zijn opwachting maakte. Het heeft 1,317 biljoen actieve gebruikers (Statista, 2014). Gebruikers kunnen op hun profiel allerhande persoonlijke informatie weergeven en diverse types posts - gaande van foto’s, video’s, links of simpelweg een tekst – delen met hun vrienden die ze zelf uitnodigen tot vriendschappen of accepteren. Vrienden kunnen vervolgens deze posts “liken” door op de vind-ik-leuk-knop te klikken of erop reageren. Gebruikers kunnen ook posts delen op het profiel van vrienden of privé berichten versturen. Verder zijn er nog tal van applicaties zoals het organiseren van een evenement waarvoor de genodigden kunnen geselecteerd worden uit een gebruiker zijn vriendenlijst, het spelen van spelletjes…

Ook bedrijven zien de opportuniteit van hun aanwezigheid op Facebook. Zo is het mogelijk een soort fanpagina te maken van het bedrijf, de merknaam of het product. Gebruikers die deze pagina liken kunnen vervolgens alle posts kunnen volgen. Een voorbeeld hiervan is de Facebook pagina van United Colors of Benetton zoals weergegeven in Figuur 1.

Figuur 1: De Facebook pagina van United Colors of Benetton

6

3.1.2. Twitter Twitter is een SNS, meer bepaald een microblog, gecreëerd in 2006. Momenteel zijn er zo’n 271 miljoen maandelijks actieve gebruikers (Statista, 2014) en dagelijks 500 miljoen tweets de wereld in gestuurd worden. Met een microblog wordt bedoeld dat de inhoud van de boodschappen die via Twitter kunnen gepost worden beperkt zijn, hier met een maximum van 140 karakters. (Sinclaire & Vogus, 2011) Een dergelijk bericht wordt een “tweet” genoemd. Dit maakt Twitter, in contrast met andere SNS, een kort en krachtig medium om ideeën en nieuws te posten. Deze tweets kunnen geretweet worden, wat niet meer is dan gedeeld worden door volgers op hun eigen account. Verder is er de mogelijkheid om deze tweets te richten naar een andere Twitter gebruiker door “@” te plaatsen voor de gebruikersnaam waartoe gericht wordt. Ook kenmerkend voor Twitter is het gebruik van hashtags. Dit is een aaneenschakeling van 1 of meerdere karakters of woorden met vooraan een hekje, het symbool “#”, eraan geplakt. Door het gebruik van hashtags kunnen gebruikers in hun tweets aangeven wat het onderwerp is van de tweet en zo de kern van de zaak kort weergeven. Door het gebruik van die hashtags worden vervolgens geïnteresseerde gebruikers aangetrokken daar het mogelijk is om Twitter te doorzoeken aan de hand van een hashtag (Tsur & Rappoport, 2012).

Om deze termen duidelijk te maken toont Figuur 2 een tweet van United Colors of Benetton over een exclusieve capsule collectie waarin de ontwerper vernoemd wordt en terzelfdertijd de tweet naar hem gericht wordt en eveneens een hashtag toegevoegd wordt die de inhoud van de tweet omvat.

Figuur 2: Tweet Benetton

7

Naargelang de wensen van de gebruiker kan een Twitter account open of gesloten zijn. Bij een open account zijn de gebruiker zijn profiel en posts openbaar voor alle Twitter gebruikers. Bij een gesloten account kunnen enkel de volgers van de gebruiker die informatie zien en opvolgen en beslist de gebruiker ook zelf wie zich tot zijn volgers mag rekenen.

Iemand volgen op Twitter kan echter niet vergeleken worden met een vriendschap op Facebook daar Twitter niet verplicht tot wederkerig volgen. Het is immers perfect mogelijk als gebruiker een bepaald account te volgen zonder dat het desbetreffende account die gebruiker ook volgt en omgekeerd.

Ook bedrijven hebben Twitter reeds geruime tijd ontdekt om hun volgers up-to-date te houden over hun activiteiten en andere nieuwtjes en ook om zelf te monitoren wat over hun bedrijf, merk of producten gezegd wordt. Een voorbeeld van een Twitter account van zo’n bedrijf is afgebeeld in Figuur 3. Dit betreft het account van United Colors of Benetton.

Figuur 3: Twitter account van Benetton

8

3.1.3. YouTube YouTube zag het daglicht in 2005 en is een SNS die wordt omschreven als een “content community”, meer bepaald als de grootste “online video community” ter wereld. Sinds 2006 behoort YouTube na een verkoop toe aan Google. Maandelijks heeft de SNS gemiddeld 1 biljoen unieke bezoekers. (Statista, 2014) Waar bij Twitter en Facebook een post uit tekst en/of een video, afbeelding, link… bestaat, worden op YouTube voornamelijk video’s gepost. Daarnaast kan wie een YouTube kanaal heeft ook andere posts delen, commentaar geven op geposte video’s, diverse gepersonaliseerde afspeellijsten samenstellen, zich abonneren op de kanalen naar wens… YouTube biedt de gebruiker de mogelijkheid om aan de hand van trefwoorden op filmpjes te stuiten die daaraan gerelateerd zijn. (Sinclaire & Vogus, 2011) Anderzijds is de startpagina zo opgebouwd dat diverse filmpjes reeds onderverdeeld worden in allerlei categorieën, gebaseerd op je gebruikersgeschiedenis.

Bedrijven hebben YouTube ook ontdekt als uitermate geschikt medium om promotiefilmpjes en dergelijke op te posten. Ook een subtielere inbreng zoals door product placement in filmpjes van andere gebruikers wordt gedaan. Een voorbeeld van zo’n bedrijf is United Colors of Benetton. Figuur 4 toont hun kanaal op YouTube en illustreert zo hoe een gemiddeld profiel op YouTube eruit ziet.

Figuur 4: YouTube kanaal United Colors of Benneton

9

3.1.4. LinkedIn LinkedIn is een SNS met een professioneel karakter, opgericht in 2003. Het is het grootste professioneel zakelijk netwerk ter wereld dat tal van industrieën vertegenwoordigt en met zo’n 313 miljoen leden zeer interessant is om zich bij aan te sluiten uit professionele interesse (Sinclaire & Vogus, 2011).

Figuur 5: Voorbeeld van een profielpagina op LinkedIn

Naast persoonlijke profielen zoals te zien in Figuur 5 waarop een persoon zijn ervaring, opleiding en professionele interesses en sterktes kan weergeven, zijn er ook bedrijfsprofielen. Als persoon kan er connectie gemaakt worden met andere gebruikers die aan u gelinkt zijn door een bepaalde sector, bedrijf, achtergrond… Gebruikers kunnen ook elkaars profiel bekijken, ook als ze niet gelinkt zijn aan elkaar. Uiteraard is deze SNS uitermate geschikt als leidraad voor bedrijven om potentiële werknemers te rekruteren. En vice versa kunnen personen ook aan de hand van de bedrijfspagina van een potentiële werkgever reeds een beter beeld vormen over dit bedrijf. Vaak worden vacatures dan ook expliciet geplaatst op een dergelijke pagina zoals in Figuur 6 door Benetton.

10

Figuur 6: Bedrijfspagina Benetton Group met geposte vacatures (kader)

4. E-business Dankzij de komst van e-business kreeg ondernemerschap een nieuwe, waardevolle en lucratieve dimensie. Het heeft een boost voor de globaliserende markten betekend. Dit onder andere wegens de evolutie van communicatiemogelijkheden en

de komst van

nieuwe, voorheen ondenkbare producten. Dankzij sociale media wordt de eindklant nu een actieve speler in de e-business value chain (Amit & Zott, 2001).

5. C2C interacties C2C interacties kan gezien worden als een term die de hedendaagse versie van Word Of Mouth (WOM) omvat. Er kunnen twee types WOM onderscheiden worden. Endogene WOM zijn gesprekken tussen klanten waarin hun ervaringen met een bepaald product, merk of bedrijf gedeeld worden met elkaar. Exogene WOM daarentegen wordt door het bedrijf of merk zelf geïnduceerd (Godes & Mayzlin, 2009).

11

C2C interacties definieert men als “de transfer van informatie van de ene klant (of groep klanten) naar de andere klant (of groep klanten) op een manier die het potentieel heeft om de preferenties, het effectief aankoopgedrag of de manier waarop ze verder interageren met anderen te beïnvloeden.” (Libai et al., 2010, p. 269).

Indien nagedacht wordt over de achterliggende mechanismen van sociale media zijn customer-to-customer (C2C) interacties essentieel. Voorheen dienden bedrijven veel minder stil te staan bij het contact tussen hun klanten. Het internettijdperk en vooral de komst van Web 2.0 (supra, p. 3) heeft de onderlinge communicatie tussen consumenten een pak toegankelijker gemaakt. Ondertussen beschouwt men het vanzelfsprekend om bijvoorbeeld een restaurant uit te kiezen in functie van de recensies van Jan met de pet die online verschijnen of om sociale media en websites als Tripadvisor af te speuren op zoek naar informatie en kritiek over je potentiële vakantiebestemming. Dit uitgebreider contact zorgt er wel voor dat bedrijven meer rekening dienen te houden met hun klanten en andere stakeholders in hun bedrijfsvoering.

6. Virale marketing De kracht van sociale media ligt in zijn kracht om boodschappen razendsnel te verspreiden dankzij de mogelijkheid om gebruikers posts te laten retweeten, liken, delen… Op die manier bereikt een bericht in geen tijd een veel groter publiek dan door pakweg een advertentie te publiceren in een tijdschrift of een reclameboodschap op televisie of radio te laten verschijnen. De vergelijking met een besmettelijke ziekte is dan ook snel gemaakt en zo is tot de term virale marketing gekomen.

In 2000 dook de term reeds op en omschreef Helm het als “het patroon waarin internetbedrijven zich verspreiden door gebruik te maken van doorverwijzingen van klanten.” (Helm, 2000, p.158) Deze definitie is vrij beknopt en omvat niet volledig zijn huidige betekenis daar bedrijven uit quasi alle sectoren ondertussen gebruik trachten te maken van de low-budget marketing methoden die het internet aanbiedt, vooral dankzij de talkrijke opkomst en immense populariteit van sociale media kanalen. Daarnaast zijn het ook 12

niet louter klanten die zowel online als offline een bepaalde boodschap verspreiden over een bedrijf of een ervaring met een product of dienst. Andere stakeholders voeren dit ook uit.

Op zoek naar een meer complete omschrijving van het begrip die mijn bovenstaande bedenkingen wél omvat vond ik het volgende. Kaplan en Haenlein definiëren virale marketing als: “elektronische word-of-mouth (eWOM) waarbij enige vorm van marketingbericht gerelateerd aan een bedrijf, merk of product wordt overgebracht op een exponentieel groeiende manier – vaak door het gebruik van sociale media applicaties.” In het kader van deze thesis die louter het online gebeuren en meer bepaald sociale media belicht en de transformaties die hierdoor in de bedrijfswereld worden teweeg gebracht, sluit ik me hier bij aan.

Als aanvulling hierbij bespreek ik graag ook het doel van virale marketing aan de definitie toe. Marketingberichten verspreiden zich dus razendsnel maar met welke impuls? Uiteraard om “top of mind” bij het publiek te zijn en hen bewust te maken van het bestaan van dat bedrijf, merk of product. Een stap verder is concrete informatie verspreiden en dit uiteraard met de bedoeling om interesse op te wekken die hopelijk uiteindelijk leidt tot een merkbare boost voor de verkoop (De Bruyn & Lilien, 2008).

Hoe kan nu een virale marketing epidemie uitgelokt worden? Kaplan en Haenlein reiken hiervoor 3 basisvoorwaarden aan: “de juiste mensen moeten de juiste boodschap krijgen onder de juiste omstandigheden” (Kaplan & Haenlein, 2011, p. 256) Zo is enige verscheidenheid in ontvangers van de boodschap belangrijk omdat zij ook zullen dienen als verspreiders van diezelfde boodschap, indien ze tenminste interessant en memorabel bevonden wordt. Voor de omstandigheden is het belangrijk dat het bericht niet reeds meermaals in het vizier is gekomen van de ontvangers. Anders zullen zij het immers niet nieuw genoeg meer achten en niet verder verspreiden. Om dit te vermijden is een goede strategie om mensen uit verschillende nauwelijks gerelateerde cultuurgroepen te hebben in het doelbereik omdat deze graag de boodschap naar hun volgers toe zullen willen delen. En wat het moeilijkste is aan deze laatste conditie is dat enige portie geluk nodig is om een

13

virale marketing campagne te doen slagen en dit betekent dat de controle niet volledig in handen ligt van het initiërend bedrijf (Kaplan & Haenlein, 2011).

Belangrijk hierbij is ook stil te staan bij het feit dat een dergelijke bericht dat zich onmiddellijk viraal verspreidt ook een bedrijf, merk of product negatief in het daglicht kan stellen ondanks de vaak goede bedoelingen van de poster. De schuld kan dan gezocht worden bij het niet vervuld zijn van één of meerdere van de drie basisvoorwaarden van Kaplan en Haenlein. Een uitgelezen voorbeeld van een flater waarbij de boodschap niet juist gebracht is, is van de Nederlandse luchtvaartmaatschappij KLM. Tijdens het afgelopen wereldkampioenschap (WK) voetbal 2014 kregen ze het idee om hun Nederlandse roots in de verf te zetten en postten via hun Twitter account Royal Dutch Airlines volgende tweet:

Figuur 7: Tweet KLM tijdens het WK 2014

In hun overenthousiasme door de 2-1 overwinning van Nederland tegen Mexico postten ze deze foto van een fictief beeld van de vertrekhal met naast “Departures” een icoon van een man met een snor en sombrero, niet toevallig 2 kenmerkende eigenschappen van het archetype van een Mexicaan. Het superscript “Adios Amigos” wat zoveel wil zeggen als “Vaarwel vrienden” en de hashtag “#NEDMEX” verduidelijkte nog eens extra dat het een boodschap was naar het Mexicaanse elftal toe naar aanleiding van hun verlies. Hiermee staken ze de draak met de overwinning van het Nederlandse elftal tegen het Mexicaanse. Dit 14

was echter geen goede zet daar ze een pak boze supporters van de Mexicaanse ploeg over zich heen kregen waaronder ook de populaire Mexicaanse acteur Gael Garcia Bernal die zijn ongenoegen deelde met zijn 1,96 miljoen volgers op Twitter (Figuur 1).

Figuur 8: Tweet Gael Garcia Bernal gericht aan KLM

KLM verwijderde zijn tweet zeer snel maar het kwaad was al geschied: in enkele minuten tijd was de tweet viraal gegaan en duizenden keren geretweet. Later op de dag volgde evenwel een verontschuldiging van KLM uit maar een aantal Mexicanen had toen reeds beslist niet meer met KLM te vliegen. Deze gebeurtenis toont dus duidelijk aan dat er doordacht moet omgesprongen worden bij het samenstellen van virale marketingberichten.

Virale marketing start meestal als een B2C of – indien het bedrijf of merk in kwestie andere professionelen wenst te bereiken – als een B2B marketingbericht. De snelheid van de verspreiding van het bericht wordt echter bekomen door C2C interacties en dus eigenlijk door de externe effecten die het netwerk van het bedrijf, merk of product bewerkstelligt. Katz en Shapiro omschreven Netwerk Externalities (NE) als “het fenomeen waarbij de waarde of het effect dat gebruikers verkrijgen van een product of dienst meer waarde zal teweeg brengen bij consumenten naargelang de toename van gebruikers, van complementair producten of diensten.” (Lin & Lu, 2011, p. 1153; Katz & Shapiro, 1985). Van zodra een bepaald product of dienst een significante klantenbasis heeft, is het interessant voor derde partijen om bijvoorbeeld compatibele producten op de markt te brengen en anderzijds wordt het ook aantrekkelijker voor andere consumenten om het 15

product en eventueel nevenproducten ook aan te kopen. Zo vergroot de klantenbasis van het initiële product en verhoogt de waarde voor initiële klanten. Menige voorbeelden kunnen gevonden worden in de computer- en software industrie.

7. Brand community Volgens Susan Fournier en Lara Lee is een brand community “een groep van fervente consumenten georganiseerd rond de levensstijl, activiteiten en ethos van het merk” (Fournier & Lee, 2009, p. 105). De consumenten vormen dus samen een gemeenschap van verwoede aanhangers van een bepaald merk en ontwikkelen hierrond een denkwereld en een hieruit voortvloeiende manier van leven.

Indien een merk dit teweeg brengt bij zijn klanten is het belangrijk hier strategisch gebruik van te maken. Niet alleen voor hun imago maar ook voor hun verkoopscijfers. Volgens een studie van Adjei, Noble en Noble zijn “online brand communities (OBC) effectieve hulpmiddelen voor het beïnvloeden van de verkoop, ongeacht of deze communities door het bedrijf beheerd worden of door onafhankelijke websites.” (Adjei, Noble & Noble, 2008, p. 634)

Verder

concluderen

ze

ook

dat

“online

brand

communities

effectieve

klantenretentiehulpmiddelen zijn zowel om ervaren als beginnende klanten te behouden.” (Adjei, Noble & Noble, 2008, p. 634) Het bestaan van OBC kan dus een significante impact hebben op de klantengetrouwheid.

Men dient dus verstandig om te springen met een brand community die zich vormt rond een merk, bedrijf of product. Daartoe dient men zijn strategie verder door te drijven dan uitsluitend op het marketingniveau, maar werkelijk een top-down strategie toepassen waarbij wordt gedirigeerd op managementniveau dat elk subniveau zich ten volle engageert tot het ondersteunen van de geplaatste doelstellingen. Hierbij moet steeds in gedachten gehouden worden dat het moeilijk is alle klanten – en met uitbreiding alle stakeholders over dezelfde kam te scheren, daar ze verschillende noden, interesses en eisen kunnen hebben. Men dient de klant dus tegemoet te komen opdat deze diverse interesses en eisen vervuld worden.

16

Bij de vorming van een brand community is het vaak zo dat de consument meer aangetrokken wordt door het sociale aspect eraan dan het merk zelf. Fournier en Lee geven hierbij ook het uitgelezen voorbeeld van Facebook waar relaties onderhouden en nieuwe contacten leggen centraal staan (Fournier & Lee, 2009, p. 107). Uiteraard zijn andere social media ook van toepassing.

Fournier en Lee onderscheiden drie types gemeenschapsverwantschappen (“community affiliations”, Fournier & Lee, 2009, p. 107) namelijk pools, webben en hubs. Dit onderscheid is gemaakt naargelang de factoren die voor een verbintenis of relatie zorgen tussen mensen. Bij pools is dit een bepaald doel of activiteit of gelijkende gedachten en waarden. Denk maar aan fervente aanhangers van een bepaalde politieke partij of enthousiaste wielertoeristen als voorbeeld. Een web wordt echter anders opgebouwd. Hierbij is de band sterker daar mensen er directe persoonlijke relaties met elkaar onderhouden en door meerdere factoren met elkaar verbonden zijn. Ook hier is Facebook een uitgelezen voorbeeld. Hubs daarentegen draaien dan weer rond een figuur of persoon waar mensen bewondering voor hebben of fan van zijn. Daar de relatie tussen mensen hierbij door deze ene persoon wordt geïnduceerd is ze zeer fragiel wanneer deze persoon bijvoorbeeld aan populariteit verliest wegens een schandaal of andere omstandigheden. De stabiliteit van een gemeenschap gebouwd op een hubfundering kan echter verhoogd worden wanneer de leden eveneens verbonden zijn door een web en eventueel als basis verenigd zijn in een pool. Vele merken trachten dit te bekomen door bekende atleten of beroemdheden te engageren ter promotie van hun producten en daarnaast ook een interactief luik via sociale media of aangepaste applicaties te creëren naast eventuele fanclubs of andere initiatieven. Als voorbeeld haal ik graag Nespresso aan dat voor zijn intensieve reclamecampagne op televisie al door vele mensen vereenzelvigd wordt met George Clooney en de slogan “Nespresso. What else?”. Deze is uiteraard ook terug te vinden op het Nespresso YouTubekanaal. Daarop zijn onder andere achter de schermen video’s te vinden met George Clooney en Matt Damon, die zich ook als Nespresso boegbeeld opwerpt, waarvan een screenshot te zien in Figuur 9.

17

Figuur 9: YouTube kanaal Nespresso

Daarnaast creëren ze ook interactie met de consument door op hun Facebook pagina te peilen naar de klant zijn mening en zo hen te betrekken bij de bedrijfsvoering of een vraag te stellen om hun nieuwsgierigheid op te wekken zoals in Figuur 10.

Figuur 10: Interactieve peiling op de Facebook pagina van Nespresso

18

Maar ook door foto’s te plaatsen van klanten die uitgenodigd worden op hun evenementen voor de lancering van nieuwe producten in hun winkels zoals te zien is in Figuur 11.

Figuur 11: Foto album Nespresso evenement op Facebook

Men kan zichzelf en vrienden taggen en zo de reclame nog meer uitbreiden naar de vrienden van hun vrienden toe. Op deze diverse wijzen bindt Nespresso zijn klanten dus aan het merk en onderling aan elkaar. Als basis van de Nespresso brand community kan je een pool van koffieliefhebbers zien dat versterkt wordt door een web van Nespressoaanhangers die zich bijvoorbeeld gewillig laten fotograferen op een Nespresso evenement zoals in Figuur 11. En om de brand community uit te breiden of te versterken is er een hub gecreëerd rond Matt Damon en George Clooney.

Binnen een brand community zijn verschillende rollen voor handen die leden afwisselend kunnen aannemen. Daar een brand community niet enkel moet gecreëerd worden maar ook versterkt en onderhouden is het belangrijk dat iedereen zich betrokken voelt en er een sterke samenhorigheid heerst. 19

Aangezien hier toegespitst wordt op social media en e-business transformaties, is de link met brand communities niet ver weg zoals ook geïllustreerd aan de hand van het Nespresso voorbeeld. Brand communities worden onder andere – tegenwoordig grotendeels - online ondersteund. Vele brand communities worden gecreëerd en onderhouden op fysieke plaatsen maar het uitgebreide aanbod aan sociale media is wel een belangrijk kanaal om dergelijke gemeenschappen te versterken en onderhouden.

8. E-business processen en sociale media 8.1.

De “groundswell”

Het is essentieel ons af te vragen welke impact het internet juist heeft. Volgens Josh Bernoff en Charlene Li heeft het internet ervoor gezorgd dat de machtsbalans tussen klant en bedrijf een ingrijpende kentering heeft ondergaan. In het bijzonder definieert Josh Bernoff de term 'groundswell' om te verwijzen naar “Een sociale trend waarin mensen technologie gebruiken om aan de dingen van elkaar te komen die ze nodig hebben, eerder dan via traditionele instituten, zoals bedrijven.” (Bernoff & Li, 2008, p. 36).

Aanvankelijk hadden bedrijven het bijzonder moeilijk om dit fenomeen te aanvaarden daar dit betekende dat er moest toegegeven worden dat ze stilaan hun macht uit handen moesten geven en overdragen aan de klant en andere stakeholders. Het moeilijke is om het bestaan ervan toe te geven. Eenmaal deze stap gezet is, dient strategisch en schematisch te werk gegaan worden en kunnen verdere keuzes gemaakt worden op basis van de geplaatste doelstellingen. Deze objectieven worden hier verwoord als werkwoorden zoals luisteren, praten, bekrachtigen, (onder)steunen en beheren.

Met luisteren wordt bedoeld de inspanning om de klant zijn mening te integreren bij de ontwikkeling van een product. Sociale media en blogs zijn hierbij frequent benutte middelen. Met praten bedoelt men dan weer een slimme manier van marketingbeleid voeren namelijk

20

de nieuwsgierigheid van de consument wekken en deze vervolgens zelf zijn mening over het merk of product, uiteraard zo positief mogelijk, laten verspreiden. Bekrachtigen slaat op een stap verder waarbij de “groundswell” voor meer dan promotie wordt gebruikt maar effectief overgegaan wordt tot verkoop. Hierbij is het vaak belangrijk om het ontstaan van een brand community (infra, p. 16) te stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld door een aantal fervente aanhangers te belonen en hen te motiveren om hun enthousiasme op anderen over te brengen.

Het objectief (onder)steunen wordt eerder als dienst naar de klanten toe aanzien. Negatieve publiciteit vindt tegenwoordig immers vaak zijn oorsprong bij misnoegde klanten die hun kritiek spuien op Twitter of Facebook maar evenzeer op publieke fora en blogs wat vervolgens wordt opgepikt door een krant of ander blad of vorm van media en daardoor uiteindelijk een grote reikwijdte van huidige of toekomstige stakeholders bereiken. Bedrijven zouden er echter naar moeten streven om een proactieve aanpak te introduceren en deze klanten voor te zijn door zelf een kanaal op te richten waarop geanticipeerd wordt op mogelijke problemen door uitgebreide informatie te geven en indien er zich effectief iets voordoet de klant de mogelijkheid geven om zijn probleem uit te leggen en direct op te reageren en hulp aan te bieden onder het oog van alle bezoekers van dat kanaal. Een voorbeeld hiervan is de webshop omoda.be. Klanten worden er - als deel van de klantendienst - uitgenodigd om op de website in het gastenboek hun ervaringen te delen. Zowel positieve (Figuur 12) als negatieve reacties worden ontvangen en in het geval van een negatieve reactie reageert een medewerker van Omoda hier persoonlijk op om de klant indien mogelijk te helpen en op zijn minst informatief te woord te staan (Figuur 13).

21

Figuur 12: Gastenboek Omoda.be met een positieve reactie

Figuur 13: Gastenboek Omoda.be met een negatieve reactie en respons van Omoda

Het laatst genoemde objectief, beheren, betreft meer een operationele toepassing van de “groundswell”. Dit kan bijvoorbeeld een project zijn dat zich toelegt op dagelijkse kleine problemen op de werkvloer of op de tevredenheid van het personeel, uiteraard om deze beide zaken zo veel mogelijk trachten te verbeteren.

22

8.2.

Algemene strategie: Customer Value Proposition

Om de strategische zijde van bedrijven hun sociale media activiteiten te begrijpen is het belangrijk om eerst te benaderen welke algemene strategie gevolgd wordt. Omdat het klantenperspectief het meest van tel is in het onderzoek dat volgt, wordt gevraagd naar de Customer Value Proposition (CVP) van de bedrijven. Deze term omvat “de unieke mix van product- en dienstattributen, klantenrelaties en bedrijfsbeeld dat een bedrijf aanbiedt.” (Kaplan & Norton, 2000, p. 53) Door deze uniciteit trachten bedrijven zich te onderscheiden en op hun manier de concurrentie een stap voor te zijn. Een CVP is dus eigenlijk een omschrijving van de differentiatiestrategie van een bedrijf.

Er zijn drie aanpakken te onderscheiden . Bedrijven kunnen voor verschillende doelgroepen verschillende

aanpakken

hanteren

en

ook

hybride

vormen

zijn

mogelijk.

De eerste aanpak is “customer intimacy”. Hierbij primeren de wensen van de klant. Het product of dienst wordt in de mate van het mogelijke aangepast op maat – qua esthetiek, budget, eventuele locatie… - zodat dankzij de excellente relatie tussen bedrijf en klant een zo hoog mogelijke klantentevredenheid wordt bekomen. IBM is bijvoorbeeld een bedrijf dat dit nastreeft.

De tweede aanpak is “product leadership”. Daarbij primeren de kwaliteit en eigenschappen van het product zelf. Een bekend voorbeeld hiervan is Apple dat met zijn uniek design en functionaliteiten de concurrentie tracht de overtroeven.

De derde aanpak is “operational excellence”. Hierbij ligt de klemtoon op alle operaties die een verschil kunnen maken naar de klant toe. Vaak wordt hier ook de term “cost efficiency” genoemd daar klanten naast de leveringssnelheid en betrouwbaarheid vooral wordt aangetrokken op basis van kosten en prijs (Kaplan & Norton, 2000; Treacy & Wiersema, 1993). Een bekend voorbeeld is de lage kost vliegtuigmaatschappij Ryanair.

Vaak is er een sterke correlatie tussen de customer value propositon en de sociale media strategie. Bedrijven die customer intimacy nastreven zullen bijvoorbeeld ook online dicht bij hun klanten trachten te staan en hen ook op die media direct en indirect te helpen.

23

Bedrijven die product leadership hanteren zullen op sociale media de kwaliteiten van hun producten sterk benadrukken. Bedrijven waarbij operational excellence de CVP overheerst zullen mogelijk sociale media hanteren om hun operaties nog te verbeteren en om die eigenschappen extra in de verf te zetten.

8.3.

Sociale media strategie

Het toepassen van virale marketing, het stimuleren van het ontstaan van brand communities en het omarmen van de groundswell zijn allemaal stappen om de online aanwezigheid en activiteit van bedrijven te vergroten. Betreffende de concrete integratie van sociale media in het bedrijfsgebeuren zijn kan het succes ervan gestuurd worden door rekening te houden met een aantal zaken.

Met de komst van Enterprise 2.0 – afgeleid van Web 2.0 (supra, p. 3) – kreeg de marketingafdeling plots een brede waaier aan nieuwe tools waarmee ze aan de slag konden gaan. (Huy & Shipilov, 2012) Belangrijk was om te erkennen dat de marketing niet langer eenrichtingsverkeer is van het bedrijf naar de consument toe maar er nu op sociale media platformen een marketingbeleid gevoerd wordt dat interactie van de consument inhoudt (Kumar & Mirchandani, 2012).

Hoewel de meest gangbare sociale netwerk sites (SNS), die reeds opgenoemd en beschreven zijn (supra, p. 5), gratis toegankelijk zijn, zijn er voor bedrijven toch wel wat kosten betrokken bij aanwezigheid op deze platformen. Om hun Return On Investment (ROI) te verkrijgen en zo mogelijk actief te vergroten is het belangrijk strategisch te werk te gaan. Hiertoe is het aangewezen om te monitoren wat de sociale media activiteiten teweeg brengen. Hiermee wordt onder meer bedoeld meten hoeveel mensen de posts bereiken, of hier interessante prospecten uit komen, welke impact op de verkoop dit heeft… Monitoring kan ook leiden tot een hoop interessante informatie over wat de consument bezig houdt, op welke manier ze over het bedrijf, merk of product praten, maar is anderzijds ook interessant om de concurrentie hun beweging te detecteren (Kumar & Mirchandani, 2012).

24

Om dit monitoren te vergemakkelijken zijn intussen al diverse bedrijfjes opgericht en applicaties ontwikkeld. Engagor is een voorbeeld van een oorspronkelijk Belgische start-up dat sociale media management diensten aanbiedt aan hun klanten. Zij monitoren nauwgezet alles wat online verschijnt over hun klanten, in het bijzonder op sociale media, en analyseren dit om een beeld van de online reputatie van die klant te kunnen weergeven aan de hand van statistieken en andere rapporteringsmethoden.

Ook particuliere gebruikers kunnen online monitoren wat zoal over een bepaald onderwerp of entiteit verschijnt. Zo is er Coosto wat eigenlijk een online zoekmachine is om het web te doorzoeken louter op online sociale activiteit. Bij het invoeren van een zoekterm verkrijg je resultaten over de voorbije maand en wordt eveneens een “sentimentscore” berekend om aan te geven hoe positief of negatief over het desbetreffend onderwerp gecommuniceerd is (Van der Ven, 2014).

Naast monitoren is het belangrijk om stil te staan bij de waarde en inhoud van berichten die online geplaatst worden. De zoals eerder vermelde gouden regel “de juiste mensen moeten de juiste boodschap krijgen onder de juiste omstandigheden” (Kaplan & Haenlein, 2011, p. 256) dient steeds in gedachten gehouden te worden. Deze regel kunnen bedrijven dan verder ontwikkelen naar een concrete strategie toe waarbij in samenspraak met de directie en de bevoegde afdelingen algemene richtlijnen worden ontwikkeld over de sociale media activiteiten. Dit gaat van positioneringsstrategie tot doelpubliek, frequentie van de posts, interactief beleid, monitoring, opvolging en evaluatie van de resultaten…

8.4.

E-business processen

Om de verscheidene e-businessprocessen die ondersteund worden door sociale media te omschrijven en classificeren hebben Basu en Muylle een raamwerk ontwikkeld (Tabel 1). Hierin

zijn

3

hoofdcategorieën

te

onderscheiden:

handelsprocessen,

beslissingsondersteunende processen en integratieprocessen. Elk van de deelprocessen van deze categorieën kunnen aan de hand van monitoren, adverteren, delen, engineering en interactie bewerkstelligd worden.

25

E-business processen Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

Zoeken Authenticatie Valuatie Betaling Logistiek Klantendienst

Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business intelligentie

Integratieprocessen

Data Applicatie Tabel 1: Raamwerk Basu & Muylle

8.4.1. Handelsprocessen Deze processen omvatten het hele verkopen en kopen gebeuren. Sommige klanten zijn reeds doelgericht en hebben een concreet idee over wat, wanneer en waar ze gaan aankopen maar anderen hebben een duwtje in de rug nodig. Zo is het vaak nodig de consument bewust te maken van het bestaan van een bedrijf, product/dienst of merk of dienen ze geleid te worden naar één van de bedrijven in de industrie die het betreffende product verkopen. (Muylle & Basu, 2008) Om handelsprocessen correct te omschrijven is er een onderscheid gemaakt in vijf deelprocessen die bijdragen tot de handel.

8.4.1.1.

Zoeken

Alvorens een verkoop kan plaatsvinden dienen de verschillende partijen elkaar te vinden. In dit proces gaan verkopers op zoek naar potentiële kopers en gaan kopers op zoek naar een product of dienst dat hen bevalt van een verkoper die hen dit aanbiedt. Uiteraard wordt dit proces een pak vergemakkelijkt door sociale media.

26

8.4.1.2.

Authenticatie

Voorbereidend op een koop of verkoop is het belangrijk voor de verschillende betrokken entiteiten om informatie in te winnen over de kwaliteit en andere eigenschappen van het product, over de diensten die ermee gepaard gaan, over de entiteiten zelf… (Muylle & Basu, 2008) Voor potentiële klanten kan het bijvoorbeeld belangrijk zijn dat bepaalde beroemdheden openlijk fan zijn van het product of dat het bedrijf of merk zich engageert bij de sponsoring van sportploegen of evenementen. Omgekeerd is het voor de bedrijven interessant om te ontdekken hoe men tegenover zijn producten en firma staat.

Nespresso benadrukt graag de duurzaamheid van zijn koffie en ondersteunt zo het authenticatieproces. In Figuur 14 tweeten ze bijvoorbeeld over de boeren met AAA label die met hun productie instaan voor de origine van twee speciale soorten koffie.

Figuur 14: Het e-business proces “Authenticatie”

Authenticatie kan echter ook een negatieve bijklank hebben wanneer klanten bijvoorbeeld ontevreden zijn van een product of dienst van een bedrijf en dit op sociale media delen. Belangrijk hierbij is dan om als bedrijf zo’n zaken onmiddellijk in het vizier te krijgen en gepast op te reageren door de persoon in kwestie bijvoorbeeld door te verwijzen naar de klantendienst of op de post zelf feedback te geven.

27

8.4.1.3.

Valuatie

Uiteraard hangt er een prijskaartje verbonden aan een verkoop. Vaak dient deze prijs nog online ontdekt te worden door de klant. Basu & Muylle onderscheiden “fixed pricing” en “dynamic pricing”. Bij die eerste categorie is de prijszetting vast en kan de consument hiervoor een catalogus of dienst van de verkopende partij consulteren. Bij de tweede categorie is er ruimte voor dynamiek en is de prijszetting afhankelijk van diverse factoren zoals tijd, hoeveelheid, onderhandelingen… (Muylle & Basu, 2008).

Soms worden op sociale media concrete prijzen gedeeld maar vaak gaat het ook om een aankondiging van een promotie of bepaalde interessante voorwaarden die kunnen leiden tot een prijsdaling. Coolblue doet hier bijvoorbeeld aan mee door interessante aanbiedingen op sociale media kanalen te plaatsen. In Figuur 15 maken ze zo via een tweet reclame voor een tablet waar bij aankoop een gratis cover wordt gegeven.

Figuur 15: Het e-business proces “Valuatie”

8.4.1.4.

Betaling

Eenmaal een akkoord tot online verkoop is overeengekomen tussen de betrokken entiteiten volgt de betaling. Om dit handelsproces te ondersteunen moet het mogelijk zijn om elektronische betalingen uit te voeren. Uiteraard kan dit niet louter door de verkopende 28

entiteit op poten gezet worden en is medewerking van banken, kredietkaartbedrijven en dergelijke vereist. (Muylle & Basu, 2008). Een veelvuldig voorkomend voorbeeld op sociale media is de mogelijkheid tot het bestellen én betalen van tickets voor een evenement. Het dancefestival We Can Dance biedt dit bijvoorbeeld aan zoals te zien in Figuur 16. Na het opgeven van je keuze, kan vervolgens de betaling op Facebook zelf uitgevoerd worden (ondersteund door Ticketscript).

29

Figuur 16: Het e-business process “Betaling”

8.4.1.5.

Logistiek

De verkoop is pas compleet als de goederen of diensten ook de klant bereiken. Tot dit deelproces behoort alles dat de transactie van de verkochte goederen van de ene partij naar de andere – met eventueel betrokken tussenpartijen – afrondt. Hiervoor kan bijvoorbeeld een online applicatie bestaan waarbij de klant constant kan volgen waar zijn aankoop zich bevindt of – indien het nog in productie is – hoever de productievorderingen verlopen en wanneer de overdracht kan plaatsvinden. (Muylle & Basu, 2008). Een voorbeeld hiervan is weergegeven in Figuur 17 waarbij Coolblue een klant informatie verschaft over een levering.

30

Figuur 17: Het e-business proces “Logistiek”

8.4.1.6.

Klantendienst

Eigenlijk kan het deelproces logistiek gezien worden als vorm van klantendienst aangezien het de bedoeling heeft alle partijen steeds op de hoogte te houden van de laatste informatie over de status van hun product. Er wordt echter toch een apart deelproces voorzien voor klantendienst. Dit omvat alle hulp en feedback die bedrijven aanreiken via sociale media. Dit is niet enkel dienst na verkoop maar ook voordien in sommige gevallen wanneer klanten een vraag hebben.

31

Coolblue treket zijn klantendienst ook op sociale media door en staat bijvoorbeeld garant om binnen het halfuur je vraag te beantwoorden (Figuur 18).

Figuur 18: Het e-business process “Klantendienst” Coolblue (1)

In Figuur 19 is de effectieve implementatie hiervan te zien waarbij een klant zeer snel na het richten van zijn vraag naar Coolblue op zijn Facebook pagina een antwoord krijgt.

Figuur 19: Het e-business process “Klantendienst” Coolblue (2)

32

8.4.2. Beslissingsondersteunende processen Niet alle e-business processen ondersteunen rechtstreeks transacties. Om de betrokken partijen te helpen bij het maken en motiveren van beslissingen zijn er een drietal deelprocessen:

8.4.2.1.

Configuratie

Bij dit deelproces worden gebruikers geholpen om hun noden en wensen te definiëren en vorm te geven. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een applicatie aanbieden waarbij klanten zelf hun droomproduct kunnen samenstellen. Aan de hand van configuratie kunnen de verschillende entiteiten samen tot een beter beeld komen van wat verlangd wordt van hen. (Muylle & Basu, 2008)

Converse ondersteunt dit proces met “Custom Converse”. Op hun website van Converse heb je de optie om de populaire sneaker volledig naar eigen smaak te ontwerpen en bestellen. Zo kan je zowel de kleur, print en detailafwerking kiezen en continu elke keuze die je maakt opvolgen via het virtuele beeld dat gecreëerd wordt (Figuur 20).

Figuur 20: Het e-business proces “Configuratie”

33

8.4.2.2.

Collaboratie

Bij dit deelproces werken verschillende partijen – ook derden – samen om online informatie en technologieën ter beschikking te stellen aan elkaar. Dit betreft niet louter marketing maar kan plaatsvinden over alle bedrijfsdomeinen (Muylle & Basu, 2008).

Zo is er “Voor je buurt” een organisatie die een platform aanbiedt voor crowdfunding en crowdsourcing van lokale initiatieven. Een voorbeeld hiervan is te vinden in Figuur 21 waarbij ze hun volgers warm maken om het festival KanaalPOP te sponsoren zodat het kan doorgaan.

Figuur 21: Het e-business proces “Collaboratie”

8.4.2.3.

Business intelligentie

Online activiteiten, in het bijzonder sociale media aanwezigheid, bieden een enorme bron van informatie aan. Bij dit deelproces wordt opgevolgd op welke manier entiteiten aanwezig zijn, wat over hen gezegd wordt (dus eigenlijk monitoren), maar worden ook algemene tendensen - in de industrie en erbuiten – opgespoord. Vervolgens worden er eventueel analyses en statistieken opgesteld. Die laatste kunnen dan gebruikt worden in de bedrijfsvoering om beslissingen te ondersteunen (Muylle & Basu, 2008).

34

Facebook genereert bijvoorbeeld automatisch statistieken over het verloop van de fans van een pagina en hoeveel over het bedrijf/product gepraat wordt. Dit wordt openbaar gedeeld zodat ook de gebruikers dit kunnen waarnemen (Figuur 22).

Figuur 22: Het e-business proces “Business intelligentie”

Voor de beheerders van de pagina zelf, in dit geval Benetton, heeft Facebook een gedetailleerde tool ontwikkeld die gezien wordt als een soort “campagnemonitor”. Die laat hen immers toe om bijvoorbeeld te zien hoeveel mensen exact een post gezien hebben, hoeveel mensen erop geklikt hebben… Eveneens worden adverteeropties aangeboden zodat tegen betaling een pagina of post kan gesponsord worden en dit gespecifieerd met keuzes zoals locatie/regio/land, leeftijdsgroep, taal…

8.4.3. Integratieprocessen Deze deelprocessen assisteren bedrijven bij de integratie van alle communicatie en informatie die intern of onderling ter beschikking is. Op die manier wordt automatisering en een vlotter operationeel verloop in de hand gewerkt. Zowel verticale als horizontale 35

integratie is mogelijk. Bij verticale integratie kunnen alle partners (klanten, leveranciers, distributeurs…) in de value chain op verschillende niveaus betrokken worden. Bij horizontale integratie worden partners op eenzelfde niveau betrokken om uniformiteit te bekomen. (Muylle & Basu, 2008; Basu & Muylle, 2011)

8.4.3.1.

Data integratie

Dit deelproces laat toe om data uit te wisselen tussen verschillende partners, ongeacht de vorm waarin die data zijn opgesteld (Muylle & Basu, 2008).

8.4.3.2.

Applicatie integratie

Dit deelproces gaat een stap verder en betrekt naast data ook applicaties in de integratieprocessen

tussen

diverse

partners.

Om

dit

vergemakkelijken

bestaan

gespecialiseerde software en tools. (Muylle & Basu, 2008) Een voorbeeld hiervan is de mogelijkheid om in te loggen op een website aan de hand van je Facebook of andere sociale netwerk site account. De webshop Labelcrush biedt deze mogelijkheid aan zoals te zien in Figuur 23.

Figuur 23: Het e-business proces “Applicatie integratie”

36

8.5.

Sociale media e-business activiteiten

Bedrijven oefenen verscheidene activiteiten uit op sociale media om de bovenstaande ebusiness processen te ondersteunen. Alvorens daarover uit te weiden, beschrijf ik graag eerst de vijf sociale media e-business activiteiten.

8.5.1. Monitor Sommige van deze activiteiten zijn echter niet waarneembaar. Daarom zal na deze literatuurstudie een verslag volgen van acht interviews van bedrijven in de bouwsector waarbij onder andere ook gepeild wordt naar interne informatie die door louter te monitoren niet kan gevonden worden.

Bedrijven kunnen nauwgezet monitoren wat met hun business te maken heeft. Dit kan gaan van klachten (negatieve WOM) of complimenten (positieve WOM) tot trends spotten en trachten te detecteren wat hun imago is op sociale media. (Muylle, 2012) Om te weten te komen in welke mate bedrijven hiermee bezig zijn is persoonlijk contact aangewezen.

8.5.2. Adverteren Zoals reeds vermeld bij het e-business proces authenticatie is het mogelijk om als bedrijf te adverteren op sociale media om zo meer in de kijker te komen bij de gewenste doelgroep (Muylle, 2012). Ook hier is een interview met de interne verantwoordelijken vereist om informatie te vergaren over dergelijke activiteiten.

8.5.3. Delen Deze sociale media e-business activiteit is zeer goed waarneembaar aangezien het simpelweg de aanwezigheid en activiteit van een bedrijf of merk op sociale media betreft en meer bepaald het ondersteunen van de diverse beschreven e-business processen (Muylle, 2012).

37

8.5.4. Engineering Hierbij trachten bedrijven het bereik van hun berichten op sociale media te vergroten of tenminste meer de aandacht te trekken. Dit kan bijvoorbeeld door een wedstrijd te delen waarbij iets kan gewonnen worden op voorwaarde dat de lezer de pagina een like toekent en deelt op zijn eigen profiel om zo ook die volgers te bereiken. Anderzijds kan ook gepeild worden naar de mening over een bepaald product van een bedrijfs- of merkpagina zijn volgers om zo de e-business processen authenticatie (bijvoorbeeld Figuur 14) en business intelligentie te ondersteunen.

8.5.5. Interageren Bedrijven kunnen ook in direct contact treden met andere sociale media gebruikers en zo diverse e-business processen ondersteunen. (Muylle, 2012) Zo kan online informatie gegeven worden over prijzen, locaties van verkooppunten… Ook feedback in het geval van klachten en goede ervaringen hoort hierbij. Figuur 17 en Figuur 19 zijn hier voorbeelden van.

38

Deel 2: Onderzoeksvragen In deze thesis wordt onderzocht hoe sociale media zijn impact laat gelden in Belgische bedrijven. Er zal onderzocht worden hoe B2B en B2C klanten aangepakt worden en omgekeerd hoe zij interageren met bedrijven. De analyse zal bestaan uit het beantwoorden van de volgende onderzoeksvragen:

1. Is de sociale media strategie gekoppeld aan de customer value proposition?

Hiervoor zullen de eigenschappen van de algemene strategie, meer bepaald de customer value proposition, die de bedrijven hanteren vergeleken worden met de kernwoorden waarmee ze hun sociale media strategie beschrijven. Het antwoord op deze vraag zal aantonen of beide strategieën al dan niet conform zijn met elkaar. 2. Is er een verschil in aanpak voor B2B en B2C stakeholders?

Om de tweede hoofdvraag te beantwoorden is het belangrijk te weten hoe de B2B en B2C activiteiten van het bedrijf gescheiden zijn en in welke mate deze door andere afdelingen behandeld worden. Er zal dan ook gepeild worden naar de doelgroepen van de verschillende sociale media platformen en de visie over B2B en B2C op sociale media. Verder zal - nadat het antwoord op de eerste onderzoeksvraag gekend is - ook de strategische link gelegd worden. 3. Welke e-business processen worden ondersteund door sociale media binnen bedrijven?

Om de derde hoofdvraag zo volledig mogelijk te beantwoorden zal er een antwoord gezocht worden op vijf deelvragen.

3.1 Doet het bedrijf aan monitoren? Zo ja, welke e-business processen worden hierbij ondersteund? 39

Hierbij zal gepeild worden tijdens de interviews of het bedrijf in kwestie intern aan monitoring doet. Houden ze actief bij wat over hen gezegd wordt? Indien er iets opgepikt wordt, wat doen ze hiermee? Bekijken ze ook waar partners en de concurrentie mee bezig is? En wat wordt met de resultaten hiervan gedaan?

3.2 Doet het bedrijf aan adverteren? Zo ja, welke e-business processen worden hierbij ondersteund?

Hierbij zal gepeild worden naar de online adverteeractiviteiten op sociale media. Wordt dit gedaan? Zo ja, waarom hiermee gestart en op welke kanalen? En welke berichten worden gesponsord? Zo wordt ook duidelijk welke e-business processen het bedrijf voornamelijk tracht te ondersteunen door te adverteren. Vaak verloopt adverteren op sociale media echter subtiel waardoor gebruikers dit zelfs niet opmerken.

3.3 Doet het bedrijf aan delen? Zo ja, welke e-business processen worden hierbij ondersteund?

Deze deelvraag peilt naar de sociale media activiteit delen en kan dus logischerwijze gemonitord worden. Zo kan gevolgd worden welke e-business processen ondersteund worden. Het lijkt me echter interessant om die monitoring voor te leggen tijdens de interviews om zo ter aanvulling interne informatie te verkrijgen over de achterliggende strategie.

3.4 Doet het bedrijf aan engineering? Zo ja, welke e-business processen worden hierbij ondersteund?

De vierde deelvraag bekijkt of de bedrijven ook bepaalde e-business processen pushen om zo sneller, beter of aandachtiger in het vizier te komen van zijn doelgroep en welke ebusiness processen hierdoor ondersteund worden. Er zal gemonitord worden op welke zichtbare manieren ze dit doen en welke reactie, interactie en effecten eruit voortvloeien.

40

Ook hier weer zal tijdens de interviews gepeild worden naar de tactiek die erachter schuilt en de resultaten die bekomen worden.

3.5 Doet het bedrijf aan interageren? Zo ja, welke e-business processen worden hierbij ondersteund?

De vijfde deelvraag zoekt naar de mate waarin de bedrijven en andere gebruikers van sociale media interageren met elkaar en welke e-business processen hierdoor ondersteund worden. Gebeurt dit op het kanaal van het bedrijf zelf of elders? Tijdens de interviews zal ook gevraagd worden naar het beleid bij het krijgen van commentaar (zowel positieve als negatieve word of mouth). Worden zo’n zaken in privécontact met die persoon in kwestie afgehandeld of wordt hier openlijk online op geantwoord?

41

Deel 3: Methodologie 1. Onderzoeksstrategie en methode 1.1.

Sociale media platformen

Na eigen monitoring van de sociale media aanwezigheid van de acht onderzochte bedrijven bleek date de volgende sociale netwerk sites en sociale media gebruikt worden: Facebook, Twitter, YouTube en LinkedIn. In de voorgaande literatuurstudie zijn deze reeds algemeen voorgesteld (supra, p. 6). Sommige bedrijven kiezen voor diversiteit door aanwezig te zijn op diverse kanalen, andere bedrijven concentreren zich louter op één kanaal.

1.2.

Onderzoeksstrategie

Om een zo compleet mogelijke analyse te kunnen afleveren is ervoor gekozen om interviews af te nemen van mensen die een marketingfunctie of directiefunctie bekleden in de betreffende bedrijven. Zoals in de literatuurstudie reeds vermeld is het immers zo dat niet alle sociale media e-business activiteiten van een bedrijf waarneembaar zijn en al zeker niet de strategie en motivatie. Aan de hand van gerichte, goed voorbereide vragen tijdens leerrijke gesprekken is hier een zo compleet mogelijk antwoord op gezocht. De resultaten van deze interviews aangevuld met waarnemingen op sociale media - zoals voorgesteld door Basu, Muylle en Standaert - zullen gebruikt worden om de onderzoeksvragen te beantwoorden. Een standaard vragenlijst – die telkens gepersonaliseerd zal worden op basis van eigen waarnemingen – vindt u in Bijlage 1. Hierover wordt meer uitgeweid bij de uiteenzetting over de methode.

42

1.3.

Methode

1.3.1. Inleidende vragen: situatieschets cases Alvorens toe te spitsen op de sociale media activiteiten van de bedrijven, zal gedefinieerd worden wat hun algemene strategie is. Dit zowel door de website en andere media waar te nemen als door één van de inleidende vragen tijdens de interviews. Het is immers belangrijk te weten op welke manier de klanten benaderd worden en welke waarden hierbij hoog in het vaandel gedragen worden. Omdat het klantenperspectief het meest van tel is voor dit onderzoek, wordt gevraagd naar de Customer Value Proposition (CVP) van de bedrijven (supra, p. 23).

Om de sociale media activiteiten strategisch te kunnen situeren, zal eerst gepeild worden naar de drijfveer die hen ertoe heeft gedreven ermee te starten in de eerste plaats. Dit kan simpelweg zijn omdat ze niet wouden achterblijven in de huidige tijden waarin sociale media niet meer kunnen weggedacht worden. Anderzijds kan de aanwezigheid en activiteiten van concurrenten en partners in de industrie op sociale media platformen als benchmark gediend hebben. Uiteraard is het ook mogelijk dat het bedrijf een voorloper was en de sprong naar sociale media heeft gewaagd zonder enig referentiepunt binnen of buiten de industrie.

Na het bepalen van de drijfveer zal gepeild worden naar de concrete sociale media strategie. Er zal gepolst worden naar een eventueel onderscheid in strategie en aanpak naar B2B en B2C klanten toe.

Hierbij zal eveneens gevraagd worden op welk niveau deze strategie beslist is, welke departementen hierbij betrokken waren en wie verantwoordelijk is voor de operationele kant ervan. Zo is het mogelijk dat nieuwe teamleden hiervoor aangeworven zijn ofwel kan het sociale media beheer als een bijkomstige taak aan een bestaand personeelslid overgedragen zijn.

Verder is het van belang te schetsen waarom er gekozen is voor de bewuste kanalen waarop het bedrijf actief is. Vaak is dit gerelateerd aan de doelgroep die beoogd bereikt te worden. 43

Tot slot maakt het intern sociale media beleid naar de werknemers toe ook deel uit van de strategie. Hoe wordt hiermee omgesprongen? Krijgen de werknemers een training hieromtrent? Worden ze aangespoord om actief deel te nemen aan het sociale media beleid? Zijn er regels die bepaalde zaken verbieden?

1.3.2. E-business processen raamwerk Na bovenstaande belangrijke duidende achtergrondinformatie verzameld te hebben, zal aan de hand van het raamwerk van Basu en Muylle gemonitord werden welke e-business processen teruggevonden kunnen worden. Indien er onduidelijkheden of onvolledigheden zijn, zal ook hier naar gepeild worden tijdens de interviews.

Daarmee verbonden zal ook gemonitord worden welke sociale media e-business activiteiten het bedrijf doet en hoe. Zoals eerder besproken zijn deze echter niet allemaal waar te nemen via monitoring. Er zal dus gepeild worden of het bedrijf in kwestie aan monitoren, adverteren, delen, engineering en interageren doet indien deze deelvragen niet of niet volledig door monitoring beantwoord kunnen worden

1.3.3. Evaluatie resultaten Tot slot is het interessant om te vragen naar hun manier van evalueren van de sociale media activiteiten. Er zal gevraagd worden hoe ze te werk gaan in zake analyse. Er zal ook gepeild worden naar eventuele vooropgestelde targets die binnen een bepaalde periode dienen bereikt te worden. Zo is het mogelijk dat verwacht wordt een bepaald aantal volgers te halen. Ook is het mogelijk dat het succes van de concurrentie als ijkpunt dient om naartoe te streven.

De bekomen resultaten kunnen tot enig nut dienen. Er zal gevraagd worden of deze evaluatie impact heeft op de sociale media strategie en - indien vergaand – op de algemene strategie en bedrijfsvoering. Bij die laatste optie dienen sociale media tot verbetering van de operaties nadat aan zelfreflectie gedaan is. Op die manier kan de klantendienst 44

geoptimaliseerd worden en de klantentevredenheid verhoogd worden. Ook kunnen interne veranderingen hier onrechtstreeks toe leiden.

2. Overzicht van de geselecteerde bedrijven. 2.1.

Bouwsector

Om een goede vergelijkingsbasis te bekomen is de keuze gemaakt om de sociale media activiteiten van een achttal bedrijven uit één bepaalde industrie - namelijk de bouwsector te belichten. De keuze voor deze sector is er gekomen uit persoonlijke interesse en eraan gekoppelde carrièregerichte ambitie. In België waar men over de bewoners wel eens zegt dat ze een baksteen in de maag hebben, is de bouw één van de pijlers van de economie. In een rapport van de Federale Overheidsdienst (FOD) economie, K.M.O, Middenstand en Energie van eind 2009 verscheen dat deze industrie instaat voor 4,7 % van het Bruto Binnenlands Product (BBP) en 5,9 % van de totale binnenlandse tewerkstelling. (FOD Economie, K.M.O, Middenstand en Energie 2009, p. 75) Dat maakt de bouwsector de vijfde grootste sector in België.

45

Figuur 24: Aantal actieve bedrijven in de vijf jaarlijks meest voorkomende sectoren in België (FOD Economie, K.M.O, Middenstand en Energie, 2013, p.48)

Zoals grafisch waar te nemen in Figuur 24 is de bouwsector zelfs de derde grootste indien uitgedrukt in aantal actieve bedrijven (FOD Economie, K.M.O, Middenstand en Energie, 2013, p.48).

De bouwindustrie blijft - net als zijn constructies - robuust aanwezig, ook in zware economische tijden. De studiedienst van ING rapporteerde dat de bouw het in de crisis ruim beter deed dan de overige economische sectoren. Mits de nuancering dat het sterker leed onder een recessie, maar er ook een snellere opmars gemaakt werd in tijden van voorzichtig herstel waardoor de bouwsector er netto meer op vooruitging dan de rest van de Belgische economie (Verledens, 2014).

Anderzijds is het een uitdaging om deze sector te kiezen om het onderwerp sociale media en e-business transformaties op te belichten. In 2004 stelden Love et. al. immers nog vast dat “organisaties in de bouwindustrie “technologische treuzelaars” zijn geworden” (Love et. al., 46

2004, p. 507). Hiermee bedoelden ze dat de bouwsector achterop hinkte in het aanvaarden en implementeren van IT, laat staan technologische applicaties zoals e-business en sociale media. (Love et. al., 2004) Ondertussen is hier gelukkig al verandering in gebracht. In 2012 publiceerden Costa en Tavares dat “de bouwindustrie erkent dat significante verdiensten kunnen bereikt worden door e-business te gebruiken.” (Costa & Tavares, 2012, p. 387) Met dit onderzoek tracht ik de positie van de bouwsector met betrekking tot e-business en sociale media landschap te belichten

2.2.

Overzicht geselecteerde bedrijven volgens grootte

Binnen de gemaakte selectie van bedrijven is er wel enige verscheidenheid. Zo zijn er zowel grotere bedrijven als kleine KMO’s opgenomen in het onderzoek en anderzijds ook bedrijven die zowel B2B als B2C activiteiten uitoefenen of louter B2B activiteiten. Er zal dan ook onderzocht worden of de grootte en het type activiteiten een verschil maken op het vlak van e-business en sociale media. Alle bedrijven zijn wel van origine Belgisch die ondertussen al dan niet zich verder internationaal ontwikkeld hebben.

Binnenin de bouwindustrie zijn er ook verschillende deelindustrieën te onderscheiden. Om een gevarieerd perspectief aan te bieden op het gebruik van sociale media in de bouwsector heb ik ervoor gekozen een diversiteit van bedrijven te selecteren zodat een aantal deelsectoren binnen de bouw vertegenwoordigd en besproken wordt.

Bedrijf

Bedrijfsopbrengsten (€)

Aantal personeelsleden (in VTE)

Artea

circa 5.000.000

9,2

Cantillana

31.456.082

87,8

Cordeel zetel Temse

220.322.846

377,5

Danilith-Delmulle

31.261.880

186,1

Durabrik

55.732.164

172,8

47

Matexi Group Groep Verelst

249.691.920

300+

Industriebouw 63.595.453

124,3

Woningbouw

30.634.428

132,6

42.597.722

131,8

Wyckaert

Tabel 2: Bedrijfsopbrengsten en aantal personeelsleden geïnterviewde bedrijven

In bovenstaande Tabel 2 heb ik voor elk geïnterviewd bedrijf de bedrijfsopbrengsten (uitgedrukt in euro) en het aantal personeelsleden (uitgedrukt in voltijds equivalenten) samengevat. Deze cijfers heb ik bekomen door van alle bedrijven de laatst gepubliceerde jaarrekening te raadplegen via de database van de nationale bank van België, beter bekend als de Balanscentrale.

2.3.

Overzicht geselecteerde bedrijven volgens activiteiten

Naast deze kerncijfers is het uiteraard ook belangrijk een beeld te hebben van de activiteiten en concurrentie van de 8 deelnemende firma’s.

Artea is een relatief kleinschalig totaal aannemingsbedrijf dat zowel renovatie- als nieuwbouwprojecten uitvoert, voornamelijk voor B2C klanten. Hun hoofdkantoor is in Vichte. Artea focust zich vooral op het architecturale en conceptuele in zijn projecten waarmee het zich ook duidelijk tracht te onderscheiden van de concurrentie. De firma zorgt voor begeleiding van het begin tot het einde: van ontwikkeling van het concept tot eindoplevering en algemene afwerking. De doelgroep bevindt zich in de leeftijdscategorie jonge veertigers tot zestigers. Dit betreft eerder een luxesegment van de markt daar deze klanten al wat geld vergaard hebben in hun leven en een bepaald budget ter beschikking hebben.

Hun ondernemingsstructuur met korte verduidelijking is te vinden in Bijlage 2. Een architect kan gelijkende diensten als Artea aanbieden maar met dit verschil dat bij Artea al deze diensten gecentraliseerd zijn. Betreffende de concurrentie zijn er naast architecten(bureaus) slechts een 3 à 4-tal collega’s die exact hetzelfde product aanbieden (binnen centrale 48

aanneming). Artea’s projecten zijn voornamelijk geconcentreerd in Oost-Vlaanderen en West-Vlaanderen maar ook in Antwerpen, rond Brussel, Henegouwen en Noord-Frankrijk zijn projecten te vinden. Projecten uit Limburg worden pas aangenomen als het gaat om grotere projecten die een bepaald minimumomzetbedrag overschrijden.

Cantillana behoort tot de groep Stadsbader en heeft zijn hoofdkantoor in Deurle. De firma is op verschillende domeinen actief waarin 2 grote business units zijn te onderscheiden. Ten eerste is er alles van gevelisolatie en de afwerking ervan en ten tweede zijn er de bouwmaterialen. Voor de gevelisolatie is Sto (5000+ werknemers) de grote concurrent en voor bouwmaterialen is dit Knauf. Cantillana opereert in de Benelux en in Frankrijk en heeft verschillende productiecentra en verdelers verspreid over deze landen.

De Groep Cordeel is een familiebedrijf dat actief is als algemeen aannemer (louter B2B) in België, Nederland, Duitsland, Frankrijk, Bulgarije en Roemenië. Voor mijn analyse heb ik een gesprek gehad met medewerkers van zowel Cordeel zetel Nederland als Cordeel zetel Temse. In België staat Cordeel in de top 5 van de aannemersbedrijven. In Nederland is dit in de top 50 (ca. de 35ste plaats).

Danilith-Delmulle is een familiebedrijf met hoofdzetel in Wortegem-Petegem dat actief is in de sleutel-op-de-deur woningbouw (B2C) - waarin ze één van de grotere spelers zijn op de markt - en in kleinere mate ook kantoorgebouwen en rusthuizen en dergelijke (B2B) bouwt.

Durabrik is eveneens actief in de sleutel-op-de-deur woningbouw maar biedt binnenin de Durabrik Groep via dochterondernemingen ook andere diensten en producten aan. Zo is er Victor dat bouwen en renovatie op maat aanbiedt. Sinds vorig jaar behoort ook EcoPuur tot de Durabrik Groep. Deze dochteraanneming biedt energiezuinige technieken aan- zowel bij nieuwbouwwoningen als bestaande woningen. De hoofdzetel van Durabrik bevindt zich in Drongen. Betreffende concurrentie is Matexi de grootste in Vlaanderen. Durabrik is kleiner maar naar omzet in Vlaanderen bekleedt het de tweede à derde plaats. Durabrik zijn projecten zijn overal in Vlaanderen aanwezig maar minder in Wallonië.

Matexi is een projectontwikkelaar actief in heel België (met een business unit in elke 49

provincie), Luxemburg en Polen. Het hoofdkantoor bevindt zich in Waregem. De Matexi Groep

heeft

diverse

onderaannemingen

waaronder

bijvoorbeeld

Sibomat

dat

gespecialiseerd is in houtskeletbouw. Jaarlijks worden tussen de 800 en 900 units per jaar opgeleverd en verkocht.

Verelst is zowel actief als algemeen aannemer in de industrie- en utiliteitsbouw (B2B) als in de woningbouw (B2C). Beide takken hebben dan ook een eigen vestiging respectievelijk te Putte en Rumst. Het bedrijf behoort tot de top 3 van België. Voor dit werk heb ik gesproken met de gedelegeerd bestuurder van Verelst Industriebouw.

Wyckaert is een Gents familiebedrijf dat als aannemer zowel openbare aanbestedingen als andere projecten uitvoert (B2B) en ook in mindere mate aan eigen projectontwikkeling (B2C) doet. Momenteel is hun werkvlak geconcentreerd in Oost- en West-Vlaanderen met een lichte uitbreiding naar Antwerpen en Brussel toe.

50

Deel 4: Resultaten 1. Onderzoeksvraag 1: strategie 1.1

Customer Value Proposition

Bedrijf

Customer intimacy

Product leadership

Operational excellence (cost efficiency)

Artea

X

Cantillana

X

Cordeel

X

X

Danilith-Delmulle

X

X

Durabrik

X

X

Matexi

X

X

X

Verelst

X

Wyckaert

X

X X

X

Tabel 3: Customer Value Propositions

Uit Tabel 3 blijkt dat elk type Customer Value Proposition (CVP) ruim vertegenwoordigd wordt bij de onderzochte bedrijven. Opvallend is dat slechts één bedrijf aangeeft enkel customer intimacy als aanpak te hanteren. De andere bedrijven bieden hybriden aan of hebben diverse business units en doelgroepen waarbij telkens een andere aanpak hoort.

Artea streeft duidelijk de customer intimacy aanpak na daar een concept naar wens van de klant wordt ontwikkeld en uiteraard ook aan de hand van het budget van de klant. Hoewel de huidige tendens is dat men zo veel mogelijk wil voor zo weinig mogelijk geld blijft de focus op de dienst naar de klant toe. Klanttevredenheid staat resoluut op nummer 1. (Gesprek met de heer Noterman, 23 juni 2014, Vichte).

Cantillana is volop bezig met zich duidelijk te (her)positioneren in de markt maar het is wel duidelijk dat ze rond de klanten werken om customer intimacy te bekomen. Daarbij willen ze 51

zeer prominent lokaal aanwezig zijn. In Frankrijk heeft Cantillana daartoe reeds 4 shops geopend specifiek voor de vakman om al hun gevelisolatieproducten tentoon te stellen waarbij een verkoper met praktische ervaring zijn kennis aanbiedt. De vakman kan dan ook de eindklant meenemen en hem alle mogelijke kleuren en uitvoeringen te tonen. Zo worden zowel het technische als het esthetische aspect aangeboden in de shops en worden zowel de directe B2B klanten als de indirecte B2C klanten geholpen.

Anderzijds wordt ook sterk gewerkt op het nauwe contact met de vertegenwoordiger. Bij problemen zal na een simpel telefoontje de vertegenwoordiger samen met een technische product manager van Cantillana naar de werf komen en trachten de zaken aan te pakken. Zo willen ze de korte afstand tussen de klant en het bedrijf benadrukken en het familiale, persoonlijke en kleinere karakter van de firma – in tegenstelling tot de concurrentie - op een positieve manier ombuigen. Het doel is om de klant te “ontzorgen” door een uitstekende service aan te bieden op diverse vlakken. De goede kwaliteit van de producten is een evidentie.

Voor andere product- en klantsegmenten wordt echter puur op kost geconcurreerd waardoor Cantillana dus cost efficiency hanteert als customer value proposition (CVP) (Gesprek met mevrouw Maes, 8 juli 2014, Deurle). Cordeel heeft een hybride CVP met als hoofdstrategie customer intimacy ondersteund door product leadership. Alles wordt voor de klant gedaan met de bedoeling dat klanten ambassadeurs worden en nieuwe klanten, terugkerende klanten worden. In een vroeg stadium wordt reeds met de klant rond tafel gezeten om goed naar hem luisteren en op basis daarvan een geschikt product en dienst af te leveren. Cordeel heeft echter ook eigen productiefaciliteiten waaronder een betonfabriek en staalfabriek. Door deze doorgedreven productfocus wordt de besproken customer intimacy versterkt door product leadership (Gesprek met de heer Dekker en mevrouw Lambot, 30 juni 2014, Temse).

Danilith-Delmulle biedt drie producttypes aan met ook drie verschillende strategieën. Zo worden naargelang de doelgroep de CVP aangepast. Met een dergelijk gedifferentieerd aanbod biedt Danilith-Delmulle dus ofwel een klantgerichte customer intimacy aanpak aan 52

(à la carte) ofwel product leadership (projecten) ofwel cost efficiency (Eco –evolutions). (Gesprek met de heer Lucas Delmulle en de heer Carlo Delmulle, 3 juli 2014, Wortegem).

Durabrik combineert de hoofdstrategie product leadership met een toets customer intimacy. Durabrik bepaalt na een uitgebreide analyse (omgevingsanalyse, prijszetting concurrentie…) de locatie van het woonproject en maakt de hoofdbeslissingen voor de architectuur. Naargelang de wensen van de klant wordt de afwerking gekozen en de ermee gepaarde kwaliteit om zo dicht mogelijk bij de klant zijn wensen aan te leunen. Ook bieden ze echter de mogelijkheid aan om te bouwen op grond van de klant volgens zijn wensen. In dit geval wordt dus customer intimacy nagestreefd. (Gesprek met de heer Vanbelle, 10 juli 2014, Drongen)

Matexi ziet zichzelf niet als een woningbouwer, maar als een buurtontwikkelaar. De locatie, kwaliteit, sfeer… worden allemaal sterk doordacht om het plaatje te doen kloppen. Uiteraard is klantentevredenheid cruciaal maar aangezien Matexi het merendeel van de keuzes maakt kan de CVP voornamelijk omschreven worden als product leadership. (Gesprek met de heer De Winne, 18 juli 2014, Waregem)

Verelst industriebouw (B2B) heeft een pure cost efficiency CVP. Het overgrote aandeel van de KMO’s investeren immers met het doel hun investering te benutten om te renderen. Een industriegebouw moet dus functioneel en productief zijn en een lange levensduur hebben.

Verelst woningbouw (B2C) heeft een customer efficiency CVP. Budget is wel belangrijk maar aangezien men bezig is met de droom van de klant en de emoties die eraan vasthangen wordt een aangepaste aanpak vereist. (Gesprek met de heer Geens, 1 juli 2014, Putte).

Wyckaert streeft kwaliteit na maar dit is steeds afhankelijk van de klant. Bij een openbare aanbesteding zal er eerder naar kostefficiënt werken gegaan worden daar je niet de beste kwaliteit kan leveren voor het kleinste budget. Bij andere klanten is customer intimacy eerder de strategie daar op basis van het beschikbaar budget en de wensen van de klant een bepaald project wordt afgeleverd. Bij de relatief weinige projectontwikkeling (B2C) die

53

Wyckaert doet is dan weer product leadership de CVP (Gesprek met mevrouw De Backer, 25 juni 2014, Gent).

De bronvermelding van de afgenomen interviews die hierboven telkens na een uiteenzetting over een bedrijf vermeld is, geldt eveneens voor alle komende resultaten die uit de gesprekken zijn afgeleid. Een lijst is te vinden in de bibliografie.

1.2

Bedrijf

Sociale media strategie en beleid

Voorloper:

Mee met de

Benchmark

Persoonlijke

Externe

buikgevoel

tijd

industrie

interesse

partij

werknemer(s) Artea

X

Cantillana

X

Cordeel

X

Danilith-

X X

X

Delmulle Durabrik

X

Matexi

X

Verelst

X

Wyckaert

X Tabel 4: Drijfveer start sociale media activiteiten

Tabel 4 vat samen welke drijfveren achter de start van de sociale media activiteiten lag.

Eén bedrijf, namelijk Verelst, mag zich een voorloper in zijn industrie noemen op sociaal media vlak. Bij hen heeft het buikgevoel en nieuwsgierigheid naar het ongekende gezorgd voor de start van sociale media aanwezigheid. Ze wouden voor de grote stroom aanwezig zijn, hoewel ze onwetend waren over wat hen te wachten stond. De achterliggende filosofie was “dit is gemeenschappelijk goed”. Hiermee wordt de grote populariteit van sociale media, smartphones en tablets bedoeld. Zij beseften dus vroeger dan anderen dat de traditionele bouwsector aan vernieuwing en evolutie toe was op dat vlak. 54

Bij het merendeel van de bedrijven was de drijfveer echter simpelweg om mee te zijn met de hedendaagse tijd. Zo bevindt Artea zijn klantenbestand zich voornamelijk in de leeftijdscategorie 40- tot 60jarigen terwijl de meeste Facebook gebruikers tussen 18 en 35 jaar oud zijn. In die groep bevinden zich echter de klanten van de toekomst, wat voor Artea een belangrijke factor was om mee op de kar te springen. Net als het feit dat sociale media voor bedrijven met kleinere (marketing)budgetten een interessant platform aanbieden om zich toch zo goed en uitgebreid mogelijk te positioneren. Ook Cantillana, Durabrik en Matexi wouden mee evolueren onder het mom van mee te zijn met hun tijd en zo zien of ze ook een graantje konden meepikken van het algemene sociale media succes. Danilith-Delmulle zag de concurrentie hun sociale media activiteit als drijfveer. Bij Cordeel is het dankzij een aantal werknemers van verschillende divisies die op eigen houtje kanalen opgestart hebben omdat hen dit interessant leek voor het bedrijf.

Wyckaert zijn interesse werd dan weer aangewakkerd door een externe partij. Dit was een kennis van de gedelegeerd bestuurder die sociale media enorm promootte en er ook veel vanaf wist. Die persoon is dan uitgenodigd om een uiteenzetting te komen doen over wat dit voor Wyckaert zou kunnen betekenen. Daaruit is een werkgroep ontstaan om de geschikte media te ontwikkelen. Bij het polsen naar de concrete sociale media strategie bleek dat slechts drie bedrijven namelijk Durabrik, Matexi en Wyckaert - een concrete sociale media strategie intern hebben uitgetekend. Bij Wyckaert was die strategie bijvoorbeeld het resultaat van een werkgroep rond sociale media. De andere vijf bedrijven hebben wel enige gedachtegang die ze volgen en vaak ook veel plannen voor hun beleid in de toekomst maar zonder een duidelijke structuur en vooral met veel buikgevoel. Indien gevraagd werd naar hun strategische gedachten kwamen wel telkens duidelijke punten naar voor. Er kan dus besloten worden dat alle bedrijven wél een strategie volgen, waarvan drie bedrijven dit strikter opnemen. De genoemde strategische kernwoorden worden samengevat in onderstaande tabel. 55

Bedrijf

Imago

Informatief/

ondersteunend

nieuwsbrief

Artea

X

Cantillana

X

Cordeel Danilith-

Inspireren

Klantenwerving/

Top-of-mind zijn

Promotie X

X

X

X X

X

X

Delmulle Durabrik

X

Matexi

X

X

X X

Verelst Wyckaert

X X

X

X

Tabel 5: Sociale media strategie

Bij de interviews kwamen telkens een aantal kernwoorden terug bij het omschrijven van de strategie van de sociale media activiteiten (Tabel 5).

Zo was het opbouwen en ondersteunen van het imago een belangrijke factor in veel bedrijven hun strategie. Hiermee wordt bedoeld dat ze de gebruikers en volgers wil laten kennis maken met het sympathieke, menselijke karakter achter de vrij saaie materie van de bouw. Een ander motief is om de mensen te informeren en een soort nieuwsbrief te publiceren zowel over het bedrijf haar activiteiten als industriegerelateerde weetjes en dergelijke. Dit is zowel naar (potentiële) klanten toe als naar andere stakeholders zoals partners waarmee samengewerkt wordt, werknemers, buurtbewoners van bouwprojecten… Op die manier worden relaties met die stakeholders en het bedrijf opgebouwd en onderhouden.

Nog een strategie is te inspireren. Dit bijvoorbeeld aan de hand van beelden en de optie om een moodboard samen te stellen. Zo biedt Durabrik op hun website de mogelijkheid aan om een selectie te maken uit hun uitgebreide fotodatabank. Je kan zoveel moodboards maken 56

als je wil waarin je keuzes kan maken per leefruimte dankzij beschikbare filters zoals stijl, kleuren en zelfs activiteiten (Figuur 25). Je kan je inspirerende ontwerpen vervolgens bewaren via je persoonlijke login en/of delen op Facebook om zo te peilen naar de mening van je vrienden.

Figuur 25: Voorbeeld sociale media strategie "inspireren" bij Durabrik

Artea is momenteel bezig met het op poten zetten van een kanaal op Pinterest met louter de strategie om inspiratie aan te bieden. De bedoeling van deze strategie is enerzijds een extra dienst aan de mensen aan te bieden en anderzijds om een idee te krijgen van de wensen en ideeën van de klant.

Ook promotie werd als sociale media strategie genoemd. Dit houdt zowel het voorstellen van het algemene productengamma in als promotie voor concrete woonprojecten. Dit laatste wordt bewust vaak via een aparte pagina gedaan.

Een andere genoemde strategie is het gegeven van steeds “top-of-mind” te zijn bij de volgers en iedereen die op sociale media in aanraking komt met het betreffende bedrijf of producten. De achterliggende gedachte hierbij is dat deze mensen misschien momenteel niet allen tot de doelgroep van het bedrijf behoren, maar op een later punt in hun 57

persoonlijk leven en carrière wel een beroep zouden kunnen doen op hun diensten. Door in het onderbewustzijn van die mensen trachten te kruipen wordt de kans vergroot dat aan dat bedrijf de voorkeur tot samenwerking gegeven wordt boven een concurrent.

In de discussie zullen de resultaten van de customer value proposition analyse naast deze van de sociale media strategie gelegd worden om eventuele gelijkenissen, samenhorigheden maar ook incoherentie op te sporen.

Betreffende het beslissingsniveau, bleek uit de interviews dat deze strategieën bij zes van de acht bedrijven op directieniveau bepaald zijn in samenspraak met de departementen die de uitvoering ervan voor hun rekening nemen. Dit waren meestal de marketing, communicatie en/of IT afdeling. Bij de twee overige bedrijven namelijk Cordeel en Danilith-Delmulle hebben de initiatiefnemers – telkens werknemers op managementniveau – zelf beslist hoe strategisch ging te werk gegaan worden. Bij Cordeel zijn echter wel recent van de directie uit een aantal richtlijnen gekomen.

Opvallend is dat slechts twee bedrijven - namelijk Durabrik en Verelst - iemand hebben aangeworven met als taak de sociale media kanalen te onderhouden. Vaak is deze persoon dan verantwoordelijk voor het algemene online (marketing) beheer waaronder sociale media. De andere bedrijven verdelen deze taak over één of meerdere personeelsleden die tot het marketing- of communicatieteam behoren. Die werknemers krijgen dit dus als extra taak bovenop hun werkpakket. De verantwoordelijken overleggen wel met managers van hogerhand om bevestiging te krijgen en gestuurd te worden.

Vijf van de acht bedrijven geeft aan geen intern sociaal media beleid te hebben. Hoogstens wordt verboden bijvoorbeeld Facebook te bezoeken tijdens de werkuren, maar daar quasi iedereen beschikt over een smartphone beseffen ze dat dit niet langer een realistische regel is.

Betreffende het betrekken van de werknemers bij het sociale media beleid, laten ze hen hierin vrij. Dit betekent dat hen niks verboden wordt zoals bijvoorbeeld persoonlijk contact met klanten op sociale media maar anderzijds wordt hen ook niks verplicht of worden ze 58

niet gedreven tot hun persoonlijke sociale media in te zetten voor het bedrijf. Iedere werknemer beslist dit voor zichzelf. Voor verkopers kan het eventueel een meerwaarde betekenen, maar dit staat hen vrij.

Cordeel heeft momenteel een intern sociale media beleid maar dit wordt nog volop uitgebreid. Een belangrijk aandachtspunt daarin zal uniformiteit zijn. Een groot aandeel van de werknemers is reeds actief op LinkedIn maar zij vermelden steeds een andere beschrijving van het bedrijf. Men is bezig met eenzelfde uniforme tekst uit te werken waarin het bedrijf kort omschreven wordt. Deze tekst zal ter beschikking worden gesteld in alle nodige talen. De werknemers zullen ertoe aangespoord – maar niet verplicht - worden deze tekst op hun profielpagina te plaatsen. Ook zal er in het beleid een aantal regels bepaald worden om ongewenste situaties te vermijden en zo bijvoorbeeld ietwat controle te hebben over mogelijke ontevreden ex-werknemers.

Durabrik heeft ook een intern sociaal media beleid, maar nuanceert wel dat ze de term “bewustmaking” verkiezen. Daarmee wordt bedoeld dat er intern verschillende stappen zijn ondernomen om ook daar de customer value proposition en de sociale media strategie door te trekken. Zij beschouwen immers hun werknemers als interne ambassadeurs die ook zelf hun sociale media bijdrage kunnen leveren. Door de training zullen die werknemers hopelijk sneller de klik maken om interessante zaken op te pikken en intern te delen zodat deze eventueel ook extern kunnen gedeeld worden op sociale media. Om deze bewustmaking en motivatie te bewerkstelligen zijn er awareness sessies en een aantal brainstormsessies gehouden. Verder heeft het personeel een opleiding gekregen om hen bij te dragen hoe ze met sociale media moeten omgaan. Tom Vanbelle, online marketing coördinator bij Durabrik, heeft sociale media in zijn takenpakket en postte tijdens zo’n training een foto van de geconcentreerde werknemers op Instagram en Twitter (Figuur 26). Initieel was deze training enkel gericht op het verantwoordelijke sociale media team maar inmiddels is deze lijn doorgetrokken over het hele bedrijf.

59

Figuur 26: Sociale media training Durabrik

Matexi geeft aan geen concreet intern sociale media beleid te hebben maar heeft wel een intranet. Dit laatste kan eigenlijk gezien worden als een sociale media kanaal dat enkel toegankelijk is voor Matexi werknemers. Sociale media training is voorlopig echter beperkt. De medewerkers van de verantwoordelijke afdelingen hebben wel extern een cursus gevolgd erover, maar daar blijft het bij.

Verelst heeft een actief intern sociale media beleid. Werknemers worden immers actief betrokken bij het implementeren van de sociale media strategie. Ze worden ertoe aangespoord leuke momenten uit hun privésfeer die iets te maken hebben met Verelst te delen. Bijvoorbeeld om de gekste foto’s te nemen en te delen met ergens het logo van Verelst erin verwerkt. Een werkneemster postte bijvoorbeeld deze foto op de Facebookpagina van Verelst in het kader van een ludieke wedstrijd. (Figuur 27).

60

Figuur 27: Voorbeeld intern sociale media beleid Verelst

1.3

Koppeling customer value proposition en sociale media strategie

Er kan besloten worden dat beide geformuleerde strategieën in sterke mate gelinkt zijn aan elkaar. De meeste geïnterviewde bedrijven betrekken immers de customer value proposition bij het uitleggen en argumenteren van de belangrijkste aandachtspunten in de sociale media strategie. In de discussie zullen de verwachtingen vergeleken worden met de realiteit en verder genuanceerd worden.

2 Onderzoeksvraag 2: B2B versus B2C Het spreekt voor zich dat indien een verschillende customer value proposition wordt gehanteerd voor B2B en B2C klanten er ook een andere sociale media strategie zal zijn. Alvorens te onderzoeken wat het strategisch en operationeel verschil is tussen B2B en B2C op sociale media, was het uiteraard belangrijk om waar te nemen op welke sociale media kanalen de bedrijven actief zijn. Hiermee wordt louter eigen actieve media bedoeld, geen onrechtstreekse activiteit via andere gebruikers en ook geen non-actieve pagina’s die niet langer in gebruik zijn. In Tabel 6 vindt u de resultaten.

61

Bedrijf

Facebook

Artea

X

Cantillana

X

Cordeel Danilith-

Twitter

YouTube

LinkedIn

Andere

X

X

X

X

X

X

X

Delmulle Durabrik

X

X

X

X

Matexi

X

X

X

X

Verelst

X

X

X

X

Wyckaert

X

X

X

X Tabel 6: Aanwezigheid sociale media platformen

De helft van de bedrijven zijn aanwezig op alle vier de sociale media platformen (meer bepaald sociale netwerk sites) waarop we ons in dit onderzoek concentreren. Cantillana heeft daarbovenop ook nog een Google+ kanaal. Durabrik en Verelst hebben zelfs een eigen blog op de website (Figuur 28Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.). Bezoekers kunnen de posts tweeten op hun eigen pagina of ze kunnen deze liken waardoor ze zo op hun Facebook profielpagina belanden. Er kan ook op de website zelf een reactie geplaatst worden. Durabrik en Verelst beschikken beiden over een dubbele aanwezigheid op Twitter: zowel een bedrijfsaccount als een persoonlijk account van de CEO – respectievelijk Joost Callens en Kurt Geens - waarop het bedrijf eveneens vertegenwoordigd wordt.

Artea is voorlopig enkel actief op Facebook maar is volop bezig met de ontwikkeling van hun kanaal op Pinterest. De activiteit van Cordeel bevindt zich op Twitter - op het persoonlijk account van Sander Dekker (commercieel manager Cordeel NL) – en op LinkedIn. Het officiële Cordeel Twitteraccount is ooit gestart door een werknemer maar men weet niet wie en is nog steeds in de weer om de logingegevens te bemachtigen.. Danilith-Delmulle heeft ervoor gekozen zich te beperken tot Facebook. Het bedrijf heeft eveneens een YouTube kanaal maar dit is reeds drie jaar niet actief meer dus is dit niet 62

opgenomen in de tabel. Wyckaert heeft bewust voor Facebook en LinkedIn gekozen. Twitter leek hen niet nuttig en YouTube is overwogen wegens de optie om hun promoties erop te plaatsen maar voorlopig trekt Wyckaert in twijfel of hiermee wel het juiste doelpubliek zou bereikt worden. Filmpjes plaatsen op Facebook of op de website werkt even goed in hun ogen.

Figuur 28: Blog Durabrik

Uit de interviews bleek het verschil in B2B of B2C focus op sociale media vaak sterk gelinkt aan de platformkeuze. Zo wordt Facebook gezien als een B2C medium wegens zijn persoonlijke en speelse karakter. Twitter wordt gezien als een B2B medium wegens zijn korte berichtgeving en zakelijker karakter. Op YouTube worden zowel B2B als B2C aangetrokken naargelang de klemtonen die gelegd worden. LinkedIn wordt beschouwd als een B2B medium om zowel interessante bedrijfsprofielen als werknemersprofielen aan te

63

trekken. Verder bleek dat B2C gerichte berichten een pak meer respons krijgen omdat deze persoonlijker en directer zijn. Artea en Danilith-Delmulle erkennen zeer weinig B2B activiteiten te verrichten en hebben dus beide een duidelijke B2C focus. Beide zijn dan ook enkel op Facebook aanwezig. Cantillana verkoopt niet aan particulieren en verricht operationeel dus enkel B2B activiteiten. Met zijn sociale media probeert het bedrijf echter wel naast B2B contacten ook de eindklant te bereiken (B2C). Op die manier hopen ze dat deze naar een verdeler van Cantillana producten zal zoeken om hun producten aan te kopen. Dit gebeurt eveneens telkens op de geschikte platformen zoals zonet omschreven. Cordeel richt zich - zowel in de bedrijfsoperaties als op sociale media - duidelijk op B2B. Vandaar de keuze om hun aanwezigheid tot Twitter en LinkedIn te beperken. Bij Durabrik, Matexi en Verelst wordt eveneens door de kanaalkeuze – en bijgevolg ook door de aangepaste berichtvorm - de klemtoon op B2B of B2C gelegd. Verelst zegt ook dat de responsgraad van B2C op sociale media veel hoger is dan die van B2B. Wyckaert is voornamelijk op de B2B markt actief maar is op sociale media toch ook op Facebook aanwezig naast het zakelijke LinkedIn. De algemene Facebookpagina is dan ook eerder gericht naar andere stakeholders dan hun klanten zoals bijvoorbeeld buurtbewoners en personeel. Voor de weinige B2C projecten die er zijn wordt echter wel telkens een aparte Facebookpagina ontwikkeld. Hierop worden frequent evoluties van de bouw gepost, algemene informatie en eventueel ook verkoopsinformatie. Een voorbeeld hiervan is “Schoolhof te Lembeke” zoals te zien in Figuur 29.

Als antwoord op de tweede onderzoeksvraag kan geformuleerd worden dat er wel degelijk een verschil is in aanpak tussen B2B en B2C stakeholders. Waar dit verschil in ligt is in bovenstaande uiteenzetting gedetailleerd beschreven, maar we kunnen samenvatten dat de de stakeholderfocus sterk is aan de keuze van sociale media platformen sterk gerelateerd en dus ook als deel van de sociale media strategie kan gezien worden.

64

Figuur 29: Bouwproject Wyckaert (B2C)

65

3. Onderzoeksvraag 3: e-business processen Bedrijf

Deelvraag

Deelvraag

Deelvraag

Deelvraag

Deelvraag

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

Artea

X

X

X

X

Cantillana

X

X

X

X

Cordeel

X

X

Danilith-

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Delmulle Durabrik

X

Matexi

X

Verelst

X

X

X

Wyckaert

X

X

X

X

X

Tabel 7: Deelvragen onderzoeksvraag 3

Bovenstaande tabel vat het antwoord op het eerste deel van de deelvragen van onderzoeksvraag 3 samen. Namelijk simpelweg de vraag of aan respectievelijk aan monitoren,

adverteren,

delen,

engineering

en

interageren

gedaan

wordt.

De resultaten per bedrijf en verfijnd per e-business proces worden weergegeven in Tabel 8 tot Tabel 15. Artea

Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

Zoeken

X

X

Authenticatie

X

X

X

Valuatie Betaling Logistiek Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X

X

66

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie Tabel 8: Ondersteunde e-business processen Artea

Cantillana

Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

Zoeken

X

X

X

Authenticatie

X

X

X

Valuatie Betaling Logistiek

X

Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X X

X

X

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie Tabel 9: Ondersteunde e-business processen Cantillana

Cordeel

Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

Zoeken

X

X

Authenticatie

X

X

Valuatie Betaling Logistiek Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X

X

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie

67

Tabel 10: Ondersteunde e-business processen Cordeel

Danilith-Delmulle

Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

Zoeken

X

X

Authenticatie

X

X

X

X

X

Valuatie Betaling Logistiek Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie Tabel 11: Ondersteunde e-business processen Danilith-Delmulle

Durabrik

Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

Zoeken

X

X

X

Authenticatie

X

X

X

X

Valuatie Betaling Logistiek Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X

X

X

X

X

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie

X

Tabel 12: Ondersteunde e-business processen Durabrik

Matexi

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

68

(3.1) Handelsprocessen

Zoeken Authenticatie

X

(3.2)

(3.3)

(3.4)

X

X

X

X

X

X

Valuatie

(3.5)

X

X

Betaling Logistiek Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X

X

X

X

X

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie Tabel 13: Ondersteunde e-business processen Matexi

Verelst

Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

Zoeken

X

X

Authenticatie

X

X

Valuatie

X

Betaling Logistiek Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X

X

X

X

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie Tabel 14: Ondersteunde e-business processen Verelst

Wyckaert

Handelsprocessen

Monitoren

Adverteren

Delen

Engineering

Interageren

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

Zoeken

X

X

Authenticatie

X

X

X

69

Valuatie Betaling Logistiek Klantendienst Beslissingsondersteunde

Configuratie

processen

Collaboratie Business

X

X

X

X

intelligentie Integratieprocessen

Data Applicatie Tabel 15: Ondersteunde e-business processen Wyckaert

Om in detail te treden zal nu per deelvraag beschreven worden welke e-business processen ondersteund worden door de sociale media activiteiten.

3.1

Deelvraag 1: monitoring

Alle onderzochte bedrijven beoefenen een vorm van monitoring. Bij Artea en Cantillana houdt dit enkel het in de gaten houden van de concurrentie hun sociale media activiteiten in. Dit wordt dan intern bekeken en verwerkt in de eigen strategie. Hiermee wordt enkel het e-business proces business intelligentie ondersteund.

Bij Cordeel wordt naast de activiteiten van de concurrentie (business intelligentie) ook continu opgevolgd wat over Cordeel gezegd wordt op sociale media. Daartoe wordt Google Alert als tool ingeschakeld. Er komt telkens een melding indien de tool iets oppikt. Op die manier zijn ze er direct bij indien een reactie nodig is. Zo zijn ze bijvoorbeeld momenteel bezig met een grote werf waarvan de opdrachtgever een zeer strikt online verbod heeft opgelegd. Dit betekent dat niks van informatie over de bouwheer, de vooruitgang van de werken of gelijk wat online mag verschijnen. Dankzij monitoring houden ze in de gaten dat dit zeker niet gebeurt om crisissen af te wenden. Op die manier wordt het e-business proces klantendienst ondersteund. Ook worden zowel positieve als negatieve berichten over Cordeel in de gaten gehouden en gepast op gereageerd indien nodig. (zoeken, authenticatie)

70

Danilith-Delmulle monitort nauwgezet het aantal bezoekers van hun Facebook pagina en het effect van advertising erop. Durabrik volgt onder andere via de tool Engagor de concurrentie hun activiteiten op sociale media. Daarmee ondersteunen zij beiden het e-business proces business intelligentie.

Matexi gebruikt ook een tool die automatisch meldingen geeft als iets over het bedrijf gezegd wordt. Dit is doen ze vooral omwille van de pers die steeds actiever is op sociale media maar ook om posts van particulieren te vinden. (business intelligentie) In Figuur 30 zie je bijvoorbeeld dat door monitoring een bericht van een gelukkige klant op Instagram is opgepikt en - aangezien Matexi niet actief is op Instagram – gedeeld is op Twitter en Facebook. Door monitoring en vervolgens te delen wordt op die manier het e-business proces authenticatie ondersteund.

71

Figuur 30: Monitoring en delen - Authenticatie

Verelst geeft toe op social media kanalen nauwgezet te monitoren welke respons over hen gegeven wordt. Ze doen dit vooral om zo te weten te komen wat in B2C klanten hun hoofd omgaat. Een goed sales gesprek start tegenwoordig door al vooraf te weten wat de klant wil. De mensen voelen zich beter begrepen dan. Op die manier gebruiken ze monitoring nauwgezet om de e-business processen business intelligentie en klantendienst te ondersteunen.

72

Wyckaert monitort op de projectsites (bijvoorbeeld Figuur 29) wie hun pagina bezoekt en waarop ze reageren. Dit wordt gedaan door de projectleider. Vervolgens wordt geen concrete actie ondernemen om deze informatie te gebruiken maar het is nuttig om een beeld te krijgen van nieuwsgierigen. Ook hier wordt duidelijk het e-business proces business intelligentie ondersteund.

3.2

Deelvraag 2: adverteren

Enkel Danilith-Delmulle, Durabrik en Matexi doen aan adverteren op sociale media. De andere bedrijven volgen de redenering dat als ze voldoende actief zijn op sociale media, ze automatisch frequenter in het vizier van de mensen zullen komen.

De bedrijven die wel adverteren volgen ook de effecten ervan op (aantal views, aantal likes, doelgroepbereik…) en ondersteunen op die manier het e-business proces business intelligentie. Uiteraard is de intentie om meer in de kijker te komen met hun acties en producten en zo zoeken en authenticatie te ondersteunen. Een voorbeeld is te vinden in Figuur 31 waar Matexi e en post op Facebook heeft gesponsord om op die manier reclame te maken voor hun barbecuewedstrijd.

Figuur 31: Advertising - Authenticatie en zoeken

73

3.3

Deelvraag 3: delen

Alle bedrijven doen aan delen op sociale media. De e-business processen zoeken en authenticatie worden door elk bedrijf ondersteund door te delen. Simpelweg al door eigen kanalen (opgesomd in Tabel 6) te hebben op diverse sociale netwerk platformen wordt het e-business proces zoeken ondersteund. Dit is bijvoorbeeld interessant indien er vacatures moeten ingevuld worden. Bedrijven kunnen zich presenteren en actief zijn op LinkedIn en anderzijds kunnen ze ook verder gaan door werkelijk vacatures de delen op hun sociale media (Figuur 44).

Bij Artea zijn naast zoeken nog andere processen terug te vinden. Zo sponsoren ze een voetbalploeg waarmee ze uitpakken op Facebook. Een andere vorm van het delen van authenticatie is informatie over producten of projecten te delen (Figuur 32). In deze figuur wordt er met fotomateriaal bericht over de evolutie van een bouwproces.

Cantillana doet op haar manier aan authenticatie, onder andere door tweemaandelijks een nieuwsbrief te posten, hier op LinkedIn (Figuur 33). Cordeel, op Twitter

actief onder de commercieel manager van Cordeel Nederland,

retweette positieve feedback van een zakenrelatie en ondersteunt zo authenticatie (Figuur 35).

Een ander e-business proces dat veelvuldig ondersteund wordt is business intelligentie. Zo worden bijvoorbeeld bij alle bedrijven die een Facebook pagina hebben statistieken en informatie over hun volgers gepubliceerd op deze pagina waarvan een voorbeeld te zien is in Figuur 46. Bij Danilith-Delmulle werd nog een ander voorbeeld waargenomen van gedeelde business intelligentie. Op hun Facebook pagina hebben een aantal klanten recensies gepost waarbij telkens maximum 5 sterren konden toegekend worden om hun tevredenheid aan te duiden. Dit is uiteraard een voorbeeld van authenticatie maar daarnaast Facebook plaatst automatisch een kleine analyse van het aantal beoordelingen en de gemiddelde score, wat duidelijk business intelligentie betreft (Figuur 45). Enkel bij Cordeel vinden we geen vorm van business intelligentie door te delen terug.

74

Durabrik streeft ook op diverse manieren authenticatie na. Naast de klassieke berichtgeving over projecten en dergelijke hebben ze bijvoorbeeld onlangs een interview met CEO Joost Callens getweet dat verschenen was in De Tijd (Figuur 34). Verder deelden ze ook een kaartje van Vlaanderen met een aantal locaties op aangeduid waar infoavonden gingen plaatsvinden. Dit ondersteunt het proces logistiek (Figuur 40). Tegelijk is dit ook een voorbeeld van engineering van business intelligence en zoeken, maar daar wordt later op teruggekomen. Durabrik is ook het enige bedrijf dat delen door applicatie integratie als optie heeft op haar website. Hiermee wordt bedoeld dat het mogelijk is om in te loggen op de website met een Facebookaccount en vervolgens hun activiteiten te delen. In het geval van Durabrik betreft dit het samenstellen van een moodboard (Figuur 25).

Matexi ondersteunt zoeken door vacatures en andere opportuniteiten te delen. Authenticatie wordt ook uitvoerig ondersteund door het posten van projecten maar ook door het delen van getuigenissen van werknemers over hun ervaring met Matexi als werkgever (Figuur 36). Matexi heeft ook als enige bedrijf het e-business proces valuatie ondersteund door een richtprijs van een project te delen (Figuur 41). Verelst is al jaren één van de fiere hoofdsponsors van de Rode Duivels. Een belangrijk deel van de marketing, in het bijzonder in een belangrijk voetbaljaar, is dan gerelateerd hieraan. In Figuur 37 zijn bijvoorbeeld twee sociale media posts te zien die authenticatie ondersteunen. In de linkerfiguur zien we een YouTube filmpje met wijlen Jean-Luc Dehaene die zijn visie op een gespeelde match van het nationaal elftal geeft en ondertussen is constant reclame van Verelst zichtbaar op de achtergrond. Op de rechterfiguur zien we een tweet met een foto van de koninklijke familie vol Verelst reclame achter hun rug. Uiteraard plaatst Verelst ook berichten die met hun bedrijfsactiviteiten te maken hebben zoals in Figuur 42. Daar wordt authenticatie en valuatie gecombineerd. Wyckaert ondersteunt zoeken op verschillende andere manieren naast bijvoorbeeld het plaatsen van vacatures op sociale media. Zo delen zij ook informatie over een woonproject dat zijn eigen Facebookpagina heeft (Figuur 38). In dit voorbeeld wordt gezocht naar geïnteresseerden, zowel informatief als commercieel, voor een opendeurdag van Schoolhof te Lembeke. 75

Figuur 32: Delen - Authenticatie Artea

Figuur 33: Delen - Authenticatie Cantillana

76

Figuur 34: Delen - Authenticatie boegbeeld Durabrik

Figuur 35: Delen – Authenticatie (retweet andere partij) Cordeel

77

Figuur 36: Delen – Authenticatie (getuigenissen werknemers) Matexi

Figuur 37: Delen – Authenticatie (Rode Duivels) Verelst

78

Figuur 38: Delen - Zoeken en authenticatie Wyckaert

Figuur 39: Delen – Logistiek Cantillana

79

Figuur 40: Delen - Logistiek (kaart) Durabrik

Figuur 41: Delen - Valuatie en authenticatie Matexi

80

Figuur 42: Delen - Valuatie en authenticatie Verelst

Figuur 43: Delen - Collaboratie en authenticatie Cantillana (+ Balls&Glory)

81

Figuur 44: Delen - Zoeken

Figuur 45: Delen - Authenticatie en business intelligentie Danilith-Delmulle

82

Figuur 46: Delen - Business intelligentie Matexi

3.4

Deelvraag 4: engineering

Artea ondersteunt met zijn engineering de handelsprocessen authenticatie en zoeken. Zo is het bijvoorbeeld in Figuur 47 enkel mogelijk om tickets te winnen voor de beurs Classic Events waarop Artea één van de standhouders is door deze post te liken en delen.

Cantillana pakt het anders aan en ondersteunt authenticatie, zoeken en business intelligence door gebruikers uit te nodigen op een evenement. Dat kan een beurs, opendeurdag, kijkdag… zijn. In het voorbeeld van Figuur 48 betreft het een uitnodiging voor de beurs Habitat. Gebruikers kunnen zich via dit evenement vooraf online registeren op en indien ze hier nog niet op geantwoord hadden kunnen ze ook achteraf opgeven of ze al dan niet geweest zijn. Andere gebruikers kunnen ook zien wie wel en niet gaat. Op die manier wordt business intelligentie verkregen voor Cantillana en meteen ook gedeeld.

Cordeel zijn sociale media activiteiten blijven voorlopig beperkt tot monitoren en delen.

Danilith-Delmulle geeft op hun Facebookpagina gebruikers de mogelijkheid om een virtuele 360 graden rondleiding in een kijkwoning te volgen. (Figuur 50) Hierdoor wordt duidelijk het 83

e-business proces authenticatie ondersteund. Verder maken ze telkens er een opendeurdag aankomt net zoals Cantillana een evenement op Facebook aan om dit aan te kondigen. Zo ondersteunen ze zoeken (naar geïnteresseerden), authenticatie door informatie over de woning te geven en business intelligentie omdat ze zo een idee krijgen over het aantal mogelijke bezoekers en hun identiteit. Dit kan ook aan aansporing betekenen voor die mensen hun vrienden indien ze zien verschijnen op hun wall dat een vriend van hen gaat.

Ook Durabrik ondersteunt zoeken, authenticatie en business intelligentie door evenementen voor info avonden en opendeurdagen op facebook te ontwikkelen. Verder lanceerde Durabrik voor Batibouw een mooie actie waarbij een reischeque kon gewonnen worden. Hierop kon je kans maken als je op de stand van Batibouw een foto liet nemen die vervolgens door Durabrik gedeeld werd op hun Facebookpagina. Degene wie de meeste likes verzamelde na verloop van tijd won de reischeque. Om de actie te promoten en te verduidelijken plaatsten ze een filmpje op hun YouTube kanaal dat ook gedeeld werd op Twitter en Facebook. Via deze actie werd het proces authenticatie ondersteund aangezien ze zo van alle deelnemers “vertegenwoordigers van Durabrik” maakten (Figuur 51). Als voorbeeld van configuratie dat ondersteund wordt door engineering is er de moodboard applicatie die reeds eerder is uitgelegd (Figuur 25).

Matexi, Verelst en Wyckaert werken ook met evenementen op Facebook en ondersteunen hiermee verschillende e-business processen zoals al meermaals teruggekomen is bij andere bedrijven. Verelst heeft gezorgd voor een knap staaltje authenticatie door een wedstrijd te posten (Figuur 52) op al zijn sociale media (in de figuur is enkel de post op LinkedIn en Facebook te zien) waarbij het de bedoeling was om een knotsgekke foto te maken met de Go Devils! sticker van Verelst op een prominent zichtbare plaats en deze vervolgens te delen met Verelst op sociale media.

84

Figuur 47: Engineering – Zoeken en authenticatie Artea

Figuur 48: Engineering - Zoeken, authenticatie en business intelligentie Cantillana

85

Figuur 49: Engineering – Zoeken, authenticatie en business intelligentie Danilith-Delmulle

Figuur 50: Engineering – Authentication Danilith-Delmulle

86

Figuur 51: Engineering – Authentication Durabrik

87

Figuur 52: Engineering – Authenticatie Verelst

Figuur 53: Engineering - Business intelligentie Cantillana

3.5

Deelvraag 5: interageren

Artea reageert op reacties van gebruikers op Facebook of klikt op de vind-ik-leuk-knop en interageert op die manier met hen. De gevonden voorbeelden betroffen steeds de ondersteuning van authenticatie.

88

Cantillana interageert in Figuur 54 met zijn volgers om een geschikte naam te vinden voor de mascotte. 3 keuzes worden opgegeven. Na enige tijd reageert ook Cantillana welke naam het uiteindelijk geworden is als resultaat van de reacties.

Cordeel doet momenteel nog niet aan interageren op zijn sociale media platformen. Bij Danilith-Delmulle blijft interageren beperkt tot het liken van reacties. (authenticatie) Zelf een reactie schrijven gebeurt voorlopig niet omdat er nog geen situaties voorgekomen zijn waarbij dit nodig was. Indien ze privé berichten ontvangen op Facebook worden deze wel meteen beantwoord.

Durabrik ondersteunt enkel authenticatie door te interageren. Zo ziet u in Figuur 55 een ontevreden persoon zijn ongenoegen uiten op Facebook. Durabrik reageert zeer neutraal op deze uitlating van negatieve electronic word of mouth (eWOM) en verzoekt de man in kwestie contact op te nemen met de klantendienst. Dergelijke zaken worden dus niet op het sociaal medium zelf afgehandeld. Eronder reageert iemand zeer positief, hier blijft de interactie beperkt tot een like. Matexi interageert met zijn volgers wanneer deze opmerkingen geven of vragen stellen. Zoals in Figuur 56 en Figuur 57. Daarmee worden respectievelijk de handelsprocessen authenticatie en klantendienst ondersteund door interactie. Verelst zegt te interageren indien nodig – daarmee hebben ze het over posts die authenticatie en klantendienst ondersteunen - maar hier is geen enkel van teruggevonden. Wyckaert gaat de interactie aan met reactieve bezoekers van hun Facebook pagina zoals bijvoorbeeld in Figuur 58. Hier wordt een geïnteresseerde klant te woord gestaan over mogelijke andere data van opendeurdagen. Andere interacties ondersteunen dan weer eerder het handelsproces authenticatie.

89

Figuur 54: Interageren - Zoeken en authenticatie Cantillana

90

Figuur 55: Interageren - Authenticatie (positieve en negatieve eWOM) Durabrik

Figuur 56: Interageren - Authenticatie (negatieve eWOM) Matexi

91

Figuur 57: Interageren - Klantendienst (over valuatie) Matexi

Figuur 58: Interageren - Klantendienst Wyckaert

92

Deel 5: Discussie Uit de resultaten blijkt dat de keuze om ook interviews af te nemen van de onderzochte bedrijven duidelijk zijn vruchten afgeworpen heeft. Zonder de combinatie van waarnemen en interviewen konden een aantal resultaten immers moeilijk of niet bekomen worden.

Strategie Zoals verwacht is de meest vertegenwoordigde drijfveer die ooit de onderzochte bedrijven tot het starten van de sociale media activiteiten, “mee zijn met de tijd”. Uit de literatuur (supra, p. 45) werd immers opgemaakt dat de traditionele bouwsector - ondanks zijn belangrijk aandeel in de economie - op technologisch vlak enige vertraging had opgelopen. Veel later dan andere industrieën zou ze de waarde van e-business en gerelateerde concepten zoals sociale media erkend en beseft hebben. Bijgevolg zouden vele bedrijven pas laat toegetreden zijn op sociale media kanalen. Dit laatste wordt echter wel genuanceerd door het onderzoek. Van de onderzochte bedrijven begonnen de eerste sociale media activiteiten stilaan al in 2008 à 2009 terwijl de literatuur 2012 (Costa & Tavares, 2012) noemde als het jaar waarin de eerste stappen pasjes naar e-business gezet werden.

De redenering achter de populairste drijfveer is niet ver te zoeken. De impuls om mee te evolueren is immers gekoppeld aan een aantal interessante eigenschappen van sociale media namelijk de gemakkelijke toegankelijkheid, de beperkte kost, de exponentieel groeiende gigantische gebruikersbasis… Dankzij die eigenschappen is het mogelijk om relatief gemakkelijk - zonder barrières te moeten doorbreken - een grote groep mensen te bereiken waartoe de huidige of toekomstige doelgroep behoort en dit met een relatief laag budget.

Aangezien Danilith-Delmulle door zich te ijken met andere spelers in de – al laat in actie geschoten - industrie met hun sociale media platform startte, waren zij het laatste van de 8 bedrijven in het rijtje om toe te treden. Dit betekent echter niet dat ze een achterstand 93

hebben. Elk bedrijf opereert immers op zijn eigen frequentie, aangepast aan haar middelen. Deze laatste betreffen budget, omvang van het bevoegde team, creativiteit…

Hoewel uit de resultaten bleek dat een aantal bedrijven gelijkende gedachten hebben over hun sociale media strategie, wordt geen enkele strategie op dezelfde manier ingevuld. Elk bedrijf geeft er zijn eigen interpretatie aan, opnieuw ook rekening houdend met de middelen die ter beschikking staan. Zo zouden volgens Tabel 5 Cantillana, Wyckaert en Danilith-Delmulle bijvoorbeeld dezelfde kerngedachten gebruiken om hun strategie te formuleren. Elk bieden ze echter andere producten aan voor andere types klanten (supra, p. 48) dus een veralgemening van de sociale media strategie aan de hand van kerngedachten zou niet juist zijn, beter is om ze de rode draad van het geheel te noemen.

Bij het interviewen zijn ook een aantal mogelijk beïnvloedende factoren van de sociale media strategie overlopen. De factoren beslissingsniveau heeft duidelijk geen impact. Of er al dan niet extra personeel is aangenomen om het operationele van de sociale media zich aan te trekken is echter wel van belang. Zo valt het op dat Durabrik en Verelst de twee toppers zijn op sociale media gebied en net zij hebben een aantal jaar geleden een vacature opengesteld met sociale media als één van de hoofdtaken.

Een andere factor waar naar gepeild is, is het intern sociale media beleid. Van de acht bedrijven zijn Durabrik, Matexi en Verelst het actiefst bezig met dit beleid. Durabrik met zijn interne redactie waarbij iedere werknemer als journalist zijn bijdrage kan leveren, Matexi met zijn eigen succesvol intern sociaal netwerk en Verelst met zijn hevige motivatie naar de werknemers toe en drang om hen te laten meewerken aan de implementatie van de sociale media strategie.

Huy en Shipilov hebben na onderzoek bevonden dat de volgende drie hoofdzaken leiden tot intern succes door het gebruik van sociale media:

-

“Bij interne sociale media initiatieven dient er gefocust te worden op de ontwikkeling van emotioneel kapitaal.

94

-

Sociale media moeten gehanteerd worden met het oog op het ontwikkelen en stimuleren van positieve gevoelens van authenticiteit, trots, aanhankelijkheid en plezier onder de werknemers.

-

Identificeer authentieke en betrouwbare, vertrouwde leiders in het bedrijf en help hen bij het ontwikkelen van sociale media vaardigheden.” (Huy & Shipilov, 2012, p. 73)

Durabrik is met zijn manier van werken een voorbeeld voor alle anderen. Intern wordt meer dan behoorlijk rekening gehouden met de ontwikkeling van emotioneel kapitaal zoals Huy & Shipilov het verwoordden. Een voorbeeld is terug te vinden in Figuur 59.

Figuur 59: Intern sociaal media beleid Durabrik: emotioneel kapitaal

De tweede opgesomde gids tot intern succes is ook vertegenwoordigd. Door het personeel te motiveren tot eigen inbreng vergroot hun onderlinge verbondenheid en bijgevolg waarschijnlijk ook het werkplezier, wat gunstige gevolgen heeft voor het bedrijf in het algemeen. De derde en laatste factor is eveneens terug te vinden. Durabrik heeft namelijk haar CEO, Joost Callens, uitgeroepen tot boegbeeld die de waarden van het bedrijf verpersoonlijkt. Hij heeft sociale media training gekregen zodat hij klaar kon gestoomd worden om een eigen Twitterpagina te beheren en ondersteunt nu de algemene Twitter pagina van het bedrijf.

95

Vergelijkbaar heeft Verelst Kurt Geens als ambassadeur en Cordeel Nederland Sander Dekker van.

Durabrik zijn interne manier van werken kan dus gedeeltelijk omschreven worden door de benadering van Huy en Shipilov terwijl de externe benadering doet terugdenken aan het concept brand community dat in de literatuur werd gedefinieerd (supra, p. 16). De pool wordt gevormd door de onderliggende gedachtegang van de slogan “Durabrik bouwen wordt een totaalervaring” waarbij dus de nadruk ligt op een gecombineerde customer intimacy en product leadership. Deze pool wordt versterkt door het web dat wordt opgebouwd op sociale media en het uitkiezen van de CEO als boegbeeld kan gezien worden als een bijkomende hub versterking.

Alvorens te bekijken in welke mate de sociale media strategieën en de customer value propositions coherent en consequent zijn ten opzichte van elkaar, bekijken we eerst welke strategieën geacht worden te passen bij welke CVP aan de hand van deze laatste zijn eigenschappen (Tabel 16). Sociale media

Customer intimacy

Product leadership

strategie Imago

Operational excellence (cost efficiency)

X

X

X

X

X

ondersteunend Informatief/ nieuwsbrief Inspireren

X

Klantenwerving/

X

X

X

X

X

X

promotie Top-of-mind zijn

Tabel 16: Verwachte koppeling customer value propositions en sociale media strategieën

Van bedrijven die customer intimacy nastreven, wordt verwacht deze strategie op sociale media te verlengen door het gros van de genoemde gedachten hierin op te nemen. Op die

96

manier worden

hun klanten ook op die platformen bijgestaan met hun diensten en

persoonlijke aanpak.

Product

leadership

wordt

verbonden

met

imago-ondersteunende,

informatieve,

promotionele activiteiten en met “top-of-mind zijn”. De bedoeling is immers om (potentiële) stakeholders steeds te herinneren aan de kwaliteiten van de producten en diensten van het bedrijf.

De sociale media strategieën “klantenwerving/promotie” en “top-of-mind zijn” worden gekoppeld aan operational excellence. Dit is de meest commerciële aanpak aangezien deze bedrijven concurreren aan de hand van hun kostenefficiëntie en eraan gerelateerde diensten.

Bij alle bedrijven blijkt de sociale media strategie de grove lijnen van de customer value proposition te volgen, zoals ook al uit de resultaten van de interviews gebleken was. In het algemeen kan bevonden worden dat de CVP customer intimacy het beste wordt vertegenwoordigd in de sociale media strategieën. Product leadership en operational excellence worden minder in de verf gezet.

Uit de resultaten bleek ook dat de B2B en/of B2C focus zowel wordt opgenomen in de customer value proposition als in de sociale media strategie.

E-business processen Uit de resultaten in Tabel 7 blijkt dat de onderzochte bedrijven globaal wel heel actief zijn op sociale media kanalen. Enkel advertising is mager vertegenwoordigd aangezien dit slechts door twee bedrijven wordt gedaan (Danilith-Delmulle en Matexi).

Opvallend is dat alle bedrijven wel aan enige vorm van monitoring doen. Vaak blijft dit beperkt tot het in de gaten houden van de concurrentie hun activiteiten op sociale media maar sommige bedrijven staan al wat verder en schakelen tools in om alle berichtgeving over hen meteen in het vizier te krijgen. Vervolgens kan dan nog afgewogen worden wat 97

hiermee gedaan wordt. Soms wordt de verkregen informatie intern teruggekoppeld in de eigen sociale media strategie of voor het bijstellen van bepaalde operaties. Ook delen wordt door alle bedrijven gedaan. Engineering ook behalve door Cordeel. Zes van de acht bedrijven doet aan interageren, enkel Cordeel en Verelst niet. Alle e-business processen worden wel minstens één maal door één van de acht bedrijven gebruikt. Enkel het handelsproces betaling komt nooit voor. Ik schat de kans miniem dat dit ooit zal veranderen voor de bouwsector. Voor grote aannemers en constructiebedrijven is het zeker geen optie en voor bouwmaterialenproducenten en dergelijke zijn sociale media ook niet geschikt om hun koopwaar op aan te bieden.

De sociale media strategie vloeit voort uit de customer value proposition (CVP) en deze is dan weer aangepast aan de klantenfocus (B2B en/of B2C). Bij het bestuderen van de ebusiness processen zien we de sociale media strategieën hier ook in weerspiegeld worden. Verelst streeft bijvoorbeeld voor zijn B2C klanten (Verelst Woningbouw) de CVP customer intimacy na. Dit wordt dan gereflecteerd door het monitoren en engineering van business intelligentie en het monitoren van klantendienst. Verelst gebruikt dan de verzamelde informatie om als het ware in het hoofd van die mensen te kruipen zodat een eerste gesprek extra goed verloopt omdat de mensen zich dan sneller begrepen voelen. Voor de B2B klanten (Verelst Industriebouw) wordt de CVP operational excellence (cost efficiency) nagestreefd. Dit wordt dan bijvoorbeeld gereflecteerd door het delen van valuatie en authenticatie zoals in Figuur 42.

Tot slot wens ik nog een aantal aanbevelingen mee te geven aan de onderzochte bedrijven. Als opmerking en aanbeveling naar de onderzochte bedrijven toe wens ik te geven dat er voorlopig nog te weinig informatie en wijsheid die de bedrijven putten uit hun sociale media activiteiten wordt teruggekoppeld naar hun operationele werking en strategie. Indien dit meer zou gedaan worden, zou de bouwsector alweer een stap verder evolueren en nog meer uit hun traditionele comfortzone komen. Verder zijn de bedrijven wel op het goede pad maar is uitbreiding van de activiteit en dus van de e-business processen welkom.

98

Deel 6: Besluit Met deze thesis heb ik mijn academische bijdrage willen leveren tot onderzoek over de relatie tussen e-business transformaties en sociale media.

Na een uitgebreide literatuurstudie werden drie onderzoeksvragen geformuleerd. Bij de eerste onderzoeksvraag werd de customer value proposition (CVP) geplaatst tegenover de sociale media strategie om de onderlinge correlatie en conformiteit te onderzoeken. Om de sociale media strategie correct te omkaderen werd gepeild naar een aantal factoren namelijk: -

de drijfveer tot het starten met sociale media activiteiten

-

de sociale media strategie zelf, uitgedrukt in kernwoorden

-

het beslissingsniveau waarop deze strategie genomen wordt

-

de samenstelling van het verantwoordelijke operationele team waar al dan niet een speciaal voor deze taak aangeworven persoon toe behoort

-

het interne sociale media beleid

Er werd een sterke koppeling en overeenstemming tussen de CVP en de – er vaak van afgeleide - sociale media strategie gevonden.

De tweede onderzoeksvraag stelde een B2B omgeving tegenover een B2C omgeving en onderzocht welke verschillen de bedrijven hanteren in hun aanpak. Om tot een gefundeerde argumentatie te komen werden de bedrijfsactiviteiten (B2B/B2C) naast de keuze van de sociale media platformen. Zo kon als antwoord geformuleerd worden dat er wel degelijk een verschil is in aanpak tussen B2B en B2C stakeholders. Waar dit verschil ligt is in het werkstuk gedetailleerd beschreven, maar we kunnen samenvatten dat de stakeholderfocus en de keuze van sociale media platformen sterk gekoppeld zijn elkaar. Elk platform heeft zo zijn eigenschappen die is aan de en dus ook als deel van de sociale media strategie kan gezien worden. Dat maakt het B2B/B2C onderscheid een key driver van de customer value proposition en eveneens van

99

de eraan gekoppelde sociale media strategie. Bedrijven hebben immers meestal een aparte customer value proposition voor elke klantengroep en soms zelfs voor elke business unit.

De derde onderzoeksvraag peilde naar de e-business processen - zoals geformuleerd in het raamwerk van Basu en Muylle - die de bedrijven ondersteunen met hun sociale media activiteiten. Om een gestructureerd antwoord te geven werden vijf deelvragen gesteld. Elke deelvraag polste of een specifieke sociale media e-business activiteit al dan niet wordt uitgevoerd (respectievelijk monitoren, adverteren, delen, engineering en interageren) en welke ebusiness processen hiermee telkens ondersteund worden. De resultaten werden per bedrijf in tabelvorm met bijhorende duiding samengevat.

Er zijn ook een aantal beperkingen verbonden aan het onderzoek in deze thesis. Eerst en vooral betreffende de aanpak. Hoewel de combinatie van interviews en monitoren een pak meer informatie oplevert dan louter door te monitoren, er toch enige minpunten verbonden zijn aan deze methode. Zo is het mogelijk dat er communicatiemisverstanden zijn opgetreden tussen de geïnterviewde mensen en mezelf. Die mensen bekijken de zaken immers vanuit een ander standpunt dan de academische invalshoek die ik wenste te belichten.

Een andere beperking ligt in de selectie van de bedrijven, meer bepaald zowel in het aantal onderzochte bedrijven als de aard ervan. Slechts acht bedrijven zijn onderzocht wat een zeer beperkte steekproef is tegenover de ca. 113 000 actieve bouwbedrijven in België (Figuur 24). Verder onderzoek zou deze steekproef moeten uitbreiden. Mede door dit klein aantal zijn ook maar een aantal deelsectoren van de bouw aan bod gekomen. Ook dit zou moeten uitgebreid worden in een grotere steekproef.

Tot slot wens ik nog een aantal richtlijnen voor verder onderzoek te geven. Daar er slechts weinig literatuur bestaat over e-business in de bouwsector zou het interessant zijn indien er nog meer bijdragen van studenten en andere academici zouden geleverd worden. De bouwsector is in België immers essentieel voor het draaien van de economie en dient daarom ook frequent geanalyseerd te worden, ook op het vlak van sociale media. 100

Deel 7: Lijst van de geraadpleegde werken Adjei, M., Noble, S., Noble, C., 2009, The influence of C2C communications in online brand communities on customer purchase behavior. 634 – 653. Amit, R., & Zott, C. (2001). Value creation in e‐business. Strategic management journal, 22(6‐7), 493-520. Artea, URL: (10/05/2014) Basu, A. & Muylle S., 2007, How to plan e-business initiatives in established companies, 2837. Basu, A., & Muylle, S., 2011, Assessing and enhancing e-business processes. Electronic Commerce Research and Applications, 10(4), 437-499. Benetton, URL: (30/07/2014) (30/07/2014) (30/07/2014) Bernoff J. & Li C., 2008, Harnessing the power of the oh-so-social web, 36-43. Bernoff, J., & Li, C., 2008, Groundswell: winning in a world transformed by social technologies zoals gelezen in artikel Marketing - Harnessing the power of the oh-so-social web, URL: (15/04/2014) Bernoff, J., & Li, C., 2008, Marketing - Harnessing the power of the oh-so-social web. Mit Sloan Management Review, 49(3), 36-+. Boyd D.M., Ellison N.B., 2008, Social network sites: definition, history, and scholarship, Journal of Computer-Mediated Communication, 13, 210–230. Cantillana, URL: (19/05/2014) (19/05/2014) (19/05/2014) Converse, URL: (05/08/2014) VII

Coolblue, URL: (01/08/2014) (01/08/2014) (01/08/2014) Cormode, G., & Krishnamurthy, B., 2008, Key differences between Web 1.0 and Web 2.0. First Monday, 13(6). Costa, A. A., & Tavares, L. V., 2012, Social e-business and the satellite network model: Innovative concepts to improve collaboration in construction. Automation in Construction, 22, 387-397. De Bruyn, A., & Lilien, G. L., 2008, A multi-stage model of word-of-mouth influence through viral marketing. International Journal of Research in Marketing, 25(3), 151-163. Durabrik: (06/08/2014) Durabrik, Je huis beveiligen levert je belastingsvermindering op. URL: (05/08/2014) Ellison, N. B., Steinfield, C., Lampe, C., 2007, The benefits of Facebook “friends:” Social capital and college students’ use of online social network sites. Journal of ComputerMediated Communication, 12, 1143-1168. FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie, 2013, Kerncijfers: statistisch overzicht van België. 1-128. FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie, 2009, Is de bouwsector nog altijd een stuwende kracht voor de Belgische economie? 1-98. Fournier, S., Lee, L., 2009, Getting brand communities right. Harvard Business Review, 105112. 2013, Geconsolideerde jaarrekening in euro Matexi Group-Brufin-Ankor Invest, URL: (23/07/2014) Gesprek met mevrouw De Backer, 25 juni 2014, Gent. Gesprek met de heer Dekker en mevrouw Lambot, 30 juni 2014, Temse. Gesprek met de heer Lucas Delmulle en de heer Carlo Delmulle, 3 juli 2014, Wortegem. Gesprek met de heer De Winne, 18 juli 2014, Waregem. VIII

Gesprek met de heer Geens, 1 juli 2014, Putte. Gesprek met mevrouw Maes, 8 juli 2014, Deurle. Gesprek met de heer Noterman, 23 juni 2014, Vichte. Gesprek met de heer Vanbelle, 10 juli 2014, Drongen. Godes, D., & Mayzlin, D., 2009, Firm-created word-of-mouth communication: Evidence from a field test. Marketing Science, 28(4), 721-739. Helm, S., 2000, Viral marketing-establishing mouse'. Electronic markets, 10(3), 158-161.

customer

relationships

by'word-of-

Huy Q. & Shipilov A., 2012, The key to social media success within organizations. MIT Sloan Management Review, 73-81. 2013, Jaarrekening in euro Artea, URL: (23/07/2014) 2014, Jaarrekening in euro Cantillana, URL: http://bcc.nbb.be/BCCIA0101/WEB/actions/SendB2B?&mfref=201430800435&cdref=20140 718015> (23/07/2014) 2014, Jaarrekening in euro Cordeel zetel Temse, URL: (23/07/2014) 2014, Jaarrekening in euro Delmulle, URL: (23/07/2014) 2014, Jaarrekening in euro Durabrik Bouwbedrijven, URL: (23/07/2014) 2014, Jaarrekening in euro Industriebouw Verelst, URL: (23/07/2014) 2014, Jaarrekening in euro Woningbouw Verelst, URL: (23/07/2014) 2013, Jaarrekening in euro Wyckaert bouwondernemingen, URL:

IX

(23/07/2014) Kane, G. C., Fichman, R. G., Gallaugher, J., & Glaser, J., 2009, Community relations 2.0. Harvard Business Review, 87, 45-50. Kaplan A. & Haenlein M., 2010, Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business Horizons, 2010, 59-68. Kaplan A. & Haenlein M., 2011, Two hearts in three-quarter time: How to waltz the social media/viral marketing dance. Business Horizons, 253-263. Kaplan, R. S., & Norton, D. P., 2000, Having trouble with your strategy?: Then map it. Harvard Business School Publishing Corporation. Kim W. & Jeong O. & Lee S., 2010, On social Web sites, 215–236. KLM jaagt Mexicanen in de gordijnen. (2014, 29 juni ). Sporza, (05/07/2014)

URL:

KLM sorry for Mexico tweet after Dutch World Cup win. (2014, 30 juni ). BBC Newsbeat, URL: (05/07/2014) Krishnamurthy, S. (2001). Understanding online message dissemination: An analysis of Sendthis-story-to-your-friend data. First Monday, 6(5). Kumar V. & Mirchandani R., 2011, Increasing the ROI of social media marketing, MIT Sloan Management Review, 55-61. Lambrecht P., Raes H., 2013, Toepassingen voor B2B sociale media, 1-84. Libai B. et al., 2010, Customer-to-customer interactions: broadening the scope of word of mouth research. Journal of service research, 13(3), 267 – 282. Lin K. & Lu H., 2011, Why people use social networking sites: An empirical study integrating network externalities and motivation theory, 1152-1161. Love, P. E., Irani, Z., & Edwards, D. J., 2004, Industry-centric benchmarking of information technology benefits, costs and risks for small-to-medium sized enterprises in construction. Automation in construction, 13(4), 507-524. Mangold, W. G., & Faulds, D. J., 2009, Social media: The new hybrid element of the promotion mix. Business horizons, 52(4), 357-365. Meer gebruikers en adverteerders voor Twitter afgelopen kwartaal. (2014, 30 april). De Redactie, URL: X

(05/07/2014) Prof.Dr. Muylle, S., 2012, Business-to-business marketing E-module 7: social media and ebusiness processes explanation with Nike examples, Universiteit Gent. Matexi: (24/06/2014) (24/06/2014) Muylle, S., & Basu, A., 2008, Online support for business processes by electronic intermediaries. Decision Support Systems, 45(4), 845-857. Nespresso, 2013, Matt Damon and George Clooney (30/04/2014)

interview,

URL:

Nespresso (30/04/2014) (28/06/2014) (30/04/2014) Pfeil U.,Arjan R., Zaphiris P., 2009, Age differences in online social networking: A study of user profiles and the social capital divide among teenagers and older users in MySpace. Computers in Human Behavior, 25, 643–654 Powell J., 2009, 33 Million people in the room: How to create, influence, and run a successful business with social networking, FT Press, NJ Putseys M. (2013, 26 november). Gastenboek Omoda: Mevr. Marina Putseys schrijft, URL (25/07/2014) Kooiman J. (2013, 26 oktober). Gastenboek Omoda: Mevr. J. Kooiman schrijft, URL (25/07/2014) Ryan T. & Xenos S., 2011, Who uses Facebook? An investigation into the relationship between the Big Five, shyness, narcissism, loneliness, and Facebook usage, p. 1658-1664. Sinclaire J. & Vogus C., 2011, Adoption of social networking sites: an exploratory adaptive structuration perspective for global organizations, p. 293–314. Smith, A. N., Fischer, E., & Yongjian, C., 2012, How does brand-related user-generated content differ across YouTube, Facebook, and Twitter?. Journal of Interactive Marketing, 26(2), 102-113. Statista, 2014, Number of monthly active Facebook users worldwide, URL: (05/08/2014) XI

Statista, 2014, Number of monthly active LinkedIn users worldwide, URL: (05/08/2014) Statista, 2014, Number of monthly active Twitter users worldwide, URL: (05/08/2014) Statista, 2014, Number of monthly active YouTube users worldwide, URL: (05/08/2014) Steinfield C. & Ellison N. & Lampe C., 2008, Social capital, self-esteem, and use of online social network sites: A longitudinal analysis, p. 434-445. Tapscott D., 2008, Grown up digital: How the next generation is changing your world, McGraw-Hill, New York. Treacy, M., & Wiersema, F., 1993, Customer intimacy and other value disciplines. Harvard business review, 71(1), 84-93. Tsur, O., & Rappoport, A., 2012, What's in a hashtag?: content based prediction of the spread of ideas in microblogging communities. In Proceedings of the fifth ACM international conference on Web search and data mining. ACM, 643-652. Van der Ven, M., (2014, 26 juni). Eindelijk een zoekmachine voor sociale buzz. De Tijd, URL: (10/07/2014) Verledens, L., (2014, 27 februari; bijgewerkt op 2014, 19 juni). Belgische bouw heeft crisis doorstaan. Knack Trends, URL: (02/07/2014) Voor je buurt, URL: (05/08/2014) We Can Dance, URL: (31/07/2014) Wilson, R. F. (2000). The six simple principles of viral marketing. Web Marketing Today, 70(1), 232. (05/08/2014)

XII

Deel 8: Bijlagen Bijlage 1: Vragenlijst interviews 1. Algemeen - Binnenin industrie: grote speler/kleine speler? Veel concurrentie? 2. Customer value proposition - Algemeen: Wat is jullie strategische aanpak? (Hoe zien jullie jezelf in de markt?) 3 mogelijke belangrijke positioneringsstrategieën: *Customer intimacy: *Product leadership *Operational excellence (Cost efficiency)

3. Sociale media strategie - Was er een specifieke drijfveer om te starten met deze activiteiten? *“mee zijn met de tijd” *Benchmark van andere bedrijven in de industrie *voorloper *…

- Is er een bepaalde strategie uitgetekend voor de sociale media activiteiten binnen het bedrijf? Zo ja, welke?

- Is er een verschil in aanpak van de B2B klanten en de B2C klanten?

- Optioneel indien van toepassing: Is er 1 uniforme strategie voor de verschillende afdelingen/dochterondernemingen?

- Op welk niveau in het bedrijf wordt deze strategie beslist en welke departementen zijn hierbij betrokken? A

- Is er specifiek personeel aangesteld om deze taken te volbrengen? (nieuwe mensen aangenomen of extra taak gegeven aan bestaande personeelsleden?)

- Waarom gekozen voor deze sociale media?

- Intern sociale media beleid: Is er een policy in het bedrijf of een opleiding/training over wat wel en niet mag en kan op sociale media? Bvb. Betreffende contact met klanten via sociale media, betreffende het posten van werkgerelateerde zaken op privé account…

4. Gebaseerd op het e-business process raamwerk ontwikkeld door Basu & Muylle(2007)

Mijn promotor Prof. Dr. Steve Muylle heeft in samenwerking een raamwerk ontwikkeld om de verscheidene processen die gaande zijn op sociale media te omschrijven en classificeren. Hierin

zijn

3

hoofdcategorieën

te

onderscheiden:

handelsprocessen,

beslissingsondersteunende processen en integratieprocessen. Elk van de deelprocessen van deze categorieën kunnen aan de hand van monitoren, adverteren, delen, engineering en interactie bewerkstelligd worden. Hieronder volgt een uiteenzetting van de gevonden processen met hier en daar nog bijkomende vragen.

4.1 E-business processen Potentiële sociale media inspanningen op vlak van: Handelsprocessen *Zoeken *Authenticatie *Valuatie B

*Betaling *Logistiek *Klantendienst Beslissingsondersteunende processen *Configuratie *Collaboratie *Business intelligentie Integratieprocessen *Data integratie *Applicatie integratie 4.2 Social media services platform activity *Monitoring: de interactie bekijken van de volgers, trends spotten, zien wat klanten willen, wat wordt gezegd over het bedrijf/zijn concurrenten/zijn realisaties/gerelateerde concepten bvb. via hashtags op Twitter. *Advertising: Bvb. adverteren op fb (“gesponsorde pagina’s”) om zo sneller in gebruikers hun overzicht te komen. *Delen *Engineering *Interageren 5. Resultaten -Hoe worden de resultaten van de inspanningen gemeten? *Analysetools? Engagor, Google Analytics, Facebook Analyse… *Targets? Bvb. het aantal volgers/reacties binnen een bepaalde periode *Zijn er bepaalde benchmarks die gehanteerd worden? Bvb. vergelijking met andere spelers in de industrie - Wat wordt gedaan met de evaluatie van de resultaten? *Strategie aanpassen? bvb. naargelang populariteit, sociale media posts van een bepaald type opdrijven of net niet. *Terugkoppelen naar proces: customer service optimaliseren met de feedback van klanten… zelf initiëren als bedrijf: Wat wordt er uiteindelijk mee gedaan? Interne veranderingen? Over vergaderd?

C

Bijlage 2: Ondernemingsstructuur Artea

Zoals te zien in de visuele weergave van de ondernemingsstructuur, deelt Artea zijn onderneming op in 3 afdelingen waarvoor zij allerhande werknemers in dienst hebben. Voor de effectieve constructie werken een 50-tal aannemers het hele jaar door in onderaanneming voor Artea zonder echt in dienst te zijn van hen.

D