Slimmer organiseren. Een bloemlezing uit 13 studiebezoeken aan basisscholen waar werkdruk geen of nauwelijks een rol speelt

Slimmer organiseren Een ‘bloemlezing’ uit 13 studiebezoeken aan basisscholen waar werkdruk geen of nauwelijks een rol speelt

Inhoudsopgave Het project Slimmer organiseren

4

Deelnemers en financiers project Slimmer organiseren

6

Basisschool De Staaij, Middelaar

7

Basisschool St. Jozef, Holthees

11

Basisschool Rehoboth, Kampen 15 Basisschool Onder de Wieken, Eindhoven 21 Basisschool De Bonckert, Boxmeer

26

Basisschool De Leer, Hengelo

31

Basisschool De Bolster, Amersfoort

37

Basisschool De Vlieger, Deventer

42

Basisschool ’t Blokhuus, Hoevelaken

47

Basisschool De Ratel, Gennep

51

Brede School Overdinkel, Overdinkel

55

Basisschool Het Timpaan, Wehl 59 Basisschool De Levensboom, Blaricum

64

Bijlage 1: Kijkwijzer Werkdruk

69

Bijlage 2: Onderwijs 2032 78 Bijlage 3: Werkdruk en stress

2

Slimmer Organiseren

83

Woord vooraf Onderwijs geven is leuk, boeiend en gevarieerd. Maar vaak ook zwaar! Ongezonde werkdruk kan leiden tot stress, slapeloosheid en een opgejaagd gevoel. We kennen het allemaal, of weten in onze omgeving mensen die ermee te maken hebben (gehad). In de scholen wordt werkdruk heel verschillend ervaren, zo is onze ervaring. Nogal wat leerkrachten en schoolleiders kampen in meer of mindere mate, tijdelijk of structureel, met een uiteindelijk ongezonde werkdruk. Tegelijk zijn er scholen waar werkdruk nauwelijks of zelfs helemaal niet speelt. Reden voor CNV Schoolleiders om het project Slimmer organiseren te starten. In nauwe samenwerking met CNV Onderwijs en met dank aan het Vervangingsfonds voor de nodige ondersteuning, hebben wij dertien scholen gezocht en gevonden waar werkdruk geen grote rol speelt. Wij hebben deze scholen gevraagd hun successen te delen met scholen waar werkdruk wel een probleem is. Directeuren van laatstgenoemde scholen gingen bij de ‘successcholen’ op bezoek om erachter te komen wat de verschillen in de praktijk zijn. Natuurlijk hebben wij ze op weg geholpen: tijdens de bezoeken aan de successcholen die de directeuren van de ‘werkdrukscholen’ maakten, ging een afgevaardigde van CNV Schoolleiders mee. Samen vulden zij een kijkwijzer in met vragen over vier hoofdthema’s: werknemer, team, omgeving en school. Dit boekje is een bloemlezing geworden van de succesverhalen, met veel praktijkvoorbeelden van de betrokken schoolleiders. Daaruit blijkt dat als je de zaken echt slim organiseert, transparant bent en wilt delen, je een heel eind kunt komen bij het verlagen van de werkdruk. Feitelijk en gevoelsmatig. Wij hopen van harte dat ook u aan de hand van deze praktijkvoorbeelden én de praktische ‘tips en trucs’ effectief aan de slag kunt bij de verlaging van de werkdruk op uw school. Wij wensen u veel leesplezier en slimme wijsheid toe. Bestuur CNV Schoolleiders

Slimmer Organiseren

3

Het project Slimmer organiseren CNV Schoolleiders startte het project Slimmer organiseren begin 2010 vanuit een dubbele doelstelling. Aan de ene kant wilden we inhoud geven aan het onderwerp werkdruk in de ARBO-catalogus. Aan de andere kant wilden we in en door het veld leren over effectieve manieren om werkdruk te verlagen. Binnen het onderwijsveld zijn tal van goede voorbeelden – good practises – te vinden van scholen die het werk zo hebben georganiseerd dat het personeel er geen of slechts een beperkte werkdruk ervaart. Met het project Slimmer organiseren wildenscholen die een vraag op het gebied van werkdruk hadden, koppelen aan deze good practices scholen om op die manier van elkaar te leren. Het boekje Slimmer organiseren dat nu voor u ligt is onderdeel van de eindrapportage van het project. Eerder verscheen er al een serie publicaties in de bladen Direct, uitgave van CNV Schoolleiders en Schooljournaal, uitgave van CNV Onderwijs, onderdeel van CNV Connectief. In dit boekje vindt u dertien portretten van scholen die erin slagen hun werkdrukbeleving laag te houden. Met als direct resultaat een laag ziekteverzuim, onder het landelijk gemiddelde van 5,6 procent (soms zelfs minder dan 1 procent). Deze scholen maken u graag deelgenoot van hun aanpak. Allereerst is er een kijkwijzer ontworpen op basis van literatuur onderzoek. Deze kijkwijzer vormde de gespreksleidraad tijdens het bezoek aan de “goodpractice scholen”. Van de scholen met een hulpvraag op het gebied van werkdruk zijn onderzoekteams gevormd onder leiding van een adviseur van CNV Onderwijs. De onderzoekteams hebben de goodpractice scholen bezocht en zijn met behulp van de kijkwijzer in gesprek gegaan met een vertegenwoordiging van de school in een poging te achterhalen waar hun geheim ligt. De onderzoeksteams werden gevormd door schooldirecteuren van scholen waar de werkdrukbestrijding minder voorspoedig verloopt, plus een extern adviseur van CNV Onderwijs en CNV Schoolleiders. Door hun eigen ervaringen waren de onderzoekers goed in staat om door te vragen naar de succesfactoren van de aanpak. De meest opvallende uitspraken uit de schoolbezoeken hebben we vastgelegd in dit boekje. Zo hopen we een effectief hulpmiddel te hebben gemaakt, vol praktische informatie en bruikbare ‘tips en trucs’. Wij zijn ervan overtuigd dat er zo veel kennis in het veld aanwezig is, dat er geen dure externen aan te pas hoeven te komen om het verzuimcijfer te beïnvloeden. Vereende krachten zijn wel effectief, want het is soms zoeken naar een speld in een hooiberg als het gaat om oorzaken en de vraag waarom het een wel werkt en het ander niet. In dit project hebben we die krachten gebundeld. Om u te inspireren en op weg te helpen bij de lokale implementatie: vaak het moeilijkste gedeelte van een veranderproces. Maar ook de kern van de functie van schoolleider, zo leerden we onder meer in dit project. Want het belang van de rol van de schoolleider kwam bijzonder vaak ter sprake. En dat is iets waar CNV Schoolleiders zich niet over verbaast: als kapitein of dirigent speelt u immers altijd de hoofdrol binnen de organisatie van uw school. 4

Slimmer Organiseren

Met de cao-PO 2014-2015 is de 40-urige werkweek ingevoerd in het primair onderwijs. De portretten in dit boek zijn gebaseerd op de regels van de cao-PO 2010-2011. Dat doet echter niets af aan de wijze waarop de scholen de werkdruk aanpakken. Op de website van CNV Onderwijs worden alle nieuwe regels in FAQS uitgelegd. https://www.cnvo.nl/arbeidsvoorwaarden/onderwijssector/primair-onderwijs/ veelgestelde-vragen/ De normjaartaak blijft staan op 1659 uur bij een voltijdbetrekking, uitgedrukt in werktijdfactor 1. De formele arbeidsduur is vastgesteld op 40 uur per week, voor een voltijdsbetrekking. Voor de werkverdeling is er een keuze tussen het basismodel en het overlegmodel. Als de werkgever kiest voor het overlegmodel, legt de werkgever deze keuze ter instemming voor aan de PGMR. Er is dan in ieder geval een stemprocedure op schoolniveau voor het personeel.

Het project Slimmer organiseren kende 7 fases Dit boekje is daarvan de laatste > In fase 1 begonnen we met een bronnen- en literatuuronderzoek en het opstellen van een format – ’De Kijkwijzer’ – voor de bezoeken. U vindt deze Kijkwijzer op pagina 69. > In fase 2 zijn we deelnemers gaan werven, om vervolgens de onderzoeksteams samen te stellen en het onderzoeksgebied in kaart te brengen. Op pagina 6 vindt u een lijst van deelnemers. > In fase 3 zijn we onderzoeken gaan plannen en vond er een tussenevaluatie plaats. > In fase 4 vond het daadwerkelijke onderzoek plaats en werden de scholen door de onderzoeksteams bezocht. > In fase 5 werd het ruwe materiaal bewerkt tot bruikbaar materiaal dat in verschillende vormen kan worden gepubliceerd. > In fase 6 werd de presentatie van het materiaal voorbereid. > In fase 7 ten slotte sluiten we af met een eindrapportage, dit boekje en verschillende bijeenkomsten.

Projectleider fase 1, 2 en 3: Myriam Lieskamp (Beleidsmedewerker CNV Onderwijs). Projectleider vanaf fase 4: Oscar Homan, Voormalig Beleidsmedewerker CNV Schoolleiders (nu niet meer werkzaam bij CNV Onderwijs)

Slimmer Organiseren

5

Deelnemers en financiers project Slimmer organiseren De volgende mensen, scholen en organisaties hebben een bijdrage geleverd aan het project Slimmer organiseren. (Gelegenheids-)Onderzoekers: > Wim Kamphuis van Basisschool De Wegwijzer in Alteveer > Matthieu Jansen van Basisschool St. Jozef in Bergeijk > Dukke Hofman van Basisschool Op ’e Hichte in Scharnegoutem > Jan Brouwer van Basisschool St. Suitbertusschool in Stokkum > Marieke Feit-Wanders van Basisschool Roncalisschool in Zeddam > Nelly Roek-Bösecke van Basisschool De Margriet in Leidschendam > Lianne van Trijp van Basisschool St. Martinusschool in Schijf > Annemieke Hartman van Basisschool Sint Theresia in Mariënvelde > Fred Stuivenberg van Oecumenische Basisschool De Ark in Doesburg Deelnemende experts: > José van Loo: zelfstandig adviseur en trainer > Annemieke Schoemaker: adviseur van CNV Onderwijsacademie > Pauline Meursing: adviseur bij de ST-Groep > Myriam Lieskamp: beleidsmedewerker CNV Onderwijs > Oscar Homan: voormalig beleidsmedewerker CNV Schoolleiders Bezochte ‘voorbeeldscholen’: > De Levensboom in Blaricum > Brede School Overdinkel in Overdinkel > De Staaij in Gennep > Rehobothschool in Kampen > De Bolster in Amersfoort > De Bonkert in Boxmeer > R.K. Basisschool De Leer in Hengelo > ’t Blokhuus in Hoevelaken > Onder de Wieken in Eindhoven > De Vlieger in Deventer > Het Timpaan in Wehl > St. Jozef in Holthees Dit project is mogelijk gemaakt door: > Stichting Vervangingsfonds > CNV Onderwijs > CNV Schoolleiders (tevens regie en uitvoering project)

6

Slimmer Organiseren

Slimmer Organiseren

7

Basisschool De Staaij

CultuurveranderingDe Staaij Basisschool Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft Andre afgelopen jaren min of meer Basisschool Dede Staaij ligt in een vriendelijk landschap, in de kleine gemeente Middelaar (8000 inwoners), onder Cuijk. Bij binnenkomst vallen de lage plafonds op. De uitstraling is vrolijk, kleurrijk, opgeruimd en gezellig. Alle lokalen komen uit in een centrale ruimte met computers en een bibliotheek. De school scoorde in het tevredenheidsonderzoek (2010) onder medewerkers een 8,8. Het ziekteverzuim ligt op 0,2 procent. Judith Sliedrecht is directeur op De Staaij. Ze heeft een externe coach, die haar begeleidt bij het directeurschap. Naar eigen zeggen is ze ‘een mensenmens’: ‘Ik steek veel energie in de medewerkers. Ik schat in wat voor mensen het zijn en probeer daar zo goed mogelijk op aan te sluiten. Uit mensen halen wat er in zit. Ik ben altijd zo direct mogelijk, dat helpt heel erg bij het scheppen van een open sfeer. Ik geloof dat iedereen ook alles tegen mij durft te zeggen. Daardoor heb ik goed overzicht over wat er speelt bij en tussen de collega’s. Ik ben met de andere twee MT-leden een dag de hei op geweest. Om zaken uit te spreken en open kaart te spelen. Ik ben ervan overtuigd dat openheid een belangrijke basis is voor goed samenwerken. Ik zou ook niet anders willen.’

Nadruk op werklust De Staaij heeft twee dagen per week een administratief medewerker die alle administratie perfect voor elkaar heeft en houdt. Judith: ‘Dat is natuurlijk heel fijn voor alle collega’s, het vermindert de werkdruk. Verder maak ik heel duidelijk keuzes in de uit te voeren taken. Ik voel wel druk vanuit de Stichting, maar die houd ik zo veel mogelijk weg bij de medewerkers. Ons beleid is er steeds op gericht de werklust te verhogen, in plaats van werkdruk te verlagen. Dat zie ik wel als een fundamenteel andere manier van kijken. Door de nadruk op werklust te leggen, verdwijnt eventuele werkdruk vanzelf.’

Schoon schip Judith besteedde het afgelopen jaar veel tijd aan ‘schoon schip maken’: ‘Ik heb veel zaken uitgezocht, geordend, opgeruimd, weggegooid, kortom: orde op zaken gesteld. Er is een handenarbeidruimte vrij gekomen, we hebben een overblijflokaal ingericht en de klassen zijn opnieuw en gezelliger aangekleed. Daar heb ik nogal wat eigen tijd in gestoken. Maar iedereen plukt er nu de vruchten van en dat maakt de investering meer dan waard.’

Oprecht trots Het werkethos op De Staaij is erg hoog. Judith: ‘Er is ook eigenlijk nooit iemand ziek. Zo wel, dan nog komt men het liefst naar school. Ik ben oprecht trots op dit team. Ik betrek iedereen ook zo veel mogelijk bij beleidskeuzes. Zo hebben we via een werkgroep gezamenlijk een nieuwe taalmethode gekozen en nemen we ook gezamenlijk de beslissingen rondom meervoudige intelligentie en coöperatief leren. Het team is echt de motor waarop onze school draait. Iedereen is enthousiast. Men kent elkaar goed, accepteert de verschillen, steunt en helpt elkaar en maakt gebruik van elkaars kwaliteiten. We starten elke ochtend gezamenlijk om 8.15 uur en op vrijdag om 15.15 uur sluiten we meestal gezamenlijk af.’

8

Slimmer Organiseren

Parttimers op woensdag Overleg en vergaderingen zijn op De Staaij standaard op woensdagmiddag, eens in de veertien dagen. Dat is van bovenaf bepaald door de Stichting. Bijzonder is dat ook alle parttimers op woensdag werken, zodat ze aansluitend gezamenlijk kunnen vergaderen. Judith zit voor, maar iedereen met een speciale opdracht doet zelf verslag. Twee maal per jaar is er een teamdag met een thema.

Luxe Judith heeft een schema ontwikkeld om taken in te verdelen: ‘Ik zet daar bewust geen kleine taken op, als bloemen water geven of vuilniszakken buiten zetten. Kleine taken versnipperen en maken ondoorzichtig. Ik breng het terug naar grotere blokken. Verder heb ik als norm dat tachtig procent van de tijd wordt ingepland. De andere twintig procent is voor extra taken, die zo makkelijker verdeeld kunnen worden. En zo blijft er ook nog ruimte over voor ad hoc taken. Het feit dat we een administratieve kracht hebben is natuurlijk wel een luxe, daar zijn we ons zeer van bewust!’ Vorig jaar zijn OCG’s ingesteld: Ouder Contact Groepen. Per klas zitten er twee ouders in zo’n groep. Judith: ‘Zo willen we meer aansluiting krijgen bij wat er leeft onder de ouders. Dat contact is nu nog niet overal optimaal. Maar we zijn er hard mee aan de slag en ik heb er alle vertrouwen in dat het beter wordt.’

Brede School Judith is lid van de stuurgroep die werkt aan plannen voor nieuwbouw naast de school. De Staaij gaat beneden ruimte inleveren voor een huisartsenpraktijk en kinderopvang, maar krijgt daar andere ruimte voor terug, waaronder een nieuwe gymzaal. Judith: ‘Nu moeten de kinderen vanaf groep 3 voor de gym nog per bus naar een andere locatie. Dat wordt dus een grote verbetering. Ook met de komst van de kinderopvang zijn we blij, omdat sommige ouders nu nog voor een andere school kiezen vanwege afwezigheid van een BSO. Zo werken we ook aan het bredeschoolconcept.’

Slimmer Organiseren

9

Basisschool De Staaij

Cultuurverandering Oostenrijk Judith Zo heeft is Andre met collega-directeuren de afgelopen jaren in min Oostenrijk of meer geweest om te kijken hoe verschillende Zo heeft Andre kinderen met allerlei de afgelopen beperkingen jaren min (lichamelijk of meer en verstandelijk) daar samenwerken in klassen met ‘gewone’ leerlingen. Judith: ‘Ik was erg onder de indruk van de resultaten. Het schoolsysteem in Oostenrijk verschilt wezenlijk van het onze. Ouders bepalen daar de schoolkeuze, niet een toets of een bindend advies van school. Essentieel in het Oostenrijkse onderwijs is dat kinderen er voldoende groei doormaken gedurende hun schooltijd. En dus niet welke abstracte score ze aan het eind halen. Daar kunnen wij hier in Nederland van leren.’

Tips en trucs van De Staaij

Zorg voor een prettige, ruime, frisse, moderne werkomgeving. Steek als schoolleiding veel energie in je mensen. Sluit aan bij wensen en mogelijkheden. Directheid zorgt voor een open sfeer = de basis voor goed samenwerken. Ga met het MT de hei op en speel open kaart. Houd druk van bovenaf zo veel mogelijk weg bij de medewerkers. Richt je op verhogen van de werklust in plaats van verlagen van de werkdruk. Door een hogere werklust verdwijnt werkdruk vanzelf. Betrek het team bij beleidskeuzes. Geef mensen verantwoordelijkheid. Start ’s ochtends gezamenlijk en sluit als het even kan ook samen de week af. Laat parttimers op woensdag werken en aansluitend (voltallig!) vergaderen. Kleine taken versnipperen. Maak grotere taakblokken. Plan maar 80% van de tijd in, de rest is voor extra en ad hoc taken. Stel Ouder Contact Groepen in, dat geeft zicht op wat er leeft onder ouders.

10 Slimmer SlimmerOrganiseren Organiseren

Slimmer Organiseren

11

Basisschool St. Jozef

CultuurveranderingSt. Jozef Basisschool Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft Andre afgelopen jaren min of meer Directeur Theo de Verheijen kijkt bij de selectie van nieuwe medewerkers altijd of ze passen bij het team en de cultuur van de school. Theo: ‘Die cultuur bestaat eruit dat we gezamenlijk de schouders eronder zetten om de klus te klaren. Onze school is klein en dat maakt die eensgezindheid ook makkelijker. Maar ook voor een grotere school uit onze stichting werkt deze aanpak, weet ik uit ervaring. De teamleden staan voor elkaar klaar om zonodig bij te springen. In de wetenschap dat ze zelf ook altijd een beroep kunnen doen op hulp, als dat nodig is.’

Bijzonder document Theo houdt van transparantie en duidelijkheid. Wat betreft de taakverdeling heeft hij een bijzonder document ontwikkeld. Theo: ‘We hebben een spreadsheet in Excel waarin de hele personele inzet in twee A4’tjes is terug te vinden. In de ene sheet vind je een urenboekhouding met beschikbare tijd en verplichtingen van de school. In de andere sheet staat een opsomming van de werkzaamheden met een door het team gezamenlijk, op basis van eigen professionele ervaring, geschat gewicht, plus de toedeling aan de medewerkers.’ Zo weet iedereen precies elkaars taken en belasting. Theo: ‘En als een teamlid vindt dat de verdeling niet klopt of niet eerlijk is, kan hij of zij een amendement inbrengen. Daar praten we dan binnen het team over en daarna stellen we de taken desgewenst opnieuw vast. Het takenoverzicht is zo een heel bijzonder leermodel, eigenlijk een open source document. Elke regel uit de tool is uitgebreid onderwerp van gesprek geweest en alles is gericht op een gelijke en eerlijke verdeling van de werklast. De teamleden bepalen vervolgens zelf hoe ze hun werk indelen op basis van de verdeelde taken. Wannéér iets gebeurt is daarbij ondergeschikt aan dát het gebeurt.’

Betere balans Zo is op de St. Jozef heel duidelijk wat Theo als schoolleider van ieder teamlid verwacht: ‘Daardoor kunnen mensen zelf ook veel beter de balans tussen privé en werk bewaken. De directe cultuur bij ons op school en de “aanpakkersmentaliteit” helpen daar wel enorm bij. Want als een teamlid even wat extra tijd of ruimte nodig heeft voor iets anders, bijvoorbeeld in de privésfeer, dan lossen we dat onderling in goede harmonie op. Iedereen weet hier wat de ander doet, dus de taken kunnen heel gemakkelijk verdeeld en overgedragen worden.’

Veel autonomie Theo geeft aan dat de teamleden op St. Jozef veel autonomie hebben als het gaat om de eigen professionalisering: ‘Kom je een inspirerend boek tegen, dan kun je dat wat mij betreft direct kopen. Daar hoeven we niet eerst over te overleggen. Al levert dat boek maar één goed idee op, dan is dat nog altijd een stuk voordeliger dan een dure cursus die soms helemaal niets oplevert.’


Goede harmonie In de onderlinge omgang staat openheid centraal. Theo: ‘De taakverdeling is openbaar, zit niet in een map maar ligt gewoon op ieders bureau. Collectief wordt er bij ons op school meer werk verzet dan dat er uren beschikbaar zijn. Dat gaat in goede harmonie. Misschien is dat op een dorpsschool ook wel makkelijker dan in de stad. Het wordt hier als eis aan elkaar gesteld. Deze keer voor jou, de volgende keer voor een ander! Ben je aanwezig, dan ben je in charge! Ook op het schoolplein is het hele team actief.’ Wat zijn eigen rol betreft ligt de nadruk voor Theo vooral op ‘faciliteren, dempen, filteren en blokkeren, voorinformeren en stimuleren.’

Lage drempel Theo houdt de drempel van zijn kamer bewust heel laag: ‘Team en leerlingen kunnen makkelijk binnenlopen. Ik weet precies wat er speelt op school en ken de kinderen allemaal. Mijn kamer wordt ook gebruikt voor de plusgroep.’ Wat betreft het vergaderen is Theo duidelijk: ‘We houden het kort. Dat kan ook goed met een klein team. We werken volgens het principe van administration by exception: je schrijft iets alleen op als je het niet kunt onthouden, omdat het aan je is opgedragen of omdat je het moet.’

Training Zowel op schoolniveau als vanuit het bestuur wordt er geïnvesteerd in teamdagen rond actuele thema’s. Alle teamleden hebben recent een training gespreksvaardigheden gehad. Theo: ‘Een fundamentele kwaliteit voor allemaal.’

Over de grenzen Theo is als MT-lid bestuursbreed belast met de portefeuille Financiën (voor duizend leerlingen) en dat biedt hem de kans om over de grenzen van de school heen te kijken. Theo: ‘Alle vijf directeuren van de scholen uit ons bestuur zitten in het managementteam en hebben een inhoudelijke portefeuille. Dat maakt de functies uitdagend en geeft ook meer zicht op het bestuurlijke proces. De lijnen binnen de club zijn hierdoor kort en het contact heel direct.’

Slimmer Organiseren

13

Basisschool St. Jozef

Cultuurverandering Dorpsschool De heeft Zo St. Jozefschool Andre de afgelopen is echt eenjaren dorpsschool. min of meer De school participeert veel in de activiteiten Zo heeft van het dorp. Andre Theo: de afgelopen ‘Leerlingen, jaren ouders min ofenmeer buurt: iedereen kent elkaar en ook de familieverbanden. Vaak is het de school die een eerste stap zet richting hulpverlening, wanneer dat nodig is. Wij hebben ook contact met de diverse instanties. Stel er is een melding aan het AMK, dan is het hele team ervan op de hoogte, staan we als één team achter die melding en zullen we de leerkracht van de leerling in kwestie altijd steunen.’ De school heeft een goed contact met de peuterspeelzaal en de ouders die de TSO verzorgen. Eén teamlid is verantwoordelijk voor de begeleiding van de stagiairs op school. De inspectie wordt op de hoogte gehouden van alle ontwikkelingen en betrokken bij vraagstukken en mogelijke oplossingen.

Tips en trucs van de St. Jozefschool

Combineer als dat kan de functie van schoolleider met die van (bovenschools) T-lid. Dat verruimt de blik en geeft zicht op het bovenschools proces. Kijk bij de werving van nieuwe medewerkers goed of ze passen binnen het team en de cultuur. Wees heel duidelijk in de onderlinge taakverdeling en laat deze openbaar zijn voor iedereen. Geef inspraak en stel zo nodig bij, dat zorgt voor draagvlak en mede-eigenaarschap. Wees helder in wat je van ieder teamlid verwacht. Daardoor kan ieder de balans tussen werk en privé beter bewaken. Bied ondersteuning aan een collega die een te hoge werkdruk heeft, dan kun je die ondersteuning later zelf ook verwachten. Werkdruk en stress is niet hetzelfde als veel werk. Iedereen telt (teamdag ook voor OOP!). Wees selectief bij innoveren. De beschikbare uren vormen het budget voor innovaties. Geef je meer uit, dan belast je mensen ook meer. Draagkracht versus draaglast. Ieder draagt zijn steentje bij aan het schoolresultaat, waarbij de een meer kan hebben dan de ander. De schoolleider houdt een vinger aan de pols en signaleert spanningen.


Slimmer Organiseren

15

Basisschool Rehoboth

CultuurveranderingRehoboth Basisschool Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft Andre deinafgelopen jaren min of meer Bij binnenkomst de Rehobothschool vallen direct de lichte kleuren, verzorgde lokalen en gezamenlijke ruimten op. Het schoolgebouw uit de jaren zestig is mooi aangepast aan de eisen van de huidige tijd. In een van de ruimten is met hulp van ouders een prachtige professionele keuken voor leerlingen ingericht. De school heeft een ziekteverzuim rond de drie procent. Directeur Roel Strijker werkt op de Rehobothschool: ‘Als directeur is het belangrijk dat je de persoonlijke kwaliteiten van de leerkrachten ziet en hen ervan bewust maakt. Ook perfectionisme is op zich een kwaliteit, maar wel een waarin je te ver kunt doorschieten. Als schoolleider ben je misschien ook wel een perfectionist. Verwacht deze eigenschap vooral niet in dezelfde mate van je collega’s!’

Veel gesprekken Toen Roel als directeur op de Rehobothschool begon heeft hij veel gesprekken gevoerd met de leerkrachten: ‘Ik liet ze een cultuuranalyse en de leerstijlentest van Kolb invullen. Met behulp van de leerstijlen is het gesprek op gang gekomen: wat voor mens ben je, wat heb je nodig, wat heb je te bieden? Dat heeft mensen met elkaar in gesprek gebracht.’

Faalangst Over de begeleiding van leerkrachten zegt Roel: ‘Leerkrachten hebben soms faalangst: doe ik het wel goed (genoeg)? Als schoolleider is het daarom belangrijk te benoemen wat goed gaat. Het gaat er ook niet om hoe laat (of vroeg) iemand naar huis gaat, het gaat er wel om dat je je taken goed hebt uitgevoerd.’

Faciliteren Werkdruk ligt ook op de Rehobothschool op de loer. Roel: ‘Het werk kan natuurlijk altijd beter. Goede initiatieven van leerkrachten probeer ik als het even kan in tijd te faciliteren, zodat er geen extra werkdruk ontstaat. Zo maken we nu extra tijd vrij voor het initiatief van leerkrachten in de onderbouw om zelf materiaal te ontwikkelen in plaats van te werken met een standaardmethode. Ze krijgen er zes middagen voor. Zo delen ze met elkaar hun ideeën en zijn ze zelf verantwoordelijk voor de inrichting van hun onderwijs.’

Minder opgejaagd Voor een goede balans is volgens Roel planning enorm belangrijk: ‘In maart zijn we al bezig met de planning voor volgend jaar, zodat we deze voor de zomervakantie kunnen verspreiden. Na een vakantie is er bij ons nooit direct een vergadering. Dus niemand hoeft in de vakantie een vergadering voor te bereiden. Dat houdt de balans in evenwicht, we voelen ons dan minder opgejaagd.’

Effectiever en slimmer Als directeur wil Roel dicht bij het primaire proces staan: ‘Ik wil weten wat er in de klassen gebeurt. Meedenken hoe het effectiever, slimmer kan. Wel ligt mijn affiniteit


vanuit mijn eigen leservaring het meest in de bovenbouw. Zo heb ik een digitale agenda ontwikkeld voor gebruik op het digitale schoolbord. Dat sluit goed aan bij onze visie om kinderen te leren zelfstandig te werken.’

Praktisch haalbaar De Rehobothschool werkt aan de inrichting van de gesprekkencyclus. Roel: ‘Er is nu op verenigingsniveau een werkgroep mee aan de slag. Voor ons is belangrijk dat het praktisch haalbaar moet zijn. We denken aan een cyclus van vier jaar met eens per vier jaar een beoordelingsgesprek. Ook moet duidelijk worden wie de gesprekken voeren? Welke rol spelen de intern begeleiders en de bouwcoördinatoren hier bijvoorbeeld bij?’

Hekgeklep Het team deed samen de cursus Leefstijl. Dat bracht volgens Roel goede inzichten: ‘Steeds kwam aan de orde: hoe gaan we daar in de klas mee om en hoe als team? Informele momenten, zoals samen op school eten tijdens een cursusdag en teamuitjes, vinden we belangrijk. Daar is ook budget voor.’ Wat betreft de omgangsvormen voegt Roel nog toe: ‘Als er indirecte communicatie ontstaat in de wandelgangen, spreek ik mensen daarop aan. Ganggeruis is net zo erg als hekgeklep.’

Vergaderen Vergaderen gebeurt volgens Roel heel efficiënt: ‘We vergaderen zo praktisch mogelijk in de bouwen. Dus zo weinig mogelijk algemene teamvergaderingen: zes keer per jaar, afwisselend op dinsdag en donderdag zodat ook parttimers afwisselend aanwezig kunnen zijn. Wie aanwezig is geeft zelf de informatie door aan de duocollega. Mensen vergaderen het liefst over de inhoud van hun werk. Huishoudelijke vergaderingen beperken we. Algemene huishoudelijke informatie staat in de zogenoemde postmap. Daarin attenderen we bijvoorbeeld ook op interessante artikelen, websites en dergelijke. Een tijdbespaarder is ook de rondvraag. Die kun je bij ons alleen maar stellen als je ’m vooraf per mail hebt aangekondigd.’

Slimmer Organiseren

17


Kwaliteitskaarten Tijdens de algemene teamvergaderingen wordt gewerkt aan de kwaliteitskaarten. Roel: ‘Ik heb de scores dan in Excel gezet en we kunnen elkaars scores in het overzicht zien. Dat brengt het gesprek op gang over verschillen en overeenkomsten. Juist dat gesprek is zo belangrijk: Hoe heb jij die vraag gelezen? Hoe ben je tot je antwoord gekomen? Zo ben je echt met elkaar in gesprek over onderwijs. Per kwaliteitskaart komen we dan tot drie tips en drie tops, die later weer terugkomen in de bouwvergaderingen, zes tot acht keer per jaar. Bouwvergaderingen gaan over onderwerpen zo dicht mogelijk bij het eigen werk in de klas. Nu alle kwaliteitskaarten zijn uitgewerkt is daar de komende vier jaar minder werk aan. Volgend jaar kunnen we volstaan met het afnemen van een quick scan.’

Kijkje bij elkaar De Rehobothschool biedt ruimte voor collegiale consultatie. Roel: ‘Voor de 17 personeelsleden hebben we 17 dagen ingepland, waarvoor een invalkracht beschikbaar is. De ene leerkracht gaat een dag naar een andere school, voor een specifiek onderwerp. Andere leerkrachten kijken meerdere keren gericht een uur bij elkaar naar een les. Er blijven meestal wel uren over. Die worden gebruikt door coördinatoren, bijvoorbeeld voor een stage techniek in de bovenbouw. Heel belangrijk hierbij is om als directeur goed zicht te hebben op de budgetten waarmee je dit kunt bekostigen. Weet hoe het zit met een PAP-budget: wat gebeurt hier bovenschools mee, welke afspraken zijn hierover op verenigingsniveau, welke ruimte heb je om dit zelf op school in te zetten? Hier zie ik nog wel een mooie taak voor de vakbond. Maak transparant voor schoolleiders welke budgetten er zijn, zowel bovenschools als op schoolniveau. Dit vergemakkelijkt het werk van schoolleiders en niet iedereen hoeft dan zelf het wiel uit te vinden.’

Identiteit Voor het thema identiteit heeft de school gewerkt met de werkvorm world café. Roel: ‘Er waren vijf tafels waar je vijf deelthema’s kon bespreken. Je wisselde steeds van tafel en kwam zo ook steeds weer met andere collega’s in gesprek. In deze kleine groepjes kreeg iedereen de gelegenheid om te spreken. Zo hebben we een muurtje gebouwd met bouwstenen voor identiteit. Op een gegeven moment ontstond de vraag: welke criteria hanteren we voor de zes onderste bouwstenen die het fundament zijn? Werken we met een meerderheid van stemmen? We hebben toen samen gezegd dat we honderd procent draagvlak van de collega’s willen en dat is ook gelukt.’

Dalton Veel van de ideeën in het team bleken samen te vallen met het Daltonconcept. Roel: ‘We hebben benoemd wat er daarvan al was te zien in onze klassen en samen de Daltoncursus gevolgd. We hebben ons wel afgevraagd of we ook het bordje Dalton op de school wilden. Iedereen heeft toen opgeschreven of we wel of niet officieel Daltonschool moesten worden en dit met argumenten onderbouwd. Er waren maar vier mensen vóór. Ik heb vervolgens alle argumenten in categorieën onderverdeeld en feiten en emoties van elkaar gescheiden. Met dit overzicht hebben we een open gesprek gevoerd. Toen bleek dat emoties te veel de overhand hadden gekregen. Uiteindelijk gaven de feitelijke voordelen de doorslag: het is duidelijk en praktisch om aan te sluiten bij een reeds bestaand 18

Slimmer Organiseren

concept. Groot voordeel is ook dat nieuwe leerkrachten zich dit concept eigen kunnen maken door de Daltoncursus te volgen. Het is dan voor iedereen duidelijk: zó werken wij op de Rehoboth. We delen het enthousiasme voor onze manier van werken met de kinderen. We hebben een duidelijke koers die we uiteindelijk als Dalton hebben benoemd.’

Draagvlak Vanwege tegenvallende resultaten koos het team er samen voor om met spelling aan de slag te gaan. Roel: ‘Bij ons is het dan niet zo dat de directeur een beleidsplan schrijft. Iedereen moet eerst zélf aangeven waar de knelpunten liggen. Alles is verzameld en we hebben een kijkwijzer gemaakt. We vragen vervolgens aan een collega om een les te geven en we bespreken deze aan de hand van de kijkwijzer. Zo maken we zelf de bouwstenen voor goed spellingsonderwijs. De weg daar naartoe is misschien wel langer, maar we bereiken wel een draagvlak van honderd procent.’

Taakbeleid Structuur en transparantie bij taakbeleid zijn heel belangrijk. Roel: ‘Je moet weten wat je van elkaar mag verwachten. Iedereen wordt ook uitgenodigd om mee te denken over het formatieplaatje. Stoei er zelf maar eens mee en ervaar welke keuzes er gemaakt moeten worden. We kijken kritisch naar wat we als school wel en niet oppakken, het aanbod aan projecten en activiteiten is groot. Daarbij sluiten we aan bij interesses en vaardigheden van teamleden. Bijvoorbeeld van de techniekcoördinator. Die maakt zelf in overleg met de teamleden het techniekbeleidsplan. Zo is de coördinator “eigenaar” van de uitvoering van dit plan. En hij is ook degene die bij de evaluatie heeft gezegd: “Het valt me tegen dat we dit samen hebben afgesproken maar toch niet alles hebben gerealiseerd. Volgend jaar ga ik meer controleren of we de doelen halen”.’

Filter Roel heeft alle taken overzichtelijk in Excel geordend. Het is transparant welke taken er zijn en hoeveel tijd er feitelijk voor beschikbaar is. Gesprekken tussen ouders en de intern begeleider worden uit de rugzak gefinancierd, dit is voor alle betrokkenen helder. Roel: ‘Heel belangrijk hierbij is dat je realistische verwachtingen formuleert en realistische handelingsplannen maakt, waarbij je vooral kleine, te overziene stappen beschrijft. Aan onze omgeving maken we duidelijk dat we niet op alle verzoeken kunnen ingaan. Zo kwam onlangs de Kamper Oranjevereniging met het verzoek om onze leerlingen een vlag te laten ontwerpen. Ik heb gezegd dat wij als organisatie met een jaarplanning werken en dat we hen eventueel in de planning van volgend jaar kunnen meenemen. Als directeur ben ik de filter voor mijn team. En ik zeg nee tegen ongeplande activiteiten.’

Slimmer Organiseren

19


Cultuurverandering Een acht Eens Zo heeft perAndre vier jaar de vindt afgelopen er opjaren de Rebohoth min of meer een tevredenheidsonderzoek plaats onder Zo heeftleerkrachten ouders, Andre de afgelopen en leerlingen jaren min vanaf of meer groep 5. Het laatste onderzoek had een gemiddelde waardering van 8. Roel: ‘Er wordt weinig gemopperd. We proberen steeds samen te bedenken hoe je de dingen makkelijker kunt maken.’

Cadeautje Het bezoek van de inspectie ziet Roel als een cadeautje: ‘Dit neemt ook de spanning bij teamleden weg. Als je het positief kunt zien hoeft dit geen extra werkdruk op te leveren.’

Tips en trucs van de Rehobothschool

Zoek de persoonlijke kwaliteiten van je medewerkers en maak ze er zelf ook bewust van. Benoem wat goed gaat. Schoolleider én perfectionist? Verwacht niet hetzelfde van je medewerkers! Het gaat er niet om hoe laat (of vroeg) je weggaat, het gaat erom dat je je taken goed uitvoert. Faciliteer goede initiatieven in tijd, zodat ze geen extra werkdruk opleveren. Zorg dat de planning voor volgend jaar voor de zomervakantie al gereed is. Plan vergaderingen niet direct na de vakantie, dan hoeven mensen zich ook niet in de vakantie voor te bereiden. Gangeruis is net zo erg als hekgeklep! Beperk huishoudelijke vergaderingen. Mensen vergaderen liefst over inhoud. Alleen een rondvraag als deze tevoren is aangekondigd. Dat spaart tijd. Zet kwaliteitskaartscores naast elkaar in een Exel-bestand. Dat brengt het gesprek op gang. Faciliteer collegiale consultatie. Zorg voor inzicht in beschikbare budgetten. Bepaal gezamenlijk je identiteit en zorg voor breed draagvlak. Probleem aanpakken? Laat ieder teamlid zelf aangeven waar de knelpunten liggen. Laat ieder meedenken over het formatieplaatje en de keuzes ervaren die gemaakt moeten worden. Als schoolleider ben je de filter voor je team voor tijdrovende activiteiten van buitenaf. Zie inspectiebezoek als een cadeautje. Het zijn net mensen!


Slimmer Organiseren

21

Basisschool Onder de Wieken

Cultuurverandering Onder de Wieken Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft de afgelopen jarenjemin of meer Neem je Andre de afslag Best, dan kom in een buurt van Eindhoven die veel weg heeft van een dorp. Hier zit basisschool Onder de Wieken, onder leiding van directeur André van Kemenade. De school wordt momenteel verbouwd. Het schoolplein is ‘vergroend’ na een project, de kinderen houden het zelf netjes. Alle groepen komen uit in de aula, in het midden van het gebouw. Op het podium vindt wekelijks een afsluiting plaats. Er staan veel laptops. Alle groepen hebben een eigen kleur vloer mogen kiezen. Onder de Wieken is een Jenaplanschool, met als belangrijke basisvisie: inspelen op het individuele kind en diens leermogelijkheden. Er werkt een ervaren team, met een gemiddelde leeftijd van 52 jaar. Er zijn onlangs twee jongere leerkrachten bij gekomen. Directeur André: ‘Enthousiasme is niet leeftijdgebonden.’

Vier fases Zijn eerste jaar op deze school besteedde André in vier fases: ‘Fase 1: drie maanden kijken; fase 2: drie maanden praten met mijn collega’s; fase 3: drie maanden checken of mijn bevindingen juist waren, en fase 4: bepalen wat ik de komende jaren wilde gaan doen en dit vastleggen in een schoolplan. Deze werkwijze is me erg goed bevallen, ik kan ’m alle starters aanraden. Benoemen wat je ziet is ook een belangrijke werkwijze gebleven op school, we werker er als team nog altijd aan.’

Doeners De medewerkers van Onder de Wieken zijn doeners. André: ‘Ze hebben behoefte aan duidelijke doelstellingen, geen vage omschrijvingen. Daarom maak ik mijn plannen zo concreet mogelijk en leg ze dan voor aan het team. Vanmiddag hebben we bijvoorbeeld een vergadering waarin iedereen zich expliciet uitspreekt over het beleid voor de komende jaren. Wie zich er niet in kan vinden moet dat vanmiddag zeggen, dan volgt er een apart gesprek. En anders gaat het hele team voor het nieuwe plan.’

Jenaplan Onder de Wieken is een Jenaplanschool. André: ‘Maar toen ik hier kwam was daar niet veel van te merken. Onderzoek wees uit dat het team wél graag volgens de principes van Jenaplan wilde werken. Daarom hebben we veel aandacht besteed aan het “Jenaplanproof” maken. Daarbij had ik een sturende en een stimulerende rol. De sturende rol bestond voornamelijk uit: vertellen wat ik zag en vragen stellen over het waarom daarvan en de visie naar de toekomst. Zo probeerde ik de ontwikkeling die het team wilde maken steeds te verwoorden. Dat past ook wel bij mij, ik hou van zwart-wit. Grijs is bij mij geen optie: je moet kiezen.’

Valkuil Een van de valkuilen van het team was dat men álles wel wilde aanpakken. André: ‘Daar kwam ik al snel achter. Sindsdien houd ik vast aan een beperkt aantal acties per jaar, die vooraf gezamenlijk worden bepaald. Initiatieven die passen in het schoolplan en in de vastgestelde activiteiten juich ik toe. Alles wat er extra bijkomt, bekijken we bijzonder kritisch. Ik help de leerkrachten om de tijd beheersbaar te houden en grijp regelmatig 22 Slimmer SlimmerOrganiseren Organiseren

terug op de afspraken. Mensen geven zelf ook aan wat zij als zinvol en nuttig ervaren. Samen kijken we of dit past in het schoolplan. Nieuwe leerkrachten krijgen bij ons het eerste jaar geen schooltaken.’ Als leerkrachten te veel hooi op de vork hebben, is Andrés advies: óf ermee stoppen óf er wat aan doen: ‘Dus je tijd beter verdelen. Daar wil ik graag bij helpen. Leerkrachten kunnen altijd met mij overleggen en in het team zaken voorleggen. Dat gebeurt ook. Ik houd mensen graag de spiegel voor en attendeer daarnaast op de link tussen tijd en geld. Maar uiteindelijk moet de leerkracht zelf andere keuzes leren maken.’

Derde Pinksterdag André laat zijn mensen sinds twee jaar gezamenlijk de taken verdelen: ‘Dat doen we op derde Pinksterdag, een mooi en geschikt moment, zo is gebleken. Ik maak dan een overzicht op papier van alle activiteiten van het afgelopen schooljaar, plus een leeg vel voor komend jaar. Iedereen kan invullen wat hij of zij wil gaan doen. Met elkaar zien we dan wat er overblijft of tekort komt. We relateren alles steeds aan het schoolplan: past het erin of niet? Als alles is ingevuld en de uren gekoppeld zijn, kijken we of de verdeling eerlijk is. Is iedereen tevreden, dan ondertekent elke leerkracht zijn normjaartaak voor komend schooljaar. Deze werkwijze stimuleert ieders initiatief en verantwoordelijkheid. Dat werkt veel beter dan als directeur zelfstandig de planning maken.’ Door de goede planning is werkdruk op Onder de Wieken eigenlijk geen issue. André: ‘Alles is zo expliciet mogelijk gemaakt in de jaarplanning. Zo kan iedereen op koers blijven.’

Leesbaar voor groep 8 Het schoolplan is leidend. André: ‘We hebben afgesproken dat het niet meer dan tien bladzijden mag zijn en dat het in principe leesbaar moet zijn voor een leerling uit groep 8. Heldere taal dus. We kiezen maximaal vier items, die we over de komende vier jaar gaan aanpakken. Meer niet.’ Ook het volgen van opleidingen wordt liefst in gezamenlijkheid vastgesteld. André: ‘Wat hebben we nodig in het team en wie wil dat oppakken? Ik maak alles vervolgens zo concreet mogelijk en leg de keuze voor.’

Slimmer Organiseren

23

Basisschool Onder de Wieken

Cultuurverandering Zo heeft André Andre de afgelopen jaren min of meer ongemerkt aan een cultuurverandering Zo heeft Andre gewerkt: ‘Niet volgens de afgelopen programma’s jaren min ofof projecten, meer maar via de dagelijkse zaken: commitment vragen, samen plannen maken, vragen voor vergaderingen voorbereiden, zelf kiezen of je wilt komen. Een cultuur veranderen duurt jaren. Maar we zijn op de goede weg. En wandelgangen heb je altijd. Als het maar geen roddelen wordt. Zodra ik dat merk, verwijs ik mensen naar elkaar door. Vroeger werd hier nogal eens iets met de mantel der liefde bedekt. Nu komt alles op tafel. Dat is al mooi.’

CITO-scores Ook de onderwijsinhoud is nu bespreekbaar. André: ‘Dat is stap een. Over onderwijsresultaten gaat het nog niet, al ben ik er trots op dat onze leerlingen vaak een goed schooladvies mee blijken te krijgen. Dat checken we vijf jaar na vertrek van school. Dat cijfer vind ik belangrijker dan CITO-scores. Die hoeven van mij niet zo bepalend te zijn. Sterker nog, we nemen ze niet mee in het schooladvies.’

Vraaggestuurd vergaderen André heeft dit jaar drastisch gestreept in de vergadertijd: ‘De ene week teamvergadering, de tweede week bouwvergadering, de derde week niks. Vergaderingen gingen vroeger alleen maar over praktische punten. Nu gaat het steeds vaker over inhoud en lesgeven: de primaire taken. Tijdens vergaderingen verwacht ik gerichte vragen want ik werk liefst vraaggestuurd. Dat stimuleert initiatief en past ook bij Jenaplan.’ De buurt waar de school zit is een redelijk veilig eiland binnen Eindhoven. André: ‘Ouders voelen zich betrokken bij de school. Ze zijn relatief hoog opgeleid. Wel zijn nogal wat ouders gescheiden. We hebben nauwelijks allochtone leerlingen. De communicatie met de ouders gaat via een wekelijkse nieuwsbrief. Verder hebben we een Oudervereniging en een Ouderraad. Ook de oudergesprekken zijn belangrijke contactmomenten. Wanneer er twee leerkrachten voor de groep staan, zijn ze beide bij het gesprek aanwezig. Dat draagt bij aan een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel.’

Schouderklopjes De vragenlijst die bij ons onderzoek hoort, heeft André wel attent gemaakt op een paar ‘tekortkomingen’: ‘Ik neem me voor wat vaker schouderklopjes uit te delen. Ik vraag veel van mezelf en verwacht dat ook wel automatisch van mijn mensen. Dat is misschien niet altijd terecht. En misschien moet ik eens een uitje organiseren, dat is er nog niet van gekomen.’

24

Slimmer Organiseren

Tips en trucs van Onder de Wieken

Startende schoolleiders kunnen baat hebben bij Andrés ‘vierfasenplan’. Benoem wat je ziet en check steeds of dat overeenkomt met gemaakte plannen. Maak keuzes. Maak plannen zo concreet en expliciet mogelijk, zeker bij een team van doeners’. Check vaak of je je aan je plannen houdt. Vraag het hele team om commitment. Stel (bijvoorbeeld) je jaarplan samen op en vraag ieders instemming. Laat de (gezamenlijk tot stand gekomen) normjaartaak door de leerkracht ondertekenen. Houd vast aan een beperkt aantal acties per jaar. Bekijk bijkomende acties en taken altijd kritisch. Passen ze in het schoolplan en is er wel tijd voor? Attendeer leerkrachten op de link: tijd = geld Geef nieuwe leerkrachten het eerste jaar geen extra taken. Het schoolplan is leidend. Kies bijvoorbeeld (maar) vier items voor de komende vier jaar. Beperk het aantal pagina’s van het plan. Schrijf in heldere taal. Bepaal samen welke opleidingsbehoeften er zijn in het team en vraag wie wat wil oppakken. Vraag tijdens vergaderingen om gerichte vragen. Vraaggestuurd stimuleert initiatief. Twee leerkrachten voor één klas? Laat ze samen de oudergesprekken doen, dat deelt de verantwoordelijkheid.

Slimmer Organiseren

25

26

Slimmer Organiseren

De Bonckert Samen met nog een basisschool, een peuterspeelzaal en een kinderopvangruimte is Basisschool De Bonckert in Boxmeer gehuisvest in een brede school: kinderkenniscentrum ’t Bolwerk. Het vier jaar oude gebouw heeft een grote hal met trappen met gekleurde kussentjes voor de kinderen. Hier is elke ochtend en elke middag een gezamenlijk moment. Het is er vriendelijk, open, ruimtelijk en kleurrijk. De twee ‘lagen’ (verdiepingen) sluiten aan op het ‘verticale denken’ van kinderen. Overblijven gebeurt met de twee scholen samen in de ‘torenkamer’. Voor directeur Gérard Zeegers gaan sociaal en zakelijk hand in hand: ‘Oprechte belangstelling hebben voor collega’s, daar start alles mee. En tegelijk goed inzicht krijgen in hoe leerkrachten werken. Wat doe je en hoe lang ben je er mee bezig? Dat koppelen we vervolgens aan geld – de normjaartaak – en dan kijken we of dit in verhouding staat tot de tijdsinvestering. Zo worden mensen ervan bewust dat tijd geld kost en je dus niet zo maar alles kunt aanpakken.’

Bevertaken en Baantjes Op De Bonckert wordt vooral goed naar de kinderen gekeken. Gérard: ‘De meeste leraren kijken wel genoeg na, maar niet genoeg rond. Laat de kinderen vooral ook meedoen in de klas, met taakjes. Geef ze verantwoordelijkheid.’ Zo hebben kinderen op De Bonckert in de onderbouw Bevertaken en in de bovenbouw Baantjes. Daarop kunnen ze solliciteren. Ze schrijven een brief, krijgen een gesprekje en krijgen de baan wel of niet. Bijvoorbeeld bibliotheektaken, rekenkastsupervisie of assistentie bij ongevalletjes. Gérard: ‘Het mes snijdt aan twee kanten: de kinderen leren en de juf is geholpen.’

In de vezels Ervarings Gericht Leren zit bij De Bonckert in ieders vezels. Gerard: ‘Als je hier komt werken is dat puur en alleen omdat je dát wilt. En anders moet je het echt niet doen. Ik vind het een feest om met het team over de inhoud te praten. Wij dragen écht heel duidelijk een visie uit en daar zijn we allemaal trots op. Alles wordt bij ons getoetst aan ervaringsgericht onderwijs. Als het er niet in past, doen we het niet. Een heel duidelijke richtlijn die richting geeft en zorgt voor een gevoel van verbinding.’ Vandaag bijvoorbeeld kunnen de kinderen kiezen uit verschillende ateliers: met de trein naar Cuijk, een tuintje bouwen met een ouder, een bezoek aan de gipskamer van het Maasziekenhuis of toastjes met lekkers maken.

Bevlogenheid die doorslaat De balans tussen privé en werk wordt ook op De Bonckert wel eens overschreden. Gérard: ‘Bevlogenheid die doorslaat kun je soms tackelen door te kijken wat thuis een effectieve manier is om met stress om te gaan. Vervolgens probeer je die methode ook toe te passen op het werk. En andersom. Een positieve vorm van benaderen die kan werken.’ Soms kan een directeur een leerkracht effectief bijstaan om de werkdruk te verminderen. Gérard: ‘Neem een juf van 25 met een zware klas: rugzakleerlingen, dyslecten, adhd’ers, Slimmer Organiseren

27

Basisschool De Bonckert

ouders die ook hun privézaken met haar bespreken. Al zet je daar drie collega’s naast, Cultuurverandering Zo blijft zij heeftde Andre drukde voelen. afgelopen In zo’n jaren geval min kun of je meer als directeur ingrijpen door alle ouders Zo heeft Andre bijvoorbeeld vijfde keer afgelopen per jaarjaren uit temin nodigen of meer en ze te vertellen hoe de klas ervoor staat en wat er gedaan wordt om iedereen zo goed mogelijk te bedienen. Dat kan de leerkracht enorm ontlasten.’

Scholing Niet alle leerkrachten zitten te wachten op bijscholing. Gérard: ‘Maar iemand verplichten werkt niet. Ongemotiveerd op cursus leer je meestal niks. Wat wel kan werken is een collega die een training of cursus heeft gedaan en daar enthousiast over is. Laat hem of haar erover vertellen, daardoor krijgen anderen ook zin.’

Wekelijkse nieuwsbrief Met een wekelijkse nieuwsbrief houdt Gérard zijn team op de hoogte van zijn agenda en de lopende zaken. Wat is er gebeurd, wat staat er te gebeuren en hoe staat dat alles in verhouding tot de dagelijkse praktijk? Gérard: ‘Daarbij is mijn principe: wil je meer weten over een onderwerp, dan staat de deur open. En anders weet je ervan en vind je het genoeg, ook goed. Dat past bij ervaringsgericht onderwijs: je vraagt zelf om meer informatie.’ De nieuwsbrief voorkomt ook dat huishoudelijke mededelingen de vergadertijd opslokken. ‘Ik houd altijd in het oog dat alles wat ik onderneem uiteindelijk de leerlingen, dus de leerkrachten ten goede moet komen. Anders is het verspilde tijd.’ Transparantie zien we ook in het team. Er zijn op De Bonckert geen verborgen agenda’s en dat komt de sfeer enorm ten goede. Waar Gérard hard aan heeft gewerkt is het bespreekbaar maken van opmerkingen over elkaar mét elkaar, en niet via hem: ‘Als iemand iets van iemand vindt, vraag ik altijd of hij of zij dat al met de betreffende persoon heeft besproken. Inmiddels is dat vanzelfsprekend. Ik noem dit de cultuur van de critical friend: niet over maar met iemand praten.’

Geen verontschuldigingen Persoonlijk aanspreken is dus normaal op De Bonckert. De mensen zijn toegankelijk, alles is bespreekbaar. Er worden ook duidelijke afspraken gemaakt. Gérard: ‘Als iemand op z’n vrije dag nodig is, maar ik weet dat die persoon niet wil werken, dan bel ik niet. Is iemand wel bereid in te vallen, dan bel ik wel. De afspraak is dat “ja” of “nee” dan voldoende is. Geen toelichting of verontschuldigingen. Dat werkt erg prettig voor iedereen.’

Vergaderen met geeltjes Gérard heeft enorm geknipt in de vergaderingen. Aan het begin van het schooljaar liggen alle vergaderingen vast in een schema: ‘Daar houden we ons aan, zodat er duidelijkheid blijft. Tijdens elke vergadering maken we gebruik van “geeltjes” waar ik de goede dingen opschrijf én de punten die veranderd mogen worden. Aan het eind lees ik alles nog eens voor. De tips die daaruit voortkomen gebruik ik om de kwaliteit van de vergaderingen continu te verbeteren. Ik ga er overigens ook vanuit dat iedereen de stukken vooraf gelezen heeft. Want die heb ik tijdig aangeleverd.’ 28 Slimmer SlimmerOrganiseren Organiseren

Tijdens vergaderingen komen verschillende thema’s aan bod. Altijd om ervan te leren. Gérard: ‘Soms kijken we gezamenlijk naar een probleemsituatie in een klas. Omdat we een relatief kleine school zijn met betrekkelijk kleine groepen, valt iets snel op en is het relatief makkelijk bespreekbaar.’ Veel overleg vindt ook plaats in de lerarenkamer, bij de gemeenschappelijke koffieautomaat: ‘Een prachtig ontmoetingspunt!’

Tijdelijke werkpauze Op De Bonckert loopt het project ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden’. Gérard: ‘Dat houdt in dat ik vertel wat ik bij collega’s registreer. Ik oordeel niet, maar breng in beeld wat ik zie of merk. Leidt een eerste gesprek niet tot de gewenste verandering, dan is er een psycholoog of arbeidsdeskundige beschikbaar voor nader onderzoek. Meestal levert dat al goede resultaten op. Soms – als het niet werkt – kan iemand via het bestuur en de bedrijfsarts tijdelijk een werkpauze krijgen, om daarna weer met frisse moed terug te keren. Ook dat werkt goed.’ Rapporten en innovaties vanuit de politiek worden op De Bonckert altijd getoetst. Gérard: ‘Soms gaan we op tachtig procent zitten van wat we eigenlijk allemaal zouden willen aanpakken. Zo blijft er ook nog ruimte voor onverwachte nieuwe ontwikkelingen.’

Imagometing Enkele jaren terug voorzag Gerard een teruggang in leerlingenaantal: ‘Ons imago was niet goed. Dat heb ik toen laten onderzoeken. We zouden te veel andere nationaliteiten hebben (35% i.p.v. de werkelijke 14%) en het openbare van de school zou te veel “vrijheid, blijheid” betekenen. Dat beeld klopte niet, maar leefde blijkbaar wel. Toen hebben we een communicatiedeskundige ingezet, een ouder die onze communicatie uitgebreid onder de loep heeft genomen en er een goede structuur voor heeft ontwikkeld. Dat betekende letterlijk een ommekeer. De Bonckert is nu een mooie dwarsdoorsnede van de Boxmeerse samenleving. Veel ouders kiezen onder meer op basis van dat criterium.’ De Bonckert profiteert van de vele faciliteiten op het gebied van kinderopvang die de buurt te bieden heeft: een kinderdagverblijf, een peuterspeelzaal, naschoolse opvang, zelfs middelbare scholen en vervolgonderwijs zijn binnen handbereik. Kinderen kunnen van half acht ’s ochtends tot half zeven ’s avonds terecht. Slimmer Organiseren

29

Basisschool De Bonckert

Cultuurverandering Ouderkamer Er zijn Zo heeft erg Andre veel de ondernemende afgelopen jaren ouders min die of meer hun steentje bijdragen aan de school. Er is Zo heeftvan sprake Andre wederzijdse de afgelopen waardering. jaren min Erof is meer ook een ‘ouderkamer’, een initiatief om ouders in plaats van bij de poort juist ín de school een plek te geven waar ze met elkaar kunnen praten. Gérard: ‘Dat werkt heel positief. De school hoort sneller dingen en andersom.’ Zo is De Bonckert in veel opzichten een mooi voorbeeld van Slimmer Organiseren. De 8,2 die de medewerkers de school als rapportcijfer gaven tijdens de laatste tevredenheidsmeting, spreekt wat dat betreft boekdelen.

Tips en trucs van De Bonckert

Combineer oprechte belangstelling met een zakelijke benadering. Wat doe je en hoe lang ben je er mee bezig? Tijd = geld, dus pak niet zo maar alles aan! Geef de kinderen taken (Bevertaken of Baantjes) in de klas en laat ze erop solliciteren. Leuk/leerzaam voor de kinderen, ontlastend voor de leerkracht. Een duidelijke visie geeft richting en zorgt voor trots en een gevoel van verbinding. Pas de effectieve methode die je thuis hanteert om met stress om te gaan ook eens toe op school en vice versa. Nodig de ouders van een ‘zware groep’ een aantal keer per jaar gezamenlijk zit op school om ze te vertellen hoe de klas ervoor staat. Dat scheelt veel individuele aandacht. Ongemotiveerd naar een training werkt niet. Laat leerkrachten met positieve bijscholingservaring hun verhaal aan de anderen vertellen. Zorg voor transparantie. Houd je medewerkers bijvoorbeeld via een (wekelijkse) nieuwsbrief op de hoogte van jouw agenda en activiteiten. Zorg voor een cultuur van de critical friend: niet over maar met iemand praten. Respecteer de wensen van extra inzetbaarheid op vrije dagen. ‘Ja’ of ‘nee’ is Voldoende. Geen toelichting of verontschuldigingen. Noteer goede en minder goede dingen tijdens vergaderingen op geeltjes en kom erop terug. Een gemeenschappelijke koffieautomaat is een mooi ontmoetingspunt! Maak een ‘ouderkamer’ waar ouders binnen school op de kinderen kunnen wachten. Dan hoor je als school dingen sneller, en andersom.


Slimmer Organiseren

31

Basisschool De Leer

CultuurveranderingDe Leer Basisschool Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft Andre afgelopen jaren min of meer Basisschool Dede Leer is een Daltonschool. Het vrij nieuwe gebouw is slim ontworpen en zeer praktisch ingericht. Er is geen rommel, medewerkers ruimen altijd alles direct op. Dat zorgt voor structuur. In de klassen wordt weinig lesmateriaal bewaard (er is opslagruimte). Ook de klassen stralen daardoor rust uit en zijn makkelijk te onderhouden. Omdat er bij de bouw geen plek was voor een technieklokaal, is er buiten op het schoolplein een techniekplein gemaakt, met verrijdbare werkbanken in containers. Directeur Anita Kroonen weet waarvoor ze staat: ‘Ik vind dat je als directeur goed moet kijken en luisteren naar je mensen. Veel kijken, daar haal je heel veel uit. Aandacht geven is tachtig procent van de oplossing. En verder zorgen voor eerlijkheid, openheid, inzicht, duidelijkheid en structuur.’

Positieve keuzes De Leer gaat heel duidelijk en overtuigd mee met de professionalisering en de meer zakelijke ontwikkeling van het onderwijs. Anita: ‘Dat zijn positieve keuzes, waarbij we het welzijn van het personeel nooit uit het oog verliezen. Als je het lastig hebt, krijg je bij ons een hand toegereikt. Daar staat tegenover dat ik professioneel gedrag van mijn team verwacht. Ik draag er zelf aan bij met bijvoorbeeld een cursus feedback geven. Strikt en strak zijn, zonder rigide te worden. Wel flexibel blijven.’ Om een duidelijke structuur te kunnen bieden moet je wel zeker zijn van je zaak, zegt Anita: ‘Dus er zelf ten volle van overtuigd zijn dat de gekozen structuur de goede is en gaat werken. Die overtuiging geeft veel energie.’

Energiegevers en energievreters Met medewerkers die geneigd zijn tot perfectionisme gaat Anita het gesprek aan: ‘Als de grenzen bereikt dreigen te worden, dan merk ik het aan iemands gedrag. Dan kijken we samen wat de persoon nodig heeft. Ik help met het (weer) aanbrengen van structuur. Even wat zaken loslaten en in de koelkast zetten. Prioriteiten aanbrengen. Dan komt de rust vanzelf terug. Het is heel belangrijk te helpen bij deze keuzes. Samen op zoek naar energiegevers en energievreters. Soms schrappen we tijdelijk taken. Het team is gelukkig altijd bereid om even over te nemen als het iemand te hoog zit. Soms is er deskundige hulp nodig is. Dan regel ik dat. Eerst een gesprekje met z’n drieën, daarna gaat de leerkracht met de coach verder. Dit soort gesprekken vergt tijd. Maar dat is het meer dan waard.’ Soms komt werkdruk ook door de privésituatie. Anita: ‘Dan stimuleer ik om het privé anders te regelen. Ik schrik ook niet terug om de werktijd aan te passen. Als alles bij elkaar te druk is en privé kan er niets veranderen, dan moet iemand wat minder werken. Daar ben ik duidelijk over.’


Inzichtelijk en transparant Anita vindt het belangrijk om te laten zien hoe je baan eruit ziet: ‘Toen ik hier begon ben ik dat voor iedereen inzichtelijk gaan maken. Wanneer werk je, wanneer doe je wat? Dat kan ook het gevoel wegnemen dat je altijd overwerkt. Misschien moet je wel anders plannen, prop je alles te veel in een beperkte tijd. De takenlijst en deskundigheidsbevordering bespreken we ook openlijk in de teamvergadering. Dan is meteen zichtbaar wie wat doet, wat er nog gedaan moet worden en hoe de verdeling is. Zo kom je tot een eerlijke verdeling, zonder problemen. Ook weet je van elkaar wie er nog niet helemaal vol zit en dus een bijkomende taak kan oppakken. Inzichtelijk en transparant, precies weten wat er van jou wordt verwacht, maar ook wat jij van anderen kan verwachten. Als je hier werkt, weet je waar je aan toe bent.’ In ieders takenlijst zit tien uur voor calamiteiten (parttimers naar rato). Anita: ‘Hierdoor hebben mensen nog tijd voor iets onvoorziens. Vooral psychologisch voelt dat goed. Waarom zou je de takenlijst eigenlijk voor honderd procent vol willen? Deeltijders krijgen bij ons ook uren voor overdracht. Nieuwe personeelsleden krijgen honderd uur taakvermindering om goed te kunnen inwerken. Dat bracht ooit een discussie op gang. Er waren drie nieuwe collega’s. We hebben een probleem, nu kunnen we haast niks meer doen, zei het team. Nee, zei ik, we hebben geen probleem. Maar we moeten wel keuzes maken. Dit jaar kan niet alles.’

Werktijden Op De Leer is iedereen aanwezig van 8.00 tot 16.30 uur, op woensdag tot 14.30 uur. Anita: ‘Een deel van je uren ben je verplicht op school, de rest doe je wanneer het je uitkomt. Sinds ik dit heb ingevoerd heeft men het gevoel dat er meer gedaan kan worden. Er kwam opeens veel tijd vrij.’

Slimmer Organiseren

33

Basisschool De Leer

Cultuurverandering Vergaderen Perheeft Zo jaar zijn Andre er de op afgelopen De Leer 24jaren teamvergaderingen, min of meer waarvan twee zorgvergaderingen en Zo heeft zes bouwvergaderingen. Andre de afgelopen Anita: jaren ‘Je min bentofopmeer de vergadering aanwezig op de dag dat je werkt, parttimers informeren elkaar. De zorgvergadering, altijd op dinsdag of donderdag, is verplicht, net als nascholing. Er is geen teamoverleg in een week dat er ook rapportage is. En we vergaderen maximaal tot 17.00 uur. Niet klaar, dan wordt de rest van de punten geschrapt of doorgeschoven. Naast de agenda zijn er schriftelijke mededingen, zodat iedereen van alles op de hoogte is. Soms willen externen, bijvoorbeeld logopedistes, tijdens de lunch overleggen met leerkrachten. Daar zeggen we nee tegen. Je pauze en rustmoment heb je nodig, daar wordt niet aan getornd.’

Feedback geven Collega’s spreken elkaar aan. Anita heeft geïnvesteerd in feedback geven: ‘Lange tijd vond men dat niet nodig. Maar na twee jaar heb ik een training georganiseerd. Mensen waren bang dat feedback de goede sfeer zou kunnen bedreigen. Gelukkig is gebleken dat het juist een mooi instrument is, dat heel veel oplevert!’

Nooit paniek De jaarplanning is heel belangrijk. Anita: ‘Al voor de zomer is bekend wat er volgend schooljaar allemaal op welke dagen gebeurt. Vooral makkelijk voor de deeltijders, zij kunnen lang vooruit plannen. Daar steek ik bewust veel tijd in. Alles staat op de kalender, zodat we niks vergeten. Bij de administratie hangt een whiteboard met de activiteiten voor twee weken vooruit, de planning en eventuele wijzigingen. Hier kunnen mensen kleine notities bij zetten. Alles staat op dat bord, daardoor is er vrijwel nooit paniek.’

Tevreden Op stichtingsniveau is het jaarplan belangrijker dan het vierjarig schoolplan. Anita: ‘Men vindt vier jaar te lang. Als je nu iets voor over vier jaar bedenkt, dan is het tegen die tijd al weer anders. We focussen dus veel meer op het jaar. Beleidsvoornemens staan allemaal in een vaste tabel, heel duidelijk met daarbij vermeld: het doel, wie het doet, de benodigde tijd, de kosten, het moment van tussenevaluatie en het resultaat waarmee we tevreden zijn. Vooral dat laatste maakt dat je goed bedenkt wat je wilt bereiken. En dat je het resultaat ook echt zíet en er vervolgens tevreden over kunt zijn. Verdiensten van het team zijn heel duidelijk ook voor het team. Successen vieren we.’ Men laat zich op De Leer niet gek maken door de waan van de dag. Anita: ‘We durven keuzes te maken en nee te zeggen tegen projecten als een zwerfvuilactie of de avondvierdaagse. Ook onderwijskundige vernieuwingen neem ik goed onder de loep: is het niet te veel?’

Veel handen De school beschikt over veel extra handen in en om de klas. Anita: ‘We prijzen ons gelukkig met vier ochtenden conciërge en een ochtend administratieve hulp. Ook hebben


we LIO-stagiairs en klassenassistenten in opleiding. Deze nemen ons veel praktisch werk uit handen. Stagiairs zorgen ook voor de uitvoering van ideeën en plannen. Zo heeft een student alles voor Ralfi-lezen zó voorbereid, dat de leerkrachten er direct mee aan de slag konden. De studenten hebben techniekkisten ontworpen en themamappen gemaakt. Met LIO-stagiairs kun je ook veel doen. Zij hebben één dag lesvrij, maar zijn dan wel beschikbaar voor de school. De vaste collega’s krijgen voor de begeleiding van stagiairs uren in het taakbeleid.’

Plannen Er wordt op De Leer veel gewerkt met groeps- en handelingsplannen. Anita: ‘Bij een bepaald terugkerend probleem wordt er meteen verwezen naar een handelingsplan. Al deze plannen en plannetjes zitten in een bestand, met een nummer. Bijvoorbeeld klokkijken, plan 3b. Iedereen die een nieuw plan maakt voegt het toe aan het bestand. Zo is ook de zorg strak geregeld, met stappenplannen en protocollen. Dat komt de onderwijskwaliteit ten goede én het werkt handig: je hoeft niet zelf steeds te zoeken. Het is duidelijk wat je in een bepaalde situatie moet doen. Behalve met handelingsplannen werken we met handelingsalternatieven. Ook elk alternatief heeft een code. Al deze plannen maak je eenmalig en kun je vervolgens jaren gebruiken. Ideaal! We doen het zo veel mogelijk digitaal.’ Kennis en vaardigheden delen, dat werkt. Anita: ‘Kun je iets goeds van elders overnemen, doe dat dan ook! En andersom maken wij veel beschikbaar voor anderen. Waarom zou je zelf steeds het wiel uitvinden?’

Ouders In de ochtend is er een inloopkwartier voor ouders. Anita: ‘Dat bevordert het contact. Zelf heb ik drie keer per jaar overleg met contactouders (klassenouders), dat levert veel informatie op. Ouders hebben verder drie gesprekken per jaar over hun kind: het eerste over de sociaal-emotionele ontwikkeling, de twee andere gesprekken over de cognitieve vorderingen. Ouders weten het altijd als er iets aan de hand is.’

Slimmer Organiseren

35

Basisschool De Leer

CAO Overuren worden op De Leer gecompenseerd. Anita: ‘We houden ons precies aan de CAO. Je werkt zo veel als je moet. Werk je meer, dan compenseren we dat. Werk je structureel minder, dan pas ik eventueel de werktijdfactor naar beneden aan. Of je moet andere keuzes willen maken, bijvoorbeeld het thuis anders regelen. Deeltijd is bij ons minimaal tweeënhalve dag, geen snipperbanen. Dat geeft rust.’ Tips en trucs van De Leer

Een opgeruimde, gestructureerde leer-/werkomgeving geeft veel rust. Wees professioneel, zorg goed voor je mensen en zorg als team goed voor elkaar. Kijk veel en goed naar je medewerkers, daar haal je heel veel uit. Wees betrokken maar blijf eisen stellen. Strikt en strak en tegelijk flexibel en eerlijk. Maak steeds weer duidelijk wat je van elkaar verwacht. Wees in alles transparant. Zorg dat je zelf ten volle overtuigd bent van de structuur die je hebt gekozen. Ga direct in gesprek bij signalen van overbelasting. Bied hulp bij het aanbrengen van structuur. Kaart ook veranderingen in de privésituatie aan. Geen veranderingen mogelijk? Schrik er niet voor terug de werktijd aan te passen. Maak inzichtelijk hoe ieders baan eruit ziet. Wanneer werk je? Wanneer doe je wat? Wees duidelijk over rechten en plichten. Geef deeltijders uren voor overdracht, geef nieuwe leerkrachten het eerste jaar een taakvermindering. Leg de eindtijd van de vergadering strikt vast. Stop, ook als je nog niet klaar bent. Geen overleg met externen tijdens de pauzes! Aan rustmomenten wordt niet getornd. Organiseer een cursus feedback geven. Dat versterkt een professionele omgang. Beschrijf beleidsvoornemens heel duidelijk: doel, wie, wanneer klaar, kosten, gewenst resultaat? Zorg dat je duidelijk weet wat je wilt bereiken, dan ben je er ook blij mee áls je het hebt bereikt. Verdiensten van het team zijn voor het team. Vier successen. Durf keuzes te maken en durf nee te zeggen. Zet studenten en stagiairs effectief in. Zorg dat de jaarplanning voor de zomer klaar is. Voorkom paniek, zet de planning twee weken vooruit op een whiteboard. Leg handelingsplannen vast en verwijs er steeds weer naar. Ga niet steeds elf het wiel uitvinden. Deel kennis en ervaringen, zowel in- als extern. Compenseer overuren.

36

Slimmer Organiseren

Slimmer Organiseren

37

Basisschool De Bolster

CultuurveranderingDe Bolster Basisschool Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft Andre min of meer De school staatde in afgelopen een groenejaren buurt in Amersfoort-Zuid. Het monumentale pand uit de jaren dertig straalt warmte en geborgenheid uit. Je voelt je er direct welkom. ‘En dat is ook precies wat we willen’, aldus de duodirecteuren Pieter Olthof en Luus Wesseling. Na het invullen van de Kijkwijzer blijkt dat De Bolster in alle kwadranten op de maximale score uitkomt. Hierdoor is het moeilijk om te bepalen waarom juist deze school het nu zo goed doet op het gebied van werkdrukbeleving. Of het moet zijn dat de integrale score het verschil maakt. De Bolster was overigens niet de enige school met een zeer hoge score in dit onderzoek.

Zeer tevreden De teamleden van De Bolster gaven in een medewerkerstevredenheidsonderzoek aan dat ze op alle gebieden zeer tevreden zijn over hun werkomgeving. De directie kijkt bij de invulling van vacatures goed naar de school als geheel. Pieter: ‘We stellen altijd de vraag: wat voor nieuwe collega hebben we nodig om als organisatie nog beter te kunnen functioneren. Zo vormt elke vacature een kans om de prestaties van de school te verbeteren. Want dat is waar we continu naar streven.’ Teamleden zijn bij De Bolster zelf eigenaar van hun gesprekscyclus: zij leiden zelf het gesprek. Samen werken ze aan verbetering van de benodigde competenties voor vakmanschap. Het afgelopen schooljaar deden vijf teamleden een beroep op de lerarenbeurs voor een aanvullende studie. Luus: ‘Als management proberen we het maximale uit de ontwikkeling van onze teamleden te halen. Via de opleidingen die ze volgen brengen ze veel kennis mee naar school. En daar profiteert iedereen van.’ Veel teamleden hebben een specialisme. Luus: ‘Zo hebben we een taakspelspecialist, groepskanjertrainers, dyslectiespecialisten, een rekenspecialist en een techniekcoach. We proberen de ontwikkeling van het team zo goed mogelijk af te stemmen op wat de kinderen nodig hebben. Met zo veel expertise in huis kun je elk kind een goede begeleiding geven. En dat is waar De Bolster voor staat.’

Preventie voorkomt uitval Over het voorkomen van werkdruk zegt Pieter: ‘We zorgen ervoor dat alle teamleden preventief de hulp en begeleiding krijgen die ze nodig hebben. Door pro-actief trajecten in te zetten voorkom je langdurige uitval.’ En dat werkt, getuige het zeer lage ziekteverzuim op De Bolster: de afgelopen drie jaar onder de anderhalf procent. Luus: ‘Als er iemand ziek wordt is er altijd direct contact en dat blijft zo tot de collega weer is teruggekeerd. We hebben bijna dagelijks even contact. Door als directie een vinger aan de pols te houden bij het hele team en bij de eerste signalen direct in actie te komen, slagen we erin uitval door overbelasting te voorkomen. Direct handelen hoort in onze visie ook bij preventie.’ Binnen het duodirecteurschap worden alle directietaken en verantwoordelijkheden gedeeld. Luus: ‘Daardoor ervaren wij als schoolleiders ook minder werkdruk. Ik denk dat daarvan een positief effect uitgaat richting de teamleden.’


Sfeer Binnen De Bolster wordt er niet over maar met elkaar gesproken. Belangstelling voor de ander en direct contact staan hoog in het vaandel. Pieter: ‘Als opleidingsschool horen we regelmatig van studenten dat het opvalt dat wij ook niet negatief over leerlingen praten. Dat komt de algehele sfeer op school zeker ten goede.’ Luus en Pieter vinden het belangrijk dat er efficiënt gewerkt wordt vanuit een helder en eenvoudig taakbeleid. Pieter: ‘Wanneer je bij ons twee of drie dagen werkt, heb je één extra taak. Werk je vier of vijf dagen, dan heb je twee extra taken. Iedere werkgroep die we hebben is samengesteld uit ouders en teamleden. Vanaf het eerste overlegmoment zijn ouders inhoudelijk betrokken bij de organisatie van de activiteiten.’ Het taakbeleid is in een beleidsnotitie vastgelegd en ten aanzien van de lestaken wordt gewerkt met het programma www.taakbeleid.nl.

Schoon en opgeruimd De Bolster heeft de functie van conciërge en schoonmaker bij één persoon ondergebracht. Luus: ‘Met als groot voordeel dat het schoonmaken ook onder schooltijd kan gebeuren. Daardoor ziet het er hier altijd schoon, opgeruimd en verzorgd uit. In een opgeruimde omgeving leer en werk je prettiger.’ Ook is er een specialist over de vloer geweest die heeft gekeken hoe aankleding en uitstraling van de school nog opener en frisser konden. Binnen de school speelt ICT een belangrijke rol. Luus: ‘Alle klaslokalen hebben digiborden en we investeren doelbewust in de ICT-kennis van de teamleden. Waar mogelijk dagen we ook de kinderen uit om met ICT aan de slag te gaan. Onze ICT’ers verzorgen drie keer per jaar een high tea of een lunch voor het hele team. Dan geven ze een training waarna alle teamleden met het zojuist geleerde aan het oefenen slaan. Zo leren we met en van elkaar.’

Effectief vergaderen De school werkt actief met Parnassys. Vergaderingen worden direct in het systeem vastgelegd, en niet eerst op papier. De vergaderingen verlopen efficiënt en duren altijd

Slimmer Organiseren

39

Basisschool De Bolster

van 15.45 tot 17.00 uur. Luus: ‘Hier houden we echt heel consequent aan vast, zodat de Cultuurverandering Zo heeft Andre scheiding van werk de afgelopen en privé zo jaren minmin mogelijk of meer in het gedrang komt.’ Zo zijn Er heeft 8 STAR-plannen Andre de afgelopen opgesteld. jaren min Hierdoor of meer zijn doel en opbrengst van werkgroepen aan het begin van het schooljaar helder voor teamleden en directie. De Bolster werkt doelgericht aan de totale ontwikkeling van de leerlingen. Aan de artistieke creativiteit wordt gewerkt binnen ateliers. Pieter: ‘Daarnaast zijn we bezig om binnen alle vakgebieden het Creatief Denken een plaats te geven. Hiervoor hebben we een professionele leerwerkgemeenschap opgericht.’

Groepsergotherapie Wat betreft de motorische ontwikkeling heeft De Bolster het afgelopen jaar twee keer een periode groepsergotherapie gegeven. Met name in de groepen 2 en 3 heeft dit veel inzicht gegeven, zowel bij leerlingen als leerkrachten. Op De Bolster wordt de mening van de kinderen serieus genomen. Zo lieten leerlingen recent op een ouderavond met een powerpointpresentatie zien waar zij nog verbeterpunten voor de school zagen. Pieter: ‘Als je de leerling zelf een rol geeft in de voorlichting naar ouders stel je je als team kwetsbaar op, maar word je ook ontlast. Een van de nieuwste inzichten in het onderwijs en een mooi voorbeeld van niet over elkaar maar met elkaar praten. De leerling kan er op ouderavonden ook gewoon bij zijn. Want het gaat toch over hem of haar?’

Welkom Binnen het zorgteam van IB’ers, RT’ers, coördinatoren en directie is een onderwijszorgprofiel opgesteld. Luus: ‘Een externe partij helpt het team daarbij om zo helder mogelijk aan te geven welke zorg we aan de leerlingen willen bieden. Alle ouders zijn welkom om met ons in gesprek te gaan en samen te bekijken of we de zorg kunnen bieden die de (nieuwe) leerling nodig heeft.’ De Bolster wil graag in dialoog met de verschillende partijen. Pieter: ‘Om samen op zoek te gaan naar de beste oplossing voor het kind. Wij schuwen niet om ook kinderen met problemen aan te nemen als dat binnen het gebouw past. Wat dat betreft zijn we ambitieus.’

Beperkt e-mailen Om de werkdruk rond de e-mail te verlichten is afgesproken dat er geen mailtjes naar het gehele team gaan. Alle belangrijke informatie wordt via een wekelijkse briefing gecommuniceerd. Ten slotte is De Bolster actief gericht op de omgeving. De school nodigde alle buurtbewoners het afgelopen schooljaar twee keer uit binnen de school. Pieter: ‘De eerst keer was gericht op kennismaking en het bespreken van elkaars wensen en verwachtingen. De tweede keer hebben we op school een “klapstoelconcert” georganiseerd. De omgeving van de school is


een belangrijke partij bij de werkbeleving. Het is goed om “de buurt” naar binnen te halen in zo’n informele setting. Het was voor beide partijen nieuw, maar het is prima bevallen en het levert een hoop wederzijdse goodwill op.’ De Bolster is in oktober 2010 begonnen met een tweede BSO binnen de school, gericht op de leerlingen van de bovenbouw. Luus: ‘We vinden het belangrijk dat leerlingen ook na schooltijd voldoende uitdaging krijgen om zich te kunnen ontwikkelen. Wat betreft de ontwikkeling van leerlingen hebben we een helder fasenplan. Dit geeft ons rust om stap voor stap te werken aan het gedrag van de leerlingen. De ouders worden direct betrokken bij het werken binnen dit fasenplan.’

Tips en trucs van De Bolster

Kijk bij vacatures goed welke capaciteiten aanvullend zijn op het hele team. Iedere vacature is een kans om het presteren van de gehele organisatie te verbeteren. Stimuleer het volgen van opleidingen. Individuele scholing brengt kennis in de school waar het hele team van kan profiteren. Door preventief hulp en begeleiding te bieden voorkom je langdurige uitval. Reageer direct op de eerste signalen van overbelasting. Onderhoud vanaf het eerste moment en daarna veelvuldig contact met zieke collega’s. Een duobaan – dus gedeelde taken en verantwoordelijkheden – voor de directie vermindert de werkdruk voor de schoolleider en dat werkt ook positief richting team. Spreek altijd positief over collega’s én leerlingen. Niet over maar met elkaar. Combineer de functie van conciërge en schoonmaker. ICT is een zaak van de hele school! Houd je strikt aan begin- en eindtijd van vergaderingen. Voorkom dat vergadertijd ‘overloopt’ in privétijd. Voorkom het standaard sturen van e-mails naar alle teamleden. Wees electief in het mailverkeer om overlopende e-mailboxen te voorkomen.

Slimmer Organiseren

41

42 Slimmer Organiseren

De Vlieger Basisschool De Vlieger werkt met een leerstofjaarklassensysteem, waarbij de begeleiding van het individuele kind op eigen niveau een grote rol speelt. Belangrijke pijlers in het onderwijs zijn de identiteit en het pedagogisch concept. Kanjertraining en het woordenschatonderwijs Met Woorden in de Weer zijn onlosmakelijk verbonden met het leesonderwijs. De gemiddelde leeftijd van de leerkrachten is 50-plus, er zijn weinig echt jonge leerkrachten. In het medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt de school goed te scoren. Medewerkers zijn over het algemeen heel tevreden en ervaren de werkdruk niet als te hoog. Directeur Margriet van Duren: ‘Onze kracht zit echt in ons team, in het elkaar ondersteunen. We helpen elkaar met loslaten en overdragen, we ervaren steun bij elkaar en kunnen altijd bij collega’s terecht. Er heerst een open cultuur binnen de school. We spreken elkaar aan bij problemen. Hoe die cultuur is ontstaan weet ik eigenlijk niet precies. Het is gewoon zo en het klimaat is er blijkbaar veilig genoeg voor.’

Eerlijk en veilig Margriet heeft enorm veel vertrouwen in haar team. Ze durft echt los te laten, zonder invloed en overzicht te verliezen: ‘Ik ga er gewoon vanuit dat iedereen de uren maakt die ervoor staan, zonder te controleren. Dat is mijn persoonlijkheid en mijn stijl, die ik overigens natuurlijk wel aanpas aan het individu. Echt loslaten doe ik alleen waar dat ook echt kan. Overigens gedijt niet iedereen bij die manier van werken. Sommige mensen vinden mij te direct, die gaan dan weer weg. Maar direct is bij mij wel altijd eerlijk, dus ook veilig.’

Meeveren en eisen Op momenten dat een leerkracht de werkdruk als te hoog ervaart, wordt dat besproken. Margriet: ‘Ik zeg dan dat ik me zorgen maak en vraag hoe we kunnen helpen. Ik blijf daarbij wel altijd aangeven wat de school van de betreffende collega verlangt. Het is belangrijk om met de werknemer mee te veren en tegelijk toch eisen te stellen. Dat leidt soms tot een traject of begeleiding. Of een persoonlijk werkbelevingsonderzoek, om uit te vinden waar de druk nu eigenlijk zit. Ook een preventief bezoek aan de arbo-arts is mogelijk. Ik vind het echt belangrijk dat aan dit soort problemen gewerkt wordt en geef daarbij graag persoonlijke begeleiding.’

Meedenken en meebeslissen Margriet speelt in op persoonlijke passies: ‘Ik laat mensen dát doen waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden. Teamleden denken en beslissen ook mee over ontwikkelingen en beleid. Bijvoorbeeld tijdens de teamvergaderingen, twee keer per drie weken. Niet iedereen hoeft trouwens altijd bij ieder vergaderonderdeel aanwezig te zijn. Als na een deel van de vergadering de resterende punten alleen betrekking hebben op de groepen 3 tot en met 8, kunnen de leerkrachten van groep 1-2 de vergadering verlaten.’

Slimmer Organiseren

43

Basisschool De Vlieger

Voor activiteiten worden commissies ingezet. Margriet: ‘De betreffende activiteit komt Cultuurverandering Zo heeft altijd éénAndre keer op de de afgelopen agenda jaren van demin teamvergadering. of meer Daar worden grof de kaders Zo heeft Andre afgesproken ende kan afgelopen iedereenjaren tips geven. min of De meer commissie gaat vervolgens autonoom aan de slag vanuit het afgesproken kader en vult de rest naar eigen vrijheid in, met medeneming van de tips.’

Extra gesprekstijd De school concludeerde dat niet alle gesprekken en overleggen altijd na schooltijd kunnen, niet voor de leerkrachten en niet voor de IB’er. Margriet: ‘Toen hebben we besloten extra gesprekstijd te faciliteren onder schooltijd door vervanging te regelen. Bijvoorbeeld een hele ochtend voor een cluster gesprekken met ouders en de IB’er. Door meteen een hele ochtend of middag te nemen, kun je ook effectief een vervanger inzetten. De vervanging wordt gedaan door LIO’ers, collega’s met resturen, stagiairs of door mijzelf. In het laatste geval met als bijkomend voordeel dat ik zo geregeld bij alle groepen een kijkje kan nemen. Dit systeem kost weliswaar extra geld, maar neemt heel veel werkdruk weg.’

Wisselen van groep Er is op De Vlieger geen echte norm over hoe lang iemand voor dezelfde groep blijft. Margriet: ‘Sommige mensen willen zelf na een tijdje wat anders, een ander wil graag langer dezelfde groep houden. Ik kijk vooral of er nog wordt vernieuwd binnen de groep. Worden er al jaren dezelfde lesjes en projecten gedaan, dan is het duidelijk tijd voor een nieuwe groep. Ik vind dat je als leerkracht een werkrelatie hebt met de school en niet alleen met je eigen klas.’

Gezamenlijk formatieplan Het formatieplan wordt op De Vlieger met inspraak gemaakt. Margriet: ‘Collega’s geven hun eerste keuze aan, en ook de bandbreedte. Vervolgens gaan we samen met het plan aan de slag. Omdat we elkaars keuzes en grenzen kennen, kunnen we samen op zoek naar een uitkomst die daarbij zo goed mogelijk aansluit.’ Dit samenwerken is heel belangrijk. Margriet: ‘Neem je team vroeg mee en maak keuzes samen. Neem hier ook ruim de tijd voor. Als er lastige keuzes aankomen, begin dan niet pas in mei over komend schooljaar te praten. Kondig het al in oktober aan en voer vervolgens langzaam de druk richting de naderende beslissing op. Zo kunnen mensen echt meedenken en ontstaat meer draagvlak voor lastige besluiten.’

Resturen inzetten Duopartners die samen een goed koppel vormen, worden zo mogelijk ook weer samen ingezet. Parttimers hebben door het inroosteren soms resturen. Deze worden gebruikt voor andere taken of voor vervanging. Margriet: ‘De resturen geven ruimte om bepaalde dingen te doen, bijvoorbeeld zitting nemen in een werkgroepje dat zich buigt over een reken- of taalproject. Liefst koppel ik daarbij een oudere leerkracht aan een jongere. Ik zorg wel dat de resturen over verschillende collega’s verdeeld worden. Als een voltijder het project trekt, dan wordt er vrijgeroosterd uit BPA.’ 44 Slimmer SlimmerOrganiseren Organiseren

Handelingsplannen hebben op De Vlieger een langere looptijd. Margriet: ‘Bijvoorbeeld tien weken. Dat vermindert de druk. We gebruiken afgeronde handelingsplannen ook vaak als format of voorbeeld. Veel onderwijsproblemen komen steeds terug en waarom zou je opnieuw het wiel uitvinden? Handelingsplannen worden bij ons altijd afgesloten. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld met een toets om te kijken of het resultaat is gehaald, via observatie of een gesprekje.’

Soms dingen niet doen Het taakbeleid werkt volgens een vrij model. Er is een takenlijst maar daaraan zijn geen uren gekoppeld uit de normjaartaak. Margriet: ‘Het gaat op basis van vrijwilligheid: wie wil deze taak oppakken? Geen normering dus. Activiteiten worden voor een heel jaar geroosterd. Zo weet je al in juni wat je taken voor volgend jaar zijn. Je krijgt ook mandaat om dit te regelen. Door niet helemaal vol te plannen hou je ook nog ruimte voor onverwachte gebeurtenissen Soms maken we ook duidelijk de keuze om dingen niet te doen. We vragen ons altijd af: waarom doen we het en waar draagt het aan bij? Als dat niet helder is, dan doen we het niet. Of we vragen ouders het te regelen, als die wel graag willen dat de school aan de activiteit meedoet.’

Vrijheid De medewerkers krijgen op De Vlieger veel vrijheid. Margriet: ‘Als je mensen bijvoorbeeld vrij laat in wanneer ze werken, vinden ze het ook niet erg om een keer tot zes uur te overleggen met IB’ers en ouders. En als een collega met jonge kinderen vroeg naar huis wil en liever ’s avonds nog wat doet, ook prima! Ik vind dat je van een hbo’er ook mag verwachten dat hij of zij professioneel met tijd kan omgaan. Men ervaart de vrijheid, voelt minder druk en men voelt zich tegelijkertijd wel heel verantwoordelijk. Afspraak is dat iedereen in elk geval aanwezig is tussen 8.00 en 15.45 uur. Daarnaast kun je op school of thuis aan je extra taken werken. Als directie hebben we voldoende zicht op de resultaten. We hebben dus niet de behoefte om te controleren of te normeren.’

Basisschool De Vlieger

Cultuurverandering Tips en trucs van

Maak te hoge werkdruk direct bespreekbaar met de leerkracht. Veer mee,

maarjaren blijf wel eisen stellen. ZoDe heeft Andre de afgelopen min of meer Vlieger Zo heeft Andre de afgelopen of meerpassies. Zet mensen in op waar ze goed in zijn en Speeljaren in op min persoonlijke wat ze leuk vinden.

Breng activiteiten één keer in in de teamvergadering. Spreek daar samen een grof kader af en laat ieder z’n tips geven. Een commissie vult vervolgens naar eigen vrijheid in. Faciliteer extra gesprekstijd onder schooltijd door vervanging te regelen. Cluster gesprekken per dagdeel zodat je effectief een vervanger kunt inzetten. Vervang als directeur ook zelf geregeld, dan houd je feeling met alle groepen. Een leerkracht heeft een werkrelatie met de school en niet alleen met de eigen klas. Al jaren dezelfde lesjes en projecten? Tijd voor een nieuwe groep! Maak samen het formatieplan. Alle collega’s geven eerst hun eerste keuze en hun bandbreedte aan. Zoek daarna samen naar een uitkomst die daarbij zo goed mogelijk aansluit. Neem je team vroeg mee en maak keuzes samen. Kondig lastige keuzes ruim op tijd aan. Zo kunnen mensen echt meedenken en ontstaat meer draagvlak. Zet resturen in voor andere taken of voor vervanging. Plan taken een jaar vooruit. Zo weet je al in juni wat je taken voor volgend jaar zijn. Plan niet helemaal vol, dan houd je ruimte voor onverwachte gebeurtenissen. Kies ook om dingen niet te doen. Waarom doe je iets en waar draagt het aan bij? Niet helder? Dan niet doen!


Slimmer Organiseren 47

Basisschool ‘t Blokhuus

Cultuurverandering ’t Blokhuus Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft Andre valt de afgelopen min of meer Bij ’t Blokhuus je oog bij jaren binnenkomst direct op grote felrode canvasdoeken met teksten. Deze doeken hangen overal in de gangen. Zo wordt binnen deze school de visie uitgedragen. Het spettert werkelijk van de muren. Directeur Jos Berens, afkomstig van buiten het onderwijs, heeft het erg naar zijn zin op ’t Blokhuus. Hij vindt dat er voldoende regelruimte is om zijn functie tot een succes te maken. Jos heeft een wat afwijkende aanpak en visie, waarbij de begrippen respect en vertrouwen een belangrijke rol spelen. Ook beroepstrots – ‘toch enigszins verwaarloosd in het onderwijs’ – vindt hij belangrijk en daar draagt hij dan ook graag positief aan bij. Jos: ‘Dat geldt niet alleen richting het team, het straalt ook af op de kinderen.’ Jos heeft een bedrijfsmatige kijk op de organisatie en denkt niet graag in problemen maar in kansen: ‘Ik draai een probleem vaak om, om er vervolgens een geheel eigen draai aan te geven. Omdat ik niet uit het onderwijs kom heb ik vanaf het begin heel duidelijk gemaakt dat ik geen lesmethode kies, maar wel een vinger aan de pols houdt wat de prestaties betreft. De professional in de school moet door de bijdrage van zijn of haar klas zorgen dat de schooldoelen worden gehaald.’

Opknippen van verantwoordelijkheden Er is een IB’er actief op school die tevens adjunct is en die verantwoordelijk is voor het onderwijskundige gedeelte. Daarnaast is er een administratieve kracht die ook alle toetsgegevens voor de leerkrachten verwerkt. Jos: ‘Ik kies bewust voor het opknippen van verantwoordelijkheden, om het proces zo objectief en betrouwbaar mogelijk te maken. Ik vind dat je mensen moet inzetten op datgene waarin ze goed zijn en wat ze leuk vinden en kunnen. Een leerkracht cijfers laten inkloppen is zonde van de tijd en het geld, terwijl de administratieve kracht dat juist leuk vindt. De leerkracht heeft bovendien zelf beelden bij een leerling, terwijl de administratieve kracht onbevangen de cijfers in het systeem kan zetten, met de grootste kans op objectiviteit. En die administratieve kracht wil weer niet voor de klas staan. Zo vullen mensen elkaar aan en kom je tot de beste teamopbrengst.’ Jos bestudeert nu de mogelijkheid om conciërge en schoonmaak in één functie onder te brengen, om zo een grotere binding teweeg te brengen met meer voldoening voor de betrokken medewerker en betere resultaten voor de school: ‘Ik geloof in intrinsieke motivatie als energiebron voor een goed resultaat.’

Digitale schoolborden Bij ’t Blokhuus weet iedereen precies waar hij of zij aan toe is wat betreft de verantwoordelijkheden. Jos: ‘En dat geeft rust. Duidelijkheid en transparantie zijn daarbij de sleutelbegrippen. Belangrijk is dat mensen weer trots worden op hun vak en op onze school. Dat zit ook in bepaalde voorzieningen. In elke klas hebben we inmiddels digitale schoolborden. Toen ik hier kwam was er nog niet eens in elke klas een computer, die konden de leerkrachten direct van mij krijgen, onder voorwaarde dat ze een digitaal


rijbewijs zouden halen. Dat was zo gepiept. Voor de digitale borden hebben de leerkrachten zelf een gemotiveerd plan moeten schrijven: waarom denk je ’m nodig te hebben? Deze plannen kregen vervolgens voorrang bij toewijzing van middelen uit het schoolbudget. Als school participeren we daarnaast veel in landelijke activiteiten. Dat brengt nieuwe kennis binnen, ook belangrijk voor de “upgrading” van ons vak.’ ’t Blokhuus hanteert de CITO-gegevens naast de eigen bevindingen. Jos: ‘Toen de toetsgegevens ineens een vreemd, onverwacht beeld opleverden, zijn we direct de diepte in gegaan. Met de leerkracht in kwestie ben ik gaan analyseren. Want het mag natuurlijk nooit zo zijn dat een vernieuwing van aanpak, in dit geval de introductie van digiborden, leidt tot een onverwachte wijziging van prestaties. Dat moet je direct signaleren. Wij zijn ook met CITO in gesprek gegaan om de oorzaak te vinden.’

Jaarkalender De school heeft een gestructureerde jaarkalender waarin Jos is ‘opgeschoven’ van teamoverleg naar bouwoverleg, omdat zo de tijd effectiever kan worden besteed. Daarnaast is er eens per maand een teamoverleg voor alle collega’s. Jos: ‘Alle duo’s zijn er dan ook, plus onze administratief medewerker die als teamlid in de MR zit. Die vergadering verspringt door de week van maandag tot vrijdag zodat iedereen een keer z’n “cluppie” moet afzeggen. Daarnaast hebben we werkgroepen rond een thema.’ In het overleg met het team hanteert Jos de normjaartaak niet strikt: ‘Dat is voor iedereen een bevrijding. Wij werken vanuit het principe dat mensen worden ingezet op hun competenties. Collega’s kunnen intekenen op taken en ik bewaak dat niet altijd dezelfde mensen aan de beurt zijn. Doet iemand te veel of is iemand juist aan het duiken, dan spreek ik die persoon daarop aan. Dat is ook een taak van de schoolleider.’ Wat betreft de compensatieregeling doet men het op ’t Blokhuus eveneens een beetje op de eigen manier. Jos: ‘Ik vertrouw erop dat teamleden hun verantwoordelijkheid voor hun groep serieus nemen. Daar word ik ook niet in teleurgesteld. En dan is er altijd wel wat te regelen als iemand even tijd nodig heeft voor zichzelf.’

Basisschool ‘t Blokhuus

Cultuurverandering Schoolplein Bij heeft Zo Jos’ aantreden Andre de afgelopen bleken de jaren toiletten mineen of meer bron van ergernis. Jos: ‘Ik heb vrijwel direct Zo heeft Andre besloten om er de gietvloeren afgelopeninjaren te laten minleggen. of meerSchoonmaak werd eenvoudiger en de problemen waren opgelost. Ook het schoolplein hebben we flink aangepakt, de kinderen hebben daaraan een bijdrage geleverd via een sponsorloop. Mooi is dat ze nu in de veronderstelling leven dat zij het allemaal bij elkaar hebben gelopen. Daardoor zijn ze trots en ook zuinig op “hun” plein. Ze voelen zich mede-eigenaar waardoor je ze makkelijker aanspreekt op mogelijk vandalisme. Om buiten schooltijd toezicht op het plein te houden hebben we zichtbare camera’s geplaatst. De overlast was groot en de vervuiling ongewenst. In het begin ben ik nog regelmatig op school geweest om hangjongeren aan te spreken op hun gedrag en de gevolgen ervan: boze buurtbewoners. Dat lijkt z’n vruchten te hebben afgeworpen.’ Er wordt op ’t Blokhuus veel gewerkt met stagiairs en niet alleen met onderwijskundige. Jos: ‘Iedere klas kent het fenomeen. Voor de leerlingen is dat ook goed. De stagiairs leveren allemaal een positieve bijdrage aan het reilen en zeilen van de school. Als ze weer vertrekken bespreek ik met de leerkracht wat hij of zij eraan gehad heeft. Het is wel belangrijk om dat goed te volgen.’

Tips en trucs van ‘t Blokhuus

Denk in kansen en niet in problemen. Verdeel verantwoordelijkheden, dan houd je het proces zo objectief en betrouwbaar mogelijk. Zet mensen in op waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden. Zo vult men elkaar aan en kom je tot de beste teamopbrengst. Combineer conciërge en schoonmaak. Wees transparant met taken en verantwoordelijkheden, dat geeft rust. Laat leerkrachten (weer) trots worden op hun werk en hun school. Beroepstrots wordt te vaak verwaarloosd. Dat zit ook in: zorgen voor goede voorzieningen, zoals goede computers en digiborden. Participeer in landelijke activiteiten, dat zorgt voor upgrading van je vak en dus je school. Laat vergaderdagen verspringen, dan moet iedereen een keer ‘z’n cluppie afzeggen’. Wees niet te strikt met de normjaartaak, dat werkt bevrijdend. Laat collega’s intekenen op taken en bewaak als schoolleider dat niet steeds dezelfden aan de beurt zijn. Maak leerlingen mede-eigenaar van bijvoorbeeld het (opgeknapte) schoolplein door ze er zelf geld voor te laten inzamelen. Ze zijn dan trots en zuinig op ‘hun’ plein.


Slimmer Organiseren

51

Basisschool De Ratel

CultuurveranderingDe Ratel Basisschool Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft de afgelopen jaren min of een meer De Ratel Andre heeft twee grote schoolpleinen, voor de kleutergroepen en een voor de oudere kinderen. De school heeft twee bouwlagen, de onderbouw zit beneden, de bovenbouw boven. De lokalen zijn vrolijk ingericht. Directeur Sjaak Hendriks vormt samen met de coördinator ICT en de leerlingcoördinator OB het MT. Werkdruk zorgt ook op De Ratel soms voor spanning. Sjaak Hendriks stimuleert collega’s om hulp te vragen aan elkaar en eventueel aan de schoolbegeleidingsdienst: ‘En dat begint steeds gewoner te worden. De rode draad in onze aanpak richting team zit ’m in het steeds herhalen van de vraag: En wat heb JIJ er aan gedaan? Of: Wat zou JIJ kunnen doen? Hiermee appelleren we aan de eigen verantwoordelijkheid van de professional.’

De hei op Het MT ging ‘de hei op’ om over de werkdruk te brainstormen. Sjaak: ‘Onze conclusie was dat er aan leerkrachten toch steeds meer eisen worden gesteld. De vraag is of docenten dat altijd aankunnen. Alles moeten weten over leerstoornissen, nieuwe werkmethodes, trends in het onderwijs, politieke keuzes… Erg veel tijd ging bij ons ook op aan secundaire taken. Twee jaar geleden hebben we een plan opgesteld om anders te organiseren. We kregen er extra budget voor. Doel was leerkrachten meer vrij te maken voor hun primaire taak: het lesgeven. Andere voorwaarde was dat secundaire taken altijd toegevoegde waarde moeten hebben voor het primaire proces. We hebben toen een Organisatie Groep Leerkrachten – OGL – ingericht, met daarin drie leerkrachten die alle niet-lesgebonden activiteiten organiseren, zoals Sinterklaas, kerst, kamp en carnaval. Onder schooltijd, in twintig middagen per jaar. Met als extra opdracht draaiboeken te maken voor de organisatie. De winst is blijvend: de krachten zijn gebundeld, de andere leerkrachten kunnen zich richten op het leerproces en het wiel hoeft niet iedere keer opnieuw te worden uitgevonden. Het budget was helaas tijdelijk, maar we hebben veel geleerd van het proces. Als MT hebben we daardoor ook her- en erkend wat er onder de leerkrachten al lang speelde.’

Toekomstplannen Bij het maken van toekomstplannen wordt op De Ratel iedereen betrokken. Sjaak: ‘De komende jaren richten we ons vooral op de inhoud van het vak: het lesgeven en alles wat daarbij komt. Tijdens ontwikkelingsgerichte beoordelingsgesprekken komen de komende tijd drie competenties aan de orde: pedagogische, vakinhoudelijk-didactische en organisatorische taken. Door hieraan meer aandacht te geven denken we hogere doelen te kunnen verwezenlijken.’

In elkaars keuken kijken De Ratel kiest onderwijsinhoudelijk voor drie hoofdgebieden: coöperatief leren, zelfstandig werken en het directe instructiemodel. Het leren op deze vlakken kost tijd: de planning loopt om die reden over meerdere jaren. Ondersteuning komt van de schoolbegeleidingsdienst. Op het ogenblik krijgt iedere leerkracht twee keer per jaar een kwartier 52 Slimmer SlimmerOrganiseren Organiseren

momentcoaching, nadat er in de klas is meegekeken. Sjaak: ‘Ik ben doordrongen van de noodzaak realistische doelen te stellen. Daarom kies ik voor een beperkt aantal aandachtsgebieden, om die vervolgens goed uit te diepen. In plaats van alles een beetje aan te pakken. Met het team hebben we een Kijkwijzer gemaakt voor het directe instructiemodel, het zelfstandig werken en coöperatief leren. Zo weet iedereen waar op gelet wordt en kun je gericht verbeteren.’ Sjaak zou zelf erg graag meer tijd in de klassen doorbrengen. Ook het meekijken naar de voorbereiding zegt hem veel over hoe de leerkracht werkt: ‘Veel samen praten over het onderwijs, bij elkaar in de keuken kijken en stimuleren om nieuwe lesmanieren te trainen.’

Slogan De slogan van De Ratel is: jezelf zijn en iemand worden. Met als kernwaarden: respect, zelfstandigheid, plezier, samenwerken, verantwoordelijkheid, vertrouwen, ontwikkeling, eerlijkheid, openheid en rust. Sjaak: ‘Er heerst bij ons een gezellige sfeer. Soms zit de cultuur het aanspreken van elkaar op mindere punten wel in de weg. Dat bemoeilijkt open communicatie. De eerste stap is vaak naar jezelf durven kijken. Het moet een gewoonte worden om je op je eigen rol te bezinnen voordat je naar een ander stapt: wat heb ik er zelf aan gedaan? Als je die vraag hebt beantwoord, wordt het makkelijker om een ander aan te spreken. Daar maken we zeker vorderingen. Onze basis is sterk en positief, dat is een mooi uitgangspunt.’

Vast ontmoetingsmoment Sjaak heeft een duidelijk vergaderschema gemaakt, met een vast ingebouwd ontmoetingsmoment. Alleen de studiemiddagen en vijf algemene vergaderingen zijn verplicht voor iedereen. Sjaak: ‘Bij ieder overleg grijpen we terug op de vraag: waarom doen we dit? Alles moet passen in het schoolplan. Gericht zijn op je doel is een van de manieren om het team meer resultaatbewust te maken. Leerkrachten moeten zich steeds weer realiseren dat er gezamenlijk gewerkt wordt vanuit de visie van de school.’ Men kiest op De Ratel de laatste tijd ook voor praktische studiemiddagen. Sjaak: ‘Dat sluit goed aan bij de behoeften van het team. Mensen willen graag met iets concreets aan de slag en gelijk hun voordeel kunnen doen met hetgeen ze in de studiemiddag leren.’ Slimmer Organiseren

53

Basisschool De Ratel

Cultuurverandering Zorgstructuur De heeft Zo Ratel Andre heeft twee de afgelopen coördinatoren jaren min Zorg, ofsamen meer voor drieënhalve dag. Zij houden de Zo heeft Andre zorgdossiers bij. deElke afgelopen leerkracht jarenhoudt min of individueel meer in Eduscope de gespreksverslagen en dergelijke bij. Dat werkt goed. Relatief gezien zijn er weinig rugzakleerlingen. Van de 316 leerlingen zijn er 33 met een gewicht van 0,3 en 4 leerlingen met een gewicht van 1,2. De school ligt in een buitenwijk van Gennep. Sjaak: ‘Een rustige buurt waar de school geïntegreerd is in het buurtbeeld. De meeste ouders zijn laaggeschoold. Het gros van onze leerlingen stroomt door naar het vmbo. Ouders staan niet te springen om betrokken te worden bij het onderwijs. Hulp bij activiteiten is echter nooit een probleem. Door de komst van een nieuwbouwwijk met duurdere woningen verwacht ik in de toekomst wel een “betere mix”. Dat is goed voor de school en voor de kinderen.’

Leerlingenraad De Ratel heeft een leerlingenraad voor kinderen vanaf groep 6. Daarin worden jaarlijks kinderen gekozen die meedenken over schoolse activiteiten. Zij maken zelf een agenda. Een leerkracht is bij hun vergadering aanwezig. De raad mag voorstellen doen richting de school. Sjaak: ‘Zo zijn we op hun voorstel mee gaan doen aan WeCycle. Ook praten de leerlingen mee over zaken als gedragsregels en de aankleding van de speelplaats en de school.’

Tips en trucs van De Ratel

Appelleer aan de eigen verantwoordelijkheid. Rode draad is de vraag: En wat heb JIJ eraan gedaan? Maak er een gewoonte van je te bezinnen op je eigen rol. Dat maakt het ook makkelijker anderen aan te spreken. Richt je vooral op het primaire proces: lesgeven. Secundaire taken moeten altijd toegevoegde waarde hebben voor het primaire proces. Laat een kleine groep leerkrachten onder schooltijd (gefaciliteerd) alle niet-lesgebonden taken organiseren. Maak draaiboeken zodat het wiel niet steeds hoeft te worden uitgevonden. Betrek alle teamleden bij de toekomstplanningen. Stel realistische doelen. Beperk het aantal onderwijsinhoudelijke aandachtsgebieden. Liever een paar dingen goed dan alles een beetje. Kijk bij elkaar in de keuken. Praat samen veel over de inhoud. Grijp bij ieder overleg terug op de vraag: waarom doen we dit? Zorg dat alles past in het schoolplan. Wees altijd gericht op je doel, dan werk je als team meer resultaatbewust. Werk samen vanuit de visie van de school. Zorg dat studiedagen praktisch zijn. Laat leerlingen meedenken via een leerlingenraad.


Slimmer Organiseren

55

Brede School Overdinkel

Cultuurverandering Brede School Overdinkel Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft deOverdinkel afgelopen heeft jaren een min cultuur of meerdie volgens schoolleider Josine van Ulden De BredeAndre School rust op de kernbegrippen: zakelijkheid, duidelijkheid en lef. Over werkdruk zegt zij bijvoorbeeld: ‘Als een school medewerkers heeft die stelselmatig teveel werken of klagen over werkdruk, dan kun je alleen een oplossing vinden door de discussie te verzakelijken. Bekijk de activiteiten van de mensen samen en stel ze ter discussie. Moet het zo, of kan het ook anders? Out of the box! Verlaat de gebaande paden en durf vanzelfsprekende dingen ter discussie te stellen. Zowel voor het ervaren van werkdruk als voor onderpresteren is het nodig de oorzaak te vinden in feiten. Als de feiten boven tafel zijn, kun je ook alternatieve aanpakken gaan bedenken. Dat is evidence based managen.’

Rechte rug De collega’s waarderen Josine om het leiderschap dat ze toont, met name in het maken van keuzes, en de rechte rug naar de omgeving ten aanzien van deze keuzes. Josine: ‘Nee kunnen zeggen tegen ouders, externen, anderen is soms nodig om de goede gang van zaken niet te laten verstoren.’ De Brede School Overdinkel heeft een teamprofiel laten maken (ken jezelf!). Josine: ‘Daaruit bleek een oververtegenwoordiging van zogenoemde zorgmensen, wat op zich logisch is in het onderwijs. Dit type teamlid heeft een valkuil: men wil zichzelf graag overtreffen in bijvoorbeeld de organisatie van een kerstviering. Ons team kent daarnaast een zwakte door een gebrek aan “afmakers”, tegenover veel ideeën. Daar moet je als directie alert op zijn en aandacht aan schenken. Wij hebben hierin houvast gevonden via de zogenoemde KISS-aanpak: Keep it Short and Simple. Dat komt kort gezegd neer op het vermijden van onnodige complexiteit en houdt bijvoorbeeld in dat je voor een leuke activiteit een draaiboek maakt bij wijze van overdracht. Het moet dan nadrukkelijk niet beter dan de vorige keer.’

Zakelijk vergaderen Voor teamvergaderingen moeten in Overdinkel mededelingen schriftelijk vooraf worden ingediend en is de rondvraag afgeschaft. Josine: ‘Het zinnetje: “We moeten het eens hebben over…” is hier niet langer toegestaan. Deze verzakelijking scheelt veel tijd en is de perfecte manier om doorlooptijd in te korten.’ Feesten en andere activiteiten worden op de Brede School Overdinkel nog uitsluitend door een kleine commissie voorbereid. Josine: ‘De afspraak is dat degene die in de commissie zit, bepaalt hoe het gebeurt. Als je naderhand iets gemist hebt, of anders had gewild, kun je dat kwijt in de evaluatie. Gevolg is wel dat je dan natuurlijk wordt gevraagd om volgend jaar deze commissie te doen…’

Gesprekken faciliteren Zorgoverleg met IB’er en deskundige vindt onder schooltijd plaats en wordt gefaciliteerd. Josine: ‘Gesprekken faciliteren onder schooltijd is bij ons regel. Ik ben zelf meestal degene die dan even invalt. Dat kost tijd, maar de opbrengst legitimeert de aanpak.’ 56 Slimmer SlimmerOrganiseren Organiseren

Leren op de werkvloer Professionalisering van de leerkracht vindt primair in de groep plaats, en niet na of buiten school. Josine: ‘Het team gaat sporadisch naar studiedagen, vaker komen deskundigen op school. Ze gaan de klas in en kijken naar de praktijk. Vervolgens wordt er tijdens de lesuren nabesproken, terwijl de klas wordt overgenomen. De deskundige geeft feedback, waar concrete actiepunten uit komen. Daarbij zeg ik altijd: kies liever voor één ding, en ga daarvoor, dan dat je verzuipt in goede bedoelingen. Laat dan andere dingen liggen en leg de prioriteit op je keuze.’

Keuzes maken Deze aanpak heeft tot gevolg dat er op school ook dingen zijn afgevallen, volgens Josine een kwestie van keuzes maken: ‘Bijvoorbeeld de schoolkerkdienst, de slotdag en de beide ouderfeesten. Ze zijn afgevallen of anders georganiseerd. Andersom hebben we besloten om wél mee te doen aan een taalpilot. Dat betekent: inzetten op taal en andere onderwerpen tijdelijk in de ijskast. Het (laten) maken van deze keuzes en het uitleggen ervan aan de omgeving, is overigens wel echt de taak van de schoolleider, vind ik.’

Van vakantie tot vakantie Wat betreft de jaarplanning wordt er strak georganiseerd. Josine: ‘We hebben de jaarplanning voor de zomer klaar én besproken. We werken van vakantie tot vakantie. Dat zijn een soort natuurlijke blokken, waarbinnen je een hele cyclus kunt afronden: iets opzetten, uitwerken en afmaken. Binnen zo’n blok plannen we één keer overleg met alle betrokkenen, dus MR, OR, zorg, et cetera. Dat werkt goed.’ Er is een duidelijk taakbeleid op Overdinkel, ondersteund door het programma www. taakbeleid.nl. Dat is bovenschools geregeld. Josine: ‘Er zijn meer keuzes die we bovenschools laten maken want eenduidigheid tussen de scholen zorgt voor transparantie en voor een beter klimaat. Bijvoorbeeld het aantal uren op een dag dat je op schoolkamp bent. Dat hebben we in samenspraak met de GMR vastgesteld. Www.taakbeleid.nl werkt ook met een percentage van veertig procent lesgebonden tijd, inclusief een lijst met welke taken daarbij horen. De tienminutenavonden vallen hier bijvoorbeeld expliciet ook onder.’

Wie vindt wat leuk? Bij het verdelen van de taken vraagt Josine: wie vindt wat leuk? ‘Vanuit het principe dat als je iets leuk vindt, je het ook graag doet.’ Invallers hebben vaak nog wat tijd over die ze niet besteden. Josine: ‘Dan vraag ik ze bijvoorbeeld om een bijdrage te leveren aan een project. Wil de invaller dat niet, dan betalen we alleen de lesgevende taak, en niet de overige tijd.’ Zo’n werkwijze moet volgens Josine overigens wel heel helder zijn voor het team: ‘Duidelijkheid schept rust.’

Brede School Overdinkel

Cultuurverandering Deeltijders Werken Zo heeft met Andre veel dedeeltijders afgelopen is jaren lastig min organiseren. of meer De Vereniging heeft bovenschools in Zo heeft een principe Andre aanstellingsminimum de afgelopen jaren min vanof twee meer dagen ingevoerd. Josine: ‘Hoe de deeltijders vervolgens overdragen, is primair aan de professionals zelf.’

Brede School Van een Brede School mag je een goede organisatie van de BSO verwachten. Overdinkel is daarin vooruitstrevend. Twee leegstaande lokalen werden verbouwd tot BSO-ruimtes: een voor kleuters en een voor de oudere kinderen. Josine: ‘We hebben daarnaast een continurooster ingevoerd: de lessen beginnen om acht uur en om twee uur zijn we klaar. De BSO loopt van 7 tot 18 uur en de TSO van 15 minuten beschouwen we als lestijd en brengen we bijvoorbeeld onder als burgerschapsvorming. Alle kinderen blijven tussen de middag dus op school en wij verzorgen als team de lunch à vijftig cent per kind per keer. Daarna spelen de kinderen een half uurtje buiten. Alle collega’s zijn dan verplicht om pauze te nemen.’ Deze bredeschoolaanpak werpt inmiddels z’n vruchten af. Josine: ‘We hebben de terugloop in het leerlingenaantal ermee tot stilstand kunnen brengen’

Tips en trucs van Brede School Overdinkel

Verzakelijk de discussie als medewerkers stelselmatig te veel werken en/ of klagen over werkdruk. Durf vanzelfsprekende dingen ter discussie te stellen. Pas als de feiten boven tafel komen, kun je alternatieven bedenken. Durf keuzes te maken en sta als schoolleider achter die keuzes, ook extern. Maak een teamprofiel om inzicht te krijgen in het type mensen binnen het team. Veel doeners? De KISS-aanpak zorgt voor structuur. Laat onderwerpen voor vergaderingen vooraf aanmelden en schaf de rondvraag af. Laat activiteiten voorbereiden in kleine commissies. De leden zijn verantwoordelijk, ‘buitenstanders’ kunnen meepraten in de evaluatie achteraf. Faciliteer gesprekken onder schooltijd met inval. Organiseer professionalisering vooral op de eigen school. Maak keuzes in het aanpakken van verbeterpunten, kies liefst één ding in plaats van te ‘verzuipen in goede bedoelingen’. Keuzes maken betekent dat andere activiteiten mogen afvallen. Werk in ‘natuurlijke blokken’ van vakantie tot vakantie. Sommige keuzes kun je beter bovenschools maken. Eenduidigheid tussen scholen zorgt voor een beter klimaat. Zet mensen in op wat ze leuk vinden. Dat doen ze dan ook goed. Een goed georganiseerde BSO kan de teruggang van het leerlingaantal stoppen.


Slimmer Organiseren

59

Basisschool Het Timpaan

CultuurveranderingHet Timpaan Basisschool Zo heeft Andre de afgelopen jaren min of meer Zo heeft Andre de van afgelopen jaren min of meer Het hoofdgebouw Het Timpaan is een prachtig vormgegeven, geheel nieuwe school, met twintig groepslokalen. In de dependance zijn vier bovenbouwgroepen gehuisvest. De nevenvestiging is een volwaardige vestiging met zes, deels gecombineerde groepen. De school functioneert als brede school, in een netwerk van voorzieningen (kinderopvang, kinderwerk en sport). Directeur Wout Derksen regelt een aantal zaken graag op een losse manier: ‘Niet op de kleine dingen letten. Balans vinden tussen controle en loslaten, tussen zakelijkheid en de menselijke maat. Wel precies zijn, maar ook flexibel in de uitvoering. Soms ruimte geven om later weer iets terug te verwachten. Het is een spel tussen het bewaken van processen en mensen vrij laten. Dus een blik op de schuifbordjes is bij wijze van spreken al genoeg.’

Bedrijfsmatige aanpak Omdat Het Timpaan een grote school is, moeten dingen tegelijk wel heel goed gestructureerd worden, met duidelijke afspraken. Wout: ‘Dat vereist een haast bedrijfsmatige aanpak. Voordeel daarvan is de duidelijkheid die ontstaat. Ieder weet waar hij of zij aan toe is. En dat zorgt voor rust. Binnen een kleinere organisatie ben je minder snel geneigd tot zo’n aanpak. Maar het zou misschien juist ook goed zijn. Alleen zie je de noodzaak dan minder omdat alles zich snel informeel regelt.’ Het Timpaan is een mooi voorbeeld van hoe zakelijkheid en menselijkheid hand in hand kunnen gaan. Wout: ‘Aandacht voor de mensen staat bij ons voorop. Goed luisteren en iets doen met de signalen. Een voorbeeld is hoe wij omgaan met het taakbeleid: dat is aan de ene kant een functioneel instrument om aantallen uren in kaart te brengen. We vinden het belangrijk dat het klopt en het wordt ook al doende steeds bijgesteld. Aan de andere kant is het ook een mooi hulpmiddel om in gesprek te komen met de medewerkers: klopt het wat daar staat?’

Direct effect De schoolleider signaleerde dat de leerkrachten door alle administratieve verplichtingen langer bezig waren met hun lesgebonden taken. Wout: ‘Toen hebben we besloten de factor voor lesgebonden tijd te verhogen met acht procent. Dat heeft natuurlijk een direct effect op de werkdruk.’

Grotere doelen Het management van Het Timpaan heeft duidelijk voor ogen wat men wil bereiken. Wout: ‘We hebben een heldere visie en daar stáán we als schoolleider ook voor. Op basis van die visie maken we keuzes, die overigens niet altijd gemakkelijk zijn. Zo voorkom je dat je als school met alle winden meewaait, wat alleen maar extra werkdruk oplevert. Ons onderwijs is opbrengst- en handelingsgericht, en dat is leidend. De grotere doelen komen ook terug in discussies over andere taken en activiteiten. Bijvoorbeeld wanneer een


activiteit te veel tijd dreigt te kosten. Dan stellen we altijd weer de vraag: waar draagt dit aan bij? Zo voorkom je dat je je verliest in allerlei bijzaken. En eenmaal gemaakte keuzes kun je altijd bijstellen. Toen vorig jaar bleek dat er toch te veel doelen op de agenda stonden, hebben we dat alsnog aangepast.’

Je team ontzien ‘Ook een strakke regie rondom de organisatie van vieringen en andere activiteiten helpt’, zegt Wout. ‘We werken met kleine werkgroepjes met een helder mandaat. En met hele concrete draaiboeken: wanneer start het overleg, wie is erbij betrokken, wat zijn de uitgangspunten of doelstellingen, wat is het budget? Daar blijf je binnen, maar ben je tegelijk ook vrij. Zo bemoeit niet iedereen zich met alles. Je mag bij ons bij wijze van spreken alleen maar enthousiast zijn in de werkgroep waarin je zit. Door dat goed te regelen kun je als schoolleider je team ontzien, mensen beschermen tegen allerlei invloeden en verstoringen van buiten. En na afloop altijd goed evalueren, dat scheelt volgend jaar veel tijd!’

Opgeruimd gebouw Ook een opgeruimde omgeving helpt werkdruk te voorkomen. Wout: ‘Een goed doordacht gebouw, waar is nagedacht over functies, materialen, bergruimte en dergelijke, faciliteert prettig werken. Een opgeruimd gebouw geeft rust en werkt efficiënt.’ Het Timpaan heeft een ‘levensfasebewust’ personeelsbeleid. Wout: ‘Dat betekent in de praktijk eigenlijk vooral goed luisteren en kijken naar wat iemand op dit moment in z’n leven nodig heeft en aankan. Dat kan in elke levensfase weer anders zijn. Daar houden we dan in de formatie rekening mee. We geven bijvoorbeeld geen zware groep aan een collega die dat in deze levensfase even niet goed aankan. Dat betekent ook dat je bij vacatures goed kijkt naar de leeftijdsopbouw van je team. Wat voor iemand heb je nodig om balans te houden?’ Goed zorgen voor je personeel betekent soms ook ingrijpen. Wout: ‘Als een collega het veel te druk heeft dan nemen we een taak bij hem of haar weg.’

Slimmer Organiseren

61

Basisschool Het Timpaan

Cultuurverandering Knopen doorhakken Teamleden Zo heeft Andre van de Hetafgelopen Timpaan zijn jaren betrokken min of meer en denken mee. Wout: ‘Als schoolleider bepaal Zode je heeft richting. AndreHet de gaat afgelopen erom dat jaren je je min mensen of meer meeneemt in wat er gaat gebeuren, begrip en draagvlak kweekt. Duidelijk laten zien dat er een kader is – het schoolplan, de strategische doelen – zodat medewerkers weten waaruit het handelen voortkomt. Ook als er landelijke ontwikkelingen zijn die effect hebben op de school is het goed de collega’s vroeg mee te nemen, er samen over te praten en te denken. Zo raken mensen betrokken en zien ze het niet als nóg een verplichting erbij. Schrik er tegelijk niet voor terug om knopen door te hakken of beslissingen te nemen als er geen consensus is. Soms is dat nodig.’ Een grote organisatie maakt functiedifferentiatie makkelijker. Wout: ‘Als bepaalde taken duidelijk bij een functie horen, en er geen extra taken zijn voor een gewone leerkracht, kun je ook daadwerkelijk de verantwoordelijkheid geven. Dat is professioneel werken, het schept helderheid en neemt daardoor onrust en druk weg. Men weet in het team wie wat doet, en wat je van elkaar kunt verwachten.’

Professionele cultuur Op Het Timpaan heerst een professionele cultuur. Wout: ‘Elkaar aanspreken wordt steeds normaler, al zijn we er nog niet. Door te zorgen voor heldere informatie, verminder je de roddelcultuur. We hebben ook de afspraak dat er geen discussies plaatsvinden over de mail. Liever spreken we mensen even persoonlijk aan.’ De school heeft zo’n veertig vergaderingen per jaar. Wout: ‘Verschijningsplicht is er alleen plenair en op de dag dat je werkt. Het aantal vergaderingen waarbij iedereen aanwezig moet zijn is beperkt, alleen als er echt belangrijke ontwikkelingen zijn die ons allemaal aangaan. Het is op een grote school niet zinnig om altijd met het hele team bij elkaar te zitten. Ik kijk liever naar deelgroepen of thema’s. Wat is voor wie functioneel? Zet mensen aan het werk in groepjes en kies voor andere werkvormen.’

ICT Afspraken worden vastgelegd in een Outlook-kalender. Wout: ‘Alle activiteiten van alle teamleden staan daarin en we verwachten dat iedereen ermee kan werken. ICT speelt sowieso een belangrijke rol. Nieuwe collega’s krijgen een interne workshop, bijvoorbeeld over het digitale schoolbord. De jaarplanning staat op een besloten deel van de website.’

Altijd bereikbaar Over zijn eigen positie als algemeen directeur zegt Wout tot slot: ‘Ik kom vaak eigenlijk pas in beeld als men op de werkvloer alles al heeft geprobeerd maar toch niet tot een oplossing komt. Omdat ik er dan nog niet bij betrokken ben geweest, kan ik makkelijker de rol van mediator spelen en is het probleem vaak snel opgelost. Overigens wil dat niet zeggen dat ik niet bereikbaar ben, dat is iets anders. Ik ben juist wel bereikbaar, vanaf 06.45 uur kunnen medewerkers mij bellen. Zo houd ik de regie in eigen hand, ook wat betreft ziekteverzuim en vervanging. En daarmee zit je ook bovenop werkdruksignalen. Dat moet je als schoolleider niet uit handen geven.’ 62 Slimmer SlimmerOrganiseren Organiseren

Tips en trucs van Brede School Overdinkel

Een bedrijfsmatige aanpak geeft duidelijkheid en daardoor rust. Wees precies maar tegelijk ook flexibel in de uitvoering. Let niet op kleine dingen. Zakelijkheid en aandacht voor mensen kunnen nadrukkelijk wel hand in hand gaan. Luister goed en doe iets met signalen. Taakbeleid is een functioneel instrument, maar ook een hulpmiddel om het gesprek op gang te brengen: klopt het wat daar staat? Toename van administratieve verplichtingen voor de leerkracht? Verander ook de factor voor lesgebonden tijd. Stá voor je visie en laat deze ook leidend zijn bij het maken van keuzes. Voorkom dat je school met alle winden meewaait. Benader taken en activiteiten altijd met ‘de grotere doelen’ als uitgangspunt. Voorkom dat je je verliest in bijzaken. Durf terug te komen op eenmaal gemaakte keuzes. Stel zonodig de afgesproken taken bij, als blijkt dat deze toch te veel werkdruk opleveren. Zorg voor een strakke regie rondom de organisatie van activiteiten, met k leine werkgroepjes en efficiënte draaiboeken. Laat niet iedereen zich met alles bemoeien. Evalueer altijd goed na afloop, dat scheelt volgend jaar veel tijd. Een opgeruimd gebouw faciliteert prettig werken. Voer een levensfasebewust personeelsbeleid. Houd bij de toedeling van groepen en taken rekening met de levensfase waarin de leerkracht verkeert. Kijk bij vacatures goed naar de (leeftijds)opbouw van je team. Wat voor iemand heb je nodig om de balans te houden? Neem medewerkers vroegtijdig mee in toekomstige ontwikkelingen, dat zorgt voor begrip en draagkracht. Durf als management knopen door te hakken, ook als er geen consensus bestaat. Spreek elkaar aan. Heldere informatie vermindert de roddelcultuur. Beperk op een grote school de plenaire vergaderingen. Overleg liever in deelgroepen rondom thema’s. Wat is voor wie functioneel? Een gezamenlijke digitale agenda zorgt voor duidelijkheid. Zorg wel dat iedereen ermee kan werken. Houd als schoolleider de regie over ziekteverzuim en vervanging. Daar pik je de werkdruksignalen op.

Slimmer Organiseren

63

64 Slimmer Organiseren

Basisschool De Levensboom Blaricum P.C. Basisschool De Levensboom in Blaricum zit in één gebouw met een katholieke en een openbare basisschool. De drie scholen werken veel samen. Wat in het gebouw direct opvalt is de openheid en ruimte. Directeur Hans Koster: ‘Ruimte is essentieel voor het werken leerplezier: de rust die erdoor ontstaat voorkomt veel werkstress.’ Hans Koster is directeur van De Levensboom en werkt sinds 1975 in het basisonderwijs. Doorgaans wisselt hij na vijf jaar van school. Maar hij sluit niet uit dat hij bij De Levensboom langer blijft. Hans: ‘We hebben een hele fijne school. De meeste collega’s werken hier tot aan het pensioen en blijven ook daarna nog verbonden, bijvoorbeeld via de gezamenlijke schoolband. Aan de ene kant hebben wij de voordelen van een kleinschalige school met een overzichtelijk team, aan de andere kant profiteren we optimaal van de samenwerking met de andere twee scholen in ons een gebouw. Een ideale situatie.’

Vrolijk naar het werk Het kleine team van De Levensboom werkt met vier combinatiegroepen. In de formatie is extra ruimte gecreëerd om dit praktisch te ondersteunen. Hans: ‘We hebben geen vastgestelde werktijden. Dat geeft leerkrachten veel autonomie en iedereen blijft op school tot het werk “af” is. We hebben ook geen taakurenbeleid. Wij verdelen gewoon de taken. De een kan wat meer dan de ander, maar daar zeuren we niet over. We gaan vrolijk naar ons werk.’ Hans vervolgt: ‘In een klein team sta je als directeur dicht bij de leerkrachten en kun je mensen stimuleren of zo nodig wat afremmen. Soms heeft een leerkracht extra begeleiding nodig, van mij of van de intern begeleider. We hebben op stichtingsniveau twee coaches waarop we een beroep kunnen. En we kunnen gebruikmaken van videointeractiebegeleiding.’

Samen lunchen Om te voorkomen dat mensen in de pauzes doorwerken is afgesproken dat alle teamleden elkaar tijdens de lunch minstens voor een half uur ontmoeten. De gezamenlijke teamkamer van de drie scholen nodigt daar zeker toe uit. Hans: ‘Ik zoek altijd het evenwicht tussen werken en ontspannen. Ik vergader liefst van 16 tot 19 uur. Daarna gaan we dan gezellig samen eten. Ook plannen we vier werkavonden per jaar waar we van acht tot tien over een bepaald onderwerp praten. Dat geeft meer rust en aandacht dan wanneer je snel uit school naar een vergadering moet.’

Complimenten Hans gaat uit van zo min mogelijk “moeten” en zo veel mogelijk “mogen”. Als ze het belang van de kinderen dienen worden initiatieven van leerkrachten altijd gesteund. Hans: ‘Ik stimuleer het maken van complimenten binnen het team. Natuurlijk doe je gewoon goed je werk, maar dat mag ook best gezegd worden.’

Slimmer Organiseren

65

Basisschool De Levensboom

In het team heerst tegelijk een gezonde feedbackcultuur. Hans: ‘Waar zo veel mensen van Cultuurverandering Zo heeft drie scholen Andre samenwerken de afgelopenisjaren dat ook minnodig. of meer Je moet transparant zijn naar elkaar en elkaar Zo heeftaanspreken. kunnen Andre de afgelopen Anders is jaren het al min snel of meer van: oh, dat zullen zij wel gedaan hebben.’

Natuurlijk leiderschap Overleg is er om de tien dagen, wisselend op maandag of donderdag. De donderdag is het overlapmoment van parttimers. Hans: ‘Ik maak samen met de IB’er de agenda voor vergaderingen en daarmee sturen we ook de communicatie in het team.’ Daarnaast is er een schooloverstijgend overleg van horizontale bouwgroepen. Hier bespreken leerkrachten van de drie scholen onderwijs en organisatie en wisselen ze kennis en ervaringen uit. Hans: ‘Er zijn geen benoemde coördinatoren, het overleg functioneert prima op basis van natuurlijk leiderschap. Besluitvorming vindt plaats met een algemene meerderheid van stemmen en is goed voorbereid in het directieoverleg. Een uitzondering kan zijn wanneer één school zich niet kan vinden in een voorstel.’

Drie Sinterklazen De samenwerking tussen de drie scholen zien we ook terug in een gezamenlijke jaarkalender. Hans: ‘Voor de schoolorganisatie zorgt één gezamenlijke planning voor veel duidelijkheid. We maken de planning voor het volgende schooljaar één keer per jaar, op een gezamenlijke teamstudiedag. Het resultaat is één jaaragenda voor iedereen waarin alle gezamenlijk activiteiten, plus de activiteiten per school vermeld staan. Werkgroepen organiseren de gezamenlijke vieringen, zoals schoolkamp, excursies, musical, overblijf, plusklas en teamuitje. Het enige dat we niet gezamenlijk doen is het Sinterklaasfeest. Als de drie Sinterklazen na afloop bij elkaar komen met de gezamenlijke teams is dat altijd dolle pret.’

Luisteren Binnen het team wordt goed naar elkaar geluisterd. Door het goede teamklimaat staan mensen voor elkaar open. Men vraagt elkaar om hulp, bijvoorbeeld rondom ICT en het invoeren van toetsen. Dit gebeurt informeel, tijdens de lunch in de teamkamer, maar ook tijdens het gezamenlijk horizontaal bouwoverleg.

Samen uit De gezamenlijke huisvesting biedt nog meer voordelen. Hans: ‘Deel uitmaken van een groter team dan alleen dat van je eigen school is prettig. Zeker nu onze buurt vergrijst, het aantal leerlingen afneemt, de teams dus kleiner worden en zelf ook vergrijzen. Zo heeft ieder team inmiddels nog maar een of een paar jonge leerkrachten. Met drie teams in één gebouw heb je automatisch meer (jonge) collega’s en kun je elkaar opzoeken. Kroon op de gezamenlijkheid is het jaarlijkse uitje met de drie teams, op de laatste donderdag voor de zomervakantie.’


De waarde van samenwerking Ook de directie profiteert van de samenwerking. Hans: ‘Collegiale consultatie is snel geregeld. Even bijpraten of een probleem voorleggen, er is altijd een collega vlakbij die je een spiegel voorhoudt, bijvoorbeeld om een knoop door te hakken of een kwestie te relativeren. We kunnen onderling taken verdelen, bijvoorbeeld rondom het beheer van het gebouw. Soms is er sprake van verschillende belangen, met name wanneer de bovenschoolse organisatie van een van de scholen iets anders voorstaat dan de drie scholen in hun gebouw samen. Maar daar komen we als drie directies altijd uit. We delen de visie op de waarde van samenwerking en dat is doorslaggevend voor het succes ervan.’ Het gecombineerde gebouw biedt daarnaast de voordelen van gezamenlijke inkoop van inventaris, materialen, methodes en (dure) apparatuur. Ook is er een gezamenlijke bibliotheek (en medewerkster), conciërge en gymleerkracht. Naast ieders schoolbudget is er een gezamenlijk budget voor exploitatie van het schoolgebouw. Hans: ‘Al met al zijn we wel meer tijd kwijt aan overleg, maar de vele voordelen wegen daar ruimschoots tegenop.’

Ouders Ouders nemen veel organisatorische werkzaamheden uit handen, zoals bij feesten en excursies. Het team heeft een training oudergesprekken gevolgd om de communicatie met ouders te versterken. Dit voorkomt ook stress en werkdruk bij leerkrachten.

Basisschool De Levensboom

Cultuurverandering Eigenwijs Administratieve Zo heeft Andre de werkzaamheden afgelopen jarenzijn minsoms of meer een last, maar volgens Hans is hier ‘door Zo heeft Andre handigheid metde deafgelopen computer’jaren ook veel min winst of meer te behalen. Zo is de herfstsignalering duidelijk vereenvoudigd door digitale verwerking. Het leerlingvolgsysteem Parnasys betekent een flinke administratieve vooruitgang omdat het leerlingen en hun resultaten prima koppelt, ook wat betreft methodegebonden en niet-methodegebonden toetsen. Verantwoordingsdocumenten, bijvoorbeeld een risico-inventarisatie, worden snel en zo pragmatisch mogelijk uitgevoerd. Hans: ‘Tevredenheidspeilingen doen we in een cyclus van vier jaar. Het ene jaar een ouderpeiling, het jaar erop de leerkrachten, het jaar daarop de leerlingen en dan een jaar niets of een specifiek thema als pesten. Als school gaan we pragmatisch om met regelingen: de haalbaarheid staat centraal. Er komt erg veel op ons af. Vorig jaar heb ik deelname aan een steekproef van de inspectie geweigerd. Soms moet je eigenwijs zijn in waar je prioriteiten liggen…’

Tips en trucs van De Levensboom

Ruimte en openheid in het gebouw verminderen werkstress. Wanneer je de werktijden niet vastlegt geeft dat de leerkrachten veel autonomie. ‘Op school tot het werk af is.’ Voorkom doorwerken. Spreek af dat alle teamleden elkaar in de pauzes een half uur ontmoeten. Leg vergadertijden goed vast en ga na afloop bijvoorbeeld samen eten. Plan een aantal werkavonden per jaar voor speciale onderwerpen. Dan heb je er meer rust en aandacht voor. Ga uit van zo min mogelijk ‘moeten’ en zo veel mogelijk ‘mogen’. Stimuleer het maken van complimenten naar elkaar. Wees tegelijk transparant en durf elkaar aan te spreken. Laat het team een training oudergesprekken volgen, dat bevordert de communicatie en voorkomt stress en werkdruk. Zet ICT in bij administratieve werkzaamheden, bijvoorbeeld via een digitaal leerlingvolgsysteem. Stel bij de uitvoering van regelingen de haalbaarheid centraal. Durf nee te zeggen, ook tegen externen.


Bijlage 1

Kijkwijzer Werkdruk (versie 2015) Onderstaande kijkwijzer is in het project Slimmer organiseren gebruikt als hulpmiddel bij de gesprekken over good practise. De kijkwijzer werd tijdens het bezoek van het onderzoeks- team aan de ‘successcholen’ ingevuld. De vragen waren bedoeld om met elkaar in gesprek te gaan over zaken die spelen bij werkdruk en de manier waarop de betreffende school deze aanpakt. Aan de orde kwamen vier blokken met vragen, elk over een deelgebied: Werknemer, Team, School en Omgeving. Elk blok was onderverdeeld in vijf thema’s. Elk thema bestond weer uit vier stellingen. Men gaf met een score van 1 tot 5 aan in hoeverre deze stelling paste bij de situatie op de voorbeeldschool. Daarbij stonden de cijfers voor de volgende kwalificaties: 1. Helemaal niet van toepassing 2. Soms van toepassing 3. Neutraal 4. Vaak van toepassing 5. Helemaal van toepassing

Blok 1: De Werknemer Thema 1: Persoonlijke eigenschappen

Score

1. D e schoolleider onderneemt actie als mensen een te hoog niveau van perfectionisme hebben

….

2. D e schoolleider onderneemt actie als mensen een te hoge mate van betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor hun werk ervaren

….

3. D e schoolleider onderneemt actie als mensen geen grenzen kunnen stellen

….

4. D e schoolleider onderneemt actie als er onrealistisch hoge verwachtingen zijn of worden ervaren tussen leerkrachten onderling (opjaagcultuur; alles moet altijd mooier en beter dan bij collega’s)

….

5. D e schoolleider onderneemt actie als er sprake is van een gebrek aan zelfvertrouwen dat van invloed is op iemands werk

….

Slimmer Organiseren

69

Thema 2: Timemanagement

Score

1. De schoolleider onderneemt actie als mensen moeite hebben met het stellen van prioriteiten

….

2. De schoolleider onderneemt actie als mensen moeite hebben met het plannen van hun werk

….

3. De schoolleider onderneemt actie als mensen moeite hebben met efficiënt administreren

….

4. De schoolleider onderneemt actie als mensen geen goed beeld hebben van eigen taken en verantwoordelijkheden

….

5. De schoolleider onderneemt actie als mensen moeite hebben met klassenmanagement Thema 3: Balans

…. Score

1. De schoolleider zorgt ervoor dat de balans tussen werk en privé van mijn medewerkers goed gehandhaafd blijft en laat starters en oudere werknemers gebruik maken van het bijzonder duurzaamheidsbudget.

….

2. De schoolleider maakt het bespreekbaar wanneer leerkrachten onvoldoende balans tussen spanning (stress) en herstelmomenten vertonen

….

3. D e schoolleider draagt eraan bij dat er voldoende pauzemomenten op een dag zijn …. 4. D e schoolleider draagt zorg voor een balans bij de invulling van de 40-urige werkweek.

….

5. D e schoolleider zorgt ervoor dat piekperiodes afgewisseld worden door rustiger periodes Thema 4: Autonomie en waardering

…. Score

1. I k ben in staat om mijn stijl van leidinggeven af te stemmen op de wensen en kenmerken van de werknemer (situationeel leidinggeven)

….

2. I k geef mijn team de mogelijkheden om eigen initiatieven te ontplooien en ondersteun hen daarbij

….

3. I k betrek mijn teamleden bij de schoolontwikkeling en de keuzes die daarbij gemaakt worden en spreek mijn waardering uit. 4. Ik geef regelmatig complimenten en spreek mijn waardering uit

…. ….

5. I k bied mijn team de mogelijkheid in tijd en ruimte om elkaars kwaliteiten te waarderen en benutten

70

Slimmer Organiseren

….

Thema 5: Eigen professionalisering

Score

1. Ik stimuleer zelfreflectie onder mijn medewerkers

….

2. I k zorg ervoor dat mijn medewerkers de 40 uur duurzame inzetbaaheid jaarlijks inzetten voor peerreview, studieverlof, coaching, oriëntatie op mobiliteit, of niet plaats en/of tijdgebonden werkzaamehden, volgens CAO

….

3. I k bied mensen de mogelijkheid hun professionalisering planmatig aan te pakken en waar mogelijk gebruik te maken van de lerarenbeurs

….

4. I k begeleid en stimuleer mensen om hun professionalisering daadwerkelijk uit te voeren

….

5. I k maak jaarlijks vóór de zomervakantie met iedere medewerker schriftelijk afspraken over het aantal lesuren, de invulling van de deskundigheidsbevordering en de individuele scholingsuren

….

Blok 2: Het Team Thema 1: Cultuur en sfeer in het team

Score

1. Er heerst een prettige sfeer

….

2. Er heerst een collegiale sfeer

….

3. Teamleden voelen zich onderdeel van het team en ervaren een teamgevoel

….

4. T egenstellingen, onderlinge irritaties en conflicten worden zorgvuldig en constructief besproken om de onderliggende oorzaak te achterhalen en aan te pakken

….

5. Er heerst geen wandelgangen- of roddelcultuur

….

Thema 2: Overleg en vergaderingen

Score

1. Er is een bewust streefaantal (en beperking) van het aantal vergaderingen

….

2. Het vergaderrooster houdt rekening met deeltijders

….

3. D e werkwijze ten aanzien van beslissingen nemen binnen het team is helder en geaccepteerd

….

4. E r wordt kritisch omgegaan met / er worden grenzen gesteld aan de toegenomen behoefte aan overleg als gevolg van de complexer wordende zorg en organisatie (bijv. leerkracht moet vaker IB’er spreken, contact met jeugdzorg, contacten en overleg rondom brede school)

….

5. W e vergaderen efficiënt (volgens vergaderprincipes, strakke agenda, niet uitweiden, doel bespreking helder, etc.)

….

Slimmer Organiseren

71

Thema 3: Communicatie in het team en met leidinggevenden

Score

1. Teamleden geven elkaar gemakkelijk feedback

….

2. Tijdens overleg en vergaderingen wordt er echt naar elkaar geluisterd

….

3. Gemaakte afspraken in het team worden serieus genomen en nagekomen

….

4. Leidinggevende spreekt personeel aan wanneer mensen hun afspraken niet nakomen

….

5. Teamleden durven met hun zorgen en problemen naar de leidinggevende toe te stappen

….

Thema 4: Lerend vermogen

Score

1. In het team wordt samen gewerkt aan het oplossen van werkdruk

….

2. Er is expliciet tijd gemaakt voor collegiale consultatie, peerreview en intervisie …. 3. Er is tijd voor reflectie en nadenken

….

4. Het is geaccepteerd om elkaar om hulp of steun te vragen

….

5. Er worden bewust leermomenten ingepland om kennis en vaardigheden van personeelsleden over te dragen op anderen

….

Thema 5: Schoolinnovatie en -ontwikkeling

Score

1. Ambities van teams worden getoetst op haalbaarheid

….

2. Voordat we een vernieuwing invoeren, vragen we ons af welk effect deze op de werkdruk heeft, zo nodig passen we aan. Vernieuwingen zijn dus werkdrukneutraal …. 3. Verbetermogelijkheden worden constant gesignaleerd en besproken, en er volgt actie op

….

4. Ingezette veranderingen worden afgemaakt en geborgd

….

5. Het team staat volledig achter de innovaties die worden doorgevoerd

….

72

Slimmer Organiseren

Blok 3: De School Thema 1: Onderwijskundige visie en keuzes

Score

1. O nze school heeft een duidelijke koers en heeft daar een tijdsplanning aan gekoppeld

....

2. O nze school heeft een duidelijke visie op passend onderwijs en maakt op basis hiervan keuzes

....

3. O nze school maakt samen met de medewerkers een keuze in de activiteiten die wel en niet gedaan worden op grond van de onderwijskundige visie in het schoolplan (lesgebonden en niet-lesgebonden)

....

4. O nze school heeft een duidelijke onderwijskundige visie en communiceert deze naar ouders

....

5. Medewerkers zijn trots op hun werk en hebben een sterke professionele identiteit .... Thema 2: Organisatie van werk en autonomie van de medewerkers

Score

1. H et totaal aantal activiteiten dat de school onderneemt staat in relatie met de uren van de beschikbare formatie

....

2. O nze leerkrachten hebben de mogelijkheden (materieel en fysiek) om hun werk te kunnen uitvoeren

....

3. W ij kennen geen tijdslekken die ontstaan door activiteiten die niet tot de kerntaken van de leerkracht horen

....

4. O nze leerkrachten kunnen invloed uitoefenen op de manier waarop zij hun werk willen organiseren

....

5. O nze leerkrachten worden ingezet op taken op basis van hun interesse, kwaliteiten en vaardigheden

....

Thema 3: Administratieve werkzaamheden en verantwoording naar ouders, organisatie en ministerie

Score

1. S choolleiding en team hebben duidelijk zicht op de hoeveelheid tijd die nodig is van iedere leerkracht voor administratie en verantwoording

....

2. O nze school heeft keuzes gemaakt op welke wijze de planning van het leerproces, het omgaan met toetsen en en andere plannen opgesteld en ingevuld worden

....

3. E r zijn duidelijke afspraken gemaakt over de communicatie met ouders

....

4. H et is leerkrachten duidelijk met welk doel verslaglegging van werkzaamheden wordt uitgevoerd

....

5. D e resultaten van de verslaglegging, toetsen en verantwoording worden gebruikt om processen en het onderwijs op school te verbeteren

....

Slimmer Organiseren

73

Thema 4: Afspraken en (wettelijke) regelingen

Score

1. Er is taakbeleid op school, vastgesteld met instemming van de PMR

....

2. Het taakbeleid is uitgewerkt op basis van het basismodel of het overlegmodel 3. Er is een duidelijke regeling voor deeltijdwerkers en duobaanleerkrachten

....

4. Er is een duidelijke werken rusttijdenregeling

....

5. Er is duidelijk en goed arbeidsomstandighedenbeleid om fysieke en psychische belasting te voorkomen Thema 5: Personeelsbeleid, professioneel beleid en bovenschools beleid

.... Score

1. De medewerkerstevredenheid en de medewerkersbetrokkenheid is gemeten en er is een plan van aanpak voor verbeterpunten

....

2. Er wordt gewerkt aan duurzame inzetbaarheid voor alle personeleden.. 3. Er wordt aan preventief en curatief verzuimbeleid gedaan

....

4. Bovenschools beleid leidt niet tot extra werkdruk

....

5. Er wordt een stimulerend HRM-beleid gevoerd dat gericht is op gezond, gemotiveerd, betrokken en professioneel personeel

....

Blok 4: De Omgeving Thema 1: Maatschappelijke opdrachten en thema’s, omgeving en buurt

Score

1. De school maakt eigen keuzes bij alle zaken die extern op de school afkomen

….

2. De school toetst of mogelijke projecten voldoen aan de missie en visie van de school, en besluit op basis daarvan ergens aan mee te doen 3. De inzet van ICT en gebruik van de computer worden slim benut

…. ….

4. Er zijn maatregelen genomen rondom de veiligheid van de school, de leerlingen en de leraren

….

5. De school gaat op adequate wijze om met vragen vanuit de omgeving

….

Thema 2: Leerlingen

Score

1. De school gaat adequaat om met de veranderende kenmerken van de leerlingpopulatie

….

2. De school maakt duidelijke keuzes over welke opvoedkundige taken bij de school horen

….

3. De school gaat adequaat om met verschillende leerlingen in een groep

….

4. Er zijn duidelijke gedragsregels voor leerlingen

….

5. De schoolregels worden consequent nageleefd

….

74

Slimmer Organiseren

Thema 3: Ouders

Score

1. Er is beleid rondom alleenstaande/gescheiden ouders

….

2. D e school laat zich niet gek maken door de druk van buiten om zich zo aantrekkelijk mogelijk te moeten presenteren en zich aan allerlei veronderstelde behoeftes van ouders te voldoen

….

3. L eerkrachten zijn toegerust en getraind in het omgaan met lastige ouders en ondervinden hierin steun van de school

….

4. H et is voor ouders helder wat zij aan zorg voor hun kind kunnen verwachten; de school stelt hier duidelijk grenzen

….

5. Ouders nemen de school werk uit handen

….

Thema 4: Invloeden door samenwerking met andere instellingen (WSNS, ZAT, Brede school, jeugdzorg, etc.)

Score

1. E r zijn afspraken over de maximale tijdsinvestering voor overleg met andere instellingen

….

2. E en multi-functioneel schoolgebouw (brede school) leidt niet tot meer werk (organisatie, regelen)

….

3. E r zijn heldere afspraken over verantwoordelijkheden en taken met deze buitenschoolse partners

….

4. Een doorverwijzing van een leerling vindt op efficiënte wijze plaats

….

5. De samenwerking levert de school daadwerkelijk concreet resultaat op

….

Thema 5: Overheid en inspectie

Score

1. D e school is bekend met de wettelijke eisen vanuit de overheid en de afspraken in de CAO en deelt deze met zijn leerkrachten

….

2. D eze eisen vanuit de overheid en de CAO worden daadwerkelijk geïmplementeerd

….

3. De school investeert in het realiseren van doelen vanuit de overheid

….

4. E r wordt efficiënt gerapporteerd en gedocumenteerd als voorbereiding voor een inspectie

….

5. H et inspectiebezoek wordt ervaren als een leermoment en leraren zijn op de hoogte van de indicatoren van het toezicht

….

Slimmer Organiseren

75

Cultuurverandering Instructie Telheeft Zo de scores Andrevan de de afgelopen vijf vragen jaren vanmin éénofthema meer steeds bij elkaar op. Vul dit getal in bij het Zo heeft Andre betreffende thema de afgelopen hieronderjaren (scores minkunnen of meer variëren tussen 0 en 25).

76

Slimmer Organiseren

Slimmer Organiseren

77

Bijlage 2 In de komende jaren zal het curriculum in het basisonderwijs naar alle waarschijnlijkheid ingrijpend wijzigen. Dit is van invloed op het werk van alle leraren. Onderstaand artikel is eerder verschenen in in Direct en geeft u een beeld van de toekomstige ontwikkelingen.

Bezinning op onderwijs in de veranderende maats

Onderwijs Waar moet onderwijs op voorbereiden? Op 17 november 2014 lanceerde Sander Dekker, staatssecretaris van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een nationale dialoog over onderwijs in 2032. Tegelijkertijd ontving de Tweede Kamer een Kamerbrief over de toekomstgerichtheid van het funderend onderwijs. De centrale vraag is: hoe kunnen we onze kinderen goed voorbereiden op 2032? Sander Dekker vraagt zich in deze brief af of we onze leerlingen vandaag wel de kennis en de vaardigheden meegeven die ze voor de toekomst nodig hebben.

i

n dit artikel bespreken wij de aanleiding van het ontstaan van deze nationale dialoog, de hoofdlijnen van de Kamerbrief, de opdracht van de commissie Schnabel en de rol van CNV Onderwijs en CNV Schoolleiders. De aanleiDing Het is een bekend gegeven dat het onderwijs mee verandert met onze samenleving, die voortdurend in beweging is. Meestal passen de veranderingen binnen de bestaande kaders, maar eens in de zoveel tijd komt het besef dat ook deze ingrijpend zouden moeten wijzigen, wil het onderwijs nog kunnen voldoen

8

78

Slimmer Organiseren

april 2015

aan zijn voornaamste opdracht: onze kinderen voorbereiden op zelfstandige deelname aan de maatschappij en arbeidsmarkt. Op zo’n punt bevinden we ons nu. De financiële crisis, de hervorming van de verzorgingsstaat in combinatie met bezuinigingen en technologische ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat onze samenleving en zelfs onze manier van leven wezenlijk zijn veranderd. Hoe past ons onderwijssysteem in

‘Hoe past ons onderwijssysteem in deze nieuwe wereld?’

schappij

2032 deze nieuwe wereld? Op diverse plekken duikt hierover de discussie op. In 2013 verscheen het advies van de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid (WRR): ‘Nederland op weg naar een lerende economie’. Volgens de Raad kan het “verdienvermogen van Nederland” alleen nog groeien als de responsiviteit wordt vergroot. De Raad definieert responsiviteit als het vermogen of de

vaardigheid van mensen, bedrijven en onderwijsinstellingen om snel en adequaat in te spelen op veranderingen en nieuwe omstandigheden. Het gaat dan om drie elementen. 1. Veerkracht; het vermogen om schokken te kunnen opvangen. 2. Adaptatie; het vermogen om soepel te kunnen aanpassen en voldoende ruimte te creëren om te kunnen experimenteren. 3. Een proactieve houding; het leren van fouten en het inspelen en anticiperen op de actuele situatie. De WRR stelt dat de wijze waarop Nederland kan anticiperen op de maatschappelijke en economische veranderingen, direct verbonden is aan hoe het onderwijs mensen opleidt. CruciSlimmer Organiseren

april 2015

79

9

aal hierbij is te investeren in menselijk kapitaal. Een leven lang leren is nodig om te kunnen anticiperen op de steeds weer veranderende eisen. De grondhouding voor een leven lang leren komt tot stand in het onderwijs. Het gaat dan om creativiteit, probleemoplossend vermogen, communicatie, kunnen omgaan met kennis, burgerschapsvaardigheden en ICT-vaardigheden. Deze vaardigheden worden 21th centuryskills genoemd. Ook de OECD, het Sociaal Cultureel Planbureau en de Onderwijsraad schrijven omvangrijke rapporten over de toekomstgerichtheid van het onderwijs. De Onderwijsraad concludeert dat er een smalle kijk op onderwijs is ontstaan. Het accent ligt te veel op meetbare resultaten, met name op het gebied van taal en rekenen. En juist de belangrijke, moeilijk meetbare 21ste eeuw vaardigheden, krijgen te weinig aandacht. Volgens de Onderwijsraad zijn er drie uitdagingen voor het onderwijs. Aller-eerst het zichtbaar maken van de brede onderwijskwaliteit. En dus niet alleen de kernvakken, maar het brede vakkenaanbod, burgerschap en 21th century skills. De tweede uitdaging ligt op het niveau van de overheid en het

‘Veel mensen vinden dat in het curriculum zelfontplooiing en creativiteit meer nadruk moeten krijgen’ onderwijs. Volgens de Onderwijsraad moet de overheid meer gaan sturen op hoofdlijnen en de regie nemen bij belangrijke, grote bestuurlijke veranderingen. De overheid zou daarbij de onderwijsinstellingen meer vrijheid moeten geven en scholen moeten deze vrijheid ook nemen en zich gaan professionaliseren op alle niveaus. De derde uitdaging, en dat is geen geringe, is dat er onderwijskansen moeten zijn voor alle jongeren en niet alleen voor jongeren die cognitief meer mogelijkheden hebben. DOel van heT OnDerWijS Een van de meest belangrijke vragen die vooraf gaat aan al deze discussies is de vraag: wat is precies het doel van het onderwijs? Een vraag die wel gesteld wordt, maar waarop zelden een antwoord gegeven wordt. Biesta stelt dat de vraag wat nu goed onderwijs is, alleen te beantwoorden is als je weet wat je met het onderwijs wilt bereiken. Volgens Biesta heeft het onderwijs drie doelen: kwalificatie, socialisatie en subjectificatie (ontwikkeling van de persoon). Dat zijn veel ruimere doelen dan bijvoorbeeld staatssecretaris Dekker in zijn Kamerbrief

april 2015 80

Slimmer Organiseren

stelt: “Goed funderend onderwijs legt de basis voor een succesvolle loopbaan. Maakt van kinderen van nu de competente, zelfbewuste, creatieve volwassenen van de toekomst. Goed onderwijs stoomt leerlingen klaar om te kiezen voor een vervolgstudie of een beroepsopleiding. Levert jonge volwassen af die actief bijdragen aan de samenleving en economie.” Deze beleidslijn beschrijft meer een economische visie op onderwijs. OnDerWijS 2032 De start van de nationale dialoog over de vraag wat een leerling nodig heeft als hij of zij bijvoorbeeld in 2032 van school komt, gaf Dekker via een brainstormfase (via onder andere Twitter) en het openen van een website: onderwijs2032.nl. In februari 2015 werden de resultaten van brainstormfase gepresenteerd, ondergebracht in de thema’s kennis voor leren en werk, maatschappelijke vorming en persoonsvorming. Veel reacties betroffen de sociale aspecten van het onderwijs. Veel mensen vinden dat in het curriculum zelfontplooiing en creativiteit meer nadruk moeten krijgen, evenals het bijbrengen van sociale vaardigheden. Daarnaast werd aandacht gevraagd voor de ontwikkeling van toepasbare kennis enerzijds en de meer tijdloze universele vaardigheden anderzijds. Er moet bovendien meer ruimte komen om het onderwijs op leerlingen aan te passen, in plaats van dat zij zich moeten voegen naar normeringen, toetsen en één curriculum. Respondenten noemen ook dat er meer vertrouwd mag worden op het vakmanschap van de docent, dat vrijheid en vertrouwen bijdragen aan hun plezier, passie en betrokkenheid. Docenten dienen wel open te staan voor verandering. Het accent mag meer komen te liggen op het aanleren van praktische vaardigheden. Bijvoorbeeld op het vlak van programmeren, ICT, techniek, ondernemen, natuur, gezonde leefstijl en lezen en schrijven.

Tot slot wijzen respondenten op het benutten van goede voorbeelden uit het buitenland. Na de brainstormfase is de dialoogfase van start gegaan. In een tweede Kamerbrief kondigt Dekker het Platform Onderwijs 2032 aan onder leiding van Paul Schnabel. Het Platform Onderwijs2032 gaat in gesprek over de onderwijsinhoud in Nederland via de sociale media en door aan te sluiten bij bijeenkomsten en gesprekken die in het land plaatsvinden. Eind 2015 komt het Platform #Onderwijs2032 met een advies aan het kabinet. Dit advies moet in 2016/2017 leiden tot vernieuwde kerndoelen en eindtermen voor het primair en voortgezet onderwijs. Kijk ook eens bij www.onsonderwijs2032.nl TOEKOMSTBESTENDIGHEID De Onderwijsraad is begonnen aan een verkennende studie met als vraag of restauratie van het huidige onderwijsbestel ook voor de toekomst afdoende is, of dat het wenselijk is de pijlers zelf ter discussie te stellen, zodat (op termijn) een ander bouwwerk kan ontstaan. De huidige pijlers zijn publieke bekostiging, gelijke kansen, brede toegankelijkheid, variëteit en differentiatie. In een startdossier zijn trends en risico’s beschreven. Als trends worden gesignaleerd een lager onderwijsbudget als gevolg van een stagnerende economie, onvoldoende gekwalificeerd personeel als gevolg van vergrijzing, meer diversiteit in de klas door de komst van niet-westerse immigranten, de nieuwe taak om leerlingen op te voeden tot wereldburger, veranderende waarden met meer nadruk op vrijheid, zelfexpressie en minder autoriteit en tenslotte onvoldoende integratie van ICT in het curriculum in combinatie met een tweede digitale kloof tussen mensen die ICT al dan niet productief kunnen gebruiken. Aan deze trends zijn risico’s verbonden. Minder onderwijsbudget maakt bijvoor-

beeld zittenblijven een te kostbare zaak. Momenteel gaat daar 10 procent van het budget voor het primair en voortgezet onderwijs aan op. Dat maakt dat het onderwijs efficiënter georganiseerd zal moeten worden. Een ander risico is de vroege selectie die op termijn grotere ongelijkheid kan veroorzaken. Het onnodig grote verschil in prestaties tussen vijftienjarige leerlingen in het algemeen onderwijs en het praktijkgericht onderwijs draagt daaraan bij. Een ander zwak punt in het onderwijssysteem is het op peil houden van het aantal goede leraren. Veel ervaren leraren stromen op korte termijn uit en er is een tekort aan gekwalificeerde leraren. Zonder voldoende kennis, ervaring en vertrouwen om als professional te functioneren zal het beroep van leraar te weinig nieuwe goedopgeleide docenten aantrekken. Verdere professionalisering van al werkende leraren is daarom van groot belang. Aan het plaatje van toekomstbestendig onderwijs mogen globalisering en ICT niet ontbreken. Ondanks dat nog niet helder is hoe het onderwijs studenten hierop moet voorbereiden, zal toch een antwoord moeten worden gezocht. 21STE EEUW VAARDIGHEDEN IN CURRICULUM FUNDEREND ONDERWIJS In het onderwijsdebat worden naast digitale geletterdheid ook andere vaardigheden genoemd die met het oog op de toekomst van belang zijn voor leerlingen, zoals mediawijsheid, informatievaardigheden, computational thinking, advanced skills en 21ste eeuw vaardigheden. De vraag is wat deze vaardigheden precies inhouden en in hoeverre ze aandacht zouden moeten krijgen in het onderwijs. SLO heeft deze begrippen verhelderd en heeft onderzocht hoe digitale geletterdheid en 21ste eeuw vaardigheden zijn beschreven in het beoogde curriculum, dat wil zeggen in de landelijke leerplankaders (kerndoelen, referentieniveaus) en de leermiddelen en het uitgevoerde curriculum: de lespraktijk. Buiten kijf staat dat er in het onderwijs meer aandacht moet zijn voor 21ste eeuw vaardigheden teneinde leerlingen optimaal toe te rusten. Door vergelijking van verschillende modellen is onderzocht om welke vaardigheden het precies gaat en welke in het onderwijs aan de orde gesteld moeten worden. Digitale geletterdheid behoort daartoe in ieder geval. Leerlingen moeten vaardiger worden in het omgaan met ICT en vaardigheden verwerven, zoals communiceren, probleem oplossen en kritisch denken. Het gebruik van ICT zou een essentieel onderdeel moeten zijn van een leeromgeving die de ontwikkeling van 21ste eeuw vaardigheden stimuleert. ICT is een krachtig leermiddel dat het aanleren van 21ste eeuw vaardigheden kan ondersteunen. In een conceptueel kader worden de volgende vaardigheden toegelicht: creativiteit, kritisch denken, probleemoplossende vaardigheden, communiceren, samenwerken, digitale gelet-

april 2015 Slimmer Organiseren CNV15_HR15040309_TDS_Direct nr3_1.indd 11

81

terdheid, sociale en culturele vaardigheden en zelfregulering. Deze beschrijving kan helpen om in de discussie tussen verschillende partijen dezelfde taal te spreken en geeft handvatten voor de vertaling naar de eigen onderwijspraktijk. en hOe nu verDer? Op verschillende niveaus vindt er een dialoog plaats over het curriculum van het funderend onderwijs. Opvallend blijft dat een antwoord op de vraag wat de overheid met het onderwijs wil bereiken nog steeds ontbreekt. Een tweede kritiekpunt in deze hele discussie is, dat niemand weet hoe de toekomst er in 2032 uit ziet. Het is veel beter om leerlingen brede kennis en vaardigheden mee te geven, zodat ze dan kunnen anticipe-

‘ICT is een krachtig leermiddel dat het aanleren van 21ste eeuw vaardigheden kan ondersteunen’ ren op hoe de samenleving er dan uit ziet. Gaan we nu allerlei kennis- en vaardigheden voorschrijven met het gevaar dat dit in 2032 helemaal niet meer aan de orde is? En een derde kritiekpunt is dat de dialoog vooral gevoerd moet worden met het onderwijsveld zelf. Dat er ruimte moet blijven voor scholen om zelf het onderwijs te kunnen inrichten. De DialOOg Op uW eigen SChOOl Stichting SLO heeft een zeer bruikbare editie over de Nationale Onderwijsdialoog 2032 uitgebracht: www.slo.nl/publicaties/magazine/crrclm. Er staat een lezenswaardig interview in met Van den Akker en Waslander. Beiden stellen dat de schoolleider een grote rol speelt in het starten van het gesprek op school. Als een schoolleider dit gesprek niet start, kan je van docenten ook niet verwachten dat zij uit zichzelf de verbinding leggen tussen hun werk in de klas en de overkoepelende vraag wat je nu met onderwijs wil bereiken. SLO beschrijft twee modellen van waaruit het leerplangesprek op school gestart zou kunnen worden. Het eerste model is gebaseerd op de verschillende verschijningsvormen van het curriculum. We hebben het dan over het beoogde curriculum, het uitgevoerde curriculum en het gerealiseerde curriculum. Bij het beoogde curriculum gaat het over de visie van school op het onderwijs. Bij het uitgevoerde curriculum gaat het over het feitelijk gerealiseerde leerproces. En bij het gerealiseerde curriculum gaat het over de feitelijke resultaten van de leerlingen. Het tweede model wordt het curriculaire spinnenweb genoemd. Tien leerplancomponenten die tezamen het curricu-

april 2015 82

Slimmer Organiseren

lum vormen met in het midden de visie van de school. De tien leerplancomponenten staan daar om heen: leerdoelen, leerinhoud, leeractiviteiten, docentrollen, bronnen en materialen, leeromgeving, groeperingsvormen en tijd en toetsing. Al deze componenten hangen met elkaar samen. SLO heeft een brochure gemaakt voor het voeren van het leerplangesprek: samen met uw team, te vinden op http://curriculumvandetoekomst.slo.nl. Cnv OnDerWijS parTiCipeerT De discussie over het toekomstige curriculum is nog volop gaande en zal uiteindelijk een breed gedragen visie moeten opleveren. Als het aan CNV Onderwijs ligt, voelen schoolleiders en hun team zich eigenaar van het nieuw uit te voeren curriculum en motiveert het hen dit op te nemen in hun eigen onderwijsvisie. CNV Onderwijs participeert in verschillende commissies, zoals de commissie arbeidsmarkt en onderwijs van de SER en de commissie doorlopende leerlijnen van de Stichting van het Onderwijs. Ook is CNV Onderwijs uitgenodigd voor een gesprek met de commissie Schnabel. praaT mee U kunt ook meepraten met de commissie Schnabel via www.onsonderwijs2032.nl. Er worden regionale debatbijeenkomsten gepland. De vraag die daarbij centraal staat: wat zou u willen veranderen om het curriculum toekomstbestendig te maken? U kunt hiervoor het beste de website van www.onsonderwijs2032.nl in de gaten houden. Ook via de nieuwsbrief van CNV Schoolleiders houden we u op de hoogte. Heeft u tips, suggesties of andere opmerkingen, dan kunt u deze mailen naar Myriam Lieskamp of Petra Overbeek van CNV Onderwijs via m.lieskamp@cnv. nl of [email protected]. Petra Overbeek en Myriam Lieskamp CNV Onderwijs

Bijlage 3

Werkdruk en stress signaleren bij personeel Werkdruk is niets nieuws. Schoolleiders signaleren steeds vaker werkdruk en stress bij leraren. Een cursusje hier of een training daar is niet genoeg. Het gaat om duidelijke afspraken, kijken naar de oorzaak en vooral het gesprek aangaan. Maar wat kun je hieraan doen? En hoe kan CNV Onderwijs hierbij helpen?

“M

ensen zeggen vaak ‘ik heb geen tijd, ik heb het zo druk’. Dat zijn de eerste signalen om te bedenken: hebben ze echt geen tijd of gaat het om het gevoel geen tijd te hebben? Het klinkt misschien als een open deur, maar de eerste stap is om te kijken naar de situatie van individuele medewerkers en daarnaast die van het team. Praat met elkaar; ga het gesprek aan om te ontdekken waar de werkdruk of het gevoel van werkdruk vandaan komt.” Een belangrijke eerste tip van Jeske Hamers, trainer en adviseur bij CNV Onderwijs, wanneer het gaat over het thema werkdruk en stress op de werkvloer. FEiTELijK MaKEN Praten en analyseren zijn de belangrijke aspecten. Werkdruk heeft twee kanten: of iemand heeft echt te veel taken of iemand voelt alsof hij te veel taken heeft. Annemieke Schoemaker, trainer en adviseur bij CNV Onderwijs is onder andere gespe-

‘om werkdruk echt aan te pakken, moet er structureel aandacht voor zijn’ cialiseerd in het thema werkdruk. “Het is verstandig om als schoolleider te kijken waar de oorzaak ligt. Door middel van een cursus kan gekeken worden of het gaat om feitelijke of gevoelsmatige werkdruk of een combinatie hiervan. Gaat het dus om het aantal uren dat uit de hand loopt of is het de beleving en het niet kunnen loslaten?” “Dit kun je inventariseren door medewerkers een tijdschema te laten bijhouden”, vult Hamers aan. “Hoeveel werk je nu en wat doe je in deze tijd? Hierbij gaat het vooral om de niet lesgevende taken. Zo maak je het feitelijk en kun je in één oogopslag zien of de taken die je doet in de normjaartaak passen. Wordt er geconstateerd dat iemand zich druk voelt, dan kun je samen kijken naar wat hieraan gedaan kan worden.” KEuzES Naast het signaleren van werkdruk, kunnen schoolleiders ook preventief een aantal dingen doen om te zorgen voor een zo

20

maart 2015

minimaal mogelijke werkdruk. “Het schoolbeleid heeft invloed op werkdruk”, stelt Schoemaker. “Op organisatieniveau zijn er maatregelen die genomen kunnen worden om ervoor te zorgen dat de werkdruk beperkt blijft. Het gaat om het maken van duidelijke keuzes. Waar doen we als school wel en niet aan mee? Moeten we alles doen wat ons opgedragen wordt of zeggen we af en toe nee tegen een bestuur, de gemeente of vragen van ouders? Bepaal hierbij zelf hoe scherp de keuzes worden gemaakt.” Hamers: “Bespreek bijvoorbeeld ook tijdens het gesprek over de normjaartaak wat een medewerker wil bereiken en hoe hij dit gaat doen. Ook is het belangrijk om binnen het team de taken goed te verdelen. Ik zie steeds vaker dat scholen het lastig vinden keuzes te maken. De school krijgt zoveel verzoeken om aan van alles mee te doen. Je kunt overal ja op zeggen, maar dit komt de werkdruk vaak niet ten goede. Zeg ook nee en profileer je, zodat er duidelijk keuzes gemaakt kunnen worden. Dit geeft gelijk een beter gevoel.” aFSPraKEN “Vaak ontstaat werkdruk ook door het gevoel dat iets moet”, zegt Hamers. “Iedereen moet goed weten, zowel de schoolleiding als de medewerkers, wat echt geregistreerd moet worden en waarin keuzevrijheid is. Daarnaast is het belangrijk om de vraag te stellen of wat er geregistreerd wordt, helpt bij het maken van beter onderwijs.” “Ook de overlegcultuur is hierbij van invloed”, vertelt Schoemaker. “Moet iedereen wel bij elke vergadering zijn of werkt vergaderen in kleine groepjes een stuk efficiënter? Neem hierbij ook in ogenschouw dat werk en privé gescheiden blijven. Maak afspraken en wees helder welke grenzen er zijn. Als een ouder mailt, dan dient er wel binnen een aantal dagen gereageerd te worden,

Slimmer Organiseren

83

maar zorg ervoor dat collega’s elkaar niet bombarderen met e-mails en altijd gelijk antwoord verwachten. Dit is beleid dat goed kan worden afgesproken met elkaar en waarin je als schoolleider je mensen tegen zichzelf en tegen elkaar kunt beschermen.” SPELDENPriKjE Mocht een schoolleider niet alle hulp kunnen bieden, doordat er sprake is van een coach- of begeleidingsvraag van een leraar, dan kan er een beroep worden gedaan op CNV Onderwijs. “We raden schoolleiders aan het eerste gesprek zelf te voeren”, zegt Schoemaker. “Mocht de hulpvraag buiten de mogelijkheden van de schoolleider liggen, dan schieten wij te hulp. Zo hebben we open inschrijvingen als mensen zelf een cursus willen doen. Daarnaast is er de optie om een studiedag betreffende werkdruk te organiseren voor het hele team. Hier wordt gekeken waarop de focus gelegd wordt: kijk je meer naar het team of meer naar je eigen functioneren binnen dit team? Of er wordt een programma opgesteld met een combinatie hiervan.” Hamers: “Het gaat vooral om het op maat aanbieden van ondersteuning. Om werkdruk echt aan te pakken, moet er structureel aandacht voor zijn. Een studiedag op het gebied van werkdruk en werkplezier zie ik vooral als een eerste aanzet om bij elkaar te ontdekken waar de knelpunten liggen. Hierna is het een continu proces. Nieuw gedrag leer je niet door één dag cursus.” Hamers benadrukt nog eens extra dat het de bedoeling is dat een school echt ermee geholpen is. Niet een cursusje en succes verder ermee. Nee, het werkplezier moet weer terug komen en dat gebeurt niet door een klein speldenprikje. “We bieden tools en handvatten om samen iets te bereiken.” SigNaLEN Niet alleen biedt de CNV Onderwijs Academie cursussen of trainingen op het gebied van werkdruk, ook het coachingsnetwerk behoort tot de mogelijkheden. “Worstelt iemand met werkdruk, dan kan een coach uitkomst bieden”, vertelt Schoemaker. “Met een coach uit het coachingsnetwerk kan iemand van gedachte wisselen over hoe ze werkdruk of iets als

84

Slimmer Organiseren

perfectionisme kunnen aanpakken. Zij kennen het onderwijs en zijn allemaal gecertificeerd coach. Voor schoolleiders hebben we onder andere de cursus ‘Omgaan met mensen met werkdruk en het voorkomen van werkdruk’. Die geef ik momenteel ook in de vorm van coaching. In een aantal gesprekken proberen we samen te kijken hoe je hiermee kan omgaan.” Op teamniveau kunnen er studiedagen worden georganiseerd op het gebied van werkdruk. Vragen als ‘waar komen de werkdruksignalen vandaan?’ en ‘hoe kun je voor jezelf betere keuzes maken?’ staan hier centraal. “Door samen hierover na te denken en in gesprek te gaan, ontstaan er simpele en praktische oplossingen voor kwesties die werkdruk veroorzaken. Mijn rol als trainer is het begeleiden van dit proces en het geven van opties. Vaak wordt zo’n studiedag voor het hele team georganiseerd, maar ik merk soms dat niet het hele team hieraan behoefte heeft. Noodzaak is om dit als schoolleider goed in beeld te hebben. Van tevoren kunnen we dit bespreken. Niet elke medewerker uit een team ervaart werkdruk, dus ook hier werken we dan weer op maat, zodat het programma voor iedereen toegankelijk is.” Marleen de Groot

Wilt u meer informatie over het cursus- en trainingsaanbod en/of het coachingsnetwerk van CNV Onderwijs? Kijk dan op www.cnvo.nl/academie of neem contact op met Jacqueline van Grevengoed via 030 – 751 17 85 of [email protected].

maart 2015

21

Slimmer organiseren. Een bloemlezing uit 13 studiebezoeken aan basisscholen waar werkdruk geen of nauwelijks een rol speelt

Recommend Documents