Critical review terhadap artikel dengan judul “management accounting and control system changes in a public sector context : a case study” hasil penelitian Umesh Sharma
Skripsi Diajukan Untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Disusun Oleh: Ana Yuliarti F.1302012
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2004
ABSTRAKSI Critical Review Terhadap Artikel Dengan Judul “Management Accounting And Control System Changes In A Public Sector Context : A Case Study” Ana Yuliarti F 1302012 Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memberikan evaluasi (critical review) terhadap artikel dengan judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”. Artikel ini merupakan hasil penelitian Umesh Sharma (2000) dari departemen akuntansi dan manajemen keuangan universitas South Pacific, Sufa, Fiji. Artikel ini diperoleh melalui internet dengan alamat situs http:// www.yahoo.com./. Masalah yang akan direview adalah pada bagian konsep teoritis penelitian, metodologi penelitian, dan hasil penelitian. Bagian konsep teoritis penelitian akan direview mengenai kecukupan tiga teori (teori general system, teori kontinjensi dan teori institusional) untuk memenuhi tujuan penelitian. bagian metodologi penelitian, akan direview mengenai tiga hal (teknik pengumpulan data, teknik pemilihan sampel, serta analisis data) apakah sudah sesuai untuk tujuan penelitian. Bagian akhir, akan mereview mengenai hasil penelitian. Hal-hal yang akan direview pada bagian ini meliputi :(1) validitas hasil penelitian setelah dilakukan review baik dari aspek teoritis maupun aspek metodologi, (2) perbandingan hasil penelitian dengan penelitian sejenis, (3) penerapan hasil penelitian di Indonesia. Hasil review terhadap artikel utama : 1. Hasil review terhadap aspek teoritis, menyimpulkan bahwa pendekatan teori yang digunakan (teori general system, teori kontinjensi, dan teori institusional) belum mencukupi tujuan penelitian, sehingga perlu digunakan beberapa konsep, yaitu : dijelaskannya tiga proses dalam teori institusional, serta pendekatan dari teori perilaku. 2. Hasil review terhadap aspek metodologi menyimpulkan bahwa untuk bagian teknik pemilihan sampel dan teknik analisis data sudah memenuhi tujuan penelitian, namun untuk teknik pengumpulan data, khususnya teknik wawancara, teknik wawancara semi terstruktur belum memenuhi tujuan penelitian dan seharusnya dilakukan teknik wawancara tidak terstruktur. 3. hasil review terhadap hasil penelitian menyimpulkan bahwa validitas hasil penelitian tersebut rendah karena teknik penumpulan data (dalam hal ini wawancara) serta aspek teori belum memenuhi tujuan penelitian. penelitian Sharma (2000) juga mempunyai hasil penelitian yang sama dengan penelitian sejenis. Untuk penerapan hasil penelitian, hal yang bisa diterapkan adalah pengukuran kinerja untuk sektor publik di Indonesia.
Abstract Critical Review Terhadap Artikel Dengan Judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study” Ana Yuliarti F 1302012 This research purposes to give evaluation (critical review) toward an article “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”. The result of Umesh Sharma’s research (2000) published by departement of accounting and financial management university of the south pacific, Suva, Fiji. This article is taken from internet in website http://www.yahoo.com/. The matter which will be reviewed are in the concept of theoritical approach, research methodology, and the result of reserah. In the part of theoritical approach concept, it will be reviewed on the adequate of three theories (general system, contingency, and institutional) to fulfill the research purpose. While, in the part of research methodology it will be reviewed toward three things, (namely : technique of collecting data, technique for selecting sample and data analysis.) Wether has been appropriated with the research purpose. The last part wich will be reviewed is the research result in this part, it will be discuss abaout three things, they are (1) the validity of result of research after being done review both theoritical approach and research methodology, (2) the comparation between research result and the other one, (3) the implementation those result in Indonesia. The review result toward main article : 1. the review result toward theoritical aspect concludes that three theoritical approach not adequate for the research purpose. So, it is necessary t use some added concepts, namely : to be explained three process of institutional theory, and to be used behavioral theory, 2. toward methodology aspect concludes that technique of selecting sample and technique of data analysis has fulfilled the research purpose. However, technique of selecting data (semi structured interview) not fulfilled the research purpose. It should be done by unstructured interview. 3. the result review toward the research result concludes that validity of those research result is low validity because technique of selecting data and theoritical aspect not fulfill the the research purpose yet. Sharma research (2000) is also has a same result with the similar researh in other organization, inspite of neither theoritical approach nor metodology research is similar. For the implementation result of research, something which could be implemented is the performance measurement for the sector public in Indonesia.
LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING
Surakarta, 31 Juli 2004
SKRIPSI DENGAN JUDUL : CRITICAL REVIEW TERHADAP ARTIKEL DENGAN JUDUL : “MANAGEMENT ACCOUNTING AND CONTROL SYSTEM CHANGES IN A PUBLIC SECTOR CONTEXT : A CASE STUDY”
Telah disetujui dan diterima dengan baik Oleh pembimbing :
Drs. Hasan Fauzi, MBA., Ak NIP. 131 792 944
LEMBAR PENGESAHAN
Telah Disetujui dan Diterima Baik Oleh Tim Penguji Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Guna Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi
Surakarta, 12 Agustus 2004 Tim Penguji Skripsi
1.
Dra. Falikhatun,Msi.,Ak NIP.132 086 369
Ketua
(
)
2. Doddy Setiawan, SE,Msi., Ak NIP. 132 282 196
Penguji
(
)
(
)
3. Drs. Hasan fauzi, MBA.,Ak NIP. 131 792 944
Pembimbing
MOTTO
Dengan menyebut nama Allah Yang Maha pemurah lagi Maha Penyayang Segala puji bagi Allah, Tuhan semesta alam Maha Pemurah lagi Maha Penyayang Yang menguasai hari pembalasan Hanya Engkaulah yang kami sembah, dan hanya kepada Engkaulah kami mohon pertolongan Tunjukilah kami jalan yang lurus (yaitu) jalan orang-orang yang telah Engkau anugerahkan ni’mat kepada mereka; bukan (jalan) mereka yang dimurkai dan bukan (pula jalan) mereka yang sesat.
PERSEMBAHAN
Teruntuk ayah dan ibu tercinta, atas segala pengorbanan dan harapan mereka, keletihan mereka,…susah payah mereka, ….. balasan seperti apapun tak akan dapat menggantikan segala yang pernah mereka berikan. Hanya do’a yang bisa terus aku panjatkan kepada-Mu yaa Rabbi Yaa… Allah, sayangi keduanya, seperti mereka menyayangiku Yaa….Allah, ampunkan segala dosa-dosa yang telah keduanya lakukan Yaa…Allah, wafatkan keduanya dalam khusnul khotimah, Yaa…Allah, jadikan kubur mereka raudhatuljannah Yaa…Allah, jadikan surga menjadi tempat keduanya di akhirat nanti Teruntuk sahabat dan handai taulan, atas segala pengertian, kesetiaan, kesabaran,…… maaf atas segala kekurangan,…maaf atas segala yang tak bisa aku mengerti…. semoga Allah membalas dengan segala kebaikan Teruntuk alamamaterku, tempat dimana aku pernah singgah, dengan segala harapan dan cita-cita.
KATA PENGANTAR ?@ABCDEFGHCDID?JK
Assalamu’alaikum. Wr. Wb. Segala puji dan syukur bagi Allah Rabb semesta alam atas berkat rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Critical Review Terhadap Artikel Dengan Judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”. Adapun maksud penulis dalam skripsi ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Sebelas Maret Surakarta. Selama melaksanakan penelitian hingga tersusunnya skripsi ini, penulis banyak menerima bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak. sehingga pada kesempatan ini, tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada : 1. Ibu Dra. Salamah Wahyuni, SU selaku Dekan Fakultas Ekonomi yang telah memberi ijin kepada penulis untuk mengadakan penelitian. 2. Ibu Drs. Eko Arif S.,Msi, Ak. selaku Ketua Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. 3. Bapak Drs.Hasan Fauzi, MBA,Ak., selaku pembimbing skripsi, terima kasih atas bimbingan dan motivasinya. 4. Bapak Drs. Payamta, Msi, Ak., selaku pembimbing akademik 5. Bapak dan Ibu karyawan perpustakaan pusat serta perpustakaan fakultas. Pak Maskuri , Pak Santoso, Bu Temu , mbak Novie, en friends (maaap, ana suka terlambat mbalikin buku..). 6. Seluruh staf pengajar (terima kasih atas ilmu yang diberikan selama kuliah..), karyawan n karyawati terutama di jurusan akuntansi…, special thank’s for Pak Timin..yang selalu sabar sama anak-anak, n selalu ceria… 7. Ayah dan ibu tercinta, atas segala
yang telah diberikan selama
ini…maaf,..Ana masih suka nakal n ngerepotin..mamiyo n papiyo….
8. Akhwat “herkuliwatinya” kost Purbo (2-13), eyang eti “yoyo”(eyang..kapan mau photo lagi???), rika “mloutroux”umami (persatuan miscaller republik Indonesia..), hasti “tertekaningrum”( ..terbang ke Intifadha…hu), mbah tri “ade ii”kusuma..(service kompor ter OK..), nita “turis..”..(what do you say???),
Aslih
“jayent”( Ayunee.tumpuk
undung..),
eni”mamahnya
vely”(dada kotak..???), ukhti wewe”gundih”..(gitu..dechh..), endah “gadis bunga2..(jangan lupa sama gadis garis2 ya…)”, de’ lina kecil”ngawi”..(on time shalatnya..), Ima “klaten”..(yang ga pernah di kost), sripurwanti “luguwati”..(so what gitu lho!!!!), mbak ika sama mas wawannya…(wah thokcer…man!!!).mbak titi, yang terus kasih semangat..dari Jakarta.. 9. Sahabat-sahabat baikku : Anita..(ayoo kamu harus penuhi nazarmu.. ), mbak rien (ayyoo jangan menyerah..), (thanks for everything,...semoga Allah memberi balasan atas kebaikan kalian). Romy and t’gank, ratna, Awud nt’gank,
all
of
my
friend
at
“D”,
(makasiiih
).
Rini
and
dHAYU“C”,..makasih banget buat supportnya, Umi, Rita, and temen2 ex “D3 A tax acc”, eks nugroho 2 (Teteh Asih..yang selalu ngasih picture massage yang lucu2, m’dewi..yang aktif telphon, m’king2.,m’tiwil,m’ida, m’atmi, m’ari). 10. Anak-anaknya Pak hasan, Anggoro makasih untuk kebersamaan selama ngerjain skripsinya,..(tetep semangat ngilangin jerawat, ngecilin badan, mutihin kulit kaaan), untuk yang lain, semoga kalian cepet selesai !!!!!. 11. Temen-temen kost ratna, sitti”beky”subekti..(semoga cepet dapet imam terkasih), genduk niken (mukena..menyambung ukhuwah yaa), santi (makasih banget buat buku Sutoponya), Nia (abstraksine sippp banget gitu lho!!), vera, lely (ayo pada bali bareng maring purwokerto), ana, n’dah (yang sempat kuganggu tidur siangnya), n penduduk yang lain, tempat transit OK saat aku “sutris”. 12. Temen-temen eks KMM and FORAL angkatan 1999 dan 2000, Adik-adik di KMM 2001-2003 (Antum Arruhul Jadid), also ‘ 4’ MP community kolat mesen.
13. Jepang satu.....sensei novi and sensei alfa. (septi, ayu, Fahruddin, zaky, Harry, mbak Hasih dan bu yenni) san...arigato gozaimasu... 14. Temen-temen TPA nurkhasanah (ustadz and ustadzahnya), afwan ana enggak bisa memberikan yang terbaik. Buat adik-adiknya maap yaaa, suka bentakbentak. 15. family at Demak, Purwokerto, Banjarnegara, Mataram, etc juga sahabatsahabat seperjuangan (dari TK, SD, SMP, SMA) nan jauah di mato atas segala do’a dan senyum kalian...maaf jika aku belum bisa menjadi sahabat n saudara yang baik untuk kalian. 16. everything in my room,..yang selalu jadi curahan hatiku...saat aku seneng, sedih...si NONO’kia” yang sekarang tak tahu engkau dimana...selalu jadi penghiburku saat aku jenuh..snake II.., si KOKOM’puter”...yang di saat menjelang hari H harus capek nemenin aku, ..siPOLY”tron”..yang 24 jam nemenin KIPANG, wekerku yang selalu mbangunin tidurku, widebed n priend yang selalu memanjakanku saat aku capek...,si koMO,...hiburan baru..yang selalu kunanti.. Serta semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT senantiasa memberikan rahmat dan anugrah-Nya yang berlimpah sebagai balasan atas budi baik yang telah dilakukan. Penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu kritik dan saran sangat penulis harapkan demi perbaikan di masa datang. Akhir kata besar harapan penulis, semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua, Amin….Ya Rabbal ‘Alamin Wassalamu’alaikum. Wr. Wb. Agustus 2004
Ana Yuliarti
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL..................................................................................... .. i HALAMAN ABSTRAKSI ........................................................................... .ii HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ........................................... iv HALAMAN PENGESAHAN......................................................................... v HALAMAN MOTTO .................................................................................... vi HALAMAN PERSEMBAHAN ...................................................................vii HALAMAN KATA PENGANTAR ............................................................viii DAFTAR ISI................................................................................................. xi BAB I. PENDAHULUAN ............................................................................ 1 A. Ringkasan Artikel....................................................................... 1 1. latar belakang artikel ............................................................ 1 2. tujuan artikel......................................................................... 2 3. dasar teoritis artikel .............................................................. 2 4. metodologi penelitian artikel................................................ 4 5. hasil penelitian artikel .......................................................... 7 6. diskusi dan kesimpulan artikel ............................................. 14 B. Tujuan dan Kegunaan Penelitian................................................ 16 C. Perumusan Masalah.................................................................... 16 D. Pendekatan Penelitian................................................................. 17 E. Organisasi Bab-Bab Selanjutnya................................................ 18 ll. REVIEW ASPEK TEORITIS........................................................... 19 A. Teori Institusional.......................
......................................... 19
B. Teori Perilaku..............................
......................................... 21
1. teori sosioteknikal ................................................................ 22 2. lewin’s field theory .............................................................. 23 3. teori rewards......................................................................... 26
C. Ringkasan..................................... .............................................. 27 III. REVIEW ASPEK METODOLOGI.................................................. 28 A. Teknik Pengumpulan Data............ ............................................. 28 B. Metode Pemilihan Sampel.......................................................... 35 C. Teknik Analisis Data..................... ............................................. 38 D. Ringkasan ................................... ............................................... 44 IV. REVIEW HASIL PENELITIAN ...................................................... 46 A. Validitas Hasil Penelitian……….. ............................................. 46 B. Perbandingan Hasil Penelitian Dengan Penelitian Sejenis......... 51 1. persamaan penelitian............................................................. 53 2. perbedaan penelitian.............................................................. 55 C. Penerapan Hasil Penelitian di Indonesia .................................... 56 D. Ringkasan……………………… ............................................... 60 V. KESIMPULAN
.......................................................................... 62
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 63 LAMPIRAN A.
artikel utama dengan judul “ Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”.
B.
artikel pembanding dengan judul “Rationality, New Public Management and Changes in Management Control System : a Study of Managing Change in an Australian Local Government Setting”.
C.
artikel pembanding dengan judul “ The Process and The Consequences of Organizational Restructure The Case For a Central Bank”
BAB I PENDAHULUAN
A.
Ringkasan Artikel 1.
Latar belakang Artikel utama dengan judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study” merupakan hasil penelitian Umesh Sharma (2000) dari Department of Accounting and Financial Management University of the South Pacific, Suva, Fiji. Penelitian ini dilakukan pada sebuah organisasi sektor publik yaitu Housing Authority of Fiji (disingkat HA). Organisasi ini bergerak di bidang penyediaan perumahan dan mortgage finance (pembiayaan hipotik) untuk masyarakat ekonomi kecil dan menengah di Fiji. Artikel ini diambil dari alamat alamat situs http://www.yahoo.com/. Rumah adalah kebutuhan yang sangat penting, tetapi karena keterbatasan masalah keuangan, kemampuan masyarakat untuk dapat mempunyai rumah sendiri menjadi terbatas. Masyarakat berpenghasilan kecil sering kali diabaikan dan mereka berusaha untuk menjadi penghuni liar. Hal tersebut menyebabkan adanya sewa-menyewa secara ilegal. Masalah lahan adalah satu hal yang paling banyak menimbulkan masalah penyewaan secara ilegal. Berdasarkan hal tersebut, HA harus mengambil langkah untuk memecahkan persoalan yang terjadi di HA.
HA menghadapi kesulitan masalah keuangan dalam mengadopsi perubahan MACS (Management Accounting and Control System). Tujuan keuangan HA, harus sejalan dengan kebijakan politik negara mengenai sektor publik. Hal ini membuat HA harus dapat bertahan sendiri dan melakukan pemisahan aktivitas peminjamannya.
2.
Tujuan Artikel Artikel dengan judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a case study” ini adalah : a.
Mencari faktor-faktor penyebab adanya perubahan MACS dan bagaimana faktor-faktor tersebut mempengaruhi perubahan MACS di organisasi milik pemerintah, yaitu HA
b.
Menjelaskan operasi perubahan MACS, dengan penekanan pada perubahan selama satu dekade terakhir di HA
3.
Dasar Teoritis Banyak penelitian tentang akuntansi manajemen menyimpulkan bahwa sukses dalam sistem pengendalian manajemen berhubungan dengan faktor sosial, sejarah, politik dan budaya yang merupakan faktor eksternal organisasi (Hopwood, Neimark dan Tinker, Burchell et al, Miller dan O’leary, Scapens dan Roberts, Hoque dan Hopper, Broadbent dan Guthrie, Broadbent dalam Sharma, 2000).
Berbagai macam hal dapat membentuk sistem akuntansi sebuah organisasi (Scapens dan Roberts dalam Sharma, 2000). Faktor sosial, politik, dan ekonomi mampu menjadi dasar untuk perubahan akuntansi (Hopwood, Burchell et al., Broadbent dan Guthrie, Broadbent, Innes dan Mitchell dalam Sharma, 2000). Hopwood dalam Sharma (2000) melihat akuntansi dalam konteks organisasional, dan bagaimana akuntansi dipengaruhi oleh perubahan organisasi. Faktor sosial, ekonomi, politik dan institusional menentukan bagaimana sistem pengendalian beroperasi dalam sebuah organisasi (Hoque dan Hopper, Hoque dan Alam dalam Sharma, 2000). Pada studi kasus Hoque dan Hopper dalam Sharma (2000) menyatakan bahwa agen pendonor eksternal dan negara adalah hal yang sangat berpengaruh pada sistem pengendalian. Paper mereka merupakan lanjutan dari penelitian di Bangladesh jute mill, yang mengalami perubahan atas dasar faktor sosial dan kondisi politik yang tidak stabil. Hoque dan Hopper dalam Sharma (2000) meneliti tentang karakteristik anggaran pada Bangladesh jute mill. Lima faktor eksternal (seperti iklim politik, hubungan industri, persaingan, agen pendonor dan peraturan pemerintah) mempengaruhi hubungan antara anggaran dengan hal-hal seperti partisipasi, akuntabilitas untuk anggaran, evaluasi anggaran, analisis anggaran, interaksi antara manajer dan fleksibilitas anggaran. Hasil analisis data menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara faktor lingkungan dengan perilaku anggaran, faktor politik, hubungan industri dan persaingan pasar adalah hal yang
mempengaruhi
penerimaan
sistem
penganggaran.
Bukti
juga
menunjukkan bahwa proses penganggaran banyak memperoleh tekanan dari agen pendonor. Seluruh inovasi dikelilingi oleh faktor institusional dan faktor politik. Trend global atas reformasi sektor publik menciptakan inovasi bagi organisasi. Pada awal diadakannya program pembaharuan, hal yang umum terjadi adalah institusi pendonor seperti World Bank dan Asian Development Bank melakukan pendanaan bagi negara berkembang (Nandan dalam Sharma, 2000). Negara yang telah berkomitmen untuk menyesuaikan program dengan institusi ini akan dihadapkan pada tekanan untuk melakukan perubahan. Konsekuensinya, negara berusaha untuk mengubah organisasi sektor publik itu menjadi sektor swasta melalui program reformasi ini. Perubahan ini diharapkan dapat membawa organisasi agar dapat lebih efisien dan efektif.
4.
Metodologi Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian alamiah (naturalistic research) yang berfokus pada studi kasus (Yin, Humphrey dan Scapens dalam Sharma, 2000) yang melihat perubahan dalam MACS pada subjek organisasi. Peneliti menggunakan interpretive approach (pendekatan penafsiran) karena dianggap layak untuk menjelaskan perubahan MACS di HA.
Peneliti melakukan studi kasus ini menaruh kepercayaan besar terhadap deskripsi dari para partisipan organisasi mengenai peristiwa yang terjadi. Untuk melakukan analisis pada studi kasus ini, digunakan tiga pendekatan teori yang dianggap peneliti mencukupi untuk menjelaskan data-data yang ada. Tiga teori tersebut adalah : general system, kontinjensi, dan teori institusional. Dengan menggunakan banyak teori mengenai mengenai sistem pengendalian diharapkan dapat saling melengkapi dan membangun sebuah analisis holistic (Hoque dan Hopper, Anshari dan Euske, Berry et al. dalam Sharma, 2000). General systems theory (GST), menyatakan bahwa hanya ada satu jalan untuk mempelajari sebuah organisasi, yaitu mempelajarinya sebagai sebuah sistem (Von bertalanffy, Llewellyn, Chenhall dan Langfield Smith dalam Sharma, 2000). Di sisi lain, teori kontinjensi melihat bagaimana suatu organisasi seharusnya dirancang agar lebih efektif
(Burns dan
Stalker, Otley, Schoonhoven, Langfield Smith dalam Sharma, 2000). Menurut teori ini, variabel kontinjensi berpengaruh pada desain organisasi, yang pada akhirnya akan membentuk kinerja yang efektif. Teori institusional, menyatakan bahwa kelangsungan organisasi membutuhkan penyesuaian dengan norma sosial untuk dapat mencapai tingkat tinggi dalam efisiensi dan efektifitas produksi (Covaleski et al., Bealing junior et al., Di Maggio dan Powell, Rowan, Gooderham et al. dalam Sharma, 2000).
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode tringgulasi (Hoque dan Hopper dalam Sharma, 2000). Tiga metode tersebut adalah : a. Metode pertama, mempelajari dokumen-dokumen yang meliputi review atas laporan tahunan untuk sepuluh tahun terakhir, meneliti tentang rencana baru perusahaan, memo, laporan kinerja, dan contoh dokumen dewan komisaris. b. Metode kedua adalah melakukan interview semi-terstruktur. Interview masing-masing berlangsung selama satu sampai dua jam dengan staf di kantor pusat di Valelevu dan juga manajer cabang di Lautoka. Proses wawancara dilakukan dengan menggunakan tape recorder didukung dengan catatan-catatan. Orang-orang yang diwawancarai diseleksi dari beberapa bagian di HA. Topik utama yang dipilih untuk interview adalah mengenai perubahan MACS yang terjadi di HA. Topik-topik tersebut meliputi : pemisahan public rental board dari HA, pemisahan divisi peminjaman dari divisi keuangan, pengenalan TQM serta implementasi pengukuran kinerja dalam organisasi. c. Metode ketiga adalah penyebaran kuesioner. Penyebaran kuesioner dilakukan kepada berbagai manajer serta staf yunior untuk mendukung hasil wawancara serta meningkatkan validitas dan reliabilitasnya. Keseluruhan data dikumpulkan pada periode satu setengah tahun, yaitu antara tahun 1999 dan 2000.
5.
Hasil penelitian mengenai perubahan MACS meliputi: a. Pemisahan Public Rental Board dari HA, Pada tahun 1989, bagian penyewaan tanah (rental estate) dipisahkan dari HA sebagai sebuah badan baru, Public Rental Board (yang kemudian disingkat dengan PRB). Hal ini dilakukan karena biaya yang dikeluarkan melebihi pendapatan sewa, kewajiban lancar melebihi asset lancarnya, serta rasio longterm debt/equity 20:1. Pada tahun 1988 HA diambang kebangkrutan, World Bank dan ADB mengambil keputusan untuk mendanainya. World Bank dan ADB merekomendasikan agar HA dipisahkan dari elemen penyewaan, dan hal ini memunculkan dua badan yang terpisah yaitu HA dan PRB. Pemisahan PRB dari HA dapat meningkatkan efisiensi keuangan dan operasi secara signifikan. Dengan terjadinya transfer operasi penyewaan ke PRB, banyak staf yang berpindah ke organisasi baru tersebut. Dalam waktu yang tidak begitu lama, para staf yang memutuskan untuk pindah ke PRB, mengalami ketidakpastian job akibat kondisi keuangan yang tidak baik dalam organisasi tersebut. Ketidakpastian job di PRB diperburuk oleh jumlah utang yang melebihi jumlah aset PRB. Manajemen merasa, apabila utang diambil-alih oleh pemerintah, maka organisasi akan beroperasi atas dasar komersial. b. Pemisahan divisi peminjaman dari divisi keuangan.
Kebijakan pemerintah mengenai sektor publik berubah mengikuti tren global, dan ini membawa pengaruh adanya pemisahan dua divisi. Dorongan ini muncul atas dasar efisiensi keuangan, akuntabilitas, kompetisi, serta perubahan dari sektor publik menjadi sektor swasta. Divisi peminjaman menjadi sebuah pusat laba pada organisasi HA setelah pemisahannya pada tahun 1994. HA juga mempunyai pusat laba yang lain yaitu Property Service Division (divisi pelayanan tanah). Sebuah dasar atas konsep akuntansi pertanggungjawaban untuk mengidentifikasi aktivitas untuk area tertentu, sehingga dapat dilakukan
pengendalian
serta
adanya
seseorang
yang
bertanggungjawab atas elemen keuangan yang diaturnya (Wilson dan Chua dalam Sharma, 2000). Pendapatan divisi tersebut diperoleh berdasarkan pada bunga dari mortgage (utang hipotik) serta fee yang diperoleh dari pemrosesan hutang hipotik. Divisi peminjaman dipisahkan dari divisi keuangan pada bulan Mei 1994 sebagai hasil atas rencana korporatisasi pemerintah. Korporatisasi tersebut diawali dengan merestrukturisasi organisasi ke dalam unit bisnis ke dalam basis komersial yang sejalan dengan politik reformasi sektor publik (Innes dan Mitchell dalam Sharma, 2000). Tujuan dari pemisahan tersebut adalah agar HA beroperasi berdasar pada basis komersial dan dapat masuk ke dalam lingkungan yang kompetitif.
Dengan adanya pemisahan divisi peminjaman pada awal tahun 1994, terjadi pergeseran staf secara berangsur-angsur yaitu dari divisi keuangan ke divisi peminjaman. Pemisahan ini dilakukan untuk efisiensi operasi dan memastikan bisnis dapat berjalan terus dan dapat berkembang. Setelah terjadi pemisahan, HA secara konsisten menghasilkan laba. Hal ini sesuai dengan penemuan Hopwood dalam Sharma (2000) yang menyatakan bahwa manajer akan lebih terbuka pada kekuatan pasar. Divisi peminjaman sebagai pusat laba akan lebih bertanggungjawab pada biaya dan pendapatan. Untuk memperluas komersialisasi pada HA, TQM dan pengukuran kinerja diterapkan di HA. c. Total quality management. TQM merupakan sekumpulan konsep dan alat yang berfokus pada individu, kelompok serta organisasi untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus (Hoque dan Alam dalam Sharma, 2000). Sistem akuntansi manajemen konvensional mengidentifikasi kesempatan untuk perbaikan kualitas (Shank dan Govindarajan, Fowler, Hoque dan Alam dalam Sharma, 2000). Sistem akuntansi manajemen memerlukan informasi yang menyokong kualitas berorientasi kultur (Chenhall, Ittner et al., Hoque dan Alam dalam Sharma, 2000). Beberapa literatur yang muncul menganggap bahwa dengan menggunakan TQM akan memperbaiki produktifitas, memperluas
pembagian pasar, memperbaiki profitabilitas dan efisiensi. Dapat disimpulkan
bahwa
TQM
meningkatkan
perbaikan
secara
berkelanjutan. Perbaikan, oleh Hoque dan Alam dalam Sharma (2000) diukur dengan penyediaan produk atau jasa yang berkualitas tinggi dengan biaya rendah. Ide untuk mengadopsi TQM (1992) berasal dari puncak, yaitu chief executive sebelumnya. Berdasarkan pengalaman organisasi lain yang sukses dalam menerapkan TQM, maka chief executive mengaplikasikan TQM di HA yang telah berbasis komersial. Manajemen puncak dari HA berpendapat bahwa kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang tergantung dari adanya faktor seperti kualitas, kepuasan konsumen, serta efisiensi operasi. Pendekatan topdown pada implementasi TQM di HA meningkatkan komitmen dari atas, sehingga para karyawan harus sejalan dengan hal tersebut. HA mengundang dua orang konsultan untuk penerapan TQM. Konsultan tersebut digaji oleh Pacific Asia Quality Foundation (merupakan organisasi profesional, yang mempromosikan TQM di organisasi). PAQF merupakan organisasi komersil, yang menaruh sumber dayanya dan menggaji para konsultan yang memberi training kepada para anggotanya. PAQF secara tidak langsung telah mempengaruhi HA untuk memperkenalkan sistem kualitas formal. HA mengadopsi TQM dengan mencontoh dan mengkopi dari organisasi
sektor publik lain seperti FEA, dan Telecom. Hal ini sesuai dengan teori institusional. Implementasi TQM membawa perbaikan dalam organisasi. Sebelum implementasi TQM pemrosesan pinjaman memakan waktu berbulan-bulan dan setelah implementasi hanya diperlukan waktu satu hingga dua hari. TQM telah memperjelas visi dan misi organisasi bagi para karyawan. Keuntungan yang dapat diperoleh HA dengan menerapkan TQM adalah : lebih tepat waktu dalam perjanjian peminjaman, Suplai rumah yang lebih cepat dan sesuai dengan harapan konsumen dan, perbaikan profitabilitas. Dengan penerapan TQM di HA, setiap karyawan merealisasikan pentingnya mereka dalam organisasi. Hal tersebut memberi motivasi kepada karyawan untuk bekerja lebih keras melalui penerapan TQM di HA. Pada awal penerapan TQM menimbulkan perilaku resistensi di organisasi, timbul keengganan yang sangat besar dari para karyawan untuk menerimanya. Beberapa orang karyawan masih bersikap malas dalam bekerja. Keengganan para karyawan ini dikurangi melalui pemberian pelatihan. Beberapa orang manajer juga gelisah dengan penerapan TQM karena orang-orang di bawah mereka diberikan kebebasan untuk memberikan penilaian kepada mereka. Tim pimpinan berusaha mengatasi hal ini dengan melakukan diskusi yang berfokus pada proses dan alat yang dapat memperbaiki mereka. Para supervisor juga dihadapkan pada rasa takut, dimana sebelumnya mereka selalu
diam dalam setiap meeting, setelah penerapan TQM mereka dapat berbicara selama meeting. Untuk menyukseskan TQM, diperlukan adanya pengukuran kinerja dalam organisasi. Dengan menetapkan target, kultur organisasi meningkat, yang pada akhirnya akan dapat meraih target yang ditetapkan. Pengukuran kinerja meliputi indikator finansial maupun non finansial, faktor kunci seperti kualitas, kepuasan konsumen, dan produktifitas (Fowler, Powell, Ittner et al., Ittner dan Larcker dalam Sharma, 2000). d. Pengukuran Kinerja Sistem kinerja kontrak diterapkan untuk seluruh staf pada posisi eksekutif mulai tanggal 1 Juni 1993, sejalan dengan praktik komersial. Sistem kontrak manajemen dipengaruhi oleh perubahan kebijakan negara mengenai sektor publik. Masa kerja para manajer adalah tiga tahun dan dapat diperpanjang sesuai dengan target dan tujuan yang dicapai untuk masing-masing posisi. Manajer yang dapat mencapai targetnya, akan mendapatkan kenaikan pembayaran. Hal ini juga akan membawa implikasi terhadap profitabilitas perusahaan. Sejak sistem kontrak diimplementasikan (1993), HA secara konsisten menghasilkan profit hingga tahun-tahun ke depan. Pada awal tahun 1999 dimulai program penilaian kinerja staf, yang bertujuan untuk pengembangan karir para staf. Sejak sistem ini diimplementasikan, manajer membutuhkan waktu sekitar empat puluh
lima menit hingga satu jam untuk melakukan diskusi tentang penilaian kinerja para staf mereka, bersama dengan para supervisor. Setiap enam bulan sekali para pekerja dinilai kinerjanya apakah memenuhi target ataukah tidak. Sebagai imbalan atas pencapaian tujuan perusahaan, para pekerja diberikan penghargaan berupa bonus di akhir tahun, untuk pekerja yang mengalami defisiensi selanjutnya diberikan pelatihan. HA melakukan penilaian kinerja untuk memenuhi legitimasi eksternal, yaitu federasi buruh fiji, hal ini sejalan dengan teori konstitusional. Sistem kontrak telah menimbulkan resistensi, beberapa manajer
diberhentikan
diimplementasikan.
dari
Penerapan
pekerjaannya sistem
sejak
kontrak
sistem tidak
ini
cukup
didiskusikan dengan para manajer, dan lebih bersifat top-down. Seorang manajer yang bersalah dalam penerapan sistem ini selanjutnya menjadi pemimpin dewan direktur. Permainan politik yaitu diangkatnya teman dekat mentri perumahan sebagai pimpinan dewan direktur, membawa implikasi terhadap jajaran eksekutif dimana dia juga berada di dalamnya. Beberapa orang staf dan manajer meninggalkan sistem kontrak yang menciptakan ketidakpastian di lingkungan kerjanya. Hal ini sesuai dengan pendapat Ferris dalam Sharma (2000) apabila tingkat ketidakpastian lingkungan meningkat, tingkat motivasi berkurang. Kinerja dengan sistem kontrak membawa ketakutan di organisasi.
Banyak manajer khawatir jika tidak dapat melakukan kinerja dengan baik, mereka diberhentikan.
6.
diskusi dan kesimpulan a.
teori general system, Analisis berdasarkan teori ini menyebutkan bahwa lingkungan dibagi menjadi dua yaitu : lingkungan substantif dan lingkungan general (Lowe dan McInnes dalam Sharma, 2000). Teori ini menjelaskan tentang hubungan antara HA dengan lingkungan substansialnya. HA dipengaruhi dan tergantung dengan lingkungan untuk dapat survive. Interaksi antara HA dengan lingkungan dapat dilihat dari dua arah, yaitu HA mempengaruhi lingkungan dan sebaliknya. Politik negara berpengaruh terhadap HA, sebaliknya HA juga berkewajiban untuk membayar pajak kepada negara. HA harus memberikan pelayanan berupa perumahan dan peminjaman, sebaliknya masyarakat harus membayar atas jasa yang diberikan HA tersebut. PAQF memberikan
seminar
kepada
anggota-anggotanya,
HA
harus
membayar fee tahunan atas keanggotaannya tersebut. Konsultan oleh pemerintah
mempunyai
peran
penting
mendorong
HA
merestrukturisasi organisasinya, HA harus membayar atas jasa konsultan tersebut. World Bank dan ADB memberikan pinjaman
terhadap HA, dan HA harus mengembalikan kembali pinjaman tersebut. b.
teori kontinjensi, Hasil dari teori ini menunjukkan bahwa struktur organisasi yang efektif sangat tergantung pada situasi yang ada pada organisasi itu sendiri. Penerapan TQM dapat menciptakan kualitas di HA, sebagai akibat desentralisasi organisasi tersebut. Penerapan sistem kontrak manajemen merupakan pengaruh dari perubahan politik negara mengenai sektor publik. Sistem ini selain dapat
meningkatkan akuntabilitas dan responsibilitas juga dapat
mengurangi resistensi atas penerapan TQM. c.
teori institusional Menurut analisis teori ini, kelangsungan hidup suatu organisasi membutuhkan penyesuaian terhadap norma sosial. Noma sosial yang dimaksud adalah kebijakan negara tentang reformasi sektor publik, dimana HA harus menyesuaikan dengan kebijakan tersebut untuk mendapatkan legitimasi eksternal dan beroperasi dengan basis keuangan dengan motif mencari laba. Program penilaian kinerja untuk staf yunior diterapkan di HA dengan tujuan mendapat legitimasi eksternal dan konsisten dengan organisasi lain di negaranya.
B.
TUJUAN DAN KEGUNAAN PENELITIAN 1.
Tujuan dari penulisan skripsi ini adalah memberikan evaluasi (critical review) terhadap artikel
dengan judul “Management Accounting and
Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”. yang merupakan hasil penelitian Umesh Sharma dari Department of Accounting and Financial Management University of The South Pacific, Suva, Fiji. 2.
Kegunaan penelitian adalah : a. Menambah wawasan mengenai penelitian dalam bidang sistem pengendalian manajemen dan akuntansi manajemen khususnya untuk sektor publik, b.
Menambah aspek teoritis maupun aspek metodologi penelitian yang dipakai dalam penelitian untuk memperoleh hasil yang lebih baik di masa yang akan datang.
C.
PERUMUSAN MASALAH 1.
bagian konsep teoritis penelitian Apakah penggunaan tiga teori (yaitu teori general system, teori kontinjensi dan teori institusional) sudah cukup untuk memenuhi tujuan penelitian?.
2.
bagian metodologi penelitian Apakah metodologi penelitian (yang terdiri dari : teknik pengumpulan data, metode pemilihan sampel, dan teknik analisis data) sudah cukup memenuhi tujuan penelitian?.
3.
bagian hasil penelitian a. Bagaimana validitas hasil penelitian setelah dilakukan review baik dari aspek teoritis maupun aspek metodologi penelitian ?. b. Bagaimana jika hasil penelitian tersebut dibandingkan dengan penelitian sejenis ?. c. Bagaimana jika hasil penelitian diterapkan di Indonesia ?.
D.
PENDEKATAN PENELITIAN (CRITICAL REVIEW)
Penelitian (critical review) ini menggunakan pendekatan penelitian riset studi dengan melakukan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Mencari artikel utama, 2.
Membaca dan memahami artikel utama dengan judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector : a Case Study”, yang merupakan hasil penelitian Umesh Sharma (2000) dari Department of Accounting and Financial Management University of the South Pacific, Suva, Fiji. Beberapa hal yang berkaitan dengan pemahaman atas artikel utama dilakukan : a. mengetahui motivasi atau hal yang melatarbelakangi penelitian, b. mengetahui tujuan atau serta perumusan masalah penelitian. c. Pemahaman terhadap teori, metodologi, serta hasil penelitian.
3.
Melakukan studi pustaka, yaitu dengan membaca literatur lain berupa teks maupun artikel penelitian yang berhubungan dengan artikel utama sebagai bahan pendukung dalam pembuatan critical review.
4.
Penulis melakukan critical review terhadap artikel utama pada beberapa bagian yaitu : a. konsep atau teori yang mendasari penelitian, b. metodologi penelitian, c. hasil penelitian.
E.
ORGANISASI BAB-BAB SELANJUTNYA
Pembahasan untuk bab-bab selanjutnya dari penulisan skripsi ini adalah sebagai berikut : Bab 2, membahas review mengenai aspek teoritis yang digunakan dalam artikel utama. Bab 3, membahas review mengenai aspek metodologi yang digunakan dalam artikel utama. Bab 4, membahas review mengenai hasil penelitian dari artikel utama. Bab 5, kesimpulan.
BAB II REVIEW ASPEK TEORITIS
Bab II berisi review terhadap aspek teoritis dari artikel dengan judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”. Studi kasus mengenai perubahan MACS di HA dilihat dari dimensi sosial dan dimensi politik. Data yang diperoleh selama penelitian selanjutnya dijelaskan dengan menggunakan tiga pendekatan yaitu ; general system, kontinjensi, dan teori institusional. Penggunaan tiga pendekatan tersebut, dimaksudkan agar saling melengkapi dan dapat membangun sebuah analisis yang utuh (Hoque dan Hopper, Ansari dan Euske, Berry et al. dalam Sharma, 2000). Berdasarkan data yang diperoleh, terdapat beberapa konsep yang perlu digunakan untuk memenuhi tujuan penelitian. Konsep-konsep tersebut antara lain : tiga proses teori institusional, teori perilaku.
Teori Institusional Teori institusional
mempelajari
bagaimana
sebuah
organisasi
meningkatkan kemampuannya untuk berkembang dan melangsungkan hidup dalam lingkungan yang kompetitif dengan memberikan kepuasan kepada para stakeholder mereka. Teori ini juga menunjukkan bahwa untuk dapat meningkatkan peluang dalam melangsungkan hidup, sebuah organisasi baru mengadopsi aturan, undang-undang yang berlaku di lingkungan sekitarnya. Sebagai organisasi yang sedang berkembang, mereka boleh mengopi strategi organisasi yang lain, struktur, kultur dan mencoba untuk mengadopsi perilaku tertentu karena mereka percaya dengan melakukannya akan meningkatkan kemampuannya untuk melangsungkan hidup. Sebagai hasilnya adalah isomorfis yaitu kesamaan dengan organisasi lain dalam
sebuah populasi. Tiga proses yang menjelaskan mengapa sebuah organisasi akan sama dengan organisasi lain adalah isomorfisme koersif, mimetik, dan normatif. Feldman dan March, March, March dan Olsen dalam Moll dan Hoque (2000)
menyatakan
bahwa
terkadang
organisasi
cenderung
tidak
menggunakan informasi untuk keperluan pembuatan keputusan yang rasional. March, March dan Olsen dalam Moll dan Hoque (2000) menunjukkan bahwa proses reformasi dalam sektor publik sama sekali tidak rasional, tetapi lebih bersifat “window dressing” dari organisasi. Hal ini mengimplikasikan bahwa organsiasi melakukan perubahan tidak untuk mencapai efisiensi, tetapi untuk tujuan mendapat legitimasi. Ciri-ciri kultural yang jelas dari organisasi sektor publik, adalah hal yang sangat penting untuk mendapatkan faktor “institusional” eksternal signifikan yang berpengaruh pada pengendalian dan yang berhubungan dengan perilaku (Meyer dan Rowan, March dan Olsen dalam Moll dan Hoque, 2000). Teori institusional dijelaskan melalui tiga proses isomorfis, yaitu : proses koersif, mimetik, dan normatif. Tiga proses isomorfis tersebut belum dijelaskan pada hasil penelitian. Masuk dalam kategori isomorfis koersif adalah apabila organisasi mengadopsi norma tertentu karena memperoleh tekanan dari organisasi lain dan masyarakat pada umumnya. Isomorfis mimetik, ketika organisasi meniru dari organisasi yang lain untuk mendapatkan legitimasi mereka. Isomorfis normatif, ketika organisasi menyerupai organisasi yang lain karena secara tidak langsung mengadopsi norma dan nilai pada
lingkungannya. Isomorfis normatif menurut DiMaggio dan Powell dalam Moll dan Hoque (2000) dihubungkan dengan profesionalisme yang mengacu pada keistimewaan profesi. Walaupun isomorfis organisasional dapat membantu organisasi menumbuhkan stabilitas dan legitimasi, hal tersebut juga mempunyai kelemahan yaitu : organisasi akan belajar mengenai perilaku yang outdate dan tidak membawa efektivitas dalam organisasi.
Teori perilaku Ketiga teori tersebut tidak menjelaskan efek perubahan MACS organisasi sektor publik terhadap aspek perilaku, pendekatan sosioteknikal , teori resistensi, serta teori rewards dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan ini. Teori perilaku merupakan suatu studi sistematik yang mempelajari tentang persepsi individual, nilai, kapasitas pembelajaran, dan tindakan yang akan dilakukan baik secara individu maupun kelompok di dalam suatu organisasi, menganalisa tentang pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi dan sumber daya manusianya, misi, tujuan dan strategi.
teori sistem sosioteknikal Teknologi dan budaya mempunyai hubungan yang penting. Pada dasarnya teknologi organisasi mempunyai efek terhadap nilai dan norma yang timbul dalam organisasi, yang kemudian berpengaruh terhadap cara berperilaku orang dan subunit dalam organisasi. Sistem
sosioteknikal menyatakan bahwa manajer seharusnya mencocokkan antara teknologi dalam organisasi dengan sistem sosialnya untuk tujuan efektivitas. Beberapa peneliti menyebutkan bahwa team based system akan meningkatkan dan mengembangkan nilai dan norma yang akan meningkatkan efisiensi dan kualitas produk. Tujuan TQM adalah untuk melakukan perbaikan kualitas produk secara berkelanjutan. Untuk mencapai tujuan dari TQM, organisasi harus mengambil kualitas dan pelayanan sebagai terminals values (hasil akhir yang diinginkan) dan mengembangkan instrumental values (model perilaku yang diharapkan) yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Semua organisasi dapat menerapkan TQM untuk berfokus pada input, konversi, dan output aktivitas yang lebih dekat dengan customer dan menemukan cara yang lebih baik untuk mengirimkan barang dan jasa pada customer. Teknologi yang berkembang dapat meningkatkan produktivitas serta mengembangkan informasi antar fungsi dalam suatu organisasi.
organisasi
yang
efektif
seharusnya
menumbuhkan
lingkungan teknologi baru untuk meningkatkan nilai yang dihasilkan organisasi.
Lewin’s field theory Seperti pada penelitian sejenis mengenai perubahan dalam sistem pengendalian, ketika tidak ada perencanaan yang cukup perubahan dapat
membawa pengaruh yang signifikan terhadap perilaku seperti resistensi atau berkurangnya moral serta komitmen dari karyawan. Literatur perubahan
dalam dilihat
perubahan dari
organisasi
kacamata
menunjukkan
psikologis
sosial
bahwa memiliki
kecenderungan kuat menciptakan perilaku “inertia” (miller dan friesen dalam Firmanzah, 2003). Perilaku ini muncul karena ada ketidakpastian tentang perubahan yang diterima oleh karyawan. Duncan dalam Firmanzah (2003) menyatakan bahwa terdapat tiga komponen ketidakpastian (perceived uncertainty); (1) kurangnya informasi tentang suatu even dalam memutuskan sesuatu, (2) kurangnya pengetahuan (knowledge)
tentang
keputusan
organisasi,
dan
(3)
kurangnya
kemampuan tentang probabilita kemungkinan yang akan muncul terhadap keputusan. Ketiga hal ini akan berpengaruh secara signifikan dalam penciptaan ketidakpastian selama proses perubahan. Dalam nada yang sama, Zinder dalam Firmanzah (2003) mengungkapkan bahwa sumber perilaku resistensi dalam suatu perubahan adalah : (1) perilaku resistensi akan muncul kalau tidak adanya kejelasan tentang perubahan bagi orang yang akan terpengaruh oleh perubahan tersebut, (2) kenyataan bahwa berbeda orang akan berbeda pendapat, (3) perilaku resistensi muncul ketika karyawan terjebak dalam kekuatan pro dan kontra akan perubahan, dan (4) resistensi muncul ketika perubahan mengabaikan institusi yang telah ada dalam suatu organisasi. Jones (2001) membagi resistensi ke dalam empat tingkatan, yaitu ;
a.
Tingkat organisasi, terdapat beberapa kekuatan dalam organisasi yang membuat organisasi kesulitan dalam menyikapi perubahan dalam lingkungannnya. Hal-hal tersebut seperti: struktur organisasi, budaya organisasi, dan strategi organisasi.
b.
Tingkat fungsional, seperti pada tingkatan organisasi, penolakan untuk berubah selalu ada dalam tingkatan subunit, seperti : perbedaan orientasi subunit, serta power dan konflik.
c.
Tingkat group/ kelompok, banyak kerja organisasi yang ditunjukkan oleh kelompok dan karakteristik beberapa kelompok dapat menghasilkan penolakan untuk berubah, seperti : norma kelompok, kohesif kelompok, cara berpikir kelompok dan peningkatan komitmen.
d.
Tingkat individual, sumber penolakan yang terakhir adalah pada tingkatan individual organisasi, terjadi karena beberapa hal : bias kognitif, ketidakpastian dan ketidakamanan, persepsi dan retensi yang selektif, serta perilaku. Pada studi kasus perubahan MACS di HA, dapat dilihat bahwa
penerapan TQM serta sistem kontrak kerja telah menyebabkan penolakan. Penolakan tersebut ada pada tingkat organisasi serta tingkat individual. Penolakan pada tingkat organisasi dapat dilihat dari penerapan TQM, yang yang akan membawa pengaruh pada perubahan budaya organisasi. Penolakan tersebut dapat dilihat dari sikap malas karyawan dalam menghadapi pekerjaan mereka, untuk penerapan TQM,
karyawan harus bersungguh-sungguh mengubah sikap mereka untuk pengembangan organisasi. Resistensi pada tingkatan individual dapat dilihat dari resistensi terhadap sistem kontrak kerja. Resistensi ini dapat dilihat dari beberapa staf yang meninggalkan organisasi karena tidak suka dengan penerapan sistem kontrak, serta manajer yang meniggalkan organisasi
karena
melihat
bahwa
sistem
kontrak
membawa
ketidakpastian. Resistensi terhadap perubahan MACS di HA sesuai dengan force field theory yang dikembangkan oleh Kurt lewin, yang menyatakan terdapat dua kekuatan yang saling berlawanan satu sama lain dan bagaimana organisasi sewaktu-waktu akan diseimbangkan dengan kedua kekuatan yang saling bertentangan ini. Ketika dua kekuatan yang saling bertentangan berada dalam keadaan setimbang, organisasi dalam keadaan inersia dan tidak berubah. Untuk mendapatkan perubahan dalam organisasi, manajer harus mengubah strategi untuk meningkatkan kekuatan untuk perubahan, mengurangi resistensi perubahan, atau melakukan kedua-duanya.
teori rewards Sebuah sistem rewards berdasarkan pada merit ratings (sebuah sistem rating formal yang diterapkan pada karyawan) dapat mendorong karyawan untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik. Sistem rewards dibedakan menjadi dua, yaitu extrinsic rewards dan intrinsic rewards.
Extrinsic rewards berasal dari sumber dari luar individu, sedangkan intrinsic rewards bersumber dari dalam diri individu yang bersangkutan. Extrinsic rewards meliputi gaji, sisa keuntungan, kenaikan jabatan, keuntungan tambahan. Intrinsic rewards meliputi kompetensi, prestasi, pertanggungjawaban, personal growth. Pada sistem rewards, diperlukan pembedaan antara kinerja rendah dan tinggi. Karyawan dengan kinerja yang tinggi seharusnya mendapat rewads baik ekstrinsik dan intrinsik yang lebih tinggi daripada karyawan dengan kinerja rendah. Berdasarkan sistem kontrak manajemen, HA memberikan kenaikan gaji apabila para eksekutif senior berhasil mencapai target yang ditentukan. Untuk para karyawan akan diberikan rewards berupa bonus akhir tahun apabila dapat mencapai target yang dicapai.
Ringkasan Dari hasil review terhadap aspek teoritis terhadap penelitian Sharma (2000), dapat disimpulkan bahwa penggunaan tiga pendekatan teori (yaitu general system theory, teori kontinjensi, dan teori institusional) belum mencukupi tujuan penelitian. Berdasarkan hal tersebut, maka perlu adanya penambahan konsep, yaitu: dijelaskannya tiga tahap proses institusional serta digunakannya perspektif perilaku. Teori institusional seharusnya dijelaskan dengan tiga proses isomorphis, yaitu proses koersif, mimetik dan normatif, sehingga dapat diketahui alasan dan tujuan suatu organisasi melakukan praktek yang sama dengan organisasi lain.
Teori perilaku seperti : teori sosioteknikal, resistensi, serta teori rewards perlu digunakan dalam penelitian ini, karena dapat menjelaskan pengaruh perubahan dalam satu organisasi terhadap aspek perilaku.
BAB III REVIEW ASPEK METODOLOGI PENELITIAN
Bab III ini akan menguraikan review mengenai metodologi penelitian yang digunakan dalam artikel dengan judul “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”. Penelitian mengenai perubahan MACS di HA termasuk dalam kategori naturalistic research atau penelitian alamiah. Peneliti menggunakan pendekatan interpretatif untuk menjelaskan perubahan MACS di HA. Untuk studi kasus ini, peneliti mempercayakan deskripsi peristiwa yang terjadi di HA kepada partisipan organisasi. Peneliti menggunakan tiga pendekatan teori yang berhubungan dengan penelitian ini, yaitu general system, teori kontinjensi, dan teori institusional. Review pada metodologi penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah teknik pengumpulan data, pengambilan sampel, serta teknik analisis data sudah memenuhi tujuan penelitian. A.
Teknik Pengumpulan Data.
Penelitian yang dilakukan Sharma (2000) merupakan penelitian naturalistik atau sering disebut juga dengan penelitian kualitatif. Penelitian naturalistik adalah penelitian yang bersifat atau memiliki karakteristik, bahwa datanya dinyatakan dalam keadaan sewajarnya atau sebagaimana adanya (natural setting), dengan tidak dirubah dalam bentuk simbol-simbol atau bilangan. Pendekatan naturalistik menolak bentuk penelitian yang terstruktur. (Schatzman dan Strauss dalam Moleong, 1995) menyatakan bahwa pendekatan ini mempunyai tingkat tak terstruktur yang sangat tinggi dengan setting natural dimana perilaku dan fenomena biasa berinteraksi. Teknik pengumpulan data serta kualitas pelaksanaan penelitian kualitatif sangat tergantung pada peneliti sebagai alat pengumpul data utama sehingga sikap kritis dan terbuka sangat penting. Teknik pengumpulan data yang digunakan selalu yang bersifat terbuka dengan kelenturan yang luas, seperti misalnya teknik wawancara mendalam (in-depth interviewing), observasi berperan (participant observation), dan bila perlu bisa menggunakan kuesioner terbuka (open-ended questionnaire), analisis dokumen atau arsip (content analysis), serta diskusi kelompok. Teknik pengumpulan data dalam penelitian kualitatif juga sangat tergantung dari jenis sumber datanya. Bila sumber datanya berupa manusia atau informan, maka jelas teknik pengumpulan datanya berupa wawancara, bila tempat, benda atau peristiwa, maka digunakan teknik observasi. Demikian pula bila sumber datanya berupa arsip atau dokumen, maka diperlukan kajian isi atau “content analysis”. Bila peneliti ingin menggunakan teknik pengumpulan data awal dengan kuesioner (terbuka), maka perlu dijelaskan tujuan-tujuannya. Demikian pula bila akan menggunakan teknik “focus group discussion”, untuk menunjukkan manfaat dan pentingnya teknik tersebut dalam pengumpulan data. Untuk pengembangan validitas, perlu dikaitkan dengan pentingnya nilai kebenaran dan derajat kepercayaan (reliabilitas) mengenai data yang akan dikaji. Pemilihan teknik trianggulasi harus dijelaskan misalnya trianggulasi sumber, perlu dijelaskan data apa dan dipilih sumber data apa saja. Selain itu pemilihan teknik pengembangan validitas penelitian juga dikaitkan dengan pemikiran tentang tentang kemungkinan dan juga kemudahan dalam pelaksanaannya. Misalnya apakah benar peneliti menggunakan beberapa perspektif teori, perlu dijelaskan teori apa saja yang akan digunakan dengan alasannya yang jelas bila memilih trianggulasi teori. Demikian pula kalau penelitian dilakukan sendiri, apakah akan dilakukan trianggulasi peneliti, maka perlu dijelaskan bagaimana bentuk pelaksanaannya dan sebagainya. Metode pengumpulan data yang digunakan selama penelitian adalah metode trianggulasi. Trianggulasi adalah teknik pemeriksaan keabsahan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain di luar data itu untuk keperluan pengecekan atau sebagai pembanding terhadap data itu (Moleong, 1995). Metode trianggulasi digunakan untuk mendapatkan hasil dengan kualitas yang lebih tinggi yaitu kekuatan yang lebih pada validitas internal serta eksternalnya. Denzin (1978) membedakan empat macam triangulasi sebagai teknik pemeriksaan yang memanfatkan penggunaan sumber, metode, penyidik dan teori. Trianggulasi dengan sumber berarti membandingkan dan mengecek balik derajat
kepercayaan suatu informasi yang diperoleh melalui alat dan waktu yang berbeda dalam metode kualitatif (Patton dalam Moleong, 1995). Hal itu dapat dicapai dengan cara : (1) membandingkan data hasil pengamatan dengan hasil wawancara; (2) membandingkan apa yang dikatakan di depan umum dan apa yang dikatakan secara pribadi; (3) membandingkan apa yang dikatakan orang-orang tentang situasi penelitian dengan apa yang dikatakannya sepanjang waktu; (4) membandingkan keadaan dan perspektif seseorang dengan berbagai pendapat dan pandangan orang seperti rakyat biasa, orang yang berpendidikan menengah atau tinggi, orang berada, orang pemerintahan; (5) membandingkan hasil wawancara dengan isi satu dokumen yang berkaitan. Pada triangulasi dengan metode, menurut Patton dalam Moleong (1995), terdapat dua strategi, yaitu : (1) pengecekan derajat kepercayaan penemuan hasil penelitian beberapa teknik pengumpulan data dan (2) pengecekan derajat kepercayaan beberapa sumber data dengan metode yang sama. Teknik trianggulasi yang ketiga adalah dengan jalan memanfaatkan peneliti lain atau pengamat lainnya untuk keperluan pengecekan kembali dengan derajat kepercayaan data. Pemanfaatan pengamat lainnya membantu mengurangi kemencengan dalam pengumpulan data. Pada dasarnya penggunaan satu tim penelitian dapat direalisasikan dilihat dari segi teknik ini. Trianggulasi dengan teori, menurut Lincoln dan Guba dalam Moleong (1995), berdasarkan anggapan bahwa fakta tertentu tidak dapat diperiksa derajat kepercayaannya dengan satu atau lebih teori. Di pihak lain, Patton dalam Moleong (1995) berpendapat lain, yaitu bahwa hal itu dapat dilaksanakan dan hal itu dinamakan dengan penjelasan banding. Tiga metode yang digunakan dalam pengumpulan data tersebut meliputi : 1. mempelajari dokumen organisasi (data sekunder), dokumen tertulis dan arsip merupakan sumber data yang sering memiliki posisi penting dalam penelitian kualitatif. Terutama bila sasaran kajian mengarah pada latar belakang atau berbagai peristiwa yang terjadi di masa lampau yang sangat berkaitan dengan kondisi atau peristiwa masa kini yang sedang diteliti. Dokumen bisa memiliki beragam bentuk dari yang tertulis sederhana sampai yang lebih lengkap, dan bahkan bisa berupa benda-benda lainnya sebagai peninggalan masa lampau. Demikian pula halnya arsip sering memiliki peran sebagai sumber informasi yang sangat berharga bagi pemahaman suatu peristiwa. Sumber data yang berupa arsip dan dokumen biasanya merupakan sumber data pokok dalam penelitian kesejarahan, terutama untuk mendukung proses interpretasi dari setiap peristiwa yang diteliti. Mencatat dokumen ini oleh Yin dalam Sutopo (1987) disebut sebagai content analysis dan dimasudkan bahwa peneliti bukan sekedar mencatat isi penting yang tersurat dalam dokumen atau arsip, tetapi juga tentang maknanya yang tersirat. Oleh karena itu dalam menghadapi beragam arsip dan dokumen tertulis sebagai sumber data, peneliti harus bisa bersikap kritis dan teliti. Bahkan dalam penelitian historis, dokumen yang ditemukan wajib dikaji kebenarannya, baik secara eksternal (kritik eksternal) yang berkaitan dengan keaslian dokumen, dan juga secara internal (kritik
internal) yang berkaitan dengan kebenaran isi dokumen atau pernyataan yang ada, yang biasanya dibandingkan dengan dokumen lain atau jenis sumber data lain yang juga sangat berkaitan dengan pernyataan isi dokumen tersebut mengenai sesuatu yang ingin dipahami. Sumber data jenis ini sangat bermanfaat bagi peneliti, terutama bila ingin memahami latar belakang suatu peristiwa. Dengan pemahaman latar belakang tersebut peneliti akan lebih mudah memahami proses mengapa suatu peristiwa terjadi. 2. interview yang dilakukan secara semi terstruktur terhadap staf HA di kantor pusat maupun di kantor cabang. Sumber data yang sangat penting dalam penelitian kualitatif adalah berupa manusia yang dalam posisi sebagai narasumber atau informan. Untuk mengumpulkan informasi dari sumber data ini diperlukan teknik wawancara, yang dalam penelitian kualitatif khususnya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam (in-depthinterviewing) atau disebut juga wawancara tidak terstruktur. Wawancara ini dilakukan dengan pertanyaan yang bersifat openended, dan mengarahkan pada kedalaman informasi, serta dilakukan dengan cara yang tidak secara formal terstruktur, guna menggali pandangan subjek yang diteliti tentang banyak hal yang sangat bermanfaat untuk menjadi dasar bagi penggalian informasinya secara lebih jauh dan mendalam. Oleh karena itu dalam hal ini subjek yang diteliti posisinya lebih berperan sebagai informan daripada sebagai responden. Wawancara mendalam ini dapat dilakukan pada waktu dan kondisi konteks yang dianggap paling tepat guna mendapatkan data yang rinci, jujur dan mendalam. Untuk itu wawancara ini bahkan dapat dilakukan beberapa kali sesuai dengan keperluan peneliti yang berkaitan dengan kejelasan dan kemantapan masalah yang sedang dijelajahi. 3. Metode ketiga adalah kuesioner yang diberikan kepada beberapa manajer serta staf yunior HA. Kuesioner merupakan daftar pertanyaan bagi pengumpulan data dalam penelitian. teknik pengumpulan datanya atau cara mengajukan pertanyaan tersebut kepada informan bisa dilakukan baik secara lisan maupun tertulis. Kuesioner yang disajikan secara tertulis biasanya dikirim langsung ke setiap responden, dan setelah diisi jawabannya kemudian dikirim kembali kepada pengumpul data atau penelitinya, atau mungkin secara langsung dikumpulkan oleh pengumpul datanya sendiri. Teknik ini dilakukan terutama untuk memperoleh data yang banyak dalam waktu yang singkat, sehingga sangat menguntungkan dalam hal waktu dan biaya. Dalam penelitian kualitatif, kuesioner dengan teknik kuesiner tidak banyak dilakukan karena tidak cukup baik untuk menggali data, kualitas, atau proses, lebih-lebih yang menyangkut pandangan dan sikap subjek yang diteliti yang pada umumnya sangat bervariasi dan perlu dikaji secara mendalam. Penggunaan kuesioner dengan teknik
angket dalam penelitian kualitatif sering dilandasi alasan bahwa peneliti ingin mendapatkan data garis besar secara cepat untuk memperoleh gambaran umum, atau kemungkinan memperoleh beragam fokus yang tidak dipikirkan sebelumnya. Kuesioner atau daftar pertanyaannya selalu bersifat terbuka (open-ended questionnaire). Kuesiner yang terbuka ini bertujuan agar responden dapat memberikan jawaban yang lebih bebas dengan menggunakan istilah mereka sendiri. Jawaban yang bersifat terbuka memungkinkan peneliti untuk memilih fokus, atau pokok-pokok permasalahan yang perlu dikaji lebih rinci dan mendalam dengan cara lain, misalnya dengan wawancara. B.
Metode Pemilihan Sampel
Penelitian kualitatif tidak memilih sampling (cuplikan) yang bersifat acak (random sampling) yang merupakan teknik sampling yang paling kuat digunakan dalam penelitian kuantitatif. Teknik sampling cenderung bersifat purposive karena dipandang lebih mampu menangkap kelengkapan dan kedalaman data di dalam menghadapi realitas yang tidak tunggal. Pilihan sampel diarahkan pada sumber data yang dipandang memiliki data yang penting yang berkaitan dengan permasalahan yang sedang diteliti. Teknik sampling di dalam penelitian kualitatif fungsinya sering juga dinyatakan sebagai internal sampling karena sama sekali bukan dimaksudkan untuk mengusahakan generalisasi pada populasi, tetapi untuk memperoleh kedalaman studi di dalam suatu konteks tertentu. Sampel tidak mewakili populasinya tetapi mewakili informasinya, sehingga bila generalisasi harus dilakukan, maka arahnya cenderung sebagai generalisasi teori. Jumlah sumber data dalam penelitian tidak sangat perlu ditentukan, karena jumlah informan yang kecil bisa saja menjelaskan informasi tertentu secara lebih lengkap dan benar daripada informasi yang diperoleh dari jumlah narasumber yang lebih banyak, yang mungkin kurang mengetahui dan memahami informasi yang sebenarnya. Sampling dalam penelitian kualitatif, dari sifatnya yang internal tersebut mengarah pada kemungkinan generalisasi teoritis. Dalam penelitian kualitatif, sampel yang diambil lebih bersifat selektif. Peneliti mendasarkan pada landasan kaitan teori yang digunakan, keingintahuan pribadi, karakteristik empiris yang dihadapi, dan sebagainya. Sampel dalam penelitian kualitatif diambil berdasarkan pada pertimbangan tertentu, maka pengertiannya sejajar dengan jenis teknik pengambilan sampel yang dikenal dengan purposive sampling, dengan kecenderungan peneliti untuk memilih informasi yang dianggap mengetahui informasi dan masalahnya secara mendalam dan dapat dipercaya secara mendalam dan dapat dipercaya untuk menjadi sumber data yang mantap. Bahkan dalam pelaksanaan pengumpulan data, pilihan informan dapat berkembang sesuai dengan kebutuhan dan kemantapan peneliti dalam memperoleh data (Patton, dalam Sutopo, 2002). Di dalam menghadapi subjek yang diteliti, peneliti kualitatif tidak memandangnya sebagai responden tetapi sebagai informan, karena yang terpenting bukan penelitinya dengan pikiran-pikirannya, tetapi informasi yang
diberikan oleh informan (narasumber). Orang yang ditunjuk sebagai sampel di dalam penelitian kualitatif bisa saja diganti sesuai dengan kebutuhan yang didasarkan pada kenyataan di lapangan penelitiannya. Perlu diperhatikan di sini, bahwa jumlah sampel tidak ditentukan sebab yang penting bukan jumlahnya tetapi kelengkapan dan kedalaman informasi yang bisa digali sesuai dengan yang diperlukan bagi pemahaman permasalahannya. Proses penelitian naturalistik lebih bersifat siklus atau melingkar. Karena sifatnya yang siklus, maka penelitian dilakukan secara berulang-ulang. Jumlah periode pengulangan akan tergantung pada tingkat kedalaman dan ketelitian yang dikehendaki, untuk itu makin lama penelitian akan makin terfokus pada masalah yang sebenarnya terjadi pada obyek penelitian. Dengan dilakukannya penelitian secara berulang-ulang pada obyek yang sama, tetapi setting dan teknik pengumpulan data yang bervariasi, maka akan dapat ditemukan informasi yang obyektif, valid dan konsisten. Dengan demikian masalah penelitian yang sebenarnya terjadi pada obyek penelitian dapat terjawab. Dalam kaitannya dengan teknik sampling ini, sebagai usaha peningkatan validitas data di dalam penelitian kualitatif sering digunakan teknik triangulasi sebagai pelaksanaan proses multiperspektif. Sharma (2000) menggunakan tiga sumber data yang digunakan, yaitu ; studi dokumen, interview pada staf baik yang di kantor pusat maupun di kantor cabang, serta kuesioner untuk melengkapi data yang tidak tercakup dalam wawancara. Peneliti menentukan dokumen apa saja yang akan digunakan selama penelitian, kepada siapa saja wawancara dilakukan dan topik-topik apa saja yang akan dibicarakan pada saat wawancara. Sampel dalam penelitian kualitatif diambil berdasarkan pertimbangan tertentu (purposive), dengan kecenderungan peneliti untuk memilih informan yang dianggap mengetahui informasi dan masalahnya secara mendalam dan dapat dipercaya untuk menjadi sumber data. Berdasarkan hal tersebut, maka pengambilan sampel penelitian sudah memenuhi sesuai dengan metode pemilihan sampel dalam penelitian kualitatif dan sesuai dengan tujuan penelitian, yaitu untuk mengetahui alasan-alasan perubahan dalam MACS di HA dan memahami kejadian-kejadian selama terjadi perubahan MACS di HA. C.
Teknik Analisis Data.
Berdasarkan teori fenomenologi, penelitian kualitatif bertujuan untuk mendapatkan pengertian atas subjeknya dari pandangan subjek itu sendiri (Bogdan dan Biklen dalam Sutopo, 2002). Setiap peristiwa selalu harus dilihat dari beragam perspektif dari orang-orang yang terlibat, baik secara aktif maupun secara pasif dalam peristiwa tersebut. Cara pandang ini membentuk simpulan multiperspektif yang menimbulkan makna intersubjektif, dengan memperhatikan beragam alasan mengapa dan bagaimana terjadinya tafsir makna mengenai suatu peristiwa. Pola pikir ini harus benar-benar disadari oleh peneliti, agar simpulansimpulan hasilnya mengikuti alur yang sesuai dengan karakteristik teorinya.
Selain teori fenomenologi, teori hermeneutik juga menjadi dasar yang sangat penting dalam penelitian kualitatif. Hermeneutik mengarah pada penafsiran ekspresi yang penuh makna dan dilakukan dengan sengaja oleh manusia. Artinya, kita melakukan interpretasi atas interpretasi yang telah dilakukan oleh pribadi atau kelompok manusia terhadap situasi mereka sendiri (Smith dalam Sutopo, 2002). Hal ini sejalan dengan pola pandang fenomenologi yang melihat makna dari pandangan subjek yang dikaji. Setiap peristiwa atau karya memiliki makna dari interpretasi para pelaku atau pembuatnya. Karya atau peristiwa yang merupakan interpretasi atas sesuatu tersebut selanjutnya menghadapi pembaca dan pengamatnya, dan ditangkap dengan interpretasi pula. Hal ini sejalan dengan apa yang disebut dengan istilah Gadamer dalam Sutopo (2002) di dalam menjelaskan karya seni, bahwa setiap karya akan selalu diciptakan kembali oleh pengamatnya, atau dengan kata lain, mendapatkan makna baru yang diciptakan oleh pengamatnya tersebut. Dalam penelitian kualitatif seorang peneliti hanya dapat menyajikan suatu interpretasi (didasarkan pada nilai-nilai, minat dan tujuan) atas interpretasi orang lain atau subjek yang diteliti yang juga didasarkan pada nilainilai, minat dan tujuan mereka sendiri (Smith dan Heshusius dalam Sutopo, 2002). Setiap langkah dalam penelitian kulitatif tidaklah terpisah secara tegas antara satu dengan yang lain. Analisis data atau informasi bukan merupakan tahapan tersendiri terpisah dari langkah atau kegiatan penelitian yang lain. Seluruh langkah atau kegiatan penelitian kualitatif, merupakan proses yang berlangsung simultan dan serempak, serta lengkap-melengkapi, oleh karena itu dikatakan bahwa dalam penelitian kualitatif prosesnya sama dengan hasil yang hendak dicapai, tidak terkecuali analisis data sebagai salah satu kegiatannya. Analisis data dimulai sejak masuknya data atau informasi pendahuluan, pada saat studi eksplorasi dilakukan sebagai kegiatan awal penelitian kualitatif. Data yang dianalisis adalah data akhir yang tidak berubah lagi, baik karena sudah tidak ada pertanyaan atau observasi yang perlu dilakukan, maupun karena sudah tidak ada lagi sumber data yang perlu dimintai informasi. Data seperti itu dipisahkan dan siap untuk diolah, bersamaan dengan terus dilakukannya kegiatan pengumpulan data atau informasi lainnya. Pengolahan atau analisis data atau informasi dilakukan untuk menemukan makna setiap data atau informasi, hubungannya satu dengan yang lain dan memberikan tafsirannya yang dapat diterima dengan akal sehat dalam konteks masalahnya secara keseluruhan. Untuk itu data atau informasi yang telah dikumpulkan dipilah-pilah kemudian dikelompok-kelompokkan sesuai dengan rincian masalah-masalahnya masing-masing. Kemudian data atau informasi tersebut dihubung-hubungkan dan dibanding-bandingkan satu dengan yang lain. Dengan mempergunakan proses berpikir rasional, analitik, sintetik, kritik, dan logis, dicari persamaan dan perbedaannya. Di samping itu dapat juga dicari hubungannya dalam bentuk sebab-akibat, atau ketergantungan yang satu dengan yang lain meskipun bukan dalam bentuk sebab-akibat. Analisis data mungkin pula dilakukan dengan cara mendiskripsikan unsur-unsur yang merupakan bagian dari sesuatu, atau sebaliknya mengkombinasikan dan mengintegrasikanberbagai unsur yang terpisah-pisah, sehingga menjadi sesuatu sebagai satu kesatuan utuh.
Penelitian kualitatif menekankan pada analisis induktif. Data yang dikumpulkan bukan dimaksudkan untuk mendukung atau menolak hipotesis yang telah disusun sebelum penelitian dimulai, tetapi abstraksi disusun sebagai kekhususan yang telah terkumpul dan dikelompokkan bersama lewat proses pengumpulan data yang dilaksanakan secara teliti. Dalam proses analisis terdapat tiga komponen utama yang harus benar-benar dipahami oleh setiap peneliti kualitatif. Tiga komponen tersebut adalah : reduksi data, sajian data, dan penarikan simpulan serta verifikasinya (Miles dan Huberman dalam Sutopo, 2002). Tiga komponen tersebut terlibat dalam proses analisis dan saling keterkaitan serta menentukan hasil akhir analisis. Reduksi data adalah bagian dari proses analisis yang mempertegas, memperpendek, membuat fokus, membuang hal-hal yang tidak penting, dan mengatur data sedemikian rupa sehingga simpulan penelitian dapat dilakukan. Proses ini tidak bersifat aktivitas kuantifikasi data seperti yang dilakukan dalam penelitian kualitatif. Sajian data selain dalam bentuk narasi kalimat, juga dapat meliputi berbagai jenis matriks, gambar atau skema, jaringan kerja kaitan kegiatan, dan juga tabel sebagai pendukung narasinya. Semuanya itu dirancang guna merakit informasi secara teratur supaya mudah dilihat dan dapat lebih dimengerti dalam bentuk yang lebih kompak. Sajian data ini merupakan komponen analisis kedua yang penting sehingga kegiatan perencanan dan kolom dalam bentuk matriks bagi data kualitatif dalam bentuknya yang khusus sudah membawa peneliti memasuki daerah analisis penelitian. kedalaman dan kemantapan hasil analisis sangat ditentukan oleh kelengkapan sajian datanya. Simpulan perlu diverifikasi agar cukup mantap dan benar-benar bisa dipertanggungjawabkan. Oleh karena itu perlu dilakukan aktivitas pengulangan untuk tujuan pemantapan, penelusuran data kembali dengan cepat, mungkin sebagai akibat pikiran kedua yang timbul melintas pada peneliti pada waktu menulis sajian data dengan melihat kembali sebentar kepada catatan lapangan. Verifikasi juga dapat berupa kegiatan yang dilakukan dengan lebih mengembangkan ketelitian, misalnya dengan cara berdiskusi atau saling memeriksa antar teman (konsensus antarsubjektif). Verifikasi bahkan juga dapat dilakukan dengan usaha yang lebih luas yaitu dengan melakukan replikasi dalam satuan data yang lain. Pada dasarnya setiap makna data harus diuji validitasnya supaya simpulan penelitian menjadi lebih kokoh dan lebih bisa dipercaya. Perumusan interpretasi dengan cara sintetik bertolak dari data atau informasi yang bersifat khusus atau fakta-fakta yang bersifat individual, untuk sampai pada rumusan yang bersifat umum, sehingga cara ini disebut juga berpikir induktif. Dengan kata lain interpretasi umum yang berlaku untuk semua objek penelitian, dirumuskan dengan dasar kejadian, peristiwa, kasus dan kondisi satu per satu atau setiap objek penelitian. Dalam penelitian kualitatif berarti dari sesuatu yang bersifat khusus, harus diperoleh gambaran mengenai kekurangan, kelemahan, atau ketidaksempurnaan lingkungan objek penelitian, untuk dicarikan cara penyelesaian atau mengatasinya. Berpikir sintetik atau secara induktif untuk memberikan interpretasi hasil pengolahan data atau informasi terdiri dari beberapa bentuk sebagai berikut :
1.
induksi komplit, Interpretasi dengan cara berpikir ini dilakukan dengan menyatakan sesuatu merupakan kondisi objek penelitian, apabila semua unsurnya ternyata memiliki kondisi seperti itu.
2.
induksi tidak komplit, interpretasi dirumuskan dengan menyatakan bahwa sesuatu merupakan kondisi seluruh objek penelitian, apabila sebagian terbesar unsurnya ternyata memiliki kondisi seperti itu. Data atau informasi tidak dari semua unsur objek penelitian, tetapi hanya dalam jumlah yang dianggap cukup oleh peneliti, telah dijadikan dasar untuk merumuskan interpretasi
3.
induksi sistem bacon atau induksi ilmiah, Induksi ini berasal dari Francis Bacon, seorang tokoh empirisme yang menolak cara berpikir deduktif dalam merumuskan interpretasi atau menyusun kesimpulan. Untuk itu dianjurkan menggunakan cara berpikir induktif, dengan bertolak dari fakta-fakta empiris, yang bersifat khusus dan individual. Setiap fakta sebagai data empiris mengenai suatu variabel penelitian, harus dirinci ciri-cirinya. Dalam pencatatan terdapat tiga jenis ciri-ciri yang mungkin ditemukan. Ciri-ciri itu adalah : a.
ciri-ciri positif, yakni gejala atau unsur-unsurnya yang pasti timbul jika terdapat suatu variabel berupa suatu kondisi atau peristiwa.
b.
Ciri-ciri negatif, yakni gejala atau unsur-unsurnya yang seharusnya tidak timbul dan jika timbul, maka variabel berupa kondisi atau peristiwa berubah atau bertolak belakang dengan seharusnya.
c.
Ciri-ciri bervariasi, yakni gejala atau unsur-unsurnya yang mungkin timbul dan mungkin tidak timbul, jika timbul kondisinya tidak ekstrim tetapi bergerak dari yang paling buruk sampai yang paling baik, sehingga variabel berupa peristiwa atau kondisinya bermacam-macam.
D. Ringkasan Hasil review terhadap aspek metodologi penelitian, menyimpulkan bahwa : Penggunaan metode triangulasi sudah benar untuk jenis penelitian ini, tetapi untuk teknik pengumpulan data yang berupa wawancara semi terstruktur belum memenuhi tujuan penelitian. Untuk dapat memenuhi tujuan penelitian, teknik wawancara yang seharusnya dilakukan adalah wawancara tidak terstruktur. Teknik pengambilan sampel yang digunakan oleh peneliti sudah sesuai dengan karakteristik penelitian kualitatif dan sudah memenuhi tujuan penelitian, yaitu sampel yang diambil bersifat selektif atau didasarkan pada pertimbangan tertentu. Peneliti memilih sumber data yang dianggap mengetahui informasi dan masalahnya secara mendalam dan dapat dipercaya untuk menjadi sumber data. Pendekatan yang dilakukan dalam menjelaskan data-data yang diperoleh selama penelitian adalah pendekatan interpretive atau interpretasi, pendekatan ini sesuai dengan perspektif fenomenologis yang menempati kedudukan sentral dalam metodologi penelitian kualitatif. Interpretasi yang dilakukan adalah dengan cara berpikir sintetik atau induktif, dimana analisis bertolak dari data atau informasi yang bersifat khusus untuk sampai pada rumusan yang bersifat umum. Penelitian kualitatif menekankan pada analisis induktif, dimana data yang dikumpulkan bukan untuk mendukung atau menolak hipotesis yang telah disusun sebelum penelitian dimulai, tetapi kesimpulan disusun berdasar data-data yang telah dikumpulkan dan dikelompok-kelompokkan selama penelitian.
BAB IV REVIEW HASIL PENELITIAN
Review mengenai hasil penelitian akan dibagi menjadi tiga bagian, yaitu : validitas hasil penelitian setelah dilakukan review terhadap aspek teoritis maupun aspek metodologi, perbandingan hasil penelitian dengan penelitian sejenis, serta penerapan hasil penelitian di Indonesia. Validitas Hasil Penelitian Validitas penelitian menunjukkan apakah instrumen, teknik, serta proses yang digunakan selama penelitian telah mengukur konsep yang dimaksud oleh peneliti. Validitas hasil penelitian kualitatif dipengaruhi oleh validitas data. Data yang telah berhasil digali, dikumpulkan, dan dicatat dalam kegiatan penelitian, harus diusahakan kemantapan dan kebenarannya. Oleh karena itu setiap peneliti harus bisa memilih dan menentukan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan validitas data yang diperolehnya. Cara pengumpulan data dengan beragam teknisnya harus benar-benar sesuai dan tepat untuk menggali
data yang benar-benar diperlukan bagi penelitiannya. Ketepatan data tersebut tidak hanya tergantung dari ketepatan memilih sumber data dan teknik pengumpulannya, tetapi juga diperlukan teknik pengembangan validitas datanya. Validitas ini merupakan jaminan bagi kemantapan simpulan dan tafsir makna sebagai hasil penelitian. dalam penelitian kualitatif terdapat beberapa cara yang bisa dipilih untuk pengembangan validitas (kesahihan) data penelitian. Cara tersebut antara lain berupa teknik trianggulasi dan review informan. Sharma (2000) menggunakan metode trianggulasi untuk meningkatkan validitas dalam penelitiannya. Trianggulasi merupakan teknik yang didasari pola pikir fenomenologi yang bersifat multiperspektif, artinya untuk menarik simpulan yang mantap diperlukan tidak hanya satu cara pandang. Patton dalam Sutopo (2002) menyatakan bahwa ada empat macam teknik trianggulasi yaitu trianggulasi data, trianggulasi peneliti, trianggulasi metodologis, trianggulasi teoritis. Sharma (2000) menggunakan keempat macam teknik trianggulasi tersebut. Untuk trianggulasi sumber mamanfaatkan jenis sumber data yang berbeda-beda untuk menggali data yang sejenis. Peneliti menggunakan narasumber yang berbeda-beda baik dari lingkungan, kelompok, aktivitas, status, posisi perannya dalam konteks tertentu. Selain itu, peneliti juga menggunakan sumber data lain yang berupa catatan, arsip, dokumen, yang memuat catatan yang berkaitan dengan data yang dimaksudkan peneliti. Dengan cara menggali data dari sumber data yang berbeda-beda dan juga
teknik penumpulan data yang berbeda, data sejenis bisa teruji kemantapan dan kebenarannya. Sharma
(2000)
menggunakan
tringgulasi
metode,
yaitu
dengan
menggunakan teknik atau pengumpulan data yang berbeda. Di sini yang ditekankan adalah penggunaan metode pengumpulan data yang berbeda, bahkan diusahakan untuk berbeda, lebih jelas untuk diusahakan mengarah pada sumber data yang sama untuk menguji kemantapan informasinya. Peneliti dalam menggunakan trianggulasi metode ini menggunakan tiga metode pengumpulan data yaitu: studi dokumen, wawancara semi terstruktur dan kuesioner terbuka. Dari tiga data yang diperoleh melalui beberapa teknik pengumpulan data yang berbeda tersebut hasilnya dibandingkan dan dapat ditarik simpulan data yang lebih kuat validitasnya. Di dalam penelitian kualitatif semua teknik pengumpulan data kualitas pelaksanaannya sangat tergantung pada penelitiannya sebagai alat pengumpul data utamanya. Oleh karena itu sikap kritis dan terbuka sangat penting, dan teknik pengumpulan data yang digunakan bersifat terbuka dengan kelenturan yang luas. Pada penelitian Sharma (2000) teknik wawancara yang digunakan adalah wawancara semi terstruktur, sedangkan untuk memenuhi tujuan penelitian kualitatif wawancara sebaiknya dilakukan secara terbuka atau in-depth interviewing. Wawancara secara terbuka dilakukan untuk memperoleh informasi yang lebih mendalam, menggali pandangan subjek yang diteliti tentang banyak hal yang bermanfaat untuk menjadi dasar bagi penggalian informasinya secara lebih jauh dan mendalam. Teknik pengumpulan data
terkait dengan pentingnya nilai kebenaran dan derajat kepercayaan. Penggunaan wawancara semi terstruktur menyebabkan kurangnya informasi yang diperoleh selama penelitian dan pada akhirnya berpengaruh terhadap validitas hasil penelitian. Trianggulasi peneliti dilakukan pada hasil penelitian baik data maupun simpulan mengenai bagian tertentu atau keseluruhannya bisa diuji validitasnya dari beberapa peneliti. Dari pandangan dan tafsir yang dilakukan oleh beberapa peneliti terhadap semua informasi yang berhasil digali dan dikumpulkan berupa catatan, diharapkan bisa terjadi pertemuan pendapat yang pada akhirnya bisa lebih memantapkan hasil penelitian. Dalam penelitian yang menggunakan strategi studi kasus ganda, kemungkinan besar setiap kasus dengan lokasi yang berbeda dilakukan pengumpulan datanya oleh peneliti yang lain. Dalam kondisi ini, trianggulasi peneliti bisa dilakukan dengan membandingkan data sejenis dari setiap lokasi kasus. Dengan demikian jenis data tertentu yang mungkin bersifat khusus yang mungkin diperoleh dari suatu lokasi, bisa ditanyakan dan dicari dari lokasi yang lainnya untuk kegiatan pengumpulan data selanjutnya untuk mengetahui apakah di lokasi yang lain juga terdapat data semacam itu. Cara lain selain bisa untuk memantapkan kelengkapan data, juga bisa digunakan untuk menemukan kekhususan dari setiap kasus (lokasi) yang sedang diteliti. Trianggulasi teori dilakukan oleh peneliti dengan menggunakan perspektif lebih dari satu teori dalam membahas permasalahan yang dikaji. Dari beberapa perspektif teori tersebut akan diperoleh pandangan yang lebih
lengkap, tidak hanya sepihak, sehingga bisa dianalisis dan ditarik simpulan yang lebih utuh dan menyeluruh. Karena setiap pandangan teori selalu memiliki kekhususan cara pandang, maka dengan menggunakan beberapa perspektif teori akan menghasilkan simpulan yang multidimensi. Dalam hal ini peneliti bisa membahas dari teori-teori dari disiplin yang berbeda, atau bisa juga dengan teori yang berbeda tetapi masih dalam satu disiplin. Banyak peristiwa yang terjadi dalam masyarakat memiliki latar belakang yang sangat rumit dan dilandasi oleh beberapa faktor yang saling berkaitan. Dalam melakukan jenis trianggulasi ini peneliti wajib mamahami teori-teori yang digunakan dan keterkaitannya dengan permasalahan yang diteliti sehingga mampu menghasilkan simpulan yang lebih mantap dan benar-benar memiliki makna yang kaya perspektifnya. Meski demikian, dalam hal ini peneliti bisa menggunakan satu teori lebih mendalam daripada teori yang lain sebagai fokus utama dari kajiannya. Untuk analsis studi kasus ini, peneliti menggunakan tiga perspektif teori, yaitu: general system, teori institusional, dan teori kontinjensi. Dalam keterkaitannya dengan masalah yang sedang diteliti di HA, ketiga perspektif teori ini belum secara lengkap menjelaskan permasalahan yang sedang diteliti. Penggunaaan perspektif teori yang kurang lengkap ini akan berpengaruh pada analisis dan terakhir akan berpengaruh pada simpulan atau hasil penelitian yang validitasnya rendah. Dalam mambahas validitas penelitian ini Yin dalam Sutopo (2002) selain menyatakan adanya pokok-pokok pengumpulan data yang harus diingat peneliti, selain bentuk trianggulasi yang ia sarankan dengan menggunakan
sumber data ganda. Untuk lebih meningkatkan validitas bagi tercapainya mutu penelitian ada dua cara lain yang disarankan yaitu penyusunan “data base” dan penyusunan catatan mata rantai bukti penelitian. salah satu dari cara ini telah digunakan oleh Sharma (2000) yaitu penyusunan “data base” yang merupakan bukti data yang telah dikumpulkan dalam segala bentuknya seperti tape recorder dan back up catatan guna memudahkan review serta usaha penelusuran kembali proses penelitian bilamana diperlukan. Dalam kaitannya dengan validitas dan reliabilitas penelitian, keberadaan peneliti yang cukup lama di lokasi studinya ini juga merupakan salah satu bentuk jaminan bahwa apa yang disajikannya jelas lebih bisa dipercaya daripada sajian yang didasarkan pada kehadiran peneliti dalam waktu pendek di lokasi penelitiannya. Sharma (2000) melakukan penelitian selama satusetengah tahun yaitu dari tahun 1999 sampai dengan tahun 2000, sehingga dari segi waktu, penelitian ini memenuhi validitas serta reliabilitas penelitian. Perbandingan hasil penelitian dengan penelitian yang sejenis Varma dan Chand (2001) melakukan studi kasus terhadap organisasi sektor publik lain di Fiji, yaitu Reserve Bank Of Fiji (RBF). Studi kasus yang dilakukan di RBF (bank central di Fiji) merupakan studi tentang proses dan konsekuensi restrukturusasi organisasi . Organisasi ini dipilih peneliti dengan alasan : (1) RBF mempunyai peran yang signifikan sebagai bank sentral milik pemerintah (2) RBF melakukan beberapa perubahan pada sistem pengendalian manajemennya, yaitu pada hierarki manajemen, sistem penilaian kinerja, rating systems serta penerapan TQM. Penelitian Varma dan Chand (2001) ini bertujuan untuk : (1) mengetahui faktor-faktor institusional apa yang berpengaruh terhadap perubahan MACS di RBF, (2) apakah perubahan yang dilakukan membawa efisiensi dan efektifitas, kekuatan dibalik terjadinya
perubahan, reaksi karyawan, pengaruh negara terhadap proses restrukturisasi.. Selama penelitian, Varma menggunakan tiga tingkat perubahan organisasi yang diperkenalkan oleh lewins (1947) dalam menjelaskan proses restrukturisasi dengan metode pengumpulan data menggunakan interview semi terstruktur dan diskusi secara informal terhadap perwakilan RBF. Penelitian ini mendukung peneliti lain (seperti Hoque dan Hopper, Broaadbent dan Guthrie dalam Sharma, 2000) yang menyatakan bahwa faktor sosial, politik, institusional, dan ekonomi berpengaruh terhadap berjalannya MACS diorganisasi.
Tiga proses resrukturisasi yang dijalankan di RBF
meliputi : penciptaan departemen baru dan pengangkatan manajernya, desain posisi dan menetapkan pemberian gaji , aplikasi untuk posisi baru. Struktur baru membawa ketidakpastian dan kebingungan dalam organisasi, Sebagian besar karyawan menanggapi perubahan ini dapat membawa kesempatan baru dan job yang memuaskan. Penelitian sejenis juga dilakukan terhadap pemerintah lokal Australia mengenai manajemen publik baru dan perubahan dalam sistem pengendalian manajemen oleh Moll dan Hoque (2000). Penelitian ini merupakan studi kasus terhadap perubahan manajemen, yang secara khusus berfokus kepada tiga komponen sistem pengendalian manajemen yaitu : struktur organisasi, sistem akuntansi manajemen, serta komitmen dan moral karyawan. Empat perspektif pengendalian digunakan untuk menganalisis penemuan di lapangan, empat perspektif tersebut meliputi : teknikal rasional, institusional, perubahan organisasi dan perspektif perilaku. Metodologi yang digunakan selama penelitian bersifat open-ended. Metode yang digunakan meliputi tiga bagian, yaitu : interview semi terstruktur, studi arsip dan dokumen organsasi, feedback atas penemuan kepada manajer. Hasil penelitian menunjukkan perubahan struktur organisasi dipengaruhi tekanan insitusional seperti : pembatasan oleh negara, undang-undang pemerintah lokal, kebijakan persaingan nasional. Sebuah sistem informasi manajemen keuangan baru diterapkan untuk merespon perubahan yang terjadi di dalam organisasi untuk menyediakan informasi yang relevan untuk tujuan pembuatan keputusan
manajemen. Penganggaran perusahaan sebagai sebuah model pengendalian juga harus sejalan dengan rencana organisasi, rencana operasional dan rencana strategis digunakan sebagai sarana pengukuran kinerja. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa apabila perubahan tidak cukup direncanakan, maka akan berpengaruh terhadap perilaku karyawan seperti perilaku resisten serta berkurangnya komitmen para karyawan terhadap perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh Sharma (2000) mengenai perubahan MACS di organisasi sektor publik HA ini memiliki beberapa persamaan dan perbedaan, yaitu : Persamaan penelitian terletak pada : setting penelitian, Penelitian dilakukan pada organisasi sektor publik yang melakukan perubahan pada sistem pengendalian manajemen. Pendekatan penelitian, Kedua penelitian tersebut mempunyai prinsip penelitian yang sama dengan penelitian yang dilakukan Sharma (2000), yaitu menggunakan studi kasus dengan menggunakan prinsip penelitian naturalistik atau penelitian kualitatif. tujuan penelitian, Tujuan penelitian yang dilakukan untuk : 1). mengetahui faktor-faktor eksternal apa saja yang mempengaruhi perubahan sistem pengendalian manajemen di organisasi sektor publik dan, 2). memahami proses perubahan selama kurun waktu tertentu. Hasil penelitian, Penelitian yang dilakukan pada ketiga objek yang berbeda tersebut, mempunyai hasil penelitian yang sama, meskipun perspektif teori dan metode penelitiannya berbeda yang digunakan berbeda. Persamaan hasil penelitian tersebut terjadi karena adanya persamaan karakteristik faktor-faktor yang berpengaruh terhadap perubahan MACS di suatu organisasi. Hasil penelitian juga
menyimpulkan bahwa perubahan dalam suatu organisasi membawa implikasi terhadap perilaku karyawan, seperti perilaku resistensi terhadap perubahan. Hasil penelitian yang dilakukan pada ketiga organisasi sektor publik tersebut mendukung hasil penelitian sebelumnya, seperti penelitian Hoque dan Hopper (1994), Broadbent dan Guthrie dalam Sharma (2000), yang menyatakan bahwa faktor sosial, politik, institusional, dan ekonomi berpengaruh terhadap operasi MACS di suatu organisasi. Perbedaan penelitian terletak pada : aspek teoritis. Sharma (2000) menggunakan tiga perspektif teori (general system, teori institusional, dan teori kontinjensi) dalam penelitiannya terhadap proses perubahan akuntansi manajemen dan sistem pengendalian di HA, Fiji. Moll dan Hoque (2000) meneliti penerapan new public management dan perubahan MACS di pemerintah lokal Australia dengan menggunakan empat perspektif teori pengendalian yaitu: teknikal rasional, institusional, perubahan organisasi dan perspektif perilaku. Varma dan Chand (2001) melakukan penelitian terhadap proses restrukturisasi organisasi bank sentral di Fiji dengan menggunakan model perubahan tiga tingkat Lewins. metodologi penelitian Sharma (2000) menggunakan metode trianggulasi yaitu: studi dokumen, wawancara semi terstruktur dan kuesioner terbuka. Moll dan Hoque (2000) menggunakan tiga metodologi penelitian yaitu: interview semi terstruktur, studi arsip dan dokumen organisasi, feed back hasil penelitian terhadap manajer. Varma dan Chand (2001) menggunaan dua metode pengumpulan data dalam melakukan penelitian yaitu: interview semi terstruktur dan diskusi informal dengan perwakilan RBF.
Penerapan hasil penelitian di Indonesia Sharma (2000) dalam hasil penelitiannya menyatakan bahwa perubahan sistem pengendalian manajemen dan akuntansi manajemen yang terjadi di organisasi sektor publik HA merupakan pengaruh dari faktor eksternal organisasi, yaitu negara, faktor politik, agen pendonor, konsultan eksternal dan PAQF. Konsekuensi dari perubahan MACS ini adalah HA harus menerapkan indikator kinerja keuangan, TQM, inovasi pada divisi keuangan, pemisahan PRB dari HA. Setyawan (2003) melakukan penelitian change management dalam organisasi PEMDA kasus sebuah BUMD kabupaten Sukoharjo. Hasil penemuannya menyebutkan bahwa penerapan otonomi daerah membawa konsekuensi logis berupa perubahan dalam organisasi PEMDA. Perubahan tersebut juga merupakan tuntutan masyarakat untuk meningkatkan kualitas layanan organisasi pemerintahan. Organisasi harus menyesuaikan diri dengan perubahan eksternal dan internal. Terkait dengan perubahan dalam organisasi, maka terdapat beberapa point penting : (1) organisasi PEMDA harus mengubah paradigmanya dari birokrasi menjadi paradigma corporate governance, (2) salah satu model yang disarankan karena sesuai dengan paradigma baru itu adalah konsep pemerintah jaringan, (3) perubahan organisasi erat kaitannya dengan perubahan budaya, namun merubah budaya organisasi bukan pekerjaan mudah, (4) penolakan karyawan dalam hal ini PNS bisa saja terjadi apabila proses perubahan itu tidak mempertimbangkan kepentingan mereka. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa perubahan organisasi sektor publik di Indonesia dipengaruhi oleh faktor-faktor yang sama seperti pada organisasi sektor publik di HA, sehingga hasil penelitian mengenai perubahan MACS di HA dapat diterapkan di organisasi sektor publik di Indonesia. Firmanzah (2003) dalam tulisannya tentang perubahan organisasi dalam postprivatisasi. Privatisasi tidak hanya dilakukan pada negara-negara berkembang, tetapi juga di negara-negara maju. Tahun 2003, Indonesia melakukan privatisasi sejumlah BUMN yang salah satunya adalah divestasi saham PT indosat yang dibeli oleh STT. Riset tentang privatisasi menunjukkan bahwa program ini berkaitan erat dengan aktivitas politik suatu negara. Sementara itu peranan dari lembaga internasional seperti dana moneter internasional (IMF) dan bank dunia (world bank) juga telah memberikan tekanan kepada negara berkembang untuk melakukan privatisasi (Ramamurti dalam Firmanzah, 2003). Indonesia merupakan negara berkembang, dimana lembaga pendonor seperti bank dunia serta dana moneter internasional mempunyai pengaruh yang besar terhadap kebijakan negara, terutama untuk sektor publik. Bergulirnya nuansa kebebasan yang meluas di masyarakat, serta perubahan faktual peran pemerintah daerah yang dimulai terbuka dalam sebuah koridor UU No.22 tahun 1999 tentang pemerintah daerah, menuntut wacana lebih luas peran layanan yang berkualitas kepada masyarakat. Di samping itu, tatanan praktis terhadap tuntutan layanan lebih baik beriringan dengan semakin membaiknya pengertian masyarakat terhadap hak-haknya sebagai warga negara yang mempunyai akses langsung kepada pemerintah. Ini tentunya membawa dampak terhadap perubahan iklim kerja di pemerintah daerah, khusnya sebagai abdi negara dan pelayanan masyarakat. Terlebih apabila hal tersebut dikaitkan dengan
salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan sebuah organisasi yang berorientasi pada public service, yaitu keberhasilannya di dalam menjalankan fungsi layanan kepada publik, baik berupa barang maupun jasa sesuai dengan kebutuhan yang dikehendaki. Implikasi hasil penelitian yang dapat diterapkan di organisasi sektor publik di Indonesia adalah untuk menghadapi pengaruh eksternal terhadap organisasi, perlu diterapkan sistem pengendalian dan sistem akuntansi manajemen yang efektif. Perubahan-perubahan seperti desain pekerjaan, pengukuran kinerja, proses internal perusahaan, rewards and punishment perlu diterapkan untuk menyesuaikan perubahan. Sesuai dengan tuntutan yang semakin berubah, pengukuran kinerja memiliki berbagai tujuan yang berorientasi internal dan eksternal. Suatu pengukuran kinerja harus dapat mengakomodasi beberapa informasi dari aktivitas dalam mencapai harapan konsumen dan tujuan strategi yang ditetapkan. Oleh karena itu suatu pengukuran kinerja yang baik harus memiliki kriteria sebagai berikut : merupakan penghubung antara operasi dan strategic goals, mengintegrasikan informasi-informasi yang bersifat finansial dan nonfinansial, mengukur indikator yang dianggap penting bagi konsumen, memotivasi proses operasi untuk bekerja melampaui harapan konsumen, mengidentifikasi dan mengurangi timbulnya pemborosan, mengubah fokus organisasi dari birokrasi vertikal yang bersifat kaku, ke arah yang lebih bersifat responsif melalui sistem horizontal, mempercepat proses organizational learning dan membangun konsensus terhadap perubahan harapan konsumen maupun strategi, menterjemahkan fleksibilitas ke dalam pengukuran yang lebih spesifik. Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atau tingkat pencapaian tujuan organisasi. Semakin tinggi kinerja organisasi, berarti semakin tinggi tingkat pencapaian tujuan organisasi. dalam usaha mencapai kinerja yang tinggi, organisasi harus memfokuskan pada misi yang berorientasi pada customer dan kepuasan kerja pegawai serta mampu mengamati dan menganalisa kemudian menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan baik internal maupun eksternal. Dalam hal ini peranan manajemen strategi sangatlah penting, karena dengan manajemen strategi akan diidentifikasikan faktor-faktor strategik baik dari lingkungan internal maupun eksternal serta menentukan pilihan-pilihan strategis untuk mengarahkan langkah-langkah yang harus ditempuh oleh organsasi di masa yang akan datang, sehingga kinerja organisasi dapat berlangsung secara berkelanjutan. Penting kiranya suatu sistem pengukuran kinerja untuk dapat lebih fleksibel dan adaptif terhadap perubahan-perubahan dalam kondisi operasional, straaategi,
prioritas, dan proses. Sistem tersebut harus bersifat lebih dinamis terhadap tuntutan dalam menghadapi perubahan lingkungan kompetitif yang cepat. Ringkasan Berdasarkan review atas aspek teoritis serta metodologi yang digunakan pada studi kasus mengenai perubahan MACS di organisasi sektor publik HA, maka dapat dikatakan bahwa validitas penelitian tersebut rendah, karena metode pengumpulan data serta aspek teoritis yang digunakan belum memenuhi tujuan penelitian. Penelitian Sharma (2000) mempunyai hasil penelitian sama dengan penelitian sejenis yang dilakukan pada organisasi sektor publik lain, meskipun aspek teoritis maupun aspek metodologinya berbeda. Kesamaan hasil ini disebabkan persamaan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap masalah yang diteliti serta akibat yang ditimbulkan setelah terjadinya perubahan MACS. Hasil penelitian ini juga mempunyai implikasi terhadap sektor publik di Indonesia, terutama untuk sistem pengendalian dan akuntansi manajemennya. Sektor publik di Indonesia seharusnya melakukan respon strategis terhadap pengaruh faktor eksternal yang menyebabkan perubahan organisasi, misalnya penerapan pengukuran kinerja dalam organisasi. Untuk melakukan perubahan dalam organisasi (dalam hal ini organisasi sektor publik) di Indonesia hal utama yang harus diperhatikan adalah aspek sumber daya manusia. Berdasarkan penemuan Sharma (2000) menunjukkan pada awal perubahan timbul resistensi dari para karyawan, hasil penelitian mengindikasikan bahwa tidak semua sistem dan proses yang baru berjalan sempurna seperti yang direncanakan.
BAB V KESIMPULAN
1.
Konsep-konsep yang digunakan dalam penelitian (general system, teori kontinjensi, dan teori konstitusional) belum cukup untuk memenuhi tujuan penelitian konsep-konsep lain yang seharusnya digunakan adalah : a.
teori perilaku seperti teori sosioteknikal, lewins field theory,teori rewards.
b.
dijelaskannya tiga proses isomorphis dalam teori institusional yaitu proses koersif, mimetik, dan normatif.
2.
Teknik pengumpulan data dengan metode trianggulasi sudah sesuai dengan pendekatan yang digunakan (naturalistik), tetapi untuk memenuhi tujuan penelitian kualitatif ini, interview sebaiknya dilakukan
secara tidak terstruktur. Teknik pengambilan sampel yang bersifat internal sampling, generalisasi terbatas untuk konteks tertentu. 3.
Validitas hasil penelitian rendah karena baik aspek teoritis maupun metodologinya belum memenuhi tujuan penelitian. Penelitian Sharma (2000) mempunyai persamaan hasil dengan penelitian sejenis yang dilakukan Varma dan Chand (2001) dan Moll dan Hoque (2000) meskipun perspektif teori dan metodologi penelitiannya berbeda. Hasil penelitian di HA dapat diterapkan
di Indonesia, yaitu untuk penerapan pengukuran kinerja di
organisasi sektor publik. DAFTAR PUSTAKA
Cavaleri, Steven dan Krzystof Obloj, 1993, “Management Systems a Global Perspective”, University of Warsaw Wadsworth Publishing Company Belmont, California a Division of Wadsworth, Inc. Denzin, Norman K., 1978, “Qualitative Research”, http://www.geocities.com/. Emmanuel, Clive, David Otley dan Kenneth Merchant, “Readings in Accounting for Management Control”, USA : International Thomson Business Press. Firmanzah, 2003, “Perubahan Organisasi dalam Post-Privatisasi”, Usahawan Nomor 05 Tahun xxxii Mei 2003. Gibson, James L, John M.Ivancevich, dan James H Donnelly, Jr, 1989, “Organizations : Behavior, Structure, Processes”, USA : Irwin. Hoque, Z dan Hopper T., 1994, “Budgeting in The Public Sector in LDCS – Some Research Finding”, http://www.yahoo.com/. Hoque, Z dan Hopper T., 1997, “Budgeting in The Public Sector in LDCS – Some Research Finding”, http://www.yahoo.com/.
Jones, Gareth R, 2001, “Organizational Theory : Text and Cases 3ed “New Jersey : Prentice Hall International, Inc. Khalik, A. Rashad Abdel dan Bipin B. Ajinkya, “Empirical Research in Accounting a Methodological Viewpoint”, American Accounting Association, Accounting Education Series, Volume No 4. Moleong, J.L., 1995, “Metode Penelitian Kualitatif”, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya. Moll, Jodie dan Zahirul Hoque, 2000, “Rationality, New Public Management and Changes in Management Control System : a Study of Managing Change in an Australian Local Government Setting”. School of Accounting and Finance, Griffith University, PMB 50 Goald Coast Mail Centre, Queensland 9726, Australia Muhajir, Noeng, 2000, “Metodologi Penelitian Kualitatif”, Yogyakarta : Rake Sarasin. Nawawi, Hadari dan Mimi Martini, 1996, “Penelitian Terapan”, Yogyakarta : Gadjah Mada University Press. Sharma,Umesh, 2000, “Management Accounting and Control System Changes in a Public Sector Context : a Case Study”, Working Papers, Department of Accounting and Financial Management University of The South Pacific, Suva,Fiji. Sjabadhyni, Bertina, B.K. Indarwahyanti Graito, dan Rufus Patty Wutun, 2001, ”Pengembangan Kualitas SDM dari Perspektif PIO” Depok: Bagian Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Sutopo, H.B., 2002, “Metodologi Penelitian Kualitatif , Dasar Teori dan Terapannya Dalam Penelitian”, Surakarta : Sebelas Maret University Press. Setyawan, Anton A, 2003, ”Change Management dalam Organisasi Pemda Kasus Sebuah BUMD Kabupaten Sukoharjo”, Usahawan Nomor 09 Tahun xxxii, September 2003. Tika, Moh.Pabundu, 1997, “ Metode Penelitian Geografi”, Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. Tangkilisan, Hessel Nogi S, 2003, “Manajemen Modern Untuk Sektor Publik”, Yogyakarta : Balairung & Co. Robbins, Stephen P, 2002, “Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi Edisi Kelima”, Jakarta : Penerbit Erlangga.
Varma, Veer Singh dan Chand Parmod, 2001, “The Process and The Consequences of Organizational Restructure The Case For a Central Bank”, Department of Accounting and Financial Management University of South Pacific Laucala Campus, Suva, Fiji Island. Vecchio, Robert P, 2000, “Organizational Behavior, Core Concepts”, USA : The Dryden Press a Division of Harcourt College Publishers.
The Process And The Consequences Of Organizational Restructure The Case For A Central Bank Veer Singh Varma Department of Accounting and Financial Management University of the South Pacific Laucala Campus, Suva, Fiji Islands. *
[email protected]
Ph: (679) 212825 Parmod Chand Department of Accounting and Financial Management University of the South Pacific Laucala Campus, Suva, Fiji Islands.
[email protected] Ph: (679) 212824
*
Corresponding Author.
THE PROCESS AND THE CONSEQUENCES OF ORGANIZATIONAL RESTRUCTURE THE CASE FOR A CENTRAL BANK ABSTRACT Today’s organizations, be it in a private sector or a public sector, face an environment of intense competition, rapid change and uncertainty. Therefore, managers are continually searching for new structures and processes to help their organizations to keep pace with such developments. Factors such as commitment to Total Quality Management (TQM), performance contract and organizational restructuring by a regulatory authority like the state by separation of the departments and the broader roles all serve to enhance the commercial status of an enterprise. This study provides an analysis of the nature and effectiveness of Management Accounting and Control Systems (MACS) within a developing country public sector organizational context. This study is extending the domain of research done in the area of change to incorporate a Bank, and further describes and interprets the role of control mechanisms in maintaining and directing the momentum of strategic change. The Lewins (1947) three-stage model of organizational change will be the lens through which the restructuring process will be examined. 1.0
Introduction
It is a widely held notion that changes in the public sector management are geared towards promoting efficiency, effectiveness, cost saving and streamlining managerialism (Broadbent and Guthrie, 1992; Covaleski et al., 1993). In particular, research has focused on the role of MACS to enable organizations to respond to environment of intense competition, rapid technological change and uncertainty about future. As an organization’s MACS is expected to provide timely, accurate, reliable and relevant information on performance, with such changes, a firm’s internal accounting and control mechanisms also has to undergo changes (see Hoque and Alam, 1999). Studies have indicated that organizations are structured by phenomena in their environments and tend to become isomorphic with them (Meyer and Rowan, 1977; Whitley, 1999). As a result it has been claimed that institutional isomorphism increases the success and survival of organizations. Factors such as commitment to TQM, performance contract and organizational restructuring by a regulatory authority like the state by separation of the departments and the broader roles all serve to enhance the commercial status of an enterprise. This study provides an analysis of the nature and effectiveness of MACS within a developing country public sector organizational context. The major aim of this
study is to show how the wider institutional factors have impacted on the changes in MACS at the Reserve Bank of Fiji (RBF). It identifies the reasons for the implementation of the TQM, the management performance based contract systems and the need for changing the appraisal, reward and rating system. It also identifies the efficiency and effectiveness concept related to change, the forces behind these changes, the reaction of employees to these changes, and the impact of the state on the organization restructures. This research discusses the diversity of influences that shape accounting and control systems in organizations. The Lewins (1947) three-stage model of organizational change will be the lens through which the restructuring process will be examined. By investigating MACS changes in a public sector, this study adds to the limited knowledge of MACS in developing economies, which has been a neglected area of accounting research (see Hoque & Hopper, 1997; Nandan, 1997a; Archary, 1998; Sharma, 2000). The remainder of the paper is structured as follows. Section two provides the motivation for the study and the research design is then discussed. Section three examines strategic change, process restructuring and management control system redesign at the RBF and section four identifies the impediments to MACS change. Finally, the case study findings are interpreted against the extant literature; utilizing the Lewins (1947) model. 2.0
Motivation for the study and the research design
Today’s organizations, be it in a private sector or a public sector, face an environment of intense competition, rapid change and uncertainty. Therefore, managers are searching for new structures and processes to help their organizations respond and attain advantage in the marketplace (Lawson and Lillis, 2001). The aspect of organizational adaptation that has received considerable attention is the role of management control systems in facilitating the organizational response (see Shields, 1997 and Dent, 1990). Performance is measured and evaluated so that efforts and allocation of resources can be more rationally managed (Stewart and Walsh, 1994; Jones, 1991; Jackson, 1988; Emmanuel and Otley, 1985). The outcomes from use of performance measure can lead to changes in employee attitude, improvements in service delivery, and improvements in decision-making (Keavney, 1996; Jones, 1991; Smith 1990; Kenis, 1979). Primarily, studies in the past have focused on the matching of control system attributes with strategic context (see Langfield-Smith, 1997). This study examines the relatively unexplored area of MACS change, whereby performance feedback mechanisms are used as part of strategic renewal. As Lawson and Lillis (2001) have observed these routine self-regulating mechanisms are potentially powerful in their capacity to ‘freeze’ organizations on either desirable or undesirable strategic pathways. This study is extending the domain of research done in the area of change to incorporate a Bank, and further intends
to describe and interpret the role of control mechanisms in maintaining and directing the momentum of strategic change. Reserve Bank was selected for this research project because of its significant role as the Government’s Central bank. It was agreed upon to study MACS changes at the Bank, which has gone through very difficult times during the last four years. Beginning in 1998, and accelerating in 1999 and the year 2000, the Bank executives have been launching committees to investigate a growing list of change prospects such as management hierarchy, organizational performance appraisal and rating systems and adoption of TQM principles. The years of 1999 and 2000 were filled with recommendations for the Bank staff and the public at large. The Bank’s response to these calls was swift. In a speech to faculty members marking the celebration of the Silver Jubilee in year 1998, the Bank’s Governor indicated the need to restructure.1 In this forum, the Governor also announced that he had been given a mandate by the Bank’s Board of Directors to restructure the Bank into a more effective and efficient operation. The Governor asserted that: “Change is not optional. The Board, who represent our stakeholders, have endorsed the action plan that has been developed in consultation with you. Directors will be monitoring the change process and contributing to it. We have a mandate for change.” (RBF Board Paper No.24/1998) Most changes were expected to yield efficiency in organizations operation for example TQM facilitated the organization to be customer focused. The Reserve Bank was also chosen for an in-depth investigation because it had recently changed its organizational structure and the MACS operations. Lewins (1947) three-stage model of organizational change has been used to illustrate the process of strategic change within the RBF. Lewins model shows that that not all new systems and processes will work perfectly as planned. Consequently, feedback mechanisms are required to identify and correct problems. This study illustrates how the RBF unfroze in response to competitive pressures moved through the development of strategic responses (process restructuring and the redesign of management control systems) and refroze with these new processes, approaches and control systems in place (Lewins, 1947; Lawson and Lillis, 2001). Furthermore, the study has used Laughlin’s (1995) framework to present the data. In Laughlins framework there are three main elements of an organization; the interpretive schemes, the design archetypes and the subsystems. The interpretive schemes, design archetypes and sub-systems are in some ‘dynamic balance’; that 1
He issued a memorandum to all faculty and staff confirming his announcement. This memo initiated the plan to restructure by assigning responsibility in the area of MACS.
is, there is some acceptance of the dominant perspective of the organization which gives it coherence despite voices of dissent (Laughlin, 1995; Gurd, 2001).2 This is a case based research whereby the researcher interacts with the phenomena, which is investigated. Researchers utilizing a case study approach could either employ a scientific or a naturalistic method or a combination of the two research methods to collect the data. In this case a naturalistic research method (Tomkins and Groves, 1983) was utilized. Accordingly, semi-structured interviews and informal discussions with the RBF representatives were held. Interview schedules were prepared and forwarded to the interviewees and were used as the basis for the interviews. Once the interviews were completed and responses recorded, the completed transcripts were presented to the interviewees for confirmation and verification. The responses from the unstructured interviews were then analyzed. The empirical evidence on the RBF’s reasons behind the restructuring process is presented below. 3.0
Results and Analysis
3.10
Historical overview of RBF
Accounting practice as a social construct can be understood by exploring the historical development of accounting and identifying the various influences of accounting change (Burchell et al., 1985; Scapens & Roberts, 1993; Luft, 1997; Hoque and Hopper, 1994 and 1997). RBF formerly known as the Central Monetary Authority (CMA) came into existence in early 1973. It replaced the Currency Board that existed since Fiji’s independence in 1970. Upon its inception, CMA was responsible for printing, minting and issuing currency. It was also in-charge of promoting the growth of a healthy financial system and strong economy. In particular, CMA, acted as a banker to commercial banks, government and its agencies. On 1st January 1984, an Act of Parliament formed RBF. The RBF Act, 1985, governs the RBF. According to the Act, RBF is a corporate body with perpetual succession and a common seal (1985: Sec. 3). The bank has the power vested by the RBF Act in respect of “entering into contracts, suing or being sued in its own name, has power to acquire, hold and dispose of real and personal property (1985: Sec.3).” It also has the power to “make such expenditures as it deems necessary for the proper discharge of its functions (1985: Sec.3).” The assets and liabilities and contractual rights and obligations of the RBF have been transferred from the Central Monetary Authority of Fiji since 1985. The
2
Laughlins (1995) framework has been heavily criticized, but it is still widely used to present the organizational structure of any organization. This is to what it has been utilized in this study, to present the change in the organizational structure of the RBF.
organizational structure of the RBF prior to the restructuring process is shown below.
Insert figure 1 3.20
Process Restructuring
Process restructuring at RBF was critical to eliminate inefficient, non valueadding processes, to remove impediments to high quality production, and to provide an environment where problems could be solved quickly and effectively. 3.21
Action Plan
The Action Plan was for a three-year period from 1998 to 2000. The Action Plan was not just about the restructuring process. Restructuring was the first step in improving the change management. The 1998 plan provided for the development of planning and budgeting process, the introduction of new management techniques such as projects, integration of better TQM program with other management process and the development of an organization culture based on excellence. The plan also focused on how change was to be achieved. It provided appropriate management and staff involvement at all stages, and for consultation with the union on employment related matters. The approach to change emphasized communication at all stages which is a vital part of future organizational culture. 3.22
RBF organizational restructures
From the earliest thinking about organizations as somewhat distinctive aspects of social structure, analysts have attempted to account for the existence and elaboration of organizational structure. For most, the emergence of formal structure-codified rules; designated positions or offices has been either the defining feature of or a prominent characteristic of these systems. Organizations also exhibit considerable diversity in their structural features. Some are tall and highly centralized, others flat and decentralized. Some develop disproportionately large and top-heavy administrative components; others appear relatively lean with modest resources devoted to management. RBF organization restructure occurred over a period of three years starting from 1998. The following is a diagrammatic representation of the new structure of the Bank. Insert Figure 2 The changes mainly occurred in staff resourcing, management and communication, teamwork (within and between departments) and service delivery. Design and implementation of a new organization structure was the first step in the change program. During the restructuring process, majority of the positions disappeared and new jobs were created. The objectives of restructuring process included: a flatter and flexible rank-based to role-based structure, focus on
results and key outputs, teamwork and staff empowerment and developing job descriptions that clarify roles and accountabilities which are based on outcomes achieved, not tasks. As a result of the change, the organization structure of the Bank became more flatten and flexible. The reporting lines were clarified with more staff empowerment.3 Restructuring means new structures, responsibilities and work processes. The Public Relations Officer explained in detail the actual process of the organizational restructure. According to him, “the new structure involved several stages. These were creation of new departments and appointment of their managers, design of positions and assignment of remuneration and applications were invited for new positions. The best people for new jobs were chosen.” Having discussed the organizational restructure, the next section looks at the actual process in the new structure and how it operated. 3.23
The new structure in operation
RBF is committed to improving the new jobs and in continuing ones. Good job performance was expected from all the staff. Job performance was realistically measured and managed more thoroughly and more consistently. Remuneration and rewards were more closely related to job performance. Good performers would be rewarded and poor performers would be required to improve. Specialized skills and knowledge are required for many jobs in Central banking. Even where jobs are less specialized, previous experience in Central Bank work added an advantage. Therefore in most cases the then current staff filled new jobs. Nevertheless at the end of the restructuring process, some existing staff became surplus. This occurred when individual’s current position disappeared and he/she failed to obtain a position in the new structure. This is in line with the Bank’s commitment to improved management and obligation to its stakeholders. The Public Relations Officer asserted that: “There were some redundancies as a result of the restructure. The staffs were not happy with the change. There was a general feeling of job insecurity especially during the restructure process.” (RBF Human Resources Briefings, 2001). Organizational change always creates some uncertainty and confusion, for the organization as a whole and for the people within it. It is natural for every individual affected by change to be concerned about its personal impacts on them. 3
Employee empowerment involves giving greater responsibility to employees at the operational levels of a business.
For the great majority of the staff, restructuring was suppose to bring in new opportunities and more satisfying jobs. Secondly, the new structure would provide a more stable platform for the collective work and for the careers of individual staff. The new structure was designed to meet current and foreseeable future needs. Of course all organization structures must evolve over time as the world changes, but the new structure was not expected to change greatly for at least five years or more. Lastly, restructuring was only one step in the Change Programme. Organizations that restructure without changing their management systems usually achieve little. Having analyzed the actual process of change, the next section focuses on changes in MACS. 3.30
Management accounting and control system changes
Organizational development are becoming increasingly important for firms, as they are now more and more confronted with problems that are caused by their complex and rapidly changing environments. Therefore, management control activities are carried out regularly both to detect and to guide the processes by means of which an organization adapts itself to changing environmental conditions (Lowe, 1970; Loo and Verstegen, 2000). There have been calls to study MACS in the context in which they operate (Hopwood, 1983) and to make accounting practical (Miller and O’Leary, 1990). A diversity of influences shape an organizations accounting system (Scapens and Roberts., 1993). Hopwood (1987, 1989a & 1999) sees accounting in its organizational context and how it is implicated in organizational change. The global trends of public sector reforms seem to be creating innovations in organizations. All innovations are embedded on institutional factors. These reform programmes are normally advised by donor institutions such as the World Bank and the Asian Development Bank (ADB) in developing countries (see Nandan, 1999). Changes are carried out so that the organizations become more efficient and effective. External agencies also play a vital role in changing MACS operations. At the Bank, external agencies like the International Monetary Fund, the ADB and the World Bank have recommended the need for change for Fiji’s ailing economy. As Fiji’s Central Bank, it must demonstrate leadership and perform its functions with: • Maximum effectiveness: doing the right things, to achieve key objectives. • Reasonable efficiency: doing things right, to avoid wasting scarce resources. mm. For quite some time senior management have been considering change needs for the RBF. As the governor stated “this process of change has not been hasty, we
wanted to be thorough in our thinking, careful in our planning and effective in achieving the changes the Bank requires" (Governor's Statement, 1998). nn. oo. The first step in the change process was an internal review. In early 1995 a study was commissioned to review the Bank’s objectives and how it applies its resources to them, improve the management and operation of the Bank and different ways were recommend to use the Bank’s resources more costeffectively. That study developed directions and strategies for change. In late 1997 a Board paper was prepared which summarized the findings of the internal study and a proposal was made for a specific change programme. The Board approved this programme ‘mandate for change’. The action plan developed specifically responded to the Bank’s change agenda developed internally over the past two years, the ideas and concerns staff expressed during focus groups and the priorities managers identified at the workshop. pp. The change priorities include strengthening customer focus, being forward looking and responsive, developing a shared vision-‘we’ not ‘they’, improving timeliness, providing more external communication and disclosure and to put Bank needs ahead of personal wants. There were certain motives behind the organizational change at the RBF. These reasons have been analyzed in the following section. 4.0
Impediments to change and driving strategic changes with specific controls
4.10
Impediments to change B.
The management control system in the context of this study is defined as the formal, information-based routines and procedures used by managers to maintain or alter patterns in organizational activities (Simons, 1987). This includes information relating to organizational structure, budgeting systems, performance measurement, rewards and capital approval. Organizational culture Culture plays an important role in shaping the knowledge sharing efforts of an organization (Chung, 2001). Top-level management has to set the right tone and visibly display their commitment to transfer knowledge via communication channels. Those organizations that encourage internal communication by way of sharing both, success and failure stories, the implementation of knowledge transfer initiatives will be much easier as compared to those organizations where personal information is always fiercely guarded (Greco, 1999; Chung, 2001) MACS of the Bank have been designed within the parameters of its organizational culture. An important aspect of organizational culture is power relationships, that
is, the relative power of individuals in managerial positions. The power and responsibilities of the Board of Directors of the Bank has been vested in section 9 the RBF Act, 1985. The Reserve Bank of Fiji’s Board of Directors comprise of the Governor, the Permanent Secretary for Finance and five other members. The current performance culture at the Bank is more empowerment and is strongly quality focused. Performance appraisal system Under the Bank’s former structure and culture, performance standards were too inconsistent and too low. Continuing inadequate performance was tolerated and a welfare mentality was prevalent among many staff; “if I don’t perform, it’s up to the Bank to remedy this for me.” To establish a platform for a performance culture operating within a new structure, the immediate priority should be to establish and enforce a consistent standard of adequate performance in relation to each job. Emphasizing the ‘bottom line’ for each job and applying a ‘zero tolerance’ policy to inadequate performance can achieve this (Governor's Statement, 1998). A performance appraisal often bundles up a number of different processes, including performance measurement – assessment of actual versus planned outcomes; performance management – discussion of outcomes and what should happen next; performance rating – a summary assessment of outcomes and key issues; career and professional development – individual or unit directions for action and reward allocation – tangible recognition of good performance (RBF Performance Appraisal, Review and Recommendation, 1998). Typically staff focuses on reward allocation. The other processes then tend to be ignored, underemphasized or distorted. Separating the processes is desirable and partially feasible by developing measurement processes that are objective and accepted, requiring ongoing and frequent performance management, using the results of this ongoing management to develop and support a rating, taking development issues forward to unit and department planning processes and making reward allocation a separate process. Performance measurement and management Performance measurement should be as objective as possible. Even where some subjectivity is inevitable, objective criteria can be applied (for example, the quality of the research paper can be discussed using criteria such as completeness, logical analysis and comprehensibility). If perceived objectivity is maximized, people are more likely to accept the subjectivity that inevitably remains. Performance management works best when it is focused on specific outcomes close to the time when they are produced. Managers are expected to provide ongoing, informal feedback as work outputs are produced, hold regular and structured ‘exception-based’ discussions with individual staff to identify, discuss
and record non-routine performance aspects like outstanding outcomes; inadequate outcomes; progress with any improvement initiatives, monitoring or oversight; changed work priorities and special circumstances affecting performances. qq. rr. For MACS, performance measurement is a key source of information for control. One means of motivating people towards the organization goals is to measure their performance in achieving those goals. Performance measurement can also be used as the basis for rewarding performance. The performance appraisal system of the Bank also changed in the process of the organization restructure. Responsibility, accountability and authority were matched at all levels of management. The resources were aligned with priorities. Total Quality Management Quality culture is promoted at national level in Fiji through organizations such as the Pacific Asia Quality Foundation (PAQF) and the Fiji National Training Council (FNTC) through their regular quality conferences. The FNTC has also initiated the Fiji Quality Awards. The goal of the FQA is to promote Fiji organizations to adopt TQM and improve quality. This award has been implemented since year 2000. A few of the organizations in Fiji are already ISO 9000 accredited. Certifying organizations like KPMG Peat Marwick, Lloyd, and Bureau of Veritus Quality Association play a vital role in disseminating the ISO 9000 standards and advising organizations on TQM. Other organizations in Fiji are also following the TQM practice so much so that it may become institutionalized shortly. ss. TQM was first introduced to Bank in August 1994. TQM has helped improve review of work processes in the Bank and has assisted in defining linkages to their corporate statements focusing on efficiency and effectiveness. Further, staff appraisal programme for junior staff at the Bank was enforced to show consistent values in their institutional environment. The design and implementation of TQM was tailored to suit the Bank’s needs of reviewing work processes and raising efficiency. The main ingredient of TQM has been process mapping.4 It provides the opportunity for all team members to critically assess work processes and suggest changes for improvement. Feedback and review are also a significant part of this cycle of continuous improvement. In the Bank’s context, TQM means the following: Teamwork - There has been a substantial improvement in teamwork in the Bank. Staff members have set in a team environment to resolve work related issues. This has led to substantial reductions in re-work. 4
Process mapping is the foundation upon which staffs are empowered to design, improve and manage their work.
Timeliness - Timeliness of work has improved and processes are more customer focused. Staff pays particular attention in ensuring timeliness of their outputs. Communication - Communication is the key! The managers talk formally and informally with the staff and actively provide opportunities for feedback and dialogue throughout the year. Communication within the Department and Bank-wide has improved significantly. Communication in the team and across departments has also improved leading to better work processes. Documentation/Procedure Statements - Most processes are documented in the form of procedure statements, which has been reviewed, and this has been a major achievement in the Bank. This has provided the basis for training new staff as well as continuous improvement as teams re-visit the work processes. Alignment with Core Functions of the Bank - Each process is linked to the objectives of the Bank, which in turn has linkages to the Bank’s Vision and Mission statements (RBF Board Paper, No. 24/1998). The TQM activity has slowed in 1998 when the Bank went into the restructuring exercise. In time of the restructuring of the Bank, several staff mostly at the managerial level took up employment on contract. Under this arrangement performance assessment is based on the key result areas and key performance indicators. This created a dilemma between individual recognition to collective recognition. With this new focus on outcomes, there was a general re-organization of Unit resources to achieve Key Result Areas (KRA’s). The Performance Appraisal Management System was revised to capture this change. It was clear that the Bank benefited greatly by introducing TQM but there was a need to revive the principles of TQM. 4.20
Driving strategic changes with specific controls
Key performance indicators The performance culture in the bank focuses on achieving the identified Key Performance Indicators (KPI’s) in the respective KRA’s of the Bank. These KPI’s are the quantifiable targets set in the respective departmental work plans. Quality teams play an important role, as there are individual/Unit/Departmental KPI’s to be achieved. This has linkages to achievement of outputs bank-wide and linkage to customer/stakeholder satisfaction that is in line with the Bank’s mission strategy.
The performance indicators are used as a measure of the achievement of objectives/targets. They enable managers to evaluate in numerical terms the extent to which the action they have undertaken result in the improvement in services offered. It is an early warning system fundamental to effective control of all organizations. In terms of the operations of the Bank, work processes are to be managed within departments, be staff closely concerned with the work. All Bank and Management staff has a responsibility to regularly review and improve work processes and practices. These achievements translate to Bank outputs and performance rewards. The budgetary process The Heads of the Department are required to formulate their department training and development plans and budgets to meet identified work needs. They have to organize staff to meet these plans and submit as part of their annual budget planning their budget for any training, attachments and study plans for each financial year, along with training needs analysis for the department. This needs to be done in line with the Bank’s budgeting process. Some of the types of development programmes provided and offered by the human resources unit are induction training, In-house training programs and On-The-Job training. The Bank aims to present a professional image in its dealings with the public, its customers and its staff generally. To assist in achieving these standards, induction training is provided for all new recruits within a month of joining the Bank. Departments also arrange seminars or talks to be given by visitors or staff on matters of general or specific interest. Job rotation is also an important method of developing staff. This can be done within the department or within the Bank. The other career development benefit is given to the staff relieving in higher positions, which provides them with valuable training and experience and the opportunity to develop and demonstrate skills. The Bank also approves study leave (local or overseas) and gives scholarships for full-time studies. Reward system Rewards and incentives are usually tied to the achievement of the targets. The staff at the Bank knows through the targets as to what is expected of them. This is consistent with Otley (1997) suggestions that the setting of targets act as a motivational device for the managers. It challenges them to achieve targets. Contract on performance basis
After the restructure process, all staff in the executive positions was engaged on a performance basis contract. They were put on a three-year contractual system and the renewal of the contract was based on the achievement of the set targets and objectives for each position. Managers increase in pay and bonuses were tightly linked to the achievements of their targets. This result is consistent with the arguments put forward by Wilsted and Taylor (1978) who suggested that the performance appraisal is a management function for purposes of salary administration and recognizing future promotional prospects. However, whilst the performance contract was being imposed, not everyone was happy. Some managers resigned, some took up the redundancy package because of the manner in which it was implemented. It was inadequately discussed with the managers and was basically a top-down approach. Some left because of job uncertainty after three years. This is consistent with the arguments put forward by Ferris (1977) who suggested that as the level of environmental uncertainty increased, the level of motivation decreased. This created fear in the Bank. With the imposition of the performance contract, there have been improvements in work performance. The contract on performance system was part of the change process of the Bank. Process mapping Process mapping is not the end product but should be used as a means to achieve the desired results efficiently. A paper by TQM Core Group5 provides a comprehensive coverage on the role of process mapping in TQM. Departmental KPI’s stated in work plans need to be closely monitored and corrective action (process review) taken where needed. The performance management system allows for a review of performance on a six-monthly basis. This review should come out with weaknesses in the delivery of outputs and therefore raise concerns for improvement in work processes on a formal basis (RBF Memorandum, 1998). The process maps identified as high risk maps will need to be completed and reviewed as per the targets outlined. The departments have to ensure that attention is paid in completing these maps and the processes are documented as procedures statements. Tied with the achievement of departmental/unit or individual KPI’s (RBF Staff Development Policy Guidelines, 1999). By applying TQM principles to work practices, it can ensure a quality output, better turnaround time and measure for value added and relevance of processes in the KRA’s of the Bank. Essentially there is a strong linkage between the TQM principles and the values covered under initiatives in the Bank. The two are to be seen as complimentary to each other in the new phase of TQM. Performance rating 5
This Group was set as a TQM team to look into the TQM principles implemented by the Bank.
The rating system can be used to summarize and record performance, provide input to remuneration processes and trigger monitoring and oversight of any inadequate performance. Ratings relate actual performance to the demand of the job. In order for TQM to be effective, performance evaluation is essential. Internationally, firms have adopted performance evaluation to promote TQM exercise (see Ittner et al., 1997). This ensures that workers have commitment towards their work vis-à-vis meeting performance targets. For successful implementation of TQM, performance measurement is essential and should include both financial and non-financial indicators. The basis for performance measurement is in terms of aligning actual performance with budgeted performance. The achievement of budget targets would provide a source of motivation for organizational members (Berry et al., 1995). Performance evaluation Performance evaluation is an important aspect of management control as it enhances the TQM approach in an organization. Performance evaluation is the process of reflecting upon the effectiveness of activities in accomplishing organizational goals and upon the efficiency with which resources are used in performing activities (Stallman, 1982). In the new business environment, companies need to take a more flexible approach to performance measurement within the firm (Fowler, 1996; Ittner et al., 1997) The balanced scorecard as depicted by Kaplan and Norton (1992 and 1993) makes effective measurement an integral part of the management process. The balanced scorecard enables translating of a company’s strategic objectives into sets of performance measures (Lynch and Cross, 1992; Nanni Jr et al., 1992). The scorecard gives four different perspectives from which to choose measures. These four perspectives of the balanced scorecard are the financial, customer, internal business, innovating & learning perspective. From the financial perspective, RBF had indicators such as return on capital, cash flow, and project profitability and from customers perspective, indicators were competitive price and value for money. The internal Business perspective’s indicators were the tender effectiveness and quality service. The innovative and learning perspective’s indicators were continuous improvement. The balanced scorecard intention of performance is to build organizations operations and MACS around financial measures and targets, which have significant implications on the company’s progress in achieving long-term strategic objectives. The scorecard enables managers to introduce four new management processes, which contribute to linking long-term strategic objectives with short-term actions. The first one is ‘translating vision’ which helps managers to develop a consensus around the organization’s vision and strategy. The second
process of ‘communicating and linking’ allows managers to communicate their strategy to the various levels within the organization and link it to departmental objectives. Thirdly, is the process of ‘business planning’, which allows companies to integrate their business and financial plans. The fourth process is that of ‘feedback and learning’ which gives the company strategic learning to do in terms of seeing whether the expected targets have been reached or not (Kaplan and Norton, 1996). Kaplan and Norton (1996) further argue that the scorecard contains three levels of information. The first describes the corporate objectives, measures and targets. The second translates corporate targets into targets of each business unit. In the third level, the organization asks both individuals and teams to articulate which of their own objectives would be consistent with the business unit and the corporate objectives. RBF Performance Evaluation Framework Insert Figure 3 An inadequate rating could reflect disastrous performance, poor performance or substantial shortcoming such as inexperience. By definition, the organization cannot tolerate continuing ‘inadequate’ performance in any of the KRA’s or competencies required for the job. To help managers set and maintain fair performance standards and ensure staff live up to them, an ‘inadequate’ rating should also consistently trigger a process that leads to dismissal if performance does not improve. Rating of ‘adequate’ mean the basic pay for the job has been earned. They do not justify a bonus and it is questionable whether they should justify any salary increment once the scale midpoint has been reached. Ratings of ‘superior’ or ‘outstanding’ recognize performance beyond minimum requirements. For example a ‘superior’ rating might only be given when a staff member is adequate in every aspect of the job and exceeds normal expectations in many aspects; an ‘outstanding’ rating might only be given where the job is being done so well in all respects that keeping the staff member in that role probably underutilizes human resources. In some cases the staff member will have a contractual entitlement to a bonus for achieving ‘superior’ or ‘outstanding’ ratings. 5.0
Post-implementation review and the corrective measures undertaken
The main reasons for the restructure of the Bank were, firstly, to limit the operating budget by developing new planning and budgeting processes. Management decided to opt for zero-based budgeting6 with function and cost 6
Zero-based budgeting is done on the basis of taking existing costs as the starting point of a budget and adjusting these costs for changed circumstances and future planned activities.
center reporting. This would prompt management to monitor budget very closely. The second reason for change was to align organization structure prior on core business activities in order to maximize effectiveness. The non-core activities were out sourced. More emphasis was placed on customers. In addition, the restructure was also aimed at increasing accountability by devolving authority. More authority was given to line management. The senior managers were supposed to focus on strategy and policy. The governor that time, expressed the reasons for change as follows: “Why should we change, some may ask? The answer is simple. We do not exist for ourselves. We make an accounting profit, but our profit comes from a statutory monopoly. In reality our stakeholders fund us. Increasingly, taxpayers want value from their tax dollars. They expect that the entire public sector carries out its functions in a cost effective way.” He also emphasized that: “Change is a stressful time for everyone involved. I am conscious that in small organisations like ours the impact of change will affect every one of us as individuals. Change will bring many opportunities as well as some immediate problems. I ask each of you to make a personal effort to take a positive approach to change and to help the RBF become a center of excellence: a place where every individual, whatever their job feels proud to belong and proud of their personal contribution (Board Paper: 1998, p.1).” There is also increasing demand for greater productivity and achievementespecially in the pubic sector. This is actually true for most organizations as they find themselves more and more in the mainstream of a global economy. Over the last ten years at the bank there was a significant increase in staff and resources. Two important questions that can be asked are that • •
Does the rapid growth in resources properly reflect the objectives of the bank? Does the increase in size match the increase in responsibilities and outputs?
The bank also became increasingly conscious of the uneven distribution of resources and of anomalies with the core functions. It was believed that it is critical to match efficiency of resource allocation to the effectiveness of the bank’s output. Moves within Public Sector Reform encourage the bank to look itself carefully, measure and reward performance more effectively and outsource non-core activities. At that time, some people felt that these obligations to the stakeholders are a problem something that forced the RBF to change when it would be more comfortable not to change. In response to this, the then Governor suggested that
“Change is an opportunity. By serving our stakeholders, we can also serve ourselves. We can build an organization of true quality, operate effectively and efficiently, show leadership to others and provide challenging and fulfilling jobs. Change is not optional. The Board, who represents our stakeholders, has endorsed the action plan that was developed in consultation with the staff.” (Governor's Statement, 1998). Few committees were formed to investigate change at the RBF and to focus on key outputs from 1998 – 2000. However, still some changes were made after the implementation and a post-implementation review was made to comply with the desired outcomes. Insufficient time was given to the staff to study the package before they can make a decision – lack of prior consultations with staff that are likely to be affected; recommend that the formulae components be made readily available to staff on request, either on PC or circulated. The review revealed that staff can still perform without a fixed contract and be made accountable for their actions through restructure and performance agreements. Constitutional right of freedom of choice by an individual is eroded if staff is not given an opportunity to choose between fixed individual contract and fixed collective contract. It was noted from the efficiency study that the ratio of staff at the bank is 3:1 (RBF Annual Report, 1997) in favour of corporate services. Since the emphasis is now on core functions, management has considered that voluntary redundancy should be directed first to the corporate services staff and management’s directive to transfer ineffective staff from core functions. Corporate services structure indicates the required numbers and positions. For management to state that redundancy is not an issue is beyond comprehension. There was no consultation with staff at the time of advertising the manager positions. There was a need for staff to know what they are getting into beforehand. There is also lack of prior consultation with staff regarding job descriptions. From staff point of view, it was too general and it needs clarification so that staff and management are on the same wavelength. It is not clear whether the change manager was part of the executive management as shown on the organization structure or part of the middle management like other managers. The common issues legally binded should be ironed out amicably between the two bodies to avoid any union protest, which can be detrimental to the objectives and existence of the bank. Staff should be given the freedom to hold pocket meetings in the bank to discuss issues of mutual concern and not to be spied upon. Thus, management should look at both sides of the coin. The bank should have also looked at the staff with overseas permanent residence (PR) and make a decision whether to invest in them given that they leave the bank sooner or later. Sources said that some have been promised/approached to fill certain posts – even outsiders. Concerns have been raised of the actions taken on the non-performers over the years. These are the IV and V ratings. Also
outsourcing costs needs to be evaluated in terms of its costs and benefits (RBF Performance Appraisal-Review and Recommendation, 2001). To be an effective central banker there has to be cross-cultural learning and job rotation. The management had problems to accommodate this issue. According to deputy governor, theoretically, this sounds as if it will not work, but practically, it can be done. Middle managers that do not get the jobs they apply for were required to apply for a lower job. If a person honestly thinks that one or two jobs justifiably fits his/her skills but is still not appointed to those jobs, he/she may not apply for another position because according to him/her, he/she may be over qualified for the lower job and his/her full potential will not be exploited. If he/she was to be given a lower job, it may mean ‘not fitting the round peg in the round hole’ which is against the principle of this restructure (RBF Staff Development Policy Guidelines, 1999). Furthermore, organization structure was flattened and reporting lines were clarified. It became more flexible reflecting departmental needs with role-based structure more effective than rank based. Teamwork was extended across the bank providing more flexible career paths and clarifying roles and accountabilities. Job descriptions were based on outcomes achieved not tasks. The focus of resources and operations on core functions shifted the balance from tail to teeth. Staffing was improved with better match of staff skills and role requirements. Use of technology was advanced and equipment was allocated according to needs. More informality in management and communication methods (fewer memos) and style (more open) was very effective resulting in communicating both ways-up and down (RBF Action Plan for Change, 1999). Decisions were made more faster (stop procrastinating, just do it) and simple planning processes resulted more effective implementation. Greater ownership of work and accountability was developed for its quality and increase in delegation and empowerment-reduced bureaucracy. Right appointments were made and poor performers were removed which improved human resource management. Work results were best measured with effective performance management system and rewards were made for results achieved and not inputs (RBF Performance Appraisal-Review and Recommendations, 1999). The above issues are in line with the objectives of re-structuring which includes a flatter structure, a stronger focus on results achieved, clearer accountabilities and more staff empowerment. RBF can be rated with each practice now (low, medium or high) and where you want to be (low, medium or high) (RBF Human Resource Briefings, 2001). Managing people during change is stressful. Sometimes change is imposed upon us, sometimes we make changes ourselves, regardless, change can make us feel uneasy, distressed, threatened and challenged. Restructuring is a beginning, not an end. Improvements to the management systems will continue for several years.
People don’t change overnight – a few unrealistic expectations/timeframes in regard to best quality outputs in a timely manner. Changing culture/attitudes/behaviour takes time. Allow time for new concepts to be understood. The nature of rewards can affect performance – the proposed ranking system (bell-shaped curve) was perceived as likely to create unhealthy competitiveness (RBF Structure, 1998). Distribution of work appeared arbitrary at times and not a reflection of the pay some people are receiving. Some people in top management need to change their behaviour or they will undermine the entire change programme. It appears in some areas that there’s only one way to do a job – the managers way. It can be sensed that sometimes a lack of trust, or possibly lack of resources causes this for example the staff idea of getting closer to the customer and inviting customers in for an informal social and feedback session. This did not happen. Organizational change always creates some uncertainty and confusion, for the organization as a whole and for the people within it. It is natural for every individual affected by change to be concerned about its personal impacts on him or her. Hence, the new structure has provided a more stable platform for the collective work and for the careers of individual staff. The new structure has been designed to meet the current needs and foreseeable future needs. Of course, all organizational structures must evolve overtime as the world changes but the new structure is not expected to change greatly for at least next three years or more (RBF Human Resource Briefings, 2001). Change has brought many opportunities as well as some immediate problems. Taking a positive approach to change helped the RBF become a center of excellence: a place where every individual, whatever their job, feels proud to belong and proud of their personal contribution (Governor's Statement, 1999). The performance appraisal programme for subordinates is being implemented for the personal career development of the staff. The manager interviews staff with their immediate supervisors and their action plan, objectives and targets. The workers, upon achieving their objectives are, rewarded in a form of bonus payment at the end of the year. Those workers who are identified with certain deficiencies are given a probation period to improve. If still performance is not up to expectation then they are sent for further training. Performance appraisal is a worldwide phenomenon with the Fiji Employers Federation enforcing this in Fiji’s context. This has been adopted by RBF for external legitimacy. This is in line with the institutional theory. A performance appraisal provides a consistent framework for assessing performance and provides alignment between what people are doing and organization’s goals/objectives. It assesses job performance and achievement against targets over a fair period of time. Its also improves communication between the managers and staff and helps
identify and plan training needs for individuals and the organization. Performance appraisals identify potential for the future, assist with career planning and provide input into remuneration. As analyzed during the organizational performance workshop the current organizational culture at the Bank is more focused, more efficient, accountable and competitive. Thus the Bank is seen as the institution with cultural rules giving collective meaning and value to particular entities and activities, integrating them into the larger schemes. Two types of institutional arguments regarding the rise of training programs at the Bank are: the first focuses on institutional agencies such as the government that create legal requirements and professional ideologies that make training seem necessary and rational. The second form of institutional argument stresses a process explanation. Institutional processes operate to diffuse beliefs in the desirability of training so that, increasingly overtime, the value of training in modern organizations is taken for granted. 6.0
Conclusions and the direction for future research
By investigating MACS changes at the Bank, this research adds to the limited knowledge of management control changes in Fiji, which is somewhat a neglected area of accounting research. In particular, it illustrates that the changes in MACS are understood better in the context of the influences of the structures of the wider social order within the historical, social, political and economic dimensions of the economy. Accounting for the increased amount and for the existing diversity of organizational structures is an ongoing activity to which institutional theorists are making contributions. At an organizational level, it is now widely accepted that successful organizations develop and maintain a customer focus and reduce response time to customer requests. TQM exercise facilitates this. This research reinforces the findings of other researchers (e.g. Hoque and Hopper, 1994; Broadbent and Guthrie, 1992) claiming that the wider social, political, institutional and economic contexts govern the ways MACS operates in the organization. For future research, management accounting should not be limited to the technical aspects only, but it should be studied as a social construct (Burchell et al., 1980; Neimark and Tinker, 1986; Broadbent and Guthrie, 1992;; Broadbent, 1999). It is also essential that similar study be undertaken in other public sector organisations in order to draw generalizations on MACS changes. Some similar studies, however, have been done in Fiji’s context such as those of Nandan (1997) on the Fiji Development Bank, Achary (1998) on Fiji Pine Limited and Sharma (2000) on Housing Authority of Fiji.
Figure 1: tt. uu. • vv.
•
ww. •
Interpretive Scheme
Ir-rationalised environment (less focus on human resource functions). Structures and routines were not reflecting the rules. View accounting practices as routine and institutionalized. xx.
yy. zz.
Design Archetypes
aaa. Organizational structure bbb. •
Coupled structures such as Bank departments, offices and procedures. For e.g. Domestic Markets Unit in
the Financial Markets Department implements monetary policy through daily RBF tenders.
ccc. •
From more centralized top-down approach.
ddd. Human Resources eee. • fff.
•
Less focus on organizational culture (specific values, beliefs and norms that influence human interactions. Low Power relationships.
ggg. •
No Staff values such as honesty, integrity, trust, openness, flexibility, prudence, quality and transparency.
hhh. •
Centralize training approval.
iii.
•
Poor performers given chances in many cases.
jjj.
•
Updated existing human resource policies and practices.
kkk. Accounting Practices lll.
•
mmm.
Quantity based. •
No teamwork approach.
nnn. •
Few reward policies mainly based on output.
ooo. •
Focus of performance evaluation on experience.
ppp. •
Low levels of budgetary process such as less staff training and staff attending seminars and conferences.
qqq. Communication system rrr.
•
sss. • ttt.
•
uuu. •
More formal in management and communication methods such as use of large number of memos. Closed style. Communication in one way (only up). Less use of emails and network.
vvv. Decision processes www.
•
Staff to discuss with the seniors and then seniors discuss with the unit managers who liaises
with department chief manager and with deputy governor and the governor. xxx. •
Decisions take more time to process.
yyy. •
Tough decisions are put on hold to be discussed in the Board of Governors meeting. zzz. aaaa. bbbb. cccc. Sub-Systems
dddd.• eeee. • ffff. • gggg.• hhhh.• iiii. •
Fewer committees. Less team work approach. No Employee empowerment. Low levels of skilled and specialized staff since the focus was more on experienced staff. Large amounts of assets. Regulated market.
jjjj. kkkk. llll. mmmm. Figure 2: nnnn. Interpretive Scheme oooo. pppp. • Rationalized environment (Human Resource Functions). qqqq. • Creating culture change based on excellence (management for a changing world). rrrr. • Organizational restructure and changes in MACS to achieve high levels of efficiency and effectiveness. ssss. • Structures and routines are reflections and effects of rules. tttt. • Effects of legitimating actions on process of restructuring in a public sector organization.
uuuu. vvvv. wwww. xxxx. Design Archetypes yyyy. Organizational structure zzzz. • Decoupled structures such as Bank departments, offices and procedures. For e.g. Domestic Markets Unit in the Financial Markets Department implements monetary policy through daily RBF tenders. aaaaa. • From more centralized top-down approach to a flatter structure. bbbbb. Human Resources ccccc. • Organizational culture (specific values, beliefs and norms that influence human interactions. ddddd. • Power relationships. eeeee. • Staff values such as honesty, integrity, trust, openness, flexibility, prudence, quality and transparency. fffff. • Decentralize training approval. ggggg. • Remove poor performers. hhhhh. • Improve human resource policies and practices. iiiii. Accounting Reforms jjjjj. • Changes in performance management system. kkkkk. • Introduction of TQM. lllll. • Changes in reward policies. mmmmm. • Development of performance evaluation practices. nnnnn. • Performance appraisal system updated. ooooo. • Use of KPI’s in performance measurement. ppppp. • Process mapping for performance rating. qqqqq. • Use of balanced scorecard principles. rrrrr. • Budgetary process such as training, study plans and seminars & conferences. sssss. • Identification of key result areas. ttttt. Communication system uuuuu. • More informal in management and communication methods such as fewer memos. vvvvv. • Open style. wwwww. • Communicate both ways (up and down). xxxxx. • Use of emails and network. yyyyy. Decision processes zzzzz. • Staff to discuss with unit managers and with department chief manager and in certain circumstances with deputy governor and the governor. aaaaaa. • Decisions are made more faster. • Prepared to take tough decisions.
Sub-Systems • Fewer committees. • Team work approach. • Employee empowerment. • Shift from experienced to high levels of skilled and specialized staff. • Large amounts of assets. • Support department such as currency and corporate services to provide additional support to other departments. • High levels of reserves. • High levels of dealing in financial terms. • De-regulated market. bbbbbb.
Figure 3 Name of staff member:
Tick staff rating box Rating Description
Definition
Performance Criteria
1
Outstanding
Substantially
exceeds 80 – 100 %
requirements 2
Superior
Exceeds requirements
60 – 79 %
3
Adequate
Meets requirements
50 – 59 %
4
Inadequate
Does not meet requirements-action Less than 50 % required
Give three reasons for your rating: (Source: RBF Culture Change Programme, 1999)
Bibliography Archary, S.S.K., 1998, 'The Social Construction of Accounting Knowledge', Working Paper, Manchester Metropolitan University, U.K. Berry, A.J; Broadbent, J. and Otley, D., 1995, 'Management Control Theories', Issues and Practices, Macmillan Press Ltd: London. Broadbent, J, 1999, 'The State of public sector accounting research The APIRA Conference and some personal reflections', Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 12 (1), pp. 52-57. Broadbent, J, Guthrie, J., 1992, 'Changes in the Public Sector: A Review of recent “Alternatives” Accounting Research', Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 5(2), pp. 3-31. Burchell, S, Clubb, C, Hopwood, A, Hughes, J, 1980, 'The role of Accounting in Organisation and Society', Accounting, Organisation and Society, Vol. 5 (1), pp. 5-27. Burchell, S, Clubb, C, Hopwood, A, Hughes, J, 1985, 'Accounting in its social context: Towards A History of Value Added in the United Kingdom', Accounting, Organisation and Society, Vol. 5 (1), pp. 5-27. Chung, L.H., 2001, 'The Role of Management in Knowledge Transfer', July, Paper presented at the Third Asian Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference, Adelaide, South Australia. Covaleski, M. A., Dirsmith, M. W., Michelman, J. E., 1993, 'An Institutional Theory perspective on the DRG Framework', Case-Mix Accounting Systems and Health Care Organisations, Accounting, Organisations and Society, Vol. 18 (1), pp. 655-80. Dent, J.F., 1990, 'Strategy, Organisation and Control: Some Possibilities for Accounting Research', Accounting, Organisations and Society, Vol 15, 1/2, pp 325. Emmanuel, C. and Otley, D., 1985, 'Accounting for Management Control, Van Nostrand Reinhold', U.K. Ferris, K. R., 1977, 'Perceived Uncertainty and Job Satisfaction in the Accounting Environment', Accounting Organisation and Society, pp. 23-28. Fowler, C., 1996, 'TQM in NZ: What Impact?' Australian Accountant, pp.53-54.
Greco, J., 1999, 'Knowledge is Power', Journal of Business Strategy, March/April, pp.19-22. Gurd, B., 2001, 'Complementarity and Contrast from Different Theoretical Perspectives: A Case Study of Organisational Change in a Public Sector Utility', July, Paper presented at the Apira conference, Adelaide, South Australia. Hopwood, A. G, 1983, 'On Trying to Study Accounting in the Contexts in which it Operates', Accounting, Organisations and Society, pp.287-305. Hopwood, A. G, 1987, 'The Archaeology of Accounting Systems', Accounting, Organisations and Society, pp.207-234. Hopwood, A. G, 1989a, 'Accounting and the Pursuit of Social Interests', in Chua, W. F, Lowe, T, Puxty, T, (eds) Critical Perspectives in Management Control, Macmillan Press, London. Hopwood, A. G, 1989b, 'Accounting and Organisation Change', Accounting, Auditing and Accountability Journal, pp. 7-17. Hopwood, A. G, 1999, 'Situating the Practice of management accounting in its cultural context: an introduction', Accounting, Organisations and Society, Vol. 24, pp.377-378. Hoque, Z, Alam, M., 1999, 'TQM Adoption Institutionalisation and changes in management accounting systems: a case study', Accounting and Business Research, Vol. 29 (3), pp.199-210. Hoque, Z, Hopper, T., 1994, 'Rationality, Accounting and Politics: A Case Study of Management Control in Bangladesh Jute Mills', Management Accounting Research, pp. 5-30. Hoque, Z, Hopper, T.,1997, 'Political and Industrial Relations Turbulence, competition and Budgeting in the Nationalised Jute Mills of Bangladesh', Accounting and Business Research, Vol. 27 (2), pp. 125-143. Ittner, C.D; Larcker, D.F; Rajan, M.V., 1997, 'The Choice of Performance Measures in Annual Bonus Contracts', The Accounting Review, Vol.72 (2), pp.231-255. Jackson, P., 1988, 'The Management of Performance in the Public Sector', Public Money and Management-Winter, pp. 11-16. Jones, L.P., 1991, 'Performance Evaluation for Public Enterprises', World Bank Discussion Papers, Washington D.C.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1992, 'The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance', Harvard Business Review, pp.71-79. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1993, 'Putting the Balanced Scorecard to Work', Harvard Business Review, September-October, pp.134-149. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996, 'Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System', Harvard Business Review, pp.75-85. Keavney, J., 1996, 'Peak Performance: Nine Powerful ways to unleash employee potential', McGraw Hill Book Company, Australia. Kenis, I.,1979, 'Effects of Budgetary Goal Characteristics on Management Attitudes and Performance', The Accounting Review, Vol. LIV. No. 4, October, pp. 707-721. Langfield-Smith, K., 1997, 'Management Control Systems and Strategy: A Critical Review', Accounting, Organisations and Society, 22 (2), pp. 207-232. Laughlin, R., 1995, 'Empirical Research in Accounting: Alternative Approaches and a case for Middle Range Thinking', Accounting, Auditing and Accountability Journal, Vol.8, No.1, pp.63-87. Lawson, B. and Lillis, A., 2001, 'Using Diagnostic Controls to Maintain and Direct the Momentum of Strategic Change: A Case Study', Paper presented at the Apira conference, Adelaide, South Australia. Lewin, K., 1947, 'Frontiers in Group Dynamics, Human Relations', 5-41: in Mitchell, T.R., Dowling, P.J.., Kabanoff, B.V., & Larson, J.R (1988). 'People in Organisations: An Introduction to Organisational Behaviour in Australia', Sydney: McGraw-Hill Book Company. Loo, I.D. and Verstegen, B., 2000, 'Does Action Learning Lead to Organisational Growth?' July. Lowe, E.A., 1970, 'Budgetary Control: An Evaluation in a Wider Managerial Perspective', Accountancy 11, pp. 764-769. Luft, J.L., 1997, 'Long-term Change in Management Accounting: Perspective from Historical Research', Journal of Management Accounting Research, Vol.9, pp.163-197. Lynch, R.L. and Cross, K.F., 1992, 'Measure Up-Yardsticks for Continuous Improvement, Cambridge', MA, Basil Blackwell.
Meyer, J. W, Rowan, B., 1977, 'Institutional Organisations: Formal Structure as Myth and Ceremony', American Journal of Sociology, Vol. 83(2), pp. 340-363. Miller, P, O’ Leary, T, 1990, 'Making Accounting Practical', Accounting Organisations and Society, pp.479-498. Nandan, R. K, 1999, 'Public Enterprise Reforms in Fiji', The Fiji Accountant, August, pp. 11-15. Nandan, R. K., 1997a, 'The Dialectic of Management Control: The Case of the Fiji Development Bank', Proceedings of the Fifth Interdisciplinary Perspectives on Accounting Conference (7th to 9th July), Manchester. Nanni Jr. et al., 1992, 'Integrated Performance Measurement: Management Accounting to Support the New Manufacturing Realities', Journal of Management Accounting Research, Vol.4 Fall, pp.1-19. Nath, N., 2000, 'Performance Measurement and Appropriateness: A Case Study: The Housing Authority of Fiji', Paper presented at the Department Seminar, University of the South Pacific, Suva, Fiji. Neimark, M, Tinker, T, 1986, 'The Social Construction of Management Control Systems', Accounting Organisations and Society, pp. 369-395. Otley, D., 1997, 'Better Performance Management', Management Accounting, Vol.75 (1). Rahaman, A.S. and Lawrence, S., 2001, 'Public Sector Accounting and Financial Management in a Developing Country Organisational Context: A ThreeDimensional View', July, Paper revised for presentation at the Apira conference, Adelaide, South, Australia. Reserve Bank of Fiji, 1985, Act Reserve Bank of Fiji, 1985, Act (Amendment), Fiji Republic Gazette. Reserve Bank of Fiji, 1985, Act (Amendment)', Section 3, Fiji Republic Gazette. Reserve Bank of Fiji, Corporate Statements. . Reserve Bank of Fiji, 1995, Structure. Reserve Bank of Fiji, 1997, Annual Report. Reserve Bank of Fiji, 1998, Structure.
Reserve Bank of Fiji, 1998, Memorandum. Reserve Bank of Fiji, 1998, Board Paper. Reserve Bank of Fiji, 1998, Governor’s Statement. Reserve Bank of Fiji, 1998, Governor’s Statement. Reserve Bank of Fiji, 1998, Press Release No. 7. Reserve Bank of Fiji, 1998, Extract of Board Paper No. 24/98 dated 26 February. Reserve Bank of Fiji, 1998, Action Plan For Change, Mendhurst Associates Limited. Reserve Bank of Fiji, 1999, Annual Report. Reserve Bank of Fiji, 1999, Governor’s Statement. Reserve Bank of Fiji, 1999, Culture Change Programme, 12th June. Reserve Bank of Fiji, 1999, Staff Development Policy Guidelines. Reserve Bank of Fiji, 1999, Action Plan For Change, Mendhurst Associates Limited. Reserve Bank of Fiji, 1999, Action Plan For Change, Mendhurst Associates Limited. Reserve Bank of Fiji and Fiji Bank Employees Union; 1999, Memorandum of Agreement, Revised (eds). Reserve Bank of Fiji, 1999, Performance Appraisal- Review and Recommendation. Reserve Bank of Fiji, 2001, Performance Appraisal- Review and Recommendation. Reserve Bank of Fiji, 2001, Human Resources Briefings, March, Vol. 2-Issue 3. Scapens, R. W; Roberts, J, 1993, 'Accounting and Control: A case study of resistance to accounting change', Management Accounting Research, pp. 1-32. Sharma, U. P., 2000, 'Management Accounting and Control System Changes: A Case Study of the Housing Authority of Fiji', University of the South Pacific, Suva, Fiji.
Shields, M.D., 1997, 'Research in Management Acccounting by North Americans in the 1990s', Journal of Management Accounting Research, Vol. 9, pp.3-61. Simons, R., 1987, 'Accounting Control Systems and Business Strategy: An Empirical Analysis', Accounting, Organisations and Society, 12 (4), pp. 357-374. Smith, P., 1990, 'Use of Performance Indicators in the Public Sector', Journal of the Royal Statistical Society, Series A Vol. 153, pp. 53-72. Stallman, J.C., 1982, 'Performance Reporting: Critical Questions for Accountants', Cost and Management, Vol.56(3), pp.5-9. Stewart, J. and Walsh, K., 1994, 'Performance Measurement: When Performance can Never be Finally Defined', Public Money and Management, April-June, pp. 45-49. Tomkins, C. and Groves, R., 1983, 'The Everyday Accountant and Researching his Reality', Accounting, Organisations and Society, pp. 363-374. Whitley, R., 1999, 'Firms, institutions and management control: the comparative analysis of coordination and control systems', Accounting, Organisations and Society, Vol. 24, pp.507-524. Wilsted, W.D. and Taylor, R.L., 1978, 'Identifying Criteria for Performance Appraisal Decisions', The Journal of Management Studies, pp.255-264.
