Sikeres változásmenedzsment a közszférában. 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1

www.integratedconsulting.hu

1

Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu

2

© ICG


3

A megújulás irányai ● ügyfél-orientáltabb szolgáltatások ● nagyobb teljesítmény, magasabb hatékonyság ● jobb hatásfok elérése a nagyobb hatékonyság által ● jobb minőség ● a közszféra mint munkahely vonzóbbá tétele www.integratedconsulting.hu

4

Értem, hogy rengeteget faragtunk a költségeken, de tud ez így repülni?

© ICG


5

Költségvetési konszolidáció vagy megújulás?

A költségvetés tehermentesítése

Fellépés szolgáltatóként Hatékonyság javítása Dinamikus továbbfejlődés


Ingatlanok eladása, privatizáció, létszámstop, tárgyi eszközök csökkentése, előléptetések szüneteltetése

Állampolgár-orientáció, termékorientáció, decentralizáció, személyzetmenedzsment, költségmenedzsment, termékorientált szervezeti felépítés

Változások a számokban

Változások a gondolkodásban és a cselekvésben

6

Szemléletbeli változás

… és fizetnem kell 23 munkatárs bérét, a rezsit, vennünk kell 15 db új számítógépet, így az éves költségvetésünk…


… valamint évi 110 gyermekközművelődési programot szervezünk összesen 13 500 látogatóval, így az éves költségvetésünk…

7

„Közös fogalom és célrendszer nélkül nem lehetséges semmilyen szervezet fejlesztése”


8

A célegyeztetésből származó előnyök

Szervezeti hasznok  Párbeszédet teremtünk a szervezeti egységek vezetői, valamint a vezetők és a munkatársak között  A szervezeti egységeknél meghatározott stratégiai célok a vezetőket és a munkatársakat közelebb hozhatják egymáshoz  A kitűzött céllal kapcsolatos problémák láthatóvá és feldolgozhatóvá válnak  A célok közös egyeztetése elköteleződést hoz  Lehetőség a cél megvalsítási folyamatának objektív megítélésére  Visszajelzés adható a munkavégzés eredményességéről illetve a munkaerő fejlesztés szükségességéről Előnyök a vezetők számára  Megfelelő alkalom az eddigi teljesítmények megbeszélésére  A nyílt párbeszéd segíti az együttműködést és a kölcsönös megértést  Egyéni vezetői stílusról kapott visszajelzések  Kölcsönös értékelés


9

Lehetőségek Kockázatok www.integratedconsulting.hu

  

  

Személyes célok bevonásán keresztül nagyobb motiváció A személyes erőfeszítések átláthatósága és elismerése Lehetővé válik a vezetőséggel való együttműködés javítása

Kiégéshez vezető túlterheltség – az egészségre gyakorolt lehetséges negatív következmények Céltévesztés esetén megnövekedett igény az önigazolásra Nagyobb nyomás a felettesek és ügyfelek felől

10


11

Stratégia (feladatreform)

Szervezeti struktúra

Integrált változásmenedzsment

Eredményszemléletű kontrolling

Emberi erőforrások fejlesztése


12

Feladatreform modell – fejlesztési lehetőségek

Jelenlegi szolgáltatási kör


Lehetséges változások

Szűken értelmezett feladatreform Szolgáltatások körének megváltoztatása

Feladatok megszüntetése Volumen csökkentése Feladatok megerősítése Átszervezés

Változások a feladatellátás szervezésében

Struktúrák átszervezése Decentralizáció Kiszervezés

Szolgáltatások vásárlása

Magánszektor szolgáltatóktól Kiszervezés Más közszféra szervezetektől

Szolgáltatások biztosításának módja

Ügyfélkapcsolatok Munkafolyamat átalakítása IT támogatás

13

A SEREG MÁR MEGVAN… MOST MÁR CSAK EGY TERV KELLENE

© ICG


14

Feladatreform - Sikertényezők

 Az időzítését tekintve a feladatreform az első lépés, amely megelőz és megalapoz más fejlesztéseket (pl. folyamat optimalizálás, emberi erőforrások fejlesztése)  Az adminisztráció készíti elő a feladatreformot, de a döntést politikai szinten hozzák (valós beleszólás biztosítása)  Egyértelmű célok szükségesek  A feladatreform nem egyszeri tevékenység – rendszeresen át kell tekinteni a feladatokat


15

IDŐBE TELIK MAJD A SZERVEZETI STRUKTÚRA FELTÉRKÉPEZÉSE…

© ICG


16

Szervezeti struktúra átalakítása

Technikák 1. Leépítés

Lehetséges szervezeti változások

előtte

utány

Fölösleges munkafolyamatok, párhuzamosságok megszüntetése

1

2

3

4

2. Kombinálás

Bizonyos fő/alfolyamatok, lépések összevonása

1

2

3

4

1

3. Párhuzamos folyamatok

Eltérő alfolyamatok időben párhuzamos végrehajtása

1

2

3

4

1

4. Kiszervezés

Bizonyos folyamatok vagy lépések kiszervezése

1

2

3

4

5. Kiegészítés

Új folyamatok, lépések beillesztése

1

2

3


1

2

3

2+3

4

4

2 4

3

1

2

3

4

1

2

3

4

17

Szervezet struktúra átalakítása sikerkritériumok

 Koncentrálj a legfontosabb folyamatokra  Csapatmunka  Kiindulásképpen legyen egyetértés az érintettekkel a struktúra kialakítását meghatározó alapelvekről  A feladatok és folyamatok áttekintése előzze meg a szervezeti struktúra átalakítását  Azonosítsd be a potenciálokat, ahol lehet, mutass fel gyors eredményeket  Hasonlítsd össze a lehetséges alternatívákat


18

© ICG www.integratedconsulting.hu

19

Eredményszemléletű kontrolling modell Output/ teljesítmény

„A tevékenység megfelelő kivitelezése“ Operatív/menedzsment szint

„A megfelelő tevékenység kivitelezése“ Politikai szint

Output Input

Input/ Erőforrások

Eredmény Output

Költséghatékonyság

Eredmény/ hatások

„A megfelelő tevékenység helyes kivitelezése“ – Az erőforrások ésszerű alkalmazása Eredmény Input


20

Eredményszemléletű kontrolling modell Alap: Mäder / Schedler 1994 Tervezés TERV értékek

Mérés TÉNY értékek

Elvárás/Igény értékek

Az ügyfelekre / polgárokra gyakorolt hatás

Haszonkalkuláció

(szakpolitikai) Célok

Programok kihatásai

Hatáskalkuláció

Termék/Szolgáltatás terv

Termék / Szolgáltatás kibocsátás

Teljesítménykalkuláció

Eszköz / forrás terv

Eszköz / forrás felhasználás

Költségkalkuláció

Teljesítés / Munkavégzés


21

INPUT • Pénzügyi eszközök • Emberi erőforrások • Állóeszközök


TEVÉKENYSÉG • Határozat meghozatala • Elbírálás • Tájékoztatás

OUTPUT • Határozatok száma • Kiszolgált ügyfelek száma • Elbírált beadványok száma

HASZON/HA TÁS • Tájékoztatott állampolgárok • Jobb feltételek • …

22

A célorientáció hiánya csökkenti a szervezeti hatékonyságot

Előre!

© ICG


23

Eredményszemléletű kontrolling sikerkritériumok  A jól működő eszközök gyors bevezetése  Kompetenciák, felelősségek szervezeti egységekhez rendelése (költségvetési-, személyzeti- és szolgáltatási)  Transzparens működés kialakítása  Képzés, tudatosítás  Hatékony adatbiztosítás informatikai támogatással és hatékony kontrolling rendszerek működtetésével  Az új eszközök gyors integrálása a költségvetési és személyzeti tervezési folyamatokba  Szolgáltatási és feladatportfolió mint a kontrolling rendszer alapja  A döntéshozók bevonása a stratégiai kontrolling folyamatába www.integratedconsulting.hu

24

© ICG


25

Emberi erőforrás menedzsment elemek


26

Emberi erőforrás menedzsment sikerkritériumok

 Olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely ösztönzi a konstruktív visszacsatolást  Visszacsatolás ösztönzése beosztottak és vezetők esetében egyaránt  A visszacsatolások alapján pontos célok meghatározása, fejlesztési tervek kialakítása  A stratégiai tervezés és az emberi erőforrás fejlesztés integrált rendszerének kialakítása  Az emberi erőforrás fejlesztés mint a szervezet fejlesztésének (szervezeti stratégia) integráns része  Lehetőség biztosítása a vezetők fejlesztésére is (vezetőfejlesztés, coaching, szupervízió)


27


28

LESZNEK BIZONYOS VÁLTOZÁSOK, DE NINCS MITŐL TARTANI …


ÉPPEN ETTŐL FÉLEK…

29

V


=

E

x

J x CS

30

A változási folyamat – Push vagy pull koncepció A változási folyamatot a jelen problémák felismerése vezérli

Új követelmények

Új viselkedés

A változási folyamatot az új lehetőségek, egy pozitív jövőkép vezérli

Szükséges tevékenységek


Eredmények

31

© ICG


32

Stratégia, struktúrák, folyamatok, rendszerek Átszervezés

Jelenlegi helyzet

A

kézzelfogható elemek

B

Cél

„az emberi tényező“

Változás viselkedés, érzések, hitek, érzelmek


33

A változási folyamat – Sikertényezők  Sikertényezők a kiinduló helyzetben  Egyértelmű jövőkép, stratégia, és szándék a változásra  A hiányosságok és problémák mellett a jól működő rendszerek és folyamatok felismerése (nem szükséges mindent és mindenáron megváltoztatni)  Sikertényezők a változási folyamat megvalósítása során  Központilag kezdeményezett változási projektek  Program menedzsment a projektek és a projekt menedzsment kontrollingja érdekében  Elkötelezett személyek beazonosítása a politikusok, a felsővezetők és a munkatársak között  Elegendő belső erőforrás és külső támogatás  Gyors, látható eredmények („quick wins“)  Egyértelmű kommunikációs koncepció  Kísérleti akciók tapasztalatainak visszacsatolása www.integratedconsulting.hu

34

A változási folyamat – A kudarc okai ● A jelenlegi helyzetre vonatkozó közös kép hiánya ● A politikusok túlságosan rövidtávú gondolkodása

Ez egy komoly menedzsment hiba volt!

● Jövőkép és vezetői kapacitások hiánya ● Konfliktusok az érintettek különböző csoportjai között ● A munkatársak félelmeinek figyelmen kívül hagyása ● A változási folyamat teljes körű „delegálása” külső tanácsadóknak ● A szervezet kulcsszereplőinek passzivitása ICG ● ©Erőforráshiány


35

Köszönöm a figyelmet!

© ICG www.integratedconsulting.hu

36

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. 1

Recommend Documents