2011.02.28.
Üzleti tanácsadás Változásmenedzsment
Dr. Duma László Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet
Sikerem titka…, hogy sosem oda megyek ahol a korong van, hanem oda ahol a korong lesz Wayne Gretzky (vs France Telekom 25 öngyilkosság) „Egy dolog állandó, a változás.” 2
1
2011.02.28.
A technológia fejlődése a jövőben Néhány múltbéli jóslat: Henry Ford, Chairman, Ford Motor Company-1940: "Mark my word: A combination airplane and motorcar is coming. You may smile. But it will come...„ Thomas J. Watson, 1943:
„A világpiacon körülbelül 5 számítógépre van szükség”. Bill Gates, 1981:
„640 kbyte memóriának mindenkinek elég kell, hogy legyen”.
"Nem látom értelmét annak, hogy miért akarna bárki is egy komputert az otthonába." /Ken Olsen, Digital Equipment Corp.. 1977./
"Lehet, hogy az amerikaiaknak szükségük van telefonra, de nekünk biztosan nincs. Bõvében vagyunk a futároknak." /Sir William Preece, a Brit Postahivatal elnöke, 1876./
A fejlődési ütem kegyetlen (lásd számítástechnika) Legdurvább Sci-Fik válnak valóra (pl. robotok, Holdutazás) De nem mindig eszik olyan forrón a kását!
3
A technológia fejlődés… Mi lett volna, ha 10 ével ezelőtt valaki megjósolja az
Internet hatásait?! Meg tudtuk volna jósolni? Mikroelektronika és számítástechnika a 80-as 90-es éveket, TV a 70-es éveket, Műanyagok az 50-es éveket változtatták meg. Sony vagy Dupont meg tudták jósolni?! A „Tudomány csodája”
4
2
2011.02.28.
5
Változni szükséges!
6
3
2011.02.28.
A technológiai életciklus S-görbéje
7
A szervezet „lekonyulhat”
France Telekom?!
8
4
2011.02.28.
9
A régebbi és újabb technológiák S-görbéi
Burkoló görbe is S! (vö menekülı továbbfejlesztés)
10
5
2011.02.28.
Kondratyev ciklusok
„The Stone Age did not end for lack of stone, and the Oil Age will end long before the world runs out of oil” a Saudi oil minister
11
Az egyensúlyelmélet általános modellje „A” egyensúlyi állapot Jelenlegi helyzet, amely magában hordozza a változás kényszerét és szükségességét
Az átmenet menedzselése Jövőkép és stratégia kidolgozása, annak kommunikálása, a stratégia végrehajtásának irányítása, gyors győzelmek kivívása
„B” egyensúlyi állapot A változás célállapota. Újra helyreáll az egyensúly. A változások eredményei és a kitűzött jövőkép megszilárdul a vállalati kultúrában és működésben. Robert Kaplan és David Norton (2000).
6
2011.02.28.
A változások bevezetésének hagyományos lépései 1. lépés: Azonosítjuk a problémákat 2. lépés: Bevonnak egy szakértőt, aki ismeri a problémát és a megoldásokat, vagy kiolvassák egy könyvből a legújabb, legnagyszerűbb, „valóban" működő megoldást. 3. lépés: Közlik az emberekkel, hogyan kell a munkájukat másként, jobban végezniük.
4. lépés: Rengeteg időt, energiát és pénzt fordítanak arra, (a) hogy leküzdjék a 3. lépés kiváltotta ellenállást, és (b) náluk is működőképessé tegyék a másnál alkalmazott
módszert. 13
1. Változásbarát vezérgondolatok A változások gyorsabban és eredményesebben valósíthatók
meg, ha az emberek gondolkodásmódjával a rendszer meg-változtatása előtt vagy azzal egyidőben foglalkozunk.
A felvilágosult vezető el tudja érni, hogy szervezetének dolgo-
zói sajátjuknak tekintsék az általa vagy közösen kidolgozott jövőképet. Menedzser versus vezető
„Életem során még sosem találkoztam azzal, hogy kívülről jöttek volna olyan receptek, amelyek tartós megoldást jelentettek egy problémára, biztosítva a tartós boldogságot és sikert.” Stephen Covey: The Seven Habits of Highly Effective People
14
7
2011.02.28.
Utópia?! Az elmúlt 2 évtizedben az (üzleti)életben példa nélkül álló, viharos változások voltak tapasztalhatók. agy és agy közötti interakció, eszközök direkt kontrollja, öregedés lassítása, bennünk működő egészségünkért dolgozó nano-robotok, nyelvi akadályok áthidalása, sértetlen adathálózatok, külső hőmérséklethez alkalmazkodó ruhák, robotok politikai jogai, Mátrix szerű tudás feltöltések az agyba…. ….összekapcsolt agyak globális kollektív intelligenciája. 15
2. Változásbarát vezérgondolatok Ha a mai trendek folytatódnak, az elkövetkező évtizedben
a szervezeti környezet változásai minden eddiginél nehezebben lesznek prognosztizálhatók.
Csak az igazán rugalmas, igazán kreatív, és
messzemenően alkalmazkodókész rendszerek lesznek képesek a holnap ígéretes lehetőségeivé változtatni a ma kihívásait.
Homo informaticus!
16
8
2011.02.28.
2. Változásbarát vezérgondolatok Vezető: megtanulja érzékelni a közelgő változásokat,
és kész legyen állandóan megújulni. Azt kell figyelnie, milyen lesz holnap a piac!, nem pedig azt, milyen ma vagy milyen volt tegnap. A rugalmasság, a gyors alkalmazkodás, a változás iránti
fogékonyság sajátos gondolkozásmódot, nyitottságot és lehetőségorientált beállítottságot igényel. „Tőlünk függ, megtanuljuk-e az új játszmát, az új szabályokat, vagy a régi módon csináljuk tovább, és a legjobb játékosokká válunk egy olyan játszmában, melyet többé már nem játszhatnak.” Larry Wilson: Változtasd meg a játszmát! 17
Sikerem titka…, hogy sosem oda megyek ahol a korong van, hanem oda ahol a korong lesz Wayne Gretzky
18
9
2011.02.28.
3. Változásbarát gondolatok Rendelkezzék egy szervezet akár a legkorszerűbb
rendszerekkel és folyamatokkal, teljesítményét jelentősen rontja, ha az emberek ellenállnak a változásoknak. Egy szervezet sikerét meghatározó döntő kérdés az emberek kollektív beállítottsága. A rendszerek és folyamatok fontosak, és nem
választhatók le az emberi oldalról. Mi azért hangsúlyozzuk a beállítottságot, mert sok szervezet keményen dolgozik a rendszereket és folyamatokat érintő változásokon, de figyelmen kívül hagy egy döntő mozzanatot: az emberek gondolkodásmódját. „A tények kevésbé fontosak, mint az, hogyan viszonyulunk hozzájuk, mert ez utóbbi határozza meg, hogy mi vár ránk: siker vagy kudarc.” 19
Szélsőséges gondolkodásmódok Elutasító gondolkodók Alkotó gondolkodók
20
10
2011.02.28.
Szélsőséges gondolkodásmódok teljesítmény
alkotó gondolkodók
elutasító gondolkodók
21
gondolkodásmódok
Elutasító gondolkodók Ellenállnak a változásnak. Az okokat keresik, hogy miért nem
tudnak megcsinálni valamit. Nem látják világosan a helyzetet, mert a problémák elvakítják őket. Tévedéseikért nem vállalják a felelősséget. Erősen ragaszkodnak a régi „jó” módszerekhez, és ez korlátozza őket a kísérletezésben. Nem figyelnek oda másokra. Gyorsan elfogy az energiájuk. Határozatlanok, ha választaniuk vagy dönteniük kell.
teljesítmény
alkotó gondolkodók
elutasító gondolkodók
gondolkodásmódok
22
11
2011.02.28.
Elutasító gondolkodók Úgy érzik, ki vannak szolgáltatva
teljesítmény
a környezetüknek. Gyakran nagyon keményen
alkotó gondolkodók
dolgoznak. Félnek a kockázattól és a komoly kihívásoktól. Szenvednek az erős stressztől. Állandóan a múlton rágódnak. A kudarcok letaglózzák őket. Ingatag az önbecsülésük Figyelmük arra irányul, amit el akarnak kerülni. Megfelelően csinálják a dolgokat.
elutasító gondolkodók
gondolkodásmódok
23
Alkotó gondolkodók Nyitottak a változásra. „Meg tudom csinálni”
beállítottsággal közelítenek a feladatokhoz. A sikereikre és az erőségeikre építenek. A helyzetekben rejlő lehetőségeket kutatják. Tetteikért vállalják a felelősséget. Az új lehetőségeket kutatják. Odafigyelnek másokra. Energiájuk kimeríthetetlen. Könnyen választanak és döntenek.
teljesítmény
alkotó gondolkodók
elutasító gondolkodók
gondolkodásmódok
24
12
2011.02.28.
Alkotó gondolkodók Úgy érzik, maguk határozzák meg a
teljesítmény
körülményeiket. Eredményesek, anélkül, hogy
túlzottan igyekeznének. A kockázat és a kihívás arra ösztönzi őket, hogy kiemelkedően teljesítsenek. Jellemző rájuk a belső nyugalom. Jelen és jövő-orientáltak. Tanulnak a hibáikból. Szilárd az önbecsülésük. Az elérendő eredményekre figyelnek. A megfelelő dolgokat csinálják.
alkotó gondolkodók
elutasító gondolkodók
gondolkodásmódok
25
4. Változásbarát vezérgondolatok Az emberek énképét, illetve önbecsülését az határozza meg,
milyen véleményünk van önmagunkról, és mit gondolnak arról, ahogy mások vélekednek róluk. Az önbecsülés döntően meghatározza az emberek
beállítottságát. Az ingatag önbecsüléssel rendelkezők ellenállnak a változásoknak, mert azokban személyes értékességük kétségbe vonását látják.
26
13
2011.02.28.
4. Változásbarát vezérgondolatok
Az elutasító gondolkozók minden változtatásra irányuló
kérést annak jeleként értelmeznek, hogy valami baj van velük. Az alkotó gondolkodók nyitottak a változásokra, és azokban kihívást, kedvező lehetőségeket látnak. „Energiánk, lelkesedésünk, belső ösztönzésünk és a vágy, hogy kiváló munkát végezzünk, mind-mind attól függ, hogyan vélekedünk arról, amit csinálunk.” Peter Block: The Empowered Manager
27
5. Változásbarát vezérgondolatok Az eredményt döntően meghatározza, hogy az egyének
és szervezetek hogyan és mire összpontosítják figyelmüket. (vö a Titok, vagy figyelemgazdaságtan) Az egyének és csoportoknak van lehetőségük
megválasztani, mire irányítják figyelmüket. Amire figyelmünket összpontosítjuk, abból vonzunk
magunkhoz többet. A problémákon való rágódás energiája csökkenti a megoldások kidolgozására bevethető energiát. Ha figyelmünket és energiánkat arra összpontosítjuk, amit
el akarunk kerülni, ez éppen a nemkívánatos dologhoz visz minket közelebb. 28
14
2011.02.28.
Összpontosítási példa: A „probléma” szó helyettesítése Helyesebb más kifejezések használatának preferálása, hiszen a hétköznapi gyakorlatban a „probléma” kifejezést általában kellemetlen, nem kívánatos állapot leírására használják. A „probléma” szó helyettesítését szolgáló kifejezések: Lehetőség Kihívás Válaszút Vitás kérdés, ügy Jelenség
5. Változásbarát vezérgondolatok Egy helyzetre kétféle módon nézhetünk.
Összpontosíthatjuk figyelmünket arra, hogy mi a rossz abban, ahol most vagyunk. A másik, hogy arra összpontosítunk, mit kell tennünk, hogy eljussunk oda, ahol lenni szeretnénk. A választásunkon múlik, célunkat sikerül-e elérnünk.
A vezető legfontosabb feladata az, hogy irányítsa az
emberek figyelmének és erőfeszítésének fókuszát. „Ez az, ahogyan az egyén a szétszórt erőit egyetlen hatalmas folyamban egyesíti.” James Allen 30
15
2011.02.28.
ELŐRE
fontos szervezeti célok
estleges tevékenység
31
Ha az előrevivő eregiarész értékét a célirányosan bevetett energia százalékában ábrázoljuk, az alábbi görbét kapjuk: Előrevivő energiarész-hányados 10
8
8
6
4
2
50
60
70
80
90 32
célirányosan bevetett energia, %
16
2011.02.28.
6. Változásbarát vezérgondolatok Életünk minden szakaszában paradigmák olyan együt-
tesével rendelkezünk, amelyek alapján dolgokról vélekedünk és cselekszünk.
Ahhoz, hogy szervezetünk képes legyen folyamatosan
megújulni, gyökeres paradigmaváltást kell elérnünk embereink gondolkozásában, magatartásában, tevékenységi stílusában. A változás iránya: változásidegenből változásbarát.
Ha egy szervezetben a változásbarát emberek száma
eléri a kritikus tömeget, a folyamatos megújulás természetessé válik.
A szervezet haladása attól függ, mennyi pozitív energiát
képes mozgósítani a cél elérésére. Ennek mércéje az előrevivő energiarész.
33
6. Változásbarát vezérgondolatok Életbevágóan fontos, hogy erőinket kiegyensúlyozottan
irányítsuk a két kulcsterületre:
A szervezet legfontosabb erőforrásának gazdagítására, vagyis embereink nevelésére és képzésére. A szervezet céljainak elérésére.
„Keresed a varázskulcsot, ami nyitja az erő és hatalom forrásának kapuját. Pedig ez a kulcs ott van a kezedben, és amint megtanulod gondolataidat irányítani, már nyithatod is vele a kaput.” Napoleon Hill: Gondolkozz és gazdagodj! (vö szex mint legfontosabb hajtóerő) 34
17
2011.02.28.
7. Változásbarát vezérgondolatok Ha egyszerűen közöljük az emberekkel, mit kell tenniük és
hogyan, hajlamosak ellenállni nekünk. Az emberek leginkább azokat a megoldásokat támogatják,
amelyeknek kidolgozásában részt vettek. BEVONÁS! Amikor valakivel közöljük, hogyan kell másként csinálnia
valamit, azt a rejtett üzenetet közvetítjük, hogy amit tesz, az rossz, vagy nem elég jó. Ez a legtöbb embernél védekező magatartást vált ki.
35
7. Változásbarát vezérgondolatok Ha kikérjük az emberek véleményét, az alkotó
megközelítésére sarkallja őket, és arra, hogy magukénak érezzék a megoldást. BEVONÁS!! Szervezetünk igazi szakértői az emberek, és a vezetés
feladata az, hogy felszínre hozza és hasznosítsa a bennük felhalmozott gazdag tapasztalatot és tudást. „ A múlt vizsgálata és megértése segíti, hogy annak terhei nélkül lépjünk át a jövőbe. Lehetővé válik számunkra a szabad önkifejezés, ahelyett, hogy állandóan önmagunkat akarnánk igazolni. Warren Bennis: On Becoming a Leader 36
18
2011.02.28.
SMART Célok
Specific Measurable Actionable Realistic Time specific
– – – – –
Specifikus / konkrét Mérhető Alkalmazható Reális Térben és időben meghatározott
37
8. Változásbarát vezérgondolatok A legtöbb szervezet képes igen rövid idő alatt a
paradigmaváltásra, ha a vezetők támaszkodnak az embereknek arra a mély vágyára, hogy kezdeményezően beleszólhassanak a dolgok alakításába.
Akkor indul el a változás, amikor felismerjük, hogy le kell
hatolnunk a valódi kérdésekig, és feltárni a „Mi van benne nekem?” csatornákat, mert az emberek többsége erre van ráhangolva.
A leghatékonyabb eszköz az emberek kezdeményező-
készségének felszabadítására a hozzáértéssel alkalmazott előrevivő kérdések módszere (EKM).
Ha vezetőként sikert akarunk elérni embereink önálló-
ságának, megoldás-irányultságának és kezdeményezőkedvének fejlesztésében, az előrevivő kérdések mestereivé kell válnunk, és meg kell tanulnunk figyelmesen hallgatni a másikat.
38
19
2011.02.28.
8. Változásbarát vezérgondolatok Az általánosított (strukturált) előrevivő kérdéseket egy
ötlépéses eljárásként foghatjuk fel, amely segít, hogy embereink figyelmét, energiáit a szervezeti célokra irányítsuk, és elérjük, hogy ezekkel sajátjaikként azonosuljanak. Ez kiegyensúlyozottan ötvözi az emberek fejlődésével és az eredmények biztosításával kapcsolatos vezetői feladatokat.
Az előrevivő kérdések mögött húzódó szándék legalább
olyan fontos, mint a kérdések megfogalmazása. A vezetőnek úgy kell kérdeznie, hogy látható legyen: segíteni akarja az egyént vagy a csoportot saját megoldásaik kimunkálásában.
„Egy embert nem taníthatsz meg semmire. Csupán segíthetsz neki, hogy maga fedezze fel a dolgokat.” Galileo Galilei, olasz csillagász (1564-1642) 39
9. Változásbarát vezérgondolatok A megújuló és kiváló teljesítményű szervezetek és
vezetőik felismerik a következő tényezők fontos szerepét:
Az emberekben mély igény él, hogy legyen előttük egy világos, megvalósítható szándék, cél. Ez a jövőkép lelkesítőleg hat az emberekre és a szervezet egészére. Szükség van az egységre, vagyis az embereknek a sajátjukként kell kezelniük ezt a jövőképet, és fel kell sorakozniuk mögötte.
A közös cél, a jövőkép és az egység forrása a
szervezet szíve – vagyis az emberek. A kulcs, ami „nyitja őket”, az előrevivő kérdések módszere és a figyelmes hallgatás. 40
20
2011.02.28.
9. Változásbarát vezérgondolatok A kiváló szervezeti teljesítmény és az emberek személyes
vágyainak megvalósulása egyazon érem két oldala, és egymást erősítő elemek. A kívánatos szervezeti környezet jövőképe, melyet az
emberek alkotnak meg, és közös célként elfogadnak, jelentősen segíti az egységes gondolkodást és cselekvést. „Mikor nincs mennyei látás, a nép elvadul” Példabeszédek, 29:18
41
42
21
2011.02.28.
43
44
22
2011.02.28.
A környezetváltozás racionalitása Szempontok
Társadalmi kulturális környezet
Műszaki környezet
Gazdasági környezet
Politikai környezet
Irányítási rendszer
Erkölcs
Technika
Piac
Politika
Az igény tárgya
Cél (melyik célt kell követni?)
A célelérés foka Output/input (milyen arány (milyen mértékben érik el mértékben érik a célt?) el a célt?)
Racionalitási ismérv
Társadalmi – kulturális normák
Eredményesség
Hatékonyság
Érvényesítés (hogyan törekednek elérni a célt?) A hatalom által meghatározott érdekegyensúly
45
Kiegészítések a nappali tananyagból Horváth Biankétól Kiegészítések a nappali tananyagból Horváth Biankától
46
23
2011.02.28.
Radikális versus inkrementális változás A változás inkrementális vagy radikális, más szavakkal evolutív vagy revolutív lehet. Alapvető különbség a két fogalompár között a kiterjedés mértéke. Az első meghatározások növekedőt, fejlődőt jelentenek (kisebb horderejű változás). A radikális vagy revolutív változás a szervezet egészét érintő hatást vált ki. Amennyiben a szervezet csak egy „szeletét” változtatjuk, megnő a sikertelenség és a zűrzavar esélye. Az adott megváltoztatott részleg idegenként fog viselkedni a szervezet „testében” (nehéz együttműködés). Amennyiben egy olyan részleg kerül átalakításra mely kapcsolatban áll valamennyi részleggel, az egész szervezet küzdeni fog, hogy alkalmazkodjon a megváltoztatott részleg új működési módjához (pl. informatikai részleg), és a végeredmény az lesz, hogy a megváltoztatott részleg visszatér eredeti működési folyamataihoz.
Inkrementális változás
Szempontok
Radikális változás
Egy vagy néhány lényeges szervezeti jellemző változik
A változás terjedelme
Számos vagy az összes lényeges jellemző változik
A megváltozó szervezeti jellemzők kismértékű módosulása
A változás mértéke
Szervezeti jellemzők nagymértékű változása
A szervezet egy vagy néhány hierarchikus szintjét érintő változások
A változás szintje
A szervezet minden hierarchikus szintjén ható változások
Lépésről lépésre bekövetkező, A változás módja kevésbé látványos változások
Nagyobb, „látványos” ugrások révén bekövetkező változások
Viszonylag lassan bekövetkező változások
A változás sebessége
A változások viszonylag gyorsan következnek be
A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák, folyamatok belső illeszkedésének továbbfejlesztése
A változás alapvető célja
A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok új konfigurációjának létrehozása
Alsóbb szintű vezetők vagy a felső vezetés irányítja
A változás irányítása
A felső vezetés irányítja
24
2011.02.28.
Gyors versus lassú változások Gyors változások Lassú változások Ez a csoportosítás a bevezetés ütemezésére vonatkozik. Sok esetben a gyors-lassú ellentét a vállalati stratégia leképezését is jelenti. A támadó jellegű stratégiák rapid változásokat indukálnak és feltételeznek. A gyors vagy a lassú változás közötti stratégiai választás négy tényező megfontolása mentén lehetséges: Ellenállás előre jelezhető mértéke és formái A kezdeményező és az ellenállók pozíciói, különös tekintettel hatalmukra Kik azok a személyek, akiknél a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információk vannak, és akiknek erőfeszítéseire számítunk a változás megvalósítása során? A változás tétje 1. 2.
Megelőző (proaktív) versus reaktív változások A változás időbeliségét tekintve , megelőző vagy reaktív (reagáló) átalakításokról beszélhetünk, annak megfelelően, hogy a domináns környezeti hatás és a változás megindítása időben hogyan viszonyulnak egymáshoz. Megelőző típusú változás környezeti hatás Jelentkezését meg nem várva következik be a szervezet részéről a változásban megjelenő válasz. Reaktív típusú változás Nadler (Nadler, David, 1999) által használt dimenziók alapján négy választípus értelmezhető: A változás típusai
Inkrementális/folyamatos
Radikális/szakaszos
Megelőző
Finomhangolás
Irányváltás
Reaktív
Alkalmazkodás
Helyreállítás
25
2011.02.28.
Pataki Béla (2000) a következőképpen csoportosítja a változásokat: Morfostatikus Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszeren belül zajlik, amely maga változatlan marad (pl. amikor fázunk, a radiátoron feljebb tekerjük a termosztátot). Morfogenetikus A másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása (pl. ha elromlik a központi fűtés, nem elég a termosztáton állítani, hanem másodfokú változás szükséges, át kell tervezni és alakítani a fűtési rendszert, illetve kicserélni azt).
26
