Seres Gergő1 A számviteli funkciók outsourcingja2 Az outsourcing piaca a globális recesszió ellenére 2012-ig folyamatosan bővült, amikor is az iparág mérete már elérte a 99 milliárd USA dollárt, tavaly viszont megszakadt ez a tendencia, és 82,9 milliárd dollárra redukálódott az ebből származó bevétel. (Global market, 2014) Ennek ellenére a pénzügy-számvitel területén töretlen maradt a kiszervezés iránti elkötelezettség. A vállalatgazdaságtan az ellátási lánc fogalmával közelít az outsourcinghoz. „Az ellátási lánc szereplői tevékenységük egy meghatározott részével kapcsolódnak mindig a közvetlen partnereken keresztül a lánchoz. Napjaink vállalatfelfogása szerint a sikeres vállalat a lényegi képességeihez rendelt tevékenységekkel kapcsolódik a láncba, a többi tevékenységet lehetőleg másra, azt hatékonyabban ellátó partnerre bízza. Ezzel biztosítja mind a maga, mind a lánc egésze számára a lehető legnagyobb hasznosságot.” (Chikán, 2008, 400. oldal) Itt tehát a gazdasági hasznosság maximalizálása kerül kiemelésre, és a szerző szerint a kevésbé hatékony területeket (ellátási lánchoz nem kapcsolódóakat) kell a partnerekre átruházni. Egy másik megközelítésben az outsourcing egy szerződéskötési folyamat, amely során a megbízó cég egyes üzleti folyamatainak a kezelésére megbíz egy külső partnert. (Blumberg, 1998) Blumberg szerint maga a folyamat lényeges, és nem tekinthetünk rá egy statikus állapotként. Általánosságban elmondható, hogy a definíció két részre bontható. Lehetséges egy szűkebb értelmezés, amely szerint az outsourcing olyan folyamat, amely során egy általunk végzett belső tevékenységet leépítünk, és e közben a tevékenység által ellátott feladatokat, azt egy jogilag elkülönült szervezetre bízzuk. A tágabb értelmezés azt emeli ki, hogy „a végtermék előállításához szükséges alkatrész, részegység, illetve továbbértékesített késztermék beszerzése, illetve a bérmunkára vonatkozó bármilyen szerződés outsourcing.” (Hinyek, 2009, 12. oldal) A két megközelítés közötti különbség az időhorizontban figyelhető meg. A szűkebb értelmezésben kell egy múltbéli állapot, ami az outsourcing kiinduló pontja, míg a tágabb értelmezésben ez nem szükséges, mert magában foglal olyan vállalatcsoportokat, amelyek a globalizáció hatására úgy alakították ki a tevékenységüket, hogy az outsourcing modelljét már alapvető stratégiájuknak tekintik, és ezek be vannak ágyazva a vállalatcsoportokba. Az
1
Számvitel szakirányos egyetemi hallgató a Budapesti Corvinus Egyetemen. Az outsourcing egy angolszász eredetű szó, amelynek eredeti formája az „Outside Resource Using”: külső erőforrás használat.
2
1
outsourcing egy olyan üzleti stratégia, amely során a vállalat határain belül elveszítünk nem az alaptevékenységekhez kapcsolódó részek feletti kontrollt, de ezzel összhangban a folyamat az érintettek számára értéket teremt, és ezeket egy szerződésben rögzítik. Az outsourcing története Ken Ackermann „Warehousing Profitability” című művében már a bibliai időkre teszi az outsourcing kezdetét. Szerinte József volt az első ilyen logisztikai vállalkozó. József megfejtette, hogy mit jelent a fáraó álma. Az álom megfejtésének segítségével elraktározta a hét bő esztendő termését, majd a következő hét szűk esztendőben ezt osztotta szét. (Trembeczky, 2007) Az ókorban is a nyomára akadhatunk a kiszervezésnek. Gondolhatunk itt arra, hogy a rómaiak kiszervezték az adóbeszedést, vagy gondolhatunk a különböző zsoldos hadseregekre. Középkori példa a kiszervezésre az itáliai kikötővárosok raktározó tevékenysége. Raktározó funkciójuk kapocs volt a nyugati és keleti kereskedelem között. 18. század második felében. Adam Smith a „The Wealth of Nation” című művében arról ír, hogy milyen kompetitív előnyei vannak annak, ha fejlődő országok olcsó dolgozóival végeztetik el a munkát. Az 1830-as években az indiai tőkés vállalkozók rájöttek, hogy Angliában a textilipar sokkal hatékonyabb, és nem tudnak vele versenyezni, ezért a munkájukat kiszervezték Angliába. A 20. század második felében a folyamat iránya megváltozik, amikor India lett az outsourcing egyik fellegvára. (Andric, 2007) A mai modellhez ténylegesen hasonlító első kiszervezések az 1950-es években jelentek meg. A termelésben a központi folyamatokról leválasztották az iparban az egyszerűbb mellékfolyamatokat. A 1970-es években jelentek meg az árufuvarozásra és raktározásra specializálódott szolgáltatók, illetve az IT vállalatok sorra szervezték ki a bérszámfejtésüket. 1980-as években már az üzleti könyvekben is nevén nevezik az outsourcingot, és ekkortól már határozottan költségcsökkenés került a fókuszba az outsourcing során. Az együttműködések megtervezettek lettek, és hosszútávon számítanak egymásra a partnerek. Ekkor kezdődött el igazán a számviteli szolgáltatások kiszervezése is. 1989ben definiálják először az outsourcingot egy üzleti stratégiaként. A 90-es évek szól a kiszervezés globális elterjedéséről, s ennek az újhullámnak az IT szektor volt az éllovasa. India vált az informatikai outsourcing fellegvárává. Az outsourcing a 20. század végére egy iparággá vált. A 2004-es amerikai elnökválasztásokon az elnöki vitának ez volt az egyik fő témája. (Andric, 2007)
2
Outsourcing teóriák A kiszervezés elméleti hátterével és a magyarázatával nagyon sok tudományág foglalkozik. Mindegyik más-más aspektusból közelíti meg a kiszervezést, és más összefüggésekre helyezi a hangsúlyt. Legyen az közgazdaságtani, szociológia, vagy akár menedzsmenten alapuló elmélet. Vegyük is sorba a fontosabb elméleteket. Porter értéklánc elmélete Ez az irányzat abból indul ki, hogy minden vállalat profitot akar termelni, és ahhoz, hogy ez sikerüljön, ki kell elégíteni a fogyasztói igényeket. Ezt pedig egyféle módon lehet, ha értéket teremt a fogyasztók számára. Porter feltérképezte, hogy milyen folyamatok teremtenek a vevők számára értéket: beszerzés, technológiai menedzsment, vállalati infrastruktúra, emberi erőforrás menedzsment, bemenő logisztika, termelés, kimenő logisztika, marketing és értékesítés. A felsorolás alapján fel lehet bontani, hogy mi tartozik az alapfolyamatokhoz, és mi nem tartozik azokhoz. A felbontott részegységek hatékonyságának vizsgálata után a kevésbé hatékony részegységeket átruházzák egy külső szolgáltatóra, aki hatékonyabban tudja ellátni az adott feladatokat, és így minimalizálni tudja a költségeket. (Porter, 1885) Láthatjuk, hogy Chikán Attila a kiszervezés definiálásakor is ezt a megközelítést tartotta szem előtt. Kapcsolati nézőpont elmélete Ez az egyetlen olyan elmélet, amely az outsourcing teljes folyamatára lehet alkalmazni, az elejétől a végéig. Azt magyarázza meg, hogy a belső kapcsolati háló által hogyan tarthatja meg a vállalkozás az előnyét, és ehhez kapcsolódóan a jövőben a vállalkozás az outsourcing milyen formáját fogja preferálni, és mily módon fogja kiválasztani a leendő partnereit. (Pedersen – Perunovic, 2007) Williamson tranzakciós költség elmélete Williamson szerint a tranzakciók a vállalaton belül, illetve külső vállalkozások által valósulhatnak meg. Vállalaton belüli tranzakciók magas termelési és alacsony tranzakciós költségekkel járnak, míg a külső szolgáltató által elvégzett tranzakcióknál ez épp ellentétes. Sok tényező befolyásolja, hogy melyik opció a kívánatosabb. Ilyen tényezők lehetnek a bizonytalanság, külső szolgáltatók száma, földrajzi elhelyezkedés, vállalatunk specializáltsága, valamint a tranzakciók gyakorisága. Mindenképpen javasolt a vállalaton belül tartani olyan folyamatokat, amelyek viszonylag gyakoriak és eléggé specializáltak. Másrészt az olyan tranzakciókat, amely kevés szolgáltató képes
3
elvégezni, mivel akkor Williamson szerint nagyon kiszolgáltatott lesz a vállalkozás. (Drótos, 2000) Tudás alapú elmélet Az elmélet szerint kétféleképpen lehet a tudást a partnerek között megosztani. Az első opció az, amikor a tudás generációról generációra öröklődik, míg a második opció az, amikor alkalmazás közben adják át a tudást. Az outsourcing sikerességéhez nélkülözhetetlen, hogy a tudást megfelelő módon osszák meg a partnerek egymás között a különböző fázisokban. (Pedersen – Perunovic, 2007) Pfeffer hatalmi-politikai elmélete Pfeffer szerint a hatalom egy képesség, amellyel a helyzetet befolyásolni lehet. Ezzel szemben a politika egy olyan folyamat, amely során a hatalmat döntések befolyására használják fel. Ez a szervezetekben a betöltött pozíciókban jelenik meg. A pozíciók által lehet a kritikus forrásokhoz hozzáférni. Pfeffer szerint az outsourcing nem egy stratégia vagy gazdasági döntés, hanem csak egy politikai játszma. A végeredmény attól függ, hogy az érintettek milyen pozíciót töltenek be, és hogy hogyan tudják érvényesíteni az akaratukat. (Drótos, 2000) Társadalmi csereelmélet Ez az elmélet az erőforrások cseréjét, kiszervezését az emberi interakciók alap formájának tekinti. A társadalmi kapcsolatokat abból a perspektívából figyeli, hogy a résztvevők milyen hasznot tudnak egymásnak nyújtani. A tranzakciókban a felek addig vesznek részt, míg az hasznot nyújt mind a két fél számára, és amint ez nem áll fent, azonnal vége lesz a kapcsolatnak. (Pedersen – Perunovic, 2007) Szervezeti alapképességek modellje Ezrn elmélet szerint a kiszervezés során sosem szabad olyan tevékenységet kiszervezni, amely az alapképességek része, mivel akkor elvesztenénk a versenyelőnyünket. A versenyelőnyt
arra
vezeti
vissza,
hogy
a
vállalat
rendelkezik
olyan
alapkompetenciákkal, amellyel a többi vállalat nem feltétlen. Ezek az alapkompetenciák egyfajta immateriális jószágok a vállalat számára, és ezek segítségével értéket tudnak előállítani a fogyasztók számára. (Prahalad – Hamel, 1990) Az ügynök elmélet A menedzserek és tulajdonosok között információ aszimmetria és ellentétes célok figyelhetők meg. Ezek érdekellentéteket okozhatnak, és ezzel együtt problémákat a szerződéskötés során. Outsourcing során a kiszervező vállalat célja, hogy alacsony kiadások mellett magas színvonalú szolgáltatások kapjon, míg a külső szolgáltató célja, 4
hogy minél magasabb profitot realizáljon. Ha a kiszervező vállalat nem méri fel a piacot, és nem gyűjt elég információt, akkor a szerződéskötéskor hátrányba kerülhet a külső szolgáltatóval szemben. Később is fontos, hogy elegendő információt szerezzen a kiszervezett tevékenységről, hogy ne tudják kihasználni az információs aszimmetriát. Emellett rendkívül fontos, hogy teljesítmény alapú szerződést kössenek, és a szerződési feltételek beteljesülését megfelelő hatékonysággal ellenőrizzék. (Pederésen - Perunovic, 2007) Egyik elméletre sem kell úgy tekintenünk, mint egy örök érvényű igazságra. A kiszervezés során ezen elméletek egyfajta kombinációja figyelhető meg. Egyik kiszervezés során az egyik, míg másik kiszervezés során esetleg egy másik elmélet dominál jobban. Az outsourcing típusai Az első megközelítés földrajzi elhelyezkedés alapján csoportosítja az outsourcingot. A felbontást megfigyelhetjük a következő táblázatban. Megnevezés
Országon belül
Országon kívül
Vegyes elhelyezkedés
(onshore)
(offshore)
(mixed)
Belső
Tevékenység
Tevékenység
Belső erőforrások által
erőforrások
megvalósítás
megvalósítása
elvégzett tevékenység
belföldön, saját
külföldön leányvállalat
belföldön, illetve külföldön
igénybevétele
erőforrásokkal
keretein belül (Inhouse
leányvállalatok által (Locally
(internal)
(insourcing)
offshoring)
integrated offshoring)
Külső
Klasszikus
Külföldre kiszervezés
Tevékenység kiszervezése
erőforrások
kiszervezés
(outsourced
országhatárokon átívelően
(outsourcing)
offshoring)
(Locally integrated offshoring)
igénybevétele (external)
1. táblázat: Kiszervezés típusai földrajzi elhelyezkedés alapján (Forrás: Cronin – Catchpowle – Hall: Outsourcing and offshoring, 2004, 18. oldal)
A táblázat a földrajzi megosztás mellett azt is figyelembe veszi, hogy a vállalat a tevékenységet milyen erőforrások által látja el. Ha szűken értelmezzük az outsourcing definícióját, akkor csak a második sort tekinthetjük kiszervezésnek, mivel a szervezetnek külső erőforrásokat kell igénybe vennie az outsourcing szűkebb definíciója szerint. Ez a felbontás megmutatja, hogy milyen árnyalt a helyzet, ha a szervezet dönteni szeretne arról, hogy miképpen végzi, végezteti el a tevékenységeit. Ha tágan 5
értelmezzük a kiszervezést, akkor a leányvállalkozások által elvégzett tevékenységek is kimeríthetik az outsourcing fogalmát. Az outsourcing egyik csoportja az, amikor országhatáron belül végeztetjük el, ez a klasszikus outsourcing. Egy másik csoport az, amikor külföldre szervezik ki a tevékenységeket, az a „outsourced offshoring”.. A szakirodalom a második megközelítésben szolgáltatási szintek alapján bontja fel az outsourcingot. Az első csoportba tartoznak az információs technológia outsourcingok (Information Technology Outsourcing, továbbiakban ITO), míg a második csoportba az üzleti folyamatok kiszervezése tartozik (Business Process Outsourcing, továbbiakban BPO). A harmadik a stratégiai folyamatok kiszervezése ( Strategic Process Outsourcing, SPO). (Sütő, 2012) ITO Három részre bontható: IT infrastruktúra menedzsment (asztali számítógépek, szerverek és hálózatok támogatása), telefonos segítségnyújtás (vállalat alkalmazottai kapnak telefonos segítségét a szolgáltatótól), alkalmazástámogatás (legtipikusabb megjelenése az SAP támogatás). (Hinyek, 2009) BPO Olyan üzleti folyamatok kiszervezése, amelyek nem tartoznak a szervezet főprofiljához. Az üzleti folyamat outsourcing a tradicionális outsourcinggal szemben extra rugalmasságot biztosít a vállalat számára azzal, hogy hatékony kapcsolatokat hoz létre az értékteremtési folyamatban. A BPO addig alakítja a folyamatokat, amíg azok el nem érik a kívánt rugalmasságot, és újragondolja a piaci elvárások alapján azokat. Ezzel együtt az információs rendszert is átalakítja. Végeredményként a szervezet adaptációs készsége számottevően javul. Jellemző BPO területek a következők: bérszámfejtés, humán erőforrás, pénzügy-számvitel, logisztika, ellátás lánc menedzsment, beszerzés, ügyfélkapcsolat
menedzsment,
web
alapú
banki
szolgáltatások,
call
center,
panaszkezelés, adminisztráció, létesítmény menedzsment, kockázatkezelés. (Babos, 2003) SPO Ez a kiszervezési fajták közül a legújabb és egyben a legmodernebb is. Itt olyan tevékenységek
kerülnek
kiszervezésére,
amik
a
vállalatok
szempontjából
kulcsfontosságúak, és mint a nevéből is adódik, stratégiai szintűek. Jó példa erre a kutatás-fejlesztés kiszervezése. (Sütő, 2012) Ez a kiszervezése forma elég nagy kockázatokkal jár, mivel a megszerzett tudást megszerezheti egy külső fél is, és ebből kifolyólag nem is annyira elterjedt, mint a másik két típus. 6
A harmadik megközelítés az alapján csoportosít, hogy a szolgáltatóval milyen kapcsolatban áll a vállalkozás. Ez alapján, ha házon belül oldják meg a kiszervezést, akkor általában Shared Service Center-ről beszélünk. Ennek a megvalósítási formának az a lényege, hogy a vállalat egyes funkcióit központosítja egy adott országon belül, és a többi országban lévő kapcsolt vállalkozásokat onnan támogatja. Például egy multinacionális vállalat az Európában lévő összes leányvállalatának a számviteli folyamatait Magyarországról látja el. Hazánk népszerű célpont a szolgáltatási központok számára földrajzi elhelyezkedésének, infrastrukturális fejlettségének és jól képzett, de a nyugati országokhoz képest olcsó munkaerőbázisának köszönhetően. (Szabó – Vida, 2009) Ha nem házon belül oldja meg a vállalat a kiszervezést, akkor egy külső szolgáltató kerül a képbe. A multinacionális környezetben ez egy nagyon elterjedt megoldás. Természetesen semmi sem lehet csak fekete és fehér. Létezik egyfajta kevert, úgynevezett hibrid megoldás. Amikor a vállalat egy adott funkcióját házon belül szervezi ki, viszont egy másik funkciója kikerül egy külső partnerhez. A cég preferenciákat állít fel az egyes funkciók között, és megvizsgálja a lehetőségeit. Ennek fényében dönthet úgy, hogy egyes piacokon kedvezőbb feltételei vannak a kiszervezésnek, míg máshol saját maga hatékonyabban tudja végrehajtani az outsourcingot. Döntés az outsourcingról Komoly üzleti döntést nem hozható anélkül, hogy előtte nem fogalmazódnának meg az elvárások és a stratégiai célok. Az alábbi 2009-es KPMG felmérés azt mutatja meg, hogy előzetesen a vállalkozások milyen eredményt várnak el a kiszervezéstől, és milyen céljaik vannak vele:
7
Outsourcing stratégiai céljai 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
1. ábra: Az outsourcing stratégia céljai (Forrás:KPMG felmérés, Logisztikai outsourcing Magyarországon, 2009, 13. oldal)
A lényeges elvárások határának értékét négy stratégiai cél lépte át: költségcsökkentés, nagyobb rugalmasság, magasabb kiszolgálási szint és nem utolsó sorban a fő tevékenységre koncentrálás. Ez a négy stratégiai cél az outsourcing fő mozgatórugója. Ezek a stratégiai célok olyanok, mint a Maslow piramis. A vállalati kultúra fejlesztését a szervezetek addig nem helyezik előtérbe, amíg a költségcsökkentés vagy a nagyobb rugalmasság funkciója nem teljesül. Egy fontosabb célt nem áldoznak fel egy másodlagos cél oltárán. Egy tevékenység kiszervezése előtt célszerű meghatározni annak helyét a szervezetben. Ehhez nyújt segítséget a következő ábra. Tevékenység típusa
Egyszeri
Napi
Piacihoz hasonló
Szerződtetés
Outsourcing
Egyedi
Tanácsadás
Megtartás
2. táblázat. Tevékenységek csoportosítása (Forrás: Process Solutions Kft. honlapja: Outsourcing előnyök, 2009)
Kizárólag olyan tevékenység kiszervezése javasolt, ami napi gyakoriságú, mivel ha egy ritkán előforduló tevékenységet szerveznénk ki, akkor annak a kiszervezése nem lenne elég költséghatékony. Másrészt csak olyan tevékenységet célszerű kiszervezni, amely a piacon jelenlévőektől nem tér el jelentősen, mivel ha túl egyedi tevékenységet bíznánk 8
rá a külső szolgáltatóra, akkor félő, hogy a hosszú távú versenyelőnyünket nem tudnánk megőrizni. Ha egy szervezet azon részét szervezzük ki, amely a piacon jelenlévőkkel tökéletesen megegyezik, akkor biztosan nem áll fenn annak a veszélye, hogy a vállalatunk értéke egészében csökkenne. A számviteli szolgáltatások tekintetében megállapíthatjuk, hogy általában mind a két feltétel fennáll. Az outsourcing előnyei Munkaerő. A szolgáltatók szakmailag jól képzett és motivált munkaerővel rendelkeznek, mivel nekik ez a fő kompetenciájuk. A munka hatékonysága drasztikusan emelkedhet. Tudás. A szolgáltatók rengeteg energiát fektetnek bele, hogy a legnaprakészebb tudást szerezzék meg. Ezt a tudást nem könnyű megszerezni és szinten tartani. A kiszervezés során a vállalat részesül ebből a felhalmozott tudásból. Így a szakmai és technológiai fejlődés hamarabb jelentkezik a vállalatnál. (Trembeczky, 2007) Adatvédelem. A pénzügy-számvitel területén nagyon fontos a diszkréció. A multinacionális szektorban ilyen képesítések hiányában szóba sem állnak a szolgáltatókkal. Szervezés. A szolgáltatók a saját folyamataikat idomítják az ügyfél folyamataihoz, és a többlettudás birtokában javaslatokat tesz azok hatékonyabbá tételére. A jól megszervezett munkafolyamatoknak köszönhetően a hatékonysága növelése mellett az sem okozhat gondot, hogyha betegség, vagy egyéb problémák miatt az egyik munkavállaló hosszabbtávra kiesik. (Kovács, 2012) Felelősség. A szolgáltatási szerződésben egyértelműen meghatározzák a felelősségi szinteket. Ezzel együtt a munkakörök és a határidők is rögzítve vannak. A vállalat felelőssége jelentős mértékben csökken. (Kovács, 2012) Kockázatok redukálása. Összetett ellenőrzési rendszerrel rendelkeznek a szolgáltatók, így csökken annak a kockázata, hogy a könyvvizsgálat vagy az adóhatóság hibát tár fel. Így a különböző pótlékok, és bírságok összege minimalizálható. Infrastruktúra. A vállalatoknak nem kell fenntartania külön irodákat az adott funkcióknak, így csökkenteni tudják az ilyenfajta költségeiket. Legyen az akár a bérleti díj, vagy a különböző közművek díjai, vagy akár csak az irodaszerek. Másfelől a másik fél rendelkezik a kellő informatikai támogatottsággal, így erre sem kell költeniük. Itt gondolhatunk akár a különböző könyvelő, illetve bérügyviteli szoftverekre. (Kovács, 2012) 9
Mérhetőség. A szolgáltatási szint szerződésben rögzítettek miatt az elvégzett munka jobban mérhető. A minőségi szabványokat a szerződés által meg lehet határozni, és később számon lehet kérni azokat a szolgáltatón. A kiszervezés sikeressége érdekében elengedhetetlen egy jól felállított kontrolling rendszer, amely ellenőrzi ezt. Nagyobb flexibilitás. A vállalkozás jobban tud koncentrálni a „core”, azaz a fő tevékenységéire azzal, hogyha a melléktevékenységeit kiszervezi. Erőforrást tud spórolni, s így a kapacitását a saját akarata szerint át tudja csoportosítani. (Trembeczky, 2007) Másrészt a kritikus időszakokban a szolgáltató extra munkaerőt tud biztosítani a kritikus időszakokban, legyen az év végi zárás, vagy egy eseti átfogó adóhatósági vizsgálat. Az igénybevett szolgáltatási csomag nem szükségszerűen fix, és közös megegyezés alapján lehet rajta változtatni. Költségek szerkezete. Ha a vállalat nem szervezi ki az adott funkciót, akkor az fix költségként jelenik meg nála havonta. Ha kiszervezi, akkor csökken a fix költség, és ezzel együtt nő a változó költség. Ezzel együtt a költségek jobban tervezhetővé válnak, mivel azok a szerződésben rögzítve vannak, és a saját rejtett, járulékos költségek megszűnnek. (Trembeczky, 2007) Költségcsökkentés. A vállalatok azt remélik, hogy jelentős összegeket tudnak spórolni az outsourcinggal, és ezzel elősegítik a költségminimalizálást. Azonban ez egy nagyon összetett kérdéskör, mivel ezek a költségek nem teljesen jól mérhetőek, és nem élesek a határok. Lehetséges, hogy rövidtávon a vezetők a jelentésekből azt olvassák ki, hogy nem sikerült jelentősen a költségekből faragni. Viszont hosszú távon, ha jól megtervezett a kiszervezés, akkor már biztosan kiütköznek ezek az előnyök. Például a szolgáltató által nyújtott csomag színvonala miatt kevesebb külső tanácsadót kell igénybe vennie, vagy a pénzügyi gazdálkodás racionalizálása tetten érhető lesz. Az outsourcing hátrányai és veszélyei Az outsourcing hátrányai és kockázatai széles spektrumát mutatja be elég részletesen a következő ábra.
10
Kiszervezés kockázatai 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
2. ábra: Kiszervezés kockázatai (Forrás: Deloitte felmérés, Calling a change in the outsourcing market, 2005, 9. oldal)
A fenti ábra adatai azt mutatják, hogy a megkérdezettek hány százaléka látja valós veszélyforrásnak a felsorolt kategóriákat a kiszervezéssel kapcsolatban. Jól láthatjuk, hogy legalább annyiféle hátránya lehet a kiszervezésnek, mint amennyi előnye. Ezért nagyon fontos, hogy a kiszervezés jól átgondolt legyen. A felmérésben résztvevők első nagy halmaza a szolgáltatás minőségétől tart. A valóságban a problémák 74%-ának ez a forrása. (Deloitte, 2005) Ha jól felmérik a szolgáltatók piacát, akkor ki lehet választani a számunkra legoptimálisabb partnert. A szolgáltató reputációján kívül referenciákat is kérhet az igénybevevő. Mivel a számviteli szolgáltatók piaca nagyon telített, ezért az esetek döntő többségében ajánlásokkal váltanak szolgáltatót a cégek. A kockázatok másik nagy halmaza a flexibilitás, kontroll elvesztésével, és a belső információk, értékek kiszivárgásával kapcsolatos. Ezek valós veszélyek, amelyek hatalmas kárt okozhatnak a vállalatoknak. Egy jól összeállított szerződéssel ki lehet szűrni ezeket a problémákat. Ha ez nem történik meg, akkor valószínűleg sikertelen lesz a kiszervezés. A felmérésben résztvevők 70%-ának negatív tapasztalata van a kiszervezéssel. (Deloitte, 2005) A sok negatív tapasztalat miatt a visszaszervezésnek is nagy piaca van. A leghatékonyabban a következő nagy tranzakciószámban előforduló számviteli funkciók szervezhetők ki: szállítók és vevők könyvelése, utazás- és költségelszámolás, banki könyvelés és kipontozás, számviteli rendszerek felállítása, számvitel IT támogatása, tárgyi eszközök és készletek könyvelése. A következő számviteli területek 11
viszont a vállalaton belül hatékonyabbak: kontrolling, számviteli tervezések és előrejelzések, likviditás menedzsment, adózás, főkönyvelői tevékenységek. (Krell, 2007) A következő felmérés eredményei is megerősíti ezeket az állításokat:
Szolgáltató központok számviteli tevékenységei 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
3. ábra: Szolgáltató központok számviteli tevékenységei (Forrás: Szabó Zsolt Roland – Vida László (2009): Szolgáltató központok Magyarországon. Vezetéstudomány, XL. évfolyam, 4. szám, Budapest, pp. 36)
Öt számviteli terület magasan kiemelkedik a szolgáltató központok portfóliójából: a szállítói számlák kezelése, főkönyvi könyvelés, számviteli beszámolás, vevői számlák kezelés és az eszközkezelés. A főkönyvi könyveléshez főleg a speciálisabb gazdasági események tartoznak, így itt nagy számviteli háttértudás és jelentős gyakorlati tapasztalat szükséges. A beszámoló elkészítése eseti jellegű és a jellegéből adódóan egy üzleti évben egyszer történik meg. A beszámoló elkészítése relatíve elég mechanikus, ugyanakkor a vállalatok a lehető legkevesebb releváns információt adják ki magukról. Ha kiszervezésre kerül ez a tevékenység, akkor például hosszas egyeztetés szükséges ahhoz, hogy a vállalat számára a legmegfelelőbb kiegészítő melléklet összeálljon. A bérszámfejtés alulreprezentálásának oka lehet, hogy a vállalaton belül a fizetések a legbizalmasabb információk, és a mai napig a vállalatok kényes területként kezelnek, amit nem szeretnének kiadni a kezeik közül.
Irodalomjegyzék 12
Babos János (2003): Az outsourcing jelene és jövője. Figyelő Konferencia és kiállítás, Budapest Babos – Majlath – Szalai (2014): Process Solutions évértékelő, PS All Meeting (konferencia), 2014.09.27 Blumberg, D.F. (1998): Strategic assessment of outsourcing and downsizing in the service market. Managing Service Quality, 8, pp. 5–18 Bosnyák – Gyenge – Pavlik – Székács (2010): Vezetői számvitel, Saldo kiadó, Budapest, 2010, pp. 9-21 Chikán Attila (2008): Vállalatgazdaságan. Aula kiadó, Budapest, pp. 400 Drótos György (2000): Outsourcing elméleti alapok, nemzetközi és hazai tapasztalatok és egy lehetséges döntési modell. In: Szanyi Miklós és Tari Ernő (szerk): Külső és belső hálózatok kialakulása és működése a külföldi és hazai gyakorlatban. Gazdasági Minisztérium, Budapest. pp. 67-80 Hajós S. (2003): Régi új menedzsmentirányzat. Vezetéstudomány, 7-8. pp. 71-75 Hinyek Mátyás (2009):A tevékenység-kihelyezési döntések elméleti gyakorlati. Doktori értekezés, Pécs, pp. 11-13 Krell, Eric (2007): Outsourcing the finance and accounting functions, Managment Strategy Measurement, Canada, pp 3-21 Majoros György (2010): A magyar számviteli szabályozás értékelése a vezetői számvitel beszámoltatási rendszerének továbbfejlesztésével, PH.D értekezés, Gödöllő, pp. 11 Nemes Tamás (2001): A részesedés kiszűréses tőkekonszolidálás tükröztetése a számviteli információs rendszerben, PH.D értekezés, Budapest, pp. 8-10 Pedersen – Perunovic (2007): Outsourcing process and theories, 18. POMS éves konferencia, New York Porter (1985): Competitive Advantage. The Free Press, New York Prahalad – Gary Hamel (1990): The core competence of the corporation, Harvard Business Review May-Jun, Boston Róth – Adorján – Lukács – Veit (2008): Pénzügyi számvitel, MKVK OK kiadó, Budapest pp. 1-23 Sátai Ottília (2004): Ügyviteli gazdaságtan, Atlantis kiadó, Becse, pp. 23-25 Sütő Dávid (2012): A kiszervezés aspektusai Kárpátalján, különös tekintettel az EU országaiból származó befektetésekre. Gazdasági és Társadalomtudományi közlemények, IV. évfolyam 2. szám, pp. 155.160 Szabó Zsolt Roland – Vida Gábor (2009): Szolgáltató központok Magyarországon. Vezetéstudomány, XL. évfolyam, 4. szám, Budapest, pp. 29-41 Trembeczky László (2007): Az outsourcing és alternatívái. XXI. – Tudományos közlemények (Tudástársadalom, vállalkozások, Európa), 2007. április, Budapest, pp. 259-265 Internetes források Andric, Mia (2007): Outsourcing timeline. http://www.brainstormmag.co.za/index.php?option=com_content&id=673:outsourcing-timeline (Letöltve: 2014.06.12) Deloitte (2005): Consulting. Calling a change in the outsourcing market – The realities for the world largest organizations, pp. 5-25 http://www.deloitte.com/assets/DcomLuxembourg/Local%20Assets/Documents/Global_brochures/us_outsourcing_callingachange.pd f (Letöltve: 2014.09.26) Dr. Bolvári Zoltán (2013): Kiszervezési kisokos jogi buktatók elkerüléséhez. http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/kiszervezesi-kisokos-jogi-buktatok-elkerulesehez/ (Letöltve: 2014.09.28) Kovács Enikő (2012): Íme a kiszervezés legfontosabb előnyei. http://www.hrportal.hu/hr/ime-a-kiszervezes-legfontosabb-elonyei-20120716.html (Letöltve: 2014.09.21) KPMG (2009): Advisory. Logisztikai outsourcing Magyarországon. http://www.kpmg.com/HU/hu/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/logisztikaioutsourcing-2009.pdf (Letöltve: 2014.09.27) KPMG (2013): State of the Industry Outsourcing 2013: Executive findings 13
http://www.kpmginstitutes.com/content/dam/kpmg/sharedservicesoutsourcinginstitute/pdf/2013/state-ofoutsourcing-2013-exec-findings-hfs.pdf (Letöltve: 2014.10.11) Lovas Gabriella (2011): Crisis brings accountants new clients http://www.bbj.hu/business/crisis-brings-accountants-new-clients_60485 (Letöltve: 2014.10.07) Magyar Könyvvizsgáló Kamara honlapja (2008): MKVK konzultáció: A devizás pénzügyi lízing helyes elszámolása http://www.mkvk.hu/tudastar/konzultacio/48 (Letöltve: 2014.10.11) Nielsen, P. B. (2012): Towards a definition of business functions, Regional Seminar on International Trade Statistics, Amman, 2012 http://unstats.un.org/unsd/tradeserv/workshops/Amman/2012/Doc/UNSD%20presentations/Age nda%20item%2015%20-%20International%20sourcing%20of%20Business%20Functions.pdf (Letöltve: 2014.10.05) Piac és profit honlapja (2012): Mitől lesz sikeres a kiszervezés? http://www.piacesprofit.hu/infokom/mitol_lesz_sikeres_a_kiszervezes/ (Letöltve: 2014.09.28) The Statistics Portal (2014): Global outsourcing market size http://www.statista.com/statistics/189788/global-outsourcing-market-size/ (Letöltve: 2014.10.11) Jogszabályok 2000. évi C. törvény a számvitelről Egyéb források Process Solutions Kft. belső dokumentumai valamint a cég honlapja. Interjú az SPV csapat egyik szeniorjával valamint a Minta Leasing Zrt. pénzügyi vezetőjével
14
