„Semmi sem állandó, csak a változás maga.”
(Herakleitos)
Visszatekintés
Szervezetkorszerűsítés a kezdetektől A DRV Zrt. 2005-2009. közötti stratégiai terve - az Igazgatóság 2004. november 24-ei határozatának megfelelően - célul tűzte ki többek között a versenyképes, változásokhoz rugalmasan alkalmazkodó szervezet kialakítását. E célkitűzés jegyében a 2004. év végére nyolc folyamatot magában foglaló szervezet átalakítási koncepció készült. Az Igazgatóság 2005. február 22-én tárgyalta a szervezetkorszerűsítési koncepció alapján kidolgozott részletes átalakítási terveket, melyeket előzetesen az érdekképviseletek is véleményeztek. A testület határozata alapján ezt követően 2005. március 31-én megszűnt a Gépészeti Igazgatóság, – feladatkörei egy részét az Ipari Szolgáltató Üzem vette át, – a stratégiába nem illeszkedő tevékenységek megszüntetésre kerültek. Döntés született a Számlázási Centrum létrehozásáról, a munkafolyamat teljes körűen centralizálásra került, mely lehetővé tette a számlázás és a hozzá kapcsolódó folyamatok ésszerűbb, költséghatékonyabb megvalósítását. Az integrált informatikai rendszer üzemeltetésének egy szervezeti egységbe történő összevonásával megvalósíthatóvá vált a Cég érdekeit optimálisan kiszolgáló belső informatikai szolgáltatás. Szükségessé vált a beszerzések gyakorlatának áttekintése és egy osztályhoz történő rendelése is. Ezt követően a további
négy folyamat – a laborszervezet, az ügyfélszolgálat, a pénzügyi és számviteli folyamatok, illetve a víziközművek üzemeltetése és karbantartása – tekintetében születtek részletes átalakítási tervek, ám az időközben megújult Igazgatóság 2005. július 27-ei ülésén úgy döntött, hogy további – a Társaság irányítási rendszerét is érintő – átalakítást kell végrehajtani a stratégiai célok eléréséhez. Ennek érdekében egy átfogó szervezetfejlesztési koncepció került kidolgozásra, mely egy központosított funkcionális irányító szervezet kialakítását célozta meg. Az Igazgatóság 2005. október 3-ai ülésén végrehajtásra elfogadta a menedzsment által összeállított koncepciótervet, ezzel a döntéssel megkezdődött a DRV Zrt. átfogó szervezeti átalakítása, mely integrálta a már folyamatban lévő szervezetkorszerűsítési feladatokat is. A cél a versenyképesség növelése volt, az irányítási költségek, valamint a szervezeti tagozódás csökkentésén, illetve a bevételi lehetőségek növelésén keresztül. A Társaság versenyképességének javítása érdekében az értékesítési tevékenység önálló, igazgatói irányítás alá tartozó szakterületként került kialakításra. 2005. végére a háromszintű irányítási rendszerről kétszintűre való áttérés jegyében a területi igazgatóságok a korábbi formában és hatáskörrel megszűntek, a területi
Tartalom • Visszatekintés Szervezetkorszerűsítés - a kezdetektől ........................3 • A szervezetkorszerűsítési folyamat 2. üteme: Az SZK II. ........................4 • A projektszervezeti munkacsoportok tagjai ........................5 • „A munkatársaknak világos és pontos célokat kell adnunk” Interjú Reményi Zoltán projektszponzorral ........................6 • „A kollégák értik a célokat és képesek velük azonosulni” Interjú Májer József projektvezetővel ........................7 • „Lendületben van a szervezet” Interjú Hegedűs Márta projektvezetővel ........................7 • „A munkatársak elkötelezetten végezték munkájukat” Cservenné Boros Andrea projektmenedzser írása ........................8 • Interjú az SZK II. munkacsoport vezetőivel ...................9-12 • „A munka feszített iramban zajlott” Interjú Szebényi Tiborné szakmai kordinátorral ......................13 • A szervezetkorszerűsítés II. ütemének főbb eredményei, döntései ......................14 • Új üzemvezetőségi szervezeti ábra, üzemvezetőségi struktúra ......................15 • Projektzárás, SZK II. követő projekt ......................16 igazgatók és a tevékenységüket támogatói operatív csoportok a közműigazgató irányítása alá kerültek, mint az új egységes központi irányítás részei. 2006. január 1-től a cégműködtetési tevékenységek - a pénzügyi-számviteli terület, a kontrolling, a humánerő-gazdálkodás és a beszerzés, - valamint az ügyfélszolgálati tevékenység irányítási és operatív szinten centralizálásra került. Ez utóbbi új szervezeti egységként társasági szinten egységesítette az ügyfélszolgálatban dolgozókat és feladataikat. Létrejött a
Központi Vizsgálólaboratórium, mely lehetővé tette az üzemeltetési és minőségellenőrzési feladatok szétválasztását. A legátfogóbb és legnagyobb körültekintést igénylő feladatot a víziközművek üzemeltetését és karbantartását végző szervezetek racionalizálása jelentette. Ezen a területen a változtatások alapos előkészítő munkát követően az SZK II. projekt keretein belül zajlottak le az elmúlt két hónapban. Erről olvashatnak most a DRV Hírek különkiadásának hasábjain.
DRV Hírek. A Dunántúli Regionális Vízmű Zrt. lapja. Felelős kiadó: Reményi Zoltán elnök-vezérigazgató. Felelős szerkesztő: Kollár József. Kiadja a DRV Zrt. (8600 Siófok, Tanácsház u. 7. Tel.: 84/501-032, Fax: 84/501-012) megbízásából a Balatonpress Kiadó (8600 Siófok, Mikszáth u. 19/B. Tel./fax: 84/313-656, E-mail:
[email protected]) Nyomtatta és fűzte: Kaposvári Nyomda Kft. Felelős vezető: Pogány Zoltán igazgató. Címlap: Dencsi Dezső, Med-Press Kft. Siófok, www.medpress.hu
szervezetkorszerűsítés II.
A Szervezetkorszerűsítési folyamat 2. üteme: az SZK II. A változó piaci körülmények közepette mind a tulajdonosi kör, mind a szolgáltatásainkat igénybe vevők részéről elvárt a kor igényeinek megfelelő, hatékony működés, mely egyben lehetővé teszi a DRV Zrt. piaci pozícióinak erősítését is. Mindez szükségessé tette a 2005. évben megkezdett szervezetátalakítási folyamatok továbbvitelét. 2006. augusztus 9-én kezdődött a DRV Zrt.-nél zajló Szervezetkorszerűsítés II. üteme. Az október 1-től létrejött új szervezeti struktúra és szabályozási környezetének kialakítása projekt munka keretében, mintegy 120 munkatárs bevonásával zajlott az elmúlt két hónapban. A Szervezetkorszerűsítés II. üteme olyan egyedi és összetett feladatnak bizonyult, mely több szervezeti egység munkatársainak szakértelmét kívánta meg, és rendkívül szoros ütemezéssel kellett végrehajtani, a Társaság vezetése ezért döntött a projektként való megvalósítás mellett. A II. ütem célja a központosított irányítási rendszer erősítése, ezen keresztül a hatékony és gazdaságos működés megvalósítása, alacsonyabb költségszint elérése, és korszerű víziközmű-szolgáltatás biztosítása üzleti partnereink számára. Az átalakítás a Szervezetkorszerűsítés I. ütemének 2005. évi végrehajtása után - mely a Társaság támogató tevékenységeinek, folyamatainak központosítását jelentette – most elsősorban a műszaki területet érintette. A feladatok végrehajtását a Homo Regius Tanácsadó Kft. szervezetfejlesztésben jártas szakértői segítették.
A projektszervezet mintegy 120 munkatársa 11 munkacsoportban és azon belül összesen 26 almunkacsoportban végezte munkáját. A projekt szponzora Reményi Zoltán elnök-vezérigazgató, vezetője pedig Májer József közműigazgató vezérigazgató-helyettes volt. A Projekt Irányító Bizottságában a projektszponzoron és a projektvezetőn kívül Csuport László gazdasági vezérigazgató-helyettes és a Homo Regius Tanácsadó Kft. ügyvezetője, Hegedűs Márta vett részt. A cégvezetés felkérését elfogadva a VKDSZ DRV Zrt. MSZ és a KÜT megfigyelőként vett részt a projekt folyamatában, emellett a humán munkacsoport munkájában operatív módon is közreműködtek.
A projekt egyes szakaszai a következők voltak: 01. A projekt tervezése, projektindítás. 02. A projekt kommunikációjának megtervezése és megvalósítása. 03. A műszaki területek és a kapcsolódó támogató szakterületek az átalakítást előkészítő előzetes anyagainak összegyűjtése. 04. A műszaki területek és a kapcsolódó támogató szakterületek tevékenységlistáinak elkészítése. 05. Az egyes tevékenységekhez kapcsolódó hatáskörök, felelősségi körök, jogosítványok (kompetenciák) meghatározása. 06. A rendelkezésre álló szabályozások áttekintése, a hiányzó szabályozások listázása, a 2006. október 1-ei átálláshoz feltétlenül szükséges szabályozások módosítása. 07. A szervezeti átalakításhoz kapcsolódó humán feladatok elvégzése, munkaszerződések, munkaköri leírások módosítása. 08. A szervezeti átalakításból adódó infrastrukturális feladatok: költöztetés megtervezése és lebonyolítása, informatikai és telekommunikációs háttér biztosítása. 09. Külső tájékoztatási program készítése, végrehajtása. 10. Működés modellezése, szükséges korrekciók végrehajtása. 11. Ütemterv készítése a 2006. október 1-jén túlnyúló feladatok elvégzésére. 12. Projektzárás, utókövetés, a projekt eredményeinek értékelése. Annak érdekében, hogy a feladatok a projekt ütemtervének megfelelő határidőre elkészüljenek, és a szakterületi egyeztetések gyorsan lebonyolíthatók legyenek, a projektszervezet tagjai hetente két napot dolgoztak a munkahelyükön kívül, az ún. projektházban végezték munkájukat, a dél-balatoni területi központ és az Ipari Szolgáltató Üzem irodáiban.
SZK II. projektszervezete DRV Zrt. PIB Reményi Zoltán, Csuport László, Májer József Hegedüs Márta
Szakmai koordinátor Szebényi Tiborné
Üzemvitel munkacsoport
Üzemfenntartás munkacsoport
Támogató tev. munkacsoport
Projektvezető Májer József
Projektvezető Hegedûs Márta
Projektmenedzser Cservenné Boros Andrea
Projektmenedzser Horváth Emese
Beruházás munkacsoport
Értékesítés munkacsoport
Beszerzés munkacsoport
Infrastruktúra munkacsoport
Tanácsadói szervezet Baross Szabolcs, Hegedûs Márta, Kovács László, Olach Zoltán, Szendrei Ilona
Logisztika munkacsoport
Energetika - mb. munkacsoport
Humán munkacsoport
Üzemvezetõk munkacsoport
projektszervezet
Projektszervezeti munkacsoportok tagjai Munkacsoport
Üzemvitel
üzemfenntartás
Munkacsoport vezető
Ángyán Rudolf
Viola Ferenc
beruházás
Molnár Béla
Beszerzés
Borsányi Zoltán
logisztika
humán
támogató tevékenységek
Jánossy Gábor
Cservenné Boros Andrea
Tóth Attila
Dónucz László értékesítés
Somogyi Csaba
Almunkacsoport
Almunkacsoport vezető
Tagok
Technológia
Varga Gyula István
Kürthy Miklós, Bertók Balázs Lugosi Ramóna, Bárkányi Gábor
Környezetvédelem
Cziráki József
Ádámné Sticz Kornélia Katona Árpád, Hága Judit Dukán József, Solymosi Hajnalka
Üzemvitel
Suhajda Zsolt
Székely István, Horváth László Belenta Péter, Szilágyi Zoltán
Karbantartás,hibaelhárítás, készenlét
Munkás András
Filep Miklós Fehérvári István, Utry Ferenc
PM modul
Czintos Cecília
Harmados Zsuzsanna, Frank Ferenc Harsányi Zsuzsanna, Szőke Viktória
Vízveszteség
Csertán Gábor
Bárdos Bartók M. Csaba Kovács István, Vecsera Zoltán
Mérőcsere
Krisztin Róbert
Tolnai Csaba, Juhász Péter, Csepeli Csaba
Káresemények
Bende Mónika
Anda Lajos Béláné Hanzel Dorina, Zsoldos Ida
Beruházás
Heinzlmann János
Szár Pál, Pénzesné Benke Szilvia Paréj István, Sebestyén Gábor
Pályáztatás, szerződéskötés, közbeszerzés
Gosztola János
Cserven Sándor, Fülöp Tibor, Czripi András
Készlet és raktárgazdálkodás, beszerzés
Borsányi Zoltán
Visi Csaba, Deli József, Várhalmi József, Mészáros László
Logisztikai irányítás, szervezés, műszaki hatósági feladatok
Tolcsvai János
Németh József, Sterczer Fülöp, Németh Béla, Nagy István, Udvarácz János
Adatfeldolgozás
Sárdi Tamás
Szabó Józsefné, Mátyók Tiborné, Rózsás János
Humán feladatok
Fehérné Kesztyűs Anikó
Balaton Ferenc, Fehér Istvánné, Bosnyák Mihályné, Tóthmárton Józsefné
Belső nyilvánosság
Kollár József
Drescherné Horváth Andrea, Takács Beáta, Szabados György
Kontrolling
Tóth Attila
Csobai Edit, Nagy András, Csizmadia Viktória, Horváth Zsoltné, Mezey Gyuláné, Jakab Sándor,
Pénzügy- Számvitel
Fodor György
Pintér Zoltánné, Nagyné Tancsik Margit, Molnár Sándorné, Bózáné Bózsa Katalin, Pozsár Beatrix
Vagyongazdálkozdás
Fodor Györgyné
Bocsev István, Hengli Aranka, Boldizsár Ildikó
Informatika
Kellei Gábor
Gyulyás Szilvia, Papp László, Kálmán István
Számlázási központ
Dömötör Zsolt
Tímár József
Igazgatás
Pintér Gábor
Szakáli Anna, Szabó Ágnes, Lakiné Kiss Zsuzsanna
Ügyfélszolgálat
Dónucz László
Velekeyné Andrea, Varga Béla, Kackstädter János, Antalné Berei Csilla
Önkormányzati kapcsolatok
Somogyi Csaba
Gorjanácz Éva, Bárczyné Lupis Éva, Vörösné Weiner Katalin, Fehér Lászlóné
infrastruktúra
Sallai Zoltán
Átszervezések infrastruktúrális feladatainak megoldása
Sallai Zoltán
Szalóczy Csaba, Szekeres Sándor, Bocska János, Radványi Jánosné, Juhászné Hermann Margit
Energetikai munkabizottság
Folmeg Zoltán
Energetikai, munkabiztonsági, tűzvédelmi feladatok
Folmeg Zoltán
Németh Ferenc, Völgyi József
üzemvezetők
Lenthár József
Üzemvezetőségi szervezet felállítása
Lenthár József
Varjaskéri József, Vecsera János, Éri László, Gilián Zoltán, Fucskár Zoltán
projektszponzor
„A munkatársaknak világos és pontos célokat kell adnunk” Interjú Reményi Zoltán elnök-vezérigazgatóval a szervezetkorszerűsítés kapcsán -A szervezetkorszerűsítéssel kapcsolatosan állandóan visszatérő kifejezés a hatékonyság. Ön elsődlegesen mitől várt hatékonyságnövekedést az SZK II. nyomán? -Vissza kell mennünk egy kicsit az időben, hiszen az SZK II. már csak befejezése egy folyamatnak, amire azt mondtuk, hogy szervezetkorszerűsítés. Ennek a teljes folyamatnak volt célja a hatékonyságjavulás. Mindez realizálódott az átszervezésben, hiszen egyrészt a területi igazgatóságok intézményének megszüntetésével csökkentek a vezetés és a munkatársak közötti információs utak, másrészt csökkent a létszám, a lekötött eszközök mennyisége, ami által költséget takarítunk meg. Vannak persze egyéb vonatkozásai is a kérdésnek, például az üzemvezetőségek szerepe is átértékelődik, a jövőben önálló gazdasági egységekké válnak. Rendkívül fontosnak tartom, hogy a költség- és eredményfelelősség a fogyasztókhoz minél közelebbi vállalati szinten jelenjen meg. -Milyen fő elvárások fogalmazódtak meg környezetünkben - akár a tulajdonosok, akár a partnereink részéről - velünk szemben? Miben kell elsősorban jobbnak lennünk? -Tisztában kell lennünk azzal, hogy a szolgáltatás minőségének fenntartásán túl egyetlen külső elvárás van velünk szemben, és pedig az, hogy a díjaink nagyságrendjét csökkenteni kell. Minden, amit velünk szemben követelményként támasztanak, visszavezethető erre. Környezetünk minden szereplőjének, aki ezt várja tőlünk, természetesen megvannak az érthető és méltányolható érdekei ez ügyben; a főtulajdonos minisztériumnak, az érdekelt önkormányzatoknak és a lakosságnak is. A vízdíj csökkentésének legha-
tékonyabb eszköze ugyanakkor a cégnél, ha a saját működésünket gondoljuk újra, és próbáljuk a költségeinket csökkenteni. Megtanulunk olyan eszközöket, gépeket, technikákat és technológiákat alkalmazni, amelyek a korábbiaknál lényegesen olcsóbb működést eredményeznek, emellett pedig versenyképes szervezetet és irányítást alakítunk ki. Azt hiszem, ennek
a munkának ma még a legelején állunk. Hogy csak egy példát említsek, a mostani energia áremelés nyomán erőfeszítéseket kell tennünk például az energiaköltségeink drasztikus csökkentésére. Rengeteg feladatunk van még a jövőben, hiszen annak, hogy versenyképes víziközmű szolgáltatóvá váljunk, az egyik legfontosabb eszköze az, hogy a díjaink is versenyképesek legyenek. -A cégvezetésnek milyen elvárásai voltak a projekttel kapcsolatban? -A cégvezetés elvárásai két cél köré csoportosultak: az egyik cél a szervezetkorszerűsítés professzionális lezárása volt, a másik pedig egyfajta jövőépítés; olyan folyamatok elindítása, amelyek garanciát jelentenek arra
nézve, hogy a változásainkat folyamatosan tudjuk menedzselni a jövőben. Emellett célként jelent meg azoknak a munkatársaknak a felkutatása, „kinevelése” akik a Cég változásának, fejlődésének a zálogát jelenthetik a jövőben a hasonló projektek során. -Mennyire teljesültek ezek az előzetes elvárások, milyen eredményeket említene elsősorban? -Az SZK II. sikeres volt, a projektben kitűzött célok teljesültek, ezzel a szervezet ilyen szintű átalakítása lezajlott. Jelentős lépéseket tettünk meg - gondolok itt az üzemvezetőségek összevonására, vagy az igazgatóságok megszűnésére - azonban számtalan lépés hátra van még ahhoz, hogy az átalakulás végleges legyen. Ezek nagy részét mára már megterveztük. Október 1-jével bekövetkeztek azok a változások, amelyek tavasz óta esedékesek voltak. Ennek – egyébként kellemetlen - következményeként megtörtént az a létszámleépítés is, amelyre kötelezettséget vállalt a menedzsment. A másik cél tekintetében - tehát, hogy megtaláljuk a változások menedzselésére képes módszereket és gárdát - szintén jó úton indultunk el. Rendkívül fontosnak ítélem, hogy mutattunk a kollégáknak egy másik működési kultúrát, módszertanilag belekóstoltunk, hogyan kell projektben gondolkozni,
dolgozni és működni. A jövő efelé mutat. Folyamatosan változtatni kell magunkat, az egyre újabb kihívásokra szervezetbeli és működésbeli változásokkal kell reagálnunk, ezeket a változásokat pedig modern módon tudjuk végrehajtani hasonló projektekben. Ma már zajlik a Szervezetelemző Projekt is, amelyben deklarált módon az az egyik cél, hogy tovább keressük a változásokkal foglalkozó munkatársakat. Emellett nagyon fontosnak tartom, hogy mindenki belássa: ő is tehet ezért a Cégért a saját pozíciójában. Vallom, hogy a munkatársaknak világos és pontos célokat kell adni, és magától értetődőnek tartom, hogy a világos célok mellé megfelelő díjazást is kell rendelni. Annak örülnék, ha minél többen felismernék azt, hogy ezen a módon is lehet változásokat eszközölni, így is lehet szervezetet fejleszteni - sőt így még kellemesebb is - hiszen egy asztalnál ülve rögtön ütköztetni tudjuk a nézeteinket, és meg tudjuk vitatni az adott problémákat. A jövőben remélhetőleg mind többen lesznek, akik már rutinosan lépnek át egyik feladatból a másikba, hiszen a módszertan energiát von el a lényegtől. Előbb utóbb a saját problémáinkra saját magunknak - tanácsadó nélkül - kell majd válaszokat adnunk. -Mikor várható értékelés a tulajdonosi kör részéről? -Tulajdonosaink folyamatosan követték az eseményeket, de hivatalosan az október 25-ei igazgatósági ülésen fogunk először részletesen beszámolni a Szervezetkorszerűsítés II. szakaszának lezárásáról. Természetesen bízom abban, hogy pozitív reakciók lesznek, hiszen ismétlem, azt a feladatot, amit magunk elé tűztünk, végrehajtottuk. Kollár József
projektvezetők
„A kollégák értik a célokat és képesek velük azonosulni” Interjú Májer József projektvezetővel
-Az SZK II.-ben elsősorban a műszaki terület volt érintett. Milyen előzetes szempontok alapján tervezték az átalakítást? -Az SZK II.-t megelőzték olyan változások, amelyek a munkatársakat fogékonyakká tették az átalakulásokra, hiszen már korábban is szüntettünk meg telephelyeket, vagy akár üzemvezetőségeket. Jelentős volt a pénzügy, számvitel, vagy éppen az ügyfélszolgálati szakterület átalakítása. Ez mindenki számára jelezte, hogy a DRV Zrt. változási pályára került, és látszott, hogy a klasszikusan vett műszaki terület is hamarosan érintett lesz ebben. Mindenki felkészülhetett arra, hogy a közeli jövőben feladatait más szervezeti keretek között és más elvárási rendszer mellett fogja végezni. Az új szervezeti keretek kialakításánál arra törekedtünk,
hogy egy-egy regionális rendszer, vagy összefüggő műszaki rendszer egy műszaki irányítás alá kerüljön, de legalábbis egy főmérnök felügyelje a működését. Ezzel a szemlélettel hozható ki a legtöbb előny ezeknek a rendszereknek a működtetéséből. Figyelembe vettük például, hogy a Balaton környezetében a víz és szennyvízrendszerek működtetését külön válasszuk, ezt közegészségügyi és praktikussági szempontok is indokolták. Törekedtünk arra, hogy a szervezeti egységek feladatmennyiségeit közelítsük egymáshoz. Figyelembe kellett venni a korábbi adottságokat akár a műszaki állapotokat, akár például a vízbázisok darabszámát és kapacitását tekintve. Mindez rendkívül bonyolulttá tette az erőforrás szükségletek feldolgozását. A hálózat hosszának, a bekötések számának, stb. ismeretében határoztuk meg a szükséges erőforrásokat. Ez rendívül komplex feladat, befejezése a jövő évre tehető. A legfontosabb feladatunk az volt, hogy a működési terület egészén megteremtsük az igényelt és rendelkezésre álló erőforrások összhangját. Az SZK II. tulajdonképpen ennek az alapjait hozta létre. -Milyen markáns változásokat emelne ki a projekt kapcsán? -Az üzemvezetőségek teljesítménye a jövőben sokkal jobban mérhető lesz, mint korábban. Az SZK II. kapcsán
rendkívül fontos újdonság például a költséggazdai szerepkör az üzemvezetőségek esetében. Az SZK II. bevezetése új helyzetet teremt, sok esetben új megoldásokat kell találnunk, ki kell iktatnunk az üres járatokat, csak a tényleges teljesítmény leadás számít. A központi szervezet szakosztályainak a felelőssége is lényegesen megnő. Eddig sok esetben a területi egységekhez intézett kérdések alapján valósult meg az információk begyűjtése, a jövőben ez már nem elégséges, nagyon világos, szakmai alapon, önállóan kell tudni dönteni. A központi műszaki szakosztályokat – ahol szükséges – fel kell tölteni nemcsak elméleti, hanem gyakorlati szaktudással, olyan ismeretekkel is, amikkel eddig még nem találkoztak. Sokkal mélyebb tudásra lesz szükség, mindenkinek direkt felelőssége lesz a továbbiakban. -Hogyan értékeli a projekt folyamatát, a kollégák munkáját? -Világos keretek között, egzakt módon, egyértelmű feladatkiosztással zajlott az SZK II. A feltételrendszer és a módszertan együttesen biztosította a projekt sikerességét. Fontos volt az a teljesség, amely az SZK II. alapfolyamatain túl a támogatók szerepét is figyelembe véve készült a változásokra, így a hibalehetőségek minimálisra csökkentek. Az is kiderült, hogy egyes munkatársak milyen feladatokra alkalmasak és mennyire terhelhetők. Hangsúlyozom: a cég életében ilyen jelentős átalakí-
tás még nem volt, hiszen szinte minden területet érintettek a változások. Ez ilyen egzakt keretek nélkül valószínűleg nem sikerült volna. Az SZK II.-ből most adódnak további feladatok is, valamint monitoringozni szükséges a létrejött rendszert. A visszalévő feladatokat 2007. június 30-ig tervezzük befejezni, ennek kereteit az SZK II. követő Projekt teremti meg. -Hogy zajlanak a mindennapok október 1. után, vannak-e zökkenők? -Zökkenők vannak természetesen, de vezetőként személyesen is igyekszem eljutni minden területre. Több helyen találkoztam már az üzemvezetőkkel, helyettesekkel, művezetőkkel és más munkatársakkal, így alkalmam nyílt észrevételeik, problémáik megismerésére. A kép sokszínű, jellemző az információhiány, ami döntő mértékben befolyásolja a munkatársak hozzáállását. Tapasztaltam, hogy a kollégák értik a célokat, és képesek velük azonosulni, emellett a teammunka is elősegítette, hogy az együttműködés legyen a vezérlő elv. Ezt a munkastílust kell megtalálni mindenkinek, átvinni a mindennapokba, és akkor sikeresen küzdjük le az akadályokat. Ezúton is köszönöm a munkatársak áldozatkész, kiemelkedő munkáját, mely hozzájárult ahhoz, hogy az SZK II. sikeresen bevezetésre kerülhetett. Kollár József
„Lendületben van a szervezet”
Interjú Hegedűs Márta projektvezetővel Az SZK II. projekt lebonyolítását a Homo Regius Tanácsadó Kft. szervezetfejlesztésben jártas szakértői segítették. Alábbi riportunkban Hegedűs Mártával, a Homo Regius Kft. ügyvezetőjével beszélgettünk a projektről, annak tapasztalatairól. -Mindenekelőtt arra kérem, néhány mondatban mutassa be Cégüket a DRV Hírek olvasóinak! -A Homo Regius Tanácsadó Iroda 10 éve alapított, folyamatosan fejlődő tanácsadó és képző cég, amely szolgáltatá-
saival számos nemzetgazdasági ágazat, illetve a közigazgatási szektor területén is jelen van. Cégprofilunk a szervezeti és személyes hatékonyság támogatása. Az Iroda szolgáltatási palettája lehetővé teszi ezek komplex, vagy egy-egy elemében megjelenő, értékteremtő fejlesztését. Az elmúlt 10 év kiemelt munkái között érdemes megemlítenünk a Fejér Megyei Kereskedelmi és Iparkamarát, a Kereskedelmi és Hitelbankot, a Gazdasági és Közlekedési Minisztériumot, megyei önkormányzatokat és
közigazgatási hivatalokat, a PricewaterhouseCoopers-t, a GYSEV Zrt.-t, a BKV-t vagy éppen a Magyar Tudományos Akadémiát. -Amikor szervezeti és személyes hatékonyságról beszélünk, mire kell elsősorban gondolnunk? -Minden szervezetnek van valamilyen célja, amit a tulajdonos - meghatározott érdekrendszer alapján - létrehoz. A munkánk lényege gyakorlatilag az, hogy ezt a célt - amiért az adott szervezetet működtetik - hogyan lehet a belső erőfor-
projektvezető, projektmenedzser
rások felhasználásában, illetve külső kapcsolataiban úgy támogatni, hogy kevesebb időráfordítással, kisebb költséggel, elkötelezett munkatársi hozzáállással, hatékonyabban működjön a szervezet. -Melyek voltak a Homo Regius belső elvárásai a projekttel kapcsolatosan? -Amikor a helyzetelemzésen túl voltunk, azt láttuk, hogy vannak veszélypontok az SZK II.-nél, mert - bár volt egy rendkívül erős szakmaiság a műszaki terület részéről nem volt jelen egy olyan átfogó gondolkodás, amelyben a Központ és a támogatók szerepe is megfelelő helyre került volna. Ezért az első célkitűzésünk egy olyan közös projektterv készítése volt, amely vállalati szinten képes leképezni az SZK II.-t és az átalakulást. Az eredményelvárásunk nem volt más, mint hogy megfelelő módszertani támogatást adjunk a DRV-nek az SZK II. lebonyolításához. Fontos cél volt, hogy a PIB ebben a rö-
vid időben képes legyen projektszerűen működtetni ezt a szervezetet, a munkacsoportok elsajátítsák a módszertant, és a rendkívül rövid idő alatt is minőségi munkát végezzenek. A legnagyobb elvárásunk talán az volt, hogy képesek vagyunk-e felkészíteni a munkatársakat egy ilyen típusú gondolkodásra. Az első interjúk során a vezetők esetében az látszott, hogy igen, a munka során pedig bebizonyosodott, hogy a munkatársak is fogékonyak erre a fajta projektkultúrára. Meghatározó többségük végtelen szakmai és emberi elkötelezettséggel állt neki a projektnek. Nyitottak voltak az új módszerre, inkább csak oldani kellett a görcsöket. Egy sor olyan elemet tanult meg a szervezet - akár a szerverkommunikációt, akár a munkacsoport üléseken végzett munkát, előzsűrizést, zsűrizést - ami nem volt korábban, és nagyon jól csinálták. A nagy kérdés az - és ez már nem a mi eredményességünket jelzi majd, ha-
nem a DRV-ét - hogy leáll-e ez a folyamat, vagy tovább halad. -Volt-e olyan cél, ami nem, vagy csak részben teljesült? -Én azt gondolom, hogy azok a fő célok, amelyeket a DRV kitűzött maga elé teljesültek. Hogy ennek a minősége milyen, azt az átalakulást követően, a következő 3 hónapban lehet – és kell - majd folyamatosan értékelni. -Melyek voltak az elsődleges pozitívumai a projektnek? -A projektvezetés átlagon felüli jó körülményeket teremtett. A projektház létrejötte adta a lehetőséget, hogy ebben a szűkre szabott időben is intenzíven menjen át mindenkin a projektkultúra, érezze sajátjának, és hogy a hétköznapokból hozott emberi kapcsolatok is erősödjenek. A legnagyobb pozitívum, hogy a projekt céljai teljesültek: egy minősített tevékenységlistához rendelt kompetenciamátrix jött létre, amely a szabályozás oldaláról is átvizsgálásra került. Meghatározásra került, hogy milyen
szabályzatokat kell módosítani. Ez volt az alapcél, és ez teljes mértékben teljesült. A másodlagos cél a projektkultúra és a folyamatorientált működés megalapozása volt, ezt véleményem szerint szintén elősegítette a projekt. Ez ma már azért több, mint papír, hiszen az átszervezések már operatív módon is elindultak, van ahol már lezárultak. Lendületben van a szervezet. A változással fájdalmas lépések is járnak, a DRV kilépett a „komfort zónából” azzal, hogy egy ilyen típusú változást visz véghez. Sokan ezt ellenállással, kétkedéssel, vagy éppen ellenérzéssel fogadják. Az elkövetkezendő hónapokban a munkatársak kérdéseire válaszokat kell adni. Szükséges a cégnyilvánosság, aminek akkor lesz értéke, ha nem egyfajta információközlő szerepet tölt be, hanem párbeszédre is lehetőséget ad. Kollár József
„A munkatársak elkötelezetten végezték munkájukat.” Cservenné Boros Andrea projektmenedzser írása A szervezet-átalakítás folyamata szervezett módon, folyamatos kontroll alatt, mintegy 120 munkatárs bevonásával, projektmunka formájában zajlott A projektszervezeti működés és a külső tanácsadói támogatás biztosította a rendszerezett, tudatos átgondolását olyan lényegi kérdéseknek, amelyek felett az átalakítás tervezési szakaszában átsiklott a szervezet. Gondolok itt például a főmérnökök, üzemvezetők és üzemvezetőségek szerepére, a társasági központ és a területi egységek közötti feladatmegosztásra. Fontos eredmény az elkészült tevékenységlista, amely a műszaki szakterületek csaknem teljes tevékenységi körét, az egyéb támogató szakterületeken a műszaki területekhez kapcsolódó feladatcsoportokat tartalmazza. Felhasználhatósága többrétű, alapja a munkaköri leírások, a szabályozások, a Szervezeti és Működési Szabályzat elkészítésének, útbaigazítást ad felmerülő problémák esetén a szervezeti egységekhez tartozó kommunikációs és egyéb (pl. döntési) kompetenciák meglétére vonatkozóan. Az eredetileg 602 tevékenységsort tartalmazó tevékeny-
séglista a projektmunka folyamán egyébként 1861 sorra duzzadt. 167 tevékenységsor esetében jeleztek a munkacsoportok változó kompetenciát 2006. október 1. és 2007. január 1. összevetésében. Ez összhangban van a kétszintű irányítási – működési rendszer eredményt hozó, rutinszerű működéséhez mint célállapot-
hoz vezető szakaszokkal, melyeket a projektvezetés határozott meg. Lehetőség nyílt az egyes szakterületeken felmerülő kérdések azonnali, vagy rövid időn belül történő megválaszolására
a menedzsment részéről, továbbá a problémás pontok folyamatos egyeztetésére, megvitatására a projektszervezeten belül. Az ilyen típusú projektszervezeti működés, ha nem is teljesen ismeretlen a DRV munkatársai számára, de meglehetősen szokatlan. Szokatlan volt a „projektházban”, a munkatársak munkavégzési helyeitől, irodáitól elkülönülten folytatott munkavégzés, a szerverkommunikáció alkalmazása, és a vele együtt járó nyíltság, az információk szabad áramlása. A kezdeti nehézségek után, melyek elsősorban a fegyelmezett, szoros dokumentációs kötelezettségekhez kötődtek, a munkatársak elkötelezetten, megfeszített tempóban, a szokatlan körülményekhez alkalmazkodva, sőt az azokból adódó lehetőségeket kihasználva végezték munkájukat. Korai lenne még „győzelmi jelentést” készíteni, hiszen a projekt munkájának sikerét egy bizonyos idő eltelte után lehet majd teljes mértékben megítélni. Az eredményesség legfontosabb mutatója az átalakult szervezeti egységek működésének zavartalansága, a bizonytalansági tényezők kiküszöbölése. Projektmenedzseri felada-
taim mellett a Humán munkacsoport vezetőjeként is részt vettem a projekt folyamataiban. Munkacsoportunk két almunkacsoportból állt; a Humán feladatokból és a Belső nyilvánosságból. A Humán feladatok almunkacsoport feladata a műszaki folyamatok átalakításának támogatása, az új szervezeti struktúra felállása után a munkaszerződések elkészítése, illetve munkaviszonyok megszűntetése volt. Megtörtént a szabályzatok áttekintése, a feladatok, hatáskörök tisztázása. Elkészült a humán tevékenység kompetencia mátrixa, amelynek alapján világossá és egyértelművé vált a szakterület kapcsolódása a műszaki szakterülethez. A Belső nyilvánosság almunkacsoport feladata a projektről szóló általános tájékoztatáson túl a belső kommunikációval, rendezvényekkel, arculattal kapcsolatos feladatok üzemvezetőségekhez, főmérnökökhöz való kapcsolódási pontjainak áttekintése volt. A munkát a tervezett módon sikerült megvalósítani, a Társaság belső kommunikációs folyamatai a jövőben a kétszintű irányítási rendszerhez szabottan működnek. Cservenné Boros Andrea
munkacsoportvezetők
Interjú az SZK II. munkacsoport vezetőivel Az SZK II. munkacsoportjait irányító vezetőkkel csoportjuk célkitűzéseiről, illetve azok végrehajtásáról beszélgettünk, valamint arról, hogy milyen jelentősebb eredményt hozott véleményük szerint a projekt.
Ángyán Rudolf Üzemvitel munkacsoport - Az osztály szervezeti felépítéséből adódóan három almunkacsoportban végeztük a munkát, mely az üzemvitelt, a technológiát és a környezetvédelmet érintette. Az október 1-je után életbe lépő változások miatt rögzítettük a megváltozott kompetenciákat, megtörtént az új szabályok elkészítésének ütemezése, illetve részbeni elkészítése. - Feszített ütemben dolgoztunk, személyesen részt vettem minden almunkacsoport munkájában. Volt olyan munkatársam, aki a projekt idejére tervezett szabadságát halasztotta el, míg mások a szabadságuk alatt is bejöttek a megbeszélésekre. Az előre megszabott üléseken kívül egyéni feladatot is kaptak a projekttagok, melyet két ülés között kellett elvégezniük. A csoportban koordináló szerepet töltöttem be, és az egyeztetések lefolytatása volt a feladatom. Minden ülésen felmerült olyan téma, melyben dönteni kellett. Ezeket a kérdéseket közösen fogalmaztuk meg a kollégákkal. Az üzemvezetői munkacsoport tagjai és a tanácsadó cég képviselői rendszeresen látogatták üléseinket, a felmerült problémákat egyeztettük, az együttműködés végig konstruktív volt. Szeretném kiemelni, hogy a három almunkacsoport a biztonságos és minőségi szolgáltatás fenntartása mellett végezte el a munkáját. - A kitűzött célkitűzéseket sikerült határidőre, az előírásoknak megfelelően teljesítenünk. A legfontosabb változást a háromszintűről a kétszintű irányításra történő átállás jelenti, melynek kapcsán jelentősen nő szakosztályunk operatív feladatainak köre. Fontos eredménynek tartom, hogy elkészült az üzemviteli feladatok olyan szintű szabályozása, mely lehetővé teszi a teljes szabályozás év végéig történő megvalósítását.
Viola Ferenc Üzemfenntartás munkacsoport - A feladatunk az volt, hogy újragondoljuk az átalakuló szervezetben a szakterületünk feladatait, a feladatmegosztást és a folyamatok szereplőinek mozgásterét. Mind az öt almunkacsoportunk területét érintik a szervezetkorszerűsítéssel kapcsolatos átszervezések, így fontos célunk volt a változás lekövetése a szabályozó elemekben. - A széplaki projektházban kialakított feltételek és a szükséges infrastrukturális háttér biztosítása kedvezően hatottak a munkavégzésre. Biztosított volt a munka szakmaisága, hiszen az almunkacsoportokban az adott részterület szakem-
berei vettek részt, akik naponta foglalkoznak a felmerült kérdésekkel. Mi már részt vettünk az igazgatósági döntés előkészítésében is, amely az SZK II. koncepcióját és a 602-es listát tartalmazta. A projektmunka szűkre szabott időtartama alatt hatalmas munkát végeztek el a munkacsoportok. - Megítélésem szerint az alapvető célkitűzéseket sikerült teljesítenünk, ugyanakkor szükség van a folyamatos korszerűsítésre. Az eddig elvégzett munka még csak papíron létezik, s bár formálisan a szervezet-átalakítás megtörtént, a tényleges hatásait jelenleg csak modellezni tudjuk. A kétszintű irányítással az üzemvezetőségek szervezetileg más pozíciót foglalnak el, és ugyanez igaz a Központ szakosztályaira is. Közvetlen kapcsolat áll fenn az irányító és az operatív szint között. A másik fontos dolog, amit szeretnék megemlíteni, a változásokhoz való viszonyunk. A mindennapi gondolkodásunk részévé kell válnia, hogy nincsenek hosszútávon állandó megoldások, hanem folyamatosan alkalmazkodnunk kell a környezet változásaihoz a tulajdonosi kör, a fogyasztók vagy éppen a makrogazdaság tekintetében.
Molnár Béla Beruházás munkacsoport - A Beruházási munkacsoport alapvető feladata a beruházási tevékenység folyamatszerű felülvizsgálata volt, a „602”es listában szereplő tevékenységek kapcsolódási pontjainak meghatározása a különböző szakterületekkel, illetve a támogató tevékenységekkel. Ennek figyelembe vételével felül kellett vizsgálni a „602”-es listában a beruházást érintő tevékenységeket tartalmi szempontból is. - Az SzK-II-ben megfogalmazott célkitűzések végrehajtása a projekt tervben meghatározott „menetrend” szerint történt. Mivel az almunkacsoport összetétele nem csak a Beruházási Osztályhoz közvetlenül tartozó munkatársakból tevődött össze, így a csoportmunka során megjelentek olyan új szempontok is, amelyeknek a figyelembe vétele a későbbiekben mindenképpen hasznos és elengedhetetlen volt. Az így kialakított közös munkával megfogalmazott álláspont tükröződött az egy-egy nap lezárásakor készült dokumentumban, illetve emlékeztető-
10
munkacsoportvezetők
ben. Abban az esetben, ha értelmezésbeni problémák merültek fel igénybe vettük a tanácsadók segítségét. - Az elvégzett munka hasznos és eredményes volt, feltárva azokat a kapcsolódási pontokat, amelyekre az új szervezeti struktúrában kiemelt figyelmet kell fordítani. Annak érdekében, hogy az új szervezeti struktúrában a beruházási folyamatok lebonyolítása zökkenőmentes legyen a 7 MB szabályzatban a módosítások végrehajtása során kiemelt figyelmet kell fordítani a változások markáns megjelenítésére, különös tekintettel az üzemvezetőségek megváltozott szerepére és jelentőségére.
Borsányi Zoltán Beszerzés munkacsoport - Munkacsoportunknak két almunkacsoportja volt. Egyik magával a beszerzéssel, és a készletgazdálkodással, a másik pedig a pályáztatással, és a szerződéskötések pontosításával foglalkozott. - A célkitűzésekként megfogalmazott feladatokat végrehajtottuk; elkészítettük az új 5 MB szabályzatot, és az új Közbeszerzési Szabályzatot. Pontosítottuk, hogy október elsejétől a pályáztatás, illetve a beszerzés folyamatának hogyan kell működnie. - Munkánk során egyeztettünk minden területtel, és reményeim szerint eredményesen zártuk a projektet. A legjelentősebb változás, hogy kompetenciákban sikerült meghatároznunk, hogy a beszerzéssel, pályáztatással, szerződéskötésekkel kapcsolatban kinek mi lesz a feladata, illetve ki hogyan kapcsolódik a Beszerzési Osztály munkájához. Eléggé széttagolt volt a szerződéskötési rendszer, most már – a szakosztályokkal összefogva – nem kell egy-egy területen négy-öt-hat partnerrel szerződést kötni, hanem egy, maximum kettő céggel tudunk szerződéses kapcsolatot kialakítani. Átláthatóbbá válik a beszerzés folyamata, tudjuk pontosan, hogy mikor kit kell milyen problémával keresni, illetve a partnerek is tudják, hogy most már egy helyen is el tudják intézni a problémáikat. - A nagy tanulság az volt, hogy rendkívül hatékony a kollégákkal együtt, csoportosan dolgozni, mert így a különböző szakterületekkel azonnal lehet egyeztetni a véleményünket.
Jánossy Gábor Logisztika munkacsoport - Először is a logisztikai munkacsoport ráhangolódását kellett megteremteni, ami azzal indult, hogy a kiválasztásnál meg kellett találni a „húzóembereket” s köréjük rakni azokat, akik azonosulni tudnak a felvázolt célokkal. Ez szinte minden logisztikust érintett. Nem volt egyszerű, mert felborítottunk egy megszokott munkaritmust, és nem utolsósorban elvártuk a napi feladatok maradéktalan ellátását is, másrészt a projekt kultúrában való jártasság szinte mindenkinél hiányzott. - A fő feladat – mint minden szakterület esetében – az volt, hogy úgy illesszük a szervezetkorszerűsítés folyamatához saját tevékenységünket, hogy a hatáskörök, felelősségi szintek és jogosítványok egyértelműek legyenek. A munka során rájöttünk, hogy olyan tevékenységeket is végeztünk,
ami ugyan szabályozott volt, de más osztály felelősségi körébe tartozik. Ezektől „békésen” megváltunk. Amit fontosnak tartok megjegyezni, hogy minden munkacsoport kénytelen volt a saját szakterületén „túlterjeszkedni”, és belenézni más szakosztályok folyamataiba, megtalálni a kapcsolódásokat, vagy éppen a párhuzamosságokat. Ez nem azt jelenti, hogy eddig hiányzott volna a szabályozás, de a régit nem árt néha leporolni. Egy ekkora szervezetnél a szabályozottság elemi érdeke mindenkinek. Különösen fontos ez akkor, amikor az induló, kétszintű irányítás egy harmonikusabb együttműködést céloz meg a központ és a területi egységek között. - Amikor először ültük körbe az asztalokat, kiosztottuk a szerepeket, hangsúlyozva a csapatmunka fontosságát, így aztán mindenki arra törekedett, hogy az általa legjobbnak ítélt elképzelés kerüljön rögzítésre. Törekedtünk a mindenkori kompromisszumra, a legjobb intézkedések, elképzelések beemelésére. A logisztikai folyamatok átszövik a cég szinte összes szakterületét, hiszen a szállítóeszközök és munkagépek, a működtető humán erőforrás naponta kerül mérlegre. Rájöttünk, hogy a saját területünkön is, és ezen túl is egymásra vagyunk utalva, s csak úgy működtethetők a logisztikai folyamatok, ha támaszkodunk más – a műszaki és támogató – szakosztályok, az üzemek és üzemvezetőségek szabályozott folyamataira. - Az eredmények? A válaszom az is lehetne, hogy jó mulatság, férfimunka volt, és eredményesen zártuk a projektet, ami közhelynek számít. A szabályozottság egy dolog csupán, most jön az alkalmazás folyamata, az, hogy a gyakorlatban vajon visszaigazolódik-e mindaz, amit célul tűztünk ki, hogy az átalakuló szervezetben a különböző folyamatok összerendezettek legyenek, és egy irányba hassanak. Éppen ezért a projektzárással nem tekinthetjük befejezettnek a folyamatot, kinek-kinek a maga felelősségi körében, naponta hozzá kell tennie tudása legjavát. - Nekünk a logisztikán át kellett gondolnunk és megfogalmaznunk, hogy a 14+2 területi egységgel a megváltozott körülmények között hogyan működtessük a leghatékonyabban a gépjármű- és munkagépparkot. A központi irányítás sokkal több felelősséget hordoz, amit nem diktátumokkal, hanem együttműködő partnerséggel kívánunk érvényesíteni. A társaság most egy forrásban lévő borhoz hasonlítható, s talán ez a folyamat az erjesztő, hogy minél gyorsabban tiszta végeredményt kapjunk. A régi borosgazdák karácsony tájékán szokták asztalra tenni a megtisztult bort, remélhetően ez nálunk is így lesz.
Tóth Attila Támogató tevékenységek munkacsoport - Munkacsoportunkba öt almunkacsoport tartozott, a kontrolling, a pénzügy-számvitel, a vagyongazdálkodás, az informatika, a számlázási központ és az igazgatás. A feladatunk az volt, hogy megkeressük a támogató tevékenységek és műszaki folyamatok közötti kapcsolódási pontokat, illetve ennek kapcsán feltárjuk azokat a folyamatokat, melyek az eredeti listában nem voltak láthatóak. - Minden almunkacsoportunk értette a célkitűzések lényegét, és meghatározott ütemterv szerint végre is hajtottuk a feladatainkat. A projekt során többször egyeztettünk
munkacsoportvezetők a csoportokkal, a kontrolling almunkacsoport pedig a többieknek mintegy mintát adva segítette a munkájukat. A kontrolling csapattal szerveztünk egy nyílt napot is, melynek során az osztály minden tagja önkéntes alapon belefolyhatott a munkába. Rendkívül hasznosnak bizonyult a közös gondolkodás. - A támogató munkacsoport tagjainak a szervezetét és működését nem érintette az SZK II., az új szervezeti struktúrából következően a tervezés, a költséggazdálkodás és a beszámolók területét viszont igen. Ezeknek a folyamatokra történő leképezése a projekt lezárását követő időszakra tevődik.
-
Dónucz László Értékesítés munkacsoport
A mi munkacsoportunk az „Értékesítés” munkacsoporton belül az „Ügyfélszolgálat” almunkacsoport volt. Az Értékesítésen belül az „Önkormányzati kapcsolatok” csoporttal alkottunk két almunkacsoportot. Az általam vezetett csapatban ügyfélszolgálati munkatársak dolgoztak, illetve egy üzemvezető helyettest is beválasztottam magunk közé annak érdekében, hogy az üzemvezetőségek szemszögéből is lássuk a saját folyamatainkat. - Fő feladatként saját tevékenységeink közül azon ügyfélszolgálati folyamatokat kellett elsősorban átvilágítanunk, melyek a műszaki területhez kapcsolódnak. Később azonban világossá vált számunkra, hogy gyakorlatilag mégis egy teljes átvilágítást jelentő projektet kell végrehajtanunk. Így már nem csak azokat a tevékenységeket kellett lebontanunk, átvilágítanunk, megvizsgálnunk, ami konkrétan csak a jelenlegi szervezet-átalakításhoz kötődik, hanem minden egyéb más szakterülethez kapcsolódó feladatunkat is. -Ez nem volt új számunkra, hiszen január óta – mióta az ügyfélszolgálati szervezet felállt – ezt a folyamatot már végezzük. Megpróbáljuk minden egyes ügyfélszolgálati folyamat tekintetében a legjobb gyakorlatot megtalálni, majd azt továbbvéleményeztetjük a saját szervezetünkön belül, illetve azokkal a szakosztályokkal, amelyek kapcsolódnak a munkafolyamathoz. A gyakorlati tudnivalókat igyekszünk ezután leírni, és az ügyfélszolgálati kézikönyvben szerepeltetni. Ezáltal most már írásban is rögzített lesz minden munkavégzéshez szükséges gyakorlati feladatunk. - Az eredményeket illetően mindenképpen hasznos volt a munka, tekintettel arra, hogy számos kapcsolódási pont vonatkozásában végre kiderültek a felelősség- és hatáskörök. Több - eddig rendezetlen - pontban is eredményt értünk el. A cégvezetés döntéseket hozott olyan kérdésekben, amelyekben eddig nem jutottunk előrébb a szakosztályokkal. Említhetjük például a mérőcsere folyamatot, ahol
11
szoros kapcsolódási pontunk van az üzemvezetőségekkel, üzemfenntartási vonallal. Áttekintettük a szolgáltatás létrehozása-megszüntetése folyamatot is, ami az üzemvitellel egy másik nagy kapcsolódási pontunk. Itt a munkának inkább még a közepén vagyunk. Bizonyos feladatokat az üzemvitel átvállalt, és azt átmenetileg egy vezérigazgatóhelyettesi utasításban szabályozza, de ezzel a folyamattal, a szakosztállyal közreműködve a jövőben mindenképpen foglalkoznunk kell még. A mostani átmeneti időszakban az ügyfélszolgálat továbbra is csak általános tájékoztatást ad a bekötések létesítésével kapcsolatban, a tervek egyeztetése, a megfelelő engedélyek beszerezése céljából továbbra is az üzemvezetőségeket, illetve a főmérnökök mellett dolgozó üzemviteli munkatársakat kell felkeresnie fogyasztóinknak. Ezen a téren tehát még a végső eredményről nem számolhatunk be, inkább azt jelenthetjük ki, hogy áttekintettük a folyamatot, és látjuk, hogy mi az elérendő cél, de a megvalósítás érdekében még sokat kell tennünk a jövőben.
Somogyi Csaba Értékesítés munkacsoport - A megadott módszertant igyekeztünk követni. Több esetben, amikor úgy véltük, hogy elvégeztük a módszertan által előírt feladatokat, kihasználtuk a csoportmunka adta lehetőséget és folyamatleírásokat készítettünk az önkormányzati kapcsolatokat érintő egyéb feladatokról. - Ugyancsak csoportmunkában nyílt lehetőség észrevételeink megfogalmazására a Kontrolling munkacsoport által kidolgozott operatív tervezési folyamattal kapcsolatosan is. - Megpróbáltuk kihasználni a lehetőséget, és a lehető legtöbb személyes egyeztetést folytattunk le a többi munkacsoporttal. Köztük különösen fontosnak érzem az üzemvezetők munkacsoportjával lefolytatott konzultációkat, hiszen a területi igazgatók helyi kapcsolattartó szerepét a főmérnökök és az üzemvezetők veszik át. - Kitűzött céljainkat véleményem szerint sikerült teljesítenünk, és több olyan hasznos munkaanyag született, amelyet a későbbiekben a szervezetkorszerűsítés második ütemén túl is sikeresen tudunk majd felhasználni. - A legjelentősebb változásnak az üzemvezetőségek és az üzemvezetők megnövekedett felelőségi szintjét tartom. Különösen fontos ezen belül az üzemvezetők költséggazdai szerepköre. - Örömteli változás, hogy a Vállalkozási Osztály egy taggal bővült az átalakulást követően. Fehér Lászlóné Ibolya került át szervezetünkhöz, aki az egykori Somogy megyei igazgatóság területén fontos kapcsolattartó személy. Ibolya és Bárczyné Lupis Éva igzagatóságokon szerzett tapasztalatai nagyon hasznosnak mutatkoztak a munkacsoport munkájában. - A munkacsoporttagok felelőségüket átérezve szorgalmasan, lelkesen dolgoztak a projekt sikerén. A projektnapokon túl gyakorlatilag folyamatosan jutott háttérmunka, amit egyéb kötelességeik mellett mindig precízen teljesítettek. - Ezúton is szeretném megköszönni munkájukat, illetve a többi munkacsoportnak irányunkban megmutatkozó hasznos, konstruktív észrevételeit!
12
munkacsoportvezetők Sallai Zoltán Infrastruktúra munkacsoport
- A projekt során mi gondoskodtunk az informatikai háttér megteremtéséről és a projekttagok ellátásáról annak érdekében, hogy a folyamatos munkavégzésben ne legyen fennakadás. Az SZK II. kapcsán feladatunk az átszervezéssel kapcsolatos infrastrukturális háttér megteremtése az üzemvezetőségeken és a telepeken. A fejér megyei területi főmérnökség átköltözik Velencére, a székesfehérvári igazgatósági épülete pedig értékesítésre kerül. Október végéig kell a létesítmény kiürítéséről gondoskodnunk, ezzel párhuzamosan már folyik Velencén az üzemvezetőségi épület átalakítása. A Központból az Ügyfélszolgálat a széplaki irodaházba költözik, ahol ki kell alakítanunk a Kontakt Center megvalósításához szükséges hátteret úgy, hogy az 2007. január másodikától működőképes legyen. Elindítottuk Kaposváron a Guba Sándor utcai épület átalakításának és felújításának tervezési munkáit. Balatonakarattyán új épületrészt fogunk kialakítani, ahol a balatonvilágosi telephely munkatársai kapnak majd helyet. Ennek elkészülte után a világosi telephelyet megszüntetjük. Elkezdődnek a Központ épületében is az átalakítások. Az üzemvezetőségek és a telepek vonatkozásában folyamatosan mérjük fel az irodabővítési, informatikai és telefon igényeket. A feladatok végrehajtása a jövő évre is áthúzódik. - A telephelyek és az ingatlanok kapcsán a racionális gondolkodás irányába történő szemléletváltást tartom a legjelentősebb változásnak. A telephelyek koncentráltan lesznek elhelyezve, amely már rövidtávon is eredményes, hiszen az üzemeltetési, a fenntartási és az amortizációs költség előre láthatóan kevesebb lesz.
Folmeg Zoltán Energetika, munkabiztonság - Nekünk nagyon összetett feladatunk volt. Négy terület tarozik hozzánk - munkavédelem, tűzvédelem, energetika és rendészet - és ezzel egy munkacsoport foglalkozott. Itt az osztálynál a szervezeti változás június 1-én végbement. Mi már az új szervezetnek megfelelően álltunk föl, és nekünk ezt a szervezetet hozzá kellett igazítanunk ahhoz, amit a projekt során kidolgoztunk. Ez fő feladatunk volt, amit mindenképpen meg kellett oldanunk, mert a központi műszaki osztályok között mi voltunk az elsők, akik átalakultunk. A másik feladatunk lényegében az volt, hogy a szabályzatainkat hozzáigazítsuk az új helyzethez, bár itt is könnyebb helyzetben voltunk, mint a többiek, mert a mi szabályzataink június elsején változtak.
A munkavédelemi és a tűzvédelemi szabályzat október 1-től hatályos. Ezt mi úgy hajtottuk végre, hogy véleményeztettük is a szabályzatainkat; az észrevételeket pedig beillesztettük a szabályozásba. Az energetikai szabályzattal most foglalkozunk, illetve a rendészetnél egy munkautasítás lesz, aminek a véleményeztetése szintén megtörtént. A munka zökkenőmentesen zajlott. Rengeteget dolgoztunk, főleg a negyedik, ötödik fázisokkal, de a csoporton belül mindig a konszenzus volt a meghatározó. A folyamat rendkívül gyors volt, nagyon nagy mennyiségű munkát kellett igen rövid idő alatt elvégezni, és még látszanak azok a működési zavarok, amik ebből a nagyon gyors munkából adódnak, de remélem, hogy december végéig ezek kiküszöbölhetőek. A folyamat még nem állt meg. Nem csak a szervezet átalakítással kell foglalkozni, hanem azzal is, hogy az emberek fejében is rend legyen. - A legjelentősebb változás az lehet, hogy az osztályhoz kapcsolódott - már június elsejével - a rendészeti tevékenység is. A munkavédelmi, tűzvédelmi és rendészeti szolgáltatási tevékenységünk a DRV Zrt. egész területére kiterjed.
Lenthár József üzemvezetői munkacsoport - Az üzemvezetői munkacsoport fő feladata az volt, hogy az SZK II.-t mintegy alulnézetből vizsgálja, majd a felállítsa az üzemvezetői szervezetet. A mi dolgunk volt az esetleges hibák és problémás pontok feltárása, kiszűrése és a konstruktív kritizálás. A üzemvezetőket 5 jól képzett szakember képviselte; Éri László, Gilián Zoltán, Fucskár Vince, Varjaskéri József és Vecsera János, az ideális azonban az lett volna, ha valamennyi üzemvezető részt vesz a munkában. A projektben talán nekünk volt a legtöbb feladatunk, hiszen minden munkacsoport anyagát át kellett néznünk, alaposan ismernünk kellett a támogató tevékenységek anyagával kiegészített 602-es listát is. Az almunkacsoportokat felosztottuk egymás között, és rendszeresen jártunk konzultálni a csoportokhoz. A csapatunk mindent megtett azért, hogy a munkánk eredményes legyen, mindamellett az üzemvezetőknek az operatív tevékenységüket is el kellett látniuk. Csak teljes konszenzus alapján mondtunk véleményt bármiről, és építő kritikával álltunk hozzá a többi csoport munkájához. Drescherné Horváth Andrea – Ónodi Mónika
szakmai KOORDINÁTOR, MUNKACSOPORT TAGOK
„A munka feszített iramban zajlott”
Interjú Szebényi Tiborné szakmai koordinátorral Szebényi Tiborné projekt koordinátor -Elsősorban a Homo Regius által kiadott módszertan helyes értelmezésében segítettem a projektben résztvevő kollégák munkáját. Minőségügyi vezetőként ismerem Cégünk tevékenységeit és azok szabályozási rendszerét, ezért a módszertan megfelelő alkalmazásához „házi tanácsadóként” járultam hozzá. Feladatom volt még a munkacsoportok közötti koordináció javítása. A PIB tagjaként szerepem volt az elkészített anyagok zsűrizésében is. -Mindenképpen szeretném megemlíteni, hogy valamennyi munkacsoport lelkiismeretesen végezte el a feladatát. A rendelkezésünkre álló idő rövidsége miatt a munka feszített iramban zajlott, e miatt néhányszor nehézség adódott a módszertan értelmezésében, amit korrigálnunk kellett, ennek ellenére minden feladat határidőre elkészült. Legfontosabb célunk az volt, hogy október 1-én az SZK II. életbelépésével a szakterületek irányítását kézben tudjuk tartani, a kritikus folyamatok szabályozásai írásban elkészüljenek, és minél zavartalanabb legyen az átmenet a megváltozott szervezeti struktúra szerinti munkavégzés irányába, beleértve az infrastrukturális háttér biztosítását is. A projekt komoly - az eddigi tapasztalatom szerinti legnagyobb - felsővezetői támogatást kapott, amely jelentős segítséget jelentett. -Fontos eredménynek tartom, hogy elkészült a tevékenység kompetencia mátrix a műszaki, illetve az ezeket támogató és szervesen kapcsolódó egyéb folyamatokra. Megvalósult a Szervezetkorszerűsítés első szakaszából visszamaradt kapcsolódó tevékenységek egyeztetése, a kompetenciák világossá váltak, és fény derült szabályozásbeli hiányosságokra is. 2007. január elsejéig ütemezetten elkészül a teljes körű szabályozás, a jelenlegi szabályozási rendszerünknek megfelelően. Lényegesnek tartom továbbá, hogy az SZK II-ben résztvevők megismerhették ezt a projektkultúrát, és megtanulhatták a projektkommunikáció fejlett változatát, a szerverkommunikációt is. -Az SZK-II. projekt október 1-ével nem zárult le, hiszen két fontos szakasz még előttünk áll. 2006. december végéig a Társaság tevékenységeinek szabályozását teljessé kell tenni, és el kell készíteni a 2007. év tervezését. Az infrastrukturális háttér megteremtésében is jelentős munkák vannak vissza, továbbá bizonyos humán feladatokat is szükséges elvégezni. A menedzsment döntése értelmében az SZK-II. projektet követő feladatokat is projekt keretében fogjuk nyomon követni, annak érdekében, hogy 2007. első félévének végéig az SZK-II. projekt célkitűzéseit biztosan elérjük. Drescherné H. Andrea
13
Szakáli Anna az igazgatási almunkacsoport tagja - A folyamatok átvizsgálása során azokat a kritikus tevékenységeket, illetve kapcsolódási pontokat tártuk fel, melyek a szervezetkorszerűsítés kapcsán a műszaki vonalat érintették. Ennek keretein belül a tanácsadó cég segítségével és az általuk adott útmutatásokkal feltártuk azokat a pontokat a folyamaton belül, amelyek alapot adtak arra, hogy a folyamat irányítás és szabályozás segítségével a lehető legkevesebb problémával oldjuk meg az átalakítást. A 4. és 5. fázisban például mátrixok és más eszközök segítségével megkerestük azokat a tevékenységeket, amelyek rámutattak arra, hogy hol hiányos, lefedetlen a szabályozási rendszer. A 6. fázisban elkészült összegzés alapján kitűztük a határidőket, amikorra el kell készíteni az új szabályozásokat, illetve a már meglévők módosításait. Az egyeztetések során nagyon jó kapcsolat alakult ki a csoportok között, végig segítettük egymás munkáját. A feszített iram miatti esetleges feszültségek is gyorsan feloldódtak, hiszen a cél elérése közös akarat volt. Az igazgatósági almunkacsoportban a jó csapatszellem segítette a munkát, a területi munkatársak közreműködését ezúton is köszönjük. A projektben történő feladatvégzést nagyon hatékonynak tartom az összeadódó szakmai tudás miatt. Újszerű volt az a megoldás, hogy a munkacsoport- és almunkacsoport-vezetők otthonról is elérhették az SZK II. adatbázisát.
Csobai Edit a kontrolling almunkacsoport tagja -Mi, almunkacsoportban dolgozók információkat biztosítottunk a szakterületünkről, és együtt gondolkodva végeztük el a munkafázisok feladatait. A hangsúly a csoportmunkán volt. Az üléseken az egyéni, illetve háttérmunka során közös álláspontot alakítottunk ki. A különböző csoportok között természetesen voltak véleménykülönbségek. Ekkor szükség volt az egyeztetésekre, amely a csoportvezetők feladata volt. Ha nem sikerült konszenzusra jutni a PIB felé fordultunk kérdésünkkel. -Kritikusnak minősítettük a tervezés tevékenységcsoportunkat. A szervezeti változások következtében módosulnak a tervezési egységek, költségfelelősök stb. A 2007. évi üzleti tervezés módszertana és útmutatója elkészült. Jelenleg folynak a szakterületekkel az egyeztetések, a pontos kialakítás. Természetesen ezzel párhuzamosan módosul majd az SAP kontrolling modulja is. Drescherné H. Andrea - Ónodi Mónika
14
eredmények
A szervezetkorszerűsítés II. ütemének főbb eredményei, döntései Az SZK II. lezárását követően a 6 területi irányító egység, 24 alaptevékenységű üzemvezetőség és 5 nem alaptevékenysé-
gű üzem helyett október 1-től 4 régióban, 14 alaptevékenységű és 2 nem alaptevékenységű üzemvezetőségen folytatódik a munka. A szervezetkorszerűsítés II. ütemének lebonyolítására létrehozott projektszervezet a szolgáltatás biztonságának és fejlesztésének érdekében véglegesítette a tevékenységlistákat; átláthatóan és rendszerezetten rögzítette mindazon tevékenységeket, amelyeket a műszaki területek és a kapcsolódó szakterületek végeznek. Egyértelműen meghatározásra kerültek az egyes tevékenységekhez tartozó hatáskörök, felelősségek, és jogosítványok, valamint elkészültek a működés biztonságát garantáló legfontosabb szabályozások. A 2007. december 31-ei célállapot szerint a Központ elvi és operatív irányítási feladatokat lát el. A központi szakmai osztályok fő feladatai közé tartozik a stratégiai tervezés és elemzés, a vállalati
szintű fejlesztési feladatok (technológia, technika, működés) végzése, a vállalaton belül szakmai irányító szerep betöltése,
valamint a szakterületi szabályozási feladatok; a belső működési rend kialakítása, és a működés külső feltételeinek bizto-
feladatuk az üzemvezetőségeket felügyelő közműigazgató vezérigazgató-helyettes munkájának támogatása, érvényesítik a Központ akaratát, továbbítják az üzemek javaslatait, az ellenőrzés során szerzett tapasztalatokat. Ezen túlmenően együttműködnek a Központ szakmai osztályaival, végzik a kiadott feladatok végrehajtásának ellenőrzését, valamint javaslatokat tesznek a rendszerszintű, regionális változtatásokra az üzemvezetőségekkel és a szakosztályokkal együttműködve. Havária és rendkívüli üzemállapotok esetén a közműigazgató vezérigazgató-helyettes
sítása. A Központ feladata emellett az üzemvezetőségek számára biztosított - szabályozott szakterületi szolgáltatás.
felhatalmazása alapján - korlátozva az üzemvezető hatáskörét - operatív irányítást végezhetnek. A 4 fős főmérnöki gárda a
A központi irányítás szerves részét képezik a területi főmérnökök és közvetlen munkatársaik. A főmérnökök a közműigazgató vezérigazgatóhelyettes nevében járnak el, döntéseinek végrehajtásáról gondoskodnak. Összekötő híd szerepét töltik be a Központ és az üzemek között, alapvető
következőképpen állt fel: Kelet-balatoni terület: Lenthár József, Nyugatbalatoni terület: Csertán Gábor, Fejér megyei terület: Juhászné Hermann Margit, Somogy-Pécsi terület: Szalóczy Csaba. üzemvezetőségek Az - mint területi végrehajtó egységek - műszaki tevékenységük mellett a jövőben el kell, hogy lássák a költséggazdai szerepkört és a DRV Zrt. képviselét is. Tevékenységüket a szakmai és funkcionális osztályok iránymutatásával végzik, azokkal közvetlen kapcsolatot tartva. Tervezési egységként éves feladataikat naturáliákban és költségekben tervezik meg. Az üzemvezető ellátja az üzemegység operatív irányítási feladatait, hatáskörébe tartozik a tervében szereplő költségek költséghelyre történő elszámolhatóságának igazolása, rendelkezik az éves tervfeladatok megvalósításához, az alaptevékenység elvégzéséhez szükséges erőforrások felett, gondoskodik azok állagmegóvásáról, előírásszerű használatáról. Az új üzemvezetőségi szervezeti ábra a következő oldalon látható.
15
Új üzemveztőségi szervezeti ábra közgyűlés könyvvizsgáló
felügyelő bizottság zrt. igazgatóság
Központ Közműigazgató vezérigazgató-helyettes
műszaki szakosztályok főmérnök I.
főmérnök II.
főmérnök III.
főmérnök IV.
Balatonfüredi ivóvíz üzemvezetőség
Marcali üzemvezetőség
Balatonlellei szennyvíz üzemvezetőség
velencei üzemvezetőség
Balatonfüredi szennyvíz üzemvezetőség
nagyatádi üzemvezetőség
Fonyódi ivóvíz üzemvezetőség
siófoki ivóvíz üzemvezetőség
barcsi üzemvezetőség
keszthelyi ivóvíz üzemvezetőség
siófoki szennyvíz üzemvezetőség
pécs-mohácsi üzemvezetőség
keszthelyi szennyvíz üzemvezetőség
Tapoca-sümegi üzemvezetőség
1. sz. építési és fenntartási üzem
2. sz. építési és fenntartási üzem
Üzemvezetőségi struktúra Üzemvezetõ Üzemvezetõ helyettes
Adminisztrátor 1......n fõ
Üzemviteli ügyintézõ 1.....n fõ
Mûvezetõ I. üzem Telep
Anyagkezelõ gazdálkodó
Gazdasági ügyintézõ
Üzemfenntartási ügyintézõ 1.....n fõ
Mûvezetõ I. üzem Hálózat
Mûvezetõ II. üzem Telep
Mûvezetõ II. üzem Hálózat
Fizikai beosztású munkavállalók
Mûvezetõ ...n. üzem Telep
Mûvezetõ ...n. üzem Hálózat
16
Projektzárás Tihany, 2006. szeptember 29-30. Szeptember végén került sor a Szervezetkorszerűsítés II. projekt hivatalos záróértekezletére a Club Tihanyban. A rendezvényen a projektvezetés mellett a munkacsoportvezetők, almunkacsoportvezetők és a munkacsoportok tagjai is részt vettek. Az összejövetelen zajlott le a projekt utolsó fázisának - a szabályozásnak - a zsűrizése, a kialakított kompetenciák mintavételes ellenőrzése, valamint az együttműködési értékek meghatározása az SZK II. után. A továbbiakban napirendként szerepelt a szervezetek, csoportok közötti munkaetika, valamint - illeszkedve a Társaság jövőbeni elképzeléseihez - az egybegyűltek ízelítőt kaptak a változásmenedzsment alapjaiból, illetve különféle játékos csapatépítő feladatokat oldottak meg. 29-én, a szakmai programokat követően a projektszervezet tagjai jó hangulatú közös vacsorával ünnepelték meg a jól végzett munkát, majd a másnapi szakmai programokat követően hivatalosan lezárult a Szervezetkorszerűsítés II. fázisa.
Társaságunk vezetősége és kollektívája nevében ezúton is köszönjük a projektben résztvevő munkatársak elkötelezett szakmai és emberi hozzáállását, mellyel – sok esetben többlet terheket vállalva – mindent megtettek az SZK II. projekt sikeréért.
SZK II. követő Projekt 2006. október 11-én az SZK II. Projektirányító Bizottsága döntött az SZK II.-ből adódó feladatok elvégzésének, monitororozásának projekt keretében történő végrehajtásáról. Az SZK-II. követő Projekt célja a szervezetkorszerűsítésből adódó közvetlen feladatok nyomon követhető elvégzésének biztosítása, és az új szervezeti struktúra szerinti megfelelő munkavégzés (2007. 06. 30-ig rutinszerűvé váló) elsajátításának segítése. A PIB csoportosította az elvégzendő feladatokat, hozzárendelte a megfelelő munkacsoportokat, kijelölte azok vezetőit, és meghatározta az ütemezés elkészítésének módját. Az SZK-II. követő projekt fő területei, és a hozzárendelt munkacsoportok: • Humán munkacsoport: Vezető: Cservenné B. Andrea Fő feladatok: munkaköri leírások elkészítésének támogatása (munkakörök hatásköreinek egyértelművé tétele), oktatási igények felmérése, oktatások lebonyolítása, stb. • Szabályozások: Vezető: Szebényi Tiborné Fő feladatok: kritikus folyamatok szabályozásainak mielőbbi elkészítése, a szabályozások teljes-körűvé tétele, a dokumentációs rendszer felállítása a megújult szervezetben, stb. • Infrastruktúra: Vezető: Sallai Zoltán Fő feladatok: az új szervezet megfelelő infrastruktúrájának (iroda, telefon, informatikai háttér, stb.) biztosítása • Tervezés: (költséggazdai szerepkör elsajátítás): Vezető: Tóth Attila Fő feladatok: tervezési utasítás elkészítése, a 2007. év tervezése, a 2008. év tervezésének előkészítése, stb. • Informatika: Vezető: Kellei Gábor Fő feladatok: az informatikai rendszerek hozzáigazítása az új szervezethez • Szervezetfejlesztés: Vezető: Viola Ferenc Fő feladatok: az SZK-II. feladat végrehajtás monitorozási rendszerének felállítása, és a főmérnöki szervezet új szerepkörének (2007. július 1-től) megtervezése. A PIB a projekt menedzseréül Szebényi Tibornét jelölte.
