Seeking pure optimization

Seeking pure optimization Make Love, Not War —John Lennon

Bachelorscriptie Stan van Doggenaar 3261500 Communicatie management 4D Juni 2007

Hoge School inholl and Communication, media and art

In opdracht van Dunmore – Realizing good intentions

Voorwoord Een email van Frank van Empel, een freelance journalist, stond aan de basis van deze scriptie. Een prikkelende email, met een uitgesproken mening over m vo en de gedachte hier achter. Frank heeft de email speciaal voor deze scriptie herschreven als voorwoord. Maar eerst wil ik van de gelegenheid gebruik maken een dankwoord uit te spreken aan een aantal mensen. Om te beginnen wil ik alle mensen die ik heb geïnterviewd bedanken voor hun medewerking. Hun specialisme heeft een doorslaggevende invloed gehad op het onderzoek. Ook Cindy Nijlhof, wie me namens inholl and door de bewogen maanden van afstuderen heeft geholpen, wil ik bedanken. Bovenal wil ik Dunmore bedanken, het bedrijf dat me een zeer uitdagende afstudeeropdracht heeft voorgelegd. Tot slot verdient één man een speciaal dankwoord. Rob Gooijer van Dunmore. De man, die tussen al zijn activiteiten -Saabs met open dak kopen, de perfecte swing slaan op de golfcourse, heupjes wiegen in de hipste tenten van Amsterdam, surfen in Fernando de Noronha en niet te vergeten; abn amro en Dunmore op de kaart zetten – toch nog tijd heeft weten vrij te maken om deze student, bij het vooral veel vallen en soms ook een beetje opstaan, bij de hand te nemen en de weg te wijzen in zijn ontdekkingstocht. De ontdekkingstocht, die liep door de bewogen wereld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nu is het woord aan Frank: De uitgelijnde mens Maatschappelijk verantwoorde ondernemers planten bloemen in velden die zij – of hun vrienden – eerst hebben kaalgevreten. Net als alle andere managers kennen ze alleen de rechte lijn naar het doel en hebben geen benul van selectiviteit. Een rechte lijn, met een begin en een eind, in de natuur is bijzonder. De rechte lijn is bedacht door de mens. Het principe van lineariteit is de basis onder het ordenen zoals mensen dat gewoon zijn te doen. Denken in termen van oorzaak en gevolg. Het is een reductie van de realiteit. De rechte lijn staat symbool voor: grip willen krijgen op, zekerheid zoeken, risico’s mijden, beheersen. De rechte lijn kent geen breedte of diepte, laat staan een tijdsdimensie. De rechte lijn is eendimensionaal.

Het principe van selectiviteit staat hier diametraal tegenover. Hier is geen begin en eind, geen oorzaak en gevolg, geen verklaring. Als je daarvoor open stelt herken je patronen. Maar het heeft meestal geen zin die te willen verklaren. Ons begrip van de werkelijkheid is nu eenmaal beperkt tot wat onze zintuigen waarnemen en onze hersenen interpreteren. Bij selectiviteit doen we als mens afstand van de idee dat er een absolute waarheid is die we kunnen weten en die ons in staat stelt om te voorspellen wat er gaat gebeuren. Selectiviteit staat voor vertrouwen in natuurlijke krachten, avontuur, kansen grijpen, aanpassen, meebuigen. Selectiviteit gaat alle kanten op en kent dus per definitie meerdere dimensies. Bij de rechte lijn hoort het managen. Managers stellen doelen, of die doelen worden hen opgelegd door hun bazen. Ze worden beoordeeld op het feit of hun plannen worden gerealiseerd en hun doelen worden gehaald op de meest voordelige manier. Operationele excellentie staat hoog in het vaandel. De

W. Dinten (2006), Met gevoel voor realiteit, herkennen van betekenis bij organiseren, Eburon Delft

seek ing pure optimization

manager moet ingrijpen, hij moet actie ondernemen, laten zien dat er door zijn toedoen iets verandert. De manager reageert als een robot. Wijkt hij af, dan wordt hij uitgelijnd. Tot hij weer eendimensionaal, voorspelbaar en fantasieloos is.

Bij selectiviteit hoort besturen. De goede bestuurder pretendeert niet alles te weten en te kunnen.

Hij zorgt ervoor dat zijn organisatie in wisselwerking met de omgeving blijft. Mensen binnen de organisatie mogen doelen stellen, maar als die de zaak in de war sturen en de evolutie binnen en/of buiten de betreffende organisatie verstoren, dan grijpt een bestuurder in. Bestuurders zijn niet geprogrammeerd. Ze luisteren en stellen vragen. Ze hebben er begrip voor dat dingen niet altijd lopen zoals ze moeten lopen. Ze houden er niet van om anderen te controleren en af te rekenen, maar willen anderen boeien, zien groeien en plezier met hen maken. Bij de rechte lijn horen organisaties die hun eigenbelang centraal stellen. De overheid wantrouwt hen en stelt daarom regels en schrijft toezicht voor. De liberalisering van allerlei tot voor kort gesloten ‘markten’ – die voor post, telecommunicatie, openbaar vervoer, energie bijvoorbeeld – gaat niet voor niets gepaard met de introductie van een overweldigende hoeveelheid toezichthoudende organen, met zielige afkortingen: ctsv, opta, afm, mna, dte. Het kapitalisme wordt door dergelijke Big Brothers geknecht en de weg opgedrongen van het communisme. Politici nemen belangrijke taken van het management waar. Managers kunnen niet meer rechtlijnig hun doelen bereiken en nemen hun toevlucht tot list en bedrog. Dat wil zeggen: de fantasielozen onder hen. Meer gewiekste managers bekwamen zich in obliguity. Zij benaderen hun doel via een omweg. Een kromme lijn. Een boogballetje. Fantasieloze politici en gatekeepers laten zich daardoor in de luren leggen. Creativiteit is nu eenmaal niet hun kracht. Hun kracht is controle, beheersing. En hun lot is saaiheid, gebrek aan avontuur, brave ouders en rebellerende kinderen. Corporate governance is een poging om het besturen via regels terug te brengen in de wereld van op aandeelhouderswaarde gebaseerde ondernemingen. Besturen zonder regels is voor managers uitgesloten. Regels geven houvast. Als bestuurders verklede managers vallen gemakkelijk door de mand. Ze vliegen op de automatische piloot. Weliswaar de verkeerde kant uit, maar wel in stijl. Rechtlijnig, fantasieloos. Volg deze regels nauwgezet en je krijgt geen problemen met de politiek. Je bent immers maatschappelijk verantwoord bezig. Toch? Je vrienden (ook suffe managers) beamen het immers. Het debat over maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in dezelfde context worden geplaatst. Het is een restauratie van een afgebladderde managementstijl. Degenen die dit debat voeren gaan uit van normen en waarden. Ze willen dat hun organisatie aansluiting vindt en houdt bij wat er in de omgeving (de maatschappij) gebeurt, maar ze zijn uit het verkeerde hout gesneden. Ze gebruiken managementtechnieken om te besturen. Ze zijn niet echt. Ze zijn rechtlijnig en hebben geen benul van selectiviteit. Maar doen wel alsof. Hun verhalen over maatschappelijk verantwoord ondernemen klinken daardoor vrijwel altijd ongeloofwaardig. Sterker: ze zijn ongeloofwaardig. Vaak wordt een uitgerangeerde manager ermee belast. Zo van: ‘Iedereen doet het, dus wij moeten het ook doen. Jan Jaap ga eens kijken wat dat is, mvo, en hoe wij dat zonder al te hoge kosten kunnen invoeren.’ De woorden ‘maatschappelijk verantwoord’ geven de hypocrisie aan. De betreffende ondernemingen volgen keihard de rechte lijn naar hogere beurswaarde, maar doen dat wel maatschappelijk verantwoord. Dat wil zeggen: ze planten bloemen in velden die zij - of hun vrienden - eerst hebben kaalgevreten. Echt maatschappelijk ondernemen komt van binnenuit. Het is echt en dat hoor je. Tenzij je zelf ook rechtlijnig bent en geconditioneerd in het management denken.

© Frank van Empel

Vught, 9 juni 2007


Inhoudsopgave 1. Inleiding 6 1.1 Aanleiding 7 1.1.1 Relevantie Dunmore 1.1.2 Persoonlijke relevantie 1.1.3 Maatschappelijke relevantie 2.

Organisatieomschrijving 2.1 Mensen 9 2.2 Cultuur 10 2.3 Umfeld 10

9

3. Deskresearch & theoretisch kader 11 3.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 3.2 Doelgroepen 12 3.2.1 De Staat 3.2.2 De Markt 3.2.3 De Civil society

11

4. Doel- en vraagstelling & attenderende begrippen 4.1 Invloed 16 4.1.1 Imago en reputatie 4.1.2 Wet- en regelgeving 4.1.3 Stakeholders 4.1.4 Concurrentie en bewustwording 4.1.5 Transparantie 4.1.6 Globalisering en internationalisering 4.2 m vo-beleid en gedrag 18 5. Verantwoording van methoden en technieken 5.1 Methoden 20 5.2 Validiteit 21 5.3 Onderzoekseenheden 21 5.4 Interviewproces 21 5.4.1 Afspraak en introductie 5.4.2 Vragen en antwoorden 5.4.3 Afsluiting 5.5 Analyse 22

15

20

6. Resultaten & analyses 24 6.1 Mainstream 25 6.2 Waar een wil is blijkt geen weg 28 6.2.1 m vo invloedsproces


7. Conclusies & aanbevelingen 37 7.1 Conclusies 37 7.2 Algemene aanbevelingen 38 7.2.1 Imagocampagne 7.2.2 Positionering 7.2.3 Tell about it 7.3 Aanbevelingen Dunmore 40 7.3.1 Workshop 7.3.2 Het Lagerhuis 7.3.3 Your work, My work 7.3.4 Crowdsourcing Literatuur

42


1. Inleiding 1995, het Brent Spar dilemma. Wie kent het niet? Greenpeace en Shell lagen in de clinch over het al dan niet af laten zinken van het Brent Spar laadstation. Shell wilde het laten afzinken, maar volgens Greenpeace was het een stuk milieuvriendelijker om het op land af te breken. Toen Shell Brent Spar toch wilde laten afzinken, riep Greenpeace op tot een wereldwijde boycot van de Shell pompstations. Door deze actie was Shell genoodzaakt Brent Spar toch op land af te breken. De hele affaire heeft Shell een enorme imago- en reputatieschade opgeleverd. Echter, achteraf bleek dat Shell Brent Spar beter had kunnen laten afzinken, omdat dit veiliger en beter voor het milieu was. Ook Greenpeace heeft toen in betrouwbaarheid en imago verloren bij de stakeholders. De Brent Spar affaire was voor Shell en veel multinationale ondernemingen (mno) de kickoff voor een duurzamer beleid. Ze werden wakker geschud en hadden aan den lijve ondervonden wat voor een invloed maatschappelijke groeperingen kunnen hebben op het imago en de reputatie van een bedrijf. Dit was voor Shell de aanleiding om onder meer een annual sustainability report te lanceren en daarnaast voorzichtig de dialoog aan te gaan met maatschappelijke groeperingen als Greenpeace. Nu, twaalf jaar na het Brent Spar debacle heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen (m vo) een enorme vlucht genomen. Maar helaas gaat de ontwikkeling in de relatie tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven in ‘slakkentempo’ en is de overheid er tot op de dag van vandaag niet in geslaagd dit doeltreffend te bevorderen. Waarom? Maatschappelijke groeperingen en bedrijven hebben een totaal verschillende dna, een andere cultuur, ze hebben moeite met elkaars belang bij m vo! Deze uitspraken zijn gewaagd en ook al zal het onderzoek ze onderbouwen, zal menigeen het hier niet mee eens zijn. Het is dus duidelijk dat m vo bij veel bedrijven niet meer weg te denken is. Ze zijn vertrouwd met de toegevoegde waarde en het belang van m vo. Bij bedrijven is er dan ook een groeiende aandacht voor ketenverantwoordelijkheid, hierdoor zullen ze onder meer hun toeleveranciers stimuleren ook duurzaam te ondernemen. Maatschappelijke groeperingen proberen bedrijven te helpen bij het vormgeven van hun m vobeleid, maar zijn ook bereid ze aan de schandpaal te nagelen als bedrijven een (kleine) misstap begaan. Bedrijven hebben moeite met deze dualiteit van maatschappelijke groeperingen, en kampen met vragen als: kunnen we ze vertrouwen? Moeten we met ze samenwerken? Moeten we ze negeren? Maatschappelijke groeperingen kampen op hun beurt weer met vragen als: moeten we kennis overdragen? Moeten we actie ondernemen? Moeten we een coalitie aangaan? Wat heeft de meeste en beste invloed op dit bedrijf? In dit onderzoek wordt in kaart gebracht wat de invloed van maatschappelijke groeperingen op het m vo-beleid van bedrijven is. Ook wordt er gekeken naar elementen die hierbij een belangrijke rol spelen. Het onderzoek zal gebaseerd worden op literatuurstudies, deskresearch en diepte interviews. De uitkomsten van het onderzoek geven de ruimte algemene communicatieve aanbevelingen te doen richting maatschappelijke groeperingen en bedrijven, met als doel de samenwerking en communicatie tussen deze twee partijen te optimaliseren. Maar hoe kan

Belanghebbenden


Dunmore, de opdrachtgever, anticiperen op en participeren in dit vraagstuk? Na de algemene aanbevelingen, zullen er aanbevelingen voor Dunmore volgen. De opbouw van het onderzoek is als volgt; in hoofdstuk 1 is uiteengezet waarom en voor wie dit onderzoek heeft plaatsgevonden, hoofdstuk 2 geeft een overzicht van Dunmore, de opdrachtgever. Hoofdstuk 3 bestaat uit deskresearch en een theoretisch kader. Hoofdstuk 4 behandelt de vraag-en doelstelling en attenderende begrippen voor het onderzoek. In hoofdstuk 5 is de methodiek van het onderzoek verantwoord en operationeel gemaakt. Hoofdstuk 6 volgt met de resultaten en analyse van de interviews, bij deze analyse is andere relevante informatie en literatuur ook geanalyseerd. In hoofdstuk 7 zijn aan de hand van de uitkomsten van de analyse, conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

1.1 Aanleiding Primair zal het onderzoek relevant zijn voor Dunmore, de opdrachtgever. Daarnaast kent het onderzoek een persoonlijke en maatschappelijke relevantie. 1.1.1 Relevantie Dunmore Dunmore is een startende onderneming die haar weg probeert te vinden in de bewogen wereld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze weg ligt vooral in het territorium van de maatschappelijke groeperingen. In tegenstelling tot veel maatschappelijke groeperingen heeft Dunmore een winstoogmerk. Dunmore richt zich op het implementeren en ondersteunen van m vo projecten bij bedrijven, oftewel, Dunmore ondersteunt bedrijven die hun m vo-beleid proberen vorm te geven. In grote lijnen omvat de business van Dunmore het volgende: a.) organisaties helpen in hun “zij maken het verschil” doelen te realiseren (m vo doelen); b.) bedrijven stimuleren “groene” producten te ontwikkelen; c.) gedragsveranderende initiatieven lanceren om een betere wereld te creëren. Dunmore zal met de uitkomsten van dit onderzoek potentiële klanten, de doelgroepen van dit onderzoek, benaderen. Dunmore kan afhankelijk van de uitkomsten, aanbevelingen doen richting potentiële klanten. De klant kan deze aanbevelingen adopteren, waarbij Dunmore een adviserende rol zal innemen. 1.1.2 Persoonlijke relevantie De persoonlijke relevantie die centraal staat voor dit onderzoek is te allen tijde: afstuderen. De afstudeerscriptie moet een kroon op het werk van de afgelopen vier jaar zijn. Met deze kroon moet ik mezelf kunnen promoten in de wereld van communicatie. Voordat ik mezelf ga promoten in de wereld van communicatie, wil ik nog een masterstudie doorlopen. Voor een enkele vervolgstudie is de studiegeschiedenis belangrijk. Een belangrijke motivatie dus om een kundig rapport af te leveren. Naast deze egocentrische persoonlijke relevantie, is er ook een idealistische persoonlijke relevantie. Namelijk: iets toevoegen aan de maatschappij. Deze idealistische doelen zullen aansluiten bij de hieronder uiteengezette maatschappelijke relevantie. 1.1.3 Maatschappelijke relevantie Maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat ons allemaal aan. Hoogst waarschijnlijk heeft iedereen de documentairefilm An Inconvenient Truth van Al Gore gezien, of er van gehoord. Menselijke activiteiten leggen een zware druk op de natuurlijke functies van de aarde. Deze documentairefilm gaat vooral over de opwarming van de aarde en de gevolgen hiervan. Ondanks


de schokkende feiten van deze documentairefilm hoeven wij de toekomst niet pessimistisch te zien. De techniek en mogelijkheden zijn er om het tij te keren. Naast het klimaatvraagstuk (de natuur) zijn er nog andere grote problemen in de wereld. Zo is in veel landen het schenden van mensenrechten, kindersterfte, belabberde werkomstandigheden en bittere armoede nog aan de orde van de dag (Van den Ende, Kunneman en Dubel, 2005: 8). Kortom, de urgentie voor m vo is hoog. Bedrijven hebben een belangrijke rol in deze maatschappelijke vraagstukken. Er zijn maatschappelijke groeperingen die bedrijven trachten aan te spreken (controleren, stimuleren, informeren en confronteren) op hun rol in de samenleving, dit alles met als doel: bedrijven maatschappelijk verantwoorder te laten ondernemen. Dit proces van aanspreken loopt helaas niet altijd even soepel. Dit onderzoek zal maatschappelijk relevant zijn, omdat er algemene aanbevelingen worden gedaan richting maatschappelijke groeperingen en bedrijven, met als doel de samenwerking tussen deze twee partijen en de invloed van maatschappelijke groeperingen op bedrijven te optimaliseren. Uiteindelijk zal de gehele maatschappij de vruchten plukken van een vruchtbaardere samenwerking.


2. Organisatieomschrijving Dunmore is een startende onderneming. Een onderneming die haar weg probeert te vinden in de wereld van m vo. Het is in deze opkomende markt belangrijk om je te onderscheiden van de concurrentie. Dunmore doet dit middels haar voornaamste unique selling point(usp): partners. Met partners als The Entertainment Group, Tendris, m vo-Nederland, Samenleving en Bedrijf, Sense of Victory en Intrigue (Figuur 1.) kan Dunmore ondernemingen op elk niveau bedienen. Bijvoorbeeld met een groen marketingplan of een interne motivatiecampagne. Dunmore heeft hier de mensen en het netwerk voor. Figuur 1. de situatieschets hieronder visualiseert de omvang van Dunmore, en deze is klein. Dit is geen nadeel, dit geeft Dunmore juist de ruimte snel te participeren in en anticiperen op bepaalde projecten en pitches, oftewel, er zijn geen bureaucratische belemmeringen. Onder Figuur 1. de situatieschets, een uiteenzetting van de geschiedenis en waarde van de drie partners gevolgd, door een bondige omschrijving van de organisatiecultuur en het umfeld.

Figuur 1. Situatieschets Dunmore

2.1 Mensen Elsemieke Havenga is gespecialiseerd in workshops en mediatrainingen en werkte onder meer voor RTL Nieuws. Daarnaast is zij actief als coach en communicatiedeskundige. Elsemieke publiceerde in 2006 het boek ‘Zij maken het verschil’. Hierin onderzocht zij de dromen, drijfveren en tegenslagen van dertien bijzondere mensen die stuk voor stuk iets willen toevoegen. Dit project deed haar besluiten te stoppen als presentatrice om als ondernemer zélf het verschil te maken. Elsemieke is ex-topsporter en weet dus wat vechten voor resultaat betekent. Ze speelde tien jaar

www.dunmore.nl


in het Nederlands dameshockeyteam waarmee ze internationale successen behaalde, zoals het Olympisch goud in Los Angeles. Rob Gooijer werkt graag met gedreven mensen en is nauwelijks in staat om ‘in the box’ te denken. Rob heeft jaren ervaring met coaching en training en vervulde diverse functies binnen grote organisaties. Telkens op zoek naar verandering, was hij onder andere werkzaam op recruitment, operations en communicatie. Zijn laatste baan was business development manager bij Ordina en Clockwork. Else Kodde combineerde met haar bureau Elsewhere Communications creativiteit en commercieel inzicht. Met een kernachtige aanpak, zorgvuldige regie en een adequate planning weet zij grote projecten te realiseren. Zo was zij betrokken bij het Holland Heineken House in Sydney, het huwelijk van Willem Alexander en Maxima en het programma ‘Entrepreneur of the Year’ van Ernst & Young.

2.2 Organisatiecultuur De bovenstaande profielschetsen van de partners onthullen al enigszins hoe de organisatiecultuur van Dunmore is. Namelijk; creatief, ambitieus, klantgericht, kernachtig, innovatief, dynamisch en anders.De organisatie leunt op deze kernbegrippen. Het is niet voor niets dat de cultuur van een organisatie vaak als een structurerend element wordt beschouwd (van Riel: 395). Door intern deze kernbegrippen hoog in het vaandel te zetten, is het bij Dunmmore vanzelfsprekend dat dit ook extern wordt gecommuniceerd, naar klanten, opdrachtgevers en andere belanghebbenden. Bij Dunmore staat de professionele bureaucratie centraal. De organisatie van Dunmore bestaat uit drie communicatieadvies professionals die vanuit hun eigen ervaring en achtergrond de kern van de organisatie vormen. Zij staan dan ook bij de aanvang van de ontwikkeling van elk beleid (Ibid.).

2.3 Umfeld Het umfeld van Dunmore kan grofweg in drie belangrijke groepen worden verdeeld, te weten: a.) stichtingen; b.) verenigingen; c.) commerciële bedrijven (n v’s, bv’s). Dunmore valt onder de laatste groep. Dunmore is een bedrijf met een winstoogmerk en richt zich daarom vooral op bedrijven, bedrijven die hun m vo-beleid willen vormgeven. In de bijlage is een PowerPoint presentatie opgenomen, waarin dieper wordt in gegaan op de markt waarin Dunmore opereert. Ook de kansen en bedreigingen voor Dunmore worden belicht.


10

3. Deskresearch & theoretisch kader De geschiedenis van m vo gaat verder terug dan menigeen zal denken. Zo richtte Philips aan het begin van de twintigste eeuw al sport- en ontspanningsverenigingen op en liet huizen bouwen voor haar medewerkers. De onderneming voelde een belangrijke verantwoordelijkheid voor haar medewerkers. Deze periode kan beschouwd worden als de fundering van m vo. Helaas hebben ingrijpende gebeurtenissen in onze geschiedenis er voor gezorgd dat dit proces niet door ontwikkelde; denk hierbij vooral aan de tweede wereldoorlog, die de economie verwoeste. In de daarna verstreken jaren boekten bedrijven weinig vooruitgang op hun m vo-beleid en gedrag. Ondanks maatschappelijke groeperingen, die benadrukte dat m vo noodzakelijk was om anderen, elders en later in hun behoeften te kunnen voorzien. Bedrijven waren van mening dat ze zich aan de wet diende te houden en daarmee opereerden zij: ‘verantwoord’. Vooral het, reeds in de inleiding beschreven: Brent Spar debacle, in de jaren ’90, heeft deze opvatting bij bedrijven doen kantelen. Bedrijven werden wakker geschud en zagen de vraag die er bij de stakeholders, met name de consument, was naar bedrijven die bewust en serieus omgingen met m vo. Bedrijven zonder m vo- beleid, zagen opeens dat ze een groot risico liepen op imago- en reputatie schade. Wat uiteindelijk een negatieve impact heeft op het bedrijfsresultaat. Om deze reden gingen bedrijven Annual sustainibility reports uitgeven en voorzichtig dialogen aan met maatschappelijke groeperingen. De jaren ’90 kunnen dan ook met recht worden gezien als de doorbraak op het gebied van m vo, hoewel deze nog minimaal was. Toch verklapt de inleiding ook enigszins hoe de verhoudingen tussen bedrijven en maatschappelijke groeperingen, meer dan een decennium later, zijn. Namelijk: vaak scheef, stroef, moeizaam en inefficiënt; er is sprake van een andere dna. Echter, er is een positieve ontwikkeling gaande, naast de opgangkomende dialogen tussen de partijen, groeit de bewustwording bij bedrijven, mede door de publieke opinie, de documentairefilm An Inconvenient Truth van Al Gore en niet te vergeten de afgelopen ‘warme’ winter. De complexiteit van m vo, geeft geen ruimte tot een ‘open’ oriëntatie van het onderzoeksveld. Er zullen dan te veel irrelevante onderzoeksgebieden worden belicht. Om deze reden zal dit sturend gebeuren, aan de hand van de doelgroepen van dit onderzoek. Maar eerst zal er een duidelijke definitie van m vo worden vastgesteld die, wordt gehanteerd in dit onderzoek.

3.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaam ondernemen, sustainability, ethisch ondernemen. En zo zijn er nog tal van termen voor het fenomeen voor bedrijven die bewust om gaan met triple-P bottom line (John Elkington, 1997), waarin de 3P’s; People, Planet and Profit in balans moeten zijn. Oftewel, ondernemingen zouden niet alleen aan winsten (profit), maar ook aan mensen, onder wie toekomstige generaties (people) en de aarde en het milieu (planet) moeten

http://www.duurzamegroei.nl/duurzaam.php?cat=6


11

denken (Van Tulder & Van der Zwart, 2003:26). De grote verscheidenheid aan ondernemingen, stakeholders en maatschappelijke omgevingen en maatschappelijke doelstellingen maakt m vo als verschijnsel gevarieerd en complex. Het is dan ook lastig om er een eenduidige, algemeen toepasselijke en geaccepteerde definitie voor te vinden (ser, 2000: 9). Zo zal voor een multinationale onderneming als Unilever, m vo een andere betekenis hebben dan voor ‘de bakker om de hoek’. In dit onderzoek zal worden uitgaan van de volgende (neutrale) definitie: Maatschappelijk verantwoord ondernemen is wanneer een bedrijf rekening houdt met het effect van het bedrijf op het milieu en de mensen binnen en buiten het bedrijf. Hierbij spelen alle kernprocessen van het bedrijf een rol. Van inkoop tot personeelsbeleid en marketing.

3.2 Doelgroepen De primaire doelgroepen van dit onderzoek zijn: bedrijven en maatschappelijke groeperingen. Secundair zal worden gekeken naar de Rijksoverheid. Om de verschillende rollen van deze groepen bij m vo toe te lichten zal de Maatschappelijke driehoek van Van Tulder en Van der Zwart worden gehanteerd. Met de Maatschappelijke driehoek kunnen we het functioneren van de samenleving analyseren. Elke hoek van de samenleving organiseert zich op een heel specifieke manier en met een eigen logica. In dit onderzoek wordt niet inhoudelijk in gegaan op de maatschappelijke driehoek.

Nederlandse Rijksoverheid

sta at

Bedrijven (mno / mk b)

m ar kt

Maatschappelijke groeperingen

ci v il societ y

Figuur 2. Maatschappelijke driehoek, zoals gehanteerd in dit onderzoek De Maatschappelijke driehoek onderscheidt drie hoofdinstituties, te weten: de staat, de markt en de burger (civil society). Het functioneren van deze maatschappelijke sferen –apart en in interactie met elkaar- bepaalt de manier waarop een samenleving als geheel functioneert. De drie sferen hanteren ieder een eigen logica, rationaliteit en ideologie. Bovendien hebben ze in principe, een aparte plaats en rol in de maatschappij. (Van Tulder en Van der Zwart, 2003: 23, 24).

http://www.mvonederland.nl


12

3.2.1 De Staat In dit onderzoek zal de rol van de Staat, zoals te zien in figuur 2. beperkt worden tot de (Nederlandse) Rijksoverheid en hun rol in de invloed die maatschappelijke groeperingen hebben op bedrijven. Uit het rapport: Terugblikken en Vooruitzien (februari 2007), dat uitgevoerd is door het Ministerie van Economische Zaken, blijkt dat m vo sterk leeft in Nederland en niet meer weg te denken is. Onder meer hierdoor en door de kopgroep positie die Nederland in Europa inneemt op het gebied van m vo, geeft het kabinet aan prioriteit toe te kennen aan m vo, en een verdere doorbraak actief te zullen ondersteunen. De overheid wil dat uiteindelijk alle bedrijven aan m vo doen. De overheid ziet haar rol hierin vooral in het m vo proces versnellen, stimuleren en een voorbeeld functie innemen. Toch zijn bedrijven en maatschappelijke groeperingen gemiddeld genomen niet blij met de rol van de overheid in het m vo vraagstuk. Recent hebben een honderdtal mk b- pioniers, middels een brief aan het kabinet, opgeroepen tot een duurzamere overheid. In de oproep vragen de ondernemers aan het kabinet om ambitieuze nationale doelen te stellen op het gebied van ecologische en sociale duurzaamheid en innovatie. Ook moeten de doelen langere tijd worden vol gehouden. Hiermee doelt men op het plotselinge afschaffen van subsidies op duurzame energie en de poging om het fiscale voordeel voor het duurzame beleggen in te trekken. Echter, hierboven hebben we gelezen dat de overheid niet totaal onambitieus is. De overheid is in haar interne streven naar m vo zelfs zeer ambitieus, te ambitieus misschien, want de overheid heeft zichzelf verplicht per 2010 honderd procent duurzaam in te kopen, en dit is volgens veel insiders onhaalbaar. In dit onderzoek zal zijdelings worden gekeken naar de rol van de overheid. 3.2.2 De Markt De maatschappelijke sfeer; markt, staat in dit onderzoek voor; het bedrijf. Hierbij valt onderscheid te maken in Multinationale onderneming (mno) en Midden- en Klein Bedrijf (mk b). Als in dit onderzoek wordt gesproken over bedrijven, moet vooral gedacht worden aan de mno. De mno kan op het gebied van m vo worden beschouwd als een early adopter, en is mede hierdoor het verst ontwikkeld op het gebied van m vo. Daarentegen kan het voor het mk b moeilijk zijn om m vo te implementeren, zo hangt er nog wel eens de sfeer dat iets ‘extra’s’ geld en tijd kost, en zelden direct iets oplevert. Om deze reden zou m vo dan ook veel druk kunnen leggen op met name kleine bedrijven. Voor een mno ligt m vo doorgaans anders. Een mno kan veel invloed op een (wereldwijde) maatschappij hebben middels haar beleidsvoering. Hierbij kan gedacht worden aan wel of niet in zee gaan met een dubieuze fabriek in China, en wel of niet in zee gaan met een toeleverancier die milieuonvriendelijk produceert. Dit zijn slechts tweetal van mogelijkheden voor een bedrijf om positieve of negatieve invloed uit te oefenen op een maatschappij. Steeds meer bedrijven worden zich bewust van hun rol binnen de samenleving en snappen de toegevoegde waarde van m vo. Fortis Bank is hier een voorbeeld van. Zo heeft Fortis Bank er recent, weloverwogen voor gekozen een aparte afdeling voor m vo in het leven te roepen. Met deze keuze, wil Fortis Bank intern het signaal afgeven dat m vo business voor hen is. Het m vo beleid van Fortis Bank kan er dan ook voor zorgen dat Fortis Bank bepaalde financieringen niet (meer) doet, dat Fortis nee moet zeggen tegen bepaalde klanten.

Janssen Groesbeek (M.). Mkb- pioniers roepen op tot duurzame overheid. In: Het Financieele Dagblad. 2007

Gersdorf (F). Duurzaam opereren om anders te zijn. In: Het Financieele Dagblad. 2007

Janssen Groesbeek (M). Winst komt van goede dingen doen. In: Het Financieele Dagblad. 2007


13

In dit onderzoek zal er vanuit worden gegaan dat bedrijven worden beïnvloed door maatschappelijke groeperingen. Met de kanttekening dat deze invloed aan het veranderen is. Elementen die hierbij een rol spelen zijn onder meer: a.) bewustwording (imago- en reputatie); b.) internationalisering; c.) digitalisering; d.) weten regelgeving. Deze elementen zullen in hoofdstuk 4 nader worden belicht. Het is significant voor het onderzoek te onderstrepen dat bedrijven worden gecategoriseerd onder hun tak van sport. Grofweg kan er worden gesproken van bedrijven die producten leveren en bedrijven die diensten leveren. Ook hierin is een verschil in business to business (B to B), business to consumer (B to C), of een combinatie van deze twee. Maatschappelijke groeperingen beïnvloeden deze verschillende bedrijven met verschillende communicatiestrategieën. Zo zal een B to C bedrijf veelal via het publiek, de consument, worden beïnvloed. 3.2.3 De Civil society Civil society betekent letterlijk burgermaatschappij. Een burgermaatschappij kan worden omschreven als het institutioneel domein van vrijwilligers. Men doelt hier op organisaties of instituties buiten de sfeer van de overheid, markt (bedrijven) en de verbanden van familie en vrienden. Mensen kunnen hier vrijwillig deel van uitmaken. De burgermaatschappij staat voor politieke en maatschappelijke wensbeelden, zoals betrokkenheid van burgers bij de publieke zaak en versterking van gemeenschapszin en tolerantie. Vanuit de burgermaatschappij zijn er vele vormen van organisaties en instituties. Deze organisaties en instituties handelen zonder winstoogmerk en zullen het publieke doel dienen. De publiekelijk meest bekende, zijn waarschijnlijk de zogenaamde non-gouvermentele organisaties (ngo’s). Hierbij kan gedacht worden aan organisaties als; Greenpeace en Amnesty International (in de bijlage een lijst van meest bekende ngo’s te vinden). Het mission statement van ngo’s is zeer moeilijk te categoriseren, onder meer door uiteenlopende belangen. De 3P’s van John Elkington (1997) hebben ook betrekking op het categoriseren van ngo’s. Zo zijn er ngo’s actief op de P van people (Amnesty), op de P van planet (Greenpeace) en op de P van profit (Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling, VBDO) (Van Tulder en Van der Zwart, 2003:30). In dit onderzoek zal het brede scala aan ngo’s, burger instituties, maatschappelijke organisaties en andere initiatieven in de breedste zin van het woord worden benaderd, onder de noemer maatschappelijke groeperingen. In 2002 is het m vo platform gelanceerd, een netwerk van Nederlandse maatschappelijke groeperingen actief op het gebied van m vo. Het m vo platform is opgericht om de samenwerking tussen maatschappelijke groeperingen op het gebied van m vo te stimuleren, faciliteren en coördineren. Met als doel elkaar sterker te maken, en de maatschappelijke impact te vergroten10. In dit onderzoek zal worden geanalyseerd wat de rol is van maatschappelijke groeperingen in het m vo-proces. De focus zal hierbij liggen op de invloed die ze hebben op het m vo-beleid van bedrijven.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Civil_society

10

http://www.mvoplatform.nl/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=26&lang=nl_NL


14

4. Doel- en vraagstelling & attenderende begrippen Dit onderzoek is gericht op de ontwikkelingen in de relatie tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven op het gebied van m vo. Bedrijven worden zich in toenemende mate bewust van de toegevoegde waarde van een m vo-beleid dat op orde is. Betekent dit dat maatschappelijke groeperingen, waar ze voorheen vooral de rol van veroordelen en aanjagen hadden, nu meer de rol van partner (samenwerken) krijgen? Oftewel, is er een invloedsverschuiving in het proces, waarin maatschappelijke groeperingen bedrijven proberen te beïnvloeden? De doelstelling van het onderzoek luidt derhalve als volgt: Het in kaart brengen van het invloedsproces van maatschappelijke groeperingen op bedrijven, vertaald in (communicatieve) aanbevelingen om de samenwerking tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven te optimaliseren. De volgende vraag zal hierbij centraal staan:

“Wat is de invloed van maatschappelijke groeperingen op het mvo-beleid van bedrijven?”

De centrale vraag zal ondersteund worden door de volgende deelvragen: 1. 2. 3. 4. 5.

Hoe trachten maatschappelijke groeperingen het m vo-beleid van bedrijven te beïnvloeden? Hebben maatschappelijke groeperingen moeite in de omgang met bedrijven die m vo proberen vorm te geven? Hoe belangrijk is een goed imago voor maatschappelijke groeperingen? Wat heeft invloed op de positie van maatschappelijke groeperingen? Wat is de rol van de overheid in het m vo-proces en ondersteunt zij maatschappelijke groeperingen?

Door het beantwoorden van de centrale vraag en de bijhorende deelvragen wordt getracht vast te stellen wat de invloed van maatschappelijke groeperingen is op bedrijven. Dit kan betekenen dat er een gap tussen de gewenste en werkelijke invloed is. De aanbevelingen zullen communicatief van aard zijn. Primair worden deze gericht op maatschappelijke groepringen en bedrijven. De aanbevelingen zullen ten doel hebben om op een creatieve manier bij te dragen aan het optimaliseren van de samenwerking tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven, oftewel: “Seeking pure optimization”. Het is moeilijk om m vo en alles daar omheen duidelijk te definiëren en af te bakenen. Zo spreekt men nog vaak van een ‘containerbegrip’ (ser, Gerrit Ybema, 2004) en is de onzekerheid en onduidelijkheid over hoe deze term handen en voeten te geven, waarschijnlijk nog nooit groter geweest (Van Tulder en Van der Zwart, 2003:21). Daarom is het belangrijk dat dit onderzoek


15

wordt beperk tot een aantal aspecten, de kern. Dit betekent niet dat andere invalshoeken en invloeden over het hoofd zijn gezien. In hoofdstuk 3 is een duidelijke definitie van m vo geformuleerd. Hieronder volgt een uiteenzetting van attenderende begrippen die betrekking hebben op de centrale vraag en onderzoeksveld. De attenderende begrippen zullen in een duidelijk kader worden geplaatst, zodat zichtbaar is welke rol ze innemen in het verdergaande onderzoek. Omdat invloed centraal staat in dit onderzoek, zal wat betreft dit attenderende begrip dieper ingegaan worden op relevante elementen.

4.1 Invloed ‘Invloed’ is de inwerking van een persoon, zaak of omstandigheid op een andere, ook wel: het vermogen om op anderen in te werken (Van Dale, 2004). Voor dit onderzoek kunnen we deze definitie ombuigen tot de volgende: de inwerking van maatschappelijke groeperingen op bedrijven. Maatschappelijke groeperingen proberen bedrijven vaak via de media te beïnvloeden. Via de media kunnen ze namelijk de consument bereiken. In sommige gevallen kan de informatie die ze overdragen op de consument erg schadelijk zijn voor een bedrijf, en zelfs leiden tot een boycot. Aan de basis van dit onderzoek staat twee schema’s (Figuur 3. en 4.), die een verschuiving weergeven van de invloed van maatschappelijke groeperingen op bedrijven. Uit het onderzoek moet duidelijk worden of deze vooraf bepaalde schema’s (communicatieverschuivingen) correct zijn. Is dit niet het geval, dan zal er een schema volgen, zoals de situatie volgens dit onderzoek blijkt te zijn.


Bedrijven

m vo

Figuur 3. Invloedsproces 1985- 2000 Maatschappelijke groeperingen stimuleren bedrijven maatschappelijk verantwoord te ondernemen, oftewel, het initiatief ligt bij maatschappelijke groeperingen.

Bedrijven

dialoog

m vo


Figuur 4. Invloedsproces 2000 tot op heden Bedrijven gaan de dialoog aan met maatschappelijke groeperingen, zodat er maatschappelijk verantwoord wordt ondernomen, oftewel, het initiatief is meer verschoven naar bedrijven.


16

De invloed van maatschappelijke groeperingen is afhankelijk van meerdere medebepalende elementen. Er zijn bekende elementen als: imago en reputatie, weten regelgeving en stakeholders. Maar er zijn ook wat jonge en minder bekende elementen als: toenemende globalisering en internationalisering, transparantie, concurrentie en bewustwording. Wat zal de rol zijn van deze verschillende elementen? In hoeverre zijn ze belangrijk voor de invloed van maatschappelijke groeperingen op bedrijven? 4.1.1 Imago en reputatie Imago en reputatie zijn woorden die worden gebruikt om een positieve of negatieve totaalindruk over mensen of organisaties te geven. Een goed imago en een goede reputatie zijn geen doelen opzich, wel zijn het middelen om doelen te bereiken. Het zouden middelen kunnen zijn om een gunstige uitgangspositie te verkrijgen voor het aangaan van relaties met belangengroepen waarvan een organisatie afhankelijk is (Van Riel, 2001:14,15). Imago en reputatie zijn voor bedrijven de twee kernwoorden om buiten weten regelgeving om aan m vo te doen. Echter, in dit onderzoek zal wat betreft imago en reputatie de nadruk liggen op maatschappelijke groeperingen. Hebben maatschappelijke groeperingen meer invloed op bedrijven als ze een goed imago hebben? En zo ja, wanneer heeft een maatschappelijke groepering dan een goed imago? 4.1.2 Wet- en regelgeving Voor dit onderzoek is het niet relevant om inhoudelijk in te gaan op de verschillende wet- regelgeving. Wet- en regelgeving zal als algemeen mechanisme in het m vo proces behandeld worden. Wat betekent weten regelgeving bij m vo? Versterkt dit de positie en invloed van zowel de overheid als maatschappelijke groeperingen? De rol van de overheid is naast stimuleren en inspireren, met name weten regelgeving opstellen en hanteren. Dit betekent dat de overheid optreedt, indien maatschappelijke belangen in het geding komen. Over de weten regelgeving op het gebied van m vo valt veel te doen en zijn de meningen over de werking en het effect zeer divers. m vo kan gezien worden als een vorm van maatwerk waarbij voor elk bedrijf andere markten, normen, producten, tijden en meer van invloed (kunnen) zijn. Dit is een van de redenen om weten regelgeving als een moeizaam instrument te beschouwen. 4.1.3 Stakeholders Stakeholders zijn alle handelende personen, groepen, organisaties, instanties en dergelijke die een belang hebben bij die organisatie of door die organisatie in hun belangen worden beïnvloed. We kunnen zeggen dat er sprake is van een verbinding tussen de organisatie en deze groepen (Ibid.: 253). In dit onderzoek worden de stakeholders belicht. De voornaamste stakeholder in dit proces is de ‘burgerij’, de achterban, het bestaansrecht van maatschappelijke groeperingen. Ook wordt er gekeken naar het belang van een stakeholder dialoog. 4.1.4 Concurrentie en bewustwording Concurrentie kan worden gezien als het voortdurend zoeken naar substituten, naar mogelijkheden om het goede te vervangen door het betere (Floor en Van Raaij, 2002: 59). Uiteindelijk willen bedrijven en instanties voorkeur van de afnemers en stakeholders krijgen (Van Riel, 2001: 430). Als het gaat over het creëren van concurrentievoordeel, kunnen bedrijven diverse tools hanteren. Misschien is m vo inmiddels een tool? Is het zo dat de invloed van maatschappelijke groeperingen verschuift of verkleint door de bewustwording van bedrijven van de toegevoegde waarde van m vo? Dit is een van de vragen die tijdens dit onderzoek ter sprake komt.


17

4.1.5 Transparantie Doorzichtig, overzichtelijk, begrijpelijk, toegankelijk, allemaal woorden die de Van Dale (2004) gebruikt om transparantie te definiëren. Transparantie van bedrijven in m vo is significant, het toont de eerlijkheid van bedrijven. Het is voor bedrijven niet alleen wijselijk om transparant te zijn richting maatschappelijke groeperingen, maar ook richting de buitenwereld in zijn totaliteit. Maatschappelijk betrokken bedrijven hebben een streepje voor op de arbeidsmarkt, zo blijkt twee derde van de werkende mensen het liefst te werken voor bedrijven met een verantwoorde reputatie. Ondanks het feit dat veel bedrijven m vo activiteiten hebben opgezet, communiceren ze dit niet of nauwelijks in hun corporate communicatie. Waar in Amerika de marketing slogan “Be Good and Tell About It” heerst, geldt in Nederland de slogan “Be Good and Be Silent”11. In dit onderzoek zal wat betreft transparantie de nadruk liggen op de bereidheid van bedrijven om openheid van zaken te geven omtrent hun m vo-beleid. Wat betekent transparantie voor de invloed van maatschappelijke groeperingen op deze bedrijven? 4.1.6 Globalisering en internationalisering Anno 2007 is het steeds meer de trend dat bedrijven gaan globaliseren en internationaliseren. Globalisering omvat vele zaken: de internationale stroom van ideeën en kennis, het delen van cultuur, mondiale burgerlijke organisaties en mondiale milieubewegingen (...) de hoop van globalisering is dat deze overal ter wereld de levensstandaard zal verhogen (Stiglitz, 2006: 24). Maar wat betekent globalisering en internationalisering voor de invloed van Nederlandse maatschappelijke groeperingen? Betekent dit dat Nederlandse maatschappelijke groeperingen internationale bedrijven moeilijker kunnen aanspreken, doordat de top van een bedrijf in het buitenland gevestigd is? In dit onderzoek wordt gekeken wat globalisering en internationalisering betekent voor de doelgroepen en soepelheid van hun onderlinge samenwerking.

4.2 m vo-beleid en gedrag Onder het beleid van een bedrijf verstaan we haar handelingswijze, planning, mission statement, kortere- en langere termijnstrategie, kortom: de fundering van een organisatie. Hierbij speelt het gedrag van een bedrijf ook een bepalende rol. Het gedrag van een bedrijf wordt gezien als de wijze van optreden van een bedrijf (Van Dam en Marcus, 2002:156). Een bedrijf heeft een m vo-beleid als de de triple-P bottom line: People, Planet and Profit van John Elkington (1997), geadopteerd zijn in het beleid. Noodzakelijk hierbij is, dat dit beleid ook in balans is en wordt nageleefd. Het reeds besproken element: transparantie, is hierbij zeer relevant. Een bedrijf toont haar transparantie onder meer middels Annual Sustainibility reports. Hierin verantwoordt een bedrijf haar m vo-beleid en activiteiten van het betreffende jaar. Het Ministerie van Economische Zaken heeft onderzoek12 gedaan naar de transparantie van Nederlandse bedrijven in 2006. Figuur 5. toont de Nederlandse bedrijven met de meeste openheid omtrent hun m vo-beleid en activiteiten. Bedrijven konden punten scoren op hun m vo-beleid. ABN Amro en Rabobank hebben met 90 punten het hoogst gescoord.

11

Schalekamp (M) en Beijst (E), Meer openheid over maatschappelijke acties, In; het Financieele Dagblad, 2007

12

Ministerie van Economische Zaken (2006), Tansparantiebenchmark 2006, Maatschappelijke verslaggeving, mez, Den Haag


18

Figuur 5. Bedrijven met een transparant m vo-beleid 2006

In dit onderzoek wordt gekeken naar de invloed die maatschappelijke groeperingen hebben op het m vo-beleid van bedrijven. Zal een bedrijf strategische m vo veranderingen doorvoeren in het m vo-beleid, op basis van de publieke opinie, veranderende klantvraag en consumptiegedrag? Of doen ze dit als een maatschappelijke groepering dit adviseert?


19

5. Verantwoording van methoden en technieken Dit is een kwalitatief onderzoek en wordt constructivistisch benaderd, dit wil zeggen dat niet opzoek is gegaan naar één waarheid, maar naar verschillende invalshoeken met betrekking tot de centrale vraag.

5.1 Methoden en dataverzameling In een kwalitatief onderzoek zijn er diverse onderzoeksontwerpen. Een van deze onderzoeksontwerpen is het kwalitatief survey-onderzoek. Met een survey beschrijf je opvattingen en betekenissen die mensen aan iets of iemand toekennen en de gedragingen van personen of groepen onder zo natuurlijk mogelijke omstandigheden. Met de survey tracht men de centrale tendentie van de opvattingen en meningen van een groep personen te beschrijven. Deze informatie moet de doelgroep uiteindelijk in het algemeen beter bereiken (Baarda, de Goede en Teunissen: 125, 126). Men kiest in het bijzonder voor een survey als men de aard van bestaande opvattingen en gedragingen wilt beschrijven. Er wordt uitvoerig en diepgaand ingegaan op de gebeurtenissen, opvattingen en ideeën die er onder de doelgroepen leven. Het doel van een kwalitatieve survey is in eerste instantie vooral het beschrijven van de onderzoeksverschijnselen (Ibid.: 128). Naast interviews wordt bij een kwalitatief survey ook gebruik gemaakt van het observeren van velddocumenten (Ibid.: 129). Dit kan gebeuren middels grounded theory, hierover meer verderop in dit hoofdstuk. Voor dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve survey methode, omdat dit aansluit bij de complexiteit van het onderwerp. Met een kwalitatief survey-onderzoek is het mogelijk om dieper door te vragen bij de respondenten. Daarnaast staat dit onderzoek open voor verschillende invalshoeken en cases. Het is belangrijk verschillende meningen te horen van verschillende doelgroepen, met betrekking tot de centrale vraag. Ook dit is een belangrijke grondgedachte bij het uitvoeren van een kwalitief survey-onderzoek. Zoals eerder gelezen, is het bij een kwalitatief survey-onderzoek de bedoeling dat de ontvangen informatie de doelgroep uiteindelijk beter bereikt. Dit sluit naadloos aan bij de grondgedachte van dit onderzoek: de verkregen informatie, deskresearch en interviews, omzetten in nieuwe theorieën en inzichten die de invloed van maatschappelijke groeperingen op bedrijven zal optimaliseren. Ook is het bij kwalitatief onderzoek gebruikelijk dat het onderzoek naast interviews wordt geleid door theoretische inzichten (data), voortkomend uit eerdere onderzoeken. Bij deze data-analyse wordt uit gegaan van grounded theory. Dit wil zeggen dat er vanuit een breed thema data wordt verzameld, welke vervolgens wordt geordend en geanalyseerd. Indien nodig wordt er opnieuw data verzameld. De fundering van dit onderzoek leunt op deze theorie. Middels het verzamelen van een breed scala aan data (een combinatie van literatuur- en deskresearch) uit eerder gepubliceerde rapporten en relevante literatuur is een beeld gecreëerd over het onderzoeksveld, dit is doorvertaald in de interviews en de resultaten. Uiteindelijk is middels de grounded theory en de diepte interviews getracht nieuwe ideeën en kenmerken omtrent de centrale vraag te ontdekken met het oog op ‘theorievorming’. Deze ‘theorievorming’ zal worden vertaald in (communicatieve) aanbevelingen (Ibid.). Om tot deze aanbevelingen te komen is in dit onderzoek in de grote lijnen gebruik gemaakt van het kwalitatief onderzoeksstappenplan van Baarda, De Goede en Teunissen (2005).


20

5.2 Validiteit De grootte van de steekproef is van bepaalde factoren afhankelijk. Een belangrijke factor is de complexiteit van het onderwerp: hoe moeilijk is het om een bepaalde doelgroep te benaderen? Welke onderzoekseenheden staan centraal? Bij een kwalitatief onderzoek is het lastig om vooraf vast te stellen hoe groot de doelgroep moet zijn. Dit is dan ook gedurende het onderzoeksproces duidelijk geworden (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005: 165). Wat betreft de beredeneerde steekproef, is zoals de actoren verklappen, uit gegaan van maximum aan variatie. De informanten hebben ieder een andere rol in het onderzoek, dit heeft het vadilty versterkt. In dit onderzoek is uit gegaan van saturatie, dit betekent concreet dat er is geïnterviewd tot er sprake was van inhoudelijke verzadiging. Wat hierbij in acht moet worden genomen is dat het in kwalitatief onderzoek, in tegenstelling tot kwantitatief onderzoek, niet om grote aantallen gaat. Het gaat niet om de kwantiteit, maar om de kwaliteit! Representativiteit is daarbij belangrijker dan grote aantallen (Ibid.).

5.3 Onderzoekseenheden De onderzoekseenheden die zijn benaderd, vertegenwoordigen zichzelf, een instelling of een bedrijf. Het doel luidde derhalve: informatie verkrijgen over de werkvelden van de onderzoekseenheden of hun know how over een m vo situatie of onderwerp oftewel het verkrijgen van een ‘insiders-view’ (Hüttner, Renckstorf en Wester, 2004: 541). Dit heeft geleid tot de beantwoording van de deelvragen en de centrale vraag. De kick-off is gebaseerd op een diepte interview met een sleutelinformant. De sleutelinformant bekleedt een explorerende functie en heeft een groot deel aan gegevens verschaft voor de basis van het onderzoek (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005:151). De interviews zullen plaats vinden op de werkplek van de informanten. Indien een face to face interview niet mogelijk is, zal het interview telefonisch worden afgenomen. In de bijlage zijn portretten van de informanten opgenomen, inclusief een bondige ‘wie, wat, waar en waarom’.

5.4 Interviewproces Het proces van interviewen bestaat uit het afspraken maken, introduceren, stellen van vragen en doorvragen en afsluiten (Hüttner, Renckstorf en Wester, 2004: 550). 5.4.1 Afspraak en introductie Eerst is er een inventarisatie van mogelijke onderzoekseenheden (informanten) gemaakt, gecategoriseerd per doelgroep. Vervolgens zijn deze via de welbekende middelen als telefoon en email benaderd. Door een duidelijke, onderbouwde en motiverende uiteenzetting van het onderzoek en de rol van de (potentiële) informant, is de (potentiële) informant geprikkeld in participatie aan het onderzoek. Vaak is er tijdens een introductie sprake van een ‘social talk’, waarvan de daaruit verkregen informatie, is mee genomen in de interviews. In sommige gevallen is in het interview gerefereerd naar deze ‘social talks’. 5.4.2 Vragen en antwoorden De vragen en antwoorden kunnen worden beschouwd als de kern van het interviewproces. Tijdens het proces van interviewen heeft de informant ruimte en flexibiliteit gekregen om dieper in te gaan op de kerntopics buiten de vaste vragen om. Ook in het stellen van de vragen, welke open van aard waren, is rekening gehouden met toon en verantwoording. Voor deze manier


21

van interviewen is gekozen om de informant totale vrijheid te geven in antwoorden vanuit het referentiekader van de betreffende informant, om acquiescense bias, de algemeen bestaande neiging van informanten om instemmend te antwoorden opvragen, te voorkomen (Ibid.: 552). Doorgaans zijn informanten gevoelig voor feedback van de onderzoeker. Informanten zijn tijdens het interview dan ook gestimuleerd, onder andere door opmerkingen over adequaatheid van de informatie. Dit is uitgelopen op (steeds) betere anticipatie van de informanten op de vragen (Ibid.: 551). Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te waarborgen is tijdens de interviews een neutrale rol in genomen, zodat de interviews niet in ongunstige zin zijn beïnvloed. Zo is geprobeerd zo min mogelijk bepaalde uitspraken en ideeën goed of af te keuren. Wel is er indien dit nodig geacht werd, om toelichting en verduidelijking gevraagd. Ook doorvragen is zeer belangrijk voor de betrouwbaarheid tijdens een kwalitatief onderzoek. Om dit onderzoek zo accuraat mogelijk te maken is er dan ook nadrukkelijk doorgevraagd tijdens de interviews. 5.4.3 Afsluiting De afsluiting van het interview heeft een belangrijke rol in het onderzoek. Net als in de introductie is er na het interview vaak nog ruimte voor een ‘social talk’ waarin een respondent ‘off the record’, zeer interessante en relevante informatie kan geven (Ibid.: 553). Indien uit deze zogenaamde ‘social talks’ nuttige informatie is gekomen, is deze informatie mee genomen in de daarop volgende interviews.

5.5 Analyse (resultaten) De analyse moet het empirische materiaal verbinden met verschillende theorieën met betrekking tot de hoofdvraag. Deze analyse is gebaseerd op de deelvragen, waarbij de hoofdvraag centraal staat. Hierbij zijn de verschillende opvattingen van de verschillende informanten nauwkeurig vergeleken, dit heeft tot nieuwe theoretische inzichten geleid. Dit noemt men ook wel constant comparative method, het voortdurend vergelijken van verschillende gevallen (interviews) en bestaande literatuur (Ibid.: 554). Om de analyse zo gestructureerd mogelijk te maken, is er een stappenplan gevolgd: a.) registratie en transcriptie: de interviews zijn op een (digitale) geluidsdrager opgenomen. Vervolgens is er een protocol, een letterlijke weergave van het gesprek, gemaakt. Vervolgens is deze uitwerking opgedeeld in verschillende fragmenten; b.) topiclijst: de fragmenten zijn vervolgens onderverdeeld in een fragmenten tabel. Hierbij is rekening gehouden met de verschillende topics; c.) open coderen: al het materiaal is gelezen en herlezen. Vervolgens is het materiaal van een themacode voorzien. In dit onderzoek gebeurde dit middels een tekstfragment of uitspraak van een kleur voorzien; d.) gericht coderen: tijdens deze stap zijn de fragmenten met kleuren naast elkaar gelegd en weer gelezen en vergeleken. Op deze manier is de analyse van de resultaten tot stand gekomen; e.) selectief coderen: uiteindelijk zijn aan de resultaten en samenvattingen interpretaties verbonden. Hiermee is de verzamelende informatie verbonden met theorieën en opvattingen (Ibid.: 556, 557). De analyse oftewel, resultaten, zullen als basis fungeren voor de conclusies die worden getrokken en de aanbevelingen die worden gedaan. Figuur 6. geeft een schematische uiteenzetting van methoden en technieken, zoals in dit onderzoek gehanteerd.


22

Grounded Groundedtheory theory

Sleutelinformant Sleutelinformant

Basis Basis onderzoek onderzoek

Bed Bedrijven rijven

Maa Maatscha tschappeli ppelijke jke groep groeperingen eringen

TerugTerugkoppe koppeling ling

Overhe Overheidid

Saturatie Saturatie

Conclus Conclusies ies && Aanbevelingen Aanbevelingen

Figuur 6. Schematische uiteenzetting methoden en technieken


23

6. Resultaten & analyse Zoals bekend, is het onderzoek vanuit de drie sferen van de maatschappelijke driehoek belicht. De volgende onderzoekseenheden hebben geparticipeerd in het onderzoek. Wat betreft maatschappelijke groeperingen zijn er interviews geweest met: Willem Lageweg (Directeur m vo-Nederland), Derek Wilson (Medewerker Brancheprogramma m vo-Nederland), Ronald Gijsbertsen (Directeur somo) en Gemma Crijns (Projectcoordinator m vo Platform). Wat betreft bedrijven zijn er interviews geweest met: Eric Stots (m vo manager Ordina), Hans van Doggenaar (Algemeen Directeur Johnson & Johnson Consumer), Adreas Clerk (Regulatory & Consumer Affairs Johnson & Johnson Consumer) en Peter van Minderhout (Group Director Social Responsibility tnt). Omdat de overheid een ondergeschikte rol heeft in dit onderzoek heeft informatie inwinning met betrekking tot de rol van de overheid vooral middels literatuurstudie en deskresearch plaatsgevonden. Daarnaast is er een interview geweest met Dick Jung (Hoofd afdeling SOMS (Strategie Omgaan Met Stoffen) van het ministerie van v rom). Tot slot is er nog een interview geweest met Frank van Empel, een freelance journalist, met een neutrale kijk op de situatie. De bovenstaande onderzoekseenheden hebben een zeer duidelijk beeld kunnen schetsen van de huidige situatie en knelpunten. In Figuur 7. worden de onderzoekseenheden onderverdeeld in hun sfeer van de maatschappelijk driehoek.

1. Andreas Clerk, Johnson & Jonhson; 2. Hans van Doggenaar, Johnson & Johnson; 3. Eric Stots, Ordina; 4. Peter van Minderhout, tnt. 1. Dick Jung, v rom.

sta at 1. Gemma Crijns, m vo Platform; 2. Ronald Gijsbertsen, somo;

m ar kt

ci v il

3. Willem Lageweg, m vo-Nederland; 4. Derek Wilson, m vo-Nederland.

societ y

1. Frank van Empel; 2. Marleen Janssen Groesbeek.

Figuur 7. Onderzoekseenheden in maatschappelijke driehoek


24

6.1 Mainstream Voor de rol van sleutelinformant is contact gezocht met Marleen Janssen Groesbeek, onder meer auteur van de boeken Maatschappelijk ondernemen en Mens, Milieu en Meerwaarde. Voor ‘leken’ op het gebied van m vo is er in de bijlage een korte ‘wie, wat, en waarom’ over Marleen Janssen Groesbeek te vinden. Nu de analyse van het interview met Marleen Janssen Groesbeek, een zeer open interview, waarin Janssen Groesbeek haar visie over m vo, in de breedste zin van het woord heeft verteld. Dit interview is zeer bepalend geweest voor het onderzoek. Zoals bekend, luidde de centrale vraag als volgt: “Wat is de invloed van maatschappelijke groeperingen op het mvo-beleid van bedrijven?” De analyse zal uiteen worden gezet, aan de hand van de deelvragen van dit onderzoek.

Deelvraag 1: Hoe trachten maatschappelijke groeperingen het m vo-beleid van bedrijven te beïnvloeden?

Maatschappelijke groeperingen proberen ecologische en sociale misstanden bij bedrijven te signaleren en aan de kaak te stellen. Zij maken hierbij gebruik van de macht die ze hebben om reputaties te beïnvloeden, daarnaast gebruiken ze hun macht om dingen aan het licht te brengen. Het blijkt dat politici hier vandaag de dag erg gevoelig voor zijn. Uit het interview kwam dan ook naar voor dat maatschappelijke groeperingen een heel belangrijke rol hebben in het beïnvloeden van (lokale) overheden. Daarnaast kwam naar voor dat maatschappelijke groeperingen steeds vaker bekende mensen aan zich binden, het zogenoemde ambassadeurschap. Hiermee proberen ze een beter en betrouwbaarder imago te creëren, met als doel: meer invloed verkrijgen op de buitenwereld, op bedrijven, maar vooral op de achterban. Dit is significant, want uit het interview is duidelijk geworden dat maatschappelijke groeperingen veel impact uit hun achterban halen. Dit blijkt uit het feit dat op het moment dat een bedrijf een misstap maakt, maatschappelijke groeperingen grote groepen mensen weten te mobiliseren om een bedrijf te boycotten. Ook is duidelijk geworden dat maatschappelijke groeperingen steeds meer op extra regelgeving focussen, het lijkt een soort obsessie, een gebed zonder einde, terwijl ze hun tijd in de core business moeten stoppen. Janssen Groesbeek, zegt hierover het volgende: “maatschappelijke groeperingen moeten ophouden met het vragen van extra regelgeving en gewoon actiever bezig zijn met bedrijven aan de schandpaal nagelen”. Janssen Groesbeek heeft dus een erg uitgesproken mening over de rol van maatschappelijke groeperingen: ‘geen woorden, maar daden’. Deelvraag 2: Hebben maatschappelijke groeperingen moeite in de omgang met bedrijven die m vo proberen vorm te geven? Uit het interview kwam naar voor dat grote beursgenoteerde bedrijven hun m vo-beleid doorgaans op orde hebben, dat wil zeggen; ze houden rekening met de sociale en ecologische aspecten. Hierbij houden bedrijven volgens Janssen Groesbeek, ook rekening met het effect van hun m vo-beleid op de winst. De grootste drive achter m vo blijkt voor bedrijven dan ook kosten besparen en geld verdienen. Er moet worden gerealiseerd dat de ketenverantwoordelijkheid van een bedrijf erg belangrijk is. “Je ziet dat bedrijven (Shell, dsm, Ahold) steeds meer kijken naar wat de toeleveranciers doen en wat de klant hierin wel en/ of niet wil”, aldus Janssen Groesbeek. Dit kan betekenen dat bedrijven bepaalde toeleveranciers niet meer gaan gebruiken, omdat de klant dit


25

wil. Kortom, er is steeds meer bewustwording bij bedrijven (mno), dit betekent dat maatschappelijke groeperingen meer moeten focussen op het uitvoerende deel. Bedrijven zeggen dat ze een m vo-beleid hebben, maar handelen ze hier ook naar? Gebeurt dit niet, dan moeten de maatschappelijke groeperingen bedrijven hierop aanspreken. Maatschappelijke groeperingen hebben dus een hele belangrijke controlerende rol. Voor grote ondernemingen is het soms lastig om te controleren wat werknemers aan het doen zijn, maatschappelijke groeperingen kunnen hierin ondersteuning bieden. Het blijkt dat bedrijven steeds vaker uit zichzelf aan m vo doen, maar dat de rol van maatschappelijke groeperingen hierin heel belangrijk is. Hierbij kan gedacht worden aan ondersteuning middels Know how. Deelvraag 3: Hoe belangrijk is een goed imago voor maatschappelijke groeperingen? Een goed of slecht imago is volgens Janssen Groesbeek niet heel belangrijk voor maatschappelijke groeperingen. Wel zal een slecht imago er voor kunnen zorgen dat bedrijven die niet maatschappelijke verantwoord ondernemen makkelijker weg komen met fouten die ze maken. Zo zegt Janssen Groesbeek: “maatschappelijke groeperingen hebben een goed imago nodig om macht te hebben om slechte dingen aan te pakken” . En aangezien ‘slechte dingen’ aanpakken, de core business is van maatschappelijke groeperingen, is een goed imago wel wenselijk. Daarnaast blijkt de twijfel over de vraag of maatschappelijke groeperingen een goed of slecht imago hebben of nodig hebben meer een generatie kwestie te zijn. Zo kunnen hun de acties door de jeugd nog wel eens met twijfel worden ontvangen (geitenwollen sokken). Dit kan dus een aanleiding zijn voor maatschappelijke groeperingen om iets te doen aan het imago. Uiteindelijk blijkt dat maatschappelijke groeperingen vaak moderne en professionele organisaties zijn. Janssen Groesbeek denkt niet dat er een correlatie is tussen het imago van maatschappelijke groeperingen en het imago van bedrijven op het gebied van m vo. Dit wil zeggen: het imago van maatschappelijke groeperingen stijgt of daalt niet, als het imago van bedrijven stijgt of daalt op het gebied van m vo. Uit het interview kwam juist naar voren dat wanneer een maatschappelijke groepering een fout maakt en in reputatie en imago zakt, bedrijven in reputatie, imago en betrouwbaarheid stijgen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat bedrijven meer geld hebben om aan een goed imago te werken dan maatschappelijke groeperingen. Ook werd in het interview duidelijk dat maatschappelijke groeperingen steeds meer vasthouden aan de gedachte dat ze serieus en gedegen moeten overkomen. Waarschijnlijk is dit dan ook de reden dat ze wat terughoudender zijn met het hebben van een flitsend imago. Deelvraag 4: Wat heeft invloed op de positie van maatschappelijke groepering? Ten eerste kwam uit het interview naar voor dat de betrouwbaarheid van een maatschappelijke groepering erg belangrijk is. Ook transparantie van zowel maatschappelijke groeperingen als van bedrijven blijken in dit proces van belang te zijn. Zoals in het theoretische kader besproken, zijn er steeds meer elementen die van belang zijn voor de invloed van maatschappelijke groeperingen. Denk aan de digitalisering van informatievoorzieningen; de opkomst van digitale camera’s, telefoons met camera’s en filmpjes op internet (bijvoorbeeld via YouTube). Door de opkomst van deze nieuwe informatievoorzieningen blijkt dat (lokale) maatschappelijke groeperingen steeds vaker filmpjes maken over wat er ergens gebeurt. Deze filmpjes zetten ze vervolgens op internet, op deze manier verspreidt informatie zich snel. Naast de maatschappelijke groeperingen zijn het werknemers die filmpjes over bijvoorbeeld slechte arbeidsomstandigheden maken en het op het world wide web zetten. Naast een positieve rol blijkt dat deze ontwikkeling ook een negatieve rol voor de positie van maatschappelijke groeperingen heeft. De verschuiving van informatievoor-


26

ziening heeft de toonaangevende positie van maatschappelijke groeperingen als de verspreidingsbron van informatie aangetast. Oftewel, internet heeft de unieke rol van informatie voorsprong van de maatschappelijke groeperingen op de buitenwereld verkleind. Het imago en de reputatie kunnen (maar hoeft dus niet) van belang zijn voor de positie van de maatschappelijke groeperingen. Door dit besef gaan maatschappelijke groeperingen, zoals reeds vermeld, steeds vaker bekende personen aan zich binden. Hiermee trachten maatschappelijke groeperingen met name hun invloed en betrouwbaarheid te vergroten. Maatschappelijke groeperingen hebben zich gegroepeerd in het m vo Platform, hierdoor kunnen ze als één communiceren richting overheden en bedrijven. Toch blijkt het belangrijk dat de maatschappelijke groeperingen als individu blijven bestaan, dit om de menselijke maat voor de stakeholders te behouden. Deelvraag 5: Wat is de rol van de overheid in het m vo-proces en ondersteunt zij maatschappelijke groeperingen? Een van de rollen van de overheid is weten regelgeving. Echter, bedrijven ontwikkelen zich volgens Janssen Groesbeek niet als je regels gaat stellen. De meeste bedrijven zullen zich dan precies aan die regels houden en dan ontwikkelt het m vo proces zich niet minder. Zo schrijft Janssen Groesbeek in haar boek Maatschappelijk ondernemen: De overheid moet zich verre houden van allerlei regels op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen en het vooral aan de bedrijven zelf overlaten (…) als de overheid regels gaat stellen, voorzie ik dat ondernemingen niet verder zullen gaan dan die regels en niet meer hun best zullen doen dan de maatschappij volgens de wet van ze verwacht (2006:11).

Uit het interview is duidelijk geworden dat de overheid regels stelt, maar zelden of nooit bedrijven controleert of ze zich aan deze regels houden. Maatschappelijke groeperingen daarentegen, stellen regels die niet verplicht zijn, maar wel maatschappelijk verantwoord en blijken deze ook goed te controleren. De overheid heeft door haar passieve houding weinig invloed op bedrijven. Zo zegt Janssen Groesbeek: De overheid is echt een verschrikkelijke partij in het hele m vo veld. Ze doen heel weinig om maatschappelijk verantwoord ondernemen te stimuleren, sterker nog ze zijn zeg maar als je de criteria stelt die wij stellen aan de bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondermen, zouden toepassen op de overheid, dan zou de overheid zo een beetje in de aller- aller- aller- laatste bezemwagen zitten, de overheid heeft eigenlijk geen morele macht om regels te stellen.

Na het lezen van het bovenstaande is het niet verrassend dat het imago van de overheid op het gebied van m vo volgens Janssen Groesbeek slecht is, hoe ambitieus de plannen ook zijn. De rol van de overheid in het m vo proces kan dan ook met zeer minimaal worden bestempeld. Een rol die (misschien) zelfs irritatie oproept bij belanghebbende. Verder in dit onderzoek zal blijken of de respondenten deze mening delen en wat dit volgens hun betekent voor de invloed van maatschappelijke groeperingen. Al met al is uit het interview naar voor gekomen dat m vo zich ontwikkelt. Bedrijven gaan het adopteren in hun beleid, het baant haar weg naar acceptatie tot het de ‘verlichte cultuur’ bereikt, het punt van ‘gewoonte’.“uiteindelijk wordt m vo mainstream, het wordt een natuurlijk onderdeel van de bedrijfsvoering”, aldus Janssen Groesbeek. In het kort heeft Janssen Groesbeek het volgende gezegd:


27

a) Maatschappelijke groeperingen proberen ecologische en sociale misstanden bij bedrijven te signaleren en te controleren; b) Maatschappelijke groeperingen halen hun grootste invloed of impact uit hun achterban; c) Grote beursgenoteerde bedrijven hebben hun m vo-beleid doorgaans op orde, dat wil zeggen: ze houden rekening met de sociale en ecologische aspecten; d) Maatschappelijke groeperingen hebben een goed imago nodig om macht te hebben om slechte dingen aan te pakken; e) Transparantie en betrouwbaarheid zijn erg belangrijk, voor zowel maatschappelijke groeperingen als bedrijven; f) Digitalisering heeft de unieke rol van informatie voorsprong van de maatschappelijke groeperingen op de buitenwereld kleiner gemaakt; g) De voornaamste rol van de overheid is weten regelgeving, maar dit heeft als gevolg dat bedrijven niet verder zullen kijken dan deze regels; h) De rol van de overheid in het m vo-proces kan met zeer minimaal worden bestempeld.

6.3 Waar een wil is blijkt géén weg De informanten hebben voor het interview, antwoord geven op de onderstaande stellingen. Er kon antwoord gegeven worden met een simpele: Ja of Nee. Dit heeft geleid tot een duidelijke weerspiegeling van de huidige m vo situatie volgens de informanten. De stellingen kunnen beschouwd worden als de ‘rode draad’ voor de verdergaande analyse. a) b) c) d) e) f) g) h)

Stellingen m vo wordt geassocieerd met weten regelgeving en verplichting Bij een goed imago hebben Maatschappelijke groeperingen meer invloed op bedrijven Maatschappelijke groeperingen hebben de rol van informeren, stimuleren, controleren en confronteren Maatschappelijke groeperingen hebben de macht om reputaties van bedrijven te beïnvloeden De overheid, het bedrijfsleven en de Maatschappelijke groeperingen hebben elkaar nodig bij het m vo m vo moet af van vrijblijvendheid De overheid is een blok aan het been bij ontwikkeling van m vo De communicatie tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven is goed

ja nee 33.3% 66.7% 88.8% 11.2%

w eet niet* -

88.8%

- 11.2%

100%

-

-

77.7%

22.3%

-

77.7% 11.2% 11.2%

22.3% 55.5% 33.3 % 77.6% 11.2 %

* Enkele informanten wisten de stelling niet met ja of nee te beantwoorden.

Nu de output van de interviews. Hierbij is rekening gehouden met de elementen uit hoofdstuk 2 en andere theoretische inzichten. Ook deze analyse zal uiteen worden gezet aan de hand van de deelvragen. Deelvraag 1: Hoe trachten maatschappelijke groeperingen het m vo-beleid van bedrijven te beïnvloeden? – Maatschappelijke groeperingen zetten zich in voor maatschappelijke issues en proberen daar op allerlei manieren aandacht voor te krijgen, zodat een issue wordt vertaald in beleid of activiteiten. Dit kan zowel bij de overheid als bij bedrijven zijn. Willem Lageweg, Directeur van m vo- Nederland, zegt het volgende over maatschappelijke groeperingen: “het vertrekpunt van die maatschappelijke groeperingen is dat er misverstanden en misvattingen uit de wereld worden geholpen, of dat nou kinderarbeid, mensenrechten of milieuvraagstukken zijn” Dit blijken ze onder meer te doen door te participeren in stakeholder dialogen en het organiseren van kennis bijeenkomsten. Wat


28

maatschappelijke groeperingen dus vooral proberen te doen, is bedrijven die ‘verkeerd doen’ aanpakken en stimuleren hun beleid te veranderen. Uit het interview is naar voren gekomen dat ze dit veelal via de media doen. Er zit in het invloedproces een groot verschil in welk bedrijf wordt aangepakt. Zo is naar voren gekomen, dat een bedrijf zonder publiek13 een boycot langer kan trotseren dan een bedrijf met publiek. Deze bedrijven zullen de rol van maatschappelijke groeperingen dan ook anders ervaren. Op een B to C bedrijf trachten maatschappelijke groeperingen invloed uit te oefen middels communicatie richting de consument. – Er blijkt steeds vaker sprake te zijn van coalities tussen bedrijven en maatschappelijke groeperingen. Uit de interviews is duidelijk geworden dat dit een slimme manier van maatschappelijke organisaties om invloed uit te oefenen op bedrijven. Zo bracht de Rabo Bank onlangs in samenwerking met het Wereld Natuur Fonds (w nf) de klimaatkaart op de markt, een creditcard met klimaatcompensatie14. Een kanttekening hierbij is dat, bij deze coalities, de partijen anders omgaan met communicatie, met de relatie tot de doelgroep en met financiële perspectieven. – De coalities en samenwerkingsverbanden die worden gevormd (Rabo Bank en w nf, Orange en War Child, Campina en Oxfam Novib enz.), blijken ook voor dualiteit te zorgen: een vriend- vijand relatie. Maatschappelijke groeperingen gaan met een bedrijf samenwerken, maar zullen dat bedrijf toch ook via het publiek ter verantwoording roepen, indien zij dat nodig achten. Het is moeilijk om deze dualiteit of dubbelstrategie vorm te geven. Hier blijken vooral bedrijven moeilijk mee om te gaan. Overigens zijn de meningen over deze dualiteit zijn verdeeld. Zo zegt Ronald Gijsbertsen, Directeur van SOMO, het volgende: “wat ik zie is dat maatschappelijke groeperingen steeds minder kritisch worden, omdat ze een financieel belang hebben bij bepaalde bedrijven met wie ze projecten doen”. Lageweg zegt het volgende: ‘het zijn behoorlijke commerciële contracten’ . Tot slot kan gezegd worden dat coalitievorming een positieve opkomende trend is. De partijen worden namelijk geacht samen te werken en een gemeenschappelijk doel na te streven. – Uit de interviews is gebleken dat maatschappelijke organisaties middels kapitaal invloed proberen uit te oefenen. Bijvoorbeeld door aandelen te kopen in een bedrijf. Met deze aandelen hebben ze de mogelijkheid om aandeelhoudersvergaderingen bij te wonen en ‘herrie’ te maken als dit nodig is. De impact van deze manier van invloed uitoefenen blijkt aanzienlijk. Daarom kan dit dan ook een krachtig platform voor maatschappelijke groeperingen worden genoemd. In 2000 was Greenpeace de eerste maatschappelijke groepering die aandelen kocht (A 250.000,–) van een bedrijf, het ging hier om Shell. Greenpeace probeerde hiermee de aandeelhouders van Shell op haar hand te krijgen voor het idee om te investeren in zonnepanelen15. In dit onderzoek is echter niet diep in gegaan op de invloed van maatschappelijke groeperingen middels kapitaal. Er zijn namelijk (nog) weinig maatschappelijke groeperingen met een aanmerkelijk belang. (zie: www.vbdo.nl). – Lageweg is van mening dat bedrijven meer volgens het Amerikaanse cause related marketing stelsel moeten werken. Hiermee bedoelt Lageweg goede doelen koppelen aan marketing activiteiten, men noemt dit ook wel: “Be Good and Tell About It”. Terwijl in Nederland nog vaak

13 In dit onderzoek wordt met ‘publiek’, de burgerij, en met name de consument bedoeld. 14 http://www.wnf.nl/wnf/website/index.cfm/ID=438D8E6A-7F65-44D0-8AD870B9B994E38C/objectID=A6E9B8B0 A976- 4DA6-B5F436DF1A4AADD3 15 http://www.nrc.nl/W2/Lab/Shell/000314a.html nrc webpagina, 14 maart 2000


29

de calvinistische opvatting: “Be Good and Be Silent” heerst16. Deze communicatievorm blijkt wel met toenemende mate te worden gehanteerd. Bijvoorbeeld door Daihatsu17, die co 2 compensatie communiceren in hun reclames. Bedrijven willen vaak de organisatie gebruiken in hun m vo communicatie. Maatschappelijke groeperingen blijken meer en meer te stimuleren dat de communicatie ook gewoon een maatschappelijke issue kan zijn. Consumenten willen uiteindelijk ook weten wat bedrijven concreet doen op het gebied van m vo. Met andere woorden, bedrijven mogen ook één m vo activiteit communiceren. Het hoeft niet meteen het gehele m vo-beleid te zijn. – Uit de interviews is duidelijk geworden dat maatschappelijke groeperingen invloed uitoefenen middels sancties. Zo wordt er onder meer met een ‘rode kaarten’ systeem18 gewerkt. Hierbij dient een bedrijf zich te verantwoorden over een product en/ of dienst. Indien het bedrijf niet aan de criteria of deadline om te antwoorden voldoet, ontvangt het bedrijf een ‘rode kaart’. Er zijn dus bedrijven die een ‘rode kaart’ ontvangen, simpelweg omdat ze niet op tijd reageren. Indien dit wordt gepubliceerd, zal een bedrijf negatieve media en PR ontvangen, een bedrijf zal zich moeten verantwoorden richting de stakeholders. Hans van Doggenaar, Algemeen directeur Johnson & Johnson NL consumer, zegt:“ het probleem op dit moment is het echter te vaak, dat de berichtgeving eenzijdig en subjectief is en soms zelfs absoluut ten onrechte”. Dit is dus een voorbeeld van communiceren en invloed uitoefenen van een maatschappelijke groepering die heel veel impact heeft op een bedrijf. Toch zouden maatschappelijke groeperingen moeten uitkijken met deze guerrilla tactieken: ook zij hebben baat bij een goed imago en reputatie. Dit geeft ze sympathie bij bedrijven. Deze aanpak kan een negatieve invloed op de samenwerking hebben. Uit de interviews is gebleken dat veel bedrijven liever in zee gaan met een maatschappelijke groepering, die ‘met’ in plaats van ‘tegen’ ze wil werken. Deelvraag 2: Hebben maatschappelijke groeperingen moeite in de omgang met bedrijven die m vo proberen vorm te geven? – Uit de interviews is naar voren gekomen dat de coalities tussen bedrijven en maatschappelijke groeperingen, in dit geval w nf en Rabo Bank, worden aan gegaan om elkaars imago te lenen en te gebruiken. Bovendien hebben de interviews uitgewezen dat dit soort coalities voor het corporate imago van bedrijven erg interessant is. Zo is gebleken dat ze met een coalitie naar buiten treden. Vooral als dit op productniveau is, kunnen ze dit communiceren met de doelgroep (consument). Lageweg heeft hierover de volgende mening: Het gaat om imago’s die elkaar versterken, w nf vindt het interessant om een grote commerciële partij als de Rabo Bank te gebruiken en daarmee een publiek te bereiken dat ze zelf niet ten volle bereiken, dus dat kanaal en dat distributie communicatie kanaal is buitengewoon belangrijk en omgekeerd is dat voor de Rabo Bank een soort legitimatie, een soort autorisatie of gezag van als het w nf er achter staat zal het wel goed zijn, waardoor de acceptatie bij de klant toeneemt.

Dit betekent dus dat bedrijven de samenwerking kunnen gebruiken als commercieel middel (profit). Door de coalitie zal de lading van de boodschap natuurlijk ook betrouwbaarder worden.

16

Schalekamp (M) en Beijst (E), Meer openheid over maatschappelijke acties, In; het Financieele Dagblad, 2007

17

http://www.daihatsu.nl/home/index.php?option=content&task=view&id=242

18

http://www.greenpeace.nl/news/cosmetica-zonder-gif-het-kan Greenpeace webpagina, 31 oktober 2005


30

– Onder deelvraag 1 hebben we kunnen lezen dat maatschappelijke groeperingen doorgaans een dubbelstrategie hanteren en dat bedrijven hier moeite mee hebben. Deze dubbelstrategie, zo is gebleken, is een identiteitsprobleem van de sector. In de sector kunnen grofweg twee identiteiten worden onderscheiden. Derek Wilson van m vo Nederland, legt dit als volgt uit: “we hebben te maken met sharks en dolphins. Sharks nagelen bedrijven die het niet goed doen aan de schandpaal, dolphins daarentegen gaan meer de samenwerking aan, deze twee kunnen niet zonder elkaar”. Een maatschappelijke groepering neemt dus de rol van shark of dolphin aan. – Uit de interviews is naar voren gekomen dat internationalisering een probleem is waar maatschappelijke groeperingen tegen aan lopen. Doordat de top van het management holding internationaliseert is het voor locale maatschappelijke groeperingen moeilijk met een bedrijf te communiceren. Uit onderzoek blijkt dat maatschappelijke groeperingen hierdoor met name moeite hebben met het op gang brengen van stakeholders dialogen. Daarnaast is gebleken dat de globalisering ook een positieve ontwikkeling is. Denk hierbij aan Al Gore, die met zijn documentairefilm An Inconvenient Truth, de bewustwording wereldwijd vergroot. – Er blijkt onvrede te zijn bij maatschappelijke groeperingen over het gedrag van sommige bedrijven. Zo zijn ze van mening dat sommige bedrijven allerlei m vo activiteiten op papier zetten (beleid), maar dat de implementaties vaak achter blijven (gedrag). Bedrijven stellen wel een letter of intent op, maar blijken het moeilijk te vinden zich hieraan te houden. Andersom is er het probleem dat bedrijven maatschappelijke groeperingen niet vertrouwen, de een wil samenwerken, de ander wil je aanvallen. In sommige gevallen gebeurt dit zelfs door een en dezelfde. Om deze ‘twee werelden’ naar elkaar toe te brengen, zouden de belangen dus moeten worden geïntegreerd. Dit blijkt steeds vaker te gebeuren, maar op een nog te kleine schaal. Eric Stots, m vo manager Ordina, zegt het volgende: “er is een soort wanhoop bij maatschappelijke groeperingen over de manier waarop ze moeten samenwerken met organisaties als Ordina, die hun eigen m vo-beleid vorm proberen te geven”. – Een ander probleem tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven, dat de interviews hebben duidelijk gemaakt, is het volgende: bedrijven zijn (doorgaans) korte termijn denkers. Zo moeten bedrijven bepaalde targets halen en zich verantwoorden tegenover de aandeelhouders. In deze korte termijnstrategie blijken niet altijd de wensen van maatschappelijke groeperingen te passen. Zo zegt Stots: “zij moeten begrijpen dat een commerciële opdracht voor gaat, altijd!”. En van Doggenaar zegt: “wij houden ons aan de wet, maar maatschappelijke groeperingen willen altijd dat wij een stap voorlopen”. Er blijkt sprake te zijn van uiteenlopende ideeën en belangen. ‘Haalbare’ afspraken maken, en kennis delen over de mogelijkheden van beide partijen zou de communicatie en het vertrouwen kunnen optimaliseren. Belangrijk voor dit onderzoek, is om te onderstrepen dat m vo-beleid implementeren op korte termijn klaarblijkelijk moeilijk is voor bedrijven. Maatschappelijke groeperingen zouden zich om deze reden moeten focussen op de langere termijnstrategieën van bedrijven. Deelvraag 3: Hoe belangrijk is een goed imago voor maatschappelijke groeperingen? – Uit de interviews is naar voren gekomen dat het imago vanuit twee kanten bekeken moet worden. Zo blijken maatschappelijke groeperingen vanuit het publiek vaak sympathie te hebben, maar is dit vanuit het bedrijfsleven erg wisselend. Dit getuige het feit dat bedrijven maatschappelijke groeperingen nog wel eens met ‘links’ en ‘geitenwollen sokken’ bestempelen. Daarnaast zegt Gemma Crijns, projectcoördinator van m vo-platform, het volgende: “er is er een verschil tussen


31

de perceptie en de werkelijkheid”. Zo is de perceptie vaak nog ‘geitenwollen sokken’, maar is de werkelijkheid volgens Crijns dat maatschappelijke groeperingen een professionaliseringsslag hebben gemaakt. Toch is uit de interviews gebleken dat, wanneer in de breedste zin van het woord over het imago van maatschappelijke groeperingen wordt gesproken, dit niet goed is. – Bij imago en reputatie is bekendheid significant, het aantal maatschappelijke groeperingen dat bekend is bij een groot publiek blijkt minimaal, Minderhout zegt hierover het volgende: “als je mij nou zou forceren om er 25 te noemen, dan zou ik misschien wel een eind komen, maar er zullen er ongetwijfeld 250 of 2500 zijn”. – Het is voor maatschappelijke groepering moeilijk om een identiteit aan te nemen. Dit blijkens het feit dat ze beleidsmatig vaak worstelen met de vraag: moeten we puur actiematig zijn (shark), willen we bedrijven aanpakken? Daar hoort dus een fel imago bij. Of gaan we voor een vriendelijk imago? Hierbij tracht je als maatschappelijke groepering meer samen voor een oplossing te zorgen (dolphin). Bij de laatst genoemde kan gedacht worden aan Natuur Monumenten, die een mooie natuur wil in Nederland en daarvoor hulp van bedrijven vraagt. Gebleken is dat de ‘skark/dolphin-identiteit’, voor moeilijkheden zorgt in de relatie tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven. Dit komt doordat bedrijven niet begrijpen dat van ze geacht wordt dat ze samenwerken, maar ze tijdens een samenwerking toch kunnen worden aangevallen door een shark. Er zal naar bedrijven dan ook duidelijker moeten worden gecommuniceerd wanneer een shark aanval kan plaats vinden. – Bovenal hebben de interviews aangetoond dat een goed imago voor een maatschappelijke groepering wel belangrijk is. Bij een goed imago zullen ze communicatief beter worden en meer morele macht hebben. Dit betekent meer invloed en meer power, door een grotere achterban, het publiek. Deelvraag 4: Wat heeft invloed op de positie van maatschappelijke groeperingen? – Uit de interviews is naar voren gekomen dat maatschappelijke groeperingen een minderende transparantie bij bedrijven constateren, terwijl dit juist een belangrijk element blijkt te zijn voor hun invloed. Bedrijven publiceren sustainability reports, maar hier blijkt doorgaans te weinig in te staan over de kern van de activiteiten. Zo zou Fortis Bank moeten verantwoorden waar ze het geld in steken. Maatschappelijke groeperingen vinden dan ook dat een heleboel communicatie (sites, folders etc.) van de bedrijven weg kan, ze zouden meer de kern activiteit moeten communiceren. Gijsbertsen, heeft hierover de volgende mening: “keer op keer blijkt dat de transparantie bij bedrijven nul is”. Wilson zegt het volgende: “wij weten het beter, onze knappe koppen hebben alles al bedacht”. Dit zijn uitspraken die het transparantiebenchmark rapport 2006, van het Ministerie van Economische Zaken (ez), tegenspreken. Uit het onderzoek van ez blijkt dat over de gehele linie, de transparantie is toegenomen. Peter van Minderhout, Group Director Social Responsibility tnt. Zegt het volgende: “absoluu t een toename van transparantie”. Minderhout ziet bij tnt, dat steeds meer klanten (ketenverantwoordelijkheid) transparantie eisen. Zo heeft tnt een Zweedse account die per vervoerd pakje wil weten wat de co 2 uitstoot is. – Het onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven als de dood zijn voor maatschappelijke groeperingen (imago en reputatieschade). Dit kan voor bedrijven dus een aanleiding zijn om zich ‘af te sluiten’. Stichting somo probeert bedrijven hierin tegemoet te komen, door een introductiebrief te sturen naar bedrijven die worden onderzocht, met informatie over het onderzoek


32

als: waar is het voor? Bij wie kunnen we terecht met vragen? Wanneer is de publicatie? Door dergelijke transparantie van maatschappelijke groeperingen zullen bedrijven zich dus al minder snel ‘overvallen’ en terechtgewezen voelen. – Daarnaast is gebleken dat m vo een concurrentie tool (profit) is geworden. Bedrijven hebben het usp van m vo ontdenkt. Ze zullen om deze reden hun m vo activiteiten gebruiken als PR instrument naar de doelgroep (en stakeholders). De positieve kant hiervan is dat m vo al ver ontwikkeld is. Het is een volwassen markt met marktkrachten. Helaas blijkt dit door de calvinistische opvattingen die veel bedrijven hebben nog te weinig te gebeuren (‘Be Good an Be Silent’). m vo wordt dus competitie voor bedrijven die strategisch bezig zijn. Dit is dan ook meteen de andere kant van de munt. Bedrijven zullen hierdoor onderling minder transparant zijn. Bedrijven zullen terughoudender zijn in het delen van activiteiten opdat de concurrent deze niet kopieert. Dit betekent dat er ook met de maatschappelijke groeperingen pas op het moment van de implementatie van een m vo activiteit, wordt gecommuniceerd. – Uit onderzoek is (niet verrassend) naar voren gekomen dat bedrijven bang zijn voor negatieve publiciteit. Dit heeft dan ook veel invloed op de positie van maatschappelijke groeperingen. Bedrijven zijn bang voor de invloed op hun imago en reputatie. Maatschappelijke groeperingen blijken bedrijven dan ook vooral te willen aanpakken via de publiciteit. Er kan dus verondersteld worden dat bedrijven om deze reden preventief maatregelen nemen in hun communicatie rondom hun m vo-beleid, om negatieve publiciteit te voorkomen. De verhalen van bedrijven over het m vo-beleid zullen om deze reden dus wel eens ongeloofwaardig klinken. – De interviews hebben bevestigd dat de stakeholder een aanzienlijke invloed heeft op de rol van maatschappelijke groeperingen. Zo zijn maatschappelijke groeperingen zelf zeer belangrijke stakeholders van bedrijven. Ze zijn om deze reden dan ook grote voorstanders van multi-stakeholders initiatieven19, waarbij gezamenlijk aan verbeteringen wordt gewerkt. Belangrijke stakeholders zijn: consumenten, aandeelhouders, toeleveranciers (suply chain) en afnemers en de overheid (weten regelgeving). Maar natuurlijk ook de werknemer. Zo zijn medewerkers in staat een slecht m vo-beleid van hun bedrijf naar de buitenwereld te communiceren. Bovendien blijkt het consumentenkracht erg belangrijk. De bewustwording bij de consument wordt steeds groter. Uit de interviews is naar voren gekomen dat dit vooral komt doordat de consument te veel aan de prijs blijft vasthouden, terwijl zij met haar (koop)gedrag veel kan bewerkstelligen. In uiterste vorm kan zelfs gedacht worden aan ‘boycot’, zoals bij het Brent Spar debacle. – Als het gaat om weten regelgeving, blijkt dat vooral maatschappelijke groeperingen voorstanders zijn voor weten regelgeving. Zij verlangen ‘specifieke’ regelgeving. Zo zegt Lageweg: “generieke regelgeving: nee, specifieke regelgeving: ja”. Op dit moment zou bijvoorbeeld regelgeving op het gebied van co 2 beheersing gewenst zijn, omdat het klimaat probleem gigantisch is. Maatschappelijke groeperingen zijn voorstanders van een bottom-line regelgeving, met de kanttekening dat bedrijven verder moeten gaan dan deze bottom-line. De bottom-line regelgeving is vooral voor de achterblijvers, de rest moet worden gestimuleerd verder te gaan. Een aantal bedrijven zelf zeggen daarentegen juist gesteld te zijn op de vrijblijvendheid van m vo. Zo zegt Eric Stots, m vo manager van Ordina: “chaos = king”. Bedrijven hebben de stellingname dat de markt zijn werking doet. Toch is ook gebleken dat ook de kopgroep van bedrijven die aan m vo doen, meer en meer

19

http://www.somo.nl/html/paginas/dossiers_item.php?id=45


33

schreeuwt om een bottom-line regelgeving. Bij deze schreeuw moet ook gedacht worden aan een actievere overheid, op het gebied van subsidies en voordelen voor bedrijven die het goed doen, die een correct m vo beleid hanteren. Zo zegt Wilson: “Gulpener is al heel ver met m vo en produceert super duurzaam, toch betalen zij de zelfde vervuilingbelasting als Heineken, die veel minder duurzaam produceert”. Maatschappelijke groeperingen en bedrijven met een sterk m vo-beleid pleiten er voor dat de overheid in dergelijke situaties belastingvoordelen geeft. – De bewustwording van m vo is een erg positieve ontwikkeling van de laatste jaren, de klimaatsveranderingen en de documentairefilm van Al Gore blijken bij te dragen aan deze bewustwording. Deze opkomende bewustwording, zo is uit de interviews gebleken, zal dan ook doorwerken in de politieke agenda, in weten regelgeving, in het consumentengedrag. En dus in het beleid en gedrag van bedrijven. – Verder komt uit onderzoek naar voren dat maatschappelijke groeperingen hun diensten niet moeten samenvoegen onder één naam of organisatie, omdat; a.) de menselijke maat van de maatschappelijke groeperingen dan zou verdwijnen; b.) ze moeten zichzelf verkopen (concurreren om overheidssubsidies); c.) ze een verschillende licence to operate hebben; d.) dit zal leiden tot verregaande bureaucratisering. De vooraf ingenomen stelling dat maatschappelijke groeperingen meer invloed zullen hebben als ze onder een naam opereren, is dan ook niet waar. – Een betere samenwerking tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven is moeilijk te verwezenlijken. Zoals we eerder hebben kunnen lezen gaat het om ‘twee werelden’. De invloed van maatschappelijke groeperingen is wel aanzienlijk; volgens Crijns zou deze invloed nog sterker kunnen zijn als maatschappelijke groeperingen zich meer professionaliseren, en zich met een duidelijkere strategie profileren. Deelvraag 5: Wat is de rol van de overheid in het m vo-proces en ondersteunt zij maatschappelijke groeperingen? – Uit de interviews is naar voren gekomen dat de rol van de overheid vooral zit in controleren, confronteren, stimuleren, implementeren en het innemen van een voorbeeldfunctie. Ook wil de overheid prioriteit toekennen en een verdere doorbraak van m vo ondersteunen. De overheid heeft de ambitie om samen met andere spelers in dit m vo veld, m vo tot wasdom te brengen20. Helaas blijkt dat de overheid hier tot op de dag van vandaag nog in te kort schiet. De overheid heeft ambitieuze plannen, maar hanteert een minimale weten regelgeving en controleert deze slecht. Het imago van de overheid op het gebied van m vo is dan ook niet zo best gebleken. Wel is naar voren gekomen dat de overheid hier aan werkt. Zo wil de overheid in 2010 volledig duurzaam ‘inkopen’. Hierbij kan gedacht worden aan: kantoormeubelen, lampen, politieauto’s, verkeersborden, straatstenen, lantarenpalen, olie en andere grondstoffen. Voor een bedrag van circa 30 miljard. De overheid is dus een zeer belangrijke speler.

20 Terugblikken en vooruitzien, Voortgangsonderzoek Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (2001-2006)


34

– Tevens is gebleken dat de overheid haar stempel meer op m vo moet drukken door bottomline regelgeving. Dit blijkt een belangrijk mechanisme om de ‘achterblijvers’, te stimuleren. Zo zegt Gijsbertsen: “er is een level playing field nodig om free-riders tegen te gaan”. Steeds meer bedrijven zijn voorstander van meer weten regelgeving. Wat hierbij wel erg belangrijk is, is dat de overheid dan ook haar controlerende taken uitvoert. Dick Jung, van het Ministerie van v rom, heeft hierbij wel een kanttekening: “regels leiden niet automatisch tot m vo”. Wat hij hiermee wil zeggen is dat naar zijn mening, regelgeving slechts bijdraagt aan een m vo basisniveau. Maar m vo vereist koplopers. – Bovendien is duidelijk geworden dat ondersteuning van de overheid op dit moment vooral nog in subsidiëren zit. Ze voorzien (veel) maatschappelijke groeperingen en bedrijven van subsidie. Dit doen ze bijvoorbeeld door bedrijven met een goed m vo-beleid voorrang te geven bij overheidsopdrachten. Deze subsidies blijken de m vo concurrentie tussen bedrijven te versterken. Zo is er gebleken dat mno’s hun m vo-beleid graag op ‘orde’ willen hebben om in aanmerking te komen voor overheidsopdrachten. Niet zo gek, met een overheid die maar liefs 30 miljard besteedt! 6.4.1 m vo invloedsproces In Figuur 3. en 4. van hoofdstuk 4.1 is te zien hoe het m vo invloedsproces vooraf in dit onderzoek werd benaderd. Middels het onderzoek zijn Figuur 3. en 4. getest. Figuur 8. is het resultaat, de hedendaagse m vo situatie.

Stakeholder dialoog Maa tscha ppeli jke groep eringen

Bed rijven (MNO )

$

Overhe id

$

MVO

MKB

Figuur 8. Schematische weergave m vo situatie

Uit het onderzoek is gebleken dat de vooraf bepaalde Figuren 3. en 4. voor een groot deel correct zijn. Zo blijkt dat de blijvend groeiende bewustwording bij bedrijven van de waarde van m vo, er voor heeft gezorgd dat de markt: de bedrijven (mno), steeds meer het initiatief nemen in het m vo proces. Zo zetten ze onder meer stakeholder dialogen op. Van Minderhout zegt hierover het volgende: “wij organiseren met hun regelmatig een stakeholderdialoog, deze zijn er op gericht, de eisen


35

en de concerns die zij hebben ten aanzien van ons, onze sector, om die in beeld te brengen en dat is iets om ons beleid op te formuleren”. Daarnaast beïnvloedt het mno het mk b middels de suply chain. mno’s willen toeleveranciers die maatschappelijk verantwoord ondernemen en omgekeerd wil het mk b dit ook in toenemende mate. Er kan gezegd worden dat er een focusverschuiving heeft plaats gevonden van maatschappelijke groeperingen. Voorheen lag de focus primair op stimuleren, aanjagen en aanpakken. Nu ligt de focus primair op ondersteunen en samenwerken (coalities). In de vooraf bepaalde schema’s was niet aan de rol van de overheid gedacht. Hoewel de ondersteunende rol van de overheid minimaal blijkt, heeft zij wel een belangrijke rol in het subsidiëren en stimuleren van beide partijen.


36

7. Conclusies & aanbevelingen Zoals het onderzoek meerdere malen heeft onderstreept is m vo een zeer complex verschijnsel. Het m vo vraagstuk, de tweestrijd tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven zal dan ook zeker niet worden opgelost door dit onderzoek. De hoop is een steentje bij te dragen, een duwtje in de rug te geven, een begin te maken voor een vruchtbare samenwerking. Met andere woorden: “Seeking pur e optimization”.

7.1 Conclusies In deze scriptie staat de vraag centraal: “wat is de invloed van maatschappelijke groeperingen op het m vo-beleid van bedrijven?” Dit onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat de invloed die maatschappelijke groeperingen op het m vo-beleid van bedrijven hebben, aanzienlijk is, maar zeer moeilijk terug te brengen is naar één kern, een punt waarvan kan worden gezegd: dat is dé invloed die maatschappelijke groeperingen hebben. Vast staat, dat bedrijven als de dood zijn dat maatschappelijke groeperingen ze via het publiek tot de orde roepen. Dit geldt vooral voor business to consumer21 bedrijven; deze kunnen zich imago- en reputatieschade niet permitteren. De invloed is dus aanzienlijk, maar niet altijd efficiënt. Het knelpunt zit vooral in de agressiviteit van maatschappelijke groeperingen, waardoor bedrijven zich (kunnen) afsluiten. Daarnaast helpt de arrogante houding van bedrijven, die denken de maatschappelijke groeperingen niet nodig te hebben, ook niet mee. Het zijn twee werelden die elkaar misschien wel kunnen, maar vaak niet willen begrijpen. De gewaagde uitspraak dat “maatschappelijke groeperingen en bedrijven een totaal verschillend DNA hebben, een andere cultuur, en moeite hebben met elkaars belang bij m vo” uit de inleiding, is dan ook bevestigd. De belangrijkste conclusies uit het onderzoek: – Een maatschappelijke groepering met een goed imago heeft meer invloed op het m vo-beleid van een bedrijf. Om een goed imago te hebben is vooral ‘vertrouwen’ een doorslaggevende factor. Dit is een gunstige uitgangspositie voor goede communicatie en samenwerking. Gebleken is, dat het imago in de breedste zin van het woord nog niet goed is. Bedrijven associëren ze nog te vaak met ‘geitenwollen sokken’ en ‘links’; – Coalitievorming tussen bedrijven en maatschappelijke groeperingen is een positieve ontwikkeling. Hierdoor worden belangen geïntegreerd, waardoor men bekend wordt met elkaars (uiteenlopende) normen, waarden en doelstellingen bij m vo; – Maatschappelijke groeperingen hebben een dubbele identiteit. Identiteiten die haaks op elkaar staan. Er zijn aanvallers (sharks) en samenwerkende (dolphins). Deze tegenstrijdigheid verstoort de relatie. Hierdoor is het lastig om een vertrouwensband te ontwikkelen; – Bedrijven hebben het usp van m vo ontdekt (concurrentie tool). Bedrijven gebruiken hun

21

Bedrijven met de doelgroep: consumenten. (Unilever, Johnson & Johnson, Nestlé)


37

–

–

–

–

–

–

m vo usp in marketing- en communicatie- activiteiten naar de doelgroep, om zich te onderscheiden van de concurrentie; Door deze bewustwording van het usp van m vo, worden bedrijven transparanter in hun communicatie naar belanghebbenden. Daarentegen heeft dit er wel voor gezorgd dat bedrijven onderling, en richting maatschappelijke groepering minder transparant worden. Ze zijn bang dat de concurrentie met hun m vo project aan de haal gaat. Communicatie gebeurt daardoor pas op moment van implementatie; De sancties die maatschappelijke groeperingen hanteren ten opzichte van bedrijven zijn niet altijd gegrond. Wel worden ze meteen via de media verspreid. Dit kan op langere termijn het averechtse gevolg hebben dat bedrijven (nog) minder transparant worden; Maatschappelijke groeperingen moeten ‘het ijzer smeden als het heet is’. Namelijk; tijdens stakeholder dialogen, het moment dat alle belanghebbenden present zijn. Vaak wordt tijdens deze stakeholder dialogen een letter of intent opgesteld voor het m vo-beleid. De overheid heeft een aanzienlijke rol in het m vo-proces, door beide partijen te stimuleren met subsidies. Toch schiet de overheid in haar ambitie om het m vo-proces, te stimuleren en ondersteunen, te kort. Onder meer doordat de implementatie en werking van de ambitieuze plannen, te vaak achter blijft. Een verdergaand onderzoek naar de rol van de overheid is noodzakelijk; Ondanks verdeeldheid, lijkt de markt klaar te zijn voor bottom-line regelgeving. Naast maatschappelijke groeperingen, zijn ook bedrijven in toenemende mate voorstander. De voornaamste grondgedachte hiervan is om de m vo achterblijvers naar een hoger level te tillen en oneerlijke concurrentie te voorkomen; Ook de roep om belastingvoordeel is tamelijk groot. De m vo voorlopers zouden meer moeten worden gecompenseerd door belasting voordeel.

Om de samenwerking te optimaliseren, moet er worden uitgegaan van het principe, dat al zo oud is als de weg naar Rome: een kind dat leert lopen, wordt aangemoedigd en beloond, maar vooral: het mag vallen en weer opstaan! Bedrijven die m vo-beleid proberen vorm te geven mogen dat niet. De maatschappelijke groeperingen (sharks), zijn te veel bezig met terechtwijzen en dit staat te ver weg van stimuleren en ondersteunen. Er is een ‘tegen’ in plaats van ‘met’ situatie. Hierdoor ontstaat een “cover your ass”, oftewel, een ‘ik zeg niets meer’ mentaliteit bij bedrijven. Dit werkt de transparantie tegen. Maatschappelijke groeperingen zouden bedrijven dus moeten ‘leren lopen’.

7.2 Algemene aanbevelingen Om de maatschappelijke driehoek beter te laten functioneren, dienen de primaire sferen: maatschappelijke groeperingen en bedrijven, begrip te creëren voor elkaars standpunten en principes. Maatschappelijke groeperingen doen er daarbij goed aan, om de volgende aanbevelingen gehoor te geven: 7.2.1 Imagocampagne Zoals bekend heeft het onderzoek uitgewezen dat maatschappelijke groeperingen, in de breedste zin van het woord (de sector) geen goed imago hebben. Het is daarom aan te bevelen om een imagocampagne te lanceren. Ze kunnen dit het best communiceren via het m vo-platform, de organisatie, waarbij toonaangevende maatschappelijke groeperingen zich hebben verenigd. Op deze manier kan gebruik gemaakt worden van bestaande communicatiefaciliteiten. Momenteel wordt er door maatschappelijke groeperingen onder meer geld gestopt in ‘anticampagnes’. Deze zijn gericht op bedrijven die het niet ‘goed’ doen. Zoals nu bekend, zullen deze campagnes een


38

doeltreffendere impact hebben als het imago beter is, ze hebben dan immers meer invloed. De imagocampagnes zullen financieel te verwezenlijken zijn door: een deel van het budget van de ‘anticampagnes’ te stoppen in de imagocampagnes of wellicht met subsidie van de overheid. De imagocampagne zal zich (op langere termijn) terugbetalen, want: een beter imago= een betere samenwerking= meer invloed= het doel. 7.2.2 Positionering Voor het lanceren van een imagocampagne, is het aan te raden voor maatschappelijke groeperingen om een duidelijkere positie in te nemen. Hier zal de strategie ook op moeten worden afgestemd. Momenteel zijn er grofweg twee identiteiten te onderscheiden: ‘sharks’ en ‘dolphins’. De conclusies hebben verteld dat deze verschillende uitgangsposities, de relatie verstoren. Een maatschappelijke groepering moet een duidelijke positie innemen: of een ‘shark’ of een ‘dolphin’. Een organisatie kan niet een ‘shark’ en tegelijkertijd een ‘dolphin’ zijn. Een bedrijf zal dan nooit weten wat ze van de betreffende maatschappelijke groepering kunnen verwachten. Dit zal de transparantie van een bedrijf niet ten goede komen. Alle maatschappelijke groeperingen zullen dus een duidelijkere positie moeten innemen. Het is verstandig deze identiteitspositioneringen vast te leggen en te communiceren met bedrijven. De volgende stap moet de overeenkomst zijn tussen: ‘sharks’ en ‘dolphins’. Een ‘shark’ mag nooit aanvallen, als een ‘dolphin’ met een bedrijf m vo probeert vorm te geven. Dit schaadt te vertrouwensrelatie tussen de ‘shark’ en de ‘dolphin’, maar belangrijker nog: de relatie tussen de ‘dolphin’ en het bedrijf. Indien een ‘shark’ aanval toch nodig is, gebeurt dit in drie stappen: a) Het bedrijf wordt persoonlijk ter verantwoording geroepen, (waarbij de verantwoordingsdeadline reëel is); b) Het bedrijf wordt via het publiek ter verantwoording geroepen (media); c) Het bedrijf wordt aan de schandpaal genageld (anticampagnes, boycot). Momenteel zie je nog te vaak dat maatschappelijke groeperingen direct overgegaan op C. 7.2.3 Tell about it Maatschappelijke groeperingen en bedrijven zouden naar de buiten wereld kunnen communiceren, middels: Storytelling. Het vertellen van verhalen, oftewel storytelling is een ideaal communicatiemechanisme voor maatschappelijke groeperingen. Ten eerste zijn maatschappelijke groeperingen financieel afhankelijk van hun achterban. Ze zullen om deze reden een minimaal reclamebudget hebben. Storytelling is een mechanisme met lage kosten, omdat bestaande verhalen worden verteld. Daarnaast kan dit veelal via bestaande communicatiemiddelen, als de website. Ten tweede spreekt storytelling met de bestaande verhalen tot de verbeelding van de doelgroep. Met concrete praktijkvoorbeelden, waarin een verhaal wordt verteld over een positieve samenwerking tussen de partijen, kan de boodschap duidelijk worden gemaakt. Wat zal moeten leiden tot besef bij de doelgroepen over ‘hoe het ook kan’. Deze scriptie had tot doel het in kaart brengen van het invloedsproces van maatschappelijke groeperingen op bedrijven. Uitgangspunt hierbij, was dat de samenwerking tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven wordt geoptimaliseerd. Dit kan alleen bewezen worden als één of meer van de bovenstaande aanbevelingen worden doorgevoerd. Vervolg onderzoek zal dan moeten uitwijzen of de samenwerking is verbeterd. Onder het motto: “Make Love, Not War”!


39

7.3 Aanbevelingen Dunmore Dunmore is een commerciële instelling, dus richt haar pijlen op de maatschappelijke sfeer: markt (doelgroep). Dunmore moet haar rol hier zien in het bij elkaar brengen van partijen. Iedereen is gebaat bij een optimale samenwerking, zeker bedrijven. Dunmore kan de volgende diensten opnemen in haar portfolio: 7.3.1 Workshop Workshops: “relatie therapie”, organiseren waarbij inlevingsvermogen centraal staat. In opdracht van een bedrijf zal Dunmore deze workshops leiden. Dunmore zal partijen bij elkaar brengen. Dit betekent dat Dunmore op neutraal terrein een bedrijf en een maatschappelijke groepering bijeen laat komen. Dit kunnen partijen zijn tussen wie een conflict dreigt te ontstaan, een conflict is, of is geweest. Natuurlijk kunnen de workshops ook preventief werken. Dit wil zeggen dat er nog geen sprake is van een conflict tussen de partijen. De workshops zullen een onorthodoxe insteek hebben. Het conflict, de belangen en alles wat normaal voor problemen zorgt, wordt aan de kant geschoven. Partijen worden gemixt, en zullen gezamenlijk aan cases werken. Cases waar veelal sprake zal zijn van een belangenconflict. Op deze manier worden de partijen geleerd om te gaan met elkaars belangen. “Bekijk het ook eens van mijn kan” zal leiden tot wederzijds begrip en daardoor een vruchtbare samenwerking. (In het bijlagenrapport is een PowerPoint van deze aanbeveling terug te vinden, volgens het sm art-principe). 7.3.2 Het Lagerhuis Een creatieve vorm van het Lagerhuis implementeren (eventueel tijdens de workshops). Dunmore kan hiervoor de welbekende Lagerhuis opstelling gebruiken. De ‘creatieve tint’ zit in het volgende: op het moment dat het debat begint, worden de rollen omgedraaid. Dat wil zeggen: de maatschappelijke groepering moet de belangen van het bedrijf verdedigen, en het bedrijf moet de belangen van de maatschappelijke groepering verdedigen. Dit is een ludieke manier om de twee partijen bekend te maken met elkaars belangen, principes en gewoontes. Omdat de partijen hoogst waarschijnlijk passief zullen debatteren om eigenbelang niet te schaden, zal er een nieuwe dimensie aan de spelregels worden gegeven. Een passieve debater ontvangt een ‘gele kaart’. Twee keer ‘geel’ is ‘rood’. ‘Rood’ betekent het debat verlaten. Bij de volgende stelling mag de speler weer mee debatteren. Met de connecties van Dunmore is er tevens de mogelijkheid dit idee in later stadium, om te zetten in een TV-format. 7.3.3 Your work, My work Your work, My work is een uitwisselingsprogramma van werknemers van de twee partijen. De grondgedachte is dat de partijen hierdoor bekend raken met elkaars omgeving, belangen, normen, waarden en doelstellingen bij m vo. Bovendien is dit een ideale manier om de vaak harde onpersoonlijk relatie, persoonlijker te maken. Een bedrijf huurt Dunmore in om het Your work, My work programma te doen. Dunmore zal opzoek gaan naar een maatschappelijke groepering die aansluit op het profiel van het bedrijf. Hierbij wordt gekeken naar: heeft dit bedrijf in het verleden in de clinch gelegen met een maatschappelijke groepering, en waarom? Vervolgens zal deze maatschappelijke groepering worden benaderd voor deelname aan het Your work, My work programma. Afhankelijk van de grootte van de organisatie zal bepaald worden hoeveel werknemers er worden opgenomen in het programma. Vanzelfsprekend is er het probleem dat banen niet altijd op elkaar aansluiten. Een probleem waar uitzendbureaus ook vaak mee kampen. Dit probleem wordt ondervangen door:


40

– Werknemers te wisselen die actief zijn op vergelijkbare afdelingen binnen elkaars organisaties; – Op elke afdeling zijn meer mensen van de eigen organisatie, dan van de vreemde organisatie; – Dunmore verzorgt voor elke deelnemer een introductieprogramma van de ‘andere’ organisatie; – De uitwisseling duurt maximaal een week (met afscheidborrel); – Er is naar keuze ook de mogelijkheid tot ‘meeloopstage’. Een pilot van het Your work, My work programma, zal na evaluatie moeten uitwijzen of het concept, het doel kan bereiken. 7.3.4 Crowdsourcing Dunmore is een klein bedrijf, dat leunt op haar netwerk. Dunmore kan de tentakels van haar netwerk laten reiken tot de doelgroep. Hoe? Middels crowdsourcing, een opkomend marketingtool, een digitale vorm van outsourcen22. Het is een ideale manier om gebruik te maken van de expertise van de doelgroep (bij het generen van nieuwe ideeën). Crowdsourcing is gemakkelijk te implementeren. Dunmore kan hiervoor haar eigen site gebruiken. Op haar site kan Dunmore een webgemeenschap (blog) lanceren, die interactie met de doelgroep oplevert. Op het Eindhoven Centre For Innovation Studies (ecis), zeggen ze het volgende over crowdsourcing: De diversiteit binnen de crowd source communities brengt een enorm kennispotentieel voort (…) de mix van verschillende culturen, werkwijzen, ervaringen en opleidingen vergroten de kans op oplossingen die sterkere overlevingskansen hebben dan wanneer er alleen vanuit de interne kennis van het bedrijf was gewerkt23.

Het blog zal gericht zijn op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op het blog zullen onder meer stellingen over m vo geplaatst worden. Ook knelpunten in de relatie tussen maatschappelijke groeperingen en bedrijven zullen aan bod komen. Om de doelgroep maatschappelijke groeperingen en bedrijven te bereiken, zullen er links worden geplaatst op m vo-Nederland (m vo kenniscentrum voor bedrijven) en m vo-platform (netwerk van maatschappelijke groeperingen). Om zeker te zijn van respons, kan Dunmore het w iifm (whats in it for me) of het w iifo (whats in it for the organisation) principe hanteren. Zoals hierboven te lezen zal Dunmore met crowdsourcing tot sterke oplossingen komen, oplossingen die worden voorgedragen door de doelgroep zelf. De oplossingen en ideeën die voortkomen uit crowdsourcing hoeft Dunmore alleen maar operationeel te maken. Tot slot kan Dunmore met deze webgemeenschap ook bedrijven bedienen die m vo trachten vorm te geven. Via de webgemeenschap van Dunmore, kan een bedrijf er achter komen wat haar doelgroep verwacht van een m vo-beleid.

22 Uitbesteden van taken die niet tot de eigen kerntaken behoren. 23 http://216.239.59.104/search?q=cache:BJjsfQQMQwAJ:vint.sogeti.nl/%3Ftag%3Dcrowdsourcing+crowdsourcing+ hoe+werkt&hl=nl&ct=clnk&cd=3&gl=nl&lr=lang_nl


41

Literatuur Boeken & rapporten Baarda, Dr. D.B., Dr. M. P. M. de Goede, Dr. J. Teunissen (2005), Basisboek Kwalitatief Onderzoek: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek, Wolters-Noordhoff, Groningen Dam, Drs. N.H.M. van, Drs. J.A. Marcus (2002), Organisatie en Management: Een praktijkgericht benadering van, Wolters-Noordhoff, Groningen Ende, T. van, H. Kunneman, I. Dubel (2005), Cosmetische humanisering: Maatschappelijke verantwoord ondernemen ter discussie, SWP, Amsterdam Friendman, T.L (2005), De aarde is plat, Ontdekkingsreis door een geglobaliseerde wereld, Nieuw Amsterdam, Amsterdam Hüttner, H., K. Renckstorf, F. Wester (2004), Onderzoekstypen in de communicatie wetenschap, Kluwer, Alphen aan den Rijn Janssen Groesbeek, M (2006), Maatschappelijk ondernemen: theorie, praktijk, instrumenten, Business contact, Amsterdam/ Antwerpen Mastenbroek, J., M. van Persie, G. Rijnja, B. de Vries (2004), Public Relations, De communicatie van organisaties, Kluwer, Alphen aan den Rijn Padmos. B (2006), De scriptie supporter: Een doeltreffende aanpak van je scriptie, Garant, Apeldoorn/ Antwerpen Riel, Prof. Dr. C. B.M, van (2001), Corporate Communication: Het managen van reputatie, Kluwer, Alphen aan den Rijn Stiglitz, J. E. (2006), Eerlijke globalisering, Spectrum, Utrecht Tulder, R. van, A. van der Zwart (2003), Reputaties op het spel: Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, Het Spectrum, Utrecht Ministerie van Economische Zaken (2007), Terugblikken en vooruitzien, voortgangsonderzoek Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (2001-2006), mez, Den Haag


42

Ministerie van Economische Zaken (2006), Tansparantiebenchmark 2006, Maatschappelijke verslaggeving, mez, Den Haag Sociaal Economische Raad (2000), Winst van Waarden, ser, Den Haag

Artikelen Janssen Groesbeek, M. (2007). Mkb-pioniers roepen op tot duurzamere overheid, Het Financieele Dagblad Janssen Groesbeek, M. (2007). ‘winst komt van de dingen goed doen’, Het Financieele Dagblad Janssen Groesbeek, M. (2007), Transparantie is voor iedereen wat anders, Het Financieele Dagblad Janssen Groesbeek, M. (2007). Mkb zet overheid voor duurzaam blok, Het Financieele Dagblad Janssen Groesbeek, M. (2007). Overheid blijft achter in duurzaam ondernemen, Het Financieele Dagblad Janssen Groesbeek, M. (2007), Het Blijft nog even onrustig in de wereld, Het Financieele Dagblad Janssen Groesbeek, M. (2007), Bedrijven veel duurzamer dan EZ denkt, Het Financieele Dagblad Schalekamp, M., E. Beijst (2007). Meer openheid over maatschappelijke actie, Het Financieele Dagblad Hoesel, P. van (2007). Gewone mensen, Het Financieele Dagblad Lageweg, W. (2007). Belang maatschappelijk redement neemt toe, Het Financieele Dagblad Zwaal, F. (2007), Nieuwe ondernemen vraagt lef van bedrijven, Het Financieele Dagblad Gersdorf, F. (2007), Duurzaam opereren om anders te zijn, Het Financieele Dagblad Gennip, K. van (2007), Ministerie EZ zit met mvo volop in leerproces, Het Financieele Dagblad Wynia, S. (2007), Golf van duurzamisering, Elsevier Zwaal, I (2007), Iedereen op maatschappelijke stage, Het Financieele Dagblad


43

Webpagina’s – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

www.amnesty.nl www.dunmore.nl www.crem.nl www.duurzaam-ondernemen.nl www.duurzamegroei.nl www.elsevier.nl www.fd.nl www.greenpeace.nl www.indianet.nl www.jnjmedical.nl www.minez.nl www.mvo-nederland.nl www.mvo-platform.nl www.mvodata.nl www.nrc.nl www.ordina.nl www.oesorichtlijnen.nl www.oxfamnovib.nl www.somo.nl www.sprout.nl www.telegraaf.nl www.tnt.nl www.trouw.nl www.vrom.nl www.wikipedia.nl

Afkortingenlijst B to C B to B bv mez mk b mno m vo ngo n v ser usp v rom w iifm w iifo

Business to Consumer Business to Business Besloten Vennootschap Ministerie van Economische Zaken Midden- en Klein Bedrijf Multinationale onderneming Maatschappelijk verantwoord ondernemen Non- gouvermenetele organisatie Naamloze Vennootschap Sociaal Economische Raad Unique Selling Point Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer whats in it for me whats in it for the organisation


44

Seeking pure optimization

Recommend Documents