SDM dan Daya Saing Dalam Bingkai Kearifan Lokal

Muh. Akob Kadir

Kata pengantar

SDM dan Daya Saing Dalam Bingkai Kearifan Lokal Copyright@penulis 2016

Penulis Muh. Akob Kadir Tata Letak Mutmainnah xii+248 halaman 15,5x23cm Cetakan I : November 2016 ISBN : 978-602-328-208-1 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang memperbanyak seluruh atau sebagian isi buku ini tanpa izin tertulis penerbit

Alauddin University Press Kampus I : Jalan Sultan Alauddin No. 63 Makassar Kampus II : Jalan Sultan Alauddin No. 36 Samata – Gowa ii

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Kata pengantar

Substansi pengembangan sumber daya manusia (SDM) adalah tema yang selalu menjadi perbincangan dimasyarakat, dan tidak pernah berhenti hanya pada forum debat dalam diskusi, seminar, kuliah, penelitian atau, mungkin perbincangan bentuk lainnya. Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah suatu upaya untuk meningkatkan kualitas atau kemampuan SDM, agar mampu mengolah dan mengelolah Sumber daya Alam, sehingga dapat digunakan untuk kesejahteraan masyarakat sebagai tujuan akhir dari pembangunan itu sendiri. Berkaitan dengan kualitas SDM Indonesia, Institute of Management Development (IMD), telah melansir hasil penelitiannya yang berjudul, IMD World Talent Report 2015. Pada laporan tersebut menempatkan Indonesia pada peringkat 41 dari 61 negara yang di survei, peringkat ini turun 16 angka dari tahun sebelumnya, dimana pada tahun 2014 Indonesia peringkat 25 dan tahun 2015 Indonesia menjadi peringkat 41. Faktor kesiapan sumber daya manusia merupakan hal yang paling dominan menyumbang angka penurunan peringkat tenaga terampil Indonesia di tahun 2015. Dengan melihat fakta empiris seperti ini, maka pemerintah dan masyarakat harus mampu meningkatkan kualitas kemandirian untuk dapat mengatasi masalah yang dihadapi. Upaya-upaya pemberdayaan masyarakat seharusnya mampu berperan meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM) terutama dalam membentuk dan merubah perilaku masyarakat untuk mencapai taraf hidup yang lebih berkualitas. Salah satu upaya yang harus dilakukan adalah Strategi pemberdayaan masyarakat berbasis kearifan lokal di era globalisasi SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

iii

Kata pengantar

yakni dengan memperkuat nilai-nilai dan norma-norma leluhur dari nenek moyang yang ada di masyarakat agar terjaga utuh kearifan lokal; mempertahankan budaya yang ada di masyarakat dengan bertindak secara rasional sebagai akibat dari arus globalisasi; menyaring budaya dari luar (globalisasi) dengan menilai baik buruknya pengaruh dalam bidang teknologi dan komunikasi, transportasi, pengembangan media massa, perubahan gaya hidup, pendidikan, budaya, politik, agama, hukum dll. Melalui implementasi pendidikan kearifan lokal diharapkan tercipta sistem pendidikan yang mampu menyiapkan sumberdaya manusia berkualitas dan siap bersaing di era global namun memiliki nilai -nilai karakter, kepribadian, moral dan etika yang mantap. Disamping itu melalui pendidikan kearifan lokal diharapkan potensi dan kekayaan daerah dapat dikembangkan secara optimal bagi kepentingan masyarakat. Buku ini membahas tiga isu strategis yakni; Kualitas Sumber Daya Manusia, Daya Saing Bangsa, dan Kearifan lokal, dimaksudkan untuk memberikan tambahan wawasan bagi para mahasiswa dan praktisi yang sedang menekuni bidang pengembangan SDM Penulis menyadari bahwa apa yang kami tulis masih jauh dari harapan, maka kritik dan saran serta masukan dari pembaca adalah sesuatu yang berharga bagi penulis untuk menyempurnakan buku ini. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang banyak membantu penulis dalam diskusi sehingga penulis termotivasi untuk menuangkan hasil-hasil penelitian maupun pikiran-pikiran penulis dalam sebuah buku yang berjudul: “ KUALITAS SDM dan DAYA SAING dalam bingkai KEARIFAN LOKAL “. iv


Kata pengantar

Tak lupa pula kami ucapkan banyak terima kasih kepada bapak: Alm. Prof. Dr. H. Idris Arief, MS. dan Prof. Dr. H. Mansyur Ramly. sebagai guru teladan penulis yang banyak memberikan inspirasi berkenan dengan pengembangan Sumber Daya Manusia. Dr. Abdi Akbar, ST., MM, (Ketua Yayasan Pend. Bongaya Ujung Pandang) Dr. Jusuf Radja, M.Si (Ketua STIEM Bongaya) dan Prof. Dr. H. Syamsul Ridjal, MS. (Direktur PPS-MM STIEM Bongaya). Yang telah banyak memberikan bimbingan dan kesempatan kepada penulis dan para dosen untuk berkarya. Dr. Hatta Rapanna, SE., M.Si.yang telah banyak membantu dalam pengumpulan data dan informasi berkaitan dengan pemberdayaan SDM dan kearifan lokal. Drs. Alimuddin Hadji, B.Sc., MM. yang banyak memberikan input dalam canda dan diskusi lepas berkenan dengan praktek-praktek MSDM. Akhir kata Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Kritik, saran, pandangan serta gagasan yang dapat membantu penulis dalam memperbaiki materi, dengan segala kerendahan hati akan penulis jadikan pemicu untuk senantiasa melakukan perbaikan yang berkesinambungan. Makassar, Juli 2016 Wassalam

Muh. Akob Kadir.


v

Kata pengantar

vi


Daftar Isi

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................. DAFTAR ISI ............................................................................. DAFTAR GAMBAR ................................................................ BAB I

iii vii xi

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ... 1 A. SUMBER DAYA MANUSIA. ......................... 1 B. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ........................................................ 8 C. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ........................................................ 11 D. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ........................................................ 12 E. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 25 1. Pengertian Perencanaan ................................ 25 2. Manfaat Perencanaan SDM .......................... 28 3. Tujuan Perencanaan SDM ............................ 33 4. Langkah-langkah Perencanaan SDM ........... 33 5. Tantangan SDM ............................................ 33 6. Pelaksanaan Perencanaan SDM .................... 34 7. Tekhnik-Tekhnik Perencanaan Manajemen . 38 8. Sistem Perencanaan SDM............................. 39 9. Model Perencanaan SDM ............................. 39 F. REKRUTMEN DAN SELEKSI........................ 39 1. Pengertian Rekrutmen .................................. 39 2. Seleksi .......................................................... 43 3. Peranan Rekrutmen dan Seleksi ................... 44 G. KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI KERJA............................................................... 45


vii

Daftar Isi

1. Pengertian Penilaian Kinerja ........................ 45 2. Tujuan Penilaian Kinerja .............................. 46 3. Faktor-Faktor Yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja .......................................... 48 4. Aspek-Aspek Yang Dinilai ........................... 48 5. Metode Penilaian Kinerja ............................. 49 H. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER ............................................................ 52 1. Perencanaan Karier. ...................................... 52 2. Pengembangan Karier ................................... 58 BAB II

KOMPETENSI SDM ............................................. 61 A. PENGERTIAN KOMPETENSI ........................ 61 B. MERANCANG MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI .................................................. 66 C. DIMENSI KOMPETENSI. ............................... 69 D. PENGELOLAAN SDM BERBASIS KOMPETENSI .................................................. 72 1. Menciptakan Keunggulan Bersaing melalui Kompetensi SDM .............................................. 78 2. Keunggulan kompetitif. ..................................... 80 3. Kepedulian Organisasi terhadap Kompetensi SDM ............................................. 82 4. Pengelolaan Kompetensi SDM ......................... 83 5. Pentingnya Kompetensi dalam Manajemen SDM 85 6. Integrated Competency Based Human Resource Management ...................................................... 86 7. Membangun Model Kompetensi ....................... 88 8. Model Kompetensi Dan Pendekatan Terpadu ... 92 9. Penempatan dan perencanaan suksesi ............... 93 10.Standar Kompetensi........................................... 97 11. Penerimaan Dan Seleksi Berdasarkan

viii


Daftar Isi

Kompetensi ....................................................... 99 E. MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA .......................................................... 108 F. SDM PROFESIONAL ...................................... 111 BAB III MSDM SEKTOR PUBLIK ................................... 121 A. PRINSIP-PRINSIP MSDM SEKTOR PUBLIK ... B. PERAN MSDM SEKTOR PUBLIK ..................... C. MODEL-MODEL MSDM SEKTOR PUBLIK ....

121 125 129

BAB IV PEMBERDAYAAN SDM LOKAL .................... 143 A. KONSEP PEMBERDAYAAN. ........................ 143 B. RUANG LINGKUP PEMBERDAYAAN. ....... 149 C. PENGUKURAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT ............................................... 150 D. KENDALA DALAM PEMBERDAYAAN ...... 155 E. METODE PEMBERDAYAAN MASYARAKAT INDONESIA ..................................................... 159 F. PENINGKATAN KOMPETENSI SDM .......... 175 G. MENGELOLA SDM UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING .................................................. 177 H. SDM MENGHADAPI GLOBALISASI ........... 181 BAB V

DAYA SAING BANGSA ....................................... A. DAYA SAING. ................................................. B. DAYA SAING DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF ................................................... C. DAYA SAING SDM INDONESIA MENGHADAPI MEA ......................................

189 189 195 203

BAB VI KEARIFAN LOKAL ............................................. 213 A. KEARIFAN LOKAL. ....................................... 213 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

ix

Daftar Isi

B. KEARIFAN LOKAL DI ERA GLOBALISASI ................................................. 222 C. REVITALISASI KEARIFAN LOKAL SEBAGAI UPAYA PENGUATAN DAYA SAING SDM INDONESIA. .................................................... 228 DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 237

x


Daftar Isi

DAFTAR GAMBAR

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tujuan Perusahaan (G.1.1) ................................................ The Ice Berg Model (G.2.1) ............................................... Kompetensi Organisasi. (G.2.2)......................................... Model Alur Kompetensi (G.2.3) ........................................ Integrated HRM Around a dear Understanding of Core Competencies (G.2.4) ........................................... Standar Kompetensi (G.2.5) ..............................................


5 74 76 92 93 99

xi

Daftar Isi

xii


Manajemen Sumber Daya Manusia

Human Resources Management (HRM) deals with the relationship of people working in an organization. It is also the process of finding out what people want from their work, what the organzation wants from is employees, and then matcing these to sets of needs. Eddy S

A. SUMBER DAYA MANUSIA Pembangunan suatu bangsa memerlukan dua aspek pokok yakni sumber daya alam ( natural resources ) dan sumber daya manusia ( Human resources ). Kedua sumber daya tersebut sangat penting dalam menetukan keberhasilan suatu pembangunan bangsa. Mana yang lebih penting diantara kedua sumberdaya tersebut. (Soekidjo Notoatmodjo, 2003), dalam bukunya Pengembangan Sumber Daya Manusia, mengatakan bahwa sumber daya manusialah yang lebih penting. Hal ini dapat kita pahami dari kemajuan-kemajuan suatu negara sebagai indikator keberhasilan bangsa tersebut. Hal mana negara-negara yang potensial miskin sumber daya alamnya (Jepang, Korea), tetapi usaha peningkatan kualitas sumber daya manusianya begitu hebat, maka kemajuan bangsa tersebut dapat kita saksikan dewasa ini. Sebaliknya negaranegara yang potensial kaya akan sumber daya alam tetapi kurang SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

1


mementingkan pengembangan sumberdaya manusianya, maka kemajuannya kalah dengan negara – negara pada contoh pertama. Peningkatan kapasitas dan kualitas suatu bangsa melalui pembangunan SDM yang unggul merupakan tugas bersama dalam menciptakan bangsa yang kuat dan Negara yang makmur. Melalui SDM yang unggul, tangguh dan berkualitas baik secara fisik dan mental akan berdampak positif tidak hanya terhadap peningkatan daya saing dan kemandirian bangsa, namun juga dalam mendukung pembangunan nasional. Ada dua masalah yang patut dikedepankan dalam membahas persoalan sumber daya manusia di Indonesia. Masalah tersbut adalah: 1) Berkaitan denga kualitas SDM yang terus merosot tingkatannya, 2) Berkenan dengan angka pengagguran yang jumlahnya dari tahun ketahun terus meningkat. Kedua masalah tersebut menandakan betapa suram kondisi SDM Indonesia ditengah perkembangan global yang sangat dinamis. Pada Tahun 2015 United Nation for Development Program (UNDP) menyajikan data pada Human Development Report tahun 2014 tentag Human Development Index (HDI) menunjukkan bahwa peringkat kualitas SDM Indonesia tahun 2014 berada diurutan 110 dari 188 negara berada pada posisi medium dan dibawah Thailand, Malaysia, Mongalia dan Singapore, jika tidak ada upaya perbaikan situasi ini akan terus memburuk ketitik terendah mengingat sejak tahun 1996 peringkat Indonesia terus merosot, tahun 2000 HDI Indonesia 109, tahun 1999 HDI untuk Indonesia 105 dan tahun sebelumnya peringkat 99. Badan Pusat Statistik (BPS) melaporkan jumlah pengangguran di Indonesia pada Agustus 2015 sebanyak 7,56 juta orang, bertambah 320 ribu orang dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2014 sebanyak 7,24 juta jiwa. Pada Agustus 2015, tingkat pengangguran terbuka menurut pendidikan didominasi oleh 2



Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) 12,65 persen, disusul Sekolah Menengah Atas sebesar 10,32 persen, Diploma 7,54 persen, Sarjana 6,40 persen, Sekolah Menengah Pertama 6,22 persen, dan Sekolah Dasar ke bawah 2,74 persen. Pengangguran adalah suatu masalah yang harus segera ditangani, karena dampak pengangguran begitu luas, sehingga dampaknya menimbulkan efek di segala bidang kehidupan. Pengangguran dapat mengakibatkan Menurunnya Daya Beli Masyarakat, Seorang pengangguran tidak lagi mampu menghasilkan jasa atau barang yang dapat ditukar dengan uang, sehingga dia tidak mampu membeli barang atau jasa yang diperlukan dalam kehidupan sehari-hari. Akibat pengangguran daya beli masyarakat menurun, perusahaan /menghentikan produktivitasnya karena barang dan jasanya tidak lagi laku di pasaran. Akibat selanjutnya adalah terjadinya PHK secara besarbesaran. Para investor tidak lagi berani melakukan perluasan atau pendirian pabrik baru, sehingga aktivitas perekonomian menurun. Orang yang menganggur tidak dapat menghasilkan barang ataupun jasa. Hal ini berarti semakin banyak pengangguran maka product domestic bruto (PDB) menjdi semakin menurun. PDB adalah nilai barang dan jasa yang diproduksi di dalam negara tersebut dalam satu tahun tertentu. Dengan menurunnya PDB maka akan menyebabkan menurunnya pertumbuhan ekonomi dan pendapatan perkapita. Pendapatan perkapita dihitung dengan rumus = PDB dibagi dengan jumlah penduduk pada tahun tersebut, dengan menurunnya pendapatan perkapita menyebabkan turunnya tingkat kesejateraan masyarakat. Akibat lain yang dihadapi pengangguran adalah sakit jiwa/stress. Pihak keluarga menuntut agar terpenuhinya segala kebutuhan dasar, padahal orang yang menganggur tidak mungkin menghasilkan uang. Karena tiap hari selalu menghadapi tuntunan, cercaan dari keluarga dan masyarakat maka hati dan pikirannya tertekan dan akhirnya menjadi sakit jiwa/stress. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

3


Dalam Era globalisasi, isu yang paling banyak dikembangkan adalah isu persaingan global. Artinya isu utama era globalisasi adalah kebebasan berusaha yang kemudian dipacu dengan persaingan bebas yang tidak ada lagi batasnya dalam suatu wilayah atau negara tertentu. Kebebasan berusaha ini telah menjadi tuntutan dan kebutuhan masyarakat dunia dalam strata manapun mereka berada. Denagn demikian dalam era persaingan yang bebas ini perang pemeritah semakin berkurang terutama dalam perekonomian dengan berbagai proteksi baik pada badan usaha milik swasta maupun badan usaha milik negara Pelaksaaan era tanpa batas ini telah disepakati oleh para pimpinan negara maju dan negara berkembang, termasuk Indonesia. Untuk dapat bersaing diera global, salah satu persoalan penting yang harus diperbiki adalah kualitas sumber daya manusia, alasan utama perbaikan kualitas sumber daya manusia terutama karena peran strategis DSM sebagai pelaksana dari fungsi perencanaan, pengorganisasian, manajemen staf, kepemimpinan, pengendalian dan pengawasan, daan juga sebagai pelaksana operasional. Berhasil atau gagalnya pelaksanaan dari fungsi-fungsi tersebut sangat tergantung pada sejaumana kualitas SDM-nya. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan Sumber Daya Manusia yang juga biasa disebut personalia, Sumberdaya insanai, pegawai, perburuan dan Tenaga kerja. SDM adalah Seseorang yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha pencapaian tujuan organisasi, ( the people who are ready , willing able to contribute organizational goals). (Veitzal Rivai, 2009) Penulis lain memberikan pengertian, Sumber Daya Manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu Pelaku dan sifatnya dilakukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. (Hasibuan, 2003). Sumber Daya Manusia merupakan salah satu faktor yang sangat 4



penting, disamping faktor yang lain. Oleh karena itu SDM harus dikelola dengan baik. Sumber Daya Manusia dapat juga dibedakan menjadi dua pengertian; Pertama, adalah usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain SDM mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Pengertian kedua, SDM menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang mempunyai kegiatan ekonomis, yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan. Disamping itu SDM juga merupakan salah satu unsur masukan (input) bersama-sama dengan unsur lainnya seperti: modal, bahan, mesin, metode yang diubah melalui proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang dan atau jasa dalam usaha untuk mencapai tujuan. Penjelasan tersebut dapat dilihat pada gambar berikut: Gambar 1.1. Tujuan Perusahaan TUJUAN PERUSAHAAN

MASUKAN -

Manusia Modal Bahan Mesin Teknologi Pemasaran

-

PROSES

KELUARAN

Perencanaan Pengorganisasian Penstafan Kepemipinan Penggerakan Pengendalian

- Barang berkualitas - Jasa berkualitas - Layanan berkualitas - Pelanggan puas

Sumber: Veithzal Rivai 2009 – 6

SDM perlu dikelola secara baik dan profesional agar dapat tercipta keseimbangan antara kebutuhan SDM dengan tuntutan serta kemajuan organisasi. Kesimbangan tersebut merupakan kunci SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

5


sukses utama bagi perusahaan agar dapat berkembang secara produktif. Pidato Theodore, W. Schultz pada tahun 1960 yang berjudul Investment in Human Capital di hadapan para ahli ekonomi dan pejabat yang tergabung dalam merican Economic Assosiation merupakan peletak dasar teori atau konsep modal manusia (humancapital concept). Konsep ini pada intinya menganggap bahwa manusia merupakan suatu bentuk modal atau kapital sebagaimana bentuk-bentuk kapital lainnya, seperti mesin, teknologi, tanah, uang, dan material. Manusia sebagai human capital tercermin dalam bentuk pengetahuan, gagasan (ide), kreativitas, keterampilan, dan produktivitas kerja. Tidak seperti bentuk kapital lain yang hanya diperlakukan sebagai tools, human capital ini dapat menginvestasikan dirinya sendiri melalui berbagai bentuk investasi SDM, diantaranya pendidikan formal, pendidikan informal, pengalaman kerja, kesehatan, dan gizi serta transmigrasi (Fattah, 2004). Human capital menjadi sangat penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaharuan. Namun demikian individu yang pandai tidak selalu berarti perusahaan yang pintar. Sebuah universitas adalah kumpulan dari orang-orang cerdas, tetapi bukan contoh kecerdesan kolektif, maka keseluruhan universitas tersebut tidak seluruhnya cerdas. Di lain pihak, orang-orang yang bekerja di McDonald memiliki IQ rata-rata, namunn mampu menyediakan kualitas yang sama di berbagai Negara dan budaya. Mereka memodulasi dan menstandarisasi pengetahuan mereka. (Sugeng, 2002:200,201). Manusia dengan segala kemampuannya bila dikerahkan keseluruhannya akan menghasilkan kinerja yang luar biasa. Ada enam komponen dari modal manusia, yakni: 1) Intellectual capital, Modal intelektual adalah perangkat yang diperlukan untuk menemukaan peluang dan mengelola ancaman dalam 6



2)

3)

4)

5)

kehidupan. Banyak pakar yang mengatakan bahwa modal intelektual sangat besar peranannya di dalam menambah nilai suatu kegiatan. Organisasi yang unggul dan meraih banyak keuntungan adalah organisasi yang terus menerus mengembangkan sumberdaya manusianya. Emotional capital, Kemampuan manusia untuk mengenal dan mengelola emosi diri sendiri, serta memahami emosi orang lain agar dia dapat mengambil tindakan yang sesuai dalam berinteraksi dengan orang lain. Social Capital, Kemampuan membangun jaringan sosial inilah yang disebut dengan modal sosial. Semakin luas pergaulan seseorang dan semakin luas jaringan huungan sosial (social networking) semakin tinggi nilai seseorang. Modal sosial dimanifestasikan pula dalam kemampuan untuk bisa hidup dalam perbedaan dan menghargai perbedaan (diversity). Pengakuan dan penghargaan atas perbedaan adalah suatu syarat tumbuhnya kreativitas dan sinergi. Kemampuan bergaul dengan orang yang berbeda, menghargai dan memanfaatkan secara bersama perbedaan tersebut akan memberikan kebaikan buat semua. adversity capital, Ketabahan adalah modal untuk sukses dalam kehidupan, apakah itu kehidupan pribadi ataukah kehidupan organisasi. Ketika menghadapi kesulitan atau problem yang belum terpecahkan, hanya mereka yang tabah yang akan berhasil menyelesaikannya. morality capital, Untuk berperilaku sesuai dengan kaidah etik, organisasi memiliki berbagai perangkat pendukung etik, yang salah satunya adalah manusia yang memiliki moral yang mengharamkan perilaku yang melanggar etik.


7


6) Health Capital. Badan atau raga adalah wadah untuk mendukung manifestasi semua modal di atas. Badan yang tidak sehat akan membuat semua modal di atas tidak muncul dengan maksimal. Oleh karena itu kesehatan adalah bagian dari modal manusia agar dia bisa bekerja dan berfikir secara produktif. Stephen Covey (1990) dalam bukunya yang berjudul Seven Habits of Highly Effective People, mengatakan bahwa kesehatan adalah bagian dari kehidupan yang harus selalu dijaga dan ditingkatkan kualitasnya sebagai pendukung manusia yang efektif. Keenam komponen modal manusia ini akan muncul dalam sebuah kinerja yang optimum apabila disertai oleh modal kepemimpinan dan modal struktur organisasi yang memberikan wahana kerja yang mendukung. (Ancok,2002). B.

PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Manajemen Sumber Daya Manusia yang sering disingkat dengan MSDM adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Unsur MSDM adalah manusia. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya. 8



Berikut ini beberapa pengertian manajemen SDM menurut beberapa para pakar antara lain: 1. Wendel French terjemahan T.Hani Handoko dalam Andari (2005) “Manaje-men sumber daya manusia adalah terdiri dari penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh perusa-haan”. 2. Mary Parker Follett “ Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau dengan kata lain tidak melakukan pekerjaan-pekerjaan itu sendiri ”. 3. Edwin B. Flippo “ Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perenca-naan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat ”. 4. Armstrong (1990: 1) ; Manajemen sumber daya manusia adalah suatu pendekatan terhadap manajemen manusia yang berdasarkan empat prinsip dasar. Pertama, sumber daya manusia adalah harta paling penting yang dimiliki oleh suatu organisasi, sedangkan manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan organisasi tersebut. Kedua, keberhasilan ini sangat mungkin dicapai jika peraturan atau kebijaksanaan dan prosedur yang bertalian dengan manusia dari perusahaan tersebut saling berhubungan, dan memberikan sumbangan terhadap pencapaian tujuan perusahaan dan perencanaan strategis. Ketiga, kultur dan nilai perusahaan, suasana organisasi dan perilaku manajerial yang berasal dari kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian yang terbaik. Serta yang terakhir adalah manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan integrasi yakni semua SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

9


anggota organisasi anggota tersebut terlibat dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Analisis : Dari definisi di atas dapat dilihat bagaimana MSDM mempunyai empat prinsip dasar yang utama, diantaranya adalah sumber daya manusia menjadi harta paling penting dalam sebuah organisasi, harus dikelola dan diatur dengan baik, sehingga dapat menimbulkan peran aktif dari pegawai sehingga manajemen organisasi yang efektif serta efisien. Yang kedua adalah keberhasilan sangat mungkin dicapai jika kebijaksanaan dan prosedur yang berkenaan dengan manusia dari perusahaan tersebut saling berhubungan dan memberikan sumbangan terhadap pencapaian tujuan dan perencanaan strategis perusahaan. Dari pernyataan tersebut dapat dipahami bahwa betapa pentingnya suatu kebijakan dibuat serta bagaimana perlakuan yang diberikan kepada para pegawai sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai untuk mau berkontribusi secara optimal dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi. Yang ketiga adalah kultur dan nilai perusahaan, suasana organisasi dan perilaku manajerial yang berasal dari kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian yang terbaik. Dari pernyataan tersebut dapat dipahami bahwa kultur, nilai, suasana serta perilaku manajerial organisasi memiliki pengaruh yang cukup besar dalam mempengaruhi tingkat kinerja pegawai agar sesuai dengan harapan suatu organisasi. Ketika suasana kekeluargaan dibawa dalam sebuah sistem manajerial suatu organisasi kiranya akan lebih efektif dibanding dengan gaya kepemimpinan yang otoriter, serta mengaanggap bahwa pegawai bukan hanya sekedar mesin akan tetapi diperlakukan sebagai sekelompok rekan kerja dalam sebuah tim. Hal tersebut harus dikelola dengan baik sehingga apa yang menjadi tujuan organisasi bisa tercapai. Yang terakhir adalah MSDM menjadikan semua anggota organisasi terlibat dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Melalui 10



fungsi yang terakhir tersebut dapat dilihat bagaimana para pegawai menjadi sebuah faktor penting dalam sebuah kinerja suatu organisasi dalam mencapai tujuan suatu organisasi secara efektif serta efisien. Berdasarkan defenisi tersebut dapat diartikan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai salah satu bagian dari Manajemen ilmu dan seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, dengan melakukan penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan pengawasan sumber daya manusia. C. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Pada dasarnya tujuan manajemen SDM adalah penyediaan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah di-tetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan ini, maka mana-jemen personalia mempelajari bagaiamana memperoleh, menegembangkan, mengevaluasi dan mempertahankan tenaga kerja yang baik dalam jumlah dan tipe yang tepat. Manajemen SDM dapat berhasil bila mampu menyedia-kan tenaga kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus dilakukan, dapat juga dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi produktif orang - orang atau tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan dengan cara yang bertanggungjawab secara strategis, etis dan sosial. Para manajer dan departemen sumber daya manusia mencapai maksud mereka dengan memenuhi tujuannya. Tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya mencerminkan kehendak manajemen senior, tetapi juga harus menyeimbangkan tantangan organisasi, fungsi sumber daya manusia dan orang-orang terpengaruh. Kegagalan melakukan tugas itu dapat merusak kinerja, produktifitas, laba, bahkan kelangsungan hidup organisasi atau perusahaan. Berikut ini adalah 4 tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia: SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

11


1. Tujuan Sosial. Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi atau perusahaan bertanggungjawab secara sosial dan etis terhadap keutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya. 2. Tujuan Organisasional. Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. 3. Tujuan Fungsional. Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 4. Tujuan Individual. Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau perusahaan yang hendak mencapai melalui aktivitasnya dalam organisasi. D. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Fungsi MSDM merupakan salah satu fungsi perusahaan yang penting, di samping fungsi perusahaan lain seperti pemasaran, produksi, dan keuangan. Saat ini semakin disadari bahwa SDM merupakan hal penting dan menjadi sumber keunggulan bersaing bagi organisasi. Seperti yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, perubahan lingkungan bisnis telah membawa dampak yang tidak sedikit bagi perusahaan. SDM pun mengalami perubahan dari suatu yang bersifat parsial ke arah yang lebih terintegrasi dan bersifat strategik. Departemen personalia (SDM) akan diarahkan untuk memainkan peran yang lebih penting dalam tim manajemen. Hal ini disebabkan adanya perubahan lingkungan yang akan menghadapkan organisasi pada isu pegawai (people issue) yang memiliki sifat-sifat penting dan ketidakpastian yang besar (Schuller, 1990). 12



Isu tersebut akan berdampak pada isu bisnis yang berarti atau adanya keterkaitan antara SDM dengan bisnis. Secara tradisional fungsi departemen personalia hanya melakukan tugas administratif, mulai dari rekrutment (penarikan) yang meliputi perencanaan SDM (human resources planning) analisis jabatan yang akan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi jabatan proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, serta pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja. Namun mereka masih belum melakukan hal tersebut di atas dengan pemikiran yang diarahkan kepada bagaimana mereka dapat membuat organisasi lebih kompetitif dan efektif. Dengan fenomena demikian maka departemen personalia dan SDM harus memiliki perspektif bisnis seperti kepedulian pada pegawai lini bawah, pencapaian laba, kefektifan dan kelangsungan hidup. Pernyataan ini menunjukkan bahwa ada upaya menghadapi isu bisnis dan rencana operasi, dengan mempertimbangkan isu pada masing masing jenjang organisasi, dengan mempertimbangkan perspektif dari semua pihak yang berkepentingan. Beberapa isu utama berkaitan dengan SDM yang menyebabkan perusahaan perlu melakukan repositioning fungsi SDM antara lain (Schuller, 1990): a) Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM. b) Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing. c) Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau competitiveness. d) Mengelolola SDM untuk menghadapi globalisasi (go international). (Rusdin Tahir, 2011). Agar dapat menjadi efektif secara maksimal, fungsi MSDM harus dilibatkan secara utuh dalam proses manajemen strategi perusahaan. Para manajer SDM harus memberikan masukan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

13


terhadap rencana strategis, baik dari segi masalah-masalah yang berkaitan dengan manusia maupun dalam kaitannya dengan kemampuan kelompok SDM untuk melakukan berbagai alternatif strategi tertentu, memiliki pengetahuan khusus tentang sasaransasaran strategis organisasi, mengetahui jenis-jenis keterampilan, perilaku dan sikap karyawan yang diperlukan untuk mendukung rencana strategis, serta mengembangkan program-program agar dapat memastikan bahwa para karyawan memiliki berbagai keterampilan, perilaku dan sikap. Manajemen Sumber Daya Manusia dapat kita pahami dari dua fungsi, yaitu fungsi Manajerial dan fungsi Operasional; 1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Fungsi Manajerial Sudah merupakan tugas manajemen sumber daya manusia untuk mengelola manusia seefektif mungkin, agar diperoleh suatu satuan sumber daya manusia yang merasa puas dan memuaskan. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada sumber daya manusia. Adapun fungsi Manajemen sumber daya manusia seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu: a. Perencanaan (Planning) Semua orang memahami bahwa perencanaan adalah bagian terpenting, dan oleh karena itu menyita waktu banyak dalam proses manajemen. Untuk manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program karyawan (sumber daya manusia) dalam rangka membantu tercapainya sasaran atau tujuan organisasi itu. Dengan kata lain mengatur orang-orang yang dapat menangani tugastugas yang dibebankan kepada masing-masing orang dalam rangka mencapai tugas organisasi yang telah direncanakan. b. Pengorganisasian (Organizing) Apabila serangkaian kegiatan telah disusun dalam rangka mencapai tujuan organisasi, maka untuk pelaksanaan atau 14



2.

implementasi kegiatan tersebut harus diorganisasikan. Organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan secara efektif, oleh sebab itu dalam fungsi organisasi harus terlihat pembagian tugas dan tanggung jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan kegiatan masing-masing. c. Pengarahan (Directing) Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, dan agar kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif maka diperlukan adanya arahan (directing) dari manajer. Dalam suatu organisasi yang besar biasanya pengarahan tidak mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri, melainkan didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang untuk itu. d. Pengendalian (Controlling) Fungsi pengendalian adalah untuk mengatur kegiatan, agar kegiatan-kegiatan organisasi itu diharapkan dapat berjalan sesuai dengan rencana. Di samping itu pengendalian juga dimaksudkan untuk mencari jalan ke luar atau pemecahan apabila terjadi hambatan pelaksanaan kegiatan. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Fungsi Operasional a. Pengadaan Tenaga Kerja atau Pengadaan Sumber Daya Manusia (Recruitment) Jika dilihat dari fungsi rekruitmen, seorang manajer sumber daya manusia akan bertujuan untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga atau sumber daya manusia yang tepat, sesuai dengan kemampuan yang dibutuhkan oleh unit-unit kerja yang bersangkutan. Penentuan sumber daya manusia yang akan dipilih harus benar-benar yang diperlukan, bukan karena ada tenaga tersedia. Oleh sebab itu system rekruitmen yang mencakup seleksi harus terlebih dahulu dikembangkan secara matang.


15


b. Pengembangan (Development) Dengan adanya tenaga atau sumber daya, yang telah diperoleh suatu organisasi, maka perlu diadakan pengembangan tenaga sampai pada taraf tertentu sesuai dengan pengembangan organisasi itu. Pengembangan sumber daya ini penting, searah dengan pengembangan organisasi. Apabila organisasi itu ingin berkembang maka seyogianya diikuti oleh pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan. Definisi pengembangan karyawan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritas, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. c. Kompensasi (Compensation) Kompensasi adalah merupakan fungsi manajemen yang sangat penting. Melalui fungsi ini organisasi memberikan balas jasa yang memadai dan layak kepada karyawan. Hal ini wajar karena karyawan sebagai sumber daya manusia organisasi tersebut telah memberikan jasanya yang besar terhadap pencapaian tujuan organisasi. Dari hasil - hasil penelitian, meskipun kompensasi bukan hanya berupa materi atau uang, namun bentuk gaji sangat penting untuk meningkatkan hasil kerja. d. Pengintegrasian (Integration) Integrasi adalah kegiatan manajemen yang bertujuan untuk rekonsiliasi kepentingan - kepentingan karyawan dalam suatu organiasasi. Telah di sadari bersama bahwa dalam pelaksanaan kegiatan organisasi sering terjadi benturan kepentingan di antara karyawan atau antara karyawan dengan manajer. Untuk itulah pentingnya fungsi integrasi 16



ini agar diperoleh kesepakatan kembali dalam pelaksanaan kegiatan organisasi. e. Pemeliharaan (Maintenance) Kemampuan-kemampuan atau keahlian (skill) dari sumber daya manusia yang telah dimiliki oleh suatu organisasi perlu dipelihara (maintenance). Karena kemampuan tersebut adalah merupakan asset yang penting bagi terlaksananya tugas dan tujuan organisasi. Fungsi pemeliharaan ini termasuk juga jaminan kesehatan dan keselamatan kerja karyawan. f. Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja (Separation) Fungsi pemutusan hubungan kerja berhubungan dengan pemisahan karyawan dari organisasi untuk mengembalikan sesuatu kepada masyarakat yang dapat berbentuk pensiun, pemberhentian, pemecatan, atau penempatan diluar perusa-haan. Organisasi harus bertanggung jawab dalam memutuskan hubungan kerja ini sesuai dengan ketentuan - ketentuan yang berlaku, dan menjamin warga masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam keadaan yang sebaik mungkin. Seorang manajer sumber daya manusia harus melaksanakan fungsi ini dengan baik. Kinerja sumber daya manusia adalah kemampuan seseorang atau individu, suatu organisasi (kelembagaan) atau suatu sistem untuk melaksanakan fungsi-fungsi atau kewenangannya untuk mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Kapasitasnya harus dilihat sebagai kemampuan untuk mencapai kinerja, untuk menghasilkan keluaran-keluaran (output) dan hasil-hasil (outcomes). Menurut Tjiptoherijanto, untuk menilai kinerja dan kualitas sumber daya manusia dalam melaksanakan suatu fungsi, termasuk akuntansi, dapat dilihat dari level of responsibility dan kompetensi SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

17


sumber daya tersebut. Tanggung jawab dapat dilihat dalam deskripsi jabatan. Deskripsi jabatan merupakan dasar untuk melaksanakan tugas dengan baik. Tanpa adanya deskripsi jabatan yang jelas, sumber daya tersebut tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Sedangkan kompetensi dapat dilihat dari latar belakang pendidikan, pelatihan-pelatihan dan dari ketrampilan yang dinyatakan dalam pelaksanaan tugas. Kompetensi merupakan suatu karakteristik dari seseorang yang memiliki keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan kemampuan (ability) untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari seseorang mencapai kinerja yang tinggi dalam pekerjaannya. Pegawai yang tidak mempunyai pengetahuan yang cukup dalam bekerja akan banyak menemui hambatan yang mengakibatkan pemborosan bahan, waktu dan tenaga. Skill adalah kapasitas yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu rangkaian tugas yang berkembang dari hasil pelatihan dan pengalaman. Menurut Hevesi skill seseorang tercermin dari seberapa baik seseorang dalam melaksanakan suatu kegiatan yang spesifik seperti mengoperasikan suatu peralatan, berkomunikasi efektif atau mengimplementasikan suatu strategi bisnis. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu instrumen penting bagi organisasi dalam mencapai berbagai tujuannya. Bagi sektor publik, tanggung jawab besar birokrasi dalam memberi pelayanan kepada masyarakat harus didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM) aparatur yang profesional dan kompeten. Dalam konteks reformasi birokrasi, MSDM merupakan salah satu pilar perbaikan di samping aspek kelembagaan dan sistem (lihat Kompas edisi 06 Juni 2011). Utilisasi SDM aparatur secara efektif dan efisien menjadi fungsi utama MSDM bagi birokrasi mulai dari perencanaan hingga tahap terminasi SDM. Sebagaimana terdapat dalam berbagai 18



literatur manajemen, pencapaian tujuan organisasi secara manajerial diawali dengan fungsi perencanaan (Ivancevich et al, 2004:66-87). Keterlibatan aparatur dalam perencanaan memiliki peran signifikan terutama berkaitan dengan sikap dan perilakunya. Seperti telah diidentifikasi oleh Boyne & Gould-Williams (2003), sikap aparatur yang terlibat dalam perencanaan berperan penting bagi pencapaian kinerja organisasi sektor publik di samping adanya pengaruh sejumlah variabel teknis lainnya. Jika dalam tahap perencanaan SDM bermutu memiliki peran penting dalam mencapai target yang ditetapkan, maka proses manajerial birokrasi selanjutnya dalam bentuk pengarahan, pelaksanaan, dan evaluasi pun harus didukung oleh aparat yang bermutu. Dalam konteks yang demikian itulah, MSDM mendapat tantangan untuk menjawab masalah peningkatan mutu aparat. Hingga saat ini mutu aparat birokrasi dalam memberikan layanan publik di Indonesia masih menjadi persoalan yang sangat serius. Masyarakat sebagai pengguna layanan birokrasi acapkali mengeluhkan mutu aparat dalam menjalankan fungsinya. Berbagai bentuk keluhan muncul mulai dari proses pelayanan, waktu yang dibutuhkan dalam penyelesaian urusan. sikap dan perilaku aparat, hingga berkaitan dengan kualitas hasil layanan. Permasalahan serius yang tak kunjung teratasi tersebut pada akhirnya memposisikan Indonesia sebagai negara yang tidak kondusif bagi pelayanan publik. Peran MSDM di sektor publik menjadi sangat kritis dan berbeda kondisinya dengan sector privat (lihat Boselie et al, 2003). Secara historis konsep-konsep yang berkembang dalam MSDM memang berawal dari kegiatan usaha sektor privat. Bagi perusahaan, MSDM tidak hanya sekadar merupakan instrumen utilisasi pegawai. MSDM di sektor privat sekaligus merupakan sumber kekuatan bagi perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing di era global seperti saat ini. MSDM dapat berfungsi secara efektif di sektor privat, sementara tidak demikian halnya di SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

19


sektor publik. Salah satu faktor penentu efektifitas MSDM berkaitan dengan budaya organisasi sektor privat yang sangat kontras dengan sektor publik. Selain budaya, iklim organisasi yang tidak kondusif dan nilai-nilai manajerial yang tidak relevan dengan perubahan menjadi ganjalan birokrasi dalam mencapai efektifitas organisasi. Sangat penting artinya bagi dunia ilmu pengetahuan dan praktisi untuk menguraikan MSDM dalam budaya, iklim organisasi dan nilai-nilai manajerial khas birokrasi yang berbeda dengan perusahaan yang merepresentasikan sektor privat. Dengan keyakinan terhadap pandangan bahwa budaya dan iklim organisasi serta nilai-nilai manajerial dapat mendukung pencapaian keunggulan bersaing organisasi sebagaimana dikembangkan Glonaz & Lees (2001), MSDM secara umum dapat dipahami baik dari makna sistem maupun fungsi. Dari sisi makna sistem, MSDM merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja dirancang untuk dapat memastikan bahwa potensi atau bakat semua individu dalam organisasi dapat diutilisasi secara efektif dan efisien. Utilisasi individu tersebut dimaksudkan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan organisasi. (Mathis & Jackson, 2008). Psikologi merupakan salah satu disiplin ilmu pengetahuan yang sangat besar kontribusinya bagi organisasi untuk memetakan potensi individu menjadi teraktualisasikan secara efektif dalam mendukung pelaksanaan pekerjaan. Sistem tersebut kemudian diimplementasikan kedalam beberapa fungsi MSDM yang akhirnya membentuk suatu rumusan definitif MSDM fungsional yaitu “semua kegiatan yang dimulai dengan perencanaan SDM sampai pada pemberhentian atau terminasi SDM”. Di antara kegiatan vital lain setelah fungsi perencanaan dan sebelum terminasi SDM adalah penyusunan analisis jabatan, rekrutmen SDM yang dilanjutkan dengan seleksi dan penempatan SDM dalam jabatan yang relevan, kemudian berturut-turut fungsi penggajian, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, pengelolaan karir dalam jabatan, 20



pembinaan hubungan antar individu (employee relationships), serta perancangan berbagai program kualitas kehidupan kerja (quality of working life). Namun demikian, MSDM tidaklah cukup dapat dipahami hanya dari sisi sistem dan fungsi. MSDM akan memiliki arti yang lebih komprehensif bagi organisasi jika dilihat pula dari sisi kebijakan. Dari sisi kebijakan, MSDM secara klasik sebagaimana dikembangkan oleh Guest bermakna sebagai salah satu bentuk kebijakan organisasi yang sengaja dirancang untuk memaksimalkan integrasi semua unsur organisasi (organizational integration), membangun komitmen pegawai terhadap organisasi (employee commitment), prinsip kelenturan dalam pelaksanaan fungsi manajerial dan pekerjaan (flexibility) untuk menghindari kekakuan (rigidity), serta pencapaian kualitas baik dari sisi proses pelaksanaan maupun hasil dari pelaksanaan pekerjaan(quality of work). Dari sisi kebijakan inilah akhirnya berkembang suatu pemikiran, bahwa makna utuh dari MSDM tidak terbatasi dalam pengertian yang sekadar bersifat teknis. Lebih daripada masalah teknis, MSDM ternyata juga mengalami konvergensi peran yang sifatnya lebih substansial. Konvergensi peran yang dialami MSDM tersebut telah terjadi sejak tahun 2000-an. Sebagaimana pernah diuraikan oleh Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (2003: 33-43) peran MSDM yang mengalami konvergensi tersebut tidak lain dimaksudkan untuk merespon perubahan lingkungan dengan segala macam tantangan dan tuntutan yang ada di dalamnya. Dengan peran yang baru, MSDM mengemban misi dalam menyajikan layanan bagi SDM (human capital steward), memberi fasilitasi berupa pengetahuan bagi SDM (knowledge facilitator), membangun interaksi kondusif bagi semua pihak (relationship builder), serta memiliki keahlian yang terspesialisasi dalam mengatasi setiap masalah organisasional secara tepat dan cepat (rapid deployment specialist). Berbagai macam persoalan yang SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

21


muncul dalam era yang sedang mengalami perubahan secara drastis diharapkan dapat dipecahkan melalui konvergensi peran MSDM ini. Unit fungsional MSDM tidak sekadar berputar pada penanganan masalah teknis, namun juga berkembang pada orientasi pemberian layanan dan fasilitasi bagi semua pihak dalam organisasi. Dengan memahaminya secara utuh baik dari perspektif sistem, fungsi, kebijakan, dan reorientasi peran dalam organisasi, MSDM tampaknya harus didefinisikan ulang. Sebagaimana telah diimpikan oleh Keenoy & Anthony (1992), perkembangan yang terjadi dalam MSDM mencerminkan adanya suatu upaya untuk mendefinisikan ulang baik tentang pekerjaan yang dilaksanakan (sebagaimana dengan munculnya prinsip kelenturan atau fleksibilitas dan kualitas dalam pelaksanaan pekerjaan) maupun tentang interaksi antar individu (sebagaimana tercermin dari munculnya integrasi semua unsur dalam organisasi dan komitmen individu terhadap organisasi). Makna MSDM dapat berkembang sesuai dengan kondisi yang terjadi pada suatu lingkungan tertentu. Suatu negara misalnya, membutuhkan model MSDM spesifik yang dapat membedakannya dengan negara lain yang memiliki karakter lingkungan spesifik tertentu. Hal ini dapat diartikan bahwa suatu organisasi dengan karakteristik lingkungan tertentu memiliki cara pandang dan teknik yang berbeda dalam utilisasi SDM. Praktek MSDM dengan demikian tidak memiliki kesamaan antara satu negara atau organisasi dengan tempat lainnya yang memiliki karakteristik lingkungan berbeda. Sebagaimana telah diuraikan oleh Gonza´lez & Tacorante (2004) bahwa praktekpraktek MSDM dalam suatu organisasi memiliki model yang berbeda dengan organisasi lainnya. Praktek-praktek terbaik (best practices) MSDM tidak dapat digeneralisir karena setiap organisasi memiliki karakter yang berbeda. Model praktek terbaik yang berlaku di suatu tempat tertentu dapat diterapkan secara efektif di 22



tempat lain jika dilakukan penyesuaian sesuai konteksnya. Prinsip Dasar MSDM Sektor publik memiliki asas yang sama dengan sektor privat dalam melakukan fungsi manajerial. Sejak lingkungan organisasi berkembang dengan dinamika yang sangat intensif pada dekade 1990-an, fungsi manajerial diarahkan pada pengembangan perilaku individu dengan mengacu pada panduan umum yang oleh Wright & Rudolph (1994) ditekankan pada lima aspek yaitu: 1) Emphasis on people; 2) Participative leadership; 3) Innovative workstyles; 4) Strong client orientation; dan 5) A mindset that seeks optimum performance. Secara alamiah, organisasi diadakan untuk memenuhi kebutuhan manusia. Sementara dalam melakukan utilisasi SDM, organisasi secara eksplisit menunjukkan adanya pemosisian manusia sebagai unsur utama di dalamnya. Dengan demikian unsur manusia dalam organisasi tidak hanya sekadar bersifat pasif, namun lebih bersifat aktif untuk menghadapi sejumlah tantangan dan siap mengembangkan diri demi kelangsungan organisasi itu sendiri. Jacob & Washington (2003) bahwa pengembangan kualitas SDM berdasarkan hasil sejumlah riset diyakini dapat meningkatkan kinerja organisasi. MSDM memiliki prinsip kepemimpinan yang bersifat partisipatif. Jika mencermati prinsip MSDM pertama yang memposisikan unsur manusia sebagai pihak yang bersifat aktif, prinsip kedua inipun juga memposisikan figur pemimpin sebagai pihak yang aktif dan tidak sekadar bersifat situasional. Secara teoritis, kepemimpinan terbaik adalah dengan menyesuaikan diri terhadap semua perubahan bentuk situasional. Namun kepemimpinan yang terbaik dari yang terbaik adalah kemampuan penyesuaian diri pemimpin secara aktif disertai tingkat pelibatan diri pada semua level organisasi secara intensif SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

23


dan dengan kemampuan membentuk lingkungan yang kreatif (Amabilea, 2004). Prinsip dasar ketiga MSDM merujuk pada perilaku inovatif yang tidak berhenti maknanya pada hasil yang telah dapat dicapai seorang individu. Prinsip ketiga ini merujuk pada kemampuan individu untuk dapat merefleksikan diri pada kinerja (Vaughan, 2003) yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya sedemikian rupa sehingga akan dapat mencapai tingkat yang lebih baik di masa mendatang. Akibat tingkat persaingan yang kian intensif, orientasi organisasi lebih cenderung bersifat outward looking. Dalam konteks yang demikian inilah kepuasan pelanggan (untuk sektor privat) dan masyarakat (untuk sektor publik) tidak hanya merupakan tujuan namun juga sekaligus sebagai “instrumen” bagi organisasi untuk mencapai sustained competitive advantage (SCA) atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan (Chan et al, 2004). Prinsip keempat MSDM memegang peranan yang sangat penting dalam era scarcity resources yakni sumberdaya yang tersedia semakin terbatas sementara tuntutan masyarakat pengguna produk dan jasa organisasi semakin bervariasi sehingga kebutuhan akan sumberdaya menjadi meningkat (Wang & Lo, 2003). Sementara prinsip kelima dalam MSDM tetap memposisikan figur sentral individu sebagai pihak yang memegang teguh sejumlah nilai luhur yang dapat mengarahkan dirinya pada berbagai upaya perbaikan. Mindset menjadi konsep yang sangat penting untuk menunjukkan bahwa persepsi, sikap, dan perilaku individu memiliki kejelasan arah dalam membangun kesuksesan organisasi. Pengalaman di negara lain membuktikan bahwa keunggulan organisasi dapat dicapai melalui pengembangan SDM sebagai instrumen dalam memenangkan persaingan dan mencapai keberhasilan. Kelima prinsip MSDM tersebut menjadi pelajaran penting dalam membangun organisasi bermutu yang berpusat pada pengembangan SDM. Prinsip-prinsip MSDM tersebut juga 24



menegaskan kembali bahwa tanpa SDM bermutu, organisasi dipastikan tidak dapat mencapai keberhasilan. E. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA Kebutuhan akan perencanaan SDM mungkin tidak segera tampak. Orang mungkin akan bertanya, jika suatu perusahaan memerlukan karyawan baru mengapa tidak dengan mudah mendapatkannya. Sebenarnya semudah yang tersirat dalam pikiran. Produktifitas suatu perusahaan akan meningkat apabila SDM yang ada dalam perusahaan tersebut merupakan orang-orang yang sudah direncanakan, disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan Suatu perusahaan tanpa didukung karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif, strategi, operasional, dan fungsional maka perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaan, mengembangkan, dan memajukannya di masa mendatang. Keuntungan bagi perusahaan besar yang menggunakan perencanaan SDM, yaitu:  Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf yang ada.  Pemanfaatan SDM yang tersedia secara efektif.  Persaingan SDM dan sasaran perusahaan masa depan secara tepat guna.  Hemat secara ekonomi dalam penerimaan para pegawai baru.  Memperluaas informasi SDM sesuai dengan kegiatan SDM dan unit organisasi lain. 1. Pengertian Perencanaan SDM Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan di kerjakan di masa depan. Berarti apabila berbicara tentang perencanaan SDM, yang menjadi focus perhatian adalah langkah-langkah SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

25


tertentu yang di ambil oleh manejemen guna lebih menjamin, bahwa bagi perusahaan terdia SDM yang tepat untk menduduki jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula. Kata kunci dalam hal ini adalah TEPAT. Tepat dalam hal ini harus dilihat secara konseptual dalam arti dikaitkan dengan tiga hal. a. Penunaian kewajiban sosial perusahaan b. Pencapaian tujuan perusahaan, dan c. Pencapaian tujuan-tujuan pribadi karyawan perusahaan. Perencanaan sering kurang mendapat perhatian mengingat sifat kegiatannya sebagai penunjang kegiatan pokok. Padahal perencanaan sesungguhnya sangat menentukan bagi keberhasilan perusahaan yang bersangkutan. Meskipun hal ini merupakan problem yang nyata, pengalaman menunjukkan bahwa perencanaan keperluan SDM di masa yang akan datang merupakan sumbangan yang tak ternilai bagi sebuah perusahaan, masalah yang berkenaan dengan pengembangan bagi orang yang berbakat tinggi, pertemuan tujuan tindakan yang afirmatif, perekrutan bagi karyawan yang tepat baik waktu dan tempat, dan kerumitan dari masalah ini semakin meningkat dengan tajam pada beberapa tahun terakhir ini. Perencanaan SDM sudah menjadi bagian dari fungsi manejemen sejak perkembangan perusahaan pada industri modern. Perencanaan SDM telah di terapkan pada organisasi nonindustrial, termasuk agama, pemerintahan, dan organisasi militer Perencanaan SDM tidak dapat dilihat sebagai suatu pekerjaan yang tiada arti. Sasaran, strategi, dan lingkungan perusahaan sangat di tentukan oleh prioritas manajemen dan keperluan SDM. Bagaimanapun juga ini sangat dipengaruhi oleh perubahan sosial, ekonomi, dan tekhnologi, yang terjadi diluar perusahaan. 26



Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan SDM 1. Perubahan Demografi adalah kesadaran bahwa perubahan yang mendasar sedang berlangsung dalam komposisi populasi dan berakibat terhadap tenaga kerja. 2. Perubahan Ekonomi, tidak mengejutkan jika kondisi ekonomi mempenga-ruhi manajemen sdm. Inflasi sebagai kenyataan hidup merusak perencanaan biaya hidup seseorang. Resesi ekonomi memaksa perubahan pada praktek manejemen paksaan yang sering membawa ketidak sesuaian 3. Perubahan teknologi, Pengembangan dan penerapan tekhnolgi baru berpengaruh besar terhadap praktik organisasi dan manejemen. Perkembangan yang cepat membawa perubahan yang dramatis, dari tekhnik pemekaian hingga proses informasi dari biaya hingga pemesanan tiket pesawat. Dari perubahan tekhnogi mungkin juga menyebabkan keterasingan di antara karyawan. Ketertinggalan pengetahuan dan keterampilan. 4. Kondisi peraturan dan perundang-undangan. Praktek Manajemen SDM semakin dipengaruhi oleh hukum. Undang-undang diskriminikasi kerja mempunyai hambatan yang besar terhadap kebutuhan perencanaan SDM. 5. Perubahan perilaku terhadap karir dan pekerjaan. Pada dasarnya perencanaan SDM yang baik adalah yang memenuhi beberapa kriteria, karena setiap perusahaan di hadapkan pada berbagai faktor di luar kemampuan. Perencanaan SDM terfokus pada penyusunan seperangkat kebijakan-kebijakan program SDM yang terpadu untuk mencapai tujuan perusahaan dan SDM. Perencanaan SDM adalah menentukan kualifikasi SDM, yang dibutuhkan perusahaan baik dalam jangka pendek, menengah, dan jangka panjang termasuk jumlah SDM yang dibutuhkan untuk tercapainya tujuan perusahaan. Sedangkan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

27


perencanaan program menyangkut pemilihan alat SDM yang paling efektif. Program haruslah dapat membantu manejer dalam mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan perubahan relatif terhadap perolehan, penyebaran, dan pendayagunaan orang-orang. Jelaslah bahwa perencanaan SDM yang baik, adalah jika memenuhi beberapa kriteria, seperti:  Perencanaan SDM berkaitan langsung dengan tujuan yang hendak di capai perusahaan  Perencanaan untuk mencapai tujuan yang akan datang.  Perencanaan selalu meliputi keputusan tentang kegiatan atau tindakan yang akan dilakukan. Dalam prakteknya kebutuhan kebutuhan terhadap perencanaan SDM mungkin tidak segera tampak, karena mungkin orang akan bertanya, jika perusahaan memerlukan orang baru mengapa tidak dengan mudah saja menariknya? Sebenarnya kebutuhan SDM dalam perusahaan sukar di penuhi secepatnya atau semuadah yang tersirat dalam pertanyaan tersebut . Beberapa syarat yang harus di penuhi sehingga perencanaan dapat dikatakan baik, ialah: 1) Melalui rencana dapat lebih mempermudah setiap upaya untuk mencapai tujuan perusahaan. 2) Penyusunan perencanaan perlu di tangani oleh ahlinya dengan kemampuan dan pengetahuan yang memadai. 3) Penyusunan perencanaan harus dilaksanakan dengan mereka yang ahli dan pengalaman dibidangnya 4) Perencanaan yang baik, adalah hasil kombinasi antara top down dan botton up. 5) Perencanaan yang disusun harus didasarkan pada data yang akurat dan telah melalui tahapan uji coba. 2. Manfaat Perencanaan SDM Sesungguhnya tidak banyak hal dalam manejemen, termasuk manejemen SDM, yang dapat dinyatakan secara 28



aksiomatik. Namun dalam hal perencanaan dapat dikatakan secara katagorikal bahwa perencanaan mutlak perlu, bukan hanya karena setiap perusahaan pasti menghadapi masa depan yang selalu “diselimuti” oleh ketidak pastian, akan tetapi juga karena sumber daya yang dimiliki selalu terbatas. Padahal tujuan yang ingin dicapai per definisi tidak terbatas. Keterbatasan ini memberikan petunjuk bahwa sumber dana, sumber daya, dan SDM harus direncanakan dan di gunakan sedemikian rupa sehingga di peroleh manfaat yang semaksimal mungkin. Manfaat yang di petik melalui perancanaan SDM secara mantap yaitu: 1) Perusahaan dapat memanfaatkan SDM yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. Berarti perencanaan SDM pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang SDM yang sudah terdapat dalam perusahaan. Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan SDM dalam rangka melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di masa depan. 2) Melalui perencanaan SDM yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan apabila SDM yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Perhatian dan usaha demikian penting antara lain: a. Penelitian dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa potensi karyawan tidak selalu sepenuhnya telah digali dan di manfaatkan. b. Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang dan jasa yang di hasilkan perusahaan. c. Bentuk, jenis, dan intensitas persaingan antara berbagai perusahaan yang mungkin saja meningkat dan adakalanya berkembang tidak sehat. 3) Produktifitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

29


oleh SDM. Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbagai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktifitas kerjanya. Semakin beragan dan meningkatnya ukuran produktifitas kerja, yang diantaranya dapat diukur dengan tujuh tingkatan yang berbeda, yaitu pada  Tingkat pekerja,  Tingkat kelompok kerja,  Tingkat perusahaan, 4. Tingkat asosiasi perusahaan,  Tingkat regional,  Tingkat nasional, dan  kemungkinan tingkat internasional. 4) Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktifitas baru kelak. Hal ini berarti perusahaan memperoleh karyawan yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan. Disamping itu, diperlukan estimasi yang setepat mungkin tentang perubahan-perubahan yang di perkirakan akan terjadi, terutama yang akan mempunyai dampak kuat bagi usaha dan kegiatan organisasi yang bersangkutan. 5) Salah satu segi manejemen SDM yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ketenagakerjaan mencakup banyak hal, Tersedianya Informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki SDM yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat. Kesadaran pentingnya sistem informasi SDM yang berbasis pada tekhnologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di-era perubahan yang serba cepat ini. 30



Informasi komprehensif begitu di perlukan tidak hanya satuan kerja yang mengelolah SDM dalam perusahaan, akan tetapi juga oleh setiap satuan kerja. Bagi berbagai satuan kerja informasi tersebut dapat membantu dalam menyusun rencana ketenaga kerjaan bagi satuan kerja yang bersangkutan di masa depan. 6) Salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan termasuk perencanaanSDM adalah penelitian. Berdasarkan bahan yang di peroleh dan penelitian yang dilakukan untuk kepentingan perencanaan SDM. Akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti: a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga ker ja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya. b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat upah dan sebagainya. 7) Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani SDM dalam perusahaan. Pemenuhan kebutuhan SDM dimasa depan, baik dalam hal jumlah dan jenis keahlian untuk mengisi berbagai jenjang jabatan memerlukan waktu. 8) Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon SDM Yang potensial untuk di terima dalam perusahaan. Dengan adanya data perencanaan SDM di samping mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan SDM. 9) Acuan dalam menyusun program pengembangan SDM. Perencanaan SDM dapat dijadikan sebagai salah satu sumbangan acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Adanya data yang lengkap tentang potensi SDM akan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

31


lebih mempermudah dalam menyusun program yang lebih matang dan lebih dapat di pertanggungjawabkan Dengan demikian, jelaslah bahwa perencanaan SDM mutlak diperlukan, karena setiap perusahaan pasti menghadapi masa depan yang memiliki unsur ketidak pastian serta keterbatasan sumber daya dan SDM yang dimiliki. Keterbatasan ini mengharuskan sumber dana, sumber daya dan SDM direncanakan dan digunakan sebaik-baiknya agar diperoleh manfaat yang maksimal. Melalui perencanaan SDM perusahaan dapat mengoptimalkan SDM yang ada sebaik mungkin, sehingga efesiensi, efektivitas serta produktivitas perusahaan dapat ditingkatkan demikian pula dengan SDMnya. Dengan demikian, melalui perencanaan yang baik dirasa penting bagi efektivitas manejemen pada hampir semua perusahaan, baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil. Melalui perencanaan SDM dapat dirancang kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan, dan untuk memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Perencanaan SDM juga dapat membantu perusahaan membuat sasaran-sasaran strategis yang terfokus dengan memanfaatkan tenaga-tenaga berbakat dan terampil. Perencanaan SDM dapat mengindentifikasi perbedaan antara dimana posisi kita saat ini dan dimana kita seharusnya berada. Perencanaan SDM bermanfaat untuk menggalakkan partisipasi manejer lini, identifikasi kendala-kendala dan peluangpeluang SDM serta membantu perusahaan menciptakan rasa memiliki nilai-nilai dan ekspektasi-ekspektasi bersama. Dengan demikian, dalam perencanaan SDM perlu ada pilihan-pilihan strategis yang perlu diperhatikan untuk membantuperusahaan mendapatkan tenaga kerja dengan keahlian dan kemampuan yang sesuai pada saat dibutuhkan. 32



3. Tujuan Perencanaan SDM  Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.  Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan.  Untuk menghindari terjadinya missmanejemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.  Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan singkronisasi sehingga produktivitas meningkat.  Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan. 4. Langkah-Langkah Perencanaan SDM Dalam perencanaan SDM ada empat langkah pokok yakni: a. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan. b. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan. c. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentian sementara. d. Perencanaan untuk pengembangan. Bagaimana seharusnya pelatihan dan penyesuaian SDM dalam perusahaan diatur sehingga perusahaan akan terjamin dalam hal pengisian yang kontinu tenaga-tenaga yang berpengalaman dan berkualitas. 5. Tantangan SDM Perencanaan pada umumnya dan perencanaan SDM pada khususnya mutlak diperlukan guna lebih menjamin bahwa setiap perusahaan semakin mampu memperhitungkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kehidupan perusahaan yang bersangkutan di masa depan. Pada dasarnya tantangan bagi MSDM, akan tercermin pada pentingnya perencanaan. Tantangan SDM dapat dikategorikan menjadi tiga, yakni: 1) Tantangan Eksternal, yang dimaksud adalah berbagai hal yang pertumbuhan ataupun perkembangannya berada di SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

33


luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya, beberapa yang di maksud adalah, aspek peluang, aspek ancaman, aspek ekonomi, aspek sosial, aspek politik, aspek deregulasi perundangan, dan aspek tekhnologi. 2) Tantangan Internal, adalah suatu kondisi ataupun rintangan yang bersumber dari dalam perusahaan dan dalam jangkauan manajemen untuk mengatasinya. Transparan dan profesional dihadapkan pada banyak kendala, dan kendala yang dihadapi tidak kalah berat dan pentingnya, yaitu: kekuatan, apa yang dimiliki perusahaan sebagai salah satu modal dasar dalam mencapai tujuan perusahaan. Kelemahan, adalah kelemahan-kelemahan yang harus dijumpai pada SDM yang ada, upaya-upaya apa yang terenca yang akan dilakukan untuk mengatasi kelemahan tersebut, terutama yang berdampak pada efesiensi. Rencana kerja dan anggaran, belum terbiasanya memiliki dan menyusun rencana kerjadan anggaran sebagai pedoman kerja kedepan. Pengembangan usaha, dalam upaya mengembangkan usaha atau dalam arti menciptakan produk dan jasa baru akan berpengaruh pada perencanaan SDM, sehingga ketika pengembangan usaha akan dilaksanakan telah tersedia sesuai dengan kebutuhan. Pengembangan perusahaan, tidak jauh berbeda dengan pengembangan usaha, maka dalam pengembangan perusahaan seperti dalam skala perusahaan kecil meningkat menjadi perusahaan besar. Rencana strategis, prakteknya setiap keputusan yang diambil oleh manejemen sudah dapat dipastikan akan berpengaruh pada perencanaan SDM. 6. Pelaksanaan Perencanaan SDM Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan pelaksanaan perencanaan SDM yaitu meliputi : 34

dalam



 Munculnya perencanaan SDM menunjukkan semakin meluasnya misi dan fungsi SDM.  Peran-peran staf baru yang purna waktu yang mulai ada pada beberapa perusahaan adalah untuk menyediakan dukungan, petunjuk bagi praktek manejerial dalam perencanaan SDM.  Profesional manejemen SDM mengisi berbagai peran tergantung pada tugas dan prioritas organisasi. Nilai perencanaan SDM tergantung pada pelaksanaannya. Walaupun mengalami kesulitan dalam pelaksanaannya adalah persoalan lain. Isu yang paling penting dari perencanaan SDM adalah wawasan. Keagungan adalah tantangan yang tampaknya kecil adalah ganjaran kepada seseorang yang memperkenalkan cara baru dalam mengelola suatu perusahaan. Pengembangan strategi yang efektif untuk mengatasi kejenuhan kearah baru dalam praktek manejemen perusahaan adalah kunci yang lain dalam perencanaan SDM. Didalam peran profesional adalah kemampuan konsultasi yang efektif bersama-sama dengan para ahli manejerial dan spesialis lainnya. 1) Keuntungan Fungsi Staf Pengelolaan SDM sama halnya seperti sumber daya lainnya, pada pokoknya merupakan garis tanggung jawab manejemen. a. Penekanan yang baru, fungsi dasar untuk mempertanggug jawabkan nasib karyawan semakin tumbuh dan tekhnik serta praktik yang canggih semakin berkembang. b. Peran Staf Munculnya berbagai aktivitas yang baru diikuti oleh munculnya pola baru keterlibatan staf dalam proses manajemen SDM. c. Tanggung jawab staf Aktivitas yang berhubungan dengan perencanaan SDM yakni: peramalan, perencanaan penggantian, pengembangan karier, dan memperbaiki produktivitas. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

35


d. Disentralisasi Pertanyaan yang sering muncul adalah apakah perencanaan SDM dipusatkan pada tingkat korporasi atau didesentralisasikan kebagian atau departemen operasi e. Organisasi pada staf SDM Secara khusus fungsi perencanaan SDM, termasuk dalam kombinasi beberapa fungsi f. Peran perencanaan SDM a) Peran perencanaan SDM pada perusahaan kecil Banyak eksekutif menerima keadaan bahwa SDM merupakan hal yang wajar untuk perusahaan-perusahaan besar jika mereka membutuh kannya. Meskipun perencanaan SDM dapat sama bergunanya bagi perusahaan kecil seperti pada perusahaan yang lebih besar, tetapi beberapa perbedaan praktis harus dijadikan pertimbangan. Meskipun prinsip-prinsip dan konsepkonsep yang telah didiskusikan sebelumnya masih tetap relevan, untuk organisasi yang lebih kecil. b) Peran perencanaan SDM pada unit-unit tekhnis Pada unit-unit teknis atau unit-unit berbasis penelitian, Kegiatan perencanaan SDM sering membutuhkan koordinasi yang agak dengan perencanaan bisnis untuk mengurangi penggunaan SDM yang tidak efisien ketika proyek-proyek sedang dikerjakan. Kegiatan perencanaan SDM, jika dilakukan dengan cara ini, dapat memberikan informasi yang sangat berguna bagi para perencana bisnis. Bagaimanapun juga, masalah jangka panjang yang lebih unik dihadapi oleh unit-unit berorientasi tekhnologi tinggi adalah keuangan tekhnologi. c) Peran perencanaan SDM terhadap perampingan, penghematan, pengurangan. Karyawan yang memiliki posisi jabatan tinggi sering merasa bahwa ketika perusahaan berada pada periode perampingan, masa 36



dimana jumlah SDM dikurangi, kebutuhan akan perencanaan SDM sangat sedikit. Keputusan-keputusan mengenai wilayah organisasi yang akan terpengaruh, khususnya karyawan yang harus dirumahkan dan harus dipecat harus dibuat. Konsekuensi-konsekuensi kegagalan dalam perencanaan ada juga pada perusahaan yang lebih kecil. Selama perampingan akan pengurangan karyawan dapat saja lebih besar dari angka pemangkasan yang telah direncanakan karena SDM pergi mencari peluang yang lebih baik. Perampingan sering menjadi momen yang tepat bagi program-program pengembangan yang dapat mempersiapkan manejer-manejer dengan potensi untuk posisi-posisi lainnya yang berbeda dan yang lebih penting. 2) Aktivitas Perencanaan SDM Secara jelas aktivitas perencanaan SDM, adalah: a. Merumuskan strategi SDM:  Mengusulkan sasaran dan tujuan perencanaan SDM.  Mengusulkan pendekatan atau strategi.  Mencari dukungan dan persetujuan atas strateginya. b. Mengatur hubungan dengan manejer  Membangun dan memelihara hubungan kerja yang baik dengan manejer sebagai klien.  Membuat presentasi resmi untuk memperoleh dukungan dari manejer untuk program dan proyek khusus.  Menjelaskan rekomendasi untuk mendapatkan penerimaan dari mereka. c. Aktivitas Personal Individu  Organisasi pekerjaan dan kegiatan anda  Tetap atur dan periksa aktivitas dan hasilnya. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

37


 Bacalah konsep dan teori perencanaan SDM dari berbagai sumber. 3) Mengatasi Rintangan untuk Berubah Inti dari proses perencanaan SDM adalah manajemen dan antisipasi perubahan. Setiap ahli pasti akan mendapati hal ini dan perlu bersiaga menghadapi tanggapan perusahaan nanti dan harus di penuhi. 4) Proses Konsultasi Dalam menghadapi rintangan dan tekanan yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan organisasi, maka peran staf ahli SDM menjadi sangat penting. a. Manfaat konsultasi Ada dua manfaat yang dapat di peroleh dari konsultasi yang pertama merangsang aksi yakni membuat klien memulai program perubahan. Manfaat kedua mempengaruhi perubahan, menolong klien memelihara momentum perubahan dan menghasilkan perbaikan secara terus-menerus selaras dengan fungsi organisasi. b. Garis-garis Besar Praktik Organisasi Peran apapun yang diangkat dalam situasi tertentu, konsultasi yang efektif adalah sangat pragmatis. Pengalaman bahwa sang manejer terangsang untuk bertindak dan mempengaruhi perubahan setelah adanya konsultasi yang realistik merupakan hal yang terpenting. 7. Tekhnik-Tekhnik Perencanaan Manajemen Tekhnik nonilmiah, diartikan bahwa perencanaan SDM hanya berdasarkan pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan perencanaannya saja. Perencanaan SDM semacam ini resikonya cukup besar. Sedangkan tekhnik ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan dan perencanaan yang baik. 38



8. Sistem Perencanaan SDM Perencanaan SDM baru dapat dilakukan dengan baik dan benar jika informasi tentang job anaalysis, organisasi, dan situasi persediaan analisis. Estimasi permintaan SDM dapat dibagi dengan dua cara, yakni: Estimasi suplai internal, hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetaoi juga mengaudit untuk mengevaluasi kemempuan-kemampuan mereka. Estimasi suplai eksternal, tidak semua lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. 9. Model Perencanaan SDM Permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan:  Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang di gunakan didalam perenca-naan SDM dan dimana diterapkan?  Bagaimana tekhnik yang dibuat dan dikerjakan?  Bagaimana perencanaan/perkiraan pendekatan dan waktu kondisi, ukuran enterprise, dan relasi berhubungan? (Veithzal Rivai, 2009) F. REKRUTMEN DAN SELEKSI 1. Pengertian Rekrutmen . Rekrutmen merupakan suatu keputusan perencanaan manajemen sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan, kapan diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi. Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha untuk mengisi jabatan atau pekerjaan yang kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan, untuk itu terdapat dua sumber sumber tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal ) organisasi atau dari dalam (internal) organisasi. Penarikan (rekrutmen) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang ilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui beberapa tahapan yang mencakup SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

39


identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajer dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan (Malthis:2001). Proses rekrutmen dimulai ketika para recruiter mengidentifikasi lowongan pekerjaan melalui perencanaan SDM dan permintaan manajer. Rencana SDM ini berfungsi untuk menunjukkan lowongan saat ini dan di masa yang akan datang sehingga recruiter akan menjadi produktif.’ Ketika lowongan pekerjaan telah teridentifikasi, maka para recruiter akan mempelajari dan menemukan persyaratan yang cocok dengan mereview informasi analisis pekerjaan yang juga diinformasikan kepada manajer. Ketika telah diketahui persyaratannya maka akan dapat diidentifikasi metode tepat yang bisa digunakan untuk dapat memperoleh calon pelamar yang sesuai dengan kebutuhan. Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan beberapa cara alternatif rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk preproses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan karyawan baru. Di samping itu, para karyawan yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus seleksi. kemudian diterima menjadi karyawan, nantinya akan sukar untuk dikeluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal saja. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternatif sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah: overtime, subcontracting, temporary employees. dan employee leasing yang penjelasannya berikut ini : 40



a. Overtime (kerja lembur) Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja adalah melalui penggunaan tenaga kerja overtime atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong balk pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi. b. Subcontracting Walaupun kenaikan permintaan jangka panjang bagi barangbarang atau jasa-jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting). Pendekatan ini mempunyai penampilan spesial apabila subkontraktor kenyataannya mempunyai keahlian lebih besar dalam mereproduksi barangbarang dan jasa-jasa tertentu. Penerapan cara subcontracting ini kadang-kadang mempunyai manfaat yang besar bagi kedua belah pihak. c. Temporary Employees Biaya total dan karyawan tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40% di atas total cost. mi tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain. Perusahaanperusahaan ini membantu Client dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberikan tugas pada pegawainya sendiri untuk kepentingan langganannya dan memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja. Dengan model ini biaya-biaya rekrutmen, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

41


absensi, pergantian pegawai, pemberian manfaat kepada karyawan dapat dihindari. d. Employee Leasing Salah satu alternatif terhadap rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah employee leasing. Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya. Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya dengan upah yang sama dan menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula, yang telah menjadi clientnya. Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan/qualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dan berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dan yang terbaik. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat : Analisis Pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan, Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui : 1) Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs). Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern. 2) Perbantuan pekerja (departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu 42



jabatan dan unit kerja lain (pekerja yang sudah ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut. Karena berharap mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu dan memenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, di antaranya : a. Faktor-faktor organisasional yang meliputi kebijakan promosi dan dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan jabatan, maka akan diisi oleh karyawan yang ada di dalam, kebijakan tentang imbalan yang meliputi gaji/upah dan tunjangan-tujangan, kebijakan tentang status kepegawaian dan rencana SDM. b. Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu bertindak dan berpikir. c. Kondisi eksternal (lingkungan yang harus diperhitungkan) 2. Seleksi Proses seleksi merupakan rangkaian tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Meskipun penerimaan akhir dilakukan oleh departemen SDM sebagai hasil dan evaluasi para pelamar mengenai kesesuaian, potensi mereka melalui pengguna-an prosedur-prosedur yang valid. Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oeh par-a pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi. yaitu:  Surat-surat rekomendasi SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

43


       

Borang lamaran Tes kemampuan (Tes potensi akademik = TPA) Tes kepribadian Tes psikologi Wawancara Assessment center Drug tes (tes Narkoba) Honesty tes (tes kejujuran) antara lain Graphologi tes kejujuran dengan tulisan tangan  Handwriting analysis Sistem selesksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran yaitu; pertama Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar, Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama didalam sistem seleksi, Keyakinan,artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. 3. Peranan Rekrutmen Dan Seleksi. Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fugsi MSDM yang mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik dapat mencegah suatu organisasi akan mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena adanya faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu sendiri. (Veithzal Rivai, 2009).

44



G. KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI KERJA Penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja adalah merupakan salah satu tolak ukur terhadap perkembangan pekerjaan seorang pegawai atau karyawan. Prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh barmacam-macam ciri pribadi dari masingmasing individu. Dalam perkembangan yang kompetitif dan mengglobal perusahaan membutuhkan karyawan yang berprestasi tinggi , pada saat yang sama karyawan memerlukan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman bagi tindakan-tindakan mereka pada masa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja dapat menunjukkan apakah SDM telah memenuhi tuntutan yang dikehendaki perusahaan, baik dilihat dari sisi kualitas maupun kuantitas. Pada umumnya sistem penilaian kinerja karyawan masih digunakan sebagai instrumen untuk mengendalikan perilaku karyawan , membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan karyawan pada posisi yang sesuai serta mengetahui kebutuhan pelatihan dan penegembangan karyawan. 1. Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifatsifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. (Veithzal Rivai, 2009) Apabila penilaian kinerja dilakukan dengan benar para karyawan, departemen SDM dan akhirnya perusahaan akan diuntungkan dengan adanya kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada fokus strategi SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

45


perusahhan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan yang mampu melak-sanakan pekerjaan secara baik, efisien efektif dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan, Selain itu Penilaian kinerja diartikan pula sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. 2. Tujuan Penilaian Kinerja Adapun tujuan penilaian kinerja adalah :  Mengetahui pengembangan yang meliputi identifikasi kebutuhan pelatihan, umpan balik kinerja, menentukan transfer dan penugasan dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.  Pengambilan keputusan administratif yang meliputi keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentiakan karyawan, pemutusan hubungan kerja dan mengidentifikasi yang buruk.  Keperluan perusahaan yang meliputi perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, mengevaluasi pencapaian tujuan pekerjaan, sebagai informasi untuk identifikasi tujuan, Pada dasarnya dari sisi prakteknya yang lazim digunakan disetiap perusahaan tujuan penilaian kinerja karyawan dapat dibedakan menjadi dua : 1) Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu yang meliputi : a. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakannya sebagai instrument untuk memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman. b. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi 46



c.

Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu. 2) Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan terdiri dari : a. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya. b. Merupakan instrument dalam membantu tiap karyawan mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam perusahhan c. Merupakan instrument untuk memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan yang direncanakan sendiri. d. Membantu mempersiapkan kaeyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus-menerus meningkatkan perilaku dan kulaitas bagi posisi yang tingkatnya lebih tinggi. Yang dapat berfungsi sebagai penilain kinerja adalah atasan (atasan langsung , atasan tidak langsung) dan bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya, penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan keculai untuk keperluan riset. Adapun kegunaan penilaian kinerja adalah untuk memperoleh data yang pasti, sistematilk dan factual dalam penentuan nilai suatu pekerjaan. Adapun penentuan nilai suatu pekerjaan meliputi posisi tawar, perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi proses staffing dan lain-lain. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

47


3. Faktor-Faktor Yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penilai sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kerja karyawan, hal ini menyebabkan penilaian menjadi bias Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah : 1) Kendala Hukum I;egal Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sahm atau tidal legal. Apapun format kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi , keputusan penempatan mungkin ditentang sebab melangggar hukum ketenagakerja-an atau hukum lainnya. 2) Bias oleh penilai Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah : a. Hello effect, terjadi ketika pendapat pribadi penilai mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negative. b. Kesalah kecenderungan terpusat c. Bias karena terlau lunak dan terlalu keras d. Bias karena penyimpangan lintas budaya e. Prasangka pribadi 4. Aspek-Aspek Yang Dinilai 1) Kemampuan tekniis yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metoda, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas 2) Kemampuan konseptual yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 48



3) Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain 5. Metode Penilaian Kinerja 1) Metode penilaian berorientasi masa lalu Teknik-teknik penilaian metode ini meliputi : a. Skala peringkat b. Daftar Pertanyaan (checklist) c. Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Methode) d. Metode Peristiwa kritis (critical incident method) e. Metode catatan prestasi f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku g. Metode peninjauan lapangan h. Tes dan observasi prestasi kerja 2) Metode Penilaian berorientasi masa depan Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai obyek penilaian yang tunduk dan tergantungpada penilai, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama dengan penilai dalam menerapkan tujuan-tujuan perusahaan. Karyawan tidak saja bertanggungiawab kepada penilai tetapi juga bertanggung jawab pada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri. a. Penilaian Diri Sendiri (self appraisal) Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengindentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan dating. b. Management berdasarkan sasaran (MBO) SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

49


Management by objective (MBO) yang berarti manajemen berdasarkan sasaran artinya satu bentuk penilaian dimana karyawan dan penilai bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternative untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnnya. Metode MBO sebagai sebuah program manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang hendak dicapainya yang dilakukan melalui prosedur , atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai. Pada metode MBO prestasi kerja seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya dalam pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan. MBO sebagai suatu filosofi dalam manajemen pertama kali digunakan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka. Ada banyak hal yang perlu diperhatikan dalam program penilaian kinerja yang menekankan pelaksanaan penilaian itu sendiri baik menyangkut tujuan instrumen, waktu pelaksanaan dan feed back. 1) Tujuan Penilaian. Tujuan penilaian harus ditetapkan sebab hal ini akan menjadi acuan dari program penilaian 2) Instrumen Penilaian. Hal ini penting yang berhubungan dengan instrument-instrumen di antaranya : 50



a. Teknik yang digunakan apakah rating scale, checklist, penilaian sendiri atau MBO harus disesuaikan dengan tujuan penilaian b. Kualitas instrument yang dicirikan validity (kesahihan), reliability (dapat dipercaya),dan practicability (kepraktisan) 3) Standar penilaian harus ditetapkan dahulu untuk acuan penskoran dan mengurangi ketidakpuasan orang yang dinilai karena merasa tidak diperlakukan tidak adil hanya karena standar nilai yang tidak jelas 4) Siapa yang menilai. Penilai bias atasan langsung, diri sendiri, karyawan dan atasan (bersama-sama), psikolog dan sebagainya disesuaikan dengan metode dan tujuan penilain. 5) Sipa yang dinilai. Yang dinilai adalah karyawan. Apakah dia karyawan yang dilini produksi, dosen, front office, apakah untuk posisi eksekutif atau operator computer semua menuntut penilaian yang berbeda 6) Kapan harus menilai. Jadwal yang paling banyak digunakan adalah setengah tahun 7) Pelatihan bagi penilai. Hal ini dimaksudkan agar penilai dapat terhindar dari kesalahan-kesalahan 8) Feedback dan Implikasi. Bagaimanapun juga penilaian harus memiliki fungsi feedback bagi karyawan maupun bagi perusahaan. Bagi karyawan hendaknya menjadikan hasil penilaian untuk lebih memperbaiki prestasi kerja mereka. Suatu system penilaian kinerja yang obyektif sangat membantu perusahaan dalam hal-hal sebagai berikut : 1) Menghilangkan standar-standar yang berbeda antara para manajer 2) Menghilangkan kecenderungan untuk menilai karyawan berdasarkan kepribadian mereka 3) Memotivasi karyawan dengan pemilaian kinerja SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

51


4) Menciptakan karyawan yang produktif. (Veithzal Rivai, 2009). H. PERENCANAA DAN PENGEMBANGAN KARIER Salah satu dorongan orang bekerja pada suatu organisasi, termasuk perusa-haan adalah karena di sana ada kesempatan untuk maju. Sudah menjadi sifat dasar dari manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai saat ini, karena itulah mereka menginginkan suatu kemajuan dalam hidupnya. Kesempatan untuk maju yang termasuk ke dalam program pengembangan dapat di wujudkan jika mereka diberikan kesempatan untuk mengikuti program pelatihan dan pendidikan. Program pelatihan dan pendidikan yang mana yang diikuti perlu direncanakan dengan baik, agar pada gilirannya mereka mempunyai kesempatan untuk dipromosikan dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. 1. Perencanaan Karier. Perencanaan karier terdiri atas dua suku kata, yaitu perencanaan dan karier. Perencanaan dapat didefinisikan sebagai proses penentuan rencana atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada masa mendatang. Sedangkan karier adalah semua pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa kerjanya yang memberikan kelangsungan, keteraturan, dan nilai bagi kehidupan seseorang. Secara umum, tahapan perjalanan karier seseorang dapat dikelompok- kan ke dalam 5 tahapan, yaitu pertumbuhan, penjajakan, pemantapan, pemeli-haraan, dan kemunduran. Pengelompokan itu didasarkan pada usia Dalam tahap pertumbuhan dialami oleh mereka yang berusia di bawah 15 tahun. Tahap ini diakhiri dengan adanya konsep tentang minat dan kemampuan dan mulai berpikir tentang alternatif keahlian. 52



Dalam usia 15 sampai 24 tahun, seseorang berada dalam tahap penjajakan. Dalam usia ini, mereka mulai menggali beberapa keahlian secara serius dan mulai mencoba untuk bekerja. Pada usia 25 sampai 44 tahun, seseorang berada dalam tahap pemantapan. Mereka secara terus-menerus melakukan pengujian terhadap kemampuan yang dimilikinya dan mencoba untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan bakatnya. Dari usia 45 hingga 65, seseorang sudah berada dalam tahap pemeliharaan yang artinya ia tidak lagi akan berusaha untuk mencari pekerjaan yang baru, melainkan akan mempertahankan pekerjaannya yang sekarang. Perencanaan karier dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan seseorang untuk memilih tujuan karier dan jalur karier untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu proses yang bertujuan untuk menyesuaikan tujuan karier dan kemampuan individu dengan kesempatan untuk mengisinya secara sistematis. Proses atau langkah-langkah yang akan ditempuh untuk menyusun rencana karier terdiri atas hal-hal berikut:  Menilai Diri Sendiri. Hal utama dalam memulai perencanaan karier adalah bertanya atau memahami diri sendiri. Misalnya, orang seperti apakah saya? Keterampilan apa yang saya miliki? Bagaimana dengan bakat dan nilai yang saya miliki? Apakah saya menyukainya? Apa yang menjadi kekuatan atau kelebihan dan kelemahan atau kekurangan saya? Mengenali kesempatan-kesempatan, keterampilan, bakat, dan nilai berhubungan pada kesempatan karier. Kesempatan dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh pertumbuhan atau kepadatan dari bisnis, kebijakan organisasi tentang pengembangan dan promosi karyawan dari dalam dan kebijakan dari internal kantor. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

53


 Menetapkan Tujuan Karier. Setelah seseorang dapat menilai kekuatan, kelemahan, bakat, dan setelah mendapat pengetahuan tentang arah dari kesempatan kerja, maka tujuan karier dapat dibentuk.  Menyiapkan Rencanarencana. Rencana tersebut mungkin dibuat dari berbagai macam desain kegiatan untuk mencapai tujuan karier.  Melaksanakan Rencana-rencana. Untuk mengimplementasikan satu rencana kebanyakan diperlukan iklim organisasi yang mendukung. Artinya bahwa manajemen tingkat atas harus mengajak semua tingkatan dari manajemen untuk membantu bawahan mereka dalam meningkatkan karier mereka. Dengan adanya perencanaan karier, maka perusahaan dapat:  menurunkan tingkat perputaran karyawan(turn over), di mana perhatian terhadap karier individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan,  mendorong pertumbuhan, di mana perencanaan karier yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara,  memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan datang,  memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial karier di dalam suatu organisasi,  mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karier membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk 54



mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan,  menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi global menggunakan perencanaan karier untuk membantu mengindentifikasi dan mempersiapkan penempatan di luar negeri,  membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja, ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karier, pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan organisasi untuk pertumbuhan sendiri dan pengembangan,  membuka jalan bagi karyawan yang potensial, perencanaan karier memberikan keberanian kepada karyawan untuk melangkah maju kemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai tujuan karier yang spesifik, tidak hanya mempersiapkan pekerja untuk lowongan di masa depan, hal ini dapat memberikan performansi yang lebih baik untuk pekerjaannya sekarang ini.  mengurangi kelebihan, perencanaan karier menyebabkan karyawan, manajer, dan departemen sumber daya manusia menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mau menang sendiri dari pembatasan subordinat kunci,  membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, perencanaan karier dapat membantu anggota kelompok agar siap untuk jabatan- jabatan penting, persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui. Perencanaan karier dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu: 1) pendidikan karier, 2) penyediaan informasi, dan 3) bimbingan karier SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

55


Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi perencanaan karier, di mana seseorang akan mengakui dan mau mempertimbangkan faktor-faktor tersebut saat mereka merencanakan karier, yaitu sebagai berikut :  Tahap Kehidupan Karier. Seseorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian memandang perbedaan karier mereka pada berbagai tingkatan dalam hidupnya. -Karier Awal Merupakan tahap pembentukan yang berupa penekanan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal pekerjaan. Karier Pertengahan. Tahap ini biasanya meliputi pengalaman-pengalaman baru, seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari organisasi lain, kesempatan untuk ke jenjang organisasi yang lebih tinggi dan pembentukan nilai seseorang bagi organisasi. Karier Akhir. Pemberian pelatihan kepada penerus (karyawan baru), pengurangan beban kerja, atau pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir agar tetap produktif dan persiapan diri untuk pension.  Dasar Karier. Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar belakang, dan pengalaman yang berbeda satu dengan yang lain. Ada lima perbedaan motif dasar karier yang menjelaskan jalan bagi orang-orang untuk memilih dan mempersiapkan kariernya, di mana mereka menyebutnya sebagai jangkar karier (career anchors) yaitu antara lain : a. kemampuan manajerial, b. kemampuan fungsional-teknis, c. keamanan, d. kreativitas, e. otonomi dan kebebasan. Kemampuan manajerial. Tujuan karier bagi manajer adalah untuk meningkatkan kualitas dari diri sendiri, analitis, 56



dan kemampuan emosional. Manajer menggunakan dasar ini untuk mengatur orang atau karyawan. Kemampuan fungsional-teknis.Dasar ini digunakan untuk para teknisi yang akan melanjutkan pengembangan dari bakat teknisnya. Orang-orang tersebut tidak mencari kedudukan dalam manajerial. Keamanan Dasar ini digunakan untuk kesadaran keamanan individu untuk memantapkan kesadaran karier mereka. Mereka seringkali melihat ikatan mereka sendiri sebagai organisasi yang istimewa atau lokasi geografi. Kreativitas. Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap seperti pengusaha. Mereka ingin menciptakan atau membangun sesuatu yang benar-benar milik mereka. Otonomi dan kebebasan Dasar karier ini digunakan untuk orang yang memiliki hasrat kebebasan agar bebas dari aturan-aturan organisasi. Mereka menilai otonomi dan ingin menjadi bos dari mereka sendiri dan bekerja pada langkah mereka sendir Jalur karier biasanya memfokuskan pada mobilitas kedepan dalam jabatan khusus. Ada tiga tipe metode di dalam jalur karier, yaitu sebagai berikut : 1) Jalur Karier Tradisional, Di mana kemajuan karyawan dalam organi-sasi adalah lurus kedepan dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan selanjut-nya. Asumsi dari tiap pekerjaan yang terdahulu adalah inti persiapan untuk menuju tingkatan kerja yang lebih tinggi. 2) Jalur Karier Jaringan. Di mana pada jalur karier ini merupakan suatu jaringan kerja yang vertikal dan rentetan dari kesempatan-kesempatan horizontal. Jalur karier jaringan mengakui pertukaran dari pengalaman pada tingkat khusus dan butuh untuk meluaskan pengalaman pada satu tingkat sebelum dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

57


3) Jalur Karier Dual. Jalur karier ini mengakui bahwa spesialis teknik dapat dan akan memberikan kontribusi dari keahlian mereka pada perusahaan tanpa berharap menjadi manajer. 2. Pengembangan Karier Pengembangan karier merupakan implementasi dari perencanaan karier. Untuk itu pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk melaksanakan rencana kariernya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja. Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertanggungjawab atas pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karier dapat dilakukan. Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM mekakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan. Pihak-Pihak Yang Berperan Dalam Pengembangan Karier:  Karyawan. Seorang karyawan berperan dalam melakukan perencanaan karir pribadinya. Dia bertanggung jawab untuk terus meningkatkan keterampilan yang dia miliki untuk memastikan bahwa dirinya mempunyai kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pasar tenaga kerja. Dia juga sebaiknya bertindak proaktif untuk melihat kesempatan yang ada, dan kemungkinan munculnya masalah dengan karirnya saat ini. Untuk itulah, ada baiknya seorang karyawan senantiasa dapat melakukan penilaian diri untuk mengenal aspirasi karir yang dia inginkan, mengukur kekuatan yang ia miliki dan hal-hal yang perlu ditingkatkan lebih baik lagi. Dengan perencanaan karir pribadi ini, seorang karyawan dapat menilai tingkat kesesuaian antara aspirasi karirnya dan karir yang dipegangnya saat ini. Dengan 58



demikian dapat mengarahkan dirinya untuk memilih penugasan atau pekerjaan-pekerjaan yang lebih sesuai dengan aspirasi karirnya. Seorang karyawan membutuhkan seorang mentor untuk membantu pengembangan karier nya. Mentor adalah seorang yang mempunyai posisi senior di perusahaan yang dapat menjadi semacam narasumber atau penasehat yang dapat memberikan bimbingan atau jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan karir karyawan.  Pengusaha (Organisasi) Para pengusaha cukup berperan dalam proses pengembangan karier, seperti membantu karyawan dengan memberikan: Pendidikan Formal, -Penilaian Prestasi Karyawan dalam karier nya, -Konseling oleh para menajer, -Gerakan lateral yang bersifat berkembang, -Konseling oleh SDM, -Persiapan Pensiun, dan -Perencanaan Sukses. Sebelum mempekerjakan seseorang, pengusaha bisa membantu calon karyawan untuk mengukur apakah pekerjaan itu memang untuk mereka, dan apakah jenis pekerjaan tersebut sesuai dengan keterampilan dan minat dari para kandidat itu. Disinilah perusahaan dapat berperan untuk mendorong para senior manajernya agar bersedia meluangkan waktunya menjadi mentor, dan memberikan penghargaan kepada mereka atas kesediaannya tersebut. Namun demikian, pada akhirnya karyawan sendirilah yang paling berperan dalam pengembangan kariernya dengan mendapatkan seorang mentor dan membangun hubungan yang produktif dengannya. Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan. Bagi organisasi, pengembangan karier dapat :  menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

59


 meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas.  mengatur promosi dan pemindahan karyawan,  mengurangi frustrasi karyawan,  menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karier,  mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi, dan  meningkatkan nama baik organisasi. Bagi karyawan. pengembangan karier identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat :  menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya,  menambah tantangan dalam bekerja,  meningkatkan otonomi, dan  meningkatkan tanggung jawab.

60


Kompetensi

an underlying characteristic of an individual that is casually related to criterion – referenced effective and / or superior performance in a job or situation Spencer

A. PENGERTIAN KOMPETENSI. Terminologi kompetensi sebenarnya bukan hal yang baru dalam wacana manajemen sumber daya manusia maupun psikologi organisasi. Konsep kompetensi telah lama menjadi kajian, bahkan menjadi bahan perdebatan dalam berbagai jurnal dan buku teks. Sekarang ini kurikulum pendidikan nasional juga disusun dengan pendekatan kompetensi, dengan penyebutan “Kurikulum berbasisi kompetensi”. Menurut Palan (2007;5) terdapat dua istilah yang muncul dalam pekerjaan, yaitu istilah kompetensi (competency) dan kecakapan (competence). Istilah itu muncul dari dua aliran pemikiran yang berbeda tentang konsep kesesuaian dalam peerjaan. Syaiful F. Prihadi (2004;83) mengatakan bahwa kedua istilah tersebut dapat dipertukarkan. Merujuk pada istilah yang ada dalam kamus bahasa yakni “ an ability to do something or for a task” (Nur Fuad, 2009). Ide dasar kompetensi sesungguhnya berawal dari David McClelland pada tahu 1973 lewat suatu tulisan yang cukup SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

61

Kompetensi

kontroversial dalam jurnal American Psycologist dengan judul Testing for competence Rather than for intelegence. Tulisan tersebut mempertanyakan hal-hal sebagai berikut:  Jenjang pendidikan formal tidak meramalkan kesuksesan dalam pekerjaan,  Tes intelengensi dan tes sikap/bakat dan yang sejenisnya ia nilai tidak mampu memprediksikan tentang kinerja SDM yang baik (job Performaance) dan tidak mampu memprediksikan SDMyang akan sukses dalam pekerjaan di organisasi.  Tes-tes dan penampilan/prestasi akademik hanya akan memprediksi penampilan kerja sebagai hasil dari hubungan mendasar status sosial,  Tes-tes tersebut sering kali tidak adil dan bias dengan kelompok tertentu/minoritas.  Tes yang lebih handal dan sanggup memprediksikan kesuksesan dalam kerja, menurutnya adalah tes kompetensi, bahkan ia sampai pada rekomendasi bahwa perlu menggati tes intelegensi dengan tes yang mendasarkan kompetensi.(Barret, 1991 dlm. Sudarmanto, 2009). Boyatzis mendefinisikan “kompetensi” sebagai “karakteristik dasar dari seseorang yang menghasilkan efektivitas dan atau kinerja yang superior (unggul) dalam bekerja”. Sedangkan menurut Spencer, McClelland & Spencer (1994), kompetensi diartikan sebagai karakter individu yang dapat diukur dan ditentukan untuk menunjukkan perilaku dan performa kerja tertentu pada diri seseorang. Kompetensi merujuk pada dimensi-dimensi perilaku yang terletak di balik kinerja yang kompeten. Dengan kata lain, “kompetensi” adalah karakteristik, sikap dan perilaku dari orangorang yang menghasilkan ouput kerja yang unggul. Oleh karena itu cara untuk mengukur kompetensi adalah melalui pengamatan/observasi, Competency Based Interview/CBI (Wawancara Berbasis Kompetensi), dsb. 62


Kompetensi

Pengamatan dilakukan untuk melihat apakah indikatorindikator perilaku atau perilaku-perilaku kunci dari suatu kompetensi telah ditunjukkan/dilakukan oleh seseorang. Apabila perilaku-perilaku tersebut telah ditunjukkan/dilakukan oleh seseorang, maka dapat dikatakan bahwa orang tersebut telah memiliki suatu kompetensi pada level tertentu, berdasarkan suatu pengukuran. (Dwi Jatmiko Prayitno dkk. 2015). Kompetensi atau kemampuan didefinisikan oleh Mitrani sebagai suatu sifat dasar seseorang yang dengan sendirinya berkaitan dengan pelaksanaan suatu pekerjaan secara efektif atau sangat berhasil (and underlying charactheristic: of an individual which is casually related to effective or superior performance in job). Ketidaksamaan dalam kompetensi-kompetensi inilah yang membedakan seseorang pelaku unggul dari perilaku yang berprestasi rata-rata. Untuk mencapai kinerja sekedar cukup atau rata-rata, diperlukan kompetensi batas (threshold competemcies) atau kompetemsi essensial. Komptensi batas atau kompetensi istimewa untuk suatu pekerjaan tertentu merupaka pola atau pedoman dalam pemilihan pegawai (personel selection), Perencanaan pengalihan tugas (succestion planing), peniliaian kinerja (perfor-mance appaisal), dan pengembangan. Kompetensi didefinisikan sebagai an underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterionreferenced effective and or superior performance in a job or situasion. Atau karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektifitas kinerja individu dalam pekerjaannya. Berangkat dari pengertian tersebut kompentensi seorang individu merupakan sesuatu yang melekat dalam dirinya yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat kinerjanya. Sesuatu yang dimaksud bisa menyangkut motif, konsep diri, sifat, pengetahuan maupun kemampuan/keahlian. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

63

Kompetensi

Kompentensi individu yang berupa kemampuan dan pengetahuan bisa dikembangkan melalui pendidikan dan pelatihan. Sedangkan motif kompentensi dapat diperoleh pada saat proses seleksi. Selanjutnya menurut Spencer and Spencer kompetensi dapat dibagi atas 2 (dua) kategori yaitu “threshold competencies” dan “differentiating mcompentencies”. Threshold competencies adalah karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seorang yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Sedangkan “differentiating competiencies” adalah factor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Misalnya seorang dosen harus mempunyai kemampuan utama mengajar, itu berarti pada tataran “threshold competencies”, selanjutnya apabila dosen dapat mengajar dengan baik, cara mengajarnya mudah dipahami dan analisanya tajam sehingga dapat dibedakan tingkat kinerjanya maka hal itu sudah masuk kategori “differentiating competencies”. Komptensi dapat berupa tujuan, perangai, konsep diri, sikap atau nilai, penguasaan masalah, atau ketrampilan kognitif maupun ketrampilan perilaku. Setiap sifat perorangan yang dapat diukur atau dihitung dengan jelas dan dapat ditunjukkan untuk membedakan secara gamblang seorang perilaku unggul dari seorang perilaku yang berprestasi ratarata, atau seorang perilaku efektif dari seorang pelaku yang tidak efektif. Mathis dan Jackson mengilustrasikan bahwa kompetensi ada yang terlihat dan ada yang tersembunyi. Pengetahuan lebih terlihat, dapat dikenali oleh perusahaan untuk mencocokkan orang dengan pekerjaan. Keterampilan walaupun sebagian dapat terlihat sebagian lagi kurang teridentifikasi. Akan tetapi kompetensi tersembunyi berupa kecakapan yang mungkin lebih berharga dapat meningkatkan kinerja. Stoner, telah mengidentifi-kasikan tiga macam keterampilan dasar yaitu: 64


Kompetensi

1) Keterampilan teknis yaitu, kemampuan manusia untuk menggunakan prosedur, teknik dan pengetahuan mengenai bidang khusus. 2) Keterampilan manusia yaitu, kemampuan untuk bekerja sama, memahami dan memotivasi orang lain sebagai individu atau kelompok. 3) Keterampilan konseptual yaitu, kemampuan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan semua kepentingan dan aktivitas organisasi, termasuk melihat organisasi secara keseluruhan, memahami bagaimana bagian-bagiannya saling tergantung, dan mengantisipasi bagaimana perubahan dalam suatu bagian tersebut akan mempengaruhi seluruh organisasi. Analisa Kompetensi SDM yang diperlukan untuk menghadapi tantangan baru dan jenis-jenis organisasi di tempat kerja, dapat diperoleh dengan pemahaman ciri-ciri yang kita cari dari orang-orang yang bekerja dalam organisasi-organisasi tersebut. Konsep dasar standar kompetensi ditinjau dari estimologi, standar kompetensi terbuka atas dua kosa kata yaitu standar dan kompetensi. Standar diartikan sebagai ukuran atau patokan yang disepakati, sedangkan kompetensi diartikan sebagai kemampuan melaksanakan tugastugas ditempat kerja yang mencakup menerapkan keterampilan (skills) yang didukung dengan pengetahuan (cognitive) dan kemampuan (ability) sesuai dengan kondisi yang dipersyaratkan. Dengan demikian standar kompetensi dapat diasumsikan sebagai rumusan tentang kemampuan dan keahlian apa yang harus dimiliki oleh tenaga kerja (SDM) dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan/disepakati. Kompetensi erat kaitannya dengan kinerja, baik kinerja individu maupun kinerja organisasi (perusahaan). Menurut Amstrong kinerja seseorang didasarkan pada pemahaman ilmu SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

65

Kompetensi

pengetahuan, keterampilan, keahlian dan perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Sedangkan kinerja organisasi (perusahaan) didasarkan pada bagaimana manajemen perusahaan merespon kondisi eksternal dan internalnya, yang dengan tolok ukur tertentu akan dapat diketahui berapa tingkat turbelensinya dan berapa tingkat kemampuan untuk mengantisipasinya. Analisis kompetensi juga dapat menggambarkan sifat seseorang dengan cara menilai pengetahuan, keterampilan khusus yang dibutuhkan, pendidikan, pelatihan dan pengalaman. Ada beberapa teknik analisis kompetensi yang sedang digunakan antara lain (Ardiana, I.A. Brahmayanti, Subaedi. 2010): 1) Critical Incident (Peristiwa kritis), yaitu digunakan untuk mengumpulkan dan memperoleh data mengenai perilaku yang efektif atau kurang efektif, lalu dihubungkan dengan peristiwa kritis yang sebenarnya. 2) Repertory grid analysis; Digunakan untuk mengidentifikasi dimensi yang membedakan orang yang mempunyai kinerja baik dari orang yang mempunyai kinerja kurang standard. 3) Job competency assessment (penilaian kompetensi pekerjaan). B.

MERANCANG MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI. Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci. 66


Kompetensi

Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll. Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi baik berupa soft dan hard competency yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya. Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu pegawai dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

67

Kompetensi

dimana level kompetensi para pegawai kita dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh pegawai saat ini. Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi pegawai tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya. Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, pegawai diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar. Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang pegawai benar-benar telah teruji level kompetensinya. Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari 68


Kompetensi

fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi. (Yodhia Antariksa,2007). C. DIMENSI KOMPETENSI. Sumberdaya yang menghasilkan kompetensi haruslah langka, unik, khusus, tak berwujud, sulit ditiru diganti dan sulit ditiru. Meyer and Utterback (1993) menekankan peran penting kompetensi teknologi, penelitian dan pengembangan, kompetensi produksi dan manufaktur, serta kompetensi pemasaran. Selanjutnya Hamel and Heene (1994) membagi kompetensi menjadi kompetensi akses-pasar, kompetensi yang berkaitan dengan integrasi, dan kompetensi dikaitkan dengan fungsionalitas. Hall (1994) percaya bahwa kemampuan fungsional, budaya, posisi, dan pengaturan sebagai pembentuk dan penentu keunggulan perusahaan secara keseluruhan. Barney (1991) menyajikan struktur yang lebih konkret dan komprehensif untuk mengidentifikasi pentingnya kompetensi untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Ada empat indicator sehingga kompetensi yang dimiliki perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yakni: bernilai (valuable), merupakan kompetensi langka diantara perusahaan-perusahaan yang ada dan pesaing potensial (rare), tidak mudah ditiru (inimitability), dan tidak mudah digantikan (non-substitutability). a) Bernilai (valuable) Kompetensi bernilai (valuable competencies) adalah kompetensi yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluangpeluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan. Kompetensi dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan hanya ketika kompetensi tersebut bernilai (valuable). SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

69

Kompetensi

Kompetensi dikatakan bernilai ketika kompetensi tersebut menyebabkan perusahaan mampu menyusun dan mengimplementasikan strategi-strategi yang dapat meningkatkan nilai bagi pelanggan khususnya. b) Langka (rareness) Kompetensi langka adalah kompetensi yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Kompetensi perusahaan yang bernilai namun dimiliki oleh sebagian besar pesaing yang ada atau pesaing potensial tidak dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Sebuah perusahaan dikatakan menikmati keunggulan bersaing ketika perusahaan tersebut dapat mengimplementasikan strategi penciptaan nilai yang tidak dapat dilakukan oleh sebagian besar perusahaan lainnya. Dengan kata lain, keunggulan bersaing dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi kompetensi yang berbeda dari pesaingnya. Jika kompetensi yang bernilai tadi dimiliki oleh sebagian besar perusahaan, dan tiap-tiap perusahaan memiliki kemampuan untuk menggunakannya dengan cara dan teknik yang sama, dan selanjutnya mengimplementasikan strategi yang hampir sama maka dapat dikatakan tidak ada satupun perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing. c) Sulit Ditiru (inimitability) Kompetensi yang bernilai dan langka tersebut hanya dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan jika perusahaan lain yang tidak memilikinya, tidak dapat memperoleh kompetensi tersebut. Kompetensi dapat dikatakan sulit ditiru karena satu atau kombinasi dari beberapa alasan berikut: 1) Kemampuan perusahaan untuk memperoleh kompetensi tergantung pada kondisi historis yang unik. Ketika 70


Kompetensi

perusahaan berevolusi, mereka mengambil keahlian, kemampuan, dan sumberdaya yang unik bagi mereka, mencerminkan jalan setapak yang dilalui dalam sejarah (Barney, 1995). Cara lain untuk mengatakan ini adalah bahwa kadang-kadang perusahaan mampu mengembangkan kompetensi karena berada pada tempat yang tepat dan saat yang tepat (Barney, 1999). 2) hubungan antara kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan bersifat ambigu (causally ambiguous). Para pesaing tidak mampu memahami dengan jelas bagaimana suatu perusahaan menggunakan kompetensi intinya sebagai dasar dari keunggulan bersaingnya. Akibatnya para pesaing tidak pasti tentang kompetensi-kompetensu yang harus mereka kembangkan untuk meniru manfaat dari strategi penciptaan nilai perusahaan yang disainginya itu. 3) Kompetensi yang menghasilkan keunggulan perusahaan tersebut bersifat kompleksitas social (socially complex). Kompleksitas sosial berarti bahwa setidaknya beberapa, dan sering kali banyak, kompetensi perusahaan adalah produk dari fenomena sosial yang kompleks. Contoh kompetensi yang komples secara sosial meliputi relasi antar pribadi, kepercayaan, dan persahabatan di antara manajer dan antar manajer dengan pegawai serta reputasi perusahaan dengan pemasok dan pelanggan. 4) Sulit Digantikan (Insubstitutability) Kompetensi yang sulit digantikan adalah kompetensi yang tidak memiliki ekuivalen strategis. Dua sumberdaya perusahaan yang bernilai (atau dua kumpulan sumberdaya perusahaan) ekuivalen secara strategis ketika tiap sumberdaya itu dapat dieksploitasi secara terpisah untuk mengimplementasikan strategi-strategi yang sama. Secara umum, nilai strategis dari kompetensi meningkatkan kesulitan untuk SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

71

Kompetensi

menggantikannya. Semakin tidak terlihat suatu kompetensi, semakin sulit bagi perusahaan untuk mencari penggantinya dan semakin besar tantangan bagi para pesaing untuk meniru strategi penciptaan nilai perusahaan. (Yeni Absah,2010).

D. PENGELOLAAN SDM BERBASIS KOMPETENSI Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill, knowledge, attitude, and behavior) yang dimiliki individu untuk dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki secara produktif dan profesional. Esensi pengelolaan SDM berbasis kompetensi memandang individu dari aspek kualitas (personal qualities) Pengelolaan SDM berbasis kompetensi bertujuan untuk memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi, serta standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan pekerjaan atau mengambil keputusan sesuai dengan peran dan tanggungjawabnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki. Kompetensi yang dimiliki individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi serta mampu mendukung setiap perubahan ataupun kebijakan yang dilakukan manajemen (Setyowati, 2010). Manajemen SDM harus mampu membangun SDM yang berkualitas. Kualitas SDM tercermin dari pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Donald (dalam Kamidin, 2010) memperkenalkan teori tentang kompetensi berdasarkan Teori Jendela (Window Theory), bahwa setiap kompetensi yang dimiliki individu diamati dari empat sisi yang berbentuk jendela, yaitu: pendidikan (education), keterampilan (skill), pengalaman kerja (experience), dan penguasaan teknologi (mastery of technology). 72


Kompetensi

Inti dari Teori Jendela ialah kompetensi, bahwa SDM yang memiliki keterampilan ditunjang dengan pengalaman kerja yang matang merupakan SDM yang memiliki kemampuan (kapabilitas) berdaya saing. Kemampuan menurut Robbins (dalam Kamidin, 2010) meliputi kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk melakukan kegiatan mental tercermin dalam keterampilan, yaitu kecakapan khusus yang berkaitan dengan tugas yang dimiliki dan dipergunakan oleh sesesorang pada waktu yang tepat. Lebih lanjut, Sztompka (dalam Kamidin, 2010) mengemukakan bahwa kemampuan kerja individu dalam suatu organisasi dengan dinamika kerja yang kompleks dan penuh persaingan untuk menunjukkan kemampuan yang unggul dan menguntungkan yang tercermin dari kemampuan individu yang memiliki jenjang pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja dan penguasaan teknologi dalam mencapai tujuan manajemen SDM. Moeheriono (2010) menyebutkan bahwa kompetensi SDM pada sektor bisnis mencakup dua lingkup (level of analysis), yaitu: individu dan organisasi. 1. Individu. Dalam setiap individu terdapat beberapa karakteristik kompetensi dasar, antara lain: a) Watak (traits), yaitu membuat seseorang mempunyai sikap perilaku: percaya diri (self-confidence), pengendalian diri (self-control), ketabahan atau daya tahan (hardiness); b) Motif (motive), yaitu sesuatu yang diinginkan seseorang yang mengakibatkan dilakukannya suatu tindakan; c) Bawaan (self-concept), yaitu sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang; d) Pengetahuan (knowledge), yaitu informasi yang dimiliki seseorang pada bidang tertentu atau area tertentu; dan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

73

Kompetensi

e) Keterampilan atau keahlian (skill), yaitu kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu, baik secara fisik maupun mental. Menurut Spencer dan Spencer (1993), kompetensi dasar individu ialah seperti pada Gambar 2.1 berikut. Gambar 2.1. The Ice Berg Model [

Sumber: Spencer dan Spencer (1993),

Berdasarkan gambar tersebut (seperti pada gunung es), tampak bahwa pengetahuan (knowledge) dan keterampilan atau keahlian (skill) sebagai observable atau instrumental cenderung kelihatan lebih nyata muncul (visible) dan relatif berada pada permukaan. Kompetensi berhubungan dengan penyelesaian pekerjaan suatu posisi. Jenis kompetensi ini diperlukan seseorang untuk memungkinkan menduduki jabatan, pekerjaan atau tugas agar dapat dilakukan dengan baik. Sedangkan, konsep diri, watak, dan motif cenderung di bawah, tidak tampak, atau disebut

74


Kompetensi

intermediate skill, yang dapat diaplikasikan dalam berbagai situasi. Kompensasi dapat direfleksikan sebagai “keterampilan yang dapat menyesuaikan situasi” atau starting qualifications. Apabila diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari di organisasi, pegawai yang kompeten adalah individu yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku sesuai dengan syarat pekerjaan sehingga dapat berpartisipasi aktif di tempat kerja. 2. Organisasi Merujuk pada strategi bersaing, organisasi harus memiliki keunggulan kompetitif yang hakiki, yaitu organisasi memiliki ambisi, mentalitas, dan ingin menjadi yang terbaik, serta memiliki mentalitas kewirausahaan dengan keinginan sangat kuat untuk survive dan menjadi pemenang di antara pesaing-pesaingnya. Potensi dari sebuah organisasi harus diekspresikan ke dalam core competence, selain itu sebelumnya mereka juga telah mengintroduksi ke dalam strategic inten. Bagi pegawai, core competence dan strategic inten merupakan gambaran dari tantangan baru bagi organisasi agar tetap survive dalam berkompetisi dengan organisasi pesaingnya. Selanjutnya, core competence organisasi merupakan kombinasi yang unik dan mempunyai spesialisasi bisnis dari human skills yang dapat memberikan ekspresi pada karakter tertentu dari organisasi itu sendiri. Kompetensi organisasi disajikan pada Gambar 2.2.


75

Kompetensi

Gambar 2.2. Kompetensi Organisasi Visi dan Misi

Strategi

Nilai & Budaya

Tujuan

Perilaku

Program/Bisnis

Kompetensi

Kompetensi Inti Inti Kompetensi Pendukung

Kompetensi inti organisasi merupakan area karakter keahlian organisasi dan merupakan sinergi dari seluruh sumber daya, seperti motivasi, usaha-usaha pegawai, teknologi dan keahlian professional, serta ide-ide tentang kolaborasi dari manajemen. Kemudian, core competence organisasi tersebut dapat bekerja secara sistematis dan terstruktur serta memberikan organisasi sebagai kekuatan strategis. Core competence mempunyai kelebihan sulit ditiru oleh pesaing lain, sebab bersifat distinctive dan specific untuk setiap individu organisasi. Spencer dan Spencer (1993) membagi kompetensi dalam dua kategori berdasarkan kriteria yang digunakan untuk memprediksi kinerja suatu pekerjaan, yaitu: (1) threshold, dan (2) differentiating. 76


Kompetensi

Threshold competencies adalah karakteristik utama, yang biasanya berupa pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca yang harus dimiliki seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Akan tetapi, kategori ini tidak untuk menentukan apakah seseorang tersebut berkinerja tinggi atau tidak. Kategori ini jika digunakan untuk menilai pegawai hanyalah untuk mengetahui apakah ia mengetahui tugas–tugasnya, bisa mengisi formulir, dan lain sebagainya. Sedangkan, differentiating competencies adalah faktor–faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Jika individu memiliki motivasi tinggi, maka ia akan mampu menetapkan target atau tujuan yang jauh lebih ketimbang kinerjanya pada tingkat rata–rata. Pengelolaan kompetensi SDM dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian, pengembangan, dan evaluasi, dengan penjelasan sebagai berikut: 1) Perencanaan, yaitu merencanakan kompetensi SDM dengan berdasarkan pada visi dan misi organisasi, serta diterjemahkan dalam strategi fungsional untuk diketahui tuntuan kompetensi yang harus dipenuhi; 2) Pengorganisasi kompetensi SDM, yaitu penentuan bidangbidang kompetensi inti dan pendukung. Diharapkan organisasi akan lebih mudah melaksanakan upaya pengembangan kompetensi; 3) Pengembangan kompetensi, yaitu dimulai dengan penilaian terhadap kompetensi yang sudah dimiliki SDM dan dibandingkan dengan perencanaan kompetensi; 4) Evaluasi terhadap kompetensi, yaitu untuk mengetahui sejauhmana upaya yang dilakukan telah mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Dalam rangka pengelolaan SDM berbasis kompetensi maka organisasi harus menyiapkan kompetensi yang dibutuhkan di masa depan (Joko, 2005), meliputi: SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

77

Kompetensi

1) Kompetensi tingkat eksekutif, meliputi: a) Strategic thinking. Kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan lingkungan yang cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi; b) Change leadership. Kompetensi untuk mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi perubahan dapat ditransformasikan kepada SDM; c) Relationship management. Kemampuan untuk meningkatkan hubungan dan memperluas jarinfan dengan pihak lain. 2) Kompetensi tingkat manajer, diperlukan aspek-aspek kompetensi sebagai berikut: a) Flexibility. Kemampuan mengubah struktur managerial; b) Change implementation. Kemampuan mengimplementasikan perubahan. c) Interpersonal understanding. Kemampuan untuk memahami nilai dari berbagai tipe individu. d) Empowering. Kemampuan untuk melakukan pemberdayaan terhadap SDM. 3) Kompetensi tingkat pegawai, meliputi aspek kualitas kompetensi seperti fleksibilitas, komitmen, motivasi, serta kemampuan untuk belajar, berprestasi, dan bekerja. 1. Menciptakan Keunggulan Bersaing melalui Kompetensi SDM Lingkungan bersaing yang kompetitif mendorong SDM berperan strategis dalam bisnis. Keunggulan bersaing berkenaan dengan kemampuan suatu organisasi untuk merumuskan strategi dalam rangka mengeksploitasi peluang yang menguntungkan. Strategi bagi suatu organisasi bisnis merupakan suatu rencana berskala besar yang berorientasi jangkauan masa depan yang jauh serta ditetapkan sedemikian rupa sehingga 78


Kompetensi

memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif dengan lingkungannya dalam kondisi persaingan yang kesemuanya diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang bersangkutan (Anoraga, 2007; Retnaningsih, 2007; Payne, 2010). Berhasil tidaknya suatu organisasi dalam menciptakan keunggulan bersaing sangat tergantung pada kualitas SDM. Lako dan Sumaryati (2002) mengemukakan bahwa SDM yang berkualitas memiliki empat karakter, yaitu: 1) memiliki competence (pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku) yang memadai, 2) commitment terhadap organisasi, 3) selalu bertindak secara cost–efectiveness dalam setiap aktivitasnya, 4) congruence of goals, yaitu bertindak sesuai dengan tujuan organisasi. SDM yang berkualitas merupakan sumber keunggulan kompetitif (competitive advantage) untuk meningkatkan keunggulan bersaing organisasi. Bagaimana kompetensi SDM dapat menciptakan keunggulan bersaing? Kompetensi SDM yang tercermin pada hasil karya atau kinerja individu yang diciptakan melalui kemampuan (kecakapan) yang dimiliki (meliputi: pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap) akan dapat membedakan antara mereka yang berkualitas baik atau “biasa-biasa” saja. Bahwa, keunggulan kompetitif bergantung pada tindakan individu yang berkualitas atas upaya pencapaian tujuan organisasi (Hofrichter dan Spencer, 1996). Terdapat 2 tantangan yang dihadapi organisasi bisnis dalam upaya mencipatakan keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM (Joko, 2005), yaitu: 1) Kompetensi harus berjalan dengan strategi bisnis; dan 2) Kompetensi perlu diciptakan. Terdapat lima cara untuk menciptakan kompetensi, yait: SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

79

Kompetensi

a) Buy. Cara ini dilakukan dengan mengganti SDM yang lama dengan yang baru, yang memiliki kualitas yang lebih baik; b) Build. Investasi dilakukan terhadap SDM untuk meningkatkan kualitas SDM menjadi lebih baik; c) Borrow. Mencari keluar SDM yang mampu memberikan ide atau gagasan, kerangka kerja, dan alatalat untuk menjadikan organisasi lebih kompetitif; d) Bounce. Mengeluarkan SDM yang gagal melakukan tugas; e) Bind. Mengikat pegawai. Jika organisasi tidak menerapkan metode ini, meskipun telah menerapkan buy dan build maka akan menciptakan intellectual capital bagi pesaing. Joko (2005) menyebutkan bahwa kinerja individu dapat optimal apabila individu tersebut memiliki kompetensi yang handal dibidangnya. Kehandalan kompetensi SDM dapat dibentuk, dimana pembentukannya sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam mengelola SDM ke dalam beberapa spesifikasi kompetensi individu, antara lain:  kompetensi pencapaian tujuan,  kompetensi pemecahan masalah,  kompetensi interaksi terhadap sesama, dan  kompetensi teamwork. Dengan demikian, sinergi kompetensi masing-masing individu secara bersama-sama akan mengoptimalkan performance organisasi secara keseluruhan. Pada akhirnya, peranan kompetensi SDM sangat menentukan kemajuan organisasi dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing. (Syamsunasir,2015). 2. Keunggulan kompetitif. Sumber daya perusahaan terdiri dari aset tangible maupun aset intangible seperti kemampuan, proses organisasi, atributatribut perusahaan, informasi dan pengetahuan. Sumber daya 80


Kompetensi

manusia (SDM) merupakan sumber pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang terakumulasi dalam diri anggota organisasi. Kemampuannya ini terus diasah oleh perusahaan dari waktu ke waktu dan perusahaan terus mengembangkan keahliannya sebagai pilar perusahaan agar selalu memiliki keunggulan kompetitif. Setiap langkah perusahaan untuk mengembangkan diri dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain sehingga tidak mungkin terus menerus dipertahankan sebagai competitive advantage. Sebaliknya, SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter personal, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain. Tak ayal dalam lingkup industri tertentu yang lukratif dan kompetitif akan diwarnai dengan bajak-membajak SDM untuk memacu keunggulan kompetitif perusahaan. Pentingnya kontribusi SDM sebagai salah satu faktor pendukung kesuksesan perusahaan amat disadari oleh para pimpinan puncak organisasi. Sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas "stok" pengetahuan mereka melalui pelatihan kepada SDM atau merangsang SDM-nya agar "learning by doing" dalam sebuah semangat yang termaktub dalam learning organization. Membangun kemampuan SDM yang didasari oleh kapasitas perusahaan untuk mempertahankan pegawainya, merupakan langkah awal dalam penciptaan aset SDM startegis. Namun langkah awal tersebut tergantung pada proses organisasi untuk mencetak SDM yang kompeten dan kemampuan perusahaan untuk merekrut individu-individu terbaik. Menurut Mulyadi (2001) keberhasilan perusahaan dalam memasuki lingkungan bisnis global ditentukan oleh empat faktor yaitu: 1) Kecepatan perusahaan dalam merespon perubahan kebutuhan konsumen. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

81

Kompetensi

2) Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan lingkungan bisnis, kemampuan belajar keterampilan baru, dan kesediaan untuk bergeser ke lokasi dan penugasan baru yang belum pernah dikenal. 3) Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para pemasok dan mitra bisnis dalam menyediakan layanan bagi konsumen. 4) Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan inovasi produk dan proses baru untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang senantiasa berubah. 3. Kepedulian Organisasi terhadap Kompetensi SDM Organisasi hidup di dalam lingkungan yang secara terusmenerus mempengaruhi keberadaan dan kelangsungan hidupnya. Untuk hal ini, organisasi haruslah senantiasa melakukan upayaupaya yang dapat memperkokoh keberadaannya di dalam lingkungannya. Upaya yang dapat dilakukan salah satunya adalah dengan memberikan nilai tambah bagi lingkungannya melalui penyampaian berbagai output yang dihasilkan. Upaya ini hanya dimungkinkan jika organisasi memiliki SDM yang kompeten. Sementara itu, kompetensi SDM yang ada di dalam organisasi tidaklah selalu sesuai dengan apa yang dituntut untuk keberhasilan sebuah pekerjaan. Tak dapat dipungkuri, ada juga organisasi yang cukup beruntung karena secara tidak sengaja memiliki SDM yang kompeten yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap mental dan sosial yang sangat mendukung pengetahuan visi dan misi organisasi. Tidak jarang pula organisasi memiliki SDM yang berasal dari berbagai macam sumber titipan yang seringkali merepotkan karena tidak dibarengi dengan keterampilan dan pengetahuan yang memadai. Atau, tuntutan perkembangan lingkungan tidak didukung dengan perkembangan kompetensi yang dihasilkan oleh institusi pendidikan sehingga selalu ada gap antara yang diharapkan dengan yang ada. 82


Kompetensi

Dengan demikian, organisasi mau tidak mau dituntut untuk dapat melakukan upaya sendiri dalam membangun kompetensi SDM-nya. Upaya ini secara kontiniu dilakukan mengingat situasi dan kondisi di dalam lingkungan senantiasa mengalami perubahan. 4. Pengelolaan Kompetensi SDM Bicara mengenai pengelolaan kompetensi SDM, kita harus mencari tahu bagaimana kompetensi SDM ini dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian sampai dengan evaluasi. Pertama, merencanakan kompetensi SDM. Pada tahap ini, organisasi harus berpijak dari visi dan misi perusahaan, yang kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional yang ada. Maksudnya, visi dan misi ini diterjemahkan ke dalam strategi pengelolaan SDM-nya, yang kemudian diterjemahkan menjadi tuntutan kompetensi SDM yang harus dipenuhi. Misalnya organisasi mempunyai visi untuk menjadi sebuah perusahaan kelas dunia, maka dalam strategi SDM-nya haruslah mendukung pengembangan kompetensi yang dapat membantu pencapaian visi menjadi kelas dunia . Mulai dari penerimaan pegawai baru, harus dibarengi dengan seperangkat persyaratan yang dapat membantu tersedianya SDM dengan kualitas kelas dunia. Program-program pengembangan SDM-nya juga harus mencerminkan arah strategi tersedianya SDM berkualitas. Sistem kompensasi, karier, dan pemeliharaan SDM pun semuanya haruslah mencerminkan arah strategi perusahaan. Selanjutnya, kompetensi SDM dipetakan agar lebih mudah dalam pengelolaannya. Pemetaan kompetensi ini akan merupakan rancangan kompetensi yang ingin dibangun organisasi, baik yang merupakan kompetensi inti maupun kompetensi pendukungnya. Kedua, pengorganisasian kompetensi SDM. Setelah pemetaan kompetensi diketahui, organisasi harus melakukan pengelompokan atas kompetensi tersebut. Pengelompokan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

83

Kompetensi

dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak organisasi, maupun bidang kompetensi pendukung. Ketiga, pengembangan kompetensi. Upaya ini dilakukan dengan melakukan penilaian terhadap kompetensi yang saat ini telah dimiliki oleh SDM yang ada. Kemudian dibandingkan dengan pemetaan kompetensi yang telah dibuat, sehingga akan dapat diketahui gap antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dengan yang diharapkan. Berangkat dari kondisi ini, selanjutnya organisasi melakukan berbagai upaya pembangunan dan pengembangan kompetensi SDM sehingga peta kompetensi tadi dapat terisi dengan baik. Keempat, organisasi melakukan evaluasi terhadap kompetensi yang sudah dibangun dan dikembangkan tadi, untuk mengetahui sejauh mana upaya yang dilakukan telah mencapai peta kompetensi yang disusun. Upaya evaluasi harus senantiasa memperhatikan perkembangan situasi yang ada sehingga apabila diperlukan, organisasi harus juga melakukan berbagai penyesuaian baik terhadap peta kompetensi maupun program pengembangan kompetensinya. Manajemen SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu konsep manajemen SDM yang mengaitkan aktivitas SDM di dalam organisasi dengan kompetensi inti/dasar yang akan diunggulkan. Berdasarkan peta kompetensi, selanjutnya organisasi menggunakan peta tersebut sebagai dasar dalam berbagai keputusan SDM-nya. Mulai dari pelaksanaan pengadaan SDM, dimana penentuan persyaratan dan prosedur seleksi pegawai dijadikan dasar kompetensinya. Program sosialisasi, pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan dalam rangka pembangunan kompetensi SDM. Penentuan arah karir, pengelolaan kinerja dan kompensasi yang diberikan juga berdasarkan pada kompetensi yang dimiliki. 84


Kompetensi

Ada beberapa manfaat yang dapat diterima dengan dimilikinya peta kompetensi, yaitu : 1) Organisasi mengetahui SDM mana yang siap untuk mengisi posisi tertentu yang sesuai dengan kompetensi yang dituntut dan bagaimana cara untuk menarik atau menyeleksi calon, baik dari dalam perusahaan maupun dari luar. 2) Organisasi mengetahui arah pengembangan SDM-nya, bukan hanya sekedar ikut-ikutan trend mode pengembangan SDM yang ada, tetapi benar-benar mengembangkan SDM sesuai dengan kebutuhan kompetensinya. 3) Organisasi lebih adil dalam memberikan kompensasinya. 4) Organisasi dapat menyusun perencanaan karir yang lebih pasti bagi pegawainya. 5) Organisasi lebih adil dalam menilai kinerja pegawai. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa mengelola kompetensi SDM dapat merupakan solusi proaktif dalam menangani persoalan SDM, sehingga harus dibangun serta dikembangkan secara kontinu. Prakteknya tergantung pada organisasi itu sendiri apakah mau terus berkembang di dalam lingkungannya atau punah karena tidak dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya. (Iwan Hanafi, ST – 3.12) 5. Pentingnya Kompetensi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Kompetensi sangat penting dalam suatu perusahaan. Dengan adanya kompetensi, perusahaan dapat menentukan standar pengetahuan, keahlian, kemampuan kerja seseorang atas bidang tertentu, yang digunakan saat melakukan rekrutmen calon karyawan, maupun saat melakukan seleksi untuk keperluan promosi karyawan. Adanya kompetensi juga memudahkan perusahaan dalam mendeskripsikan bagaimana kinerja seseorang dan melakukan pemetaan karyawan. Dari kompetensi yang tampak inilah perusahaan jadi lebih mengetahui bagaimana seorang SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

85

Kompetensi

bertanggung jawab, menyelesaikan masalah, menyesuaikan perilakunya dengan prioritas dan tujuan perusahaan, mengendalikan diri saat menghadapi masalah/tekanan, dsb. Berdasarkan pengukuran pada kompetensi pula, dapat diketahui kompetensi-kompetensi apa saja yang perlu dikembangkan pada masing-masing karyawan sehingga kinerjanya dapat meningkat. Intinya, kompetensi digunakan untuk merencanakan, membantu, dan mengembangkan perilaku dan kinerja seseorang sehingga lebih terarah, tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan. 6. Integrated Competency Based Human Resource Management Konsep Integrated Competency Based Human Resource Management pertama kali diperkenalkan oleh Prof. Dr. David McClelland (Sahupala, 2009). Konsep CBHRM menawarkan metode baru untuk merumuskan model kompetensi suatu organisasi yang terintegrasi dengan visi dan strategi perusahaan untuk kemudian diimplementasikan dalam berbagai sistem MSDM yang berlaku dalam organisasi, antara lain seleksi, perencanaan karir, perencanaan suksesi, penilaian kinerja, pendidikan serta pelatihan dan pengembangan organisasi. Model sistem balas jasa berbasis kompetensi adalah pendekatan mutakhir dalam manajemen SDM yang mengintegrasikan strategi bisnis organisasi dengan sistem manajemen SDM. Kunci Sukses Penerapan CBHRM Para praktisi HR yang telah menerapkan CBHRM mengemukakan kunci sukses penerapan sistem ini. Yang pertama adalah peran manajemen. Sebagaimana halnya investasi, kontribusi CBHRM ini tidak dapat dilihat dalam waktu yang singkat, terutama karena melibatkan seluruh sistem manajemen sebagaimana yang telah dikemukakan di atas. Kompetensi terlebih dahulu harus dibudayakan hingga akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja yang berdampak pada peningkatan keuntungan perusahaan. Dukungan manajemen sangat berperan penting dalam hal ini. 86


Kompetensi

Manajemen yang memahami peran penting kompetensi dalam peningkatan kinerja sangat disyukuri oleh para praktisi SDM karena hal ini juga berarti adanya dukungan dalam investasi program pembudayaan kompetensi. Selanjutnya adalah peran manajemen SDM. Divisi SDM adalah internal consultant bagi semua kolega di internal perusahaan. Oleh karena itu, Divisi SDM berperan penting dalam mendefinisikan dan mensosialisasikan konsep, metodologi, roadmap CBHRM perusahaan. Kunci sukses ketiga adalah strategi implementasi CBHRM. Bila perusahaan telah memulai inisiatif penerapan kompetensi dan berakhir dengan resistensi para stakeholder, itu mungkin isyarat bahwa peta aplikasi CBHRM (application roadmap) tidak sejalan dengan kebutuhan nyata perusahaan atau tidak mendukung perencanaan strategik perusahaan. Bagaimanapun, CBHRM bukanlah program yang berdiri sendiri. CBHRM mendapat tempat ketika ia mendukung pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan. CBHRM menjadi populer ketika para direktur, general manager dan manajer melihat bahwa CBHRM membantunya mendongkrak kinerja unit bisnis. Tantangan paling mendasar pada sistem ini ialah membuat seluruh perilaku kunci (key behavior) dapat diterjemahkan ke dalam aktifitas pekerjaan (job activites) di berbagai fungsi dan level jabatan yang berbeda. Hanya dengan cara ini maka seluruh perilaku kunci yang bersifat transferable tersebut menjadi relevan, mudah dipahami, dan muncul dalam perilaku sehari-hari pemegang jabatan. Amat mudah tergoda untuk memandang program CBHRM itu sendiri sebagai sebuah project. Sebuah project memiliki tanggal mulai dan berakhir. Kenyataannya, CBHRM tidaklah seperti itu. Sebuah perusahaan dapat memulai CBHRM sejak tahun 1996 dan hingga kini masih berkutat dalam perbaikan berkelanjutan. Semuanya untuk mendapatkan sistem yang semakin kokoh, buah manis implementasi, yang memang diperoleh setelah disiplin tahunan. Mendapatkan profil kompetensi bukanlah SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

87

Kompetensi

akhir CBHRM. CBHRM yang sesungguhnya adalah sistem manajemen berbasis kompetensi yang telah dipraktekkan pada fungsi seleksi dan rekrutmen, pelatihan, pengembangan karyawan, penilaian kinerja, asesmen, perencanaan karir dan kompensasi karyawan sekaligus. (Dwi Jatmiko Prayitno dkk. 2015). 7. Membangun Model Kompetensi Hingga tahun 1993, Hay/McBey telah memiliki 286 model kompetensi dalam data base-nya, yang 187 di antaranya diidentifikasikan dari hasil studi di Amerika Serikat dan sisanya dikenali dari sampel-sampel yang berasal dari dua puluh Negara dari berbagai penjuru dunia. Dari ratusan kompetensi dimaksud sebagian besar bersifat unik dan spesifik untuk jenis pekerjaan dan industry tertentu, namun terdapat delapan belas kompetensi yang bersifat “generik”, yang umum ditemui pada berbagai bidang pekerjaan dan industry. Ke-18 kompetensi tersebut adalah: 1. Achievement orientation 2. Analytical thingking 3. Conceptual thingking 4. Customer service orientation 5. Developing others 6. Directiveness 7. Flexibility 8. Impact and influence 9. Information seeking 10. Initiative 11. Integrity 12. Interpersonal understanding 13. Organizational awareness 14. Organizational commitment 15. Relationship building 16. Self-confidence 17. Team leadership 18. Teamwork and cooperation

88


Kompetensi

Seluruh kompetensi yang telah berhasil diidentifikasi terbagi dalam berbagai tingkatan, yang masing-masing level diwakili oleh dekripsi dari indicator tingkah laku yang menunjukkan derajat kompetensi yang berbeda-beda. Perbedaan tiap tingkat dibuat sedemikian rupa untuk dapat dikenali (just noticeable difference) sehingga dapat memudahkan penilai untuk menentukan dengan akurat tingkat kompetensi yang dimiliki oleh seseorang. Deskripsi tingkah laku pada masing-masing tingkatan juga dapat meminimalkan unsur subjektivitas dari penilai atau kesalahan penilaian karena ketidaksamaan persepsi antarpenilai. Konpetensi merupakan faktor kunci penentu bagi seseorang dalam menghasilkan kinerja yang sangat baik. Dalam situasi kolektif konpetensi merupakan faktor kunci penentu keberhasilan sebuah organisasi. Bagaimana anda dapat mengidentifikasi konpetensi- konpetensi yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan kinerja perusahaan yang prima ? Pertama-tama, mengerti tujuan atau visi organisasi, dan apa langkah-langkah strategis yang hendak dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Kemudian, identifikasikan pekerjaan-pekerjaan kunci dalam organisasi, yaitu pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai dampak paling besar terhadap kinerja organisasi. Lalu tentukan kompetensi- kompetensi yang disyaratkan jabatan-jabatan tersebut. Bagaimana menentukannya? Kita dapat melakukannya dengan tiga cara. Pertama,dengan melakukan studi klasik kompetensi, seperti apa yang dilakukan`para peneliti seperti Mcclelland. Awali dengan mendefinisikan kriteria kinerja yang efektif pada masing-masing pekerjaan. Lalu memilih sampel dari kedua kelompok pekerja, yaitu mereka yang sangat baik prestasinya dan mereka yang prestasinya rata-rata. Kedua, melakukan perbandingan dan analisis mengenai kompentensi apa saja yang dimiliki para top performers yang tidak dimiliki para average ferformers. Deskripsikan tingkatan masing-masing SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

89

Kompetensi

kompetensi tersebut. Langkah ketiga, adalah melakukan validasi atas kompetensi- kompetensi yang berhasil diidentifikasi, lalu menerapkan aplikasi model kompetensi tersebut. Cara lain yang lebih sederhana adalah melakukan job competency assement oleh sebuah Expret Panel. Petama-tama, sekelompok “ahli” dalam sebuah organisasi (diantaranya terdiri dari direktur, manajer, HR specialist, dan pemegang jabatan-jabatan kunci) mengidentifikasikan key accountabilities organisasi : pekerja, tanggung jawab, produk dan jasa terpenting organisasi tersebut. Lalu, mereka menentukan ukuran keberhasilan masing-masing key accountabilities tersebut, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi orang-orang yang berprestasi sangat baik pada pekerjaan masing-masing. Para “pakar” organisasi ini kemudian menentukan kompetensi- kompe-tensi apa saja yang diperlukan untuk dapat melakukan hal tersebut di atas, pada dua tingkatan yaitu : 1. Tingkat kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat berprestasi cukup; 2. Tingka kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat berprestasi sangat baik. Kompetensi dapat berupa motif, sifat, konsep diri, sikap, atau nilai atau keterampilan kognitif atau perilaku karakteristik individual apa saja yang dapat diukur atau dihitung dan yang dapat diperlihatkan untuk membedakan secara signifikan antara para pengunjuk kerja terbaik dan yang rata-rata. Berikut ini definisi karakteristik di atas. 1. Motif : kebutuhan dasar atau pola piker yang menggerakkan, mengarhkan, dan menyeleksi perilaku individual, misalnya kebutuhan untuk berprestasi. 2. Sifat : bawaan umum untk berperilaku atau merespon dengan cara tertentu, misalnya dengan kepercayaan diri, control diri, resistensi stress atau ‘kekerasaan’ 90


Kompetensi

3. Konsep diri ; sikap atau nilai yang diukur oleh tes responden yang menanyakan kepada orang apa yang mereka nilai; apa yang mereka harus lakukan; atau mengapa mereka tertarik dalam melakukan pekerjaan mereka. 4. Content knowledge : ini berhubungan dengan fakta atau produser, baik secara teknis (misalnya bagaimana mengatasi computer yang rusak) atau interpersonal (misalnya teknik untuk umpan balik yang efektif). Content knowledge diukur oleh tes respoden. Kebanyakan penemuan memperlihatkan content knowledge itu sendiri jarang membedakan pengunjuk kerja terbaik dengan yang rata-rata. 5. Keterampilan kognitif dan behavioral (perilaku): apakah terselubung (misalnya berpikir deduktif atau induktif) atau dapat diamati (misalnya, keterampilan mendengarkan secara aktif). Kompetensi dapat dikaitkan dengan unjuk kerja seperti dalam model alur sederhana (lihat gambar 2.3.) yang mengindikasikan bahwa kompetensi pengetahuan, konsep diri, sifat dan motif yang dirangsang oleh situasi memprediksi kompetensi meliputi niat, tindakan dan hasil. Misalnya, motivasi untuk berprestasi memprediksi prilaku kewirausahaan , yaitu penetapan tujuan, memikul tangggug jawab secara personal untuk mendapatkan hasil, dan pengambilan resiko yang telah diperhitungkan.


91

Kompetensi

Gambar 2.3 Model Alur Kompetensi

Sumber: Veithzal Rivai, 2009, hal. 307.

Mengubah sikap dan nilai lebih sulit. Meskipun sesungguhnya memungkinan untuk mengubah motif dan sifat orang, prosesnya akan panjang, sulit dan mahal. 8. Model Kompetensi Dan Pendekatan Terpadu Konstruksi strategi manajemen SDM yang terpadu dan pembahasan ini dapat dilihat pada deskripsi umum yang singkat.

92


Kompetensi Gambar 2.4 .Integrated HRM Around a dear Understanding of Core Competencies Penerimaan Dan Seleksi Jalur dan pengembangan

Karier

Mode Kemampuan

Penempatan dan Perencanaan Suksesi

Membayar untuk Keterampilan dan Kinerja Manajemen


Penerimaan dan seleksi System rekrutmen berbasis kompetensi biasanya berfokus kepada metode screening yang dapat digunakan untuk menyeleksi sejumlah kecil calon kuat dari kelompok pelamar yang besar. System perekrutan berdasarkan kompetensi menekankan identifikasi beberapa (tiga sampai lima) kompetensi inti yang memenuhi criteria antara lain: a. Kompetensi yang para pelamar telah kembangkan dan demonstrasikan di dalam kehidupan kerja mereka, misalnya inisiatif; b. Kompetensi yang memungkinkan untuk melakukan prediksi prospek keberhasilan jangka panjang calon dan kompetensi yang sulit dikembangkan melalu pelatihan perusahaan atau pengalaman kerja. c. Kompetensi yang dapat dinilai dengan menggunakan metode behavioral event interview yang singkat dan berdasarkan sasaran, misalnya kepemimpinan tim kolaboratif. 9. Penempatan dan perencanaan suksesi Penempatan berbasis kompetensi dan system perencanaan suksesi berfokus kepada usaha mengidentifikasi para calon terbaik SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

93

Kompetensi

untuk pekerjaan yang bernilai tambah dan sangat penting bagi perusahaan. System seleksi dan penempatan seharusnya menekankan pada usaha pengidentifikasian yang hati-hati mengenai kompetensi penting yang dibutuhkan oleh pekerjaan itu sendiri. Setelah itu para manajer yang bekerja dibidang perekrutan dan penempatan menggunakan sumber sebanyak mungkin tentang para calon untuk menentukan apakah calon memiliki kompetensi yang dibutuhkan. Pengembangan Karier Sebuah proses pemerolehan kompetensi (CAP) telah dikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang meliputi sebagai berikut : a. Pengakuan: sebuah simulasi atau studi kasus yang mengarahkan peserta untuk mengakui satu atau lebih kompetensi yang memprediksi unjuk kerja terbaik yang mereka harus pelajari. b. Pemahaman: intruksi khusus meliputi pemodelan perilaku untuk memahami kompetensi seperti apa dan bagaimana menerapkannya. c. Penilaian: umpan balik bagi para peserta tentang seberapa besar kompetensi yang mereka miliki (ditentukan dengan membandingkan skor pengunjuk kerja terbaik dengan skor para peserta). d. Praktik/umpan balik: para peserta mempraktekkan kompetensi melalui latihan dan mendapatkan umpan balik tentang bagaimana mereka berunjuk kerja dibandingkan dengan tingkat kinerja terbaik. e. Aplikasi kerja: para peserta menetapkan tujuan dan mengembangkan tingkat spesifikasi untuk menggunakan kompetensi itu di kehidupan nyata. Dari hal-hal yang dapat dikatakan mengenai kompetensi yang dibutuhkan untuk menghadapai tantangan baru dan jenis organisasi baru tempat dimana kita akan berkerja dalam waktu dekat, kita bisa 94


Kompetensi

memperoleh pemahaman tentang mutu orang yang kita cari untuk organisasi baru ini. a. Ekskutif 1) Pemikiran strategi untuk memahami secara cepat perubahan trend lingkungan, kesempatan pasar, ancaman pesaing, dan kekuatan serta kelemahan organisasi mereka sendiri untuk mengidentifikasi respon strategik optimum. 2) Mengubah kepemimpinan untuk mengomunikasikan visi yang menyakinkan strategi perusahaan yang mentransformasikan karyawan menjadi pihak yang berkepentingan dengan perusahaan mereka (stakeholder), membangkitkan motivasi murni untuk bertindak sebagai dukungan motivasi dan kewirausahaan dan mengalokasi sumber daya perusahaan sebaik mungkin untuk mengimplementasikan perubahan yang sering terjadi. 3) Pengelolaan hubungan diperlukan untuk membentuk hubungan dengan jaringan kerja orang lain dan mempengaruhi mereka. b. Manajer 1) Fleksibilitas untuk mengubah struktur manajerial dan proses bila diperlukan untuk mengimpementasikan strategi perubahan perusahaan. 2) Implementasi perubahan untuk mengomunikasikan kebutuhan perusahaan akan perubahan kepada para karyawan; keterampilam manajemen ( yang dibutuhkan) seperti komunikasi, pelatihan, fasilitas proses kelompok, yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan perubahan didalam kelompok kerja mereka. 3) Pemahaman interpersonal untuk mengerti dan menilai masukan berbagai tipe orang yang berbeda-beda. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

95

Kompetensi

c.

96

4) Memberdayakan dengan berbagai informasi, meminta ide dari rekan sesama karyawan, meningkatkan pengembangan karyawan, mendelegasikan tanggung jawab yang bermakna, memberikan umpan balik, mengekspresikan harapan bawahan yang positif dan memberikan penghargaan atas peningkatan kinerja. 5) Memfasilitasi tim untuk meminta kelompok yang beragam untuk bekerja sama secara efektif untuk mencapai tujuan bersama, misalnya kejelasan tujuan dan peran, memberikan setiap orang kesempatan untuk berpartisipasi menyelesaikan konflik. 6) Portability dengan cepat beradaptasi dan berfungsi secara efektif dilingkungan yang asing sekalipunseorang manajer harus cepat beradaptasi dan berfungsi secara efektif pada posisi apapun di dunia ini. Karyawan 1) Flesibilitas untuk melihat perubahan sebagai kesempatan yang menyenangkan daripada sekedar ancaman, misalnya adopsi teknologi baru yang harus dilihat sebagai bermain dengan gadget terbaru dan paling baik. 2) Pencarian informasi, motivasi dan kemampuan untuk belajar merupakan antusiasme murni untuk kesempatan belajar teknik dan keterampilan interpersonal baru. 3) Motivasi untuk berprestasi merupakan cikal bakal untuk inovasi, peningkatan mutu dan produktifitas yang dibutuhkan untuk menghadapi persaingan terus meningkat. 4) Motivasi kerja di bawah tekanan waktu merupakan kombinasi dari fleksibilitas, motivasi untuk berprestasi, resistensi stress, dan komitmen organisasi yang mendorong individu untuk bekerja di bawah tuntutan yang terus meningkat untuk produk baru dan layanan dalam waktu yang lebih pendek. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Kompetensi

5) Kolaborasi, yaitu bekerja sama dalam kelompok yang multidisipliner dengan rekan sesama karyawan yang berbeda-beda, harapan positif mengenai orang lain, pemahaman interpersonal, komitmen organisasi. 6) Orientasi layanan pelanggan merupakan keinginan murni yang bermanfaat bagi orang lain; hubungan interpersonal untuk mengetahui kebutuhan pelanggan dan keadaan emosi dan inisiatif yang cukup untuk mengatasi rintangan-rintangan di dalam organisasi sendiri untuk menyelesaikan masalah pelanggan. 10. Standar Kompetensi Standar kompetensi merupakan kesepakatan tentang kompetensi yang diperlukan untuk suatu bidang pekerjaan oleh seluruh “stakeholder” dibidangnya dengan pernyataan lain standar kompetensi adalah perumusan tentang kemampuan yang harus dimiliki seorang untuk melakukan suatu tugas atau pekerjaan yang didasari atas pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja sesuai dengan unjuk kerja yang dipersyaratkan. Dengan dikuasainya standar kompetensi tersebut oleh seseorang yang bersangkutan akan mampu: (1) mengerjakan suatu tugas atau pekerjaan; (2) mengelola pekerjaan tersebut agar dapat dilaksanakan; (3) mengetahui apa yang harus dilakukan jika terjadi sesuatu yang berbeda likinya untuk memecahkan masalah atau melaksanakan tugas dengan kondisi yang berbeda. Standar kompetensi dibutuhkan untuk pengembangan SDM, sesuai dengan kebutuhan masing-masing. a. Untuk institusi pendidikan dan pelatihan 1) Memberikan informasi untuk pengembangan program dan kurikulum 2) Acuan dalam penyelenggaraan pelatihan, penilaian, serta sertifikasi. b. Untuk dunia usaha/industry dan penggunaan tenaga kerja SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

97

Kompetensi

1) 2) 3) 4)

Membantu dalam rekrutmen Membantu penilaian unjuk kerja Dipakai untuk membuat uraian jabatan Untuk mengembangkan program pelatihan yang spesifikasi berdasar kebutuhan dunia usah/industry c. Untuk institusi penyelenggara pengujian dan sertifikasi 1) Sabagai acuan dalam merumuskan paket-paket program, sertifikasi sesuai dengan kualifikasi dan levelnya 2) Sebagai acuan dalam penyelenggaraan pelatihan penilaian dan sertifikasi Bentuk Standar dan Struktur Kompetensi Perlu disusun dan memiliki standar kompetensi suatu bidang keahlian agar memudahkan dalam pelaksanaan dan pengawasannya, dengan struktur sebagai berikut:

98


Kompetensi

Gambar 2.5 Standar Kompetensi STANDAR KOMPETENSI Terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan dan melakukan pekerjaan tertentu UNIT KOMPETENSI Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya Standar kompetensi, setiap unit kompetensi memiliki sejumlah subkompetensi ELEMEN KOMPETENSI Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya unit kompetensi dan merupakan aktivitas yang dapat diamati KRITERIA UNJUK KERJA Merupakan pernyataan sejauhmana subkompetensi yang dipersyaratkan tersebut terukur berdasarkan tingkat yang diinginkan BATASAN VARIABEL Pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks di mana criteria unjuk kerja tersebut diaplikasikan PANDUAN PENILAIAN Pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks sebagai acuan dalam melaksanakan penilaian TINGKAT KOMPETENSI KUNCI Yang dimaksud dengan kompetensi kunci adalah kemampuan kunci atau generik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan


11. Penerimaan Dan Seleksi Berdasarkan Kompetensi 1. Prinsip Desain Agar efektif, system seleksi mesti memiliki cirri-ciri tertentu. Pertama, system itu mesti bisa mengenal orang yang ada di kelompok pelamar benar-benar yang terbaik untuk mendapatkan pekerjaan itu dan memiliki kinerja yang diinginkan pihak perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

99

Kompetensi

Kedua, tujuan yang diinginkan dapat dicapai tanpa memandang jenis kelamin, suku tertentu dan hal diskriminatif lainnya. Ketiga, pelaksanaan system seleksi mestilah hemat biaya. Jadi, waktu dan biaya yang dikeluarkan untuk rancangan dan administrasi sesuai dengan mutu orang yang baru diterima dan dipekerjakan. 2. Spesifikasi Kompetensi a. Kriteria Kinerja Sebelum memilih seseorang untuk melakukan pekerjaan, langkah pertama yang harus diambil adalah menentukan mutu pelamar. Selanjutnya, kendatipun mutu perorangan yang ditentukan melalui analisis oleh orang yang tepat tetap masih sulit jika hanya sekedar melihat muatan kerja. Ada beberapa cara untuk mendapatkan gambaran yang jelas dari kriteris kinerja yang diperlukan suatu pekerja. Mungkin, pendekatan yang paling efisien adalah mengadakan rapat dengan orang yang ada di perusahaan yang memegang tugas yang lebih berat dengan posisi yang dipertanyakan dan/atau dengan orang yang memiliki ketergantungan bagi keefektifan mereka. Setelah mendapatkan gambaran yang jelas terhadap kunci dari criteria kinerja bagi pekerjaan itu, langkah berikunya adalah mengenal mutu perorangan yang akan memungkinkan mereka untuk memperlihatkan kinerja yang diperlukan perusahaan. b. Seleksi Kompetensi untuk Kinerja yang Luar Biasa Wawancara mengenai perangai merupakan teknik modern yang terbaik untuk mengenal kompetensi yang berhubungan dengan penampilan di atas rata-rata. Mendefinisikan aspek hasil kerja dan kinerja sangat penting, baik sekarang maupun di masa depan. 100


Kompetensi

Kadang-kadang terasa tidak mungkin untuk melaksanakan wawancara masalah perilaku dengan pelamar dengan pelamar sekarang. Dalam keadaan seperti ini, ada alat lain untuk mengenal kompetensi dalam proses seleksi. Salah satu metode alternative yang lebih popular digambarkan di bawah ini. c. Seleksi Kompetensi Umum Kompetensi umum yang muncul yang memberikan peningkatan bidang usaha, teknik, professional, penjualan, pelayanan, dan peranan manajerial. Ini terdiri dari enam kelompok kompetensi yang berbeda. 1) Pencapaian dan tindakan kompetensi a) Motivasi berprestasi: berhubungan dengan bekerja baik atau bersaing menentang standar yang sudah cukup baik. b) Berhubungan dengan pesanan dan mutu: hubungan untuk mengurangi ketidakpastian dengan memonitor dan memeriksa dan menerapkan system yang jelas dan teratur. c) Insisatif: kecenderungan untuk bertindak, untuk meningkatkan hasil atau menciptakan peluang. d) Pencarian informasi: keingintahuan dan hasrat untuk mendapatkan informasi yang luas dan khusus untuk mendapatkan asal dari permasalahan. 2) Menolong dan kemampuan pelayanan Pemahaman antarindividu: kemampuan mendengar dan memahami dengan cermat dan merespons ungkapan pernyataan tidak terucapkan, perasaan, atau perhatian terhadap orang lain. 3) Memengaruhi kompetensi a) Akibat dan pengaruh: hasrat untuk memiliki akibat atau pengaruh terhadap orang lain, seperti SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

101

Kompetensi

membujuk, menyakinkan, memengaruhi atau mengesankan orang lain untuk membujuk mereka untuk mengikuti agenda atau rangkaian kegiatan. b) Kepedulian organisasi: kemampuan untuk memahami dan menggunakan dinamika politik dalam organisasi. c) Membangun organisasi: kemampuan membangun dan memelihara hubungan dengan orang yang akan berguna dalam mencapai tujuan. 4) Kompetensi manajerial: a) Mengembangkan yang lain: kemampuan mengambil tindakan yang efektif untuk mengembangkan keahlian dan bakat orang lain. b) Pengarahan: kemampuan mengatakan kepada yang lain keperluan apa yang perlu dilakukan dan membuat orang lain menurut keinginan orang lain. c) Pimpinan kelompok: kemampuan berperan sebagai pemimpin tim atau kelompok. 5) Kompetensi kognitif a) Pemikiran analisis: kemampuan memahami situasi dan menyelesaikan masalah dengan berpikir secara sistematis dan logis. b) Pemikiran konsep: kemampuan mengenal pola atau hubungan antara situasi dan kunci atau memahami permasalahan dalam situasi rumit. c) Keahlian: kemampuan menggunakan dan mengembangkan pengetahuan teknis atau member pengetahuan yang berhubungan dengan pengetahuan kepada yang lain. 6) Keefektifan kompetensi perorangan 102


Kompetensi

a) Pengendalian diri: kemampuan mengontrol diri saat menghadapi situasi yang memancing emosi dan memusingkan kepala. b) Kepercayaan diri: kepercayaan kepada kemampuan seseorang untuk memilih pendekatan yang tepat, menyelesaikan tugas, khususnya dalam keadaan yang penuh dengan tantangan. c) Kefleksibelan: kemampuan menyelesaikan dan bekerja efektif dalam berbagai situasi dan berbagai individu dan kelompok. d) Komitmen organisasi: kemampuan keinginan untuk meluruskan perilaku seseorang sesuai dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi. Susunan petunjuk perilaku pada tiap skala berdasarkan intensitas tindakan, pengaruh, kerumitan, dan waktu ke depan pada tiap penunjuk, yaitu: 1) mencoba melakukan pekerjaan dengan baik: mungkin dapat mengekspresikan kekecewaan yang begitu tidak efisien (contoh mengeluh membuang waktu dan ingin melakukan hal yang lebih baik), namun tidak menyebabkan perkembangan yang khusus; 2) bekerja memenuhi standar kebaikan yang tidak ditentukan oleh manajemen; 3) Menciptakan ukuran tingkat kebaikan untuk mengukur hasil yang bertentangan dengan standar kelayakan yang tidak ditentukan oleh manajemen; 4) Membuat perubahan dalam system atau metode kerja sendiri untuk meningkatkan kinerja (contoh: melakukan sesuatu yang lebih baik, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

103

Kompetensi

lebih cepat dengan biaya yang lebih rendah dan lebih efisien; meningkatkan mutu, kepuasan pelanggan perilaku dan pendapatan) tanpa menyiap tujuan khusus; 5) Mengolah tujuan contoh peluang sekitar 50-50 untuk mencapai tujuan, atau berhubungan dengan ukuran tertentu dari dasar kinerja dibandingkan dengan kinerja yang lebih baik pada titik waktu tertentu, contoh saat saya mengambil alih, tingkat efisien 20% sekarang ternyata telah di atas 85%; 6) Membuat analisis keuntungan kerja biaya, membuat keputusan member prioritas atau memilih tujuan berdasarkan masukan dan hasil, membuat pertimbangan keuntungan potensial, mengembalikan investasi atau analisis keuntungan biaya; 7) Mengambil risiko bisnis yang dikalkulasikan dan melakukan sesuatu yang berarti (dalam hal ketidakpastian) untuk meningkatkan kinerja, mencoba sesuatu yang baru, menerima 8) hasil yang menantang saat akan bertindak untuk mengecilkan risiko yang bakal diterima dan mendukung bawahan dalam menanggung risiko bisnis; 9) Mendorong usaha bisnis dan melakukan berbagai tindakan memecahkan hambatan untuk mencapai tujuan bisnis, atau berhasil menyelesaikan minat bisnis. Para ahli melihat definisi dan skala perbedaan yang berhubungan denga kompetensi dan tingakatan umum, seperti: 104


Kompetensi

1) Pentingnya kompetensi bagi keefektifan pekerjaan; 2) Level skala yang paling deskriptif untuk kinerja pekerjaan yang sangat minim untuk diterima; 3) Level yang paling deskriptif dari level superior dari kinerja yang diharapkan oleh orang yang melamar pekerjaan. d. Menyedehanakan Bentuk Seleksi Kompetensi Sebaliknya kompetensi yang berdasarkan keahlian, seperti pemograman computer atau keahlian pengelolaan keuangan dapat diperoleh dengan cepat kapan saja pada kehidupan kerja seseorang. e. Menyakinkan dalam Seleksi Kompetensi Jika proses seleksi dilaksanakan oleh staf perusahaan sendiri, maka tidak hanya contoh yang harus akurat, tetapi staf perusahaan haruslah dapat dipercaya dan cermat. Sebaliknya seleksi staf tidak mungkin menggunakan contoh itu selam masa seleksi. Cara terbaik untuk menyakinkan kredibilitas adalah mengutip transkrif wawancara memberikan contoh nyata dari kompetensi dalam pelaksanaan kerja. Dalam contoh itu tidak tersedia hasil wawancara, maka para ahli akan lebih cermat dalam pengangkatan pegawai, tidak hanya bagi yang memiliki pengetahuan yang terinci, tetapi juga memiliki kredibilitas dalam organisasi. 3. Mengukur Pelamar Kerja Seleksi Kompetensi a. Iklan Iklan itu haruslah berisikan informasi yang akurat tentang gambaran pekerjaan dan kompetensi yang dicari. Ini memungkinkan pelamar yang potensial mendapat informasi apakah pekerjaan itu tidak terlalu di luar kompetensi yang ia miliki hingga hasil SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

105

Kompetensi

pekerjaan yang akan dilakukan bisa berhasil dan memuaskan. b. Biodata dan Desain Aplikasi Lamaran Formulir aplikasi untuk lowongan pekerjaan khususnya dirancang untuk memulai proses mengukur kompetensi yang relevan pada lamaran kerja. Contoh, pekerjaan manajerial yang bisa diterima memerlukan kompetensi seperti kepemimpinan tim dan arahan dan mungkin mengembangkan yang lain. c. Deskripsi dan Pertanyaan Penilaian Perilaku Pelamar kerja dapat menanyakan tingkat kecermatan pernyataan gambaran diri seperti berikut ini. 1) Saya mencoba mengenal permasalahan lain dan hubungan sebelum mempresentasikan posisi saya. 2) Saya biasanya dapat membujuk untuk melihat sesuatu sesuai dengan cara pandang saya. 3) Saya cukup baik dalam mendukung ide saya dengan fakta dan informasi yang relevan. 4) Saya sering menggunakan lebih dari satu pendekatan jika saya ingin menekankan seseorang atas sesuatu. d. Wawancara Langkah berikut dalam proses seleksi adalah wawancara. Di sini tipe khusus susunan wawancara telah dikembangkan yang dapat langsung menilai kompetensi yang dimiliki pelamar. Teknik ini meminta calon pekerja menggambarkan secara terperinci pengalaman yang berhubungan dengan masa lalu mereka. Lewat teknik penelitian, pewawancara mencari bukti bahwa selama ini calon 106


Kompetensi

pegawai mengalami banyak hal serta perilaku yang berkaitan dengan motivasi prestasi. e. Ujian Beberapa tes psikologi yang berbeda dapat juga digunakan untuk mendukung proses wawancara, termasuk tes kemampuan kognitif dan pertanyaan yang menyangkut pertanyaan kepribadiaan. Tes kemampuan kognitif dapat digunakan untuk mengukur aspek khusus dari kompetensi kognitif, seperti pemikiran analisis, sama halnya dengan kemampuan kognitif yang umum. f. Simulasi, Latihan Praktik, dan Penilaian Simulasi praktis dan latihan menambah nilai yang besar bagi proses seleksi apa pun. Simulasi dan latihan dirancang untuk merangsang agar pencapaian kompetensi sesuai dengan posisi yang tersedia. g. Memandang Kompetensi Pelamar dengan Persyaratan Pekerjaan. Dengan cara ini, perbandingan langsung dapat dibuat berdasarkan profil kompetensi caln pegawai yang dinilai dan level kompetensi yang diperlukan untuk kinerja yang di atas rata-rata atas pekerjaan itu. 4. Penjamin Mutu Berhubung dengan penerimaan yang berdasarkan kompetensi dan system seleksi adalah langkah implementasi pertama untuk menyakinkan bahwa system itu dijalankan dengan semestinya, perlu adanya umpan balik dan monitoring. Ada langkah umpan balik yang praktis yng akan diambil untuk menyakinkan calon pegawai yang memiliki kemampuan di atas ratarata yang dapat direkrut, yaitu sebagai berikut: SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

107

Kompetensi

a. Nilai Prediksi Atas system seleksi yang dijalankan selama beberapa bulan, kinerja orang yang dipekerjakan haruslah dinilai dengan cermat untuk menyakinkan orang yang baru diterima dapat memberikan hasil yang positif. b. Keadilan Cara yang terbaik untuk menyakinkan bahwa system seleksi terlaksana secara fair adalah dengan mengumpulkan informasi secara sistematis dalam permasalahan jenis kelamin, kesukuan, dan ketidakmampuan calon karyawan, kemudian memonitor apakah keberhasilan dalam seleksi berhubungan dengan cir-ciri individu yang tidak memengaruhi keputusan seleksi. 5. Keefektifan Biaya Untuk kebanyakan pekerjaan sangatlah mungkin menghitung nilai keuangan yang berhubungan penampilan kerja yang di atas rata-rata. Berdasarkan kerumitan kerja, merupakan hak yang biasa bagi pekerja superior untuk melakukan satu setengah sampai dua kali lebih dibandingkan dengan karyawan yang memiliki keahlian biasa. Biaya pelaksanaan system seleksi berdasarkan kompetensi lebih besar diimbangi dengan keuntungan yang didapat. E. MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA Selanjutnya akan dijelaskan tujuan mengelola motivasi untuk peningkatan penampilan dan melihat bagaimana proses bekerja, yang meliputi: 108


Kompetensi

 Motivasi  Persyaratan kompetensi kerja dan kompetensi manajer  Gaya manajerial, dengan enam definisi  Masalah organisasi 1. Manajer Era Tahun 1990-an Para manajer secara teratur dibanjiri informasi tentang siapa mereka, siapa seharusnya mereka dan di atas semuanya itu, apa hasil luar biasa yang harus mereka capai. Setelah berobsesi focus terhadap ancaman akan kompetensi, para pemimpin sekarang mulai menggunakan ‘berbagai ancaman eksternal’ terhadap para manajer mereka, seharusnya mereka tidak dapat membuktikan diri untuk bersaing dalam kompetisi, dan kepada mereka tidak mampu bersaing akan lebih baik disarankan utuk berhenti. 2. Tujuan mengelola Motivasi untuk Mengingkatkan Kinerja Mengelola motivasi untuk peningkatan kinerja berhubungan dengan penggunaan kekuasaan dan kepemimpinan, apapun budaya dari suatu negara ataupun organisasi tersebut. Profesi ini memerlukan waktu karena ada perbedaan di antara para manajer dan perbedaan kolektif antar organisasi. Tujuan mudah: yaitu mengajarkan para manajer bagaimana mengukur hasil dari menangani tim mereka dan untuk mengubah cara kerja mereka apabila diperlukan. Untuk pengembangan manajemen didasarkan kepada empat factor kunci yang memengaruhi secara hebat kinerja di dalam organisasi: a. Sumber motivasi individual; b. Kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan; c. Gaya dari manajemen; d. Iklim di organisasi. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

109

Kompetensi

3.

110

Kebutuhan Kompetensi Pekerjaan: Para Manajer Kebutuhan kompetensi dari peran yang para manajer ditentukan menggunakan metodologi yang dideskripsikan secara rinci dalam sub bab sebelumnya yaitu pada sub bab seleksi dan perekrutan. Tujuan dari proses tersebut adalah untuk mengidentifikasi kompetensi-kompetensi tersebut yang penting bagi kinerja sebuah regu kerja. a. Gaya Manajerial Di dalam metode MMPI, deskripsi dari enam gaya manajemen terfokus pada berbagai komponen peranan yang membentuk ‘manajemen’: 1) Mendengarkan; 2) Menentukan tujuan dan target yang digunakan untuk mengukur kinerja; 3) Mengelaborasi rencana tindakan dan memimpin proyek; 4) Member pengarahan kepada regu; 5) Memberitahu setiap orang tentang pekerjaannya; 6) Mengevaluasi hasil; 7) Menyediakan tenaga pembantu dengan kesempatan bertumbuh; 8) Membangun hubungan interpersonal. b. Motivasi Personal dan Gaya Manajemen Sebaga tim yang memiliki kompoten yang tinggi, kemungkinan adanya investigasi bertumbuh dengan cepat sesuaidengan arahan pengajar dalam pekerjaan, dimana memerlukan perkembangan pekerjaan, tanggungjawab yang baru, dan sebagainya. Pada akhirnya, manajer dari departemen dan para anggota timnya menguraikan perubahan proyek yang terfokus pada:


Kompetensi

1) Delegasi tanggung jawab yang pasti 2) Pekerjaan aktivitas dari pekerjaan yang sedang dijalani oleh anggota tim 3) Komunikasi manajemen dengan unit laindalam organisasi 4) Pelatihan untuk dua bawahan 5) Modifikasi target dari proyek. 4. Mengukur Suasana Sepanjang proses yang dideskripsikan di sini, diagnosis digunakan secara bersamaan dengan pengalaman mengajar untuk mengarahkan dampak dari manajemen dalam tim. Apa yang baru dari proses ini adalah pendekatan dimensi integrasi yang membuktikan yang ada sekarang ini dan yang ada secara berkala: organisasi. F. SDM PROFESIONAL Keberhasilan organisasi atau perusahaan dalam menciptakan atau melahirkan SDM yang berbasis kompetensi, tentunya sekaligus melahirkan SDM yang professional. 1. Menjadikan Profesional sebagai Budaya a. Pengertian Profesional Professional berasal dari kata “professional”, yang jika ditilik dalam kamus Webster dijelaskan sebagai: “learned vocation”, atau ‘vocation that requires learning rather than work with hands’, atau ‘One who engages in a learned vocational’. b. Bagaimana Terbentuknya Sikap Profesional Bagaimana proses terbentuknya positivity ini. Pertama, “arah minat” seseorang akan memegang peran yang sangat penting. Arah minat ini sudah mulai terbentuk berdasarkan potensi-potensi (kepribadian/predisposisi) yang dimiliki sejak mudanya, yang kemudian berinteraksi dengan pengaruh lingkungan, pendidikan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

111

Kompetensi

keluarga, norma-norma pergaulan, sampai kemudian terbentuknya “tokoh identifikasi” yang dijadikan “panutan” olehnya, dan seterusnya sampai terbentuk apa kita kenal sebagai cita-cita. Kalau seseorang berhasil mencapai cita-citaya, maka hampir pasti dia memiliki positivity yang tinggi menjalani profesi yang dicita-citakannya tersebut. Dengan demikian, positivity terbentuk dari hasil interaksi antara system nilai individu dengan system nilai masyarakat di mana individu tadi berada. Dan kedua variable-variabel tadi bukanlah sepenuhnya variable-variabel yang tidak terkendali (uncontrolled variable). Sampai batas-batas tertentu dapat dikembangkan melalui pengembangan system nilai yang secara sistematik diintrodusir ke masyarakat. c. Cara-cara Menuju Profesional Demikian pula bagaimana dapat dibangn budaya profesionalisme, tentu pertama-tama melalui “proses edukasi”. Dalam proses edukasi ini, ada beberapa unsure (sub system edukasi) yang perlu mendapat perhatian berikut: 1) Pemahaman (bisa melalui kampanye, penataran, dan lain-lain) 2) Pendekatan system (secara bertingkat) dalam proses pemahaman di atas. 3) Contoh: jika dalam penataran P-4 di masa lalu para pejabat tinggi (staf terdidik) diberikan penataran yang memberikan nilai-nilai filosofi tentang Pancasila, tentunya untuk tingkat pelaksana masyarakat, berpendidikan lebih rendah akan mudah menerima program pendidikan tentang etika bermasyarakat yang Pancasila, misalnya. Bagaimana melakukan ‘business practice’ yang etis 112


Kompetensi

– sesuai dengan semangat Pancasila, misalnya, dan bukan sekadar menyusun simplifikasi bahan penataran yang sifatnya sekali lagi masih bersifat filosofis. Perlu diterjemahkan dalam nilai-nilai aplikatif dibidang kehidupan social tertentu, dan ini memang menjadi sangat penting. 4) Pengembangan “etika profesionalisme”, yang apabila telah berhasil dirumuskan, perlu disosialisasikan sejak dini (sejak di tingkat pendidikan dasar). Etika ini yang diharapkan akan menjadi pagar-pagar yang mengatur tingkah laku profesional para pelaku profesi di atas. 5) Enforcement melalui penerapan sanksi oleh “Assosiasi profesi” yang dibangun utnuk itu. Dalam perkembangan lebih lanjut, seperti halnya yang terjadi di Negara-negara maju, Asosiasi Profesi ini bahkan bisa menjadi suatu institusi yang akan menegakkan “standar performance” untuk dijadikan acuan standar bagi kualitas pelayanan/kinerja yang ditampilkan oleh para profesional tersebut. 6) Semua ini perlu didukung oleh policy pemerintah dalam system pendidikan yang akan dikembangkan untuk mempersiapkan SDM Indonesia menghadapi persaingan global. 7) Keteladanan. Dalam setiap usaha membangun system nilai menjadi suatu ‘rule of conduct’, keteladanan senantiasa menjadi kunci keberhasilan. Tanpa keteladanan yang jujur, hanya akan melahirkan sinisme. Sejarah orde baru, telah membuktikan. 2. Peran Penting dalam Membangun Budaya Organisasi Peran seorang pemimpin pada saat organisasi baru dibentuk dan pada saat organisasi sudah mulai “menua”, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

113

Kompetensi

sangatlah berbeda, seperti pendapat Edgar Schein berikut ini. a. Fase Pendirian: Pemimpin sebagai Penggerak Organisasi Pada masa-masa awal sebuah organisaasi berdiri, fungsi seorang pemimpin adalah memberikan pasokan energy yang dibutuhkan agar sebuah organisasi dapat “lepas landas”. Peran yang sering kali dianggap paling penting adalah memberikan visi; arah dan tujuan kemana organisasi menuju. b. Fase Pembentukan: Pemimpin sebagai Pencipta Budaya Setelah sebuah organisasi berhasil memiliki SDM yang potesil untuk hidup dan tetap bertahan hidup, maka seorang pemimpin “menularkan” semangat kewirausahaan, kepercayaan diri dan nilai-nilai yang dianutnya kepada para bawahannya. c. Fase Pemeliharaan: Pemimpin sebagai pemelihara Budaya Kegagalan seorang pemimpin pendiri sering kalo terjadi pada masa ini, di mana ia tidak berhasil menciptakan para pemimpin penerus, yang mampu memelihara budaya organisasi yang telah terbentuk. d. Fase Perubahan: Pemimpin sebagai Agen Perubahan Kegagalan sering kali juga terjadi karena para pemimpin tidak dapat beradaptasi dan mengikuti cepatnya perubahan yang terjadi di sekelilingnya. 3. Merekayasa Budaya Perusahaan sebagai Alat Manajemen Setiap perusahaan mempunyai budaya perusahaan, namun tidak semua perusahaan menformalkan budaya organisasi yang telah ada. Budaya perusahaan ini ‘dipelihara’ karena 114


Kompetensi

4.

5.

6.

7.

diyakini sebagai jawaban mengapa perusahaan meraih sukses dan dijadikan ‘jati diri’ perusahaan. Tetapi pada saat ini budaya perusahaan telah mengalami pergeseran fungsi, dari sekadar untuk ‘mejaga’ jati diri perusahaan. Menyelaraskan Strategi, Struktur, dan Kultur Untuk memperoleh hasil sinergi yang optimal bagi perkembangan organisasi, harus ada keselarasan antara strategi, struktur, dan kultur. Jika budaya perusahaan sudah tidak sesuai dengan tujuan dan strategi perusahaan, budaya perusahaan perlu dimodifikasi. Memahami Elemen Kunci Budaya perusahaan yang dibentuk dari factor-faktor yang terkandung di dalam perusahaan sangat dipengaruhi oleh elemen-elemen kunci, yaitu: a. Lingkungan Usaha b. Nilai-nilai c. Kepahlawanan d. Ritual e. Jaringan cultural Langkah-langkah Modifikasi Budaya Perusahaan a. Jika Budaya Perusahaan belum diformalkam, gali nilainilai yang telah ada. b. Seleksi nilai-nilai yang perlu dipelihara atau diperkuat, buang yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. c. Tambahkan nilai-nilai yang dibutuhkan perusahaan. d. Tuangkan dalam key-words e. Susun strategi implementasinya f. Lakukan sosialisasi g. Lakukan evaluasi dan control h. Jaga kelangsungan “budaya baru” orang tertentu yang ditunjuk tersebut i. Integrasikan dalam performance appraisal. Strategi Meraih Sukses dalam Perusahaan


115

Kompetensi

Berikut ini dapat dikemukakan kiat-kiat bagaimana menetapkan tujuan secara praktis dan efektif. a. Kenali Diri dan Nilailah Kualitas Diri Sendiri b. Tentukann Tujuan Hidup Anda serta Nilai Kehidupan yang Anda Inginkan c. Kembangkan Visi d. Tetapkan Tujuan secara Objektif dan Dapat Diukur e. Kembangkan Rencana Pribadi yang Strategis f. Pelihara Motivasi Diri secara Konsisten g. Disiplinkan Diri 8. Kemampuan Menyusun Skala Prioritas Perlu mengacu pada skala prioritas sebuah ‘alat’ yang dapat membantu dalam mendahulukan/memprioritaskan sisi-sisi penting dari tugas dan pekerjaan kita sehari-hari. Daftar prioritas memeiliki sistim kategori sebagai berikut:  A = Sangat penting  B = Penting  C = Bernilai kecil  D = tidak bernilai,  * = Cepat dan penting. Kategori “ * “ adalah untuk hal-hal yang bisa dikerjakan dengan mudah dan cepat. Apa yag dapat diselesaikan kurang dari dua menit harus diindentifikasi sebagai “ * “ harus diselesaikan sebelum masuk daftar skala prioritas. 9. Kemampuan Merancang Strategi dan Merangsang Inovasi Biasanya, dalam rangka mencapai sukses yang diinginkan, suatu organisasi akan merancang strategi tertentu. Dalam strategi tersebut, biasanya pula, segala macam hal dilihat dan dipertimbangkan dari segala sudut, dan kemudian diputuskan suatu strategi tertentu yang mengarah kepada tujuan yang diinginkan. 116


Kompetensi

Berikut ini ada beberapa poin penting yang ditawarkan oleh Semler berkaitan dengan gagasannya mengenai manajemen tanpa control. a. Lupakan ‘Batas Atas’ yang Terlampau Muluk b. Biarkan Karyawan Menemukan Bakat Mereka c. Buat Keputusan secara Cepat dan Terbuka d. Beri Pilihan pada Karyawan 10. Kemampuan Mengelola Waktu Menurut Dan S. kennedy, seorang pakar manajemen waktu dari Amerika Serikat, kebiasaaan terlambat bisa berdampak lebih panjang pada citra diri seseorang. Apabila seorang sering kali tidak dapat datang tepat waktu, maka orang dapat saja menilai bahwa ia tidak dapat menepati komitmennya terhadap janji, dan karenanyatudaj dapat diandalkan. 11. Mampu menjadi Konsultan bagi Organisasi Organisasi masa kini, yang memiliki dinamika lebih kompleks dan rumit dibandingkan pada era Taylor, kiranya sudah tidak asing lagi dengan jasa maupun kehadiran para konsultan. 12. Berorientasi Result Simak beberapa hal di bawah ini agar kita dapat menjadi seorang pemimpin yang profesional dan berorientasi pada “result”: a. Mulailah melangkah dengan focus yang absolute terhadap hasil akhir kelompok kerja b. Pikul tanggung jawab secara penuh dan personal terhadap apa yang menjadi hasil kerja kelompok. c. Komunikasikan harapan dan target kepada para anggota kelompok kerja secara jelas dan spesifik. d. Tentukan apa yang ingin dilakukan secara personal untuk meningkatkan hasil. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

117

Kompetensi

e. Libatkan diri dalam kegiatan dan kesempatan pengembangan diri yang akan dapat membantu meningkatkan kualitas hasil kerja. f. Kenali dan maksimalkan kapabilitas setiap anggota kelompok kerja, dan berikan sarana dan kesempatan kepada tiap anggota kelompok untuk mengembangkan dirinya. g. Lakukan eksperimen dan iovasi pada tiap situasi yang berada dalam control, untuk terus berupaya mencari cara-cara baru meningkatkan kinerja kelompok. h. Ukur standar keberhasilan yang tepat dan tingkatkan usaha untuk mencapainy i. Lakukan langkah-langkah perbaikan dan follow up secara regular. Hasil pekerjaan tidak akan meningkat tanpa usaha yang berkesinambungan untuk melakukan langkah perbaikan dan prosedur control dan follow up. j. Tingkatkan kecepatan kerja kelompok k. Minta masukan dari pihak-pihak lain di dalam organisasi tentang cara-cara bagaimana dan tiap kelompok dapat meningkatkan produk kerja. l. Pastikan bahwa para bawahan dan rekan kerja yakin bahwa motivasi sebagai pemimpin adalah mencapai hasil yang positif, dan bukan untuk kepentingan pribadi. m. Berikan contoh metode dan cara pelaksanaan tugas dan upayakan dengan sungguh-sungguh hasil kerja yang kelompok kerja pakai dan capai. 13. ‘Good Corporate Governance’ Corporate governance adalah suatu system yang mengatur bagaimana suatu korporasi (perusahaan) dioperasikan dan dikontrol. System ini mengatur dengan jelas dan tegas apa saja yang menjadi hak dan kewajiban pihak-pihak yang terkait dalam melaksanakan suatu korporasi bisnis, seperti Dewan Komisaris, Dewan Direksi, 118


Kompetensi

Manajemen (para manajer seperti Anda), para pemegang saham, dan para stakeholders lainnya. Hasil pengkajian yang dilakukan oleh OECD menunjukkan bahwa terdapat empat pronsip-prinsip utama yang perlu diperhatikan untuk terselenggaranya suatu Good Corporate Governance, yaitu sebagai berikut : a. Transparency Perusahaan harus secara regular dan tepat waktu menyediakan informasi yang cukup dan akurat kepada para stakeholders-nya. b. Accountability Akuntabilitas dapat dicapai melalui pengawasan efektif yang mendasarkan pada keseimbangan kekuasaaan antara direksi, pemegang saham, komisaris, dan auditor. Keseimbangan peran antara manajemen, pemegang saham, komisaris, dan auditor sangat penting dala menciptakan pengelolaan yang baik pada suatu perusahaan. Termasuk didalamnya adalah permbatasan kekuasaan antara manajemen perusahaan yang bertanggung jawab dalam kegiatan operasional seharihari dengan pemegang saham yang dalam hal ini diwakili oleh dewan komisaris. c. Fairness Adanya kejelasan hak-hak kepemilikan bagi pemodal serta system hokum dan penegakan peraturan-peraturan untuk melindungi hak-hak para pemegang saham, terutama bagi pemegang saham minoritas. d. Responsibility Perusahaan mempunyai tanggung jawab untuk mematuhi hokum dan peundang-undangan yang berlaku. Manajemen harus berupaya memenuhi ketentuan dan peraturan yang berlaku bagi perusahaannya sesuai dengan bidang industrinya masing-masing. Dalam SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

119

Kompetensi

situasi krisis ekonomi yang hingga kini belum kunjung berakhir, penerapan Good Corporate Governance menjadi suatu aspek vital dalam upaya mempertahankan kelangsungan jalannya perusahaan. 14. Corporate Governance di Indonesia dan di Organisasi Kita Dalam lingkup perusahaan kita sendiri, penerapan praktikpraktik Good Corporate Governance dapat meliputi berbagai bidang di antaranya: a. Integritas dari system dan pengendalian keuangan; b. Metodologi pembuatan laporan keuangan; c. Transaksi usaha dengan berbagai vensdors dan suppliers; d. Asuransi; e. Dana pensiun karyawan; f. System remunerasi direksi dan karyawan; g. Kebijakan perusahaan dalam upaya mematuhi peraturan perundangan, termasuk peraturan Depnaker; h. Kebijakan mengenai kecurangan dan penipuan di perusahaan; i. System dan etika pengadaan; j. Manajemen risiko; k. System dan prosedur rekrutmen; l. Dan masih banyak lagi. Pada dasarnya asas-asas transparency, accountabilty, fairnees, dan responsibility harus menjadi dasar perbuatan kebijakan-kebijakan disetiap unit dan proses kerja didalam organisasi. (Veithzal Rivai, 2009)

120


MSDM Sektor Publik

Manajemen sumber daya manusia sektor publik merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik yang digunakan untuk mengelola aparatur pemerintah melalui instansi yangterkait Schermer.

A. MSDM SEKTOR PUBLIK

Indonesia sebagai negara dengan populasi penduduk terbesar ke 4 (empat) di dunia memiliki jumlah Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang juga cukup besar, berdasarkan berbagai sumber, jumlah PNS di Indonesia yaitu 4,7 juta orang atau sekitar 2% dari jumlah penduduk Indonesia. Ini sebenarnya merupakan jumlah yang masih dapat dikatakan wajar jika dibandingkan dengan negara- negara tetangga di Asia Tenggara, misalnya saja Malaysia 3,7 persen, Filipina 2,9 persen, Vietnam 2,1,Myanmar 1,7, dan Thailand 1,9 persen, serta Brunei Darussalam 11 persen. Tapi seperti yang kita ketahui, bagaimana Pegawai negeri Sipil di negara kita ini dicap negatif oleh publik, stereotip itu sangat lekat pada birokrasi kita ini. Pegawai Negeri Sipil yang secara subtansial adalah berkewajiban memberikan pelayan prima kepada masyarakat, justru mereka seolah- olah dilayani oleh masyarakat. Banyak kritik yang bermunculan terhadap manajemen kepegawaian di Indonesia, banyak topik- topik terkait reformasi birokrasi, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

121

MSDM Sektor Publik

reformulasi sistem kepegawaian serta topik- topik yang mengarah ke perbaikan lainnya, tapi sampai saat ini belum ada perubahan yang berarti pada sistem manajemen kepegawaian di Indonesia. Secara umum Pegawai Negeri diartikan seorang yang berprofesi sebagai abdi negara, pelayan masyarakat yang diangkat oleh negara setelah memenuhi syarat tertentu, diserahi tugas dalam suatru jabatan negeri dan mem peroleh gaji berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan oleh negara. Yang termasuk dalam pegawai negeri adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS), Tentara Negara Indonesia (TNI) dan Polisi Republik Indonesia (POLRI). PNS sendiri terbagi menjadi dua, yaitu pegawai negeri sipil pusat dan pegawai negeri sipil daerah. Terdapat berbagai masalah dalam mengelola Sumberdaya Manusia atau PNS di Indonesia, terutama yang berkaitan dengan kualitas aparatur Negara dalam kapasitasnya sebagai pelayan masyarakat. Sektor publik memiliki asas yang sama dengan sektor privat dalam melakukan fungsi manajerial. Sejak lingkungan organisasi berkembang dengan dinamika yang sangat intensif pada dekade 1990-an, fungsi manajerial diarahkan pada pengembangan perilaku individu dengan mengacu pada panduan umum yang oleh Wright & Rudolph (1994) ditekankan pada lima aspek yaitu: 1) Emphasis on people; 2) Participative leadership; 3) Innovative workstyles; 4) Strong client orientation; dan 5) A mindset that seeks optimum performance. Secara alamiah, organisasi diadakan untuk memenuhi kebutuhan manusia. Sementara dalam melakukan utilisasi SDM, organisasi secara eksplisit menunjukkan adanya pemosisian manusia sebagai unsur utama di dalamnya. Dengan demikian unsur manusia dalam organisasi tidak hanya sekadar bersifat pasif, 122


MSDM Sektor Publik

namun lebih bersifat aktif untuk menghadapi sejumlah tantangan dan siap mengembangkan diri demi kelangsungan organisasi itu sendiri. Sebagaimana telah diidentifikasi oleh Jacob & Washington (2003) bahwa pengembangan kualitas SDM berdasarkan hasil sejumlah riset diyakini dapat meningkatkan kinerja organisasi. MSDM memiliki prinsip kepemimpinan yang bersifat partisipatif. Jika mencermati prinsip MSDM pertama yang memposisikan unsur manusia sebagai pihak yang bersifat aktif, prinsip kedua inipun juga memposisikan figur pemimpin sebagai pihak yang aktif dan tidak sekadar bersifat situasional. Secara teoritis, kepemimpinan terbaik adalah dengan menyesuaikan diri terhadap semua perubahan bentuk situasional. Namun kepemimpinan yang terbaik dari yang terbaik adalah kemampuan penyesuaian diri pemimpin secara aktif disertai tingkat pelibatan diri pada semua level organisasi secara intensif dan dengan kemampuan membentuk lingkungan yang kreatif (Amabilea, 2004). Prinsip dasar ketiga MSDM merujuk pada perilaku inovatif yang tidak berhenti maknanya pada hasil yang telah dapat dicapai seorang individu. Prinsip ketiga ini merujuk pada kemampuan individu untuk dapat merefleksikan diri pada kinerja (Vaughan, 2003) yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya sedemikian rupa sehingga akan dapat mencapai tingkat yang lebih baik di masa mendatang. Akibat tingkat persaingan yang kian intensif, orientasi organisasi lebih cenderung bersifat outward looking. Dalam konteks yang demikian inilah kepuasan pelanggan (untuk sektor privat) dan masyarakat (untuk sektor publik) tidak hanya merupakan tujuan namun juga sekaligus sebagai “instrumen” bagi organisasi untuk mencapai sustained competitive advantage (SCA) atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan (Chan et al, 2004). SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

123

MSDM Sektor Publik

Prinsip keempat MSDM memegang peranan yang sangat penting dalam era scarcity resources yakni sumberdaya yang tersedia semakin terbatas sementara tuntutan masyarakat pengguna produk dan jasa organisasi semakin bervariasi sehingga kebutuhan akan sumberdaya menjadi meningkat (Wang & Lo, 2003). Sementara prinsip kelima dalam MSDM tetap memposisikan figur sentral individu sebagai pihak yang memegang teguh sejumlah nilai luhur yang dapat mengarahkan dirinya pada berbagai upaya perbaikan. Mindset menjadi konsep yang sangat penting untuk menunjukkan bahwa persepsi, sikap, dan perilaku individu memiliki kejelasan arah dalam membangun kesuksesan organisasi. Pengalaman di negara lain membuktikan bahwa keunggulan organisasi dapat dicapai melalui pengembangan SDM (Pattanayak, 2003) sebagai instrumen dalam memenangkan persaingan dan mencapai keberhasilan. Kelima prinsip MSDM tersebut menjadi pelajaran penting dalam membangun organisasi bermutu yang berpusat pada pengembangan SDM. Prinsip-prinsip MSDM tersebut juga menegaskan kembali bahwa tanpa SDM bermutu, organisasi dipastikan tidak dapat mencapai keberhasilan. ( Jusuf Irianto, 2009). Benar kata mutiara dari orang yang berkebun bahwa memelihara lebih sulit daripada menanamnya. Akan tetapi orang yang pernah sakit keras mengatakan suatu hikmah bahwa memelihara kesehatan jauh lebih mudah dan sekaligus lebih bagus darpada mengobatinya karena tak tahan sakitnya, padahal memelihara kesehatan itu kenyataannya juga sulit. Demikian juga halnya dengan memelihara pegawai, jauh lebih sulit, tetapi sekaligus lebih mudah, dan lebih bagus daripada mencari pegawai baru. Memelihara pegawai/pegawai erat sekali hubungannya dengan penentuan kompensasi kepada pegawai/pegawai , khususnya bagi hubungan yang mementingkan loyalitas organisasi. 124


MSDM Sektor Publik

Sedangkan hubungan yang dilandasi oleh loyalitas proyek atau job, maka pegawai/pegawai hanya loyal kepada pekerjaan yang sesuai dengan apa yang dia inginkan. Dalam kondisi loyalitas proyek ini, maka untuk mempertahankan pegawai/pegawai untuk tetap bekerja hanya dengan cara kontrak kerja, bukan dengan sistem kompensasi. Asumsinya, organisasi mempertahankan loyalitas organisasional, bukan proyek. Dengan demikian, maka sistem kompensasi yang tepat akan menghasilkan loyalitas SDM seperti yang dikehendaki. Gomez-Majia and Welbourne menekankan bahwa keberhasilan kompensasi tergantung pada kontigensi dalam organisasi. Demikian juga Pfeffer and Veiga, yang menyatakan bahwa kompensasi yang baik kontingen pada kinerja secara organisasional. Berbeda dengan keduanya. Claman menekankan keberhasilan kompensasi berbasis pada kompetensi dan perilaku (behavior) SDM. Menilai kompetensi dan perilaku secara objektif jelas tidak mungkin. Untuk itu diperlukan umpan balik dari rekan kerja, subordinat, dan customer (dengan sistem penilaian umpan balik 360°). Memang disadari bahwa untuk menerapkan sistem kompensasi yang baru dan memadai sangat sulit bagi perusahaan karena alasan usaha dan tenaga ekstra untuk mengimplementasikan, sistem yang lama sudah berjalan, mengapa harus diperbaharui, karena konsekuensi risiko yang lama sudah berjalan, mengapa harus diperbaharui, dan karena konsekuensi risiko yang bakal diterima. Meski demikian, sistem kompensasi yang bagus juga merupakan cara untuk mempertahankan SDM berkualitas yang siap pakai. B. PERAN MSDM SEKTOR PUBLIK Secara klasik MSDM sektor publik telah menjadi bagian penting dari setiap upaya reformasi birokrasi dalam menyajikan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

125

MSDM Sektor Publik

pelayanan bagi pemenuhan kebutuhan serta akomodasi berbagai kepentingan dan kesejahteraan masyarakat. Keberhasilan reformasi birokrasi dapat diawali dari keseriusan birokrasi itu sendiri dalam mengelola SDM aparaturnya. Oleh karena itu, sudah saatnya bagi birokrasi di Indonesia untuk tidak lagi kompromistis dalam melakukan rekrutmen, pemilihan dan penempatan pekerjaan atau jabatan bagi staf dan pejabat, penilaian kinerja, rotasi dan mutasi hingga membangun kapasitas, karakter, dan kompetensi individu. Semua fungsi MSDM harus dengan tegas dijalankan secara rasional dan obyektif. Dengan segala perubahan yang terjadi baik dalam masyarakat maupun birokrasi, Kita harus optimistis bahwa MSDM sektor publik memiliki prospek masa depan yang cerah dengan segala penyesuaian yang harus dilakukan untuk membuat birokrasi pemerintahan menjadi bernilai tambah. Sejumlah fakta lain juga telah memberi keyakinan bahwa MSDM sektor publik tidak hanya ampuh bagi birokrasi yang ada di negara-negara maju baik di Eropa, Asia, Australia, maupun Amerika. Di Afrika pun MSDM sektor publik juga menjadi suatu pendekatan efektif khususnya dalam rangka meningkatkan produktifitas sektor publik sebagaimana pernah diteliti oleh Hope (1999) di Botswana sebagai salah satu representasi negara berkembang. Jika dikaitkan dengan berbagai situasi yang harus dihadapi birokrasi, maka MSDM dapat diandalkan oleh sektor publik sebagai instrumen utama dalam membangun kekuatan birokrasi. Dari berbagai catatan inilah dapat ditarik sebuah nilai penting bahwa telah dan akan ada banyak persoalan yang harus diatasi birokrasi ternyata dapat mengandalkan peran MSDM sebagai titik tumpuannya (Irianto, 2009). Terdapat berbagai masalah yang ada dalam birokrasi di Indonesia khususnya berkaitan dengan pengelolaan SDM aparatur. Permasalahan tersebut dapat dilihat baik dari perhitungan statistik 126


MSDM Sektor Publik

jumlah SDM aparatur atau Pegawai Negeri Sipil (PNS), maupun dari sisi kualitatifnya. Berbagai pertanyaan kritis yang patut dikedepankan sehubungan dengan penglolaan PNS diantaranya adalah:  Apakah beban kerja (work-load) PNS telah dianalisis secara benar sedemikian rupa sehingga mampu menghasilkan angka ketersediaan dan kebutuhan (supply and demand) PNS yang tepat;  Apakah PNS telah tersebar secara merata dan proporsional baik dari sisi demografis maupun per satuan atau unit kerja.  Apakah semua PNS telah benar-benar bekerja sesuai dengan kebutuhan organisasi, dan  Apakah telah ada perhitungan secara eksak dan rasional atas kontribusi dan kinerja PNS terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat dan pertumbuhan negara RI. Daftar pertanyaan skeptis tersebut dapat saja terus bertambah. Oleh karena itu respon strategis sangat diperlukan baik berupa kajian ataupun penelitian ilmiah secara terus menerus untuk mendapat menjawab semua permasalahan kepegawaian. Secara normatif semakin besar jumlahnya, PNS seharusnya mampu memberikan pelayanan yang lebih baik bagi masyarakat. Dengan jumlah yang sangat besar, PNS harus pula dapat memposisikan diri secara lebih dekat lagi dengan (kepentingan) masyarakat. Namun demikian realitas menunjukkan bahwa meskipun jumlahnya besar, ternyata kualitas PNS berada pada tingkat yang rendah dan pada akhirnya mempengaruhi level efektifitas pemerintahan. Permasalahan kualitas SDM birokrasi di Indonesia tampaknya juga diperberat dengan perilaku menyimpang para aparat. Berbagai media massa baik tulis maupun elektronik menyajikan pemberitaan yang sangat tidak sedap tentang perilaku negatif aparat dalam bertugas mulai dari kasus korupsi (lihat misalnya Koran Tempo edisi 16 November 2010) hingga kasus SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

127

MSDM Sektor Publik

penggelapan pajak yang mewarnai mayoritas berita nasional (lihat misalnya Suara Pembaruan edisi 7 Januari 2011) serta bermacammacam berita negatif lainnya. Sementara di sisi lain, ternyata negara ini juga telah banyak menyedot anggaran untuk menggaji aparatnya dalam jumlah yang sangat besar sehingga pembangunan berbagai sektor utama lain menjadi tersendat (lihat misalnya Kompas edisi 4 Januari 2011). Semua pemberitaan tersebut mengirimkan suatu pesan yang sama bahwa perilaku PNS dan kinerja PNS berada pada tingkat yang mengkuatirkan. Berdasarkan hasil survei yang telah dilakukan oleh GlobeScan bekerja-sama dengan Program on International Policy Attitudes di University of Maryland untuk BBC Extreme World Series, Indonesia masuk dalam kategori sebagai negara terbaik dalam memulai usaha. Survei tersebut mengukur empat dimensi yaitu: 1) penghargaan terhadap inovasi dalam berbisnis, 2) tingkat kesulitan untuk memulai usaha, 3) penghargaan terhadap upaya-upaya para pebisnis yang memulai berusaha, 4) kemudahan mengimplementasikan ide-ide inovatif dalam hal bisnis. Satu hal paling menarik dari survei ini adalah tentang posisi Indonesia melampaui negara-negara yang selama ini dianggap “super” yakni Amerika Serikat, Kanada, India dan Australia. Sekalipun demikian, semua pihak tetap harus diingatkan bahwa hasil survei bisa saja mengalami pembiasan dan oleh karena itu jangan membuat bangsa Indonesia terlena seolah sudah tidak ada masalah lagi (lihat Kompas edisi 04 Juni 2011). Menurut Ketua Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) Anton Supit, setiap hari di berbagai media muncul aneka keluhan dari para pengusaha sehingga bisa jadi hasil survei tersebut dapat menyesatkan. Berbagai permasalahan baik secara kuantitatif (memastikan bahwa jumlah PNS tergolong “properly”) maupun 128


MSDM Sektor Publik

kualitatif (perilaku dan kinerja PNS) yang terjadi dalam birokrasi di Indonesia harus mendapat perhatian serius. Jika tidak, birokrasi tidak lagi enabling bagi RI untuk dapat bersaing dengan negara lain. RI dalam berbagai bidang telah ketinggalan bahkan dengan Negara tetangga sekalipun, misalnya dalam menggaet investor dan menarik sejumlah wisatawan. Dengan kata lain RI bukanlah negara yang “memikat” untuk dilirik. Mutu birokrasi dan perilaku SDM aparatur dalam memberi pelayanan menjadi salah satu determinan bagi hadirnya fenomena tersebut. Sebetulnya pemerintah RI telah berupaya mengatasi berbagai masalah SDM aparatur melalui penerbitan sejumlah undang-undang dan seperangkat peraturan di bidang kepegawaian. Melihat upaya hukum pemerintah dengan menerbitkan sejumlah UU dan PP di bidang kepegawaian, tampaknya sudah cukup kuat bagi birokrasi untuk mengatur perilaku dan kinerja SDM aparatur. Namun demikian harus tetap diingat, bahwa sekadar pendekatan legal-formal tidaklah cukup komprehensif untuk mampu membentuk perilaku PNS yang disiplin, produktif, dan berkinerja tinggi. Oleh karena itu, pendekatan nonlegal-formal atau multi-perspectives approach harus dikedepankan dalam mengatur MSDM sektor publik untuk birokrasi di Indonesia. Sebagai Negara hukum, aspek legal-formal memang menjadi dasar bagi birokrasi untuk mengatur dirinya termasuk dalam masalah SDM. Aspek hukum inilah yang menjadi penanda khas MSDM sektor publik jika dibandingkan dengan MSDM sektor privat. Akan tetapi, pendekatan legal-formal dalam MSDM sektor publik perlu diperkuat dengan aspek-aspek lainnya, terutama berkaitan dengan aspek politik, ekonomi, sosial, budaya, dan aspek lainnya. C. MODEL-MODEL MSDM SEKTOR PUBLIK Berdasarkan identifikasi yang telah dilakukan Figen Cakar et al (2003) upaya pengembangan model MSDM telah dilakukan sejak decade 1980-an hingga 1990-an. Pada dekade 1990-an SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

129

MSDM Sektor Publik

misalnya, tiga ahli MSDM yaitu Karen Legge (1995), S. Tyson (1995), dan J. Storey (1994) masing-masing mengembangkan model MSDM yang berbeda. Legge mengembangkan model MSDM yang dapat diklasifikasikan menjadi 4 (empat) jenis yaitu; 1) Normative, 2) Descriptive-functional, 3) Descriptive-behavioural, dan 4) Critical-evaluative. Sementara klasifikasi model MSDM dari Tyson terdiri dari 3 (tiga) jenis yaitu; 1) Normative, 2) Desciptive, dan 3) Analytical. Sama dengan model dari Tyson, klasifikasi model MSDM yang dikembangkan Storey juga terdiri dari 3 (tiga) jenis namun berbeda konsepnya yaitu; 1) Conceptual, 2) Descriptive, dan 3) Prescriptive. Selain ketiga ahli tersebut, para ahli MSDM lainnya juga telah mengembangkan model MSDM dengan versi yang berbeda. Di antara model MSDM versi lainnya justru dikembangkan pada dekade 1980-an hingga awal dekade 1990-an yang dapat diidentifikasi dalam 4 (empat) model lain yaitu: 1. Michigan model, (Fombrun et al, 1984), yang terdiri dari 2 (dua) perspektif yaitu the strategic and environmental perspective dan the human resource perspective. Perspektif strategis dan lingkungan menunjukkan adanya hubungan antara strategi MSDM dengan strategi organisasi secara keseluruhan dalam rangka menghadapi berbagai tekanan dari faktor-faktor politik, ekonomi, dan budaya yang mendeterminasi organisasi. Strategi MSDM dan strategi organisasi bersifat interaktif. Strategi 130


MSDM Sektor Publik

MSDM menyajikan suatu kerangka kerja bagi organisasi untuk melakukan seleksi SDM, penilaian kinerja, penyusunan skema penghargaan dan pelatihan, serta tindakan yang harus dilakukan untuk merespon hasil penilaian kinerja; 2. Harvard model (Beer et al, 1984) Terdiri dari 2 (dua) bagian yaitu: the human resource system dan a map of the HRM territory. Bagian pertama, yaitu sistem SDM merepresentasikan perspektif labour relations dan administrasi kepegawaian (personnel administration) berdasarkan 4 (empat) kategori SDM yaitu employee influence, human resource flow, rewards, dan work systems. Sedangkan bagian kedua yaitu a map of the HRM territory yang menunjukkan adanya kedekatan hubungan yang sangat intensif antara MSDM baik dengan lingkungan eksternal (misalnya kepentigan stakeholder) maupun lingkungan internal (misalnya berbagai faktor situasional yang terjadi di dalam organisasi). 3. Guest’s (1987). model yang tediri dari 7 (tujuh) kebijakan MSDM untuk dapat mencapai 4 (empat) outcomes SDM. Menurut Guest, ke-empat outcomes tersebut akan mengarahkan pada hasil yang diinginkan organisasi. Dalam konteks seperti ini, model MSDM dari Guest memiliki kesamaan dengan model MSDM dari Harvard, sekalipun berbeda dalam konsep dan jumlah komponen dalam masing-masing model. Model dari Guest memiliki 7 (tujuh) kategori yang mirip dengan model Harvard dengan 4 (empat) kategori. Kemiripan itu dapat ditunjukkan misalnya yaitu human resource flow dalam model Harvard sama dengan manpower flow and recruitment, selection, dan socialisation; sementara dalam model Harvard model terdapat work systems, dalam model Guest tersaji organisational and job design. Kedua model MSDM ini juga mengandung unsur sistem penghargaan (reward systems). Dengan demikian dapat diidentifikasi bahwa model MSDM dari Guest memiliki tambahan 3 (tiga) kategori yaitu policy SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

131

MSDM Sektor Publik

formulation & management of change; employee appraisal, training & development; serta communication systems. 4. Warwick model (Hendry and Pettigrew, 1992) yang terdiri dari 2 (dua) konteks yakni inner dan outer context. Model ini dikembangkan berdasarkan substansi dari Model MSDM Harvard, namun menekankan pada aspek strategi. Untuk membandingkan antara kedua model ini dapat diilustrasikan sebagai berikut: Jika model MSDM dari Harvard mengandung policy choices yang terdiri dari employee influence, human resource flow, reward systems, work systems; maka model MSDM dari Warwick mengkonseptualisasikannya dengan HRM context, yang terdiri dari human resource flows, work systems, reward systems dan employee relations. Contoh lainnya adalah jika dalam model Harvard terdapat business strategy dalam berbagai faktor situasional, maka dalam model Warwick dapat ditemukan adanya business strategy content, dan seterusnya. Berbagai uraian telah disajikan untuk menjelaskan makna masing-masing klasifikasi model MSDM. Namun demikian, eksplanasi atas setiap model MSDM tersebut justru semakin membingungkan dan pada akhirnya tidak dapat membedakannya secara tegas. Model-model MSDM yang lahir sejak dekade 1980-an sifatnya tumpang tindih sehingga tidak memiliki garis demarkasi dan perbedaan yang jelas. Menurut Figen Cakar et al (2003) harus dikembangkan model MSDM alternatif yang bersifat komprehensif yakni model MSDM berdasarkan model bisnis (HRM business process model). HRM business process model yang diusulkan Figen Cakar dan kawan-kawan tersebut terdiri dari 3 (tiga) komponen strategi yaitu; 1. Perumusan strategi MSDM; Perumusan strategi MSDM. Sub-proses ini dilakukan untuk merumuskan suatu strategi MSDM secara terpadu, digunakan strategi dan tujuan organisasi serta berbagai proses utama 132


MSDM Sektor Publik

dalam organisasi. Perumusan strategi MSDM terpadu dilakukan dengan menetapkan tujuan dan sasaran, menghitung dan menetapkan kapabilitas (establishing current capabilities), melakukan negosiasi kecukupan anggaran untuk mengimplementasikan perencanaan secara ralistis dan menetapkan kebijakan SDM. Dalam tahapan perumusan strategi MSDM ini ditentukan batas-batas tentang:  objective activity, yakni melakukan intepretasi terhadap strategi dan tujuan organisasi serta berbagai proses kegiatan utama dalam organisasi dikaitkan dengan kebutuhan dan tujuan MSDM;  establish current capability activity, yakni menentukan kapabilitas SDM yang ada dalam organisasi dikaitkan dengan berbagai proses utama dalam organisasi untuk mencapai berbagai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan;  plan activity, yakni mengembangan suatu rencana, termasuk di dalamnya anggaran;  negotiate budget activity, yakni menggunakan perencanaan untuk melakukan negosiasi dalam rangka memperoleh anggaran yang memadai yang dapat diyakini sebagai instrumen meraih keberhasilan implementaasi strategi MSDM;  set HR policies activity, yakni menentukan jenis-jenis kompensasi, metode staffing, metode penilaian kinerja, membentuk skema pelatihan dan pengembangan, serta menciptakan situasi dan kondisi kerja yang kondusif dan relevan dengan kebutuhan implementasi strategi. 2. Implementasi strategi MSDM. Implementasi Strategi MSDM. Sub-proses implementasi strategi MSDM dilakukan dengan pengendalian terhadap perencanaan SDM, pemantauan atau monitoring, utilisasi, rekrutmen, penilaian dan pemilihan the right people dalam SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

133

MSDM Sektor Publik

rangka mengembangan (to develop), melatih (to train), dan mendidik (to educate) SDM. Kesemuanya itu juga dilakukan dengan mengelola kinerja SDM melalui performance review dan appraisal. Implementasi startegi akan menghasilkan redeployment SDM yang meliputi: (a) control HR, yakni memastikan bahwa SDM sudah terencana, terlaksana dan terpantau secara tepat dan benar dalam kaitannya dengan tujuan dan sasaran yang diinginkan organisasi; (b) recruit activity, yakni perhatian terhadap posisi SDM yang in line dengan kebutuhan organisasi baik berasal dari sumber dalam maupun luar untuk memperoleh SDM yang tepat; (c) train, educate, develop, yakni kegiatan yang diarahkan untuk melakukan upgrading kapabilitas bagi semua SDM yang ada sesuai dengan kebutuhan organisasi; (d) manage HR performance, yakni kegiatan yang diarahkan untuk menentukan berbagai target individual, pemantauan terhadap kemajuan dan perkembangan berdasarkan target yang telah ditentukan serta melakukan identifikasi tentang kebutuhan pelatihan, pengembangan, dan pendidikan sebagai respon atas hasil penilaian kinerja sebelum menentukan tindakan baik dalam bentuk reward maupun discipline action; (e) manage redeployment, yakni kegiatan untuk mengidentifikasi defisiensi posisi pekerjaan yang tidak dapat diatasi (rectified) baik melalui pelatihan, pengembangan ataupun pendidikan yang diarahkan pada redeployment bagi pemegang pekerjaan/jabatan baik di dalam maupun di luar organisasi; (f) negotiation for working conditions, yakni kegiatan yang diarahkan untuk memenuhi kebutuhan SDM dan pencapaian tujuan organisasi. 3. Pemantauan dampak atas hasil yang dicapai organisasi (business results). Sub-proses ini dilakukan untuk memantau dampak proses MSDM terhadap kinerja organisasi melalui monitoring kontribusi MSDM terhadap pencapaian strategi 134


MSDM Sektor Publik

dan tujuan organisasi serta berbagai proses utama lainnya. Sub-proses ini dilakukan secara rinci dengan:  monitor impact on business strategy, yakni pemantauan dampak strategi SDM terhadap strategi serta kinerja organisasi;  monitor impact on people satisfaction, yakni kegiatan yang dimasudkan untuk menentukan tingkat kepuasan SDM;  monitor impact on manage process, yakni kegiatan yang berkaitan dengan monitoring kadar strategi MSDM dan implementasinya sehingga dapat memenuhi semua kebutuhan dalam pengelolaan proses kegiatan;  monitor impact on operate process, yakni kegiatan berkaitan dengan monitoring kadar kualitas strategi MSDM dan implementasinya dapat memenuhi semua kebutuhan proses kegiatan (operate processes) yang terdiri dari get order, develop product, fulfil order, dan support product;  monitor impact on support process, yakni kegiatan yang berkaitan dengan monitoring kadar kualitas strategi MSDM dan imple-mentasinya sehingga dapat memenuhi semua kebutuhan proses pendukung (support processes) yang terdiri dari keuangan dan Teknologi Informasi (TI) yang dapat mendukung berjalannya fungsi proses. Model yang ditawarkan Figen Cakar dan kawan-kawan tersebut tentu dapat dikembangkan sesuai konteks dan kebutuhan. Model MSDM berdasar konteks tersebut dapat dibangun dengan memanfaatkan semua informasi yang tersaji dalam berbagai literatur serta selanjutnya dapat terus dikembangkan dengan melibatkan para ahli dan praktisi. (jusuf Irianto, 2009) SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

135

MSDM Sektor Publik

Dengan demikian, kontruksi model hipotetis MSDM sektor publik untuk mendukung birokrasi yang enabling, perlu mempertimbangkan beberapa aspek. Aspek-aspek tersebut meliputi:  makna signifikan MSDM dalam birokrasi,  prinsip dasar dan peranan MSDM,  permasalahan dalam MSDM sektor publik,  upaya aturan hukum pemerintah dalam memayungi SDM apartur,  pendekatan multi-perspektif dalam MSDM sektor publik, dan  berbagai model teoritis dalam MSDM. Berkaitan dengan penyusunan model hipotetis MSDM sektor publik tersebut, terdapat satu catatan penting yang perlu digarisbawahi yakni kecenderungan sifat atau bentuk model yang mampu mengakomodir berbagai aspek yang memang harus dipertimbangankan. Berbagai masalah dalam birokrasi yang berkaitan dengan kualitas, efisiensi dan efektifitas, orientasi nilai (value orientation) inovasi paradigma good governance, serta kecenderungan model MSDM sektor publik ke arah new management approach. Dengan merujuknya sebagai dasar pemikiran, maka model hipotetis MSDM sektor publik dapat mengintegrasikan sejumlah konsep yang oleh Way & Johnson (2005) disebutkan terdiri dari:  nilai-nilai struktural (structural allignment),  budaya (cultural alignment),  kinerja (performance alignment),  lingkungan (environment alignment),  kesesuaian (fitness) dan konsensus,  tujuan dan sasaran organisasi,  strategi organisasi,  strategi MSDM,  sistem MSDM, 136


MSDM Sektor Publik

 MSDM strategis dan outcomes MSDM dan organisasi,  dukungan sumber daya (keuangan), dan  pemangku kepentingan (terutama external stakeholders). Berdasarkan landasan pemikiran yang menghasilkan sejumlah konsep rinci tentang berbagai elemen dalam organisasi dan MSDM, maka model hipotetis MSDM sektor publik dapat mengadaptasi suatu kerangka kerja yang dikembangkan oleh Way & Johnson (2005). Kerangka kerja ini merupakan suatu model hipotetis yang juga berfungsi sebagai panduan bagi para ahli untuk meneruskannya dalam berbagai riset dan pengembangan praksisnya. Dengan mengingat kategori sebagai model hipotetis, model MSDM sektor publik tersebut bersifat ideal (normatif). Oleh karena kajian mendalam melalui riset dan mencermati pengalaman praksis, model tersebut dapat berkembang sesuai perubahan konteks, baik dalam dimensi ruang maupun waktu. Kesimpulan Paradigma sound governance menghendaki adanya inovasi dalam birokrasi untuk mengembangan berbagai kebijakan dan mendukung fungsi-fungsi administratif. Hal ini diperlukan karena di era globalisasi setiap negara menghadapi persaingan dengan negaranegara lainnya dalam upaya memperoleh beragam sumber daya untuk meningkatkan kesejahteraan warganya. Birokrasi harus didukung oleh SDM yang dikelola dengan sistem yang efektif berdasarkan model MSDM sektor publik yang terpadu. Dengan model MSDM sektor publik terintegrasi dan kontekstual, diharapkan terjadi peningkatan kualitas SDM aparatur sedemikian rupa sehingga dapat mendukung birokrasi mewujudkan inovasi dalam rangka mengembangkan kebijakan dan fungsi-fungsi administratif. Era globalisasi adalah era yang sedang dihadapi oleh setiap bangsa pada saat ini dan merupakan era di mana dunia menjadi terbuka dan ini menuntut kesiapan sumber daya manusia untuk SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

137

MSDM Sektor Publik

semakin sadar akan adanya keterbukaan juga menuntut kesadaran akan hak dan kewajibannya sebagai insan berbudaya. Pengaruh budaya global tersebut secara disadari maupun tidak, pada suatu saat akan sampai kepada setiap bangsa di dunia, tidak terkecuali bangsa Indonesia. Oleh karenanya, apapun unsur yang terkandung di dalam era global tersebut menuntut kesiapan suatu bangsa dalam menghadapinya, khususnya kesiapan sumber daya manusianya. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, yang merupakan ciri era globalisasi secara eksponensial akan mengubah dengan sangat cepat cara dan gaya hidup manusia, yaitu dari masyarakat prehistoris kepada suatu masyarakat postindustri. Kondisi semacam itu secara jelas menuntut suatu bangsa untuk mempersiapkan sumber daya manusianya, khususnya melalui bidang pendidikan. Melihat fenomena pendidikan yang diselenggarakan oleh pemerintah Indonesia saat ini, perlu kiranya dilakukan reformasi pendidikan, yaitu mempersiapkan pendidikan yang mampu menghasilkan sumber daya manusia Indonesia untuk dapat berkompetisi dalam abad 21 atau abad milenium ketiga yang ditandai oleh adanya persaingan global yang sangat ketat. Jika kalau salah satu upaya untuk mempersiapkan sumber daya manusia yang unggul ini adalah ditempuh melalui pendidikan, maka sudah barang tentu bangsa Indonesia akan selalu tertinggal dengan bangsa lain di dunia. Jadi fenomena bahwa pemerintah Indonesia masih memandang pendidikan dengan sebelah mata harus mulai direformasi. Pemerintah seyogyanya mulai memiliki polical will untuk memprioritaskan pendidikan dalam pembangunan yang sedang digalakkan saat ini, sebagai wahana untuk mempersiapkan sumber daya manusia. Suatu bukti bahwa bangsa Indonesia masih belum siap untuk bersaing dalam dunia global dapat dilihat dari kemampuan daya saing sumber daya manusianya, Tenaga ahli kita belum cukup memadai untuk bersaing di tingkat Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Nanang Nuryanta). 138


MSDM Sektor Publik

setting organisasi atau perusahaan, suatu pengelolaan sumber daya manusia perlu diarahkan pada suatu model yang dapat menarik seluruh potensi sumber daya manusia tersebut bagi kepentingan organisasi atau dengan kata lain pengelolaan sumber daya manusia harus dapat diarahkan pada upaya yang mampu menggali potensi SDM agar dapat memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan atau organisasi. Pada kenyataannya pula pengelolaan ditingkat mikro, khususnya yang dilakukan oleh lembaga pemerintah (negeri) seringkali terjadi perbedaan dengan yang dilakukan oleh pihak swasta. Ini memberikan indikasi bahwa dalam pengelolaan sumber daya manusia di Indonesia secara ideal belum mempunyai standar yang jelas. bahwa untuk mengelola sumber daya manusia, khususnya yang dapat diarahkan untuk dapat memberikan kontribusi positif bagi lembaga atau perusahaan, maka perlu dilakukan standarisasi yang jelas. Standarisasi pengelolaan sumber daya manusia inilah yang nampaknya menjadi permasalahan yang dihadapi oleh setiap lembaga, organisasi atau perusahaan saat ini. Disamping itu masalah etika dalam mengelola sumber daya manusia ini perlu dikedepankan agar tidak menimbulkan efek negatif bagi masyarakat. Namun demikian, karena aspek yang ada dalam pengelolaan sumber daya manusia ini cukup banyak, yaitu mencakup proses perencanaan, rekrutmen, seleksi, induksi, penilaian, pengembangan, kompensasi, bargaining, keamanan, kontinuitas dan informasi maka penulis mencoba membatasinya pembahasan masalah pada aspek rekrutmen dan seleksi saja. Dalam hal rekrutmen, masalah yang sangat mendasar yang dihadapi oleh banyak organisasi, lembaga atau perusahaan adalah bagaimana menarik para pelamar atau peminat pekerjaan agar dapat bekerja secara optimal dalam perusahaan, bahkan lebih dari itu para pekerja nantinya dapat menopang keberlangsungan organisasi, lembaga atau perusahaan dimana mereka bekerja bahkan setelah mereka bekerja. Karena kenyataannya rekrutmen SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

139

MSDM Sektor Publik

yang banyak dilakukan oleh lembaga, perusahaan dan organisasi tertentu cenderung hanya pada taraf pendaftaran atau registration yang diharapkan tidak berhasil didapatkan. Belum lagi proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan perusahaan kadangkala justru mengabaikan aspek etika dalam melakukan rekrutmen dan seleksi. Suatu bukti yang menarik dan aktual di era reformasi pada bangsa Indonesia, adalah kecenderungan pada setiap rekrutmen dan seleksi pegawai, baik pada instansi pemerintah maupun swasta, yang masih mengunakan prinsip kolusi, korupsi, dan nepotisme (KKN). Bahkan prinsip utama rekrutmen dan seleksi, yang menuntut seringkali harus rela dan “digagalkan” untuk bekerja karena tidak berani membayar dengan mahal. Ini berarti bahwa uang cukup memainkan peran yang tinggi dalam proses rekrutmen dan seleksi Pengelolaan Sumber Daya Manusia ... (Nanang Nuryanta) pada segmen organisasi, perusahaan atau lembaga apapun di Indonesia. Kalau pun ada perusahaan, lembaga atau organisasi yang bersih dari praktek KKN dan “main uang” di Indonesia saat ini tentu persentasenya sangat kecil, bahkan hampir tidak ada. Hal ini sangat “naif” sekali bila dikembalikan pada semangat reformasi yang akan berupaya menghapus KKN, tetapi pada kenyataannya justru praktek tersebut masih berjalan dengan subur. Sebagai akibatnya kualitas kinerja perusahaan juga rendah dan tidak mempunyai kemampuan daya saing dengan perusahaan lainnya, demikian pula dalam scope pengelolaan sumber daya manusia secara makro. Ini menunjukkan bahwa pendidikan yang dilakukan di Indonesia belum mampu memberikan landasan yang kuat bagi proses penanaman nilai-nilai luhur bagi sumber daya manusia Indonesia. Pengembangan SDM pada dasarnya merupakan kegiatan terpadu yang dilakukan manajemen dalam rangka meningkatkan nilai tambah pegawai guna meningkatkan produktivitas organisasi 140


MSDM Sektor Publik

dan sekaligus dalam rangka mempersiap-kan pegawai untuk melaksanakan tugas pada jenjang yang lebih tinggi. “Kegiatankegiatan dalam ruang lingkup pengembangan sumber daya manusia (development of personnel) ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengembang-kan kemampuan sumber daya manusia yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi”. Pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah upaya peningkatan kemampuan pegawai yang dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Pengembangan SDM dirasakan sangat mendesak , karena sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki oleh suatu organisasi. Salah satu implikaksinya ialah bahwa investasi terpenting yang mungkin dilakukan oleh suatu organisasi adalah dibidang SDM. Emil Salim memberikan pengertian bahwa “Sumber Daya Manusia adalah kekuatan daya pikir dan berkarya manusia yang perlu dibina dan digali serta dikembangkan untuk dimanfaatkan sebaik-baiknya.” Berdasarkan pengertian tersebut dapat dirumuskan bahwa sumber daya manusia merupakan kekuatan dan kemampuan yang terdapat pada manusia yang dapat diberikan terhadap usaha kerja yang menghasilkan sesuatu, baik untuk dirinya sendiri, organisasi maupun untuk kepentingan masyarakat luas. Menurut Andari (2005) memberikan pengertian pengembangan sumber daya manusia adalah: “Mempunyai cakupan makna yang luas, namun secara umum pengembangan sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses merekayasa prilaku kerja pegawai sedemikian rupa, sehingga pegawai dapat mewujudkan kinerja yang optimal”. Selanjutnya menurut Awaloedin dalam Andari (2005) menyebutkan bahwa: “pengembangan sumber daya manusia dalam SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

141

MSDM Sektor Publik

arti luas adalah : seluruh proses pembinaan untuk meningkatkan kualitas serata taraf hidup manusia dari suatu Negara, sedangkan dalam arti sempit pengembangan sumber daya manusia adalah peningkatan pendidikan dan pelatihan atau usaha menambah pengetahuan dan ketrampilan sebagai proses yang tanpa akhir terutama pengembangan itu sendiri. Berdasarkan definisi diatas maka dapat di simpulkan bahwa dengan pengembangan sumber daya manusia maka akan meningkatkan kinerja pegawai sebagaimana tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah meningkatkan potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia sebagai upaya meningkatkan profesionalisme. Pengembangan sumber daya manusia sebagai pengalaman yang diorganisir pada periode waktu tertentu untuk menentukan kemungkinan perubahan kinerja, atau secara umum meningkatkan kemampuan individu. Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan peningkatan kemampuan pengetahuan, keterampilan dan sikap individu yang diwujudkan dalam bentuk kinerja. merumuskan pengembangan sumber daya manusia merupakan: (1) kreasi sumber daya manusia, (2) pengembangan (3) menyusun struktur (upah) sesuai peluang kerja yang ada. Untuk memformulasikan pengembangan sumber daya manusia, maka sangatlah penting mengadakan terlebih dahulu evaluasi sistematis terhadap masalah dan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia. (Andari, 2005)

142


Pemberdayaan SDM

sebuah konsep pembangunan ekonomi yang merangkum nilai - nilai sosial. Yang mencerminkan paradigma baru pembangunan, bersifat “ peopl e centred, participatory, empowering, and sustainable”. Friedman

A. KONSEP PEMBERDAYAAN. Secara etimologis pemberdayaan berasal dari kata dasar „daya yang berarti kekuatan atau kemampuan”. Bertolak dari pengertian tersebut, maka pemberdayaan dimaknai sebagai proses untuk memperoleh daya, kekuatan atau kemampuan, dan atau pemberian daya, kekuatan atau kemampuan dari pihak yang memiliki daya kepada pihak yang kurang atau belum berdaya. pemberdayaan adalah proses kepada masyarakat agar menjadi berdaya, mendorong atau memotivasi individu agar mempunyai kemampuan atau keberdayaan untuk menentukan pilihan hidupnya dan pemberdayaan harus ditujukan pada kelompok atau lapisan masyarakat yang tertinggal. (Prijono, S) Pemberdayaan pada hakikatnya merupakan sebuah konsep yang fokusnya adalah hal kekuasaan. Pemberdayaan secara subtansial merupakan proses memutus atau breakdown dari hubungan antara subyek dan obyek. Proses ini mementingkan pengakuan subyek akan kemampuan atau daya (power) yang dimiliki obyek. Secara garis besar, proses ini melihat pentingnya mengalirnya daya dari subyek ke obyek. Hasil akhir dari proses SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

143

Pemberdayaan SDM

pemberdayaan adalah beralihnya fungsi individu yang semula obyek menjadi subyek (yang baru), sehingga realisasi sosial yang ada nantinya hanya akan dicirikan dengan realisasi antar subyek dengan subyek yang lain. Pemberdayaan pada intinya adalah pemanusiaan. Menurut Tjandraningsih, pemberdayaan mengutamakan usaha sendiri dari orang yang diberdayakan untuk meraih keberdayaannya. Oleh karena itu pemberdayaan sangat jauh dari konotasi ketergantungan. Dalam studi dan teori tentang pembangunan dan kemiskinan, pemberdayaan merupakan istilah yang relatif baru. Di tengah pengaruh kuat teori modernisasi, kegagalan pembangunan, keterlambatan sekelompok masyarakat merespon kemajuan dan masih merebaknya persoalan kemiskinan cenderung hanya dicari dan bersumber dari kesalahan mental dan nilai-nilai kebudayaan yang dianut oleh sekelompok orang miskin itu sendiri. Gejala kemiskinan di kota erat kaitannya dengan langkanya peluang kerja yang produktif. Penduduk, baik pendatang desa-kota maupun penduduk kota yang baru masuk angkatan kerja, dengan kemampuan yang ada menciptakan kesempatan kerja dengan memanfaatkan kehidupan kota. Dalam banyak kasus penghasilan mereka hanya dapat digunakan untuk menutupi kebutuhan sehari-hari meskipun mereka telah bekerja keras. Dan dapat dikatakan bahwa kemiskinan lebih disebabkan oleh keadaan ekonomi daripada kebudayaan kemiskinan. Oleh karena itu, untuk mengurangi kemiskinan perlu dipikirkan konsep yang dapat membantu menumbuhkan kemampuan ekonomi daripada perbaikan kondisi lingkungan. Pemberdayaan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah upaya membuat sesuatu berkemampuan atau berkekuatan. Itu berarti bahwa pemberdayaan keluarga merupakan upaya untuk memandirikan keluarga, lewat perwujudan potensi kemampuan yang dimiliki keluarga. 144


Pemberdayaan SDM

Dengan demikian, pada setiap upaya pemberdayaan keluarga baik yang dilakukan oleh pemerintah dan institusi semacam Lembaga Swadaya Masyarakat atau swasta yang peduli pada pemberdayaan keluarga harus dipandang sebagai sebuah pemacu untuk menggerakkan kegiatan ekonomi keluarga. Dalam kerangka pemikiran demikian, upaya pemberdayaan dapat dilihat dari tiga sisi. Pertama, pemberdayaan dengan menciptakan suasana atau atau iklim yang memungkinkan potensi keluarga berkembang. Artinya, setiap anggota keluarga dapat secara alamiah memiliki potensi yang dapat dikembangkan menuju kehidupan yang lebih baik. Kedua, pemberdayaan dilakukan untuk memperkuat potensi ekonomi atau daya yang dimiliki keluarga. Dalam rangka memperkuat potensi ini, upaya yang perlu dilakukan adalah peningkatan taraf pendidikan, derajat kesehatan, dan akses terhadap sumber-sumber kemajuan ekonomi seperti modal, teknologi, informasi, lapangan kerja, dan pasar. Ketiga, pemberdayaan melalui pengembangan ekonomi keluarga berarti berupaya melindungi untuk mencegah terjadinya persaingan yang tidak seimbang, serta menciptakan kebersamaan dan kemitraan antara yang sudah maju dengan yang belum berkembang. Kartasasmita mengemukakan pendapatnya bahwa upaya pemberdayaan rakyat harus dilakukan melalui tiga cara. Pertama, menciptakan suasana dan iklim yang memungkinkan potensi masyarakat untuk berkembang. Kondisi ini berdasarkan asumsi bahwa setiap individu dan masyarakat memiliki potensi yang dapat dikembangkan. Hakikat kemandirian dan dan keberdayaan rakyat adalah keyakinan bahwa rakyat memiliki potensi untuk mengorganisasikan dirinya sendiri dan potensi kemandirian individu perlu diberdayakan. Proses pemberdayaan rakyat berakar kuat pada proses kemandirian setiap individu yang kemudian meluas ke SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

145

Pemberdayaan SDM

keluarga, serta kelompok masyarakat baik di tingkat lokal maupun nasional. Kedua, memperkuat potensi atau daya yang dimiliki oleh rakyat dengan menerapkan langkah-langkah nyata, menampung berbagai masukan, menyediakan prasarana dan sarana, baik fisik maupun sosial yang dapat diakses oleh masyarakat lapisan bawah. Ketiga, memberdayakan rakyat dalam arti melindungi yang lemah dan membela kepentingan masyarakat lemah. Dalam proses pemberdayaan harus dicegah jangan sampai yang lemah makin terpinggirkan dalam menghadapi yang kuat. Di mata Kartasasmita, pemberdayaan masyarakat adalah sebuah konsep pembangunan ekonomi yang merangkum nilai-nilai sosial. Peran program pemberdayaan masyarakat yang dilakukan melalui bantuan dana yang dapat diciptakan dari kegiatan sosial ekonomi dengan menganut beberapa prinsip sebagai berikut : 1) Mudah diterima dan didayagunakan oleh masyarakat kelompok sasaran (acceptable). 2) Dikelola oleh masyarakat secara terbuka dan dapat dipertanggungjawab-kan (accountable). 3) Memberikan pendapatan yang memadai dan mendidik masyarakat untuk mengelola kegiatan secara ekonomis (profitable). 4) Hasilnya dapat dilestarikan oleh masyarakat (sustainable). 5) Pengelolaan dana dan pelestarian hasil dapat dengan mudah digulirkan dan dikembangkan oleh masyarakat dalam lingkup yang lebih luas (replicable). (Gunawan Sumodiningrat, 1999). Sumodiningrat (1999) juga mengemukakan indikator keberhasilan yang dipakai untuk mengukur pelaksanaan program pemberdayaan masyarakat yang mencakup : 1) Berkurangnya jumlah penduduk miskin

146


Pemberdayaan SDM

2) Berkembangnya usaha peningkatan pendapatan yang dilakukan penduduk miskin dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia 3) Meningkatkan kepedulian masyarakat terhadap upaya peningkatan kesejahteraan keluarga miskin dilingkungannya 4) Meningkatnya kemandirian kelompok yang ditandai dengan makin berkembangnya usaha produktif anggota dan kelompok, makin kuatnya permodalan kelompok, makin rapinya sistem administrasi kelompok, serta makin luasnya interaksi sosial dengan kelompok lain Meningkatnya kapasitas masyarakat dan pemerataan pendapatan yang ditandai dengan peningkatan pendapatan keluarga miskin yang mampu memenuhi kebutuhan pokok dan kebutuhan sosial dasarnya. Dalam konteks pemberdayaan bagi perempuan, menurut Nursahbani Katjasungkana dalam diskusi Tim Perumus Strategi Pembangunan Nasional mengemukakan, ada empat indikator pemberdayaan. 1) Akses, dalam arti kesamaan hak dalam mengakses sumber daya-sumber daya produktif di dalam lingkungan. 2) Partisipasi, yaitu keikutsertaan dalam mendayagunakan asset atau sumber daya yang terbatas tersebut. 3) Kontrol, yaitu bahwa lelaki dan perempuan mempunyai kesempatan yang sama untuk melakukan kontrol atas pemanfaatan sumber daya-sumber daya tersebut. 4) Manfaat, yaitu bahwa lelaki dan perempuan harus samasama menikmati hasil-hasil pemanfaatan sumber daya atau pembangunan secara bersama dan setara. Profesor Gunawan Sumodiningrat yang dikutip Riant Nugroho menjelas-kan untuk melakukan pemberdayaan perlu tiga langkah yang berkesinambungan. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

147

Pemberdayaan SDM

1) Pemihakan, artinya perempuan sebagai pihak yang diberdayakan harus dipihaki daripada laki-laki. 2) Penyiapan, artinya pemberdayaan menuntut kemampuan perempuan untuk bisa ikut mengakses, berpartisipasi, mengontrol, dan mengambil manfaat. 3) Perlindungan, artinya memberikan proteksi sampai dapat dilepas. Pada hakikatnya, pemberdayaan masyarakat bukan merupakan hal baru. Upaya pengembangan masyarakat terutama dilandasi oleh ajaran keagamaan, nilai-nilai kebangsaan, dan kebudayaan tradisional seperti semangat gotong-royong. Pengembangan masyarakat pada masa lalu erat hubungannya dengan memperjuangakan kemerdekaan, pada saat ini kegiatan pemberdayaan masyarakat berorientasi pada partisipasi pembangunan dalam konteks transformasi sosial. Korten, mengemukakan bahwa strategi program pengembangan masyarakat berorientasi pada pembangunan yang tercermin dalam empat generasi, yaitu; Pertama, generasi yang mengutamakan relief and walfare, yang diperuntukkan sesegera mungkin dapat memenuhi kekurangan atau kebutuhan tertentu yang dialami individu dan/atau keluarga, seperti kebutuhan makanan, kesehatan, dan pendidikan. Kedua, generasi yang memusatkan kegiatannya pada smallscale reliant local development atau disebut dengan community development, pada segmen ini antara lain meliputi pelayanan kesehatan, penerapan teknologi tepat guna, dan pembangunan infrastruktur. Dalam hal ini, penyelesaian persoalan masyarakat bawah (grassroot) tidak dapat diselesaikan dengan hanya pendekatan top-down approach, melainkan membutuhkan pendekatan bottom up approach. Ketiga, generasi dimana semua sumber daya manusia dan potensi yang ada harus terlibat dalam sustainable sistem development, yakni mulai memperhatikan dampak pembangunan dan cenderung melihat jauh ke daerah lain, baik tingkat regional, 148


Pemberdayaan SDM

nasional, dan internasional. Pada tahap ini terdapat upaya untuk mempengaruhi perumusan kebijakan pembangunan. Strategi ini mengharapkan perubahan pada tingkat regional dan nasional. Keempat, generasi yang berperan sebagai fasilitator gerakan masyarakat (people movement). Peran pada generasi ini membantu agar rakyat mampu mengorganisasi diri, mengidentifikasi kebutuhan lokal, dan memobilisasi sumber daya yang ada pada mereka. Generasi ini tidak sekedar hanya mempengaruhi perumusan kebijakan saja, namun mengharapkan adanya perubahan dalam pelaksanaannya. Ismawan (dalam Prijono), mengemukakan lima strategi pengembangan dalam pemberdayaan masyarakat, yaitu; 1) program pengembangan sumber daya manusia, 2) program pengembangan kelembagaan lokal, 3) program pemupukan modal swasta, 4) program pengembangan usaha produktif, dan 5) program penyediaan informasi tepat guna. B. RUANG LINGKUP PEMBERDAYAAN. Pemberdayaan harus dilakukan secara terus menerus, komprehensif, dan simultan sampai ambang batas tercapainya keseimbangan yang dinamis antara pemerintah dan semua segmen yang diperintah. Menurut Ndraha, diperlukan berbagai program pemberdayaan, antara lain : a) Pemberdayaan politik, yang bertujuan meningkatkan bergainning position yang diperintah terhadap pemerintah. Bergainning ini dimaksudkan agar yang diperintah mendapatkan apa yang merupakan haknya dalam bentuk barang, jasa, layanan, dan kepedulian tanpa merugikan pihak lain. Utomo menyatakan bahwa birokrasi yang berdaya dan tangguh adalah yang memiliki ”quality of work life” yang tinggi dan berorientasi kepada;  participation in decision making, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

149

Pemberdayaan SDM

 career development program,  leadership style,  the degrees of stress experienced by employees, dan  the culture of the organisastion. b) Pemberdayaan ekonomi, diperuntukkan sebagai upaya meningkatkan kemampuan yang diperintah sebagai konsumen agar dapat berfungsi sebagai penanggung dari dampak negative pertumbuhan, pembayar resiko salah urus, pemikul beban pembangunan, kegagalan program, dan akibat kerusakan lingkungan. c) Pemberdayaan sosial-budaya, bertujuan meningkatkan kemampuan sumber daya manusia melalui human investment guna meningkatkan nilai manusia (human dignity), penggunaan (human utilization), dan perlakuan yang adil terhadap manusia. d) Pemberdayaan lingkungan, dimaksudkan sebagai program perawatan dan pelestarian lingkungan, agar pihak yang diperintah dan lingkungannya mampu beradaptasi secara kondusif dan saling menguntungkan. C. PENGUKURAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT Wilson, menyampaikan pendapatnya bahwa pada kebanyakan pengukuran diarahkan pada ’the what has to be done factors’. Masyarakat dinilai menurut prestasi, produktivitas, ketaatan pada anggaran, potongan biaya, dan sebaginya. Faktor faktor ini penting bagi keberhasilan organisasi, namun apabila yang diukur hanya pada aspek-aspek efektivitas dan kinerja organisasi di waktu mendatang, hal ini perlu waspada karena berada dalam ’bahaya’, ibarat memiliki sebuah mobil dan mengendarainya tanpa memperhatikan cara mengemudi yang benar dan bagaimana melakukan perawatan kendaraan tersebut. Hal ini apabila tidak dipatuhi, pada akhirnya kendaraan akan rusak dan tidak membawa hasil dari fungsi kendaraan itu. 150


Pemberdayaan SDM

Selanjutnya pendapat Wilson, ada beberapa ukuran yang berbeda pada level yang berbeda dalam organisasi. Pada kelompok organisasi, pengukuran pemberdayaan ditentukan oleh;  kebijakan pemberdayaan,  strategi dan perencanaan bagi pengembangan budaya pemberdayaan,  keuangan dan sumber daya yang tersedia bagi pengenalan dan pengembangan pemberdayaan,  struktur dan proses manajemen untuk mengelola pemberdayaan,  publisitas dan komunikasi bagi prakarsa dan keberhasilan pemberdayaan,  keberhasilan usaha yang langsung mempengaruhi pemberdayaan, dan  moril dan kepuasan dalam organisasi. Pada level departemen dan seksi, ukuranukurannya meliputi;  pemahaman tentang pemberdayaan oleh para manajer dan pegawai,  sumber daya yang dialokasi untuk pengembangan budaya pemberdayaan,  pergantian tenaga kerja,  indeks moril dan kepuasan  fleksibilitas pegawai,  kurangnya perlawanan terhadap perubahan  pertumbuhan ketrampilan dan kemampuan pegawai,  tingkat kepercayaan,  jumlah orang yang dipromosi,  suasana diantara staf, dan  derajat delegasi manajemen. Pada level individu, pemberdayaan dapat diukur melalui;  semangat yang diungkapkan oleh masyarakat,  keinginan individu untuk belajar hal-hal baru,  keterbukaan masyarakat terhadap usulan dan konsep baru, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

151

Pemberdayaan SDM

   

derajat pengambilan resiko, jumlah usulan dan perbaikan yang direkomendasikan, tingkat kerjasama antar individu, dan derajat ketidaktergantungan yang diperlihatkan oleh setiap orang. Sementara itu, Lowe mengemukakan ada 15 (lima belas) pengukuran terhadap keberhasilan proses pemberdayaan, yaitu:  Individuals share a sense of purpose and a commitment to organisation goals and values;  Individuals achievements are recognized;  On going feedback is provided to individuals on their performance;  Individuals receive tranning and/or couching to maximize all necessary technical and process skills;  Everyone can see the end results of their work;  Individuals have autonomy to perform their jobs in the way that suits them best;  Everyone accepts responsibility for his/her commitmen to the process;  Everyone is accountable for his/her contribution to the organization;  Managers act as facilitators, coaches, and sponsors;  Processes are developed by those who carry them out in self-directed workteams rather than by senior management for transmission down a hierarchy;  Employees feel secure in their job;  Employees are dear about how their work contributes to the organizations success;  Compensation structures reward performance and result, whether on an individual or them basis;  All individuals have an equal opportunity to make inputs to system design, and; 152


Pemberdayaan SDM

 Everybody is committed to the continuous improvement of his or her part of the process. Organisasi dan individu adalah entitas yang dinamis dan selalu berubah. Sering diperkirakan bahwa manfaat pemberdayaan begitu besar, sehingga masyarakat akan secara langsung menjadi pengikutnya yang setia kepada gerakan pemberdayaan. Suatu organisasi yang secara serius memperkenalkan pemberdayaan harus menghadapi tantangan asumsi ini dan mengevaluasi berbagai faktor, antara lain:  Kesediaan organisasi menerima pemberdayaan bergantung pada situasi yang dihadapi, yaitu; factor adapting, growing, consolidating, declining, surveying, and rebuilding;  Adanya pemikiran bahwa pemberdayaan itu tidak untuk setiap orang. Namun pada hakikatnya bahwa setiap orang ingin maju (diberdayakan) dan mendapat kesempatan untuk mengembangkan ketrampilan dan memiliki rasa tanggung jawab dalam arti sebenarnya. Asumsi ini dilandasi pada keyakinan bahwa manusia secara alamiah ingin belajar, mengembangkan potensinya, lebih mampu mengontrol lingkungan kerjanya. Orang tidak dapat mencapai tujuan tersebut, karena struktur hirarki yang represif dan kontrol yang dilakukan oleh organisasi dan para manajernya. Dilain hal, para manajer dan penyelia menentang pemberdayaan karena alasan tertentu. Perluasan pekerjaan orang lain sering dicapai dengan mengorbankan pekerjaannya sendiri. Mengapa mereka harus bekerja dengan prakarsa yang dirancang untuk menyingkirkan mata pencaharian mereka ?. Perlawanan mungkin terjadi dan mereka mungkin lebih terpenuhi, namun persepsi merekalah yang penting.  Ketergantungan adalah budaya. Manusia terkadang dikondisikan untuk berperilaku tertentu. Kebiasaan ini ada dalam hirarki, birokrasi, kontrol manajemen yang tegas, akibatnya pola pikir orang tersebut terbentuk dalam SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

153

Pemberdayaan SDM

rutinitas, karena dalam kerja selalu dihadapkan pada norma yang sama dan bergantung pada aturan dan kenyamanan bagi stabilitas pribadi kita. Hal ini menciptakan pada kondisi kenyamanan (comfort condition), sehingga dapat memunculkan karakter ketergantungan. Perubahan dan pemberdayaan akan berhasil hanya melalui pertanyaan mendasar dari metode kerja yang ada oleh setiap orang dalam organisasi.  Dominasi kekuasaan. Pemberian kewenangan/kekuasaan oleh para manajer kepada bawahannya merupakan inti dari pemberdayaan. Namun apabila kita cermati seksama, terkadang manajer tidak mampu menyerahkan kekuasaannya kepada orang lain. Dorongan psikologis mengharuskan manajer untuk secara terus-menerus mencari kekuasaan dan pengaruh. Untuk itu, pemberdayaan memerlukan jenis manajer yang mampu dan siap menggantikan dorongan kekuasaan, individualistik kepada hubungan kerja tim yang empatik dengan manusia. Manajer yang tidak mampu menerima gaya perilaku yang sesuai dengan pemberdayaan harus meninggalkan organisasi atau mereka akan sabotase dan menghalangi perkembangan budaya baru.  Lingkup pemberdayaan. Dalam proses pemberdayaan, sangat penting apabila orang mempunyai pemahaman yang realistik tentang apa yang akan dicapai. Pemberdayaan memberikan setiap orang kesempatan untuk mendapat dan menerima ketrampilan dan tanggung jawab tambahan. Sejumlah pembinaan dan pengembangan diperlukan ketika seseorang berharap ingin menguasai ketrampilan tertentu. Proses pemberdayaan tidak bisa dilakukan dalam waktu sekejap, namun memerlukan proses yang cukup menyita waktu, hal ini karena kemampuan dan motivasi setiap orang berbeda. 154


Pemberdayaan SDM

 Keyakinan dan kepercayaan. Para manajer, terutama dalam organisasi yang menganut hirarki tradisional, dalam mengembangkan pemberdayaan harus mengubah persepsi mereka terhadap bawahannya karena sifat transaksi antara orang harus berubah. Hal paling mendasar adalah keyakinan bahwa masyarakat dapat dipercaya dan dapat berpikir tentang dirinya sendiri.  Kondusifitas bagi perubahan yang cepat, rapid change. Suatu organisasi tidak bijaksana memperkenalkan pemberdayaan bersamaan dengan perubahan yang signifikan. Hal mendasar dari seluruh perubahan adalah gangguan dari sistem, metode yang ada, dan pola hubungan manusia. Terkadang perubahan menghasilkan perasaan sakit dan permusuhan, kondisi seperti ini sulit dihindari, tidak mustahil dapat mengakibatkan kendala bagi proses pemberdayaan. Pemberdayaan didasarkan pada adanya kepercayaan dan hubungan baik antara orang dengan organisasinya, antara orang dengan temannya, dan tak kalah penting terhadap dirinya sendiri. Apabila kondisi seperti itu tercipta, maka semua orang yang ada pada sistem organisasi akan menerima perubahan dengan segala konsekuensinya.  Investasi sumber daya yang besar. Orang perlu memahami proses dan mengetahui hasil yang akan dicapai. Mereka memerlukan pembinaan untuk melihat bagaimana pekerjaan dan tanggung jawab mereka akan berubah dan ketrampilan yang diperolehnya bisa diimplementasikan secara efektif. Intinya pembinaan itu mahal dan membutuhkan waktu. D. KENDALA DALAM PEMBERDAYAAN Hasil penelitian yang disampaikan oleh Harbridge Consulting Group mengenai apakah individu dalam organisasi merasa terancam oleh proses pemberdayaan? Ternyata temuan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

155

Pemberdayaan SDM

dalam penelitian tersebut terdapat proporsi yang signifikan dari para manajer, tidak hanya manajer menengah tetapi juga manajer yunior dan senior menganggap bahwa pemberdayaan sebagai suatu ancaman (personaly threatening) yang muncul dalam bentuk sebagai berikut: a. Fear. Bentuk ketakutan ini diperlihatkan oleh;  Individu pada level menengah dan yunior. Dimana mereka takut akan hukuma(n jika melakukan kesalahan. Ini merupakan suatu peninggalan dari gaya menejemen komando, tetapi ia menghalangi atau secara penuh memblok kemajuan pemberdayaan yang menekankan kebebasan untuk mengambil resiko (takeing risks);  Individu-pun takut apabila tidak mendapat dukungan/ perlindungan yang dijanjikan dari atasannya, jika terjadi kesalahan.;  Takut kegagalan, hal ini bukan disebabkan karena soal hukuman atas kesalahannya, namun karena secara nyata nampak ’kebodohan’-nya;  Ketakutan akan kehilangan pekerjaan. b. Role Clarity. Bagi para manajer, ketidaknyamanan pekerjaan (job insecurity) berasal dari kebingungan mengenai kurang happy-nya dengan peran baru setelah pemberdayaan (their new post-empowerment role). Pada aspek inipun, dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Harbrige Consulting Group, menyatakan bahwa:  Para manajer merasa dilangkahi oleh suatu kebijakan pemberdayaan. Yang mereka rasakan apabila ada penyerahan kekuasaan dari tingkat di atas mereka kepada tingkat di bawah mereka, dan ditambah dengan tidak membebankan sesuatu apapun kepada mereka;  Para manajer merasa kurang memiliki pemahaman untuk mengenal sesuatu hal yang diperlukan dari mereka 156


Pemberdayaan SDM

dengan penerapan sistem baru (baca; aktualisasi pemberdayaan);  Para manajer yang tidak mempunyai ”apa-apa” untuk menggantikan kewenangan, merasa bahwa mereka sudah kalah;  Para manajer menengah merasa sulit menerima suatu perubahan dalam peran sebagai ”polisi” kepada ”pelayan”, dan cenderung berkeinginan untuk melawan dengan tetap mempertahankan metode kontrol mereka sendiri; dan  Para manajer yang merasa tidak jelas dengan peran apa yang akan ia mainkan, selalu bereaksi dengan berusaha mengendalikan untuk mempertahankan status quo. c. Resistance to Change. Disini ada kecenderungan “visible tendency” pada beberapa organisasi bagi para manajer dan orang lain untuk memiliki prinsip pada cara yang sudah mapan (established ways) dalam mengerjakan sesuatu dan dalam proses menghalangi pengenalan akan pemberdayaan. Misal, organisasi yang secara historis menekankan manajemen program dan/atau kerja daripada manajemen orang, maka tidak akan beruntung bila budaya yang lebih berorienasi pada orang (a more people oriented culture) akan lebih diperlukan. Sementara itu, banyak organisasi yang sedang-sudah bergerak dari suatu budaya dimana senioritas didasarkan pada lama kerja kepada budaya dimana senioritas didasarkan pada kompetensi. Para senioritas secara khusus merasa terancam oleh hal ini, bahkan akan bereaksi dengan menghalangi prestasi para yuniornya yang kompetensinya memungkinkan mereka maju. Dalam organisasi, jika melihat sesuatu yang baru, sering disikapi dengan rasa takut dan ini tidak ada pengecualian, sehingga muncul anggapan kalau pemberdayaan merupakan mode (fad), akhirnya dalam mengikuti perubahannya tidak serius. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

157

Pemberdayaan SDM

Yang lebih mengkhawatirkan para manajer curiga bahwa kebijakan pemberdayaan yang didukung adalah “a cover for a cost-cutting exercise” yang dirancang untuk membuatnya berlebihan. Dilain sisi, Foy, berpendapat ada 9 (sembilan) kendala dalam mencapai keberhasilan dari pemberdayaan, yaitu: 1) Lack of necessary skills on the part of team members; 2) The lack of the confort factor of one’s own job and responsibilities; 3) Conservatism and risk a version on the part of the organization; 4) Perceived threart to management; 5) Lack of leadership (the team looking from someone to lead them); 6) Too much leadership. 7) Different levels of motivation among team members; 8) Lack of goal clarity; and 9) Trade union opposition. Selanjutnya Foy, menyatakan bahwa tim sebagai kesatuan yang terintegrasi merupakan hal yang fundamental dalam proses pemberdayaan. Dalam tim bisa mendapat dukungan (a climate of support) dan dapat membagi tidak hanya ketrampilan namun juga pengetahuan serta tangung jawab. Sebuah tim dapat memiliki “a substansial part of a process” dalam cara-cara yang tidak bias dilakukan individu. Dipertegaskan oleh Lowe terhadap pendapat Foy tersebut di atas, bahwa telah banyak cerita keberhasilan pemberdayaan yang difokuskan pada “a self-directed work team” yang diartikan sebagai “an intact group of employees who are responsible for a whole work process or segment that delivers a product or service to an internal or external customer” (Sebuah kelompok pegawai yang lengkap yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan proses kerja atau segmen yang memberikan barang atau jasa kepada pelanggan internal atau eksternal). Intinya, bahwa Tim kerja 158


Pemberdayaan SDM

mengambil tanggung jawab atas suatu bagian dari keseluruhan proses kerja dan memutuskan diantara anggotaanggotanya, bagaimana cara mencapai tujuan tertentu akan dicapai). E. METODE PEMBERDAYAAN MASYARAKAT INDONESIA Reformasi yang telah bergulir sejak tahun 1998 memberikan dampak yang luas pada perubahan sistem pemerintahan. Jika pada era Orde Baru kekuasaan sangat bersifat sentralistik, reformasi melahirkan sistem pembagian kekuasaan yang mulai terdistribusi antara pemerintahan pusat dengan pemerintahan daerah. Hal ini terwujud dalam Sistem Desentralisasi yang secara legal dilahirkan lewat Undang-Undang Nomor 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah yang kemudian menyebabkan Perubahan Kedua UUD 1945 seperti tertuang pada Bab VI Pemerintahan Daerah pasal 18, 18A, dan 18B. Perubahan aturan negara seperti di atas menempatkan daerah menjadi aktor sentral dalam pengelolaan republic yaitu dalam prinsip otonomi dengan desentralisasinya. Perubahan aturan main mengenai pemerintahan daerah merupakan afirmasi-konstitusi, bahwa daerah menjadi pengambil kebijakan sentral dalam mengatur dan mengurus pemerintahannya sendiri menurut asas otonomi dan tugas pembantuan (medebewind) serta diarahkan untuk mempercepat terwujudnya kesejahteraan masyarakat melalui peningkatan pelayanan, pemberdayaan, dan peran serta masyarakat serta peningkatan daya saing daerah dengan memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, keadilan, keistimewaan, dan kekhususan suatu daerah dalam sistem NKRI. Saat ini pelaksanaan otonomi daerah telah melahirkan perubahan yang cukup signifikan, terutama berhubungan antarpelaku pembangunan, pengambilan keputusan dalam perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan pembangunan. Namun dalam prakteknya otonomi daerah masih menghadapi kendala yang SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

159

Pemberdayaan SDM

harus segera dicarikan jalan keluarnya atau penanganannya secara sungguh-sungguh. Salah satu kendala yang dipaparkan oleh Ginandjar Kartasasmita adalah kurangnya kreativitas dan partisipasi masyarakat secara lebih kritis dan rasional. Di tengah era globalisasi yang serba cepat, masyarakat diharapkan memiliki daya tahan dan daya adaptasi yang tinggi agar mampu menjalani kehidupan masa depan dengan sukses. Sebagaimana kita alami, era ini merupakan kehidupan yang bercirikan perubahan yang cepat, kompleks, penuh resiko, dan penuh dengan kejutan. Dengan demikian individu, kelompok atau komunitas harus melakukan berbagai upaya untuk ikut berubah, menyesuaikan diri, atau mengambil kendali perubahan. Di sisi lain interdependensi antara komunitas, terkecil sekalipun, dan dunia sebagai totalitas, membuat semakin sulit bagi seorang individu untuk menghadapi perubahan sendirian. Sejak tahun 1960, lahir sebuah konsep pemberdayaan komunitas yang disebut Community Development (selanjutnya disebut CD). CD adalah sebuah proses pembangunan jejaring interaksi dalam rangka meningkatkan kapasitas dari sebuah komunitas, mendukung pembangunan berkelanjutan, dan pengembangan kualitas hidup masyarakat (United States Departement of Agriculture). CD tidak bertujuan untuk mencari dan menetapkan solusi, struktur penyelesaian masalah atau menghadirkan pelayanan bagi masyarakat. CD adalah bekerja bersama masyarakat sehingga mereka dapat mendefinisikan dan menangani masalah, serta terbuka untuk menyatakan kepentingan-kepentingannya sendiri dalam proses pengambilan keputusan (Standing Conference for Community Development). Pengembangan otonomi daerah yang diarahkan pada partisipasi aktif dari masyarakat sangat sesuai dengan konsep yang ditawarkan oleh CD. Kesesuaian antara kebijakan pemerintah 160


Pemberdayaan SDM

dengan konsep pemberdayaan masyarakat seperti CD ini membutuhkan pendekatan yang tepat dalam mengimplementasikannya. Pendekatan dalam pemberdayaan masyarakat dapat dilihat dari sudut pandang Deficit based dan Strength Based. Pendekatan Deficit-based terpusat pada berbagai macam permasalahan yang ada serta cara-cara penyelesaiannya. Keberhasilannya tergantung pada adanya identifikasi dan diagnosis yang jelas terhadap masalah, penyelesaian cara pemecahan yang tepat, serta penerapan cara pemecahan tersebut. Dalam pelaksanaannya, pendekatan ini bisa menghasilkan sesuatu yang baik, tetapi tidak tertutup kemungkinan terjadinya situasi saling menyalahkan atas masalah yang terjadi. Di sisi lain, pendekatan Strengh Based (Berbasis kekuatan) dengan sebuah produk metode Appreciative Inquiry terpusat pada potensi-potensi atau kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh individu atau organisasi untuk menjadikan hidup lebih baik. Appreciative Inquiry merupakan sebuah metode yang mentransformasikan kapasitas sistem manusia untuk perubahan yang positif dengan memfokuskan pada pengalaman positif dan masa depan yang penuh dengan harapan. Dalam sepuluh tahun terakhir, Appreciative Inquiry menjadi sangat populer dan dipraktekkan di berbagai wilayah dunia, seperti untuk mengubah budaya sebuah organisasi, melakukan transformasi komunitas, menciptakan pembaharuan organisasi, mengarahkan proses merger dan akusisi dan menyelesaikan konflik. Dalam bidang sosial, Appreciative Inquiry digunakan untuk memberdayakan komunitas pinggiran, perubahan kota, membangun pemimpin religius, dan menciptakan perdamaian. Dari berbagai konsep mengenai pemberdayaan masyarakat di bidang ekonomi, sekarang kita akan melihat, bagaimana konsep ini dipraktikan. Dari berbagai program dan atau proyek pemberdayaan masyarakat di bidang ekonomi, apakah itu program Inpres Desa Tertinggal (IDT), proyek Pembangunan Prasarana Pendukung Desa SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

161

Pemberdayaan SDM

Tertinggal (P3DT), Proyek Pengembangan Kecamatan (PPK), Proyek Pengembangan Kawasan Desa-kota Terpadu (PARUL), Pengembangan Ekonomi Masyarakat Lokal (PEML/LED) dan Program Pemberdayaan Daerah Mengatasi Dampak Krisis Ekonomi (PDMDKE), secara umum memiliki kemiripan dimenasi pendekatan, seperti misalnya:  bantuan modal bergulir;  bantuan pembangunan prasarana;  pengembangan kelembagaan lokal;  penguatan dan pembangunan kemitraan usaha; dan  fasilitasi dari pendamping eksitu (Mardi, 2000). Bantuan Modal, Salah satu aspek permasalahan yang dihadapi masyarakat tuna daya adalah permodalan. Lambannya akumulasi kapital di kalangan pengusaha mikro, kecil, dan menengah, merupakan salah satu penyebab lambannya laju perkembangan usaha dan rendahnya surplus usaha di sektor usaha mikro, kecil dan menengah. Faktor modal juga menjadi salah satu sebab tidak munculnya usaha-usaha baru di luar sektor ekstraktif. Oleh sebab itu tidak salah, kalau dalam pemberdayaan masyarakat di bidang ekonomi, pemecahan dalam aspek modal ini penting dan memang harus dilakukan. Ada dua hal yang perlu kita cermati bersama. Pertama, bahwa lemahnya ekonomi masyarakat tunadaya ini bukan hanya terjadi pada masyarakat yang memiliki usaha mikro, kecil, dan menengah, tetapi juga masyarakat yang tidak memiliki faktor produksi, atau masyarakat yang pendapatannya hanya dari upah/gaji. Karena tidak mungkin semua anggota masyarakat tunadaya dapat dan memiliki talenta untuk dijadikan pengusaha, maka bantuan modal tidak akan dapat menjawab permasalahan yang dihadapi masyarakat pekerja. Dalam praktik pemberdayaan ekonomi masyarakat, tampaknya pemberdayaan untuk masyarakat pekerja ini perlu dipikirkan bersama. 162


Pemberdayaan SDM

Kedua, yang perlu dicermati dalam usaha pemberdayaan masyarakat di bidang ekonomi melalui aspek permodalan ini adalah: (1) bagaimana pemberian bantuan modal ini tidak menimbulkan ketergantungan masyarakat; (2) bagaimana pemecahan aspek modal ini dilakukan melalui penciptaan sistem yang kondusif baru usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah untuk mendapatkan akses di lembaga keuangan; (3) bagaimana skema penggunaan atau kebijakan pengalokasian modal ini tidak terjebak pada perekonomian subsisten atau ekonomi kere. Tiga hal ini penting untuk dipecahkan bersama. Inti pemberdayaan adalah kemandirian masyarakat. Pemberian hibah modal kepada masyarakat, selain kurang mendidik masyarakat untuk bertanggungjawab kepada dirinya sendiri, juga akan dapat mendistorsi pasar uang. Oleh sebab itu, cara yang cukup elegan dalam memfasilitasi pemecahan masalah permodalan untuk usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah, adalah dengan menjamin kredit mereka di lembaga kuangan yang ada, dan atau memberi subsidi bunga atas pinjaman mereka di lembaga keuangan. Cara ini selain mendidik mereka untuk bertanggung jawab terhadap pengembalian kredit, juga dapat menjadi wahana bagi mereka untuk terbiasa bekerjasama dengan lembaga keuangan yang ada, serta membuktikan kepada lembaga keuangan bahwa tidak ada alasan untuk diskriminatif dalam pemberian pinjaman. Sistem atau kebijakan yang kondusif untuk memperluas akses usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah ke lembaga keuangan, sebenarnya sudah cukup banyak. Seperti Kredit Usaha Tani (KUT), Kredit Kepada Koperasi (KKOP), Kredit Modal Kerja Pengembangan Bank Perkreditan Rakyat (KMK-BPR), Kredit Kepada Koperasi Primer untuk Anggota (KKPA), Kredit Trans Kawasan Timur (KKPA PIR Trans KRI), KKPA- Bagi Hasil, Kredit Pengusaha Kecil dan Mikro (KPKM), Kredit Modal Kerja Usaha Kecil dan Menengah (KMKUKM), dan masih banyak lagi lainnya. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

163

Pemberdayaan SDM

Affirmative action untuk masyarakat dalam pengembangan ekonomi, melalui mekanisme pasar ini jauh lebih baik, bila dibanding dengan pemberian dana bergulir. Ini relevan dengan tujuan pemberdayaan ekonomi rakyat yang akan menjadikan ekonomi rakyat sebagai ekonomi yang tangguh, mandiri, berdaya saing, dan modern. Bantuan Pembangunan Prasarana, Usaha mendorong produktivitas dan mendorong tumbuhnya usaha, tidak akan memiliki arti penting bagi masyarakat, kalau hasil produksinya tidak dapat dipasarkan, atau kalaupun dapat dijual tetapi dengan harga yang amat rendah. Oleh sebab, itu komponen penting dalam usaha pemberdayaan masyarakat di bidang ekonomi adalah pembangunan prasarana produksi dan pemasaran. Tersedianya prasarana pemasaran dan atau transportasi dari lokasi produksi ke pasar, akan mengurangi rantai pemasaran dan pada akhirnya akan meningkatkan penerimaan petani dan pengusaha mikro, pengusaha kecil, dan pengusaha menengah. Artinya, dari sisi pemberdayaan ekonomi, maka proyek pembangunan prasarana pendukung desa tertinggal, memang strategis. Bantuan Pendampingan, Pendampingan masyarakat tunadaya memang perlu dan penting. Tugas utama pendamping ini adalah memfasilitasi proses belajar atau refleksi dan menjadi mediator untuk penguatan kemitraan baik antara usaha mikro, usaha kecil, maupun usaha menengah dengan usaha besar. Yang perlu dipikirkan bersama adalah mengenai siapa yang paling efektif menjadi pendamping masyarakat. Pengalaman empirik dari pelaksanaan IDT, P3DT, dan PPK, dengan adanya pendamping eksitu, ternyata menyebabkan biaya transaksi bantuan modal menjadi sangat mahal. Selain itu, pendamping eksitu yang diberi upah, ternyata juga masih membutuhkan biaya pelatihan yang tidak kecil. 164


Pemberdayaan SDM

Oleh sebab itu, untuk menjamin keberlanjutan pendampingan, sudah saatnya untuk dipikirkan pendamping insitu, bukan pendamping eksitu yang sifatnya sementara. Sebab proses pemberdayaan bukan proses satu dua tahun, tetapi proses puluhan tahun. Penguatan Kelembagaan, Pemberdayaan ekonomi pada masyarakat lemah, pada mulanya dilakukan melalui pendekatan individual. Pendekatan individual ini tidak memberikan hasil yang memuaskan, oleh sebab itu, semenjak tahun 80-an, pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan kelompok. Alasannya adalah, akumulasi kapital akan sulit dicapai di kalangan orang miskin, oleh sebab itu akumulasi kapital harus dilakukan bersama-sama dalam wadah kelompok atau usaha bersama. Demikian pula dengan masalah distribusi, orang miskin mustahil dapat mengendalikan distribusi hasil produksi dan input produksi, secara individual. Melalui kelompok, mereka dapat membangun kekuatan untuk ikut menentukan distribusi. Dalam beberapa hal logika ini benar, tetapi tidak benar untuk hal yang lain. Pengalaman empiris telah membuktikan hal ini. pendekatan kelompok memang efektif untuk wahana belajar dan wahana refleksi. Tetapi pendekatan kelompok jarang berhasil. Pada tahun 80-an ada NGO besar di Jakarta yang pernah memiliki dampingan kelompok usaha ekonomi sampai lebih dari dua ribu kelompok usaha bersama. Ketika kelompok tersebut didampingi oleh fasilitator dan diberi bantuan modal bergulir, aktivitas ekonomi melalui kelompok berjalan cukup baik. Tetapi ketika ditinggalkan pendampingnya dan tidak ada lagi bantuan modal, maka kelompokkelompok ini akhirnya bubar. Dengan demikian, pengertian pengembangan kelembagaan ekonomi, perlu didefinsikan kembali. Kalau pendekatan kelompok dimaksudkan untuk tujuan akumulasi modal atau membangun SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

165

Pemberdayaan SDM

kelembagaan keuangan tersendiri, maka itu tidak mudah untuk mencapainya. Yang paling realistis adalah bila pengelompokan atau pengorganisasian ekonomi diarahkan pada kemudahan untuk memperoleh akses modal ke lembaga keuangan yang telah ada, dan untuk membangun skala usaha yang ekonomis. Aspek kelembagaan yang lain adalah dalam hal kemitraan antar skala usaha dan jenis usaha, pasar barang, dan pasar input produksi. Ketiga aspek kelembagaan ini penting untuk ditangani dalam rangka pemberdayaan ekonomi masyarakat. Penguatan Kemitraan Usaha, Penguatan ekonomi rakyat atau pemberdayaan masyarakat dalam ekonomi, tidak berarti mengalienasi pengusaha besar atau kelompok ekonomi kuat. Karena pemberdayaan memang bukan menegasikan yang lain, tetapi give power to everybody. Pemberdayaan masyarakat dalam bidang ekonomi adalah penguatan bersama, dimana yang besar hanya akan berkembang kalau ada yang kecil dan menengah, dan yang kecil akan berkembang kalau ada yang besar dan menengah. Daya saing yang tinggi hanya ada jika ada keterkaiatan antara yang besar dengan yang menengah dan kecil. Sebab hanya dengan keterkaitan produksi yang adil, efisiensi akan terbangun. Oleh sebab itu, melalui kemitraan dalam bidang permodalan, kemitraan dalam proses produksi, kemitraan dalam distribusi, masing-masing pihak akan diberdayakan (Mardi, 2000). Dalam setiap pelaksanaan program selalu diawali dengan tahap persiapan sebagai langkah awal pengenalan program kepada masyarakat. Sehingga, diperlukan adanya kerjasama yang baik antara pemerintah dan masyarakat dalam melaksanakan tahap persiapan sebelum menginjak pada tahap pelaksanaan program. Mekanisme persiapan yang dilakukan pihak BPM ini berawal dari data yang diajukan oleh Kelurahan, kemudian dilakukan verifikasi lebih lanjut untuk menentukan masyarakat miskin yang akan diberikan bantuan hibah. Setelah ditentukan data 166


Pemberdayaan SDM

penerima bantuan, kemudian dianjurkan bagi masyarakat untuk membuat proposal pengajuan bantuan, serta diberikan sosialisasi penerimaan dana bantuan guna menunjang kegiatan ekonomi mikro kecil. Pelaksanaan program merupakan sebuah proses untuk mengoperasikan program-program yang telah disusun agar menjadi kenyataan sesuai dengan tujuan yang diha-rapkan. Dari hasil penelitian yang dilakukan di Kantor Badan Pemberdayaan Masyarakat Kota Mojokerto, proses pelaksanaan program dimulai dari tahap pelatihan dan penyuluhan, pengembangan dan penyebarluasan serta evaluasi program. Dengan adanya sosialisasi kewirausahaan dan tata cara penerimaan bantuan dapat memberikan tambahan pengetahuan bagi masyarakat miskin yang mendapatkan bantuan agar dapat memotivasi mereka dalam mengembangkan kemampuan yang mereka miliki serta dapat meningkatkan mutu dan taraf hidup keluarga mereka. Sedangkan dalam proses pelaksanaan evaluasi yang dilakukan oleh pihak BPM masih belum dapat berjalan dengan baik, karena intensitas kunjungan yang dilakukan tidak teratur. Secara keseluruhan program bantuan yang telah diberikan oleh pihak BPM diharapkan dapat merubah perekonomian masyarakat, dimana kemandirian usaha ekonomi masya-rakat miskin yang telah dibangun semakin berkembang dengan baik. Seperti yang diungkapkan oleh masyarakat penerima bantuan, dimana dengan adanya bantuan dari BPM maka pekerjaan mereka dapat dilakukan lebih ringan, di mana mereka dapat meminimalisir waktu mereka dalam bekerja. Dalam hal ini, produktivitas usaha sangat dipengaruhi oleh peralatan penunjang yang digunakan serta SDM yang baik. Oleh sebab itu, demi menunjang berlangsungnya produktivitas yang baik diadakan sosialisasi atau pelatihan dan penyuluhan terlebih dahulu SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

167

Pemberdayaan SDM

sebelum pelaksanaan program, sehingga SDM atau kelompok sasaran yang dihasilkan menjadi lebih baik. Dengan adanya program bantuan dari BPM ini dapat meningkatkan produktivitas masyarakat sehingga secara otomatis pendapatan mereka akan bertambah. Tetapi, program yang telah dilaksanakan oleh BPM itu tidak terlepas dari adanya faktor pendukung maupun faktor penghambat dalam pemberdayaan masyarakat miskin di Bidang Usaha Ekonomi. Faktor pendukung yang paling dominan disini dapat dilihat dari partisipasi atau peran serta dari beberapa aparat pelaku usaha atau masyarakat ekonomi lemah yang bersangkutan. Sedangkan faktor penghambat dari pelaksanaan program yang telah diberikan disini juga berasal dari pihak masyarakat sendiri yang masih berpikiran sempit, serta kondisi fisik yang terkadang mengalami penurunan sewaktu-waktu dan daya beli konsumen yang tidak stabil, serta faktor lingkungan sekitar seperti yang dirasakan oleh petani jamur yang mengalami gagal panen akibat suhu udara yang tidak menentu (Dwi Pratiwi, dkk, 2009). Todaro mengutip dua pendapat dari dua orang tokoh yang berbeda latar belakangnya, namun apa yang mereka kemukakan mempunyai kemiripan yang mendasar, dan tampak bahwa kenyataannya banyak berlaku di beberapa bagian negara kita dewasa ini. Ke dua tokoh tersebut adalah Adam Smith, seorang ekonom dan Pope John Paul II seorang negarawan dari Brazil. Adam Smith mengemukakan bahwa tidak ada masyarakat yang dapat maju dan berbahagia di tengah-tengah sebagian besar penduduknya yang berada dalam keadaan miskin yang menyedihkan. Sedangkan Pope John Paul II menyatakan bahwa sebuah masyarakat yang tidak adil secara sosial dan tidak bermaksud untuk memperbaikinya, masa depannya berada dalam keadaan bahaya. Gejala yang ada menunjukkan kecenderungan bahwa distribusi pendapatan makin tidak merata dari tahun ke tahun. 168


Pemberdayaan SDM

Pertumbuhan ekonomi yang cepat tidak sepenuhnya mampu mengatasi problema kemiskinan, terutama dalam kaitannya dengan konsep kemiskinan relatif. Trade off antara pertumbuhan ekonomi dengan pemerataan pendapatan kemudian menjadi polemik dan perbedaan pandangan para ahli dalam merumuskan berbagai kebijaksanaan pembangunan. Sampai kemudian pada tahun 1971, Mahbub Ul-Haq, seorang ekonom Pakistan menawarkan konsep yang tampaknya bisa menjembatani perbedaan pendapat tersebut. Mahbub menyatakan bahwa selama ini kita diajari untuk memperbaiki GNP sebagai suatu cara untuk mengatasi kemiskinan. Menurutnya, sebaiknya kita putar keadaan ini dengan menghilangkan kemiskinan sebagai suatu cara untuk meningkatkan GNP. Pembangunan wilayah pedesaan dengan memanfaatkan potensi setempat dan pemberdayaan masyarakat pedesaan, merupakan suatu konsep yang sejalan dengan pemikiran Mahbub tersebut, karena kantong-kantong kemiskinan pada umumnya berada di pedesaan. Pembangunan masyarakat desa merupakan program pembangunan yang perlu menghiraukan dan memperhitungkan pola kehidupan yang sedang berlangsung di masyarakat. Pola ini harus diberi nilai dan jangan sekali-kali diubah dengan cara frontal. Kondisi dan potensi spesifik masyarakat setempat perlu diapresiasi. Penghargaan dan pemberian nilai pada kondisi kehidupan dan potensi spesifik masyarakat tersebut, adalah suatu cara menyukseskan pengembangan dan pemberdayaan masyarakat. Nilai positif diefektifkan dan dikembangkan, sedangkan nilai yang dipandang negatif diblokir, dan secara perlahan dihilangkan. Sementara itu nilai baru (inovatif) diperkenalkan untuk dihargai masyarakat sebagai nilainya sendiri. Komunitas desa, yaitu masyarakat dengan berbagai aktifitas dan dinamikanya, berintegrasi dengan sistem nasional melalui apa yang dinamakan sebagai tatanan penghantar (delivering system) SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

169

Pemberdayaan SDM

dan tatanan peraih (acquiring system). Tatanan penghantar menyediakan berbagai aspek yang meliputi antara lain Iptek, informasi, sarana, modal, pelayanan dan jasa, yang merupakan kebutuhan utama dari tatanan peraih, yakni masyarakat pedesaan. Agar tatanan peraih benar-benar mampu memanfaatkan apa yang ditawarkan oleh tatanan penghantar, yang sesungguhnya memang menjadi bagian dari haknya, maka diperlukan proses perubahan perilaku masyarakaat desa agar dapat beradaptasi dengan lingkungan stategisnya, serta dapat mengaktualkan potensi lokal spesifiknya. Pemberdayaan masyarakat diwujudkan melalui proses learning by doing yang dijalankan secara sinambung, dari waktu ke waktu. Melalui proses ini ditumbuhkan motivasi bisnis dan orientasi komersial masyarakat. Juga dikembangkan kemampuannya untuk memperoleh apa yang dibutuhkan secara efisien dalam dunia nyata yang sangat bersifat kompetitif. Potensi masyarakat perlu diberdayakan. Keinginan mereka untuk memperbaiki kehidupannya perlu ditumbuhkembangkan sehingga menjadi pemicu yang kuat untuk menumbuhkan semangat kewirausahaan (enterpreneurship). Solusi penyelesaian problema dan alternatif pengembangan usaha yang ditawarkan perlu menyentuh kepentingan masyarakat desa yang mendasar, yang dapat dirasakan manfaatnya, serta bersifat lokal spesifik dan tepat guna. Karena itu pembangunan desa haruslah (Flavier, 1992) :  Bersifat sederhana, kalau masyarakat desa kurang mengerti, atau sosialisasi suatu proyek kurang dilaksanakan, maka proyek akan gagal sebelum dilaksanakan.  Bersifat ekonomis, tercakup dalam pengertian ini adalah sesuai dengan kemampuan dan sumberdaya yang dikuasai masyarakat desa, serta ada insentif ekonomi yang dapat dipetik langsung dari proyek tersebut. 170


Pemberdayaan SDM

 Bersifat praktis, sehingga masyarakat desa mudah menerapkannya.  Harus replicable, sehingga dapat dicontoh oleh yang lain, desa lain maupun individu yang lain, untuk mempercepat proses pengem-bangan kawasan atau wilayah. Proyek yang eksklusif sulit memberikan dampak yang nyata bagi pembangunan desa secara meluas. Melakukan pembangunan bagi masyarakat pedesaan juga perlu memperhatikan kondisi dan karakter kehidupan masyarakat, yang nyata-nyata berbeda antara satu daerah dengan daerah lain, antara satu desa dengan desa yang lain. Cara-cara yang diseragamkan tidak dapat efektif pada masyarakat pedesaan, karena tidak memperhatikan dan mengakomodasikan dengan baik, perbedaan-perbedaan antar desa dalam hal tradisi, tipe wilayah, kekuatan adat, cara hidup, keadaan fisik, lingkungan dan lain-lain. Jika dilihat dari proses operasionalisasinya, maka ide pemberdayaan memiliki dua kecenderungan, antara lain : pertama, kecenderungan primer, yaitu kecenderungan proses yang memberikan atau mengalihkan sebagian kekuasaan, kekuatan, atau kemampuan (power) kepada masyarakat atau individu menjadi lebih berdaya. Proses ini dapat dilengkapi pula dengan upaya membangun asset material guna mendukung pembangunan kemandirian mereka melalui organisasi; dan kedua, kecenderungan sekunder, yaitu kecenderungan yang menekankan pada proses memberikan stimulasi, mendorong atau memotivasi individu agar mempunyai kemampuan atau keberdayaan untuk menentukan apa yang menjadi pilihan hidupnya melalui proses dialog. Dua kecenderungan tersebut memberikan (pada titik ekstrem) seolah berseberangan, namun seringkali untuk mewujudkan kecenderungan primer harus melalui kecenderungan sekunder terlebih dahulu. Beberapa pandangan tentang pemberdayaan masyarakat, antara lain sebagai berikut : SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

171

Pemberdayaan SDM

1) Struktural, pemberdayaan merupakan upaya pembebasan, transformasi struktural secara fundamental, dan eliminasi struktural atau sistem yang operesif. 2) Pluralis, pemberdayaan sebagai upaya meningkatkan daya sesorang atau sekelompok orang untuk dapat bersaing dengan kelompok lain dalam suatu ’rule of the game’ tertentu. 3) Elitis, pemberdayaan sebagai upaya mempengaruhi elit, membentuk aliniasi dengan elit-elit tersebut, serta berusaha melakukan perubahan terhadap praktek-praktek dan struktur yang elitis. 4) Post-Strukturalis, pemberdayaan merupakan upaya mengubah diskursus serta menghargai subyektivitas dalam pemahaman realitas sosial. Hakikat dari konseptualisasi empowerment berpusat pada manusia dan kemanusiaan, dengan kata lain manusia dan kemanusiaan sebagai tolok ukur normatif, struktural, dan substansial. Dengan demikian konsep pemberdayaan sebagai upaya membangun eksistensi pribadi, keluarga, masyarakat, bangsa, pemerintah, negara, dan tata dunia di dalam kerangka proses aktualisasi kemanusiaan yang adil dan beradab. Pemberdayaan masyarakat adalah sebuah konsep pembangunan ekonomi yang merangkum nilai-nilai sosial. Konsep ini mencerminkan paradigma baru pembangunan, yakni yang bersifat “people centred, participatory, empowering, and sustainable”. Konsep ini lebih luas dari hanya semata-mata memenuhi kebutuhan dasar (basic needs) atau menyediakan mekanisme untuk mencegah proses pemiskinan lebih lanjut (safety net), yang pemikirannya belakangan ini banyak dikembangkan sebagai upaya mencari alternatif terhadap konsep-konsep pertumbuhan di masa yang lalu. Konsep ini berkembang dari upaya banyak ahli dan praktisi untuk mencari apa yang antara lain oleh Friedman (1992) disebut sebagai alternative development, yang menghendaki ‘inclusive 172


Pemberdayaan SDM

democracy, appropriate economic growth, gender equality and intergenerational equaty”.(Ginanjar K., “Pembangunan Sosial dan Pemberdayaan : Teori, Kebijaksanaan, dan Penerapan”, Konsep pemberdayaan masyarakat ini muncul karena adanya kegagalan sekaligus harapan. Kegagalan yang dimaksud adalah gagalnya model-model pembangunan ekonomi dalam menanggulangi masalah kemiskinan dan lingkungan yang berkelanjutan. Sedangkan harapan, muncul karena adanya alternatif pembangunan yang memasukkan nilainilai demokrasi, persamaan gender, dan pertumbuhan ekonomi yang memadai. Pemberdayaan masyarakat merupakan upaya untuk meningkatkan harkat dan martabat lapisan masyarakat yang dalam kondisi sekarang tidak mampu untuk melepaskan diri dari perangkap kemiskinan dan keterbelakanan. Dengan kata lain, pemberdayaan adalah memampukan dan memandirikan masyarakat. Dalam upaya memberdayakan masyarakat dapat dilihat dari tiga sisi, yaitu ; Pertama, menciptakan suasana atau iklim yang memungkinkan potensi masyarakat berkembang (enabling). Disini titik tolaknya adalah pengenalan bahwa setiap manusia, setiap masyarakat, memiliki potensi yang dapat dikembangkan. Artinya, tidak ada masyarakat yang sama sekali tanpa daya, karena jika demikian akan sudah punah. Pemberdayaan adalah upaya untuk membangun daya itu, dengan mendorong, memotivasikan, dan membangkitkan kesadaran akan potensi yang dimilikinya serta berupaya untuk mengembangkannya. Kedua, memperkuat potensi atau daya yang dimiliki masyarakat (empowering). Dalam rangka ini diperlukan langkahlangkah lebih positif, selain dari hanya menciptakan iklim dan suasana. Perkuatan ini meliputi langkah-langkah nyata, dan menyangkut penyediaan berbagai masukan (input), serta SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

173

Pemberdayaan SDM

pembukaan akses ke dalam berbagai peluang (opportunities) yang akan membuat masyarakat menjadi berdaya. Dalam rangka pemberdayaan ini, upaya yang amat pokok adalah peningkatan taraf pendidikan, dan derajat kesehatan, serta akses ke dalam sumber-sumber kemajuan ekonomi seperti modal, teknologi, informasi, lapangan kerja, dan pasar. Masukan berupa pemberdayaan ini menyangkut pembangunan prasarana dan sarana dasar fisik, seperti irigasi, jalan, listrik, maupun sosial seperti sekolah dan fasilitas pelayanan kesehatan, yang dapat dijangkau oleh masyarakat pada lapisan paling bawah, serta ketersediaan lembaga-lembaga pendanaan, pelatihan, dan pemasaran di perdesaan, dimana terkonsentrasi penduduk yang keberdayaannya amat kurang. Untuk itu, perlu ada program khusus bagi masyarakat yang kurang berdaya, karena program-program umum yang berlaku tidak selalu dapat menyentuh lapisan masyarakat ini. Pemberdayaan bukan hanya meliputi penguatan individu anggota masyarakat, tetapi juga pranata-pranatanya. Menanamkan nilai-nilai budaya modern, seperti kerja keras, hemat, keterbukaan, dan kebertanggungjawaban adalah bagian pokok dari upaya pemberdayaan ini. Demikian pula pembaharuan institusi-institusi sosial dan pengintegrasiannya ke dalam kegiatan pembangunan serta peranan masyarakat di dalamnya. Yang terpenting disini adalah peningkatan partisipasi rakyat dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut diri dan masyarakatnya. Oleh karena itu, pemberdayaan masyarakat amat erat kaitannya dengan pemantapan, pembudayaan, pengamalan demokrasi. Friedman (1992) menyatakan “The empowerment approach, which is fundamental to an altenative development, places the emphasis an autonomy in the decesion marking of territorially organized communities, local self-reliance (but not autachy), direct (participatory) democracy, and experiential social learning”. 174


Pemberdayaan SDM

Ketiga, memberdayakan mengandung pula arti melindungi. Dalam proses pemberdayaan, harus dicegah yang lemah menjadi bertambah lemah, oleh karena kekurangberdayaan dalam menghadapi yang kuat. Oleh karena itu, perlindungan dan pemihakan kepada yang lemah amat mendasar sifatnya dalam konsep pemberdayaan masyarakat. Melindungi tidak berarti mengisolasi atau menutupi dari interaksi, karena hal itu justru akan mengerdilkan yang kecil dan melunglaikan yang lemah. Melindungi harus dilihat sebagai upaya untuk mencegah terjadinya persaingan yang tidak seimbang, serta eksploitasi yang kuat atas yang lemah. Pemberdayaan masyarakat bukan membuat masyarakat menjadi makin tergantung pada berbagai program pemberian (charity). Karena, pada dasarnya setiap apa yang dinikmati harus dihasilkan atas usaha sendiri (yang hasilnya dapat dipertikarkan dengan pihak lain). Dengan demikian tujuan akhirnya adalah memandirikan masyarakat, memampukan, dan membangun kemampuan untuk memajukan diri ke arah kehidupan yang lebih baik secara berkesinambungan. F. PENINGKATAN KOMPETENSI SDM Terjadinya peningkatan kompetensi SDM dari tiga langkah yang dijelaskan sebelumnya (adanya training and development serta sistem kompensasi yang baik telah meningkatkan kinerja organisasi di Grand Union (penyedia makanan ketiga terbesar di Amerika dengan indikator pada penurunan turnover SDM berkualitas, peningkatan market share, image, dan profit meningkat ratusan persen dalam periode 1 tahun Schuler and Walker. Cremer and Meschi, mencatat indikator peningkatan kinerja organisasi dari peningkatan kompetensi, seperti peningkatan komunikasi, pengembangan training spesifik, peningkatan order, penurunan tingkat kerusakan, kecepatan siklus produksi, penurunan biaya tenaga kerja, dan sebagainya. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

175

Pemberdayaan SDM

Chieza and Manzini mencatat peningkatan distort capabilities (kemampuan khusus dan unik yang tak dapat ditiru) dari beberapa perusahaan unggul dan terkemuka seperti NEC (Semikonduktor, elektronik, teknologi informasi dan telekomunikasi). Honda (desain mesin), Canon (optic dan mikroprosesor, dan sebagainya. Kemampuan itu timbul dari pengetahuan yang mendalam dari para SDM yang terutilisasi sesuai dengan kompetensinya. Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi membuat individu-individu yang masuk dalam angkatan kerja, secara berangsur-angsur kekurangan ketrampilan. Sebagai tenaga kerja mereka ketinggalan jaman karena kemajuan teknologi dan perubahan-perubahan organisasional. Isu yang berkaitan dengan pengelolaan SDM untuk menciptakan kompetensi memiliki dua macam target yaitu bakat manajerial dan perubahan teknologi. Kemampuan manajerial perlu ditingkatkan untuk meningkatkan kompetensi SDM, sedangkan revolusi teknologi perlu dilakukan sebagai salah satu sarana meraih keunggulan. Organisasi-organisasi terus mengembangkan rencanarencana dan filosofi-filosofi yang mendorong penerimaan revolusi teknologi dan mencegah penolakan perubahan (resistance to change). Tindakan-tindakan ini memberikan perubahan besar pada jumlah pekerjaan, tipe pekerjaan, dan ketrampilan yang dibutuhkan. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional, dan fleksibilitas organisasi perlu pula diubah. Dengan revolusi teknologi terjadi pengaruh psikologis seperti rasa takut tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat. Perubahan teknologi memiliki implikasi utama terhadap fungsi-fungsi SDM. Kemajuan teknologi memberikan peluang bagi manajer SDM maupun manajer lini untuk menjadi pemain penting dalam tim manajemen (Hammer dan Champy, 1993). 176


Pemberdayaan SDM

Perkembangan pengetahuan dan teknologi mengubah peranan tenaga kerja dari tenaga kasar (blue collar) dan fungsi clerical menjadi fungsi yang bersifat teknis (technical), fungsi manajerial dan profesional. Kebutuhan tenaga blue collar menurun dan banyak pekerjaan clerical diambil alih oleh mesin otomatis. Oleh karena itu perlu dilakukan rancang ulang sistem seleksi, sistem kompensasi, uraian tugas, dan sistem pelatihan. G. MENGELOLA SDM UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING Organisasi-organisasi saat ini mengakui bahwa kesuksesan dan daya saing sangat tergantung pada tingkat efisiensi dan keefektifan operasional dan strategik. Tingkat efisiensi dan keefektifan operasional meliputi: 1) Restrukturisasi operasi. 2) Penurunan biaya operasi. 3) Peningkatan kualitas barang dan jasa. 4) Inovasi secara terus menerus. 5) Pengembangan produk baru. Sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis global dan semakin sengitnya persaingan yang terjadi, dunia kerja dan organisasi juga mengalami perubahan. Isu-isu bisnis yang berkaitan dengan SDM terus berkembang dan menyebar pada seluruh organisasi yang ada saat ini. Segala upaya yang diperlukan untuk menciptakan suatu organisasi yang berhasil tergantung pada perubahan yang signifikan dalam MSDM. Berbagai upaya yang dilakukan organisasi adalah: 1) Perampingan organisasi (downsizing) yang meliputi pensiun, pemberian uang pesangon, suksesi manajemen dan program-program perencanaan SDM yang lebih baik untuk mengurangi terjadinya downsizing lebih lanjut. 2) Desentralisasi melibatkan upaya melatih pekerja dalam pembuatan keputusan, penilaian kerja, perubahanSDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

177

Pemberdayaan SDM

perubahan kompensasi, dan ketrampilan ketrampilan kepemimpinan (leadership) yang baru. Berdasarkan pengalaman-pengalaman eksekutif tidak ada organisasi yang fleksible, yang ada hanya orang-orang yang fleksible. Staf SDM diharapkan dapat mengarahkan dan mendukung upaya organisasi untuk mengembangkan kemampuan manajer dalam sebuah organisasi yang datar, lebih ramping dan lebih fleksible. Kasus reenginering di General Electrics yang dipimpin oleh Jack Welch menunjukkan bahwa kerja tim, perspektif seluruh perusahaan, wawasan global, dan orientasi pelanggan merupakan atribut-atribut kritis bagi pemimpin-pemimpin dan manajermanajer General Electric. Walaupun demikian dalam organisasi yang datar dan ramping, rotasi dan mobilitas pekerjaan cukup sulit dilakukan sebab lebih sedikit manajer-manajer yang memiliki mobilitas tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan kinerja individual dapat menyebabkan unit unit bisnis mengalami kemunduran karena sulitnya melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lokasi yang tersebar di seluruh dunia. Oleh karena itu diperlukan suatu cara untuk mengelola SDM dalam organisasi yang lebih datar dan lebih ramping. Terjadinya merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan menyebabkan pengurangan (reduksi) tenaga kerja dan hubunganhubungan dengan komunitas yang memiliki fasilitas (sebelumnya tersembunyi). Merger dan akuisisi memiliki implikasi-implikasi penting bagi MSDM. Merger dan akuisisi perlu menyelaras-kan kembali reporting relationship (hubungan-hubungan pelaporan) dan integrasi macam-macam organisasi yang semula independen (tidak saling tergantung). Manajer SDM dan manajer lini harus 178


Pemberdayaan SDM

dapat bekerja sama dalam mendukung program-program dan strategi organisasi untuk menciptakan organisasi yang efektif. Mengelola diversitas angkatan kerja berarti menarik, mempertahan-kan, memotivasi individu-individu dengan latar belakang yang beragam dan bervariasi berkaitan yang dengan ras, jenis kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan (Cox dan Blake, 1991). Selama era 1990-an dan memasuki abad 21 diversitas sumber daya manusia menjadi komponen utama fenomena tenaga kerja dalam organisasi. Diversitas merupakan isu yang nyata-nyata penting dan relevan saat ini dan pada masa yang akan datang. Perubahanperubahan demografi menciptakan tantangan baru bagi manajer dalam organisasi. Perbedaan-perbedaan diantara individu sering menciptakan konflik dalam organisasi. Jika konflik tidak ditangani secara cepat maka akan menghasilkan kinerja yang buruk. Isu-isu diversitas dapat mempengaruhi perilaku SDM di seluruh organisasi, departemendepartemen yang ada, kelompok-kelompok kerja, hubunganhubungan atau interaksi dua arah (dyadic) dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi masalah diversitas secara proaktif. Fenomena diversitas perlu diperhatikan dalam proses perencanaan strategis SDM (Foster, 1988). Para praktisi SDM, ahli pengembangan organisasional, konsultan, dan spesialis SDM diharapkan membantu mengelola pelatihan dan melakukan dinamika pelatihan SDM serta memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia. Boston Coporation mengemukakan bahwa perusahaanperusahaan yang menghargai diversitas akan tampil sebagai pemenang. Program-program yang mendukung diversitas tidak membahayakan kemampuan perusahaan tetapi justru akan berhasil secara finansial. Perusahaan yang mengelola diversitas dengan baik bermain untuk memenangkan persaingan. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

179

Pemberdayaan SDM

Diversitas menciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi (Lawrence, 1989). Respon terhadap isu-isu diversitas terus berkembang sehingga muncul manajermanajer khusus untuk mengelola diversitas seperti yang dimiliki Digital Equipment Corporation, Honeywell, Avon, P&G, dan beberapa perusahaan besar lain (Copelland, 1988). Stona Fitch, wakil presiden manufacturing P&G berpendapat: Perusahaan-perusahaan yang pertama mencapai suatu lingkungan multikultural akan memiliki keunggulan kompetitif. Diversitas memberikan lingkungan yang jauh lebih kaya, memiliki keragaman sudut pandang dan produktivitas yang lebih besar. Diversitas membuat pekerjaan jauh lebih menarik dan menyenangkan (Lawrence, 1989). Hewlett Packard melakukan sesi-sesi pelatihan bagi manajer untuk mengajarkan mengenai kultur ras yang berbeda-beda, diversitas gender, dan kebutuhan pelatihan. P&G telah mengimplementasikan program-program penilaian diversitas di seluruh organisasi serta merancang program untuk mempertahankan manajer-manajer kulit hitam dan manajermanajer wanita di perusahaannya (Copeland, 1988). Di Merck tanggung jawab perekrutan tenaga kerja secara keseluruhan telah dialihkan dari departemen SDM pada manajermanajer lini. Merck meningkatkan perekrutan tenaga kerja wanita dan golongan minoritas (Lawrence, 1989). Equitable Life Assurance Society mendorong kaum wanita dan golongan minoritas untuk membentuk kelompok-kelompok pendukung yang secara periodik mengadakan pertemuan-pertemuan dengan CEO untuk membahas masalahmasalah mereka (Schuller, 1990). Saat ini semakin banyak perusahaan yang merancang program-program diversitas SDM dengan ketrampilan, bahasa, latar belakang budaya, umur, dan jenis kelamin yang berbeda. MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang positif seperti: 180


Pemberdayaan SDM

a) Meningkatkan bobot dan nilai pekerjaan. b) Meningkatkan keamanan dan kenyamanan kondisi kerja. c) Memelihara tingkat upah dan sistem imbalan yang memadai. d) Menciptakan kepastian kerja. e) Supervisi yang kompeten. f) Menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan berkembang. g) Adanya umpan balik (feedback). h) Lingkungan sosial yang positif dan keadilan. H. SDM MENGHADAPI GLOBALISASI Globalisasi akan terus menjadi fenomena yang tidak dapat dielakkan. Perusahaan akan beroperasi di lingkungan bisnis yang bergejolak dan kacau. Tekanan internasional dan domestik terhadap organisasi terus berlanjut dan semakin intensif. Dengan kemajuan teknologi informasi, teknologi komunikasi dan pasar finansial dunia akan melebur dan negara bangsa akan berakhir (Ohmae, 1996). Organisasi harus memiliki kreativitas tinggi, terus menerus melakukan inovasi, meningkatkan fleksibilitas, memberikan respon dan beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan-perkembangan di seluruh dunia. Dalam kondisi ini organisasi yang dapat menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih bersifat desentralisasi (tanggung jawab lebih dekat pada level pengoperasian). Organisasi yang terdesentralisasi memiliki kepemimpinan yang partisipatif dan memiliki kerjasama yang baik dengan pemasok, konsumen, pegawai pemegang saham dan masyarakat (stake holdernya). Selain itu perusahaan harus menciptakan produk baru memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan mencari dan menjaga keunggulan. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

181

Pemberdayaan SDM

Organisasi harus mengembangkan perspektif global. Kecepatan dan ketangkasan akan menjadi syarat mutlak bagi organisasi modern. Kebijaksanaan-kebijaksanaan SDM perlu mencerminkan karakteristik-karakteristik organisasi yang diperlukan. Organisasi memerlukan manajer internasional yang tidak hanya memiliki kemampuan teknis saja tetapi harus pula memiliki kemampuan beradaptasi dengan lingkungan dan budaya yang dihadapi. Seringkali manajer gagal karena tidak dapat menyatu dengan adat dan budaya di negara asing di mana organisasi beroperasi (Christoper dan Goshal, 1992). Manajer seharusnya mengenal sikap mental dan perilaku bawahan baru serta bagaimana memperlakukan orang-orang asing. Menurut Jeffry Stall, direktur hubungan personel perusahaan Merck, untuk go internasional diperlukan daya saing perusahaan dalam bidang kompetensi SDM baik secara domestik maupun internasional. Struktur global memerlukan SDM yang dapat beroperasi secara internasional (Wortzel dan Wortzel, 1997). Dengan menjadi anggota tim manajemen dan berhadapan dengan isu bisnis yang berkaitan dengan SDM maka manajer individual dituntut menguasai beberapa peran antara lain: a) Sebagai orang bisnis. b) Sebagai pembentuk perubahan. c) Sebagai konsultan bagi organisasi atau mitra kerja organisasi. d) Sebagai perumus dan pengimplementasi strategi. e) Sebagai manajer bakat, minat, dan kepemimpinan. f) Manajer asset dan pengendalian biaya. (Rusdin Tahir, 2011). Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing karena (Pfeffer, 1995): 182


Pemberdayaan SDM

1) Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol. 2) Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang ada. Selanjutnya Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah. 1) Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehatihatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan pegawai/pegawai hal ini diharapkan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan. 2) Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehatihatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. 3) Dalam praktiknya perusahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

183

Pemberdayaan SDM

4) Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai pegawainya. 5) Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Pegawai dimotivasi oleh faktorfaktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu. 6) Hak kepemilikan pegawai (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu pegawai yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan pegawai dengan pemegang saham, dengan cara membuat pegawai sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada pegawai yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya. 7) Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan 184


Pemberdayaan SDM

informasi pada sejumlah besar pegawai adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing. 8) Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan pegawai dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi pegawai. 9) Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan pegawai, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik. 10) Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap pegawai, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

185

Pemberdayaan SDM

akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru. 11) Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan pegawai untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang. 12) Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan kerjasama pegawai merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan bersaing melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism. Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat. 13) Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis. Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi 186


Pemberdayaan SDM

kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi. 14) Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui praktikpraktik pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan proses. Jadi semuanya tidak semudah membalikkan telapak tangan. Bila tujuan perusahaan telah dicapai, maka keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial dapat bertahan lebih lama, dan lebih sulit diimitasi oleh pesaing (Lena Ellitan, 2002).


187

Pemberdayaan SDM

188


Daya Saing

Daya saing sumber daya manusia dan penguasaan ilmu pengetahuan serta teknologi yang masih rendah menjadi persoalan serius bangsa menghadapi era pasar bebas Masyarakat Ekonomi ASEAN. Dwikorita Karnawati

A. DAYA SAING Dalam literatur, istilah “daya saing” (competitiveness) mempunyai interpretasi beragam. Tak satupun penulis yang klaim sebagai “definisi baku” yang diterima semua pihak. Tentang ini, barangkali benar yang disampaikan Michael Porter: “There is no accepted definition of competitiveness. Whichever definition of competitiveness is adopted, an even more serious problem has been there is no generally accepted theory to explain it“(Porter, 1990). Hampir dua dekade kemudian, diskusi tentang ini bahkan meluas dan perspektif tentang apa dan bagaimana meningkatkan daya saing memperkaya debat yang berkembang. Dalam literatur, bahasan konsep daya saing dapat ditinjau pada tingkat perusahaan, industri atau sehimpunan/sekelompok industri, dan negara atau daerah (sebagai suatu entitas ekonomi). Pemaknaan daya saing pada konteks tersebut “berbeda.” Akan tetapi, daya saing pada masing-masing tingkatan tersebut terkait secara erat. Daya saing perusahaan merupakan elemen pembentuk daya saing pada tingkat industri, daerah atau negara. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

189

Daya Saing

Sementara di pihak lain, berbagai kondisi dan faktor yang ada dalam suatu industri dan di suatu daerah atau negara membentuk konteks bagi perkembangan daya saing perusahaan dalam industri dan di wilayah yang bersangkutan. Isu ini juga merupakan salah satu topik yang terus diperdebatkan dalam diskusi tentang daya saing. Tak dapat dipungkiri bahwa sumber daya yang paling bernilai bagi peningkatan daya saing adalah sumber daya manusia. Hal in jelas terlihat dari pengalaman Jepang yang bangkit dari kehancuran akibat perang dunia II. Jepang tidak memeilki banyak sumber daya alam. Yang mereka miliki adalah SDM. Oleh karena itu Jepang memilih untuk mengembangkan dan mengorganisir sumber daya manusia sebagai upaya pengembangan ekonomi yang pada akhirnya dapat meningkatkan daya saing dipasar global. Beberapa hal yang dapat kita lakukan untuk meningkatkan daya saing, antara lain dengan menerapkan beberapa strategi. Strategi tersebut adalah;  Kerjasama antar perusahaan,  Pendidikan dan pelatihan,  Keterlibatan masyarakat.  Kepemimpinan,  Kerjasama Tim. Pemerintah RI terus meningkatkan komitmennya dalam mendukung optimalisasi daya saing guna memacu produktivitas dan pertumbuhan ekonomi yang berkualitas, dengan terbitnya Inpres No. 6 Tahun 2014 pada 1 September 2014. Melalui Inpres tersebut, Presiden RI menginstruksikan kepada jajaran pemerintah di seluruh Indonesia, untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan sesuai dengan tugas, fungsi, dan kewenangan masingmasing secara terkoordinasi dan terintegrasi untuk meningkatkan daya saing nasional dan melakukan persiapan pelaksanaan MEA yang dimulai pada Tahun 2015. 190


Daya Saing

Diharapkan melalui Inpres ini peningkatan daya saing dapat terus ditingkatkan, utamanya dengan mengedepankan beberapa strategi dasar di antaranya: 1) Pengembangan industri nasional yang berfokus pada pengembangan industri prioritas dalam rangka memenuhi pasar ASEAN; pengemba-ngan industri dalam rangka mengamankan pasar dalam negeri. Selanjutnya, pengambangan industri kecil menengah; pengemba-ngan SDM dan penelitian; dan penerapan Standar Nasional Indonesia (SNI). 2) Pengembangan pertanian, dengan fokus pada peningkatan investasi langsung di sektor pertanian, dan peningkatan akses pasar. 3) Pengembangan kelautan dan perikanan, dengan fokus pada penguatan kelembagaan dan posisi kelautan dan perikanan; penguatan daya saing kelautan dan perikanan; penguatan pasar dalam negeri; dan penguatan dan peningkatan pasar ekspor. 4) Pengembangan energi, yang fokus pada pengembangan sub sektor ketenagalistrikan dan pengurangan penggunaan energi fosil (Bahan Bakar Minyak); sub sektor energi baru, terbarukan dan konservasi energi; dan peningkatan pasokan energi dan listrik agar dapat bersaing dengan negara yang memiliki infrastruktur lebih baik. 5) Selain itu masih ada sepuluh sektor pengembangan lainnya, yang meliputi pengembangan infrastruktur; pengembangan sistem logistik nasional; pengembangan perbankan; investasi; usaha mikro, kecil, dan menengah; tenaga kerja; kesehatan; perdagangan; kepariwisata-an; dan kewirausahaan. Dari sisi SDM, perlu terus diupayakan membangun meritokrasi sistem staffing birokrasi, melalui implementasi open recruitment, dengan open recruitment, diharapkan akan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

191

Daya Saing

didapatkan calon-calon yang kapabel untuk memegang jabatan tertentu.Menata ulang kelembagaan dan SDM birokrasi seyogyanya menjadi prioritas pada semua tataran birokrasi, mengingat semakin ketatnya persaingan ekonomi kawasan pada masa mendatang. Ketatnya persaingan akan menjadikan semakin sentralnya peran birokrasi sebagai “center of activity” yang menjamin akselerasi berbagai implementasi kebijakan dan program yang dirancang untuk memenangkan persaingan jelang MEA 2015. Birokrasi harus mampu memberi sumbangsih dalam pemberdayaan masyarakat, menjadi katalisator dan inovator serta membangun kompetisi dalam arti positip, menjadikan birokrasinya saling bersaing, antar bagian dalam memberikan pendampingan dan penyediaan regulasi dan barang-barang kebutuhan publik. (Eddy Cahyono, 2014). Perekonomian global kini terus mewabah hampir di seluruh Negara di dunia. Jutaan produk dalam berbagai macam bidang yang telah dihasilkan merupakan wujud nyata pengaruh dari sebuah sistem yang mendunia. Keterlibatan setiap Negara dalam sistem ini hampir didorong oleh suatu motif yang sama yaitu pertumbuhan ekonomi yang pesat. Dengan adanya suatu pertumbuhan ekonomi yang pesat tentu mereka berharap akan berimbas positif bagi kesejahteraan hidup masyarakatnya. Indonesia sebagai salah satu negara dengan tingkat konsumtif masyarakatnya yang tinggi merupakan sasaran empuk bagi negaranegara kompetitor dengan produk-produk berkualitas. Tingkat konsumtif yang tinggi tersebut sebenarnya bukanlah suatu masalah jika yang diminati adalah produk lokal, namun kenyataannya malah sebaliknya, dimana sebagian besar masyarakat kita terlena dengan produk asing. Untuk itu, sudah seharusnya Negara ini menyiapkan langkah-langkah strategis untuk mencegah buruknya pengaruh pasar global yang kian besar. 192


Daya Saing

Setiap daerah di Negara Indonesia tentu memiliki keadaan geografi, demografi dan social budaya yang berbeda–beda serta keunikan tersendiri, ada yang kaya akan kekayaan alam ,dan ada juga yang minim kekayaan alam. Seperti apapun keadaannya, setiap daerah tentu dapat menghasilkan suatu nilai tambah bagi siapapun yang mau dengan serius dan cerdas untuk mengolahnya. Sebagai contoh coba bandingkan kondisi Negara ini dengan Jepang yang minim akan kekayaan alam, dari keadaan infrastruktur, proporsi pendapatan devisa, atau pengelolaan sektor BUMN atau BUMD menunjukkan bahwa Jepang masih lebih baik dari Indoesia. Hal ini menandakan bahwa sumber daya alam yang melimpah bukanlah jaminan kemajuan suatu negara melainkan lebih pada usaha-usaha apa yang dilakukan sumber daya manusia di daerah setempat yang mau dengan serius dan cerdas untuk mengolah daerahnya. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman mutlak ada di suatu negara, sekarang tinggal bagaimana pemerintah mengkombinasikan keempat hal tersebut menjadi suatu formula mujarap untuk mengembangkan suatu potensi yang masih tersembunyi dan jika dikembangkan dapat menghasilkan suatu keuntungan yang menjanjikan masa depan yang lebih baik. Ketika empat elemen diatas dapat dipetakan dengan baik dan benar maka hal ini akan memberikan dampak yang positif terhadap ketersediaan informasi sebagai bahan dasar perumusan suatu kebijakan pemerintah dalam menjalankan fungsi melayani, membangun, memberdayakan masyarakat, serta membuat peraturan) sebagai langkah awal dalam mengantisipasi dampak buruk perekonomian global. (Ryaas Rasyid) Dalam perekonomian global, Pemerintah selalu dituntut untuk menghasilkan suatu strategi khusus agar Indonesia tetap survive dalam mengarungi derasnya arus globalisasi. Hal ini dikarenakan, Perekonomian global yang berazaskan persaingan, dimana setiap Negara akan memunculkan suatu produk unggulan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

193

Daya Saing

yang bermanfaat bagi kemaslahatan banyak umat sehingga menjadi senjata ampuh mereka dalam meraup keuntungan dari Negara lainnya. Dengan alasan itu, maka perlu dilakukan suatu analisis terhadap potensi wilayah di Negara kita agar kita dapat mengetahui apa saja yang ada di Negara ini dan kemudian mengolahnya dengan tepat. Sehingga , dapat menghasilkan suatu output yang tidak kalah kualitasnya dengan produk–produk asing yang ada. Sesuai dengan sistem pemerintahan yang ada di Negara kita, maka peningkatan daya saing daerah menjadi krusial, mengingat dorongan konstitusi yang memberikan kewenangan bagi daerah untuk mengelola kekayaan potensi yang ada di daerahnya sehingga kesejahteraan daerah itu bertumpu pada Seberapa besar kemampuan mereka untuk bersaing. Untuk meningkatkan daya saing daerah, maka setiap daerah perlu mengidentifikasi dan menganalisis potensi wilayah terutama berbasis keunggulan lokal. Hal ini disebabkan oleh: a) Setiap komunitas/daerah/wilayah mempunyai potensi lokal yang unik yang dapat membantu pengembangan ekonominya. b) Untuk membangun daya saing tiap komunitas/daerah diperlukan pemahaman dan tindakan yang didasarkan atas kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki. Hal ini dimaksudkan agar daerahnya bisa menarik kegiatan bisnis, kehadiran pekerja dan lembaga yang menunjang. Dapat ditarik kesimpulan bahwa ketika daya saing daerah itu meningkat maka daya saing nasional pun ikut meningkat, sehingga Indonesia mampu menjadi aktor utama dalam perekonomian global bukan menjadi pahlawan kesiangan yang secara terus-terusan dan sukarela menjadi pembeli produk-produk asing (impor). Sebagai perwujudan langsung pelaksanaan amanat peraturan perundang-undangan yang ada di Negara ini yang akan membawa kita menuju cita-cita kemerdekaan yang sejati, penggalian potensi194


Daya Saing

potensi yang dimiliki suatu daerah sehingga dapat dimobilisir sebagai modal pembangunan, serta untuk membantu daerah meningkatkan daya saing daerah melalui suatu penyusunan strategi jitu dalam menghadapi perekonomian global. B. DAYA SAING DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Keunggulan kompetitif adalah sebuah pendekatan untuk proses penjualan dan pemasaran bahwa penekanan harus ditempatkan pada produksi barang-barang berkualitas tinggi dan layanan yang pada gilirinnya dapat dijual dengan harga terbaik. Hal ini berbeda dengan teori keunggulan komparatif, yang cenderung lebih fokus pada produksi barang dan jasa didasarkan pada ketersediaan sumber daya alam dan potensi untuk memproduksi barang yang dapat diekspor. Ada kontroversi yang sedang berlangsung mengenai esensi teori keunggulan kompetitif dan seberapa baik bahwa teori cocok dengan pandangan dunia saat ini. Ada beberapa asumsi umumnya terkait dengan teori keunggulan kompetitif. Salah satu harus dilakukan dengan pemahaman bahwa memiliki sumber daya alam di tangan tidak perlu untuk menghasilkan barang dan jasa. Mengimpor apa yang dibutuhkan untuk produksi dapat dikelola dengan mudah, sehingga memungkinkan untuk setiap barang atau jasa yang akan diproduksi di mana saja di dunia. Hal ini berbeda dengan ide memanfaatkan sumber daya lokal sebagai sarana menjaga biaya rendah. Menurut para pendukung keunggulan kompetitif, yang terbuka untuk mengimpor penting berarti bahwa tidak ada bahaya ekonomi yang terkunci di dalam produksi barang yang bergantung pada sumber daya alam yang pada akhirnya dapat habis, membatasi jangkauan produksi dalam bahwa lokasi geografis tertentu. Dengan fokus teori keunggulan kompetitif pada kualitas produksi, pemahaman adalah bahwa tenaga kerja yang digunakan untuk memproduksi barang yang bersangkutan akan menjadi agak murah dibandingkan dengan keuntugan yang dihasilkan. Ini tidak SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

195

Daya Saing

berarti bahwa tenaga kerja tentu akan menjadi murah, tatapi itu akan sebanding dengan keuntungan yang dihasilkan dari penjualan barang-barang berkualitas tinggi dengan harga yang lebih tinggi. Keuntungan yang lebih tinggi berarti kemampuan untuk mempertahankan produksi, memenuhi permintaan, dan menjaga kerja karyawan, yang pada gilirannya membantu meningkatkan standar hidup. Penekanan pada kualitas dipahami untuk memberikan keuntungan yang berbeda atas pesaing yang beroperasi dari pendekatan yang berbeda. Dengan teori keunggulan kompetitif, kualitas akhirnya mengatasi pilihan lain yang berkualitas lebih rendah, bahkan ketika barang-barang rendah yang tersedia dengan harga yang jauh lebih rendah. Sebagai konsumen menjadi lebih sadar bahwa mereka menghabiskan lebih banyak uang untuk membeli barang-barang lain yang tidak memberikan tingkat kepuasan yang sama, mereka akan bermigrasi ke produk yang mungkin biaya sedikit lebih awalnya, tetapi akhirnya memberikan utilitas yang lebih dalam jangka panjang. Keunggulan kompetitif adalah merujuk pada kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya. Keunggulan kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya (setiawan, 2006). Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaa lain pada industri atau pasar yang sama. Bertitik tolak dari kedua sumber diatas, dapat disimpulkan bahwa keunggulan kompetitif adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan, dimana keunggulannya 196


Daya Saing

dipergunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan organisasi atau perusahaan lainnya, untuk mendapatkan sesuatu. Contoh : (1) perusahaan memasarkan produk dengan memanfaatkan pelayanan yang berfokus pada pelanggan sesuai dengan nilai unggul perusahaan dalam berkompetisi dengan perusahaan pesaing, (2) sekolah menarik calon 18 peserta didik yang berkualitas dan dalam jumlah yang besar untuk menjadi peserta didik, dengan memanfaatkan nilai unggul sekolah dalam berkompetisi dengan sekolah pesaing. Keunggulan perusahaan dapat ditimbulkan dari kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan berbagai sumber daya dan kapasitasnya sebagi aset strategik. Keberhasilan pengelolaan aset strategik ini akan menentukan keunggulan khas perusahaan yang mampu menciptakan posisi differensial dibanding para pesaing. Jika keunggulan bersaing didasarkan pada karakteristik struktural, seperti kekuatan pasar, skala ekonomi, atau lini produk, maka saat ini penekanan pada bisnis untuk mengirimkan nilai superior secara konsisten menjadi fokus pada pelanggannya. Untuk melakukan hal ini maka keunggulan kompetitif bukan hanya suatu fungsi dalam peranan perusahaan tetapi lebih bergantung pada kemampuan perusahaan untuk berubah secara radikal. Maka ada empat kebutuhan pokok untuk sumber daya yang harus dipenuhi dalam mencapai keunggulan bersaing yang bekesimambungan yaitu: 1) Nilai. Dengan nilai tambah yang dimiliki akan meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan, 2) keunikan diantara perushaan sejenis dan pesiang potensial. Jika suatu perushaaan memiliki keunikan tersendiri maka akan semakin meningkat keunggulan bersaing yang dimilikinya diantara pesaing, 3) Tidak dapat ditiru dengan sempurna. Perusahaan denga produk yang tidak dapat ditiru pesaingnya dengan sempurna SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

197

Daya Saing

telah memiliki nilai tambah dalam mencapai keunggulan bersaing, 4) Harus tidak ada strategi yang sama yang dapat menggantikan sumber daya. Jika tidak ada strategi yang dapat menggantikan sumber daya maka suatu perusahaan akan mencapai keunggulan bersaing tersendiri (Setiawan, 2006). Strategi Menuju Keunggulan Kompetitif  Strategi biaya, yakni menjadikan produsen dengan biaya yang rendah, memberikan harga yang lebih murah terhadap pelanggan, menurunkan biaya dari pemasok, atau meningkatkan biaya pesaing untuk tetap bertahan di industri  Strategi diferensiasi, yakni mengembangkan cara-cara untuk membedakan produk/jasa yang dihasilakan perusahaan terhadap pesaing sehingga pelanggan menggunakan produk/jasa karena adanya manfaat atau fitur yang unik  Strategi inovasi, yakni memperkenalkan produk/jasa yang unik, atau membuat perubahan yang radikal dalam proses bisnis yang menyebabkan perubahan-perubahan yang mendasrkan dalam pengelolaan bisnis.  Strategi pertumbuhan, yakni dengan mengembangkan kapasitas produksi secara signifikan, melakukan ekspansi ke dalam pemasaran global, melakukan diversifikasi produk/ jasa baru, atau mengintegrasikan kedalam produk/jasa yang terkait.  Strategi aliansi, yakni membentuk hubungan dan aliansi bisnis yang baru dengan pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan dan lain Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor yang menentukan dari :  Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu bisnis.  Tingkat investasi yang terjadi.  Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan. 198


Daya Saing

 Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable Competitive [SCA]).  Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.  Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagi upaya penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing Berbagai manfaat dan keuntungan penerapan manajemen strategi orientasi pasar adalah :  Mempercepat pertimbangan dalam pemilihan strategi.  Pertimbangan kemampuan jangka panjang.  Meningkatkan keakuratan dalam keputusan alokasi dana.  Melengkapi metode untuk membantu menganalisa strategi dan membuat keputusan.  Melengkapi manajemen strategi dan sistem kontrolnya.  Memperbaiki komunikasi dan koordinasi baik secara vertikal maupun horizontal.  Membantu mengatasi perubahan. Sedangkan beberapa bisnis yang mempunyai kepentingan menggunakan pendekatan manajemen strategi orientasi pasar diantaranya adalah  Membutuhkan strategi yang multi fungsional  Membutuhkan pengembangan sinergi antara pasar.  Membutuhkan koordinasi strategi dari bermacam merk.  Melibatkan keberadaan pasar yanng kompleks dan banyaknya elemen marketing mix. Tiga Jurus Strategi Bisnis : 1) Product leadership (keunggulan produk) : perusahaan pada kategori ini selalu berupaya menciptakan produk-produk dengan kualitas premium, dan selalu one step ahead dibanding produk kompetitor. 2) Operational execellence (keunggulan operasional). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun proses bisnis yang super efisien. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

199

Daya Saing

3) Costumer intimacy (keintiman dengan pelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun hubungan yang intim dengan para pelanggannya; dengan harpan akan tercipta relasi yang langgeng. Dalam masa sekarang yang seraba modern peran aplikasi sistem informasi dalam bisnis adalah untuk memberikan dukungan efektif atas strategi perushaan agar dapat memperoleh keunggulan kompetitif. Sistem informasi strategis dapat membantu perusahaan untuk menghadapi tekanan kompetitif yang membentuk struktur persaingan dalam perusahaan, dan dikatakan oleh Michael Porter, dalam buku Sistem Informasi Manajemen bahwa keunggulan kompetitif suatu perusahaa dapat diwujudkan jika senantiasa berupaya mengatasi pesaing yang sudah ada, pesaing baru, ancaman barang atau produk pengganti, dan kekuatan tawar pelanggan atau pemasok. Untuk mengatasi beberapa masalah dalam hal mendapatkan keunggulan kompetitif bisa dicapai dengan mengimplementasikan beberapa strategi:  Strategei Kepemimpinan dalam biaya.  Strategi diferensiasi.  Strategi Inovasi.  Strategi Pertumbuhan.  Strategi Persekutuan. Kelima strategi diatas adalah strategi yang sudah sering dipakai oleh perusahaan-perusahaan dalam dunia bisnis, maka dari hal itu perlu adanya pembahasan mengenai strategi lain yang mungkin bisa dipakai oleh siatu perusahaan dalam mengatasi masalah-masalah yan gmuncul dari tekanan kompetitif. Strategi lain yang mungkin dapat digunakan dalam menghadapi tekanan kompetitif: 1) Strategi TI 200


Daya Saing

Dalam jaman sekarang yang serba canggih dibutuhkan strategi dengan penggunaan media TI (teknologi informasi) hal ini bisa diterapkan dengan media internet atau dapat disebut juga dengan e-commerce. Mulai jaringan ini seorang pengusaha atau perusahaan dapat menekan biaya dalam hal proses bisnis, mislanya dalam hal periklanan. Adapun hal lain yang dapat diperoleh dengan TI adalah dapat mengurangi keunggulan diferensiasi para pesaing, kemudian kita juga dapat mengembangkan pngsa pasar kita yang sebelumnya mungkin masih dalam skala local menjadi nasional bahkan sampai internasional, melalu TI juga kita bisa membangun kerjasama virtual dengan pelanggan, pemasok, dan pihak lain dengan akses yang lebih mudah dan cepat. 2) Strategi Knowledge Management (manajemen pengetahuan) untuk memudahkan pemahaman mengenai manajemen pengetahuan, petama kita harus tahu terlebih dahulu mengenai definisninya. Fernandez dan Shabwerwal (2001) mengartikan pengetahuan sebagai suatu hasil refleksi dan pengalaman seseorang, sehingga pengetahuan selalu dipunyai oleh individu atau kelompok. Studi-studi KM mengungkapkan pentingnya organisasi mengembangkan pengetahuan sebagai aset agar mampu menghadapi persaingan. Studi Caniero (2000) memberikan pemahaman bahwa KM dibentuk dari berbagai karakteristik personal dan pengembangan personal. KM membentuk keputusan-keputusan stratejik, dan dari keputusan-keputusan Stratejik terbentuklah market Knowledge dan Icompetitors knowledge. Market Knowledge adalah usaha-usaha inivatif dan menghasilkan inovasi sedangkan competitors knowledge membentuk usaha-usaha kompetitif yang menghasilkan daya saing. (B. Elnath Aldi, 2005) mengacu dari hasil penelitian yang SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

201

Daya Saing

dilakukan diatas menunjukkan bahwa KM memegang peranan dalam organisasi yang tidak mungkin diadaptasi oleh pesaing atau competitors. Hal ini dikarenakan pengetahuan yang dimiliki masing-masing individu berbeda satu sama lain. Sehingga para pesaing tidak mungkin meniru pengetahuan yang dipunyai oleh perusahaan. Sebagai sumberdaya dengan baik. Ada empat langkah yang perlu dilakukan agar KM menjadi sumber daya yang stratejik. 1. Pengetahuan dapat “dismpan” data, inforamsim maupun pengetahu-an dapat disimpan dalam bentuk dokumentasi agar mudah ditelusuri dan dapat dengan mudah memanfaatkannya di setiap kesempatan. 2. Pengetahuan mudah diakses setiap anggota organisasi difasilitasi agar mampu mengakses pusat pengetahuan organisasi sehingga dapat meningkatkan KM masingmasing anggota. 3. Peningkatan pengetahuan didukung oleh organisasi menciptakan lingkungan yang mempercepat peningkatan pengetahuan, contoh kongkritnya adalah perusahaan memberikan penghargaan bagi anggota yang menyumbangkan pengetahuan demi kemajuan organisasi. 4. Mengelola pengatahuan sebagai aset. Organisasi yang mempunyai pengetahuan superior maupun mengkoordinasi dan mengkombinasi-kan sumberdayasumberdaya tradisional dan kapabilitas dalam bentuk dan cara baru sehingga dapat memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Dengan demikian sumber daya pengetahuan yang superior organisasi dapat mengetahui bagaimana mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya lebih baik dari pesaing meskipun sumber daya tersebut unik dan mudah ditiru. 202


Daya Saing

Knowledge Management bisa dikatakan merupakan aset utama dari sebuah organisasi, dan menjadi dasar dari segala strategi keunggulan kompetitif yang lain karena tanpa adanya manajemen pengetahuan yang baik dari organisasi itu maka organisasi itu akan sulit bersaing, akan terus tertinggal dan kalaupun ingin memakai strategi TI, inovasi, diferensiasi dan lain sebagainya harus didukung dari sejauh mana pengetahuannya mengenai hal tersebut. C. DAYA SAING SDM INDONESIA MENGHADAPI MEA. MEA akan menjadi tantangan tersendiri bagi Bangsa Indonesia dengan transformasi kawasan ASEAN menjadi pasar tunggal dan basis produksi, sekaligus menjadikan kawasan ASEAN yang lebih dinamis dan kompetitif. Pemberlakuan MEA dapat pula dimaknai sebagai harapan akan prospek dan peluang bagi kerjasama ekonomi antar kawasan dalam skala yang lebih luas, melalui integrasi ekonomi regional kawasan Asia Tenggara, yang ditandai dengan terjadinya arus bebas (free flow) : barang, jasa, investasi, tenaga kerja, dan modal. Dengan hadirnya ajang MEA ini, Indonesia sejatinya memiliki peluang untuk memanfaatkan keunggulan dengan meningkatkan skala ekonomi dalam negeri, sebagai basis memperoleh keuntungan, dengan menjadikannya sebagai momentum memacu pertumbuhan ekonomi. MEA mendatang seyogyanya perlu terus dikawal dengan upaya-upaya terencana dan targeted dengan terus meningkatkan sinergitas, utamanya dalam meningkatkan dukungan menata ulang kelembagaan birokrasi, membangun infrastruktur, mengembangkan sumberdaya manusia, perubahan sikap mental serta meningkatkan akses financial terhadap sektor riil yang kesemuanya bermuara pada upaya meningkatkan daya saing ekonomi. Bagi Indonesia sendiri, MEA akan menjadi peluang karena hambatan perdagangan akan cenderung berkurang bahkan menjadi tidak ada. Hal tersebut akan berdampak pada peningkatan ekspor SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

203

Daya Saing

yang pada akhirnya akan meningkatkan GDP Indonesia. Pada sisi investasi, dengan dukungan birokrasi pada aspek kelembagaan dan sumber daya manusianya, diharapkan dapat menciptakan iklim investasi yang kondusif dalam mendukung masuknya Foreign Direct Investment (FDI). Daya saing Indonesia pada tahun 2015 berada di posisi 37 dunia, atau turun 3 peringkat dibandingkan tahun lalu. Sementara Swiss, Singapura, dan Amerika Serikat masih menjadi penghuni 3 besar negara paling berdaya saing di dunia pada tahun 2015. Demikian The Global Competitiveness Report 2015-2016 yang dikeluarkan Forum Ekonomi Dunia (WEF), seperti dilansir Bloomberg, Rabu (30/9/2015). Laporan yang dilakukan terhadap 140 negara ini, disusun berdasarkan 113 indikator yang mempengaruhi produktivitas suatu negara. Indikator tersebut antara lain, infrastruktur, inovasi, dan lingkungan makro ekonomi. Indonesia berada di posisi 37 dengan nilai 4,52. Bandingkan dengan daya saing negara ASEAN lainnya, seperti Singapura yang berada di posisi 2 dengan nilai 5,68. Kemudian Malaysia naik dua peringkat ke posisi 18 (5,23), dan Thailand (4,64) meski turun 1 peringkat, tetapi tetap berada di atas Indonesia dengan ada di posisi 32.Sementara Filipina dan Vietnam meski ada di bawah Indonesia, tetapi ke dua negara itu berhasil naik signifikan. Filipina (4,39) berada di posisi 47, melompat 5 peringkat dari tahun lalu. Sedangan Vietnam (4,30) melejit 12 peringkat ke posisi 56. (KOMPAs.com – 2016) Harian surat kabar Kompas tanggal 25 November 2015 melansir berita bahwa Institute of Management Development (IMD) yang merupakan lembaga pendidikan bisnis terkemuka di Swiss melaporkan hasil penelitiannya berjudul IMD World Talent Report 2015. Penelitian ini berbasis survey yang menghasilkan peringkat tenaga berbakat dan terampil di dunia tahun 2015. Tujuan dari diadakannya pemeringkatan oleh IMD adalah untuk menilai sejauh mana negara tersebut menarik dan mampu mempertahankan 204


Daya Saing

tenaga berbakat dan terampil yang tersedia di negaranya untuk ikut berpartisipasi dalam perekonomian di suatu negara. Laporan ini terasa spesial karena Indonesia termasuk dalam salah satu dari 61 negara di dunia yang di survei. Namun demikian, dalam laporan tersebut dinyatakan bahwa peringkat Indonesia turun 16 peringkat dari peringkat ke-25 pada tahun 2014 menjadi peringkat ke-41 pada tahun 2015.

Posisi Indonesia berada jauh di bawah posisi negara tetangga seperti Singapura, Malaysia, bahkan Thailand. Posisi Indonesia juga hanya sedikit lebih baik dari Filipina. Peringkat ini dihitung dengan bobot tertentu dengan mempertimbangkan tiga faktor yaitu faktor pengembangan dan investasi, faktor daya tarik suatu negara, dan faktor kesiapan sumber daya manusia. Masing masing faktor terbagi lagi ke dalam beberapa rincian lainnya. Dua faktor pertama Indonesia mempunyai peringkat yang relatif sama dengan tahun sebelumnya. Akan tetapi untuk faktor ketiga yaitu kesiapan sumber daya manusia merupakan hal yang paling dominan menyumbang angka penurunan peringkat tenaga terampil Indonesia di tahun 2015. Pada tahun 2014, Indonesia masih menduduki peringkat ke-19 untuk faktor ini. Di tahun 2015, peringkat kesiapan tenaga kerja Indonesia terjerembab ke peringkat 42. Faktor kesiapan tenaga kerja Indonesia dirasa masih kurang bersaing dari negara lain di tahun 2015. Untuk faktor ini, Indonesia hanya unggul dalam pertumbuhan angkatan kerja saja dimana Indonesia menduduki peringkat kelima. Indikator lainnya seperti pengalaman internasional, kompetensi senior manajer, system pendidikan, pendidikan manajerial, dan pada keterampilan bahasa berada pada peringkat di atas 30. Bahkan untuk keterampilan keuangan, Indonesia berada pada peringkat ke-44. Banyak survei pemeringkatan sejenis yang melibatkan Indonesia sebagai salah satu negara survei. Namun kiranya hasil survei ini dapat dijadikan pertimbangan oleh para pembuat kebijakan dalam meresponnya. Hal ini mengingat pemberlakuan Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dimana Indonesia ikut SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

205

Daya Saing

berperan serta di dalamnya sudah semakin terasa. Indonesia banyak memiliki warga negara yang berbakat dan terampil. Salah satunya tercermin dalam keikutsertaan para pelajar kita dalam berbagai ajang olimpiade fisika ataupun kegiatan sejenisnya Indonesia selalu menempatkan wakilnya dan tidak jarang keluar sebagai juara. Namun demikian, suatu pertanyaan mengemuka tentang kemanakah para tunas muda harapan bangsa ini akan berakhir. Negara harus memikirkan bagaimana untuk membentengi mereka agar tidak eksodus dan dimanfaatkan oleh negara lain. Tentunya kita tidak mau kejadian serupa dimana setelah BJ Habibie yang identik dengan Industri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) terseret dalam arus politik, sumber daya manusia handal di IPTN ikut tercerai berai. Rata-rata para eksodus IPTN masih bekerja di industri pesawat terbang di Amerika, Kanada, dan beberapa negara Eropa lainnya. Hal ini sekaligus membuktikan bahwa sumber daya manusia memang diakui kehebatannya. Memang tidak bisa dipungkiri bahwa sudah menjadi keniscayaan yang manusiawi apabila seseorang akan berusaha memperoleh pendapatan yang semaksimal mungkin, akan tetapi pemerintah Indonesia dapat memainkan perannya. Sebuah kredibilitas pemerintah dan komitmen pemerintah akan masa depan mereka diperlukan untuk mencegah eksodus para sumber daya manusia handal tersebut. Pemerintah Indonesia sebenarnya sudah melakukan upaya peningkatan kesiapan sumber daya manusia Indonesia. Salah satunya adalah dibentuknya Lembaga Pengelola Dana Pendidikan (LPDP). Hal ini dilatarbelakangi adanya amanah UUD 1945 mengamanahkan bahwa sekurang-kurangnya 20% Anggaran Penerimaan dan Belanja Negara (APBN) digunakan untuk fungsi pendidikan. Melalui Undang-Undang Nomor 2 tahun 2010 tentang APBN-P 2010, Pemerintah dan DPR sepakat bahwa sebagian dari dana fungsi pendidikan dijadikan sebagai Dana Pengembangan Pendidikan Nasional yang dikelola dengan mekanisme pengelolaan dana abadi (endowment fund) oleh sebuah Badan Layanan Umum 206


Daya Saing

(BLU). Menteri Keuangan melalui Peraturan Menteri Keuangan (PMK) Nomor 252/PMK.01/2011 tanggal 28 Desember 2011 menetapkan Organisasi dan Tata Kelola LPDP sebagai sebuah lembaga non eselon yang langsung bertanggung jawab kepada Menteri Keuangan dan berpedoman pada kebijakankebijakan yang ditetapkan oleh Dewan Penyantun LPDP yang terdiri dari Menteri Pendidikan dan Kebudayaan, Menteri Keuangan, dan Menteri Agama. LPDP berusaha untuk mencetak pemimpin masa depan handal yang tersebar di berbagai bidang. Pengelolaan dana abadi pada LPDP ditujukan untuk menjamin keberlangsungan program pendidikan bagi generasi mendatang sebagai pertanggungjawaban antar generasi. LPDP juga fokus pada pengembangan kualitas sumber daya manusia di berbagai bidang yang menunjang percepatan pembangunan Indonesia. Beberapa di antara prioritas yang menjadi fokus LPDP antara lain adalah di bidang teknik, sains, pertanian, hukum, ekonomi, keuangan, kedokteran, agama, serta sosial dan kebudayaan. Langkah Indonesia di bidang pendidikan dalam rangka peningkatan kesiapan sumber daya manusia adalah sudah tepat. Switzerland sebagai Negara dengan peringkat terbaik dalam rincian survei tersebut juga mempunyai peringkat pertama dalam sistem pendidikan, pendidikan perguruan tinggi, serta manajemen pendidikan itu sendiri. Negara lain dengan peringkat lima besar lainnya yaitu Denmark, Luksemburg, Norwegia, dan Belanda juga mempunyai kesiapan sumber daya manusia yang tidak jauh berbeda. Pembentukan LPDP juga tidak lepas dari upaya indonesia dalam meningkatkan Index Peningkatan Manusia. Pada tahun 2014, United Nation Development Program merilis laporan Index Pembangunan Manusia Indonesia pada tahun 2013 dimana Indonesia berada di peringkat 108, tidak berubah dari tahun 2012. UNDP kembali merilis laporan serupa pada Desember 2015, Berdasarkan Laporan Pembangunan Manusia 2015 Program Pembangunan Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNDP), Indeks SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

207

Daya Saing

Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia berada di peringkat ke110 dari 188 negara dengan besaran 0,684 atau sama dengan tahun sebelumnya. Posisi Indonesia sama dengan Gabon (salah satu negara di Afrika yang merdeka pada 1960). Indeks Pembangunan Manusia Indonesia masih stagnan di kelompok pembangunan manusia menengah. Namun, Indonesia diyakini sudah memiliki langkah yang tepat dalam meningkatkan indeks pembangunan manusia. Dengan langkah tepat itu, ada peluang Indonesia kelak bergabung dengan negara-negara dalam kelompok pembangunan manusia tinggi. Malaysia yang berada di peringkat ke-62 dan Thailand di ranking ke-93 sudah masuk dalam kelompok pembangunan manusia tinggi. Kendati demikian, kondisi Indonesia masih lebih menjanjikan dibandingkan Filipina yang sama-sama di kelompok menengah karena Indonesia memiliki angka harapan hidup dan pendapatan nasional bruto per kapita lebih baik. Berdasarkan pengukuran indikator IPM Indonesia pada tahun 2014, angka harapan hidup 68,9 tahun, harapan tahun bersekolah 13, serta rata-rata waktu sekolah yang dijalani individu berusia 25 tahun ke atas adalah 7,6 tahun. Pendapatan nasional bruto per kapita 9.788 dollar AS (setara Rp 137,5 juta dengan nilai tukar Rp 14.048). (Kompas.com, Maret 2016). Hasil survei lain dari World Bank dengan judul Ease of Doing Business 2016 yang dirilis beberapa bulan lalu sedikit kontradiktif. Dalam laporan tersebut dinyatakan bahwa kemudahan berusaha di Indonesia meningkat sebelas peringkat dari sebelumnya peringkat ke-120 menjadi peringkat ke-109 dari 189 negara yang disurvei oleh World Bank. Kemudahan bisnis di Indonesia akan mendorong para pengusaha dari dalam maupun luar negeri untuk memulai bisnis ataupun malakukan ekspansi bisnis di Indonesia. Di sisi lain, apabila dikaitkan dengan IMD World Talent Report 2015, hal ini merupakan sinyal bahwa tenaga berbakat dan terampil Indonesia kurang bisa bersaing dengan baik dengan warga 208


Daya Saing

negara ASEAN lainnya khususnya Singapura, Thailand dan Malaysia. Jangan sampai kemudahan bisnis yang telah diperjuangkan oleh pemerintah Indonesia justru lebih dimanfaatkan negara lain dalam berbisnis di Indonesia dengan tetap membawa tenaga kerja terampil dari negaranya sementara warga negara Indonesia tidak bisa bersaing dengan warga negara asing lainnya. Survei tentang sisi positif Indonesia juga diungkap oleh Legatum Institute dalam The Legatum Prosperity Index 2015. Survei tersebut menceritakan kisah kemajuan manusia tidak hanya sekedar dari sisi ekonomi. Agar suatu negara tumbuh dengan baik, suatu negara harus memberikan kesempatan dan kebebasan kepada warganya. Survei ini juga menunjukkan bagaimana akses terhadap kualitas kesehatan dan pendidikan sehingga negara tersebut bisa tumbuh menjadi Negara yang lebih maju. Survei juga membuktikan bahwa pemerintahan yang efektif dan transparan akan mampu memberdayakan warga negaranya untuk mengeluarkan kemampuan terbaiknya. Hal yang patut digarisbawahi dalam Prosperity Index 2015 adalah bahwa Indonesia berdiri sebagai Negara dengan performa terbaik secara keseluruhan. Hal ini tercermin bahwa dalam kurun waktu tujuh tahun terakhir sejak tahun 2009, Indonesia mengalami kenaikan sebanyak 21 peringkat dari peringkat ke-85 ke peringkat ke-64. Terlepas dari hasil berbagai macam survei Dari berbagai survei yang dikemukakan dengan berbagai rincian di dalamnya, dapat memicu pertanyaan besar, Yaitu apakah Indonesia siap dalam menghadapi Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yang sudah berlaku pada tahun 2015. Indonesia tidak seharusnya merasa berkecil hati ataupun terlalu berbangga diri dengan hasil survei tersebut. Indonesia harus kembali fokus pada perbaikan di dalam negeri. Masih begitu banyak ruang yang bisa digali untuk dilakukan perbaikan. Masih begitu banyak juga pekerjaan rumah bagi Indonesia dalam mengejar ketertinggalannya. Namun SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

209

Daya Saing

demikian, hal ini sangat tidak mustahil apabila semua pihak bersungguh-sungguh mengusahakannya, khususnya dalam bidang peningkatan sumber daya manusia, sehingga cita-cita Indonesia yang tercantum dalam pembukaan Undang Undang Dasar 1945 yang salah satunya adalah mewujudkan masyarakat Indonesia yang adil dan makmur akan tercapai. Hal lain yang tak kalah penting adalah koordinasi antar berbagai pihak terkait. Koordinasi merupakan kata sederhana namun mahal harganya dan susah dikerjakan di negeri tercinta ini. Salah satu model untuk meningkatkan daya saing terutama daya saing pada perusahaan adalah Total Quality Management (TQM) atau di Indonesia dikenal istilah Pengendalian Mutu Terpadu (PMT). TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas serta kepuasan pelanggan (Pawitra, 1993 : 135). Definisi lainnya menyatakan TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya (Tjiptono dan Diana, 2001 : 4). Dasar pemikiran perlunya TQM, yakni bahwa cara terbaik agar bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah dengan menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses dan lingkungannya. Cara terbaik agar dapat memperbaiki kemampuan komponen-komponen tersebut secara berkesinambu-ngan adalah dengan menerapkan peran TQM. Penerapan TQM dalam suatu perusahaan dapat memberikan beberapa manfaat utama yang pada gilirannya meningkatkan laba serta daya saing perusahaan bersangkutan. Pengembangan kualitas sumber daya manusia menurut Mangkuprawiro (2002:135) dan Martoyo (2000:62) adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, kemampuan teoritis, kemampuan konseptual, 210


Daya Saing

peningkatan moral dan peningkatan ketrampilan teknik manusia melalui pendidikan dan pelatihan. Tujuan pengembangan SDM adalah untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi kerja dalam melaksanakan dan mencapai sasaran program kerja organisasi yang telah ditetapkan. Pendidikan bermanfaat untuk meningkatkan keahlian teoritis, konseptual dan sikap/moral manusia, sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan ketrampilan teknis pelaksanaan pekerjaan tertentu serta sikap agar pegawai semakin trampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab sesuai dengan standar. Dengan demikian dapat diartikan bahwa pendidikan dan pelatihan merupakan faktor penentu kualitas SDM. Peningkatan kualitas SDM menurut Robbins (2001:46) dapat diukur dari keberhasilan :  peningkatan kemampuan teoritis adalah suatu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan;  peningkatan kemampuan teknis adalah metode atau sistem mengerjakan sesuatu pekerjaan;  peningkatan kemampuan konseptual adalah mampu memprediksi segala sesuatu yang ada kaitannya dengan sasaran yang akan dituju;  peningkatan moral adalah mampu melaksanakan koordinasi, mampu bekerja sama, selalu berusaha menghindari perbuatan tercela dan mampu bersedia mengembangkan diri;  peningkatan keterampilan teknis. Menurut Hasibuan (1996 : 123) manusia dapat dibedakan menjadi dua, yaitu manusia menganut teori X dan manusia menganut teori Y. Peningkatan ketrampilan teknis ini akan nampak pada pribadi masing-masing dengan ciri-ciri : berani menanggung resiko, bertanggung jawab, menyukai yang berpeluang baik merupakan batu loncatan mencapai sukses. Dari ciri-ciri di atas SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

211

Daya Saing

dapat disimpulkan bahwa SDM yang memiliki ketrampilan teknis yang lebih baik, tidak akan canggung-canggung melakukan semua pekerjaan terlebih pekerjaan yang menantang, berani mengambil resiko tanpa menghindar dari tanggung jawab serta tidak ragu-ragu untuk menghadapi kegagalan demi tercapainya tujuan bersama.

212


Kearifan Lokal

The great nations is a nations that having a strong character sources from their on cultural values. Local wisdom not redundance but an Extraordinary transformational power to improve quality of human resources. So, identify local wisdom is a strategic action to improving nation caharacter. Wagiran.

A. KERIFAN LOKAL. Perubahan adalah keniscayaan dalam kehidupan manusia. Perubahan-perubahan yang terjadi bukan saja berhubungan dengan lingkungan fisik, tetapi juga dengan budaya manusia. Hubungan erat antara manusia dan lingkungan kehidupan fisiknya itulah yang melahirkan budaya manusia. Budaya lahir karena kemampuan manusia mensiasati lingkungan hidupnya agar tetap layak untuk ditinggali waktu demi waktu. Kebudayaan dipandang sebagai manifestasi kehidupan setiap orang atau kelompok orang yang selalu mengubah alam. Kebudayaan merupakan usaha manusia, perjuangan setiap orang atau kelompok dalam menentukan hari depannya. Kebudayaan merupakan aktivitas yang dapat diarahkan dan direncanakan. Oleh sebab itu dituntut adanya kemampuan, kreativitas, dan penemuanpenemuan baru. Manusia tidak hanya membiarkan diri dalam kehidupan lama melainkan dituntut mencari jalan baru dalam mencapai SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

213

Kearifan Lokal

kehidupan yang lebih manusiawi. Dasar dan arah yang dituju dalam perencanaan kebudayaan adalah manusia sendiri sehingga humanisasi menjadi kerangka dasar dalam strategi kebudayaan. Realitas yang sebenarnya adalah masa kini dengan segala permasalahan yang dihadapkan kepada manusia dalam lingkungan hidupnya. Masa kini sebagai realitas adalah hasil interaksi antara manusia dengan lingkungannya. Bila perubahan lingkungan fisik membuat manusia harus mensiasatinya dan melahirkan budayabudaya yang terus menerus disesuaikan, maka perubahanperubahan budaya itu juga mesti disiasati demi keberlangsungan hidup manusia. Dengan pengakuan terhadap perubahan sebagai keniscayaan dan kemampuan manusia mensiasati lingkungan dan budayanya, maka kearifan lokal (local wisdom) bisa mendapatkan tempatnya sebagai bagian dari siasat kebudayaan itu. Menarik untuk didiskusikan tentang posisi kearifan lokal sebagai pengetahuan lokal masyarakat dalam rangka pemecahan masalah masa kini (present problem solving). Sebagaimana kita tahu, Indonesia terletak diantara dua samudra dan dua benua. Menjadikan negara tersebut memiliki keanekaragaman suku dan budaya. Pembangunan di Indonesia sebenarnya sudah meningkat setiap tahunnya, namun sayangnya belum merata di setiap daerah. Salah satu penyelesaian yang mungkin dilakukan adalah, pembangunan dengan mengutamakan kearifan lokal dan kearifan budaya lokal. Kearifan lokal (local wisdom) secara etimologi terdiri dari dua kata yaitu kearifan yang berarti kebijaksanaan (wisdom) dan lokal (local) berarti setempat. Dan secara terminologi, local wisdom dapat dipahami sebagai gagasan-gagasan, nilai-nilai-nilai, pandangan-pandangan setempat (local) yang bersifat bijaksana, penuh kearifan, bernilai baik, yang tertanam dan diikuti oleh anggota masyarakatnya. 214


Kearifan Lokal

Nilai terpentingnya adalah kebenaran yang telah mentradisi atau ajeg dalam suatu daerah. Secara konseptual, kearifan lokal dan keunggulan lokal merupakan kebijaksanaan manusia yang bersandar pada filosofi nilai-nilai, etika, cara-cara dan perilaku yang melembaga secara tradisional. Kearifan lokal juga merupakan unsur bagian dari tradisi-budaya masyarakat suatu bangsa, yang muncul menjadi bagian-bagian yang ditempatkan pada tatanan fisik bangunan (arsitektur) dan kawasan (perkotaan) dalam geografi kenusantaraan sebuah bangsa. Kearifan lokal juga dapat dimaknai sebuah pemikiran tentang hidup. Pemikiran tersebut dilandasi nalar jernih, budi yang baik, dan memuat hal-hal positif. Kearifan lokal dapat diterjemahkan sebagai karya akal budi, perasaan mendalam, tabiat, bentuk perangai, dan anjuran untuk kemuliaan manusia. Penguasaan atas kearifan lokal, akan mengusung jiwa mereka semakin berbudi luhur. Naritoom (Wagiran, dkk, 2009) merumuskan lokal wisdom dengan definisi sebagai berikut: " Local wisdom is the knowledge that discovered or acquired by lokal people through the accumulation of experiences in trials and integrated with the understanding of surrounding nature and culture. Local wisdom is dynamic by function of created local wisdom and connected to the global situation." Definisi kearifan lokal demikian, paling tidak menyiratkan beberapa konsep, yaitu: 1. kearifan lokal adalah sebuah pengalaman panjang, yang diendapkan, sebagai petunjuk perilaku seseorang, 2. kearifan lokal tidak lepas dari lingkungan pemiliknya, 3. kearifan lokal itu bersifat dinamis, lentur, terbuka, dan senantiasa menyesuaikan dengan jamannya. Konsep demikian juga sekaligus memberikan gambaran bahwa kearifan lokal selalu terkait dengan kehidupan manusia dan lingkungannya. Kearifan lokal muncul sebagai penjaga atau filter iklim global yang melanda kehidupan manusia. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

215

Kearifan Lokal

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kearifan lokal merupakan langkah penerapan dari tradisi yang diterjemahkan dalam artefak fisik. Hal terpenting dari kearifan lokal adalah proses sebelum implementasi tradisi pada artefak fisik, yaitu nilai-nilai dari alam untuk mengajak dan mengajarkan tentang bagaimana ‘membaca’ potensi alam dan menuliskannya kembali sebagai tradisi yang diterima secara universal oleh masyarakat, khususnya dalam berarsitektur. Nilai tradisi untuk menselaraskan kehidupan manusia dengan cara menghargai, memelihara dan melestarikan alam lingkungan. Hal ini dapat dilihat bahwa semakin adanya penyempurnaan arti dan saling mendukung, yang intinya adalah memahami bakat dan potensi alam tempatnya hidup; dan diwujudkannya sebagai tradisi. Definisi kearifan lokal secara bebas dapat diartikan nilainilai budaya yang baik yang ada di dalam suatu masyarakat. Hal ini berarti, untuk mengetahui suatu kearifan lokal di suatu wilayah maka kita harus bisa memahami nilai-nilai budaya yang baik yang ada di dalam wilayah tersebut. Sebenarnya nilai-nilai kearifan lokal ini sudah diajarkan secara turun temurun oleh orang tua kita kepada kita selaku anak-anaknya. Budaya gotong royong, saling menghormati dan tepa salira merupakan contoh kecil dari kearifan lokal. Berdasarkan definisi-definisi di atas kita dapat menarik suatu kesimpulan bahwa kearifan lokal adalah sesuatu yang memiliki nilai-nilai budaya yang baik yang sebenarnya sudah diajarkan semenjak lama dari nenek moyang kita terdahulu. Dapat dipahami bahwa kearifan lokal adalah pengetahuan yang dikembangkan oleh para leluhur dalam mensiasati lingkungan hidup sekitar mereka, menjadikan pengetahuan itu sebagai bagian dari budaya dan memperkenalkan serta meneruskan itu dari generasi ke generasi. Beberapa bentuk pengetahuan tradisional itu 216


Kearifan Lokal

muncul lewat cerita-cerita, legenda-legenda, nyanyian-nyanyian, ritual-ritual, dan juga aturan atau hukum setempat. Kearifan lokal menjadi penting dan bermanfaat hanya ketika masyarakat lokal yang mewarisi sistem pengetahuan itu mau menerima dan mengklaim hal itu sebagai bagian dari kehidupan mereka. Dengan cara itulah, kearifan lokal dapat disebut sebagai jiwa dari budaya lokal. Hal itu dapat dilihat dari ekspresi kearifan lokal dalam kehidupan setiap hari karena telah terinternalisasi dengan sangat baik. Tiap bagian dari kehidupan masyarakat lokal diarahkan secara arif berdasarkan sistem pengetahuan mereka, dimana tidak hanya bermanfaat dalam aktifitas keseharian dan interaksi dengan sesama saja, tetapi juga dalam situasi-situasi yang tidak terduga seperti bencana yang datang tiba-tiba. Berangkat dari semua itu, kearifan lokal adalah persoalan identitas. Sebagai sistem pengetahuan lokal, ia membedakan suatu masyarakat lokal dengan masyarakat lokal yang lainnya. Perbedaan itu dapat dilihat dari tipe-tipe kearifan lokal yang dapat ditelusuri: 1. Kearifan lokal dalam hubungan dengan makanan: khusus berhubungan dengan lingkungan setempat, dicocokkan dengan iklim dan bahan makanan pokok setempat. (Contoh: Sasi laut di Maluku dan beberapa tempat lain sebagai bagian dari kearifan lokal dengan tujuan agar sumber pangan masyarakat dapat tetap terjaga). 2. Kearifan lokal dalam hubungan dengan pengobatan: untuk pencegahan dan pengobatan. (Contoh: Masing-masing daerah memiliki tanaman obat tradisional dengan khasiat yang berbeda-beda). 3. Kearifan lokal dalam hubungan dengan sistem produksi: Tentu saja berkaitan dengan sistem produksi lokal yang tradisional, sebagai bagian upaya pemenuhan kebutuhan dan manajemen tenaga kerja. (Contoh: Subak di Bali; di Maluku ada Masohi untuk membuka lahan pertanian, dll.). SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

217

Kearifan Lokal

4. Kearifan lokal dalam hubungan dengan perumahan: disesuaikan dengan iklim dan bahan baku yang tersedia di wilayah tersebut (Contoh: Rumah orang Eskimo; Rumah yang terbuat dari gaba-gaba di Ambon, dll.). 5. Kearifan lokal dalam hubungan dengan pakaian: disesuaikan dengan iklim dan bahan baku yang tersedia di wilayah itu. 6. Kearifan lokal dalam hubungan sesama manusia: sistem pengetahuan lokal sebagai hasil interaksi terus menerus yang terbangun karena kebutuhan-kebutuhan di atas. (Contoh: Hubungan Pela di Maluku juga berhubungan dengan kebutuhan-kebutuhan pangan, perumahan, sistem produksi dan lain sebagainya). Kearifan lokal adalah sumber pengetahuan yang diselenggarakan dinamis, berkembang dan diteruskan oleh populasi tertentu yang terintegrasi dengan pemahaman mereka terhadap alam. Juga merupakan dasar untuk pengambilan kebijakkan pada level lokal di bidang kesehatan, pertanian, pendidikan, pengelolaan sumber daya alam dan kegiatan masyarakat pedesaan Dalam kearifan lokal, terkandung pula kearifan budaya lokal. Kearifan budaya lokal sendiri adalah pengetahuan lokal yang sudah sedemikian menyatu dengan sistem kepercayaan, norma, dan budaya serta diekspresikan dalam tradisi dan mitos yang dianut dalam jangka waktu lama. Jadi, untuk melaksanakan pembangunan disuatu daerah, hendaknya pemerintah mengenal lebih dulu seperti apakah pola pikir dan apa saja yang ada pada daerah yang menjadi sasaran pembangunan tersebut. Adalah sangat membuang tenaga dan biaya jika membuat tempat wisata tanpa memberi pembinaan kepada masyarakat setempat bahwa tempat wisata tersebut adalah "ikon" atau sumber pendapatan yang mampu mensejahterakan rakyat didaerah itu. Atau lebih sederhananya, sebuah pembangunan akan menjadi sia-sia jika pemerintah tidak mengenal kebiasaan 218


Kearifan Lokal

masyarakat atau potensi yang tepat untuk pembangunan didaerah tersebut. Dan apakah yang akan terjadi setelah itu? Pembangunan tersebut akan tidak tepat sasaran, bahkan mungkin akan menyengsarakan rakyat dan tidak membawa kemajuan berarti karena ketidak pahaman pemerintah terhadap kearifan lokal maupun kearifan budaya lokal pada daerah tersebut. Seperti halnya pertambangan emas di wilayah timur Indonesia. Mungkin mereka membawa keuntungan bagi negara, tapi bagaimanakah tingkat kesejahteraan penduduknya? Nampaknya mereka masih ada pada garis kemiskinan yang mengakibatkan kurangnya pendidikan. Pembangunan yang tepat bukan berarti menghilangkan adat istiadat atau menghilangkan kekayaan budaya pada suatu daerah, tapi sebenarnya, memajukan potensi dan kekayaan yang ada pada daerah tersebut. Sebab, jika pembangunan malah menghilangkan adat istiadat, maka bisa dipastikan bahwa bangsa tersbut akan kehilangan jati dirinya. Contoh pembangunan yang memanfaatkan kearifan lokal adalah diperbaharuinya fasilitas pada daerah penghasil garam di Madura. Fasilitas yang diperbaharui antara lain adalah jalan, listrik dan pelabuhan. Tidak hanya itu, Sumber Daya Manusianya juga semakin diperbaharui dengan peningkatan mutu keterampilan. Dengan begitu, tidak hanya berdampak positif didaerah Madura saja, negara ini juga tidak perlu mendatangkan garam dari luar negeri. bahkan mungkin, suatu saat garam di Madura mampu menjadi salah satu daerah penghasil garam andalan se ASEAN atau bahkan sedunia. Hal yang cukup bijak untuk menghemat pengeluaran dan meningkatkan mutu dalam negeri. Tidak dapat dipungkiri, saat ini dunia mengalami permasalahan yang belum pernah dialami sebelumnya. Setelah terjadi dua kali perang dunia yang meluluhlantahkan segi-segi kemanusiaan, maka sistem pengetahuan modern yang menjadikan SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

219

Kearifan Lokal

manusia dengan kemampuan rasionya sebagai tuan atas dirinya dan dunia pun mulai dikritik. Kritik-kritik itu datang karena ketidakmampuan rasio modern mengeliminasi kehancuran-kehancuran yang ditimbulkan akibat kepentingan di balik setiap penemuan-penemuan di bidang ilmu dan teknologi. Saat ini dunia kembali berhadapan dengan situasi lain, yaitu perubahan iklim yang tidak lagi menentu. Sekali lagi rasio modern yang menjadikan pembangunan sebagai salah satu proses penting mendapat tantangannya. Dengan alasan pembangunan, lingkungan tempat hidup manusia diobrak-abrik, kota-kota baru dibangun, tambang-tambang baru dibuka, hanya untuk memenuhi nafsu konsumsi manusia. Pada tahap itulah, ketika manusia dengan rasio modernnya telah bingung berhadapan dengan alam karena sudah tidak mampu lagi menguasainya, kearifan lokal memperoleh tempatnya kembali. Keharmonisan dengan lingkunganlah yang dapat menjamin masa depan manusia. Hal itu tentu saja telah dibuktikan lewat proses panjang kehidupan leluhur dalam komunitas-komunitas lokal dalam mensiasati alam lewat budaya yang arif dan bijaksana. Dalam beberapa kasus, konflik di Maluku misalnya, ketika kemampuan pengetahuan ilmiah dalam hubungan dengan manajemen konflik sepertinya sudah tidak mampu menemukan solusi terbaik, hanya kearifan lokal yang menjadi titik balik semua itu. Ciri-ciri kearifan local di antaranya; mampu bertahan terhadap budaya luar, memiliki kemampuan mengakomodasi unsur-unsur budaya luar, mampu mengintegrasikan unsur budaya luar ke dalam budaya asli, mampu mengendalikan, dan mampu memberi arah pada perkembangan budaya. Di masyarakat Indonesia terdapat banyak kearifan lokal yang memuat nilai-nilai toleransi dan kerukunan. Fanatisme agama yang mudah menyebabkan segregasi sosial bisa diredam dengan menggunakan strategi budaya berbasis kebijaksanaan tradisi 220


Kearifan Lokal

maupun nilai yang diwariskan nenek moyang. Secara fungsional, tradisi lokal mampu merawat kondisi masyarakat agar tetap rukun. Dalam konstruksi kebudayaan, kearifan lokal sebenarnya adalah pengetahuan masyarakat lokal dalam merespons situasisituasi khusus menyangkut komunalitas-kolektivitas hidup mereka. Kearifan lokal merupakan buah kecerdasan kreatif masyarakat yang mengandung limpahan nilai, dan pada praktiknya menjadi acuan normatif dalam bertingkahlaku di dalam masyarakat. Entah kenapa kearifan lokal sering dituding terlalu tradisional, statis, dan cenderung mengandung keinginan mempertahankan keadaan klasik dan primitf serta tanda keterbelakangan dan penghambat kemajuan sosial. Suatu pendapat yang semakin mengokohkan polarisasi antara inovasi dengan kearifan lokal. Namun pendapat berbeda dikemukakan oleh Michael R. Dove (dalam Suwarsono, 1994 : 62-63). Bagi Dove, tradisional tidak harus berarti terbelakang. Dove melihat bahwa budaya tradisional sangat dan selalu terkait dengan proses perubahan ekonomi, sosial, dan politik dari masyarakat pada tempat dimana budaya tradisional tersebut melekat. Budaya tradisional akan senantiasa mengalami perubahan yang dinamis, sehingga sama sekali tidak menghambat inovasi menuju kemajuan. Dengan demikian, kearifan lokal yang sarat dengan norma dan nilai-nilai luhur yang bersumber dari semangat ajaran agama, diharapkan mampu mencegah dan membentengi dari upaya penumbuhan paham radikal, dimana menganggap bahwa dalam membangun masyarakat yang ideal harus selalu merujuk kepada teori-teori social modern yang berkiblat pada teori-teori yang di hasilkan oleh orang-orang Barat. Memang kedengarannya ilmiah, tetapi belum tentu sesuai dengan budaya kita yang berbasis masyarakat fikhi dan sufitik yang terbangun dari semangat ajaran agama. Hal inilah yang menjadi kata kunci untuk dapat kembali SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

221

Kearifan Lokal

melihat eksistensi kearifan lokal sebagai sumber norma dalam kehidupan social. Kesadaran tersebut dinilai sudah mulai luntur dan perlu dikuatkan kembali. Olehnya itu, diharapkan peran tokoh masyarakat, tokoh adat, tokoh agama, tokoh pemudah dan pemimpin daerah ini, agar dapat menerjemahkan kearifan lokal dalam segala aspek kehidupan sehari-hari, baik dalam mengelolah pemerintahan, organisasi dan masyarakat. Dalam masyarakat majemuk seperti Bangsa Indonesia terdapat banyak sekali kearifan-kearifan lokal yang sangat potensial dalam penyelesaian konflik untuk menciptakan damai. Kearifan lokal (local genius/local wisdom) dapat menjelma sebagai ‘substansi ucapan’ maupun sebagai ‘praktek kehidupan’. Sebagai ‘substansi ucapan’, kearifan lokal menjelma sebagai pernyataan hikmah kebijaksanaan dalam bentuk nyanyian, peribahasa, sasanti, petuah, semboyan dan pesan-pesan yang tersajikan secara prosais ataupun puitis. Sebagai ‘praktek kehidupan’, kearifan lokal menjelma dalam bentuk perilaku hidup yang penuh hikmah kebijaksanaan sebagai hasil preskripsi dari substansi nyanyian, peribahasa, sasanti, petuah, semboyan dan pesan-pesan prosais maupun puitis. Di masyarakat Indonesia terdapat banyak kearifan lokal yang memuat nilai-nilai toleransi dan kerukunan. Fanatisme agama yang mudah menyebabkan segregasi sosial bisa diredam dengan menggunakan strategi budaya berbasis kebijaksanaan tradisi maupun nilai yang diwariskan nenek moyang. Secara fungsional, tradisi lokal mampu merawat kondisi masyarakat agar tetap guyubrukun. B. KEARIFAN LOKAL DI ERA GLOBALISASI Dalam Kamus Inggris Indonesia, local berarti setempat, sedangkan wisdom (kearifan) sama dengan kebijaksanaan. Secara umum maka local wisdom (kearifan setempat) dapat dipahami 222


Kearifan Lokal

sebagai gagasan-gagasan setempat (local) yang bersifat bijaksana, penuh kearifan, bernilai baik, yang tertanam dan diikuti oleh anggota masyarakatnya (Sartini, 2004). Kearifan lokal atau sering disebut local wisdom dapat dipahami sebagai usaha manusia dengan menggunakan akal budinya (kognisi) untuk bertindak dan bersikap terhadap sesuatu, objek, atau peristiwa yang terjadi dalam ruang tertentu (Ridwan, 2007). Pengertian di atas, disusun secara etimologi, di mana wisdom dipahami sebagai kemampuan seseorang dalam menggunakan akal pikirannya dalam bertindak atau bersikap sebagai hasil penilaian terhadap sesuatu, objek, atau peristiwa yangterjadi. Sebagai sebuah istilah wisdom sering diartikan sebagai ‘kearifan /kebijaksanaan’. Kearifan lokal merupakan pengetahuan yang eksplisit yang muncul dari periode panjang yang berevolusi bersama-sama masyarakat dan lingkungannya dalam sistem lokal yang sudah dialami bersama-sama. Proses evolusi yang begitu panjang dan melekat dalam masyarakat dapat menjadikan kearifan lokal sebagai sumber energi potensial dari sistem pengetahuan kolektif masyarakat untuk hidup bersama secara dinamis dan harmonis. Pengertian ini melihat kearifan lokal tidak sekadar sebagai acuan tingkah-laku seseorang, tetapi lebih jauh,yaitu mampu mendinamisasi kehidupan masyarakat yang penuh keadaban. Pada akhirnya kearifan lokal dijadikan pandangan hidup dan ilmu pengetahuan serta berbagai strategi kehidupan yang berwujud aktivitas yang dilakukan oleh masyarakat lokal dalam menjawab berbagai masalah dalam pemenuhan kebutuhan mereka yang meliputi seluruh unsur kehidupan: agama, ilmu pengetahuan, ekonomi, teknologi, organisasi sosial, bahasa dan komunikasi, serta kesenian. Mereka mempunyai pemahaman, program, kegiatan, pelaksanaan terkait untuk mempertahankan, memperbaiki, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

223

Kearifan Lokal

mengembangkan unsur kebutuhan mereka, dengan memperhatikan lingkungan dan sumber daya manusia yang terdapat pada warga mereka. Masyarakat tanpa konflik yang majemuk jika dipahami secara sepintas merupakan format kehidupan sosial yang mengedepankan semangat demokratis dan menjunjung tinggi nilainilai hak asasi manusia. Dalam masyarakat tanpa konflik yang majemuk, warga bekerjasama membangun ikatan sosial, jaringan produktif dan solidaritas kemanusiaan yang bersifat nongovermental untuk mencapai kebaikan bersama. Beberapa indikator yang dapat digunakan sebagai ukuran dalam mewujudkan tercapainya masyarakat tanpa konflik yang majemuk, yaitu: 1) terpeliharanya eksistensi agama atau ajaran-ajaran yang ada dalam masyarakat; 2) terpelihara dan terjaminnya keamanan,ketertiban, dan keselamatan; 3) tegaknya kebebasan berpikir yang jernih dan sehat; 4) terbangunnya eksistensi kekeluargaan yang tenang dan tenteram dengan penuh toleransi dan tenggang rasa; 5) terbangunnya kondisi daerah yang demokratis, santun, beradab sertabermoral tinggi; dan 6) terbangunnya profesionalisme aparatur yang tinggi untuk mewujudkan tata pemerintahan yang baik, bersih berwibawa dan bertanggung jawab. Dalam masyarakat multikultural seperti Indonesia di era globalisasi, paradigma hubungan dialogal atau pemahaman timbal balik sangat dibutuhkan, untuk mengatasi ekses-ekses negatif dari suatu problem disintegrasi bangsa dengan masuknya budayabudaya luar harus mengupayakan adanya filterisasi budaya. Oleh karena itu, multikulturalisme bukan sekedar mengakui yang berbeda dan lebih merupakan pembedaan yang simetris (symetrical differentiated citizenship) dengan mengakui adanya pluralitas identitas dalam masyarakat. Hal inilah yang mestinya 224


Kearifan Lokal

didorong oleh kebijakan Otonomi Daerah dalam rangka mengeliminir munculnya loyalitas sempit atas dasar agama maupun ikatan kesukuan belaka. Selain itu, melalui pluralitas identitas, maka perjuangan kepentingan masyarakat lokal tidak lagi terjebak padaisu-isu primordial dan sekterian yang bisa mengancam harmoni lokal itu sendiri. Implementasi Otonomi Daerah juga meniscayakan pemberian ruang politik dan aspirasi kepada masyarakat untuk berpartisipasi secara luas. Prinsip penerimaan dan penghargaan terhadap keberagaman nilai-nilai merupakan pembiakan dari prinsip demokrasi yang tidak saja mendorong terciptanya partisipasi dari dan pemberdayaan bagi semua golongan masyarakat. Akan tetapi pembiakan dari prinsip demokrasi ini juga akan terwujud dalam bentuk mengakui dan menghargai keberagaman budaya serta ide atau pendapat yang saling berbeda maupun mengakui dan menghargai prinsip Otonomi Daerah yang luas dan nyata yaitu keberadaan hak-hak asli daerah dan hak-hak rakyat didaerah. Globalisasi merupakan suatu proses meningkatnya saling ketergantungan ekonomi, kultural, lingkungan, sosial dan lingkungan lintas negara yang bebas, serta munculnya kecenderungan bentuk dan proses homogenisasi, hibridisasi dan diferensiasi kultur (nilai-nilai, kebiasaan-kebiasaan, dan perilaku masyarakat) global. Selain itu, globalisasi adanya perkembangan dalam proses penyatuan integrasi ekonomi masyarakat yang disebabkan oleh kemajuan teknologi komunikasi-informasi, yang menjadikan dunia semakin kecil sehingga faktor faktor produksi dapat bergerak antar bangsa dengan cepat nyaris tidak dapat dikontrol di masyarakat. Di masyarakat Indonesia, perkembangan globalisasi semakin pesat dan canggih. Dengan adanya globalisasi maka semakin hilang jati diri bangsa Indonesia. Kemajemukan (pluralitas) dan keanekaragaman (heterogenitas atau diversitas) masyarakat dan kebudayaan di Indonesia merupakan kenyataan sekaligus SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

225

Kearifan Lokal

keniscayaan, nilai asli masyarakat Indonesia adalah nilai yang didalamnya melekat dengan konsep multikultural, nilai-nilai seperti toleransi beragama, agregasi sosial, kemajemukan kultural dan etnik,menjadi alasan mengapa para pendiri bangsa ini memilih Pancasila dari pada pada ideologi bernuansa agama. Keniscayaan ini harus kita akui secara jujur, terima dengan lapang dada, kelola dengan cermat, dan jaga dengan penuh rasa syukur; bukan harus kita tolak, abaikan, sesalkan, biarkan, dan diingkari hanya karena kemajemukan dan keanekaragaman itu menimbulkan berbagai ekses negatif, antara lain benturan masyarakat dan kebudayaan lokal di berbagai tempat di Indonesia, apalagi zaman sekarang adanya arus globalisasi yang sudah merajalela dalam bidang transportasi, teknologi dan komunikasi, dan pengembangan media massa. Strategi pemberdayaan masyarakat berbasis kearifan lokal di era globalisasi yakni dengan memperkuat nilai-nilai dan normanorma leluhur dari nenek moyang yang ada di masyarakat agar terjaga utuh kearifan lokal; mempertahankan budaya yang ada di masyarakat dengan bertindak secara rasional sebagai akibat dari arus globalisasi; menyaring budaya dari luar (globalisasi) dengan menilai baik buruknya pengaruh dalam bidang teknologi dan komunikasi, transportasi, pengembangan media massa, perubahan gaya hidup, pendidikan, budaya, politik, agama, hukum dll. Salah satu indikator dari keberdayaan masyarakat adalah kemampuan dan kebebasan untuk membuat pilihan yang terbaik dalam menentukan atau memperbaiki kehidupannya. Pendekatan pemberdayaan masyarakat dalam pembangunan mengandung arti bahwa manusia ditempatkan pada posisi pelaku dan penerima manfaat dari proses mencari solusi dan meraih hasil pembangunan. Dengan demikian maka masyarakat harus mampu meningkatkan kualitas kemandirian mengatasi masalah yang dihadapi. Upaya-upaya pemberdayaan masyarakat seharusnya mampu berperan meningkatkan kualitas sumber daya manusia 226


Kearifan Lokal

(SDM) terutama dalam membentuk dan merubah perilaku masyarakat untuk mencapai taraf hidup yang lebih berkualitas. Pemberdayaan komunitas tidak lain adalah memberikan motivasi dan dorongan kepada masyarakat agar mampu menggali potensi dirinya dan berani bertindak memperbaiki kualitas hidupnya, melalui cara antara lain dengan pendidikan untuk penyadaran dan pemampuan diri mereka. Pemberdayaan masyarakat dilakukan pada beberapa kelompok sosial yang ada di dalam masyarakat. Untuk melakukan pemberdayaan masyarakat secara umum dapat diwujudkan dengan menerapkan prinsip-prinsip dasar pendampingan masyarakat, sebagai berikut : 1) Belajar Dari Masyarakat, 2) Pendamping sebagai Fasilitator, Masyarakat sebagi pelaku, 3) Saling Belajar, Saling Berbagi Pengalaman. Pada prinsipnya pemberdayaan bukan merupakan suatu program atau kegiatan yang berdiri sendiri. Pemberdayaan merujuk pada serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk merubah lebih dari satu aspek pada diri dan kehidupan seseorang atau sekelompok orang agar mampu melakukan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk membuat kehidupannya lebih baik dan sejahtera. Upaya pemberdayaan masyarakat merupakan jalan yang masih panjang dan masih penuh tantangan. Model pembangunan ekonomi yang sentralistik dan sangat kapitalistik telah melembaga sangat kuat baik secara ekonomi, politik maupun budaya, sehingga tidak mudah untuk menjebolnya. Hanya dengan komitmen yang kuat dan keberpihakan yang tulus, serta upaya yang sungguhsungguh, pemberdayaan masyarakatakan dapat diwujudkan. Pemberdayaan masyarakat agar mampu menjawab tantangan di era globalisasi membutuhkan komitmen yang kuat dari pemerintah, para pelaku ekonomi, rakyat, lembaga pendidikan, SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

227

Kearifan Lokal

organisasi profesi, serta organisasi-organisasi non pemerintah lainnya. Komitmen itu dapat diwujudkan dalam bentuk memberikan kepercayaan berkembangnya kemampuan-kemampuan local atas dasar kebutuhan setempat. Penguatan peran serta masyarakat sebagai pelaku pembangunan, harus didorong seluas-luasnya melalui program-program pendampingan menuju suatu kemandirian mereka. Disamping itu pula, perlu pengembangan organisasi, ekonomi jaringan dan faktor-faktor pendukung lainnya. Dengan usaha pemberdayaan masyarakat yang ada dalam masyarakat yang demikian itu, diharapkan dapat membebaskan mereka dari berbagai permasalahan social untuk menuju kehidupan yang lebih baik. C. REVITALISASI KEARIFAN LOKAL SEBAGAI UPAYA PENGUATAN DAYA SAING SDM INDONESIA. Suyono Suyatno, mendefinisikan Kearifan lokal sebagai suatu kekayaan budaya lokal yang mengandung kebijakan hidup; pandangan hidup (way of life) yang mengakomodasi kebijakan (wisdom) dan kearifan hidup. Di Indonesia yang kita kenal sebagai Nusantara kearifan lokal itu tidak hanya berlaku secara lokal pada budaya atau etnik tertentu, tetapi dapat dikatakan bersifat lintas budaya atau lintas etnik sehingga membentuk nilai budaya yang bersifat nasional. Sebagai contoh, hampir di setiap budaya lokal di Nusantara dikenal kearifan lokal yang mengajarkan gotong royong, toleransi, etos kerja, dan seterusnya. Pada umumnya etika dan nilai moral yang terkandung dalam kearifan lokal diajarkan turuntemurun, diwariskan dari generasi ke generasi melalui sastra lisan (antara lain dalam bentuk pepatah dan peribahasa, folklore), dan manuskrip. Arus modernisasi, liberalisasi, dan globalisasi semestinya tidak meniadakan suatu negara jatuh dalam percaturan global asal saja negara tersebut ditopang oleh identitas nasional

228


Kearifan Lokal

yang kuat, tetapi juga didukung oleh ideologi dan kepemimpinan politik yang kuat. (Boni Hargens, Kompas 2011). Kearifan lokal dapat dipandang sebagai identitas bangsa, terlebih dalam konteks Indonesia yang memungkinkan kearifan lokal bertransformasi secara lintas budaya yang pada akhirnya melahirkan nilai budaya nasional. Di Indonesia, kearifan lokal adalah filosofi dan pandangan hidup yang mewujud dalam berbagai bidang kehidupan (tata nilai sosial dan ekonomi, arsitektur, kesehatan, tata lingkungan, dan sebagainya). Sekadar contoh, kearifan lokal yang bertumpu pada keselarasan alam telah menghasilkan pendopo dalam arsitektur Jawa. Pendopo dengan konsep ruang terbuka menjamin ventilasi dan sirkulasi udara yang lancar tanpa perlu penyejuk udara. Dalam kaitannya dengan kearifan lokal dan realitas Indonesia kini, ada dua tulisan yang relevan, yakni “Saya Mohon Ampun” oleh Radhar Panca Dahana dan “Pembangunan Gerus Kearifan Lokal” oleh Wasisto Raharjo Jati. Dalam tulisannya, Radhar Panca Dahana mencemaskan perilaku para elit negeri ini yang antara sadar dan tidak sadar telah menjadi agen kepentingan dan keserakahan ekonomi dan politik negara maju (sehingga Indonesia hanya dijadikan sekadar pasar sambil dikuras habis sumber daya alamnya). Sementara itu, Wasisto Raharjo Jati mengemukakan bahwa pembangunan di Indonesia yang terpaku pada pertumbuhan ekonomi semata telah mengabaikan kearifan lokal dan menimbulkan potensi konflik vertikal dan horizontal di kemudian hari. Karena berorientasi pada pertumbuhan ekonomi, secara tidak langsung pemerintah juga telah menjejalkan “budaya uang” sehingga cenderung mengurangi dan meniadakan kearifan dan budaya lokal. (Kompas edisi 20 April 2011.). Dua pandangan tersebut diatas menyadarkan kita betapa pentingnya dilakukan revitalisasi kearifan lokan sebagai upaya memperthankan identitas bangsa yang semakin hari semakin terkiskis oleh kuatnya


229

Kearifan Lokal pengaruh barat yang dibungkus dengan istilah globalisasi dan modernisasi.

Revitalisasi kearifan lokal sendiri dimaksudkan sebagai upaya untuk membuat sesuatu dapat memberikan sumbangan penting kembali dalam mencapai tujuan tertentu. Upaya-upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut antara lain: melakukan inventarisasi dan dokumentasi mengenai berbagai kearifan lokal; menganalisis data hasil intarisasi dan dokumentasi dengan menjadikannya artikel atau buku; aktualisasi kembali berbagai kearifan lokal yang telah berhasil diinventarisasi dan dokumentasi; dan pengembangan berbagai kearifan lokal yang telah ditemukan. Semua upaya-upaya yang akan dilakukan, apabila dilakukan secara serius dapat berjalan dan terlaksana dengan baik. Selanjutnya agar kearifan lokal yang kita miliki lebih bermakna lagi perlu ada upaya yang kongkrit. Upaya itu salah satunya melalui revitalisasi. Revitalisasi kearifan lokal semestinya dilakukan secara profesional dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut. 1. Revitalisasi kearifan lokal harus merupakan revitalisasi kebudayaan secara umum, karena kearifan lokal bagian dari kebudayaan. 2. Revitalisasi kearifan lokal harus melibatkan berbagai unsur, seperti pemerintah, masyarakat, media masa, dan sebagainya. 3. Di sekolah-sekolah harus ada pengkajian kearifan lokal secara mendalam, sehingga siswa lebih memahaminya. 4. Sosialisasi kearifan lokal dalam bentuk pembuatan visi dan misi suatu lembaga baik lembaga pendidikan maupun lembaga lainnya harus terus digalakan. Ada tiga langkah dalam merevitalisasi kearifan lokal tersebut, yaitu inventarisasi, reorientasi, dan reinterpretasi. Nilainilai budaya yang diwariskan oleh leluhur kita perlu diinventarisir, karena tidak semua bernilai adiluhung. Kita harus sadar bahwa nilai-nilai budaya merupakan kesepakatan di antara orang-orang 230


Kearifan Lokal

yang hidup pada waktu tertentu. Kesepakatan itu belum tentu sesuai dengan kekinian. Dengan demikian perlu ada upaya menginventarisir nilai-nilai budaya yang memotivasi kita untuk meraih kemajuan. Oleh karena itu inventarisasi terhadap nilai-nilai budaya warisan leluhur itu mutlak perlu dilakukan. Inventarisasi itu penting untuk mengetahui secara pasti mana nilai budaya yang benar-benar luhung dan mana yang sesungguhnya hanya "biasabiasa" saja atau bahkan "biasa" pun tidak, baik menurut kacamata zamannya maupun kacamata masa kini. Dengan melakukan inventarisasi kita akan dapat memisahkan nilai budaya yang bersifat produktif dari "nilai budaya" yang kontraproduktif. Kita bisa memilih mana nilai budaya yang bukan saja relevan dengan kepentingan masa kini melainkan juga bermanfaat bagi kepentingan masa depan. Sebaliknya, kita bisa menyingkirkan apa yang selama ini kita anggap sebagai nilai budaya tetapi ternyata tak bermakna apa-apa atau bahkan hanya menjadi penghambat gerak maju belaka. Selanjutnya hasil inventaris nilai-nilai budaya tadi diorientasikan untuk kemajuan di masa yang akan datang. watak bangsa Indonesia yang enggan berorientasi ke masa depan merupakan salah satu hambatan pembangunan. Dengan mengorientasikan kearifan lokal yang kita miliki untuk kemajuan masa yang akan datang, maka kearifan lokal tersebut akan tetap kontekstual dan dapat diterapkan dalam memecahkan persoalan kehidupan sehari-hari. Nilai-nilai budaya yang terdapat dalam kearifan lokal perlu direinterpretasi, karena makna yang terkandung pada awalnya disesuaikan dengan zaman ketika kearifan lokal tersebut disusun. Sementara sekarang zaman sudah berubah. Reinterpretasi yang kita lakukan bukan berarti kita bebas memberi makna baru yang jauh dari makna aslinya. Apalagi demi kepentingan kelompok atau politik tertentu. Upaya reinterpretasi kearifan lokal semata-mata SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

231

Kearifan Lokal

untuk memperkuat makna yang sudah dikandungnya supaya lebih sesuai atau lebih kontekstual sesuai dengan zaman kekinian. Strategi yang dianggap ampuh untuk melakukan reinterpretasi kearifan lokal yaitu melalui lembaga pendidikan, baik formal, non formal, maupun informal. Reinterpretasi melalui pendidikan formal bisa dilakukan melalui proses pembelajaran pada lembaga pendidikan SD sampai pada Perguruan Tinggi, dan pada lembaga non-formal dapat dilakukan di lembaga-lembaga pendidikan kemasyaraktan. Reinterpretasi dalam pendidikan informal dapat dilakukan di lingkungan keluarga dengan cara langsung menerapkannya dalam memecahkan persoalan hidup sehari-hari. Peran orang tua dalam reinterpretasi kearifan lokal di lingkungan keluarga sangat penting. (Hendayana, 2007). Pendidikan berbasis kearifan lokal adalah pendidikan yang mengajarkan peserta didik untuk selalu lekat dengan situasi konkret yang mereka hadapi. Paulo Freire (Wagiran, 2010), menyebutkan, dengan dihadapkan pada problem dan situasi konkret yang dihadapi, peserta didik akan semakin tertantang untuk menanggapinya secara kritis. Hal ini selaras dengan pendapat Yuwono Sri Suwito (2008) yang mengemukakan pilar pendidikan kearifan lokal sebagai berikut: 1. membangun manusia berpendidikan harus berlandaskan pada pengakuan eksistensi manusia sejak dalam kandungan; 2. Pendidikan harus berbasis kebenaran dan keluhuran budi, menjauhkan dari cara berpikir tidak benar dan grusa-grusu atau waton sulaya; 3. Pendidikan harus mengembangkan ranah moral, spiritual (ranah afektif) bukan sekedar kognitif dan ranah psikom otorik; 4. Sinergitas budaya, pendidikan dan pariwisata perlu dikembangkan secara sinergis dalam pendidikan yang berkarakter 232


Kearifan Lokal

Kearifan lokal hanya akan abadi kalau kearifan lokal terimplementasikan dalam kehidupan konkret sehari-hari sehingga mampu merespons dan menjawab arus zaman yang telah berubah. Kearifan lokal juga harus terimplementasikan dalam kebijakan negara, misalnya dengan menerapkan kebijakan ekonomi yang berasaskan gotong royong dan kekeluargaan sebagai salah satu wujud kearifan lokal kita. Untuk mencapai itu, perlu implementasi ideologi negara (yakni Pancasila) dalam berbagai kebijakan negara. Dengan demikian, kearifan lokal akan efektif berfungsi sebagai senjata—tidak sekadar pusaka—yang membekali masyarakatnya dalam merespons dan menjawab arus zaman. Revitalisasi kearifan lokal dalam merespons berbagai persoalan akut bangsa dan negara ini, seperti korupsi, kemiskinan, dan kesenjangan sosial hanya akan berjalan dengan dukungan kebijakan negara dan keteladanan. Tanpa itu, kearifan lokal hanya merupakan aksesori budaya yang tidak bermakna. Kearifan lokal di banyak daerah pada umumnya mengajarkan budaya malu (jika berbuat salah). Akan tetapi, dalam realitas sekarang, budaya malu itu telah luntur. Peraturan yang ada pun kadang-kadang memberi peluang kepada seorang terpidana atau bekas terpidana untuk menduduki jabatan publik. Jadi, budaya malu sebagai bagian dari kearifan lokal semestinya dapat direvitalisasi untuk memerangi korupsi, apalagi dalam agama pun dikenal konsep halal—haram (uang yang diperoleh dari korupsi adalah haram). Di antara berbagai penggerusan kearifan lokal saat ini, di sisi lain kita masih menyaksikan pemanfaatan kearifan lokal, misalnya di dunia medis terjadi pengembangan obat herbal yang merupakan warisan leluhur di bidang medis yang kemudian disempurnakan dengan standar farmakologi yang berlaku. Jadi, itu adalah salah satu wujud kearifan lokal yang telah memperoleh revitalisasi dalam masyarakat. Di tengah derasnya arus investasi asing di bidang kuliner yang merambah ke negeri ini (seperti Kentucky Fried Chicken, Mc SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

233

Kearifan Lokal

Donald, dan Pizza Hut), kita masih dapat menyaksikan menu kuliner lokal (masakan Sunda, Padang, dan Yogya) tetap eksis dan sebagian hadir dalam tata kelola restoran modern. Itu adalah revitalisasi kearifan lokal di bidang kuliner. Sementara itu, gotong royong sebagai wujud kearifan lokal kita tampaknya belum terimplementasikan dalam perekonomian nasional yang makin didominasi oleh asing dan perusahaan multinasional dengan semangat neoliberalisme dan neokapitalisme. Perekonomian nasional yang berpijak dan tumbuh dari rakyat setidaknya mencerminkan identitas dan nasionalisme kita. Ketergantungan ekonomi pada asing akan menyebabkan kita dengan mudah didikte oleh kekuatan ekonomi dan politik asing dan hal itu akan mencederai kedaulatan kita sebagai bangsa Kearifan lokal memiliki dua fungsi, yaitu secara internal dan eksternal. Secara internal berfungsi untuk memperkuat jati diri kelompok melalui hubungan-hubungan tradisional. Secara internal diharapkan masyarakat kelompok tertentu memiliki kesadaran jati dirinya sebagai bagian dari kelompok tersebut. Namun bukan berarti untuk menanamkan benih-benih fanatisme sukuisme yang berlebihan. Justru dengan kesadaran jati diri komunitas tertentu akan memperkuat komunitas yang lebih besar lagi yaitu sebagai bangsa Indonesia. Bukankah negara Indonesia terdiri atas berbagai suku yang memiliki budaya yang bermacam-macam. apabila masyarakat Jawa menggali dan mewariskan kearifan lokalnya kepada generasi berikutnya bukan berarti ingin menumbuhkan fanatisme kedaerahan, sehingga merasa budaya Jawalah yang paling unggul, budaya lain tertinggal. Justru dengan upaya-upaya tersebut akan memperkuat jati diri kita sebagai bangsa Indonesia. Tugas kita, pemerintah, dan kompoenen-komponen bangsa yang lainnya yaitu menyadarkan masyarakat etnis bahwa kita merupakan bagian dari bangsa Indonesia. Dengan demikian setiap ada upaya penggalian, pemahaman, dan penerapan kearifan lokal di setiap suku, pada 234


Kearifan Lokal

hakikatnya untuk memperkuat kebudayaan nasional. Secara eksternal fungsi kearifan lokal yaitu untuk menunjukkan identitasnya kepada kelompok lain. Dengan demikian kelompoknya itu memiliki kepribadian, memiliki integritas budaya yang kuat, yang berbeda dari kelompok-kelompok lainnya. (Budi Suhardiman 2010). Proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi lebih menarik, memberi kegairahan pada semangat masyarakat, jika masyarakat bisa melihat kegunaan, manfaat, makna dari peningkatan mutu sumber daya manusia guna menghadapi berbagai persoalan kehidupan yang dihadapinya saat ini bahkan di masa depan. Proses peningkatan mutu sumber daya alam sekalipun akan memberikan suasana yang menyenangkan (joyful learning) jika berkaitan dengan potensi, minat, hobi, bakat masyarakat dan penerimaan masyarakat, bahwa apa yang lakukannya akan berguna bagi kehidupannya di masa depan (contextual). Karena masyarakat merasa mendapatkan keterampilan yang berharga untuk menghadapi hidup. Potensi daerah atau keunggulan lokal adalah potensi yang kontekstual yang dapat diangkat sebagai bahan pembelajaran yang menarik di lingkungan masyarakat. Maka dari itu untuk lebih meningkatkan pembangunan serta kesejahteraan rakyat dalam hal otonomi daerah, sudah semestinya kita semua bisa mengembangkan budidaya berkearifan lokal sebagai embrio bangsa yang bermutu. Peningkatan mutu sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas merupakan tantangan yang cukup besar bagi pembangunan insfrakstruktur bangsa ini. Karena ketika sumber daya manusia di suatu kawasan melemah akan berakibat fatal bagi perkembangan sumber daya alam di lingkungan tersebut. Akibatnya terjadi pencemaran lingkungan, illegal logging, dan aksi-aksi lain yang mengakibatkan kerusakan pada lingkungan sekitar, hal semacam inilah yang mesti di perhatikan oleh SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

235

Kearifan Lokal

pemerintah untuk meningkatkan mutu yang lebih baik bagi kemajuan bangsa. Melalui implementasi pendidikan kearifan lokal diharapkan tercipta sistem pendidikan yang mampu menyiapkan sumberdaya manusia berkualitas dan siap bersaing di era global namun memiliki nilai -nilai karakter, kepribadian, moral dan etika yang mantap. Disamping itu melalui pendidikan kearifan lokal diharapkan potensi dan kekayaan daerah dapat dikembangkan secara optimal bagi kepentingan masyarakat. Menjadi tugas lembaga pendidikan untuk mengembangkan nilai -nilai kearifan lokal dalam upaya membangun karakter generasi bangsa.

236


Daftar Pustaka

Abdul Basyid. 2007. Pemberdayaan Masyarakat Pertanian Melalui Penguatan Modal Usaha Kelompok Petani. Lokakarya Nasional Usaha Ternak Kerbau Mendukung Program Kecukupan Daging Sapi 2007. Andari. 2005. Meraih Keunggulan Melalui Pengintegrasian Perencanaan Sumber Daya Manusia Dan Perencanaan Strategik. Edisi Khusus JSB On Human Resources, 2005. Anantan Lina, 2010, Meraih Keunggulan Kompetitif berkelanjutan melalui pengintegrasian Fungsi Sumber Daya Manusia, Jurnal Manajemen. Ancok, D. 2002 , Outbound Management Training : Aplikasi Ilmu Perilaku dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jogjakarta: UII Press. Ardiana, I.A. Brahmayanti, Subaedi. 2010. Kompetensi SDM UKM dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja UKM di Surabaya. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol.12, No. 1, Maret 2010. A. Priyatna. Pemberdayaan Masyarakat Dalam Prespektif Pengukuran Keberdayaan Komunitas Lokal. Almaraz, Jeanne.1994. Quality Management and The Process of Change. Journal of Change Management, Vol. 7, No. 2, pp 6-14 Amabilea, Teresa M.; Schatzela, Elizabeth A.; Monetaa, Giovanni B.; & Kramer. Steven J., 2004. Amstrong. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Elex Media Computind Barney, J.B. 1991. Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage. Journal of management. pp. 99-120 Buller, P.F. Successful Patnerships: Human Resources and Strategis Planning at Eight Top Firm. Organizational Dynamics, pp 27-43 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

237

Daftar Pustaka

Bernardin, H. John dan Russell, Joyce E.A,. 1993. Human Resource Management. 1st Edition. Mc Graw-Hill, Inc, New York. Buch-Hansen, Ellen. 1991. Cummunity Paricipation: A Precondition for Sustainable Water Development, African Water Network, Nairobi, 1991. Borkvard. Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1997). Manajemen Sumber Edisi Keenam. Jakarta: Penerbit Erlangga. Beer, Michael; Spector, Bert; Lawrance, Paul R.; Mills, D. Quinn; & Walton, Richard E., 1984.Managing human assets: The ground-breaking Harvard Business School Program. The Free Press. NewYork. Boselie, Paul; Paauwe, Jaap, and Richardson, Ray., 2003. Human resource management, institutionalization and organizational performance: a comparison of hospitals, hotels and local government. International Journal of Human Resource Management. 14 (8): 1407–1429. Boyne, George & Gould-Williams, Julian S., 2003. Planning and performance in public oganizations: an empirical analysis, Public Management Review. 5 (1): 115–132. Brown, Kerry., 2004. Human resource management in the public sector. Public Management Review. 6 (3): 303–309. Cakar, Figen.; Bititci, Umit S., & MacBryd, Jillian., 2003. A business process approach to human resource management. Business Process Management Journal. 9 (2): 190-207. Chan, Lismen L.M.; Shaffer, Margaret A.; & Snape, Ed., 2004. In search of sustained competitive advantage: the impact of organizational culture, competitive strategy and human resource management practices on firm performance. International Journal of Human Resource Management. 15 (1): 17–35. Cascio, Wayne F. 1995, Managing Human Resources, Mc. GrawHill Inc New York. 238


Daftar Pustaka

Cascio K. Wayne dan Awad A. Yulk. 1981. Human Resources Management: An Information System Approach. Virginia: Reston Publishing Company. Inc. Christoper, A.B., dan S. Ghosal. 1992. What Is a Global Manager?. Harvard Business Review. September-October: 124-132. Castetter, W.B. (1982). The Personnel Function in Education Administration. New York: Mac Millan Publishing Co. Inc. Cox, T.H., dan S. Blake. 1991. Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness. Academy of Management Executive. 5: 45-56. Copeland, L. 1988. Valuing Diversity: Pioneer and Champions of Change. Personnel. July: 48. Cascio K. Wayne dan Awad A. Yulk. (1981). Human Resources Management: An Information System Approach. Virginia: Reston Publishing Company. Inc. Castetter, W.B. (1982). The Personnel Function in Education Administration. New York: Mac Millan Publishing Co. Inc. Flippo B. Edwin. (1984). The Personnel Management. Mc Graw Hill Book Company. Carrell, M.R., N.F. Elbert and R.D. Hatfield. (1995) Human Resources Management Fifth Edition. Englewood Cliffs, NJ. Prentise Hall. Covey, Steven R, 1989, Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change, New York: Simon and Schuster. Decenzo, David A., and Stephen P Robins. 1999. Human Resources Management, John Willey & Sons, Inc. New York. Dahana, Radhar Panca. 2011. Saya Mohon Ampun. dalam Kompas, 20 April 2011, Jakarta. Dessler, G. 2000. Human Resources Management. Eight Edition. Prentice Hall SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

239

Daftar Pustaka

Dwi Jatmiko Prayitno dkk. 2015, Kompetensi dan Manajemen Sumber Daya Manusia, http://www.bumn.go.id/ptpn5/berita/13205/ . Eddy Cahyono, 2014 Peningkatan Daya Saing Ekonomi dan Peran Birokrasi, Artikel. Fattah, Nanang. 2004. Ekonomi Dan Pembiayaan Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Farazmand, Ali., 2004. Sound governance: Policy and administrative innovations. Praeger Publishers., Westport, CT. Fombrun, Charles J.; Tichy, Noel M., & Devanna, Mary Anne, 1984. Strategic human resource management. John Wiley & Sons. New York. Flippo B. Edwin. 1984. The Personnel Management. Mc Graw Hill Book Company. Foy, Nancy, 1994. Empowering People at Work. Grower Publishing Company London. Faulkner, D dan Bowman, C. 1997. Strategi Kompetitif. Endang Sri Prapti. (Transl.) Penerbit Andi Yogyakarta, 162 hal. Flaherty, M.T. 1996. Global Operation Management, New York: Mc. Graw Hill, Inc Gonza´lez, Santiago Melia´n & Tacorante, Domingo Verano., 2004. A new approach to the best practices debate: are best practices applied to all employees in the same way?. International Journal of Human Resource Management. 15 (1): 56–75. Guest, David E., 1987. Human resource management and industrial relations. Journal of Management Studies. 24 (5): 503-521. Gidens, Anthony, 1999. The Third Way: The Renewal of Social Democracy. Blackwell Publisher, Ltd. Maiden. Hendrayanti. 2007. Analisis Beban Kerja Sebagai Dasar Perencanaan Kebutuhan SDM. 2007. 240


Daftar Pustaka

Hotden dan Johndikson. 2012. Pengembangan Pertanian Berbasis Komoditi Unggulan Dalam Rangka Pembangunan Berkelanjutan (Studi Kasus Kabupaten Humbang Hasundutan. Jurnal Publikasi Prodi Agribisnis Fakultas Pertanian. Haneman H.G. 1981. Managing Personnel and Human Resources: Strategies and Programs. Illinois: Richard D. Irwin Inc. H. A. R Tilaar. 2000. Pendidikan Abad ke-21 Menunjang Knowlegde-Based Economy. Analisis CSIS. Tahun XXIX/2000, No.3, Jakarta, Hlm : 257 – 285. Hastarini Dwi Atmanti. 2005. Investasi Sumber Daya Manusia Melalui Pendidikan. Dinamika Pembangunan, Vol. 2 No. 1 / lull 2005. Hammer, M., dan J. Champy. 1993. Reengeenering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business. Hargens, Boni. 2011. Indonesia, ‘Halo Soekarno’. dalam Kompas, 16 April 2011. Jakarta. Haneman H.G. (1981). Managing Personnel and Human Resources: Strategies and Programs. Illinois: Richard D. Irwin Inc. Randall S. Schuler. (1987). Personnel and Human Resources Management. New York University: Kelogg Hadi, Anwar, 2000, Sistem Manajemen Mutu Laboratorium, Sesuai ISO/IEC 17025 : 2000 “General Requirements for the Competence of Testing and Calibration Laboratories”, Cetakan Pertama, PT. Gramedia, Jakarta. Hendry, John; & Pettigrew, Andrew, 1992. Patterns of strategic change in the development of human resources management. British Journal of Management. 3 (3): 137-56. Henry, Nicholas., 2004. Public administration and public affairs (9th edition). Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

241

Daftar Pustaka

Hope, Kempe Ronald Sr., 1999. Human resource management in Botswana: approaches to enhancing productivity in the public sector. The International Journal of Human Resource Management. 10 (1): 108-121. Irianto, Jusuf., 2009. Manajemen SDM sebagai titik tumpu perubahan birokrasi. Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar dalam bidang Ilmu Manajemen SDM. FISIP Universitas Airlangga, Surabaya. Ivancevich, John M.; Donnely, James H. Jr., & Gibson, James, L., 2004. Management: Principles and functions (4th edition). Richard D. Irwin, Inc., New Delhi. Iman dan Kandi. 2009. Keterkaitan Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Akuntansi Sumber Daya Manusia. Center For Accounting Development Department of Accounting, Padjadjaran University october 2009 JoAnn C. Carland dan James W. Carland. 2004. Economic Development: Changing the Policy to Support Entrepreneurship. Academy of Entrepreneurship Journal, Volume 10, Number 2, 2004. Jati, Wasisto Raharjo. 2011. Pembangunan Gerus Kearifan Lokal. dalam Kompas, 20 April 2011, Jakarta. Jacobs, Ronald L., & Washington, Christopher., 2003. Employee development and organizational performance: a review of literature and directions for future research. Human Resource Development International. 6(3): 343–354. Keenoy, Tom & Anthony, Peter., 1992. HRM: metaphor, meaning and morality, dalam Blyton, P. & Turnbull, P. (eds.). Reassesing human resource management. Sage Publication. Lena Ellitan. 2002. Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 4, No. 2, September 2002: 65 – 76.

242


Daftar Pustaka

Lawrence, S. 1989. Voice of Human Resources Experience. Personnel Journal. April: 61-75. Lowe, Philip. 1995. Empowering Individuals. Mc.Graw-Hill, Inc., London, 1995. Lengnick-Hall, C.A. dan Lengnick-Hall, M.L. 1988. strategic Human Resources Management: A review of The Literature and Proposed typology. Academy of Management Review, 13(3), pp. 454-470 Lado, A.A., Boyd, N.G and Wright, P. 1991. A Competence-Based Model of Sustainable Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, Journal of Management. pp 699727 Legge, Karen., 1995. Human resources management: Rhetorics and realities. Macmillan, London. Lengnick-Hall, Mark L. & Lengnick-Hall, Cynthia A., 2003. Human resource management in the knowledge economy. Berrett-Kohler Publishers Inc., San Fransisco. Mathis, Robert L., & Jackson, John H., 2008. Human resource management (12th). ThomsonSouth Western. Mason, Ohio. Maitland, I. 1994. The Business Environment. British Library Cataloguing in Publishing Data. Moran,

John W., Baird K. Brightman. 2000. Leading Organizational Change. Journal of Workplace Learning: Employee Conselling Today, Vol. 12. No. 2, pp 66-74.

Muhtadi, Dedi. 2011. Ketika Kearifan Lokal Tergerus Zaman. dalam Kompas, 23 April 2011, Jakarta. Mikkelsen, Britha, 1995, Methods of Development Work and Research: A Guide for Practioners. Sage Publications, Inc. Malthis, Robert, L dan John H. Jackson, 2001, Human Resource Management (Manajemen Sumber Daya Manusia), Edisi Sepuluh, Terjemahan : Diana Angelica, Penerbit : Salemba Empat, Jakarta SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

243

Daftar Pustaka

Nanang Nuryanta. 2008. Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Tinjauan Aspek Rekrutmen dan Seleksi). NO. 1. VOL. I. 2008. Ndraha, Taliziduhu, 2003, Kronologi (Ilmu Pemerintahan Baru). Direksi Cipta, Jakarta Ohmae, K. 1995. The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies. New York: The Free Press. Pattanayak, Biswajeet, 2003. Gaining competitive advantage and business success through strategic HRD: an Indian experience. Human Resource Development International. 6 (3): 405–411. Pynes, Joan E., 2004. Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations (Second Edition). Published by Jossey-Bass, San Francisco, CA. Pfeffer, Jeffry. 1995. Producing Sustained Competitive Advantage Through The Effective Management of People, Accademy Management Excecutive, vol.9. No.I. 55-72. Randall S. Schuler. 1987. Personnel and Human Resources Management. New York University: Kelogg Borkvard .Rubin, JH., 1993, Understanding The Ethos of Community Based Development: Ethnographis Descriptions for Public Administrator, Public Administration Review, Vol. 53, No. 5. Rahman, Abdul bin Idris, & Eldridge, Derek., 1998. Reconceptualising human resource planning in response to institutional change. International Journal of Manpower. 19 (5): 343-357. Robbins, S.P., 2002. Managing Today. Second Edition. Prentice Hall International, Inch.International. Ridwan, N. A. 2007. Landasan Keilmuan Kearifan Lokal. Ibda P3M STAIN Purwokerto Vol 5 No.1 , 27-38. Rusdin Tahir, 2011, Repositioning Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia, Artikel. 244


Daftar Pustaka

https://rusdintahir.wordpress.com/2011/11/19/repositioningfungsi-manajemen-sumber-daya-manusia/ Sartini. 2004. Menggali Kearifan Lokal Nusantara Sebuah Kajian Filsafati. Jurnal Filsafat Jilid 37, Nomor 2 , 111. Syamsunasir, 2015, Meningkatkan Daya Saing Organisasi Melalui Peningkatan Kompetensi Pegawai Sesuai Kebutuhan Individu Dan Organisasi, http://syamsunasir.blogspot.co.id/2015/07/vbehaviorurldefaultvmlo.html Sumaryadi, I Nyoman, 2005. Perencanaan Pembangunan Daerah Otonomi & Pemberdayaan Masyarakat, Citra Utama, Jakarta. Slamet Subekti, 2011. Pemaknaan Humanisme Pancasila Dalam Rangka Penguatan Karakter Bangsa Menghadapi Globalisasi. Fakultas Ilmu Budaya Universitas Diponegoro. Suwarsono, Alvin Y. So. 1994. Perubahan Sosial dan Pembangunan. Jakarta: LP3ES Soekidjo Notoatmodjo, 2003, Pengembangan Sumber Daya Manusia, PT Rineka Cipta, Jakarta Saksono, Gatut Ign. 2009. Neoliberalisme vs sosialisme. Jogja. Subandi, 2011. Sistem Ekonomi Indonesia, Alfabeta. Suyanto dan Hisyam, Djihad. (2000). Pendidikan Di Indonesia Memasuki Milenium III, Yogyakarta: Adicita Karya Nusa. Schuller, Randall S. 1988. Managing Human Resources. South Western College Publishing, Cicinati, Ohio. Schuller, R.S. 1990. Repositioning The Human Resources Function: Trans-forming or Demise. Academy Management Executive. Vol. 4, No. 3: 49-59. Sandra J., 2004. Classics of Public Administration. Wadsworth/ Thomson Learning., Belmont, CA. Stroh, Linda K. & Caligiuri, Paula M., 1998. Strategic human resources: a new source for competitive advantage in the SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

245

Daftar Pustaka

global arena. The International Journal of Human Resource Management. 9 (1): 1-17. Sadri, Golnaz & Lees, Brian., 2001. Developing corporate culture as a competitive advantage. Journal of Management Development. 20 (10): 853-859. Storey, J., 1994. Developments in the management of human resources. Basil Blackwell, Oxford. Schuller, R.S., & Walker, J.W. 1990. human Resources Strategy: Focusing on Issues and Actions. Organizational Dynamics, Summer: 5-19. Schuller, R.S.1990. Repotitioning The Human Resources Function: Transforming or Demise, Academy Management Excecutive, 4(3) : 49-59. Tara, Azwir Dainy, 2001, Strategi Membangun Ekonomi Rakyat, Nuansa Madani, Jakarta. Tyson, S., 1995. Human resource strategy: Towards a general theory of human resource management. Pitman, London. Vaughan, Sheila., 2003. Performance: self as the principal evaluator. Human Resoruce Development International. 6 (3): 371–385. Wahyu Bhudianto, 2012. Sistem Ekonomi Kerakyatan Dalam Globalisasi Perekonomian. Transformasi Vol.XIV No 22 Tahun 2012. Warsito Jati. 2002. Indonesia Krisis Sumber Daya Manusia. EDENTS No. 6/XXVI/2002, Semarang. Him : 7 – 9. Wortzel, H.V., dan L.H. Wortzel. 1997. Strategic Management In the Global Economy. New York: John Wiley & Sons, Inc. Wilson,Terry, 1996, The Empowerment Mannual, Grower Publishing Company, London. Wallace, Joseph; Hunt, James & Richards, Christopher., 1999. The relationship between organisational culture,organisational climate and managerial values. The International Journal of Public Sector Management. 12 ( 7): 548-564. 246


Daftar Pustaka

Wang, Yonggui & Lo, Hing-Po., 2003. Customer-focused performance and the dynamic model for competence building and leveraging A resource-based view. Journal of Management Development. 22 (6): 483-526. Way, Sean. A., & Johnson, Diane, E., 2005. Theorizing about the impact of strategic human resource management. Human Resource Management Review. 15 (1): 1-19. Wright, Phillip C., & Rudolph, Jake J., 1994. HRM trends in the 1990s: Should local government buy in?. International Journal of Public Sector Mana-gement. 7 (3): pp. 27-43. Suyono Suyatno, http:// badanbahasa.kemdikbud.go.id/lamanbahasa/ artikel/1366. Budi Suhardiman, http://budisuhardiman.blogspot.co.id/2010/05/revitalisasikearifan- lokal-melalui.html Hendayana, Y. (2007). Revitalisasi Kearifan Lokal. Baraya Sunda. Yuwono Sri Suwito, Dari Kabanaran Menuju Yogyakarta, Dines Pariwisata, 2008, Wagiran, 2012, Pengembangan Karakter Berbasis Kearifan Lokal Hamemayu Hayuning Bawana, Jurnal Pendidikan Karakter, Thun ke 2, No. 3, Oktober 2012. ISSN: 2089 - 5003. LPPMP UNY. Hlm: 329 - 339 Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. pengembangan-sumber-dayamanusia-edisi-revisi-p-1436. Rineka Cipta. Jakarta. http://www.bppk.depkeu.go.id/webpegawai/attachments/444_Kons ep_Modal_Manusia%20REV.pdf http://xplorejobs.co/blog/10-dampak-akibat-terjadinyapengangguran/ Suhendi dan Sasangka, Indra. 2014. Pengantar Bisnis : Manajmen Sumber Daya Manusia. Alfabeta. Pandji, Anoraga. 2011. Pengantar Bisnis Pengelolaan Dalam Era Globlalisasi. Jakarta:Rineke Cipta. SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

247

Daftar Pustaka

https://ardoyoga.wordpress.com/tag/faktor-keberhasilan-organisasi/ http://elib.unikom.ac.id/files/disk1/619/jbptunikompp-gdltansatrisn-30913-8-tansatr-i.pdf Yodhia

Antariksa, 2007, http://strategimanajemen.net/2007/09/06/membangunmanajemen-sdm-berbasis-kompetensi

Veithzal Rivai, 2009 Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari teori kepraktek, Rajawali Pers, Edisi dua. Yeni

Absah, 2010, Kompetensi: Sumberdaya Pendorong Keunggulan Bersaing Perusahaan http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/21117/1/jm b-sep2008-1%20%283%29.pdf

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2015/09/30/132956126/Da ya.Saing.Indonesia.Turun.3.Peringkat https://ab3duh.wordpress.com/2015/01/23/definisi-manajemensumber-daya-manusia-menurut-para-ahli/ http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2015/12/16/154600626/Ind eks.Pembangunan.Manusia.Indonesia.Stagnan.

248


SDM dan Daya Saing Dalam Bingkai Kearifan Lokal

Recommend Documents