Samenwerken voor veiligheid

Samenwerken voor veiligheid Een studie naar samenwerkingsverbanden tussen sectoren ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden

Sabrina L. van Bohemen (194194)

Samenwerken voor Veiligheid

Samenwerken voor Veiligheid Een studie naar het succes van samenwerkingsverbanden tussen sectoren ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden

Sabrina L. van Bohemen (194194) Business and Society Management Doctoraal scriptie, augustus 2005 Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit Rotterdam Coach: Prof. Dr. Lucas C.P.M. Meijs (BSM) Meelezer: Dr. Wilfred Dolfsma (MTI)

Business-Society Management

2


‘Cross-sector partnering between business, government, and nonprofits will be the collaboration paradigm of the 21st century.’ (Austin, 2000:44)


3


Voorwoord Eindelijk is het zover! Het schrijven van deze scriptie is de laatste fase van mijn studie Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. De vraag, die meerdere mensen aan mij gesteld hebben de afgelopen tijd, is: ‘Hoe kom je aan dit onderwerp?’. Tijdens mijn stage bij de Rekenkamer Rotterdam ben ik in aanraking gekomen met het probleem veiligheid. Ik heb er toen voor gekozen om de verantwoording van het collegeprogramma van Rotterdam op het gebied van veiligheid te controleren. Eén van de collegeprioriteiten was het ‘in samenwerking met ondernemers resultaat boeken in het veiliger maken van de omgeving van bedrijven in winkelstraten’. Ik vond het interessant dat door middel van samenwerking tussen de publieke en private sector een maatschappelijk probleem opgelost moet worden. Bij mij rees hierbij de vraag: ‘Samenwerken voor veiligheid, hoe werkt dat?’ Dit bleek een zeer actuele vraag te zijn. Ik had deze scriptie nooit kunnen realiseren zonder steun van de mensen om mij heen. Alle familie en vrienden, die mijn scriptieverhalen maandenlang moesten aanhoren, en nog steeds in het eindresultaat geloofden, bedankt voor jullie steun en geduld. In het bijzonder wil ik Maarten bedanken voor de uurtjes ‘huiswerk’ die hij aan mijn scriptie heeft besteed. Daarnaast wil ik mijn begeleider, de heer Lucas Meijs, en mijn meelezer, de heer Wilfred Dolfsma, bedanken voor hun opmerkingen en aanwijzingen en voor de tijd en energie die zij in mijn scriptie hebben gestoken. Verder wil ik alle mensen bedanken die betrokken zijn geweest bij het empirisch onderzoek. Zonder de medewerking van al deze mensen had ik mijn scriptieonderzoek niet kunnen uitvoeren. Het heeft mij positief verast dat zoveel mensen bereid zijn geweest om tijd voor mij vrij te maken. Bovendien heeft het mij gemotiveerd dat er zoveel mensen geïnteresseerd bleken te zijn in de resultaten van mijn onderzoek. Ik hoop dat mijn scriptie inzicht geeft in de problemen en succesfactoren die bij een samenwerkingsproject voor veiligheid kunnen voorkomen. En dat vooral bij het opstarten van nieuwe projecten, dit onderzoek gebruikt kan worden om een succesvolle samenwerking te realiseren. Ik heb dit onderzoek met veel plezier uitgevoerd en het is een zeer leerzame ervaring geweest. Ik heb veel geleerd over het schrijven van een academisch onderzoek en de waarde ervan. Mijn studentenjaren zijn voorbij. Een mooie tijd, waarin ik veel heb gedaan en geleerd en mijn persoonlijkheid heb gevormd, wordt afgesloten.

Sabrina van Bohemen Rotterdam, augustus 2005


4


Inhoudsopgave VOORWOORD ..................................................................................................................................................... 4 MANAGEMENT SAMENVATTING................................................................................................................... 7 1 INLEIDING ......................................................................................................................................................... 8 1.1 DE CONTEXT ................................................................................................................................................. 9 1.2 PROBLEEMSTELLING EN BEGRIPSVERKLARING ............................................................................................ 10 1.3 DOELSTELLING EN DEELVRAGEN................................................................................................................. 11 1.4 RELEVANTIE................................................................................................................................................ 12 1.5 ONDERZOEKSMETHODEN EN –TECHNIEKEN ................................................................................................ 13 1.6 VERANTWOORDING VAN HET PRAKTIJKONDERZOEK ................................................................................... 14 1.6.1 Exploratief onderzoek......................................................................................................................... 15 1.6.2 Casestudies ......................................................................................................................................... 16 1.6.3 Kwaliteitscriteria praktijkonderzoek .................................................................................................. 17 2 CONTEXT: DE NEDERLANDSE PRAKTIJKVISIE OP SAMENWERKINGSVERBANDEN............. 19 2.1 DE NATIONALE CONTEXT ............................................................................................................................ 20 2.1.1 Karakteristieken samenwerkingsverband ........................................................................................... 20 2.1.2 Rollen en verantwoordelijkheden ....................................................................................................... 21 2.1.3 Belemmeringen ................................................................................................................................... 22 2.1.4 Succesfactoren.................................................................................................................................... 25 2.1.5 Nationale visie op samenwerkingsverbanden..................................................................................... 27 2.2 DE REGIONALE CONTEXT............................................................................................................................. 27 2.2.1 Karakteristieken samenwerkingsverband ........................................................................................... 28 2.2.2 Rollen en verantwoordelijkheden ....................................................................................................... 29 2.2.3 Belemmeringen ................................................................................................................................... 30 2.2.4 Succesfactoren.................................................................................................................................... 33 2.2.5 Regionale visie op samenwerkingsverbanden .................................................................................... 35 2.3 DE NEDERLANDSE PRAKTIJKVISIE OP SAMENWERKINGSVERBANDEN .......................................................... 35 3 LITERATUURONDERZOEK ........................................................................................................................ 37 3.1 TYPOLOGIEËN VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND ................................................................................... 37 3.1.1 Typologieën ........................................................................................................................................ 37 3.1.2 Reflectie op het type samenwerken ..................................................................................................... 39 3.2 KARAKTERISTIEKEN VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND ......................................................................... 40 3.2.1 Wederzijdse afhankelijkheid ............................................................................................................... 41 3.2.2 Convergente behoeftes en doelen ....................................................................................................... 42 3.2.3 Input.................................................................................................................................................... 43 3.2.4 Reflectie op de karakteristieken.......................................................................................................... 44 3.3 ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE SECTOREN ....................................................................... 44 3.3.1 Rollen en verantwoordelijkheden ....................................................................................................... 44 3.3.2 Rollen en verantwoordelijkheden op het gebied van veiligheid.......................................................... 46 3.3.3 Reflectie op de rollen en verantwoordelijkheden................................................................................ 47 3.4 BELEMMERINGEN ........................................................................................................................................ 48 3.4.1 Culturele en organisationele verschillen............................................................................................ 48 3.4.2 Verschil in belangen en doelen........................................................................................................... 49 3.4.3 Geen gezamenlijke investering ........................................................................................................... 51 3.4.4 Onkunde.............................................................................................................................................. 52 3.4.5 Complexiteit van de organisaties........................................................................................................ 52 3.4.6 Ongelijke macht.................................................................................................................................. 53 3.4.7 Reflectie op de belemmeringen........................................................................................................... 53 3.5 SUCCESFACTOREN ....................................................................................................................................... 54 3.5.1 Communicatie..................................................................................................................................... 54 3.5.2 Vertrouwen ......................................................................................................................................... 56 3.5.3 Heldere doelen en afspraken .............................................................................................................. 58 3.5.4 Betrokkenheid en gezamenlijke investering ........................................................................................ 58 3.5.5 Waardecreatie .................................................................................................................................... 59 3.5.6 Organisatie van partijen..................................................................................................................... 60


5


3.5.7 Persoonlijke connecties ...................................................................................................................... 61 3.5.8 Reflectie op de succesfactoren............................................................................................................ 62 3.6 DE THEORETISCHE VISIE OP SAMENWERKINGSVERBANDEN ......................................................................... 63 4 CASESTUDIES............................................................................................................................................... 65 4.1 ROTTERDAM STADSCENTRUM ..................................................................................................................... 65 4.1.1 Karakteristieken samenwerkingsverband ........................................................................................... 66 4.1.2 Rollen en verantwoordelijkheden ....................................................................................................... 67 4.1.3 Belemmeringen ................................................................................................................................... 68 4.1.4 Succesfactoren.................................................................................................................................... 71 4.1.5 Conclusie ............................................................................................................................................ 72 4.2 ROTTERDAM OUDE NOORDEN..................................................................................................................... 73 4.2.1 Karakteristieken samenwerkingsverband ........................................................................................... 74 4.2.2 Rollen en verantwoordelijkheden ....................................................................................................... 75 4.2.3 Belemmeringen ................................................................................................................................... 76 4.2.4 Succesfactoren.................................................................................................................................... 78 4.2.5 Conclusie ............................................................................................................................................ 81 4.3 ROTTERDAM ALEXANDRIUM....................................................................................................................... 81 4.3.1 Karakteristieken ................................................................................................................................. 83 4.3.2 Rollen en verantwoordelijkheden ....................................................................................................... 84 4.3.3 Belemmeringen ................................................................................................................................... 84 4.3.4 Succesfactoren.................................................................................................................................... 86 4.3.5 Conclusie ............................................................................................................................................ 87 4.4 ANALYSE VAN DE CASESTUDIES SAMEN ...................................................................................................... 88 4.4.1 Karakteristieken samenwerkingsverband ........................................................................................... 88 4.4.2 Rollen en verantwoordelijkheden ....................................................................................................... 89 4.4.3 Belemmeringen ................................................................................................................................... 89 4.4.4 Succesfactoren.................................................................................................................................... 91 4.4.5 Conclusie ............................................................................................................................................ 93 5 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN.......................................................................................................... 94 5.1 AANBEVELINGEN VOOR DE SPELERS IN HET VELD ....................................................................................... 95 5.2 AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK ........................................................................................... 96 BIJLAGE A: BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................................... 99 BIJLAGE B: BIJ HET EMPIRISCH ONDERZOEK BETROKKEN PERSONEN ................................................................... 105 BIJLAGE C: GEBRUIKTE THEMA- EN VRAGENLIJSTEN .......................................................................................... 107 BIJLAGE D: KARAKTERISTIEKEN, BELEMMERINGEN EN SUCCESFACTOREN IN DE LITERATUUR............................ 109 BIJLAGE E: OVERZICHT VAN BELEMMERINGEN EN SUCCESFACTOREN IN DE PRAKTIJK ........................................ 112


6


Management samenvatting In deze scriptie wordt aan de hand van een literatuurstudie en een empirisch onderzoek antwoord gegeven op de volgende vraag: Hoe zijn de samenwerkingsverbanden ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden in Nederland tussen de overheid, het bedrijfsleven en non-profitorganisaties vormgegeven, welke belemmeringen en succesfactoren hebben invloed op de samenwerking, en hoe kan deze samenwerking verbeterd worden? Doordat geen van de sectoren alleen in staat is om een structurele oplossing te bieden voor de onveilige winkelgebieden, en door het toenemende besef van een gedeelde verantwoordelijkheid hiervoor, zoeken de sectoren elkaar op om gezamenlijk het maatschappelijke probleem veiligheid aan te pakken. Vooral de culturele verschillen tussen de partijen en een gebrek aan inzet vanuit de het bedrijfsleven staan een succesvolle samenwerking vaak in de weg. De belemmeringen kunnen overwonnen worden door aandacht te besteden aan de karakteristieken van een samenwerking en door gebruik te maken van de aanwezige succesfactoren. De partijen moeten eerst beseffen, dat ze van elkaar afhankelijk zijn voor de aanpak van het gemeenschappelijke doel, dat ze allemaal een verantwoordelijkheid hierin hebben, en bereid moeten zijn om hieraan een bijdrage te leveren. Om dit te bereiken staat communicatie centraal. Er moet gecommuniceerd worden om gezamenlijk afspraken te maken over de doelen, verantwoordelijkheden, taken en inzet van de partijen. Bovendien speelt communicatie een grote rol in het opbouwen van vertrouwen en het wegnemen van culturele verschillen tussen de partijen. Een goede projectleider is van belang om de communicatie tussen de partijen te bevorderen. Doordat de vertegenwoordiging van de partijen een andere visie over het probleem en de samenwerking kan hebben als haar achterban, kunnen de verschillen soms niet door communicatie overwonnen worden. Een andere mogelijkheid om dan gezamenlijk de veiligheid aan te pakken, is een verplichting van de samenwerking. Hiertoe zijn meerdere methoden mogelijk. Doordat de partijen verplicht worden om te investeren kan er geen hinder door een ongelijke inzet optreden. Daarnaast wordt er geen tijd verloren aan communicatie om cultuurverschillen en andere belemmeringen te overwinnen, maar kunnen de maatregelen voor de aanpak van onveiligheid direct geïmplementeerd worden. Het onderzoek is relevant voor studenten, bedrijven, non-profitorganisaties en overheidsinstellingen die geïnteresseerd zijn in samenwerkingsverbanden tussen sectoren ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden. Het onderzoek geeft weer welke belemmeringen en succesfactoren van invloed zijn op de samenwerking, en hoe de samenwerking verbeterd kan worden, zodat er veilige winkelgebieden gerealiseerd kunnen worden.


7


1 Inleiding Veiligheid is halverwege de jaren tachtig, na een lange periode van toenemende criminaliteit, nadrukkelijker als maatschappelijk probleem naar voren gekomen (Hart, 2002). Veiligheid staat hoog op de publieke agenda in Nederland. Hoge criminaliteitscijfers en onveiligheidsgevoelens bij een groot deel van de bevolking en een groeiende aandacht voor toezicht en handhaving hebben de urgentie van een effectieve aanpak van de veiligheidsproblematiek versterkt. Maatschappelijke problemen zijn te complex om door de overheid alleen op een efficiënte wijze op te lossen. Hiervoor schieten de financiële en managementmiddelen van een gemeente tekort. Samenwerking met andere sectoren lijkt noodzakelijk te zijn om een antwoord te kunnen geven op maatschappelijke problemen. Zowel voor de gemeenten als het bedrijfsleven heeft deze samenwerking zijn voordelen. Door samenwerking met het bedrijfsleven, hoeft de overheid zelf minder geld te investeren in maatschappelijke problemen, hoeft minder subsidie uit te geven en kan meer terugtreden. Het bedrijfsleven gaat hierdoor een steeds grotere rol spelen in het leveren van producten en diensten die voorheen door de overheid werden geleverd. Het bedrijfsleven kan zo laten zien dat ze maatschappelijk betrokken zijn en er kunnen economische voordelen behaald worden. Buiten de invloed van het bedrijfsleven, is ook de invloed van burgers en maatschappelijke instellingen toegenomen. De drie sectoren, overheid, bedrijfsleven en non-profitorganisaties, dienen met elkaar samen te werken om efficiënte en effectieve oplossingen te bieden voor sociale problemen. Criminaliteit tegen het bedrijfsleven is een fors probleem. Bedrijven kunnen schade ondervinden van inbraak, vandalisme, bedreiging en een onveilige omgeving. Het aantal klanten vermindert en ook het personeel voelt zich onveilig. Veiligheid is niet meer alleen de verantwoordelijkheid van de overheid. Dit komt omdat de publieke, private en non-profitsector allemaal een belang hebben bij het verbeteren van de veiligheid. De partijen hebben elkaar iets te bieden. Het bedrijfsleven bezit kennis, kunde, menskracht en middelen terwijl de publieke en non-profitsector een leefbaarder en veiliger omgeving en dalende schadeposten kan bieden (ILV, 2001). Er zijn meerdere gemeenten in Nederland die met het bedrijfsleven en non-profitorganisaties afspraken hebben gemaakt om gezamenlijk de veiligheid aan te pakken. Maar of de samenwerking ook daadwerkelijk zijn vruchten afwerpt is nog niet duidelijk. In dit onderzoek wordt onderzocht of de samenwerkingsverbanden, die gevormd worden om de veiligheid in winkelgebieden te verbeteren, succesvol zijn. Samenwerken voor veiligheid, (hoe) werkt dat? In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de probleemstelling van het onderzoek en de gekozen onderzoeksmethodiek. In paragraaf 1 wordt de context, waarbinnen het onderzoek plaatsvindt,


8


beschreven. Waarom zoeken de overheid, het bedrijfsleven, en non-profitorganisaties elkaar op om samen te werken? In de tweede paragraaf wordt uiteengezet waarom het onderzoek zowel wetenschappelijk als praktisch relevant is. Vervolgens komen de probleemstelling en de daaruit voortkomende deelvragen en definities aan de orde. De theoretische invalshoek komt in paragraaf 4 aan bod. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de gebruikte methode van onderzoek verantwoord.

1.1 De context De samenleving kan worden onderscheiden in drie maatschappelijke sferen, de overheid, het bedrijfsleven en de non-profitsector, met elk hun eigen logica, rationaliteit en ideologie, cultuur en normstelling (Van Tulder en Van der Zwart, 2003). Elk van deze sferen heeft zijn eigen rol, de overheid zorgt met wetgeving voor het juridische kader waarbinnen de maatschappij structuur krijgt. Het bedrijfsleven bevredigt de behoeften in de maatschappij door markttransacties met een winstoogmerk. De non-profitsector staat voor het geheel van maatschappelijke verbanden van burgers, die buiten de politiek en het bedrijfsleven om de maatschappij structuur geven. Er is geen duidelijke scheidslijn tussen de sferen te trekken doordat deze elkaar gedeeltelijk overlappen. Door de overlapping van sectoren ontstaan er nieuwe horizontale relaties tussen de publieke, private en non-profitsector (Brinkerhoff en Brinkerhoff, 2002). Er vindt een verschuiving van de rollen plaats. De rol van de overheid verandert door een meer betrokken gemeenschap. De overheid treedt terug door taken af te stoten en te privatiseren, terwijl bedrijven en burgers meer bereid zijn te investeren in de kwaliteit van de lokale maatschappij. Er is een groeiend besef dat de private sector, zowel commerciële als non-profit instellingen, meer efficiënt en effectief werkt dan de overheid dat doet. De verantwoordelijkheid van ondernemingen wordt breder gezien dan alleen die van een bijdrage aan het economisch klimaat. In toenemende mate gaan organisaties allianties aan om maatschappelijke problemen aan te pakken, waarbij zelden één actor competent is (Balkenende et al., 2003). Daar waar de overheid terug treedt, neemt het bedrijfsleven en de burgerij steeds meer verantwoordelijkheid op zich. Austin stelt dat de verantwoordelijkheid van ondernemingen breder is dan het runnen van het bedrijf (2000). Bedrijven kunnen namelijk niet goed functioneren in een maatschappij die niet functioneert. Een van deze verantwoordelijkheden is het maatschappelijke probleem veiligheid. Dit is een complex probleem dat niet door één sector – publiek, privaat of non-profit – opgelost kan worden. De aard en grootte van publieke behoeftes en uitdagingen, zoals veiligheid, zijn niet te isoleren. Het zijn te complexe problemen, waardoor er meerdere actoren en middelen nodig zijn om het probleem op te lossen (Brinkerhoff, 2000). Het besef, dat veiligheid een verantwoordelijkheid is van de hele maatschappij en niet enkel van de overheid, neemt toe.


9


Op sectoraal niveau, waar sociale problemen geregeerd worden, is onderlinge afhankelijkheid tussen private, sociale en politieke actoren een voorwaarde (Kooiman, 1993c). De publieke, private en nonprofitsector zijn van elkaar afhankelijk voor de aanpak van onveiligheid. Daarom is de sector het aangewezen niveau om relevante vragen te stellen. In dit onderzoek wordt onderzocht of samenwerkingsrelaties tussen meerdere sectoren succesvol zijn in het bieden van een oplossing voor het maatschappelijke probleem veiligheid. Met de term sectoren wordt de publieke, private en nonprofitsector aangeduid.

1.2 Probleemstelling en begripsverklaring De verschillende economische sectoren zoeken elkaar op om een oplossing te bieden voor maatschappelijke vraagstukken, waarbij één sector alleen niet toereikend is. Door het toenemende besef dat veiligheid niet alleen een verantwoordelijkheid van de overheid is maar van de gehele maatschappij, wordt er met andere sectoren samengewerkt om de veiligheid in winkelgebieden te verbeteren. Van deze samenwerkingsverbanden wordt pas recent gebruik gemaakt. Of de samenwerking ook daadwerkelijk zijn vruchten afwerpt is nog niet helder. Op de volgende vraag wordt daarom in deze scriptie een antwoord gegeven:

Hoe zijn de samenwerkingsverbanden ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden in Nederland tussen de overheid, het bedrijfsleven en non-profitorganisaties vormgegeven, welke belemmeringen en succesfactoren hebben invloed op de samenwerking, en hoe kan deze samenwerking verbeterd worden? Een samenwerkingsverband bestaat uit twee of meer organisaties, die samenwerken om een gezamenlijk doel te verwezenlijken. Het gezamenlijke doel betreft een maatschappelijk probleem dat niet door een van de partijen zelfstandig opgelost kan worden. In dit onderzoek is het maatschappelijke probleem: veiligheid. Er zijn verschillende vormen en niveaus van samenwerkingsverbanden te onderscheiden. De definitie van samenwerken zal in het onderzoek verder uitgewerkt worden. Onder het bedrijfsleven of private sector worden privaat bestuurde organisaties met een winstoogmerk verstaan. Het bedrijfsleven bevredigt de behoeften in de maatschappij door goederen te produceren en diensten te leveren, die het leven vergemakkelijken of het ondernemen op een efficiëntere wijze doen verlopen (Kaptein en Wempe, 2000). De Europese Unie en dus ook de Nederlandse overheid deelt het bedrijfsleven in drie categorieën in: grootbedrijf, middenbedrijf en kleinbedrijf (MKB, homepage). Het midden- en kleinbedrijf bestaat uit bedrijven met maximaal 250 medewerkers. Het kleinbedrijf heeft hooguit 50 personeelsleden. In dit onderzoek worden winkelgebieden onderzocht waarbinnen de omvang van de private partners verschillen.


10


De overheid of publieke sector bestaat uit instanties waar het openbaar gezag berust. De overheid zorgt met wetgeving voor het juridische kader waarbinnen de maatschappij structuur krijgt. De overheid bestaat uit drie lagen: de centrale of rijksoverheid, de provincies en de gemeenten. Door decentralisatie van bevoegdheden van het Rijk naar gemeenten, moeten gemeenten hun rol zelf invullen. Binnen de gemeenten is er een scheiding tussen de gemeenteraad en het college van Burgemeester en Wethouders door dualisering van de lokale politiek. Lokale overheden komen door deze ontwikkelingen in een nieuwe rol terecht, waarbij ze zelf meer verantwoordelijkheid hebben binnen hun gemeente. In dit onderzoek wordt met de term overheid verwezen naar de lokale overheid, ofwel de gemeenten, omdat dit de partij is waarmee ondernemingen en non-profitorganisaties lokaal samenwerken om de veiligheid in winkelgebieden aan te pakken. De gemeentelijke politie en brandweer staan onder direct gezag van de burgemeester. Ook deze partijen vallen dus onder de noemer van lokale overheid. Non-profitorganisaties zijn het geheel van maatschappelijke verbanden van burgers, die buiten de politiek en het bedrijfsleven om de maatschappij structuur geven. Dit zijn organisaties die tussen de overheid en het bedrijfsleven in zitten met een publieke taak die bestuurd worden door burgers en die niet op winst gericht zijn (Brinkerhoff en Brinkerhoff, 2002). Voorbeelden hiervan zijn buurtgroepen, sociale en politieke organisaties. De overheid richt rond maatschappelijke thema’s ook maatschappelijke organisaties op. Met deze organisaties, maar ook met winkelend publiek en burgerinitiatieven die nog geen stichting zijn kunnen samenwerkingsverbanden gevormd worden. Deze partijen worden in dit onderzoek ook onder de definitie van non-profitorganisaties opgevat. De veiligheid in een winkelgebied verbeteren houdt in het veiliger en leefbaarder maken van een gebied, door de criminaliteit, overlast en de onveiligheidsbeleving te verminderen. Er zijn twee soorten veiligheid; de beleving van de burger oftewel subjectieve veiligheid, en de feitelijke veiligheid dat aan de hand van feiten zoals inbraken, aangiftes en vernielingen wordt vestgesteld.

1.3 Doelstelling en deelvragen Het doel van deze scriptie is inzicht verschaffen in de Nederlandse praktijkvisie op samenwerkingsverbanden tussen meerdere sectoren voor de aanpak van onveiligheid in winkelgebieden en de factoren die deze samenwerking kunnen bevorderen of belemmeren. Om dit doel te bereiken, moeten de volgende deelvragen worden beantwoord: 1. Wat wordt er onder samenwerkingsverbanden tussen sectoren op het gebied van veiligheid in winkelgebieden verstaan? 2. Wat zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de overheid, non-profitorganisaties en het bedrijfsleven op het gebied van veiligheid in winkelgebieden?


11


3. Wat zijn de belemmeringen, die de samenwerking tussen sectoren op het gebied van veiligheid in winkelgebieden bemoeilijken? 4. Wat zijn de factoren, die de samenwerking op het gebied van veiligheid in winkelgebieden tot een succes maken? De eerste twee deelvragen scheppen een gemeenschappelijk referentiekader. Hier wordt beantwoord wat er onder een samenwerkingsverband wordt verstaan, wat de verschillende vormen van samenwerking van elkaar onderscheid, en welke vorm van samenwerking van toepassing is op het maatschappelijke probleem. Daarnaast wordt vastgesteld welke rollen en verantwoordelijkheden de verschillende economische sectoren hebben bij de aanpak van onveiligheid. De deelvragen 3 en 4 gegeven inzicht in de belemmerende en succesfactoren van een samenwerkingsverband ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden. Er wordt vergeleken of in de literatuur dezelfde belemmeringen en succesfactoren benoemd worden als die uit het praktijkonderzoek blijken. Om na te gaan hoe de samenwerking

kan

worden

verbeterd,

moet

er

eerst

aan

de

karakteristieken

van

een

samenwerkingsverband voldaan zijn. Daarnaast is het noodzaak, dat alle partijen een rol hebben in het oplossen van een probleem. Bovendien is het van belang, dat de belemmeringen voor een samenwerking vermeden worden en de succesfactoren gebruikt worden om de samenwerking te optimaliseren. De vier deelvragen tezamen geven dus het antwoord op de probleemstelling en geven richting aan het literatuur- en praktijkonderzoek.

1.4 Relevantie Dit onderzoek is relevant omdat het inspeelt op huidige maatschappelijke ontwikkelingen. Zoals eerder is aangegeven, is samenwerking tussen de drie sectoren noodzakelijk om maatschappelijke problemen op te lossen. Veiligheid is één van deze problemen, die hoog op de publieke agenda in Nederland staat. Academische relevantie: De relevante theorieën betreffende samenwerkingsvormen tussen meerdere sectoren worden in kaart gebracht. Uit dit onderzoek moet blijken of de theorieën over samenwerkingsverbanden ook toegepast kunnen worden op het gebied van veiligheid in winkelgebieden door de resultaten met de praktijk te vergelijken. Dit kan aanvullende informatie en theorieën over samenwerkingsverbanden tussen meerdere sectoren opleveren. Praktische relevantie: Samenwerkingsverbanden tussen de drie sectoren op het gebied van veiligheid is een betrekkelijk nieuw fenomeen. Hierdoor bestaat er de behoefte aan informatie voor alle drie de partijen. Dit onderzoek biedt meer inzicht voor gemeenten, non-profitorganisaties en het bedrijfsleven in samenwerking voor het maatschappelijke probleem veiligheid. Geconcludeerd zal worden of samenwerking tussen meerdere sectoren op dit gebied mogelijk is, wat de voorwaarden daarvan zijn, en


12


hoe het beste met samenwerkingsverbanden omgegaan kan worden om een verbetering van de veiligheid in winkelgebieden te bereiken.

1.5 Onderzoeksmethoden en –technieken Het onderzoek bestaat uit een theoretische en een praktijkfase. Beide onderzoeksmethoden hebben tot doel een antwoord te vinden op de deelvragen en daarmee de probleemstelling.

H1 Probleem

H2 Context: explorerende kwalitatieve fase

H3 Literatuurstudie

H4 Casestudies

H5 Conclusie

Figuur 1: De onderzoeksfasen visueel weergegeven

Theoretische invalshoek De theoretische fase van het onderzoek bestaat uit een uitgebreide literatuurstudie. Het doel van deze fase is het krijgen van inzicht in de werking van samenwerkingsverbanden in het algemeen en in samenwerkingsverbanden tussen de publieke, private en non-profitsector in het bijzonder. In de literatuur wordt gezocht naar theorieën over samenwerkingsverbanden. Er zijn verschillende visies op de karakteristieken, belemmeringen en succesfactoren van een samenwerkingsverband afhankelijk van de theoretische lens, die wordt gebruikt. In hoofdstuk 3 wordt een set van generale factoren, die van belang zijn bij een samenwerkingsverband, weergegeven. Hiermee moet duidelijk worden wat er in de literatuur onder samenwerking verstaan wordt, wanneer een samenwerking tussen sectoren toegepast kan worden en welke belemmeringen en succesfactoren hierbij een rol spelen. Daarnaast is literatuur over het maatschappelijke probleem veiligheid van belang voor beantwoording van de onderzoeksvraag. Er wordt bepaald, welke rol en verantwoordelijkheid de overheid, nonprofitorganisaties en het bedrijfsleven volgens de literatuur moeten hebben om de veiligheid in winkelgebieden te kunnen verbeteren. Daarnaast kan vastgesteld worden welke vormen van samenwerking er binnen het maatschappelijke probleem mogelijk zijn. De inzichten uit de theoretische


13


fase vormen de input voor het onderzoek van de cases. De conclusies van deze fase worden in hoofdstuk 3 weergegeven.

Praktijkonderzoek Voor het praktijkgedeelte van dit onderzoek is een kwalitatieve methode gebruikt, waarbij inzicht gegeven wordt in samenwerkingsverbanden en de toepassing daarvan bij de veiligheid in winkelgebieden. In de explorerende, kwalitatieve fase wordt de context waarbinnen het probleem veiligheid in winkelgebieden zich voordoet, weergegeven. Hiervoor zijn er open interviews gehouden met nationale partijen, die samenwerkingsverbanden voor de verbetering van veiligheid in winkelgebieden stimuleren. De interviews dienen antwoord te geven op de vraag in hoeverre er in de praktijk gebruik wordt gemaakt van samenwerkingsverbanden, welke mogelijkheden er zijn op het gebied van veiligheid, en welke belemmeringen en succesfactoren er in de praktijk voorkomen. Om een duidelijk beeld te scheppen van de Nederlandse praktijkvisie, is het exploratieve onderzoek aangevuld door het versturen van een vragenlijst naar de Regionale Platforms Criminaliteitsbeheersing in Nederland. De exploratieve fase geeft richting aan de literatuurstudie. De Nederlandse praktijkvisie is in hoofdstuk 2 beschreven. Ter verdieping en illustratie van datgene dat tijdens het exploratieve onderzoek naar voren is gekomen, zijn er drie casestudies uitgevoerd. De casestudies bestaan uit drie winkelgebieden in Rotterdam. De casestudies en de resultaten daarvan zijn in hoofdstuk 4 beschreven. Er is gekozen om casestudies uit te voeren omdat er op deze manier goed op lokaal niveau onderzocht kan worden naar wat de effecten zijn van samenwerkingsverbanden op het gebied van veiligheid. Onderzocht is welke factoren van invloed zijn op de samenwerking en of de samenwerkingsverbanden een bijdrage leveren aan de verbetering van veiligheid in winkelgebieden. In de volgende paragraaf wordt de verantwoording van het praktijkonderzoek toegelicht.

1.6 Verantwoording van het praktijkonderzoek Het praktijkonderzoek is van belang, om te vergelijken of de succesfactoren en belemmeringen uit de literatuurstudie, ook naar voren komen in de praktijk. Voor het praktijkgedeelte van dit onderzoek is een kwalitatieve methode gebruikt, waarbij inzicht gegeven wordt in samenwerkingsverbanden in het algemeen en de toepassing daarvan bij veiligheid in winkelgebieden in het bijzonder. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek omdat er voor het onderwerp van deze studie geen gemeenschappelijk referentiekader bestaat, welke een vereiste is om een kwantitatief onderzoek te verrichten. Samenwerkingsverbanden voor de veiligheid van winkelgebieden wordt pas recent in de Nederlandse praktijk toegepast, waardoor er nog weinig ervaring is op dit gebied en er nog nauwelijks onderzoeken verricht zijn. Kwalitatief onderzoek is dan een belangrijke methode om informatie te vergaren.


14


Wanneer het onderzoek een concreet probleem betreft dat nog duidelijk in kaart moet worden gebracht, verdient kwalitatief onderzoek de voorkeur boven kwantitatieve methoden (Wester, 1995). De inzichten, opvattingen en handelingen van de betrokkenen speelt een belangrijke rol om de praktische vraagstelling te onderzoeken.

1.6.1 Exploratief onderzoek In de explorerende, kwalitatieve fase zijn er open interviews gehouden met overheidsinstanties, bedrijvenorganisaties en andere instellingen. Deze organisaties zijn geselecteerd door hun ervaring met gevormde samenwerkingsverbanden ter verbetering van de veiligheid. De vragen, die in de interviews gesteld zijn, hebben betrekking op de deelvragen. Er is gebruik gemaakt van interviews, omdat deze veel informatie op kunnen leveren. Lehman et al. zeggen hierover, dat interviews goed geschikt zijn om de ideeën van een populatie te achterhalen (1998:139). Uit meerdere onderzoeken is volgens hen gebleken, dat uit één op één interviews de meerderheid van de belemmeringen en succesfactoren gevonden kan worden. Kwalitatief onderzoek is dus een efficiënte manier om een goed beeld te krijgen van wat er rond een onderwerp speelt. Maar het is met een kwalitatief onderzoek niet te meten, hoe belangrijk de verkregen ideeën zijn ten opzichte van de gehele populatie. De informatie, die verkregen wordt, is niet kwantitatief te verwerken. De antwoorden zijn namelijk afhankelijk van de mening van de respondent. Er kunnen bij open interviews wel meningen en opvattingen getoetst worden door dezelfde onderwerpen ter sprake te brengen tijdens elk volgend interview met andere betrokkenen (Engeldorp Gastelaars, 1998). De afgenomen interviews worden gekenmerkt door het gebruik van een interviewhandleiding waarin gesprekstopics staan aangegeven. De lijst met gesprekstopics is vastgesteld op basis van eerder uitgevoerde onderzoeken en de literatuurstudie. De vergelijkbaarheid van de verschillende gesprekken wordt gerealiseerd, doordat er gebruik gemaakt wordt van een systematische opsomming van de aspecten, die bij elk interview aan de orde moeten komen (Wester, 1995). De interviews zijn afgenomen bij zeven nationale organisaties. Hierbij kwam naar voren, dat er regionale platforms zijn opgericht om samenwerkingsverbanden voor veiligheid regionaal te stimuleren. Om ook op regionaal niveau de praktijkvisie te kunnen weergeven, is er besloten om de exploratieve fase aan te vullen met een elektronisch verstuurde vragenlijst aan de Regionale Platforms Criminaliteitsbeheersing (RPC’s) in Nederland. De gestelde vragen zijn evenals de interviews gestuurd aan de hand van de topicslijst. Er zijn 22 RPC’s in Nederland, deze komen overeen met de 22 politieregio’s. Van de 22 benaderde platforms gaven er twee aan dat er nog geen project gestart is en dus niet relevant zijn voor dit onderzoek. Er zijn 13 vragenlijsten retour gestuurd en bij de Kamer van Koophandel Rotterdam is een interview afgenomen. Doordat de respondenten over verschillende sectoren verdeeld zijn, geven zij een representatief beeld van de mening over samenwerking ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden.


15


1.6.2 Casestudies Na de exploratieve onderzoeksfase is het onderzoek vervolgd met casestudies. Een casestudie is ‘een empirische onderzoeksmethode, waarmee een hedendaags verschijnsel in haar context wordt onderzocht, waarbij de grenzen tussen het verschijnsel en haar context onduidelijk zijn, er veel verschillende partijen van belang zijn, er meerdere bronnen ter bewijsvoering worden gebruikt, en waarbij theoretische conclusies gebruikt worden om de data te verzamelen en te analyseren’ (Yin 2003:13-14). Er is gekozen voor casestudies, omdat de vraagstelling van het onderzoek zich richt op een concreet probleem, dat tijdens zijn natuurlijk functioneren onderzocht moet worden. In dit onderzoek staan de samenwerkingsverbanden tussen de overheid, het bedrijfsleven en de nonprofitorganisaties centraal. Uit de literatuur blijkt, dat deze relaties afhankelijk zijn van de historische achtergrond van de partijen en er meerdere stakeholders invloed kunnen uitoefenen op de gemaakte keuzes en de samenwerking. Er zijn dus geen duidelijke grenzen tussen het probleem en de context te onderscheiden. Volgens Yin’s opinie kunnen onderzoeksvragen die beginnen met ‘wat’ onderzocht worden door één van de kwalitatieve onderzoeksmethoden, terwijl de ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen het beste beantwoord kunnen worden aan de hand van een casestudieonderzoek (2003). Hutjes en Van Buuren geven twee redenen, wanneer er gebruikt gemaakt kan worden van een casestudie (1992). De eerste reden is dat het verschijnsel moeilijk te isoleren is uit zijn omgeving, omdat de grenzen daartussen niet duidelijk zijn. In dit onderzoek is er sprake van vele relaties die onderzocht moeten worden. Alle partijen moeten hun mening kunnen geven over de samenwerking. Het is dus moeilijk om grenzen te stellen. Het tweede argument is dat het aantal te onderzoeken eenheden klein is in verhouding tot het aantal te onderzoeken factoren. Het aangaan van relaties tussen meerdere sectoren is een recent fenomeen. Er zijn niet veel voorbeelden waardoor een onderzoek aan de hand van een survey niet mogelijk is. Door casestudies te gebruiken kan er goed in de praktijk onderzocht worden wat de effecten zijn van samenwerkingsverbanden op het gebied van veiligheid, welke factoren invloed hebben op de samenwerking en of de samenwerkingsverbanden een bijdrage leveren aan de verbetering van veiligheid in winkelgebieden. Voor het onderzoek is gekozen voor een multiple casestudie. Het voordeel hiervan ten opzichte van een single casestudie is dat het bewijs beter afdwingbaar is. Hoe meer cases er worden onderzocht, hoe groter de betrouwbaarheid van de resultaten is. Er zijn drie redenen om voor een multiple casestudie te kiezen (Yin, 2003). Wanneer de conclusie van meerdere onafhankelijke cases gelijk is, is deze krachtiger dan wanneer de conclusie uit één case afkomstig is. Daarnaast zullen de cases niet een gelijke context hebben. Wanneer er onder verschillende omstandigheden dezelfde uitkomsten zijn, zijn de resultaten meer generaliseerbaar, vooral als er gekozen is voor contrasterende omgevingen. In dit onderzoek wordt binnen één stad een most difference cases aanpak gehanteerd. De geselecteerde cases vinden plaats in dezelfde stad, maar verschillen van elkaar op het gebied van veiligheidsstatus, omgeving en soort winkelgebied. Omdat er sprake is van grote verschillen tussen de cases, zullen Business-Society Management

16


overeenkomstige resultaten uit de cases beter generaliseerbaar zijn. De casestudies zijn in Rotterdam uitgevoerd. Voor het onderzoek is het van belang dat de cases in een grote gemeente plaatsvinden. In deze gemeenten is de grootste veiligheidsproblematiek. Slachtoffercijfers over criminaliteit wijzen uit dat het slachtofferrisico hoger is in stedelijke gebieden dan in landelijke gebieden (Hart, 2002:245). De onveiligheidsbeleving is in de grote steden ook groter dan in de landelijke gebieden. Het meten van de ontwikkeling van veiligheid in kleine gemeenten is niet zinvol, omdat één incident een grote invloed kan hebben op de gemeten onveiligheid en omdat samenwerkingsverbanden voor de aanpak van onveiligheid daar vaak nog onbekend zijn. Daarnaast is er gekozen voor cases in Rotterdam, omdat deze stad veiligheid als belangrijkste prioriteit van het collegeprogramma (2002-2006) kent. Dit houdt in dat Rotterdam veel aandacht besteedt aan de veiligheid in de stad en de winkelgebieden en er reeds veel samenwerkingsverbanden gevormd zijn om de veiligheid in winkelgebieden te verbeteren. De cases, die voor dit onderzoek bestudeerd zijn, zijn goede voorbeelden van samenwerkingsverbanden. Dit houdt in dat alle cases een bepaalde mate van succes hebben geboekt in het vormen van een samenwerkingsverband en het oplossen van het maatschappelijke probleem. Voor het onderzoek zijn cases geselecteerd, waaruit zowel succesfactoren als belemmeringen gedefinieerd kunnen worden. De belemmeringen zijn van belang om leerpunten voor andere samenwerkingsverbanden vast te stellen, en uit de succesfactoren blijkt, welke factoren belangrijk zijn voor een succesvolle samenwerking. Er zijn niet meer cases onderzocht om het onderzoek in de hand te houden. De resultaten zijn daardoor niet generaliseerbaar naar de gehele onderzoekspopulatie, omdat ze geen gedegen representatie vormen van dat onderzoeksveld. De toegevoegde waarde van het onderzoek is, dat de conclusies generaliseerbaar zijn naar vergelijkbare gevallen (Wester, 1995). De resultaten van de cases worden gebruikt om de bestaande theorieën te evalueren. De cases worden naar aanleiding van de resultaten van de literatuurstudie geanalyseerd en geïnterpreteerd.

1.6.3 Kwaliteitscriteria praktijkonderzoek Er zijn een drietal kwaliteitscriteria welke een onderzoeker bij een casestudie in acht moet nemen (Wester, 1995). Als eerste is dat de interne validiteit, oftewel de vraag of het onderzoek antwoord geeft op de gestelde vraag. De interne validiteit wordt gewaarborgd door controleprocedures. Er worden meerdere bronnen gebruikt omdat de bewijsvoering betrouwbaarder is als meerdere bronnen dit bevestigen. In onderzoek is er naast de interviews gebruik gemaakt van brochures, presentaties, notulen en artikelen om de resultaten van de interviews te vergelijken met andere bronnen. Een andere controleprocedure om de interne validiteit te vergroten, is het ter verificatie terugkoppelen van resultaten naar de geïnterviewden. Het tweede kwaliteitscriterium is de betrouwbaarheid van het onderzoek. Onder betrouwbaarheid wordt de mate, waarin een waarneming stabiel is bij verschillende metingen, verstaan. De gang van zaken in het onderzoek moet zodanig uitgeschreven worden, dat andere onderzoekers vanuit hetzelfde theoretische perspectief het onderzoek zouden kunnen herhalen.


17


(Hutjes en Van Buuren, 1992). Om het onderzoek herhaalbaar te maken, is er gewerkt met een vragenen themalijst. De interviews zijn afgenomen aan de hand van een themalijst. De interviews zijn vervolgens uitgewerkt en ter verificatie naar de respondenten teruggekoppeld. De gebruikte vragenen themalijst en een lijst van alle betrokkenen bij het onderzoek zijn in de bijlagen terug te vinden. Het derde criterium is de generaliseerbaarheid. Omdat de onderzochte eenheden niet at random zijn geselecteerd, is statistische generaliseerbaarheid niet mogelijk. Vergelijkbare gevallen zullen wel dezelfde karakteristieken hebben. Er moet aansluiting gezocht worden bij de literatuur om te bepalen in hoeverre dit het geval is (Yin, 2003). Hutjes en Van Buuren voegen nog één kwaliteitscriterium toe, dit is de begripsvaliditeit. Dit houdt in dat de begrippen, die in het theoretische kader gebruikt worden, een juiste interpretatie moeten zijn van de empirische verschijnselen, waarvoor ze worden gehanteerd (1992). De casestudies betreffen complexe betekenisstructuren, waardoor dat erg moeilijk is. De in dit onderzoek gebruikte begrippen zijn gedefinieerd in paragraaf 1.3. De definities van de begrippen veiligheid en samenwerkingsverbanden zijn aan het begin van het onderzoek richtinggevende begrippen en deze krijgen aan de hand van de empirische resultaten een nadere theoretische invulling.


18


2 Context: de Nederlandse praktijkvisie op samenwerkingsverbanden Meer dan de helft van alle bedrijven in Nederland is veelvuldig slachtoffer van criminaliteit en circa een kwart van alle bedrijven is herhaald slachtoffer van criminaliteit (NPC, 2004). Deze criminaliteit heeft een negatieve invloed op het ondernemingsklimaat en kan leiden tot omzetderving, extra kosten voor het verplaatsen van bedrijven en problemen bij het werven van nieuw personeel. Een onveilig ondernemingsklimaat heeft daarnaast ook invloed op de directe omgeving van de betrokken ondernemingen. Bedrijven zijn immers een belangrijke schakel van de veiligheidsketen van elke gemeente en buurt. Als deze gedwongen door criminaliteit uit een buurt vertrekken, nemen in de regel ook de leefbaarheid, de werkgelegenheid en de sociale controle af (NPC, 2004). Gekoppeld hieraan neemt de kans op verpaupering en criminaliteit toe. Publiek-private samenwerkingsverbanden op het gebied van criminaliteit zijn ontstaan door de gedachte dat veiligheid een verantwoordelijkheid is van de hele maatschappij en niet alleen de overheid. In 1985 is de Stuurgroep Bestuurlijke Preventie van Criminaliteit ingesteld om projecten te organiseren op het gebied van veiligheid door middel van samenwerking (Van den Berg, 1993). Hieruit ontstond Stichting Publiek Private Samenwerking in de Veiligheidszorg voor de beveiliging van bedrijventerreinen in Nederland. Het bleek niet mogelijk te zijn een publiek-privaat samenwerkingsverband te realiseren wegens een gebrek aan voldoende draagvlak. Is sindsdien het draagvlak veranderd of is het aangaan van publiek private samenwerkingsverbanden op het gebied van veiligheid nog steeds niet mogelijk? Er zijn tal van publieke en private organisaties op lokaal, regionaal en nationaal niveau actief bezig met veilig ondernemen. Er is gekozen om de praktijkstudie uit te voeren op deze drie niveau’s. Op nationaal niveau wordt er samengewerkt tussen de ministeries en brancheverenigingen, die de randvoorwaarden en budgetten voor veiligheidsprojecten vastgestellen en op lokaal en regionaal niveau wordt de problematiek het duidelijkst ervaren en daar vindt de ontwikkeling en invoering van maatwerkoplossingen plaats (NPC, 2004). Nationaal moeten de mogelijkheden gecreëerd worden voor lokale implementatie (Visser, congres 12 mei ‘05). Aan de hand van dit onderzoek kan een gedegen beeld verkregen worden van de praktijksituatie in Nederland. Allereerst is er een exploratief onderzoek verricht door middel van interviews met nationale partijen, die veel ervaring hebben met samenwerkingsverbanden ter verbetering van de veiligheid. Ook is er gebruik gemaakt van andere bronnen zoals deelname aan het landelijke congres Veilig Ondernemen. Vervolgens is er een vragenlijst verstuurd naar de secretarissen van de Regionale Platformen Criminaliteitsbeheersing. In dit hoofdstuk wordt de Nederlandse visie op samenwerkingsverbanden weergegeven. In de eerste paragraaf wordt de samenwerking op nationaal niveau uitgewerkt en in de tweede paragraaf wordt de regionale visie beschreven.


19


2.1 De nationale context Om de veiligheid in winkelgebieden te verbeteren, zijn er meerdere initiatieven waarbij wordt samengewerkt tussen meerdere sectoren. Eén van deze initiatieven is het Keumerk Veilig Ondernemen (KVO). Dit keurmerk is ontwikkeld door het Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing en is sinds 2001 beschikbaar. Winkelgebieden komen voor deze certificeringsregeling in aanmerking als zij een aantal structurele maatregelen op het gebied van veiligheid treffen (CCV, homepage-a). Het uitgangspunt van het KVO is duurzame samenwerking tussen ondernemers, gemeente, politie, brandweer en andere betrokken organisaties voor veilige winkels, een veilige winkelomgeving en vaste samenwerkingsafspraken (CCV, homepage-b). In januari 2004 is het Actieplan Veilig Ondernemen ondertekend door zes nationale partijen (NPC, 2004). Hierin zijn concrete maatregelen en acties benoemd om de preventie en repressie van criminaliteit gericht tegen het bedrijfsleven binnen afzienbare tijd aanzienlijk te verbeteren. Inmiddels is er ook een Actieplan Veilig Ondernemen deel 2 met een extra impuls voor het verhogen van de veiligheid van het bedrijfsleven (NPC, 2005). Buiten het KVO zijn er ook andere initiatieven ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden. Zo kan er via het Ministerie van Economische Zaken een subsidie worden verkregen voor projecten, waarbij de criminaliteit binnen drie jaar met 25 procent moet afnemen door middel van een samenwerkingsproject (EZ, brochure). Volgens de monitor criminaliteit bedrijfsleven is de veiligheid in het bedrijfsleven aanzienlijk verbeterd de afgelopen jaren (Oomen et al., 2004). Er is volgens Minister Donner nog wel een lange weg te gaan (congres 12 mei ‘05). Het gaat niet alleen om het verbeteren van de statistieken, maar ook het onveiligheidsgevoel moet omhoog. De visies van een aantal grote nationale partijen, die betrokken zijn bij projecten ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden worden in deze paragraaf weergegeven.

2.1.1 Karakteristieken samenwerkingsverband Meerdere respondenten zien samenwerking als noodzakelijk om de veiligheid in winkelgebieden te kunnen verbeteren (o.a. Soeteman, interview 13 mei ’05). Zowel de overheid als de winkeliers hebben een belang bij Veilig Ondernemen. Ondernemers zijn gebaat bij een veilig winkelgebied, waar de kans op inbraak en andere vormen van criminaliteit minimaal is. De gemeente heeft baat bij een attractief, veilig en goed onderhouden winkelgebied (CCV, brochure). Soeteman, van het Verbond van Verzekeraars, geeft aan dat de risico’s samen gedragen moeten worden. Veilig Ondernemen moet de ondernemer als core business zien. De ondernemer moet aandacht schenken aan de veiligheid van de winkel. De ondernemer kan vaak zelf veel aan de veiligheid van de winkel doen door simpele maatregelen, zoals een risicoanalyse. Een probleem is dat ondernemingen niet veel zelf mogen doen, zij


20


mogen bijvoorbeeld geen hangjongeren verwijderen. Hiervoor is de politie nodig, dus er moeten hiermee afspraken gemaakt worden. Voor toezicht, zoals het ophangen van camera’s en beveiliging, is de deelgemeente nodig. Ondernemers kunnen dus niet alleen de veiligheid in een gebied veranderen. Ondernemers zouden zelf veel aan veiligheid kunnen doen, maar met de gemeente en de politie kan er veel meer bereikt worden. Een voordeel van de samenwerking is dat je verder komt (Kaptein, interview 13 mei ‘05). Inzet van kennis, middelen en menskracht door meerdere partijen levert een meerwaarde, synergie op doordat de partijen elkaar versterken. (Aldershof, interview 3 mei ‘05). De respondenten van de nationale organisaties die aan dit onderzoek hebben meegewerkt, geven aan dat de veiligheid in winkelgebieden alleen verbeterd kan worden wanneer de verschillende sectoren met elkaar samenwerken. Eén partij alleen kan geen oplossing bieden voor het probleem. Er kan dus waarde gecreëerd worden, ook voor de individuele organisaties, omdat alle partijen baat hebben bij het oplossen van het probleem. De respondenten geven aan, dat alle partijen bereid moeten zijn om zich voor het gemeenschappelijke doel veiligheid in te zetten. De partijen dienen een gezamenlijk doel en belang te hebben bij de aanpak van het probleem, omdat de samenwerking vrijwillig is. Het is hierbij van belang dat het duidelijk is wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft. Er is een goede communicatie vereist om heldere afspraken te maken over de taken en verantwoordelijkheden van alle partijen.

2.1.2 Rollen en verantwoordelijkheden ‘Er wordt teveel naar de andere partij gewezen, iedereen moet zijn eigen verantwoordelijkheid nemen’ (Pans, congres 12 mei ‘05) In het verleden stopte de verantwoordelijkheid van de ondernemer bij de winkeldeur. Dit is formeel nog steeds zo, maar de meeste ondernemervertegenwoordigers vinden volgens Kaptein, veiligheid van het gebied een gezamenlijke verantwoordelijkheid (interview 13 mei ‘05). Formeel gezien is de overheid verantwoordelijk voor de publieke ruimte, gemeenten dragen de primaire verantwoordelijkheid zelf (Remkes, congres 12 mei ‘05). Alle gemeenten moeten veiligheid als eerste prioriteit hebben staan (Schraven, congres 12 mei ‘05). Daarnaast is de ondernemer samen met de overheid verantwoordelijk voor het gebied. De grens tussen de verantwoordelijkheid van de overheid en de ondernemers is moeilijk vast te leggen. Primair zijn de ondernemers verantwoordelijk voor de veiligheid van de eigen winkel. Ondernemers moeten goede preventieve maatregelen nemen om diefstal, inbraak, overvallen en interne criminaliteit te voorkomen (Prins, interview 1 juni ‘05). Van Gennip vindt, dat ondernemers vooral goed moeten kunnen ondernemen (Congres 12 mei ‘05). Ondernemers investeren volgens haar al veel geld in de veiligheid van hun winkel. De ondernemer kan in de veiligheid van een gebied


21


investeren als dit vrijwillig is. Maar de ondernemer kan niet alleen naar de overheid wijzen. De bereidheid om aan veiligheid te werken stopt niet bij de voordeur (Walraven, interview 23 mei ‘05). De focus en verantwoordelijkheid van de overheid zijn primair gericht op de repressie van criminaliteit (opsporing en vervolging van daders; aanpak veelplegers; goed aangiftesysteem; verhoging pakkans daders). De focus en verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven is primair gericht op de preventie van criminaliteit gericht tegen eigen panden, terreinen, werknemers, klanten en producten (effectieve beveiligingsmaatregelen; aanpak interne criminaliteit; melding delicten) (NPC, 2004). Aldershof van VNO-NCW, zegt hierover het volgende; ‘de overheid is net zoals het bedrijfsleven een partner in de veiligheidsketen’ (interview 3 mei ’05). Preventie en repressie moeten in evenwicht zijn. Door samen te werken kan het effect van de afzonderlijke inspanningen worden vergroot. Naast gemeenten en bedrijfsleven zijn de politie en de brandweer belangrijke partijen van een samenwerkingsverband. Het is ook cruciaal dat de politie snel optreedt (Hermans, congres 12 mei ‘05). Maar er wordt ook verder gekeken naar andere partijen, die een rol spelen binnen veiligheid. Zo kan de NS bijvoorbeeld een speler zijn, wanneer een winkelgebied rondom een station bevindt (De Vor, interview 9 mei ‘05). Ook het Verbond van Verzekeraars is een partij bij de samenwerking, maar deze speelt voornamelijk een rol op nationaal niveau (NPC 2004). De schadeverzekeraars in Nederland zijn op lokaal niveau voorwaarde scheppend. Lokaal is het mogelijk dat verzekeraars het keurmerk veilig ondernemen (KVO) kunnen aanraden, maar dit is maar een klein onderdeel van het gehele risicomodel dat de verzekeraars hanteren (Soeteman, interview 13 mei ’05). De winkels in een KVO gebied krijgen wel een premiekorting. Wat een mogelijkheid is, is dat schadeverzekeraars KVO in de polisvoorwaarden noemen. Dit zou volgens Soeteman een ideale situatie zijn. De rol van non-profitorganisaties zoals de het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (CCV) is het stimuleren en bijdragen aan de bestrijding van criminaliteit en veiligheid. Dit doen ze door landelijk bewezen methodieken lokaal toepasbaar te maken, door ontwikkeling, informatieverstrekking en procesbegeleiding (De Vor, interview 9 mei ‘05). Uit het actieplan veilig ondernemen blijkt dat het betrekken van bewoners en bewonersorganisaties bij het KVO belangrijk is, omdat dit de mensen zijn die vaak weten wat er in en om een winkelgebied speelt na sluitingstijd (NPC, 2003). Ook jongerenwerkers kunnen ingezet worden bij een KVO project. Zij kunnen helpen met de hangjongerenproblematiek en jongerencriminaliteit.

2.1.3 Belemmeringen In de volgende tabel zijn de visies van de geïnterviewden over de belemmeringen van een samenwerkingsverband kort uiteengezet.


22


Tabel 1: Nationale visie op belemmeringen van een samenwerkingsverband Respondent en organisatie De Vor, Het CCV

Buwalda, NPC Aldershof, VNO-NCW Prins, MKB-Nederland Walraven, RND Kaptein, HBD Soeteman, VvV

Genoemde belemmeringen Geen organisatie van ondernemers; besluitvorming moet door vele lagen; oud zeer; cultuurverschil; lage betrokkenheid gemeenten door vele aandachtsgebieden ambtenaren; weinig belangstelling ondernemers; brandweer voelt zich niet serieus genomen, veel tijd en financiën nodig voor het afstemmen van belangen. Onduidelijkheid over financiën, rechtsvorm, organisatie, taakverdeling; geen goede projectleider; weinig commitment van één of meer partijen. Geen bereidheid tot samenwerken; verantwoordelijkheden niet helder; verantwoordelijkheid wordt niet genomen; slechte communicatie; veel partijen vertraagt; geen overeenstemming financiering; cultuurverschil. Belang ontbreekt; partijen vinden elkaar niet; cultuurverschil. Verplichting tot investering van ondernemers; OM wordt vaak niet als partij gezien; KVO wordt als doel gezien in plaats van middel; concrete afspraken ontbreken; mandaat contactpersoon te klein; vaak maar één trekker. Onbekendheid, begrip voor elkaar ontbreekt; oud zeer, wantrouwen. Verschil in belangen; geen helder doel; financiering en handhaving; cultuurverschil.

De belemmeringen die meerdere malen genoemd zijn, zijn cultuurverschil, verschil in belangen tussen partijen, ontbreken van belangstelling, geen heldere doelen, taken of verantwoordelijkheden, problemen door financiering en oud zeer. Deze belemmeringen worden toegelicht. De belemmering die het meest genoemd is, is het cultuurverschil tussen de partijen. De besluitvormingsprocedure van gemeente en ondernemers staan haaks op elkaar (De Vor, interview 9 mei ‘05). Het nemen van beslissingen bij de overheid kost veel tijd. Het bedrijfsleven is doortastender, het probleem van vandaag willen ze nog aan het eind van de dag opgelost zien. Ondernemers hebben soms geen begrip voor de publieke kant, maar dit komt wel steeds meer. Ook tussen overheidsbedrijven of ondernemers onderling kunnen er verschillen in regels, oordeel en waarneming zijn (Kaptein, 13 mei ‘05). In het begin spreekt men elkaars taal niet. Partijen kunnen zich dan niet verplaatsen in de ander. Vaak is het een leerproces, voordat men ziet dat er gemeenschappelijke belangen zijn en hoe die aangepakt kunnen worden. Lukt dat eenmaal, kent men elkaar en wil men wat bereiken dan lopen zaken vaak wel (Prins, interview 1 juni ‘05). Door middel van communicatie wordt de samenwerking beter. Het is belangrijk dat alle partijen betrokken zijn bij een veiligheidsproject en bereid zijn zich gezamenlijk voor de veiligheid in te zetten (o.a. Buwalda, interview 19 mei ‘05). Volgens Schraven zouden alle gemeenten veiligheid als eerste prioriteit moeten hebben (congres 12 mei ’05). Er zijn grote verschillen tussen gemeenten (Pans, congres 12 mei ‘05). Gemeenten kunnen minder betrokken zijn bij het onderwerp, omdat deze niet kiezen voor hun rol, maar een aantal dossiers te verwerken krijgen. Vooral bij kleinere gemeenten is er geen aparte veiligheidscoördinator, maar heeft een ambtenaar veel verschillende onderwerpen. De ambtenaar heeft veel aandachtsgebieden, waardoor hij niet aan veiligheid toekomt en dit dossier dus in de kast blijft staan (De Vor, interview 9 mei ‘05).


23


De belangstelling van ondernemers is vaak laag. De ondernemer vindt snel, dat hij al genoeg heeft gedaan. Het is moeilijk om er een gemeenschappelijk probleem van te maken, ondernemingen moeten de bereidheid hebben om gemeenschappelijk te investeren (De Vor, interview 9 mei ‘05). Lang niet alle bedrijven zijn bereid om zich in te zetten voor het terugdringen van criminaliteit. Storend zijn de zogenaamde freeriders die niet meebetalen aan gezamenlijk genomen preventieve maatregelen, maar daar wel van profiteren (NPC, 2004). Een voorbeeld hiervan is het gezamenlijk inhuren van particuliere beveiligingsdiensten. Ondernemingen, die niet bereid zijn hier aan mee te betalen, profiteren wel van de surveillance van de beveiligers in het gebied. De organisatie van ondernemers in bijvoorbeeld een winkeliersvereniging speelt hierbij een rol. Wanneer ondernemers verenigd zijn in een gesprekspartner, is hier makkelijker mee te communiceren en samen te werken. Walraven, van de Raad Nederlandse Detailhandel, heeft een andere mening over de betrokkenheid van ondernemers (interview 23 mei ’05). Hij vindt dat de samenwerking geheel op vrijwillige basis moet zijn. De ondernemer kan in de veiligheid van een gebied investeren als dit vrijwillig is. Dus wanneer ondernemers niet bereid zijn om mee te werken, kunnen deze niet hiertoe verplicht worden. Soeteman geeft aan dat het belangrijk is dat er een gemeenschappelijk doel is, en dat deze voor alle partijen helder is (interview 13 mei ‘05). Wanneer er een verschil in belangen is tussen de partijen, heeft dit een negatieve invloed op de samenwerking. Bij de vraag of er een keurmerk moet komen, is iedereen het er over eens dat dit nodig is, maar bij de invulling van dit keurmerk worden de belangen groter en komen er meer tegenstrijdigheden tussen de partijen naar voren. Het op elkaar afstemmen van belangen kost veel tijd (De Vor, interview 9 mei ‘05). De meeste respondenten geven aan, dat het helder moet zijn wie wat doet, wie welke verantwoordelijkheid heeft en dat er concrete afspraken gemaakt moeten worden. Een goede communicatie is hiervoor essentieel. Samenwerken met veel partijen kan traag zijn, maar als iedereen weet wat hij moet doen, mag dit geen probleem opleveren (Aldershof, interview 3 mei ‘05). Ook wanneer de besluitvorming door vele lagen heen moet, kost dit volgens De Vor veel tijd. Het is belangrijk dat het mandaat van de gesprekspartners groot genoeg is om beslissingen te nemen (Walraven, interview 23 mei ’05). Een meerdere malen genoemde valkuil is onduidelijkheid over de financiering van maatregelen. De vraag is, wie gaat het project financieren. Wanneer men het hierover niet eens wordt, komt de samenwerkingsconstructie niet tot stand. Dit is een onderdeel van het voortraject (Aldershof, interview 3 mei ‘05). Een belemmering die twee keer genoemd is, is oud zeer. Dit houdt in dat slechte ervaringen uit vorige verbanden nog een rol spelen. Doordat een samenwerking in het verleden niet goed is gegaan, doordat afspraken bijvoorbeeld niet zijn nagekomen, is een partij niet snel bereid om wederom met die partij samen te werken. Een oplossing daarvoor is het creëren van begrip en elkaar leren kennen.


24


Het Keurmerk Veilig Ondernemen wordt het laatste jaar vaak meer als doel dan als middel gezien (Walraven, interview 23 mei ’05). Het keurmerk is een middel om de veiligheid te verbeteren, het behalen van het keurmerk is geen doel op zich. Vooral de gemeenten willen graag het KVO, maar na het behalen hiervan zakt de samenwerking en de verbetering van de veiligheid vaak in. Een andere reden, waardoor een samenwerking in kan zakken, is dat projecten vaak één trekker hebben, aldus Walraven (interview 23 mei ’05). Wanneer de trekker wegvalt, stort de samenwerking vaak in. Filiaalbedrijven mogen soms niet van hun hoofdkantoor meedoen aan lokale samenwerkingsverbanden. Zelfstandigen beslissen hierover zelf, maar deze vinden een samenwerking wisselend wel of niet belangrijk (Prins, interview 1 juni ‘05). De medewerking, die van winkelketens verkregen wordt, is erg verschillend. Volgens De Vor van het CCV zijn landelijke ketens lastig te motiveren, maar zijn er altijd ondernemers zijn die niet meedoen. Dit hoeft volgens hem niet aan het formaat van de onderneming te liggen (interview 9 mei ’05). Walraven van de RND zegt hierover dat het verwijt dat winkelketens niet meewerken onterecht is (interview 23 mei ’05). Grootwinkelbedrijven hoeven vaak geen uitleg over preventie, deze hebben meestal een eigen afdeling die daarin gespecialiseerd is. In kleinere plaatsen is het volgens De Vor lastiger om initiatief te nemen, daar staat Veilig Ondernemen minder op de kaart van de overheid. Daarnaast is samenwerken in gebieden, waar Nederlands niet de voertaal is, volgens Kaptein van het HBD moeilijker (interview 13 mei ‘05). En het verloop van winkeliers speelt een rol. Kaptein geeft aan, dat wanneer het verloop groot is, het moeilijker is om samen te werken is.

2.1.4 Succesfactoren In de volgende tabel is een overzicht van alle genoemde succesfactoren voor een samenwerking, die tijdens de interviews genoemd zijn, weergegeven. De factoren die meerdere malen genoemd zijn, worden vervolgens toegelicht.

Tabel 2: Nationale visie op succesfactoren van een samenwerkingsverband Respondent en organisatie De Vor, het CCV Buwalda, NPC Aldershof, VNO-NCW Prins, MKB-Nederland Walraven, RND Kaptein, HBD Soeteman, VvV

Genoemde succesfactoren Gemeenschappelijk probleem; organisatiegraad ondernemers; vrijwilligheid; overzichtelijkheid; niet te moeilijke doelen stellen. Goede projectleider; commitment; helderheid. Vrijwilligheid, bereidheid; communicatie; heldere taken en verantwoordelijkheden; verantwoordelijkheden nemen. Betrokkenheid; kennis, communicatie. Betrokkenheid ondernemers; concrete afspraken; mandaat contactpersonen; vrijwilligheid; samenwerking tussen ondernemers. Vrijwilligheid; organisatiegraad ondernemers; communicatie; resultaten boeken en laten zien; chemie tussen partijen. Gezamenlijk belang; heldere doelen.


25


Communicatie is een veel genoemde succesfactor. Kaptein van het HBD zegt hierover het volgende (interview 13 mei ’05). Het gaat bij de samenwerking niet zozeer om het KVO stempel. Het gaat erom dat mensen samen werken aan de veiligheid. Er zijn drie vormen van communicatie van belang bij de veiligheidsprojecten. Als eerste is dit de communicatie tussen de partners. Binnen het project moeten ook de achterliggende organisaties op de hoogte gehouden worden door bijvoorbeeld nieuwsbrieven richting ondernemers en eventueel bewonersorganisaties te versturen. Daarnaast moet er naar buiten toe gecommuniceerd worden. Wanneer er in de lokale pers over KVO geschreven wordt, zorgt dit voor extra draagvlak. Door communicatie over het Keurmerk en de resultaten in bijvoorbeeld de krant te publiceren, verbeteren zowel de veiligheidscijfers als de onveiligheidsgevoelens. Als laatste is het maken van een communicatieplan belangrijk. Van te voren moeten vergaderingen en bijeenkomsten ingepland worden. Prins van MKB-Nederland stelt dat er nog een andere communicatievorm nuttig kan zijn (interview 1 juni ’05). Kennis tussen projecten zou overgedragen moeten worden. Vaak wordt het hele wiel opnieuw uitgevonden, terwijl er al veel best practices in het land zijn. Er kan geleerd worden van andere projecten. Een ander punt dat veel naar voren komt is de vrijwilligheid. Benadrukt wordt dat samenwerking op vrijwillige basis tot stand moet komen. Er is geen wettige regel, waardoor een veiligheidsproject verplicht kan worden. Er kunnen dus geen hoge eisen aan de partijen gesteld worden. Alle partijen moeten behoefte hebben aan veiligheid en willen meewerken aan het project (o.a. De Vor, interview 9 mei ‘05). Belangrijk is dat partijen betrokken zijn bij het winkelgebied en de veiligheid graag willen verbeteren door middel van samenwerking. Een voorwaarde voor een goede samenwerking is dat partijen bereid zijn mee te werken. Uit de praktijk blijkt dat de bereidheid tot samenwerking ter verbetering van veiligheid groot is, vooral op nationaal niveau (Walraven, interview 23 mei ‘05). Ondernemers wordt wel eens verweten dat deze niet bereid zijn mee te werken. Volgens Walraven moeten ondernemers de vrije keus hebben om aan een veiligheidsproject mee te werken. Er moeten afspraken gemaakt worden, waardoor het aantrekkelijk is voor een ondernemer om mee te werken. De organisatiegraad van ondernemers wordt door meerdere respondenten gezien als een succesfactor voor een samenwerkingsverband met het bedrijfsleven. Vanuit het bedrijfsleven moet er één contactpersoon zijn die de ondernemers in een gebied vertegenwoordigd. Dit is makkelijker als alle ondernemers zich verenigd hebben in een winkeliersvereniging. De samenwerking tussen winkeliers is ook van belang (Walraven, interview 23 mei ‘05). Het project moet overzichtelijk gehouden worden (Kaptein, interview 13 mei ‘05). Hiervoor zijn een definiëring van het gemeenschappelijke probleem en concrete afspraken nodig. Vastgesteld moet worden, wat het probleem is en wat er aan te doen is. Er moeten problemen aangepakt worden die de partijen kunnen aanpakken, er kunnen niet te hoge doelen gesteld worden (De Vor, interview 9 mei


26


‘05). Een goede aanpak is hierbij belangrijk. Kaptein identificeert het op korte termijn boeken van resultaten als succesfactor. Als er maatregelen zijn, die snel uitgevoerd kunnen worden, moeten deze meteen gedaan worden. Hierdoor worden betrokkenen gestimuleerd. Maar dit mag volgens hem geen doel op zich zijn. Een samenwerkingsverband in een onveilig gebied kan zowel een voorwaarde zijn voor samenwerken, als een belemmering. De behoefte aan veiligheid is er namelijk groot, maar het zijn meestal moeilijke projecten doordat er vaak veel wantrouwen heerst (Kaptein, interview 13 mei ‘05). Prins geeft aan dat als er veel overlast is in een gebied de partijen elkaar soms wel sneller vinden (interview 1 juni ’05).

2.1.5 Nationale visie op samenwerkingsverbanden De respondenten van Nederlandse instellingen, die samenwerkingsverbanden op het gebied van veiligheid stimuleren, geven aan dat samenwerking tussen meerdere sectoren noodzakelijk is om de veiligheid aan te kunnen pakken. Hierbij is het van belang, dat de partijen een gezamenlijk doel hebben, bereid zijn om in het probleem te investeren. De meeste respondenten zijn van mening, dat de veiligheid een gedeelde verantwoordelijkheid is van alle partijen, waardoor ook alle partijen zich voor het probleem zouden moeten inzetten. Daarnaast wordt er aangeven dat het cultuurverschil tussen publieke en private partners een belemmering vormt. Een oplossing voor de belemmeringen bestaat volgens de respondenten voornamelijk uit communicatie. Het is belangrijk dat partijen met elkaar praten en begrip hebben voor de ander. De belangen, problemen en oplossingen moeten gezamenlijk vastgesteld worden en het moet helder zijn wat de taken en verantwoordelijkheden van de partijen zijn. Een goede projectleider, die voor commitment kan zorgen, speelt hierbij een grote rol.

2.2 De regionale context ‘Wil een samenleving goed functioneren moet er op allerhande wijzen worden afgestemd en samengewerkt’ (Kuipers, e-mail vragenlijst). Publiek-private samenwerking heeft de meeste kans van slagen, wanneer een project op lokaal niveau wordt geïnitieerd en vanuit regionaal (en nationaal) niveau wordt ondersteund (RPC Utrecht, homepage). Ter uitbreiding van het exploratief onderzoek, zijn de secretarissen van de Regionale Platforms Criminaliteitsbeheersing benaderd middels een vragenlijst. De platforms zijn opgericht met als doel publiek–private samenwerking op het gebied van criminaliteitsbestrijding op te zetten. De RPC’s brengen de partijen om de tafel en stimuleren veiligheidsprojecten bij winkelcentra en bedrijventerreinen. Deze projecten, meestal KVO projecten, hebben tot doel het gebied veiliger (in


27


brede zin) te maken, waardoor het ondernemen en bezoeken binnen de gebieden veiliger en dus prettiger wordt. In deze paragraaf worden de visies van de respondenten weergegeven.

2.2.1 Karakteristieken samenwerkingsverband Hieronder wordt een overzicht gegeven van de gemeenschappelijke karakteristieken, die de respondenten

aan

een

samenwerkingsverband

verbinden.

De

kenmerken

van

een

samenwerkingsverband, die meerdere malen herkend zijn, worden vervolgens toegelicht.

Tabel 3: Regionale visie op karakteristieken van een samenwerkingsverband Respondent en RPC Van Calsteren, RPC Haaglanden De Korte, RPC Utrecht Siepel, RPC Groningen Lanting, RPC Schiphol Walda, RPC Midden- en WestBrabant Kouwenhoven, RPC Noord- en Oost Gelderland Kuipers, RPC Flevoland Wiltenburg, RPC Holland Midden Van Roon, RPC Gelderland-Zuid De Vaan, RPC Gelderland Leeftink, RPC IJsselland Sijnesael, RPC Noord-Holland Noord Bos, Secretaris RPC Drenthe Hoek, KvK Rotterdam

Karakteristieken Gezamenlijk belang; gezamenlijk doel; synergie; korte lijnen; partijen kunnen elkaar aanspreken; partijen kunnen elkaar snel vinden. Participatie van alle relevante partijen; geen vrijblijvend; convenantvorm; inspanningsverplichting. Gezamenlijk doel formuleren en nastreven; vrijwilligheid, geen vrijblijvend; inspanningsverplichting; behoud verantwoordelijkheden. Afspraak tussen meerdere partijen; gezamenlijk probleem aan pakken. Gezamenlijk belang; inspanningsverplichting; op een structurele en duurzame wijze het probleem aanpakken. Heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; gezamenlijk doel; gelijkwaardigheid; bij voorkeur een geformaliseerd samenwerkingsverband. Gezamenlijk doel; gezamenlijke commitment; inzet van alle betrokkenen; heldere communicatie. Gezamenlijk doel; regelmatig overleg; gezamenlijke uitvoering. Een juiste balans (wat doet de overheid, wat doet het bedrijfsleven); vaststellen van kaders; afspraken over de uitvoering. Gezamenlijk doel; gezamenlijk overleg. Gezamenlijke bijdrage; gezamenlijk doel. Gemeenschappelijke doelstelling; overleg; visie; inleving; bereidheid te delen, committeren. Eigen verantwoordelijkheid; gelijkwaardigheid; vooraf bepaald doel. Heldere doelstelling, looptijd, enzovoorts.

Onveiligheid is een multidisciplinair probleem, dat om een multidisciplinaire oplossing vraagt (Leeftink, e-mail vragenlijst). Overheid en bedrijfsleven hebben elkaar volgens Walda nodig en alleen in een netwerk van deze partijen kan veilig ondernemen gerealiseerd worden (e-mail vragenlijst). De bevordering van veiligheid is een gezamenlijke inspanning van instanties en diensten binnen de overheid en van de burger en het bedrijfsleven om vanuit hun verantwoordelijkheid een bijdrage te leveren aan de verbetering van veiligheid. Hieruit ontstaat het besef, dat effectieve beheersing van criminaliteit alleen succesvol is, als partners in de publieke en private sector hierin samenwerken (Roon, e-mail vragenlijst). Een gemeenschappelijke aanpak is meestal effectiever. Samenwerking leidt tot meer onderling begrip en kortere lijnen tussen de bedrijven en de overheden. Er kunnen hierdoor betere maatregelen genomen worden.


28


De secretarissen van de Regionale Platforms Criminaliteitsbeheersing geven aan, dat samenwerking tussen sectoren een bijdrage levert aan de veiligheid in winkelgebieden. Buiten dat er door de samenwerking een synergievoordeel optreedt, ontstaat er door de samenwerking meer begrip voor de verschillende sectoren. Om ook daadwerkelijk een bijdrage te kunnen leveren aan het maatschappelijke probleem, moet er gezamenlijk een doel voor de samenwerking vastgesteld worden. Wat verder naar voren komt, is dat de partijen gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het probleem dus ook geacht worden een gelijkwaardige investering te leveren op basis van hun inspanningsverplichting.

2.2.2 Rollen en verantwoordelijkheden ‘Samenwerking is een absolute must. Het is niet alleen een taak van de overheid om de veiligheid te bevorderen’ (Van Calsteren, e-mail vragenlijst) Net zoals de respondenten van de nationale partijen, zijn de secretarissen van de RPC’s het er ook over eens, dat de veiligheid in een winkelgebied een gedeelde verantwoordelijkheid is van de overheid en het bedrijfsleven. Over en weer worden er veel verwijten gemaakt, als het fout gaat (De Vaan, e-mail vragenlijst). De overheid is verantwoordelijk voor de openbare veiligheid en het beheer van de openbare ruimte. Schiphol is hier een uitzondering op, daar is de rol van de overheid beperkt. De rol wordt daar overgenomen door het OM (Lanting, e-mail vragenlijst). De bedrijven zijn verantwoordelijk voor hun eigen bedrijf en het private terrein. Er is een groot verschil tussen de bedrijven. Siepel is van mening dat bedrijven medeverantwoordelijk zijn voor de veiligheid in gevormde samenwerkingsverbanden ten aanzien van publieke ruimtes zoals winkelcentra (e-mail vragenlijst). Er zijn bedrijven die weinig of niets doen met de eigen veiligheid en die van het personeel zolang het goed gaat. Als er dan iets gebeurt, wijst men te snel en te gemakkelijk naar de overheid (Kuipers, e-mail vragenlijst). Andere bedrijven zijn hier veel verder in, en proberen daarbij collegabedrijven in winkelcentra ook mee te trekken. Ondernemers kunnen het proces ondersteunen door bijvoorbeeld consequent te zijn in het doen van meldingen en aangiften bij incidenten van criminele aard (Kouwenhoven, e-mail vragenlijst). Het bedrijfsleven zou zich medeverantwoordelijk moeten voelen voor het verbeteren van de veiligheid en dit niet louter als kostenpost moeten beschouwen. Non-profitorganisaties zitten in de softe sector en hebben een taak in de nazorg (spelen een rol als ketenpartner) ofwel het zijn burgerinitiatieven, zoals bijvoorbeeld buurtpreventie projecten, die dan meer preventief en signalerend van aard zijn. Deze organisaties informeren publieke partijen, zoals lokale overheden en politie (Kouwenhoven, e-mail vragenlijst). Non-profitorganisaties, zoals het MKB of HBD, kunnen en willen een steeds grotere rol spelen binnen veiligheidsprojecten (Van Calsteren, email vragenlijst). Het gevaar is hier dat iedereen op eigen houtje aan de slag gaat en in elkaars


29


vaarwater gaat zitten. Het kan en mag niet zo zijn dat allerhande ad hoc initiatieven ter beveiliging van de eigen buurt worden opgezet. Er dient een goede afstemming te zijn waarbij taken en verantwoordelijkheden worden vastgelegd. Initiatieven dienen gecontroleerd te blijven door de overheid. Non-profitorganisaties, zoals het RPC, zetten zich vooral in door het stimuleren en ondersteunen van samenwerkingsprojecten en door kennisoverdracht (Walda, e-mail vragenlijst).

‘De bevordering van veiligheid is een gezamenlijke inspanning van instanties en diensten binnen de overheid en van de burger en het bedrijfsleven om vanuit hun verantwoordelijkheid een bijdrage te leveren aan de verbetering van veiligheid. Hieruit ontstaat het besef dat effectieve beheersing van criminaliteit alleen succesvol is, als partners in de publiek - private sector hierin samenwerken’ (Van Roon, e-mail vragenlijst).

2.2.3 Belemmeringen In de volgende tabel wordt een overzicht gegeven van alle belemmeringen die de regionale respondenten aangegeven hebben. Uit de tabel blijkt, dat er vele belemmeringen kunnen zijn bij het aangaan en implementeren van een samenwerkingsverband. De factoren, die meerdere malen genoemd zijn, worden in deze paragraaf toegelicht.

Tabel 4: Regionale visie op belemmeringen van een samenwerkingsverband Respondent en RPC Van Calsteren, RPC Haaglanden De Korte, RPC Utrecht

Belemmering Gebrek aan financiering; freeriders; verloop winkelbestand; slechte omgeving.

Financiering; de gemeente wordt door de verkeerde ambtenaar vertegenwoordigd (moet burgemeester zijn). Siepel, RPC Groningen Gebrek aan deskundigheid en capaciteit kleine en middelgrote gemeenten; vertegenwoordigers zonder beslissingsbevoegdheid; vrijblijvende convenanten; naar elkaar wijzen; koudwatervrees lokale overheid; bedrijfsleven ziet noodzaak te laat; samenstelling winkelbestand (winkelketens, oud of nieuw, verpauperd of netjes); criminaliteitsprobleem. Lanting, RPC Schiphol Verschil in belangen en manier van communicatie; cultuurverschillen (ook tussen overheidsorganisaties of private organisaties); gebrek aan organisatiegraad ondernemers; door elkaar lopen van verantwoordelijkheden. Walda, RPC Midden- en West- Gebrek aan inzet, en meeliften van ondernemers; gebrek aan participatie; manier Brabant van financiering; niet meewerken van filiaalbedrijven en verenigingen van eigenaren. Kouwenhoven, RPC Noord- en Onbekend maakt onbemind; competentiestrijd; onvoldoende bewustzijn Oost Gelderland gezamenlijk belang; wie financiert?; geen uniforme structuur; gebrek aan effectmetingsinstrumenten; geen inzet landelijk opererende winkelketens; freeriders; hoog incidentengehalte. Kuipers, RPC Flevoland Cultuurverschillen; sociale controle ontbreekt; versnipperde inzet; Verschil in belangen winkelketens t.o.v. particuliere ondernemers. Wiltenburg, RPC Holland Gebrek aan onveiligheid; meelifters; filiaalbedrijven werken vaak niet mee. Midden Van Roon, RPC GelderlandGebrek aan inzet; gebrek aan capaciteit; geen financiering meer vanuit de Zuid overheid; weinig inzet winkelketens De Vaan, RPC Gelderland Teveel gepraat, geen concrete acties; managers winkelketens onvoldoende


30


Leeftink, RPC IJsselland Sijnesael, RPC Noord-Holland Noord Bos, Secretaris RPC Drenthe Hoek, KvK Rotterdam

beslissingsbevoegd. Verschil in organisaties Bereidheid tot prioriteren en criteria vaststellen ontbreekt; wegvallen projectleider; verloop; criminaliteitscijfers. Cultuurverschil. Organisatiegraad ondernemers ontbreekt; te weinig draagkracht ondernemers, freeriders, verloop ondernemers; afronding, borging resultaten moeilijk; trage overheid; geen consensus over probleem en oplossing; geen budget; winkelketens werken niet mee; mkb-ers; allochtone ondernemers moeilijk te bereiken; lage organisatiegraad in onveilige wijk.

Een belemmering bij het aangaan van een samenwerkingsverband is het verschil in belangen tussen de partijen. Het is belangrijk dat de partijen inzien, dat er een gezamenlijk probleem is. Daarbij moeten ze bereid zijn om de gezamenlijke ideeën en belangen te prioriteren (Sijnesael, e-mail vragenlijst). Het bedrijfsleven ziet dikwijls pas de noodzaak tot het aangaan van samenwerkingsverbanden op het moment, dat men zelf de problemen niet meer aankan (Siepel, e-mail vragenlijst). Wanneer belangen samenvallen, verloopt de samenwerking soepeler. Buiten het vaststellen van het gezamenlijke probleem, moet de financiering geregeld worden. Dit leidt regelmatig tot problemen. Vooral de bereidheid tot investering van geld door het bedrijfsleven wordt als onvoldoende beschouwd. De financiering is vaak een drempel om partijen aan tafel te krijgen (Hoek, interview 10 mei ‘05). Als het gaat om het draagvlak voor structurele samenwerking dan is volgens Kouwenhoven met name de lokale overheid de remmende factor (e-mail vragenlijst). Enerzijds door de geringe schaal van veel plattelandsgemeenten, waardoor er een gebrek is aan kennis en expertise, maar anderzijds door gebrek aan (financiële) middelen en capaciteit. Bovendien moeten de partijen bereid zijn om zich voor het collectieve probleem in te zetten. De wil om samen te werken wordt meestal door iedere partij in woord en geschrift beleden. Maar in de uitvoering is de wil om de handen uit te mouwen te steken vaak onvoldoende of een gebrek aan capaciteit is er de oorzaak van dat de goede wil niet in daden omgezet wordt (Van Roon, e-mail vragenlijst). Het bedrijfsleven moet niet de houding aannemen, dat zodra de overheid mee in de boot zit, zij dan wel achterover kunnen gaan leunen of denken dat zij de overheid voor hun karretje kunnen spannen (Kuipers, e-mail vragenlijst). De Vaan vindt dat de belangrijkste belemmering is, dat er teveel gepraat wordt en er te weinig concreets wordt gedaan (e-mail vragenlijst). Na verloop van tijd wreekt zich dat en loopt de interesse in de samenwerking terug. Het bedrijfsleven is niet altijd goed georganiseerd (Lanting, e-mail vragenlijst). Het is makkelijker om met een koepelorganisatie samen te werken, dan met winkeliers afzonderlijk. Belangrijk is dan wel, dat de koepelorganisatie in een goede verbinding staat met de eigen achterban. In een georganiseerd partnerschap tussen ondernemers, kunnen zij hun wensen en behoeften ten aanzien van veiligheid kwijt aan de vertegenwoordigers vanuit de overheid. Een georganiseerde samenwerking van bedrijven krijgt Business-Society Management

31


meer voor elkaar dan ieder individueel bedrijf apart. Er wordt gezocht naar een verplichting om iedere winkelier lid te maken van een winkeliersvereniging. Een voorbeeld is bijvoorbeeld een fondsvorming via lokale belastingen zoals in Leiden geïmplementeerd wordt (Wiltenburg, e-mail vragenlijst). Op nieuwe locaties zit het lidmaatschap vast in de servicekosten. Sijnesael geeft aan dat wanneer op den duur de ondersteuning van een projectleider wegvalt, daarmee ook vaak de structuur ontworteld wordt (e-mail vragenlijst). Er moeten dus niet alleen maatregelen genomen worden om de problemen op te lossen, maar ook maatregelen voor een goed verloop van de organisatiewerkzaamheden. Er is een cultuurverschil tussen het bedrijfsleven en de overheid. De besluitvaardigheid van het bedrijfsleven is over het algemeen sneller dan die bij de overheid (Bos, e-mail vragenlijst). Lnating geeft aan dat bij de overheid beslissingen en conflicten hiërarchisch omhoog geschoven worden, terwijl managers uit het bedrijfsleven worden afgerekend op het zelf oplossen van conflicten (e-mail vragenlijst). Dit kan in een samenwerkingsverband een belemmering opleveren. Maar wanneer de problemen door de overheid serieus worden aangepakt en er concrete stappen gezet kunnen worden, krijgt het bedrijfsleven begrip voor het ambtelijke besluitvormingsproces. Vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven zijn meer en vooral directer betrokken omdat het hun geld is dat ze investeren in een project. Het bedrijfsleven anticipeert eerder en sneller op veranderende omstandigheden (Kuipers, email vragenlijst). De overheid echter zal daarmee meer moeite hebben en eerder vasthouden aan de jaren geleden gemaakte afspraken. Buiten de verschillen die er tussen de sectoren zijn, zijn er ook verschillen tussen overheidsorganisaties en bedrijven onderling. De Vaan vindt dat het formaat van de winkels geen invloed heeft op de samenwerking, maar dat het om de mensen gaat, die erin staan (e-mail-vragenlijst). Maar ook hij zegt, dat het met filiaalleiders vaak lastiger samenwerken is, omdat deze te weinig beslissingsbevoegdheid hebben om geld en tijd in een lokaal project te investeren. Deze zijn afhankelijk van het beleid van het concern, waardoor lokaal maatwerk moeilijk te realiseren is. De grotere winkelketens hebben meestal een eigen ketenfilosofie over de wijze en aard van beveiliging en willen c.q. mogen niet participeren in allerhande lokale initiatieven (Kuipers, e-mail vragenlijst). Dit gaat met zelfstandige winkeliers makkelijker, maar deze hebben minder financiële middelen als de winkelketens. Als er veel verloop in het winkelbestand is, kan dit een belemmerende factor zijn. Nieuwe ondernemers zijn vaak minder betrokken bij het gebied en dus niet bereid om te investeren in veiligheid (Hoek, interview 10 mei ’05). Ook het soort winkelgebied heeft invloed op een samenwerkingsverband. Er is bijvoorbeeld een verschil tussen overdekte en open winkelgebieden, nieuwe of oude gebieden en verpauperde of nette winkelgebieden. In verpauperde winkelgebieden moet er namelijk veel meer gedaan worden om tot een verbetering te komen. Ook zijn daar de ondernemers vaak minder betrokken bij het gebied. Open gebieden zijn lastiger te beveiligen. Wanneer een gebied onveilig is, is de behoefte


32


aan veiligheid groot. Maar dit betekent niet dat het makkelijk is om in dat gebied een samenwerkingsverband te vormen. Een slechte omgeving maakt de samenwerking zeker noodzakelijk, maar niet altijd eenvoudig (Van Calsteren, e-mail vragenlijst). Dit komt volgens Hoek onder andere, doordat er in een onveilige wijk vaak geen organisatiegraad is. Ook een gebrek aan onveiligheid, dus weinig incidenten, is vaak een reden voor het niet tot stand komen of mislukken van een samenwerking (Wiltenburg, e-mail vragenlijst). In deze situatie is de inzet namelijk niet voldoende en is er veel sprake van meelifters. Walda zegt hierover dat er altijd een als ernstig ervaren probleem ten grondslag moet liggen aan de wil tot samenwerking (e-mail vragenlijst).

2.2.4 Succesfactoren In de volgende tabel is een overzicht gemaakt van de succesfactoren die volgens de regionale respondenten een positieve invloed hebben op een samenwerkingsverband. De factoren die meerdere malen genoemd zijn, worden vervolgens toegelicht.

Tabel 5: Regionale visie op succesfactoren van een samenwerkingsverband Respondent en RPC Van Calsteren, RPC Haaglanden De Korte, RPC Utrecht

Succesfactor Actieve winkeliersvereniging die wil; goed leiderschap; concrete maatregelen; goede communicatie naar ondernemers. Georganiseerde winkeliersvereniging; draagvlak; voldoende financiën; goede afspraken; alles vastleggen; periodieke audit. Siepel, RPC Groningen Heldere verantwoordelijkheden; inspanningsverplichting en elkaar daarop aanspreken; onderbouwde financiering; communicatie met de achterban; belang gemeente bij centrum (visitekaartje). Lanting, RPC Schiphol Vertrouwen; persoonlijke verhoudingen, respect; gezamenlijke belangen; commitment; afspraken over communicatie; organisatiegraad partijen; één overzichtelijk winkelgebied. Walda, RPC Midden- en Resultaten boeken; gezamenlijke inbreng; communicatie; aanwezigheid van een West-Brabant probleem. Kouwenhoven, RPC Noord- Heldere taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en doelstellingen; en Oost Gelderland geformaliseerd samenwerken; interne- en externe communicatie; afspraken over financiering; centrale sturing; draagvlak ondernemers; overkoepelende organisatie. Kuipers, RPC Flevoland Goede afspraken en garanties; gezamenlijk belang; gelijkwaardige inbreng; duidelijke taken en verantwoordelijkheden; heldere doelstelling; draagvlak vergroting; communicatie, terugkoppeling. Wiltenburg, RPC Holland Communicatie; aanwezigheid van een probleem; aanwezigheid van trekkers; Midden overdekt winkelgebied. Van Roon, RPC Gelderland- Sterk leiderschap; voldoende menscapaciteit; per onderwerp een probleemeigenaar Zuid en projectleider; voldoende financiën; communicatie; enthousiaste ondernemersvereniging. De Vaan, RPC Gelderland Over de grenzen van de eigen organisatie stappen; handen uit de mouwen steken; concrete actieplannen; voldoende capaciteit; cohesie tussen ondernemers; klein winkelgebied. Leeftink, RPC IJsselland Begrip; communicatie; gezamenlijk doel. Sijnesael, RPC NoordAfstemming; aanwezigheid; criteria; convenant; betrokkenheid; Holland Noord georganiseerdheid; sociale cohesie. Bos, Secretaris RPC Drenthe Heldere afspraken en verantwoordelijkheden; communicatie tussen partners. Hoek, KvK Rotterdam Organisatiegraad ondernemers; sociale cohesie, bereidheid tot samenwerking; gevoel van onveiligheid; duidelijk probleem en oplossing, en consensus hierover.


33


Communicatie is door bijna alle respondenten genoemd als een succesfactor van een samenwerkingsverband. Partijen moeten elkaar voortdurend op de hoogte houden van alle ontwikkelingen, die het samenwerkingsverband aangaan, over het belang van de samenwerking en over de successen die zijn behaald (o.a. Wiltenburg, e-mail vragenlijst). De behaalde successen moeten gecommuniceerd worden. Succesvolle projecten, die goed gecommuniceerd worden, leveren hun eigen PR op (Van Roon, e-mail vragenlijst). Zowel interne als externe communicatie tussen de diverse niveaus van meewerkende partijen is belangrijk. Een samenwerkingsverband heeft een goede projectleider nodig. Deze toont veel belangstelling voor het platform, is actief en heeft maatschappelijk draagvlak. De projectleider moet voldoende gezag in de richting van alle partijen bezitten (Van Roon, e-mail vragenlijst). Buiten een goede projectleider en sterke communicatie zijn voldoende financiële middelen en capaciteit essentieel. Er moet voldoende geld beschikbaar zijn voor de uitvoering van projecten, om zaken feitelijk in de praktijk te regelen (o.a. Van Roon). Er moeten ook heldere afspraken gemaakt worden over de wijze van financiering (Kouwenhoven, e-mail vragenlijst). Daarnaast is er voldoende manscapaciteit nodig, dat sturend en stuwend werkt (Van Roon). Het succes zit in mensen en de bereidheid om over de grenzen van de eigen organisatie te stappen (De Vaan, e-mail vragenlijst). Alleen praten over de onveiligheid en aanpak is niet voldoende. Na het maken van de plannen moeten ook daadwerkelijk de handen uit de mouwen gestoken worden. Het bedrijfsleven moet aan de overheid laten zien, dat het een serieuze gesprekspartner is, maar ook de gemeente moet een zichtbaar positieve insteek hebben (De Korte, e-mail vragenlijst). Er moet voldoende draagvlak zijn bij alle partijen. De partijen moeten kijken naar wat elkaar bindt. Dit is volgens Wiltenburg meestal het imago (e-mail vragenlijst). Een veilig winkelcentrum betekent een beter imago voor zowel de deelnemende bedrijven als voor het gebied. Dat betekent uiteindelijk een leefbaardere omgeving en het behoud of de uitbreiding van de klantenkring. Wanneer een gebied binnen een gemeente belangrijk is voor de stad, oftewel het visitekaartje van de stad is, zal de gemeente eerder bereid zijn zich hiervoor in te zetten (Siepel, e-mail vragenlijst). Volgens Van Calsteren is de belangrijkste factor van een samenwerking dat de winkeliersvereniging wil meewerken aan het project (e-mail vragenlijst). Ook Van Roon vindt dat een enthousiaste ondernemersvereniging, die goede contacten met de ondernemers heeft en houdt, belangrijk is (e-mail vragenlijst). Binnen een samenwerkingsverband moet er gestreefd worden naar een gemene deler, oftewel een winwin situatie voor alle partijen. Hiervoor zullen de gezamenlijke belangen benoemd moeten worden (Lanting, e-mail vragenlijst). Hierbij is het belangrijk, dat de partijen respect voor elkaar hebben en elkaar vertrouwen. Een andere partij kan andere belangen hebben. Wanneer de partijen in een


34


winkelgebied elkaar kennen en er een cohesie is tussen de ondernemers, zijn mensen eerder bereid om samen te werken (De Vaan, e-mail vragenlijst). Het is daarom makkelijker samenwerken in een wat kleiner gebied, waarin de mensen elkaar kennen. Er moet volgens Walda en Hoek altijd een als ernstig ervaren probleem ten grondslag liggen aan de wil tot samenwerking, er moet een gevoel van onveiligheid zijn (e-mail vragenlijst; interview 10 mei ‘05). Hoek geeft aan dat de perceptie van onveiligheid niet alleen afhankelijk is van de daadwerkelijke onveiligheid, maar dat dit ook wordt beïnvloed door de media en de gebeurtenissen uit het verleden. Als een gebied in het verleden veilig was en er gebeurt één incident, dan is er meteen een onveilig gevoel. Terwijl in vergelijking met andere gebieden het gebied helemaal niet zo onveilig is. Voor het uitvoeren van projecten dienen er goede en concrete actieplannen en afspraken gemaakt worden (De Vaan, email vragenlijst). Deze afspraken moeten schriftelijk vastgelegd worden. Daarnaast moet de grenzen van de verantwoordelijkheden aangegeven worden (Bos, e-mail vragenlijst).

2.2.5 Regionale visie op samenwerkingsverbanden De regionale respondenten, die gereageerd hebben op de elektronische vragenlijst, zijn van mening dat door samenwerking tussen meerdere sectoren een bijdrage geleverd kan worden aan de veiligheid in winkelgebieden. Om die bijdrage te kunnen leveren, zal er een gezamenlijk doel vastgesteld moeten worden en zullen de partijen bereid moeten zijn om een gelijke investering te leveren. De secretarissen van de Regionale Platforms Criminaliteitsbeheersing zijn het erover eens dat veiligheid in een winkelgebied een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van de overheid en het bedrijfsleven. Een veelvoorkomend probleem is dat de partijen niet bereid zijn te investeren in het probleem, omdat ze verschillende belangen hebben en zich niet betrokken of verantwoordelijk voelen voor de veiligheid. De belemmeringen kunnen overwonnen worden door interne en externe communicatie, zodat er vertrouwen tussen de partijen en over het project gecreëerd wordt. Een goede projectleider is hierbij essentieel.

2.3 De Nederlandse praktijkvisie op samenwerkingsverbanden Er worden gespreid over heel Nederland projecten uitgevoerd om de onveiligheid in winkelgebieden aan te pakken. Uit dit hoofdstuk blijkt, dat de veiligheid in Nederland als een probleem wordt gezien, dat alleen aangepakt kan worden door samenwerking tussen verschillende sectoren. Eén partij alleen kan geen (duurzame) oplossing bieden voor het probleem. Dit komt omdat meerdere partijen verantwoordelijk zijn voor de veiligheid in een winkelgebied. Van de ondernemers wordt verwacht dat zij primair voor de veiligheid van de winkel verantwoordelijk zijn en daarnaast oplettend en signalerend optreden in hun omgeving. De overheid is formeel gezien verantwoordelijk voor de veiligheid in de


35


buitenruimte. Wanneer deze partijen samenwerken en afspraken maken over verantwoordelijkheden en taken kan de veiligheid in een winkelgebied verbeterd worden. Bij deze samenwerking worden een aantal factoren, die de samenwerking kunnen belemmeren, en een aantal factoren, die bijdragen aan het succes van de samenwerking, onderscheiden. In bijlage E is een overzicht gegeven van alle genoemde belemmeringen en succesfactoren. Wat opvalt in de visie van de respondenten, is dat ze vinden dat er een gedeelde verantwoordelijkheid in het oplossen van het probleem is, maar dat er vanuit de ondernemers vaak naar de overheid wordt gewezen. Dit betekent, dat de ondernemers het oplossen van het probleem niet als hun taak zien, en dat er dus geen sprake is van gemeenschappelijke belangen en een gemeenschappelijk doel. Daarnaast wordt er aangegeven, dat iedereen bereid moet zijn om zich in te zetten voor een samenwerking, dus een vrijwillige bijdrage moet leveren. Maar het probleem is vaak dat er onder de ondernemers veel freeriders zijn, die niet bereid zijn zich in te zetten voor de veiligheid in het gebied. Wat ook opvalt in dit hoofdstuk is dat de rol van de vastgoedeigenaren en verzekeraars van de winkels beperkt is. De schadeverzekeraars in Nederland zijn op lokaal niveau voorwaarde scheppend. De vastgoedeigenaren hebben geen rol binnen de samenwerking. Dit hoofdstuk heeft een beeld geschetst van de Nederlandse praktijksituatie met betrekking tot het vormen van samenwerkingsverbanden ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden. Hierin is de context aangeduid waarbinnen het probleem zich voordoet en wat de meningen van de nationale en regionale spelers over de samenwerking zijn. In hoofdstuk 4 wordt verder ingegaan op de praktijksituatie door middel van drie casestudies in de regio Rotterdam. In het volgende hoofdstuk wordt de literatuur uiteengezet, die van toepassing is op dit probleem. Hierin wordt inzicht geboden in de werking van samenwerkingsverbanden in het algemeen en tussen meerdere sectoren in het bijzonder.


36


3 Literatuuronderzoek In de loop van de afgelopen decennia zijn samenwerkingsverbanden tussen partijen van verschillende sectoren een geaccepteerde methode geworden om gezamenlijk sociale problemen aan te pakken. De meest belangrijkste kwesties uit de maatschappij vereisen sterke verhoudingen tussen sectoren gezien de veranderende rollen en verhoudingen van de publieke en private sector in de wereld. Een nieuw sociaal-economisch ontwikkelingsmodel evolueert, waarbij samenwerkingsverbanden tussen private, publieke en de non-profitsectoren een centrale rol speelt in het bereiken van duurzame samenwerkingsverbanden. In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader gegeven van samenwerkingsverbanden tussen de drie sectoren. Om daartoe te komen zal in de eerste twee paragrafen het type van samenwerking, welke betrekking heeft op het maatschappelijke probleem veiligheid vastgesteld worden en de karakteristieken van een samenwerkingsverband geformuleerd worden. In paragraaf 3 wordt weergegeven, wat de rollen zijn van de verschillende sectoren op het gebied van veiligheid. Vervolgens worden de in de literatuur genoemde belemmeringen en succesfactoren voor een samenwerkingsverband beschreven in paragraaf 4 en 5. Dit hoofdstuk wordt beëindigd met de conclusie over hoe er volgens de literatuur het beste gebruik kan worden gemaakt van samenwerkingsverbanden.

3.1 Typologieën van een samenwerkingsverband De term samenwerkingverband behandelt zeer verschillende concepten en praktijken en betreft een grote verscheidenheid van soorten relaties in een horde omstandigheden en plaatsen. Er zijn vele definities en vormen van samenwerkingsverbanden. Een samenwerkingsverband heeft verschillende betekenissen voor verschillende mensen. Het type van samenwerking, welke betrekking heeft op het onderwerp veiligheid wordt in paragraaf 3.1.1 uiteengezet. In paragraaf 3.2 worden vervolgens de karakteristieken van een samenwerkingsverband, zoals bedoeld in paragraaf 3.1.1 toegelicht.

3.1.1 Typologieën Zoals eerder vermeld, zijn er verschillende soorten van samenwerken. Kopers kunnen samenwerken met hun leveranciers in verticale samenwerkingsverbanden, tussen concurrenten kunnen horizontale verbanden gevormd worden en er kan tussen meerdere sectoren samengewerkt worden. Alter en Hage hebben de verschillende typen van samenwerking uiteengezet (1993). Zij spreken van interorganisationele netwerken, publiek-private samenwerking en samenwerkingsverbanden tussen twee of meer partijen. Alter en Hage onderscheiden drie dimensies om samenwerkingsverbanden te typeren:


37


1. Is er sprake van een samenwerking tussen organisaties uit één sector (horizontale of competitieve samenwerking) of uit verschillende sectoren (symbiotische samenwerking) 2. Gaat het om twee à drie organisaties of meer? 3. Hoe uitgebreid is de samenwerking? De eerste dimensie komt uit het werk van Astley en Fombrum (1983). Zij geven aan dat als organisaties geen concurrenten van elkaar zijn, het waarschijnlijker is dat de samenwerking uitgebreider is. De tweede dimensie is ontleend aan het werk van Hollingsworth (1991). Hij maakt een onderscheid tussen obligational en promotional network’. Obligational networks zijn netwerken tussen een beperkt aantal organisaties waarin de organisaties elkaar verplichten tot toelevering. Promotional networks zijn netwerken waarbij een groot aantal organisaties, op vrijwillige basis samenwerken, door ondersteuning van de overheid. De derde dimensie, de uitgebreidheid van de samenwerking, is de bijdrage van Alter en Hage. Binnen deze dimensies onderscheiden zij drie niveaus van samenwerking: beperkte, matige en brede samenwerking. Op basis hiervan kan een typologie van twaalf netwerkvormen onderscheiden worden. In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van de typologieën, die Alter en Hage onderkennen.

Tabel 6: Typologie van interorganisationele samenwerkingsverbanden Competitieve samenwerking tussen organisaties uit dezelfde sector Mate van Middel Twee à drie organisaties samenwerking Informatie, vriendschap, Afspraken, subcontracting Beperkt materialen (uitwisselen van informatie) Matig

Breed

Technologische, economische en politieke doelen productie

Joint ventures, partnerships, allianties (gezamenlijke product ontwikkeling) Joint ventures (productie)

Bron: Alter en Hage (1993) Multi- organisationeel/sectorbreed Communicatienetwerken (uitwisselen van informatie, professioneel verenigen) Cooperaties, onderzoeksconsortia (collective financiereng en R&D) Kartels (markt niche)

Symbiotische samenwerking tussen organisaties uit verschillende sectoren Mate van Middel Twee a drie organisaties Multi- organisationeel/sectorsamenwerking breed Producten, diensten, Verplichte verbindingen Dwingende netwerken (clusters van Beperkt cliënten (macht, geld, (toeleveringscontracten, toeleveringscontracten, cliënt menskracht) belangrijke bronnen) gerichte netwerken) Technologische en politieke Joint ventures, ad hoc Partnerships, onderzoeksconsortia Matig doelen allianties (delen van expertise, (gezamenlijk lenen, ontwikkelen en materialen en R&D) delen van innovatie) Productie Joint Ventures (produceren Systemische productienetwerken Breed van een dienst of product) (collectieve productie methoden), Keiretsu (collectieve productie systemen)

Bij veilig ondernemen projecten in winkelgebieden, die in deze studie onderzocht worden, gaat het om de samenwerking tussen publieke, private en non-profitorganisaties. Kouwenhoven heeft in zijn


38


onderzoek naar publiek-private samenwerking een drietal verschijningsvormen aangegeven, waardoor de begrippen beperkte, matige en brede samenwerking nader ingevuld kunnen worden (1991). Hij maakt onderscheid tussen consultatie, contractvorming en de oprichting van een formele rechtspersoon. De samenwerkingsverbanden, die ontstaan om de veiligheid in winkelgebieden aan te pakken, worden over het algemeen vastgelegd door middel van een convenant. Dat houdt volgens Kouwenhoven in, dat er sprake is van een matige samenwerking tussen meerdere sectoren. Ook Alter en Hage zien deze vorm van samenwerking als matig (1993). Er zijn door Kouwenhoven meerdere motieven voor het aangaan van een samenwerking onderscheiden (1991). De eerste is het financieel economische motief, waarbij beperkte financiële ruimte aan overheidszijde vaak de rede tot samenwerking is. Het bedrijfsleven verwacht dat de samenwerking rentabiliteit en risicospreiding oplevert. Het spin-off effect heeft betrekking op mogelijke vervolgprojecten, indien het initiële project succesvol blijkt te zijn. Het bestuurlijk-strategisch motief dient om het overheidsapparaat doelmatiger en doeltreffender te laten functioneren. De overheid schakelt het bedrijfsleven in om een effectiever beleid te voeren, waarbij er meer markt en klantgericht geopereerd wordt. Voor het bedrijfsleven kan de samenwerking commerciële kansen, vlottere en soepelere afhandeling van procedures en vergunningen, een betere verstandhouding en inzichten in de werkwijze van de overheid opleveren. Het Civic culture motief ontstaat vanuit de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen, die een bijdrage leveren aan de oplossing van een maatschappelijk probleem. In de praktijk staan echter de commerciële doeleinden voorop. Bij de samenwerking tussen de overheid, het bedrijfsleven en non-profitorganisaties op het gebied van veiligheid in winkelgebieden speelt het civic culture motief de voornaamste rol. Het gaat er namelijk om, dat alle partijen een bijdrage leveren aan het verbeteren van een maatschappelijk probleem. Voor het bedrijfsleven speelt hierbij ook een commercieel doeleinde. Immers door meer veiligheid in een gebied te creëren, zullen er eerder bezoekers komen. Netwerken tussen organisaties om een maatschappelijk probleem op te lossen noemen Alter en Hage een promotional network (1993). Hier zijn vele ondernemingen, overheidsinstellingen en lokale organisaties bij betrokken. Alter en Hage stellen dat samenwerking tussen verschillende sectoren intenser en meer stabieler is. Dit komt, omdat er aanvullende

technologieën

ingebracht

worden,

waardoor

er

sneller

symbiotische

samenwerkingsverbanden gevormd worden.

3.1.2 Reflectie op het type samenwerken Uit de vorige paragraaf blijkt, dat er binnen het scriptieonderzoek sprake is van een matige symbiotische samenwerking tussen meerdere sectoren om gezamenlijk een maatschappelijk probleem op te lossen.


39


Voor vervolg van de literatuurstudie zijn er drie opmerkingen van belang. Er wordt in dit onderzoek geen onderscheid gemaakt tussen samenwerkingsverbanden en partnerschappen. Zowel literatuur over partnerschappen als over samenwerkingsverbanden kunnen goede inzichten bieden. Daarnaast wordt er literatuur gebruikt waar een symbiotische samenwerking centraal staat. Een samenwerkingsverband wordt beschouwd, als een kans om wederzijdse voordelen te bereiken. De organisaties in het samenwerkingsverband vullen elkaar aan en concurreren niet met elkaar. Het gaat dus om formeel van elkaar gescheiden en autonome organisaties, die feitelijk aan elkaar gerelateerd en afhankelijk van elkaar zijn. Concurrerende organisaties worden buiten beschouwing gelaten, omdat in dit onderzoek het samenwerken als oplossing voor een maatschappelijk probleem centraal staat. Vaak zijn samenwerkingsvormen binnen een sociaal issue eenrichtingsverkeer. Hierbij investeert de private partij financiële middelen in een probleem zonder dat er een uitwisseling tussen de organisaties is. Dit is geen echt samenwerkingsverband en valt buiten het kader van dit onderzoek. De laatste opmerking is dat er in dit onderzoek geen onderscheid gemaakt wordt tussen literatuur over meerdere sectoren (publiek, privaat, non-profit), die met elkaar samenwerken, en literatuur over interorganisationele samenwerking, die over het algemeen tussen private ondernemingen plaatsvindt. Het enige verschil tussen de literatuur over samenwerking tussen sectoren en tussen organisaties is dat samenwerkingsverbanden tussen meerdere sectoren een extra belemmering, namelijk de complexiteit tussen sectoren door cultuurverschillen, met zich meebrengt. Beide theorieën kunnen inzichten bieden, zolang het doel is om gezamenlijk een oplossing voor een probleem te vinden.

3.2 Karakteristieken van een samenwerkingsverband Om tot de belemmeringen en succesfactoren van samenwerking tussen sectoren te komen, wordt er een overkoepelend model uiteengezet over samenwerkingsverbanden. Zowel samenwerkende bedrijven, die gezamenlijk een probleem willen oplossen, als samenwerkende sectoren worden met dezelfde uitdagingen geconfronteerd. De verschillen tussen de partners voegen ‘slechts’ een extra dimensie van complexiteit toe (zie Kanter 1999; Jost et al., 2005). Er zijn drie kenmerken van een samenwerkingsverband, die in de gebruikte literatuur vaak naar voren komen. Als eerste is dit wederzijdse afhankelijkheid of synergie tussen partijen, dit houdt in dat partijen van elkaar afhankelijk moeten zijn om tot een gewenst resultaat te komen. De partners dienen samen meer te kunnen bereiken, dan één partij afzonderlijk kan. Het tweede kenmerk bestaat uit gezamenlijke behoeftes en doelen. Partijen moeten complementaire behoeftes hebben en het gezamenlijke doel om een maatschappelijk probleem op te lossen. De laatste karakteristiek van een samenwerkingsverband is gezamenlijke investering. Alle partijen dienen te investeren in de samenwerking door bijvoorbeeld het delen van verantwoordelijkheden, kosten en risico’s. In de volgende paragrafen worden de kenmerken toegelicht.


40


3.2.1 Wederzijdse afhankelijkheid ‘Collaboration is a process through which parties who see different aspects of a problem can constructively explore their differences and search for solutions that go beyond their own limited vision of what is possible” (Gray, 1989:5). Ouchi and Bolton stellen dat partnerschappen nuttig zijn, wanneer de samenwerkende partijen een hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid hebben, waarbij hun specialisatiegebieden verschillend genoeg zijn, zodat het niet voordeliger is ze in één organisatie onder te brengen (1988, In: Jost et al., 2005). Wederzijdse afhankelijkheid houdt in dat meerdere organisaties tezamen meer kunnen bereiken als één, waarbij één organisatie alleen niet voldoende is. Door synergie tussen de partijen kunnen de organisaties hun doelen niet alleen bereiken, maar hebben ze de middelen van ander actoren hiervoor nodig (Kickert, 1997). De samenwerking levert dan voor alle partijen voordelen op. Er ontstaat dus een win-win situatie voor alle partijen. Godfroij gaat ook uit van het principe dat interdependentie het fundament vormt van de relaties en de interactie tussen organisaties (1981). Er zijn volgens Godfroij meerdere auteurs, die twee soorten interdependentie onderscheiden. Bij symbiotische interdependentie gaat het om wederzijdse afhankelijkheid tussen ongelijksoortige organisaties. De organisaties vullen elkaar aan en dragen bij tot elkaars doelbereiking. Een organisatie kan zijn doel maximaliseren, wanneer andere organisaties dit ook doen. Bij competitieve interdependentie gaat het om wederzijdse afhankelijkheid tussen gelijksoortige organisaties. De organisaties leggen concurrerende claims op dezelfde hulpbronnen of ze bieden hetzelfde product of dienst aan dezelfde markt aan. Hier is sprake van interdependentie doordat de organisaties elkaar in het vaarwater zitten. Maar er kan niet vanuit worden gegaan, dat ongelijksoortige organisaties complementaire functies vervullen en gelijksoortige organisaties elkaar in het vaarwater zitten. Binnen dit onderzoek is er sprake van een symbiotische interdependentie. De organisaties kunnen elkaar dus aanvullen en zowel hun eigen doel als die van de anderen bereiken. Huxham gebruikt de term collaborative advantage, waarbij het gaat om het bereiken van doelen, die zonder samenwerking met andere partijen nooit gerealiseerd hadden kunnen worden, en waarbij elke organisatie door de samenwerking in staat is de eigen doelen beter te bereiken, dan wanneer deze dit alleen zou doen (1996). Volgens Van Vliet is de afhankelijkheid tussen publiek en private sectoren het resultaat van de groeiende complexiteit van de samenleving, waardoor ook problemen binnen de samenleving groter worden (1993). Een sector alleen is dus niet in staat om gemeenschappelijke sociale kwesties op te lossen. Door een wederzijds versterkend systeem tot stand te brengen, dat de unieke mogelijkheden en de middelen van elke partij combineert, kunnen resultaten geleverd worden die het afzonderlijk handelen van elke sector overtreffen (Coogins, 2000).


41


Mcquaid merkt op dat er meerdere redenen zijn waarom een samenwerkingverband gevormd wordt (2000). Meerdere partijen bezitten samen meerdere middelen, waardoor grotere projecten of meer aspecten van een project aangepakt kunnen worden, dan dat één partij dat kan. Er worden verschillende soorten middelen ingebracht zoals informatie, expertise, financiën, kennis, wetgevende macht, grond, verschillende perspectieven over de kwestie en verschillende contacten. Samenwerking kan de partners ook schaalvoordelen opleveren. Daarnaast kunnen samenwerkingsverbanden de effectiviteit en efficiency van een organisatie vergroten, vooral door goede een coördinatie tussen de organisaties. Hierdoor kunnen de resultaten verhoogd en de kosten bespaard worden. Samenwerking kan ook de effectiviteit op de lange termijn verbeteren door stabiliteit en vertrouwen te creëren, en door risicominimalisering. Bovendien kan een samenwerking de politieke legitimiteit vergroten, wanneer de lokale samenleving erbij wordt betrokken en door het delen van risico’s en beloningen met de partijen.

3.2.2 Convergente behoeftes en doelen Huxham en Vangen definiëren drie soorten doelen die binnen een samenwerkingsverband aanwezig zijn (2005). De eerste reden om samen te werken is om een oplossing te bieden voor het meta-doel. Dit is het doel voor de gehele samenleving, waarbij het gaat om wat de organisaties met de samenwerking gaan bereiken. Er ligt dus een morele reden ten grondslag aan de samenwerking. Sommige maatschappelijke issues zoals armoede en misdaad, kunnen niet door één organisatie aangepakt worden. Samenwerking in dit perspectief wordt moreel noodzakelijk. Er kan ook een doel vastgesteld worden op het niveau van de individuele organisaties. Het motief van de organisaties om samen te werken doet zich voor bij situaties waarin het samenwerken met anderen het enige middel is om een wenselijk eindresultaat voor de individuele organisaties te bereiken. Daarnaast kunnen de betrokken individuen eigen aspiraties bij de samenwerking hebben. Een extra dimensie, die Huxham en Vangen hieraan nog toevoegen, zijn de externe doelen. Een extern doel kan zich aandienen wanneer de samenwerking door externe druk ontstaan is. Doelen van individuen buiten de samenwerking kunnen ontstaan wanneer een individu een groot belang of aandeel heeft bij de samenwerking zonder formeel deel uit te maken van de samenwerking. Door alle doelen helder te hebben, kunnen de partijen vaststellen waarom de samenwerking bestaat en waarom zij daar deel van uit maken. Het is onwaarschijnlijk, dat de partijen dezelfde doelen hebben. De samenwerking ontstaat tussen organisaties, die aanvullende middelen en vaardigheden bezitten, welke verschillende doelen zullen hebben. De organisaties nemen met verschillende redenen deel aan de samenwerking. Volgens Huxham en Vangen is het aan de ene kant nuttig om de doelstellingen expliciet te maken, zodat iedereen weet wat de andere partijen proberen te bereiken, en het geeft een collectieve betekenis van richting aan (1996). Maar aan de andere kant kan dit het openstellen en bespreken van allerlei onverenigbaarheden tussen de verschillende doelen naar voren brengen. Huxham en Vangen geven aan dat het belangrijk is, dat er een gezamenlijk meta-doel wordt vastgesteld. Er moet voldoende overeenstemming over het doel zijn om richting te geven aan de


42


acties, die ondernomen moeten worden, maar deze dient zodanig vaag te zijn, dat geen van de partijen het er mee oneens kan zijn (Huxham en Vangen, 2000; Vangen en Huxham, 2003). Samenwerkingsverbanden tussen sectoren leiden volgens Sawaga en Segal tot kansen om van elkaar te leren, terwijl er voldaan wordt aan de behoeftes van zowel de individuele ondernemingen als de sociale sector organisaties (2000). Buiten de voordelen, die gegenereerd kunnen worden voor de individuele organisaties, stimuleren de samenwerkingsverbanden een publiek goed. De sectoren delen de verantwoordelijkheid om te voldoen aan behoeftes van de samenleving. Coogins et al. geven aan, dat dit volgens een aantal auteurs alleen mogelijk is, wanneer de doelen en behoeftes van de partijen convergent zijn (2000). De doeleinden van de partijen mogen niet strijdig met elkaar zijn en moeten zo mogelijk in elkaars verlengde liggen (Kouwenhoven, 1991). De doelstellingen van de partijen hoeven dus niet gelijk te zijn, maar ze mogen niet onverenigbaar zijn. Getracht wordt door de inzet van private middelen maatschappelijke problemen op te lossen en door inzet van publieke middelen commerciële kansen te realiseren. Brinkenhoff definieert een ideaal samenwerkingsverband als een dynamische verhouding onder diverse actoren, die op wederzijds goedgekeurde doelstellingen wordt gebaseerd (2002). De partijen moeten het dus eens zijn over het doel van de samenwerking.

3.2.3 Input ‘De bereidheid om samen te werken is de belangrijkste voorwaarde voor een samenwerking’, aldus Alter en Hage (1993). Wanneer er de mogelijkheid is om een samenwerkingsverband te vormen tussen onderling afhankelijke partijen, waarbij de partijen doelen hebben die overeenkomen met het oplossen van een sociaal probleem, rest nog dat de partijen bereid moeten zijn te investeren in de samenwerking. Alle partijen moeten in de samenwerking investeren door de inzet van middelen en tijd, en het delen van verantwoordelijkheden en risico’s. De investering, die gemaakt moet worden, gaat dus verder dan enkel een financiële bijdrage (Kanter, 1999). Belangrijk is dat de partijen zich betrokken voelen bij het probleem en dat de samenwerking een bijdrage levert aan hun eigen behoeftes en doelen, waardoor ze bereid zijn hierin te investeren. De hoofd drijfveer voor het aangaan van samenwerkingsverbanden is volgens Brinkenhoff, dat er essentiële hulpbronnen nodig zijn om doelstellingen te bereiken, maar deze ontbreken of zijn ontoereikend binnen de individuele reserves van één partij (2002). Dergelijke bronnen kunnen de harde middelen van geld en materialen, evenals belangrijke zachte middelen, zoals bestuurs- en technische vaardigheden, informatie, contacten en legitimiteit zijn. Terwijl elke partij zijn eigen unieke portefeuille van middelen en vaardigheden heeft, kan door middel van generalisaties met betrekking tot de


43


individuele voordelen van de sectoren de doelstelling bereikt worden. Er zijn sommige algemeen aanvaarde voordelen, die de sectoren bezitten. Overheden kunnen bijvoorbeeld een belangrijk juridisch en institutioneel kader voor het samenwerkingsverband, naast schaalvoordelen en financiële en materiële middelen, verstrekken. Non-profits spelen vaak een belangrijke intermediaire en sociale mobiliseringsrol voor lokale gemeenschappen, en worden verondersteld flexibeler, ontvankelijker en innovatiever te zijn dan overheden in hun dienstverstrekking. De private sector kan financiële en technische middelen, met inbegrip van bestuursvaardigheden, aan de samenwerking bijdragen. Alle sectoren bezitten dus unieke kwaliteiten en middelen die gezamenlijk ingezet moeten worden om door middel van een samenwerkingsverband een sociaal probleem op te lossen.

3.2.4 Reflectie op de karakteristieken In de voorgaande deelparagrafen zijn de drie karakteristieken toegelicht, die geassocieerd worden met een samenwerkingsverband. Deze karakteristieken zijn de voorwaarden, waaraan voldaan moet worden voordat een samenwerkingsverband gevormd wordt. Eigen belang vertaald in een gezamenlijk doel en afspraken omtrent de inbreng van alle partijen om synergie te creëren, staat centraal. Er moet sprake zijn van een waardecreatie voor alle partijen waarbij de partijen van elkaar afhankelijk zijn om een gewenst resultaat te bereiken. Alle partijen moeten bereid zijn een bijdrage te leveren aan de samenwerking, en stellen een gemeenschappelijk doel vast. In bijlage D wordt in tabelvorm een overzicht gegeven van de karakteristieken van een samenwerkingsverband die door enkele auteurs toegekend zijn.

3.3 Rollen en verantwoordelijkheden van de sectoren In deze paragraaf wordt aan de hand van de literatuur verklaard, waarom sectoren met elkaar samenwerken en wordt vastgesteld welke rollen en verantwoordelijkheden de economische sectoren in Nederland hebben. Dit wordt toegespitst op het maatschappelijke probleem veiligheid in de tweede deelparagraaf. Aan de hand hiervan kan vastgesteld worden of de verschillende sectoren met elkaar dienen samen te werken voor de aanpak van onveiligheid, of dat veiligheidszorg de verantwoordelijkheid van één partij is.

3.3.1 Rollen en verantwoordelijkheden Door marktfalen (zoals door freerider gedrag, ongelijke informatie, hoge transactiekosten en monopolies) moet de overheid optreden door middelen toe te wijzen en gerelateerde beslissingen te nemen. De rijksoverheid heeft veel taken zoals regels maken, koper, producent, promotor, economische


44


manager, makelaar, waarborger, en regulator. Er zijn drie rollen die de rijksoverheid heeft, waar bijna iedereen het over eens is (Goldsmith 1996). Dit zijn het verdedigen van het land tegen buitenlandse invasies, bescherming van levens en eigendom, en het handhaven van openbare werken en instellingen. Dit zijn allemaal publieke goederen; tastbare en niet-tastbare goederen, die mensen gezamenlijk gebruiken. Overheidsfalen kan ontstaan, doordat er te weinig feedback wordt gekregen op de goederen en diensten, die de overheid aanbiedt. De output wordt niet gecontroleerd door het prijsmechanisme. Hierdoor is er weinig innovatie door de overheid die reageert op consumentenbehoeftes, kwaliteit en kostenbeheersing. Het doel van beleid maken is het verbeteren van de algemene welvaart van de populatie, het dienen van het publieke belang. In toenemende mate gaan organisaties allianties aan om problemen aan te pakken (Van Tulder en Van der Zwart, 2003). Coogins en Rochlin stellen zelfs dat dit het belangrijkste mechanisme vormt, waarmee ondernemingen en samenlevingen tegelijkertijd hun doelen kunnen bereiken (2000). Voor ondernemingen is marktfalen het grootste probleem, voor overheden is de grootste uitdaging een gebrek aan efficiënte en voldoende fondsen, terwijl de ngo’s worstelen met een tekort aan fondsen. Er is een verschuiving waarneembaar van een unilaterale overheid (overheid en society gescheiden) naar een interactionele focus (overheid met society) (Kooiman, 1993). Dit komt door het toenemende besef van onderlinge afhankelijkheid. De verschuiving vindt plaats van één richting leiding en controle, naar een twee of meerdere richtingen ontwerp. Hierbij wordt gekeken vanuit het perspectief van de herkenning van gezamenlijke behoeften en capaciteiten. De grens tussen de publieke en private sector vervaagt door overlapping tussen definities van de reikwijdte van de sectoren door verschillende criteria, zoals eigendom, rechtsvorm, gebruik van publieke fondsen, winst en motivatie. Door het toevoegen van de non-profitsector is er nog meer onduidelijkheid over de grenzen (Metcalfe, 1993). De groei van non-profitorganisaties betekent een vergroting van het gat tussen de sociale behoeften en wat de overheid biedt. De behoefte aan een nonprofit organisatie hangt af van de grootte van een sociaal probleem en de mate, waarin de overheid hiermee omgaat (Weisbrod, 1998). Opvallend is, dat er in de literatuur eigenlijk geen aparte plaats meer is voor de non-profitsector als aparte entiteit. Vaak wordt er geschreven over de publieke sector waarin non-profit en overheid in elkaar overlopen (Hupe en Meijs, 2001). Marktfalen en overheidsfalen zijn vaak de bestaansreden van non-profits. Non-profitorganisaties vervullen taken met een publiek of collectief karakter die moeilijk door de markt of overheid te vervullen zijn. Theoretisch wordt verwacht dat zij een hogere kwaliteit leveren, grotere rechtvaardigheid betrachten, en tegen lagere kosten opereren. Non-profitorganisaties hebben vaak een groter innovatiever vermogen als de overheid, kunnen druk uitoefenen op bedrijven en de overheid, en kunnen sociale veranderingen teweeg brengen. Uit de studie van Hupe en Meijs blijkt, dat de non-profitsector goed scoort, maar niet altijd beter als de andere twee sectoren. De vervulling van maatschappelijke taken op een non-profit wijze heeft op een aantal beleidsterreinen een aanzienlijke rol


45


gespeeld en speelt deze rol nog steeds. Het bestaan van een non-profit functie is belangrijk vanwege de ontwikkeling van beleidsterreinen en de invloed op de organisatie en werkwijze binnen de andere twee sectoren. De non-profitsector en de twee andere sectoren zijn in Nederland niet duidelijk van elkaar onderscheiden. De markt, de overheid en de non-profitsector zijn met elkaar verbonden. Deze verbondenheid en onderlinge afhankelijkheid, is een fundamentele karakteristiek van de Nederlandse samenleving. Dat in de Nederlandse samenleving de non-profitsector zo moeilijk te onderscheiden is, hangt samen met het feit dat zij vrijwel overal aanwezig is. En dat is juist de impact van de nonprofitsector in Nederland.

3.3.2 Rollen en verantwoordelijkheden op het gebied van veiligheid Er is een kader geschetst waarbinnen de verschillende sectoren opereren. Wanneer dit toegespitst wordt op het gebied van veiligheid, is hier weinig wetenschappelijke literatuur over beschikbaar. Om een antwoord te kunnen geven op de deelvraag, ‘Wat zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de overheid, non-profitorganisaties en het bedrijfsleven op het gebied van veiligheid in winkelgebieden?’, wordt er gebruik gemaakt van literatuur, die van hoofdzakelijk Nederlandse instellingen afkomstig is. Er zijn tal van indicatoren, die veiligheid representeren: dreiging, criminaliteit, verloedering, en milieuhinder. De indicatoren, waarmee veiligheid wordt gemeten, zijn zowel objectief als subjectief van aard. Veiligheid op gemeentelijk niveau, kan niet los worden gezien van persoonlijke veiligheid (het slachtofferrisico en de veiligheidsbeleving) (Hart, 2002). In dit onderzoek wordt onder veiligheid enerzijds omgevingskenmerken (sociale netwerken en fysieke leefbaarheid), en anderzijds onveiligheid en de beleving van onveiligheid verstaan. De overheid spreekt vaak over ‘schoon, heel en veilig’. In de economische terminologie behoort tot de kerntaken van de overheid de voorziening van collectieve goederen. De verantwoordelijkheid van de overheid voor veiligheid komt voor een deel voort uit het geweldsmonopolie en het publiekrecht (Openbaar Bestuur, 2002). De burgemeester is bestuurlijk verantwoordelijk voor de openbare orde en veiligheid binnen een gemeente. Veelal is de burgemeester ook bestuurlijk verantwoordelijk voor het totale veiligheidsbeleid. De taak van de gemeente is regisseur van de lokale veiligheid. Dit houdt in, dat zij de lange termijn doelstellingen formuleren, de continuïteit van het proces bewaken en verschillende projecten inpassen binnen algemene beleidskaders (ILV en VNO-NCW, 2001). De overheid (politie, justitie en openbaar bestuur) heeft de uiteindelijke verantwoordelijkheid op het gebied van veiligheid, openbare orde en criminaliteitsbestrijding (Van den Berg, 1993). Het verschaffen van veiligheid is één van de moeilijkste taken van de overheid. Om deze taak te vervullen, zijn eigen initiatieven van burgers, het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties nodig.


46


De overheid is voor het bereiken van sociaal wenselijke uitkomsten afhankelijk van andere partijen (Openbaar Bestuur, 2002). De overheid kan deze medewerking niet opleggen, daarin heeft zij vooral een stimulerende en faciliterende rol. In plaats van voorschrijven en opleggen, concentreert de overheid zich meer op sturen en regisseren (Ridder et al., 2004). De rol van de overheid verschuift daarmee steeds meer van inhoud naar proces (Openbaar Bestuur, 2002). Volgens het Ministerie van Justitie is veiligheid de verantwoordelijkheid van iedereen, en niet alleen van de overheid, maar wordt de veiligheid in het publieke domein wel als een taak van de overheid gezien (2001). Vooral bedrijven doen al meer beroep op particuliere beveiligingsbedrijven. Maar de maatschappelijke en politieke dilemma’s bevinden zich op het gebied van beveiliging van (semi-)publieke ruimtes. Sinds medio jaren ’80 staat publiek-private samenwerking in de veiligheidssector op de politieke agenda. Dit is niet vanwege de afslanking van de overheid of om meer doelmatigheid te realiseren, maar vanuit het besef dat veiligheidszorg een verantwoordelijkheid is van iedereen. De meerderheid van de onderneming zal niet spontaan een bijdrage leveren aan veiligheid. Van bedrijven mag worden verwacht, dat zij met hun middelen en competentie bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken. Op die maatschappelijke betrokkenheid worden bedrijven steeds meer aangesproken (Balkenende et al., 2003). Er zijn drie redenen, waarom een onderneming zou meewerken aan de veiligheid in een winkelgebied (Hoevenagel, 2004:27-28). Eén van de redenen is, omdat het moet. Dit komt voort uit de wensen en eisen van stakeholders van het bedrijf, zoals consumenten en lagere overheden. Een andere reden is omdat het hoort. Hierbij komt de overtuiging van binnenuit het bedrijf. Daarnaast kan een onderneming meewerken aan veiligheid, omdat het loont. Hierbij worden er voordelen verwacht voor de onderneming. Wanneer de samenwerking meer baten dan kosten met zich meebrengt, mag verwacht worden, dat het bedrijf bereid is om de onveiligheid aan te pakken.

3.3.3 Reflectie op de rollen en verantwoordelijkheden Uit de vorige paragrafen blijkt, dat er drie sectoren in de samenleving te onderscheiden zijn, de publieke, private en non-profitsector. Het onderscheid tussen deze drie sectoren is niet altijd duidelijk. Door markten overheidsfalen vervagen de grenzen tussen de sectoren. Dit doet zich ook voor op het gebied van veiligheid. De overheid is bestuurlijk verantwoordelijk voor de veiligheid binnen een gemeente, maar is voor het bereiken van sociaal wenselijke uitkomsten afhankelijk van andere partijen. In Nederland komt steeds meer het besef, dat de veiligheidszorg een verantwoordelijkheid is van iedereen. Hieruit kan opgemaakt worden dat er samenwerkingsverbanden moeten ontstaan tussen meerdere partijen en sectoren, omdat één partij alleen niet in staat is om een oplossing te bieden voor het maatschappelijke probleem en alle sectoren een rol hebben in de aanpak van onveiligheid.


47


3.4 Belemmeringen Waar sommige samenwerkingsverbanden heel succesvol zijn, worden in veel samenwerkingsverbanden de beoogde voordelen beperkt of zelfs niet gerealiseerd. Om te kunnen beoordelen hoe samenwerkingsverbanden verbeterd kunnen worden, is het belangrijk om te constateren, waarom het in een samenwerking fout kan gaan. Wanneer de belemmeringen die kunnen optreden beperkt worden, kan een samenwerkingsverband zich verder ontwikkelen. In de literatuur worden een aantal factoren gedefinieerd, die een samenwerkingsverband kunnen belemmeren. In de volgende deelparagrafen zijn de belemmeringen uitgewerkt..

3.4.1 Culturele en organisationele verschillen Organisaties hanteren vaak verschillende werkwijzen, waarden en doelen. Gray zegt hierover dat deze institutionele

culturen

binnen

organisaties

hindernissen

geven

voor

het

gebruik

van

samenwerkingsverbanden (2000). De institutionele culturen remmen vaak efficiënte tenuitvoerlegging van overeenkomsten. In tegenstelling tot business-to-business relaties wordt er volgens Kanter een extra laag van complexiteit toegevoegd aan de samenwerking tussen meerdere sectoren (1999). Ook Kickert geeft aan dat een belangrijke belemmering bij public policy netwerken is dat ze complex zijn (1997). Er is een groot cultuurverschil tussen de verschillende politieke, publieke en private partijen met verschillende doelen, strategieën en interesses. De publieke partner heeft een beschermende taak, terwijl de private partij commercieel is ingesteld. Overheden zijn gericht op sociale verbetering, waar marktpartijen voornamelijk geïnteresseerd zijn in de commerciële winst (Kouwenhoven, 1991). De overheid krijgt de taak om de samenleving te dienen en probeert deze te vervullen zonder winstdoel. Bedrijven daarentegen hanteren gewoonlijk hoofdzakelijk een commercieel perspectief in een samenwerkingsverband dat gericht is op winst. En de non-profitorganisaties gaan een samenwerking aan vanuit onzelfzuchtige redenen. Er is ook een verschil in het besluitvormingsproces. De bedrijfsleiders, die gewend zijn snelle beslissingen te nemen, moeten geduldig zijn om met publieke partners tot consensus te komen. Daarnaast zijn er verschillen tussen het korte termijn perspectief van politici, en het lange termijn perspectief van het bedrijfsleven (Van Tulder en Van der Zwart, 2003). Soms is het maatschappelijk beter om op korte termijn verliezers te hebben, om vervolgens op lange termijn als gehele samenleving te kunnen winnen. Politici hebben een vierjarige termijn waarin ze willen presteren, ondernemers hebben vaak een langere termijnvisie. Door een verschil in motieven en onderliggende waarden, is de mogelijkheid voor een conflict bij samenwerkingsverbanden tussen sectoren aanwezig (Caroll en Steane, 2000). Het onderzoeken van de waarde, die een samenwerkingsverband tussen bedrijven en andere sectoren kan creëren, begint met een eerlijke schatting van verschillen en overeenkomsten (Coogins en Rochlin,


48


2000). De sectoren kunnen dezelfde geografische ruimte delen, maar spreken in feite verschillende talen, delen verschillende waarden en culturen, en werken binnen verschillende werelden. Er bestaat geen natuurlijke relatie tussen de sectoren. Bovenop de natuurlijke scheiding, het zeldzame contact tussen de sectoren, en de enorm verschillende culturen, is het belangrijk om te erkennen, dat elk van deze sectoren zelf uit een meer en meer complex systeem bestaat. Door het herkennen en creëren van gemeenschappelijke doelen kunnen duurzame verbanden worden ontwikkeld. Teisman en Klijn geven aan dat een samenwerking tussen publieke en private partijen niet duurzaam kan zijn (2004). Alleen op de korte termijn kan er volgens hen afgeweken worden van de bestaande structuren. Zij dragen aan, dat er een verschil is in culturele achtergrond tussen de twee sectoren waardoor er geen structurele samenwerking mogelijk is. De verschillen in culturen tussen de sectoren vormen dus een grote belemmering in een samenwerkingsverband. Maar het zijn juist de verschillende vaardigheden, kwaliteiten en middelen die gezamenlijk een sociaal probleem kunnen oplossen. Door meer personen bij elkaar te brengen van verschillende sectoren met verschillende waarden en doelstellingen, kan een samenwerking een waardevol leerexperiment voor alle partijen zijn (Carroll, 2000). Organisaties met verschillende culturen kunnen een groot voordeel behalen, wanneer zij de verschillen waarderen en deze als een leermogelijkheid zien (Faulkner en Rond, 2000). Maar wanneer de partijen niet flexibel zijn ten opzichte van hun waarden en doelen, dan is er een mogelijkheid tot conflict.

3.4.2 Verschil in belangen en doelen Partijen die gezamenlijk waarde kunnen creëren en elkaar aanvullen om een probleem op te lossen door hun rol en verantwoordelijkheden uit te voeren, zullen volgens Samii et al. binnen de samenwerking proberen voordelen te behalen door aan hun eigen doelen en belangen tegemoet te komen (2002). Wanneer er te weinig overeenkomst is tussen de doelen van de verschillende partijen, kan dit leiden tot een ontmanteling van de samenwerking. Idealiter zijn de rollen, verantwoordelijkheden en voordelen van elke partij vastgesteld aan de hand van overeenstemming over het gemeenschappelijke doel. De enforced cooperation theorie stelt, dat de belangrijkste redenen om een partnerschap aan te gaan de dreiging van een centraal gezag, overeenstemmende doelstellingen of eigenbelang zijn (Mcquaid, 2000).

Samenwerking

kan

geëist

worden

voor

bijvoorbeeld

overheidsgefinancierde

non-

profitinstellingen door regelgeving of financiële controle van centrale of lokale overheid of de Europese Unie. In veel samenwerkingsverbanden hebben de partijen gelijke doelen en motieven waaronder een verbetering van de welvaart van de omgeving. Maar in de praktijk blijkt, dat er verschillen in organisationele doelen, prioriteiten en competitie kunnen zijn, waardoor de coördinatie belemmerd wordt. Vooral private partijen handelen uit eigenbelang, dat voortkomt uit commerciële druk. Non-


49


profitorganisaties kunnen meer betrokken zijn bij hun eigen leden in plaats van bij de gehele samenleving. Volgens Le Grand zijn er twee mogelijkheden, waardoor de ontvangers en voorzieners van publieke diensten gemotiveerd worden, eigenbelang of altruïsme (2003). Sociaal-democratische aanhangers veronderstellen graag dat mensen ridderlijk zijn en hun eigenbelang vergeten. De enige zorg, die mensen hebben, is diensten verlenen aan de gebruikers. Liberalen neigen er eerder toe te denken dat we allen alleen maar door eigenbelang gedreven worden. Het is wel mogelijk dat iemand op rationele gronden kiest om altruïstisch te zijn, doordat het bijvoorbeeld kan bijdragen aan het nut dat hij ervaart. Samenwerken uit eigenbelang kan voordelen opleveren voor de individuele partijen, maar is ontoereikend om een samenwerkingsverband met als doel de verbetering van de globale welvaart te bereiken (Mcquaid, 2000). Dit is vooral het geval, wanneer een partij de individuele voordelen kan verkrijgen zonder aan de samenwerking te participeren. Dus deze partijen werken niet samen, wanneer er geen effectieve centrale controle of een gelijk motief om de welvaart te verbeteren is. Het gebrek aan duidelijke doelen is volgens Mcquaid vaak een belangrijke oorzaak van het falen van een samenwerking (2000). Volgens hem komt dit omdat alleen de overkoepelende doelen zijn overeengekomen, maar de gedetailleerde doestellingen onduidelijk zijn of anders door de partijen worden geïnterpreteerd. Dit kan leiden tot miscommunicatie, gebrek aan coördinatie of zelfs een conflict tussen de partijen. Een project dient de belangen van betrokken partijen. Zij hebben verschillende doelen, die ze verschillend waarderen, maar het beoogde resultaat moet voor iedereen gelijk zijn en volledig worden geaccepteerd (Wijnen en Kor, 1996). Er zijn vijf aspecten, waarover afspraken gemaakt moeten worden, dit zijn geld, tijd, organisatie, kwaliteit en informatie. Wanneer er fundamenteel verschillende opvattingen zijn, vooral op het gebied van financiën, zal er minder snel tot consensus gekomen worden (Van Vliet, 1993). Kickert en Koppenjan stellen, dat met divergerende interesses tussen partijen het moeilijk is om consensus te bereiken, maar geven aan dat conflicterende interesses altijd overwonnen kunnen worden (1997). Zij gebruiken de term public governance voor het managen van complexe netwerken, die bestaan uit veel verschillende actoren vanuit de overheid, non-profitorganisaties en private ondernemingen. Het samenwerken tussen partijen, die verschillende perspectieven en bekwaamheden hebben, is volgens Nooteboom enkel mogelijk wanneer alle partijen in staat zijn om de verschillen te absorberen en een gemeenschappelijke taal om te communiceren kunnen spreken, zodat de cognitieve afstand tussen de partijen overbrugd wordt (2002). Dit vergt veel tijd om te ontwikkelen, en kan een specifieke investering vereisen, zodat de relaties een voldoende lange tijd moeten duren om wederzijds begrip te bereiken en de investering lonend te maken.


50


3.4.3 Geen gezamenlijke investering Een voorwaarde voor samenwerking is, dat het project voor alle partijen toegevoegde waarde moet leveren. Dit kan wanneer de core competencies van de partners gecombineerd worden en alle partijen in de samenwerking investeren in de vorm van inzet, financiële- en andere middelen. Het probleem is volgens Mulder en Tulder, dat voor beide partijen toegevoegde waarde een andere betekenis heeft (2004). Zo vind de private partner het belangrijk, dat er financiële of strategische voordelen en spin-off effecten zijn van een investering. De publieke partner heeft andere criteria voor succes. Voor deze partij zijn de financiële opbrengsten van minder belang en gaat het om de sociale output van de samenwerking. Een probleem is, dat de private belangen de publieke belangen kunnen overheersen, en individueel rationele acties, leiden tot collectief irrationele resultaten (Metcalfe, 1993). De verdeling van kosten en baten speelt hierbij een rol. Volgens Sawaga en Segal is de sleutel tot een samenwerking tussen private en sociale sector organisaties het vinden van een juiste balans tussen de twee richtingen van de sectoren (2000). De sociale organisaties mogen niet te commercieel worden en private ondernemingen kunnen de sociale kwestie niet op nummer één van hun bedrijfsvoering zetten. Kickert et al. noemen de belemmering van gezamenlijk optreden het collective action problem (1997). Door de externe voordelen van de interactie, die behaald kunnen worden zonder deel te nemen aan de samenwerking, zijn actoren minder snel bereid om mee te werken. Deze beredenering komt overeen met het freerider gedrag binnen het prisonners’ dilemma in de speltheorie. Sociale dilemma’s, waaronder het prisoners’ dilemma, zijn situaties waarin twee of meer partijen een keuze hebben tussen eigenbelang en het collectieve belang (Balkenende et al., 2003). Een besluit voor het eigen belang is nadelig voor het collectief, en vice versa. Het prisoners’ dilemma is een abstracte weergave van enkele veelkomende en interessante situaties. Hierbij staat centraal dat, wanneer partijen samenwerken, de totale opbrengst voor de partijen optimaal is (Axelrod, 1984). Er is sprake van maximale gecombineerde welvaart. Rationalistische, zelfzuchtige personen zullen niet samenwerken, omdat ze ten eerste niet verwachten, dat anderen samenwerken en ten tweede als anderen wel coöperatief gedrag vertonen, kunnen freeriders profiteren zonder mee te werken. Wanneer alle partijen het eigenbelang nastreven, wordt het probleem niet opgelost, waardoor de opbrengst kleiner is dan bij samenwerking. Het probleem van eigenbelang bij het prisoners’ dilemma wordt door herhaling van het spel overwonnen. Er wordt dan beseft, dat het individu in de toekomst de tegenstanders vaker tegen zal komen, waardoor er meer belang is bij een collectief gedrag. Op de korte termijn is de opbrengst bij niet samenwerking voor het individu het hoogst, maar bij een herhalend proces, zullen de andere partijen door wantrouwen niet meer bereid zijn om samen te werken, waardoor de opbrengst laag is. Dus op de lange termijn is de opbrengst van samenwerken groter dan van niet samenwerken.


51


3.4.4 Onkunde Een belemmering om tot een succesvolle samenwerking te komen is het gebrek aan voorbereiding en ervaring. Het probleem is, dat sectoren met elkaar samenwerken, die geen ervaring in het samenwerken met andere sectoren hebben. Het gebrek aan ervaring leidt ertoe, dat de verwachtingen van de partijen sterk uiteenlopen (Ring en Van de Ven, 1994). Wanneer het daadwerkelijke project gestart wordt, blijkt dat mensen rollen moeten vervullen die ze nooit eerder vervuld hebben, en met leden van andere organisaties moeten samenwerken. Samenwerken tussen meerdere sectoren is vaak ingewikkeld en verschilt veel van de bestaande organisatievormen. Het concept van een project tussen meerdere sectoren is duidelijk, maar de ontwikkeling en de implementatie van zo’n project kost vaak veel tijd en middelen. Howcroft geeft aan, dat gemeenten vaak aan het begin van een learning curve staan (2004). Vaak heeft de publieke partij niet voldoende vaardigheden en relevante praktijkervaring, die nodig is om een project succesvol te maken. Een andere vorm van onkunde is het betrekken van de verkeerde partijen bij het proces. Alleen de centrale partijen, degenen die het convenant tekenen, worden betrokken bij het proces. De secundaire partijen moeten zorgen voor de uitvoering, maar hebben geen inspraak op het proces (Teisman en Klijn, 2004). Hierop wordt dieper ingegaan in paragraaf 3.4.6.

3.4.5 Complexiteit van de organisaties De kritieke determinant van samenwerking tussen organisaties is het feit dat de taken complexer worden. Taken worden ingewikkelder door het aantal organisaties in verschillende gebieden en zelfs verschillende sectoren (Alter en Hage, 1993). De verschillende activiteiten van alle partijen moeten gecoördineerd worden om gewenste resultaten te bereiken (Klijn en Teisman, 2000). De complexiteit van de taken verhoogt de bereidheid om samen te werken, de behoefte aan deskundigheid en de behoefte aan het delen van financiering en risico’s. Maar de toename van complexiteit vereist meer van organisaties, waardoor het moeilijker is om de samenwerking succesvol uit te voeren. Samenwerkingsverbanden tussen organisaties vereisen over het algemeen meer coördinatie en planning (Dyer, 1997, In: Jost et al., 2005). Een samenwerking tussen sectoren voegt een extra laag van complexiteit toe, die verschilt van samenwerkingsverbanden tussen organisaties binnen één sector. Dit is in paragraaf 3.4.1 reeds toegelicht. Kickert et al, brengen een verband aan tussen het aantal partijen en de kans op een succesvolle samenwerking (1997). Hoe meer partijen er zijn betrokken bij de samenwerking, hoe moeilijker het volgens hen wordt om overeenkomst te bereiken. Het is wel mogelijk om met vele partijen tot consensus te komen, maar om situaties van collectieve actie handelbaar te houden of te maken, is het verminderen van het aantal partijen verklaarbaar. In de praktijk kunnen partijen niet altijd uitgesloten


52


worden door hun onderlinge afhankelijkheid. Daar komt volgens Waddock bij, dat de individuen hun eigen agenda’s en zorgen hebben. De extra taken, die zij door de samenwerking krijgen, zijn voor de meesten van hen van secundair belang (1988). Ondanks dat het doel van de samenwerking belangrijk is, behoort het samenwerken niet tot de hoofdtaken van de participanten.

3.4.6 Ongelijke macht Samenwerkingsverbanden moeten partnerschappen zijn, dit houdt in dat de partijen gelijkwaardig zijn (Waddock, 1988). Wanneer één partij meer macht heeft als een andere of probeert meer controle te krijgen, zal de samenwerking niet slagen. Ook Gray definieert het verschil in macht als een barrière voor samenwerking (1989). De partijen zullen aarzelen om samen te werken, wanneer zij benadeeld worden in de vertegenwoordiging van hun behoeftes of wanneer ze verwachten, dat hun behoeftes op de tweede plaats komen, na die van krachtigere partijen. Wanneer er sprake is van ongelijke macht tussen de partijen, dan is de ontwikkeling van participatie en wederzijdse invloed van centraal belang voor het lange termijn succes van samenwerking. Mcquaid geeft aan, dat in de meeste samenwerkingsverbanden er een ongelijke verdeling van macht is doordat, de samenwerking voor de ene partij belangrijker is dan voor de andere partij of doordat één partij de andere kan dwingen of verplichten (2000). Dit wordt vaak niet in de conceptfase van de samenwerking herkend. Volgens Jost et al. ontstaat het verschil in macht, wanneer de partijen erg verschillen in grootte of ervaring of wanneer de contractuele regeling variërende hoeveelheden van controle aan de partijen toewijst (2005). De partijen hoeven niet gelijke macht te hebben, maar wel een gelijke verdeling ervan, zoals legitieme macht (non-profit) en politieke macht (overheid). De verschillen in macht tussen de organisaties kunnen de communicatie beïnvloeden en bevorderen onverwachte conflict (Brown en Ashman, 1996). Het is dus belangrijk, dat de vertegenwoordigers goede feedback krijgen, dat er een open communicatie is, dat problemen snel aangepakt worden en dat alle partijen goed geïnformeerd worden (Waddock, 1988).

3.4.7 Reflectie op de belemmeringen ‘If achievement of collaborative advantage is the goal for those who initiate collaborative arrangements, why is collaborative inertia so often the outcome?’ (Huxham en Vangen, 2005: 60). Uit de bovenstaande belemmeringen, blijkt dat een samenwerkingsverband tussen partijen uit verschillende sectoren erg complex is. ‘Het lijkt wel, alsof er meer krachten tegen een partnerschap in werken, dan dat er krachten zijn die de samenwerking bevorderen’ (Coogins en Rochlin, 2000:137). Culturele en organisationele verschillen en een verschil in belangen en doelen vormen een grote


53


belemmering en liggen aan de basis van vele communicatieproblemen. Om deze problemen te overwinnen, is veel tijd nodig om de verschillen te overbruggen. Wanneer de partijen niet bereid zijn om te investeren in het probleem of wanneer er een verschil in macht is tussen de partijen, dan heeft dit een negatieve invloed op de samenwerking. Daarnaast ondervindt een samenwerking hinder, wanneer er een gebrek aan ervaring en voorbereiding is. Er zal veel tijd nodig zijn om partijen op één lijn te krijgen en een samenwerking goed voor te bereiden. De onderliggende veronderstelling blijkt te zijn, dat samenwerking zeer tijdrovend is. De extra tijdvereisten zijn niet noodzakelijk schadelijk voor een succesvolle samenwerking, maar moeten vooraf worden erkend en in de begroting opgenomen worden om eventuele frustraties en conflicten te vermijden. In bijlage D is een overzicht opgenomen van de belemmeringen, die volgens enkele auteurs binnen een samenwerkingsverband kunnen optreden.

3.5 Succesfactoren Om aanbevelingen te kunnen doen voor een goed samenwerkingsverband, worden er een aantal succesfactoren toegelicht, die toepasbaar zijn op samenwerkingsverbanden tussen sectoren. Kouwenhoven spreekt van procescondities (1993). De procescondities zijn de factoren die van belang zijn om de samenwerking te kunnen ontwikkelen. De genoemde succesfactoren zijn terug te brengen tot de volgende zeven factoren: communicatie, vertrouwen, heldere doelen en afspraken, betrokkenheid, persoonlijke banden en waardecreatie. Deze worden in de volgende deelparagrafen toegelicht.

3.5.1 Communicatie Huxham en Vangen onderscheiden drie verschillende communicatiekanalen. Als eerste is dit de communicatie tussen de vertegenwoordigers in de samenwerking (1996). Ostrom gaat er vanuit, dat samenwerking niet geheel vrijwillig mogelijk is. Door communicatie met de andere actoren kan er consensus gevormd worden en wederzijdse goedkeuring van regels (1990, In: Kickert et al. 1997). Er kan een verschil zitten in de taal, die de verschillende vertegenwoordigers binnen de samenwerking spreken. Taalproblemen komen in elke samenwerking voor. Zelfs als er geen probleem is door jargon of natuurlijke taal, is het mogelijk dat de partijen elkaar verkeerd begrijpen door verschillende vooruitzichten en verschillende interpretaties. De partijen zullen hier aandacht aan moeten besteden. Voor het oplossen van sociale problemen zijn veel verschillende partijen en middelen nodig en dit kan alleen bereikt worden door coördinatie tussen de betrokken partijen (Van Vliet, 1993). Binnen de samenwerking zijn onderhandelingen nodig om informatie uit te wisselen en een relatie op te bouwen tussen de vertegenwoordigers gebaseerd op geloofwaardigheid en vertrouwen, waardoor wederzijds leren

kan

plaatsvinden.


Communicatie

tussen

organisaties

wordt

als

het

vehikel

voor

54


informatieverwerving geïnterpreteerd, als middel voor onzekerheidsreductie, als instrument voor beïnvloeding en als uitdrukking van gemeenschappelijke normen en waarden. Het tweede communicatiekanaal vindt plaats tussen de vertegenwoordigers en de betrokken organisaties, die zij vertegenwoordigen. De organisaties moeten op de hoogte gehouden worden van alle ontwikkelingen binnen de samenwerking. Dit kan veel tijd kosten, maar is essentieel voor het opsporen van meningsverschillen en het levert vertrouwen en betrokkenheid van de achterliggende organisaties op. Wanneer de resultaten niet gecommuniceerd worden, zullen de organisaties geen tijd in de samenwerking willen steken (Austin, 2000). Er kan veel tijd besteed worden, aan het terugrapporteren aan de achterban om beslissingen te controleren en legitimeren. De onduidelijke lijnen van hiërarchie kunnen het efficiënte verdelen en het afvaardigen van een taak belemmeren, wat betekent dat het verband tussen individuen van verschillende organisaties op goodwill gebaseerd moet zijn. Dit, echter, vereist een tijdsinvestering, dat een probleem kan veroorzaken als de doelen snel bereikt moeten worden. Ook volgens Gray is het onderhouden van een goede relatie met de constituenten belangrijk (1989). Er kunnen problemen ontstaan wanneer de vertegenwoordiger van een organisatie of groep niet adequaat de meningen van de achterban overbrengt. Daarnaast moet de vertegenwoordiger bevoegd zijn om beslissingen te nemen voor de organisatie of de groep. Voordat een samenwerkingsverband wordt aangegaan, zou er overleg gepleegd moeten worden met de betrokken organisaties over de definitieve overeenkomst. Daarnaast vindt er communicatie plaats tussen het samenwerkingsverband en de omgeving. Om de problemen, die in de samenleving plaatsvinden op te kunnen lossen, is er communicatie met de samenleving vereist om de vertegenwoordigers op te hoogte te houden van ontwikkelingen in de omgeving en om goede relaties met de omgeving te onderhouden. Het communiceren van acties en resultaten naar buiten toe is belangrijk voor goodwill. Sociale en politieke betrokkenheid kan de samenwerking zowel stimuleren als belemmeren (Kickert et al., 1997). Politieke ontwikkelingen moeten in acht genomen worden, net zoals de percepties van de buitenwereld en mogelijke effecten op ontwikkelingen buiten het netwerk. Vanaf het begin van de samenwerking zijn de transparantie en de verantwoordingsplicht vooral voor de publieke sector van groot belang (Perry en Rainey, 1988 In: Jost et al., 2005). Alle informatie moet voor het publiek toegankelijk zijn en de genomen besluiten moeten traceerbaar en gerechtvaardigd zijn langs een vooraf bepaalde reeks objectieve criteria. Het is cruciaal om intensief gebruik te maken van verschillende communicatiekanalen. Hierdoor blijven de partijen betrokken en kunnen de geleverde investeringen gecontroleerd worden. Intensieve communicatie en open discussie van issues creëren de benodigde transparantie in het besluitvormingsproces en leiden tot vertrouwen tussen de partijen en vertrouwen vanuit de samenleving.


55


3.5.2 Vertrouwen Bij de transactiekosten theorie zoals gevormd door Williamson vormen transacties de basiseenheid van analyse (Hendrikse, 1998). De transactie kan binnen organisaties of tussen markten plaatsvinden. In beide gevallen moeten de transactiekosten geminimaliseerd worden. Bij de transactiekostentheorie wordt ervan uitgegaan dat managers alleen gemotiveerd worden door efficiency, dat wil zeggen dat het alternatief dat de minste kosten met zich meebrengt wordt gekozen, rekening houdend met de productie en transactiekosten. Daarnaast gaat men in deze theorie uit van opportunistisch gedrag. Een bezwaar van deze theorie is volgens Ring en Van de Ven dat de invloed van vertrouwen hier buiten beschouwing wordt gelaten (1994). Vertrouwen is de verwachtingen die de partijen hebben van de samenwerking, en het toekomstige gedrag van de partners in relatie tot het realiseren van de verwachtingen (Gulati, 1995, In: Huxham, 2005). Ook Nooteboom vindt dat vertrouwen een belangrijke factor binnen een samenwerkingsverband is (2002). Wanneer vertrouwen de zelfzuchtigheid van mensen overwint, houdt dit volgens de transactiekostentheorie

onvoorwaardelijke

blinde

vertrouwen

in.

Dit

is

volgens

de

transactiekostentheorie niet verstandig, omdat het geen stand in de markt houdt. Volgens de sociale wetenschapstheorie is vertrouwen mogelijk, zonder dat deze blind of onvoorwaardelijk is. Voor vertrouwen moeten de partijen open zijn en is een rijke stroom van informatie nodig. Vertrouwen en controle kunnen elkaar zowel aanvullen, als substituten van elkaar zijn. In de literatuur worden volgens Nooteboom vertrouwen en contracten hoofdzakelijk gezien als substituten. Minder vertrouwen vereist meer contracten, en gedetailleerde contracten kunnen de bouw van vertrouwen belemmeren. Maar deze mening is volgens Nooteboom te simplistisch. Vertrouwen en contracten kunnen elkaar ook aanvullen. Er kan behoefte aan een uitgebreid contract zijn. Niet zozeer om kansen voor opportunisme te verhinderen, maar om als een verslag van overeenstemming te dienen in een situatie, waar de coördinatie technisch complex is. Een eenvoudig contract kan de basis vormen om vertrouwen op te bouwen. Vertrouwen kan nodig zijn, alvorens een contract op te stellen. Ook Sullivan en Skelcher geven aan voor een lange termijn relatie vertrouwen noodzakelijk is, maar dat er wel formele contractuele elementen belangrijk blijven (2003). Tegenovergesteld aan transactiekostentheorie, zijn leren en vertrouwen binnen de sociale wetenschapstheorie essentiële eigenschappen van verhoudingen tussen organisaties. Banden tussen de publieke en private sector zijn vaak fragiel en kunnen snel kapot gaan (Austin, 2000). Door de ondernemingen moet er moeite gedaan worden om de mensen uit de publieke en nonprofitsector te leren kennen en duidelijk maken dat ze willen samenwerken om een probleem op te lossen. Daarnaast moeten de publieke en non-profitsector positief staan tegenover de private sector en


56


erkennen, dat de rol van bedrijven groot is om het probleem op te lossen. Belangrijk voor een sterke samenwerking is dus dat alle partijen elkaar respecteren en vertrouwen. Waddock en Huxham en Vangen stellen dat het creëren van vertrouwen tussen de deelnemende sectoren cruciaal is, maar niet gemakkelijk te bereiken is en veel tijd kost (1988; 1969). Er zijn namelijk vaak sterke, negatieve stereotypen tussen actoren uit de publieke, nonprofit en private sector ontwikkelt. Deze stereotypen zetten partijen tegen elkaar op zodat ze het belang van samenwerking niet zien. De partijen hebben tijd nodig om elkaar te begrijpen en de verschillen tussen elkaar te bespreken, totdat ze zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen voor hun bijdrage aan de samenwerking (Kanter, 1994). Vertrouwen tussen mensen zorgt volgens Faulkner en Rond voor een betere en efficiëntere samenwerking en maakt geldverslindende controlemechanismen overbodig (2000). Zij onderscheiden drie soorten vertrouwen. Calculative vertrouwen, waarbij de te behalen voordelen en risico’s tegen elkaar worden afgewogen. Predictive vertrouwen wordt in de tijd opgebouwd, doordat partijen zich aan afspraken en deadlines houden. Dit is dus gebaseerd op het gedrag in het verleden. Bij Affective vertrouwen ontstaat vertrouwen door de vriendschap die wordt opgebouwd tussen de partners. Hier speelt het persoonlijke aspect een centrale rol. Faulkner vindt, dat de sleutel tot hoge prestaties een grote mate van vertrouwen is (2000). Vertrouwen kan alleen tot stand gebracht worden wanneer er een relatie tussen organisaties en persoonlijke

verhoudingen

ontwikkeld

worden

en

wanneer

het

resultaat

van

succesvol

gemeenschappelijk optreden duidelijk is (Huxham en Vangen, 1996). Vertrouwen wordt gestimuleerd door gezamenlijke doelen, betrokkenheid, eerlijkheid en lerend vermogen van de organisaties (Mann et al., 2004). Vertrouwen is niet alleen gebaseerd op de informatie over de andere partijen, het is ook een gevoel. Vertrouwen heeft duidelijk een persoonlijke dimensie. Vertrouwen in maatschappelijke instituties en bedrijven is niet mogelijk zonder een bepaalde mate van vertrouwen tussen mensen (Jost et al., 2005). Vangen en Huxham geven aan, dat het bouwen van vertrouwen een cyclisch proces is (2003). Wanneer partijen samenwerken, dan nemen ze een risico. Er is onzekerheid of de andere partijen aan de verwachtingen voldoen. Wanneer er een goed resultaat behaald is, wordt er vertrouwen opgebouwd. De daarop volgende keer, dat er wordt samengewerkt, hebben de partijen meer de verwachting van een positief resultaat. De eerste keer, dat partijen samenwerken wordt er het meeste risico genomen, omdat er nog geen historie van vertrouwen is. Vertrouwen ontwikkelt zich namelijk door ervaringen, waarbij er succesvol is samengewerkt. Het probleem is vaak dat de deelnemers niet geneigd zijn om een samenwerkingsverband aan te gaan zonder dat er vertrouwen tussen de partijen is. Het aangaan van een samenwerkingsverband houdt in, dat de partijen bereid moeten zijn om een risico te nemen. Wanneer er wantrouwen ontstaan is, vormt zich een vicieuze cirkel (Kanter, 1994). Wantrouwen maakt succes moeilijker te bereiken, waardoor er iemand beschuldigd gaat worden voor het gebrek aan succes. Dit vergroot het wantrouwen bij het volgende project.


57


3.5.3 Heldere doelen en afspraken Gray geeft aan dat het samen komen tot beslissingen onderdeel is van een samenwerking (1989). De deelnemers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het bereiken van een akkoord over een oplossing. Het is belangrijk dat de deelnemers binnen een samenwerkingsverband duidelijke en gezamenlijk goedgekeurde doelstellingen hebben. Hierdoor is het voor de partijen duidelijk waarom er een samenwerking is en waarom zij er deel van uitmaken. Het hebben van duidelijke doelen vermindert ook misverstanden over taken die, op zich moeten worden genomen en vermindert valse verwachtingen. Het vormt de basis voor wie wat gaat doen, om de doelstellingen te behalen. De samenwerkende organisaties zullen bereid moeten zijn om tot een compromis te komen tussen de verschillende agenda’s van de partijen, om vooruitgang in de samenwerking te boeken (Huxham en Vangen, 1996). Er moet een compromis gesloten worden tussen de verschillende werkmethoden en organisatieculturen. Evenals tussen de verschillende doelen, culturele normen en waarden van organisaties. Sommige samenwerkingsverbanden hebben in het begin een duidelijk doel, anderen zullen een doel in de tijd ontwikkelen. Volgens Waddock heeft de duidelijkheid van het doel direct betrekking op de reikwijdte van het probleem (1988). Samenwerkingsverbanden, die op een klein probleem gefocust zijn, zijn relatief makkelijk te ontwikkelen, vereisen weinig investering van middelen en tijd en leveren resultaten op, die waarschijnlijk voor alle partners zichtbaar zijn. Bij samenwerkingsverbanden met een aanvankelijk algemeen probleem is het moeilijk om een helder doel vast te stellen. Dergelijke samenwerkingsverbanden concentreren zich op brede sociale problemen waarvoor geen gemakkelijke oplossing bestaat. Een organisatie maakt een grotere kans om een bijdrage te leveren, wanneer van tevoren bekend is, hoe de bedrijfsagenda gerelateerd is aan de sociale problemen (Kanter, 1999).

3.5.4 Betrokkenheid en gezamenlijke investering Een belangrijke factor, die gerelateerd is aan het succes van een samenwerking, is de betrokkenheid van de deelnemers bij het probleem en de investering, die ze bereid zijn te leveren om tot een oplossing te komen. De uitdaging van een samenwerkingsverband is volgens Austin, dat er medewerking verleend moet worden door alle sectoren (2000). Het is daarvoor belangrijk, dat er aan een samenwerkingsrelatie gebouwd wordt. Kanter zegt, dat partijen investeren in elkaar om hun respect voor de relatie en de andere partij te laten zien (1994). Een investering door alle partijen creëert wederkerigheid. Voor het oplossen van maatschappelijke problemen, is een langetermijninvestering noodzakelijk (Kanter, 1999). Een samenwerkingsverband vereist volgens Waddock een actieve betrokkenheid van alle partijen (1988). De deelnemers moeten meer dan alleen financiële middelen investeren. De vertegenwoordigers van de verschillende organisaties moeten ook betrokken zijn bij de planning, organisatie en evaluatie van de samenwerking.


58


Huxham en Vangen vinden dat te weinig vooruitgang in een samenwerking vaak te wijten is aan het tekort aan betrokkenheid van de partijen (1996). Er moet dus meer betrokkenheid verkregen worden om een samenwerkingsverband te laten slagen. Ondanks de verschillen in betrokkenheid van partijen, behalen samenwerkingsverbanden, die veel aandacht schenken aan hoe er samengewerkt kan worden als een team en die ernaar streven hun werk te continueren, resultaten. Samii et al. stellen dat een gelijke mate van samenwerking en investering van de verschillende partijen, die betrokken zijn bij de implementatie, noodzakelijk is om een oplossing uit te kunnen voeren (2002). De gelijke betrokkenheid van de partijen door investering van tijd en middelen zorgt voor waardering van de andere partijen en levert synergie tussen de partijen op. Betrokkenheid van het hoogste niveau van de organisaties bepaalt het stadium van samenwerking (Samii et al., 2002). De reikwijdte van de samenwerking staat volgens Waddock in verband met de benodigde betrokkenheid van het topmanagement (1988). Een kleine reikwijdte van de samenwerking met specifiek bepaalde doeleinden, vereist minder middelen, levert direct voordelen op voor alle partners en zal succesvol zijn, wanneer het midden- tot topmanagement betrokken is bij de samenwerking. Samenwerkingsverbanden met een algemeen doel vereisen inbreng van het topmanagement bij de onderhandelingen.

3.5.5 Waardecreatie Een samenwerkingsverband moet volgens Waddock wederzijds voordeel opleveren (1988). De partners geven hun autonomie op om samen te werken om een specifieke reden. Die reden is, dat de partijen verwachten dat de samenwerking meer oplevert, dan dat het hen kost. Wanneer de partijen geen voordelen

verwachten,

zal

het

succes

van

de

samenwerking

beperkt

zijn.

Succesvolle

samenwerkingsverbanden behandelen kwesties, die voor alle partners belangrijk zijn en waardoor er voor alle partners mogelijk voordelen te behalen zijn. Dit voordeel verschilt alleen per partner. De partijen moeten beseffen, dat door hun interactie met andere partijen er een oplossing voor een sociaal probleem gevonden kan worden. Waddock noemt dit de toegevoegde waarde. Het succes van de samenwerking kan toegevoegde waarde opleveren voor zowel de betrokken organisaties, als de gehele maatschappij. Meer en meer publieke en private organisaties realiseren zich dat een samenwerking tussen de twee daadwerkelijk potentieel heeft voor het oplossen van sociale problemen en waardoor publieke, private en non-profitdoelen bereikt worden. Het bedrijfsleven kan laten zien, dat ze maatschappelijk betrokken is en er kunnen economische voordelen behaald worden (Wempe en Kaptein, 2001). De overheid hoeft door investering door het bedrijfsleven zelf minder geld te investeren in maatschappelijke problemen en kan meer terugtreden.


59


Wanneer er waarde gecreëerd kan worden door samenwerking tussen sectoren, is het belangrijk, dat alle partijen begrijpen hoe de samenwerking voor hen voordelen kan opleveren (Coogins en Rochlin, 2000). De partijen moeten volgens Gray zien, dat er een dwingende reden is om samen te werken (1989). Ze moeten geloven dat hun belangen gedurende het samenwerkingsproces beschermd en bevorderd worden. Door de klemtoon te leggen op de kosten, wanneer er geen actie wordt ondernomen, kan de motivatie om samen te werken vergroot worden (Doz en Baburoglu, 2000). Voordat partijen onderhandelingen serieus nemen en tot een uitkomst komen, moeten zij ervan overtuigd zijn, dat hun belangen beter behartigd worden door samen te werken dan op andere manieren. Daarnaast geven Samii et al. aan, dat het belangrijk is om beslissingen snel te implementeren (2002). Dit voorkomt namelijk ontmoediging van de partijen in de samenwerking.

3.5.6 Organisatie van partijen Bij het aangaan van een samenwerkingsverband is het belangrijk, dat de juiste partijen hierbij betrokken worden. Waddock zegt hierover dat alle powerful stakeholders van een sociale issue deel uit moeten maken van een samenwerking (1988). Alle organisaties, die belang hebben bij het oplossen van het centrale probleem, moeten uitgenodigd worden om aan de samenwerking deel te nemen. Ook Gray vindt, dat de samenwerking sterk beperkt wordt, wanneer er één belangrijke stakeholder niet betrokken wordt, zoals de afwezigheid van stakeholders, die de macht hebben om beslissingen te implementeren (1989). Door het niet betrekken van deze stakeholders vermindert de mogelijkheid voor het ten uitvoer brengen van overeenkomsten. Maar Huxham en Vangen geven aan, dat er niet teveel partijen bij de samenwerking betrokken mogen zijn (1996). Te veel partijen verslechtert namelijk de communicatie en de mogelijkheid tot overeenstemming. Er is dus een dilemma tussen het betrekken van alle belanghebbende organisaties of een geselecteerde groep. De grootte van de groep moet in evenwicht gebracht worden om exclusiviteit te verminderen en om er zeker van te zijn, dat de samenwerking voor alle leden relevant is. Alle betrokken partners moeten krachtig zijn en moeten iets van waarde kunnen toevoegen aan de samenwerking (Kanter, 1994). Daarnaast is het volgens Gray van belang, dat de partijen door de juiste personen, afkomstig van het juiste niveau van de organisatie, vertegenwoordigd worden (1989). De vertegenwoordigers moeten bevoegd zijn om binnen de samenwerking beslissingen te nemen. Hiervoor is betrokkenheid van het topmanagement vereist. Het topmanagement hoeft niet direct te participeren bij de samenwerking, maar moet wel bereid zijn om middelen te investeren en benodigd gezag aan de vertegenwoordiger te delegeren, zodat er beslissingen genomen kunnen worden, zonder deze steeds te checken bij het management. Het is belangrijk, dat de organisaties door de best mogelijke personen vertegenwoordigd worden, omdat deze tot consensus moeten komen tussen de verschillende interesses en agenda’s. De vertegenwoordigers hebben ook als taak het creëren van vertrouwen en het ontkrachten van stereotypen.


60


Het succes van een samenwerkingsverband is volgens Gray afhankelijk van de personen, die het programma implementeren. De vertegenwoordigers moeten de wensen van de achterban uitdragen, feedback geven over de status van het project en de banden binnen de samenwerking handhaven. Wanneer de vertegenwoordiger niet adequaat de meningen van de achterban representeert, belemmert dit een samenwerking. De vertegenwoordigers moeten dus goede relaties met de achterliggende organisatie onderhouden. Bij een samenwerkingsverband voor de aanpak van een sociaal probleem is het essentieel, dat er personen bij betrokken worden, die eerder gewerkt hebben aan sociale veranderingen, zoals maatschappelijke figuren (Kanter, 1999). Dit is noodzakelijk voor de politieke legitimiteit van de samenwerking. Het is volgens Jost et al. ook van belang, dat de vertegenwoordigers van de samenwerking continueren (2005). Dit is belangrijk omdat de informatie vaak bij een aantal personen zit, die een relatie hebben opgebouwd. Wanneer deze uit het project stappen, kan dit de samenwerking beschadigen, omdat er dan een nieuwe relatie opgebouwd moet worden. Naast het inbrengen van de juiste partijen en vertegenwoordigers, speelt een projectleider een grote rol bij een samenwerking. Deze brengt de potentiële partijen bij elkaar, organiseert de vergaderingen en begint het samenwerkingsverband op te richten. Doordat de cultuur, de taal, en de vorm van interactie tussen de sectoren verschillen, komen projectleiders, die de verschillende culturele normen en verwachtingen begrijpen en respecteren, tot de beste samenwerkingsrelaties (Austin, 2000). Effectief leiderschap is volgens Samii et al. de sleutel tot een succesvolle samenwerking (2002). De rol van de leider is complex, veeleisend en kan onverdeelde aandacht vereisen. Huxham en Vangen geven aan, dat ook gelijkheid en democratie in het samenwerkingsproces van belang is (1996). Het bereiken van gedeelde controle is niet altijd eenvoudig. Het kan zijn dat de prijs, die betaald moet worden voor democratische processen, is dat niemand de verantwoordelijkheid neemt voor de samenwerking. Om een samenwerking door leiderschap te stimuleren is een grote hoeveelheid resources nodig in de vorm van energie, betrokkenheid, vaardigheid en continuïteit (Huxham en Vangen, 2005). De uitkomsten zijn vaak anders dan verwacht door de problemen en dilemma’s, die in een samenwerking voorkomen.

3.5.7 Persoonlijke connecties Er is volgens Waddock bewijsmateriaal, dat reeds bestaande banden tussen organisaties en personen belangrijk zijn om een brug te slaan tussen de verschillen in rijkdom, macht en cultuur, die de partijen van elkaar kunnen scheiden (1998). Brown en Ashman spreken van social capital, als zij het hebben over netwerken van verenigingen en relaties, gemeenschappelijk vertrouwen en normen van wederkerigheid (1996). Dit sociale kapitaal zal waarschijnlijk de samenwerking tussen partijen met verschillende belangen en perspectief bevorderen. Hoge mate van sociaal kapitaal wordt geassocieerd met het gezamenlijk oplossen van sociale problemen, effectief beleid en snelle economische ontwikkeling. Sociaal kapitaal wordt ook gebruikt als term voor het bestaan van individuen of


61


organisaties met relaties tussen sectoren, die contact tussen de partijen met verschillende belangen en achtergronden toelaten. Dergelijke bruggen tussen sectoren vergemakkelijken de erkenning van gemeenschappelijke problemen en gedeelde belangen in het oplossen van een probleem. Banden tussen sectoren schijnen gerelateerd te zijn aan het succes in het gezamenlijk oplossen van problemen tussen sectoren. Het sociale kapitaal is een belangrijke basis voor samenwerking tussen sectoren. Volgens Kanter speelt integratie tussen personen een rol in het ontwikkelen van een succesvolle samenwerking (1994; ook in Shaw, 2003). Volgens hem zijn persoonlijke relaties van belang, omdat het niet de organisaties, maar de mensen binnen de organisaties zijn, die de samenwerkingsverbanden aangaan. Hailey brengt naar voren, dat persoonlijke relaties een bijdrage leveren aan een succesvolle samenwerking (2000). Een effectieve samenwerking heeft een aantal elementen, die in relatie staan tot persoonlijke relaties. Zoals het herkennen van culturele verschillen en het bouwen van vertrouwen. De partijen ontwikkelen relaties en gezamenlijke werkmethoden, zodat ze gemakkelijk samen kunnen werken. Er ontstaan relaties tussen verschillende mensen op vele organisatieniveaus. Goede persoonlijke relaties vergemakkelijken de dagelijkse communicatie. Daarom moet er volgens Jost et al. gewerkt worden aan teambuilding (2005). Shaw geeft aan, dat wanneer de hoofdpersonen in een samenwerkingsverband elkaar mogen, er hierdoor sneller of makkelijker wordt samengewerkt (2003). Vriendschap heeft een positieve invloed op samenwerken. Osborne stelt, dat er geprobeerd moet worden om voort te bouwen op huidige relaties (2000). Wanneer dit niet kan, moet er meer tijd gestoken worden in de ontwikkeling van een samenwerking. Het is dan beter om te beginnen bij gelimiteerde samenwerkingsprojecten met weinig risico’s en vanuit daar meer risicovolle projecten uit te voeren. Maar historische connecties kunnen volgens Gray ook leiden tot onoverkomelijke hindernissen in een samenwerking (1989). Conflicten, die afstammen van diepe ideologische verschillen of waarin agressie de overhand heeft genomen, zijn niet geschikt om in samen te werken. Een andere hindernis, die Gray onderscheidt, zijn historische groeperingen. Lange histories van politiek touwtrekken en wantrouwen van elkaars motieven tussen de publieke, private en nonprofitsectoren, bevorderen niet de mate van vertrouwen en open communicatie, die vereist is om een samenwerkingsverband te laten slagen. Om succesvol te zijn, moeten de partners hun historische conflicten overstijgen en leren binnen de verschillen van karakteristieken en institutionele stijlen van hun tegenhangers uit de andere sectoren te werken.

3.5.8 Reflectie op de succesfactoren Eén van de punten, die uit de bovenstaande uiteenzetting van succesfactoren naar voren komt, is dat een samenwerkingsverband nooit een succes zal zijn, zolang zij niet van belang is voor alle partijen en zolang er niet erkend wordt, dat alle partijen gezamenlijk toegevoegde waarde moeten leveren om het


62


sociale probleem op te lossen. Hierbij is het essentieel, dat de partijen gemotiveerd zijn om samen te werken. Deze motivatie wordt beïnvloed door de link tussen het probleem en de bijdrage aan de eigen belangen van de organisaties. Daarnaast is het belangrijk, dat een samenwerking gebaseerd is op vertrouwen. Om dit te bereiken is veel communicatie en tijd vereist. Ten slotte blijkt, dat persoonlijke relaties en de wijze waarop de samenwerking gevormd is, een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan een succesvolle samenwerking. Communicatie, zowel intern als extern, blijkt het sleutelwoord te zijn voor een succesvol samenwerkingsverband. In bijlage D wordt een overzicht gegeven van de succesfactoren van een samenwerkingsverband volgens enkele verschillende auteurs.

3.6 De theoretische visie op samenwerkingsverbanden Uit het overzicht van auteurs over samenwerkingsverbanden blijkt, dat er geen onderscheid gemaakt hoeft te worden tussen de literatuur over samenwerking tussen ondernemingen en de literatuur over samenwerking tussen sectoren. De karakteristieken, belemmeringen en succesfactoren van deze twee theorieën komen met elkaar overeen. Om antwoord te kunnen geven op de in hoofdstuk 1 geformuleerde probleemstelling, zijn er een aantal punten van belang. Om tot een succesvolle samenwerking tussen partijen van verschillende sectoren te komen, is een eerste vereiste, dat er aan de drie gemeenschappelijke karakteristieken van een samenwerkingsverband

voldaan

is.

samenwerkingsverband

verbonden

De

karakteristieken,

worden,

moeten

die

in

terugkomen

de in

literatuur de

aan

praktijkvisie

een op

samenwerkingsverbanden. De partijen dienen dus te beseffen, dat de partijen afhankelijk van elkaar zijn en dat er waarde gecreëerd kan worden door samen te werken. Uit de literatuur blijkt, dat meerdere sectoren een belang hebben bij veiligheid en hier gezamenlijk verantwoordelijk voor zijn. Wanneer er geïnvesteerd wordt door alle partijen, kunnen zowel de eigen belangen als het maatschappelijke doel gerealiseerd worden. Het tweede punt is dat de factoren, die een samenwerking belemmeren, weggenomen kunnen worden door gebruik te maken van de aanwezige succesfactoren. Culturele en organisationele verschillen kunnen door communicatie en het bouwen van vertrouwen overwonnen worden. Een goede projectleider kan dit ondersteunen. Door het reeds bestaan van sociaal kapitaal, banden tussen personen en organisaties, worden verschillen in belangen en doelen sneller overeengekomen. Belangrijk is dat alle partijen, die een belang hebben bij het oplossen van het centrale probleem, betrokken worden bij de samenwerking en dat deze partijen goed vertegenwoordigd worden. De vertegenwoordigers dienen heldere afspraken te maken over de doelen, taken en verantwoordelijkheden van alle partijen.


63


Bovendien moeten de partijen bereid zijn om te investeren in het probleem en behoort het topmanagement ook betrokken te zijn bij de samenwerking. Hieronder wordt een schematisch overzicht gegeven van de belemmerende en succesfactoren die volgens de literatuur van invloed zijn op de samenwerking tussen meerdere sectoren bij de aanpak van een maatschappelijk probleem.

Probleem Belemmerende factoren ▪ Culturele en organisationele verschillen ▪ Verschillen in belangen en doelen ▪ Geen gezamenlijke investering ▪ Onkunde ▪ Complexiteit van de organisaties ▪ Ongelijke macht

S A M E N W E R K I N G

Succesfactoren ▪ Communicatie ▪ Vertrouwen ▪ Heldere doelen en afspraken ▪ Betrokkenheid en gezamenlijke investering ▪ Waardecreatie ▪ Organisatie van partijen ▪ Persoonlijke connecties

Figuur 2: Belemmerende en Succesfactoren die van invloed zijn op de samenwerking

Aan de hand van het literatuuroverzicht kan de praktijksituatie aan een nadere analyse worden onderworpen. In het volgende hoofdstuk wordt de praktijkvisie, zoals in hoofdstuk 2, is beschreven uitgediept aan de hand van drie casestudies. Dit zijn drie winkelgebieden in Rotterdam, waar een samenwerkingsverband tussen meerdere partijen, publiek, privaat, en non-profit, gevormd is om het probleem van veiligheid in het gebied aan te pakken. In hoofdstuk 4, wordt een koppeling van de praktijk met de literatuur gemaakt. Bestudeerd wordt of de cases voldoen aan de karakteristieken en de succesfactoren van een samenwerkingsverband, en welke belemmeringen in de praktijk ontstaan.


64


4 Casestudies ‘Door middel van samenwerken, kan er veel meer bereikt worden, samenwerking loont’ (Bergmann, interview 30 mei ‘05). Om te vergelijken of de conclusies uit de literatuur van toepassing zijn op de praktijk, zijn er casestudies in Rotterdam verricht. Er is gekozen voor casestudies in willekeurig verdeelde wijken, waar een samenwerkingsverband tussen meerdere sectoren in een winkelgebied geïmplementeerd is. Hierbij zijn de cases verdeeld in drie categorieën, namelijk een veilige wijk, een probleemwijk en een onveilige wijk, om te vergelijken of er verschil zit in de samenwerking binnen deze wijken. Bij de bepaling van de status van de wijken wordt uitgegaan van de situatie volgens de veiligheidsindex van het voorjaar 2002 (PBV, 2002). Dit was de situatie bij aanvang van de huidige collegeperiode 2002-2006. Er is gekozen om de veiligheidsstatus van de wijken voor aanvang van de projecten te gebruiken, zodat er een verschil is in de mate van veiligheid, voordat de projecten gestart zijn. In paragraaf 1 wordt aandacht besteed aan de onveilige wijk Rotterdam Stadscentrum. In de daarop volgende paragraaf komt de probleemwijk Rotterdam Oude Noorden aan bod, gevolgd door het winkelcentrum Alexandrium binnen de veilige wijk Rotterdam Alexander in de derde paragraaf. In de paragrafen wordt als eerste een introductie van de cases gegeven. De karakteristieken van het samenwerkingsverband worden toegelicht, gevolgd door de verantwoordelijkheden van de partijen. Als laatste

wordt

er

aandacht

besteed

aan

de

belemmeringen

en

succesfactoren

van

het

samenwerkingsverband. In de laatste paragraaf wordt een koppeling gemaakt tussen de cases en worden de belangrijkste conclusies daaruit weergegeven. Binnen de paragrafen wordt een verbinding gemaakt tussen het verkregen empirisch materiaal en de in hoofdstuk 3 uiteengezette theorieën over samenwerkingsverbanden.

4.1 Rotterdam Stadscentrum Het Stadscentrum is één van de aandachtsgebieden op het gebied van veiligheid in Rotterdam (Boom, 2003). Het Stadscentrum bevindt zich in een onveilige wijk volgens de veiligheidsindex (PBV, 2002). Kandel is stadsmarinier van het Stadscentrum. Bij aanvang van het college in 2002 zijn zes stadsmariniers in zes verschillende gebieden aangesteld. Deze doen alles wat nodig is om de veiligheidsindex te verbeteren. Hiervoor hebben zij vrij mandaat. Kandel heeft contact gelegd met de ondernemers de politie en gemeentelijke instellingen van het Stadscentrum. Hij heeft de partijen samengebracht en gevraagd of ze willen samenwerken. Hieruit is de Stuurgroep Rotterdam Centrum Veilig ontstaan.


65


In het Stadscentrum werken vijf partijen samen om de veiligheid in het gebied te verbeteren: de politie, het bedrijfsleven in de vorm van Ondernemersfederatie Rotterdam City, het Openbaar Ministerie, de Centrumraad en de gemeente. Deze vijf partijen leveren elk extra inspanningen en werken beter samen dan voorheen. Dit doen ze door bijvoorbeeld meer informatie-uitwisseling en door beter gebruik te maken van de beschikbare capaciteit van de politie, Dienst Stadstoezicht en de particuliere beveiligingsdiensten (Rotterdam Centrum Veilig, homepage). Er is gezamenlijk een actieprogramma opgesteld, waarin de tien belangrijkste actiethema’s voor het centrum zijn vastgesteld. Rotterdam heeft een uitgebreide veiligheidsmonitor, waarin de veiligheid van de wijken wordt bepaald aan de hand van de meningen van bewoners. Hierin worden niet de meningen van klanten en winkeliers verwerkt. Voor het Stadscentrum geeft de monitor geen representatief beeld, omdat hier veel bezoekers komen. Daarom heeft de werkgroep Centrum Veilig een enquête laten afnemen onder de andere groepen in het centrum als klanten en winkeliers (Boom, 2003). Uit dat onderzoek kwam naar voren, dat

bedelaars,

zwervers

en

junks,

rondhangende

jongeren

en

vervuiling

als

grootste

veiligheidsproblemen worden gezien. Zowel het personeel, als het publiek in het centrum is in 2004 positiever over de veiligheid in het Stadscentrum geworden als een jaar ervoor (Boom, 2004). Er zijn minder mensen, die aangeven dat vervelende voorvallen en misdrijven voorkomen.

4.1.1 Karakteristieken samenwerkingsverband De respondenten, die betrokken zijn bij het samenwerkingsverband in het Stadscentrum, hebben een aantal karakteristieken genoemd, die zij belangrijk vinden voor een goede samenwerking. Als belangrijke factoren voor een samenwerkingsverband zijn de volgende punten genoemd: -

Het verenigen van partijen door middel van een gesprekspartner;

-

Dat er een gezamenlijk probleem is, gezamenlijk de verwachtingen worden vastgesteld en dat een gezamenlijk doel wordt vastgesteld;

-

Afspraken maken over taken en verantwoordelijkheden;

-

Gezamenlijke inzet, alle partijen moeten bereid zijn zich open te stellen en hun oren en ogen openhouden, waarbij partijen met regelmaat bij elkaar komen.

Alle partijen binnen de samenwerking zijn van mening, dat er een samenwerkingsverband gevormd is, omdat daardoor resultaten bereikt kunnen worden, die één partij alleen niet kan bereiken. Eén partij alleen is niet in staat om een hoger veiligheidsniveau te bereiken (Kandel, interview 23 mei ‘05). De partijen zijn afhankelijk van elkaar. De overheid kan bijvoorbeeld niet alleen junks aanpakken, hier is samenwerking met de politie voor nodig. Op het gebied van schoon is medewerking van de ondernemers en bewoners noodzakelijk. Ook Van der Werff van de ondernemersfederatie vindt dat samenwerking noodzakelijk is voor de verbetering van veiligheid (interview 30 mei ’05). Individuele


66


acties van de politie bereiken niet het juiste resultaat en de beveiligers kunnen het ook niet alleen. De belangen van de partijen moeten samengevoegd worden. Het economische belang bij veiligheid in het kernwinkelgebied is groot, bezoekers willen een prettige omgeving. De politie heeft als taak het handhaven van de veiligheid, maar kan dit niet alleen. Vanuit verschillende invalshoeken moeten problemen aangepakt worden. Zonder medewerking van andere partijen worden problemen alleen op korte termijn opgelost. Voor het integraal aanpakken van problemen en duurzame oplossingen is samenwerking vereist. Partijen moeten met elkaar het overleg zoeken, verbinding zoeken (Van den Eng, interview 31 mei ‘05). Een ander voordeel van de samenwerking is, dat zaken eerder opgepakt worden dan voorheen (Kandel, interview 23 mei ‘05). Voordat er een samenwerking was, werden zaken, die bleven liggen niet opgepakt en dat gebeurt nu wel. Door de samenwerking wordt bovendien bereikt, dat er korte lijnen zijn tussen de politie en de beveiligers, ook op operationeel niveau. Er is directe communicatie op dagelijkse basis en via portofoons staan de politie en de beveiligers met elkaar in verbinding. Voor het project was er een afstand tussen de politie en de beveiligers. Wanneer er een vergelijking gemaakt wordt van de karakteristieken van een samenwerkingsverband, dat uit de literatuur naar voren komt en dat op lokaal niveau gezien wordt, dan blijkt dat deze overeenkomen. De eerste voorwaarde van een samenwerking is volgens de literatuur wederzijdse afhankelijkheid, waardoor waarde gecreëerd kan worden. In deze case blijkt, dat de partijen elkaar nodig hebben om de veiligheid in het winkelcentrum te verbeteren. Er kunnen doelen bereikt worden, die één partij alleen niet kan bereiken. Hiervoor worden de belangen van de partijen samengevoegd. Er is zowel een economisch belang, het trekken van meer bezoekers, als een sociaal belang, het veiligheidsniveau van het Stadscentrum verbeteren. Doordat deze beide belangen worden samengevoegd in een gezamenlijke doelstelling, kan het probleem aangepakt worden. Er moeten hiertoe wel duidelijk afspraken gemaakt worden over de taken en verantwoordelijkheden van de partijen. Bovendien moeten alle partijen bereid zijn zich voor het probleem in te zetten.

4.1.2 Rollen en verantwoordelijkheden De gemeente heeft primair de verantwoordelijkheid voor het onderhoud en de inrichting van de buitenruimte. De politie is verantwoordelijk voor de veiligheid in de buitenruimte. Er moet volgens Kandel een minimale mate van veiligheid gegarandeerd worden door de overheid en de politie (interview 23 mei ’05). Wanneer het gebied nog schoner of veiliger moet worden, is dit de verantwoordelijkheid van alle partijen gezamenlijk. In de winkels is de veiligheid primair de verantwoordelijkheid van de ondernemers. Buiten de winkel is de verantwoordelijkheid van de winkeliers beperkt (Bergmann, interview 30 mei ‘05). Ondernemers en de particuliere beveiligers


67


kunnen zich inzetten voor de veiligheid in het gebied door overlast te signaleren. Hierover zijn afspraken gemaakt in het Toezichtmodel (Stuurgroep Centrum Veilig, 2004). Door het Toezichtmodel is er een informatiestroom tussen politie, ondernemers en beveiligers. De ondernemers kunnen ook een bijdrage leveren aan veiligheid door aandacht te schenken aan hun eigen winkels, bijvoorbeeld door het verwijderen van graffiti en te letten op de inrichting, de veiligheid van de bezoekers en het personeel. Ondernemers moeten volgens Van den Eng, chef van het Wijkteam Stad, een sfeer creëren, waarbij mensen aangesproken kunnen worden op hun gedrag (interview 31 mei ‘05). Buiten de overheid en de ondernemers zijn er ook andere partijen, waarmee samengewerkt wordt. Dit zijn bijvoorbeeld Stadstoezicht, het openbaar vervoer en de zorginstellingen. Wanneer er een overlastpleger opgepakt wordt, wordt er volgens Van den Eng gekeken, waar iemand thuishoort, zoals in zorginstellingen of opvanghuizen (interview 31 mei ‘05). Met deze partijen moet overlegd worden, wat er met de overlastgevers gedaan gaat worden. De partners zijn een deel van de ketenproblematiek. Van den Eng geeft aan, dat ook bij het aanpakken van jeugd er meerdere partijen betrokken worden. Zo is er vanuit de gemeente een jeugdserviceteam ingehuurd voor het aanspreken van jeugd in het centrum. Ook andere partijen spelen dus een rol bij het verbeteren van de veiligheid in het Stadscentrum. Alle partijen hebben een eigen rol en verantwoordelijkheid. De overheid maakt afspraken met de reinigingsdienst over schoon en heel, heeft contact met Stadstoezicht en is verantwoordelijk voor de inrichting van de publieke ruimte. De stadsmarinier maakt afspraken met zorginstellingen en kerken. De politie pakt overlastplegers op en justitie vervolgt deze. Er is, zoals ook in de literatuur is aangegeven (Metcalfe, 1993), geen duidelijke grens meer tussen publieke en private organisaties door een overlapping van de reikwijdte van de sectoren. Er is een gezamenlijke verantwoordelijkheid in de aanpak van onveiligheid. De non-profitsector heeft een secundaire rol in veiligheid. Deze sector maakt wel afspraken met de partijen van het samenwerkingsverband, winkeliersvereniging

maar

wordt

is

niet

geen

partner

beschouwd

als

binnen een

het

samenwerkingsverband.

non-profitorganisatie

maar

als

De een

belangenbehartiger van het bedrijfsleven en daarmee onderdeel van de private sector. De reden, dat het bedrijfsleven meewerkt aan de samenwerking, is omdat het hoort (zie Hoevenagel, 2004). De overtuiging om de veiligheid aan te pakken, moet van binnenuit de private organisaties komen, omdat de private sector daar een verantwoordelijkheid in heeft. De samenwerking loont, wanneer er, zoals uit de vorige paragraaf blijkt, waarde gecreëerd kan worden.

4.1.3 Belemmeringen Van der Werff, van Ondernemersfederatie Rotterdam City, geeft aan, dat in het begin van het project het maken van afspraken wel eens moeilijk was (interview, 30 mei ‘05). Dit had ermee te maken, dat


68


het project in de organisaties moet passen. De grote logge organisaties kunnen niet eenvoudig veranderen, er moet ook rekening gehouden worden met de eigen organisatie en regels. Er kan een spanningsveld ontstaan met de andere taken, die organisaties hebben (Van den Eng, interview 31 mei ‘05). Door het project komt de transparantheid van organisaties naar boven. Voorafgaand aan het project waren de organisaties erg gesloten. Een andere belemmering, die in het begin van de samenwerking optrad, was dat de partijen niet meteen op één lijn zaten (Bergmann, interview 30 mei ‘05). Door het vormen van een gezamenlijk plan zitten de partijen nu wel op één lijn. De prioriteiten binnen het plan kunnen per partij verschillen, maar er is overeenstemming over welke punten aangepakt moeten worden. Van den Eng benadrukt, dat het nog wel voorkomt, dat er een verschil van belangen en beeld kan zijn tussen de politie en de partijen waarmee deze samenwerkt (interview 31 mei ‘05). Volgens Van den Eng is het belangrijk dat deze partijen met elkaar in contact komen. De verantwoordelijkheid van ondernemers is volgens Van der Werff en Kandel onvoldoende (interview 30 mei ’05; 23 mei ‘05). Extra maatregelen zoals schoonmaakacties en graffitiverwijdering, zijn moeilijk door ondernemers te financieren. Bijna alle gebieden worden collectief beveiligd door middel van collectieve contracten, maar er zijn ook ondernemers, die hieraan niet meewerken. Zij kunnen geen beroep doen op de beveiligers, maar profiteren wel mee van de surveillance. Daarnaast doen ondernemers weinig aangifte bij winkeldiefstal (Kandel, interview 23 mei ‘05). Het doen van aangifte is belangrijk, omdat mede aan de hand van aangiftecijfers de politie-inzet wordt bepaald (Ondernemersfederatie Rotterdam City, 2005). Een oplossing voor het gebrek aan inzet van de ondernemers zou het verplichten tot medewerking kunnen zijn (Van der Werff, interview 30 mei ’05). De gemeente kan hier een rol in spelen, doordat deze bij het ontwikkelen van nieuwe winkelcentra kan vaststellen, dat er door alle ondernemers servicekosten betaald moeten worden voor veiligheid. Kandel geeft aan dat een andere oplossing tegen freeriders het instellen van een business improvement district is, waarbij gestemd wordt over maatregelen. Wanneer minstens 51% van de ondernemers akkoord gaat met een voorstel, worden de resterende ondernemers door middel van een overheidsheffing ook verplicht hierin te investeren. De gemeente zorgt voor een basisniveau en alle extra maatregelen moeten vanuit de ondernemers gefinancierd worden (Rotterdam Centrum Veilig, 2005). Dit systeem wordt momenteel in het Stadscentrum geïmplementeerd. Volgens Bergmann van de Centrumraad, is er een verschil tussen de samenwerking met ondernemers in het kernwinkelgebied met voornamelijk grotere ondernemingen met een centraal bestuur, en de kleinere winkels in de uitlopende straten van het kernwinkelgebied (interview 30 mei ’05). De kleinere ondernemers willen wel, dat er iets aan de veiligheid in de straat wordt gedaan, maar hebben er geen tijd of geld voor over om dit gezamenlijk op te pakken. Zij hebben de mentaliteit van eerst zien, dan geloven. De grotere ondernemingen worden centraal aangestuurd, waarbij de winkelmanagers wel zien, dat het belangrijk is om samen te werken, maar het centrale bestuur ziet dit anders. Zij zien vaak niet in,


69


dat de problematiek per stad verschilt, waardoor maatwerk van maatregelen belangrijk is. Vanuit de Ondernemersfederatie heerst de mening, dat er weinig verschil tussen medewerking van kleinere of grotere ondernemingen is (Van der Werff, interview 30 mei ’05). Naast het formaat van de onderneming wijst Kandel erop, dat de samenstelling van het winkelbestand en vastgoedeigenaren van invloed is op de samenwerking (interview 23 mei ‘05). Versnipperd eigendom maakt samenwerking moeilijker. Wanneer een straat één eigenaar heeft, kan in het huurcontact reeds rekening worden gehouden met de financiering van veiligheidsmaatregelen en schoonmaak in het gebied. Dit is met versnipperd eigendom niet mogelijk. Ook het verloop van winkeliers en eigendom van winkels heeft volgens Kandel invloed op de samenwerking. Het is lastig communiceren met ondernemers en winkeliers, wanneer het verloop hiervan groot is. Een aantal van de belemmeringen, waar de respondenten in het Stadscentrum tegenaan zijn gelopen, komen terug in de literatuur. Aan het begin van de samenwerking zaten de partijen niet meteen op één lijn, maar het verschil in belangen is opgelost door het opstellen van een gezamenlijk. Een andere belemmering, die in het begin plaatsvond, was de complexiteit van organisaties. Samenwerking tussen grote logge organisaties, die niet makkelijk te veranderen zijn, is moeizaam. Zoals eerder aangegeven vereisen samenwerkingsverbanden tussen organisaties meer coördinatie en planning, waardoor het complexer wordt om samen te werken (Dyer, 1997, In: Jost et al., 2005). Een belemmering, die gedurende het project meerdere malen naar voren is gekomen, is de ongelijke investering. In het Stadscentrum schiet de bereidheid tot investering van ondernemers tekort. Dit komt overeen met de speltheorie. Deze theorie geeft aan, dat de keuze voor het eigenbelang nadelig kan zijn voor het collectief, maar wel meer kan opleveren dan de samenwerking. Ook de enforced cooperation theorie is hiermee in overeenstemming. Hierin komt naar voren, dat een individuele partner, die het eigenbelang nastreeft en niet aan de samenwerking deelneemt, wel de voordelen ervan kan verkrijgen. Ondernemers, die niet meebetalen aan particuliere beveiliging, profiteren wel mee van de surveillance. De oplossing, die in de case evenals in de enforced cooperation theorie wordt aangedragen, is het verplichten tot medewerking. De spel theorie daarentegen geeft aan, dat het probleem van eigenbelang wordt overwonnen bij herhaling van het spel, dus wanneer ondernemers ook in de toekomst met elkaar moeten samenwerken. Er worden in de literatuur drie belemmeringen onderscheiden, die niet in het Stadscentrum zijn ervaren. Ondanks de samenwerking tussen verschillende sectoren, hebben de participanten hierbij geen hinder ondervonden van culturele verschillen. Samenwerking tussen meerdere sectoren voor de aanpak van onveiligheid is een recente ontwikkeling. Niettemin zijn er geen problemen geweest door een gebrek aan ervaring of voorbereiding. Bovendien heeft geen van de partijen het idee, dat er sprake is van ongelijke macht.


70


4.1.4 Succesfactoren Een aantal respondenten benadrukt, dat de organisatiegraad van partijen belangrijk is voor een goede samenwerking. Partijen moeten verenigd zijn in één gesprekspartner (Bergmann, interview 30 mei ‘05). Wanneer er bijvoorbeeld geen vertegenwoordiging vanuit de ondernemers is en de verschillende winkeliersverenigingen zelf afspraken gaan maken, dan zou het belang van de straat boven het gemeenschappelijke belang komen te staan. Een centrale organisatie is volgens Van der Werff essentieel, de organisatiegraad is de basis, waardoor vervolgstappen makkelijker gemaakt kunnen worden (interview 30 mei ’05). Daarnaast is het van belang dat er met professionele partners, die zich verdiepen in het proces, wordt samengewerkt. Door de professionele partners in het project zijn er volgens Van der Werff geen problemen door cultuurverschillen geweest. ‘De samenwerking van de Stuurgroep is optimaal, door de organisatie wordt er effectiever gehandeld’, aldus Van der Werff. Het is volgens zowel Bergmann als Van den Eng belangrijk, dat er concrete afspraken gemaakt worden tussen de partners (interview 30 mei ’05; 31 mei ‘05). De partners moeten gezamenlijk de situatie en de problemen inventariseren, gezamenlijk prioriteiten stellen en organiseren dat de aanpak goed verloopt. Hierbij moet er vastgesteld worden, wie welke rol en welke verantwoordelijkheid heeft. Er wordt in het project eerst bepaald, welke maatregelen er nodig zijn, daarna wordt er gekeken hoe dat gefinancierd gaat worden. Er moet namelijk effectief met geld en inzet omgegaan worden. Het is vaak meer een kwestie van optimaliseren van inzet, dan dat er veel geld noodzakelijk is (Van der Werff, interview 30 mei ‘05). Tussen de partners moet er bovendien sprake zijn van wederzijds vertrouwen (Kandel, interview 23 mei ‘05). Belangrijk is openheid en transparantie van de partners, waardoor de partijen op elkaar kunnen bouwen. Communicatie is een belangrijke succesfactor voor een samenwerking. ‘Elkaar informeren is van wezenlijk belang’, aldus Van der Werff (interview 30 mei ‘05). Het is belangrijk, dat er een goede informatievoorziening tussen de partijen is, waardoor zij het over hetzelfde hebben. Door alle partijen moet hetzelfde verhaal naar buiten worden gebracht. In de bestuurs- en ledenvergaderingen worden de ondernemers op de hoogte gehouden. Andere betrokkenen worden onder andere geïnformeerd door infomeetings en nieuwsbrieven (Kandel, interview 23 mei ‘05). Bij de infomeetings worden de resultaten van politiecijfers, onderzoeken en monitoren gepresenteerd en worden de mensen ingelicht, over wat er nog gedaan gaat worden. De media zijn volgens Kandel belangrijk voor het presenteren van resultaten. Het is belangrijk, dat er zichtbare resultaten geboekt worden voor het publiek en de winkeliers (Van der Werff, interview 30 mei ‘05). Wanneer er zichtbare resultaten van een project zijn, raken meer mensen geïnteresseerd in het project en zijn er meer mensen bereid om mee te werken. Daarnaast spelen de eigen netwerken een grote rol voor het verspreiden van positieve resultaten en het terugkoppelen van informatie naar de betrokkenen (Bergmann, interview 30 mei ‘05). Ook wordt er bijvoorbeeld contact gelegd met Rotterdam Marketing. Door het promoten van de stad kan het aantal Business-Society Management

71


bezoekers in het centrum vergroot worden. Er wordt ook informatie uitgewisseld op operationeel niveau. Door het getekende convenant voor het toezichtmodel wordt noodzakelijke informatie gedeeld. Hierin zijn afspraken vastgelegd tussen de verschillende partijen, die toezicht houden in het centrum van Rotterdam. Het convenant is de basis om tussen publieke en private organisaties informatie uit te wisselen (Stuurgroep Centrum Veilig, 2004). Iedereen die een rol speelt bij het verbeteren van de veiligheid, moet met elkaar aan tafel komen om samen oplossingen tot stand te brengen. In paragraaf 3.4.1 onderscheidden Huxham en Vangen drie verschillende communicatiekanalen. Communicatie tussen de vertegenwoordigers en hun achterliggende organisaties wordt in het Stadscentrum als een succesfactor beschouwd. Kandel geeft aan, dat de ondernemers goed ingelicht moeten worden. Daarnaast is de externe communicatie volgens hem van wezenlijk belang. De media worden gebruikt voor het presenteren van de resultaten. Bovendien wordt er aangegeven, dat er tussen de partijen sprake moet zijn van vertrouwen. Dit is een succesfactor, die ook in de literatuur door vele auteurs onderkend wordt. Vertrouwen tussen mensen zorgt voor een betere en efficiëntere samenwerking en maakt geldverslindende controlemechanismen overbodig (Kanter, 1994). Maar de partijen hebben tijd nodig om elkaar te begrijpen en verschillen te bespreken. Een andere succesfactor, die als belangrijk beschouwd wordt, is dat er concrete afspraken gemaakt worden tussen de partners. Deze succesfactor komt overeen met de gedachte van Gray, dat het samen komen tot beslissingen, onderdeel is van een samenwerking (1989). Zowel in de literatuur als in de case wordt aangegeven, dat de partijen door de juiste personen vertegenwoordigd moeten worden. Het is belangrijk, dat de partijen georganiseerd zijn en vertegenwoordigd worden door professionele mensen. Verder is het boeken van zichtbare resultaten van belang. Er wordt dan waarde gecreëerd voor alle partijen. De betrokkenheid en investering van de partijen is een succesfactor, die niet expliciet in de case terugkomt. Gezamenlijke inzet en de bereidheid van alle partijen zijn in de case een voorwaarde voor de samenwerking. Een andere succesfactor uit de literatuur, die in de case niet is genoemd, is het hebben van persoonlijke banden. Dit is mogelijk geen succesfactor in het Stadscentrum, omdat er tussen de partijen voorheen geen persoonlijke relaties waren.

4.1.5 Conclusie In het Stadscentrum zijn vijf partijen afkomstig uit verschillende sectoren gaan samenwerken om de veiligheidssituatie in het winkelgebied te verbeteren. Het gemeenschappelijke doel is dat een probleem aangepakt kan worden, dat geen van de partijen alleen kan oplossen. Hiermee is bereikt, dat de partijen met elkaar in verbinding staan en dat de veiligheidssituatie volgens de bezoekers en de werknemers in het gebied verbeterd is. Tijdens de samenwerking zijn de betrokkenen wel een aantal belemmeringen tegengekomen. Zo zaten de partijen niet meteen op één lijn en was het moeilijk om de logge organisaties te veranderen. Ook wordt er aangegeven, dat de verantwoordelijk en betrokkenheid van de


72


ondernemers onvoldoende is. Er zijn ondernemers, die niet meedoen met het inhuren van particuliere beveiliging, en er wordt weinig aangifte gedaan. Het zijn vooral de grotere ondernemingen, die door centrale aansturing niet betrokken zijn bij het gebied. Maar ook de samenstelling van het winkelbestand en het verloop van de ondernemers heeft invloed op de medewerking van de ondernemers. Er zijn door de respondenten ook een aantal factoren aangegeven, die een positieve invloed op de samenwerking hebben. Als eerste moeten alle partijen vertegenwoordigd worden door één professionele gesprekspartner. Communicatie is een belangrijke factor, omdat er hierdoor vertrouwen gekweekt kan worden en informatie uitgewisseld kan worden. Daarnaast helpt communicatie bij het maken van concrete afspraken en het effectief omgaan met middelen. Kortom, door om te gaan met mogelijke belemmeringen en gebruik te maken van succesfactoren heeft het samenwerkingsverband een positief resultaat opgeleverd.

4.2 Rotterdam Oude Noorden In het collegeprogramma van Rotterdam 2002-2006 heeft veiligheid een hoge prioriteit. In deze periode wordt in een aantal deelgemeenten extra geïnvesteerd in de veiligheid van winkelgebieden en bedrijventerreinen. Dit gebeurt in de vorm van de projecten Veilig Ondernemen, waarbij het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) de regie voert (OBR, 2004). Eén van de doelstellingen, die door het College voor de periode 2002-2006 is gesteld, is dat er zes pilots voor Veilig Ondernemen uitgevoerd moeten worden in het kader van de economische ontwikkeling. De doelstelling luidt: ‘In samenwerking met ondernemers resultaat boeken in het veiliger maken van de omgeving van bedrijven in winkelstraten en op bedrijventerreinen’ (collegeprogramma, 2002). De pilots zijn vanuit een ontwikkelgerichte aanpak opgezet, het motief van de projecten is het verbeteren van het ondernemersklimaat (Van de Ven, interview 30 mei ‘05) . Op 25 maart 2003 is voor winkelgebied het Oude Noorden een convenant getekend voor het project Veilig Ondernemen (Convenant, 2003). Het hoofddoel van de pilot is het meetbaar veiliger maken van het winkelgebied Oude Noorden (OBR, homepage). Er zijn ook gezamenlijk een aantal subdoelen vastgesteld. Deze zijn het verminderen van het aantal delicten, verhogen van het veiligheidsgevoel en het vergroten van de aangiftebereidheid van ondernemers. Het winkelgebied bevindt zich in een probleemwijk (PBV, 2002). Dit houdt in, dat de wijk niet gecategoriseerd wordt als onveilig, maar hier wel dicht tegenaan zit. Volgens bij aanvang van het project uitgevoerd onderzoek zijn er een aantal veiligheidsproblemen in het Oude Noorden (Boom, 2003b). De drie vormen van criminaliteit, die het meeste voorkomen zijn diefstal van koopwaar, bekladden van winkelpanden, en bedreiging en intimidatie. Het onveiligheidsgevoel wordt voornamelijk veroorzaakt door de aanwezigheid van junks, bedelaars en zwervers en door rondhangende jeugd in de omgeving van de winkels. Daarnaast wordt een gebrek aan ‘schoon en heel’ als een veiligheidsprobleem van het winkelgebied gezien.


73


Voordat de pilot Veilig Ondernemen van start ging, waren de deelgemeente, de politie en de ondernemersfederatie al een aantal jaren bezig om de veiligheidsproblemen in het Oude Noorden te verbeteren. Maar hier kwam men niet verder mee (o.a. Ouwerkerk, interview 19 mei ’05). De partijen zijn het erover eens, dat de resultaten van het project goed zijn. Het winkelgebied is veiliger geworden, op bijna alle doelstellingen is er gescoord (zie metingen Boom, 2004b). Het project Veilig Ondernemen levert een bijdrage aan de verbetering van zowel de objectieve als de subjectieve veiligheid. Het Keurmerk Veilig Ondernemen wordt aangevraagd. Dit is vooral voor de ondernemers van belang voor een positieve bekendheid en het is een bevestiging van alle maatregelen, die zijn genomen (Tewarie, interview 13 mei ‘05).

4.2.1 Karakteristieken samenwerkingsverband De respondenten die betrokken zijn bij het samenwerkingsverband in het Oude Noorden hebben een aantal karakteristieken genoemd, die zij belangrijk vinden voor een goede samenwerking. Als belangrijke factoren voor een samenwerkingsverband zijn de volgende punten genoemd: -

Dat iedereen naar vermogen zijn steentje bijdraagt op basis van wederzijds vertrouwen;

-

Dat alle partijen het min of meer eens zijn over wat de resultaten moeten zijn en hoe dit aangepakt gaat worden;

-

Er moet sprake zijn van open communicatie, partijen mogen geen verborgen agenda hebben en moeten eerlijk zijn.

Een belangrijk voordeel van het project is, dat zaken sneller opgepakt worden. Voorheen werd niet alles effectief opgepakt, dit gaat nu veel sneller (Tewarie, interview 13 mei ‘05). Het is bekend, wie de aanspreekpunten zijn, partijen weten elkaar te vinden en weten wat hun taken zijn. Er kunnen afspraken gemaakt worden, waar iedereen zich aan dient te houden. De partijen zijn het volgens Ouwerkerk van de deelgemeente, eens over de problematiek en de aanpak daarvan (interview 19 mei ’05). Doordat er meer geld beschikbaar is voor het probleem, kunnen er meer maatregelen genomen worden. Zo kan er particuliere beveiliging ingehuurd worden. Er is ook een convenant tussen de particuliere beveiliging en de politie. Hierin zijn onder andere afspraken gemaakt over de manier van opvolging (Ouwerkerk, interview 19 mei ’05). Rijntalder van de politie geeft aan, dat de samenwerking goed gaat, er is nu een automatisme, de partijen weten wat ze van elkaar kunnen verwachten (interview, 26 mei ‘05). Ook bij deze casestudie komen de karakteristieken van een samenwerkingsverband overeen met die uit de literatuur. Wat bij deze case naar voren komt, is dat vertrouwen een grote rol speelt bij het samenwerkingsverband. Buiten dat het veiligheidsprobleem door de samenwerking wordt aangepakt, is het leren kennen van de andere partijen ook een vorm van waardecreatie. Doordat de partijen elkaar


74


weten te vinden, worden de taken sneller aangepakt en kunnen de partijen elkaar daarop aanspreken. Zowel het belang van een gezamenlijk doel en gezamenlijke inzet zijn ook in Rotterdam Oude Noorden voorwaarden voor een samenwerkingsverband.

4.2.2 Rollen en verantwoordelijkheden Uit de interviews komt naar voren, dat alle partijen vinden, dat de veiligheid niet door één partij alleen gegarandeerd

kan

worden

en

dat

samenwerking

noodzakelijk

is.

Er

is

een

gedeelde

verantwoordelijkheid voor de veiligheid in het winkelgebied. De politie kijkt niet alleen naar de veiligheid in de buitenruimte, maar let ook op de veiligheid van de winkels. En omgekeerd heeft de winkelier invloed op de omgeving. Wanneer een winkel goed beveiligd is tegen bijvoorbeeld inbraken heeft dit ook een uitstraling naar de omgeving. Een goede ondernemer biedt niet alleen veiligheid in de eigen winkel, maar straalt dit ook naar collega’s en naar buiten toe uit (Rijntalder, interview 26 mei ‘05). De winkeliers zijn medeverantwoordelijk voor de veiligheid in de straat. Zij kunnen signaleren, wat er allemaal speelt. Maar de winkeliers wijzen snel naar de gemeente als verantwoordelijke voor het publieke domein. Ondernemers kunnen niet altijd alles afschuiven naar de overheid. De politie en de gemeente zijn wel nodig, maar de verantwoordelijkheid van de winkelier is ook groot. In een ideale situatie zouden ondernemers onderling afspraken kunnen maken om de veiligheid te verbeteren (Tewarie, interview 13 mei ‘05). Maar de organisatiebereidheid onder de ondernemers is laag en de ondernemers denken vaak dat de overheid zorgt voor de veiligheid. Bovendien kunnen de ondernemers of de deelgemeente alleen ook niet alles oppakken. De respondenten in het Oude Noorden geven aan, dat er een gedeelde verantwoordelijkheid voor de veiligheid in het winkelgebied is. De politie kijkt niet alleen naar de veiligheid in de buitenruimte, maar let ook op de veiligheid van de winkels. Omgekeerd heeft de winkelier invloed op zijn omgeving. Deze gedachte komt overeen met de interactionele focus van Kooiman, waarbij de overheid met de maatschappij samenwerkt door de herkenning van gezamenlijke behoeften en capaciteiten (1993). In het Oude Noorden wordt onderscheid gemaakt tussen publieke en private organisaties. Nonprofitorganisaties worden niet als een aparte aanwezige sector gezien, maar als een onderdeel van de andere twee sectoren. Deze sector heeft dus geen aparte rol in het samenwerkingsverband. Hupe en Meijs hebben ook geconstateerd, dat de non-profitsector en de andere twee sectoren in Nederland niet duidelijk onderscheiden zijn (2001). Door de respondenten wordt opgemerkt, dat de winkeliers snel naar de overheid en de politie wijzen, wanneer het onveilig is. De winkeliers werken dus niet samen, omdat het hoort, maar zijn alleen bereid mee te werken als het moet of als het loont (zien Hoevenagel, 2004).


75


4.2.3 Belemmeringen De geringe participatie van ondernemers wordt gezien als een belemmering voor de samenwerking. Er doen weinig ondernemers mee met het project. Er participeren nu 52 van de 260 ondernemers. De ondernemers zien wel het belang van veiligheid in, maar zijn vaak niet bereid hieraan mee te betalen (Darkaoui, interview 2 juni ‘05). Er zijn volgens Tewarie twee soorten ondernemers (interview 13 mei ‘05). Er zijn ondernemers, die vinden dat een betere veiligheid meer klanten kan opleveren, en er zijn ondernemers, die veiligheid puur als een kostenpost zien en hier niet voor willen betalen. De winkelstraatmanager Darkaoui geeft aan, dat er verschillende redenen zijn, waarom ondernemers niet bereid zijn mee te werken (interview 2 juni ‘05). Ze vinden bijvoorbeeld, dat veiligheid een taak is van de overheid en dat ze al genoeg betalen aan belasting en huur. Van de Ven, Stedelijk projectleider van de pilots Veilig Ondernemen, bevestigt dat bij ondernemers er wel eens de instelling heerst, dat de gemeente verantwoordelijk is voor ‘schoon, heel en veilig’ (interview 30 mei ’05). Een andere reden voor de lage participatie is, dat het economisch minder gaat en ondernemers het geld vaak niet kunnen opbrengen. Vooral de kleinere ‘papa en mama’ winkels zijn hiervoor gevoelig. Er zijn ook ondernemers, die geen veiligheidsproblemen ervaren en het niet nodig vinden om mee te werken. Sommige ondernemers kijken niet verder dan hun eigen winkel. De negatieve houding ten opzichte van het project komt ook terug in een onderzoek verricht door Boom (Boom, 2004). De ondernemers, die negatief staan tegenover het project, geven onder andere als reden dat het de taak is van de overheid, dat de kosten hoog zijn en dat er veel gepraat wordt, maar dat er weinig gebeurt. Tewarie benadrukt, dat er ook ondernemers zijn, die overgehaald waren om mee te werken vervolgens weer afhaken. Ook de aangiftebereidheid van de ondernemers blijft laag. Door middel van het aanbieden van een dienstenpakket worden ondernemers gestimuleerd om te investeren. Zo is er particuliere beveiliging ingehuurd, die onder andere hulp biedt bij het doen van aangiftes en er is een noodnummer, dat in verbinding staat met de particuliere beveiligers. Ook worden er trainingen voor bijvoorbeeld het omgaan met agressie gegeven en er worden winkelscans aangeboden. Winkeliers, die niet meewerken, profiteren van de surveillance van de beveiligers, maar kunnen geen gebruik maken van de extra services. Freeriders kunnen volgens Van de Ven tegengegaan worden door het verplichtstellen van een bijdrage. Dit kan bijvoorbeeld via Onroerende Zaakbelasting of door een bijdrage in de servicekosten van de verhuurders. Darkaoui is hierop tegen. Hij ziet niet in, op basis waarvan je ondernemers hiertoe kan verplichten. Veel winkeliers kunnen het zich niet veroorloven om te investeren in de veiligheid. Wanneer ondernemers niet mee willen doen, is dit volgens hem hun recht. Een andere belemmering is, dat er bij sommige problemen sprake is van conflicterende belangen (Rijntalder, interview 26 mei ‘05). Zo willen de gemeente en politie een handhaving van het parkeerbeheer, maar winkeliers vinden dat door een streng beleid te voeren, minder klanten binnenkomen. Partijen vinden elkaar hierin moeilijk. Dat bijvoorbeeld het gebied schoon moet zijn, daar zijn alle partijen het over eens. Daarnaast is er een cultuurverschil tussen de besluitvorming van Business-Society Management

76


de overheid en het bedrijfsleven (Van Dongen, interview 20 mei ‘05). De overheid werkt heel anders dan het bedrijfsleven. Beslissingen nemen bij de overheid kost veel tijd, omdat deze door veel partijen goedgekeurd moet worden en er vele regels gelden. In het bedrijfsleven worden beslissingen snel genomen. Er had volgens Rijntalder meer aandacht besteed kunnen worden aan het behalen van de KVO-ster (interview 26 mei ’05). Het Keurmerk Veilig Ondernemen hanteert volgens hem een bruikbare methode. Het Keurmerk brengt een imago voor het gebied met zich mee en maakt het zichtbaarder aan de betrokkenen, klanten en de bewoners, wat er bereikt is. Het formaat van de ondernemingen in het winkelgebied kan ook invloed hebben op de samenwerking. Kleine ondernemingen zijn volgens Ouwerkerk vaak moeilijk te betrekken, deze komen net rond en hebben geen geld voor veiligheid over (interview 19 mei ‘05). Maar ook winkelketens kunnen moeilijk bij het project te betrekken zijn. De ketens zijn volgens hem vaak wel bereid om mee te werken, maar de franchisers niet. Er wordt volgens Dalman, aanjager van de Veilig Ondernemen projecten in Rotterdam, vanuit de gemeente weinig moeite gedaan om de ketens te betrekken (interview 4 mei ‘05). Er zijn wel een aantal grote ondernemingen, die in het project investeren. Doordat deze ondernemingen veel investeren, kan het project bestaan (Van Dongen, interview 20 mei ’05). Daarnaast speelt het verloop van de winkels een rol. Veel ondernemers verkopen hun handel en zijn binnen korte tijd weer weg. Zij zijn volgens Van Dongen niet betrokken bij de wijk en investeren dus niet in veiligheid (interview 20 mei ’05). Het grote aantal leegstaande panden heeft een negatieve invloed op de veiligheid. Er wordt geprobeerd, om verhuurders van panden, hun panden te laten opknappen. Bij de verhuur is het belangrijk, dat bekend is aan wie er verhuurd wordt, wie erin komt (Darkaoui, interview 2 juni ‘05). Daarnaast geeft Van Dongen aan, dat er wordt geprobeerd eigenaren van panden het lidmaatschap van de federatie in het huurcontract op te laten nemen. Ook de branchering van de winkels in het gebied heeft invloed op de medewerking en de veiligheid van het gebied. Ongewenste zaken, zoals koffieshops en belwinkels, zorgen volgens de respondenten voor een slechter aanzien en veranderen het publiek. Deze winkels kunnen een straat in een neerwaartse spiraal brengen. Het winkelgebied Oude Noorden is geen afsluitbaar winkelcentrum, maar bestaat uit een aantal straten in een open gebied. Doordat het winkelgebied een open gebied is, is er een overlap met de normale criminaliteit (Rijntalder, interview 26 mei ‘05). Het vernielen van een auto van een bewoner heeft niets te maken met het feit dat deze in een winkelgebied staat. Hierdoor is er in een open gebied meer criminaliteit dan in een gesloten winkelcentrum. Zoals Kickert et al. aangeven, kunnen cultuurverschillen tussen verschillende sectoren een belangrijke belemmering zijn, omdat ze voor een extra laag van complexiteit zorgen (1997). In het Oude Noorden wordt aangegeven, dat de overheid en het bedrijfsleven andere besluitvormingsprocessen hanteren. De grootste belemmering in het Oude Noorden is, dat er weinig ondernemers participeren in de


77


samenwerking. De ondernemers zien wel het belang van veiligheid in, maar zijn vaak niet bereid hieraan mee te betalen. Er zijn twee soorten ondernemers, degene, die ziet dat veiligheid meer klanten kan opleveren, en degene, die veiligheid louter als een kostenpost ziet. Volgens Le grand zijn er twee mogelijkheden, waardoor mensen gemotiveerd worden (2003). Dit zijn eigenbelang en altruïsme. De ondernemers in het Oude Noorden, die niet bereid zijn in de veiligheid te investeren, handelen vanuit eigenbelang. De ondernemers, die wel meewerken, zijn niet enkel altruïstisch, maar doen dit ook vanuit een eigenbelang. Zij zien namelijk de waarde, die gecreëerd wordt voor hun eigen onderneming, namelijk door het aantrekken van meer klanten. Er is ook sprake van conflicterende belangen tussen de ondernemers en de overheid, de partijen vinden moeilijk overeenstemming met elkaar. Dit komt, omdat de private belangen verschillen van de publieke belangen. Mulder en Tulder bevestigen, dat voor de publieke partner de financiële opbrengsten van minder belang zijn als voor de private partner (2004). Tegen een aantal in de literatuur onderkende belemmeringen voor een samenwerkingsverband zijn de respondenten in het Oude Noorden niet aan gelopen. De respondenten hebben geen problemen ondervonden door een gebrek aan ervaring met samenwerkingsverbanden, ongelijke macht tussen de partijen of organisationele complexiteit.

4.2.4 Succesfactoren De relatie tussen de partners is belangrijk voor een goede samenwerking. Elke partij kan het beste één contactpersoon hebben, die binnen de eigen organisatie beslissingsbevoegd is (Van Dongen, interview 20 mei ‘05). Winkeliersverenigingen fungeren als aanspreekpunt vanuit de ondernemers. Wanneer er geen winkeliersvereniging is, wordt er tijdelijk een winkelstraatmanager aangesteld voor de contacten met de ondernemers (Dalman, interview 4 mei ‘05). Het Oude Noorden is hier een voorbeeld van, hier is een winkelstraatmanager ingezet, omdat veel ondernemers niet bij een winkeliersvereniging zijn aangesloten. Daarnaast geven meerdere respondenten aan dat de relatie tussen de partners open moet zijn en gebaseerd op vertrouwen. Wanneer er sprake is van een samenwerking enkel gebaseerd op afspraken, gaat deze volgens Ouwerkerk niet werken (interview 19 mei ‘05). Partijen moeten van elkaar op aan kunnen, zodat de gemaakte afspraken nagekomen worden. Ook geeft Ouwerkerk aan, dat de partijen begrip moeten hebben voor de anderen en gehoor dienen te geven aan elkaars problemen. Rijntalder voegt hieraan toe, dat het van belang is, dat de partners gecontinueerd worden (interview 26 mei ’05). De partners moeten kennis hebben van het gebied, waar het om gaat. Bovendien moeten alle partners ondernemerschap tonen. Het gaat volgens Rijntalder niet alleen om het bedenken van oplossingen en maatregelen voor veiligheid, maar deze moeten ook uitgevoerd worden. Het project kan slagen, doordat alle partijen meewerken en mensen er het belang van inzien. Het overtuigen van anderen van het belang van het project kost veel tijd (Van Dongen, interview 20 mei ‘05).


78


Het succes van het project in het Oude Noorden is volgens Van Dongen van de ondernemersfederatie, dat men vanaf het begin meteen aan het werk kon gaan (interview 20 mei ‘05). Doordat Correct financieel garant stond, hoefden de winkeliers niet in het project te investeren, voordat er maatregelen uitgevoerd konden worden. Ondernemers willen eerst weten, wat het rendement en de resultaten van een project zijn, voordat ze erin investeren. Dit kost dus veel tijd. In het Oude Noorden zijn er direct maatregelen genomen, zoals het inhuren van particuliere beveiligers, waardoor het veiligheidsgevoel snel verbeterde. Buiten het project Veilig Ondernemen worden er nog andere projecten in de wijk uitgevoerd. Alleen het project Veilig Ondernemen is niet voldoende om een veilig winkelgebied te realiseren. Meerdere respondenten geven aan dat de stijging van veiligheid mede is bereikt, dankzij andere initiatieven en projecten. Doordat de omgeving veiliger wordt, profiteert het winkelgebied hier ook van (Ouwerkerk, interview 19 mei ‘05). Zo zijn er door de stadsmarinier interventieteams ingesteld, het drugsbeleid is aangepakt en zwervers en bedelaars worden weggehaald. ‘Veilig Ondernemen is een onderdeel van de integrale aanpak, hierdoor werkt het’, aldus Rijntalder (interview 26 mei ’05). Meerdere projecten resulteren in een totale stijging van de veiligheid in een gebied. Deze projecten hebben gezamenlijk invloed op het totale veiligheidsbeeld. Het behalen van resultaten en deze naar de partners en naar buiten toe communiceren is ook een succesfactor voor het samenwerkingsproject. Het is volgens onder andere Van Dongen belangrijk, dat er voortgang komt en dat er resultaten te zien zijn (interview 20 mei ’05). Een risico is, dat wanneer de resultaten stijgen, de ondernemersbetrokkenheid daalt (Van de Ven, interview 30 mei ‘05). Van Dongen vindt, dat Publiciteit belangrijk is, zodat het project bekendheid krijgt en op de kaart komt. De perceptie van een wijk wordt beïnvloed door hoe er over de wijk gecommuniceerd wordt in de media. Wanneer er in een volgens de media onveilige wijk wat gebeurt, wordt dit negatiever ervaren, dan wanneer hetzelfde in een veilige buurt gebeurt (Van de Ven, interview 30 mei ‘05). Er is de laatste jaren in de media een negatief beeld geschetst van het Oude Noorden (Darkaoui, interview 2 juni ‘05). Nu wordt geprobeerd dit imago te doorbreken door positieve ontwikkelingen in de media te presenteren. Er zijn bijvoorbeeld afspraken met televisieprogrammamakers gemaakt over het in beeld brengen van de winkels in het Oude Noorden. De betrokkenheid van de ondernemers bij het project heeft invloed op het succes ervan. Om ondernemers te binden aan het project, is er een verschillende aanpak voor de verschillende doelgroepen in het gebied nodig. Vanuit het OBR en de deelgemeente wordt gezegd, dat allochtone ondernemers vaak niet bereid zijn mee te werken (interview 30 mei ’05; 19 mei ’05). Dit zijn vaak de ondernemers, die ook niet aangesloten zijn bij de winkeliersvereniging. Bij allochtone ondernemers is


79


er namelijk minder samenhang. De winkelstraatmanager zegt hierover, dat er geen verschil in betrokkenheid tussen allochtone en autochtone ondernemers is (Darkaoui, interview 2 juni ‘05). De allochtone ondernemers moeten alleen anders benaderd worden en er moet anders met hen omgegaan worden. De aanpak moet dus veranderd worden, hiervoor is expertise vereist. Daarnaast geeft de winkelstraatmanager aan, dat er cohesie tussen de ondernemers dient te zijn. Hier hebben de ondernemers zelf een verantwoordelijkheid in. Als ondernemers elkaar kennen, verbetert ook het veiligheidsgevoel. Het is volgens hem goed, dat de ondernemers betrokken worden bij de besluitvorming over veiligheidsmaatregelen. In sommige straten binnen het winkelgebied liggen de winkels versnipperd, hier is dus weinig contact tussen de buren, waardoor de betrokkenheid en cohesie tussen ondernemers klein is (Tewarie, interview 13 mei ‘05). De veiligheid van het gebied heeft ook invloed op de samenwerking. Maar deze invloed kan zowel een negatieve als een positieve uitwerking hebben. Doordat het Oude Noorden geen veilige wijk is, is de behoefte aan meer veiligheid groot. Er zijn ondernemers, die willen investeren in de veiligheid om de situatie te veranderen. Maar er zijn ook ondernemers, die hier, doordat het slechter gaat met het gebied, juist geen geld voor over hebben (Ouwerkerk, interview 19 mei ‘05). Vooral het derde communicatiekanaal van Huxham en Vangen, de externe communicatie, wordt door meerdere partijen in het Oude Noorden als een succesfactor voor de samenwerking gezien (1996). Er is in de laatste jaren door de media een negatief beeld geschetst over het gebied. Door middel van het veiligheidsproject wordt geprobeerd de publiciteit te halen, om het negatieve beeld te doorbreken. Tussen de vertegenwoordigers in het samenwerkingsverband speelt vertrouwen een grote rol. Het maken van afspraken is niet voldoende, partijen moeten er van op aan kunnen, dat de gemaakte afspraken nagekomen worden. Ook Nooteboom vindt, dat vertrouwen een belangrijke factor binnen een samenwerkingsverband is (1999). Hij merkt hierbij wel op, dat vertrouwen en controle met elkaar samen kunnen gaan. Een contract kan de basis vormen om vertrouwen op te bouwen. Evenals Gray geven de respondenten in het Oude Noorden aan, dat het belangrijk is, dat de partijen door juiste personen vertegenwoordigd worden (1989). Daarnaast dienen de partners gecontinueerd te worden, de partners moeten kennis hebben van het gebied, waar het om gaat. Dit komt overeen met de gedachte van Jost et al. dat continuering van vertegenwoordigers van belang is, omdat de informatie vaak bij de personen zit, die de relatie hebben opgebouwd (2005). Wanneer deze uit het project stappen, kan de samenwerking belemmerd worden, omdat er een nieuwe relatie opgebouwd moet worden. De respondenten vinden, dat de betrokkenheid van de ondernemers bij het project invloed heeft op het succes ervan. Een gelijke mate van betrokkenheid van alle partijen, door investering van tijd en middelen, resulteert in waardering van de andere partijen en synergie tussen de partijen (Samii et al,. 2002). Het behalen van synergie, dus het leveren van resultaten is een andere succesfactor. Zoals een aantal auteurs in paragraaf 3.4.5 hebben aangegeven, is het van belang, dat er waarde gecreëerd wordt.


80


Het hebben van persoonlijke banden tussen partijen of sectoren komt niet expliciet in de case naar voren. Persoonlijke banden tussen de ondernemers onderling heeft wel invloed op de samenwerking. Wanneer er sociale cohesie in een gebied is, zullen de ondernemers eerder bereid zijn om samen te werken. Brown en Ashman spreken van sociaal kapitaal, dat een samenwerking kan bevorderen (1996).

4.2.5 Conclusie Het vormen van een samenwerkingsverband heeft in het Oude Noorden een bijdrage geleverd aan de veiligheid in het winkelgebied. De samenwerkende partijen hebben gezamenlijk het doel gesteld om de veiligheid in het gebied te verbeteren. Daarvoor dienen alle partijen zich in te zetten, omdat voorheen reeds was gebleken, dat geen van de partijen alleen een oplossing kan bieden voor het probleem. De grootste belemmering, die de partijen daarbij tegen gekomen zijn, is de medewerking van de ondernemers. Vele van hen voelen zich namelijk niet verantwoordelijk voor het probleem en zijn dus niet bereid hierin te investeren. Dit komt ook, omdat de ondernemers niet betrokken zijn bij het gebied en omdat een sociale cohesie ontbreekt door een groot verloop van eigenaren, leegstaande panden en de branchering van de winkels. Ondanks het gebrek aan medewerking vanuit de ondernemers is het project wel een succes. Dit komt onder andere, doordat alle partijen één contactpersoon hebben, die bevoegd is beslissingen te nemen. Doordat overeenstemming en investering van de ondernemers niet noodzakelijk was, kon men direct aan de slag met de uitvoering van maatregelen. Ook de interne en de externe communicatie hebben een positieve uitwerking op de samenwerking. Hiermee wordt geprobeerd ondernemers bij het project te betrekken en worden de resultaten naar buiten toe gecommuniceerd. Bovendien blijkt, dat de uitvoering van andere veiligheidsprojecten in het gebied een rol speelt bij de totale veiligheidssituatie. De betrokkenen geven aan, dat louter het project Veilig Ondernemen niet voldoende is, om een veilig winkelgebied te creëren.

4.3 Rotterdam Alexandrium Ook Rotterdam Alexandrium is één van de pilotgebieden van het OBR. In Rotterdam Alexandrium is hiertoe op 14 mei 2004 een convenant getekend door zeven partijen (Convenant, 2004c). Het project heeft tot doel het ondernemers- en consumentenklimaat in het winkelgebied vast te houden en waar mogelijk te verbeteren, waarbij de verschillende partijen intensief samenwerken (Plan van aanpak, 2005). De drie hoofddoelstellingen zijn: vasthouden en waar mogelijk verbeteren van het veiligheidsgevoel van ondernemers, personeel en consumenten, het verlagen van het aantal delicten en het verhogen van de aangiftebereidheid van ondernemers. Het huidige veilige imago van het Alexandrium moet behouden worden. Het accent ligt hierbij op de preventie van criminaliteit van het winkelcentrum (Belangenverening Alexandrium, 2005).


81


Het winkelgebied bestaat uit drie delen: Alexandrium I Shopping Centre, Alexandrium II Megastores en Alexandrium III Woonmall. De verschillende delen hebben elk een eigen eigenaar en beheerder. Bij Alexandrium I is het eigendom en beheer in dezelfde handen. Daarnaast is er nog een winkelstrip om het winkelgebied heen. In het Alexandrium werden al vóór het project Veilig Ondernemen maatregelen genomen voor de verbetering van de veiligheid. Zo waren er al particuliere beveiligers in dienst en liepen er reeds een aantal veiligheidsmaatregelen. Vooral Alexandrium I nam het voortouw voor wat betreft de verbetering van de veiligheid in het winkelcentrum. Het Alexandrium had interesse in het Veilig Ondernemen project en het OBR zocht nog een zesde pilot. Alexandrium II en III waren moeilijker mee te krijgen. Het Alexandrium is gekozen als pilot Veilig Ondernemen vanuit een preventief oogpunt. Het Alexandrium bevindt zich in een veilige wijk (zie veiligheidsindex, 2002). Er is dus geen grote veiligheidsproblematiek. Aan het begin van de projectperiode is er een nulmeting verricht door onderzoeksbureau Boom over de veiligheid in het winkelgebied (Boom, 2004c). Dit onderzoek bestaat uit de meningen van ondernemers, winkelpersoneel en passanten. Problemen die in het Alexandrium ondervonden worden, zijn winkeldiefstal, agressieve klanten, onveiligheidsgevoelens en overlast van jeugd, omdat in de omgeving meerdere scholen aanwezig zijn. Er zijn zeven knelpunten vastgesteld, die in elk van de vier winkelcentrumdelen voorkomen (plan van aanpak, 2005). Er worden als eerste maatregelen genomen om deze knelpunten aan te pakken. Dit zijn winkeldiefstal, aangifte en meldingsbereidheid, toezicht, overlastgevend gedrag door groepen jongeren, rommel en zwerfafval, verkeer en verlichting. De partijen hebben de ambitie om met het winkelgebied meerdere sterren van het Keurmerk Veilig Ondernemen te behalen en dientengevolge wordt in de aanpak de werkwijze van het KVO gevolgd. Het resultaat van het project Veilig Ondernemen is nog niet zodanig, dat dit in de cijfers te zien is. ‘De winst is vooral, dat de partijen met elkaar aan tafel zitten en gezamenlijk prioriteiten vaststellen’ (Den Hollander, interview 19 mei ‘05). De ondernemers zijn nog niet echt betrokken bij het project. Ze worden wel maandelijks op de hoogte gehouden middels winkeliersvergaderingen en nieuwsbrieven. Het heeft veel tijd gekost om alle partijen op één lijn te krijgen voor een gemeenschappelijk plan van aanpak. Maar nadat dit plan is getekend op 28 juni 2005 verloopt de implementatie erg snel. ‘Een lange aanlooptijd kan soms noodzakelijk zijn, voordat er voldoende onderling vertrouwen is’, aldus Sizoo van het OBR (email, 19 juli ’05) .


82


4.3.1 Karakteristieken De respondenten, die betrokken zijn bij het samenwerkingsverband in het Alexandrium, hebben een aantal karakteristieken genoemd, die zij belangrijk vinden voor een goede samenwerking. Als belangrijke factoren voor een samenwerkingsverband zijn de volgende punten genoemd: -

de sleutelfiguren weten elkaar te vinden en kennen en begrijpen elkaar, er is een directe lijn;

-

het is duidelijk wat ieders taken en verantwoordelijkheden zijn en partijen kunnen elkaar daarop aanspreken, de structuur moet helder zijn;

-

alle partijen zien in, dat er een gezamenlijke verantwoordelijkheid is voor veiligheid, er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid tussen de overheid en de particuliere sector;

-

scherpe analyse, partijen zijn op de hoogte van de problemen, die er spelen, en hechten dezelfde waarde aan het project, het zien van een gemeenschappelijk belang;

-

een open en transparante manier van samenwerken, waarbij vertrouwen en communicatie van belang zijn. Communicatie is van cruciaal belang voor het al dan niet slagen van het project.

Een voordeel van een samenwerkingsverband is volgens Den Hollander, hoofd van de wijkpolitie, dat er efficiënter en vooral doeltreffender gehandeld wordt (interview 19 mei ‘05). Activiteiten, die gedaan moesten worden, zijn door de samenwerking eerder opgepakt. Het project zorgt voor een effectieve aanpak van veiligheidsknelpunten door een structurele samenwerking tussen alle betrokken partijen (OBR, 2004; homepage). Door dit project komen er ook ander zaken naar voren, die meegenomen kunnen worden in de samenwerking. Dat er efficiënter en doeltreffender gehandeld wordt, komt in de eerste plaats, doordat de partijen elkaar weten te vinden en bereid zijn te investeren in veiligheid. Door het project worden de juiste personen bereikt en de partijen weten van elkaar waar ze mee bezig zijn. De druk op de partners voor het behalen van resultaten is door het convenant groter en het project staat hoger op de politieke agenda, waardoor bij de gemeente meer bereikt kan worden (Remerij, interview 9 mei ‘05). Voor het project waren de partners volgens Den Hollander minder bereid zich in te zetten voor veiligheid. Door het project Veilig Ondernemen is er een inspanningsverplichting voor alle betrokken partijen, iedere partij moet kunnen rekenen op de anderen. Daarnaast is het belangrijk, dat er een gezamenlijke analyse plaatsvindt en dat de partijen gezamenlijk tot maatregelen komen. In deze case wordt vooral moeite gedaan om tot gemeenschappelijke doelen te komen. Het plan van aanpak moet door alle partijen goedgekeurd worden. Hierin moeten de behoeftes van de partijen samengevoegd worden tot gemeenschappelijke doelen. Er wordt veel tijd geïnvesteerd om de partijen te leren kennen en om vertrouwen op te bouwen. Hierbij staat een open manier van communiceren centraal. Ook moet het duidelijk zijn, dat er sprake is van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de veiligheid in het winkelcentrum. De synergie, die hieruit voortkomt, is dat er doeltreffender en efficiënter gehandeld wordt. De noodzaak, dat alle partijen investeren in de samenwerking, komt niet als zodanig terug in de case. Business-Society Management

83


4.3.2 Rollen en verantwoordelijkheden Uit de interviews blijkt, dat alle partijen het erover eens zijn, dat veiligheid in de buitenruimte in eerste instantie de verantwoordelijkheid is van de gemeente en de politie. De deelgemeente is gebiedsverantwoordelijke en heeft de bestuurlijke verantwoordelijkheid (Den Hollander, interview 19 mei ‘05). De politie is medeverantwoordelijke voor de veiligheid. De politie heeft de operationeel regisserende rol. Zij maakt bijvoorbeeld afspraken met de particuliere beveiliging, levert de informatie aan en weet waar de accenten liggen. De winkeliers hebben als hoofdtaak ondernemen en zijn verantwoordelijkheid voor de veiligheid binnen hun winkels. Omdat er een gemeenschappelijk belang is bij veiligheid in het winkelgebied, voor zowel de overheid als de winkeliers, hebben ook de winkeliers hier een verantwoordelijkheid in. Deze bestaat voornamelijk uit het signaleren en melden van gebeurtenissen buiten de winkels. De veiligheid van het collectieve gebied in het Alexandrium is een samenspel tussen de politie, de particuliere beveiliging en de winkeliers (Breur, interview 20 mei ‘05). Hiernaast speelt ook de sociale controle een rol, het is belangrijk dat winkeliers onderling contact hebben en bijvoorbeeld gezamenlijk afsluiten (Sizoo, interview 2 juni ‘05). Uit de interviews blijkt, dat de handhaving van veiligheid in de buitenruimte in eerste instantie de verantwoordelijkheid is van de gemeente en de politie. De winkeliers hebben buiten hun winkel een signalerende en meldende functie. Dit komt overeen met de opvatting van het Ministerie van Justitie, dat veiligheid de verantwoordelijkheid is van iedereen, maar dat de veiligheid in het publieke domein de taak van de overheid is (2001). Uit de interviews kwam niet naar voren, dat non-profitorganisaties als partner van het samenwerkingsverband worden gezien. Maar zij spelen wel een rol bij het verbeteren van de veiligheid. Er worden bijvoorbeeld afspraken met scholen, jeugdwerk en het openbaar vervoer gemaakt om overlastgevende jongeren tegen te gaan (plan van aanpak, 2005). Opvallend in deze case is, dat de private sector niet wordt vertegenwoordigd door een winkeliersvereniging, maar door de vastgoedbeheerders. Deze hebben een belang in veiligheid, omdat het van invloed is op de waarde van het vastgoed.

4.3.3 Belemmeringen De verschillende betrokken partijen bij het Veilig Ondernemen project zijn het erover eens dat een samenwerkingsverband veel tijd kost. Een jaar na aanvang van het project is er nog geen goedgekeurd plan van aanpak. Dit komt in de eerste plaats omdat er veel partijen bij de samenwerking betrokken zijn, die elk hun eigen belangen hebben. Zo moet er samengewerkt worden met de politie, brandweer, deelgemeente en het OBR. Maar ook binnen het Alexandrium zijn er veel partijen bij het project betrokken door de afzonderlijke beheerders en eigenaren van de gebouwen. De beeldvorming van alle


84


partijen moet op elkaar afgestemd worden en de partijen moeten samen tot maatregelen komen. Sizoo, projectleider van de pilot, benadrukt dat het in grote winkelgebieden moeilijker is om samen te werken, omdat er meer partijen bij betrokken zijn, dan in kleine winkelgebieden (interview 2 juni ‘05). Hoe meer partijen, hoe moeilijker het dus is om samen te werken. Het is volgens Den Hollander hinderlijk, dat het Alexandrium uit drie verschillende delen bestaat (interview 19 mei ‘05). Er is namelijk geen overkoepelende veiligheidsstructuur. Het duurt lang voordat de informatie daar komt waar het moet komen. Het is lastig, dat de toezichthouders voor alle drie de delen apart maatwerk moeten leveren. Een andere belemmering is het cultuurverschil tussen de publieke en private partijen. Deze belemmering werd door meerdere respondenten genoemd. Private partners nemen beslissingen op dagelijkse basis, het besluitvormingstraject van de overheid is veel trager. Sizoo geeft aan, dat begrip voor elkaar belangrijk is en dat partijen elkaar moeten aansporen om tot actie te komen (interview 2 juni ’05). Bovendien maken twee bestuurlijke besluitvormingstrajecten (deelgemeente én gemeente) het volgens hem lastiger om tot snelle besluiten te komen (ook: Van de Ven, interview 30 mei ‘05). Er is volgens Van de Ven ook een verschil tussen de diverse deelgemeenten (interview 30 mei ‘05). Er zijn deelgemeenten die Veilig Ondernemen snel willen oppakken, en er zijn deelgemeenten, die de taken afschuiven of hier het mandaat niet voor hebben. De overheid verschuilt zich volgens Remerij, facilitymanager van Alexandrium I, achter de veiligheidscijfers (interview 9 mei ‘05). Omdat de veiligheid in het Alexandrium volgens de cijfers veilig is, zal de overheid minder snel wat doen. Ook volgens Sizoo was de politie-inzet vrij mager (interview 2 juni ’05). In een veilige wijk is de betrokkenheid voor veiligheid er wel, maar de wil om boven zichzelf uit te stijgen, is er minder. Daarnaast is het nadeel van een veiligheidsproject in een veilig gebied, dat er minder aansprekende resultaten behaald kunnen worden (Vos, interview 28 april ‘05). Aan de andere kant moet er in onveilige gebieden veel inspanning geleverd, worden om het gebied veiliger te krijgen. Sizoo geeft aan, dat het in het Alexandrium erom gaat, dat de veiligheid geborgd blijft en ingebed wordt in het dagelijkse werk. Hier is minder inspanning voor vereist. Een andere genoemde belemmering is de participatie van ondernemers in het Alexandrium. De winkeliers zijn nog niet voldoende betrokken bij het project, zij worden alleen op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen. De winkeliers hoeven dit project niet financieel te ondersteunen. De betrokkenheid van ondernemers is zichtbaar aan de hand van deelname aan trainingen en winkelscans. Ondernemers zijn volgens Dalman vaak niet gemotiveerd voor veranderingen in hun winkel (interview 4 mei ‘05). Hierbij wordt opgemerkt, dat winkelketens een eigen centraal bestuur hebben, waarbij de manager in het filiaal niet bevoegd is, om beslissingen te nemen, en veiligheidstrainingen worden vanuit het hoofdkantoor gegeven (Vos, interview 28 april ’05). Om een betere veiligheid in het winkelgebied te bereiken, is het volgens Breur, van de commissie Veilig Ondernemen, belangrijk dat de


85


ondernemers deelnemen aan trainingen en winkelscans, maar de animo ervoor laag is (interview 20 mei ‘05). Hier zijn volgens Breur een aantal verklaringen mogelijk. De eerste is, dat ondernemers geen tijd ervoor hebben. Daarnaast zijn er in het Alexandrium weinig jonge ondernemers, de ouderen zijn inmiddels minder betrokken bij het centrum, omdat ze hun werk aan het afbouwen zijn. Doordat het Alexandrium zich in een veilige buurt bevindt, is het mogelijk, dat ondernemers het veilig genoeg vinden en geen behoefte hebben aan extra maatregelen. Bovendien wijzen de ondernemers snel naar de gemeente. Zij vinden, dat de gemeente verantwoordelijk is voor de veiligheid. Sizoo van het OBR zegt hierover, dat ondernemers vaak te veel met hun eigen onderneming bezig zijn en niet verder kijken (interview 2 juni ‘05). Ook is er volgens hem wantrouwen tussen de ondernemers. Ook in deze case bestaat het cultuurverschil uit een verschillend besluitvormingsproces bij de overheid en de private sector. Dit geeft de extra laag van complexiteit, zoals deze door Kanter wordt herkend, weer (1999). Terwijl het juist de verschillen in vaardigheden, kwaliteiten en middelen zijn, die gezamenlijk een sociaal probleem kunnen oplossen, kan de complexiteit de samenwerking belemmeren (Caroll en Steane, 2000). Vooral het verschil in belangen van de vele partijen heeft in het Alexandrium voor veel vertraging gezorgd. Kickert et al. stellen, dat het met divergerende interesses tussen partijen moeilijk is, om samen te werken, maar dat deze conflicterende interesses altijd overwonnen kunnen worden, door middel van het managen van het netwerk (1997). Zij geven wel aan, dat hoe meer partijen er bij een samenwerking betrokken zijn, hoe moeilijker het wordt om overeenkomst te bereiken. Dit komt duidelijk terug in de case. Daarnaast ondervindt het samenwerkingsverband hinder van de geringe betrokkenheid van de overheid en de beperkte participatie van ondernemers. De overheid toont minder inzet, omdat het winkelcentrum al veilig is. Het kan moeilijker zijn om waarde te creëren, omdat daarvoor een gelijke inzet van alle partijen noodzakelijk is. De ondernemers hoeven niet financieel bij te dragen aan het project, maar het is toch moeilijk om de ondernemers te enthousiasmeren voor activiteiten. Er is in dit geval geen sprake van freeridersgedrag, de ondernemers kunnen immers niet profiteren van de voordelen, als ze niet participeren.

4.3.4 Succesfactoren Als succesfactor komt de organisatiegraad van ondernemers het meest naar voren. In het Alexandrium zijn alle ondernemers verplicht lid van een ondernemersvereniging, hierdoor is er geen sprake van freeriders. Je hebt niet te maken met vele afzonderlijke winkeliers, maar kan communiceren met de winkeliersvereniging. Een nadeel hiervan kan volgens Sizoo zijn, dat ondernemers minder betrokken zijn bij het project, omdat ze hiertoe verplicht worden (interview 2 juni ‘05). Ondernemers kunnen volgens hem meer aandacht aan veiligheid besteden. Belangrijk is, dat er begonnen wordt met een groep mensen, die graag wil meewerken en dat daarna de straal steeds groter gemaakt wordt. Ondernemers zouden volgens Sizoo aan elkaar moeten vertellen, hoe goed het project gaat en wat er


86


gedaan wordt, zodat anderen ook enthousiast worden en mee willen werken (interview 2 juni ‘05). Hierbij is het ook van belang, dat er concrete zichtbare resultaten geboekt worden (Corio, 2003). Ondernemers moeten dingen zien gebeuren, voordat ze bereid zijn mee te werken. Het nadeel van een veiligheidsproject in een veilige buurt is, dat er minder aansprekende resultaten geboekt kunnen worden, dus de mogelijkheden, om zichtbare resultaten te behalen, zijn beperkt. In het Alexandrium bestaat het samenwerkingsverband uit professionele mensen, die graag de onveiligheid

willen

aanpakken

en

die

hierover

meedenken.

De

partners,

die

bij

een

samenwerkingsverband betrokken zijn, moeten volgens Sizoo een pro-actieve houding aannemen in plaats van een reactieve houding en moeten meer vooruitdenken (interview 2 juni ‘05). Belangrijk hierbij is, dat de partijen op één lijn zitten en elkaar vertrouwen. Bovendien is het essentieel, dat alle partijen zich na afloop van het convenant blijven inspannen voor het bevorderen van de veiligheid in het gebied (convenant, 2004). In het Alexandrium is er geen probleem met freeriders. Dit komt, omdat alle ondernemers verplicht aangesloten moeten zijn bij een ondernemersvereniging. De organisatie van ondernemers wordt als een grote succesfactor gezien. De vertegenwoordiging van de verschillende partijen wordt door professionele mensen verricht. Gray geeft aan dat een goede organisatie van een samenwerking met de juiste vertegenwoordiging bijdraagt aan het succes van een samenwerking (1989). Hierbij is het ook van belang, dat er concrete zichtbare resultaten geboekt worden. Coogins en Rochlin zijn van mening, dat alle partijen moeten zien, hoe de samenwerking hen voordelen kan opleveren (2000). Dit is in overeenstemming met de situatie in het Alexandrium, waar ondernemers resultaten moeten zien, voordat ze bereid zijn met activiteiten mee te doen. Een andere factor, die bijdraagt aan het succes van een samenwerking, is het vertrouwen tussen de partijen. Volgens Austin zijn banden tussen publieke en private sectoren erg kwetsbaar en is het daarom belangrijk dat er vertrouwen tussen de verschillende partijen is (2000).

4.3.5 Conclusie De aanpak in deze case verschilt van de vorige twee. In het Alexandrium is er voor gekozen om eerst alle partijen op één lijn te krijgen, zodat er overeenstemming komt over het probleem en de aanpak van onveiligheid in het winkelcentrum. Dit bleek veel tijd te kosten, omdat er sprake is van veel partijen, die allemaal hun eigen belangen hebben. Bovendien is er een cultuurverschil tussen de publieke en de private partijen in het besluitvormingsproces. Het heeft lang geduurd, voordat er een goedgekeurd plan van aanpak tot stand is gekomen, waar alle partijen het over eens zijn. Maar nadat er overeenstemming tussen de partijen was, konden de maatregelen snel geïmplementeerd worden. Dit komt volgens de betrokkenen onder andere door de organisatiegraad van de ondernemers en de professionele mensen,


87


die de verschillende partijen vertegenwoordigen. Het project zit nog in de beginfase, waardoor er niet veel succesfactoren zijn erkend. Het samenwerkingsverband heeft waarde gecreëerd, doordat de verschillende partijen vertrouwen in elkaar hebben opgebouwd en dientengevolge doeltreffender en efficiënter kunnen handelen om de veiligheid in het winkelcentrum te handhaven of te verbeteren.

4.4 Analyse van de casestudies samen In deze paragraaf worden de aanknopingspunten, die verkregen zijn uit het literatuuronderzoek, gekoppeld aan de praktijksituatie van de drie gezamenlijke cases. In de volgende paragrafen wordt het verkregen materiaal uit de literatuur en de lokale praktijkvisie over samenwerkingsverbanden met betrekking tot definities, verantwoordelijkheden, belemmeringen en succesfactoren met elkaar vergeleken.

4.4.1 Karakteristieken samenwerkingsverband De drie cases bevinden zich in drie uiteenlopende gebieden met een verschil in veiligheidsstatus, maar voor alle drie de cases geldt, dat het doel de verbetering van de veiligheid in het gebied is. Ondanks het verschil tussen de cases, komen de visies van de betrokkenen redelijk overeen. Alle drie de cases laten zien, dat voor een samenwerkingsverband een aantal karakteristieken belangrijk zijn. Deze stroken met de in de literatuur onderscheide karakteristieken van samenwerking. De samenwerking moet een toegevoegde waarde leveren. Hiervan is sprake als de partijen van elkaar afhankelijk zijn voor het oplossen van het probleem. De partijen dienen allemaal een belang te hebben bij de oplossing en moeten bereid zijn zich voor het probleem in te zetten. Het gaat hier om symbiotische afhankelijkheid, daar het ongelijksoortige organisaties betreft, die wederzijds van elkaar afhankelijk zijn, elkaar aanvullen en bijdragen aan elkaars doelbereiking. De samenwerking moet voor alle partijen voordelen op leveren, oftewel een collaborative advantage. Het meta doel, het doel voor de gehele samenleving, is in alle cases het verbeteren van de veiligheid in het winkelgebied. Het doel van de organisaties zelf is verschillend. Zo is het doel van de samenwerking voor de private partij het trekken van meer klanten en de veiligheid van het personeel verbeteren. De publieke partij wil de veiligheid verbeteren vanuit een maatschappelijk oogpunt, maar kan de veilige winkelgebieden ook als visitekaartje gebruiken om meer bezoekers te trekken. Daarnaast kan er ook nog een persoonlijk doel van de vertegenwoordigers in het samenwerkingsverband zijn. Belangrijk is, dat er beseft wordt, dat er een gemeenschappelijk doel is. Voor het realiseren van het gemeenschappelijke doel is het van belang, dat alle partijen geven en nemen. De investering, die gemaakt moet worden, gaat verder dan alleen een financiële investering.


88


4.4.2 Rollen en verantwoordelijkheden In alle drie de cases vinden de vertegenwoordigers in het samenwerkingsverband, dat alle partijen een eigen verantwoordelijkheid in het maatschappelijke probleem hebben. Volgens hen is veiligheid niet alleen de verantwoordelijkheid van de overheid en de politie, maar zijn de ondernemers in een winkelgebied ook verantwoordelijk voor hun winkel en de omgeving. Dit strookt met de gedachte van Metcalfe, dat de grens tussen de private en publieke sector vervaagt door overlapping in de reikwijdte (1993). Het is wel mogelijk, dat bijvoorbeeld de ondernemers gezamenlijk het probleem willen aanpakken, maar zij zullen altijd afspraken moeten maken met de politie en de overheid. En vice versa hebben de overheid en de politie ook de medewerking van de ondernemers nodig. Het is dus terecht, dat er wordt samengewerkt tussen meerdere sectoren. Ridder et al. geven aan, dat het verschaffen van veiligheid een moeilijke taak is, waarbij de overheid burgers, het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties nodig heeft (2004). Het bedrijfsleven zou samen moeten werken, omdat dit hen ook voordelen oplevert, dus omdat het loont (zie Hoevenagel, 2004). Opvallend is, dat in de praktijk bijna geen onderscheid gemaakt wordt tussen non-profitorganisaties en de andere twee sectoren. De organisaties, die geen winstoogmerk hebben en betrokken zijn bij de samenwerking, zien zichzelf puur als belangenbehartiger van één van de andere twee sectoren. De winkeliersverenigingen bijvoorbeeld vertegenwoordigen de private sector. Uit hoofdstuk 2 blijkt, dat dit zich op nationaal niveau ook voordoet. Nationale organisaties zoals het Hoofdbedrijfschap Detailhandel en MKB-Nederland behartigen de belangen van de private achterban, waardoor zij binnen de samenwerking zich als private partij zien. Het Centrum voor Criminaliteitsbeheersing en Veiligheid is officieel een non-profit organisatie, maar is opgericht vanuit de publieke sector en brengt dit zo naar voren. Deze constatering komt overeen met het onderzoek van Hupe en Meijs, waarin geconstateerd wordt, dat de non-profitsector een belangrijk deel uitmaakt van de samenleving, maar omdat zij overal aanwezig is, moeilijk te onderscheiden is van de andere twee economische sectoren (2001). In de praktijk neemt de non-profitsector volgens de respondenten van het onderzoek geen plaats in als aparte entiteit, maar deze sector speelt wel een belangrijke rol. De organisatiegraad van ondernemers is één van de succesfactoren. De private partij organiseert zich in de vorm van een ondernemersverenining, een non-profit organisatie dus.

4.4.3 Belemmeringen Er zijn ook veel overeenkomsten in de belemmeringen en succesfactoren van de onderzochte winkelgebieden. In bijlage E is in tabelvorm een overzicht van alle genoemde belemmeringen en succesfactoren in de verschillende cases opgenomen.


89


Er is in de cases aangegeven, dat ondernemers de veiligheid in het gebied vaak als een taak van de overheid zien, en (te) snel naar de politie of de gemeente wijzen, wanneer het gebied niet veilig of schoon is. Er is dus een kloof tussen de meningen van de vertegenwoordigers binnen het samenwerkingsverband,

en

de

meningen

van

de

lokale

winkeliers

over

de

gedeelde

verantwoordelijkheid. Aangezien de ondernemers niet vinden dat veiligheid hun verantwoordelijkheid is, ontbreekt één van de karakteristieken van een samenwerkingsverband, het gemeenschappelijke doel. Deze verschillen in belangen kan volgens Samii et al. leiden tot een ontmanteling van de samenwerking (2002). Onder andere omdat de ondernemers veiligheid niet als hun taak zien, zijn zij niet bereid om zelf te investeren in de veiligheid van het gebied. Er is sprake van freeriders, die wel meeprofiteren van de verbeterde veiligheid, maar zelf niet bereid zijn zich hiervoor in te zetten. Dit komt overeen met het collective action problem van Kickert et al., waarin actoren, die niet meewerken, wel de voordelen van de interactie kunnen genieten (1997). Deze actoren handelen uit eigenbelang. Een voorwaarde voor een goed samenwerkingsverband is volgens de respondenten van de cases een gezamenlijke inzet voor het probleem. Aan deze voorwaarde wordt dus niet voldaan. Een oplossing wordt gegeven in de enforced cooperation theorie, namelijk door samenwerking te verplichten. Er zijn in de cases een aantal factoren genoemd, die invloed hebben op de betrokkenheid en bereidheid van de ondernemers om samen te werken. Wanneer er een groot verloop van winkeleigenaren is, heeft dit een negatieve invloed. Ondernemers, die net in een gebied gevestigd zijn of voor korte duur een winkel zullen hebben, zullen namelijk minder betrokken zijn bij het gebied. Daarnaast heeft het formaat van de winkels invloed. De grotere winkelketens zijn vaak niet bereid om te investeren, omdat de winkelmanagers gestuurd worden vanuit het hoofdkantoor en niet bevoegd zijn om afspraken te maken over de veiligheidsaanpak, omdat dit centraal aangestuurd wordt. Maar het probleem van de kleinere ondernemingen is, dat zij wel wat aan de veiligheidssituatie willen doen, maar hier geen financiële middelen voor hebben. Veel leegstaande panden of een slechte branchering in een gebied heeft invloed op de sociale cohesie. Ondernemers zijn dan alleen betrokken bij hun eigen ondernemingen en niet bereid om gezamenlijk de veiligheid aan te pakken. Organisaties hanteren volgens Gray vaak verschillende werkwijzen, waarden en doelen. Deze institutionele

culturen

kunnen

hindernissen

vormen

in

de

samenwerking

(1989).

Bij

samenwerkingsverbanden tussen meerdere sectoren komt hier nog een extra laag van complexiteit bovenop (Kanter, 1999). In twee van de drie cases wordt inderdaad geconstateerd, dat de publieke en private sector een andere werkwijze gebruiken, met name in het besluitvormingsproces. Om deze belemmering te overwinnen geeft Austin aan dat een goede projectleider, die de verschillende culturen begrijpt en respecteert, van belang is en dat er aan de samenwerkingsrelatie gebouwd moet worden


90


(2000). Er moet moeite gedaan worden om de andere sectoren te leren kennen. De respondenten in het Stadscentrum geven aan, dat ze geen problemen ondervinden van de verschillende culturen door de professionele vertegenwoordigers. Ook in het Alexandrium komt naar voren, dat cultuurverschillen wel aanwezig zijn, maar als de verschillende partijen goed ingelicht zijn, ze dit weten te respecteren. Bovendien moeten de partijen onthouden, dat het juist de verschillen in vaardigheden, kwaliteiten en middelen zijn, die gezamenlijk het sociale probleem kunnen oplossen (Caroll en Steane, 2000). De complexiteit van de samenwerking stijgt, naarmate er meer organisaties (uit verschillende sectoren) samen gaan werken. De toename van complexiteit vereist meer van de organisaties, waardoor het moeilijker is om samen te werken (Alter en Hage, 1993). Deze hindernis komt terug in de case van het Alexandrium, waar men met meer partijen te maken heeft als in de andere twee gebieden. Doordat er daar meer partijen zijn, die overeenstemming moeten bereiken, kost het meer tijd om tot consensus te komen. Het verschil in macht als belemmerende factor komt niet in de cases terug. Ook de regionale en nationale respondenten hebben niet te kennen gegeven hiervan hinder te ondervinden. Dit hoeft niet te betekenen, dat er geen verschil in macht is bij de lokale projecten, maar dat dit geen belemmering vormt

voor

de

samenwerking.

Mcquaid

geeft

namelijk

aan,

dat

er

in

de

meeste

samenwerkingsverbanden een ongelijke verdeling van macht is (2000). Ook het ontbreken van ervaring of voorbereiding is door geen van de respondenten als een belemmering genoemd. Howcroft geeft aan, dat samenwerkingsvormen tussen publieke en private partijen vaak ingewikkeld zijn en verschillen van de bestaande organisatievormen (2004). Maar uit de casestudies blijkt, dat hiervan geen hinder is ondervonden. Eén van de regionale participanten heeft wel aangegeven, dat kleine en middelgrote gemeenten een gebrek hebben aan deskundigheid en capaciteit. Het zou dus kunnen, dat dit probleem zich voornamelijk in de kleinere gemeenten voordoet.

4.4.4 Succesfactoren Communicatie lijkt, zowel in de literatuur als in de praktijk, het sleutelwoord te zijn binnen samenwerkingsverbanden. Door met elkaar te communiceren over de cultuurverschillen, de te leveren investering, en de machtsposities, en door afspraken te maken over taken, verantwoordelijkheden en belangen, kunnen de belemmeringen overwonnen worden. Zowel interne communicatie (tussen de vertegenwoordigers en tussen de vertegenwoordigers en de achterliggende organisaties) en externe communicatie (naar de omgeving) heeft een positieve werking op een samenwerkingsverband. In de cases geven de respondenten aan, dat dit een essentieel onderdeel is van een goed samenwerkingsverband.


91


In alle drie de cases geven de respondenten aan, dat het belangrijk is, dat de partijen vertegenwoordigd worden door één bekwaam contactpersoon, er vertrouwen tussen de partijen moet zijn, dat alle partijen zich inzetten en dat er zichtbare resultaten behaald worden voor het succes van de samenwerking. Aansluitend op de communicatie speelt het vertrouwen tussen de samenwerkende partijen een grote rol. Vertrouwen fungeert als de essentiële onderliggende factor, die de andere factoren toelaat en vergemakkelijkt (Jost et al., 2005). Maar vertrouwen is niet gemakkelijk te bereiken en kost veel tijd. Het is namelijk de gelijke betrokkenheid van de partijen door het investeren van tijd en middelen, die zorgt voor waardering van de andere partijen en die synergie in de samenwerking oplevert. Het moet voor alle partijen duidelijk zijn, hoe de samenwerking buiten de aanpak van een maatschappelijk probleem ook voordelen voor de individuele partijen kan opleveren. In het begin van een samenwerking is het vertrouwen namelijk gebaseerd op calculative trust, waarbij de te behalen voordelen en risico’s tegen elkaar worden afgewogen (Faulkner en Rond, 2000). Pas wanneer de partijen elkaar leren kennen, of reeds eerder hebben samengewerkt, kan affective of predictive trust ontstaan. Er is wel een duidelijk verschil in aanpak tussen de cases waarneembaar. Volgens de respondenten in het Oude Noorden is het succes van de samenwerking mede dankzij de snelle implementatie van oplossingen behaald. Ook in het Stadscentrum zijn er snel maatregelen genomen. In het Alexandrium daarentegen hebben de partijen eerst zorgvuldig alle belangen en doelen van de verschillende partijen met elkaar verenigd. Dit is een tijdrovend proces geweest, maar volgens de respondenten wel noodzakelijk voor een vlotte implementatie van de gezamenlijke vastgestelde maatregelen. Het is dus het Alexandrium, waar de meeste moeite wordt gedaan om gezamenlijk heldere doelen en afspraken vast te stellen. Zoals Gray aangeeft, zijn de partijen gezamenlijk verantwoordelijk voor het bereiken van een akkoord over de oplossing (1989). De samenwerkende organisaties zijn hier samen tot een compromis gekomen. Het hebben van reeds bestaande banden tussen personen en organisaties is een factor, die in de cases niet expliciet genoemd is. De mate van sociaal kapitaal is van invloed op het bereiken van overeenkomsten tussen de partijen (Brown en Ashman, 1996). Wanneer er reeds banden bestaan, vergemakkelijkt dit de communicatie en tonen de partijen eerder begrip voor elkaar. Het is dan makkelijker om elkaar te vertrouwen. In de cases komt wel naar voren, dat er sprake moet zijn van sociale cohesie tussen de winkeliers, waardoor zij eerder betrokken zullen zijn bij de veiligheid van het gebied. Het kennen van de andere partij kan ook een negatieve invloed hebben op de samenwerking. Door meerdere nationale organisaties is aangegeven, dat slechte ervaringen uit vorige verbanden nog een rol kunnen spelen bij de bereidheid tot samenwerking. Wat verder opvalt in de cases is, dat er meerdere malen wordt aangegeven, dat het niet alleen om de partijen gaat, die in het samenwerkingsverband betrokken zijn, maar dat er naast de gemeente, de politie


92


en de ondernemers nog meer partijen van belang zijn voor de aanpak van onveiligheid. Dit kunnen scholen of jeugdserviceteams zijn waarmee afspraken gemaakt worden over de overlast van jeugd, of kerken en zorginstellingen zijn, waarmee afspraken over overlast van zwervers en bedelaars gemaakt worden. Het is van belang, dat alle centrale partijen bij de samenwerking betrokken worden en dat deze partijen door de juiste contactpersonen, afkomstig van het juiste niveau van de organisatie, vertegenwoordigd worden (Gray, 1989). Maar het kan dus ook noodzakelijk zijn om afspraken te maken met partijen, die niet binnen het samenwerkingsverband vertegenwoordigd worden. Een goede projectleider kan de juiste partijen bij elkaar brengen. Opmerkelijk is, dat het zowel in een veilige als een onveilige wijk moeilijk kan zijn om een samenwerkingsverband te vormen. In een onveilige wijk is de behoefte aan meer veiligheid groot. Dit zou betekenen, dat daar de betrokkenen eerder bereid zijn zich in te zetten voor het probleem. Maar dit blijkt in de praktijk niet zo te zijn. Omdat er in een onveilig gebied vaak minder sociale samenhang is, zijn de ondernemers niet bereid om zich te organiseren. Bovendien moet er veel geïnvesteerd worden om de veiligheid in het gebied op een acceptabel niveau te krijgen. In een veilige wijk is het probleem, dat betrokkenen het vaak al veilig genoeg vinden en daardoor niet bereid zijn te investeren om de veiligheid te waarborgen of te verbeteren. Daarnaast zijn er veel investeringen noodzakelijk voordat er zichtbare resultaten behaald worden.

4.4.5 Conclusie Er is in de vorige deelparagrafen aangegeven, dat de karakteristieken uit de literatuur ook onderkend worden in de praktijk. Daarnaast blijkt, dat er terecht wordt samengewerkt tussen de verschillende partijen, omdat deze van elkaar afhankelijk zijn om de veiligheidssituatie in het winkelgebied te verbeteren. De belemmeringen uit de praktijk komen overeen met welke in de theorie geconstateerd worden. De literatuur geeft aan, dat ook het verschil in macht en een gebrek aan ervaring van de partijen voor hindernissen kan zorgen. De succesfactoren, die volgens de literatuur een samenwerkingverband kunnen bevorderen, blijken met de praktijksituatie overeen te komen. Het hebben van reeds bestaande banden tussen personen en organisaties is een factor, die aan de succesfactoren uit de praktijk toegevoegd kunnen worden. In dit hoofdstuk is er een vergelijking gemaakt tussen de praktijksituatie, aan de hand van drie casestudies, en de literatuurstudie in hoofdstuk 3. Er is onderzocht of de karakteristieken, belemmeringen, en succesfactoren uit de literatuur ook terugkomen in de praktijksituatie, en of dezelfde verantwoordelijkheden en sectoren onderscheiden worden. In het volgende afsluitende hoofdstuk wordt er naar aanleiding van dit hoofdstuk antwoord gegeven op de probleemstelling en de gestelde deelvragen.


93


5 Conclusie en aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten gebruikt om een concluderend antwoord te geven op de volgende probleemstelling: Hoe zijn de samenwerkingsverbanden ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden in Nederland tussen de overheid, het bedrijfsleven en nonprofitorganisaties vormgegeven, welke belemmeringen en succesfactoren hebben invloed op de samenwerking, en hoe kan deze samenwerking verbeterd worden? Voor het beantwoorden van deze vragen, zijn een literatuurstudie en een uitgebreid empirisch onderzoek verricht. Uit dit onderzoek kan worden geconcludeerd, dat de beide studies een overeenkomstig beeld geven over de probleemstelling. Er zijn drie karakteristieken, die zowel in de literatuur als in de praktijk aangewezen worden als voorwaarden, waaraan een samenwerkingsverband moet voldoen. Er wordt aangegeven, dat het essentieel is, dat de samenwerking een bijdrage moet leveren aan het probleem dat door één partij alleen niet opgelost kan worden. De partijen zijn dus voor het resultaat op elkaar aangewezen. Zowel publieke als private partijen hebben een rol in de aanpak van onveiligheid. Doordat de sectoren met elkaar samenwerken, kan het probleem opgelost worden. Non-profitorganisaties worden hierbij in de praktijk als een onderdeel van de andere twee sectoren gezien. Daarnaast dienen alle partijen een gezamenlijk doel, de aanpak van onveiligheid in winkelgebieden, te hebben. Als laatste is het van belang, dat de partijen bereid zijn zich voor de aanpak van de onveiligheid in te zetten door middelen en tijd te investeren en hun taken en verantwoordelijkheden te nemen. Omdat in de praktijk dezelfde karakteristieken onderscheiden worden als in de literatuur en omdat veiligheid als een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gezien, zou het probleem van onveiligheid in winkelgebieden door samenwerking tussen publieke en private partijen aangepakt kunnen worden. Zaken als cultuurverschillen, verschillende belangen, gebrek aan investering, onkunde en organisatorische complexiteit worden als belemmerend ervaren. De grootste belemmering, die in de praktijk ondervonden wordt, is het gebrek aan medewerking van ondernemers. De ondernemers zien veiligheid als een taak van de overheid of zijn niet bereid te investeren in het probleem. Hier is dus een verschil in de investering tussen de partijen, maar ook een verschil in de visie over de verantwoordelijkheden. Ook culturele en organisationele verschillen liggen ten grondslag aan problemen binnen de samenwerking. De partijen hebben verschillende doelen en belangen en hanteren verschillende werkwijzen. De belemmeringen kunnen worden weggenomen door aandacht te besteden aan de karakteristieken en door gebruik te maken van de aanwezige succesfactoren van een samenwerkingsverband. Partijen moeten dus eerst beseffen, dat ze van elkaar afhankelijk zijn en dat ze allen een verantwoordelijkheid hebben in de aanpak van het probleem. Synergie is hier het sleutelwoord: Het beter in staat zijn de


94


eigen

doelen

te

realiseren

en

het

dienen

van

een

hoger

maatschappelijk

doel.

Het

samenwerkingsverband zal meer waarde creëren, dan de som van de afzonderlijke bijdragen. Om dit te bereiken staat communicatie centraal. Er moet gecommuniceerd worden om de partijen op één lijn te krijgen en om gezamenlijke afspraken te maken over de doelen, verantwoordelijkheden, taken en inzet van de partijen. Tevens kan door communicatie een vertrouwensband worden gecreëerd, wat essentieel is voor een samenwerking. Dit kost veel tijd en daarom zal een samenwerkingsverband pas op de langere termijn succesvol zijn. De partijen moeten elkaar eerst leren kennen en respecteren. Een goede projectleider kan de juiste partijen bij elkaar brengen en de communicatie tussen de partijen bevorderen.

5.1 Aanbevelingen voor de spelers in het veld Het is voor de spelers belangrijk te weten, in welke situatie samenwerking meerwaarde biedt boven individueel opereren en wanneer duurzame vormen van samenwerking haalbaar zijn. Geconcludeerd kan worden dat, wanneer alle partijen samenwerken, er waarde gecreëerd wordt. Lokaal zijn de ondernemers en de overheid op elkaar aangewezen om een oplossing te bieden voor de onveiligheid in winkelgebieden. Samenwerking tussen de partijen is dus noodzakelijk. Een probleem bij de samenwerking is, dat er vaak geen sprake is van een gemeenschappelijk doel en een gelijke investering. Hoe kunnen de overheid, non-profitorganisaties en het bedrijfsleven hun samenwerkingsverband ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden in Nederland optimaliseren? Hiervoor moeten de belemmeringen overwonnen worden. Het vertegenwoordigen van partijen in hun eigen contactpersoon is belangrijk voor het succes van de samenwerking. Uit het onderzoek blijkt dat, de vertegenwoordigers van de verschillende partijen in het samenwerkingsverband gezamenlijk het probleem van onveiligheid willen aanpakken. De vertegenwoordigers moeten hiervoor de macht hebben om beslissingen te nemen en moeten de visie van de achterban goed weergeven. Maar de achterban (vooral van de private partij) is niet bereid om in het probleem te investeren. Om dit op te lossen zijn er twee mogelijkheden. Een eerste oplossing is, dat de communicatie tussen de vertegenwoordiging en de achterliggende ondernemingen verbeterd wordt, waardoor de ondernemers vertrouwen krijgen in het project en bereid zullen zijn om hierin te investeren. Een andere oplossing om de belemmeringen te overwinnen, is het verplichtstellen van de investering. Dit is een oplossing, als het resultaat van de samenwerking van groter belang is dan de vrijwilligheid. Uit de casestudie blijkt dat, in het gebied waar de winkeliers verplicht zijn aangesloten bij een winkeliersvereniging, er geen problemen zijn met freeriders. Opmerkelijk is dat, daar waar de noodzaak voor veiligheid het hoogst is, de aanpak van onveiligheid het moeilijkst verloopt. Dit komt, omdat in deze gebieden de ondernemers niet bereid zijn om mee te werken door een lage organisatiegraad en het


95


ontbreken van cohesie tussen de ondernemers. De samenwerkingsverbanden tussen partijen uit meerdere sectoren kunnen dan niet duurzaam zijn. Om de problemen te kunnen overwinnen, is een verplichting tot investering noodzakelijk. Het verplichten tot investering is mogelijk door bijvoorbeeld een bijdrage op te nemen in huurcontracten of het instellen van Business Improvement Districts. Ook bij een verplichte investering is interne en externe communicatie van belang voor het informeren van de partners en organisaties en het naar buiten brengen van resultaten. De Rijksoverheid kan een belangrijk juridisch en institutioneel kader voor het samenwerkingsverband verstrekken. Hierin zou een verplichting van investering opgenomen kunnen worden. Blijkbaar zijn de partijen op zowel nationaal, regionaal als lokaal niveau het erover eens, dat de veiligheid in winkelgebieden een gezamenlijke verantwoordelijkheid is, waarin zowel de publieke als de private partij zou moeten investeren. Op landelijk niveau worden de randvoorwaarden van de samenwerking

vormgegeven,

maar

lokaal

blijkt

dat

bij

de

implementatie

van

de

samenwerkingsprojecten veel belemmeringen optreden. Belangrijk is, dat de nationale organisaties beseffen dat centrale initiatieven niet altijd lokaal toepasbaar zijn. Zij zouden dus meer aandacht moeten besteden aan de lokale mogelijkheden. De projectleider van een samenwerkingsverband heeft invloed op het succes van de samenwerking. Het is van belang, dat een samenwerking over een goede projectleider beschikt. De nationale non-profitorganisaties hebben een stimulerende en faciliterende rol. Een mogelijkheid is, dat vanuit deze landelijke organisaties kundige projectleiders gefaciliteerd worden naar de lokale projecten.

5.2 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Het doel van het onderzoek is exploratief en de resultaten zijn een start voor verder onderzoek op het gebied van samenwerkingsverbanden tussen sectoren ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden. Het onderzoek maakt een eerste inventarisatie van belemmeringen en succesfactoren binnen het maatschappelijke probleem. Samenwerking binnen veiligheid is nog relatief onbesproken. Daarom is er buiten de literatuurstudie gebruik gemaakt van de contextanalyse. Dit geeft samen met de drie casestudies een relatief algemeen betrouwbaar beeld. De resultaten komen voort uit een drietal casestudies met een maximale variatie in Rotterdam. Omdat de resultaten van de casestudie overeenkomen met de nationale en regionale praktijkvisie, zijn deze ook bruikbaar in andere vergelijkbare gemeenten. Rotterdam is één van de grote gemeenten in Nederland, waar de veiligheidsproblematiek aanzienlijk is. Dit betekent, dat de resultaten van de casestudies generaliseerbaar zijn naar grote steden. Maar ook in kleinere plaatsen, waar de veiligheidsproblematiek anders is, kunnen dezelfde belemmeringen en succesfactoren zich bij een samenwerkingsverband voordoen. Om te vergelijken of het verschil in problematiek in andere gemeenten van invloed is op de


96


samenwerking, is het van belang om een vergelijkbaar onderzoek in andere gemeenten uit te voeren. Toekomstig onderzoek, waarbij meerdere samenwerkingsverbanden met eenzelfde vorm worden vergeleken, kan verbeterde inzichten genereren betreffende de aanwezigheid en toepasbaarheid van belemmeringen en succesfactoren bij samenwerkingsverbanden voor de aanpak van onveiligheid in winkelgebieden in Nederland. Er is in dit onderzoek gekozen om een kwalitatief onderzoek te verrichten, daar het een relatief recente ontwikkeling betreft. Dit betekent, dat het aantal onderzochte cases en geïnterviewde personen gelimiteerd is. In een vervolgonderzoek zou een kwantitatieve methode gehanteerd kunnen worden, om de gevonden resultaten te kunnen generaliseren naar alle gemeenten in Nederland. Verder speelt de vraag, of de in dit onderzoek beschreven complexiteit uniek is voor de samenwerking op het gebied van de aanpak van onveiligheid, of dat vergelijkbare processen spelen bij andere maatschappelijke problemen. Er is een onderscheid gemaakt in het type samenwerking. De theorie is van toepassing op zowel samenwerkingsverbanden tussen organisaties als tussen sectoren. Verwacht wordt, dat de resultaten van dit onderzoek ook generaliseerbaar zijn naar andere (maatschappelijke) problemen, waarbij alle partijen belang hebben bij de aanpak hiervan. Vervolgonderzoek kan hier meer duidelijkheid in verschaffen. Er is onderzoek verricht bij cases, waarbij de samenwerking een, in meer of mindere mate, positief resultaat op heeft geleverd. Er kan in een vervolgstudie ook gekozen worden voor een onderzoek naar samenwerkingsverbanden,

die

geen

positief

resultaat

tot

gevolg

hadden,

of

naar

samenwerkingsverbanden, die uit elkaar zijn gevallen. Hieruit kan dan opgemaakt worden, wanneer een samenwerking niet mogelijk is. Daarnaast zou het onderzoek over een aantal jaren herhaald kunnen worden voor een longitudinaal onderzoek. Er kan dan vastgesteld worden of een duurzame samenwerking bij het probleem van onveiligheid mogelijk is. Bij dit onderzoek is er voornamelijk gekeken vanuit een maatschappelijk, economisch oogpunt. Maar ook andere disciplines kunnen van toepassing zijn op de problematiek, zoals de psychologie (voor gedrag van mensen) of bestuurskunde (voor het gevoerde beleid). Het zijn de non-profitorganisaties, zoals de winkeliersverenigingen, die de samenwerking stimuleren. Er is geen goede vertegenwoordiging van de meningen van de achterban. In dit onderzoek zijn enkel de vertegenwoordigers van de verschillende partijen geïnterviewd. Aangezien uit dit onderzoek blijkt, dat de weergegeven visie van de vertegenwoordigers niet altijd overeenkomt met de meningen van de achterban, zou in een vervolgonderzoek ook de visie van de achterbannen meegenomen kunnen worden. Het is namelijk van belang dat deze goed vertegenwoordigd worden. Ook de juridische mogelijkheden en reacties vanuit de praktijk over een verplichte inbreng, zullen aanvankelijk onderzocht moeten worden.


97


Bijlagen A: Bibliografie B: Lijst van bij het empirisch onderzoek betrokken personen C: Gebruikte thema- en vragenlijsten D: Overzicht literatuurresultaten belemmeringen en succesfactoren E: Overzicht praktijkresultaten belemmeringen en succesfactoren


98


Bijlage A: Bibliografie Alter, C., Hage, J. (1993) Organizations working together, Newbury Park: Sage Publications. Austin, J.E. (2000) ‘Principles for Partnership’ In: Leader tot Leader, vol. 18, herfst 2000, p. 44-50. Axelrod, R. (1984) The Evolution of Cooperation, New York: Basic books. Balkenende, J.P., Kaptein, M., Kimman, E., Toren, J.P. van den (2003) Onderneming & Maatschappij: Op zoek naar vertrouwen, Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Belangenvereniging Alexandrium (2005) ‘Keurmerk Veilig Ondernemen’, In: Alles in het Nieuws, jrg. 9, nr. 1, februari-maart 2005. Berg. E. van den (1993) Criminaliteitspreventie op bedrijventerreinen, beveiliging door middel van publiek-private samenwerking, Ministerie van Justitie en Directie Criminaliteitspreventie. Brinkerhoff, J.M. (2002) ‘Government-Nonprofit partnership: A defining framework’ In: Public administration and development, vol. 22, p. 19-30. Brinkerhoff, J.M., Brinkerhoff, D.W. (2002) ‘Government-nonprofit relations in comparative perspective: evolution, themes and new directions’ In: Public administration and development, vol. 22, p. 3-18. Brown, L.D., Ashman, D. (1996) ‘Participation, Social Capital, and Intersectoral Problem Solving: African and Asian Cases’ In: World Development, vol. 24, nr. 9, p. 1467-1479. Bureau Onderzoek Op Maat (BOOM) (2003a) Overlast en veiligheid in het Stadscentrum Rotterdam; mening van de bezoekers, juni 2003, Rotterdam: Boom. Bureau Onderzoek Op Maat (BOOM) (2003b) Veilig Ondernemen in winkelgebied het Oude Noorden: meting 2003, augustus 2003, Rotterdam: Boom. Bureau Onderzoek Op Maat (BOOM) (2004b) Overlast en veiligheid in het Stadscentrum Rotterdam, Meting maart 2004: Mening van de bezoekers, mei 2004, Rotterdam: Boom. Bureau Onderzoek Op Maat (BOOM) (2004b) Veilig Ondernemen Noord: Mening ondernemers en passanten, Derde meting, augustus 2004, oktober 2004, Rotterdam: Boom. Bureau Onderzoek Op Maat (BOOM) (2004c) Keurmerk Veilig Ondernemen Alexandrium: Mening ondernemers, personeel, passanten, Nulmeting augustus 2004, november 2004, Rotterdam: Boom. Collegeprogramma (2002) Het nieuwe elan van Rotterdam… en zo gaan we dat doen: Collegeprogramma 2002-2006, 26 september 2002, Rotterdam: Het college van Burgemeester en Wethouders. Carroll, P., Steane, P. (2000) ‘Public-private partnerships; sectoral perspectives’ In: Osborne, S.P. (red.), Public-Private Partnerships, Theory and practice in international perspective, London, New York: Routledge, p. 36-56. Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid, het (CCV), homepage-a: http://www.hetccv.nl, geraadpleegd op: 17 maart 2005.


99


Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid, het (CCV), homepage-b: http://www.hetccv.nl/ sectorgerichteaanpak/veiligondernemen/index.html, geraadpleegd op: 17 maart 2005. Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid, het (CCV), Brochure, Keurmerk Veilig Ondernemen Winkelgebieden: Veiligheid door samenwerking, Den Haag: CCV. Child, J., Faulkner, D. (1998) Strategies of Cooperation: Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures, New York: Oxford University Press. Convenant (2003) Veilig Ondernemen Noord, 25 maart 2003. Convenant (2004) Keurmerk Veilig Ondernemen Alexandrium, 14 mei 2004. Coogins, B.K., Rochlin, S.A. (2000) ‘Creating the Partnership Society: Understanding the Rhetoric and Reality of Cross-sectoral Partnerships’ In: Business and Society Review, 105: 1, p. 127-144. Corio (2003) Presentatie KVO-W, 8 december 2003, Utrecht. Doz, Y. L., Baburoglu, O. (2000) ‘From Competition to Collaboration: The Emergence and Evolution of R&D Cooperatives’ In: Faulkner, D.O., Rond, M. de (red), Cooperative Strategy: Economics, Business, and Organizational Issues, New York: Oxford University Press, p. 173-193. Economische Zaken, Ministerie van (EZ) brochure, Aanpak Criminaliteit in Winkelgebieden, Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. Engeldorp Gastelaars, Dr. Ph. van (1998) Theorievorming en methoden van onderzoek binnen de sociale wetenschappen: een introductie in het doen van onderzoek in bedrijfskundig perspectief, Tweede herziene druk, Nieuwerkerk a/d IJssel: SericePost. Faulkner, D.O. (2000) ‘Trust and Control: Opposing or Complementary Functions?’ In: Faulkner, D.O., Rond, M. de (red), Cooperative Strategy: Economics, Business, and Organizational Issues, New York: Oxford University Press, p. 341-361. Faulkner, D.O., Rond, M. de (2000) ‘Perspectives on Cooperative Strategy’ In: Faulkner, D.O., Rond, M. de (red), Cooperative Strategy: Economics, Business, and Organizational Issues, New York: Oxford University Press, p. 3-39. Godfroij, A.J.A. (1981) Netwerken van organisaties: strategieën, spelen, structuren, ’s-Gravenhage: VUGA. Goldsmith, A.A. (1996) Business, government, society: the global political economy, Chicago: Irwin. Gray, B. (1989) Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, San Francisco: Jossey–Bass Publishers. Gray, B. (2000) ‘Assessing Inter-Organizational Collaboration: Multiple Conceptions and Multiple Methods’ In: Faulkner, D.O., Rond, M. de (red) Cooperative Strategy: Economics, Business, and Organizational Issues, New York: Oxford University Press, p. 243-260. Hailey, J. (2000) ‘NGO partners; the characteristics of effective development partnerships’ In: Osborne, S.P. (red.), Public-Private Partnerships, Theory and practice in international perspective, London, New York: Routledge, p. 311-323. Hart, J. (red.) (2002) Zekere banden; sociale cohesie, leefbaarheid en veiligheid, juni 2002, Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.


100


Hendrikse, G.W.J., (1998) Moderne Organisatietheorieën, Tweede druk, Schoonhoven: Academic Service. Hoevenagel, R. (2004) Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het midden- en kleinbedrijf, Zoetermeer: Onderzoek voor Bedrijf & Beleid (EIM). Howcroft, A. (2004) ‘PPPs: a slow roll-out in Europe’ In: European Business Forum London, nr. 18, zomer 2004, p. 21-23. Hupe, P., Meijs, L. (2001) ‘Non-Profit in Nederland: Maakt het wat uit?’ In: Burger, A., Dekker, P. (red.), Noch markt, noch staat, De Nederlandse non-profitsector in vergelijkend perspectief, Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau, p. 105-120. Hutjes, J.M., Buuren, J.A. van (1992) De gevalsstudie: strategie van kwalitatief onderzoek, Boom. Huxham, C. (1993) ‘Pursuing Collaborative Advantage’ In: The Journal of the Operational Research Society, vol. 44, nr. 6, p. 599-611. Huxham, C., Vangen, S. (1996) ‘Working together: key themes in the management of relationships between public and non-profit organizations’ In: International Journal of Public Sector Management, vol. 9, nr. 7, p. 5-17. Huxham, C., Vangen, S. (2000) ‘What makes partnerships work?’ In: Osborne, S.P. (red.), PublicPrivate Partnerships, Theory and practice in international perspective, London, New York: Routlegde, p. 293-310. Huxham, C., Vangen, S. (2005) Managing to Collaborate: The theory and practice of collaborative advantage, Abingdon, Oxon: Routlegde. Informatiepunt Lokale Veiligheid (ILV), Vereniging VNO-NCW (2001) Veiligheid een gezamenlijke onderneming; Tips voor samenwerking tussen bedrijven en lokale overheid, Informatiepunt lokale veiligheid en vereniging VNO-NCW. Jost, G., Dawson, M., Shaw, D. (2005) ‘Private Sector Consortia Working for a Public Sector Client – Factors that build Successfull Relationships: Lessons from the UK’ In: European Management Journal, vol. 23, nr. 3, juni 2005, p. 336-350. Justitie, Ministerie van, (2001) Publieke en private veiligheidszorg; nationale en internationale trends, Ministerie van Justitie, Directie Algemene Justitiële Strategie. Kanter, R.M. (1994) ‘Collaborative advantage: The Art of Alliances, Successful partnerships manage the relationship, not just the deal’ In: Harvard Business Review, vol. 72, nr. 4, p. 96-108. Kanter, R.M. (1999) ‘From spare change to real change’ In: Harvard Business Review, vol. 11, nr. 3, mei-juni 1999, p.122-132. Kaptein, M., Wempe, J. (2000) Ondernemen met het oog op de toekomst; Integratie van economische sociale en ecologische verantwoordelijkheden, SMO uitgave. Kickert, W.J.M., Klijn, E.H., Koppenjan, J.F.M. (1997) Managing Complex Networks Strategies for the Public Sector, London: Sage Publications.


101


Klijn, E-H., Kopenjan, J., Termeer, K. (1995) ‘Managing networks in the public sector: A theoretical study of management strategies in policy networks’ In: Public Administration, vol 73, herfst 1995, p. 437-454. Klijn, E-H., Teisman, G.R. (2000) ‘Governing public-private partnerships; analyzing and managing the process and institutional characteristics of public-private partnerships’ In: Osborne, S.P. (red.), PublicPrivate Partnerships, Theory and practice in international perspective, London, New York: Routledge, p. 84-102. Kooiman, J. (1993a) ‘Governanve and Governability: Using Complexity, Dynamics and Diversity’ In: Kooiman, J. (red.), Modern Governance, New Government–Society Interactions, London: Sage Publications. Kooiman, J. (1993b) ‘Findings, Speculations and Recommendations’ In: Kooiman, J. (red.) Modern Governance, New Government–Society Interactions, London: Sage Publications. Kouwenhoven, V.P. (1991) Publiek-Private Samenwerking, mode of model?, PhD Series in General Management nr. 2, Faculteit Bedrijfskunde; Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam, Delft: Eburon. Kouwenhoven, V.P. (1993) ‘Public-Private Partnership: A Model for the Management of Public-Private Cooperation’ In: Kooiman, J. (red.), Modern Governance, New Government–Society Interactions, London: Sage Publications. Le Grand, J. (2003) ‘Competition in Public services has the moral virtue of encouraging respect for their users’ In: New Statesman, vol 132, nr. 4659, 13 oktober 2003, p. 27-30. Lehman, D.R. Gupta, S. Steckel, J.H. (1998) Marketing Research, Addison-Wesley Educational Publishers Inc.. Lister, S. (2000) ‘Power in partnership? An analysis of an NGO’s relationships with its partners’ In: Journal of International Development, vol 12, p. 227-239. Mann, P., Pritchard, S., Rummery, K. (2004) ‘Supporting interorganizational partnerships in the public sector’ In: Public Management Review, vol. 6, nr. 3, p. 417-439. Mcquaid, R.W. (2000) ‘The theory of partnership; why have partnerships?’ In: Osborne, S.P. (red.), Public-Private Partnerships, Theory and practice in international perspective, London, New York: Routledge, p. 9-35. Metcalfe, L. (1993) ‘Public Management: From Imitation to Innovation’ In: Kooiman, J. (red.), Modern Governance, New Government–Society Interactions, London: Sage Publications. MKB-Nederland, homepage: http://www.mkb.nl, geraadpleegd op: 18 feb. 2005. Mulder, A., Tulder, R. Van (2004) ‘PPPs: beneficial to whom?’ In: European Buniness Forum London, vol, 18, zomer 2004, p. 46-26. Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing (NPC) (2003) Handboek KVO-W versie 2.0, Handboek voor het Keurmerk Veilig Ondernemen voor bestaande Winkelgebieden, 27 november 2003, vastgesteld door de Stuurgroep Veilig Ondernemen. Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing (NPC) (2004) Actieplan Veilig Ondernemen, januari 2004, Den Haag: Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing.


102


Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing (NPC) (2005) Actieplan Veilig Ondernemen: Deel 2, mei 2005, Den Haag: Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing. Nooteboom, B. (1999) Inter-Firm Alliances: Analysis and design, London, New York: Routlegde. Nooteboom, B. (2002) ‘A Balanced Theory of Sourcing, Collaboration and Networks’ In: ERIM Report Series Reseach in Management, februari 2002, p. 1-25. Ondernemersfederatie Rotterdam City (2005) ‘Aangiften bepalen politie-inzet’, In: Citynieuws, jrg. 15, nr. 3, april 2005. OntwikkelingsBedrijf Rotterdam (OBR), homepage, http://www.obr.rotterdam.nl/. geraadpleegd op: 18 april 2005. OntwikkelingsBedrijf Rotterdam (OBR) (2004) Informatie brochure Veilig Ondernemen, augustus 2004, uitgave OBR. Oomen, O., Frederikse, R., Schildmeijer, R., Zengerink, E. (2004) Monitor Criminaliteit Bedrijfsleven 2004: Feiten en trends inzake aard en omvang van criminaliteit in het bedrijfsleven, 29 december 2004, Ministerie van Justitie, TNS NIPO Consult. Openbaar Bestuur, Raad voor het (2002) Partners in veiligheid; Van verantwoordingsbocht naar lokale verantwoordelijkheid, Raad voor het Openbaar Bestuur. Osborne, S.P., Murray, V. (2000) ‘Understanding the process of public-private partnerships’ In: Osborne, S.P. (red.), Public-Private Partnerships; Theory and practice in international perspective, London, New York: Routledge, p. 70-83. Plan van Aanpak (2005) Keurmerk Veilig Ondernemen Alexandrium, 20 mei 2005, conceptversie. Programma Bureau Veilig (PBV) (2002) Veiligheidsindex Rotterdam voorjaar 2002; rapportage bevolkingsenquête januari 2002 en feitelijke criminaliteitsgegevens en stadsgegevens over 2001, 2e druk, juni 2002, Gemeente Rotterdam. Ridder, M., Buuron, I., Knols, C. (2004) Manual Publiek Private Samenwerking: Een strategie voor de ontwikkeling en implementatie, januari 2004, Stichting Consument en Veiligheid. Ring, P.S., Ven, A.H. van de (1994) ‘Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships’ In: Academy of Management Review, vol. 19, nr. 1, p. 90-118. Rotterdam Centrum Veilig, homepage: http://www.rotterdamcentrumveilig.nl/pag/informatie.html, geraadpleegd op: 18 april 2005. Rotterdam Centrum Veilig (2005) De Rotterdamse versie van Business Improvement District (BID) Gebiedsgebonden Verplichte Investering (GVI), presentatie. RPC Utrecht, homepage: http://www.rpc-utrecht.nl/, geraadpleegd op: 2 juni 2005. Samii, R., Wassenhoven, L.N. van, Bhattacharya, S. (2002) ‘An innovative Public-Private Partnership: New Approach to Develoment’ In: World development, vol. 30, nr. 6, p. 991-1008. Sawaga, S., Segal, E. (2000) ‘Common Interest, Common Good: Creating Value through Business and Social Sector Partnerships’ In: California Management Review, vol. 42, nr. 2, p. 105-122.


103


Shaw, M.M. (2003) ‘Successful Collaboration Between the Nonprofit and Public Sectors’ In: Nonprofit Management & Leadership, vol. 14, nr. 1, herfst 2003, p. 107-120. Stuurgroep Centrum Veilig (2004) Toezichtmodel Rotterdam Centrum, 1 december 2004. Sullivan, H., Skelcher, C. (2002) Working Across Boundaries: Collaboration in Public Services, New York: Palgrave Macmillan. Teisman, G., Klein, E-H. (2004) ‘PPPs: torn between two lovers’ In: European Buniness Forum London, vol. 18, zomer 2004, p. 27-29. Tulder, R. van, Zwart, A. van der (2003) Reputaties op het spel; Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving, Utrecht: Het Spectrum. Vangen, S., Huxham, C. (2003) ‘Nurturing Collaborative Relations: Building Trust in Interorganizational Collaboration’ In: The Journal of applied behavioral science, vol. 39, nr. 1, maart 2003, p. 5-31. Vliet, M. van (1993) ‘Environmental Regulation of Business: Options and Contraints for Communicative Governance’ In: Kooiman, J. (red.), Modern Governance, New Government–Society Interactions, London: Sage Publications. Waddock, S.A. (1988) ‘Building Successful Social Partnerships’ In: Sloan Management Review, vol. 29, nr. 4, zomer 1988, p. 17-23. Weisbrod, B.A. (1998) ‘The nonprofit mission and its financing: Growing links between nonprofits and the rest of the economy’ In: Weisbrod, B.A. (red.), To Profit or Not to Profit; The Commercial Transformation of the Nonprofit Sector, Cambridge: Cambridge University Press, p.1-22. Wempe, J., Kaptein, M. (2001) The Balanced Company: A Theory of Corporate Integration, Eburon. Wester, F. (1995) Strategieën voor kwalitatief onderzoek, 3e druk, Bussum: Coutinho. Wijnen, G., Kor, R. (1996) Het managen van unieke opgaven; samen werken aan projecten en programma's, 1e druk, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Yin, R.K. (1984) Case study research: Design and Methods, vol.5, Newbury Park, CA: Sage Publications.


104


Bijlage B: Bij het empirisch onderzoek betrokken personen Bij de interviews betrokken personen: ▪ Aldershof, G. mr., Secretaris Criminaliteitsbeheersing VNO NCW, interview 3 mei 2005. ▪ Bergmann, H., Voorzitter Centrumraad Rotterdam, voorzitter Stuurgroep Centrum Veilig, interview 30 mei 2005. ▪ Breur, L., Directeur Breur, Bestuur Alexandrium III en neemt namens de ondernemers van het Alexandrium deel aan de Commissie Veilig Ondernemen, interview 20 mei 2005. ▪ Buwalda, W. drs., Secretaris Nationaal Platform Criminaliteitsbeheersing, Ministerie van Justitie, interview 19 mei 2005. ▪ Dalman, S., Adviseur Wijkveiligheid / Veilig Ondernemen, Programmabureau Veilig, Gemeente Rotterdam, interview 4 mei 2005. ▪ Darkaoui, F. ing., Winkelstraatmanager Rotterdam Oude Noorden, Zaken Expert, interview 2 juni 2005. ▪ Delhij, F., Wijkeconoom Rotterdam Charlois, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam, interview 3 mei 2005. ▪ Dongen, H. van, Federatie Winkelkwartier Oude Noorden, Hoofd Interne Controle en Beveiliging A.I.C. Correct Group B.V., Interview 20 mei 2005. ▪ Hoek, L.P. drs., Beleidsadviseur economische stimulering, Kamer van Koophandel Rotterdam, interview 10 mei 2005. ▪ Hollander, M.J. den, Hoofd wijkpolitie Prins Alexander, interview 19 mei 2005. ▪ Kandel, B. drs., Stadsmarinier Centrum CS, interview 23 mei 2005. ▪ Eng, P. van den, Chef Wijkteam Stad, Politie Rotterdam, interview 31 mei 2005. ▪ Kaptein, H.J.M. drs., Beleidsadviseur criminaliteit, secretaris Projectgroep Winkelcriminaliteit / Lokale projecten, Hoofdbedrijfschap Detailhandel, interview 13 mei 2005. ▪ Ouwerkerk, S., Coördinator Veilig Ondernemen, Deelgemeente Rotterdam Noord, interview 19 mei 2005. ▪ Prins, E.J., Secretaris Veiligheid MKB-Nederland, interview 1 juni 2005. ▪ Remerij, C.G., Facility Management Corio Nederland Retail B.V., Beheer Alexandrium I, interview 9 mei 2005. ▪ Rijntalder, L.W., Regionaal Projectleider Vrijwillige Politie, project Veilig Ondernemen Oude Noorden, interview 26 mei 2005. ▪ Sizoo, N., Projectleider pilot Veilig Ondernemen Alexandrium, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam, interview 2 juni 2005. ▪ Soeteman, F. drs., Beleidsmedewerker Veiligheid en Criminaliteitsbeheersing, Verbond van Verzekeraars, interview 13 mei 2005. ▪ Tewarie, N., Projectleider Veilig Ondernemen Rotterdam Oude Noorden, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam, interview 13 mei 2005.


105


▪ Ven, M. van de, Stedelijk Projectleider Veilig Ondernemen, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam, interview 30 mei 2005. ▪ Vor, G.A. de, Team Instrumenten & Methodiekontwikkeling, Centrum Criminaliteitspreventie en Veiligheid, interview 9 mei 2005. ▪ Vos, C.M.,Veiligheidscoördinator Deelgemeente Prins Alexander, interview 28 april 2005. ▪ Walraven, P.C., Secretaris Deskundigenoverleg Veiligheid, Raad Nederlandse Detailhandel, interview 23 mei 2005. ▪ Werff, G. van der, Directeur Ondernemersfederatie Rotterdam City, interview 30 mei 2005. ▪ Wijk, E. van, Projectleider Veilig Ondernemen Kralingen, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam, interview 3 mei 2005.

Aanwezigen discussie Congres Veilig Ondernemen 12 mei 2005: ▪ Donner, J., Minister van Justitie. ▪ Gennip, K. van, Staatssecretaris EZ. ▪ Hermans, L.,voorzitter MKB-Nederland. ▪ Pans, R., Voorzitter van de directieraad van VNG. ▪ Remkes, J., Minister van BZK. ▪ Schraven, J., voorzitter VNO-NCW. ▪ Visser, B., Voorzitter Raad van Hoofdcommissarissen.

Via beantwoording van de elektronische vragenlijst betrokken personen: ▪ Bos, J., Secretaris RPC Drenthe, Provincie Drenthe. ▪ Calsteren, R.H.B. van, Secretaris RPC Haaglanden, Kamer van Koophandel. ▪ Haar, A. van de, Secretaris Gelderland Midden, Kamer van Koophandel. ▪ Korte, R. de, Secretaris RPC Utrecht, Kamer van Koophandel. ▪ Kouwenhoven, drs. H., Secretaris RPC Noord- en Oost Gelderland, Politie Noord-Oost Gelderland. ▪ Kuipers, J., Secretaris RPC Flevoland, Provincie Flevoland. ▪ Lanting, E., Secretaris RPC Schiphol, Openbaar Ministerie Haarlem. ▪ Leeftink, M., Secretaris RPC IJsselland, Kabinet CdK Overijssel. ▪ Roon, J.W. van, Secretaris RPC Gelderland-Zuid, Politie Gelderland-Zuid. ▪ Siepel, J., Secretaris RPC Groningen, Regiopolitie Groningen. ▪ Sijnesael, drs. F., Secretaris RPC Noord-Holland Noord, Kamer van Koophandel. ▪ Vaan, H. de, Secretaris RPC Gelderland Midden, Kamer van Koophandel. ▪ Walda, drs. A.S.M., Secretaris RPC Middel- en West-Brabant, Ondernemingshuis Tilburg. ▪ Wiltenburg, drs. K.J. Secretaris RPC Holland Midden, Kamer van Koophandel.


106


Bijlage C: Gebruikte thema- en vragenlijsten Themalijst voor interviews 1) Achtergrondinformatie geïnterviewde persoon en organisatie. 2) Definitie / karakteristieken van een samenwerkingsverband. 3) Rollen en verantwoordelijkheden van de lokale overheid, het bedrijfsleven en non-profitorganisaties. 4) Achtergrond probleem en vorming samenwerking. 5) Motivatie, voordelen van een samenwerkingsverband. 6) Opgetreden belemmeringen binnen de samenwerking. 7) Hoe zijn de belemmeringen aangepakt / aanpakken? 8) Succesfactoren van een samenwerkingsverband. 9) Verbeterpunten. 10) Toekomstvisie op samenwerkingsverbanden ter verbetering van de veiligheid in winkelgebieden. 11) Stelling: ‘De veiligheid in winkelgebieden verbetert door samenwerkingverbanden tussen de overheid, het bedrijfsleven en non-profitorganisaties’. 12) Resultaten van de samenwerking.

Vragenlijst voor secretarissen van de RPC’s, gestuurd per e-mail op 18 april 2005 1) Kunt u in het kort uiteenzetten wat uw taken zijn binnen het Regionale Platform Criminaliteitsbeheersing met betrekking tot de veiligheid in winkelgebieden? 2) Wat is volgens u de definitie van een samenwerkingsverband, welke karakteristieken zijn volgens u van belang voor het aangaan van een samenwerkingsverband? 3) Wat is volgens u de rol van de (lokale) overheid op het gebied van veiligheid, en wat zou haar rol moeten zijn? 4) Wat is de rol van het bedrijfsleven op het gebied van veiligheid, en wat zou deze volgens u moeten zijn? 5) Wat is de rol van non-profitorganisaties op het gebied van veiligheid, en wat zou deze volgens u moeten zijn? 6) Hoe zijn de samenwerkingsverbanden tussen de private, publieke en non-profitsector binnen het Regionale Platform ontstaan? 7) Waarom worden relaties tussen de verschillende sectoren bevorderd, wat zijn hier de voordelen van? 8) Wat zijn de belemmeringen die optreden bij het aangaan van een samenwerkingsverband, en welke belemmeringen zijn er na verloop van tijd opgetreden? 9) Hoe zijn deze belemmeringen weg te nemen? 10) Benoem de succesfactoren van een samenwerkingsverband. 11) Hoe zouden samenwerkingsverbanden tussen de private, publieke en non-profitsector verbeterd kunnen worden?


107


12) Welke omgevingskenmerken binnen een winkelgebied hebben invloed op de samenwerking, en kunt u dit toelichten? 13) Wat is uw toekomstvisie op samenwerkingsverbanden tussen publieke en private en nonprofitpartners? 14) Wat vindt u van de volgende stelling: ‘De veiligheid in winkelgebieden verbetert door samenwerkingverbanden tussen de overheid, het bedrijfsleven en non-profitorganisaties’. 15) Hoe zijn de resultaten binnen het Regionale Platform van de samenwerkingsverbanden tussen de verschillende sectoren? 19) Heeft u nog opmerkingen of suggesties?


108


Bijlage D: Karakteristieken, belemmeringen en succesfactoren in de literatuur Auteur(s) Alter en Hage

Perspectief samenwerking Tussen organisaties Tussen sectoren

Genoemde karakteristieken

Perspectief samenwerking Tussen organisaties Tussen sectoren Tussen sectoren Publiek-privaat Tussen sectoren

Genoemde belemmeringen

Bereidheid tot samenwerking; vertrouwen; behoefte aan deskundigheid; behoefte aan financiële middelen en delen van risico; behoefte aan efficiëntie. Brinkerhoff Tussen organisaties Wederkerigheid (afhankelijkheid, gezamenlijk doel, vertrouwen); organisatie identiteit. Caroll en Steane Publiek-privaat Overeenkomst tussen actoren; positieve resultaten; synergie. Coogins en Rochlin Tussen sectoren Wederzijdse afhankelijkheid; gezamenlijk voordeel; gezamenlijk sociaal probleem; inbreng middelen; innovatie; evolutie. Gray Tussen sectoren, Gezamenlijke oplossing; wederzijdse afhankelijkheid; haalbare Tussen organisaties strategie; proces; gezamenlijke verantwoordelijkheid; gezamenlijke besluiten; omgaan met verschillen. Huxham en Vangen Tussen organisaties Wederzijds voordeel; gezamenlijk doel; maatschappelijk doel; eigenbelang. Jost et al. Tussen sectoren Gezamenlijk voordeel; win-win situatie; wederzijdse afhankelijkheid; dichte communicatie; efficiëntie. Kanter Tussen sectoren, Synergie; gezamenlijke waarde creatie; gezamenlijk voordeel; Tussen organisaties eigenbelang. Kickert et al. Publiek-privaat Duurzame verplichting tussen partijen; gezamenlijke product Tussen organisaties ontwikkeling; delen van risico, kosten en opbrengsten; wederzijdse afhankelijkheid; regels. Kooiman Publiek-privaat Wederzijdse afhankelijkheid, gezamenlijke behoeften en capaciteiten. Kouwenhoven Publiek-privaat Synergie; convergente doeleinden; behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid; effectiviteit; efficiency; wederzijdse afhankelijkheid. Mann et al. Tussen organisaties, Functionele afhankelijkheid; vertrouwen. Tussen sectoren Mcquaid Tussen organisaties Wederzijds voordeel; overeenstemming; delen van risico’s en kosten. Sawaga en Segal Privaat – publiek Gezamenlijk voordeel; uitwisseling; individuele en sociale behoeftes Privaat – non-profit vervullen. Vliet, Van Publiek-privaat Complexe problemen; wederzijdse afhankelijkheid; leer proces. Waddock Tussen sectoren Actieve betrokkenheid; gezamenlijk voordeel; verplichting; onderlinge afhankelijkheid; gezamenlijk probleem; voorbij organisatie grenzen opereren.

Auteur(s) Alter & Hage Austin Brown en Ashman

Coogins en Rochlin Tussen sectoren Gray

Tussen sectoren Tussen organisaties

Howcroft Publiek-privaat Huxham en Vangen Tussen organisaties


Verschillen in overtuiging, waarden en methoden; complexiteit; duur samenwerking. Cultuurverschil; banden tussen sectoren kunnen snel kapot gaan; verschillen in perspectief. Ongelijke macht; verschillende interesses en perspectieven; verschillende cultuur en waarden. Cultuurverschillen; verschillende taal; verschillende waarden; complexiteit van sectoren; verschillende doelen. Institutionele belemmeringen; historische barrières; macht; dynamische society; verschillende ideeën over risico; technische complexiteit; verschillende politieke en organisationele culturen. Onvoldoende ervaring en vaardigheden. Verschillende doelen; veel partijen, onduidelijkheid en complexiteit; dynamica; verschil in (perceptie van) macht.

109

Samenwerken voor Veiligheid Jost et al.

Tussen sectoren

Kanter

Tussen sectoren Tussen organisaties Publiek-privaat, Tussen organisaties

Kickert et al. Kouwenhoven

Publiek-privaat

Mcquaid

Tussen organisaties

Metcalfe Sawaga en Segal

Publiek-privaat Privaat-publiek Privaat-nonprofit

Teisman en Klijn Tulder, Van et al.

Publiek-privaat Publiek-privaat

Vliet, Van Waddock

Publiek-privaat Tussen sectoren

Auteur(s)

Perspectief samenwerking Tussen sectoren Publiek-privaat Tussen sectoren

Austin Brown en Ashman Gray


Coogins en Ashman Hailey


Huxham en Vangen Tussen organisaties

Jost et al.

Tussen sectoren

Kanter


Kickert et al. Klijn et al.

Publiek-privaat, Tussen organisaties Netwerk

Kooiman

Publiek-privaat

Kouwenhoven

Publiek-privaat


Verschillende doelen; cultuurverschillen; spanning tussen autonomie en verantwoordingsplicht; complexiteit; goodwill. Onkunde; operationele en culturele verschillen; respect, stereotyperen, wantrouwen; complexiteit. Eigenbelang; verschillend doel; structuur en cultuurverschillen; kosten; veel partijen; diversiteit; conflicterende belangen; politieke en sociale context; vaardigheden. Cultuurverschillen; verschil in verantwoordelijkheden; variabele omstandigheden. Geen heldere doelen; kosten en tijd; gebrek aan en verschil in verantwoordelijkheid; ongelijke verdeling van macht; organisationele moeilijkheden; verschil in filosofie; irrationele beslissingen; belangenverstrengeling. Verschillende belangen; freeriders. Turf mentaliteit; macht strijd; verschil in filosofie en cultuur; ontoereikende middelen; te sterke nadruk op samenwerking en consensus. Secundaire actoren worden niet betrokken; cultuur verschillen. Freerider gedrag; verdeling kosten en baten; korte vs lange termijn perspectieven; verschillende belangen. Verschillende opvattingen vooral op het gebied van financiën. Verschil in taal, stereotypes; meerdere interesses en agenda’s; ongelijke macht; vertrouwen kost veel tijd; samenwerking is breekbaar; implementatie zorgen.

Genoemde succesfactoren Communicatie; respect en vertrouwen; waarde creatie; verantwoording afleggen; resultaten. Persoonlijke banden; vertrouwen; wederkerigheid; gelijke macht; beheer van tegenstrijdige belangen; niveau van participatie. Betrekken alle sleutel partners; geloven in waardecreatie van partijen; scope van samenwerking; management; timing; vertrouwen; goede relatie Heldere doelen; betrokkenheid topmanagement; communicatie; strategische fit; waardecreatie; professioneel leiderschap. Duidelijke doelen; wederzijds respect en vertrouwen; investering van tijd en middelen; duidelijke rollen en verantwoordelijkheden; lange termijn samenwerken / duurzaamheid. Overeenkomende strategie en ideeën; gedeelde macht; legitimiteit partners; complexiteit aanpakken; geografische naburigheid; communicatie; leiderschap; extern mandaat; democratie en gelijkheid; vertrouwen; betrokkenheid; compromissen; managen van doelen. Overeenkomen van doelen; continuering van leiding; teambuilding; vertrouwen. Heldere informatie en agenda’s; sterke partners; investering; interdependentie; integratie; lange-termijn; belangrijkheid; integriteit, vertrouwen; institutionalisering. Communicatie; collectief doel; vastleggen in overeenkomsten. Waardecreatie; formele afspraken; politieke gebondenheid; kwaliteit en openheid; kosten limiteren; stimuleren actoren. Onderlinge afhankelijkheid; wederzijds vertrouwen en begrip; bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen; politieke betrokkenheid en sociale steun. Vertrouwen; gelijkheid in doelen en strategie; verdeling van kosten risico en opbrengsten; gedeelde verantwoordelijkheid en structuur; duidelijke overeenkomsten etc..

110

Samenwerken voor Veiligheid Lister Metcalfe Mulder en Tulder Samii en Wassenhoven Sawaga en Segal Shaw Vliet, Van Waddock

Tussen sectoren

Meerdere linken tussen partijen; samenwerking in organisatiestructuur opnemen. Publiek-privaat Autonome maar onderling afhankelijke organisaties. Publiek-privaat Complexiteit; private partner vroeg betrekken; toegevoegde waarde. Publiek-privaat Interdependentie; Gelijke betrokkenheid; gelijke investering; overeenkomende doelen; culturele appreciatie; samenkomende operationele culturen; leiderschap; team; communicatie; consensus benadering; snelle implementatie; lerend vermogen. Privaat-publiek Balans tussen commercieel en maatschappelijke samenwerking; Privaat-nonprofit communicatie. Publiek – non-profit Vertrouwen; flexibiliteit; begrip; gelijke macht; gedeelde missie; verenigbaarheid / persoonlijke relaties; communicatie; betrokkenheid top management. Publiek-privaat Vertrouwen; win-win situatie; convergente doelen en interesses. Tussen sectoren Gelijkheid; communicatie; staff support; vertrouwen; grenzen kennen; heldere doelen; vertegenwoordigers zijn beslissingsbevoegd; betrokkenheid topmanagement; betrekken alle belangrijke partijen.


111


Bijlage E: Overzicht van belemmeringen en succesfactoren in de praktijk

Belemmeringen

Succesfactoren

Nationale Partijen Cultuurverschil

Communicatie

Te weinig betrokkenheid / freeriders

Vrijwilligheid / betrokkenheid

Oud zeer

Organisatiegraad ondernemers

Verschil in belangen

Heldere doelen en taken

Veel partijen

Resultaten behalen

financiering

Regionale Partijen Cultuurverschil

Communicatie

Te weinig betrokkenheid / inzet

Betrokkenheid / draagvlak

Verschil in belangen

Overzichtelijke taken

Financiering

Goede projectleider Voldoende middelen en capaciteit

Belemmeringen

Succesfactoren

Rotterdam Stadscentrum Verschil in belangen en beeld

Organisatiegraad partijen

Logge organisaties die niet flexibel zijn

Professionele partners

Te weinig verantwoordelijkheid ondernemers

Concrete afspraken

Verloop in winkelgebied

Vertouwen

Grotere winkelketens werken niet mee

Communicatie en uitwisselen van informatie Boeken van zichtbare resultaten Effectieve inzet

Rotterdam Oude Noorden Participatie van ondernemers / freeriders

Organisatiegraad

Cultuurverschil

Vertrouwen

Kleine ondernemingen kunnen niet meewerken,

Directe implementatie

grote ondernemingen willen vaak niet meewerken


112


Omgeving: leegstaande panden, branchering

Aanwezigheid van andere projecten Resultaten boeken / publiciteit Communicatie Betrokken ondernemers

Rotterdam Alexandrium Veel partijen met verschillende belangen

Organisatiegraad ondernemers

Cultuurverschil

Professionele mensen

Weinig participatie ondernemers

Zichtbare resultaten

Wantrouwen

Vertrouwen Inspanning alle partijen


113

Samenwerken voor veiligheid

Recommend Documents