1
SAMENVATTING BEDRIJFSORGANISATIE HET DENKEN IN SYSTEMEN EN MODELLEN ALS GRONDSLAG VOOR HET MODERN MANAGEMENT Inleiding: Op het gebied van het besturen van sociale structuren is op het ogenblik alles in beweging en ontwikkeling. In een organisatie van menselijke activiteit waar men is gericht op het bereiken van bepaalde doeleinden. Zo kende men al reeds van vroeger het piramidaal model, waarbij goed en kwaad vast stonden. Het goede moest gevolgd, het kwaad moest bestreden worden. Zo is het reeds een gemeenplaats geworden dat wij in de 20 ste eeuw leven in een tijd van snelle verandering. De aard van deze verandering in het sociaal vlak in drieërlei: => het denken in organisaties en organiseren is heel wat complexer geworden (3 dimensies) Schaalvergroting van alle sociale structuren Een groeiende complexiteit van alle sociale situaties Een versnelling van alle ontwikkelingen Wat is een systeem? Is een ander woord voor samenhang (een horloge, een plant, een school en een bedrijf kan men als een systeem zien, met delen die in een onderlinge samenhang functioneren). Is een door mensen bepaald geheel van samenhangende elementen, begrippen of variabelen. Het systeem heeft een grens, weer door de beschouwer naar willekeur bepaald. Wat buiten die grens is, is voor het systeem buitenwereld, het ‘universum’ van het systeem. De niet veranderende krachten die vanuit het universum op het systeem invloed uitoefenen, zijn voor het gekozen systeem parameters. Elk systeem is een onderdeel van een groter systeem. Waar ik de grens trek, hangt af van mijn vraagstelling en van de problemen die ik wil bestuderen. Bij systemen werk je altijd met een vereenvoudiging van de werkelijkheid! Het is niet de werkelijkheid, maar dat deel van de werkelijkheid dat er van tevoren is ingestopt. Systeem en model worden niet altijd op dezelfde wijze onderscheiden. In een model zijn de gekozen factoren met bepaalde waarden en gedragingen beschreven. Een zelfde systeem kan aanleiding zijn voor verschillende modellen. Een zelfde model kan dienst doen bij de studie van verschillende systemen. Het model is een verdere abstractie van het systeem. Elke ervaring, elke waarneming, krijgt voor ons pas betekenis als we deze ergens in een model van de werkelijkheid een plaats kunnen geven. Onbewust heeft ieder mens dagelijks met systemen en modellen gewerkt. Verschillende soorten systemen: Statistisch gesloten systemen Binnen dit systeem bevinden de gekozen factoren zich in een niet-veranderende verhouding. (bv. een steen – brug)
Dynamische gesloten systemen De factor tijd wordt in het systeem opgenomen. Binnen deze systemen veranderen de factoren op een bepaalde wijze. (bv. alle klokwerk-systemen) Statistische open systemen Deze systemen hebben een input en een output. Van buitenaf komen er factoren binnen die met het systeem in wisselwerking treden. Deze verlaten het systeem al of niet veranderd door de omgang door het systeem, het systeem zelf verandert daarbij niet. (bv. een rivier) Dynamische open systemen Dit systeem heeft dezelfde werking als het vorige, maar verandert door de input en output. Elk levend organisme is een dynamisch opeen systeem. (bv. mensen) Dynamische open systemen in een veranderende omgeving Ook de omgeving is in verandering, zodat zowel input als parameters veranderen. Steeds weer nieuwe structuren van samenhang moeten worden geschapen om als geheel te blijven bestaan. Dit systeem blijft bijeen door de identiteit en de potentialiteit van systemen. (bv verenigingen, organisaties, bedrijven, vzw’s,…)
Inhoudelijk kan men een bedrijf beschrijven als een: Economisch systeem
2
Technisch systeem Sociaal systeem
Ontwikkeling: De taak van het management om binnen het bedrijf het economisch, het technische, en het sociale subsysteem te integreren, zal een thema zijn dat binnen dit hoofdstuk eigenlijk de rode draad is. 3 belangrijke begrippen zijn: Verandering “Wij leven in een veranderende wereld” is een uitspraak die men haast dagelijks in de krant en het tijdschrift tegenkomt. In zijn algemeenheid is dit een nietszeggende uitspraak. Zij krijgt pas inhoud als men beschrijft of definieert waar welke veranderingen optreden. Dan pas blijkt dat het begrip verandering elke inhoud kan hebben en dat dezelfde fenomenen door een ieder in hun verandering anders beschreven worden. Groei Het begrip groei willen wij reserveren voor die stelselmatige verandering waarbij een kwantitatieve toename in omvang of gewicht (vb. groeien van de omzet, personeels-bestand,…) plaatsvindt binnen hetzelfde systeem. Ontwikkeling Het begrip ontwikkeling willen wij gebruiken voor deze laatste veranderingen. Al (kwantitatief) groeiend komt het organisme (systeem) aan een grens waarbij het nu veel grotere organisme door de eenvoudige samenhangende structuur niet meer tezamen gehouden kan worden.
MISSIE, VISIE EN BELIEFS INLEIDING: De uitspraken missie, visie en beliefs komt voort uit de jongensdroom van een onderneming. Het vormt een drijvende kracht achter de ontwikkeling van de onderneming. Mensen blijken geïnspireerd door visies en ze leveren er grotere prestaties door. Het is ook een richtsnoer, denk maar aan de vele gedecentraliseerde ondernemingen. Nimmer in de geschiedenis had het bedrijfsleven zoveel kansen als nu. Het is de emotionele en de intellectuele energie van iedere medewerker die maakt dat kansen worden gegrepen, niet geld, niet allerlei analyses en managementtechnieken, niet het bekwaam opereren op de beurs. Hoe meer mensen in teams werken hoe groter het succes van de organisatie. Het uitdragen van een identiteit naar buiten versterkt de externe positie. Voorbeeld van een droom: British Airways: “The worlds favourite airline”. Ze zijn er hard aan gaan werken en ze zijn er bijna in geslaagd. Samenvattend: De ondernemingsvisie of de jongensdroom geeft… Richting
3
Uitdaging Identiteit Binding Communicatie (dit zijn wij) De ondernemingsvisie niet verwarren met de visie op de onderneming, die is… Ideologisch Conceptueel Mag gelden voor een lange periode MISSIE: (= VISIE + BELIEFS) De jongensdroom moet worden uitgewerkt om meer duidelijkheid te geven dan alleen een stuk inspiratie. Het moet leiden tot een soort beginselverklaring = de missie van een onderneming. Er zijn spijtig genoeg veel benaderingen van het begrip missie. De volgende elementen komt men tegen: De jongensdroom De beschrijving van wat voor soort bedrijf we zijn (producten, markten,…) Een éénmalig doel bereiken Ideologie, hoe gaan we met elkaar en met de buitenwereld om? Normen en waarden Sociale doelstellingen i.v.m. het goed voelen van de medewerkers Identiteit: De verklaringen dat men kwaliteit wil leveren, altijd klantvriendelijk wil zijn, goed voor milieu wil zijn zijn allemaal doodgeslagen termen. Het gaat erom juist het specifieke van een bedrijf te vinden en dat te verwoorden. “Let’s make things better” is daar een goed voorbeeld van. Missieverklaringen bestaan uit drie delen: Wie zijn wij? (visie) Wat willen we bereiken? (visie) Welke normen en waarden hanteren we, hoe gaan we met elkaar en met anderen om? (beliefs) De missie staat centraal: De missie staat centraal in de onderneming en straalt strategie, structuur en cultuur uit. Als het krachtenveld waarin de onderneming opereert zeer sterk in ontwikkeling is en een fundamentele verandering is geboden, betekent dat verandering van strategie, structuur en cultuur. Die veranderingen moeten op elkaar zijn afgestemd en daaraan geeft de missie richting. Indien de onderneming succesvol wil opereren, dient de driehoek: 1. Intern consistent te zijn 2. In evenwicht met de buitenwereld Transformeren van een bedrijf: Het transformeren begint met aanpassen van visie en beliefs. Dit kan alleen als je dan aan de strategische veranderingen bijvoorbeeld een culturele verandering koppelt. (evenwicht) Wat is een goede missie? Als het een missieverklaring heeft, deze moet kort zijn en leesbaar zijn voor iedereen. Het zorgt voor een zekerheid in onzekere tijden. VISIE: Het begrip visie is dus een onderdeel van de missie! Visie heeft drie verdiepingen: 1. grondwet = “Waartoe zijt gij op aarde?” 2. dynamische deel = wat wil men bereiken 3. visioen = het ideaalbeeld, jongensdroom
Grondwet: Het grondwetdeel van de visie beschrijft het werkterrein van het bedrijf. Het is het antwoord op de vraag what business are we in? bv: wie zijn de klanten? (ondernemingen) Wat is het werkgebied? (België) enz. Vroeger werd dit soort opsommingen de missie genoemd. Het is wel volledig en informatief maar niet erg inspirerend. Noodzakelijk maar niet voldoende voor de beantwoording van missie in deze tijden. Het grondwetdeel van de visie geeft antwoord op volgende vragen: Wat de onderneming wil bereiken? Waarmee zij het wil bereiken (producten, diensten) Met welke activiteiten zij het wil bereiken (verkoop, productie, ontwikkeling)
4
In welke landen zij actief wil zijn Dynamisch deel: Onder het dynamische deel van de visie verstaan we wat de ondernemer, onderneming wil bereiken. Het is een mengsel van: De verwachtingen die de ondernemer heeft ten aanzien van de toekomst Het gewenste niveau van concurrentiekracht en winst Een concreet fysiek doel Nadeel: Het nadeel van zo’n doelgebonden visie is dat men een nieuw doel moet vinden zodra het oorspronkelijke is bereikt. Voorbeeld: Nike z’n streefdoel was Adidas inhalen, toen dat gebeurd was, slabakte Nike en kwam pas terug in actie toen Reebok hun voorbijstreefde. Visioen: Het visioen of de jongensdroom verwoordt wat de ondernemer of de onderneming zou willen, de eerder genoemde jongensdroom, de ambitie. Het visioen is vaak speels, niet noodzakelijker-wijs realistisch, beeld van hoe de ondernemer het bedrijf en zichzelf in de toekomst ziet, graag zou zien zitten. Als men er niet voor uit de stoel komt is het geen goed visioen, het moet ook communicatief zijn (begrijpelijk). Het mag eveneens de reclameslogan worden maar niet andersom. De visie = grondwet + dynamisch deel + visioen De visie is altijd gebaseerd op: 1. Ambitie 2. Een perceptie van de buitenwereld 3. Een perceptie van de bekwaamheden van de eigen onderneming BELIEFS: Het begrip beliefs is een onderdeel van het begrip missie! Beliefs heeft ook drie verdiepingen: 1. de sociale doelstellingen 2. normen en waarden 3. ideologie Sociale doelstellingen: De sociale doelstellingen is meer dan alleen goede lonen: Een geweldige werkplek: er moet sfeer heersen, uitdagend zijn, stimulerend,… Daarom dient elke werknemer te hebben: een behandeling als individu, gelijke kansen, steun,… De verantwoordelijkheid van de werknemer omvat: eerlijk zijn, hulpvaardig zijn om teamwerk te verhogen,… Normen en waarden: Normen en waarden beschrijven de algemene gedragsregels die als het ware ‘een etiquette’ moeten vormen voor de relaties met afnemers, andere stakeholders en voor de nieuwe interne relaties. Wat beschouwt men als goed en slecht? Ideologie: De ideologie zou een inspirerende leuze moeten zijn die de richting van de cultuur aangeeft, dat is de wijze waarop de mensen in de onderneming met elkaar omgaan en met mensen buiten de onderneming. Bv: Disney: to make people happy.
DOELSTELLINGEN: Voorbeelden van doelen: Marktaandelen, winstniveaus, omzet- en winstgroei,… een meetbaar imago in een markt e.d. Doelstellingen zijn concrete en meetbare uitwerkingen van de visie. Ze zijn: Verifieerbaar Kwalitatief en kwantitatief Logisch en consistent Aansluitend op de visie en niet in tegenspraak met de beliefs Besluit: We hebben het in dit hoofdstuk gehad over de ondernemerlijkje visie als uitgangspunt voor het proces van strategisch ondernemerschap. Een ondernemer kan daarbij doelstellingen noemen maar het hoeft niet; het geeft wel duidelijkheid. 3 soorten doelstellingen:
5
De corporate-doelstellingen, deze betreffen de onderneming als geheel. Het gaat daarbij vooral om de vraag in welke markten en met welke producten of diensten en met welke technologieën de onderneming actief wil zijn. Doelstellingen van business-activiteiten, dat zijn de doelstellingen van een homogene groep van businessactiviteiten, vroeger een product/markt-combinatie genoemd. Functionele doelstellingen of FA-doelstellingen, bvb. doelstellingen op financieel, sociaal en technologisch gebied. Strategieën: Strategieën zijn wegen waarlangs de doelen bereikt worden. Er is daarbij sprake van een indeling naar het groeikarakter en de aard van de strategie volgens Porter. Indeling strategieën: Laagste kostenstrategie Differentiatiestrategie Nichestrategie
INTERN ONDERNEMEN Ondernemers: Mensen die initiatieven nemen en dat zo goed mogelijk doen. Hij heeft pas iets verdiend als hij iets gepresteerd heeft. Alsof ze voor hun eigen portemonnee aan het werken zijn. Inleiding: Op alle niveaus in de organisatie moeten doelen worden geformuleerd, moet worden georganiseerd en gerealiseerd. Je moet een goede terreinafbakening maken en goed definiëren wat je onder de “onderneming” wenst te verstaan. DOELEN FORMULEREN: Op alle niveaus van de organisatie => doelformulering! De doelen op een hoger (hiërarchisch) niveau geformuleerd: 1) Zijn de randvoorwaarden voor te formuleren doelen op een lager niveau. 2) De door dat lager niveau geformuleerde doelen worden door het hogere niveau als middel ter realisering van de door hen gestelde doelen beschouwd. Doel-middelenhiërarchie: Zorgt voor een consistente afstemming tussen de doelen die op de verschillende niveaus van de organisatie worden geformuleerd. Doelen komen nooit geïsoleerd op zichzelf voor, maar nemen steeds een plaat in als schakel in een keten van gebeurtenissen, in een doel-middelenhiërarchie. INTERN ONDERNEMERSCHAP Intern onder nemerschap: Output: het resultaat is belangrijk Throughput: zo weinig mogelijk mee bezig, ruimte geven,… Heel veel inspanningen doen om een effect te krijgen 80/20 regel: 80% resultaat door 20% inspanningen te leveren, om 20% extra resultaat te hebben, zijn er enorm veel inspanningen voor nodig Relaties: investeer in de contacten/communicatie met de mensen Veranker het door uw afspraken, richtlijnen daar op aan te passen Missie: maak dat de kern van de organisatie
Het stimuleren van intern ondernemerschap: Wanneer de persoonlijke doelen van de medewerkers in hoge mate congruent zijn met de doelen van de organisatie, wanneer er mede als gevolg daarvan een relatieve orde heerst, moet het stimuleren van intern ondernemerschap worden beschouwd als een effectief middel om de productiviteit van de organisatie te vergroten. Een intern ondernemerschap bevorderend klimaat: Zorgt ervoor dat medewerkers er (nog meer) zin in hebben en houden om hun energie langdurig en intensief aan te wenden voor het realiseren van de doelen van de organisatie waarin zij zich thuis voelen. Concreet kan zo’n klimaat gerealiseerd worden door de werkomgeving zo in te richten dat zij voldoet aan de volgende kenmerken van een intrapreneurvriendelijke en doelgerichte organisatie: Management stuurt dominant op output Wat het proces (de throughput) betreft ‘beperkt’ het management zich tot het conditioneren en faciliteren van het werk van de operationele kern
6
Management investeert in (interne) relaties en verticale face-to-face communicatie Intern ondernemen is verankerd in het wervings-, selectie-, beoordelings- en beloningssysteem De organisatie heeft een groot integrerend vermogen gebaseerd op een inspirerend mission statement Intrapreneurs: Hebben een eigen visie op het bereiken van de (door hen gedeelde) doelen van de organisatie Bij het operationaliseren van die visie zijn zij in staat dreigingen te herinterpreteren als kansen Interne ondernemers: Hebben behoefte aan vrijheid; zij zoeken en zien de daarvoor benodigde speelruimte Willen persoonlijk vooruit komen Nemen daartoe risico’s en kunnen omgaan met de daaruit voortvloeiende onzekerheden Geven de voorkeur aan chaotische actie boven ordelijke stilstand Zijn intolerant t.o.v. hiërarchisch gezag Gaan creatief om met regelingen en procedures Zijn op een pragmatische manier resultaat-gericht Zijn sterk gemotiveerd om hun onderneming tot een goed einde te brengen Voelen zich thuis in hun organisatie De werkwijze van de interne ondernemer: 4 fasen: De solo-fase: de intrapreneur ontwikkelt een idee creatief denken, fantaseren, spelen, en het geen last hebben van onzekerheden De netwerk-fase: De interne ondernemer zoekt, zonodig dwars door de organisatie, naar mensen die enthousiast zijn voor zijn idee en die graag aan de uitvoering daarvan willen meewerken. Zo ontstaat een gemotiveerde, samenzwerende bende van resultaatgerichte risiconemers. In veel gevallen neemt de intrapreneur in deze fase een hogere manager in vertrouwen aan wie hij meldt dat hij ‘met iets bezig is’. Het gaat hier om een soort mentale, informele sponsoring door iemand hoger in de hiërarchie waarmee de interne ondernemer een goede relatie heeft opgebouwd. Een relatie die gebaseerd is op wederzijds respect en waardering voor elkaars prestaties. De bootleg-fase: Under cover experimenteren en werken aan een eerste realisering van het idee De meeste activiteiten worden uitgevoerd in vrije tijd Er wordt gebruik gemaakt van vergaderruimtes, apparatuur, computers,… De output van deze fase kan een prototype zijn, een uitgewerkt plan voor een nieuwe business, een scenario voor het bewerken van een nieuwe markt met bestaande producten of diensten, een brochure of iets dergelijks. Het succes is voornamelijk afhankelijk van het feit of men er in geslaagd is één of (nog beter) enkele potentiële (interne) klanten te vinden die in principe in het betreffende product geïnteresseerd zijn.
De formele fase: De intrapreneurs worden ontmaskerd, omdat zij als gevolg van de voortgang van het project hun activiteiten steeds moeilijker aan het zicht van de collega’s kunnen onttrekken. Ondernemerschap hebben & houden betekent dat je: 1. risico’s nemen stimuleert 2. goede ideeën direct laat uitvoeren 3. mensen kansen geeft en dus fouten laat maken 4. MAGIE-doelen hebt afgeleid uit een gedragen mission statement (Meetbaar – Acceptabel – Gecommuniceerd – Inspiratie – Engagerend) 5. zelf duidelijk in de organisatie aanwezig bent en dat je mensen dat ook zo ervaren 6. voor stilstaande en overbelaste managers nieuwe mogelijkheden zoekt Besluit: “Alles wat er vandaag in je organisatie gedaan wordt, kan morgen alweer beter worden gedaan.” Missie Waarom zijn we er? Doel Wat willen we precies op welk moment bereikt hebben? Strategie Hoe gaan we het doel bereiken? Taken Formeel en top-down verantwoordelijk zijn
7
Initiatieven informeel en bottom-up verantwoordelijkheid voelen
ONTWIKKELINGSFASEN VAN HET BEDRIJF DE 1STE FASE: DE PIONIERSFASE (= HET STARTENDE BEDRIJF) Het pioniersbedrijf: => het bedrijf dat door de stichter/ondernemer wordt opgericht en geleid! De pionier: Hij heeft op een bepaald moment van zijn leven een gebruiksbehoefte ontdekt. Hij is vooral geïnteresseerd in zijn economisch-technische prestatie (= gebruiksbehoefte die consument wil betalen tegen bepaalde prijs). Hij denkt in het product dat hij maakt en de markt die hij schept. Hij heeft een duidelijke doelvoorstelling. Zijn organisatie is dan ook een doelorganisatie in de eenvoudigste vorm. Kenmerken van een pioniersbedrijf: = symptomen van een crisissituatie in het pioniersbedrijf a) Het leiderschap: autocratisch het is sociaal aanvaardbaar en wordt ook aanvaard tegenover autocratisch handelen staat het aanzien en het vertrouwen van zijn mw’s de pionier kent alle mensen in het bedrijf, hij heeft ze persoonlijk aangenomen hij kent alle werkzaamheden van het bedrijf, want hij heeft alles zelf gedaan hij heeft maatschappelijk succes en succes geeft prestige in deze situatie b) De communicatie: direct rechtstreekse en directe communicatie tussen pionier en zijn mensen men kent elkaar en ziet elkaar dagelijks gezamenlijke geschiedenis kan lange uitleg bekorten hij spreekt de taal van zijn medewerkers soepele en efficiënte communicatie door de psychologische nabijheid van leiding en uitvoering formalisering van communicatie en begeleidende informatiestromen zijn nog niet nodig c) Stijl van organisatie: persoonsgericht er is een persoonsgerichte organisatie elke mw probeert werk aan te trekken dat zijn belangstelling heeft en waar hij goed in is => ontstaan van een soort flexibele taakafbakening arbeidsmotivatie is dan ook vrij groot de pionier bevordert dit proces stelselmatig doordat hij mensen aanneemt die hem persoonlijk liggen of ‘in wie hij iets ziet’ d) Stijl van werken: improvisatie de kracht van het pioniersbedrijf = alle problemen worden door improvisatie opgelost Hieruit vloeit hoge mate van flexibiliteit voort.
de mensen in het bedrijf beheersten nog een stuk vakmanschap en zijn voor meer dan één taak bruikbaar e) De factor arbeid: 1 grote familie de pionier is zuinig op zijn mensen wie zich in het bedrijf thuisvoelt => geraakt verder wie zich niet thuisvoelt => verdwijnt meestal f) Het pioniersbedrijf in de markt: klantenbinding de pionier werkt in een beperkte geografische ruimte en hij kent zijn klanten persoonlijk hij werkt van order tot order => geen seriewerk voorraadbeheer is voor hem overbodig hij heeft een goede, vaak intuïtieve klantenkennis zijn sterkte ligt in klantenbinding hij maakt wat gevraagd wordt en zet voor een oude klant ander werk opzij hij vaart op zijn intuïtie en op ervaring g) Het langer bestaande groeiende pioniersbedrijf de pionier duldt geen echte leiders naast zich of onder zich de pionier wil leiding geven zonder een management onder zich tot ontwikkeling te laten komen flexibiliteit, dienstbereidheid en grote interne motivatie Een pioniersbedrijf is gezond zolang:
8
de pionier zelf nog alle mensen kent de pionier zelf nog alle klanten kent het productieproces of de dienstverlening betrekkelijk eenvoudig is de accumulatie van ervaring een rol kan spelen, doordat er stabiliteit in de techniek en in de markt is Conclusie: de pionier ziet het bedrijf binnen een gesloten dynamisch systeem (sterkte en zwakte) de klanten zijn evenals het systeem deel van het gesloten systeem de pionier is in 1ste plaats geïnteresseerd in zijn economische-technische prestaties Het pioniersbedrijf kan blijven groeien zolang de uitwendige parameters het systeem niet veranderen. Is de buitenwereld in beweging (2 mogelijkheden): a) De techniek verandert zodat er geheel nieuwe producten de behoeften kunnen bevredigen b) Het bedrijf gaat door in het organisatiemodel van de pioniersfase, terwijl de omstandigheden dit niet meer mogelijk maken Het overrijp worden van de ontwikkelingsfase: bij de werknemers in het bedrijf gaat twijfel ontstaan over de baas prestige begint te verminderen en wordt het paternalistische, autocratische optreden onduldbaar er komen paar misgrepen in de bedrijfsvoering crisis in de markt Symptomen van zo’n crisissituatie kunnen zijn: conflicten in de leiding toenemende klantenklachten afnemende slagvaardigheid (zo flexibel zijn lukt niet meer) communicatiestoornissen (groep is te groot geworden) verminderde motivatie Pioniersbedrijven vindt men terug: In de historie van haast elk middelgroot bedrijf en heden ten dage nog in garagebedrijven, constructiebedrijfjes, bodediensten, aannemersbedrijven, plasticbedrijfjes, als permanente situatie in vele handelsbedrijven, als ook in de agrarische- en in de horecasector. Verdere groei en betekenis van het familiebedrijf: a) De conglomeraatvorm Het oorspronkelijke bedrijf wordt opgesplitst in een aantal kleine bedrijfjes, die ieder wederom in de pioniersstijl geleid worden. b) Het familiebedrijf vooral in de stijl van leiding geven zijn nog lang karaktertrekken van de pioniersfase familiebedrijf = indien de leiding meer dan 1 generatie in handen is geweest van een bepaalde familie
vrouwen en zoenen van vroeger directeuren commissarissen zijn stijl bedrijf is geïdentificeerd met familiestijl de daden van de familieleden het bedrijf schaden of helpen de familie het bedrijf financiert carrière binnen zaakoverleg is de positie binnen het bedrijf de standing binnen de familie bepaalt Zwakke punten van het familiebedrijf: conflicten in de familie gebrek aan kennis onbeweeglijke marktpositie nepotisme, bepaalde familieleden ‘moeten’ een baantje in het bedrijf hebben afkeer van externe financiering Sterke punten van het familiebedrijf: de familie is bereid kapitaal te verschaffen gerespecteerde naam interne staf is toegewijd en gemotiveerd continuïteit van het bedrijf accepteren van sociale verantwoordelijkheid continuïteit en integriteit in het management
9
DE 2DE FASE: DE DIFFERENTIATIEFASE Antwoord op het probleem van de overrijpe pioniersbedrijf: = “wetenschappelijke bedrijfsvoering” (= klassieke bedrijfsorganisatie) Dit probleem in de bedrijven dwongen tot heroriëntatie en reorganisatie. Er werd gezocht naar nieuwe, efficiënte organisatiemethoden. Taylor (Amerikaan) en Fayol (fransman): stonden aan de wieg van een nieuwe filosofie in de bedrijfsleiding later kwam de ‘wetenschappelijke’ bedrijfsvoering tot stand De voornaamste organisatieprincipes in de differentiatiefase zijn: mechanisatie standaardisatie specialisatie coördinatie Het beginsel van de mechanisatie: Menselijke arbeid dient zoveel mogelijk vervangen te worden door machinearbeid. Het beginsel van de standaardisatie: Uitwisselbaarheid en uniformiteit. Standaardisatie betekent dat elk ding en elk proces en elke werkmethode teruggebracht worden tot een welomschreven standaard. Het beginsel van de specialisatie: Kwantiteits- en kwaliteitsverbetering Mechanisatie en standaardisatie leiden als vanzelfsprekend tot specialisatie. Naar niveau toe specialiseren: => strategisch leiderschap => middel management => 1e leidinggevend niveau
De differentiatiefase kent specialisatie in 3 vormen in arbeidsproces: a) Functionele specialisatie Gelijksoortige activiteiten worden gebundeld in één afdeling. b) Niveauspecialisatie Top: constituerend leiderschap, midden: organiserend leiderschap, voet: dirigerend leiderschap De vorm van leiderschap is formeel-autocratisch
c) Arbeidsspecialisatie Planning, uitvoering en controle Het beginsel van de coördinatie: Coördinatie komt op directe en indirecte wijze als volgt tot stand a) Eenheid van leiding: iedereen heeft maar 1 chef horizontale communicatie b) Span of control: een goed afdelingsbeheer => voortdurende detailkennis van de activiteiten van de ondergeschikten c) Staf-lijn-constructie: specialisten worden als stafafdelingen ter zijde van de lijn geplaatst = adviserende bevoegdheid lijn = bevelsbevoegdheid d) Prestatiebeloning: werknemers verrichten goede arbeid voor een tegenprestatie in de vorm van een goed loon activiteiten van de wn worden gericht op het bedrijfsbelang e) Communicatietechnieken: ondergeschikten en leiding te informeren naar het doen en laten van de tegenpartij en de plannen f) Introductie- en scholingsprogramma’s de aandacht van de leiding in de differentiatiefase in hoofdzaak wordt naar binnen gericht Belangrijke taak van het management: = het beheren en beheersen van de interne structuur
10
Enkele symptomen zijn van de grenzen van de differentiatiefase: a) verstarring b) coördinatieproblemen c) verticale communicatieproblemen d) staf-lijn problemen e) motivatie f) management by drives Zie schema pg. 81 DE 3DE FASE: DE INTEGRATIEFASE Bij organisatie integratiefase gaat het er om: Het sociale subsysteem tot ontwikkeling te brengen en te integreren in de reeds ontwikkelde economische en technische subsystemen. Ontstaan van nieuwe conceptie van organisatie Deze tracht mogelijk te maken dat: iedere medewerker binnen de organisatie intelligent kan en wil handelen, in de zin van het geheel. Moeilijkheden van de tweede fase op zijn einde waren: Communicatieproblemen Problemen van procesbeheersing Problemen van verstarring en kwalitatieve leegloop bij het personeel Communicatieproblemen: a) Intern: de bevelslijn is te lang.het ondernemingsdoel vervaagt en wordt vervangen door subdoelen. b) Extern: het levende contact met de afnemer-consument gaat verloren. Het integratiefase-model: zal aan de interne en externe relaties nieuwe mogelijkheden moeten geven. Problemen van procesbeheersing: Het proces van waardetoevoeging tussen input en output verloopt hokkend door een aantal afdelingen heen. Een derde-fase-model zal alle verschillende processtromen als één beweeglijk stromingsnetwerk moeten kunnen overzien en besturen. Problemen van verstarring en kwalitatieve leegloop bij het personeel: Mensen lopen weg of gaan hun kwaliteiten minder gebruiken.
Een derde-fase-model zal een in het totale ondernemingsdoel geïntegreerd medeondernemerschap omlaag moeten brengen tot in het bazen- en arbeidersniveau. Een globaal beeld van een derde fase: De pioniersfase kende de vlakke, brede organisatievorm, de tweede fase de diepe piramidale vorm van organisatie met de directie dirigerend en controlerend aan de top, ook wel de ‘kerstboomorganisatie’ genoemd. In de derde fase is er een vorm van organisatorisch denken nodig, die de wisselwerking van functiegebieden zichtbaar kan maken. Het “klaverblad” is een weg om 4 functiegebieden in hun verhouding tot de leiding van de organisatie opnieuw te ordenen. Het klaverblad: 1. Klanten extern 2. Financieel 1 3. Processen 2 4. leervermogen; veranderingen mens
3
4
Als één van de 4 niet goed werkt, zal het geheel ook niet goed functioneren.
11
ONTWIKKELINGSSTADIA VAN ORGANISATIES INLEIDING Organisatie: = een groep mensen die elkaar op het willen realiseren van een vastgesteld doel gevonden heeft en daartoe met elkaar praktische werk- en gedragsafspraken is overeengekomen => Een organisatie is geen statisch, maar een dynamisch ding dat een levenscyclus kent tussen en begin en een einde. Levenscyclus: 3 toestanden: (+ zie figuur 6.1) a) orde = - alles-gaat-(weer)-goed-toestand - functioneren van de organisatie is onder controle - efficiënt werken aan gestelde doelen b) chaos = - we-moeten-veranderen-toestand - Radicaal breken met de bestaande manier van doen in de organisatie, anders ondergang! c) ondergang = - met-de-rug-tegen-de-muur-toestand - er moet een overname gebeuren! Levenscyclus: 7 fasen (Adizes 1981) Adizes heeft de verschillende fasen in de levenscyclus van een onderneming in een model samengebracht. Verschillende fases: (+ zie figuur 6.2) PIONIER: Oprichtingsfase Voorbereidingsfase Groeifase Stabilisatiefase DIFFERENTIATIE: Stabilisatiefase Zelfgenoegzaamheidfase Verstarringsfase Opheffingsfase Typering pioniersbedrijf: Alles is toegestaan, tenzij het verboden is. Typering differentiatiebedrijf: Alles is verboden, tenzij het toegestaan is. Beginperiode: drang tot veranderingen groot er is nog geen standaardisatie veranderingen zijn gemakkelijk en goedkoop Nog ouder worden: gevaar van zelfgenoegzaamheid bijblijven en vernieuwen ≠mogelijk Einde stabiliteitsfase: werkwijzen en manieren staan vast => tempo veranderingen daalt veranderingen = duur + onaantrekkelijk creativiteit wordt belemmerd door vaststaande werkwijzen Oud: gevaar voor verstarring oude structuren blijven gehandhaafd zonder effectief te zijn Deze ontwikkeling kan ook gekeerd worden: => in bepaalde gevallen en onder bepaalde omstandigheden kan een proces van “de-maurity” (verjongen) op gang worden gebracht. Een verjongingskuur die de organisatie weer terugvoert naar de pioniersmentaliteit, naar het elan en de dynamiek van de beginjaren. KENMERKEN VAN EEN FALENDE ORGANISATIE Deze organisaties zijn in de chaos toestand en hebben een slecht turnaround management. => reddingspoging = het zelfstandig continueren van een organisatie of een deel ervan.
Het verloop van het stervensproces van organisaties: (+ zie figuur 6.3)
12
Tot punt 1: iedereen denkt “alles gaat goed” toch tekenen van dreigend gevaar bv. Slechte informatiestroom, maar deze tekenen worden vaak te laat gezien Van punt 1 naar 2: geen tijdige reactie op teruggang de organisatie reageert niet tijdig op veranderingen in de omgeving zoals economische recessie, dalende marktvraag …. bv. door gebrekkige beslissingskracht Van punt 2 naar 3: bedrijfsresultaten dalen, reddingskansen nemen af 3 verschillende reacties, afhangend van management en financiële toestand Hierop volgen 3 verschillende faaltrajecten Van punt 3 tot punt 4: => drie faaltrajecten: 1. Blind = tevergeefs moeite doen om de situatie te redden = paniek = omgeving verliest laatste restje vertrouwen 2. Kop int zand steken = struisvogelpolitiek = hopen op betere tijden = kredietkraan gaat dicht bij leveranciers en financiers 3. Strijden = juiste maatregelen nemen = er terug bovenop lijken te komen, maar financieel niet sterk genoeg. => redden wat er te redden valt, zonder succes Punt 5: => faillissement. Getrokken lessen uit het ondergangsproces: Faillissementen ontstaan uit complex geheel van oorzaken extern: inzakken van de markt verscherpte concurrentie intern: geen toekomstvisie gebrekkige kostencalculatie Het niet zien/niet willen toegeven van fouten => te laat reageren en zeer zware maatregel moet nemen Het verwaarlozen van organiserende componenten is desastreus => falend ondernemen = falende ondernemers (geen doelen) / managers (geen goed beleid) Tips tegen faillissement: Hiërarchiesering Energiegebruik Risicobereidheid Realiteitszin Zelfgenoegzaamheid Hiërarchiesering: => Hoe meer niveaus, hoe trager de beslissing + verslechtering van de communicatie => hoe lager motivatie Dus: Hou het aantal niveaus beperkt Energieverbruik: => Door veel niveaus te hebben, gaat er veel energie in het verspreiden van informatie. Je kan beter deze energie naar de klanten richten. Dus: Richt Energie naar buiten en niet naar binnen Risicobereidheid: => bereken de risico’s! Hoe aantrekkelijk is het om in onze organisatie risico’s te nemen? Dus: Stimuleer het nemen van risico’s Realiteitszin: => Hoe bestuurbaar is de eigen organisatie? Ga niet vitten op de winst en onmogelijke marges en zo, maar hou u bezig met de feiten.
Dus: Houd zicht op wat er feitelijk gebeurt Zelfgenoegzaamheid:
13
=> Hoe star ben je en hoe inflexibel is je organisatie? Blijf altijd innoveren! Dus: Wees nooit tevreden met jezelf ACCENTEN BIJ EXCELLERENDE ORGANISATIES Kernkwaliteiten voor succes: 1. Klantgerichtheid: (+ zie figuur 6.4) doelen formuleren een organisatie bestaat door klanten en afnemers Klant is koning! Doel van organisatie = klanten! 2. Mensgerichtheid: organiserende hoofdcomponenten al mensen zijn de belangrijkste productiefactor in een organisatie mens = flexibel, creatief, meewerkend, meedenkend. Materiaal is dit niet! 3. Actiegerichtheid: realiserende hoofdcomponenten bereidheid tot experimenteren + nemen van risico’s ideeën toetsen in praktijk dingen doen! VERBETEREN EN VERNIEUWEN VAN ORGANISATIES Onderscheid tussen verbeteren en vernieuwen: Verbeteren: Zinvol wanneer organisatie over hele breedte in grote lijnen met goede dingen bezig is. Vernieuwen: Het revolutionair, schoksgewijs realiseren van nieuwe evenwichtstoestand. Dit doet men bij vrezen voor faillissement. Saneren: ontstaffen afslanken afstoten reorganiseren privatiseren neergaand perspectief Verbeteren: ontwikkelen groeien leren zeker perspectief Innoveren: uitbreiden vernieuwen herinrichten fuseren overnemen doelen veranderen werkend perspectief 4 basis toepassingsgebieden om met veranderingen te starten: 1. Effectiviteitsverandering: het wijzigen van de missie / doelen om zo de energie te vergroten 2. Efficiëntieverandering: verminderen van energie en vermogensverliezen als gevolg van verhitting van gemoederen tussen WN => Het doelgericht rendement verhogen 3. Flexibiliteitsverandering: sneller bereid en bekwaam maken van WN 4. Creativiteitsverandering: het kunnen formuleren van relevantere of meer uitdagende problemen + bedenken van oplossingen van bestaande problemen.
STRUCTUUR = verdeling van de taak, verantwoordelijkheid en de bevoegdheid + compensatie daarvan
14
ALGEMEEN Organisatiestructuur: formele organisatiestructuur (= op papier) informele organisatiestructuur (= niet op papier, wat er on the field gebeurt) => in een organisatie kunnen deze verschillend zijn Bij goede werking ziet men de verschillen en overeenkomsten tussen beide: Bv) Formeel: duidelijk wie de beslissingen neemt Informeel: beslissingen worden in informele circuits opgenomen (niet duidelijk omschreven wie dat doet) Wanneer er geen goede werking is bij de organisatiestructuur: Kan het ervaren worden als disfunctioneel, onplezierig of onterecht. => Zo kan aanpassing van de formele of informele structuur onderwerp van discussie worden. Twee fundamentele en elkaar tegenwerkende eisen bij structuren van organisaties: Differentiatie: totaal aantal hoeveelheid te verrichten werk verdelen in een aantal taken Integratie: uitvoering van de taken coördineren voor een succesvol resultaat 4 STRUCTURERINGSMETHODEN De formele structuur: Zal afgeleid worden van de wensen die je hebt ten aanzien van het functioneren van de organisatie. Om aan deze en andere wensen vorm te geven, heb je keuze uit: 1. Productgerichte structuur 2. Marktgerichte structuur 3. Functionele structuur 4. Geografische structuur Productgerichte structuur Wat: Een organisatorische eenheid die alle disciplines bevat die nodig zijn voor het maken en op de markt brengen van een bepaalde groep producten of diensten. Welke onderneming: Een onderneming die complexe en snel wijzigende producten maakt. Voordelen: gunstige invloed op motivatie van medewerkers productgroep = hoge mate autonoom productgroep levert complete producten verschil zelfstandige ondernemers: rapportageplicht aan leiding coördinatie met andere productgroepen voor bep. investeringen hebben ze goedkeuring nodig operationeel karakter = eindproduct staat centraal Marktgerichte structuur Wat: Verschillende markten of doelgroepen worden op verschillende manieren bewerkt. Welke onderneming: Bv.: Een verzekeringsmaatschappij kan aparte verkoopgroepen hebben: => 1 voor individuele verzekeringen en 1 voor groepsverzekeringen. Voordelen: ontstaan van een specialistische kennis over bepaald marktsegment gegroepeerd aanpassing van producten en diensten op grond daarvan operationeel karakter Nadelen: afbakening van markten => kan tot problemen tussen de verschillende afdelingen leiden
Functionele structuur Wat:
15
De taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling vindt plaats o.b.v.d. soort geleverde bijdrage (= vak, discipline) Bv. je werkt dus bij ‘verkoop’, bij de ‘verpleging’ of bij de ‘huishoudelijke dienst’ Welke onderneming: Een onderneming die meer gericht is op efficiëntie dan op flexibiliteit. Voordelen: Verzamelde kennis + ervaring van de versch. functiegebieden worden optimaal benut. De kwaliteit van de deskundigheid kan per functiegebied middel intercollegiale toetsing voortdurend worden bewaakt en is de kans op allerlei positieve synergetisch effecten groot. Nadelen: soms tijdrovend => want coördinatie tussen de versch. functies loopt via het product eindverantwoordelijkheid voor bepaald product = moeilijk te bepalen => accountability (toewijsbaarheid van de verantwoordelijkheid) en productmanagement (moeilijk te realiseren) Na verloop van tijd: ontstaan van gevestigde deelbelangen communicatie tussen afdelingen wordt moeilijk elke afdeling heeft eigen taal, cultuur en soms eigen doelen Geografische structuur Wat: We spreken van geografische structuur wanneer als selectiecriterium voor de verdeling van de taken de regio wordt gekozen. De organisatie bedient deze regio’s en zij wil er aanwezig en bezig zijn. Welke onderneming: Bv. uitzendbureaus met diverse plaatselijke kantoren Voordelen: Directe aansluiting met persoonlijke leef- en denkwereld van de klanten of afnemers. Nadelen: Verschillende lokale organisaties zoeken eigen identiteit en willen profileren t.o.v. de centrale organisatie => neiging sterke zelfstandigheid te ontwikkelen -> kan tot suboptimalisatie leiden Algemene conclusie De besproken structuren gelden allemaal voor éénzelfde horizontaal niveau van de deelorganisatie. Per niveau kan een andere keuze worden gemaakt en in de praktijk zie je dat ook vaak. STRUCTUURMENGVORMEN In de praktijk komen de 4 structuren zelden voor in hun zuivere vorm. Doorgaans tref je een mix van structuren aan, met name in grote of internationale ondernemingen. Duale structuurmix: = komt veel voor in overheidsorganisaties = organisatie zit op hoogste niveau en is in 2 delen verdeeld: - administratief – juridische zaken - technisch – inhoudelijke taken = oorzaak van ontstaan van commissies, stuur- en werkgroepen die de noodzakelijke samenhang en samenwerking tussen de 2 delen moeten bevorderen. = gebruikt bij het opstarten van een project Matrix: = Een zeer bekende en veel gebruikte matrixorganisatie is die waarbij men de voor- en nadelen van de functionele en operationele structuur heeft willen combineren. In deze structuurvariant kent men dan ook aan beide structureringsprincipes een gelijke waarde toe. Deze matrixvorm is vooral geschikt: In situaties waar er sprake is van veel grensoverschrijdend verkeer (= groot deel WNs werken buiten eigen afdeling in samenwerkingsprojecten voor groot deel van hun tijd) Voorwaarde voor goed functionerende matrixorganisatie: = krachtig centraal management dat in staat is de matrix in evenwicht te houden Succesvol: = dan is er een situatie waarin vakbazen + werkbazen ieder op hun eigen terrein een in kracht vergelijkbare invloed kunnen uitoefenen.
Lijn-staf constructie = één van de oudste mengvormen
16
= Mintzberg onderstreept het belang van de staf door twee van de vijf structuurelementen als staffunctie te typeren + onderscheid tussen 2 soorten staf: technische en dienstverlenende Lijn: hiërarchie primair draagt op voert uit/doet past normen toe doeners verantwoordelijk voor de uitvoering verticaal bv. boekhouder, personeelsverantwoordelijke Staf: ondersteuning primair verzoekt faciliteert / adviseert genereert en controleert normen denkers verantwoordelijk voor de uniformering horizontaal wordt aan de afdeling toegevoegd Voordelen: De mogelijkheid om een organisatie vanuit meer dan één structureringsprincipe te beïnvloeden. Schaarse capaciteiten kunnen vanuit een centraal punt ter beschikking worden gesteld aan alle lijnafdelingen. Coördinatie van de grensoverschrijdende activiteiten tussen de lijnafdelingen door stafspecialisten. Lijnafdelingen kunnen zich beter concentreren op primaire taken. Potentiële managers krijgen de mogelijkheid om zich op hun toekomstige loopbaan voor te bereiden. Kostbare capaciteit wordt geconcentreerd in een afdeling (zorgt voor populariteit van de mengvorm). STRUCTUURCOMPENSATIES = werkzaamheden die niet efficiënt binnen de structuur kunnen worden uitgevoerd. Elke structuur heeft een eigen compensatiebehoefte: productgerichte structuur -> marktgerichte compensatie functionele structuur -> operationele compensatie Deze compensaties kan men op een aantal manieren tegemoet komen: instellen van stafafdelingen installeren van een commissie een projectgroep een taakgroep een werkgroep Werkgroep: = Verzameling deskundigen met als opdracht een bepaald vraagstuk te bestuderen en dan met adviezen en voorstellen komen. = De werkgroep tast de hiërarchische structuur niet aan => heeft geen andere bevoegdheid = tijdelijk Taakgroep: = Bepaalde uitvoerende bevoegdheden worden vanuit de lijn gedelegeerd. = Verantwoordelijk voor de invoering van uitgebrachte adviezen of voorstellen. Projectgroep: = Verzameling van verschillende specialisten in tijdelijk samenwerkingsverband met als doel het bereiken van een duidelijk en vooraf gespecificeerd resultaat met begrensde middelen (bv. tijd). = Kan in kwalitatieve en kwantitatieve zin van samenstelling veranderen. Commissie: = permanent onderdeel van de organisatiestructuur = leden worden gekozen o.b.v. hun positie in de organisatie (niet op persoonlijke kwaliteiten) = bespreken regelmatig terugkerende onderwerpen op een bepaald gebied die vragen om een standpuntbepaling Algemene conclusie:
17
Organisaties moeten wendbaarder, minder star en meer flexibel worden. Meer interne reorganisaties door de elkaar sneller afwisselende ontwikkelingen op technisch, economisch en sociaal gebied en door de noodzaak tot een grotere klantgerichtheid. Projectgroepen enz. moeten ontbonden worden wanneer ze hun opdracht vervuld hebben om de organisatie wendbaar te houden en niet door de concurrentie overvaren te worden.
18
BUSINESS UNITS = Een mogelijkheid om meerdere structureringsprincipes tegelijk te honoreren. = Een organisatie-onderdeel ten behoeve van decentralisatie van ondernemerschap binnen de organisatie. = Onderneming binnen de onderneming = een geïntegreerd onderdeel van de organisatie = Kan beschikken over eigen staffuncties, een grote medezeggenschap bij de werving, selectie en beoordeling van leidinggevenden en volledige autonomie Verschillende business units: - BU met alle primaire functies - BU met alle ondersteunende functies Motief voor inrichten van BU: -> mensen willen grotere zelfstandigheid en meer verantwoordelijkheden => accountability Kenmerkend voor de BU is: Dat het een ‘onderneming binnen de onderneming’ is: de unit blijft een geïntegreerd onderdeel van de organisatie uitmaken. Betrokkenen staan daardoor voor de opgave: Een balans te vinden tussen zelfstandigheid en synergie. 5 STRUCTUURELEMENTEN Mintzberg: = heeft een zevental, volgens hem de meest voorkomende, structuurconfiguraties ideaaltypisch gekarakteriseerd. 5 Structuurelementen: (+ zie schema pg. 126) operationele kern strategische top lijnmanagement technische staf dienstverlenende staf De operationele of uitvoerende kern: = Zij die het basiswerk verrichten, bezig zijn met het primaire proces, die rechtstreeks gericht zijn op het realiseren van eindresultaten. Taken: verwerven van input transformeren van input naar output distribueren van de output onderhouden van het transformatieproces Voorbeelden: machine operateurs, verkopers, adviseurs, verplegers, architecten, paspoortcontroleurs De strategische top: = zorgt voor de doelstellingen van de organisatie + nastreeft = zorgt voor de tegemoetkoming aan de wensen en verlangens van de leiders en machthebbers Taken: doelen stellen strategie bepalen boundary control Het lijn-management: = dagelijkse leiding = verbinding tussen strategische top en operationele kern => versterker in 2 richtingen De technische staf: = oefent invloed uit op operationele kern = aantrekking van mensen, opleiden, ordenen, standaardiseren, begroten, plannen en veranderen het werk van de operationele kern. = adviserende positie t.o.v. strategische top -> formele en informele bevoegdheden Voorbeelden: productieplanning, bedrijfsmechanisatie, afdeling personeel en logistiek De dienstverlenende of ondersteunende staf: = indirecte diensten die de overige 4 elementen beïnvloeden en ondersteunen. = kunnen uitbesteed worden Voorbeelden: juridische zaken, research, public relations, huishoudelijke dienst 7 ORGANISATIECONFIGURATIES Zie cursus pg. 127 – 128
19
VERDELEN & COÖRDINEREN Tot nu toe is er vanuit verschillende invalshoeken gesproken over de wijze waarop taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zodanig verdeeld worden dat de doeltreffende uitvoering van deeltaken erdoor wordt bevorderd (differentiatie). De andere kant van de medaille is de manier waarop datgene dat verdeeld is, weer tot één samenwerkende eenheid gesmeed kan worden. 7 manieren om het werk te coördineren: Direct toezicht: iemand geeft aanwijzingen voor het werk van anderen Standaardisatie van de werkzaamheden: de werkzaamheden zijn geprogrammeerd en genormeerd Standaardisatie van de output: het resultaat is genormeerd Standaardisatie van vaardigheden van personeel: de vereiste kennis en kunde voor de uitvoering van het werk is genormeerd Onderling overleg: wederzijdse aanpassing op basis van de kwaliteit van de gebruikte argumenten Standaardisatie van waarden: men deelt hetzelfde stelsel van overtuigingen Spel om informele macht: opinieleiders gaan tijdelijke coalities aan Jay Galbraith: Hoe groter de onzekerheid over een bepaalde taak, des te groter de hoeveelheid informatie die door de bij de taakuitvoering betrokken besluitvormers moet worden verwerkt. Activiteiten kunnen gecoördineerd worden d.m.v. taakstelling, hiërarchie en regels. Afstemming tussen onderling afhankelijke deeltaken is morgelijk door van tevoren regels op te stellen waarin vast ligt welk gedrag vereist wordt bij de uitvoering. Twee mogelijke strategieën: 1. Het verminderen van de behoeft aan informatie => kan op 2 manieren worden gerealiseerd: -> door verminderen van het aantal uitzonderingen door speling toe te staan -> door het scheppen van autonome taken waarmee directe sturing door de operationele kern op output mogelijk wordt. 2. Het vergroten van de informatieverwerkingscapaciteit => kan op 2 manieren worden gerealiseerd: -> investeren in informatiesystemen zodat informatie eenvoudiger te verwerken valt en plannen sneller bijgesteld kunnen worden. -> selectief toepassen van laterale beslissingsprocessen door de hiërarchie heen, zoals rechtstreeks contact tussen mensen met hetzelfde probleem. Netwerken: = werk en ontwikkelingen coördineren. = komen tegemoet aan de behoefte aan informeel overleg over gemeenschappelijke interessen met relaties binnen en buiten de eigen afdeling of organisatie. = ze ontstaan rond een doel dat door de leden ervan belangrijk wordt gevonden om te bereiken SLOT Bestaande opvattingen en trends zie pg. 131
CULTUUR VAN EEN ORGANISATIE Samenvattende perceptie van alle leden van de organisatie Cultuur is redelijk stabiel, verandert niet snel Een geheel van kenmerken van de interne organisatie (vb. tradities, gewoonten, waarden, communicatie afspraken, gezamenlijke ervaringen,…) De leden dragen dit naar buiten uit (je kunt het zien aan hoe de leden zich gedragen) Kan gemeten worden d.m.v. te praten met de leden / vragenlijsten te geven Zie slides! Cluster: = soepelheid, flexibiliteit, ondersteuning Netwerk: = vele, vlotte contacten Tempel: = ieder voor zich, volgens de regels Web: = midden = doel, alles moet er naartoe
