SAMEN BETER Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg

BEYOND MAINSTREAM

SAMEN BETER

Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg

MEI 2014

THINK ACT SAMEN BETER

SAMEN BETER 1

Kiezen vanuit kracht Steeds meer ziekenhuizen zoeken samenwerking, meestal in reactie op externe druk: regelgeving, marktomstandigheden en noodzaak tot kostenbeheersing. Slechts weinig ziekenhuizen durven expliciet te kiezen voor een profiel waarin zij bepaalde zorg zo goed en efficiënt mogelijk aanbieden en andere juist niet. Wie echter beseft dat veel activiteiten die vanuit de historie met elkaar verbonden zijn, niet noodzakelijkerwijs op dezelfde locatie of in dezelfde organisatie hoeven te worden verricht, wint de vrijheid om niet te delen onder druk, maar te kiezen vanuit kracht. p. 4

2

Profileren en Partneren Kiezen geeft een ziekenhuis profiel en samenwerken kan dat profiel verder versterken. Samenwerking moet dan wel verder gaan dan (medisch-)ondersteunende functies alleen. Echt strategische keuzes zijn medisch-inhoudelijk en vergen de ontbundeling van het ziekenhuis in (medische) activiteiten die door samenwerking voldoende kritische massa vinden voor én hogere kwaliteit én betere dekking van de kosten van (medisch-)ondersteunende diensten. p. 6

3

Vorm volgt inhoud Het maken van (medisch-)inhoudelijke keuzes en het door samenwerking versterken van het ziekenhuis en diens profiel is de primaire verantwoordelijkheid van Raden van Bestuur, in samenspraak met specialisten. Voor elke activiteit waarin ziekenhuizen samenwerken kan een vorm worden gevonden die in meer of mindere mate leidt tot concentratie of uitwisseling van zorg die daardoor beter en/of efficiënter kan worden aangeboden. Wanneer de samenwerking inhoudelijk goed is doordacht, hoeft de keuze voor de juiste vorm geen moeilijke te zijn. p. 9

Zou iemand die morgen een ziekenhuis opent dat ziekenhuis inrichten op dezelfde wijze als hij het vandaag aantreft? 2

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


Samen beter. Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg. Steeds meer ziekenhuizen zoeken samenwerking met andere ziekenhuizen. Dat is goed, want samenwerking brengt veel goeds: volumes, kwaliteit, efficiëntie. Toch lijken samenwerkingen in de zorg nog vooral ingegeven door de externe druk van regelgeving, marktomstandigheden en kostenbeheersing. Daarbij lijken ziekenhuizen vooral op zoek naar schaal om de kosten te dekken van (niet-)medische ondersteunende diensten en kiezen vele al op voorhand voor een fusie die de beste vorm kan, maar niet altijd hoeft zijn.

Roland Berger Strategy Consultants pleit voor een andere aanpak. Een samenwerking vanuit kracht, die zich laat leiden door medisch-inhoudelijke keuzes en de traditionele vorm en grenzen van een ziekenhuis durft los te laten, biedt kansen voor structureel betere én efficiëntere zorg. Dat kunnen ziekenhuizen niet alleen. Daarvoor hebben zij ook ruimte nodig in regelgeving, de medewerking van verzekeraars en betrokkenheid van patiënten – maar vooral elkaar. Samen meer. Samen efficiënter. Samen beter.

Efficiëntie, kwaliteit en schaal. Samenwerking in de zorg is niets nieuws. Artsen werken al sinds mensenheugenis in teams, in een keten van eerstelijns tot hooggespecialiseerde zorg, en met andere disciplines en ondersteunende diensten in ziekenhuizen. De laatste jaren echter neemt de druk toe om ook als ziekenhuizen onderling meer samen te werken. Zowel kostenbeheersing als meer en hogere volume- en kwaliteitsnormen nopen tot schaalvergroting. Er blijkt een direct verband tussen deze toenemende druk en het aantal samenwerkingen tussen ziekenhuizen. In de eerste jaren van de marktwerking (20022007) ging het nog om een handjevol. Het aantal begon op te lopen tussen 2008 en 2010 onder invloed van onder meer uitbreiding van het B-segment tot 20% en later 34%, afschaffing van de lumpsum bekostiging en een taakstellende besparing oplopend tot EUR 400 miljoen in 2011. Daarna werd het B-segment uitgebreid

tot 70%, werden afspraken gemaakt om de groei te beperken, gingen zorgverzekeraars meer risico dragen, werden de eerste volumenormen van kracht – en explodeerde het aantal samenwerkingen in de zorg. A Een aantal samenwerkingen beperkt zich tot gezamenlijke inkoop van (niet-)medisch ondersteunende diensten, maar verreweg de meeste zijn medischinhoudelijk, omvatten hele ziekenhuizen en hebben de vorm van een fusie. Bij meer dan 70% van de medisch-inhoudelijke samenwerkingen (en meer dan 80% van de fusies) zijn kleinere ziekenhuizen betrokken met een omzet tot EUR 150 miljoen. Zij missen eigenlijk de schaal om de kosten te dragen voor belangrijke medische voorzieningen en te voldoen aan de volumenormen voor veel behandelingen. Dat is ook voor middelgrote ziekenhuizen met een omzet tot EUR 350 miljoen een uitdaging.


3


Daarmee is ook meteen de belangrijkste drijfveer van de meeste samenwerkingen gegeven: samen meer (om te voldoen aan volume- en kwaliteitsnormen) en samen efficiënter (door vaste kosten en voorzieningen te delen). Fusies liggen voor de hand omdat de complexiteit van verrekenstructuren moeilijk anders is op te lossen. Er blijkt echter geen directe relatie tussen omvang en resultaat. Kleinere ziekenhuizen zijn misschien wel kwetsbaarder, maar niet minder winstgevend dan grotere. Bovendien zijn lang niet alle activiteiten en

1

voorzieningen op één locatie te concentreren en blijken papieren schaalvoordelen in de praktijk soms moeilijk te realiseren. Tot slot kan een grotere schaal ook meer complexiteit met zich mee brengen – en daarmee de kwaliteit zelfs bedreigen. Fusies vragen veel van organisaties en mensen. Als zij de aandacht teveel afleiden van de dagelijkse praktijk, kunnen zowel de zorg als de bedrijfsvoering daaronder leiden. Kortom: groot is niet altijd beter; "one size does NOT fit all"; en een fusie is niet altijd de beste vorm. B

Kiezen vanuit kracht. Ziekenhuizen zijn niet de eerste die worstelen met een dergelijke uitdaging. Andere publieke voorzieningen maakten een vergelijkbare transitie door richting een vrijere markt en dat resulteerde in een pluriformer palet aan partnerschappen. De ontwikkeling kent drie fases: > BUNDELEN. Eerst ligt de focus op het (samen) efficiënter inkopen en "uitknijpen" van leveranciers. Omdat het vaak de eerste keer is dat daar serieus en systematisch werk van wordt gemaakt, kunnen de resultaten aanzienlijk zijn. Besparingen van 10% en meer zijn eerder regel dan uitzondering. > OPSCHALEN. Wanneer de marges kleiner worden (want klanten kritischer op kwaliteit en prijs) wordt de oplossing gezocht in schaalvergroting. Zeker in combinatie met vergaande standaardisatie en automatisering is ook hier veel winst te boeken. > KIE ZEN. Uiteindelijk gaan organisaties zich onderscheiden van andere: differentiëren in aanbod en tarief, individuele activiteiten optimaliseren en innoveren. Energiebedrijven profileren zich op kosten, op duurzaamheid, op gemak. Nieuwe spelers betreden de markt met nieuwe diensten en nieuwe betaalmodellen. De klant kan kiezen – maar de bedrijven kiezen ook heel nadrukkelijk wat zij wel en niet willen en kunnen bieden. 4

In de zorg zijn de eerste twee fasen in volle gang. Ook fase drie is voorzichtig begonnen, getuige bijvoorbeeld de opkomst van zelfstandige behandelcentra (ZBC's) en de regiovisies die zorgverzekeraars ontwikkelen over de optimale inrichting van zorg binnen een bepaald verzorgingsgebied en over instellingen heen. Toch lijkt differentiatie en vernieuwing binnen ziekenhuizen nog weinig plaats te vinden. Samenwerking (fusie) is nog vooral gericht op schaalvergroting, met in ieder ziekenhuis en zelfs vaak op iedere locatie een zo volledig mogelijk aanbod. Slechts weinige durven expliciet te kiezen voor een profiel waarin zij bepaalde zorg zo goed en efficiënt mogelijk aanbieden en andere zorg juist niet meer. Het lijkt soms alsof het besef ontbreekt dat veel activiteiten wel vanuit de historie met elkaar verbonden zijn, maar niet noodzakelijkerwijs op dezelfde locatie of in dezelfde organisatie hoeven te worden verricht. Dat biedt instellingen een grotere vrijheid: om niet te (ver)delen onder druk, maar te kiezen vanuit kracht.



EFFICIËNTIE, KWALITEIT EN SCHAAL A

ONTWIKKELING SAMENWERKINGEN TUSSEN ZIEKENHUIZEN Een sterke toename van samenwerking is te zien vanaf 2008 > B-segment naar 70% >B eperken groei (2,5% volume/ 5,5% waarde) > Verzekeraars dragen meer risico

Introductie uurtarief specialisten Start Invoer marktwerking in de zorg

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Bron: Skipr; zorgvisie; ziekenhuiswebsites; Roland Berger B

WINSTGEVENDHEID VS. SCHAAL 2) WINST/OMZET (%) 12 8 4 0 -4 -8

2011

-12 -16 0

400

800

1.200

12 10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10

2012 0

400

800

1.200

PATIËNTEENHEDEN ('000)1) Algemeen

Topklinisch

UMC

1) P atiënteenheden zijn een gewogen gemiddelde van het aantal opnamen (10x), verpleegdagen (0,5x), dagopnamen (3,5x) en EPB's (1,2x) 2) Niet alle data is publiek beschikbaar voor beide jaren waardoor sommige ziekenhuizen maar in één van beide jaren voorkomen Bron: Jaarverslagen ziekenhuizen; IGZ; Roland Berger


5


2

Profileren en Partneren. Zou iemand die morgen een ziekenhuis opent dat ziekenhuis inrichten op dezelfde wijze als hij het vandaag aantreft? Aan de ene kant waarschijnlijk wel. Een ziekenhuis is een verzameling medisch-inhoudelijke activiteiten variërend van basis- tot hooggespecialiseerde zorg met een aantal medische en nietmedische ondersteunende diensten. Aan de andere kant misschien ook niet. Waar medische diensten van oudsher vooral gekozen lijken om een zo volledig mogelijk aanbod te bieden op één locatie, lijken professionals nu steeds meer te kiezen voor een concentratie langs patiëntgerichte zorgpaden – d.w.z. alle multidisciplinaire behandelingen en hulpmiddelen die nodig zijn om een patiënt van binnenkomst tot ontslag te diagnosticeren en te behandelen. Die keuze is deels ingegeven door kwaliteit (hogere volumes, betere dienstverlening), deels door kosten (efficiëntie, schaalvoordelen) en deels door de overtuiging dat patiënten bereid zijn te reizen voor kwaliteit. MEDISCH-INHOUDELIJK. De keuze van een zorgpad brengt logistieke en medische complexiteit met zich mee langs drie dimensies: > SEQUENTIE. Een 'fast track' traject waarin de patiënt kort na elkaar veel (para)medici ziet en veelal poliklinisch wordt behandeld – bijvoorbeeld voor een mammacarcinoom. > CONCENTR ATIE . Een traject waarbij veel verschillende (para)medici (uit verschillende disciplines) de patiënt samen behandelen, meestal klinisch en met een lang zorgtraject achteraf – bijvoorbeeld voor acute trauma, oesofaguscarcinoom en de behandeling van chronische vaatpatiënten. > COMPLE XITEIT. Een meestal klinische en goed planbare ingreep waar de complexiteit niet zit in de logistiek, maar in de ingreep zelf. Een ziekenhuis kan hier alleen de basiszorg bieden of ook één of meer complexe behandelingen – bijvoorbeeld bij een endovasculair aneurysma. 6

In de praktijk krijgt een zorgpad doorgaans met meer dimensies te maken. Zo kan het zijn dat binnen acute trauma niet alleen veel artsen tegelijk met de patiënt bezig zijn, maar één van hen ook nog eens een complexe ingreep moet uitvoeren. MEDISCH-ONDERSTEUNEND. De mate waarin medische functies (medische) voorzieningen nodig hebben en gebruiken loopt sterk uiteen. De ene behoeft bijvoorbeeld planning, snelle logistiek, parkeerplekken, arts-verpleegkundigen en veel beeldvormende ondersteuning; een andere een OK, specialistische apparatuur en laboratoriumdiagnostiek, anesthesie en IC-verpleegkundigen. Sommige voorzieningen zijn (bijna) altijd vereist, andere niet – denk aan zeer geavanceerde, dure apparatuur voor hele specifieke toepassingen, zoals een PET-MRI. ONDERSTEUNEND. Daarnaast moet elk ziekenhuis beschikken over algemene voorzieningen als een gebouw, beddenhuis, horeca, schoonmaak, administratie en IT. Op ondersteunende (en in iets mindere mate de medisch-ondersteunende) functies vinden reeds vormen van samenwerking plaats. Voorbeelden zijn de combinatie en (gedeeltelijke) uitbesteding van ziekenhuislaboratoria (waar schaalvoordelen de kosten aanzienlijk kunnen reduceren) en de inkoopsamenwerking Santeon (waar volumebundeling kan leiden tot scherpere prijzen). Echt strategische keuzes zijn echter medischinhoudelijk en daarmee verre van eenvoudig. De dynamiek van verschillende medische activiteiten is zo anders dat de optimalisatie van die activiteiten en de zorgpaden die zij ondersteunen eveneens sterk zal moeten verschillen. Dat betekent dat ziekenhuizen niet zomaar bij elkaar kunnen worden opgeteld. Zij moeten worden ontbundeld in (medische) activiteiten die door samenwerking voldoende kritische massa vinden voor kwaliteit én de dekking van de kosten van (medisch-) ondersteunende diensten.



C

PROFILEREN EN PARTNEREN Ziekenhuizen kunnen samenwerken in de basiszorg, (boven)regionale speerpunten of zelfstandige specialistische centra. De schaalbaarheid van de activiteit in de regio en de reisbereidheid van de patiënt (buiten de regio) zijn bepalend voor de manier waarop zij dat het beste kunnen doen.

Hoog

SPEERPUNT

ZELFSTANDIG SPECIALISTISCH CENTRUM

BASISZORG

SPEERPUNT

(Indien verlieslatend bekijken hoe dit beter in te richten met partners)

(Indien verlieslatend overwegen of het in het portfolio moet blijven)

SCHAAL (VAN ACTIVITEITEN)

Drempelwaarde

Laag Laag

BEREIDHEID TOT REIZEN (VAN PATIËNT)


Hoog

7


Ziekenhuizen kunnen samenwerken in de basiszorg, (boven)regionale speerpunten of zelfstandige specialistische centra. De schaalbaarheid van de activiteit in de regio en de reisbereidheid van de patiënt (buiten de regio) zijn bepalend voor de manier waarop zij dat het beste kunnen doen. C BASISZORG. Voor veel basiszorg zullen in een regio voldoende volumes aanwezig zijn. Samenwerking kan een ziekenhuis helpen zich te onderscheiden op de algehele beleving voor de patiënt door superieure logistiek, klantvriendelijkheid, korte wachttijden en service. Wanneer een activiteit niet voldoende schaal heeft om winstgevend te zijn of tenminste bij te dragen aan de dekking van de kosten van ondersteunende diensten, moet een ziekenhuis overwegen deze activiteit anders te organiseren – bijvoorbeeld door in samenwerking met de eerste lijn of andere zorgverleners in de regio volumes samen te brengen in een centrum voor bijvoorbeeld dermatologische aandoeningen. Als twee ziekenhuizen dicht bij elkaar liggen kan concentratie op één locatie goed werken. Is de afstand groter dan is vooral voordeel te halen uit gezamenlijke inkoop of doorverwijzing naar elkaars specialismen. SPEERPUNT. Samenwerking kan ziekenhuizen in staat stellen in of buiten de regio voldoende volumes te vinden om zich te profileren op kwaliteit en kosten. Een voorbeeld is verloskunde. Patiënten willen dit het liefst dichtbij huis aangeboden krijgen, maar een zekere schaal is nodig om kwaliteit te kunnen garanderen bij complicaties en de kosten van voorzieningen te dekken. Samenwerking kan ziekenhuizen helpen de juiste balans te treffen tussen de voordelen van concentratie en bereikbaarheid. Waar een ziekenhuis ervoor kiest bepaalde zorg niet meer zelf uit te voeren biedt samenwerking de mogelijkheid die zorg wel aan patiënten te blijven bieden – vaak ook nog eens beter en goedkoper, omdat de partner zich er wel op toelegt en er misschien zelfs een speerpunt van heeft gemaakt. Samen kunnen ziekenhuizen hun speerpunten de schaal geven die nodig is om efficiënt te zijn en de kwaliteit die maakt dat patiënten ervoor willen reizen. Door samenwerking kunnen zij bovendien hun artsen-in-opleiding 8

een complete opleiding bieden, zonder dat zij zelf alle specialismen in (één, fysiek) huis hebben. Er zijn ook medische activiteiten waar niet de (fysieke) voorzieningen de beperkende factor zijn, maar de capaciteit van het team. In een OK of poliklinische voorziening kunnen veel verschillende ingrepen worden uitgevoerd, waardoor de totale dekking ook bij lage volumes per verrichting voldoende is. Door een specialistenteam deels op de ene en deels op de andere locatie te laten werken, halen beide ziekenhuizen de kwaliteitseisen zonder dat zij hun zorg hoeven samen te voegen. Voorbeelden kunnen zijn specialistische GE chirurgie en ICD-implantaties. Een dergelijke vorm van capaciteits- en kostendeling vergt slechts een 'lichte' vorm van samenwerking. ZELFSTANDIG SPECIALISTISCH CENTRUM. Een activiteit kan zo schaalbaar zijn en voor zoveel patiënten het reizen waard, dat zij met specifieke ondersteunende diensten kan worden ondergebracht in één zelfstandig centrum. Zo'n centrum kan maximaal efficiënt werken, kwaliteit verder verhogen, innoveren en een bovenregionaal expertisecentrum worden. Verloskunde kan bijvoorbeeld met gerelateerde specialistische zorg als bredere gynaecologie en neonatologie worden aangeboden in een 'state-ofthe-art' moeder-kindcentrum. Wanneer zo'n centrum betere zorg kan bieden en/of een betere patiëntbeleving (bijvoorbeeld door eenpersoonskamers of 'rooming-in' faciliteiten) zal de reikwijdte de gemeentegrenzen ver te boven gaan – en de reisbereidheid ook. De keuze voor inrichting als speerpunt of zelfstandig centrum is mede afhankelijk van de mate waarin de activiteiten zelfstandig kunnen opereren, los van het platform van basiszorg, faciliteiten en ondersteunende diensten dat een ziekenhuis biedt. Een zelfstandig centrum is voor administratie en governance het meest eenvoudig en kan evenzeer bijdragen aan de dekking van voorzieningen als laboratoria, radiologie, gebouw gebonden diensten, financiën of IT.



3

Vorm volgt inhoud. Elk ziekenhuis moet voor al haar activiteiten een balans vinden tussen zelf uitvoeren, in samenwerking uitvoeren, of geheel aan anderen overlaten, die optimaal is qua volumes, kwaliteit en efficiëntie. Die optimalisatie is de primaire verantwoordelijkheid van Raden van Bestuur in nauwe samenspraak met specialisten. Samenwerking tussen ziekenhuizen, maar ook met de eerste lijn en andere (regionale) zorgaanbieders, vergroot de mogelijkheden daartoe. Voor elke activiteit kan een vorm worden gevonden die in meer of mindere mate leidt tot concentratie of uitwisseling van zorg die daardoor beter en/of efficiënter kan worden aangeboden. Dat betekent niet per se dat een ziekenhuis productie of inkomsten uit handen geeft. Wanneer het ziekenhuis opdrachtgever is en de eindverantwoordelijkheid houdt, blijft de klantrelatie met de patiënt behouden. Wel kan de wijze van administratieve verrekening verschillen. Het ziekenhuis kan diensten inkopen (tegen een scherpere prijs omdat de samenwerking schaalvoordelen kent), de samenwerking inschakelen als onderaannemer (omdat zij wel de volumes heeft om bepaalde kwaliteit te garanderen) of als partner (waarbij ieder de eigen diensten in rekening brengt). Wanneer activiteiten zich concentreren op de locatie van een partner (of een geheel nieuwe locatie), kan de dekking voor eigen basisvoorzieningen iets afnemen. Het omgekeerde is echter evenzeer mogelijk. Doordat een speerpunt of zelfstandig specialistisch centrum op of in de nabijheid van de eigen locatie grotere volumes trekt, neemt de dekking voor (medisch) ondersteunende diensten juist toe. Zo ontstaat een heel nieuw ziekenhuislandschap, waarin zorg wordt aangeboden in een netwerk van (regionale) samenwerkingen en centra en ieder ziekenhuis zich concentreert op datgene waarin het goed is. De patiënt krijgt de best mogelijke zorg en zorgbeleving, specialisten de ruimte te excelleren en zich (desgewenst) vergaand te specialiseren, en kostbare infrastructuur en

vaste lasten worden zo efficiënt mogelijk gedeeld. Resteert de keuze voor de rechtsvorm en governance van verschillende samenwerkingsverbanden. Er zijn verschillende mogelijkheden, ieder met voor- en nadelen: > Netwerken en allianties laten grote flexibiliteit, maar kunnen gepaard gaan met zeer complexe verrekenstructuren; > Joint ventures geven autonomie in bedrijfsvoering en relatief eenvoudige verrekening door resultaatdeling, maar zijn vooral geschikt voor scherp afgebakende activiteiten die (ver)zelfstandig(d) kunnen opereren; > Fusies hebben als voordeel dat zij een duidelijk einddoel stellen en alle activiteiten integraal meenemen en (dus) als nadeel dat iedereen mee moet doen en ziekenhuizen soms teveel of teveel tegelijk willen doen – het toewerken naar een fusie is wel een hele goede manier om samenwerking te bevorderen, ook als de laatste stap uiteindelijk niet wordt gezet. Wanneer de samenwerking inhoudelijk goed is doordacht, hoeft de keuze voor de juiste vorm geen moeilijke te zijn.


9


Ziekenhuizen kunnen het niet alleen. De transitie naar netwerkzorg en netwerkziekenhuizen hangt echter niet alleen af van de visie en durf van ziekenhuizen zelf. Een aantal randvoorwaarden moet zijn ingevuld voordat zij echt in staat zijn keuzes te maken en daarnaar te handelen: 1. TRANSPARANTIE IN KOSTEN. Nog altijd is te weinig inzichtelijk hoe kosten in de zorg zijn opgebouwd en welke drijvers de verschillende kostenposten hebben. Dat is een belangrijke reden dat veel samenwerkingen nu nog fusies zijn. Zonder eenduidige, op kosten gebaseerde verrekening kunnen activiteiten niet worden uitbesteed, laat staan worden 'uitgelicht' en verzelfstandigd. Daarvoor moeten kosten en baten ook langere tijd voorspelbaar zijn (d.w.z. volgens een vaste methode berekend en verrekend). 2. AANDACHT VOOR ALTERNATIEVEN. Nu nog wordt fusie vaak gezien als enige mogelijkheid tot samenwerking. Een actieve dialoog met de Autoriteit Consument en Markt (ACM), die toeziet op samenwerkingen in de zorg, kan marktpartijen ervan helpen overtuigen dat ook andere vormen van samenwerking tot het gewenste resultaat kunnen leiden – en helpen met het maken van de afweging welke vorm het beste is. 3. RUIMTE VOOR OPTIMALISATIE. De richtlijnen voor zorgverlening en samenwerking buiten het eigen ziekenhuis zouden nadrukkelijker ruimte moeten bieden om ziekenhuizen efficiënter te laten werken en betere zorg te laten bieden. Zo zijn volumenormen nu nog vaak gebonden aan één locatie/organisatie. Intracraniele neurochirurgie wordt vaker toegekend aan een team dat op meerdere locaties werkzaam is, waarbij deze ingrepen dan ook op meerdere locaties verricht worden. Dit zou ook goed mogelijk zijn voor andere specialismen. 4. NIEUWE MOGELIJKHEDEN VOOR A ANSTURING EN VERREKENING. De relatie tussen ziekenhuis en specialisten staat op het punt ingrijpend te veranderen. Het is van belang dat nieuwe (maatschaps)structuren niet alleen toelaten dat specialisten 10

zowel vrijgevestigd als in loondienst diensten leveren aan een ziekenhuis, maar ook op verschillende locaties en aan verschillende partijen (zoals in de neurochirurgie reeds het geval). 5. CONSTRUCTIE VE OPSTELLING VER ZEKERAARS. De verzekeraars zijn medeverantwoordelijk voor een betere en efficiëntere zorg. Dat gaat verder dan scherp inkopen en sturen op kosten en/of volumes alleen. Het betekent ook samen met ziekenhuizen komen tot innovatieve oplossingen voor de optimale inrichting van zorg in (regionale) netwerken. Het is cruciaal dat zorgverzekeraars niet alleen bereid zijn dergelijke (regio)visies met ziekenhuizen te ontwikkelen, maar ziekenhuizen ook te helpen bij de transitie – b.v. door ingroei- of overgangsregelingen. 6. BETROKKEN PATIËNTENORGANISATIES. Elke optimalisatie die de patiënt als uitgangspunt neemt doet er verstandig aan patiëntenorganisaties vroeg in het proces te betrekken, uit te leggen wat het doel is en mee te laten denken over de manier waarop de patiënt geholpen wil en (het best) kan worden. Roland Berger is ervan overtuigd dat ziekenhuizen een prachtige kans hebben om de zorg structureel beter en efficiënter te organiseren: langs patiëntgerichte zorgpaden, in netwerken met andere ziekenhuizen en andere zorgverleners en in allerhande samenwerkingsverbanden voor zowel basiszorg als logistiek en/of medisch complexe zorg. Waarbij de inhoud leidend is. Waarbij iedere inhoud een passende vorm vindt. Waarbij ieder ziekenhuis een scherp profiel kiest – en samenwerkt om alle medische activiteiten te optimaliseren op volumes, kosten en kwaliteit. Samen meer. Samen efficiënter. Samen beter!



OVER ONS Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy Consultants werd in 1967 in München opgericht en is inmiddels uitgegroeid tot één van de meest vooraanstaande adviesbureaus ter wereld op het gebied van strategy consulting. Met 51 kantoren in 36 landen en 2.700 medewerkers is Roland Berger internationaal op alle markten actief. In 2002 is de Nederlandse vestiging van Roland Berger geopend in het Amsterdamse World Trade Center. Deze ambitieuze en ondernemende vestiging is sindsdien gegroeid van 7 tot 90 werknemers en daarmee één van de snelst groeiende en meest succesvolle kantoren binnen de firma wereldwijd. Het Nederlandse kantoor is, evenals de firma, gebouwd op de waarden van excellentie, ondernemerschap en partnerschap. Wij streven naar het leveren van de hoogste kwaliteit voor onze klanten en committeren ons aan het succes van hun ondernemingen. Vanuit dit partnerschap bouwen wij met onze klanten op de grote veranderingen van vandaag aan de industrieën van morgen.

Tablet versie

Meer lezen

Links & likes

DOWNLOAD ONZE KIOSK APP

ORDER AND DOWNLOAD www.think-act.com

Om onze laatste edities te lezen op je tablet, vind 'Roland Berger' in de iTunes App Store of in Google Play. Je kunt de kiosk app gratis downloaden

STAY TUNED www.twitter.com/RolandBerger LIKE AND SHARE www.facebook.com/Roland BergerStrategyConsultants

FLEX: GOEDKOPER IS BETER Kwaliteit verbeteren bij lagere kosten kan alleen met durf om anders te denken en durf om anders te doen. Roland Berger heeft bewezen dat dit kan door processen integraal anders in te richten, eenvoud leidend te maken en daarbij de cliënt centraal te stellen.

WWW.THINK- ACT.COM ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

11


Uitgever ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS B.V. World Trade Center Strawinskylaan 581 1077 XX Amsterdam THE NETHERLANDS +31 20 7960-600 www.rolandberger.nl

De schrijvers staan open voor vragen, commentaren en suggesties TIJO COLLOT D'ESCURY Managing Partner [email protected] RENÉ SEYGER Partner [email protected] ANNE SCHRAMA-KIERS Senior Consultant [email protected] ANOUK DE LAAT Consultant [email protected]

This publication has been prepared for general guidance only. The reader should not act according to any information provided in this publication without receiving specific professional advice. Roland Berger Strategy Consultants GmbH shall not be liable for any damages resulting from any use of the information contained in the publication. © 2014 ROL AND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALL RIGHTS RESERVED.

SAMEN BETER Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg

Recommend Documents