Sági György

Addig talán rendben is volt a racionalitás axiómaként, modellen kívüli, a priori adottságként kezelése, amíg a gondolkodás, az értelem működése, az információk feldolgozása csak másodlagos kísérőjelenség volt az alapvetően materiális természetű gazdasági folyamatokban. Ma azonban, amikor egyre több ember számára a gondolkodás, a döntés nem a termelést megszakító epizód, hanem maga a munka, már nem kielégítő minden további vizsgálódás nélkül elfogadni az emberi gondolkodásra vonatkozó feltételezéseket. Egyre sürgetőbb tehát az az igény, amit az Economist egy cikkének címe fejez ki szellemesen: a „gondolkodás újragondolása” (Rethinking … [1999] 1. o.).

2

Sági György [email protected]

Egyéni döntés A huszonegyedik században a világ soha nem látott gyorsasággal változik. Ez a már közhellyé vált kijelentés segít megérteni, hogy miért kell az egyéni döntéshozatallal foglalkoznunk. A változások üteme és ezzel együtt a döntési lehetőségek köre kiszélesedett. Az emberek többsége azonban nincsen tisztában a döntéshozatali folyamattal, nem ismerjük a döntéshozatali csapdákat. Így nem csoda, ha nem jól választunk! A felgyorsult világban egy vállalat csak akkor maradhat talpon, ha képes megfelelő gyorsasággal reagálni a környezet változásaira. (Dobák, 1996) A folyamatok és rendszerek alkalmazkodó képessége a vezetőkön, valamint az alkalmazottakon múlik. Az ő egyéni döntéseik lévén valósulhat meg a vállalati stratégia, ennek következtében az emberek egyre inkább kitüntetett szerepet kapnak, mint erőforrás. (Bakacsi Gyula et al 2005) Az egyéni döntéshozatal modelljei Számos elmélet született már azzal kapcsolatban, hogy miként születnek az egyéni döntések. Egy előfeltevés azonban minden esetben megfigyelhető volt, a döntéshozók bizonyos értelemben racionálisak. 1. A klasszikus racionális modell szerint a döntéshozók „konzisztens”, hasznosságmaximalizáló döntéseket hoznak, bizonyos korlátok létezése mellett. Ismertek a döntéshozó egyén céljai, „kifizetései”, a hasznosságok és a preferencia függvényei” (Zoltayné, 2005, 79 o.). Ezek alapján képes rangsorolni a lehetséges alternatívákat. Amelyik jobban hozzájárul a végső cél hasznosságához, az előrébb kerül a rangsorban, amelyik kevésbé, az hátrébb. Ez a racionalitási modell nem tudta leképezni a valóságot, három főbb kritikai állítás merült fel: az emberek nem tudnak minden lehetséges alternatívát azonosítani a legtöbb egyénnek nincsenek pontosan kitűzött céljai, kifizetési függvénye, és nem képes az alternatívák rangsorolására a való életben a véges számú alternatíva és következmény fogalma nem értelmezhető

2. A klasszikus racionalitás modelljének kritikáira adott válasz a korlátozott racionalitás modellje. Az elmélet atyái Herbert Simon és James March szerint az emberek gyakran az első

3


lehetséges alternatívát elfogadják, amelyik valamelyest növeli a hasznosságukat. Feltételezzük tehát, hogy az emberek elfogadják a kielégítő megoldásokat is. Ez egy korlátozottan racionális stratégia, amely csökkenti az újabb alternatívák keresését, ezáltal takarékoskodik az erőforrásokkal. 3. A kis lépések modellje az előzőekkel ellentétben beépíti azt is az elméletébe, hogy néha a kitűzött célok egymással is szemben állhatnak. Ilyen esetekben olyan stratégiák közül vagyunk kénytelenek választani, amelyek vegyesen tartalmazzák az egymással szemben álló célokat is. „Ilyenkor az értékek absztrakt formában nem értelmezhetők, csak az adott helyzet kontextusában kapnak konkrét értelmet.” (Zoltayné, 2005, 79 o.) Ebben a különleges helyzetben nem végezhető el egy cél – eszköz vizsgálat, ráadásul az emberek nem szoktak egyetérteni. Az említettetek miatt már jó a választás, ha az érintettek magával a választással egyetértenek. Nem is valódi választásokról van szó, hanem sokkal inkább a változó célok valamint a külső környezet figyelembevételéről. A korábbi döntéstől általában csak kismértékben eltérő döntések születnek. Döntéseket hozni gyakran nehéz dolog. Főleg akkor, ha csupán magunkra számíthatunk. De a Csoportos döntésnek is megvan a maga hátránya.

4


Csoportos döntés A csoportos döntések a mai szervezetek mindennapjainak részéve váltak. Csoportok döntenek az új beruházásokról, a jövőbeli stratégiáról, gyakran még az új termékek bevezetéséről is. Természetesen nem véletlen, hogy ilyen széles körben alkalmazott ez a döntéshozatali módszer, hiszen számos előnnyel jár. A csoportos döntések hátrányai némi odafigyeléssel egyszerűen csökkenthetőek. A csoportos döntéshozatal előnyei: 1. Több információ gyűjthető össze a csoportban, mint bármelyik egyénnél külön. Ennek értelmében az erősen tudás igényes döntéseket sokkal célszerűbb csoportokra bízni, egyének helyett. 2. Többfajta probléma megközelítés: Az egyének sokszor elvesznek a saját gondolataikban. Az eltérő véleményű csoporttagok közötti kommunikáció elősegíti az új ötletek kialakulását és ezáltal új gondolati irányokra is lelhetünk. 3. A döntéshozatalban való részvétel növeli a végső döntés elfogadásának az esélyeit. A csoportos döntéseknél a választás felelőssége megoszlik a tagok között. Több egyén is végigkísérheti a döntéshozatali folyamatot, meghallgathatja az alternatívák mellett szóló érveket, valamint felhozhat ellenérveket is, ezáltal növelve az elfogadás esélyét. 4. A döntés jobb megértése: Azoknak az embereknek kell végrehajtaniuk a döntést, akik meghozták, így kisebb a félreértések veszélye és pontosabb a megvalósítás. A csoportos döntéshozatal hátrányai: 1. Csoportnyomás: A jó csoporttaggá válás, az elfogadás iránti vágy következtében az ellentétek kevésbé éleződnek ki. A megegyezések könnyebben megszületnek, de ezáltal sok értékes gondolat vész el. 2. Megoldások elfogadása: A csoportos döntéshozatal során gyakran azt a megoldási alternatívát fogadják el, amelyik támogatást kap a tagok többségétől, vagy a hangadóktól. Az ezután felmerülő megoldási ötleteket csak ritkán veszik figyelembe. 3. Egyéni dominancia: A csoportok működhetnek kinevezett, kiválasztott vezetővel vagy anélkül. Amennyiben van hivatalos vezető, akkor ő a „saját részarányánál nagyobb hatást

5


gyakorol a döntésre”. Ez utóbbi igaz lehet egy vezető nélküli csoportban kiemelkedő, domináns egyénre is. Az itt felsorolt hátrányok egy része jól kiküszöbölhető, kézben tartható, ha 5 vagy 7 tagú csoportokat képzünk. Ugyanis a páratlan számú csoport biztosítja, hogy mindig döntésképes maradjon, hiszen az erőviszonyok, az állásfoglalások nem tudnak kiegyensúlyozottá válni. A csoport elég kicsi ahhoz, hogy a kevésbé aktív tagok is részt vegyenek a munkában. A csoport azonban elég nagy ahhoz, hogy a csoporton belüli szerepeket lehessen cserélgetni. Vállalatvezetési szempontból a 3 fős menedzsment az ideális. A legfőbb kérdés a csoportos döntéshozatallal kapcsolatban, hogy hogyan lehet hatékonyan működtetni, ezt a módszertant. McGregor (1960) az alábbi kritériumrendszert állította fel.

A csoporton belüli atmoszféra informális, kényelmes és nyugodt. Sok megbeszélés van, ezeken szinte mindenki részt vesz, de a megbeszélés nem kalandozik el a feladattól. A célokat mindenki megérti és elfogadja. A tagok meghallgatják egymást, minden ötletet kifejtenek. Senki sem tart attól, hogy butának fogják tekinteni, még ha szélsőséges ötlettel áll is elő. Vannak nézeteltérések, de az ellenvéleményen lévőket nem torkollják le. Megvizsgálják az ellenkezés okait, és arra törekednek, hogy feloldják azokat, hogy a helyzet ne mérgesedjen el. A legtöbb döntést megegyezéses formában hozzák meg, s így általában hajlandóság mutatkozik a döntés elfogadására. A csoport nem bízik a formális szavazásban, pl. az egyszerű többségben, nem hiszi, hogy ez lenne az alapja a legjobb cselekvésnek. A kritika gyakori és nyílt, de nem kényelmetlen, és inkább a személyes törődést jelzi. A tagok úgy érzik, hogy szabadon kifejthetik az érzéseiket és gondolataikat, nem csupán a meghozandó döntéssel kapcsolatban, hanem a csoport működéséről is. A kötelezettségek világosak, ezeket ismertetik és elfogadják őket. A csoportvezető nem domináns, és nincs hatalmi harc sem, miközben a csoport a feladatát teljesíti. A csoport büszke a saját működésére.

6


Groupthink – a csoportos döntéshozatal csapdája A csoportos döntéshozatal esetében, az egyéni döntésekhez hasonlóan számos veszély leselkedik ránk. Ezek a veszélyes csapdák befolyásolhatják a döntéshozatali folyamatot, és ezáltal drasztikusan megnő a rossz választás esélye. Ezeknek a csapdáknak azonban jó része kivédhető, akárcsak a groupthink. A groupthink a „túlzottan magas kohézióval rendelkező döntéshozói csoportokra jellemző veszélyeket” foglalja össze. Ez a jelenség általában akkor jelentkezik, amikor a csoport tagjaiban a teljes egyetértés iránti vágy fontosabb lesz a választási lehetőségek körültekintő vizsgálatánál. Alább felsoroltuk a groupthink 8 tünetét (Janis 1982), amennyiben ezek jellemzőek egy döntéshozói csoportra, akkor az a csoport a groupthink áldozata lett. 1. A sérthetetlenség illúziója: A csoport nem érez semmiféle külső fenyegetettséget, pedig indokolt lenne. Röviden így foglalható össze: Minden rendben lesz, hiszen mi egy nagyon különleges csoport vagyunk. 2. Kollektív racionalizálás: A csoport együttesen meg van róla győződve, hogy ők racionálisan gondolkoznak. Ha visszajelzést kapnak azzal kapcsolatban, hogy rossz irányban keresik a megoldást, akkor az idő nagy részét arra fordítják, hogy megoldási javaslataikat megmagyarázzák és csökkentsék az aggodalmat. 3. Morális biztonság: A csoport tagjai meggyőzik magukat, hogy amit cselekszenek az csak és kizárólag helyes lehet. Ezáltal ellehetetlenítik a logikai hibák felfedezését és döntéseik megkérdőjelezhetetlenné válnak. 4. A csoporton kívüliek sztereotipizálása: A csoport tagjai korlátoltakká válhatnak, a kritikát a versennyel azonosítják. 5. Direkt nyomás a dezertőrökre: Amennyiben a csoporton belül nonkonformitás alakul ki, akkor különböző befolyásolásokkal például jutalommal vagy büntetéssel visszaállítják a régi rendet. 6. Gondolatrendőrök: Az önjelölt gondolatrendőrök meggátolják a csoport véleményével ellentétes nézőpontok előtérbe kerülését. 7. Öncenzúra: Az úgynevezett csoportnyomás következtében a tagok nem fejtenek ki olyan nézeteket, amelyek ellentétesek az általánosan elfogadottakkal. 8. Az egyetértés illúziója: Az előbbi két tünet következtében a tagok azt hiszik, hogy egyetértés van köztük, de valójában ez nem igaz.

7


Ahogyan korábban is említettük a groupthink jelenség kialakulása megelőzhető, illetve amennyiben már kialakult, akkor mérsékelhető. Ehhez a következő lépéseket szükséges megtenni. Jelöljünk ki valakit a csoportból az ördög ügyvédjének! Bíztassunk mindenkit, hogy legyen kritikus az ötletek értékelésénél! Kezdetben a vezető ne fejtse ki a preferenciáit. Független csoportokat állítsunk fel, amelyeket alcsoportokra bontunk. Fontos megtárgyalni, hogy mi történik a csoporton kívüliekkel. Hívjunk meg másokat is a csoportba, akik friss gondolatokkal előrevihetik a döntéshozatalt. Gyűjtsünk reakciókat anonim módon, ötletes láda vagy online fórum segítségével.

Érzelmek és a döntés

Az emberi lét érzelmekkel teli, ahogyan a döntéshozatal is. Néha nehezebben határozzuk el magunkat, mert félünk a döntéseink következményeitől, esetleg idegesek vagyunk és frusztráltak. Máskor pedig izgatottan várjuk a döntés eredményét, boldogok vagyunk, hogy helyesen választottunk. Az érzelmek szerepe a döntéshozatalban nagyon kényes terület. Az évtizedek során számos (egymásnak is ellentmondó) elmélet született ebben a témában. Simon munkássága óta tudjuk az emberek csak korlátozottan racionálisak, a kognitív képességeink behatárolnak minket. Tökéletesen nem lehetünk racionálisak. Kérdés, hogy akkor hogyan kezeljük az érzelmeinket. Hallgassunk rájuk vagy hagyjuk figyelmen kívül őket. Benedetto De Martino (2006) a londoni egyetemen elvégzett kísérlete bebizonyította, hogy a vásárolni, vagy nem vásárolni döntések hátterében mindig vannak érzelmek. 20 nőt és férfit vizsgált kutatásában, akiknek szerencsejátékot kellett játszaniuk. Miközben megtették a fogadásaikat, megvizsgálták az agyukat. Az agyról készült képek alapján megállapították, hogy egyetlen résztvevő sem volt érzelemmentes a döntéshozatal közben. Az agysérülést szenvedett emberek egy része képtelen érzelmek átélésére. Számukra gyakran nehézséget okoz bármilyen döntés meghozatala. Az agy tárolja a múltban meghozott döntések érzelmi

8


emlékeit, ez irányítja életünk összes döntését. Damasio (1994) azt állítja, hogy ami minket, embereket „racionálissá” tesz az az, hogy nem nyomjuk el az érzelmeinket, hanem azokat mérsékelve ugyan, de hasznosítani tudjuk. Mindenkivel előfordult már, hogy egyszerűen tudta mit kell választania, hogyan kell dönteni, de nem tudta logikusan megmagyarázni. Megérezte a zsigereiben. Maja Storch (2005) német pszichológusnő szerint ezeket a megérzéseket nem szabad elnyomni. Véleménye szerint a tényekre támaszkodó intellektuális döntéshozatal és testünk által küldött jelek egyaránt fontosak. A két rendszernek egyszerre kell működnie a jó választások meghozatalához. Azoknál a vállalatoknál, ahol csoporton belül nyílt kommunikáció van, vagy ezt szeretnék megvalósítani ott a csoporttagokat támogatni kell, hogy elmondják a megérzéseiket. Még abban az esetben is, ha rögtön nem tudják őket tényekkel alátámasztani. Általában csupán a fontosabb kérdések esetében alkalmazzuk a bonyolultabb döntéshozatali módszereket. Pontosan ezekben az esetekben merül fel, mit is kezdjünk az érzelmeinkkel a döntéshozatali folyamat alatt. Érzelmek azonban nem csak döntések előtt, hanem döntések után is jelentkeznek. Az alternatívák közötti választás és a kimenetelről való informálódás közötti időszakban gyakran reménykedünk és félünk egyszerre. Néha türelmetlenül várjuk döntésünk kimenetelét, mert a legjobbra számítunk. Máskor pedig földbe dugjuk a fejünket és megpróbálunk mindenféle információt kizárni, mert a legrosszabbtól tartunk. (Shani & Zeelenberg, 2007; Shani, Tykocinski & Zeelenberg, 2008). Ezek az érzések egyértelműen jelentős hatást gyakorolnak a döntéshozatali folyamatra. Ha nem csak saját magunkat érinti a választásunk, hanem másokat is, akkor az előzőeken kívül még megjelenhet az empátia, a szeretet, a szégyen és a bűntudat is. A döntési folyamat minden fázisa túlteng érzelmekben. Ennek az oka pedig, hogy egyszerűen szükségünk van rájuk a jó döntésekhez. (Zeelenberg M. et al 2008)

9


A kultúra hatása a döntéshozatali folyamatokra A kultúrával kapcsolatos kérdések egyre kiemelkedőbb szerepet kapnak a menedzsment tanokban. Legfőbb oka ennek a felgyorsuló globalizációban keresendő. Míg a vállalatok jogi összeolvasztása „csupán” néhány szerződés kérdése, addig a valódi együttműködéshez, a közös alapok kialakulásához hosszú hónapokra van szükség. A hónapok pedig évek is lehetnek, ha nagyon eltérő kultúrájú országok vállalatairól van szó. A kulturális különbségek előtérbe kerüléséhez azonban nem feltétlenül szükséges a szervezetek összeolvadása, már az is elegendő, ha valamilyen munkakapcsolatban állnak egymással. A multinacionális vállatoknál a mindennapok részét képezi, hogy kezeljék a kulturális különbségekből fakadó félreértéseket, problémákat. Schein (1985) szerint a kultúra nem más, mint az a mód, ahogyan az emberek problémákat oldanak meg. Általában amikor az emberek a munkahelyi kultúráról beszélnek, akkor valójában arról van szó, hogy „náluk hogyan mennek a dolgok”. Schein véleménye szerint ez csupán a legfelső rétege a kultúrának. Elmélete szerint a kultúrának 3 szintje van: 1. Javak, Képződmények: Ezek egy része látható, de nehezen megfejthető. Másik részük ezzel ellentétben viszonylag könnyen felismerhető. 2. Értékek, Ideológiák: Általában csupán félig ösztönösek, a csoporttagok alakítják ki. 3. Alapfeltevések, Premisszák: Ezek a legabsztraktabbak és legnehezebben megfoghatóak. Nem meglepő tehát, hogy a döntéshozatali folyamat minden fázisában vannak kulturális eltérések. A főbb különbségeket Adler(1993) és Zoltayné (2005) nyomán mutatjuk be. 1. Probléma felismerés A különböző kultúrák eltérően értelmezik a problémákat. Az úgynevezett cselekvő országokban, mint az Amerikai Egyesült Államokban, a legtöbb helyzetet megoldandó problémaként észlelik. Az ő nézeteik szerint a nehézségek, melyeket az élet elénk állít, valójában fejlődési lehetőségek. Más kultúrákban például Indonéziában, a cselekvés helyett sokkal inkább a helyzet elfogadása iránti igény jelentkezik. Nem a külső környezet megváltoztatása a fő cél, hanem az alkalmazkodás.

10


Ennek megfelelően jóval kevesebb helyzetet értékelnek problémaként Amerikában, mint Indonéziában. 2. Információgyűjtés Az információgyűjtés két alapfajtáját, az érzékelést és az intuíciót Carl Jung azonosította. Az egyes kultúrákban általában megfigyelhető, hogy az egyik fajta információgyűjtést előnyben részesítik. Az amerikaiak például az érzékelők közé tartoznak, ők egy adott szituációról megpróbálnak minél több ismeretet, tényt összegyűjteni. Ezzel szemben az intuitív személyek a tények összegyűjtése helyett, már rögtön ötleteket és lehetőségeket gyűjtenek a megoldásra. Ez sokkal inkább a keleti kultúrák sajátossága. 3. Alternatívák előállítása A különböző választási alternatívák előállításakor megmutatkozik a különböző kultúrák elképzelése az időről. Egy jövőorientált társadalomban valószínűbb az újszerű, váratlan alternatívák felállítása, mint a múltorientált társadalmak esetében, akik történelmi sémákra alapozzák a lehetséges alternatívákat. Az embereknek az időhöz való hozzáállása egyben azt is elárulja, hogyan viszonyulnak a felnőttek tanulásához. Míg a jövőorientált társadalmak szerint a felnőttek is képesek tanulni, addig a múltorientáltak szerint a felnőttek már lényegesen nem tudnak változni. 4. Választás Az alternatívák közötti választás során számos kulturális különbség figyelhető meg. Például, hogy ki hozza meg a döntést, kié a felelősség a döntésért, lassú, megfontolt vagy a gyors döntéshozatal a kívánatos; egyéni vagy csoportos a döntéshozatal. Számos különböző vállalati kultúra tipológia létezik, melyek mind különbözően értékelik a választás folyamatát, ennek részletes tárgyalásától, annak terjedelme következtében jelen írásunkban eltekintünk. 5. Megvalósítás A döntés a szervezetnél dolgozó munkavállalók által valósul meg, általában egy vezető irányításával. Itt nyilvánul meg tehát, hogy az egyes kultúrákban különböző módon lehet motiválni a munkaerőt, hogy mi a hatékony ellenőrzés, és

11


milyen az elfogadott kommunikáció. Például az individualista társadalmakban az egyén szabadsága a legfőbb érték, ezzel szemben a kollektivista társadalmakban a társadalom, a közösség érdekeit tartják szem előtt. Még akkor is, ha az egyén érdekei ezáltal sérülnek. Az individualista társadalmakban igen sikeresen használható motivációs eszközök például a csoporton belüli kompenzációs különbségek, a kollektivista társadalmakban katasztrófához vezethetnek.

12


Heurisztikák

A Közgazdasági Nobel Díjat 2002-ben a Kilátáselméletben megfogalmazott kutatási eredményeiért Daniel Kahneman a Princeton Egyetem pszichológia professzora kapta (megosztott díj), aki soha életében nem tanult közgazdaságtant. Kutató társa- Amos Tversky – ekkor már nem élt. A Kilátáselmélet arra mutat rá, hogy a döntéseinkben sokkal inkább követünk bizonyos heurisztikákat, hüvelykujj szabályokat, mintsem a hasznosság racionális modelljeit.

A hatékony és helyes döntéshozatal életünk sikerességének alapköve, éppen ezért kiemelt figyelmet érdemel. Az emberek – anélkül hogy tudatában lennének vele – számos helyzetben úgynevezett heurisztikákat, hüvelykujjszabályokat használnak döntéseik egyszerűsítésére. A heurisztikák használatával a valószínűségek becslésének és az értékek előrejelzésének bonyolult feladatát egyszerűbb ítéletalkotási eljárásokra redukálják. A heurisztikák nagyban megkönnyítik az eredményes döntéshozatalt, hiszen rövid idő alatt könnyen lehet jó döntéseket hozni. Ugyanakkor nem megfelelő alkalmazásuk számos csapdát rejthet! A következőkben tehát bemutatjuk a legtipikusabb döntéshozatali csapdákat, melyeket mindenképp érdemes elkerülni, de legalábbis érdemes számolni velük. 1. HOZZÁFÉRHETŐSÉG CSAPDÁI A döntéshozatal során agyunk aránytalanul nagyobb súlyt ad azoknak az információknak, melyek könnyebben felidézhetőek számunkra. Többnyire, amire könnyű visszaemlékezni azzal már több alkalommal is találkoztunk. Döntéshozatali csapdába eshetünk, ha azt hisszük egy esemény gyakrabban megtörténik, csak azért, mert egyszerűbben vissza tudunk emlékezni rá. Az ismeretek, élmények feleleveníthetősége számos dologtól függ, melyek közül csupán egy a gyakoriság.

13


A hozzáférhetőségi heurisztika korlátai Amennyiben tudatában vagyunk e heurisztika használatának veszélyeivel, könnyedén csökkenthetjük azok negatív hatását. Az alábbi szempontok segítenek ebben: • A felidézhetőség függ az érzelmi érintettségtől. Ami emocionálisan erősebben hat ránk, arra könnyebben emlékszünk vissza. Emlékszik milyen idő volt két hete szombaton? És az esküvője napján? • Látszólagos egybeesések miatt az emberek felbecsülik két összekapcsolódó esemény valószínűségét.

általában

Ön szerint melyik a valószínűbb halálok az USA-ban? Cápatámadás, vagy a levegőből lehulló repülőgép-alkatrész okozta sérülés? A válasz: 30-szor nagyobb a valószínűsége annak, hogy valakit eltaláljon egy repülőgép alkatrész, mint annak hogy megölje egy cápa! Mivel a cápatámadások sokkal több média figyelmet kapnak és a legtöbben könnyebben el is tudják képzelni (pl. A cápa című film miatt), ezért nagyobbnak ítélik meg a valószínűségét. A média eddig soha nem látott hatalommal rendelkezik arról, hogy milyen információk jutnak el hozzánk. 2. REPREZENTATIVITÁS CSAPDÁI A reprezentativitási heurisztika valószínűségek becslésében van a segítségünkre, főleg a sztereotípiákban való gondolkodással. Vizsgáljuk ezt egy példán keresztül. Bjorn Ericson professzor Amerikában él, szereti a Bergman filmeket és a skandináv irodalmat. Ön szerint melyik a valószínűbb, hogy a molekuláris biológia szakértője, vagy a skandináv irodalomnak a professzora? A legtöbb ember általában erre rögtön rávágja, hogy a skandináv irodalomnak a professzora. A válasz azonban nem ennyire egyszerű. • Tegyük fel, hogy az általunk ismert tulajdonságok 90% arra utal, hogy az illető skandináv irodalommal foglalkozik, míg 5% szerint molekuláris biológiával. Itt azonban nem szabad megállni. • Vizsgáljuk meg a bázis értékeket! Legyen az USA-ban 100 skandináv irodalommal foglalkozó professzor és 5000 molekuláris biológiával foglalkozó. (a számok kitaláltak, de nem elrugaszkodottak) • Amennyiben összeszorozzuk az általunk ismert tulajdonságok valószínűségét a bázisértékekkel, megkapjuk, hogy hány Bjorn

14


Ericsonhoz hasonló ember él Amerikában. 100x0.9=90 skandináv irodalom professzor és 5000x0,05=250 molekuláris biológus szakértő. • Ericson professzor tehát valószínűbb, hogy molekuláris biológus, mint hogy skandináv irodalom professzora. Általában azért esünk a reprezentativitás csapdájába, mert csupán a velünk megosztott információra koncentrálunk, és figyelmen kívül hagyjuk a bázis értékeket. Érthető okokból a sztereotípiákban való gondolkodás főleg a humán erőforrás területén lehet veszélyes. 3. AZ ELSÜLLYEDT KÖLTSÉG CSAPDÁJA Mélyen gyökerezik bennünk a hajlam arra, hogy választásaink múltbéli választásokat igazoljanak, még akkor is, ha nem bizonyultak sikeresnek. A múltban meghozott döntéseink egy része elsüllyedt költséggé (sunk cost) válik, azaz vissza nem szerezhetővé vált időilletve pénzbefektetésekké. A múltban meghozott rossz döntések sokszor előre meghatározzák választásainkat. Vegyük azt, hogy vásárolunk egy mozijegyet 1200Ft-ért. A film több mint 2 óra hosszú és rettenetesen unalmas. Mégsem megyünk ki a teremből, általában bármilyen rossz a film, végignézzük. A jegy ára elsüllyedt költség, a film ideje alatt azonban még szórakozhatnánk valahol máshol, de mégsem tesszük. Tehát kétszeres veszteség ér, még az időnket is elpazaroljuk. Racionálisan végiggondolva a jegy árát, annak költségét nem szabadna figyelembe venni a jelenben, hiszen már visszaszerezhetetlenné vált, erre sokszor mégsem vagyunk képesek. Nagy veszélye az elsüllyedt költségekhez való ragaszkodásnak, hogy egy meghozott rossz döntés számtalan másik rossz döntést eredményezhet. Elkerülhetővé válik ez a probléma, ha bemerjük vallani magunknak: tévedtünk. Gondoljuk végig, miért nem akarjuk bevallani magunknak és másoknak, hogy hibáztunk!

15


4. A SZELEKTÍV ÉSZLELÉS CSAPDÁJA Ez a csapda arra késztet, hogy kizárólag az ösztöneink vagy álláspontunk diktálta megoldás mellett szóló információkat keressük, és figyelmen kívül hagyjuk, vagy töröljük azokat az információkat, amelyek meggyőződésüknek ellentmondanak. Gyakran csupán azért kérjük ki mások véleményét is, hogy megerősítést kapjuk valóban helyesek az elgondolásaink. Ha azután valóban megkapjuk a várt választ hajlamosak vagyunk túl nagy jelentőséget tulajdonítani neki. Fordított esetben, ha az illetőnek eltérőek az elképzelései, akkor azt hajlamosak vagyunk elbagatellizálni. A szelektív észlelés különböző formákban jelentkezik. Tudatosan oda kell figyelnünk a következőkre: • ábrándozás: olyan alternatívák választását részesíti előnyben, amelyhez szívesen kapcsolunk egy kívánt kimenetelt, • Pygmalion effektus (önbeteljesítő jóslat): döntéshozó egy bizonyos kimenetelt felértékel, és ennek következtében az elvárásoknak megfelelően fog alakulni a viselkedése, • tényérték tévesztés: a döntéshozó az erősnek tartott értékeket gyakrabban veszi figyelembe és tényként kezeli. Az ilyen információ hitelességet kölcsönözhet, megerősítve valakinek a véleményét. Egyforma súllyal vegyük figyelembe a rendelkezésre álló bizonyítékokat. 5. A TÁRSADALMI BIZONYÍTÉK CSAPDÁJA A társadalmi bizonyíték csapdája olyan zavaros, kétértelmű helyzetekben fordul elő, amikor az emberek nem tudják mit is kéne nekik pontosan csinálni. Abból a feltételezésből indul ki, hogy azok az emberek, melyek közelebb vannak egy bizonyos eseményhez, emberhez, stb. azok jobban is informáltak. Akik hosszúideje munkanélküliek nehezen találnak állást, még akkor is, ha tehetségesek és magasan képzettek. A potenciális munkaadók túl nagy súllyal veszik figyelembe a munkanélküliséget. Keresik az okát, hogy mi lehet a baj ezzel az emberrel, hogy mások nem csaptak le erre a kiváló munkaerőre.

16


6. A KERETBE FOGLALÁS CSAPDÁJA A döntéshozatal első lépése magának a dilemmának a megfogalmazása. Már ekkor igen körültekintőnek kell lenni, hiszen a probléma keretének meghatározása nagyban befolyásolja a végkimenetelt. Az egyik leggyakoribb hiba ezzel kapcsolatban, az alternatívák számának bekorlátozása. Az Amerikai Puska Társaság a következő módon gondolkodott a fegyvertartásról. „Amellett állsz, hogy bárki tarthasson fegyvert, vagy azt akarod, hogy bűnözők irányítsák a várost?” A helyzet nyilvánvalóan nem ennyire egyszerű. Ebből a példából azonban jól látszik, micsoda veszélyeket rejthet magában, ha már a kérdés megfogalmazásában benne rejlik a véleményünk is. 7. STATUS QUO CSAPDÁJA A nem döntés sokszor a legrosszabb döntés. Sokkal kényelmesebb bizonyos döntésekkel nem szembe nézi vagy halogatni, mint vállalni az ezzel járó felelősséget. Az egyik legjobb példa erre a befektetések közötti választás. Miközben azon morfondírozunk, hogy melyik befektetésnek a legnagyobb a hozama, melyik rendelkezik a legjobb feltételekkel addig esetleg jelentős pénzáramlástól esünk el. Minden ember fél a sérülésektől, ahogyan minden ember próbálja megvédeni is magát. Pontosan ez késztet minket arra, hogy inkább a jól ismert, korábban megtapasztalt állapotban maradjunk, itt biztonságban érezzük magunkat. A változás az ismeretlenbe visz, ami bizony veszélyeket is rejt: felelősséget kell vállalni, sőt még kritikát is kaphatunk! Természetesen ez nem azt jelenti, hogy a „mozdulatlanság” mindig hibás döntés, azonban csupán azért, mert kényelmesebb, nem szabad a jelenlegi helyzetet változatlanul hagyni.

17


8. A KÖZELI CÉLTÉVESZTÉS CSAPDÁJA Néha nehéz szem előtt tartani a céljainkat. Pedig gyakran kevés energia befektetésével sokkal közelebb kerülhetünk az elhatározásainkhoz. Amennyiben nem tesszük meg ezt a kevés ráfordítást, a későbbiekben jócskán megbánjuk! Nézzünk erre egy példát. Egy fiatal egyetemista hetek óta készül hazamenni, hogy meglátogassa a beteg nagymamáját. Ezen a hétvégén elhatározta, már tényleg ellátogat hozzá, de közben egy buli és mégsem utazik. Azon a hétvégén a nagymama elhunyt, a fiatal fiú pedig már csak sajnálkozhatott, hogy rosszul döntött.

Az információ feldolgozás korlátai A döntéshozatali folyamat egyik kulcsfontosságú lépése a problémával kapcsolatos információk összegyűjtése és feldolgozása. Az ember információ feldolgozó képessége korlátos. Bizonyos dolgokat könnyebben meg tudunk jegyezni, míg másokat sehogy sem tudunk észben tartani. Miller szerint a Rövid Távú Memóriánkban (RTM) 7 ±2 adatot vagyunk képesek elraktározni, amely egyértelmű korlátját képzi az észlelésünknek. Ha betűket vagy számokat kell megjegyeznünk, akkor átlagosan 7-et vagyunk képesek megjegyezni belőlük. Az információt azonban lehetőségünk van nem abban a formában tárolni, ahogyan kaptuk. Ha a betűkből szavakat képzünk, akkor megváltozik az adatok egysége és immár hét szót tudunk visszamondani a hét betű helyet! Az észlelésünk azonban nemcsak mennyiségi szinten korlátozott. Mit gondolnak hány kínai írásjelet lennének képesek megjegyezni egy napig? Ha nem beszélnek kínaiul, akkor valószínűleg jóval kevesebbet tudnának leírni belőlük, mint a latin betűkből. Ennek az oka, hogy csupán olyan információkat tudunk a Hosszú Távú Memóriába (HTM) tárolni az információ feltételezés szerint, amelyek tudnak egy korábban eltárolt sémához kapcsolódni, vagy külön sémát képesek alkotni.

18


„A kognitív (gondolkodási, megismerési) sémák gondolkodásunk önmagukban is értelmes, önálló jelentéssel bíró egységei.” (Zoltayné Paprika Z. 2005) A kognitív sémáink folyamatosan változnak, alakulnak. Kialakulásukkor gyakori a hirtelen megértés öröme, vagyis az ún. „aha-élmény”. Ezen sémák száma határozza meg a döntéshozatali szintet. Mérő László a szaktudás, valamint a szakértelem szintjeit a sakk terminológiáját használva fogalmazta meg, mely kiválóan mutatja a döntéshozatali képesség szintjét. Kezdő: Az illető még nem rendelkezik elegendő szakmai sémával, problémamegoldáskor a hétköznapi sémákat alkalmazza. Haladó: Néhány száz szakmai sémával rendelkezik, melyeket igyekszik alkalmazni is. Ebből fakad döntéshozatali hibájuk is. Olyankor is a szakmai sémát alkalmazza, amikor ésszerűbb lenne a hétköznapi séma használata. Mesterjelölt: Általában eddig a szintig lehet eljutni az iskolarendszerű képzésekkel. Már tudnak racionálisan érvelni, a problémamegoldásban a szakszerűség a jellemző rájuk. A legtöbb embernél a növekedés ezen a szinten megáll, de mindenesetre lelassul. Nagymester: Már egyszerűen ráérez a problémák megoldására, nem szükséges már a különböző racionális módszertanok használata. Vizsgáljuk meg közelebbről a kognitív korlátokat az információk befogadásakor és felhasználásakor. Milyen tényezők gátolják meg az észlelésünket? Mitől érezzük gyakran olyan nehéznek a döntéshozatalt? 1. A figyelem problémája: a megfigyelésre fordított idő és képesség korlátozott. Pedig megfigyelések révén lehetne szert tenni a legkönnyebben a számunkra szükséges információra. Amerikában a következő kísérletet végezték el: a résztvevőket egy pulthoz vezették, ahol egy férfi állt és megkérték őket, hogy töltsenek ki egy nyomtatványt. Az irat kitöltése után a pult mögött álló férfi a következőket mondta majd lehajolt a pult mögé: Egy pillanat mindjárt elintézem ezeket a nyomtatványokat… Ezzel szinte egy időben egy másik férfi - aki eddig elbújt a pult mögött- felállt. Ugyan mindketten ugyanazt a ruhát viselték, de különböző arcvonásokkal rendelkezetek, különböző hajszínnel és hajhosszal, különböző hanggal. A résztvevőknek mégis a 75%-a észre sem vette a cserét!!

19


2. A memória problémái: szervezeti szinten is gyakran megfigyelhető jelenség. Amennyiben nem dokumentáljuk egy adott problémára adott helyes döntést, akkor az gyakran elvész. Ebben az esetben pedig az egész problémamegoldó feladatot elölről kell kezdeni, mely rengeteg erőforrás pazarlást jelent. 3. A fölfogás problémái: megakadályozzák, hogy a korábban megszerzett információt helyesen értelmezzünk. Például sokkal gyakoribbnak érzékeljük a médiában szereplő eseményeket, mint amilyen sűrűn valójában előfordulnak. (erről már volt szó) 4. Kommunikációs problémák: az eltérő kultúrák, szakmák, generációk mind szakadékot jelenthetnek az információk átadásakor. 5. Hibás struktúra: Ahogyan már említettük az információkat sokkal könnyebben tudjuk eltárolni, ha valamiféle struktúrába rendezzük. Amennyiben helytelen rendszert használunk, az olyan információk összekapcsolásához vezethet, amelyeknek semmi közük sincsen egymáshoz, vagy egyszerűen nem találjuk a szükséges információt és a legrosszabb, amikor már nem is emlékszünk arra, hogy rendelkezünk vele és képtelenek vagyunk a rendezetlenségünk miatt megtalálni. Egy struktúrának az azt először használó számára is átláthatónak kell lennie. 6. Bizonytalanság kerülés: az emberek többsége az információk kezelése közben sem kedveli a bizonytalanságot, ezért igyekszik elkerülni.

20


A kreatív döntéshozatal A kreativitásnak számos definíciója ismert. Vannak, akik kognitív képességnek tekintik, amelyből egyeseknek több jutott, míg másoknak kevesebb. A kreativitás több résztulajdonságból áll, de mindenképpen jellemzi egy „állandó” rekombinációs hajlam. A kreativitás egyik alternatív definíciója szerint az elménkben van elraktározva a kreativitás alapanyaga. Ez az alapanyag ugyanis nem más, mint a korábban összegyűjtött tapasztalataink és emlékeink sokasága. A kreativitás segítségével ezeket tudjuk felhasználni egy előttünk álló feladat újszerű megoldására. Sajnos ezeknek az ötleteknek a felszínre kerülését meggátolják úgynevezett mentális gátak. Ebben az értelemben a kreativitás nagyban hasonlít egy szunnyadó vulkánhoz. A kreatív tüzet visszatartja a hosszú évek alatt kialakult kemény kéreg. Nagyon nehézkesen és ritkán sikerül kitörnie vulkánunknak, hogy a felszínre kerüljön egy új ötlet. (Hicks 1991). A mentális gátakat Adams (1974) 6 csoportba sorolta. Érzékelési gátak Közismert tény, hogy az embereket az érzékeik könnyen be tudják csapni. Az érzékelési gátak abból fakadnak, ahogyan az elménk megpróbálja rendezni az információnkat, amiket a különböző érzékek szolgáltatnak. Ez a rendszer a mindennapi működésre lett kifejlesztve. A problémamegoldás esetében azonban hátrányként jelentkezik. Ebbe a csoportba tartozik például a sztereotipizálás, a csőlátás vagy, hogy képtelenek vagyunk egy problémát több szempontból is megvizsgálni. Érzelmi gátak Az érzelmeink és a vágyaink sokszor megnehezítik, hogy realisztikusan gondolkodjunk. Lelki nyomás alatt általában rosszabb döntések születnek. Az érzelmeink gyakorta megakadályozzák, hogy fel merjük vállalni az ötleteinket. Az érzelmi blokkok csoportjába tartozik a hibázástól való félelem, a motiváció hiánya, a kockázatkerülés, a képzelőerő hiánya valamint, hogy minden esetben biztonságra és rendre vágyunk. Kulturális gátak A társadalom, amiben élünk megszabja, hogy mit csinálhatunk, és mit nem, hogy mit mondhatunk és mit nem. A neveltetésünkből fakadóan ezek a korlátozások nem csupán a cselekedeteinkben nyilvánulnak meg, hanem a gondolatainkban is. A szervezetek, amelyeknek a tagjai vagyunk, szintén

21


rendelkeznek saját kultúrával, amik tudat alatt befolyásolnak minket. Ehhez a témakörhöz kapcsolhatóak a tabuk, a vezetési stílusok, a csoportokon belüli támogatás hiánya és, hogy a hagyományé vagy a változásé-e a főszerep. Környezeti gátak Kreativitásunknak jelentős gátat szabhat a minket körülvevő környezet. Sok szervezet munkatársai elvonulnak egy nyugodt csendes helyre, amikor egy fontos probléma megoldására készülnek. Az új környezet elősegíti az újszerű gondolatokat és hozzájárul, hogy mindenki csak az adott kérdéssel foglalkozzon. A környezeti blokkok közé tartozik az információ hiánya, a monotonitás, a rossz közérzet és a kényelmetlenség például a rossz világítás, a kemény székek és a nem megfelelő fűtés. Intellektuális és kifejezésbeli gátak A gátak egy részen természetesen könnyebb változtatni, mint másokon. Az intellektuális és a kifejezésbeli gátakat viszonylag egyszerűbben lehet feloldani az előbbieknél. Itt már egy kis odafigyeléssel is el tudunk érni látható eredményeket. Ebbe a csoportba tartozik például a nem megfelelő probléma megoldási nyelvezet használata, valamint a nem megfelelő problémamegoldó képességek és a nem megfelelő stratégiák használata. Áttekintettük a különböző kreativitás fogalmakat és azt is, hogy miért esik ennyire nehezünkre az újszerű ötletek kitalálása. Most vizsgáljuk meg mi a kreatív gondolkodás alapszabálya! (Hicks 1991) 1. Minden ötletet fogadjunk örömmel, nem számít mennyire merész! Ha nem is tudjuk közvetlenül felhasználni, akkor is elindíthatja mások képzelőerejét. 2. Ne kritizáljuk mások ötleteit! Már az is elég nehéz, hogy az ötlet a saját belső gátjainkon átjusson. Ne építsünk további gátakat a felesleges kritikák által. Törekedjünk a másik ötletének megértésére, s ha nem is értjük igazán kerüljük a kritikát. Ennek később jön el az ideje. 3. Emlékezzünk rá, hogy mindig van valamilyen tapasztalatunk, amely segíthet a megoldásban! 4. A hibákat, ballépéseket mindig tekintsük lehetőségeknek, amelyekből tanulhatunk. Ha nem vonjuk le a megfelelő következtetéseket, akkor újból elkövethetjük ugyanazokat a hibákat. Mondjuk azt: Már tudunk egy utat, amely nem vezet célhoz.

22


A rossz döntések 35 oka Számos okból kifolyólag hozhatunk rossz döntéseket. Íme a néhány leggyakoribb, amelyeket érdemes elkerülni. (Gibbons) Szinte biztosan rossz döntéseket fogunk hozni ha … 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

nem bízunk a saját képességeinkben nem tanulunk a hibáinkból kapkodunk átadjuk magunkat a hirtelen impulzusoknak, és nem gondoljuk át a kérdést lusták vagyunk csupán rövidtávban gondolkodunk hiányosak az információink belekényszerítenek minket a gyors döntéshozatalba nem ismerjük a környezetet, amiben a döntést meg kell hozni rossz tanácsot kapunk kevés alternatíva áll rendelkezésre nem tudjuk, mikor győztek le minket másoknak kívánunk megfelelni hibázunk minél előbb szabadulni akarunk a kínos helyzetből nem bízunk az ösztöneinkben érzelmek túl erős fontos szerepet játszanak erőforráshiányban szenvedünk mások hozzá nem értése következtében túl sokat elemzünk mindenáron a többséggel akarunk tartani nem vesszük figyelembe, hogy mások is befolyásolhatják az eseményeket nem kérünk segítséget ha halogatjuk a döntését ha vakmerőek vagyunk ha gyakorlatlanok vagyunk ha kapzsik és mohók vagyunk ha nincsen elegendő tudásunk ha kísértésbe esünk ha előbb beszélünk, mielőtt gondolkoznánk ha ittas állapotban vagyunk ha nincsen elegendő számú választási lehetőségünk ha nincsen elegendő hatalmunk, hogy másképp csináljuk ha túl könnyen befolyásolhatóak vagyunk ha a szívünkre hallgatunk az eszünk helyett.

Felhasznált irodalom: Gibbons A.: 35 Reasons for bad decisions www.andrewgibbons.co.uk

23


A Ford Pinto története Az 1960-as évek végére az Egyesült Államokban ugrásszerűen megnőtt a kiskocsik iránti igény. Ez persze különösen jót tett a VW Bogár és a japán kisautók gyártóinak, de feszélyezte a nagy hármast: lehet, hogy az USA-ban a kisautók piacáról kiszorulnak az amerikaiak? Ezt megelőzendő a Ford úgy döntött, hogy gyorsan kell cselekednie. Megjelentette a Pintót, de a sürgősség miatt a szokásos 43 hónap helyett csak 25 hónapig fejlesztették. Persze ennek meg is lett a következménye: az üzemanyagtankot úgy tervezték meg és helyezték el az autó hátsó részében, hogy egy hátulról történő, min. 20mph-s ütközés esetén az autó felrobbant. De mivel az összeszerelő-sor már csak a gyártásra várt és a Fordnál a biztonság nem szerepelt a Pinto meghatározó tulajdonságai (méret, súly, ár, fogyasztás stb.) között, a gyártást annak ellenére elkezdték, hogy tudták, hogyan kellene kijavítani a hibát… Az ok: minden módosítás, ami a biztonságot javítaná, túllépne a 2000$-os kezdő áron, és az ugye nem megengedhető. És a tragédiák nem várattak sokáig magukra. Mivel az ütközés során az üzemanyagcső eltört, ömlött kifelé a benzin, ettől kezdve már csak egy szikra kellett, ami ilyenkor könnyen előfordul… Az már csak a ráadás, hogy az ütközés miatt a tank és a differenciálmű erőteljes találkozásából és a diffin található 4 éles csavarnak köszönhetően a tankból is ömlött az üzemanyag 4 új lyukon át. Egy Ford mérnök véleménye a dologról: "A vállalatot menedzserek vezetik, nem mérnökök, tehát a stílus az elsődleges és nem a biztonság." És mivel Amerikában vagyunk, a perekre sem kellett sokáig várni. Erre a Ford is készült, csináltak hát egy költségráfordítás kimutatást: 180 halottra, 180 súlyosan megégett emberre és 2100 kiégett autóra számoltak. 200 000 dollárt fizetnek minden halott, 67 000 dollárt minden sérült után és minden autó után 700$ dollárt. Ez így összesen 49,5 millió dollár évente, ellenben, ha kijavítják a hibát, az minden kocsi után 11 dolláros költség, és az már 137 millió dollár évente. Látható tehát, hogy a Fordnak olcsóbb, ha a vásárlói elégnek a 24


kocsijukban… A kártérítési rekordot 1978-ban ítélték meg 128 millió dolláros összeggel, ami egymaga majdnem akkora összeg, mint amekkorát a Ford a kijavításra számolt! Pedig

többféle

megoldás

is

létezett

a

problémára:

1. belülről gumival kibélelni a tankot 2. könnyű műanyagot helyezni a differenciálmű burkolata és a tank közé, így a csavarok nem lyukasztják ki azt 3. acéllapot helyezni a tank és a lökhárító közé, így a tank nem szakadna le 1972-ben az Országos Országúti Forgalombiztonsági Hivatal elkezdte a Ford Pintók vizsgálatát, amely 4 éven át tartott. Ezalatt a négy év alatt a Ford továbbra sem javította ki a Pintók hibáját. 1978 májusában a Hivatal befejezte a vizsgálatokat, és kijelentette, hogy a Pintók üzemanyagrendszere nem biztonságos és követelte, hogy a Ford hívja vissza az autókat. Végül 1978. június 9-én a Ford vállalat megkezdte 1,5 millió Pinto visszahívását. Meglepő módon a vizsgálatok során, egy 1977-es modell átjutott a biztonsági vizsgálatokon, holott erre senki nem számított! Hogy miért nem gyulladt ki a Ford? Azért, mert az 1977-es Pinto modelleken már standard tartozék az a műanyagdarab, amelyet az üzemanyagtartály és a differenciálmű közé helyeztek. És miért volt ez standard tartozék? Azért, mert azt az autót Ontarióban, Kanadában gyártották, ahol szigorú autóbiztonsági követelmények voltak… Tehát a Ford csak az USA-ban gyártott autóit nem módosította, mert az Egyesült Államokban akkor még nem születtek meg ezek a szigorú autóbiztonsági törvények.

25


Sági György

Recommend Documents