Rozvoj a vzdělávání manažerů

��

��

��

��

Ing. Ivana Folwarczná, Ph.D.

Rozvoj a vzdělávání manažerů

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 3953. publikaci Odborné recenze (na www.grada.cz): Prof. Ing. Josef Koubek, CSc. Prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc. Doc. Ing. Otakar Němec, CSc. Odpovědná redaktorka Mgr. Andrea Bláhová Sazba Jan Šístek Počet stran 240 První vydání, Praha 2010 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod © Grada Publishing, a.s., 2010 Cover Photo © fotobanka allphoto (tištěná verze) verze) ISBN 978-80-247-3067-7 (tištěná (elektronická verze verze ve ve formátu formátu PDF) PDF) © © Grada Grada Publishing, Publishing, a.s. a.s. 2011 2011 ISBN ISBN 978-80-247-6367-5 978-80-247-6367-5 (elektronická

Upozornění Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být reprodukována a používána v elektronické podobě, kopírována a nahrávána bez předchozího písemného souhlasu nakladatele.

Rozvoj a vzděO i Yi Qt P

D QD å H U ů.indd 4

26.2.2010 14:46:49

Obsah Názory odborníků na knihu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 O autorce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1 Role manažera a její požadavky . . . . . . . . . 1.1 Kvalitní vedení – zdroj konkurenční výhody 1.2 Kdo je manažer? . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Vlastnosti úspěšného manažera . . . . . . . 1.4 Situace v České republice . . . . . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

13 14 14 15 23

2 Rozvoj manažerů . . . . . . . . . . . . . 2.1 Definice pojmů . . . . . . . . . . . . 2.2 Manažerské schopnosti . . . . . . . . 2.3 Modelování manažerských schopností 2.4 Politika rozvoje manažerů . . . . . . . 2.5 Česká realita . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

27 28 30 31 34 45

3 Styly učení manažerů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Vývoj přístupů k učení manažerů aneb trocha teorie nikoho nezabije 3.2 Nedirektivní vzdělávání – přístup Carla Rogerse . . . . . . . . . 3.3 Přístup Malcolma Knowlese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Přístup Reginalda Revanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Kolbův cyklus učení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Přístup Chrise Argyrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Shrnutí teorií učení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8 Učení manažerů a jejich motivace . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 50 52 54 54 55 59 60 60

4 Metody rozvoje manažerů . . . . . . . . . . 4.1 Přístupy k rozvoji manažerů . . . . . . 4.2 Formální programy vzdělávání a rozvoje 4.3 Situace v České republice . . . . . . . . 4.4 Hodnocení efektivity metod . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

63 64 66 68 70

5 Strukturovaný seberozvoj . . . . . . 5.1 Definice seberozvoje . . . . . . 5.2 Předpoklady úspěchu seberozvoje 5.3 Seberozvoj a změna . . . . . . . 5.4 Seberozvoj jako proces . . . . . 5.5 Příprava programu seberozvoje . 5.6 Pěstování seberozvoje . . . . . . 5.7 Seberozvoj a česká realita . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

73 74 75 80 81 82 84 85



. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

26.2.2010 14:46:51

6 Koučování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Základy koučování . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Definice koučování – pohled odborníků . . . 6.3 Definice koučování – pohled manažerů . . . . 6.4 Druhy koučování . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Východiska koučování . . . . . . . . . . . . 6.6 Koučování není vyučování . . . . . . . . . . 6.7 Model GROW (goal, reality, options, wrap-up) 6.8 Model RAFAEL . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Systemický přístup . . . . . . . . . . . . . . 6.10 Výhody a nevýhody koučování . . . . . . . 6.11 Koučování a mentoring . . . . . . . . . . . 6.12 Koučování a counselling (konzultace) . . . . 6.13 Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.14 Rozšíření koučování v České republice . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. 87 . 88 . 89 . 90 . 91 . 93 . 94 . 96 . 98 . 99 . 101 . 102 . 102 . 103 . 104

7 Metoda 360° zpětné vazby . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Zpětná vazba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Využití metody 360° zpětné vazby* pro rozvoj manažerů 7.3 Výhody metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Možné problémy spojené s metodou . . . . . . . . . . 7.5 Využití metody pro hodnocení nebo pro rozvoj . . . . . 7.6 360° zpětná vazba a časová náročnost . . . . . . . . . . 7.7 Je organizace připravena na 360° zpětnou vazbu? . . . . 7.8 Zásady úspěšné implementace systému . . . . . . . . . 7.9 Jak nejlépe využít 360° zpětnou vazbu? . . . . . . . . . 7.10 České prostředí a 360° zpětná vazba . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. 105 . 106 . 107 . 109 . 110 . 112 . 115 . 115 . 119 . 121 . 122

8 Učení se akcí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Co je to učení se akcí? . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Revans a jeho pojetí . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Argyris a Schon a jejich „akční věda“ (action science) 8.4 Učení se akcí a změna . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Rozdělení rolí při učení se akcí . . . . . . . . . . . 8.6 Umění moderovat učící se skupiny . . . . . . . . . 8.7 Role facilitátora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8 Využití metody učení se akcí pro rozvoj manažerů . 8.9 Shrnutí a situace v České republice . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. 125 . 126 . 126 . 128 . 132 . 134 . 136 . 140 . 141 . 143

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

9 Neurolingvistické programování – nástroj rozvoje manažerů i organizace . . 145 9.1 Co je neurolingvistické programování (NLP)? . . . . . . . . . . . . 146 9.2 NLP a principy učící se organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 9.3 Rozvoj a učení organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 9.4 Individuální a organizační učení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150



26.2.2010 14:46:51

9.5 Budování vztahů jako základ úspěchu . . . . . . . . . . 9.6 Důležitost neverbální komunikace při vytváření raportu 9.7 Odpojení se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8 Neurologické úrovně podle Diltse . . . . . . . . . . . 9.9 Modely jazyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.10 NLP a orientace na výsledky . . . . . . . . . . . . . . 9.11 Model vůdcovství podle NLP . . . . . . . . . . . . . 9.12 Řízení změn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.13 Shrnutí o NLP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. 151 . 153 . 156 . 156 . 158 . 160 . 161 . 163 . 164

10 Vyhodnocování vzdělávání a rozvoje manažerů . . . . . . . . . . . . . 167 10.1 Jak hodnotit efektivitu investic do vzdělávání a rozvoje? . . . . . . 168 10.2 Hodnocení efektivity jako součást systematického procesu . . . . . 170 10.3 Hodnocení efektivity a jeho vazba na identifikaci potřeb . . . . . . 171 10.4 Jak a kdy měřit efekty vzdělávání a rozvoje . . . . . . . . . . . . . 172 10.5 Postup při procesu vyhodnocování . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 10.6 Metody hodnocení investic do vzdělávání a rozvoje . . . . . . . . 176 10.7 Shrnutí a tipy pro vyhodnocování vzdělávání a rozvoje manažerů . . 201 10.8 Situace v České republice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 11 Kafeteria model . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Základní směry vzdělávání a rozvoje manažerů 11.2 Kafeteria model . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Návrh programů pro jednotlivé úrovně řízení 11.4 Výhody modelu . . . . . . . . . . . . . . . 11.5 Nevýhody modelu . . . . . . . . . . . . . . 11.6 Předpoklady modelu . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. 207 . 208 . 208 . 210 . 214 . 215 . 215

12 Výzkum vzdělávání a rozvoje manažerů v ČR . . . . . . . . . . . . . . 217 12.1 Cíle výzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 12.2 Hlavní závěry výzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Závěrečné shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Seznam použité literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Přílohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231



26.2.2010 14:46:51

8

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ

Názory odborníků na knihu Kniha představuje ucelený pohled na vzdělávání a rozvoj manažerů a oproti ostatním publikacím věnovaným tomuto tématu obsahuje i některé netradiční přístupy a více zohledňuje realitu a specifika České republiky. Lze konstatovat, že kniha bezpochyby přispěje k rozšíření znalostí o problematice vzdělávání a rozvoje manažerů a bude k užitku nejen manažerům samým, ale i pracovníkům personálních útvarů, vedení organizací a koneckonců i vzdělávacím institucím zaměřeným na vzdělávání a rozvoj manažerů. prof. Ing. Josef Koubek, CSc., emeritní profesor VŠE v Praze

Cílem autorky je vymezit roli manažera a požadavky na řízení a vedení lidí v globalizované společnosti s akcentem na to, jaké metody vzdělávání a rozvoje může vedoucí pracovník uplatnit ke svému seberozvoji, jaké k rozvoji svých spolupracovníků, a také jak je může realizovat v podnikové praxi. Publikaci hodnotím po obsahové stránce jako mimořádně aktuální, protože představuje dovednou kombinaci teoretického poznání, výsledků řady výzkumů a dlouholeté praktické zkušenosti autorky s metodami vzdělávání a rozvoje manažerů v českých podmínkách. Kniha osloví vnímavé čtenáře, kteří se jí mohou nechat inspirovat pro změny ve svém seberozvoji a v podpoře podnikového klimatu, kde bude vstřícnost k aplikaci novátorských metod ve vzdělávání a rozvoji manažerů. Vzdělávaní pracovníci tak budou spokojenější, stabilizovanější a schopni odvádět vyšší výkony. prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc., vedoucí katedry personalistiky, VŠE v Praze

Publikace se zabývá aktuální problematikou rozvoje managementu, klíčovými otázkami řízení pracovního výkonu manažerů, které jsou spojeny s moderními vzdělávacími a rozvojovými metodami. Práce je podložena studiem rozsáhlé odborné literatury a reprezentuje současné názory na tuto oblast řízení lidských zdrojů. doc. Ing. Otakar Němec, CSc., katedra personalistiky, VŠE v Praze



26.2.2010 14:46:51

9

O AUTORCE

O autorce Ing. Ivana Folwarczná, Ph.D. Autorka v současné době působí jako kouč a konzultant. Specializuje se na poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů, především na oblasti řízení pracovního výkonu a kontinuálního rozvoje organizací i jednotlivců včetně koučování a mentoringu. Zkušenosti v této oblasti získala v České republice i v zahraničí. Mimo jiné pracovala deset let na různých pozicích v poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers, z toho několik let ve funkci ředitelky oddělení lidských zdrojů. Ivana Folwarczná získala své bohaté zkušenosti také díky účastem na vysoce kvalitních programech vzdělávání a rozvoje manažerů v České republice i v zahraničí, kde měla možnost získat nejnovější poznatky a dovednosti od nejuznávanějších současných odborníků v této oblasti. Dále pak využila osobní zkušenosti s vytvořením a implementací těchto programů spolu se zkušenostmi s individuální konzultační činností při práci s českými manažery, manažery ze zemí střední a východní Evropy (převážně Polsko, Maďarsko), západní Evropy (především Německo, Nizozemsko, Velká Británie) i ze zámoří, převážně pak z anglosaských zemí (USA, Austrálie, Nový Zéland, Republika Jižní Afrika atd.). Jednalo se o nejrůznější projekty jako např. příprava a implementace strategie řízení lidských zdrojů, příprava a implementace systému řízení pracovního výkonu včetně 360° zpětné vazby, seberozvojové programy pro manažerské talenty, projekty rozvoje a změny podnikové kultury včetně zavádění kultury koučování a mnoho dalších. V roce 1998 vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor podniková ekonomika a management. V roce 2006 dokončila doktorské studium oboru management dizertační prací na téma Soudobé trendy vzdělávání a rozvoje manažerů, která vzbudila nejen na akademické půdě pozitivní ohlas. Autorka vystupuje na odborných konferencích, publikuje v odborných časopisech a aktivně se snaží sdílet získané poznatky a zkušenosti s manažery i personalisty. Ve své práci se snaží propagovat nejnovější trendy v oblasti vedení lidí s důrazem na respekt vůči člověku a na víru v lidský potenciál. Její styl práce je nedirektivní, podporující a zaměřený na spolupráci a dlouhodobý výkon. Za důležité pro svoji práci považuje především zdraví, respekt, důvěru, sebepoznání, pozitivní přístup a orientaci na výsledek.



26.2.2010 14:46:51



26.2.2010 14:46:51

11

ÚVOD

Úvod Tato kniha se zabývá vzděláváním a rozvojem manažerů v České republice. Hlavním cílem celé práce je zmapování a detailní rozbor moderních metod vzdělávání a rozvoje manažerů využívaných ve vyspělých zemích. Také si chceme ověřit, do jaké míry jsou tyto metody využívány v České republice. Dalším důležitým cílem je na základě převážně zahraničních zkušeností identifikace a kritický rozbor metod vyhodnocování efektivity těchto programů a opět zjištění situace v České republice. Úvodní kapitoly se věnují postavení manažera v dnešní „turbulentní“ době plné změn, zajímají se o klíčové charakteristiky úspěšných manažerů a zároveň zkoumají styly jejich učení. Jak již bylo řečeno, hlavním úkolem knihy je zmapovat moderní metody vzdělávání a rozvoje manažerů. Detailněji jsou popsány především moderní metody využívané ve vyspělých zemích, jako programy seberozvoje, koučování, metoda 360° zpětné vazby, učení se akcí a neurolingvistické programování. Ty představují nejen metody rozvoje manažerů, ale zároveň slouží jako nástroj organizačního rozvoje. Důležitým pilířem knihy je i část zabývající se vyhodnocováním efektivity programů vzdělávání a rozvoje, která ukazuje možné přístupy, jak zkoumat ve většině případů kvalitativní charakteristiky, jež není možné přesně měřit. Za největší přínos lze považovat kromě širokého záběru zpracované literatury (převážně zahraniční) především využití poznatků, znalostí a zkušeností autorky z její praxe a z účasti na vzdělávacích programech v zahraničí, hlavně v západní Evropě v oblasti, která nebyla dosud v České republice příliš popsána. Proto autorka ve vysoké míře čerpala z originální anglosaské i německé literatury. Kapitoly jsou doplněny o informace z nejrůznějších výzkumů, včetně autorčina vlastního1. Mapovala v něm situaci v oblasti vzdělávání a rozvoje manažerů v České republice se zaměřením na zjištění strategických priorit vzdělávání a rozvoje manažerů, na využití moderních metod vzdělávání a rozvoje i způsobů vyhodnocování efektivity těchto programů. Výzkum byl proveden formou dotazníkového šetření v organizacích působících v České republice. Dotázáni byli nejen sami manažeři, ale také personalisté. Cílem tohoto dvojího pohledu bylo ověřit některé hypotézy a zjistit, zda manažeři, kteří se programů účastní, vnímají efektivitu určitých metod či stanovení priorit rozvoje podobně jako personalisté, kteří ve většině případů tyto programy navrhují a zajišťují jejich realizaci i hodnocení jejich úspěšnosti. 1


Folwarczná, I.: Doktorská dizertační práce, Soudobé trendy ve vzdělávání a rozvoji manažerů v České republice, vlastní výzkum, Praha 2006, s. 165–217. Kompletní závěry výzkumu jsou dostupné na http://grada.cz/katalog/kniha/rozvoj-a-vzdelavani-manazeru_5881/stahuj/


26.2.2010 14:46:51

12


Závěry provedeného výzkumu byly v některých oblastech konfrontovány se závěry průzkumů provedených v rámci tzv. The Cranfield Project on European Human Resource Management2. Autorkou provedený výzkum se svými výsledky snaží popsat současný stav vzdělávání a rozvoje manažerů v České republice a ukázat jeho možný směr do budoucnosti. Některé výstupy jsou velmi zajímavé, až překvapující, jiné zase potvrzují trendy vzdělávání a rozvoje manažerů ve vyspělých ekonomikách. Zajímavé jsou především strategické priority vzdělávání a rozvoje manažerů na nejbližší tři roky, míra využívání moderních metod vzdělávání a rozvoje na pracovišti, úroveň práce s manažerskými talenty, podpora žen v manažerských funkcích, informace o investicích do vzdělávání a rozvoje a mnohé další.

2


Viz Koubek, J. a kol.: The Cranfield Project on European Human Resource Management; s. 81–102 v: Řízení lidských zdrojů v ČR a jeho integrace do vytvářejícího se evropského modelu řízení lidských zdrojů. Acta Oeconomica Pragensia, 8, 2000, č. 4.


26.2.2010 14:46:51

1



Role manažera a její požadavky

26.2.2010 14:46:51

14


> 1.1 Kvalitní vedení – zdroj konkurenční výhody V závislosti na změnách, které se všude kolem nás odehrávají, a z nich vyplývajících požadavků na odbornost i osobnostní stránku manažerů, je vhodné si nyní definovat profil manažera3 současnosti a budoucnosti, označovaného některými autory jako ideální manažer 21. století. Soudobá podoba vedení lidí není ryzí utopie, která se zrodila v mozcích teoretiků managementu. Jedná se o kumulované znalosti a zkušenosti lidí, kteří v praxi pozorovali metody a postupy v oblasti řízení, jež přinášejí výsledky. Převažujícím způsobem, jak donutit lidi k práci v klasické industriální společnosti, byla metoda biče a cukru představovaná silou, hrozbami a kontrolou na straně jedné a převážně peněžními odměnami na straně druhé. Tento přístup byl z krátkodobého hlediska určitě efektivní, ale z dlouhodobého pohledu vedou tyto autokratické principy k postupnému zhoršování výkonu, jelikož lidé na silové tlaky reagují vědomou nebo podvědomou vzpourou. Přestože byla prokázána dlouhodobá neefektivnost těchto tradičních přístupů k řízení lidí, stále patří tento styl, založený na příkazech a kontrole, k velmi často používaným principům řízení lidí. Tento styl řízení se přenáší na nové generace manažerů. Dalším prvkem, který podporuje autokratické řízení, je orientace na splnění krátkodobých cílů, vyvolaná především absencí poslání, vize a strategie organizace, útvaru, oddělení, týmu. Konkurenceschopnost organizace ale v současných silně proměnlivých podmínkách není možné udržet zaváděním pouze krátkodobých opatření, která nerespektují kvalitativní potenciál zaměstnanců. Lidé v organizaci, jejich motivace a angažovanost představují v poslední době jeden z hlavních faktorů vytváření konkurenční výhody. Způsob, jakým vedení organizace zachází se svými zaměstnanci, velmi silně ovlivňuje způsob, jakým tito zaměstnanci komunikují dále se zákazníky, a také to, jaký zájem mají o inovace a hledání nových řešení. Inovace a invence jsou hnacím motorem každé organizace a mohou se stát zdrojem klíčové konkurenční výhody.

> 1.2 Kdo je manažer? Termín manažer se začal používat především v anglosaských zemích k označování všech osob zodpovídajících za chod organizace nebo služby, ať se jedná o podnikání,

3


Pro účely této knihy budeme používat pro manažera, vedoucího pracovníka i vůdce termín manažer, protože je v českém prostředí nejčastěji používán.


26.2.2010 14:46:51

15

ROLE MANAŽERA A JEJÍ POŽADAVKY

veřejnou správu, nebo o společenské či neziskové organizace. V podnikatelské sféře je za manažera považován ten, kdo řídí a provozuje podnik jménem a v zájmu jednoho nebo více vlastníků této organizace. V malých firmách a některých středních firmách je vlastník současně hlavním manažerem organizace. Historický trend však směřuje k oddělení řídící funkce od vlastnictví. Vrcholoví manažeři zodpovídají za přijímání a zavádění rozhodnutí při rozvoji organizace. Podléhají vlastníkovi či představitelům vlastníků. Existují i další druhy a kategorie manažerů. Jejich zodpovědnost se omezuje na určité činnosti, organizační jednotky či úrovně. Podle Yukla „je manažer osoba, která zastává postavení, v němž se od ní očekává výkon vedení, ale bez jakýchkoli předpokladů, že k tomuto procesu skutečně dochází“4. Vedení je podle tohoto autora interpersonální vliv, vykonávaný za určité situace a směřující pomocí komunikačního procesu k dosažení určitého cíle nebo několika cílů. Jak je vidět, pojem manažer je velmi široký. Je proto nezbytné zjistit, co daná osoba skutečně dělá, a nezaměřovat se pouze na to, jak se nazývá funkce, kterou vykonává. V současné době hodně slyšíme o tomto tématu: Jaký má být manažer současnosti, aby obstál v globálním světě plném změn a rostoucí konkurence? Ve firmách jsme stále svědky direktivního způsobu řízení, jak již bylo zmíněno výše. Pořád platí, že manažeři se učí řídit především pozorováním svých vlastních nadřízených a kolegů. Tento přístup funguje pro krátkodobé plnění cílů. Z dlouhodobého hlediska však příliš účinný není, protože nepracuje s potenciálem zaměstnanců a jeho využitím.

> 1.3 Vlastnosti úspěšného manažera Jací by tedy manažeři měli být? Jaké by měli mít vlastnosti? Na tyto otázky se nabízí celá řada odpovědí. Na základě svých zkušeností se mi nejvíce líbí pojetí Di Kampové. Vychází z podnikové praxe a názorů úspěšných manažerů. Úspěšný manažer splňuje následující požadavky: 1. Je vzorem pro ostatní Praxe potvrzuje, že lidé si více všímají toho, co děláte a jak se chováte, než toho, co jim říkáte, aby dělali. Manažer má jít ostatním příkladem v tom, co hlásá. Lidé velmi bedlivě sledují, zda manažer sám plní to, co požaduje od nich.

4

Yukl, 1989; citováno podle Prokopenko, J. – Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada Publishing 1996, s. 23–24.

1 Rozvoj a vzděO i Yi Qt P


26.2.2010 14:46:51

16


PŘÍKLAD Ve své praxi jsem se setkala s manažerem, který byl známý tím, že chodí na schůzky téměř vždy pozdě. Když přišel pozdě jeho podřízený a manažer jej na tento nedostatek upozornil, byl velmi udiven jeho reakcí a odpovědí – zaměstnanec si prý nemyslel, že je to problém, protože manažer sám to přece dělá taky.

2. Zná dobře sebe sama Manažer může vést dobře svůj tým, pouze pokud je schopen sebereflexe a sám dobře zná své silné stránky i oblasti vhodné pro rozvoj. Nejprve musí porozumět sám sobě, aby se naučil rozumět i ostatním, a díky tomu je správně vést a motivovat. Jinak hrozí, že si nevyrovnaný a nejistý manažer bude vybíjet své nálady a frustrace na svých spolupracovnících, čímž negativně ovlivní motivaci, morálku a fungování celého týmu. Neznalost sebe sama také brání manažerovi využít vlastní potenciál. PŘÍKLAD Pracovala jsem s manažerem, který byl vůči svým kolegům velmi kritický. Při udělování zpětné vazby vždy kladl důraz na to, co ještě musí dotyčný zaměstnanec zlepšit. Moc často nechválil. Když jsem s ním pak rozebírala výsledky jeho 360° zpětné vazby, byl bez sebe vzteky, že se tam objevila i řada podnětů na jeho zlepšení, především v oblasti vedení lidí. Vůbec nedokázal zpětnou vazbu přijmout. Pracovali jsme pak pomocí koučování na jeho rozvoji v oblasti poznání sebe sama.

3. Soustavně se vzdělává Úspěšný manažer na sobě průběžně pracuje, rozvíjí své znalosti a dovednosti. To se týká jak oblasti odborné, tak vedení lidí. Je důležité, aby dokázal připustit, že není vševědoucí, a uměl přiznat chybu. Je otevřený novým myšlenkám a aktivně vyhledává příležitosti k dalšímu rozvoji. Už nestačí, aby dělal věci správně, teď jde o to, aby je dělal nově a nebál se experimentovat. Rozvojem manažera je myšleno nejen formální vzdělávání např. v kurzech, ale i přijímání výzev v podobě náročných projektů, pověření prací v zahraničí atd. Platí, že ti, kteří se neustále učí, lépe znají sebe sama, a jsou tudíž sebevědomější.



26.2.2010 14:46:51

17


PŘÍKLAD V praxi se mi potvrdilo, že ti nejlepší manažeři vedle svých každodenních povinností mysleli na svůj rozvoj. Zajímali se o možnosti dalšího vzdělávání a aktivně je sami vyhledávali. Totéž přenášeli na své kolegy v týmu a inspirovali je. Tím vytvářeli prostředí, kde bylo možné bez obav uplatňovat nové poznatky a třeba i udělat chybu. Chyba je přijatelná, pokud se z ní člověk poučí a neopakuje ji. Podřízení hodnotili velmi pozitivně manažery, kteří dokázali chybu přiznat a byli ochotni mluvit o svém rozvoji.

4. Má potěšení ze změny V současném měnícím se prostředí je změna jedinou jistotou, jak říká otec moderního managementu Peter Drucker. Řízení změny je nezbytnou dovedností manažera. Je nutné změnu přijmout a učit se z ní. Nestačí na ni pasivně reagovat, je nutné ji iniciovat, a dokonce vytvářet. Manažer se musí ptát: Co ještě? Jak ještě? Stejný přístup podporuje u svých spolupracovníků a oceňuje ty, kteří zlepšují stávající procesy. Prostě by měl místo otázek typu „Proč dělat věci jinak?“ klást otázky typu „A proč je neudělat jinak?“. Moje zkušenost z našich podniků ale ukazuje, že přirozená reakce lidí na změnu je obava. Považují ji za signál, že to, co vytvořili, už není dost dobré. A mají proto potřebu se obhajovat. Argumentují nejčastěji tím, proč měnit něco, co docela dobře funguje, a že nemají dost času na to, aby neustále vymýšleli nové přístupy. To je ale jen výmluva. Manažer by měl svým spolupracovníkům ukazovat pozitivní stránky změny, vysvětlit, co jim změna přinese, a jejich obavy tak rozptylovat. Také je důležité, aby zachoval ze stávajícího systému to, co je dobré a co funguje i v nových podmínkách. Časem se lidé naučí, že změna je každodenní součástí jejich práce. Umožňuje jim uskutečňovat jejich nápady, což vede ke zlepšování procesů a usnadnění práce. PŘÍKLAD Eva, specialistka na vzdělávání v mezinárodní firmě, byla vyslána na krátkodobou stáž do pobočky ve Velké Británii. Měla tam být zaškolena v novém systému výměnných pracovních stáží, které rozvíjely získávání zkušeností formou práce na mezinárodních projektech nebo na pozicích v zahraničí. Po návratu Eva přednesla domácímu týmu hlavní získané poznatky. Kromě znalostí, které získala, byla nejvíce nadšena způsobem práce, který tam panoval. Členové týmu byli podporováni k neustálému zlepšování procesů a uplatňování nových nápadů. Kladli si vždy otázky: Je způsob, kterým nyní pracujeteme, ten nejeefektivnější? Dalo by se to dělat ještě jinak? Musíme to vůbec dělat? Část schůzky týmu byla vždy věnována zlepšování způsobu práce, což mělo dvojí účinek – vyšší efektivitu práce a větší motivaci



26.2.2010 14:46:51

*

18


spolupracovníků, kteří měli radost, že se jejich nápady uplatňují v praxi. Manažerka týmu požádala Evu, aby napříště moderovala schůzky týmu ona a uplatnila získané principy. Samozřejmě, že velká změna nepřišla okamžitě, ale byl to první krůček na dlouhé cestě ke změně myšlení.

5. Má vizi Úspěšný manažer dokáže jasně formulovat vizi, kam jeho tým směřuje. Členové týmu potřebují znát požadovaný (cílový) stav, aby věděli, že je jejich snažení v souladu s cíli týmu. Je pro ně také velmi motivující vědět, jak jejich individuální výkon přispívá k celkovému úspěchu týmu. Proces stanovení vize může mít různé podoby: – manažer vizi stanoví sám; – manažer konzultuje svou vizi se členy týmu a jejich připomínky zahrne do finální podoby; – manažer vizi vytváří spolu se členy týmu – moderuje a usměrňuje diskusi členů týmu o společné podobě vize. Čím více manažer členy týmu zapojí do vytváření vize, tím více se oni cítí spoluzodpovědní za její uskutečnění. PŘÍKLAD Řešili jsme záležitost nespokojenosti a vysoké fluktuace zaměstnanců v týmu, kde bylo procento odchodů výrazně vyšší než v ostatních týmech. Z průzkumu spokojenosti zaměstnanců vyplynulo, že členové týmu byli velmi nespokojeni s tím, že neznají vizi a cíle týmu. Považovali tudíž hodnocení výkonu za nejasné a nespravedlivé, což pro ně bylo demotivující. Pokud dostali možnost pracovat v jiném týmu nebo i v jiné firmě, příliš neváhali. Manažer týmu byl tedy vyzván k návrhu řešení na zlepšení komunikace v týmu.

6. Je si vědom současného stavu věcí K tomu, aby tým úspěšně směřoval k dosažení vize, musí vědět, v jaké se momentálně nachází situaci. Manažeři mají často tendenci zamlžovat současný stav věcí a neradi přiznávají, že něco není v pořádku. Začnou komunikovat otevřeně, až když nastane krize, kterou již zatajit nemohou. To je škoda, protože právě rozpor mezi stávající situací a cílovým stavem vytváří žádoucí energii, která žene výkon



26.2.2010 14:46:51

19


týmu kupředu. Peter Senge, autor knihy Pátá disciplina, tento hnací motor nazývá kreativní pnutí a považuje ho za velmi užitečné. Spolupracovníci potřebují znát současný stav, aby věděli, co je třeba ještě udělat, aby dosáhli stanovených cílů. PŘÍKLAD Pracovala jsem na restrukturalizačním projektu, kdy bylo bohužel nutné propustit 10 % odborníků na velmi specifický produkt. Tento produkt dlouhodobě stagnoval a oživení se nedalo očekávat dříve než za dva roky. Manažer celé divize velmi otevřeně informoval o současné těžké situaci a upřímně vyjádřil obavy ze ztráty kvalitních lidí. Jejich uplatnění v ostatních divizích však nebylo možné. Jaké bylo jeho překvapení, když pracovníci divize sami přišli s návrhem na 10% snížení svých platů na období dvou let, aby nemuseli být jejich kolegové propuštěni.

7. Chová se čestně a eticky Obchodní etika je v dnešní době často diskutovaným tématem. Každá úspěšná organizace má své psané i nepsané principy chování; většinou je nazýváme etické kodexy. Ty jsou stanoveny i pro jednotlivé profese a jejich dodržování garantují profesní organizace (např. lékařská či advokátní komora, komora auditorů atd.). Manažer je nositelem firemních hodnot. Aby byl vzorem pro své spolupracovníky, je důležité, aby se choval čestně a eticky. Není nic horšího než manažer, který nedodržuje etické principy. Lidé jsou velmi citliví na to, aby se jejich nadřízený choval spravedlivě ke všem členům týmu, aby neměl své oblíbence a aby respektoval zákony a firemní pravidla. Etika se projevuje i ve způsobu komunikace s lidmi. Dobrý manažer se chová k ostatním s respektem a nemanipuluje jimi. Vždy ctí pravidla slušného chování. V této oblasti silně platí jeho role vzoru pro ostatní spolupracovníky. PŘÍKLAD Personalistka mezinárodní firmy řešila případ vysoce postaveného manažera, který se velmi hrubým způsobem choval k některým členům týmu. Byl na tuto záležitost upozorněn svým nadřízeným, ale situace se opakovala ještě horším způsobem, který nabýval formu psychického nátlaku. Manažer byl velmi překvapen, když s ním bylo zahájeno disciplinární řízení pro porušování etického kodexu firmy. Důležitá byla podpora generálního ředitele tuto situaci řešit.



26.2.2010 14:46:51

20


8. Dokáže myslet systémově Myslet systémově znamená uvědomovat si, jak fungují jednotlivé procesy, a dokázat oddělit příčiny od následků. Praxe ukazuje, že většina pracovních problémů je způsobena nefungujícími systémy, nikoli lidmi. Lidské chování je jen následkem systémové příčiny. Tento způsob myšlení odstraňuje kulturu obviňování a zaměřuje se naproti tomu na řešení problému. Přináší také komplexní a dlouhodobý pohled na podstatu problémů. Systémové myšlení považuje za stěžejní i Peter Senge, který je nazývá stmelující pátá disciplina, která je pilířem učící se organizace. Manažer díky takovému způsobu uvažování dokáže motivovat své spolupracovníky k inovacím a experimentům. PŘÍKLAD Jako kouč jsem měla za úkol pomocí koučování zajistit zlepšení pracovního výkonu marketingové specialistky Kláry. Ta měla zastupovat kolegyni na pozici analytička výzkumu trhu po dobu její mateřské dovolené. Hlavní interní zákazníci však nebyli s její prací spokojeni. Tvrdili, že se její výkon nedá s výkonem předchůdkyně vůbec srovnat, že jim nevěnuje tolik času, není zdaleka tak precizní při vyhotovení a prezentaci požadovaných analýz. Klára byla také velmi frustrovaná, protože měla pocit, že dělá to nejlepší, co může, a přitom cítila, že zákazníci očekávají víc. Nejprve jsem se začala pídit po popisu práce. Zjistila jsem, že vlastně formálně neexistuje. Původní role byla upravena a Kláře přibyly na starost některé věci, které její předchůdkyně neměla. Po rozhovoru s interními zákazníky jsem zjistila, že oni o upravené podobě role nemají ani tušení. Nešlo tedy v žádném případě o lidské selhání, ale o nevyjasněné očekávaní zúčastněných stran. Řešením bylo připravit nový popis práce a jasně formulovat očekávání interních zákazníků ve vztahu k nově stanoveným povinnostem paní Kláry.

9. Dokáže efektivně komunikovat Efektivně komunikovat neznamená pouze jasně a srozumitelně formulovat sdělení nebo brilantně prezentovat své názory, ale také umět budovat vztahy s ostatními lidmi. Co to znamená? Jde zaprvé o schopnost vyjadřovat své myšlenky jasně a jednoduše, způsobem srozumitelným pro ostatní. Manažer by měl současně umět projevit skutečný zájem o druhé. Když manažer umí říkat věci s citem, spolupracovníci jeho sdělení budou vnímat a pochopí ho, i když nebude zcela precizní. Samozřejmě důležitou roli hraje i řeč těla, která musí být v souladu s obsahem sdělení. Je potvrzeno, že když obsah sdělení nesouhlasí s řečí těla, vítězí právě řeč těla, a lidé obsahu sdělení nevěří.



26.2.2010 14:46:51

21


PŘÍKLAD Jeden z manažerů prezentoval nový obchodní plán, který požadoval výrazný růst tržeb. Obsah prezentace byl velmi ambiciózní, stanovené cíle náročné a pozitivně formulované. Tón manažerova hlasu i jeho gesta však působily velmi pasivně, až odevzdaně a sklíčeně. Při prezentaci seděl a celou dobu se díval do počítače. Vypadal, že sám nevěří, že je plán reálný, a jeho zájem na splnění cílů vyzněl velmi rozpačitě. Nemusím snad ani říkat, že odezva u členů týmu byla také velmi rozpačitá a odcházeli s dojmem, že stejně není možné plán splnit, což si šéf určitě myslí taky.

10. Myslí pozitivně Pozitivní myšlení a vnímání světa je jedna z klíčových vlastností úspěšného manažera. Spousta manažerů lehce propadá negativnímu myšlení a vidí všude kolem jen problémy a důvody, proč něčeho nelze dosáhnout. Manažer-vůdce naopak hledá, čeho všeho dosáhnout lze. Věří, že je možné změnit věci k lepšímu, a zaměřuje se na řešení. I v obtížných situacích velmi pomáhá smysl pro humor, především v momentech, kdy věci nejdou podle plánu. Pozitivní myšlení je naštěstí velmi nakažlivé, takže je manažer přenáší na ostatní spolupracovníky a tím vytváří velmi příjemnou atmosféru v týmu. PŘÍKLAD Vzpomínám si na svou trenérku basketbalu, která nás hráčky vždycky dokázala motivovat mimo jiné i tím, že nám zdůrazňovala, že na to máme, že jsme skvělé a že to soupeřkám pěkně „nandáme“. Když jsme ve finále důležitého turnaje prohrávaly o tři body, a do konce zápasu zbývalo deset vteřin, řekla mi: „Zapomeň na skóre, postav se na trojku, holky ti nahrají a ty si představ, že jsi úplně v pohodě jako na tréninku a ten trojkový koš prostě s radostí dáš.“ Opravdu mi to tehdy vyšlo a my jsme turnaj vyhrály.

11. Umí sebe i ostatní nadchnout Umění nadchnout se pro věc nejlépe demonstrují děti. Jsou hravé, užívají si vše, co dělají, a dokážou svou radost ze hry projevit a přenést na ostatní. Bohužel tuto vlastnost postupně ztrácejí s tím, jak se začínají kontrolovat. Manažer by měl začít opět objevovat své vnitřní dítě. Jeho nadšení přirozeně strhne i ostatní lidi a zapojí je do procesu nejen po stránce rozumové, ale i citové – a to dělá divy. Nadšení pro věc člověku dává víru v to, co dělá a o co usiluje. Utvrzuje to jeho vůli dělat věci nejlépe, jak dovede.



26.2.2010 14:46:51

22


Tato skvělá vlastnost je naštěstí, stejně jako pozitivní myšlení, nakažlivá a úspěšně se přenáší na ostatní lidi v různých situacích; dokonce i v případě, kdy okolnosti nejsou příliš příznivé. Je proto důležitá při řízení změn. PŘÍKLAD V devadesátých letech jsem se zúčastnila semináře dr. Davida Caseyho v Ashridge College v Anglii. Jednalo se o seberozvojový program pomocí metody učení se akcí (action learning), tedy práce v malých učících se skupinách*. U nás v České republice nebyla tehdy tato metoda rozvoje zatím příliš známá. (Více se o ní dozvíte v kapitole 8.) Na seminář jsem odjížděla spíše skepticky naladěná. Říkala jsem si, cože to zase bude za anglosaské novinky, o jejichž uplatnění v našem prostředí jsem dost pochybovala. Dr. Casey mě však ohromil svým zápalem pro tento způsob práce s lidmi. Byl velmi pokorný, vyrovnaný a nikoho k ničemu nenutil. Jeho nadšení však vyzařovalo z každého slova a gesta. Udělal také to nejlepší, co mohl – nechal nás po celé tři dny semináře pracovat touto metodou, získat vlastní zkušenost a vytvořit si vlastní názor. Odjela jsem zcela zanícená pro věc a už v letadle jsem přemýšlela, jak bych mohla rozšířit povědomí o této metodě a její přenesení do praxe.

12. Je opravdový Jedná se o podtržení manažerovy jedinečnosti. Manažer staví na své osobnosti a přirozeném stylu. Je lidský, umí si přiznat, že nikdo není dokonalý, ani on sám. Staví úspěch na své osobité kombinaci kvalit, která je mu dána geneticky, výchovou, vzděláním i prostředím, ve kterém se pohyboval, atd. Nesnaží se za každou cenu kopírovat někoho jiného. Každý z nás je jedinečný. Pokud manažer staví na své přirozenosti, lidé mu uvěří a mají ho rádi, i když s ním třeba nemusí vždy souhlasit. PŘÍKLAD Pracovala jsem s manažerem, který chtěl zlepšit své prezentační dovednosti. Tvrdil, že jeho styl prezentace je suchý a příliš vážný, a když se pokusí o vtip, nikdo se mu většinou nesměje. Když jsem se ho zeptala, jak by podle něho měla vypadat jeho ideální prezentace, odpověděl,

*


Účastníci pracují ve skupinkách o velikosti kolem šesti členů na svých tématech rozvoje. Vzájemně si pomáhají a učí se jeden od druhého. Jejich práci moderuje a usměrňuje zkušený konzultant – expert v oblasti komunikace a rozvoje nazývaný facilitátor. Skupince je však ponechána vysoká úroveň samostatnosti jak v obsahu, tak v procesu učení.


26.2.2010 14:46:52

23


že se mu líbí styl jeho kolegy, marketingového ředitele. Jeho prezentace prý vždycky srší vtipem a lidé se u nich dobře pobaví. Podle mých zkušeností není dobré, když se chceme někomu podobat a přebíráme některé jeho techniky, které naší osobnosti často vůbec nesedí. Působí to většinou křečovitě a nevěrohodně. Cílem prezentace také není – až na výjimky – lidi pobavit, ale předat jim informace, přesvědčit je, získat jejich podporu atd. Závisí samozřejmě i na posluchačích a příležitosti, při které prezentace probíhá. Zpět ale k našemu manažerovi. Klíčovým momentem pro jeho rozvoj bylo, když si uvědomil, že už nechce nikoho napodobovat, ale že chce stavět na svém přirozeném stylu prezentování. Ten byl spíše klidný, formální, dobře strukturovaný a rétoricky velmi bohatý. Pár tipů na zlepšení získal ze zpětné vazby od nadřízených a kolegů. Pak už pouze mírně zapracoval na svém celkovém uvolnění před prezentací, zpomalení řeči a očním kontaktu. Výrazně se při prezentacích uklidnil, působil velmi profesionálně a přirozeně, takže občas spontánně zařadil i vtip, a výsledek se dostavil – publikum mu uvěřilo! Byl sám sebou a neměl už potřebu někoho napodobovat!

> 1.4 Situace v České republice Výzkum na vzorku manažerů pracujících v České republice5 ukázal, že čeští manažeři považovali za klíčové charakteristiky úspěšného manažera především (viz tabulka 1.1): – Vůdcovské schopnosti – 90 % manažerů považovalo schopnosti vést lidi za klíčové. Nejčastěji byly vyjádřeny jako vůdcovství (leadership) schopnosti spojené se sebedůvěrou, přirozenou autoritou a uměním vést lidi. Dále respondenti zmiňovali charisma, strategické myšlení, nadhled a dobrý úsudek atd. – Osobnostní předpoklady – uvedla je více než polovina manažerů. Mezi nejčastější patřily osobnostní zralost, rozvaha, skromnost, loajalita, slušnost, osobní odpovědnost, morálka atd. – Orientace na cíl a výsledky – označilo ji více než 40 % manažerů. Jednalo se o odpovědi jako orientace na cíl, vysoká výkonnost, rozhodnost, cílevědomost, houževnatost, výdrž, tzv. tah na branku a další.

5

Folwarczná, I.: Doktorská dizertační práce, Soudobé trendy ve vzdělávání a rozvoji manažerů v České republice, vlastní výzkum, Praha 2006, s. 207.



26.2.2010 14:46:52

24


Tab. 1.1 Názory manažerů na charakteristiky úspěšného manažera Hlavní charakteristiky úspěšného manažera Vůdcovské schopnosti Osobnostní předpoklady Komunikační dovednosti Vize, orientace na cíl Odbornost Jazykové znalosti Poznání sebe sama Celkem

Celkem Počet Podíl odpovědí manažerů v %

Názory manažerů Vrcholoví Střední Počet Podíl Počet Podíl odpovědí manažerů odpovědí manažerů v % v %

Linioví Počet Podíl odpovědí manažerů v %

37

90,2

13

76,5

20

100,0

4

100,0

21

51,2

12

70,6

9

45,0

-

-

17

41,5

8

47,1

5

25,0

4

100,0

18

43,9

7

41,2

9

45,0

2

50,0

8 5

19,5 12,2

3 2

17,6 11,8

4 2

20,0 10,0

1 1

25,0 25,0

2

4,9

2

11,8

89

x

47

x

34

-

x

8

x

Poznámka: Tabulka obsahuje údaje získané z dotazníků pro manažery. Ti mohli označit nanejvýš tři charakteristiky, a proto je počet odpovědí vyšší než počet manažerů, tj. 41. Podíl vyjadřuje podíl manažerů, kteří vyjádřili danou charakteristiku, z celkového počtu manažerů, ne podíl z celkového počtu odpovědí. To znamená, že je součet podílů vyšší než 100 %, protože manažeři měli možnost vyjádřit více charakteristik (odpovědí). Pramen: Vlastní šetření v období říjen 2005 – únor 2006

Podíváme-li se na názory manažerů podle úrovně řízení, zjistíme, že názory středních manažerů víceméně kopírovaly výše zmíněné pořadí celé skupiny manažerů. Částečně se lišil názor vrcholových manažerů, jejichž priority lze považovat za velmi vyvážené a zdůrazňující také význam komunikačních dovedností, které uvedla téměř polovina z nich. Komunikační dovednosti považovali za klíčové i linioví manažeři, pro něž byly spolu s vůdcovskými schopnostmi na prvním místě, což vyjádřilo 100 % z nich. Linioví manažeři naopak neuvedli ani jednou osobnostní předpoklady. Odborné znalosti skončily až na pátém místě. Jak je vidět, odbornost není považována pro úspěch manažera za tak důležitou. O to zajímavější na výzkumu je zjištění, že manažeři se v uplynulém roce zúčastnili nejčastěji odborných konferencí a kurzů, kde získávali právě odborné znalosti. Důraz na odbornost je tedy stále silný. Za hlavní prioritu svého rozvoje na příští tři roky označili čeští manažeři zlepšení svých manažerských a interpersonálních schopností, nazývaných často měkké dovednosti (soft skills). Důraz kladli především na interpersonální dovednosti jako komunikační dovednosti, schopnost týmové práce a umění ovlivňovat druhé. Až na druhém místě se umístily odborné znalosti v oblasti, ve které manažer působí. Zmiňovány byly především oblasti financí a marketingu.



26.2.2010 14:46:52

25


Třetí nejdůležitější oblastí rozvoje se stalo zlepšení jazykových znalostí, především v oblasti odborného jazyka. Pozitivní je ovšem fakt, že se trend mění ve prospěch vzdělávání a rozvoje v oblasti tzv. měkkých dovedností (soft skills), ke kterým vůdcovské a komunikační dovednosti určitě patří. Měkké schopnosti a dovednosti se stávají jasnou strategickou prioritou rozvoje manažerů na příští tři roky. Manažerům byla položena otevřená otázka, co by přivítali jako doplnění stávajícího systému vzdělávání a rozvoje. Odpověděla na ni přibližně polovina manažerů. Vrcholoví manažeři by přivítali kouče, více času, systém certifikovaného a jazykového vzdělávání. Střední manažeři by nejvíce ocenili kvalitní dlouhodobý program vůdcovských schopností (leadership development programme), kouče či mentora nebo program MBA. Linioví manažeři by naopak rádi doplnili stávající systém o větší množství manažerských kurzů a účast na projektech v zahraničí, popřípadě vyslání na pracovní stáž do zahraničí. Důležitým aspektem práce manažera v dnešní globální ekonomice je i schopnost pracovat v mezinárodních týmech, často přímo v zahraničí. Ohledně práce v zahraničí byli manažeři dotázáni, zda má jejich organizace vytvořen program připravující je na práci v mezinárodním prostředí. Více než 60 % organizací takový program mělo. Z nich se jednalo téměř výlučně o organizace se zahraniční účastí. Pouze 4 % tvořily organizace české. Znamená to, že téměř tři čtvrtiny organizací se zahraniční účastí takový program měly na rozdíl od pouze necelé šestiny českých. Co se týče formy přípravy, nejčastěji organizace připravovaly své zaměstnance formou práce na mezinárodních projektech, následovalo pověření prací v zahraničí, interkulturální výcvik a jiný způsob jako např. práce v mezinárodním prostředí, v mezinárodních týmech nebo pravidelný kontakt se zahraniční mateřskou společností. Jak vidíme, výsledky výzkumu jsou potvrzením a zajímavým doplněním souboru vlastností úspěšného manažera 21. století. Na závěr této kapitoly bych ráda zdůraznila, že výše uvedený seznam vlastností úspěšného manažera není nedosažitelný. Mnozí manažeři, vůdci v různých oblastech činnosti, včetně politiků, se vyznačují touto kombinací vlastností a dokazují jejich efektivnost v oblasti moderního vedení lidí.



26.2.2010 14:46:52



26.2.2010 14:46:52

2



Rozvoj manažerů

26.2.2010 14:46:52

28


Č

asto slyšíme o důležitosti dalšího vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a především manažerů. Důvod je jednoduchý. Lidé jsou pro firmy klíčovým bohatstvím a manažeři jsou zodpovědní za jejich nábor, výběr, motivaci a formování tak, aby pracovníci co nejlépe využívali svůj potenciál. K tomu ale sami manažeři potřebují získat znalosti a dovednosti, které jim pomohou plnit náročné úkoly. Jak je mohou získat? Co pro to musejí udělat? Dá se to vůbec naučit? Určitě jste už někdy slyšeli debatu o tom, zda se vůbec manažerské schopnosti a dovednosti dají naučit, nebo zda se manažerem člověk už musí narodit. Domnívám se, že se většina kvalit úspěšných manažerů formovat dá. Dokonce si dovolím tvrdit, že je lepší pokorný manažer, který postupně buduje svůj vlastní osobitý styl vedení lidí, vnímá své pocity, naslouchá zpětné vazbě a je ochoten na sobě pracovat než do sebe zahleděný manažer, jenž se považuje za rozeného manažera, který všechno umí a necítí potřebu dál se učit. To může být pro něj i jeho firmu velmi nebezpečné. Tento postoj nepodporuje dlouhodobý rozvoj ani manažera samotného, ani organizace.

> 2.1 Definice pojmů Vzdělávání, výcvik a rozvoj manažerů V oblasti spojené s rozvojem manažerů se setkáváme s různým názvoslovím jako vzdělávání manažerů, výcvik manažerů nebo rozvoj manažerů. Vzdělávání manažerů (management education) – hledá způsoby, jak zkvalitnit proces učení manažerů, aby získali potřebné znalosti a porozuměli prostředí, ve kterém pracují. Manažeři se „učí, jak se učit“, a to nejen ve formálních kurzech, ale i ze zkušeností při výkonu práce. Výcvik manažerů (management training) – představuje specifickou a krátkodobější část procesu učení. V jeho průběhu si manažeři osvojují dovednosti pro lepší vykonávání své práce. Jedná se např. o programy komunikačních dovedností či o odborné semináře zaměřené na finanční plánování nebo přípravu marketingových strategií. Rozvoj manažerů (management development) – jedná se o širší pojem než předchozí dva. Vzdělávání a výcvik jsou podmnožinami rozvojových programů. Jde o nepřetržitý proces, poskytující širokou paletu příležitostí, činností a zdrojů pro rozvoj praktické kvalifikace a zvyšování výkonnosti manažerů.6 Rozvoj manažerů

6


Yukl, 1989 – viz Storey, J.: Management development: A literature review and implications for future research – Part I: Conceptualisations and practices. Personnel Review, ročník 18, 1989, č. 6, s. 3–19.


26.2.2010 14:46:52

29

ROZVOJ MANAŽERŮ

je také vždy vztahován k naplnění cílů a strategií organizace. Vychází z hlubokého pochopení podnikatelských cílů a požadavků organizace. Obsahuje: – předvídání potřeb a dovedností pro různé řídící úrovně a funkce; – návrhy a doporučení programů odborného a osobního rozvoje manažerů včetně rozvoje kariéry, které pomohou zabezpečit výše uvedené potřeby a dovednosti; – zdůrazňuje aktivní přístup a zodpovědnost manažera; – zahrnuje kromě formálních programů i neformální procesy učení, kterých je dosahováno cíleně či náhodně při výkonu práce. V dalším výkladu budeme používat nejčastěji termín rozvoj manažerů nebo vzdělávání a rozvoj manažerů. Rozvoj manažerů je také zaměřen na dlouhodobé cíle manažera i organizace.

Organizační rozvoj Organizační rozvoj (organizational development) představuje proces zlepšování fungování organizace a podmínek pro práci. Z organizační perspektivy lze obecně rozvoj lidských zdrojů charakterizovat jako proces hodnocení schopností zaměstnanců včetně manažerů a na jeho základě formování programů, které jim umožní využít jejich plný potenciál ve prospěch naplnění podnikových cílů v dlouhodobém časovém horizontu. Vztahuje se také k vytvoření správné atmosféry v organizaci, která umožní optimální výkon a permanentní učení. Organizační rozvoj podporuje zlepšení efektivity organizace a její další rozvoj prostřednictvím individuálního rozvoje zaměstnanců včetně manažerů. Je více než zřejmé, že rozvoj jednotlivců a organizační rozvoj jsou vzájemně provázány. Všechny formy podnikového učení mají za cíl zlepšení efektivity podniku prostřednictvím zvýšení kvality lidských zdrojů jako nejcennějšího aktiva.



26.2.2010 14:46:52

30


> 2.2 Manažerské schopnosti Schopnost manažera představuje jeho způsobilost vykonávat určitou funkci nebo soubor funkcí a dosahovat přitom požadovanou úroveň výkonu. Můžeme ji rozdělit do jednotlivých složek, které vyjadřují její strukturu a dynamiku.7 – Znalosti – jedná se o informace o ekonomickém, podnikatelském a manažerském prostředí, technologiích, struktuře, podnikové kultuře organizace, manažerských koncepcích a metodách a dalších společenských, politických kulturních a psychologických faktorech, které dokážeme využít v praxi. – Povahové rysy – charakteristické způsoby, kterými osobnost reaguje na stejné skupiny podnětů. Jedná se o vzorce myšlení, jejichž výsledkem je charakteristický způsob chování osobnosti v různých situacích. Patří sem iniciativa, pružnost, adaptabilita, sebedůvěra či trpělivost. Není možné vypracovat univerzální model ideální osobnosti a prokázat, že osobnost, která splňuje jeho požadavky, dosáhne ve vedoucí funkci zaručeného úspěchu. Přesto se v praxi osvědčuje pro určité práce výběr vhodných osobností podle povahových rysů. – Postoje – jsou projevem cítění a zaujímání kladných a záporných stanovisek k různým otázkám světa. Odrážejí hodnoty, které konkrétní osoba uznává. Hodnoty představují preference člověka, projevují se volbou mezi konkurujícími si zájmy. Často bývají hodnoty postaveny na iracionálních základech a mají emocionální podtext. Postoje z nich vyplývající jsou formovány zkušenostmi nabytými v průběhu života. Ovlivňuje je rodina, škola, společnost, kultura, příslušnost k národnostní skupině či zaměstnání. Zkušenosti potvrzují, že postoje lze změnit jen velmi obtížně pomocí silné vůle a odhodlání – v zájmu jedince je tedy pochopit je a změnit. V tomto procesu hrají významnou roli získané osobní zkušenosti a zpětná vazba od našeho okolí – kolegů, nadřízených, blízkých přátel či vzdělavatelů (lektorů, pedagogů atd.). – Dovednosti – jsou schopnosti jedince vykonávat určité činnosti, aplikovat znalosti, osobní předpoklady a postoje v pracovním prostředí. Patří sem např. dovednosti odborně-technické, organizační, analytické a koncepční. – Zkušenosti – představují znalosti, dovednosti a postoje získané dosavadní praxí. Často slyšíme tvrzení, že kvalifikace pracovníka či manažera se zvyšuje úměrně délce praxe. To však není pravda. Praktické výsledky závisí jednak na příležitostech se něčemu naučit a jednak na schopnosti a snaze jedince učit se a rozvíjet na základě zkušeností získaných v praxi. V současném neustále se měnícím prostředí roste potřeba řešit jedinečné problémy na úkor rutinních a opakujících

7


Prokopenko, J. – Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada Publishing 1996.


26.2.2010 14:46:52

31

ROZVOJ MANAŽERŮ

se problémů. Tento fakt zpochybňuje důležitost zkušeností a naopak vyzdvihuje osobnostní a rozvojový potenciál manažera. Jiné členění zase rozděluje schopnosti manažera na: – Odborné (hard skills) – představují je odborné znalosti, dovednosti, nadání a postoje týkající se ekonomických, technologických, strukturálních a procesních aspektů práce manažera. Patří sem např. finanční či projektové řízení. – Jednání s lidmi (soft skills) – zahrnuje mezilidské vztahy, práci s lidmi, komunikaci a jednání manažera ve vztahu k jednotlivcům i skupinám v organizaci i mimo ni. Pro úspěšného manažera je právě oblast mezilidských vztahů, označovaná často jako měkká stránka managementu, považována za klíčovou, protože mistrovství v této oblasti je předpokladem zvládnutí jeho vůdcovské role.

> 2.3 Modelování manažerských schopností Manažeři se nerozvíjejí proto, aby byli kvalifikovanější obecně, ale z toho důvodu, aby získali schopnosti potřebné pro dosažení požadovaného výkonu organizace. Jinými slovy, osobní výkonnost manažera, tedy jeho efektivnost, se vždy posuzuje v kontextu organizace a jejích cílů. Nejčastěji je jeho výkon hodnocen v souladu s výkonem podniku či dílčí organizační jednotky nebo týmu, za které je manažer zodpovědný. Výkon organizace je ve stabilizovaném prostředí vcelku snadno měřitelný pomocí ukazatelů jako ziskovost, návratnost investic apod. Obtížnější je situace v měnícím se prostředí. Kritéria hodnocení výkonu manažerů, používaná v organizacích usilujících o vysoké tempo inovací, zásadní restrukturalizaci nebo rychlou expanzi podnikání, jsou často obtížně kvantifikovatelná a vzájemně srovnatelná. Výsledné rozhodnutí vrcholového managementu či vlastníků o tom, zda kvalifikace manažera splnila jejich očekávání v kontextu cílů organizace, je tedy subjektivní. Tato úskalí je nutné mít na mysli a upravit obsah, metody a organizaci rozvoje manažerů podle požadavků jednotlivých organizací a manažerů. Přesto se snažíme nalézt společný koncepční základ, včetně identifikace a popisu schopností, jež jsou společné větším skupinám manažerů, kteří ve svých organizacích dosáhli určité úrovně výkonu. Tento proces se nazývá modelování manažerských schopností (kompetencí). Při modelování schopností dochází ke stanovení cílů rozvojového programu. Vzdělavatel – tvůrce programu – hodnotí schopnosti účastníků před programem i po jeho ukončení, popřípadě s časovým posunem tam, kde je zapotřebí delší doby pro aplikaci nabyté znalosti či dovednosti v praxi (především u měkkých dovedností, jako jsou dovednosti prodávat, koučování, motivování spolupracovníků atd.).



26.2.2010 14:46:52

32


Velký přínos v oblasti modelování schopností učinila v sedmdesátých letech americká konzultační a výzkumná společnost McBer a spol. vedená Richardem Boyatzisem.8 O rozvoj této metody se silně zasloužila britská Training Commission, MCI (Management Chartered Initiative). Jeden z typických modelů manažerských schopností byl odvozen z pozorování a analýzy konkrétního chování a výkonu manažerů. Model stanovuje: – druhy schopností; – požadovanou úroveň každé schopnosti. PŘÍKLAD Model schopností používaný AMA (Americká manažerská asociace) vypracovaný poradenskou firmou McBer9 1. Oblast cílového a akčního řízení • Zaměření na výkon – snaha neustále věci zlepšovat (ve srovnání s osobním výkonem v minulosti, výkonem ostatních nebo se standardním výkonem). • Aktivní přístup – schopnost chovat se aktivně s cílem něčeho dosáhnout, tj. podněcování aktivity s konkrétním záměrem. • Snaha o uplatnění vlivu – zájem o symboly a nástroje moci s cílem mít vliv na ostatní, využívání dřívějších koncepcí pro vysvětlení a výklad situace. 2. Oblast usměrňování podřízených • Použití technik ovlivňování – použití různých forem ovlivňování k dosažení požadovaného výkonu. • Rozvoj ostatních – schopnost jít příkladem ve výkonu a poskytovat potřebnou pomoc při zlepšování výkonu ostatních. • Spontánnost – schopnost vyjadřovat se uvolněně a s lehkostí. 3. Oblast řízení lidských zdrojů • Sebepoznání – realistický a opodstatněný pohled na sebe sama. • Loajalita – být loajální k organizaci a jejím cílům. • Houževnatost a přizpůsobivost – schopnost unést vysokou pracovní zátěž a flexibilita při adaptaci na změny života a prostředí organizace.

8

9


Prokopenko, J. – Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada Publishing 1996. Powers, E. A.: Enhancing managerial competence: The American Management Association competency programme. Journal of Management Development, ročník. 6, 1987 č. 4, s. 25.


26.2.2010 14:46:52

33

ROZVOJ MANAŽERŮ

• • • •

Snaha o nezávislý pohled – schopnost být spíše nestranný než omezený nadměrnou subjektivitou nebo osobní předpojatostí. Pozitivní myšlení – schopnost zaujmout kladný postoj vůči ostatním a vůči problémům. Řízení procesů ve skupině – schopnost motivovat ostatní k efektivní práci v týmu. Využívání společenského vlivu – využívání vlivu pro vytváření spojenectví, sítí nebo koalic.

4. Vůdcovství • Strategický pohled – schopnost trvale projevovat rozhodnost a nadhled. • Koncepčnost – používání koncepcí v novém významu pro zjišťování zákonitostí a tendencí. Schopnost syntézy a dobré orientace v množství informací. • Logické myšlení – myšlenkový proces, při kterém jedinec řadí události v kauzálním pořadí. • Umění ústního projevu – schopnost efektivního projevu před ostatními.

PŘÍKLAD Jiný způsob byl zvolen britskou MCI (Management Charter Initiative)10. Vychází ze širšího pojetí schopnosti, která se vztahuje k očekávanému zaměstnání a soustředí se na pracovní funkce. Manažerská schopnost je zde definována jako schopnost vykonávat činnosti v pracovní oblasti na výkonnostních úrovních, které jsou v zaměstnání předpokládány. Manažerské schopnosti jsou rozděleny do dvou kategorií: pro nižší a střední úroveň řízení a pro vyšší úroveň řízení. I.

Schopnost nižšího a středního managementu je seskupena do čtyř základních úloh: 1. řízení operací; 2. řízení financí; 3. řízení lidí; 4. řízení informací.

V rámci každé základní úlohy je schopnost dále členěna na dílčí jednotky a prvky. Pro každý prvek jsou stanovena kritéria výkonu a jejich prokazování, včetně požadovaných znalostí.

10

Prokopenko, J. – Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada Publishing 1996, s. 36.



26.2.2010 14:46:52

34


II. Pro vyšší management jsou stanovené základní úlohy odlišné: 1. znalost a ovlivňování prostředí; 2. formulování strategie a zajištění souhlasu; 3. plánování, realizace a kontrola; 4. hodnocení a zvyšování výkonu. Tento model manažerských schopností byl přijat za národní standard výkonnosti pro manažery ve Velké Británii. To manažerům umožňuje získat národní odbornou kvalifikaci (National Vocational Qualification), pokud předvedou svoji schopnost a výkonnost ve své práci.

Zkušenosti s využíváním celostátních, oborových nebo firemních modelů schopností zatím nejsou velké. Modely mají své pozitivní i negativní stránky. Pozitiva: • identifikace nejlepších výsledků; • možnosti využívání těchto standardů jako cílů a měřítek; • možnost porovnávání mezi organizacemi. Negativa: • • • •

vytvoření jednotných norem vede k povrchnosti a přílišné obecnosti; nepostihuje diverzifikovaný soubor manažerských funkcí a osobností; nemusí zohledňovat potřeby a specifika organizace; může vést ke zbytečné byrokracii, především u menších organizací.

Systém schopností se zaměřuje spíše na minulost a jen obtížně zachycuje inovační, tvůrčí, mezinárodní, podnikatelské a další manažerské kvality. Proto by tyto modely měly být využívány jako inspirace pro jednotlivé organizace, které si je musí dotvořit, adaptovat, tzv. ušít na míru svým specifickým požadavkům.

> 2.4 Politika rozvoje manažerů Politikou rozumíme zásady a pravidla, které organizace v oblasti rozvoje manažerů dodržuje. Rozvoj manažerů je často součástí politiky rozvoje všech zaměstnanců. Praxe prokazuje výhody systematického přístupu k podnikovému vzdělávání a rozvoji.



26.2.2010 14:46:52

35

ROZVOJ MANAŽERŮ

Systematický a systémový přístup Praxe dokazuje, že jako vysoce efektivní se jeví dobře organizované systematické vzdělávání a rozvoj. Systém představuje celek jednotlivých částí, jehož prvky jsou propojeny vzájemnými vazbami, které způsobují, že jednotlivé části průběžně ovlivňují jedna druhou a zároveň zajišťují chod systému jako celku. V pojetí systémového myšlení představuje struktura rozvoje model vzájemných vztahů mezi klíčovými komponenty systému.Ten reprezentuje cyklus činností, které se vzájemně ovlivňují. Jedná se o neustále se opakující cyklus, který vychází ze zásad podnikové politiky rozvoje a sleduje cíle strategie rozvoje. Opírá se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady. Těmi rozumíme existenci specialistů na rozvoj, kteří iniciují rozvojové programy a odborně i organizačně je zajišťují. Často spolupracují s externími vzdělavateli (lektory, konzultanty). Cyklus se skládá z následujících činností, někdy nazývaných fáze: 1. 2. 3. 4.

identifikace potřeby a rozvoje; plánování a rozpočtování; realizace; vyhodnocení procesu a jeho promítnutí do dalšího cyklu – uzavřený proces založený na neustálém zlepšování procesu.

Identifikace potřeby Identifikace potřeby je založena na analýze potřeb vzdělávání a rozvoje. Dříve se více užíval termín analýza potřeb vzdělávání (TNA, training needs analysis). Dnes se nejčastěji setkáme s označením analýza potřeb rozvoje (DNA, development needs analysis). V praxi využíváme především tři druhy informací: 1. Informace o organizaci a trhu: – vnitřní – patří sem cíle a strategie organizace, firemní kultura, styly vedení lidí, etické principy, záznamy z porad, výsledky průzkumů spokojenosti zaměstnanců; – vnější – vývoj na trhu, trendy v dané oblasti podnikání, situace na trhu práce, průzkum konkurence, informace o nových trendech v oblasti vzdělávání a rozvoje a moderních stylech vedení lidí, vývoj legislativy a technologického pokroku. 2. Informace o pracovních místech a funkcích – analýzy vycházející z popisů pracovních míst a funkcí, z požadavků na zaměstnance a z jejich schopností. 3. Informace o jednotlivých zaměstnancích a manažerech – záznamy z hodnocení zaměstnanců a manažerů (především z hodnoticích rozhovorů), výstupy



26.2.2010 14:46:52

36

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ VÝCHODISKA A PŘEDPOKLADY

Podniková politika a strategie rozvoje Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů rozvoje CYKLUS Identifikace potřeby rozvoje

Vyhodnocení výsledků a účinnost rozvoje programu

Plánování rozvoje

Realizace programu rozvoje

Obr. 2.1 Základní cyklus systematického vzdělávání a rozvoje11 Pramen : Zpracováno podle Cole, G. A.: Management: Theory and Practice. London, DP Publications 1990, s. 413. Úpravy autorka.

z rozvojových center (development centre), vlastní požadavky zaměstnanců, zprávy z výstupních rozhovorů, evidence o absolvování vzdělávacích programů, kvalifikační struktura zaměstnanců a manažerů atd. U mezinárodních společností jsou často potřeby rozvoje identifikovány i na celosvětové či regionální12 úrovni. Centrály často předepisují určité druhy rozvojových programů především pro manažery a klíčové specialisty. V praxi jsou nejčastějším zdrojem informací pro analýzu potřeb rozvoje a následný plán rozvoje závěry z pravidelného hodnocení zaměstnanců a manažerů. V případě manažerů jsou to také závěry z 360° zpětné vazby, o níž pojednává kapitola 7. V poslední době stále více organizací podporuje své zaměstnance a manažery v aktivním přístupu k dalšímu rozvoji. Proto roste význam vlastní iniciativy 11

12


Koubek, Josef : Řízení lidských zdrojů. Praha, Management Press 1997, s. 215 (upraveno autorkou). Regionem se v tomto kontextu rozumí územní celek zahrnující více států – např. region Evropa nebo region střední a východní Evropa. Definice závisí na organizační struktuře konkrétní nadnárodní organizace.


26.2.2010 14:46:52

37

ROZVOJ MANAŽERŮ

a požadavků jednotlivých zaměstnanců i manažerů jako zdrojů informací pro analýzu potřeb rozvoje.

Plánování rozvoje Výstupem identifikace potřeby rozvoje je Plán rozvoje zaměstnanců a manažerů na příští období, jehož součástí je i rozpočet a časový plán. Ten je většinou připraven personalisty, ve větších organizacích přímo specialisty rozvoje, a schvalován přímo vedením organizace. Klíčovým krokem této fáze je stanovení metod, které budou použity (learning solution). Při plánování programů rozvoje si nejdříve musíme zodpovědět otázky z následující tabulky. Tab. 2.1 Otázky kladené při plánování programů rozvoje CO?

Čeho chceme dosáhnout? Jaký je cíl programu? (Bývá stanoven vedením, nadřízeným, personalistou či účastníkem.)

KDO?

Koho se to týká? (Kdo je účastníkem?)

JAK?

Jako metodu zvolíme? (Na pracovišti, tedy on the job, nebo mimo ně, off the job.)

KÝM?

Kdo bude vzdělavatelem? (Lektorem, koučem, mentorem atd.)

KDY?

Kdy rozvojový program proběhne? (Jedná se o jednorázovou záležitost, nebo program sestává z různých modulů?)

KDE?

Kde se program uskuteční? (Interně v prostorách firmy, nebo externě mimo firmu, případně v prostorách externí agentury zajišťující program?)

KOLIK?

Jaké jsou náklady spojené s programem? (Zahrnujeme skutečné náklady na vzdělavatele, podklady, technologie, pronájem prostor, často kalkulujeme i s náklady obětovanými příležitosti [opportunity costs], které především u manažerů tvoří často nejdůležitější položku.)

Plán rozvoje obsahuje jednotlivé programy z nejrůznějších oblastí.



26.2.2010 14:46:52

38


PŘÍKLAD Struktura programů vzdělávání a rozvoje mezinárodní firmy: • Orientační program pro nově nastupující zaměstnance. • Zákonná školení – BOZP, školení řidičů. • Odborná školení – rozdělena podle pracovních míst a funkcí, např. finanční řízení pro specialisty finančního oddělení nebo vedení výběrového pohovoru pro personalisty, projektové řízení pro projektové manažery atd. • Programy zaměřené na měkké dovednosti (soft skills) – jednotný program pro celou firmu, pro oddělení, pro jednotlivce: např. týmová práce, komunikační, prodejní, prezentační dovednosti, time management. • Programy manažerského vzdělávání a rozvoje – jednotný program pro celou firmu vytvořený pro jednotlivé úrovně managementu: např. Manažerské dovednosti I pro začínající manažery, Manažerské dovednosti II pro zkušené manažery atd.

•

•

•

Výhody jednotné koncepce manažerských programů: – Zajištění vyrovnané úrovně dovedností manažerů: získání potřebných znalostí a nácviku potřebných dovedností. (Např. manažer technokrat má většinou pocit, že nepotřebuje soft skills a preferuje odborná školení. Takový manažer ale o to víc potřebuje kvalitní program rozvoje, který by si pravděpodobně sám nevybral.) – Zlepšení vztahů a komunikace mezi členy vedení, kteří se setkávají na školeních. Lépe se poznají a společné zážitky zvyšují vzájemnou důvěru. Nevýhody jednotné koncepce manažerských programů: – velmi nákladné programy: jak finančně, tak časově; – není jednoduché změřit efektivitu těchto programů. Odborné kvalifikace a studium při zaměstnání – doplnění si středoškolského či vysokoškolského vzdělání, programy MBA, Ph.D., profesní kvalifikace CIMA, ACCA, CISA, LL.M. atd. Závisí na přístupu konkrétní firmy a situaci na trhu práce. Jazykové kurzy – studium cizích jazyků, především u mezinárodních společností. Systémy bývají buď plošné pro všechny zaměstnance, nebo výběrové pro zvolené zaměstnance či jejich skupiny. Kurzy práce s počítačem – školení zaměřená na specifické požadavky pracovních míst a funkcí.

Některé firmy také využívají integrovaný vzdělávací systém s dodavateli a zákazníky, který zajišťuje lepší výměnu informací a zlepšuje komunikaci. Upevňuje vztahy mezi zúčastněnými stranami a umožňuje realizovat výnosy z rozsahu při organizování vzdělávacích akcí pro více účastníků.



26.2.2010 14:46:52

39

ROZVOJ MANAŽERŮ

Realizace V této fázi se daný rozvojový program uskutečňuje. Někdy je realizace zajišťována interními vzdělavateli (lektory, manažery, personalisty, kouči), jindy organizace přenechá přípravu a uskutečnění programu na externistech – vzdělávacích agenturách či konzultantech. Často hraje důležitou roli i místo konání akce. Především u manažerských programů, které mají za cíl změnu postojů a chování, lze doporučit zajištění akce mimo budovu společnosti. Manažeři se pak mohou lépe „odtrhnout“ od každodenních činností a lépe se soustředí na nové poznatky.

Vyhodnocení Právě tato poslední fáze činí proces podnikového rozvoje systematickým. Výstupy z ní totiž ovlivňují nový cyklus, který se díky zpětné vazbě neustále zlepšuje. Fáze vyhodnocení vlastně začíná už fází plánování. Pokud chceme hodnotit, musíme vědět, podle čeho hodnotíme. Cíle programů stanovujeme již na začátku – ve fázi plánování. Lépe řečeno, mělo by tomu tak být. Praxe bohužel ukazuje, že kritétia hodnocení nebývají ve fázi plánování dostatečně konkrétně stanovena. Výsledkem pak může být nejen velmi vágní konstatování o přínosech programu, ale často i nevhodně zvolená metoda rozvoje. Je proto důležité zamýšlet se pečlivě nad tím, co chceme daným programem vyřešit a jestli toho můžeme dosáhnout právě zvolenou metodou. Řada manažerů chce většinu svých rozvojových potřeb řešit kurzem nebo seminářem. Je to to první, co je napadne. Jde ale opravdu o nejlepší řešení? Buďme při výběru vhodné metody kreativní. Někdy hovoříme o kultuře rychlých řešení – jednorázových vzdělávacích akcích, ať už seminářích, či výcvicích (training culture). Současnost ale ukazuje na posun ke kultuře individuálního rozvoje (development culture), kdy šijeme konkrétní řešení/metodu (learning solution) na míru danému manažerovi. PŘÍKLAD Při hodnoticím pohovoru požádal finanční manažer svého nadřízeného o výcvik vyjednávacích dovedností. V dalším kole hodnocení však opět obdržel zpětnou vazbu, že potřebuje zlepšit vyjednávací dovednosti vůči svým kolegům i třetím stranám, převážně finančním institucím. Manažer tedy požádal o nástavbu výcviku vyjednávacích dovedností. Jeho nadřízený se zeptal, co tímto výcvikem potřebuje získat. Po krátké konverzaci vyšlo najevo, že finanční manažer ve skutečnosti nepotřebuje znát další techniky vyjednávání, ale zapracovat na svém sebevědomí. Byl mu tedy přidělen kouč, s nímž manažer pracoval na tom, aby se při vyjednávání zbavil svých obav ze selhání.



26.2.2010 14:46:52

40


Při hodnocení výsledků programů rozvoje je také důležité položit si otázku, kdy vlastně zkoumat efektivnost – jestli ihned po jeho ukončení, nebo s časovým odstupem. Je třeba odpovědět na mnoho otázek – blíže kapitola 10. Měli bychom však respektovat omezené možnosti vyhodnocování. Trendy ukazují odklon od formálních metod hodnocení (testů, dotazníků), které jsou administrativně velmi náročné, k neformálnímu hodnocení (informace od účastníků programů a jejich nadřízených).

Strategické zaměření Než se pustíme do přípravy rozvojového programu, je třeba se zamyslet nad několika klíčovými oblastmi, které musíme při přípravě zohlednit. • Poslání organizace, její cíle a úkoly mají dynamický charakter. Mění se v souvislosti s tlaky vznikajícími ve vnějším prostředí i uvnitř organizace. Tomu je třeba přizpůsobit i procesy rozvoje. Nestačí zajistit pouhé přizpůsobování se změnám. V této souvislosti hovoříme o nutnosti vnější podnikavosti (entrepreneurship). Jedná se o schopnost objevit nebo záměrně vytvořit příležitosti, které organizaci vznikají z aktivní součinnosti s trhem, zákazníky či s obchodními partnery, a využít je. • Směr, kterým se manažeři rozvíjejí, napomáhá tomu, že nově nabyté znalosti, dovednosti, postoje a chování stimulují nové názory a orientace. Ty zpětně působí na strategické cíle a úkoly, což vede k dalším změnám a rozvoji organizace. • Integrace procesů rozvoje manažerů se strategickými podnikovými cíli je často problematická. Důvodem je především fakt, že organizace mnohdy nejsou schopny vytvořit promyšlenou podnikovou strategii či to nepovažují za důležité; zčásti i proto, že neustále není doceněn strategický význam lidí. • Manažeři musejí být schopni reagovat na stávající i budoucí změny vnitřního i vnějšího prostředí. To vyžaduje identifikaci budoucích požadavků na manažery (popsané v kapitole 1) a posléze jejich porovnání se současnou kvalifikací manažerů. Nejedná se však o změny pouze na individuální úrovni, ale i o dopad změn na manažerské týmy. Týmové učení je jednou z pěti disciplin učící se organizace. • Identifikace potřeby a hodnocení účinnosti rozvoje manažerů jako zdroje konkurenční výhody je těžký úkol, a proto se o ně pokouší jen málo organizací. Většina organizací spíše preferuje prohlášení, že organizace rozvoji manažerů věnuje maximální pozornost a považuje ji za jednu ze svých strategických priorit. Z výše uvedeného výčtu je zřejmé, že efektivní program rozvoje manažerů by měl být ušit na míru konkrétní organizaci a zohledňovat zásady, přístupy a cíle, které jsou v popředí zájmu organizace.



26.2.2010 14:46:52

41

ROZVOJ MANAŽERŮ

Otázky spojené s přípravou rozvojového programu Koho rozvíjíme? V organizacích je často obtížné určit, kdo je manažer, a kdo by měl být tudíž zahrnut do programu rozvoje. Řada organizací nemá pro své manažery vytvořen formální systém rozvoje. Organizace manažerům nabízejí většinou různé formy manažerského vzdělávání či výcviku, ale ty nejsou součástí uceleného promyšleného programu manažerského rozvoje. Většina manažerů nezná plán svého rozvoje kariéry ani plán následnictví. Dalším problémem, který si zaslouží pozornost, je fakt, že zástupci vyššího a vrcholového managementu se často jakéhokoliv rozvoje nezúčastňují vůbec nebo jen neochotně. Důvodem jsou především obavy z toho, že by mohly vyjít najevo jejich slabé stránky, či strach ze ztrapnění se před ostatními. Jsou to znaky zastaralého způsobu řízení, který zdůrazňoval ideál bezchybného manažera, jenž se nikdy nemýlí a všechno ví nejlépe. V odpovědi na otázku „Koho rozvíjet?“ může pomoci i precizně provedená analýza kvalifikační struktury manažerů, např. pomocí analýzy silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities, threats). Při vyhodnocení obdržených závěrů je třeba vzít v úvahu rostoucí mezinárodní povahu manažerské práce a zvyšující se podíl žen mezi manažery. Co rozvíjíme? Role manažerů a požadavky na ně kladené se mění. Jak však tvrdí Mumford, „průzkumy nás informují, že mnoho organizací investuje do rozvoje manažerů na základě názorů, co by měli manažeři dělat, a ne toho, co ve skutečnosti dělají a potřebují z pohledu vývoje organizace“.13 Většina programů manažerských škol se soustředí na tvrdé manažerské dovednosti (hard management skills), jako jsou plánování, analytické myšlení či kontrola. Jednotlivé předměty jsou přednášeny v oddělených blocích, např. finance, marketing, logistika, personalistika. Méně jsou již zdůrazňovány měkké manažerské dovednosti (soft management skills), zabývající se vedením lidí, motivováním, koučováním a dalšími interpersonálními dovednostmi. Podle provedeného průzkumu14 se měkké dovednosti (soft skills) stávají jasnou strategickou prioritou rozvoje českých manažerů na příští tři roky. Manažeři si uvědomují, že k úspěšnému výkonu své manažerské funkce potřebují nejen odborné znalosti, ale také měkké schopnosti a dovednosti, především v oblasti vedení lidí. Z analýzy dále vyplynulo, že ženy si ještě více než muži uvědomovaly důležitost manažerských a interpersonálních dovedností. Muži více 13

14

Mumford, A.: What managers realy do? 1988. Citováno podle Harris, H. – Bláha, J. – Koubek, J.: Rozvoj manažerů. Modul E. Modulový vzdělávací program „Řízení lidských zdrojů“. Část 1. Praha, Národní vzdělávací fond 1998, s. 7. Folwarczná, I.: Doktorská dizertační práce, Soudobé trendy ve vzdělávání a rozvoji manažerů v České republice, vlastní výzkum, Praha 2006, s. 185–187.



26.2.2010 14:46:52

42


vyhledávají programy typu MBA či Ph.D. Ženy uváděly více priorit rozvoje než muži, z čehož lze usuzovat, že si důležitost rozvoje uvědomují silněji. Možná v tom určitou roli hraje skutečnost, že chce-li žena dělat kariéru v dosud stále převážně mužském světě práce, musí být schopnější než muži. Případové studie v klasických programech jsou často rozděleny do kategorií podle jednotlivých funkčních oblastí (marketing, finance, výroba atd.) a nevystihují provázanost většiny manažerských problémů. Toto propojení mezi potřebami a nabídkou rozvoje tvoří právě manažerské schopnosti a dovednosti, složky kvalifikace, které jsou určeny podle konkrétních požadavků organizace a odrážejí v sobě prvky podnikové strategie. Proč rozvíjíme? Má-li být rozvoj manažerů skutečně efektivní, musí být úzce propojen s podnikovou strategií. Rozvoj manažerů představuje oboustranný proces, který zahrnuje jak očekávání a cíle jednotlivých manažerů, tak cíle a úkoly organizace. Tradiční model manažerské kariéry vycházel z předpokladu celoživotního zaměstnání v organizaci a z vertikálního žebříčku kariéry jednotlivce, který se organizaci odvděčoval loajalitou a oddaností. Manažeři se potřebují rozvíjet způsobem umožňujícím jim být způsobilí k vykonávání širšího spektra funkcí. Trendy ekonomického i organizačního vývoje ukazují, že celoživotní kariéra velké skupiny manažerů se nebude odehrávat v jediné organizaci.15 Jak rozvíjíme? Je třeba si ujasnit, jaké metody jsou pro rozvoj manažerů vhodné. V poslední době se jako jedna z nejefektivnějších ukazuje metoda založená na učení se ze zkušenosti. Manažeři získávají znalosti a dovednosti spíše jako výsledek vlastních zkušeností než z formální výuky. Osvojují si nové dovednosti hlavně tehdy, jsou-li vystaveni různým reálným pracovním situacím a jsou-li vhodně vedeni, usměrňováni a koučováni svými nadřízenými. Způsob učení se ze zkušeností je účinný především v situacích, kdy náročná výzva (reorganizace, prosazení a implementace průlomového projektu, jednání s problémovými podřízenými) dovede manažera až za hranice jeho osobních možností. Mezi další způsoby rozvoje patří rotace funkcí, formální vzdělávání v kurzech, lektorská činnost, kontakt s jinými manažery a přebírání zkušeností, koučování a řada dalších. Podrobněji o nich pojednává kapitola 4. Podle provedeného výzkumu16 čeští manažeři stavěli v uplynulém roce na první místa svého vzdělávání a rozvoje odborné znalosti v oblasti, ve které pracují.

15

16


Citováno podle Prokopenko, J. – Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada Publishing 1996, s. 28. Folwarczná, I.: Doktorská dizertační práce, Soudobé trendy ve vzdělávání a rozvoji manažerů v České republice, vlastní výzkum, Praha 2006, s. 218.


26.2.2010 14:46:52

43

ROZVOJ MANAŽERŮ

Z hlediska metod jasně převažovaly metody vzdělávání mimo pracoviště (off the job) na rozdíl od celosvětových trendů, které zaznamenávají odklon od těchto metod k metodám vzdělávání na pracovišti (on the job), jakými jsou koučování, mentoring, učení se akcí a 360° zpětná vazba. Tyto metody se v českých podmínkách teprve etablují a nejsou stále v dostatečné míře rozšířeny. Lze předpokládat výrazné rozšíření a rozvoj těchto metod v nejbližších třech až pěti letech. To ovlivní strukturu vzdělávání a rozvoje v organizacích a vytvoří tlak na schopnosti a dovednosti specialistů řízení lidských zdrojů.

Kdo ovlivňuje manažery v jejich rozvoji? Manažeři jsou ovlivňováni lidmi ve svém okolí. Velká pozornost je věnována především roli nadřízeného manažera. Koučování nadřízeným bylo ještě donedávna považováno za klíčovou budoucí metodu vzdělávání manažerů. Praxe však ukázala, že manažerům při učení také velmi pomáhá neformální přístup ostatních spolupracovníků. Manažeři se velmi efektivně učí v pracovních diskusích s kolegy, nadřízenými i podřízenými. Většinou si ovšem neuvědomují, že konkrétní diskuse a práce na projektech je také možnou metodou jejich rozvoje. Role kouče je velmi důležitá. Praxe však ukazuje, že koučování je často efektivnější, pokud je koučem někdo nezávislý, kdo přímo neovlivňuje hodnocení a každodenní práci manažera. Může to být kolega z jiného oddělení, specialista na oblast řízení lidských zdrojů, či dokonce externí kouč.17 Od sedmdesátých let se v manažerské literatuře objevuje nový pojem – studijní rádce neboli mentor.18 Tato myšlenka je však mnohem starší a vyskytuje se už v klasické pedagogické literatuře. Mentor je uznávaná osoba, která někomu pomáhá. Mentor nebývá manažerovým přímým nadřízeným ani jeho přímým spolupracovníkem. Osoby podporující rozvoj manažerů: A) na pracovišti: • nadřízení; • interní nebo externí poradci; • mentoři, koučové;

17

18

Viz Stone, F., M.: Coaching, Counselling&Mentoring. New York, AMACOM 1999, s. 11. Viz Prokopenko, J. – Kubr, M.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada Publishing 1996, s. 48.



26.2.2010 14:46:52

44


• kolegové; • podřízení. B) mimo pracoviště: • vzdělavatelé, lektoři, facilitátoři („usnadňovatelé“, moderátoři procesu učení); • autoři odborných prací; • poradci; • rodina, přátelé a známí; • konkurence, bývalí kolegové; • kolegové v profesních asociacích; • kolegové v externích kurzech; • mentoři, koučové. Z výše uvedeného výčtu je zřejmé, že vzdělavatelé, lektoři, jsou pouze jednou možností z pestré škály podporovatelů při rozvoji manažerů. Proces učení a jeho podporovatele shrnuje obrázek 2.2. Prožívání zkušeností

Sítě zájmových vztahů

Četba Modelování

Nadřízený

Koučování Pozorování

Plánování

Kolegové

Osobní poradenství (counselling)

Hodnocení zkušeností

Formulování otázek Řešení problémů

Studijní rádci

Podřízení

Vyvozování závěrů

Obr. 2.2 Interakce v učení Pramen: Prokopenko, J. – Kubr, M. : Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada Publishing 1996, s. 50.



26.2.2010 14:46:52

45

ROZVOJ MANAŽERŮ

> 2.5 Česká realita Z provedeného výzkumu mezi českými manažery19 vyplývají následující závěry: – Hlavním motivátorem manažerů byla možnost rozvíjet se. To potvrzuje význam vzdělávání a rozvoje a klíčový vliv na motivaci manažerů. U mužů a žen se motivátory lišily. U mužů se vedle možnosti rozvíjet se dostala na první místo motivace penězi, která u žen tak důležitá nebyla. Naopak u žen byly v popředí kromě povahy práce a možnosti rozvíjet se i vztahy na pracovišti, které muži nepovažovali za příliš významné. – Téměř 70 % manažerů považovalo vzdělávání a rozvoj za benefit, na rozdíl od ostatních 30 %, kteří je vnímali jako svou povinnost. Ženy je vnímaly výrazněji jako povinnost (to může znamenat, že si důležitost vzdělávání a rozvoje uvědomují velmi silně), stejně jako vrcholoví manažeři (již nemají tak výraznou motivaci dále růst a pracovat na sobě). Podle názoru personalistů organizací, které měly programy vzdělávání a rozvoje zařazeny v systému benefitů, je firmy využívaly především jako nástroj motivace manažerů. Podle jejich zkušeností za nejvýraznější benefit považují manažeři individuální jazykové kurzy, kurzy MBA, popřípadě další certifikované programy, které podporují především individuální osobní rozvoj manažera. – Více než 60 % organizací rozlišuje program vzdělávání a rozvoje pro manažery a zaměstnance. Jednalo se převážně o velké organizace nad 250 zaměstnanců. – Měkké dovednosti (soft skills), jako vůdcovské a komunikační dovednosti, se stávají jasnou strategickou prioritou rozvoje manažerů na příští tři roky. Manažeři si uvědomují, že k úspěšnému výkonu své manažerské funkce potřebují nejen odborné znalosti, ale také měkké schopnosti a dovednosti především v oblasti vedení lidí. Ženy uváděly více priorit rozvoje než muži, z čehož lze usuzovat, že si důležitost rozvoje uvědomují silněji. Je to možná způsobeno tím, že chce-li žena dělat kariéru v dosud stále převážně mužském světě práce, musí být schopnější než muži. – Nejčastěji se potřeby vzdělávání a rozvoje manažerů identifikovaly v procesu plánování osobního rozvoje (téměř dvě třetiny organizací), jehož východiskem je často hodnocení pracovního výkonu. – Čeští manažeři stavěli v uplynulém roce na první místa svého vzdělávání a rozvoje odborné znalosti v oblasti, ve které pracují. Z hlediska metod jasně převažovaly metody vzdělávání mimo pracoviště (off the job) na rozdíl od celosvětových trendů, které zaznamenávají odklon od těchto metod k metodám

19

Folwarczná, I.: Doktorská dizertační práce, Soudobé trendy ve vzdělávání a rozvoji manažerů v České republice, vlastní výzkum, Praha 2006.



26.2.2010 14:46:52

46


–

–

–

–

–

20


vzdělávání na pracovišti (on the job), jakými jsou koučování, mentoring, učení se akcí a 360° zpětná vazba. Tyto metody se v českých podmínkách teprve etablují a nejsou stále v dostatečné míře rozšířeny. Lze předpokládat výrazné rozšíření a rozvoj těchto metod v nejbližších třech až pěti letech. To ovlivní strukturu vzdělávání a rozvoje v organizacích a vytvoří tlak na schopnosti a dovednosti specialistů řízení lidských zdrojů. Manažeři posuzovali efektivitu programu vzdělávání a rozvoje především uplatněním nových znalostí a dovedností v praxi. Zajímavé však je, že personalisté ji většinou stále vyhodnocovali pouze na úrovni „reakce“, tedy zpětné vazby od účastníků bezprostředně po skončení programu. Pozitivním zjištěním je ale fakt, že druhým nejčastějším způsobem hodnocení efektivity bylo sledování výsledků hodnocení zaměstnance, zpětná vazba od nadřízeného či sledování splnění cílů stanovených před začátkem programu vzdělávání. Jedná se o metody, které posouvají úroveň hodnocení efektivity správným směrem, a to ke sledování uplatnění poznatků v pracovním prostředí. Za nejefektivnější metody vzdělávání a rozvoje považovali manažeři workshopy, kurzy interpersonálních dovedností, geografickou rotaci, rotaci mezi funkcemi, učení se akcí a koučování. Naopak nejhůře hodnotili metody jako mentoring, development centre a samostudium. Důvodem mohly být v prvních dvou případech jen minimální zkušenosti manažerů s těmito metodami. Téměř 40 % organizací mělo vytvořen program pro manažerské talenty. Jednalo se o dlouhodobější programy, nejčastěji dvouleté, obsahující výcvik manažerských dovedností, kurzy strategického řízení a řízení lidských zdrojů. Manažerské talenty byly identifikovány převážně v procesu hodnocení manažerů nebo výsledků assessment centre. Velké množství organizací nyní zavádí nebo reviduje svůj přístup k řízení talentů, aby zabezpečily jejich maximální využití ve prospěch organizace. Řízení talentů se v celosvětovém měřítku stává strategickou priritou řízení lidských zdrojů.20 Pouze 15 % organizací mělo sestaven program na zvládání stresu spojeného s manažerskou funkcí. Vždy se jednalo o organizace se zahraniční majetkovou účastí. Je možné říci, že této oblasti by organizace měly obecně věnovat větší pozornost, protože zahraniční zkušenosti potvrzují, že především ti nejtalentovanější manažeři často podléhají tzv. syndromu vyhoření (burn-out syndrom), což může mít velmi negativní vliv nejen na jejich pracovní život, ale i soukromý, včetně jejich zdravotního stavu. Pouze 6 % organizací mělo vytvořen speciální program pro ženy manažerky, který by napomáhal rozvoji jejich kariéry až do nejvyšších manažerských funkcí. Je možné říci, že vhodnou podporou žen v manažerských funkcích může být

Studie PricewaterhoseCoopers: Key Trends in Human Capital – a Global Perspective. March 2005.


26.2.2010 14:46:53

47

ROZVOJ MANAŽERŮ

–

–

–

–

–

místo kvót či speciálních výcvikových programů nepřímá podpora, jako např. možnost pracovat na kratší pracovní úvazek nebo z domova, je-li to možné, popřípadě příspěvek na péči o děti (child care). Tyto nepřímé způsoby podpory se jeví jako mnohem vhodnější, nevytvářejí prostor pro možnou diskriminaci, ale podporují zajištění rovných příležitostí mezi muži a ženami v manažerských funkcích. Jejich vyvážený poměr je velmi přínosný pro organizace samotné, protože přináší synergický efekt působení ženského a mužského principu vedení lidí. Jedná se také o otázku efektivního řízení talentů, protože vyvážený poměr mezi muži a ženami v manažerských funkcích zajišťuje využití potenciálu ženských manažerských talentů. Více než 60 % organizací mělo sestaven program připravující manažery na práci v mezinárodním prostředí. Jednalo se především o organizace se zahraniční majetkovou účastí. Manažeři byli připravováni na práci v mezinárodním prostředí převážně formou práce na mezinárodních projektech, pověřením práce v zahraničí či interkulturálním výcvikem. Většina organizací v České republice (téměř 40 %) investuje do vzdělávání a rozvoje 3–5 % mzdových prostředků, což je slušný výsledek a příliš se neliší od výsledků zjištěných v zemích Evropské unie. Existuje určitý vztah mezi ziskovostí organizace a investicemi do vzdělávání a rozvoje, ale na základě získaných dat není v České republice vazba těchto investic na úspěšnost organizace tak jednoznačná, jak to naznačují zahraniční výzkumy, což by mohlo svádět k domněnce, že investice do vzdělávání a rozvoje mají neutrální charakter. Více než 40 % manažerů strávilo v uplynulém roce vzděláváním a rozvojem patnáct a více dní, což představuje vysoký podíl. Téměř třetina manažerů strávila vzděláváním a rozvojem 5–9 dní. Jedná se o vyšší počet dní než ve vyspělých zemích Evropy. Z výzkumu vyplývá, že manažeři obecně strávili vzděláváním a rozvojem v uplynulém roce více času než manažerky. Organizace se zahraniční účastí poskytovaly svým manažerům vyšší počet dnů vzdělávání a rozvoje než čistě české organizace. Nejčastěji (více než třetina organizací) činily roční náklady na vzdělávání a rozvoj manažera od 20 000 do 49 000 Kč. Organizace v uplynulém období investovaly nejvíce do svých liniových manažerů, výrazně méně do středních, a nejméně do vrcholových manažerů. To je dosti znepokojivé zjištění, protože z něj lze usuzovat, že organizace podceňují investice do kvalitních programů vzdělávání a rozvoje svých vrcholových manažerů, což pro ně může být z dlouhodobého hlediska velmi nebezpečné. Otázkou zůstává, co je hlavní příčinou tohoto stavu: zda je to neochota organizací investovat do kvalitních programů svých vrcholových manažerů, nebo neochota samotných vrcholových manažerů se dále vzdělávat a rozvíjet. Téměř 80 % organizací rozhodovalo o politice vzdělávání a rozvoje manažerů i zaměstnanců na úrovni vedení pro Českou republiku. V řízení vzdělávacích



26.2.2010 14:46:53

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Rozvoj a vzdělávání manažerů

Recommend Documents