Role moderního vedoucího při iniciaci zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví

Role moderního vedoucího při iniciaci zaměstnanců Diplomová práce

Autor:

Bc. Veronika Baďurová Finance, Finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 22. dubna 2011 Bc. Veronika Baďurová

Poděkování: Touto cestou velice děkuji vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc., za odborné vedení, metodické připomínky, cenné rady a za čas i ochotu, které mi poskytl při zpracovávání mé diplomové práce. Dále děkuji Ing. Olze Pellantové, konzultantce z útvaru Řízení lidských zdrojů ČSOB, za odbornou pomoc, poskytnutí potřebných materiálů, trpělivost, vstřícnost a čas věnovaný konzultacím při zpracovávání praktické části. Mé poděkování patří i rodině a přátelům, kteří mne po celou dobu mého studia podporovali.

Anotace práce: Tato diplomová práce je zaměřena na jednotlivé formy a metody iniciace zaměstnanců v podniku, a to jak z teoretického tak praktického hlediska. Teoretickou část tvoří dvě kapitoly. První je věnována charakteristice osobnosti manaţera a jeho současným manaţerským rolím, které mohou zásadním způsobem ovlivňovat pracovní chování a přístup pracovníka k vykonávané práci. Ve druhé kapitole se zaměřuji na jednotlivé metody iniciace a aktivizace pracovníků, mezi které patří například v současné době moderní koučování, vzdělávání a především objektivní hodnocení pracovního výkonu a chování, jehoţ vliv na odměňování a kariérní růst pracovníků je podstatný. Třetí a čtvrtá kapitola je zaměřena na praktickou část, kde charakterizuji stávající systém hodnocení pracovníků v Československé obchodní bance a.s. a následně jeho současný stav ze svého pohledu hodnotím.

Annotation: This thesis is focuses on various forms and methods of initiating employees at the company, from theoretical and practical points of view. The theoretical part contains two chapters. The first is dedicated to the characteristics of a manager and his current managerial roles, which can radically influence work related behavior and an employees approach to his work. The second chapter focuses on various methods at worker initiation and motivation, among which include for example, modern coaching techniques, education and mainly all objectively evaluating worker´s performance and behavior, whose influence on bonus and worker´s career grow is essentials. The third and forth chapters focus on the practical part, in which the current system of employee evaluation at ČSOB is described and subsequently I evaluate it´s current state from my point of view.

Obsah: ÚVOD ................................................................................................................... 7 1

SOUČASNÉ TRENDY V POJETÍ MANAŽERSKÉ ROLE................... 8 1.1

CHARAKTERISTIKA OSOBNOSTI MANAŢERA................................................................. 8

1.1.1

Rysy osobnosti manažera ....................................................................................... 8

1.1.2

Manažerské kompetence ....................................................................................... 10

1.1.3

Osobní potenciál manažera a jeho osobní rozvoj ................................................ 12

1.2

2

CHARAKTERISTIKA MANAŢERSKÝCH ROLÍ................................................................. 16

1.2.1

Interpersonální role .............................................................................................. 16

1.2.2

Informační role ..................................................................................................... 17

1.2.3

Rozhodovací role .................................................................................................. 18

1.2.4

Organizační role ................................................................................................... 19

1.2.5

Motivační role ...................................................................................................... 19

FORMY A METODY AKTIVIZACE A INICIACE ZAMĚSTNANCŮ ……………………………………………………………………………..21 2.1

NÁSTUP NOVÉHO ZAMĚSTNANCE A ADAPTACE V PRACOVNÍM PROSTŘEDÍ ................. 21

2.1.1

Uvedení pracovníka do organizace ...................................................................... 22

2.1.2

Práce nebo pracovní místo a s ním spojená očekávání ........................................ 23

2.1.3

Postupy motivace pomocí náplně pracovního místa ............................................ 25

2.2

KOUČOVÁNÍ A JINÉ METODY VZDĚLÁVÁNÍ ................................................................ 26

2.2.1

Koučování ............................................................................................................. 27

2.2.2

Ostatní metody vzdělávání .................................................................................... 29

2.3

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A JEJICH PRACOVNÍHO VÝKONU ....................................... 32

2.3.1

Jednotlivé oblasti a kritéria hodnocení pracovníků v organizaci ........................ 33

2.3.2

Metody hodnocení pracovníka ............................................................................. 35

2.3.3

Návaznost hodnocení na odměňování a rozvoj pracovníka ................................. 37

5

3

CHARAKTERISTIKA A ANALÝZA PERSONÁLNÍHO SYSTÉMU

ČSOB, A. S. V OBLASTI HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A PLÁNOVÁNÍ KARIÉRNÍHO ROZVOJE .............................................................................. 39 3.1 3.1.1

PROFIL SPOLEČNOSTI ČSOB, A. S. ............................................................................. 39

3.2

Profil útvaru Řízení lidských zdrojů a jeho organizační uspořádání ................... 40 PROCES HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ V ČSOB, A. S....................................................... 43

3.2.1

Fáze sebehodnocení a jeho význam ...................................................................... 44

3.2.2

Hodnocení měkkých dovedností............................................................................ 45

3.2.3

Hodnocení výkonnosti zaměstnanců ..................................................................... 47

3.2.4

Kalibrace a kalibrační schůzka ............................................................................ 47

3.2.5

Zařazení pracovníků do pásma TOP 20 a jejich následný rozvoj ........................ 50

3.2.6

Zařazení pracovníků do 2. pásma a jejich rozvojový plán ................................... 52

3.2.7

Zařazení pracovníků do 3. pásma ........................................................................ 53

3.2.8

Hodnotící rozhovor a stanovení nových úkolů pro další období .......................... 54

3.3 3.3.1

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ V NESTANDARDNÍCH SITUACÍCH ...................................... 55

3.4

Příklady nestandardních situací ........................................................................... 55

3.4.1

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ V PRŮBĚHU ROKU............................................................. 56

4

Důvody hodnocení pracovníků v průběhu hodnoceného období ......................... 57

ZHODNOCENÍ SOUČASNÉHO STAVU A NÁVRH NA JEHO

PŘÍPADNÉ ZMĚNY ........................................................................................ 60 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ ............................................................................ 70 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A CITACE PRAMENŮ V TEXTU: ……………………………………………………………………………..71 SEZNAM POUŽITÝCH INTERNETOVÝCH ODKAZŮ: ......................... 72 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK .............................................................. 73 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................... 74

6

Úvod V dnešní moderní době jiţ dávno není lidská pracovní síla povaţována za neţivý výrobní faktor. Lidské zdroje jsou dnes chápány jako bohatství organizace, jako lidský kapitál, kterému je třeba neustále věnovat prvořadou pozornost. Pokud chce organizace být konkurenceschopná a úspěšná, musí také s tímto cenným aktivem umět dobře zacházet a efektivně do něj investovat. Bohatstvím organizace jsou její zaměstnanci, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosaţení jejích cílů. Vedení lidí a práce s nimi je proces, který je v současnosti velmi náročný a sloţitý. Výkonná sloţka řízení lidských zdrojů je především záleţitostí liniových manaţerů, jejichţ hlavním úkolem je zaměřit se na poţadované chování pracovníků a přimět je k co nejlepším výkonům. Ochota podávat dobrý výkon a loajalita pracovníků jsou rozhodujícími předpoklady pro celkový úspěch organizace. Současným manaţerům jiţ nestačí pouhé odborné znalosti nebo pouhá autorita a ani tradiční manaţerské metody nevyhovují mnohdy dnešním podmínkám. Vedoucí jsou nuceni přizpůsobovat své chování novým a rychle se měnícím okolnostem. Proto k iniciaci zaměstnanců vyuţívají řadu nových forem a metod, které se stávají kaţdodenní součástí jejich práce s lidmi a které jsou směrovány k tomu, aby cíle organizace byly také cíli jejích zaměstnanců. V této své práci se věnuji současným trendům v pojetí manaţerských rolí a formám a metodám aktivizace a iniciace zaměstnanců. Zabývám se charakteristikou a analýzou personálního systému ČSOB v oblasti, která je zaměřena na hodnocení pracovníků a na plánování kariérního rozvoje, coţ jsou velmi zásadní iniciační faktory, ovlivňující chování a postoje zaměstnanců banky. Nakonec hodnotím současný stav systému hodnocení v ČSOB i jeho účinnost. Cílem práce je tedy popsat jednotlivé formy a metody iniciace zaměstnanců, které jsou aplikované v ČSOB, zhodnotit jejich současnou účinnost a navrhnout případná zlepšení. Důvodem výběru tématu mé diplomované práce byl můj váţný zájem se s problematikou, která se týká práce s lidmi a s řízením lidských zdrojů, podrobně seznámit.

7

1 Současné trendy v pojetí manažerské role Před tím, neţ se zaměřím na hlavní témata, tedy i cíl této práce, musím se v rámci první kapitoly zmínit o tom, kdo je to manaţer a jakou úlohu v organizaci zastává. Současně se budu věnovat jeho vlastnostem, znalostem a dovednostem, kterými musí být pro výkon své funkce vybaven. Tyto znalosti a dovednosti by měly být rozvíjeny a přizpůsobovány současným trendům. Proto i rozvoj osobního potenciálu manaţera bude jedno z témat, které v této části stručně rozeberu.

1.1 Charakteristika osobnosti manažera Manaţer je zaměstnanec, který zodpovídá za chod organizace. Kaţdý manaţer můţe mít různou pracovní náplň a můţe být na různých řídicích úrovních. Je vţdy odpovědný za fungování firmy. Aby se jím člověk mohl stát, musí disponovat příslušnými znalostmi a dovednostmi, které by měl neustále rozvíjet, protoţe jinak jsou mu k výkonu jeho manaţerské práce málo platné. Současně by měl disponovat určitými schopnostmi, jako jsou v prvé řadě vůle, rozhodnost a sebedůvěra. Pro výkon role manaţera jsou tedy nezbytné jeho osobní dispozice, které ho odlišují od ostatních pracovníků, kteří takové schopnosti nemají anebo je mají jen ve velmi malé míře. Manaţerem tedy nemůţe být kdokoliv, protoţe ne kaţdý takové předpoklady k výkonu vedoucí funkce vlastní.

1.1.1 Rysy osobnosti manažera Osobnost člověka lze charakterizovat jako souhrn všech psychických rysů. Určuje způsob jeho chování, které je dáno jeho schopnostmi, dovednostmi a znalostmi, a především vlastnostmi. Nelze rovněţ opomenout jeho osobní potřeby, motivaci, postoje a hodnoty, které má kaţdý z nás jiné. Schopnosti člověka lze rozdělit na tři typy, rozumové neboli intelektuální, mechanické, zahrnující porozumění vztahům mezi předměty a manipulací s nimi, a psychomotorické, které souvisí se zručností. Manaţer disponuje především rozumovými schopnostmi, které spočívají ve strategickém, operačním a pruţném myšlení. Jde o schopnosti, které jsou důleţité při řešení sloţitých problémů, se kterými se v průběhu své vykonávané práce setkává. Znalosti, dovednosti a zkušenosti jsou další charakteristické rysy, které nás všechny od sebe odlišují. Z hlediska potřeby a úspěšnosti manaţera jsou především důleţité odborné znalosti,

8

které získá vzděláním a znalost managementu neboli obecná znalost řízení. Bohuţel, v současné době není reálné, aby byl vedoucí pracovník po odborné stránce všeznalý. Pracovní úkoly a poţadavky, které jsou s nimi spojené, jsou nyní mnohem sloţitější a rozmanitější a mnohem rychleji podléhají změnám, neţ tomu bylo dříve. Během krátkého času se vyvíjejí nové postupy a metody, mění se profese a vznikají nové. Odborné znalosti, které manaţer dříve získal například vzděláním, ale i předchozí praxí, jsou mnohdy jiţ zastaralé. Z tohoto důvodu nemohou vedoucí pracovníci zvládat veškeré odborné detaily, proto jsou odkázáni na aktuální odborné znalosti specialistů a čerstvých absolventů. Naproti tomuto stojí zkušenosti a dovednosti, které manaţer získává pouze výcvikem nebo novou praxí. Jsou to především organizační schopnosti. Musí umět dobře organizovat práci nejen svoji, ale i svých podřízených. Aby mohl být v takové činnosti úspěšný, musí se v prvé řadě naučit zacházet se svým časem. Umět řídit čas je jedním z několika moţností, jak dosáhnout vyšší efektivnosti práce. Je to jedna z dovedností, která ovlivňuje práci podřízených, kteří jsou na svém manaţerovi závislí. Aby byl manaţer schopen s časem efektivně hospodařit, je nucen čas od času některé činnosti delegovat na druhé, na své podřízené, coţ je v rámci jejich plnění pracovních úkolů můţe do značné míry pozitivně ovlivňovat. Další dovednosti, o kterých se stručně zmíním, jsou postavené na úzkém kontaktu s lidmi. Jde zejména o oblasti, jako jsou vedení lidí, jejich motivování a komunikování s nimi. Aby mohl vedoucí pracovník vést své zaměstnance k úspěšnému zvládnutí pracovních úkolů a dosáhnout tak vytyčených cílů, musí vědět, jaký styl vedení má v dané situaci pouţít. V dnešní době je převáţně preferován tzv. situační styl vedení, coţ je souhrn dvou dalších stylů, autokratického a demokratického. Při autokratickém vedení, rozhoduje vedoucí na základě své osobnosti, svých kompetencí a hierarchickém uspořádání, kdeţto při demokratickém stylu spíše přenechává větší iniciativu svým podřízeným. Bere v úvahu jejich názory, nápady a přání. Dříve byl upřednostňován vţdy jeden z nich, ale v dnešní době tomu uţ tak není. Hlavně proto, ţe nelze říci, který z těchto způsobů vedení je ten jediný správný, protoţe kaţdý z nich má nějaké výhody a nevýhody. V současné době výběr vhodného stylu souvisí ve značné míře s konkrétní situací, a proto podstatou situačního stylu vedení je kombinace jak autokratických, tak i demokratických prvků. Mnoho dnešních manaţerů se spíše přiklání k demokratickému stylu a odchyluje se od něj jen tehdy, pokud výhody autokratického stylu jsou pro konkrétní situaci převaţující. Tento demokratický způsob vedení bývá pozitivně přínosný v mezilidských vztazích na pracovišti a osvědčuje se zvýšenými pracovními úspěchy. 9

Aby manaţer mohl vést své zaměstnance správným směrem musí je umět motivovat. K tomu mu slouţí řada motivačních nástrojů, kterými můţe ovlivňovat chování svých podřízených a tím je přimět k co nejlepším pracovním výkonům, směřujícím k úspěchům celé organizace. Je však potřebné, aby je uměl vhodným způsobem pouţít. Jednotliví pracovníci se jeden od druhého svými vlastnostmi a chováním liší. Na kaţdého z nich proto působí i jiné motivační faktory, které je samotné a následně i jejich pracovní činnost velmi ovlivňují. Aby tyto faktory manaţer dokázal správným způsobem vyuţít, musí své podřízené dobře znát. Musí vědět, jaké mají znalosti a schopnosti, jaké je jejich postavení mezi kolegy, ale také jaké je i jejich soukromí. Je to především on, který působí na jejich psychiku - na jejich pocity vlastní hodnoty, hodnotové představy a potřeby. Pro zvolení vhodného způsobu motivace nesmí však nikdy zapomínat na aktuální firemní a ekonomickou situaci. Proto je jeho role v tomto smyslu opravdu významná. Poslední neopomenutelnou lidskou dovedností, kterou by měl být manaţer vybaven, je schopnost komunikovat. Komunikace s podřízenými by měla být natolik efektivní, aby v podřízených vyvolala pocit, ţe jsou pro vedoucího důleţití, ţe si jich váţí a záleţí mu na jejich pocitech a názorech. Pokud by tomu tak nebylo, vedlo by to k jejich celkové nespokojenosti a tím pádem i k hůře vykonávané práci. Všechny vyjmenované vlastnosti, dovednosti a znalosti, ale i spousta dalších, by měly přispívat k úspěšnému fungování celé organizace. Tak jako kaţdý člověk, i manaţer by se měl pokusit dostatečně poznat stránky své osobnosti, které se následně stávají základem jeho dalšího rozvoje, přičemţ by se měl zaměřovat i na odstranění svých problematických rysů, které by ho mohly ve výkonu jeho funkce negativně ovlivňovat.

1.1.2 Manažerské kompetence Nelze přesně definovat vlastnosti nebo psychologický typ manaţerské osobnosti, které by charakterizovaly úspěšného manaţera. Manaţeři se od sebe svými vlastnostmi a schopnostmi liší a jejich úspěch je postaven na typu osobnosti a povaze kaţdého z nich. Abych stručně a výstiţně popsala kompetence, které jsou jedním z předpokladů úspěchu manaţera, inspirovala jsem se modelem E. Bedrnové a I. Nového. Ti zformulovali tzv. vizitku osobní kvality, která je charakterizována těmito znaky1:

1

Zpracováno dle literatury č. 8, str. 17-18

10

1. Pracovní a osobní kompetence – způsobilost uplatnit se ve své funkci, dostatečná sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení, odpovídající hodnocení vnější situace, 2. Sociální kompetence – způsobilost vhodně se prosadit, 3. Pozitivní uvaţování a proaktivní jednání – pojímání problému a překáţky jako výzvy, 4. Pracovní ochota a výkonová motivace – zájem o práci, potřeba výkonu v ţádoucí kvalitě a kvantitě, 5. Vyšší hladina aspirací a volného úsilí – dosahování stále náročnějších ţivotních cílů 6. Schopnost sebekontroly – ovládání citových vzruchů, ukázněnost, 7. Rozvinuté etické a estetické cítění – tendence promítat hlediska morálky a krásna do svého jednání, 8. Tvořivost – schopnost vidět nově a uplatňovat netradiční řešení, 9. Pochopení a tolerance – schopnost akceptace druhých lidí v jejich rozmanitosti, 10. Smysl pro humor – schopnost nadhledu s citem pro proporce, 11. Ochota na sobě pracovat – nepřetrţitý proces seberozvoje. Podle tohoto modelu směřují k ideální osobní kvalitě takoví manaţeři, kteří2: -

nejlépe plní své úkoly,

-

vydávají ze sebe maximum,

-

kvalitně pracují nezávisle na přítomnosti nadřízeného,

-

jsou schopni sebekontroly,

-

jsou připraveni a ochotni pomáhat kolegům a podřízeným,

-

dodrţují sliby,

-

umí hospodařit se svým časem a svých podřízených,

-

učí se z vlastních chyb, které jsou pro ně zkušeností,

-

dokáţí být asertivní,

-

berou v úvahu zájmy druhých,

-

pečují o svůj rozvoj.

Existuje mnoho modelů zaměřených na dělení manaţerských kompetencí a kaţdý se svojí strukturou tak trochu od sebe liší. Nicméně všechny tyto modely poukazují na stejné základní manaţerské vlastnosti a schopnosti, kterými musí být kaţdý manaţer vybaven. Pokud mu při

2

Zpracováno dle literatury č. 8, str. 18

11

dané manaţerské pozici chybí odpovídající kompetence nebo je jejich stávající úroveň nedostačující, je nutné, aby na jejich rozvoji sám zapracoval.

1.1.3 Osobní potenciál manažera a jeho osobní rozvoj Základním předpokladem pro dosaţení manaţerských kompetencí je osobní potenciál manaţera. Je to schopnost, která manaţerovi umoţňuje vykonávat v budoucnosti určitou práci. Pokud má vedoucí pracovník potřebné vlohy a poţadovanou činnost zatím jen neovládá, můţe se ji kdykoliv doučit. V případě, ţe mu takové vlohy chybí, nemůţe poţadovaných výsledků nikdy dosáhnout. Proto by manaţer měl vědět, jaký je jeho potenciál. Mnohem lépe se pak dokáţe zaměřit na činnosti, ve kterých má moţnost vyniknout a současně ho to odradí od těch aktivit, kde by byl neúspěšný. Znalost potenciálu mu dodá přesvědčení, ţe v určitých činnostech dokáţe dosáhnout vytyčeného cíle nebo mu pomůţe při rozhodnutích souvisejících s novou pozicí. Existuje mnoho způsobů, které mu pomohou poznat a rozvíjet osobní potenciál. V literatuře jsem se dočetla, ţe existuje řada různých psychologických a kariérních testů nebo různých dalších metod, které lze pouţít přímo při plnění poţadovaného úkolu. Při zkoumání těchto jednotlivých metod mne obzvlášť zaujaly dvě z nich, které jsou v současné době nejvíce vyuţívány. Jde o moderní rozvojové programy jako je Assessment Centre a Development Centre. Vzhledem k tomu, jak důleţitou roli v organizaci právě osobní rozvoj manaţera zastává, jednotlivé programy popisuji a blíţe specifikuji v následujícím textu. Rozvoj manaţera spočívá ve zlepšování jeho výkonu v současných rolích a týká se jeho příprav na vyšší funkce a vyšší míru odpovědnosti, kterou nové funkce přinášejí. Proces takového rozvoje by měl přispívat ke splnění dlouhodobých cílů organizace, měl by být zaměřen na vyřešení nebo prevenci problémů výkonu a odpovídat individuálním aspiracím jeho kariéry. Cílem rozvoje je tedy zabezpečit, aby manaţer chápal to, co se od něho očekává, především dohodnout s ním cíle, podle nichţ se posoudí jeho výkon a úroveň schopností, které jsou jeho rolemi vyţadovány. Dalším podstatným úkolem je rozpoznat jeho osobní potenciál, realizovat plány jeho osobního rozvoje a zajistit, aby se mu dostalo odpovídajícího vzdělání a moţnosti získat zkušenosti, které by ho připravily na náročnější povinnosti na pracovišti.

12

Přístupy k rozvoji manažera Přístupy k rozvoji manaţera lze rozlišit na dva typy. Tím prvním je formální přístup3, který zahrnuje: -

rozvoj při výkonu práce formou koučování, konzultování, monitorování a prostřednictvím odezvy ze strany jeho nadřízených například za pomoci mentoringu,

-

rozvoj získáváním pracovních zkušeností, který zahrnuje rotaci práce nebo dočasné přeloţení mimo organizaci,

-

vzdělávání pomocí interních a externích kurzů,

-

seberozvíjení probíhající podle individuálních učebních programů v rámci plánu osobního rozvoje.

Tento přístup je zaloţen na identifikaci potřeb rozvoje manaţera na základě hodnocení pracovního výkonu nebo pomocí Development a Assessment Center. Druhým přístupem je přístup neformální4. Ten vyuţívá příleţitostí k učení, se kterými se manaţer setkává během své kaţdodenní práce. Manaţer se učí vţdy, kdyţ se musí vypořádat s neobvyklým problémem, s novým neznámým úkolem nebo s novou pozicí, na kterou přechází. Nutí ho to vymyslet nový způsob, jak se musí vyrovnat se situací. Toto učení spočívá ve schopnosti analyzovat to, co dělal a konstatovat, jakým způsobem a proč to přispělo k jeho úspěchu či neúspěchu. Efektivní bude tehdy, pokud bude manaţer schopen poučení z těchto situací aplikovat v budoucnosti. Tato forma učení se povaţuje za jednu z nejvýkonnější. Rozvoj manažera založený na jeho schopnostech Tento typ rozvoje pouţívá systémů, schémat a profilů schopností jako nástrojů pro rozpoznávání potřeb manaţerského rozvoje. Můţe se soustředit na základní obecně pouţitelné schopnosti, které musí manaţer mít, aby mohl spolu s ostatními manaţery vést organizaci kupředu v souladu s jejími strategickými plány. Jde například o5: -

strategickou schopnost rozumět měnícímu se podnikovému prostředí,

-

schopnost umět řídit změny,

3

Zpracováno dle literatury 1, str. 528 - 529 Zpracováno dle literatury 1, str. 529 5 Zpracováno dle literatury 1, str. 530 4

13

-

schopnost řídit týmy,

-

schopnost řídit vztahy,

-

schopnost řízení v mezinárodním prostředí neboli úspěšně spolupracovat s lidmi jiných států a národností.

Rozvoje programy – Development Centre a Assessment Centre Cílem rozvojových programů je pomoci manaţerům a jiným účastníkům, aby si uvědomili, jaké schopnosti jejich práce vyţaduje a aby se naučili vytvářet vlastní plány osobního rozvoje, které vedou ke zlepšení výkonu práce a k pokroku v jejich kariéře. K tomu slouţí tzv. assessment a development centra. Assessment centra zkoumají současné schopnosti účastníků a jejich výsledky pomáhají organizaci ve výběru nebo povyšování pracovníků. Kdeţto development centra jsou zaměřena na schopnosti potřebné v budoucnosti. Jejich výsledky pomáhají jednotlivcům v samostatně řízeném vzdělání. Nabízejí příleţitosti zjistit a pochopit schopnosti, které potřebují, jak v současnosti, tak v budoucnosti. Tento rozvojový program spočívá v simulaci různých situací v nejreálnějším podání. Účastníci demonstrují své chování v podmínkách podobných tomu, s čím se pak budou setkávat ve své kaţdodenní práci. Rozvoj manažera v oblasti vůdcovských a manažerských dovedností Nejen rozvoj schopností, ale i rozvoj vůdcovských dovedností a zlepšování všeobecných manaţerských dovedností přispívá k osobním kvalitám manaţera. Podle Golemana by tento proces měl vzít v úvahu pojetí emoční inteligence, kterou definoval jako: „Schopnost či talent orientovat se ve vlastních citech, pocitech, náladách i v citech, pocitech, náladách jiných lidí, vyţívat toho pro motivování sama sebe, dobré zvládání emocí a pro své vztahy.“6 Tento výraz je zaloţen na přesvědčení, ţe ukazatele racionálního myšlení nemohou předvídat úspěšnost člověka. Pokud chce být manaţer úspěšný, musí mít vysokou úroveň emoční inteligence. Ta je podle Golmena tvořena čtyřmi sloţkami7 -

řízením sama sebe – souvisí s šesti schopnostmi, a to sebekontrolou, důvěryhodností a čestností, iniciativou a adaptabilitou, vstřícností ke změnám, silnou vůlí uspět a nevyvést se z míry nejasnou situací,

-

vědomí sama sebe – s tím souvisí schopnost, jako je sebedůvěra, realistické sebehodnocení a znalost svých emocí,

6 7

Viz literatura 1, str. 288 Zpracováno dle literatury 1, str. 532

14

-

sociální vědomí – zaloţené na schopnostech jako je empatie, zkušenost s formováním a udrţováním talentu, organizační schopnosti, citlivost k jiným kulturám,

-

sociální dovednosti – schopnost vést, účinnost při řízení změn, zvládání konfliktů, zkušenosti s vedením týmů.

Tento autor současně navrhl kroky, kterými lze zformulovat emoční inteligence kaţdého jednotlivce. Pro představu uvádím některé z nich8: -

posoudit poţadavky práce,

-

posoudit jedince za účelem rozpoznání jejich emoční inteligence,

-

posoudit a zajistit připravenost na zlepšení úrovně emoční inteligence,

-

motivovat lidi, aby uvěřili, ţe učení jim bude ku prospěchu,

-

zaměřit se na jasně zvládnutelné cíle,

-

poskytovat zpětnou vazbu na pracovní výkon,

-

být vzorem ţádoucího chování,

-

povzbuzovat a upevňovat vědomí,

-

hodnotit pracovní výkon na základě spravedlivého měření.

Schopnosti manaţera jsou něco, co musí rozvíjet především on sám v sobě a pro sebe. Je to on, který přebírá odpovědnost za svůj vlastní rozvoj. Organizace a jeho nadřízení by ho měli v tomto směru podporovat. Měli by mu poskytnout prostor k vyuţití rozvojových moţností, které mu organizace nabízí. Jeho schopnosti a dovednosti se značně odráţí i na vykonávané práci podřízených. Pokud nebude umět pracovat sám se sebou a nebude dostatečně motivován k tomu, aby své dovednosti neustále zdokonaloval, nebude ani dostatečně dobrým manaţerem pro své podřízené, nebude schopen je odpovídajícím způsobem iniciovat a dále motivovat. Manaţer se musí umět rychle přizpůsobovat změnám, kterým dennodenně čelí a měl by umět na ně odpovídajícím způsobem reagovat. Musí se naučit odpovědně plnit manaţerské role, které v organizaci vykonává. Tyto manaţerské činnosti úzce souvisí s jeho podřízenými, a to jak s jejich prací jako takovou, tak i s nimi samotnými. Je to on, vedoucí pracovník, který pracuje s lidmi a pokud si chce udrţet v podniku schopné zaměstnance a být jim příkladem, musí neustále pracovat i sám na sobě.

8

Zpracováno dle literatury 1, str. 533

15

1.2 Charakteristika manažerských rolí Manaţer vykonává svoji činnost prostřednictvím svých podřízených. Zodpovídá za jejich práci, motivuje je a snaţí se, aby jejich potřeby byly v souladu s potřebami celé organizace. Při plnění svých úkolů plánuje, organizuje a provádí pravidelnou kontrolu svých podřízených. Jde o jednotlivé manaţerské role, ve kterých vedoucí pracovník musí umět vystupovat. Protoţe jsem se jiţ ve své bakalářské práci na téma „Role moderního vedoucího a jeho vliv na výkonnost zaměstnanců“ manaţerským rolím věnovala velmi detailně, zmíním se o nich jen stručně.

1.2.1 Interpersonální role Interpersonální role je zaměřena na oblast mezilidských vztahů. V rámci této role manaţer uplatňuje různé styly řízení a vedení lidí, vytváří týmy, vede diskuze a porady s podřízenými nebo řeší konflikty, které mezi nimi nastanou. V případě vedení lidí je manaţer tím, který inspiruje pracovníky k vynaloţení sil a schopností tak, aby dosahovali ţádoucích výsledků a motivoval je k dosaţení stanovených úkolů a organizačních cílů. Proto, aby je vedl správným směrem, můţe vyuţít různých stylů vedení a to především takových, které jsou efektivní a účinné. Nejznámějšími vyuţívanými styly jsou autokratický, demokratický, liberální a situační. Jednotlivé styly řízení se od sebe liší v jejich uplatnění. Buď se manaţer soustředí více na své podřízené tak, ţe se stará o jejich potřeby a osobní rozvoj, snaţí se jim naslouchat a individuálně se jim věnuje. Nebo se manaţer zaměří více na práci a podávaný výkon. V tomto případě bývá vedoucí hodně neosobní a nezainteresovaný vůči svým podřízeným. Tento styl je vhodné pouţít pouze při řešení krátkodobých nenáročných úkolů, v ostatních případech je preferován styl zaměřený na lidi. Důleţitou manaţerskou schopností, kterou tato role zahrnuje, je schopnost komunikace. Kaţdý manaţer musí být schopen efektivně komunikovat, a to nejen se svými podřízenými, ale i s širokou veřejností. Efektivní komunikace spočívá v poznání osobnosti jeho podřízených a v naslouchání, které v oblasti motivace hrají u pracovníků významnou roli. Značnou úlohu mají i při vedení diskuzí, porad a při řešení konfliktů. Ty se ve firmách běţně vyskytují a málokterý manaţer se jim můţe vyhnout. Konflikty na pracovišti musí být řešeny a eliminovány, protoţe jejich ignorace sniţuje efektivitu práce a vytváří celkovou negativní atmosféru. Nesnaţím se tím říci, ţe k nim nesmí vůbec docházet, naopak. Pro pracovní kolektiv je mnohdy velmi zdravé a v důsledku i pozitivní, aby někdy nastala bouřlivá diskuze

16

a během ní došlo třeba i k ostré výměně názorů. Bezkonfliktní prostředí naopak zase bývá ohroţeno neměnností, nepruţností, útlumem aktivního přístupu k práci, rutinou a nezájmem o okolní prostředí. Při plnění interpersonální role se manaţer snaţí o týmovou práci. Snaţí se vytvořit fungující, sehraný tým, který jako celek zvyšuje pracovní výkonnost a tím i výkon celé organizace. Pracovníci v týmu jsou obohaceni znalostmi a dovednostmi ostatních členů, dostávají prostor k seberealizaci, více si důvěřují a v kritických situacích se vzájemně podporují. Mnohem lépe zvládají náročnější úkoly, které by jako jednotlivci jen obtíţně řešili. Takový tým přináší manaţerovi větší svobodu.

1.2.2 Informační role I tato role hraje v oblasti manaţerského řízení důleţitou úlohu. Bez poskytnutí kvalitních informací by pracovníci nemohli své úsilí zaměřit poţadovaným směrem. Nevěděli by o smyslu a účelu své práce a ani nic o způsobu, jak ji vykonávat. S pomocí informací manaţer rozhoduje, plánuje a kontroluje činnost podniku. Aby se na takové informace mohl spolehnout, musí být dostatečně přesné a jasně formulované. Z hlediska motivace pracovníků vyuţívá manaţer jednu z často vyuţívaných forem komunikace, a to zpětné vazby. Pomocí ní dokáţe do značné míry ovlivnit mezilidské vztahy na pracovišti i výkon práce svých podřízených. Pouţití zpětné vazby můţe být jak pozitivní, tak negativní. Pozitivní bývá pouţívána u pracovníků, kteří své úkoly plní tak, jak mají a mnohdy nad manaţerská očekávání. V tomto případě by neměly být jejich výkony povaţovány za samozřejmé a měly by být vţdy oceněny. Aby byla takováto zpětná vazba dostatečně efektivní a motivující, musí být uskutečněna před ostatními spolupracovníky. Manaţer tak motivuje nejen chváleného jednotlivce, ale i ostatní kolegy v pracovním týmu. Naopak, negativní zpětná vazba je vyuţívaná u pracovníků, kteří svoji práci dobře nevykonávají. S touto prací bývá manaţer nespokojený a měl by si s problematickým pracovníkem o jeho nedostatcích promluvit. Neţ takovou zpětnou vazbu vedoucí pracovník provede, musí si důkladně ověřit všechny skutečnosti a měl by vycházet z konkrétně doloţených údajů. Následně potom by měl svou nespokojenost s podávaným výsledkem vyjádřit. Negativní zpětná vazba by měla být provedena bez svědků, protoţe kdyby tomu tak nebylo, pracovník by byl spíše demotivován. Rozhovor by měl skončit s pocitem, ţe pracovník i vedoucí něco získali. V rámci informační role nelze opomenout ani vedení porad. Pokud je manaţer schopným a efektivním manaţerem, můţe se porada stát i velice účinným nástrojem řízení. Manaţer vede

17

porady z mnoha důvodů. Prvním takovým je získávání informací, které pracovníci potřebují pro svou práci. Druhým důvodem je, ţe slouţí k odstranění překáţek v práci. Manaţer ví o problémech svých podřízených a spolu s ostatními se je snaţí vyřešit. Dalšími důvody proč vést porady jsou výměna zkušeností nebo příleţitost ukázat, co v kaţdém je. Aby byla porada opravdu efektivní, měli by být všichni její účastníci dopředu seznámeni i jejím programem tak, aby se mohli na projednávání jednotlivých bodů pečlivě připravit. Z výsledného jednání by měl být pořízen zápis.

1.2.3 Rozhodovací role Rozhodování je jednou z nepostradatelných manaţerských schopností. Není mnohdy jednoduché, vyţaduje velmi dobrou znalost problematiky a určitý nadhled a intuici. Kaţdé správné rozhodnutí manaţera je podmíněno schopností pouţívat pouze podstatné informace, které lze získat a vyuţít takovým způsobem, jakým se podaří daný problém nebo stav vyřešit. Rozhodování manaţera je ovlivněno mnoha faktory, jako jsou vzdělání, zkušenosti, znalosti nebo psychické rozpoloţení. Ty mohou být jak pozitivní tak negativní, záleţí na tom, jak byl vedoucí pracovník v minulosti úspěšný nebo neúspěšný. Do jisté míry závisí i na osobnosti a vlastnostech manaţera. Některý rád riskuje a jiný raději podstupuje menší rizika a je opatrnější. K rozhodování můţe přistupovat optimistickým nebo pesimistickým způsobem, to znamená, neřešitelné situace si nepřipouští a při rozhodování volí vţdy nejlepší variantu anebo nejdříve odhaduje nepříznivé důsledky jednotlivých variant a teprve pak volí tu nejvhodnější. Rozhodování nemusí být pouze individuální, ale můţe probíhat i mezi manaţerem a podřízenými, v tomto případě jde o rozhodování tzv. skupinové. Jeho podstata spočívá ve společném diskutování o daném problému s pracovníky, kteří následně navrhují moţnosti jeho řešení. Výhodou tohoto typu je, ţe si účastníci diskuze osvojují rozhodovací dovednosti a jsou za ně odpovědnější. Má také velmi dobrý vliv na spolupráci a vztah celého pracovního kolektivu. Nevýhodou bývá větší časová náročnost způsobená neshodou pracovního kolektivu na odpovídající variantě řešení. V dnešní moderní době pouţívají manaţeři při řešení problémů různé kreativní techniky, při kterých vznikají nové a mnohdy velice zajímavé nápady. Těmito vyuţívanými technikami bývají brainstorming, brainwriting, think thank nebo delfská technika.

18

1.2.4 Organizační role Jednou z dalších významných manaţerských rolí je role organizační. Ta spočívá ve vymezení a zajištění plánovací činnosti, která po své realizaci přechází do činnosti kontrolní. Plánování je významnou součástí manaţerského řízení a má velký vliv na efektivitu organizačních činností podniku. Tato efektivita je úzce spojena s organizačními cíly, které podnik musí mít jasně a srozumitelně stanovené. Do plánování by se měli zapojovat všichni manaţeři podniku, protoţe jejich následná rozhodnutí mají dopad na celou organizaci. Manaţeři se při plánování učí vztahovat svá současná rozhodnutí k budoucím výsledkům. Učí se systematicky přemýšlet o současnosti a budoucnosti, analyzovat vývoj vnějšího a vnitřního prostředí a přijímat organizační změny. O jejich strategických záměrech by měli vědět všichni spolupracovníci, především proto, aby chápali směr, který sledují. Navíc, čím více lidí je do plánování zapojeno, tím hlubší je porozumění a ztotoţnění se s výsledným plánem podniku. S narůstajícím počtem zapojených osob narůstá i moţnost dostat se k cenným informacím a nápadům, které mohou být při realizaci plánu vyuţity. Aby organizace věděla, zda jsou prováděné činnosti v souladu s plánem a ubírají-li se správným směrem, musí vedoucí pracovníci provádět průběţnou kontrolu. Efektivní kontrola směřuje k dosaţení stanovených cílů a dává manaţerům svobodu při rozhodování. V rámci kontrolního procesu dochází ke zjištění případných odchylek a chyb, které v průběhu realizace plánu samozřejmě nastanou. Pokud je dohled manaţerů kvalitní, tyto odchylky jsou včas odhaleny a napraveny. K efektivní kontrole přispívá i manaţerské uvědomění a poučení se z chyb z minulosti. Tímto lze zabránit opakovaným chybám v budoucnosti.

1.2.5 Motivační role Motivování pracovníků je důleţitou rolí kaţdého manaţera. Manaţer se snaţí motivovat zaměstnance z mnoha důvodů. Jedním z takových je trvalé zvyšování úrovně pracovního výkonu. Jejich výsledky, kterých docílí, jsou rozhodující jak pro osobní úspěch vedoucího, tak i pro hospodářský úspěch firmy. Motivovat pracovníky je velice důleţité, ale v současné době také dosti sloţité. Zaměstnanci se od sebe svými pocity, potřebami a hodnotami liší a není mnohdy jednoduché rozpoznat, jaký způsob motivace na kaţdého z nich zafunguje. Proto své podřízené musí manaţer také dobře znát, aby věděl, jak kaţdého z nich správně motivovat. Spokojený zaměstnanec odvádí svoji práci s radostí a je ochoten podávat vysoké pracovní výkony na rozdíl od těch, které práce nebaví a jejich ochota je na nulové úrovni.

19

Na pracovní výkon lidí působí mnoho faktorů, které ho ovlivňují. Můţe to být chování nadřízeného a pracovní podmínky, které jim vytváří. Velkou roli zde hrají i vztahy s ostatními spolupracovníky a firemní prostředí, ve kterém se dennodenně pohybují. Značný podíl na spokojenosti zaměstnanců má i firemní kultura, i to, jak se s ní ztotoţňují. Ovlivňujících faktorů je nepřeberné mnoţství, závisí pouze na organizaci a jejich nadřízených, jak se o své zaměstnance starají. Pokud chce manaţer mít ve svém týmu zaměstnance, kteří odvádějí kvalitní práci a jsou v práci maximálně spokojení, musí pro to vţdy něco udělat. Jejich výkon můţe podpořit pomocí různých motivačních stimulů ve formě pochval, odměn, zvýšení platů, ale i naopak jejich nekvalitní práci a neodpovědný přístup k ní zkritizovat a potrestat. Jeho prvořadým úkolem je dokázat své podřízené k motivaci tzv. nastartovat, tedy iniciovat. Proto motivace není prací pouze manaţera, ale i zaměstnanců samotných. I oni sami sebe musí podnítit k potřebné aktivitě třeba tím, ţe hledají, nalézají a vykonávají práci, která jejich potřeby dostatečně uspokojuje. V rámci motivační role provádí manaţer ve spolupráci s útvarem řízení lidských zdrojů také hodnocení pracovního výkonu všech pracovníků, které řídí. Na jeho základě získává manaţer celkový přehled o výkonnosti hodnocených, který následně slouţí k vytvoření základy pro jejich budoucí rozvoj. S ohledem na cíl diplomové práce se jiţ v dalších kapitolách zaměřím pouze na tuto manaţerskou roli. Velkou pozornost budu věnovat jednotlivým formám a metodám iniciace zaměstnanců a rozeberu jedno z nejvíce diskutabilních témat, a to hodnocení zaměstnanců.

20

2 Formy a metody aktivizace a iniciace zaměstnanců Kaţdá společnost si chce v podniku udrţet zaměstnance, kteří pro ni rádi pracují a kteří se ochotně podílejí na společných zájmech a cílech celé organizace. Vedení společnosti se ve spolupráci s firemním managementem musí snaţit o vytvoření takových pracovních podmínek, které budou samotné pracovníky neustále podněcovat k vyšší pracovní výkonnosti. A pokud je tato výkonnost na značně vysoké úrovni, pak se musí snaţit alespoň o to, aby na takové úrovni zůstala. Kaţdý vedoucí pracovník by měl tedy v rámci své role činit takové kroky, které vedou k uspokojování potřeb jeho podřízených. Tyto kroky by měl konat uţ ve chvíli, kdy své pracovníky přijímá a následně pak po celou dobu, kdy je zaměstnává. Převáţná většina jeho podřízených je tvořena skupinou lidí, která své pracovní prostředí dobře zná a která ví, co její práce ve skutečnosti obnáší. U zapracovaných zaměstnanců se mnoho manaţerů zpravidla dopouští zásadní chyby. Domnívají se, ţe tito zaměstnanci jiţ nepotřebují z jeho strany tak velkou péči a pozornost, jako tomu bylo při jejich nástupu do kolektivu. Jenţe opak je pravdou, i oni potřebují být průběţně motivováni, aby neztráceli chuť do práce, se kterou do společnosti přicházeli. Měli by si být jisti, ţe pro firmu hodně znamenají a ţe si jich jak ona, tak i manaţeři váţí. Musí vědět, ţe jejich vykonávaná práce je dobře odvedena, má smysl a vede k úspěchu. Měli by být za ni pochváleni a také odpovídajícím způsobem odměňováni. Pokud s takovými zaměstnanci manaţer plánuje spolupracovat i v budoucnu, musím jim tuto skutečnost sdělit a dát najevo například formou moţnosti dalšího kariérního růstu v rámci jeho osobního rozvoje, vytvořit mu k tomu prostor, nebo při stávající pozici zajišťovat pro něj odborná školení apod. V následujícím textu se věnuji jednotlivým formám a metodám, pomocí nichţ manaţer můţe iniciovat své pracovníky k dobře vykonávané práci.

2.1 Nástup nového zaměstnance a adaptace v pracovním prostředí Na základě přijímacího pohovoru a při samotném nástupu nového zaměstnance lze předpovídat, jak asi bude vypadat budoucí vzájemná spolupráce. Přijímací pohovor je pro pracovníka a manaţera prvotní příleţitostí, kdy si mohou společně pohovořit o svých představách a názorech, neboli sdělit si svá vzájemná očekávání a zabránit tak v této oblasti 21

případnému budoucímu nedorozumění. Správné uvedení pracovníka do pracovního procesu a způsob, jakým je provedeno, můţe být z motivačního hlediska obrovským přínosem. Záleţí hlavně na manaţerovi, jak se takové role zhostí. Následně rozebírám skutečnosti, které mohou na počátku pracovní vztahu značně ovlivnit chování pracovníka a jeho pracovní výkon v organizaci.

2.1.1 Uvedení pracovníka do organizace Tento proces začíná dnem nástupu pracovníka do organizace. Souvisí s ním spousta dalších činností, které musí manaţer vykonat, aby se pracovník rychle a vhodným způsobem v novém pracovním prostředí adaptoval a mohl začít pracovat. Cílem tohoto procesu je, aby nový zaměstnanec překonal počáteční fázi ve smyslu vnímání toho, co se kolem něj děje. Manaţer ve spolupráci s útvarem řízení lidských zdrojů musí s novým zaměstnancem pracovat tak, aby si vytvořil k podniku příznivý vztah a podával ţádoucí pracovní výkon v co moţná nejkratším čase po jeho nástupu. Všechny činnosti s tím spojené musí vést k jeho stabilizaci a ke sníţení rizika brzkého odchodu z organizace. Proces by měl začít naplánovaným vstupním školením, kde se pracovník dozví veškeré informace o organizaci. Následující den by měl být v doprovodu personalisty doveden na místo pracoviště a představen svému vedoucímu útvaru. Tomuto kroku mohou někdy předcházet další školení, která jsou spojena s budoucí vykonávanou prací. Záleţí na organizaci, jaký postup si zvolí. Prvním úkolem vedoucího pracovníka je, aby se nový zaměstnanec seznámil se svým pracovním prostředím a aby mu poskytl mu veškeré informace spojené s jeho zapojením se do pracovního procesu. Manaţer musí pracovníka seznámit s podmínkami a zvyklostmi a informovat ho o normách výkonu a chování, které se od něj očekávají. Měl by mu také sdělit všechny moţnosti, které podnik nabízí, v oblasti vzdělání a v případném kariérním růstu. Dalším podstatným úkolem je představit tohoto „nováčka“ ostatním spolupracovníkům, členům týmu. Nejlepší způsob, jak nového pracovníka začlenit do pracovního týmu a seznámit ho s pracovním prostředím, je svěřit ho jednomu ze stávajících členů týmu, který se o něj v průběhu adaptačního období postará. Můţe to být i člověk, který má podobný charakter práce, protoţe ten jej nejlépe seznámí s pracovní náplní a úkoly, které nová pozice obnáší. Manaţer není mnohdy schopen v rámci svého času poskytnout novému pracovníkovi veškeré potřebné informace, které se s touto pracovní náplní pojí, a proto je vhodné ponechat detailnější popis práce právě na jednom z nejbliţších budoucích spolupracovníků.

22

V období, kdy se nový zaměstnanec zapojuje do pracovní činnosti, která plyne z pozice na kterou byl přijat, je nutné, aby mu bylo umoţněno potřebné vzdělání. To mu zpravidla zprostředkovává sám manaţer. Vzdělávání na pracovišti při výkonu práce musí mít systematický průběh a můţe být realizováno v různých podobách. V první řadě je dobré posoudit, co nový pracovník potřebuje znát a na základě těchto poznatků manaţer rozhoduje o vyhovující formě vzdělání. Buď vyuţije spolupráce ostatních členů týmu tzv. mentorů nebo se přikloní ke koučování ze strany vedoucích týmů nebo externích vzdělavatelů. Toto vzdělávání bývá navíc mnohdy doplněno samostatným studiem souboru materiálů, které po nástupu dostává k dispozici. Povinností asi kaţdého manaţera je také vybavit jeho kancelář, čili pracovní místo, všemi potřebnými pracovními pomůckami, tedy kancelářskými potřebami a vhodnou technikou a zajistit nastavení všech potřebných softwarových přístupů, bez kterých se nový pracovník při výkonu své práce neobejde. Personalista, který má pracovníka na starosti, musí společně s jeho nadřízeným zabezpečit předání veškeré dokumentace, která je s jeho nástupem spojená a zajistit, aby byl řádně a podle stanovených pravidel seznámen s důleţitými dokumenty organizace jako jsou například pracovní řád nebo zásady bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

2.1.2 Práce nebo pracovní místo a s ním spojená očekávání Uţ při přijímání pracovníků musí organizace pamatovat na to, ţe je to událost, která můţe ovlivnit chování pracovníka a jeho postoj k práci. Je důleţité, aby uţ na samotném začátku obě strany definovaly svá očekávání, aby v budoucnu nedošlo k rozporu. Čím větší bude soulad vzájemných očekávání, tím větší bude pravděpodobnost spokojenosti nového pracovníka s pracovním místem, tím větší bude i jeho produktivita a na druhé straně spokojenost manaţera, potaţmo i organizace. Pro tyto případy definoval John Paul Kotter psychologickou smlouvu jako: „nevyslovený kontrakt mezi jednotlivcem a organizací, který specifikuje, co která strana očekává, ţe bude muset v rámci spolupráce dát, a co za to naopak dostane.“9 Podle něj mohou nastat celkem čtyři typy očekávání, která jsou znázorněna na následujícím obrázku.

9

Viz literatura 2, str. 46

23

Co zaměstnanec očekává,

Co je organizace

ţe dostane.

připravena dát.

Co je zaměstnanec

Co organizace očekává,

připraven dát.

ţe dostane. Obrázek č. 1 – Psychologická smlouva Pramen: Upraveno dle literatury 2, str. 46

Psychologická smlouva pomáhá vzájemnému porozumění jejich očekávání a názorně poukazuje na ta, která se shodují a která nikoliv. Díky tomu tak mohou předejít zklamání v budoucnu. V průběhu času by se měla aktualizovat, protoţe se prvotní očekávání dobou mohou změnit. Pokud chce být manaţer při přijímání nových pracovníků úspěšný a dlouhodobě si je udrţet, měl by dodrţovat určité postupy, které povedou k reálným očekáváním. Zde uvádím několik příkladů10: -

poskytování realistického pohledu na nabízené zaměstnání: manaţer musí jasně a upřímně definovat úkoly pracovního místa, očekávanou úroveň výkonu, pravidla chování, pracovní kulturu a také charakterizovat jeho budoucí spolupracovníky. Neměl by hovořit pouze o kladných stránkách pracovního místa, ale i o těch negativních. Při líčení negativních stránek si musí dávat pozor na to, jak je uchazeči podá.

-

vytváření realistických popisů pracovních míst: seznam poţadavků a dovedností by měl být stručný a výstiţný. Měl by být zaměřen na dovednosti ve smyslu přirozeného nadání a nikoliv jen na odborných znalostech. Manaţer na základě takto stanoveného seznamu předejde problémům s plněním očekávaného výkonu přijatého pracovníka.

-

pohovory s novými kandidáty by měly být vedeny i s ostatními členy týmu: tento způsob pohovoru vede k lepšímu výběru kandidáta a ke snadnějšímu přijetí nového člena do týmu.

-

přijímání uchazečů z řad brigádníků, stáţistů, současných zaměstnanců nebo na základě doporučení jednoho ze spolupracovníků: hlavní výhodou přijímání pracovníků

10

Zpracováno dle literatury 2, str. 51-57

24

z vlastních zdrojů je, ţe se sniţuje riziko jeho odchodu. Především proto, ţe si je vědom toho, co ho v organizaci čeká. Vymezením vzájemných očekávání vzniká mezi manaţerem a novým zaměstnancem důvěra, která by neměla být v průběhu pracovního vztahu ztracena. Manaţer musí proto pracovat na tom, aby tato důvěra byla vytvořena uţ na samotném počátku pracovního vztahu, jinak tím riskuje jeho ztrátu.

2.1.3 Postupy motivace pomocí náplně pracovního místa Povinností kaţdého manaţera je, aby vyuţitím motivačních schopností podřízených pracovníků dosáhl jejich uspokojení a tím zajistil úspěšný výkon jim svěřené práce. Musí proto nejdříve reálně rozpoznat jejich nadání a podle něj zvolit optimálně charakter přidělované práce v rámci náplně pracovního místa. Pro manaţery se tento krok stává mnohdy úkolem nesnadným, avšak z hlediska úspěšnosti iniciace pracovníků podstatným. Proto je vhodné, kdyţ s novým pracovníkem, v brzké době po jeho nástupu, povede pohovor, zaměřený na zjištění jeho silných a slabých stránek. Aby byl pracovník co nejvíce otevřený a sdílný, ubezpečí ho, ţe cílem předmětného pohovoru je pouze společný zájem obou stran, tj. správné rozpoznání jeho nadání pro dané pracovní místo a které do budoucna poslouţí k co nejlepšímu vyuţití. Schůzka by měla minimálně přispět k tomu, ţe si nový pracovník uvědomí, ţe manaţer si jeho nadání cení a ţe se můţe stát přínosným spolupracovníkem. Další moţností v oblasti motivování pracovníků pomocí náplně pracovního místa je jeho obohacení. Pracovní místo by mělo splňovat určité poţadavky, aby přispívalo k vysoké motivaci, spokojenosti a výkonnosti pracovníka. Mělo by být spojeno s kombinací dovedností a aktivit, které zaměstnanci vyhovují. Práce by se měla vyznačovat konkrétními úkoly s viditelným výsledkem. Měla by být zároveň koncipována tak, aby poskytovala pracovníkovi určitou svobodu, nezávislost a moţnost vlastního rozhodování. Nakonec by měla nabízet zpětnou vazbu, poskytovanou manaţery, ale i ostatními spolupracovníky. Taková pracovní místa mohou být obohacena různými způsoby, záleţí však na jejich charakteru. Některá lze obohatit snadněji, jiná obtíţněji. Nicméně jakékoliv vhodně pouţité obohacení přispívá k vyšší efektivitě práce a k větší spokojenosti pracovníků. Příkladem takového obohacení je delegování úkolů na podřízené. Někteří manaţeři se této formě vyhýbají a to z mnoha důvodů. Jedním z nich můţe být obava, ţe své pracovníky pro plnění úkolu z časového hlediska nedostatečně vyškolil, a proto by mohl být tento delegovaný

25

úkol plněn neúspěšně. Dalším důvodem můţe být i to, ţe kdyţ pověří svým úkolem podřízeného, ztratí autoritu. A v neposlední řadě stojí prostý důvod, manaţera práce baví a nerad se ji zbavuje. Při postupech motivujících soulad náplně pracovního místa s nadáním pracovníka, neleţí veškerá odpovědnost jen na manaţerovi. I zde musí zaměstnanec někdy něco udělat sám pro to, aby souladu své práce se svým nadáním dosáhl. V případě, kdy chybí iniciativa ze strany manaţera, je na něm, aby si projednání a prodiskutování svých představ ohledně náplně sjednal sám, případně pro zhodnocování svého nadání vyhledal sluţby odborníků a kariérních center.

2.2 Koučování a jiné metody vzdělávání Vzdělávání pracovníků je jedna z dalších stimulujících metod, která jim s vyuţitím vlastních přirozených schopností pomáhá zvýšit a zefektivnit pracovní výkon. Novým zaměstnancům dává moţnost zkrátit čas, potřebný k zácviku a k adaptaci, a těm, kteří jsou převáděni na jiné pracovní místo, nebo je čeká povýšení, pomáhá stát se plně schopnými novou pracovní náplň zvládat. Efektivní vzdělávání je takové, které dává příleţitost získat kvalitní znalosti a které motivuje pracovníka k jeho dalšímu osobnímu rozvoji v organizaci. Zvyšuje úroveň jeho schopností a dovedností a směruje jej k dosaţení většího uspokojení z vykonávané práce, k získání odměn či k moţnosti postupu v kariéře. Z pohledu organizace také přispívá k pracovníkově angaţovanosti a oddanosti. Metody vzdělávání lze zařadit celkem do tří skupin11: -

metody vzdělávání při výkonu práce: pouţívají se v kaţdodenní praxi (koučování, mentoring, rotace práce a ostatní formy osobního rozvoje),

-

metody vzdělávání pouţívané jak při výkonu práce, tak i mimo něj: zahrnují instruktáţe, učení se akcí, pověření úkolem nebo studium literatury,

-

metody vzdělávání mimo pracoviště: zajišťují je externí vzdělavatelé a zahrnují různé semináře, team building, případové studie a různé přednášky a semináře.

11

Zpracováno dle literatury 1, str. 506-507

26

Zaměřím se především na první skupinu s tím, ţe z velké části budu věnovat pozornost metodě tzv. koučování a o dalších účinných formách vzdělávání se stručně zmíním v závěru kapitoly.

2.2.1 Koučování Koučování je moderní metoda, slouţící k osobnímu rozvoji lidí, zaloţená zpravidla na učení praxí a vlastních zkušeností. V současné době je organizacemi velmi oblíbená a často vyuţívaná, protoţe pomáhá taktně ovlivňovat zaměstnance při řešení úkolů, posiluje jejich motivaci a zvyšuje jejich schopnost přijímat větší odpovědnost. Firmy se pomocí koučování snaţí nalézat v pracovnících takový osobní potenciál, který povede ke zvýšení jejich pracovní výkonnosti. Pro pochopení, o čem koučování je, uvádím známý příběh, který jsem vyčetla v knize p. Édouarda Stackeho: „Je to příběh o rybáři, který potká hladového člověka a ten ho ţádá o rybu, aby se najedl. Ale rybář mu řekne, ţe mu ji nedá, ale naučí ho rybařit, aby se uměl uţivit sám.“12 Příběh poukazuje na to, ţe tato forma iniciace pomáhá pracovníkům vymezit si jasné cíle, kterých chtějí dosáhnout a nalézt tak způsob, jak k nim mohou dojít. Vyuţitím metody koučování pracovník posiluje sebedůvěru, sebevědomí a sebeúctu k sobě samému. Odbourává překáţky, které mu brání projevit svůj osobní potenciál. Zlepšuje se v rozhodování a zdokonaluje se v přijímání větší odpovědnosti. Při koučování mění své myšlení a vztah k sobě samému. V souvislosti s tím si vylepšuje i svůj přístup k druhým lidem. Koučování klade rovněţ větší důraz na sebehodnocení neţ na hodnocení vnější autoritou. Tuto metodu provádí tzv. kouč, kterým se můţe stát takřka kdokoliv. Kouče lze rozdělit na: -

interní: koučem je pracovník, který je ve firmě zaměstnán, zpravidla jím bývá manaţer nebo specializovaní vzdělavatelé uvnitř firmy,

-

externí: provádí ho specializovaní pracovníci z externích vzdělávacích center. Interní koučování

Výhody

12

-

Externí koučování

dobrá znalost prostředí firmy časová flexibilita niţší náklady bliţší vztah ke koučovanému - rychlejší dosaţení výsledků

Viz literatura 7, str. 16

27

-

objektivní a nezaujatý názor vysoká odbornost a kvalifikace specialistů inspirace zkušeností z jiných firem

Nevýhody

-

firma vyuţívá kouče i při jiné práci ustálený pohled na způsob vykonávané práce

-

vyšší náklady časová náročnost neznalost firemního prostředí

Tabulka č. 1- Výhody a nevýhody externího a interního koučování Pramen: Upraveno dle literatury č. 8, str. 220

Etapy koučování13 Koučování v podniku můţe probíhat v pěti etapách. První etapa spočívá v objevování osobního potenciálu pracovníka. Manaţer se pomocí zpětné vazby snaţí nalézt jeho silné a slabé stránky. Účinným nástrojem k jejich zjištění je tzv. třistašedesátistupňová zpětná vazba. Bývá realizována formou dotazníků, které obsahují seznam otázek přímo zaměřených na jednotlivé schopnosti. Jak je uvedeno na obrázku, hodnotiteli se v tomto případě stávají zpravidla nadřízení, podřízení, spolupracovníci a interní zákazníci.

Manažer

Kolegové

PRACOVNÍK

Vnitřní zákazníci

Bezprostřední podřízení

Obrázek č. 2 – Model třistašedesátistupňové zpětné vazby Pramen: Upraveno dle literatury 1, str.457

Pomocí třistašedesátistupňové zpětné vazby získává pracovník přehled o tom, jak ho vnímají ostatní. Zjišťuje, jaké jsou jeho silné a slabé stránky v rámci pracovního výkonu a lépe také identifikuje hlavní oblasti potřeby osobního rozvoje. Existují samozřejmě i jiné formy poznání člověka. Mnohé můţe manaţer vypozorovat z chování pracovníka během jeho samotného působení na pracovišti. Můţe sledovat jeho

13

Zpracováno dle literatury č. 7, str. 54-64

28

neverbální projev, jak se projevuje ve vztazích s ostatními spolupracovníky nebo rozpoznat způsob, jakým zvládá své emoce. Druhou etapou je tvorba strategie, pomocí které se kouč snaţí koučovanému najít odpověď na otázku, jakého cíle chce dosáhnout a jakým způsobem. Formou otázek, které si koučovaný sám poloţí, můţe vidět celou problematiku věci komplexněji. Jakmile pak bude schopen jasně a výstiţně formulovat cíl, je důleţité, aby si poloţil ještě další otázky, které mu pomohou pochopit, zda je cíl reálný, uskutečnitelný a dostatečně motivující. Při třetí etapě vytváří kouč tzv. plán tréninku. Ten bývá hodně individuální. Základem takového tréninku je, aby koučovaný získal doplňující schopnosti a dovednosti a naučil se myslet jiným způsobem. Plán tréninku bývá zpravidla rozdílný podle potřeb, času a kreativnosti obou zúčastněných. Při tréninku kouč prozkoumává typické situace a navrhuje cvičení, která pomáhají koučovanému přijímat plánovanou změnu. Velkou úlohu v takové přeměně koučovaného hraje důvěra, která je mezi koučem a jím postupně upevňována. Posilováním důvěry se kouč zabývá ve čtvrté etapě. Snaţí se koučovaného motivovat a pomáhat mu vytvořit si pozitivní myšlení. Umoţňuje mu tím překonat pocit nejistoty, který vychází z citlivého období, v němţ k osobní přeměně dochází. V průběhu této etapy kouč připomíná postupy, které má v průběhu tréninku dodrţovat. Pátou a také poslední etapou je analýza výsledku koučování. Podstatou analýzy je ohodnocení výsledků, kterých koučováním oba dosáhli a jakým způsobem jich docílili. Slouţí k posouzení současných hodnot pracovníka a stupně vzájemné důvěry, která se mezi koučem a koučovaným vytvořila. V některých případech se stává, ţe důvěra je nedostatečná, a proto můţe dojít ke zkresleným výsledkům práce. Analýza, která plyne z této spolupráce, bude platná minimálně tam, kde ponaučení bude pouţitelné pro příští etapy.

2.2.2 Ostatní metody vzdělávání14 Kromě koučování můţe firma svým zaměstnancům poskytnout i řadů jiných a efektivních metod vzdělávání. Jak jsem jiţ dříve v této své práci uvedla, metody vzdělávání lze rozdělit do tří skupin podle jejich místa a způsobu vyuţití. Pracovníky lze vzdělávat na pracovišti při výkonu práce nebo mimo něj, případně vyuţít kombinace obou dvou způsobů. Interní vzdělávání neboli vzdělávání na pracovišti povaţuji ze svého pohledu za mnohem efektivnější hlavně proto, ţe je vykonávané přímo v pracovním prostředí, ve kterém se pracovník nachází. A také proto, ţe se pracovník vzdělává přímo při výkonu své práce spolu 14

Zpracováno dle internetového zdroje č. 6

29

s lidmi, se kterými dennodenně spolupracuje. Proto se zde zaměřím na metody, které jsou, kromě jiţ zmiňovaného koučování v dnešní době také hodně vyuţívány. Jsou to instruktáţ práce, mentoring a counselling. Nakonec se zmíním ještě o metodách vzdělávání mimo pracoviště. Instruktáž při práci Je jedna z nejčastěji pouţívaných a vyuţívaných metod vzdělávání, při které se pracovníkovi říká a ukazuje, jakým způsobem má svou práci vykonávat. Instruktáţ při práci provádí zpravidla nadřízení, vzdělavatelé nebo zkušení spolupracovníci, kteří vzdělávané pracovníky aktivně do činnosti zapojují a umoţňují jim, aby si dané techniky sami vyzkoušeli. Výhodou této metody je, ţe zde funguje přímá zpětná vazba. Pracovníkovi je sděleno a ukázáno, jakých výsledků bylo dosaţeno a jak lze práci zlepšit. Při instruktáţi se také vytváří pozitivní spolupráce s ostatními pracovníky nebo nadřízenými. Nevýhodou je, ţe tuto metodu lze vyuţít pouze u dílčích a jednodušších pracovních postupů a také, ţe je uplatňována pod velkým tlakem pracovních úkolů. Mentoring Forma vzdělávání, při které si pracovník osvojuje dovednosti a znalosti potřebné v rámci pracovní pozice, na kterou byl přijat. Pracovník je pod vedením tzv. mentora, kterého si na rozdíl od kouče, který mu je přidělen, volí sám dle svého uváţení. Zpravidla jím bývá interní osoba s odbornými a lidskými vlastnostmi, kvůli kterým si ho váţí a má za osobní vzor. Mentor pracovníkovi nabízí své zkušenosti a odborné rady. Radí, jak se sebevzdělávat a jak dosáhnout potřebných znalostí a dovedností, nebo jak zvládnout odborné a mezilidské problémy, se kterými se na pracovišti kaţdodenně setkává. Podněcuje jeho profesionální chování a zvyšuje sebevědomí. Informuje ho o firemním dění a o podnikové kultuře. Pro pracovníka je to zároveň také člověk, kterému lze důvěřovat a svěřovat se mu s problémy. Výhodou mentoringu je vlastní iniciativa pracovníka se neustále zlepšovat a přátelský vztah mezi mentorem a jím samotným. Nevýhodou je moţnost špatné volby mentora. Counselling Je jednou z moderních metod, které formují pracovní schopnosti pracovníků. Je zaloţena na vzájemném konzultování a ovlivňování, v průběhu kterých dochází k formování schopností obou zúčastněných, jak vzdělávaného, tak samotného vzdělavatele. Pracovník se vyjadřuje k problémům své práce a k procesu vzdělávání a svými návrhy na zlepšení přispívá 30

k obohacení vedení a školení zaměstnanců. Dochází tu ke zpětné vazbě, kdy se i sám vzdělavatel těmito názory inspiruje a pracuje na zlepšení pracovních schopností ve svém oboru. Níţe jsou stručně popsány metody, při kterých dochází k formování pracovních schopností. 1. Asistování, pověření úkolem – při asistování pomáhá školený pracovník zkušenému kolegovi při jeho plnění úkolů a postupně se učí pracovní postupy. V případě pověřeného úkolu pracuje pracovník sám s tím, ţe zkušenější kolega na tyto postupy jen dohlíţí. Postupem času se pracovník zdokonaluje a osvojuje znalosti a dovednosti natolik, ţe pracovní úkol zvládá plně samostatně a bez pomoci druhých. 2. Rotace práce – pracovník si rozšiřuje zkušenosti tak, ţe postupně pracuje na různých pracovních místech v různých útvarech firmy. Úspěšnost této metody je dána pracovním programem, který říká, co by se měl pracovník v kaţdém útvaru naučit a také vhodně zvolenou osobou, která dohlíţí na to, aby k tomu měl správné pracovní příleţitosti. 3. Pracovní porady – pracovník se seznamuje s problémy, které se týkají nejen samotného útvaru, ale i celé organizace. Prezentováním nápadů a návrhů na jejich vyřešení dochází ke zlepšení informovanosti účastníků a ke zvýšení pocitu sounáleţitosti pracovníků v týmu. Všechny tyto tři způsoby, vyuţívané k formování pracovních schopností, mají také své nevýhody. Při asistování se můţe školený pracovník naučit špatným pracovním návykům, protoţe informace a zvolené postupy přebírá pouze od jednoho zdroje. V případě rotace se můţe stát, ţe se nepodaří splnit její účel. Důvodem bývá neochota lidí, kteří pracovníka zaučují. Mají pocit, ţe jim při výkonu své práce překáţejí a ztrácejí tak svůj drahocenný čas. K neúspěšnosti rotace přispívá i nepřipravenost vzdělavatelů, kteří ani mnohdy neví, jak mají se školenými pracovníky pracovat a jak o ně pečovat. Tak jako tyto dvě metody, i pracovní porady mohou být neefektivní díky neochotě pracovníků se jí zúčastňovat. Jejich neochota je způsobena například nevhodným načasováním porady, nebo ţe bývá dlouhá a na plnění pracovních úkolů potom nezbývá potřebný čas. Metody vzdělávání mimo pracoviště Tyto formy vzdělávání jsou praktikovány, jak uţ název nadpisu napovídá, mimo firemní prostředí, tedy ve vzdělávacích centrech nebo různých externích kurzech. Mohou být 31

uskutečněny jak v rámci pracovní doby, tak i mimo ni. Jsou určeny především pracovníkům v řídicích funkcích nebo specialistům. Těchto vyuţívaných metod, z nichţ některé následně uvádím, existuje řada.15 -

Přednáška: pouţívá se k jednostrannému přenosu informací k posluchačům, jejíţ efektivita je značně spojena se schopnostmi přednášejícího, s časovou strukturou a s počtem zúčastněních.

-

Přednáška spojená s diskuzí: vhodná pro malou skupinu lidí, kdy je její velká část věnována diskuzi s posluchači. Výhodou je aktivní účast a zájem pracovníků diskutovat.

-

Distanční výuka: spočívá především v učení pracovníka ve volném čase, a to pomocí počítače, korespondenčních kurzů, učebních materiálů nebo v lepším případě formou úzké spolupráce s učitelem v tzv. letních školách.

-

Případové studie, Workshopy a brainstorming: jde o popis nějaké události nebo okolností, které účastníci analyzují, aby nalezli příčiny problému a navrhli jeho řešení. Jsou určeny především pro manaţery a kreativní pracovníky.

-

Ostatní: učení se hrou, semináře, hraní rolí, skupinová cvičení apod.

2.3 Hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu Hodnocení pracovníků je činností, která slouţí ke zvyšování firemní výkonnosti a jejím prostřednictvím k dosahování stanovených cílů. Výsledkem by mělo být vzájemné sladění zájmů všech zúčastněných, manaţerů a podřízených. Proto je v tomto smyslu nezbytné, aby zaměstnanci přijali vytyčené cíle za své a k tomu vynaloţili ţádoucí úsilí. V souvislosti s hodnocením by nemělo být opomenuto ani uspokojování zájmů a potřeb zaměstnanců. V průběhu hodnocení si nadřízení pracovníci lépe uvědomují, jaké činnosti podřízení konkrétně vykonávají a zda tomu zvolené postupy a učiněná rozhodnutí skutečně odpovídají. Pracovníci pak mají příleţitost prodiskutovat s manaţerem otázky, týkající se jejich pracovní aktivity a postojů tak, aby mohli jednat ţádoucím způsobem. Manaţer sdělí pracovníkovi při hodnotícím pohovoru, zda v hodnoceném období obstál a jaké má poţadavky na jeho pracovní výkon a pracovní chování. Při nedostačujícím výkonu musí taktně vyuţít svých znalostí, dovedností a veškerých dostupných moţností k tomu, aby u

15

Zpracováno dle internetového zdroje č. 6

32

pracovníka došlo ke zlepšení. Hodnocení musí být koncipováno vţdy tak, aby zaměstnance firmy motivovalo a podněcovalo k lepším výkonům. Běţným příkladem takovéto iniciace je vazba hodnocení na systém odměňování a na systém kariérního růstu. Tuto provázanost povaţuji za nezbytnou součást motivačního systému organizace. Odměňování, moţnost růstu a vzdělávání jsou pro pracovníky, dle mého názoru, stále nejsilnějšími motivačními faktory. V rámci této kapitoly se o těchto vazbách na hodnocení ještě zmíním. Systém hodnocení pracovníků není v jednotlivých organizacích stejný. Liší se od sebe firemní kulturou, personální strategií a motivačním systémem, které vycházejí ze strategických cílů a firemního poslání kaţdé z nich. Není proto moţné, aby stejný systém hodnocení pracovníků existující v jedné firmě byl zaveden v jiné. A protoţe efektivní hodnocení má vţdy jinou podobu, nelze ani určit, která z metod hodnocení je ta nejúčinnější. V této kapitole se obecně zaměřuji na klíčové prvky hodnocení pracovníků a jeho význam v organizaci.

2.3.1 Jednotlivé oblasti a kritéria hodnocení pracovníků v organizaci Hodnocení pracovníků je obecně zaměřeno na tři oblasti, na tzv. vstup, proces a výstup. Tyto tři oblasti jsou znázorněny na následujícím obrázku. VÝSTUP

VSTUP

OBLAST HODNOCENÍ Oblasti hodnocení

PROCES

Obrázek č. 3 – Tři oblasti hodnocení Pramen:Upraveno dle literatury č. 4, str. 20

Vstupy tvoří kompetence pracovníka, respektive vše to, co do své práce vkládá. Jde o předpoklady pracovníka, které zahrnují jeho osobní potenciál, způsobilost k výkonu odpovídající práce a zkušenosti, kterých nabyl. Mezičlánek tvoří oblast hodnocení procesu, který je zaměřen na pracovní chování pracovníka a jeho přístup k různým zadáním a pracovním úkolům. Nakonec třetí hodnocenou oblastí je tzv. výstup, který představuje pracovníkův výkon a výsledky, které jsou dobře měřitelné.

33

Kompetence a kompetenční model16 Kompetence lze rozdělit na pracovní a sociální. Pracovní kompetence neboli „tvrdé kompetence“ vyjadřují očekávaný výkon pracovníka. Při jejich hodnocení manaţer sleduje, zda je pracovník činorodý a jestli je orientován na samotný výkon. Ten můţe být negativně ovlivněn vlastnostmi pracovníka, jako je přehnané sebevědomí, ustrašenost nebo labilita. Z hlediska motivace pak můţe mít negativní vliv i jeho pasivní přístup k práci nebo pocit uspokojení s dosaţeným výsledkem. Je tedy potřeba, aby bylo ze strany manaţera, k eliminování těchto negativních faktorů, vynaloţeno maximální úsilí. V případě sociálních kompetencí, které jsou někdy označovány jako „měkké kompetence“, se v rámci hodnocení manaţer zaměřuje na to, jak se pracovník projevuje v mezilidských vztazích. Například sleduje, zda je vůči ostatním spolupracovníkům otevřený, vstřícný, ohleduplný a vnímavý. Na základě těchto kompetencí lze sestavit tzv. kompetenční model, který představuje jejich uspořádání a ucelený výčet. Model musí vycházet z očekávaného a pozorovatelného chování, nikoliv z vlastností pracovníka. Obecně lze pozorovat tři velké skupiny chování – přístup k úkolům a věcem, vztah k druhým lidem a chování k sobě samému a projev emocí. Jde o základní členění kompetencí, z kterého pak kompetenční modely konkrétních firem vycházejí. Kompetence jsou úzce propojeny s řízením pracovního výkonu, které spočívá v hodnocení a zlepšování vykonávané práce, a je zaloţeno na předem dohodnutých cílech a potřebách osobního rozvoje pracovníka. S tím vším souvisí i jeho chování, které se v rámci hodnocení s vymezenými kompetencemi pracovního místa porovnává. Kritéria hodnocení pracovní výkonnosti Při hodnocení pracovního výkonu musí manaţer vycházet z reálných činností, které jsou pod kontrolou hodnoceného. Taktéţ i kritéria, podle kterých je výkon pracovníka hodnocen, musí být nejobjektivnější a pokud moţno co nejméně závislá na vnějších faktorech. Musí být zvolena tak, aby odpovídala vykonávané práci a specifickým činnostem, které jsou pro danou práci charakteristické. Manaţer je musí hodnocenému včas a předem sdělit tak, aby věděl, čeho má dosáhnout a jakým vhodným způsobem. Kritéria hodnocení mohou být v jednotlivých organizacích různá a mohou být různě uspořádána. Jsou jimi například výkon člověka, kvalita práce, iniciativnost, přizpůsobivost, organizace vlastní činnosti, vytrvalost, pracovní spolehlivost a ukázněnost.

16

Zpracováno dle literatury č. 4, str. 29-33

34

2.3.2 Metody hodnocení pracovníka17 Metody hodnocení pracovníků lze rozdělit na formální a neformální. Formální hodnocení je periodické, systematické a plánované na rozdíl od neformálního, které je prováděno průběţně při plnění pracovních úkolů. Za neformální hodnocení lze povaţovat například pochvalu nebo výtku ze strany nadřízeného. Touto metodou se nyní zabývat nebudu, i kdyţ ji z hlediska motivace pracovníka povaţuji za nezbytnou. Předpokládám ale, ţe ji kaţdý nadřízený v běţném pracovním procesu standardně pouţívá. Zmíním se tedy o formálních metodách, zaměřených na tři základní oblasti hodnocení a obohatím je metodami doprovodnými, které jsou jejich významnou součástí. Mezi základní metody hodnocení lze zařadit Motivačně-hodnotící pohovor a MBO neboli řízení pomocí cílů. Obě se od sebe odlišují, s ohledem na jaký časový horizont se orientují. Motivačně-hodnotící pohovor Tento způsob hodnocení je zaměřen na minulost, současnost a budoucnost a skládá se ze dvou částí, ze sebehodnocení a z hodnocení hodnotitelem, zpravidla nadřízeným. Sebehodnocení pomáhá pracovníkovi zamyslet se nad svými pracovními činnostmi, plněním svěřených úkolů a odvedeným výkonem. Jeho výhodou je, ţe je pro zaměstnance značně motivující. Dává mu příleţitost k tomu, aby popřemýšlel o svých silných a slabých stránkách, a na jejich základě si stanovil reálné cíle, které zabezpečují jeho zlepšení v problémových oblastech. Hodnocení probíhá tak, ţe před hodnotícím rozhovorem vyplní pracovník i manaţer nezávisle na sobě hodnotící formuláře. Jednotlivé body ve formulářích pak spolu při hodnotícím pohovoru prodiskutují a vzájemně porovnají. Součástí pohovoru bývá i kontrola splněných a nesplněných úkolů stanovených v minulosti. Hodnotící rozhovor musí vést k pevně dohodnutým závěrům o budoucím rozvoji hodnoceného, o oblastech vyţadujících zlepšení a o tom, jak tohoto zlepšení chce pracovník dosáhnout. Vzhledem k tomu, ţe se pracovník pohovoru aktivně účastní, je s výsledky hodnocení nakonec spokojenější. Aktivní účast mu dává příleţitost mluvit o své výkonnosti a v případě nesouhlasu s výsledkem hodnocení je mu dána moţnost se proti němu odvolat. Metodu motivačně hodnotícího pohovoru povaţuji za velmi spravedlivou a vedoucí k pozitivnímu postoji pracovníka k plnění úkolů. Tento typ hodnocení pracovníků bývá prováděn jedenkrát ročně, v některých firmách dvakrát do roka. 17

Zpracováno dle literatury č. 4, str. 54-77

35

MBO (Management by Objectives) – Řízení podle cílů Tato metoda je zaměřena na budoucnost a můţe být orientovaná na vstupy, proces a výstupy hodnocení. Obsahuje několik základních prvků – stanovení cílů, plánování úkolů, sebeřízení a průběţnou kontrolu. Na začátku hodnotícího období manaţer a pracovník stanovují reálné dlouhodobé cíle, kterých má podřízený dosáhnout a jakým způsobem. Poté se pracovník zaměří i na své individuální cíle, které se týkají jeho výkonu, rozvoje potenciálu a pracovního chování. Na konci období pak zaměstnanec vypracuje zprávu o plnění cílů a nadřízený hodnotí, jak byl ve splňování cílů úspěšný. Výhodou této metody je, ţe obě strany ví, jaké chování se od nich očekává. Nevýhodou je jeho časová náročnost a to, ţe je zaměřena pouze na cíle a nikoliv také na tzv. měkké kompetence. Metoda je určena pro zaměstnance na řídících a odborných funkcích. Metoda bývá součástí Motivačně-hodnotícího pohovoru. Doplňkové metody hodnocení Těchto metod bývá celá řada a slouţí k doplnění výše uvedených základních metod. Uvádím některé z nich. 1. Metoda klíčové události: spočívá v průběţném zaznamenávání pozitivních a negativních událostí během daného intervalu (14 dní aţ 1 měsíc), z nichţ kaţdá má v zápisu určitou váhu. Výhodou je malá časová a administrativní náročnost a to, ţe spojuje neformální hodnocení s formálním, protoţe je orientována na konkrétní situace a vede k poskytování zpětné vazby ze strany hodnotitele. 2. Třistašedesátistupňová zpětná vazba: hodnocený je podle stejných kritérií hodnocen různými lidmi, kteří jsou vybíráni zpravidla z řad interních zaměstnanců. Její výhodou je koncentrovanost a setříděnost informací všech hodnotitelů. Podrobněji jsem ji popsala jiţ v kapitole o koučování. 3. Sociogram: metoda zaměřená na aktuální stav a hodnocení procesu, pomocí níţ jsou sledovány vzájemné vztahy pracovníků na pracovišti. Hodnocený je porovnáván s druhými kolegy. Sociogram představuje pro hodnoceného účinnou zpětnou vazbu o postavení v daném kolektivu. 4. Hodnocení potenciálu: provádí se u vybrané skupiny pracovníků, nejčastěji při výběru talentů. V rámci běţného systému hodnocení pracovníků není často tato metoda vyuţívána. 5. Supervize a intervize: jsou označovány více za metody rozvoje neţ za metody hodnocení. Jejich podstatnou část tvoří reflexe a zpětná vazba, kterou poskytují 36

kolegové z jiných útvarů. Probíhá tak, ţe jeden z účastníků prezentuje problém, ve kterém hraje důleţitou roli. Po prezentaci se koná společná diskuze o problému a hledá se jeho příčina a řešení. V rámci této metody účastníci vyuţívají své znalosti a dovednosti a vzájemně se od sebe učí.

2.3.3 Návaznost hodnocení na odměňování a rozvoj pracovníka18 Výsledky hodnocení pracovníků jsou pouţívány v organizacích pro stanovování potřeb vzdělávání pracovníků, k odměňování podle jejich individuálního výkonu, k povyšování nebo k plánování kariéry. Jak jsem se jiţ zmínila, hodnocení je zaměřeno na tři oblasti: pracovní výkon, kompetence a pracovní přístup. V rámci propojování výsledků hodnocení na odměňování a rozvoj pracovníků, jsou prvořadé pouze dvě z těchto oblastí. Jak je zobrazeno na obrázku, odměňování je vázáno na hodnocení pracovního výkonu a hodnocení kompetencí, které tento výkon ovlivňují, je podkladem pro rozvojový plán.

Hodnocení kompetencí a přístupu

Hodnocení výkonnosti

Měření výkonnosti

Zhodnocení kompetencí

Pracovní cíle

Rozvojové cíle

Odměňování

Rozvoj

Obrázek č. 4 – Koncepce hodnocení Pramen: Upraveno dle literatury č. 4, str. 93

Výsledky hodnocení musí být převedeny na odměny podle tzv. převodníku, který kaţdá firma stanoví sama podle svých moţností. Účinek převodu můţe být konstruktivní, ale i destruktivní. Příkladem destruktivní vazby hodnocení na odměňování můţe být způsob vyplácení fixní odměny, která je pracovníkovi dopředu známá. Ta je vyplácena tehdy, pokud pracovník dosáhne maximálních hodnot u všech hodnocených kritérií, coţ je nepravděpodobné. Výsledkem je pak zklamání hodnoceného, protoţe na maximální fixní částku takřka nikdy nedosáhne. I nerovnost převodu, kdy například 100% výsledek hodnocení je odměněn pouze 18

Zpracováno dle literatury č. 4, str. 78-85

37

ve výši 90% odměny, není reálným odrazem výkonnosti pracovníka. Mnohdy totiţ výsledky hodnocení bývají upravovány tak, aby na odpovídající odměnu dosáhli, a tak místo 100% jsou ohodnoceni na 110%. Příkladem konstruktivního účinku můţe být způsob lineárního nebo progresivního růstu odměn v závislosti na výsledcích hodnocení. Například pracovní výkon je ohodnocen na 100%, coţ odpovídá min. 100% odměny. Pokud je výkon pracovníka ještě vyšší, odměna můţe odpovídat i 120%. Tento způsob odměňování má na pracovníka pak samozřejmě značně pozitivní vliv, neţ kdyţ je systém postaven tak, ţe podnik pracovníkům z odměn ubírá. Vazba odměňování na hodnocení musí být také jednoduchá a pracovníkům srozumitelná. Pracovník by měl být seznámen se systémem hodnocení a jeho vazbou na odměňování ještě před tím, neţ dojde k samotnému formálnímu hodnocení. V případě vazby výsledků hodnocení na rozvoj pracovníka je důleţitým výstupem hodnotícího pohovoru dohoda o rozvoji. Jak u odměňování, tak i tady mohou být při jejím koncipování pouţity nevhodné postupy. Ty pak vede k tomu, ţe zvolená metoda rozvoje nesplní svůj účel a nenaplní očekávání pracovníka, čímţ ho demotivuje. Typickým příkladem můţe být rovnoměrné rozloţení rozvojových aktivit na kaţdého hodnoceného. Kaţdý z nich má nárok na rozvojové aktivity pouze do výše stanovených nákladů, které jsou na tento účel vyčleněny. Pracovník pak nemá šanci absolvovat všechny kurzy a rozvojové aktivity, které mu byly na základě hodnocení přiděleny. Naopak vhodně zvoleným postupem můţe být zvyšování moţností a příleţitostí k rozvoji pracovníka na základě jeho neustálého se zlepšování. Čím bude jeho hodnocení lepší, tím i dostane více moţností k rozvoji. Odměňování a moţnost rozvoje jsou mocné nástroje, které pracovníka iniciují ke zvyšování pracovního výkonu a ke zvyšování jeho úrovně znalostí a dovedností. Systém hodnocení a odměňování by měl být v tomto smyslu důkladně propracován a prováděn tak, aby byl co nejvíce spravedlivý a odráţel skutečnost. Stejně pečlivě by měla být podnikem věnována pozornost efektivním motivačním prvkům v oblasti kariérního růstu, který je na výsledky hodnocení navázán.

38

3 Charakteristika a analýza personálního systému ČSOB, a. s. v oblasti hodnocení pracovníků a plánování kariérního rozvoje 3.1 Profil společnosti ČSOB, a. s.19 Československá obchodní banka, a. s. je univerzální bankou, která byla zaloţena na území České republiky v roce 1964 jako banka pro poskytování finančních sluţeb v oblasti financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací. Po privatizaci v roce 1999 se stala jejím majoritním vlastníkem belgická KBC Bank, která je v současné době jejím jediným akcionářem. V roce 2000 převzala dohled nad Investiční a poštovní bankou (IPB) a stala se jejím vlastníkem. ČSOB působila do konce roku 2007 jak na českém, tak i slovenském trhu. Od 1. ledna 2008 se slovenská pobočka ČSOB oddělila a je nyní samostatným právním subjektem. Společnost ČSOB je akciová společnost zapsaná v obchodním rejstříku, vedeném na Městském úřadě v Praze, se sídlem na Praze 5, v ul. Radlická 333/150. Představenstvo banky, jako statutární orgán, je sedmičlenné a tvoří ho vedoucí zaměstnanci ČSOB. Vrcholové výkonné vedení je přímo řízeno představenstvem a je tvořeno generálním ředitelem a šesti vrchními řediteli. Podrobný náhled celé organizační struktury ČSOB je uveden v příloze. V retailovém bankovnictví v České republice banka působí pod dvěma obchodními značkami – ČSOB a Poštovní spořitelna. Působnost je realizována prostřednictvím poboček ČSOB, Finančních center Poštovní spořitelny a prostřednictvím vyuţití obchodních míst České pošty. Sluţby klientům jsou pod oběma značkami poskytovány i přes distribuční kanály v rámci skupiny ČSOB a přes různé distribuční kanály přímého bankovnictví. Banka je součástí Skupiny ČSOB, která patří k předním poskytovatelům finančních sluţeb v České republice. Je univerzální bankou, která svým klientům nabízí širokou škálu bankovních produktů a sluţeb, včetně produktů a sluţeb ostatních členů skupiny ČSOB. V současné době vlastní 247 poboček, 52 Finančních center Poštovní spořitelny a přes 3000 obchodních míst České pošty. Zaměstnává 7 600 lidí a obsluhuje přes 3 miliony klientů.

19

Zpracováno dle internetového zdroje č. 1 a 3

39

ČSOB působí na českém trhu prostřednictvím svých dceřiných společností čtyř hlavních poboček – ČSOB, Poštovní spořitelna, Hypoteční banka a ČMSS a dalších dceřiných společností, jimiţ jsou ČSOB Penzijní fond Stabilita, ČSOB Penzijní fond Progres, ČSOB Leasing, ČSOB Faktoring, ČSOB Asset Management, ČSOB Investiční společnost. Své sluţby ČSOB poskytuje všem typům zákazníků, a to jak fyzickým osobám, tak malým a středním podnikům a korporátní a institucionální klientele. Své obchodní činnosti tudíţ dělí do následných segmentů: retailová klientela a malé a střední podniky (Retail/SME), korporátní klientela, ALM (Application lifecycle management) a finanční trhy, centrála skupiny. ČSOB je stoprocentní dceřinou společností KBC Bank (název vznikl spojením společností – KBC – „K“ Kredietbank, „B“ ABB – insurance, „C“ Cera Bank) a tudíţ i součástí KBC Group, která je jediným vlastníkem KBC Bank. KBC Group je multikanálovou bankopojišťovací skupinou s tradičně silným postavením na trhu v Belgii a významným zastoupením sluţeb ve střední a východní Evropě – v České republice, Slovensku, Maďarsku, Polsku a Bulharsku – a působí i v dalších zemích a regionech celého světa. Československá obchodní banka, a. s. a její dceřiné společnosti získaly spoustu domácích i mezinárodních ocenění. V rámci této práce vyzdvihuji především ocenění získané v roce 2009, kdy banka zvítězila v soutěţi o nejţádanějšího zaměstnavatele roku. O tomto ocenění rozhodli studenti, kteří hlasovali pro společnost, ve které by po ukončení studií rádi pracovali. Banka se o ocenění Zaměstnavatele roku 2009 zaslouţila díky svému postoji k zaměstnancům, které označuje za klíčový faktor svého úspěchu v oblasti poskytovaných sluţeb.

3.1.1 Profil útvaru Řízení lidských zdrojů a jeho organizační uspořádání ČSOB si velmi dobře uvědomuje svoji významnou zodpovědnost nejen za svěřené prostředky, ale i za celou společnost, v níţ podniká. A proto kromě zaměření se na klienty a spotřebitele věnuje prvořadou pozornost svým zaměstnancům, jako svým důleţitým partnerům na cestě za úspěchem. Tato pozornost je uskutečňována prostřednictvím útvaru Řízení lidských zdrojů (HR), jehoţ organizační struktura vypadá následovně.

40

ŔÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

HR DISTRIBUCE

ADMINISTRATIV NÍ PODPORA A ORGANIZACE

EXPERTNÍ CENTRUM

HR BUSINESS PARTNER RET/SME/COR

PERSONALISTIKA A MZDY

ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY

HR BUSINESS PARTNER MASOVÝ TRH

ORGANIZACE A HR PODPORA

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ

HR BUSINESS PARTNER ÚSTŘEDÍ I.

ŠKOLÍCÍ STŘEDISKO

HR BUSINESS PARTNER ÚSTŘEDÍ II. Obrázek č. 5 – Organizační struktura útvaru Řízení lidských zdrojů (HR) Pramen: Upraveno dle interních zdrojů společnosti ČSOB,a. s.

Řízení lidských zdrojů je integrální součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků banky, které tento útvar metodicky vede a usměrňuje. V ČSOB zahrnuje celou řadu činností, které vycházejí z problematiky personální politiky a personální strategie. Útvar Řízení lidských zdrojů provádí klasickou personální činnost, jako je získávání, výběr, přijímání, vzdělávání a hodnocení pracovníků, zabývá se problematikou odměňování, problematikou pracovních vztahů, péčí o zaměstnance, vede evidenci zaměstnanců a provozuje personální informační systém se sledovanými konkrétními údaji. Současně se opírá o nové koncepce moderní personalistiky. V zájmu celobankovního řízení sleduje své zaměstnance nejen ve všech souvislostech jejich působení v pracovním procesu, ale i z hlediska vnějších faktorů, které je ovlivňují. Zaměřuje se na intelektuální a lidský kapitál, problematiku řízení talentů, na pojetí pracovních rolí s ohledem na koncepci řízení pracovního výkonu a přínosu pro banku, na vytváření a analýzu pracovních míst, provádí personální plánování, kde porovnává současný stav s budoucími poţadavky – tj. vypracovává postupy pro odhad potřeby lidských zdrojů a odhad jejich pokrytí. Zpracovává různé programy pro osobní rozvoj zaměstnanců a kariérní růst, a v neposlední řadě pečuje o jejich zdraví a bezpečnost.

41

Cílem činnosti útvaru Řízení lidských zdrojů v ČSOB je být neustále ústřední strategickou aktivitou, díky které management jako celek směřuje k podpoře a souladu společných zájmů – banky i zaměstnanců. Ve vazbě na uspořádání organizační struktury útvaru Řízení lidských zdrojů dále popisuji odpovědnost tří hlavních útvarů, kterými jsou Distribuce, Administrativní podpora a organizace a Expertní centrum. Klíčové odpovědnosti jednotlivých útvarů HR:20 HR Distribuce je útvar, který: navrhuje a řídí implementaci koncepcí a programů zaměřených na co nejefektivnější vyuţití lidských zdrojů tak, aby byly splněny cíle společnosti, zajišťuje realizaci schváleného interního a externího komunikačního programu, který podporuje firemní image a firemní strategii, usnadňuje jasnou a otevřenou komunikaci uvnitř společnosti a napomáhá úspěšné implementaci projektů a aktivit v oblasti HRM, měří a vyhodnocuje zákaznickou spokojenost. Administrativní podpoda je útvar, který: odpovídá za pracovně právní dokumentaci celé společnosti, provádí veškeré administrativní úkony spojené s legislativními poţadavky, odpovídá za řádné, včasné a kvalitní zpracování mezd ve společnosti a za dodrţování související legislativy, přímo podporuje tým Business partnerů formou přípravy administrativních dokumentů a podkladů, spravuje organizační systémy, organizační řád, konzistenci organizačních schémat, vydává a eviduje vnitřní předpisy, zajišťuje správu zaměstnaneckého fondu, zajišťuje metodickou a procesní podporu činností týmu HR Distribuce.

20

Převzato z interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

42

Expertní centrum je útvar, který: strategicky řídí zavádění programů odměňování, vzdělávání a personálního controllingu, vyvíjí a řídí po odborné stránce zavádění programů odměňování a zaměstnaneckých výhod, zajišťuje náleţité ohodnocení pracovních funkcí, navrhuje, prosazuje a zajišťuje programy vzdělávání a rozvoje lidského potenciálu, metodicky řídí nábor na základě existujících vstupů z útvaru Distribuce.

3.2 Proces hodnocení pracovníků v ČSOB, a. s. Hodnocení pracovníků v ČSOB je komplexní hodnotící systém posuzující projevy chování a výkonnosti všech zaměstnanců, a schopnosti a výkonnost manaţerů. Celý proces hodnocení metodicky vede, usměrňuje a zastřešuje útvar Řízení lidských zdrojů, který pro jeho úspěšný průběh stanovuje zásady a pracovní postupy. Hodnocení je pro všechny zaměstnance a manaţery povinné a je prováděno v hodnotícím období, které pro kaţdý rok určuje výkonný ředitel Řízení lidských zdrojů. Jeho součástí je reálné posouzení výsledku hodnoceného období, kterým je v bance uplynulý kalendářní rok. Jako nástroj slouţí při hodnocení k tomuto účelu určená softwarová aplikace. Konečné výstupy se stávají podkladem pro odměňování a plánování kariérního a odborného růstu. Základní principy hodnocení jsou platné pro všechny zaměstnance banky. Hodnocení je sloţeno z několika následujících částí: sebehodnocení: vyjádření hodnoceného ke kompetencím, k plnění KPI´s a k moţnostem osobního rozvoje, hodnocení zaměstnance hodnotitelem: vyhodnocení KPI´s za uplynulý rok, stanovení KPI´s na další období, návrh na osobní rozvoj a kariérní růst, návrh pásma v kalibrační matici, kalibrace: proces, který probíhá na úrovni nejvyššího manaţera, který je zodpovědný za jemu svěřený úsek je postaven na základě individuálních hodnocení hodnotiteli, zvlášť za manaţery a zvlášť za zaměstnance,

43

kariérní a rozvojový plán: navrhují hodnotitelé v souladu se všemi existujícími formami a ekonomickými moţnostmi banky, hodnotící pohovor: organizuje hodnotitel, porovnávání sebehodnocení pracovníka s hodnocením jeho přímého nadřízeného, předání zpětné vazby, vzájemná domluva na klíčových úkolech v budoucím období a na kariérních a rozvojových aktivitách hodnoceného, případně úprava v rozvojovém a kariérním plánu, uzavření hodnocení: po ukončení pohovoru, shoda v hodnocení zaměstnance a manaţera, konečný výsledek, eskalace: nastává tehdy, pokud hodnocený zásadně nesouhlasí s výsledky svého hodnotitele, hodnocený má moţnost zaţádat o přehodnocení vyšším nadřízeným, průběţné hodnocení: hodnotící práce s nastavenými úkoly v průběhu kalendářního roku. Měkké dovednosti jsou u sebehodnocení a hodnocení hodnotitelem celkově vyjádřeny procentem na škále 0 – 125%, celková výkonnost je určována součtem váţeného přepočtu hodnocení jednotlivých úkolů, to znamená, ţe úkoly jsou hodnoceny číselným vyjádřením, na kolik procent byl kaţdý z nich splněn. Nastavení hranic minima a maxima plnění, je definováno útvarem Řízení lidských zdrojů. Tyto hodnoty pak vstupují do kalibrace. Výstupy z provedených hodnocení jsou podkladem pro odměňování a plánování kariérního a odborného růstu kaţdého hodnoceného zaměstnance.

3.2.1 Fáze sebehodnocení a jeho význam Sebehodnocení tvoří první část ročního hodnocení zaměstnanců ČSOB, které se uskutečňuje na začátku hodnotícího období. Příslušní pracovníci z útvaru Řízení lidských zdrojů ho zasílají v podobě elektronického formuláře všem manaţerům jednotlivých útvarů a ti jej předávají dál svým podřízeným. Vyplnění formuláře je dobrovolné nikoliv povinné. Záleţí na kaţdém manaţerovi, zda tento prvek do hodnotícího procesu zahrne či nikoliv. Formulář obsahuje oblast měkkých dovedností, oblast výkonu a oblast kariérního plánu. Ke všem těmto částem se pracovníci slovně vyjadřují. Formulář je k nahlédnutí v přílohách této práce. Cílem sebehodnocení je přenést na zaměstnance část odpovědnosti za svůj kariérní a osobní rozvoj a poskytnout manaţerovi náhled na to, jak jeho podřízení vidí sebe samotné a jak hodnotí svůj celkový pracovní výkon.

44

Je to taktéţ způsob, kdy sami zaměstnanci mají příleţitost zhodnotit své plnění úkolů včetně okolností, které výsledky ovlivnily a kdy mají moţnost se vyjádřit k nově zadávaným úkolům i ke svému hodnocenému kariérnímu růstu. Manaţerům současně umoţňuje zrevidovat sledované kvality hodnoceného a připravit se tak lépe na hodnotící rozhovor a na předání odpovídající zpětné vazby.

3.2.2 Hodnocení měkkých dovedností Ve druhé části, v rámci ročního hodnocení provádí manaţer posouzení projevů chování a jednání u jednotlivých pracovníků na základě měkkých dovedností neboli kompetencí, které jim byly pro hodnocené období stanoveny. Útvar Řízení lidských zdrojů je oproti předchozím rokům upravil a definoval takto: Dosahování a plnění cílů (Je spolehlivý.): Je orientovaný na cíl, pracuje systematicky, je organizovaný. Cíle plní v poţadované kvalitě i čase. Na schůzky chodí včas a připravený. Kooperativnost a týmová spolupráce (Respektuje ostatní a spolupracuje s nimi): Umí naslouchat, respektuje osobnost a dovednosti ostatních, aktivně hledá konstruktivní řešení, spolupracuje a sdílí informace s ostatními v týmu, přispívá k vytváření pozitivní atmosféry v týmu. Poskytuje konstruktivní zpětnou vazbu. Integrita osobnosti (Je důvěryhodný): Jeho osobní přístup a vystupování je v souladu s cíli, prioritami a etickými standardy ČSOB. Rozhoduje se na základě faktů. Jeho slova a činy jsou v souladu. Je loajální vůči zaměstnavateli. Seberozvoj, podnikavost a iniciativa (Je aktivní a překonává osobní hranice): Aktivně hledá a navrhuje nová řešení vedoucí k vyšší efektivitě týmu i sebe sama, vyuţívá příleţitostí, je iniciativní, věnuje se úsilí svému profesnímu i osobnímu rozvoji, zná své silné a slabé stránky a pracuje s nimi. Jeho osobní růst je zřetelný. Klientská orientace (Klient je pro něj na prvním místě): Umí zjišťovat, předvídat a odhadovat přání a potřeby interních a externích zákazníků a přiměřeně na ně reagovat. Klade velký důraz na uspokojení zákazníka a kvalitní zákaznické sluţby v souladu s cíli firmy.

45

Manaţer hodnotí celkové chování pracovníků na škále 0-125%. Výsledná hodnota je jeden z parametrů, který určuje umístění pracovníka v kalibrační matici, jejíţ význam specifikuji dále ve svém textu. Hodnocené kompetence pracovníků se pochopitelně od manaţerských kompetencí liší, ale jejich způsob hodnocení zůstává v podstatě stejný. Vzhledem k tomu, jak důleţitou roli v iniciaci zaměstnanců manaţeři plní, uvádím i výčet jejich měkkých dovedností. Jsou označovány jako Leadership model. -

Podnikavost, iniciativa, rozhodnost a orientace klienta (Přijímá osobní odpovědnost a umí zdravě riskovat, klient je pro něj na prvním místě). Aktivně vyhledává a vyuţívá příleţitostí dělat práci efektivněji, je osobně angaţovaný, má dobrý obchodní úsudek. Aktivně usiluje o dosaţení cílů. Má odvahu rozhodnout, vyjádřit svůj názor (i odlišný). Umí pracovat s přiměřeným rizikem. Za přijatá rozhodnutí zodpovídá. Ví, kdo je jeho klient a jak jeho útvar přispívá ke kvalitních obsluze koncových zákazníků. Spolupracuje s ostatními kolegy a útvary s cílem dodat ten nejlepší výsledek svému zákazníkovi.

-

Podpora, motivace, delegování, supervize, hodnocení a vedení (Dává lidem prostor a umoţňuje jim růst.): Projevuje zájem o lidi a dává jim prostor k samostatnosti. Efektivně deleguje úkoly na své podřízené. Zná kvality svých podřízených a umí je motivovat k vysokým výkonům a rozvoji. Průběţně monitoruje výkon a potenciál podřízených. Účinně pracuje se všemi typy motivačních a rozvojových nástrojů na základě individuálních potřeb podřízených. Definuje jasná očekávání. Průběţně poskytuje citlivým způsobem otevřenou zpětnou vazbu. V hodnocení je transparentní a objektivní.

-

Dosahování cílů, práce se změnou a seberozvoj (Je k sobě náročný a hledá nová řešení): Stanovuje si náročné cíle a pracuje na nich systematicky. Cíle plní v poţadované kvalitě a čase. Aktivně iniciuje změny a zapojuje se do jejich realizace, dobře se na změny adaptuje. Umí zvládat stresové situace. Aktivně pracuje na svém profesním i osobním rozvoji, ţádá o zpětnou vazbu, zná silné a slabé stránky a pracuje s nimi. Jeho osobní růst je zřetelný.

-

Integrita osobnosti (Lidé k němu mají důvěru, autentický): Jeho osobní přístup a vystupování je v souladu s cíli a etickými standardy ČSOB. Rozhoduje se na základě faktů. Jeho slova a činy jsou v souladu, je transparentní. Dává svým podřízeným dobrý příklad chování a jednání. Je loajální vůči zaměstnavateli. 46

Zvláštní skupinou jsou tzv. Top manaţeři, jejichţ kompetence jsou v bance označovány jako kvality leadera. Stejně tak jako u všech ostatních manaţerů, i oni mají stanovené kompetence, které se hodnotí. Pro účely této práce je však dále nespecifikuji.

3.2.3 Hodnocení výkonnosti zaměstnanců Celkové hodnocení výkonnosti u zaměstnanců ČSOB vychází z předem nastavených klíčových ukazatelů výkonu (KPI´s) za dané hodnocené období. Za klíčové ukazatele jsou povaţovány konkrétní úkoly, které určí manaţer na základě konzultace se svým podřízeným. Počet stanovených úkolů je různý, zpravidla se doporučuje, aby jich bylo pět aţ sedm. Měly by být stručně a jasně formulovány a neměly by zasahovat do hlubokých detailů. Úkoly představují zpravidla náplň práce zaměstnance, kterou v rámci své pracovní pozice vykonává. Měly být popsány tak, aby byly měřitelné. Důvodem je jejich způsob hodnocení, které je prováděno číselným vyjádřením, a to podle toho, na kolik procent byl stanovený úkol splněn. Celkové plnění úkolů určuje manaţer jiţ dříve zmíněným váţeným přepočtem hodnocení všech úkolů. Jednotlivé stanovené úkoly pro hodnocené období jsou stejně tak jako měkké dovednosti evidovány v softwarové aplikaci. Pracovník v rámci sebehodnocení posoudí plnění svých tzv. KPI´s, které manaţer zhlédne a podle toho, na kolik procent plnění stanovených úkolů vidí reálně on sám, je ve výsledku upraví. Výsledky celkového hodnocení výkonnosti pracovníka tvoří základ pro stanovení vyplácení odměn za příslušný hodnocený rok. Odměna, která je na základě těchto výsledků vyplácena jednou ročně, je nazývána jako krátkodobý bonus. V současnosti existuje v bance i odměna označována jako střednědobý bonus, která je motivačním prvkem pro klíčové zaměstnance banky a která je vyplácena jednou za tři roky.

3.2.4 Kalibrace a kalibrační schůzka Kalibrace probíhá na základě individuálních hodnocení manaţery, tzn. upravených výsledných procentuálních hodnot měkkých dovedností a celkové výkonnosti (KPI´s). Jejím cílem je rozdělit pracovníky do jednotlivých pásem, která mají v konečném výsledku vazbu na rozvojové a kariérní plány banky.

47

Těsně před kalibrací musí kaţdý manaţer navrhnout na základě těchto výsledných hodnot u hodnocených pracovníků odpovídající pásmo. Na základě těchto údajů vytvoří pracovníci z útvaru Řízení lidských zdrojů tzv. kalibrační matici, do které manaţery navrţené umístění pracovníků vyznačí. Po zpracování kalibrační matice za jeden celý útvar (tj. za všechny jeho úseky) se svolává tzv. kalibrační schůzka, které se účastní jeden zástupce útvaru Řízení lidských zdrojů a všichni manaţeři na vyšších pozicích v útvaru. V rámci kalibrační schůzky se formou diskuze projednávají navrţená umístění všech pracovníků v matici a rozhoduje se o konečném umístění do třech pásem, při dodrţení principu 20/70/10 – 1. pásmo TOP 20, 2. pásmo a 3. pásmo. Protoţe toto konečné dělení má na úrovni celé banky návaznost na odměňování a na kariérní a rozvojové plány, i další formy rozvoje zaměstnanců, je rozhodování v této fázi pro manaţery náročné a velmi zodpovědné. Definitivní umístění pracovníků v kalibrační matici se provádí porovnáváním navrţených vzájemných hodnocení jednotlivých pracovníků úseků celého útvaru. Eliminují se tak rozdílné subjektivní přístupy jednotlivých hodnotitelů, kteří své pracovníky před kalibrací hodnotili. Do prvního pásma, které banka označuje jako TOP 20, jsou umisťováni vysoce výkonní zaměstnanci s vysokým osobním potenciálem. Jejich počet dle uvedené diferenciace nesmí překročit 20% z počtu celé hodnocené skupiny. Je jim totiţ věnována nadstandardní péče, která by u uţ většího počtu talentů nebyla efektivní. Druhé pásmo je sloţeno z pracovníků, jejichţ výkonnost odpovídá součastnému stavu na dané pracovní pozici. Tato skupina tvoří převáţnou většinu hodnocených pracovníků a představuje 70% stanoveného principu. Poslední skupinu tvoří pracovníci s nízkou výkonností, kteří jsou zařazeni do třetího pásma. Tvoří zbývajících 10% z celkového počtu hodnocených. Po zařazení do jednotlivých pásem manaţeři rozhodují o jejich kariérním rozvoji. V případě skupiny TOP 20 rozhodují o nominacích do rozvojových kategorií a programů, v jejichţ rámci sestavují individuální kariérní návrhy jednotlivých zaměstnanců. U zbylých pásem rozhodují o jiných alternativách rozvoje, které jim na dané úrovni přísluší. Pro představu a rámcové pochopení principu umisťování hodnocených pracovníků do kalibrační matice uvádím zjednodušený následující příklad. Manaţer má v úseku celkem 12 pracovníků, kterým před kalibrační schůzkou navrhl tyto výsledné hodnoty KPI´s a měkkých dovedností, které jsou uvedeny v tabulce na následující straně.

48

Pracovník

Výkonnost KPI´s (%)

Měkké dovednosti (%)

A

85

50

B

20

60

C

70

95

D

130

120

E

100

100

F

98

72

G

115

110

H

75

75

I

72

83

J

100

90

Tabulka č. 2 – Výsledky hodnocení u jednotlivých pracovníků Pramen: Vlastní úprava

Upravené hodnoty KPI´s a kompetencí spolu s návrhy pásem jsou poté předány útvaru Řízení lidských zdrojů. Tam předpřipraví tzv. kalibrační report a vyhotoví kalibrační matici. Oba dva

50,01 - 75% 25,01 - 50% 0 - 25%

150%

D

125%

G A

100% Střední

75,01 - 100%

75%

F

E, J

H

C,I

20%

70%

50% Nízká

100 - 125%

Výkonnost (KPI´s)

125,01 - 150%

Vysoká

dokumenty jsou podkladem pro diskuzi v rámci kalibrační schůzky.

10%

B

25% 25% nízká

50%

75% Střední

100%

125% vysoká

Měkké dovednosti 0 - 25%

25,01 - 50% 50,01 - 75% 75,01-100% 100,01 - 125%

Obrázek č. 6 – Hodnotící matice Pramen: Upraveno dle interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

Pracovníci, jejichţ výkonnost je ohodnocena v rozmezí 100% - 150% a měkké dovednosti mezi 100% - 125% jsou umístěni v horním pravém rohu matice.

49

Ti, kteří byli ohodnoceni tak, ţe se jejich výsledné hodnoty u výkonnosti a měkkých dovedností pohybují mezi 25,01% - 100% jsou označeni někde ve střední části matice. Poslední pracovník, který je umístěn v dolní části matice, je zařazen do nízkého pásma, a to na základě nejniţších hodnot KPI´s a měkkých dovedností, tedy do 25%. Při projednávání na kalibrační schůzce rozhoduje vyšší management o konečném rozdělení pracovníků do jednotlivých pásem a podle nich je nominuje do jednotlivých rozvojových kategorií a programů banky. Tyto nominace se průběţně během kalibrační schůzky zaznamenávají do kalibračního reportu. Nakonec je vyhotovena souhrnná tabulka, kde jsou pracovníci podle zařazení do jednotlivých skupin sečteni. Podrobný kalibrační report i kalibrační matice jsou součástí této diplomové práce a jsou jejími přílohami.

3.2.5 Zařazení pracovníků do pásma TOP 20 a jejich následný rozvoj Pracovníci, kteří jsou zařazeni do pásma TOP 20, mohou být po ukončení procesu hodnocení nominováni do kategorie TOP Talentů, do programů Expertů nebo do dalších interních rozvojových programů, cílených na manaţerské pozice.

TOP TALENTI EXPERTI HAWKS (jestřábi)

PIKES (štiky)

Vlašťovky

Vstupní příprava KP

Retail/SME

Masový trh

EAGLES (orli)

CBB

Křepelky

Korporátní bankovnictví

ústředí

Obrázek č. 7 – Rozvojové programy Pramen: Upraveno dle interních zdrojů společnosti ČSOB

V rámci kalibrační schůzky je moţné vytipovat i ty pracovníky, kteří pro daný rok získají nárok na střednědobý bonus. Níţe uvádím přehled rozvojových kategorií a programů, jejichţ

50

názvy jsou rozděleny podle hlavních segmentů ČSOB. Současně se zmiňuji také o dalších moţnostech, které můţe manaţer pro rozvoj těchto pracovníků vyuţít. Top Talents Kategorie Top Talents tvoří základnu pro rozvoj budoucích senior manaţerů v rámci skupiny ČSOB. Do této kategorie mohou být nominováni specialisté a manaţeři s vysokým manaţerským potenciálem, ambicemi a ochotou pracovat na svém individuálním rozvoji. Těmto pracovníkům je bankou věnována nadstandardní specifická péče. S ohledem na koordinaci v rámci celé skupiny KBC jde o nominace do příštího ročníku Top Talents. Cílem je mít motivované zaměstnance, znát jejich potřeby a respektovat individuální přístup. Pracovníci, kteří jsou do této skupiny nominováni musí splňovat stanovená interní kritéria. Zásadním kritériem je práce v ČSOB skupině minimálně dva roky a zařazení v pásmu TOP 20. Současně musí vyhovovat i ostatním poţadavkům podle stanovených interních kritérií, kterými je například věk, potřebná úroveň znalosti jazyků, mobilita, rotace v rámci skupiny ČSOB a výsledek absolvování Development Centra. Po zařazení do této kategorie probíhá mezi manaţerem a nominovaným pracovníkem kariérní rozhovor, při kterém společně definují jeho individuální rozvojový plán. Kariérního rozhovoru se současně účastní i konzultantem HR přidělený osobní poradce, který identifikuje kariérní a rozvojové potřeby pracovníka a podílí se na definici příslušného rozvojového plánu. Tento poradce pak tohoto pracovníka při realizaci rozvojových aktivit podporuje. Experti Kategorie Experti je zaměřena na identifikaci a rozvoj špičkových specialistů, jejichţ knowhow je pro banku klíčové. Do Expertů mohou být zařazeni i ti pracovníci, kteří se chtějí dále odborně rozvíjet a působí na těţko nahraditelných pozicích banky. Cílem programu je tyto pracovníky silně motivovat a udrţet je na úrovni top specialistů ve skupině ČSOB. Pracovníci, kteří jsou do této skupiny nominováni, musí splňovat dvě základní kritéria, a to pracovat ve společnosti ČSOB minimálně po dobu dvou let a vynikat získanými pracovními zkušenostmi. Expertem by se tedy neměl stát nedávný absolvent vysoké školy. Tak jako u Top Talentů i jim je věnována specifická péče, která probíhá velmi podobným způsobem. Zpravidla jsou vyuţívány různé metody s důrazem na mentoring, který spočívá ve snaze sdílet znalosti s případnými jeho nástupci. Experti společně s pracovníky zařazenými do Top Talentů musí tvořit maximálně 3% z celkového počtu všech zaměstnanců. 51

Rozvojové programy Do rozvojových programů jsou nominováni zaměstnanci, se kterými se počítá na manaţerskou pozici a kteří mají manaţerský potenciál. Podmínkou pro jejich zařazení jsou dobré pracovní výsledky a absolvování Development Centra. Jak je uvedeno na předchozím obrázku, tyto rozvojové programy jsou děleny podle jednotlivých segmentů a označeny různými názvy (Eagels, Pikes, Hawks). Účelem těchto programů je připravit schopné kandidáty na manaţerské pozice, motivovat klíčové zaměstnance, zvýšit jejich loajalitu a zároveň eliminovat jejich případné odchody z banky. Jsou určeny pro: -

zaměstnance zařazené optimálně do pásma TOP 20,

-

zaměstnance

s výsledkem

screeningu

Development

Centra

v

manaţerských

kompetencích, jehoţ úroveň je bankou předem definována, -

zaměstnance nově na manaţerské pozici,

-

a zaměstnance, kteří se připravují na převzetí první manaţerské role.

Programy jsou zaměřené především na rozvoj měkkých a tvrdých dovedností. V případě měkkých dovedností je u jednotlivých kandidátů sestavován individuální rozvojový plán. Ten je orientován zpravidla na tzv. soft tréninky formou skupinového koučování, po jehoţ ukončení je moţné navázat na trénink individuálního koučování. V případě rozvíjení tvrdých dovedností se kandidáti učí procesnímu a finančnímu řízení a rozvíjejí své prezentační dovednosti a znalosti anglického jazyka. Programy současně nabízí různé stáţe ve vybraných útvarech a moţnost seznámit se s manaţerským prostředím ČSOB. Ostatní rozvojové programy (Křepelky, Vlaštovky, CBB a vstupní příprava klientských pracovníků) jsou určeny pro adaptaci a rozvoj nových zaměstnanců nebo cíleně vybraných čerstvých absolventů vysokých škol. Více jsou specifikovány v rámci hodnocení, které se týká nových zaměstnanců.

3.2.6 Zařazení pracovníků do 2. pásma a jejich rozvojový plán Manaţeři do 2. pásma řadí ty pracovníky, s jejichţ výkonem jsou v rámci jejich pracovní pozice spokojeni. Jsou výkonní a svými projevy chování nijak nevybočují. Tito pracovníci

52

zpravidla na stávajících pozicích setrvávají a hodnocením se potvrzují. Nevyţadují ţádné velké kroky v jejich následném rozvoji, pokud se nejedná o ty, kteří jsou hnáni svými ambicemi jít dál a jejich současný stav je pro ně samotné nevyhovující. Ti pak mohou být v rámci kalibrace případně nominováni do výše uvedených rozvojových programů nebo kategorií TOP Talentů a Expertů za předpokladu, ţe s tím manaţer sám souhlasí a ţe pracovník dosahuje velmi dobrých pracovních výsledků. Nominace pracovníků z 2. pásma do TOP Talentů a Expertů probíhá jen velmi zřídka. Spíše se jedná o výjimečné situace. Zaměstnancům z 2. pásma je věnována standardní péče. Mohou vyuţít kromě zmíněných rozvojových programů a kategorií i jiných forem vzdělávání a rozvojových aktivit, které jsou s ohledem na jejich zařazení přijatelné. Manaţeři nejčastěji volí variantu povyšování nebo rotace v rámci útvaru nebo mimo něj. Podle statistiky útvaru HR banky je rotace mezi manaţery velice oblíbeným a často vyuţívaným nástrojem rozvoje zaměstnanců. Z celkového počtu navrhovaných rotací v rámci ročního hodnocení zpravidla 60% pracovníků skutečně odrotuje. Zbylých 40% tvoří pracovníci, kteří rotovat nechtějí a na stávající pozici zůstávají. Stává se tak ze dvou hlavních důvodů, buď navrţená rotace neodpovídá představám jejich budoucímu rozvoji anebo jen neradi mění pracovní prostředí.

3.2.7 Zařazení pracovníků do 3. pásma Do tohoto pásma jsou řazeni pracovníci, jejichţ pracovní výkonnost a projevy chování jsou nedostačující a vyţadují výrazné zlepšení. Tito pracovníci potřebují být motivováni k tomu, aby zlepšili svůj pracovní výkon. Po ukončení procesu kalibrace probíhá hodnotící rozhovor, při kterém manaţer pracovníkovi sdělí, jaké vidí jeho nedostatky a dohodnou se spolu na způsobu jejich nápravy. V bance existuje řada moţností, které můţe manaţer vyuţít k napravení tohoto neţádoucího stavu. Zpravidla pracovníkovi sestavuje tzv. akční plán, kterým se ho snaţí motivovat k tomu, aby dosáhl stanovených konkrétních úkolů, a to v rozmezí tří aţ šesti měsíců. V průběhu roku sleduje, zda se pracovníkovi při realizaci akčního plánu daří a pokud v něm nalezne nějaké nedostatky, podle toho tento plán ještě upraví. Pokud není pracovník schopen vykonávat pracovní činnost tak, aby dosáhl stanovených úkolů, manaţer ho můţe přesunout i na méně náročnou pracovní pozici. V nejkrajnějším případě se s ním dohodne na ukončení spolupráce a rozváţe s ním pracovní poměr. Účelem je pracovníka iniciovat k tomu, aby odstranil překáţky, které ho vedly k jeho špatným výkonům.

53

3.2.8 Hodnotící rozhovor a stanovení nových úkolů pro další období Po ukončení kalibrace přechází hodnocení do fáze hodnotícího rozhovoru. Před tím, neţ se rozhovor uskuteční, musí se na něj jak manaţer, tak i zaměstnanec důkladně připravit. Manaţer stanovuje pracovníkovi nové úkoly na další období a zaznamenává k nim jednotlivé váhy (procenta), na základě kterých probíhá jejich měření. Větší váha se k jednotlivým úkolům přiřazuje zpravidla podle jejich důleţitosti a podle nároku na čas. Součet vah musí být roven 100, přičemţ je stanoveno, ţe u jednoho úkolu je povolena minimální váha číslem 5. Manaţer rozepisuje úkoly maximálně do pěti aţ sedmy bodů. Současně si udělá představu o splnění úkolů, které měl pracovník v hodnoceném období plnit. Ve stejném období se i zaměstnanec připravuje na hodnotící pohovor. Především podle svého názoru zhodnotí své dosavadní úkoly a popřemýšlí o ostatních, které nebyly v průběhu roku do plánu doplněny, ale které plnil. Dochází tedy k tzv. aktualizaci dříve stanovených úkolů. Současně popřemýšlí o svých představách a očekáváních v oblasti svého budoucího rozvoje. Hodnotící rozhovor probíhá formou volné diskuze. Nejdříve manaţer seznámí pracovníka s celkovým hodnocením výkonnosti a projevů chování a jednání v předchozím období, umístěním v hodnotící matici a s tím spojenou vazbou na odměňování a případný kariérní růst. Upozorní pracovníka na jeho silné a slabé stránky. Společně pohovoří o vzájemných představách jeho osobního rozvoje a dohodnou podmínky k jeho realizaci. Poté manaţer seznámí pracovníka s navrhovanými konkrétními úkoly na další období a dohodne s ním podmínky pro jejich plnění. Pracovník se zároveň k jednotlivým úkolům vyjadřuje a potvrzuje jejich reálnost plnění. V rámci hodnotícího rozhovoru sestavuje i tzv. individuální rozvojový plán k zabezpečení klíčových úkolů, profesního zdokonalení a případně i k dosaţení ţádoucího zlepšení konkrétních projevů chování a jednání. Po vyjasnění všech sporných bodů a ukončení hodnotícího rozhovoru dopíše manaţer dohodnuté kroky do hodnotícího formuláře a hodnocení uzavře pracovníkovým podpisem. Vzorový formulář hodnocení pracovníků je uveden v přílohách. Na základě konečného výsledku, jehoţ závěr vyplyne z kalibrační schůzky, po ukončení průběhu hodnotících rozhovorů a uzavření hodnocení, probíhá proces realizace, který je na celý tento hodnotící proces navázán. Vyplácejí se odměny formou určených bonusů a provádí se úprava mezd. Jsou realizovány plánované kariérní postupy a plánované vzdělávací a rozvojové programy. Kromě klasického ročního hodnocení pracovníků můţe probíhat v ČSOB průběţné hodnocení, které se stává pro manaţery nástrojem pro sledování stavu plnění nastavených 54

úkolů během kalendářního roku a pro sledování projevů chování a jednání podřízených. Zároveň slouţí jako objektivnější a vypovídající podklad pro řádné roční hodnocení. Jeho vyuţití není v bance povinné. V souvislosti s nově, pro účely hodnocení, zavedenou softwarovou aplikací však bude hodnocení v průběhu roku manaţery jistě mnohem více vyuţíváno. Bude snadnější, přehledné a administrativně méně náročné.

3.3 Hodnocení pracovníků v nestandardních situacích Hodnocení v nestandardních situacích nastává v případech, kdy dochází ke změnám pracovní působnosti a způsobilosti pracovníka. Jde zpravidla o situace, kdy je pracovník převeden na jinou pozici či pracovní místo, anebo není tato skutečnost navázána na klasické roční pracovní hodnocení. Za takový stav povaţuje banka například vyjmutí pracovníka z evidence zaměstnanců nebo skutečnost, kdy hodnocený pracovník není spokojen s konečným výsledkem svého hodnocení, které jeho nadřízený provedl a ţádá o jeho přezkoumání, tzv. supervizi. Jednotlivé nestandardní situace spolu s hodnocením níţe uvádím.

3.3.1 Příklady nestandardních situací Zaměstnanci vyjmutí z evidenčního stavu Za pracovníky vyjmuté z evidenčního stavu lze povaţovat ty, kteří uţ ve společnosti ČSOB nepracují. Mohou jimi být například ţeny na mateřské a lidé, kteří si vzali dlouhodobě neplacené volno a rozhodli se poté pro rozvázání pracovního poměru, nebo ti, kteří ţádají o hodnotící posudek v souvislosti s nástupem v jiné firmě. Všichni tito pracovníci nejsou proto standardním způsobem hodnoceni. Tarifní zaměstnanci převedeni na manažerskou pozici Jak název napovídá, jedná se o pracovníky, kteří byli v průběhu hodnoceného období převedeni na manaţerskou pozici. V tomto případě provedou hodnotitelé, neboli jejich nadřízení, hodnocení standardním způsobem v reţimu hodnocení zaměstnanců, tedy ne manaţerů. Pokud však jsou v hodnoceném období, kdy byli povýšeni, současně zařazeni do hodnotícího systému určeného pro manaţery, tzn., ţe jim byly stanoveny úkoly KPI’s na další období v reţimu hodnocení manaţerů, pak nejsou z hlediska klasického ročního hodnocení povaţování za tarifní zaměstnance a jejich hodnocení proběhne podle zásad stanovených pro manaţery.

55

Manažeři převedeni na pozice tarifních zaměstnanců V tomto případě se jedná v podstatě o opak předchozího příkladu. Manaţeři, převedení na niţší, jiţ nemanaţerskou, pozici jsou hodnoceni v rámci ročního hodnocení v reţimu manaţerů, pokud byli stále v hodnoceném období zařazeni v reţimu manaţerů. Byli-li však v tomto období současně s přeřazením na niţší funkci zařazeni do reţimu hodnocení zaměstnanců, tzn., ţe jim byly podle toho změněny i úkoly KPI’s, pak proběhne hodnocení podle zásad stanovených pro zaměstnance. Hodnocení při převodech zaměstnanců mezi útvary Pracovníci, kteří jsou převedeni z jednoho útvaru do jiného, jsou v hodnotícím období hodnoceni svým novým nadřízeným. Aby mohl nový vedoucí zhodnotit pracovníka za celé hodnocené období, vyţádá si od předchozího nadřízeného posouzení jeho celkového pracovního výkonu za časový úsek, kdy ještě jeho nadřízeným nebyl. Toto posouzení spolu se svým hodnocením zkompletuje a dále postupuje standardním způsobem jako u všech ostatních podřízených. Supervize Jedná se o nestandardní situaci, která se od ostatních výše uvedených liší svým charakterem. Dochází k ní v případě, kdy na straně hodnoceného zaměstnance dojde k váţným výhradám a výraznému nesouhlasu s hodnocením, které uzavřel jeho hodnotitel. Hodnocený zaměstnanec poţádá o provedení supervize (tj. o přezkoumání svého hodnocení) a celá záleţitost je postoupena k výše postavenému manaţerovi, tzn., ţe rozpor mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným je eskalován. Supervizi tedy provádí manaţer na vyšší pozici, v bance je označován jako Supervizor pracovního hodnocení, při spoluúčasti HR konzultanta. Vyslechne argumenty obou stran, posoudí objektivnost hodnocení a popřípadě doporučí jeho korekci. Rozhodnutí supervizora je definitivní.

3.4 Hodnocení pracovníků v průběhu roku Další formou hodnocení, které vybočuje ze standardu, je hodnocení pracovníků v průběhu roku. Dochází k němu z různých důvodů, kterými je například změna stanovených úkolů, hodnocení pracovníka při nástupu do ČSOB nebo hodnocení v souvislosti s ukončením pracovní poměru pracovníka v bance.

56

3.4.1 Důvody hodnocení pracovníků v průběhu hodnoceného období Změna stanovených úkolů Pokud během kalendářního roku dojde k zásadní změně podmínek nebo předpokladů pro plnění úkolů, které byly pracovníkovi stanoveny, musí manaţer tuto změnu v nastavení úkolů po dohodě s pracovníkem provést. Úpravu provede i tehdy, kdyţ vyvstane potřeba stanovení dalšího nového úkolu. Změnu zaznamenává v nové softwarové aplikaci. Hodnocení při nástupu pracovníka Proces hodnocení pracovníka ve zkušební době probíhá tak, ţe nadřízený přidělí novému pracovníkovi po jeho nástupu do banky patrona. Patronem se stává zpravidla jeho budoucí kolega nebo jiný spolupracovník z útvaru, kam byl přijat. Ten ho v rámci zkušební doby zaučuje ve všech pracovních procesech, které jsou s jeho pracovní pozicí spojeny. Současně ho seznamuje s pracovním prostředím a firemní kulturou. Patron nového pracovníka cíleně vede k tomu, aby se stal plně samostatně pracujícím, odpovědným za svou činnost a znal veškerá pravidla a standardy chování společnosti ČSOB. Na konci zkušební doby zasílá příslušný pracovník HR novému zaměstnanci adaptační dotazník a na jeho základě ověřuje, zda je splněno jeho očekávání spojené s nástupem do ČSOB a zda byl v průběhu adaptačního období spokojen. Adaptační dotazník se skládá z několika otázek, ke kterým se pracovník slovně vyjadřuje a přiřazuje k nim hodnotu, která vyjadřuje míru spokojenosti s danou oblastí. Otázky jsou cíleně zaměřeny na přiděleného patrona, na pracovní prostředí a na budoucí kariérní rozvoj ve společnosti. Pro představu, jak tyto otázky vypadají, uvádím adaptační dotazník k nahlédnutí v přílohách mojí práce. Vyplněný dotazník pracovník odevzdá konzultantovi HR, který si s ním domluví schůzku. Tam si společně vyjasní veškeré otázky a problémy, ke kterým v průběhu zkušební doby mohlo dojít. Po rozhovoru s konzultantem HR následuje adaptační pohovor s nadřízeným. Pohovoru se můţe účastnit i patron, který ho zaučoval. V rámci adaptačního pohovoru manaţer hodnotí pracovníka a jeho pracovní výkon ve zkušební době. Pracovník se současně vyjadřuje k tomu, jak byl s pracovní náplní a patronem spokojen a vyjadřuje se ke svým budoucím cílům a potřebám. Na základě těchto informací společně nastavují úkoly a vzdělávací a rozvojové aktivity na nadcházející období. Tak jako druzí zaměstnanci, je i nově přijatý pracovník účastníkem ročního hodnocení v hodnotícím období. Hodnocen je za období, ve které pracovní činnost vykonával, tj. ode dne 57

nástupu do společnosti ČSOB. Pokud nastoupí v 1. pololetí hodnoceného roku, má nárok na roční odměnu v plné výši, pokud nastoupil aţ v 2. polovině roku, má nárok jen na jeho poměrnou část. Rozvojové programy pro nové zaměstnance ČSOB21 V rámci hodnocení pracovníků a jejich zařazování do jednotlivých pásem v kalibrační matici jsem popisovala ve své práci různé rozvojové programy a kategorie pro stávající pracovníky banky, do kterých mohou být při kalibrační schůzce nominováni a při realizaci umístěni. I pro nové pracovníky má banka připravenu celou řadu vzdělávacích a rozvojových aktivit, na základě kterých mohou stavět svoji kariéru v ČSOB. Podle strukturalizace organizace jsou úzce specifikovány. Jedná se o rozvojové programy, jako jsou Vlaštovky, CBB, Křepelky nebo Vstupní příprava pro klientské pracovníky. Ty níţe specifikuji. -

Křepelky: Jedná se o adaptační program určený pro absolventy vysokých škol. Program trvá celkem 12 měsíců od nástupu pracovníka na konkrétní pozici a je rozdělen na individuální praktickou a společnou teoreticko-praktickou část. V rámci individuální praktické části je tzv. Křepelka neboli absolvent vysoké školy umístěna na cílenou pracovní pozici a absolvuje řadu individuálních odborných školení. Po celou dobu má přiděleného mentora, který ji v průběhu pracovní činnosti doprovází. V druhé části programu pak rozvíjí své teoretické znalosti v oblasti finančního bankovnictví formou různých prezentací, školení a seminářů. Současně získávají základní znalosti v oblasti manaţerského řízení a komunikačních dovedností. Teoretické části jsou prostřídány odbornými stáţemi v útvarech celé skupiny ČSOB.

-

CBB (Corporate Banking Bachelor): Tak jako u rozvojového programu Křepelky, i tento program je určen čerstvým absolventům vysokých škol. Doba trvání programu je variabilní v rozmezí od jednoho do čtyř let. Jeho cílem je poskytnout vybraným účastníkům nadstandardní individuální rozvoj v oblastech měkkých dovedností či odborných školení a bankovní angličtiny a tím je důkladně připravit na práci v oblasti korporátního a institucionálního bankovnictví. Náplň programu je takřka stejná jako u programu Křepelky s tím, ţe je účastník navíc zapojován do vybraných projektů ČSOB a získává tak cenné kontakty.

21

Zpracováno dle internetového zdroje č. 2

58

Dalšími rozvojovými programy jsou Vlaštovky a tzv. Vstupní příprava KP, které jsou koncipovány na podobném základě jako Křepelky nebo CBB avšak s tím rozdílem, ţe se zaměřují na jiný bankovní segment, tedy na Retail/SME a Masový trh. Hodnocení při ukončení pracovního poměru Toto hodnocení se týká pracovníků, kteří ze společnosti odcházejí, protoţe: -

ukončili pracovní poměr z organizačních důvodů,

-

odcházejí do starobního důchodu nebo na mateřskou dovolenou,

-

nebo ukončili pracovní poměr z jiných důvodů.

Manaţeři u výše uvedených pracovníků provádějí tzv. zkrácené hodnocení, tj. zhodnotí výkonnost pracovníka celkovou hodnotou, vyjadřující procentuální plnění všech stanovených úkolů za celé období do posledního dne odchodu zaměstnance ze společnosti ČSOB. Pracovník má v rámci zkráceného hodnocení nárok na poměrnou část roční odměny.

59

4 Zhodnocení současného stavu a návrh na jeho případné změny Jak z uvedené charakteristiky vyplývá, systém řízení a motivování zaměstnanců je v ČSOB velmi profesionálně propracován a nastaven tak, aby byl bezesporu úspěšný. Je podrobně zaměřen na jednotlivé bankovní pozice i segmenty podle existující organizační struktury. Banka si je velice dobře vědoma, ţe spokojený pracovník je hodnota, kterou nelze opomíjet, a proto mu skutečně vytváří odpovídající prostor a příleţitosti k rozvíjení jeho osobnosti a jeho schopností. Je v jejím zájmu, ţe věnuje práci s lidmi prvořadou pozornost, protoţe právě tato práce silně pozitivně ovlivňuje její celkové a dosud trvale příznivé výsledky. Je samozřejmostí, ţe podstatnou zásluhu na úspěchu v oblasti práce s lidmi má především útvar Řízení lidských zdrojů, který tuto práci metodicky vede a usměrňuje. Útvar řízení lidský zdrojů se kaţdým rokem snaţí získáváním zpětné vazby od zaměstnanců ČSOB zjistit, zda jím poskytované sluţby v oblasti práce s lidmi odpovídají moderním trendům dnešní doby. Pracovníci HR si uvědomují, ţe sluţby, které po dobu několika let poskytují a v jaké formě, nemusí zcela odpovídat současným potřebám banky i jejím pracovníkům, a proto neustále hledají nové způsoby, jak tuto situaci změnit a vylepšit. V loňském roce útvar Řízení lidských zdrojů pocítil, ţe je nutností provést u některých vybraných HR sluţeb radikální změny. Na základě této potřeby provedl prostřednictvím svých zaměstnanců průzkum zákaznických očekávání a to formou osobních pohovorů s čerstvě přijatými pracovníky a jednotlivými náhodně vybranými manaţery. Průzkum, kterého se celkem zúčastnilo osmdesát lidí, byl zaměřen konkrétně na nábor nových zaměstnanců včetně jejich adaptace v prostředí banky a především byl zaměřen na dosavadní roční pracovní hodnocení. Na základě výsledků tohoto průzkumu, který ukázal na to, s čím jsou zaměstnanci i manaţeři nejvíce nespokojeni, začal útvar Řízení lidských zdrojů jednat. V letošním roce provedl mnoho zásadních změn. Podstatným způsobem změnil organizační uspořádání svého útvaru a utvořil je podle vzoru obchodních útvarů banky a dále provedl řadu menších dílčích změn v oblasti poskytovaných sluţeb. Podle přijatých podnětů od zaměstnanců a manaţerů byly provedeny

změny

v oblasti

komunikace,

komunikační

kanály

jsou

nyní

více

srozumitelnějšími a přístup k nim jednodušší, neţ tomu bylo doposud. Současně byl zpřehledněn systém nabízených sluţeb a přizpůsoben aktuálním trendům a potřebám zaměstnanců. A hlavně byly provedeny změny v oblasti ročního hodnocení pracovníků, které 60

je podle mého názoru nyní více vypovídající a snad i objektivnější neţ tomu bylo v předchozích letech. Pro zajímavost jsem vybrala dvě oblasti, kterých se průzkum dotkl a které jsou s ohledem na tuto moji diplomovou práci nejvíce aktuální. SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ S ADAPTACÍ A HODNOCENÍM POZITIVA V den nástupu ví kam jít Patron na pracovišti Seznámení s kolegy na pracovišti Zájem manaţera o školení Vyhodnocení zkušební doby od manaţera Moţnost poskytnout zpětnou vazbu Jeho cíle a cíle útvaru

NEGATIVA Úvodní školení Bezprostředně po nástupu nemohl pracovat Partner z HR k dispozici během zkušební doby

SPOKOJENOST MANAŽERŮ SE SYSTÉMEM ROČNÍHO HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ POZITIVA NEGATIVA Výrazné zlepšení v oblasti poskytovaných Neusnadňuje plánování a rozvoj kariéry sluţeb a ochota pomoci HR Neumoţňuje průběţně pracovat s rozvojem kariéry a výkonem Nespolehlivé informace a čísla z útvaru HR Hodnocení neumoţňuje objektivní posouzení výkonu ani osobnosti hodnoceného Tabulka č. 3 – Průzkum spokojenosti zaměstnanců a manažerů s hodnocením v ČSOB Pramen: Upraveno dle interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

Útvar Řízení lidských zdrojů zavedl v rámci zkvalitňování svých sluţeb týmový web, tzv. HR Portál, který slouţí jako aktivní prostředek otevřené komunikace všem pracovníkům v bance. Je zde moţné nalézt veškeré, poměrně podrobné, informace o útvaru HR, jeho organizační struktuře, standardně nabízených sluţbách a dozvědět se o mnoha dalších zajímavostech a aktualitách, které útvar připravuje a zpracovává. Pro potřeby správného fungování zpětné vazby mezi zaměstnanci a pracovníky HR byla vytvořena nová sluţba, bankou nazvaná HR Asistent. Slouţí k zodpovídání dotazů a vyřizování poţadavků kladených zaměstnanci banky. Pro sledování klíčových ukazatelů, kvality poskytovaných sluţeb a měření zákaznické spokojenosti v této oblasti byl zaveden i nástroj, tzv. HR Monitor. Jak z výše uvedeného vyplývá, svým individuálním přístupem se útvar Řízení lidských zdrojů stává v bance v současné době kvalitním dodavatelem všech svých sluţeb a společně ve spolupráci se

61

zaměstnanci a manaţery se tak snaţí o celkové zlepšení firemní kultury a zvyšování úrovně banky samotné. Do Československé obchodní banky jsem nastoupila před čtyřmi roky na částečný pracovní úvazek jako brigádník. Uspěla jsem ve výběrovém řízení, a i kdyţ z finančního hlediska to nebylo pro mne zrovna příliš atraktivní, líbilo se mi pracovní prostředí, přístup manaţera ke mně, ale především jsem si cenila moţnosti seznámit se s jistou aplikací, jejíţ vyuţívání je v mnoha organizacích hodně rozšířeno. Samozřejmě jsem v té době vůbec netušila, jak je v bance nastaven systém práce s lidmi, ţe se právě této oblasti v ČSOB věnuje značná pozornost, jak konkrétně vypadá proces hodnocení pracovníků a jak probíhá, zda je efektivní a zda napomáhá pracovníkům k plnění pracovních úkolů a cílů banky. A zdaleka jsem neměla tušení i o tom, jaké moţnosti v rámci kariérního rozvoje banka nabízí. Pomáhala jsem s rozsáhlou agendou dvěma kolegyním, které mne nejprve s ní podrobně seznámily, vysvětlily mi všechny potřebné pracovní postupy a poměrně rychle a úspěšně zaučily ve všech nutných pracovních procesech. Pomohly mi naučit se pracovat s bankovními systémy, které jsem pro výkon své práce potřebovala znát. Jako brigádník jsem se svým manaţerem nepřišla do styku v tom pravém slova smyslu, svoji práci jsem s ním nekonzultovala, nezúčastňovala jsem se pravidelně konaných porad útvaru, za výkon mé práce byly kromě mne zodpovědné mé dvě kolegyně. Potěšilo mne však, kdyţ můj manaţer o mne projevil zájem a občas se na moji spokojenost s prací v bance zeptal. Během doby, kdy jsem v útvaru pracovala brigádně, jsem zaznamenala, ţe tento manaţer má u svých zaměstnanců patřičnou autoritu a ţe má i jejich uznání. Má velice dobrý přehled o firmě, jeho odborné znalosti jsou poměrně široké a je vybaven velmi dobře jazykově, a proto je také vyhledáván jako partner k řadě důleţitých jednání zahraničním vlastníkem banky. Jeho vystupování vůči druhým zaměstnancům, jak podřízeným, tak nadřízeným je přirozené, přátelské a sebejisté. Uţ tehdy ve mně budil respekt a jeho slovo chvály bylo pro mne povzbuzující. Po dvou letech mé práce v bance jako brigádníka, mi nadřízený manaţer nabídl pracovní místo na trvalý pracovní poměr. Projevil výrazné uspokojení s mou dosavadní vykonávanou prací a vyjádřil přání, abych v tomto útvaru, který řídí, pracovala. Velice mne jeho pochvala potěšila, a protoţe se tak stalo v době, kdy banka, jako jedna z mnohých organizací, v důsledku začátku celosvětové finanční krize přistoupila také k propouštění svých zaměstnanců, jsem jeho nabídku s radostí přijala. I kdyţ jsem nemusela projít znovu fází výběrového řízení jako ostatní nově do banky příchozí pracovníci, musela jsem jako oni projít během tříměsíční zkušební doby tzv. adaptačním obdobím. V první den nástupu jsem jiţ jako zaměstnanec absolvovala celodenní vstupní školení, které ČSOB pro nově přijaté pracovníky pravidelně jednou měsíčně organizuje. Byla 62

jsem stručně seznámena s profilem banky, s jejími nejdůleţitějšími činnostmi, s jejími prioritami, s firemní etikou a v neposlední řadě jsem byla obeznámena se svými právy a povinnostmi. Předmětem školení bylo i téma, zaměřené na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. V neposlední řadě nám všem účastníkům byly sděleny veškeré výhody, které, pokud úspěšně projdeme adaptačním obdobím, budeme v budoucnu moci vyţívat a jaké moţnosti nám při dobré výkonnosti mohou být bankou poskytovány. Toto vstupní školení bylo mnou i ostatními přítomnými hodnoceno velice kladně, všichni jsme měli dobrý pocit uspokojení z toho, ţe vstupujeme do jedné z nejprestiţnějších institucí v republice. Druhý den jsem nastoupila na pracoviště, v mém případě mne nemusel můj manaţer představovat ostatním kolegům, protoţe jsme se navzájem jiţ znali. V jiných útvarech tak manaţeři učinili. Bohuţel jsem se v bance setkala i s tím, ţe v době nástupu nového pracovníka nebyl jeho přímý nadřízený právě přítomen a proto ho také patřičně na pracovišti neuvedl, coţ mohlo u nově příchozího vyvolat rozčarování. Na svém pracovním místě jsem obdrţela nutné pracovní pomůcky, které mi manaţer včas zajistil, avšak přístupy do všech potřebných bankovních aplikací mi ještě několik dnů po nástupu nefungovaly. Nemohla jsem odpovídajícím způsobem odvádět svoji práci. A protoţe vím, ţe se tak stává ve velké většině případů po nástupu nových zaměstnanců, vidím tuto skutečnost jako veliké negativum, které první dojem můţe velmi dobře pokazit. Chybu mnohdy nedělají nadřízení manaţeři, ti zadávají poţadavky pro nové pracovníky včas, avšak dodavatelská firma je v uvedeném termínu neprovede. Manaţer mi ještě v tento den nástupu na pracoviště sdělil, jaké úkoly bych měla během adaptačního období plnit a protoţe je neustále velice časově zaneprázdněn a nemohl by se mi patřičně věnovat, přidělil mi tzv. patrona, který mi měl být po celou tuto dobu dobrým rádcem, mentorem, měl mne seznámit se všemi novými pracovními postupy, vysvětlit náplň přidělené práce a vykonávat po dobu zkušební doby nade mnou dohled. Mým patronem se stala kolegyně, kterou jsem sice zběţně znala, ale se kterou jsem v době mé brigády vůbec úzce nespolupracovala. Bohuţel, můj patron nefungoval a po celou dobu mého adaptačního období jsem s ním byla nespokojená. Tato spolupracovnice mi nebyla v ničem nápomocna a ke mně velice neochotně přistupovala. Nabyla jsem dojmu, ţe ji obtěţuji a svojí existencí v útvaru vadím. Veškerou moji iniciativu a ochotu vůči pracovníkům z jiných útvarů opovrţlivě sráţela. Práce mne přestávala bavit, nerada jsem do ní přicházela a vykonávala ji pod neúnosným tlakem a stresem. Naštěstí si této mé neutěšené situace všiml můj manaţer a přiměl mne se svěřit se vším, co mne tíţí. Domnívám se, ţe potom jaksi taktně s touto pracovnicí moji situaci řešil, takţe potom pro mne nastalo po nějakou dobu z její strany trochu přijatelnější a klidnější období. Snaţila jsem se poradit si sama, případně se dotazovala 63

i jiných kolegů i kolegyň. Pracovnice (bývalý patron) je ke mně nevraţivá stále, ale mne těší uznání ostatních kolegů jak přímo z útvaru, tak i mimo něj. K vlastnímu údivu jsem také zjistila, ţe mne tento silně negativní záţitek v mém prvním zaměstnání i posílil, ţe jsem schopna nakonec zatnout zuby a dokázat, ţe i bez patrona jsem schopna odvést odpovídající pracovní výkon. Takţe i negativní impuls můţe být někdy motivujícím faktorem. Na konci zkušební doby mi byl příslušným pracovníkem HR zaslán adaptační dotazník, kde jsem měla moţnost formou odpovědí na cílené otázky se vyjádřit ke všem aspektům, které můj výkon práce během adaptačního období ovlivňovaly, řada otázek byla věnována i mé spokojenosti s patronem. Na základě vyplněného dotazníku jsem absolvovala schůzku s přiděleným konzultantem z HR, kde jsme veškeré mé připomínky v dotazníku podrobně rozebrali. Potom následoval adaptační pohovor, kde se manaţer, a k mému překvapení, i patron vyjádřili velice pozitivně k mému pracovnímu výkonu během celého mého adaptačního období. Bohuţel ani po zkušební době se naše vzájemné vztahy se spolupracovnicí nezlepšily a jsou i po dvou letech situace, které mne nutí uvaţovat o odchodu z banky. Naštěstí je to vţdy manaţer, který je mi v tomto směru velkou oporou a iniciátorem, který mne přesvědčí v bance zůstat. Jsem ráda, ţe oceňuje mé pracovní výsledky a ţe je i při svém nesmírném pracovním a časovém vytíţení zaznamenává. Zhruba po půl roce po mém nástupu do banky na plný pracovní úvazek probíhalo ve všech útvarech banky roční pracovní hodnocení, o kterém jsem jiţ měla jasnější představu, nicméně jsem manaţerem nebyla do detailu informována o principu, na kterém funguje a také jsem dobře nevěděla jakou má souvislost s finančním ohodnocením. Vzhledem k tomu, ţe jsem na své pozici byla teprve krátce, nebylo moţné provést mé hodnocení tak, jak byli hodnoceni stávající pracovníci. Manaţer při hodnotícím rozhovoru porovnal mé pracovní výsledky ve zkušební době a třech po ní následujících měsících s pracovními výkony z období, kdy jsem v útvaru pracovala jako brigádník a dohodli jsme se spolu na stanovení úkolů pro další období. Informoval mne o pravděpodobné výši mé odměny a v rámci rozvoje mne navrhl na absolvování jazykového kurzu, který mi doporučil.

S mojí dosud vykonávanou prací a

plněním úkolů byl spokojen a tím podpořil i moji pracovní aktivitu. V průběhu mého působení v bance jsem měla moţnost se postupně lépe a mnohem detailněji seznamovat s existujícím systémem práce s lidmi, s procesem ročního pracovního hodnocení zaměstnanců a s tím, jaký dopad mají jeho výsledky na odměňování a jak navazují na rozvojové a kariérní plány, a také jaké jsou dány moţnosti řadě zaměstnanců v oblasti vzdělávání vůbec. Velikým přínosem pro mne bylo studium spousty materiálů, jak z oblasti teorie řízení lidských zdrojů, tak i konkrétních bankovních dokumentů, které mi dostatečně 64

umoţnily získat přehled a cenné poznatky pro zpracování této mé diplomové práce. Z tohoto důvodu jsem byla znalostmi z tohoto oboru pro průběh letošního ročního hodnocení vybavena, troufám si zde konstatovat, ţe srovnatelně s manaţerem. Zúčastnila jsem se ho jiţ jako plnohodnotný zaměstnanec banky. Jak jsem jiţ uvedla v předchozí kapitole, věnované charakteristice, proces ročního hodnocení pracovníků a manaţerů banky probíhá v několika fázích, z nichţ první je sebehodnocení. Tato fáze nebyla podle mých informací dosud fakticky zaměstnanci praktikována, manaţeři k ní ani nedávali prostor. Někteří tento prvek moţná uplatňovali aţ v průběhu hodnotícího rozhovoru. V současné době je součástí nově v bance aplikovaného softwarového systému, který je pro hodnocení pracovníků banky určen. Zatím je sebehodnocení nepovinné, čehoţ vyuţil i můj nadřízený manaţer, takţe formuláře, které mu k tomuto účelu útvar HR poskytl, nám nebyly předány. Při hodnotícím rozhovoru však poţadoval naše vyjádření k tomu, jak se sami vidíme a hodnotíme, sdělil nám jeho hodnotící pohled na výkon naší práce a stanovil nové úkoly pro další období a doporučil či navrhl nějakou alternativu kariérního nebo rozvojového plánu Zavedení sebehodnocení vnímám z pohledu zaměstnance velmi kladně, i kdyţ sebe sama moc nerada hodnotím, protoţe stále tuším, ţe mám rezervy a ţe se mám ještě hodně co učit. V bance jsem se setkala i s některými manaţery, kteří na sebehodnocení kladou značný důraz a poţadují, aby je jejich podřízení provedli. Pak bez nějakých zvláštních svých úprav tato vyjádření pouţijí jako jejich vlastní komentář k jednotlivým kompetencím a výkonům podřízených pracovníků. Usnadňují s tím práci a hodnocení se pak stává formálním. Je však asi pravdou, ţe tak činí pouze jednotlivci, ostatním slouţí skutečně jako podklad k porovnání schopností, znalostí a zhodnocení výsledku výkonu. Současně jsou přesvědčeni, ţe se tímto způsobem pracovníci nad sebou zamyslí a ţe o své práci popřemýšlí. Je také zajímavé zaznamenat, jak vnímají sebehodnocení samotní zaměstnanci, protoţe vím, ţe někteří se vidí aţ v příliš dobrém světle neţ je tomu ve skutečnosti, a je to aţ s podivem, jak nejsou soudní, chtějí se za kaţdou cenu zviditelnit, své schopnosti neúměrně přeceňují a jsou přesvědčeni, ţe pracují bezchybně. Na druhé straně existuje v bance řada velice schopných a pracovitých lidí, kteří se aţ podceňují. A právě zde ukazuje a uplatňuje správný manaţer svoji schopnost objektivně posoudit tato vyjádření v sebehodnocení ve svém vlastním ohodnocení pracovníka a v průběhu hodnotícího rozhovoru taktně a s dobrými argumenty pak zdůvodnit rozdíly. A právě pro opravdu objektivní posouzení v tomto směru provádí útvar Řízení lidských zdrojů inovovaná kaţdoroční školení manaţerů. Pro efektivnější zhodnocení měkkých dovedností zavedl útvar HR podstatné změny, které souvisejí s formou, jakou je hodnocení prováděno. V předchozích letech se měkké dovednosti 65

hodnotily číslicemi od jedné do tří, z nichţ jednička byla nejhorší a trojka nejlepší, k číslicím pak příslušela určitá specifikace. V letošním roce probíhá hodnocení měkkých dovedností formou komentářů, které jsou podle mého názoru objektivnější, i kdyţ pro manaţery jistě náročnější. Současně i nový popis jednotlivých kompetencí je srozumitelnější a jasnější. Co se týká tzv. kalibrační schůzky, coţ je fáze, která následuje po návrhu hodnocení manaţery, nemohu ji z pohledu zaměstnance dost dobře posoudit, protoţe jsem se jí v praxi nezúčastnila. Teoreticky vím, jak probíhá, vím, ţe jejím výsledkem je rozhodnutí vyšších manaţerů o zařazení jednotlivců do pásem a ţe se od toho odvíjejí odměny, zvyšování platů, případné povyšování a zařazování do určitých kariérních a rozvojových plánů nebo vzdělávacích programů banky. V letošním hodnocení jsem byla zařazena do druhého pásma, kam je zařazena v podstatě převáţná část z celkového počtu pracovníků banky. Toto zařazení vnímám jako spravedlivé a odpovídá i mé představě. Nijak nevybočuji, jsem zařazena k velmi dobrému průměru. Jak jsem jiţ ve své práci popsala, po kalibrační schůzce probíhají hodnotící rozhovory manaţerů s jejich jednotlivými podřízenými zaměstnanci. Výsledkem u mého hodnotícího rozhovoru bylo stanovení pěti konkrétních úkolů pro další období a návrh manaţera na moţnost mojí „rotace“ v rámci banky, protoţe pozice, na které dosud pracuji, uţ nebude pro mne v příštích letech zajímavá. Neumoţňuje ţádný další posun, a proto podle názoru manaţera nebude jiţ pro mne motivující Tato skutečnost vyplynula i z předchozích společných neoficiálních rozhovorů, kdy se zajímal o to, jaká je moje představa dalšího působení v bance po ukončení vysoké školy. Jsem mu velmi vděčná, ţe mi tímto jeho postojem k mé osobě, tuto moţnost dává, i kdyţ za mne bude nucen do svého útvaru hledat náhradu a zapracovat ji. Podle průběhu hodnocení v našem útvaru mohu konstatovat, ţe můj manaţer k němu přistupoval velmi zodpovědně a věnoval mu dostatek času. Hodnotící rozhovor trval téměř hodinu, kromě hodnocení předchozích úkolů a všech dovedností a schopností pracovníka a nastavení úkolů do budoucna, řešil manaţer i jednotlivé záleţitosti, se kterými si pracovníci nevědí rady, a snaţil se najít pokud moţno ihned řešení. Byla to příleţitost, kdy jsme si všichni mohli s přímým vedoucím v klidu vše říci, vysvětlit, a kdy nám manaţer svůj čas opravdu věnoval. Při kaţdodenním pracovním procesu na úseku, většinou v časové tísni, takováto moţnost není. Manaţer vyslechl naše názory, seznámil nás s představou, jak bychom všichni dohromady mohli přispět k výraznějšímu zviditelnění našeho útvaru v rámci celé banky a kde vidí naše případné rezervy. Nezaregistrovala jsem nikoho, kdo by z hodnotícího rozhovoru odcházel zklamán.

66

Podle reakcí některých pracovníků z jiných útvarů jsem usoudila, ţe ne všude proběhly hodnotící rozhovory v tak poklidné atmosféře jako u nás. Byli silně se svým hodnocením nespokojení a přesvědčeni o tom, ţe je výrazně nespravedlivé. Jsem si vědoma, ţe to mohla být čistě soukromá a velice neobjektivní konstatování těchto osob, ale neudělalo to na mne právě ten správný dojem, ke kterému mělo hodnocení ve své podstatě směřovat. Mělo nastartovat chuť do práce a správnou orientaci k plnění úkolů v budoucnu. V tomto smyslu se domnívám, ţe v tomto útvaru manaţer neplnil dobře svoji úlohu. Určitě v řadě útvarů byli pracovníci, kteří byli hodnoceni ve třetím pásmu, to znamená, ţe dosahovali v hodnoceném období nízkou výkonnost. Účelem zařazení pracovníka právě do tohoto pásma není ho demotivovat a naznačit mu, ţe je pro útvar nevýznamný. Naopak, účelem je, aby společně, jak manaţer, tak tento pracovník, našli důvody a faktory, které neúspěch ovlivňují, do budoucna je postupně odstraňovat. V ţádném případě není zařazení pracovníka do tohoto pásma důvodem k tomu, aby s ním byl rozvázán pracovní poměr. Bohuţel i toto se v bance stává, kdy manaţer zařazení pracovníka do třetího pásma vyuţije k jeho odchodu z banky, protoţe mu nějakým způsobem nevyhovuje. Hodnocení pracovníků probíhalo v předchozích letech ve formě elektronických formulářů, které po jejich vypracování manaţeři zasílali příslušným pracovníkům HR. Tato metoda byla administrativně pro obě strany velmi náročná. V průběhu roku nebylo moţné formuláře aktualizovat a i samotní pracovníci neměli moţnost do nich kdykoliv nahlíţet. Útvar Řízení lidských zdrojů v rámci všech prováděných změn proto navrhl softwarovou aplikaci specifikovanou právě na roční hodnocení zaměstnanců. Zavedení právě této softwarové aplikace vnímám z hlediska celé banky jako veliký přínos. Její výhodou je, ţe všechny záznamy, které jsou a budou v ní uvedeny, budou jak pracovníkům, tak jejich nadřízeným manaţerům k dispozici a úkoly, které jsou pro budoucí hodnocené období stanoveny, mohou být i v průběhu roku měněny, rušeny a případně ukládány nově. Roční hodnocení pracovníků banky tedy probíhá v softwarové aplikaci poprvé a nutno zde říci, ţe pracovníci pro její uvedení do praxe udělali maximum. Všichni manaţeři byli pro její zvládnutí důkladně proškoleni a v celém procesu současného hodnocení jsou jim pracovníci HR k dispozici vţdy ochotně a kvalifikovaně pomoci. Jak jsem se jiţ několikrát v této své práci zmínila, celkové roční zhodnocení pracovníka má nejen vliv na finanční ohodnocení, ale také na plány rozvoje a kariérního růstu. Některé formy rozvoje, které se týkaly především pracovníků, zařazených do TOP pásma, jsem popsala v kapitole předchozí. Zdůraznila jsem, ţe si banka velice váţí talentovaných pracovníků a přistupuje k nim s maximální péčí. Je moţné, ţe některé talenty nezaznamená, protoţe jejich 67

liniový manaţer takové pracovníky nechce z útvaru ztratit a v rámci hodnocení je do prvního pásma nezařadí. Děje se tak někdy přímo se souhlasem pracovníka, který nemá zájem „rotovat“a být navrhován na manaţerskou pozici, avšak v případě, kdy manaţer talentovaného pracovníka z jakéhokoliv jiného důvodu nezaznamená, a tím jej vlastně demotivuje, můţe banka o takového zaměstnance přijít. Systém vzdělávání všech zaměstnanců v ČSOB je podle mých poznatků na velmi vysoké úrovni. Na základě moderních trendů je zaměřován na vybudování a rozvoj znalostí a dovedností, které lze vyuţít na několika pozicích, tzv. multiskilling. Útvar řízení lidských zdrojů neustále mapuje rozvojové potřeby a vytváří tak systém vzdělávání, který reaguje na dlouhodobé cíle strategického rozvoje banky i na aktuální potřeby obchodu a provozu banky. Zároveň respektuje i potřeby individuálního rozvoje zaměstnanců a manaţerů v rámci jejich plánu osobního rozvoje. Kromě povinných kurzů, jako je například Bezpečnost a ochrana zdraví při práci a Poţární ochrana, Bezpečnost IS a podobné, existuje v bance celá škála specificky zaměřených kurzů. Odborná školení představují produktová školení pro jednotlivé segmenty banky, odborné kurzy na míru a dlouhodobá studia a certifikační kurzy. Kurzy týkající se Manaţerské přípravy v sobě zahrnují katalogové i speciální rozvojové aktivity zaměřené na rozvoj leadershipu a skupinové rozvojové programy pro přípravu na první manaţerskou pozici. Jazyková příprava je tvořena prezenčními jazykovými kurzy, individuálními kurzy, kombinovanou výukou (e-kurz a prezenční výuka) a specifickými intenzivními kurzy. Kurzy Měkkých dovedností obsahují širokou nabídku v interním katalogu vzdělávání, banky, představují je také skupinové rozvojové aktivity na míru podle potřeb týmů. Kurzy ve všech výše uvedených oblastech jsou zajišťovány interními i externími lektory, přičemţ v maximální moţné míře jsou vyuţívány interní zdroje. Výhodou je znalost prostředí, bankovního jazyka i problémů, které zaměstnanci potřebují řešit. Se zavedením multimediálních forem se v bance tradiční výuka rozšířila o elektronické formy výuky (elearning, videotrénink, webinars). Výhodou existující různorodosti výuky je, ţe vycházejí vstříc rozdílným stylům učení, někteří zaměstnanci se lépe učí vizuálně nebo o samotě, navíc některé vzdělávací aktivity nevyţadují nezbytně tradiční formu výuky. A v neposlední řadě je důleţité zmínit, ţe elektronické kurzy vzdělávání jsou z ekonomického hlediska pro banku výhodnější. Stále vyuţívanější formou výuky je také individualizovaný přístup v podobě kouče či mentora. V návaznosti na mnou zvolené téma této diplomové práce povaţuji za velmi podstatný fakt, ţe ČSOB zaměřuje svoji významnou pozornost na samostatnou, pro banku klíčovou, oblast, kterou představuje leadership. Pro top managery je v současné době připraven unikátní 68

projekt, jehoţ cílem je moderní pojetí leadershipu (doplnění aktuálních vědomostí a trendů) s přebíráním osobní odpovědnosti za plnění strategických cílů i rozvoj lidí, plněním náročných úkolů a jejich ověřování (hodnocení, hloubková zpětná vazba od ostatních manaţerů apod.). Československá obchodní banka si je velmi dobře vědoma, ţe právě linioví manaţeři musí být neustále vzděláváni ve svých manaţerských dovednostech v závislosti na nejnovější poznatky v oblasti vedení lidí. Jsou to oni, kteří se stávají lídry a i v nepříznivých podmínkách musí dokázat zaměstnance motivovat a iniciovat k úspěšnému zvládnutí všech společných cílů.

69

Závěry a doporučení Při zpracovávání tématu, které jsem si pro tuto svoji diplomovou práci vybrala, jsem prostudovala velké mnoţství odborné literatury a vybavena teoretickými znalostmi jsem přistoupila ke studiu všech materiálů a dokumentů, které mi byly poskytnuty konzultantem útvaru Řízení lidských zdrojů Československé obchodní banky. Má prvotní představa byla poměrně jasná, domnívala jsem se, ţe najdu v praktickém uţití teoretických metod nějakou část, která by mohla vést k návrhu na zlepšení. Avšak čím více jsem se seznamovala s celým procesem hodnocení zaměstnanců v ČSOB, s jeho nastaveným systémem a vazbami na všechny moţné způsoby osobního rozvoje, dospěla jsem k závěru, ţe nic podnětného ke zlepšení jiţ nenacházím. Banka má podle mého názoru a mých dosud získaných poznatků velice důkladně, důsledně a do detailu propracovaný systém hodnocení, jako málokterá jiná organizace v ČR. Vyuţívá všech v současné době dostupných metod a forem, kterými můţe své zaměstnance iniciovat k dosaţení společných cílů. Výraznou podporu k získávání znalostí v oblasti motivace pracovníků dostávají od banky linioví manaţeři, protoţe ti pak svými znalostmi a dovednosti ovlivňují chování i výkon svých podřízených.

A právě zde, u

liniových vedoucích pracovníků, je někdy moţné nacházet rezervy. I kdyţ banka, resp. útvar Řízení lidských zdrojů činí maximum pro to, aby se tito manaţeři chovali adekvátním způsobem, není tomu tak pokaţdé. Svoji roli zde hraje lidský faktor a i tito pracovníci dělají ve své řídící práci chyby. Avšak cílem nastaveného a neustále inovovaného systému hodnocení a vzdělávání v bance je tyto chyby co nejvíce eliminovat. V závěru mi nezbývá neţ konstatovat, ţe Československá obchodní banka vzorně pečuje o své zaměstnance, vytváří jim prostředí, ve kterém se mohou cítit dobře a to nejen v rámci pracovních povinností, ale i mimo ně, coţ dokazují i jiţ dvě ocenění v soutěţi o nejţádanějšího zaměstnavatele roku.

70

Seznam použité literatury a citace pramenů v textu: 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2005. 856 s. ISBN 80247-0469-2. 2. BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2903-9. 3. FAINWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem. Praha: Grada, 2009. 187 s. ISBN 978-80-247-3002-8. 4. HORNÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. 128 s. ISBN 97880-247-1458-5. 5. LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada, 2008. 168 s. ISBN 978-80-247-2445-4. 6. OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada, 2008. 223. 978-80-2472400-3. 7. STACKE, Édouard. Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada, 2005. 156 s. ISBN 80-247-0937-6. 8. ŠULÉŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno: Computer Press, 2008. 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4. 9. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7. 10. WITHMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2009. 243 s. ISBN 978-80-7261-209-3.

71

Seznam použitých internetových odkazů: 1. ČSOB: O nás online . cit. 11. 4. 2011 2. ČSOB: Pracovní příležitosti pro studenty a absolventy online . cit. 11. 4. 2011 3. ČSOB: Přehled skupiny ČSOB online . cit. 17. 4. 2011 4. EKONOM: Vytrénujte si celý tým online . cit. 15. 3. 2011 ke koučování (výhody a nevýhody) 5. RODINA-FINANCE: Hodnocení a odměňování zaměstnanců online . cit. 10. 4. 2011 6. SOCIOLOGIE: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců online . cit. 2. 4. 2011 7. WIKIPEDIA: Manažer online . cit. 15. 3. 2011

72

Seznam obrázků a tabulek Obrázek č. 1 – Psychologická smlouva .................................................................................... 24 Obrázek č. 2 – Model třistašedesátistupňové zpětné vazby ..................................................... 28 Obrázek č. 3 – Tři oblasti hodnocení........................................................................................ 33 Obrázek č. 4 – Koncepce hodnocení ........................................................................................ 37 Obrázek č. 5 – Organizační struktura útvaru Řízení lidských zdrojů (HR) ............................. 41 Obrázek č. 6 – Hodnotící matice .............................................................................................. 49 Obrázek č. 7 – Rozvojové programy ........................................................................................ 50 Tabulka č. 1- Výhody a nevýhody externího a interního koučování........................................ 28 Tabulka č. 2 – Výsledky hodnocení u jednotlivých pracovníků .............................................. 49 Tabulka č. 3 – Průzkum spokojenosti zaměstnanců a manaţerů s hodnocením v ČSOB ....... 61

73

Seznam příloh Příloha č. 1 - Organizační struktura ČSOB, a. s. Příloha č. 2 - Formulář sebehodnocení Příloha č. 3 - Formulář k hodnocení pracovníků v |ČSOB Příloha č. 4 - Kalibrační report Příloha č. 5 - Kalibrační matice Příloha č. 6 - Adaptační dotazník

74

Příloha č. 1

Organizační struktura ČSOB, a. s. k 31. březnu 2011

22

22

Zdroj: www. csob.cz

75

Příloha č. 2

Formulář k sebehodnocení Sebehodnocení Projevů kompetencí - Měkké dovednosti - 2010 Selfevaluation - Softskills - 2010 Hodnocené kompetence/Evaluated competencies

Slovní vyjádření hodnoceného/Comments

V této oblasti na sobě oceňuji…a v tom chci pokračovat/I appreciate on myself in this area…and Iwould like to continue with.. 1. Dosahování a plnění cílů / Goals Achievement Skills Chci u sebe rozvíjet a začít pracovat na…/I would like to develop on myself and to start working on….

2. Kooperativnost a týmová spolupráce / Cooperativeness and Teamwork

V této oblasti na sobě oceňuji…a v tom chci pokračovat/I appreciate on myself in this area…and Iwould like to continue with..

Chci u sebe rozvíjet a začít pracovat na…/I would like to develop on myself and to start working on….

3. Podnikavost, iniciativa a seberozvoj / Enterprising, Initiativene and SelfDevelopment

V této oblasti na sobě oceňuji…a v tom chci pokračovat/I appreciate on myself in this area…and Iwould like to continue with.. Chci u sebe rozvíjet a začít pracovat na…/I would like to develop on myself and to start working on….

V této oblasti na sobě oceňuji…a v tom chci pokračovat/I appreciate on myself in this area…and Iwould like to continue with.. 4. Klientská orientace / Client-Oriented Chci u sebe rozvíjet a začít pracovat na…/I would like to develop on myself and to start working on….

V této oblasti na sobě oceňuji…a v tom chci pokračovat/I appreciate on myself in this area…and Iwould like to continue with.. 5. Integrita osobnosti / Personal Integrity

Chci u sebe rozvíjet a začít pracovat na…/I would like to develop on myself and to start working on….

Celkové % hodnocení měkkých dovedností na škále 0-125% 23

23

Kategorie hodnoceného:

Zdroj: Převzato z interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

76

Z

Sebehodnocení klíčových ukazatelů výkonu (KPIs) na rok 2010 Selfevaluation of Key Performance Indicators (KPIs) for year 2010 Zapište KPI´s, které jste měli nastavené na rok 2010 a vyhodnoťte jejich plnění. / Note and evaluate your KPI´s for year 2010.

Úkol/Target

Slovní komentář k plnění úkolu/Comment

Vlastní kariérové očekávání /Proposal of Career plan/

Uveďte prosím Vaše kariérová očekávání v ČSOB, případně v rámci skupiny ČSOB. Please state your career expectations with CSOB, or within the framework of CSOB Group.

77

Výsledné % plnění úkolu/ %fulfilment

Příloha č. 3

Formulář k hodnocení pracovníků v ČSOB

24

24

Zdroj: Převzato z interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

78

79

80

25

Jméno / Name

Název funkce / Position

25

Zdroj: Převzato z interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

81

0

0

0

0

0

0

0

0

Nominace do expertů / Nominations into experts

zájem o zařazení do interních projektů

0

Manažerská příprava

0

Eagles

0

Pikes

0

Rysové

Nominace do rozvojových programů / Nominations into Development Programs

Nomina Nominace do Nominace Název Měkké dovednosti Průměr Pásmo Pásmo Nominace do KPI´s celkové plnění ce na Top talentů do útvaru / leadership - kvality leadera hodnot / návrh / finální* / Expertů / v % / KPIs for bonus středněd 2011 / rozvojových Department / Soft skills - Leadership Average of Zone Final Nominations into (%) obý Nomination into programů / name Leader's qualities values proposal Zone* Experts bonus / Top Talents Nomination

Počet osob v kal. Max. počet Minimální počet Skut. počet Nominace na Nominace do Top 3. pásmo / skupině / Number of TOP 20 / TOP 20 / Skutečný počet 3. pásmo / střednědobý bonus / talentů 2011 / Minimum people in Cal. Max. number Number of Number in 3rd zone Nomination for Mid- Nominations into Top number in 3rd Group of Top 20 Top 20 term bonus Talents 2011 zone

Souhrny/Summary

Číslo útvaru / Department number

Hodnoceni 2011

* Položky označené hvězdičkou jsou povinné.

Příjmení / Surname

Kalibrace/Calibration

kalibrační skupina:

Kalibrační report:

zájem Kariérní zájem mít mít návrh / kouče / mentora / Career Coaching Mentoring proposal

Stav hodnocení / Evaluation step

Příloha č. 4

Kalibrační report

26

26

Zdroj: Převzato z interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

82

0

0 - 25%

25,01 - 50%

50,01 - 75%

75,01 - 100%

0

0

0

0

0

0

0

Nominace do Top talentů 2011 / Nominations into Top Talents 2011

100,01 - 125%

Měkké dovednosti / Leadership / Kvality Leadra Soft Skills / Leadership / Leader's quality

Počet osob v kal. Max. počet Nominace na Minimální počet 3. Skutečný počet 3. skupině / Number TOP 20 / Skut. počet TOP 20 / střednědobý bonus / pásmo / Minimum pásmo / Number in of people in Cal. Max. number Number of Top 20 Nomination for Midnumber in 3rd zone 3rd zone Group of Top 20 term bonus

Souhrny/Summary

0 - 25%

25,01 - 50%

50,01 - 75%

75,01 - 100%

100,01 - 125%

125,01 - 150%

kalibrační skupina:

Výkonnost (KPIs)/ Performance (KPIs)

Kalibrační report: Hodnoceni 2011

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , , ,

, , , ,

, , , ,

, , , ,

, , , ,

, , , ,

0

0

0

0

0

Nominace do rozvojových programů / Nominace do expertů / Nominations into Development Programs Nominations Manažerská Eagles Pikes Rysové into experts příprava

, , , , ,

Zaměstnanci s neuvedenými údaji / Not available data for employees

Příloha č. 5

Kalibrační matice

Příloha č. 6

Adaptační dotazník

27

27

Zdroj: Převzato z interních zdrojů společnosti ČSOB, a. s.

83

84

85