Role moderního vedoucího při iniciaci pracovníků

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Role moderního vedoucího při iniciaci pracovníků Diplomová práce

Autor:

Bc. Jakub Musil Finance, Finance a hospodaření územní samosprávy

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evţen Sýkora, CSc.

Březen, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 1.3.2011 Jakub Musil

2

Anotace Ve své diplomové práci se zaměřuji především na způsoby vytváření nových pracovníků, přičemţ v druhé části práce vyuţiji hlavně poznatky z praxe. Uvedu příklad zapracování dvou nových pracovníků, kteří nastoupili do stejné pozice v rozmezí 14ti dnů. Chtěl bych poukázat na důleţitost dodrţování metod rozvoje a adaptace.

Annotation My disertation is focused mainly on ways of creating a new staff. The second part will use the main findings from the field. I will bring an example of inclusion of two new staff recruited in the same position within 14 days. I would like to point out the importance of compliance with the methods of development and adaptation.

3

Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 5 1 TRENDY MODERNÍHO MANAGEMENTU ............................................................................................... 7 1.1 POJEM MANAGEMENT A MANAŢER ................................................................................................................ 7 1.1.1 Definice managementu......................................................................................................................... 7 1.1.2 Role manažera obecně ......................................................................................................................... 7 1.2 HISTORIE A VÝVOJ MANAGEMENTU ............................................................................................................. 8 1.2.1 Čtyři základní etapy ............................................................................................................................. 8 1.2.2 Dělení managementu ........................................................................................................................... 9 1.2.3 Manažerské funkce v moderním managementu .................................................................................. 10 1.3 MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU - PODSTATA VEDENÍ A VLIVY NA VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ A JEJICH VZDĚLÁVÁNÍ ..................................................................................................................................................... 11 1.3.1 Lidské faktory v trendech moderního řízení ....................................................................................... 12 1.3.2 Motivace a stimuly v moderním managementu .................................................................................. 12 1.3.3 Vzdělávání zaměstnanců jako trend současnosti i budoucnosti ......................................................... 16 2 METODY ROZVOJE NOVÝCH A STÁVAJÍCÍCH PRACOVNÍKŮ...................................................... 17 2.1 VLIVY PŮSOBÍCÍ NA ROZVOJ PRACOVNÍKA .................................................................................................. 17 2.1.1 Úspěch a uznání ................................................................................................................................. 17 2.1.2 Odpovědnost ...................................................................................................................................... 18 2.1.3 Vliv odměňování................................................................................................................................. 18 2.2 PRACOVNÍ KOLEKTIV - POTŘEBY A FUNKCE SKUPIN A JEJICH ROZVOJ ......................................................... 19 2.2.1 Základní oblasti potřeb skupiny ......................................................................................................... 19 2.2.2 Funkce skupiny k dosažení potřeb...................................................................................................... 20 2.2.3 Spolupráce, neboli kooperace při rozvoji pracovníků ....................................................................... 20 2.2.4 Chvála a kritika působící na rozvoj pracovníků ................................................................................ 21 2.3 VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ A VLIV VZDĚLÁVÁNÍ NA JEJICH ROZVOJ........................................................ 22 2.3.1 Rozvoj nových i stávajícího zaměstnanců .......................................................................................... 22 2.3.2 Aktivace pracovníků pomocí zajímavé a podnětné práce .................................................................. 23 2.3.3 Trendy ve vzdělávání zaměstnanců. ................................................................................................... 23 2.3.4 Nové moderní metody rozvoje pracovníků ......................................................................................... 24 2.3.5 Jiné metody rozvoje zaměstnanců ...................................................................................................... 36 3 VYHODNOCENÍ VHODNOSTI APLIKACE JEDNOTLIVÝCH METOD ROZVOJE ....................... 38 3.1 METODY OVĚŘUJÍCÍ VÝSLEDEK VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU .............................................................. 38 3.2 CÍL HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ ................................................................................................... 39 3.3 APLIKACE V PRAXI...................................................................................................................................... 40 3.3.1 Rozdělení funkcí .................................................................................................................................. 41 3.3.2 Aktivity týmlídra ................................................................................................................................. 42 4

POSOUZENÍ VLIVU MENTORINGU V ČS, A.S. ................................................................................ 49 4.1 MENTORING V ČS ....................................................................................................................................... 49 4.1.1 Kdo je v České spořitelně mentee....................................................................................................... 49 4.1.2 Kdo je v České spořitelně mentorem .................................................................................................. 49 4.1.3 Předpoklady mentora v ČS: ............................................................................................................... 49 4.2 APLIKACE V PRAXI .............................................................................................................................. 50 4.2.1 Popis pracovníků ............................................................................................................................... 50 4.2.2 Harmonogram, plán adaptace ........................................................................................................... 51 4.2.3 Výsledky mentorovaných pracovníků ................................................................................................. 63

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ .............................................................................................................................. 65

4

Úvod V ţivotě kaţdého člověka ţijícího v civilizovaném světě, je práce jednou z nejdůleţitějších součástí jeho ţivota, neboť kvalita jeho soukromí je téměř přímo závislá na práci, kterou vykonává. Kaţdý moderní člověk si je vědom toho, ţe chce-li vykonávat náročnou a současně dobře finančně ohodnocenou práci, je potřeba, aby dosáhl co nejvyššího vzdělání a stal se tak na trhu práce tím, kdo je zaměstnavateli vyhledáván. Je však potřeba se vzdělávat i dále v průběhu ţivota, neboť dnešní svět jde neustále kupředu a pro úspěšnost na trhu práce je neustálé zvyšování kvalifikace dobrou devízou pro kvalitní ţivot. Proto je dnes trendem společností podporování celoţivotního vzdělávání na všech úrovních. Větší firmy podporují průběţné vzdělávání svých zaměstnanců, aby jejich firma obstála v konkurenčním prostředí. Kvalitní zaškolení nového zaměstnance a jeho následný neustálý rozvoj, je pro společnost výhodnou investicí, neboť jen dobře připravený a nejnovějšími informacemi vybavený zaměstnanec se můţe podílet na vytváření dobrého jména firmy a zároveň na vytváření zisku firmy, coţ je nejspíš nejdůleţitějším záměrem kaţdého vlastníka společnosti. Role moderního vedoucího při iniciaci pracovníků je nejdůleţitějším faktorem ovlivňujícím úplnou adaptaci zaměstnanců na pracovní prostředí a postupné zvládání všech pracovních úkolů a povinností jednotlivých členů pracovního týmu. Česká spořitelna rozhodně patří mezi firmy, které se věnují lidským zdrojům a systematicky je rozvíjejí, protoţe kvalita pracovních týmů, jejich výkonnost a kreativita je důleţitá pro správné fungování společnosti. Jako všude, tak i v sektoru bankovnictví existuje silný konkurenční boj mezi bankami a tak je i pro Českou spořitelnou nevyhnutelné, aby disponovala sehranými a výkonnými týmy pod vedením kvalitních manaţerů a v případě, ţe jsou mezi nimi zapojeni i nekvalitní zaměstnanci, tak je třeba je z týmů uvolnit a nahradit novými schopnými kandidáty. 5

Výhodou můţe být získání jiţ specializovaných odborníků od konkurence, kdy jejich rozvoj a zapojení se do týmu je podstatně rychlejší. Na stabilizaci a motivaci k udrţení výkonných a schopných zaměstnanců se mimo jiné podílí rovněţ neustálé vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. V současnosti se vyuţívá spousta metod pro rozvoj nových, ale i stávajících pracovníků, které uvádím ve své následující práci. V této práci popisuji, jak důleţitá je role moderního vedoucího při iniciaci pracovníků a jaké jsou trendy moderního managementu, protoţe právě manaţeři, kteří jsou v přímém styku s řadovými zaměstnanci se zásadně podílejí na atmosféře v pracovních týmech a tím potaţmo ovlivňují i atmosféru i v celé firmě. Cílem práce je posoudit vhodnost aplikace jednotlivých metod rozvoje pracovníků a účinnost zavedení mentoringu v České spořitelně, a.s. Dále zde popisuji obecně jednotlivé metody vyuţívané pro rozvoj zaměstnanců v bankovním sektoru. Pro posouzení vhodnosti vyuţívání jednotlivých metod uvádím porovnání dvou časově téměř stejně přijatých zaměstnanců a rozdíl v jejich zapracování. V závěru zhodnotím vliv mentoringu u nových pracovníků. Ve své práci popisuji, jak se podílí moderní manaţer na zapracování nových zaměstnanců, jaké moderní metody se vyuţívají pro rozvoj a stabilizaci schopných stávajících zaměstnanců a tím se vytváří dobrá firemní kultura.

6

1 Trendy moderního managementu Řízení je jedna z lidských činností, která je nezbytná pro zabezpečení koordinace individuálních úsilí v pracovních skupinách.

1.1 Pojem management a manaţer V této části kapitoly velmi stručně definuji tyto dva zásadní pojmy.

1.1.1 Definice managementu Management je proces tvorby a udrţení prostředí, kde jednotlivci pracují ve skupinách a dosahují předem daných cílů. Je to skupina pracovníků - vedoucích pracovníků, kteří mají schopnost vést, neboli řídit lidi daným směrem a celkově ovládat určitou soustavu, např. nějakou společnost, firmu atd. Management se dělí do tří různých úrovní: -

niţší

-

střední

-

vyšší

Řízení je spojeno s produktivitou a zahrnuje rovněţ efektivnost a účinnost. Podstatou manaţerství je koordinace, která je potřebná pro dosaţení harmonie mezi úsilím jednotlivců a dosaţením skupinových cílů.

1.1.2 Role manaţera obecně Manaţer odpovídá za fungování organizace, musí mít příslušné znalosti a dovednosti, autoritu, temperament, komunikační schopnosti a v neposlední řadě kromě patřičného vzdělání i přirozený intelekt. Cílem všech manaţerů je vytváření přebytku neboli zisku. Proto je jejich úkolem vytvořit takové prostředí, ve kterém mohou lidé dosahovat maximálních skupinových cílů při minimální spotřebě času, peněz a materiálu. Manaţeři mají pět základních úkolů neboli funkcí 7

– plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrolování (více o funkcích manaţera v další kapitole). Pracují prostřednictvím svých podřízených, jsou odpovědni za jejich práci a zároveň se starají o jejich potřeby a i o potřeby firmy. Fungují jako komunikační kanál mezi podřízenými a nadřízenými1.

1.2 Historie a vývoj managementu V této části kapitoly vysvětlím, jak se moderní management vyvíjel. Nezaměřuji se však na tu část historie, která zasahuje do dob před naším letopočtem.

1.2.1 Čtyři základní etapy Historie se dělí do čtyř základních etap2: a) První etapa probíhala v minulém a na konci předminulého století a hlavním znakem bylo zavedení úkolové mzdy a výstupní kontroly. Etapa se označuje jako ,,klasický management‘‘. V této době splývají všechny funkce manaţera dohromady, kdy byl v rodinném podniku vlastník zároveň zaměstnancem i manaţerem. b) Druhá etapa se označuje jako ,,manaţerská revoluce‘‘. A tehdy začala růst moc manaţerů. Probíhala v období mezi 40. - 70. lety minulého století. V té době společnosti vedli vlastníci firem, byli jejich manaţery a měli absolutní moc. To však ne všichni zvládali a tak byla pozice manaţera oddělena od vlastníka a manaţeři se začali dělit na manaţery vrcholové a manaţery první a druhé linie. Tehdy vznikla teorie procesního přístupu, která určovala funkce vedoucích pracovníků a popisovala zvládání procesů řízení a teorie systémového přístupu a za hlavní, byla povaţována motivace lidí pomocí zlepšení podmínek k práci a materiálních pobídek.

1 2

čerpáno z knihy Management - H.Koontz, H.Weihrich str. 17-23 čerpáno z http://cs.wikipedia.org/wiki/Management dne 31.1.2011 v 16.40 hod.

8

c) Ve třetí etapě ,,postmoderního managementu‘‘ z poloviny sedmdesátých let se jiţ vyuţívalo především zkušeností úspěšných manaţerů. Vlastníci firmy si najímali profesionální řízení firmy. Vznikla koncepce dokonalého podniku a prosazovala se hlavně spoluúčast zaměstnanců na řízení firmy a zvyšování kvalifikace. V té době se manaţeři stávají hlavním duchem podnikání. d) Poslední, současná čtvrtá etapa, je zaloţená na vyuţívání počítačů a různé kancelářské techniky. Začala na přelomu minulého a současného století a v podstatě pokračovala v trendech minulých, kdy se zaměstnanci navíc začali podílet i na zisku pomocí zaměstnaneckých akcií. Manaţeři získávají podíl na podnikání, tedy podíl ze zisku. Tato etapa se nazývá ,,management 21. století‘‘ a důleţitá na ní je spolupráce mezi společností a zaměstnanci.

1.2.2 Dělení managementu Management má tři úrovně3: a) Management prvního stupně se nazývá ,,liniový‘‘‚ a řeší vztahy přímo mezi zaměstnanci. Tito manaţeři mají odborné znalosti týkající se přímo poskytování sluţeb a dohlíţejí na plnění práce, např. mistři v dílnách. b) Druhý stupeň se nazývá ,,middle management‘‘, neboli střední management, kam se řadí spousta vedoucích pracovníků z mnoha odvětví, např. manaţeři poboček bank, vedoucí útvarů atd. c) Třetím stupněm je ,,top management‘‘, neboli vrcholový management, který skutečně řídí celý daný systém a přebírá zároveň částečnou odpovědnost za vlastníky daného systému.

3

čerpáno z http://cs.wikipedia.org/wiki/Management dne 31.1.2011 v 16.40 hod.

9

1.2.3 Manaţerské funkce v moderním managementu Funkce manaţerů poskytují uţitečnou strukturu pro organizování znalostí managementu a jsou následující: Pět základních funkcí4: - plánování - organizování - personalistika - vedení - kontrolování. a) plánování je nejdůleţitější manaţerskou funkcí, kdy ostatní funkce navazují. Při plánování se stanovují cíle a záměry a zároveň způsob jejich dosaţení. Úkolem plánování je dosaţení stanovených cílů a dodrţení určitých termínů. Efektivnost se posuzuje podle vytčených cílů a vynaloţených nákladů na jejich splnění s tím, ţe v závěru by měly být uspokojeny dotčené zájmové skupiny: Při plánování se pouţívá např. tzv. S W O T analýza5 (S=Strenghts-silné stránky firmy, W=Weaknesses-slabé stránky firmy, O=Opportunities-příleţitosti, T=Threatsnebezpečí) kdy se posoudí tyto jednotlivé faktory. Výstupem SWOT analýzy je chování společnosti, která maximalizuje přednosti a příleţitosti a minimalizuje své nedostatky a hrozby. b) organizování je dalším úkolem po plánování. Jde o uspořádání zdrojů,především lidí, kteří budou uskutečňovat plány firmy tak, aby bylo moţno dosáhnout stanovených cílů. Vţdy musí být jasné, kdo a kdy má co dělat a zač je kdo zodpovědný a při problémech musí existovat komunikační rozhodovací sítě. Práce je rozdělována podle úkolů a podle pravomocí. c) personalistika, jejímţ úkolem je zajistit vhodné lidské zdroje, postarat se o jejich adaptaci v pracovním prostředí, o jejich osobní i pracovní rozvoj a zajistit jim ohodnocení podle dosaţených výsledků s motivací pro jejich stabilizaci.

4 5

čerpáno z knihy Management - H.Koontz,H.Weihrich, str. 31 čerpáno z http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT 31.1.2011 v 17.30 hod.

10

d) vedení je působení manaţera na zaměstnance tak, aby ve finále bylo dosaţeno firemních cílů, aby uměl zaměstnance zaujmout a motivovat je a také aby dokázal navodit správný směr a tempo. Styl vedení je buď: - autokratický, kdy manaţer uděluje příkazy a bez diskuze vyţaduje jejich plnění - demokratický, kdy diskuzi připouští. Tento styl podporuje svobodné rozhodování, rovnoprávnou spoluúčast a aktivní diskuzi členů skupiny - liberální, kdy po pouhém seznámení s úkoly očekává jejich splnění - byrokratický,který je nepruţný, podle pevných pravidel e) kontrolování má preventivní charakter a kontrola můţe být předběţná, průběţná a nebo následná. Je vyhodnocením vykonané práce s ohledem na vytyčené cíle. Stanoví se standardy, které se pouţívají k měření vykonané práce a k eventuelní korekci při případných odchylkách. Zjišťuje se důvod odchylek a následně se hledá náprava. V kontrole se porovnává stav, kterého by mělo být dosaţeno s tím, který ve skutečnosti existuje. Jde o tzv. zpětnou vazbu. Standardy jsou kritéria, podle nichţ se průběţně kontroluje vykonaná práce. Efektivní kontrola vede k objektivnosti.

1.3 Moderní trendy v managementu - podstata vedení a vlivy na vedení zaměstnanců a jejich vzdělávání Manaţerské funkce není moţné kvalitně plnit, jestliţe manaţer nemá schopnost vést lidi a neví, které lidské faktory a jaká motivace ovlivňuje dosaţení poţadovaných výsledků. Manaţer by měl ovlivňovat zaměstnance takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a firemních cílů. Proto je potřeba zabývat se lidskými faktory a motivací lidí vedoucích k plnění cílů a umět je správně vyuţít. Současným celosvětovým trendem v řízení je rozvoj angaţovanosti zaměstnanců, jejich neustálé zlepšování se pomocí učení a dalšího vzdělávání a důraz na individuální rozvoj.

11

1.3.1 Lidské faktory v trendech moderního řízení a) Úkolem manaţera je zprostředkovat lidem poznání, ţe mohou uspokojovat své vlastní potřeby, vyuţít maximálně svůj potenciál a zároveň přispívat ke společným firemním cílům. Moderní manaţer by měl poznat individualitu jednotlivců a chápat úlohy, které chtějí plnit. b) Je důleţité respektovat, ţe neexistuje ţádná průměrná osoba, ţe se lidé odlišují a ţe kaţdá osoba je jedinečná a má své potřeby, touhy, postoje, přání mít odpovědnost, znalosti, dovednosti a určitý potenciál. Moderní manaţer musí umět pochopit sloţitost a individualitu lidí, aby se nedopustil chybných závěrů v oblasti motivování, komunikace a vzdělávání. Moderním trendem je, ţe se nevylučuje moţnost, ţe manaţer můţe uspořádat práci i vzdělávání tak, aby to pracovníkovi v dané situaci vyhovovalo. c) Současným trendem je rovněţ to, ţe přesto, ţe dosaţení firemních cílů je velmi důleţité, prostředky jimiţ se jich dosahuje, se za ţádných okolností nesmí dotknout důstojnosti člověka. Osobní důstojnost je nutné respektovat. Ať má člověk jakoukoli pozici ve firmě, počínaje prezidentem firmy a konče dělníkem, kaţdý z nich je jedinečný, má své touhy a schopnosti, ale všichni jsou to lidé. Proto si zaslouţí, aby se s nimi také tak jednalo. d) Posledním faktorem je to, ţe zaměstnance je třeba brát jako celek a není moţné oddělit jeho vnímání od jeho vlastností, jako jsou znalosti, postoje, dovednosti a charakterové rysy. Vţdy je nutné si uvědomit, ţe sám zaměstnanec není schopen se od těchto vlivů oddělit a ţe moderní manaţer musí umět tuto skutečnost respektovat a případně správně reagovat a dbát na to, aby se jednotliví zaměstnanci průběţně vzdělávali a rozvíjeli a tím posilovali své postavení ve firmě.

1.3.2 Motivace a stimuly v moderním managementu Trendem moderního managementu je vyuţívání motivací a stimulů. Jde o podněty, které vedou člověka k určitému jednání a zahrnují různá snaţení, tuţby, potřeby a přání. Motivovat, znamená usměrňovat cíleně jednání zaměstnance. Stimuly jsou záleţitosti, které povzbuzují výkonnost jedince.

12

Cílem motivace a stimulů je především zvýšený výkon v zaměstnání a zároveň naplnění potřeb zaměstnance. Znamená to, ţe manaţer motivuje zaměstnance tak, aby došlo k naplnění jejich přání a tuţeb a zároveň k ţádoucím pracovním aktivitám. Motivace je v podstatě podnět, který vede člověka k určitému jednání. Vysoká motivace pracovníků je důleţitým předpokladem úspěšnosti firmy. Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka a zaměřuje ji k vytčenému cíli. a) Motivační teorie využívané moderním managementem Motivace byla zpracována v několika teoriích, kdy nejznámější je teorie, která se nazývá Maslowova pyramida (obr. č. 1). Podle ní potřeby kaţdého člověka lze vyjádřit na pyramidě, kdy jsou nejdříve uspokojovány fyziologické potřeby, jako je spánek, jídlo, bydlení. Další rovinou pyramidy je existenční jistota, tedy práce jako zdroj prostředků a také bezpečí. Třetí rovinou jsou sociální potřeby, jako je přátelství a přijetí do kolektivu. Předposlední je uspokojení z práce a z toho vyplývá touha stát se váţenou osobou a poslední, tedy vrcholem pyramidy je seberealizace, kdy je vyuţit osobní potenciál a jsou naplněny osobní schopnosti a záměry. Maslow uvádí, ţe uspokojená potřeba jiţ dále nemotivuje a ţe si člověk následně uvědomí další potřeby a ty jej začnou opět motivovat. Obrázek číslo 1

Maslowova pyramida potřeb6 6

Získáno z http://www.pokergaming.cz/Users/abecede/Img/05_maslowova_pyramida_potreb.gif , 10.2.2011 10:32 hod.

13

Existují ještě další motivační teorie, jako je Hezbergova nebo např. Vroomova teorie, které jsou v podstatě dosti sloţité a vţdy je někdo vyvrátil nebo částečně zpochybnil. V současnosti je nejpřijatelnější model Porterův a Lawlerův (obr. č. 2) (Lyman W. Porter a Edward E. Lawler). Jde o teorii, která potvrzuje, ţe pomocí plánování, jasného vymezení povinností a odpovědností je dosaţeno toho, ţe funguje následný systém: úsilí – výsledek - odměna – uspokojení

Obrázek číslo 2

Porterův a Lawlerův model7

Další motivační teorií je teorie ekvity - neboli teorie spravedlivé odměny. Jde o poslední motivační faktor, který ovlivňuje zaměstnance. V pozitivním případě, kdy má zaměstnanec pocit, ţe obdrţel odměnu, která je úměrná jeho vynaloţenému úsilí a zároveň je spravedlivá v porovnání s ostatními zaměstnanci, má motivační charakter. V opačném případě, kdy si

7

Získáno z http://sielearning.tafensw.edu.au/MBA/9791F/BusinessServices/LO/1207_020138_605F_02_wi/1207_020138_ 605F_0205_f2_wi.gif , 10.2.2011 10:40 hod.

14

zaměstnanec myslí, ţe je odměňován nespravedlivě, to vede ke sníţení kvality práce a někdy aţ opuštění firmy. Problém je však v tom, ţe zaměstnanci mohou přeceňovat svůj přínos pro firmu a nebo odměny ostatních pracovníků, neboť jejich úsudek je velice subjektivní. b) Stimuly využívané moderním managementem Stimuly se dělí na stimuly hmotné, jako jsou peněţní odměna a nebo pokuta a stimuly nehmotné jako je pochvala, uznání, poděkování ale také napomenutí a nebo důtka. Peníze - jsou jedním z hlavních stimulů. Stimul, který můţe vytvářet pocit jistoty pro zaměstnance je ve formě pevné tarifní mzdy. Jde o pevnou částku, která je zaměstnanci vyplácena pravidelně kaţdý měsíc. Pro někoho mají peníze krom měnové hodnoty rovněţ hodnotu další, znamenají postavení nebo moc. Jsou důleţité pro zajištění ţivotní úrovně. Obecně lze říci, ţe jsou lidé, pro které jsou peníze na prvním místě a naopak lidé, pro které nejsou důleţité. Pokud mají být peníze jako efektivní stimul, musí být příjmy a odměny zaměstnanců stanoveny na základě jejich výkonnosti. Kolektivní odměny motivují výkony celých pracovních týmů a zdůrazňují význam skupinové spolupráce. Silně motivujícím faktorem je provize, která se uplatňuje především při obchodní činnosti a je většinou vyjádřena určitým procentem z prodaného zboţí nebo sluţby. Dalším stimulem je spoluúčast na řešení problémů firmy. Pokud je zaměstnanec informován o dění ve firmě a můţe se podílet na řešení problémů, vytváří mu to pocit důleţitosti a uznání, coţ má v konečném důsledku motivační účinky. Nepeněţní stimuly jsou rovněţ důleţitou součástí pro vyšší pracovní motivaci. Jde například o vytváření dobrého funkčního kolektivu, dobrého pracovního prostředí a také o morální ohodnocení, coţ je úkolem managementu při efektivním řízení lidí8.

8

čerpáno z knihy Management - H.Koontz, H.Weihrich

15

1.3.3 Vzdělávání zaměstnanců jako trend současnosti i budoucnosti V současné společnosti se stále mění poţadavky na znalosti a dovednosti člověka a jejich vyuţití v zaměstnání. K nejhlavnějším faktorům pro rozvoj a úspěch firem patří informace, znalosti a celkové vzdělávání. Proto je současným trendem znalosti generovat, řídit je a sdílet. Firmy se podílejí na permanentním vzdělávání svých zaměstnanců, podporují týmovou práci a přiklání se k moderním způsobům vedení jako je koučování a mentorování. Cílem rozvoje a vzdělávání zaměstnanců je zvýšení efektivity firmy prostřednictvím zlepšení kvality lidských zdrojů. Tento proces začíná jiţ nástupem zaměstnance do zaměstnání a pokračuje formováním programů a dalšího vzdělávání tak, aby byl plně vyuţit jeho potenciál ve prospěch dosahování a plnění firemních cílů. Významnou roli hraje vzdělávání zaměstnanců přímo ve firmách, ve kterých pracují. K dosaţení efektivity vzdělávání a celkového rozvoje pracovníků je vzdělávání systematické a tedy i stále opakující se cyklus, který je zaloţen na strategii podporující dosahování firemních úkolů a cílů. Vzdělávání má čtyři základní fáze: a) identifikování potřeb b) naplánování a zjištění nákladů c) realizace d) vyhodnocení vzdělávacího procesu Firemní vzdělávání lze brát jako další motivační faktor, neboť lze předpokládat, ţe kaţdý člověk chce uspět a být uznávaný a k tomu mu celoţivotní vzdělávání podporované zaměstnavatelem můţe pomoci.

16

2 Metody rozvoje nových a stávajících pracovníků 2.1 Vlivy působící na rozvoj pracovníka Rozvoj zaměstnanců představuje významnou část práce manaţerů na všech úrovních. Pokud jsou podřízení kompetentní pro svou práci, usnadňují tím práci manaţerovi, protoţe na ně můţe delegovat řadu úkolů, aniţ by se musel obávat, ţe ve finále nebude dosaţeno splnění daných cílů a předpokládaných výsledků. Úroveň rozvoje zaměstnance je dána jeho kompetencí, tedy individuálních předpokladů jako jsou znalosti, schopnosti a dovednosti, které jsou při plnění úkolů ještě podpořeny mírou odhodlání a pracovní ochoty. Z toho vychází rozdělení jednotlivých pracovníků do čtyř základních typů rozvojové úrovně9: a) Nadšený začátečník - pro kterého je charakteristické, ţe má vysokou míru odhodlání, ale nízkou kompetenci. b) Rozčarovaný začátečník - který je jiţ částečně kompetentní, ale jeho odhodlání a ochotu plnit úkoly sníţily nějaké předchozí neúspěchy. c) Schopný, ale rezervovaný pracovník - který ikdyţ je jiţ jeho kompetence poměrně vysoká, tak je proměnlivá jeho ochota a odhodlání. d) Samostatný a výkonný pracovník - jde o zaměstnance odhodlaného zvládat dané úkoly s vysokou mírou pracovní ochoty a s patřičnou kompetencí, která je podpořená rozvojem a vzděláváním v oboru ve kterém zaměstnanec pracuje.

2.1.1 Úspěch a uznání Pro kaţdého je důleţitý úspěch a uznání. Vědomí úspěchu povzbuzuje, nalévá novou chuť a elán. Zaměstnanec potřebuje znát hodnocení svých výkonů a mít zpětnou vazbu na 9

čerpáno z knihy Versatilní vedení - Dynamická rovnováha manaţerských dovedností - Karel Pavlica, Eva Jarošová, Robert B.Kaiser - str.111

17

manaţera, aby se dozvěděl, jaký efekt měla jeho práce. Pokud byla úspěšně zvládnuta, působí to pozitivně. Uznání je dalším činitelem, který povzbuzuje a je potřeba vyuţít kaţdé situace k tomu, aby zaměstnanec věděl, jak důleţitá byla právě jeho práce pro dosaţení daných úkolů. I ten kdo se zaslouţil málo, by měl být pochválen příslušnou měrou. V podstatě jde o to, ţe manaţer by měl všechny úspěchy sdílet se svými lidmi a neúspěch brát na sebe.

2.1.2 Odpovědnost Jde o konkrétní projev důvěry manaţera vůči zaměstnancům, kdy deleguje pravomoci směrem k nim a tím

rozvíjí jejich motivaci k vyšším výkonům. Pokud manaţer svým

podřízeným dá přímo najevo, ţe si je vědom, ţe mají nějaký sloţitý úkol, ale ţe právě oni jsou povaţováni za schopné a dobré pracovníky a ţe jim plně důvěřuje, ţe to zvládnou, má to pak určitě velmi pozitivní vliv na jejich motivaci ke splnění zadaného úkolu.

2.1.3 Vliv odměňování V podstatě se dá velmi zjednodušeně říci, ţe základem úspěchu je neškudlit na odměňování zaměstnanců. Určitě se více firmě vyplatí, pokud si chce zachovat špičkové pracovníky, aby byli lépe zaplaceni, neţ by byli u konkurence, neboť je potřeba si uvědomit, ţe firmu opouští především nevhodně finančně motivovaní výborní zaměstnanci, kteří jsou si vědomi, ţe své skvělé schopnosti mohou jinde uplatnit za lepších podmínek. Máli však mít odměňování motivační efekt, je dobré aby se finanční odměna skládala ze základní sloţky a pohyblivé sloţky, bezprostředně vázané na docílení konkrétního výkonu. Další pozitivní vliv na zaměstnance můţe mít např. věrnostní prémie, jako důsledek setrvání ve firmě. V neposlední řadě je moţné pracovníky motivovat tím, ţe firma převezme částečně jejich osobní starosti a výdaje a například jim zajistí péči o děti v pracovní době, tedy školky a částečně se podílí na nákladech s tím spojených, nebo jim umoţňuje pomocí různých

18

poukazů starat se o své zdraví. Jde o tzv. benefity. Zaměstnanci mohou vyuţívat poukazy např. na rehabilitace a různé sportovní činnosti. Moţností pro motivaci zaměstnanců je i vyuţití produktů nebo výhod, vyplývajících přímo z činnosti firmy, ve které pracovníci pracují, jako je třeba částečně zvýhodněný úrok při hypotéce pro zaměstnance v bankách, nebo např. zakoupení produktů firmy za výhodnější cenu a podobně. Posledním způsobem odměny můţe být např. veřejné ocenění za celoroční dobře odvedenou práci při příleţitosti celofiremního slavnostního setkání. I tento způsob pozitivně ovlivňuje motivaci k práci. Vzdělávání a další rozvoj zaměstnanců podporovaný a financovaný firmou je rovněţ motivátorem, který v dnešní době ovlivňuje zaměstnance, neboť jim v konečné fázi přináší hodnoty, které mohou uplatňovat v dalším pracovním ţivotě.

2.2 Pracovní kolektiv - potřeby a funkce skupin a jejich rozvoj Pracovní kolektivy tvoří skupiny. K tomu, aby jednotliví zaměstnanci mohli být přínosem pro práci ve skupinách je třeba, aby měli dostatek vědomostí a zkušeností. Proto je úkolem manaţera, aby dbal na to, ţe jednotliví členové skupiny budou průběţně proškolováni a cíleně vzděláváni10.

2.2.1 Základní oblasti potřeb skupiny U běţných pracovníků existují tři základní oblasti potřeb11: a) splnit společný úkol(k tomu potřebují dostatek znalostí a odborných vědomostí) b) pracovat a fungovat jako společná soudržná jednotka c) individuální potřeby a zájmy jednotlivců 10 11

čerpáno z knihy Manaţerská motivační strategie - Jiří Stýblo čerpáno z knihy Management - H.Koontz, H.Weihrich

19

2.2.2 Funkce skupiny k dosaţení potřeb Aby mohla skupina jako celek fungovat, musí plnit tyto základní funkce8: a) Iniciační - kdy navrhuje postupy a řešení problémů a vyjasňuje si přínos jednotlivců ve splnění zadaného úkolu b) Informační - kdy se získávají a rovněţ předávají nezbytné informace pro řešení úkolů a eventuelních problémů c) Ujasňovací - kdy má být zřejmé, jestli je úkol třeba vyřešit v jedné nebo více variantách, jestli je moţné ho rozdělit na mezietapy apod. d) Sumarizační - kdy se shrnou návrhy na řešení a provede se jejich rekapitulace e) Zjišťování shody - kdy se potvrdí nebo vyvrátí, ţe všichni s návrhy souhlasí. Zde je prostor pro kompromis a sladění názorů f) Vyjádření skupinových pocitů - kdy se konstatuje, jestli se dospělo k vyřešení problému a rovněţ se zde vyuţívá povzbuzování a podpory jednotlivých členů skupiny Úkolem manaţera je tyto funkce korigovat a dbát na to,aby jednotliví členové pracovních týmů byli dostatečně vzdělávání a měli tak patřičné vědomosti a znalosti k plnění svých funkcí a úkolů.

2.2.3 Spolupráce, neboli kooperace při rozvoji pracovníků Úroveň spolupráce je ovlivněna řadou skutečností jako je daná firemní situace, sociální faktory pracovníků coţ je kvalifikace, osobnost a postoje jednotlivých pracovníků a firemní taktika a strategie. Na úrovni spolupráce se také podílí časový faktor a informovanost. Přestoţe je kooperace jedním z nejdůleţitějších faktorů při plnění skupinových úkolů, je třeba si uvědomit, ţe součástí spolupráce je zároveň vzájemné soupeření mezi zaměstnanci. Bylo by naivní nevzít v úvahu fakt, ţe ţivot je boj a soupeření k němu patří, ať se nám to líbí nebo ne12.

12

čerpáno z knihy Management - H.Koontz, H.Weihrich

20

2.2.4 Chvála a kritika působící na rozvoj pracovníků Iniciovat zaměstnance znamená dávat jim impuls k tomu, aby směřovali k dosaţení zadaných cílů a splňovali jednotlivé úkoly pod vedením manaţera. K tomuto je dobré pouţívat chvály, ale samozřejmě i kritiky. Obojího je třeba vyuţívat v pravou chvíli a na pravém místě. Kritika by měla být vţdy taktní, ale také konstruktivní a zároveň by měla motivovat k další práci pozitivně. Neměla by narušit vzájemnou úctu. Chvála by měla být vţdy hlasitější neţ kritika, ale nikdy by neměla být pouţita jako náhraţka finanční motivace, protoţe by působila nemotivačně. a) Účinná pochvala13: Aby byla pochvala

účinná, je třeba být konkrétní. Sdělení

zaměstnanci by neměla být vágní a neurčitá, neboť jsou pak slabá a málo účinná. Aby sdělení nebylo oslabeno, je nutné se vyhnout zbytečným řečem. Je potřeba šetřit superlativy jako je báječný, úţasný, super apod., neboť sniţují důvěru chtěného sdělení. V kaţdém případě je vhodné být upřímný. Je moţné být více osobitý neţ při kritice, ale stále je třeba dbát na to, aby to, co vyjadřujeme nepůsobilo nadřazeně, nedůvěryhodně nebo upovídaně. Také je potřeba dát si pozor na to, aby se do pochvaly nevloudila kritika a aby ve snaze pochválit nedošlo ke shození zaměstnance. Za jednu věc se má chválit jen jednou, jinak to oslabuje pochvalu i toho, kdo chválí - tedy jeho autoritu a respekt. Chválit je třeba včas. Čím dříve je výkon oceněn pochvalou, tím více motivace v zaměstnanci probudí. b) Účinná kritika: Aby byla kritika účinná a měla smysl, musí se dojít ke konkrétním a pozitivním závěrům. Kritizovat je třeba včas,ale s odstupem, tedy přibliţně druhý den po té, co byla zaznamenaná chyba. Kritika bezprostředně po události se můţe vymknout z rukou a způsobit rozčilení a následné omyly. Naopak příliš dlouhá prodleva můţe negativně ovlivnit motivaci podřízeného. Kritizovat je nutné přiměřeně, neboť přemíra kritiky sniţuje lidem sebevědomí. Pokud je kritika velmi častá, sniţuje potenciál zaměstnance a ničí jeho ambice a působí negativně na jeho sebevědomí a sebejistotu.

13

Čerpáno z knihy Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců - Yveta Rychtaříková, str.128

21

2.3 Vzdělávání zaměstnanců a vliv vzdělávání na jejich rozvoj Současnost nám ukazuje, ţe další vzdělávání zaměstnanců je nezbytnou nutností, aby firma obstála v konkurenčním prostředí. Pro firmy jde sice o zvýšení nákladových poloţek,ale zároveň o investici do budoucnosti.Většina rozvinutých zemí podporuje vzdělanost a tak firmám umoţňuje náklady vynaloţené na vzdělávání zaměstnanců zahrnout do tzv. odečitatelných poloţek. Vzdělávání vede ke zvyšování kvalifikace, čímţ se zvýší zároveň výkon zaměstnance. Ten musí být motivován chtít se vzdělávat, aby mohl získané vědomosti a znalosti uplatňovat v praxi, naučil se pruţně a zároveň citlivě jednat podle konkrétních situací a iniciativně reagovat na výzvy dané firmou. Je potřeba, aby se pracovníci naučili získávat pozitivní postoj ke vzdělávání jako celoţivotní potřebě14.

2.3.1 Rozvoj nových i stávajícího zaměstnanců Je známo, ţe firmy které poskytují zaměstnancům příleţitosti k učení, získají přínos pro organizaci a zároveň pro samotné zaměstnance. Firma získá kvalifikovanější pracovníky, kteří jsou potom daleko všestrannější a přizpůsobivější k daným úkolům a zaměstnanci získají nové informace a náhled na svět a tím se jim lépe spolupracuje s ostatními. Velmi aktivující je schopnost zaměstnanců vytrhnout se z kaţdodenní rutiny a důleţitý je i fakt, ţe si leckdy mohou polepšit i v rámci organizace. Pokud je to moţné, je dobré dovolit zaměstnancům, aby si zvolili kvalifikační kurzy podle svého přání a dále je motivovat, aby eventuelně pokračovali v návazných kurzech pro pokročilé. Velice důleţité je zajímat se o to, co sami zaměstnanci od určitého druhu vzdělávání očekávají a co jim ve finále přinese - to znamená, jestli se naučili to, co si přáli. V neposlední řadě je dobré poţadovat, aby o svých nových znalostech informovali své kolegy na pracovišti.

14

Čerpáno z knihy Manaţerská motivační strategie-Jiří Stýblo

22

Citáty: ,,Vždy předpokládejte, že každý člověk chce dělat svou práci lépe a že se chce zlepšovat‘‘15 „Dobře kvalifikovaní a zapálení zaměstnanci jsou jediným udržitelným zdrojem konkurenční síly“16

2.3.2 Aktivace pracovníků pomocí zajímavé a podnětné práce Kaţdý člověk, který v zaměstnání vykonává stále stejnou práci, upadne do stereotypní rutiny. K navrácení entuziasmu,tedy pracovnímu nadšení, je moţné ho aktivovat novými a zajímavými úkoly. Měly by to být úkoly, kdy zaměstnanci začnou pociťovat např. časovou tíseň, kdy se podílí třeba na vypuštění nějakého nového produktu nebo programu. Dále by měli vyuţívat strategii a umět analyzovat situaci - tedy například studovat potřeby zákazníků a z toho vyvodit návrh na nějaké řešení. I zvyšování sebevědomí, je nedílnou součástí a lze ho vyuţít např. tak, ţe stávající zaměstnanec naučí nového zaměstnance jak co má dělat. Pověříme-li stávajícího zaměstnance takovým úkolem, nepochybně to jeho sebevědomí posílí.

2.3.3 Trendy ve vzdělávání zaměstnanců. Vzdělávací aktivity se dělí na17: - formální učení - které je charakterizované tím, ţe je doménou vzdělávacích institucí - tedy škol a vede k získávání uznávaných certifikátů nebo kvalifikací. - neformální učení - je realizované mimo sektor školství - tedy na pracovištích. - informační učení - které se prolíná celým ţivotem člověka a je ovlivněno prostředím, ve kterém člověk ţije. Jde o získávání znalostí a dovedností, které si neuvědomujeme.

15

Steve Farrar, viceprezident Wendy’s International - vyňato z knihy 1001 způsob jak motivovat zaměstnance, Bob Nelson-str. 66 16 Robert Reich, bývalý americký ministr práce - vyňato z knihy 1001 způsob jak motivovat zaměstnance, Bob Nelson-str. 67 17 čerpáno z knihy Informační a znalostní management v praxi - Jan Vymětal, Anna Diačiková, Miriam Váchová

23

Současná dynamika a rozvoj vede k tomu, ţe se zvyšuje potřeba vzdělání. Vzdělávání ve firmách je nutné poskytovat včas a přesně podle potřeb pracovníka a jeho pozice s ohledem na potřeby firmy. V současné době se ve vzdělávání pracovníků nejvíce projevují tři základní trendy: e-learning, superlearning a aktivní tréning. E-learning se prezentuje technologickým přístupem ke vzdělávání. Vzdělávání je individuální, vzdělávaný si sám volí čas a tempo vzdělávání. Jde o ekonomicky výhodnou formu oproti tradičnímu vzdělávání. Pouţívány jsou interaktivní multimediální kurzy a vyuţívá se při nich CD-ROM, počítačové sítě jako je internet, intranet, LAN, WAN. Tento způsob rozvíjí paměť a racionální myšlení, ale nerozvíjí intuici a tedy i tvořivost. Superlearning vyuţívá poznatků o činnosti mozku a tvoří skupinu metod, které urychlují učení a činí je příjemnějším. Aktivují podvědomí školeného, které ovlivňuje jeho kreativitu. Outdoor learning (training) je učení záţitkové při němţ školený zaţívá situace, které jsou jako reálné a za pomocí pohybových aktivit se z pasivního příjemce informací stává aktivní řešitel problémů. Podporováno je tvůrčí myšlení.

2.3.4 Nové moderní metody rozvoje pracovníků Nejefektivnějším vzděláváním zaměstnanců ve firmě je dobře organizované systematické vzdělávání. Předností systematického vzdělávání je to, ţe přispívá ke zlepšení pracovního výkonu a dovedností zaměstnanců,čímţ zvyšuje jejich trţní cenu,působí motivačně a má vliv i na zlepšování mezilidských vztahů. Vzdělávání zaměstnanců se odvíjí od potřeb ve firmě, které se většinou opírají o poţadavky vedoucích pracovníků ale i samotných jednotlivých zaměstnanců. Pouţití správných metod pro vzdělávání zaměstnanců je jedním z důleţitých faktorů. Jde o dvě základní skupiny - metody vzdělávání na pracovišti při výkonu práce a metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště buď přímo ve firmě nebo mimo ní.

24

Metody pouţívané přímo na pracovišti18: Aktivní trénink je vzdělávací systém, při němţ je kladen důraz na aktivní účast vzdělávaných ve vzdělávacím procesu a důsledkem toho dochází k aktivaci tvůrčího myšlení při řešení praktických příkladů. Při klasickém vzdělávání dochází k tomu, ţe člověk pasivně přijímá informace a vědomosti a pak je reprodukuje, aniţ by si uvědomoval souvislosti. Při aktivním tréninku se souvislosti zvýrazňují a to prohlubuje strategické myšlení a rozhodování. Jsou to metody, při kterých zkušenější zaměstnanec nebo nadřízený ukazuje nezkušenému zaměstnanci, jak má vykonávat práci, předává mu zkušenosti, znalosti a dovednosti. Zároveň ho kontroluje a usměrňuje v jeho rozvoji. Druhy metod: A) Instruktáž při výkonu práce18 Vyuţívá se většinou jednorázově, především při zacvičování nového zaměstnance. Zkušený zaměstnanec předvede pracovní proces a nový zaměstnanec ho napodobuje. Tento proces se eventuelně několikrát opakuje aţ do doby, kdy si nový zaměstnanec osvojí pracovní postup a je schopen sám vykonávat poţadované úkoly. B) Koučing18 neboli coaching, znamená soustavně se připravovat a zlepšovat svou výkonnost obvykle v krátkém nebo středně dlouhém období a rozvíjet individuální dovednosti, znalosti a postoje. Principem metody je napomáhat pracovníkovi k většímu zamyšlení se nad jeho prací a nad tím, co se musí ještě naučit a podněcovat ho k vyuţívání kaţdé situace k učení a vzdělávání. Metoda je zaloţena na kladení motivujících a provokujících otázek. Koučování je forma personálního rozvoje, při níţ jedna osoba radí a ukazuje jiné osobě, jak by měla zlepšit vykonávání své práce. Obvykle zahrnuje individuální poradu mezi trenérem a trénovaným, kde trenér pomáhá trénovanému vyrovnat se s problémy, s ohledem na

18

čerpáno z knihy Manuál manaţera, Robert Heller

25

zapracování a na výkon práce. Při koučování se zvyšuje výkon koučovaného na současném pracovním místě, ale zvyšuje se i jeho potenciál do budoucna. Je úlohou manaţera, aby poskytl další pomoc členu týmu, který to potřebuje. Koučovací přístup představuje nový typ přístupu k lidem, jejich vedení a řízení. Koučink neboli trénování můţeme aplikovat na všech úrovních firmy pro rozvoj a zlepšení poţadované pracovní dovednosti, schopnosti rozhodovat se a přijímat větší zodpovědnost. Předpokladem je, ţe zaměstnanec má jiţ určitý stupeň kompetence pro danou prácí,ale potřebuje pomoc např. v oblasti zlepšení odbornosti, zlepšení schopnosti konat práci, pomoc při řešení specifických problémů a také při aklimatizaci na firemní změny. Výsledek koučování na výkonu zaměstnance je pravidelně kontrolován za strany kouče. Koučovaný je podněcován a směřován tak, aby to vedlo k ţádoucímu výkonu jeho práce a zároveň byla respektována jeho individualita. Oproti školení je koučink dynamičtější motivační proces, demonstrující vysokou úroveň zájmu o individuálního zaměstnance. Kouč musí postupovat spolu s ţákem, aby se nezastavil pokrok v koučování a ţák neztratil sebedůvěru. Zpočátku jde o to, aby kouč nejdříve určitou aktivitu vykonal sám a pak teprve nechal ţáka, aby ho napodobil. Tento postup je podobný instruktáţi. Postupně, jak si koučovaný zaměstnanec osvojuje základní dovednosti, tak se mění i přístup kouče. Tehdy poţádá kouč ţáka, aby si sám určil, kde a v čem potřebuje pomoc, aby mohl dosahovat svých cílů. Teprve potom kouč můţe pracovat na zlepšení specifických oblastí u pracovníka. U koučování je nutné dodrţovat pět základních principů: - Získávání informací - nenásilnou formou získat informace od koučovaných, jako jsou přání a eventuelní problémy. - Aktivní naslouchání - k pochopení koučovaných je třeba mimo slov vnímat i neverbální komunikaci a vyčíst skutečné pocity koučovaných a zároveň i o tyto pocity projevit zájem. - Znalost prostředí a toho,co se tam děje -jde o celkové vnímání toho, co se děje v týmu a zda nemá někdo z koučovaných problém. - Vyučování - vyhodnocovat potřeby vzdělávání koučovaných a dbát na jejich individuální i týmovou realizaci. 26

- Poskytování zpětné vazby - při koučování je důleţité, aby koučovaný znal výsledky svého úsilí. Vţdy je nutné dojít k závěru a buď koučovaného pochválit za jeho snahu v pozitivním případě a nebo spolu s ním hledat návrhy na zlepšení v negativním případě. Důleţité je pravidelné provádění této zpětné vazby. Vţdy je třeba vyuţívat komunikační vlastnosti jako je aktivní naslouchání a empatie. Pokud kouč zjistí, ţe koučuje jedince s vysokým stupněm technické dovednosti, změní způsob koučování a převede důraz na sebereflexi pracovníka. C) Mentoring19 je metoda vyuţívající speciálně vybraných pracovníků k tomu, aby radili přiděleným chráněncům a vedli je. Je to proces, jehoţ prostřednictvím je moţné zajistit rozvoj kariéry určitého zaměstnance. Bývá vyuţívána především k rozvoji osobnostního, profesionálního a karierního potenciálu jedince z hlediska dlouhodobější perspektivy. Účelem je doplňovat si znalosti, zkušenosti a vědomosti při výkonu práce. Dá se realizovat formální i neformální cestou. Jde o předávání rad na základě vlastních zkušeností mentora. Mentorování je zaměřeno především na rozvoj kariéry. Společným jádrem kaţdého vztahu mentoringu je dobrovolná podpora jedné osoby (mentee) druhou (mentor). Mezi hlavní pilíře patří podpora iniciativy, provázení, nasměrování k osobnímu rozvoji a zvyšování efektivity. Přínosem pro vzdělávaného zaměstnance je osobní rozvoj, kritické myšlení, sebepozorování, rozvoj sebeúcty a sebedůvěry. Ve vztahu k ostatním jde o rozvoj vztahů bez předsudků, porozumění a důvěru a také vzájemné respektování. Toto vše by mělo mít i pozitivní vliv na sníţení hladiny stresu. Mentoring je způsob vedení zaměstnanců. Představuje vztah mezi mentorem a pracovníkem. Umoţňuje předat zkušenosti a vhodným způsobem poradit zaměstnancům. Profesní a sociální rozvoj mentee v organizaci je základní funkcí mentoringu. Mentor je obvykle profesně starší spolupracovník nebo manaţer, který má zkušenosti a takovou odbornost, ţe můţe napomáhat a radit svým méně zkušeným kolegům, nebo podřízeným.

19

Čerpáno z http://www.cpkp.cz/mentoring/co_je_mentoring.html, dne 29.1.2011 v 20.55 hod

27

Mimo roli školitele hraje mentor i roli poradce a protektora a je zapojen i do hodnocení pracovního výkonu mentee. Mentor pomáhá svému svěřenci poznat lépe sama sebe, svůj potenciál a své schopnosti. Provozování mentoringu má pozitivní vliv nejen na mentee, ale také na mentora a organizaci jako celek. Mentee získá nové zkušenosti, přímé kontakty, dobu praxe, firemní kulturu apod. Mentor je naopak obohacen o náměty a postřehy člověka, který přišel zvenčí a není zatíţen firemními stereotypy. Mentoring pomáhá novým zaměstnancům, aby se aklimatizovali v neznámém prostředí. Co je úkolem mentora vůči mentee: - dávat mu podnětné nápady - pomáhat mu zvyšovat sebevědomí - podněcovat profesionální chování - konfrontovat negativní chování a postoje - učit příkladem - umoţňovat růst výkonů - vysvětlovat fungování organizace - stát na straně svého mentee v kritických situacích - nabízet odborné a zkušené rady - podněcovat k dosaţení stanovených cílů - pomáhat mu v kariéře Mentoring má krátkodobé a i dlouhodobé výsledky: - krátkodobé - mentee se naučí sociální dovednosti důleţité pro firmu - dlouhodobé - dochází k rozvoji mentee a jeho kariéry. Zásady mentoringu: role a kompetence mentora a mentee jsou přesně vymezeny - Rolí mentora je reagovat na potřeby mentee. Mentoři mají takové postavení oproti mentee, ţe toto postavení není vztahem mentoringu ohroţeno.

28

- Mentor a mentee mají stejnou odpovědnost za rozvoj vztahu mentoringu, za jeho hladký průběh a dosaţení stanoveného cíle. - Záleţitosti řešené v rámci vztahu jsou povaţovány za důvěrné. Vztah obou stran je rovnocenný a zaloţený na vzájemné důvěře. - Mentor a mentee si předem stanoví časový harmonogram podle moţností obou stran. - Mentor a mentee vzájemně respektují svůj čas a závazky. - Povinnosti nesmí být zneuţívány mimo rámec mentoringu. - Ve vztahu je uplatňován pro-aktivní přístup, kdy mentor vyzývá a podporuje mentee a poskytuje konstruktivní zpětnou vazbu mentee a mentee se snaţí vypořádat s jakoukoliv oblastí rozvoje. - Vztah trvá po dobu vzájemně odsouhlasenou oběma stranami, kdy po jejím uplynutí je moţno pokračovat nebo skončit. - Obě strany mají moţnost po vzájemné dohodě z projektu vystoupit. - Vztah mentoringu je zcela dobrovolný. - Mentor i mentee jsou před realizací mentoringu proškoleni. Pojem mentor se stalo synonymem důvěrného rádce, přítele, učitele a zkušené a moudré osoby. Mentor je úspěšný hlavně tehdy, kdyţ je schopen předávat své znalosti, dovednosti a zkušenosti přirozeným způsobem a k tomu je potřebná určitá dávka sebereflexe a citu k pochopení druhých, přirozená autorita, vysoká důvěra a ţivotní zkušenosti. Rozdíl mezi koučováním a mentorováním U mentora je důleţitá jeho odbornost, schopnosti ale i osobnost pro vytvoření takového prostředí pro mentorování, aby bylo moţno pracovat jako tým. Důleţité je zaznamenávat celý průběh mentoringu k prokázání vlivu mentoringu na další výkon zaměstnance. Výhodou mentorování je, ţe se formují pracovní schopnosti zaměstnance za pomocí jeho vlastní iniciativy podpořené neformálním vztahem s mentorem. Kouč a mentor mají podobné dovednosti, ale aplikují je rozdílně. Kouč se soustředí na krátkodobé vedení a mentor vidí celý obraz v dlouhodobém měřítku. Při koučování jde především o instruování ze strany nadřízeného a při mentorování spočívá iniciativa a odpovědnost především na vzdělávaném zaměstnanci. 29

D) Counselling20,21 Patří k nejnovějším metodám formování a ovlivňování pracovních schopností zaměstnanců. Jde o vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování, a není důleţité kdo je podřízený a kdo nadřízený. Neexistuje ţádný školitel ani školený a většinou se jedná o pomoc pouze jednorázovou, jen výjimečně se tato pomoc opakuje. Jde o jakési interní kariérové poradenství slouţící k podpoře manaţerů a zaměstnanců firmy při řešení různých situací, plánování, vyjednávání a provádění změn. E) Asistování a pověření úkolem20,21 Tato metoda je vyuţívána k výchově specialistů a řídících pracovníků, kdy osvojení získaných schopností si vyţaduje delší dobu. Při této metodě pomáhá proškolovaný zaměstnanec zkušenému zaměstnanci s plněním úkolů, přebírá od něj pracovní postupy a v pokročilejší fázi je pověřen sám úkolem, kdy na něj školitel pouze dohlíţí při jeho plnění. Postupně dochází k tomu, ţe je schopen sám plnit zadané úkoly. F) Rotace práce20,21 Vyuţívá se pro zvýšení flexibility zaměstnanců a rovněţ má vliv na schopnost zaměstnanců vidět svou práci v určitých souvislostech. Tato metoda odpovídá moderní koncepci řízení lidských zdrojů a je orientovaná na týmovou práci. Zaměstnanec si rozšiřuje vědomosti a znalosti tím, ţe vystřídá různá pracovní místa ve firmě na určitou dobu a tím si jeho nadřízený i on sám prověří své schopnosti. Tato metoda je vhodná především pro mladé spolupracovníky na začátku jejich kariéry. G) Tutoriál22, 23 Při této metodě skupina účastníků řeší společně se svým tutorem (soukromým učitelem) nějaký konkrétní problém. Vyuţívají k tomu nejen IT a e-learning, ale skupiny se v určitých termínech scházejí ke konzultacím. H) Pracovní porady22 20

čerpáno z knihy Manuál manaţera, Robert Heller Čerpáno z http://www.cpkp.cz/mentoring/co_je_mentoring.html, dne 29.1.2011 v 20.55 hod 22 čerpáno z knihy Informační a znalostní management v praxi - Jan Vymětal, Anna Diačiková, Miriam Váchová 23 A, D, E, F, G čerpáno z http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/metody_rozvoje_pracovniku.doc čerpáno 5.2.2011 ve 14.20hod. 21

30

Během pracovních porad se zaměstnanci seznamují s problémy a fakty týkající se celé firmy a také přímo jejich pracoviště. Při správném vedení pracovní porady se rovněţ formují schopnosti zaměstnanců. I) Školení K zajištění kompletního a bezpečného fungování zaměstnanců v práci jsou důleţitá různá školení k rozvoji jejich dovedností. Hierarchie potřeb školení: a) u nových zaměstnanců se začíná školením o bezpečnosti práce - jde o tzv. organizační školení. b) dále jsou školení zaměřená na zvyšování kvalifikace v oblasti specifických odborností. c) dalšími jsou školení opakovací, kdy je zaměstnanec proškolován, aby udrţoval krok s novinkami současné doby. d) důleţitá jsou rovněţ školení zaměřená na to, aby byl zaměstnanec schopen zastat práci i svých kolegů a přispěl tak ke zlepšení organizace. Metody dostupného školení: - školení na pracovišti - nového pracovníka je moţno proškolit zkušeným členem týmu. - školení ve firmě - toto školení obvykle provádí odborníci z firmy a běţně se aplikuje na pracovníky mezi jednotlivými odděleními. - školení mimo firmu - je prováděné vnějším dodavatelem. Vyškolení členové týmu musí mít podporu manaţera k rozvoji své kariéry. Z pohledu firmy je nákladově účinnější podporovat postup existujících zaměstnanců, neţ najmout a vyškolit zaměstnance nové. Aktivní přístup manaţera zajistí, ţe členové týmu budou jednat efektivně a samostatně. Je třeba zjistit, jaké jsou kariérní tendence členů týmu a jaký druh zkušeností nebo školení by jim pomohl. Manaţer má za úkol korigovat očekávání zaměstnanců tak, aby jejich ambice nebyly nerealistické, protoţe usilování o nedosaţitelné cíle by vedlo k nespokojenosti. Naopak u zaměstnanců, kteří se podceňují je potřeba povzbudit je, aby vyuţili svého potenciálu. 31

Proces učení v rámci firmy má tři základní úrovně24: - vzdělávání (training) - získávání znalostí, dovedností a postojů, které se projeví ve zlepšeném výkonu stávajícího pracovního místa. - rozvoj (development) - získávání znalostí a přístupů poţadovaných z hlediska dlouhodobých cílů na straně individuálního růstu kariéry i na straně firmy. - organizační rozvoj (organizational development) - proces zlepšování fungování organizace a podmínek pro práci. Metody používané mimo pracoviště: Jde o akční metody vzdělávání, kdy se zaměstnanci učí tím, ţe aktivně pracují s problémy, které jsou podobné problémům z pracoviště. Vzdělávání a osvojování dovedností a znalostí se provádí ve specializovaných vzdělávacích zařízeních či kurzech v podobě školního reţimu. Tyto metody se většinou vyuţívají ke vzdělávání specialistů a nebo vedoucích pracovníků a jsou buď pasivní, kdy jsou zaměřené na znalosti nebo aktivní kdy jsou zaměřené na dovednosti. A) Přednáška25 Je to metoda vzdělávání zaměřená na předávání faktických i teoretických informací. Pro firmu je výhodou, ţe za přiměřené náklady můţe být současně vzděláváno větší mnoţství účastníků. Jde však o jednostranný tok informací, které školení zaměstnanci přijímají pasivně. V některých případech jde o přednášku s diskuzí a tehdy se účastníci aktivně zapojují s připomínkami a dotazy. B) Distanční výuka25 Jde například o korespondenční kurzy, telekonference a různé počítačové multimediální programy, kdy pomocí techniky je umoţněn z centrálního zdroje přenos informací k jednotlivcům nebo skupinám, které se mají vzdělávat.

24

Čerpáno z http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/mentoring_&_coaching.doc, 5.2.2011 v 10.15 hod. čerpáno z http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/metody_rozvoje_pracovniku.doc čerpáno 5.2.2011 ve 14.20hod. 25

32

Při vyuţívání počítačů a trenaţerů si mohou zaměstnanci vyzkoušet své nově získané dovednosti bez toho, aby způsobili firmě nějaké škody. Ne vţdy jsou ale pouţívány stejné podmínky, jaké jsou na pracovišti. C) Případové studie26 Tato metoda vzdělávání je dosti rozšířená a oblíbená, kdy se vylíčí buď skutečné a nebo smyšlené situace a školení zaměstnanci se snaţí jednotlivě daný problém prostudovat, vyhodnotit a najít vhodné řešení. Účastník na základě svých schopností vytvoří ţivotaschopné řešení určité reálné situace a současně posuzuje alternativní řešení navrhované ostatními účastníky. Metoda je vyuţívána při vzdělávání např. manaţerů. Tento způsob rozvíjí analytické myšlení, ale je dosti náročný na přípravu průběhu školení i na samotného školitele, ale je dnes povaţován za jeden z nejefektivnějších způsobů vzdělávání. D) Workshop26 Je podobná metoda jako je předchozí případová studie, ale praktické problémy se v tomto případě řeší více komplexně a v týmu. Tento způsob školení je vhodný ke vzdělávání pro týmovou práci. E) Brainstorming26 Je také metodou podobnou případové studii, ale dochází k tomu, ţe kaţdý ze skupiny účastníků je vyzván, aby navrhl svůj způsob řešení. Jednotliví členové týmu tedy navrhnou svá řešení daného problému a ve společné diskuzi se potom hledá optimální řešení problému, které se můţe skládat z různých kombinací jednotlivých návrhů. F) Simulace26 Jsou programy zaměřené na rozvoj strategie, strategického myšlení, marketingových dovedností, řízení inovací a prezentačních dovedností. Při této metodě se vyţaduje velká aktivní účast školených a je zaměřená především na praxi. Zaměstnanci musí během určité dané doby učinit řadu rozhodnutí. Je to velmi účinná metoda, která naučí účastníky rozhodovat se a vyjednávat. Většinou se jedná o běţné situace vyskytující se při práci a postup je takový, ţe se přechází od jednodušších situací ke sloţitějším. Tato metoda je velice náročná na přípravu. 26

čerpáno z http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/metody_rozvoje_pracovniku.doc čerpáno 5.2.2011 ve 14.20hod.

33

G) Hraní rolí - neboli učení se jednáním27 Tato metoda je interaktivní a slouţí k rozvoji sociálních dovedností, jako je trénink vedení rozhovorů, efektivní naslouchání, neverbální komunikace, zadávání úkolů a diskutování. Rozvíjí také praktické dovednosti a schopnosti. Školený zaměstnanec musí projevit velkou dávku aktivity a být samostatný. Pomocí role se učí řešit konkrétní situace, např. spory mezi zaměstnanci, nebo se učí vyjednávat a řešit rizikové situace. Metoda je vyuţívána především pro výuku manaţerů a naučí je samostatně myslet a ovládat své emoce. H) Assessment center27 Metoda se vyuţívá především při výběru zaměstnanců, ale také k rozvoji a vzdělávání hlavně manaţerů. Úkoly k řešení jsou náhodně vygenerovány počítačem, školený zaměstnanec musí řešit různé situace a problémy. Je vytvářena různá úroveň stresů. K daným úkolům jsou předem vyřešeny optimální rozhodnutí a školený zaměstnanec si pak můţe porovnat svá řešení s těmi správnými a tím se učí. Touto velmi účinnou metodou se zaměstnanec učí překonávat stres, jednat s lidmi, umět si rozloţit práci a hospodařit dobře s pracovním časem. Potřeba dobrého technického vybavení a poměrně dlouhá příprava je nevýhodou této metody. I) Outdoor training28 Metoda, které se říká ,,školení hrou‘‘ skutečně vyuţívá hry a jiné další pohybové aktivity, podobné hrám na dětských táborech. Jde o spojení hry a sportu. Vzdělávání se můţe odehrávat v tělocvičně, nebo ve volné přírodě. Jedná se o praktický nácvik sebepoznávacích a rozhodovacích dovedností při skutečných i simulovaných situacích. Toto vzdělávání má za cíl dovést účastníky k poznání svých fyzických a psychických moţností a vlastních omezení. Má procvičit schopnost spolupráce s ostatními a schopnost vyuţívání týmové práce. Školení zaměstnanci, opět většinou manaţeři, se učí koordinovat různé činnosti, komunikovat se spolupracovníky a pověřovat je úkoly. Zadaný úkol je řešen kolektivně a vedením týmu je buď pověřen jeden za školených zaměstnanců nebo se této činnosti ujme někdo spontánně. Jde o ideální spojení her a sportu s procesem zdokonalování pracovních schopností manaţerů. Na závěr se společně hodnotí splnění úkolu a způsob, jakým to bylo provedeno.

27

čerpáno z http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/metody_rozvoje_pracovniku.doc čerpáno 5.2.2011 ve 14.20hod. 28 čerpáno z http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/metody_rozvoje_pracovniku.doc// 5.2.2011 v 16.15

34

Nedá se jednoznačně říci, která z metod je nejlepší, neboť kaţdá má při rozvoji zaměstnanců svoje místo. Při výběru je třeba zohlednit konkrétní prostředí firmy, finanční náročnost metody, vlastnosti účastníka a také očekávání, která mají být splněna. Při aktivním i akčním způsobu vzdělávání se také často využívají

následující modely

vzdělávání29: - Memorování při této metodě jsou vědomosti a informace předávány pomocí jednoduchých didaktických pomůcek a slovních asociací. Účastníci se učí sami vyhledávat relevantní informace, naučí se je hodnotit a tím je vyjadřovat svým způsobem oproti mechanickému odříkávání faktů. - Pojmové vzdělávání procvičuje se schopnost porozumět pojmům a myšlenkám. Účastníci se procvičují tím,ţe kladou otázky svému školiteli aţ do doby, kdy získají zběhlost v chápání pojmů. Jsou vyuţívány referenční podklady na intranetu a internetu jako efektivní metoda sdílení propojených informací. - Řešení problémů Vyuţívá se problémů ve firmě, které se odehrály v minulosti a jsou dostupné k vyhledání v databázi i s jejich vyřešením a hodnocením. S pomocí retrospektivy se účastník učí chronologicky sestavit hlavní body k řešení aktuálního problému. - Komunikační dovednosti Jde o zaměření se na rozvoj komunikace, umění diskutovat, efektivně naslouchat a o celkový rozvoj týmové spolupráce. Rozvoj se dělí do čtyř fází. V první se definuje poţadované chování, ve druhé se toto chování učí, ve třetím si ho účastník osvojuje a v poslední fázi si vyzkouší získané dovednosti v modelových situacích. - Psychomotorické dovednosti Metoda, která zahrnuje procvičování neverbální komunikace a trénování pohybů částí těla. Aby se dosáhlo účinku, je třeba praktického procvičování.

29

čerpáno z knihy Informační a znalostní management v praxi - Jan Vymětal, Anna Diačiková, Miriam Váchová

35

- Vzdělávání prostřednictvím postojů Jedná se o jeden z nejtěţších způsobů vzdělávání. Nacvičuje se individuální motivace k postojům prostřednictvím příkladů a vzorů. - Vyprávění příběhů Vychází se z toho, ţe vyprávění je pro člověka velice přirozená činnost. Důleţité je umět vyprávět, ale i naslouchat a porozumět tomu, co je vyprávěno. Vyprávění se soustřeďuje na studium příběhů, ze kterých můţeme získávat informace, znalosti, vědomosti a zkušenosti a pouţívá se především tam, kde dochází k poruchám porozumění, kde vzniká něco nového a kde se hledají nové cesty.

2.3.5 Jiné metody rozvoje zaměstnanců30 - Poradenství pro jednotlivce Můţe být provedeno specialisty z organizace nebo zvenčí nebo liniovými manaţery, kteří jiţ školení absolvovali. Můţe obsahovat psychologické testy. Je zaloţeno na konkrétních sluţbách, které zajišťují konzultanti. Sluţby jsou zaměřené převáţně na rozvoj a řízení kariéry a někdy i na řízení týmů a jejich motivaci. - Plány osobního vývoje (personal development plans-PDS) Tyto plány často navazují na předchozí rozvoj. PDS jsou stanoviska toho, jak by se dovednosti a znalosti zaměstnance mohly vhodně rozvinout a jak by se tento rozvoj mohl objevit v budoucím čase. - Centra rozvoje Zde jsou pracovníci ohodnoceni na základě svého výkonu pomocí mnoha cvičení a testů. Centra rozvoje se soustřeďují na identifikaci silných a slabých stránek osoby a stylů za účelem rozvoje.

30

čerpáno z knihy Psychologie práce - John Arnold a Joanne Silvester, Fiona Patterson, Ivan Robertson, Cary Cooper, Bernard Burnes - str. 553

36

- Rozvoj pomocí počítačové podpory Existují různé softwarové balíky, které pomáhají zaměstnancům ohodnotit jejich dovednosti, zájmy a hodnoty. Někdy jsou přizpůsobovány konkrétně určité organizaci. - Úspěšné plánování Identifikují se jednotlivci, od kterých se očekává, ţe v budoucnu zaujmou klíčová postavení a ti jsou vystaveni příslušné praxi, která je k tomu do budoucna vhodně připraví.

37

3 Vyhodnocení vhodnosti aplikace jednotlivých metod rozvoje Jednoduchým způsobem, jak vyhodnotit vzdělávání, je monitorování vzdělávacího procesu na základě informací účastníků vzdělávání a podle toho jednotlivé vzdělávací programy upravovat a přizpůsobovat.

3.1 Metody ověřující výsledek vzdělávacího programu Další moţností je prověření výsledku vzdělávacího programu pomocí následujících metod31: - Dotazníky Jde o nejobvyklejší způsob zjišťováni názorů účastníků vzdělávání na vzdělávací programy nebo kurzy. - Písemné testy nebo ústní zkoušky Vyuţívá se jich v případě formálních kurzů, kdy se účastníkům vydává nějaký doklad o absolvování určitého vzdělávání. - Strukturovaná cvičení a případové studie Účastníci mají příleţitost vyuţít naučené dovednosti a postupy a mohou tak poskytnout hodnotiteli řadu informací vyuţitelných k hodnocení. - Zprávy školitelů Jde o cenné hodnocení z jiného úhlu pohledu, kdy se jedná o názory těch, které účastníkovi bezprostředně vzdělávání poskytují. - Rozhovory s účastníky vzdělávání Provádí se po ukončení vzdělávacího procesu nebo po ukončení určité etapy. Rozhovory se provádí buď formální nebo neformální a to ve skupinách nebo individuálně a formou přímo tváří v tvář nebo třeba i po telefonu. Rozhovory s účastníkem vede buď přímý nadřízený nebo firemní specialista na vzdělávání. 31

čerpáno z http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_vzdela.html 6.2.2011 v 17.40

38

- Pozorování vzdělávání či kurzů na pracovišti a) Těmi, kteří vytvářeli strategii vzdělávacího procesu v příslušné firmě. Porovnávají se i informace získané od účastníků vzdělávání. b) Nezávislými hodnotiteli - např. externími, kteří mohou předloţit alternativní pohled. - Zprávy bezprostředního nadřízeného Který je kompetentní hodnotit to, jak se po absolvování vzdělávacího procesu u příslušného zaměstnance zlepšily znalosti, dovednosti, plnění úkolů a profesionální chování. Vzhledem k tomu, ţe vyhodnocení výsledku vzdělávacího procesu, efektu vzdělávání a účinnost v praxi je dosti sloţité vyhodnotit jednoznačně, je dobré pouţívat kombinaci uvedených metod. Je tak moţné objektivněji porovnávat výsledky a získat nezávislý pohled. Konečné vyhodnocení by měli dělat odborníci na interpretaci informací získaných pomocí jednotlivých metod.

3.2 Cíl hodnocení výsledků vzdělávání Celkové hodnocení výsledků vzdělávání by mělo vést k tomu, aby se z něj vyvozovaly důsledky a hodnotilo se, jakou účinnost vzdělávací procesy měly. Tato fáze je velice často zanedbávanou částí systematického vzdělávání a pokud se vůbec provádí, tak většinou jen povrchně, kdy se konstatuje míra vhodnosti a uţitečnosti vzdělávacího procesu a málo kdy se důsledky vyvozují. Moţností jak zvýšit pozornost věnovanou vyhodnocování účelnosti vzdělávání je více zainteresovat vedoucí pracovníky.

39

3.3 Aplikace v praxi V České spořitelně je systém vzdělávání nastaven tak, aby na samém začátku u nových zaměstnanců došlo ke kvalitnímu proškolení a potaţmo celkovému osobnímu rozvoji, který pomůţe kaţdému novému zaměstnanci být v co nejkratším termínu schopen vykonávat svou práci s přehledem a co nejlépe se začlenit do pracovního týmu a stát se i jeho plnohodnotným členem. Následně je systém nastaven tak, aby i v dalším průběhu pracovního procesu docházelo k neustálému systematickému vzdělávání a zvyšování kvalifikace a celkové profesionální úrovně všech zaměstnanců. Při tomto vzdělávání se vyuţívá s různou intenzitou všech moţných dostupných metod vzdělávání jak uţ přímo na pracovišti při přímém výkonu práce, tak i mimo něj. Jednou z nejzákladnějších je metoda instruktáţe, při které zkušený, dobře zapracovaný zaměstnanec přímým příkladem učí nového zaměstnance různé pracovní postupy, předvádí jejich praktické pouţívání a později, pod jeho dohledem nechá tyto postupy realizovat zaškolovaného zaměstnance aţ do doby, kdy se s nimi absolutně ztotoţní a je on sám schopen tyto postupy bezchybně vykonávat i bez dohledu. Tato metoda patří určitě k těm nejúčinnějším, neboť skutečný reálný příklad novému zaměstnanci dá mnohem více, neţ pouhý strohý přednes na školení. Školení je ale rovněţ velice důleţitou metodou vzdělávání, protoţe při něm je zaměstnanci předáván teoretický a tedy neoddělitelně podstatný základ pro další začleňování se do pracovního týmu. Další, často vyuţívanou metodou vyuţívanou u nových, ale někdy i u stávajících zaměstnanců je tzv. rotace práce, při které si zaměstnanci vyměňují pracovní místa – např. pracovník přepáţky a pracovník pokladny - a tím si rozšiřují své vědomosti a schopnosti pracovat i na jiných pozicích, neţ jsou zvyklí.

40

K základním metodám rozvíjení zaměstnanců v České spořitelně neoddělitelně patří metoda pracovních porad, kterou na kaţdé pobočce banky vyuţívají týmlídři v daných pravidelných termínech a tím se podílejí na vytváření celkově pozitivní atmosféry v pracovním týmu. Díky zkušenostem ze současného povolání uvedu způsob práce se stávajícími zaměstnanci. Česká spořitelna v roce 2008 přijala za svůj projekt, který směruje nejen vedoucí zaměstnance jak správně, efektivně a hlavně jednotně přistupovat ke svým podřízeným, kolegům. Jedná se o zaměstnance v oblasti retailu. Tento projekt není v oblasti bankovnictví ničím nový, coţ ale neznamená, ţe není úspěšný při jeho správném dodrţování. Není tajemstvím, ţe se jedná o pouhé pojmenování jednotlivých činností, které správný manaţer vykonával i předtím, neţ se tohoto projektu ČS, a.s. ujala.

3.3.1 Rozdělení funkcí Česká spořitelna je rozdělena na Region Západ a Region Východ. Tyto dva regiony jsou rozděleny do jednotlivých Oblastních poboček, kterých je po celé republice celkem 21. Kaţdá Oblastní pobočka je rozdělena na jednotlivé Mikrooblasti, kterých je v kaţdé Oblastní pobočce po různu – cca 5 aţ 12. Mikrooblasti pod sebou zaštiťují jednotlivé pobočky – čili obchodní místa. Na kaţdé pobočce je osoba odpovědná za chod pobočky – zpravidla osoba s funkcí Zástupce manaţera mikrooblasti. Tato osoba bývá zároveň také týmlídrem, který má na starosti kromě chodu pobočky také fungování týmu. Týmlídr však nemusí být pouze manaţer pobočky, ale můţe se jím stát kdokoli, kdo má předpoklady ke správnému vedení lidí (viz předchozí kapitoly). Tudíţ například i řadový zaměstnanec - bankovní poradce. Funkce týmlídra, jak uţ název napovídá, je klíčovou funkcí, která má tým dovést k vynikajícím výsledkům, přičemţ má v týmu udrţovat pozitivní atmosféru.

41

3.3.2 Aktivity týmlídra Jaké jsou základní aktivity týmlídra v ČS, a.s.: -

Kaţdé ráno „pětiminutovka“

-

Jednou týdně „individuální review“

-

Jednou týdně „týdenní porada“

-

Průběţně „koučingové náslechy a zpětná vazba“

Pětiminutovka Týmlídr kaţdé ráno svolá svůj tým na pětiminutovku, kdy hlavním cílem této pětiminutovky je především motivace a nabuzení do práce v daný den. Co by správná pětiminutovka měla obsahovat: -

Přivítání týmu s úsměvem na tváři – vybudovat dobrou náladu hned od začátku.

-

Shrnutí předešlého dne – co se komu podařilo, co se komu nepodařilo. Kaţdý z poradců by měl sám zhodnotit svůj předešlý den.

-

Pokud se někomu něco povedlo, měl by předat týmu své „Know-how“ – jak se mu to podařilo.

-

Za kaţdý (i malý) úspěch by měl týmlídr pochválit. Za neúspěch (pokud není dlouhodobě opakující se) nekárat, ale spíše se zaměřit na důvody a příčiny neúspěchu a povzbudit stylem např. „nic se neděje, dnes to bude určitě lepší“

-

Týmlídr by měl kaţdé ráno společně s týmem určit priority pro daný den. V tomto kroku je velmi důleţitá spoluúčast celého týmu – kaţdý by měl být s prioritami ztotoţněn a měl by je přijmout za své, čili odsouhlasit je. Pokud někdo z týmu se zvolenou prioritou nesouhlasí, týmlídr zjistí v čem spočívá nesouhlas a pádnými argumenty zdůvodní smysl daných priorit. A opět si ověří souhlas oponenta.

-

32

cíle pro daný den by měly mít strukturu S M A R T32: -

S = specifický

-

M = měřitelný

-

A = akceptovatelný, ambiciozní

-

R = reálný

-

T = termínovaný

Informace získané ze školení České spořitelny – Manaţerské dovednosti

42

-

Další důleţitou součástí ranní pětiminutovky je motivace. Tzn. zmínka o právě probíhajících pobočkových soutěţích, motivace zmínkou o bonusech, ale také negativní motivace.

Týdenní porada Týdenní porada je prakticky vedena ve velmi podobném duchu jako pětiminutovka. Časově je trochu náročnější, neboť se některé její části probírají podrobněji. Na týdenní porady bývá občas zařazeno i miniškolení na novinky v oblasti bankovnictví, produktů, metodiky atd. Taktéţ by měla být vedena v pozitivním duchu i přesto, ţe ne vţdy je pozitivní nálada v souladu s předem stanoveným cílem porady, který si manaţer (týmlídr) stanovuje jiţ při přípravě na poradu. 1. Cíle: -

zhodnocení výkonu týmu - plnění klíčových produktů, vyuţití prodejních pomůcek, výsledky ke stávajícímu dni včetně identifikace kořenových příčin, porovnání s historií, plánem a jinými pobočkami

-

manaţer zmiňuje stav bonusů

-

při zhodnocení je dobré, kdyţ manaţer vyzve pracovníky, aby se vyjádřili k aktuálnímu stavu, jak se vede jim osobně a jak se vede celému týmu

-

stanovení cílů na současný týden (SMART)

-

určení priorit - co chceme řešit - společná identifikace priorit (slabých míst), které chceme řešit na poradě

-

jaká je strategie, kam směřujeme, jaký je společný cíl

2. Realita: -

jak vyuţíváme prodejní pomůcky - co manaţer vidí a slyší na přepáţkách, co se daří, co funguje

-

"best practice" - konkrétní situace, příklady nejlepších výsledků, diskuse, individuální názory, uznání

43

-

provazba hodnocení kvality prodeje řešení (co manaţer viděl, slyšel - poznámky) a výsledků - co týmu jde, kde potřebuje rozvíjet

-

co klienti řeší nejčastěji, co se poradce o klientovi dozvěděl, jak toho vyuţil, co se poradce ještě mohl dozvědět, jak by toho mohl vyuţít

-

aktuální stav hodnotíme, případně popisujeme vţdy v návaznosti na cíl definovaný v úvodu porady

3. Možnosti: -

co můţeme udělat pro dosaţení cíle, co chceme zlepšit, jaké máme moţnosti

-

moţnosti navazují na to, co chceme řešit (definovaný cíl) - jaké moţné cesty a způsoby povedou k dosaţení cíle

-

co uděláme jinak

-

nápady, návrhy členů týmu, tipy a nejlepší praxe z jiných poboček

-

miniškolení na specifické prodejní techniky, které směřují k dosaţení cíle

4. Vůle: -

dohoda a akční kroky

-

stanovení priorit - z definovaných moţností vybíráme ty, které tým nejvíce posunou ve výsledcích

-

u řešené priority kvantifikujeme mezeru "plán vs. skutečnost"

-

vyuţití pobočkových akcí, kampaní

-

nastavení následných kroků a úkolů společně (aktivní nabídky, prodané produkty, vyuţití prodejních pomůcek, atd.)

-

manaţer vyzývá k rekapitulaci, motivuje a zdůrazňuje přínos naplánovaných kroků a hodnotu pro tým

Individuální review Individuální review je rozhovor s pracovníkem, který probíhá alespoň jednou týdně. Délka takového rozhovoru by měla být do 30 minut.

44

1. Cíle: -

výsledky v prodeji, vyuţití prodejních pomůcek

-

propojení výsledků s dlouhodobými cíli a s cílem, který si zaměstnanec stanovil v ROZA33

-

cíle na stávající týden

-

co se poradci podařilo v návaznosti na to, co společně s manaţerem stanovili na posledním setkání

-

prodej - kolik, komu, s jakým výsledkem, jaké jsou další budoucí příleţitosti

-

které oblasti se poradci daří, kde vidí příleţitosti a kde naopak nikoli

-

co klienti nejčastěji řeší

-

co bude manaţer s poradcem řešit v daný den, na co se v daný týden poradce zaměří

2. Realita: -

závěry od manaţera - z náslechové karty (příloha) a poznámek poradce, reakce na sebereflexi, stav plnění klíčových produktů

-

zhodnocení dovedností v prodeji řešení (v případě, ţe proběhl náslech)

-

vyhledávání dalších příleţitostí společně s poradcem z jeho poznámek

-

provazba hodnocení kvality obchodního jednání a výsledků (z reportu)

-

co se poradce o klientovi dozvěděl, jak toho vyuţil (manaţer srovnává s poznámkami), co se mohl poradce ještě dozvědět, případně jak by toho mohl vyuţít

-

vyhodnocení situace, ve které se poradce nachází ve vztahu k tomu, co je cílem daného týdne

3. Možnosti: -

kde pracovník vidí svůj rozvoj (např. pomocí metody GROW34)

-

co posílit - vyuţití silných stránek v jiných oblastech prodeje

-

co jednotlivce, potaţmo tým povede k cíli

-

vyuţití best practice, nové nápady

33

ROZA = rozhovor se zaměstnancem - rozhovor probíhající jednou za rok, kde si pracovník stanovuje dlouhodobé cíle a aktivity, které podnikne pro splnění stanovených cílů 34 Čerpáno z http://www.zivotbezhranic.cz/metody/koucovaci-model-grow-prestante-prezivat.-zacnete-zit.html , 15.3.2011 16:45 hod.

45

-

manaţer společně s poradcem hledá, kterou oblast posílit, jaké dovednosti rozvíjet tak, aby to vedlo k naplňování stanovených cílů

-

společné hledání řešení ve vztahu k aktuálnímu výkonu, strukturu plnění, definování rozvojové oblasti

4. Vůle: -

stanovení priorit - z definovaných moţností vybíráme ty, které poradce nejvíce posunou ve výsledcích

-

jak nastavené kroky přispějí k prodeji, výkonu, plnění klíčových produktů jednotlivce, týmu

-

společné naplánování konkrétních kroků, akcí a cílů (počet aktivních nabídek u jednotlivých produktů, prodané produkty, vyuţití prodejních pomůcek, atd.) a zodpovědnosti na příští období

-

cíle a úkoly na příští období navazují na cíl, který si manaţer s pracovníkem vytyčili na začátku review

5. Zpětná vazba: -

hodnota pro poradce - zpětná vazba pro manaţera, posílení přínosu setkání, co poradce vyuţije, co pro něj mělo největší hodnotu

Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, ţe uţ uvědomění si, ţe přenášením pocitů z domova do zaměstnání se problém doma nevyřeší a naopak můţe zaměstnance v práci poškodit. Jedna z bankovních poradkyň tohoto byla příkladem. Po několika Individuálních review, kde jsme se kromě výsledků zaměřili především na pocitovou stránku pracovnice, jsem zjistil, ţe má osobní problémy, se kterými si neví rady a v zaměstnání se díky tomu na svou práci nesoustředí. Hledali jsme řešení i její osobní situace. V této pracovnici pravděpodobně vznikl dobrý pocit z mého zájmu o ni a pochopení a začala na svou práci pohlíţet jinak. Pochopila a uvědomila si, ţe kromě osobních problémů si nechce přidělávat problémy i v zaměstnání. Vzchopila se. Výsledky šly vzhůru a ona byla zase zpět ve svých kolejích, byť se její soukromá situace pravděpodobně nezlepšila. Tímto chci říci, ţe nahlíţení na situaci pracovníků z většího rozhledu přináší ovoce.

46

Koučovací náslech a zpětná vazba Koučovací náslech spočívá ve stínování nového pracovníka zkušenějším pracovníkem při komunikaci s klientem přímo na přepáţce. Koučovací náslechy se zpětnou vazbou probíhají nejen s novými, ale také se stávajícími zaměstnanci, neboť je důleţité neustále získávat nové poznatky a informace. V průběhu náslechu si kouč (týmlídr) tvoří poznámky, ze kterých následně čerpá u zpětné vazby, která přichází na řadu bezprostředně po skončení koučovacího náslechu. Při náslechu týmlídr zpravidla do rozhovoru pracovníka s klientem nezasahuje, ale výjimečně se tak stát můţe a to v případě, ţe kouč (týmlídr) zaznamená potenciál k prodeji, který koučovaný zaměstnanec nezaznamenal. Zásah by však měl být pouze jakýmsi vodítkem pro koučovaného zaměstnance, kterého by se měl dále při pokračování v rozhovoru drţet. Čeho si kouč (týmlídr) v průběhu koučovacího náslechu všímá: Jakým způsobem pracovník klienta přivítal. Jak s klientem navázal komunikaci. Jaké otázky pracovník klientovi pokládá. Otázky by měly být většinou otevřené, coţ znamená, ţe na ně klient nemůţe odpovědět pouze formou ano/ne, ale měl by se rozpovídat. Jak se mu daří drţet se standardizovaných postupů. Zda pracovník vyuţívá pracovních pomůcek (broţurky, vizualizace, grafy určené klientům na intranetu, atp.). Kouč také sleduje pracovní prostředí zaměstnance – zda má uklizený čistý stůl, zda se někde nevyskytují potraviny či aromatické nápoje, jako je káva a čaj, zda zaměstnanec neţvýká. Kouč (týmlídr) zkrátka sleduje, zda vše probíhá dle předpisů a standardů České spořitelny. Neprodleně po skončení koučovacího náslechu následuje zpětná vazba. Proč neprodleně? Je důleţité, aby jednotlivé okamţiky prodejního rozhovoru měl kouč i koučovaný stále v paměti, neboť například následující den by se některé důleţité momenty mohly z paměti obou vytratit a výsledný efekt koučovacího náslechu by byl sníţen. V průběhu podávání zpětné vazby se koučovaný s koučem vrací k jednotlivým situacím vzniklých v průběhu prodejního rozhovoru s klientem a rozebírají je. Koučovaný by měl být za správné postupy pochválen. Nesprávné postupy by měly být rozanalyzovány, přičemţ by si kouč měl následně ověřit, zda koučovaný pochopil a přijal nové poznatky za své. 47

Stejně tak jako na týdenní poradě a individuálním review si koučovaný stanovuje cíl na příští setkání. Cíl by měl být stanoven ale na jiné úrovni neţ na zmíněných dvou dalších aktivitách týmlídra. Koučovaný si zde stanovuje například v čem se do příštího koučovacího náslechu zlepší (konkrétně – tedy opět SMART cíl). Týmlídr by si měl na následujícím náslechu ověřit, zda zaměstnanec jiţ stanoveného cíle dosáhl, případně opět zanalyzovat jaké další kroky je třeba uskutečnit k naplnění stanoveného cíle.

48

4 Posouzení vlivu mentoringu v ČS, a.s. 4.1 Mentoring v ČS Mentoring v České spořitelně, a.s. pravděpodobně není ničím výjimečný oproti mentoringu v jiných společnostech s obdobných počtem zaměstnanců. Jedná se tedy o vyzkoušený model, který funguje a který je osvědčený.

4.1.1 Kdo je v České spořitelně mentee Mentee je nově nastoupený pracovník, který je zprvu zařazen na jednotlivá školení, atd (viz adaptační plán dvou níţe uvedených nových zaměstnanců). Tedy nováček, který prochází adaptací do nového pracovního prostředí a do nové pracovní činnosti.

4.1.2 Kdo je v České spořitelně mentorem Mentor je jak jsem jiţ v předchozích kapitolách uváděl osoba, která se stará o mentee. Tedy zasvěcuje ho do nového pracovního prostředí a do nových pracovních činností. Mentorem můţe být teoreticky kdokoliv, kdo o tuto funkci stojí a má dostatečné zkušenosti, které můţe mentee předat.

4.1.3 Předpoklady mentora v ČS: Mentor mentora dělat chce Mentor má dostatek zkušeností, které můţe a chce předávat mentee Mentor je trpělivý Mentor má schopnost učit mentee novým věcem Mentor musí být přesvědčivý Mentor musí umět upoutat pozornost Mentor musí zastávat hodnoty a cíle společnosti Mentor musí být systematický Mentor musí být autoritativní, ale příjemně působící - autorita by však neměla být vynucená, 49

ale získaná na základě projevu, zkušeností, vědomostí Mentor musí být maximálně loajální vůči produktům, které s mentee probírá a na které ho proškoluje Mentor musí dobře vypadat, jelikoţ tím tvoří obrázek celé společnosti - reprezentuje společnost.

4.2

Aplikace v praxi

Jako příklad z praxe uvedu zapracování dvou nových pracovníků, kteří na stejnou pozici, do stejného týmu, nastoupili v rozmezí dvou týdnů. Protoţe pro iniciaci je důleţitých více faktorů, uvedu krátký popis těchto dvou pracovníků. Z důvodů ochrany osobních údajů neuvedu ve svých příkladech skutečná jména našich zaměstnanců, ale pouţiji jména fiktivní. Ostatní údaje a skutečnosti jsou reálné.

4.2.1 Popis pracovníků Ing. Petra Nováková Nástup

1.10.2010

Věk

25

Místo narození

Chomutov

VŠ

Bakalářské studium – obor Řízení podniku a podnikové finance Magisterské studium – studijní obor Veřejná správa

Zkušenosti

práce při studiu – OVB, poradenství

Petra je velmi komunikativní typ člověka. Na první dojem působí velmi příjemně a profesionálně. Vystupuje sebejistě, coţ je na obchodní pozici jedna z nejdůleţitějších vlastností, kterou osobnost můţe mít. Protoţe na své okolí působí příjemně, okamţitě zapadla do kolektivu, coţ je pro adaptaci velmi důleţité. Díky zkušenostem, které získala v průběhu studií na vysoké škole, má devizu v zapracování oproti nezkušenému kolegovi, který nastoupil do zaměstnání dva týdny poté. Uvědomuje si hodnotu a princip práce v týmu a 50

podle toho také v týmu funguje.

Ing. Pavel Ţáček Nástup

15.10.2010

Věk

25

Místo narození

Praha

VŠ

Bakalářské studium – obor Finance Magisterské studium – obor Účetnictví a finanční řízení podniku

Zkušenosti

nemá

Pavel působí velmi kamarádsky a mile. Snaţí se vystupovat jako profesionál, coţ je díky pracovní nezkušenosti pro něj pravděpodobně obtíţná role, se kterou se však snaţí vyrovnat a tzv. "poprat" a situaci zvládnout. Je z něj však vidna jeho nejistota a obavy z nového zaměstnání a nových zkušeností, které postupně získával na jednotlivých školeních i na pobočce. Předchozí zkušenosti ze zaměstnání ţádné nemá, čili toto je jeho první pracovní zkušenost. Téţ je to pro něj první setkání s pracovním týmem, kde je nutné si uvědomit, ţe kaţdý člen týmu je nedílnou součástí a důleţitým článkem řetězce, který bez spolupráce nefunguje. I tento fakt pro něj můţe být velkou psychickou zátěţí a způsobovat mu stres, který se následně odráţí v jeho ne úplně sebejistém vystupování.

4.2.2 Harmonogram, plán adaptace Petra Nováková 1.10.2010

Personální oddělení Personalistka předává informace pro nováčky

1.10.2010

Úvodní schůzka s manaţerem a mentorem Mateřská pobočka Seznámení s plánem adaptace, seznámení s týmem na pobočce 51

(sociální adaptace), představení prostor pobočky, absolvování důleţitých e-learningových kurzů Adaptační školení, BOZP a PO, informace k dopravnímu spojení do školícího zařízení 4. - 8.10.2010

Příprava na pobočce - Modul A (celkem 10 dní) Seznámení s intranetem Firemní kultura Adaptační školení Elektronické kurzy pro nové zaměstnance - Anti money laundering, Complience, Etický kodex, Kodex bankovních sluţeb, Základní znalosti bankovní terminologie Seznámení se s přehledem produktů banky

11. - 22.10.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Produkty Finanční skupiny České spořitelny - Modul B (10 dní): Ověření znalostí z Modulu A (ověřovací vstupní test) Přehled aplikací Aplikace Klient (CRM) - úvod Sporoţirové účty Úvěry Ověření znalostí Modulu B

25. - 29.10.2010

zbylých 5 dnů Modulu A pokračování v seznamování se s intranetem Elektronické kurzy pro nové zaměstnance Opakování produktů banky

1. - 12.11.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Produkty Finanční skupiny České spořitelny - Modul D (8 dnů): Vkladní kníţky Běţné a vkladové účty Ověření znalostí (VK, BÚ a VÚ) Základy pojištění Investování 52

Stavební spoření Penzijní připojištění Ověření znalostí (produkty dceřinných společností) 15. - 19.11.2010

Stáţ na mateřské pobočce Stínování na přepáţce u zkušenějšího kolegy, sbírání zkušeností, dotazování se, konzultace

22. - 24.11.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Prodejní dovednosti Modul E (3 dny): Klientský přístup Prodejní dovednosti

25.11.2010

Schůzka s vedením Oblastní pobočky Praha Východ

25.11. - 10.12.2010

Stáţ na mateřské pobočce Stínování na přepáţce u zkušenějšího kolegy, sbírání zkušeností, dotazování se, konzultace První obsluha klienta se zkušenějším kolegou za zády Příprava na certifikaci Pojišťovny ČS (e-learning)

6.12.2010

Centralizované školení: Vítáme Vás v České spořitelně

13. - 16.12.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Produkty banky a Finanční skupiny České spořitelny - Modul F (3,5 dne): Aplikace Klient I (CRM) - rozšíření znalostí a dovedností Flexi pojištění včetně certifikace Stavební spoření včetně certifikace

20. - 31.12.2010

Přepáţka - obsluha klientů se stínujícím zkušenějším kolegou, získávání zkušeností v praxi

30.12.2010

Vypracování ROZA - rozhovor se zaměstnancem - stanovování si dlouhodobých cílů a kroků, kterými se k cíli co nejlépe můţe 53

pracovník přiblíţit

Pavel Ţáček 15.10.2010

Personální oddělení Personalistka předává informace pro nováčky

15.10.2010

Úvodní schůzka s manaţerem a mentorem Mateřská pobočka Seznámení s plánem adaptace, seznámení s týmem na pobočce (sociální adaptace), představení prostor pobočky, absolvování důleţitých e-learningových kurzů Adaptační školení, BOZP a PO, informace k dopravnímu spojení do školícího zařízení

18.10 - 3.11.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Produkty Finanční skupiny České spořitelny - Modul B: Ověření znalostí z Modulu A (ověřovací vstupní test) - neproveden, Modul A neproběhl Přehled aplikací Aplikace Klient (CRM) - úvod Sporoţirové účty Úvěry Ověření znalostí Modulu B

4. - 5.11.2010

Pokračování v e-learningových kurzech, které byly předmětem prvního dne na pobočce a dalších povinných e-learningových kurzů pro nové zaměstnance, které jsou součástí modulu A

8. - 23.11.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Produkty Finanční skupiny České spořitelny - Modul D: Vkladní kníţky Běţné a vkladové účty Ověření znalostí (VK, BÚ a VÚ) 54

Základy pojištění Investování Stavební spoření Penzijní připojištění Ověření znalostí (produkty dceřinných společností) 25.11.2010

Schůzka s vedením Oblastní pobočky Praha Východ

24.11. - 3.12.2010

Příprava na pobočce - Modul A Seznámení s intranetem Firemní kultura Adaptační školení Elektronické kurzy pro nové zaměstnance - Anti money laundering, Complience, Etický kodex, Kodex bankovních sluţeb, Základní znalosti bankovní terminologie Seznámení se s přehledem produktů banky

29.11. - 1.12.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Prodejní dovednosti Modul E (3 dny): Klientský přístup Prodejní dovednosti

6.12.2010

Centralizované školení: Vítáme Vás v České spořitelně

6. - 10.12.2010

Stáţ na mateřské pobočce Stínování na přepáţce u zkušenějšího kolegy, sbírání zkušeností, dotazování se, konzultace Příprava na certifikaci Pojišťovny ČS (e-learning)

13. - 16.12.2010

Centralizované školení: Retail pro poradce - Produkty banky a Finanční skupiny České spořitelny - Modul F: Aplikace Klient I (CRM) - rozšíření znalostí a dovedností Flexi pojištění včetně certifikace Stavební spoření včetně certifikace 55

20. - 23.12.2010

Stáţ na mateřské pobočce Stínování na přepáţce u zkušenějšího kolegy, sbírání zkušeností, dotazování se, konzultace

30.12.2010

Vypracování ROZA - rozhovor se zaměstnancem - stanovování si dlouhodobých cílů a kroků, kterými se k cíli co nejlépe můţe pracovník přiblíţit

27.12. - 14.1.2011

Stáţ na mateřské pobočce Stínování na přepáţce u zkušenějšího kolegy, sbírání zkušeností, dotazování se, konzultace První obsluha klienta se zkušenějším kolegou za zády

Z adaptačních plánů obou zaměstnanců jsou od samého začátku patrné zásadní odlišnosti v souběhu jednotlivých činností a školení. U Petry Nováčkové se podařilo drţet se správného seřazení a posloupnosti jednotlivých předepsaných činností. Vše na sebe bez jakýchkoliv problémů navazovalo. Po kaţdém školení, ještě s čerstvými informacemi, měla příleţitost si vše vyzkoušet v praxi díky stáţím na pobočce a měla i dostatek času na projití veškerých e-learningových kurzů, které se provádí rovněţ přímo na pobočce. Pavel Ţáček nastoupil na svou pozici dne 15.10.2010, coţ byl pátek. Uţ jen to, ţe byl nástupním dnem do nového zaměstnání zrovna pátek, nebyla ideální situace, která se ještě znevýhodnila tím, ţe v tento den je pracovní doba na naší pobočce České spořitelny pouze do 14.30 hod. Vzhledem k tomu, ţe ještě tentýţ den pracovník musel absolvovat také návštěvu personálního oddělení, kde dochází k podpisu pracovních smluv, prohlášení k dani, atd., se na pobočku dostavil aţ ve 12,00 hod., čímţ je jasné, ţe na další adaptaci v pátek jiţ mnoho času nezbylo. Během 2,5 hodin musel absolvovat seznámení s kolektivem, seznámení s pracovním místem, tedy celou pobočkou musel projít alespoň některé povinné e-learningové kurzy a testy, jako je Bezpečnost a ochrana zdraví při práci a Poţární ochrana. Proběhlo seznámení s plánem adaptace a rychlé seznámení s termíny jednotlivých školení. 56

Dalším faktorem, který ne úplně pozitivně ovlivnil jeho nástup a zařazení do pracovního procesu byla skutečnost, ţe jeho přijetí bylo od přijímacího pohovoru rychlejší, neţ bývá zvykem. Z toho důvodu byl výjimečně zařazen na kurzy a školení ihned. I tento fakt je v naší firmě nestandardní. První termín školení byl 18.10.2010, tedy hned v pondělí. A tak bez jakékoli přípravy, ať uţ vědomostní či psychické, byl vyslán na školení, které se týkalo produktů, které Česká spořitelna nabízí svým klientům. Uţ tyto skutečnosti narušily zdárný průběh adaptace v úplně neznámém novém pracovním prostředí. Následný sled událostí (školení, stáţe na domovské pobočce, stínování u zkušenějších kolegů, atd.) byl díky zrychlenému nástupu jaksi nelogický a neuspořádaný. To vše sehrálo nemalou negativní roli při zapracovávání zmíněného zaměstnance. Přestoţe jde o člověka zodpovědného a snaţivého, od samého počátku je zřetelný rozdíl mezi oběma novými zaměstnanci. Porovnáme-li oba uvedené pracovníky zjistíme, ţe jde o stejnou věkovou kategorii. Pokud jde o vzdělání, mají oba tito pracovníci vysokoškolské vzdělání, tedy stejné předpoklady pro zvládnutí nových poznatků a úkolů. Na asi zásadní rozdíl narazíme pouze v případě pracovních zkušeností. Tady je zřejmé, ţe Petra Nováková pracovala při studiu a tak má zkušenosti z pracovního procesu uţ z doby studií. U Pavla Ţáčka uţ jen fakt, ţe skutečně pracuje poprvé v ţivotě, je nejspíš stresující. I toto můţe mít částečně negativní vliv při zařazení do pracovního týmu. Vzhledem k tomu, ţe jde však o člověka vnímavého, dá se předpokládat, ţe kdyby byl zrovna v jeho případě dodrţen adaptační plán, mohlo jeho začlenění do týmu proběhnout méně komplikovaně a daleko rychleji. Pokud by byl adaptační plán dodrţen a jednotlivé metody rozvoje byly vyuţity v předem nastaveném pořadí, asi by nedošlo k vytvoření tak výrazně zmateného a stresujícího prostředí. Je patrné, ţe vhodnost vyuţití jednotlivých metod rozvoje je promyšleno tak, aby noví zaměstnanci byli uvádění do pracovního procesu v souladu s jakousi logikou, kdy je jim předkládán pracovní postup tak, aby mu mohli co nejlépe porozumět a co nejrychleji se s ním 57

sţít a vyuţívat ho ve své praxi. Pokud dojde k přeházení jednotlivých metod a postupů, vytvoří se nejasnosti pro nezasvěceného člověka a tím je dán předpoklad k tomu, ţe nemusí dojít k plynulé adaptaci v novém pracovním prostředí. Toto je nejspíš typický příklad toho, ţe nelze podcenit nic, co se týká rozvoje nového zaměstnance, protoţe i kaţdá sebemenší chyba při zapracovávání se v konečném důsledku určitě velice negativně projeví na práci týmu a potaţmo výsledcích celého kolektivu. V současnosti probíhá u obou zaměstnanců další dovzdělávání pomocí aplikace různých kombinovaných metod, jako jsou návazná školení na jednotlivé produkty, nebo např. aktivní trénink, kdy dochází k aktivaci tvůrčího myšlení při řešení praktických příkladů a kdy se zvýrazňují souvislosti a prohlubuje myšlení a rozhodování. Jednou z nejzásadnějších metod, kterou bych více zdůraznil je pouţití mentoringu, kdy se já jako mentor snaţím o co nejlepší osobní i profesionální rozvoj svých svěřenců, tedy mentee Petry Novákové a Pavla Ţáčka. V případě Petry Novákové jde dnes jiţ o mentorování zaměřené na profesní a sociální rozvoj, o podporu při prohlubování získaných vědomostí a pomoc při realizaci v praxi. U zaměstnance Pavla Ţáčka vzhledem k výše uvedeným skutečnostem se při mentorování zaměřuji v první řadě na získání vyššího sebevědomí, které není v současnosti na dost vysoké úrovni, patrně proto, ţe nemá dostatečně osvojené nově získané poznatky a informace a při aplikaci do praxe je znatelné, ţe si není svým konáním vţdy naprosto jistý. Proto se v jeho případě při mentoringu zaměřujeme především na předávání odborných a zkušených rad z oblasti, která je denní rutinou při výkonu práce na pobočce, aby si úplně osvojil základní pracovní postupy natolik, ţe mu nebudou způsobovat stres z nejistoty při provádění jednotlivých úkonů. Teprve po zjištění, ţe mentorováním bylo dosaţeno toho, ţe si při práci je jist tím co dělá, přejdeme k dalšímu zaměření se na jeho osobní rozvoj a kariéru.

58

Podpořením rozvíjení sebejistoty u zaměstnance lze dosáhnout toho, ţe bude přijímat nové informace a osvojovat si je v praxi podstatně snáze. Proto je dobré znát míru jeho osobní sebejistoty. Ke zjištění toho, jak je silně vyvinuta, jsem v tomto případě pouţil test SEBEJISTOTA35, který obsahuje celkem 32 otázek, bodová škála je: 1) nikdy-0 bodů, 2) zřídka-1 bod, 3) někdy-2 body, 4) často-3 body, 5) velmi často -4body. Otázky: 1. Přál bych si, aby mě mí blízcí více chválili.

2

2. V zaměstnání mám pocit přetíţení.

3

3. Myslím-li na svou budoucnost, nemám dobrý pocit.

2

4. Mnozí lidé mě nepovaţují za příliš sympatického člověka.

1

5. Jsem méně výkonný a iniciativní neţ druzí.

2

6. Přemýšlím o tom, zda všechny mé myšlenky jsou normální.

0

7. Mám strach, ţe si udělám ostudu.

2

8. Jiní lidé vypadají lépe neţ já.

0

9. Bojím se mluvit před cizími lidmi.

1

10. Mnohé z toho, co začnu, se nevydaří.

1

11. Rád bych věděl, jak s jinými lidmi vést milý a zábavný rozhovor. 1 12. Rád bych měl větší sebedůvěru.

3

13. Přemýšlím o tom, jak dosáhnou většího uznání svých bliţních.

2

14. Jsem příliš skromný.

0

15. Jsem ješitný.

0

16. Většina lidí mne nehodnotí správně.

2

17. Chybí mi někdo, s kým bych mohl mluvit o os.problémech.

0

18. Lidé ode mne očekávají příliš mnoho.

2

35

čerpáno z knihy Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců-Yveta Rychtaříková

59

19. Lidé se málo zajímají o to, co dělám.

2

20. Snadno upadám do rozpaků.

0

21. Mám pocit, ţe mi většina lidí nerozumí.

1

22. Necítím se bezpečný ve svém okolí.

0

23. Často si dělám zbytečné starosti.

2

24. Mám nedobrý pocit, vstupuju-li do místnosti, kde je více lidí.

1

25. Mám pocit, ţe o mně lidé za mými zády hovoří.

1

26. Necítím se zcela ve své kůţi.

2

27. Myslím si, ţe většina lidí to má snaţší neţ já.

1

28. Mám obavu, ţe se mi přihodí něco nepříjemného.

1

29. Přemýšlím o tom, jak se ke mně chová mé okolí.

3

30. Rád bych snadněji navazoval kontakty.

1

31. V diskuzi promluvím,jen kdyţ jsem přesvědčen o správnosti co říkám

0

32. Přemýšlím o tom, zda jsem schopen splnit očekávání společnosti. 1 Hodnocení je rozděleno podle věkových skupin do 4 kategorií. 1) 14-16 let, 2) 17-21 let, 3) 22-30 let, 4) 30 a více let. Pavel Ţáček spadá do věkové kategorie 22-30 let a v jeho kategorii je hodnocení rozděleno podle bodů: 1. 0-12 2. 13-25 3. 26-40 4. 41-59 5. 60-12 bodů. Hodnocení rozvinutí sebejistoty: 1. Velmi silná - Sebejistota pro vás není ţádný problém 2. Silná - Ve srovnání s vaší věkovou kategorií jste velmi sebejistý. 3. Průměrná s tendencí k silné - Vaše sebejistota se pohybuje v průměru a tenduje k silnějšímu rozvinutí. 4. Průměrná s tendencí k slabší - Vaše sebejistota se pohybuje v průměru a směřuje ke slabšímu rozvinutí. 60

5. Slabší - Sebejistota pro vás představuje důleţitý problém. Po sečtení zjistíme, ţe při nasbírání 40-ti bodů, spadá Pavel Ţáček do skupiny č.3s průměrnou sebejistotou, která má tendenci k sebejistotě silné. Z toho vyplývá, ţe při správné podpoře a vedení v rozvoji by neměl být ţádný problém s adaptací na pracovišti. Stejný test, tedy test Sebejistoty jsem pro porovnání pouţil i u pracovnice Petry Novákové. Její odpovědi byli následovné: 1. Přála bych si, aby mě mí blízcí více chválili.

1

2. V zaměstnání mám pocit přetíţení.

2

3. Myslím-li na svou budoucnost, nemám dobrý pocit.

0

4. Mnozí lidé mě nepovaţují za příliš sympatického člověka.

1

5. Jsem méně výkonná a iniciativní neţ druzí.

1

6. Přemýšlím o tom, zda všechny mé myšlenky jsou normální.

0

7. Mám strach, ţe si udělám ostudu.

1

8. Jiní lidé vypadají lépe neţ já.

0

9. Bojím se mluvit před cizími lidmi.

1

10. Mnohé z toho, co začnu, se nevydaří.

1

11. Ráda bych věděla,jak s jinými lidmi vést milý a zábavný rozhovor. 1 12. Ráda bych měla větší sebedůvěru.

2

13. Přemýšlím o tom, jak dosáhnout většího uznání svých bliţních.

2

14. Jsem příliš skromná.

0

15. Jsem ješitná.

0

16. Většina lidí mne nehodnotí správně.

1

17. Chybí mi někdo, s kým bych mohla mluvit o os.problémech.

0

18. Lidé ode mne očekávají příliš mnoho.

1

19. Lidé se málo zajímají o to, co dělám.

0

20. Snadno upadám do rozpaků.

0

21. Mám pocit, ţe mi většina lidí nerozumí.

0

22. Necítím se bezpečná ve svém okolí.

0

23. Často si dělám zbytečné starosti.

2

24. Mám nedobrý pocit, vstupuju-li do místnosti, kde je více lidí.

0

61

25. Mám pocit, ţe o mně lidé za mými zády hovoří.

0

26. Necítím se zcela ve své kůţi.

1

27. Myslím si, ţe většina lidí to má snaţší neţ já.

1

28. Mám obavu, ţe se mi přihodí něco nepříjemného.

1

29. Přemýšlím o tom, jak se ke mně chová mé okolí.

2

30. Ráda bych snadněji navazovala kontakty.

1

31. V diskuzi promluvím, jen kdyţ jsem přesvědčena o správnosti co říkám

0

32. Přemýšlím o tom, zda jsem schopen splnit očekávání společnosti. 1 Součet bodů je 24, coţ znamená, ţe Petra Nováková spadá ve své věkové kategorii do skupiny 2 – Silná, z čehoţ vyplývá, ţe o sobě nepochybuje, ani netrpí pocitem méněcennosti. Z obou testů je tedy zřejmé, ţe pracovnice Petra Nováková je v porovnání s Pavlem Ţáčkem mnohem sebejistější a proto je pro ni snaţší začlenění do nového kolektivu a do nového pracovního procesu. V případě Petry celá adaptace tedy proběhla snáze a rychleji. Chceme-li posoudit jaký vliv má mentoring na zaměstnance v České spořitelně, dojdeme k závěru, ţe nepochybně pozitivní. Pokud se mentor drţí zásad, které jsou předpokladem pro kvalitní a efektivní mentoring, jako je systematické, trpělivé a přesvědčivé předávání zkušeností člověkem z přirozenou autoritou, pak je naděje na to, aby mentoring byl úspěšný a pro mentee byl opravdovým přínosem při překonávání potíţí v rámci zapracovávání se na novém pracovišti a v novém pracovním týmu. Pro zdárný efekt mentoringu je samozřejmostí, ţe mentee vyvine maximální úsilí při přejímání zkušeností od svého mentora a bude se snaţit naučit sociální dovednosti důleţité pro firmu. Důleţitým předpokladem je, ţe se mentee bude odpovědně snaţit o to, aby mentoring byl pro něj nemalým přínosem a on se mohl stát platným a nepostradatelným členem svého pracovního týmu. Mám-li vyhodnotit vhodnost aplikování různých metod rozvoje, nemohu s určitostí konstatovat, ţe by ta či ona metoda byla účinnější nebo lepší. K dobrému rozvoji zaměstnanců je podstatné kombinovat různé metody rozvoje tak, aby byl zaměstnanec schopen pracovat co nejvíce samostatně a bez dohledu a aby jeho práce byla přínosem pro společnost. 62

Je nepochybně důleţité, aby od samého nástupu nového zaměstnance do zaměstnání byl kladen nemalý důraz na formování programů a celkového dalšího vzdělávání tak, aby se v konečné fázi dosáhlo co největšího vyuţití potenciálu zaměstnanců ve prospěch dosahování a plnění cílů pracovních týmů.

4.2.3 Výsledky mentorovaných pracovníků Obrázek číslo 3

Výsledky obou pracovníků za měsíc leden 2011 V tabulce (obr. č. 3 a 4) jsou zelenou barvou zvýrazněny produkty, u kterých se pracovníkům podařilo dosáhnout alikvoty. Pracovnice Petra Nováková se jeví mnohem lépe neţ pracovník Pavel Ţáček. Petra Nováková dosáhla alikvoty u 4 produktů, kdeţto Pavlovi Ţáčkovi se toto nepodařilo u ţádného produktu. Následující tabulka (obr. č. 4) zobrazuje výsledky obou pracovníků kumulativně za měsíce leden a únor 2011.

63

Obrázek číslo 4

Výsledky obou pracovníků kumulativně za měsíc leden a únor 2011

Zde je patrné, ţe k posunu došlo u pracovnice Petry Novákové. Na alikvotu se podařilo dostat celkem 6 produktů. U Pavla Ţáčka je vidno, ţe k mírnému posunu došlo, nicméně ne dostatečnému ke splnění stanoveného plánu.

64

Závěry a doporučení V závěru lze říci, ţe role moderního vedoucího při iniciaci pracovníků je velmi důleţitá, neboť má vliv na spoustu faktorů, které mohou ve finále působit na fluktuaci zaměstnanců a její příčiny. Přestoţe kaţdá společnost sleduje fluktuaci zaměstnanců ve své firmě, protoţe ovlivňuje úspěšné fungování společnosti, skutečné informace o ní nezveřejňuje ţádný jednotlivý subjekt. Obecně je známo, ţe nejde o jev naprosto negativní a ţe jde-li o fluktuaci v rozsahu 5-7% dá se povaţovat za pozitivní. Pohybuje-li se v těchto hodnotách, můţe mít pozitivní vliv na fungování vnitřního trhu práce a vytvářet podmínky pro pracovní postup ve firmě, kdy se uplatní v plné míře průběţné vzdělávání zaměstnanců a zvyšování jejich kvalifikace. Tím se stabilizují produktivní pracovníci a optimalizuje se a zlevňuje proces personálního plánování, čímţ dochází k úsporám ve firmě. Dle sdělení personální oddělení České spořitelny se fluktuace bankovního sektoru pohybuje kolem 15 – 17%, přičemţ přibliţně 5% je fluktuace dobrovolná – tedy v případě, ţe zaměstnanci svou pozici opouští dobrovolně. Bohuţel se mi nepodařilo získat konkrétní hodnoty za naší společnost, neboť jsou tyto informace velmi citlivé a subjekty zajímající se o stav sektoru (například bankovní sektor, sektor pojišťovnictví, průmysl, atd.) tyto informace sdělují pouze jedinému subjektu pro účely vytvoření studie s názvem HR Controlling36. Tato publikace je dostupná na internetových stránkách. Je-li fluktuace příliš vysoká, naopak se zvyšují finanční náklady na personální obsazení ve firmě, neboť náklady na nábor a zapracování nového zaměstnance jsou určitě vyšší, neţ rozvoj stávajících pracovníků. Proto si myslím, ţe je určitě velice důleţité zaměřit se na rozvoj a vzdělání zaměstnanců od samého počátku nástupu do firmy a postupně vzdělávat a rozvíjet i stávající pracovníky pod důsledným vedením moderních manaţerů. 36

Publikace dostupná na http://www.pwc.com/cz/cs/poradenstvi-pro-lidske-zdroje/assets/HRC_2010_sample-ofoutputs_en.pdf, dne 2.4.2011 19:00

65

Je bezesporu vhodné, aby kaţdý nový zaměstnanec měl vypracovaný plán adaptace, tedy harmonogram, který je potřeba dodrţovat. Jak jsem uvedl na příkladu dvou stejně nastoupivších zaměstnanců je zřejmé, ţe nedodrţí-li se plán školení a postupného předávání informací a zkušeností, má to v konečné fázi vliv na kvalitu připravenosti zaměstnance pracovat samostatně a jeho schopnost podpořit tak pozitivně práci celého pracovního týmu. Nedojde-li ve správné časové posloupnosti k předávání nových znalostí a není-li poskytnut dostatečný čas pro vstřebání a pochopení nových poznatků a informací nově zaškolovanému členovi týmu, můţe dojít k tomu, ţe zaměstnanec nezíská dostatečnou jistotu pro plnění samostatných úkolů a nemůţe se tak stát plnohodnotným členem týmu. Pro celkové fungování výše uvedeného, je právě role moderního vedoucího jednou z nejzásadnějších. V opačném případě je zjevné, ţe je-li plán zapracování zaměstnance nastaven správně a zároveň je striktně dodrţován, je velká šance, ţe nový zaměstnanec postupně vstřebá nové informace a znalosti a velice brzy je schopen pracovat samostatně a podporovat tak celý tým spolupracovníků a plnit společně s nimi zadané firemní cíle. Samozřejmě, ţe určitou nemalou roli v celkovém zapracování hrají i faktory jako je osobní iniciativa, přirozená inteligence a schopnost začlenit se do kolektivu. Úkolem moderního manaţera je vidět tyto skutečnosti, uvědomit si jejich důsledek a vyvodit z toho závěr. Manaţer si musí být vědom toho, ţe své podřízené musí řídit, ale zároveň je jeho povinností je i vést. Domnívám se, ţe vyuţívání metody mentoringu při rozvoji nových a i jiţ zapracovaných zaměstnanců je velice dobrý způsob, jak rozvíjet osobní kariéru jednotlivých zaměstnanců a ovlivňovat tak jejich profesionální, ale i osobní růst a ve finále pak zvyšovat celkovou efektivitu jejich práce. Při mentoringu předává, v tomto případě manaţer, rady a zkušenosti svým ještě nezkušeným podřízeným kolegům a lze očekávat, ţe v budoucnosti se i oni sami mohou stát mentory a budou předávat své nabyté zkušenosti někomu dalšímu, kdo bude potřebovat podporu při zapracování a začleňování do kolektivu. 66

Na závěr si troufám tvrdit, ţe aby tým mohl fungovat a plnit své úkoly, nemohou v něm pracovat nespokojení pracovníci. K tomu, aby se mohli cítit spokojeni, je potřeba kromě spravedlivého ohodnocení jim vytvořit pokud moţno ideální podmínky pro práci a nedílnou součástí toho, je jejich neustálý rozvoj a průběţné vzdělávání. A to je hlavní rolí moderního vedoucího při iniciaci pracovníků.

67

Seznam pouţité literatury Tištěné monografie (1) ARNOLD,John; SILVESTER,Joanne; PATTERSON,Fiona; ROBERTSON,Ivan; COOPER,Cary; BURNES,Bernard. Psychologie práce.1.vyd.Brno: Computer Press,2007. s.553. ISBN 978-80-251-1518-3. (2) HELLER,Robert. Manuál manažera.1.vyd.Praha: Euromedia Group,k.s.-Ikar v Praze,2004. s.184-185. ISBN 80-249-0465-9. (3) KOONTZ,Harold; WEIHRICH,Heinz. Management.Vydáno Praha: Victoria Publishing,1993. s.16,17-23,31,438-439,440-451,454-455. ISBN 80-85605-45-7. (4) NELSON,Bob. 1001 způsob jak motivovat zaměstnance.1.vyd.Praha: Pragma,2009. s.66-67. ISBN 978-80-7205-776-4. (5) PAVLICA,Karel; JAROŠOVÁ,Eva; KAISER,Robert B.Versatilní vedení. 1.vyd.Praha: Management Press,2010. s.111-112. ISBN 978-80-7261-208-6. (6) RYCHTAŘÍKOVÁ,Yveta.Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. 1.vyd.Praha: Grada Publishing,2008. s.39-45,128-132. ISBN 978-80-247-2100-2. (7) STÝBLO,Jiří. Manažerská motivační strategie.1.vyd.Praha:Management Press,Profit,1992. s.10-24,70. ISBN 80-85603-05-5. (8) VYMĚTAL,Jan; DIAČIKOVÁ,Anna; VÁCHOVÁ,MIRIAM. Informační a znalostní management v praxi.1.vyd.Praha: LexisNexis CZ,2006. s.298-300,313-315,317-318. ISBN 80-86920-01-1.

Elektronické monografie,webovská sídla (9) http://cs.wikipedia.org/wiki/Management (10) http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT

(cit. 31.1.2011)

(cit. 31.1.2011)

(11) http://www.cpkp.cz/mentoring/co_je_mentoring.html (cit. 29.1.2011) (12) http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/metody_rozvoje_pracovniku.doc// (cit. 5.2.2011) (14) http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/mentoring_&_coaching.doc // (cit. 5.2.2011) (15) http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/reforma/zpravy/priprava/m_vzdela.html// (cit. 6.2.2011)

68

(16) http://www.pwc.com/cz/cs/poradenstvi-pro-lidske-zdroje/assets/HRC_2010_sampleof-outputs_en.pdf (cit. 2.4.2011) (17) Obr. č. 1 dostupný z http://www.pokergaming.cz/Users/abecede/Img/05_maslowova_pyramida_potreb.gif (cit. 10.2.2011 10:32 hod.) (18) Obr. č. 2 dostupný z http://sielearning.tafensw.edu.au/MBA/9791F/BusinessServices/LO/1207_020138_605F_02_ wi/1207_020138_605F_0205_f2_wi.gif (cit.10.2.2011 10:40 hod)

69