Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven

Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven EOS LT: TRANSEP-DGO (Transitie in energie en proces voor duurzame gebiedsontwikkeling) Bijlagerapport 10

EOS LT: TRANSEP-DGO Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven

1

Publicatie: mei 2012 Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven is een studie uitgevoerd binnen het project Transitie in energie en proces voor duurzame gebiedsontwikkeling (EOS LT: TRANSEP-DGO). De samenwerkende partijen in dit project zijn Projectgroep Duurzame Energie Projectontwikkeling Woningbouw, ECN, TNO, IVAM, Erasmus Universiteit (DRIFT), TU Delft, Hogeschool Zuyd, BuildDesk en Cauberg-Huygen. Het project valt onder de EOS-LT subsidieregeling. Auteurs: Philine Krosse, Derk Loorbach, Jan Rotmans (Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT), Erasmus Universiteit Rotterdam. Meer informatie over het project Transitie in energie en proces voor duurzame gebiedsontwikkeling is te vinden op de website www.duurzamegebiedsontwikkeling.nl


2

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................... 3 Inleiding ...................................................................................................................................... 4 H1 Veranderende rol van de overheid ......................................................................................... 5 1.1 Belemmeringen duurzame gebiedsontwikkeling .......................................................... 5 1.2 Historische ontwikkeling overheid; van hiërarchisch naar reflexief .............................. 6 H2 Transitiemanagement ...................................................................................................... 8 2.1 Transitiemanagement en beleid .................................................................................... 9 H3 Het nieuwe werken? ...................................................................................................... 11 3.1 Multi-actor procesmanagement................................................................................. 11 3.2 Netwerksturing en zelfsturing .................................................................................... 12 3.3 Draagvlakontwikkeling ............................................................................................... 13 H4 Verschillende sturingsinstrumenten............................................................................... 15 4.1 Doelen/ principes ...................................................................................................... 15 4.2 Randvoorwaarden en ruimte creëren: ....................................................................... 16 4.3 Beleidsverandering/ leren .......................................................................................... 17 4.4 Innovatie/co-creatie .................................................................................................. 17 H5 Verschillende fasen verschillende rollen ........................................................................ 19 5.1 De initiatief of ontwikkelingsfase ............................................................................... 19 5.2 Take off ..................................................................................................................... 19 5.3 Versnellingsfase ......................................................................................................... 20 5.4 Stabilisatiefase........................................................................................................... 20 H6 Concrete uitwerkingen uit de hedendaagse transitiepraktijk van Drift ........................... 21 6.1 Onderzoeksadvies stimuleringsregeling duurzaamheid gemeente Den Haag .............. 21 6.2 Decentralisatie Jeugdzorg Amersfoort........................................................................ 23 6.3 Stadshavens Rotterdam ............................................................................................ 25 Conclusie .................................................................................................................................. 27 Literatuur .................................................................................................................................. 28


3

Inleiding Onze complexe samenleving kent hardnekkige (persistente) problemen die al decennia lang spelen en waarvoor een pasklare oplossingen voor handen zijn. (Dirven, Rotmans en Verkaik 2002). Deze problemen zijn hardnekkig omdat ze diepgeworteld zijn in onze maatschappelijke structuren instituties en veelal meervoudige oorzaken en gevolgen hebben. Deze hardnekkige problemen hebben een gemeenschappelijke aard. Ze zijn ontstaan als gevolg van “weeffouten” (systeemfouten)die gaandeweg in onze maatschappelijke systemen zijn geslopen, door de sterk en snel veranderende maatschappij en door het falen van de traditionele wijze van besturen van met name de overheid. Voor al deze problemen geldt, dat te lang is doorgewerkt met oplossingen binnen de gevestigde instituties met verouderde spelregels, die onvoldoende rekening houden met maatschappelijke complexiteit. Deze hardnekkige problemen in relatie tot de snel veranderende maatschappelijke omgeving en het aanwezige sturing vacuüm, dwingen ons tot een heroriëntatie op ons denken en doen. Het vergt een ingrijpende vernieuwing van onze maatschappelijke publieke stelsels, een fundamentele vernieuwing die geduid wordt met het begrip ‘transitie’. Dit houdt in dat de cultuur, structuur en werkwijze bij alle betrokkenen zal gaan veranderen. Deze veranderingen overschrijden de tijdshorizon van beleidstermijnen en verbinden portefeuilles, technieken en instrumenten . Door de integraliteit van dit soort hardnekkige problemen, verschilt de aanpak van de traditionele ontwikkelingsprocessen. Wat eerst voornamelijk ging over het formuleren van duidelijke doelen, zoals een groot aantal woningen bouwen, gaat nu over experimenteren en van daar uit al lerende telkens bijstellen. De overheid is niet meer sturend, de regisseursrol ligt bij vele verschillende actoren en strekt zich uit over meerdere bestuurslagen. Er bestaat voor dit soort ingewikkelde, grootschalige processen geen standaard procesreceptuur. Het is zelfs de vraag of deze maatschappelijke transities wel stuurbaar zijn, gezien de complexiteit van sociale systemen en de co-evolutionaire ontwikkelingen. Ze zijn in ieder geval niet meer te sturen door een partij. Binnen transitiemanagement zijn ten opzichte van het omgaan met lange termijn, het creëren van ruimte voor nieuwe ontwikkelingen en het creëren van maatschappelijke betrokkenheid of draagvlak al diverse voorbeelden die handvatten geven voor een nieuwe manier van werken. In het document Transitieaanpak voor DGO (Roorda 2012) wordt de transitieaanpak van Drift uitgewerkt in een raamwerk voor duurzame gebiedsontwikkeling. Dit rapport gaat dieper in op de rol van de overheid, gebruik makend van ervaringen uit verschillende andere domeinen. De doelstelling van dit rapport is om inzicht te krijgen in de sturingsmogelijkheden voor de overheid, waarmee zij niet sturen in de traditionele zin van het woord, maar door bijsturen, aanpassen en beïnvloeden optimaal kunnen bijdragen aan de succesvolle transitie naar een duurzame samenleving.


4

H1 Veranderende rol van de overheid 1.1 Belemmeringen duurzame gebiedsontwikkeling De huidige inrichting van de aansturing door alle partijen die een structurerende of sturende rol hebben is 1 een van de obstakels om te komen tot de energietransitie . Binnen het project Transitie in proces en energie voor duurzame gebiedsontwikkeling(EOS LT: TRANSEP DGO) worden al diverse aanbevelingen gedaan met betrekking tot de rol van de overheid en sturingsvormen voor duurzame gebiedsontwikkelingsprocessen. Bij de ‘analyse van de koploperprojecten’ werden vanuit de voornaamste belemmeringen uit diverse casussen en literatuur drie dominante clusters onderscheiden; verkokering en fragmentatie, korte termijn focus en andere partijen komen niet in beweging. Er is een wezenlijk andere manier van (samen)werken nodig. De belangrijke omslagen voor een nieuwe aanpak moeten leiden tot integratie van domeinen, de creatie van lange termijn waarde en mobiliseren en verbinden van partijen. In de systeemanalyse duurzame gebiedsontwikkeling (Roorda et all 2011) werden zes verschillende sturingsvormen onderscheiden. Het koplopermodel is van de zes vormen het meest passend bij complexe vraagstukken met uiteenlopende belangen en visies en vele stakeholders, wat past bij de ambitie voor een duurzame gebiedsontwikkeling. Vooral voor de overheid betekent dit een overgang van een command and control-aanpak, naar een aanpak die ruimte geeft aan verschillende partijen en hen uitdaagt. Dit strookt met de meer algemene maatschappelijke ontwikkeling, waarbij de overheid zijn interventies zodanig vorm geeft dat het probleemoplossend vermogen van de samenleving zoveel mogelijk wordt benut. Deze nieuwe vorm van sturing, gaat over verbinden, stimuleren en het scheppen van de juiste voorwaarden. Het gaat zowel over het creëren van ruimte voor innovatie als over het afbakenen om de kwaliteit en lange termijn doelstellingen te waarborgen. En op beleidsniveau over het integreren van nieuwe ontwikkelingen en het verwijderen van grenzen

Figuur 1: Transitie van de overheid van sterke sturing naar verbindende regie

1

IEA ECBCS Annex 51 subtask A (DGO31-01) EOS LT: TRANSEP-DGO Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven

5

1.2

Historische ontwikkeling overheid; van hiërarchisch naar reflexief

2

e

Na de 2 wereldoorlog was veel grootschalige ontwikkeling nodig en is een hiërarchische overheid ontstaan, die vooral van bovenaf besluiten nam en beheerste. Deze tijd werd gekenmerkt door een welvaartsexplosie. ‘In de jaren 70 werd al een verzadiging bereikt. De grenzen van de reële groei kwamen ten einde. Ten minste binnen een de context van een samenleving waarin de staat centraal stond en zorg 3 droeg voor de collectieve voorzieningen en veiligheid. ‘ De jaren 70 en 80 worden gekenmerkt door een laissez faire overheid, die vooral veel liberaliseerde. Voor de beschikbaarstelling van collectieve voorraden zoals onderwijs, gezondheidszorg en volkshuisvesting, werd steeds meer gedacht vanuit een marktgericht perspectief. Veel van de oplossingen lagen vooral in privatisering en het afschaffen van overheidsmonopolies. Tegelijkertijd werden de overheidspraktijk voornamelijk uitgebreid om de invloed op de marktcondities te verhogen, zodat de voordelen liberalisering wel bereikt werden (namelijk een hogere effectiviteit, lage prijzen en meer variatie). Overheden en markten komen niet verder dan reactieve symptoombestrijding. De onderliggende weeffouten van dominante trends als individualisering, globalisering, consumptiegroei en fictieve waardecreatie worden niet geadresseerd. Hierdoor worden de negatieve effecten op de korte termijn zeker wat verzacht, alleen het vergroot op de lange termijn de kans op een schoksgewijze systeemverandering en escalatie. De hedendaagse crisissen zijn de voorbode van deze escalatie. De overheid zou het schakelpunt moeten zijn tussen de grotere maatschappelijke bewegingen en ontwikkelingen (het landschap of macroniveau) en de ontwikkelingen in de markt en de bewoners (het microniveau), maar juist hier is sprake van een mismatch. De burger is hierdoor de afgelopen decennia kwetsbaarder geworden, doordat hij is blootgesteld aan de gevolgen van autonomie, de op elkaar inwerkende trends en nauwelijks controleerbare marktmechanismen. Er is een structurele onzekerheid omtrent het verkrijgen van voldoende hulpbronnen als inkomen, onderwijs, zorg en passende huisvesting die een groot beroep doet op het zelfsturend vermogen van de burger. Als tegenbeweging op de onzekerheid en instabiliteit maar ook de ontkoppeling van de steeds grotere belangen die op international niveau spelen ontstaat een kracht vanuit de burgers.. ‘Er is een enorm potentieel aan maatschappelijke zelforganisatie ontstaan door de beschikbaarheid van kennis, hogere opleidingsniveaus en nieuwe vormen van communicatie en coöperaties. Burgers, gemeenten en regio’s gaan zelf hun energie, zorg en voedsel voorziening organiseren. Er komen nieuwe geldsystemen en financieringsmechanismen als crowdfunding. Kortom er ontstaan allemaal vormen van maatschappelijke 4 zelforganisatie en samen redzaamheid. ’

2

Systeemanalyse duurzame gebiedsontwikkeling 1.3.6 de tijd van symptoombestrijding is voorbij, Friesch Dagblad 29 november 2011, pg 12 4 de tijd van symptoombestrijding is voorbij, Friesch Dagblad 29 november 2011, pg 12 3


6

Figuur 2: historische ontwikkeling van paradigma’s bij beleidsvoering (van de Lindt et all. 2002)

Duurzaamheidsvraagstukken en de bijbehorende maatschappelijke opgaven zijn zo complex, dat zij haast niet meer te definiëren, laat staan op te lossen zijn. De aanpak van deze problemen is niet langer hiërarchisch, verticaal en aanbodgericht maar netwerkgericht. De reflectieve overheid is een netwerkorganisatie die vooral zelfsturing faciliteert. Dit impliceert nieuwe spelregels en gedragsregels voor actoren, maar ook nieuwe arrangementen die zowel positieve als negatieve prikkels tot samenwerking verschaffen en bovenal nieuwe netwerken en instituties (Rotmans 2003 71) om adequaat in te spelen op de verschillende belendende maatschappelijk transities. Deze transitie betekent een verandering in cultuur, structuur en werkwijze bij alle betrokken partijen. Duurzame wijkontwikkeling In verschillende wijken zijn bewoners en instellingen actief om de wijk te verbeteren. Helaas resulteert dit vaak in versnipperde initiatieven die langs elkaar heen werken. Hoewel de intenties allen dezelfde lijken te zijn en er een horizontale aanpak wordt voorgestaan, moet worden geconstateerd dat de sturing nog altijd verticaal (sectoraal) plaats vindt. Daarbij komt dat vele van de initiatieven een directe reactie zijn op problemen die spelen, waardoor slechts tijdelijk de manifestatie van deze problemen wordt ingedamd, maar de ingreep niet leidt tot een blijvende verbetering. Het verbod tegen samenscholen op een plein in Charlois is hier een goed voorbeeld van. De overlast op het plein werd ingeperkt, maar de onderliggende problematiek verergerde; een nog grotere groep bewoners voelden zich niet meer welkom in het openbaar gebied. De wijkarena-aanpak beoogt richting te geven aan de ontwikkeling van een wijk en mensen te activeren en te ‘empoweren’ om aan deze ontwikkeling bij te dragen. De ervaring leert dat het van cruciaal belang is tegelijk uitvoering en dialoog te organiseren. Zeker in achterstandswijken, of meer algemeen in wijken zonder een grote actieve groep, is er sterke behoefte aan zichtbare verbeteringen. De gedachte achter de aanpak van de wijkarena is om vanuit concrete duurzame verbeteringen tegelijk te werken aan een netwerk met een eigen visie en verhaal voor de buurt. Met als achterliggend doel dat bewoners, instellingen, ondernemers veel nadrukkelijker over eigen verantwoordelijkheden en mogelijkheden gaan nadenken en gestimuleerd worden om met nieuwe initiatieven te komen. Als men vanuit de centrale gedachte begint daar waar de ideeën en de energie zitten zullen gaandeweg meer partijen en bewoners gaan aansluiten.


7

H2

Transitiemanagement

De maatschappij is behoorlijk complex geworden op drie niveaus; het niveau van de maatschappij, het niveau van de problemen die onze maatschappij beheersen en op het gebied van de mogelijkheden om deze te sturen. Beleid maken is erg ingewikkeld geworden vanwege de hardnekkige problemen en de invloed van andere actoren en perspectieven. Er is geen duidelijke oplossing en de mechanismen om vooruitgang en succes te boeken zijn onbekend. Bij de aanpak voor hardnekkige sociale problemen zijn leren, interactie, integratie en experimenteren van belang, aangezien elke toegepaste oplossing weer tot veranderingen leidt in het sociale systeem waardoor het probleem weer verandert. Beleidmaken is governance geworden; het structureren en coördineren van schijnbare op zich staande interacties tussen verschillende actoren op verschillende niveaus die leiden tot nieuwe of hervormde sociale structuren. Transitiemanagement omvat een nieuw sturingsparadigma, maar is tegelijkertijd bedoeld als een aanvulling op het huidige beleid. Het is enkel één van de beleidsinstrumenten, die gelijktijdig kunnen worden toegepast (Franzeskaki et all 2012 182). Transitiemanagement gaat uit van de realiteit van diversiteit en onzekerheid. Complexiteitsdenken laat zien dat iedere positie in een systeem leidt tot een andere perspectief op dat systeem en daarom tot andere praktijken (problemen en oplossingen). Daarbij komt nog dat de verschillende actoren die zo’n systeem bepalen ook weer verschillend zijn in hun kennis, vaardigheden en ervaring. Het transitiedenken biedt inzicht in dynamiek van maatschappelijke innovatieprocessen en biedt een basis voor de ontwikkeling van nieuwe vormen van sturing (Franzeskaki et all 2012 182). Transitiemanagement is een participatief leer- en experimenteerproces met het doel een transitie naar een meer duurzaam systeem (bijv. een stad) te bevorderen en door onduurzame systemen of sociale structuren heen te breken. Het tracht actoren en hun activiteiten zo te beïnvloeden, coördineren en samen te brengen dat ze elkaar versterken en hun activiteiten bijdragen aan een gemeenschappelijke duurzame ontwikkeling. Er bestaan geen eindbeelden of vastgestelde doelen voor deze duurzame ontwikkeling, dit is altijd de uitkomst van onderhandeling, debat, competitie en experimenten. Door transities ontstaan nieuwe maatschappelijke systemen die enerzijds gebaseerd zijn op de vrijheid van individuele ontwikkeling en innovatie en anderzijds dat deze ontwikkeling van collectieve goederen en toekomstige ontwikkelingen in kwaliteit gewaarborgd wordt. Transitiemanagement combineert daarom de ontwikkeling van een langetermijn perspectief op complexe systemen met een korte termijn focus op innovatie en sociaal leren. De structuur kan zowel worden toegepast voor analyse als proces. Transitiemanagement onderscheidt verschillende dimensies waarlangs transities worden beïnvloed. De vier ‘governance activiteiten’ zijn: • strategisch: activiteiten op strategisch niveau, een visie op de lange termijn, gerelateerd aan de structurering van het maatschappelijke probleem en creëren van alternatieve toekomstbeelden. Hierbij zijn aspecten als het ontwikkelen van leiderschapscapaciteiten, lange termijn orientatie en integrale strategien, onderdeel van het proces • tactisch: activiteiten op het niveau van subsystemen gerelateerd aan het opbouwen of afbreken van systeemstructuren (zoals instituties, regelgeving). Procesmatig gaat dit over onderhandelen, netwerken, coalities vormen en agenda-vorming. • operationeel: activiteiten gerelateerd aan de korte termijn en alledaagse beslissingen en acties Dit gaat over het onderhouden van systeemstructuren of herstructureren door processen van experimenteren, projectontwikkeling of implementeren. • reflectief: activiteiten gerelateerd aan evaluatie van de bestaande situatie op verschillende niveaus, de interrelatie of mismatch ertussen


8

2.1 Transitiemanagement en beleid Het sturingsprincipe bij transitiemanagement is die van anticiperen en adapteren, vanuit een overkoepelende visie op duurzaamheid worden bottum-up initiatieven of experimenten gestimuleerd en deze twee ontwikkelingen beïnvloeden op hun buurt weer de gevestigde partijen en belangen. Het gaat om een geleidelijke beweging terwijl de lange termijn doelstelling ook telkens weer wordt bijgesteld. De weg naar duurzaamheid gaat niet over duidelijke doelstellingen, uitgaan van toekomstscenario’s, informatie en calculatie of andere elementen van strategische planning, maar wordt gevonden door ontwikkelingen uit het verleden te bestuderen, aan te kunnen passen aan veranderingen en om capaciteiten te ontwikkelen om daar adequaat op te reageren. Hiervoor is het noodzakelijk om creatiemechanismen te ontwikkelen die in staat zijn om zelfreflecterend te leren. (March en Olson 1995 199)

Een aanpak die uitgaat van kleine stappen heeft vier voordelen: 1) het is haalbaar omdat het niet in strijd is met conflicterende belangen; 2) de kosten bij het falen van een project zijn laag; 3) er is altijd de mogelijkheid om van koers te veranderen; 4) lessen uit voorgaande stappen kunnen ingezet worden om te toekomstige stappen vorm te geven. Eigenlijk voegt transitiemanagement een extra ‘arena’ toe aan de bestaande structuur van markt en overheid. Deze arena’s zijn niet zozeer herkenbaar, maar vormen wel sociale omgevingen waarin actoren onder bepaalde gemeenschappelijke condities, wereldbeelden en routines opereren. gebeuren. De transitie arena’s zijn in staat om een maatschappelijke beweging te creëren, door nieuwe coalities en netwerken die ontstaan rond arena’s. Deze beïnvloeden politieke en marktpartijen om de lange termijn oriëntatie en de doelen van het transitieproces te bewaken. Daarnaast wordt er in de arena met de koplopers een gezamenlijk perspectief op de gewenste verandering en een ‘taal’ om hier over te praten ontwikkeld.


9

Figuur 3 De transitie arena als een alternative circuit voor duurzame ontwikkeling (Rotmans 2005) .

Hoewel de karakters in de figuur, zeer stereotype zijn, is het zeker waar dat zowel de politieke als de markt-arena voornamelijk bezig zijn met de relatieve korte termijn (bv. door bestuurstermijnen) en niet gericht op een collectieve duurzame toekomst. In de praktijk zijn wel verschillende partijen bezig met duurzame initiatieven, maar deze zijn door te weinig strategische samenwerking onvoldoende in staat om systematisch naar verandering van structuren (bijvoorbeeld beleidsregels, instituties, bestaande economische condities) te kijken en deze te veranderen. De maatschappelijke partijen die werken aan duurzame innovaties (koplopers) worden dus het vertrekpunt voor het denken over beleid en sturing. Dit kan spanningen opleveren tussen het hedendaagse beleid en de collectieve ontwikkelingen in de transitiearena. Daarom is het belangrijk dat deze arena’s zich vooral in de creatieve en visionaire fase in de schaduw van het bestaande beleid ontwikkelen terwijl de verbinding met het beleid constant wordt behouden. Om de innovatiemogelijkheden van de transitiearena’s zo groot mogelijk te maken, is het belangrijk een veilige ruimte te creëren, waarin geëxperimenteerd kan worden, maar ook conflicten kunnen ontstaan. Voor de overheid betekent dit het zoeken van een nieuwe rol: een die tegelijk regisserend (door ruimte te creëren, randvoorwaarden te stellen en ambitie te formuleren) en co-creërend is (door deel te nemen in innovatienetwerken, eigen kennis en competenties in te brengen, mede te investeren). Juist door een dergelijke vorm van beleidsparticipatie kan meer zicht worden gekregen op belemmeringen en mogelijke ondersteunende maatregelen die een overheid zou kunnen nemen. Zo kan ‘van binnenuit’ worden gewerkt aan beleidsinnovatie. Transitie governance principes: • Lange termijn denken als basis voor korte termijn beleid • Denken in termen van verschillende domeinen, actoren en niveaus • Leren als belangrijk beleidsdoel (‘learning-by-doing’ en ‘doing-by-learning’) inclusief sociaal leren over verschillende perspectieven binnen een systeem • Richten van governance activiteiten op systeeminnovatie naast systeemverbetering • Opties open houden, verschillende paden verkennen en gebruik maken van momentum • Selectieve participatie met focus op koplopers • Top-down én bottom-up slim combineren EOS LT: TRANSEP-DGO Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven

10

H3

Het nieuwe werken?

De veranderingen in de samenleving komen niet meer tot stand via louter autonome ontwikkelingen. Dit kan niet overgelaten worden aan de markt en het zelfregulerend vermogen van de samenleving. Processen moeten zo worden ingericht dat meerdere actoren kunnen sturen en er tevens draagvlak voor de visie en de experimenten wordt gecreëerd. De crux is dat vraag en aanbod met elkaar in evenwicht moeten komen via bewuste sturing van netwerken (aanbodsturing op systeemniveau) als van burgers en belangengroepen vraagsturing via het stimuleren van zelfsturend vermogen. 3.1

Multi-actor procesmanagement

Transities kunnen alleen door interactie en samenspel tot stand komen, waarbij geen van de partijen absolute zeggingskracht en regie heeft. De transitieparadox zit er in dat de overheid momenteel de transities en systeeminnovaties vanuit haar traditionele rol wil sturen via beheersen, controleren en regelen. Hierdoor vormt de overheid soms zelf de grootste barrière voor het realiseren van brede maatschappelijke transities. De rol van de overheid mag niet overschat als onderschat worden. Als deelnemer in de arena kan een jarenlange expertise in maatschappelijke sturing ingebracht worden, met name over het legitimeren van beslissingen, het stimuleren van ontwikkeling en als intermediair tussen markt en (inter)nationale ontwikkelingen(Rotmans 2003 84). Maar alle betrokken partijen hebben een zeker sturend vermogen, in directe of indirecte zin. Zo zijn er talrijke voorbeelden van de grote invloed van die maatschappelijke organisaties hebben door gebruik te maken van indirecte sturingsmechanismen, bv. via de media. De sturende invloed van de andere maatschappelijke actoren neemt (tijdens het proces) toe, ookal worstelen zij met hun nieuwe rol. De meeste partijen zijn vanuit de traditionele rol van de overheid of de historische trend in de rol van de overheid nog teveel aan het afwachten. Wanneer deze situatie zich voordoet kan de overheid de trekkersrol op zich nemen. Soms vormen strategische overwegingen een belemmering voor het tot stand komen van een gezamenlijke transitie-agenda. Dilemma management In de waterwereld heeft gestaag een perspectiefwijziging van ‘water keren’ naar ‘ water accomoderen’ plaats gevonden. Deze perspectiefwijziging werd vooral door de groepen buiten de waterwereld gestimuleerd vanwege de consequenties van het waterbeheer op de beleidsterreinen zoals natuurontwikkeling, landschapbeheer en ruimtelijke ordening. Er worden namelijk steeds grotere claims vanuit het oogpunt van veiligheid, landbouw, gezondheid, drinkwatervoorziening, visserij, woningbouw en recreatie op het watersysteem gelegd. De oplossingsgedreven ‘gesloten’ technocratische benadering is steeds meer aan het veranderen in een open, maatschappelijke benadering. Het nieuwe watermanagement is gericht op participatie en interactie, alleen het verschil tussen de theorie en de praktijk is nog groot. Bij het droogleggen van bepaalde polders is onvoldoende nagedacht over toenemende complexiteit van de processen die nodig zijn om deze gebieden te behouden. Dat deze polders, op deze manier onduurzaam en onhoudbaar zijn, wordt door de bewoners niet gevoeld. Omdat de te hoge kosten voor het in stand houden zullen uiteindelijk via het waterschap voor rekening van de burger komen, probeert de overheid met participatieve processen, de bewoners nieuwe woonmogelijkheden te verschaffen en biedt hen tevens een schadevergoeding aan, maar het wantrouwen bij de burgers is enorm. ‘ Er zal wel gesjoemeld worden met de waardebepaling van onze huizen.’ Daarom kan verdere voorlichting zelfs averechts werken. De burgers hebben vooral de focus op de korte-termijn en het eigen belang en een diepgewortelde achterdocht jegens de overheid. Tegelijkertijd kan een dergelijke systeeminnovatie nooit buiten de burgers om worden geregeld. Dit noemen wij dilemma management.


11

3.2

Netwerksturing en zelfsturing

Transitiemanagement betekent zowel vraag als aanbodsturing. Het is een misvatting om te denken dat zelfsturing een autonoom proces is: zelfsturing is een emergent proces dat mede beïnvloed kan beïnvloed kan worden door beleid en strategie. (Rotmans 2003 70)

Figuur 4 Transitiemanagement: combinatie van netwerksturing en zelfsturing

Het is belangrijk dat de maatschappelijke actoren de kansen en voordelen van een goed georganiseerd transitieproces steeds meer gaan inzien door zelf actief in dat proces te participeren en door de kansen en voordelen zelf mede te creëren. Dan wordt optimaal gebruik gemaakt van het zelforganiserend vermogen van de samenleving, inclusief de overheid, om hardnekkige maatschappelijke problemen te lijf te gaan. (Rotmans 2003 94)

Een combinatie van netwerksturing en zelfsturing De transitie in de zorg is er een van een curatief gerichte gezondheidszorg met bijna Oost-Europese regelgeving, naar een preventief gerichte gezondheidszorg met minder verstikkende regelgeving. Waar het vooral om gaat is dat in de eindfase van de transitie vraag en aanbod met elkaar in evenwicht zijn. Het zoeken is naar een systeem waar zowel zelfsturend vermogen als een systeem dat de zorgvraag inkadert en focust. Onderzoek toont namelijk aan dat een puur vraaggestuurd zorgsysteem, zoals in Amerika, zorgt voor een overmatig gebruik van zorgdiensten maar niet voor significante verbetering van de gezondheid. Het aanbod van zorg zal dan georganiseerd worden in bewuste netwerksturing van zorgverzekeraars, ziekenhuizen en overheden in combinatie met marktwerking en competitie. Dit impliceert nieuwe gedragsregels voor actoren, maar ook nieuwe arrangementen die zowel positieve als negatieve prikkels tot samenwerking verschaffen en bovenal nieuwe regelgeving In 2006 is er een project opgestart om het traditionele innovatieprogramma om te vormen tot transitieexperimenten. Er wordt 50 miljoen geïnvesteerd om 26 experimenten die in termen van focus, actor-samenwerking, leermomenten en mogelijke bijdrage aan de systeemtransitie. De projecten zijn geïntegreerd in een nieuw programma dat het Transitie Programma Langetermijn Zorg heet. In 2008 startte een transitiearena met diverse koplopers van maatschappelijke partijen, financiële organisaties, politieke partijen en zorgpersoneel om een eenduidig beeld te vormen over de hardnekkige problemen in de Nederlandse zorgsector en om nieuwe toekomstpaden te ontwikkelen. Deze innovatieve en sociale aanpak conflicteerde direct met de cultuur van beperking en controle van het ministerie van Volksgezondheid. Het is nog een grote uitdaging om deze verstikkende regelgeving open te breken, maar met de stijgende zorgkosten en zorgvraag, zien ook de overheden steeds duidelijker dat er geen andere weg meer is.


12

3.3

Draagvlakontwikkeling

Voor lange-termijn vernieuwingsprocessen is vaak weinig draagvlak. Het grote publiek ziet vaak pas het nut en de noodzaak van systeemvernieuwing in als men wordt geconfronteerd met symptomen van onduurzaamheid in deze systemen, bv. in de vorm van calamiteiten zoals op het gebied van waterbeheer en landbouw. Het benodigde brede draagvlak kan dan ook uitgesmeerd worden over een langere periode, en is in de beginfase geen absolute voorwaarde. Het is dan ook veel zinniger en effectiever om een transitieproces aan te vangen met diegenen die daar wel voor open staan, de zogenaamde welwillenden. Op deze wijze kan betrekkelijk snel resultaat worden geboekt, en kunnen praktisch bruikbare resultaten worden uitgedragen aan een breder publiek. Het ontwikkelen van een breder draagvlak verloopt dus geleidelijk en wordt pas werkelijk belangrijk gaandeweg het transitieproces. Wel is een politiek draagvlak noodzakelijk, in de zin van legitimatie voor het continueren van transitieprocessen. De opzet, inrichting en het verloop van het transitieproces is de verantwoordelijkheid van alle betrokken partijen en vereist dan ook een actieve deelname van alle partijen. Doordat binnen de arena een gezamenlijk beeld over moraal, normen en conventies ontstaat, gaan de afzonderlijke actoren automatisch het eigen perspectief bij stellen zodat de verschillende intenties van anderen ook geaccommodeerd kunnen worden zonder dat het collectieve doel hierbij uit het oog verloren wordt. In het proces worden alle disciplines betrokken en actoren met specifieke kwaliteiten als innovators of mensen met een groot netwerk. Alle deelnemers worden ambassadeur van de visie en paden. Voor de draagvlakontwikkeling is juist de communicatie van de deelnemers met thuisbasis om het innovatieproces daar te continueren van het grootste belang.

thuisbasis overheid

thuisbasis kennisinstellingen

transitiearena / vernieuwingsnetwerk

thuisbasis bedrijven

thuisbasis maatschappelijke organisaties

Figuur 5 Communicatie tussen de transitie-arena en de thuisbases


13

Het proces om tot een gemeenschappelijke agenda te komen lijkt wel belangrijker dan de eigenlijke agenda. Hierbij worden namelijk alle barrières, noodzakelijke condities en omslagpunten gedefinieerd en worden paden ontwikkeld om met deze problemen om te gaan. Bij de overheid gaat dit ook over de politieke weerstand en conflicten. De collectief bepaalde richtingen en transitiepaden bedoeld om de probleem en oplossingsrichtingen te definiëren kunnen tegelijkertijd dienst doen voor de communicatie naar de politiek. De structuur die het pleidooi vanuit de aanpak in de arena heeft draagt bij aan de mogelijkheden om de aandacht van de politiek te krijgen. Botsende wereldbeelden Bij de landbouwtransitie is ondanks de communicatieve inspanningen van overheid en bedrijfsleven en het succes van de experimenten en nieuwe netwerken, nog weinig begrip van de boeren ten opzichte van de mestproblematiek of natuurontwikkeling. Dit komt voornamelijk door een fundamenteel verschil in perceptie (Leeuwis 2003). Deze verschillen van perceptie zijn diepgeworteld in onze maatschappelijke structuren en zijn vooral terug te voeren op de historische relatie tussen de betrokken partijen, belangenconfiguraties en de invloed van andere actoren die buiten de directe interactie staan. De conflicterende voorgeschiedenis, de continue veranderingen in het beleid, de economische belangen van boeren, de enorme administratieve lastendruk op boerenbedrijven, zijn de oorzaak van het onderlinge wantrouwen tussen boeren en de overheid ten opzichte van het mineralenbeleid veroorzaken. Ook de invloed van de mengvoederindustrie, de kunstmestindustrie en burgers is van belang (Leeuwis 2003). Er is hier sprake van een wezenlijk verschillende probleemperceptie ofwel botsende wereldbeelden, die slechts traag veranderen. Belangrijk is om een langdurig proces met elkaar aan te gaan, om te komen tot een gezamenlijke probleemperceptie, hoewel dit vaak lastig is omdat succes niet gegarandeerd is. Een andere weg is buitenom. Momenteel wordt via media en consumenten maar ook via het nieuwe hervormingsbeleid van de EU extra druk gegenereerd die de transitie naar een duurzame landbouw zullen versnellen.


14

H4

Verschillende sturingsinstrumenten

De overheid is niet degene die het proces managet, maar meestal wel degene die het mogelijk maakt dat het transitieproces kan plaatsvinden. Dit gaat over de agendering van integrale vernieuwing, het bevorderen dat innovatieve partijen bij elkaar komen in de transitie-arena, het stimuleren van transitieexperimenten en het scheppen van de juiste omstandigheden voor het proces. Dit vergt ook inhoudelijke sturing door de overheid. Bij transitiemanagement is er namelijk een constante loop tussen inhoud en proces. Er is een wederkerige relatie tussen de ontwikkeling en analyse van maatschappelijke systemen en de vorming van het governance-proces. Deze combinatie van procesgericht en inhoudelijk sturen is nieuw voor de overheid. Het gaat over het onderling structureren van inhoud en proces en het bewust kiezen van verschillende sturingsmechanismen en instrumenten. Bij elke transitie worden specifieke instrumenten en sturingsvormen gebruikt om de transitie zowel van bovenaf (‘top-down’) of van onderop (‘bottom-up’) ofwel faciliterend of participerend de transitie te beïnvloeden. In deze taken komen verschillende aspecten van netwerksturing en zelfsturing, draagvlakvorming en adaptief en anticiperend (ofwel multi-actor) management terug.

Top down

Bottom up

Facilitatie

doelen/principes

Participatie

Beleidsverandering/ leren

Randvoorwaarden/ ruimte creëren Innovatie/ co-creatie

Tabel 1 Verschillende taken van de overheid in transities

4.1

Doelen/ principes

De overheid heeft een actieve rol in de bevordering van het bijeenbrengen van de juiste partijen en het creëren van de juiste omstandigheden om het vernieuwingsproces optimaal te laten gedijen. Maar is ook actieve deelnemer in dit vernieuwingsnetwerk. De overheid, dient net zoals de andere partijen duidelijk te kunnen formuleren welke inhoudelijke visie zij heeft en welke inhoudelijke agenda zij heeft. De overheid dient dus duidelijk te maken wat men onder duurzaamheid verstaat binnen het specifieke transitiedomein. Een transitieproces vraagt veel onzekere investeringen van een hoop actoren, indien dit door de politiek gedragen wordt, zullen deze partijen eerder investeren. Er is politiek draagvlak is noodzakelijk om investeringen te doen en garanties te geven. Er zal vooral ook in de politieke arena een zeker draagvlak moeten zijn voor het verkennen van het transitiegebied. De betrokkenen vanuit de overheid spelen hierin een dragende rol. Hier gaat het vooral over activiteiten op het niveau van het sociaal-maatschappelijke systeem, die een lange termijn horizon in acht nemen, door inzicht te verwerven in de structuur van het complexe sociaalmaatschappelijk systeem en wordt gezamenlijk met andere partijen verschillende alternatieve toekomsten met paden ernaar toe gecreëerd, door opinievorming, visievormen en politiek.


15

Wijziging van het wereldbeeld of paradigmawijziging Bij de duurzaamheidstransitie in de waterwereld is een wijziging van het wereldbeeld opgetreden. Het waterprobleem wordt in een ander perspectief en een andere (maatschappelijke context gezien. ‘van water keren naar accommoderen’. Dit leidt tot wezenlijk andere innovatieve oplossingen gericht op een duurzaam waterbeheer. Bij de verkeers- en vervoersector is sprake van een wijziging van het beleidsparadigma; de inhoudelijke visie vanuit wetenschappelijke of maatschappelijke kring op het mobiliteitsprobleem is niet veranderd; wel kijkt men vanuit de beleidswereld anders naar het mobiliteitsvraagstuk, deels ingegeven door leerervaringen en deels uit onmacht. Dit leidt echter niet tot wezenlijk andere oplossingen of beleidsinstrumenten, waardoor het probleem op korte termijn groter wordt in plaats van opgelost. De innovatie van het fysieke en bestuurlijke systeem heeft betrekking op onderdelen en niet op het verkeers- en vervoerssysteem als geheel, waardoor het huidige systeem nooit vanzelf een duurzame toestand kan bereiken. Zo leiden innovaties op het gebied van voertuigtechnologie en in de auto-aandrijftechnologie tot verbeteringen op het gebied van veiligheid, emissies van schadelijke stoffen en energiezekerheid. Maar cruciale onderdelen van een duurzaam verkeers- en vervoerssysteem nl. de bereikbaarheid, ruimtelijke kwaliteit en leefomgevingkwaliteit worden hierdoor niet voldoende positief beïnvloed. Dit komt door onvoldoende afstemming tussen innovatieve ontwikkelingen in transportmodaliteiten, infrastructuur en voertuigtechnologie, waardoor geen doorbraken richting duurzaamheid te verwachten zijn. Ook in het bestuurlijk systeem is sprake van verlamming door onvoldoende afstemming en coördinatie.

4.2

Randvoorwaarden en ruimte creëren:

De mogelijkheden om te innoveren hangen helemaal af van de context en veranderen met de tijd. Naast de aspecten die volgens economische aspecten die bij marktontwikkeling belangrijk zijn, is het belangrijk dat ook grootschalige institutionele en culturele innovatie gelijktijdig plaatsvinden met product en procesinnovaties. De activiteiten voor de overheid gaan hier over de opbouw en afbreken van de bestaande systeem structuren (instituties, regulatie, fysieke infrastructuren en financiële infrastructuren) door onderhandeling samenwerking, lobbyen etc.

Ontstaan nieuwe netwerken Hoewel de traditionele landbouworganisaties, LTO, productschappen en andere ketenorganisaties nog steeds bepalend zijn, verliezen zij steeds meer grip. De rol van nieuwe intermediare organisaties als het Innovatienetwerk Groene ruimte en Agrocluster, NIDO, (Habiforum) en KLICT ontplooien vernieuwende initiatieven op het gebied van landbouw en groene ruimte. Het bedrijfsleven, voortgestuwd door de tendens van maatschappelijk ondernemen in de landbouw, neemt ook steeds meer initiatieven voor innovatieprojecten. Een van de meest succesvolle en nu al op 5 grote schaal uitgevoerde experiment is de kas als energiebron. Er ontstaat een botsing tussen deze vernieuwende netwerken en oude instituties. De energie en activiteiten van de intermediairs zorgt ervoor dat het traditionele regime gaat wankelen. Om dit te versterken zou ook op interdepartementaal niveau binnen de overheid de juiste voorwaarden en condities moeten worden gecreëerd om koplopers te laten functioneren. Hiervoor zullen bestaande ambtelijke structuren moeten worden doorbroken. In plaats daarvan moeten nieuwe netwerken ontstaan, open netwerken die een web vormen van koplopers en later meelopers op verschillende niveaus binnen de overheid. Deze kopgroepjes in de vorm van beleidsteams moeten in nauw contact staan met de succesvolle vernieuwende netwerken van kennisinstellingen, maatschappelijke organisaties, intermediairs en het bedrijfsleven. Hierdoor ontstaan weer nieuwe netwerken, die ook weer open van aard en samenstelling moeten zijn. (Rotmans 2003 85). Het hedendaagse ministerie van EL & I groeit zo steeds meer in de rol van netwerkspeler. 5

http://www.kasalsenergiebron.nl/ EOS LT: TRANSEP-DGO Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven

16

4.3

Beleidsverandering/ leren

De bestaande instituties en kaders kunnen veelal een geweldige rem vormen voor systeeminnovaties, vandaar dat het organiseren van een transitieproces ook bestaat uit het opheffen van de bestaande barrières, zoals de bestaande institutionele kaders en regelgeving. De rol van de overheid bij deze experimenten gaat vooral over het ontwikkelen van activiteiten die gerelateerd zijn aan het aantonen van disconnecties het maken van verbindingen tussen nieuwe ontwikkelingen in de markt en de overkoepelende (transitie/beleids) agenda. Dit kan door gesprekken met de nichespelers, gestructureerde evaluatie, onderzoek en (assessment) van sociologische onderwerpen wordt de richting van het beleid constant geherstructureerd op basis van de nieuwe innovaties. Opbouw en afbraak van instituties In 2004 werd er een innovatietraject voor de bouw en constructie-sector opgestart in de vorm van een innovatieprogramma Psibouw en een Regieraad Bouw. Bij Psibouw werden verschillende innovatieprojecten op niche-ontwikkeling van materialen, constructies en alternatieve financiële modellen ontwikkeld. De regieraad was opgericht door drie ministeries (het regime) om de sector te optimaliseren, transparanter, innovatiever te maken en de winst zou verhogen (en een oplossing te vinden voor de grootschalige fraude in de sector) . Psi bouw besloot, 2 jaar na de oprichting, om een transitiearena te organiseren om een overkoepelende visie voor de innovatieprojecten te ontwikkelen, want deze werden meer op zich staande ontwikkelingen in plaats van een (coherent) geheel. Maar ook de doorontwikkeling van deze innovaties in het regime vond niet plaats. De koplopers kwamen tot een systematische analyse van het probleem in de sector, namelijk, er is geen sector waardoor er een enorme prijsconcurrentie heerst in plaats van een op kwaliteit. En formuleerden een lange termijn duurzaamheidsperspectief, namelijk een sector die bijdraagt aan het oplossen van sociale problemen op het gebied van energie, mobiliteit, water, leefbaarheid en zorg. Het verschil tussen de nieuwe systeemdefinitie en de gewenste toekomst werd overbrugd met diverse transitiepaden. Deze werden verder doorontwikkeld in concrete projecten die gezamenlijk met de visie de transiteagenda vormden. Tijdens het ontwikkelen van de agenda, nam het overleg van het transitieteam met de regieraad toe. De doelstelling van de regieraad diende namelijk meer fundamenteel en radicaal te worden indien deze agenda uitgevoerd zou worden. Grotere trends als de economische crises en de politieke veranderingen intensiveerden het debat over de sector en ondersteunden de ontwikkeling van de transitieagenda. De regieraad kwam zelfs tot de conclusie dat zij onderdeel waren van het probleem en dat een nieuw instituut diende te worden opgericht, dat de transitie (met name van het regime) mogelijk zou versnellen. Dit leidde tot de oprichting van ‘Vernieuwing Bouw’, datspecifiek verantwoordelijk is voor het implementeren van de transitie-agenda

4.4

Innovatie/co-creatie

Tijdens het transitiemanagement proces is het belangrijk om verschillende experimenten in verschillende omgevingen te ontwikkelen, de diversiteit dient zo groot mogelijk te blijven. Binnen deze experimenten doen verschillende partijen kennis en ervaring op over de aanpak en oplossingsrichtingen. De maatschappelijke behoeften staan centraal bij het opzetten en uitvoeren van een experiment. Wanneer een te eenzijdige focus wordt gekozen is er namelijk kans op een stagnatie of lock-in van de transitie doordat alternatieve paden afgesloten worden. De grootste uitdaging voor duurzame ontwikkeling is om actoren zelf te laten bepalen wat duurzaamheid concreet voor hen betekent binnen hun specifieke context – bijv. sector, bedrijf, regio, stad, wijk, straat of individu– en wat zij hier zelf aan kunnen doen. Echter, om nu te kunnen spreken van ‘duurzaamheid’ – in tegenstelling tot gewoon ‘verbetering’ of ‘milieuvriendelijkheid’ – is het daarbij wel van belang dat


17

mensen hierin wel worden begeleid en uitgedaagd om rekening te houden met de basale en essentiële kenmerken van duurzaamheid. Het is voor overheden (en andere organisaties) vaak een grote uitdaging om burgers en ondernemers te ‘empoweren’ op basis van intrinsieke motivatie. Niet alleen zijn bestuurders bang om controle te verliezen, ook burgers en ondernemers zijn vaak ‘bang’ om ´empowered´ te worden, omdat dit betekent dat ze ook meer risico´s en verantwoordelijkheden moeten dragen. Empowerment vergt dus dat zowel bestuurders als burgers en ondernemers nieuwe vaardigheden, nieuwe attitudes, nieuwe vormen van gedrag en zelfs een nieuwe taal aanleren. Een belangrijk aspect van deze nieuwe ‘taal’ die nodig is om intrinsieke motivatie te verhogen, is om een collectief bewustzijn te stimuleren over wat men gezamenlijk wil en kan. Verder bestaat de rol van de overheid uit activiteiten die gebaseerd zijn op de korte termijn en dagelijkse beslissingen en actie, vanuit de energie in de markt en middels de opzet van experimenten worden andere systeemstructuren ontwikkeld of wordt gekozen bestaande systeemstructuren te herstructureren of veranderen.

Systeeminnovatie door nationale en internationale arena processen Rijkswaterstaat kon de fysieke infrastructuur (het wegennet) nog in hoog tempo aanleggen toen het organisatorisch vermogen nog groot was door een eenvoudig en overzichtelijk bestuurlijk systeem. Momenteel is de aansturing in handen van grote netwerken op het gebied van verkeer en vervoer met een onduidelijke regie. De overheden trekken geen duidelijke lijn, kapitaalkrachtige private partijen ontbreken veelal, maatschappelijke organisaties verdedigen slechts hun eigen belangen en stellen zich defensief op, terwijl de wensen van de mobilisten nog onvoldoende doorklinken. Tussen de actoren onderling bestaat onvoldoende respect en vertrouwen en de besluitvorming verloopt daarom uitermate traag. Systeeminnovatieve ontwikkelingen in de verkeers- en vervoersbranche kunnen niet worden afgedwongen door middel van overheidsbeleid, maar dit vergt een transitieproces met nieuwe netwerken die flexibel kunnen inspelen op nieuwe technologie enerzijds en marktbewegingen en wensen van de gebruikers anderzijds. Dat vraagt een veel betere afstemming tussen de bestaande partijen en het vraagt ook de deelname van nieuwe partijen en een groot zelforganiserend vermogen van de deelnemende actoren. Dit veronderstelt het loslaten van de bestaande verstarde verhoudingen tussen de mobiliteitspartners, als ook een heroriëntatie op het probleem en op de eigen positie binnen dit probleem. Helaas ligt nu nog steeds teveel nadruk op de instrumentele kant van mobiliteitsbeleid, in plaats van het op een vernieuwende wijze aansturen van de mobiliteitspartners. Meer dan ooit zullen nieuwe samenwerkingsvormen en arrangementen tussen mobiliteitspartners moeten worden ontwikkeld in een internationale context. Niettemin is er binnen deze internationale context een grote behoefte aan een nationaal transitieproces naar duurzame mobiliteit.


18

H5

Verschillende fasen verschillende rollen

Elke transitie of langdurige maatschappelijke opgave kan verdeeld worden in verschillende fasen. De overheid speelt in elke fase een specifieke rol. 5.1

De initiatief of ontwikkelingsfase

In de transitie-arena zullen de koplopers ten eerste op basis van een gedeelde probleemdefinitie transitiedoelen formuleren en hiervan de te nemen acties afleiden. Hierbij kunnen we bijvoorbeeld denken aan transitie-experimenten met nieuwe technologie, nieuwe logistieke vormen, of nieuwe vormen van kennisontwikkeling of kennisoverdracht. De verschillende betrokken actoren kunnen zo vanuit hun eigen achtergrond een gecombineerde bijdrage leveren aan de voorontwikkeling van een transitieproces. Als versterking van de inzet van de maatschappelijke actoren moet de overheid in deze fase een ondersteunende rol spelen. 5.2

Take off

Op zeker moment zal een aantal van de uitgevoerde transitie-experimenten succesvol blijken en doorbreken. In deze doorbraakfase, take-off, spelen echter een aantal ontwikkelingen tegelijkertijd op elkaar in. De meest succesvolle alternatieven voor de bestaande structuren zullen worden opgepakt door de betrokken sectoren. Langzamerhand zullen de innovaties op microniveau gaan doorwerken op mesoniveau en uitgroeien tot systeeminnovaties. Tegelijkertijd zullen in deze take-off fase steeds meer actoren die aanvankelijk niet wilden participeren in de transitie-arena het gevoel krijgen de ‘boot te missen’ en dus zal de transitie-arena zich als een olievlek uitbreiden. In deze fase zal een toenemende interactie plaatsvinden tussen de politieke en de transitie-arena. Hierdoor wordt het korte-termijnbeleid steeds meer geplaatst in een lange-termijn perspectief waarbij de transitie-arena steeds nadrukkelijker de agenda van de politieke arena gaat bepalen. In dit proces van convergentie en divergentie tussen de beide arena's, zoals weergegeven in onderstaande figuur , speelt de overheid niet zozeer een leidende rol maar meer een faciliterende rol.

Politieke Arena

Transitie-Arena

Figuur 6 Convergerende en divergerende arena’s


19

5.3

Versnellingsfase

In de versnellingsfase zal de transitie door gaan werken op macroniveau en zal de transitie-arena meer en meer gaan overlappen met de politieke arena. In toenemende mate zullen partijen de richting van het transitieproces herkennen en aansluiting willen zoeken bij dat innovatieproces. Het ‘peloton’ en de ‘achterblijvers’ willen alsnog aanhaken bij het transitieproces - dan wel leggen het bijltje er bij neer waardoor de dynamiek van het proces sterk wordt vergroot. De transitie-arena zal zich snel uitbreiden waardoor ze langzamerhand haar functie als ‘vrijplaats voor innovatie’ verliest. Om te voorkomen dat de transitie vastloopt (lock-in), zal de overheid een actieve rol moeten gaan spelen in het formaliseren van de transitie en het op gang houden van het veranderingsproces. Vanwege het doorwerken van het transitieproces op de bestaande maatschappelijke systemen en structuren wordt ook de bestaande institutionele structuur geconfronteerd met een nieuwe situatie. Verschillende economische, juridische en institutionele veranderingen en innovaties zullen noodzakelijk zijn voor het slagen van de transitie. De politieke arena zal in deze fase steeds vaker geconfronteerd worden met ontwikkelingen uit het transitieproces en moeten zorgen voor voldoende voeding en ondersteuning van het transitieproces.

5.4

Stabilisatiefase

Het transitieproces zal uiteindelijk stabiliseren en leiden tot een daadwerkelijke omwenteling op verschillende niveau’s. Een omwenteling zowel op gebied van instituties, technologie, beleidsinstrumenten, produktie- en consumptieprocessen, maar zeker ook op het gebied van de attitude en perceptie van betrokken actoren zoals burgers en bedrijven. In de stabilisatiefase zal de aandacht wat betreft de overheid uit moeten gaan naar verankering van de nieuwe structuren en een heroriëntatie wat betreft de positieve en negatieve aspecten van het doorlopen transitieproces. Bovendien kan dit nieuwe evenwicht gezien worden als het uitgangspunt voor een nieuw te starten transitie.


20

H6

Concrete uitwerkingen uit de hedendaagse transitiepraktijk van Drift

In dit hoofdstuk beschrijven we achtereenvolgens drie actuele projecten waarbij de overheid in samenwerking met de markt en burgers samenwerkt aan duurzame transities. In het eerste voorbeeld, wordt beschreven hoe de gemeente Den Haag door financiële ondersteuning en de organisatie van dit fonds komt tot een gemeenschappelijk traject bij de verduurzaming van hun stad. Bij het tweede voorbeeld levert het gemeenschappelijke arenatraject bij zeven gemeenten tot een totaal inzicht in de verschillende noodzakelijke veranderingen. En in het derde voorbeeld, daagt de gemeente Rotterdam de marktpartijen bij een complexe gebieds(her)ontwikkelingsopgave uit tot duurzame innovatie door het opzetten van meerdere sturingsnetwerken en een ambitieus duurzaamheidskader.

6.1

Onderzoek advies stimuleringsregeling duurzaamheid gemeente Den Haag

In het coalitieakkoord van de gemeente Den Haag was het voornemen opgenomen om een ‘stimuleringsregeling’ op te zetten die verschillende partijen in de stad uitdaagt om mee te denken en mee te doen met het verduurzamen van de stad. Drift heeft de mogelijkheden voor deze regeling onderzocht. De vraag die centraal stond is op welke wijze een lokale overheid middels een stimuleringsregeling de aanwezige maatschappelijk energie op lokaal niveau kan opwekken, bundelen en richten om lokale verduurzaming te versnellen. Een van de terugkerende thema’s in de uitgangspunten voor deze stimuleringsregeling is de nieuwe rol van de overheid in combinatie met innovatieve financiële oplossingen. Er heerst een gevoel dat klassieke subsidies niet of onvoldoende werken en dat er veel meer resultaat te boeken is als de overheid meer proactief en in samenwerking met burgers en andere partijen aan maatschappelijke vernieuwing werkt. De overheid kan – samen met maatschappelijke organisaties – een belangrijke rol spelen in het creëren en vergroten van dergelijke positieve ervaringen. Dit heeft o.a. te maken met: • • • •

Kennis en informatie over, en waardering voor, de (potentiële) impact van activiteiten Koppelen van burgers en ondernemers met verschillende competenties Participatie en inhoudelijk debat m.b.t. duurzaamheid – wat is de betekenis hiervan? Aanpassing van beleid, wet- en regelgeving op behoeftes van burgers en ondernemers

Onderdeel hiervan zou dan ook moeten zijn dat de overheid participeert in vernieuwingsprocessen en hierin tijd, kennis en kunde inbrengt. Ondersteuning door de overheid kan zo veel directer de vorm aannemen van co-financiering, gericht creëren van beleidsruimte, verbinden van partijen en het wegnemen van institutionele barrières. Dit is samengevat in de onderstaande formulering, die als achterliggende filosofie van de stimuleringsregeling zou kunnen gelden, vooral wat betreft de rol van de gemeente.


21

De gemeente… • … investeert geld en tijd om maatschappelijke initiatieven: o Te bundelen, versterken en richting te geven o Uit te lokken, op te zetten en te ondersteunen • … kiest voor een maatwerkaanpak die uitgaat van: o Aanpakmogelijkheden specifieke wijken/buurten o Wijkspecifieke problemen en kansen • … gebruikt innovatieve sturingsaanpak o Gericht op combinatie van regie, ruimte creëren, en deelnemen o Werkt in co-creatie aan realisatie

Om de stad in beweging te krijgen is het essentieel dat het thema ‘duurzaamheid’ en ‘energiebesparing’ wordt gekoppeld aan andere stedelijke thema’s (bijv. cultuur, kunst, zorg, integratie, bedrijvigheid, mobiliteit, ruimtelijke ordening, veiligheid). Door die koppeling is de verwachting dat de projectvoorstellen op den duur ook deels gebruik kunnen maken van publieke en/of private geldstromen uit andere sectoren (zorg, kunst, educatie, bedrijfsleven). Op deze manier ontstaat een multiplier-effect voor het relatief kleine beschikbare budget waarbij het resultaat leidt tot integrale duurzaamheidprojecten die door en voor de wijk worden uitgevoerd. Om de doorwerking van de regeling te borgen, is het van essentieel belang dat er wordt gezorgd voor continuïteit en samenhang, tussen initiatieven en lange termijn visie, tussen initiatieven en maatschappelijke opgave, tussen betrokken partijen, en tussen initiatieven onderling Net zoals de regeling zelf meerdere snelheden, meerdere lagen, en meerdere doelgroepen kent, zo kent ook het zoeken naar een organisatiestructuur van de aanpak met: meerdere lagen, meerdere snelheden en meerdere partijen (KOMBI). • Strategisch niveau: een KOMBI-arena op stadsniveau die lessen trekt uit verschillende wijkinitiatieven en deze ook vertaalt in strategische interventies (“systeeminterventies”), zoals bijv. het aanpassen van (belemmerende) wet- en regelgeving. Deze KOMBI-arena kan ook functioneren als een adviesraad/ commissie/ jury/ expert-groep die een rol speelt bij het evalueren van initiatieven en ingediende aanvragen en bij de ondersteuning. • Tactisch niveau: een KOMBI-netwerk van wijkfacilitatoren (incl. ambtenaren, maatschappelijke organisaties, zzp-ers) met als doel: o wijkinitiatieven begeleiden en faciliteren o expertise en ervaring delen m.b.t. duurzame wijken o koppeling leggen tussen initiatieven in verschillende wijken o evalueren en leren van lopende wijkinitiatieven en projecten o andere professionals en/of vrijwilligers met expertise mobiliseren en betrekken • Operationeel niveau: dit zijn de wijkinitiatieven die idealiter door bewoners en ondernemers zelf worden uitgevoerd en georganiseerd (zoals het geval is in de huidige Haagse wijkenaanpak). Echter, in wijken waar hier nog geen sprake van is, is het onze aanbeveling om gebruik te maken van (een tijdelijk fase van) intensievere procesbegeleiding d.m.v. bijvoorbeeld wijkarena’s. Het doel hiervan is: gebruik het proces als een middel om beweging in de wijk te krijgen en een sociaal leerproces te ondersteunen. Dit impliceert inzetten op gezamenlijke beeld- en begripsvorming, het formuleren van een gedeeld toekomstperspectief en ambitie en het verbinden van lopende en nieuwe initiatieven binnen dit kader.


22

Figuur 7 Verschillende arena’s op verschillende niveaus creëren

6.2

Decentralisatie Jeugdzorg Amersfoort

Vanaf 1 januari 2015 wordt alle Jeugdzorg onder regie van de gemeente gebracht, het decentraliseren van de jeugdzorgtaken. Dit betekent dat iedere gemeente financieel en uitvoeringstechnisch verantwoordelijk wordt voor alle jeugdzorg die onder het rijk, provincies, gemeenten, AWBZ en de Zorg verzekerings Wet vallen. Het biedt ons als gemeenten de kans om de zorg zoveel mogelijk dichtbij en rondom gezinnen te organiseren. Zeven regio gemeenten Amersfoort – Eemland hebben gezamenlijk een arena-traject doorlopen omdat niet alles lokaal georganiseerd kan worden en dit vraagt om opschaling om de jeugdzorgtaken het hoofd te kunnen bieden zowel op lokaal, regionaal als op landelijk niveau. Er zijn drie processen van decentralisatie opgaven naast elkaar gaande in de gemeente; de AWBZ, de Jeugdzorg en de Wet Werken naar Vermogen. Deze drie decentralisaties hebben elk een eigen doel, tempo en karakter en staan niet op zichzelf. In de uitvoering van de decentralisatie van de Jeugdzorg wordt de samenhang met deze ontwikkelingen gezocht, zodat deze elkaar versterken, op elkaar aansluiten en daar waar dat wenselijk is integraal op te pakken. Het begeleiden van de noodzakelijke transformatie in dit sociale domein is de taak van de lokale overheid. Gemeenten kunnen niet verwachten dat vanuit de bestaande kaders, denkwereld en instituten spontaan en organisch een nieuwe structuur ontstaat; het is aan de gemeenten om dit proces te initiëren en te realiseren. De gemeente is de regisseur en moet het aanbod zo regisseren dat jeugdigen vroegtijdig goed afgestemde zorg ontvangen, zodat problemen voorkomen kunnen worden. De verwachting is dat de druk op de gespecialiseerde zorg door deze inzet zal afnemen. Het transformatieproces is gericht op het veranderen van gedrag, cultuur, werkwijzen en het omgaan met elkaar bij burgers, professionals, instellingen en gemeenten om de gewenste verandering te effectueren. Dit vraagt om andere manieren van agenderen, inrichten, organiseren en handelen terwijl de client er geen hinder van mag ondervinden. Het vraagt ook van bestuurders om de sector het vertrouwen te geven om hun werk te doen en hen meer regelruimte en verantwoordelijkheid te geven en daarmee de handelingsverlegenheid weg te nemen. Daar waar mogelijk los van standaarden en protocollen. De visie dat de zorg dichtbij en gemakkelijk toegankelijk moet zijn, wordt landelijk inmiddels breed gedragen. Die visie geldt ook voor de meer specialistische jeugdzorg. Dit betekent voor het stelsel / systeem dat dit niet langer meer voorop moet staan, maar dienend moet zijn. Het gaat kortom om een stelselherziening.


23

In diverse sessies, de transitiearena’s is een denkrichting opgesteld. Dit betekende voor deze personen dat zij los van eigen belangen het gesprek met elkaar aangingen. Dit heeft naast de denkrichting opgeleverd dat de geschetste problemen in het gezamenlijk stuk worden onderschreven, men elkaars taal is gaan begrijpen, meer een eenduidige taal spreekt en gezamenlijk volgens de leidende principes de transformatie in gang wil zetten. Uitgangspunt is om werkende en lerenderwijs de leidende principes te concretiseren. Hiervoor worden een aantal proeftuinen gestart waar ook andere partijen dan de koplopers bij betrokken worden. De koplopers zijn de ambassadeurs van de door hen opgestelde denkrichting. Voor de gemeenten betekent dit dat de gewenste beweging op gang wordt gebracht door de ‘werkvloer’ zelf. Dit is winst, want instellingen zijn tot nu toe nooit tot zo’n gezamenlijke visie en een dergelijke aanzet tot samenwerking gekomen. Het door de koplopers geschetste ideaalplaatje past niet binnen de huidige spelregels. De eigenheid die veel instellingen kennen, zullen zij deels moeten loslaten. Naast de leidende principes in de denkrichting en proeftuinen worden er ook ‘kantelpunten’ benoemd. De proeftuinen worden gelegd langs de lat van de leidende principes en moeten aangeven op welk kantelpunt(en) verandering ingezet moet worden. De proeftuinen worden ingebracht door een aantal partijen. In een verdiepingssessie zullen deze verder uitgewerkt worden. Het doel van de sessie is te verkennen hoe deze initiatieven kunnen worden doorontwikkeld en opgeschaald, passend binnen de uitgangspunten en leidende principes. Doordat de gemeenten in de regio Amersfoort parallel aan elkaar verschillende experimenten oppakken, kunnen ze van elkaar leren. Zo ontwikkelen ze in relatief korte tijd zicht op het totale palet aan noodzakelijke veranderingen voor de zorg voor de jeugd in de regio. Om uitwerking te kunnen geven aan de geschetste proeftuinen moeten instellingen bereid zijn om nu al over hun grenzen heen te gaan en te willen schuiven in hun bestaande organisatorische en financiële kaders. Experiment

Sluit aan bij thema' s

Doelgroep

Vroeginterventie en wijkgericht werken

Samenwerking en uitwisseling Preventief werken Verbinden met pedagogisch klimaat Bundeling financiering

Geen hulp Lichte hulp Tijdelijke ondersteuning

Menskracht

Financiele en organisatorische ontschotting Regionale opschaling

Multi problem Achter de voordeur

Indicatiearme trajecten

Vraagarticulatie van de burger benutten Samen met gezin tot integraal plan komen Preventief werken Financiele en organisatorische ontschotting

Lichte hulp Tijdelijke ondersteuning

Vreedzame wijken en brede school

Gemeentelijk pedagogisch kader Ouders positie van macht geven Vraagarticulatie van de burger benutten Oplossingsgericht werken

Geen hulp Lichte hulp Tijdelijke ondersteuning

Signs of safety

Handelingsverlegenheid van de professional Samen met gezin tot integraal plan komen

Multi problem Achter de voordeur

Tabel 2 lijst van experimenten voor transitie Jeugdzorg Amersfoort


24

6.3 Stadshavens Rotterdam De herontwikkeling van de Stadshavens is een uiterst complexe opgave van gebiedsontwikkeling op een voor Nederland ongekend grote schaal, namelijk 1600 ha. Voor deze schaal en complexiteit zijn nog geen voorbeelden hoe zo’n groot industrieel gebied duurzaam te herontwikkelen en een andere functie in de stad te geven. De ultieme paradox is dat sturing niet mogelijk is, maar een dergelijk complex proces om een vernuftige, innovatieve procesarchitectuur vraagt om het multi-stakeholder proces in goede banen te leiden. Het gaat om langdurige transitieprocessen die vaak tientallen jaren duren maar toch fris en energiek moeten blijven. Er zijn diverse sturingsnetwerken opgericht, waarbij proces als inhoud, innovaties als bestaande belangen en zoeken en leren centraal staan. Het traject wordt gestuurd vanuit een kleine eenheid, in de vorm van projectbureau Stadshavens. Qua proces heeft het projectbureau Rotterdam Stadshavens het concept van transitiemanagement omarmd. Het oorspronkelijke, reguliere plan van aanpak is vervangen door een transitieplan met duurzaamheid als uitgangspunt. De focus is op koplopers en niet op de gevestigde orde, de partijen die willen en durven te investeren in duurzame innovatie krijgen voorrang. Maatschappelijke koplopers sturen mee in dit proces en zitten dus ook aan het stuur. De uitvoering is stap-voor-stap, waarbij regelmatig aanpassingen plaatsvinden al naar gelang wat geleerd is. Opvallend is het experimentele karakter, waarbij men iconen opzet en uitvoert, die op kleine schaal de visie weerspiegelen. Deze voorbeeldprojecten spelen een cruciale rol, omdat die vorm en uiting geven aan de visie en omdat zij mensen duidelijk kunnen maken in welke richting het proces zich beweegt. Concrete voorbeelden houden het taaie, langdurige proces fris, levendig en energiek, zodat mensen erin blijven geloven en betrokken blijven. Voor het deelgebeid de Merwe-Vierhavens is een zelfde soort organisch proces opgezet, zodat het een recursief proces wordt: identiek op verschillende schaalniveaus. Bij de Merwe-Vierhavens is ook een visie ontwikkeld, waarbinnen de Clean Tech Delta een essentiële rol speelt. Een broedplaats voor schone technologie, gericht op duurzame energie, bio-economie en schone verwerking van afval en materialen. Waar oorspronkelijk de Clean Tech Delta (toen nog Climate Campus genoemd) bedoeld was als icoon voor duurzame gebiedsontwikkeling binnen Stadshavens Rotterdam, is de Clean Tech Delta steeds meer een eigen leven gaan leiden. Inmiddels is de Clean Tech Delta uitgegroeid tot een innovatieprogramma met een innovatienetwerk, wat qua schaalgrootte ver uitstijgt boven de Stadshavens Rotterdam. Dit is nogal verwarrend, omdat betrokken partners (stakeholders) verschillende connotaties hebben over de Clean Tech Delta en dus ook verschillende verwachtingen hebben over de uitkomsten en hun rol daarin. Uniek is dat een duurzaamheids standaard is ontwikkeld als leidraad voor de ontwikkeling van het gebied. Deze standaard bestaat uit een twaalftal spelregels voor een duurzame ontwikkeling van Rotterdam Stadshavens. Deze spelregels markeren enerzijds de grenzen van de ontwikkeling, maar stimuleren anderzijds duurzame innovatie. De spelregels zijn zowel ecologisch, economisch en sociaal-cultureel van aard en gaan dus over duurzame ontwikkeling in de brede zin van het woord. Beschouwen we de rol van de overheid in dit soort organische ontwikkelingsprocessen, dan heeft de overheid een heel andere rol en werkwijze dan de reguliere. Allereerst de rol van de rijksoverheid, met name de ministeries. Die hebben vooral een faciliterende rol: zij hebben innovatieruimte geboden aan de EOS LT: TRANSEP-DGO Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven

25

Stadshavens Rotterdam, verankerd in de crisis- en herstelwet. Stadshavens Rotterdam is hierin aangewezen als experimenteerzone, een regelluwe zone, waarbinnen geëxperimenteerd wordt met duurzame innovatie. Het concept van regelluwe zone is interessant, omdat de bestaande wetten en regels (bijvoorbeeld ten aanzien van geluidsoverlast, luchtkwaliteit, natuurbescherming) tijdelijk buiten werking kunnen worden gesteld. Dit kan bijvoorbeeld voor een periode van 5 jaar. In plaats daarvan wordt de duurzaamheids standaard gehanteerd als uitgangspunt. Dit om te voorkomen dat echte innovatieve experimenten, zoals bouwen op water, niet worden afgeremd, omdat deze niet vallen onder het bouwbesluit. Op gemeentelijk niveau is de rol van de gemeente Rotterdam enerzijds faciliterend, omdat zij dienstbaar zijn aan het proces van gebiedsontwikkeling en een deel van de sturing overdragen aan maatschappelijke partijen, c.q. koplopers. Het ambitieniveau van de gemeente is ongekend hoog, met harde doelstellingen voor duurzaamheid. Op basis van deze ambities daagt men de markt en samenleving uit, door innovatieruimte te creëren. Dit kan financiële ruimte (aanloopinvesteringen, subsidies) zijn, maar ook juridische ruimte (regelluwe zones), institutionele ruimte (organisatorische opzet, integrale wijze van werken) en mentale ruimte (‘out of the box’ denken en risicostrategie). Een ander aspect van deze facilitatie is het wegnemen van belemmeringen en barrières, het creëren van gunstige economische en financiële incentives en tenslotte het vormen van coalities en netwerken. Dus niet zozeer het trekken en sleuren aan het proces, maar verbinden, schakelen en stimuleren. De juiste en gunstige voorwaarden scheppen voor partijen die bereid zijn om hierin tijd, geld en middelen te investeren. Dus soms is de rol stimulerend en initiërend. Maar wellicht de belangrijkste rol is die van verbinder, van makelaar en schakelaar. Het projectbureau Rotterdam Stadshavens vervult in de praktijk ook de rol van makelaar tussen allerhande private en maatschappelijke partijen. De conclusie ten aanzien van het gebiedsontwikkelingsproject Stadshavens Rotterdam is dat het een uitermate lastig en grillig proces is, wat zich afspeelt op verschillende schaalniveaus met een diversiteit aan stakeholders. Binnen deze complexe context heeft de gemeente Rotterdam de moed getoond om met een a-typisch proces te starten, namelijk dat van organisch ontwikkelen.


26

Conclusie In dit rapport zijn een aantal belangrijke aspecten van het sturingsraamwerk, wat transitiemanagement biedt, verder uitgewerkt aan de hand van ervaringen bij langdurige maatschappelijke veranderingen. Dit sturingsparadigma gaat uit van complexiteit en onzekerheid als motor voor maatschappelijke innovatie in plaats van lastige obstakels die moeten worden gecontroleerd en beheerst. Er is geen ultieme oplossing, doordat sociaal-maatschappelijke problematiek co-evolutionair en over geleidelijke aanpassingen in een lange termijn gaat, moet het proces telkens weer herzien worden. De rol van de overheid wordt meer governance in plaats van beleid maken en uitvoeren. Een diepgaande analyse van het maatschappelijke systeem verschaft inzichten op welke momenten, op welke wijze en op welke niveaus kan worden gestuurd in de richting van de gewenst ontwikkeling. Transitiemanagement is gebaseerd op verschillende principes, namelijk netwerksturing en zelfsturing, multi-actor procesmanagement en draagvlakontwikkeling. Met een multi- en interdisciplinaire koppeling van inhoud en proces is deze sturingsaanpak een zeldzaam verschijnsel in de governance-literatuur.

Van korte-termijn winst wat kost dat? fragmentatie ingekaderd inspraak tekentafel

Naar lange-termijn waarde wat levert dat op? integratie inspirerend co-creatie samenleving

Transitiemanagement sluit aan bij ontwikkelingen en veranderingen in (het denken over het) openbaar bestuur van de laatste decennia. Het combineert interactief en participatief beleid en bottom-up ontwikkelingen middels top-down instrumenten. Met kleine stappen door middel van experimenten wordt toegewerkt naar duurzame ontwikkeling, terwijl deze visie over wat deze duurzame ontwikkeling inhoud door deze experimenten en de input van de betrokken partijen ook weer telkens wordt bijgesteld. De verschillende voorbeelden uit de praktijk maken inzichtelijk dat steeds meer partijen nieuwe manieren van (samen)werken ontwikkelen die bijdragen aan het een duurzame toekomst; waarmee ingesleten barrières doorbroken worden en normaal wordt wat voorheen ondenkbaar leek.


27

Literatuur Avelino, F. Loorbach, D. Wittmayer, J. (2011) Het stimuleren van duurzaamheid in de stad, een onderzoeksadvies aan de gemeente Den Haag, Drift, Rotterdam Dirven, J., Rotmans, J. en Verkaik, A. (2002) 'Samenleving in Transitie: een vernieuwend gezichtspunt'. Den Haag, Innovatienetwerk Agrocluster en Groene Ruimte EOS (2010). Brochure transitie in energie en proces voor duurzame gebiedsontwikkeling. EOS-LT Transep-DGO. Frantzeskaki, N.,Loorbach, D. and Meadowcroft, J. (2012) ‘Governing societal transitions to sustainability’, Int. J. Sustainable Development, Vol. 15, Nos. 1/2, pp.19–36. Frantzeskaki, N.,Loorbach, D. and Meadowcroft, J. (2012) ‘Concluding editorial: sustainability transitions and their governance: lessons and next step challlenges’, Vol. 15, Nos. 1/2, pp.173-186. Leeuwis, C. (2003) 'van strijdtonelen en luchtkastelen', inaugerele rede Wageningen Universiteit, 24 april 2003, Wageningen Loorbach, D.A. Rotmans, J. (2009) 'research and practice of sustainability transitions in the Netherlands' Zeitschrift Soziale Technik volume 19, issue 4 pp 13-16. Loorbach, D. (2005) 'governance in Complexity' paper for the conference 'lof der Verwarring'19 mei 2005, Rotterdam Loorbach, D. (2007) 'Transition Management, new mode of governance for sustainable development', International books, Utrecht March, J. G. en Olson J.P. (1995) 'Democratic Governance', New York, the Free Press Roorda, C. (2012). Transitie aanpak voor duurzame gebiedsontwikkeling. EOS-LT Transep-DGO Roorda, C., van Eijndhoven, J., Loorbach, D., Krosse, P. (2011). Systeemanalyse duurzame gebiedsontwikkeling. EOS-LT Transep-DGO Rotmans, J. (2003) 'Transitiemanagement; sleutel voor een duurzame samenleving', Assen, Nederland, Koninklijke van Gorcum, 71 Rotmans, J. (2005) 'Societal Innovation: between dream and reality lies complexity'. Rotterdam, ERIM, Erasmus Research Institute of Management Rotmans, J. (2011) 'gebiedsontwikkeling 3.0. Crises als kans voor een wezenlijk andere aanpak', Drift, Rotterdam Rotmans, J., Loorbach D., van der Brugge R. (2005) Transitiemanagement en duurzame ontwikkeling Co-evolutionaire sturing in het licht van complexiteit, Beleidswetenschap vol 19, nr 2, p3-23

Sondeijker, S., Loorbach D., (2011) 'Transitievisie zorg voor Jeugd Regio Amersfoort, leidende principes gemeenten' Van de Lindt, M. Rotmans, J., Rijens N., Rennen, W. en L. D. (2002) 'Kwetsbaarheid en maatschappelijke dynamiek. Tussen souterain en dakterras.' Den Haag, VROM


28

Rol van de overheid bij lange termijn maatschappelijke opgaven

Recommend Documents